Faglige hierarkier og verdivalg

En tydeligere oppdeling av arbeidsoppgaver kan påvirke de ansattes motivasjon negativt og undergrave den helhetlige pedagogikken i norske barnehager.

Kjetil Børhaug, professor ved Universitetet i Bergen og Dag Øyvind Lotsberg, høgskolelektor ved Høgskulen på Vestlandet

et sies ofte at barnehagen kjennetegnes av en flat struktur, og at barnehagesektoren er uten faglig arbeidsdeling. Mye tyder på at dette ikke lenger er tilfellet i stadig flere barnehager (Børhaug & Lotsberg, 2016), noe en kan se internt i den enkelte barnehageorganisasjon.

Ikke lenger flat struktur Styreren har en sterkere faglig ledelse enn før i den enkelte barnehage, og de pedagogiske lederne er gjennom lov (les: pedagognormen) supplert av barnehagelærere som ikke alltid er pedagogiske ledere. Norske barnehagestyrere ser på tydelig ledelse som den viktigste forutsetningen for at den nasjonale rammeplanen skal bli implementert, og styrernes formelle lederkompetanse er betydelig styrket gjennom de senere tiår (Homme m.fl., 2021). Videre kan vi se tendenser til et eget «sjikt» av barnehageledere som veksler mellom lederjobber i ulike barnehager (Børhaug m.fl., 2011, Børhaug og Lotsberg, 2016, Homme m.fl., 2021).

Dessuten er det slik at stadig flere kommunale og private eiere etablerer eierorganisasjoner som utvikler en tydelig faglig styring over sine barnehager (Børhaug, 2021). Eierorganisasjonene utvikler sine egne tolkninger av rammeplanen, pedagogiske programmer og tar ansvar for samlet intern kompetanseutvikling for egne ansatte (Børhaug m.fl., 2020).

Mer arbeidsdeling og hierarki? Viktige spørsmål er om og hvordan arbeidsdelingen mellom de ansatte skal utvikles videre. Det gjelder både mellom ansatte på samme nivå (skal alle barnehagelærere på avdeling eller base ha det samme faglige ansvaret og samme faglige kompetanse?), og mellom ulike nivåer – ikke minst mellom barnehagelærere, barne- og ungdomsarbeidere og assistenter. Ekspertgruppen som utredet barnehagelærerrollen, advarte mot spesialisering mellom barnehagelærere som arbeidet direkte med barnegruppen, fordi det kan bryte opp den helhetlige pedagogikken (Børhaug & Bøe, 2018). Barnehagelærerne som arbeider direkte med barn, bør fortsatt være generalister som kan dekke hele det pedagogiske feltet. Vi skal her videre avgrense oss til spørsmålet om arbeidsdeling mellom ulike nivåer.

Organisering av arbeidsdeling er ikke bare et praktisk spørsmål, det vil også ha konsekvenser

HVEM BØR GJØRE HVA?

«Det er nærliggende å tenke at en oppdeling av oppgavene vil innebære avstand mellom de pedagogiske og de praktiske oppgavene, og det vil kunne undergrave denne integrerte pedagogikken som i stor grad forutsetter at man unngår et slikt skille.»

for hvordan ulike verdier og hensyn løftes frem. Mange som argumenterer for et tydeligere skille mellom barnehagelærernes og de andre ansattes oppgaver på avdeling mener at det vil gi bedre rom for faglig basert og gjennomtenkt praksis, at det vil skape bedre forutsetninger for bruk av det barnehagepedagogiske fagspråket og faglige vurderinger, og at det vil klargjøre barnehagelærernes lederansvar (Børhaug & Bøe, 2018). Profesjonsutvikling, faglig skjønn, ansvar og ledelse er altså verdier og hensyn som kan styrkes gjennom en slik klarere hierarkisk organisering.

Andre verdier og hensyn vil kunne svekkes av en klarere arbeidsdeling mellom barnehagelærere, barne- og ungdomsarbeidere og assistenter. Motivasjon av de ansatte er for eksempel en viktig verdi og oppgave, slik barnehagestyrerne ser det (Børhaug & Lotsberg, 2016). Motiverte ansatte er en av de viktigste forutsetningene for at en skal kunne implementere rammeplanen (Homme m.fl., 2021), så her vil det være relevant å spørre hvem som vil bli mer og mindre motivert av en slik klarere arbeidsdeling. Det er tvilsomt om det vil øke motivasjonen for assistentene og fagarbeiderne å gi dem en mer entydig underordnet stilling. Tvert imot vil denne ansattgruppens motivasjon kunne bli skadelidende (Børhaug & Lotsberg, 2014).

I norsk barnehage har det vært lagt vekt på en pedagogikk der lek, planlagte aktiviteter, prosjekter, hverdagsgjøremål, relasjonsarbeid og omsorg glir over i hverandre (Børhaug & Bøe, 2018). Det pedagogiske arbeidet er til stede i alle disse leddene. Tydelig arbeidsdeling på avdeling eller base forutsetter imidlertid at disse oppgavene lar seg dele opp i klart adskilte deler. Det er nærliggende å tenke at en oppdeling av oppgavene vil innebære avstand mellom det pedagogiske og det praktiske, og det vil kunne undergrave denne integrerte pedagogikken som i stor grad forutsetter at man unngår et slikt skille.

Et klarere skille, som deler opp de arbeidsoppgavene som kreves i møte med barnegruppen, vil innebære at kvalitetssikring gjennom hierarkisk styring og standardisering kan bli mer målrettet og effektiv. Grunnen til det er at en slik oppdeling av oppgavene gjør det tydeligere hvilke ledd i praksis som skal kvalitetssikres.

Arbeidsdeling krever samordning Når en aktivitet deles opp i sine bestanddeler, må dette samordnes til en noenlunde sammenhengende praksis etterpå. Dersom man deler oppgaver mellom ulike hierarkiske nivåer, må man derfor bestemme hvordan samarbeidet mellom nivåene skal være organisert. Også her vil ulike måter å gjøre det på innebære verdivalg. Relasjonen mellom for eksempel styrer og pedagogiske ledere kan organiseres som en hierarkisk over- og underordningsvariant: overordning, med kommando og kontroll, eller underordning gjennom regler og rutiner. Dette kan styrke verdier som kontroll, kvalitetssikring, likhet, ansvar og minstestandarder. Det kan muliggjøre endring fordi man kan iverksette store endrings- og utviklingsprosjekter ovenfra. Det kan også styrke barneperspektivet ved at barnehagenivået får forsterket oppmerksomhet på daglig drift i hverdagen. På den annen side kan relasjonen preges av konsultasjon og utvikling av en felles forståelse av mål, virkemidler og arbeidsmåter. Det vil si at man vektlegger organisasjonskultur og de uformelle sidene ved barnehageorganisasjonen. Her er det en sentral ledelsesoppgave å legge til rette for utvikling av normer og verdier i den daglige virksomheten gjennom samarbeid, dialog

og lokal utvikling, og verdier som variasjon, lokal tilpassing og deltagelse fremmes. Men dette krever barnehagelærere, særlig styrere, som deltar mye i slikt samarbeid og dialog utenfor barnehagen. Eierne varierer mye når det gjelder organisering av forholdet til sine barnehager, og dekker hele spekteret mellom disse to formene.

Også styrerne varierer når det gjelder i hvilken utstrekning de konsulterer de pedagogiske lederne sine. Den samlede graden av konsultasjon og involvering synes imidlertid å være relativt høy. 68 % av styrerne i en nasjonal survey fra 2021 rapporterer at pedagogisk leder er sammen med dem i planleggingen av rammeplanarbeidet. Samlet er det også 76 % av styrerne som oppgir at pedagogisk leder har bidratt til å initiere endrings- og/eller utviklingsarbeid som er i tråd med rammeplanen (Homme m.fl., 2021). Her er mange av de samme verdiene i spill som i forholdet mellom eier og barnehage.

Det ser imidlertid ut til at de pedagogiske lederne – i større grad enn styrerne – leder sine medarbeidere uten å ty til hierarki og standardisering (Bøe & Hognestad, 2016). Hierarkisk ledelse gjennom kommando eller regler krever en avstand mellom pedagogisk leder og de andre som barnehagens integrerte pedagogikk ikke tillater. Det blokkeres også av at de ansatte arbeider med barna rundt seg, og det er vanskelig å kombinere relasjonsbygging og nærhet med og mellom barna dersom det ikke er nære relasjoner også mellom de ansatte. Det er derfor en del forskning som tyder på at de pedagogiske lederne er ledere i nære relasjoner gjennom veiledning og uformelt samarbeid i de små lommene i hverdagen (Børhaug & Bøe, 2018). Dette er en ledelsesform som er svært krevende og

HVEM BØR GJØRE HVA?

«Ekspertgruppen som utredet barnehagelærerrollen, advarte mot spesialisering mellom barnehagelærere som arbeidet direkte med barnegruppen, fordi det kan bryte opp den helhetlige pedagogikken.»

fordrer en betydelig kompetanse på mange plan, men som ikke innebærer noe klart skille mellom faglige og ikke-faglige oppgaver. Noen oppgaver ligger klart hos pedagogisk leder, men arbeidsdelingen tar ikke primært form av fordeling av oppgaver, men av pedagogisk leders overoppsyn og veiledning i ulike felles oppgaver.

Et politisk spørsmål Den videre utviklingen av arbeidsdelingen i barnehagen er slik et valg om hvilke verdier og hensyn man vil organisere for. Det er ikke entydig hvilke verdier som fremmes av en gitt organisering, eller hvilke verdier som er de viktigste. Både barnehageeiere og -styrere står overfor slike valg, men det er også et politisk spørsmål.

En viktig sak i denne sammenheng er at utviklingen i retning hierarki ikke gjelder alle barnehager. Graden av hierarkisering øker tydelig med barnehagens størrelse. Det finnes også fremdeles eiere som er så små at de er mer en del av barnehagen de eier, enn de styrer den, for eksempel foreldreeide barnehager.

Det er til dels et politisk spørsmål hvor store enheter man ønsker i sektoren. Bør man hindre at de blir for små, eller forhindre at de blir for store? Dersom man ønsker variasjon i organisering, må man trolig legge særlig til rette for at de små, frittstående enhetene kan klare seg. Slike prinsipielle vurderinger om rammene for barnehageorganisering forutsetter at myndighetene har kompetanse på og bevissthet om organisering. Hvilke verdier vil vi ivareta gjennom vår måte å organisere på?

Barnehagelærernes stemme Større organisatoriske enheter i sektoren setter arbeidsdeling på dagsordenen, og det må gjøres bevisste valg. Ulike måter å organisere og dele opp arbeidet på vil kunne fremme noen verdier og hensyn på bekostning av andre. Barnehagelærerne må være en tydelig stemme i disse vurderingene. Sammenhengene mellom organisering og verdier som er pekt på ovenfor er ikke entydige og bør undersøkes nærmere. Mange faktorer kan komplisere disse sammenhengene, men det er ingen tvil om at organisering handler om verdier. n

Kilder

Bøe, M. & Hognestad, K. (2015). Directing and facilitating distributed pedagogical leadership: best practices in early childhood education International Journal of Leadership in Education: Theory and Practice. https://doi.org/10.1080/13603124.2015.1059488 Børhaug, K., Homme, A., Olsen, T. & Ludvigsen, K. (2020). Barnehageeigarane og rammeplanen. I Anne

Homme, Hilde Danielsen & Kari Ludvigsen (red.), Implementeringen av rammeplan for barnehagen. Bergen.

NORCE. Rapport 37/2020. Børhaug, K. & Lotsberg, D.Ø. (2014). Fra kollegafellesskap til ledelseshierarki? De pedagogiske lederne i barnehagens ledelsesprosess. Tidsskrift for Nordisk

Barnehageforskning, 3(13), 1–16. Børhaug, K. & Lotsberg, D. Ø. (2016). Barnehageleiing i praksis. Samlaget. Børhaug, K. (2016). Barnehageeigarar og pedagogisk leiing i barnehagen. I Hoås Moen, K., Gotvassli, K.Å., og Granrusten, P.T. (red.), Barnehagen som læringsarena – mellom styring og ledelse (s. 46–64). Universitetsforlaget. Børhaug, K. & Bøe, M. (2018). Barnehagelæreren i et profesjonsperspektiv. Et kunnskapsgrunnlag. Rapport.

Kunnskapsdepartementet. Børhaug, K. (2021). Barnehageeigarar mellom stat, marknad og sivilsamfunn. Universitetsforlaget. Homme, A., Danielsen, H. & Ludvigsen, H. (2020) Implementeringen av rammeplan for barnehagen. NOR-

CE. Rapport 37/2020.