Styrearbeid p책 1-2-3
Vidar Andersen, Erik Bjørløw Dye og Stian Simonsen
Styrearbeid på
1-2-3 Grunninnføring i styrearbeid
Hegnar Media
Alle våre titler kan kjøpes i bokhandelen eller på våre internettsider www.hegnar.no/bok Styrearbeid på 1-2-3 © Forfattere: Vidar Andersen, Erik Bjørløw Dye og Stian Simonsen Design: Merete Berg Toreg Trykking: Scandbook, Sverige 2015 ISBN: 978-82-7146-306-9 © 2015 Hegnar Media 02-11_Forord.qxp 06.07.2009 10:44 Side 4 Styrearbeid på 1-2-3 er et samarbeidsprosjekt mellom forfatterne. Dette er 1. utgave av Styrearbeid på 1-2-3. Forfatterne har tidligere utgitt Styreguiden, boken har blitt solgt i over 10.000 eksemplarer.
STYREARBEID PÅ 1-2-3
Styrearbeid på 1-2-3 er ment å være en praktisk bok for personer som har styreverv eller ønsker å sette seg inn i styrets oppgaver og ansvar. Forfatterne har i denne boken forholdt seg til selskaper som er etablert og alt er i virke. Forfatterne har fokusert på SMB-bedrifter i sine eksempler, ikke våre største aksjeselskaper. Boken tar for seg de mest vanlige situasjonene og oppgavene for et styre, og i mindre grad det vi anser som mer sjeldne problemstillinger ved normal styrebehandling. Boken belyser styresammensetning og vurderinger av styrearbeidet. Når vi omtaler regnskaps- og aksjeloven, er det reglene om AS vi omtaler og ikke ASA. Boken behandler heller ikke regler om bedriftsforsamling. Boken er spesielt rettet mot personer som sitter i styrer i dag, og som gjerne vil tilegne seg kunnskap og kompetanse om hvordan de kan øke profesjonaliteten i styret og få bedre og mer effektive styremøter. Vi tror at boken også passer for personer som ikke har styreverv, men som ønsker å lære om styrets formelle og praktiske sider og oppgaver. I forbindelse med arbeidet med våre bøker er vi svært opptatt av hvordan ting kan gå galt i et selskap uten at styret i tide har sett eller forstått den negative utviklingen. Vi tror og opplever ofte at dette skyldes dårlig ledelse og mangelfullt styrearbeid kombinert med mangelfullt strategiarbeid og dårlige rutiner. Vi ser til stadighet at daglig ledelse og styret ikke får til et fruktbart samarbeid som sikrer styret god nok kunnskap og informasjon
til rett tid. Det er kritisk at styret mottar god og riktig informasjon om selskapets utvikling og status for å kunne utføre et kvalifisert styrearbeid. Vi håper at denne boken skal være med på å øke kvaliteten og effektiviteten i styrearbeidet og motivere til bedre samarbeid mellom daglig ledelse og styret slik at styret og ledelsen i fellesskap lykkes med sine og selskapets oppgaver og utfordringer. Lykke til! Oslo januar 2015 Vidar Andersen, Erik Bjørløw Dye og Stian Simonsen
INNHOLD
KAPITTEL 1
Styrets ansvar og oppgaver........................................................... 11 Styrets ansvar og oppgaver.............................................................................. 11 Styrearbeid......................................................................................................... 14 Erstatningsansvar............................................................................................. 18 KAPITTEL 2
Økonomi og administrasjon .......................................................... 21 Styrets hovedoppgaver .................................................................................... 21 Fullmakter styret bør ha et forhold til........................................................... 26 Vurdering av selskapets økonomiske situasjon............................................ 28 Budsjett.............................................................................................................. 31 Egenkapital........................................................................................................ 39 Likviditet............................................................................................................ 43 Økonomisk rapportering................................................................................ 48 Rutiner i selskapet............................................................................................ 66 KAPITTEL 3
Roller, dokumenter, forberedelse og saksbehandling.................... 69 Styreleder........................................................................................................... 69 Styret.................................................................................................................. 73 Styreinnkallingen............................................................................................. 80 Saksbehandlingen i styret................................................................................ 83 Styreprotokoll.................................................................................................... 90
KAPITTEL 4
Styrets forhold til etikk, habilitet og lojalitet................................ 97 Habilitet og uavhengighet............................................................................... 97 Etikk................................................................................................................... 98 Lojalitet.............................................................................................................. 98 KAPITTEL 5
Daglig leders rolle og ansvar i styret............................................. 99 Daglig leder og styremedlem.......................................................................... 99 Daglig leders ansvar......................................................................................... 99 Styremøtene.................................................................................................... 104 KAPITTEL 6
Ansattes roller og ansvar i styret................................................. 107 Styrets ansvar og oppgaver............................................................................ 107 Inhabilitet........................................................................................................ 109 Saksbehandlingen........................................................................................... 110 Taushetsplikt................................................................................................... 110 Styreinstruks................................................................................................... 113 Varamedlem.................................................................................................... 114 KAPITTEL 7
Årsregnskap................................................................................. 115 Krav til innhold.............................................................................................. 116 Definisjon av små foretak.............................................................................. 117 Resultatregnskap eller driftsregnskap.......................................................... 119 Balanse............................................................................................................. 119 Noter små foretak........................................................................................... 120 Kontantstrømoppstilling............................................................................... 121 Hvem signerer på årsregnskap og årsberetning......................................... 122 Daglig leder – årskontroll og gjennomgang av årsregnskapet.................. 123
KAPITTEL 8
Styrets forhold til revisor............................................................. 125 Terskelverdier.................................................................................................. 125 Er det nødvendig med revisor?..................................................................... 127 Har selskapet lån?........................................................................................... 127 Relasjoner kunder/leverandører?................................................................. 127 Hvor langt unna er vilkårene for revisjonsplikten? ................................... 128 Mottar selskapet offentlige tilskudd eller lignende som krever revisorbekreftelse?.......................................................................................... 128 Spørsmål for styret i møte med revisor....................................................... 128 Styrets ansvar overfor revisor....................................................................... 129 KAPITTEL 9
Generalforsamlingen.................................................................... 131 Gjennomføringen av generalforsamlingen................................................. 133 Ekstraordinær generalforsamling................................................................ 136 Kostnadsdekning ved avholdelse av generalforsamlinger........................ 136 KAPITTEL 10
Styrets erstatningsansvar............................................................. 137 Styreansvarsforsikring................................................................................... 138 KAPITTEL 11
Styrehonorar................................................................................ 143 Honorarer for styremedlem og styreleder................................................... 145 KAPITTEL 12
Evaluering av styret..................................................................... 147 Hvem skal evaluere styret?............................................................................ 149 Hvor ofte skal styret evaluere?...................................................................... 152 Sjekkliste av styrets evaluering..................................................................... 153 Praktisk styreprofilevaluering....................................................................... 154
KAPITTEL 13
Styrets sammensetning, kapasitet og kompetanse..................... 159 Styrekapasitet og sammensetning................................................................ 159 Antall styremedlemmer i styret.................................................................... 161 Ansattes rett til å velge syremedlem............................................................. 161 Tjenestetid....................................................................................................... 162 Uttreden av styret........................................................................................... 163 Må selskapet ha 40 prosent kvinner i styret?.............................................. 164 Styrerommet kan være åpent........................................................................ 164 KAPITTEL 14
Husk å sjekke selskapet før du sier ja til et nytt styreverv!........ 165 KAPITTEL 15
Andre ting styret bør ha et forhold til......................................... 169 Strategi............................................................................................................. 169 Forsikring........................................................................................................ 169 HMS................................................................................................................. 170 IT-sikkerhet..................................................................................................... 170 Emisjon, fusjon, fisjon og salg av egne aksjer............................................. 170 Krisehåndtering.............................................................................................. 171 Mediehåndtering............................................................................................ 171 KAPITTEL 16
Økonomisk ordliste alfabetisk..................................................... 173
KAPITTEL 1
Styrets ansvar og oppgaver
Styret er selskapets øverste ledelse og har et stort ansvar. Hovedoppgavene er forvaltnings- og tilsynsansvar. Styrets oppgaver er blant annet regulert i aksjeloven §6-12. Styret skal selv ha en aktiv rolle som selskapets ledelse. Styret skal sørge for forsvarlig organisering av selskapet og at det fastsettes planer, budsjetter og retningslinjer for driften av virksomheten. Dette kommer i tillegg til den mer tradisjonelle rollen der styret har en kontrollfunksjon. Styret skal holde seg orientert om selskapets økonomiske stilling og påse at regnskapet og formuesforvaltningen er gjenstand for betryggende kontroll.
Styrets ansvar og oppgaver Styrets ansvar og oppgaver er mange, men etterleves forvaltnings- og tilsynsansvaret, er man langt på vei til et godt styrearbeid: • forvaltning av selskapet • sørge for forsvarlig organisering av selskapet • fastsette planer og budsjetter • fastsette retningslinjer for virksomheten • orientere seg om selskapets økonomiske stilling • påse at selskapets virksomhet, regnskap og formuesforvaltning
er gjenstand for betryggende kontroll • iverksette undersøkelser om nødvendig.
STYREARBEID PÅ 1-2-3
Det er en rekke lover og regler styret må ha kunnskap og kjennskap til, og vi ønsker å gjengi noen sentrale lovhenvisninger knyttet til aksjeloven. Aksjelovens sentrale paragrafer å kjenne til under styrets ansvar og oppgaver: Område
Lovbestemmelse
Innkallingen
§6-22, §6-19
Saksforberedelser
§6-20, §6-21, §6-19
Styrebehandlingen og styrets myndighet
§6-12, §6-13, §6-18, §3-5
Styremøte
§6-19, §6-20, §6-24, §6-25, §6-26, §3-5
Styrebehandling uten møte
§6-19
Daglig leders oppgave
§6-14, §6-15
Årsregnskap og årsberetning
§6-19
Protokoll
§6-29
Fortrolighet og taushetsplikt
§6-27, §6-17, §6-28
Habilitet
§6-27
Aksjeloven §6-12 og §6-13 er helt sentrale i styrets oppgaver og ansvar. §6-12. Forvaltningen av selskapet (1) Forvaltningen av selskapet hører under styret. Styret skal sørge for forsvarlig organisering av virksomheten. −− I dette arbeidet ligger det at styret skal påse at daglig ledelse er god. En av styrets viktigste oppgaver er å tilsette og avsette daglig leder. Videre må styret påse at det er tilstrekkelig personell, kvalifisert personell, samt klare retningslinjer og instrukser. (2) Styret skal i nødvendig utstrekning fastsette planer og budsjetter for selskapets virksomhet. Styret kan også fastsette retningslinjer for virksomheten. 12
Kapittel 1 Styrets ansvar og oppgaver
−− Planer er å forstå slik at det skal utarbeides strategiplaner og handlings-
planer. Strategiplan er for 2–4 år, og handlingsplan er budsjettet for kommende år. I dette ligger det at styret skal vedta strategi og retningslinjer med konkrete mål og krav. Det er styret som overfor aksjeeierne på selskapets generalforsamling står ansvarlig for selskapets utvikling. (3) Styret skal holde seg orientert om selskapets økonomiske stilling og plikter å påse at dets virksomhet, regnskap og formuesforvaltning er gjenstand for betryggende kontroll. −− Styret har en aktivitetsplikt til å søke informasjon hvis de ikke mottar
økonomisk informasjon. Styret skal påse at daglig leder orienterer om den økonomiske stillingen minimum hvert tertial, eller så ofte som styret vedtar. Selskapets økonomiske stilling er avgjørende for hyppigheten av den økonomiske rapporteringen. Da skal det minimum orienteres om både resultat, balanse og likviditet, med spesiell vekt på utvikling i egenkapital og likviditet. (4) Styret iverksetter de undersøkelser det finner nødvendig for å kunne utføre sine oppgaver. Styret skal iverksette slike undersøkelser dersom dette kreves av ett eller flere av styremedlemmene. (5) Hvis det er avtalt at selskapet ikke skal ha bedriftsforsamling, jf. §6-35 annet ledd, gjelder lov om allmennaksjeselskaper §6-37 fjerde ledd tilsvarende. §6-13. Styrets tilsynsansvar (1) Styret skal føre tilsyn med den daglige ledelse og selskapets virksomhet for øvrig. −− Styret skal påse at daglig leder forvalter selskapet i henhold til vedtak
og strategi som blir fattet i styret. Det er styret som ansetter/avsetter daglig leder. Daglig leder er selskapets viktigste person, og avgjørende for at styret lykkes med sitt ansvar og sine oppgaver. (2) Styret kan fastsette instruks for den daglige ledelse. −− Å opprette en instruks for daglig leder kan være et smart grep å ta 13
STYREARBEID PÅ 1-2-3
for styret, da synliggjøres forventninger og krav mellom partene. En instruks regulerer daglig leders myndighet, fullmakter og handleplikt, samt hvilke saker som må fremlegges og vedtas i styret. (3) I selskaper som bare har én aksjeeier, skal styret sørge for at avtaler mellom selskapet og aksjeeieren nedtegnes skriftlig.
Styrearbeid Dette setter store krav til sakene som styret skal behandle og ikke minst informasjonen som legges frem for styret av daglig leder. Altfor ofte hører vi om styrer som ikke har forstått selskapets negative utvikling. Det skyldes ofte at styret ikke har fått nødvendig informasjon eller gal og feilaktig informasjon om selskapets status og situasjon. Når man leser om dette i avisen, blir man ofte mer enn overrasket over hvor dårlig styrearbeidet har vært gjennomført i slike selskaper. Men det er vel liten grunn til å tvile på at bildet er langt mer komplisert enn det som kommer frem i mediene. Det finnes ingen enkle løsninger når det gjelder å ivareta styrets ansvar og oppgaver, men denne boken gir en rekke råd og forslag til dokumenter og rapporter som øker kvaliteten i styrearbeidet. Ofte virker dette meget omfattende og overveldende, og den enkelte får velge det som er hensiktsmessig i sin funksjon i styret. Aksjeloven legger et stort ansvar på styret. Man kan stille spørsmål om hvordan et styre kan klare denne oppgaven når det normalt møtes 4 til 6 ganger i året i inntil 4 til 6 timer pr. møte. Styret sitter sammen rundt 30 timer. Et årsverk regnes som 1 800 timer. Dermed utgjør styrets arbeidstid mindre enn 2 prosent av et årsverk. Denne tiden skal de bruke på å lede selskapet. Derfor er det ikke overraskende at styret fra tid til annen mister kontrollen over selskapet og selskapets utvikling. 14
Kapittel 1 Styrets ansvar og oppgaver
Ser man på de to rollene som styret har, vil den ene rollen kreve et initiativ og en aktivitet som man tradisjonelt ikke har hatt i styrearbeidet. Den andre rollen går ut på kontrollfunksjon når det gjelder økonomisk utvikling og å etterprøve og vurdere forslag til budsjetter, strategier og løpende større aktiviteter.
Spesielt om styreansvaret Styret har et stort og omfattende ansvar. Det er vel ikke noe begrep som er så negativt ladet som styreansvaret når det gjelder arbeidet i styret. Vi kjenner til mange som ikke vil påta seg styreansvaret fordi de er redde for å få et ansvar de ikke har kontroll over. Vår mening er at det er uheldig at man legger så stor vekt på styreansvarets negative sider. Vi har behov for dyktige styremedlemmer med bred erfaring. På den annen side er det ikke vanskelig å forstå styremedlemmers engstelse når de daglig leser avisoppslag om dette emnet. Vi vil komme med konkrete forslag til hvordan denne risikoen kan reduseres. Mye av teknikken ligger i kommunikasjonen mellom daglig ledelse/ administrasjonen og styret. Det som ofte skjer, er at styret for sent får kunnskap om at selskapet har en negativ utvikling, eller at styret får mangelfull informasjon. Med det siste mener vi at hvis informasjonen kom til styret på et tidligere tidspunkt og hadde hatt et annet og riktigere innhold, ville styret også på et tidligere tidspunkt forstått behov for aktivitet og tiltak. Kanskje daglig leder er redd for sin posisjon og av den grunn er taktisk med den informasjon som gis til styret, med det mål å rette opp en vanskelig sak slik at styrebehandling ikke er nødvendig. Igjen tror vi at dette er en holdning og rolle som skyldes for dårlig lagånd og samarbeid mellom daglig leder og styret. EKSEMPEL:
La oss si at daglig leder legger frem en oversikt over utestående fordringer for styret. Størrelsen på de utestående fordringene er ikke unormalt høy og har ikke utviklet seg på noen spesielt negativ måte. Styret tar informasjonen 15
STYREARBEID PÅ 1-2-3
til etterretning. Senere viser det seg at en enkelt kunde står for det vesentligste av fordringsmassen, og fordringene er økende fra denne kunden. Det er ingen ting i presentasjonen som skulle få styret til å spørre om er det ikke er én kunde som er overrepresentert i fordringsmassen. Problemet øker med denne kunden, og til slutt ser daglig leder seg nødt til å legge frem all informasjonen om dette forholdet til styret. Styret reagerer med forferdelse og spør hvorfor styret ikke tidligere er blitt orientert om forholdet. Daglig leder svarer tilbake at han har orientert om de utestående fordringene og at styret ikke ønsket ytterligere informasjon. Styret på sin side fant ingen grunn til å stille kontrollspørsmål ut fra informasjonen man fikk i styremøtet. Dette er et klassisk eksempel på hvor vanskelig det er å sitte i et styre. Denne saken har selvfølgelig vært diskutert i selskapets ledelse en rekke ganger, men aldri vært bragt frem for styret. Hadde for eksempel styreformannen deltatt i ledermøter fra tid til annen, så ville styret på et langt mer gunstig tidspunkt vært orientert og kunnet ta beslutninger. Etter vår oppfatning er risikoen større for at styret kommer for sent på banen eller blir feilinformert, enn at styret ikke gjør de rette beslutningene med rett informasjon til rett tid. Den store utfordringen er derfor hvordan få daglig leder til å legge frem de riktige sakene for styret med korrekte fakta til rett tid. Dette forutsetter at det etableres et særdeles godt samarbeidsklima mellom daglig leder og styret som er bygget på gjensidig respekt og tillit. Hvis styret får til et positivt samarbeid med daglig leder, vil mye av risikoen ved å sitte i styret reduseres. Spørsmålet og utfordringen er derfor hvordan man klarer å få til et positivt samarbeid mellom daglig leder og styret. I mange selskaper kan det være fornuftig å ha en aktiv styreleder. Hvis styreleder i større grad fikk delta på ledermøtene, ville styret tidligere kunne være på banen når det gjelder vanskelige saker som styret senere må ta 16
Kapittel 1 Styrets ansvar og oppgaver
standpunkt til. Faren med en slik løsning er at styreleder blir en del av den daglige ledelsen og ikke står like fritt når saker skal behandles i styret. Grunnen til dette er at han eller hun allerede kanskje har tatt et standpunkt til saken i behandlingen før den kommer til styret. Vi tror likevel at ulempen ved dette er mindre enn fordelen man får ved at styret på denne måten på et tidligere tidspunkt får viktige saker til behandling. Vårt forslag er at styret og daglig leder på et fritt grunnlag drøfter hvordan samarbeidet kan utvikles med det mål å bringe aktuelle saker til styret med rett faktainnhold i rett tid. Det kan resultere i at styret noen ganger får saker til behandling på et tidligere tidspunkt enn nødvendig. Det kan også resultere i at styret får flere saker til behandling enn det som styret normalt har tid og ressurser til. På den annen side vil dette føre til at styret kan ivareta sitt styreansvar på en mer betryggende og profesjonell måte i samarbeid med daglig leder. Styret må også være trygg på at det har tilgang til aktuelle dokumenter for å gjøre et betryggende styrearbeid. De samme dokumentene må også bli gjort tilgjengelig for nye styremedlemmer før første styremøte.
Aktuelle dokumenter for styret: • presentasjon av selskapet – beskrivelse av virksomheten • selskapets vedtekter • aksjonæravtaler • aksjonæroversikt • styreinstruks −− styreplanen • siste tre årsregnskap med styre og revisors beretning −− nummererte brev fra revisor −− nummererte brev fra regnskapsfører
17
STYREARBEID PÅ 1-2-3
• siste års styrereferater • selskapets budsjett • periodiske regnskaper og prognoser for hele årets drift • særlig vekt på likviditet, betalingsevne, lager og fordringsmasse • aktuelle planer og investeringer • organisasjonsplaner og avtaler med selskapets ledelse • avtaler (kunnskap) vedrørende store kunder og leverandører −− forhør deg om det er noen tvister eller kommende rettssaker av noen art −− man bør google bedriften, eierne og ledelsen −− man bør slå opp i Brønnøysundsregisteret, www.brreg.no, og se på
antall endringer i styret, daglig leder, revisor. Endres det ofte, eller har noen trukket seg, er det ofte et dårlig tegn. • forsikringer, avbruddsforsikring, følgeskadeforsikring.
En annen utfordring for styrer er ofte at administrasjonen og ledelsen har klare oppfatninger om hva de vil. Alle notater og innstillinger er derfor veldig preget av dette, og tilpasset et «fullt gjennomslag i styret». Faren er med andre ord om scenarioene/alternativene er godt nok belyst, eller om de er belyst på en måte som fører til gjennomslag for administrasjonen.
Erstatningsansvar 1. HVA ER STYREANSVAR?
Det finnes flere eksempler i dag på at medlemmer av styret har fått erstatningssøksmål rettet mot seg, og erstatningskravene mot styremedlemmer i norske selskaper blir stadig større. Det er et personlig og individuelt ansvar. Ansvaret må vurderes særskilt for hvert enkelt styremedlem.
18
Kapittel 1 Styrets ansvar og oppgaver
2. SOLIDARANSVAR
Styret er solidarisk ansvarlig styremedlemmene imellom, men et styre kan ikke bli kollektivt ansvarlig som sådan. Dette innebærer at to eller flere er ansvarlig for samme gjeld slik at kreditor kan kreve hver og en av de ansvarlige for hele gjelden. Det må imidlertid foretas en konkret vurdering av hvert enkelt styremedlem. Dersom et styremedlem ikke har handlet uaktsomt eller forsettlig, vil vedkommende ikke komme i ansvar. Dersom et styremedlem ved behandlingen av en sak ikke er enig med styrets beslutning, er det viktig at dette protokollføres. Dermed vil styremedlemmet i stor grad ha sikret seg mot å kunne komme i ansvar. Det vil eventuelt være tilstrekkelig at det noteres i protokollen under behandlingen av aktuelle sak at det navngitte styremedlemmet stemte mot vedtaket. Poenget er å kunne dokumentere forholdet. Det er først når det konstateres at flere styremedlemmer har opptrådt uaktsomt eller forsettlig, at disse styremedlemmene hefter solidarisk for det samlede erstatningskravet. Dersom et styremedlem har opptrådt erstatningsbetingende uaktsomt, for eksempel oppgitt feil informasjon om selskapets økonomiske stilling ved inngåelse av en låneavtale på selskapets vegne, blir vurderingen med hensyn til de øvrige styremedlemmene om de burde ha oppdaget dette og foretatt seg noe for å rette opp igjen feilen. Solidaransvaret er en ansvarsform som sikrer kreditor, ettersom han vil være sikret dekning av sitt krav så lenge én av de ansvarlige er betalingsdyktig. Det vil si at kreditor har sin fulle rett til å fremme kravet overfor det ansvarlige styremedlemmet som har tykkest lommebok. Det hjelper lite at det vil være grunnlag for regress mot de andre solidaransvarlige hvis det ikke er penger å hente til å dekke regresskravet. 3. NÆRMERE OM ERSTATNINGSANSVARET
For å kunne bli erstatningsansvarlig må en eller flere av styremedlemmene eller andre nevnte lederposisjoner ha opptrådt uaktsomt eller forsettlig. 19
STYREARBEID PÅ 1-2-3
Det er alltid tre (eller fire om man vil) forhold som må være til stede for at noen kan bli holdt erstatningsansvarlige: Det må foreligge et ansvarsgrunnlag (kan være både lovfestet og ulovfestet), det må foreligge en ansvarsbetingende handling og en skade i form av et økonomisk tap hos tredjemann, og det må være årsakssammenheng mellom den ansvarsbetingende handling og det økonomiske tapet. Det vil si at dersom et styremedlem forsettlig eller erstatningsbetingende uaktsomt bryter aksjeloven, er det ikke grunnlag for å kreve erstatning dersom lovbruddet ikke har ført til et økonomisk tap for tredjemann. Eller hvis tredjemann har lidt et økonomisk tap, men ingen av styremedlemmene er å klandre – de har opptrådt aktsomt – så vil det ikke være rettslig grunnlag for tredjemann for å kreve styremedlemmene for erstatning. Det finnes forsikringer som dekker mange forhold rundt styreansvaret, disse forsikringene dekker i mange tilfeller prosesshjelp også. Forfatterne anbefaler alle styrer å undersøke behovet for en slik forsikring nærmere.
20