Autorevista - nº 2277 by Versys Ediciones Técnicas, S.L.

Las líneas aman las curvas Las pinturas y recubrimientos dan al coche más que una protección duradera. El brillo y los colores innovadores transforman los contornos en dinamismo y el diseño en emoción. Líneas y curvas se unen y los bordes y contornos cobran vida. Cuando el color y la forma se unen, y la pintura evoca pasión es porque en BASF creamos química. www.basf-coatings.com

Nº 2.277 / MAYO 2013 / 23 € MAYO 2013

LA PUBLICACIÓN DE LA INDUSTRIA DE AUTOMOCIÓN

Nº 2.277

www.auto-revista.com @auto_revista

INDUSTRIA VASCA

EXCELENCIA CON SELLO PROPIO BASQUE AUTOMOTIVE INDUSTRY EXCELLENCE WITH A UNIQUE IDENTITY

IV JORNADA LOGÍSTICA EN LA INDUSTRIA DE AUTOMOCIÓN

“Diversas rutas hacia Lean Logistics”

NISSAN

ESPAÑA, VÉRTICE DE SU ESTRATEGIA ELÉCTRICA SPAIN HEADS NISSAN’S ELECTRIC STRATEGY

Coatings Solutions

��

4th AUTOMOTIVE LOGISTICS SEMINAR

Roads to lean logistics

��

� ��

��

� ��

��

� ��

��

� ��

��

�

��

� ��

��

� � � ��

��

�

� ��

��

�

��

�

��

�

��

SUMARIO IN THIS ISSUE...

Nº 2.277 MAY 2013

VISITE VISIT

www.auto-revista.com @auto_revista

8 FERIAS

ACTUALIDAD 06. La producción de vehículos en España aumenta más del 20% en abril

PROYECTOS INDUSTRIALES ESPAÑOLES, PROTAGONISTAS DEL SALÓN DE BARCELONA

14. Chevrolet Trax, a la última moda 16. Peugeot 208 GTI, merecida espera

EMPRESAS/COMPANIES 78. STinser, una alternativa en el suministro de acero sostenible/ STinser: alternative option for sustainable steel supply

INNOVACIÓN/INNOVATION 84. Simulación avanzada de Dürr en el proceso de secado de pintura en horno/ Advanced paint-curing process and oven simulation at Dürr

17 NISSAN

ESPAÑA, VÉRTICE DE SU ESTRATEGIA ELÉCTRICA SPAIN HEADS NISSAN’S ELECTRIC STRATEGY

EQUIPAMIENTOS Y SERVICIOS 96. IQS Executive ofrece formación de alto nivel con el programa SPIM 96. Mewa renueva las certificaciones ISO 9001 e ISO 14001 97. Sistema de control de inyección directa de National Instruments

37 INDUSTRIA

VASCA

PRUEBAS 88

EXCELENCIA CON SELLO PROPIO BASQUE AUTOMOTIVE INDUSTRY EXCELLENCE WITH A UNIQUE IDENTITY

63 IVth JORNADA/

VOLKSWAGEN GOLF 2.0 TDI

150 CV DSG Sport

4 SEMINAR

LOGÍSTICA EN LA INDUSTRIA DE AUTOMOCIÓN/AUTOMOTIVE LOGISTICS SEMINAR

DIVERSAS RUTAS HACIA LEAN LOGISTICS/ROADS TO LEAN LOGISTICS FORD KUGA 1.6

EcoBoost 150 CV 4x2 Titanium AutoRevista • 3

EDITORIAL

El vehículo eléctrico quiere acelerar

MIEMBROS DEL CLUB DIRIGENTES DE LA AUTOMOCIÓN CREADO POR AUTOREVISTA EN 1991 Honorio Pertejo, José Ignacio López de Arriortúa, Alfredo GarcíaGarcía Blanco, Juan Llorens, Juan Manuel Eguiagaray, Juan José Sanz, José María Pujol, Francisco García Sanz, Miguel Friol, José Ignacio Murillo, Juan José Ubaghs, Josep Torné, Pierre-Alain de Smedt, José Ramón Sanz, Magda Salarich, Félix Pérez, Carlos Ghosn, Antonio Da Silva Rodrigues, José María Alapont, David Thursfield, José Antonio Marcotegui, Walter de´Silva, Juan Antonio Fernández de Sevilla, Herminio Navalón, José Vicente de los Mozos, Manuel Ron, Antonio Pérez Bayona, Francisco Riberas Mera, Andreas Schleef, Pierre Humbert, Luis Carbonero (BASF), José Manuel Machado, Fernando Fornos, Juan José Díaz Ruiz, Conrado Torras, Federico Comajuán (Bayer), Pierre Ianni, Javier Valero, Mariluz Barreiros, Luis Puyuelo, Martin Sattler (ZF), Martin Winterkorn, Franz Georg Geiger, Carlos Espinosa de los Monteros, José María Nadal, Vicenç Aguilera (Adasens), Nick Reilly, Javier Colmenares, Mario Lobato Guerra, Pablo Nieto-Aliseda (Atotech), Antonio Adés, Ernesto Lauzirika, Juan Miguel Antoñanzas, Walter Bosch y Ricardo Olalla (Bosch), Frank Torres, Luis Carbonero, Juan Antonio Moral, Jorge Arasa e Inés Anitua (AIC-Automotive Intelligence Center).

Aunque va a ser en la próxima edición de AutoRevista cuando profundicemos en el status quo del vehículo eléctrico, la evolución de la estrategia Renault Nissan hace inevitablemente preguntarse a qué ritmo avanza la implantación en mayor volumen de este tipo de modelos. El anuncio del lanzamiento en producción de la furgoneta 100% eléctrica, eNV200 (el segundo vehículo con este tipo de propulsón tras la berlina Leaf) en la planta de Nissan en Barcelona, a partir de 2014, indica continuidad en la estrategia. La previsión se centra en producir 20.000 unidades anuales. Lo cierto es que la versión eléctrica de la NV200, que se fabrica en Barcelona desde hace dos años, llegará acompañada de un vehículo de propulsión convencional del segmento C. Por el momento, a escala industrial, la estrategia de Renault Nissan indica que es pronto para que las plantas se especialicen únicamente en vehículos eléctricos. Del mismo modo, a la planta de Valladolid de Renault a llegado el todocamino Captur para acompañar (aunque se fabriquen en instalaciones distintas) al pequeño Twizy, cuyas ventas no terminan de despegar. Aunque una introducción más allá del nicho no se esperaba hasta más allá de 2020 (unas ventas en torno al 3% del total mundial), Renault Nissan insiste en su apuesta, (y otros constructores presentan sus opciones de forma cada vez más clara), a la vez que reclama el apoyo de las instituciones para una movilidad más sana y sostenible.

Electric vehicles waiting to accelerate

Although AutoRevista will not examine the situation in the electric vehicle sector in depth until next issue, developments in Renault–Nissan’s strategy make it all but inevitable to ask how plans to put more of these models on the road are progressing. Nissan’s announcement that it intends to start production of the 100%-electric eNV200 van (the brand’s second such vehicle after the Leaf) at its Barcelona plant in 2014 indicates that the strategy will continue as planned. For the moment, the annual production forecast stands at 20,000 units. Tellingly, manufacture of the electric version of the NV200, which has been in production in Barcelona for two years now, will be accompanied by the arrival of a conventionally powered lower-medium model. Renault–Nissan’s current industrial strategy therefore suggests that the automaker believes it is still too early for plants to specialise solely in electric vehicles. This is backed up by the fact that Renault’s plant in Valladolid has just taken on the Captur crossover vehicle. Although it will be built on a separate line at the facility, it nonetheless joins the Twizy, sales of which have yet to take off. Despite the fact that electric vehicles are not expected to represent anything more than a niche market until well past 2020 (with sales estimated to account for around 3% of the global total), Renault–Nissan is maintaining its commitment to the technology. Furthermore, while it calls for greater institutional support for more health-friendly and sustainable mobility, other automakers’ offerings in this field are becoming more evident.

Director General Editorial: Francisco Moreno / Director: Luis Miguel González. (luismi.gonzalez@tecnipublicaciones.com) / Redacción y Colaboradores: Julio Arroyo, Pedro Berrio, Mariola Núñez, Oliver Miranda y Carlos Molina/ Documentación: documentacion@tecnipublicaciones.com. / Diseño, Producción y Fotografía: Departamentos propios /Dirección de Arte: José Manuel González / Maquetación: José Manuel González e Iván G. Thompson / Director General Comercial: Ramón Segon / Ejecutivos de Cuentas: Madrid: Charo Moreno. (charo.moreno@tecnipublicaciones.com). Tel.: 91 297 20 00 / Fax: 91 297 21 55. Cataluña: Eduardo Eito (eduardo.eito@tecnipublicaciones.com). Avda. Josep Tarradelles, 8 - 08029 Barcelona.Tel: 932 431 040 / Fax: 933 492 350. / Coordinadora de Publicidad: Ana Peinado. / Foto portada: NISSAN Edita:

Copyright: El material informativo, tanto gráfico como literario que incluye la revista AutoRevista no podrá ser utilizado ni en todo ni en parte por ningún otro medio informativo, salvo autorización escrita de la dirección de la misma. Tampoco se podrá utilizar este material como base de anuncios o cualquier otra publicidad, sin la mencionada autorización.

Oficinas centrales: Avda. Cuarta, Bloque 1, 2ª Planta. 28022 Madrid. Tel.: 91 297 20 00 Fax: 91 297 21 52 Fax Administración: 91 297 21 55 Avda. Josep Tarradelles, 8 entr. 4ª 08029 Barcelona Filmación e Impresión: VA Impresores. Depósito Legal: M-13.832-1959 ISSN: 0005-1691 Solicitud de control aceptada por OJD

SUSCRIPCIONES EJEMPLAR SUSCRIPCIÓN PAPEL (11 REVISTAS + Guia Proveedores papel) SUSCRIPCIÓN DIGITAL (Pdf + newsletter + otros servicios digitales) SUSCRIPCIÓN PAPEL + DIGITAL

NAC.

INT.

23€

33€

250€ 273€ 60€

60€

260€

295€

Atención al cliente: 902 999 829 (09:00 h. a 14:00 h.) AutoRevista

•5

ACTUALIDAD › Uno de los temas del próximo Congreso Hispano-Aleman los días 26 y 27 de junio

LA PRODUCCIÓN DE VEHÍCULOS EN ESPAÑA AUMENTA MÁS DEL 20% EN ABRIL La producción de vehículos en España continúa su evolución positiva, animada por el incremento de las exportaciones, Así, en el mes de abril, registró un crecimiento del 20,17% con 185.530 unidades producidas, según datos comunicados por la Asociación Española de Fabricantes de Automóviles y camiones (ANFAC). Las cifras de producción del periodo acumulado de enero a abril, se situaron en 742.817 unidades, lo que representa un 3,28% más que en el mismo periodo del año anterior. Desde ANFAC resaltan que estos resultados están teniendo un efecto muy positivo en la balanza comercial de España, “en la que el automóvil tiene una contribución esencial”. Así, las exportaciones de vehículos han registrado, durante el pasado mes, un aumento del 21,48% con 160.228 unidades, y, en el acumulado del año, crecen un 5,17% totalizando 641.521 unidades. “Aunque los principales mercados de exportación siguen siendo Alemania, Francia, Italia y Reino Unido, la apertura de nuevos mercados está consiguiendo repuntar la producción de vehículos”.

Las cifras de producción del periodo acumulado de enero a abril, se situaron en 742.817 unidades, lo que representa un 3,28% más que en el mismo periodo del año anterior.

6 • AutoRevista

Rey, director de Investigación, Marketing Así, en el año 2012, comenzaron a aparey Diseño del Grupo Antolin; José Manuel cer países como Argelia, Turquía, Rusia Cubert, máximo responsable de Ingeniey México en el top 10 de destinos de exría de GKN Driveline en Zumaia; y Alberportación española. to Peña, responsable de la División de Los datos de producción y exportación Transporte e Industria de Tecnalia. de automóviles muestran la importanLas estrategias de procia que el sector tiene en la economía española, El Congreso Europeo veedores correrán a cargo de los presidenasí como en la industria del Automóvil tes de CIE Automotive, europea, lo que se poncontará con la Antón Pradera, y Frandrá de manifiesto los intervención de cisco José Riberas, de próximos días 26 y 27 de Gestamp Automoción. junio en Bilbao, ciudad Francisco García temática de Comen la que tendrá lugar la Sanz, vicepresidente La pras también tendrá su decimocuarta edición de Compras del espacio gracias a la pardel Congreso Hispanoticipación de Dieter SeeAlemán del Automóvil, grupo Volkswagen mann, vicepresidente el punto de encuentro de ejecutivo de Compras de SEAT y Michael la industria de la automoción europea. Hofmann, vicepresidente de Compras Este Congreso Europeo del Automóvil de Getrag. Por último, el bloque de Prose estrenará el 26 de junio con una cena ducción y Logística, contará con las inoficial que contará con la intervención tervenciones de Mónica Alegre y Miguel de Francisco García Sanz, miembro del Alagarda, directora comercial y director Consejo de Administración y vicepreside Producto de Industrias Alegre, así dente de Compras del grupo VW. como de Javier Borda y Ana de Santiago, Al día siguiente, se abordarán diferenpresidente y gerente de Ingeniería de Sistes vertientes del sector como la tecnoteplant, respectivamente. logía e innovación a cargo de Fernando

ACTUALIDAD

noticias

PARA SEGUIR SIENDO LÍDERES EN TECNOLOGÍA, A VECES HAY QUE PENSAR DIFERENTE Como grupo líder mundial en tecnología de transmisiones y suspensión, queremos contribuir a un futuro sostenible, mejorar la movilidad y cuidar al mismo tiempo los recursos naturales. Para ello hemos creado nuestro último desarrollo: la caja de cambios automática de nueve marchas para vehículos con motor frontal transversal. Combinando una amplia separación con un escalonamiento ajustado de las velocidades, el motor se mantiene siempre dentro de una gama de revoluciones óptima, lo que reduce el consumo de combustible entre un 10 y un 16 %*. El cambio de marcha es extraordinariamente rápido y cómodo. Además, gracias a su inteligente principio modular, no sólo es apto para la tecnología Start-Stop, sino también para aplicaciones híbridas y de tracción a las cuatro ruedas. www.zf.com/car

MOTION AND MOBILITY

* Comparado con las cajas de cambios automáticas de seis marchas para vehículos con motor frontal transversal.

AutoRevista • 7

FERIAS Proyectos industriales españoles

PROTAGONISTAS en el

Salón de Barcelona El 36ª Salón Internacional del Automóvil de Barcelona ofreció una muestra más que digna para los duros tiempos que siguen atenazando a la economía española. Además de atractivas propuestas por parte de diferentes marcas, esta edición puso el acento en la relevancia de la industria de automoción como sector de referencia para remontar la compleja situación actual. Los constructores reivindicaron el músculo industrial español hasta en una reunión con el presidente del Gobierno, Mariano Rajoy. POR L.M.G./ FOTOS: NACHO VAQUERO

8 • AutoRevista

FERIAS

Salón del Automóvil

El Renault Captur alcanza su máxima cadencia de fabricación a partir del 10 de junio y podría superar las 600 unidades producidas diariamente dependiendo de la demanda.

AutoRevista • 9

FERIAS

Salón del Automóvil

SEAT mostró las posibilidades del León desde todos los ángulos.

Martorell se encargará de la versión RS del Audi Q3, pero la marca de los cuatro aros quiso centrar la máxima atención en el A3 Sedán.

Barcelona producirá la eNV200 para todo el mundo.

10 • AutoRevista

FERIAS

Salón del Automóvil

Volkswagen plasma su estrategia eléctrica en el e-Up! 100% eléctrico.

l segundo turno de producción del Renault Captur arrancó el pasado 20 de mayo en la factoría de Montaje de Valladolid y la máxima cadencia en este régimen de fabricación se alcanzará a partir del 10 de junio. A este ritmo crece la capacidad de producción del crossover que ha insuflado nuevos bríos a la planta castellano-leonesa, que lo produce en exclusiva mundial, al igual que el biplaza eléctrico Twizy. El potencial del Captur puso de manifiesto, en el Salón Internacional del Automóvil de Barcelona, la relevancia de algunos de los vehículos que se están produciendo en las factorías españolas de automóviles como el SEAT León SC, que se comercializan en España desde finales de mayo, y de otros que vendrán a partir del próximo año como la versión eléctrica de la furgoneta NV200, que saldrá de las líneas de montaje de la factoría de Nissan en la Zona Franca de Barcelona. Se trata del segundo vehículo 100% eléctrico de Nissan después del Leaf. La producción en la planta de Barcelona para todo el mundo de esta furgoneta eléctrica y de su versión monovolumen Evalia para pasajeros comportará una inversión de 100 millones de euros y la creación de 700 puestos de trabajo. Por otro lado, la planta catalana fabricará un nuevo turismo del segmento C que permitirá aumentar la producción en 80.000 unidades anuales. Además, Barcelona producirá también sistemas de propulsión eléctricos e-powertrain para el Leaf y la e-NV200 así como un nuevo pick-up con una carga máxima de una tonelada. La suma de inversiones en España AutoRevista • 11

FERIAS

Salón del Automóvil

Mercedes mostró, por primera vez en Europa, un prototipo muy cercano a la producción, el Concept GLA.

La STA organizó el VII Simposio del Vehículo Inteligente dedicado en esta ocasión a la Conducción Automática.

José Manuel Machado, presidente de ANFAC y de Ford España; Antonio Cobo, de General Motors España; Jaime Revilla, de Iveco España; José Luis López-Schümmer, de Mercedes-Benz España; Frank Torres, de Nissan Motor Ibérica; Rafael Prieto, de Peugeot España, Borja Esteban, de Peugeot Citroën Automóviles España por delegación; José Vicente de los Mozos de Renault España; Francisco Javier García Sanz, de SEAT; Jacques Pieraerts, de Toyota España; Ludger Fretzen de Volkswagen Audi España, acompañados por Mario Armero y Teresa Herrero, en representación de ANFAC, trasladaron al presidente del Gobierno, Mariano Rajoy, el compromiso de la industria de automoción con el país y con el sector.

LA SUMA DE INVERSIONES EN ESPAÑA PARA TODOS ESOS NUEVOS PROYECTOS ES DE

430

MILLONES DE EUROS Y NISSAN CONTRIBUIRÁ A LA CREACIÓN DE UNOS 4.700 PUESTOS DE TRABAJO

12 • AutoRevista

para todos esos nuevos proyectos es de 430 millones de euros y Nissan contribuirá a la creación de unos 4.700 puestos de trabajo entre la propia planta y su parque de proveedores industriales. Otra de las novedades en lo que se refiere a producción, en este caso para el próximo otoño, será la versión RS del Audi Q3, que, como se anunció en febrero, se fabricará en la factoría de SEAT en Martorell, siendo “el coche más potente fabricado en España”, según afirmaron desde la marca de los cuatro aros. Gobierno e industria El Salón sirvió para un encuentro en el que la industria del automóvil en España, representada por ANFAC, solicitó al presidente del Gobierno español, Mariano

Rajoy, la necesidad de acometer reformas industriales que permitan a la industria española continuar aumentando su competitividad y atraer nuevas inversiones. “España necesita una industria más activa, dinámica e innovadora y el automóvil está dispuesto a asumir ese compromiso”, aseguraron desde ANFAC. El evento sirvió para acoger diferentes jornadas (entre ellas la IV Jornada de Logística en la Industria de Automoción, ampliamente tratada en esta edición de AutoRevista). Cabe destacar el despliegue realizado por la Sociedad de Técnicos de Automoción (STA), con su V Forum sobre Gas vehicular y el VII Simposio del Vehículo Inteligente dedicado en esta ocasión a la Conducción Automática.

Calidad en cada detalle

Detrás de cada una de las productos MANN-FILTER hay un gran trabajo que sólo una compañía de nuestra dimensión puede lograr. Ideamos, investigamos, diseñamos, veriﬁcamos, analizamos... un largo proceso para ofrecerte productos que como mínimo te garanticen el 100% de calidad. No todos los ﬁltros son MANN-FILTER, rechaza imitaciones.

www.mann-ﬁlter.com

MANN-FILTER – Perfect parts. Perfect service.

MODELOS

› Comparte plataforma, pero se distingue del Opel Mokka

CHEVROLET TRAX A la última moda

Chevrolet ya cuenta con un todocamino o SUV a la última moda, la de los modelos más compactos y de carácter más urbanita.

Los relojes combinan información analógica y digital.

14 • AutoRevista

ide 4,25 metros de largo y es prácticamente el mismo coche que el Opel Mokka, pero con una estética diferenciada. Comparte con el modelo alemán plataforma, motores y mucha tecnología, aunque el diseño, exterior e interior, es completamente distinto. Aunque sus dimensiones son compactas, los últimos rivales lo son todavía más y están en los 4,10 metros de largo. El Trax ofrece un buen espacio interior y

un maletero de 356 litros, que no mientras que el Turbo sólo está a la resulta espectacular para su longiventa con tracción total; el diésel tud exterior. Los asientos traseros es el único que puede llevar los dos forman una superficie completatipos de tracción y cambio manual mente plana cuando se abaten y el o automático en los dos casos de asiento del acompañante también seis relaciones. La tracción total puede plegarse, dejando un espasupone unos 2.000 euros más en el cio para transportar objetos de hascaso del diésel. ta 2,3 metros de longitud. La suspensión del Trax no varía en El interior presenta el diseño habifunción del tipo de tracción con tual de los Chevrolet, que cuenta, como EL EQUIPAMIENTO ocurre en otros mocon unos plásticos de DE SEGURIDAD ES delos. Delante lleva buena calidad, buenos ajustes y unos un McPherson indeMUY COMPLETO relojes que presentan pendiente y detrás un Y CON TODOS LOS una combinación de ELEMENTOS DE SERIE esquema de ruedas información analógisemindependientes EN CUALQUIERA DE ca y digital. El habitáLOS TRES ACABADOS conectadas por un eje culo no destaca por la torsional. Los reglaanchura en las plazas traseras, por jes son buenos y suficientemente lo que no resulta especialmente cómodos para una utilización tanto cómodo para cinco pasajeros, pero en carretera como en pista el espacio para las piernas es bueEl equipamiento de seguridad es no y permite que pasajeros de alta muy completo y con todos los eleestatura puedan acomodarse sin mentos de serie en cualquiera de problemas. los tres acabados en los que está Está a la venta con tres posibles disponible. El acabado más alto motores, dos gasolina, un 1.6 atcuenta con el sistema MyLink, una mosférico de 115 CV con cambio pantalla de gran tamaño en la conmanual de cinco velocidades y sola central que permite reproducir un 1.4 Turbo de 140 CV con caja contenidos y aplicaciones de un manual de seis relaciones; y el smartphone, como música o navediésel es un 1.7 de 130 CV. El gagador. Los precios del Trax arransolina menos potente sólo puecan en los 14.940 euros hasta los de llevar tracción delantera, 21.540 euros.

EQUIP AUTO DEL 16 AL 20 DE OCTUBRE PARC DES EXPOSITIONS • PARIS NORD VILLEPINTE

2013

NEGOCIO, INNOVACIÓN, INTERCAMBIOS EL SALÓN COMPLETO Y DISTENDIDO PARA LOS DISTRIBUIDORES Y COMPRADORES DEL POST-VENTA

NUEVO EN 2013 Pida su pase www.equipauto.com Código : APAUTOR

��Recorridos de visita adaptados a sus centros de interés ��Citas de negocios ��Foros internacionales y espacios de demostraciones ��Ofertas para facilitar su venida y aprovechar París

Del miércoles al domingo de 10h a 19h con horarios nocturnos el viernes y sábado (21h) Para más información : www.equipauto.com PROMOSALONS ESPAÑA, S.L. Tel. +34 932 178 596 - spain@promosalons.com

an event by

ACTUALIDAD

modelos

› Muestra su atractivo con sutiles diferencias respecto a la gama

PEUGEOT 208 GTI

Solamente esta a la venta con carrocería de tres puertas.

Merecida espera

La familia del 208 se acaba de ampliar con una de las variantes más atractivas y esperadas, el deportivo GTI con motor turbo gasolina.

ólo está a la venta con la carrocería de tres puertas y presenta algunas sutiles diferencias exteriores con respecto al resto de la gama para reforzar su carácter más deportivo, como los estribos laterales y los pasos de rueda o el paragolpes delantero algo más bajo, además de las llantas exclusivas de 17 pulgadas. En el interior los cambios tampoco son radicales, con unos asientos 16 • AutoRevista

deportivos de exuna excelente entrega de par descelente sujeción de muy bajo régimen y con mucho tapizados en tela empuje pero sin saltos, muy proy cuero, parte del gresivo. El cambio es manual de salpicadero recuseis velocidades, perfectamente bierto en símil cueadaptado a las características del ro, instrumentación motor y, en conjunto, logra unos con los relojes y alconsumos muy ajustados practigunos elementos de cando una conducción tranquila. la consola perfilados La suspensión es la misma del 208 en rojo y pedales en “normal” pero todo el conjunto se aluminio. La postura ha revisado con muelles y amortide conducción es tan guadores más firmes, además de peculiar como en todos estabilizadoras más gruesas y las los 208, con un volante vías son más anchas. La dirección pequeño y muy bajo, para poder ver también tiene un tacto excelente los relojes por encima aunque no es de las LA SUSPENSIÓN del volante, no a través más rápidas de su caES LA MISMA DEL de él como en la mayotegoría. A pesar de sus ría de los vehículos. Esto siglas y su potencia, el condiciona la postura y 208 GTI no es de los mo“NORMAL” PERO TODO EL es algo a lo que hay que delos más radicales de CONJUNTO SE acostumbrarse. su segmento y proporHA REVISADO El motor es el 1.6 turbo ciona una conducción CON MUELLES Y que se utiliza en otros sumamente agradable AMORTIGUADORES MÁS FIRMES modelos de Peugeot cuando no se le quiere y Citroën; es el mismo exigir todo su potencial. que también se monta en el Mini El equipamiento de serie es muy Cooper S , así como en el John completo y las únicas opciones son Cooper Works, pero en el Mini da el techo panorámico, navegador y 184 y 211 CV respectivamente. Es el asistente de aparcamiento. Su un motor realmente agradable con precio es de 22.900 euros.

208

NISSAN

ESPAÑA, VÉRTICE DE SU ESTRATEGIA ELÉCTRICA SPAIN HEADS NISSAN’S ELECTRIC STRATEGY

INFORME • REPORT

OPINIÓN • OPINION

PROVEEDORES • SUPPLIERS

Barcelona recobra intensidad y Cantabria se consolida Revitalisation in Barcelona and Cantabria

Frank Torres. “El coche eléctrico no será una opción, sino una necesidad” “Electric cars will not be an option; they will be a necessity”

Los nuevos proyectos se apoyan en el tejido proveedor español The brand’s new vehicle programmes rely strongly on Spain’s supply base

AutoRevista • 17

INFORME REPORT

NISSAN

BARCELONA RECOBRA INTENSIDAD Y CANTABRIA SE CONSOLIDA Revitalisation in Barcelona and Cantabria

DESDE ESPAÑA SE SUMINISTRARÁN COMPONENTES PARA LA PLANTA DE SUNDERLAND COMPONENTS MADE IN SPAIN WILL BE SHIPPED TO NISSAN’S PLANT IN SUNDERLAND Después unos largos días de máxima tensión al comienzo de 2013 con la práctica ruptura de las negociaciones para un acuerdo de competitividad, la base industrial de Nissan en España se ha convertido en un punto de apoyo clave para la estrategia eléctrica del constructor japonés en Europa. Ahora solo falta que la evolución del vehículo eléctrico conduzca al éxito la ambiciosa apuesta del fabricante nipón, sólidamente respaldada desde España. Following an extremely tense and trying start to 2013 epitomised by a near breakdown in negotiation of the new collective agreement designed to raise the ﬁrm’s competitiveness, Nissan’s industrial base in Spain has gone on to become the cornerstone of the Japanese automaker’s electric strategy in Europe. Now all that remains is for sale of the electric vehicle to make a triumph of the brand’s ambitious commitment to the new technology, which is strongly supported in Spain. POR JULIO ARROYO/ TRANSLATION: VERITAS TRADUCCIÓN Y COMUNICACIÓN / FOTOS/PHOTOS: NISSAN

n efecto, el invierno y, sobre todo sus posteriores consecuencias, podrían haber tenido un impacto tremendamente negativo para Nissan en España. Sin embargo, a finales de enero, Nissan anunció el cierre del acuerdo sobre el plan de mejora de la competitividad para la planta de Barcelona tras la adhesión al mismo de CCOO y UGT. Frank Torres, consejero director general de Nissan Motor Ibérica, declaró: “Tal y como prometí, haré entrega de esta propuesta al máximo responsable de fabricación en Europa, el vicepresidente senior John Martin. Este será el primer paso para tratar de reubicar el vehículo de pasajeros a nuestra planta. En base a esto, John Martin me ha asegurado hace unos minutos que comunicará mañana al comité de decisión de Nissan en Japón la candidatura de la planta de Barcelona para atraer de nuevo

18 • AutoRevista

inter, and the events that came with it, was close to bringing major discontent to Nissan in Spain. However, at the end of January Nissan announced that the CCOO and UGT unions had agreed to sign the agreement designed to enhance competitiveness at the plant in Barcelona. Frank Torres, Managing Director of Nissan Motor Ibérica, stated, “As I promised, I will deliver this proposal to the head of manufacturing in Europe, Senior Vice-President John Martin. That will be the first step towards bringing the passenger vehicle back to our plant. John Martin assured me a few minutes ago that he will speak to Nissan’s decision-making committee in Japan tomorrow and that he will put forward the Barcelona plant as a candidate for the passenger vehicle that we lost two weeks ago.”

ESPAÑA, VÉRTICE DE LA ESTRATEGIA ELÉCTRICA DE NISSAN SPAIN HEADS NISSAN’S ELECTRIC STRATEGY

Finalmente, Nissan anunció la adjudicación de la producción de un nuevo turismo a la planta de Barcelona, cuya producción comenzará en julio de 2014./In the end, Nissan eventually announced that it had awarded production of a new passenger vehicle to the Barcelona plant and that manufacture would begin in July 2014.

el vehículo de pasajeros que perdimos hace dos semanas”. Finalmente, Nissan anunció la adjudicación de la producción de un nuevo turismo a la planta de Barcelona, cuya producción comenzará en julio de 2014. En el mismo anuncio, se conoció que el constructor japonés también había asignado a la factoría la producción adicional de 24.000 unidades anuales de la 1Tn pick up, y el ensamblaje de la caja de cambios para los vehículos eléctricos Nissan Leaf

In the end, Nissan eventually announced that it had awarded production of a new passenger vehicle to the Barcelona plant and that manufacture would begin in July 2014. That same month, it was also revealed that the Japanese automaker had assigned the factory production of an additional 24,000 units per year of the 1Tn pick up, as well as assembly of the gearbox fitted in the Nissan LEAF and eNV200 electric vehicles built in Sunderland (United Kingdom) and Barcelona, respectively. AutoRevista • 19

INFORME REPORT

y eNV200, que se producirán en Sunderland (Reino Unido) y Barcelona, respectivamente. En el desglose del anuncio, se detalló que el lanzamiento del nuevo modelo supondrá una producción anual adicional de 80.000 unidades, una inversión de 110 millones de euros, así como la creación de 1.000 puestos de trabajo directos y 3.000 puestos de trabajo indirectos. La fabricación de 24.000 unidades anuales adicionales del 1tn pick up supondrá una inversión de 14 millones de euros, y el ensamblaje de la caja de cambios para los vehículos eléctricos comportará una inversión asociada de seis millones de euros. Torres afirmó que “en los próximos años la planta de Barcelona trabajará a pleno rendimiento, con una producción anual por encima de las 200.000 unidades. Teniendo en cuenta el actual entorno de crisis, esto no es solo un logro para Nissan, sino para toda la industria en este país”. Las inversiones de Nissan en la planta de Zona Franca renovarán las líneas producEN LOS PRÓXIMOS AÑOS LA PLANTA DE BARCELONA tivas para la fabricación del nuevo turismo e introducirán TRABAJARÁ A PLENO los avances tecnológicos neRENDIMIENTO, CON UNA cesarios para la producción de vehículos con tecnología PRODUCCIÓN ANUAL POR 100% eléctrica, así como ENCIMA DE LAS 200.000 para adaptar el parque de UNIDADES proveedores a las nuevas necesidades productivas. La versión eléctrica de la furgoneta NV200, que saldrá de OVER THE NEXT FEW las líneas de montaje de la YEARS, THE BARCELONA factoría de Nissan en la Zona FACILITY WILL OPERATE AT Franca de Barcelona en 2014, será el segundo vehículo FULL OUTPUT AND WILL 100% eléctrico de Nissan desBUILD OVER 200,000 UNITS pués del Leaf. La producción PER ANNUM en la planta de Barcelona para todo el mundo de esta furgoFRANK TORRES, CONSEJERO neta eléctrica y de su versión DIRECTOR GENERAL DE NISSAN monovolumen Evalia para paMOTOR IBÉRICA/MANAGING sajeros comportará una inverDIRECTOR OF NISSAN MOTOR IBÉRICA sión de 100 millones de euros y la creación de 700 puestos de trabajo. La suma de inversiones en España para todos esos nuevos proyectos es de 430 millones de euros y Nissan contribuirá a la creación de unos 4.700 puestos de trabajo entre la propia planta y su parque de proveedores industriales.

Nissan anunció, a mediados de abril, que invertirá más de diez millones de euros a lo largo del ejercicio fiscal 2013 en su planta de fundición y mecanizado de Los Corrales de Buelna (Cantabria)./Nissan announced that it will invest over €10 million in the 2013 financial year in its smelting and machining plant in Los Corrales de Buelna (Cantabria).

The announcement also stated that the launch of the new model would raise the annual production volume by 80,000 units; that it would be accompanied by investment of €110 million; and that it would create 1,000 direct jobs and 3,000 indirect ones. Meanwhile, manufacture of an additional 24,000 units of the 1tn pick up will bring with it investment of a further €14 million, while assembly of the electric vehicles’ gearboxes will be assigned an extra €6 million. Mr Torres affirmed, “Over the next few years, the Barcelona facility will operate at full output and will build over 200,000 units per annum. Given the current economic climate, this is not just an achievement for Nissan, but for the country’s entire industry.” Nissan’s spending on the factory in Barcelona’s Free Trade Zone will allow the company to upgrade its production lines ready for the new passenger vehicle’s arrival and will introduce the new technology required to manufacture 100%-electric vehicles. The funds will also be used to adapt the supplier park to the new production requirements. The electric version of the NV200 van, which will leave Nissan’s assembly lines in Barcelona’s Free Trade Zone in 2014, will be the brand’s second 100%-electric vehicle (the first being the LEAF). Manufacture of this electric van (and the Evalia MPV variant) in Barcelona for the worldwide market will bring with it investment of €100 million and will create 700 new jobs. Total spending in Spain on these new projects will amount to €430 million and Nissan will contribute to creation of approximately 4,700 jobs spread between the plant and its industrial supply base. New impetus in Cantabria

Vigor en Cantabria

Sin embargo, no todo el nuevo potencial de la base industria española de Nissan pivota en Cataluña. El constructur anunció, a mediados de abril, que invertirá más de diez millones de euros a lo largo del 20 • AutoRevista

Moreover, Catalonia is not the only part of Nissan’s Spanish production base receiving a new boost. In mid-April, the vehicle manufacturer announced that it will invest over €10 million in the 2013 financial year in its smelting and machining plant in Los Cor-

ESPAÑA, VÉRTICE DE LA ESTRATEGIA ELÉCTRICA DE NISSAN SPAIN HEADS NISSAN’S ELECTRIC STRATEGY

ejercicio fiscal 2013 en su planta de fundición y mecanizado de Los Corrales de Buelna (Cantabria) para la introducción de nuevas piezas y la modernización de las instalaciones. Frank Torres realizó este anuncio durante un encuentro con todos los empleados y medios de comunicación tras la reunión de trabajo que mantuvo con el presidente de Cantabria, Ignacio Diego, quien también visitó la fábrica cántabra. Durante su intervención, Torres destacó: “Los buenos resultados conseguidos tras la firma del nuevo convenio colectivo y el apoyo del Gobierno nos han permitido atraer nuevas cargas de trabajo“. El máximo responsable de las operaciones industriales de Nissan en España explicó que en el ejercicio fiscal 2012, la compañía invirtió once millones de euros, lo que sumado a las nuevas inversiones, permite a la empresa cumplir con los compromisos adquiridos y alcanzar un nivel de inversiones de más de 21 millones de euros en dos años. “Este anuncio no solo confirma que Nissan cumple con sus promesas de inversiones y crecimiento, sino que también afianza las operaciones industriales de Cantabria y nos permite mirar al futuro con optimismo”, añadió.

EL NUEVO TURISMO NEW PASSENGER CAR

EN/IN

80.000 UNIDADES UNITS

2014

110

MILLONES DE EUROS € MILLION

1.000 3.000 PUESTOS DE TRABAJO DIRECTOS DIRECT JOBS

rales de Buelna (Cantabria). The money will be spent on creating new parts and upgrading the existing facilities. Frank Torres made this announcement to the workforce and media following a meeting between him and Cantabria’s regional president, Ignacio Diego, who also visited the factory. During his speech, Mr Torres stated, “The strong results achieved following signature of the new collective agreement, combined with government support, have helped to bring more work to the plant.” The head of Nissan’s industrial operations in Spain explained that in the 2012 financial year the company invested €11 million in the facility. When added

PUESTOS DE TRABAJO INDIRECTOS INDIRECT JOBS

INFORME REPORT

Cantabria lanzó con éxito las nuevas piezas para la versión europea del vehículo 100% eléctrico Nissan LEAF./ Cantabria successfully launched a series of new parts for the European version of the recently released 100%-electric Nissan LEAF.

En 2012, Nissan contrató a 34 nuevos empleados en esta planta, lanzó con éxito las nuevas piezas para la versión europea del vehículo 100% eléctrico Nissan Leaf, que recientemente ha llegado al mercado, y continuó con su plan de mejora relativo a la productividad, la seguridad y el respeto al medioambiente. Durante el ejercicio fiscal 2013, Nissan introducirá nuevas piezas, SI LA MEJORA DE tanto para la versión eléctrica COMPETITIVIDAD DE de la eNV200, que se fabricará en Barcelona, y para el nuevo LA PLANTA CÁNTABRA camión que se producirá en ÁviCONTINUA, EN 2014 la, así como como para el nuevo Y 2015 SEGUIREMOS Note y la nueva versión del moINTRODUCIENDO delo Qashqai, que se fabricarán en Sunderland. NUEVAS PIEZAS, COMO Según Frank Torres, este proyecto LAS QUE SE MONTARÁN de crecimiento “no acabará aquí”. EN EL TURISMO QUE “Si la mejora de competitividad SE FABRICARÁ EN LA de la planta cántabra continua, en 2014 y 2015 seguiremos introPLANTA DE BARCELONA duciendo nuevas piezas, como las FRANK TORRES, CONSEJERO que se montarán en el turismo DIRECTOR GENERAL DE NISSAN que se fabricará en la planta de MOTOR IBÉRICA/MANAGING Barcelona”, destacó. DIRECTOR OF NISSAN MOTOR La progresión de la rama indusIBÉRICA trial española se enmarca en una Nissan al alza a escala global. En la presentación de los resultados financieros de los últimos doce meses hasta el 31 de marzo en la Bolsa de Tokio, el constructor nipón anunció un beneficio neto de 342.400 millones de yenes (3.210 millones de euros). Fuentes de la compañía destacaron que fue la rentabilidad del cuarto trimestre la que permitió a la compañía alcanzar su objetivo en cuanto al beneficio neto para dicho ejercicio. 22 • AutoRevista

“Acabamos de iniciar el tercer año del plan a medio plazo ‘Nissan Power 88' y considero que estamos siguiendo la estrategia correcta para hacer realidad nuestros objetivos de negocio”.(Carlos Ghosn, presidente y consejero delegado de Nissan)/“As we enter the third year of the Nissan Power 88 mid-term plan, I am confident we have the right strategy in place to deliver on our business objectives.” (Carlos ghosn, Chairman and CEO of Nissan)

to the new spending announced, this injection of over €21 million over two years will allow the company to fulfil its commitments. “This announcement not only confirms that Nissan keeps its promises when it comes to investment and growth, but also underpins the marque’s industrial operations in Cantabria and allows us to adopt an optimistic outlook,” he added. In 2012, Nissan took on 34 new staff at the plant; it successfully launched a series of new parts for the European version of the recently released 100%-electric Nissan LEAF; and it continued implementation of its plan to improve productivity, safety and care for the environment. In the 2013 financial year Nissan will release a range of new parts for the eNV200 electric van, which will be built in Barcelona; for the new truck that will be made in Ávila; for the new Note; and for the new version of the Qashqai that will be produced in Sunderland. According to Frank Torres, the brand’s growth plans “will not stop there. If the Cantabrian plant’s competitiveness continues to improve, then in 2014 and 2015 we will bring in more new parts, among them components that will be fitted in the passenger vehicle due to be built at the Barcelona factory,” he underlined.

IF THE CANTABRIAN PLANT’S COMPETITIVENESS CONTINUES TO IMPROVE, THEN IN 2014 AND 2015 WE WILL BRING IN MORE NEW PARTS, AMONG THEM COMPONENTS THAT WILL BE FITTED IN THE PASSENGER VEHICLE DUE TO BE BUILT AT THE BARCELONA FACTORY

Durante el ejercicio fiscal 2012, las ventas globales alcanzaron un valor récord de 4.914.000 unidades (un 1,4% más que en el ejercicio fiscal 2011), y diez nuevos modelos fueron lanzados en los mercados internacionales, incluidos el nuevo Altima en Estados Unidos, el Sylphy en China y el Note en Japón. Carlos Ghosn, presidente y consejero delegado de la compañía, declaró que “terminamos el año con un sólido balance de situación, un nivel de ventas globales récord, una marca mejorada y una mayor presencia en mercados en crecimiento clave. No menos importante es el hecho de que hemos tomado medidas que nos permitirán afrontar las adversidades que se avecinan y mantener un notable crecimiento. Acabamos de iniciar el tercer año del plan a medio plazo ‘Nissan Power 88’ y considero que estamos siguiendo la estrategia correcta para hacer realidad nuestros objetivos de negocio”. La previsión global de ventas que Nissan ha realizado para el ejercicio 2013 es de 5,3 millones de unidades, lo que supone un aumento del 7,8%. Nissan planea lanzar varios vehículos nuevos durante este año, entre los cuales estará el primer nuevo modelo de la marca Datsun. The progress being made by Nissan’s industrial operations in Spain is matched by the automaker’s advance worldwide. When announcing the financial results for the 12 months up to 31 March at the Tokyo Stock Exchange, the Japanese brand revealed it made a net profit of ¥342.4 billion (€3.21 billion). Company sources explained that the firm was able to achieve its net profit target for the year thanks to its strong performance in the last quarter. During the 2012 financial year, global sales reached a record 4,914,000 units (1.4% more than in 2011). The marque launched 10 new models on international markets, including the new Altima in the United States, the Sylphy in China and the Note in Japan. Carlos Ghosn, Chairman and CEO of the company, said, “We ended the year with a sound balance sheet, record global sales, an improved brand and an expanded presence in critical growth markets. Equally importantly, we have taken countermeasures that will enable us to navigate the headwinds that lie ahead and resume significant growth. As we enter the third year of the Nissan Power 88 mid-term plan, I am confident we have the right strategy in place to deliver on our business objectives.” In 2013, Nissan expects to sell 5.3 million vehicles worldwide, a figure that would represent a 7.8% increase on the previous 12-month period. The brand also plans to launch several new vehicles this year, one of which will be the first model in the new Datsun range.

PUBLI-REPORTAJE

UNA HERRAMIENTA EFICAZ Y COMPETITIVA PARA INDUSTRIAS COMO LA DE LA AUTOMOCIÓN Una nueva plataforma gratuita de Internet permite visualizar el estado de las carretillas elevadoras en tiempo real, definir una mejor planificación y ahorrar costes operativos.

as nuevas tecnologías informáticas permiten a los usuarios –simplemente con tener una conexión a Internet– estar cada vez más y mejor comunicados e informados de todo lo que ocurre en tiempo real, en cualquier lugar del mundo, a cualquier hora. En consonancia con esta realidad, Linde Material Handling Ibérica ha desarrollado una nueva plataforma gratuita, exclusiva para sus clientes que cuenten con contratos de la marca: @LindeOnline. El objetivo final de esta plataforma es conseguir que los clientes de Linde puedan reducir sus costes, ya que permite conocer y mejorar la gestión de la flota de carretillas, para una mejor planificación.

@LindeOnline permite a

los clientes estar permanentemente informados del estado de toda su flota de carretillas elevadoras y tener una comunicación directa con su Delegación o Concesionario Linde en tiempo real, ya sea desde su ordenador, su tableta o su teléfono inteligente con conexión a Internet.

@LindeOnline facilita

a los clientes acceso a toda la información de su flota de carretillas contratada con Linde, ya sea por empresa o por población, de forma completamente encriptada y segura. Asimismo, en esta plataforma se refleja toda la información de interés de cada carretilla, como sus componentes, detalles de contrato o mantenimientos asociados. Por otra parte, cada vehículo puede personalizarse en la aplicación con su nombre y ubicación en el almacén, para que los clientes no tengan que preocuparse de memorizar o tener siempre a mano el complicado número de chasis de cada carretilla.

@LindeOnline informa

además a los clientes de Linde de las revisiones preventivas realizadas a

sus carretillas, con un histórico del año previo y el vigente, para conseguir una mejor planificación. Además en caso de avería de un vehículo de la flota, desde el ordenador o dispositivo móvil se puede solicitar la reparación y saber el estado en que se encuentra en tiempo real, desde que se envía la solicitud hasta la resolución. Cada carretilla dispone de un histórico de servicios finalizados.

@LindeOnline cuenta con un espacio para que los clientes puedan descargar toda la información de interés relacionada con su flota de carretillas, como manuales, facturas, certificaciones ISO o cambios en las normativas de seguridad, así como las últimas novedades en productos y servicios de Linde. @LindeOnline incluye

también un programa exclusivo de fidelización, con interesantes incentivos y ventajas para los clientes que utilicen la herramienta.

MÁS INFORMACIÓN www.linde-mh.es info@linde-mh.es

OPINION

“EL COCHE ELÉCTRICO NO SERÁ UNA OPCIÓN, SINO UNA NECESIDAD” “Electric cars will not be an option; they will be a necessity” FRANK TORRES, EXPUSO LA ESTRATEGIA ELÉCTRICA DE NISSAN FRANK TORRES EXPLAINS NISSAN’S ELECTRIC STRATEGY La inquebrantable apuesta de Nissan por el vehículo sigue quemando etapas. Los anuncios de la marca japonesa en los últimos meses ya implican de lleno a la rama industrial del constructor en España y así lo puso de maniﬁesto, Frank Torres, quien lanzó diversos mensajes en un encuentro en Barcelona a ﬁnales de abril. Nissan continues its unswerving commitment to electric vehicles. Following the Japanese marque’s announcements in recent months, its industrial base in Spain is now set to play a major part in its electric strategy. This commitment was underlined and explained by Frank Torres at a meeting held in Barcelona at the end of April. POR LUIS MIGUEL GONZÁLEZ / TRANSLATION: VERITAS TRADUCCIÓN Y COMUNICACIÓN / FOTOS/PHOTOS: NISSAN / NACHO VAQUERO

26 • AutoRevista

ESPAÑA, VÉRTICE DE LA ESTRATEGIA ELÉCTRICA DE NISSAN SPAIN HEADS NISSAN’S ELECTRIC STRATEGY

LA PREVISIÓN SE CENTRA EN PRODUCIR ANUALMENTE

20.000 UNIDADES DE LA

e-NV200

The annual production forecast for the e-NV200 stands at 20,000 units

Frank Torres señaló que el desarrollo del coche eléctrico es una oportunidad para Cataluña y una salida más para reactivar la industria del automóvil./Frank Torres stated that development of electric vehicles offers both an opportunity for Catalonia and a way of revitalising the Spanish automotive industry.

n efecto, en el marco de los encuentros Dinars Cambra, organizados por la Cámara de Comercio de Barcelona, el máximo dirigente de Nissan en la vertiente industrial, Frank Torres, señaló, de forma categórica, que el desarrollo del coche eléctrico es una oportunidad para Cataluña y una salida más para reactivar la industria del automóvil, uno de los motores económicos más importantes de nuestro país, en un frase perfectamente extrapolable al conjunto de la industria española. Torres aseguró que “en Cataluña el peso de la industria supone el 18% del PIB. Además, las actividades relacionadas con el sector industrial suponen casi el 50% de la economía catalana, y este sector es fundamental para la competitividad exterior por vía de las exportaciones, que en el caso del automóvil suponen más del 80%. Con estos datos es obvio que nos encontramos en una situación privilegiada para liderar la industria del coche eléctrico. Nissan es consciente y apuesta claramente por Cataluña”. Por supuesto, se refirió a la adjudicación de la furgoneta e -NV200 que se fabricará para todo el mundo

uring the Dinars Cambra event organised by the Barcelona Chamber of Commerce, the head of Nissan’s industrial operations in Spain, Frank Torres, categorically stated that development of electric vehicles offers both an opportunity for Catalonia and a way of revitalising the Spanish automotive industry, one of the country’s economic powerhouses. Moreover, that statement is fully extrapolable to Spanish industry in general. Mr Torres stated, “In Catalonia, industry generates 18% of GDP. Furthermore, industry-related activity accounts NOS for almost 50% of Catalonia’s economy. ENCONTRAMOS The sector is essential to the region’s competitiveness as it is a major exporEN UNA SITUACIÓN ter. In fact, in the case of the automoti- PRIVILEGIADA ve industry, over 80% of output is shipPARA LIDERAR LA ped abroad. These figures make it clear INDUSTRIA DEL that we are well positioned to lead the electric vehicle sector. Nissan is aware COCHE ELÉCTRICO of this and has made a firm commitment to Catalonia.” Naturally, he referred to the award of manufacture of the e-NV200 van which WE ARE WELL will be built for the worldwide market POSITIONED TO at the brand’s plant in Barcelona’s Free LEAD THE ELECTRIC Trade Zone. He underlined that it was VEHICLE SECTOR the second 100%-electric vehicle that Nissan has launched so far. The first was the LEAF, of which it has sold over 55,000 units globally to date. To build the e-NV200, Nissan will invest €100 million in Spain, a move that will creAutoRevista • 27

OPINION

Para la fabricación de la eNV200, Nissan invertirá 100 millones de euros en España y creará más de 700 nuevos puestos de trabajo entre la compañía y sus proveedores./ To build the e-NV200, Nissan will invest €100 million in Spain, a move that will create more than 700 new direct and indirect jobs.

en la planta de la Zona Franca, subrayando que se trata del segundo vehículo 100% eléctrico que Nissan lanza al mercado tras el Leaf, del que se han vendido más de 55.000 unidades en En España, se instalarán un total de 30 puntos de carga rápida con el gestor todo el mundo. Para la fabricación de de carga IBIL, siete de los cuales se ubicarán, previsiblemente en Cataluña./In la e-NV200, Nissan invertirá 100 milloSpain, a total of 30 rapid recharging points fitted with the IBIL charge manager nes de euros en España y creará más de will be installed, seven of which are expected to be put into operation in Catalonia. 700 nuevos puestos de trabajo entre la compañía y sus proveedores. La previsión se centrar en producir 20.000 ate more than 700 new direct and indirect jobs. The LA DEMANDA unidades de la e-NV200 anualmente. annual production forecast for the e-NV200 stands El directivo de Nissan aseguró que “la at 20,000 units. CRECERÁ Y apuesta por la movilidad eléctrica no es The Nissan executive argued, “The commitment to DEBEMOS sólo una cuestión económica, sino tame-mobility is not just economically motivated; it is ADELANTARNOS bién una herramienta imprescindible also an essential way of tackling the future chalPARA LIDERAR para hacer frente a los retos del futuro lenges that society will face — urban sprawl, oil que tiene nuestra sociedad. El crecimiendependence, pollution levels, etc. We need to act ESTE MERCADO to de las grandes ciudades, la dependenbefore the situation becomes unsustainable. In the cia del petróleo, los niveles de contaminación ... future, electric cars will not be an option; they will debemos actuar antes de que esta situación se haga be a necessity. Demand is going to increase and insostenible. En un futuro el coche eléctrico no we need to be ready for it if we want to lead this será una opción, sino una necesidad. La demanda market.” crecerá y debemos adelantarnos para liderar este mercado”. Lack of infrastructure In his speech, Mr Torres called for greater coCarencia de infraestructura operation as, “We need appropriate recharging En su discurso, Torres apeló a un trabajo en coopeinfrastructure if we want progressively to introración “Para la progresiva introducción del coche duce electric cars into the Catalonian market and 28 • AutoRevista

ESPAÑA, VÉRTICE DE LA ESTRATEGIA ELÉCTRICA DE NISSAN SPAIN HEADS NISSAN’S ELECTRIC STRATEGY

eléctrico en el mercado catalán y la rentabilidad de su producción, es necesaria una infraestructura de carga adecuada”, argumentó Frank Torres. Desde mayo de 2012, Nissan ha entregado 600 cargadores rápidos para coches eléctricos a diversos operadores en toda Europa. Estas unidades han sido desarrolladas por la compañía japonesa y cumplen los requisitos de CHAdeMO. En España, se instalarán un total de 30 puntos de carga rápida con el gestor de carga IBIL, siete de los cuales se ubicarán, previsiblemente en Cataluña. El objetivo de Nissan consiste en utilizar estos nuevos puntos de carga rápida, estratégicamente situados en el área metropolitana de Barcelona, en una primera fase, para crear, de forma rápida, el embrión de una futura red nacional de carga rápida que amplíe el alcance y la flexibilidad de uso de los vehículos eléctricos. El director general de Nissan Motor Ibérica concluyó afirmando que: “el impulso del vehículo eléctrico requiere del trabajo conjunto entre la Generalitat de Catalunya, los ayuntamientos, los fabricantes y otros actores de la industria auxiliar. Sólo así conseguiremos que la movilidad sostenible sea un motor de desarrollo social y de crecimiento económico”.

make their manufacture cost-effective.” Since May 2012, Nissan has delivered 600 rapid electriccar recharging stations to operators throughout Europe. These units have been developed by the Japanese company and comply with CHAdeMO specifications. In Spain, a total of 30 rapid recharging points fitted with the IBIL charge DEMAND IS GOING manager will be installed, seven of TO INCREASE AND which are expected to be put into operation in Catalonia. Nissan’s objective WE NEED TO BE is to use these new rapid-recharging READY FOR IT IF WE stations, the first set of which will be WANT TO LEAD THIS located at strategic points in the Barcelona metropolitan area, to create the MARKET embryo of a future nationwide rapidrecharging network that extends electric vehicle range and usage flexibility. Nissan Motor Ibérica’s Managing Director concluded by stating, “Encouraging electric vehicle take-up requires co-operation between the Regional Government of Catalonia, local councils, manufacturers and other auxiliary industry stakeholders. That is the only way that we will make sustainable mobility a driver of social development and economic growth.”

AutoRevista • 29

SUPPLIERS

LOS NUEVOS PROYECTOS SE APOYAN EN EL TEJIDO PROVEEDOR ESPAÑOL

The brand’s new vehicle programmes rely strongly on Spain’s supply base LOS SUMINISTRADORES SE ALINEAN PLENAMENTE CON LA ESTRATEGIA DE NISSAN SUPPLIERS FULLY ALIGN THEIR OPERATIONS WITH NISSAN’S STRATEGY Con nuevos vehículos en las líneas de las factorías españolas de Nissan, llega el turno de los proveedores nacionales para aportar su capacidad a la hora de garantizar la competitividad de los centros de Barcelona y Ávila. Aspectos como la reducción de costes y la optimización de procesos, claves de la estrategia Monozukuri del constructor, tienen en los fabricantes de equipos y componentes a uno de sus agentes fundamentales. Now that the lines at Nissan’s factories in Barcelona and Ávila have been assigned new vehicles, it is the turn of the country’s suppliers to do their part to ensure the facilities’ competitiveness. Goals such as cost reductions and process optimisation, both key parts of the automaker’s monozukuri strategy, can only be achieved with the active help of equipment and components manufacturers. POR CARLOS MOLINA MOLINA/ TRANSLATION: VERITAS TRADUCCIÓN Y COMUNICACIÓN/ FOTOS/PHOTOS: FICOSA, NISSAN, GRUPO ANTOLIN Y MMM

30 • AutoRevista

ESPAÑA, VÉRTICE DE LA ESTRATEGIA ELÉCTRICA DE NISSAN SPAIN HEADS NISSAN’S ELECTRIC STRATEGY

Ficosa International busca “mantener una masa crítica de volumen con la planta de Nissan Barcelona y poder conseguir contratos de los nuevos vehículos adjudicados a NMISA”./Ficosa International seeks to “maintain the critical mass we have achieved in terms of supply volume to Nissan’s factory in Barcelona and to win contracts for the new vehicles awarded to NMISA.”

os nuevos proyectos de Nissan en las plantas españolas están proporcionando un impulso notable para el tejido industrial nacional. Tanto en Zona Franca (Barcelona) como en Ávila (en el caso de los vehículos industriales), el constructor japonés ha decidido invertir y apostar con fuerza por fábricas que, entre otros factores a su favor, cuentan con una red de proveedores locales capaces de responder a un reto tecnológico y productivo de esta envergadura. Uno de los fabricantes de equipos y componentes tradicionalmente vinculados a Nissan es la empresa catalana Manufactura Moderna de Metales (MMM), que suministra directamente líneas de freno, combustible y tubos de motor para las plantas

he new vehicle programmes that Nissan has launched at its Spanish plants represent a substantial shot in the arm for the country’s supply base. The Japanese automaker has decided to invest in and strongly commit to its factory in Barcelona’s Free Trade Zone and its industrial vehicle facility in Ávila. Among the factors in these plants’ favour is the availability of a local supply network capable of responding to a manufacturing and technological challenge of this scale. Catalonian company Manufactura Moderna de Metales (MMM) is one of the equipment and components manufacturers traditionally linked with Nissan. It supplies brake and fuel lines and engine tubing directly to the plants in Barcelona, Ávila and AutoRevista • 31

PROVEEDORES SUPPLIERS

Saint Gobain Sekurit España suministra vidrio laminado y templado para los modelos Pathfinder/Navara que Nissan fabrica en la planta de Zona Franca./Saint Gobain Sekurit España supplies laminated and tempered glazing for the Nissan Pathfinder/Navara models built at the plant in Barcelona’s Free Trade Zone.

de Barcelona, Ávila y Sunderland (Reino Unido), además de otras fuera del continente europeo. Su consejero delegado, Jordi Priu, explica que “con la adjudicación de los nuevos proyectos para Zona Franca, MMM seguirá siendo suministrador de la línea de tubos para freno, combustible y tubos de motor. Estos nuevos proyectos contribuirán al aseguramiento de nuestro crecimiento sostenido en nuestras plantas de Molins de Rei y Turca (Rumanía)”. También trabaja habitualmente con el constructor nipón Ficosa International, cuyos responsables explican que “nuestra estrategia pasa por mantener una masa crítica de volumen con la planta de Nissan Barcelona y poder conseguir contratos de los nuevos vehículos adjudicados a NMISA. Como ejemplo, podríamos destacar el vehículo recientemente adjudicado a Nissan Barcelona, el Nissan Tiida, del cual seremos proveedores de los espejos exteriores”. Otro de los líderes del teLOS NUEVOS PROYECTOS jido nacional, el Grupo DE NISSAN EN LAS PLANTAS Antolin, desarrolla y sumiESPAÑOLAS ESTÁN nistra a Nissan una gran variedad de guarnecidos PROPORCIONANDO UN de interior, así como sisteIMPULSO NOTABLE PARA mas de iluminación para EL TEJIDO INDUSTRIAL turismos, vehículos coNACIONAL merciales y camiones. Sus dirigentes destacan que, en el trabajo con construcTHE NEW VEHICLE tores de las dimensiones PROGRAMMES THAT NISSAN de Nissan, el volumen y la implantación internacioHAS LAUNCHED AT ITS SPANISH PLANTS REPRESENT nal constituyen factores competitivos muy a tener A SUBSTANTIAL SHOT IN THE en cuenta. ARM FOR THE COUNTRY’S “Nuestra óptima implantación internacional y nuesSUPPLY BASE 32 • AutoRevista

Sunderland (United Kingdom), as well as delivering parts to other facilities outside of Europe. The firm’s Managing Director, Jordi Priu, explains, “Following the award of the new vehicle programmes, MMM will continue supplying brake, fuel and engine tubing to the line at the plant in the Free Trade Zone. These new projects will help underpin the growth achieved at our factories in Molins de Rei and Turca (Romania).” Ficosa International, one of the Spanish industry’s majors, is another of the Japanese automaker’s habitual suppliers. The company’s managers explain, “Our strategy is to maintain the critical mass we have achieved in terms of supply volume to Nissan’s factory in Barcelona and to win contracts for the new vehicles awarded to NMISA. One example of this is the vehicle recently assigned to Nissan Barcelona, the Nissan Tiida, for which we will supply the exterior mirrors.” Another of the country’s leading suppliers, Grupo Antolin, supplies Nissan with a wide variety of interior trim and lighting systems for passenger cars, commercial vehicles and trucks. The firm’s managers highlight that, when working with vehicle manufacturers of the size of Nissan, volume and international reach become vitally important competitive factors. “Our optimally deployed international resources, combined with our partnering strategy,” they explain, “mean we are able to supply to Nissan and its ally Renault in every single country in which the alliance has a facility. This places us in a much better position in this regard than other more locally focused suppliers.” Referring to the new vehicle programmes, Grupo Antolin sources state, “The fact that Nissan has maintained its commitment to the Free Trade Zone reaffirms that the plant is a key part of its industrial portfolio and a vital component of its European strategy. Grupo Antolin develops and manufactures

ESPAÑA, VÉRTICE DE LA ESTRATEGIA ELÉCTRICA DE NISSAN SPAIN HEADS NISSAN’S ELECTRIC STRATEGY

tra estrategia de partenariados”, explican, “nos permiten abastecer a Nissan y su alianza con Renault en todos los países donde está implantado, por lo que estamos en este sentido mejor posicionados que otros proveedores de carácter más local”. Respecto a los nuevos proyectos, desde Grupo Antolin señalan que “el hecho de que Nissan siga apostando por la Zona Franca viene a confirmar que esta planta es clave en su portfolio industrial y en su estrategia europea. Grupo Antolin desarrolla y fabrica diversos componentes para los modelos fabricados en la factoría: guarnecidos de techo, parasoles y pilares, así como consolas de iluminación. La mayoría de los componentes están fabricados en España y se secuencian a través de un JIT que tenemos dentro de la propia planta de Nissan”. Menos optimistas se muestran en Saint-Gobain Sekurit España, compañía proveedora de vidrio laminado y templado para los modelos Pathfinder/Navara, que Nissan fabrica en Barcelona. Pese a que el constructor japonés representa un 50% de su cuota global de mercado, sus responsables apuntan que “en lo referente al suministro de componentes, la tendencia de Nissan Barcelona a la contribución real del tejido industrial en España no es tan positiva. A pesar del esfuerzo para garantizar unas condiciones competitivas vemos que para ciertos componentes –en nuestro caso, vidrio para automoción- Nissan opta por asignar el suministro a proveedores extranjeros, especialmente extracomunitarios”. Impulso eléctrico

Dentro de su política de nuevos lanzamientos, Nissan es uno de los fabricantes que más decididamente está optando por el automóvil eléctrico como vía de futuro para el sector. Esta realidad traerá a corto plazo (y trae ya en la actualidad) nuevos proyectos y retos para los proveedores, que pueden encontrar dificultades, pero también nuevas

a range of components for the models built at the factory. These include roof trim, sun blinds, pillars and lighting consoles. Most of the components are made in Spain and are delivered in sequence on a just-in-time basis via a service that we operate inside the Nissan plant itself.” However, representatives of SaintGobain Sekurit España, which supplies the laminated and tempered glazing fitted in the Nissan Pathfinder/Navara models built in Barcelona, are less optimistic. Although the Japanese automaker accounts for 50% of its global market share, the executives point out, “As far as components supply is concerned, the trend in Nissan Barcelona’s real contribution to Spain’s industrial base is not as positive. In spite of the efforts made to guarantee competitive conditions, we are seeing that for some components — in our case automotive glazing – Nissan is opting to assign supply contracts to foreign firms, particularly ones outside the European Union.” Electric surge

Nissan is one of the automakers to have placed its faith most firmly in electric vehicles as the way forward for the sector, making them an integral part of its new model launch policy. This situation is already bringing new projects and challenges to suppliers, who may well encounter difficulties, but who will also find new business opportunities in electric vehicle components. As regards this issue, managers at Grupo Antolin (which supplies parts for the electric NV200 built in Barcelona), affirm, “The Renault–Nissan Alliance has set itself the goal of becoming the world’s leading manufacturer of zero-emission vehicles. With this in mind, at Grupo Antolin we have identified three main opportunities for us in electric vehicles — interior trim with incorporated heat-insulation functionality to prevent heat loss, use of magnesium in the propulsion system, and development of new thermoplastic composites to replace traditional metal components. These

PROVEEDORES SUPPLIERS

áreas de negocio en los componentes para vehículos eléctricos. Sobre esta cuestión, los responsables de Grupo Antolin (proveedor del NV200 eléctrico en Barcelona), afirman que “la alianza Renault-Nissan se ha marcado como meta convertirse en el líder mundial de las emisiones cero. En este sentido, en Grupo Antolin hemos identificado tres líneas de oportunidad principales para el vehículo eléctrico: los guarnecidos interiores con función de aislante térmico para evitar la fuga de calor, la utilización de magnesio en el grupo LOS PROVEEDORES motopropulsor y el desarrollo de nuevos materiales compuestos PUEDEN ENCONTRAR termoplásticos en sustitución DIFICULTADES, PERO de los componentes metálicos TAMBIÉN NUEVAS ÁREAS tradicionales. Estas dos últimas DE NEGOCIO EN LOS oportunidades tendrían como objetivo principal la reducción COMPONENTES PARA de peso, cuestión clave para el VEHÍCULOS ELÉCTRICOS vehículo eléctrico a fin de dismiDE NISSAN nuir el consumo de energía y, por ende, aumentar su autonomía”. Sin embargo, en Ficosa International señalan que “las perspectivas de futuro para los vehículos eléctricos en Europa han de mejorar debido a la falta de puestos de recarga, así como su reducida autonomía. La tecnología de fabricación está lista, pero no así las infraestructuras necesarias. La crisis actual en Europa dificulta que los Estados puedan dedicar fondos y subvenciones a la implantación del automóvil eléctrico. El futuro puede estar en el eléctrico, pero a una velocidad más lenta de la que se creía hace algunos años”.

Grupo Antolin desarrolla y fabrica diversos componentes para los modelos fabricados en la factoría: guarnecidos de techo, parasoles y pilares, así como consolas de iluminación./Grupo Antolin develops and manufactures a series of components for the models built at the factory. These include roof trim, sun blinds, pillars and lighting consoles.

34 • AutoRevista

SUPPLIERS MAY WELL ENCOUNTER DIFFICULTIES, BUT WHO WILL ALSO FIND NEW BUSINESS OPPORTUNITIES IN ELECTRIC VEHICLE COMPONENTS latter two opportunities arise from the pressing need to cut vehicle weight, a key issue in electric vehicles as it helps reduce energy consumption and, consequently, increases battery range.” However, sources at Ficosa International say, “The prospects for electric vehicles in Europe are weak at present because of the lack of recharging stations and the vehicles’ short range. The manufacturing technology is already in place, but the infrastructure needed is still missing. The current recession in Europe makes it difficult for states to assign funds and grants to e-mobility. The future may well be electric, but it will take us longer to get there than was widely believed a few years ago.” Suppliers and monozukuri

All of these projects and opportunities are likely to give the supply base an extra boost, but they also bring with them new challenges and requirements. Factors like enhanced product and process quality, cost reductions, improved logistics and environmental management are just some of the key themes of the monozukuri system, in which suppliers play a leading role. Sources at Grupo Antolin say in this regard, “This method focuses on eliminating waste and rationalising processes to achieve sustainable cost reductions.

PROYECCIÓN PARA TI VALOR PARA TU EMPRESA

Con SPIM serás un profesional más polivalente para tu empresa y progresarás en tu carrera profesional. En IQS Executive Education hemos diseñado los nuevos programas SPIM, enfocados a tus necesidades formativas para optimizar tus competencias técnicas y directivas en tu ámbito profesional. El plan de estudios combina clases presenciales con formación on-line a través de la plataforma virtual de IQS, impartidas por un profesorado altamente cualiﬁcado y vinculado con el tejido empresarial e industrial.

Solicita más información en: T 932 672 008 executiveiqs@iqs.url.edu Via Augusta, 390 · 08017 Barcelona www.iqs.edu

PROGRAMAS DE FORMACIÓN EN: Dirección de I+D+i Gestión de Ingeniería de Producto Dirección de Calidad Total Gestión Medioambiental Supply Chain Management Gestión de la Producción Project Management Dirección de Ventas y Clientes B2B

PROVEEDORES SUPPLIERS

Manufactura Moderna de Metales (MMM) suministra líneas de freno, combustible y tubos de motor para las plantas de Barcelona, Ávila y Sunderland (Reino Unido)./ Manufactura Moderna de Metales (MMM) supplies brake and fuel lines and engine tubing to the plants in Barcelona, Ávila and Sunderland (United Kingdom).

36 • AutoRevista

Proveedores y Monozukuri

Todos estos proyectos y oportuniFACTORES COMO LAS MEJORAS DE CALIDAD EN dades pueden aportar un apoyo PRODUCTO Y PROCESOS, REDUCCIÓN DE COSTES extra al tejido de suministradores, Y MEJORAS LOGÍSTICAS Y MEDIOAMBIENTALES pero también implican nuevos reCONSTITUYEN ALGUNOS DE LOS EJES CLAVE DEL tos y necesidades. Factores como las mejoras de calidad en producto SISTEMA MONOZUKURI y procesos, reducción de costes y mejoras logísticas y medioambientales constituyen FACTORS LIKE ENHANCED PRODUCT algunos de los ejes clave del sistema Monozukuri, en el que los proveedores deben ser actores AND PROCESS QUALITY, COST protagonistas. REDUCTIONS, IMPROVED LOGISTICS Desde Grupo Antolin señalan a este respecto que AND ENVIRONMENTAL MANAGEMENT “este método se centra en la eliminación de desARE JUST SOME OF THE KEY THEMES pilfarro y la racionalización de los procesos para asegurar una reducción sostenible de costes. Este OF THE MONOZUKURI SYSTEM método está perfectamente alineado con el Sistema de Producción Grupo Antolin, que se sustenta en la It is fully aligned with the Grupo Antolin Production filosofía Lean Manufacturing para alcanzar un obSystem, which is based on the lean manufacturing jetivo global de eficiencia. La robustez y estandariphilosophy and strives to achieve overall efficiency. Process standardisation and robustness, efficient zación de los procesos, la eficiencia en la ejecución de los proyectos y la especialización just-in-time project implementation, and specialisation in justson señas de identidad de nuestra compañía de las in-time operations are our company’s defining traits que se beneficia Nissan como cliente”. and are aspects from which Nissan benefits as one of Por su parte, los dirigentes de Saint-Gobain Sekurit our clients.” apuntan que “consideramos la innovación como un Meanwhile, Saint-Gobain Sekurit executives point pilar estratégico, que contribuye a incrementar la out, “We consider innovation to be a strategic corcompetitividad y, de esta forma, mejorar nuestra nerstone that helps to raise competitiveness and, actividad como proveedor de Nissan. Sí que hemos in doing so, enhances our contribution as a Nissan trabajado alguna vez en acciones de Monozukuri, supplier. We have worked on monozukuri projects in si bien es verdad que supone una ardua tarea para the past, though it has to be said that it is an arduel proveedor, dado que con esta técnica tiene una ous task for suppliers, as this technique implies dual doble responsabilidad y carga de trabajo”. responsibility and double the workload.” Jordi Priu, de MMM, aporta algunos ejemplos prácJordi Priu, of MMM, cites a few practical examples of the contribution made by suppliers, saying, “In ticos de este aporte de los colaboradores al manifestar que “en el ámbito logístico, MMM contribuye the logistics field, MMM contributes by synchrosequencing delivery of chassis tubing to the Pathrealizando la secuenciación –synchro- de los tubos de chasis en la línea Pathfinder/Navara. Ello perfinder/Navara line. This enables Nissan to minimise mite a Nissan minimizar al máximo unos costes what would otherwise be considerable logistics costs by optimising transport, handling and stock of logísticos considerables al optimizar el transporte, handling y stock de nuestras piezas de gran voluour large-size parts. Having MMM in operation right next to the assembly line has reduced the number of men. La ubicación de MMM, al lado de la línea de montaje, ha reducido los diferentes puntos de endifferent delivery points required whilst maintaintrega, manteniendo el nivel de calidad de nuestro ing product quality. Sequencing has also allowed us producto. Esta secuenciación también ha permitido to reduce the amount of packaging in the logistics chain.” la reducción de embalaje en la cadena logística”.

INDUSTRIA VASCA

EXCELENCIA CON SELLO PROPIO EXCELLENCE WITH A UNIQUE IDENTITY

HISTORIA • HISTORY

ENCUENTROS • MEETINGS

CONOCIMIENTO • KNOWLEDGE

EMPRESAS • COMPANIES

Dos decenios de integración e incremento de competitividad Two decades of fostering integration and raising competitiveness

ACICAE cumple 20 años en pleno apogeo The ACICAE celebrates 20 successful years

Puente de futuro entre universidad y empresa Promising bridge between university and enterprise

La industria vasca crece a partir de la colaboración Partnership drives growth in the Basque automotive industry

AutoRevista • 37

HISTORIA HISTORY

n dicho popular afirma que “la unión hace la fuerza” y eso fue lo que, allá por el año 1993, llevó a una docena de empresarios del País Vasco a materializar una idea, constituyendo la Agrupación Cluster de Industrias de Componentes de Automoción de Euskadi (ACICAE), cuya misión no era otra que la de mejorar la competitividad del sector de automoción de esta comunidad. Nacía así, una entidad sin ánimo de lucro, cuyo origen principal se encontraba en la perseverancia del entonces máximo responsable de la parcela económica del Gobierno Vasco, Jon A PARTIR DE SU FUNDACIÓN Imanol Azúa, y en las Y HASTA EL AÑO 2000, LA enseñanzas de Michael Porter, profesor de la AGRUPACIÓN AVANZÓ EN Universidad de Harvard, LA CRISTALIZACIÓN DEL quien en su obra “La CONCEPTO CLUSTER, PARALELO ventaja competitiva de A UN MAYOR DESARROLLO DEL las naciones”, analizaba qué hacía que empresas TEJIDO PROVEEDOR VASCO 38 • AutoRevista

t is popularly said that there is strength in numbers, and it was that belief back in 1993 that led a dozen Basque firms to join forces and set up the ACICAE with the aim of improving the competitiveness of the region’s automotive sector. The origins of this not-for-profit organisation stem from the perseverance of the regional government’s Minister of the Economy at the time, Jon Imanol Azúa, and the teachings of Harvard University lecturer Michael Porter who, in his book entitled ‘The Competitive Advantage of Nations’, analysed what made a country’s companies and sectors competitive. This initial idea, “which was inspired by economic necessity” explains Antonio Reche, Managing Director of the ACICAE from 1993 to 2005, gradually evolved until it gave rise to a cluster made up of the Basque automotive industry’s leading exponents. In doing so, it created a source of support for companies sharing a common concern for competitiveness.

INDUSTRIA VASCA: EXCELENCIA CON SELLO PROPIO BASQUE AUTOMOTIVE INDUSTRY — EXCELLENCE WITH A UNIQUE IDENTITY

ACICAE

DOS DECENIOS DE INTEGRACIÓN E INCREMENTO DE COMPETITIVIDAD

Two decades of fostering integration and raising competitiveness HA CONTRIBUIDO A LA PROYECCIÓN GLOBAL DE LA INDUSTRIA VASCA DESDE 1993 HAS BEEN HELPING TO RAISE THE BASQUE AUTOMOTIVE INDUSTRY’S PROFILE SINCE 1993 Como cluster europeo más antiguo de la industria de automoción, ACICAE nació para construir un modelo de colaboración y convergencia de potenciales en un entorno rico en tejido y cultura de automoción. A lo largo de 20 años, la asociación fue creciendo, pero ha sido en los últimos siete cuando ha cobrado su actual dimensión en el contexto global. The ACICAE (Agrupación Clúster de Industrias de Componentes de Automoción de Euskadi – Euskadi Cluster of Automotive Components Manufacturers), Europe’s oldest automotive industry cluster, was created as a nexus to foster cooperation and convergence in a region with a long-standing tradition in the sector. Although the association has been expanded steadily for the last 20 years, it has only been in the last seven that it has enjoyed its current stature on the global stage. POR MARIOLA NÚÑEZ Y LUIS MIGUEL GONZÁLEZ / TRANSLATION: VERITAS TRADUCCIÓN Y COMUNICACIÓN / FOTOS/PHOTOS: ACICAE

y sectores de una nación fueran competitivos. La idea primigenia, “que surge de una necesidad económica” según Antonio Reche, director general de ACICAE, desde 1993 a 2005, evolucionó dando origen a un cluster que englobó a la masa más representativa del sector proveedor de automoción del País Vasco, creándose así un punto de apoyo para los intereses comunes de las empresas del sector en cuanto a competitividad. “ACICAE apuesta por la colaboración entre empresas en el País Vasco como objetivo primordial. Nuestro papel consiste en descubrir una necesidad y poner en contacto a empresas con intereses comunes. Las alianzas se pueden dar de muchas maneras”, aseguraba en su momento Antonio Reche. A partir de su fundación y hasta el año 2000, la agrupación avanzó en la cristalización del concepto cluster, paralelo a un mayor desarrollo del tejido proveedor vasco, que culminó con la puesta en marcha de su primer Plan estratégico con vigencia hasta 2004.

“The ACICAE’s main goal is to FROM ITS CREATION encourage co-operation between companies in the Basque Country. THROUGH TO 2000, Our role is to identify needs and THE ASSOCIATION to put companies with common SLOWLY TOOK SHAPE. IN interests in contact with one anPARALLEL, THE ACICAE other. There are lots of different ways to form alliances,” stated WORKED HARD TO Mr Reche at the time. DEVELOP THE BASQUE From its creation through to SUPPLY BASE FURTHER 2000, the association slowly took shape. In parallel, the ACICAE worked hard to develop the Basque supply base further. These efforts eventually culminated in implementation of its first strategic plan, which ran through to 2004. Action areas

Ever since it was first created, the ACICAE has been particularly concerned about quality, as well as focusing on other key areas such as technology develAutoRevista • 39

HISTORIA HISTORY

Desde el inicio de su andadura, ACICAE mostró especial sensibilidad por el ámbito de la calidad, sin descuidar otros también importantes, como el desarrollo tecnológico, el medio ambiente o la logística./Ever since it was first created, the ACICAE has been particularly concerned about quality, as well as focusing on other key areas such as technology development, the environment and logistics.

Ámbitos de actuación

Desde el inicio de su andadura, ACICAE mostró especial sensibilidad por el ámbito de la calidad, sin descuidar otros también importantes, como el desarrollo tecnológico, el medio ambiente o la logística. Así, entre sus primeras acciones, promovió la adaptación de los parámetros de calidad de los proveedores vascos a los requerimientos de constructores como Renault o el Grupo PSA, y bajo la premisa del concepto de Calidad Total, la asociación evolucionó a través de la promoción de sistemas de gestión orientados a producto, procesos y clientes. Otra de las acciones que acometió en este ámbito fue la de tomar como patrón el modelo de la Fundación Europea de la Gestión de Calidad (EFQM, en sus siglas en inglés) para la excelencia como pauta de futuro en este terreno. La internacionalización ha sido otro de los puntos fuertes que ha marcado la trayectoria de ACICAE desde sus comienzos y que se ha concretado en una constante difusión internacional de la realidad del tejido industrial de automoción afincado en el País

opment, the environment and logistics. As result, some of its first actions were to encourage Basque suppliers to adapt to the quality parameters set by automakers like Renault and PSA Group. Meanwhile, adopting the tenets of Total Quality, the association encouraged members to implement product-, process- and client-oriented management systems. Another of its actions in this area was to adopt the European Foundation for Quality Management (EFQM) model of excellence as the template for future development. The ACICAE’s commitment to internationalisation has always been one of its strengths. This was a

INÉS ANITUA, DIRECTORA GENERAL DE ACICAE

“Tenemos que ser capaces de ofrecer todo a la vez” Cabeza visible de un equipo dinámico y resolutivo, Inés Anitua encarna el espíritu de un cluster con una actividad constantemente intensa en los últimos ocho años. Declra a AutoRevista que “han transcurrido 20 años desde que un conjunto de empresas pioneras –12 para ser exactos–, con el impulso del Gobierno Vasco, decidieron en 1993 lanzar una nueva herramienta no del todo conocida en aquel entonces llamada cluster, y constituir ACICAE. Era también una época que requería de iniciativas novedosas para seguir siendo competitivos en un mercado muy exigente, donde ya no bastaba con ser un buen fabricante de piezas. Y ha demostrado ser un instrumento eficaz y que todavía puede dar muchos éxitos al conjunto del sector. De hecho se suele imitar nuestra forma de hacer en otros lugares del mundo”. El impulso que cobró la asociación a mediados de la pasada década y que ha cobrado velocidad progresivamente tiene como clave, según Inés Anitua, a “un equi-

40 • AutoRevista

po humano muy motivado, con mentalidad ejecutiva y práctica de búsqueda de resultados tangibles para los socios de ACICAE y para la mejora de la competitividad del sector. En este sentido, se ha pasado de 12 a 160 socios, incorporando en los últimos años a toda la cadena de valor; se han articulado nuevas actividades en áreas como conocimiento, innovación e internacionalización con proyectos concretos en donde los socios tienen un mayor protagonismo; se ha ayudado a abrir mercados en países emergentes como Rusia, China, India, Brasil o México; hemos atraído a constructores de vehículos o proveedores de primer nivel que han venido a conocer nuestras capacidades industriales y tecnológicas; y hemos lanzado foros para compartir experiencias y buscar líneas de cooperación”. De cara a los próximos años, la máxima responsable del cluster vasco “destaca la figura del AIC-Automotive Intelligence Cen-

ter como instrumento ideal para potenciar la innovación en sentido amplio y abordar los grandes desafíos del sector. También contamos con seguir haciendo evolucionar las Hojas de Ruta en temas tan críticos como Tecnología, Internacionalización, Formación, Logística o Electrónica. Y, sobre todo, la ilusión y colaboración de las personas. Todo ello debe permitirnos avanzar de manera clara y rápidamente en la buena dirección”. Como visión global, Anitua considera que “el futuro pasa por trabajar en distintas materias a la vez para conseguir un equilibro entre precio, calidad, innovación y servicio. Las empresas vascas deben cuidar al máximo esa ecuación que sirve para competir, por una parte, con los países de mano de obra cara, tipo Estados Unidos, Alemania o Japón y, por otra, con los países de mano de obra barata, como China, India o Brasil. Tenemos que ser capaces de ofrecer todo a la vez, en un mismo paquete, para diferenciarnos. Y todo a escala global”.

INDUSTRIA VASCA: EXCELENCIA CON SELLO PROPIO BASQUE AUTOMOTIVE INDUSTRY — EXCELLENCE WITH A UNIQUE IDENTITY

Vasco. A través de diferentes iniciativas, la asociación se ha esforzado en dar a conocer la industria vasca a todos aquellos con relevancia y poder de decisión en el mundo de la automoción. Entre las acciones principales puestas en marcha con esta finalidad, destacaron, en sus primeros años, la participación en ferias, e incluso su organización como fue el caso de Interprise, en 1998, en la que el esfuerzo de ACICAE consiguió reunir a un centenar de compañías de distintas regiones europeas (País Vasco, Aquitania, Gales y Westfalia) cuyo objetivo consistió en promover acuerdos, especialmente entre pymes, para extrapolar sus estrategias al ámbito de la UE. A pesar del éxito obtenido, la presencia de ACICAE en ferias del sector fue dejando paso a otras iniciativas como la creación de grupos de trabajo, misiones o los encuentros de automoción con empresas de otros países y compañías vascas. “Cuando se contacta con una empresa vasca se está contactando con un elemento conectado a un territorio de la industria. Algo habremos tenido que ver con el hecho de dar a conocer la industria vasca de automoción a todos los constructores japoneses, alemanes, franceses e italianos y algo habremos ayudado para que las empresas vascas proveedoras de automoción vean el futuro de forma más optimista respecto a diez o doce años antes”, afirmaba Reche al hacer balance del décimo aniversario de la asociación. También, como parte de la filosofía que la vio nacer, desde sus primeros pasos como asociación, ACICAE fue perfilando su colaboración con otras entidades “como la nuestra” -en alusión a FACYL o CEAGA- aseguraba Antonio Reche, además de ANFAC, Sernauto u Odette, en España, o las universidades del País Vasco y Mondragón, y ACEA y CLEPA en Europa, convirtiendo en oportunidades los grandes desafíos del sector. Nuevo impulso

A mediados de la primera década de este siglo, ACICAE estaba plena-

major part of its work right from the beginning and is evident in its constant efforts to increase international awareness about Euskadi’s automotive sector. Over the years, the association’s various initiatives have raised the Basque industry’s profile among the sector’s decisionmakers. Of the main actions carried out to achieve this aim, one of the most noteworthy in the early days was the ACICAE’s firm commitment to trade shows. In fact, it even went as far as organising one itself in 1998 — Interprise — at which it managed to gather together around 100 companies from various European regions (Basque Country, Aquitaine, Wales and Westphalia). Its motive for doing so was to encourage creation of agreements between the participants, and particularly between SMEs, and to help them put their strategies into practice on a Europe-wide scale. Although this approach was successful, the ACICAE gradually shifted its emphasis from sector-specific trade shows to other initiatives, such as setting up working groups, arranging trade missions and holding automotive industry meetings between Basque companies and their foreign counterparts. “When a firm makes contact with a Basque company, it is making contact with an organisation with strong ties to a regional industry. Our input helped raise the Basque industry’s profile among Japanese, German, French and Italian vehicle manufacturers, and we helped Basque automotive suppliers view the future more optimistically than they did 10 or 12 years before we came on the scene,” stated Mr Reche when summing up the association’s contribution during its 10th anniversary celebrations. In parallel, and in line with the philosophy from which it sprang, the ACICAE has always been keen to co-operate with other organisations and associations “like ours” stated Mr Reche, referring to the FACYL (Foro de Automoción de Castilla y León – Automotive Forum of Castile-Leon) and the CEAGA (Clúster

HISTORIA HISTORY

ACICAE creó el encuentro Basque Automotive Industry (BAI) e instauró los Premios Automoción, que llevan su nombre. Unos instrumentos de imagen externa para acoger su intensa y heterogénea actividad./The ACICAE also created the Basque Automotive Industry (BAI) meeting and launched the Automotive Awards that bear the association’s name. Both of these have helped raise awareness about its intense and heterogeneous work.

mente consolidado como cluster, pero se adentró en una etapa en la que necesitaba un nuevo impulso para volver a generar intereses comunes para empresas de muy diversa tipología. Un nuevo equipo ejecutivo insufló nuevas ideas a la entidad y abrió el cluster de forma clara y práctica a toda la cadena de valor de la industria más allá de los fabricantes de equipos y componentes para el vehículo. Con una clara reorientación a todos los estamentos implicaEN 2006, SE ANUNCIABA dos en el sector e incluso a otros LA CONSTITUCIÓN sectores, el dinámico equipo liderado por Inés Anitua, que en la DEL AIC-AUTOMOTIVE actualidad continúa constituyenINTELLIGENCE CENTER, do el núcleo gestor de ACICAE, COMO “CENTRO ÚNICO comenzó a materializar proyecPARA LA GENERACIÓN tos. Ya en 2006, se anunciaba la constitución del AIC-automotive DE VALOR PARA Intelligence Center, en colaboraLA INDUSTRIA ción con cinco administraciones DE AUTOMOCIÓN locales y otras tantas empresas, EN EUROPA” como “centro único para la generación de valor para la industria de automoción en Europa”, que hoy es una realidad con más de cuatro años de fructífera trayectoria, reconocida, entre otras distinciones, con el Premio AutoRevista a la Innovación Tecnológica 2012. ACICAE creó el encuentro Basque Automotive Industry (BAI) e instauró los Premios Automoción, que llevan su nombre. Unos instrumentos de imagen externa para acoger su intensa y heterogénea actividad, plasmada, entre numerosos proyectos, en los mapas y hojas de rutas en factores críticos para el sector como la tecnología, la internacionalización, la logística, las personas y el ámbito financiero. El presentado de forma más reciente, en este mes de mayo de 2013, ha sido el de Estrategias de Aligera42 • AutoRevista

de Empresas de Automoción de Galicia – Galician Automotive Cluster). This is also applicable to other entities like the ANFAC (Asociación Nacional de Fabricantes de Automóviles y Camiones – National Association of Automobile and Truck Manufacturers), the Sernauto (Asociación Española de Fabricantes de Equipos y Componentes – Spanish Association of Automotive Equipment and Components Manufacturers) and Odette in Spain, local universities, and the ACEA (European Automobile Manufacturers Association) and the CLEPA (European Association of Automotive Suppliers) in Europe. In every case, the aim has always been to convert the huge challenges facing the sector into new opportunities. New impetus

By the middle of the first decade of this century, the ACICAE was well established as a cluster, but it had reached the stage at which it needed new impetus to develop further common interests between companies with widely differing backgrounds. A new executive team brought fresh ideas to the organisation and put in place a set of clear and practical guidelines designed to open up the cluster to the entire value chain stretching far beyond vehicle equipment and components manufacturers. Plainly targeting each and every tier within the sector, as well as others, the dynamic team (which remains at the heart of the ACICAE today) led by Inés Anitua started to put the new projects into practice. In 2006, the association announced the creation of the AIC-Automotive Intelligence Center in partnership with five local authorities and a similar number of companies. It was conceived as “a unique value-generating centre for Europe’s automotive industry” and has now been in operation for over four successful years. Among other accolades, it was pre-

INDUSTRIA VASCA: EXCELENCIA CON SELLO PROPIO BASQUE AUTOMOTIVE INDUSTRY — EXCELLENCE WITH A UNIQUE IDENTITY

miento de Peso para las empresas de automoción del País Vasco, atendiendo a materiales como los aceros de alta resistencia, el aluminio o la fibra de carbono. Desde 2005, ACICAE ha ejercido como embajador de la industria de automoción vasca exponiendo su potencial de Estados Unidos a China, y acercando de forma directa al tejido empresarial a constructores como Toyota, Fiat, BMW o el Grupo Volkswagen, entre otros. Respecto a este último, cabe destacar iniciativas como la presencia en la última edición de la feria más importante del ámbito del primer equipo, la IZB, que impulsa el consorcio alemán en su sede central en Wolfsburg. El pasado mes de octubre, 16 empresas, fundamentalmente de tipo pyme, participaron en este evento bajo el paraguas de ACICAE, al margen de otras compañías vascas de mayor envergadura que lo hicieron un solitario. Un caso singular es el de la compañía Inauxa que anunció, a finales de 2011, la puesta en marcha de un centro de ingeniería en colaboración con Volkswagen, con sede el AIC, lo que refleja las posibilidades de un entorno idóneo para propiciar este tipo de acuerdos. En este mismo año, el pasado mes de abril, ACICAE organizó junto al Departamento de Compras de

sented with the AutoRevista Technological Innovation Award in 2012. The ACICAE also created the Basque Automotive Industry (BAI) meeting and launched the Automotive Awards that bear the association’s name. Both of these have helped raise awareness about its intense and heterogeneous work which, among numerous other projects, includes producing roadmaps to navigate IN 2006, THE ASSOCIATION issues critical to the sector, such ANNOUNCED THE as technology, internationalisaCREATION OF THE tion, logistics, human resources and finance. The most recent AIC-AUTOMOTIVE document, which was published INTELLIGENCE CENTER, in May 2013, was an analysis of weight-reduction strategies avail- CONCEIVED AS “A UNIQUE VALUE-GENERATING able to Basque automotive companies and examined materials CENTRE FOR EUROPE’S like high-strength steels, aluminiAUTOMOTIVE INDUSTRY” um and carbon fibre. Since 2005, the ACICAE has acted as an ambassador for the Basque automotive sector, promoting its strengths in the United States and China and fostering direct contact between local industry and automakers of the stature of Toyota, Fiat, BMW and Volkswagen Group, among others.

AutoRevista • 43

HISTORIA HISTORY

INÉS ANITUA, DIRECTOR OF THE ACICAE

“We have to be capable of offering the whole package simultaneously” The figurehead of a dynamic and highly effective team, Inés Anitua epitomises the spirit of a cluster that has worked at a constantly intense pace for the last eight years. She told AutoRevista, “It has been 20 years since a group of pioneering companies – 12 to be precise – supported by the Basque Regional Government, decided in 1993 to found a cluster, a new and largely unknown tool at the time. That decision led to creation of the ACICAE. It was also an era that called for the industry to come up with new initiatives to maintain its competitiveness in an extremely demanding market, in which being a good components manufacturer was simply no longer enough. It has proven to be an effective instrument and it still has the scope to generate a lot more success for the sector as a whole. In fact, our approach is now often replicated all around in the world.” According to Inés Anitua, the impetus that the association first gained in the middle of the last decade, and which it has progressively increased since then, is attributable “to a highly motivated team with an execu-

tive mentality and the practice of seeking tangible results for the ACICAE’s members and improving the sector’s competitiveness. Over the last 20 years, membership has risen from 12 to 160 companies and, in the last two years, we have opened it up to include the entire value chain. We have launched new initiatives in areas such as knowledge, innovation and internationalisation, and we have put into practice tangible projects in which members play a leading role. We have helped firms open new markets in emerging countries like Russia, China, India, Brazil and Mexico, and we have encouraged automakers and tier-one suppliers to find out more about our industrial and technological capabilities. Finally, we have set up fora in which to share the benefits of our combined experience and seek areas on which we can work together.” Looking towards the next two years, the Basque cluster’s director underlines, “The AIC-Automotive Intelligence Center is the ideal instrument with which to boost innovation in the widest sense of the word and

Cabe destacar iniciativas como la presencia en la última edición de la feria más importante del ámbito del primer equipo, la IZB./It is worth highlighting initiatives such as the association’s presence at the last IZB International Suppliers Fair, the biggest in the original equipment field.

SEAT el Basque Supplier Day, en el que 16 empresas vascas tuvieron la oportunidad de mostrar sus capacidades a este fabricante. Se trata de una nueva iniciativa para dar a conocer y posibilitar la entrada en nuevos clientes a empresas vascas por parte del cluster. Precisamente en esa reunión, según ha podido saber AutoRevista, ACICAE también ofreció su experiencia y apoyo al nuevo Cluster de la Industria de Automoción de Cataluña (CIAC), del que SEAT es socio fundador. 44 • AutoRevista

tackle the sector’s big challenges. We also plan to keep developing the roadmaps we have drawn up for areas as critically important as Technology, Internationalisation, Training, Logistics and Electronics. And, above all, we plan to ensure people’s enthusiasm and willingness to co-operate remains undiminished. When combined, this should allow us to make clear and rapid progress in the right direction.” From an overall perspective, Ms Anitua believes, “Future success will depend on the ability to work on various issues simultaneously to strike a balance between price, quality, innovation and service. Basque companies need to focus on this equation, as it holds the secret to competing, on the one hand, with countries with high labour costs, like the United States, Germany and Japan and, on the other, with countries with low labour costs, like China, India and Brazil. We have to be capable of offering the whole package simultaneously if we want to differentiate ourselves. And we have to be able to do that on a global scale.”

As regards the latter, it is worth highlighting initiatives such as the association’s presence at the last IZB International Suppliers Fair, the biggest in the original equipment field, held by the German consortium at its headquarters in Wolfsburg. Last October, 16 companies, most of them SMEs, travelled to this event as part of a group arranged by the ACICAE. In parallel, several other larger Basque firms took part in the supplier fair in Germany independently. Building on this, the company Inauxa took a unique step when, at the end of 2011, it announced the creation of an engineering centre at the AIC in partnership with Volkswagen, highlighting the scope that the cluster offers for this type of agreement. Along similar lines, in April this year the ACICAE and SEAT’s Purchasing Department jointly held Basque Supplier Day, at which 16 local companies had the opportunity to demonstrate their capabilities to the vehicle manufacturer. This was a new initiative designed by the cluster to raise awareness about Basque companies and to help them to make contact with new clients. According to AutoRevista’s sources, at the latter event the ACICAE also offered to share the benefits of its experience with and support the newly formed CIAC (Clúster de la Industria de Automoción de Cataluña – Catalonian Automotive Industry Cluster), which counts SEAT among its founding partners.

ENCUENTROS MEETINGS

ACICAE CUMPLE 20 AÑOS EN PLENO APOGEO The ACICAE celebrates 20 successful years

ORGANIZÓ LA 8ª EDICIÓN DEL ENCUENTRO BAI CON LA ENTREGA DE SUS PREMIOS ANUALES THE CLUSTER RECENTLY HELD THE 8TH BAI MEETING AND ITS ANNUAL AWARDS CEREMONY El Cluster de Automoción del País Vasco (ACICAE) ha cumplido sus primeros 20 años de trayectoria y para celebrarlo reunió a autoridades y directivos de alto nivel del sector en la octava edición del Basque Automotive Industry-BAI 2013 y en una cena conmemorativa del 20º aniversario en la que se entregaron los Premios Automoción-ACICAE 2013. The ACICAE (Agrupación Clúster de Industrias de Componentes de Automoción de Euskadi – Euskadi Cluster of Automotive Components Manufacturers) recently completed its 20th year in operation. To celebrate, it gathered together representatives from local authorities and senior automotive-industry managers at the 8th Basque Automotive Industry meeting (BAI 2013), an event crowned by a gala 20th-anniversary dinner and the 2013 ACICAE Automotive Awards ceremony. POR L.M.G. / TRANSLATION: VERITAS TRADUCCIÓN Y COMUNICACIÓN / FOTOS/PHOTOS: ACICAE

ara esta ocasión, el encuentro anual del sector vasco de automoción, BAI, -que reúne en un mismo espacio a expertos en materias concretas con la intención de analizar las nuevas tendencias sectoriales desde la perspectiva de la industria-, se estructuró en torno a la temática de “La diferenciación como estrategia de competitividad”, en la que se incluyeron ejemplos de diferenciación en áreas como Producto, Tecnología, Financiación y Mercado. ACICAE comenzó sus actividades en 1993 y actualmente está integrado por 160 socios, que representan a toda la cadena de valor, desde centros tecno-

46 • AutoRevista

n this occasion, the annual BAI meeting, which brings together industry experts to analyse the latest trends in the sector, was structured around the theme of ‘Differentiation as a Competitive Strategy’. At the event, speakers presented examples of differentiation in the Product, Technology, Finance and Market areas. The ACICAE began operating in 1993. Today, it boasts 160 members representing the entire value chain, from technology centres through to engineering and consulting firms. One of its key activities has been to draw up the roadmaps used to define the sector’s future direction in fields as critically important as Technology, Internationalisation, Training, Logistics and Electronics, among others. In addition to this, the Cluster has defined policy in areas such as knowledge, innovation and internationalisation, and has implemented a series of tangible projects in which members have played a leading role. Another of the ACICAE’s core tasks has been to help members open markets in emerging countries like Russia, China, India, Brazil and Mexico. It has also worked to encourage vehicle manufacturers and tier-one suppliers to find out more about the Basque sector’s industrial and technological capabilities. According to data provided by the ACICAE, in 2012 the Basque Country’s automotive industry invoiced €12.4 billion (7.1% more than the previous year), a figure that does not include Mercedes Vitoria. The Basque sector currently generates 86% of its revenue from exports and over half of this demand comes from outside of Europe. Its companies also operate more than 200 production plants outside of

INDUSTRIA VASCA: EXCELENCIA CON SELLO PROPIO BASQUE AUTOMOTIVE INDUSTRY — EXCELLENCE WITH A UNIQUE IDENTITY

Premios Automoción-ACICAE 2013. De izquierda a derecha, Agustín Arrieta y Pedro Fuentes (Tenneco), Amaya Tellería, Antonio Cobo (General Motors) y Jorge Rivera (Cinco Días)./ ACICAE Automotive Awards. From left to right, Agustín Arrieta and Pedro Fuentes (Tenneco), Amaya Tellería, Antonio Cobo (General Motors) and Jorge Rivera (Cinco Días).

lógicos a ingenierías o consultorías. Además, ha elaborado las denominadas “Hojas de Ruta”, con las que se han sentado las bases para tratar de avanzar el futuro del sector en temas tan críticos como Tecnología, Internacionalización, Formación, Logística o Electrónica, entre otros. Junto a estas actividades, el cluster ha articulado otras en áreas como conocimiento, innovación e internacionalización con proyectos concretos en los que los socios cuentan con gran protagonismo. Otra de las labores fundamentales de ACICAE ha sido la ayuda que ha prestado para abrir mercados en países emergentes como Rusia, China, India, Brasil o México, además de atraer a constructores de vehículos o proveedores de primer nivel que han podido conocer las capacidades industriales y tecnológicas del sector vasco. Según los propios datos facilitados por ACICAE, en 2012, el sector vasco de automoción facturó 12.400 millones de euros (un 7,1% más que en el ejercicio anterior) sin contar con el peso de Mercedes Vitoria. En estos momentos, el sector vasco exporta un 86%

Spain and employ around 40,000 people overseas, principally in emerging markets. ACICAE Awards

Paying its annual tribute to the organisations and people who have made an outstanding contribution to the automotive sector’s competitiveness, the ACICAE presented its awards in the now-traditional four categories in front of an audience of 170 guests from the automotive sector and related industries. The event was presided over by Arantza Tapia, the Basque government’s Regional Minister for Economic and Competitive Development. The Automaker Award went to General Motors for its commitment to reinforcing its competitive

THE INDUSTRY FIGURE AWARD WAS PRESENTED TO AMAYA TELLERÍA. “SHE HAS SUCCESSFULLY ADAPTED HER BUSINESS TO THE AUTOMOTIVE SECTOR’S CHALLENGES” AutoRevista • 47

ENCUENTROS MEETINGS

El director general de General Motors España, Antonio Cobo, afirmó que el galardón serviría de estímulo para continuar trabajando con el objetivo de contribuir al crecimiento de la industria del automóvil en Europa y en España./General Motors España’s Managing Director, Antonio Cobo, stated that the accolade would further strengthen GM’s commitment to stimulating automotive industry growth in Europe and Spain.

de su facturación, y más de la mitad de la misma se genera fuera de Europa. También cuenta con más de 200 plantas productivas fuera del Estado español y con unas 40.000 personas trabajando en otros mercados, principalmente emergentes. Premios ACICAE

En sus reconocimientos anuales a personas y organizaciones que han destacado por su labor en favor de la competitividad del sector de automoción, ACICAE concedió sus cuatro premios ya tradicionales ante más de 170 profesionales de la industria y sectores relacionados. El evento estuvo presidido por Arantza Tapia, consejera de Desarrollo Económico y Competitivo del Gobierno vasco. EL PREMIO A El correspondiente a un Constructor de UNA PERSONA vehículos recayó en General Motors por DE LA INDUSTRIA su compromiso con la consolidación de un FUE PARA AMAYA negocio competitivo y rentable en Europa mediante su estrategia Drive!2022, respalTELLERÍA, dada recientemente por la casa matriz. Este “POR ADAPTAR programa ya ha cosechado, según ACICAE, SU PROYECTO resultados prometedores en los lanzamienEMPRESARIAL tos recientes de Opel como los nuevos modelos Adam y Mokka. A LOS RETOS El director general de General Motors EsDEL SECTOR DEL paña, Antonio Cobo, recogió el premio en AUTOMÓVIL” nombre de Karl-Thomas Neumann, consejero delegado de Opel, presidente de General Motors Europa y vicepresidente de General Motors. Cobo explicó el plan estratégico, un plan en el que se incluye el reciente anuncio de 4.000 millones de euros en Europa y España hasta 2016. Una gran parte de estas inversiones van a ir destinadas a la ofensiva de modelos de Opel, que hasta 2016 va a introducir 23 nuevos modelos y trece nuevos grupos propulsores. Cobo agradeció el premio durante su discurso y afirmó que el galardón serviría de estímulo para continuar trabajando con el objetivo de seguir siendo una referencia en calidad y contribuir al crecimiento de la industria del automóvil en Europa y en España, 48 • AutoRevista

and profitable European business model with the Drive!2022 strategy recently endorsed by the parent company. According to the ACICAE, the programme has already produced promising results, as evidenced by the recent launch of Opel’s new Adam and Mokka models. General Motors España’s Managing Director, Antonio Cobo, collected the award on behalf of KarlThomas Neumann, Chairman of the Board of Opel, President of General Motors Europe and Vice-President of General Motors. Mr Cobo explained some of the details of the above-mentioned strategic plan, which includes the €4-billion investment recently announced for Europe and Spain through to 2016. A large proportion of this spending will be assigned to Opel’s planned product offensive, under which it intends to launch 23 new models and 13 new engines by 2016. In his acceptance speech, Mr Cobo thanked the ACICAE for the award and stated that the accolade would provide the automaker with further stimulus to maintain its position as a benchmark for quality. He also underlined it would further strengthen GM’s commitment to stimulating automotive industry growth in Europe and Spain in line with the direction defined in the Drive!2022 strategic plan. In the Enterprise based in the Basque Country category, the trophy went to multinational Tenneco for recent development of its site in the town of Ermua (Vizcaya). Its strong commitment to R&D and Innovation, demonstrated by creation of the Tenneco Innovación R&D centre, was highlighted in particular. This complex will house Tenneco’s engineering resources in Spain and, according to the ACICAE, underpins its position as a key competency centre within Tenneco Group’s CES electronic-damping technology development strategy. Moreover, it is also the firm’s global centre for manufacturing excellence for this technology. The Industry Figure award was presented to Amaya Tellería for “her career as an entrepreneur in an

INDUSTRIA VASCA: EXCELENCIA CON SELLO PROPIO BASQUE AUTOMOTIVE INDUSTRY — EXCELLENCE WITH A UNIQUE IDENTITY

siguiendo la dirección definida en el plan estratégico Drive!2022. En la categoría de Empresa ubicada en el País Vasco, el reconocimiento premió la reciente progresión de la multinacional Tenneco en la localidad vizcaína de Ermua. Sobresale su fuerte apuesta por el I+D+i plasmada en la creación de Tenneco Innovación, su centro de I+D. Este núcleo consolida los recursos de ingeniería de Tenneco en España y la afianza, según ACICAE, como centro de competencia clave del Grupo Tenneco en el desarrollo de la tecnología CES de amortiguación electrónica, además de ser el centro de excelencia global en la fabricación de la misma. El premio a una Persona de la industria fue para Amaya Tellería, “por su trayectoria emprendedora, en una época en la que la mujer no tenía una presencia activa en el mundo industrial, y que ha permitido adaptar su proyecto empresarial a los retos del sector del automóvil, convirtiendo a su compañía en un grupo internacional”. Por último, la distinción a un Medio de comunicación se otorgó al diario económico Cinco Días, “por su profesionalidad y larga trayectoria cubriendo noticias relacionadas con el sector de automoción desde el punto de vista industrial y, muy especialmente, desde su delegación en el País Vasco”.

SEGÚN DATOS DE ACICAE, EN 2012, EL SECTOR VASCO DE AUTOMOCIÓN FACTURÓ 12.400 MILLONES DE EUROS (UN 7,1% MÁS QUE EN EL EJERCICIO ANTERIOR) SIN CONTAR CON EL PESO DE MERCEDES VITORIA ACCORDING TO DATA PROVIDED BY THE ACICAE, IN 2012 THE BASQUE COUNTRY’S AUTOMOTIVE INDUSTRY INVOICED €12.4 BILLION (7.1% MORE THAN THE PREVIOUS YEAR), A FIGURE THAT DOES NOT INCLUDE MERCEDES VITORIA era in which women did not play an active part in industry. She has successfully adapted her business to the automotive sector’s challenges, converting her company into an international group in the process.” Finally, the Media Award went to financial paper Cinco Días “for its professionalism and long history of covering news related to the automotive sector from an industrial perspective and, in particular, for covering it from its office in the Basque Country.”

AutoRevista • 49

CONOCIMIENTO KNOWLEDGE

PUENTE DE FUTURO ENTRE UNIVERSIDAD Y EMPRESA Promising bridge between university and enterprise

LA UNIVERSIDAD DE DEUSTO Y EL AIC COMBINAN SUS CAPACIDADES DE CONOCIMIENTO THE UNIVERSITY OF DEUSTO AND THE AIC POOL THEIR KNOWLEDGE RESOURCES Desde el convencimiento de que es necesario establecer una conexión permanente y fructífera entre universidad y empresa para garantizar el futuro de la industria vasca, el autor de este artículo expone su visión. Una inquietud que se ha plasmado en un acuerdo entre la Universidad de Deusto y el AIC-Automotive Intelligence Center. Convinced of the need to establish a permanent and fruitful link between university and enterprise to safeguard the Basque automotive industry’s future prosperity, the author of this article sets out a compelling vision. This same conviction has resulted in signature of an agreement between the University of Deusto and the AIC-Automotive Intelligence Center. POR BIXEN NÚÑEZ, DIRECTOR GERENTE DE CTI Y PROFESOR DE INGENIERÍA EN LA UNIVERSIDAD DE DEUSTO, EN COORDINACIÓN CON JOSÉ MARÍA GUIBERT Y TONTXU CAMPOS, RECTOR Y DIRECTOR DE INNOVACIÓN DE LA UNIVERSIDAD DE DEUSTO, RESPECTIVAMENTE. FOTOS/PHOTOS: UNIVERSIDAD DE DEUSTO. TRANSLATION: VERITAS TRADUCCIÓN Y COMUNICACIÓN

a industria de automoción constituye un eje tractor en nuestras economías y más concretamente en la vasca, con un peso muy importante en el PIB vasco. Por ello, no cabe duda de que nuestros profesionales deben estar a la altura de las circunstancias; por ello, la Universidad así como los centros técnicos deben innovar y avanzar a la vanguardia. La pretensión de esta artículo se centra en describir el nexo existente entre la industria vasca de automoción y la Universidad de Deusto, concretamente con la Facultad de Ingeniería. Los principales protagonistas de esta relación son los estudiantes y su entorno. Debemos de intentar forjar un entorno atractivo para que nuestros embriones se forjen en consonancia con las necesidades de nuestros mercados. La industria debe trasladar a la universidad sus necesidades, y es responsabilidad de la universidad brindar el apoyo y la orientación para la adaptación de estos alumnos mediante los estudios. No se pueden dejar de lado dentro del Espacio Europeo de Educación Superior, aspectos tales como la utilización del Sistema Europeo de Transferencia 50 • AutoRevista

he automotive industry is one of the driving forces behind our economy. It is particularly significant in the Basque Country and makes a major contribution to the region’s GDP. There is therefore no question that our industry professionals need to be up to the task, and that universities and technical centres need to innovate and operate at the sector’s leading edge. This article aims to describe the link between the Basque automotive industry and the University of Deusto in general and its Faculty of Engineering in particular. The key factors in this relationship are the students and their environment. We need to do our best to create an environment that attracts young people to come here to forge skill sets that match demand from our markets. The industry has to let universities know what it needs, while universities have a duty to provide students with support and guidance throughout their degree courses to help them meet these requirements. As members of the European Higher Education Area, we cannot afford to ignore aspects such as

INDUSTRIA VASCA: EXCELENCIA CON SELLO PROPIO BASQUE AUTOMOTIVE INDUSTRY — EXCELLENCE WITH A UNIQUE IDENTITY

SE TRABAJA EN UNA HOJA DE RUTA ABIERTA A UN FUTURO POSTGRADO, COMO MARCO PARA TRABAJAR EN LA FORMACIÓN DE LA GESTIÓN Y PRODUCCIÓN EN LA INDUSTRIA DEL AUTOMÓVIL

WORK IS NOW UNDER WAY ON A ROADMAP FOR A FUTURE POST-GRADUATE QUALIFICATION. THIS WILL CREATE A FRAMEWORK TO DEVELOP TRAINING IN AUTOMOTIVE INDUSTRY MANAGEMENT AND MANUFACTURING

“La industria debe trasladar a la universidad sus necesidades, y es responsabilidad de la universidad brindar apoyo y orientación”./“The industry has to let universities know what it needs, while universities have a duty to provide students with support and guidance.”

use of the European Credit Transfer System, international mobility and development of global competences. The Basques have a common defining trait — our identity, which is reflected in the people who work in our industry, in the industry itself, and, ultimately, in our products. So what makes us different? The answer is our syllabuses, our innovative AutoRevista • 51

CONOCIMIENTO KNOWLEDGE

Sentimiento En todo este escenario debemos hablar de sentimiento, como la clave para tener éxito, porque sin sentimiento no hay éxito. Sin embargo, para conseguir nuestros objetivos, hay que mezclar el sentimiento con: el saber, el saber hacer, el saber ser y el saber estar. Todo esto, ¿para que? Para liderar proyectos empresariales innovadores, Dominar las nuevas tecnologías, Desarrollar planes de innovación tecnológica, Interpretar y analizar datos para la toma de decisiones, Gestionar las situaciones económico financieras, Dirigir la empresa con visión estratégica, Orientar la empresa en el mercado, Gestionar las redes de comunicación y los sistemas, Tener un buen pensamiento y que éste sea global, Dirigir y gestionar personas, tener una personalidad propia, pero mente internacional.

Alumnos de la Universidad han podido acercarse más a la empresa, convirtiendo sus prácticas en proyectos reales y tangibles./Students from the university have been able to make closer contact with enterprise and have converted the time spent on work placements into real and tangible projects.

y Acumulación de Créditos (ECTS, en sus siglas en inglés), la movilidad internacional o el desarrollo de competencias globales. Solo hay algo en nuestro pueblo que nos identifica: nuestra identidad, la cual va en nuestros profesionales, en nuestra industria... En definitiva, en nuestros productos. ¿Qué nos diferencia? Nuestros planes de estudio; una metodología pedagógica innovadora; laboratorios al servicio de los estudiantes; un equipo docente estrechamente ligado al mundo profesional; y la atención personalizada al alumno. El mundo de la ingenieria

Como referencia para la reflexión de este artículo, es oportuno recordar qué significa ser ingeniero. A la hora de buscar una definición de Ingeniería podemos hablar de ‘una actividad profesional que consiste en la aplicación creativa de los conocimientos científico-técnicos a la invención, desarrollo y pro52 • AutoRevista

teaching methodology, our university laboratories, our teaching staff’s close links to trade and industry, and the personal attention we give our students. Engineering

To provide a point of reference for this article, it is worthwhile recalling what an engineer is. Engineering can be defined as ‘a professional activity that consists of creatively applying scientific and technical knowledge to invention, development and production of goods and services by transforming and allocating resources to meet human requirements.’ It therefore goes without saying that engineering’s functions involve Research (seeking new principles, new processes, generating new knowledge and identifying techniques to address new challenges); Development (seeking practical and creative applications for research findings); Design (specifying solutions, modelling, calculating and simulating); Production (transforming raw materials into products); Operations (maintaining and administering resources to optimise productivity); Sales (offering services, tools and products); and Management (analysing user requirements and recommending solutions that offer the best qualityto-price ratio). All of this needs to be done with a strong awareness of economic, social and business realities. Times are tough, and we need to acknowledge eternal constraints. We come under Europe’s wing and, while we have one arm in Spain, our heart is in Euskadi. This combination of factors needs to be managed adroitly. Deusto and the AIC

In a moment of lucidity, the idea came to me of building a bridge between the Automotive Intelligence Center, a unique value generator, and the engineering-focused University of Deusto [Mr Núñez decided to combine his two roles, the first as Managing Director of Common Technology Innovation (CTI), a product and process engineering firm, and the second as engineering lecturer at the University of Deusto]. My (our) proposal was accepted and endorsed by AIC Chairman José Luis Bilbao and former University of Deusto Chancellor Jaime Oraá. The two of them then signed the framework agreement to create the partnership that would allow them to work together on inter-centre projects in the future. By creating this bridge, people, members and minds from both organisations have been able to work together on several projects. It has also meant that students from the university have been able to make closer contact with enterprise and

INDUSTRIA VASCA: EXCELENCIA CON SELLO PROPIO BASQUE AUTOMOTIVE INDUSTRY — EXCELLENCE WITH A UNIQUE IDENTITY

ducción de bienes y servicios, transformando y organizando los recursos para resolver las necesidades de las personas. Por supuesto, las funciones de la ingeniería consisten en Investigar (buscar nuevos principios, nuevos procesos, generar nuevo conocimiento, identificar técnicas para retar a los retos); Desarrollar (buscar aplicaciones prácticas y creativas al resultado de la investigación); Diseñar (especificar soluciones, modelización, cálculo, simulación); Producir (transformar las materias primas en productos); Operar (mantener y administrar para optimizar la productividad); Vender (ofrecer servicios, herramientas y productos) y Gestionar (analizar requerimientos del usuario y recomendar soluciones con la mejor relación calidad-precio). Todo esto debe ser llevado a cabo, teniendo en cuenta la realidad, desde los puntos de vista económico, social y empresarial. No corren buenos tiempos, y hay que ceñirse a la eterna realidad. Estamos bajo un paraguas europeo, pero con un brazo en España y el corazón en Euskadi. Todo ello supone una gestión importante.

have converted the time spent on work placements into real and tangible projects. Work is now under way on a roadmap for a future post-graduate qualification. This will create a framework to develop training in automotive industry management and manufacturing; automotive technology; automotive manufacturing processes and materials; vehicle dynamics; and automotive product design and manufacture. The automotive industry has a lot in common with another sector — football. Both generate a huge and passionate response and talent is recognised and developed at a young age. Likewise, if the cur-

Deusto y AIC

Es un instante de lucidez cuando se me ocurre la posibilidad de forjar un puente entre un centro único de generación de valor como el Automotive Intelligence Center-AIC y una Universidad de Ingeniería como Deusto. [Núñez decidió conjugar su doble vertiente de director gerente de Common Technology Innovation (CTI), empresa de ingeniería de producto y proceso, y de profesor de Ingeniería en Deusto]. Mi (nuestra) propuesta que fue aceptada y rubricada por Jose Luis Bilbao, presidente del patronato del AIC y por Jaime Oraá, entonces rector de la Universidad de Deusto, quienes firmaron así un convenio marco de colaboración que permite un puente para futuros proyectos intercentros. Este puente ha permitido que personas, miembros y mentes de ambas partes hayan podido trabajar conjuntamente en varios proyectos; y que alumnos de la Universidad hayan podido acercarse más a la empresa, convirtiendo sus prácticas en proyectos reales y tangibles. Se trabaja en una hoja de ruta abierta a un futuro postgrado, como AutoRevista • 53

Firma del acuerdo de colaboración entre el AIC y la Universidad de Deusto el 2 de julio de 2010. De izquierda a a derecha, Aitor Ruiz, director de Gestión de Conocimiento de ACICAE; Rubén Barrio, ex director de Deustotech, Bixen Núñez, director gerente de CTI; José Luis Bilbao, presidente del Patronato del AIC; Jaime Oraá, ex rector de la Universidad de Deusto; Inés Anitua, directora general de ACICAE; José Luis del Val, ex decano de Ingeniería y Tontxu Campos, rector y director de Innovación de la Universidad de Deusto./ Signature of the framework agreement to create the partnership between the AIC and the University of Deusto, 2nd July 2010. From left to right, Aitor Ruiz, Manager of Knowledge Management at ACICAE; Rubén Barrio, former Manager of Deustotech; Bixen Núñez, Managing Director of CTI; José Luis Bilbao, AIC Chairman; Jaime Oraá, former University of Deusto Chancellor; Inés Anitua, Managing Director of ACICAE; José Luis del Val; former University of Deusto Engineering Chancellor; and Tontxu Campos, Chancellor and Director of Innovation at the University of Deusto, respectively.

marco para trabajar en la formación de la Gestión y producción en la industria del automóvil; Tecnologías del automóvil; Materiales y procesos de fabricación en automoción; Dinámica vehicular; y Diseño y fabricación de producto en la industria de automoción. La industria del automóvil tiene otra industria muy parecida, que es la del fútbol. Ambas mueven masas y los talentos se forjan en la cantera. Pero si el equipo o la Comunidad en la que están no corresponden a sus expectativas, estos talentos deciden buscar nuevas oportunidades en el exterior. Esto es algo que no podemos permitir. Está en las manos de nuestras empresas y autoridades que esta cantera que formemos, tenga sentimiento, fe e ilusión por un mercado de trabajo nacional. Lo impor-

DEBEMOS DE INTENTAR FORJAR UN ENTORNO ATRACTIVO PARA QUE NUESTROS EMBRIONES SE FORJEN EN CONSONANCIA CON LAS NECESIDADES DE NUESTROS MERCADOS

WE NEED TO DO OUR BEST TO CREATE AN ENVIRONMENT THAT ATTRACTS YOUNG PEOPLE TO COME HERE TO FORGE SKILL SETS THAT MATCH DEMAND FROM OUR MARKETS 54 • AutoRevista

rent team or region is unable to meet their expectations, that talent looks for new opportunities elsewhere. That is something that we simply cannot allow. Our companies and authorities have the opportunity to instil in their young talent passion and enthusiasm for what they have to offer and faith in the national labour market. It is vitally important for a country to have that talent, but equally that talent has to be developed in an appropriate environment, and the right tools have to be in place to allow it to flourish. If not, others will come in and entice the best of it away, and with it our future. In Euskadi, it rains constantly and we get little respite from the weather. Several generations ago, our predecessors responded by creating txokos, gastronomic societies at which people get together and share a good meal. The thing that makes them special is that the emphasis is not on eating, but on cooking — the ingredients used and how they are prepared. In a txoko, the kitchen becomes a research laboratory, with the friends gathered there providing input and sharing opinions. Provided with the right tools, individual talents come together to create a great meal — some take care of buying the ingredients, while others sort out the oven and make sure the right pots, pans and utensils are available. And, of course, you have the people who prepare and cook the food. Everyone contributes their opinions

INDUSTRIA VASCA: EXCELENCIA CON SELLO PROPIO BASQUE AUTOMOTIVE INDUSTRY — EXCELLENCE WITH A UNIQUE IDENTITY

tante de un país es tener talento, pero este talento debe rodearse de un entorno adecuado y de las herramientas precisas para que pueda florecer, porque si no vendrán de fuera y se llevarán nuestra cantera, la cual es nuestro futuro. En Euskadi el tiempo no nos da mucha tregua, pues llueve constantemente. Hace años se crearon los txokos, como lugares de encuentro alrededor de un buen plato. Con la particularidad de que lo bonito no es lo que se come, si no lo que se cocina y cómo se cocina. La cocina es un centro de investigación en el que se comparten las opiniones de distintos amigos que se reúnen en un txoko. Utilizando unas herramientas adecuadas, los distintos talentos forjan una buena comida: unos se encargan de la gestión a la hora de comprar y abastecer, otros preparan el fuego, las cacerolas etc. Por supuesto, están quienes cocinan y preparan los manjares. En todo momento, se comparten opiniones. Hay uno que ejerce el papel de líder y, al final, el resultado es una sintonía perfecta. Eso mismo es lo que se busca con este proyecto de colaboración entre AIC y la Universidad de Deusto. Queremos sentirnos como en un txoko donde todos y todas aporten su talento, y tengan sentimiento de pertenecer a algo importante que nos da nuestra identidad.

Passion In this scenario we need to emphasise the important role that passion plays in success, because without passion there is no success. Nevertheless, to achieve our goals we need to blend passion with knowledge, know-how, self-awareness and social awareness. So why are those traits so important? They are important because they are required to lead innovative business projects, master new technologies, develop innovative technology plans, interpret and analyse data and use the findings in decision-making, manage financial resources and economic scenarios, lead companies with strategic vision, make companies market-oriented, manage communication networks and systems, develop sound thought processes and a global perspective, direct and manage people, and develop an individual personality with an international outlook.

throughout. Someone usually takes the lead and the meal produced at the end is a great example of a group of people working together in perfect harmony. That is exactly what we are seeking to achieve with this partnership between the AIC and the University of Deusto. We want to feel like we belong to a txoko and that each and every one of us is contributing the best of our talents, and we want to feel that we are part of something bigger that reflects our identity.

EMPRESAS COMPANIES

LA INDUSTRIA VASCA CRECE A PARTIR DE LA COLABORACIÓN Partnership drives growth in the Basque automotive industry LAS EMPRESAS DESTACAN LA EVOLUCIÓN DEL SECTOR EN LOS ÚLTIMOS 20 AÑOS COMPANIES HIGHLIGHT THE SECTOR’S DEVELOPMENT OVER THE LAST 20 YEARS La asociación de la industria de automoción del País Vasco, ACICAE, cumple 20 años en medio de un contexto difícil, que no obstante parece estar siendo afrontado con éxito por buena parte de la industria de la zona. Nuevos proyectos, buenas relaciones con administraciones y universidades, colaboraciones entre empresas y el impulso de Mercedes-Benz en Vitoria son algunos de los factores que permiten al País Vasco mantener su pujanza en años de crisis. Although the 20th anniversary of the ACICAE (Agrupación Clúster de Industrias de Componentes de Automoción de Euskadi – Euskadi Cluster of Automotive Components Manufacturers) falls in the midst of particularly tough times, the Basque Country’s automotive industry seems to be coping with them fairly successfully. New projects, good relationships with government and universities, partnerships between companies and the impetus provided by Mercedes-Benz in Vitoria are just a few of the factors that are keeping the region’s sector in good health despite the ongoing crisis. POR CARLOS MOLINA. FOTOS: AUTOREVISTA Y RUUKKI. TRANSLATION: VERITAS TRADUCCIÓN Y COMUNICACIÓN

56 • AutoRevista

INDUSTRIA VASCA: EXCELENCIA CON SELLO PROPIO BASQUE AUTOMOTIVE INDUSTRY — EXCELLENCE WITH A UNIQUE IDENTITY

s probable que, en la segunda década del siglo XXI, la existencia de clusters empresariales de carácter autonómico haya dejado de resultar una novedad. Son muchas las organizaciones de estas características que, distribuidas por toda la geografía española, tratan de demostrar cada día las ventajas del trabajo en común entre compañías. Sin embargo, el vigésimo aniversario de la puesta en marcha de ACICAE, el Cluster de Automoción del País Vasco, constituye un momento inmejorable para recordar y poner en valor el trabajo de una organización que, en muchos aspectos, ha sido pionera, no sólo a escala nacional sino también desde un punto de vista global. Desde su constitución en 1993, Acicae ha contribuido a mejorar la competitividad de un tejido industrial denso y compuesto por empresas de perfiles muy distintos. Gracias a ellas, y al trabajo vertebrador de ACICAE, el sector de automoción se ha consolidado como uno de los “buques insignia” para la economía del País Vasco. Así lo considera Iñaki Herrero, jefe de Ventas de Atotech España (especialista en el desarrollo y aplicación de tratamientos de superficie), para quien la automoción “es sin duda un sector clave en el País

oday, in the second decade of the 21st century, the existence of regional business clusters is no longer a novelty. In fact, there are now a host of these organisations throughout Spain, all of them striving daily to demonstrate the advantages that working together generates for companies. Nevertheless, the 20th anniverTHE JOINT EFFORTS sary of the creation of the ACICAE MADE BY COMPANIES provides an ideal opportunity to look back and evaluate the work AND UNIVERSITIES done by an organisation that, in WOULD NOT BE many regards, was a pioneer, not ENOUGH WITHOUT only in Spain but also internaTHE INSTITUTIONAL tionally. Since it was founded in 1993, the SUPPORT REQUIRED ACICAE has helped to enhance TO COMPETE the competitiveness of a densely SUCCESSFULLY IN populated industrial base made up of companies with widely dif- THE INTERNATIONAL fering profiles. Thanks to their AUTOMOTIVE INDUSTRY input, co-ordinated by the ACICAE, the automotive sector has become one of the flagships of the Basque Country’s economy. This is exactly how it is viewed by Iñaki Herrero, Sales Manager at Atotech España, a specialist

AutoRevista • 57

EMPRESAS COMPANIES

“Es necesario proteger una red industrial y productiva importante para evitar situaciones de crisis como la actual” (Pedro Rodríguez, director general de Ruukki España)/“We need to protect this major industrial and manufacturing network to ensure we avoid future crisis situations like the current one.” (Pedro Rodríguez, Country Manager of Ruukki España)

Vasco, que ha sabido mantenerse a la vanguardia de la innovación y el desarrollo. Un factor muy importante en su evolución ha sido la visión en el ámbito de la internacionalización. Se trata de un sector con un elevado grado de prestigio tanto a nivel nacional como internacional”. En parecidos términos se expresa Pedro Rodríguez, director general de Ruukki España (filial de la multinacional siderúrgica radicada en Finlandia), quien afirma EL ESFUERZO CONJUNTO que “la industria de automoDE EMPRESAS Y ción ha tenido una evolución UNIVERSIDADES PUEDE muy importante en el País Vasco en los últimos años. Ese NO SER SUFICIENTE tejido industrial se ha especiaSI NO EXISTE EL APOYO lizado en diferentes tecnoloINSTITUCIONAL QUE SE gías orientadas al automóvil, REQUIERE PARA COMPETIR donde grupos de gran relevancia como CIE Automotive o CON GARANTÍAS EN EL CONTEXTO INTERNACIONAL incluso Gestamp desempeñan un papel muy importante a nivel internacional. Además, se ha formado un nutrido grupo de centros tecnológicos que refuerzan esta área como un polo de referencia para la inversión extranjera”. Por su parte, Manuel García-Iturri, director general del Grupo Azpiaran (especializado en estampación), 58 • AutoRevista

surface-treatment developer and applicator. In his opinion, the automotive industry “is undoubtedly one of the Basque Country’s key sectors and one that has intelligently maintained its position at the cutting edge of innovation and development. One of the keys to this development has been its far-sightedness when it comes to internationalisation. As a sector, it enjoys enormous prestige both nationally and internationally.” A similar opinion is expressed by Pedro Rodríguez, Country Manager of Ruukki España, a subsidiary of the multinational Finnish steelmaker of the same name, who affirms, “The automotive industry has developed significantly in the Basque Country in recent years. This industrial base has specialised in various automotive technologies and leading groups, like CIE Automotive and even Gestamp, now play a major role on the international stage. What is more, the numerous technology centres in the region reinforce its status as a prime destination for foreign investment.” For his part, Manuel García-Iturri, General Manager of stamping specialist Grupo Azpiaran, points out, “Companies here have developed enormously in every regard — technology, quality, management systems, etc. Another of the areas that has seen major change is internationalisation. Today, the Basque automotive sector has a huge international presence, both as an exporter and as an operator of overseas plants.” Providing an automaker’s perspective, managers at Mercedes-Benz España, vehicle manufacturer based in the region, explain, “The last 20 years have brought huge changes to the industry here in the Basque Country. Companies working in the sector have diversified extensively. We have had to

INDUSTRIA VASCA: EXCELENCIA CON SELLO PROPIO BASQUE AUTOMOTIVE INDUSTRY — EXCELLENCE WITH A UNIQUE IDENTITY

apunta que “las empresas se han desarrollado enormemente desde LA COLABORACIÓN ENTRE EMPRESAS, EN LA MAYORÍA todos los puntos de vista: en la DE LOS CASOS DE DISTINTOS SUBSECTORES, HA SIDO tecnología, la calidad, los sisteUNA DE LAS CLAVES DEL ÉXITO OBTENIDO mas de gestión, etc. Otro factor de cambio importante es la internacionalización. Hoy día, el sector en el País Vasco tiene una gran presencia exterior, tanto exportando CO-OPERATION BETWEEN COMPANIES, como con plantas en el exterior”. IN THE MAJORITY OF CASES BETWEEN Desde el lado del constructor, los responsables de FIRMS WORKING IN DIFFERENT Mercedes-Benz España, fabricante de vehículos SUBSECTORS, HAS BEEN ONE OF THE instalado en la Comunidad Autónoma, explican que “ha habido cambios muy importantes en estos KEYS TO THE REGION’S SUCCESS últimos 20 años en la industria vasca. Ha habido una amplia diversificación dentro del sector. Hemos reinvent ourselves and make new products in keeptenido que reconvertirnos con nuevos productos ing with the new times. Before, all you needed to acorde a los nuevos tiempos. Antes era suficiente la industria mecánica para construir un vehículo. Aho- build a vehicle was the mechanical engineering. Now, you need products and systems that fuse tora necesitamos productos y sistemas en los que se fusione la electrónica, la mecánica y la informática”. gether electronics, mechanics and IT.” Colaboración entre empresas

Inter-company co-operation

Dentro de esta historia de dos décadas de antigüedad, la colaboración entre empresas, en la mayoría de los casos de diferentes áreas de actividad, ha sido

For the last two decades, co-operation between companies, which in the majority of cases work in different subsectors, has been one of the keys to

AutoRevista • 59

EMPRESAS COMPANIES

“La automoción es, sin duda, un sector clave en el País Vasco, que ha sabido mantenerse a la vanguardia de la innovación y el desarrollo” (Iñaki Herrero, jefe de Ventas de Atotech España)/“The automotive industry is undoubtedly one of the Basque Country’s key sectors and one that has intelligently maintained its position at the cutting edge of innovation and development.”

60 • AutoRevista

una de las claves del éxito obtenido. En palabras de los dirigentes de Mercedes-Benz España, “el cluster debería ser vertebrador de proyectos industriales que den la posibilidad de brindar al cliente final componentes manufacturados de alto valor añadido. Es decir, deberíamos ser capaces entre las empresas vascas de automoción de ofrecer componentes completos, desde la ingeniería hasta la fabricación”. Más allá de esta colaboración entre empresas, el papel de las universidades vascas es también fundamental a la hora de situar a las empresas en unos niveles de conocimiento y capacidad tecnológica que les permitan competir en un contexto internacional cada vez más exigente. Según explica Iñaki Herrero, de Atotech, “nos parecen muy útiles tanto la colaboración en proyectos como la participación de alumnos universitarios en programas de prácticas”. Sobre este asunto, Manuel García-Iturri, de Azpiaran, apunta que “actualmente hay ya diversos marcos de colaboración entre las universidades y las empresas, sobre todo en cuanto al desarrollo de primeras experiencias profesionales de los recién licenciados. Se echa de menos una mayor colaboración en el ámbito del I+D”. Por su parte, Pedro Rodríguez, de Ruukki España, afirma en relación a la colaboración empresa-uni-

the region’s success. In the words of executives at Mercedes-Benz España, “The cluster’s role should be to channel and co-ordinate industrial projects that deliver high value-added-content components to end customers. In other words, between us, as Basque automotive industry companies, we need to be capable of performing the full cycle, from engineering through to manufacture.” Besides this co-operation between companies, the role played by the Basque Country’s universities has also been vital to providing firms with the knowledge and technological capacity needed to compete in an increasingly demanding international market. As Iñaki Herrero of Atotech explains, “We believe it is highly worthwhile taking part in both co-operation projects and university student work-placement programmes.” Expanding on this issue, Grupo Azpiaran’s Manuel García-Iturri points out, “There are now various partnership frameworks in place between universities and companies, above all as regards providing new graduates with their first experience of the world of work. One thing that is missing though is greater co-operation in the R&D field.” For his part, Pedro Rodríguez, of Ruukki España, says in relation to partnership between universities and enterprise, “These two worlds need to be fully integrated if we are to maintain the region’s

versidad que “estos mundos deben estar totalmente integrados para poder garantizar una posición fuerte en el sector. El potencial de innovación y desarrollo que existe en el mundo universitario, unido a la fuerte cultura empresarial del País Vasco, crean un binomio que garantiza el éxito de la industria en el futuro”. Apoyo institucional

Sin embargo, el esfuerzo conjunto de empresas y universidades puede no ser suficiente si no existe el apoyo institucional que se requiere para competir con garantías en el contexto internacional de la automoción. Un apoyo decidido por parte los Gobiernos estatal y autonómico puede constituir el factor decisivo a la hora de convertir los proyectos en éxitos, por las vías de una financiación favorable, del apoyo a la innovación o de la creación de programas que refuercen la viabilidad de la red industrial. En palabras de Pedro Rodríguez, de Ruukki España, “España es el segundo mayor fabricante de automóviles de Europa, así como el primero en vehículos industriales. Los gobiernos central y regional tienen la obligación de proteger esta posición ante la continua amenaza procedente principalmente de países del Este. Para ello, políticas de apoyo a la innovación, internacionalización y emprendimiento tienen que jugar un papel estratégico en sus programas. Es necesario proteger una red industrial y productiva strong position in the sector. The combination of universities’ innovation and development potential and the Basque Country’s robust business culture creates a blend capable of underwriting the industry’s future success.” Institutional support

Nevertheless, the joint efforts made by companies and universities would not be enough without the institutional support required to compete successfully in the international automotive industry. Decided support from state and regional government can be a decisive factor in turning promising projects into successes. This assistance takes the form of favourable finance terms, backing for innovation, and creation of programmes that increase the industrial base’s viability. According to Ruukki España’s Pedro Rodríguez, “Spain is Europe’s second-biggest automobile manufacturer and it is the continent’s number-one industrial vehicle-maker. Central and regional government has a duty to protect this position against the continuing threat it faces, particularly from Eastern Europe. This means that policies to support innovation, internationalisation and enterprise have to be a strategic component of their political programmes. We need to protect this major industrial

EMPRESAS COMPANIES

“Las empresas se han desarrollado enormemente desde todos los puntos de vista: tecnología, calidad, sistemas de gestión, etc.”. Manuel GarcíaIturri, director general del Grupo Azpiaran/ “Companies here have developed enormously in every regard — technology, quality, management systems, etc.,” says Manuel García-Iturri, General Manager of Grupo Azpiaran.

importante para evitar situaciones de crisis como la actual”. Mientras, desde Mercedes-Benz España, sus dirigentes apuestan por “sumar esfuerzos en la formación de profesionales orientando las universidades, centros tecnológicos y escuelas de formación profesional hacia las estructuras productivas del país, así como creando un marco legal-laboral fiable y apoyando a la innovación a pesar de la crisis económica”. En este sentido, Iñaki Herrero, de Atotech, incide en la financiación como uno de los aspectos cruciales a la hora de lograr superar las adversidades. Así, apunta la necesidad de que desde las instituciones se impulse “todo lo que tenga que ver con facilitar el crédito y con la potenciación de programas de I+D que nos puedan seguir permitiendo estar a la vanguardia del sector”. De manera similar, Manuel García-Iturri, de Azpiaran, afirma que “todas las medidas que favorezcan el crédito y el apoyo a nuevos proyectos o simplemente la modernización, son bienvenidas. Hay que destacar que esas medidas han estado presentes en los últimos años, y su resultado ha sido muy positivo”. 62 • AutoRevista

and manufacturing network to ensure we avoid future crisis situations like the current one.” Meanwhile, executives at Mercedes-Benz España advocate “combining efforts in the vocational training field and encouraging universities, technology centres and vocational training colleges to focus on the country’s production base. It is also necessary to create a reliable legal and labour framework and to support innovation despite the ongoing economic crisis.” In this regard, Atotech’s Iñaki Herrero stresses finance as one of the crucial issues that need to be addressed when discussing ways of overcoming current adversities. He underlines the need for institutions to encourage “anything related to facilitating access to credit and strengthening R&D programmes that will allow us to maintain our position at the sector’s cutting edge.” Similarly, Manuel García-Iturri, of Grupo Azpiaran, affirms, “Any measure that favours access to credit, supports new projects or simply encourages modernisation is extremely welcome. It is worth pointing out that these measures have been in place in recent years and the results achieved have been very positive.”

IV Jornada LOGÍSTICA EN LA INDUSTRIA DE AUTOMOCIÓN 4th AUTOMOTIVE LOGISTICS SEMINAR

Diversas rutas hacia

Lean Logistics

ROADS TO LEAN LOGISTICS

POR L.M.G. / TRANSLATION: VERITAS TRADUCCIÓN Y COMUNICACIÓN / FOTOS/PHOTOS: NACHO VAQUERO

AutoRevista reunió, el 16 de mayo en el marco del Salón Internacional del Automóvil de Barcelona, a un elenco de ponentes de primer nivel en la IV Jornada de Logística de la Industria de Automoción bajo el título “Diversas rutas hacia Lean Logistics”. En torno a 60 personas, tuvieron la oportunidad de escuchar las ideas, los mensajes y las tendencias en una campo crucial para asegurar la competitividad española de la industria de automoción. El encuentro contó con el patrocinio del operador CEVA Logistics, que también ofreció su visión, así como del propio Salón y de Fira de Barcelona.

AutoRevista’s 4th Automotive Logistics Seminar, held on 16 May under the title “Roads to Lean Logistics” during the Barcelona International Motor Show, once again brought together a group of world-class speakers. The seminar’s 60 or so attendees had the chance to ﬁnd out about the latest ideas and trends in a ﬁeld that plays a crucially important role in ensuring that the Spanish automotive industry remains competitive. It was jointly sponsored by logistics operator CEVA Logistics (representatives of which spoke at the event), the Barcelona International Motor Show, and the Fira de Barcelona Exhibition Centre.

CON EL PATROCINIO DE

AutoRevista • 63

JORNADAS SEMINARS

Miguel Aguilar

Director de la División Research de ANFAC

Director of ANFAC’s Research Division

Logística Empresa y Logística País: una colaboración necesaria Company and country logistics — a vital partnership

n representación de ANFAC, Miguel Aguilar expuso una visión general de determinados aspectos logísticos claves para la industria de automoción en España. Comenzó señalando que “la optimización logística que puede hacer una empresa viene limitada por el entorno país en cuanto regulación y disponibilidad en cantidad y calidad de medios de transporte. La competitividad final es la suma de las competitividades privada y pública. El enfoque Lean debe aplicarse en ambos ámbitos”. Aguilar recordó que el sector de automoción es intensivo en logística, pues “compra muchas piezas de gran volumen y vende productos grandes y de alta sensibilidad al transporte”. Subrayó que la producción de vehículos se integra en ‘fábricas globales’ a escala mundial, compuesta por los proveedores de primer nivel y por otros centros productivos del propio grupo multinacional al que pertenece cada fábrica individual. El directivo de ANFAC señaló que la cadena de producción y los clientes imponen requisitos de calidad y plazo de LOS COSTES entrega enormemente exiLABORALES ESTÁN gentes. La pieza debe llegar YA EN UN ENTORNO just-in-time y el cliente no DE EFICIENCIA Y puede esperar más de uno o dos meses desde su pediSON LOS COSTES do específico (producción “a LOGÍSTICOS LOS QUE demanda”), so pena de que PUEDEN DECIDIR el fabricante puede perder a LA ASIGNACIÓN DE ese cliente. Los stocks tanto de piezas como de vehículos NUEVOS MODELOS

64 • AutoRevista

iguel Aguilar, representing ANFAC (Asociación Nacional de Fabricantes de Automóviles y Camiones – National Association of Automobile and Truck Manufacturers), provided an overview of the key logistics issues affecting Spain’s automotive industry. He began by saying, “The extent to which a company can optimise its logistics is conditioned by the regulations in place in the host country and by the quantity, quality and availability of means of transport. Overall competitiveness is the sum of private and public competitiveness. The lean approach needs to be applied to both spheres.” Mr Aguilar recalled that the automotive sector is logisticsintensive, as, “it buys many large-volume parts and sells large-size products that are highly transport-sensitive.” He underlined that vehicle production takes place at global factories that span the planet, and that these are made up of tier-one suppliers and the other production centres operated by the multinational group to which each individual factory belongs. The ANFAC executive said that production lines and customers impose extremely demanding quality requirements and delivery schedules. Parts have to arrive just in time and customers will not wait more than one or two months for their order (production on demand). Manufacturers live under the constant threat that failure to meet these requirements will result in them losing orders. Meanwhile, holding either parts or vehicles in stock results in a loss of competitiveness. “Logistics efficiency is the foundation on which the sector’s competitiveness is built,” he concluded. Mr Aguilar then described a well-known scenario, in which

DIVERSAS RUTAS HACIA LEAN LOGISTICS ROADS TO LEAN LOGISTICS

Las cifras

de la logística en automoción Key automotiveindustry logistics figures

10% del coste del

vehículo/10% of vehicle cost

3.500

M€/año en gasto/€3.5 billion per year expenditure

millones de vehículos año importación/exportación/4 million vehicles imported/ exported per year

13.000 puestos de trabajo en logística factorías/13,000 jobs in factory logistics

6.000 trenes/año (personas

y vehículos)/6,000 trains per year (passengers and vehicles)

250.000 camiones/año

(vehículos)/250,000 trucks per year (vehicles)

millones de vehículos transportados en barco/2 million vehicles transported by ship

500

M€/año de ahorro en automoción por logística más eficiente/€500 million saved per year by more efficient automotive-industry logistics

5.000

M€ de ahorro total en la industria española/€5 billion saved by Spain’s industry

suponen pérdidas de competitividad. “La eficiencia logística most of the demand for Spanish output comes from the big está en la base de la competitividad del sector”. European markets. He explained, “Our position in relation to Aguilar comentó el escenario ya conocido de que la demanthem is peripheral, and this means that our logistics costs da principal de la producción española está en los grandes are higher than those of other factories closer to the major mercados europeos, “respecto de los cuales somos periféricos, markets. Investment in Spanish plants depends on their comcon el consiguiente sobrecoste logístico en comparación otras petitiveness within their respective groups. Labour here has fábricas más cercanas a los grandes mercados. Las inversiones become more cost-effective and it is now logistics costs that en las plantas españolas dependen de su competitividad have a decisive influence on whether or not new models are intragrupo. Los costes laborales están ya en un entorno awarded to Spanish factories.” de eficiencia y son los costes logísticos los In this regard, the ANFAC representative pointque pueden decidir la asignación de nuevos ed out that Spain’s automotive industry buys modelos”. and sells at an average distance of between LABOUR HERE HAS En este sentido, el ponente de ANFAC apuntó 1,500 and 2,000 km, although he did also menque la automoción española compra y vende tion that a significant amount of capillary BECOME MORE a distancias medias de 1.500-2000 kilómetros, distribution takes place. “Diversifying exports COST-EFFECTIVE aunque también tiene una importante distriwill improve the industry’s relative position, AND IT IS NOW bución capilar. “La diversificación exportadora but it will also increase its logistics costs.” LOGISTICS COSTS mejorará la posición relativa, pero aumentará Mr Aguilar believes the automotive industry’s los costes logísticos”. world-class logistics should be a benchmark THAT HAVE A Aguilar considera que el automóvil debe ser un DECISIVE INFLUENCE for all of Spain’s exporters. “In the automoreferente, por su logística de primer nivel, para tive industry, road transport accounts for a ON WHETHER OR toda la industria exportadora española. “El disproportionately large part of the mix given NOT NEW MODELS transporte por carretera en automoción está its natural advantages. Maritime transport desempeñando un papel excesivo para sus ven- ARE AWARDED TO needs to be developed more and it needs to be tajas naturales. El transporte marítimo debe SPANISH FACTORIES improved, but above all, rail transport needs desarrollarse más y mejor y sobre todo el to grow substantially to achieve efficient, comferrocarril debe crecer sustancialmente para un reparto petitive and sustainable intermodal distribution.” intermodal eficiente, competitivo y sostenible”. ANFAC’s Research Director stressed, “The productivity El director de ANFAC Research recalcó que “la productividad achieved by combining technology and labour flexibility conseguida con tecnología y flexibilidad laboral debe aliarse needs to be accompanied by reasonable costs in other areas. con costes razonables en los demás renglones. Los ajustes The adjustments made by the automotive industry in what realizados por la automoción en períodos muy difíciles para el has been a very difficult period for both the sector and the sector y para la economía en general apuntan a una capacidad economy in general indicate that it has significant capacde crecimiento importante en un futuro próximo, lo que ity for growth in the near future, and this will require maexigirá un gran esfuerzo logístico. La recuperación industrial jor logistics efforts. Spain’s industrial recovery will require de España pasa por un avance sustancial en logística, que substantial advances in the logistics field to make up for the compense el ‘coste de la periferia’. España debe innovar en costs associated with its peripheral position. Spain needs to logística y convertir la desventaja actual en una ventaja comfoster innovation in its logistics to convert its current disadpetitiva. vantage into a competitive advantage.” AutoRevista • 65

JORNADAS SEMINARS

Santiago Tarín y Antonio Fondevilla

vicepresidente de ABE y secretario general de ABE-L Vice-President of ABE and Secretary-General of ABE-L

El factor humano en la Logística Lean The human factor in lean logistics

os dos ponentes excusaron la presencia del presidente de ABE-L (acrónimo de Asociación para la Búsqueda de la Excelencia en logística), Juan Ramón Rodríguez, responsable por parte de SEAT de un nuevo Centro de Formación Profesional en Cataluña, quien iba a haber intervenido como ponente. Inicialmente tomo la palabra Antonio Fondevilla, vicepresidente para la Gestión de Cuentas Globales de CEVA Logistics en España, que intervino en calidad de secretario general de ABE-L. “Por mi experiencia donde se ha hecho una inversión muy importante en Lean en los últimos años, esta metodología es un camino largo, pero es un camino que funciona y que realmente cambia la manera de hacer y pensar de las perEL FACTOR HUMANO sonas. Lo recomiendo no sólo ES LA PIEDRA por el ambiente en el puesto ANGULAR PARA de trabajo y en el proceso QUE CUALQUIER logístico, sino por la relación con los clientes y los resultaIMPLANTACIÓN DEL dos de la compañía”. LEAN FUNCIONE Santiago Tarín, socio director general de Master Consulting, firma especializada en la búsqueda de directivos y pro- THE HUMAN fesionales clave, y vicepresiFACTOR IS THE dente de ABE (Asociación para CORNERSTONE ON la Búsqueda de la Excelencia) WHICH SUCCESSFUL afirmó que “lo que más aporIMPLEMENTATION ta a los clientes no es tanto saber si el trabajo se hace OF THE LEAN bien, sino los valores, ponien- METHODOLOGY IS do mucho énfasis en la valía BASED personal y en el respeto. ”. Antonio Fondevilla compleANTONIO FONDEVILLA, mentó las palabras de Santia- SECRETARIO GENERAL DE go Tarín desde su experiencia ABE-L/SECRETARY-GENERAL OF ABE-L en un operador logístico,

66 • AutoRevista

he two speakers began by apologising for the absence of Juan Ramón Rodríguez, President of the ABE-L (Asociación para la Búsqueda de la Excelencia en Logística —Association for Logistics Excellence) and head of SEAT’s new vocational training centre in Catalonia, who was due to give a presentation. Instead, Antonio Fondevilla, Vice-President — Global Key Account Management, at CEVA Logistics in Spain and Secretary-General of the ABE-L, opened the session. He began by saying, “In my experience, major investment has been made in applying the lean methodology in recent years. It is a long journey, but it is a worthwhile one and it really does change the way people think and do things. I recommend it not only because of the changes it makes to workplace attitudes and logistics processes, but also because of the changes it makes to relationships with clients and to the company’s bottom line.” Santiago Tarín, simultaneously Partner and Managing Director of Master Consulting, a firm specialising in key executive and personnel recruitment, and Vice-President of the ABE (Asociación para la Búsqueda de la Excelencia – Association for Excellence) stated, “The biggest contribution it makes to clients is not so much the knowledge that the job has been done properly, but the knowledge that the supplier has certain values and places enormous emphasis on individual prowess and respect.” Antonio Fondevilla backed up Santiago Tarín’s words by drawing on his experience of working for a logistics operator, stating, “We have to have a service-oriented attitude, but without that making us serfs. This means having a solid set of values that prioritise doing the job properly, which is what we want to encourage through ABE and ABE-L. In this regard, the lean methodology is a people-based approach. The human factor is the cornerstone on which successful implementation of the lean methodology is based. It is vital to have real management commitment to it right from the start, because if that does not exist, the process, which itself is a long journey, will fail.” Mr Fondevilla continued by explaining, “The next step is to set up a group of experts to share the benefits of their experience in all of the operations to be performed. They also have to be capable of applying the lean philosophy to each and every process. Thirdly, and most importantly of all, the people who have to work in accordance with the lean logistics

DIVERSAS RUTAS HACIA LEAN LOGISTICS ROADS TO LEAN LOGISTICS

asegurando que “tiene que tener el espíritu de servir, pero no de ser siervo, pues ha de mantener unos valores sólidos que deben primar la manera de trabajar de forma correcta, que es lo que un grupo de directivos queremos impulsar desde ABE y ABE-L. En este sentido, el Lean está basado en las personas. El factor humano es la piedra angular para que cualquier implantación del Lean funcione. Es necesario el compromiso real de la Dirección desde el principio porque sino este proceso, un largo camino, fracasará”. Fondevilla continuó explicando que “el siguiente paso consiste en organizar un grupo de expertos que sean capaces de intercambiar experiencias en todas las operaciones a realizar y capaces de aplicar la mentalidad Lean a todos y cada uno de los procesos. En tercer lugar, y lo más importante de todo, es que las personas que tienen que trabajar de acuerdo a los parámetros de la Logística Lean en transporte, secuenciación, almacenamiento, etc,, tienen que estar convencidas de lo que hacen. Si no son capaces de generar Kaizen, el Lean no funcionará. Como experiencia propia, este último aspecto fue el que más costó implementar a CEVA en su momento. Cuando consigues que las personas se convenzan, se perciben los resultados en forma de beneficio”. Fondevilla recordó la importancia de las 5S: Seiri (subordinar, clasificar y descartar); Seiton (sistematizar y ordenar); Seiso (sanear y limpiar); Seiketsu (simplificar, estandarizar y volver coherente); y Shitsuke (sostener el proceso). “Es un instrumento tan fácil y tan complejo para implantar el sistema Lean. Queremos aplicar esta esta estrategia en la logística, pero también a toda la sociedad, que es el reto de ABE”, señaló. Santiago Tarín retomó la palabra para detallar la constitución de la Asociación de la Búsqueda de la Excelencia, cuya idea expuso él mismo, hace unos dos años, al ex ministro de Industria y también de Asuntos Exteriores, Josep Piqué, quien de inmediato se sumó a la idea, aceptando la presidencia. “El modelo de ABE se basa una estrategia transversal que ha puesto en marcha una asociación que intenta influir en la sociedad, de forma general, con el respeto como valor de máxima referencia para todos. Cuantos más seamos, más fácil será conseguir este objetivo: hemos de ser excelentes, pero desde el respeto, la ética y los valores en el ADN”. En un segundo caso, se decidieron crear otras asociaciones que unieran causas comunes, bajo el paraguas de ABE. “Así nace ABE-L para logística y formación en este campo. Estamos trabajando para algunas ABE-X. Queremos prestigiar profesiones con la creación de otras réplicas como la ABE política o ABE en formación. Lo hacemos un grupo de personas independientes, que también tratamos de fomentar la creación de empleo, a través de la formación dual. Estamos abiertos a la incorporación de personas que deseen crear nuevas ABES. Ya estamos empezando a trabajar en la financiera, tecnológica, de utilities y de medios de comunicación”.

EL MODELO DE ABE SE BASA UNA ESTRATEGIA TRANSVERSAL QUE HA PUESTO EN MARCHA UNA ASOCIACIÓN QUE INTENTA INFLUIR EN LA SOCIEDAD, DE FORMA GENERAL

parameters in our sequencing and warehousing operations, among others, have to be convinced of the benefit of what they are doing. If they are not capable of generating kaizen, the lean methodology will not work. In my own experience, this latter aspect was the hardest to implement at CEVA when we put the methodology ABE’S MODEL IS BASED ON A CROSS- into practice. Once staff are convinced, you start to see the CUTTING STRATEGY impact on the bottom line.” PUT INTO PRACTICE The Secretary-General then reBY AN ASSOCIATION iterated the importance of the KEEN TO INFLUENCE 5Ss — Seiri (subordinate, sort and eliminate); Seiton (systemSOCIETY IN atise and order); Seiso (arrange GENERAL and clean); Seiketsu (simplify and standardise); and Shitsuke SANTIAGO TARÍN, (sustain the process). “It is siVICEPRESIDENTE DE ABE/ multaneously an extremely VICE-PRESIDENT OF ABE simple and extremely complex tool used to implement the lean system. We do not only want to apply this strategy to logistics, but also to society as a whole, which is ABE’s great challenge,” he explained. Santiago Tarín then described the origins of the ABE, the creation of which he himself suggested about two years ago to former minister Josep Piqué (who held the Industry and Foreign Affairs portfolios under previous governments). Mr Piqué immediately committed to the initiative and accepted the post of president of the association. “ABE’s model is based on a cross-cutting strategy put into practice by an association keen to influence society in general. It makes respect a priority in everything it does. The more of us there are, the easier it will be to achieve this goal. We have to be excellent, but we have to achieve that excellence whilst maintaining respect, behaving ethically and making values a core part of our DNA.” Later, the organisers decided to set up other associations that shared a common cause with the ABE. “This was how the ABE-L, which focuses on logistics and related training, came into existence. We are now working on several other ABE variants. We want to raise the prestige of other professions by creating sister organisations, such as the ABE in politics and the ABE in training. We are doing this as a group of individuals, and we are also working to encourage job creation through dual training plans. We are open to offers from anybody who wishes to set up a new ABE. We have already started work in the finance, technology, utility and media fields.” AutoRevista • 67

JORNADAS SEMINARS

Guillermo García

Director de Logística de Mann+Hummel Ibérica Logistics Manager at Mann+Hummel Ibérica

Hacia la cultura Lean en la estructura logística Towards lean culture in logistics

ras una descripción de su grupo y de la compañía en fter describing his group and its subsidiary in Spain, España, que combina bajo un mismo techo las tecwhich combines filtering, plastic blow-forming and nologías de filtrado, soplado e inyección de plásticos plastic injection processes with complex internal con una compleja logística tanto interna como externa con and external logistics that extend across all five continents, proyección a los cinco continentes, Guillermo García expuso el Guillermo García described Mann+Hummel Ibérica’s lean apenfoque de la cultura Lean en Mann+Hummel Ibérica. Habló proach and culture. He began by listing its four cornerstones de cuatro pilares que se concretan en Comunicación, Compro— Communication, Commitment, Teamwork and Energy. miso, Trabajo en equipo y Energía. Estas directrices se desThese translate into practices such as operating in a fear-free pliegan en elementos como operar en un entorno sin miedo: environment, always remembering that the client comes first, tener presente que el cliente es lo primero, tomar decisiones y making decisions and generating value, never stopping imgenerar valor, nunca parar de mejorar, crear una visión comproving, creating a shared vision and viewing problems as oppartida y remarcar que los problemas son oportunidades. portunities. Mr García said that the objective is the quest for excellence, García señaló que el enfoque es la búsqueda de la excelencia, es ir de good (bueno) a great (excelente). Para ello recurrió a striving to go from good to great. To illustrate this, he quoted un cita de Antoine de Saint-Exupéry: “La perfección se logra, Antoine de Saint-Exupéry: “Perfection is attained not when no no cuando no se puede añadir nada más, sino cuando no hay more can be added, but when no more can be removed.” He then identified six key factors that enable organisations to go nada más que quitar”. Para pasar de good a great, identificó from good to great — leadership, a sense of urgency, attention seis factores clave: liderazgo, sentido de urgencia, atención al to detail, a willingness to question the status quo, execution detalle, cuestionar el status quo, ejecución y pasión. and passion. “Para llegar a ser best in class, una máxima es ‘no aceptes lo que no es aceptable’. Hay que actuar para cambiar aquello “To be the best in class, you have to follow the maxim of not con lo que no se está de acuerdo”, sentenció. accepting the unacceptable; you have to act to change the things that you do not agree with,” El representante de Mann+Hummel Ibérica he stated. expuso tres ejemplos aplicados de la cultura PARA PASAR DE The Mann+Hummel Ibérica representative deLean en su empresa. En primer lugar, se refirió GOOD A GREAT, HAY scribed three examples of application of lean a la transformación experimentada para trabaculture in his company. Firstly, he referred to jar según una Comunicación Lean. En diversas SEIS FACTORES the transformation undergone to enable it to etapas, desde 2008, se han transformado los CLAVE: LIDERAZGO, work to the principle of Lean Communication. flujos de comunicación entre las diferentes SENTIDO DE Since 2008, communication flows between the áreas de Producción, Compras y Comercial, que URGENCIA, Production, Purchasing and Sales departments, ya estaban conectadas con el departamento de which were already connected to the Logistics Logística. Como consecuencia, el departamen- ATENCIÓN Department, were progressively transformed. to de Logística, se ha convertido en el centro AL DETALLE, As a consequence, the Logistics Department has de control y decisión diaria, así como el área CUESTIONAR EL become the control and daily decision-making que ejerce la gestión de la cadena de suminisSTATUS QUO, centre. It is also the department that manages tro en lo que se refiere a la comunicación relatiEJECUCIÓN Y communication with suppliers about logistics va la logística y relación con los proveedores. and relationships within the supply chain. Un segundo caso real se encuentra en el logro PASIÓN

68 • AutoRevista

DIVERSAS RUTAS HACIA LEAN LOGISTICS ROADS TO LEAN LOGISTICS

de una flexibilidad laboral win-win para alThe second case study described how the firm canzar una producción Lean. Guillermo García achieved win-win labour flexibility and atSIX KEY FACTORS se preguntó:`¿Cómo hemos logrado reducir tained lean manufacturing. Guillermo García THAT ENABLE nuestros horizontes de planificación interasked, “How did we manage to shorten our innos?’. Explicó que “Trabajando sobre las resternal planning horizons?” He answered himORGANISATIONS tricciones que nos limitaban esa flexibilidad. self by explaining, “We did this by working on TO GO FROM Por un lado, a través de actividades sobre la the restrictions that prevented us achieving the GOOD TO GREAT contratación del personal y el aumento de la flexibility desired. On the one hand, we worked capacidad de variación de la misma sobre una — LEADERSHIP, A on staff recruitment and increased our capacity base semanal. Por otro, eliminando las limiSENSE OF URGENCY, to vary staffing levels on a weekly basis. On the taciones de taller que nos condicionaban los other, we removed the workshop restrictions ATTENTION tamaños de lote en determinadas líneas de that conditioned batch sizes on some of our TO DETAIL, A producción”. production lines. “¿Cómo hemos logrado esa flexibilidad en un WILLINGNESS TO How did we achieve this flexibility and minilead time lo más corto posible con garantías mise lead times whilst guaranteeing safety, QUESTION THE de seguridad, calidad y productividad; y loquality and productivity and whilst making STATUS QUO, grando que las personas también “ganen”? sure that our staff were also winners? EXECUTION AND Hemos establecido un Grupo 1, que es un coWe did this by creating several staff groups. PASSION lectivo larga duración. Se trata de una bolsa Group 1 is made up of long-term personnel. Members of this group are directly employed continua de personal, sujeto a legislación, a by Mann+Hummel on a rolling contract subject to all aptravés de un contrato directo con Mann+Hummel, sin interplicable legislation. There are no intermediaries. It is a single mediarios. Es un único colectivo sobre el que se gestionan group and hand-over contracts are an option. Members are contratos relevo. Existe una garantía de contrato mensual, contracted on a month-by-month basis. The group is divided pero se lleva cabo una distribución global en cuatro grupos up into four subgroups whose contracts run to the end of con finalizaciones de contrato en las distintas semanas del each of the four weeks in each particular month,” explained mes”, explicó García. Añadió, hablando de un plazo de respuesta global, que “sema- Mr García. nalmente se puede ajustar un menos 10% del volumen pero al Referring to overall response times, he added, “Weekly volumes can change by up to 10%, but as we work with multiple trabajar multicliente, el ajuste por instalación/ cliente vuelve clients the adjustment per facility/client can be up to 40%. a ser del 40% a menos. A más, no hay límite en la mano de There is no limit on labour; the restriction will always be imobra, la restricción siempre será la instalación”. posed by the facility.” En este mismo caso de flexibilidad laboral, añadió que junto He then went on to describe Group 2, “which is a group set al anterior existe un Grupo 2, que “es un colectivo para fines de semana. Está formado por familiares de la plantilla fija, con up for weekends. It is made up of members of the permanent lo que aumenta el compromiso en lo que podríamos llamar un workforce’s families, which increases commitment and produces a double or even triple win. Most of them are students doble, incluso un triple win. Se trata, en su mayoría, de estuwho take advantage of the opportunity to bring extra income diantes, que perciben un ingreso que supone un extra en sus familias y que se convierten en potenciales sustitutos en vaca- into the household and become potential substitutes for holiday periods. They are often called two days in advance and ciones. Se les convoca muchas veces con un plazo de dos días we always receive a positive response. We have not seen any antelación y siempre recibimos respuesta positiva. Hemos dissatisfaction among this group with the fact that they are constatado que no se da insatisfacción en este grupo por no not in Group 1 or that they are restricted to this one.” poder pasar al Grupo 1 o salir de la bolsa”. The third example of application of lean culture at El tercer ejemplo de la aplicación de la Cultura Lean en Mann+Hummel corresponded to component supply. “We set Mann+Hummel correspondió al suministro de componentes. “Creamos un instalación externa lindante con la fábrica y ges- up an external facility adjacent to the factory managed by an external operator. We created a supply source for our buffer, tionada por un operador externo. Creamos un área de sumisharing the cost with suppliers. We then eliminated the bufnistro a nuestro buffer, compartiendo gastos con los proveefer and started supplying directly to the line using an interdores. Después, hemos hecho suministro a línea, eliminando nal rail system to take the components to wherever they are el buffer, con un sistema de trenes internos hasta el punto de needed. We started work on this in 2013 and the system will uso. Es un paso más que hemos iniciado en 2013 y que estará be fully implemented within the next year.” plenamente implementado en el próximo año”. AutoRevista • 69

JORNADAS SEMINARS

Millán Sanz

Director del Área Noroeste de CEVA Logistics en España North-West Area Manager at CEVA Logistics in Spain

Metodología lean aplicada a logística de producción Applying lean methodology to production logistics

illán Sanz expuso que que “la excelencia de las illán Sanz said, “CEVA’s operational excellence is operaciones en CEVA se basa en en Soluciones based on smart solutions, zero-defect start-up, Smart, arranques con ceros defectos, seguridad, safety, health, the environment and the lean culsalud y medioambiente y cultura Lean. Estos cuatro principios ture. These latter four principles are applied from the sales stage through to implementation and always pursue conse aplican desde la fase comercial a la fase de implementación, siempre hacia la mejora continua. Como objetivos busca- tinual improvement. Our objectives are to develop experience, generate best practice and enhance process efficiency; mos la experiencia y mejores prácticas en procesos y eficiento achieve incident-free implementation; to apply systems cias; implementaciones sin incidencias, la aplicación de un that protect employees; and to create more value with fewer sistema de protección al empleado y la creación de más valor resources by eliminating wastage.” con menos recursos, eliminando desperdicios”. De acuerdo a los cuatro principios citados inicialmente, los be- According to Mr Sanz, the benefits of applying these four neficios de esta estrategia se traducen, según Sanz, en “que se principles are that “for clients, they translate into the application of best practice in proven and robust operations; they reproporciona a los clientes las mejores prácticas en operacioduce risk during implementation, which becomes faster and nes probadas y robustas; se reduce el riesgo en las implemenless costly; they increase workplace safety and result in fewer taciones, que son más rápidas y menos costosas; aumenta la seguridad en el puesto de trabajo al haber menos accidentes y accidents and associated time losses; and they make operations more productive, which means more satismenos tiempo perdido por su causa; y se logran fied clients.” operaciones más productivas con clientes más CEVA has been applying the Toyota principle of satisfechos”. identifying, analysing and eliminating waste CEVA lleva aplicando el principio de Toyota de LA CULTURA since 2004. “We are a lean company. This is identificar, analizar y eliminar ‘el desperdicio’ LEAN ESTÁ achieved by operating a bureaucracy that facilidesde 2004. “Somos una compañía Lean, a través PLENAMENTE tates things for our employees by giving them de una burocracia facilitadora con empleados INTEGRADA autonomy, implementing procedures and rules con autonomía; procedimientos y reglas que son that make their work easier, and by establishing a herramientas facilitadoras; y con una jerarquía EN TODAS que apoya el aprendizaje organizativo”. hierarchy that supports organisational learning.” NUESTRAS Sanz identificó a los tres enemigos del Lean que Mr Sanz then listed the three enemies targeted OPERACIONES hay que reducir: “el desperdicio (muda, en japoby lean operations — “waste (muda in Japanese), Y APORTANDO which when reduced lowers costs, improves qualnés) para disminuir costes, mejorar la calidad y ity and achieves consistent output; inflexibility conseguir una producción consistente; la inflexiBENEFICIOS (mura), which when addressed means deliverbilidad (mura) para entregar piezas justas en el EN TODOS LOS ing the right parts at precisely the right time; tiempo demandado; y variabilidad (muri) para CENTROS DE and variability (muri), which when eliminated mejorar la fiabilidad”. El representante de CEVA CEVA A NIVEL improves reliability.” The CEVA representative asaseguró que “aplicamos el Lean para mejorar el sured, “We apply the lean philosophy to enhance servicio al cliente con tiempos de entrega más GLOBAL

70 • AutoRevista

DIVERSAS RUTAS HACIA LEAN LOGISTICS ROADS TO LEAN LOGISTICS

cortos, time to market más rápido y tender al the service we provide to clients by cutting lead build to order; para mejorar la eficiencia logístitimes, accelerating time to market and tending LEAN CULTURE ca, reduciendo costes de distribución, de almacetowards the build-to-order approach. All of this naje y de administración; y para reducir el capital IS A FULLY improves logistics efficiency and helps reduce invertido en inventario, activos fijos y disminuir distribution, storage and administration costs. INTEGRATED el order-to-cash cycle”. This in turn helps lower the amount of capital PART OF Remarcó que “la cultura Lean está plenamente tied up in inventory and fixed assets and shortALL OF OUR integrada en todas nuestras operaciones y aporens the order-to-cash cycle.” OPERATIONS tando beneficios en todos los centros de CEVA a He remarked, “Lean culture is a fully integrated nivel global, a través de la reducción de costes, AND PRODUCES part of all of our operations and produces benla mejora de calidad y la mejora del tiempo de efits at all of CEVA’s centres worldwide. It does BENEFITS AT entrega”. De forma práctica, Sanz explicó que los this by driving down costs, improving quality ALL OF CEVA’S roles en esta dinámica se reparten entre un Exand shortening lead times.” Providing a practiCENTRES perto Lean que lidera y pilota el funcionamiento cal example, Mr Sanz explained that the key staff de esta sistemática en el almacén; el Agente del roles in this approach are those performed by WORLDWIDE the Lean Expert, who leads system operation Cambio que facilita el conocimiento del proyecto Lean a los empleados; y el Responsable de Almacén que proin the warehouse; the Change Agent, who communicates mueve la comunicación entre los empleados del almacén y los the concepts behind the lean project to employees; and the Warehouse Manager, who facilitates communication between responsables del proyecto Lean. warehouse staff and lean project managers. El representante de CEVA subrayó como principio clave que “debemos enfrentarnos a ocho tipos de desperdicio: sobrepro- Underlining one of the concept’s key principles, the CEVA executive said, “We need to tackle eight types of waste — overducción, tiempos de espera entre procesos, transporte inadeproduction, dead time between processes, inappropriate cuado; exceso de inventario, sobreprocesamiento, retrabajos, transport, excess inventory, over-processing, rework, nonmovimientos que no añaden valor; y pérdida de talento, al value-generating stock movements, and talent waste deriving no utilizar todo el potencial de los empleados. Recordó que from a failure to make full use of employees’ potential.” He el desperdicio “está en las actividades, no en las personas; es recalled that waste “is in the tasks, not the people. It offers an una oportunidad para mejorar; y se encuentra en todas paropportunity to improve and is found everywhere, not just in tes, no sólo en la producción”. production.” Tras identificar procesos de valor y de no valor añadido en CEVA se genera un mapa de flujo de valor (Value Stream Map), After identifying which of CEVA’s processes generated value que “muestra los procesos de las operaciones y el flujo de and which did not, the firm drew up a value stream map that materiales, así como información y oportunidades de mejora “showed operations processes and materials flows, as well as identificadas”. information about the improvement opportunities identified.” Referring to standardised work processes based on diagnosis, Después de referirse a los procesos de trabajo estandarizadesign and implementation, Millán Sanz described several dos con un diagnóstico, diseño e implementación, Millán practical examples. These included creating visible work inSanz describió diversos ejemplos prácticos, de forma general, structions, fostering problem-solving dynamics, drawing up como instrucciones de trabajo visibles, dinámica de resoluperformance scorecards, holding five-minute meetings and ción de problemas, tableros de performance y reuniones de applying the Kaizen continual improvement system. Turning cinco minutos; y aplicación del sistema de mejora continua to in-plant examples, he mentioned optimised sequenced supKaizen. Como ejemplos en planta se refirió a optimización de ply zones, automated vertical KLT warehouses, access sensors las zonas de suministros secuenciados, almacenes automátiin stock locations (poka-yoke), flexible manual line-side storcos de KLTs en vertical; sensores de acceso a las ubicaciones (poka-yoke), almacenaje manual flexible en borde de línea; im- age, use of per-vehicle kitting trolleys, CKD work, and application of RFID technology in the automotive industry, among plementación de carros con kittings por cada vehículo; activiothers. dades CKD; y aplicación de la tecnología RFID en automoción, In summary, he affirmed that the combination of lean culture entre otros. and continual improvement, “optimises the supply chain; inEn resumen, afirmó que la cultura Lean de mejora continua “optimiza la cadena de suministro; integra procesos, sistemas tegrates processes, systems and stakeholders; drives innovation by contributing new solutions; and generates confidence y actores; innova aportando nuevas soluciones; y genera confianza a los clientes. CEVA la aplica a través de lo que denomi- among clients. CEVA applies this approach through what we call impeccable execution.” namos impeccable execution (ejecución impecable)”. AutoRevista • 71

JORNADAS SEMINARS

Juan Carlos Merchán

Jefe de Logística Industrial de Renault en la factoría de Carrocería-Montaje de Valladolid Industrial Logistics Manager at Renault’s Body and Assembly factory in Valladolid

Aplicación del Lean en ﬂujos internos y externos Applying the lean approach to internal and external materials ﬂows

he Renault representative went straight to the point, l representante de Renault entró directamente en maunderlining that the fundamental principles governteria señalando como principios fundamentales resing logistics flows are that “the workstation is the clipecto a los flujos logísticos que “el puesto de trabajo ent; there has to be consistency between internal and exteres el cliente, que debe existir una coherencia entre los flujos nal flows; and anything that does not add value has to elimiinternos y externos, y se debe actuar en la supresión del no nated. This means adjusting supply frequencies to factory and valor añadido. Hablamos de la búsqueda de la adecuación de workstation requirements. Only by achieving a seamless fit las frecuencias de aprovisionamiento a la fábrica y al puesto between the two will it be possible to eliminate intermediate de trabajo. Solo la concordancia perfecta entre ambas permibreakdowns in logistics flows. We need to work towards this tirá la supresión de todas las rupturas de carga intermedias. principle whilst also taking into account the costs incurred by Por lo tanto, es necesario tender hacia este principio teniendo suppliers.” en cuenta los costes inducidos desde los proveedores”. After listing the various types of flow found in a factory, Mr Tras enumerar las diversas modalidades de flujos en una Merchán focused on L3PS workstation-oriented scheduledfactoría, Merchán se centró en la logística Performante Prosequence logistics. This synchronised system, under which gramada al servicio del Puesto de trabajo o 3PL. Este sistema parts flows are managed by batch and distribution zone and sincroniza los flujos de piezas por lotes y zonas de distribución respecto al flujo de vehículos a partir del film cerrado con are arranged according to vehicle flows based on a closed schedule defined eight days in advance, ocho días de antelación; utiliza sistemas de makes extensive use of EDI with suppliers, información EDI con los proveedores; suprime eliminates inbound checks in the factory, milos controles en la recepción de la factoría; HABLAMOS DE LA nimises stock supply and frequency, makes reduce la frecuencia de aprovisionamiento y wide use of small-sized packaging to cater for los stocks a lo justo y necesario; utiliza masiBÚSQUEDA DE LA vamente los pequeños embalajes para poder ADECUACIÓN DE LAS every part type, reduces breakdowns in logistics flows and streamlines delivery to the line implantar toda la diversidad de piezas; reduce FRECUENCIAS DE by distributing the parts on wheeled trolleys, las rupturas de carga y alisa la actividad de servicio a la línea con la distribución por bases APROVISIONAMIENTO as well as optimising workstation ergonomics and picking/kitting. rodantes; y optimiza el puesto de trabajo o de A LA FÁBRICA Y Mr Merchán went on to say, “It is a propicking/kitting. AL PUESTO DE grammed push-based logistics approach used “Se trata”, detalló Merchán, “de una logística TRABAJO. SOLO LA to manage and lead distribution flows from programada, en flujo empujado, organizanCONCORDANCIA the supplier to the side of the assembly line. do y pilotando el flujo de distribución desde Deliveries are made in pre-defined time slots. el proveedor hasta el borde de la cadena de PERFECTA ENTRE montaje. El aprovisionamiento se realiza por AMBAS PERMITIRÁ LA In short, L3PS consists of synchronising part manufacture and supply based on the manufranjas horarias. La producción sincronizada SUPRESIÓN DE LAS facturing sequence on the client factory’s asL3PS consiste en fabricar y aprovisionar piezas RUPTURAS DE CARGA sembly line. Suppliers are informed of requireen síncrono, a partir de la secuencia de fabriments five days in advance.” cación de la cadena de montaje de la factoría INTERMEDIAS

72 • AutoRevista

DIVERSAS RUTAS HACIA LEAN LOGISTICS ROADS TO LEAN LOGISTICS

cliente, con un preaviso de cinco días a los pro- THIS MEANS The L3PS system is specifically designed to exveedores”. ADJUSTING SUPPLY ploit the company’s scheduled supply policy to Las expectativas de mejora con el sistema L3PS the full. He stated that the advantages are that FREQUENCIES TO se orientan sacar el máximo provecho en el “spending on packaging is reduced, as is money aprovisionamiento de la política de Film Firme. FACTORY AND tied up in stock held in warehouses or next to Las ventajas se concretan “en que se reducen the assembly line; factories’ internal (picking) WORKSTATION and external (PIF) sequencing are eliminated las inversiones en embalajes, así como los stoc- REQUIREMENTS. ks en los almacenes y en el borde de cadena; se by synchronising flows directly from suppliONLY BY ACHIEVING ers; and the amount of floor space required is suprimen las secuenciaciones internas (picking) A SEAMLESS FIT o externas (PIF) a las fábricas, sincronizando los reduced, as is the number of intermediate hanflujos directamente desde los proveedores; se dling stages, which prevents possible deterioraBETWEEN THE TWO logra un ahorro en superficie: y se reduce el nú- WILL IT BE POSSIBLE tion in quality,” he explained. mero de manipulaciones intermedias para no The packaging prepared by the factory’s variTO ELIMINATE deteriorar la calidad”, explicó Merchan. ous suppliers contains several parts from the INTERMEDIATE Los embalajes preparados por los diferentes same collection and is delivered to a single point on the assembly line. The various 3PLS proveedores llevan piezas de una misma colec- BREAKDOWNS IN ción y van a un mismo punto de montaje. En workstations receive the packages in sequence LOGISTICS FLOWS and operators work with both stand-by and los diferentes puestos de trabajo 3PLS se recireplacement stocks. Workstations receive assistance when the ben los embalajes secuenciados y el operario dispone de un vehicle manufacturing sequence has to be altered because a stock en espera y de un stock de sustitución. Existe una función de asistencia al puesto de trabajo cuando se produce una unit is missing or delayed. alteración en la secuenciación de vehículos a producir, porque The Renault executive then went on to describe the brand’s Integrated Factory Automation (IFA) system, defining it as “an falte o se haya retrasado alguna unidad en el orden previsto. El representante de Renault describió el sistema de Integrated industrial response to the need to maintain factory competitiveness. The Strike Zone and Picking/Kitting principles are apFactory Automation (IFA), al que definió como “la respuesta plied to all of the workstations and any operations that do not industrial para mantener la competitividad de las fábricas, add value are automated as simply as possible.” Under the IFA aplicando en todos los puestos los principios de Strike Zone, approach, a Strike Zone is a predefined and clearly demarcated Picking/Kitting y automatizando de modo simple las operaarea in which ergonomics are optimised to allow operators to ciones de no valor añadido”. En IFA, Strike Zone es una zona concentrate fully on performing the operations to which they predefinida y limitada (óptima en el aspecto ergonómico) en el espacio, que permite al operario concentrarse al máximo en add value. Meanwhile, in the Picking/Kitting Zone (picking refers to parts las operaciones con valor añadido donde el operario trabaja. from the same family arranged in sequence, while kitting rePor otro lado, en la zona de preparación Picking (piezas de las fers to parts assigned to the same vehicle but that are fitted at misma familia ordenadas según secuencia)/Kitting (kit de piedifferent workstations) the parts that need to be used on the zas de un mismo vehículo que se montan en diferentes puestos) se preparan las piezas a utilizar en la línea de montaje, de assembly line are prepared and managed according to the production sequence and rate. The main aims are to prevent eracuerdo al paso de cadena. Los objetivos se centran en evitar errores con poka-yokes y ayudar a la elección de piezas al ope- rors by using poka-yoke and to help operators select the right parts, improve ergonomics and reduce physical and mental farario, mejorar la ergonomía y reducir la fatiga física y cognititigue. The company also employs the Karakuri method, which va. También se emplea el método Karakuri, que es un sistema is a simple but ingenious approach that replaces conventional simple e ingenioso que reemplaza las operaciones de carga y loading and unloading operations usually performed by operadescarga realizadas por el operario mediante gravedad y se tors with a gravity-fed system. In addition, automated guided utilizan vehículos autoguiados (AGVs). En Renault se imparten seminarios Lean para tender a las con- vehicles (AGVs) are in operation in the plant to facilitate load movements. Renault holds seminars on the lean methodology diciones ideales de montaje a través de la simplificación del flujo de piezas, la eliminación drástica de despilfarros, la auto- to encourage creation of ideal assembly conditions by simplifying part flows, drastically cutting waste, introducing low-cost matización a bajo coste y el empleo de Karakuri y fabricación automation, using Karakuri and manufacturing elements inen interno. Merchán apuntó conceptos acciones como “la mihouse. Mr Merchán also highlighted concepts such as, “mininimización de distancias en aprovisionamientos, la supresión mising supply distance, removing lift-trucks from assembly de carretillas en pasillos de montaje o ambicionar el 100% de aisles, and aspiring to work with 100% kit parts.” las piezas en kit”. AutoRevista • 73

JORNADAS SEMINARS

Alfredo Jiménez

Director de Logística Corporativa del Grupo Antolin Corporate Logistics Manager at Grupo Antolin

Desarrollo logístico: líneas de acción Developing logistics: lines of action

he Grupo Antolin representative began by referring l representante del Grupo Antolin tomó el hilo de la to the previous presentation (given by Renault), saypresentación anterior, la de Renault, señalando que ing, “Juan Carlos Merchán spoke about some of the “Juan Carlos Merchan ha hablado de operaciones operations that we are involved in. For example, the L3PS en las que estamos colaborando con ellos. Por ejemplo, el sistema L3PS ha supuesto un extraordinario avance para no- system represents an extraordinary advance for us and I hope that more clients apply it. It has taught us to think difsotros y ójala más clientes lo aplicaran. Nos ha enseñado a ferently about the way we design production processes and pensar de una manera diferente en el diseño de los procesos has shown us how to fit them into spaces that at first glance productivos adecuándolos a espacios para los que aparentedid not seem to have the capacity to host them. We have mente no había capacidad. Hemos reducido las inversiones y estamos trabajando con dos días de stock en contenedores reduced spending and we are now working with two days’ stock in our finished product containers.” de producto terminado”. Alfredo Jiménez Casimiro explained that for Grupo Antolin, Para Grupo Antolin, explicó Alfredo Jiménez Casimiro, la “Logistics means the set of tasks that deliver the right malogística es el conjunto de actividades tendentes a proporterials at the right time to both our production process and cionar los materiales apropiados y en el momento preciso a OEMs’ assembly lines as economically, effectively and effinuestro propio proceso de producción y a las líneas de monciently as possible. We have reached the conclusion that our taje de los OEMs, al menor coste y con la mayor eficacia y most important client is our own production line. It is even efectividad. “Hemos llegado a la conclusión de que nuestro more important than our vehicle-making clients, because principal cliente es nuestra propia línea de producción, inif we manage to maximise efficiency in our processes, then cluso más que nuestro cliente fabricante de vehículos, porour clients cannot be anything but satisfied.” que si en nuestros procesos alcanzamos la máxima eficienMr Jiménez pointed out that his company “does not operate cia, nuestro cliente estará muy satisfecho”. Como particularidad, Jiménez apuntó que nuestra compañía in the replacement parts market because there is no demand in it for our product type. Therefore, “no está en el mundo del recambio por we cannot afford to make a surplus. la tipología de nuestro producto. Por This drives us to align our systems tanto, no podemos excedernos en el with the lean concept, which closely volumen que fabricamos, lo que sirve DEBEMOS LLEVAR NUESTRA matches Grupo Antolin’s corporate para ajustar nuestra sistemática al conEXPERIENCIA AGUAS philosophy.” cepto Lean, que es muy congruente con ABAJO, ELIMINANDO AL He went on to say, “Our position as a la filosofía del Grupo Antolin”. MÁXIMO LOS DESPLIFARROS multinational with resources on four “Nuestro perfil de multinacional imcontinents allows us to keep everyplantada en cuatro continentes”, expuY PROPORCIONANDO body happy. Each centre started from so Jiménez, “no nos permite dar café A LOS PROVEEDORES a different point and although the propara todos. Cada centro tiene su situaINFORMACIÓN Y VISIBILIDAD duction plants themselves may be very ción de partida y aunque las plantas de DE LO QUE DEBEN FABRICAR similar, our 100 or so factories include producción pueden ser muy similares, single-client facilities that supply on con más 100 factorías contamos con PARA NOSOTROS

74 • AutoRevista

DIVERSAS RUTAS HACIA LEAN LOGISTICS ROADS TO LEAN LOGISTICS

plantas monocliente que suministran en a just-in-time basis and multi-product JIT y plantas multiproducto con un flujo plants that operate to completely differWE NEED TO APPLY THE logístico diferente”. ent logistics criteria.” En este sentido, el representante del In this regard, the Grupo Antolin execuBENEFITS OF OUR Grupo Antolin comentó “la evolución del EXPERIENCE DOWNSTREAM, tive commented, “Vehicle roofs, which producto de referencia de la compañía, are our company’s star product, are ELIMINATING WASTAGE AND los techos, hacia un concepto modular, evolving towards a modular concept. PROVIDING SUPPLIERS con la consiguiente complejidad de los This brings with it greater process comprocesos y el aumento del número y diWITH INFORMATION AND A plexity and an increase in the number versidad de proveedores”. CLEAR OVERVIEW OF WHAT and variety of suppliers.” Following the A las líneas de producto de techos, puertake-over of another firm in 2012, the WE NEED THEM TO MAKE tas y asientos (aunque el grupo tamgroup’s roof, door and seat product lines FOR US bién fabrica elementos como bandejas), were joined by a range of lighting prodse unió en la de iluminación, tras una ucts. The group also manufactures sevadquisición cerrada en 2012. Con estas características, Jieral other parts, including trays. Mr Jiménez affirmed, “We ménez afirmó que “entendemos la logística como gestión, understand logistics to embrace harmonious development, organización y desarrollo armónico de toda la organización. management and organisation across the entire enterprise. Nuestra presencia global nos ha permite intercambiar Our global presence has given the group’s members the opconocimientos y experiencias. Por ejemplo, del empleo de portunity to share the benefits of their knowledge and expelos sistemas informáticos en logística hemos aprendido rience. For example, we learnt a lot about IT use in logistics mucho de nuestros colegas de Estados Unidos, que nos from our colleagues in the United States, who are a little llevan cierta ventaja. Allí el uso EDI está más extendido ahead of us in that field. Over there, use of EDI is much more que en Europa y España, lo que nos ha abierto una línea widespread than it is in Europe and Spain. This opened up a de trabajo para implicar a nuestros proveedores en la line of work for us that encouraged us to involve our suppliutilización de estos canales”. ers in use of these channels.” A la hora de definir las líneas de acción en materia de logísti- Referring to lines of action in the logistics field, Alfredo Jica, Alfredo Jiménez señalo como vectores, la estandarización ménez highlighted system standardisation and technologide sistemas y la tecnificación, así como la doble relación con sation, as well as mentioning the dual relationship with cliclientes y proveedores para repercutir las buenas prácticas ents and suppliers and the importance of taking best pracde los primeros en los segundos “para reducir las ineficientice from the former and applying it to the latter “to reduce cias entre todos. También citó la relevancia del comercio inefficiency across the board.” He also underlined the imporinternacional y la necesidad de que la logística “participe en tance of international trade and the need to make logistics los proyectos desde el inicio de los mismos”. “part of the project right from the very start.” Como líneas de desarrollo, explicó que “dada la madurez de In terms of lines of development, he explained, “Given the la mayoría de nuestras fábricas, estamo instigándolas a que maturity of most of our factories, we are encouraging them hagan un proceso reflexivo para mejorar a través de nuevos to reflect on how they can improve by implementing new procedimientos de actuación, desarrollo de nuevas funcioprocedures, developing new functionalities and monitornalidades y monitorización de las operaciones”. El director ing operations.” The Logistics Manager also commented de Logística también comentó la importancia de desarrollar on the importance of developing a proprietary ERP system nuestro sistemas ERP con nuevas funcionalidades y tender a with new functionalities and of simplifying tasks to an ever la simplificación de tareas, además de trabajar con los opegreater extent, as well as underlining that it is essential to radores logísticos de referencia. work with leading logistics operators. Alfredo Jiménez remarcó la necesidad de extender todas Finally, Alfredo Jiménez stressed the need to extend all of estas funcionalidades a los proveedores, “donde hay un trathese functionalities to suppliers, “where an enormous bajo ímprobo por hacer. Debemos llevar nuestra experiencia amount of work still needs to be done. We need to apply the aguas abajo, eliminando al máximo los desplifarros y probenefits of our experience downstream, eliminating wastporcionando a los proveedores información y visibilidad de age and providing suppliers with information and a clear lo que deben fabricar para nosotros. No hay una operación overview of what we need them to make for us. There is Lean en un momento determinado. Hay que seguir avanzanno such thing as a one-off lean operation; we need to keep do sobre el desarrollo ya hecho, por que el concepto Lean building on what we have achieved so far, which means that siempre debe ir más allá”. a lean approach should always be seeking to go further.” AutoRevista • 75

JORNADAS SEMINARS

Juan Carlos Fernández Heredia

Director de Logística de Nissan Operaciones Industriales en España

Logistics Manager at Nissan Spain Industrial Operations

El TdC: claves del éxito de la logística integral TDC: keys to logistics success

uan Carlos Fernández Heredia, director de Logistica de uan Carlos Fernández Heredia, Logistics Manager at Nissan Spain Industrial Operations (NSIO) participaba Nissan Spain Industrial Operations (NSIO), spoke at the por tercera vez como ponente en las Jornadas de LoAutoRevista Automotive Logistics Seminar for the third gística de AutoRevista, tras sus intervenciones en la primera time. He referred to Spain’s logistics excellence and stated, y segunda. Habló de la excelencia española en logística y de “The sector in this country has reached maturity, as all of the que “se ha alcanzado un grado de madurez al conocer todas stakeholders are aware of the way forward as regards the lean las partes implicadas el camino a seguir en cuanto al concepconcept. What is needed now is a well-defined strategic apto Lean. Lo que es necesario es definir un enfoque estratégico proach that ensures that all of our plants, not to mention the que haga que nuestras plantas, y en lo que se refiere a nosoNissan one, remain attractive and are selected for new vehicle tros, la de Nissan, sigan siendo atractivas para atraer nuevos programmes.” proyectos”. Starting from this premise, Mr Fernández spoke of Total DelivCon esta premisa, Fernández habló del concepto TdC (Total ery Cost (TDC) as a change of mentality and as a philosophy in itself. “It is not solely related to logistics; rather it represents Delivery Cost) como un cambio de mentalidad, de filosofía. a way of looking at the entire supply chain based on cost. This “No tiene que ver sólo con la logística, sino que se trata de can then be managed through the three areas on which the una visión completa de la cadena que se basa en el coste que puede ser controlado por las tres divisiones de Monozukuri monozukuri concept [all-inclusive approach to design, manufacturing and sales] is based: R&D, Purchasing, and Supply [concepto total de diseño, fabricación y ventas]: I+D, ComChain and Production Management. We have been applying it pras, y Gestión de la Cadena de Suministro y Fabricación. Se for five years now and it has led us to view the business teleaplica desde hace cinco años y nos ha hecho ver el negocio de scopically.” forma telescópica” “Se trata”, profundizó, “de un cambio en la gestión del coste He went on to say, “It involves changing the way cost is managed. TDC-oriented organisations base decisions on cost and que controla una organización TdC, con decisiones basadas not on the partial objectives of their various departments.” en el coste y no en el objetivo parcial de los diferentes deReferring to R&D, the Nissan executive commented on the impartamentos”. En I+D, el responsable de Nissan comentó la portance of modular design, which in his firm’s case is impleimportancia del diseño modular concretado en el Nissan Inmented through the Nissan Integrated Manufacturing System tegrated Manufacturing Systems (NMIS). “Es muy importante (NMIS). “It is extremely important to intervenir en la fase de diseño de las pieintervene in the part design phase and zas para optimizar la logística y también to optimise logistics at that stage of the hay que tender a reducir la diversidad de process. It is also necessary to reduce piezas”. Respecto a la compra de mateES MUY IMPORTANTE part diversity wherever possible.” Reriales, señaló que Nissan dispone de un INTERVENIR EN LA FASE ferring to materials purchasing, he said guía global que muestra la localización that Nissan has a global guide that indióptima de un proveedor para cada uno DE DISEÑO DE LAS PIEZAS cates optimal supplier location for each de los 85 principales commodities de un PARA OPTIMIZAR LA of the 85 main commodities found in a modelo de automóvil. LOGÍSTICA Y TAMBIÉN HAY vehicle. Siguiendo con el capítulo de aprovisioQUE TENDER A REDUCIR LA Continuing with the theme of supply, namientos, Juan Carlos Fernández deJuan Carlos Fernández described the talló la red de IPCs (International Parts DIVERSIDAD DE PIEZAS

76 • AutoRevista

DIVERSAS RUTAS HACIA LEAN LOGISTICS ROADS TO LEAN LOGISTICS

Center) que operan con la Alianza Renault network of International Parts Centres Nissan moviendo componentes entre dis(IPCs) that the Renault–Nissan Alliance IT IS EXTREMELY tintas plantas. “Funcionan con una orgauses to distribute components between nización similar a la de de una planta de IMPORTANT TO INTERVENE its various plants. “They operate on a montaje. Aportan valor añadido a las ope- IN THE PART DESIGN PHASE similar basis to an assembly plant. They raciones de contribute added value to export operaAND TO OPTIMISE exportación, gracias a la gestión conjunta tions by jointly managing parts delivered de piezas de diferentes proveedores, consi- LOGISTICS AT THAT STAGE by a range of suppliers, rationalising guiendo una racionalización del transpor- OF THE PROCESS transport and managing the entire delivte y una gestión integral desde el proveeery process from the supplier’s premises dor hasta la planta cliente final”. through to the client’s factory.” En la parcela de aprovisionamiento a planta, destacó, como Referring to delivery to production plants, he underlined, puntos claves para la reducción de costes, la relevancia de una as the keys to reducing costs, the importance of operating a organización global de transporte utilizando sinergias entre global transport system and of exploiting the synergies beNissan y Renault; la tendencia global a potenciar el transportween Nissan and Renault; the global trend towards increaste marítimo con puertos flexibles y competitivos; mejorar la ing use of maritime transport via flexible and competitive eficiencia de la densidad de piezas por packaging y llenado ports; improving part density per unit of packaging and maxide camiones y contenedores marítimos; y reducir los metros mising truck and shipping container utilisation to improve efcúbicos por vehículo a través de las mejoras en la densidad de ficiency; and reducing the number of cubic metres per vehicle, piezas por embalaje. also by increasing part density per package. Como elemento fundamental del Nissan Production Way As one of the cornerstones of the Nissan Production Way (NPW), el representante de Nissan habló del Douki Seisan, “un (NPW), the Nissan executive referred to douki seisan, which he explained is “a manufacturing methodology in which cliestilo de fabricación en el que las peticiones de los clientes se ent orders are simultaneously sent to all of the production trasladan simultáneamente a todos los procesos productivos, processes, from the first to the last, to achieve a continual desde el último hasta el primero,consiguiendo un flujo contiproduction flow. This flow has to operate without defects, nuo de producción. Este flujo debe conseguirse sin defectos, breakdowns, stocks or changes of sequence. It also has to sin averías,sin stocks y sin cambios de secuencia, manteniénoperate efficiently throughout and achieve minimal lead dose de forma eficiente y con el mínimo plazo de entrega. times.” También otorgó una enorme importancia a la implantación He also highlighted the enormous importance of del kitting en el suministro a línea (un 88% en la planta de implementing the kitting approach in supply to the Barcelona), pues reduce la cantidad de operarios en línea, eliproduction line (which stands at 88% at the Barcelona plant), minando las operaciones de no valor añadido y acortando la distancia del suministro primario. Este procedimiento se com- as this reduces the number of operators on the line and eliminates steps that do not add value to the process. It also plementa con el uso de vehículos de autoguiado automático (AGV) para segundo suministro, de los que se utilizan 200 uni- shortens primary supply distances. Secondary supply is supported by use of automated guided vehicles (AGVs), of which dades en la planta de Barcelona. Los costes logísticos se reducen, además, por la integración de 200 units are in operation in the Barcelona factory. proveedores en planta (un total de 20 en la factoría de la Zona Logistics costs are also lowered by bringing suppliers on site (a total of 20 at the facility in Barcelona’s Free Trade Zone). Franca de Barcelona) que suministran conjuntos como cockThese firms deliver assemblies such as the cockpit, seats, pit, asientos, techos o sistemas de escape. Según la estrategia roofs and exhaust systems. According to the In & On-Site SupIn & On Site Suppliers Activities, a través del programa SSA pliers Activities strategy, implemented through the Satellite (Satellite Supplier Activity), Nissan ofrece a los proveedores la Supplier Activity (SSA) programme, Nissan offers suppliers the posibilidad deintegrar sus procesos productivos dentro de la opportunity to operate their production processes within the planta de montaje con el objetivo de optimizar los espacios assembly plant. This optimises use of spare space on the facno utilizados en planta; conseguir sinergias con los proveetory floor, achieves synergies with suppliers, eliminates logisdores, eliminar costes logísticos y de producción; y reducir la tics and production costs, and reduces CO2 emissions. emisiones de CO2. “Thanks to TDC, we have transformed our factory. In doing so, “Gracias al TdC, hemos transformado nuestra fábrica, hemos we won the award of three models, which was no mean feat, logrado la adjudicación de tres modelos, lo que era muy comand between 2009 in 2012 we cut costs by 24%,” concluded plicado y hemos reducido los costes en un 24% entre 2009 y Nissan’s Logistics Manager. 2012”, concluyó el director de Logística de Nissan. AutoRevista • 77

EMPRESAS COMPANIES

STinser UNA ALTERNATIVA EN EL SUMINISTRO DE ACERO SOSTENIBLE

Alternative option for sustainable steel supply

En poco más de tres años y medio, la ﬁrma STinser, acrónimo de Steel Integral Services (Servicios Integrales del Acero) ha encontrado su lugar en la cadena de transformación de acero para la industria de automoción. Una pyme, radicada en Miranda de Ebro (Burgos), que se ha introducido en un ámbito en el que operan grandes multinacionales y que cuenta con sólidos planes de crecimiento e internacionalización. In little more than three and half years, STinser (Steel Integral Services) has earned a place for itself in the automotive industry’s steel processing chain. In parallel, this SME based in Miranda de Ebro (Burgos) has put in place a set of robust growth and internationalisation strategies designed to drive its expansion in a sector dominated by major multinationals. POR L.M.G. / TRANSLATION: VERITAS TRADUCCIÓN Y COMUNICACIÓN / FOTOS/PHOTOS: JAVIER JIMÉNEZ Y ENRIQUE TRUCHUELO

l conocimiento sobre la industria del automóvil y, en particular, sobre el mundo del acero aplicado al sector llevó a un grupo familiar, capitaneado por José Ángel González, a fundar STinser a finales del turbulento año 2009. Desde entonces, esta pyme ha logrado una posición en un entorno tan complejo y competitivo como de la gestión del acero. STinser ofrece servicios integrales en el suministro de acero plano, con el objetivo de convertirse en una alternativa eficiente y competitiva al responsabilizarse de diferentes ámbitos de gestión. En este sentido, STinser participa activamente en la gestión de compras, asesorando a sus clientes sobre los materiales más adecuados en cada caso; suministra la materia prima de acuerdo a los parámetros logísticos de los clientes, incluyendo las entregas just in time; y realiza las operaciones de corte de alta precisión, además de aplicar los tratamientos superficiales más utilizados por el mercado. José Ángel González Arias, director general de STinser, subraya que “vamos de la mano con el proveedor de primer o segundo nivel de pieza fabricada

78 • AutoRevista

he automotive industry expertise and, in particular, the in-depth knowledge of the sector’s steel requirements held by the members of this family-owned group captained by José Ángel González, provided the impetus to set up STinser at the end of 2009. Since then, this SME has gained a strong position for itself in the complex and highly competitive steel management segment. STinser provides the full range of flat-steel supply services and offers manufacturers an efficient and competitive alternative to existing steel management options. As part of its service, STinser plays an active role in purchasing management, advising its clients on the most appropriate materials for each application; it supplies raw materials in accordance with clients’ logistics parameters, including just-in-time delivery; and it carries out high-precision cutting, as well as applying the market’s most widely used surface treatments. José Ángel González Arias, Managing Director of STinser, underlines, “We work hand-in-hand with

STinser

STinser participa activamente en la gestión de compras, asesorando a sus clientes sobre los materiales más adecuados en cada caso./ STinser plays an active role in purchasing management, advising its clients on the most appropriate materials for each application.

en acero dentro de una política de transparencia en costes, servicios y calidad. Nuestros clientes se mueven en los procesos de estampación, perfilado, corte por láser... Toda nuestra actividad se orienta a nuestro principal producto, el fleje, si bien en un futuro próximo trabajaremos en formatos”. Esta empresa familiar, cuyo máximo responsable ha sido directivo en diversas multinacionales, entre ellas varios Tier 1 de la industria de automoción, tiene su origen en Vitoria. Sin embargo, con el apoyo de la Junta de Castilla y León y del Ministerio de Industria se establece en el Polígono Industrial de Ircio, en Miranda de Ebro (Burgos). González comenta que “en nuestro accionariado tenemos a la empresa de capital riesgo Sodical, creada para impulsar el desarrollo empresarial en Castilla y León y hemos recibido el apoyo de ENISA, empresa dependiente del Ministerio de Industria que participa en la financiación de proyectos viables e innovadores. Gracias a su implicación, pudimos lograr la financiación requerida para establecer la empresa en el año 2009, algo que parece inverosímil dadas

steel components suppliers operating on tiers one and two and apply a transparent cost, service and quality policy. Our clients perform stamping, forming and laser cutting processes, among others. Our entire business currently focuses on our main product, steel strip, although we will soon start working on blanks.” This family business, the head of which has held senior management posts in various multinationals, including several automotive industry tier-one firms, originally hails from Vitoria. However, the support available from both the regional government in neighbouring Castile-Leon and the Ministry of Industry convinced its owners to set up operations on the Ircio Industrial Estate in Miranda de Ebro (Burgos). Mr González comments, “Our shareholders include venture-capital firm Sodical, which was set up to encourage enterprise in Castile-Leon. We have also received support from ENISA, a company reporting to the Ministry of Industry that funds viable innovative projects. With their backing, we were able to obtain the funding needed to set up the company in 2009, a move that was fairly unusual at the time, as the effects of the ongoing crisis were particularly severe that year.” ”Project funding was also available under policies arising from the Ministry of Industry’s decision to close the Garoña nuclear power station [in Burgos]. In addition, we received aid from the 2010, 2011 and 2012 reindustrialisation plans. In fact, we were the only company the Ministry awarded funding under that programme last year.”

OFRECE SERVICIOS INTEGRALES PARA LA INDUSTRIA DE AUTOMOCIÓN AN INTEGRAL AUTOMOTIVEINDUSTRY SERVICE OFFERING

AutoRevista • 79

EMPRESAS COMPANIES

STinser ya ha demostrado su versatilidad a la hora de proporcionar un servicio de valor añadido para la industria de automoción./ STinser has already demonstrated its versatility when providing the automotive industry with a value-added service.

las circunstancias de crisis, especialmente agudas en aquel ejercicio”. La financiación del proyecto ha sido, también, posible gracias a las políticas del Ministerio de Industria por el cierre de la central nuclear de Garoña. “Nos hemos podido acoger a los planes de reindustrialización de 2010, 2011 y 2012. Somos la única empresa en la que el ministerio confió el año pasado en este programa”. En el plazo de tres años y medio, la facturación de STinser ha pasado de cero a diez millones de euros en tres años y medio. “Esa misma cantidad es a la que asciende nuestro capital de activos. Nuestro crecimiento va por la senda de ampliar 3.000 metros cuadrados más nuestras actuales instalaciones a corto plazo, con una inversión ya aprobada por nuestro consejo de administración. Se incrementará el número de líneas de corte y se diversificarán los procesos productivos”, explica el director general de la compañía. Proyección a México

En paralelo a su expansión en España, donde concentra actualmente su actividad, en especial en la mitad norte de la Península y suroeste de Francia, STinser trabaja en el primer paso para su proyección internacional. “Estamos definiendo nuestro crecimiento y buscando socios para nuestra implantación en México. Somos conscientes de que hay muchos países en crecimiento, pero consideramos que la cuestión del idioma es muy importante y además contamos con diferentes clientes que ya se han establecido allí. Además, se trata de una base para una 80 • AutoRevista

In just three and a half years, STinser’s revenue has gone from zero to €10 million to match the value of our assets. We are currently expanding and are going to extend our current facilities by an additional 3,000 square metres in the near future. The investment required has already been approved by our board of directors. As a result, we will increase the number of cutting lines and we will diversify our production processes,” explains the company’s Managing Director. Prospects in Mexico

In parallel to expanding its base in Spain, from which it principally works with clients in the northern half of the Iberian Peninsula and south-west France, STinser is also getting ready to take its first step onto the international stage. “We are drawing up our growth plans and are looking for partners to support deployment in Mexico. There are many growth markets out there, but we believe that the language issue is vitally important. In addition, several of our clients are already established in Mexico. It will also provide a base for future expansion into the NAFTA market. Brazil was another of the options, but we view it as a more protected market,” explains José Ángel González. STinser currently employs 25 staff, among them five engineers, three economists and two young people on vocational training placements. All but two of the operators on the shop floor hold industrial qualifications. José Ángel González stresses the company’s commitment to corporate social responsibility. “Our workforce includes employees who are over 50

STinser

Con el apoyo de la Junta de Castilla y León y del Ministerio de Industria se establece en el Polígono Industrial de Ircio, en Miranda de Ebro (Burgos)./ The support available from both the regional government in neighbouring Castile-Leon and the Ministry of Industry convinced its owners to set up operations on the Ircio Industrial Estate in Miranda de Ebro (Burgos).

futura proyección al mercado del área NAFTA. Brasil podría haber sido otra opción, pero creemos que se trata de un mercado más protegido”, señala José Ángel González. Actualmente, STinser cuenta con un total de 25 empleados, incluyendo cinco ingenieros y tres economistas. En fábrica, todos los operarios son maestros industriales. José Ángel González recalca el compromiso de la compañía en materia de responsabilidad social corporativa. “En nuestra plantilla hay empleados por encima de los 50 años de edad y por debajo de los 30, dos de los perfiles de población que más necesita trabajar. También hay paridad entre hombres y mujeres”. En todos los casos, y ante las ya comentadas expectativas de crecimiento, STinser busca la contratación de personal de la zona, haciendo converger su vocación de generar empleo y riqueza con el compromiso adquirido con la Junta de Castilla y León, su socio Sodical y la alcaldía de Miranda de Ebro. “Hemos recibido

and others who are under 30 — two of the groups currently having greatest difficulty finding work. We also have an even split between male and female employees.” In every case, and bearing in mind the firm’s planned expansion, STinser always tries to take on local people, combining its vocation to generate employment and create wealth with its commitments to the Regional Government of Castile-Leon, its partner Sodical and Miranda de Ebro Town Council. “We have received a lot of support from the Regional Government. Carlos Martín, DirectorGeneral for Industry, convinced us to choose Miranda de Ebro as our base. There are plans to create an industrial cluster in the area. In addition to the envisaged 3,000-square-metre extension, we also have a further two 4,000-square-metre plots available for future enlargement. There are also plans to build a railway siding here on the Ircio Industrial Estate, which will allow us to receive steel coils direct from the port of Bilbao.”

VAMOS DE LA MANO CON EL PROVEEDOR DE PRIMER O SEGUNDO NIVEL DE PIEZA FABRICADA EN ACERO DENTRO DE UNA POLÍTICA DE TRANSPARENCIA EN COSTES, SERVICIOS Y CALIDAD WE WORK HAND-IN-HAND WITH STEEL COMPONENTS SUPPLIERS OPERATING ON TIERS ONE AND TWO AND APPLY A TRANSPARENT COST, SERVICE AND QUALITY POLICY JOSÉ ÁNGEL GONZÁLEZ ARIAS, DIRECTOR GENERAL DE STINSER/MANAGING DIRECTOR OF STINSER

EMPRESAS COMPANIES

STinser CUENTA CON UN TOTAL DE 25 EMPLEADOS, INCLUYENDO CINCO INGENIEROS Y TRES ECONOMISTAS STinser CURRENTLY EMPLOYS 25 STAFF, AMONG THEM FIVE ENGINEERS, THREE ECONOMISTS

mucho apoyo por parte de la Junta. Carlos Martín, director general de Industria, nos convenció para que apostáramos por Mirando de Ebro y existe la pretensión de crear un cluster industrial en la zona. Además de los 3.000 metros cuadrados de nuestra próxima ampliación, disponemos de dos parcelas más de 4.000 m2 cada una, en previsión de futuros crecimientos. En el Polígono Industrial de Ircio donde estamos enclavados, está prevista la creación de una apartadero de ferrocarril para la recepción de bobinas de acero procedentes del puerto de Bilbao”. Todo el espectro del acero

Al margen de su tamaño y corto recorrido aún como empresa, STinser ya ha demostrado su versatilidad a la hora de proporcionar un servicio de valor añadido para la industria de automoción. “En nuestras aplicaciones manejamos aceros al carbono, con recubrimiento, galvanizados, decapados, fríos, en caliente. Cortamos el material según sus diferentes especificaciones hasta ocho milímetros de espesor con calidades de DS 700 MC. Estamos trabajando hacia ampliaciones con anchos de banda de más dos metros de anchura, cuatro metros de longitud y 3 mm de espesor. En el futuro pasaremos de flejes a formatos en galvanizados, fríos, decapados...Por supuesto, estamos trabajando mucho los altos límites elásticos, porque su evolución seguirá marcando el futuro de la industria de automoción”, explica el director general. STinser dispone de un completo laboratorio para ensayos mecánicos que verifican la dureza superficial, la resistencia, el grado de acabado del mecanizado e incluso, las grietas internas del material. Entre los ensayos no destructivos, cabe mencionar el microscópico y de rugosidad superficial, ultrasonidos, líquidos penetrantes, partículas magnéticas y dureza. Respecto a los destructivos, puede realizar pruebas de tracción y compresión con probetas normalizadas, resiliencia, cizallamiento, flexión y plegado. José Ángel González remarca que “estamos certificados según las diferentes normas del sector en

ESTAMOS DEFINIENDO NUESTRO CRECIMIENTO Y BUSCANDO SOCIOS PARA NUESTRA IMPLANTACIÓN EN MÉXICO

STinser dispone de un completo laboratorio para ensayos mecánicos./ STinser operates a fully equipped laboratory in which it carries out mechanical trials.

Full range of steels

Despite its size and recent entry in the sector, STinser has already demonstrated its versatility when providing the automotive industry with a value-added service. “In our applications, we work with coated, galvanised, pickled, carbon and hot- and coldworked steels. We cut the material to our clients’ specifications, which can include thicknesses of up to 8 millimetres and grades of up to DS 700 MC. We are working to extend our capacity to cover strips over two metres wide and up to four metres long and three millimetres thick. In the future, we will move from strips to galvanised, pickled and coldworked blanks. We are also doing a lot of work on high-yield-strength steels, as they are the products that will continue to set the future pace in the automotive industry,” explains the Managing Director. STinser operates a fully equipped laboratory in which it carries out mechanical trials to verify surface hardness, strength and machine finishing grade. It is also able to check for internal fissures. The non-destructive tests available include microscopic inspection and surface roughness verification and ultrasonic, penetrative liquid, magnetic particle and hardness testing. Its destructive testing capac-

WE ARE DRAWING UP OUR GROWTH PLANS AND ARE LOOKING FOR PARTNERS TO SUPPORT DEPLOYMENT IN MEXICO JOSÉ ÁNGEL GONZÁLEZ ARIAS, DIRECTOR GENERAL DE STINSER/MANAGING DIRECTOR OF STINSER 82 • AutoRevista

STinser

EN EL FUTURO PASAREMOS DE FLEJES A FORMATOS EN GALVANIZADOS, FRÍOS, DECAPADOS...POR SUPUESTO, ESTAMOS TRABAJANDO MUCHO LOS ALTOS LÍMITES ELÁSTICOS materia de calidad y medioambiental. Pensamos que somos una alternativa por nuestro tamaño y agilidad para conseguir los mejores niveles en calidad, servicio y precio y para poder acompañar a nuestros clientes en su relación con las acerías. El acero no es un commodity, sino una necesidad para la industria de automoción y creemos que podemos aportar valor en la cadena de transformación de este material”. El director general de Stinser opina que “contamos con un equipo dinámico y una estrategia adecuada para competir en materia de costes. Desde un punto vista genérico en la industria de automoción española, cabe recordar que nuestros principales competidores en el Este de Europa y en el Norte de África. Ningún fabricante se ha movido de España, gracias a los acuerdos con los sindicatos que garantizan volúmenes de producción a largo plazo y esa perspectiva de futuro debe tener su reflejo aguas abajo”. González sostiene que este país cuenta con una gran industria de automoción y tenemos que seguir apostando por ella. No podemos dejar que el know how de automoción se escape. Debemos seguir creando empleo e ir en consonancia con nuestros clientes. Contener los costes e incrementar la productividad es el credo del futuro”.

ity includes tensile strength and compression tests carried out on standardised test pieces, as well as impact value, shear, flex and bend tests. José Ángel González remarks, “We are certified in accordance with the sector’s various quality and environmental standards. We believe our size and agility, combined with our unbeatable quality, service and price, make us a strong alternative for clients seeking a firm to support their relationships with steelmakers. In the automotive industry, steel is not a commodity, but a basic need. We believe that we can contribute value IN THE FUTURE, WE WILL to the steel processing MOVE FROM STRIPS TO chain.” GALVANISED, PICKLED AND The Managing Director COLD-WORKED BLANKS. of STinser states, “We WE ARE ALSO DOING A LOT have a dynamic team OF WORK ON HIGH-YIELDand the right strategy to compete strongly on STRENGTH STEELS cost. It is worth pointing out that, within the general context of the Spanish automotive industry, our main competitors are in Eastern Europe and North Africa. Thanks to the agreements reached with the unions to guarantee long-term production volumes, not one single automaker has pulled out of Spain, and this future-oriented outlook needs to be mirrored downstream.” Mr González sustains, “We need to continue to support the automotive industry that we have in this country. We cannot afford to allow our automotive industry know-how to drain away. We need to carry on creating new jobs and meeting our clients’ requirements. Cost containment and greater productivity are the new creeds.” AutoRevista • 83

INNOVACIÓN INNOVATION

DÜRR SIMULACIÓN AVANZADA EN EL PROCESO DE SECADO DE PINTURA EN HORNO Advanced paint-curing process and oven simulation at Dürr Los fabricantes de automóviles trabajan para conseguir carrocerías de vehículos más fuertes y ligeras, que cumplan con los nuevos estándares relativos al choque de vehículos y a un mayor ahorro de combustible, pero además deben enfrentarse al duro desafío que suponen sus talleres de pintura. Dürr Systems, proveedor líder mundial de sistemas de acabado de pintura, emplea una técnica de simulación que se vale de la mecánica de fluidos computacional (CFD) para configurar el horno de secado. As automakers strive to develop ever stronger and lighter vehicle bodies to meet both the latest crash-test standards and customer demand for greater fuel economy, they also come up against a major challenge from their own paint shops. To address this, Dürr Systems, one of the world’s leading paint-finishing system suppliers, uses a simulation technique based on computational fluid dynamics to model every aspect of its vehicle bake oven. POR EL DR. GUANG YU, DEL ÁREA DE INGENIERÍA DE SISTEMAS Y MONTAJE FINAL DE DÜRR SYSTEMS/FOTOS: DÜRR SYSTEMS

ncluir más piezas de refuerzo y usar espumas, adhesivos especiales y materiales que amortigüen más las vibraciones mejora el diseño del vehículo, sin embargo, también dificulta el secado de la pintura, al tratarse de materiales pesados con una alta capacidad calorífica. Antes de lanzar un nuevo modelo de automóvil al mercado, a la mayoría de los fabricantes les preocupa si la pintura se secará adecuadamente en los nuevos hornos de secado o en aquellos ya existentes, y hasta qué punto pueden modificar los hornos disponibles para cumplir los requisitos de secado de la pintura. Para hacer frente a estos desafíos, es necesario recurrir a un método que permita predecir con exactitud la temperatura que alcanzará la carrocería de un vehículo en un horno de secado. Dürr Systems, referente mundial de sistemas de acabado de pintura, emplea una técnica de simulación que se vale de la mecánica de fluidos computacional (CFD) para configurar el horno de secado. Tras varios años de desarrollo, Dürr ha logrado realizar una simulación de secado de un vehículo real con una precisión bastante exacta. 84 • AutoRevista

dding more reinforcements and using foams, special adhesives and other vibration-damping materials enhances vehicle design. However, applying these heavy-mass and high-heatcapacity materials to the vehicle body also makes the paint-curing process more challenging. Before launching a new automobile onto the market, most manufacturers first make sure that the paint applied will be cured fully in their drying ovens. They also take into account the modifications that need to be made to existing drying facilities to comply with the paint’s curing requirements. To tackle these challenges, they need a method that allows them to predict precisely the temperature the vehicle body will reach in the bake oven. Dürr Systems, one of the world’s leading paint-finishing system suppliers, uses a simulation technique based on computational fluid dynamics to model every aspect of its vehicle bake oven. After several years’ development, Dürr has created a real-vehicle baking simulation system that offers a reasonably high degree of accuracy. The oven is simulated on a computer running a com-

DÜRR

Horno de prueba en el centro de ensayos de Dürr, en BietigheimBissingen, Alemania./Pilot oven at Dürr’s testing centre in BietigheimBissingen, Germany.

El software CFD indica la temperatura instantánea de la carrocería del vehículo en diferentes fases de calentamiento y enfriamiento dentro del horno, del enfriador y de las instalaciones exteriores./The CFD software instantly indicates vehicle body temperature during the different heating and cooling phases within the oven, cooler and exterior facilities.

La simulación del horno se realiza por ordenador a través del software comercial CFD, Ansys Fluent y códigos UDF (User Define Function) de desarrollo propio. La simulación CFD no solo permite obtener la curva de temperatura-tiempo en cualquier punto de la carrocería del vehículo para evaluar el secado de la pintura, sino que además puede proporcionar un campo de temperatura y flujo de aire digital y visible en el horno para que los ingenieros puedan mejorar sus diseños antes de comenzar el proceso de fabricación. A diferencia de la prueba de laboratorio del horno, la simulación CFD no necesita disponer de un horno real ni de un prototipo de vehículo. Además, puede ejecutarse en la fase inicial de diseño del automóvil, por lo que los fabricantes tienen la oportunidad de perfeccionar el nuevo diseño de la carrocería para facilitar su fabricación y cuentan con más tiempo para modificar el horno del que disponen antes de lanzar un nuevo modelo al mercado. Desafíos de la simulación

El secado del vehículo es un proceso tridimensional y transitorio de transferencia de calor conjugado con un movimiento relativo entre la carrocería del vehículo y el horno. La simulación de este proceso necesita superar diversas dificultades. En primer lugar, se debe preparar el modelo para una escala dimensional del horno muy amplia. Normalmente,

bination of Ansys Fluent’s commercially available CFD software and a series of User-Defined Functions (UDFs) developed in-house. CFD simulation not only allows users to check the temperature–time curve of any point on the vehicle body to assess paint curing, but also provides a digital representation of the temperature and air-flow inside the oven so that engineers can improve their designs before starting manufacturing. Unlike laboratory oven tests, CFD requires neither an actual oven nor a vehicle prototype. It can also be carried out during initial automobile design, therefore giving automakers the opportunity to fine-tune the new body to facilitate manufacture and allowing them more time to prepare the oven for the new model prior to its launch. Simulation challenges

Vehicle baking is a three-dimensional process during which heat is temporarily transferred to the vehicle whilst the latter is in motion. To be able to simulate this process, several obstacles have to be overcome. Firstly, the model has to be able to work on an extremely wide dimensional scale. This is because curing ovens are typically hundreds of metres long, while the air nozzles and some of the vehicle parts can be as small as just a few centimetres. Secondly, a huge number of vehicle part details need to be stored to enable temperature recording. This AutoRevista • 85

INNOVACIÓN INNOVATION

CFD es capaz de localizar las áreas con temperaturas altas o bajas en cualquier momento del proceso de secado./CFD is able to indicate hot and cold spots on the vehicle body throughout the curing process.

los hornos tienen cientos de metros de largo y la boquilla de aire o algunas partes de los vehículos pueden llegar a medir tan solo unos centímetros. En segundo lugar, se deben conservar muchos de los detalles de las piezas del vehículo para el registro de la temperatura, porque la temperatura de los metales depende de la masa y la forma de las partes del vehículo y de su conexión con otros elementos. Conservar dichos detalles puede aumentar considerablemente el número de elementos del modelo y, en consecuencia, la simplificación y limpieza de la carrocería se vuelven más complejas y requieren más tiempo. En tercer lugar, durante el proceso de secado, un transportador de cadena se encarga de conducir las carrocerías del vehículo dentro del horno, una tras otra. No es viable simular una fila de carrocerías de vehículos en todo el horno. En cuarto lugar, se debe tener en cuenta la transferencia de calor por radiación entre las paredes del horno y las carrocerías de los automóviles, independientemente de que exista o no una zona de radiación. Resolver el modelo de radiación requiere recursos informáticos intensivos. Para superar estas dificultades técnicas, Dürr ha desarrollado una serie de mecanismos de simplificación de la geometría de la carrocería y del horno, de ajustes de parámetros de mallado, de estrategia de resolución de problemas y de configuración del modelo. Estos mecanismos, en combinación con las UDF desarrolladas por Dürr, permiten que la simulación sea más práctica y se consiga una mayor precisión. Una de las principales suposiciones relativas a la simulación en un horno es ignorar la película de pintura húmeda de la carrocería del vehículo porque es muy fina. La simulación con una carrocería sin pintar simplifica de manera significativa los modelos físicos de este proceso de secado, a pesar de que también es posible simular la carrocería de un vehículo con pintura húmeda. 86 • AutoRevista

is because the metal’s temperature depends on the vehicle part’s mass, shape and connection to other elements. Maintaining all of these details can considerably increase the number of elements in the model and, as a consequence, simplifying and cleaning up the vehicle body becomes correspondingly complex and time-consuming. Thirdly, during the curing process a conveyor carries a line of vehicle bodies through the oven. However, it is impractical to simulate a queue of vehicle bodies stretching the entire length of the oven. Fourthly, engineers need to take into account heat transfer due to radiation between the oven walls and the vehicle bodies, irrespective of whether or not a radiation zone exists. However, resolving the radiation model requires intensive use of IT resources. To overcome all of these technical difficulties, Dürr has developed a series of approaches that simplify the vehicle and oven geometries. It has also modified the meshing parameters and adapted the problem-solving strategy and model set-up. Combining these approaches with the UDFs developed by Dürr make simulation more practical and achieves greater precision. One of the principal assumptions made when simulating an oven is to ignore the wet paint film on the vehicle body, as the film is extremely thin. Simulating the body in white significantly simplifies the task of physically modelling the curing process, although it is also possible to simulate the wet-coated vehicle body as well. Conclusion

This simulation approach accurately predicts possible curing issues with new vehicles in preliminary oven design. It also provides key information, such as heating curves and hot or cold spots on the vehicle body. CFD simulation provides a virtual manufacturing platform on which engineers are able to visualise the vehicle-curing process, assess potential curing issues and optimise oven design. Likewise, the computed

DÜRR

Conclusión

Esta modalidad de simulación prevé correctamente los posibles problemas del secado de un nuevo vehículo con un diseño preliminar del horno y proporciona información clave, como curvas de calentamiento y localización de las áreas más frías o calientes de la carrocería del vehículo. La simulación CFD proporciona una plataforma de fabricación virtual en la que los ingenieros pueden visualizar el proceso de secado del vehículo, evaluar los posibles problemas del mismo y optimizar el diseño del horno. Asimismo, la temperatura resultado-carrocería registrada también puede usarse para efectuar un análisis de tensión térmica que permita prever problemas de deformación de la estructura y de agrietamiento de piezas. Dado que esta simulación CFD resuelve ecuaciones de convección y radiación en cada fase, este método no necesita datos experimentales para poder calibrar el coeficiente de transferencia térmica en las superficies de la carrocería. Se puede aplicar directamente a cualquier modelo de vehículo y horno nuevos. El empleo de informática de alto rendimiento (HPC), permitirá conservar más detalles de la carrocería del vehículo y simplificar el horno en menor medida y, por tanto, realizar una simulación más precisa.

TRAS VARIOS AÑOS DE DESARROLLO, DÜRR HA LOGRADO REALIZAR UNA SIMULACIÓN DE SECADO DE UN VEHÍCULO REAL CON UNA PRECISIÓN BASTANTE EXACTA AFTER SEVERAL YEARS’ DEVELOPMENT, DÜRR HAS CREATED A REAL-VEHICLE BAKING SIMULATION SYSTEM THAT OFFERS A REASONABLY HIGH DEGREE OF ACCURACY

result and vehicle-body temperature recorded can be used to analyse thermal stresses and predict structural deformation and fissuring. As CFD simulation is able to resolve both convection and radiation equations at each stage of the process, the method does not require experimental data to calibrate the heat transfer coefficient on the vehicle’s surfaces. Moreover, it can be applied directly to any new vehicle model or oven. Use of high-performance computing (HPC) makes it possible to store more vehicle body details and reduce the extent of simplification, therefore resulting in much more accurate simulation.

��

AutoRevista • 87 ��

PRUEBA

Volkswagen Golf 2.0 TDI 150 CV DSG Sport

El rey ha vuelto ESTA ES LA SÉPTIMA GENERACIÓN DEL GOLF Y NUEVAMENTE NOS VOLVEMOS A REPETIR AL ALABAR SU PROVERBIAL COMPORTAMIENTO Y SU CALIDAD. EL GOLF CONTINÚA SIENDO EL REY DE LOS COMPACTOS. POR PEDRO BERRIO / FOTOS: JAVIER JIMÉNEZ

88 • AutoRevista

VOLKSWAGEN GOLF 2.0 TDI

SUS CARACTERÍSTICAS

150 CV DSG Sport

28.420 euros EQUIPAMIENTO DE SEGURIDAD ABS:

Control de tracción:

Control dinámico estabilidad:

Airbag de conductor:

Airbag de pasajero:

Airbags laterales delanteros:

Airbags laterales traseros:

a son siete las generaciones del Golf, aunque la anCon el interior terior estuvo poco tiempo ocurre algo parecido, en el mercado y en realidad era una se siguen las líneas actualización del Golf 5. Ahora es 5,6 sobrias de siempre, pero los cromados y la centímetros más largo que su anteposibilidad de combinar cesor y la distancia aumenta en casi tonos más claros le dan seis centímetros. La anchura tamvistosidad. bién aumenta y la única cota que disminuye es la altura, con 2,8 centímetros menos. La silueta sigue EL MOTOR 2.0 TDI DE 150 siendo muy parecida a CV ACOPLADO AL CAMBIO la de la generación anterior y las diferencias AUTOMÁTICO DE DOBLE en cuanto a diseño son EMBRAGUE DSG DE SEIS casi inapreciables. VELOCIDADES ES UNA Las mayores cotas se COMBINACIÓN EXCELENTE perciben en el espacio interior, mucho más amplio en las plazas traseras que su antecesor, tanto en bien amortiguada aunque no es de anchura como en espacio longitudilo mejor, al menos en ciudad, y sus nal, aunque la altura interior permaconsumos son realmente ajustanece casi invariada a pesar de que dos si se conduce con suavidad. El la altura total exterior disminuye. cambio también es más agradable La calidad y sensación de solidez a la hora de maniobrar, con unas se mantienen invariadas, como reacciones más progresivas y no siempre ha sido igual en el Golf, con tan brusco como en la anterior un diseño interior que no entusiasgeneración. ma, pero que ha ganado algo de Este Golf monta la plataforma movistosidad gracias a la incorporación dular MQB que ya utilizan otros de detalles cromados y diferentes modelos de Audi, SEAT y Skoda. texturas. Mediante módulos intercambiables El motor 2.0 TDI de 150 CV acoplado se puede componer un nuevo vehíal cambio automático de doble emculo abaratando costes y tiempos brague DSG de seis velocidades es de desarrollo. En esta nueva geneuna combinación excelente. Sube ración, el Golf puede llevar dos tipos de vueltas con suavidad y contunde suspensión trasera, una de eje dencia, su sonoridad está bastante trasero torsional semi-independien-

315 €

Airbags de cabeza:

Faros delanteros antiniebla:

Faros de xenón:

EQUIPAMIENTO DE CONFORT Aire acondicionado:

Climatizador:

Asientos del. eléctricos:

con cuero

Asientos del. calefactables:

445 €

Cierre centralizado:

Mando a distancia:

Elevalunas eléctr. delanteros:

Elevalunas eléctr. traseros:

Retrovisores ext. manuales:

Retrovisores ext. eléctricos:

Retrovisores ext. térmicos:

Equipo de audio:

Cargador de CD:

Volante regulable en altura:

Volante regulable en prof.:

Dirección asistida:

Control de crucero:

Tapicería de cuero:

2.890 €

Techo solar eléctrico:

970 €

EQUIPAMIENTO ADICIONAL Inmovilizador: Alarma:

SI 305 €

Cuentarrevoluciones:

Termómetro de aceite:

Termómetro de agua:

Termómetro exterior:

Ordenador de viaje:

Navegador:

760 €

Transmisión automática:

Lavafaros:

Limpia-lavaluneta trasero:

Limpiaparabrisas automático:

Antena eléctrica:

Llantas de aleación:

Pintura metalizada:

470 €

AutoRevista • 89

PRUEBA

Sin cambios radicales, el Golf 7 se parece tanto al anterior que incluso juntos no es fácil distinguirlos, a pesar del mayor tamaño del nuevo.

1.- Los asientos delanteros del acabado Sport son excelentes por sujeción y dureza, perfectos para largos desplazamientos. / 2.- La ganancia en espacio en las plazas traseras es apreciable, tanto en anchura como en la cota longitudinal.

te en los modelos de hasta 110 CV y otra independiente de paralelogramo deformable en los más potentes que es el caso de nuestra unidad de pruebas. En ambos casos el comportamiento es intachable, pero la más sofisticada (y también más costosa de fabricar) ofrece un mejor contacto de las ruedas traseras con el firme y un mejor guiado. Opcionalmente puede llevar un sistema de regulación de la dureza de los amortiguadores denominado DCC. Otra de las 90 • AutoRevista

opciones es el Driving Profile Selection que permite al conductor seleccionar entre cinco programas que ajustan toda la electrónica del Golf (motor, dirección, caja de cambios y suspensión). Sin necesidad de montar estas opciones, el Golf ofrece un comportamiento intachable. El acabado Sport incluye de serie la suspensión deportiva, un centímetro más baja que la de serie y ligeramente más dura pero manteniendo la comodidad,

aunque con un tacto algo más ágil. La dirección tiene un tacto excelente, aunque no es de las más rápidas, pero su asistencia la hace perfecta en cualquier situación. El Golf ofrece esa sensación de coche bien hecho, sólido y cuyas reacciones son siempre nobles, progresivas, sea cual sea la situación, algo que lo ha convertido en todo un mito y que hace que generación tras generación sea el referente de su segmento. Aunque el equipamiento de serie

VOLKSWAGEN GOLF 2.0 TDI

150 CV DSG Sport

SUS DATOS

CARROCERÍA Berlina, cinco puertas, cinco plazas Tipo: Monocasco autoportante MOTOR Tipo y posición:

Turbodiesel, delantero transversal

Nº de cilindros:

Cuatro en línea

Cilindrada:

1.968 cm3

Diámetro x Carrera:

88 x 95,5 mm

Bloque/Culata:

Fundición/Aleación

Distribución:

2 árboles de levas en culata cuatro válvulas por cilindro

Alimentación:

Inyección directa electrónica y turbo

Refrigeración:

Líquida, electroventilador

Combustible:

Gasóleo

Relación de compresión:

15:1

Pot. máx.:

150 CV a 3.500 rpm

Par máx.:

33,3 mkg/320 Nm a 1.750 rpm

Relación peso/potencia (kg/CV):

8,4

TRANSMISIÓN Tipo:

Tracción delantera

Embrague:

Doble, robotizado

Caja de cambios:

Automát., 6 velocidades

SUSPENSIÓN

El excelente motor 2.0 TDI de 150 CV sorprende por su empuje y bajo nivel sonoro, además de conseguir unos consumos que se acercan mucho a los homologados si se practica una conducción tranquila.

Delantera:

Independiente, McPherson

Trasera:

Independiente, paralelogramo deformable

FRENOS Circuito:

Doble circuito hidráulico

Ayudas:

Servofreno, ABS de serie

Delanteros:

Discos ventilados

Traseros:

Discos macizos

DIRECCIÓN

No es de los más grandes de su categoría en cuanto a espacio de carga, pero sus 380 litros lo sitúan en la media del segmento.

SU FUERTE COMPORTAMIENTO CALIDAD CONSUMO

SUS DEBILIDADES PRECIO OPCIONES

en cuanto a medidas de seguridad es muy completo, con airbag de rodillas para el conductor y xenón de serie además de todo lo habitual, y puede llevar elementos que no están disponibles en la mayoría de sus rivales, como los airbags laterales traseros (opcionales por 315 euros), el Golf es un coche sensiblemente más caro que sus rivales. Si a esto añadimos que la lista de opciones es larga, el precio final se puede disparar de forma considerable.

Tipo:

Cremallera con asistencia eléctrica

Vueltas de volante:

2,7

Diámetro de giro:

10,9

RUEDAS Llanta:

Aleación 7x17”

Neumáticos:

225/45 R17

DIMENSIONES Peso oﬁcial:

1.270 kg

Depósito de combustible:

50 litros

Longitud:

4,255m

Anchura:

1,799 m

Altura:

1, 442 m

Vías del./tras.:

1,549/1,520 m

Batalla:

2,637 m

Capacidad del maletero:

380 litros

Cx:

N.D.

CONSUMOS Urbano:

5,2 litros

Extraurbano:

4 litros

Mixto:

4,4 litros

Autonomía media estimada:

1.136 km

PRESTACIONES Velocidad máxima:

212 km/h

Aceleración 0 - 100 km/h:

8,6 s

AutoRevista • 91

PRUEBA

Ford Kuga 1.6 EcoBoost 150 CV 4x2 Titanium

Todavía mejor

EL NUEVO KUGA MEJORA EN TODOS LOS ASPECTOS A SU ANTECESOR, EL CUAL, A PESAR DE SU CORTA VIDA COMERCIAL, SE CONVIRTIÓ EN TODO UN REFERENTE POR SU EXCELENTE COMPORTAMIENTO. POR PEDRO BERRIO / FOTOS: JAVIER JIMÉNEZ

l primer Kuga permaneció en el mercado cuatro años escasos, pero fue tiempo suficiente para convertirse en un éxito de ventas y en todo un referente para sus competidores, tanto en comportamiento como en diseño, ya que fue muy imitado

92 • AutoRevista

por otras marcas. La nueva generación mejora los aspectos menos brillantes del anterior, como la amplitud de las plazas traseras y el maletero. Ofrece mucho más equipamiento, además de consumos más reducidos y una nueva gama de motores.

Crece ocho centímetros respecto a su antecesor y eso se aprecia en el espacio disponible para las piernas de los pasajeros de atrás y en el maletero que ha ganado casi 50 litros, llegando hasta los 456, una cifra más que aceptable. El interior, además de espacio, ha mejorado

FORD KUGA 1.6

SUS CARACTERÍSTICAS

EcoBoost 150 CV 4x2 Titanium

26.900 euros EQUIPAMIENTO DE SEGURIDAD ABS:

Control de tracción:

Control dinámico estabilidad:

Airbag de conductor:

Airbag de pasajero:

Airbags laterales delanteros:

Airbags laterales traseros:

El salpicadero es casi idéntico al del Focus, con una consola central algo aparatosa, muchos interruptores y una pantalla del navegador pequeña.

en diseño, con un salpicadero casi idéntico al del actual Focus, mucho más actual que el del anterior Kuga que procedía del primer C-Max, algo anticuado. La calidad, como en todos los Ford, es excelente, con materiales blandos y suaves al tacto y unas termina-

ciones muy cuidadas, por encima de la media. La postura de conducción posibilita disfrutar de una buena visibilidad en todos los ángulos y permite una perfecta adaptación a los ocupantes de tallas grandes. El motor “básico” de esta nueva generación es el gasolina 1.6 EcoBoost de 150 CV, al que pertenece la variante más asequible de la gama. Es un magnífico motor de última generación, con turbo y una excelente entrega de potencia y par desde muy bajas vueltas, además de un funcionamiento suave y silencioso. Va acoplado a un cambio manual de seis velocidades con un tacto excelente y cuenta con sistema de parada y arranque automáticos en detenciones, para reducir consumo en ciudad. Sus consumos no llegan a ser tan austeros como los del diésel, pero resultan aceptables, aunque el tipo de conducción incide de una forma mucho más apreciable en el gasto que en el caso del diésel.

Airbags de cabeza:

Faros delanteros antiniebla:

Faros de xenón:

EQUIPAMIENTO DE CONFORT Aire acondicionado:

Climatizador:

Asientos del. eléctricos:

con cuero

Asientos del. calefactables:

con cuero

Cierre centralizado:

Mando a distancia:

Elevalunas eléctr. delanteros:

Elevalunas eléctr. traseros:

Retrovisores ext. manuales:

Retrovisores ext. eléctricos:

Retrovisores ext. térmicos:

Equipo de audio:

Cargador de CD:

Volante regulable en altura:

Volante regulable en prof.:

Dirección asistida:

Control de crucero:

Tapicería de cuero:

1.600 €

Techo solar eléctrico:

1.000 €

EQUIPAMIENTO ADICIONAL Inmovilizador: Alarma:

SI 300 €

Cuentarrevoluciones:

Termómetro de aceite:

Termómetro de agua:

Termómetro exterior:

Ordenador de viaje: Navegador:

SI 650 €

Transmisión automática:

Lavafaros:

Limpia-lavaluneta trasero:

Limpiaparabrisas automático:

Antena eléctrica:

Llantas de aleación:

Pintura metalizada:

425 €

AutoRevista • 93

PRUEBA

SUS DATOS

CARROCERÍA TODOCAMINO, CINCO PUERTAS, CINCO PLAZAS Tipo: Monocasco autoportante MOTOR Tipo y posición:

Turbo-gasolina, delantero transversal

Nº de cilindros:

Cuatro en línea

Cilindrada:

1.596 cm3

Diámetro x Carrera:

79 x 81,4 mm

Bloque/Culata:

aleación/Aleación

Distribución:

2 árboles de levas en culata cuatro válvulas por cilindro

Alimentación:

Inyección directa electrónica y turbo

Refrigeración:

Líquida, electroventilador

Combustible:

Gasolina

Relación de compresión:

15:1

Pot. máx.:

150 CV a 5.700 rpm

Par máx.:

25 mkg/240 Nm a 1.600 rpm

Relación peso/potencia (kg/CV):

10,5

El diseño mantiene el estilo del anterior Kuga, pero ahora está más suavizado y resulta menos llamativo.

TRANSMISIÓN Tipo:

Tracción delantera

Embrague:

Monodisco en seco

Caja de cambios:

Manual, 6 velocidades

SUSPENSIÓN Delantera:

Independiente, McPherson

Trasera:

Independiente, paralelogramo deformable

FRENOS Circuito:

Doble circuito hidráulico

Ayudas:

Servofreno, ABS de serie

Delanteros:

Discos ventilados

Traseros:

Discos macizos

DIRECCIÓN Tipo:

Cremallera con asistencia eléctrica

Vueltas de volante:

2,6

Diámetro de giro:

RUEDAS Llanta:

Aleación 7,5x17”

Neumáticos:

235/55 R17

DIMENSIONES Peso oﬁcial:

1.580 kg

Depósito de combustible: 60 litros Longitud:

4,524 m

Anchura:

1,838 m

Altura:

1,1,702 m

Vías del./tras.:

1,563/1,565 m

Batalla:

2,690 m

Capacidad del maletero:

456 litros

Cx:

0,34

CONSUMOS Urbano:

8,3 litros

Extraurbano:

5,6 tros

Mixto:

6,5 litros

Autonomía media estimada:

923 km

PRESTACIONES Velocidad máxima:

195 km/h

Aceleración 0 - 100 km/h:

9,7 s

94 • AutoRevista

La plataforma que utiliza el Kuga es la de la última generación del Focus, toda una garantía de buen comportamiento. A pesar del aumento de tamaño el peso apenas ha crecido con respecto a su antecesor y también la aerodinámica ha mejorado. Las suspensiones siguen siendo independientes en las cuatro ruedas, con un sistema McPherson delantero y de paralelogramo deformable detrás con unos reglajes casi perfectos para mantener la comodidad y que los balanceos queden contenidos,

un aspecto en el que ya brillaba el anterior Kuga y que ahora se repite. La dirección, ahora con asistencia totalmente eléctrica, tiene un tacto perfecto y contribuye al excelente comportamiento general del Kuga y de su magnífico bastidor. En el equipamiento de seguridad de serie no se echa nada en falta, con siete airbags (incluido el de rodillas del conductor) y control de estabilidad. En cuanto a opciones, puede ser realmente completo con una gran cantidad de elementos de

FORD KUGA 1.6

EcoBoost 150 CV 4x2 Titanium

1.- Las plazas delanteras cuentan con espacio más que suficiente y unos excelentes asientos, sobre todo en el acabado Titanium. / 2.- Más anchura y sobre todo más espacio longitudinal para las plazas traseras gracias al aumento de longitud del nuevo Kuga. / 3.- El gasolina con turbo de 1.6 litros ofrece un rendimiento excelente, es suave, silencioso y si se conduce con tranquilidad ofrece unos ajustados consumos. / 4.- El crecimiento de tamaño ha solventado uno de los principales problemas del anterior Kuga, su maletero, que ahora tiene 456 litros.

SU FUERTE CALIDAD MOTOR EQUIPAMIENTO

SUS DEBILIDADES CONSOLA APARATOSA PANTALLA NAVEGADOR PEQUEÑA

ayuda a la conducción, la mayoría opcionales pero con unos precios asequibles, sobre todo cuando están agrupados en paquetes. Puede contar con aviso de cambio de carril, control de ángulo muerto, reconocimiento de señales de tráfico, cambio automático de luces largas a cortas y el Active City Stop que frena automáticamente el coche en caso de un posible impacto a baja velocidad, todo ello por 1.050 euros. También puede llevar cámara de visión trasera, apertura motorizada

LA CALIDAD ES EXCELENTE, CON MATERIALES SUAVES AL TACTO Y CON UNOS ACABADOS MUY CUIDADOS del maletero con sólo pasar un pie por debajo del paragolpes trasero, aparcamiento automático y el sistema multimedia Ford SYNC con múltiples funciones de ocio y comunicación. AutoRevista • 95

EQUIPAMIENTO Y SERVICIOS › Dota al profesional técnico de conocimientos y habilidades en management

IQS EXECUTIVE OFRECE FORMACIÓN DE ALTO NIVEL CON EL PROGRAMA SPIM IQS Executive, división de Formación de la entidad homónima, imparte formación destinada al incremento de la aportación de valor añadido para las empresas. Este enfoque se consigue con la mejora de la cualificación de los profesionales con programas como el SPIM (Senior Program in Industrial Management).

Luís Miratvilles, director de IQS Executive Education, expone la visión de esta entidad apuntando que “en IQS nos hemos hecho una pregunta ¿quién está mejor preparado para formar en management a un técnico? La respuesta nos parece obvia: un manager que provenga de la formación con base técnica, ya que usará un mismo lenguaje común, combinando la formación global con la enfocada, dando diferentes puntos de vista a

“Se garantiza que el profesional aplicará los conocimientos del curso en su realidad empresarial”. Luís Miratvilles, director de IQS Executive Education

los topics empresariales con algunas áreas empresariales: supply chain, calisesiones de dos profesores para poder dad, medio ambiente, producción, I+D, debatir posturas, con material y casos ingeniería del producto, ventas y clientes de su entorno empresarial real, garanB2B y Project Management. tizando así que el profesional aplicará Mediante una metodología innovadora los conocimientos del curso en su con programas blended que comparten realidad empresarial aportando un la formación presencial (en torno a un valor añadido a la em65%), la formación online presa y a su propia asistida (aproximadamenSPIM consta de carrera profesional”. ocho programas te el 35%) y la realización El objetivo de IQS de trabajos prácticos tanto y va dirigido a un individuales como en equiExecutive se centra público técnico, po. Miratvilles subraya que en formar al profesional técnico con principalmente se trata de “un enfoque aclos conocimientos útil y pedagógicamende empresa con tual, y habilidades de manate lógico”. base tecnológica/ SPIM ofrece además el gement necesarios. De este modo nació SPIM (Se( material y los conocimienindustrial nior Program in Industrial tos para poder presentarse Management), para garantizar el desarro- a las certificaciones internacionales de llo profesional de los técnicos senior que primer nivel como son CPIM y CSCP quieren ampliar su base formativa y apor- (APICS), certificación Green Belt y Black tar a la empresa más valor añadido. Belt de IILBC, PMP (PMI)… etc. “Estas SPIM consta de ocho programas y va certificaciones son para el manager lo dirigido a un público técnico, principalque para el junior son los títulos universimente de empresa con base tecnológica/ tarios: son indispensables, especialmenindustrial y con pretensiones de alcante a nivel internacional”, concluye Luís zar puestos directivos en las principales Miratvilles.

MEWA RENUEVA LAS ISO 9001 E ISO 14001 Mewa Textil-Management, empresa de gestión textil de Europa, ha renovado, a nivel europeo y para todas sus instalaciones sus certificaciones ISO 9001, que acredita una gestión de calidad, y e ISO 14001, que certifica la adecuada gestión medioambiental. Todos los controles realizados para la revisión de estos certificados se basan en comprobaciones relacionadas con todos los estándares de la norma por parte

96 • AutoRevista

de los auditores. A lo que se añaden auditorías internas con el fin de asegurar los estándares. Mewa es conocida en España por su servicio completo de lavado y reutilización de paños de limpieza que incluye: asesoramiento, suministro, lavado y reposición de sus paños de limpieza, ajustándose a las necesidades individuales de sus clientes en diferentes sectores como industrias o talleres.

EQUIPAMIENTO Y SERVICIOS

noticias

SISTEMA DE CONTROL DE INYECCIÓN DIRECTA DE NI National Instruments (NI) acaba de presentar NI Direct Injector Driver System, una solución completa para el control de motores, que puede ser entregada al cliente para su utilización inmediata. Dicha solución consiste en un sistema de control de inyección directa que permite a las unidades de control electrónico (ECUs, en sus siglas en inglés) comerciales controlar los inyectores directos de alta potencia (DIS, en sus siglas en inglés). Las señales digitales enviadas desde una ECU se leen en un módulo de entradas digitales NI 9411 y se interpretan mediante una aplicación de software cargada en un controlador NI CompactRIO. Estos comandos digitales se utilizan después

NI Direct Injector Driver System

para programar las señales de salida de los módulos del controlador Drivven DI a los inyectores. El sistema de control NI DI se entrega en versiones de 3, 6, 9 y 12-canales (2, 4, 6 y 8 canales, respectivamente, cuando se utilizan DIs piezoeléctricos). Los ac-

cesorios del sistema incluyen NI 9215 y módulos Driven Port Fuel Injector Driver, lo que permite a los ingenieros agregar el control de la presión (para sistemas common-rail), así como el control síncrono de la bomba, y realizar medidas de entradas analógicas, entre otras posibilidades.

AutoRevista • 97

Índice de Anunciantes 81

ARISA

www.arisa.es

Atotech

www.atotech.com

Contraportada

BASF Coatings

www.basf-coatings.com

Cikautxo

www.cikautxo.es

CLR

www.clr.es

Coventya

www.coventya.com

Egui

www.egui.com

Equip Auto

www.equipauto.com

Estampaciones Mayo

www.emayo.com

Faro

www.measuring-arms.faro.com/es

Gecoinsa

www.gecoinsa.es

Hexagon Metrology

www.hexagonmetrology.es

Hommel-Etamic

www.hommel-etamic.es

Inauxa

www.inauxa.com

Intecsa

www.intecsa.com

IQS Executive

executive.iqs.es

Leoni

www.leoni-industrial.solutions.com

24 y 25

Linde

www.linde-mh.es

Mann+Hummel

www.mann-hummel.com/es

Oerlikon

www.oerlikon.com/balzers.es

Polk

www.polk.com

Interior de portada

Siemens Industry Software

www.plm.automation.siemens.com/es_es/

World Courier

www.worldcourier.com

www.zf.com/car

98 • AutoRevista

��

� ��

��

� ��

��

� ��

��

� ��

��

�

��

� ��

��

� � � ��

��

�

� ��

��

�

��

�

��

�

��

Nº 2.277 / MAYO 2013 / 23 € MAYO 2013

LA PUBLICACIÓN DE LA INDUSTRIA DE AUTOMOCIÓN

Nº 2.277

www.auto-revista.com @auto_revista

INDUSTRIA VASCA

EXCELENCIA CON SELLO PROPIO BASQUE AUTOMOTIVE INDUSTRY EXCELLENCE WITH A UNIQUE IDENTITY

IV JORNADA LOGÍSTICA EN LA INDUSTRIA DE AUTOMOCIÓN

“Diversas rutas hacia Lean Logistics”

NISSAN

ESPAÑA, VÉRTICE DE SU ESTRATEGIA ELÉCTRICA SPAIN HEADS NISSAN’S ELECTRIC STRATEGY

Coatings Solutions

��

4th AUTOMOTIVE LOGISTICS SEMINAR

Roads to lean logistics