Mestringskoden

MESTRINGSKODEN

Jon Ivar Johansen

MESTRINGSKODEN

Hegnar Media

Forfatter: Jon Ivar Johansen Alle våre titler kan kjøpes i bokhandelen eller på våre internettsider www.hegnar.no/bok © Hegnar Media as, Oslo 2015 Grafisk formgivning: Merete Berg Toreg Sats og trykk: Bookwell Oy, Finland 2015 ISBN: 978-82-7146-315-1

«It is not the strongest of the species that survives, nor the intelligent that survives. It is the one that is most adaptable to change.»

Charles Darwin

Preludium

Ikke engang tenk på at du skal lykkes med å endre deg. 90 % av prosesser der du skal endre en innarbeidet vane, slik som å endre livsstil etter en «bypass»-operasjon mislykkes, eller 90 % av forbedringsprosesser i næringslivet kan ikke dokumentere noen effekter. Det store paradoks er at 90 % av oss tror de er bedre enn alle de andre og at dette ikke gjelder meg.

Velkommen til en bok om menneskets forutsigbare irrasjonalitet.

Hjernen søker umiddelbare belønninger. Den er en trygghetsnarkoman som er «default» på komfort, trygghet og status quo og ikke bare motsetter seg endringer, men hater dem. Den store gåten er ikke hvor stort et eller annet problem er, men hvorfor vi på en forutsigbar og irrasjonell måte ikke klarer å reagere på problemer i tide. Dette på de fleste av livets områder enten det gjelder å endre livsstil, forbedre seg som leder eller selger, eller i parforhold.

Utfordringen er sjelden enda mer informasjon og kunnskap om problemet, men å forstå menneskets forutsigbare irrasjonalitet og hvorfor vi ikke gjør det vi vet vi burde gjøre, når det er så åpenbart. Det dreier seg om å forstå vår fantastiske evne til å ignorere og fornekte problemer og hvordan hjernen ubevisst søker umiddelbare belønninger og bruker mentale kortslutninger.

En av hjernens mange slike kortslutninger er å bekrefte seg selv på en positiv måte selv om fakta viser at vi tar feil. Vi søker ubevisst etter informasjon som bekrefter eksisterende innsikt og ikke etter det som utfordrer oss og som kan føre oss videre. Et av mange eksempler er at mange ledere rettferdiggjør bruk av ulike økonomiske incentivprogrammer for å øke prestasjoner selv om studier på studier viser det motsatte.

Professor Daniel Kahneman, en av verdens mest anerkjente atferdsøkonomer, og som fikk Nobelprisen i økonomi for sin forskning på menneskets forutsigbare irrasjonalitet og ble verdenskjent for boken Thinking Fast and Slow, sier til journalisten George Marshall at forskerne nå begynner å forstå bedre og bedre hvorfor vår hjerne er så elendig til å håndtere fakta og fremtidige problemer, unngår ubehag og vil ha umiddelbar belønning.

Her kunne vi ha stoppet og brukt det som en unnskyldning for fatalisme, men atferdsøkonomer kan i økende grad og på stadig flere områder bevise at det finnes løsninger. Løsningen som beviselig fungerer er like enkel som den er genial, nemlig å designe smarte «dyttere» («nudges») som dytter oss ut av komfortfellen, for eksempel røykeloven, som gir røykere som er motivert til å slutte et mildt spark bak og derved «dytter» dem til å slutte hvis de er motivert og ikke greier det på egen hånd.

Atferdsøkonomi er en sammensmeltning av atferdsvitenskap, nevrologi, biologi, psykologi, sosiologi og økonomi og har for alvor tatt av innen det offentlige i USA og UK. President Obama er kjent for sin bruk av atferdsøkonomer, og David Camerons regjering har tatt etter ved å etablere egne «Nudge Units» og «Behavioural Insights Teams» som søker etter «dyttere» i politikken. Denne innsikten og endringsbølgen er nå på full fart inn i næringslivet.

Selv tidligere styreformann i den amerikanske sentralbanken og av mange kalt den moderne kapitalismens gudfar, Alan Greenspan, innrømmet på høringen i Kongressen i oktober 2008 etter finanskrisen følgende: «Jeg har funnet en feil i modellen som jeg nå innser utgjør den kritiske, funksjonelle strukturen som definerer hvordan verden fungerer, for å si det slik.» «Så du innser at ditt verdenssyn ikke fungerte,» oppsummerer utspørreren Waxman. «Nettopp,» svarer Greenspan.

I løpet av disse 12 sekunder legitimerte han atferdsøkonomien og banet for alvor veien for en ny forståelse av økonomisk atferd. Hva er så kjernen i den feilen kapitalismens far, Greenspan, hadde oppdaget? Svaret er at menneskers atferd i mye større grad enn vi tror styres av grådighet, misunnelse, kortsiktighet, trygghetstrang og av umiddelbare belønninger og fristelser.

Atferdsøkonomer ignorerer naturligvis ikke menneskets frie vilje, fornuft og selvkontroll, men kan dokumentere at selvkontrollen har mye sterkere begrensninger enn de fleste av oss tror. Løsningen er å hjelpe selvkontrollen gjennom bevisst design av smarte «dyttere». Et dikt av en ukjent person som har fulgt meg i alle år og som illustrerer verdien av å bli «dyttet» («pushed») er slik; Come to the edge, he said – They refused Come to the edge, he said – No, we are afraid Come to the edge, he said – No, we are afraid Come to the edge he, said They came – He pushed them and they flew (Ukjent)

Forord

Jeg ble aldri «dyttet» på en smart måte av hverken foreldre eller lærere på barneskolen og videregående, fikk et middels vitnemål og gjorde det spesielt dårlig i norsk. Min norsklærer var mer opptatt av å fortelle meg alt jeg ikke kunne og gjorde feil, enn å lære meg å mestre. Han underviste, testet, rangerte, dømte og definerte oss og satte oss i «prestasjonsbur». Han visste ikke at når du sitter i «buret», utvikles ubevisst en offermentalitet. Offeret finner alltid en bortforklaring og vil alltid bekrefte seg selv når man mislykkes. Det er paradoksalt nok behagelig å sitte i «buret», der man kan klage på alle andre og slipper å ta ansvar og endre seg.

Han visste ikke at det like mye var hans egen manglende evne til å lære oss å mestre norsk han satte karakter på og dømte. Ved å evaluere og dømme slapp han ubehaget med å måtte anstrenge seg for å forbedre sin undervisningspraksis, og han kunne derved fortsette år etter år som samme svake lærer. Jeg følte aldri at han hverken hadde tillit til eller trodde på at jeg hadde det som skulle til, og hans karakterer ble en dom over mine medfødte evner til å lære.

Jeg trodde det var meg og mitt medfødte talent som var problemet, og definerte meg selv ubevisst som dum i norsk og flere andre fag. Siden jeg trodde det var mine medfødte evner som var problemet, anstrengte jeg meg naturligvis ubevisst mindre med lekser. Hva er vitsen med å anstrenge seg hvis du tror du er dum og det ikke nytter? Mer feil kunne jeg ikke tatt, og har senere fått lære meg at ditt medfødte talent for noe er som en muskel som kan utvikles, og det å ikke mestre og feile og måtte anstrenge seg for å lære er selve nøkkelen for å lære å mestre!

Studier viser at viljen og motivasjonen til å anstrenge seg styres av din ubevisste innstilling til eget talent og til selvkontroll, og den kan utvikles i

den kulturen du lever i. Vi er derfor alle prisgitt de forventninger og den innstilling mennesker med definisjonsmakt har i en kultur, slik som foreldre, lærere, trenere og ikke minst ledere.

Jeg mistet ubevisst og tidlig motivasjonen for å anstrenge meg med lekser, og det smittet ubevisst over på flere andre fag. Umerkelig og ubevisst gikk jeg i komfortfellen, fant på alle mulige unnskyldninger og bortforklaringer og var ofte i opposisjon på skolen, noe som har preget mitt forhold til autoritetspersoner siden. Jeg deltok i demonstrasjoner og ble utvist fra skolen, gjorde ikke lekser, og jeg bekreftet og rettferdiggjorde mine handlinger.

Jeg følte meg ikke direkte mislykket, siden mange andre var svakere enn meg, men min selvtillit og mine forventninger, ambisjoner og drømmer etter videregående var lave. Mine ubevisste og lave forventninger til meg selv førte meg ubevisst inn i komfortfellen, og dette begrenset min utvikling i mange år.

Øvre akseptable grense

Komfortsonen Trygghetssonen

Nedre akseptable grense

Fig.: Komfortsonen/prestasjonsburet

Mitt første viktige vendepunkt var på Hærens Krigsskole (KS) på Linderud og mitt møte med lektor Antonisen. Jeg gikk på reallinjen og hadde middelmådige karakterer også i matte fra videregående, men etter tre år med lektor Antonisen lærte vi alle å knekke mestringskoden i høyere matema-

tikk. Antonisen «dyttet» oss ut av komfortsonen på en smart måte, og etter tre år gikk vi alle ut med toppkarakterer i realfag. Han lærte meg ikke bare å mestre realfag, men å endre min grunnleggende innstilling til talent og talentutvikling.

Et annet vendepunkt i mitt liv ble mitt møte med avdøde professor i prestasjonspsykologi Willi Railo i 1985. Han var blitt kjendis i Norden etter å ha skrevet bestselgeren Best når det gjelder. Willi dyttet meg ut av komfortfellen i norsk, noe som har resultert i 13 fagbøker hvorav flere er blitt bestselgere på Hegnar Media.

Jeg skrev en gang om denne erfaringen på min personlige blogg som også min pappa følger, og han svarte meg følgende: «Hei kjære sønn. Jeg leser igjennom alt du skriver. Det er nesten uforståelig hvor du har alt fra.

Har søkt gjennom hele familien, men finner ingen som har vist noen evner i dette. Da jeg en gang fortalte din norsklærer Bjørgum at du skrev bøker, mente han at det måtte være en spøk tatt i betraktning dine norskkunnskaper på skolen.»

Tydeligere kan det vel ikke sies hvordan jeg ble definert og satt i «prestasjonsbur» i oppveksten og på skolen.

Noe av det aller viktigste jeg har erfart gjennom livet fra idrett og næringsliv, er at det er nesten umulig å endre og redefinere sin egen virkelighet uavhengig av kulturen og de sosiale forventninger vi har til hverandre. Jeg ble gjennom oppveksten ubevisst definert til å tro at «du er dine karakterer og prestasjoner, og dine karakterer definerer ditt medfødte talent». Jeg ble stemplet og satt i «bur», noe som begrenset min utvikling før vendepunktene kom, og det samme erfarer jeg gang på gang i idrettsmiljøer, på skolen og ikke minst i salgskulturer.

The Economist skrev nylig i en artikkel at den kvinnelige økonomien er en av de største endringer i vår tid, men på tross av dette er kvinner systematisk fraværende i å styre den kvinnelige økonomien. Hva kommer det av? I USA som i Norden er det flere kvinner som utdannes og tar høyere utdannelse enn menn, og de får i gjennomsnitt bedre karakterer og kontrollerer opp mot 80 % av det økonomiske forbruket. Gapet mellom kvinner

og menn er nesten borte på mellomlederstillinger, men likevel er kvinner nesten fraværende i topplederstillinger på tross av kvoteringer. Du finner kvinner i typisk lite risikobaserte og lite prestasjonsorienterte stillinger innen helse, det offentlige, skole, HR, økonomi, logistikk, og som lederutviklingskonsulenter og markedsførere. Hvordan forklarer du dette? Det er åpenbart ikke medfødt intelligens eller evner som begrenser kvinner.

Jeg har etter hvert fått erfare det som forskning i dag bekrefter: at ingen er født til å bli gode på noe som helst, og ingen vet hvor langt noen kan komme hvis de er en del av en mestringskultur der vi har høye positive forventninger til hverandre og «dyttes» ut av den trygge komfortsonen og lærer å knekke mestringskoden. Hadde noen fortalt meg på videregående at jeg skulle skrive bestselgende bøker, bli direktør i SAS, bli gründer, utvikle en WC-løper i alpint, hadde jeg ledd meg i hjel.

Forskningen bekrefter at når vi evaluerer, kontrollerer, dømmer og rangerer mennesker, så setter vi mennesker i «prestasjonsbur». Denne kontrollmentaliteten er blitt et substitutt for å utvikle menneskers iboende talent på skolen, i idretten og ikke minst i næringslivet. Konsekvensen av kontrollmentalitet er snillisme og offer- og bortforklaringsmentalitet.

Hjernen din underbygger det, siden den elsker å rettferdiggjøre seg selv.

Livet i «prestasjonsburet» og komfortsonen utvikler ubevisst et behov for å fremstå som flink og perfekt på alle områder og en ubevisst frykt for å feile og dumme seg ut. Denne ubevisste «flinkhetsmentaliteten» begrenser oss, gjør oss defensive, sliter oss ut og fører til stressrelaterte sykdommer som ikke overraskende er blitt den nye folkesykdommen i «flinkhetssamfunnet».

Hvis du tror at du kan eller hvis du tror at du ikke kan, så får du helt rett uansett. Vi er alle hypokondere på hver vår måte og får rett til slutt – uansett hva vi tror på.

Innhold

Del 1 Komfortfellen..........................................................................15 1. Suksess – smak litt på ordet?....................................................................... 17 2. Suksessens drivkraft..................................................................................... 23 3. Komfortfellen................................................................................................ 35 4. Autopilotens mange kortslutninger........................................................... 47 5. Små blaff av lykke ........................................................................................ 53

Del 2 Ta kontroll på vaneloopen................................................63 1. Selvkontroll er nøkkelen til suksess........................................................... 65 2. Ta kontroll på «vaneloopen»....................................................................... 73 3. Selvkontrollens begrensning....................................................................... 77 4. Bli din egen smarte beslutnings­arkitekt.................................................... 83 5. QS-bevegelsen og eksempler på «dyttere»................................................ 93 6. Andre eksempler på «dyttere» ................................................................... 97

Del 3 Mestringskoden...................................................................101 1. Oppdagelsen av mestringskoden ............................................................ 103 2. Mestringsmål ............................................................................................. 107 3. Definer beste praksis-prosessen .............................................................. 119 4. Umiddelbar spesifikk feedback................................................................ 131

5. Stopp opp og re-fokuser ........................................................................... 135 6. Å anstrenge seg til du mestrer ................................................................ 143 7. Belønning og konkurranse ....................................................................... 149

Del 4 Feiltastisk ............................................................................. 159 1. Kan alt måles med en karakter?............................................................... 161 2. Utvikling av feiltastisk innstilling............................................................ 165 3. Hva sier hjerneforskere om verdien av å feile? ...................................... 177 4. Pygmalion-effekten ................................................................................... 187 5. Hvordan gjøre vanlige ansatte til løgnere? ............................................. 191

Del 5 Den tause læringen .......................................................... 197 1. Kulturen og den tause læringen .............................................................. 199 2. Fundamentet er tillit ................................................................................ 205 3. Det handler om ledelse av kontekst ....................................................................211 Postludium ..................................................................................................... 217 Litteratur ......................................................................................................... 221

Del 1 Komfortfellen

15

1. Suksess – smak litt på ordet?

Suksess, smak litt på det ordet. Det smaker godt, eller kanskje ikke? Hvorfor er vi så opptatt av suksess? Hvorfor kan jeg ikke få være i fred og få gjøre ting slik jeg alltid har gjort det? Er ikke mine egne ambisjoner og prestasjoner mitt individuelle ansvar så lenge jeg gjør jobben min? Er suksess bra og noe å strebe etter? Det er jo opplagt, trodde jeg inntil jeg havnet i en diskusjon på Koia på Kvitfjell en «afterski» der en person hevdet at han overhodet ikke var interessert i å bruke hverken tid eller krefter på å oppnå suksess. Hans mål var å leve og nyte livet og gjøre noe meningsfylt, og han var ikke opptatt av suksess.

Han og flere andre som deltok i diskusjonen var lut lei den økende heltedyrkelsen i alle sammenhenger og budskapet om at vi alle skal strebe etter å bli best, først, flinkest, vinne og ha suksess. Jeg skjønte fra disse og tilsvarende diskusjoner at å diskutere suksess er som å diskutere lykke. Det er et høyst subjektivt og meningsløst ord å bruke hvis vi ikke definerer og presiserer hva vi mener.

La meg fortelle noen historier fra hverdagen som viser hvordan jeg definerer suksess og hvorfor det ikke finnes noe alternativ for meg. Alternativet er nemlig stagnasjon.

Meglar’n i Svolvær

De kalte min farfar han «meglaren» på folkemunne i min barndoms by Svolvær. Jeg ser ham fortsatt for meg der han sitter på sitt store mahognikontor og snakker uten opphold med en telefon på hver skulder, samtidig som han skrev på sin Remington skrivemaskin. Han kunne sitte med en fiskeselger i den ene enden og innkjøpssjefen i Kavli Fabrikker i Bergen på den andre. Dette er et av mange bilder jeg ser for meg av 17

min farfar og som inspirerte meg enormt i oppveksten. Farfar var forretningsmann og gründer, og jeg glemmer aldri da han med stolt mine fortalte hvordan han fikk agenturet for Norgas for hele Nord-Norge til Svolvær, noe som var en av hans mange inntektskilder. Han hadde lest i Lofotposten at agenturet var ledig på slutten av 1920-tallet da han var rundt 25 år. Dette ville han ha, og bestemte seg for å ta lokalbåten til Narvik, toget til Oslo via Stockholm – en to dagers reise – og møtte opp seiersbevisst på Norgas’ hovedkontor i Oslo og ba om å få snakke med sjefen. Ikke et brev eller noen avtale på forhånd.

Han møtte opp en mandag morgen og fikk etter to dagers stahet og masing endelig møte en selger fra salgsavdelingen som hadde tid.

Han ble bedt om å søke skriftlig slik alle andre fikk samme beskjed om.

Farfar som var en stabukk nektet, og ville ikke forlate bygningen før han fikk møte Administrerende Direktør personlig. Omsider og sent på ettermiddagen ga de etter, og han fikk en kort audiens som resulterte i et 30 års vennskap. Adm. Dir. lyttet høflig, men også han ba ham om å søke, og så ville den bli behandlet. Da svarte farfar ifølge ham selv: «Trur du æ ha reist i to daga og venta i to daga før å treff dæ før å søk? Æ blir her og reis itje heim før æ har fått agenturet.» Han kom hjem etter en suksessfull reise med en ny venn, agenturet og nye arbeidsplasser.

23. juni. 2012

Marianne, moren til min vakre kone Astrid, ble tatt avskjed med i Åsnes kirke 19. juni 2012. Astrids sterke, stolte og utholdende mor Marianne gav opp etter 10 års sykdom. Astrid var enebarn og sto Marianne veldig nært. Jan, Astrids pappa, ba henne om å holde tale, siden han ikke greide det og det ville komme mange i kirken siden moren var en respektert dame med bred kontaktflate.

Vi satt hjemme i stua, og Astrid gråt: «Jon Ivar – jeg greier det ikke. Jeg greier ikke å holde talen til mor i kirka». En uke senere holdt hun en av de flotteste og sterkeste talene jeg har opplevd. Hun sto foran i en stappfull kirke i hjembygda 18

Flisa. Hun var strålende å se på. Stolt, tydelig og beveget takket hun sin flotte mor. En fantastisk prestasjon jeg ikke trodde var mulig noen dager tidligere.

En vakker jente hadde overvunnet sin frykt og vist mot, selvtillit og utstråling.

Lektor Antonisen

Etter en spennende opptaksuke kom jeg igjennom nåløyet og ble tatt opp som stolt kadett på Hærens Krigsskole på Linderud i Oslo. Krigsskolen ble etablert i 1750 som den første «frie matematiske skole i Christiania», og realfag er fortsatt helt sentralt på reallinjen. Allerede første uken møtte jeg min realfaglærer, lektor Antonisen. Vi var 12 elever i klassen som hadde ulike karakterer i realfag fra gymnaset, og jeg hadde helt middelmådige karakterer. Etter tre år med Antonisen gikk vi alle ut med toppkarakterer i realfag. En fantastisk suksesshistorie som for all fremtid redefinerte mine forestillinger om suksessens drivkraft.

Morradi

På Musikkens dag som gjennomføres hvert år i begynnelsen av juni i Oslo, er det en scene blant et titalls andre som heter Morradi-scenen. Morradiscenen har siden oppstarten for over 10 år siden vokst til å bli en av de største på Musikkens dag og har utviklet seg videre til et konsept og en organisasjon – Morradi. Morradi er bygd opp av min kjære niese Trude Arntzen. Morradi-konseptet er en fantastisk suksesshistorie som handler om å gi ungdommer som er definert som tapere og som har droppet ut fra skolen en mulighet til å redefinere seg selv og sin identitet og oppleve mestring gjennom musikk. Gjennom Morradi-konseptet blir ungdom med interesse for musikk «dyttet» opp og frem, og mange av våre fremste musikere kommer fra dette konseptet. Deres første eksamen er å få fremføre sin musikk på Morradi-scenen, som besøkes av flere tusen tilhørere. Gjennom mange år har de skapt magiske øyeblikk for publikum og ungdommen.

19

Hva er kjernen i å oppnå suksess?

Jeg kunne ha startet med flere historier fra ledere og selgere jeg har møtt og som har suksess, men disse hverdagshistoriene definerer selve kjernen i det å ha suksess for meg og. Suksess er å ha mot til å gjøre det du tror på for å nå viktige og krevende mål, og du må ta risiko, og er usikker, nervøs og redd for å feile. Suksess er for meg å mestre egen usikkerhet, frykt og angst. Suksess er uløselig knyttet til risiko der du må ofre noe og har noe viktig å tape.

Suksess er ikke for meg å vinne over andre. Du kan vinne over andre og bli best fordi motstanden er svak eller mislykkes. Du kan vinne over andre og bli best uten å måtte anstrenge deg og kjempe. Du kan bli best uten å måtte ofre noe eller ta risiko. Men du kan aldri vinne over deg selv uten å lære deg å mestre egen frykt.

Suksess er å våge å være feiltastisk. Er det ikke et fantastisk ord?

Feiltastisk er utledet fra ordet «flawsome» og satt sammen av ordet «flaw» (feil) og «awesome» (fantastisk). (Ref. Katrine Aspaas: Raushetens tid). Å være feiltastisk betyr for meg å akseptere at det ikke er mulig å utvikle sitt iboende talent og få til noe som er fantastisk for deg og andre på noe du har interesse for uten å våge å feile.

Mennesker som er feiltastiske er ærlige om sine feil, rause, ydmyke, fleksible og viser humor. Slike mennesker utvikler tillitsfulle relasjoner til andre der andre våger å være åpne og vise raushet fordi de opplever trygghet og tillit. Raushet og åpenhet er således en konsekvens av tillit. Slike mennesker evner å skifte standpunkt og kan nærme seg andres sårbarhet og vite at den hverken gjør dem dumme eller farlige – det gjør dem menneskelige. Deres aksept for at vi alle er sårbare gjør dem rause.

«Hvordan kan vi lære av historien» var tittelen for Norges Banks høstseminar hos Vitenskapsakademiet i 2014. Det er skrevet tykke bøker og doktoravhandlinger om dette temaet, og det universelle svaret er: ved å lære av og innrømme feil. «Hjernens mirakel er ikke at vi kan se verden som den er. Det er at vi kan se verden som den ikke er,» skriver den amerikanske journalisten Kathryn Schultz, forfatter av boken Being Wrong: Adventures in the Margin of Error.

20

Eksemplet med Astrids fantastiske tale i begravelsen illustrerer selve kjernen i en suksessfull og feiltastisk innstilling. Det viser et menneske som livredd og sårbart, men likevel viste mot til å gjøre noe hun visste var enormt viktig for mange på tross av sin frykt, og som mestret noe fantastisk for henne og mange andre. Hennes mål var større og viktigere enn hennes eget behov for umiddelbar trygghet og komfort. Den viktigste konsekvens av en feiltastisk innstilling er at du reiser deg raskere etter nederlag. Kanskje er Aksel Lund Svindal og Petter Northug de beste eksempler innen idretten for tiden. De har begge greid å reise seg og kommet tilbake på hver sin måte etter helt like personlige nederlag og kriser. Å akseptere at suksess er å mestre sin redsel og ha mot til å gjøre det som kreves for å nå et viktig og krevende mål når prisen er høy og du har noe å tape er å akseptere at vi alle bærer på mer frykt og redsel for å feile og er mer sårbare enn vi tør erkjenne. Den største sårbarhet er å ikke våge å konfrontere og ikke akseptere at det å være menneske er å være sårbar, usikker, nervøs og redd. Det er å akseptere at vi alle handler irrasjonelt på en forutsigbar måte når vi opplever oss sårbare, er redd og stresset.

Essensen i denne frykten for å mislykkes fanges i begreper «satisficing» som er sammensatt av ordet «satisfy» og «sufficing». For å lese mer om begrepet «satisficing» kan du se bokens hjemmeside www.marshmallow.no

21