Aral - 1574 by Versys Ediciones Técnicas, S.L.

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REVISTA DEL GRAN CONSUMO / NUMERO 1574 / MAYO 2010

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EDITORIAL

REVISTA DEL GRAN CONSUMO Revista fundadora del Club Dirigentes de la Industria y la Distribución

Editora Jefe: Patricia Rial Director: Jesús C. Lozano jesus.lozano@tecnipublicaciones.com Redactor: Pablo Esteban pablo.esteban@tecnipublicaciones.com Colaboradores: Eloísa López, Nuria Calle, David Peñas, Marta Descalzo y D. Martín aral@tecnipublicaciones.com Diseño y Maquetación: Equipo propio Eduardo Delgado (maquetación) Fotógrafo: Javier Jiménez Fotografía portada: Enric Vernet Departamentos propios: Documentación, Digitalización de imágenes y realización de publicidad, Distribución. PUBLICIDAD Director: Antonio Eito antonio.eito@tecnipublicaciones.com Catalunya y Zona Norte: Delegada: Mari Cruz Álvarez Eduardo Eito eduardo.eito@tecnipublicaciones.com Raquel Cortinas rcortinas@tecnipublicaciones.com Tel.: 93 342 70 50 Fax: 93 301 70 43 / 93 318 76 83 Madrid: Jesús Calvo jesus.calvo@tecnipublicaciones.com Mercedes Álvarez mercedes.alvarez@tecnipublicaciones.com Tel.: 91 297 20 00, Fax: 91 297 21 53 Coordinadora Comercial: Ana Peinado SUSCRIPCIONES (Tel. Atención al Cliente: 902 999 829) suscripciones@tecnipublicaciones.com Revista (11 números/año) + Guía de la Distribución + ARAL Digital + Especial Proveedores 334 € (Ext: 351 €) *IVA incluido Ejemplar: 31 € (Extranjero: 40 €) Guía de la Distribución: 95 € (Extranjero: 120 €) Aral Digital Plus: 136 € /año Impresión: Imprimex Depósito Legal: M-4033-1993 ISSN 1697-8021 Edita: http://www.tecnipublicaciones.com

Director general: Antonio Piqué Oficinas: Avda. Manoteras, 44. 28050 Madrid Catalunya: Enric Granados, 7. 08007 Barcelona Norte: Lehendakari Aguirre, 11 5º-Dpto. 48014 Bilbao

A vueltas con el IVA l próximo 1 de julio entrará en vigor la subida decretada para el Impuesto sobre el Valor Añadido, que afectará de forma desigual a los productos vendidos en las superficies de gran consumo. De acuerdo con los tres tipos impositivos existentes, aquellos bienes a los que se les aplica un tipo superreducido no sufrirán variación alguna y se seguirá aplicando un 4% (dentro de esta categoría se encuentran productos de primera necesidad como pan, leche, quesos, huevos, frutas, verduras, hortalizas, legumbres, tubérculos naturales, libros, revistas y periódicos). En cambio, el resto de alimentos, al estar englobados en la categoría de tipo reducido, padecerá un incremento de un punto porcentual, pasando del actual 7% al 8%. Finalmente, a los productos no alimentarios, sujetos al tipo general, se les aplicará el 18%, dos puntos más.

Ante este importante condicionante, que indudablemente marcará el devenir de toda la economía española en los próximos meses (y por el que el Estado pretende recaudar 5.150 millones de euros), los operadores del sector de gran consumo se encuentran inmersos en una importante batalla, donde -los menos- enseñan sus cartas y otros -la mayoría- están esperando a ver cuál es el movimiento que realizará su competidor. Así las cosas, hay muchos estudios que vierten numerosas cifras sobre la afección derivada de repercutir la subida impositiva o no. Según Simon-Kucher & Partners, no repercutir el IVA supondría unas pérdidas que oscilarían entre el 10 y el 114% sobre la cuenta de resultados de las empresas de distribución, según manifestó Andreas von der Gathen en el pasado Tecnomarketing. Dentro de un contexto en el que la gran mayoría de los operadores ha descendido su facturación y márgenes, no repercutir el IVA supondría al sector de gran consumo dejar de ingresar 1.200 millones de euros. “La distribución no pude asumir el incremento del IVA, ya que los actuales condicionantes económicos que lastran al sector no permiten absorber el alza del impuesto” proclaman muchos distribuidores, si bien la inmensa mayoría reconoce que esperará a ver qué hace su competidor. Aunque desde la industria haya más coincidencia en la necesidad de repercutir el incremento impositivo al consumidor y desde la FIAB se reclame a la Comisión Nacional de Competencia (CNC) que vigile posibles “prácticas concertadas” de la distribución, lo innegable es que técnicamente hay que repercutir la subida del IVA. Forma parte de las reglas del juego. Partiendo de la base anterior, y dejando al margen los posibles efectos adversos que esta subida podrá tener sobre el consumo (lo que en cualquier caso será responsabilidad del Ejecutivo), el sector tiene ante sí la oportunidad de redefinir sus estrategias de precios y comerciales. Subir los precios, intensificar las promociones, modificar los formatos... Son muchas las opciones que se abren para intentar paliar las consecuencias del incremento de la presión fiscal impuesta desde el Gobierno. En cualquier caso, todos somos ya mayorcitos y conviene pensar en las cuentas de resultados, más aún en un contexto tan poco boyante como el actual.

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sumario REVISTA DEL GRAN CONSUMO

Nº 1574 Mayo 2010

OPINIÓN Opinión .................................................................................................. 6 Estrategias: Venta directa del fabricante al consumidor .................. 10 Consumidor: Marketing diferenciador ............................................... 18 Executive Agenda: Shopping Inspiration ........................................... 22 TEMA DEL MES

El IVA, punto de fricción ..................................................................... 28 ACTUALIDAD Cincuentenario del primer Sabeco .................................................... 34 Eroski desciende su facturación ........................................................ 36 La Lechera cumple un siglo ............................................................... 38 Val Venosta ﬁja sus ojos en España .................................................. 40 Lanzamiento de Pascual Extra Creme ............................................... 42 Inteligencia Empresarial frente a la pérdida ...................................... 44 Personaje del Mes: Juan Luis Durich ................................................. 46 Es noticia ............................................................................................. 48

JORNADA DE COMPRAS

VII

Jornada

de Compras 2010

Introducción ........................................................................................ 50 Ponencias ............................................................................................ 52 PREMIOS DIRIGENTE DEL AÑO Evento.................................................................................................. 62 Álbum fotográﬁco ............................................................................... 66 INDUSTRIA Entrevista: Javier Martín Ocaña (Indas) ............................................. 72 ALIMENTACIÓN

Verduras y hortalizas congeladas ...................................................... 76 Food infantil ........................................................................................ 82 Bebidas analcohólicas ........................................................................ 88 NO ALIMENTACIÓN Lavavajillas, quitagrasas y limpiavitros.............................................. 96 Insecticidas ....................................................................................... 106 INDUSTRIA AUXILIAR Plataformas logísticas en gran consumo ........................................ 110 Proveedores ...................................................................................... 116

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Novedades .............................................................................................. 118 Promociones........................................................................................... 121 Desde el lineal ........................................................................................ 122

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opinión Pedro Mestanza

Martin vom Stein

DIRECTOR GENERAL

AHUMADOS DOMÍNGUEZ

THE SHOPSUMER INSTITUTE

Un salvavidas en medio de la tempestad

n cada momento las estrategias de las empresas para la consecución de sus objetivos deben ser claras y deben estar bien deﬁnidas. Pero, ¿qué ocurre en los momentos económicamente difíciles? La respuesta es clara, al igual que durante una tempestad, es más fácil que una embarcación pueda perder el rumbo. Mantener un compromiso total con tu posicionamiento en el mercado a la vez que mejoras la ﬂexibilidad de tus respuestas para adaptarte a un entorno cambiante, puede ser la diferencia entre seguir adelante o encallar. En momentos como los actuales, en donde el precio parece lo único que importa, aparece un multiespacio gastronómico en donde se puede llevar o degustar en sus mesas los más exquisitos productos. Estar al lado de una barra de Cinco Jotas, Corner de Godiva, o de reconocidos cocineros laureados con estrellas Michelín nos ha exigido ofrecer la mejor oferta posible de productos ahumados; además de nuestra línea Suprême, Salmón, Bacalao, Atún, Surtido… hemos incorporado una carta con las más exquisitas recetas recién hechas para degustar en el momento. Con el paso del tiempo, el Gourmet Experience se consolidará como una de las mejores alternativas dentro del amplio abanico gastronómico madrileño gracias a la calidad de los productos y a la gran variedad de su oferta.

“Cuando el precio parece lo único importante, surge un multiespacio donde degustar exquisitos productos”

Gran Consumo: obsesión por el precio, ignorancia del valor

anto distribuidores como fabricantes actúan como si el cliente final fuera totalmente racional. Empresas grandes y pequeñas que durante décadas han hecho tremendos esfuerzos para diferenciarse de la competencia y fomentar así el valor de su marca, se someten cada vez más a la dictadura del precio en el momento de la verdad, el punto de venta, ofreciendo sus productos con enormes descuentos, promociones y demás actividades del “marketing de trinchera”. Sí, el cliente final no es tonto y no le gusta que le cobren más por lo mismo. De este modo, posiblemente la subida del IVA el 1 de julio provocará alguna anticipación de compra en bienes de consumo, cuyo precio es elevado y por tanto los dos puntos adicionales suponen un gasto considerable. Por encima de todo, tenemos que volver a entender que el cliente final no es racional, sino es un Shopsumer cuyo objetivo es encontrar su muy particular equilibrio entre el gasto en dinero y el gasto en tiempo. Como tal, la unidad mínima de evaluación que utiliza el Shopsumer en la gestión de estos dos presupuestos es la cesta de compra total, no el precio individual de cada uno de los productos que la componen. En función del tiempo y dinero disponible se organiza su ruta con la mayor eficiencia logística y durante el acto de compra reacciona puntualmente a los diferentes estímulos que se encuentra en el punto de venta: promociones, degustaciones, exposiciones, etc. Es allí donde el Shopsumer percibe el valor de la oferta: en la facilidad que le ha supuesto la adquisición de esta cesta al precio que considera adecuado. Como empresa del sector tenemos que afrontar dos grandes retos en este sentido: recuperar el afán por mejorar constantemente el valor de la oferta, pensando siempre en la difícil tarea logística que impacta en el presupuesto del tiempo del Shopsumer; y observar y medir la reacción del Shopsumer a nuestras actividades a través de la venta incremental neta, ya que solamente esta parte de nuestras ventas es capaz de financiar las inversiones que realizamos, todo lo demás es vender algo más barato de lo necesario.

“El cliente ﬁnal no es racional, es un shopsumer que pretende equilibrar el gasto en dinero y el gasto en tiempo”

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Las ciudades no volverán a ser las mismas

LINDE presenta la futurista CiTi Truck LINDE MATERIAL HANDLING lanza al mercado esta primavera la revolucionaria CiTi Truck, una transpaleta que facilita la entrega de mercancías en el “último kilómetro” del reparto de transporte en la ciudad. Con un mínimo de esfuerzo, el operario podrá mover cargas de hasta 500 kg y maniobrar de forma confortable y segura en espacios muy reducidos, como la caja de un camión, e incluso logrará superar con facilidad rampas y bordillos. Con la futurista CiTi Truck, LINDE introduce en su gama de vehículos una nueva categoría que se sitúa entre la transpaleta manual y la transpaleta eléctrica, ofreciendo una solución altamente innovadora al creciente número de entregas directas a realizar en los centros de las ciudades. La ligera, pero robusta CiTi Truck libera al operario del esfuerzo físico que tenía que realizar hasta ahora con las transpaletas manuales para realizar la entrega de mercancías a los

■ publirreportaje

comercios y supermercados. Gracias a los motores eléctricos de tracción y elevación, combinados con la singular conﬁguración de las ruedas de carga y motriz y los ergonómicos mandos del timón, la nueva CiTi Truck agiliza las entregas y aumenta el rendimiento de transbordo, lo que redunda en una mayor productividad y un menor coste operativo de la cadena logística. CiTi Truck by Linde es un vehículo compacto, adecuado tanto para mercancías pequeñas como para cargas paletizadas de hasta 500 kilos, aunque su diseño de estructura tubular se traduce en un peso propio inferior a 100 kilos. Además, la CiTi Truck supera sin esfuerzo cualquier obstáculo hasta una altura de 70 mm, como, por ejemplo, bordillos o umbrales. La gran rueda motriz de goma y las dos ruedas de carga alojadas de forma basculante permiten que la CiTi Truck pase por encima de los obstáculos. Adicionalmente, las ruedas y los rodillos minimizan los ruidos de rodadura, lo cual resulta ser un auténtico beneﬁcio para los vecinos. Y gracias al potente motor de elevación integrado en la

rueda, también pueden superarse cómodamente las pendientes de hasta un 8% de inclinación. CiTi Truck by Linde cuenta con una batería de níquel-hidruro metálico que ofrece una autonomía de dos horas de operatividad contínua. Llegado el caso, el cambio de la compacta y ligera batería se efectúa en menos de un minuto y para ello el operario sólo tiene que poner el conector en la tapa de la batería, retirarla de su compartimento con ayuda del asa provisto a este ﬁn e insertar otra completamente cargada. La transpaleta se controla a través del sistema “easyControl”, un joystick bidireccional integrado en el timón. Los mandos para el sentido de marcha, la elevación y el descenso y el claxon, están ergonómicamente dispuestos para su fácil manejo. El botón de paro de emergencia se encuentra sobre la cubierta del compartimento técnico y permite una rápida actuación. El interruptor de emergencia también sirve como dispositivo inmovilizador, girando la tapa del botón y quitándola. El freno electromagnético, que se activa al soltarse el timón, aumenta la seguridad en las rampas de carga y pendientes.

Más info en: www.linde-mh.es www.citi-truck.com

estrategias Modelo emergente de comercialización

Venta directa del fabricante al consumidor

La venta directa del fabricante al consumidor, que supone eludir los canales tradicionales de venta y desarrollar vías propias de comercialización, se está convirtiendo en una práctica emergente entre los fabricantes de gran consumo.

sta tendencia se ha visto favorecida por dos factores fundamentales: por un lado, la experiencia de compra se está convirtiendo en un elemento cada vez más relevante para el consumidor ﬁnal, y diferencial para las empresas de gran consumo; y por otro, la compra online sigue creciendo como canal complementario, y como fuente adicional de ventas y rentabilidad.

Presión de mercado El mercado de gran consumo está viviendo un periodo de gran presión competitiva como consecuencia de varios aspectos como son la aparición de un consumidor ahorrador, la mayor competencia ocasionada por la sobreoferta de productos alternativos, la rápida innovación de canales, o el proceso de concentración e internacionalización de los distribuidores. El panorama es aún más complicado desde el ámbito de los fabricantes si consideramos aspectos como el crecimiento de los productos de marca de distribución, la limitación de los espacios, el acceso restringido a los datos de clientes, la presión para reducir stocks, la inﬂuencia decreciente sobre precios y promociones, y la falta de control sobre el servicio post-venta. Como consecuencia de este entorno, las empresas fabricantes de productos de gran consumo están considerando cada vez más adentrarse en el mun-

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do de la venta directa al consumidor, atraídas por diversas motivaciones: • Recuperación de la cuota de margen. • Visibilidad y control de la marca y de la experiencia de compra. • Reforzamiento de la relación, mayor conocimiento del consumidor final. • Capacidad para vender un surtido más amplio y otros servicios asociados. • Mayor control sobre los precios y las promociones. Algunas de las organizaciones con mayor renombre del mercado de gran consumo han desarrollado con éxito alguna forma de acercamiento comercial directo al consumidor final, incrementando en último término sus resultados a través del aumento global de las ventas y los márgenes. A la vista de los ejemplos expuestos en la figura 1, podemos intuir que se trata de un negocio lo suficientemente atractivo para que compañías de este calado hayan afrontado este reto. De hecho, en el sector de textil y moda se trata de una práctica relativamente extendida en un contexto multi-canal, como muestran los ejemplos de Levi’s y Nike. Levi’s comercializa sus productos a través de los canales de venta tradicionales, pero adicionalmente utiliza canales directos, tales como establecimientos propios, shop in shops y el online. Éstos le ofrecen la posibilidad de proponer su surtido completo, de

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controlar la experiencia global del consumidor, de reforzar su relación con el cliente y de aumentar sus márgenes. En 2008 la participación de estos canales sobre la facturación de la empresa alcanzó el 8%, frente a un 4% en 2006. De forma similar, Nike gestiona tiendas propias, outlets y su tienda online, obteniendo un mayor control de la marca y de la experiencia de cliente, así como mejores márgenes. En 2011 espera que la venta a través de canales directos suponga un 15% de su facturación frente al 12% actual. Adentrándonos en otros sectores, otros ejemplos de empresas que operan de forma activa a través de canales directos son L’Oreal, Nestlé, Procter& Gamble, Kraft y Heineken en el sector de alimentación, droguería y perfumería-higiene; o Sony, Apple y Nokia en el de electrónica.

¿Es la decisión adecuada? El fabricante que desee evaluar el potencial que le ofrece la venta directa debería empezar por realizar una revisión estratégica de su posicionamiento comercial. Así, a la hora de decidir la conveniencia de apostar por este enfoque, debería valorar si este movimiento le ayudará a proteger o mejorar el tipo de propuesta comercial que ofrece. Como regla general, la venta directa es más recomendable en aquellas empresas que dispongan de productos o categorías con un fuerte componente de servicio pre o postventa, donde el producto físico es un elemento más de una propuesta glo-

bal. En cambio, si la propuesta comercial está fundamentada sobre palancas de precio o acceso, es preferible continuar la comercialización a través de los canales indirectos de venta.

“Los fabricantes de gran consumo están considerando cada vez más adentrarse en el mundo de la venta directa al consumidor” Asimismo, es preciso analizar el atractivo comercial de la venta directa según sea su impacto sobre tres elementos fundamentales, modelando y valorando los diferentes escenarios resultantes: • Respuesta del consumidor. ¿Cómo va a responder el consumidor ﬁnal? ¿A qué tipo de clientes ﬁnales nos estamos dirigiendo? ¿Qué nuevos compradores vamos a atraer? • Respuesta del mercado. ¿Cómo van a responder los canales habituales? ¿Y los competidores? • Competencias internas. ¿Van a producirse distracciones en el negocio principal? ¿Estamos capacitados para desarrollar o adquirir las capacidades necesarias? ¿Lo permite la cultura de la empresa?

No existe una única solución Las empresas fabricantes de productos de gran consumo que consideren la venta directa como una opción interesante para su negocio, no disponen de una única solución para llevarla a cabo. Su esARAL

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trategia debe modularse en función del potencial de facturación, costes y riesgos de cada canal en su segmento de mercado, ya sea físico o virtual. Algunas de las alternativas de venta directa por tipo de canal, recogidas en la ﬁgura 2, se describen a continuación.

Espacios físicos El shop in shop permite un mejor control sobre la propuesta en tienda y aumenta la cobertura de mercado, sin asumir la inversión requerida en una tienda abanderada o en una cadena. Los fabricantes que lo desarrollan aumentan el control sobre el surtido y el pricing, y se beneﬁcian de tener un equipo de vendedores formado por ellos, aunque no tengan un control completo sobre el negocio y el margen. Con un coste y un riesgo limitados, es un primer paso para desarrollar un modelo de venta directa. Moda, cosméticos y lujo son ejemplos de sectores donde se ha implantado este modelo de venta de forma decidida, con un tipo de gestión semi-independiente. En España se sigue desarrollando ampliamente en el formato de grandes almacenes. Las tiendas abanderadas se utilizan, en la mayoría de los casos, más como herramienta de marketing que como fuente de ingresos. En este caso, los fabricantes tienen un control total sobre la propuesta global de compra, y poseen la capacidad de ofrecer servicios adicionales para reforzar la marca y los ingresos. Compañías como Apple y

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Nokia han aumentado exitosamente la notoriedad de su marca y mejorado su relación con el consumidor con la introducción de tiendas abanderadas, que suelen representar el último escalón antes de acometer un desarrollo de puntos de venta propios, como ha ocurrido con Apple y Burberry. En el sector de alimentación se puede destacar la tienda abanderada de Heineken en el aeropuerto internacional de Hong Kong, como ubicación emblemática para fortalecer su imagen de marca.

“Nike espera que en 2011 la venta a través de canales directos suponga un 15% de su facturación frente al 12% actual” Las cadenas de tiendas siguen representando la única forma de obtener los máximos ingresos y márgenes potenciales de una marca, a través del desarrollo de una red propia de establecimientos. Lógicamente, este formato permite un control completo del surtido, del precio, de la promoción y de la relación con el consumidor, y abre las puertas para su conocimiento pleno. En determinadas ocasiones, como en el caso de Levi´s o Nike, supone además una gran fuente de ingresos. Los riesgos asociados están relacionados con la inversión de capital, los costes operacionales y el alineamiento con los canales tradicionales de venta. Algunas compañías del sector de bebidas han explotado

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estrategias esta fórmula comercial a través del desarrollo de una red de establecimientos de restauración, con fórmulas de franquicia o exclusividad (GambrinusCruzcampo, Guiness). Finalmente, las tiendas outlets son una vía adicional de obtención de ingresos con stock de ﬁn de campaña, y pueden utilizarse como un acceso inicial hacia el consumidor ﬁnal. Están muy introducidas en el sector de la moda y en menor medida, en equipamiento del hogar.

Espacios virtuales El comercio electrónico es una forma de venta bastante consolidada, aunque sigue evolucionando año tras año con elevadas tasas de crecimiento. Tradicionalmente han sido los pure-players y los grandes retailers, apoyados en su amplia red de establecimientos, los que han acaparado el protagonismo en este canal, pero cada vez más actores de distinta índole se están introduciendo. La presencia de fabricantes está aumentando considerablemente, y en Estados Unidos ya acumulan el 5% de toda la venta online. Internet ofrece un amplio abanico de ventajas para los fabricantes: los costes de puesta en marcha son bajos respecto a los de lanzamiento de una cadena de tiendas, y se puede ofrecer la más amplia gama de productos y servicios. Por contra, es más difícil enriquecer la propuesta comercial y la relación con el consumidor.

“La venta directa es más recomendable en empresas que disponen de productos con un fuerte componente de servicio pre o postventa” A pesar de que el canal de catálogo puede parecer un tanto en desuso, todavía desempeña un papel signiﬁcativo en la experiencia de compra del consumidor. Especialmente en aquellas categorías de productos donde el surtido y el precio son razonablemente estables, la venta por catálogo permite a los consumidores desarrollar su compra de forma reﬂexiva y confortable en su propio entorno. El canal de contact center suele ser utilizado por fabricantes para facilitar y optimizar el contacto con el cliente. Normalmente se trata de un canal suplementario, en el que se intenta resolver rápidamente cualquier duda o reclamación, a la vez que fomentar y reforzar la relación con el consumidor: en un entorno multicanal, éste esperará

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tener la posibilidad de complementar el contacto con una compra. Por último, el comercio a través de móviles ofrece a los fabricantes una oportunidad emergente de venta directa: desde servicios de venta a través del teléfono (por ejemplo, servicios de música de Nokia), hasta la comunicación de promociones personalizadas, pasando por la visita de páginas tradicionales de comercio electrónico. Siendo estos los modelos más comunes, también existen otros pequeños canales de nicho, tales como las redes de venta directa (Avon, Amway), la venta puerta a puerta (Schwan´s), los quioscos de aeropuertos o centros comerciales (Bose), o páginas online donde el consumidor puede personalizar su compra (Mars, Lego).

Diferencias entre categorías El modelo más apropiado de venta directa puede variar en función del sector y de la categoría de productos, combinándose de forma diversa en cada caso. Los fabricantes del mercado de gran consumo considerados líderes en la venta directa pertenecen principalmente al sector de electrónica de consumo (Sony, Panasonic y Apple), donde los productos suelen ofrecer valor superior y una propuesta comercial más compleja, por lo que se prestan mejor a esta fórmula comercial. En el mercado de bienes de lujo, los canales utilizados varían según los segmentos, pero se observa una tendencia de crecimiento en los canales de venta directa, especialmente a través de Internet, shop in shops y tiendas abanderadas. En la industria de la moda, como ya hemos comentado al principio del artículo, las empresas tienen mayor tradición en integrar fabricación y retailing, logrando los beneﬁcios aportados por el control de la marca y de la cadena de aprovisionamiento. Las compañías de este segmento utilizan las tiendas físicas y el canal online para ganar tiempo de respuesta y reducir costes, al tiempo que aumentan el control de la marca y la experiencia de cliente. Los productos de alimentación, droguería y perfumería-higiene se comercializan principalmente a través de canales indirectos. Este seguirá siendo el caso, por un lado por la mayor capacidad de acceso de los retailers al consumidor ﬁnal, y por otro porque estos productos no suelen comprarse de manera individual al formar parte de una cesta de la compra más amplia y diversa. No

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obstante, casos como Nespresso muestran como se puede desarrollar una propuesta contundente dentro del segmento premium, apoyada por un modelo de negocio exclusivo y multi-canal.

Una aproximación iterativa Los canales físicos y virtuales no son excluyentes entre sí, y los fabricantes líderes han desarrollado e implantado estrategias de acceso al mercado basadas en múltiples canales. Los que han realizado una transición exitosa se han basado en modelos iterativos: testando, ajustando y optimizando los modelos según los iban desarrollando (ver ﬁgura 3). Adicionalmente, las capacidades internas de las compañías deben ponerse en práctica según el progreso realizado, teniendo en cuenta a los partners de los canales indirectos.

“Los canales físicos y virtuales no son excluyentes; los fabricantes han implantado estrategias de mercado basadas en múltiples canales” Un enfoque habitual consiste en testar un canal directo como por ejemplo un shop in shop, expandiéndolo posteriormente a través de una tienda abanderada soportada por un canal online. Desarrollar una red de establecimientos no debe ser el objetivo último; se trata más bien de obtener una representación apropiada en los canales correspon-

dientes, que puede evolucionar desde cero hasta una presencia multicanal completa. Para una empresa de gran consumo, seleccionar los canales a desarrollar y determinar la secuencia y los timings depende en gran parte de sus competencias actuales (personas, procesos, organización y tecnología) y del gap existente con las necesarias. El cambio en el modelo operativo puede ser signiﬁcativo, pero dependerá del enfoque que se haya seleccionado.

Cómo llevarlo a cabo Capgemini Consulting ha identiﬁcado tres modelos principales que las empresas fabricantes de gran consumo pueden seleccionar para desarrollar su venta directa, que hemos representado en la ﬁgura 4: una unidad de negocio integrada, una unidad de negocio independiente o una relación de asociación. Cada una de ellas posee ventajas e inconvenientes, y el modelo apropiado dependerá de las ambiciones de cada compañía y de sus competencias internas. La unidad de negocio integrada permite una focalización única en la propuesta global hacia el consumidor y el aprovechamiento de sinergias, especialmente en los servicios de soporte. Las desventajas se centran en la falta de agilidad frente a necesidades de cambio, y en una mayor complejidad en el alineamiento del modelo operativo. Por ejemplo, Clarins ha integrado las operaciones de sus establecimientos Spas en su modelo operativo actual. ARAL

estrategias

Algunos fabricantes optan por una unidad de negocio independiente, especialmente en las fases iniciales. Permite ir testando el modelo mientras se mantiene el foco en las competencias fundamentales de la compañía. Los riesgos asociados se centran en una excesiva competitividad interna, y en la posible falta de alineamiento entre la propuesta de productos y canales. Apple lo ha valorado, y ha manteniendo de forma separada su diseño de productos (core business) de las actividades de retail.

“El modelo de menor riesgo e inversión para la venta directa es la asociación, que ofrece crecimiento a cambio de menor control” El modelo de menor riesgo e inversión para la venta directa es la asociación. Este enfoque permite al fabricante preservar un cierto foco en su negocio core, aprender de las mejores prácticas de retail, compartir los riesgos y potencialmente crecer más rápidamente. Las desventajas son el reducido

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Estrategias low cost

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control sobre la propuesta y una cuota de margen más reducida. Así, Nokia está desplegando su red de establecimientos propios en India mediante una asociación con el operador local HCL.

Consideraciones finales Sin duda, las empresas fabricantes de gran consumo se enfrentan a un amplio abanico de presiones en el marco de un mercado volátil. La venta directa al consumidor final no va a mitigar todas estas presiones, ni es la solución definitiva. No obstante, las compañías que estén luchando por gestionar y controlar su propuesta global y mantener la fidelidad de su cliente, o cuya cuota de margen potencial se esté diluyendo en retailers que no ofrecen un valor suficiente a su propuesta, o que piensen que la colaboración con la distribución no les aporta las ventajas comerciales requeridas, deberían considerar seriamente su desarrollo. Como ocurre con todas las consideraciones estratégicas, generar la idea adecuada no es suficiente: se trata además de desarrollar una estrategia de implantación que asegure una ejecución disciplinada y efectiva.

Raimundo Castilla Wiedemann SENIOR MANAGER, GRAN CONSUMO Y DISTRIBUCIÓN CAPGEMINI CONSULTING ESPAÑA rcastill@capgemini.es

estrategias

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consumidor La segmentación del consumidor

Marketing diferente para consumidores diferentes Dice el refrán que “el hambre agudiza el ingenio” y seguro que en mayor o menor medida todos recordamos algún momento difícil superado con éxito gracias a una inyección extra de ingenio, una decisión arriesgada a tiempo o ese sexto sentido que se despierta en los momentos más críticos y nos permite leer entre líneas.

Foto: 123RF

rasladando esa sabiduría popular al día a día de la gestión de productos y marcas nos encontramos con un sector “hambriento” en un entorno hostil; hambriento de resultados a corto y medio plazo, de asegurar el proﬁt, pero sin olvidar nuevos horizontes, con diferenciación… Podemos buscar la gran idea pero no podemos olvidar que necesitamos a un consumidor que ﬁnalmente la compre, y es ahí donde hace falta el ingenio.

Sobreviven los que se adaptan Basten como muestra de esa falta de ingenio algunos ejemplos: • Los hogares con niños concentran el 51,1% del gasto de Alimentación. • Cuatro de cada diez hogares no perciben diferencias entre marcas. • Sólo cuatro de cada diez consideran que las grandes marcas son mejores que las marcas de distribución. La pregunta no es por qué pasa, sino qué esperábamos que ocurriera al dirigirnos todos indiscriminadamente hacia la misma estrategia, precio, y hacia un mismo modelo de hogar, las familias, guiados por un único criterio de gasto basado en el ciclo de vida. Hoy se abre la puerta hacia un nuevo consumidor, mucho más planiﬁcador y racional, pero sobretodo mucho más complejo en cuanto a su forma de enfrentarse a

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consumidor la vida, y que nos brinda la oportunidad de acercarnos a él desde otros ámbitos. Más oferta, más información, más accesibilidad y de forma mucho más inmediata, nuevas formas de interacción y comunicación, nuevos canales de compra y una nueva relación calidad precio (medida en términos marca/ oportunidad) configuran a este nuevo consumidor que unos definen como “experto”, otros “inteligente” (smart)... incluso hay quien los considera como una nueva generación de compradoresconsumidores-difusores de opinión: Bob, Crossumer, etc. Más allá del nombre, lo que define al consumidor actual es una nueva actitud que impregna todo su proceso de compra: Racionaliza su compra. El nuevo consumidor busca hacer una buena compra, pero porque la compra se ha convertido en un básico, el 54% de las amas de casa “ahorran para lo que quieren”. Y así comprar barato deja de ser una deshonra para ser un éxito. Conoce la oferta. El 79% de las amas de casa se fija en lo que compra, un 63% planifica y tan sólo el 47% toma decisiones en el lineal, pero aun así saben lo que hay: seis de cada diez amas de casa declaran que las marcas de la distribución las hacen los mismos fabricantes.

“Esta complejidad que envuelve al nuevo consumidor es una gran oportunidad para trabajar en un marketing de precisión” Es comprometido y crítico. No es que muera por unos ideales, pero sí se pronuncia a favor o en contra de las acciones de las grandes corporaciones. Forma parte de la generación web y 2.0. Utiliza Internet como un paso más en el convenience way of life. Specially for me. El marketing de masas acabó hace tiempo, cada consumidor busca un trato preferencial y a su medida. “Yo no soy tonto”. Con mayor o menor acierto son expertos consumidores, saben que la publicidad vende pero no se dejan comprar. Ya no cabe la comunicación aspiracional pero tampoco una funcionalidad aséptica: hay que destacar sin caer en la publicidad vacía.

Así es; cuando el entorno se complica, el consumidor inevitablemente se adapta a él, y nuestro papel si queremos jugar con ventaja es ser rápidos en adaptarnos también a las nuevas reglas del juego. Se trata de un gran reto, sí, es momento de trabajar duro y moldearse, pero esta complejidad que envuelve al nuevo comprador no es más que una gran oportunidad para diferenciarnos, para trabajar en un marketing de precisión y para llegar a un público exclusivo para nosotros.

Identificación del qué y quién Está claro entonces que ya no hay sitio para un todo, sin embargo sí que todos tienen su sitio. Sólo es cuestión de descubrir (o decidir) cuál es nuestra conexión con el consumidor, porque nuestros consumidores son diferentes, pero porque nosotros somos diferentes. En un intento de demostrar que realmente existe un lugar para cada uno, hemos segmentado los clientes de dos marcas de pizzas refrigeradas del mercado. Un análisis basado en los criterios sociodemográficos tradicionales no nos muestra apenas diferencias entre ellas: ambas están posicionadas en hogares jóvenes, con hijos y más de tres personas. Si nos quedamos aquí parecerá que la segmentación no aporta mucha diferenciación a las marcas, pero si en cambio profundizamos en otros criterios actitudinales, entonces cambiará ligeramente el panorama y seremos capaces de encontrar ejes de diferenciación realmente significativos entre las dos. Unos porque son más ecológicos, otros porque están más conectados con las nuevas tecnologías… ARAL

consumidor • Loyalty cards fans. Son hogares numerosos y usan las tarjetas de ﬁdelización muy por encima de la media.

Opciones múltiples y variadas

pero en definitiva son consumidores a los que deberemos acercarnos por vías completamente disociadas si queremos demostrar nuestra diferenciación. (ver gráfico 2) En esta línea, desde Kantar Worldpanel hemos identificado ocho grupos de consumidores con ocho maneras de ser que nos permitirán aproximarnos a nuestro consumidor de forma orientada, clara y sobre todo más eficiente de cara a focalizar nuestro posicionamiento: • Bargain Hunters. Suelen encontrarse en familias de más de tres personas, y pese a su falta de tiempo buscan activamente promociones y comparan precios. • Eco-trendies. Son hogares pequeños y sin hijos y les mueve el consumo responsable con el medio ambiente, el comercio justo, etc. • E-consumers. Son usuarios de la red y las nuevas tecnologías en todos los ámbitos, incluso como canal de compra. • Do it for me. Buscan la compra fácil y el componente conveniente, y se caracterizan por ser hogares muy numerosos con ama de casa trabajadora. • Green seniors. Demuestran el cambio en la mentalidad de nuestros hogares mayores, que no es la del pensionista de hace años. Buscan productos sanos, se cuidan y cuidan el entorno. • Under family pressure. Son también hogares numerosos en los que se plasma la falta de tiempo de las mamás trabajadoras vs. el ama de casa tradicional. • Healthies. La salud es su condicionante de consumo, con diferentes matices.

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Más allá de una clasificación sociodemográfica, las tendencias que corren por nuestra sociedad son clave para posicionar nuestra oferta en línea a las demandas y necesidades reales del consumidor y superar los viejos paradigmas de segmentación del “dime dónde vives y te diré cómo consumes”. Sin embargo, tampoco se trata de invalidar los criterios de segmentación tradicionales. Una innovación o una comunicación bien focalizada, planteada desde cualquier criterio, será una forma de hacernos con un público fiel y exclusivo para nosotros. Y en este sentido siguen teniendo un peso de gran dinamismo en nuestra sociedad por ejemplo los hogares con inmigrantes, que hoy día realizan el 10% del gasto total en Gran Consumo; los singles, con unas necesidades y unos hábitos de compra muy específicos que no siempre ven resueltos cuando llegan a los lineales; incluso los hogares obesos, que también siguen unas pautas de compra y de consumo muy alejadas del perfil tradicional suponen una oportunidad para aquellas marcas que estén dispuestas a dejar de lado un enfoque masivo y se centren en hacerse un nicho exclusivo en el mercado. Evidentemente, tanto unas como otras son necesidades avanzadas (entendidas en términos de supervivencia, según Maslow), dinámicas, tendenciales, cíclicas en algunos casos y exógenas al propio sector de gran consumo en otros, y nos obligan a un permanente ejercicio de actualización. En cualquiera de los casos son tiempos de cambio, y toca subirse al carro de la segmentación, de la focalización orientada. Las tendencias que serán clave en los meses venideros irán encaminadas en cómo el consumidor se agrupa y cómo se relaciona con el medio: con las ofertas, las nuevas tecnologías, los cambios sociales, y por qué no, la ecología, la eterna promesa en cuanto a oportunidades de consumo pero que a los españoles no nos termina de llegar al bolsillo.

Eva Linares

PROMETHEUS & PANELQ MANAGER KANTAR WORLDPANEL Eva.linares@kantarworldpanel.com

consumidor

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executive agenda Nuevos soportes de comunicación en la activación del punto de venta

Shopping Inspiration Ahora que se habla cada vez más de una etapa de post-recesión, podemos ya afirmar que esta crisis habrá cambiado permanentemente el comportamiento de compra de los consumidores. La crisis deja como herencia compradores más cautos y reflexivos, que combinado con el desarrollo definitivo del comercio on line y móvil disponen de gran información que les permite la convergencia de canales de venta e información.

stamos entrando en una nueva era con compradores más activos, informados e independientes gracias a la adopción de nuevas tecnologías, lo que provoca un comportamiento instrumentado, inteligente e interconectado, facilitando la decisión sobre qué y donde comprar y fomentando una relación básicamente transaccional. El poder entre el comprador y el vendedor está más equilibrado y hoy ya hablamos de un mercado de compradores. Y esto no ha hecho más que empezar, con la aparición de múltiples webs que ofrecen cupones, comparadores de precios/agregadores on-line (e incluso in-situ gracias a la evolución de la tecnología de procesamiento de imágenes), grupos de compradores, nuevos canales de venta directa… Este panorama nos lleva a preguntarnos ¿qué sentido deben tener ahora los espacios de venta para conseguir no sólo atraer la clientela sino ﬁdelizarla? ¿cuál debe ser su propuesta de valor diferencial, más allá de buenos precios? ¿cómo conseguir que al cliente la visita le merezca la pena y sea lo suﬁcientemente memorable como para repetir? Sin plantear directamente estas preguntas, todas las prioridades y programas de activación no servirán de nada. Y es evidente, por tanto, que la diferencia en la experiencia de compra decidirá la vinculación al establecimiento por parte de los potenciales clientes. El concepto de ‘shopping experience’ es siempre muy amplio y generalista. Es por ello que, en esta ocasión, nos centraremos en como los elementos de comunicación en el punto de

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executive agenda venta pueden contribuir favorablemente a crear un nuevos espacios que respondan a las necesidades del comprador actual.

Comunicación en la tienda Actualmente, los espacios de venta están saturados de información difícil de discriminar para los compradores. En vez de facilitarles la compra (tiempo) y sugerirle nuevas ideas o soluciones (inspiración), les confunde y desactiva su necesidad de explorar nuevas propuestas y aprender o desarrollarse como consumidores. Una compra agradable atraerá más que una compra únicamente barata. Aspectos como la localización de productos y ofertas, la identiﬁca-

ción de precios, el control del gasto, la búsqueda de personal de asistencia en tienda o el tiempo en cajas aportan agilidad a la experiencia de compra. La ambientación, el servicio y la diferenciación y presentación de la oferta son, además, algunas claves para inspirar al comprador. Todos estos elementos deben estar bien comunicados en el establecimiento, siendo fácilmente accesibles a los compradores pero sin llegar a colapsar de mensajes, bloquear las zonas de paso o neutralizar la atracción natural de los compradores por los espacios abiertos y amplios. Cada detalle cuenta. Elementos de activación como un simple adhesivo en el suelo de un supermercado o un expositor especial en un pasillo

“SUMARIO SUMARIO SUMARIO SUMARIO"

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executive agenda Seis tendencias de la comunicación digital para 2010 Bottom line. La shopping experience está de moda pero hay que focalizar primero el problema y luego encontrarle una solución definiendo los beneficios exactos. Experiencia multitáctil. La era táctil ya está aquí y sus aplicaciones para la interactividad con los compradores son claves. El móvil se mueve. Una tendencia imparable que profundiza aún más en la ‘customización’ de la oferta a cada comprador y abre un espacio de venta ilimitado para informar. Nuevo canal. Las nuevas tecnologías permiten combinar beneficios para distribuidores y marcas, aportando soluciones interactivas que resuelvan la problemática de los compradores en la tienda y de las marcas para comunicarse con ellos. Tamaño. Ante la saturación de medios y mensajes, la necesidad de sobresalir es clave. Los compradores se fijarán más en una pantalla grande y bien ubicada. Información ubicua. Los sistemas interactivos permitirán aportar información sobre la localización de los productos, información detallada, definición gráfica de calidad y conexión directa con móvil y email.

central, pueden servir de guía o sugerencia en la compra pero según su número, contenido-presentación, ubicación o mantenimiento, también pueden indicar desorden, excesiva decoración, intrusión en la compra o falta de credibilidad de la propuesta. El resultado: la indiferencia en el mejor de los casos pero también un grave riesgo de romper con toda la ambientación de la tienda (que equivale a la parte más visible de la propuesta de valor de la misma) y generar una experiencia de compra negativa.

La digitalización del espacio La gran distribución se ha desarrollado bajo el concepto del autoservicio y no podemos perder de vista que ese es el modelo sobre el que adaptarse o reinventarse para aportar más valor a los clientes. En la actualidad, hay secciones o categorías como por ejemplo los vinos, la charcutería o los platos preparados (entendidos como ‘meal solutions’) que necesitan sin embargo de un mayor esfuerzo explicativo o de inspiración. Otras menos obvias precisan aportar más información a un consumidor novel o poco experto de la categoría. No todas pueden tratarse con personal especializado en los lineales sin romper el concepto de autoservicio. La adopción tecnológica es la clave para conseguir la armonía entre la comunicación y tienda, la disposición del espacio y la propuesta de valor de

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cada enseña, centrándose así en el objetivo de ganar emocionalidad en el área de compra minimizando el tiempo dedicado a la búsqueda de la racionalidad (facilitándola).

Shopping Experience Digital El avance de la digitalización del punto de venta (real) es imparable al responder eﬁcientemente al nuevo escenario ampliamente descrito. Su fusión con el comercio electrónico web y móvil aporta la ubicuidad de todas las acciones de activación que requiere el shopping marketing actual (denominado shopping marketing 3.0). Veamos algunas soluciones que actualmente se están implementando o que están llegando al mundo del retail. • Cartelería digital en espacios de venta Las pantallas pueden aportar aspectos como interactividad, conectividad y ‘engagement’ en función de su utilidad o relación con la audiencia (pantallas táctiles, realidad aumentada, directorios de servicios/point info, call to action-promociones, cupones). Sin duda, es la que más se está extendiendo en centros comerciales y actualmente está en la agenda de muchos distribuidores.

“Los nuevos soportes digitales de comunicación y venta son una gran oportunidad para conseguir vincular diferencialmente a los clientes” Los factores clave del éxito son: selección de soportes (hardware), gestión (software) y creación de contenidos (creatividad y adaptación al entorno); análisis de ubicación y características técnicas, nivel de saturación publicitaria del entorno, grado de interactividad deseada, integración con elementos de mobiliario y otras piezas creativas, integración con la estrategia de la enseña (posicionamiento) y con otros soportes, análisis de oportunidades comerciales (modelo comercial de explotación) y ﬁjación de métricas de impacto • Kioscos - Puntos de información/venta La necesidad de ofrecer más información sobre un producto o servicio convierte al espacio de venta en un perfecto entorno para la proliferación de puntos de información informatizados. Hasta ahora, estos puntos se han implantado principalmente para comprobadores de precio o para productos que requieren una demo (principalmente en zonas de bricolaje y bazar).

executive agenda No tener claros los objetivos, utilidades y alternativas disponibles puede llevar a implantaciones erróneas que erosionen la experiencia de venta. Su extensión a otras categorías requiere de una importante adaptación. Se tiende a aportar excesiva información al comprador en un entorno en el que el factor tiempo es importante. En muchas categorías, el cliente busca inspiración, descubrimiento, y aquí una imagen (o un video en este caso) vale más que mil palabras. • AR o Realidad Aumentada Son aplicaciones basadas en una nueva capa de información en tiempo real sobre lo que estamos viendo gracias a la unión de tecnologías de localización, ubicación y orientación con cámaras y conexión a internet. Para el entorno de venta se están desarrollando plataformas de realidad aumentada con (para smart phones) o sin localización que permiten atraer al comprador al punto de venta y ampliar la información más allá de las dimensiones del espacio de venta, generando una experiencia de compra/consumo memorable (incluso perdurable más allá del momento de compra). • Smart Shopping Cart El ‘smart cart’ ya es una realidad. Se basa en el concepto de una experiencia de compra agradable, simple e inteligente -grandes shopper trends-, mediante la transformación en un verdadero centro de comunicaciones multimedia de la principal herramienta de movimiento en un centro comercial: los carros de compra. Entre múltiples posibilidades, la digitalización del carro de compra permite visualizar la lista de la compra elaborada previamente vía web/móvil, localizar los productos, sugerir ofertas y promociones y escanear directamente los productos controlando el gasto y evitando colas en caja.

El comprador del futuro Como en todo, de los grandes errores que se producen también en la digitalización del espacio de venta destaca minimizar el impacto y la utilidad de los soportes para el cliente. Los nuevos soportes digitales de comunicación y venta son una gran oportunidad para conseguir vincular diferencialmente a los clientes del futuro,

“La adopción tecnológica es la clave para conseguir la armonía entre la comunicación y tienda, la disposición del espacio y la propuesta de valor” puesto que permiten ofrecer aquello que más están buscando en sus visitas a los establecimientos. Por ello, queremos acabar este artículo recordando las principales tendencias en el mundo del retail y shopper marketing: • Cada comprador es especial y quiere ser tratado así. • No dudará en comprometerse si se le ofrece un valor especial (promociones adaptadas, ventas especiales, prueba de productos, status preferencial...). • A cambio, participará activamente (co-creation) en la propuesta de valor de la tienda (surtido, diseño...), una valiosa información de sus mejores clientes. • La implicación con la enseña/marca y la conexión con otros consumidores aportará el verdadero valor de la transacción. Sin duda, una estrategia acertada de comunicación en tienda permitirá responder a estos retos del sector y, sin duda, la adopción tecnológica será la mejor aliada para llevarla a cabo con éxito.

Albert Ramírez

FUNDADOR Y DIRECTOR DE ADICT ACTIVE RETAIL albert.ramirez@adict-ar.es

ARAL

vuelve a ser

LA PALETTE ROUGE Logistic Packaging Return (LPR) cambió su nombre el pasado mes de abril por el de LPR - La Palette Rouge. No se trata de un simple cambio de dirección, sino de una reaﬁrmación de la identidad, basada en la gestión y en la calidad de su reconocido producto, el palé rojo (la palette rouge). La Palette Rouge es un nombre que todo el mundo puede recordar con facilidad, tanto dentro como fuera de la empresa. Se trata del nombre original de LPR. El especialista en pooling de palés inició su actividad con el nombre La Palette Rouge en 1992. Sin embargo, en 1997, cuando fue adquirido por Algeco Group, cambió su nombre por el de Logistic Packaging Return (LPR), ya que se pensaba que un nombre inglés facilitaría su reconocimiento fuera de Francia. Con el paso de los años, LPR traspasó fronteras y se expandió al Benelux, España, Portugal, Reino Unido, Irlanda y Alemania, obteniendo cada vez más cuota de mercado en Europa. Y a la empresa se la identiﬁcaba más rápidamente por sus iniciales que por su nombre completo y, evidentemente, por su marca distintiva: sus palés rojos.

Teniendo todo ello en cuenta, LPR ha decidido cambiar su nombre y retomar su identidad anterior, LPR - La Palette Rouge, que identiﬁca claramente a la compañía, según recalca Torsten Wolf, director general de la compañía: “El rojo siempre ha sido el color distintivo de LPR, el color que la diferencia de los demás palés que circulan por el mercado. Nunca hemos dejado de ser los del palé rojo para la mayor parte de los agentes del sector”.

Reaﬁrmación del negocio

Volver a ser La Palette Rouge también es una manera de que LPR reaﬁrme el rol central de los palés en su negocio. El Grupo es proveedor de servicios y propietario de un solo producto: los palés. Para LPR, los palés son su principal negocio y un motivo de orgullo. Varios estudios han señalado que los palés rojos de LPR están considerados como unos de los mejores del mercado y han alcanzado la aceptación y el reconocimiento de la mayor parte de los agentes del sector del gran consumo en Europa. La calidad siempre ha sido una prioridad para la empresa.

■ publirreportaje

La Palette Rouge invierte y se esfuerza por mejorar tanto sus productos como sus servicios, sin olvidar la implementación de una política de desarrollo sostenible. Por ello, la nueva imagen también plasma un único compromiso con el desarrollo sostenible. LPR se ha convertido recientemente en la única empresa del sector del Pool de palés a la que se le ha concedido la certificación PEFC (Programa de Reconocimiento de Sistemas de Certificación Forestal) por la puesta en marcha de una rigurosa “cadena de custodia” con el fin de garantizar que la madera de sus palés proceda de bosques gestionados de forma sostenible. Así pues, La Palette Rouge ahora también tiene toques “verdes”.

Compromiso verde

La Palette Rouge se ha comprometido a que todas sus actividades obtengan la certiﬁcación PEFC, que tiene una validez de cinco años y permite ofrecer un servicio que garantiza el suministro de palés de madera procedentes de bosques “gestionados de forma sostenible”, es decir, bosques que se utilizan y se explotan de un modo en el que se protege y favorece su biodiversidad y su capacidad de regeneración. La certiﬁcación PEFC no es un gesto aislado, sino que forma parte de una estrategia que se ha seguido durante años para reducir el impacto de las actividades de LPR en el medio ambiente como es la optimización de las operaciones

de transporte, implicación de los proveedores de servicios, reducción drástica de los viajes de negocios.

Claves del buen funcionamiento

Calidad, transparencia, servicio, seguridad y sostenibilidad son las claves del buen funcionamiento de La Palette Rouge. Algunas de las apuestas de LPR para mejorar el sector han sido su continuo esfuerzo por mantener la calidad de sus palets en los estándares más altos o su decidida apuesta por ocuparse de la plena externalización del servicio de palets a sus clientes, tanto a nivel de suministro como de control de la administración de los mismos, a través de una política de comunicación permanente y trasparencia absoluta. Además de ofrecer una ﬂexibilidad total a las demandas de todos los clientes adaptándose en cada caso a las necesidades de estos. Por ello, compañías como San Benedetto, Nutrexpa, Heineken, Gallina Blanca, Leite Rio, J. García Carrión, Lactalis, Iparlat, Covap, Vichy Catalán, Pernod Ricard, Senoble o Cadbury, entre muchas otras, continúan conﬁando en el sistema de trabajo de LPR y en las personas que lo hacen posible. Para más información, visita www.lpr.eu

tema del mes

IVA

No aplicar el impuesto supondría unas pérdidas entre el 10% y el 114%

Subida impositiva, Fotos: Juan Luis Recio

El próximo 1 de julio, el tipo general del Impuesto sobre el Valor Añadido se incrementará del 16 al 18% en los productos de no alimentación que se venden en las superﬁcies de gran consumo. Dentro de la gama de productos alimentarios, los básicos (pan, leche frutas...) no sufrirán subida, manteniéndose el tipo superreducido en el 4%; el resto padecerá un incremento del 7% al 8%. El congreso de Tecnomarketing ha reﬂejado las tensiones que existen entre industria y distribución sobre repercutir o no el incremento del IVA. Imagen de una de las mesas redondas de Tecnomarketing, en la que se debatió sobre la aplicación del IVA. De izquierda a derecha: José María Bonmatí (AECOC), Jaime Aguilera (Unilever), José Ignacio Caballero (El Corte Inglés), José Luis Ruiz Alonso (Coca-Cola Gestión) y Javier Pérez de Leza (Dinosol).

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IVA

tema del mes

oportunidad o desafío

a disyuntiva de qué hacer ante una subida impositiva como la planteada en España no es nueva, ya que se ha planteado anteriormente en otros países europeos como Alemania. En este sentido, Andreas von der Gathen, socio responsable de la división de Bienes de Consumo y Distribución y miembro del comité ejecutivo de la consultora Simon-Kucher & Partners, indicó en el pasado congreso de Tec-

nomarketing, organizado por AECOC y celebrado en Madrid los pasados 12 y 13 de mayo, que “no hay más remedio que trasladar el incremento del IVA al consumidor”. Si no se hace así, implicaría importantes pérdidas para todo tipo de compañías, que en el sector de la gran distribución oscilarían entre un 10 y un 114%, según sus cálculos. En concreto, El Árbol podría reducir sus beneficios en torno a un 114%, DIA un 73%, Condis un 56%, Eroski un 49%, Dinosol y Caprabo un 48%, Mercadona un 43%, Carrefour un 38%, El Corte Inglés un 32%, La Sirena un 22% y Mango e Inditex un 20% y un 10%, respectivamente, según Analysis Simon-Kucher & Partner, con datos de la compañía entre 2008 y 2009. Además, Andreas von der Gathen indicó diferentes estrategias a seguir para minimizar, e incluso aprovechar, la subida impositiva. En este sentido, la primera de las actuaciones pasaría por un incremento previo del precio de los productos, para que, una vez que se produzca la subida del impuesto, no tocar los precios, haciendo campaña publicitaria en este sentido. Otra forma de actuación para reducir el impacto en la cuenta de resultados es subir lo precios al tiempo que suba el IVA y en la misma cuantía, transmitiendo luego que la subida ha sido impuesta y que no queda más remedio que llevarla a cabo. Por último, se puede llevar a cabo una estrategia tardía, que consistiría en no subir los precios al principio y hacerlo posteriormente poco a poco. Sin embargo, el analista invitó a los asistentes a ver el cambio normativo como una oportunidad para redefinir tanto la estrategia de precios como la estrategia de surtido de la compañía. En el primer caso, se trataría de definir sobre qué productos no se aplicaría la subida del IVA y sobre cuáles se puede aplicar una subida mayor (porque el consumidor está dispuesto a pagarla), con el objetivo de com-

CLAVES ARAL

• FIAB reclama a la CNC que vigile las prácticas concertadas sobre el IVA • Mercadona y Carrefour asumirán contra sus márgenes la subida impositiva • Aguilera (Unilever): “La subida del IVA forma parte de las reglas de juego” ARAL

tema del mes

IVA

Las nuevas experiencias de compra de Condis y Carrefour Condis y Carrefour han puesto en marcha nuevos modelos de experiencia de compra con el objetivo de estimular las ventas, según especificaron Enric Ezquerra, director general de Condis Supermercats, y José Luis Gutiérrez, director comercial de C.C. Carrefour, durante el pasado Tecnomarketing. Condis Life es la apuesta de la compañía de los hermanos Condal, cuya tienda piloto fue inaugurada el pasado 15 de octubre de 2009 en la calle República Argentina, 257, de Barcelona. “Se trata de un espacio acogedor que estimulará las ventas” y cuya principal característica reside en “la animación en la secciones de frescos”, explica Ezquerra. La tienda cuenta con un “moderno sistema de vapor de agua denominado Aqualife que mantiene frescas las verduras y hortalizas”, indica el gerente del supermercado. El centro piloto dispone además de sistemas especiales de iluminación de bajo consumo, así como herramientas destinadas a facilitar el acto de compra a los clientes como el establecimiento de puertas en las áreas de libreservicio de los frescos. “Se de mucha importancia a la sección de frescos”, confirma el responsable de la tienda, que cuenta con un aparcamiento con capacidad para 45 plazas. “Atendiendo a la evolución de este establecimiento implantaremos este nuevo modelo a otros supermercados”, manifiesta Ezquerra. En el caso de Carrefour, la cadena ha implantado un nuevo concepto de venta en el hipermercado que poseen en Alcobendas (Madrid), con el que convertir la compra en “un acto

divertido para el cliente”, según José Luis Gutiérrez. Para ello, el establecimiento muda periódicamente un espacio comercial de atracción situado a la entrada del hipermercado, ubicándose, por ejemplo, una coctelería y un jardín botánico. Asimismo, la tienda incorpora una zona ﬁja destinada a los productos gourmet y potencia la sección de frescos dotándola de una mayor visibilidad. Igualmente, se ha procedido a desarrollar determinadas categorías clave de no alimentación, como la electrónica de consumo y los productos para el hogar. Por último, Carrefour también ha instalado una zona de servicios, en el que se encuentran un área para maquillaje.

pensar, e incluso mejorar, la cuenta de resultados tras la subida del impuesto. En cuanto al camino a seguir en el cambio de surtido, se puede aprovechar la subida dl IVA para cambiar formatos, con lo que, además, se elimina la posibilidad de comparación con el precio anterior.

La distribución, sin deﬁnirse Los grandes operadores de la distribución en nuestro país aún no se han deﬁnido de forma concreta sobre qué hacer a partir del próimo 1 de julio, cuando entre en vigor la subida del IVA en España. El primero de los grandes de la distribución en reaccionar ante el anuncio de la subida del IVA fue Carrefour, cuyo director general Noël Prioux anunció en el mes de marzo que no repercutiría la subida del impuesto a sus productos, con excepción de aquellas referencias en las que el margen actual no permite asumir en su totalidad esta subida. Sin embargo, esta posición no parece ser la más extendida entre el sector. Así, durante el transcurso de Tecnomarketing los asistentes (representantes tanto de la industria como de la distribución) fueron preguntados, a través del ‘Test Manager’, sobre si la distribución trasladará la subida del IVA a sus pro-

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ductos, a lo que un 56% de los asistentes respondió que lo hará en el corto plazo, mientras que un 17% considera que no se trasladará, al tiempo que un 27% no tiene claro qué estrategia seguirá. En la línea de la opinión expresada por la mayoría se manifestó Javier Pérez de Leza, consejero delegado de Dinosol, al afirmar que no trasladar el incremento del IVA al consumidor tendría elevados costes para todos. El consejero delegado de Dinosol precisó que para una compañía como la suya, con una fuerte implantación en el mercado canario, donde se aplica el Impuesto General Indirecto Canario (IGIC), “no repercutir el IVA tendría un coste de cuatro millones de euros para la cuenta de resultados”, mientras que, según un estudio interno realizado por al compañía, “supondrá entre 60 y 80 millones para los líderes de la distribución”. Sin embargo, el propio Pérez de Leza afirmó que Dinosol no tiene aún una estrategia definida, sino que esperará a ver que hacen el resto de operadores para decidir si repercutir la subida del IVA o no.

1% de afectación Para José Ignacio Caballero, director de Compras Gran Consumo de Grupo El Corte Inglés, “la dis-

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tribución no pude asumir el incremento del IVA, más aún en un momento en que todo el sector ha reducido su facturación y márgenes”. Por su parte, César Díaz, director de Marketing de Grupo El Árbol, afirmó que todos los operadores van a utilizar la subida del IVA de forma promocional y, en su opinión, habrá productos en los que apenas se traslade la subida del IVA, mientras que a otros se les aplicará una subida mayor que la establecida. No obstante, y en materia de fijación de precios, Díaz se pronuncia sobre la política que sigue su empresa: “El límite de la bajada de precios lo marca el ebitda, aunque no hay que olvidar que nuestra esencia es vender lo más barato posible pero siempre que sea un pelín más caro que nuestra competencia”. Por su parte, el director general de Condis, Enric Ezquerra, considera que ve difícil no repercutir la subida del IVA al precio final de venta al público “en parte o en su totalidad”, aunque el incremento se verá compensado con la bajada de precios del sector. Según afirmó, en lo que va de año Condis ha reducido un 1% el precio de sus productos, una tendencia que continuará a lo largo del ejercicio por la “dinámica del mercado”. Por tanto, ha cifrado en un 1% la afectación aproximada que representará

Juan López de Sagredo (Campofrío) estima que la subida del IVA supondrá 1.200 millones para la industria de gran consumo.

tema del mes

la subida del IVA, puesto que de no aplicarse los precios registrarían una bajada de entre el 1 y el 2%, en la línea del año pasado. Otros operadores ya se han posicionado, con anterioridad, ante la subida del IVA. Así, además del ya mencionado Carrefour, Mercadona anunció que asumiría contra sus márgenes la subida del IVA siempre que consiga otros “ahorros de costes”. En la línea contraria se ha manifestado la central de compras Euromadi, ya que su presidente, Jaume Rodríguez, ha afirmado que los márgenes con los que actualmente trabaja el sector no permiten absorber el alza del IVA. En definitiva, el anglicismo ‘wait and see’ refleja la situación que vive el sector. Y así lo refleja Ricardo Currás, presidente de DIA, para quien la táctica que seguirá su compañía consiste en seguir las tendencias del mercado para que DIA siga siendo la más barata y mantenga el diferencial con el resto de operadores: “Una cosa son las declaraciones, ya que parece que hay gente que quiere no aplicar el impuesto, y otra lo que realmente se haga”. Y para terminar, una conclusión que nadie discute en el sector. “Creo que la subida del IVA tendrá efectos negativos sobre el consumo, pero hay que ver dónde se situán los precios, que es la segunda cuestión a tener en cuenta”, concluye Currás.

Los fabricantes, dispuestos a subir Y si lo anteriormente escrito reﬂeja el sentir de la distribución, los fabricantes también -en algunos casos- han puesto las cartas sobre la mesa. Para José Luis Ruiz Alonso, director general de Coca Cola Gestión, hay que repercutir el incremento del IVA al consumidor ﬁnal, ya que es la esencia misma del impuesto, aunque ha matizado que al

Enric Ezquerra (Condis) cree que el incremento del IVA se verá compensado con la bajada de precios del sector.

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principio “habrá que hacer promociones”. Por su parte, Jaime Aguilera, presidente de Unilever, cree Las recetas para el crecimiento que la subida del IVA forma parte de las reglas de de Gallina Blanca juego y “hay que asumirlo como tal”. “A pesar de la crisis que está padeciendo la economía, nos enconPor su parte, Juan López de Sagredo, director cotramos ante la mayor oportunidad de negocio del sector alimentario mercial de Campofrío Food Group España, afirmó debido al progreso de calidad de vida”, según afirmó Jordi Franch, que para la industria de gran consumo la subida director general de Gallina Blanca, en el pasado Tecnomarketing. del IVA supondrá unos 1.200 millones de euros, Aunque la ecuación de valor haya cambiado, Franch enumeró cinco que “son muchos millones para no subir precios”. recetas para conseguir crecer: Además, amplía, existen diferentes fórmulas como 1. Mejora continua del portfolio base sin realizar extensiones de línea sin fin. jugar con los precios redondos o bajar la cantidad 2. Realizar una innovación realista que aporte valor, sin dar saltos de producto para hacer marketing con la subida mortales. del impuesto. En cualquier caso, el directivo de 3. Comunicar un mensaje que cree complicidad con el consumidor. Campofrío también recordó que en la formación de 4. La promoción ha de focalizarse en el crecimiento y la fidelidad a precios no sólo interviene el IVA, sino que pueden la marca. sufrir bajadas o subidas en función del coste de las 5. Gestión en positivo de las personas, que son la verdadera energía de la organización. materias primas. Así las cosas, compañías como Danone, Gallina Las categorías en las que opera Gallina Blanca o Procter & Gamble también se han posiBlanca han registrado un crecimiento del 9% en el primer trimestre de 2010. El año cionado, mostrando su negativa a rebajar las tarifas pasado, la compañía disfrutaba de a sus clientes para que la subida del impuesto tenga un 51,4% de cuota de mercado un impacto neutro sobre los consumidores. en “sus” categoría, según datos En este sentido, la Federación Española de Infacilitados por Franch. dustrias de Alimentación y Bebidas (FIAB) ha reclamado recientemente a la Comisión Nacional de Competencia (CNC) que vigile los “posibles abusos y prácticas concertadas de la distribución frente a sus proveedores, que pueden abarcar el precio y las condiciones comerciales, incluyendo el coste del incremento del IVA”. Estas afirmaciones las ha realizado en respuesta a las declaraciones de los distribuidores indicando que no subirían el IVA a los consumidores si El 56% de los asistentes a Tecnomarketing cree que pueden contrarrestar esta subida la distribución trasladará la con una ahorro equivalente de los subida del IVA a corto plazo. costes de aprovisionamiento. Finalmente, Juan Iranzo, director general del Instituto de Estudios Económicos, en el marco del último congreso de Tecnomarketing, ofreció la asepsia del economista: “Técnicamente habría que repercutir la subida del IVA, pero va a ser difícil en un mercado de tanta competencia porque el problema suscitado en consumo es que la renta disponible del consumidor está ya muy ajustada. Todo dependerá de lo que el margen permita”. D. Martín

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tema del mes

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actualidad

D ISTRIBUCIÓN

Se cumplen 50 años de la apertura del primer supermercado de Zaragoza

De Supermax a Simply El Paraninfo de la Universidad de Zaragoza ha sido testigo de la conmemoración del cincuentenario de la apertura del primer supermercado de Sabeco. Gilbert Infantes, actual director general de la compañía, rememoró los principales hitos de una empresa que basa su éxito en “escuchar al cliente” y que afronta el futuro con un “concepto comercial moderno”. Ésta es la historia de Sabeco.

ra el 16 de abril de 1960 cuando, en la calle Delicias de Zaragoza, abrió sus puertas el primer supermercado con la enseña Supermax, el embrión de la actual Sabeco. Gracias al empeño emprendedor de los hermanos Jesús y José Luis Blasco, dos industriales del textil, cobró vida la sociedad Supermercados Aragoneses, S.A. y surgió el primer supermercado de Aragón y uno de los primeros de España (en agosto de 1958 se había inaugurado el primer supermercado del país en San Sebastián, al que luego le sucedieron aperturas en Bilbao, Gijón, La Coruña, Madrid y Barcelona).

Han pasado ya 50 años de aquella fecha y Sabeco conmemoró la efeméride el pasado 6 de mayo reuniendo en el Aula Magna del Paraninfo de la Universidad de Zaragoza a destacadas personalidades políticas y empresariales. “La escucha al cliente, el estar atentos a sus necesidades en una sociedad que poco a poco, primero, y a mayor velocidad, después, se ha ido modernizando ha sido la clave del éxito de nuestra compañía”, aﬁrmó Gilbert Infantes, director general de Sabeco, ante 300 personas.

Estrategia de desarrollo Al igual que había pasado en otras ciudades españolas, el establecimiento de la calle Delicias (que aún sigue operativo con la enseña Simply) supuso una novedad con la introducción del modelo autoservicio, dejando obsoleta la estructura de los comercios de ultramarinos. Aquel supermercado empezó poco a poco a incrementar sus ventas y el éxito de la nueva fórmula comercial no tardó en llegar: en diciembre de 1960 se abrió otro punto de venta en Zaragoza, concretamente en la Avenida de América. A partir de estas dos tiendas se puso en marcha una estrategia de desarrollo por la que primero se abrieron tiendas en los barrios y después en el centro de la capital aragonesa. Henri Toulouse, alma mater de Docks de France, ﬁjó sus ojos en Zaragoza... En 1964, la multinacional francesa entró a formar parte del accionariado de la empresa aragonesa, comprándola deﬁnitivamente en 1970. Es en ese año cuando también aparece la marca Sabeco, sustituyendo a Supermax, y Miguel Ganuza se convierte en director general de la empresa.

CLAVES ARAL

Gilbert Infantes, en su intervención en la Universidad de Zaragoza.

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• En 1968, con la apertura en Tudela, Sabeco salta a otras provincias • A mediados de los ochenta, una cajera cobra 54.000 pesetas mensuales • Auchan adquiere Docks de France en 1996; llega la compra de Expresso

D ISTRIBUCIÓN

Los establecimientos con los que cuenta la sociedad Supermercados Sabeco S.A, así denominada desde 1977, son pequeños y se encuentran mayoritariamente en Zaragoza (en 1968 se abre una tienda en Tudela; en 1969, en Logroño; en 1973, en Vitoria; en 1977, en Bilbao; en 1978, en Burgos). Van pasando los años (“nuestra autonomía en el seno de Docks de France es muy amplia y cada día se va desarrollando en mayor medida”, aﬁrma en los medios de la época Ganuza) y en los años ochenta se crean nuevos formatos comerciales y surgen los establecimientos asociados Aro Rojo. Por aquel entonces, un supermercado propio de Sabeco sobrepasa los 800 metros de sala de ventas mientras que los franquiciados promedian 140.

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con tiendas propias añadimos el suministro a tiendas de comerciantes independientes, alguna compra de establecimientos de la competencia (El Astorcano o Serco Izarra en Vizcaya) y el primer punto de venta periférico, un pequeño híper de comarca” relató Infantes en el Paraninfo universitario.

La llegada de Auchan

1996 es el año en que Docks de France es adquirida por Auchan, “lo que produce un punto de inﬂexión para nuestra compañía, ya que permite a Sabeco descubrir los valores que le son propios y que ponen al colaborador junto al cliente en el centro de la estrategia comercial”, recalca Infantes. A partir de esa fecha, Sabeco realiza importantes adquisiciones (Expresso en Madrid) y da el salto Tecnología y expansión a Cataluña, Madrid, Comunidad Valenciana y Los avances tecnológicos no tardan tampoco en Castilla-La Mancha y en las tiendas periféricas incorporarse a Sabeco. En 1985 se introduce el comienzan a abrirse gasolineras. sistema de lectura óptica en un supermercado de En 2006, Sabeco inicia un proceso de modernizaVitoria y en 1988 los directivos de la compañía ción con un cambio de modelo comercial e incluso comienzan a trabajar con ordenadores en sus desde rotulación que deriva en el actual Simply. A pachos (antes, mucho antes, en 1976, se había intro- cierre del ejercicio 2009, Sabeco tenía 129 superducido el IBM 32 para la gestión de mercancías). Y mercados, en nueve Comunidades Autónomas, y junto a los avances tecnológicos tambien llegan los empleaba a 6.000 personas. sociales y salariales. Así, a mediados de los años Después de medio siglo de existencia, Sabeco ochenta, el sueldo bruto de una cajera, que trabaja afronta el futuro con grandes objetivos, debido a 42 horas a la semana, ascienda a 54.000 pesetas la “modernidad de nuestro concepto comercial, a mensuales, mientras que un encargado de sección ser especialistas en frescos, los precios bajos y al puede conseguir las 100.000 pesetas sumando el equilibrio existente entre marcas propias y líderes”, sueldo base, comisiones y complementos. según Infantes, quien realizó el siguiente epílogo en Son tiempos de despegue su intervención: “La comcomercial y Sabeco también pañía, en su estrategia de Evolución de tiendas va fortaleciendo su estructura. responsabilidad social, 150 En el año 1991, por ejemplo, ha tratado de devolver a la cadena tiene 121 tiendas la sociedad parte de lo 120 129 (42 propias y 79 franquiciadas) mucho recibido, en forma 121 agrupadas bajo tres modelos de empleo y de actividad 104 103 90 comerciales: el Sabeco tradiaragonesa que hemos cional, supermercado ubicado llevado con nosotros a 60 en el centro de la ciudad con un otras regiones españolas. surtido integramente alimentaContamos con esta tierra 30 rio; Aro Rojo, anagrama para para hacer posible nuestra los franquiciados y que promemisión, que es mejorar 0 dian unas ventas de 40 milloel poder de compra y la 1984 1991 2000 2009 nes de pesetas; y Super Sabeco, calidad de vida del maFuente: Sabeco / ARAL establecimiento periférico de yor numero de clientes 2.000 metros cuadrados de sala con colaboradores resEvolución de las ventas de ventas y parking. ponsables, profesionales, 1980 3.645 millones de pesetas “En la década de los noventa, apasionados y conside1991 36.054 millones de pesetas los supermercados fueron crerados”. 2000 770 millones de euros ciendo en superﬁcie y oferta co- 2009 984 millones de euros mercial. Al desarrollo orgánico Fuente: Fuente: Sabeco / ARAL Jesús C. Lozano ARAL

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D ISTRIBUCIÓN

Eroski reduce sus pérdidas un 29%, hasta 69 millones

Ajustando las cuentas Eroski ha cerrado el ejercicio 2009 con un volumen de negocio de 8.427 millones de euros, que supone un descenso del 6% respecto al curso anterior. Por el contrario, ha mejorado su Ebitda un 8% y ha incrementado su número de clientes un 3%. La cadena prevé vender este año 35 inmuebles e ingresar 240 millones de euros.

l departamento de cuentas de Eroski se encuentra en plena ebullición. Las calculadoras están echando humo en Elorrio (Vizcaya) tras la publicación de los resultados de la compañía en 2009. El saldo, pese a mantenerse en números rojos, emite más optimismo que el registrado en el ejercicio precedente. Así, Eroski cerró 2009 con unas pérdidas consolidadas de 69 millones de euros, cifra que supone una reducción del 28,8% respecto a la caída experimentada en 2008 (97 millones). Asimismo, la empresa ha conseguido recortar sus gastos de explotación en 111 millones de euros comparados con 2008, lo que equivale a una reducción del 5,7% en términos relativos. Del mismo modo, la cadena presidida por Constan Dacosta ha concluido 2009 con una cifra de negocio de 8.427 millones de euros, que representa un 6% menos que el año anterior (9.013 millones). “La crisis financiera y económica ha repercutido de manera directa en la caída del consumo, continuando con la tendencia manifestada con más intensidad desde el segundo semestre del año 2008”, justifican desde la compañía. Igualmente, argumentan que “la política comercial de Eroski de reducción de precios y estrechamiento de los márgenes ha contribuido también a una menor facturación en el periodo comparado”. El resultado bruto de explotación (Ebitda) ha mejorado un 8% para situarse en 434 millones, mientras que el beneficio antes de gastos financieros e impuestos también ha crecido un 30%. Por su parte, la sociedad cooperativa, matriz del grupo, ha ganado 103 millones de euros. Desde Eroski se destaca que estos resultados adquieren mayor valor “al producirse en un período de descenso de la actividad”. En lo que al parque comercial se refiere, Eroski despidió el curso pasado con 53 establecimientos menos (127 cierres y 74 aperturas), de modo que

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el grupo terminó el año con 2.367 puntos de venta, entre ellos 113 hipermercados y 1.063 supermercados Eroski/Center, Eroski/City y Caprabo, 58 gasolineras, 224 oﬁcinas de viajes, 40 tiendas de deporte Forum Sport, 289 perfumerías If y siete tiendas de ocio Abac, entre otros. Por su parte, la plantilla del grupo se situó al ﬁnal del ejercicio en 47.539 trabajadores, un 9,8% menos que los 52.705 del ejercicio anterior, tras un “ajuste condicionado por la reordenación de la red comercial”. Eroski, que estima que ha incrementado un 3% su número de clientes, calcula haber transferido a su clientela un ahorro superior a 130 millones de euros, con un descenso del precio medio por unidad o kilogramo vendido del 7%. Por su parte, las ven-

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tas de su marca propia crecieron tres puntos, hasta alcanzar el 33% del total de las ventas del grupo.

Venta de inmuebles La empresa de distribución ha anunciado que la evolución descendente de la deuda bancaria y el comportamiento de los tipos de interés le han permitido reducir sus costes financieros, aunque reconoce que “mantienen un peso elevado”. Así, recuerda que en diciembre firmó la refinanciación de su deuda y asegura que la generación de recursos y la venta de activos inmobiliarios le permiten

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Sabeco, Líder Aliment, Eco Mora y Consum, compradores El plan de desinversiones que la cadena de Constan Dacosta lleva desarrollando desde el año pasado va cumpliendo sus objetivos. Ya son 16 los supermercados bajo la enseña ‘Center’ de los que se ha desecho en favor de Sabeco, Líder Aliment, Eco Mora y Consum. A principios de año, la cadena Eco Mora -propietaria de los supermercados La Despensa- anunciaba la compra de media docena de tiendas a Eroski. Situadas cinco de ellas en la provincia de Toledo (dos en la capital, dos en Talavera de la Reina y una Illescas), y la última en Valdepeñas (Ciudad Real), su facturación estimada supera los 15 millones de euros. Por su parte, Supermercados Sabeco, llegó a un acuerdo en febrero para la adquisición de cinco supermercados en Castilla-La Mancha, ubicados en las provincias de Toledo (Talavera de la Reina y Fuensalida) y Ciudad Real (Bolaños de Calatrava, Campo de Criptana y Miguelturra). Ya en abril, las conversaciones entre Líder Aliment -concesionaria de Spar en Extremadura, Huelva, Sevilla y Córdoba- y la cooperativa desembocaron en la compra por parte de la primera de cuatro supermercados en Andalucía, en las provincias de Sevilla (Pilas, La Algaba y Arahal) y Huelva (Lepe). La desinversión más reciente data del pasado 14 de mayo, cuando Consum anunció la adquisición de un supermercado ‘Center’ situado en Torrevieja (Alicante), asumiendo la totalidad de los empleados. En total, Eroski se ha desprendido de once puntos de venta en Castilla-La Mancha (siete en Toledo, y cuatro en Ciudad Real), cuatro en Andalucía (tres en Sevilla y una en Huelva) y uno en la Comunidad Valenciana (Alicante).

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• En el presente ejercicio, Eroski ya se ha desprendido de 16 Center • Las ventas de su marca propia crecen tres puntos, hata el 33% del total • Cierra 2009 con 2.347 tiendas, tras realizar 127 cierres y 74 aperturas

“cumplir con puntualidad con el programa de amortizaciones acordado”. Lo cierto es que Eroski ha visto en las desinversiones de sus instalaciones el mejor plan para equilibrar sus números. Así, la compañía tiene clasificado para la venta un conjunto de 35 inmuebles, entre los que se encuentran 16 supermercados, 13 hipermercados, dos plataformas y cuatro galerías comerciales, con un valor contable de 239,26 millones de euros, según el informe anual del grupo de distribución, correspondiente a su año fiscal 2009. La compañía espera que la enajenación de estos activos se produzca en el ejercicio en curso (entre el 1 de febrero de 2010 y el 31 de enero de 2011). De los inmuebles clasificados para la venta, Eroski

ya se ha desprendido de los 16 supermercados (seis en favor de Eco Mora, cinco de Sabeco, cuatro de Líder Aliment y uno de Consum). El ‘sale & leaseback’ se ha convertido en la operación más utilizada por el operador en la mayoría de estas desinversiones. Esta fórmula, consistente en la venta del inmueble y en su arrendamiento posterior a largo plazo -con lo que mantiene su actividad comercial-, fue la empleada en diciembre pasado cuando se cerró una operación de venta de 13 supermercados por 35,59 millones de euros y en su posterior arrendamiento. También se desprendió de las plataformas logísticas de Zaragoza y Málaga, tras lo que ﬁrmó sendos contratos de arrendamiento operativo con una duración de 12 años. Para este ejercicio 2010, el grupo pretende continuar con las políticas que han permitido la “favorable evolución” del año pasado. Pablo Esteban

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C ENTENARIO

La Lechera cumple 100 años en España

Un siglo condensando

Se cumplen 100 años de la llegada de La Lechera al mercado español. Un siglo de evolución, crecimiento y consolidación que la han convertido en una de las marcas más emblemáticas de Nestlé. Su centro de producción está en Pontecesures (Pontevedra) y genera 22.000 toneladas de leche condensada al año, de las que exporta el 35% a un total de 12 países de Europa, África y Asia.

ien años no es nada. Hace un siglo la esperanza de vida en España era de 40 años. Hace un siglo el rey Alfonso XIII inauguraba la Gran Vía de Madrid. Hace un siglo el Conde de Romanones permitía, por vez primera, que las mujeres accedieran libremente a la Universidad. Hace un siglo llegaba al mercado español La Leche Condensada La Lechera. Nacida en la ciudad suiza de Cham en 1866, no fue hasta 1910 cuando cruzó las fronteras alpinas para introducirse en la Piel de Toro. Era el año en que comenzaba la expan-

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sión de la fábrica de La Penilla de Cayón (Cantabria), que había sido inaugurada cinco años antes, y que fue la encargada de acoger su producción. Así empezaba una historia que se ha desarrollado al ritmo de los cambios en las necesidades y los hábitos de consumo de los españoles. Pronto La Lechera comenzó a gozar del aprecio de los españoles, que le abrieron las puertas de sus hogares por sus especiales propiedades de conservación, ya que hacían de ella una alternativa válida a la leche fresca. El estallido de la guerra civil y los difíciles años de la posguerra frenaron su avance en el mercado, y no sería hasta mediada la década de los cincuenta cuando la emblemática marca de Nestlé empezó a recuperar el vuelo. De nuevo vivió momentos de éxito pero, ya entrados los años setenta, la aparición en el mercado de la leche esterilizada marcó el comienzo del declive de la leche condensada, que progresivamente dejó de consumirse como alternativa a la leche fresca. En ese momento, Nestlé comenzó una intensa labor para posicionar el producto como ingrediente de repostería pero, aún así, la caída del consumo en España seguía a un ritmo de entre un 5 y un 10% anual.

Renovación Sin embargo, es en los momentos más críticos cuando las grandes firmas demuestran su liderazgo con

C ENTENARIO

ilusiones

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Nuria Badía JEFE DE MARKETING LÁCTEOS DE NESTLÉ ESPAÑA

“Un siglo de constante renovación” • Sin duda, el centenario de La Lechera es, además de un hecho histórico, un motivo de satisfacción para Nestlé. Una de nuestras marcas más emblemáticas es también la primera que cumple 100 años de presencia en el mercado español al amparo de Nestlé.

tenacidad y calidad, y el caso de La Lechera no fue una excepción. Así, en 2001 revolucionó el mercado con el lanzamiento de ‘Sirvefácil’, una nueva presentación práctica y cómoda que vino a complementar el tradicional bote de hojalata con una botella de plástico dotada de una válvula dispensadora que permitía utilizar con absoluta limpieza la cantidad deseada en cada momento. Por primera vez en mucho tiempo, sólo un año después del lanzamiento de ‘Sirvefácil’, las ventas de La Lechera crecieron un 18%. Gracias a esta nueva presentación y al lanzamiento en 2003 de una variedad desnatada con sólo un 0,4% de materia grasa, los nuevos adeptos a La Lechera siguieron creciendo y la marca comenzó a extender su uso como acompañamiento del café, para untar en galletas o tostadas, o como toque ﬁnal de postres y helados. Hoy en día, La Leche Condensada La Lechera vuelve a ser protagonista en las despensas de los hogares españoles. “En la actualidad, es prácticamente la única marca de fabricante del mercado y lidera la categoría con una cuota de mercado en valor próxima al 50%”, explican fuentes de la compañía.

• En el mercado alimentario, muy pocas marcas cuentan con una historia tan larga y sólida, construida a lo largo de diez décadas marcadas por la continua adaptación a las necesidades del consumidor español. Porque el hecho de haber llegado hasta hoy en perfecto estado de salud no es fruto del azar, sino de una consistente y gratiﬁcante trayectoria que, guiada por las necesidades de nuestros consumidores, se ha apoyado en la innovación y renovación constante. Gracias a ello, La Lechera es hoy prácticamente la única marca de leche condensada de fabricante del mercado y lidera la categoría, gozando de un altísimo nivel de notoriedad y una excelente imagen de marca.

• Pero La Lechera es, además, una marca entrañable, un producto con el que hemos crecido, sabores que nos trasladan a la infancia, recetas transmitidas de generación en generación, imágenes que se han convertido en referentes colectivos... Su historia, que está íntimamente ligada a la cultura y al día a día del consumidor, tiene también un destacado papel en la historia de la comunicación publicitaria en nuestro país. • Así, en los años veinte, su activa política de publicaciones dio gran prestigio al Almanaque La Lechera. Años después, unos autómatas llevaban su nombre por toda la geografía española y en 1954, de la mano de Nescafé, formó “la combinación perfecta”, que llegó a todos los hogares españoles, sobre todo a través de las ondas radiofónicas. Protagonista de la vida española en la época, la radio se convirtió en una poderosa aliada para la difusión de las ediciones del “Gran Concurso de La Lechera” en los años cincuenta y sesenta.

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• El producto comenzó a fabricarse en la ciudad suiza de Cham en 1866 • La aparición de la leche esterilizada, en los setenta, fue un varapalo • Lidera su categoría con una cuota de mercado en valor próxima al 50% Según aseguran desde Nestlé, la marca “es la única elaborada exclusivamente con leche fresca”, procedente en su totalidad de explotaciones ganaderas de Galicia. Se trata de un sistema propio de contratos trimestrales con los proveedores de leche fresca que garantiza la trazabilidad de La Lechera y los rigurosos controles a los que se somete durante todo el proceso de producción. Desde 1978, La Lechera se fabrica en el centro de producción de Nestlé en Pontecesures (Pontevedra), que en 2009 recibió inversiones por valor de 1,4 millones de euros y que genera 22.000 toneladas de leche condensada al año, de las que exporta el 35% a un total de 12 países de Europa, África y Asia. Pablo Esteban

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E NTREVISTA

Josef Wielander

director de VI.P

“España es clave en VI.P ha puesto sus ojos en España, ya que “es un mercado muy importante para la variedad Golden”, categoría de la que la cooperativa recolecta más de 238.000 toneladas al año. La crisis también se está haciendo notar en el negocio de la manzana, ya que se ha producido una “fuerte presión de la promoción de la gran distribución y un aumento de la importancia de la variable precio”.

I.P (Asociación de Cooperativas de Val Venosta) cumple 20 años y alcanza su madurez productiva, empresarial y social. Está compuesta por siete cooperativas (seis dedicadas a las manzanas y una a verduras y otras frutas) aglutinando un total de 1.800 pequeños agricultores. En la temporada 2008-2009 registró una facturación de 192 millones de euros y su producción se elevó a 372.000 toneladas en una superﬁcie de cultivo de 5.000 hectáreas (con un promedio de 2,8 ha. para cada productor). VI.P exporta el 40% de su producción y España es receptora de cerca del 18% de esos envíos. La

compañía considera a nuestro país un objetivo estratégico y prevé aumentar el número de nuevas variedades -Pinova- en el mercado español en los próximos meses. ARAL entrevista a su máximo responsable, Josef Wielander. ARAL.- ¿Qué previsiones de producción y venta tienen para el ejercicio 2010? Josef Wielander.- La producción de 2009 ha supuesto un nuevo récord para los productores de Val Venosta, con un total de 372.000 toneladas respeto a las 311.000 toneladas de ejercicio de 2008. De éstas, 238.000 toneladas han sido de la variedad Golden. Este crecimiento de casi el 20% se atribuye en gran parte a las variaciones climáticas del otoño de 2009. Los objetivos de venta del periodo 2009/2010 han sido ﬁjados coherentemente con esas cifras de producción, y España no es una excepción.

“Establecemos relaciones estables con la distribución, pero a veces hemos tenido que ser ﬂexibles” ARAL.- ¿Qué papel juega España en la distribución internacional de sus productos? J. Wielander.- España es indudablemente un país clave en nuestras exportaciones. Sobre el total de nuestra cuota de exportaciones (alrededor del 40% de las manzanas producidas), la península Ibérica representa el 18%. España es un mercado muy importante para la variedad Golden, por la que la marca Val Venosta se distingue como uno de los productores más importantes. En España, Val Venosta se ha posicionado como un producto de calidad y con una relación calidad/precio siempre correcta, apoyándonos en nuestros socios y distribuidores.

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E NTREVISTA

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nuestras exportaciones” La manzana criada en El Paraíso Así lo describió el libro de El Génesis. El valle de El Paraíso no es una fábula. Val Venosta (en alemán Vinschgau), está situado en la parte superior del valle del río Adigio, en la parte occidental del Tirol del Sur, en Italia. Comprende un territorio de 1.442 kilómetros cuadrados y en él residen 34.300 habitantes. Cultivadas a una altitud de entre 500 y 1.100 metros, las manzanas Val Venosta nacen bajo unas condiciones climatológicas únicas. En concreto, esta zona cuenta con más de 300 días de sol, escasas precipitaciones a lo largo del año, y grandes ﬂuctuaciones de temperaturas entre el día y la noche. Es precisamente la dureza del clima la que, en primera instancia, destruye los parásitos en la fase de cultivo. VI.P apuesta por el respeto por la naturaleza, en donde cada fase de cultivo avala la protección del medio ambiente. Por otra parte, los agricultores de Val Venosta han desarrollado un método especial de cultivo, que consigue el equilibrio ecológico: la producción integrada. Ésta consiste en el uso de insectos “beneﬁciosos” en los huertos de manzanas para la lucha contra las plagas. De ahí

ARAL.- ¿Qué cuota de mercado tiene actualmente Val Venosta en España? J. Wielander.- Es complicado hablar de cuota de mercado, ya que no hay datos estadísticos reales. Aunque se puede señalar que en los últimos 4 ó 5 años las manzanas de producción italiana han conseguido muchísima cuota de mercado respecto a la competencia. Nosotros concretamente hemos doblado nuestras exportaciones y la tendencia es muy positiva, considerando obviamente las variaciones debidas a la producción o a las oleadas de los precios. ARAL.- ¿En qué medida está afectando la crisis económica al sector de las manzanas? J. Wielander.- Seguramente la crisis económica ha tenido un fuerte impacto, tanto material como psicológico, sobre el consumo y los hábitos de compra del consumidor español. La fuerte presión de la promoción de la Gran Distribución y el aumento de la importancia de la variable precio son fenómenos que detectamos a diario en el mercado. Nosotros, sin embargo, trabajamos en el mantenimiento de un posicionamiento de máxima calidad.

que la compañía eligiera a la mariquita como símbolo para este método de cultivo especial. El 94% de la producción en Val Venosta se recoge de conformidad con las directrices de control integrado, y el 6% restante es de origen orgánico. VI.P vende la mayoría de la producción en Italia -el 60% de su volumen de ventas-, mientras que el 40% restante se exporta fuera de las fronteras transalpinas a 38 países, siendo Alemania, España, los países escandinavos, Rusia y Grecia los principales mercados.

ARAL.- ¿Qué situación presenta actualmente el mercado español de manzanas? J. Wielander.- El mercado español de las manzanas ha dado en los últimos meses una imagen de claro y oscuro. La primera parte de la temporada ha sido muy caótica, debido a la oferta nacional, francesa e italiana que se ha estabilizado después en los meses invernales. Con la llegada de la primavera, el mercado nos ha dado señales positivas, que tendremos que aprovecharlas en la última parte de la temporada. ARAL.- ¿Cómo está afectando a Val Venosta “la guerra de precios” que reina en el sector de la distribución española? J. Wielander.- Como decía antes, es indudable que la variable precio tiene una gran importancia, y muchas veces ha sido un elemento fundamental para decidir a qué proveedor contratar. Por nuestra parte, siempre hemos establecido relaciones estables y no ocasionales con la distribución, así que hemos mantenido nuestras posiciones, aunque a veces hemos tenido que ser ﬂexibles con el precio y las referencias. Pablo Esteban

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I NNOVACIÓN

Apuesta por productos diferenciadores y de valor

La mejor leche para el mejor café Para todos aquellos que pensaban que un café con leche no podía sorprender, Grupo Leche Pascual lanza al mercado Pascual Extra Creme, un producto que ofrece un valor diferencial tangible respecto a las leches estándares. Porque una mala leche no debe arruinar un buen café.

n un mercado en el que se hacen palpables las nuevas tendencias y la soﬁsticación del canal de restauración, el consumidor se vuelve más exigente en el consumo y el placer a la hora de tomar un buen café con leche, porque busca y espera conseguir nuevas experiencias. Surgen los coffeeshops y las cafeterías especializadas, sin olvidarnos de la emergencia de las nuevas cafeteras que empiezan a hacerse un hueco en el hogar y que arrasan en el mercado.

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Aquellos que pensaban que en el mundo de las cafeterías estaba todo inventado se equivocan... Grupo Leche Pascual refuerza su presencia en el canal de hostelería y restauración con la nueva leche Pascual Extra Creme. Su receta cuenta con un valor diferencial tangible respecto a las leches estándares del mercado, que hace real la oportunidad en un sector como la hostelería. Pascual Extra Creme, en botella de 1,5 litros, afronta la creciente exigencia del consumidor del café y sus casi inﬁnitas combinaciones aportando un especial aspecto, textura y sabor.

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Pedro Martínez

Director de Restauración del Grupo Temporaneo-Puracepa (Murcia)

ARAL.- ¿Ha elegido Leche Pascual Extra Creme para su establecimiento?

ARAL.- ¿Qué es lo que más valora de la leche Pascual Extra Creme?

Pedro Martínez.- Sí, ya que desde el primer momento entendí la idea de producto. Además, cuando la testé con mi equipo y clientes encontré un gran valor añadido y de diferenciación.

P. Martínez.- Fácil manipulación, resultado de producto y precio.

ARAL.- ¿Qué le ha parecido? P. Martínez.- Es algo que necesitaba el hostelero y que no teníamos en el mercado. Ahora, Grupo Leche Pascual ha creado esta especialidad al alcance de todos.

ARAL.- ¿Considera esta leche diferente de la oferta de leche existente en el mercado?

ARAL.- ¿Qué beneﬁcios le aporta como hostelero? P. Martínez.- El resultado de obtener un café con leche excelente e irresistible a cualquier consumidor, sea entendido o no.

ARAL.- ¿Percibe una ﬁdelización en el cliente con esta nueva leche?

P. Martínez.- Sí, ya que emulsionar una leche no es tan sencillo, pues depende de factores como la destreza del camarero, la presión de la cafetera o la temperatura. Sin embargo, con la leche Pascual Extra Creme se consigue de manera sencilla un resultado perfecto, que es lo que todos buscamos, pero que era difícil de resolver.

P. Martínez.- Si tenemos en cuenta que el 75% de los cafés que se toman es mezcla de café y leche, bien como cortados, manchados o con leche, es muy importante la leche que utilicemos. En este sentido, he apreciado que mis clientes lo valoran positivamente, ya que aporta un punto de distinción más al servicio y utilización de un buen café. Es lo que me faltaba para cerrar el círculo: servicio, café y leche.

ARAL.- ¿Qué atributos destacaría en la leche Extra Creme que no ha percibido en otras leches?

ARAL.- ¿Qué importancia tiene una buena leche para conseguir un buen café?

P. Martínez.- Una emulsión fácil que puede resolver cualquier camarero con un resultado fantástico: crema brillante, densa, consistente y duradera. Es decir, valores diferenciadores a productos similares que podemos encontrar en el mercado.

P. Martínez.- Muy alta, porque la aportación de la cremosidad y sabor de la leche te ofrece un excelente café, irresistible a cualquier consumidor. Por ello, su importancia es similar a la utilización de un buen café.

Esta nueva apuesta de la compañía en el canal de la hostelería marcará tendencia, convirtiéndose en un valor seguro también para el hostelero, ya que contribuye a consolidar más de la mitad del negocio de bares y cafeterías, constituida por la recaudación de cervezas y cafés.

Diferenciación Un 95% de los bares y cafeterías encuestados (según test realizado en escuelas de café con profesionales del sector) considera que leche Pascual Extra Creme es novedosa y diferente. ¿Qué la hace diferente? Mónica Fresno, del departamento de Marketing de Leche Pascual, responde: “Su receta especial para hostelería consigue un inmejorable aspecto y sabor, gracias a una mayor cremosidad y espuma. Además, su fácil y rápida emulsión la convierten en la primera leche funcional para hostelería, con un resultado ﬁnal de máxima calidad”.

Por su parte, los hosteleros y consumidores también comentan las excelencias de esta leche: “Doy más valor al café con leche; además, mis clientes notan la diferencia y valoran mucho su aspecto”. La diferencia de coste por vaso o taza es imperceptible: “vale más de lo que cuesta”. ¿Qué importancia tiene que un café con leche consiga sorprender? En los tiempos que corren, Grupo Leche Pascual hace una apuesta clara por ﬁdelizar a sus clientes, en compromiso con todos aquellos hosteleros preocupados por diferenciarse de su competencia y que saben que hay cosas que valen más de lo que cuestan. Por ello, es crucial facilitar al hostelero un producto diferente, que le permita ofrecer un muy buen café. El resultado es evidente: un producto de máxima calidad para poder disfrutar de un auténtico café extra cremoso con mejor sabor y mayor cremosidad, ideal para los cafés con leche ¡más exigentes! ARAL

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P ÉRDIDA D ESCONOCIDA

El hurto interno sigue siendo la principal fuente de pérdidas (63%)

La Inteligencia Empresarial como arma La crisis ha provocado un aumento generalizado de todas las fuentes de pérdida desconocida, según percibe el 44% de los minoristas encuestados por ADT. Actualmente, las pérdidas suponen una media del 1,6% de su facturación a los ‘retailers’, que para poner solución a esta lacra apuestan por la tecnología y, en concreto, por los sistemas de ‘Business Intelligence’.

as situaciones desesperadas generan personas desesperadas y las crisis económicas son el caldo de cultivo perfecto para multiplicar los delitos y los hurtos en los comercios. Parece lógico, por tanto, que la preocupación de los minoristas por la pérdida desconocida haya crecido en el último año. Un 68% lo considera una prioridad frente al 57% que lo hacía en 2008, según datos del estudio encargado por ADT y realizado por Retail Systems Research (RSR) denominado ‘Prevención de pérdidas 2010: los minoristas luchan por evitar la reducción de beneﬁcios en tiempos difíciles’. Lo cierto es que, en términos generales, todas las fuentes de pérdidas -salvo el robo de empleados- han aumentado de número como consecuencia de la crisis. De hecho, para el 44% de los minoristas encuestados la pérdida ha crecido en 2009. El hurto interno sigue siendo la mayor fuente de pérdida (63%), aunque su incidencia disminuye signiﬁcativamente (en 2008

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era de un 80%), mientras que el robo interno de caja experimenta un importante crecimiento (32% en 2008 frente al 45% en 2009). La explicación a este fenómeno se encuentra en que, “aunque muchos minoristas tienen sistemas de auditoría de ventas y de caja, reconocen que necesitan mejorar su sistema de control y de inteligencia empresarial”, explican desde ADT. Resulta igualmente destacable la subida de diez puntos porcentuales en los hurtos de clientes, un dato “muy ligado a la crisis económica” y situándose al nivel del hurto interno, con un 62%. Dentro de este tipo de pérdida hay que distinguir entre el llamado hurto impulsivo y el robo planiﬁcado, es decir, aquel en el que se ponen en práctica técnicas como el uso de bolsas forradas con aluminio, inhibidores de sistemas de seguridad y similares. Los datos revelan también que en muchos casos la connivencia entre empleados y clientes es necesaria para poder evitar las medidas de seguridad físicas y tecnológicas.

Soluciones “inteligentes” Actualmente, las pérdidas les cuestan a los retailers una media del 1,6% de su facturación, si bien, un 47% de los empresarios encuestados asegura estar mejor que la media, frente al 22% que está por debajo. En concreto, por tamaño de las empresas, para el 67% de los minoristas con ingresos entre 1.000 y 5.000 millones de dólares anuales su porcentaje de pérdidas respecto a la facturación estuvo por debajo del 1,6%, frente al 30% de los que facturan entre 51 y 999 millones de euros cuya media estuvo por encima.

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P ÉRDIDA D ESCONOCIDA

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Ricardo Arroyo

director general de ADT

“España es un mercado maduro” Ricardo Arroyo, que ahora es el director general de la ﬁlial ibérica de ADT, se incorporó a la compañía en el año 2000. Desde entonces ha desempeñado diversos cargos en la compañía, como director comercial y de Marketing o máximo responsable de Sensormatic -la división especializada en soluciones de seguridad para la distribución- y de Cuentas Estratégicas de Retail para el Sur y Oeste de Europa.

ARAL.- ¿Cuál es la principal fuente de la pérdida desconocida? Ricardo Arroyo.- El que más ha crecido en los últimos tiempos es el hurto externo. Este incremento viene generado por la crisis, ya que aumentan las necesidades de los propios trabajadores, que tienen mayor acceso al hurto. Además, los empleados tienden a justiﬁcar mentalmente su hurto. Desde el punto de vista del empresario minorista, este incremento del hurto afecta a su cuenta de resultados y precisa de recortar gastos; de hecho, en general, las compañías han reducido su inversión en seguridad.

ARAL.- ¿Están los minoristas españoles preparados para hacer frente a la pérdida? R. Arroyo.- El mercado español es uno de los más maduros en este sentido, aunque no llega a los niveles de preparación de otros -como pueden ser el inglés y el estadounidense- en lo que a desarrollo tecnológico

En este contexto, el 90% de los minoristas se ha planteado como retos inmediatos mejorar los márgenes brutos y, en segundo lugar, reducir el hurto interno. En cualquier caso, el gremio también es consciente de que no es fácil invertir en seguridad en tiempos de crisis y se encuentra con barreras internas para hacer frente a la pérdida. Son obstáculos como la falta de presupuesto y de plantilla o la diﬁcultad de demostrar un retorno. Muchos minoristas tienen claro los puntos críticos en sus cadenas de suministro donde existe mayor sangría y donde deben poner el acento para prevenir las pérdidas. Y es sobre todo en las tiendas, tanto en la superﬁcie de ventas (78%) como en el almacén (68%). También en los centros de distribución, como los muelles de carga, hay áreas donde existen oportunidades de mejorar.

se reﬁere. En concreto, España adolece de falta de software de Excepción, un sistema ampliamente consolidado en tierras anglosajonas. Aquí se opta por la autogestión, se preﬁere el trabajo interno a externalizar la actividad.

ARAL.- ¿En qué consiste la Inteligencia Empresarial? R. Arroyo.- Es un software de informática de excepciones. Es un sistema que mide las excepciones que se salen de la norma establecida. Su implantación en España es prácticamente nulo, ya que los empresarios no perciben el retorno de la inversión. Pese a que los minoristas españoles que han apostado por este método están plenamente satisfechos, no creo que a corto plazo cambie esta tendencia reacia a su implementación en nuestro país.

ARAL.- ¿Cuáles son las medidas de seguridad más utilizadas en España? R. Arroyo.- Existen tres grandes líneas de producto que cubren las necesidades de este mercado: por un lado se encuentran los elementos electrónicos anti-hurto (antenas y etiquetas), también están los canales cerrados de televisión y, por último, la presencia humana. Más que de la inversión, la eﬁcacia de estos sistemas depende de la utilización, de la política de empleo puesta en marcha por la empresa.

Para acabar con la pérdida, el 63% de los minoristas confía en las nuevas tecnologías como la mejor solución, sobre todo en las herramientas de Inteligencia Empresarial para analizar la enorme cantidad de datos que se generan. A través de exhaustivos análisis basados en técnicas estadísticas, los minoristas pueden identiﬁcar sus carencias e incorporar mejoras. Hay que tener en cuenta, no obstante, que la Inteligencia Empresarial no sólo hace referencia a la obtención de informes sino a la capacidad de análisis. Disponer de un mejor Business Intelligence signiﬁca que el análisis debe estar basado en técnicas estadísticas que permitan a los retailers reconocer problemas reales por áreas y poder tomar medidas paliativas. Pablo Esteban

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actualidad

P ROTAGONISTA

s e m l e d je a n o s El per h Juan Luis Duric

os guerreros de terracota de Xi’an se han hecho acreedores del premio Príncipe de Asturias de Ciencias Sociales. Al conocer la noticia, a mediados de este mes de mayo, mi cabeza se inundó de los recuerdos de aquellos guerreritos milenarios que pueblan el monte Li y que constituyen el mausoleo del primer emperador de China, Qin Shi Huang. Es cierto que, tras recorrer los escasos 40 kilómetros que separan la antigua capital imperial de Lintong, al llegar a los alrededores de los pabellones donde se agrupan las figuras de terracota, un severo sol castiga a todos a los visitantes y las voces atronadoras de los niños chinos que venden réplicas de los guerreros se confunden entre sí pregonando en inglés los 10 yuanes que cuesta cada figurita; sin embargo, todo esto se evapora y la imaginación vuela al entrar en la fosa número 1 y contemplar los 11 pasillos que agrupan a 6.000 guerreros, carros y caballos de terracota. Descubierto en 1974, este ejército de terracota constituye la cámara funeraria del ‘primer augusto emperador de la dinastía de los Qin’, el hombre que unificó el país en el año 221 antes de Cristo, poniendo fin al mosaico político y cultural que era la antigua China bajo la dinastía Zhou, en el período conocido como Época de los Reinos Combatientes. Es en aquellos tiempos, tres siglos atrás, cuando vivió Sun Tzu, el autor de ‘El Arte de la Guerra’, un tratado sobre estrategia y táctica militar. En aquel libro se puede leer lo siguiente: “Cuando tengas los medios suficientes, debes defender; cuando dispongas de medios más que suficientes, debes atacar”. Bien podría aplicarse esta frase a Juan Luis Durich, director general de Consum, quien ha sabido ser prudente cuando era necesario y se ha batido en combate cuando la ocasión lo ha requerido. Sin ir más lejos, este mes de mayo la cooperativa que dirige ha adquirido 12 supermercados a la empresa valenciana de distribución Vidal Europa y uno al Grupo Eroski. Asimismo, Consum también ha presentado los resultados de 2009, que arrojan una facturación de 1.584,1 millones de euros, lo que significa un 1,7% más que en el anterior año; además, los beneficios ascendieron a 30,7 millones de euros, un 6,6% más. Sin embargo, eso ya es pasado... Consum apuesta por el futuro. Para 2012, tiene previsto superar los 1.956 millones de facturación después de realizar una inversión de 229 millones de euros que se destinará, principalmente, a la apertura de 100 nuevos supermercados. Corren buenos tiempos para Consum. Atrás queda, por ejemplo, aquella salida de Eroski... Cuando muy pocos apostaban por la enseña valenciana, sus directivos, y especialmente Durich, que aglutina 30 años de experiencia en el sector, ha demostrado que sabía lo que hacía. “Si conoces a los demás y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas correrás peligros”, pregonó Sun Tzu. EL DNI Cargo: Director general de Consum Edad: 53 años Lugar de nacimiento: Valencia sum Trayectoria: Director general de Con 3 desde 199

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J. C. Lozano

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actualidad

E S N OTICIA

LO MÁS DESTACADO

INDUSTRIA

Noticias fabriles de Nestlé, Heineken y Nueva Rumasa

Mauricio García, nuevo director general de Kellogg Iberia

Nestlé ha anunciado que su fábrica de Araia (Álava) ha aumentado un 50% su producción tras destinar la compañía 10,3 millones de euros. Por otra parte, la unidad productiva que Heineken España tiene en Jaén ha sido reconocida por Fremap con el galardón ‘Mejor Asociado 2009’, ya que se ha mantenido durante dos años consecutivos sin ningún accidente con baja laboral. Finalmente, la división de alimentación de Nueva Rumasa ha anunciado que ha invertido 10 millones de euros en la fábrica que Sali tiene en Utebo (Zaragoza) desde 2007.

• Mauricio García de Quevedo ha sido nombrado nuevo director general de Kellogg Iberia, en sustitución de Bill Derrenger. García se incorpora a Kellogg desde Elizabeth Arden, donde ocupaba el puesto de director general para España desde 2007. Anteriormente, ha trabajado en empresas como Colgate, Seagram, Rives y Continente.

Leite Rio consigue el aprovisionamiento de 21 millones de litros

• Makro ha incorporado dos nuevos miembros a su Comité de Dirección: Tanya Kopps, como directora financiera y de Administración, y David Martínez, como director de Proyectos Estratégicos. Tanya Kopps nació en Estados Unidos, es licenciada en Finanzas y Económicas con una especialización en negocios internacionales por la Universidad de Iowa. Por su parte, David Martínez es leonés y se diplomó en Empresariales por la Humberside University de Inglaterra y posteriormente cursó un PDG en la escuela de negocios IESE.

Leite Rio ha sido la empresa láctea a la que ha sido otorgado el concurso del Ministerio de Medio Ambiente, Medio Rural y Marino para el aprovisionamiento de 21 millones de litros de leche UHT. Este contrato suscrito por el Grupo Leite Rio se enmarca en el proyecto para el suministro y distribución de alimentos lácteos en el marco del Plan 2010 de ayuda CE para las personas más necesitadas. La presentación del producto será en formato CombiblocSlimline con tapón de rosca y en agrupaciones de 6 unidades.

Tanya Kopps, directora financiera y de Administración de Makro

Orangina Schweppes nombra a Pablo Córdoba director de Marketing

LA CIFRA El grupo lácteo Clesa cerró 2009 con unas ventas de 368,9 millones de euros, lo que representa un 15,9% respecto al ejercicio anterior. La previsión de facturación para Clesa en este año es de 412,7 millones de euros lo que representa un crecimiento del 12%. Según indica la compañía, estos datos son consecuencia de “nuevos acuerdos” suscritos con la distribución.

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NOMBRES PROPIOS

• Orangina Schweppes incorpora a su equipo de España y Portugal a Pablo Córdoba como director de Marketing; asimismo, también ha nombrado a José Carlos González Berruezo director financiero. Córdoba es ingeniero de formación; González es economista. Ambos cuentan con experiencia en empresas del sector, como Procter & Gamble.

actualidad

E S N OTICIA

APERTURAS SEMARK AC GROUP. Inauguración de un supermercado Lupa en el municipio de Maliaño (Cantabria).

AHORRAMÁS. Inauguración de un supermercado en la localidad de Villanueva de la Torre (Guadalajara).

SUPERFICIES DE ALIMENTAInauguración de un supermercado Sorli Discau en Lliçà d’Amunt (Barcelona), con 820 m2 de sala de ventas. CIÓN.

GADISA. Inauguración de un punto de venta Gadis en Palencia, con unas instalaciones de más de 1.000 m2.

CONSUM. Apertura de dos supermercados en Paterna (Valencia) y Onil (Alicante), que suman una superficie aproximada de 3.100 m2.

CARREFOUR. Apertura del primer establecimiento bajo la enseña Carrefour Market en Torremolinos (Málaga) y de un supermercado en el C.C. Arena en Valencia.

HIPERBER. Apertura de un establecimiento Superber en San Isidro (Alicante), que cuenta con 400 m2 de superficie.

LIDL. Inauguración de un punto de venta en Aranjuez (Madrid).

LÍDER ALIMENT. Apertura de un establecimiento Spar en Lepe (Huelva), que dispone de 2.200 m2 de superficie.

E. LECLERC. Apertura de un hipermercado en Alcantarilla (Murcia), con una superficie cercana a los 5.000 m2.

DISTRIBUCIÓN

MERCADONA. Inauguración de supermercados en Fuenlabrada (Madrid), Cornellá de Llobregat (Barcelona) y A Coruña.

TOMÁS BARRETO. Apertura de un supermercado Spar en Villa de Mazo (Santa Cruz de Tenerife), con una superficie de ventas de 262 m2.

LO MÁS DESTACADO Juan Fornés compra ocho supermercados a Bon Preu Juan Fornés ha comprado ocho supermercados a Bon Preu gestionados bajo la firma Intermarché repartidos entre la Comunidad Valenciana (Chiva, Gandía, El Palmar, Formentera del Segura y Xixona) y la Región de Murcia (Los Dolores, Torres de Cotillas y Fortuna). Con esta operación, la cadena de distribución dirigida por José Juan Fornés consolida su posición en la Comunidad Valenciana como tercera gran cadena de supermercados al superar ya el centenar de tiendas, al tiempo que

impulsa su proyección en Murcia, donde hasta ahora únicamente contaba con un establecimiento.

Resultados dispares para Ahorramás, Miquel, Froiz y Musgrave España Ahorramás ha cerrado el ejercicio 2009 con una facturación de 1.264 millones de euros, lo que supone un 3,4% más que en el ejercicio anterior; la previsión de la compañía para este ejercicio es alcanzar los 1.340 millones. Por su parte, Miquel Alimentació Grup Miquel registró una facturación de 1.045 millones de euros, lo que significa un 10,7% menos que en el anterior ejercicio, aunque la evolución del ebitda ha registrado un aumento del 15,3%. Distribuciones Froiz ha mantenido estables sus ventas (+0,4%), registrando una facturación neta de 492 millones de euros. Finalmente, Musgrave España alcanzó los 190,1 ME, con un descenso del 3,27%.

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jornadas rna nad ada alimentaci贸n

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VII de

E NTREVISTA

REVISTA DEL GRAN CONSUMO

Jornada Compras 2010

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ESPECIAL VII Jornada de Compras 2010

actualidad La VII Jornada de Compras, organizada por la revista ARAL con el título “El mercado post crisis”, se celebró el pasado 29 de abril en el madrileño hotel NH Eurobuilding. El evento, que sirvió de preámbulo a la entrega de los galardones Dirigente del Año 2010, contó con más de un centenar de destacados líderes del sector del gran consumo, tanto de industria como de distribución. A lo largo del acto, se celebraron una serie de ponencias centradas en la necesidad de repensar estrategias, rediseñar el negocio y, en definitiva, reconstruir el mercado para hacer frente a la situación que está padeciendo el mercado de gran consumo y abordar con expectativas de éxito el futuro inmediato. Los nuevos consumidores que han salido -y que están saliendo- de la crisis exigen nuevas respuestas tanto de la industria como de la distribución: marca, innovación o productividad son términos que han adquirido una importante relevancia, tal y como quedó constancia en la Jornada organizada por ARAL, un evento calificado como “muy interesante” por la inmensa mayoría de los asistentes, ya que posibilitó el hecho de abordar nuevas fórmulas de valor y vías de crecimiento. Las ponencias, moderadas por Juan José Guibelalde, presidente de AECOC, y Jean Marie Benaroya, vicepresidente de Consumer Products Retail&Distribucion de Capgemini España, estuvieron protagonizadas por Félix Krohn, socio y director general de Simon-Kucher & Partners España; Pere Vives, director de Alimentación de Kantar Worldpanel; Luis Osuna, director general de Covirán; Miguel Poblet, director general comercial de Dinosol Supermercados; Rafael Fuertes, adjunto a la dirección general de ElPozo Alimentación; Antonio Sánchez Boned; director de Distribución Moderna de Grupo Leche Pascual; Arturo Pérez Wong, director comercial de Alimentación de Heineken España; y Laia Altés, brand manager de Vernel (Henkel Ibérica). ORGANIZA

CON EL APOYO DE

REVISTA DEL GRAN CONSUMO

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E NTREVISTA

Félix Krohn SOCIO Y DIRECTOR GENERAL SIMON-KUCHER & PARTNERS ESPAÑA

“En las guerras de precios no hay ningún ganador, todos pierden”

no de los fenómenos En los tiempos que corren la trascendencia de la variable precio se ha multiplicado exponencialmente en el seno del sector. Sin embargo, gran parte de los operadores están menospreciando este factor en favor de otros. “La fórmula del beneﬁcio se compone del volumen, los costes y el precio. Las empresas hacen grandes esfuerzos en los dos primeros componentes, pero la variable precio está desatendida”, indicó Krohn, socio y director general de Simon-Kucher&Partners España.

“Los precios no están ﬁjados con la ﬁnalidad de optimizar la rentabilidad, sino de maximizar la cuota de mercado” La situación por la que atraviesa actualmente el negocio del gran consumo y la distribución no es achacable al precio. Lo mismo sucede con la crisis global que acucia a los países industrializados, en donde “la raíz no ha sido una cuestión de pricing, sino un desequilibrio de la demanda”, matizó el responsable de la consultora. Respecto a la vorágine bélica que se ha instalado en las grandes cadenas por reducir los precios de sus productos, Félix Krohn

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lo ve claro: “En las guerras de precios no hay ningún ganador, todos son perdedores”. A tenor de los datos de que dispone, España es el país europeo que más afinidad tiene a poner en marcha guerras de precios entre compañías, mientras que son los empresarios españoles los menos capacitados en Europa para evitar estas pugnas de pricing. “Es importante crear imagen de precio”, más aún a partir de verano, ya que se presupone que con el incremento del IVA van a aumentar los precios. Para Krohn, “existen dos tipos de objetivos principales: la rentabilidad y la cuota de mercado, dos términos incompatibles”, de hecho, “los precios no están fijados con la finalidad de optimizar la rentabilidad, sino de maximizar la cuota de mercado”. La hipótesis que manejan desde Simon-Kucher&Partners España es que “los consumidores presuponen que el aumento del IVA encarecerá los PVP’s, sobreestimando fuertemente este incremento y sin hacer distinción entre el IVA general, el reducido y el superreducido”. •

ESPECIAL VII Jornada de Compras 2010

actualidad

Pere Vives DIRECTOR DE ALIMENTACIÓN KANTAR WORLDPANEL

“España posee el diferencial más alto de Europa entre MDD y MDF”

n año de “crisis intensa”. Así deﬁnió Pere Vives el ejercicio 2009, pese a lo cual, el sector demostró una “gran resistencia y capacidad de adaptación, ya que la demanda en volumen siguió creciendo (+2,8%)”. La crisis está cambiando los hábitos de consumo de los españoles y una de las novedades que se está implantando en el país es la de consumir más en casa. En 2009 se han producido 624 millones de ocasiones adicionales de alimentación en el hogar (un 2,8% más que en el año anterior). “Consumir más en casa es un factor de oportunidades”, se aumenta la frecuencia de compra, sobre todo a través de las cestas de proximidad y rutina -en 2009 las cestas se incrementaron en 60 millones respecto a 2008-. Sin embargo, aunque la demanda crece, la guerra de precios provoca que el gasto global no siga esa línea. Así, la evolución en valor ha caído un 0,4% en 2009 frente al curso pasado, motivado principalmente por el crecimiento

de la sensibilidad al precio, ya sea comprando productos de marca cuando están de oferta, comparando precios para aprovechar ofertas, o directamente buscando productos de oferta.

“En 2010 el sector crecerá en volumen de forma similar al año pasado, con una ligera tendencia al alza en todos los segmentos, salvo en perfumería” Vives alertó de que “España posee el diferencial de precios entre marca del distribuidor (MDD) y marca del fabricante (MDF) más alto de Europa, con un 67%”, y cuantiﬁcó en un 31,5% la cuota de mercado en valor de la MDD. Asimismo, a lo largo del primer trimestre de 2010 continúa la tendencia creciente de la marca propia, “y aún tiene mucho potencial de incremento”, y es que en el Reino Unido la cuota en valor de la MDD alcanza el 46,4% y en Holanda el 35%. Para ﬁnalizar, Pere Vives pronosticó para 2010 un crecimiento en volumen similar al experimentado en 2009, “produciéndose una ligera tendencia al alza en todo el sector, salvo en perfumería”. En el caso de la alimentación envasada el aumento estaría entre un 1,9-2,5%, mientras que en droguería se enmarcaría entre un 1,3-2,3%. Por contra, la perfumería descendería entre un 1,4-0,5%, respecto a 2009. •

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E NTREVISTA

Luis Osuna DIRECTOR GENERAL COVIRÁN

“Para tener éxito hay que sorprender al cliente”

a distribución ha alimentado la desconﬁanza que hoy en día inunda al consumidor a la hora de hacer la compra. Luis Osuna, director general de Covirán, entonó el ‘mea culpa’ de los operadores españoles indicando que “todos somos culpables por haber entrado en una guerra de precios totalmente absurda y por haber metido miedo al consumidor basando nuestra estrategia en el ahorro”.

“Todos somos culpables por entrar en una guerra de precios absurda y por haber asustado al consumidor” Según el dirigente de la cooperativa granadina, “la variable precio será de gran importancia en esta época de postcrisis, pero no es exclusivamente donde debemos apostar; el ahorro es una estrategia eﬁcaz, pero no debe ser la única”. Y es que el poder

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adquisitivo de los ciudadanos ha aumentado respecto a 2008 como consecuencia de la bajada de los tipos de interés y del descenso en las restricciones financieras. “Nosotros queremos basar nuestra filosofía en la innovación y la diferenciación, no hay que focalizarse en el precio; apostamos por modernizar las tiendas, crear marca y orientar al cliente”, manifestó Osuna. La renovación en el punto de venta pasa por la aplicación de las nuevas tecnologías (canal de audio, marketing multimedia, etiqueta electrónica,...) para aportar valor añadido no sólo al consumidor, sino también a la propia empresa. Asimismo, Luis Osuna quiere “hacer fuerte la marca y hacerla llegar cada vez a más consumidores”. Para ello una herramienta imprescindible es el nuevo modelo de supermercado -’Nuevo Concepto Covirán’impulsado por la cadena, y es que “la tienda debe ser el producto de la distribución”. Asimismo, “conservar una MDD sólida y competitiva es sinónimo de confianza para el consumidor”. “No nos vamos a olvidar del fabricante, pero también apostamos por la MDD, queremos que el cliente tenga capacidad de elegir”, remarcó Osuna. Para concluir, el director general de la cadena indicó que han “puesto el foco en el cliente”, “hay que conseguir que el comprador no se vaya del centro, tenemos que darle algo especial, que se sienta cómodo en nuestras tiendas”. Luis Osuna quiso terminar su presentación dejando claro que “el precio no lo es todo, satisfacer al cliente ya no es suficiente para alcanzar el éxito, ahora hay que sorprenderle innovando”. •

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E NTREVISTA

Miguel Poblet DIRECTOR GENERAL COMERCIAL DINOSOL SUPERMERCADOS

“Queremos ser la opción de los frescos en el mercado”

n un exhaustivo análisis de la ordenación empresarial del sector de la distribución, Miguel Poblet apostó como estrategia de futuro para su compañía “ser la opción de los frescos en el mercado, con venta asistida, con productos de calidad y servicio que generen frecuencia”. La compañía se ha marcado como objetivo “ser la opción de los frescos, focalizar la alimentación perecedera como base del negocio”.

“Conﬁamos en las primeras marcas, ya que son las que traen distinción a los negocios; la MDD sólo cumple un rol asignado” Mientras que los formatos hipermercado y discount se encuentran muy concentrados, con un número muy limitado de operadores que dominan el mercado, el segmento supermercado se caracteriza por un alto

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grado de fragmentación, donde sólo hay cuatro enseñas con presencia nacional (con una cuota del 36,8%). “En los próximos cinco años las cadenas que son líderes regionales se consolidarán en el mercado, y las grandes firmas seguirán ahí, pero con un modelo distinto”, apuntó Poblet. Asimismo, el responsable de la empresa remarcó su confianza en las marcas, ya que “son las que traen distinción a los negocios”. De hecho, en cuanto a la colaboración que Dinosol mantiene con sus proveedores, el 50% es de productos frescos, el 35% es primeras marcas y la MDD está integrada por el 15%. “La MDD tiene un rol asignado y nada más, nosotros tenemos que apostar por los frescos y las primeras marcas”, enfatizó Poblet. En lo que a estrategias de comunicación se refiere, el directivo de Dinosol afirmó que “no creemos en el mass marketing, sino que preferimos en marketing ‘one to one’”. Se trata de un modelo de ‘micromarketing’ con el que identificar las necesidades, la tipología y el perfil de los clientes “que nos permitan discriminar servicios, surtidos y precios de la actividad promocional”. “Gastamos muchos recursos, por ejemplo, en folletos que luego no se leen; nosotros optamos por hablar con el cliente todos los días”, indicó. Del mismo modo, el operador quiere potenciar sus puntos de venta remodelándolos durante los próximos meses. Con la instalación de entradas amplias y comerciales y la implantación de surtidos de calidad y frescura, Dinosol “vuelve a los mostradores tradicionales, a los montajes de mercado tradicional”. •

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Rafael Fuertes ADJUNTO A LA DIRECCIÓN GENERAL ELPOZO ALIMENTACIÓN

“Hemos pasado del consumismo al franciscanismo”

afael Fuertes fue el encargado de inaugurar el bloque dedicado a las nuevas fórmulas de valor y vías de crecimiento en una etapa de profundas transformaciones. “Vivimos momentos complicados y difíciles en los que hay que ir intuyendo los cambios para poder acertar”, aseguraba el directivo. En la evolución del gran consumo desde el estallido de la crisis económica, la Marca del Distribuidor (MDD) ha sido una de las indiscutibles protagonistas. “Mes a mes se conﬁrma la fortaleza de la MDD frente a la marca del fabricante, aunque en la mente del consumidor ambas son marcas”, recordó Fuertes. Y es que el consumidor de la opulencia y la abundancia se ha transformado en un consumidor austero que racionaliza su compra. “Hemos pasado del consumismo al franciscanismo”, sentenciaba el directivo de ElPozo. En el último año y medio, el precio ha ascendido posiciones en la escala de valores de un consumidor que tiene dinero para vivir pero

no para gastar y que rige su compra por una ecuación canje de valor/coste Una nueva escala de valor que probablemente se mantenga en los próximos años. En este nuevo escenario, el camino a seguir, según Fuertes, está marcado por la mejora de esta ecuación mediante el fortalecimiento de los valores diferenciales y la adaptación del producto a los nuevos requerimientos.

“Sólo el precio ya no es suficiente, hay que empezar a trabajar en términos de valor; y en España hay muchas posibilidades” “Autenticidad, calidad y precio configuran el reto de las marcas líderes frente a la estrategia de la distribución basada sólo en el precio”, añadía el directivo. Para Fuertes, en la ecuación de competitividad, el valor es infinito pero el coste tiene un límite. “Sólo el precio empieza a no ser suficiente, hay que empezar a trabajar en términos de valor”, aseguró, “y en un país como España hay muchas posibilidades de crear valor”. Por ello, ElPozo Alimentación afronta el reto del cambio con una cultura orientada a la generación de valor en la que priman el entusiasmo y la pasión por la evolución y el conocimiento. •

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Antonio Sánchez Boned DIRECTOR DISTRIBUCIÓN MODERNA GRUPO LECHE PASCUAL

“Los fabricantes debemos comenzar a dinamizar el sector”

ntonio Sánchez Boned quiso mostrarse moderado y mantenerse al margen de los posicionamientos más optimistas. “Desde la reﬂexión del sector, lo ocurrido en 2009 es muy relevante” apuntó el directivo. En medio de una crisis mundial, el gran consumo se ha visto muy afectado y por ello, tras un profundo análisis, Grupo Leche Pascual intenta iniciar una nueva andadura bajo el claim “Liderando un nuevo escenario”.

“La relación entre los fabricantes y la distribución ha vuelto a ser una lucha de gladiadores que no beneﬁcia a nadie” Pero, ¿cómo hemos llegado hasta aquí? Sánchez Boned miró al pasado para empezar por el principio: el estallido de una crisis económica que vino acompañada del inicio de una guerra en el sector del gran consumo. La variable precio se impuso como prioridad y comenzó una espiral de bajada de precios, promociones agresivas y pérdidas de valor y rentabilidad que condujo a la banalización del sector. La relación entre el fabricante y la distribución retorna a una “lucha de gladiadores”, una relación que no beneﬁcia a ninguna de las dos partes en opinión del directivo. La marca de distribución (MDD) ha alcanzado cuotas inimaginables -en

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algunas categorías el 39%- y sigue creciendo mientras que el gap de precio entre la marca del fabricante y la MDD se ha desproporcionado. “Los fabricantes damos por supuesto que los consumidores gastan menos. Pero no debemos asumir, sino intentar dinamizar el sector”, puntualizaba el directivo. En este nuevo escenario, la estrategia del Grupo Leche Pascual pasa por focalizar sus recursos en productos de calidad y alto valor añadido. Y es que el ‘core business’ supone para la compañía un 97% del volumen de ventas y un 100% de rentabilidad. Guiados por una clara vocación de liderazgo, Sánchez Boned recuerda los puntos clave de la estrategia de su compañía: la innovación como dinamizador del negocio y seña de identidad, prescindir de las referencias que no justiﬁquen su presencia en los lineales, liderar la ejecución del punto de venta en España, construir una nueva imagen como proveedor de referencia y contribuir a generar ilusión en el sector. “Hay que transformar el es que en el hay que”, concluyó Sánchez Boned. •

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Arturo Pérez Wong DIRECTOR COMERCIAL ALIMENTACIÓN HEINEKEN ESPAÑA

“La cerveza, un mercado tradicional donde es difícil innovar”

n el marco de la reflexión sobre el modo de crear nuevas formas de valor y vías de crecimiento en la situación actual, Arturo Pérez Wong quiso hacer hincapié en la renovación de las palancas que ya conocemos para adaptarlas a distintos modelos de negocio y economías diferentes. Para amoldarse al nuevo entorno, Heineken ha simplificado sus procesos y ha agrupado la información para enfocarse hacia el ‘shopper’ a la hora de reinventar palancas tradicionales como la promoción, la innovación y la gestión del punto de venta. En el caso de las promociones, “teníamos muchas y no siempre las mejores”, puntualizaba el directivo. Por ello, las acciones promocionales se han optimizado y simplificado atendiendo al comportamiento del consumidor y a la política del canal. Todo ello encajándolo con la estrategia de la compañía y con la estrategia de cada marca. Por otro lado, Heineken concibe la innovación como valor añadido, basándola en las

tendencias del mercado. “El de la cerveza es un mercado tradicional difícil de innovar”, apuntaba Pérez Wong. Por ello, la estrategia de la compañía se ha enfocado hacia la compra inteligente. Un ejemplo de ello ha sido el relanzamiento y reposicionamiento de la marca Amstel bajo el lema “sabemos lo que te gusta” ofreciendo un 14% más al mismo precio.

“Buscamos excelencia en la ejecución del punto de venta y que el shopper viva experiencias únicas en él” Teniendo en cuenta el trasvase del consumo de cerveza del canal Horeca al Hogar, la cervezera tienta al consumidor a que se de un capricho con Cruzcampo Gran Reserva y busca nuevos momentos de consumo a través de formatos más apetecibles como Shandy. Atendiendo a las tendencias del mercado que miran hacia la salud, los formatos light también comienzan a ganarse su espacio. Por último, Pérez Wong hizo referencia a la optimización del punto de venta y la experiencia de compra. Se trata de explorar nuevos espacios como la Tienda Heineken, una manera distinta de promocionar la marca y experimentar la compra. “Buscamos excelencia en la ejecución del punto de venta y que el shopper viva experiencias únicas en él”, sentenció el directivo. •

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Laia Altés BRAND MANAGER VERNEL HENKEL IBÉRICA

“Reinventarse es la única manera de crecer”

aia Altés fue la encargada de cerrar el bloque dedicado a la creación de nuevas fórmulas de valor y vías de crecimiento con la presentación de un caso de éxito: Vernel Crystals. La misión de Henkel Ibérica es ser líderes en marcas y tecnologías para hacer la vida de las personas más fácil. Pero esto no es posible sin innovación, “algo innato en la empresa desde sus inicios”, apuntó Laia Altés. El 3% de las ventas de la compañía se destina a un equipo de I+D formado por más de 3.000 empleados en todo el mundo.

“Para que una innovación tenga éxito ha de ser real y percibida como relevante, con buena implementación”

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En el área de cuidado del hogar, la marca Vernel ha lanzado el primer suavizante en forma de cristales con el objetivo de satisfacer los requerimientos de consumidores y clientes al tiempo que crecer como marca y compañía. Los suavizantes conforman una categoría madura que en los últimos años ha visto ralentizado su crecimiento y su capacidad de innovación, un mercado en el que la Marca del Distribuidor supone un 50%. Por ello Vernel se ha dirigido a los consumidores para descubrir qué es lo que mejorarían de su suavizante. ¿La respuesta?, su fragancia.

Una vez identificado el ‘insight’ del consumidor se procede al desarrollo testado de la innovación. Por último, en su proceso de lanzamiento es imprescindible hacerla visible para el consumidor. La visibilidad y la notoriedad son necesarias para alcanzar el fin principal: la prueba del producto. Según la responsable de la marca Vernel en España, son tres las claves para que una innovación tenga éxito en el mercado: ha de ser real y percibida como relevante, ha de ir acompañada por una implementación excelente y ha de contar con el apoyo de los clientes. En el momento actual, para Laia Altés la estrategia de acción gira en torno a dos posibilidades: ser continuistas o romper paradigmas. En Vernel han optado por la segunda opción creando un nuevo segmento en suavizantes líquidos. “Reinventarse es la única manera de crecer”, afirmaba la directora de la marca. En tres meses el suavizante en cristales ya supera el 2,4% de la categoría total de suavizantes. “Esto es sólo el principio”, auguraba Altés. •

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actualidad

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premios

D IRIGENTE

DEL

A ÑO

El Club Dirigentes de la Industria y la Distribución concede los premios de 2010

Los Dirigentes de la

Los galardones Dirigentes del Año 2010, otorgados por el Club Dirigentes de la Industria y la Distribución e intituidos por la revista ARAL, se entregaron a ﬁnales del pasado mes de abril en Madrid. Han sido los premios de la “colaboración”, invocada por Juan José Guibelalde como elemento fundamental para “salir adelante”.

l Club Dirigentes de la Industria y la Distribución -institución creada por la revista ARAL y presidida por Juan José Guibelalde, presidente de AECOC- celebró el pasado 29 de abril, la XVII edición de los premios Dirigente del Año en el Hotel NH Eurobuilding de Madrid. Este año los galardonados han sido Jorge Villavecchia, director general de Grupo Damm, per procurationem Demetrio Carceller, en la categoría de Alimentación; Marc Puig, presidente de Puig, en la de No Alimentación; Ricardo Currás, presidente de DIA, en el apartado de Distribución; y José Luis Gutiérrez, director comercial de C.C. Carrefour, en el de Dirección Comercial. Patricia Rial, editora jefe del Grupo TecniPublicaciones, fue la encargada de abrir el acto con un breve discurso en el que puso de maniﬁesto “la excelente trayectoria profesional” de los cuatro premiados, así como “la reputación y el prestigio de unos premios que son referencia en el sector”. A continuación, Jesús C. Lozano, director de la revista ARAL, hizo las veces de presentador del evento y fue introduciendo uno a uno a todos los premiados. En la categoría de Dirigente del Año de Alimentación fue galardonado Demetrio Carceller, presidente del Grupo Damm, que no pudo recibir el premio en persona y lo hizo en su representación Jorge Villavecchia, quien lo recogió de manos de Pedro Ballvé, presidente de Campofrío Food Group, galardonado en la edición de 2009. Villavecchia, que agradeció “la concesión de este premio a todo el jurado y a la organización” en nombre de Carceller, explicó que el galardón “es para todo el Grupo, ya

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que premia el esfuerzo constante” y animó a todos “a que sigan arrimando el hombro para recuperar la senda de crecimiento”. Por su parte, Marc Puig fue premiado en la categoría de Dirigente del Año de No Alimentación, si bien no pudo acudir al evento y recogió el premio en su nombre Pilar Trabal, vicepresidenta Iberia del Grupo Puig, de manos de Luis del Valle, ex presidente de L’Oréal Es-

ESPECIAL

colaboración

paña. “Recojo el premio con ilusión y espero que el año que viene también nos lo podamos llevar”, manifestó Trabal al recibir la distinción. Asimismo, Ricardo Currás recogió el premio en la categoría de Dirigente del Año de Distribución, de manos de Miguel Poblet, director general comercial de Dinosol Supermercados. Currás quiso hacer extensivo el reconocimiento a todo el equipo del Grupo DIA, “el verdadero merecedor del premio”,

del que destacó su “cohesión y compromiso con el proyecto en España, desde España y para España”. El responsable del conglomerado internacional aseguró que gracias a sus empleados, “en Grupo DIA uno más uno son mucho más que dos”. Finalmente, José Luis Gutiérrez recogió la estatuilla correspondiente a la categoría de Dirección Comercial de manos de Iñaki Trincado, director de Estrategia y Planiﬁcación Comercial de Procter

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Jorge Villavecchia, a la izquierda, recibe el galardón de manos de Pedro Ballvé.

Juan José Guibelalde, presidente de AECOC, clausuró el acto y emplazó a todos los asistentes a los premios de 2011.

Patricia Rial, editora jefe de Grupo Tecnipublicaciones, fue la encargada de abrir la XVII entrega de los premios Dirigente del Año.

Pilar Trabal, en representación de Marc Puig, recoge el premio de manos de Luis del Valle.

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Ricardo Currás, dirigente del Año de Distribución, junto a Miguel Poblet.

Jesús C. Lozano, director de ARAL, fue presentando uno a uno a los premiados de 2010.

Iñaki Trincado (Procter & Gamble) entrega el premio a José Luis Gutiérrez, a la izquierda.

& Gamble, en nombre de José María Marquiegui, premiado el año pasado. Tras agradecer el premio a la cabecera, los patrocinadores y el jurado, Gutiérrez recogió el guante de Currás e indicó que “en Carrefour uno más uno también son más de dos contando con el fabricante”. El responsable comercial de la compañía deﬁnió a Carrefour como “un formato multimarca” y emplazó a las marcas a que “penséis en nosotros como escaparate para vuestros productos”.

Para clausurar el acto, Juan José Guibelalde destacó “el reconocimiento y el mérito de ARAL y, especialmente, de su director” en mantener unos galardones con “tradición y solera” dentro de la distribución y la industria. Como punto y ﬁnal, Guibelalde hizo un llamamiento a todos los actores del sector asegurando que “para seguir adelante se necesita la colaboración de todos, pero de verdad, sin ﬁsuras”. Y es que, para el presidente del Club Dirigentes, “desde la colaboración haremos más y mejor trabajo”.

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ARAL

industria

E NTREVISTA

Javier Martín

director general y CEO de Indas

“La competitividad de una capacidad para decidir qué La división de gran consumo de Indas cerró 2009 con unas ventas de 19,4 millones de euros, lo que representa sólo el 12,2% de la facturación total de la compañía. La previsión es que ese porcentaje se eleve hasta el 17% en 2014, debido a que la empresa está potenciando su presencia en el canal para “conseguir el liderazgo en la categoría de incontinencia leve con la marca Indasec”.

avier Martín Ocaña (Barcelona, 1970) comenzó a trabajar en Indas hace dos décadas, tiempo que le ha permitido conocer todos los entresijos de la compañía, desempeñar diversos cargos directivos, tanto en España como fuera del país, y evolucionar, en deﬁnitiva, en paralelo a la progresión de la empresa. Licenciado en Ciencias Económicas y Master Executive por el Instituto de Empresa, está casado y tiene tres hijos. Su aﬁción futbolística sirve

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para romper el hielo en la entrevista, aunque pronto, muy pronto, pasa a mayores y lanza un mensaje con un claro destinatario: “Quiero pedir a los ‘retailers’ que apuesten por nosotros, ya que les aseguramos años de crecimiento”. Indas, que fue fundada en 1950, dedicándose a la fabricación y comercialización de gasas y algodón, ha ido evolucionando con el transcurrir de las décadas. Así, primero se caracterizó por dedicarse al sector de los apósitos; en los setenta se convirtió fundamentalmente en un fabricante de gran consumo, mientras que con la llegada de los ochenta evolucionó hacia el negocio de la incontinencia grave y la venta de sus productos en las farmacias. Hoy en día, pretende incrementar su presencia en el canal de gran consumo, fomentando la venta de su marca estrella Indasec y potenciando la colaboración con los distribuidores en la fabricación de MDD.

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industria

marca reside en su se puede hacer y qué no” ARAL.- Indas se relaciona, fundamentalmente, con los canales hospitalario y farmacéutico, pero también tiene presencia en gran consumo. ¿Qué diría sobre la empresa a aquellos que no la conocen? Javier Martín.- Fundamentalmente que tenemos una marca para la incontinencia leve, que se llama Indasec, que está disfrutando de una tasa anual de crecimiento del 16% y que está dejando un margen aproximadamente del 35% al ‘retailer’. Hoy en día, hay muy pocas categorías y productos que otorguen este crecimiento en masa de margen y ventas.

difícil que lo deje de emplear, pero también hay que reconocer que, mientras nuestra marca Indasec está creciendo al 13%, la MDD está disfrutando de un desarrollo del 29% en volumen, según datos de Nielsen para el tam de marzo 2010; y sin olvidar que el resto de marcas están en negativo.

ARAL.- Y ahora que hay otras categorías que están padeciendo un importante estancamiento, tanto en volumen como en valor, en gran consumo, ¿están recibiendo un trato adecuado por parte de la distribución? J. Martín.- Creo que la distribución debe reinventarse y dejar de ser tan academicista, porque se está limitando a sacar referencias para optimizar el espacio sin apreciar que todavía existen marcas, como Indasec, que garantizan el crecimiento. Indas asegura más rentabilidad por metro cuadrado, facilitando también un modelo de gestión de la categoría en el que trabajamos la MDD, que indudablemente está jugando un importante rol. Por ello, les pedimos que nos den más espacio en los lineales.

ARAL.- No obstante, Indas se decanta fundamentalmente por la fabricación de MDD para las líneas de higiene femenina e infantil... J. Martín.- En el área de gran consumo, casi el 41% de la facturación de Indas proviene del negocio de incontinencia leve, espoleado por Indasec, mientras que un 50% deriva de las compresas femeninas y los pañales, donde nuestras marcas Coral y Nene no tienen una notoriedad suﬁciente y, por ello, nos dedicamos principalmente a la fabricación de MDD.

ARAL.- ¿Cómo se reparten las ventas entre MDD e Indasec? J. Martín.- En incontinencia leve, la MDD representa en 42% y la marca de fabricante el 58% restante. Disponemos de un producto de primera necesidad en incontinencia leve, con una tasa de penetración que ronda el 35%, ya que sólo 35 de cada 100 mujeres usa productos especíﬁcos. Esto nos permite que a través de la publicidad y el posicionamiento en el punto de venta estemos diariamente consiguiendo nuevas clientas, de las cuales unas son ﬁdelizadas por nuestra marca pero otras se van a la MDD. Una vez que una mujer utiliza un producto nuestro, es

“Estamos realizando una labor de evangelización de nuestro modelo comercial a los que no nos conocen”

ARAL.- El pasado año, la división de gran consumo alcanzó 19,4 millones de euros de facturación, con un incremento del 16,4%. ¿Cuáles son las previsiones para 2010? J. Martín.- Queremos llegar a los 20,5 millones de facturación, con un crecimiento cercano al 5,5%. En incontinencia ligera, las tasas de crecimiento mantendrán, al igual que en 2009, un crecimiento del 15 ó 16% en valor, pero en el resto de líneas no creceremos tanto, ya que dependemos del ‘performance’ de clientes a los que hacemos la MDD. ARAL.- Actualmente, sólo el 12,2% de las ventas de Indas procede del sector de gran consumo. ¿Cuáles son las previsiones a medio plazo? J. Martín.- Consumo será más importante para nosotros en los próximos años y nuestros esfuerzos ARAL

industria

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Indas, en cifras

Reparto de facturación 2009 de Indas por canales en millones de euros

Desglose de ventas en gran consumo en millones de euros

Las ventas totales de Indas, en 2009, ascendieron a 0,9 13,1 158,3 millones de euros, registrando un crecimiento (4,6%) (8,3%) 1,0 del 7,7%; el gráfico que acompaña a este cuadro (5,1%) muestra el desglose de las ventas por canales, 19,4 (12,2%) donde se aprecia que el consumo sólo alcanza un 77,2 9,6 12,2% de la facturación total. Para este 2010, Indas (48,8%) (49,5%) ha presupuestado una facturación de 171,2 millones 48,6 7,9 de euros (+8,1%). (30,7%) (40,8%) Vista Desarrollo SCR (73%) e Ibersuizas (21,8%) son los accionistas más importantes de Indas después de que en el año 2007 la familia Arochena vendiese todas sus acciones. Actualmente, la empresa promedia 460 empleados y tiene dos plantas de fabricaCanal Farmacia Productos higiénicos ción: una en Novés (Toledo) y otra en Casablanca Línea Hospital Incontinencia leve (Marruecos). La fábrica toledana, que tiene una Gran Consumo Protectores superficie total de 115.000 m2, produce productos División internacional derivados de la celulosa, el nonwoven y la gasa Resto productos para toda Europa mientras que la unidad productiva te IncoPack, relacionada con la incontinencia grave y con un marroquí fabrica productos de higiene infantil para ‘market share’ que alcanza el 40% del total nacional. “En gran los países del Magreb. consumo, además de Indasec, tenemos la marca Sabanindas, Actualmente, Indas dispone de filiales en Marruecos y Portugal y que son protectores para pacientes encamados que se venden mantiene acuerdos comerciales y de distribución en 24 países, en parafarmacias, y otras marcas sin tanta penetración, como lo que permite a la compañía exportar sus productos a países Coral para compresas, Bambino para pañales y Nene para de Europa, América del Sur, África y Asia. En su portafolio tiene, pañales y toallitas húmedas”, especifica Javier Martín. aproximadamente, 40 marcas, aunque destaca especialmen-

están encaminados a conseguir el liderazgo en la categoría de incontinencia leve. Nuestro ‘core business’ es la incontinencia, dentro de la cual hay dos modalidades: la grave, que representa el 50% de la facturación de Indas, y que en España está cubierta totalmente por el Sistema de Salud, lo que obliga a su venta en farmacias; y la leve, donde sí se aprecia una transferencia paulatina de ventas de la farmacia al canal consumo. Por ello, estamos dotando a Indas de más recursos para que sea más importante en el canal de gran consumo, donde todavía nos queda mucho recorrido. ARAL.- El director de Marketing de su compañía, Juan Carlos Gallego, califica la relación que tiene Indas con sus distribuidores como “competitiva-cooperativa”. ¿Podría usted especificar el porqué? J. Martín.- Efectivamente, se trata de un modelo competitivo-cooperativo, donde todos ganamos. Indas ofrece a los ‘retailers’, fundamentalmente operadores regionales, trabajar para sus enseñas en las categorías donde les interese y a cambio nosotros tenemos acuerdos de distribución especial para Indasec en el negocio de incontinencia leve. Hemos entrado más tarde que nuestros competidores en el

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canal de gran consumo, pero somos muy aguerridos y, aunque todavía no seamos líderes nacionales de la categoría en consumo, estamos muy satisfechos porque somos líderes en ‘sell out’ en los puntos de venta de aquellos ‘retailers’ con los que tenemos acuerdos de colaboración. ARAL.- Indas tiene actualmente acuerdos con empresas como Hipercor, Consum, Covirán, DIA o El Árbol. Sin embargo, en esta lista faltan importantes empresas... J. Martín.- Tenemos que reforzar nuestra posición principalmente en Cataluña, ya que nos está costando cerrar acuerdos con operadores como Condis, Miquel Alimentació Grup o Bon Preu. Otra asignatura pendiente también es Eroski... No obstante, Indas está realizando una especie de labor de evangelización, predicando lo que significa nuestro modelo comercial a aquellos que todavía no nos conocen. ARAL.- La compañía se encuentra inmersa en el Plan 2008-2013, por el que invertirá 36 millones de euros... J. Martín.- Una dotación de 25,5 millones de ese montante es para el desarrollo de tecnología que nos

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industria

nado una inversión de 10,5 millones, ya que en 2008 se ampliaron la plataforma logística y los muelles de carga. Lo que pretendemos es dar el oportuno soporte al crecimiento de la compañía para alcanzar en 2014 los 240 millones de euros, donde el consumo represente el 17% de la facturación.

permita producir nuevas referencias, reforzando principalmente el negocio de incontinencia ligera y grave, ya que vamos a lanzar unos productos absolutamente novedosos... Aunque no concretaré nada, si diré que el ‘feedback’ que nos llega de los paneles de consumidores que están testando los productos es sensacional. En el negocio de ‘personal care’ vamos a lanzar en las próximas semanas la marca Indasec Pants para reforzar la incontinencia en retail y el mes de junio comenzará a funcionar una nueva línea de última generación para la producción de pañal de bebé.

“Hay muy pocas marcas como Indasec que estén dejando un margen del 35% al retailer” ARAL.- La implantación de esta maquinaria implicará también susceptibles cambios en la planta de producción que Indas posee en Novés (Toledo)... J. Martín.- Así es. Nuestra planta también se nos va quedando pequeña y en los próximos doce meses construiremos 30.000 metros cuadrados más para dotar de espacio a las nuevas tecnologías y desarrollar la cadena de suministro. En deﬁnitiva, en estos cinco años las instalaciones habrán agluti-

ARAL.- Hasta ahora ha hecho referencia al crecimiento orgánico de la compañía, pero ¿sopesa también la posibilidad de realizar adquisiciones? J. Martín.- En ese aspecto hemos sido prudentes en los últimos tiempos, ya que hay pocos activos en el mercado y la financiación está muy parada. No obstante, cuando se reactive la situación, evaluaremos la posibilidad de realizar adquisiciones. Indas es el mayor fabricante español de productos higiénico-sanitarios y, por ello, queremos crear un conglomerado industrial potente en el área sanitaria y reforzar nuestra posición en consumo. Fuera de España queremos realizar adquisiciones en nuestra propia línea de negocio, si bien en el país nos reforzaríamos diversificando en aquellas áreas donde pudiéramos encontrar sinergias con lo que estamos realizando actualmente. Liderar las categorías forma parte del ADN comercial de Indas, ya que la competitividad de una marca reside en su capacidad para decidir qué se puede hacer y qué no, y eso sólo se consigue desde el liderazgo. ARAL.- Ya para concluir, ¿cuál es el principal valor de Indas? J. Martín.- A pesar de estar en un negocio en el que los ‘drivers’ de crecimiento de todas las categorías son buenos, debido al envejecimiento de la población, creo que el mejor valor de Indas son las personas. Prefiero tener un buen equipo y un mal negocio a tener un buen negocio con un equipo flojo... Nos gusta retener el talento, creemos en la promoción interna y la tasa de rotación es casi nula entre los miembros del equipo directivo. La mayor parte de los directivos, empezando por mí, proviene de los puestos más básicos de la compañía, lo que supone que promediemos un trabajo conjunto de una década, que a su vez genera una absoluta complicidad. Jesús C. Lozano

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MERCADO

VERDURAS

Y HORTALIZAS CONGELADAS

Las verduras y hortalizas acaparan un 25,6% de la venta de congelados

Categoría refugio Este mercado ha registrado un incremento del 1% en volumen, pero una bajada del 3% en el valor, según datos de IRI. El brécol, la alcachofa y el maíz han sido los productos que mejor evolución han disfrutado, si bien los guisantes y las judías siguen siendo los segmentos estrella de un mercado que, según estima el 49% de los consumidores, “ayuda a sobrellevar la crisis”. La MDD aglutina el 70% de la cuota de mercado.

os congelados están de enhorabuena. Aunque la crisis económica que se atraviesa a escala mundial se ha dejado sentir en todos los sectores de actividad, los alimentos congelados han demostrado su resistencia en los momentos difíciles. Según datos facilitados por la Asociación de Fabricantes y Distribuidores (AECOC), en 2009 cada hogar español consumió una media de 43,8 kilos de alimentos Fotos: 123RF

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congelados, lo que supone un incremento del 3,9% respecto a 2008. También las cifras en valor pueden constatar, a pesar de los pesares, que el negocio de los productos congelados se mantienen en pie. A lo largo de 2009 el gasto total de este tipo de productos superó los 3.500 millones de euros, un 1,8% más que un año antes. En esta evolución, cabe destacar el buen comportamiento de los congelados envasados, que han logrado crecer un 6,6%. Por su

VERDURAS

parte, los productos congelados a granel registran un descenso del 4,8%. Sin lugar a dudas, el rey del congelado en nuestro país sigue siendo la categoría conformada por pescados y mariscos, con una cuota del 47,3%. El segundo puesto lo ocupan las verduras y hortalizas, que acaparan un 25,6% del total de congelados consumidos en España. Independientemente de las transformaciones del mercado ligadas al entorno económico, los cambios que se están experimentando en el ámbito de los hábitos de consumo no hacen sino respaldar el auge de este tipo de productos. La progresiva concienciación de la necesidad de incorporar mayor cantidad de verduras y hortalizas a la dieta unida a un consumidor que pasa cada vez menos tiempo en la cocina hacen del congelado la solución ideal.

En cifras Hablando en cifras, los últimos datos de la consultora especializada IRI España –correspondientes al TAM Abril 2010- no hacen sino conﬁrmar que las verduras y hortalizas congeladas no han sucumbido a la crisis económica. En términos generales, el mercado nacional de este tipo de productos registra un incremento del 1% en términos de volumen, mientras que en

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alimentación ESTUDIO

DE MERCADO

OPINA LA DISTRIBUC IÓ

¡Cuidado con diversificar! DINAMIZADOR.- Eroski valora estos productos como dinamizadores de la sección de Congelados. La demanda creciente nos transmite una buena nota del cliente. Su consumo se mantiene estable con ligera oscilación al alza, pero también hay que tener en cuenta la venta del producto fresco para comprar. En Eroski ya tenemos una marca propia de verdura congelada de fuerte arraigo. COYUNTURA.- La actual situación que está viviendo la economía del país está implicando que exista una mayor evolución hacia productos de la marca propia, con crecimientos en verdura básica. Hay un descenso del consumo de las referencias que son pre-elaboradas, debido a que es un producto más caro y los clientes están consumiendo productos básicos que si los quiere elaborados, los elabora en su casa (por ejemplo, Guisantes con Jamón; se compran los guisantes y se añade jamón en casa). COMPETENCIA.- Los lineales son limitados y el espacio de la Verdura y Hortaliza tiene que competir con otros sectores como el del Helado o el de los Platos Preparados. De todas formas, hay que resaltar que no se debe diversificar, ya que el consumidor no está yendo hacia productos diversificados, sino que está consumiendo producto más básicos. Jon Ganuza, responsable de Congelados Frutas y Verduras de EROSKI

Mercado nacional de verduras congeladas Total

Volumen 09

Valor 09

Volumen 10

Valor 10

95.104.768

176.996.400

96.027.240

171.966.624

Guisantes

18.550.150

31.297.200

18.791.736

29.998.294

Judías

22.683.400

31.092.962

22.927.958

29.389.222

Espinacas

10.307.007

17.470.406

9.611.574

16.092.120

Menestra

12.492.102

23.752.558

11.855.315

21.902.832

Ensaladilla

12.685.678

15.465.814

12.997.176

14.241.964

Acelga

1.659.160

2.979.164

1.591.694

2.909.734

Alcachofa

1.299.791

8.007.395

1.524.907

8.663.754

Brecol

1.330.283

2.547.890

1.652.423

2.949.818

574.916

1.227.441

552.325

1.177.807

1.485.711

2.517.263

1.748.323

2.650.757

Coles Coliﬂor Garrofon

602.102

1.464.039

636.975

1.550.215

2.155.014

10.182.464

2.210.457

9.830.296

Maíz

625.943

1.313.211

691.429

1.421.845

Patata

139.484

267.083

6.407

14.154

Zanahoria

623.687

1.249.518

538.918

1.077.799

Ensaladas

204.843

1.404.634

256.282

1.379.185

Espec. simples

4.285.415

15.435.827

4.367.073

16.205.472

Mezclas

1.500.404

3.074.146

1.480.477

2.943.513

Condimentos

1.899.675

6.247.387

2.585.788

7.567.823

Haba

TAM Abril 2010. Volumen en kilos y valor en euros./Fuente: IRI España/ARAL

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MERCADO

VERDURAS

Y HORTALIZAS CONGELADAS

Acercarnos al consumidor con soluciones más atractivas INNOVACIÓN.- Frudesa es pionera en el sector con más de 50 años ofreciendo soluciones a los consumidores. Por ello, vamos a continuar trabajando para mejorar la alimentación de los consumidores españoles a través de la innovación e integrando nuestras soluciones dentro de sus necesidades. En Frudesa la innovación es uno de nuestros pilares básicos y por ello gran parte de la inversión de nuestra compañía se focaliza en I+D+I, lo que nos permite ofrecer productos acordes con las necesidades del mercado. SOLUCIONES.- Nos encontramos en un sector altamente competitivo y en un entorno difícil y complejo, por lo que debemos ofrecer soluciones a nuestros consumidores de hoy: en calidad, sabor y variedad, tanto en productos básicos, como en recetas más elaboradas, y al mejor precio. Por ello, trabajamos en la mejor relación calidad/precio aunada con un valor diferencial que nos aporta nuestra propia investigación, siendo la empresa que más ha innovado en los últimos años dentro de la categoría. FILOSOFIA.- Pretendemos acercarnos más al consumidor, ofreciéndole soluciones mucho más atractivas en todas las categorías en las que estamos presentes. Estas soluciones tienen que adaptarse a lo que demanda el consumidor en estos momentos, para lo que invertimos mucho esfuerzo en escucharle y compartir sus necesidades y expectativas para transformarlas en productos que les aporten valor. Diego del Agua, director comercial (Marketing y Ventas) de FRUDESA

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valor acusa un retroceso cifrado en un 3%. Pese a lo discreto de los resultados globales, el análisis pormenorizado de los segmentos que conforman la categoría revelan más de una sorpresa. Es el caso del brécol, que logra crecer un 24,2% en volumen y un 15,7% en valor respecto al 2009. La alcachofa tampoco se queda atrás, consiguiendo crecer un 17,3% en términos de volumen y un 8,1% en valor, logrando alcanzar los 8,6 millones de euros. Otro de los beneﬁciados en tiempos de crisis ha sido el maíz, que logra incrementos del 10,4% y del 8,2% en volumen y valor respectivamente. Los guisantes y las judías siguen siendo los segmentos estrella dentro de la categoría, acaparando las cifras más altas tanto en cantidad comercializada como en beneﬁcios. Pero este liderazgo no les ha librado de sufrir leves caídas en valor, del 4% en el caso de los guisantes y del 5,4% en el de las judías. En términos de volumen sin embargo han logrado incrementar sus ventas en un discreto 1%.

Tendencia al ahorro La crisis económica ha transformado el entorno competitivo de las empresas, que luchan contra la caída del consumo en un contexto en el que los cambios se suceden rápidamente. Pero contra todo pronóstico,

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DE MERCADO

la mala situación económica, si bien no ha benefi- nivel consumo. Las nuevas necesidades impuestas ciado tampoco ha perjudicado a la categoría de las por el ritmo de vida actual no hacen sino aumentar verduras y hortalizas congeladas. El consumidor con las ventas de esta categoría. “Los consumidores bajo poder adquisitivo se ha refugiado en este tipo reconocen el congelado como un sector de calidad de productos, más asequibles para su bolsillo. “En y comodidad, y prueba de ello es que está presente este sentido hay que tener en cuenta que las verduras en el 97% de los hogares españoles”, apunta en congeladas presentan un precio más asequible que este sentido Del Agua. En términos de valor, los las frescas y se mantiene la disponibilidad y precio alimentos congelados suponen un 5% en la cesta durante todo el año” recuerda Diego del Agua, di- de la compra, según AECOC. rector comercial de FRUDESA. Pero la crisis económica sí ha influido en la Según datos del Ministerio de Medio Ambien- evolución de esta categoría. “En este momento el te, Medio Rural y Marino (MARM), el 49% de mayor crecimiento se produce en los segmentos los consumidores cree que los congelados les de verduras básicas. Éstas, crecen por la tendencia pueden ayudar a sobrellevar la crisis, mejor que generalizada de vuelta a lo básico, buscando el consumiendo productos frescos. En esta decisión ahorro, siendo la MDD el motor de este segmento”, se valoran factores como la facilidad de uso y de añade el directivo de FRUDESA. almacenamiento, así como su bajo precio. Pero las empresas saben que no pueden construir su estrate- El factor precio gia únicamente sobre el eje del precio. Éste ha de ir En tiempos de crisis, el auge de la variable precio acompañado por otros pilares como el de la salud, ha sido una de las principales razones de la rápida la conveniencia o la calidad. Por ello redefinen sus ascensión de la MDD. Aunque este fenómeno se ha estrategias para competir en el nuevo entorno y dado en casi todos los sectores de la alimentación, en la categoría de congelados la presencia de la prepararse para lo que pueda traer el futuro. “La crisis nos obliga a someternos a cambios marca del distribuidor es mayor que en otros segforzosos, aunque también nos ofrece nuevas mentos. En concreto, en la categoría de verduras oportunidades para las empreCLAVES ARAL sas, en cuanto a necesidades • Guisantes y judías incrementan sus ventas, en volumen, un 1% de los consumidores se refiere. • El brécol tiene el mayor crecimiento, con un aumento del 15,7% Si queremos aprovechar estas oportunidades y satisfacer las • El congelado está presente en el 97% de los hogares españoles nuevas necesidades que surgen debemos seguir innovando Ventas de conservas vegetales en función pero teniendo en cuenta cual del canal de distribución es la nueva realidad”, afirma el directivo.

2009 Hiper

Imagen de confianza FRUDESA es la marca en España del grupo francés BONDUELLE, número 2 en Europa con un 12% de la cuota de mercado. Se trata de la única compañía agroalimentaria multitecnología especializada en un producto único: la verdura. Las ventas del grupo en verduras congeladas ascienden a 250.000 toneladas, lo que representa el 25% del volumen de negocio de la compañía. En España, el sector de los congelados se beneficia de una imagen de confianza y frescura que se corresponde con su alto

Super 10012500m2

Super 4011000m2

Super 100400m2

Volumen

11.600.536

44.446.980

25.892.518

13.164.729

Valor

20.311.088

85.475.184

47.551.464

23.658.658

2010 Hiper

Super 10012500m2

Super 4011000m2

Super 100400m2

Volumen

10.614.000

48.562.004

24.184.288

12.666.942

Valor

17.905.478

89.180.208

43.188.220

21.692.694

TAM Abril 2010. Volumen en kilos y valor en euros./Fuente: IRI España/ARAL

Gasto y hábitos de compra de la verdura y hortaliza congelada Compradores Verdura/Hortaliza

13.051

Gasto medio 22,61

Frecuencia compra 7,2

Gasto por día 3,15

TAM Marzo 2009. Compradores en miles, gasto en euros y frecuencia en días. Fuente: Kantar Worldpanel / ARAL

ARAL

alimentación ESTUDIO

MERCADO

VERDURAS

Y HORTALIZAS CONGELADAS

LANZAMIENTOS

Distribución del gasto por canales

2% 12,2% 19,3% FRUDESA presentó a ﬁnales del año pasado Frudíssimas, una gama compuesta por seis recetas entre las que se incluye, por

2,9%

ejemplo, judías con tomate. Se trata de verduras sin conservantes ni colorantes presentadas en barqueta monodosis.

congeladas se calcula que alcanza alrededor del 70% de la cuota de mercado. “La crisis está generando importantes cambios en los hábitos del consumidor que se traduce en una tendencia creciente al ahorro” apunta Diego del Agua. “En un entorno de cambios como el que nos encontramos actualmente, en el que la crisis está presente en muchos hogares, el precio es un eje de consumo importante, y es en este terreno donde la marca blanca apuesta y crece”. Ante esta situación, los fabricantes saben que el único camino es distanciarse de la marca blanca mediante la creación de valor añadido en su gama de productos. En FRUDESA lo han logrado. “En lo que se reﬁere a las verduras básicas, en las que la diferenciación cada día es más difícil, hemos conseguido darle un valor añadido a nuestros consumidores a través del control de todo el proceso productivo, desde al cultivo hasta el momento de consumo”, aﬁrman desde la empresa.

Solución ideal La información sobre el consumidor es algo clave en un entorno como el actual. Por ello los fabricantes de verdura congelada siguen de cerca los hábitos y preferencias de un consumidor cambiante para poder erigirse como la mejor solución del lineal. De esta observación del mercado se extraen las principales tendencias de consumo, que en el caso de las verduras congeladas se corresponden a atributos como la calidad, la rapidez y la salud. “La crisis está generando una vuelta al hogar. Esto plantea nuevas oportunidades que se capitalizan a través de productos que faciliten la vida del consumidor, más saludables y al precio al que está dispuesto a pagar por ellos”, asevera el director comercial de FRUDESA. El consumidor de hoy busca productos que le hagan la vida más fácil, ahorrándole dinero y esARAL 80 ARAL

14,1%

49,5%

Hiper

Super

Discount

Tradicional

Especialista

Resto

Datos relativos al porcentaje en valor. TAM Marzo 2009/ Fuente: Kantar Worldpanel/ARAL

fuerzo en su preparación. Pero a un tiempo, busca productos de calidad y conﬁanza para incorporar a una dieta cada vez más saludable. Por ello las verduras congeladas se han erigido como la solución perfecta. En cuanto al lugar de compra, el súper sigue siendo el espacio de referencia. Según datos de Kantar Worldpanel, el gasto medio en la adquisición de verdura congelada es de 22,6 euros y la frecuencia de compra de 7,2 días.

Invertir en futuro Las empresas del sector se están preparando para competir en las mejores condiciones de mercado. Por ello, pese al difícil momento las compañías invierten en modernizarse y renovarse para afrontar la crisis con todas las armas a su disposición. “El mercado y el entorno difícil en el que nos encontramos nos a obliga mantener de forma continua una intensa labor en innovación, que nos permita ofrecer nuevas e interesantes opciones de consumo a nuestros consumidores, así como mejorar referencias existentes y ampliar las gamas de productos actuales”, apuntan desde FRUDESA. Así, las referencias en los lineales crecen sin parar ofreciendo a los consumidores nuevas soluciones para incorporar la verdura a su dieta de la manera más fácil. Marta Descalzo

VERDURAS

alimentación ESTUDIO

Y HORTALIZAS CONGELADAS

DE MERCADO

¡Además de

innovar, revoluciona tus lineales! Evolución ROTACIÓN total mercado (Verduras Básicas y Soluciones) a cierre marzo 2010

Evolución FABRICANTE total mercado (Verduras Básicas y Soluciones)

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Evolución VENTAS total mercado (Verduras Básicas y Soluciones) a cierre marzo 2010

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“Frudesa, 50 años cocinando contigo y ahora lo hacemos porARAL ti”

alimentación ESTUDIO

MERCADO

FOOD INFANTIL

La facturación de los potitos se acerca a la conseguida por la leche infantil

Alimentando el crecimiento

En un contexto de decrecimiento del gasto medio en productos para el bebé, la partida alimentaria consigue ganar nuevos compradores y gasto medio. La leche infantil aumentó un 2% el valor de sus ventas, aunque el incremento registrado por los potitos es mayor (+3,5%), según datos de IRI. La conﬁanza en la marca es fundamental en este mercado, donde la cuota de la MDD es residual.

l mercado de la alimentación infantil se ha caracterizado siempre por un fuerte carácter innovador. Las empresas del sector han venido desempeñando un gran esfuerzo orientado hacia el desarrollo de nuevos productos de calidad que últimamente parecía caer en saco roto ante la caída en picado de los índices de natalidad en el país. Pero parece que la realidad demográﬁca en España está transformándose a favor de los fabricantes de alimentación infantil. La demanda de este tipo de productos revela un crecimiento constante durante los últimos años debido al incremento de la población por debajo de los 3 años. En 2008, el número de niños comprendidos en esta franja de edad aumentó en un 4,2%, superando los 1,8 millones. La llegada de inmigrantes, cuyos índices de fertilidad son mayores que los de la población nacional, y la incorporación masiva de la mujer al mercado laboral son algunas de las razones que explican la positiva evolución del sector de la alimentación infantil. Según los últimos datos conocidos, en 2009 se vendieron en España alrededor de 71.450 toneladas de alimentos infantiles por un valor total de unos

82 ARAL

Fotos: 123RF

FOOD INFANTIL

585 millones de euros, cifras que suponen un incremento del 3,4% en volumen y del 7,1% en valor. Atendiendo al gasto destinado a la alimentación infantil en nuestro país, se calcula que alrededor del 21,4% del gasto medio por bebé se destina a la adquisición de alimentos.

alimentación

ESTUDIO

DE MERCADO

La conﬁanza es el valor más importante EVOLUCIÓN.- En general, la categoría de alimentación infantil ha sufrido al igual que el resto del mercado. Es cierto que dentro de esta categoría hay segmentos que se han comportado mejor que otros, por ejemplo todos los productos ‘ready to eat’ han crecido mientras que los más tradicionales han perdido ventas. PRÁCTICO.- Pensamos que la innovación juega un papel crucial en cualquier mercado. Nosotros siempre buscamos darle el mejor alimento al bebé; es decir, aquel que se adecúe más a sus necesidades nutricionales y al mismo tiempo ayude lo máximo posible a la madre mediante productos listos para tomar dónde no es necesario que invierta tiempo ni esfuerzo para su preparación. CONFIANZA.- En el mercado de la alimentación infantil, la conﬁanza es el valor más importante para el consumidor y sólo las marcas capaces de transmitirlo podrán trabajar este segmento. En nuestra compañía seguiremos buscando los productos de mayor calidad nutricional para los bebés, así como la mayor practicidad para las madres.

En cifras

Aunque globalmente la evolución del mercado de productos de dietética infantil es positiva, es necesario analizar el comportamiento de las principales familias de productos que lo conforman. La leche infantil sigue siendo la reina indiscutible de la categoría tanto en términos de volumen como de valor, ya que no existen referencias en el mercado que puedan sustituirlas. Según los últimos datos facilitados por la consultora especializada IRI España correspondientes al TAM Marzo 2010, las ventas de leche infantil han alcanzado los 124,8 millones de euros superando las 47.000 toneladas comercializadas, lo que supoMarta Rodríguez Tauste, jefa de Producto de PULEVA PEQUES ne un incremento interanual del 2% en valor y del 11,4% en volumen. Pese a la indiscutible prominencia de la leche lógica teniendo en cuenta la tasa de desempleo y infantil no hay que perder de vista la evolución de las perspectivas económicas”, apunta Anna Helos potitos, un mercado que presenta interesantes rrera, jefe de Marketing de Nutrición Infantil de expectativas de crecimiento debido a la reducción de NESTLÉ ESPAÑA. “Sin embargo, y a pesar de que la disponibilidad de tiempo en el hogar para preparar la crisis en general nos ha cambiado a todos las la comida de los más pequeños. Así lo demuestran perspectivas de consumo, las decisiones en cuanto las cifras, que revelan un crecimiento del 3,5% en a la alimentación de los bebés han sido las menos valor -rozando los 122 millones de euros- y del 4,7% afectadas por la coyuntura económica” añade. en volumen para este prometedor segmento. Algo lógico si pensamos en un colectivo tan Las papillas, por el contrario, acusan los peores sensible como la población infantil y en algo tan resultados de la categoría, cayendo un 7,4% tanto vital como su alimentación, un terreno en el que en cantidad comercializada como en valor de ventas. El segmento conformado Mercado nacional de Food Infantil por los zumos de bebé y otros productos Volumen 09 Valor 09 Volumen 10 Valor 10 también registra un descenso que, aunque Papillas 13.515.646 59.949.964 12.520.418 55.525.328 algo menor, se traduce en una caída del Líquidas (l) 5.020.565 18.829.748 4.453.815 16.608.316 4,9% en valor y de un 5,3% en términos En polvo (kg) 8.495.082 41.120.216 8.066.602 38.917.012 de volumen. Potitos (kg)

Consumo estable Éste parece ser un buen punto de partida para la industria de la alimentación infantil, pero la crisis económica que estalló en 2008 ha transformado el entorno competitivo para las empresas de éste y otros sectores. “Los primeros efectos a causa de la crisis apuntan a una ligera caída de la natalidad que parece irá en aumento en los próximos años, evolución que parece

Base carne Base frutas y postres Resto bases Zumo bebé y otros Zumo bebé (l) Otros infantiles (kg) Leche Infantil Leche en polvo (kg) Leche líquida (l)

27.555.740

117.790.520

28.864.356

121.920.080

9.727.990

39.638.580

10.226.703

40.992.612

12.087.174

52.376.872

12.262.768

52.521.892

5.740.578

25.775.066

6.374.883

28.405.566

6.446.992

38.695.828

6.102.151

36.761.336

746.952

3.342.852

629.812

2.646.835

5.700.039

35.352.976

5.472.339

34.114.500

42.582.664

122.369.344

47.474.192

124.883.912

5.082.007

69.186.528

5.072.012

65.029.352

37.500.660

53.182.808

42.402.184

59.854.556

TAM Marzo 2010. Volumen en litros/kilos y valor en euros./Fuente: IRI España/ARAL

ARAL

alimentación ESTUDIO

MERCADO

FOOD INFANTIL

Precio, comodidad y seguridad son los principales drivers DIFICULTAD.- 2009 fue un año complicado en general para la industria de la alimentación y también para la de alimentación infantil, aunque contamos con la ventaja de que algunas familias como la de tarritos mantienen tasas de crecimiento de manera constante. Es difícil hacer previsiones en un año como éste, ya que hay que esperar a ver si se recupera el consumo y ver cómo evolucionan los próximos meses, en especial los de verano. DRIVERS.- Las palancas que marcan las tendencias generales son precio, comodidad y seguridad (confianza en la marca). Además en este mercado también hay una clara tendencia hacia una alimentación sana y saludable. En este sentido, el Instituto de Nutrición Infantil Hero Baby realiza una estrategia para dirigir sus esfuerzos a ofrecer productos científicamente conformes a las necesidades nutritivas de los bebés teniendo en cuenta para ello los últimos avances en nutrición en el embarazo y la infancia. El objetivo es ofrecer la alimentación más sana, nutritiva y equilibrada para el bebé. FUTURO.- Nuestra filosofía es clara: que los bebés tengan una nutrición adecuada a cada etapa de su crecimiento y facilitar a las mamás el que puedan dar a sus hijos los mejores productos. Y siempre con la mejor relación calidad precio. Hero Baby, como líder del mercado, pretende seguir dinamizando e innovando en alimentación infantil. Nuestra estrategia pasa por seguir adecuando nuestra oferta a la situación del mercado, para hacer crecer nuestro negocio y el de nuestros clientes. Alfonso Corbalán, Product Manager de HERO BABY

CLAVES ARAL

• La leche infantil incrementa un 11,4% el volumen de sus ventas • Las papillas registran la peor evolución y caen un 7,4% • El 21,4% del gasto medio por bebé se destina a alimentación las familias preﬁeren no arriesgar y en el que no escatiman a la hora de invertir sus recursos económicos.

Supremacía marquista Es por ello que la marca de distribución, que ha experimentado un ascenso imparable desde que se inició la recesión económica, no ha impactado en el sector de la alimentación infantil del mismo modo que en otros sectores de la industria alimentaria. “La presencia de la MDD en este mercado es muy reducida”, recuerda Alfonso Corbalán, Product Manager de HERO BABY: “Se encuentra por debajo del 1%”. El mercado de la alimentación infantil en España se encuentra en manos de unos pocos y grandes

84 ARAL

grupos que son, en los casos más característicos, ﬁliales de grandes compañías extranjeras. Grandes compañías con una gran capacidad de innovación y con una elevada diversiﬁcación de oferta. Además, la peculiaridad que presenta la distribución de los alimentos infantiles, dividida entre dos canales claramente diferenciados como el farmacéutico y la gran distribución, ha retrasado en parte la aparición de las marcas blancas. En la actualidad, el libreservicio absorbe el 69% de las ventas en términos de volumen, mientras que las farmacias y las parafarmacias se reparten el 27,6% y 3,4% restantes respectivamente. En términos de valor, sin embargo, el canal especializado logra ajustar más las distancias con sus competidores.

Convenience y salud La salud, la calidad y la seguridad son algunos de los principales atributos que se exigen a un producto de alimentación infantil. Pero dejando a un lado las líneas generales de consumo, ¿qué tendencias se imponen a día de hoy en este mercado? Actualmente, “la principal tendencia de este mercado es la búsqueda de la practicidad. Cada

FOOD INFANTIL

vez disponemos de menos tiempo para realizar nuestras tareas y, por tanto, la practicidad se convierte en una variable muy importante”, afirma Marta Rodríguez Tauste, jefa de Producto de PULEVA PEQUES. Desde NESTLÉ aportan otras de las claves que rigen en el consumo de este tipo de productos. “Se constata un incremento de la lactancia materna, la vuelta a lo natural y en general también se confirma una tendencia hacia una alimentación sana, con menos sal y sin azúcares añadidos, y en cantidades adecuadas para la edad del bebé”. Esto se debe, en opinión de Herrera, a “una mayor conciencia del riesgo de obesidad infantil que puede ocasionar una alimentación no adecuada”. En una percepción más amplia, hay que recordar que durante los últimos años se han incrementado de manera significativa en España los niveles de consumo de alimentos infantiles hasta igualarse con el resto de países europeos, a excepción de los potitos, cuyos niveles de ventas son todavía sensiblemente inferiores a la media de nuestros países vecinos. Por ello, este nicho de mercado se perfila como una interesante palanca de crecimiento para muchas de las compañías que operan en España.

El camino de la innovación

alimentación

ESTUDIO

DE MERCADO

Los papás necesitan marcas con garantía de calidad GARANTÍA.- Por ahora, la marca blanca no ha tenido apenas incidencia en el mercado de alimentación infantil. Es importante tener en cuenta que detrás de los productos de alimentación infantil hay un gran esfuerzo en investigación y desarrollo para poder ofrecer los mejores productos para la nutrición de los bebés en una etapa crucial de crecimiento. Tanto los padres como los profesionales de la salud que atienden a los bebés necesitan que marcas como Nestlé les den esta garantía de calidad. INNOVACIÓN.- Nuestro objetivo siempre ha sido el de ofrecer constantemente valor añadido. Por ello, en nuestra compañía disponemos de un Centro de Investigación en Vers-chez-les-Blanc donde alrededor de 700 cientíﬁcos trabajan para poder ofrecer los últimos avances en nutrición. Las últimas novedades de Nestlé se centran en la inclusión de Bíﬁdus en las leches y cereales infantiles contribuyendo así a reforzar las defensas de los bebés. También ofrecemos valor facilitándole las cosas a los papás, con productos listos para tomar, a la vez que les garantizamos que están dando lo mejor a su bebé para un crecimiento sano. CALIDAD.- En la actualidad no hay grandes cambios en cuanto a gustos y tendencias por parte de los padres. El consejo de los profesionales de la salud sigue siendo importantísimo en cuanto a las pautas de alimentación, especialmente durante el primer año. De cara al 2010, Nestlé seguirá innovando para ofrecer la mejor calidad.

Dados los rasgos de la estructura empresarial preAnna Herrera, jefe de Marketing sente en el mercado de la alimentación infantil, de Nutrición Infantil de NESTLÉ ESPAÑA entre los que destacan la concentración y el tamaño de los competidores, es Ventas de MDD de alimentación infantil lógico que existan unos elevadísimos en función del canal de distribución niveles de competencia. La innovación y la renovación constante son el único 2009 camino para sobrevivir en este sector. Super Super Super Hiper “Las vías de innovación dentro del 1001-2500m2 401-1000m2 100-400m2 mercado de alimentación infantil pasan Potitos por desarrollar estrategias para estimuTotal 32.743.080 45.748.940 27.215.758 12.082.736 lar el consumo y hacer crecer el merMDD 407.234 102.478 1.984 0,0 cado, innovar con nuevos momentos Leche infantil de consumo, buscar la diferenciación, Total 43.279.348 41.718.640 26.390.526 10.980.814 y, ahora más que nunca, intentar ofreMDD 763 81 0,0 0,0 cer la mejor relación calidad-precio”, 2010 aﬁrma Corbalán. Super Super Super Y es que la crisis ha cambiado las Hiper 1001-2500m2 401-1000m2 100-400m2 reglas del juego y se ha recrudecido Potitos la lucha por la diferenciación dentro Total 33.430.076 48.308.764 27.737.224 12.444.006 del lineal. “El dar al consumidor algo MDD 368.290 117.429 7.596 0,0 distinto y que lo valore es realmente Leche infantil el único camino para poder crecer en Total 43.718.164 45.479.168 25.081.512 10.605.062 un entorno tan complicado como el MDD 794 156 0,0 0,0 actual. Ahora bien, dentro de esa esTAM Marzo 2010. Valor en euros./Fuente: IRI España/ARAL trategia, existen muchos caminos para ARAL

alimentación ESTUDIO

MERCADO

FOOD INFANTIL

nsumidor El pulso del co

La oportunidad está en las categorías para el bebé de más edad En un contexto de decrecimiento del gasto medio de un -2,9% en productos para el bebé (alimentación, pañales, perfumería, equipamiento menor y textil), la partida de alimentación (leches infantiles, papillas y tarritos) consigue no sólo ganar nuevos compradores (+1,5% de penetración llegando al 84% de madres con bebés hasta los 36 meses) sino también gasto medio (90,2 euros por hogar comprador con bebé, +2% respecto al periodo anterior). A pesar de que el textil es todavía la partida a la que se destina mayor presupuesto (48,9% del gasto), la alimentación sigue ganando peso y ya alcanza el 23% del gasto en productos infantiles. Las leches infantiles (inicio, continuación y crecimiento hasta los 36 meses) son las que presentan mejor evolución, en concreto las de crecimiento, mientras que tanto las papillas como los tarritos pierden compradores y en el caso de tarritos incluso gasto medio. Por canales, se observa una tendencia cada vez mayor a realizar las compras de alimentación infantil en el canal supermerca-

do, que ya representa un 26,7% del presupuesto en alimentación infantil, frente a la farmacia que sigue siendo el principal canal de compra y representa el 45,2% del gasto. Ésta, con un peso especíﬁco importante en las categorías de alimentación para el bebé sigue una evolución positiva en leches, pero es en tarritos en el segmento en el que pierde terreno frente al supermercado. Teniendo en cuenta las previsiones del INE en lo que a nacimientos se reﬁere (509.164 frente a los 519.779 nacimientos de 2008) con una clara tendencia a la ralentización y consecuentemente a un mayor peso de los bebés de más edad y que tienen una dieta basada en productos más susceptibles de ser adquiridos en canal dinámico, la oportunidad en este sentido está en las categorías de alimentación del bebé de más edad y en el canal supermercado.

LANZAMIENTOS

Núria Tobia Worldpanel Baby Manager Kantar Worldpanel

poder ofrecerlo”, recuerda Rodríguez Tauste desde PULEVA PEQUES.

HERO se ha unido con Central Lechera

Mirando al futuro

Asturiana para lanzar al

De cara al futuro, parece que ya se perﬁlan algunas de las tendencias que marcarán la evolución del mercado en los próximos años. La salud seguirá siendo un factor de peso en el sector de la alimentación infantil. Por ello las empresas desarrollan importantes iniciativas en este ámbito, como la creación o vinculación a Institutos o Centros de Investigación que estimulen y acrediten su labor en este campo. El ritmo de vida actual no deja mucho espacio para dedicar a la preparación de las comidas de los más pequeños, por lo que los productos listos para tomar auguran un interesante futuro y un amplio recorrido de crecimiento que seguro las empresas no desaprovecharán. El nuevo estilo de vida y la creciente preocupación por la salud implicarán un consumo de productos que conjuguen el ‘ready to eat’ con menús equilibrados. Por último, tampoco hay que perder de vista la creciente implantación de los productos ecológicos, una tendencia que pronto se ha extendido al campo de la alimentación infantil. Aunque aún estamos lejos de las cifras de consumo europeas, en España el aumento del número de consumidores va ligado a un mayor grado de conocimiento acerca de este tipo de productos.

mercado Hero Crecer Asturiana, una leche de crecimiento para niños a partir de un año. La compañía también presenta los tarritos de fruta con galletas maría, desarrollados con ingredientes naturales y con un alto valor nutricional, siendo un alimento ideal para la merienda del bebé a partir de los 6 meses.

NESTLÉ ha lanzado al mercado varios productos: las papillas en polvo, que son las primeras que contienen Biﬁdus Lactis BL e inmunonutrientes protectores, y las papillas líquidas listas para tomar, con Nutriprotect que combina leche de continuación y prebióticos. Asimismo, también amplía su gama Naturnes con la referencia Frutas con Trocitos, que incorpora trocitos suaves de fruta. PULEVA presenta Puleva Peques PapiYa!, la primera papilla lista para tomar con cuchara. Elaborada de forma natural, es una rica mezcla de Papillas Puleva Peques de Cereales y Puleva Peques 2. Gracias a su revolucionario formato puede ser consumida en cualquier momento a temperatura ambiente o calentándola 45 segundos en el microondas.

Marta Descalzo

86 ARAL

FOOD INFANTIL

alimentaci贸n

ESTUDIO

DE MERCADO

ARAL

alimentación ESTUDIO

MERCADO

BEBIDAS

ANALCOHÓLICAS

La MDD acapara el 24,9% del volumen de las ventas del mercado

Gaseosamente activos

La facturación en el canal de gran consumo se ha incrementado un 3,3%, según datos de IRI, debido fundamentalmente a que la actual coyuntura económica ha producido susceptibles modiﬁcaciones en los hábitos de compra, destacando especialmente el transvase del gasto del canal Horeca al Food. También ha aumentado la penetración y cuota de la MDD, mientras que la MDF ha recortado su precio e intensiﬁcado la presión promocional.

Fotos: 123RF

a necesidad de beber es una acción inseparable del ser humano y las bebidas refrescantes son una de las opciones preferidas para hidratarse. Por eso, y a pesar de los tiempos difíciles para la economía, el sector vive con cierta tranquilidad el desarrollo de la crisis. Un dato interesante que da cuenta del peso que tiene este mercado es que según la información de 2009 del Euromonitor International en el tercer puesto de las bebidas envasadas más

88 ARAL

consumidas de todo el mundo se encontraban los refrescos con gas (13,3%), por detrás de infusiones (16,1%) y del agua envasada (15,6%). Los informes de distintas consultoras conﬁrman la buena salud del negocio de las bebidas analcohólicas. Según datos proporcionados por IRI sobre ventas de refrescos en hipermercados y supermercados, la facturación del mercado nacional fue de 1.876 millones de euros en el TAM Abril 2010. Esto supone una mejora del 3,3% respecto al TAM Abril

BEBIDAS

2009. En cuanto al volumen, se registró un aumento del 3,7%. Si nos fijamos en las cifras proporcionadas por la consultora KANTAR, la facturación de estos productos creció un 2% respecto al año anterior, en el TAM Septiembre 2009, superando ya los 4.500 millones de euros. Sin embargo, la crisis ha producido una serie de modificaciones en los hábitos de compra del consumidor. Xavier de la Calva, jefe de compras de CONDIS SUPERMERCATS, explica que han aumentado las visitas al punto de venta mientras que la compra media se ha reducido. Por otro lado, también destaca que se ha dado un transvase del gasto del canal Horeca al Food y que ha crecido la penetración y cuota de mercado de la MDD, mientras que la MDF ha recortado su precio en mayor medida que la marca blanca y ha intensificado la presión promocional.

Las preferencias cambian Los primeros refrescos que se tomaron en España fueron los sifones, pero el panorama ha cambiado mucho desde entonces. En los años setenta se empezó a diversificar el consumo y a tomar con mayor frecuencia los refrescos sin gas y los light. En la actualidad las bebidas con pocas calorías, las destinadas a los deportistas y las de té son algunas de las más demandadas. “Cada categoría tiene ciertos perfiles más afines, por ejemplo, en el caso de las energéticas es un consumidor joven, urbano…Pero, en general, podemos decir que el consumidor tipo de bebidas refrescantes es un consumidor joven, con hijos menores de seis años, con una unidad familiar de tres o más miembros y de clase media”, comenta Xavier de la Calva.

ANALCOHÓLICAS

alimentación ESTUDIO

DE MERCADO

OPINA LA DISTRIBUC IÓ

El gasto no llega a contraerse IGUALDAD.- Todas las categorías son importantes para nosotros, y lo que hacemos es seguimiento tanto de las novedades que van surgiendo como de las ventas y evolución de cada unas de ellas. RESULTADOS.- La crisis económica ha supuesto un claro impacto en la categoría de bebidas refrescantes en el último año, aunque a diferencia del mercado de PGC el gasto no llega a contraerse. Xavier de la Calva, jefe de Compras de CONDIS SUPERMERCATS CLAVES ARAL

• Los refrescos de cola acaparan el 57,3% del mercado • PEPSI incrementa un 4,8% el valor de sus ventas • La facturación asciende a 1.876 millones de euros (IRI)

El ingreso de nuevos productos al mercado y mayores opciones como las bebidas light o cero han multiplicado la oferta, permitiendo a la industria acceder a distintos tipos de clientes y ocasiones de consumo. Las mezclas y la innovación no han cesado, por lo que se prevé que el desarrollo total de este segmento continuará en ascenso. “Detrás del consumo de estos productos se encuentra la necesidad de calmar la sed en lo más funcional, existiendo un alto componente de placer y relacional, sin olvidar el ‘deber’ de cuidarse. Pero estas variables dependen de la categoría que estemos hablando. En las bebidas sin gas, el componente saludable/natural es más relevante y en las carbo-

Mercado nacional de bebidas analcohólicas Valor

Volumen

Compradores (miles)

Gasto medio (euros)

Frecuencia de compra (días)

Gasto por día (euros)

Bebidas

4.504.081

5.579.923

16.208

277,90

37,0

7,51

Bebidas refrescantes

1.459.084

1.833.082

15.634

93,33

20,5

4,55

1.042.502

1.422.204

15.098

69,05

16,1

4,28

745.175

847.391

13.682

54,47

12,0

4,54

- Cola regular

432.541

493.156

11.104

38,95

8,8

4,42

- Cola Light

260.424

275.645

7.089

36,74

8,2

4,50

- Cola sin cafeína

52.206

78.582

3.753

13,91

5,5

2,53

• Naranja con gas

113.814

207.772

8.234

13,82

5,8

2,38

64.115

119.018

7.031

9,12

4,3

2,13

Refrescos con gas • Colas

• Limón con gas

49.247

182.328

5.758

8,55

7,1

1,21

Refrescos sin gas

• Gaseosas

287.880

316.234

11.295

25,49

8,9

2,88

Energéticas+isotónicas

128.711

94.662

7.289

17,66

5,2

3,40

TAM 3/2009. Volumen en miles de kilogramos, valor en miles de euros./Fuente: Kantar/ARAL

ARAL

alimentación ESTUDIO

MERCADO

BEBIDAS

ANALCOHÓLICAS

Principales marcas de bebidas de cola regular Total cola regular Coca-Cola

Volumen 09

Valor 09

Volumen 10

Valor 10

707.177.280

631.031.104

727.297.344

649.267.584

599.145.344

573.775.936

583.127.552

576.281.984

MDD

52.161.300

17.969.202

77.955.296

27.837.912

Pepsi

49.955.532

36.521.144

61.430.432

42.855.816

Pepsi Twist

2.985.387

2.110.328

2.212.820

1.607.244

Berta

1.836.065

341.535

1.302.124

331.582

Otras marcas

1.093.652

312.959

1.269.120

353.046

TAM Abril 2010. Volumen en litros y valor en euros./Fuente: IRI España/ARAL

Principales marcas de bebidas de cola light Volumen 09

Valor 09

Volumen 10

Valor 10

375.615.200

358.016.320

381.534.624

367.355.808

Coca-Cola Light

173.757.344

185.369.424

170.825.936

187.676.144

Coca-Cola Zero

120.465.888

127.751.096

119.259.968

128.989.648

Total cola light

MDD

38.460.912

9.791.258

46.645.472

14.531.157

Pepsi Light

33.601.500

25.818.954

37.021.444

28.189.334

Pepsi Max

5.801.937

4.520.597

5.372.926

4.430.394

Otras Marcas

3.527.619

4.764.991

2.408.878

3.539.131

TAM Abril 2010. Volumen en litros y valor en euros./Fuente: IRI España/ARAL

natadas el lúdico/placer pasa a un primer plano”, asegura el jefe de compras de CONDIS. El segmento más importante del mercado según IRI es el de los refrescos de cola, que suponen el 57,3% del total. A continuación están las bebidas de frutas con gas (14%) y sin gas (5%). KANTAR conﬁrma que esta categoría fue la más voluminosa, con ventas por valor de 745 millones de euros, y a la vez fue una de las que mejor se comportó, con un crecimiento anual del 8%.

Equipo, respeto y excelencia PUNTALES.- En España hay compañías muy sólidas, fuertes hábitos de consumo y consumidores fieles a las grandes marcas. Somos un país que celebra los acontecimientos socialmente. DEBILIDADES.- Existen tres grandes sabores en refrescos, cola, naranja y limón, por este orden. El resto de sabores compiten fuertemente para coger su mercado y no somos tan receptivos a propuestas innovadoras como otros países. COMPRA.- Nuestro grupo fue adquirido por el grupo japonés Suntory en noviembre de 2009. La filosofía de trabajo japonesa irá impregnando poco a poco la nuestra, aunque en lo básico no se encuentran alejadas; el equipo, el respeto y la búsqueda de la excelencia en cada uno de los procesos que llevamos a cabo son también la esencia de nuestra filosofía. Verónica Cortés, directora de Comunicación de GRUPO ORANGINA SCHWEPPES

90 ARAL

Precio La información de IRI revela que si bien el precio medio de las principales categorías, colas y refrescos de frutas, se mantuvieron estables o ligeramente al alza, el de algunos de los segmentos de menos volumen cayó notablemente. Así, el precio por litro de las bebidas energéticas bajó de 3,14 a 2,79 euros de media y el de los refrescos de té disminuyó 10 céntimos respecto al año anterior. En este sentido, la asociación Facua-Consumidores en Acción ha realizado un estudio comparativo sobre los precios de marcas líderes de alimentación frente a los de marcas de distribuidor en el que destaca que la mayor diferencia se ha detectado en los refrescos de cola. El análisis se realizó en seis cadenas de supermercados e hipermercados: ALCAMPO, CARREFOUR, DIA, HIPERCOR, LIDL

BEBIDAS

ANALCOHÓLICAS

alimentación ESTUDIO

DE MERCADO

ARAL

alimentación ESTUDIO

MERCADO

BEBIDAS

ANALCOHÓLICAS

alcanzar el 353% (1,06 euros) si se compara con los 0,30 euros que cuesta la marca más barata, Primer Precio, de ALCAMPO. En referencia a la competencia entre la MDD y la MDF, De la Calva matiza que “a nivel cuantitativo, el crecimiento de la categoría de analcohólicas proviene fundamentalmente de la MDD, que ofrece al consumidor una relación calidad-precio aceptable. No obstante, si comparamos el 24,9% de participación en volumen que alcanza la MDD en este mercado en 2009, respecto al 36,1% del total alimentación envasada junto a drogueríaperfumería, vemos que su desarrollo en bebidas refrescantes es notablemente inferior”. Xavier de la Calva advierte, sin embargo, que “la MDF se encuentra instalada en la mente del consumidor ya que han conseguido transferir valores potentes que consiguen la fidelización. Asimismo, se han constituido en referentes de las subcategorías que lideran. La MDD aún no consigue afianzarse como opción segura desde la organolépsia y sólo se justifica por precio en ciertas ocasiones”.

LANZAMIENTOS Attitude es una bebida energética funcional de ENERGIZER BRANDS, sin cafeína, taurina ni azúcares sintéticos. La bebida ofrece un estímulo mental natural, mientras que ayuda al mantenimiento de su bienestar físico. Gracias a la vitamina L-Carnitina se promueve el crecimiento muscular y la pérdida de peso.

COCA COLA puso en el mercado, durante el año pasado, cinco nuevos productos: ‘Nestea desteinado’, ‘Naranja & Nada’, ‘Fanta sin burbujas’, ‘Bitter Zero’ y ‘Menos es más’. Este último refresco abrió una nueva categoría y su objetivo se centra en entrar en segmentos más económicos para competir con las marcas blancas.

Los lanzamientos de ORANGINA SCHWEPPES para 2010 incluyen ‘Rosado de Verano’ de La Casera y el nuevo formato de botella mini de 27,5 cl de TriNa. Asimismo, la compañía también ha mejorado su catálogo con referencias como ‘Trina Pera-Limonera’, ‘Spirit Melocotón-Nectarina’ y sus renovados

Marcas y gustos

productos de ‘La Casera’ con tinto de verano y tónica.

y MERCADONA. Según la información recabada, la botella de dos litros de Coca-Cola se vende por 1,36 euros. El precio está un 14% por encima (17 céntimos) del de su principal competidor, Pepsi, que cuesta 1,19 euros. Pero la diferencia llega a

Como destaca el Anuario de Mercasa, el mercado de bebidas refrescantes en España se encuentra en manos de unos pocos y grandes grupos que, en casi todos los casos, son ﬁliales de enormes compañías multinacionales del sector alimentario. En términos industriales, según este informe, el sector genera 13.000 empleos y cuenta con unas 230 empresas,

Mercado nacional de bebidas analcohólicas Volumen 09

Valor 09

Volumen 10

Valor 10

2.147.497.179

1.816.381.001

2.226.400.584

1.876.364.902

Cola regular

707.177.280

631.031.104

727.297.344

649.267.584

Cola light

375.615.200

358.016.320

381.534.624

367.355.808

Total

Cola sin cafeina

73.732.888

59.624.492

69.507.680

59.251.956

Fruta con gas

410.102.048

257.824.848

420.084.032

263.180.640

Fruta sin gas

110.582.112

78.904.992

126.983.352

94.146.264

Gaseosas

176.651.440

54.225.668

182.472.816

56.254.328

Lima-limón

43.824.616

27.555.940

43.737.336

28.022.080

Bitters

6.797.650

14.436.840

6.909.095

15.366.180

Tónicas

32.687.388

45.444.176

34.970.184

49.566.132

Refrescos de té

72.053.080

73.024.496

74.797.440

66.947.032

Bebidas isotónicas

120.081.312

158.609.152

137.126.096

167.546.000

Bebidas de café

966.066

4.669.418

1.016.194

4.755.771

Ginger ale

616.630

1.101.357

660.828

1.128.330

Sodas

211.971

389.134

205.729

387.309

16.397.498

51.523.064

19.097.834

53.189.488

Bebidas energéticas

TAM Abril 2010. Volumen en litros y valor en euros./Fuente: IRI España/ARAL

92 ARAL

BEBIDAS

ist

ev ntr

Isabel de Fuenmayor

ANALCOHÓLICAS

alimentación ESTUDIO

DE MERCADO

Product Manager Isostar

“Fuimos pioneros y seguimos generando innovación continuamente” ARAL.- Muchos consumidores están confundidos con las bebidas isotónicas, ¿qué son exactamente? Isabel de Fuenmayor.- Las bebidas isotónicas son las que tienen la misma concentración osmótica que la sangre, por lo que no necesitan diluirse ni concentrarse para ser absorbidas por el organismo. Aseguran una rápida hidratación y un rendimiento óptimo. Sin embargo, del consumo total de bebidas deportivas, el 85% son hipertónicas y sustraen agua del organismo para ser diluidas, convertirse en isotónicas y poder ser asimiladas. Así agravan temporalmente la deshidratación y se pierde tiempo para mantener el rendimiento.

ARAL.- ¿Qué hay que valorar a la hora de elegir una bebida isotónica? I. Fuenmayor.- Asegurarse de que realmente la bebida que elegimos sea isotónica. En la etiqueta debería indicarlo para ser rigurosos y evitar confundir al consumidor. Además, las bebidas para deportistas deben contener sodio (entre 46 mg y 115 mg por 100ml), para compensar las pérdidas de la transpiración, e hidratos de carbono de alto índice glucémico (glucosa, sacarosa, maltodextrina) para el aporte energético.

ARAL.- ¿Qué aporta Isostar al sector de las bebidas isotónicas? I. Fuenmayor.- Principalmente seriedad, amparada por el rigor cientíﬁco en el que basa el desarrollo de sus productos. Fuimos pioneros e inicia-

que producen al año más de 5.000 millones de litros de bebidas refrescantes. La información de IRI indica que los grupos COCA COLA, PEPSI y SCHWEPPES dominan claramente el mercado de las analcohólicas con una cuota conjunta del 86%. De los tres, COCA COLA es el claro líder con una participación del 70,8%, mientras que PEPSI apenas alcanza el 8,3%. Sin embargo, PEPSI fue el único de los tres fabricantes que consiguió aumentar sus ventas en

dores de esta categoría. Acreditamos más de 30 años de experiencia y generamos innovación continuamente. Recientemente hemos investigado el envejecimiento celular excesivo provocado por la actividad física y hemos desarrollado un producto antioxidante Antioxydant complex para proteger las células.

ARAL.- ¿Qué futuro espera a este tipo de bebidas en nuestro país? I. Fuenmayor.- Lo primero es que los deportistas conozcan y utilicen la gran variedad de la oferta de bebidas para reponer el agua, la energía y los minerales perdidos con el ejercicio pero también recuperarse y mantener el rendimiento después de realizar una actividad física. La creciente preocupación por la obesidad desarrollará probablemente el segmento de bebidas bajos en calorías, donde Isostar tiene Power Tabs.

ARAL.- ¿Qué grado de importancia tiene la publicidad en la promoción de este tipo de bebidas? I. Fuenmayor.- La publicidad tiene un impacto importante sin duda. Isostar disfruta de una fortaleza y notoriedad de marca envidiable, a pesar de no haber hecho publicidad en televisión desde hace un tiempo; hemos optado por prensa especializada, patrocinios deportivos y de atletas de primer nivel y también hemos participado en congresos como en el Congreso Mundial de Medicina Deportiva que se realizó en Barcelona.

volumen, un 4,8% en el TAM bajo estudio, siendo asimismo el que acumuló un mayor incremento de facturación, también un 4,8% respecto al año anterior. Aunque la oferta de sabores es cada vez mayor, el público español se decanta principalmente por tres: cola, naranja y limón. Mercasa establece que los refrescos con base de cola acaparan un 56% de todo este mercado, seguidos por los de naranja (12%), los de limón (6,5%) y las gaseosas (5%). ARAL

alimentación ESTUDIO

MERCADO

BEBIDAS

ANALCOHÓLICAS

euros en este TAM. El precio medio por litro de cola regular se situó en 0,99 euros en el caso de Coca-Cola, Valor 10 en 0,70 euros en el de Pepsi y en 0,36 en el de la MDD. En el caso de 263.180.640 las marcas de bebidas de cola light, 135.442.480 la evolución en el TAM Abril 2010 43.047.180 fue muy similar al de las bebidas 38.990.076 regulares de cola. Las dos marcas de 21.485.206 Coca-Cola (Light y Zero) perdieron 4.575.794 cuota de mercado respecto a sus 19.639.904 competidores pero aun así acumulan el 86,2% de todo el segmento. El principal beneﬁciado fue la MDD, que vio aumentar su participación del 2,7% al 4%.

Principales marcas de bebidas de fruta con gas Total fruta con gas Fanta

Volumen 09

Valor 09

Volumen 10

410.102.048

257.824.848

420.084.032

183.334.896

132.254.976

181.296.432

MDD regular

93.298.232

33.258.792

118.372.032

Kas

60.441.168

42.063.828

54.766.740

Fanta Zero

23.687.978

20.313.204

24.128.232

MDD light

13.741.137

4.871.300

13.494.111

Otras Marcas

35.598.637

25.062.748

28.026.485

TAM Abril 2010. Volumen en litros y valor en euros./Fuente: IRI España/ARAL CLAVES ARAL

• COCA-COLA lidera el mercado con una cuota, en valor, del 70,8% • El volumen vendido asciende a 2.226 millones de litros (IRI) • Crecen las visitas a la tienda pero se reduce la compra media Teniendo en cuenta que los refrescos de cola son los más demandados, su comportamiento en el último año merece una atención más detallada. Los datos de IRI indican que a pesar de perder poco más de un punto de cuota de mercado, Coca-Cola mantuvo el puesto de líder con una facturación de 576 millones de euros, un 88,8% del total. Por su parte, las ventas de Pepsi y Pepsi Twist alcanzaron los 44 millones de euros, seis más que un año antes. Cabe destacar el espectacular aumento de las ventas de MDD que pasaron de 17,9 millones de euros en el TAM Abril 2009 a 27,8 millones de Principales fabricantes de bebidas analcohólicas

14,1% 6,8%

70,8%

8,3%

The Coca-Cola Co.

Pesico

Schweppes

Otros fabricantes

TAM Abril 2010. Datos porcentuales relativos al valor de las ventas / Fuente: IRI España/ARAL

RAL 94 AARAL

Efecto crisis La división española de COCA COLA presentó a primeros de marzo el resultado del ejercicio 2009. Fernando Amenedo, director general en nuestro país, explicó durante la presentación que pese a ser un año duro, habían conseguido cumplir las expectativas que el grupo había puesto en este país. Por segundo año consecutivo, COCA COLA ESPAÑA ha visto disminuir ligeramente sus ventas en volumen, ya que en 2008 el descenso fue del 1,9% por el mal comportamiento del segundo semestre del ejercicio y en el 2009 la caída alcanzó el 3%, hasta quedarse aproximadamente en los 3.090 millones de euros entre todos sus productos, es decir, bebidas refrescantes, aguas y zumos. Sin embargo, los responsables de la compañía se sienten satisfechos porque a pesar de la caída del consumo general y la baja actividad registrada en negocios como el turismo o la hostelería, los datos que posee la firma establecen que en 2009 mantuvo su cuota de participación en volumen dentro del segmento de bebidas no alcohólicas en el 24,8%, mientras que la mejoró en valor medio punto hasta controlar el 50,3% del mercado. La crisis que está padeciendo el país y la repercusión en el consumo de las medidas fiscales que afectarán al tipo del IVA a partir del 1 de julio son algunas de las incertidumbres que aparecen en el horizonte para las compañías del sector. Sin embargo, Amenedo asegura que la compañía que dirige no tomará ninguna medida especial de ajuste en los precios de sus productos y que seguirá con la política emprendida en 2009 y con la que la filial española aumentó las promociones, apostó por dar mayor valor al packaging e invirtió fuertemente en potenciar sus marcas a través de campañas de marketing. Nuria Calle

BEBIDAS

ANALCOHÓLICAS

alimentación ESTUDIO

DE MERCADO

ARAL

no alimentación ESTUDIO

MERCADO

LAVAVAJILLAS,

QUITAGRASAS Y LIMPIAVITROS

Las ventas de lavavajillas para máquina superan los 140 millones de euros

La innovación rompe el mercado

Los lavavajillas están siendo los auténticos dinamizadores de este mercado, especialmente el segmento para máquina, que ha registrado un incremento del 10,2% en el valor de sus ventas, según datos de IRI. Frente a ello, los quitagrasas y los limpiadores de vitrocerámica descendieron su facturación. Las innovaciones más ‘premium’ están demostrando cómo se puede atraer a los consumidores y dinamizar un mercado maduro.

96 ARAL

Fotos: 123RF

LAVAVAJILLAS,

os hábitos y formas de limpieza de las casas españolas han ido evolucionando e inﬂuyendo en el desarrollo del mercado de la higiene del hogar. Dentro de esta categoría, el sector de los productos cuya ﬁnalidad es acabar con la grasa se ha constituido como un área heterogénea en la que conviven artículos muy diferenciados. En los últimos años, la madurez ha sido la nota predominante de este negocio pero la huella de la crisis ha hecho acto de presencia, aunque no de igual manera en cada uno de los subsegmentos que lo componen. En el TAM Abril 2010, según datos proporcionados por la consultora IRI, que acumula las ventas de estos productos en supermercados de más de 100 metros cuadrados, hipermercados y perfumerías/droguerías modernas, las ventas de quitagrasas crecieron un 1,3% en volumen. Su precio medio cayó un 1,1%, motivando que el valor de las ventas,

no alimentación

QUITAGRASAS Y LIMPIAVITROS

ESTUDIO

MERCADO

OPINA LA DISTRIBUC IÓ

Claves de mercado PANORAMA.- La fortaleza de esta industria reside en la innovación y la tecnología. En el otro lado de la moneda se encuentran los precios y las promociones. PORVENIR.- El futuro de estos productos pasa por utilizar productos más potentes tecnológicamente, lograr una mayor facilidad de uso y más funcionalidad. PROMOCIONES.- La actividad promocional con la marca proveedor hace que estas referencias sean atractivas para el consumidor. Alicia Pujol, jefe de Compras de CONDIS SUPERMERCATS

42 millones de euros, fuera un 1,1% menor que en el período anterior. Los limpiavitrocerámicas registraron una disminución de la facturación del 5,3%, en tanto que el volumen de ventas bajó un 0,7% y los precios un 4,7%. Sin embargo, los resultados de los lavavajillas fueron notablemente mejores. Según IRI, sus ventas repuntaron un 7,6% en valor en el TAM Marzo 2010, gracias a un incremento del 5,4% en el caso de los lavavajillas a mano y del 10,2% en los lavavajillas para máquina. En este periodo, las cifras facturadas por los lavavajillas para máquina se acercaron mucho a las de los productos para lavado manual, 140 millones de euros para unos frente a 158 millones de los otros. La consultora KANTAR ofrece datos en la misma línea. Su información revela que las ventas de lavavajillas y complementos de lavavajillas crecieron en valor un 13% y un 9% respectivamente, mientras que las ventas de limpiahornos y vitrocerámicas cayeron un 3%. Sin embargo el volumen vendido se mantuvo bastante plano, sobre todo en la principal categoría, que es la de lavavajillas, de donde se deduce que la mayor parte del incremento de facturación provino de un aumento en el precio medio de la venta. De su análisis también Mercado nacional de quitagrasas

Total Quitagrasas Crema Espuma Gel Líquido En polvo

Volumen 09

Valor 09

Volumen 10

Valor 10

15.466.059

41.981.820

15.660.559

42.050.244

50.905

63.837

35.733

52.026

490

130

11.363

100.494

4.217

35.656

15.402.316

41.806.064

15.619.272

41.951.964

1.387

10.935

1.315

10.472

TAM Abril 2010. Volumen en litros y valor en euros./Fuente: IRI España/ARAL

ARAL

no alimentación ESTUDIO

MERCADO

LAVAVAJILLAS,

QUITAGRASAS Y LIMPIAVITROS

Principales marcas de quitagrasa

1,7% 2,2%

4,8%

8,3% 22,3%

60,7%

KH 7

Zorka

MDD

Tenn

Cillit Bang

Otras marcas

TAM Abril 2010. Datos porcentuales relativos al valor de las ventas / Fuente: IRI España/ARAL

general motivada por la crisis, la sociedad española está viviendo una alta tasa resalta que el número de compradores creció en de desempleo que conlleva a pasar más tiempo en todas las categorías aunque más moderadamente casa. Un estudio sobre los hábitos de limpieza de en limpiahornos y vitrocerámicas. los europeos realizado por la compañía HENKEL en Alemania, Italia y España para su marca Estrella Limpieza en España indica que las personas que entran en paro limpian La explicación a este comportamiento puede más que las que trabajan. Durante la presentación hallarse en que además de la bajada de consumo de la investigación, el responsable de marketing de Estrella, David Cazorla, destacó que los Mercado nacional de limpiadores de vitrocerámica parados dedican mucho esfuerzo y tiempo a la Volumen 09 Valor 09 Volumen 10 Valor 10 Total Vitrocerámica 4.331.666 27.673.220 4.302.376 26.199.264 limpieza del hogar porCrema 2.872.257 20.410.572 2.766.812 18.839.404 que lo toman como un Espuma 4.810 35.336 12.981 66.777 sustitutivo. Comparando Gel 116 653 72 531 lo que limpian los homLíquido 1.454.483 7.226.658 1.522.510 7.292.553 bres y las mujeres, el TAM Abril 2010. Volumen en litros y valor en euros./Fuente: IRI España/ARAL estudio resalta que los hombres parados realizan Mercado nacional de limpiadores de lavavajillas 80 actos de limpieza a Volumen 09 Valor 09 Volumen 10 Valor 10 la semana, mientras que Total Lavavajillas 118.026.454 277.487.408 121.206.808 298.607.632 las mujeres paradas sólo Lavavajillas líquido mano (l) 96.781.104 149.940.416 99.942.688 158.021.968 75,8. Esta diferencia es • Normal/Regular 36.112.036 28.039.508 34.831.812 26.936.114 inversa cuando se habla • Concentrado 60.669.064 121.900.912 65.110.872 131.085.840 de mujeres y hombres Lavavajillas máquina (kg/l) 21.245.350 127.546.992 21.264.120 140.585.664 que trabajan a tiempo • Detergente 10.605.222 39.561.784 8.394.006 33.706.740 • Valor añadido 10.640.128 87.985.192 12.870.116 106.878.936 completo. En estas conTAM Abril 2010. Valor en euros./Fuente: IRI España/ARAL diciones, las trabajadoras

98 ARAL

LAVAVAJILLAS,

no alimentaci贸n

QUITAGRASAS Y LIMPIAVITROS

ESTUDIO

MERCADO

ARAL

no alimentación ESTUDIO

MERCADO

LAVAVAJILLAS,

QUITAGRASAS Y LIMPIAVITROS

Un primer trimestre muy satisfactorio BALANCE.- 2009 fue un año para nuestra compañía que se podría dividir en dos partes. Una primera mitad en la que nos encontramos con una crisis más fuerte de la que esperábamos; para combatirla adoptamos un plan de acciones que se aplicaron a partir de junio. Los resultados se evidenciaron rápidamente compensando la primera mitad del año, y consiguiendo un crecimiento respecto al año anterior superior al 4% en ventas y unos beneﬁcios muy superiores a los previstos gracias al trabajo realizado en la optimización de costes. FUTURO.- Durante este año se han mantenido, con ligeras modiﬁcaciones, las acciones iniciadas en 2009. Incluso estamos siendo algo más osados, como con los nuevos lanzamientos de productos que están previstos, aunque con el mismo compromiso de máxima calidad y valor añadido. MEJORAS.- Aunque se estén incrementando los costes de muchas materias primas derivadas del petróleo, en KH Lloreda se están implantando mejoras en el proceso productivo para que estos costes no afecten a nuestros clientes. PRESENTE.- Los resultados conseguidos en el primer trimestre han sido muy satisfactorios. De hecho, el mercado de limpiadores del hogar está experimentando un cambio de tendencia ya que vuelve a presentar crecimientos en valor y no sólo en volumen, debido al efecto combinado de mix de marcas y segmentos en dicho mercado. Por ello, esperamos que 2010 sea un buen año para nuestra compañía. Josep María Lloreda, presidente de KH LLOREDA

LANZAMIENTOS KH LLOREDA presenta su última innovación para el mercado de vitrocerámicas con KH-7 Vitro Espuma, presentado en un envase con formato pulverizador y un contenido de 750 ml. Su fórmula incorpora una Espuma Activa desincrustante para acabar con la suciedad más incrustada. También es aplicable a las placas de inducción.

HENKEL ha renovado la imagen de su marca Tenn. El nuevo diseño apuesta por una vía “interiorista”, utilizando escenarios aspiracionales, luminosos y modernos que además de transmitir mayor limpieza permiten crear una gama más coherente a la vez que diferenciada. Asimismo, ha relanzado toda la gama de Mistol concentrados, ofreciendo una fórmula mejorada con mayor concentración, pero manteniendo el ph 5.5.

100 ARAL

realizan 60,9 actos por semana, frente a los 42,1 de ellos. Sólo hay una paridad exacta cuando se trata de amas y amos de casa, es decir, personas que, independientemente de su sexo, se dedican sólo a las tareas del hogar. En este caso, hombres y mujeres reconocen realizar 64,3 actos de limpieza a la semana. Si se compara la media de actos de limpieza realizados por semana entre los tres países se ve que en España es dónde menos se limpia, con una media de 61,6 actos, frente a los 69 de Italia y los 95,9 de Alemania. Sin embargo, en España se da mucha importancia a la desinfección, ya que el 63,5% de los hogares reconoce tener productos que contienen lejía, muy por encima de los hogares de los otros países europeos. Otro dato relevante del informe es que los españoles dedicamos la mayor parte del tiempo a la limpieza de la cocina

LAVAVAJILLAS,

no alimentaci贸n

QUITAGRASAS Y LIMPIAVITROS

ESTUDIO

MERCADO

ARAL

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no alimentación ESTUDIO

MERCADO

LAVAVAJILLAS,

QUITAGRASAS Y LIMPIAVITROS

más tiempo en casa y tiene menos poder adquisitivo por lo que consumen más en el hogar y se manchan más cacharros. Además, el aumento de actos de limpieza general conlleva a un incremento de empleo de productos especializados como los quitagrasas, pero también se hace uso de productos mucho más básicos y con menor precio como jabones y lejías. Por su parte, los limpiavitrocerámicas son empleados con moderación ya que su precio, aunque ha disminuido, es caro.

Una de las pocas categorías que crecen en limpieza CRECIMIENTO.- La categoría de lavavajillas a mano es de las pocas que está creciendo dentro del mundo de la limpieza. A diferencia de otras categorías, la categoría de los lavavajillas está creciendo a un ritmo del 4%, en valor, mientras que en volumen es un 2%, debido principalmente a que existe un mayor crecimiento en el segmento de lavavajillas concentrados, que tienen un precio superior a los lavavajillas tradicionales o diluidos. De cara al futuro inmediato, la previsión es que el mercado de lavavajillas a mano mantenga su ritmo de crecimiento, ya que se ha incrementado el número de personas que comen en casa y, por otra parte, el cambio de hábitos de consumo hace que se consuman más productos concentrados. GASTO.- El gasto medio en lavavajillas a mano, durante 2009, ascendió a 9,14 euros al año, ligeramente superior al de 2008. La frecuencia media de compra es de 3,9 veces al año, cifra que no ha cambiado respecto al año 2008. En este mercado, el peso de la MDD alcanza, aproximadamente, un 37% del total en valor. VENTAS.- El 45% de las ventas de nuestra compañía corresponde al negocio de detergentes y dentro de este segmento, aproximadamente, el 10% de las ventas proviene de lavavajillas a mano con las marca Mistol y Conejo. Y nuestro posicionamiento es claro: el equilibrio entre poder desengrasante y el cuidado de manos.

Cambios de tendencias

David Cazorla, Brand Manager Mistol (HENKEL)

CLAVES ARAL

• La facturación de la MDD supera los 9 millones en quitagrasas • El valor de las ventas de los limpiavitros desciende un 5,3% • El número de compradores crece en todas las categorías (Kantar) y del baño. Por comunidades autónomas, sólo los andaluces dedican más tiempo a la desinfección y limpieza del baño que a la cocina, mientras que en el resto de España realizan más actos de limpieza semanales en la cocina. A la vista de estos hechos se puede interpretar que algunos de los motivos que pueden inﬂuir en la mejora de resultados de los lavavajillas son, por un lado, que un mayor número de personas pasa

La historia de los productos para la limpieza de grasa en las cocinas es un espejo de la evolución de la sociedad española. Desde hace años los consumidores nacionales han dispuesto de una oferta amplia, pero las características y demandas han ido cambiando. Al principio las marcas presentaban sus artículos como el mejor y el que más limpiaba, por lo que se elaboraban productos clásicos y generales que cubrían las funciones básicas de limpieza. Ahora esos valores son distintos y aunque sigue primando la higiene por encima de todo, el género se ha ido especializando aumentando así su presencia en el lineal del supermercado, ya que a medida que el mercado iba madurando y las marcas innovaban, el consumidor empezó a escoger un producto para cada ámbito. Además de cubrir las funciones básicas, tenían un valor añadido, pues sus fórmulas se habían mejorado. Una vez cubiertas todas las necesidades a nivel funcional, las marcas rompieron el mercado con productos sensoriales, es decir, aquellos que hacen de la limpieza una experiencia emocional a través de olores y fragancias y que se adaptan a la personalidad que el usuario quiere dar a su casa. Siguiendo la tendencia creciente en la innovación, las enseñas ahora apuestan especialmente por el cuidado del medio ambiente y priman los productos naturales y cuidadosos con las zonas delicadas. Por otro lado, hay que destacar que los consumidores valoran mucho el tiempo, por lo que una línea se centra en la versatilidad y existen algunos que, por ejemplo, sirven para las

Mercado nacional de lavavajillas Valor Limpiahorno-vitro Lavavajillas

Volumen

Compradores (miles)

Frecuencia de compra (días)

Gasto por día (euros)

58.297

16.982

8.589

6,79

2,1

3,19

264.404

95.631

14.774

17,90

4,5

3,94

• Lavavajillas mano

123.190

75.058

13.676

9,01

3,9

2,32

• Lavavajillas máquinas

141.215

20.573

6.568

21,50

2,4

8,97

49.875

27.233

5.721

8,72

2,4

3,60

Complem. lavavajillas

TAM 3/2009. Volumen en miles de kg y valor en miles de euros./Fuente: Kantar/ARAL

102 ARAL

Gasto medio (euros)

LAVAVAJILLAS,

no alimentaci贸n

QUITAGRASAS Y LIMPIAVITROS

ESTUDIO

MERCADO

ARAL

103

no alimentación ESTUDIO

MERCADO

LAVAVAJILLAS,

QUITAGRASAS Y LIMPIAVITROS

nsumidor El pulso del co

Los lavavajillas valoran la innovación La vuelta al hogar dinamiza las categorías de Lavavajillas a mano y a máquina, que crecen un 12% en valor y un 4% en volumen. Ambas categorías crecen, aunque los lavavajillas a mano, mercado muy maduro, lo hacen a menor ritmo que los lavavajillas a máquina (+7,4% y +15% crecen en valor las variedades a mano y a máquina respectivamente). Así, los lavavajillas a máquina están contribuyendo al 74% del crecimiento total del mercado y encabezan el crecimiento de los productos de droguería, ganando 1,7 puntos de penetración. En cuanto a sus hábitos de compra, el consumidor de lavavajillas actúa de la misma manera que el consumidor de FMCG, tendiendo a comprar más a menudo pero reduciendo ligeramente la carga en cada acto de compra. El mercado de lavavajillas a máquina, compuesto de detergentes (tabletas, líquido, polvo…) y aditivos (salt, rinsers, machine fresheners and cleaners…) crece gracias a los detergentes (75% cuota valor y 86% de contribución al crecimiento en valor del mercado). Por otra parte, en lavavajillas a mano crecen las variedades más sofisticadas de “Skin Care”. En ambos casos, las innovaciones más “Premium” son las que atraen a los consumidores (Pastillas multibeneficio como Fairy Platinum en Lavavajillas a máquina o Fairy Limpieza y cuidado en Lavavajillas a mano). El dinamismo de la innovación de las marcas de fabricantes hace perder 1,3 puntos de cuota valor a la marca de la distribución, que atrae a clientes cada vez menos fieles. Céline Sochala Client Executive Kantar Worldpanel

incrustaciones duras de la cocina pero también para eliminar las manchas de grasa de la ropa. Tal y como apunta el informe de HENKEL, en estos momentos de crisis y aumento del paro se está produciendo una modiﬁcación de hábitos que puede abrir nuevas vías de negocio. El mayor tiempo libre, una estancia más prolongada en casa y la vuelta a la preferencia por productos básicos más baratos son situaciones que deben ser contempladas por las compañías fabricantes para reorientar alguna de sus líneas de producto.

Competencia El actual contexto económico hace que la competencia entre la MDD y la MDF aumente. El mercado de los productos antigrasa siempre ha sido muy competitivo. En él predominan marcas muy fuertes de empresas multinacionales de envergadura que destinan gran cantidad de recursos para apoyar comercialmente sus productos. En este escenario y siguiendo la tendencia del resto de mercados de consumo, se ha producido un auge de la MDD ya que hay una mayor sensibilidad hacia la variable

104 ARAL

precio. Este signo se acentúa o disminuye en función de las categorías. Pero la MDF cuenta con la fuerza de la imagen de marca y con la ﬁdelización que eso conlleva. Como ejemplo, está el segmento de quitagrasas, que sigue siendo liderado por KH7 con una facturación de 42 millones de euros, resaltándose además, según IRI, que durante el TAM Abril 2010 haya incrementado aún más su cuota de mercado, en concreto desde el 53,2% hasta el 60,7%. La MDD también ha mejorado su cuota desde el 19,3% hasta el 22,3%, lo que se traduce en unas ventas por valor de más de 9 millones de euros. Esto ha sido posible a costa de las ventas de Cillit Bang, que cayeron desde los 5,7 millones de euros en el TAM Abril 2009 hasta los 3,5 millones en el año actual. El resto de marcas acumulan un valor marginal de ventas, no superando ninguna el millón de euros de facturación. Nuria Calle

marcas para de las

Colomer

Beauty Pere Torrents Director General División Beauty

■ La Marca es nuestra razón de ser. Es donde concentramos nuestras aspiraciones y esfuerzos de nuestro trabajo diario. Y aunque la coyuntura actual no permita en algunas ocasiones realizar todas las acciones que desearíamos para el fomento de nuestras marcas, nuestro ánimo sigue firme en su protección. ■ Nuestras marcas viven para el consumidor. Le conocen, le respetan, le hablan en el mismo idioma... Trabajamos en nuestras marcas desde la honestidad, ya que nuestros productos hacen lo que dicen que hacen, lo que es percibido y valorado por el consumidor. ■ Por ello, Colomer Beauty posee marcas que han persistido en el tiempo manteniendo su identidad con fuerza y consiguiendo el respeto de los consumidores. Un ejemplo histórico es la marca Floïd, nacida en 1932 y que sigue manteniendo productos con los que se han afeitado más de dos generaciones de hombres en España. ■ Por otro lado, hemos sido galardonadas con el premio El Producto del Año a la innovación en dos años consecutivos, ya que la marca Llongueras lo recibió en 2009 y Natural Honey en 2010. Nuestra valoración es que este galardón, ampliamente reconocido y valorado por fabricantes, distribución y consumidores, responde a nuestros esfuerzos y nos anima a continuar en la línea que nos hemos fijado de aportar valor a las categorías de mercado en las que estamos presentes. ■ En 2009 logramos que las ventas de nuestra división decrecieran sólo un 2,5%, aunque para mantener nuestro volumen de ventas tuvimos que estresar nuestra actividad promocional y de apoyo. Sin embargo, nuestras marcas más importantes han crecido en cuota de mercado, lo que se traduce en síntoma de buena salud. Para 2010 preveemos un crecimiento moderado, pero crecimiento al fin. ●

■ publirreportaje

La importancia

no alimentación ESTUDIO

MERCADO

INSECTICIDAS

Las ventas ascienden hasta los 100 millones de euros

Ni la crisis acaba con ellos

Parece que los insectos no entienden de crisis económica y siguen reproduciéndose para exasperación de los consumidores. Por ello, según los datos de IRI, el mercado de insecticidas ha incrementado el valor de sus ventas un 4,2%, mientras que el volumen ha registrado un crecimiento del 8,2%, hasta 35,5 millones de unidades vendidas.

106 ARAL

Fotos: 123RF

INSECTICIDAS

l mercado de insecticidas ha experimentado un gran avance en los últimos años, ofreciendo productos cada vez más soﬁsticados y respetuosos con las personas, animales y medio ambiente. A pesar del grado de madurez alcanzado, es un mercado que ofrece cada año productos más innovadores e inofensivos con el ambiente, lo que ha provocado el rápido éxito comercial de nuevos formatos, especialmente los sistemas de insecticidas eléctricos. Como es lógico, estas categorías de productos están sometidas a una gran estacionalidad y su evolución depende en buena medida del clima. No obstante, nos encontramos ante una demanda creciente de insecticidas que sean prácticos y sin la necesidad de tener que comprar periódicamente recambios, como aseguran desde la compañía CEOSYCAR, S.L, fabricante de la marca Radarcan. A pesar de esta vinculación con la climatología, la tendencia de la mayoría de los fabricantes de insecticidas es que se amplíe la estacionalidad de los productos dada la cada vez mayor resistencia de los insectos. Según los datos ofrecidos por IRI, el canal de distribución organizada en España comercializó un total de 35.541.228 unidades de insecticidas/raticidas domésticos, un volumen signiﬁcativamente mayor a las 32.820.412 unidades del TAM anterior de marzo de 2009. Por lo que respecta al valor de mercado, las ventas experimentaron un ascenso hasta los 100,21 millones de euros, frente a los 96,17 millones del Tam anterior.

Los antivoladores, líderes

no alimentación ESTUDIO

MERCADO

Este año queremos tener un incremento del 10% en las ventas ACUERDOS.- Hay una constante preocupación por el uso de productos químicos y, por ello, hay muchos consumidores que encuentran en los ahuyentadores electrónicos la solución práctica e higiénica. Gracias a esta tendencia y el establecimiento de acuerdos de distribución con las grandes superﬁcies hemos logrado un volumen de ventas superior al del año pasado. De hecho, en los últimos meses hemos cerrado colaboraciones con Caprabo-Eroski y las enseñas pertenecientes a Miquel Alimentació Grup (Suma, Pròxim y Gros Mercat). CRECIMIENTO.- Nuestros principales productos comercializados son la línea de anti-mosquitos, ya sea el modelo para hogar SC-2 o el personal-portátil SC-7. No obstante, en 2009 también tuvimos un gran crecimiento en la gama para roedores y cucarachas. Con todo ello, las ventas de 2009 se consolidaron con un crecimiento del 20%. PREVISIONES.- Nuestros principales canales de distribución son las grandes superﬁcies y las cooperativas ferreteras, que con su gran capilaridad nos permiten llegar a la mayoría de detallistas de toda España. Para este difícil 2010 hemos previsto una serie de esfuerzos y acciones que nos permitan gozar de una evolución del 10% respecto a 2009. Óscar Blanco, director de CEOSYCAR

24,3%, se alzan hasta la tercera plaza del ranking en volumen, aunque ya son la primera categoría de insecticidas en valor de mercado con el 33,7% de cuota en este canal, con un total de 33,7 millones de unidades vendidas. Los insecticidas destinados al exterminio de rastreros (cucarachas y hormigas) consiguen un porcentaje en volumen de ventas del 15,5%, mientras que en valor retiene el 21,8%, sufriendo en ambos

Por segmentos de insecticidas, los de hogar y plantas contra insectos voladores, con un volumen de 10,71 millones de unidades vendidas, se posicionaron en la Reparto de ventas por categorías primera posición de ventas en el canal de gran distribución con Volumen 09 Valor 09 Volumen 10 una cuota del 30,1% (28,7% en Insecticidas Eléctricos 7.878.906 31.333.892 8.624.875 Aparato Eléctrico (%) 31,2 40,0 30,2 Tam 2009). En valor, ocupó la Recambio Eléctrico (%) 67,5 53,9 68,4 segunda plaza con una cuota del Aparatos Ultrasonidos (%) 1,4 6,1 1,4 24,7% (24,77 millones de euros). Rastreros 5.526.551 21.759.804 5.502.897 Por detrás, en volumen se situaAerosol (%) 66,7 67,4 64,7 ron los insecticidas anti polillas, Resto (%) 33,3 32,6 35,3 con una participación en las Polillas 9.794.930 20.327.568 10.516.959 ventas del 29,6%, si bien en valor Colgadores (%) 76,5 77,7 72,6 sólo representas el 19,2%, releResto (%) 23,5 22,3 27,4 gados hasta la cuarta posición, Hogar y Plantas, Voladores 9.428.802 22.108.932 10.715.006 dado el poco PVP por unidad que Hogar y Plantas y Multiuso (%) 43,6 43,6 45,9 alcanzan estos insecticidas. Por Voladores (%) 56,4 56,4 54,1 su parte, los insecticidas eléctriTAM Marzo 2010. Volumen en unidades y valor en euros. Fuente: IRI España / ARAL cos, con una participación del

Valor 10 33.729.488 39,3 54,7 6,0 21.799.642 65,8 34,2 19.278.346 72,9 27,1 24.778.512 43,0 57,0

ARAL

107

no alimentación ESTUDIO

MERCADO

INSECTICIDAS

CLAVES ARAL

• Los insecticidas eléctricos aglutinan el 33,7% de la facturación • La modalidad anti voladores acapara el 30% del volumen de ventas • La cuota de mercado de la MDD, en valor, supera el 25%

casos ligeros retrocesos en su comercialización respecto al Tam anterior. Por último, los raticidas aún representan una participación de ventas pequeña en esta canal, del 0,5% en volumen y del 0,6% en valor, conﬁrmándose que es una variedad cuya venta se realiza mejor a través de otros canales tradicionales para estos productos, como el de droguería tradicional.

considerados por muchos consumidores como insecticidas más seguros, los eléctricos también se benefician de la comodidad de su utilización, sin las molestias o perjuicios que pueden provocar los aerosoles. No obstante, las variedades tradicionales de insecticidas, como antipolillas o antivoladores o aerosoles, se mantienen aún con un grupo de consuMayor duración Sobre la base de los datos anteriores, se constata midores fieles y representan todavía un importante que los consumidores muestran ya una clara potencial nicho de ventas en este canal. Los elécpreferencia en la compra de los formatos más tricos son considerados por muchos consumidores innovadores de insecticidas, especialmente los como insecticidas mucho más seguros y cómodos eléctricos. De hecho, éstos desde su aparición de utilizar, sin las molestias o perjuicios que pueden hace unos años cada vez han ido evolucionando provocar los aerosoles. Por otro lado, como señalan diversos fabricantes, más y perfeccionándose con aromas más agradables y ninguna consecuencia negativa para se aprecia por parte del consumidor una preferenpersonal o animales domésticos. Además de ser cia por productos de larga duración y fácil uso, así como una demanda cada vez mayor de productos para su proMercado nacional de insectidas tección frente a insectos en zonas Volumen 09 Valor 09 Volumen 10 Valor 10 exteriores. También es lógico que Total insecticidas 32.820.412 96.173.480 35.541.228 100.210.896 los fabricantes quieren facilitar a Insecticidas eléctricos 7.878.906 31.333.892 8.624.875 33.729.488 los consumidores de productos de Rastreros 5.526.551 21.759.804 5.502.897 21.799.642 mayor versatilidad, con el fin de Polillas 9.794.930 20.327.568 10.516.959 19.278.346 un que único producto o aparato Hogar y Plantas, voladores 9.428.802 22.108.932 10.715.006 24.778.512 eléctrico sirva frente a diversos Raticidas 191.222 643.285 181.491 624.912 insectos y, de esta forma, sean TAM Marzo 2010. Volumen en unidades y valor en euros. Fuente: IRI España / ARAL más rentables económicamente

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INSECTICIDAS

para el usuario, especialmente en momentos de bajo consumo doméstico como el actual.

Apuesta por la eficacia Nos encontramos ante un mercado donde es patente la tendencia hacia productos que persiguen una mayor eficacia, lo que responde, entre otros factores, a la aparición de insectos más resistentes procedentes de otros países, como el mosquito tigre o la mosca negra. Así, este mismo mes de mayo, RADARCAN lanza el Biogents Mosquitaire, desarrollado en colaboración con el prestigioso laboratorio alemán Biogents. Su eficacia, aseguran desde la compañía, ha sido desarrollada, probada y usada por científicos, organizaciones públicas, empresas profesionales de control de plagas y centros de control de enfermedades transmitidas por mosquitos en todo el mundo. Hay en el mundo unas 3.000 especies de mosquitos reconocidos, respondiendo cada una a diferentes estímulos y señales. Así, según afirman desde RADARCAN, para la captura de una especie en particular como es el agresivo mosquito tigre ha sido necesario desarrollar una trampa con un atrayente específico patentado llamada Biogents Sweetscent.

no alimentación ESTUDIO

MERCADO

LANZAMIENTOS RADARCAN ha lanzado al mercado Trampa Biogents Mosquitaire, una solución diseñada junto al laboratorio alemán Biogents para la captura y control de la población del mosquito tigre. Asimismo, también presenta Biogents Sweetscent, basado en una combinación de señales visuales y un ﬂujo de aire generadas artiﬁcialmente para el mosquito tigre.

Por último, cabe destacar que el mercado de insecticidas está notablemente concentrado en España. Sólo dos compañías, SARA LEE HOUSEHOLD & BODYCARE ESPAÑA y JOHNSON’S WAX ESPAÑOLA acaparan casi la mitad de los ingresos. Si a eso le sumamos el porcentaje que representa la MDD, más de la cuarta parte de las ventas, sólo queda un 25% para repartirse entre el resto de los fabricantes presentes en el mercado. David Peñas

ARAL

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industria auxiliar

PLATAFORMAS

LOGÍSTICAS

Mercadona y Carrefour cuentan con proyectos en Guadix (Granada) y Barcelona

El futuro empieza hoy La crisis económica que padece el país ha puesto de maniﬁesto la fragilidad de algunos de los grandes proyectos logísticos iniciados en el último lustro. Sin embargo, ninguna administración quiere perder el tren logístico y se apuesta por la renovación, la intermodalidad y el uso de las nuevas tecnologías para asegurarse un sitio en los mapas logísticos español y europeo del futuro.

urante los últimos meses se están celebrado multitud de foros y debates en torno a las plataformas logísticas con un denominador común: la ausencia de una red ferroviaria adecuada lastra su competitividad y expansión internacional y, por tanto, también la de la economía española en su conjunto. Pero el sector también ha hecho autocrítica y algunas voces han señalado el exceso de plataformas logísticas en España (todas las comunidades autónomas quieren tener su gran proyecto), y piden una planificación conjunta para no competir entre sí por los mismos mercados y alcanzar un alto nivel de excelencia para competir en los mercados internacionales, pues nadie duda del alto potencial geoestrégico que tiene la Península Ibérica. Según un estudio de la consultora DTZ, el mercado logístico ha estado marcado por las circunstancias económicas de los últimos años, sobre todo por las dificultades de financiación y el descenso del consumo. Durante el pasado ejercicio, la demanda se contrajo considerablemente respecto a periodos anteriores, registrando un descenso de la contratación de más del 50% respecto a 2008. La demanda, que el año anterior empezó a trasladarse a áreas más descentralizadas gracias a las rentas más bajas y las nuevas promociones, comenzó en 2009 a interesarse de nuevo por las zonas más céntricas debido al ajuste de precios y los atractivos incentivos ofertados por los propietarios. Del mismo modo, las dificultades

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económicas y el exceso de espacio disponible están retrasando y paralizando muchos proyectos, en algunos casos indeﬁnidamente, a la espera de conseguir ﬁnanciación, un inquilino seguro o un

industria auxiliar

PLATAFORMAS

LOGÍSTICAS

Lidl y Mercadona apuestan por Andalucía A finales del pasado mes de septiembre, Lidl inauguró un nuevo centro logístico en Málaga en el que ha invertido más de 30 millones de euros. La nueva plataforma, en la que trabajan más de 150 personas, dispone de una superficie construida de 24.339 metros cuadrados (23.159 metros cuadrados de almacén y 1.179 de oficinas). El centro cuenta con 69 muelles, tiene capacidad para almacenar aproximadamente 16.000 palets y está equipado con modernas tecnologías logísticas. La plataforma está ubicada en un punto estratégico de la capital malagueña, junto a MercaMálaga y a poca distancia del Centro de Transportes y de los accesos al aeropuerto, la estación de tren de mercancías y la futura “Hiperronda”. Por su parte, Mercadona prevé inaugurar en 2014 un centro logístico en Guadix (Granada). La plataforma, que está edificada sobre una superficie total de 199.578 metros cuadrados en el polígono industrial PP-6 de la localidad granadina, generará 200 empleos fijos y abastecerá a los más de 200 supermercados de la cadena en las provincias de Granada, Jaén, Almería y Murcia.

CLAVES ARAL

El proyecto, presupuestado en 184,8 millones de euros, incorporará instalaciones robotizadas con un almacén y tres cámaras para producto seco (no perecedero), otra cámara para la línea de pan, un almacén para envases y un edificio de servicios con oficinas de dirección, administración, recursos humanos y transporte. Eroski, en cambio, ha anunciado que vende su plataforma logística de MercaMálaga al Banco Santander, que a su vez ha firmado un contrato de leasing con una sociedad mercantil del grupo Azkar, que ha subarrendado la misma al grupo de distribución de Elorrio en un contrato a largo plazo. Esta operación, que se enmarca en el plan estratégico de Eroski, confirma la intención del grupo de distribución de desarrollar su actividad logística en instalaciones de alquiler a largo plazo en vez de desarrollarlos en establecimientos en régimen de propiedad. Por otra parte, la compañía instalará una planta logística y de distribución en el municipio de Arrigorriaga (Vizcaya), en la zona de Bentakoerreka, para aprovisionamiento y distribución de productos perecederos.

proyecto llave en mano. Este retraso en las promociones, apunta el informe de DTZ Insight, provocará una escasa salida al mercado de nuevo espacio logístico en el corto-medio plazo.

• 2009 registró un descenso de la contratación de más del 50% (DTZ) • La oferta de espacio logístico disponible aumenta en los últimos dos años • Los precios de las naves logísticas disminuyeron considerablemente

Oferta y precios Los precios continuaron descendiendo en 2009, ajustándose a las condiciones del mercado, para tratar de incentivar la demanda. Además de la bajada nominal de las rentas, se potenciaron los incentivos, especialmente los periodos de carencia y la calidad y terminación de las instalaciones. Durante el pasado año, se contrataron, por ejemplo, alrededor de 190.000 metros cuadrados de superﬁcie logística en el mercado madrileño, lo que supuso un descenso considerable respecto a 2008, cuando casi se alcanzó el medio millón de metros cuadrados. Según Rocío de la Cruz, autora del informe de DTZ, la oferta de espacio logístico disponible ha aumentado considerablemente en los últimos dos años, registrando a ﬁnales de 2009 niveles de disponibilidad en torno al 7%, frente al 4% del año anterior. Este aumento del espacio, señala la autora, se debió principalmente a la fuerte promoción de naves logísticas en los años previos, marcados por la bonanza económica, que supusieron un alto volumen de espacio saliendo al mercado en un momento en que la demanda empezaba a debilitarse. ARAL

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industria auxiliar

PLATAFORMAS

LOGÍSTICAS

Makro reorganiza sus operaciones logísticas La compañía dirigida por José María Cervera ha reorganizado su estructura logística para obtener una optimización mayor de las plataformas de distribución, “reduciendo los tiempos de transporte y los costes, con la máxima eﬁciencia”, indican desde la compañía. El objetivo de este cambio es una descentralización de las plataformas para realizar un mejor servicio a sus centros. Un ejemplo de ello es que actualmente la distribución cross-docking se lleva a cabo en 24 horas y no en 48 horas, como ocurría hasta el momento desde un única plataforma de distribución en Madrid. Cada año pasan por las plataformas de Makro cerca de 800.000 palets, que se distribuyen a los centros mayoristas a través de las tres plataformas logísticas con las que cuenta Makro España en todo el territorio nacional.

En la actualidad, la promoción de naves logísticas es prácticamente nula. Muchos proyectos ya planeados o incluso comenzados se han parado o retrasado, en algunos casos indefinidamente, a la espera de una mejora en las condiciones económicas y de financiación. En lo que respecta a los precios, en 2009 los de las naves logísticas disminuyeron considerablemente respecto a años anteriores, ajustándose así a las condiciones del mercado, donde el aumento progresivo de la disponibilidad, la caída de la demanda y las dificultades económicas iban contrayendo el número de operaciones. Además de la bajada de rentas, los propietarios han recurrido a otras fórmulas para intentar incentivar la demanda, ofreciendo incentivos cada vez mayores y más variados. Para los próximos periodos, se espera que las rentas

continúen ajustándose a la baja, si bien en el medio plazo podrían comenzar a estabilizarse.

Mercadona en Plaza Entre las últimas novedades relativas a plataformas logísticas, destaca el acuerdo de colaboración que firmó la Plataforma Logística de Zaragoza el pasado 8 de marzo con el Puerto de Algeciras para la potenciación y promoción del puerto andaluz como centro básico de redistribución y encaminamiento marítimo para las empresas instaladas en la plataforma aragonesa. Mercadona pondrá en funcionamiento un centro logístico en Plaza el próximo otoño. La nave dispondrá de 11.100 metros cuadrados de superficie y con su apertura se generarán 55 nuevos puestos de trabajo. Estas instalaciones serán explotadas en régimen de arrendamiento, ya que la cadena está a la espera de construir más adelante una plataforma de mayor tamaño -que tendrá carácter permanente- en el mismo recinto zaragozano. Desde aquí se suministrarán los productos secos, refrigerados y congelados a los puntos de venta que la cadena presidida por Juan Roig tiene en Aragón; en la actualidad, los productos que la compañía ofrece en sus lineales aragoneses proceden de la plataforma de Sant Sadurní dÁnoia (Barcelona). Por otra parte, en julio del pasado año, Covirán inauguró una plataforma de distribución en el Polígono Campus-Plaza, desde donde se dará servicio a los 31 socios que tiene la cooperativa en Aragón. La nueva plataforma tiene una superficie de 2.000 metros cuadrados y gestiona más de 2.500

CLAVES ARAL

• DIA, Covirán y Unide inauguran plataformas en Castilla y León • Lidl abre un centro logístico en Málaga tras invertir 30 millones • Cada año pasan por las plataformas de Makro cerca de 800.000 palets

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industria auxiliar

PLATAFORMAS

LOGÍSTICAS

referencias de alimentación seca, bebidas, droguería, lácteos, congelados, frutería y charcutería.

Diversidad autonómica Anteriormente en este reportaje se ha hecho mención a la cierta competencia que existe entre las Comunidades Autónomas por tener unas óptimas instalaciones logísticas. En este sentido, por ejemplo, el gobierno de la Comunidad Foral de Navarra quiere promover un sistema de transportes basado en una red de altas prestaciones, articulado por un conjunto de plataformas logísticas que permitan extraer ventajas de su localización geográfica, como conexión del centro y norte peninsular con Europa, y convertirse en un eslabón fundamental de las cadenas logísticas tanto nacionales como internacionales. Castilla y León, por su parte, también quiere entrar en el mapa logístico ibérico a través de CyLoG, una red de infraestructuras y complementos del transporte y la logística que nace de la Dirección General de Transporte de la Consejería de Fomento de la Junta de Castilla y León para ayudar al sector productivo de la Comunidad a través de la logística. Los llamados ‘enclaves CyLoG’, que están repartidos por toda la Comunidad, tienen como líneas maestras dotar de infraestructuras y servicios logísticos a las empresas interesadas en operar en la región, así como el desarrollo de servicios integrales de logística con el fin de ayudar al acceso y la aplicabilidad de la calidad y el diseño y conseguir rentabilizar los servicios de la empresa. Varios han sido los distribuidores que en las últimas fechas han fijado su mirada en la región castellanoleonesa, como DIA, Covirán y Unide. La cadena presidida por Ricardo Currás inauguró a finales del año pasado una plataforma logística en

Miranda de Ebro (Burgos); se trata de un edificio que cuenta con más de 20.000 metros cuadrados de superficie y está equipado con 25 muelles para la carga y descarga de mercancías. Con la puesta en marcha de estas instalaciones, que albergarán cerca de 100.000 bultos diarios de mercancías, Dia abastecerá a 134 supermercados repartidos por Burgos, País Vasco y La Rioja. Alrededor de 3.500 metros cuadrados de la planta están destinados a áreas refrigeradas, 1.000 metros para conservar los congelados a 22 grados centígrados bajo cero, mientras que el espacio para la carne es de 500 metros con una temperatura de entre cero y dos grados. Los productos lácteos se mantienen entre cuatro y cinco grados en 2.000 metros cuadrados. Covirán, por su parte, inauguró también una plataforma de distribución en Zamora que cuenta con una superficie de nave de 3.832 metros cuadrados. Dispone de una zona de productos frescos con 820 metros cuadrados, la zona destinada a seco con 2.677 y la zona de oficinas en su segunda planta con 335 metros cuadrados de superficie. Salamanca ha sido la ciudad elegida por Unide para su nueva plataforma logística, ya que desde esta ciudad “nos sirve de rampa de salida para ampliar el negocio a otras provincias e incluso en Portugal”, según Luis Verdú, presidente de Unide. El nuevo centro logístico cuenta con un área de 600 metros cuadrados con temperatura controlada para las secciones cárnicas, de congelados y refrigerados. ARAL

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industria auxiliar

PLATAFORMAS

LOGÍSTICAS

logísticas: Vinarós Benicarló, Castellón, Sagunto, Ribarroja, Util, La Costera, Villena y Alicante. Entre los últimos movimientos producidos en esta Comunidad Autónoma destaca la implantación de Unide en Monforte del Cid (Alicante), con una plataforma que cuenta con más de 8.700 metros cuadrados de superﬁcie disponible, sobre una parcela de 22.000 metros cuadrados, para el almacenamiento de productos envasados de alimentación y del hogar en general, de los que más de 1.300 están destinados a frescos.

La apuesta de Cataluña

De cara al futuro inmediato, Mercadona prevé abrir en las próximas fechas una plataforma en Villadangos del Páramo (León) y Gadisa también ha anunciado que tiene intención de abrir en Medina del Campo (Valladolid) un nuevo centro logístico para el almacenamiento y la distribución para mejorar el servicio a sus clientes de la región. La superﬁcie total del nuevo centro logístico, que se construirá en tres fases, será de 80.000 metros cuadrados y la inversión ascenderá a 50 millones de euros.

Unide en la Comunidad Valenciana La estrategia logística de la Generalitat Valenciana persigue activar el potencial de la región impulsando aquellas acciones de su competencia o de otras administraciones que favorezcan el desarrollo de todo tipo de actividades productivas de valor añadido en torno a la mercancía. Para lograr este ambicioso objetivo, se han establecido ocho líneas de actuación: el corredor del Mediterráneo (básico para la vertebración con Europa); eje logístico Madrid-Comunitat Valenciana y otras conexiones; un sector del transporte fuerte y competitivo; un plan especíﬁco de instalaciones al servicio del transporte ferroviario de mercancías; una red de parques logísticos (generar suelo especíﬁcamente dedicado para el desarrollo de actividades logísticas); desarrollo del sistema portuario; desarrollo de la carga aérea y concertación y difusión de la oferta logística de la Comunidad Valenciana. En resultados más concretos, se espera que todo el sistema productivo de la Comunidad esté a menos de una hora de un nodo logístico, para lo que se han diseñado ocho grandes nodos que integran puertos, aeropuertos, estaciones multimodales y suelo dispuesto para impulsar todo tipo de actividades

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Cimalsa, la empresa pública de la Generalitat de Cataluña encargada de la promoción, desarrollo y gestión de infraestructuras y centrales logísticas, no ha dejado de crecer, y a la red de seis centros que ya tenía en marcha (CIM Vallès, CIM Lérida, CIM La Selva, CIM El Camp, Logis Bages y Logis Empordà) se suman otros proyectos que harán crecer la oferta logística catalana: CIM El Camp Sector Este, el Centro Intermodal l’Empordà, el Centro Intermodal Penedès y el Centro Intermodal Montblanc. A este respecto, la acción más reciente por parte del organismo público de la Generalitat fue la presentación de la futura terminal de l’Empordà, proyecto presentado en febrero por el secretario de Movilidad de la Generalitat, Manel Nadal, que se situará en los términos municipales de El Far d’Empordá y Vilamalla (Girona). La futura terminal, que tendrá una capacidad para 300.000 contenedores y 300.000 vehículos anuales, quiere convertirse en un ‘hub’ ferroviario que permita sumar la carga de trenes provenientes desde diversos puntos de la Península Ibérica con cargas procedentes del puerto de Barcelona y que, desde esta terminal, puedan continuar con trenes largos hacia Europa y viceversa. Concretando en los nuevos proyectos empresariales, Carrefour ha anunciado que construirá una plataforma de distribución en la Zona de Actividades Logísticas (ZAL) II del Puerto de Barcelona en la localidad de El Prat de Llobregat. El nuevo centro contará con una superﬁcie construida de hasta 43.000 metros cuadrados lo que le convierte en la instalación logística más grande de la cadena en Cataluña. La inversión prevista para la construcción del centro se cifra en 25 millones de euros y la propiedad de la plataforma corresponde a Cilsa, sociedad participada por la Autoridad Portuaria de Barcelona, Abertis y Sepes, que la subarrendará a las compañías DHL y Carrefour. Jorge Megías / Redacción ARAL

industria auxiliar

PLATAFORMAS

LOGÍSTICAS

ARAL

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industria auxiliar

PROVEEDORES

Checkpoint instala radiofrecuencia en 14 hipermercados de Auchan Checkpoint Systems ha firmado un acuerdo con Auchan para instalar en 14 hipermercados sistemas dotados de tecnología de radiofrecuencia, que se añaden a los 21 ya protegidos por Checkpoint con la misma tecnología. El proyecto actual afecta, en concreto, a tres puntos de venta de nueva apertura en Italia (Nápoles, Catania y Palermo) e implica la sustitución en otros 11 hipermercados de los sistemas de seguridad existentes, que funcionaban con tecnología acústico-magnética. Este método antihurto, que consiste en la introducción de un circuito RF- EAS directamente en la fase de producción o embalaje de la mercancía, contribuye de forma eficaz a reducir las pérdidas y reporta además una serie de beneficios para los minoristas y para los clientes. De hecho, gracias a la protección en origen, los responsables de los puntos de venta no necesitan recurrir a su propio personal para llevar a cabo la actividad de etiquetado de los artículos para evitar los hurtos. Además de las antenas y del suministro de una amplia gama de

etiquetas blandas y rígidas, Checkpoint ha gestionado también la instalación de un sistema de control remoto con terminales portátiles. Se trata de una alarma añadida que avisa al personal de seguridad cuando suena la antena.

Sacobi confía en la gestión de Ulma Sacobi, empresa dedicada a la distribución de snacks y golosinas, ha establecido un acuerdo con Ulma Handling Systems para la reorganización de su sistema logístico. La reorganización de la logística interna, además de suponer la introducción de un nuevo sistema de gestión y un sistema de clasificación de pedidos, constituye para la empresa una solución eficaz que responde a la unificación de dos sistemas de gestión del almacén (SGA). La solución ofrecida para Sacobi consta de un sistema de preparación de pedidos agrupada y un sistema de clasificación de pedidos compuesto por una estantería dinámica que sirve 40 pedidos.

enbreve SDF alcanza unas ventas de 160,8 millones El importe neto de la cifra de negocios del ejercicio 2009 del Grupo SDF, ha sido 160,8 millones de euros frente a los 164 millones de euros de 2008, lo que signiﬁca un retroceso del 1,9%. La disminución se ha producido básicamente por el efecto de la fuerte caída del precio del gasóleo en relación al ejercicio precedente y al entorno especialmente difícil, originado por los bajos niveles de consumo.

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OM y Still proyectan combinar sus fuerzas Dos de los principales fabricantes europeos de carretillas, OM y Still, proyectan combinar sus fuerzas para seguir ampliando su cartera de productos y proporcionar un servicio aún mejor a sus clientes en el futuro. Ambas marcas pertenecen a Kion Group, líder en el mercado europeo de vehículos industriales y número dos a nivel mundial en su sector. “La combinación de las fuerzas de OM y Still constituirá un nuevo paso en el desarrollo de nuestra exitosa estrategia multimarca”, ha aﬁrmado Gordon Riske, consejero delegado de Kion Group. Ambas compañías emplean conjuntamente a 1.000 empleados, 500 en el área de producción y 500 en las áreas de ventas y servicio postventa.

industria auxiliar

PROVEEDORES

Casbega optimiza sus procesos logísticos con Chep Casbega, una de las principales embotelladoras de Coca-Cola en España, ha trabajado intensamente durante los últimos meses con Chep, referente en sistemas pooling, con el ﬁn de optimizar sus procesos logísticos y reducir los costes de la cadena de suministro. El objetivo principal de estas medidas se centra en satisfacer las necesidades del mercado, optimizando los costes e incrementando la calidad de servicio al cliente. La correcta gestión logística se revela, así, como una herramienta óptima para lograr que las empresas sean más competitivas. El Centro Industrial de Casbega está ubicado en Fuenlabrada (Madrid) y tiene una superﬁcie de 250.000 m2. Se inauguró en 1980 y desde esa fecha está en constante evolución. Sus instalaciones y líneas de producción cuentan con los más importantes avances tecnológicos y convierten a esta planta en una de las mayores de Europa y más avanzadas del mundo dentro del Sistema Coca-Cola. Cuenta con 3 líneas de producción de latas, 4

nombrepropio Pedro Miguel Ruiz Pedro Miguel Ruiz López-Rancaño ha sido nombrado gerente de Operaciones para el contrato Ikea Valls, formando parte del comité de dirección de FM Logistic Ibérica. Tiene una 53 años y una experiencia profesional de más de 30 años en posiciones de responsabilidad en el mundo de la logística, en empresas como IBM, Geodis o Citet. Por otra parte, FM Logistic Iberia también acaba de incorporar a Ignacio Rodríguez de Biedma como Iberian Sales Support, reportando a la dirección comercial de Ibérica. Ignacio tiene 39 años y es licenciado en Geografía e Historia por la UCM y diplomado en Marketing por IEES. Ha desarrollado su carrera profesional en el área de Ventas, Marketing y Desarrollo de Negocio durante más de 10 años en compañías como Seur Logística, Redel, Tipsa o Geodis.

de PET, 3 líneas de vidrio y 1 línea de bolsas a granel. Casbega gestiona entorno a 275 referencias con un stock de entre 8 y 10 días. Los pedidos se realizan hasta las 5pm, para entregas al día siguiente a las 6am.

Serma inaugura instalaciones en Malpica Servicios y Maquinaria Aragoneses, S.A. (Serma), concesionario oficial de carretillas elevadoras Linde para Aragón, ha inaugurado 7.000 m2 de instalaciones nuevas en el Polígono Industrial de Malpica con el fin de ampliar sus servicios en el mercado aragonés y posicionarse como el proveedor más destacado en el sector de carretillas elevadoras. La compañía está presente en el mercado de Aragón desde 1984 dando servicio actualmente a un parque de 6.000 carretillas en Aragón y Soria. Desde el momento que Serma tomó las determinación de cambiar de instalaciones, su filosofía empresarial fue la de invertir esfuerzos para edificar unas amplias y modernas instalaciones totalmente equipadas y conseguir consolidar un equipo humano de trabajo para dar el mejor servicio y la respuesta más acertada a las empresas aragonesas y de la provincia de Soria.

enbreve Premio para el carro satélite de SSI Schäfer El sistema de carro satélite Schäfer Orbiter, de SSI Schäfer, ha recibido dos premios en términos de innovación, utilidad, medio ambiente y optimización de recursos. Las distinciones concedidas son el galardón suizo IVS a la Innovación y el premio a la Industria de la feria de Hannover. Según la compañía, el carro satélite “es único en términos de seguridad, eﬁciencia y rendimiento y marca nuevos hitos en las soluciones de almacenamiento”.

ARAL

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novedades PRODUCTO COMENTADO JUGUETES. IMC Toys lanza al mercado los

energía solar y se desplaza”,

Disney Solar Friends, una exclusiva colección compuesta

según Jordi Borrell,

por diez personajes de Disney que se

director de Marketing de

mueven y desplazan mediante el uso

IMC Toys.

de la energía solar. Mickey, Minnie,

Esta línea, que

Cenicienta, Blancanieves, Campanilla, Dumbo, Winnie the Pooh, Ariel, Tigger

se completa con un moderno

e Igor forman la nueva familia de juguetes,

cargador de energía

dirigida especialmente a niñas de entre

solar, se venderá en tiendas especializadas y en el

cinco y siete años de edad. “Se trata de un

canal de gran consumo. Actualmente, IMC Toys,

juguete especial porque tiene un diseño

cuya presencia en el mercado se remonta a 1981,

novedoso y exclusivo y, sobre todo,

está presente en más de 50 países y su facturación

porque es el único juguete que existe

en España alcanza los 30 millones de euros,

en el mercado a día de hoy que se carga con

disponiendo de 164 referencias.

ALIMENTACIÓN IV GAMA. Florette lanza la

PLATO PREPARADO.

nueva gama Duo, compuesta de dos

Tutti Pasta lanza un nuevo

referencias: Duo canónigo+rúcula

plato preparado a base de

y Duo lollo verde+lollo rojo. En el

arroz. La compañía pone a

Duo canónigo + rúcula, mientras el

disposición de sus clientes

primero aporta ternura, el segundo

una paella de marisco

imprime carácter. En su otra

con verduras, aceite de

apuesta Duo, Florette juega con

oliva, calamar, gambas

la combinación de colores de la

y mejillones como principales acompañantes del

misma variedad de lechuga, el lollo,

arroz. Las gambas y los mejillones se encuentran

caracterizada por su ternura.

ya pelados, y por tanto el plato resulta muy fácil de comer. La paella de marisco se presenta en raciones individuales de 300 grs.

QUESO. Grupo Lactalis Iberia lanza el nuevo Brie en porciones Président, “que

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permite disfrutar de todo el buen sabor del Brie

ENSALADA. Argal

Président en un nuevo formato convenience,

presenta dos gamas de

más práctico, en caja protectora de cartón con

gran valor añadido: las

seis porciones de 35 gramos”, indican desde

Ensaladas Frescas con

la compañía. El envoltorio individual de las

más ingredientes y menos

porciones “permite una mejor conservación del

salsa y las Mediterráneas

queso, garantizando que

con aceite de oliva y sin salsa

esté siempre tan

mayonesa. Además, lanza dos variedades que amplían tanto

tierno y sabroso

su gama de Ensaladas Frescas con la ensalada de Patata con

como el primer

Jamón, como la gama Mediterráneas con la Ensalada de Pasta

día”.

al dente Italiana.

CÁRNICOS.

ACEITE. SOS Corporación Alimentaria

Campofrío presenta

presenta Carbonell Nueva Cosecha,

el Centro de Jamón

un aceite virgen extra con un perﬁl

Cocido Extra

organoléptico más fuerte en sabor y olor

envasado en lonchas.

que el virgen extra tradicional de Carbonell.

El producto se vende

Es un producto equilibrado con un toque

en un envase de 125 grs., semitransparente, que permite

picante y un olor frutado intenso como

ver el producto a la vez que garantiza su conservación.

recién salido de la almazara. Este nuevo

El envase es más ancho que el habitual, ya que tiene

aceite de la gama Carbonell procede de un

el tamaño de la loncha original del centro de la pieza

coupage de picual y hojiblanca, variedades

de jamón. “El producto se dirige, especialmente, a los

que aportan los perﬁles necesarios para

consumidores habituales de jamón cocido que buscan la

obtener un aceite joven de alta calidad.

máxima calidad”, indican desde la compañía.

HELADO. Royne lanza el nuevo helado Special

QUESO. Arla Foods ofrece Edam en lonchas,

Line Frutas. El formato de este nuevo producto será

suave, puro y ligeramente salado, presentado

en copa de helado sabor multifrutas y se presenta

ahora en formatos de 175 gramos y con un papel

como un producto que añade a

separador entre lonchas que hace que sea mucho

sus características de

más fácil su separación. Los nuevos

helado sin azúcares

loncheados son ideales para

añadidos los beneﬁcios

bocadillos, sándwiches

de la fruta con un 30%

o tentempiés tanto

de contenido en fruta.

calientes como fríos.

También se trata de

Además también son

un producto sin aromas

perfectos para acompañar

artiﬁciales ni colorantes

hamburguesas, ya que al

artiﬁciales. Una copa

fundirse aportan a la carne un

tiene 72 kcal para 140 ml.

estupendo sabor.

BEBIDAS AGUA. Agua Sierra Cazorla presenta sus nuevos

SOJA. Leche Pascual

envases de vidrio. Una colección diseñada para estar

lanza ViveSoy Ligera, una

a la altura de un agua que destaca por la calidad y el

nueva bebida de soja con

equilibrio en su composición mineral. La creación de esta

los mismos beneﬁcios y

extensa “Carta de Vidrio” forma parte de su estrategia

características de todos

para llegar a un abanico de públicos con gustos diferentes,

los demás productos de la

de este modo los consumidores y distribuidores pueden

marca ViveSoy, pero con un

elegir entre los diferentes modelos de botellas.

sabor más suave y menos calorías. Como el ViveSoy de siempre, esta nueva variedad Ligera es 100% vegetal, sin colesterol y contiene de origen ácidos grasos Omega 3 y 6 e isoﬂavonas de soja, además de estar enriquecida en calcio y vitaminas A y D.

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novedades AGUA. Aquabona, la marca de agua

RON. Grupo Diego Zamora ha presentado el ron Matusalem

mineral natural de Coca-Cola, lanza una nueva botella Compact, un envase más compacto,

‘Solera 23’, un ron ultra

ergonómico y medioambientalmente

premium que resume los más

responsable, en un ejemplo de su apuesta

de 130 años de historia de la

por la innovación. El diseño de la nueva

marca. Su riqueza aromática

botella Compact se ha realizado para resolver

y soﬁsticado sabor ayudan

el abastecimiento a través de un envase de

a comprender, a través del

gran capacidad (2,5 litros), que sea compacto,

paladar, por qué el paso de los

fácil de manejar y que se adapte al espacio

años convierte a este ron en un

de las neveras de los usuarios.

auténtico lujo.

NO ALIMENTACIÓN BOMBILLAS. Panasonic Corporation presenta sus nuevas bombillas LED

CUIDADO CAPILAR. Franck Provost presenta la nueva

(emisión de luz de díodos), y también

gama de Mascarillas Expert.

sus LED halógenos, que incluyen

Cuatro mascarillas -Réparation,

LEDS de E27, E14, GU5.3 y GU10

Couleur, Liss y Boucles- en formato

en diferentes vatajes, tanto con luz

profesional (400 ml.) que vienen a

amarilla como blanca. Panasonic

completar las líneas de champús y acondicionadores

Corporation también presenta

con las que se creó la marca. Formuladas sin siliconas,

las nuevas y eﬁcientes bombillas

las nuevas mascarillas evitan que el cabello se

de “Metal Halide”, de de Cerámica de

apelmace y consiguen aportar movimiento y ligereza.

Haluro Metálico, de 35W y 70W en diferentes temperaturas de color.

Para presentar las Mascarillas Expert, la ﬁrma cuenta con la diseñadora Vicky Martín Berrocal.

INDUSTRIA AUXILIAR CARRETILLA. OMG SpA ha lanzado a través de su ﬁlial española, OMG Industrial IB, las nuevas carretillas

APILADOR. Crown ampliará

trilaterales de hombre arriba Genius, que suponen la

su serie de apiladores con el

solución perfecta para el almacenamiento de unidades

lanzamiento del modelo WI 2300

de carga individuales

de elevación inicial. El apilador

y mercancías sueltas.

alcanza una altura de elevación

El operador dispone

de 5,2 metros y reúne

de una excelente

diversas características

visibilidad tanto

que propician un

durante el transporte

entorno de trabajo

como durante las

seguro y productivo.

tareas de ubicación

La nueva serie WI 2300

o desubicación de

está diseñada para

las paletas. El diseño

manipular Europallet,

ergonómico de la

jaulones y contenedores

cabina facilita las

abiertos.

tareas de recogida de pedidos.

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promociones NO ALIMENTACIÓN Bricoterapia de choque, propuesta de Pattex Pattex quiere ayudar a los españoles a dejar atrás sus temores hacia el bricolaje y propone una Bricoterapia de choque a todas aquellas parejas que quieran ganar 15.000 euros para renovar su piso y convertirse en los Pattex 2010. Así pues, todas las parejas que quieran llevarse el premio pueden participar a través de www.elblocdelospattex.es, donde podrán reformar su temor al bricolaje mediante cuatro pruebas online, asequibles incluso para los que tengan poca idea de bricolaje.

BEBIDAS Veri lanza el Club Veri

“Un sueldo para toda la vida” de Nescafé

Veri, “El agua del Pirineo”, ha creado el Club Veri. Esta iniciativa nace con el objetivo de ofrecer a sus miembros numerosas ventajas, como por ejemplo, contar con descuentos y promociones para diversas pistas de esquí del Pirineo, parques lúdicos, actividades deportivas o restaurantes. Para

Nescafé presenta la promoción “Un sueldo para toda la vida”, que sortea un sueldo de 2.000 euros al mes

hacerse socio hay que entrar a la

de por vida. En esta

página www.clubveri.com y, tras

edición, la promoción

completar los apartados necesarios,

incluye un sorteo

el usuario recibirá el carnet en su casa gratuitamente.

mensual de 2.000 euros entre las personas que participen a través de Internet, durante el periodo promocional. La ganadora del Sueldo para toda la vida 2009, Carmen de la Mora, protagoniza la

Larsa apuesta por su origen gallego

promoción on-line contando cómo el premio recibido ha cambiado su vida.

Larsa presenta su plan de comunicación para 2010 apostando más que nunca por su origen gallego. Para reforzar su liderazgo en Galicia, la compañía va a desarrollar una estrategia de comunicación que pivota sobre tres ejes: permanencia, pertenencia y experiencia. La permanencia de Larsa en Galicia, mientras otras compañías se van fuera de la región; la pertenencia de Larsa “la marca gallega de los gallegos”, y su experiencia tras 75 años de trayectoria en el sector lácteo.

ARAL

121

desde el lineal

Motor diésel por Pablo Esteban

 “Nuestro sector ha demostrado ser estratégico para la economía y su capacidad de ser uno de los motores para salir de la crisis”. Así ha defendido Jorge Jordana, secretario general de FIAB -que próximamente será sustituido por Horacio González Alemán-, el papel desempeñado por la industria alimentaria en 2009. El sector -de momento- ha capeado la crisis acumulando un volumen de negocio de 84.600 millones de euros, es decir, manteniéndose por encima de los 80.000 millones alcanzados en 2007, pero cayendo un 3,4% respecto al curso anterior, según datos del primer barómetro elaborado por la federación.  Esta facturación representa el 14% de las ventas netas de la industria española y el 8% del PIB, por lo tanto, la caliﬁcación de motor resulta acertada. Sin embargo, no hay que engañarse, el peligro de gripado no está descartado. Así, Jordana ha alertado de la posibilidad de que “el consumo caiga más en lo que queda del año” de la mano del incremento del IVA, sumado a la posible subida de impuestos a las rentas altas y a la climatología, ya que “el calor está llegando tarde perjudicando a los productos estacionales”.  Frente a lo ocurrido en otros ámbitos de la economía, el sector alimentario en España ha sabido sortear la recesión con mejores resultados que en otros países de Europa. Según Simón Sosvilla, catedrático de Economía de la Universidad Complutense de Madrid, “si comparamos el sector de la alimentación español con el francés, el alemán o el de Reino Unido, se puede concluir que el de nuestro país ha tenido un crecimiento medio más elevado desde la anterior crisis del año 2000 y una menor volatilidad”.  Asumiendo ese rol de pulmón de la industria española y aprovechando que está salvando dignamente el periodo de recesión, la industria de la alimentación y las bebidas solicita a las Administraciones Públicas la atención que merece. “Reclamamos de las diferentes instituciones públicas una mayor atención. Dicho apoyo pasa por impulsar la internacionalización, fomentar la inversión en I+D+i, simpliﬁcar el marco legislativo y equilibrar el marco comercial”, solicita Jordana.

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 Argumentos a favor no le faltan a la FIAB en sus reivindicaciones. “No pretendemos que la Administración se preocupe, sino que se ocupe de nosotros y si no lo hace pronto empezaremos a tener problemas”, demanda el responsable de la federación. La patronal de los alimentos tiene muy presente los dos retos que marcarán la agenda a partir del próximo verano: la reforma de la Ley de Morosidad y la subida del IVA.  Tampoco se puede dejar de mencionar un dato que, a la par que esperanzador, resulta indudablemente higiénico para la balanza financiera. Y es que la inversión extranjera en la industria alimentaria española se triplicó en 2009, hasta 225 millones de euros, mientras que en el total de la economía se contrajo un 60%. Además, la inversión del sector en el extranjero creció un 47%, hasta 145 millones de euros, el 10% del total de la industria española. Un motor de fabricación nacional y que triunfa allende nuestras fronteras.  Estos datos, además, pueden hacer las veces de salvavidas en el sector para el presente ejercicio, ya que la federación prevé que en 2010 la situación económica no traerá incrementos en el consumo interior con lo que “habrá que refugiarse en las exportaciones al resto de países europeos que ya están saliendo de la crisis”. Las exportaciones de alimentos y bebidas alcanzaron los 15.053 millones de euros en 2009, mientras que las importaciones se situaron en 14.787 millones de euros, con lo que la balanza comercial arrojó un saldo positivo de 266 millones de euros.  Ni siquiera las inclemencias provocadas por la tormenta económica han podido desmantelar un motor rocoso, eficiente y fiable. Negar el impacto de la crisis en la industria alimentaria española sería mentir, pero extrapolar esa influencia hasta límites catastrofistas sería mentir alevosamente. Este es un sector duro, pero que necesita de cuidados y de un buen mantenimiento. Las Administraciones Públicas son las encargadas de engrasar con inversiones y presupuesto uno de los principales motores de la economía española. Es diésel, pero no inmortal.

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REVISTA DEL GRAN CONSUMO / NUMERO 1574 / MAYO 2010

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