Organisation, 8. udgave

Lone Hermann

Erik Staunstrup

Niels Vestergaard Olsen

8. UDGAVE

ORGANISATION

Organisation 8. udgave

© Lone Hermann, Erik Staunstrup, Niels Vestergaard Olsen

ISBN 978-87-7154-177-9

Redaktør: Niels Vestergaard Olsen

Omslag: Tegnestuen Trojka

Sats: LYMI DTP-Service, Brøndby

Tryk: PrintBest OÜ, Estland

Mekanisk, fotografisk, eller anden gengivelse af eller kopiering fra denne bog eller dele deraf er kun tilladt i overensstemmelse med overenskomst mellem Undervisningsministeriet og CopyDan. Enhver anden udnyttelse er uden Trojka | Gads Forlags skriftlige tilladelse forbudt ifølge gældende lov om ophavsret.

For enkelte illustrationer i dette værk har det været umuligt at finde frem til den retmæssige copyright-indehaver. Såfremt ophavsretten hermed er krænket, er det sket utilsigtet. Retmæssige krav i denne forbindelse vil naturligvis blive honoreret, som var tilladelsen indhentet i forvejen.

Trojka | Gads Forlag

Fiolstræde 31-33

1171 København K

Telefon 77 66 60 00

E-mail trojka@trojka.dk www.trojka.dk

Læs om Gads Forlags klimakompensering af vores bogproduktion på gad.dk

Forord

Vi har hermed fornøjelsen af at præsentere Organisation 8. udgave. Med status som en klassiker inden for mange videregående uddannelser, ikke mindst inden for akademiuddannelserne, har bogen igennem en længere årrække været med til at belyse samt forny fagets forskellige områder, teorier og tankegange.

Denne 8. udgave er en videreudvikling af forlagets tidligere udgaver og således opdateret i overensstemmelse med udviklingen i de krav, der stilles til faget på de uddannelser, hvor organisationsfaget indgår.

Som en fornyelse har vi opdelt bogen i seks dele, som hver især favner forskellige områder inden for organisation. Denne opdeling er sket for at skabe et endnu bedre overblik over fagområdet organisation. De seks delområder er følgende:

Del 1: Det organisatoriske udgangspunkt

Del 2: Organisationsdesign

Del 3: Organisering

Del 4: Intern tilpasning

Del 5: Ekstern tilpasning

Del 6: Projektskrivning

Faget organisation er i konstant forandring, hvilket har foranlediget, at vi har fornyet 8. udgave med områder som AI – generativ kunstig intelligens samt forståelsen af bæredygtighed set i en organisatorisk sammenhæng. Den nye udgave indeholder også et nyt og efterspurgt kapitel om psykisk arbejdsmiljø.

Ligeledes er forståelsen af fagområderne styring og ledelse samt indflydelse og magt blevet væsentligt udbygget. Dette er sket for at betone områdernes afgørende indflydelse på den organisatoriske kontekst.

Beskrivelsen af den organisatoriske opbygning bygger videre på den klassiske organisationsforståelse via en udvidet beskrivelse af såvel fleksible organisationsformer som forståelsen af den virtuelle organisation. Organisationsformer som optager mange i disse år.

Med Organisation 8. udgave introducerer vi også Trojka Universet. Trojka Universet er et univers bestående af den enkelte bogtitel suppleret med en tilhørende website samt en mobil app.

Januar 2025

Lone Hermann, Erik Staunstrup og Niels Vestergaard Olsen

Indholdsfortegnelse

Del 2 – ORGANISATIONSDESIGN

Del 3 – ORGANISERING

Kapitel 8 Kultur

1.

2.

3.

Del 4 – INTERN TILPASNING

Kapitel 10

Kapitel 11 Team

5.

7.

8.

Del 5 – EKSTERN TILPASNING

1.

2.

4.

5.

6.

Kapitel 14 Bæredygtighed

1. Bæredygtighed set i et historisk perspektiv ...................

2. Forskellige tilgange til forståelse af bæredygtighed ............

2.1 Værdimæssigt fællesskab – to perspektiver på bæredygtighed ........................................

2.2 FN’s 17 verdensmål ....................................

2.3 ESG­nøgletal

2.4 Industriel og regenerativ tænkning

3. Bæredygtighed og organisationsforståelse ....................

3.1 Sproget former vores virksomhedsopfattelse .............

3.2 Den tredobbelte bundlinje og Doughnut økonomi

4. Bæredygtighed i praksis ...................................

Del 6 – ANALYSE OG PROJEKT

Kapitel 15 Projektskrivning

Anvendt litteratur

Stikordsregister

Trojka Universet

Trojka Universet er et samlet univers, indeholdende følgende:

– Trojka bogtitler

– Trojka Ekstra app’en

– iTrojka website

I Trojka Ekstra app’en, kan du teste din viden inden for de enkelte kapitler, gennemføre vurderinger af din organisation, samt foretage profilanalyser af dig selv som leder.

På iTrojka website finder du understøttende materiale herunder PowerPoint til bogens kapitler samt div. skemaer og skabeloner til hjælp i forbindelse med projektskrivning.

Trojka Universet Organisation 8. udgave

Trojka Ekstra app

Trojka Ekstra er en app, der kan downloades fra både GooglePlay og App-Store. Her kan du teste din viden, finde profilanalyser og supplerende materiale.

iTrojka website

Her finder du et stort udvalg af supplerende materiale. http://trojka.dk/Organisation-2025.dspx

DEL 1

DET ORGANISATORISKE

UDGANGSPUN KT

Del 1 beskriver bogens overordnede tilgang til faget opdelt i to kapitler.

Kapitel 1

Organisation og omverden beskriver den måde organisationer oftest opfattes på ud fra tanken om, at der er tale om systemer, der udgør hinandens omverden.

Kapitel 2

Organisatoriske perspektiver gennemgår de perspektiver, man gennem tiden har udviklet til forståelse af organisationer.

Det organisatoriske grundlag DEL 1

Komplekst perspektiv

Postmoderne perspektiv Moderne perspektiv

Omverdenen

Organisation

Trojka

Struktur

Kultur

Organisation og omverden

Virksomheden i en markedsøkonomi

Organisationer og virksomheder lever en omskiftelig tilværelse. For fortsat at kunne bestå, er de nødt til at afspejle de væsentligste trends i samfundet, så de understøtter de gældende opfattelser og bliver opfattet som troværdige.

Troværdigheden skal afspejles både udadtil mod markedet, kunderne og borgerne og samtidig også indadtil, hvor organisationen skal fremstå som en god platform, hvor man som ansat kan skabe sig et fremtidigt arbejdsliv. Her er det fokus på udviklingen inden for de demografiske, menneskelige, faglige og teknologiske felter, der tæller i opbygningen af en organisation.

I øjeblikket betyder udviklingen i demografien, at vi oplever en stigende mangel på arbejdskraft, og det ser ud til at blive en vedvarende faktor mange år frem. Det kan betyde, at man er nødt til at ændre fokus fra at tale om at rekruttere til at tale om at kunne tiltrække medarbejdere.

Dermed må man som organisation eller virksomhed i højere grad gøre sig attraktiv, for at kunne få del i de stadig mindre årgange. På samme måde må fokus skifte fra at kunne fastholde medarbejdere til, at de vil tilknytte sig organisationen over en længere årrække.

For at være en attraktiv arbejdsplads kræver de ansatte ofte mere fleksibilitet i hverdagen fx i form af at kunne arbejde hjemmefra, hvis jobbets funktioner tillader det. Arbejdspladsen er ikke længere den samme faste ramme som for blot få år siden. Distancearbejde er blevet mere almindeligt, med de fordele og ulemper det medfører.

Fordelene ved distancearbejde er den øgede fleksibilitet, men den teknologiske udvikling medfører samtidig en øget mulighed for overvågning af den enkeltes arbejdstider, arbejdsomfang og ikke mindst færdsel på internettet. Vi betaler i stadig højere grad for fleksibiliteten med vores data, der så kan anvendes dels af selve organisationen, dels af udbyderne af den software vi benytter.

Vi oplever også et stigende krav om indflydelse på selve arbejdsindholdet, så de ansatte kan opnå et bedre psykisk arbejdsmiljø og reducere risikoen for at få stress. Det gælder bl.a. faktorer som ledelse, oplevelse af meningsfuldhed og at have et arbejdsklima præget af psykologisk tryghed.1

1 DJØF og Tænketanken Fremtidens Arbejdsliv, Arbejdslivsundersøgelse – frihed, mening og indflydelse, marts 2024.

Hertil kommer de mange teknologiske udviklinger, hvor fx den kunstige intelligens (Artificial Intelligens, (AI)) bliver mere og mere almindelig i alle former for software. Her kan AI både være en stor hjælp til at løse vanskelige opgaver, men åbner også for forandringer i opbygningen af organisationer, arbejdsopgaver og kommunikation. Samtidig rummer AI software også mange usynlige hensigter i selve programmeringen, som kan medvirke til, at vi umærkeligt ændrer kulturen på arbejdspladserne.

1 . Organisation

Selvom AI, distancearbejde og kravene om frihed, mening og indflydelse kommer til at præge fremtidens organisationer, så defineres en organisation stadig som en gruppe mennesker, der arbejder sammen for at opnå et fastlagt mål. Men det vigtigste er at de involverede opfatter sig selv som en gruppe. Det er dét, der gør, at vi kan kalde det for en organisation. Vi har allerede i teksten ovenfor nævnt både organisation og virksomhed – figur 1.1 viser forskellen.

En organisation er kendetegnet ved at være:

– en samling mennesker

– der har interaktion med hinanden og

– som har et fælles mål, og ikke mindst – opfatter sig selv som værende en organisation

En virksomhed er kendetegnet ved at være:

– en samling mennesker

– der har interaktion med hinanden og

– som har et fælles mål, og ikke mindst – opfatter sig selv som værende en organisation, samt – har økonomisk overlevelse som hovedformål

Vi finder ofte en samling mennesker, der kan siges at have et fælles mål og som taler sammen om præcis dette mål. Eksempelvis vil en samling mennesker ved et busstoppested ofte kunne opfylde de første tre punkter, uden at være en organisation.

Netop det “at opfatte sig selv som en organisation” betyder, at vi som gruppe er i stand til at definere, hvad der netop binder medlemmerne af organisationen sammen til forskel for de udenforstående, der ikke har del i den samme fællesforståelse. Der kan være tale om regler, traditioner, et fælles logo, arbejdsrelationer, ledelsesformer, strategier osv., der kan danne den fælles forståelse, der virker som en grænsedragning mod omverdenen.

Lige præcis dette punkt er blevet ekstra aktuelt i lyset af distancearbejde og distribueret arbejde. Vi kan ved distancearbejde (det vil sige, hvis vi som ansatte eller deltidsansatte løser opgaver på distancen) sagtens opfatte os selv som en del af organisationen og omtale organisationen som et “vi”. Det er tegn på et tilhørsforhold.

Figur

Ved definition af en virksomhed ses det, at de fire første punkter er sammenfaldende med definitionen af en organisation. Det at en virksomhed “har økonomisk overlevelse som hovedformål” er den afgørende forskel mellem organisation og virksomhed.

Skillelinjen mellem begreberne organisation og virksomhed er imidlertid flydende, idet også mange organisationer må overleve ved egen kraft. Eksempelvis er mange frivillige foreninger og NGO’ere2 baseret på medlemsbidrag, men ofte afholdes arrangementer, der giver overskud, eller der søges tilskud fra fonde, som kan hjælpe organisationen til at overleve med et mindre (eller intet) bidrag fra medlemmerne.

Vi kan anvende mange andre betegnelser end blot en organisation eller en virksomhed. Fx taler vi i det offentlige om institutioner, selvejende institutioner, forvaltninger og halvoffentlige virksomheder. Der er tale om forskelle i juridiske og økonomiske bindinger, og ikke om egentlige organisatoriske forskelle. På samme måde gælder det betegnelserne organisation og virksomhed. Når det kommer til det organisatoriske, så er der tale om meget små forskelle. Vi vil derfor anvende begreberne organisation og virksomhed som synonymer, når vi i bogen omtaler teorier og modeller.

Vores omtale af organisationer og virksomheder dækker med andre ord alle former for private og offentlige organisationer/virksomheder inden for alle tænkelige brancher. Det, der er afgørende for os er, at der i alle tilfælde er tale om, at de opfylder punktet “opfatter sig selv som værende en organisation”.

2 . Omverden

Den enkleste måde at definere omverdenen på er at sige, at omverdenen er alt det, der omgiver organisationen. Det er grundlæggende en helt rigtig definition, for vi kan almindeligvis sige: “dét, der ikke er indenfor, er udenfor.” Dermed kan vi definere alt det, der ikke omfattes af organisationen som værende omverden.

Umiddelbart lyder det enkelt, men hvis vi går lidt tættere på, så kan det være vanskeligt at afgøre, om en vikar i folkeskolen er “en del af omverdenen, der blot er på besøg”, eller om vedkommende faktisk inddrages i organisationen og bliver en del af dét, der binder organisationen sammen.

Modsat ser vi ofte, at virksomheder og institutioner outsourcer fx kantinedrift, så det drives af virksomheder, der har erfaring i at beskæftige sig med kantinedrift. Her opfatter de ansatte i kantinen sig ofte som en del af den

2 Forkortelse for Non­Governmental Organization, direkte oversat “ikke­statslig organisation”, fx velgørenheds­, menneskerettigheds­ og miljøorganisationer.

virksomhed, hvor de færdes hver dag, i lige så høj grad som de er en del af den virksomhed, hvor de er ansat. På tilsvarende vis vil deltidsansatte som fx bibliotekarer, rengøringspersonale og vikarer ofte føle sig mere som en del af virksomheden end en del af omverdenen.

Faktisk stopper følelsen af at være en del af virksomheden ikke med at være skrevet på lønningslisten eller at have en kontrakt med virksomheden under en eller anden form. Fornemmelsen af at være “indenfor” i virksomheden kan skyldes tilknytning på mange niveauer. Fx vil forældrene til børn i en bestemt skole ofte omtale skolen som “vores skole”. Praktikanter eller midlertidigt ansatte fx fra et vikarbureau, vil også ofte sige: “Vi plejer…” når de omtaler virksomheden, også selv om deres tilknytning er meget begrænset.

Omverdenen er altså mere kompleks at forholde sig til end som så. Vi skal som organisation være meget bevidste om, hvordan vi kan opdele omverdenen i flere forskellige former for at kunne forholde os til, hvordan vi kan tilpasse vores aktiviteter og måder at reagere på.

Fx kan en tømmerhandel betragte sig som en del af tømmerbranchen, der leverer varer til byggevirksomheder (B2B), eller som en tømmerhandel, der leverer varer, service og tjenesteydelser til forbrugere (B2C).3 Konkurrencen på markederne for byggevirksomheder og private forbrugere er begge steder stor, men forskellig når det kommer til, hvordan fx internettet påvirker markedsføring, bestilling, afhentning, forsendelse, kvantum og rabatter. Vi kan betragte det som to forskellige omverdener, som kan føre til en to­deling i en tømmerhandel og et byggemarked.

Begrebet omverden er blevet endnu mere komplekst med udbredelsen af internettet og ikke mindst med globaliseringen. Det er ikke længere den fysiske placering, der er afgørende for, hvor vi ser grænsen mod omverdenen. Hvis vi fx tænker på en virksomhed, der eksporterer, så kan en konkurrent i Kina eller USA i høj grad betragtes som omverden. En virksomhed kan med fordel opdele sin omverden i et nærmiljø og et fjernmiljø. Det vender vi tilbage til i figur 1.9.

Overordnet set kan vi se på omverdenen som et produkt af de forskellige samfundstyper, vi er omgivet af. Vi har i figur 1.2 vist samfundets udvikling på en tidslinje.

3 B2B (Business­to­Business) er et udtryk for handel mellem virksomheder, og B2C (Business­toConsumer) er et udtryk for handel mellem virksomheder og forbrugere (privatpersoner).

Figur 1.2 viser, at vi overordnet kan se samfundsudviklingen opdelt i tre teknologiske gennembrud. Inden for de seneste årtier og i årene, der kommer, vil samfundsudviklingen formentlig være præget af, at der sker kombinationer af udviklingen af industrien og den it­baserede udvikling af nye måder at kunne håndtere viden på, som fx AI.

Stigende kompleksitet

Det globaliserede samfund – baseret på internet og AI (Intellektuel udvikling)

Industrisamfundet – igangsat af dampmaskinen (Teknisk udvikling)

Industrielle revolutioner:

Første: Dampmaskinen

Anden: Energi/ transport Tredje: Elektronik

Fjerde: Internet of Things

Oplysningssamfundet – hjulpet på vej af bogtrykkerkunsten og trykpressen (Intellektuel udvikling)

Femte: Bæredygtig industri

Lad os først se på, hvilke tankegange, der ligger bag de tre samfundsudviklinger i figur 1.2. Her er det udtrykt i tre teknologiske gennembrud, der i høj grad har haft indvirkning på den måde, vi har organiseret vores samfund og arbejde på.

Oplysningssamfundet

Trykpressen og dermed bogtrykkerkunsten gav mulighed for at fastholde og viderebringe viden til større kredse i samfundet. Det var Johann Gutenberg, der opfandt systemet med at støbe de enkelte bogstaver i bly, så de kunne sættes sammen til tekstrækker. Det blev gennembruddet for trykpressen (1450).4 Dermed blev det muligt gennem bogudgivelser at standardisere udbredelsen af viden, så flere mennesker hurtigere kunne informeres om centrale emner indenfor religion, filosofi, økonomi og den begyndende forskning i naturvidenskab.

Industrisamfundet

Hvor trykpressen satte gang i den intellektuelle udvikling, så var det dampmaskinens fortjeneste, at industrisamfundet tog sin begyndelse. Med damp som energi til store produktionsapparater blev grundlaget skabt for masseproduk­

4 Reimer, Eli, Larsen, Poul Steen: Bogtryk i Den Store Danske, Gyldendal. Hentet 14. april 2017 fra http://denstoredanske.dk/index Den generelle samfundsudvikling

Figur 1.2

Trojka

tion af fysiske produkter. I 1681 blev dampmaskinen opfundet for at kunne pumpe vand op fra de engelske kulminer, men den blev hurtigt forbedret og udbredt til de engelske væverier og andre industrier. Vi taler om den 1. industrielle revolution i England fra ca. 1750­1850.

Med den 2. industrielle revolution fra ca. 1870 og frem til tiden mellem de to verdenskrige udvikledes dampmaskinen til transport med damptog, fremstilling af elektricitet, fremdrift af skibe osv. Efter anden verdenskrig betegnes udviklingen som den 3. industrielle revolution, hvor elektronik og computere gradvist banede vejen for automatisering. Vi kan sige, at her blev bogtrykkerkunstens udbredelse af viden knyttet til udviklingen af maskiner, med det formål at øge værditilvæksten.5

Det globaliserede samfund6

Vi kan sige, at både trykpressen og det globaliserede samfund, der er baseret på internettet, er af intellektuel karakter, nemlig at de begge giver mulighed for at skabe mere viden og få det udbredt til flere. Med internettet sker det lynhurtigt. Her kan stort set alle skrive, tilføje billeder, videoer, musik mv., og selv slå op og søge oplysninger. Indholdet er dynamisk og ændrer sig løbende – hvert eneste nanosekund døgnet rundt.

Internettet giver således et godt indtryk af den øgede kompleksitet, som organisationer og virksomheder står overfor. Langt de fleste virksomheder og organisationer står imidlertid solidt plantet i tankegangene fra industrisamfundet, men skal samtidig møde kravene om dynamisk udvikling fra det digitale globaliserede samfund.

Figur 1.2 viser også, at samfundsudviklingen kan betragtes som en udvikling af to parallelle spor, det intellektuelle og det tekniske. De er begge tilstede samtidig, men er gennem tiden vægtet forskelligt i samfundsudviklingen.

Industrisamfundets første tre revolutioner har fokus på den teknisk udvikling, men er naturligvis også baseret på den intellektuelle udvikling. I dag er vi fremme ved den 4. industrielle revolution. Det kaldes også ofte Industri 4.0 eller Internet of Things.7 Det vil sige at “ting taler med ting.” Der er med andre ord indbygget sensorer, software og andre teknologier, der gør det muligt at fx varer kan udveksle data med et logistiksystem via internettet.

Med udviklingen af kunstig intelligens er vi på vej til den femte industrielle revolution (Industri 5.0), hvor det forventes, at de ansatte kan arbejde hånd i

5 Reimer, Eli, Larsen, Poul Steen: Bogtryk i Den Store Danske, Gyldendal. Hentet 14. april 2017 fra http://denstoredanske.dk/index.

6 Lidegaard, Bo: Globalisering i Den Store Danske, Gyldendal. Hentet 17. april 2017 fra http://denstoredanske.dk/index

7 Faurholt, Frank: Den 4. industrielle revolution, https://ing.dk/blog/den­4­industrielle­revolution­162347, 7. oktober, 2013 (juni 2016).

hånd med AI, så det bliver muligt at få maskiner til at udføre rutinearbejdet og det farlige arbejde, mens de ansatte kan være mere kreative.

Europa Kommissionens vision med den 5. industrielle revolution er at skabe et samfund, hvor cirkulær produktion, bedre udnyttelse af naturressourcerne, revidering af værdikæderne og bedre udnyttelse af energiressourcer vil medvirke til at skabe en mere menneskecentreret og bæredygtig industri.8

Figur 1.2 viser, at de tekniske og intellektuelle spor ofte kombineres, så der bliver tale om at ændre både den menneskelige tankegang om arbejdets organisering og den tekniske tilpasning til de digitale teknologier.

Det vil ofte være tilfældet, at organisationer, der befinder sig i det globaliserede samfund, har brug for at se sig selv ud fra mere nuancerede kriterier, der gør det muligt at handle i overensstemmelse med den øgede kompleksitet, som det globale marked udgør.

På den anden side vil der også være organisationer, der ser sig selv som en del af industrisamfundet, hvor markedet opfattes som mere stabilt. Det afgørende her er, i hvor høj grad markedet opfattes som omfattet af det globale perspektiv og den øgede turbulens, som det giver. For virksomheder i fx byggebranchen er en mere økonomisk og rationel indfaldsvinkel bedre i stand til at kunne give svaret, selvom både markedet og kompleksiteten også er øget her.

Udviklingen betyder, at både organisation og kunde skal indstille sig på at kunne håndtere den stigende grad af kompleksitet. Organisationen skal på sin side sørge for at have systemer, der kan sikre, at alt går rigtigt til i forhold til kundens ønsker. Kunden skal til gengæld være opmærksom på, om det nu også er den helt rigtige udformning, der handles om. Dvs. kunden kan ikke gå ud fra, at varer er standard, men må sammenligne med de varer, det er muligt at skaffe sig fra andre steder, evt. som individuelt tilpassede produkter.

På trods af de ændrede vilkår, som samfundsudviklingen har bragt med sig, så benytter langt hovedparten af organisationer og virksomheder sig af de kendte teorier om organisation og ledelse, der for en stor dels vedkommende stammer fra erfaringerne fra industrisamfundet. Vi kan sige, at det er meget naturligt, da dannelsen af teorier er baseret på beskrivelser af faktiske hændelser. Men samtidig kræver det at færdes i det globaliserede samfund en ny opmærksomhed på, hvordan organisering og planlægning kan gøres anderledes fleksibel og flydende for at tilpasse sig markedet.

8 European Commission, Industry 5.0, https://research­and­innovation.ec.europa.eu/, april 2024.

3 . Grænsen til omverdenen

Grænsen mellem organisation og omverden kan med beskrivelsen af omverdenen ovenfor ikke tegnes så klart som en landegrænse, der på et kort kan tegnes med en farvet streg.

Hvis vi ser på en organisation, så er det først ved at blive ansat som medarbejder at vi kommer indenfor grænsen. Men hvis fx en mindre håndværksvirksomhed med kun få ansatte får tilbudt en større arbejdsopgave, indgår den ofte aftaler med andre tilsvarende virksomheder om at hjælpe til.

Det giver en fleksibel organisering, men vi kan diskutere hvorvidt de enkelte virksomheder føler sig som en del af den organisation/virksomhed, der oprindeligt vandt den store ordre. På tilsvarende vis kan den uklare grænsedragning give kunderne en usikkerhed i forhold til om den udlånte medarbejder, der fx reparerer taget, nu også er dækket af den garanti, som den oprindelige håndværker har givet på arbejdet.

De fleste eksempler på virksomheder med flydende grænser mod omverdenen findes inden for musik, teater og film. Her kan en musiker eller skuespiller være tilknyttet flere opsætninger og forestillinger ad gangen. Ofte består det enkelte teater kun af få fastansatte, mens hovedparten af medarbejderne tilknyttes på korte kontrakter.

På samme måde har der de senere år udviklet sig et stort marked for kontraktansættelser i forbindelse med tidsbestemte projekter inden for udvikling, internationale salgsopgaver, byggeprojekter, fondsfinansierede forskningsopgaver, events og konsulentopgaver.

Når det bliver interessant at se nærmere på grænsen i sig selv, så skyldes det, at det netop er opfattelsen af en grænse, som en overgang, et område, mellem det at være indenfor og udenfor, der baner vejen for, at der kan udklækkes noget nyt. Det er i grænselandet eller grænsefladen, hvor vi har mulighed for at være både “indenfor og udenfor” på samme tid.

Her åbner der sig muligheder for at skabe noget nyt. Det kan skyldes, at vi som medarbejdere i dette grænseland på samme tid både føler os forpligtet af et ansvar overfor virksomheden, og samtidig føler os tilstrækkelig fri af organisationens snærende bånd til at kunne gøre, sige og tænke anderledes.9 Det er ofte i dette lys at vi skal se oprettelsen af udviklingsprojekter.

9 Staunstrup, Erik (red.): Når ledelse sker… , Nyt Perspektiv, 2015.

Figur 1.3

Grænsefladen som platform for udvikling

Styregruppe

– Arbejdskraft

– Kapital – Råvarer

Projekt

Netværk

Grænseflade

Samarbejde

Organisation Virksomhed

– Produkter – Services

– Samarbejde

Kunstig intelligens (AI)

På figur 1.3 vises grænsen som en ring om organisationens kerne. Det bliver i sig selv en platform, der gør det muligt på samme tid at være både ude og inde i virksomheden, uden at det i sig selv volder problemer. Grænsen mellem virksomhed og omverden ses i dette perspektiv som et tilblivelsessted for nye tanker og ideer. Vi nyder godt af, at medarbejdere og partnere henter inspiration uden for virksomheden, og at de samtidig er ambassadører for vores visioner. Grænsefladen kan fx spænde lige fra konkrete projekter, samarbejde med andre virksomheder, udviklingsarbejde, der foregår i netværk og endelig til en almindelig åbenhed for ny inspiration.

Projekttanken har slået rod som en god og fleksibel måde, hvor det er muligt i et afgrænset område af virksomheden at eksperimentere, udvikle og afprøve nye tiltag. Projekter er blevet dele af organisationen, hvor der opsættes en flydende grænse mod omverdenen for her at søge ny viden og udvikling, som senere kan komme hele organisationen til gode. Det giver et levende og inspirerende miljø, der skaber mange nye ideer, men bagsiden af medaljen er, at det er den enkelte løst tilkoblede medarbejder, der skal sørge for sin egen kompetenceudvikling, sikre sig ved sygdom og sørge for egen pension.

Trojka

I brancher som fx it­branchen vil langt de fleste virksomheder være præget af tankegangen om det globaliserede samfund og have en meget flydende definition af, hvad der for dem udgør grænsen mellem organisation og omverden. Det er i sig selv ikke længere så afgørende for disse virksomheder, der ofte arbejder sammen i netværk, deler medarbejdere, har fælles samarbejdspartnere, går sammen om at fokusere på de samme markeder osv. Men samtidig formår virksomhederne også at være konkurrenter indbyrdes.

Eksemplerne er mange, når vi retter blikket mod virksomheder, der beskæftiger sig med internettet som platform for e­handel, tilgang til informationer, udvikling af software, åbne projekter for udvikling af nye produkter, platforme for samarbejde og rigtig meget andet.

Hvis fx en virksomhed har udviklet et godt og brugervenligt koncept for beregning af diæter og sammensætning af kost, så kan vi tænke os, at en virksomhed, der er god til at programmere apps til mobiltelefoner, vil tilbyde sin hjælp, ligesom hospitaler viser interesse og støtte til projektet. Alle har de hver deres interesse i projektet, og samtidig rækker deres ydelser langt indover de traditionelle grænser for en virksomhed.

På tilsvarende vis vil anvendelse af AI i stigende grad blive aktuel, for at man i det private kan stå mål med konkurrenterne og i det offentlige kan anvende arbejdskraften bedst muligt til borgervendte aktiviteter. Her er der i høj grad behov for at organisationerne dels har en åbenhed for inspiration, dels er i stand til at følge med udviklingen.

4 . AI – muligheder og trusler

Grænsefladen mellem organisation og omverden udfordres i disse år af udviklingen af generativ kunstig intelligens (AI). At AI er generativ betyder, at den er i stand til at frembringe og udvikle nyt på baggrund af den viden, der kan opsamles her og nu. En faktor, der rummer både muligheder og trusler.

AI er en form for maskinlæring, hvor et program, der mere præcist kaldes for en programmeret træningsalgoritme sættes til at arbejde sig gennem en stor datamængde for at identificere mønstre, der optræder igen og igen. Mønstrene opsamles i en datastruktur, som kaldes en “model”. Fx såkaldte sprogmodeller, der er udviklet til at forstå, generere og manipulere menneskesprog og udvikle en dyb forståelse af sprogstrukturer, sammenhænge og grammatik.

Generative AI sprogmodeller Trojka

”Generative AI sprogmodeller, som ChatGPT, Bard, Azure og 文心一言 (Ernie Bot), bygger på denne teknologi. De indfanger mønstre i tekst og kan klistre dem sammen på nye måder, så de kan plapre løs som papegøjer om noget, der plausibelt ligner de tekster, de er trænet med,” siger Henning Christiansen, der er professor ved Institut for Mennesker og Teknologi, Roskilde Universitet. “Kunstig intelligens er på nuværende tidspunkt et smart navn til en gruppe programmeringsteknologier, som er velegnet til visse opgaver, vi er vant til løses af os mennesker med vores naturlige intelligens.”10

Generativ AI kan hjælpe os med en stor del af rutinearbejdet, så vi kan anvende tiden til mere kvalificerede opgaver. Alene i en 5 måneders periode (fra juni til november 2023) viste en undersøgelse blandt 21.800 ansatte i 9 lande at brugen af de nye AI programmer havde forøget produktiviteten med 66% for det vi kan kalde for skrivebordsarbejde, mens produktiviteten var steget 54% for ansatte i mere fysiske stillinger som fx chauffører og teknikere.11 Eksempler på rutinearbejde kan fx være at skrive rapporter, opstille dagsordenen, gennemlæse store mængder tekst og skrive et kort referat, tilrettelægge ruter inklusive pauser og benzinøkonomi, gennemlæse manualer for flere maskiner og se sammenhænge i opsætning.

Inden for fx sundhed vil generative AI­modeller kunne hjælpe med diagnostik på scanningsbilleder, analyse af laboratorieprøver, udarbejdelse af realtidsprognoser, tilrettelæggelse af behandlingsstrategi etc. Det er alle opgaver, der kræver en høj grad af nøjagtighed og det har vi i Danmark et godt afsæt for at udvikle blandt andet på grund af vores omfattende sundhedsregistre, der er opbygget over en lang årrække og dermed udgør gode træningsdatabaser for oplæring af generativ AI til medicinsk brug. Her vil AI i en vis udstrækning kunne afhjælpe de store udfordringer med at skaffe kvalificeret arbejdskraft til området.

AI modeller kan skabes inden for sprog, grafik, video, lyd, sundhed, sagsbehandling, kriminalitetsforebyggelse osv. Det er i princippet muligt, at træne et program inden for et hvilket som helst stort datasæt, så det kan danne mønstre. Det afgørende er, hvilke værdier, der ligger til grund for træningen, dvs. hvilket kulturelt og værdimæssigt afsæt staten, organisationen eller programmøren har programmeret ind i de valg, der træffes ved træningen.

10 https://videnskab.dk/teknologi/, maj 2024.

11 Berlingske Business 19. februar 2024, Kilde: Rapport fra det globale konsulenthus Oliver Wyman Forum, https://www.oliverwymanforum.com/global­consumer­sentiment/, februar 2024.

Figur 1.4

Opbygningen af en AI-model

Adgang til relevante databaser

Kontinuerlig træning Magtbase Anvendelse

Program/algoritmer

Ejer/investorer/politikere

Overholdelse af etiske normer

– Privatliv

– Ansvarlighed

– Gennemsigtighed

– Forklarlighed

– Reproducerbarhed

Trojka

– Borgere

– Brugere

– Kunder

– Virksomheder

– Organisationer

– Offentlige institutioner

– Samfund bredt betragtet

På figur 1.4 er AI­modellen omdrejningspunktet. Modellen skabes ved hjælp af programmering, der skal kunne sætte modellen i stand til at systematisere de mønstre, den finder frem til i de databaser, den får til rådighed. For at kunne træffe valg om, hvordan mønstrene skal skabes, må programmeringen være baseret på nogle normer om, hvad der kan bedømmes som fx ansvarlighed i forhold til hvad der er acceptabelt/uacceptabelt, hvor grænserne går for privatliv, om mønstrene er troværdige og kan forklares osv.

På tilsvarende måde indeholder fx Facebook, Instagram, TikTok og tilsvarende sociale medier også hver især algoritmer med moralske normer for, hvad der er tilladt og hvornår man bliver udelukket. Ofte svarer disse normer ikke til vores danske måde at se verden på, men er præget af normer fra fx USA. Hvis du vælger at bruge de sociale medier til at udbrede dine budskaber, må du underkaste dig disse normer – og du bliver populært sagt nyttig for tech­virksomheden rent forretningsmæssigt og ikke mindst for udbredelsen af deres normer som værende ‘normale’.

Det er det samme, der vil ske med udbredelsen af AI programmer, hvor der ligeledes er nogle normer og værdier skjult i algoritmerne, som er påvirket af de etiske normer, der gælder i fx USA. Det præger dannelsen af møn­

12 https://www.nnit.com/da/vores­losninger/, april 2024.

Kilde: De etiske normer er hentet fra NNIT.dk. 12

AI model

strene i AI programmerne og vil være med til at påvirke vores opfattelse af, hvad der er “virkeligheden” og dermed, hvad der er en acceptabel kultur hos os.

Manglen på etiske overvejelser og krav om samme kan betyde, at fx sikkerheds­ og overvågningssystemer, der har til opgave at tage vare på produktion, materialer og ansatte, ikke respekterer de mest almindelige etiske krav, der gælder i vores kultur. Disse AI systemer breder sig hurtigt, og det kan få store utilsigtede ændringer i vores arbejdsliv

Derfor har Nationalt Forskningscenter for Arbejdsmiljø udviklet en tjekliste, som organisationer kan anvende, inden de tager sådanne systemer i brug.13 Systemerne markedsføres ofte med betoning af, at de bør indføres for sikkerhedens skyld.

Det er her feltet med magtbase i figur 1.4 kommer ind i billedet. Det består af ejere, investorer og politikere, der har ansvaret for at lægge rammerne om de etiske valg. For de generelle AI sprogmodeller, der stilles til rådighed af store tech­virksomheder vil det være ejerne og dermed investorerne, der træffer disse valg ud fra overvejelser om, hvordan de generelle normer kan afbalanceres med tech­virksomhedens egen vision for vækst og marked.

For AI modeller, der udvikles til at effektivisere samfundsmæssige opgaver vil det typisk være politikernes valg, der sætter normerne på området. Her ønsker vi i Danmark at være på forkant med udviklingen og Uddannelses­ og Forskningsministeriet har sammen med et antal fonde14 og universiteter i 2022 åbnet et Pionercenter for AI15, hvor fokus er, at “udviklingen af vort samfund og brugen af kunstig intelligens sker med vores fælles værdier om frihed, frisind, tryghed og ligeværd i centrum”.16

De usynlige algoritmer i AI­modellerne rummer forestillinger om fremtidens sociale og politiske indretning. Uden vi lægger mærke til det, vil AI kunne ændre opbygningen af organisationer og virksomheder på måder, vi slet ikke kan forestille os i dag. Hvis tilpas mange mennesker med tilpas meget magt understreger, at AI er fremtiden, så bliver den det også.17 Netop derfor får Pionercenteret en vigtig rolle i den fremtidige udvikling af AI i Danmark.

13 Rapport: Ajslev, Jeppe Z.N., Nimb, Ika Elisabeth Eistrup og Andersen, Malene Friis, In the name of safety – safety monitoring and the development of the Duty, Utility, Virtue framework for ethical consideration, Safety Science, Elsevier, maj 2024.

14 Grundforskningsfonden, Carlsbergfondet, Novo Nordisk Fonden, Lundbeckfonden og Villum Fonden.

15 www.aicentre.dk/, maj 2024.

16 National strategi for kunstig intelligens, 2019, www.regeringen.dk, maj 2024.

17 https://videnskab.dk/teknologi/, maj 2024.

5 . Organisationen som et system

Tankegangen om organisationen som et åbent system stammer fra industrisamfundets 3. bølge umiddelbart efter 2. verdenskrig (figur 1.2). Her opfattede man organisationens grænse mod omverdenen mere konkret, end når vi i dag taler om det globaliserede samfund og samspillet mellem AI og industrien i den femte industrielle revolution.

Det er en betingelse for, at vi kan tale om et system, at der kan etableres en grænse mod omverdenen. Dernæst kan vi tale om, at et system kan være åbent, hvis det er direkte påvirkeligt af de ændringer, der sker i omverdenen.

Ordet system anvendes efterhånden om alt lige fra fysiske systemer som fx transportsystemer, møbelsystemer, køkkensystemer til mere abstrakte systemer som fx uddannelsessystemer, politiske systemer og internetbaserede systemer. Vi kender det også som betegnelse for de styresystemer og anden software, vi dagligt udfordres af på vores computere og mobiltelefoner.

5 .1 Systemteori

Den generelle systemteori er ganske enkel og åbner for, at alle tænkelige sammenhænge, relationer og fysiske ting kan ses ud fra tanken om et system.

Den generelle systemteori

Den generelle systemteori består af:

– Elementer, der har – relationer til hinanden, og som har – en grænse mod omverdenen

Hertil kommer, at – elementerne er indbyrdes afhængige, og at – systemet har input og output

Trojka

Vi har allerede i figur 1.3 set, at virksomheden er et åbent system, der dagligt gennemstrømmes af ressourcer, der undervejs omformes til produkter og services. I figur 1.5 betragter vi en virksomhed ud fra ovenstående definition på systemteori, og gennemstrømningen betegnes som input i form af arbejdskraft, råmaterialer og kapital, og systemet forventes dels at skabe output i form af produkter og services, dels at opretholde og udvikle systemet. Det er en nødvendig proces for videre aktivitet. Det er således på sin plads, at virksomheden og medarbejderne tjener penge og udvikler viden.

Figur 1.5

Organisationen betragtet som åbent system

Input:

– Råvarer

– Arbejdskraft

– Produktionsudstyr

– Kapital

Output: – Produkter – Serviceydelser

Kilde: Inspireret af Bakka, Jørgen Frode og Fivelsdal, Egil, Organisationsteori Struktur, Kultur, Processer, DJØF Forlag, 7. udgave, 2019.

De tre elementer, der vises i fig. 1.5, betegnes som delsystemer, og det er deres indbyrdes afhængighed, der er med til at skabe organisationen. Indholdet af de tre delsystemer kan kort beskrives således:

Struktur

Følgende er kendetegn for organisationens struktur:

– Hvem opstiller mål og strategier for virksomhedens opgaver og aktiviteter?

– Hvordan skal opgaverne fordeles på medarbejdere og afdelinger?

– Hvem har ansvaret for opgavernes udførelse?

– Efter hvilke retningslinjer skal opgaverne udføres?

Struktur er således ledelsens formelle værktøj. Det vil sige, at ledelsen beskriver, hvordan driften af organisationen skal fungere ved at opdele organisationen efter ansvars­ og arbejdsfordeling. Dette kommer til udtryk gennem organisationsplaner, stillingsbeskrivelser og forretningsgange.

Kultur

Indholdet i organisationskultur er her følgende:

– Hvilke værdier, normer og holdninger bør være gældende i organisationen?

– Hvordan ændrer organisationen sig, så den konstant matcher omgivelserne?

– Hvordan kan vi bedst samarbejde internt og eksternt?

– Hvordan vil vi modtage nye medarbejdere?

– Hvordan er vores holdning til at anvende mennesket som arbejdsressource?

Kulturen er et indirekte ledelsesværktøj, som ledelsen kan forsøge at anvende som supplement til struktur og processer. Når der står forsøge, så betyder det,

Trojka

Struktur

Kultur

Processer

at der her udelukkende kan blive tale om indirekte styring, hvor ledelsen kan forsøge at påvirke opfattelsen af eksempelvis værdier. Det er langt lettere i struktur­elementet, at fastlægge nye regler og arbejdsgange som efterfølgende følges af de ansatte, end det er at forsøge at påvirke virksomhedens kultur.

På den anden side er kulturen et element, der altid er der. Vi kan ikke forestille os en organisation uden kultur. Hvor mennesker færdes sammen om at løse bestemte opgaver og “opfatter sig selv som værende en organisation”, så opstår denne følelse af at være en organisation netop af den kultur og de værdier, der opfattes som det fælles grundlag.

Processer

I dette delsystem indgår en lang række processer, der hver rejser deres centrale spørgsmål mht. organisationens drift:

Figur 1.6

Individprocesser

Processer i organisationen

– Hvordan motiveres og udvikles medarbejderne?

– Hvordan opbygges effektive grupper?

– Hvordan løses konflikter?

– Hvordan udføres teambuilding?

Kommunikationsprocesser

Ledelsesprocesser

Innovationsprocesser

Beslutningsprocesser

Strategiprocesser

– Hvordan skabes den bedst mulige kommunikation?

– Hvordan ledes medarbejdere med komplekse arbejdsopgaver?

– Hvordan udøves ledelse af selvledelse?

– Hvordan skabes den bedste grobund for innovation?

– Hvordan tilvejebringes det bedst mulige grundlag for beslutning?

– Hvordan skaber vi en dynamisk proces, hvor vi løbende kan udvikle organisationens strategier?

Udover de processer, der er vist i figur 1.6, vil der være rigtig mange daglige gøremål i organisationen, der er beskrevet som processer. Det kan fx være informations­, planlægnings­, styrings­ og kontrolprocesser. Faktisk vil alle beskrivelser af, hvordan vi som standard bør udføre bestemte opgaver kunne betegnes som fastlagte processer.

Dermed bliver processer bindeleddet mellem strukturen og kulturen. Som det fremgår af definitionen på den generelle systemteori, så er der tale om en indbyrdes afhængighed mellem delsystemerne. Det betyder, at ændringer i et af delsystemerne vil påvirke de øvrige, og dermed at fx ændringer i beskrivelsen af processerne vil kunne påvirke struktur og kultur, ligesom udformningen af processerne påvirkes af de to andre delsystemer.

5 .2 Opbygning af systemer

De tre delelementer struktur, kultur og processer er i sig selv blot nogle gode bud på, hvordan vi kan analysere og påvirke opbygningen af en organisation.

Trojka

Der findes en anden populær opdeling, der rummer fire delelementer.

Det er ikke muligt at afgøre hvilken af de to modeller på figur 1.7, vi bør vælge, eller om det måske er en helt tredje eller fjerde model, der synes at dække beskrivelsen af en organisation bedst muligt. Der er tale om analysemodeller, der hver især kan give god mening i forskellige sammenhænge. Vi har i opbygning af bogen valgt at anvende opdelingen i struktur, kultur og processer, mens opdelingen i fire delelementer ofte optræder som et brugbart udgangspunkt i forbindelse med at skulle lede forandringsprocesser i organisationer. Vi må sideløbende være bevidste om, at der i alle organisationer og virksomheder foretages valg og planlægning, som efterfølgende skal udføres i praksis både i hverdagen og på længere sigt. Her kan man også tale om, at der skabes flere delsystemer, der har hver deres formål. Ofte benævnes de som niveauer i organisationen og kaldes for strategisk, taktisk og operativt niveau.

Uanset om der er tre, fire eller flere delsystemer, og uanset om man ser delsystemerne som sideordnede eller hierarkisk opdelt, så er der behov for, at alle disse tanker, analyser, mål og beskrivelser bliver sat i gang og fulgt på vej. Selvom processerne beskriver handlingerne, så giver det ikke i sig selv nogen form for handling.

Der er behov for endnu et delsystem, som vi ikke kan afbillede i figurerne, fordi det nærmest flyder igennem hele organisationen og sørger for fx planlægning, igangsættelse, opfølgning og evaluering, eller sørger for at skabe relationer og kommunikation i organisationen. Delsystemet kaldes for et ledelsessystem, der har til formål at sørge for styring og ledelse, så der skabes dét flow fra input til output, der nævnes i definitionen af systemteorien.

To eksempler på en organisations opdeling i delsytstemer

Figur 1.7

Trojka

Kilde: Leavitt, H.J. Applied organizational change in industry, Handbook of Organizations, Rand McNally, 1965, og Bakka, Jørgen Frode og Fivelsdal, Egil, Organisationsteori Struktur, Kultur, Processer, DJØF Forlag, 7. udgave, 2019.

Struktur

Kultur Processer

Struktur Teknologi

Personer Opgaver

5 .3 Organisationen som interessentmodel og åbent system

Systemopfattelsen, der er opstået umiddelbart efter anden verdenskrig tager udgangspunkt i opfattelsen af virksomheden som et åbent, miljøafhængigt system. Ud fra det fokus, som systemteorien sætter på input og output i systemer, bliver den grundlæggende antagelse, at forandringer i omverdenen automatisk får indflydelse på organisationen, som derefter må tilpasse sig ændringerne.

Vi kan sige, at ændringer i input bevirker en ydrestyring af organisationen, idet den nødvendigvis må tilpasse sig. Til gengæld er det også muligt for en organisation at påvirke andre systemer i sit nærmiljø og på den måde være ydrestyrende overfor andre systemer.

Ydrestyringen er dermed afgørende for at kunne bedømme om et system er åbent og afhængigt af det miljø, det eksisterer i. Et åbent system vil lade sig påvirke af de ændringer, der finder sted i omgivelserne. Organisationen set som en interessentmodel

Konkurrenter

myndighed

Gensidige afhængigheder

Figur 1.8

Trojka

Det gælder også for en virksomhed, der som et system kan ses i et samspil med sine omgivelser. Det vil sige, at virksomheden har relationer med andre systemer, og i den sammenhæng er der tale om en indbyrdes afhængighed. I figur 1.8 har vi opstillet de mest almindelige relationer, som en virksomhed har til sine omgivelser.

Betegnelsen interessentmodel i figur 1.8 henviser til de forpligtende samarbejder organisationen har med de parter, der omgiver den. I interessentmodellen er der også tale om input og output. Her kan vi på figur 1.8 se, at der er tale om input og output i forhold til hver enkelt interessent. F.eks. yder en medarbejder sin arbejdskraft som input til systemet og får løn, kompetenceudvikling, sociale relationer osv. som output.

Relationen med hver enkelt interessent kan isoleret set betragtes som en bidrags­ og belønningsmodel. Det giver selvfølgelig umiddelbart god mening i et økonomisk perspektiv, men som eksemplet med medarbejderen viser, så kan output fra systemet sagtens bestå i andet end økonomiske belønninger. Disse gensidige relationer kaldes ofte for bidrag­belønnings­relationer, idet der på begge sider er tale om både at give bidrag og få belønninger (vist med dobbeltpile). Her kan der være tale om mange forskellige former for bidrag og belønninger.

Interessenterne i figur 1.8 kan siges at udgøre organisationens nærmiljø, idet der er tale om de parter, der står organisationen nærmest og som umiddelbart står i et input/output forhold til organisationen. Set fra organisationens synspunkt bliver ledelsens opgave at sørge for en rimelig balance mellem input og output i forhold til hver enkelt interessent. Hvis vi betragter organisationen i en endnu større sammenhæng, bliver der tale om en yderligere opdeling af organisationens omverden.

At organisationen i figur 1.9 her ses som et åbent, miljøafhængigt system skal forstås i lyset af, at der fra fjernmiljøet er tale om påvirkninger af nærmiljøet, som organisationen er en del af, og sommetider en direkte indvirkning på organisationen. Der er ikke tale om gensidige afhængigheder i form af bidrags­ og belønnings­relationer, hvorfor pilene her er vist som enkeltpile, der peger indad.

Systemerne der virker i fjernmiljøet er så overordnede og uafhængige af nærmiljøet, at der ikke kan blive tale om nogen umiddelbar gensidig afhængighed. Selvfølgelig kan de overordnede systemer ikke bringes til at fungere, såfremt der ikke i det lange løb er en accept eller forståelse af deres virke, men i det daglige funktionelle input/output billede medvirker de udelukkende som faktorer, der regulerer på det miljø i hvilket organisationen virker. Naturligvis findes der virksomheder, der er så store, at det skel, der i figur 1.9 er sat mellem nær­ og fjernmiljø, synes uvæsentligt. For multinationale virksomheder udgø­

res fjernmiljøet i stedet af international lovgivning, mellemstatslige aftaler og internationale organisationers reguleringer.

Figur 1.9

Organisationen som et åbent, miljøafhængigt system

Faglige organisationer

Græsrods bevægelser

Arbejdsgiver organisationer

Lovgivning

Offentlig myndighed

Gensidige afhængigheder

Ikke gensidige afhængigheder

Uddannelsessystemer Fjernmiljø

Netop denne opfattelse af organisationen som et åbent, miljøafhængigt system har gennem de sidste årtier vundet indpas i adskillige fagdiscipliner, som referenceramme for opbygningen af fagspecifikke modeller. Som eksempler kan nævnes markedsføring, økonomisk styring, global økonomi, systemudvikling, programmering, softwareudvikling og kommunikation.

Systembetragtningen har også i sig selv gennemgået en udvikling i retning af at betragte organisationen som et både lukket og åbent system. Det er specielt gældende for teorier om læring, erkendelse, sociale systemer og kommunikation. Den nyere opfattelse af systemteorien er beskrevet i kapitel 2 i afsnittet om organisatoriske perspektiver.

Trojka

Struktur Kultur

6 . Bogens opbygning

Bogens opbygning fortsætter systemtankegangen om organisationen som et åbent system. Alle tre delsystemer fra kapitlets tidligere figurer indgår som temaer i Del 2 Organisationsdesign og Del 3 Organisering.

Omverdenen og grænsefladen fra figur 1.3 indgår i Del 4 og Del 5, hvor organisationen må tilpasse sig de eksterne påvirkninger, dels for at tilgodese de ansattes forventninger til et godt arbejdsliv, dels for at kunne leve op til omgivelsernes krav til leverancer af varer og services. Del 6 omhandler guide til projektskrivning.

Del 1 Det organisatoriske udgangspunkt

1. Organisation og omverden

2. Organisatoriske perspektiver

Del 2 Organisationsdesign

3. Klassiske organisationsformer

4. Fleksible organisationsformer

5. Den virtuelle organisation

Del 3 Organisering

6. Styring og ledelse

7. Indflydelse og magt

8. Kultur

Del 5 Ekstern tilpasning

12. Organisation og forretningsforståelse

13. Forandring og forandringsledelse

14. Bæredygtighed

Del 6 Analyse og projekt

15. Projektskrivning

Trojka Ekstra app

– Test din viden

– Profilanalyser

– Supplerende materialer

Del 4 Intern tilpasning

9. Motivation

10. Psykisk arbejdsmiljø

11. Team

Trojka Universet

Trojka bogtitler

– Organisation

iTrojka website

– PowerPoint

– Skabeloner

– Understøttende materiale

Bogens opbygning og yderligere materialer

Figur 1.10

Struktur