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‘EStAMOS REpOSICIOnAnDO LA MARCA HACIA ARRIBA’
Luis Salem, Director de Mercadeo de GM Sudamérica Oeste, dice que la multinacional está enfocada en la calidad de la participación de mercado, la rentabilidad y en aumentar su portafolio de productos premium.
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luego de liderAr el mercAdo colombiAno durAnte lAs últimAs dos décAdAs, unA de lAs noticiAs más significAtivAs de lA industriA Automotriz en 2019 HA sido el desplAzAmiento de cHevrolet como lA mArcA que más unidAdes vende en el pAís.
Pero, lejos de estar preocupado, Luis Salem, Director de Mercadeo de GM Sudamérica Oeste, que reúne a siete países de la región, dice que General Motors está centrada en la rentabilidad y en mejorar su participación en el segmento premium, especialmente en camionetas, que en Colombia registran crecimientos del 41% en los últimos 3 años.
“Sí revisamos y nos parece importante la participación de mercado, porque tenemos una planta y una red de concesionarios en Colombia, pero nuestro objetivo es reposicionar la marca hacia segmentos más premium y por eso estamos lanzando productos como la Blazer que nos ayudan en ese propósito”, explica.
Con una participación del 15% en una región conformada por 7 países (Colombia, Ecuador, Peru, Chile, Bolivia, Paraguay y Uruguay), en la que anualmente se venden 1,1 millones de unidades, GM se encuentra en un proceso de transformación a nivel global desde la crisis financiera de 2008-2009 y como parte del mismo ha tomado decisiones estratégicas como su retiro de Europa y de otros mercados donde la operación no era rentable.
15%
es la participación de Gm en los siete países de la reGión sudamérica oeste
“Tenemos una línea completa de camionetas y estamos aumentando en un 25% nuestra participación en ese segmento, que hoy representa el 30% del mercado colombiano, con productos como la Tracker, Equinox, Traverse, Trail Blazer y Tahoe, y con la nueva Blazer esperamos consolidar esa tendencia”, agrega el directivo.
En un mercado que entre enero y julio registró un crecimiento del 4,8%, equivalente a 138.912 unidades matriculadas, Salem prevé unas 255.000 unidades para el total de la industria, similar a la de 2018, y una recuperación en 2020 con más de 300.000 unidades.
“Estamos trabajando para mejorar nuestro precio promedio; vamos a mostrar que tenemos una marca que realmente entrega lo que promete y así conseguiremos el cambio de percepción en los clientes”, explica Salem. En un momento en el que Latinoamérica se quedó sin el viento de cola de los altos precios de las materias primas, que impulsó el crecimiento de la región entre 2005 y 2014, el directivo señala que cada país está en un momento diferente. “En una región grande de 7 países siempre vamos a tener uno que crece mientras otros bajan. Pero vemos estabilidad”.
Y aunque recientemente se ha especulado con que GM abandonaría la fabricación de automóviles, para enfocarse en camionetas, tal como ya lo han hecho competidores suyos, Salem descarta esa posibilidad en el corto plazo.
“Es indudable que hay una transición de autos a camionetas, lo vemos acá. Pero un 40% del mercado son los segmentos A y B, los de entrada que continúan estables; la gente que ingresa al mercado no necesariamente lo va a hacer con un SUV grande”, concluye. “Si les damos énfasis a las camionetas es porque allí está el crecimiento del mercado”, concluye.
dice luis salem, director de mercadeo de Gm sudamérica oeste.
Gerencia colegiada, la nueva tendencia
El uso dE las tEcnologías dE la información y El impacto dE las rEdEs socialEs viEnE transformando la manEra dE gErEnciar una organización. HEmos pasado por El Estilo patErnalista, autoritario, dEmocrático, dE rEd y aHora al colEgiado. Por Gonzalo Gómez Bentancourt*
HAstA HAce Algunos Años lA mejor formA de dirigir unA orgAnizAción erA el liderAzgo Absoluto del gerente generAl pArA desArrollAr lA estrAtegiA. sin embArgo, este concepto viene cAmbiAndo y Hoy es necesArio incluirle el buen relAcionAmiento del gerente con su equipo de trAbAjo, como vAlor fundAmentAl.
De mis estudios como ingeniero industrial hace más de dos décadas, recuerdo la famosa teoría X del economista Douglas McGgregor, basada en que la motivación principal de las personas es económica y que lo importante en las organizaciones es hacer una tarea específica y compensada; con lo cual los gerentes sólo tenían que dar órdenes y esperaban que los empleados las cumplieran, es decir, que funcionaran como una máquina.
Con el paso del tiempo ya no era la teoría X sino la Y, con la cual se logró comprender que las personas, incluso bajo condiciones extremas, lograban ser más eficientes si tenían motivaciones diferentes al aspecto económico. Factores de tipo social principalmente, con lo cual se encontró que los gerentes de puertas abiertas conseguían mejores resultados que los autoritarios.
Hoy en día, creo que ya esta discusión está zanjada, porque al vivir en un entorno de tanto cambio e incertidumbre ya no podemos decir la trillada frase: "No piense, ejecute”, ahora necesitamos que todo nuestro equipo de trabajo piense en cómo obtener mejores productos y servicios para atender a un mercado cada vez más cambiante e incomprendido en el que predomina el uso de las nuevas tecnologías de la información y el impacto de las redes sociales.
La relación actual de un gerente general debe ser de soporte de la organización para que a su vez las personas que trabajan allí quieran servir a otros y que estos otros, los clientes, estén tan satisfechos que quieran volver a comprar. Cada vez necesitamos más del cerebro de las personas y menos de sus músculos, la manera como un gerente se relacione con su equipo debe basarse en delegar las tareas principales y hacer seguimiento de las mismas, sin abdicar dicha responsabilidad. Por ejemplo, debe delegar la función de las ventas en su vicepresidente comercial, hacer seguimiento a los resultados y tomar los correctivos necesarios a medida que se van dando los hechos.
Hoy la gerencia es más un cargo de reflexión sobre lo que pasa en el mercado, sobre los resultados del día a día para tomar los correctivos y obviamente de responsabilidad frente a toda la organización. Ya no hay cabida para el estilo de dirigir paternalista en el que se le hacía el trabajo al otro, ni para el autoritario en el que sólo las ideas del gerente se llevan a cabo.
El estilo ideal para responder a las necesidades de hoy, es lo que en el mundo académico se denomina gobierno colegiado, se caracteriza por permitir la participación del equipo de trabajo, aceptando que éste tiene un conocimiento más cercano del mercado y de los clientes, el gerente es consciente que su mayor aporte a la organización es su experiencia y su lógica para hacer las preguntas y los análisis adecuados para identificar las causas reales de los problemas, generar alternativas para llegar a un camino de acción. En síntesis, un gerente con estilo colegiado es aquel que escucha a los demás, pregunta, consulta, pero es él quien finalmente toma las decisiones.
Sin duda hay gerentes exitosos que tienen otros estilos, pero sus logros son más de carácter económico, no generan una cultura de innovación porque esta sólo surge cuando se le brinda al equipo de trabajo autonomía y reglas claras. Valga la pena anotar aquí que quienes logran ser jefes a temprana edad, suelen tener un estilo de dirección democrático, que tampoco es bueno porque se basa en consultar todas las decisiones, lo que está lejos de fomentar la responsabilidad de un gerente, que se da por sus conocimientos, habilidades y experiencia.
Las actuales generaciones también les gusta el estilo red, que consiste en juntarse con otros para crear ideas que vienen de nodos diferentes, sin embargo, para que funcione siempre debe haber un líder integrador de los conceptos. Si usted aplica desde ya el estilo colegiado estará preparado para asumir los tiempos presentes y futuros.
*PhD. CEO Legacy & Management Consulting Group.
Una primera impresión peligrosa
lA buenA impresión de lA HojA de vidA tAmbién es sólo impresión.
La única manera profesional de seleccionar personal está basada en la averiguación de hechos
imparciales.
Teniendo en cuenta que el autor de la hoja de vida es el mismo candidato, nuestra actitud hacia los datos presentados tiene que ser cautelosa, y los tomamos como no comprobados hasta que no podamos verificarlos con una fuente imparcial.
Hacer selección basado en hojas de vida y después llamar a entrevista trae riesgos.
No compre gato por liebre:
Las tendencias modernas se encaminan por un procedimiento inverso: PRIMERO se averigua la productividad del candidato en el pasado, primero se hacen pruebas que evalúan la productividad a distancia, primero queremos todos los datos disponibles, que no estén influenciados por el encanto personal del candidato en una entrevista.
Los mejores expertos en selección de personal, y probablemente su propia experiencia, le confirmarán que los errores más catastróficos se pueden esperar de personas que dan una buena impresión. Por lo menos el 20 % de este tipo de candidatos tiene rasgos destructivos ocultos, los cuales no se pueden descubrir con métodos tradicionales como es la entrevista.
Candidatos muy bien presentados, muy educados y de buenas maneras, de alta autoestima, comunicativos, cuyas respuestas son perfectas... ¿Cuántas veces se ha encontrado con personas de este tipo?
Existen ciertas características que son difíciles de descubrir, incluso cuando usted trabaja un tiempo relativamente largo con una persona, y mucho más durante un proceso de entrevista, donde usted tiene como máximo 60 minutos para realizarla.
El peor diagnóstico es: Orientación a los problemas, negativismo contagioso, retardo o detención consciente o inconsciente de los proyectos, las tareas y el esfuerzo del equipo.
Los mejores empleados están orientados a las soluciones, logran apartar o posponer los problemas insignificantes y presentan a sus ejecutivos las soluciones de los problemas fundamentales.
Al contrario de estos, los candidatos peligrosos logran presentar problemas de poca gravedad de una manera tan inteligente que el resto del equipo por su culpa se ocupa de cosas sin importancia. Preséntele a una persona de estas negativas la solución de un problema complicado y extenso y él con absoluta seguridad profundizará en problemas de menos importancia, hará de ellos una burbuja gigante y desanimará a todo el equipo y hará que crean en la imposibilidad de las soluciones propuestas.
el coNtagio:
El mayor peligro que representan estas personas está en que logran bajar de ánimo al equipo entero y mantienen la atención de todos en el problema. Hablan de problemas y barreras y no de soluciones. De soluciones hablan sólo en plano generalizado, usan frases como “Las cosas se pueden solucionar...”, pero en realidad están tan consternados por las barreras que en realidad no tienen ni fe ni voluntad de “salir adelante”.
Imagínese que se trate de una persona con alto coeficiente intelectual (IQ), amistoso, empático y comunicativo (y a la vez destructivo). Entre mejores sean estos rasgos, la persona es más PELIGROSA para su equipo. A algunos los podríamos llamar “Vampiros”.
la solucióN:
En productividad: Asegúrese de evaluar los resultados reales obtenidos por sus candidatos en cargos anteriores. Hay capacitación disponible acerca de cómo hacer “entrevistas de productividad” virtuales y presenciales, donde usted pueda atravesar la máscara social de sus candidatos.
Verifique muy bien las referencias de sus candidatos finales. Hágalo con sus jefes directos anteriores… y no olvide verificar primero en la empresa, que los contactos que le dio el candidato hayan sido realmente sus directos superiores. Los vampiros entran a empresas donde están tan vislumbrados por el encanto de su personalidad en la entrevista, que nunca verifican sus referencias, o lo hacen de manera superficial.
eN persoNalidad:
Existen sólo unas cuantas pruebas que detectan o descubren esta combinación peligrosa, y no se puede ni hablar de que alguien tenga mucho éxito en desenmascarar estos candidatos basado en una entrevista personal. Se puede decir que la incapacidad de descubrir a estos individuos es la fuente de los mayores problemas y pérdidas en la economía del país.
Si esta persona llega a un cargo importante, traerá una serie de problemas que, sin embargo, pocas personas asociarán con ella.
Repito: Entre más encantador sea el destructivo, más peligroso será... Pero para eso hay tecnología muy avanzada y disponible hoy en día… No trate de seleccionar a ojo…
* Gerente de Performia.
El nuevo enfoque de la productividad
la nuEva visión dEbE tEnEr como basE aspEctos como la organización y planificación, El talEnto Humano y las nuEvas tEcnologías dE información y comunicación, adEmás dE la intEligEncia artificial. Por Lewis Charles Quintero Beltrán*
lA competitividAd puede definirse como lA cApAcidAd de los pAíses pArA insertArse exitosAmente en lA economíA mun-
diAl. Según Garay (1998) “la competitividad de una nación es el grado al cual se puede producir bajo condiciones de libre mercado, bienes y servicios que satisfacen el test de los mercados internacionales, y simultáneamente incrementar los ingresos reales de sus ciudadanos”.
El objetivo que debe buscar la productividad para lograr hacer el sector empresarial competitivo es constituir una mezcla apta de maquinaria, empleados y demás recursos para maximizar la producción integral de productos y servicios. La manera más perceptible de aumentar la productividad es que el sector empresarial invierta en una unidad de capital para lograr que el trabajo sea más eficiente, conservando el mismo nivel de empleo y logrando con esto tener un claro impacto en su responsabilidad social empresarial.
La productividad es mucho más que tener tecnología de punta en el sitio de trabajo, ya que es impactada por algunos factores, como los siguientes:
La calidad y disponibilidad de los recursos naturales, que impacta la producción de productos y servicios en especial hoy que se busca ser amigable con el entorno.
La disposición de la industria y los cambios de los sectores, incluyendo el ingreso de nuevos competidores, ampliando la competitividad e incentivando la mejora continua en el clima y la cultura organizacional.
El nivel de capital y su aumento, el cual facilita o no el nivel de inversión futuro.
El progreso tecnológico, para mejorar el nivel y la calidad de conocimientos y equipos utilizados en la producción.
La calidad del talento humano (la educación y sus competencias), que impacta los resultados de la organización y en su competitividad.
El entorno macroeconómico, que consigue proporcionar u obstaculizar la participación en la economía de los distintos interesados, que son los empresarios y los empleados.
El entorno microeconómico, que consigue facilitar u obstaculizar la forma de trabajar a los distintos actores, ejemplo de esto, es que el gobierno aplique regulaciones al funcionamiento de la economía la cual impacta la productividad negativamente.
Aumentar la productividad también es la posibilidad para acrecentar la calidad de vida en el país, ya que repercute en potencia en el incremento de los salarios y más aún logra hacer rentable el capital invertido, el cual incentiva cada vez más la inversión, el aumento del empleo y el crecimiento de la economía. El aumento de la productividad impulsa el crecimiento de la economía y la competitividad.
Con se ha mencionado anteriormente el sector empresarial se preguntará, entonces: ¿Qué promueve la competitividad? La competitividad la promueven factores importantes como: productividad, trabajo en equipo, gestión efectiva de las organizaciones, normatividad legal para cada sector empresarial, talento humano, infraestructura física y de servicios, sistemas de información, desarrollo equilibrado y armónico de los distintos eslabones de las cadenas productivas.
Los diferentes sectores empresariales deben ser activos en el aprendizaje de la productividad, calidad y planeación estratégica, deben ser productores de información que permitan conocer las buenas prácticas empresariales, plataforma para la transferencia de tecnología e intercambio de experiencia.
Aunque en los últimos años la productividad ha logrado adquirir una importancia en la empresa, aún se aprecia una insuficiente atención por parte de las organizaciones, sus directivas y empleados, por lo que es necesario dedicar esfuerzos a promover el beneficio de la productividad en la empresa y en la competitividad.
Más aún, es recomendable apostarle a una serie de actuaciones que permitan crear en el sector empresarial una real “cultura de la productividad”, parecido a la “cultura de la calidad” que ha preponderado en los últimos años y que se ha consolidado dentro de las empresas llevando a un gran número de estas a ser vistas como un referente por el modelo implementado.
Afín con lo anterior, es importante efectuar medidas que ayuden a optimizar la información sobre la productividad en todos los sentidos. Se trata, de un modelo, que disponga de una mayor y mejor información sobre la actividad productiva, además de suministrar instrumentos para construir indicadores de medición de la productividad y de colocar en marcha acciones de benchmarking sobre las mejoras prácticas en productividad.
Finalmente, la productividad demanda de un nuevo enfoque en materia empresarial y de nuevas fórmulas, totalmente distintas a las que han caracterizado a las actividades productivas con grandes volúmenes de fabricación y encumbradas economías de escala. Este nuevo enfoque debe tener como base, aspectos como la organización y planificación, el talento humano y las nuevas tecnologías de información y comunicación, además de la inteligencia artificial como un elemento determinante en la organización actual.
* * Consultor Sénior-Conferencista PhD (c) Administración Gerencial Email: contacto@lewisquintero.co
