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LAS OFICINAS FAMILIARES EN EVOLUCIÓN
EL CONCEPTO DE “FAMILY OFFICE O LA OFICINA FAMILIAR” NACE DE HACE VARIOS SIGLOS, COMO UNA ESTRUCTURA QUE IMPLEMENTAN LAS FAMILIAS EMPRESARIAS PARA EL MANEJO “PROFESIONAL” DE SU PATRIMONIO Y DE SUS ASUNTOS FAMILIARES.
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Sin embargo, la banca adopta el término de una manera incorrecta, para presumir de que ellos están en la capacidad de llevarle a sus clientes también sus asuntos familiares, entrando en un enorme conflicto de intereses, puesto que las instituciones financieras primero trabajan para ellos y no para sus clientes, por lo menos es lo que la gran mayoría ha demostrado, especialmente en las últimas crisis financieras de las últimas 3 o 4 décadas.
Muchos perciben la Oficina de Familia como la organización de servicios prestados por un tercero con el objetivo de procurar, mantener y preservar el patrimonio económico liquido de la familia. Pero las Oficinas de la Familia son mucho más que eso, además, evolucionan y se adaptan tanto en su estructura, como en su estrategia y en el nivel de servicios que prestan a la familia. No deben ser solo una opción de gestión de la riqueza cuando se alcanza cierto nivel económico, esa evolución se debe dar de acuerdo con la situación particular de la familia, y proyectar los servicios que requerirá el grupo cuando se integren las futuras generaciones.
A continuación, los diferentes tipos de Oficinas Familiares según las necesidades de la familia y su evolución:
Primera Etapa
Cuando una familia tiene una empresa exitosa que genera excedentes de caja, que, por razones de diversificación, no se quieren reinvertir en la empresa familiar, entonces una Oficina de Familia es un “efecto colateral” de la actividad principal y que se maneja en el momentáneamente a nivel familiar y patrimonial. Su función es invertir y gestionar los excesos de liquidez obtenidos por el negocio principal para diversificar los activos de la familia.
El Family Office o la Oficina Familiar, puede abarcar mayores responsabilidades en la medida en que las estrategias familiares se complejizan. Parte de los recursos se usan para financiar dichas estrategias, como la formación de un “banco familiar” para promover emprendimientos al interior de la familia o fondos de emergencia. Cada familia tiene políticas al respecto y estas evolucionan hacia un sistema más complejo. Cuando hay accionistas o futuros accionistas jóvenes, la Oficina de Familia puede asumir tareas de custodia y mentoring, hasta donde los acuerdos de familia lo indiquen.
Segunda etapa
Cuando el grupo no está preparado para una situación en la que hay miembros de familia que no trabajan en la misma empresa (en especial en edades jóvenes), la experiencia demuestra que los resultados iniciales suelen ser negativos y que la familia a menudo se arrepiente de convertirse en una “familia financiera”
Es claro que las ventajas competitivas de la familia, están en el campo de batalla, es decir, en el sector real donde conocen del negocio y controlan los riesgos, no el manejo de liquidez en los mercados financieros.
En esta etapa hemos desarrollado varios procesos de introspección para clarificar qué miembros de la familia deben trabajar en la Oficina de Familia, definir las estrategias y las estructuras tanto de gestión como de gobierno y control, reconfigurar el portafolio de inversiones, decidir en que se invertirá el dinero y entender, de qué manera el evento de liquidez cambia “la visión patrimonial compartida de la familia” o, en otras palabras, cómo la familia empresaria quiere verse con su patrimonio en el futuro, puesto que esto implica tratar a profundidad en una reflexión personal, de cómo desarrollar o implementar una cultura, ethos, valores, propósitos definidos y enfocados.
Tercera etapa
La fundación de la familia, debe servir para invertir en sectores que la empresa entiende, perfeccionar las habilidades empresariales y “las habilidades blandas” en los más jóvenes, promoviendo la innovación y el emprendimiento en esta era, con un alto componente tecnológico.
Las familias empresarias que logran identificar sus necesidades futuras con visión compartida y actúan en consecuencia, tienen una mayor posibilidad de subsistir; para esto, es necesario que las Oficinas de Familia salgan de su papel tradicional y se enfoquen en las demandas cambiantes, ajustadas a las necesidades de los niveles de complejidad que imponen las nuevas generaciones como dinámica natural, para la continuidad de las empresas familiares.
*raul.serebrenik@fcwpc.com Investigador, autor, asesor y conferencista en temas de familias empresarias.
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