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HR baut Brücken
Ohne Vertrauen geht’s nicht
Ein Gastbeitrag von Emmanuel Siregar
Das Modell des HRBusinessPartners steht oftmals für Administration. Dabei reicht das Wirkungsfeld weit darüber hinaus. HR baut Brücken im Unternehmen, sorgt für vertrauensvolle Zusammenarbeit und beweist sich in schwierigen Zeiten als Krisenmanager.
Ein Gutes hat der Ansatz von Dave Ulrich in jedem Fall. Das Business-Partner-Modell hat seit den Neunzigerjahren das gute alte Personalwesen ordentlich durcheinandergeschüttelt und aus der Ecke der rein administrativen Dienstleistung herausgezerrt. Natürlich braucht es Administration, auch im Dave-UlrichModell. Seine Variante beinhaltet ja Shared oder Common Service mit transparenten KPIs. Denn das Business weiß sehr wohl, wie schnell eine im Common Service zentralisierte Recruiting-Abteilung arbeitet: Man kann Zeit eben auch messen, vor allem dann, wenn man ungeduldig wird.
Nun gut, die damals neue Idee des Business-PartnerModells ist inzwischen in jede HR-Landschaft fast aller Unternehmen eingezogen, mal als Drei-, mal als Vier-SäulenModell. Was viele unterschätzt haben, ist die aus einem solchen Modell resultierende Rollendefinition. Rollen müssen gelebt werden. Rollen müssen gelernt werden. Nicht jeder HR-Manager alter Prägung mutiert über Nacht zum HRBusiness-Partner. Denken Sie daran, HR-Business-Partner aus- und weiterzubilden – es handelt sich hier um einen neuen Job! HR für HR ist generell eine von HR oft vernachlässigte Disziplin. Zudem wurde oft vergessen, dass das Business selbst den HR-Business-Partner verstehen und die Vorteile dieser neuen Partnerschaft für sich entdecken können sollte: „Wozu brauche ich jetzt noch einen Personaler als strategischen Partner? Strategie mache ich selbst, vielleicht noch mit meinem Finanzer“.
Ist die Ressource Human, ist der Mensch im modernen Wertschöpfungsprozess eines Unternehmens eine strategische Komponente? Könnten personalpolitische und arbeitspolitische Tiefenkenntnisse entscheidend werden für den Markteintritt in ein vorher unbekanntes Land? Personalentwicklung, Organisationsentwicklung und Unternehmensentwicklung sind am Ende ein einziges Thema. Dazu braucht es ein neues Selbstverständnis von HR und neue HR-Skills.
Wie entsteht nun gelungene Partnerschaft? Durch Kennenlernen, durch Kommunizieren, durch Teilen. Das Ziel des Business-Partner-Modells ist eine gelungene Partnerschaft mit dem Business, mit allen Höhen und Tiefen, „in guten wie in schlechten Tagen“.
Es ist deswegen für Führungskräfte und für HR-Manager wichtig, während ihrer Onboarding-Phase beispielsweise das Management-Team im Engineering kennenzulernen, in der laufenden Produktion mitzuarbeiten und einen Vertriebsmitarbeiter ein paar Tage lang zu Kunden zu begleiten. So lernen wir als HR-Manager unseren Partner im Business verstehen, seine Tätigkeiten wahrzunehmen und wertzuschätzen, sich selbst immer mehr im Business weiterzubilden und neugierig zu bleiben, die Ergebnisse des Business zu verfolgen oder sogar, wie ich nicht selten erleben durfte, ins Business zu wechseln.
Diese Art der Wertschätzung lässt Vertrauen entstehen und wachsen: Human Resources nimmt mich ernst, nimmt
mich wahr, interessiert sich für mich, möchte das Business voranbringen, möchte mich persönlich fördern und kann das auch. Vertrauen hat immer etwas mit Gegenseitigkeit zu tun. Das Business beginnt, HR zu vertrauen, wahrzunehmen, ernst zu nehmen, wertzuschätzen.
Ein kleiner Hinweis: Ein mit mir befreundetet Coach sagte mir damals, dass es einen klaren Unterschied gebe zwischen „authenticity“ und „credibility“. Beim Thema Vertrauen ginge es immer um Authentizität, nicht um Kredibilität, denn das authentische Interesse am anderen Menschen ist von vertrauensstiftendem Wert, nicht die Glaubwürdigkeit als Methode mit Blendwirkung. Lernen Sie also beim Onboarding, wenn Sie beispielsweise die Produktion aufsuchen, das Abkanten im Rohbau einer Produktion wirklich und wandeln Sie nicht nur huldvoll grüßend durch die Fabrikhalle. Der Mitarbeiter an der Linie merkt das.
HR und Führungskräfteentwicklung: Brücken bauen, Netzwerke bilden
Als HR-Manager ein Partner für das Business zu sein, setzt unabdingbar voraus, seine Partner im Business kennenzulernen. Es wird vielleicht nicht überall auf diese Weise funktionieren, aber ich habe es bei Claas einfach getan. Sicherlich ist dies auch der eigenen Position geschul-
det. Es ist jedoch relativ ähnlich auf allen Ebenen des HR-Business-Partner-Managements durchführbar.
Von den obersten Führungskräften, 87 an der Zahl, konnte ich im ersten meiner Tätigkeitsjahre jeden Einzelnen in intensiven Einzelgesprächen kennenlernen. Es ist eine zeitlich recht aufwendige Investition, die aber für einen vertrauensvollen Ansatz von HR unabdingbar ist. Sie lernen das Unternehmen über die Menschen kennen, wie sonst? Und Sie lernen mit den Menschen die Qualität der Business-Abläufe kennen: die Organisation, die Prozesse, die Wege zum Erfolg und die Hindernisse dorthin. Die zu wählende Gesprächstechnik: Keine bestimmte, wohl aber authentische Begegnungen, transparente Gespräche, aktives Zuhören, sich für den Menschen und seine Tätigkeiten und seine Geschichte interessieren, um über ihn das Netzwerk des Unternehmens noch besser verstehen zu lernen. Die Rechnung geht auf, die investierte Zeit lohnt sich an dieser Stelle immer. Nach 87 Gesprächen sind Sie 87-mal näher am Business. Insbesondere in einem weltweit agierenden Konzern wie Claas haben Sie über solche Gespräche ein wunderbares Entree in die weltweite Organisation hinein, an jedem der Standorte, weil das dort ansässige Topmanagement Sie ja schon kennt. Das wiederum führt dazu, dass Wertschätzung sofort auch wertschöpfend wird. Jedes intensive Einzelgespräch offenbart ein weiteres Stück Netzwerk zum Unternehmenserfolg.
Ein weiterer Vorteil: Vertrauen heißt Nähe. Sie hilft enorm bei systemischen Ansätzen der Organisationsentwicklung und bei Change-Management-Prozessen jeglicher Art. Sie trägt dazu bei, Projektarbeit von Anfang an kreativ mitzugestalten, Teams klug und zielführend zusammenzusetzen und das Business an dieser Stelle entscheidend zu unterstützen.
Gerade bei Konzernen mit Matrix-Struktur und/oder Business-Units kann HR mit einem crossfunktionalen und vertrauensbasierten Ansatz zur globalen Schaltstelle der Information und Kommunikation über Leistungsträger und Key Player im Business werden. Oft erlebe ich, dass der crossfunktionale Blick von HR durchaus größeren und kalibrierteren Mehrwert schaffen kann als das nur eingeschränkte Silodenken manch eines Topmanagers.
HR und Controlling: Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser
Die Umkehr der ursprünglichen Redewendung soll hier provozieren. Kontrolle ist wichtig, wesentlich ist es aber, Controlling aus der verkürzten Sicht einer retrospektiv passiven Zahlenkontrolle hin zu einer gleichzeitig prospektiven und aktiven Unternehmenssteuerung zu verändern. Genau an dieser Stelle ist ein zielführend agierendes Controlling eine unternehmerische Komponente mit kreativer Strahlkraft, weil sie gemeinsam mit HR zu einem entscheidenden Added Value
für das Business werden kann. HR und Finance befeuern so im besten Fall gemeinsam das Entrepreneurship im Unternehmen. Wachstum entsteht aus Vertrauen. Denn nichts ist effizienter als eine Zusammenarbeit, die auf Offenheit und Vertrauen beruht. Vertrauensbasierte Führung entspricht dem Eröffnen eines interaktiven Handlungsspielraums, in dem Kreativität erst Wirkungsgrad aus Freiheit entfalten kann. Das Schlüsselwort im Spannungsbogen zwischen Vertrauen und Kontrolle ist die Kommunikation. Vertrauen ernährt sich von gelungener Kommunikation. Wie oft habe ich erlebt, dass Führungskräfte deswegen zu Führungskräften gemacht wurden, weil sie die besten Fachleute waren. Nicht immer ist es so, dass die besten Fachleute die besten Führungskräfte sind. Sie stellen das sehr leicht fest, wenn Führungskräfte wenig Lust verspüren, Zielvereinbarungsgespräche zu führen, zwischendurch ihre Mitarbeiter zu fragen, wie es ihnen geht, oder sie sogar zu loben. Wie soll aber so Vertrauen entstehen? Ersatz für Vertrauen ist dann oft die übersteigerte Kontrolle bei dann wachsendem Misstrauen. In einigen Fällen entwickeln sich Vertrauen und Kontrolle zu kommunizierenden Röhren. Schwarz-Weiß-Malerei verbietet sich aber an dieser Stelle. Es muss eher eine rechte Balance zwischen Grundvertrauen und Kontrollmechanismen gefunden werden. Wo aber lernen Ihre Führungskräfte im Unternehmen, dass man sich als Führungskraft vielleicht einmal mit dem HR-Business-Partner und seinen Mitarbeitenden zusammensetzen könnte, um das Maß der Kontrolle oder sogar das Maß des Vertrauens zu besprechen – ein meist sehr zielführendes und gutes, zumal vertrauensbildendes Unterfangen.
HR und New Normal: In Krisenzeiten lernen
Die Zeit direkt nach der Finanzkrise war die Zeit der CFO. Die Zeit in und nach Corona ist und wird die Zeit der CHRO sein. Noch nie lag der Fokus so stark auf den Krisenmanagement-Teams, die sich zu Spitzenzeiten täglich trafen, um der Konzernleitung oder Geschäftsführung zu helfen, „das Schiff auf Sicht zu steuern“. Nichts anderes war möglich. Homeoffice, mobiles Arbeiten, Sicherheitsabstand, Raumkonzepte, Absagen von physischen Events, Gesundheitsmanagement, Kommunikationsstrategien, virtuelles Arbeiten und Lernen, all das hat sich drastisch und in kürzester Zeit verändert. Die Arbeitswelt mutiert. Das sagen viele, fast alle. Nur wenige machen sich Gedanken, wie das konkret aussehen kann.
Eines ist klar: Keiner von uns hat so etwas je erlebt, und zwar weltweit nicht. Und Corona ist nicht gleich Corona, weder in der medizinischen Ausformung noch in dem Wirkungsgrad auf wirtschaftlicher, politischer, soziologischer oder psychologischer Ebene. Außerdem wird Social Distancing in unterschiedlichen Kulturräumen der Welt auch unterschiedlich empfunden und unterschiedlich gehandhabt. Die Vielfalt und die Intensität der Konsequenzen sind unbekannt.
Eine identische Rückkehr zur Normalität wie zu Zeiten vor der Corona-Krise ist über Jahre unwahrscheinlich. Die
Arbeitswelt nach dem Ramp-up wird eine andere sein als die Arbeitswelt vor dem Lockdown. Damit ergeben sich veränderte Rahmenbedingungen für die Arbeitsbedingungen in indirekten wie in direkten Bereichen und Arbeitsabläufen. Es wird in wenigen Monaten weder zu hundertprozentigen Homeoffice noch zu hundertprozentigen Präsenzpflicht geben. Es wird auch zukünftig keine Standardlösungen geben. Wir werden Rahmenbedingungen festlegen müssen. Und wir dürfen nicht vergessen: Wir Menschen sind soziale Wesen.
Allein die Erfahrungen der letzten Monate verdeutlichen, dass sich auch das Führungsverhalten verändern wird und verändern muss.
Heute spricht man von organisationaler Resilienz. Damit ist die Fähigkeit gemeint, Organisationen unter unterschiedlichen Rahmenbedingungen führen zu können, so dass betriebliche Ziele weiterhin erreicht werden können. Die neuen Anforderungen an Führungskräfte beziehen sich auf Teams mit unterschiedlichen parallel ablaufenden
Arbeitszeitmodellen. Nicht jede Führungskraft kann über Vertrauensarbeitszeit führen. Sie muss das lernen. Denn die Kontrollmöglichkeiten für die Steuerung von Arbeitsergebnissen werden sich verändern. Eigenarten wahrzunehmen und zu berücksichtigen im noch unbekannten Rhythmus mehr digitalen Arbeitens, all dies wird ebenso gefragt sein wie die Fähigkeit, im Kontext agilen Arbeitens und flexiblen Organisierens und Koordinierens agil zu führen.
Social Distancing erfordert von Führungskräften die Fähigkeit, dezentrale Erkenntnisprozesse zu bündeln, dezentrale Intelligenzen zu sammeln und wiederum in die volatile Organisation hineinzukommunizieren.
Corona provoziert ein Weiteres: Virtuelle Führung setzt Vertrauen voraus, denn virtuelles Führen ist gerade in Zeiten der Pandemie Vorangehen ins Ungewisse, Entscheidung auf Sicht; Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf rein virtuellem Weg setzt vorangegangenes Vertrauen voraus. Nicht von ungefähr hatten wir schon vor Corona erlebt, dass nach einer Phase intensiven Kennenlernens und Zusammenarbeitens die digitale Form der Kommunikation und Kooperation über Skype, Zoom und Microsoft 365 sehr wohl gelingen kann, wenn das Vertrauen vorab schon einmal entstanden ist. Natürlich erlangen OnboardingProzesse, schwierige Personalgespräche oder Assessments virtuell und digital im Ergebnis nicht annähernd die gleiche Qualität wie in der persönlichen Begegnung.
HR und Sozialpartnerschaft: Vertrauen als Basis
Vielleicht das oft unterschätzte, aber für das Wirken aus HR heraus relevanteste Handlungsfeld im Kontext vertrauensbasierten Arbeitens und Kommunizierens ist die gelebte Sozialpartnerschaft.
Im Übrigen bin ich ein überzeugter Fan der deutschen Variante. So erweist sich zum Beispiel der französische Sozialpartnergedanke eher als ein beständiger Beratungsprozess (Consultation), der nicht zwingend einer Einigung bedarf, aber am Ende dann doch arbeitgeberseitig entschieden wird. Der Sozialkonflikt überträgt sich auf die Zeitachse und entfernt sich zusehends von den eigentlichen Inhalten: Der Deal wird entscheidend. Die deutsche Mitbestimmung zwingt die Parteien zu einer Entscheidung – und damit zu einer tatsächlich inhaltlichen Auseinandersetzung. Selbst bei nicht mehr möglicher Einigung übernimmt die Einigungsstelle, die dann im Eskalationsfall die Letztentscheidung fällt. Nach meiner Erfahrung ist damit die deutsche Mitbestimmung zeitlich schneller als der französische Konsultationsprozess.
Wesentlich wichtiger ist aber der vorgeschaltete Prozess der inhaltlichen Auseinandersetzung. Das Ringen um die rechte Entscheidung im Sinne des Unternehmens und im Sinne der Mitarbeitenden gleichermaßen zwingt die Beteiligten dazu, zielführend und entscheidungssuchend aufeinander zuzugehen. Verhandlungsführung und respektvoller Umgang miteinander, mithin die Erkenntnis, dass arbeitgeberseitig das Direktionsrecht und Managementregeln, auf Betriebsratsseite ein Wahlrecht und demokratische Abstimmungen auf der Basis des Betriebsverfassungsgesetzes zu erfolgen haben, machen die Ungleichzeitigkeit des gemeinsamen Verhandelns deutlich. Ein Arbeitsdirektor tritt in der Geschäftsführung anders auf als ein Betriebsratsvorsitzender in seinem Wahlgremium. Sehr viele Erfahrungen haben mir gezeigt, dass letztendlich das Thema Vertrauen und Vertraulichkeit entscheidend war für einen erfolgreichen gemeinsamen und sozialpartnerschaftlichen Weg. Eine Reduktion des vertrauensbasierten Umgangs miteinander auf reine Verhandlungsphasen verbietet sich, denn das gewonnene Vertrauen zueinander hat immer wieder neu dazu geführt, dass wir auch sozialpolitisch und tarifpolitisch sehr kreativ zusammenarbeiten konnten.
Ein letzter Hinweis sei erlaubt: Vertrauen zu schenken, ist riskant. Vertrauen zu erhalten, ist ein Geschenk. Vertrauen zu verlieren, ist ein großer Verlust. Zu vertrauen bedeutet immer auch, Macht zu verlieren. Echte Delegation beispielsweise ist immer ein bewusster Verzicht auf Macht und Kontrolle, weil ich vertraue, dass die delegierte Macht nicht missbraucht wird. Vertrauensbasierte Führung ist die stärkste Form der Führung, allerdings auch die riskanteste der möglichen Formen. Genau deswegen spricht man auch immer vom Vertrauensvorschuss, denn die Führungskraft wird den ersten Schritt tun müssen, um vertrauensvoll zu delegieren und dadurch zu führen. Überlegen Sie sich gut, ob Sie Human Resources als wertestiftende Größe in Ihrem Unternehmen aufbauen möchten, die für eine Kultur des Vertrauens steht. Meine persönliche Erfahrung hierzu ist folgende: Nachhaltiger Unternehmenserfolg ist nur mit einer Kultur des Vertrauens möglich.
Dr. Emmanuel Siregar ist seit April 2018 Generalbevollmächtigter Personal und Organisation der Claas KGaA mbH. Zuvor war er von 2011 bis 2018 Geschäftsführer Personal und Organisation bei der Sanofi-Aventis Deutschland GmbH. Bis 2011 war er Geschäftsführer Personal und Organisation bei der Karstadt Warenhaus GmbH, davor war er bis 2007 Vorstand Personal bei der Fielmann AG. Insegsamt war er hier zehn Jahre in unterschiedlichen Positionen tätig.
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