3d233f25bc694df2bad54ae6362c0658

18 mm

LEDELSE I PRAKSIS

TROJKA

Lærebogen er tilpasset fagmodulbeskrivelsen for Ledelse i praksis og dækker fagområdet ledelse på erhvervsakademiuddannelser, merkantile diplomuddannelser og akademi-/merkonomuddannelser.

Trojkas Ledelse i praksis 3. udgave er velegnet til markedsføringsøkonom, finansøkonom, handelsøkonom, logistikøkonom, serviceøkonom, akademiøkonom/merkonom og andre videregående uddannelser, hvor fagområdet ledelse indgår i uddannelsesforløbet.

3 . UD G AV E

3. UDGAVE

Andreas Kærgård: Underviser på NetAU, der varetages af Cphbusiness.

NetAU er et samarbejde mellem landets 9 erhvervsakademier om fjernstudier på Akademi- og Diplomuddannelser. Tidligere uddannelseschef på IBC Kurser. Underviser i ledelsesfag på akademiuddannelser. AU netværkets projektleder på revisionen af akademiuddannelserne i 2012. Har siden 2004 været medforfatter til Trojkas lærebog: Ledelse i praksis.

LEDELSE I PRAKSIS •

Trojkas undervisningsmateriale til Ledelse i praksis 3. udgave omfatter følgende: • Lærebog • E-læringsmaterialer på iTrojka.

Se bogens website på www.trojka.dk

Hans Jørgen Skriver, cand.merc. i organisationsteori: Er ansat som lektor og uddannelsesleder på Erhvervsakademi MidtVest, Herning. Underviser i ledelses­mæssige og organisatoriske fag på Professionsbachelor i International handel og markedsføring. Har siden 1992 været medforfatter til Trojkas lærebøger: Ledelse og samarbejde, Ledelse i praksis og Organisation.

Erik Staunstrup, HD(O) og cand.merc.hrm: Har i en årrække undervist i ledel­se, organisation og logistik på uddannelsen til markedsføringsøkonom og på professionsbacheloruddannelsen i internationalt salg. Erik underviser på diplomuddannelsen i ledelse på professionshøjskolen Metropol og har mange års ledelseserfaring fra IT-branchen. Har siden 2009 været medforfatter til Trojkas lærebog: Ledelse i praksis.

TROJKA

Trojkas lærebøger til erhvervsakademiuddannelser, merkantile diplomuddannelser, akademi-/merkonomuddannelser, HA, HD og andre videregående uddannelser: • Organisation • Ledelse i praksis ISBN 978-87-92098-85-6 • International markedsføring • Dansk og international erhvervsret • Logistik og Supply Chain Management

Hans Jørgen Skriver Erik Staunstrup Andreas Kærgård

TROJKA

146981_Ledelse.indb 4

17-05-2013 15:23:30

LEDELSE I PRAKSIS 3 . U D G AVE

Hans Jørgen Skriver Erik Staunstrup Andreas Kærgård

TROJKA

146981_Ledelse.indb 1

17-05-2013 15:23:29

Ledelse i praksis 3. udgave

© 2013 Hans Jørgen Skriver, Erik Staunstrup, Andreas Kærgård og Trojka | Gads Forlag A/S Mekanisk, fotografisk, eller anden gengivelse af eller kopiering fra denne bog eller dele deraf er kun tilladt i overensstemmelse med overenskomst mellem Undervisningsministeriet og Copy-Dan. Enhver anden udnyttelse er uden Trojka / Gads Forlags skriftlige tilladelse forbudt ifølge gældende lov om ophavsret.

For enkelte illustrationer i dette værk har det været umuligt at finde frem til den retmæssige copyright-indehaver.

Såfremt ophavsretten hermed er krænket, er det sket utilsigtet.

Retmæssige krav i denne forbindelse vil naturligvis blive honoreret, som var tilladelsen indhentet i forvejen.

Omslag: Signe Schmidt-Jørgensen, Design Deluxe, København Sats: Rosendahls - BookPartnerMedia, Albertslund Tryk: Scangraphic, Aalborg 3. udgave, 1. oplag, 2013 ISBN 978-87-92098-85-6 Trojka | Gads Forlag A/S Fiolstræde 31-33 1171 København K Telefon 77 66 60 00 Telefax 77 66 60 01 E-mail trojka@trojka.dk www.trojka.dk Læs om vore øvrige lærebøger på www.trojka.dk På iTrojka findes e-læringsmateriale til Trojkas lærebøger.

146981_Ledelse.indb 2

17-05-2013 15:23:30

Forord Vi har hermed fornøjelsen at præsentere Trojkas lærebog Ledelse i praksis, 3. udgave. Lærebogen er tilpasset fagmodulbeskrivelsen for Ledelse i praksis, ligesom lærebogen med årene også er blevet en klassiker inden for mange videregående uddannelser. Trojkas Ledelse i praksis er blevet populær blandt undervisere og studerende i kraft af sin faglighed og mange anvendelige illustrationer og figurer, der giver et godt udgangspunkt for diskussioner og tilegnelse af fagets forskellige områder, teorier og tankegange.

Den foreliggende 3. udgave er en videreudvikling af forlagets tidligere udgaver. Denne nye Ledelse i praksis er således opdateret og i overensstemmelse med udviklingen i de krav der stilles til faget på de uddannelser, hvor emnet ledelse indgår. Der er i denne 3. udgave indarbejdet en række nye teorier, modeller og figurer – ligesom nogle områder er blevet opdateret. Desuden har vi lagt vægt på, at benytte eksempler fra mange danske virksomheder. I hvert kapitel er der refleksionsopgaver, som kan besvares individuelt, i grupper eller i fælles forum.

Der er i bogen kommet et nyt kapitel om innovation, selvledelse og netværk. Dette er i overensstemmelse med de tendenser der ses inden for ledelsesområdet. Da begreberne om ledelse og styring i disse år også er til debat, er der lagt betydelig vægt på indrestyring og ydrestyring, decentralisering og selvledelse som gennemgående temaer i en del kapitler.

Det er muligt at downloade lærebogens figurer fra bogens website på www.trojka.dk, hvor der også er supplerende e-læringsmaterialer, fx multiple choice spørgsmål og links til videoklip. På bogens website findes desuden et appendix om skrivning af erhvervscase. Dette materiale kan frit downloades af studerende og undervisere.

Juni 2013 Forfatterne

146981_Ledelse.indb 3

17-05-2013 15:23:30

146981_Ledelse.indb 4

17-05-2013 15:23:30

Indhold · 5

Indhold Kapitel 1 Introduktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Dit valg af egen ledelsespraksis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Intuition, situationsfornemmelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Erfaringer fra praksis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3 Teorier og modeller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Bogens opbygning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Bogens fokus på ledelsespraksis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Bogens struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kapitel 2

Ledelsesperspektiver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

1. Ledelsesperspektiver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Analytisk perspektiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Systemperspektivet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3 Aktørperspektiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.4 Kvanteperspektiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.5 Valg af ledelsesperspektiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Udviklingen af organisationsteorierne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Revitalisering af organisationsteorierne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Lederens menneskesyn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Sammenfatning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kapitel 3

11 15 17 17 18 19 19 20

26 28 28 29 30 31 32 36 39 42

Hvad vil det sige at være leder? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

1. Forskellige former for ledelsesfoksering i de forskellige årtier . . . . . .

2. Hvilke funktioner varetager en leder? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Hvilke opgaver udfører en leder? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Agne Lundquists tre hovedopgaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Sammenfatning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

46 56 58 59 64

Kapitel 4 Lederkarakteristik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Lederkarakteristik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Lederens syn på medarbejderne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 McGregors X/Y-teori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Lederen som person . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Adizes lederrolleteori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Jungs personlighedstyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3 Lewins ledelsesformer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Lederens adfærd som leder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Blake & Moutons ledergitter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

65 65 66 67 70 70 76 78 82 82

146981_Ledelse.indb 5

17-05-2013 15:23:30

6 · Indhold

4.2 Jack Bobos lederstile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3 Daniel Golemans sociale og følelsesmæssige intelligens . . . . . . . .

4.4 Tannenbaum & Schmidts situationsbestemte ledelse . . . . . . . . . . .

4.5 Hersey & Blanchards medarbejdertilpassede ledelse (SL2) . . . . .

5. Sammenhænge og vurdering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

85 86 89 92 98

Kapitel 5 Ledelsesværktøjer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. L edelsesværktøjer i forhold til Hersey & Blanchards model (SL2-modellen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Maslows behovspyramide . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. H erzbergs motivationsteori (to-faktor-teorien) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Mentoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5. MUS/GRUS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6. Hackman & Oldhams motivationsteori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7. Evalueringsværktøjet 360 graders feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8. Forandringsledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.1 Kotters forandringsmodel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.2 Elementer, der øger en virksomheds forandringsevne . . . . . . . . . .

9. Sammenfatning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

99 100 103 105 108 111 113 117 121 121 124 126

Kapitel 6 Ledelse og relationer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Relationer i organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Formelle relationer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Kommunikative relationer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3 Relationer i praksis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Kommunikationsprocessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Kommunikationsmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Receptionsmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3 Det indre landkort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4 Kommunikation i praksis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Sammenfatning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

127 130 131 132 133 134 138 142 147 148 154

Kapitel 7 Innovation, selvledelse og netværk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Innovationsprojekter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Innovationsledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Selvledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Selvledelse – eget beslutningsområde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Den selvledende videnarbejder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Ledelse af selvledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Ledelse af selvledelse – eget beslutningsområde . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Anerkendende ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

157 158 160 163 166 168 171 173 175 177

146981_Ledelse.indb 6

17-05-2013 15:23:30

Indhold · 7

3.3 Ledelse af den selvledende videnarbejder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4 Selvledelse i praksis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Netværk og networking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Netværksledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5. Sammenfatning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

180 184 185 188 189

Kapitel 8 Lederens kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Udvikling af lederens kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Kommunikationsmæssig selvforståelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Kommunikationsmæssig indlevelsesevne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Samtaler om udvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Johari-modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Afgivelse og modtagelse af feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3 Anerkendende kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4 Ressourcesprog og mangelsprog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Relationel koordinering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Sammenfatning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

193 194 198 201 204 206 210 214 215 218 220

Kapitel 9

Kommunikationsværktøjer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Lederens retoriske overvejelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Mundtlige kommunikationsværktøjer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Appreciative Inquiry (AI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Ledelsesmæssig coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3 Spørgeteknik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4 Aktiv lytning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.5 Assertion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.6 E-møder (herunder Skype) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Skriftlige kommunikationsværktøjer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 E-mail, intranet og nyhedsbreve . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Sociale medier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Lederens kommunikationssituationer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Forandrings- og strategikommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2 Mødekommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3 Den svære samtale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5. Sammenfatning af kommunikations­værktøjer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

223 224 226 226 229 232 234 236 239 241 242 243 244 244 247 249 251

Kapitel 10 Konflikthåndtering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Generelt om konflikter og konfliktopfattelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Konflikttyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3 Individuelle konflikter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Selvopfattelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Individuel konflikthåndtering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

253 254 257 258 258 259

146981_Ledelse.indb 7

17-05-2013 15:23:30

8 · Indhold

3.3 Lederens rolle ved individuelle konflikter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Mellemmenneskelige konflikter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Konflikttrappen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2 Relationstrappen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3 Konfrontation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.4 Konflikter i team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.5 Konflikthåndtering mellem team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5. Konflikthåndtering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1 Konfliktens baggrund . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.2 Konfliktfaser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.3 Konfliktløsning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.4 Konfliktopløsning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6. Sammenfatning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

264 266 267 268 271 272 274 275 276 277 278 283 285

Kapitel 11 Læring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Lederens læringstilgang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Læringssituationer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Individuel læring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Organisatorisk læring/social læring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Læringsprocesser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Individets læringspræference . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Intelligensformer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3 Det reflekterende team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Sammenfatning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

287 289 290 292 293 296 296 297 299 303

Kapitel 12 Præsentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305

1. Elementer i en succesfuld præsentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Motivér . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Aktivér . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3 Gentag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.4 Tjek forståelsen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.5 Personlig gennemslagskraft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Præsentationsteknikker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Hoved-krop-hale-teknikken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 I går – i dag – og i morgen-teknikken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3 Seks-punkts-præsentationsteknikken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4 Vurdering af præsentationsteknikkerne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Gennemfør en præsentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Sammenfatning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

146981_Ledelse.indb 8

306 307 307 307 307 308 310 311 313 314 315 316 317

17-05-2013 15:23:30

Indhold 路 9 Kapitel 13 Ledelsesudvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Styring og ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Bevidstheden om valget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Ledelse af selvledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Fortsat udvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . appendix

319 320 322 325 329

Erhvervscase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333

Anvendt litteratur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335 Stikordsregister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339

146981_Ledelse.indb 9

17-05-2013 15:23:30

146981_Ledelse.indb 10

17-05-2013 15:23:30

K api t e l 1

»Vi skal lige have styr på de ordrer til i morgen,« siger Lars, der er salgschef i Inventarforum A/S. »Ja,« svarer Victor, der er en ung, nyansat salgsassistent, mens han har travlt med at svare på en sms. »Husk nu også, at det er dig, der har ansvaret for dagsordenen til salgsmødet med Storbanken,« siger Lars. »Jo,« svarer Victor, mens han taster de sidste ord ind på sms'en og ender med at tage mobilen og sige: »Hej, det er godt, du ringer, jeg skal lige bruge dit råd …«.

Lars vender sig om, trækker på skuldrene og håber i sit stille sind, at hans budskaber er nået frem.

Foto: Scanpix

Introduktion

Samtalen ovenfor er ment som et kort glimt af en hverdag, vi alle kender til.

En hverdag, hvor der ofte kun er plads til halve beskeder, og hvor beslutninger tages ud fra en fornemmelse af, hvad der kan være rigtigt i denne situation. Den grundige forberedelse, de lange møder, den nøjagtige kortlægning af situationen er gradvis blevet erstattet af en overvældende strøm af informationer, et utal af kontakter via mail, sms og mobiltelefon og krav om hurtig og effektiv udførelse af jobbet.

Der vil naturligvis være forskel på lederjob, og ikke alle job er lige turbulente, men tendensen går i retning af, at man skal kunne håndtere en mere og mere kompleks hverdag. Tilværelsen som leder er gennem de sidste år blevet mere og mere presset på mange fronter. Dels er der et stigende krav om, at der skal leveres en højere effektivitet med færre ressourcer, dels er der et krav om, at man kan omstille sig til nye teknologier, til et globalt udsyn og til et højere tempo i udviklingen af nye produkter og serviceydelser.

146981_Ledelse.indb 11

17-05-2013 15:23:31

12 · Kapitel 1

Alt dette er elementer, der indgår i ledelse i praksis. Samtidig er der også sket en udvikling i de krav, som medarbejdere, andre ledere i organisationen og ikke mindst kunder stiller til mellemlederen.

Udfordringer ved ledelse i praksis Kunder, klienter, borgere ønsker fx: • Gennemsigtighed • Tilgængelighed • Høj grad af service

Globalt udsyn Struktur

Andre ledere Netværk Opgaver

Teknologi

t

Fx nye it-løsninger

Processer

Mellemleder

Systemledelse

– Omstilling til nye teknologier – Højere effektivitet med færre ressourcer – Højere tempo i udviklingen af nye produkter og serviceydelser

Hverdagsledelse

Udvikling

Selvledelse

Selvorganisering

Medarbejdere (mange generationer)

Medindflydelse

Fig. 1.1 Eksempler på udfordringer ved ledelse i praksis.

Vi har i fig. 1.1 afbildet en grov forenkling af et organisationsdiagram, hvor trekanten er en antydning af hierarkiet i organisationen. Figuren rummer de aspekter ved ledelse, der omtales i teksten. Lad os starte uden for organisationen og se på, hvad kunderne forventer, dernæst fokusere på organisationen og de øvrige ledere og slutte med at se på medarbejdernes ændrede krav til mellemlederen.

Kunderne, klienterne, borgerne vil typisk efterspørge en højere grad af gennemsigtighed og tilgængelighed, samtidig med at de forventer en service, der er tilpasset netop deres behov, og så skal det hele helst gå rigtig hurtigt og fejlfrit. Eksempelvis vil en kunde gerne kunne følge sin ordre via internettet hele vejen fra lageret, over afsendelsen til varerne er modta-

146981_Ledelse.indb 12

17-05-2013 15:23:31

Introduktion · 13

get. Hvis der er forsinkelser, så er der ofte en reaktion fra kunden med det samme. Eller en borger i en kommune vil gerne kunne se alle de oplysninger, som kommunen ligger inde med om en aktuel sag, og ofte helst på nettet, så det er muligt selv at følge med fra sidelinjen.

Det stiller krav til, at hele organisationen og alle ledere er fokuserede på, hvad det er, kunden eller borgeren ønsker, og derefter justerer på opbygningen af struktur, opgaver, teknologi og processer, så organisationen er i stand til at imødekomme kravene. I øjeblikket er der fx stor fokus på at få it-løsningerne til at kunne fungere via nettet, så kunder og borgere selv kan bestille varer, give meddelelser, justere personlige informationer og indberette data. Det kræver ofte omlægning af arbejdsgangen i hverdagen og løsning af nye opgaver, der understøtter it-løsningen.

I praksis kalder man det for at udøve systemledelse, når man ser hele organisationens funktion som et system, der skal trimmes. Herfra er der ofte lang vej til at få tingene til at fungere i praksis – det kræver ledelse i praksis.

Spændet mellem systemledelse og hverdagsledelsen af medarbejderne er netop udfordringen for en mellemleder, der gerne vil tilgodese organisationens ønsker (systemet) og medarbejdernes ønsker om en god og udviklende hverdag på bedst mulige måde (se nærmere omtale i næste afsnit).

Medarbejderne føler sig ofte presset af systemet, og nærmeste leder er naturligt dér, hvor man retter sine ønsker og krav om justering, udvikling og medindflydelse. Ofte løses disse udfordringer i hverdagsledelsen gennem dialog, hvor man som mellemleder og medarbejder søger at løse op for udfordringerne ved at fremlægge sine egne perspektiver og ved at være anerkendende over for, at der kan være andre måder at se løsninger på.

Den anerkendende ledelse rummer også dét, at ansvaret for arbejdet lægges ud til medarbejderne dér, hvor arbejdet udføres i hverdagen, dér, hvor de praktiske løsninger på udfordringerne findes. Det giver selvledelse og selvorganisering for medarbejderne. Her er det ikke lederen, der styrer slagets gang, men dog stadig mellemlederen, der er ansvarlig for det samlede resultat. Endnu en udfordring både for medarbejderne, der påtager sig et ansvar og en medindflydelse, og for lederen, der skal finde en passende tilgang til at være leder i den situation.

Som det indledende eksempel kort antyder, så er Victor i færd med at kontakte en person via sin mobil for at få et godt råd. Den type af både formelle og uformelle netværk, der trækker tråde såvel inde i som uden for organisationen, er vokset hastigt frem med udbredelsen af smartphones og det væld af apps (applikationer – programmer) og sociale platforme, som via telefonens forbindelse til internettet er hurtigt og nemt.

I dag er det platforme som fx Facebook, LinkedIn, Twitter, Google+, Instagram og Vimeo, der er populære. Om få år hedder platformene måske

146981_Ledelse.indb 13

17-05-2013 15:23:31

14 · Kapitel 1

noget andet, men funktionen med at skabe og vedligeholde sociale netværk til fælles udnyttelse af ressourcerne i netværket vil stadig blive udbygget.

Formålet bliver dobbeltsidigt – dels kan en medarbejder spørge sit netværk til råds om en arbejdsmæssig udfordring, dels kan det private netværk vedligeholdes i arbejdstiden. Eller er arbejdstiden og fritiden gledet ind over hinanden, så der også arbejdes i den formelle fritid? Netværk og netværksledelse er præget af, at de formelle og de uformelle roller er svære at adskille, og det giver både udfordringer og ressourcer i hverdagen.

Medarbejdere er heller ikke længere bare medarbejdere. Det har de nok aldrig været, men drevet af den hastige udvikling af it-teknologierne så har det betydet, at de unge medarbejdere, der i dag kommer på arbejdsmarkedet, har helt nye standarder for, hvordan arbejde udføres. Beskrivelsen af Victor og af netværk ovenfor giver et godt indtryk af unge mennesker, der løbende har mange opgaver i gang, og som trækker på mange ressourcer i deres netværk og ikke mindst deres kompetencer med brugen af it til at løse udfordringerne i det daglige på måder, som ikke altid passer ind i organisationens arbejdsgange.

Her er endnu en ledelsesudfordring med at få arbejdsgangene til at passe til alle aldersgrupper og deres opfattelse af, hvad arbejde er, og hvordan det bør udføres. Man taler om skellet mellem generationer af arbejdskraft, hvor 68'erne med fokus på frihed er på vej ud, Generation X (født 1966-1976) er godt uddannet og meget skeptiske, og Generation Y (født 1977-1994) er meget fleksible og hurtige til at ændre meninger og måder at kommunikere på1. Der er selvfølgelig tale om grove forenklinger, der almindeligvis bruges som grundlag for markedsføringskampagner, men det viser forskellene i de opfattelser af arbejdet, som lederen skal kunne spænde over.

Specielt er opfattelsen af, hvad arbejde er, og hvordan det bør udføres, noget, der løbende giver udfordringer mellem generationerne. Ofte vil de ældre generationer opfatte arbejde som fastlagte funktioner, der fysisk udføres på jobbet, og som bør udføres i overensstemmelse med regler og i de systemer, som virksomheden har oprettet til formålet. Ofte er reglerne fastsat af de ældre generationer, og det er også ofte dem, der bedriver systemledelse i virksomheden.

De yngre generationer opfatter arbejde som et langt mere flydende begreb. Arbejdet kan udføres på alle tider af døgnet efter de regler, der ser ud til at virke i den pågældende situation, og ikke mindst i de systemer, som de selv har størst tillid til og er vant til at bruge. Udfordringen for lederen er her dels at få de ældre til at bløde op på deres regelrette holdninger og se nye muligheder, dels at få de yngre generationer til at respektere virksomhedens systemer og de øvrige medarbejderes arbejdsgange.

1 www.socialmarketing.org, november 2012.

146981_Ledelse.indb 14

17-05-2013 15:23:31

Introduktion · 15

Med en tendens til at de ældre generationer faktisk bliver længere på arbejdsmarkedet, kan det betyde, at alle tre beskrevne generationer vil være at finde i organisationen på samme tid. Spændet mellem de mange opfattelser af arbejdets indhold og udførelse er stort og kræver en leder, der formår at finde løsninger og muligheder, som alle generationer kan se fornuften i at følge.

1. Dit valg af egen ledelsespraksis Ser vi på alle de udfordringer og muligheder, der ligger i at være leder, så er det blot en lille del af dem, vi har nævnt ovenfor. Hver eneste organisation og hver funktion i organisationen byder på sine helt egne udfordringer og muligheder. Her hjælper ingen standardløsning. Du må som leder selv træffe et valg for, hvordan du vil handle i en given situation. Det valg træffes ofte ud fra et grundlæggende syn på ledelse, som man fx har tilegnet sig ved selv at være udsat for ledelse og se andres ledelse. Man kan også vælge at forholde sig til egne opfattelser af ledelse på baggrund af erfaringer og viden om teorier og modeller.

Hvis vi skal analysere selve valget af måden, vi leder på i en bestemt situation, så kan vi som udgangspunkt se nærmere på systemledelse og hverdagsledelse, sådan som det er skitseret ovenfor og vist i fig. 1.1.

Systemledelse rummer fx beskrivelse af visioner, strategier, politikker og regler. Det afgørende kendetegn ved systemledelse er skriftligheden, for det er netop det, der kan sikre systemets beståen. Her kan vi opfatte virksomheden eller organisationen som systemet, og det at faste rutiner og regler er formuleret skriftligt og vedtaget som gældende, sikrer en kontinuitet i virksomheden, uanset hvem der står ved roret. Systemledelse vil fx også kunne udformes som it-systemer eller andre former for systemer, der kan sørge for, at overholdelse af reglerne kan styres, måles og dokumenteres.

Hverdagsledelse er på den anden side det konkrete møde med medarbejder, kollega, kunde osv. Det møde er kendetegnet af mundtlighed. Det er i den daglige kommunikation, vi former løsningerne i et samspil mellem mennesker i den specifikke situation, vi befinder os i. Vi ser med andre ord, at hverdagsledelse er præcis det modsatte af systemledelse. Her formes løsningen i nuet, og det kan være vanskeligt at dokumentere bagefter. Det afgørende er, at man som leder personligt kan stå inde for det. Hverdagsledelse bygger ofte på erfaring og praktisk anvendelighed.2

2 Digmann og Sørensen: Dialog mellem ledelsesniveauerne – hvorfor er det så svært? Væksthus for ledelse, www.lederweb.dk, 26. juni 2006.

146981_Ledelse.indb 15

17-05-2013 15:23:31

16 · Kapitel 1

Hvis vi skal oversætte systemledelse og hverdagsledelse til dit valg af egen ledelsespraksis og sætte det i relation til faget og denne bog Ledelse i praksis, så kan vi sammenligne skriftligheden og formaliseringen i systemledelse med de teorier, modeller og værktøjer, som vi gennemgår i bogen. Hverdagsledelse vil være dine egne erfaringer og dine refleksioner over andres erfaringer, som vil danne et billede af »hvordan kan man gøre i praksis« i forhold til systemledelsens »hvad kan man gøre som leder«.

Af fig. 1.1 fremgår det, at systemledelse vedrører de øvre lag i organisationen, mens hverdagsledelse vedrører de nederste og mere operationelle lag. Rigtigt er det, at de øverste ledelseslag i virksomheden er forpligtet til at lægge en linje, at have en vision og at kunne udstikke nogle mål. Dermed er systemledelsen en del af jobbet, der nødvendigvis skal være tilstede i den øverste ledelse. Det udelukker dog ikke, at vi bestemt også kan trække en lodret skillelinje ned gennem organisationen. På alle niveauer vil man være omfattet af at skulle kunne håndtere både den formelle systemledelse og den mere uformelle hverdagsledelse.

Skellene mellem systemledelse og hverdagsledelse Systemledelse

Systemledelse Hverdagsledelse Hverdagsledelse

Fig. 1.2 Skellene mellem systemledelse og hverdagsledelse.

Det er vanskeligt at illustrere, hvordan skellet mellem systemledelse og hverdagsledelse skal forstås. Intentionen med fig. 1.2 til højre er at vise, at der som en del af alle job vil være både systemledelse og hverdagsledelse.

Til venstre i fig. 1.2 vises den generelle opfattelse, at det at lede og tilrettelægge systemer er forbeholdt den øverste ledelse, der så til gengæld også er forpligtet til det.

Hvordan og i hvilket omfang man kan kombinere elementer fra de to betragtningsmåder på ledelse, vil i høj grad afhænge af den situation, man

146981_Ledelse.indb 16

17-05-2013 15:23:31

Introduktion · 17

som leder står i, og ikke mindst den funktion og de forventninger, man er sat overfor. Vi vil i kapitel 13 Ledelsesudvikling komme nærmere ind på, hvordan du kan bære dig ad med at træffe disse valg. I dette indledende kapitel vil vi kort berøre emnet ud fra en opdeling i tre elementer: •• Intuition og situationsfornemmelse •• Erfaringer fra praksis •• Overvejelser over mulige handlinger ud fra teorier og modeller.

1.1 Intuition, situationsfornemmelse Det er netop dette element, der i situationen afgør, hvordan vi handler, hvad vi siger, og hvordan vi opfattes som ledere. Det foregår på et splitsekund, og vi kan ofte ikke selv nå at følge med i rækkefølgen af sætninger og handlinger – først bagefter kan vi se kritisk på en situation og enten glæde os over forløbet eller ærgre os over det.

Desværre kan man ikke lære situationsfornemmelse som sådan, men man kan øve sig i at trække vejret dybt og tænke sig om i forhold til den praksis og de modeller, man kender til. Man kan lære sig at være mere velovervejet og dermed se en situation fra flere perspektiver.

I denne bog har vi valgt at fokusere på motivation, adfærd, kommunikation og læring som de centrale elementer, der kan bringe os nærmere til at være mere bevidste om situationen.

1.2 Erfaringer fra praksis Erfaringer fra ledelsespraksis er noget meget personligt. Det kan bedst forstås som nogle måder og mønstre, som den enkelte leder tager i anvendelse i bestemte situationer. På den måde opbygger man sit eget repertoire af måder, man er leder på. Der bliver tale om, at du selv må afprøve ledelse i praksis, for at du kan danne dig din egen ledelsespraksis.

I faget Ledelse i praksis kan vi derfor ikke give færdige opskrifter på, hvordan du bliver en god leder. Vi vil dog give eksempler fra praksis, som understøtter teorierne, så du som læser bedre kan få øje på en praksis, som du selv kan efterprøve og dermed gøre erfaringer med.

Det er dog ikke ensbetydende med, at alle former for praksis er lige gode!

Gennem årene er der samlet mange erfaringer om, hvordan en bestemt praksis virker, og der er løbende foretaget justeringer. Et eksempel er kommunikation. I mange år var der fokus på at sende et klart budskab og ramme målgruppen. Nu er fokus gradvis ved at ændre sig til, at man skal være opmærksom på, hvordan modtagerne af budskabet tolker det, og dermed indrette sin kommunikation efter det.

146981_Ledelse.indb 17

17-05-2013 15:23:31

18 · Kapitel 1

I erkendelse af at ledelsespraksis er noget, du selv opbygger ud fra andres og egne erfaringer og med udgangspunkt i teorier og modeller, så udfordrer vi dig løbende med refleksionsopgaver, der kræver, at du inddrager din egen praksis og giver den et velovervejet eftersyn og vurdering i forhold til bogens emner og eksempler.

?

Refleksionsopgave 1.1 Egen ledelsespraksis

Inden du begiver dig videre ind i læsningen om de mange perspektiver, teorier og modeller, kan det være en god idé, at du giver dig til at fundere over, hvordan din egen ledelsespraksis ser ud: 1. Hvordan reagerer du som leder i situationer, der opstår pludseligt, og som du ikke har nogen form for erfaringer med?

2. Ofte får man bedst øje på sin egen ledelsespraksis ved at analysere ekstreme situationer i hverdagen. Prøv at tænke på, hvordan du vil reagere, hvis fx: a. Virksomheden mister sin største kunde, eller b. Budgettet skal skæres så langt ned, at der kun lige er råd til det allermest nødvendige, eller c. Du bliver sat i spidsen for en fyringsrunde, der koster halvdelen af medarbejderne jobbet.

3. På den anden side er store positive overraskelser i hverdagen en lige så god test af din ledelsespraksis. Hvordan vil du reagere, hvis fx: a. Du og dine medarbejdere sikrer virksomheden den største ordre nogensinde b. Overskuddet i virksomheden er utroligt stort, og du får mulighed for at give personalegoder mv. c. Du bliver bedt om at skulle udvide virksomhedens medarbejderstab med 50 %.

Prøv at se nærmere på de mønstre og fremgangsmåder, du har skitseret under punkt 2 og 3 med teoretiske briller. Er der nogen teorier eller modeller, du har kendskab til, som du kan genfinde i dit eget lederskab?

Det kan være en god idé, at du tager noter af dine egne refleksioner, så du kan vende tilbage og vurdere din egen udvikling af ledelsespraksis fx ved gennemgangen af kapitel 13 Ledelsesudvikling.

1.3 Teorier og modeller Der findes et utal af teorier og modeller om, hvordan man bør bedrive ledelse ud fra mindst lige så mange forskellige perspektiver. Det er ofte sådan, at en model lægger vægt på ét aspekt ved ledelse, men tager samtidig en masse andre aspekter for givne. Man kan sige, at vi ved at læse om mange

146981_Ledelse.indb 18

17-05-2013 15:23:31

Introduktion · 19

forskellige teorier får et indblik i en stor mængde aspekter, så vi kan tilegne os viden om, hvordan man håndterer forskellige udfordringer. Det kan hjælpe dig med at være leder i netop den situation, du aktuelt står overfor.

Vi har ved opbygningen af bogen foretaget et valg af teorier, der dækker de oftest forekommende situationer i ledelse, på en sådan måde, at vi også samtidig opfylder bekendtgørelsen for faget Ledelse i praksis (se forordet).

Samtidig har vi lagt vægt på, at teorier og modeller i bogen gøres praksisnære gennem eksempler fra hverdagen. Vi har i bogen valgt at lægge vægt på at give dig en bevidsthed om, hvilke perspektiver de enkelte kapitler tager udgangspunkt i, og hvilke andre perspektiver du også kunne have valgt.

2. Bogens opbygning Vi vil her kort beskrive bogens fokusområder og opbygning, så du som læser kan skabe dig et overblik over de indbyrdes sammenhænge mellem kapitlerne.

2.1 Bogens fokus på ledelsespraksis Vi har ved udarbejdelsen af 3. udgave valgt at vægte ledelsespraksis set i lyset af de tendenser, der tegner billedet af en langsigtet udvikling: •• Individualisering af arbejdsmarkedet. Manglen på arbejdskraft ser ud til at være en langsigtet trend. Selv om verdensøkonomien går i stå nogle år, så vil efterspørgslen efter arbejdskraft på langt sigt være præget af, at der er færre unge på vej ind på arbejdsmarkedet, end der er ældre medarbejdere, der forlader det. Sammen med mange andre faktorer i samfundsudviklingen betyder det, at den enkelte medarbejder stiller større krav til sit arbejdsliv. Ledelsespraksis bliver dermed et spørgsmål om at kunne afbalancere hensynet til virksomheden med hensynet til medarbejderne.

•• Alt er kommunikation. De seneste år er kommunikation kommet i centrum. Der er ved at ske en erkendelse af, at det ikke er så vigtigt, hvad vi siger, det er vigtigere at fokusere på, hvad omverdenen hører!

Dermed bliver alt fra branding af virksomheden til coaching af den enkelte medarbejder sat i forhold til, hvordan vi kommunikerer. Her sættes fokus naturligt på ledelsespraksis.

•• Flydende grænse mellem privat og offentlig. Mere og mere udliciteres eller outsources, effektiviseres og evalueres. Disse trends har bredt sig over både den private og den offentlige sektor, så det på mange områder er svært at se forskel på den ledelsespraksis, der anvendes.

146981_Ledelse.indb 19

17-05-2013 15:23:31

20 · Kapitel 1

•• Flydende grænse mellem arbejdsliv og privatliv. Den teknologiske udvikling på en lang række områder betyder samlet set, at vi fx ikke længere bliver afhængige af at sidde ved skrivebordet på jobbet for at kunne arbejde. Fleksibiliteten i opgaveløsningen bliver fortsat forøget, og de faste arbejdstider bliver formentlig udskiftet med en given mængde opgaver, der skal løses. Så er det op til den enkelte selv at organisere sig tidsmæssigt, så længe opgaverne bliver løst tilfredsstillende.

•• Øget fokus på effektivitet og kreativitet. Det globale marked har meldt sig, med alt hvad det indebærer af konkurrence. Det betyder, at vi er nødt til at være mere effektive og mere innovative i vores løsninger, hvis vi stadig skal kunne holde en positiv samfundsudvikling i gang.

•• Fokus på vigtigheden af netværk. Det at oprette og dyrke netværk optager en stigende del af arbejdstiden og fritiden for den sags skyld.

Det er kendetegnende, at der ikke umiddelbart er noget mål knyttet til det at være aktiv i et netværk. Derimod er det de muligheder og ressourcer, der på sigt kunne ligge i at have et netværk, som sættes i højsædet. Ledelsesmæssigt betyder det et større fokus på selvorganisering og selvledelse.

Ledelsespraksis vil således være præget af en større afhængighed af den eksisterende arbejdskraft, hvilket betyder, at man som leder i højere grad må bestræbe sig på at skabe job, som tilbyder medarbejderne en attraktiv arbejdsplads med muligheder for udvikling. Kommunikationen bliver i den forbindelse et meget vigtigt bindeled mellem ledelse og medarbejdere og mellem virksomheden og omgivelserne.

Forskellen mellem brancher og sektorer ser ud til at udviskes, når vi taler om den praksisnære ledelse, hvor det drejer sig om at kunne håndtere hverdagens udfordringer. Yderligere vil den teknologiske udvikling være medvirkende til at udviske grænserne mellem arbejde og fritid – når blot opgaverne bliver løst. Det kan dog også betyde en større mængde af arbejdsopgaver, ikke mindst på grund af den globale konkurrence, der kræver, at vi bliver mere effektive og kreative. Samtidig betyder den megen fokus på netværk og netværksdannelse, at ledelse gradvist må tilpasse sig både medarbejderes og lederes egen selvledelse og selvorganisering.

2.2 Bogens struktur Grundtanken i bogens struktur er gradvist at opbygge en forståelse for de sammenhænge mellem ledelsesperspektiver, teorier, modeller og værktøjer, der ligger bagved ledelsespraksis. Vi har illustreret bogens opbygning i fig. 1.3.

146981_Ledelse.indb 20

17-05-2013 15:23:31

Introduktion · 21

Erhvervscase

Kapitel 13 Ledelsesudvikling

Synlig ledelse

Kapitel 11 Læring

Kapitel 10 Konflikthåndtering

Modeller og værktøjer

Teorier om ledere og ledelse

Ledelsesperspektiver

Kapitel 12 Præsentation

Kapitel 9 Kommunikationsværktøjer

Moderne organisationsteorier

Postmoderne organisationsteorier

Kapitel 5 Ledelsesværktøjer

Kapitel 8 Lederens kommunikation

Kapitel 3

Hvad vil det sige at være leder?

Kapitel 4 Lederkarakteristik

Kapitel 1 Introduktion

Kapitel 6 Ledelse og relationer

Kapitel 7 Innovation, selvledelse og netværk

Kapitel 2 Ledelsesperspektiver

Fig. 1.3 Bogens struktur.

146981_Ledelse.indb 21

17-05-2013 15:23:32

22 · Kapitel 1

Bogens opbygning kan sammenlignes med et isbjerg, hvor den synlige top udgøres af kapitel 13 Ledelsesudvikling, kapitel 12 Præsentation, kapitel 11 Læring og appendix om udarbejdelse af erhvervscase. Det er gennem en ændret adfærd, som disse emner giver udtryk for, at omgivelserne kan se og fornemme, at der er sket en ændring i din ledelsespraksis. Måske som et resultat af at du som studerende har læst bogen Ledelse i praksis, arbejdet med stoffet, diskuteret med medstuderende, arbejdet med det i praksis og analyseret en erhvervscase som afslutning på faget.

Umiddelbart under overfladen ligger den forståelse, man har fået med sig, når det gælder den praktiske anvendelse af modeller og værktøjer. Det er kvalifikationer, der er baseret på en forståelse af, hvordan de enkelte værktøjer er opbygget og kan anvendes i praksis. Kapitlerne her omhandler ledelsesmæssige værktøjer, ledelsesmæssig kommunikation, kommunikationsværktøjer og konflikthåndtering.

Længere nede under overfladen findes forståelsen af de sammenhænge, der er mellem modeller og værktøjer på den ene side og teorierne om ledelse på den anden. En forståelse af disse sammenhænge giver kompetencer, der åbner for en langt mere fri anvendelse af værktøjerne, idet man i sin forståelse har opfattet den fleksibilitet, der ligger i at kunne koble de teoretiske udgangspunkter med de enkelte værktøjer, så man ikke i sin praksis ubevidst blander æbler og pærer. Kapitlerne her omhandler, hvad det vil sige at være leder, lederkarakteristik, ledelse og relationer samt innovation og selvledelse.

På dette niveau i isbjerget har vi foretaget en vigtig skelnen mellem to meget forskellige typer af ledelsesteorier, således at de moderne organisationsteorier udgøres af kapitel 3 Hvad vil det sige at være leder?, kapitel 4 Lederkarakteristik og kapitel 5 Ledelsesværktøjer. De postmoderne organisationsteorier udgøres af kapitel 6 Ledelse og relationer, kapitel 7 Innovation, selvledelse og netværk, og kapitel 8 Lederens kommunikation.

Tager man endnu et par svømmetag ned langs isbjerget, kommer man ned, hvor lyset bliver svagt, og det bliver vanskeligere at opfatte sammenhængene mellem lagene. Her findes kapitel 2 Ledelsesperspektiver, der drejer det sig om koblingerne mellem teorierne og ledelsesperspektiverne.

Hvis man imidlertid giver sig tiden til at opfatte de grundlæggende tankegange i det nederste lag, så opnår man et overblik, der gør det muligt at kunne forholde sig reflekterende til modeller og teorier. Samtidig vil man løbende kunne tolke nye modeller og teorier og forholde sig til dem på en professionel reflekterende måde. Det er her, forståelsen for vores skelnen mellem moderne og postmoderne organisationsteorier bliver lagt.

Vi har valgt at starte gennemgangen af alle disse stofområder fra bunden af isbjerget i håbet om, at opstigningen mod lyset samtidig kan give en sta-

146981_Ledelse.indb 22

17-05-2013 15:23:32

Introduktion · 23

dig større sammenhæng i forståelsen af de mange komplekse udfordringer, der møder os i vores ledelsespraksis.

?

Refleksionsopgave 1.2 Min arbejdsplads set udefra

Forestil dig, at du står på fortovet uden for den virksomhed eller institution, hvor du er ansat. Egentlig vil du gerne vide, hvad der foregår derinde, så du spørger de medarbejdere, der kommer ud, hvordan det er at være ansat der. Du stiller fx spørgsmål som: •• Hvordan foregår ledelsen af de daglige arbejdsopgaver?

•• Hvilket billede passer bedst til virksomheden: en maskine eller en organisme?

•• Hvis begge billeder kan passe, i hvilke sammenhænge giver de så mest mening?

146981_Ledelse.indb 23

17-05-2013 15:23:32

146981_Ledelse.indb 24

17-05-2013 15:23:32

K api t e l 2

»Kontrol er en taberstrategi,« siger Lars Kolind. »Kineserne har opdaget, at mikrostyring er en strategi, som fører til nederlag.

Det bliver ikke let for kinesiske ledere at omstille sig fra at styre medarbejderne ud fra den traditionelle ledelsesform med kontrol ned i mindste detalje til at satse på en ledelsesform, der fremmer arbejdsglæde, kreativitet og værdiskabelse. I Danmark klynger vi os fortsat til kontrol og målstyring. Vi har brugt de seneste 10-15 år på at indføre denne forældede ledelsesform, som nu hedder New Public Management i det offentlige og Performance Management i det private.«1

Foto: Scanpix

Ledelsesperspektiver

»Vi skal øge vores produktivitet og tilpasse vores omkostninger,« lyder det fra Produktivitetskommissionen. »Der er grundlæggende to kilder til vækst: Vi kan arbejde mere, og vi kan bruge timerne på arbejdsmarkedet mere produktivt. Det vil over tid løbe op i meget store beløb i kroner og øre. Jeg tror grundlæggende, at vi vil være i stand til at udvikle ny værdiskabende teknologi, så der fortsat vil være basis for økonomisk fremgang,« siger Peter Birch Sørensen, der er økonomiprofessor og formand for Produktivitetskommissionen.2 Ovenfor har vi vist eksempler på to meget forskellige perspektiver, der ofte krydser klinger, når debatten drejer sig om, hvordan vi skal lede vores virksomheder. På den ene side er perspektivet fokuseret på at mindske kontrollen og satse på medarbejdernes egen indbyggede drift til at ville udvikle sig selv og deres omgivelser. På den anden side er perspektivet fo1 Baseret på Jyllands-Posten, 27. januar 2013.

2 Baseret på Berlingske, 2. februar 2013.

146981_Ledelse.indb 25

17-05-2013 15:23:35

26 · Kapitel 2

kuseret på rationelle analyser af, hvordan vi bedst muligt kan tilpasse os udviklingen i vores omgivelser.

Umiddelbart er det svært at udelukke det ene eller det andet. Der er bestemt rigtige og rimelige synspunkter i dem begge. Men hvordan forholder du dig til det som leder? Måske forholder du dig slet ikke til det, men foretrækker at fortsætte ad det spor, du fulgte i går?

Vi vil i dette kapitel præsentere fire ledelsesperspektiver, der baserer sig på vidt forskellige tilgange til, hvordan man kan skabe sig viden og overblik over den omgivende verden. Dermed er perspektiverne ovenfor om enten at satse på medarbejdernes egen indbyggede drift eller at satse på rationelle analyser også en del af disse ledelsesperspektiver.

Vi kan koge diskussionen ned til at dreje sig om enten indrestyring eller ydrestyring. Stoler vi på, at medarbejderne kan lede og styre sig selv, eller tænker vi, at de skal ledes og styres udefra? Som det fremgår i afsnittet om revitalisering af organisationsteorierne senere i kapitlet, er det ikke slet så enkelt, som det lyder. Ofte er man nødt til at kunne kombinere de to tilgange. Det er den erkendelse, kapitlet gerne skulle føre frem til, og samtidig skal det give en baggrund for at kunne vælge perspektiv i en given situation.

1. Ledelsesperspektiver Inden vi tager fat på at præsentere de mange teoriområder i bogen, vil vi her kort skitsere de tanker, der ligger bag skabelsen af den viden, som hver enkelt teori og model repræsenterer. Hver teori er skabt ud fra et fundament af tanker om, hvordan man som teoretiker bedst kan skabe viden om verden. Man kan fx læne sig op ad en tankegang, der siger, at der kan findes rationelle forklaringer på alle hændelser, det er blot et spørgsmål om at søge tilstrækkeligt længe efter svaret.

Eller man kan have den overbevisning, at alt, hvad vi omgiver os med, får den betydning, vi som mennesker tillægger det. Mere præcist så bygger denne tankegang på, at verden består af konstruktioner, som vi selv skaber.

Konstruktionerne kan også være abstrakte modeller eller forestillinger. Det afgørende er, at vi ved at kommunikere skaber en fælles mening. Her er der altså ikke nogen på forhånd given rationel forklaring.

Vi har valgt at kalde dette for ledelsesperspektiver, og vi præsenterer kort fire perspektiver, der hver især har rødder i en videnskabelig måde at forholde sig til verden3. De fire perspektiver er meget forskellige og resulterer i tilsvarende forskellige teorier. Det betyder, at teorierne i bogen ikke 3 Inden for videnskabsteori kaldes dette område for epistemologi = læren om viden.

146981_Ledelse.indb 26

17-05-2013 15:23:35

Ledelsesperspektiver · 27

nødvendigvis kan forenes til en stor sammenhængende forklaring. Ofte har hver teori eller model sit eget formål.

Det svarer til, at vi gerne vil købe os en kikkert og så bliver præsenteret for fire kikkerter: En teaterkikkert, en natkikkert, en fuglekikkert og en undervandskikkert. Hvordan skal vi bære os ad med at vælge, når vi nu bare vil have en kikkert til at tage med på søndagsturen og på ferier? Selvfølgelig kan vi dække os ind for mange situationer, hvor vi gerne vil bruge en kikkert, ved at købe en gummiarmeret, regntæt kikkert med en fornuftig for­stør­relse, så den stadig kan holdes roligt i hånden, uden at vi behøver et stativ.

Allerede her har vi truffet nogle valg, som udelukker andre anvendelsesmuligheder for vores kikkert. Det er fx vanskeligt at anvende en sådan standardkikkert til at se på fugle, eller til brug om natten, ligesom anvendelse i teateret og under vand er udelukket. Det kræver altså en bevidsthed om andre mulige typer af kikkerter, for at man kan vælge den rette til lige præcis den brug, man ønsker.

Det forholder sig på samme måde med ledelse og de fire ledelsesperspektiver. Der findes ikke et standardperspektiv, som kan dække det hele – sådan at du pr. automatik er en god leder i alle situationer. Ved at læse faget Ledelse i praksis skal du gerne kunne opnå færdigheder i at skelne mellem ledelsesperspektiverne og dernæst vælge det, der egner sig bedst i en given situation. Det er målet, at du kan blive bevidst om dit valg af perspektiv og dermed teori/model.

Det er her, en mere overordnet inddeling i ledelsesperspektiver vil kunne hjælpe dig med at se forskelle, fordele og ulemper i din daglige ledelse.

Det er vigtigt at understrege, at du selvfølgelig kan bruge mange ledelsesperspektiver på den samme dag afhængig af de skiftende situationer, på samme måde som det jo også er muligt at skifte kikkert efter den anvendelse, der foreligger.

Ledelsesperspektiver Kvanteperspektiv Aktørperspektiv Systemperspektiv Analytisk perspektiv

1900

1950

1980

2000

År

Fig. 2.1 Ledelsesperspektiver Kilde: Delvis baseret på Grethe Heldbjerg: Grøftegravning i metodisk perspektiv, Samfundslitteratur, 1997 og Staunstrup & Klinge: Reservatet, Nyt Perspektiv, 2009.

146981_Ledelse.indb 27

17-05-2013 15:23:35

28 · Kapitel 2

Figuren viser udviklingen i de videnskabsteoretiske ledelsesperspektiver. Videnskabsteorierne er udtryk for de holdninger til skabelse af viden, der har været fremherskende gennem tiden. Disse holdninger har haft en tendens til at starte i én videnskabsgren for senere at spredes til de øvrige videnskaber. Som det fremgår af fig. 2.1, er udviklingen i ledelsesperspektiverne gennem 1900-tallet ingen undtagelse – her har udviklingen i videnskabelighed også sat sine spor.

1.1 Analytisk perspektiv Det analytiske perspektiv er dannet i industrialiseringens guldalder og har derfor en maskine som forbillede. Dette perspektiv drejer sig om, hvordan man kan organisere menneskers arbejde, så man bedst muligt udnytter de dyre maskiner og deres ydeevne. Det drejer sig hovedsagelig om arbejdsdeling og koordinering af ansvar og beføjelser.

Det analytiske henviser til, at man i dette perspektiv forventer at kunne analysere sig frem til en fornuftig løsning gennem anvendelsen af modeller og erfaringer fra tidligere forløb med tilsvarende indhold. Det er netop denne rationelle tanke, der bevirker, at dette perspektiv fortsat foretager knopskydninger4. Eksempler fra de senere års ledelsesteorier, som er baseret på det analytiske perspektiv, er kvalitetsprogrammet Total Quality Manage­ment (TQM), indførelsen af LEAN og hele evalueringstankegangen.

Analytisk perspektiv Baseret på rationelle overvejelser ud fra modeller og erfaringer.

Kodeordene her er effektivitet og rationelle beslutninger ud fra en tro på objektivitet.

Maskinen anvendes ofte som et billede på organisationen, idet en maskine opfattes som værende præcis og kan justeres til at blive mere og mere effektiv.

1.2 Systemperspektivet Systemperspektivet er dannet i midten af 1900-tallet i forbindelse med store fremskridt i forskningen inden for biologi. Derfor er organismen og de biologiske systemer blevet forbilledet. Tankegangen er her, at organisationen som system ændrer sig ved påvirkninger udefra. Organisationen betragtes som et åbent, miljøafhængigt system.

Tanken om at alting er bygget op som systemer, hvor et system består af 4 Videnskabsteoretisk kan det analytiske perspektiv betegnes som positivisme.

146981_Ledelse.indb 28

17-05-2013 15:23:35

Ledelsesperspektiver · 29

elementer, der har relationer til hinanden, og systemer på samme måde har relationer til andre systemer, er grundstenen i systemperspektivet. Man kan sige, at alting afhænger af alting, fordi alt er bundet sammen af relationer på en eller anden måde. For så vidt er det en videreudvikling af den rationelle tanke i det analytiske perspektiv, men med en tilføjelse om, at resultatet bliver bedre, når man arbejder sammen.5 Eksempler på ledelsesteorier, der er baseret på systemperspektivet, er teambuilding, lærende organisationer og værdibaseret ledelse.

Systemperspektiv Baseret på at systemer består af elementer, der har relationer til hinanden.

Kodeordene er indbyrdes afhængighed og opnåelse af bedre resultater i fællesskab.

Organismen anvendes ofte som billede på organisationen. Fx er der et tæt samspil mellem de enkelte organer i et menneske, som samtidig også er mere end blot summen af organerne.

1.3 Aktørperspektiv Aktørperspektivet baserer sig hovedsagelig på viden om kommunikation.

Her bliver det sproget, kulturen og måden, vi kommunikerer på, der sættes i centrum. Her er fokus i højere grad på processerne omkring kommunikation, end på selve systemerne.6 Faktisk er aktørperspektivet baseret på systemperspektivet og kaldes derfor ofte for systemisk perspektiv. Umiddelbart kan det se ud til at være det samme, men den væsentlige forskel er, at systemerne her ses som aktører, der selv beslutter, med hvem og hvordan de vil arbejde sammen. Et menneske kan betragtes som et system, og hjernen anvendes ofte som metafor for dette perspektiv. En gruppe og en organisation kan betragtes som sociale systemer. Dermed kan udviklingen i et socialt system, der består af et utal af personer, ikke forudsiges eller styres udefra.

Eksempler på teorier fra dette perspektiv er anerkendende ledelse, hvor man anerkender, at hver især må afgøre, om man kan tilslutte sig de meninger, der fremlægges, eller om man er parat til selv at fremlægge egne meninger. På samme måde med coaching (se side 229) og Appreciative Inquiry (se side 226), hvor de positive billeder af fremtiden kan kombineres til en fremtidsvision.

5 Videnskabsteoretisk kan systemperspektivet betegnes som neo-positivisme.

6 Aktørerne skaber selv mentale konstruktioner af den verden, der omgiver dem. Videnskabsteoretisk kan aktørperspektivet betegnes som konstruktivisme eller konstruktionisme.

146981_Ledelse.indb 29

17-05-2013 15:23:35

30 · Kapitel 2 Aktørperspektiv Baseret på at systemer selv er aktører, der beslutter. De bestemmer selv, om og hvor meget de vil have relationer til hinanden.

Kodeordene er den enkeltes refleksion og gensidig anerkendelse af hinandens perspektiver, ud fra et fokus på det subjektive.

Hjernen anvendes ofte som billedet på organisationen, idet cellerne i hjernen er disponeret, så de alle kan »lære« at påtage sig hver og en af alle hjernens funktioner.

1.4 Kvanteperspektiv Kvanteperspektivet er et perspektiv under udvikling. Det er i krydsfeltet mellem system-, aktør- og kvanteperspektivet, at de nye tanker om kreativitet, selvorganisering og netværk dannes.7 Kreativitetens pludselige og spontane måde at udvikle sig på minder om de kvantespring, som elektroner foretager, når de kredser rundt om kernen i et atom som måner om en planet, hvor hver elektron har sin faste bane og hastighed.8 Men pludselig brydes dette faste mønster, og en eller flere elektroner springer uden varsel ud i fjernere baner fra kernen. Man når ikke at se, hvad der sker, man kan nemlig ikke observere en elektron på vej ud i en ny bane. Det sker bare, når der tilføres ny energi til atomet – det er et kvantespring.

Det er samme proces, man kan iagttage, når man er involveret i en kreativ proces og pludselig kan se en ny sammenhæng eller løsning, som ikke tidligere er set. Det er det pludselige indfald – en klarhed, der melder sig som ud af intetheden. Det minder i høj grad om et kvantespring. For selve det kreative tankespring (kvantespring) gælder dog fortsat, at det forbliver en gåde, hvad der sker i selve det øjeblik, hvor energi og tanker forenes i en kreativ proces.9 Kvanteperspektiv Baseret på at tilfældighed og kaos er reglen og ikke undtagelsen, når vi tager en beslutning i vores ledelsespraksis.

Kodeordene er kreativitet og fokus på dynamikken i organisationen.

Kvantespring anvendes ofte som billedet på organisationen, idet udviklinger i organisation og ledelse ofte er uforudsigelige.

7 Erik Staunstrup: Ledelse i kvantespring, Nyt Perspektiv, 2008.

8 Dette er den almindelige antagelse af et atoms opbygning – men det kan også give mening at analysere et atom ud fra en bølgebetragtning.

9 Videnskabsteoretisk er kvanteperspektivet beslægtet med kaosteori.

146981_Ledelse.indb 30

17-05-2013 15:23:35

Ledelsesperspektiver · 31

1.5 Valg af ledelsesperspektiv Som fig. 2.1 side 27 viser, så er der tale om en gradvis udvikling af nye perspektiver. De hidtidige perspektiver tilsidesættes imidlertid ikke, tværtimod er der en tendens til, at de revitaliseres, de får nyt liv i og med, at et nyt perspektiv udvikles ud fra deres grundtanker. Vi vil se nærmere på disse forskelle og ligheder i næste afsnit, hvor ledelsesperspektiverne udfoldes i organisationsteorier. Som afslutning på dette afsnit er grundtrækkene i de fire ledelsesperspektiver samlet i fig. 2.2.

Ledelsesperspektivernes grundtræk Analytisk perspektiv

System­perspektiv

Aktør­perspektiv

Kvante­perspektiv

Baseret på

Rationelle over­vejelser

Systemer med elementer og relationer

Systemer er selv aktører, der beslutter

Tilfældighed og kaos er reglen og ikke undtagelsen

Kodeord

Effektivitet

Indbyrdes afhængighed

Refleksion og gensidig anerkendelse

Kreativitet

Fokus

Objektivitet og ­rationalitet

Opnåelse af bedre ­resultater i fællesskab

Subjektivitet og ­relationer

Dynamikken i organisationen

Metafor

Maskinen

Organismen

Hjernen

Kvantespring

Neo-positivisme

Konstruktionisme

Kaosteori

Videnskabs­ Positivisme teori

Fig. 2.2 Ledelsesperspektivernes grundtræk.

Når alle fire ledelsesperspektiver, som er nævnt i fig. 2.2, kan siges at eksistere i bedste velgående side om side, så betyder det, at den daglige ledelsespraksis bliver meget kompleks at forholde sig til. Der er netop ikke noget standardperspektiv, som giver løsningen på det hele. Det bliver svært at gennemskue nye modeller og værktøjer, der har vundet udbredelse i andre brancher og virksomheder.

Umiddelbart kunne du som leder tænke: »Det er bare om at komme på kursus og lære om de nye modeller og værktøjer, så jeg kan gå hjem og implementere dem i min egen ledelsespraksis.« Det er netop her, det er vigtigt, at du stopper op og giver det en ekstra tanke! Det er vigtigt at blive bevidst om, hvilke ledelsesperspektiver de nye modeller udspringer fra, så du selv kan tage stilling til, om de passer ind i din egen ledelsespraksis. Det er et valg, du selv skal kunne træffe – du skal ikke blot lade dig lede af, hvad andre gør.

I næste afsnit vil vi gå i dybden med, hvordan ledelsesperspektiverne ligger til grund for udviklingen af organisationsteorierne. Her gennemgås udviklingen ud fra en historisk betragtning.

146981_Ledelse.indb 31

17-05-2013 15:23:35

32 · Kapitel 2

2. Udviklingen af organisationsteorierne Historisk set er dannelsen af teorier inden for områderne organisation og ledelse startet med industrisamfundets opståen. Her fik man behov for at kunne forholde sig til mange medarbejdere, der beskæftigede sig med ensformigt og slidsomt arbejde. Teknologien og samfundet har løbende udviklet sig gennem 1900-tallet, og dermed er der kommet nye perspektiver og tilhørende teorier om, hvordan man bør organisere og lede en virksomhed.

Vi har samlet disse teorier i fig. 2.3.

Organisationsteoriernes udvikling Ledelsesperspektiver

Organisationsteorier Selvorganisering Kreativt Innovation Kommunikationsteori Sprogteori Kulturteori

Kvanteperspektiv Aktørperspektiv

Strategisk analyse Beslutningsteori Systemteori

Systemperspektiv

Analytisk perspektiv

Starten af 1900-tallet

1950’ erne

1980’ erne

Y-syn

Moderne organisationsteorier

Den humanistiske skole Motivationsteori Trivselsteori Bureaukratisk skole Administrativ skole Videnskabelig skole

1930’ erne

Teorier om komplekse processer Postmoderne organisationsteorier

Menneskesyn

Human Relationsteorier Klassiske organisationsteorier

2000

X-syn

År

Fig. 2.3 Organisationsteoriernes udvikling.

Kilde: Delvis baseret på Mary Jo Hatch: Organization Theory, Oxford University Press, 1997 og Ralph D. Stacey: Strategic Management & Organizational Dynamics – The Challenge of Complexity, Prentice Hall, 2007.

I det følgende vil vi kort give et indblik i de enkelte perspektiver og teoriområder, der er nævnt i fig. 2.3.

Klassisk organisationsteori De klassiske organisationsteorier er udviklet i starten af 1900-tallet. På det tidspunkt havde man stor fokus på udnyttelsen af arbejdskraften i forbindelse med at skaffe den størst mulige gevinst ved at investere i de store dampmaskiner. Man kan sige, at menneskene omkring maskinen blev betragtet som supplerende tandhjul. Derfor benævnes de ofte som mekanistiske teorier. Betegnelsen klassiske teorier stammer fra, at disse tanker har deres oprindelse i kendte, store organisationer som hæren og kirken.

Af kendte teoretikere, der har beskrevet de klassiske teorier, kan nævnes: Frederick Taylor, Max Weber og Henri Fayol.

146981_Ledelse.indb 32

17-05-2013 15:23:36

Ledelsesperspektiver · 33

Human Relations-teori Ud fra betragtningerne i det analytiske perspektiv om at se organisationen som en slags maskine, opstod ideen om at optimere samspillet mellem mennesker og maskiner. Det kalder man ideen om »The One Best Way« – den eneste rigtige måde at organisere arbejdet på, set ud fra en rationel og mekanistisk tankegang. Derfor forsøgte forskerne at raffinere de klassiske teorier gennem eksperimenter med de fysiske forhold, som fx lys, lyd, varme og ikke mindst hastigheden på samlebåndene. De kendteste forsøg blev gjort på en af fabrikkerne i den amerikanske AT&T- koncern. Eksperimenterne blev foretaget i forhold til en gruppe arbejdere ved et udvalgt samlebånd på fabrikken. Her forventede forskerne at finde frem til fx en optimal lysstyrke målt i forhold til produktiviteten ved samlebåndet.

Resultaterne af disse forsøg viste imidlertid, at effektiviteten steg, uanset hvordan man ændrede på faktorerne. Om der fx nærmest var halvmørke i fabrikshallen, eller om lyset var blændende skarpt, betød intet for produktiviteten – den steg i begge tilfælde! Man måtte til sidst erkende, at dét, der havde betydning, var at forskerne viste interesse for det enkelte menneske.

Der blev skabt menneskelige relationer – Human Relations, og det var noget helt nyt og hidtil uhørt i 1930´erne. Fabrikken lå i en lille by ved navn Hawthorne, og resultatet af forsøgene kaldes derfor Hawthorne-effekten.

Teorier om motivation og trivsel, der baserer sig på hensynet til den menneskelige faktor, siges derfor at tage udgangspunkt i Human Rela­tions.

Forskeren, der blev kendt fra Hawthorne forsøgene, er Elton Mayo, og senere forskere, der har baseret sig på Human Relations tankegangen, er fx Maslow, Herzberg og McGregor.

Et eksempel på samspillet mellem de klassiske organisationsteorier og Human Relationsteorierne kan i 2012 fx være Ulrik Wilbek, der er træner for herrelandsholdet i håndbold og sportschef i Dansk Håndbold Forbund: »Jeg tror godt, at man kan være en hård leder, men ikke i længere tid. Sådan fungerer det ikke i Danmark,« siger Ulrik Wilbek. »Det kan være nødvendigt at være en hård leder fx i en turnaround, men skal du arbejde kontinuerligt og skabe udvikling, skal du kunne lide mennesker og interessere dig for dem. Du kan godt lære at lede, men du bliver ikke en god leder af at gå på 17 kurser, hvis ikke du har generne til det.«10

Foto: Scanpix

Eks e m pe l

10 Baseret på Jyllands-Posten, 16. november 2012.

146981_Ledelse.indb 33

17-05-2013 15:23:36

34 · Kapitel 2

Moderne organisationsteori I biologien erkendte man gradvis, at man kunne beskrive levende organismer som systemer ved at følge en generel teori om, at alt består af elementer, der har relationer til hinanden, og som kan være organiseret, så de er åbne i forhold til omgivelserne, samtidig med at samspillet mellem dem er det centrale. Det er netop kendetegnet ved systemperspektivet, der udspringer af, at man i 1950´erne formulerede den generelle systemteori som grundlag for den moderne organisationsteori, der rummer meget strukturerede teorier om beslutningstagen og strategisk analyse.

En af de væsentligste antagelser i moderne organisationsteori er, at hvis man udformer strukturer, der bringer mennesker til at samarbejde, så er de i stand til at levere resultater, der overstiger, hvad de kunne yde hver især.

Altså at summen af deres indsats i samarbejde bliver større end summen af hver deres indsats.

De kendteste forskere fra dette teoriområde er Leavitt i systemteori, ­Simon og March i beslutningsteori, Mintzberg i design af organisationer og Ansoff og Porter i strategisk analyse.

Antagelsen om at få store resultater ud af at skabe strukturer for samarbejde belyses af dette citat af Carsten Orth GaarnLarsen, der er direktør i Højteknologifonden: »Projektledere skal lære samarbejdets kunst. Offentligtprivat samarbejde er en vanskelig disciplin, men hvis man får det til at lykkes, kan man skabe vækst og beskæftigelse.

Det er afgørende, at man har øje for hinandens mål, og at man deler informationer med hinanden. Det er afgørende at samarbejde og ikke modarbejde hinanden.«11

Foto: Scanpix

Eks e m pe l

11 Baseret på Berlingske, 14. november 2012.

146981_Ledelse.indb 34

17-05-2013 15:23:38

Ledelsesperspektiver · 35

Postmoderne organisationsteorier De postmoderne teorier tager afsæt i, at et begreb som fx en organisation bliver gjort til et »håndgribeligt« symbol på samarbejdsmønsteret i en virksomhed i og med, at vi som ledere og medarbejdere taler om dette mønster og på den måde konstruerer og diskuterer relationerne mellem os. Derved bliver både medarbejdere og organisationen betragtet som aktører i aktørperspektivet, og organisationen skabes som et symbol, som alle involverede kan forholde sig til. Man kan sige, at vi gennem samtalen skaber et fælles billede af organisationen, som er og bliver et abstrakt begreb.

Det postmoderne teorisæt bygger videre på systemteoriens antagelser.

Nu er opfattelsen, at vi skaber en fælles mening om omgivelserne, der konstrueres gennem samtaler. Systemer konstrueres altså indefra gennem kommunikation. Teorier om værdibaseret ledelse har rod i disse tanker.

Inden for de postmoderne teorier er der i de sidste 10 år udviklet tanker om coaching, Appreciative Inquiry (anerkendende udforskning) og anerkendende ledelse, som netop bygger på, at meningsdannelsen starter indefra i organisationen.

De kendteste forskere fra det symbolfortolkende område er Karl Weick og Schein. Den danske forsker Majken Schultz har ligeledes sat fokus på området. For de kommunikative områder er det Luhmann, der er den centrale person. Af danske bidragydere kan nævnes Ole Thyssen, Lars Qvortrup og Gitte Haslebo.

Eks e m pe l

Mette Herlin Gregersen er job- og arbejdsmarkedschef i Helsingør Kommune og har 140 ansatte. Eksemplet viser vigtigheden af at anerkende og respektere medarbejderne og deres meninger i det daglige arbejde. »Jeg siger »vi« om mine 140 medarbejdere og »vi« om ledelsesniveauet.

Det handler om ledelsesstil og om at få medarbejderne med dig. Når en leder af 500 ansatte siger »jeg«, bliver jeg bekymret,« siger Mette Herlin Gregersen. »Hver gang der kommer ledelsesbøger om ledelse i det private erhvervsliv, så tænker jeg: »Hvad er det for en verden?« Det er for mig den personlige integritet, der tæller. Du kan ikke tage magten, den skal medarbejderne give dig.«12 Teorier om komplekse processer Inden for de seneste 10 år er der opstået en gradvis større accept af, at verden er præget af hændelser, der tilsyneladende er tilfældige. Kvanteperspektivet er netop baseret på, at hændelser opstår lige så pludseligt som kvantespring. Her er grundtanken, at det er reglen mere end undtagelsen, 12 Baseret på Socialrådgiveren nr. 17, 2012.

146981_Ledelse.indb 35

17-05-2013 15:23:38

36 · Kapitel 2

at omgivelserne er præget af kaos. Begrebet kaosteori er blevet kendt som teorien om, at en sommerfugls basken med vingerne i Amazonjunglen kan være netop den lille ekstra luftstrøm, der to måneder senere får en tyfon til at bryde ud ved Japan.

Det er de mindst tænkelige ændringer, der pludselig får store konsekvenser. Teorien om de komplekse processer antager, at der bag dette kaos ser ud til at være dynamiske kræfter, der ikke kan analyseres efter de kendte videnskabelige fremgangsmåder. Dynamikken kommer indefra og kan måske på et tidspunkt forklares ud fra kvantemekanik og nanoteknologi.

Denne opfattelse lægger op til en forståelse af, at relationerne mellem os og vores omgivelser er noget, der opstår af sig selv – ved selvorganisering.

Her bliver det at have sociale netværk en kilde til skabelsen af nye sammenhænge og mønstre – kilden til kreativitet og innovation.

Teoridannelsen om de komplekse processer inden for organisationsteori er endnu forholdsvis ny. Blandt de kendteste fortalere for disse teorier er Ralph Stacey13.

Eks e m pe l

Jonathan Wichmann er Head of Social Media i Maersk Line. Han har på godt et år bragt Maersk Line helt frem i front, når det drejer sig om online tilstedeværelse. Ifølge analyser har Maersk overhalet giganter som Disney, McDonalds og Red Bull, når det kommer til at engagere internetbrugere: »Mange virksomheder er bange for at slippe kontrollen på de sociale medier, og det er deres helt store problem. De vil styre, hvad der skrives om dem, og vil ikke gå i dialog med brugerne. De frygter at ende som skydeskiver. Men for at opnå mest kontrol bliver man i virkeligheden nødt til at åbne op for alle platformene, lade kaos råde, lade brugerne komme til og signalere: »Her er vi, I kan skyde efter os, hvis I vil.«14

2.1 Revitalisering af organisationsteorierne Det fremgår af fig. 2.3 (side 32), at udviklingen i organisationsteorierne i store træk følger udviklingen i ledelsesperspektiverne, der er vist i fig. 2.1.

Det eneste sted, hvor der ikke er fuldstændig overensstemmelse, er teorierne om Human Relations, der er blevet til i et forsøg på at raffinere det analytiske perspektiv, så man kunne nå frem til den rigtige løsning – med to streger under.

Desværre viste mennesker sig at være meget anderledes end maskiner!

13 Ralph D. Stacey: Strategic Management & Organizational Dynamics – The Challenge of Complexity, Prentice Hall, 2007.

14 Baseret på Jyllands-Posten, 25. november 2012.

146981_Ledelse.indb 36

17-05-2013 15:23:38

Ledelsesperspektiver · 37

Maskiner kan man styre udefra, ved hjælp af knapper og håndtag. Mennesker styrer sig selv indefra, blandt andet ved selv at træffe beslutninger.

Med andre ord kan en leder ydrestyre maskiner, men kun til en vis grad ydrestyre mennesker ved at påvirke rammerne for deres arbejde. Den afgørende styring af mennesker er indrestyringen, og her kan lederen ikke styre, kun forsøge at påvirke beslutningerne.

Den erkendelse er slået igennem i skellet mellem de moderne og de postmoderne organisationsteorier. Ser vi på de moderne organisationsteorier, så drejer de sig om strukturer, strategier og systemer, men ikke om mennesker – altså ydrestyring. Til gengæld har de postmoderne organisationsteorier fokus på kommunikation, sprog, fortællinger og visioner, som alle er udtryk for forsøg på at skabe refleksion hos den enkelte medarbejder, som så selv kan træffe sin beslutning – altså indrestyring. Vi har i fig. 2.4 gengivet dette skel i styringsperspektiver på en sådan måde, at der for alle organisationsteorierne er tale om både ydre- og indrestyring. Vi vil vende tilbage til dette i kapitel 7 Innovation, selvledelse og netværk.

De postmoderne organisationsteorier er altså mindre håndfaste i deres råd og vejledninger til lederen. Til gengæld er de langt mere realistiske i forhold til, hvad der kan få tingene til at ske i praksis – nemlig at overlade den endelige beslutning til de mennesker, der er involveret i en given situation.

På den baggrund skulle man tro, at de øvrige teorier dermed var udtjente og ikke længere kunne bruges, men helt sådan er det ikke gået. Der sker en re­ vitalisering af teoridannelser inden for hver af organisationsteorierne. Derfor er alle teorifelterne ført helt ud til højre på tidslinjen i fig. 2.3. Vi har i fig. 2.4 på næste side givet eksempler på revitaliseringer inden for hver af organisationsteorierne.

I fig. 2.4 vil den opmærksomme læser notere sig, at der er en kolonne for både ledelsesperspektiver og styringsperspektiver. Der er en grundlæggende forskel på at styre og på at lede, og det er netop det, der viser sig her.

At lede, eller at bedrive ledelse, er et spørgsmål om at træffe beslutninger.

Enten på egen hånd som leder eller ved at inddrage andre i beslutningsprocessen på forskellig vis. Modsat er det at styre et spørgsmål om at kunne anvende de ressourcer, der er tildelt, så effektivt som muligt og opnå så meget værdiskabelse som muligt for de afsatte ressourcer. Som kolonnen med styringsperspektiver viser, så er det altid en afvejning mellem at styre udefra og samtidig at overlade en del af styringen til de involverede.

146981_Ledelse.indb 37

17-05-2013 15:23:38

38 · Kapitel 2 Revitaliseringer i organisationsteorierne Ledelses­ perspektiv

Revitalisering

Organisationsteori

Teoriområder

Styrings­ perspektiv

Kvante­ perspektiv

Teorier om komplekse processer

Selvorganisering Kreativitet Innovation

Aktør­ perspektiv

Postmoderne organisationsteorier

Kommunikationsteori Sprogteori Kulturteori

Narrative kulturteorier Coaching Anerkendende ledelse

System­ perspektiv

Moderne organisationsteorier

Strategisk teori Beslutningsteori Systemteori

Værdikæde­tankegangen Forsyningskædetankegangen Netværks­modeller

Analytisk perspektiv

Human Relations teori

Den humanistiske skole Motivationsteori Trivselsteori

Selvstyrende grupper Corporate Social ­Responsibility

Klassisk organisationsteori

Bureaukratiske skole Administrative skole Videnskabelige skole

Total Quality Management LEAN management New Public Management Evaluerings­tanke­gangen

Indrestyring

Ydrestyring

Fig. 2.4 Revitaliseringer af organisationsteorierne.

Begreberne ledelse og styring har vi valgt at defiener således: Ledelse drejer sig om at træffe beslutninger, hvilket indebærer den risiko, at der altid kunne være truffet en anderledes beslutning Styring indebærer forskelsminimering, hvilket vil sige at ramme et forud fastsat mål så nøjagtigt som muligt.15

Med et godt overblik over ledelsesperspektiverne giver det mulighed for at bedrive egentlig ledelse, nemlig at kunne vælge aktivt mellem forskellige baggrunde for at træffe beslutninger. Dette valg indebærer en risiko, idet det valg, man her træffer som leder, altid ville kunne træffes anderledes.

Det er i sig selv det at løbe denne risiko, der forventes af ledelse i praksis.

Hvis man ikke leder ved at træffe beslutninger, så er der snarere tale om styring i praksis.

Revitaliseringerne i fig. 2.4 rummer ord, som ofte høres i den daglige dis15 Thygesen, Niels Thyge: Hvordan styringsteknologier gør ledelse mulig, artikel i Pedersen, Dorte (red.): Offentlig ledelse i managementstaten, Samfundslitteratur, 2007.

146981_Ledelse.indb 38

17-05-2013 15:23:38

Ledelsesperspektiver · 39

kussion om virksomheder og deres ledelse. Fx er Corporate Social Responsibility (CSR) ofte nævnt som eksempel på, at en virksomhed tager et socialt ansvar i forbindelse med fremstilling af sine produkter i fjerne lande, fx ved at bestræbe sig på at mindske sit CO2-udslip i alle sine aktiviteter, eller ved at behandle sin medarbejdere på en socialt ansvarlig måde i forhold til ansættelse, uddannelse og afskedigelse.

På samme måde er New Public Management (NPM) et kodeord, der ofte bruges i det offentlige, hvor tanken er at indføre et større fokus på effektivitet og udnyttelse af ressourcer. Ordet Management hentyder til, at de metoder, man skeler til, stammer fra måder at drive ledelse på i den private sektor.

Fremkomsten af nye teorier og revitaliserede teorier betyder, at det er vanskeligt at forholde sig til det at være leder og det at lede. Udbuddet af teorier, der står parat med inspiration til, hvordan man kan betragte en given situation i sin hverdag, er ekspanderet. Det har tilsyneladende ikke altid nogen værdi ukritisk at følge de sidste nye teorier, idet de ofte er baseret på gamle tænkemåder. At blive leder i praksis må derfor basere sig på, at man skaber sig et overblik over de grundlæggende perspektiver og herfra lærer at forholde sig til den stadige strøm af nye teorier.

3. Lederens menneskesyn Lad os kort vende tilbage til fig. 2.3, hvor der i højre side af figuren er gengivet en søjle, der angiver menneskesyn, som enten et X-syn eller et Y-syn.

Inden vi går nærmere ind i den konkrete udlægning af de to menneskesyn, så kan vi konstatere, at menneskesyn helt overordnet er den enkelte leders syn på medarbejdernes menneskelige egenskaber.

Ved en persons menneskesyn forstås hans opfattelse af og tro på almene menneskelige egenskaber hos medarbejderne.

Der ligger dermed ikke noget specifikt ledelsesperspektiv til grund for et menneskesyn. Der er med andre ord ikke tale om en videnskabsteoretisk bedømmelse af mennesker, men i højere grad en mere basal opfattelse af mennesker – et grundlæggende menneskesyn, der opbygges ubevidst. Man er sjældent helt klar over, hvordan man opfatter andre, hvorfor man opfatter dem på denne måde og med hvilke konsekvenser.

146981_Ledelse.indb 39

17-05-2013 15:23:39

40 · Kapitel 2

McGregors teori Douglas McGregor er ovenfor nævnt som en af teoretikerne inden for Human Relations-teorien, men det er ikke specifikt dette perspektiv, der ligger bag hans beskrivelse af to forskellige medarbejdersyn, som præger den måde, der ledes på. I teorien opdeler han ledere i to grupper, nogle med et X-syn og andre med et Y-syn. De to forskellige former for »optik«, som man kan anskue sine medarbejdere med, siger udelukkende noget om lederens opfattelse af sine medarbejdere, og faktisk ikke noget om, hvordan disse i bund og grund ER. Men som vi senere vil komme ind på, er lederens menneskesyn på sigt afgørende for medarbejdernes faktiske adfærd.

Ledernes menneskesyn

Y-syn

X-syn

Fig. 2.5 Menneskesyn

Som fig. 2.5 viser, så er der ikke tale om en holdning til mennesker, der generelt set er enten/eller. Der er derimod tale om, at man som leder kan have en opfattelse af, at medarbejderne i nogle sammenhænge kan betragtes ud fra et X-syn og i andre sammenhænge kan betragtes ud fra et Y-syn.

Vi har i fig. 2.3 side 32 placeret fig. 2.5 som en lodret søjle, hvor X-synet er mest udpræget i sammenhæng med de klassiske organisationsteorier, og hvor Y-synet er mest fremtrædende i forbindelse med aktørperspektivet og de komplekse processer. Vi vil i det følgende kort gennemgå de to menneskesyn og deres karakteristika for at se, hvilken sammenhæng der er med ledelses- og styringsperspektiverne.

146981_Ledelse.indb 40

17-05-2013 15:23:39

Ledelsesperspektiver · 41

X-syn McGregors X-syn bygger på manglende tillid til medarbejderne. Dette gør, at lederen vil søge at kontrollere så meget som muligt, da han/hun ikke tror, at medarbejderne selv af egen fri vilje er motiveret til at arbejde og tage et selvstændigt initiativ.

Den ene måde at anskue medarbejderne på benævnes et X-syn. En leder, som er præget af dette menneskesyn, antager følgende om sine medarbejdere: •• De føler ubehag ved at arbejde og søger derfor at undgå det.

•• De foretrækker at blive dirigeret frem for at skulle tænke selv. Derfor vil medarbejderne helst undgå at få tildelt et ansvar og befinder sig i stedet bedst med at varetage afgrænsede rutineopgaver.

•• Medarbejderne søger primært tryghed.

Hælder en leder i retning af dette medarbejdersyn, vil han/hun anlægge en ledelsesform, hvor alt »skæres ud i pap« og forklares grundigt. Opgaverne bliver specialiseret mest muligt, og medarbejderne vil hele tiden modtage fyldestgørende instrukser.

Ved dette menneskesyn er der ligheder med det analytiske perspektiv, der baserer sig på rationelle tankegange og en klar fordeling af arbejdsopgaver og ansvar. For styringsperspektiverne er der overensstemmelse med ydrestyring, idet rammerne sættes udefra, og styringen foregår ved at dirigere medarbejderen i den rigtige retning.

Y-syn En leder, som følger McGregors Y-syn, har stor tillid til sine medarbejdere.

Han/hun vil bygge på den grundlæggende antagelse, at de kan og vil gøre en indsats, hvis ellers selve arbejdsopgaven og rammerne omkring arbejdet er i orden.

Den leder, som er præget af et Y-syn, ser meget mere tillidsfuldt på sine medarbejdere. Han/hun kan fx antage følgende om medarbejderne: •• Arbejdet er lige så naturligt for dem som leg og hvile.

•• Kontrol og straf er ikke de eneste redskaber til at aktivere medarbejderne. Uddelegering og selvledelse kan være mere effektive.

•• Medarbejderne er i stand til at vælge et mål, og så handle derefter. Valg af mål sker ud fra de forventede belønninger, som målets realisering giver.

•• Den enkelte medarbejder vil gerne tage et ansvar, hvis dette forventes at gøre arbejdet mere meningsfuldt.

146981_Ledelse.indb 41

17-05-2013 15:23:39

42 · Kapitel 2

•• Gennemsnitsmedarbejderen evner at tænke selvstændigt og kreativt.

•• Vi kan videreudvikle vores medarbejderes intellektuelle ressourcer til gensidig fordel.

En Y-leder vil have langt lettere ved at uddelegere opgaver end X-lederen, da Y-lederen er overbevist om, at medarbejderne kan og vil gøre en selvstændig indsats. X-lederen vil derimod næppe kunne sove roligt om natten, hvis han/hun skulle uddelegere opgaver. Hans/hendes menneskesyn bygger jo på, at medarbejderne i så fald vil benytte den nye frihed til at slappe mere af. X-lederen vil derfor være overbevist om, at decentralisering vil være til stor skade for virksomheden, med mindre det er muligt at kontrollere og styre medarbejdernes arbejde.

Ved Y-menneskesynet er der klare ligheder med aktørperspektivet, hvor medarbejderne inddrages i en fælles meningsdannelse via kommunikation.

Den selvledelse, der lægges op til, er betinget af, at medarbejderne selv tør gå ind i arbejdet som aktører og er i stand til at kunne træffe beslutninger på egen hånd. For styringsperspektiverne passer det overens med indrestyring, idet det forudsættes, at beslutningerne træffes af medarbejderen selv, der således selv styrer i forhold til målene.

4. Sammenfatning Vi har i dette kapitel »dykket ned« til de dybeste lag af det isbjerg, der i fig.

1.3 anvendes som metafor for bogens opbygning. Som nævnt er det her, lyset er svagt, og tingene er svære at skelne. Det betyder overført til bogen, at vi her har at gøre med de sværeste og mest grundlæggende sammenhænge bag skabelsen af teorier, modeller og værktøjer.

Som indledning trak vi forskellen op mellem ledelse, der satser på medarbejdernes egen styring, og ledelse, der satser på rationelle analyser. Vi har gennem kapitlet set, at denne modstilling kan udfoldes til at være fire ledelsesperspektiver, der dog stadig rummer modpolerne det humane og det rationelle.

Ledelsesperspektiverne følger en videnskabsteoretisk udvikling i de måder, hvorpå vi som mennesker gennem det forrige århundrede har tilegnet os viden. Spændet går fra tanken om at kunne finde den rationelle forklaring på alting til tanken om, at alting beror på de konstruktioner, vi som mennesker kan skabe om verden ud fra den kommunikation, vi har med hinanden.

Efterfølgende har vi i kapitlet koblet de fire ledelsesperspektiver med den historiske udvikling i organisationsteorierne gennem forrige århundrede.

Denne sammenhæng er kort opsummeret i fig. 2.6.

146981_Ledelse.indb 42

17-05-2013 15:23:39

Ledelsesperspektiver · 43 Opsummering af overordnede sammenhænge Ledelsesperspektiv

Organisationsteori

Kvanteperspektiv

Teorier om komplekse processer

Aktørperspektiv

Postmoderne organisationsteorier

Systemperspektiv

Moderne organisationsteorier

Analytisk perspektiv

Human Relations-teori

Styringsperspektiv

Menneskesyn

Indrestyring

Ydrestyring

Y-syn

X-syn

Klassisk organisationsteori

Fig. 2.6 Opsummering af overordnede sammenhænge.

I fig. 2.6 viser vi yderligere opdelingen i styringsperspektiver, hvor klassisk organisationsteori, Human Relations-teorien og de moderne organisationsteorier er præget af ydrestyring, mens de postmoderne organisationsteorier og komplekse processer er præget af indrestyring. Ydrestyring betyder, at disse teorier er baseret på, at man som leder kan styre organisationen og medarbejderne udefra, dvs. ved at sætte rammer og mere eller mindre direkte gribe styrende ind i arbejdets udførelse.

Indrestyring er kendetegnet ved, at lederen anerkender, at beslutninger træffes indefra, dvs. at medarbejderne selv skal tage en beslutning fx om at tage ansvar, før det vil ske i praksis. Figuren viser, at der for alle organisationstyperne og alle ledelsesperspektiverne gælder, at der er tale om både ydrestyring og indrestyring, dog sådan at ydrestyring er i overvægt i retning af de klassiske organisationsteorier og indrestyring i overvægt i retning af de komplekse processer.

Opdelingen mellem ledelses- og styringsperspektiver har grund i forskellen på at lede som det at træffe beslutninger og dermed løbe en risiko og det at styre, der er et spørgsmål om at handle, så forskellen i forhold til et fastsat mål bliver så lille som muligt. Vi kan kort sige, at det at lede indebærer et højere niveau af aktiv beslutningstagen end det at styre.

I yderste kolonne på fig. 2.6 vises menneskesyn, der kan betegnes som lederens opfattelse af sine medarbejdere og deres adfærd. Der er altså ikke tale om, hvordan medarbejderne reelt set ER, men derimod lederens opfattelse af dem. X-synet er, at mennesker har ubehag ved at arbejde og derfor skal dirigeres. Det giver samtidig den tryghed, mennesker søger. Y-synet er, at mennesker kan og vil gøre en indsats og betragter arbejdet på linje med leg og hvile, selv kan fastsætte egne mål og tage ansvar for, at disse opnås.

146981_Ledelse.indb 43

17-05-2013 15:23:39

146981_Ledelse.indb 44

17-05-2013 15:23:39

K api t e l 3

Hvad vil det sige at være leder?

•• Ansatte skal bakke i parkeringsbås hos Siemens Wind Power i Brande og Aalborg •• Hos Vestas skal man holde ved gelænderet, når man færdes på trapperne •• Også eksempler på steder, hvor man ikke må fylde kaffekoppen helt op •• Andre virksomheder forbyder håndfri mobilsnak under kørsel i bil.

Foto: Scanpix

Liv sidder og nyder en smoothie, mens hun bladrer i dagens avis.

Ser tilfældigvis en artikel med eksempler på, hvad forskellige topledelser i navngivne virksomheder blander sig i, fx nævnes1:

Liv trækker lidt på smilebåndet og kunne da aldrig finde på at blande sig i noget sådant. Hun er jo ikke CEO i en stor international koncern. Men alligevel. Hun er faktisk den øverste leder for de 3 daginstitutioner, som er samlet under Østbyens Børnehuse. Her har hun ansvaret for ca. 40 ansatte og mere end 170 børn og deres ve og vel.

Men er det hendes ansvar at tænke for de ansatte? At skulle opstille diverse regler og påbud? For selv om de eksempler, der er nævnt i avisen, kan virke ekstreme, er de jo i bund og grund indført for at beskytte medarbejderne i forhold til, hvad der kan ske i worst case-situationen.

I institutionsverdenen er der selvfølgelig også brug for sikkerhed. Fx har man i hendes institutioner i mange år haft en regel om, at alle børn skal bære cykelhjelm, når de skal på cykelture. Men en sådan regel gælder faktisk ikke for personalet. De erfarne pædagoger gør det jo – men nogle gange er der nogle unge pædagogmedhjælpere, som ikke bruger cykelhjelm.

1 Eksempler omtalt i Jyllands-Posten, 7. oktober 2010 og 23. august 2012.

146981_Ledelse.indb 45

17-05-2013 15:23:39

46 · Kapitel 3

Og hvad med beskyttelse af især de mandlige ansatte i forhold til nogle frygtelige mistanker for pædofili? Liv har faktisk hørt om institutioner, som har regler på dette område. Fx at mandlige pædagoger ikke må være alene med børnene, når de skal på toilet og enkelte steder ikke engang må opholde sig alene med børnene på legepladsen i længere tid.

I sidste uge var der en børnegruppe, der var på fødselsdagsbesøg hjemme hos Victor. Og da de kom tilbage til institutionen igen, var man ikke i tvivl om, at de havde været på besøg i et rygerhjem. Men er det også Livs opgave at opsætte regler for forældrenes gøren og laden? Og hvad med de håndværkere, som i disse dage rumsterer rundt i forbindelse med en renoveringsopgave i den ene institution. De ryger både inde og ude i deres pauser. »Og jeg er ej heller selv nogen engel. De dage, hvor jeg cykler på arbejde, bruger jeg ikke cykelhjelm. Tager jeg bilen, kan jeg godt finde på at tage mobilen, hvis jeg kan se, at det er én af mine egne børn, der ringer. Og jeg skal vel faktisk være en god rollemodel, der hele tiden viser vejen…« tænker Liv, mens hun gør sig klar til at tage på arbejde. Samtidig glæder hun sig til kl.

15 i eftermiddag, hvor hun har en aftale med Tim, som er den øverste leder for kommunens institutioner i det vestlige distrikt. Liv og Tim har uformelt aftalt at være hinandens sparringspartnere og videndelere. Her snakker de åbent om stort set alt, som relaterer sig til deres ledelsesmæssige dagligdag.

Ikke mindst har de i den seneste tid drøftet, hvorvidt og hvordan det pædagogiske personale kan blive selvledende i de huse, hvor Liv og Tim ikke opholder sig i dagligdagen. Og her er der noget, der undrer Liv meget. For i den institution, hvor hun opholder sig mindst, er ventelisten af børn faktisk længst. Og det er også her, at et par af de yngre pædagoger har rigtig mange gode ideer og forslag til nye aktiviteter mv.

1. Forskellige former for ledelsesfoksering i de forskellige årtier Som illustreret i ovenstående fortælling om institutionslederen Liv er man som leder ofte i tvivl om, hvad man i det hele taget er sat i verden for. Hvor meget skal lederen blande sig? Skal der gøres forskel i forhold til de forskellige medarbejdere og medarbejdergrupper? Og hvad med de interessenter, som lederen ikke selv har ansat – skal der også udøves ledelse i forhold til dem?

For at give en fornemmelse af, at svaret på ovenstående ikke er noget, der bare er givet én gang for alle, vil vi kort opridse nogle forskellige ledelsesfokuseringer, der har været i de seneste årtier.

146981_Ledelse.indb 46

17-05-2013 15:23:39

Hvad vil det sige at være leder? · 47

I fig. 3.1 vises nogle stikord om den primære ledelsesfokusering i forskellige årtier, disse forklares og underbygges kort i den efterfølgende tekst.

Ledelsestendenser i de seneste 60 år

Indrestyring

Ydrestyring

m

le b

ån

it

di 50’e rne sty ring gi i 70’e LE førs rne AN te h alvd i 0 el af 90 0’er ’e r n e ne ss

ty

rin

i sk

rne e 0’e rn 6 i t r 0’e Menneske ’e 8 ri 90 u t l i r sku i1 ne Virksomhed e tio s l a s i de rgan vle Fladere o sel g Ne o tv ærks-, relations-

ne

eg

er

S

al

et

Sa at

ne

Kv

tr

Fokus på relationer og kommunikation

0’

Fokus på funktioner og opgaver

Fig. 3.1 Den primære ledelsesfokusering i de seneste 60 år.

I fig. 3.1 vises nogle forskellige hovedtendenser i de seneste 60 års ledelse sat i forhold til, hvorvidt de overvejende påvirker organisationen i retning af enten ydrestyring eller indrestyring, som vist i fig. 2.4 (side 38) og 2.6 (side 42). Vi vil dog pointere, at ovenstående stikord ikke kan stå alene. Ethvert årti vil fokusere på forskellige aspekter. Og fokus vil også være forskelligt alt efter branche, virksomhed, konkret situation osv. Ligeledes vil vi også pointere, at selvom enhver periode har sine favoritter med hensyn til ledelsesfokus, glemmes de foregående periodes temaer ikke. Der sker en vis form for aflejring. Fx er der lige nu også stor fokus på kvalitet og effektivitet, og her benyttes dele af kvalitets- og LEAN-tankegangen fra foregående periode også. Og læg mærke til det svingende pendul, som skal symbolisere, at der ofte sker en form for revitalisering tilbage til en tidligere periodes fokus.

Samlebånd i 50’erne I 1950’erne var der stor fokus på effektiviseringer i form af indførelse af samlebåndsteknologi og tidsstudier. Specialisering af arbejdsopgaver var i højsædet. Tendenser, som var kraftigt inspireret af Taylor og den videnskabelige skole (se side 32). Prisen for den effektive produktion var i høj grad, at medarbejderne blev reduceret til »genstande«, der blot skulle udføre simple rutineopgaver i et højt tempo (lidt a la tandhjul i en maskine!). Akkordafløn-

146981_Ledelse.indb 47

17-05-2013 15:23:39

48 · Kapitel 3

ningen blev derfor ofte den vigtigste kilde til motivation. I fig. 3.2 er typisk samlebåndsproduktion illustreret.

Foto: Scanpix

Samlebånd i 50’erne

Fig. 3.2 I 50’erne var effektivitet via specialiserede arbejdsopgaver i centrum.

Som vist i fig. 3.2 benyttes samlebånd primært til produktion af standardvarer. Og en del brancher bruger da også stadig denne ledelses- og produktionsform. Også i ikke-produktionsvirksomheder er der mange opgaver, der præciseres og beskrives jf. en »samlebånds-« tankegang. Fx har der været megen omtale af minutrytteriet inden for ældrepleje. Samlebåndsteknologi relaterer sig til de klassiske organisationsteorier (se fig. 2.3 side 32), og der er en tro på, at medarbejderne kan styres af lederen (ydrestyring).

Mennesket i 60’erne I løbet af 1960’erne svinger interessen over mod mennesket og dets følelser og behov. Human Relations-teorier (se fig. 2.3 side 32), hvor fx Herzberg, Maslow og McGregor hører til, bliver taget i anvendelse. Motivation af medarbejderne bliver opprioriteret. Som illustreret i fig. 3.3 blev der i denne periode fokuseret på grupper, trivsel og motivation.

146981_Ledelse.indb 48

17-05-2013 15:23:42

Hvad vil det sige at være leder? · 49

Foto: Scanpix

Mennesket i 60’erne

Fig. 3.3 Behov, følelser og motivation kommer i højsædet i 60’erne.

Som billedet i fig. 3.3 viser, ofres der i 60’erne ledelsesmæssige ressourcer og opmærksomhed på medarbejderne. Ikke kun det produktionsmæssige output tæller.

Begreberne fra 60’erne med trivsel, motivation, de menneskelige følelser osv. er også aflejret i nutidig ledelse. Der findes vel næppe en institution eller virksomhed i Danmark, som ikke – på forskellig vis – tager sådanne forhold alvorligt. Her er der – vel nok for første gang i ledelseshistorien – en begyndende tro på, at den ægte motivation og energi kommer indefra.

Strategisk styring i 70’erne Efter en langvarig højkonjunktur med høje vækstrater bliver vi i starten af 70’erne ramt af en alvorlig oliekrise. Dette skærper konkurrencen og nødvendiggør, at virksomhederne i langt højere grad bliver omkostnings- og konkurrencebevidste. Dette øger bl.a. interessen for strategisk planlægning, fx ved i langt højere grad at analysere virksomhedens omgivelser på kort og længere sigt.

Strategisk planlægning blev også anvendt som en naturlig del af ledelsesarbejdet i de kommende årtier. Og igen kan vi hævde, at der næppe findes en institution eller en virksomhed i Danmark, som ikke har respekt for strategiske emner såsom mission, vision, mål og politikker og for at udarbejde forretnings- og handlingsplaner. Fokuseringen på den strategiske styring henter den teoretiske inspiration i de moderne organisationsteorier (se fig.

2.3 side 32). Analyser, strategier og handleplaner er alle nogle ydre værktøjer, der skal forsøge at trække medarbejderne i den ønskede retning.

146981_Ledelse.indb 49

17-05-2013 15:23:44

50 · Kapitel 3

Virksomhedskultur i 80’erne I 1980’erne erkender mange virksomheder, at det ikke er nok at fokusere på markedet og virksomhedens omgivelser. Virksomhedens indre liv kan være meget afgørende for, hvordan den klarer sig i konkurrencen. Virksomhedskultur bliver derfor tidens buzzword. Virksomhedens grundlæggende værdier, holdninger og normer kommer i fokus. Inspirationen kommer primært fra de postmoderne organisationsteorier (fig. 2.3 side 32), og der er en tro på, at fx medarbejdernes egne værdier kan motivere til en større arbejdsindsats, især hvis de er i overensstemmelse med de fælles værdier.

Mon ikke du også kan genkende denne ingrediens i den ledelse, som omgiver dig? At værdier, »måden vi gør tingene på her hos os« osv. også stadig er på agendaen.

Kvalitetsstyring i første halvdel af 90’erne I slutningen af 1980’erne og i starten af 1990’erne svinger interessen lidt væk fra de bløde og følelsesmæssige områder. Nu er konkurrencen igen skærpet, (i Danmark er vi fx lige blevet præsenteret for »kartoffelkuren«), og der skal derfor effektiviseres og kvalitetssikres. Mantraet er ISO-certifikater, TQM (Total Quality Management). Alle arbejdsgange skal kortlægges og standardiseres på bekostning af fleksibilitet og individuelle frihedsgrader.

Det teoretiske fundament stammer nu fra en tilbagevenden til de klassiske organisationsteorier (fig. 2.3 side 32). Manualer og standarder benyttes som værktøjer til ydrestyring af medarbejderne.

Kvalitet er vist kommet for at blive. Her i 10’erne er kvalitetsarbejdet stadig i den grad i fokus med forskellige former for akkrediteringer, certificeringer, uanmeldte kontrolbesøg osv.

I fig. 3.4 er illustreret en situation, hvor der kommer uventede »gæster« for at inspicere, at virksomheden lever op til den aftalte kvalitet.

Foto: Scanpix

Kvalitetsstyring i første halvdel af 90’erne

Fig. 3.4 Kvalitetsstyring kommer i fokus i starten af 90’erne og er det stadig.

146981_Ledelse.indb 50

17-05-2013 15:23:46