Human Resources Manager "Flexibilität"

Flexibiliät

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EXCELLENCE AWARDS 2023

Die wichtigste Auszeichnung für herausragendes Personalmanagement im deutschsprachigen Raum

Alle Infos unter hrea2023.de

Liebe Leserinnen, liebe Leser!

Sind Sie im Veränderungsstress? Oder lieben Sie es, sich und Ihr Jobumfeld immer wieder neu zu erfinden? „Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind“, soll Albert Einstein gesagt haben. In dieser Ausgabe widmen wir uns dem Schwerpunktthema Flexibilität und möchten Ihnen über einige, vielleicht neue Denkweisen berichten.

Um Probleme zu lösen und Herausforderungen zu begegnen, ist es manchmal unumgänglich, mit lieb gewordenen Gewohnheiten zu brechen, Dinge aus einer anderen Perspektive zu betrachten oder bisher Undenkbares für möglich zu halten. Die Arbeitswelt wird immer komplexer, Unternehmen und Mitarbeitende müssen sich immer wieder auf neue Gegebenheiten einstellen. Dass dabei auch feste Rituale helfen können, hat Anne Hünninghaus herausgefunden (Seite 24). So hat der Psychologe und Veränderungsexperte Axel Koch ihr verraten, dass seiner Erfahrung zufolge nur 20 bis maximal 30 Prozent von uns auf immer neue Entwicklungsmöglichkeiten und Wandel erpicht seien. Eine große Aufgabe für HR ist es, bei allen Rufen nach Anpassung dafür zu sorgen, dass die Menschen die Lust an ihrem Job nicht verlieren. Jasmin Nimmrich hat recherchiert, was Unternehmen tun können, um Mitarbeitende für Flexibilität zu begeistern (Seite 38).

Marcus Hendel, Personalleiter von Unite, findet, Unternehmen sollten aufhören, in Standorten zu denken. Darüber,

was er unter einem flexiblen HR versteht, hat er im Interview mit uns gesprochen (Seite 34). Wer schon einmal daran gedacht hat, seinen alten Job hinzuschmeißen und was ganz anderes zu probieren, wird vielleicht in Thomas Leidners Lebensentwurf Inspiration finden. Charleen Rethmeyer hat ihn in München in seiner Wirkungsstätte besucht, für die er einen gut bezahlten Job im Investmentbanking aufgegeben hat (Seite 46).

Expertentum ist allseits gefragt, doch wie steht es mit Menschen, die vielseitig begabt sind? Senta Gekeler hat dem relativ neuen Begriff Scanner-Persönlichkeit nachgespürt –mit erstaunlichen Erkenntnissen (Seite 30).

Ich danke allen, die an dieser Ausgabe mitgewirkt haben, und wünsche Ihnen eine spannende Lektüre und Mut, neu zu denken.

Bleiben Sie belesen!

Herzlichst, Sabine Schritt

Leitende Redakteurin Human Resources Manager

Diskutieren Sie mit uns Themen aus unserem Magazin, oder was die HR-Community gerade bewegt, auf unserem Linkedin-Kanal Magazin Human Resources Manager, auf Instagram unter @hrm_magazin oder schreiben Sie uns an info@humanresourcesmanager.de.

Das Diktat unserer Zeit

lautet: Immer schön flexibel bleiben. Doch bei allen berechtigten Rufen nach Anpassung: Der Mensch hat auch eine Schwäche für Routinen.

3 Editorial DEBATTE

6 Optimismus macht flexibel

Die ehemalige Biathletin und VdK-Präsidentin Verena Bentele im Interview über die Kraft von Vertrauen und Teilhabe.

Von Jasmin Nimmrich

IM FOKUS: WORKPLACES

10 Raumkonzepte

Welche Bedingungen muss ein perfekter Arbeitsplatz erfüllen?

Von Mirjam Stegherr

AUFGEFALLEN

15 Schnappschuss

INSIDE HR

16 Ein neuer Job für …

Susann Mayhead als Personalvorständin bei Mercedes-Benz Mobility.

17 Kolumne HR ist tot – es lebe HR?

Von Elise Müller

18 Meine Arbeitswelt

Katharina Vollus, Associated Partner der IT-Beratung MHP.

Von Charleen Rethmeyer

IMPULS

20 Vernetzte Kompetenzen

Warum es statt Einzelwissen kooperierende Spezialisten und Expertinnen braucht.

Von Christoph Zulehner

SCHWERPUNKT: FLEXIBILITÄT

24 Auf Biegen und Brechen

Unser Auftaktessay.

Von Anne Hünninghaus

30 Scanner-Persönlichkeiten

Was steckt hinter dem Begriff und woran sind vielbegabte Menschen zu erkennen?

Von Senta Gekeler

34 Flexibeles Personalmanagement

Marcus Hendel, Head of HR von Unite, über die kulturelle Ambivalenz für HR.

Von Sabine Schritt

In Zeiten von exponentiell wachsenden Informationsmengen sind Spezialisierungen unerlässlich. Genauso wichtig ist es aber auch, dass sich diese Expertinnen und Experten miteinander vernetzen.

Fotos: Getty Images / Sisi Liu; Anton Vierietin; Picture Partners; Martin Barraud

38 Veränderung ist Normalität

Wie können Beschäftigte für Flexibilität begeistert werden?

Von Jasmin Nimmrich

42 Unterschiedliche Bedürfnisse

Die Rolle von flexiblen Benefits im Generationenmanagement.

Von Anne Becker und Casimir von Moltke

46 Der Pionier

Wie der Katzentempel-Gründer

Thomas Leidner sein Leben neu erfand. Ein Porträt.

Von Charleen Rethmeyer

50 Impulse für Kulturentwicklung

Interim Management ist in HR stark nachgefragt. Dort gibt es noch viel ungenutztes Potenzial.

Von Petra Walther

54 Mehr Selbstbestimmung

Organisationspsychologin Elisa Lopper über Vorteile und Notwendigkeit des Job Craftings.

Von Charleen Rethmeyer

Was die Methode Working Out Loud bewirkt und warum die Effekte, vor allem aus HR-Sicht, so wichtig sind, erklärt John C. Stepper im Interview.

Ob Obstkorb, Kickertisch oder Fitnessstudio – Maßnahmen, die das Wohlbefinden von Mitarbeitenden verbessern sollen, sind oft mehr Schein als Sein.

ANALYSE

56 KI in der Industrie Aktuelle Studienergebnisse über Potenziale und Hindernisse.

Von Markus Harlacher und Sebastian Terstegen

PRAXIS

60 Den Blick weiten Von New Work zu Future of Work

Von Bernd Blessin

62 Dos and Don’ts

Was ist beim Wissenstransfer zu beachten?

Von Christiane Lutz

64 Die Wohlfühllüge

Wie sich Wellness-Washing erkennen lässt.

Von Mareike Bruns

68 Gemeinsam wachsen

Der US-Amerikaner John C. Stepper spricht über ein Working-Out-Loud-Projekt für HR.

Von Sabine Schritt

72 Filmrezension

Der Thriller Die Gewerkschafterin von Jean-Paul Salomé.

Von Jasmin Nimmrich

73 Hingehört

On the Way to New Work von Christoph Magnussen und Michael Trautmann.

74 Rezension

Quit von Annie Duke. Von Jeanne Wellnitz

76 Reingeguckt

Ausgewählte Neuerscheinungen aus dem Bücherfrühjahr.

78 Sieben Gedanken

Ina Schmidt über Normalität.

80 Aktuelle Urteile

Von Pascal Verma

82 Essay

Was bei der Anordnung von Büropräsenz zu beachten ist. Von Katharina Keuken und Christoph Seidler

„Optimismus macht flexibel“

Verena Bentele hat als paralympische Sportlerin schon auf einigen Podesten und Gipfeln gestanden. Ihre Sehbehinderung hält sie auch im beruflichen Kontext nicht zurück. Ein Gespräch über die Energie durch Vertrauen, die Kraft der Flexibilität und die Notwendigkeit von Teilhabe.

Frau Bentele, es schmücken Sie eine Vielzahl von beeindruckenden Titeln. Wie stellen Sie sich am liebsten vor?

Verena Bentele: Das ist abhängig von Situation und Kontext. Repräsentiere ich den Sozialverband VdK, dann bin ich die Verbandspräsidentin und Landesvorsitzende des VdK Bayern. Im Privaten, zum Beispiel bei Seminaren und Veranstaltungen, bin ich dann schon eher die ehemalige Leistungssportlerin, zwölffache Paralympics-Siegerin und Personaltrainerin. Und manchmal bin ich auch einfach nur die Verena. Dabei ist es mir wichtig zu erwähnen, dass ich diese Ämter und Titel zwar alle erfülle, deren Reihenfolge aber keinerlei Gewichtung hat.

All diese Funktionen sind sehr unterschiedlich. Gibt es da auch Parallelen?

Viele meiner bisherigen Karriereschritte sind kaum miteinander vergleichbar, sie profitieren aber in jedem Fall voneinander. Gerade aus dem Training als Profisportlerin nehme ich täglich viel für meine Coachings und politische Arbeit mit. Auch die Disziplin, um all meine Aufgaben zu stemmen, wäre ohne das konsequente Training und die große Ausdauer für die sportlichen Leistungen wohl kaum derartig ausgeprägt. Der Profisport hat mich ebenfalls gelehrt, wie wichtig es ist, ein klares und erreichbares Ziel vor Augen zu haben. Als Sportlerin habe ich gelernt, dass die Menschen im direkten Umfeld von den eigenen Zielen wis-

sen müssen, um diese dann auch zu ihren eigenen zu machen, damit sie gemeinsam verfolgt werden können. Wie wichtig ist Vertrauen in Ihrer täglichen Arbeit?

Im Gegensatz zu den meisten Menschen, egal ob sie sehen oder nicht, nehme ich das Vertrauen, das gegeben als auch genommen wird, sehr bewusst wahr. Das Vertrauen in andere stärkt mich und befähigt mich dazu, Grenzen zu überwinden und neue Erfahrungen zu sammeln. Wir können mehr, als wir uns zutrauen. Um diese Potentiale zu erfahren, sind Mut und Vertrauen entscheidend. Um beispielsweise sportliche Ziele zu erreichen, muss ich meinen Begleitläufern vertrauen können, da diese mich durch klare Anweisungen durch die

Interview von Jasmin Nimmrich

Verena Bentele

ist zwölffache Paralympics-Siegerin im Biathlon und Langlauf. Nach dem Ende ihrer Profisportkarriere im Jahr 2011 arbeitet sie nun als Keynote-Speakerin und Coachin für Personalentwicklung. Seit 2018 ist sie Präsidentin des Sozialverbandes der Kriegsbeschädigten, Kriegshinterbliebenen und Sozialrentner Deutschlands (VdK) und vertritt seit 2021 den Deutschen Olympischen Sportbund ehrenamtlich als Vizepräsidentin.

Spur führen und mir so den Weg zum Ziel ermöglichen. Andere Menschen haben oft die Vorstellung, dass ich vertrauen muss, weil mir nichts anderes übrig bleibt als blinde Sportlerin, die von anderen abhängig ist. Ich würde das anders sehen: Wir alle sind von anderen Menschen abhängig. Bei mir ist der Zeitpunkt der Abhängigkeit im Wettkampf klar definiert. Das ermöglicht mir aber auch genau für diesen Moment, die beste Unterstützung zu erhalten. Vertrauen heißt deshalb für alle Menschen, dass sie den Mut haben sollten, die richtige Unterstützung zu geben oder anzunehmen. So ersparen wir uns alle viel Zeit und Energie dafür, andere zu kontrollieren und uns abzusichern.

Sportlich schenken Sie vor allen Ihren Begleitläufern Vertrauen.

Wenn Sie auf den Skiern stehen, auf dem Fahrrad sitzen oder in den Laufschuhen stecken, sind die Begleitläufer mit Ihnen über ein Kopfhörersystem oder physisch mit einem Strick oder Tandem verbunden, um so Ihre Sicherheit zu garantieren. Gibt es dazu im Arbeitsalltag ein Äquivalent? Ich bin absolut davon überzeugt, dass ein Begleitläufer in jeder Lebenssituation hilfreich und wichtig ist. In meiner persönlichen Arbeit sind all die Menschen, die mich in meinem Wirken begleiten, auch zeitgleich Begleitläufer. Damit meine ich mein direktes Team, aber auch die Geschäftsführung, das Präsidium und meine Referentinnen. Denn sie alle unterstützen mich, indem sie beispielsweise Inhalte vorbereiten oder mich auf Veranstaltungen begleiten. Genauso fungiere ich aber auch ich als Begleitläuferin – sei es für meine 2,2 Millionen VdK-Mitglieder weil ich für

ihre Interessen eintrete, oder auch für die Menschen, denen ich beim Coaching einen neuen Zugang zum Thema Vertrauen vermittle. Ich erlebe oft, dass Menschen nach Rückschlägen und Niederlagen Vertrauen eher als Risiko, denn als Chance begreifen. Hier kann ich als Begleitläuferin für positive Veränderung sorgen durch Übungen und das Teilen von Erfahrungen. Wer in der Lage ist, zu vertrauen und Aufgaben abzugeben, kann sich auf das konzentrieren, worin er oder sie richtig gut ist. Vertrauen abzugeben kann aber immer auch zum Risiko werden. Wie gehen Sie mit Risiken um?

Mit Extremsport-Events wie einer Kilimandscharo-Besteigung oder dem Trondheim-Oslo-Radmarathon über 540 Kilometer habe ich mir immer wieder bewusst Risiken gesucht. Aber auch im Arbeitsalltag gehe ich natürlich kleinere und größere Risiken ein. So auch die Aufstellung zur Wiederwahl als VdK-Präsidentin. Nach fünf Jahren zu erfahren, wie die eigene Arbeit gesehen wird, ist

Neue Orte für Arbeit

Die Suche nach dem perfekten Arbeitsort führt durch Wohnzimmer, Bällebäder und Wellnesscenter. Und sie wirft die Frage auf, was Unternehmen den Menschen bieten können, die nicht in Büros ihr Geld verdienen, sondern in Lagerhallen und Fabriken. Der Spielraum ist groß.

Ein Beitrag von Mirjam Stegherr

Zalando Campus

Zwanzig Schreibtische stehen im kreisrunden Raum. Ringsherum bieten drei Meter hohe Fenster Tageslicht. In der Decke brennen Leuchtbänder, angeordnet wie Sonnenstrahlen. Der Boden ist mit einem sandfarbenen Teppich ausgelegt. Es gibt ein paar Pflanzenkübel, im hinteren Teil steht ein Raumteiler. Die Tische sind braun, die Stühle rot und orange: So sieht es aus, das Großraumbüro von BMW im Jahr 1973. Der Konzern hat gerade seine Firmenzentrale eröffnet, die als modernstes Bürogebäude Deutschlands gilt und mit den Türmen in Form eines Kleeblatts als „Vierzylinder“ zu einer Ikone von München wird.

„Gestaltet für die Zukunft von morgen“: Das Motto für den damaligen Bau gelte noch heute, sagt Nicole Haft-Zboril, Bereichsleiterin Immobilienmanagement bei der BMW Group. Die Arbeitswelt im Hochhaus sei auch 50 Jahre später hochmodern: Büros ohne Wände, flexibel und kommunikativ. „Die Aufgaben in einem Unternehmen wie unserem sind so vielfältig, dass wir nicht ein Design für alle vorschreiben, sondern die Räume so gestalten, dass sie zu den Bedarfen der Teams passen“, sagt Haft-Zboril. Einige Etagen haben mehr Einzelplätze, andere mehr Begegnungsstätten. Es gibt Bereiche mit Whiteboards und Schreibtischreihen, große und kleine Sitzecken mit hohen Lehnen und sogar einen Steharbeitsplatz in einer weißen Telefonzelle.

Fokussieren, zusammenarbeiten, erholen: In diese drei Zonen teile die BMW Group ihre Arbeitswelten ein. Auch wenn der Turm längst unter Denkmalschutz steht, wurde er oft modernisiert. Die Teppiche sind heute grau, die Tische weiß und Möbel rund, zumindest zum Teil. Weltweit gibt es diese Einteilung in drei Zonen mit ähnlichen Farben und Elementen. In Frankreich baumeln Korbsessel von der Decke. In Tokio gibt es ein Plateau aus Holz, auf dem Stühle um Teetische stehen, an denen sich ebenso gut arbeiten, diskutieren wie mit Fernblick auf die Stadt entspannen lässt. Eben Corporate Design mit lokalem Kolorit.

Was moderne Arbeit ausmacht und wie die passenden Räume dafür aussehen, diskutieren Wissenschaft und Unternehmen. „Wir schauen nicht nur nach innen, sondern lassen uns vielfältig inspirieren. So verbessern wir uns kontinuierlich und prüfen, was die nächsten Entwicklungen sind“, sagt Haft-Zboril. Ein wichtiger Anlaufpunkt dafür ist das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO). Stefan Rief leitet den Forschungsbereich Organisationsentwicklung und Arbeitsgestaltung. „Wir befinden uns in einer Umbruchsituation“, sagt er. „Gerade nach der Pandemie nutzen Angestellte verstärkt mobile Arbeitsformen und haben höhere Ansprüche an ihren Arbeitsort, der zu ihren individuellen Bedürfnissen passen muss.“

Raumkonzept fürs Metaverse

Mit dem Homeoffice haben Büros eine große Konkurrenz. Viele Meetings finden ohnehin online statt. Auch wenn die Zoom-Fatigue hoch und die Situation befremdlich sei, von vielen Augenpaaren angestarrt zu werden, könne die virtuelle Kooperation zunehmen, sagt Rief. Denn im Metaverse werden Treffen vielleicht bald menschlicher. Auch dafür lohne sich ein Raumkonzept. Bis dahin aber gelte: Innovationen funktionieren dann besser, wenn Personen vor Ort zusammenkommen. Firmen müssten sich überlegen, wie sie ihre Angestellten wieder in die Büros locken.

Auf der Holztreppe im Atrium liegen Filzkissen. Zwei Mitarbeiterinnen haben sich auf eine Stufe gesetzt. Wenn sie nach oben blicken, können sie alle Etagen sehen, abgeschlossen mit einer Reling aus Beton, hinter der ein langes Holzband verläuft, an dem ab und an Kollegen mit Laptops sitzen. Überall sind offene Büros, kleine und große „Wohnzimmer“, zum Beispiel der „Prinzessinengarten“ aus Europaletten um Grünpflanzen oder das „ICC“ mit kreisrunden Bänken und Hockern in weinrot. Auch auf der Dachterrasse gibt es Platz für Meetings und ein großes Basketballfeld.

Alles soll offen sein und interaktiv im Headquarter von Zalando. 2019 hat das Unternehmen in Berlin seinen Campus eröffnet. Das zentrale Gebäude sieht aus wie ein Doppel-X. In den Außenschenkeln liegen Großraumbüros und Konferenzräume, in denen es ruhiger zugeht. Durch die Mitte führt ein „Catwalk“, der Mitarbeitende an Plätze lotsen soll, an denen sie aufeinandertreffen. Ein Weg für die Serendipity: zufällige Begegnungen, die zu Austausch und neuen Projekten führen.

Die Arbeitsumgebungen sollen Innovationen fördern, Kooperationen stärken und flache Hierarchien spiegeln, sagt Raimund Paetzmann, Vice President Real Estate and Logistics Network Expansion bei Zalando. Dafür könnten Angestellte mitbestimmen, wie sich der Campus verändert.

BMW Werk Leipzig von Zaha Hadid

Stillstand bedeutet Rückschritt

Lockerlassen, durchatmen und einfach hängen lassen. So oder so ähnlich lauten Körperübungen, die die Beweglichkeit und Flexibilität fördern sollen. Eine derartig leicht zu befolgende Anleitung für das Personalmanagement existiert leider noch nicht. Hier jedoch zumindest ein Versuch:

Ein Beitrag von Jasmin Nimmrich

Für Jutta Rump bedeutet Flexibilität eine zügige Reaktion auf Entwicklungen, insbesondere solche der disruptiven Art. Viel zu planen und den Blick in die Zukunft zu wagen, um ein Gefühl von Sicherheit und Berechenbarkeit zu erlangen, kann Flexibilität fördern, aber auch unterbinden. „Denn Veränderung ist ein Normalzustand“, so die Professorin für Betriebswirtschaftslehre der Hochschule für Wirtschaft und Gesellschaft in Ludwigshafen. Doch wer sich strecken und nach den Sternen greifen will, erreicht diese nur in den seltensten

Fällen durch Alleinarbeit. So ist es auch in Unternehmen der Fall, die sich durch Veränderung für die Gegenwart und Zukunft wappnen können, müssen und wollen. Doch dabei stellt sich die Frage, wer oder was die Veränderung antreibt. Ist es das Top-Management, das vorneweg galoppiert, oder sind es die Führungskräfte, die ihre Abteilungen auf „komme, was wolle“ hinter sich her schleifen? Oder ist es gar eine tiefgehende Begeisterung für eine Innovation oder Anpassungen, die alle Hierarchiestufen des Betriebs erfasst?

Veränderung, egal was sie antreibt, braucht Zeit. Zeit, um in den Köpfen anzukommen und in Handlungen übersetzt zu werden, aber auch um nachzuhallen und durch- oder überdacht zu werden. Um während einer Phase der Veränderung weiter flexibel und handlungsfähig zu bleiben, muss daher in jeder Organisation ein gewisser Handlungsspielraum gegeben sein. „Denn man muss die Schrauben noch bewegen können, um das Rad weiter am Laufen zu halten“, meint Jutta Rump. Die Expertin für Organisationsentwicklung hält eine flexible betriebliche Planung gerade in Anbetracht von vorhersehbaren und langfristigen Megatrends durchaus für machbar. Doch kaum ein Plan ist makellos, und nur die kontinuierliche Evaluation und ein Innehalten an

Zwischenstationen machen Flexibilität und Anpassung möglich. Doch wie lassen sich Träume in die Wirklichkeit übersetzen?

Die Gänsehaut der Unwissenden

Große Veränderungen können, und das ist durchaus nachvollziehbar, für Verunsicherung sorgen oder gar Ängste schüren. Denn es ist das Unbekannte, das uns ängstigt, und gerade in Krisenzeiten die Gemüter erstarren lässt. Wer nur über wenige Informationen verfügt, der klammert sich an dem wenigen Bekannten, am Status quo, fest. Doch dieser Starre lässt sich leicht Abhilfe verschaffen. Die beiden Gründerinnen der EmployerBranding-Beratungsfirma Cake Consulting, Diana Will und Antje Vogel, empfehlen zur Abschwächung von Informationsdiskrepanzen aktive Partizipation und interne Transparenz – und das auch schon, bevor Veränderungsprozesse oder eine Krisensituation beim Arbeitgeber zum Thema werden, etwa bereits beim Aufbau einer Arbeitgebermarke. „Eine authentische interne Kommunikation zu Veränderungsprozessen kann nur gelingen, wenn die Werte des Unternehmens abgesteckt und im gesamten Betrieb bekannt sind“, hält Antje Vogel fest.

Doch zu viel Wissen, gerade im betrieblichen Kontext über für das Individuum irrelevante Informationen, können genauso überfordern wie Nicht-Wissen. Deshalb rät die Arbeitgebermarken-Expertin Will: Die Dosierung und Kontextualisierung sind entscheidend! Denn wenn die teilweise heftigen Reaktionen, die auf Überforderung oder Überrumplung folgen, nicht abgefedert werden und kein Erklärungswille im Unternehmen besteht, dann kann dies in den befürchteten Ängsten und kontraproduktiver Verunsicherung enden. Es bedarf also eines moderierten Informationsaustauschs, der anstehende Veränderungen erklärt und nachvollziehbar macht. Doch wie lassen sich Transparenzmaßnahmen in einen Dialog zwischen Entscheiderinnen und Betroffenen überführen?

Für Jutta Rump braucht es an dieser Stelle, wenn also große Veränderungen anstehen und diese umfangreich innerhalb des Unternehmens kommuniziert werden, eine eindeutige Ansprechperson. Diese muss zu jedem Zeitpunkt zur Verfügung stehen, ein offenes Ohr haben und management by wandering around betreiben, also offensiv den Austausch mit den Angestellten suchen und nicht erst auf verunsicherte Nachrichten aus den Abteilungen warten. Das Unternehmerinnen-Duo von Cake Consulting präsentiert zwei weitere Möglichkeiten zur Teilhabe von Mitarbeitenden. Zum einen das Angebot freiwilliger Workshops, deren

Teilnehmerlisten das breite Spektrum der Beschäftigten repräsentieren und die zum offenen Austausch und zur abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit einladen. „Wer mitsprechen und sich einbringen kann, der identifiziert sich auch mehr mit dem Endergebnis“, erklärt die Arbeitgebermarken-Expertin Vogel. Als zweite Herangehensweise an die Veränderungspartizipation, die sich besonders als Ergänzung zu Workshops eignet, empfiehlt Cake Consulting Mitarbeitenden-Befragungen. Mittels dieser lasse sich ein umfangreiches Meinungsbild und ein Überblick der Kritikpunkte und Sorgen der Belegschaft erstellen. Dem vorzuziehen sei aber immer der persönliche Austausch. Und: „Nur weil ich sie bereitstelle, müssen Dialogmöglichkeiten nicht automatisch wahrgenommen werden, denn das ist auch immer eine Frage der Unternehmenskultur. Aber Transparenz und Austausch sollten gerade beim ChangeManagement und generell im Zusammenhang mit erfolgreichen Arbeitgebermarken Hand in Hand gehen.“

Nicht um jeden Preis

Die Coronapandemie hat laut Jutta Rump mit einer vehementen Alternativlosigkeit des Status quo Veränderungen erzwungen. Ebenso hat sie aufgezeigt, wie notwendig die Fähigkeit ist, sich neuen Umständen anzupassen, und weiterhin werden wird. Spulen wir aber vor in die Gegenwart, dann sei nun teilweise eine „Rolle rückwärts“ zu beobachten, denn für manche war das zu schnell zu viel Veränderung. Wenn derartig tiefgreifend angepackt, Arbeitsrealitäten verändert und etablierte Routinen infrage gestellt wird, dann ist es auch erlaubt, mal innezuhalten und sich nach der Normalität der Vergangenheit zu sehnen. Sich jedoch in einer Prozessnostalgie zu verlieren, würde jedem Unternehmen das Genick brechen.

Und überhaupt: Alle Menschen immer mitzunehmen, diesen Anspruch sollte man nicht haben. Bereits in den 1960er Jahren beschrieb der Kommunikationswissenschaftler Everett Rogers mit der Diffusion der Innovationstheorie, wie Menschen auf Innovation und Veränderung reagieren. Demzufolge könnte man mit knapp zweieinhalb Prozent Treibern, also den Vorstürmenden und Innovationsfreudigen, rechnen. Circa 13,5 Prozent erkennen den Wert der Veränderung bereits mit wenig weiterer Information, während 34 Prozent, die Rogers zur frühen Mehrheit zählt, zwar etwas mehr Wissen und Erfahrungswerte benötigen, in der Adaption jedoch auch zu den Vorreitenden gehören. Darauf folgen dann weitere 34 Prozent der späten Mehrheit, die sich nur durch die Befürwortung der Masse überzeugen lassen. Es bleiben zuletzt 16 Prozent übrig, die Rogers als

Der Pionier

In seinem früheren Leben an der Börse schob Thomas Leidner gut bezahlt Milliarden hin und her, bis ihn sein Job zermürbte. Auf der Suche nach mehr Sinn fand er den Weg in die Gastronomie. Mit seinem Restaurantkonzept verbindet der Münchner nun vegane Gastronomie und Tierschutz.

Ein Porträt von Charleen Rethmeyer

Ende April, acht Uhr morgens: Die erste Arbeitsstation von Thomas Leidner liegt in seinem 2013 eröffneten Restaurant. Der gebürtige Münchner untersucht mit seinem Team eine Katze, deren Unterbringung im Restaurant aus Gesundheitsgründen ungewiss ist. Daher muss vielleicht jemand Team einspringen und das Sorgenkind zur Genesung privat aufnehmen. Doch es gibt Entwarnung, der Katze geht es bestens. Es werden Lunchpakete gepackt und dann geht es für Leidner gemeinsam mit zwei Mitarbeitenden von der Münchner Innenstand in die Büroräumlichkeiten am Rand der bayerischen Metropole. Im Rausgehen erklärt er kurz, dass der Laden bald grundlegend umgebaut werde: „Die Katzen von hier kommen bald alle in Rente.“ Entweder werden sie von Mitarbeitenden oder langjährigen Gästen in Zusammenarbeit mit dem örtlichen Tierheim adoptiert. Das Restaurant bietet einigen Katzen ein neues Zuhause. Viele von ihnen stammen aus dem Tierheim, da sie nicht vermittelt werden konnten. Besonders Tiere mit Behinderungen, drei Beinen oder mit einem Auge finden oft kein neues Heim. Sie findet man dafür besonders oft im Katzentempel, so heißt Leidners Restaurant, und manchmal öffnet sich so auch der verspätete Weg zu einer Adoption.

Wenn Leidner von Tieren spricht, spürt man seine Begeisterung. Seit seiner späten Jugend begleiten sie ihn: Egal ob Hunde oder Hausratten, ob klein oder groß, alle habe er aus dem Tierheim geholt und bei sich in der Wohnung aufgepäppelt. In Indonesien leistete er in einer Station für gerettete Hunde einen Freiwilligendienst. So wundert es nicht, dass er selbst mit den Katzen in seinem Restaurant übernachtete, damit sie sich im neuen Zuhause gut eingewöhnen. Seit zehn Jahren umgeben ihn die Stubentiger nun bei seiner täglichen Arbeit, auch wenn sich mittlerweile viel in die Operative verschoben hat. Seinen Job und die Arbeitsumgebung beschreibt der Tierfreund als überaus erfüllend. Der Weg dorthin war gepflastert von vielen Hürden und unerwarteten Wendungen. Es galt flexibel und sehr mutig zu sein. Doch am Ende haben sich die Anstrengungen für den 40-Jährigen mehr als gelohnt.

Sein erstes Leben

In der Schule war Leidner kein Überflieger. Er hat eine Leseund Rechtschreibstörung und der Schulstoff interessierte ihn zudem einfach nicht. Besonders einschneidend für seine Jugend war der frühe Tod seiner Mutter in seinem 15. Lebensjahr, der ihn dazu zwang, schnell erwachsen zu werden. Doch in diesem Prozess fühlte er sich oft orientierungslos. Nach dem Abitur rutschte er in ein Bauingenieursstudium, weil hierzu kein NC gefordert war. Doch Leidner brach es ab, das Fach lag ihm nicht: „Wenn ich versuchte , die Statik von Brücken und Tunneln zu berechnen, musste ich an all die potenziell gefährdeten Menschen denken“, erzählt er. Die Entscheidung für seine nächste Ausbildung fällte er recht pragmatisch. Durch die gescheiterte Selbstständigkeit seines Vaters entwickelte er den Willen, Zahlen und all die betriebswirtschaftlichen Hintergründe ganz genau zu verstehen. Und langsam schien sich der richtige Pfad aufzutun. Leidner trat eine Banklehre an, doch diese lastete ihn nicht aus. Der Startschuss für eine wahre Ausbildungsrallye: Innerhalb weniger Jahre schloss Leidner eine Lehre zum Bankkaufmann, Versicherungskaufmann und ein duales Studium als Diplom-Kaufmann ab. Seine Diplomarbeit über eine Aktienanalyse führte ihn schließlich zum Investmentbanking.

Die Welt der Bullen und Bären faszinierte ihn. Dort gesellte sich ein außerordentlich hohes Gehalt zu verantwortungsvollen Aufgaben und viel Anerkennung von außen. Doch Leidner blickt gleichermaßen kritisch auf diese Zeit zurück: „Es ist irgendwo auch ein kranker Beruf.“ Damit bezieht er sich vor allem auf die Insolvenz der amerikanischen Investmentbank Lehmann Brothers und die griechische Finanzkrise. Beide Ereignisse erlebte er als Investmentbanker hautnah vor seinen zehn Bildschirmen und vier Diensttelefonen mit. Für Hedgefonds und Versicherungen wettete er auf den Kurs Richtung Untergang, dafür gab es für Anleger gewaltige Profite und für sich selbst einen Bonus. Am anderen Ende der Leiter standen wiederum Menschen, die alles verloren hatten.

Es geht nicht mehr

Der Ausspruch „weniger ist mehr“ gilt für vieles, aber nicht für die Börse. Leidner arbeitete 80 bis 90 Stunden in der Woche, absolvierte nebenbei eine Weiterbildung zum Portfoliomanager, machte Trades mit mehreren Milliarden. Der Druck war enorm. Ein nach zwei Minuten behobener Fehler verursachte schließlich einen Verlust von 150.000 Euro. „Wenn man anfängt, Fehler zu machen, merkt man

„Jetzt sagen mir einige, dass sie teilweise neidisch sind, weil ich aus diesem Hamsterrad ausgebrochen bin und mir meinen Traum ermöglicht habe.“

Die Eulenspiegel

Das Scharlatan Theater für Veränderung bringt zusammen, was im ersten Moment nicht unbedingt zusammenzupasssen scheint: Beratung, Personalentwicklung und Theater. Anhand eines umfangreichen Angebots an Aufführungen, Workshops und Coachings bringt das knapp 100-köpfige Team aus Hamburg Witz und Selbstreflexion in die Arbeitswelt.

Scharlatan Theater für Veränderung macht die Bühne frei für... die menschliche Dimension von Veränderungen in Unternehmen. Stellvertretend für die Mitarbeitenden sprechen wir aus, was sie denken, befürchten oder hoffen, indem wir zum Beispiel den Flurfunk auf die Bühne holen, der gerade bei Transformationen das Arbeitsklima maßgeblich beeinflusst. Wir legen den kommunikativen Grundstein für Change-Prozesse und begleiten diese. Theater hilft bei der Personalentwicklung, weil... es Potenziale entfaltet. Mitarbeitende oder Führungskräfte üben in Workshops mit Theatermethoden ihr Verhalten, proben an herausfordernden Situationen, ernten direktes Feedback und heben so ihr Potenzial.

Arbeit und Theater gehen zusammen, weil... Theater Arbeit ist. Was leicht und locker aussieht, ist das Ergebnis von ständigem Üben, Neujustieren, Vorne-Anfangen und Proben, bis alles stimmt.

Humor und Niveau gehen zusammen, weil... das unser Anspruch ist und wir stets beweisen, dass es keinen Spaß

auf Kosten anderer bedarf, um Menschen zum Lachen zu bringen. Humor kann befreien, versöhnen und neugierig machen.

Die beste Theaterrezension enthält... Kritik und Wertschätzung. Uns schreibt man eher Referenzen. Und die spiegeln, was unser ständiger Fokus ist: Die Menschen zu erreichen, zu empowern und in Handlung zu bringen. Veränderung ist fehl am Platz, wenn... sie nicht klug geplant und begleitet wird. Veränderung sollte immer moderiert und auf der Bühne thematisiert werden. Und den Menschen sollte eine Stimme gegeben werden. Darum entwickeln wir nach der Transformationsberatung gemeinsam mit dem Unternehmen eine Changestory.

Applaus ist fehl am Platz, wenn... in berührenden Momenten höchster Anspannung geklatscht wird oder wenn er viel zu früh kommt, weil das Timing nicht stimmt.

Sich vor den Kolleginnen und Kollegen auch mal ins Rampenlicht zu stellen, hilft... auf jeden Fall allen, die sich im Team eher unauffällig verhalten. So schaffen sie Momente, an die sich

alle gerne erinnern und -schwuppswerden sie auch im Team wahr- und ernstgenommen.

Wenn die Führungskraft die Hauptrolle besetzt..., läuft etwas falsch, weil sie die einmalige Chance zum Perspektivwechsel verpasst.

Eine Zukunft ohne Theater wäre... eine Zukunft ohne Reflexion, ohne Komik, ohne Provokation, ohne Lachen, ohne Hoffnung und ohne die Möglichkeit, sich anders mit Themen auseinanderzusetzen und sie zu begreifen. Und es wäre eine Zukunft ohne uns. Wie trostlos.

Ein letzter Witz:

Treffen sich zwei Schauspieler. Sagt der eine: „Du, ich hab dich gestern in der Straßenbahn gesehen.“ – Sagt der andere: „Und wie war ich?“

Die Fragen stellte Jasmin Nimmrich.

Das Scharlatan Theater feierte vor 38 Jahren seine Bühnenpremiere.

1997 wurde aus der Hamburger Theatergruppe ein Unternehmenstheater, das sich seither auf die Personalentwicklung sowie auf Aus- und Weiterbildungen fokussiert. Die Workshops und Coachings des Scharlatan-Theaters sollen unter anderem die Krisenresilienz stärken, ohne dass dabei der Humor zu kurz kommt.