Peter Henrik Raae
Projekter i udvikling At strukturere, styre og lede projekter om gymnasieundervisning
Frydenlund
Projekter i udvikling At strukturere, styre og lede projekter om gymnasieundervisning 1. udgave, 1. oplag, 2014 © Forfatteren og Frydenlund ISBN 978-87-7118-338-2 Grafisk tilrettelæggelse: Morten Thunø Hansen Grafisk produktion: Totem, Polen
Kopiering fra denne bog eller dele deraf er kun tilladt i overensstemmelse med overenskomst mellem Ministeriet for Børn og Undervisning og Copydan. Enhver anden form for kopiering er uden forlagets skriftlige samtykke forbudt ifølge gældende dansk lov om ophavsret. Undtaget herfra er korte uddrag i anmeldelser.
Frydenlund Alhambravej 6 DK-1826 Frederiksberg C tlf. 3393 2212 post@frydenlund.dk www.frydenlund.dk Tilmeld dig forlagets nyhedsmail på: http://www.frydenlund.dk/nyhedsservice
Indhold Indledning.......................................................................................................... 9 1. Udvikling og projekter............................................................................. 13 Tre træk ved projektteoriens forandring..........................................................13 Fra gennemførelsesprojekt til udviklingsprojekt.......................................13 Fra kompliceret cost-benefit til komplekse begrundelser.........................14 Fra fokus på opgaveløsning til fokus på problemløsning og kompetenceudvikling...................................................................................15 Den påtrængende udvikling..............................................................................15 Gymnasier og den påtrængende udvikling......................................................16 Indholdsreformen fra 2005: studieretninger som konkurrenceelement.............................................................................17 Selvejereformen fra 2007 – økonomi som konkurrenceelement.............18 OK 13 – ledelsesmæssigt råderum som konkurrenceelement.................18 Den påtrængende forandring og projekter som middel...........................19 Forandring, kompleksitet og projektteori........................................................20
2. Projektforløbet: fra definition til afslutning..................................... 22 At projektstrukturere..........................................................................................22 Et forløb mellem linearitet til iterativitet....................................................24 Projektetablering og mandat.............................................................................26 Projektbeskrivelsen – et dynamisk papir.........................................................26 Løsningsvision og problembeskrivelse.......................................................27 Projektressourcer..........................................................................................30 Projektets tidsmæssige horisont..................................................................31 Den formaliserede projektfundering..........................................................31 Projektetablering processuelt.......................................................................34 Processen mellem projekt- og basisorganisation.......................................36 Projektetablering og refleksion....................................................................36
5
Konkretisering....................................................................................................37 Målsætning....................................................................................................37 Målsætningsprocessen, projektusikkerhed og projektbeskrivelsen.........41 Projektets programteori................................................................................41 Styringstænkning møder erfaringstænkning.............................................48 Projektsparring..............................................................................................50 Sparringens forløb.........................................................................................54 Indholdsperspektiver på sparringen...........................................................59 Detaljering...........................................................................................................61 Projektplanen.................................................................................................61 Afprøvning.....................................................................................................65 Projektkommunikation................................................................................66 Implementering..................................................................................................72 Rolle- og opgavefordeling............................................................................72 Implementeringstyper..................................................................................73 Implementeringsorganisering......................................................................76 Evaluering............................................................................................................78 Projektevalueringen......................................................................................79 Evaluering af projektlæringen......................................................................85
3. Udviklingsprojekter og ledelse............................................................. 90 Ledelse – management og leadership...............................................................90 Projektledelse – management og leadership..............................................92 Ledelse af relationen mellem basisorganisation og projektorganisation......93 Formalisering af relationen........................................................................ 94 Projektbeskrivelsen i relationen mellem basisorganisation og projekt.......................................................................................................96 Projektejerens ledelsesopgave...........................................................................97 Ledelse opadtil, nedadtil og udadtil i skolen..............................................97 Projektetableringen.......................................................................................99
6
Projektet undervejs: projektejer og sparring............................................100 Projektafslutning: projektejer og implementering...................................100 Projektlederen og ledelsesopgaven.................................................................103 Projektleder eller delt ledelse?....................................................................104 Projektlederen og opgaven opadtil – relationen til basisorganisationen................................................................................106 Projektlederens opgave indadtil – ledelse af projektforløbet..................106 Projektlederen og grupperelationerne......................................................108
4. Projekters adoption................................................................................ 112 Forandring set indefra.....................................................................................112 Forandringens problem..............................................................................112 Forandring og hverdagens imperativ........................................................114 Det dobbelte perspektiv på forandring.....................................................116 Projektimplementering og eksplorativ tilgang..............................................116 Den eksplorative tilgang og implementeringsforberedelsen..................119 Destabilisering, projektgruppe og projektimplementering....................120 Mening og projektimplementeringen.......................................................121 Implementering og revolutionær eller evolutionær ændring?...............125
Oversigt over bokse.................................................................................... 127 Litteratur......................................................................................................... 128
7
2. Projektforløbet: fra definition til afslutning Dette kapitel beskriver elementer i den fremgangsmåde, der kaldes projektstrukturering – det vil sige det at omsætte et problem i en bestemt form, som betyder, at det operationaliseres. Det er ’værktøjsaspektet’. Samtidig har kapitlet dog for øje, hvad der gør værktøjstilgangen til andet end et teknisk fix. I overensstemmelse med bogens gennemgående holdning skal den tekniske tilgang eller værktøjstilgangen ses som en måde, hvorpå en kompleks virkelighed kan gøres iagttagelig og håndterbar – for derigennem at gøre mere komplekse og mindre lineært tilgængelige processer synlige og genstand for opmærksomhed.
At projektstrukturere Fra 1970’erne og frem sker der bemærkelsesværdige skift i organisationsteori. Malet med den brede pensel kan man sige, at interessen går fra, hvordan organisationer skaber stabilitet til, hvordan de håndterer forandring. Problemet for teorien forandrer sig øjensynlig – fra en bekymring for, hvordan man vedligeholder stabilitetsskabende strukturer til, hvordan man undgår for træge organisationer. Opmærksomheden på organisationsstrukturers forskellighed tiltager – distinktioner mellem mekaniske og organiske, det vil sige mere fleksible organisationsstukturer, opstår (Burns & Stalker, 1966). En organisationsteoretiker som Mintzberg foreslår en række grundkonfigurationer for organisationsstrukturer, som han ser som forsøg på tilpasning til typer af omverden og forskellig forandringshast og -kompleksitet (Mintzberg, 1990). Man kan se denne teoretiske optagethed som et udtryk for, at organisationer tydeligere og tydeligere opfatter sig som stående i designdilemmaer: På den ene side må en organisation søge stabilitet. For megen omskiftelighed vil bevirke intern usikkerhed og øge fejl og driftsomkostninger. Stabilitet rejser spørgsmål om, hvordan roller og hensigtsmæssige procedurer og rutiner etableres, så en samlet problemløsning kan varetages i en form, som er så ressourcebesparende som muligt. Arbejdsdeling er et middel, som forenkler hverdagen og øger produktiviteten. Men så snart man har sagt arbejdsdeling, må man tilføje koordination af det arbejdsdelte. I et sådant perspektiv på effektivitet er forandring en trussel. På den anden side betyder en stabiliseret hverdag, at etablerede og gensidigt anerkendte procedurer og rutiner institutionaliseres, ’selvfølgeliggøres’: Hvad der er kontingent, fremtræder for organisationens medlemmer nærmest, som var det naturgroet. Organisationers processer reproducerer sig individuelt og socialt som ’mentale modeller’ eller ’kognitive kort’, som gør det vanskeligt at
22
få øje på alternative løsninger. I dette perspektiv er effektivitet og stabilitet en trussel mod organisationens evne til at søge nye løsninger. Dilemmaet kendes fra skolers hverdag. Skoler er stabile og i den forstand produktive. Hvis strukturer og processer skulle aftales forfra hver dag, ville det blive både anstrengende for alle implicerede og omkostningsfuldt. Ulempen er imidlertid samtidig, at den stabilitet, der i flere tiår for eksempel har gjort pålidelig og grundig uddannelse af studenter mulig, gør det vanskeligt at se, hvordan skolens hverdag kan opbygges på nye måder. Gymnasiereformen fra 2005 er et godt eksempel på en forstyrrelse, der sætter skoler i stand til at få øje på andre måder at drive skole og undervisning på. Det gælder såvel nye samarbejdsstrukturer som en praktisabel forståelse af det faglighedsbegreb, reformen indeholder. Samtidig er belastningen dog veritabel – implementeringen har kostet (og koster stadig) måske ikke ligefrem blod, men megen sved og sikkert også tårer. Man kan se projektstrukturering som et forsøg på – ikke at løse, men at håndtere dilemmaer mellem stabilitet og forandring på en mere elegant måde, som er mere overskueligt end ved reformimplementering: Ved at skille en forstyrrende problemstilling organisatorisk ud i en særlig, midlertidig struktur som et projekt opnår man tre ting: For det første etablerer man et særligt rum for eksperimenter, som i en vis udstrækning afskærmer medarbejderne (nu i rollen som projektgruppedeltagere) og tildeler dem tid og ressourcer til at bringe sig på tilpas distance af hverdagens institutionaliseringer, ’tænke avet om’ og forsøge sig med alternativ praksis. For det andet afskærmer man basisorganisationen midlertidigt fra eksperimenterende virksomhed, så man undgår forstyrrelser, før løsningsforsøgene er gennemarbejdet i en grad, der reducerer risikoen ved at implementere dem. Endelig, for det tredje, kan man til den særlige projektorganisation udvikle en teknologi, der er forskellig fra de fremgangsmåder, man anvender i den daglige drift – en teknologi, der skal være særlig rettet mod at håndtere en i sig selv dilemmafyldt opgave: at styre det ustyrlige, de kreative og idéudviklende processer. Basisorganisationens dilemma mellem stabilitet og forandring reproduceres i mindre format i projektorganisationen, men møder her midler, der skal reducere den opståede usikkerhed. Det er sådan, man skal se den projektstrukturering mellem etablering og evaluering, som vi vil omtale i det følgende. Samtidig – fordi udviklingsprojektet skal give mulighed for kreativitet og idéudvikling, må strukturen ikke fremstå mekanisk. Det er i det lys, man skal forstå, at vi betegner projektstrukturering som ’vandring ad en paradokslinje’ (jf. s. 11).
23
Et forløb mellem linearitet til iterativitet Udviklingsprojekter etableres om processer med et endog ofte relativt kraftigt islæt af uforudsigelighed. Skal projektstrukturering foregå operationaliserende – skal den for eksempel også bestå af metoder til så vidt muligt at ’sætte sig oven på’ turbulente processer – må processen paradoksalt nok ’fryses’: Derved kan den gøres fælles iagttagelig. Almindeligvis følger man et forløb mellem projektdefinition og projektafslutning bestående af projektets etablering, konkretisering, detaljering og evaluering. Allerede her, ved den blotte opstilling af forløbet, løber man ind i afgørende diskussioner, der spejler projektteoris måder at forholde sig til kompleksitet. Hvor den klassiske og rationelle projekttradition uanfægtet vil tale om faser, der i god ro og orden og lineært bør afløse hinanden (se f.eks. Mikkelsen & Riis, 2005, s. 69), vil senere tilgange betone projektprocessens iterative karakter – nemlig det forhold, at de samme eller hinanden lignende aktiviteter finder sted flere gange undervejs og indbyrdes påvirker hinanden. Således forekommer forløbet mellem start og slut ’uordentligt’ og til tider sig selv en smule gentagende (se f.eks. Christensen & Kreiner, 1991). Ifølge dette synspunkt er projektprocessen kun sjældent og undtagelsesvist jævn, logisk og forudsigeligt fremadskridende. Først og fremmest hænger det sammen med, hvad man kalder projektplanlægningens dilemma. Projektplanlægningens dilemma betegner det forhold, at den tilgængelige information og viden er mindst i projekters ’forfelt’, hvor man til gengæld har mest brug for den, fordi beslutningerne, der tages her, har størst betydning for projektets fremtidige forløb (Andersen, 2005; Mikkelsen & Riis, 2005). Mikkelsen og Riis illustrerer det grafisk på følgende måde – se fig. 2:
Information
Beslutningers betydning
Fig. 2
24
Projektplanlægningens dilemma er specielt karakteristisk for udviklingsprojekter og forstærkes yderligere ved den type projekter, der angår humane interventioner, hvilket er denne bogs emne. Udviklingsprojekter, fordi det ligger i selve udviklingsprojektets egenart, at nye stier betrædes, og information skal kombineres på nye måder. ’Humane projekter’ – som for eksempel pædagogiske eller didaktiske projekter – fordi problemløsning er så mangetydig og rejser mange kontekstlige spørgsmål og kun sjældent kan beskrives ved lineære eller monokausale logikker. Det betyder på den anden side ikke, at den rationelt inspirerede projektstrukturering ganske bør afvises. Blot tildeles den en anden funktion som en struktur, hvorigennem processen bliver synlig. Det betyder også noget for synet på processen: I stedet for at tænke projektforløbets aktiviteter udspille sig i afsluttede ’elementer’ som perler på en snor, vil vi tænke forløbet som sekvenser, der i princippet nok lader sig opstille i rækkefølge, men hvor man i praksis vil bevæge sig frem og tilbage mellem sekvensernes særaktiviteter, og hvor den viden, man opnår, og de beslutninger, man tager i en senere sekvens, ofte vil gøre, at man griber reviderende tilbage til tidligere. Denne iterative proceskarakter betyder, at opmærksomheden deles ligeligt mellem struktur og proces – eller rettere: at strukturen primært anvendes for at gøre processen iagttagelig og mulig at diskutere. Når dispositionen i det følgende følger den traditionelle opstilling fra etablering til evaluering, er det af to grunde: Dels den ganske pragmatiske, at dét at dele et forløb op over tid gør det muligt at beskrive den. Dels fordi det giver god mening, at bestemte aktiviteter initieres på bestemte tidspunkter, så man efter tur kan dele sin opmærksomhed mellem dem, også selv om aktiviteterne ikke nødvendigvis kan afsluttes ganske i den orden, som de optræder i i beskrivelsen. Alt i alt kan man sige, at sekvensopstillingen giver en struktur, der gør projektdeltagerne i stand til at iagttage og beskrive de aktiviteter, man er i gang med – herunder at fastholde de forhold, der udløser tilbagevenden i forløbet. Det giver indsigt i den kompleksitet, der knytter sig til interventionelle processer i det humane felt. Så når vi i det følgende følger en fremgangsmåde, der til syvende og sidst er født med ingeniørens og økonomens styringsinteresse, så er det i den hensigt at finde og kunne balancere på den paradoksale linje mellem det rationelle, lineære blik (fordi det reducerer kompleksitet og bringer os til at fokusere) og en samtidig anerkendelse af, at de projekter, vi her har med at gøre, er mere komplekse end som så.
25
Man kan også sige det på en tredje måde: Den reducerende struktur anlægger vi, fordi projekternes komplekse virkelighed viser sig i det øjeblik, den overskrider eller støder sammen med strukturen, og vi bliver nødt til at vende tilbage og ændre på eller uddybe indholdet. Heri det iterative, og heri begrundelsen for den dynamiske version af projektbeskrivelsen, som omtales i det følgende. Etablering
Konkretisering
Detaljering
Implementering
Evaluering
Mandatet: vision, tidsrammer og ressourcer
Mål, problembeskrivelse, programteori
Plan, afprøvning, kommunikation, foregribende analyse
Roller og opgaver, regler og procedurer, efteruddannelse
Projektet som løsning og som læringsanledning
Fig. 3. Projektets sekvenser – en oversigt.
Projektetablering og mandat Grundlæggende i etableringen er projektmandatet. Projektmandatet består af en første beskrivelse af projektets formål, her beskrevet som vision og visionens problembaggrund, et bud på dets tilnærmelsesvise omfang og de tildelte ressourcer. Endelig skal projektets formaliserede fundering fremgå. Elementerne omtales videre i det følgende.
Projektbeskrivelsen – et dynamisk papir Til at følge udviklingsprojektet i dets forvandlinger foreslår vi et gennemgående papir. Projektbeskrivelsen er et dynamisk papir, fordi det følger projektet i forskellige versioner ud fra de fokus, de forskellige sekvensers særaktiviteter implicerer. Projektbeskrivelsen vil optræde som en slags samlemappe for de enkelte sekvensers delprodukter – en registrant, der vil være central som projektets hukommelse, og som vil være i brug for eksempel i projektsparringen (jf. s. 50). Sekvensfølgen etablering, konkretisering, detaljering, implementering og evaluering indskrives i projektbeskrivelsen – og når vi omtaler det som forskellige versioner af beskrivelsen og ikke blot som en løbende udbygning, er det netop, fordi beslutninger i senere sekvenser ofte vil gribe omformulerende tilbage i tidligere valg. En oversigt over, hvornår forskellige versioner af projektbeskrivelsen normalt bliver opportune, kan ses side 98. Det første, der indskrives i projektbeskrivelsen, er overvejelser, der angår projektets etablering og i den forbindelse dets mandat.
26