DESTACADOS Enrique Baliño

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Enrique Baliño

“Aprendí que hay que rodearse de gente mejor que uno”

El conferencista internacional, referente en temas de liderazgo y gestión, habla de las claves del éxito, el espíritu emprendedor y el desafío que las organizaciones enfrentan tras la pandemia. También analiza cómo se ha posicionado Uruguay en tanto destino de inversiones.

Pocas personas hablan con la claridad de Enrique Baliño. Su perspectiva con respecto a numerosos conceptos de lo corporativo resulta una referencia, no solo para grandes y pequeñas organizaciones, sino para todo aquel que se desenvuelve en el amplio ecosistema empresarial. Para destacar la larga trayectoria de Baliño habría que contar con páginas y páginas de escritura, por lo que este es un breve resumen de su desempeño como profesional. Autor de uno de los libros uruguayos más vendidos No más pálidas. Cuatro actitudes para el éxito (2010), se formó como ingeniero en sistemas y obtuvo educación gerencial en las universidades estadounidenses Carnegie Mellon (Pittsburgh) y Columbia (Nueva York). Entre sus grandes desafíos profesionales, destaca su camino de más de dos décadas en la multinacional IBM, donde fue presidente y gerente general para Uruguay, ocupando luego el mismo rol para Latinoamérica Sur. Actualmente es CEO de Xn Partners, integra y asesora directorios de empresas y participa activamente de conferencias y foros sobre cultura organizacional, emprendedurismo y desarrollo de liderazgo.

Cuando en un formulario debe rellenar el casillero “profesión”, ¿qué escribe?

Empresario

De los múltiples roles que ha asumido a lo largo de su carrera profesional, ¿en cuál se siente más cómodo?

En aquellos roles donde siento genuinamente que agrego valor. Que soy útil. No me importa el “título nobiliario”. Nunca me importó.

¿Qué aprendizajes le dejaron sus más de dos décadas en IBM?

El aprendizaje más importante de todos es que llevar adelante una organización es una profesión y se llama liderazgo y gestión. Una profesión que quienes tienen la responsabilidad de “dirigir” personas deben aprender y cultivar. Desde el momento que a uno lo nombran a cargo de gente hay un gran proceso de transformación personal y aprendizaje que requiere: aprovechar las capacidades de todas las personas, hacerlas brillar a cada una, ayudarlas a dar su mejor versión, a que disfruten su rol y aprender a convertir grupos de individuos en equipos de alto desempeño. Es un viaje de crecimiento personal que no tiene fin. Siempre hay un nuevo nivel, por eso uno debe ser humilde y cultivarse. Aprendí que hay muchos momentos difíciles donde uno se siente solo y tiene que tomar decisiones complicadas, sobre todo, con las personas. No se trata de un concurso de simpatía, porque quizás, muchas de esas decisiones no gusten a algunos. Pero hay que hacerlo, porque si uno no lo hace, no está haciendo su trabajo. Que hay que ser tolerante, pero esa tolerancia no puede transformarse en permisividad. Que hay gente que disfruta la excelencia y que hay gente que no quiere hacer el esfuerzo. Que te vas a encontrar con gente que no quiere que lo logres y te van a hacer la vida muy difícil. Que te vas a caer muchas veces y que hay que aprender a levantarse siempre. Aprendí que hay que rodearse de gente mejor que uno. Que hay que salir del medio y dejar que la gente de lo mejor de sí, brindándoles toda la libertad para que puedan desarrollar sus ideas. Pero eso no quiere decir renunciar a las decisiones que hay que tomar y de las cuales hay que hacerse cargo. Aprendí que una organización no puede ser mejor que la calidad de la gente que tiene, que la calidad no está en las cosas que hace la gente, sino en la gente que hace las cosas; y que uno no desarrolla una organización, sino que desarrolla personas que desarrollan una organización. Y desarrollar personas es lo más difícil de todo. Por eso, la capacidad organizacional de liderazgo y gestión es el factor número uno de éxito de cualquier organización. Aprendí que es el cliente el que paga el sueldo. Que tenemos un trabajo porque hay un cliente que paga la factura y que las organizaciones que no logran ser cliente-céntricas es muy difícil que se sostengan en el tiempo.

“Las actitudes son quizás la única cosa de la que somos realmente dueños”.

El libro No más pálidas, cuatro actitudes para el éxito ha sido de los más vendidos en Uruguay. Tras 12 años de su publicación, ¿se requieren las mismas cuatro actitudes para ser exitoso?

Si definimos el éxito como se define en NMP, estoy cada vez más convencido que sí, porque es un tema atemporal. Si bien el libro se publicó hace 12 años, las ideas del libro vienen de muy lejos. La conclusión de las cuatro actitudes se gestó en mí a mediados de los 80. Pero más aún, de hecho, veo cada vez más gente hablando del poder de la actitud y me alegra mucho. Las actitudes son quizás la única cosa de la que somos realmente dueños. Me viene a la mente Viktor Frankl: “Todo le puedes quitar a una persona, salvo la última de las libertades humanas: su actitud ante cualquier contexto, elegir su propio camino”. En un mundo cada vez más cambiante, todo lo que aprendemos se vuelve obsoleto en poco tiempo. La innovación basada en tecnología y ciencia es cada vez más rápida. ¿Cómo enfrentar y aprovechar este cambio permanente? Si no tenés estas actitudes no vas a poder. Tenemos que fortalecer el núcleo duro de nosotros mismos. Esas son las actitudes que nos pueden ayudar a lo largo de nuestra vida a enfrentar lo que se nos ponga por delante. Al decir de Frankl, ante cualquier contexto, tenemos que elegir, tenemos que decidir… esa decisión es la actitud. Las cuatro actitudes que menciono en el libro (positiva, responsabilidad, mejora y equipo) son la condición necesaria para conquistar desafíos. Son las actitudes que hay que cultivar para poder encarar la consecución de resultados. Y cada vez son más vitales.

Actualmente, asesora directorios de empresas. ¿Cuáles son los principales problemas por los que las organizaciones consultan?

Son de tres tipos: manejo del negocio (estrategia, gestión, etc.), problemas de liderazgo (personas, jefes, equipos, cambio, cultura organizacional) y temas relacionados con el desarrollo profesional y personal de CEO’s.

La pandemia impactó en múltiples rubros. ¿Cómo lo hizo en el ámbito organizacional?

Todas las organizaciones se vieron afectadas. Algunas terriblemente, teniendo que cerrar muchas de sus operaciones y encontrar otra fuente de ingresos, para lo cual tuvieron que reestructurarse y tratar de transformar el negocio por lo menos en un período. Otras tuvieron una demanda extraordinaria (por ejemplo, las tecnológicas). En general, todas las organizaciones fueron afectadas de una manera u otra y el impacto más fuerte -como siempre- fue a nivel de las personas. Por ejemplo, pasar a toda la organización a trabajar en un sistema remoto no era simplemente un tema de tecnología. Como dice Gonzalo Noya, “pensar que para formar un equipo remoto se requiere simplemente de tecnología, es

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como pensar que un equipo presencial se forma por la calidad de los muebles de la oficina”. Los más presionados fueron los líderes que tuvieron que tomar decisiones en tiempos mucho más cortos, decisiones difíciles sobre el negocio y sobre las personas. Más allá de todas las desgracias que nos trajo la pandemia, muchas de las empresas afectadas salieron fortalecidas porque las personas entendieron lo trágico del momento y eso los unió mucho. Tenemos muchos testimonios de empresas, en las cuales se pusieron todos a remar de la manera que podían para salir adelante. Fue una oportunidad para descubrir algunos temas clave sobre liderazgo: permitió confirmar que había líderes que verdaderamente lo eran y que estuvieron a la altura de las circunstancias, así como también, descubrir nuevos líderes (aquellos que en los momentos difíciles agarraron la posta). Algunas organizaciones pudieron verificar que tenían jefes que no eran líderes, que estaban en la posición errada y que no estuvieron a la altura de las circunstancias. Desde el punto de vista de transformación de la organización, el covid-19 hizo lo que nadie había hecho o nadie había logrado hacer, y fue la aceleración de la digitalización de las empresas. Hasta antes de la pandemia se discutía quién era el responsable del proceso de transformación; si era el CEO o era el CIO. Bueno, fue el covid-19 el que realmente aceleró esta transformación.

¿Cuál es el secreto de las empresas más exitosas?

El secreto de las empresas exitosas siempre es la gente. Si uno tiene un negocio defendible, es decir, que produce genuino valor y es escalable y, además, una cultura organizacional basada en la exigencia de resultados sistemáticos y sustentables y la adhesión a los valores que permiten lograr esos resultados (no de cualquier manera), la siguiente fase es justamente la capacidad organizacional de liderazgo y gestión: personas competentes y comprometidas, y sistemas y herramientas. Es esa capacidad de llevar adelante el negocio, de sostener la cultura y ser consciente de que siempre hay un nuevo nivel y que, por lo tanto, hay que perseguir la perfección con foco obsesivo en deleitar a los clientes.

¿Se puede ser un buen líder sin un buen equipo?

El liderazgo no tiene que ver con posiciones jerárquicas. Cada persona, no importa qué lugar de la organización ocupa, debería ser un líder porque la esencia del liderazgo es la credibilidad y la confianza que esa persona genera. Parageneraresacredibilidadyconfianza, se requiere que la persona sea justa, honesta y competente; las tres cosas a la vez. Como siempre decimos en Xn, cuando una persona nace ya tiene una empresa que liderar que es a sí mismo, su unipersonal. Ahora, cuando le toca dirigir personas, es prácticamente imposible ser un buen líder si no se rodea de los mejores. Si no arma un buen equipo es muy difícil lograr resultados extraordinarios. Lo que distingue a los buenos líderes es justamente darse cuenta que su rol es desarrollar personas, desarrollar nuevos líderes, hacer que cada uno brille a su mejor versión y que todos estén apasionados por algo común.

¿Cómo ha evolucionado el rol de jefe en los últimos años?

Ha habido una confusión histórica sobre el rol de los jefes en las organizaciones. Muchos pensaban (algunos siguen pesando aún) que era el sabelotodo, ese ser “iluminado” al cual se le va a preguntar todo, que toma todas las decisiones. Bueno, eso nunca fue un líder. Hace mucho tiempo las organizaciones eran mucho más jerárquicas y se trataba de pasar la información de los que están arriba hacia los que están abajo. Esa estructura piramidal tan obsoleta hace muchísimos años que pereció. Hay una gran distancia entre un jefe y un líder: jefe te nombra alguien, líder te nombran quienes te siguen. En las organizaciones más modernas, las jerarquías se diluyen, pero, de todas maneras, siempre existen posiciones donde un jefe tendrá que, si se requiere en algún punto del proceso, intervenir. El liderazgo compartido suele incomodar a muchos jefes que sienten amenazadas sus posiciones. Pero en un mundo de redes de equipos, el liderazgo compartido es un hecho, así que no solo tendrán que aprender a convivir con esto, sino a aprovecharlo al máximo. En el otro extremo, algunos jefes eluden su responsabilidad y, escudados en la teoría de que “el equipo resuelve todo”, se transforman en el jefe “ausente”. Es el que deja que todo lo decida el equipo. Este extremo tampoco es válido. Los equipos tendrán conflictos o decisiones que no podrán resolver por sí solos y que requerirán activa participación de alguien que, en última instancia, resuelva. En el “límite” del liderazgo, en los equipos autogestionados, no hay jefes. Los miembros del equipo pueden resolver todo o casi todo. Dependiendo de la situación, todos los miembros son líderes que podrán, colaborando entre ellos, resolver prácticamente todos los temas. Este es un nivel de madurez mayor. Pero para llegar a este nivel, se requiere haber hecho un enorme trabajo de desarrollo personal y organizacional de manera de contar con las personas correctas, todas excelentes desde el punto de vista técnico y actitudinal. Sin embargo, como ya mencioné, inevitablemente, hasta incluso en estos equipos tan maduros, seguramente por excepción en algún punto del proceso, alguien dentro o fuera del equipo, deberá intervenir o ser convocado para dirimir en una situación particular o deberá tomar acción para resolver algo que escapa a las posibilidades de decisión del equipo. Bueno, ese es el “jefe”.

Mucho se habla hoy del “espíritu emprendedor”. ¿Cómo definiría ese concepto?

El concepto original viene de lejos (siglo XVI) y era utilizado inicialmente para referirse a los aventureros que viajaban al Nuevo Mundo en búsqueda de opor-

tunidades de vida sin saber con certeza qué esperar. El concepto implica acometer un gran desafío, con el convencimiento de que va a haber un retorno. Es a principios del siglo XX que se pone al emprendedor como centro del sistema económico. Son los emprendedores que ven la oportunidad de crear un producto y/o un servicio (una solución) que es útil a un conjunto de potenciales clientes, lo que se traduce en la creación de empresas, permitiendo crear nueva riqueza. Los emprendedores son impulsores del cambio, creadores de innovación. El concepto no está restringido al mundo de los negocios, sino que abarca todas las actividades (organizaciones políticas, sociales, etc.). Por otro lado, el espíritu emprendedor no se limita a quienes deciden embarcarse en crear una nueva organización. El espíritu emprendedor es clave para cualquier persona. No todos podemos desarrollar una organización, pero todos podemos tener ese espíritu y debemos tenerlo, porque es la forma de desarrollarnos personalmente para ser útiles para a nosotros mismos, para nuestra empresa, para nuestra comunidad. Siempre digo que cada uno de nosotros nace con la responsabilidad de llevar una empresa adelante: “nuestra unipersonal”. Para mí, la esencia del emprendedor son sus actitudes. En No más Pálidas, Cuatro actitudes para el éxito las describí en detalle.

¿Qué ventajas tiene para una startup extranjera instalarse en nuestro país?

Uruguay tiene muchas cualidades para atraer inversiones. Solo para enunciar algunas: la calidad histórica del respeto por los contratos, la capacidad de sus recursos humanos, el tamaño del mercado que permite probar nuevas ideas, etc. Me ha tocado en muchas oportunidades recibir ejecutivos que han venido a conocer nuestro país y una vez que entienden las ventajas se sorprenden gratamente. Igualmente, tenemos un enorme trabajo por delante para facilitar la llegada de inversiones. Necesitamos llevar a un nuevo nivel todos productos y servicios que damos en Uruguay, desde la calidad de los baños de un bar hasta los servicios más sofisticados. Levantar la calidad de todas las prestaciones de todas las organizaciones de nuestro país es un esfuerzo que tenemos que hacer para que podamos ser reconocidos como un lugar de excelencia.

“Hay una gran distancia entre un jefe y un líder: jefe te nombra alguien, líder te nombran quienes te siguen”.

Su profesión lo ha llevado a viajar por distintas partes del mundo. ¿Cuál es la mayor virtud que se les reconoce a los uruguayos y que constituye un valor para el mundo empresarial?

Me he encontrado con uruguayos trabajando en muchos lugares del mundo, en todo tipo de trabajos. Aquellos a los que les va bien, son dedicados y confiables. En general, se les reconoce por no ser soberbios, por trabajar mucho y bien, por comprometerse, por querer hacer las cosas bien. Uruguay tiene un prestigio internacional, formado en muchos años y eso vale dondequiera que vayamos.

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