Franchiseguiden
Jonas Ideström • Anders Fernlund • Endre Storløkken
Franchiseguiden
Hegnar Media
Š Hegnar Media as, Oslo 2016 Design omslag: Daniel Åberg/Merete Berg Toreg Design materie: Merete Berg Toreg Sats og trykk: Bookwell Oy, Finland 2016 978-82-7146-328-1
INNHOLD
Forfatternes forord................................................................................................................................ 7
Kapittel 1 Hva er franchise?................................................................................................................................... 9
Kapittel 2 Franchise er større enn man skulle tro....................................................................................... 17
Kapittel 3 Er forretningskonseptet egnet for franchise?.......................................................................... 35
Kapittel 4 Blir det lønnsomt? ............................................................................................................................. 49
Kapittel 5 Hvordan man begynner – franchiseprosjektet....................................................................... 61
Kapittel 6 Franchiseprospektet.......................................................................................................................... 69
Kapittel 7 Varemerket........................................................................................................................................... 77
Kapittel 8 Arbeidsfordeling mellom franchisegiver og franchisetager............................................... 83
Kapittel 9 Markedsinndeling.............................................................................................................................. 93
Kapittel 10 Franchiseavgiften............................................................................................................................. 103
Kapittel 11 Avgift til felles markedsføring og aktiviteter.......................................................................... 115
Kapittel 12 Betalingsrutiner – et viktig håndverk........................................................................................ 119
Kapittel 13 Finansiering av franchisetagere.................................................................................................. 123
Kapittel 14 Drift av franchisekjede.................................................................................................................... 135
Kapittel 15 Rettslige reguleringer av franchise............................................................................................ 153
Kapittel 16 Franchisegivers opplysningsplikt – franchiseloven............................................................. 159
Kapittel 17 Rettigheter og plikter...................................................................................................................... 165
Kapittel 18 Franchiseavtalen............................................................................................................................... 167
Kapitel 19 Håndboken......................................................................................................................................... 189
Kapittel 20 Eksempler fra virkeligheten.......................................................................................................... 197
Kapittel 21 Rekruttering og etablering........................................................................................................... 203
Kapittel 22 Tillitskapital og evnen til å kontrollere..................................................................................... 217 Epilog.................................................................................................................................................... 225 Bilag....................................................................................................................................................... 227
Vedlegg 1 FRANCHISE – Valg av organiseringsform................................................................................. 229
Vedlegg 2 Suksess i retail – våre erfaringer.................................................................................................. 239 Stikkordsregister............................................................................................................................... 245 Adresser............................................................................................................................................... 249
Forfatternes forord
Dette er første utgave av Franchiseguiden i Norge. Boken er oversatt fra den svenske Franchisepraktikan andre utgave (Ideström & Fernlund 2015), men supplert i vesentlig grad med nye emner og henvisninger – i stor grad via fotnoter – til annen juridisk teori og rettspraksis. Boken er i noen grad gitt et mer norsk uttrykk enn hva en streng oversettelse kunne medført. Ideström har i løpet av de siste 25 årene utviklet en effektiv måte å bygge franchisesystemer på som blir lønnsomme og får en god verdiutvikling. Det er disse metoder og prinsipper som bereder grunnen for Franchiseguiden, sammen med de juridiske delene, som er tuftet på Fernlund og Storløkkens langvarige samarbeid og konsentrerte advokatpraksiser rettet mot franchise og andre vertikale samarbeidsformer. Fernlund og Storløkken har samarbeidet siden tidlig på 1990-tallet og er eneste medlemmer i hhv. Sverige og Norge av Euro Franchise Lawyer, som er en spisskompetent forening av advokater som i hovedsak praktiserer innenfor franchise og som deler kunnskap og bistår hverandre i konkrete klientspørsmål over landegrensene. Samarbeidet mellom Ideström, Fernlund og Storløkken har pågått gjennom mange år og bestått i utvikling av mange konkrete franchiser, fra idéstadiet i workshops til videreutvikling av veletablerte kjeder. Boken må derfor sees på bakgrunn av forfatternes lange praktiske arbeid der ulike spørsmålsstillinger er erfart både i praktisk oppbygging av franchisesystem, samt i og utenfor rettssalen og i styrerommet eller som «ballspiller» for ledere av ulike kjeder. Vi har valgt å bredde bokens innhold til en kommersiell og en rettslig del. Det er flytende overganger, og i det praktiske arbeid er det viktig at samspillet er optimalt. I noen grad har vi også plassert franchise i en større kjederelatert sammenheng og tatt inn en sammenligning mellom franchise og andre kjedeformer. På denne bakgrunn er boken et nybrottsarbeid, slik den norske utgaven i dag fremstår. Vårt ønske er at boken vil kunne være et nyttig og praktisk verktøy for aktørene innen en franchise eller annen form for vertikalt samarbeid, men også for advokater, studenter og andre som blir stilt overfor spørsmålsstillinger innenfor emnet. Av denne grunn er den norske utgaven, i motsetning til den svenske, i større grad rettet mot rettsutøvere som advokater og dommere. 7
Det er vårt håp at boken kan bidra til at franchisekjeder bygges på en bedre måte fra bunnen av og at fordeling av rettigheter og plikter – og ikke minst det økonomiske utkomme av samarbeidet – skjer etter grundige overveielser og på en bærekraftig måte. Vår hensikt er å gradvis supplere med nytt stoff etter hvert som vi ser nyheter av kommersiell eller rettslig art. Emnet er i høy grad internasjonalt via EU-lovgivningen, og strømninger både fra USA og Australia vil på ulikt vis påvirke også det skandinaviske synet på emnet. En takk til Vera Beate Wangsmo, sekretær i Advokatfirmaet SGB Storløkken AS, som har bistått med oversettelser og utvist stor tålmodighet og viljestyrke i en travel hverdag. En takk også til Magnar Ketil Møkkelgård, som i sin tid utarbeidet sammenligningsskjemaet mellom ulike kjedeformer. Jonas Ideström Anders Fernlund Endre Storløkken
Kapittel 1
Hva er franchise?
Til tross for at både norsk og internasjonalt næringsliv er fullt av virksomheter som anvender franchise, har mange ikke sjelden en ganske diffus anelse om hva franchise innebærer. Derfor begynner vi med å gjøre rede for hvem de to hovedpartene i et franchisekonsept er og hva begrepet innebærer for dem.
Franchisegiveren Den som har en velfungerende og lønnsom forretningsvirksomhet, vil naturligvis ofte ekspandere. Man vil kanskje oppnå ytterligere en butikk, en ny fabrikk eller et nytt salgskontor. I egeneiet virksomhet innebærer dette til dels omfattende investeringer knyttet til driftstilbehør, bemanning eller leieavtaler. Franchise innebærer, i motsetning til dette, en mulighet til å ekspandere sin virksomhet og forretningsmetode1 uten selv å behøve å gjøre investeringen og ha personalansvar og lignende for de nye enheter som etableres. I stedet betaler franchisetageren en avgift for adgangen til å benytte en forretningside2 som er utviklet av franchisegiver for en forretningsmetode og for forretnings- og franchisekonseptet. Da kan franchisegiveren ekspandere, beskytte distribusjonen av sine produkter eller tjenester, og/eller bare tjene penger på å leie ut forretningsmetoden. Franchisegiveren kan tjene sine penger på en eller flere av følgende måter: • innmeldings-/startavgift – initialavgift når franchisetageren starter sin virksomhet • franchiseavgift3 • prispåslag på de varer franchisegiveren selger til franchisetageren • deling av provisjoner eller andre inntekter.4
1 Forretningsmetode defineres som erfart, kalkulert og planmessig adferd ved utøvelse av næringsvirksomhet. Se tilsvarende Are Stenvik i Tidsskrift for Forretningsjus. 4 2002, s. 483 flg. 2 Vi skiller mellom de grunnleggende ideene og den konkrete utforming av en forretningsmetode. Forretningsideen kan være å selge helsekost, men lokasjonstetthet, butikklayout, varemerker, sortimentsdybde og segmentering, opplæringsprogrammer osv. vil være typiske momenter som bl.a. må utpensles konkret før man starter utrulling av konseptet. 3 Også benevnt serviceavgift eller royalty. 4 Dette vil kunne omfatte bonus og leverandørmidler, alt avhengig av de konkrete avtaler som er inngått.
9
Franchisegiveren eier altså et forretningskonsept5 som vedkommende tilbyr andre å benytte til egen forretningsvirksomhet.
Franchisetageren Den som skal starte eget foretak kan naturligvis bygge opp sitt foretak på vanlig måte, ut fra en forretningsidé, finne sine egne løsninger og gjøre sine egne feil. Alternativt kan vedkommende lisensiere et nøkkelferdig og bevist fremgangsrikt forretningskonsept, der det finnes instruksjoner, løpende støtte og rådgivning for hvordan konseptet skal drives. Det kan også være slik at en igangværende virksomhet vil komplettere sin øvrige virksomhet med et nytt forretningskonsept. For eksempel kan et restaurantforetak bli franchisetager til en fastfood-franchise, eller så kan et forsikringsselskap øke sin produktportefølje gjennom å lisensiere et konsept av et annet forsikringsselskap.
Rollefordeling Franchise er altså en samarbeidsform mellom eiermessig uavhengige parter. Franchise giveren har beskrevet og eier et testet og (presumptivt) lønnsomt forretningskonsept. Dette lisensieres ut til en franchisetager. Franchisetageren driver et eget foretak og lisensierer selv forretningskonseptet av franchisegiveren, og danner slik sett et ledd i en kjede av foretak med samme forretningskonsept.6
Ulike samarbeidsformer Det finnes flere ulike typer av kjeder som består av enkeltforetak som samarbeider. Disse kan på utsiden ligne franchisekjeder, noe som iblant leder til misforståelser. Derfor tar vi her opp noe om andre samarbeidsformer og forskjellen mellom dem og franchise.
Leverandørstyrte videreforhandlerkjeder Produsenter og distributører vil ofte skape en sikrere avsetning for sine produkter. Noen produkter har et servicebehov, eksempelvis kontormaskiner eller hagemaskiner, og forhandler mot sluttkunde må derfor kunne reparere og gi service på produktene. Endel leverandører 5 Vi definerer et forretningskonsept som en presis sammensetning av elementer til en forretningsmessig helhet, som oppleves slik både innad av de som drifter dette og utad av sluttbruker. Se sammenligningsvis Stenvik, i TfR 4 2002 s. 502. 6 I Pronuptia-dommen (161/84) fra EU-domstolen er det formulert en treffende definisjon, nemlig at franchise er en metode for «exploiting financially … a collection of skills». Noen av disse erfaringene er forretningsmetoder: De relaterer seg til en eller annen form for «knowhow», men vil ikke nødvendigvis omfattes av begrepet intellektuell eiendomsrett i streng fortolkning av begrepet. Se herunder Franchising and the Block Exemption Regulation av Martin Mendelsohn og Bryan Harris, 1991, s. 76 og 77.
10
skaper et dypere samarbeid med sine videreforhandlere gjennom å utdanne dem, kanskje tilby en viss skilting og markedsføring. Videreforhandleren tjener på samarbeidet gjennom å få angitte innkjøpsfordeler, dra nytte av leverandørens varemerke og eventuelle gode omdømme, samt i påkommende tilfeller kunne ta hånd om service og eventuelle riksdekkende avtaler som leverandøren har tegnet. Leverandøren tilbyr altså ikke noe velprøvd konsept for driften av den type virksomhet videreforhandleren driver, ei heller tilbys overføring av kunnskap om kommersielt å utnytte en samling av erfaringer – knowhow. Leverandøren har nemlig sjelden noen erfaring i det hele tatt med å drive den aktuelle videreforhandlervirksomheten, og tilbyr bare håndtering av sine produkter som i mange tilfeller bare er endel av videreforhandlerens sortiment. Eksempel på videreforhandlerkjeder er bilbransjen og salg av biler eller traktorer. Den hovedsakelige forskjellen i forhold til franchise er: • Leverandøren tilbyr bare et konsept for salg av sitt produkt og ikke et helt konsept for drift av hele virksomheten som forhandler. • Videreforhandleren eier sitt lokale forretningskonsept, har selv utviklet det fremgangsrikt og leier det ikke av noen franchisegiver. • Ulikhetene mellom videreforhandlerne kan ofte være store hva gjelder sortiment, service, varemerker og forretningskonsept.
Frivillig faghandelskjede – medlemseide kjeder Det er vanlig med frivillige faghandelskjeder innenfor svensk og norsk handel. I Norge er det mer vanlig å betegne denne type kjeder som «medlemseide» i og med at det ofte kun er kjedemedlemmer som eier kjeden (profilhuset) eller har en klar majoritet av eier skapet. Kjedene har ofte eksistert lenge og er ikke sjelden fremgangsrike. Faghandelskjeder har oftest blitt dannet ved at et antall butikker i samme bransje har startet et samarbeid, ofte vedrørende felles innkjøpsforhandlinger. Man har skapt en stordriftsfordel gjennom å representere en felles og større innkjøpskraft og har slik sett kunnet forbedre innkjøpsvilkårene betydelig sammenlignet med hva hver og en tidligere kunne få alene. Etter hvert har samarbeidet utviklet seg til å omfatte andre arbeidsområder hvor man finner stordriftsfordeler, for eksempel innen markedsføring, distribusjon, logistikk og opplæring. Samarbeidet har vokst, og flere medlemmer har sluttet seg til faghandels kjeden. Fellesoppgavene har deretter blitt for store til å håndteres av medlemmene på frivillig basis, og man har opprettet et kontor med felles ansatt personale. Slik har kjeden fått et hovedkontor. Hovedkontoret har deretter blitt organisert i et eksklusivt medlemseiet driftsselskap. Den selskapsrettslige organiseringen varierer noe. Endel faghandelskjeder har stiftet et selskap som eier driftsselskapet/kjedekontoret 100 %. 11
Felles for faghandelskjedene er dog at fellesforetaket eies av medlemmene og ikke av leverandører eller andre utenforstående. Styret velges av og ofte blant medlemmene, og styret ansetter en daglig leder. Varemerket man måtte ha til felles, eies noen ganger av det felles eide selskapet (driftseller morselskapet til dette). Like ofte har medlemmene egne foretak som er gitt retten til å registrere et firma, som inneholder varemerkets navn. Det hersker derfor ofte unødvendige uklarheter om eierskap til varemerker i denne type kjeder. Hvem som eier forretnings konseptet som drives av det respektive medlem, hvor likeartet det enn måtte være, er heller ikke alltid selvfølgelig. I endel tilfeller har forretningskonseptet blitt definert og dokumentert av kjedekontoret og iblant ikke. Det er dog vanlig at det enkelte medlem anses å ha eierrettigheter til det forretningskonsept dennes butikk anvender, uansett om det er i overensstemmelse med det felles og iblant dokumenterte forretningskonsept. Dette vil følge av rene passivitetsregler; konseptet er de facto anvendt av medlemmene, og fellesforetaket har ikke aktivt hevdet eksklusivt eierskap.7 Eksempel på frivillige faghandelskjeder er i Sverige Bokia, Elon, Jernia, Expert og Synsam. I Norge har vi eksempler som Fargerike Norge AS (eiet via Malorama AS, der medlemmene i Fargerike Norge AS p.t. eier over 90 % av aksjene) og Citybag AS.8 Den hovedsakelige forskjellen mot franchise er: • «Hovedforetaket» eies av medlemmene. I en franchisekjede eies «hovedforetaket» ikke av franchisetagerne. • «Hovedforetakets» styre ansettes og avsettes av medlemmene. I en franchisekjede ansettes styret i «hovedforetaket» av eierne. • Forretningskonseptet er utviklet av medlemmene. I en franchisekjede er forretningskonseptet utviklet av en franchisegiver. • Et medlem kan i alminnelighet forlate kjeden uten å være nødt til å slutte å drive virksomheten. I en franchisekjede har franchisetagerens selskap i alminnelighet blitt startet med eneste formål å bli franchisetager i kjeden. Når en franchisetager ikke lenger vil drive virksomhet i kjeden, må eieren – avhengig av formuleringer i franchiseavtalen – selge virksomheten til noen som blir ny franchisetager.9
7 Ved salg av enkeltstående virksomheter eiet av kjedemedlemmer vil derfor eierskap til goodwill, herunder deleierskap til varemerker eller konsept, gi grunnlag for ulike spørsmål og bør avklares i avtale. 8 Sunkost AS, Naturligvis AS, Parfymelle AS er alle etablert av kjedemedlemmer, men er utviklet videre og etter hvert solgt og etablert med eksterne eiere som har utviklet franchise. 9 I kontraktspraksis ser man ikke sjelden at franchisetager må ta inn i sine vedtekter at selskapets eneste formål skal være nettopp å være franchisetager i kjeden, og at selskapet kreves oppløst ved uttreden av avtalen.
12
Ulike typer franchise I Sverige og Norge har begrepet franchise en noe snevrere betydning enn i endel andre land. For eksempel i Storbritannia og USA brukes uttrykket for typer av virksomheter som i Sverige som oftest ikke forbindes med franchise. Franchise kan dog variere i sitt innhold og som samarbeidsmodell. Man kan dele inn franchiseformene i tre hovedtyper: • Business format franchising • Product distribution franchising • Trade name franchising. Det er dog viktig å huske at grensene mellom disse typer være flytende, og mange foretak kan ikke sorteres inn i bare en av dem. Man kunne klassifisere samarbeidsformen franchise kun som én type lisensavtale og ikke som en egen avtaleklassifikasjon, der innehaver av en immaterialrettsposisjon – lisensgiver – gir sin avtalepart – lisenstager – rett til å utnytte denne rettsposisjon. «Lisensen» er selve tillatelsen. Det kan etableres varemerkelisens, lisens på knowhow/ konsept, dataprogrammer osv. I hvert fall etter norsk rettstradisjon anses det ikke å være grunnlag for en slik klassifikasjon. Kommisjonsforordning nr. 4087/88, som riktignok er opphevet, definerte i Art. 1 nr. 3 a, franchise som en «helhet» av industrielle eller intellektuelle eiendomsrettigheter som omfattet varemerker, foretaksnavn, butikkskilt, mønstre, modeller, opphavsrett, knowhow eller patenter, som skal utnyttes til videresalg av varer eller tjenester til sluttbrukere. Nettopp helheten i det som overføres av rettigheter mellom franchisegiver og franchisetager står som det sentrale og typiske i en franchise, og skiller seg derved vesentlig fra de typiske lisensavtaler som vel i det alt vesentlige preges av en bestemt lisensiering av én type immaterialrettsposisjon. Franchise som kommersiell driftsform startet i 1863 med Singer Sewing Machine Company i USA. Selskapet startet sitt eget distribusjonssystem med frittstående forhandlere som hadde eksklusiv salgsrett i bestemte geografiske områder. Bilforhandlere og bensinhandelen kom deretter med tilsvarende distribusjonssystemer i 1910.10
Business format franchising Dette er den franchiseform som vi i Sverige og Norge oftest mener når vi snakker om franchise. Business format franchising innebærer at franchisen inneholder et komplett konsept for å drive en viss form for virksomhet. Slik som dette kan man definere Business format franchising: 10 Se nærmere om utviklingen og begrepsdannelsen i Curt Axberg Franchising – En Handbok, 1993, s. 11–13.
13
Franchise innebærer at noen som eier et forretningskonsept tilbyr andre, mot vederlag, å få anvende konseptet via løpende overføring av knowhow til egen forretningsvirksomhet.
Når vi i fortsettelsen anvender uttrykket franchise, er det i betydningen Business format franchising.11
Product distribution franchising Her er samarbeidet mellom franchisegiver og franchisetager konsentrert på distribusjon og i visse tilfeller produksjon av et produkt som franchisegiver har utviklet. Produksjon, lagerhold og salg av produktene styres av en franchiseavtale. Product distribution franchising omfatter altså ikke et fullstendig konsept som overfører kunnskap fra franchisegiver om og for driften av en franchisetagers foretak, men er konsentrert omkring de aktuelle varene. Eksempel på Product distribution franchising i Sverige er Bandag (regummi eringsfabrikker for lastebildekk som har et flertall franchisetagere i Sverige).
Trade name franchising På svensk og norsk kalles denne typen franchise iblant for varemerkelisens, det vil si at noen får retten til å anvende et varemerke, men gis ikke tilgang til eventuelle erfaringer om hvordan virksomheten skal eller bør drives. Noen håndbok med konseptbeskrivelser følger derfor ikke, men derimot kan det være gitt restriksjoner på bruk av varemerket. Iblant samarbeider partene i en slik franchise via en felles booking- og markedsførings organisasjon. I visse tilfeller omfatter samarbeidet også et antall navngitte tjenester. Eksempel på Trade name franchise er Ramada Hotels og Best Western Hotels.
Ensartethet – kjedens maktovertagelse I mange bransjer har markedet stadig mer blitt dominert av kjeder. Det har skapt nye kundesegmenter og markedsnisjer, men det dominerende bildet er at kjedenes vekst har skjedd på de private småforetakenes bekostning. Om det nå er slik, kan man spørre seg hvorfor det ble slik. Mange mener at de store kjedeforetakene har så store ressurser at de utkonkurrerer de enkeltstående virksomhetene, da man er økonomisk sterkere. Dette 11 Om betydningen av at avtalen inneholder restriksjoner som er nødvendige for å verne mot uberettiget utnyttelse av overført knowhow, se Tore Lunde i Distribusjonsavtaler i konkurranserettslig perspektiv, s. 71 og 72, og forholdet til konkurranseloven § 10. «Egentlige» franchiseavtaler faller utenfor forbudet i § 10, første ledd.
14
argumentet er trolig ikke absolutt holdbart, ettersom de kjeder som finnes i dag var små fra begynnelsen av. Svarene på spørsmålet om hvorfor kjedene kan konkurrere ut de private småforetakene er mange, og noe enkelt og totalt forklarende svar finnes ikke. Ett moment kan være at hver bransje og markedssituasjon er ulike og har ulike forutsetninger, og at ved sviktende fokus på utvikling av konsept sortiment og opplæring i småforetak reduseres disses konkurransekraft. Et fremtredende trekk hos kjedene er at alle forsøker å være ensartet i alle sine etableringer. Ensartetheten fremtrer ofte tydelig i eksempelvis: • • • • •
sortiment markedsføring innredning skilting servicenivå.
Fordelen med ensartethet for forbrukeren er naturligvis at man vet hva man får, noe som har vist seg å være et uslåelig salgsargument sammenlignet med usikkerhet og uklarhet hos frittstående butikker hva angår kvalitet, servicenivå, priser og sortiment. La oss eksempelvis anta at vi kjører bil med familien mellom Oslo og Trondheim. Vi blir sultne og bestemmer oss for å spise på restaurant. På veien passerer vi mange veikroer av ulike slag. Vi passerer også et antall McDonald’s. Åpenbart har enkelte av veikroene et bedre tilbud enn McDonald’s, både når det gjelder kvalitet og pris. Like sikkert er det likevel at mange av dem kan ha et dårligere tilbud. Om vi velger å stoppe ved en McDonald’s, vet vi nøyaktig hva vi har å vente oss, og mange kunder velger derfor dette alternativet bare på grunn av denne sikkerheten. Den sterkeste konkurransefordelen er derfor at det råder stor ensartethet og tydelighet på definerte verdier og innhold av konseptet innenfor kjeden. Det krever mye mer arbeid å nå høy ensartethet, og det er ikke alle som lykkes. Det vanskelige med å nå høy ensartethet er at det er mange mennesker involvert i kjedene, og det finnes mange meninger om hva som er viktig og riktig i et forretningskonsept. Å få alle disse til å gjøre alt på samme måte – gå i takt – kan være vanskelig. I begynnelsen kan det forekomme argumenter som «det er litt spesielt akkurat her på Gran, det vil nok ikke kunne fungere her hos oss». Etter en tid pleier det å bli lettere å se det ut fra hele kjedens perspektiv og både forstå og akseptere at man må avstå fra endel av de lokale enheters behov til fordel for kjedens totale ensartethet. Hvor effektivt man oppnår ensartethet, kommer an på hvordan beslutningsprosessen ser ut i kjeden. Om det er mange som skal akseptere en arbeidsmåte eller en profil, 15
tar det selvsagt lengre tid, og det kreves flere kompromisser. Om det i tillegg er mange enkeltforetak som skal ta felles beslutninger, er risikoen for at avgjørelsen trekker i langdrag enda større. Ikke fordi disse innehavere i medlemseide kjeder er spesielt dårlige på å ta beslutninger, snarere tvert imot: Alle vil gjøre det. De har jo i alminnelighet ikke søkt seg til egeneide kjeder fordi de mangler meninger eller egen vilje! Derfor er det kanskje ikke så overraskende at det er lettere å gjennomføre ensartethet i filialkjedene, der en og samme eier beslutter for alle enhetene. I medlemseide kjeder kommer beslutningseffektiviteten an på hvordan kjeden er oppbygget. Sammenlignet med andre medlemsdominerte og -styrte kjeder er det franchisekjeder som har best forutsetninger for å oppnå en høy grad av ensartethet. Franchisekjedene har også den beste forutsetningen for, på en ensartet måte, å forandre konseptet underveis. Det skyldes at det er franchisegiveren som eier forretningskonseptet og har eksklusiv utviklingsrett av konseptet. Franchisegiveren har altså retten til «å ha siste ord» hva angår beslutninger om konseptets utforming. Mange anser dette for å være en av de primære årsakene til at franchise er den formen for kjededannelse som vokser raskest i verden.
16
Kapittel 2
Franchise er større enn man skulle tro
Kraftig vekst av franchise i Sverige Franchise har hatt en meget rask vekst i Sverige, spesielt de siste 10–15 årene. Dette har medført at den generelle kunnskapen om franchise, som forretningsmodell, begynner å bli en integrert del av samfunnet. Kunnskapen om franchisemarkedet har også økt gradvis i forretningsbankene. Enkelte banker har i dag utviklet spesifikke forretningsplaner for franchisekjeder. Disse bankene begynner nå å konkurrere om å tilføre lånekapital til franchisemarkedet. Flere konsulenter, advokater og regnskapsfirmaer, spesialiserer seg på franchise. Markedsføringen av de ulike tjenestene som tilbys overfor franchiseforetak, er langt mer omfattende i dag enn tidligere. Franchise gjør seg mer gjeldende i dag enn for bare 5–6 år siden.
Franchise, nøkkeltall og utviklingstrekk i Norge Det har i Norge vært liten kartlegging av nøkkeltall hva angår franchise. Det som finnes er ofte ufullstendig, fragmentarisk og ikke sjelden lite presist med hensyn til om det er tale om egeneide kjeder eller franchisebaserte kjeder, og det kan være vanskelig å vurdere om det er tale om omsetningstall ut fra franchisetagere eller om franchisegivers egen omsetning – enten i egeneide butikker eller i egen verdikjede – er inkludert eller ei. Når det dertil ikke alltid er klart om omtalt kjede driver business format franchise, eller andre kjedeformer, vil kritikk av fremlagte nøkkeltall lett kunne oppstå. Vi velger trass nevnte motforestillinger å vise til undersøkelsen nedenfor og la den tale for seg slik den er presentert.
17
Tallgrunnlag: Virkes Retaildatabase12 (tidligere Ultima-databasen), Norges største kjededatabase som inkluderer regnskapsdata • 9.000 foretak • 450 kjeder – deles inn i franchise, filial, selvstendige (frivillige kjeder) • 44 bransjer – dagligvare, KBS – faghandel – service og tjenesteyting (eks. frisørkjeder) – servering (eks. bakerier).
Kjedene i basen delt inn i tre kategorier Filialkjeder • virksomheten(e) er organisert i en juridisk enhet • ansvar og risiko ligger i all hovedsak hos morselskapet eller den juridiske eier • eksempel: XXL. Selvstendige eller frivillige kjeder • leverandører, grossister eller noen butikkeiere har tilbudt frittstående og selvstendig eide butikkdrivere et samarbeid innen avtalte områder, oftest sortimentsutvelgelse, innkjøpsavtaler, markedsføring og erfaringsutveksling • et kjedeselskap i egenskap av koordineringsorgan er satt til å utføre avtalte oppgaver innenfor fastsatte budsjetter og med avtalte avgifter og/eller fordelingsnøkler • eksempel: Møbelringen. Franchise • effektiv modell for vekst som kombinerer sentralisering og stordrift på enkeltområder på den ene siden med markedsnærhet og sterkt lokalt kremmerskap på den andre • franchisegiveren eier, driver og er ansvarlig for videreutviklingen av et dokumentert og lønnsomhetstestet konsept og tilbyr ulik støtte til franchisetagerne • franchisetageren driver sin virksomhet for egen regning og risiko og etter nærmere avtale. 12 Gjengis med tillatelse fra Virke.
18