MARION THORNING
Lær at løse konflikter – i arbejdslivet
FRYDENLUND
Lær at løse konflikter – i arbejdslivet
© Frydenlund og forfatteren 2. udgave, 1. oplag, 2019 ISBN 978-87-7216-087-0 Grafisk tilrettelæggelse: Maija Hejgaard Grafisk produktion: GraphyCems, Spanien Omslagsillustration og skilleblade: GettyImages, bearbejdet af Maija Hejgaard Korrektur: Mette Fuglsang Jensen
Kopiering fra denne bog eller dele deraf er kun tilladt i overensstemmelse med overenskomst mellem Undervisningsministeriet og Copy-Dan. Enhver anden form for kopiering er uden forlagets skriftlige samtykke forbudt ifølge gældende dansk lov om ophavsret. Undtaget herfra er korte uddrag i anmeldelser. Frydenlund Alhambravej 6 DK-1826 Frederiksberg C Tlf. 3393 2212 post@frydenlund.dk www.frydenlund.dk Tilmeld dig forlagets nyhedsmail på www.frydenlund.dk/nyhedsservice
Indhold
Forord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Indledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Ti teser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Konfliktløsning som en eftertragtet kvalifikation . . . . . . . . 16 Definition og konfliktmodel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Konflikttemaet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Konfliktens indhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Bagvedliggende forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 NYDELSEN I KONFLIKTEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Konfliktadfærd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Konflikttrappen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Adfærdsformerne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 FEM FORMER FOR KONFLIKTADFÆRD . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Mail og sociale medier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Samarbejde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Køn eller ej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 To vindere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 AT GØRE EN FORSKEL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Lineær og cirkulær tankegang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 En tilpas forstyrrelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Sproget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 AT BLIVE PÅ SIN EGEN BANEHALVDEL . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 METAPOSITION OG FORSKELLIGE NIVEAUER I SAMTALEN . . 89 CONTAINER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Det nonverbale sprog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Strategier i konfliktens brændpunkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Forberedelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Konsekvens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Ændringsprocesser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Retten til at ændre sig . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Parathed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 GRUPPENS ROLLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 HVORNÅR MÅ MAN GIVE OP? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 EVALUERING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
Tilgivelse og forsoning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 At være hjælper i andres konflikter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 ANSVARLIGHED . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 HUSKELISTE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
Konfliktmægling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 DEN PROFESSIONELLE KONFLIKTMÆGLER . . . . . . . . . . . . 152 EN MÆGLENDE TILGANG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 FORHANDLING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
Personligt arbejde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 FØLELSESMÆSSIG INTELLIGENS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
At sætte sig mål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 Afslutning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 Litteratur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 Direkte anvendt litteratur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 Baggrundslitteratur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Stikordsregister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
Konfliktadfærd
Konflikttrappen I dette kapitel gøres rede for fem grundlæggende former for adfærd, når der er en konflikt i farvandet: flugt, frys, tilpasning, angreb og samarbejde. Men inden det præsenterer jeg konflikttrappen som et eksempel på, hvordan konflikter kan udvikle sig. Trappen viser, hvordan konflikten følger nogle fastlagte trin. Af og til sker det i praksis, at man kan identificere trinene i trappen. Den er en god model til at vise, at hvis ikke man griber ind, så er der en stor risiko for, at konflikten eskalerer og ender med et brag. Konflikttrappen har imidlertid også nogle svagheder, som vil blive omtalt senere. Den ser ud som i figur 4 (se side 46). Første trin handler om en uoverensstemmelse, hvor man har forskellige interesser; man vil og har brug for noget forskelligt. Det kan også dreje sig om forskellige værdier og holdninger. Man vil næppe kalde det en konflikt på dette trin, for det føles ikke rigtig ubehageligt. Det drejer sig om sagen og ikke om personen. Man vil eller mener bare ikke det samme. Her er situationen til at bære, og man ser stadig hinanden i øjnene. Mange problemer løses på dette trin. Det kan f.eks. dreje sig om, hvordan man fordeler nogle arbejdsopgaver. Hvis problemet ikke løses på trin ét, er der en risiko for, at det fortsætter til trin to, hvor der sker en personificering. Man begynder at skabe indre, negative billeder af den anden. Det er den andens skyld, den anden bliver problemet. Hendes motiver betvivles, og hendes karakter udsættes for angreb. Man går i forsvar og bliver 45
LÆR AT LØSE KONFLIKTER
Fig. 4
POLARISERING ÅBEN FJENDTLIGHED FJENDEBILLEDER
SAMTALE OPGIVES PROBLEMET VOKSER PERSONIFICERING UOVERENSSTEMMELSE
såret, og der opstår misforståelser. Man begynder at bruge ord som ‘altid’ og ‘aldrig’. »Du tager aldrig de dårlige vagter«, »du er altid så dominerende«. Det er ikke sikkert, at utilfredsheden fortælles til den, det handler om. Man tænker: »Han sniger sig udenom de svære opgaver« eller »hun tror vist, hun kan tillade sig hvad som helst«. Stemningen er dårlig, og det begynder at blive ubehageligt. Man trækker sig i kontakten til den anden. På trin tre er problemet vokset, og man finder flere problemer, som vedrører den anden. Gamle sager trækkes frem. »Det er jo ikke første gang, du har været så nævenyttig!«. Sager, der har ligget og ulmet, og som aldrig blev løst, kommer frem fra gemmerne: »Det gjorde hun også sidste gang, vi skulle blive enige«. Konflikten udvides eventuelt til også at omhandle andre personer, som trækkes ind i den. 46
Konfliktadfærd
Trin fire er stadiet, hvor man opgiver samtalen. »Det nytter ikke noget at snakke med hende«. Man kommunikerer upræcist med hinanden, taler uklart, og følelserne ligger lige under overfladen. Man begynder at handle i stedet for at tale med personen – anvender det nonverbale sprog. I stedet for at bede om en stol går man uden om hende og henter den selv. Man har opgivet at spørge og viser i stedet med mimik og kropssprog, hvad man mener – det er ‘de døves dialog’. Man søger forbundsfæller og afviser hende. På dette trin fylder konflikten meget. Hvis det hele får lov til at udvikle sig til trin fem, begynder fjendebillederne at fylde. Man vil have sin ret, og konflikten opleves som en magnet – eller som et sort hul, der tiltrækker lys, men intet giver fra sig. Det betyder, at man bruger det meste af sin energi på at være optaget af konflikten. Man taler meget om den og om den anden part, og der er intet godt ved hende. Man skaber fjendebilleder; taler bag om ryggen og nedsættende om hende, ofte om hendes motiver og person. Sladder er en del af hverdagen. Selve problemet er måske gået i glemmebogen. Nu ved man ikke mere, hvad der startede konflikten. Begge parter vil være trukket ind i optrapningen. Arbejdsmiljøet er giftigt. Når trin seks er nået, vises åben fjendtlighed. Vreden har bemægtiget sig parterne, og hvis nogle kolleger ikke holder med den ene af parterne, så er de imod. De er forrædere! Målet bliver at skade modparten. Der er opstået åben krig. Her er det svært for resten af personalet at holde sig udenfor. Man bliver suget ind i konflikten og presses til at tage stilling: »Hvem holder du med?«. Der kan også opstå en følelse af, at intet er muligt, en opgivenhed. Det sidste trin i skalaen er polariseringen. Nu kan man ikke længere være på samme sted. Det er fyringernes, opsigelsernes, flugtens tid. Man flygter eller jages væk. Det kan foregå åbent med et brag eller med en isnende, lukket stemning, hvor ingen taler åbent, og hvor rygter og misforståelser opstår. Trappen er ikke en lovmæssighed, en naturlov. Men den viser et sandsynligt forløbsmønster, medmindre man vælger at gribe 47
LÆR AT LØSE KONFLIKTER
ind og handle anderledes. Processen kan løbe over flere år eller ganske kort tid. Den kan også være mere stiltiende, fastfrosset og ikke så udtalt som ovenfor beskrevet. Men den vil være lige så nedbrydende, som når den er tydelig og udtalt. En af konflikttrappens svagheder er, at det ser ud til, at en konflikt altid begynder med en sag. Men mange konflikter begynder med en vag følelse af ubehag; man har ikke lyst til at være i nærheden af personen, og måske trækker man sig fra kontakten på grund af den følelse. Og først derefter bliver man bevidst om, at man føler sig krænket eller modarbejdet af den anden eller af en samværsform, som er provokerende. Oplevelsen er, at vanskelighederne begynder på trin to. F.eks. er det på nogle arbejdspladser ikke sjældent, at det er lige så vigtigt, hvem der udtaler sig om en sag, som hvad der bliver sagt om sagen. Konflikten kan også befinde sig på flere trin samtidig. Man kan godt skabe fjendebilleder og vise åben fjendtlighed samtidig. Og man kan også i nogle situationer reagere negativt med sit kropssprog for i andre situationer at forsøge at tale et nedtrappende sprog, som vil blive beskrevet senere. De fleste konflikter indeholder nemlig elementer af både optrappende og nedtrappende adfærd hos parterne, og det viser trappen ikke. Som trappen er udformet, kunne det se ud, som om en konflikt kun kan være ét sted og bevæge sig op eller ned derfra. Men der kan være både nedtrappende og optrappende aktiviteter i gang samtidig. Det er tidligere beskrevet i afsnittet om konfliktmodellen. Der kan også være en reaktion uden udadrettet vrede. Det kan f.eks. være tristhed og opgivenhed. På sidste trin må parterne skilles, og det kan se ud, som om konflikten er løst, når parterne ikke mere har kontakt med hinanden. Men i nogle situationer lever konflikten videre i et andet regi: Du møder en kollega fra en anden afdeling. Hun siger: »Vi har lige fået Jens ansat hos os. Han har jo været ansat hos jer«. Du siger: »Ja, god fornøjelse!« i et syrligt tonefald. Derved har du sørget for, at konflikten lever videre i den afdeling, som har ansat 48
Konfliktadfærd
Jens. Du siger ikke noget konkret, men siger vældig meget alligevel! Du har sået et korn, som muligvis vil begynde at vokse i din kollega. Du kunne også have valgt at sige: »Ja, det er rigtigt, han har været ansat hos os, før han kom til jer« og dermed undgået at videreføre konflikten. Forskellige personer vil opfatte det, der sker, forskelligt. Vi ser på en situation ud fra den forståelse, vi hver især har. Man lægger mærke til forskellige ting og har hver sin erfaring at trække på. Det gælder både dem, der er direkte parter i konflikten, og dem, der er iagttagere af den. De erfaringer, vi har med os fra tidligere, vil være afgørende for, om personerne overhovedet opfatter, at der er en konflikt. Du har ret til at opfatte situationen som en konflikt. Men du har ikke ret til at bestemme, hvordan andre skal opfatte den.
Adfærdsformerne Når man ser på konflikttrappen, bliver det tydeligt, at der er mange følelser på spil. Og der er tale om stærke følelser. Hvordan man reagerer på sine følelser, er forskelligt fra person til person. De fem nedenstående udtryk kan også optræde i en og samme person afhængigt af den situation og relation, personen er i. De beskrevne reaktioner kan hver for sig være hensigtsmæssige. Det er det bevidste valg, der afgør, om de er brugbare i den konkrete konflikt. Nogle mennesker har én foretrukken måde at møde problemer på. Det betyder, at ligegyldigt hvilket problem det drejer sig om, så er personens reaktion stort set den samme. Det giver en del vanskeligheder, hvis man kun har én enkelt måde at reagere på. Det svarer til at bruge en hammer til enhver håndværksopgave. Jo flere forskellige reaktionsmåder og værktøjer man har og kan anvende, desto flere muligheder har man for at kunne løse konflikter. Den adfærd, man har, kan enten virke modererende og lægge en dæmper på konflikten eller være eskalerende, altså optrappende, så det hele forværres.
49