C25 a teams

‫مشروع الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬ ‫مركز تطوير الدراسات العليا والبحوث‬ ‫كلية الهندسة – جامعة القاهرة‬

‫تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫أ‪.‬د‪ .‬عادل محمد زايد‬

‫مشروع الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬ ‫رسالة المشروع‬

‫الشركاء‬ ‫ كل ماالااحلجم‪،‬ا لرعماالاهله ة‪ - .‬رؤجدمافورد‪ .‬ا‬‫‪ -‬لرعلب‪:‬االاهله ة‪،‬ا ع اشمس‪،‬ا أج وط‪،‬ا لوالن‪،‬ا‬

‫ارععع االا لرععععلبا‬ ‫رفعععهاراعععلرالباالالعععجيا الا ععع‬ ‫الام تلفعععماامدعععلعلىاااعلععع االسرعععلرل االادععع هافععع ا‬ ‫الام تمععها لععهااراععلرالىااانمععلا تحلجعع ارععها ل ععما‬ ‫الامح عععل‪،‬ا حعععوياالاعععوالدى‪،‬ا الاف عععو ‪،‬ا نحععع اجعععو ‪،‬ا‬ ‫الابحثاالاعلم ا جوقاالاعما‪ .‬ا‬ ‫جوهل ‪ .‬ا‬ ‫ا‬ ‫ مع ما ااالامدتهبا‪ - .‬الام لساالاهور االم أة‪.‬‬‫مطبوعات البرامج التدريبية ا‬ ‫الكتب العربية ا‬ ‫الكتب االنجليزية‬ ‫‪-1‬االامحل م‪:‬اط قاق لجالا أجلا اىحم تال‪ .‬ا‬ ‫‪1- Planning and Controlling.‬‬ ‫‪-2‬االاهوالعلاالالغو ماالألجلج ماالكتلنماالاعلم م‪.‬‬ ‫‪2- Systems and Creative Thinking.‬‬ ‫‪-3‬ادا عععاارعععع علباالات ععع ارععع ان رعععلر ا ىحم عععما‬ ‫‪3- Research Methods and Writing‬‬ ‫رالرالباالابحثاالاعلم ‪.‬‬ ‫‪Research Proposals.‬‬ ‫‪-4‬االات ل طا الا قلنم‪.‬‬ ‫‪4- Statistical Data Analysis.‬‬ ‫‪-5‬االاتفك االاحمل ا الإلنلالع ‪.‬‬ ‫‪5- Teams and Work Groups.‬‬ ‫‪ -6‬رحله االابحثا كتلنماالامع عاالامهت حاالبحث‪.‬‬ ‫‪6- Risk Assessment and Risk‬‬ ‫‪-7‬االاتحل ااالإل صلئ االب لرلب‪.‬‬ ‫‪Management.‬‬ ‫‪-8‬اىكو االاف قا الاعمااالا ملع ‪.‬‬ ‫‪7- Communication Skills.‬‬ ‫‪-9‬اىه اا إدالرةاالام لط ‪.‬‬ ‫‪8- Negotiation Skills.‬‬ ‫‪-10‬ارالرالباالسىصلل‪.‬‬ ‫‪9- Analytical Thinking.‬‬ ‫‪-11‬ارالرالباالاتفل ض‪.‬‬ ‫‪10- Problem Solving and Decision‬‬ ‫‪-12‬االاتفك االاتحل ل ‪:‬االاهلرةا الامالرةا السجلوي‪.‬‬ ‫‪Making.‬‬ ‫‪-13‬ا ااالامعلكاا لحهاالاه الر‪.‬‬ ‫‪11- Stress Management.‬‬ ‫‪-14‬اإدالرةاالاضغوط‪.‬‬ ‫‪12- Accounting for Management and‬‬ ‫‪-15‬االامحلجبمااإلدالرةا لحهاالاه الر‪.‬‬ ‫‪Decision Making.‬‬ ‫‪-16‬اأجلج لباالسقتصلداالإلدالرى‪.‬‬ ‫‪13- Basics of Managerial Economics.‬‬ ‫‪-17‬ادرالجلباالا ل ىاالسقتصلد م‪.‬‬ ‫‪14- Economic Feasibility Studies.‬‬ ‫‪-18‬االاب ئعععما الاتحم عععماالامدعععتلالرم‪:‬االإلطعععلراالامع فععع ا‬ ‫‪15- Health, Safety and Environment.‬‬ ‫الاته ااالامحلجب ‪.‬‬ ‫‪16- Wellness Guidelines: Healthful Life.‬‬ ‫‪-19‬اإرشلدالباالاصحماالاعلرم‪:‬ار اأ اا لةالح م‪.‬‬ ‫‪17- General Lectures Directory.‬‬ ‫‪-20‬اإرعلءاالامع علباالاصغ ةا ىحم تال‪ .‬ا‬ ‫‪-21‬اأضوالءا ولاالاموضوعلباالامعلل ة‪ .‬ا‬ ‫موقع المشروع على شبكة اإلنترنت‬

‫‪www.Pathways.cu.edu.eg‬‬ ‫الناشر‪ :‬مركز تطوير الدراسات العليا والبحوث – كلية الهندسة – جامعة القاهرة‪.‬‬ ‫فاكس‪)+202( 5703620 :‬‬ ‫ت‪)+202( 5678216 ،)+202( 5716620 :‬‬ ‫بريد إلكترونى‪capscu@capscu.com :‬‬ ‫الموقع على شبكة اإلنترنت‪www.capscu.com :‬‬

‫تكوين الفرق والعمل الجماعى‬ ‫ا‬ ‫ا‬ ‫إعداد‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬عادل محمد زايد‬ ‫أستاذ إدارة األعمال‬

‫كلية التجارة ‪ -‬جامعة القاهرة‬

‫ا‬

‫القاهرة‬ ‫‪2007‬‬

‫تكوين الفرق والعمل الجماعى‬ ‫الطبعة األولى مارس ‪2007‬‬ ‫ا‬ ‫الناشر‪:‬امركز تطوير الدراسات العليا والبحوث فى العلوم الهندسية‬ ‫كلية الهندسة – جامعة القاهرة‬

‫ت‪)+202( 5678218 – 5713852 - 5678216 - 5716620 :‬‬ ‫فاكس‪)+202( 5703620 :‬‬

‫موقع المركز على شبكة اإلنترنت‪www.capscu.com :‬‬

‫موقع المشروع على شبكة اإلنترنت‪:‬‬

‫البريد اإل لكترونى‪:‬‬

‫‪Pathways@Pathways.edu.eg‬‬

‫رقااالإل لالعانلالراالاكت االامص‬ ‫الات ق ااالال ا ‪:‬‬

‫‪www.Pathways.cu.edu.eg‬‬

‫م‪:‬ا‪ 2007/5667‬ا‬

‫‪ ISBN 977-403-131-8‬ا‬

‫جمي ع الحق وق محفو ة وال يس مب بطب ع سو نس ص سو تذ وير ه أا اىذ دار سو س‬ ‫جزء منه إال بعد الحذول على إأن كتابى مسبق من الناشر‪.‬‬

‫شكر وتقدير‬ ‫يتق دم منس ق المش روع بالنياب ة ع ن إدارة مش روع الط رق المؤدي ة إل ى التعل يم الع الى‬

‫بمذ ر ب بل الر ش كري وتق ديري لمؤسس ة ف ورد ا مريكي ة لتق ديمها ال دعم للتعل يم الع الى‬ ‫والدراس ات العلي ا وا نش طة البحلي ة والتدريبي ة ف ى مذ ر‪ .‬ويتق دم فري ق إدارة المش روع‬ ‫سيضا بلالر الشكر والتقدير للدكتورة‪ /‬إيما باليفيرب م دير مكت م مؤسس ة ف ورد بالق اهرة‬

‫وال دكتورة‪ /‬دين ا اللواج ةب م دير ب راما التعل يم الع الى وجمي ع الع املين المعني ين بالمكت م‬ ‫ال أين س اهموا بجه ٍد واف ٍر لمس اندة ه أا المش روع ال أ توج ت إنجازات ه بموافق ة المرك ز‬ ‫الرئيسى لمؤسسة فورد بنيويورك على االستمرار فى تمويله وتنفيأ المرحلة اللانية‪.‬‬

‫ونتق دم بالش كر والتق دير إل ى الس ادة المش اركين ف ى المش روع بجامع ات الق اهرةب وع ين‬

‫ش م ب وسس يوطب وحل وانب والمني اب وجن وم ال واد ب والفي ومب وبن ى س وي ب وس وها‬

‫ال أين س اهم بعض هم ف ى تنفي أ مرحلت ه ا ول ى واالنتقالي ة ويس اهمون جميع ا ف ى تنفي أ‬ ‫المرحل ة اللاني ة للمش روع عل ى المس تو الق ومى‪ .‬كم ا سن الش راكة م ع المجل‬

‫الق ومى‬

‫للم رسة وجمعي ة جي ل المس تقبل سدت إل ى ض ص سفك ار ومقترح ات جدي دةب وال ى تن وع‬ ‫المستفيدين من لدمات وسنشطة المش روعب بحي ث ش ملت العدي د م ن الط الم والل ريجين‬

‫من الجامعات المذرية‪.‬‬

‫وسلي راب نتوج ه بل الر الش كر والعرف ان لجمي ع سعض اء لجن ة تس يير المش روع والم ؤلفين‬

‫والمنس قين والم دربين والمقيام ين والمحاض رين واستش اريى المش روع والف رق اىداري ة‬ ‫المعاون ة بكاف ة المحاف اتب وجم يعهم ت م التي ارهم بعناي ة حت ى يتس نى تنفي أ المش روعب‬ ‫بجميع مراحله المتعددةب بالنجاح الأ يليق بهب عل ى المس تو الق ومى وبمع ايير الج ودة‬

‫العالمية‪.‬‬

‫أ‬

‫السادة أعضاء لجنة تسيير المشروع‬ ‫مسلسل‬ ‫‪1‬‬

‫االسم‬

‫الجهة‬

‫الوظيفة‬

‫جامعة القاهرة‬

‫س‪.‬د‪ .‬محسن المهد سعيد منسق المشروع‬

‫المجل‬

‫القومى للمرسة‬

‫‪2‬‬

‫س‪.‬د‪ .‬على عبدالرحمن‬

‫رئي‬

‫جامعة القاهرة‬

‫‪3‬‬

‫س‪.‬د‪ .‬على العبد‬

‫رئي‬

‫جامعة عين شم‬

‫‪4‬‬

‫س‪.‬د‪ .‬عزت عبداهلل‬

‫رئي‬

‫جامعة سسيوط‬

‫جامعة سسيوط‬

‫‪5‬‬

‫س‪.‬د‪ .‬عبدالحى عبيد‬

‫رئي‬

‫جامعة حلوان‬

‫جامعة حلوان‬

‫‪6‬‬

‫س‪.‬د‪ .‬ماهر جابر‬

‫رئي‬

‫جامعة المنيا‬

‫جامعة المنيا‬

‫رئي‬

‫جامعة جنوم الواد‬ ‫جامعة الفيوم‬

‫منذور‬

‫جامعة القاهرة‬ ‫جامعة عين شم‬

‫‪7‬‬

‫س‪.‬د‪ .‬عبا‬

‫‪8‬‬

‫س‪.‬د‪ .‬جالل سعيد‬

‫رئي‬

‫‪9‬‬

‫س‪.‬د‪ .‬سحمد محمد رفعت‬

‫رئي‬

‫جامعة بنى سوي‬

‫‪10‬‬

‫س‪.‬د‪ .‬مذطفى كمال‬

‫رئي‬

‫جامعة سوها‬

‫جامعة سوها‬

‫‪11‬‬

‫س‪.‬د‪ .‬عبدالمنعم البسيونى‬

‫رئي‬

‫جامعة المنيا السابق‬

‫جامعة المنيا‬

‫‪12‬‬

‫س‪.‬د‪ .‬عبدالمتين موسى‬

‫رئي‬

‫جامعة جنوم الواد السابق‬

‫‪13‬‬

‫س‪.‬د‪ .‬دينا اللواجة‬

‫مديرة براما التعليم العالي‬

‫‪14‬‬

‫س‪.‬د‪ .‬هد رشاد‬

‫مقرر لجنة التعليم والتدريم‬

‫‪15‬‬

‫س‪ .‬معتز ا لفى‬

‫‪16‬‬

‫س‪.‬د‪ .‬سمير شاهين‬

‫‪17‬‬

‫س‪.‬د‪ .‬سعيد مجاهد‬

‫‪18‬‬

‫د‪ .‬سيد كاسم‬

‫نائم رئي‬

‫مجل‬

‫جامعة الفيوم‬

‫اىدارة‬

‫عميد كلية الهندسة – جامعة‬ ‫القاهرة‬ ‫مدير مركز تطوير الدراسات العليا‬ ‫والبحوث‬ ‫مدير المشروع‬

‫جامعة جنوم الواد‬ ‫جامعة بنى سوي‬

‫جامعة جنوم الواد‬ ‫مؤسسة فورد‬ ‫المجل‬

‫القومى للمرسة‬

‫جمعية جيل المستقبل‬ ‫هندسة القاهرة‬ ‫هندسة القاهرة‬ ‫جامعة القاهرة‬

‫ب‬

‫مقدمة الناشر‬ ‫تع د كلي ة الهندس ة بجامع ة الق اهرة رائ دة ف ى مج ال التعل يم والت دريم المس تمرب ويمل ل مرك ز تط وير‬ ‫الدراسات العليا والبحوث فى العلوم الهندسية إحد دعائم المراكز البحلية الموج ودة بكلي ة الهندس ة‪.‬‬

‫ولق د ت م تسس ي‬

‫المرك ز ع ام ‪ 1974‬بالتع اون م ع من مت ى اليونس كو واليوني دو الت ابعتين ل م م‬

‫المتح دة‪ .‬ومن أ ع ام ‪ 1984‬وحت ى اين يعم ل المرك ز كوح دة أات ط ابع ل ارب ال ته د‬ ‫الرببب وتقوم بتمويل أاتى نشطتها ضمن لطة جامعة القاهرة التى تهد‬

‫إل ى‬

‫إلى تنمية المجتمع‪.‬‬

‫ويقوم المركز بتقديم االستشارات الفنية فى جميع التلذذاتب كما يق وم ب رجراء ا بح اث التطبيقي ة‬ ‫ف ى المج االت الت ى تطلبه ا مؤسس ات القط اعين الع ام والل ار والهيئ ات الحكومي ة واج راء دراس ات‬

‫الج دو وتقي يم ا ذ ول ولط وط اىنت ا للمش روعات‪...‬إلص‪ .‬ويق وم برع داد تذ ميمات المع دات‬

‫وال ن م واىش ار‬

‫عل ى تنفي أها‪ .‬كم ا سن المرك ز يق وم بعق د دورات تدريبي ة ض من ب راما متكامل ة‬

‫للتعليم المستمر والتدريم على التكنولوجيات المتقدمة‪.‬‬

‫سم ا ع ن مش روع الط رق المؤدي ة إل ى التعل يم الع الى فه و منح ة دولي ة متعال د عليه ا ب ين جامع ة‬ ‫الق اهرة ومؤسس ة ف ورد ويه د‬

‫المش روع إل ى تنمي ة مه ارات الط الم وح ديلى التل ر ‪ .‬وي دير ه أا‬

‫المش روع مرك ز تط وير الدراس ات العلي ا والبح وث بكلي ة الهندس ة – جامع ة الق اهرة طبق ا لالتفالي ة‬

‫المولعة بين جامعة القاهرة ومؤسسة فورد منحة رل م ‪ 1912 – 1020‬بت اريص ‪ 13‬س بتمبر ‪2002‬ب‬

‫والمنحة رلم ‪ 1- 1912– 1020‬بتاريص ‪ 16‬سبتمبر ‪2005‬ب وك ألك اتفالي ة المرحل ة اللاني ة منح ة‬

‫رلم ‪ 2- 1912 – 1020‬المولعة بتاريص ‪ 27‬يوليو ‪.2006‬‬

‫وسير على نها المركز فى نشر العل م والمعرف ة للمس اهمة ف ى تنمي ة المجتم عب تق رر إذ دار نس لة‬ ‫ا‬ ‫باللغ ة العربي ة م ن المق ررات التدريبي ة الت ى ت م تسليفه ا لذيذ ا م ن سج ل المش روعب به د‬

‫المكتبات العلمية بمذر‪.‬‬

‫إل راء‬

‫د‪ .‬سعيد محمد مجاهد‬

‫مدير مركز تطوير الدراسات العليا والبحوث‬

‫فى العلوم الهندسية ‪ -‬كلية الهندسة – جامعة القاهرة‬ ‫مارس ‪2007‬‬

‫ج‬

‫د‬

‫تقديم إدارة المشروع‬ ‫مشروع الطرق المؤدية إلى التعليم العالى هو منحة دولية متعالد عليها بين جامعة القاهرة‬ ‫ومؤسسة فورد ويهد‬

‫المشروع إلى رفع مهارات الطالم واللريجين من الجامعات الملتلفة‬

‫لمساعدتهم على االندما السريع فى المجتمع وذقل مهاراتهم بما يتناسم مع حاجة البحث‬ ‫العلمى وسوق العمل‪ .‬ويدير المشروع مركز تطوير الدراسات العليا والبحوث بكلية الهندسة‬ ‫– جامعة القاهرةب ويشارك فى المشروع جامعات القاهرةب وعين شم ب وسسيوطب وحلوانب‬ ‫والمنياب وجنوم الواد ب والفيومب وبنى سوي ب وسوها ب باىضافة إلى المجل‬

‫القومى للمرسة‬

‫وجمعية جيل المستقبل‪.‬‬ ‫وف ى إط ار إع داد وتط وير مق ررات تدريبي ة لتنمي ة مه ارات الل ريجين لام ت لجن ة تس يير‬ ‫المش روع بمرحلت ه ا ول ى بتحدي د المه ارات ا ساس ية الالزم ة لل ريا الجامع ة لس د الفج وة ب ين‬ ‫احتياج ات البح ث العلم ى والمجتم ع وب ين إمكاني ات الطال م عن د التل ر ‪ .‬ل أا ت م التعال د م ع‬ ‫سس اتأة متلذذ ين ىع داد وت دري‬

‫مق ررات تدريبي ة ته د‬

‫الجامعات من لالل براما تدريبية عدة وهى‬

‫‪ -1‬تنمية مهارات التفكير واىدارة‪.‬‬

‫إل ى رف ع مه ارات لريج ى‬

‫‪ -2‬تنمية مهارات البحث العلمى‪.‬‬

‫‪ -3‬اكتسام المهارات ا ساسية لمجال ا عمال‪ -4 .‬تنمية مهارات التدري‬ ‫‪ -5‬تدريم المدربين‪.‬‬

‫لمدرسى اللانو ‪.‬‬

‫‪ -6‬تنمية المهارات القيادية‪.‬‬

‫يعم ل مش روع الط رق المؤدي ة إل ى التعل يم الع الى طبق ا لن ام ج ودة ش املب معتم دا عل ى‬ ‫التلط يط والتنفي أ والمرالب ة والتط وير ولي ا‬

‫العائ د من هب وي تم تط ويري م ن ل الل تقي يم ك ل‬

‫المش اركين بالنش اط لك ل العناذ ر ب هب وتسل أ إدارة المش روع كاف ة المالح ات ف ى االعتب ار‬ ‫عند إعادة التلطيط والتنفي أ والمرالب ة والتط ويرب وي تم ه أا بذ ورة مس تمرة‪ .‬ول أا وبع د سن ل ام‬ ‫المش روع بت سلي‬

‫ونش ر ‪ 20‬كتاب ا م نهم ‪ 17‬باللغ ة اىنجليزي ة ف ى مرحلت ه ا ول ى (‪-2002‬‬

‫‪)2005‬ب يق وم المش روع ف ى مرحلت ه اللاني ة (‪ )2010-2006‬بت سلي‬

‫ونش ر ‪ 18‬كتاب ا باللغ ة‬ ‫ه‬

‫العربي ة تلبي ة لراب ة العدي د م ن المت دربين ومقيم ى ه أي ال دوراتب وبه د‬ ‫م ن ملرج ات المش روع‪ .‬ويج ر اين إد ار بع‬

‫اس تم اررية االس تفادة‬

‫المق ررات التدريبي ة بالمش روع ض من‬

‫المق ررات الدراس ية الرس مية الت ى ت در بالكلي اتب وك ألك إنش اء برن اما متلذ ر للت دريم‬ ‫االلكترونى‪.‬‬ ‫ون ود سن نؤك د سن ه أي النس لة – باىض افة إل ى كونه ا لم رة م ن لم ار التع اون ب ين إدارة‬ ‫المش روع والس ادة الم ؤلفين من أ ع دة س نوات – ليس ت مج رد ترجم ة حرفي ة للنس لة اىنجليزي ةب‬ ‫وانم ا ت دارك الس ادة المؤلف ون الهن ات والمالح ات ف ى النس لة االنجليزي ة الس ابقة وت م إض افة‬ ‫العديد من ا جزاء فيهاب ولد تم تقديمها للمت درم باللغ ة العربي ة بذ ورة مبس طة وواض حة دون‬ ‫الدلول فى تفاذيل سو لضايا لالفيةب مع محاولة تغطية جوانم الموضوع المتعددة‪.‬‬ ‫وكم ا ت م إه داء نس لة كامل ة م ن كاف ة مطبوع ات المش روع ف ى مرحلت ه ا ول ى لمكتب ات‬ ‫الجامعات المذرية ومكتب ات المهتم ينب فس و‬

‫تق وم إدارة المش روع ب نف‬

‫العم ل ف ى المرحل ة‬

‫اللانية للمؤلفات العربي ة‪ .‬ومم ا ه و ج دير بال أكر سن عملي ة التط وير مس تمرة م ن حي ث الش كل‬ ‫والمضمون لكل مقررب وكألك من حيث زيادة عدد المقررات باللغة العربية سو اىنجليزية‪.‬‬ ‫وفى اللتام نشكر السادة ا ساتأة المؤلفين والزمالء الأين س اهموا بجه د دءوم وعم ل دائ م ال‬ ‫ينقطع حتى ينشر هأا الكتام ليك ون ب ين سي ديكم اينب ونق در الجه د الملل ر وايراء الس ديدة‬ ‫لكل سعضاء لجنة تسيير المشروع واالستشاريين‪.‬‬ ‫د‪ .‬سيد كاسم‬ ‫مدير المشروع‬

‫د‪ .‬محسن المهد سعيد‬ ‫منسق المشروع‬

‫و‬

‫فهرس المحتويات‬

‫النتائج التعليمية المستهدفة‬

‫‪1‬‬

‫الفصل األول‪ :‬اإلنسان والمنظمة‬

‫‪11‬‬

‫النتائا التعليمية المستهدفة‬

‫‪11‬‬

‫ماهية المن مة‬

‫‪11‬‬

‫‪3‬‬

‫تقديم‪ :‬الطيور المهاجرة‬

‫‪ 1-1‬اللاذية ا ولى المن مة كيان اجتماعي‬

‫‪12‬‬

‫‪ 2-1‬اللاذية اللانية المن مات كيانات هادفة‬

‫‪12‬‬

‫‪ 3-1‬اللاذية اللاللة امتالك الموارد‬ ‫‪ 4-1‬اللاذية الرابعة الو ائ‬

‫‪14‬‬

‫اىدارية‬

‫‪18‬‬

‫‪ 5-1‬اللاذية اللامسة هيكلية المن مة‬

‫‪20‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬جماعات العمل‬

‫‪27‬‬

‫‪ 6-1‬اللاذية السادسة البيئة المحيطة‬ ‫النتائا التعليمية المستهدفة‬

‫‪ 1-2‬العاللة بين الفرد وجماعة العمل‬ ‫‪ 2-2‬الفردية والجماعية‬ ‫‪ 3-2‬سهدا‬

‫الفرد وسهدا‬

‫‪ 4-2‬إدارة جماعة العمل‬

‫الجماعة‬

‫‪22‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪27‬‬

‫‪28‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪28‬‬

‫‪ 5-2‬نمط القيادة المناسم‬

‫‪29‬‬

‫‪ 7-2‬دعم الطالات اىبداعية للجماعة‬

‫‪31‬‬

‫‪ 8-2‬ا دوار الرئيسية عضاء الجماعة‬

‫‪32‬‬

‫النتائا التعليمية المستهدفة‬

‫‪35‬‬

‫‪ 6-2‬التنال‬

‫البناء‬ ‫ّ‬

‫الفصل الثالث‪ :‬الق اررات الجماعية‬

‫‪30‬‬

‫‪35‬‬

‫‪ 1-3‬ماهية وطبيعة القرار الجماعي‬

‫‪35‬‬

‫‪ 2-3‬الق اررات الفردية والجماعية‬

‫‪36‬‬ ‫ز‬

‫‪38‬‬

‫‪ 3-3‬مميزات القرار الجماعي‬

‫‪ 4-3‬ذعوبات القرار الجماعي‬

‫‪39‬‬

‫‪ 5-3‬اهرة الفكر الجماعي‬

‫‪40‬‬ ‫‪42‬‬

‫‪ 6-3‬شبكة الق اررات الجماعية‬

‫‪ 7-3‬القرار الجماعي واللطر‬

‫‪45‬‬

‫الفصل الرابع‪ :‬تصعيد مخصصات القرار‬

‫‪49‬‬

‫النتائا التعليمية المستهدفة‬

‫‪49‬‬

‫‪ 1-4‬مفهوم تذعيد الملذذات‬

‫‪49‬‬

‫‪ 2-4‬سسبام تذعيد ملذذات القرار‬

‫‪51‬‬

‫‪ 3-4‬سساليم تلفي‬

‫ملذذات القرار‬

‫الفصل الخامس‪ :‬إدارة الصراع‬

‫‪54‬‬

‫‪57‬‬

‫‪ 1-5‬مفهوم الذراع‬

‫‪57‬‬

‫‪ 2-5‬الذراع والمنافسة‬

‫‪58‬‬

‫‪ 3-5‬الجوانم اىيجابية للذراع‬

‫‪58‬‬

‫‪ 4-5‬مراحل الذراع‬

‫‪61‬‬ ‫‪62‬‬

‫‪ 5-5‬مذادر الذراع‬

‫‪ 6-5‬مستويات ومسببات الذراع‬ ‫‪ 7-5‬ا ساليم الشلذية لتلفي‬ ‫‪ 8-5‬سساليم تلفي‬ ‫تدريبات‬

‫المراجع‬

‫‪64‬‬

‫الذراع‬

‫الذراع بين جماعات العمل‬

‫‪67‬‬

‫‪69‬‬

‫‪71‬‬ ‫‪87‬‬

‫ح‬

‫فهرس األشكال‬ ‫شكل (‪ )1-1‬و ائ‬

‫المدير‬

‫‪18‬‬

‫شكل (‪ )2-1‬المستويات اىدارية في المن مة‬

‫‪20‬‬

‫شكل (‪ )3-1‬المهارات اىدارية‬

‫‪21‬‬

‫شكل (‪ )1-2‬إدارة الق اررات الجماعية‬

‫‪29‬‬

‫شكل (‪ )1-3‬العاللة بين جودة القرار وا سلوم المستلدم في اتلاأ القرار‬

‫‪37‬‬

‫شكل (‪ )1-5‬الجوانم اىيجابية للذراع‬

‫‪60‬‬

‫شكل (‪ )2-5‬مراحل الذراع‬

‫‪62‬‬

‫شكل (‪ )2-3‬شبكة الق اررات الجماعية‬

‫‪43‬‬

‫شكل (‪ )3-5‬سنواع الذراع النفسي‬

‫‪65‬‬

‫شكل (‪ )4-5‬مشكلة الذراع بين ا فراد ونتائجه المحتملة‬

‫‪66‬‬

‫شكل (‪ )5-5‬سساليم التعامل مع الذراع‬

‫‪68‬‬

‫فهرس الجداول‬ ‫جدول (‪ )1-5‬سهم مذادر الذراع في المن مة‬

‫‪63‬‬

‫ط‬

‫ي‬

‫النتائج التعليمية المستهدفة‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫النتائج التعليمية المستهدفة‬

‫بعد لراءة هأي المادة العلمية وحضور هأا المقرر واستيعام محتوياتهب سو‬

‫لادر‬ ‫تكون ا‬

‫على‬ ‫‪ ‬اإلنسان والمنظمة‬ ‫ تحديد ماهية المن مة‪.‬‬‫ التعر على و ائ‬‫‪ -‬وذ‬

‫سهدا‬

‫المن مات‪.‬‬

‫المن مة ككيان اجتماعي‪.‬‬

‫ شرح سهمية الموارد التن يمية‪.‬‬‫‪ -‬التفرلة بين الو ائ‬

‫اىدارية‪.‬‬

‫ المقارنة بين المهارات اىدارية الملتلفة‪.‬‬‫‪ ‬جماعات العمل‬ ‫‪ -‬تعري‬

‫جماعات العمل‪.‬‬

‫ تحديد العناذر ا ساسية ىدارة جماعة العمل‪.‬‬‫ التعر على دور القيادة في جماعة العمل‪.‬‬‫‪ -‬تحديد طرق االستفادة من التنال‬

‫الجماعي‪.‬‬

‫ التعر على سساليم لتدعيم الطالات اىبداعية جماعة العمل‪.‬‬‫‪ -‬وذ‬

‫ا دوار الرئيسية عضاء جماعة العمل‪.‬‬

‫ شرح العاللة بين الفرد وجماعات العمل‪.‬‬‫‪ ‬الق اررات الجماعية‬

‫ التعر على ماهية وطبيعة الق اررات الجماعية‪.‬‬‫ تحديد مميزات الق اررات الجماعية‪.‬‬‫ التعر على ذعوبات الق اررات الجماعية‪.‬‬‫‪ -‬تحديد ا نماط ا ساسية في شبكة الق اررات الجماعية‪.‬‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪1‬‬

‫النتائج التعليمية المستهدفة‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫ التعر على العاللة بين الق اررات الجماعية واللطر‪.‬‬‫‪ -‬منالشة سهم سع ار‬

‫الفكر الجماعي‪.‬‬

‫ المقارنة بين الق اررات الفردية والجماعية‪.‬‬‫‪ ‬تصعيد مخصصات القرار‬ ‫‪ -‬تعري‬

‫اهرة تذعيد ملذذات القرار‪.‬‬

‫ تحديد ا سبام المؤدية إلى تذعيد ملذذات القرار‪.‬‬‫‪ -‬التعر على طرق تلفي‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫آلار تذعيد ملذذات القرار‪.‬‬

‫‪2‬‬

‫تقديم‪ :‬الطيور المهاجرة‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫تقديم‪ :‬الطيور المهاجرة‬

‫تخيل أن العالقة بين الزمالء‬ ‫واألصدقاء كانت مثل العالقة‬ ‫بين‬ ‫الطيور المهاجرة‬

‫‪1‬‬

‫عحلرلاى ىاج يار االال وراالامال‬ ‫ذالهبوناإا‬

‫ةافياالاعل االاهلد ‪،‬‬

‫اركلنادالفئاالت لصار ان داالاعتلءاالاهلرص‬

‫س ظاأناط وراهذالاالاد ياىل‬

‫افياىعك اا”رأسا‬

‫نم“‬

‫قلاىتدلءلاع اج اهذالاالاتعك اا!!!‬

‫‪2‬‬

‫إن الطيران من خالل تشكيل رأس الحربة‬

‫‪3‬‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪3‬‬

‫تقديم‪ :‬الطيور المهاجرة‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫سوف يؤدى إلى زيادة كفاءة الطيران بنسبة ‪%71‬‬

‫رهلررمانللئ ا ل‬

‫انمف ده‬

‫‪4‬‬

‫الدرس األول‬ ‫إذا كنا تقصد نفس االتجاه‪ ،‬وإذا عملنا كفريق واحد‬ ‫فإننا نستطيع أن نصل إلى مقصدنا بسرعة وسهولة‬ ‫إذا ساعدنا بعضنا البعض ‪....‬‬ ‫فإن اإلنجازات سوف تكون عظيمة‬

‫‪5‬‬

‫إذا ما قرر أحد الطيور االنفصال عن بقية السرب‬ ‫‪..‬‬

‫‪6‬‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪4‬‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫تقديم‪ :‬الطيور المهاجرة‬

‫فإنه يشعر بمقاومة الهواء وصعوبة الطيران بمفرده‬

‫‪7‬‬

‫وسرعان ما يعود لاللتحاق بالسرب لالستمتاع بمزايا‬ ‫الطيران مع األخرين‬

‫‪8‬‬

‫الدرس الثاني‬ ‫إن االرتباط وااللتزام مع هؤالء الذين لهم نفس أهدافنا‬ ‫يقلل الجهد المبذول‬ ‫وسوف يجعل عملية تحقيق األهداف أكثر متعة‬ ‫والبد أن يكون كل فرد مستعداً لألخذ والعطاء‬

‫‪9‬‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪5‬‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫تقديم‪ :‬الطيور المهاجرة‬

‫عندما يشعر قائد السرب باإلرهاق أو التعب أو المرض‬

‫‪10‬‬

‫فإنه يتحرك إلى مؤخرة السرب‬ ‫ويتولى القيادة بعده طائر أكثر نشاطا ً‬

‫‪11‬‬

‫الدرس الثالث‬ ‫البد من مشاركة القيادة‬ ‫ال بد من وجود احترام متبادل بين أعضاء‬ ‫السرب الواحد‬ ‫حتى نتمكن من مواجهة المواقف‬ ‫واألزمات الصعبة‬ ‫وحتى يمكن أن نتقدم إلى األمام‬

‫‪12‬‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪6‬‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫تقديم‪ :‬الطيور المهاجرة‬

‫تصدر الطيور صيحات تشجيع للطيور التي‬ ‫تكون في مقدمة السرب‬ ‫حتى تستطيع تلك الطيور مواصلة الطيران بنفس‬ ‫السرعة‬

‫‪13‬‬

‫الدرس الرابع‬ ‫عندما يكون هناك تشجيع وتقدير للجهود‬ ‫المبذولة‬ ‫االعتراف بجهود أعضاء الفريق يؤدي‬ ‫إلى زيادة الدافع لإلنجاز‬ ‫فإن التقدم الذي يحدث يكون كبيراً أيضا ً‬ ‫البد من التأكيد على أهمية الثواب والعقاب‬

‫‪14‬‬

‫عندما يشعر أحد الطيور باإلرهاق أو المرض‬

‫‪15‬‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪7‬‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫تقديم‪ :‬الطيور المهاجرة‬

‫ويضطر إلى مغادرة السرب‬

‫‪16‬‬

‫تكون مجموعة أخرى من الطيور‬ ‫تشكيالً جديداً لمصابة الطير المريض‬ ‫وتبقى معه حتى يتمكن مكن العودة إلى التشكيل من‬ ‫جديد‬ ‫أو تتركه إذا مات وتعود مره أخرى للتشكيل‬

‫‪17‬‬

‫الدرس اخلامس‬ ‫يجب أن نظل متماسكين معا ً بغض النظر عن‬ ‫االختالفات والفروق التي بيننا‬

‫‪18‬‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪8‬‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫تقديم‪ :‬الطيور المهاجرة‬

‫إذا تماسكنا معا ً‬ ‫إذا تحلينا بروح الفريق‬ ‫بغض النظر عن الفروق التي نيننا‬ ‫فسوف نتمكن من مواجهة الصعاب بشكل‬ ‫أفضل‬ ‫إذا تفهمنا بشكل جيد بمعنى الصداقة‬ ‫وإذا أدركنا معنى المشاركة‬ ‫فسوف تكون الحياة أكثر سهولة‬ ‫واأليام القادمة أكثر إيجابية‬

‫‪19‬‬

‫أيها األصدقاء والزمالء‬ ‫دعونا نكون مثل الطيور‬

‫‪20‬‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪9‬‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪10‬‬

‫اإلنسان والمنظمة‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫الفصل األول‬

‫اإلنسان والمنظمة‬

‫النتائج التعليمية المستهدفة‬ ‫عندما ينتهى الطالم من دراسة هأا الفذل فرنه يكون لادرًا على‬ ‫‪ ‬تحديد ماهية المن مة‪.‬‬ ‫‪ ‬وذ‬

‫المن مة ككيان اجتماعي‪.‬‬

‫المن مات‪.‬‬

‫‪ ‬التعر على و ائ‬

‫سهدا‬

‫‪ ‬التفرلة بين الو ائ‬

‫اىدارية‪.‬‬

‫‪ ‬شرح سهمية الموارد التن يمية‪.‬‬

‫‪ ‬المقارنة بين المهارات اىدارية الملتلفة‪.‬‬

‫ماهية المنظمة‬ ‫يقضى اىنسان مع م حياته في التعامل مع المن مات بملتل‬

‫سنواعها وسشكالها‪ .‬فمن ا سرة التي‬

‫يترعرع في لها إلى المدرسة الت ي ي تعلم فيه ا إل ى الش ركة الت ي يعم ل به ا ‪ ...‬وهك أا نقض ى حياتن ا نتنق ل‬

‫من من مة إلى آلر ‪ .‬وتوجد المن مات ىش باع حاج ات المس تهلك اي ر المش بعة‪ .‬ون ار لتع دد الحاج ات‬ ‫اىنسانية وتنوعها فقد تعددت وتنوعت المن مات العاملة على إش باع تل ك الحاج ات‪ .‬واالب ا م ا ي تم إش باع‬

‫تلك الحاجات في شكل سلعة سو لدمة سو فكرة تقدمها المن مة إلى المستهلك‪ .‬ول د يتمل ل ه أا اىنت ا ف ي‬

‫س لعة مادي ة (مل ل سجه زة حاس بات الكتروني ةب سلمش ةب معلب ات ساأي ة محفو ة)ب سو لدم ة (مل ل الفن ادقب‬ ‫السياحةب الذيانةب ا ندية الرياضية)ب سو فكرة (ملل المنابر السياسيةب مراك ز تن يم ا س رة)‪ .‬ويه د‬

‫ه أا‬

‫الفذل إل ى دراس ة طبيع ة المن م ات وتحدي د اللذ ائر ا ساس ية الممي زة له اب وأل ك حت ى يتس نى لن ا سن‬ ‫نتفهم بدرجة عالية من الوعي عملية اتلاأ الق اررات وكيفية ارتباطها بطبيعة المن مات‪.‬‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪11‬‬

‫اإلنسان والمنظمة‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫للمن م ات لذ ائر فري دة ممي زة له ا‪ .‬وعل ى ال رام م ن االلتالف ات ال اهري ة ب ين المن م ات بعض ها‬ ‫البع‬

‫من حيث الحجم والشكل القانوني والهيكل التن يمي ومج ال االهتم ام و سر‬

‫جميع ا ف ي بع‬

‫اللذ ائر العام ة‪ .‬وس و‬

‫اللذائر وارتباطها باىنسان‪.‬‬

‫نتع ر‬

‫الم الب إال سنه ا تش ترك‬

‫ف ي الج زء الت الي بالش رح والتحلي ل ه م تل ك‬

‫‪ 1-1‬الخاصية األولى‪ :‬المنظمة كيان اجتماعي‬ ‫اىنس ان ه و الوح دة ا ساس ية المكون ة للمن م ات االجتماعي ة‪ .‬ويمك ن م ن ه أا المن ور تعري‬

‫المن مة علي سنها شبكة العالل ات االجتماعي ة الت ي تس ود ب ين سف راد جماع ة معين ة لتحقي ق سه دا‬

‫معين ة‪.‬‬

‫سو ه ي بمعن ى آل ر كي ان اجتم اعي ‪ .Social Entities‬وم ن ه أا المنطل ق يمك ن ببس اطة ش ديدة سن‬ ‫نع ر المن م ة كم ا عرفه ا )‪ Morgan (1986‬عل ى سنه ا مجموع ة م ن البش ر يرتبط ون مع ا لتحقي ق‬

‫هد‬

‫معين ‪ .‬كألك فرنه طبقا له أا المفه وم ف رن الن ر إل ى المن م ة عل ى سنه ا كي ان اجتم اعي يؤك د عل ى‬

‫سهمي ة ك ل سعض اء المن م ة عل ى ال تال‬

‫بالض رورة سداء و ائ‬

‫و ائفهم ومس توياتهم اىداري ة‪ .‬فاس تمرار الكي ان يس تدعى‬

‫معين ة م ن ل الل لب رات متلذذ ةب وم ن الطبيع ى سن يتلذ ر ك ل ف رد دال ل‬

‫المن مة في سداء مهمة معينة تساعد على تحقيق الهد‬

‫الكلى للكيان‪.‬‬

‫‪ 2-1‬الخاصية الثانية‪ :‬المنظمات كيانات هادفة‬ ‫ولعل وجود الهد‬

‫(سو ا هدا ) هو سهم ما يميز المن مات ع ن ايره ا م ن ال واهر االجتماعي ة‪.‬‬

‫وبذ فة عام ةب ف رن المن م ات م ا ه ي إال كيان ات اجتماعي ة هادف ة ‪ .Goal Oriented‬ويع ر‬ ‫)‪ (1983‬ا هدا‬

‫‪Daft‬‬

‫بسنها الغايات التي تسعى المن مة إلى تحقيقها (ر ‪ .)81‬ومن لم ف رن س مجموع ة‬

‫من البشر تنسق الجهود فيما بينها لتحقيق ه د‬

‫مع ين ه ي بالتسكي د من م ة‪ .‬فالجامع ات ته د‬

‫الطالم وتطوير طرق البحث العلميب والمستشفيات ته د‬ ‫معين ةب ومذ انع الس يارات ته د‬

‫يطلق على المن مة سنها هادفة إأا‬

‫إل ى تعل يم‬

‫إل ى رف ع مس تو الذ حة العام ة بن اء منطق ة‬

‫إل ى ت وفير وس ائل اتذ ال س ريعة ومريح ة وآمن ة للجمه ور‪ .‬ويمك ن سن‬

‫(س) اتفق سعضاء المن مة على مجموعة واضحة من ا هدا ‪.‬‬

‫(م) حدد سعضاء المن مة السلوك التن يمي المطلوم لتحقيق تلك ا هدا ‪.‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪12‬‬

‫اإلنسان والمنظمة‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫( ) توافر لد سعضاء المن مة الدافع القو لتحقيق ا هدا ‪.‬‬ ‫يتض ب مم ا س بق ض رورة إيم ان سعض اء المن م ة بقيم ة وسهمي ة ا ه دا‬

‫التن يمي ة لب ل الش روع‬

‫والعمل على تحقيقها‪ .‬واالبا ‪-‬و سبام عدة‪ -‬ما يحدث نوع من عدم االتفاق بين سعضاء المن مة الواحدة‬ ‫على ا هدا‬

‫التن يمية‪ .‬ولد يؤد عدم االتفاق هأا إلى وجود نوع من السلوك المض اد سو اي ر المس اعد‬

‫عل ى تحقي ق ا ه دا ‪ .‬فق د ي ر بع‬

‫الع املين ف ي مذ نع لإس منت م لال سن الغب ار الن اتا ع ن عملي ة‬

‫اىنتا يساعد بشكل مباشر على تلوث البيئة‪ .‬وبدال من سن يلج س العام ل ف ي ه أي الحال ة إل ى لض اء ول ت‬ ‫كبير في العم ل واىنت ا (الس لوك المحق ق لله د ) ل د يلج س إل ى تف اد العم ل (الس لوك المض اد ل ه دا )‬ ‫كلما سمكنه ألك‪ .‬بل سكلر من ألك فقد يحاول الت سلير عل ى بقي ة الع املين م ن سج ل تلف ي‬

‫لإنتا ‪ .‬واالبا ما تكون المحذلة النهائية هي عدم لدرة المن مة على تحقيق ا هدا ‪.‬‬

‫الجه د الموج ه‬

‫أهمية األهداف‬ ‫تمل ل ا ه دا‬

‫م ا ه ي إال ملل ر لتل ك‬

‫التن يمي ة الس بم الرئيس ي لوج ود المن م ة‪ .‬وا ه دا‬

‫ا سبام التي دعت إلى تواجد المن مة في مكان وزم ان مح ددين‪ .‬وبذ فة عام ة تس تمد ا ه دا‬

‫م ن كونه ا المذ در الرئيس ي للوج ود الش رعي للمن م ة وا س‬ ‫الوسيلة التن يمية لتلفي‬

‫(‪ )1‬الوجود الشرعي‬

‫ي ؤد لب ول ا ه دا‬

‫سهميته ا‬

‫الالزم ة التل اأ الق اررات‪ ,‬ولكونه ا سيض ا‬

‫درجة عدم التسكد ومعيار لتقييم ا داء التن يمي‪.‬‬

‫التن يمي ة م ن البيئ ة اللارجي ة (الحكوم ة والمس تهلكين م لال) إل ى إض فاء‬

‫الذ بغة الش رعية لوج ود تل ك المن م ة‪ .‬ويس اعد اىع الن ع ن تل ك ا ه دا‬

‫لكاف ة ا ط ار‬

‫المعني ة ف ي‬

‫البيئ ة عل ى التع ر عل ى ا نش طة الرئيس ية لت ك المن م ة وم ن ل م العم ل عل ى دعمه ا وتسيي دها إأا ل زم‬ ‫ا مر‪ .‬وتبدو سهمي ة مل ل ه أا ال دعم واض حة ف ي الح االت الت ي ل د ال تقب ل فيه ا البيئ ة ا ه دا‬

‫التن يمي ة‬

‫المعلنة سو ا نشطة التي تزمع المن مة القي ام به ا‪ .‬واالب ا م ا يك ون المذ ير الحتم ي لمل ل ه أي المن م ات‬ ‫التي ال تقبلها البيئة المحيطة هو الزوال‪.‬‬ ‫ارت‬ ‫(‪ )2‬أسس اتخاذ القر ا‬

‫تتح دد الس بل والمج االت الت ي يمك ن للمن م ة سن تطرله ا ف ي ض وء سه دا‬

‫تلك ا هدا‬

‫على سلوك العاملين بالمن مة لاذة في الحاالت التي يشترك فيها العاملون في تحديد تلك‬

‫ا هدا ‪ .‬وال ى جان م أل ك ف رن ا ه دا‬ ‫هد‬

‫المن م ة‪ .‬وي زداد ت سلير‬

‫ت زود الع املين با س‬

‫اللاذ ة باتل اأ الق اررات‪ .‬فم لال إأا ك ان‬

‫المن م ة ه و رض اء المس تهلك ف ال ش ك سن مع م ل اررات الم ديرين والع املين س و‬

‫تلت زم به أا‬

‫محور لنشاطها وسساسا التلاأ ل ارراتها‪.‬‬ ‫ا‬ ‫الهد ب وتجعله‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪13‬‬

‫اإلنسان والمنظمة‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫(‪ )3‬تخفيض درجة عدم التأكد‬ ‫ين تا ع ن عملي ة تحدي د ا ه دا‬ ‫المن م ة‪ .‬وت ه ر سهمي ة تلف ي‬

‫ف ي درج ة ع دم التسك د بالنس بة سعض اء‬

‫واالتف اق عليه ا تلف ي‬

‫درج ة ع دم التسك د لاذ ة بالنس بة للم ديرين م ن مس تو اىدارة العلي ا‪.‬‬

‫فالذ ورة الت ي ترا م سن تحققه ا المن م ة لنفس ها ف ي المس تقبل تت سلر بالعدي د م ن المتغي رات المتنوع ة‬ ‫والمتض اربة ف ي آن واح د‪ .‬اي ر سن عملي ة تحدي د ا ه دا‬

‫تس اعد الم ديرين م ن طبق ة اىدارة العلي ا عل ى‬

‫منالش ة كاف ة المتغي رات الم ؤلرة عل ى المن م ة وتحدي د ا ه دا‬

‫وعندما يتم تحديد ا هدا‬

‫التن يمية يتحقق للمديرين اىحسا‬

‫أات ا همي ة الع م ى بالنس بة للمن م ة‪.‬‬

‫بالوضوح وزادت الرابة في اىنجاز ولل ت‬

‫حالة عدم التسكد بالنسبة للعاملين في المن مة‪.‬‬

‫(‪ )4‬معايير لتقييم األداء‬

‫التن يمية المعايير ا ساسية ل داء‪ .‬فا سا‬

‫تملل ا هدا‬

‫في الحكم على م د تحقي ق ا ه دا‬

‫التن يمي ة الملتلف ةب مل ل ليم ة المبيع ات الربحي ة سو حج م اىنت ا ب يحت ا إل ى سس ا‬

‫موض وعي للتقي يم‪.‬‬

‫فملال هل تعتبر زيادة لدرها ‪ %10‬في ليمة المبيعات كافي ة إن اىجاب ة الحقيق ة ع ن ه أا الس ؤال الب د سن‬ ‫تتحدد في ض وء ا ه دا‬

‫فرأا ما كان هد‬

‫التن يمي ة‪ .‬فا ه دا‬

‫تذ‬

‫حال ة المن م ة ف ي الماض ي وآماله ا ف ي المس تقبل‪.‬‬

‫المن مة هو تحقيق زيادة في المبيعات لدرها ‪ %9‬فرن زيادة ف ي المبيع ات ل درها ‪%10‬‬

‫تعتب ر مناس بة ج دا‪ .‬والعك‬

‫ذ حيب إأا ك ان اله د‬

‫ه و زي ادة المبيع ات بنس بة ‪ %11‬حي ث تمل ل زي ادة‬

‫ور تن يمي ا يحت ا إل ى ع ال ‪ .‬وبالتذ ار ف رن ا ه دا‬ ‫ل درها ‪ %10‬لذ ا‬

‫التن يمي ة ت ؤد و يف ة حيوي ة‬

‫للمن مة عند استلدامها كمعايير لتقييم ا داء التن يمي‪.‬‬

‫‪ 3-1‬الخاصية الثالثة‪ :‬امتالك الموارد‬ ‫لتحقيق سهدا‬

‫المن مة البد من امتالك مجموعة من الموارد المستلدمة في اىنتا ‪ .‬وتسعى‬

‫المن مة بذفة دائمة إلى امتالك الموارد النادرة ملل لوة العمل الراابة والقادرة على العطاءب سو المذانع‬ ‫الحديلةب سو السمعة الطيبة لد المجتمعب سو التقدم والقيادة في مجال اىنتا ‪ .‬وبالرام من هأا فقد تملك‬ ‫المن مة بع‬

‫الموارد اير الضرورية‪ .‬ملال ألك االحتفا بسعداد زائدة من العمالة سو سماكن التلزين سو‬

‫القوانين واللوائب المتقادمة‪ .‬إن امتالك الموارد لد يبدو للوهلة ا ولى من المهام السهلة ي من مة‪ .‬اير‬ ‫سن الحقيقة العملية لد ال تؤيد بالضرورة ملل هأا الزعم‪ .‬وبغر‬

‫الدراسة سو‬

‫نتعر‬

‫بالشرح والتحليل‬

‫للالث مجموعات رئيسية من الموارد التن يمية مع التركيز على بيان سهميتها بالنسبة للمن مة وعملية‬ ‫اتلاأ الق اررات‪ .‬هأي الموارد هي الموارد البشريةب والموارد الماديةب وموارد المعلومات‪.‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪14‬‬

‫اإلنسان والمنظمة‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫‪ 1-3-1‬الموارد البشرية‬ ‫تملل الموارد البشرية المورد ا ول والهام ي من مة‪ .‬ولعله لي‬

‫من المبالغ ة ف ي ش يء الق ول ب سن‬

‫المن م ات م ا ه ي إال تجمع ات بش رية )‪ . (Weick, 1987‬فسذ حام المن م ة والم ديرون والعم ال‬ ‫وسذ حام اللب رة ه م م ن البش ر‪ .‬وت ه ر ا همي ة النس بية للم وارد البش رية ف ي العدي د م ن ن واحي الحي اة‬

‫التن يميةب منها على سبيل الملال النواحي التالية‬ ‫‪ -1‬اتخاذ الق اررات‬ ‫والعك‬

‫تنم و المن م ات وتزده ر إأا كان ت الق اررات الت ي يتل أوها المس ئولون ل اررات ذ حيحة وذ ائبةب‬ ‫ذ حيب إأا فش ل المس ئولون ف ي اتل اأ الق اررات المناس بة‪ .‬ب الرام م ن تط ور ا س اليم اللاذ ة‬

‫باتلاأ الق اررات لالل ا عوام الماضيةب فمازال الفرد سو مجموعة ا فراد هم المسئولون عن القرار النهائي‪.‬‬

‫فبالرام مما توفري سجهزة الحاسم ايلي ون م المعلومات وسساليم المحاكاة من البيانات والمعلوم اتب تبق ى‬

‫دائما المسئولية النهائية على متلأ القرار نفسه‪.‬‬ ‫‪ -2‬النمو والتطور‬

‫إن المذير الحتمي للمن مة التي ال تتط ور وتنم و ه و ال زوال‪ .‬وع ادة م ا تنم و المن م ة م ن ل الل‬

‫تط وير سس اليم ا داء سو تنمي ة ا س واق سو تنمي ة موارده ا البش رية‪ .‬فم لال المهن د‬

‫ح ديث التعي ين ال أي‬

‫ي ل يعمل في المن مة لفترة طويل ة ويرتق ى ف ي المناذ م اىداري ة الملتلف ة ن ار دائ ه المتمي ز ال ينم ى‬ ‫نفسه فقط بقدر ما ينمى المن مة في نف‬

‫الولت‪ .‬وفي بع‬

‫ا حيان لد يعمل المو‬

‫على تنمية نفسه‬

‫بنفس هب ومل ال أل ك عن دما ي تعلم سح د الم و فين كيفي ة تش غيل الحاس م ايل ي لمج رد االس تفادة الشلذ ية‬ ‫التي لد تعود على المن مة بالتقدم فيما بعد‪ .‬ويبدو واضحا سن االستفادة الشلذية للعاملين تعود ب ال ش ك‬ ‫في النهاية على المن م ة أاته ا‪ .‬وبمعن ى آل ر ف رن نم و المن م ة م رتبط إل ى ح د كبي ر بنم و الع املين به ا‪.‬‬ ‫وم ن ا س اليم المعت ادة الت ي ل د تس تلدمها المن م ة لتنمي ة موارده ا البش رية الت دريم والتلط يط ال و يفي‬ ‫ون م الحوافز والترليات‪.‬‬

‫‪ -3‬خبرة األداء‬

‫من الممكن الن ر إلى المن مة باعتبارها مجموعة من الو ائ‬ ‫لتحقيق هد‬

‫ما‪ .‬ون ار لتشابه تلك الو ائ‬

‫التي يجم سن تؤد بترتي م مع ين‬

‫سحيانا وتباينها سحيانا الر ب فرن ه الب د م ن إح داث ن وع م ن‬

‫التكام ل ب ين تل ك الو ائ ‪ .‬وحي ث إن سداء تل ك الو ائ‬

‫ي تم بواس طة الع املين بالمن م ةب ون ار لت سلر‬

‫ه ؤالء الع املين بالمش اعر واالنفع االت الشلذ يةب فق د ي تم سداء تل ك الو ائ‬

‫م نلف‬

‫بمس تو ع ال سو بمس تو‬

‫م ن المه ارة‪ .‬وبذ فة عام ة يمك ن الق ول إن سداء الع املين يك ون متمي از ف ي الح االت الت ي يك ون‬

‫لادر وراابا على سداء الو يفة الموكلة اليه‪.‬‬ ‫العامل فيها ا‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪15‬‬

‫اإلنسان والمنظمة‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫‪ -4‬المعرفة المهنية‬ ‫إن الو يفة ا ساسية للمن مة هي تحويل الم دلالت إل ى ملرج ات‪ .‬و المعرف ة المهني ة ‪Know-‬‬ ‫‪ How‬ه ي ل درة المن م ة عل ى إتم ام عملي ة التحوي ل‪ .‬وترج ع سهمي ة المعرف ة المهني ة إل ى سنه ا المعي ار‬

‫الرئيسي في التمييز ب ين المن م ات الناجح ة والمن م ات اي ر الناجح ة‪ .‬فمم ا الش ك في ه سن تف وق ذ ناعة‬ ‫الس اعات السويس رية سو نم و وازده ار ذ ناعة اىلكتروني ات الياباني ة عل ى ايره ا م ن الذ ناعات الممالل ة‬

‫ايلر يمكن سن يعز إلى الفرق في المعرفة المهنية‪.‬‬

‫وبق در م ا ك ان نق ل المعرف ة المهني ة ب ين ا جي ال س هال وبس يطا ف ي الفت رات ا ول ى م ن فت رات التط ور‬

‫الذ ناعي بق در م ا سذ بب معق دا ف ي ايون ة الحديل ة‪ .‬فم ن اي ر المتذ ور سن يق وم ل دامى الع املين ف ي‬

‫المن مةب بنقل معرفتهم المهنية كاملة إلى العاملين الجدد ن ار لتعقد تلك اللبرات وتشابكهاب باىضافة إلى‬ ‫طول الولت الأي لد تستغرله تلك المهمة‪ .‬ون ار همية المعرفة المهنية وتسليرها على نجاح المن مةب فقد‬ ‫كبير من ميزانياتها لإنفاق على ا نشطة اللاذ ة بتط وير ا نش طة‬ ‫لذذت العديد من المن مات جزءا ا‬

‫المؤلرة على المعرفة المهنية ملل البحوث والتطوير سو براما الأكاء الذناعي‪ .‬والفر‬

‫ا ساس ي هن ا ه و‬

‫سن االستلمار في تنمية المعرفة المهنية يضمن النجاح للمن مة ‪.‬‬ ‫‪ -5‬االنتماء‬

‫تتطل مب وسحيان ا تتول عب المن م ة م ن الع املين به ا سش ياء سكل ر م ن مج رد سداء الو يف ة‪ .‬ويب دو ه أا‬

‫واضحا في الحاالت التي يتطلم إنجاز مهمة عمل معينة البقاء بعد ساعات العمل الرسمية لفترات طويل ة‬ ‫مللما يحدث في نهاي ة ك ل ع ام عن دما تق وم الش ركات برع داد الميزاني ات والحس ابات اللتامي ة‪ .‬وكلم ا زادت‬

‫المكان ة الو يفي ة لإنس ان زادت تولع ات المن م ة زي ادة درج ة االنتم اء اللاذ ة به أا الش لر وتفاني ه ف ي‬

‫العمل‪ .‬ولد يتحق ق ه أا االنتم اء م ن جان م ا ف راد لمن م اتهم س بام ع دة منه ا عل ى س بيل المل الب ح م‬

‫الش لر لعمل هب سو اىيم ان ب سن االنتم اء ه و الس بيل لإج ادة ف ي سداء العم لب سو العتق اد الف رد سن هن اك‬

‫ارتباطا شديدا بين ا هدا‬

‫الشلذية وسهدا‬

‫المن مة وسن كال منهما يوذل إلى ايلر‪.‬‬

‫‪ 2-3-1‬الموارد المادية والمالية‬ ‫و سر‬ ‫وتلتل‬

‫تش مل تل ك الم وارد ك ل الم دلالت اي ر البش رية م ن ايالت ومع دات وس ار ٍ ومب ٍ‬ ‫ان والم واد الل ام‬

‫المال والطالة‪ .‬ولد تتاح تلك الموارد بسسعار زهيدة سحيانا بينم ا تت وفر بسس عار مرتفع ة سحيان ا آل ر ‪.‬‬ ‫ا همي ة النس بية لتل ك الم وارد ب التال‬

‫الذ ناعة‪ .‬فف ي بع‬

‫الذ ناعات ت زداد ا همي ة النس بية‬

‫لتلك الم وارد كم ا ه و الح ال ف ي ذ ناعة الس يارات سو ذ ناعة المع دات اللقيل ةب بينم ا تق ل ا همي ة النس بية‬

‫لتل ك الم وارد ف ي ذ ناعات آل ر مل ل ذ ناعة البالس تيك م لال‪ .‬ولم ا كان ت ه ي البيئ ة المحيط ة المذ در‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪16‬‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫اإلنسان والمنظمة‬

‫ا ساسي لهأا النوع من المواردب فرن لدرة المن مة عل ى ال تحكم والس يطرة االب ا م ا يك ون مح دودا‪ .‬وس و‬ ‫نتعر‬

‫بالشرح والتحليل سبام ألك عند شرح المتغيرات البيئية‪.‬‬

‫‪ 3-3-1‬موارد المعلومات‬ ‫تمل ل المعلوم ات المك ون ا ساس ي ال الزم الس تم اررية وبق اء المن م ات‪ .‬واالب ا م ا ي تم تب ادل‬ ‫المعلوم ات ب ين الوح دات التن يمي ة الملتلف ة دال ل التن يم الواح د سو ب ين المن م ة ‪-‬سو بع‬

‫وبين البيئة اللارجية‪.‬‬

‫وح داتها‪-‬‬

‫وتس تمر عملي ة تب ادل المعلوم ات طالم ا وج دت المن م ة عل ى لي د الحي اة‪ .‬وله أا الس بم يع ر‬

‫)‪ Hunt (1989‬المن م ات بسنها وح دات لتش غيل المعلوم ات ‪.Information Processing Units‬‬ ‫فبدون تبادل المعلومات لن تستطيع المن م ة تحوي ل م دلالتها إل ى ملرج ات‪ .‬ول د يل ور التس اؤل هن ا ع ن‬

‫معنى تبادل المعلوماتب ولتوض يب أل ك دعن ا نسل أ الجامع ة مل اال‪ .‬فالجامع ة مكون ة م ن ع دد م ن الكلي ات‬ ‫واىدارات‪ .‬ول د يب دو م ن الوهل ة ا ول ى سن ك ل كلي ة سو إدارة تعم ل باس تقاللية ع ن الكلي ات سو اىدارات‬

‫ايلر ‪ .‬وبالرام من ذحة هأا التليل جزئياب إال سن الوالع العملي يح تم عل ى الوح دات الملتلف ة التكام ل‬ ‫فيم ا بينه ا لتحقي ق ه د‬

‫الجامع ة‪ .‬وي تم ه أا التكام ل ع ن طري ق تب ادل المعلوم ات ب ين تل ك الوح دات فيم ا‬

‫يتعل ق بمن اها وسس اليم الدراس ة وسع داد الط الم وتق ديراتهم وتق دمهم العمل ي واحتياج اتهم م ن المراج ع‬ ‫والموارد التعليمية ايل ر ‪ .‬وب دون ه أا التكام ل يذ عم سن تحق ق الجامع ة سه دافها‪ .‬وف ي نف‬

‫الول ت ف رن‬

‫هأا التكامل ال يتحقق إال من لالل تبادل المعلومات‪ .‬هأا على مستو النطاق الدالليب سما على مستو‬

‫النط اق الل ارجي فهن اك سيض ا حاج ة ماس ة لتب ادل المعلوم ات م ع البيئ ة اللارجي ة‪ .‬فالجامع ة بحاج ة إل ى‬ ‫تحدي د احتياج ات البيئ ة م ن الل ريجين كم ا ونوع ا‪ .‬ك ألك تحت ا الجامع ة إل ى معلوم ات م ع كاف ة الجه ات‬ ‫والو ازرات والمذالب والشركات المؤلرة بشكل مباشر على نشاطها‪.‬‬

‫وباختصااار شااديد‪ ،‬ف رن ك ل الحاج ة إل ى المعلوم ات تمل ل م وردا سساس يا للمن م ات‪ .‬وبق در كف اءة‬ ‫المن مة في الحذول على تلك المعلومات (دالليا ولارجيا) بقدر ما تتوافر للمن مة فرر النجاح‪.‬‬

‫‪ 4-1‬الخاصية الرابعة‪ :‬الوظائف اإلدارية‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪17‬‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫يتطل م تحقي ق سه دا‬ ‫الو ائ‬

‫المن م ة سن ي ؤد الم ديرون بع‬

‫المدير على للق رو‬

‫وتتملل الو ائ‬

‫اإلنسان والمنظمة‬

‫العمل المناسبة لتحقيق ا هدا‬

‫الرئيس ية للم دير ف ي و ائ‬

‫الو ائ‬

‫الرئيس ية‪ .‬ويس اعد سداء تل ك‬

‫التي تم تحديدها في المرحلة الس ابقة‪.‬‬

‫التلط يطب التن يمب التوجي هب والرلاب ة‬

‫وبالرام من ا همية النسبية لكل و يفة على حدةب إال سن التكامل بين تلك الو ائ‬ ‫ا ساسي لنجاح المدير والمن مة‪ .‬وفيما يلى تعري‬

‫(ش كل ‪.)1-1‬‬

‫ه و ب ال ش ك المفت اح‬

‫مبسط بتلك الو ائ ‪.‬‬

‫التخطيط‬

‫الرقابة‬

‫التنظيم‬ ‫التوجيه‬

‫شكل (‪ )1-1‬و ائ‬

‫المدير‬

‫‪ 1-4-1‬التخطيط‬ ‫تتضمن و يفة التلطيط تحديدا ه دا‬

‫المن م ة وا نش طة الالزم ة لتحقي ق تل ك ا ه دا ‪ .‬وتتع دد‬

‫سن واع اللط ط لتش مل لط ط عل ى مس تو المن م ة كك لب سو لط ط عل ى مس تو الوح دة التن يمي ة سو‬

‫الو يفة‪ .‬ومن حيث القائم على التنفيأ لد تكون اللطة على مستو المدير الفرد سو العامل‪ .‬سما من ناحية‬

‫البعد الزمني للتلطيط فقد يمتد إلى فترات طويلة ‪-‬تذل سحيانا إلى عش رين عام ا‪ -‬سو فت رات متوس طة سو‬ ‫فت رات لذ يرة ج دا لم دة سي ام سو سس ابيع‪ .‬ول د تتذ‬ ‫المن مة عن طريق تطوير المنتجات) سو لد تتذ‬

‫تل ك اللط ط بالعمومي ة (مل ال أل ك تحس ين ربحي ة‬

‫باللذوذية الشديدة (ملل تلفي‬

‫نسبة التال‬

‫من‬

‫الم واد الل ام المس تلدمة ف ي إنت ا س لعة م ا بنس بة ‪ .)% 10‬وف ي جمي ع الح االت الس ابقة ف رن الم دير‬ ‫مس ئوول ع ن عملي ات تجمي ع وتحلي ل البيان ات الالزم ة لتحدي د ا ه دا‬ ‫واىش ار‬

‫على تنفيأ تلك اللطط وتقييمها‪.‬‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫واللط وات التنفيأي ة للتلط يط‬

‫‪18‬‬

‫اإلنسان والمنظمة‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫‪ 2-4-1‬التنظيم‬ ‫اللط ة الجي دة ال تتحق ق إال إأا ت وافرت له ا مجموع ة م ن الم وارد (المادي ة والبش رية والمعلوم ات)‬ ‫المالئمةب باىضافة إلى ضرورة التنسيق بين الو ائ‬

‫التن يمية الملتلف ة لض مان تحقي ق ا ه دا‬

‫بدرج ة‬

‫عالي ة م ن الكف اءة‪ .‬ول ألك ف رن ه أي الو يف ة ه ي تل ك الو يف ة الت ي ي تم م ن لالله ا تع يم االس تفادة م ن‬

‫الموارد البشرية والمالية والمادية والمعلومات المتاحة للمن مة‪.‬‬ ‫‪ 3-4-1‬التوجيه‬

‫يلذر المدير الجزء ا كبر من ولته وجهدي للعمل على تحفيز العاملين وتوجية جهودهم للتحقيق‬ ‫ا ه دا ‪ .‬ول ألك ف رن و يف ة التوجي ة تتض من الجه ود الت ي يلذذ ها الم دير لتوجي ة وتحفي ز الع املين‬

‫الفع ال معه م‪ .‬ول د تسك د للب احلين والممارس ين لعملي ة اىدارة م د سهمي ة و يف ة التوجي ة‬ ‫وتحقي ق االتذ ال ّ‬ ‫وتسليره ا عل ى نج اح المن م ات‪ .‬فف ي دراس ة ع ن القي ادة وعملي ة التوجي ة سوض ب ك ل م ن ‪Peters and‬‬ ‫فع الب وسن تل ك الو يف ة‬ ‫)‪ Austin (1985‬سن اىدارة الناجحة تحتا إل ى ممارس ة و يف ة التوجي ة بش كل ّ‬ ‫هي العنذر ا ساسي الأي ي ربط المن م ة بعناذ ر النج اح ايل ر ‪ .‬وم ن ض من م ا الترح ه الكاتب ان م ن‬ ‫سس اليم التوجي ة الحديل ة ل إدارة م ا يع ر باس م اىدارة ب التجول‬

‫‪Management By Wlaking‬‬

‫"‪ Around‬سو (‪.)MBWA‬‬ ‫‪ 4-4-1‬الرقابة‬ ‫الو ائ‬

‫ينذم االهتمام ا ساس ي للم دير عل ى تحقي ق سه دا‬

‫ك ل م ن المن م ة والع املين‪ .‬ول د الح ن ا سن‬

‫ال لالث الس ابقة تس اعد الم دير عل ى تحدي د تل ك ا ه دا‬

‫الالزمة لتحقيق ا هدا‬

‫تلك الو ائ‬

‫(التلط يط) وتحدي د الم وارد التن يمي ة‬

‫(التن يم) وتحفيز الع املين للعم ل عل ى تحقي ق تل ك ا ه دا‬

‫في حد أاتها ال تضمن بالضرورة تحقيق ا ه دا‬

‫(التوجي ه)‪ .‬اي ر سن‬

‫م ا ل م تذ احبها الو يف ة الرابع ةبسال وه ي‬

‫الرلابة‪ .‬والرلابة هي الو يفة التي يمكن م ن لالله ا تحدي د م د التق دم ال أي ت م إح ارزي عل ى طري ق تحدي د‬ ‫ا ه دا‬

‫واتل اأ اىج راءات التذ حيحية إأا ل زم ا م ر‪ .‬وف ي ض وء م ا س بقب فرن ه يمك ن تحدي د ا بع اد‬

‫الرئيس ية لو يف ة الرلاب ة م ن ل الل المراح ل ال لالث التالي ة تحدي د مع ايير ا داءب لي ا‬ ‫اىجراءات التذحيحية‪.‬‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫ا داءب ل م اتل اأ‬

‫‪19‬‬

‫اإلنسان والمنظمة‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫‪ 5-1‬الخاصية الخامسة‪ :‬هيكلية المنظمة‬ ‫يتم تحقيق ا هدا‬

‫التن يمية من لالل مجموعة القواعد والقوانين واىج راءات التن يمي ة وأل ك ف ي‬

‫نط اق إط ار تن يم ي مح دد‪ .‬ويع ر ه أا اىط ار التن يم ي بالهيك ل التن يم ي‪ .‬واالب ا م ا يعب ر ع ن‬

‫العالل ات الو يفي ة ب ين الوح دات التن يمي ة ف ي ش كل لريط ة تن يمي ة‪ .‬واللريط ة التن يمي ة م ا ه ي إال‬ ‫تعبي ر بالرس م ع ن الهيك ل التن يم ي‪ .‬وتتف اوت درج ة تعق د وتش ابك تل ك الهياك ل التن يمي ة حس م حج م‬ ‫المن م ة وطبيع ة نش اطها ودورة حي اة المن م ة وطبيع ة الس وق والعدي د م ن العوام ل ايل ر ‪ .‬وف ي ك ل‬

‫ا ح وال فهن اك حاج ة ماس ة لوج ود مل ل ه أا الهيك ل التن يم ي لتوحي د إج راءات العم ل دال ل المن م ة‬ ‫وتحديد مراكز اتلاأ الق اررات ولنوات االتذال‪ .‬وبالتذار شديد فرن الهكيل التن يمي هو وس يلة المن م ة‬

‫إلى تحقيق سهدافها ولي‬

‫هدفا في حد أاته‪.‬‬

‫الهيكل التنظيمى‬ ‫للهيك ل التن يم ي لالل ة مس تويات إداري ة ه ي مس تو اىدارة العلي اب ومس تو اىدارة الوس طيب‬

‫ومس تو اىدارة المباش رةب كم ا ه و موض ب بش كل (‪ .)2-1‬وتتح دد االلتذاذ ات ا ساس ية لتل ك‬ ‫المستويات كما يلى تلتر اىدارة العليا بتن يم سعمال المن مة وتحديد مستو ا داء الكلى المتولع لها‪.‬‬ ‫المن مةبوتذميم الهياكل التن يمي ةب وتن يم العالل ة م ع البيئ ة اللارجي ة‬

‫فهي المسئولة عن تحديد سهدا‬

‫ووض ع اللط ط االس تراتيجية‪ .‬سم ا اىدارة الوس طي فه ي المس ؤولة ع ن اىدارات التش غيلية سو المذ انع‬ ‫وعنابر اىنتا ‪ .‬وتتملل المهمة الرئيسية للمديرين في هأا المستو ف ي تحقي ق ا ه دا‬

‫التش غيلية المح ددة‬

‫ىدارته م ورب ط إداراته م ببقي ة إدارات المن م ة‪ .‬وسلي ار مس تو اىدارة المباش رة الت ى تتك ون م ن الم ديرين‬ ‫المسئولين عن عمليات التشغيل الفعلية واىش ار‬

‫على العمالة بشكل مباشر‪.‬‬

‫اإلدارة العليا‬ ‫اإلدارة الوسطي‬ ‫اإلدارة المباشرة‬ ‫شكل (‪ )2-1‬المستويات اىدارية في المن مة‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪20‬‬

‫اإلنسان والمنظمة‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫المهارات اإلدارية‬ ‫التلط يط والتن يم و التوجي ة والرلاب ة ه ي حج ر الزاوي ة للم دير‪ .‬اي ر‬

‫سوضحنا م ن لب ل سن و ائ‬ ‫سن إلمام المدير ومعرفته بتلك الو ائ‬

‫ال يض من بالض رورة نجاح ه ف ي سداء سعمال ه‪ .‬فالم دير يحت ا إل ى‬

‫ويعر كل من ‪Bateman and‬‬ ‫مجموعة من المهارات اىدارية ايلر للقيام بو ائفه اىدارية بنجاح‪ّ .‬‬ ‫)‪ Zeithaml (1990‬المه ارات عل ى سنه ا ل درات مح ددة ناتج ة ع ن المعرف ةب المعلوم اتب الممارس ةب‬ ‫واالستعداد الطبيعى (ر‪ .)21‬بالرام من تعدد المهارات اىدارية التي يحتاجها المديرب فرنه يمك ن تحدي د‬

‫ل الث مجموع ات رئيس ية م ن المه ارات اىداري ة ا ساس يةب ه ي المه ارات الفني ة والمه ارات اىنس انية‬ ‫والمه ارات الفكري ة ش كل (‪ .)3-1‬وتلتل‬

‫للمدير‪.‬‬

‫والمه ارات الفني ة ‪Skills‬‬

‫مح ددين‪ .‬فالطبي م والمهن د‬ ‫عل ى سداء الو ائ‬

‫ا همي ة النس بية لتل ك المه ارات ب التال‬

‫المس تو اىداري‬

‫‪ Technical‬ه ي الق درة عل ى سداء و يف ة معين ة بطريق ة وسس لوم‬

‫والمحاس م ورج ال المذ ار وعم ال الذ يانة وعم ال البن اء كله م يت دربون‬

‫الموكل ة ال يهم وف ق سس اليم فني ة معين ة‪ .‬وت زداد ا همي ة النس بية للمه ارات الفني ة ف ي‬

‫المستويات اىدارية المباشرة وتقل سهميتها النسبية في المستويات اىدارية ا على‪.‬‬

‫فنية‬

‫إنسانية‬

‫فكرية‬

‫شكل (‪ )3-1‬المهارات اىدارية‬ ‫سما المهارات اىنسانية ‪ Human Skills‬فتتملل في لدرة المدير في التعامل مع ايلرين من‬

‫الفعال معهم‪ .‬وتشير نتائا الدراسة التي لام بها‬ ‫لالل تن يم عاللاته التبادلية وتحقيق االتذال ّ‬ ‫)‪ Mintzberg (1975‬إلى سن المدير يقضى الجزء ا كبر من ولته في التعامل واالتذال بايلرين‪.‬‬ ‫ون ار لحتمية تعامل المدير مع ايلرين فرنه يسعى دائما لتنمية مهاراته ولدراته على االتذال وليادة‬ ‫وتحفيز والمرؤوسين‪ .‬إن لدرة المدير على التعامل مع ايلرين وتبادل المعلومات معهم تملل العنذر‬

‫الفعال‪ .‬ويحتا المديرون في المستويات اىدارية الملتلفة إلى هأي المهارة‬ ‫ا ساسي من عناذر المدير ّ‬ ‫بقدر متساو‪.‬‬ ‫سما بالنسبة للمهارات الفكرية ‪ Conceptual Skills‬فتتملل في لدرات المدير اتلاأ الق اررات وحل‬

‫المشاكل‪ .‬وكلما ارتقي المدير في السلم التن يمي زادت حاجته إلى تنمية هأي المهارة اىدارية الهامة وكلما‬ ‫سذبحت جزءا سساسيا من مهامه اليومية‪ .‬واالبا ما يواجه المدير في تلك المستويات اىدارية العليا‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪21‬‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫اإلنسان والمنظمة‬

‫بالعديد من المشاكل متعددة ا ط ار‬

‫والمتداللة مع ايرها من النواحي التن يمية‪ .‬إن إدراك ا مور‬

‫المعقدة وفحر العديد من المتغيرات المتذارعة والمؤلرة على مشكلة معينة يساعد على اتلاأ الق اررات‬

‫التي تحقق سهدا‬ ‫با هدا‬

‫المن مة‪ .‬ومن سمللة تلك الق اررات ما يتعلق بالق اررات االستراتيجية والق اررات اللاذة‬

‫العامة للمن مة وتن يم العاللات التبادلية بين الوحدات التن يمية‪ .‬ويؤكد كل من ‪Bennis‬‬

‫)‪ and Nanus (1984‬على سهمية تلك الق اررات لما لها من تسلير لو على سداء المن مة‪ .‬إن تنمية‬

‫لدرات المدير الفكرية تعتبر من الركائز ا ساسية لنجاح المن مات في عذرنا هأا‪ .‬وسو‬

‫يلذر‬

‫الجزء ا كبر من هأا الكتام إلى شرح ا ساليم التي يمكن استلدامها لتنمية مهارات المديرين على اتلاأ‬

‫الق اررات‪.‬‬

‫‪ 6-1‬الخاصية السادسة‪ :‬البيئة المحيطة‬ ‫المن م ات ال تعم ل ف ي ف ار ‪ .‬وتمل ل البيئ ة سح د المح ددات ا ساس ية الم ؤلرة عل ى نش اط المن م ة‪.‬‬ ‫ويع ز الس بم ف ي أل ك ببس اطة إل ى سن المن م ة ه ي نقط ة البداي ة والنهاي ة بالنس بة للمن م ة‪ .‬فه ي نقط ة‬

‫البداي ة لكونه ا مذ در الم دلالت (الم وارد البش رية والمادي ة والمعلوم ات)ب وه ي نقط ة النهاي ة ن المن م ة‬

‫تذ در اليه ا الملرج ات (الس لع والل دمات وا فك ار)‪ .‬وله أا الس بم ف رن المن م ات تج د نفس ها مطالب ة‬ ‫باالستجابة للمتغيرات البيئية‪ .‬وسو‬

‫يلذ ر الج زء الت الى لش رح سرب ع مجموع ات رئيس ية م ن المتغي رات‬

‫البيئية التي تؤلر على ا داء الكلى للمن مات‪ .‬وهأي المتغيرات هي‬ ‫‪ 1-6-1‬المتغيرات السياسية‬

‫تتسلر كل المن مات بدرجة سو آلر بالن ام السياسي المحلى والعالمي‪ .‬ويؤكد كل من ‪Hodge‬‬

‫)‪ and Anthony (1984‬سن المن م ة الب د سن تس توفي مجموع ة م ن الش روط ا ساس ية الت ي يح ددها‬ ‫الن ام السياس ي إأا م ا راب ت ف ي ممارس ة نش اطها واس تم ارريته‪ .‬وك ألك يج م عل ى المن م ة سن تطب ق‬ ‫القوانين العامة في ممارساتها التن يمية سو حتى عند لروجها من سوق العمل‪.‬‬

‫ويتض ب م ن أل ك سن سهمي ة الن ام السياس ي ف ي الت سلير عل ى المن م ة إنم ا تنب ع م ن سن الس لطات‬

‫السياس ية ه ي مذ در الق وانين والقواع د والل وائب المن ّم ة لعم ل المن م ات‪ .‬ول د تك ون ه أي الق وانين عل ى‬ ‫مس تو الدول ة سو مس تو المحاف ة سو المس تو المحل ى‪ .‬ويحت ا الم ديرون ف ي المن م ات ‪ -‬الي وم سكل ر‬ ‫م ن س ي وم مض ى‪ -‬إل ى اىلم ام بتل ك الق وانين حي ث إن سعم الهم اليومي ة مرتبط ة تم ام االرتب اط به أي‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪22‬‬

‫اإلنسان والمنظمة‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫القوانين‪ .‬فالقوانين اللاذة بتن يم العاللة بين ذاحم العمل والعمالب والقوانين اللاذة بساعات وشروط‬ ‫العملب والقوانين المن مة الستقدام العمالة الوافدة كلها البد سن تكون موضع اهتمام المديرين‪.‬‬

‫در للق وانين ف رن الن ام السياس ي يعتب ر م وردا للعدي د م ن الل دمات ا ساس ية‬ ‫والى جان م كون ه مذ ا‬

‫للمن م ات لاذ ة م ا يتعل ق منه ا بالبني ة ا ساس ية ( الكهرب اء والمي اي والط رق وش بكة االتذ االت م لال)ب‬ ‫باىضافة إلى كونه مستهلكا سساسيا للعديد من السلع واللدمات التي تنتجها تلك المن مات‪.‬‬

‫وب الرام مم ا ل د يتب ادر إل ى ا أه ان ع ن ط ول اىج راءات الحكومي ة وتعق دها سو البيرولراطي ة الس ائدة ف ي‬

‫تلك ا جهزةب إال سننا يجم سن نفكر في نف‬ ‫اس تقرار وتن يم للعالل ات ب ين ملتل‬

‫الولت في النواحي اىيجابية التي توفرها الن م السياسية م ن‬

‫المن م ات والهيئ ات والحماي ة م ن المنافس ة ا جنبي ة وم ا إل ى اي ر‬

‫ألك من لدمات‪.‬‬

‫دور مهما وحيويا على المس تو ال دولىب فم ن من ا ينك ر سن‬ ‫وعلى صعيد آخر‪ ،‬فرن للن ام السياسي ا‬

‫العالم كله سذبب لرية ذغيرة تتسلر وتؤلر في بعضها البع‬

‫‪ .‬فالتغيرات السياسية التي حدلت في الكتلة‬

‫الشرلية وتغيير العاللات الدولية لالل العقدين الماضيين لهما بالشك ا لر ا كبر على مع م المن م ات‬

‫المحلي ة والعالمي ة‪ .‬وكلم ا ت داللت العالل ات ب ين دول الع الم وارتبط ت (سو تن افرت) مذ الحها زادت حاج ة‬

‫المن مة لتفهم الن م السياسية على المستو الدولي واالستعداد للتعام ل مع ه ف ي ل معطي ات معين ة‪ .‬إن‬

‫زيادة لدرة المن مة على تفهّم الن ام السياسي (المحلى وال دولي) وزي ادة الق درة عل ى التعام ل مع ه (والت سلير‬ ‫عليه سحيانا) يضمن للمن مة البقاء واالستمرار والنمو‪.‬‬ ‫‪ 2-6-1‬المتغيرات االقتصادية‬ ‫تتملل تل ك المتغي رات ف ي ال رو‬

‫االلتذ ادية ‪-‬المحلي ة والعالمي ة ‪ -‬الم ؤلرة عل ى نش اط المن م ة‪.‬‬

‫وتش مل تل ك المتغي رات ل و الس وق وال دورة االلتذ ادية ومذ ادر التموي ل وايره ا م ن المتغي رات ايل ر ‪.‬‬

‫ويالح سن تلك المتغيرات تتمي ز بدرج ة عالي ة م ن التقل م وع دم االس تقرار سحيان ا‪ .‬فم لال نج د سن ا س واق‬

‫تع ي‬

‫ف ي حال ة ش بة دائم ة م ن التغيي ر ن ار لتغي ر سأواق المس تهلكين ومس تو دل ولهم وتفض يالتهم م ن‬

‫السلع واللدمات‪.‬‬

‫وللمتغيرات االلتذادية سيضا ا لر ا كبر على لدرة المن مات على توفير مذادر التمويل الالزمة‬

‫لعملي ات التش غيل‪ .‬وتلع م ال رو‬

‫االلتذ اديةب مل ل ح االت ال روا والكس اد والتض لم وتغيي ر سس عار‬

‫دور مهم ا ف ي الت سلير عل ى ا داء الكل ى للمن م ات‪ .‬ويج م عل ى المن م ات سن ترال م ع ن كل م‬ ‫الفائ دةب ا‬ ‫كاف ة التغيي رات االلتذ ادية مل ل م د ت وافر مذ ادر التموي ل سو الم واد الل ام المتاح ة لالس تلدام سو تكلف ة‬

‫العمالة‪ .‬ومن سمللة المتغيرات االلتذادية المؤلرة على المن مة ما يلى‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪23‬‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫المنافسااة‪ :‬تتن اف‬

‫اإلنسان والمنظمة‬

‫المن م ات فيم ا بينه ا به د‬

‫الحذ ول عل ى احتياجاته ا م ن الم وارد (البش رية والمادي ة‬

‫والمعلومات) والمستهلكين‪ .‬وتزداد احتماالت نجاح وتقدم المن مة إأا استطاعت سن تتنبس بالقو‬ ‫المؤلرة على لدرتها التنافسية ومن لم البدء في اىعداد لها‪.‬‬

‫الندرة‪ :‬لد تؤد‬

‫رو‬

‫الندرة إلى تعر‬

‫إلى سرتفاع تكالي‬

‫المن مات إلى مشاكل عدة‪ .‬فملال لد تؤد‬

‫ندرة المواد اللام‬

‫اىنتا سو تولفه سحيانا‪ .‬ولعل من ا مللة الدالة على ألك ما تعرضت له‬

‫الدول ا وربية وا مريكية من مشاكل نتيجة ح ر تذدير البترول اليهم لالل حرم سكتوبر‬

‫‪ .1973‬وبنف‬

‫المنطق لد تؤد‬

‫ندرة المستهلك (انلفا‬

‫الطلم) إلى انلفا‬

‫عائدات‬

‫نادر ما تحدث‬ ‫المن مة سو لروجها من السوق‪ .‬وتملل حالة الندرة التامة مشكلة لطيرة ولكنها ا‬ ‫عمليا‪ .‬ففي ملل هأي الحاالت االبا ما يسارع المنتجون إلى البحث عن مذادر بديلةب وملال‬ ‫ألك ما تحاوله العديد من الدول في البحث عن مذادر بديلة للطالة تولعا لنفاد مذادر‬

‫الطالة التقليدية الحالية‪.‬‬

‫ارتفااااع التكااااليف‪ :‬يمك ن سن يح دث ارتف اع التك الي‬

‫نتيج ة عوام ل لاذ ة بالمن م ة أاته ا (مل ل ع دم‬

‫الكف اءةب تق ادم االيتب سو نق ر العمال ة الم اهرة) سو عوام ل لارجي ة (مل ل عوام ل التض لم سو‬

‫الندرة)‪.‬‬

‫انخفاااض اإلي ارادات‪ :‬ت نلف‬

‫اىي رادات ل نف‬

‫ا س بام الت ي ت ؤد إل ى ارتف اع التك الي ‪ .‬ويمك ن تالف ي‬

‫حدوث ألك عن طريق تنمية لاعدة العمالء الحالية سو البحث عن لاعدة عمالء جدد سو ت رويا‬ ‫المنتجات‪.‬‬ ‫وبصفة عامةب فرن المن مات البد سن تستجيم بشكل ديناميكي لتلك ال رو‬ ‫نتائا العديد من الدراسات في هأا المجال إلى سن االستقرار واالنتعا‬

‫على نمو وتقدم المن مات واستم ارريتها‪.‬‬

‫االلتذ ادية‪ .‬وتش ير‬

‫االلتذاديين يعمالن بش كل مباش ر‬

‫‪ 3-6-1‬المتغيرات االجتماعية‬ ‫تعتمد المن مات بذفة سساسية على الموارد البشرية في سداء سعمالها‪ .‬ولد يأهم البع‬

‫إلى سن‬

‫ا همية النسبية للموارد البشرية في تسليرها على نجاح المن مات تفوق ا همية النسبية للعديد من الموارد‬ ‫المادية ايلر ‪ .‬فالموارد البشرية هي نقطة البداية (سذحام العمل واىدارة والعمال)ب وفي نف‬

‫الولت‬

‫نقطة النهاية (لو الطلم) للمن مات‪ .‬وتتسلر الموارد البشرية إلى حد كبير بالمتغيرات االجتماعيةب ملل‬

‫العادات والتقاليد والقيم وا ع ار‬

‫السائدة في المجتمع‪ .‬ولهأا السبم يجم على المن مات دراسة وتحليل‬

‫سلر تلك المتغيرات على ا داء الكلى للمن مات‪ .‬وملال ألك التغييرات التي حدلت للعديد من المتغيرات‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪24‬‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫اإلنسان والمنظمة‬

‫االجتماعية للدول العربية نتيجة البدء في دلول العديد من مجاالت التذنيع سو التعر‬

‫للتيارات الفكرية‬

‫الغربية من لالل محطات ا لمار الذناعيةب وماذاحم ألك من تغيير في سنماط وعادات استهالكية لم‬

‫تكن مسلوفة من لبل‪.‬‬

‫‪ 4-6-1‬المتغيرات التكنولوجية‬ ‫يتول‬

‫التي يؤد‬

‫نجاح المن مة إلى حد كبير على مد‬

‫لدرتها على إنجاز عمل معين‪ .‬وتسمى الطريقة‬

‫بها هأا العمل بالتكنولوجيا‪ .‬وتتميز التكنولوجيا بدرجة عالية من التغيير لالل فترات لذيرة‬

‫من الزمن‪ .‬وملال ألك ما حدث من تطور في طرق دفع سجور العاملين ملال‪ .‬فقد كانت تلك المهمة إلى‬

‫فترة لذيرة سحد المهام ا ساسية للعديد من المحاسبين في لسم المحاسبةب اير سنه باستلدام التكنولوجيا‬ ‫الحديلة سمكن استبدال العديد من المحاسبين الملذذين ىعداد جداول وكشو‬

‫ايلي الحديلة التي تستطيع إنجاز نف‬

‫الرواتم بسجهزة الحاسم‬

‫العمل بسرعة سعلى وبدرجة عالية من الدلة‪.‬‬

‫وفي عذرنا هأا تواجه المن مات بتيارات متذلة من التقدم التكنولوجي الأي يجم سن تتعامل‬

‫معه بذفة مستمرة‪ .‬وبالتذار شديد فقد سذبب التقدم التكنولوجي حقيقة ال مفر منها‪ .‬ومن لم فرنه ال‬

‫عجم سن نجد يوما ما سجهزة الحاسم ايلي الحديلة لد وضعت في المتاح‬

‫القديمة‪ .‬ولكن السؤال الأي‬

‫ل ال رو‬

‫اللاذة بكل من مة‪ .‬فمن‬

‫يمكن سن يطرح نفسه هو هل تحتا المن مة إلى استلدام ملل هأي التكنولوجيا الحديلة المتطورة ‪.‬‬ ‫ومن الطبيعى سن تتحدد اىجابة على هأا السؤال في‬

‫الممكن سن يتم استلدام ا ساليم الحديلة في ميكنة مع م العمليات المذرفية في بنك ما‪ .‬ولكن هل‬ ‫تؤد‬

‫سو‬

‫هأي الميكنة إلى زيادة سرباح البنك سو تحسن ا داء العام له إن اىجابة على ملل هأا السؤال‬

‫تتحدد بالشك سمكانية االستعانة بالتكنولوجيا المتطورة‪ .‬وفي جميع ا حوال فرن المن مة تجد نفسها‬

‫سمام ليارات لاللة هي لبول سو رف‬

‫سو استيعام التكنولوجيا دالل المن مة (‪.)13‬‬

‫يمكن للمن مة قبول التكنولوجيا في ضوء المؤشرات التالية‬ ‫‪ ‬إأا ساهمت بشكل جأري في تلفي‬

‫تكالي‬

‫اىنتا سو تحسين الجودة‪.‬‬

‫‪ ‬لبولها على سبيل التجربة لبل لبولها بذفة دائمة حتى ال تتعر‬

‫المن مة لللطر في حالة فشلها‪.‬‬

‫يمكن للمن مة رفض التكنولوجيا في ضوء المؤشرات التالية‬ ‫‪ ‬إأا كان سلرها على التكالي‬

‫اامضا ويذعم التنبؤ به‪.‬‬

‫‪ ‬إأا كان استلدامها يؤد إلى احتمال تعر‬

‫المن مة إلى كارلة‪.‬‬

‫وأخيار‪ ،‬يمكن استيعاب التكنولوجيا دالل المن مة في ضوء المؤشرات التالية‬ ‫‪ ‬اشتراك سكبر عدد ممكن من المهتمين في منالشة واتلاأ القرار اللار بردلال التكنولوجيا‪.‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪25‬‬

‫اإلنسان والمنظمة‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫‪ ‬توافر الجهات الداللية واللارجية التي يمكن استشارتها في حالة حدوث مشاكل تشغيل التكنولوجيا‪.‬‬ ‫‪ ‬التسكد بالدليل العملي من مالئمة التكنولوجيا لطبيعة العمل دالل المن مة‪.‬‬

‫‪ ‬وضع التكنولوجيا تحت المرالبة لفترة كافية حتى يتم التسكد من ذالحيتها للعمل‪.‬‬ ‫وبصفة عامة‪ ،‬يمك ن الق ول إن التق دم التكنول وجي سذ بب حقيق ة ال مف ر منه اب وه و ل ألك س الح أو‬ ‫حدين‪ .‬فرما سن يكون فرذة سانحة للمن مة في إحراز تقدم ملم و‬

‫إأا س اهم ف ي زي ادة اىنت ا وتلف ي‬

‫التك الي ب وام ا سن يك ون معول ا إأا ل م يتناس م م ع طبيع ة العم ل دال ل المن م ة سو إأا س اهم ف ي إلم اد‬ ‫الطالات اىبداعية للع املين بالمن م ة‪ .‬وتت ولى إدارات البح وث والتط وير ف ي المن م ات مهم ة البح ث ع ن‬

‫التكنولوجيات الحديلة وبحث كيفية االستفادة بها في تطوير سساليم العمل‪.‬‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪26‬‬

‫جماعات العمل‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫الفصل الثاني‬

‫جماعات العمل‬

‫النتائج التعليمية المستهدفة‬ ‫لادر على‬ ‫عندما ينتهي الطالم من دراسة هأا الفذل فرنه يكون ا‬ ‫‪ ‬تعري‬

‫جماعات العمل‪.‬‬

‫‪ ‬شرح العاللة بين الفرد وجماعات العمل‪.‬‬ ‫‪ ‬تحديد العناذر ا ساسية ىدارة جماعة العمل‪.‬‬ ‫‪ ‬التعر على دور القيادة في جماعة العمل‪.‬‬ ‫‪ ‬تحديد طرق االستفادة من التنال‬

‫الجماعي‪.‬‬

‫‪ ‬التعر على سساليم لتدعيم الطالات اىبداعية جماعة العمل‪.‬‬ ‫‪ ‬وذ‬

‫ا دوار الرئيسية عضاء جماعة العمل‪.‬‬

‫‪ 1-2‬العالقة بين الفرد وجماعة العمل‬ ‫يمكن بذفة عامة تعري‬

‫الجماعة كما يلي‪:‬‬

‫الجماعة هي تجمع بش ري يتواذ ل سف رادي م ع بعض هم ال بع‬

‫طويلة نسبيا لتحقيق ااية مشتركة‪.‬‬

‫لفت رة زمني ة‬

‫ف ي كلي ر م ن بل دان الع الم ي ؤمن ا ف راد بسهمي ة الف رد ف ي المجتم ع وكون ه مح ور االهتم ام ا ساس ي‬

‫لتلك البلدان‪ .‬ففي الواليات المتحدة ا مريكية وكندا تؤكد كل الهيئات والمن مات سنها موج ودة للدم ة الف رد‬ ‫واس عادي‪ .‬اي ر سن ه أا التركي ز المح وري ال يعن ى بالض رورة ع دم االهتم ام بالعم ل الجم اعي ب ل وسهمي ة‬ ‫العمل الجماعي لتحقيق سهدا‬

‫ليمة الفردية وليمة الجماعية‪.‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫الفرد‪ .‬ومن سهم المتغيرات اللقافية المؤلرة على العاللة بين الف رد والجماع ة‬

‫‪27‬‬

‫جماعات العمل‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫‪ 2-2‬الفردية والجماعية‬ ‫تض ع اللقاف ات الت ي ت ؤمن بالفردي ة بع‬

‫القي ود عل ى ل درة الجماع ة دال ل المن م ة‪ .‬والفردي ة‬

‫‪ Individualism‬تعن ى التمي ز ع ن الجماع ة واالنفذ ال عنه ا‪ .‬ويك ون التركي ز بذ فة سساس ية عل ي‬ ‫ا ه دا‬

‫الشلذ ية م ا س ه ر ل در م نلف‬

‫م ن االهتم ام بمش اعر سو سه دا‬

‫العمل‪ .‬وبمعنى آلرب فرن الدافع ا ساسي في المجتمعات الفردية هي ا هدا‬

‫الجماع ة لاذ ة ف ي مج ال‬ ‫والمذالب الشلذية‪.‬‬

‫سما فى المجتمعات التي ت ؤمن بالجماعي ة فيك ون ت سلير الجماع ة ف ي المن م ة مرتفع ا‪ .‬وي نعك‬

‫ه أا‬

‫االهتم ام ف ي تك وين ف رق وجماع ات العم ل واتل اأ الق اررات بش كل جم اعي‪ .‬والجماعي ة ‪Collectivism‬‬ ‫تعني ضرورة تكامل الج زء ف ي الك لب وسن تك ون ا ه دا‬

‫ضرورة إ هار اهتمام كامل بمذالب وسهدا‬

‫المجموعة‪.‬‬

‫الفردي ة ف ي مرتب ة تالي ة ل ه دا‬

‫الجماعي ةب م ع‬

‫‪ 3-2‬أهداف الفرد وأهداف الجماعة‬ ‫من الطبيع ي سن توج د ف روق والتالف ات ب ين سه دا‬ ‫يعني حتمية سن تتعار‬ ‫تكون تلك ا هدا‬

‫الفرد مع سهدا‬

‫سهدا‬

‫اير متوافقة‪ .‬إن احتمال تعار‬

‫جماع ة العم ل‪ .‬اي ر سن أل ك ال‬

‫الف رد وسه دا‬

‫جماع ة العم ل بق در م ا تعن ي سن هن اك احتم اال كبي ار سن‬ ‫سو توافق سه دا‬

‫الف رد م ع سه دا‬

‫مجموعة من الحقائق التي يجم سن نضعها في االعتبار وسهمها‬ ‫‪ ‬التعار‬

‫بين ا هدا‬

‫‪ ‬سن ه أا التع ار‬

‫لائم والبد من سن يدرك العاملون هأا التعار‬

‫يمك ن سن ي ؤد إل ى وج ود ن وع م ن التن ال‬

‫والتطور‪ .‬وحقيقة ا مر سن التال‬

‫‪ ‬سن هأا التعار‬

‫الجماع ة يؤك د لن ا‬

‫ويتعاملون معه‪.‬‬

‫الذ حي ال أي يس اعد عل ى النم و‬

‫الرسي ال يفسد في الود لضية ‪.‬‬

‫يمكن سن يؤدي إلى نتائا إيجابية سو سلبية‪.‬‬

‫‪ ‬يمكن إدارة هأا التعار‬

‫بغر‬

‫تحقيق فائدة ل ط ار‬

‫الملتلفة‪.‬‬

‫‪ 4-2‬إدارة جماعة العمل‬ ‫تتطلم عملية إدارة الجماعة في المن مة سربعة متطلبات رئيسية ه ي نم ط لي ادة مناس مب التن ال‬

‫البناءب دعم الطالات اىبداعية عضاء المجموع ةب واس تلدام سس اليم اي ر تقليدي ة للح وار الجم اعيب كم ا‬ ‫ّ‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪28‬‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫هو موضب بشكل (‪ .)1-2‬وسو‬

‫ننال‬

‫جماعات العمل‬

‫في هأا الجزء سلر القيادة المناسبة وكيفية االستفادة من التنال‬

‫البن اء ل دعم وتحس ين الق اررات الجماعي ة‪ .‬سم ا بالنس بة ل دعم الطال ات اىبداعي ة والط رق اي ر التقليدي ة‬

‫للجماعة فسو‬

‫تلذر لها مساحة تالية للمنالشة ن ار هميتهما‪.‬‬

‫نمط قيادة مناسب‬

‫إدارة جماعات‬ ‫العمل‬

‫تش‬

‫تنمية الطاقات‬

‫اإلبداعية للجماعة‬

‫شكل (‪ )1-2‬إدارة الق اررات الجماعية‬

‫‪ 5-2‬نمط القيادة المناسب‬ ‫االب ا م ا ي تم تعي ين لائ د رس مي للمجموع ة المكلف ة باتل اأ الق رار‪ .‬ويت ولى ه أا القائ د مهم ة توجي ه‬ ‫المنالشات بين ا عضاء‪ .‬وفي العديد من الحاالت يسعى هأا القائد جاهدا إل ى تقلي ل المش اكل الت ي يمك ن‬ ‫سن تتع ر‬

‫له ا الجماع ة سو تفاديه ا إأا سمك ن‪ .‬ويج م عل ى القائ د ف ي ه أي الحال ة ع دم الس يطرة عل ى‬

‫المنالشة مع عدم السماح للغير بالسيطرة عليها سيضا‪ .‬ويعنى هأا ببساطة شديدة ض رورة سن تت اح الفرذ ة‬ ‫للعدي د م ن سعض اء المجموع ة للتح دث والتعبي ر ع ن سفك ارهمب ب ل سكل ر م ن أل ك يج م العم ل عل ى إتاح ة‬

‫الفرذة لتفاعل الرسي والرسي المعار ‪.‬‬

‫ويحدد سحد كتام اىدارة النذائب التالية التي يمك ن للقائ د مراعاته ا إأا م ا را م ف ي لي ادة المنالش ة‬

‫الجماعية بدرجة عالية من الكفاءة‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪29‬‬

‫جماعات العمل‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫‪ ‬حدد المشكلة بوضوح وموضوعية وبسسلوم اير عدائي سو اير هجومي‪.‬‬ ‫‪ ‬زود سعضاء المجموعة بالحقائق الالزمة ووضب القيود المفروضة على الحلول‪.‬‬

‫‪ ‬اجأم كل سعضاء الجماعة للمنالشةب وامنع سيطرة شلر بعينه على المنالشة‪.‬‬ ‫‪ ‬لم بحماية ا عضاء من النقد الالأع سو الهجوم المقذود من بقية ا عضاء‪.‬‬ ‫‪ ‬تمهل وانت ر وال تفرط في إلقاء ا سئلة الجوهرية‪.‬‬

‫‪ ‬اطرح ا سئلة التي تدفع سعضاء المجموعة للمشاركة في الحوار وتبادل الرسي‪.‬‬ ‫‪ ‬للر ووضب النقاط التي ت هر التقدم الأي تم تحقيقه من لالل العمل الجماعي‪.‬‬

‫‪ 6-2‬التناقض الب ّناء‬ ‫يعتبر االتفاق التام والدائم بين سعضاء الجماعة من النواحي السلبية في عمل الجماعة‪ .‬فهو يؤد‬

‫كما سوضحنا سابقا إلى‬

‫اهرة الفكر الجماعي سو التوذل إلى حلول تقليدية اير إبداعية سو إهدار‬

‫المعلومات ووجهات الن ر المتعددة بالنسبة لموضوع معين‪ .‬ولهأا السبم كان البد من االستفادة من‬

‫المميزات التي لد يتيحها التنال‬

‫التام‬

‫بين سعضاء المجموعة الواحدة‪ .‬وعلى الجانم ايلر فرن التنال‬

‫يمكن سن يؤلر سالبا على جودة القرار الجماعية‪ .‬ففي ملل هأي الحاالت يتم حجم البيانات المطلوبة‬ ‫التلاأ القرار وعدم تبادلها بين سعضاء المجموعةب كألك يتم استبدال ا هدا‬

‫المشكلة) بسهدا‬

‫فرعية ( سهدا‬

‫تبرير الأات والناع ايلرين ملال)‪.‬‬

‫حل‬

‫ا ساسية (سهدا‬

‫وفااي ضااوء مااا ساابق‪ ،‬ف رن الراب ة ف ي تع يم الق اررات الجماعي ة تس تدعى تحقي ق سلذ ى اس تفادة‬

‫ممكن ة م ن التن ال‬

‫الطبيع ى الموج ود ب ين سعض اء الجماع ة‪ .‬وبمعن ى آل ر ف رن التن ال‬

‫ب ين سعض اء‬

‫الجماع ة يمك ن سن ي ؤلر إيجابي ا عل ى ج ودة الق رار إأا م ا تمكن ت المجموع ة م ن تو يف ه ىل راء المنالش ة‬ ‫وتبادل الرسي اعتقادا منهم بسن التال‬

‫الرسي ال يفسد في ال ود لض ية‪ .‬وحت ى يك ون ه أا التن ال‬

‫إيجابي ا‬

‫فعلى لائد الجماعة مراعاة مايلى‬

‫‪ ‬التسكيد على المسئولية الجماعية عن نجاح سو فشل القرار‪.‬‬ ‫‪ ‬سن العنذ ر ا ساس ي ال أي يض من سن تحق ق إيجابي ات التن ال‬ ‫باعتباري تنالضا و يفيا بدال من الن ر إليه على سنه تنال‬

‫‪ ‬سن يحاول سعضاء المجموعة إلناع بعضهم البع‬

‫ب دال م ن س لبياته ه و الن ر للتن ال‬

‫شلذى‪.‬‬

‫بدال من محاولة سيطرة بعضهم على بع‬

‫ومن ا ساليم التي يمكن استلدامها لتع يم االستفادة من التنال‬

‫‪.‬‬

‫الموجود بين سعضاء الجماعة‬

‫سسلوم نذير الشر ‪ .Devil's Advocate‬ولد يتبادر إلى أهن القار ء سن هأا ا سلوم اير سلاللي‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪30‬‬

‫جماعات العمل‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫سو اير محبمب اير سن هأا لد ال يكون ذحيحا‪ .‬إن المهمة ا ساسية لشاال هأا الدور في اتنقاد آراء‬ ‫ايلرين‪ .‬ويتم هأا االنتقاد من لالل إ هار نواحى القذور التي يمكن سن تحتويها البدائل والحلول‬ ‫المقترحة سو ذعوبة تطبيقها عمليا‪.‬‬

‫‪ 7-2‬دعم الطاقات اإلبداعية للجماعة‬ ‫تتعد ا ساليم التي يمكن االعتماد لتع يم االستفادة من الطالات اىبداعية للجماعة‪ .‬ومن سهم تلك‬ ‫ا س اليم العذ‬

‫ال أهني وسس لوم الجماع ة االس مية وسس لوم دلف ي‪ .‬وفيم ا يل ى ش رح لتل ك ا س اليم‬

‫ومواضع استلدامها ومميزاتها‪.‬‬

‫(‪ )1‬العصف الذهني ‪Brain Storming‬‬ ‫العذ‬

‫ال أهني ه و سس لوم جم اعي لتولي د ا فك ار ع ن طري ق محاول ة دف ع المجموع ة إل ى ط رح‬

‫سكبر عدد ممكن من البدائل لمعالجة مشكلة ما بغ‬

‫الن ر ع ن إمكاني ة تطبي ق تل ك الب دائل سو والعيته ا‪.‬‬

‫وبالت الي ف الفكرة ا ساس ية هن ا ه ي تش جيع سعض اء المجموع ة عل ى تولي د لائم ة مطول ة با فك ار الجدي دة‪.‬‬ ‫واالبا ما يتولى سحد سعضاء المجموع ة مهم ة تس جيل ا فك ار الت ي يطرحه ا ا عض اء دون التعلي ق عليه ا‬

‫سو انتقادها سو تقييمها‪ .‬وب الرام م ن احتم ال سن تك ون ا فك ار المتول دة اي ر والعي ة وس ليفة سحيان اب إال سن‬

‫انتقادها اير مسموح‪.‬‬

‫(‪ )2‬أسلوب الجماعة االسمية ‪Nominal Grouping‬‬ ‫يعتبر هأا ا سلوم محاولة آلر التباع المدلل علمي لتشجيع سعضاء المجموعة على توليد سكبر‬

‫ع دد ممك ن م ن ب دائل ح ل المش اكل‪ .‬ويس تلدم لف‬ ‫الجماع ة ع ن بعض هم ال بع‬

‫سسلوم العذ‬

‫الجماع ات االس مية للدالل ة عل ى اس تقالل سعض اء‬

‫فيم ا يتعل ق بعملي ة تولي د ا فك ار والمقترح ات‪ .‬ويلتل‬

‫ه أا ا س لوم ع ن‬

‫الأهني من حيث السماح عضاء الجماعة بتقييم ا فكار عند توليدها‪.‬‬

‫إن الس مة ا ساس ية له أا ا س لوم ه ى م نب سعض اء الجماع ة فرذ ة االلتق اء وجه ا لوج ه دون وض ع سي‬ ‫ليود على حرية الفرد سو االلتزام بمعايير الجماعة في المنالشة‪ .‬ومن لم فرن هأا ا سلوم يهد‬

‫ا فك ار م ن اعتم ادا عل ى الجماع ة بش رط سن يك ون اله د‬

‫إلى توليد‬

‫م ن التفاع ل ب ين سعض اء الجماع ة ه و ش رح‬

‫وتوض يب ا فك ار المعروض ة فق ط‪ .‬ويل ى أل ك عملي ة ترتي م ا فك ار المقترح ة والتي ار سنس بها حس م‬

‫الترتيم‪.‬‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪31‬‬

‫جماعات العمل‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫(‪ )3‬أسلوب دلفاى ‪Delphi Technique‬‬ ‫يتشابه هأا ا س لوم إل ى ح د كبي ر م ع سس لوم الجماع ة االس مية ب ل ويعتم د علي ه ف ي تولي د وتقي يم‬ ‫ا فكار‪ .‬اي ر سن الف رق الج وهر ه و ع دم اس تلدام االتذ ال وجه ا لوج ه ب ين مجموع ة اللب راء‪ .‬ب ل سكل ر‬ ‫من هأا فرن كل لبير ال يعلم من هم بقية اللبراء في هأا العمل‪ .‬ويكون البديل لالتذال بين اللب راء ه و‬

‫مجموع ة اىج راءات الرس مية الت ي ي تم اتباعه ا للحذ ول عل ى إجم اع اللب راء ع ن طري ق اس تلدام ل وائم‬ ‫االستقذاء‪.‬‬

‫‪ 8-2‬األدوار الرئيسية ألعضاء الجماعة‬ ‫الشك سن هناك العديد من ا دوار التي يلعبها متلأ القرار في حالة الق رار الجم اعي لح ل المش كلة‪.‬‬

‫وتتحدد طبيعة وحجم ال دور ال أي يلعب ه الف رد ف ي ه أا الحال ة عل ى الق درات الشلذ ية ل ه ومق دار م ا يملك ه‬ ‫الفعال‪ .‬ويمكن تللير سهم هأي ا دوار كما يلى‬ ‫من مهارات لتحقيق االتذال ّ‬ ‫(‪Procss Manager )PM‬‬ ‫مدير العمليات‬ ‫ه و الش لر المس ئول ع ن توجي ه جه ود ا ف راد لتحقي ق ه د‬

‫م ا‪ .‬ويتمل ل ال دور الرئيس ي ل ه ف ي‬

‫عمليات تكوين الجماع ة وتحدي د ممي زات ومه ارات سعض ائهاب تحدي د ا ه دا ب ترتي م المق ابالتب توض يب‬

‫ا دوار الغامض ة وش حأ الهم م‪ .‬ويت ولى م دير العملي ات ف ي الجماع ة مس ئولية دراس ة وتحدي د ن واحى الق وة‬ ‫فراد الجماعة مع االستمرار في التقييم بغية الولو‬

‫والضع‬

‫صائغ األفكار‬

‫(‪Concept Developer )CD‬‬

‫على إمكانيات الجماعة‪.‬‬

‫يض من ه أا الش لر اس تم اررية عملي ة تولي د ا فك ار وتقييمه ا‪ .‬وي تم أل ك م ن ل الل عملي ة التق اط‬

‫ا فك ار وتنميته ا والتباره ا ووض عها ف ي ذ ورة مرئي ة للجمي ع‪ .‬بالتذ ار ه و مت رجم سفك ار الجماع ة ف ي‬ ‫شكل حسى ملم و ‪ .‬وتتمل ل الفائ دة الكب ر لذ ائك ا فك ار ف ي لدرت ه عل ى التنب ؤ با فك ار الجي دة وتبنيه ا‬ ‫بما يحقق ذالب المجموعة‪ .‬ويتطلم سداء ملل هأا الدور لدرات أهنية عالية‪ .‬وعندما يقترح سحد ا عضاء‬

‫فكرة جيدة فرن ذائك ا فكار يتولى عرضها بشكل يجعلها لريبة من ا أهان وسهلة التقييم‪.‬‬

‫المتطرف‬

‫(‪Radical )Ra‬‬

‫تليل حل المشكلة من جانم اليتذور سحد م ن ا ف راد ايل رين ح ل‬ ‫ا‬ ‫يلعم المتطر‬ ‫دور مهما في ّ‬ ‫المشكلة م ن لالل ه‪ .‬وأل ك م ن ل الل الت راح حل ول جدي دة ج دا سو اتب اع م نها اي ر تقلي د لح ل المش كلة‪.‬‬ ‫وبمعنى آلر لهأا هو الشلر الأي يرف‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫الحلول التقليدية للمشاكل‪ .‬ولألك لد يوذ‬

‫هأا ال نمط سحيان ا‬

‫‪32‬‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫بالشريك الملال‬

‫جماعات العمل‬

‫للجماعةب فهو اير متحم‬

‫جديد واير مسلو ‪.‬‬

‫المنسق‬

‫ل فكار التقليدية ويفضل سن يعمل بمفردي للبحث عم ا ه و‬

‫(‪Harmonizer )H.A‬‬

‫يهتم المنسق بالروح الجماعية للفري ق وأل ك م ن ل الل العم ل عل ى ت دعيم العالل ات ب ين ا ف راد م ن‬

‫ل الل الت دعيم والمس اندة والتش جيع والفه م والعم ل عل ى ح ل اللالف ات ب ين ا ف راد‪ .‬وي ؤمن ا ف راد م ن ه أا‬ ‫النمط بسن كفاءة المجموعة إنما تتحقق من لالل العاللات اىنسانية الجيدة‪.‬‬

‫الخبير الفنى‬

‫)‪Technical Expert (T.E‬‬

‫يعمل اللبير الفنى على تزويد الجماعة بالمعلومات الفنية المتلذذة والمعرفة المتميزة م ن وجه ة‬ ‫ن ر لبي ر محت ر ‪ .‬ويمتل ك اللبي ر الفن ى العدي د م ن المعلوم ات الفني ة المتلذذ ة ف ي مج ال معرف ة‬

‫معين‪ .‬ويتم اكتسام هأي المعرفة المتلذذ ة م ن ل الل العدي د م ن الممارس ات والت دريم المكل ‪ .‬وتمل ل‬ ‫مجموعة المهن الملتلفة مجاالت متعددة للمعرفة المهنية (ملل التسويق والمحاسبة والقانون وايرها)‪.‬‬

‫مستخلص النتائج‬

‫)‪Output Driver (O.D‬‬

‫يعمل على التسك د م ن إنج از المهم ة المح ددة للجماع ة‪ .‬ويتطل م أل ك تحدي د ا ه دا‬

‫والعم ل عل ى‬

‫تحقيقه ا‪ .‬ويمل ل اىنج از ال دافع ا ساس ي ل نمط مس تللر النت ائا‪ .‬ويترت م عل ى أل ك إحساس ه الكبي ر‬

‫بالمس ئولية والواج م‪ .‬ول د يلل ق ه أا االحس ا‬ ‫الولت‪.‬‬

‫الناقد‬

‫عور كبي ار بسهمي ة‬ ‫بالمس ئولية ل د مس تللر النت ائا ش ا‬

‫(‪Cirtic )Cr‬‬ ‫يهتم بربداء المالح ات وتقييم ا داءب ولألك فهو يسعى دائما ال ى تقي يم االلتراح ات وا ه ار ن واحى‬

‫الق وة والض ع‬

‫وتحدي د المح اأير‪ .‬وال يتذ‬

‫ه أا الش لر بالتحيز(س لبا سو إيجاب ا) بق در م ا يتذ‬

‫بالموض وعية‪ .‬واالب ا م ا يتسم ل ه أا ال نمط ا ح داث ال دائرة ف ي الجماع ة ويرالبه ا ف ي ذ مت لتحدي د‬

‫االلتراح ات البديل ة وم ن ل م توجي ه ا س ئلة ومنالش ة االلتراح ات الملتلف ة‪ .‬وللمنتق د براع ة عالي ة ف ي تحدي د‬ ‫المحاأير المرتبطة بنتائا تطبيق لرار معين‪.‬‬

‫المتعاون‬

‫)‪Cooperator (Co‬‬

‫دور مهم ا ف ي تس هيل مهم ة تحقي ق سه دا‬ ‫ي ؤد المتع اون ا‬

‫الجماع ة بكاف ة الط رق الممكن ة‪ .‬ول ألك‬

‫فهو يعمل على ملء الفرااات المطلوبة عن طريق القيام مساعدة ايلرين سو ت دعيم روح العم ل الجم اعي‬

‫سو االس تعداد داء ا عم ال الش الة سو إ ه ار الق در الك افي م ن المرون ة‪ .‬وبالتذ ار ش ديد فه و عل ى‬

‫استعداد داء كافة ا دوار التي تسند إليه‪.‬‬ ‫السياسي‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫)‪Politician (Po‬‬ ‫‪33‬‬

‫جماعات العمل‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫هو الأي يحدد الشكل النهائي لجهود الفريق وألك من لالل ا داء واالهتمام بالنت ائا والت سلير عل ى‬ ‫ايل رين وتك وين الجماع ات المؤي دة وتوجي ه ايل رين واالهتم ام باىلن اع‪ .‬ويعم ل ه أا ال نمط عل ى توجي ة‬ ‫جه ود الجماع ة ف ي اتج اة مع ين لتحقي ق ه د‬

‫مع ين‪ .‬ويق اوم ه أا ال نمط تغيي ر ا ه دا‬

‫الت ي ت م االتف اق‬

‫عليه ا مس بقاب وأل ك م ن ل الل سس اليم ع دة مل ل االتفال ات الجانبي ة سو اىلن اع سو الس يطرة والت سلير عل ى‬

‫الغير‪.‬‬

‫(‪Promotor )Pr‬‬

‫المروج‬

‫ه و ال أي يعم ل عل ى رب ط الفري ق ببقي ة الف رق ايل ر والع الم الل ارجي والعم ل عل ى ج أم الم وارد‬ ‫م ن الل ار ‪ .‬وبالتذ ار فه و يس اعد عل ى تس هيل المهم ة اللارجي ة للفري ق‪ .‬وم ن سه م مه ارات االتذ االت‬

‫التي يجم سن تتوافر لد متلأ القرار من هأا النمط مهارة بناء وتدعيم شبكات االتذاالت بين المجموعة‬ ‫والجماعات ايلر ب وألك بما يملك من مهارات لاذة بسهولة التحرك والذبر والشلذية االجتماعية‪.‬‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪34‬‬

‫القرارات الجماعية‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫الفصل الثالث‬

‫الق اررات الجماعية‬

‫النتائج التعليمية المستهدفة‬ ‫لادر على‬ ‫عندما ينتهي الطالم من دراسة هأا الفذل فرنه يكون ا‬ ‫‪ ‬التعر على ماهية وطبيعة الق اررات الجماعية‪.‬‬ ‫‪ ‬المقارنة بين الق اررات الفردية والجماعية‪.‬‬ ‫‪ ‬تحديد مميزات الق اررات الجماعية‪.‬‬

‫‪ ‬التعر على ذعوبات الق اررات الجماعية‪.‬‬ ‫‪ ‬منالشة سهم سع ار‬

‫الفكر الجماعي‪.‬‬

‫‪ ‬تحديد ا نماط ا ساسية في شبكة الق اررات الجماعية‪.‬‬ ‫‪ ‬التعر على العاللة بين الق اررات الجماعية واللطر‪.‬‬

‫‪ 1-3‬ماهية وطبيعة القرار الجماعي‬ ‫تستمد الق اررات الجماعية لوتها من فرضية سن تفكير شلذين سفضل من تفكير ش لر واح د‪ .‬ول د‬ ‫يك ون ه أا االفت ار‬

‫ذ حيحا إل ى ح د كبي ر‪ .‬ف الق اررات الجماعي ة له ا سهمي ة لاذ ة عن دما تواج ه المن م ة‬

‫بالمشاكل التي تتطلم تعدد وتنوع اللبرات لعالجهاب سو في الحاالت التي تكون فيها المشاكل اي ر تقليدي ة‬

‫سو جديدة‪ .‬ول د ال يك ون م ن المغ االة ف ي ش يىء سن نق ول إن ه ال توج د من م ة تعتم د عل ى الق اررات الفردي ة‬ ‫بذفة سساس ية‪ .‬ولع ل الس بم ف ي أل ك ه و تعق د وت دالل المتغي رات الم ؤلرة عل ى مع م المش اكل التن يمي ة‬

‫الت ي تتع د بكلي ر الق د ارت الفردي ة لمتل أ الق رار الف رد ‪ .‬إن تعق د المش اكل باىض افة إل ى ض رورة لب ول‬ ‫وتنفيأ القرار بواسطة سكلر من شلر لد سديا إل ى تزاي د ا همي ة النس بية للق اررات الجماعي ة ف ي المن م ات‬ ‫الحديلة‪ .‬ولألك فرن المحذ لة النهائي ة له أا التعق د والتش ابك ه ي ع دد النه ائى م ن الس اعات الت ي يقض يها‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪35‬‬

‫القرارات الجماعية‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫المديرون في االجتماعات واللجان وما شابه‪ .‬ولهأا فال عجم سن نجد سن ‪ % 80‬من ولت الم دير يقض يه‬ ‫في اجتماعات مع ايلرين‪.‬‬

‫وبصاافة عامااةب ف رن ج ودة الق اررات الجماعي ة تتول‬

‫عل ى م د ل درة تل ك الجماع ة عل ى تع يم‬

‫االستفادة من مميزات العمل الجماعي وتفاد نواحى لذوري في نف‬

‫الولت‪.‬‬

‫‪ 2-3‬الق اررات الفردية والجماعية‬ ‫ال شك سن العديد من الق اررات التن يمية تتلأ بشكل جماعي سكل ر منه ا بش كل ف رد ‪ .‬وتب دو عملي ة‬ ‫اتلاأ الق اررات الجماعية واضحة في الق اررات التي تتل أها مج ال‬ ‫لجان الترلية سو ل اررات المجموعات الو يفية الذغيرة‪.‬‬

‫اىدارات سو لج ان التعي ين وااللتي ار سو‬

‫ون ار همي ة جماع ات العم ل وتسليره ا عل ى مس تقبل ا ف راد والمن م ة مع اب فس و‬

‫يلذ ر ه أا‬

‫الفذل لدراسة اهرة اتل اأ الق اررات الجماعي ة ومقارنته ا ب الق اررات الفردي ةب وتحدي د ممي زات وعي وم الق رار‬

‫الجماعي‪ .‬لم نتعر‬

‫بالدراسة لكيفية تعامل الجماعة مع اللطر‪.‬‬

‫تعددت ايراء حول جودة كل من الق اررات الفردية والق اررات الجماعية‪ .‬وفي الكلي ر م ن الح االت ت تم‬

‫المقارنة بين جودة كل من الق اررات الفردية والق اررات الجماعي ة ف ي ض وء مجموع ة م ن المع ايير منه ا عل ى‬

‫س بيل المل ال تن وع اللب رات الالزم ة لح ل المش اكلب والول ت ال الزم التل اأ الق ارراتب وطبيع ة المش اكل‬ ‫والق اررات التي يمكن سن يتعام ل معه ا ا ف راد سو الجماع ات‪ .‬ف الق اررات الجماعي ة تس تغرق االب ا ولت ا سط ول‬

‫متغير يضمن إلى حد‬ ‫ا‬ ‫من الولت الأي يستغرله القرار الفرد ‪ .‬اير سن تنوع لبرات سعضاء الجماعة يملل‬ ‫كبير جودة القرار الجماعي‪ .‬سما في الحاالت التي يتوافر فيها الولت الكافيب تكون الق اررات الجماعي ة أات‬ ‫جودة سعلى من الق اررات الفردية‪.‬‬

‫وم ن ناحي ة آل ر ب يمك ن الق ول إن الف رد سكل ر كف اءة ف ي التعام ل م ع الق اررات الروتيني ةب ف ي ح ين‬

‫تكون الجماعة سكل ر ل درة وكف اءة ف ي التعام ل م ع الق اررات اي ر الروتيني ة‪ .‬وتحت ا الق اررات اي ر الروتيني ة‬

‫إل ى لب رات متع ددة للتوذ ل إل ى ح ل مناس مب واالب ا م ا تق ع تل ك الق اررات ف ي نط اق التذ ار اىدارة‬ ‫العليا سكلر من سي مستو إدار آلر‪.‬‬ ‫وبصفة عامةب فرنه يمكن تحديد سهم مميزات القرار الجماعي مقارنا بالقرار الفرد كما يلى‬

‫‪ ‬تحديد المشكلة تتف وق الجماع ة عل ى الف رد م ن حي ث الق درة عل ى تحدي د المش كلة ن ار لتع دد وتن وع‬ ‫اللبرات في المجموعة الواحدة‪.‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪36‬‬

‫القرارات الجماعية‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫‪ ‬توليااد باادائل الحاال يمك ن تق ديم العدي د م ن الحل ول الت ي تعك‬

‫ف ي نف‬

‫الول ت اللب رات الو يفي ة‬

‫المتعددة في المن مة‪.‬‬

‫‪ ‬تحليل البدائل‪ :‬تتميز الجماعة بلبرة كبيرة ولدرة عالية على تحليل البدائل بشكل سكلر دل ة م ن الف رد‬ ‫الواحد‪.‬‬

‫‪ ‬االختيار مان باين البادائل إن التفاع ل ب ين سعض اء مجموع ة معين ة والتوذ ل إل ى إجم اع ل د ي ؤد‬ ‫إلى التيار المجموعة للق اررات أات درجة عالية من اللطورة‪ .‬اير سن احتماالت لب ول ه أي الق اررات‬

‫االبا ما تكون مرتفعة ن ار لمشاركة ا عضاء في مسئولية اتلاأ القرار‪.‬‬

‫ار جماعيا سم فرديا فرن تنفيأ الق رار االب ا م ا ي تم م ن ل الل الم دير الف رد‪.‬‬ ‫‪ ‬تنفيذ القرار سواء سكان لر ا‬ ‫وحي ث إن هن اك ذ عوبة ف ي تحدي د المس ئولية الجماعي ة ف رن المس ئولية تبق ى مس ئولية الم دير‬

‫التنفيأي‪.‬‬

‫ويوض ب الش كل (‪ )1-3‬العالل ة ب ين ج ودة الق رار الجم اعي وب ين ا س لوم المس تلدم ف ي التوذ ل‬

‫إل ى الق رار‪ .‬وي ه ر ه أا الش كل سنن ا كلم ا تحركن ا م ن الق اررات الفردي ة إل ى اىجم اع تحس نت ج ودة الق رار‪.‬‬

‫ك ألك يالح ان ه كلم ا تحركن ا ف ي نف‬

‫االتج اي زاد تفاع ل وت دالل ا ف راد مع ا التل اأ الق رار‪ .‬وبن اء عل ى‬

‫ألك فرنه كانت المش كلة معق دة واس تدعى أل ك لب رات متع ددةب زادت الحاج ة إل ى إجم اع سعض اء الجماع ة‬ ‫على القرار‪.‬‬

‫وب الرام م ن ه أاب فرن ه م ن ا همي ة بمك ان سن نؤك د سن المقارن ة الس ابقة ال تعن ى بالض رورة ج دو‬

‫القرار الجماعي وعدم جدو القرار الفرد ‪ .‬فال شك سن مستو جودة القرار الجماعي مرتبط إلى ح د كبي ر‬ ‫بمستو ومهارة الفرد (ا فراد) المؤلر على تلك الجماعة‪.‬‬

‫عالية‬

‫جودة القرار‬

‫منخفضة‬ ‫إجماع‬

‫المتوسط‬

‫أغلبية‬ ‫الفرد‬

‫األقلية‬

‫شكل (‪ )1-3‬العاللة بين جودة القرار وا سلوم المستلدم في اتلاأ القرار‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪37‬‬

‫القرارات الجماعية‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫‪ 3-3‬مميزات القرار الجماعي‬ ‫يمكن تحديد المميزات ا ساسية للقرار الجماعي فيمايلى‬

‫أ‪ .‬جودة القرار‬

‫م ن المتع ار علي ه سن ج ودة الق اررات الجماعي ة سعل ى م ن ج ودة الق اررات الفردي ة‪ .‬وتس تند النتيج ة الس ابقة‬

‫على مجموعة االفتراضات التالية‬

‫‪ ‬وفرة المعلومات المتاحة نتيجة تتعدد لبرات سعضاء الجماعة‪.‬‬ ‫‪ ‬القدرة العالية على توليد العديد من ا فكار‪.‬‬ ‫‪ ‬القدرة العالية على تقييم ا فكار‪.‬‬

‫مباشر بالعناذر السابقة‪ .‬فتحديد المشكلة والبحث عن‬ ‫ا‬ ‫تسلر‬ ‫ومما الشك فيه سن جودة الق اررات تتسلر ا‬

‫المعلومات يتم بسهولة في ل الجماعة‪ .‬فما لد يعتب ر مش كلة اامض ة بالنس بة ح د سعض اء الجماع ة ل د‬ ‫يعتبر مشكلة واضحة المعالم لشلر آل ر ف ي نف‬

‫المجموع ة‪ .‬وينطب ق نف‬

‫الش يء عل ى عملي ة سلت راح‬

‫بدائل القرارب حيث إن لدرة مجموعة من ا فراد على توليد العديد من ا فكار والبدائل سعلى م ن ل درة الف رد‬

‫على عمل نف‬

‫الشيء‪ .‬ويؤد تعدد وجهات الن ر بدوري إلى تعدد المدالل المتاح ة لع ال نف‬

‫المش كلة‬

‫واتاح ة الفرذ ة للح وار وتب ادل ال رسي وتنش يط ال أاكرة الفردي ة واالس تلارة الأهني ة‪ .‬وم ن ل م ف رن العم ل‬

‫الجم اعي يعتب ر سح د ا س اليم المهم ة لتنش يط التفكي ر الف رد والعم ل عل ى التجدي د واالبتك ار ف ي‬

‫ل‬

‫المجموع ة‪ .‬وسلي ار ف رن تن وع وتب اين اللب رات المكون ة للجماع ة يس اعدان بش كل ل اطع عل ى تقي يم الب دائل‬ ‫وسلتي ار الحل ول المناس بة بدرج ة عالي ة م ن الج ودة‪ .‬فم لال ل د يس تدعى اتل اأ ل رار مع ين سن يس اهم ك ل‬ ‫عضو بمعرفة و يفة متلذذة (في مجال التس ويق سو التموي ل سو التذ دير سو التش غيل م لال) للمس اهمة‬

‫ور ش امال للحل ول والمقترح ات يمك ن‬ ‫ف ي ح ل مش كلة معين ة‪ .‬وعن دما تتفاع ل تل ك اللب رات مع ا ف رن تذ ا‬ ‫التوذل إليه بسهولة‪.‬‬ ‫ب‪ .‬االلتزام بالقرار‬

‫إن سح د ال دوافع ا ساس ية لالعتم اد عل ى الق اررات الجماعي ة ه و الراب ة ف ي كس م تسيي د ودع م سف راد‬ ‫الجماعة لهأا القرار‪ .‬ولد يعز هأا االلتزام من جانم سعضاء الجماعة إلى الرابة في تسكيد ذحة وجدو‬

‫القرار الأي ساهموا في اتل اأي والراب ة ف ي العم ل عل ى الت رويا ل ه ووض عه موض ع التنفي أ بنج اح‪ .‬ويك ون‬ ‫االلتزام من جانم سعضاء الجماعة مرتفعا في الحاالت التالية‬ ‫‪ ‬تسلر سعضاء المجموعة بنتائا القرار الجماعي‪.‬‬

‫‪ ‬تفهّم سعضاء المجموعة لطبيعة ومبررات القرار‪.‬‬ ‫‪ ‬استلمار جزء كبير من ولت وجهد سعضاء الجماعة في عملية القرار‪.‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪38‬‬

‫القرارات الجماعية‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫‪ ‬تناسم القرار مع القيم الشلذية عضاء المجموعة‪.‬‬

‫وبصفة عامة‪ ،‬يالح سن المميزات الس ابقة تزي د م ن احتم االت التوذ ل إل ى ل رار جم اعي مناس م‬

‫مبنى على لدر مناسم من المعلوماتب باىضافة إلى تزايد الرابة لد سفراد الجماعة لتنفيأ القرار‪.‬‬

‫ج‪ .‬المسئولية المشتركة‬

‫تعتب ر ج ودة الق رار الجم اعي وااللت زام ب القرار م ن المب ررات القوي ة الس تلدام الق رار الجم اعي‪ .‬اي ر‬

‫سن س ببا آل ر ل د ي دعو لالعتم اد عل ى سس لوم الق اررات الجماع ة ف ي المن م ة ه و المس ئولية المش تركة‬ ‫لمتلأي الق رار‪ .‬وت ه ر سهمي ة ه أا الس بم ف ي الح االت الت ي يمك ن سن ت ستى نت ائا الق رار ملالف ة لتولع ات‬ ‫الجماعة سو تؤد إلى تفالم المشكلة بدال من حلها‪ .‬وهنا يشعر كل عض و بج زء بس يط م ن المس ئولية ع ن‬ ‫فشل ملل هأا القرار مما لد يساعدي على تلفي‬

‫الشعور بتسنيم الضمير‪ .‬اي ر سن تل ك المي زة ل د يش وبها‬

‫عيم سساسى ناتا ع ن تميي ع المس ئولية ‪ .Diffusion Of Responsibility‬وي ؤد تميي ع المس ئولية‬

‫في الغالم إلى ذعوبة التقييم والرلابة والمراجعة لنتائا سعمال الجماعة‪.‬‬

‫‪ 4-3‬صعوبات القرار الجماعي‬ ‫من المحتمل سن تتعر‬

‫الجماعة إلى العدي د م ن الذ عوبات الت ي يمك ن سن ت ؤلر ف ي النهاي ة عل ى‬

‫جودة ل ارراتها‪ .‬وتنبع مع م تلك الذعوبات من العاللات المتبادل ة وطريق ة تفاع ل سعض اء الجماع ة‪ .‬ولع ل‬

‫من سهم هأة الذعوبات مايلى‬

‫أ‪ .‬الوقت‬

‫للم ا يك ون العم ل الجم اعي سس رع م ن العم ل الف رد ‪ .‬ويرج ع الس بم ف ي أل ك إل ى الول ت ال أي‬

‫يس تغرق ف ي الج دال والمنالش ات والتنس يق وااللن اع وااللتن اع‪ .‬وت زداد ح دة مش كلة الول ت بزي ادة حج م‬ ‫الجماعة‪ .‬ولألك فرنه إأا كان عنذر الولت هو العنذر الحاسم في اتلاأ لرار ما فرنه الينذب باالعتماد‬

‫على المجموعة التلاأ القرار‪.‬‬

‫ب‪ .‬الصراع‬

‫تتباين مذالب سعض اء المجموع ة الواح دة ف ي العدي د م ن الح االت‪ .‬وف ي مل ل ه أة الح االت يتراج ع‬ ‫معي ار ج ودة الق رار ويح ل محل ه معي ار الذ راع والس لوك السياس ى واىش باع الشلذ ى‪ .‬ويب دو ه أا ا ل ر‬

‫واضحا في الحاالت التي يتذارع فيها مديرو إدارات تن يمية متعددة على الموارد التن يمية المحدودة عند‬ ‫إعداد وتوزيع الميزانيات ملال‪.‬‬ ‫ج‪ .‬استبدال األهداف‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪39‬‬

‫القرارات الجماعية‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫االب ا م ا يح دث اس تبدال ا ه دا‬

‫ف ي الح االت الت ي يك ون لعض و سو سكل ر م ن سعض اء الجماع ة‬

‫تفض يالت سو اراء ملتلف ة يراب ون ف ي منالش تها م ع بقي ة سعض اء الجماع ة‪ .‬واالب ا مات دور المنالش ات‬ ‫والج دل ح ول تل ك التفض يالت الشلذ ية لفت رات طويل ةب اي ر سن اله د‬ ‫تحقي ق اله د‬

‫كس م المنالش ة ول ي‬

‫ايل رين سكل ر سهمي ة م ن ه د‬

‫ا ساس ي‪ .‬وبمعن ى آل ر يذ بب ه د‬

‫الرئيس ى ف ي ه أة الحال ة يذ بب‬ ‫حف‬

‫م اء الوج ه وتفني د اراء‬

‫ح ل المش كلة الرئيس ية‪ .‬وم ن الممك ن سن ي ؤد أل ك الوض ع إل ى االلتن اع‬

‫بحلول الوسط نتيجة الرابة في االنتهاء من االجتماع سو الرابة ف ي االنتق ال إل ى موض وع آل ر ف ي ج دول‬

‫سعمال المجموعة‪ .‬وفي بع‬

‫ايحيان لد يتعر‬

‫العضو الأي يرام في االستفاضة في منالشة موضوع‬

‫معين إلى ضغوط من جانم بقية سعضاء الجماعةب مما لد يؤلر سلبا على جودة القرار‪.‬‬

‫‪ 5-3‬ظاهرة الفكر الجماعي‬ ‫يقذد بالفكر الجماعي ‪ Group Think‬الرابة في تفاد‬

‫تعار‬

‫الرسي مع الرسي الجماعي‪.‬‬

‫وتشير تلك ال اهرة إلى رابة سعضاء الجماعة فى تفاد عدم االتفاق وتجنم االعت ار‬

‫ب سو عدم الرابة‬

‫في إلبار المجموعة بالنتائا السلبية للتنفيأ رابة في الحفا على تماسك المجموعة‪ .‬وت هر حالة الفكر‬ ‫الجماعي في بع‬ ‫لد ترف‬

‫المجموعات التي تهد‬

‫تلك المجموعة الرسي المعار‬

‫المجموعة باللقة الزائدة بالنف‬

‫إلى تحقيق التماسك وال هور بم هر الشلر واحد‪ .‬وبالتالى‬

‫من سعضائها رابة في البقاء كوحدة واحدة‪ .‬وتتميز ملل هأي‬

‫واالكتفاء الأاتى والرابة في تحمل الملاطرة‪ .‬وتؤد رابة سعضاء الجماعة‬

‫في االنذياع إلى الرسي الجماعي المقترح إلى ضمور التفكير اىبداعى ل عضاء وعدم القدرة على‬ ‫الفعالة مما لد يؤلر على القرار الجماعي في النهاية‪ .‬ولد حدد )‪ Jains (1971‬ا ع ار‬ ‫المساهمة ّ‬ ‫التالية للداللة على حدوث اهرة الفكر الجماعي‬

‫(‪ )1‬وهااام المناعااااة يتك ون ل د سعض اء الجماع ة إحس ا‬

‫ب القوة والمناع ة إل ى الدرج ة الت ي تجعله م‬

‫اليقدرون حجم الملاطر التي يحتمل سن يتعرضوا لها‪ .‬ولد يؤد أل ك إل ى اىف راط ف ي لب ول الق اررات أات‬

‫الملاطر العالية جدا‪.‬‬

‫(‪ )2‬التبرير العقلاى يمي ل سعض اء الجماع ة إل ى تجاه ل سو ع دم االكت ارث ب ال واهر الت ي ت ستى مغ ايرة سو‬ ‫معاكسة للق اررات التي اتفقت عليها الجماعة‪ .‬وعند ه ور عناذ ر ع دم اتف اق م ن ب ين سعض اء المجموع ة‬

‫فرنه ا االب ا م ا تجه اجم بواس طة بقي ة سعض اء المجموع ة‪ .‬سو ل د يق وم سعض اء المجموع ة بش رح المب ررات‬ ‫العقالنية التي دعت التلاأ ملل هأا القرار لغير الموافقين من نف المجموعة‪.‬‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪40‬‬

‫القرارات الجماعية‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫(‪ )3‬أفتراض المسائولية األخالقياة ل د يش عر سعض اء الجماع ة سنه م سذ حام الفض ائل وم ن ل م فه م ف وق‬ ‫مس تو الس ؤال‪ .‬ولب وال له أا االعتق اد يمي ل سعض اء الجماع ة إل ى اعتب ار م ن ه م ل ار الجماع ة سو‬ ‫المعارض ين له م عل ى سنه م سش رار سو اي ر سلاللي ين‪ .‬ول د ي ؤد ه أا االعتق اد سيض ا إل ى لي ام سعض اء‬

‫الجماع ة بعملي ات ول اررات مش كوك ف ي لواع دها االلاللي ة وأل ك بحج ة سنه م يس عون إل ى تحقي ق مب اد ء‬ ‫عليا وسامية‪.‬‬

‫(‪ )4‬االتجاهات السلبية تجاة الغير لد يميل سعضاء المجموعة التي تعانى من سلر الفكر الجماعي إل ى‬ ‫تك وين اتجاه ات س لبية تج اة اللذ وم والمنافس ين‪ .‬وتس هل مل ل ه أة االتجاه ات الس لبية عل ى سعض اء‬

‫المجموعة عملية تجاهل هؤالء اللذوم والمنافسين‪.‬‬

‫(‪ )5‬ضاارورة االنصااياع ال يوج د ف ي ع ر تل ك الجماع ات م ا يس مى م المعارض ة سو ع دم اىجم اع ‪.‬‬ ‫وببس اطة ش ديدة ل د يتع ر‬

‫ف ي بع‬

‫العض و ال أي يتج سر عل ى المعارض ة إل ى التج ريب سو اىلذ اء ع ن المجموع ة‬

‫ا حي ان‪ .‬ومل ال أل ك م ا يح دث ف ي الموال‬

‫معين ة بالنس بة لموض وع م ا‪ .‬وي ؤد مل ل ه أا المول‬

‫وترج ع لط ورة مل ل ه أا المول‬

‫الت ي يعل ن فيه ا رئ ي‬

‫مجل‬

‫اىدارة تفيض الت‬

‫إل ى التوذ ل إل ى ل رار ف رد ف ي لال م جم اعي‪.‬‬

‫إل ى احتم االت سن تك ون آراء الف رد المس يطر اي ر ذ الحة لح ل المش كلة‬

‫مم ا ي ؤد إل ى تفالمه ا ب دال م ن حله ا‪ .‬وحت ى إأا ك ان ه أا ال رسي ذ حيحا ف رن ال روح المعنوي ة عض اء‬

‫الجماعة تنلف‬

‫ن ار لعدم المشاركة في اتلاأ القرار‪.‬‬

‫(‪ )6‬الرقابة الذاتية يعمل كل عضو من سعضاء الجماع ة عل ى مرالب ة سفك اري وتحج يم سهداف ه الشلذ ية‪.‬‬ ‫وهأي هي وسيلة آلر لضمان عدم معارضة سفكار و آراء المجموعة‪.‬‬

‫(‪ )7‬وهم اإلجماع ينتا عن الرلابة الأاتي ة ع دم ه ور المعارض ة‪ .‬وي ؤد االلتف اء ال دائم للمعارض ة إل ى‬ ‫ه ور م ا يش بة اىجم اع سو م ا ل د يت وهم سعض اء المجموع ة سن ه إجم اع حقيق ى وتسيي د لك ل ل اررات‬ ‫المجموعة‪.‬‬

‫(‪ )8‬حراسااة األفكااار‪ :‬يسل أ بع‬

‫سعض اء الجماع ة عل ى ع اتقهم مهم ة حماي ة سفك ار المجموع ة وال دفاع‬

‫عنهاب لاذة إأا كانت تلك ا فكار لاذة برئي‬

‫المجموعة‪ .‬ويلعم هؤالء ا فراد نف‬

‫الدور ال أي يلعب ه‬

‫الح ر الشلذ ى للشلذ يات المهم ة ‪ .Bodyguards‬ويوج ه النش اط ا ساس ي لح ار‬

‫ا فك ار إل ى‬

‫المعارضين سو عدم المؤيدين‪.‬‬

‫وت ه ر المنالش ة الس ابقة ل اهرة الفك ر الجم اعي سن تماس ك الجماع ة وتفآلره ا واعتزازه ا بنفس ها‬

‫يمك ن سن ي ؤد بش كل مباش ر إل ى ح دوث تل ك ال اهرة وم ن ل م المعان اة م ن آلاره ا‪ .‬ولتالف ي ا ل ر الن اتا‬ ‫ع ن تل ك ال اهرة يج م عل ى المن م ة العم ل عل ى تش جيع المنالش ة وتب ادل ال رسي ب ين سعض اء المجموع ة‬

‫الواحدة‪ .‬كما يجم سيضا على المدير المسئول سال يعر‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫رسيه بذراحة لالل المراحل ا ولى اتل اأ الق رار‬

‫‪41‬‬

‫القرارات الجماعية‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫واال سلر ألك على سراء ايلرين وساعد بشدة على هور ح ار‬ ‫يحضر النقا‬

‫ا فك ار ‪ .‬ول د يك ون م ن المفي د سيض ا سن‬

‫مجموعة من اللبراء اللارجيين لتوفير العين اللارجية النالدة المحايدة‪.‬‬

‫وم ن الممك ن سيض ا تالف ي ايل ار الس لبية للفك ر الجم اعي م ن ل الل تقس يم المجموع ة إل ى ع دة‬

‫مجموع ات فرعي ة لفح ر االلتراح ات والحل ول المقدم ة‪ .‬وي تم الح وار ب ين تل ك المجموع ات الفرعي ة به د‬

‫التوذل إلى القرار النهائي‪ .‬ولعل آل ر وسه م ا س اليم الت ي يمك ن اس تلدامها لل تللر م ن ايل ار الس لبية‬

‫للفك ر الجم اعي سن ي ه ر الم دير سو لائ د المجموع ة الراب ة واالس تعداد لتقب ل النق د‪ .‬ويس اعد مل ل ه أا‬ ‫التذر على القضاء على ‪-‬سو تلفي‬

‫سلر العديد من‪ -‬سلار الفكر الجماعي‪.‬‬

‫‪ 6-3‬شبكة الق اررات الجماعية‬ ‫تتول‬

‫ج ودة الق رار الجم اعي عل ى العدي د م ن المتغي راتب مل ل م د التع اون ب ين مجموع ة اتل اأ‬

‫القرارب والرابة في تحمل المسئوليةب العاللات المتبادلة ب ين سعض اء الجماع ةب وم د وض وح المهم ة الت ي‬ ‫تس عى الجماع ة إل ى تحقيقه ا والفت رة الزمني ة المتاح ة التل اأ الق رار وايره ا م ن المتغي رات ايل ر ‪ .‬وف ي‬

‫بعدين سساسيين هما‬ ‫محاولة لتحديد سلر تلك المتغيرات على جودة القرار الجماعيب تم تحديد ّ‬ ‫(س) االهتمام بالمالئمة‪.‬‬

‫(م) االهتمام بااللت ازم‪.‬‬

‫سما البعد اللار باالهتمام فيقذد به درجة االهتمام التي يوليها عضو الجماعة لمالئمة سو مناسبة‬

‫القرار‪ .‬في حين يقذد ببعد االلتزام درجة االلتزام نحو ا عضاء ايلرين المشاركين في اتلاأ القرار‪.‬‬ ‫وباستلدام مقيا‬

‫‪.)2‬‬

‫البعدين السابقينب كما هو موضب في الشكل (‪-3‬‬ ‫مكون من تسع درجات تم الربط بين ّ‬

‫النمط األول (‪( )1/9‬التزام منخفض ومالئمة عالية)‬ ‫ي ه ر ه أا ال نمط ح دا سدن ى م ن االلت زام وح دا سلذ ى م ن مالئم ة الق رار‪ .‬ويك ون الس بم ف ي أل ك‬

‫اعتق اد الف رد سن المجموع ة ل ي‬

‫ل ديها البذ يرة سو الق درة عل ى تحلي ل المش اكل‪ .‬ويش عر متل أ الق رار بلق ة‬

‫زائدة في لدراته الشلذية على تقييم وتحليل الحقائق‪ .‬ولألك يميل الفرد في هأي الحالة إل ى ع دم االش تراك‬ ‫مع ايلرين سو استشارتهم‪ .‬ومن الممكن في هأي الحالة سن يتذر هأا الشلر وكسن ه المس ئوول الوحي د‬ ‫عن اتلاأ القرار النهائىب بل سكلر من ألك فقد يحاول سن يفر‬

‫عليهم الحلول التي توذل اليها‪.‬‬

‫ويعتمد نجاح العضو في هأة الحالة على مد القوة التي يستطيع بها فر‬

‫القرار عل ى المجموع ة‬

‫سواء سكانت لوة رسمية سم اير رسمية‪ .‬ولألك فهو يسعى دائما للسيطرة على ايلرين والتحكم في النتائا‪.‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪42‬‬

‫القرارات الجماعية‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫سما إأا افتقد الشلر هأي القوة التي تساعدي على فر‬ ‫وسيرف‬

‫يقابل بمعارضة شديدة م ن المجموع ة‬

‫رسيه فسو‬

‫رسيه‪ .‬ولد يترتم على ألك سنسحابه من المش اركة الفعاّل ة ف ي الق اررات الجماعي ة سو ممارس ة دور‬

‫سلبى مما يقلل من لوة المجموعة‪.‬‬

‫(‪)9/1‬‬

‫(‪)9/9‬‬

‫االهتمام‬

‫(‪)5/5‬‬

‫(‪)1/9‬‬

‫بااللتزام‬

‫(‪)1/1‬‬

‫(‪) 9‬‬

‫(‪) 9‬‬

‫(‪) 5‬‬

‫(‪) 1‬‬

‫(‪) 1‬‬

‫االهتمام بالمالئمة‬

‫شكل (‪ )2-3‬شبكة الق اررات الجماعية‬ ‫النمط الثانى (‪( )1/1‬حد أدنى من االلتزام والمالئمة)‬ ‫ي ه ر ه أا الن وع الح د ا دن ى م ن االلت زام واالهتم ام بالجماع ة‪ .‬ويفت ر‬

‫الش لر ف ي ه أي الحال ة‬

‫عدم جدو الق اررات الجماعي ةب باىض افة إل ى رابت ه ف ي حماي ة نفس ه م ن النت ائا الس لبية وايل ار العكس ية‬

‫للق اررات الجماعي ة‪ .‬وم ن ه أا المنطل ق فق د يفض ل ه أا الش لر الت زام الذ مت عم ال بالحكم ة القائل ة إن‬ ‫الس كوت م ن أه م ‪ .‬ويالح‬

‫سن ه أا ال نمط اليمل ل‬

‫اهرة طبيعي ة لس لوك ا ف راد ف ي حال ة الق اررات‬

‫الجماعي ة‪ .‬ولك ن ل د يعتن ق الكلي ر م ن متل أ الق رار ه أا ال نمط ك رد فع ل ل بع‬

‫العوام ل سو ال رو‬

‫در للتهدي د‬ ‫الحالي ة سو الق يم الس ائدة ب ين سعض اء الجماع ة‪ .‬فالعض و ال أي يش عر ب سن الجماع ة تمل ل مذ ا‬ ‫سو‬

‫يقوم بدور العضو الذامت‪ .‬سو لد يقوم بتسييد الجماعة حتى اليبدو وكسنه المنشق عنهم‪.‬‬

‫النمط الثالث (‪( )5/5‬الوسط)‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪43‬‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫يسعى الفرد هنا إلى اتلاأ مول‬ ‫ومالئم ة الق رار‪ .‬ويعك‬

‫القرارات الجماعية‬

‫الوسط وألك عن طريق إ هار ل در متس ٍاو م ن االلت زام بالجماع ة‬ ‫يك ون بالض رورة‬

‫ه أا ال نمط اعتق ادا ل د الف رد ب سن اىهتم ام بسح د البع دين س و‬

‫عل ى حس ام البع د ايل ر‪ .‬واالب ا م ا يس تعين ه أا الف رد با س لوم ال ديمولراطى ف ي التش اور م ع سعض اء‬

‫الجماع ة ومش اركتهم ف ي اتل اأ الق رار وتف وي‬

‫بع‬

‫س لطاته وتع ديل المول‬

‫ل يعك‬

‫عل ى ا ل ل بع‬

‫وجه ات ن رهم‪ .‬ويك ون القائ د ف ي ه أي الحال ة عل ى اس تعداد للتس وية سو ح ل الوس ط عل ى حس ام مالئم ة‬

‫الق رار إل ى الح د ال أي يض من االلت زام الك افي‪ .‬ويالح بذ فة عام ة سن ه أا ال نمط ين دفع سوال بالراب ة ف ي‬ ‫تحقي ق مالئم ة الق رار ولك ن يعم ل عل ى سس ا‬

‫فك رة ض منية سن الغالبي ة دائم ا عل ى ح ق‪ .‬وعل ى أل ك ف رن‬

‫مع م جهد وطالة هأا النمط تبأل في الحذول على تسييد ا البية من سعضاء الجماعة‪.‬‬ ‫النمط الرابع (‪( )9/1‬التزام مرتفع ومالئمة منخفضة)‬

‫در منلفض ا م ن االهتم ام بمالئم ة الق رار‪.‬‬ ‫در كبي ار م ن االهتم ام بالجماع ة ول ا‬ ‫ي هر هأا الش لر ل ا‬

‫ويك ون اله د‬

‫ا ساس ي للش لر هن ا ه و الح رر عل ى بق اء االنس جام والفه م المش ترك ب ين سعض اء‬

‫الجماع ة واىحس ا‬

‫باللق ة المتبادل ة والفه م والمس اواة بين ه وب ين سعض اء الجماع ة‪ .‬وحقيق ة ا م ر سن ه أا‬

‫ال نمط ل د ين تا ع ن الش عور ال داللى لمتل أ الق رار بع دم اللق ة ف ي ال نف ‪ .‬فه أا ال نمط اليل ق ف ي آرائ ه‬

‫الشلذية وال في لدرته عل ى التعام ل بفاعلي ة م ع المش اكل المحيط ة‪ .‬وله أا فالمس ئولية ا ول ى له أا ال نمط‬ ‫هي محاولة تقليل اللال‬

‫وتنمية روح العمل الجماعيب كم ا سن ه أا ال نمط لدي ه حساس ية لاذ ة ض د س‬

‫ملحو ة لد تعرلل سير العمل الجماعي‪.‬‬

‫ويسلأ على هأا النمط لابليته للتنازل عن رسيه سو تعديله ليتوافق م ع سر الجماع ة‪ .‬وع ادة م ا يذ ل‬

‫الق رار هن ا إل ى ل رار يمك ن التسك د م ن تطبيق ه بس بم درج ة االلت زام العالي ة م ن سعض اء الجماع ة‪ .‬اي ر سن‬ ‫الولت المستغرق للوذول إلى ملل هأا القرار لد يكون طويال نسبيا‪.‬‬

‫النمط الخامس (‪( )9/9‬التزام ومالئمة مرتفعان)‬ ‫يهتم ه أا ال نمط بم د مالئم ة الق رار عل ى حس ام االلت زام بالجماع ة‪ .‬ويفت ر‬

‫ه أا ال نمط سن سج ود‬

‫الق اررات الجماعي ة يمك ن التوذ ل إليه ا ع ن طري ق اس تلدام ك ل الم وارد المتاح ة للمجموع ة‪ .‬ول ألك ف رن‬

‫ال نمط ا ساس ي للتعام ل ف ي ه أي الحال ة ه و الذ راحة والمواجه ة وازال ة س وء التف اهم بغ ر‬

‫التوذ ل إل ى‬

‫القرار ا ملل‪ .‬ويتمي ز متل أ الق رار ف ي ه أي الحال ة بالق درة عل ى تحم ل ومعالج ة اللالف ات ن ه يعتب ر مل ل‬ ‫ه أي ال واهر دل يال عل ى ع دم الفه م الكام ل للموض وع المط روح للنق ا ‪ .‬ويس مب القائ د ف ي ه أي الحال ة‬

‫لآللرين بممارسة السلطة كما هو الحال في النمط (‪)5/5‬ب ولكن العتق ادي سن ه أي المش اركة س تعمل عل ى‬ ‫للق ا فكار ايراء المبتكرة‪ .‬ويعتقد هأا النمط سن موافقة ا البية من سعضاء المجموعة هو الدليل العملي‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪44‬‬

‫القرارات الجماعية‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫عل ى ذ حة وج ودة الق رار‪ .‬وله أا يلج س إل ى اس تلدام سس لوم الح وار والنق ا‬

‫العلم ى اله اد ء للتعام ل م ع‬

‫بقية سعضاء الجماعة‪ .‬اير سن الولت الالزم للتوذل إلى ملل هأا اىتفاق االبا ما يكون طويال‪.‬‬

‫‪ 7-3‬القرار الجماعي والخطر‬ ‫م ن تعري‬

‫الجماع ة والق اررات مع ا يتض ب سن هن اك درج ة م ا م ن اللط ر وع دم التسك د االب ا م ا‬

‫تذ احم الق اررات الجماعي ة‪ .‬فم لال ل د ترا م مجموع ة م ن المس تلمرين ف ي ف تب مذ نع ف ي منطق ة اي ر‬ ‫مستقرة التذ اديا ف ي سح د البل دان ا فريقي ةب سو التوس ع ف ي تش كيلة المنتج ات الحالي ة الت ي يق دمها المذ نع‬

‫للس وق المحلي ة‪ .‬وب الرام المل اطر المذ احبة للق اررين الس ابقينب ال سن العائ د ال أي يمك ن سن يتحق ق ف ي‬

‫الحالتين يعتبر ملموس ا واليمك ن تجاهل ه‪ .‬وهن ا ت ه ر سهمي ة المفاض لة ب ين لب ول المل اطر وم ن ل م تحقي ق‬

‫حجم سرباح مرتفع وبين التحف في القرار ومن لم تحقيق لدر محدود من ا رباح‪ .‬ول د ي دفعنا ه أا للتس اؤل‬

‫عما إأا كانت لدرة الجماعة على تحمل الملاطر سعلى من لدرة الف رد عل ى نف‬

‫الش يء‬

‫سم سن مس تو‬

‫اللطر الأي يمكن سن تتحمله الجماعة ما هو إالمتوسط ما يتحمله سفراد تلك الجماعة من ملاطر ‪.‬‬

‫إن الدراسة المتعمقة لمفهوم الجماع ة وتكوينه ا وطريق ة تفاع ل سعض ائها يمك ن سن تزودن ا بمجموع ة‬

‫م ن المالح ات الت ي تس اعدنا عل ى تحدي د درج ة اللط ر الت ي يمك ن سن تتحمله ا المجموع ة عن د اتلاأه ا‬ ‫للق اررات‪ .‬فم ن ناحي ة لذ ائر وتركي م الجماع ة يمك ن سن نق ول إن الجماع ة تتحم ل درج ة عالي ة م ن‬

‫المل اطرة ف ي الق اررات سعل ى م ن الت ي يتحمله ا متل أ الق رار الف رد ب وأل ك بس بم مي زة الكل رة العددي ة‬ ‫والمس ئولية المش تركة‪ .‬وباىض افة إل ى أل ك ف رن احتم االت تميي ع المس ئولية ب ين سعض اء مجموع ة اتل اأ‬ ‫القرار يمكن سن تساعد المجموعة على اتلاأ ل اررات أات درجة عالية من الملاطرة‪.‬‬

‫ومن ناحية سسلوم تفاعل سعضاء الجماعة معا يمكن مالح ة سن الجماع ة تمي ل إل ى تحم ل درج ة‬

‫منلفضة من اللطر مع المي ل ال دائم إل ى ال تحف ‪ .‬ويع ز الس بم ف ي أل ك إل ى سدوار الرلاب ة والتقي يم الت ي‬

‫يمارس ها سعض اء الجماع ة عل ى بعض هم ال بع‬

‫ب مم ا ي ؤد إل ى إح داث ن وع م ن الت وازن ب ين درج ات‬

‫اللط ر المعروض ة وم ن ل م تحم ل درج ة مقبول ة م ن المل اطر‪ .‬ولع ل مقول ة سن الجم ل م ا ه و إالحذ ان‬ ‫ذ ممته لجن ة للي ر دلي ل عل ى االعتق اد الس ائد ب سن الجماع ات تمي ل إل ى ال تحف الش ديد عن د اتلاأه ا‬

‫للق اررات‪.‬‬

‫إأا سل أنا ف ي االعتب ار التن ال‬

‫الس ابق ب ين إمكاني ة (وع دم إمكاني ة) الجماع ة عل ى تحم ل درج ة‬

‫عالية من الملاطرة في الق اررات فرنه م ن الممك ن الق ول سن هن اك ن وعين م ن االتجاه ات لتقب ل اللط ر ف ي‬ ‫ل اررات الجماعةب سولهما الرابة في تقبل درجة عالي ة م ن اللط ر وع دم التسك دب ولانيهم ا الراب ة ف ي ال تحف‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪45‬‬

‫القرارات الجماعية‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫والبعد عن تقبل الق اررات أات الملاطرة العالية وعدم التسك د‪ .‬ويب دو ه أا التب اين ف ي االتجاه ات واض حا ف ي‬ ‫العديد من الق اررات الجماعية ملل ل اررات التي ار مذ ادر التوري د سو االس تلمار سو اىح الل والتجدي د‪ .‬اي ر‬

‫سن الشيء ا ساسي الأي يحكم إمكانية تحول المجموعة من الملاطرة إلى التحف سو العك‬

‫ه و الس مات‬

‫الشلذية عضاء الجماعة وتفضيالتهم لب ل منالش ة الق رار‪ .‬إن ا عض اء المتحف ين م ن الجماع ة (لب ل‬ ‫منالشة القرار) سو‬

‫ي هرون درجة عالية من التحف بعد منالش ة الق رار‪ .‬وب نف‬

‫المغامرين (لبل منالشة الق رار) س و‬

‫ي ه رون درج ة عالي ة م ن المغ امرة والراب ة ف ي تحم ل المل اطر بع د‬

‫منالشة القرار‪.‬‬

‫ولع ل م ن سه م النت ائا الت ي يمك ن التوذ ل اليه ا م ن الع ر‬

‫الق اررات الجماعي ة ه و سن النق ا‬

‫المنط قب ف رن ا عض اء‬

‫الس ابق لح االت ال تحف والمغ امرة ف ي‬

‫الجم اعي ي ؤد إل ى تع ا م الموال‬

‫والمعتق دات ا ساس ية عض اء‬

‫الجماعة‪ .‬ويعز )‪ Johns (1985‬ألك ل سبام التالية (ر ‪)406‬‬

‫‪ ‬عندما يتمييز الق رار المب دئي للجماع ة بدرج ة عالي ة م ن المل اطرة وع دم التسك دب ف رن تميي ع المس ئولية‬ ‫يمك ن سن يس اعد ا عض اء عل ى التح ول لقب ول درج ة عالي ة اللط ر‪ .‬والس بم ف ي أل ك بس يطب فالنت ائا‬

‫السيئة للقرار سو‬

‫تتوزع على سعضاء المجموعة‪.‬‬

‫‪ ‬يمي ل سعض اء الجماع ة ف ي البداي ة إل ى إ ه ار ل در مناس م م ن التمال ل والتج ان‬ ‫المجموع ة‪ .‬ول ألك فه م يح اولون تسيي د بعض هم ال بع‬

‫م ع بقي ة سعض اء‬

‫ل الل المنالش ةب وأل ك م ن ل الل المغ االة ف ي‬

‫تسييد وجهة الن ر ا ولى للجماعة التي يؤيدونها‪ .‬ويالح مما سبق سن سعضاء المجموعة يميلون إل ى‬

‫تدعيم الق اررات التي تتفق مع القيم البيئية السائدة‪ .‬فرأا كان القيمة السائدة في جماعة معينة هي الرابة‬

‫ف ي التح دي والراب ة ف ي التجدي د واالبتك ارب ف رن المجموع ة س و‬ ‫الملاطر في مع م ل ارراتها‪.‬‬

‫‪ ‬ينتا عن النقا‬

‫تمي ل بذ فة سساس ية إل ى تقب ل‬

‫الجماعي سفكار وآراء لم يسمع عنها ولم يسلأها الفرد في اىعتب ار م ن لب ل‪ .‬اي ر سن‬

‫هور تلك ايراء وا فكار لد يزيد من نزعة ا فراد للتمس ك بم يلهم ا ساس ي نح و ال تحف سو المغ امرة‪.‬‬

‫وحي ث إن المنالش ات يمك ن سن ت وفر سس بام سفض ل وسل و للتفض يل الشلذ ى للف رد (ال تحف سو‬ ‫المغ امرة) ف رن المنالش ة يمك ن سن ت ؤد ف ي النهاي ة إل ى زي ادة التفض يل ا ساس ي للف رد‪ .‬وبذ فة عام ة‬

‫فرنه كلما زادت فرر النقا‬

‫وتبادل الرسي بين سعضاء المجموع ة لل ت احتم االت تح ول الجماع ة إل ى‬

‫لبول الق اررات أات الملاطر المرتفعة‪.‬‬ ‫وخالصة ما سبقب سن سعضاء الجماعة يميلون إلى تع يم معتقداتها ا ساسية بالنس بة لدرج ة تقب ل‬ ‫المل اطر ف ي الق اررات‪ .‬ف رأا م ا ك ان ه أا التع يم ناتج ا ع ن تب ادل المعلوم ات ب ين سعض اء الجماع ةب فق د‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪46‬‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫القرارات الجماعية‬

‫يؤد ألك إلى تحسين جودة الق رار الجم اعي‪ .‬سم ا إأا ن تا ه أا التع يم ع ن س يطرة سح د سعض اء الجماع ة‬ ‫على ايلرين سو اىحسا‬

‫بتمييع المسئولية فرن ألك سو‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫تسلير سالبا على جودة القرار الجماعي‪.‬‬ ‫ا‬ ‫يؤلر‬

‫‪47‬‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪48‬‬

‫تصعيد مخصصات القرار‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫الفصل الرابع‬

‫تصعيد مخصصات القرار‬

‫النتائج التعليمية المستهدفة‬ ‫لادر على‬ ‫عندما ينتهي الطالم من دراسة هأا الفذل فرنه يكون ا‬ ‫‪ ‬تعري‬

‫اهرة تذعيد ملذذات القرار‪.‬‬

‫‪ ‬تحديد ا سبام المؤدية إلى تذعيد ملذذات القرار‪.‬‬ ‫‪ ‬التعر على طرق تلفي‬

‫آلار تذعيد ملذذات القرار‪.‬‬

‫‪ 1-4‬مفهوم تصعيد المخصصات‬ ‫يتلأ الفرد سو الجماعة الق اررات بشكل مستمر لالل مراحل حي اتهم الو يفي ة‪ .‬تتض من عملي ة اتل اأ‬

‫الق اررات طبقا للمنها الرشيد لطوات تحديد المشكلة وتولي د الب دائلب ل م التي ار الح ل المناس م‪ .‬ويبن ى ه أا‬ ‫المنها على فرضية الرشد الموضوعي لمتلأ القرار (فردا ك ان سو جماع ة)‪ .‬ول د إدرك الب احلون ف ي مج ال‬

‫إدارة ا عمال ذعوبة اتباع هأا المنها الرشيد في اتلاأ الق اررات بما يحقق في الحياة العملية‪.‬‬

‫وتكمن الذعوبة في محدودية القدرات البشرية عل ى تجمي ع وتحلي ل البيان اتب سو ف ي القذ ور ال أي‬

‫يذ احم سدوات التحلي لب سو ف ي ذ عوبات تتعل ق بالمش كلة أاته ا‪ .‬ول د سس فرت جه ود الب احلين ف ي دراس ة‬

‫وتحليل منها الرشد الموضوعي عن التراح منها الرشد المحدود كمنها سكلر والعية ىتلاأ الق اررات‪.‬‬ ‫وف ي إط ار البح ث ع ن مزي د م ن الوالعي ة ف ي نم اأ اتل اأ الق اررات فق د ح ي ت‬

‫اهرة تذ عيد‬

‫ملذذ ات الق رار ‪ Decision Commitment Escalation‬بالعدي د م ن الدراس ات ل الل العق دين‬ ‫الماض يين‪ .‬فم ن المع رو‬

‫سن الكلي ر م ن الق اررات المعق دة الت ي تتل أ عل ى مس تو الف رد سو الجماع ة‬

‫تتض من عملي ة تلذ ير العدي د م ن الم وارد (الول ت والجه د والم ال)‪ .‬واالب ا م ا يس عى متل أ الق رار إل ى‬ ‫الحذ ول عل ى الق در المناس م م ن التغأي ة العكس ية حت ى ي تمكن م ن الحك م عل ى م د نج اح (سو فش ل)‬

‫عملية التلذير المبدئية لهأا القرار‪.‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪49‬‬

‫تصعيد مخصصات القرار‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫وفي الحاالت التي تش ير فيه ا التغأي ة العكس ية إل ى نج اح عملي ة التلذ ير ف ي ح ل المش كلة ف رن‬

‫متلأ القرار يميل إلى تدعيم هأا السلوك ف ي عملي ة اتل اأ الق رار التالي ة‪ .‬سم ا ف ي الح االت الت ي تش ير فيه ا‬

‫طر لاللتي ار‬ ‫التغأية العكسية إلى حدوث فشل مبدئي ف ي عملي ة التلذ يرب ف رن متل أ الق رار يك ون مض ا‬ ‫من بين بديلين هما‬ ‫(س) سن يتول‬

‫عن عملية االستمرار في تلذير الموارد لهأا البديل والبدء في البحث عن بديل آلر‪.‬‬

‫(م) سن يستمر في تلذير موارد إضافية ىنقاأ سو تحسين ألك القرار ومن لم تحمل مل اطر إض افية‬ ‫نتيجة تدعيم القرار الفاشل‪ .‬وهو ما يعر باسم تذعيد ملذذات القرار ‪.‬‬

‫عر كل من )‪ Jains and Mann (1977‬معنى تذعيد الملذذات كما يلى‬ ‫ولد ّ‬ ‫إن الدرجة العالية من تذعيد الملذذات تعني سن القيمة الذافية للعائد من عدة ب دائل مرتفع ةب‬ ‫مما يدفع متلأ القرار إلى لإبقاء علي بدائل القرار التي إلتارها من البداية في ح ين يتوج م علي ه التي ار‬

‫ب ديل ل رار آل ر (ر ‪ .)286‬ويتض ب م ن ه أا التعري‬

‫سن متل أ الق رار‪ -‬بعك‬

‫م ا ه و مفت ر‬

‫في‬

‫النم وأ الرش يد التل اأ الق رار‪ -‬ل د يعم د إل ى ت دعيم االلتي ار اي ر المناس م ال أي الت اري م ن لب ل لح ل‬ ‫مش كلة م ا‪ .‬ك ألك يتض ب سيض ا سن ه أا االتج اي الس لوكي مرجع ه ه و التكلف ة العالي ة والمل اطر النفس ية‬ ‫واالجتماعية التي يمكن سن يتكبدها متلأ القرار في حالة تراجعه سو عدم تمسكه بالتياري ا ذلي‪.‬‬ ‫ولد عرفت نف‬

‫ال اهر تح ت مس مى آل ر ه و الت ورط النفس ي ‪.Psychological Entrapment‬‬

‫)‪ Brockner (1986‬وزمالؤي هأي ال اهرة كما يلى‬

‫عر‬ ‫ولد ّ‬ ‫"التورط النفسي هو العملية التي يصعد متخذو القرار (أفراد أو جماعة) المخصصات لبديل معين بغرض‬ ‫تبرير عملية تخصيص موارد غير مناسبة حثت من قبل"‪.‬‬ ‫وكما هو واضب من التعري‬

‫السابق فرن التورط النفسى يشير إلى الحاالت التي يميل فيها متلأ القرار‬

‫إلى زيادة الملذذات لبديل القرار اير الذحيب وألك بهد‬

‫تبرير عملية تلذير الموارد السابقة‪.‬‬

‫‪ 2-4‬أسباب تصعيد مخصصات القرار‬ ‫اس تهدفت الب احلون دراس ة وتحلي ل المتغي رات النفس ية الت ي ت ؤلر عل ى مي ل متل أ الق رار إل ى ت دعيم‬ ‫ل ارراته اير الذائبة‪ .‬ويمكن تحديد سربعة متغيرات نفسية تؤلرعلى هأي ال اهرةب وهي‬ ‫(س)‬

‫المسئولية الشلذية عن إذدار القرار‪.‬‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪50‬‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫تصعيد مخصصات القرار‬

‫(م) الحاجة إلى تبرير الأات‪.‬‬ ‫( ) التنال‬ ‫(د)‬

‫الأهني‪.‬‬

‫المسئولية االجتماعية لمتلأ القرار‪.‬‬

‫وتعتبر المتغيرات النفسية ا ربعة ا سبام الرئيسية التي تؤد إلى حدوث اهرة تذعيد ملذذات‬ ‫القرار ‪.‬‬ ‫‪ .1‬المسئولية الشخصية عن القرار ‪Initial Responsibility‬‬ ‫يقذد بها المسئولية الشلذية عن إذدار الق رار المب دئي للتلذ ير والت ي يذ احبها ش عور الف رد‬ ‫بسنه مسئوول مسئولية شلذية عن النتائا السلبية للقرار‪ .‬وتعك‬

‫المس ئولية الشلذ ية م د اعتق اد الف رد‬

‫بسنه المسئوول عن السلوك سو النتائا اير المراوب ة فيه ا لق رار م ا‪ .‬فف ي الح االت الت ي يحذ ل فيه ا متل أ‬ ‫القرار على تغأية عكسية سلبيةب فرنه يميل إلى زيادة الملذذات للقرار ولبول المزيد من الملاطر وألك‬

‫بهد‬

‫الرابة في تبرير التي اري للب ديل الس ابق والب ات الرش د الت ام ف ي التي اري للح ل‪ .‬ويترت م عل ى أل ك سن‬

‫تلذير المزيد من الموارد اىضافية يمكن سن يؤد إلى دلول متلأ الق رار ف ي عملي ة تلذ ير س لبية‬

‫النهائية‪.‬‬ ‫إن رابة متلأ القرار في تحمل المسئولية عن ل رار س ابق ل د تدفع ه إل ى زي ادة الملذذ ات ول د‬ ‫يؤد ألك بدوري إلى المزيد من النتائا السلبية‪.‬‬ ‫ول د سج ر سح د الب احلين تجرب ة عل ى عين ة م ن ط الم إدارة ا عم ال برح دي الجامع ات لدراس ة سل ر‬ ‫المس ئولية الشلذ ية ع ن ل رار التلذ ير المب دئي عل ى مي ل الم دير الم الى إل ى تذ عيد الملذذ ات‬ ‫لب ديل ل رار فاش ل‪ .‬ول د مل ل الط الم دور الم دير الم الى لمجموع ة م ن الش ركات االفتراض ية‪ .‬وتملل ت‬

‫المهمة الرئيسية لمفردات العينة ف ي المرحل ة ا ول ى م ن الدراس ة ف ي توزي ع ميزاني ة البح وث والتط وير عل ى‬ ‫إدارتين ملتلفتين دالل كل شركة افتراضية من شركات الدراسة‪.‬‬

‫ول د ذ ممت التجرب ة بحي ث تحذ ل مف ردات العين ة (الط الم) عل ى تغأي ة عكس ية ت رتبط بنت ائا‬ ‫ل اررات التلذير التي اتل أوها ف ي المرحل ة ا ول ى (س واء سكان ت تغأي ة عكس ية س لبية سم إيجابي ة)‪ .‬وف ي‬ ‫المرحلة اللانية من البحث طٌلم من مفردات العينة إعادة تلذير ميزانية جديدة للبحوث والتطوير ل نف‬

‫اىدارات السابقة‪ .‬ولعل من سهم النت ائا الت ي توذ لت اليه ا ه أي الدراس ة وج ود عالل ة ب ين مس ئولية الم دير‬

‫المالى من مفردات العينة عن لرار التلذ ير ا ول وب ين حج م الم وارد الت ي ت م تلذذ يها ف ي المرحل ة‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪51‬‬

‫تصعيد مخصصات القرار‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫اللاني ة م ن البح ث‪ .‬وبمعن ى آل ر ف رن الم وارد الت ي ت م تلذيذ ها ف ي الح االت الت ي كان ت فيه ا مف ردات‬ ‫العينة مس ئولة ع ن ل رار التلذ ير ا ول كان ت سكب ر م ن الم وارد الت ي ت م تلذيذ ها ف ي الح االت الت ي‬ ‫كانت فيها مفردات العينة اير مسئولة عن عملية التلذير ا ذلية‪.‬‬ ‫وتعك‬

‫ه أي النتيج ة العالل ة المحتمل ة ب ين المس ئولية الشلذ ية لمتل أ الق رار ع ن عملي ة التلذ ير‬

‫المبدئي وبين التزام نف‬

‫متلأ القرار بزيادة ملذذات القرار‪ .‬وبذفة عامة يمكن افت ار‬

‫مايلى‬

‫يميل متلأ الق ارر إلى تلذير المزيد من الموارد للمشروعات الفاشلة حتى في الحاالت التي يتسكد‬ ‫فيها متلأ القرار من عدم جدو تلك الق اررات‪.‬‬ ‫‪ .2‬تبرير الذات‬

‫‪Self-Justification‬‬

‫من المتولع سن متل أ الق رار س و يع ّدل م ن ل اررات ه سو س لوكه ال أي سد إل ى نت ائا س لبية سو اي ر‬ ‫مقبول ة م ن ايل رين‪ .‬وب الرام م ن ه أا فهن اك العدي د م ن الموال الت ي ال يس تجيم فيه ا متل أ الق رار إل ى‬ ‫محددات اللوام والعقام المفروضة عليه من البيئة التن يمية التي يعمل بها‪.‬‬

‫وبذ ورة سكل ر تحدي دا يح دث أل ك ف ي الح االت الت ي ي ؤد الق رار ال أي اتل أي الش لر إل ى نت ائا‬

‫سلبية‪ .‬ويميل متلأ القرار في مل ل ه أي الح االت إل ى تش وي‬

‫وطم‬

‫تل ك النت ائا الس لبية بعملي ات أهني ة‬

‫ب دال م ن تع ديل س لوكه وتحوي ل النت ائا الس لبية إل ى نجاح ات نفس ية ومعنوي ة‪ .‬واالب ا م ا يش ار إل ى ه أي‬

‫المفسرة لهأا السلوك باسم تبرير الأات ‪.‬‬ ‫العملية‬ ‫ّ‬ ‫وس و نس تلدم هن ا التعري ال أي ح ددي (‪ Festinger (1957‬لعملي ة لتبري ر ال أات عل ى سنه ا‬ ‫العملية التي يسعى من لاللها الفرد إلى إيج اد ا س بام المنطقي ة للس لوك الس ابق ل ه سو لل دفاع ع ن نفس ه‬ ‫تجاي النتائا اير المتولعة ‪ .‬ويشرح لنا سحد الكتام اهرة تبرير الأات من لالل الملال التالي‬

‫"لسبب مجهول ‪-‬أو على األقل بالنسبة لاى‪ -‬قاد اكتشافت أنناى لام أطلاب الكتااب المقارر لفصال الشاتاء‬ ‫الدراسى‪ .‬وقد يكون السبب ببساطة أننى نسيت أو قد يكون هناك ساوء تفااهم قاد حادث عنادما اعتقادت‬ ‫أن السكرتير سوف يطلب هذا الكتاب بشكل تلقائى‪ .‬ولكن اآلن وقد مضى الوقات النهاائى المحادد فاإننى‬

‫مضااطر لشاارح ساالوكى‪ .‬وتقريباا فااإن أى ساالوك يمكاان أن نجااد لااه التبرياار البعاادى (‪ .)Post hoc‬نحاان‬

‫أساتذة في ترتيب عالمنا بهذا الشكل"‪.‬‬ ‫‪ .3‬التناقض الذهني‬

‫‪Cognitive Dissonance‬‬ ‫ال أهني بسنه ا ح االت الت وتر الت ي يش عر به ا اىنس ان‬

‫عر (‪ Festinger (1957‬حالة التنال‬ ‫ّ‬ ‫عندما تتنال المكونات الأهنية للفرد مع بعضها البع‬

‫‪ .‬واالبا ما يشعر متلأ القرار بالتنال‬

‫ال أهني‬

‫في مرحلة متآلرة من مراح ل اتل اأ الق رار وه ي مرحل ة ش عور م ا بع د الق رار‪ .‬وبمعن ى آل ر ف رن اىحس ا‬ ‫بالتنال‬

‫يحدث نتيجة تغأية عكسية سلبية تش ير إل ى فش ل سو ع دم نج اح الق رار مم ا يذ يم متل أ الق رار‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪52‬‬

‫تصعيد مخصصات القرار‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫بحالة من عدم التوازن‪ .‬ولما كان متلأ القرار يسعى بذ فة دائم ة إل ى االحتف ا بذ ورة إيجابي ة ع ن نفس ه‬ ‫عق م اتل اأ الق رارب ف رن مل ل ه أي التغأي ة الس لبية العكس ية تلل ق حال ة م ن ع دم الت وازنب وم ا ه و يع ر‬ ‫بالتنال‬

‫الأهني‪.‬‬

‫ولعل م ن سه م المتغي رات الت ي ح ي ت بالتحلي ل والدراس ة ف ي ه أا المج ال التغأي ة العكس ية الس البة‬

‫واىيجابية التي يحذل عليها متلأ القرار عن نت ائا تنفي أ الق رار وم ا يترت م عل ى أل ك م ن إحس ا‬

‫القرار بالتنال‬

‫متل أ‬

‫الأهني‪ .‬واالبا ما يكون متلأ القرار عرضة للتورط النفسى والمي ل إل ى زي ادة ملذذ ات‬

‫االس تلمار ف ي الح االت الت ي تت وافر فيه ا لدي ة معرف ة تام ة بالنت ائا المجزي ة الت ي تترت م عل ى تلذ ير‬ ‫المزيد من الموارد لمشروع ما‪.‬‬

‫وا سبام التي تؤد إلى زيادة إحسا‬

‫متلأ القرار بملل هأا التورط ناتجة من ش عور متل أ الق رار‬

‫بسن حجم االستلمارات التي تمت كبير جدا بدرجة يذعم معها التراجع عن هأا القرار‪.‬‬

‫ويتول‬

‫شعور متلأ القرار بهأا التنال‬

‫الأهني عل ى طبيع ة التغأي ة العكس ية الت ي يحذ ل عليه ا متل أ‬

‫الق رار سلن اء (سو عق م) عملي ة التلذ ير المبدئي ة‪ .‬ك ألك ف رن متل أ الق رار يس تلدم المعلوم ات بطريق ة‬

‫ملتلف ة ف ي ح االت الفش ل عنه ا ف ي ح االت النج اح‪ .‬واالل تال‬ ‫مسئوال عى سسبام االلتال‬ ‫‪ .4‬المسئولية االجتماعية‬

‫في درجة التلذير في الق اررات‪.‬‬

‫ف ي سس لوم معالج ة البيان ات ه أا يعتب ر‬

‫‪Social Responsibility‬‬

‫ب الرام م ن التسكي د المتزاي د عل ى سهمي ة المح ددات الشلذ ية وتسليره ا عل ى مي ل متل أ الق رار إل ى‬

‫تسكيد التزامه بق ارراته السابقةب إالسن الدراسات السابقة سوضحت سهمية دراس ة وتحلي ل المتغي رات اىجتماعي ة‬ ‫الم ؤلرة عل ى عملي ة اتل اأ الق رار وتذ عيد الملذذ ات‪ .‬فب الرام م ن سن س لوك متل أ الق رار يك ون مبعل ه‬

‫حماي ة ذ ورته الأاتي ةب إالسن ه ف ي الكلي ر م ن الح االت يوج ه متل أ الق رار ه أا التبري ر لارجي ا سكل ر من ه‬

‫دالليا‪ .‬وبمعنى آلر فسن التوتر اىجتماعى الناتا عن إحسا‬

‫متلأ القرار بالفشل وم د معرف ة ايل رين‬

‫(ا ذدلاء وزمالء بالعمل) بالقرار يمكن سن يساهما ف ي زي ادة تمس ك متل أ الق رار بالب ديل ال أي الت اري ف ي‬

‫البديلة ومن لم عدم التللى عنه‪.‬‬

‫إن سكلر المحددات المؤلرة على راب ة متل أ الق رار ف ي تع ديل ل ارري ه ي تل ك المح ددات سو الض غوط‬ ‫اىجتماعية التي ت هر بشكل واضب عندما تعلم مجموعة من ا فراد ايلرين في شبكة اتلاأ القرار‬ ‫بالنتائا السلبية للقرار‪.‬‬ ‫ويتضح مما سبق‪ ،‬سن هناك مجموعة من المحددات والضغوط االجتماعية الت ي يمارس ها ايل رون‬ ‫(الرؤساءب الزمالءب العاملين) على متلأ القرار لدفعه إلى إعادة الن ر في لرار ما سو تعديل ه‪ .‬وي ؤد أل ك‬ ‫إلى سن متلأ القرار ال يسعى إلى التبرير الأاتى فقط بل يسعى سيضا إلى تبرير ل ارراته لآللرين‪.‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪53‬‬

‫تصعيد مخصصات القرار‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫ولدراسة سلر مسئولية متلأ القرار سم ام الغي رب فق د ت م بح ث مجموع ة م ن المس ئولين ال أين يتمتع ون‬ ‫بقدر منلف‬

‫من ا مان الو يفي سو المعرضين للفذل نتيجة تنفيأ بع‬

‫المشروعات الت ي ل م تل ق لب وال‬

‫م ن جان م ايل رين‪ .‬وتفي د نت ائا تل ك الدراس ة إل ى سن متل أ الق اررات يميل ون إل ى حماي ة سنفس هم م ن‬

‫مل اطر الفش ل االجتم اعى‪ .‬والوس يلة ا ساس ية لحماي ة ال نف‬ ‫لنف‬

‫ف ي ه أي الحال ة ه ي تذ عيد الملذذ ات‬

‫المش روعات‪ .‬وبمعن ى آل ر ف رن متل أ الق رار ال أي يلت ار ب ديل ل رار اي ر مناس م يمي ل إل ى تذ عيد‬

‫الملذذات لنف‬

‫القرار لاذة في الحاالت التي يشعر فيها بعدم لقة ايلرين فيه‪.‬‬

‫ف ي كلي ر م ن الح االت يك ون ال دافع الحقيق ى وراء عملي ة تذ عيد الملذذ ات ف ي ه أي الحال ة ه و‬

‫محاولة متلأ القرار التدليل على ذحة عملية التلذير لي‬

‫لنفس ه فحس م ولك ن لآلل رين سيض ا‪ .‬ومم ا‬

‫الش ك في ه سن محاول ة إلن اع ايل رين بج دو ل رار سو مش روع م ا ع ن طري ق تلذ ير المزي د م ن الم وارد‬ ‫لنف‬

‫المشروع يمكن سن يؤد إلى ولوع متلأ القرار في مذيدة تذعيد ملذذات القرار‪.‬‬

‫‪ 3-4‬أساليب تخفيض مخصصات القرار‬ ‫يتضب مما س بق سن هن اك مجموع ة المتغي رات الشلذ ية ت ؤلر عل ى مي ل متل أ الق رار إل ى تذ عيد‬

‫الملذذات لب ديل الق رار الت ي يتض ب ل ه ع دم ج دوايب وه و م ا يع ر باس م تذ عيد ملذذ ات الق رار ‪.‬‬ ‫وكلما زاد ارتباط متلأ القرار ببديل القرار الأي التاري كان من الذ عم علي ه تع ديل سو تغيي ر ه أا الب ديل‪.‬‬

‫ولهأا فرن ميل متلأ القرار إلى تذعيد الملذذات يزداد في الحاالت التي يكون للقرار فيه ا سل ار مالي ة‬ ‫ونفسية كبيرة‪ .‬وملال ألك سن يلسر الفرد ج زء كبي ر م ن لروت ه نتيج ة اس تلمار اي ر رش يد (لس ارة مالي ة)ب‬

‫سو عندما يفشل الشلر في تحقي ق نج اح ف ي العم ل ب الرام م ن تق دم زمالئ ه (لس ارة نفس ية)‪ .‬ك ألك يب دو‬

‫كبير من البدائل المتاحة لحل المش كلة‪ .‬فالش ك سن‬ ‫سلر هأي ال اهرة واضحا عندما يهمل متلأ القرار عددا ا‬ ‫متلأ القرار يعلم جيدا سن الفشل في اتلاأ القرار المناسم يمكن سن يؤد إلى نتائا اير محبب ة وانتق ادات‬ ‫اجتماعية وفقدان الحترام الأات‪ .‬وبالتالى فرن تولع تلك اللسائر يكون مذدر تهدي د سساس ى لمتل أ الق رار‬

‫الأي يرام في التحول عن سحد ل ارراته السابقة سو حتى تعديلها‪.‬‬ ‫وبصاافة عامااة‪ ،‬ف رن سهمي ة النت ائا الس ابقة تنب ع م ن التطبيق ات العملي ة الت ي يمك ن سن تترت م عل ى‬ ‫مي ل متل أ الق رار إل ى زي ادة الملذذ ات لمش روعات اي ر أات ج دو ب وسل ر أل ك عل ى كف اءة المن م ة‬ ‫بذفة عامة‪ .‬ومن سهم تلك التطبيقات العملية نأكر على سبيل الملال‬ ‫‪ ‬ل اررات االستلمار الرسسمالية‪.‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪54‬‬

‫تصعيد مخصصات القرار‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫‪ ‬الق اررات المالية واالئتمانية للمديرين في المؤسسات المالية‪.‬‬ ‫‪ ‬ل اررات الشراء واىحالل والتجديد‪.‬‬

‫‪ ‬ل اررات التعيين وااللتيار ول اررات الترلية‪.‬‬

‫‪ ‬الق اررات التن يمية المتعلقة برسم السياسات واللطط التن يمية في ا جلين القذير والبعيد‪.‬‬ ‫وم ن ل مب ف رن هن اك سهمي ة كبي ر لتنمي ة مه ارات متل أ الق اررات عل ى كيفي ة تلف ي‬

‫سو إيق ا‬

‫الملذذات للق اررات والمشروعات اير الناجحة‪ .‬ولعل من سهم ا ساليم الت ي يمك ن اس تلدامها ف ي ه أا‬ ‫المجال تلك ا ساليم التي يمكن سن تقلل من حاجة متلأ الق اررات إل ى التبري ر (ال أاتى ولآلل رين) سو تل ك‬ ‫الت ي تنم ى مه ارات متل أ الق اررات ف ي الحذ ول عل ى المعلوم ات سو ط رق تقي يم متل أ الق رار‪ .‬ويمك ن‬ ‫توضيب تلك ا ساليم كما يلى‬

‫‪ ‬بالنسبة سلوم تقليل حاجة متلأ القرار إلى تبرير الأات فيمكن من لالل التقليل من ال ربط المس تمر‬ ‫بين نتائا الق اررات وبين مس تو أك اء متل أ الق رارت سو اللذ ائر الشلذ ية ايل ر الت ي يمك ن سن‬

‫تعزز ل د متل أ الق رار الحاج ة إل ى تحس ين ذ ورته الأاتي ة سو ذ ورته سم ام ايل رين‪ .‬وباىض افة إل ى‬ ‫ألك فرن ضمان السرية يمكن سن يسهم بش كل مباش ر ف ى ع دم ش عور متل أ الق رار بالحاج ة إل ى تبري ر‬ ‫ال أات‪ .‬والش ك سن االعتم اد عل ى الق اررات الجماعي ة يمك ن سن يقل ل م ن راب ة متل أ الق رار إل ى تبري ر‬

‫الأات ن ار للمسئولية المشتركة عضاء المجموعة عن نتائا القرار‪.‬‬

‫‪ ‬ا ساليم التي تهد‬

‫إلى تنمي ة مه ارات متل أ الق اررات ف ي الحذ ول عل ى المعلوم ات وتحليله ا لب ل‬

‫اىعتماد عليها في اتلاأ لرار ما‪ .‬ولعله من ا همية بمكان هنا سن نتأكر سهمية تحليل البيانات تحليال‬

‫انتقادي ا حت ى ل و ج اءت تل ك البيان ات م ن مذ ادر أو اللب رة‪ .‬ويرج ع الس بم ف ي أل ك إل ى سن لب ول‬ ‫متل أ الق رار ل بع‬

‫المعلوم ات باعتباره ا مس لمات يمك ن سن ي ؤد إل ى الول وع ف ي دائ رة تذ عيد‬

‫الملذذ ات ف ي محاول ة ىنق اأ ملذذ ات س ابقة ت م اس تلمارها بن اء عل ى معلوم ات اي ر دليق ة سو‬ ‫متحيزة‪.‬‬

‫‪ ‬وسلي ارب فرن ه يمك ن تقلي ل احتم االت تع ر‬ ‫عل ى سس ا‬

‫نت ائا الق رار فق طب ب ل عل ى سس ا‬

‫متل أ الق رار إل ى مل ل ه أي ال اهرة إأا م ا ت م تقييم ه ل ي‬

‫تقييم ه للجه ود الت ي ب ألها ف ي المراح ل ايل ر لعملي ة‬

‫اتلاأ القرار سيضا‪ .‬فمما الشك فيه سن عملية اتلاأ القرار ما هي إال مجموع ة م ن العملي ات المتدالل ة‬ ‫والمتفاعل ة مع ا ف ي‬

‫ل‬

‫رو‬

‫موالفي ة معين ة‪ .‬وم ن ل م ف رن التقي يم الموض وعى للق رار ال يج م سن‬

‫يش مل فق ط النتيج ة النهائي ةب ب ل يج م سن يش مل سيض ا بقي ة العملي ات ايل ر الت ي سدت إل ى التوذ ل‬

‫إلى ملل هأة النتيجة‪.‬‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪55‬‬

‫إدارة الصراع‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫الفصل الخامس‬ ‫إدارة الصراع‬

‫‪ 1-5‬مفهوم الصراع‬ ‫ن ار لت دالل وتش ابك العالل ات ب ين ا ف راد سو جماع ات العم ل ف ي المن م ة الواح دةب فرن ه االب ا م ا‬ ‫يحدث نوع من الذراع التن يم ي ب ين سعض اء المن م ة‪ .‬ويمك ن بذ فة عام ة تعري‬

‫على سنه‬

‫الذ راع ‪Conflict‬‬

‫"العملية التي تبدأ عندما يشعر فرد (أو جماعاة) معاين بناوع مان اإلحبااط نتيجاة تجااوز أحاد األفاراد (أو‬

‫الجماعات) اآلخرين لحقوق األول‪".‬‬ ‫ويالح من التعري‬

‫السابق سن الذراع يحدث في الحاالت التي يؤد تحقيق سهدا‬ ‫طر لان (فرد سو جماعة)‪.‬‬

‫(فرد سو جماعة) إلى منع تحقيق سهدا‬

‫واالب ا م ا يك ون الس بم ف ي ذ عوبة تحقي ق سه دا‬

‫الم وارد الت ي يتذ ارع عليه ا ا ط ار‬

‫ك ال الط رفين ف ي نف‬

‫طر معين‬

‫الول ت ه و ع دم ت وافر‬

‫(م وارد مالي ة سو بش رية سو معلوم ات)ب سو راب ة سح د ا ط ار‬

‫في‬

‫االستحواأ على القدر ا كبر من تلك الموارد في حالة توافرها‪ .‬وباىضافة إل ى م ا س بق ف رن الذ راع االب ا‬ ‫م ا يح دث ف ي الح االت الت ي يك ون فيه ا ع دم تواف ق ف ي مذ الب ا ط ار‬

‫اللال‬

‫الملتلف ة مم ا ي ؤد إل ى ه ور‬

‫والذراع‪.‬‬

‫ولد ال نغالي إأا للنا إن الذراع هو سحد المكونات ا ساسية للحياة التن يمي ة‪ .‬فه و يح دث ف ي ك ل‬

‫المن ماتب علي كافة المستويات‪ .‬وبذفة عامة فرن الذراع يمكن سن يحدث في الحاالت التالية‬ ‫‪ ‬وج ود مذ الب متعارض ة ب ين سه دا‬

‫الف رد وا ف راد ايل رينب سو الف رد والجماع ةب سو ب ين الجماع ات‬

‫‪ ‬التع امالت ب ين ا ف راد الت ي ته د‬

‫إل ى تحقي ق انتذ ارات عل ى حس ام ايل رين‪ .‬وف ى مل ل ه أي‬

‫بعضها وبع‬

‫‪.‬‬

‫الحاالت فرن مكسم سي طر يعتبر لسارة للطر اللاني (المباراة الذفرية)‪.‬‬

‫‪ ‬ا فعال وردود ا فعال أات الطابع المتنال‬

‫والذادرة من ا فراد دالل المن مة‪.‬‬

‫‪ ‬محاوالت سعضاء المن مة الترلي وتحقيق التقدم الو يفي لبل ايلرين‪.‬‬ ‫‪ ‬الرابة في فر‬

‫السيطرة والتسلير على ايلرين‪.‬‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪56‬‬

‫إدارة الصراع‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫‪ 2-5‬الصراع والمنافسة‬ ‫م ن الض روري سن نف رق ف ي ه أا المج ال ب ين الذ راع ‪ Conflict‬والمنافس ة ‪.Competition‬‬ ‫فالذ راع يوج ه نح و ط ر سو سط ار‬ ‫محاول ة لتحقي ق سه دا‬

‫آل ري ف ي المن م ة ن ار لتع ار‬

‫معين ة دون سن يتع ار‬

‫المذ البب بينم ا المنافس ة ه ي‬

‫أل ك م ع مذ الب ايل رين‪ .‬فف ي الح االت الت ي يب أل فيه ا‬

‫رج ال البي ع جه ودا تس ويقية عالي ة لزي ادة المبيع ات ك ل ف ي منطق ة معين ة ف رن أل ك يمل ل تنافس ا ب ين رج ال‬ ‫البيعب وال مجال للذراع هنا‪ .‬سما في الحاالت التي يس عى رج ل بي ع إل ى زي ادة مبيعات ه ف ي نف‬ ‫فرن التناف‬

‫يتحول إلى ذراع على نف‬

‫المورد المحدود (المستهلك في هأي الحالة)‪ .‬وبنف‬

‫المنطق ةب‬

‫المنط ق ف رن‬

‫الطالم يتنافسون من سجل الحذول على درجات مرتفعة دون سن تتحول تلك المنافسة إلى ذراع‪.‬‬

‫وبرام ما سبقب فرننا نود سن نؤكد سن احتدام المنافسة يمكن سن يؤدي إل ى الذ راع سحيان ا‪ .‬اي ر سن‬

‫الذ راع يمك ن سن ينش س دون سن يس بقه حال ة منافس ة‪ .‬فف ي الح االت الت ي يمك ن سن تس تفيد فيه ا ا ط ار‬

‫المتنافسة (المذالب المشتركة)ب فرن المنافسة لن تؤد إلى حدوث حاالت من الذراع‪ .‬ومن ا مللة عل ى‬

‫أل ك الح االت الت ي ال ي ؤد فيه ا ترلي ة مو‬

‫مع ين م ن من ع الم و فين ايل رين م ن الترلي ة‪ .‬فف ي ه أي‬

‫الحالة ترلية المو فين ممكنة وبالتالي لن يحدث تعار‬

‫في المذالب ولن يحدث ذراع‪.‬‬

‫وخالصااة مااا ساابقب سن الف رق ب ين المنافس ة والذ راع يكم ن ف ي احتم ال سن ي ؤدي تحقي ق سه دا‬

‫الط ر (س) إل ى الت سلير عل ى (سو من ع تحقي ق) سه دا‬

‫الط ر (م)‪ .‬ف رأا تحق ق الش رط الس ابق فاحتم ال‬

‫حدوث ذراع هو احتمال كبير ولويب واأا لم يحدث فرن المنافسة ت ل لائمة‪.‬‬

‫‪ 3-5‬الجوانب اإليجابية للصراع‬ ‫برام سن مع منا يعتقد سن كل نتائا الذراع هي نتائا سلبية يج م تفاديه اب ف رن الذ راع يمك ن سن‬

‫ينتا بع‬

‫الجوانم اىيجابية للمن مة ول فراد إأا ما تم التعامل معه وادارته بطريقة جيدة‪.‬‬

‫وبصفة عامة فرن النظرة التقليدية للصراع لت سائدة لفترة طويلة‪ .‬وطبقا لهأي الن رة فرن الذراع‬

‫مؤشر لوجود لطس ما في المن مة وسنه البد من اتلاأ بع‬ ‫ا‬ ‫يعتبر‬ ‫الذ راع‪ .‬وطبق ا له أي الن رة ف رن الذ راع ل ي‬

‫اىجراءات التن يمية للقضاء عل ي ه أا‬

‫ل ه سي فوائ د ت أكر ن ه يش تت جه ود الم ديرين وي ؤدي إل ى‬

‫إهدار الموارد التن يميةب ولألك فرنه يجم تحاشى الذراع‪.‬‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪57‬‬

‫إدارة الصراع‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫وباىض افة إل ى م ا س بق ف رن الن رة التقليدي ة سك دت سن المس بم الرئيس ي للذ راع ه و س وء اىدارة‬ ‫والم و فين المش اابين‪ .‬وم ن ل م ف رن ع ال الذ راع –م ن ه أا المن ور‪ -‬يبن ي عل ى سس ا‬

‫سليمة واستبعاد المو فين المشاابين وبألك يتحسن ا داء‪.‬‬

‫وج ود إدارة‬

‫وبصفة عامةب يمكن تللير سهم الجوانم السلبية للذراع كما يلي‬ ‫المو فين باالنهزام وعدم الرضا‪.‬‬

‫‪‬‬

‫شعور بع‬

‫‪‬‬

‫تباعد المسافات بين العاملين والمن مة‪.‬‬

‫‪‬‬

‫سيادة روح الشك وعدم اللقة بين العاملين‪.‬‬

‫‪‬‬

‫تركيز ا فراد على اىنجازات الفردية سكلر من اىنجازات الجماعية‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫انلفا‬

‫روح الفريق وتدهور ا داء التن يمي‪.‬‬

‫ارتفاع معدل دوران العمالة‪.‬‬

‫ولالل السنوات القلية الماضية هرت النظرة الحديثة للذراع التى تعتبري جزءا ال يتج سز من الحي اة‬ ‫التن يمي ةب ب ل وسن ه ض رورة سحيان ا لتحس ين ا داء التن يم ي (ش كل (‪ .))1-5‬وال سح د ينك ر سن الذ راع‬ ‫يمك ن سن ي ؤدي إل ى نت ائا س لبية ف ي العدي د م ن الح االت‪ .‬اي ر سن الن رة الحديل ة اس تهدفت ج أم ن ر‬

‫المديرين إلى بع‬

‫الجوانم اىيجابية التي يمكن سن تتحقق نتيجة الذراع وسلر ألك على سداء العاملين‪.‬‬

‫وطبق ا للن رة الحديل ة للذ راع ف رن الذ راع يمك ن سن ي ؤدي إل ى تط وير ط رق واس تراتيجيات عم ل‬

‫جدي دة ب ين الع املينب ويمك ن سن ي ؤد إل ي كس ر ح دة الجم ود والتلل‬

‫اىداري الس ائد ف ي من م ة م ا‪ .‬إن‬

‫الن رة إلى الذراع على سنه وسيلة لتوجيه جهود العاملين للتجديد واالبتكار يمكن سن يساعدنا على التقلي ل‬

‫م ن ا ض رار الس لبية للجم ود وزي ادة النت ائا اىيجابي ة ل ه‪ .‬ومم ا س بق يتض ب سن التركي ز ا ساس ي له أا‬ ‫المدلل الحديث هو اىدارة الجيدة للذراع بدال من محاولة القضاء عليه ‪.‬‬ ‫وتتضمن عملية اىدارة الجيدة للذراع كال من‬

‫(س) الحفا على مستو مناسم من الذراع‪.‬‬

‫(م) استلدام بع‬

‫استراتيجيات تلفي‬

‫الذراع‪.‬‬

‫وسكل ر م ن أل ك ل د تتض من عملي ة اىدارة الجي دة للذ راع سن يق وم بع‬

‫الم ديرين بلل ق ن وع م ن‬

‫الذ راع ب ين الع املينب ولاذ ة ف ي الح االت الت ي يتطل م ا م ر فيه ا زي ادة درج ة االبتك ار واىب داع لح ل‬

‫المشاكل اىدارية‪.‬‬

‫والذراع في حد أاته لي‬

‫مراوبا سو اير مرا وم‪ .‬فسهمي ة الذ راع ت ستى م ن ت سليري المحتم ل عل ى‬

‫سداء الع املين والمن م ة‪ .‬وكم ا ه و واض ب م ن الش كل (‪ )1-5‬ف رن هن اك مس توي سمل ل للذ راع ف ي سي‬

‫مول‬

‫من الموال‬

‫اىدارية‪.‬‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪58‬‬

‫إدارة الصراع‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫مستو الذراع‬

‫مرتفع‬

‫ا ملل‬

‫األداء‬ ‫منلف‬ ‫مرتفع‬

‫مستوى الصراع‬

‫منلف‬

‫شكل (‪ )1-5‬الجوانم اىيجابية للذراع‬ ‫وف ي الح االت سو الموال‬

‫اىداري ة الت ي يذ ل فيه ا الذ راع إل ى سلذ ي ح د ممك ن ي ؤد أل ك إل ى‬

‫ح دوث ك وارث إداري ة اي ر محتمل ة‪ .‬وب نف‬

‫المنط ق فرن ه ف ي ح االت ت دني الذ راع التن يم ي إل ي سل ل‬

‫مستوياتهب فرن ألك يؤد إلى الجمود وعدم القدرة على التجديد‪.‬‬

‫وتعتبر عملية تحديد المستوي ا ملل للذراع عملية إدارية شالة حيث إنها تتطلم فهم تام ب سط ار‬

‫الذراع وطبيعة هأا الذراع وسس بابه‪ .‬ك ألك يتطل م ا م ر سن يك ون الم دير عل ى درج ة عالي ة م ن المه ارة‬

‫حيت يستطيع سن يحدد است ارتيجيات تلفي‬

‫سلير فرن الذراع الأي يمكن‬ ‫سو زيادة درجة وحدة الذراع‪ .‬و ا‬

‫سن يؤد إلى نتائا إيجابية على ا داء البد سن يرالم ويالح جيدا م ن جان م الم دير حت ى ال ي ؤد إل ى‬ ‫نتائا عكسية‪.‬‬

‫وبصفة عامةب يمكن تللير سهم الجوانم اىيجابية للذراع كما يلي‬ ‫‪‬‬

‫تطوير ا فكار‪.‬‬

‫‪‬‬

‫االتجاي نحو البحث عن سفكار جديدة‪.‬‬

‫‪‬‬

‫بحث وحل المشاكل الدائمة‪.‬‬

‫‪‬‬

‫إعطاء الفرد فرذة للتعبير عن رسيه‪.‬‬

‫‪‬‬

‫دفع عملية اىبداع والتطوير‪.‬‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪59‬‬

‫إدارة الصراع‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫‪ 4-5‬مراحل الصراع‬ ‫الذ راع بطبيعت ه عملي ة ديناميكي ة م ن الذ عم وذ فها ف ي عملي ة أات نقط ة بداي ة مح ددة ونقط ة‬ ‫نهاية محددة‪ .‬ومن الممكن ف ي بع‬

‫الح االت سن يمت د الذ راع إل ى فت رات طويل ة وسن يتح ول م ن ذ راع‬

‫بس يط مفه وم ا بع اد إل ى ن وع م ن الذ راع المعق د اي ر واض ب ا بع اد‪ .‬وبه د‬

‫الذراع فرننا سو‬

‫التع ر عل ى ديناميكي ة‬

‫نن ر إليه من لالل المراحل التالية (شكل (‪.))2-5‬‬

‫المرحلة األولي الصراع الخامل‬ ‫يتن اف‬

‫وهى المرحلة التي تتوافر فيها مسببات الذراع دون حدوله‪ .‬ومن سمللة تلك الح االت الموال‬ ‫في ه سعض اء المن م ة عل ى بع‬

‫الم وارد المح دودةب سو ف ي ح االت الراب ة ف ي تحقي ق سه دا‬

‫متعارضةب سو في حاالت وجود تع ار‬

‫السطب ن ار النلفا‬

‫سو تن ال‬

‫و يف ي‪ .‬وف ي ك ل ه أي الح االت ال يطف و الذ راع إل ى‬

‫حدة الذراع سو عدم استعداد الطرفين للو‬

‫المرحلة الثانية‪ :‬الصراع المدرك‬

‫تبدس هأي المرحلة عندما يدرك سط ار‬ ‫الطر الأي يشعر سط ار‬

‫الذراع بتنال‬

‫المرحلة الثالثة‪ :‬الصراع المحسوس‬

‫هي المرحلة التي تشعر فيها سط ار‬ ‫بين ا ط ار‬

‫الت ي‬

‫عملية الذراع‪.‬‬

‫الذراع سن هناك ذراعا مرتقبا س و‬ ‫سو تضارم في المذالب وا هدا‬

‫يح دث‪ .‬واالب ا م ا يب دس‬

‫في هأي المرحلة‪.‬‬

‫الذ راع ب ال واهر والمؤش رات الدال ة عل ى ب دء الذ راع الفعل ي‬

‫الملتلفة‪ .‬وبمعن ى آل ر ه ي المرحل ة الت ي يت رجم فيه ا الذ راع الم درك إل ى مق دمات للذ راع‬

‫الوالعي سو الفعلي (سن ر شكل (‪.))2-5‬‬

‫المرحلة الرابعة‪ :‬الصراع الواقعي‬

‫وه ى مرحل ة اس تلدام الس لوك ف ي إ ه ار ا فع ال وردود ا فع ال المترتب ة عل ي وج ود الذ راع‪ .‬وم ن سملل ة‬ ‫هأي ا فعال الهجوم سو االنسحام سو تقديم تنازالت‪ .‬وفى هأي المرحلة تبدس سط ار‬

‫إنهاء سو حل الذراع‪.‬‬

‫الذراع ف ي التفكي ر ف ي‬

‫المرحلة الخامسة‪ :‬مرحلة ما بعد الصراع‬ ‫هي المرحلة التي تعك‬

‫طبيعة العاللة بين ا ط ار‬

‫وفي كلير من ا حيان يمكن سن تتوذل سط ار‬

‫التي تتساو فيها مذادر لوة ا ط ار‬

‫المتذارعة في مرحلة ما بعد انتهاء الذ ارع‪.‬‬

‫الذراع إلى حل دائم وعادل للذراع لاذة في الح االت‬

‫المتذارعةب وفى سحيان آلري يذعم التوذل إلى ملل هأا الحل‬

‫الدائم العادل ويتم بدال منه التوذل إلى حلول مؤلتة لحين استجماع القوة الستكمال الذراع‪.‬‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪60‬‬

‫إدارة الصراع‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬ ‫الذراع‬ ‫اللامل‬

‫ما بعد‬

‫الذراع‬

‫الذراع‬

‫المدرك‬

‫الذراع‬

‫الذراع‬

‫الوالعي‬

‫المحسو‬

‫شكل (‪ )2-5‬مراحل الذراع‬

‫‪ 5-5‬مصادر الصراع‬ ‫تتع د مذ ادر الذ راع دال ل المن م ة لتش مل العدي د م ن المذ ادر الشلذ ية والتن يمي ة‪ .‬ويوض ب‬

‫الجدول (‪ )1-5‬سهم مذادر الذراع في المن مة‪ .‬وتتضمن تلك المذادر ما يلي‬

‫‪ -1‬مصااادر االتصاااالت الشخصااية‪ :‬ي ر عدي د كبي ر م ن الم ديرين سن سح د المس ببات ا ساس ية للذ راع‬ ‫تنتا عن سوء عملية االتذ االت الشلذ ية ب ين الع املين ف ي المن م ة‪ .‬فل و سنن ا عرفن ا عملي ة االتذ االت‬ ‫الشلذية على سنها عملية رسم ذورة أهنية دليقة لما يقذدي المرسلب فرن تحقيق االتذ ال الفع ال يعتب ر‬

‫ش يئس ن ادر الح دوث‪ .‬فباىض افة إل ى جوان م القذ ور الأاتي ة ف ي إدراكن اب هن اك العدي د م ن المتغي رات الت ي‬ ‫تساعد على سوء الفهم سو ذعوبة التفس ير سو الغم و‬

‫‪ .‬وال ش ك سن الذ راع الن اتا ع ن س وء االتذ االت‬

‫الشلذية يمكن سن يؤلر تسلي ار سلبيا على نتائا هأا الذراع وسهولة حله‪.‬‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪61‬‬

‫إدارة الصراع‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫جدول (‪ )1-5‬سهم مذادر الذراع في المن مة‬ ‫المصدر‬ ‫مذ ادر االتذ االت‬

‫الشلذية‬

‫المذادر التن يمية‬

‫أسباب الصراع‬ ‫‪‬‬

‫معول ات االتذ االت الشلذ ية الملتلف ة (ع دم اىنذ اتب‬

‫‪‬‬

‫حجم المن مة‪.‬‬

‫الضوضاءب الحالة النفسيةب الدوافعب تكد‬ ‫‪‬‬

‫عدم تجان‬

‫‪‬‬

‫المشاركة‪.‬‬

‫‪‬‬

‫المذادر السلوكية‬

‫سعضاء المن مة‪.‬‬

‫تمييز المستشارين‪.‬‬

‫‪‬‬

‫ن م ا جور والحوافز‬

‫‪‬‬

‫الحاجة المشتركة الستغالل الموارد‪.‬‬

‫‪‬‬

‫القوة‪.‬‬

‫‪‬‬

‫النزعة إلى للق المشاكل‪.‬‬

‫‪‬‬

‫المعلومات)‪.‬‬

‫القيم السائدة بين ا فراد‪.‬‬

‫‪ -2‬المصادر التنظيمية‪ :‬تتضمن المذادر التن يمي ة العدي د م ن المتغي رات الت ي يمك ن إجماله ا ف ي ع دد‬ ‫من المتغيرات ملل‬

‫‪‬حجم المنظمة‪ :‬الذراع في المن مات كبيرة الحجم سعلى منه في المن مات ذغيرة الحجم‪.‬‬ ‫‪‬عدم تجانس أعضاء المنظمة‪ :‬يؤد عدم تجان‬

‫سعضاء المن مة (من حي ث الس لطة والق يم) إل ى وج ود‬

‫الذراعات بينهم‪ .‬وبرام ألك فرن ه أا التن افر (ع دم التج ان ) يمك ن سن يك ون ع امال مس اعدا عل ى زي ادة‬

‫اىنتا ‪.‬‬

‫‪‬المشاااركة‪ :‬ب رام مم ا ل د يعتق د ال بع‬

‫م ن سن مش اركة الع املين ف ي اتل اأ الق اررات يمك ن سن تقل ل م ن‬

‫الذراعاتب إالّ سن العديد من الباحلين سك دوا العك ‪ .‬فف ي كلي ر م ن الح االت ت ؤد مش اركة الع المي ف ي‬ ‫الق اررات إل ى زي ادة ح دة الذ راعات بي نهم‪ .‬ويرج ع الس بم ف ي أل ك إل ى سن المش اركة العالي ة تعم ق‬ ‫االلتالفات الفردية بين سعضاء التن يم ومن لم تطفو الذراعات إلى السطب‪.‬‬

‫‪‬تمياااز المستشاااارين‪ :‬سح د ا س بام ا ساس ية للذ راع ه ي تمي ز المستش ارين عل ى الم ديرين التنفي أيين‪.‬‬ ‫ويرجع السبم في الذراع إلى التال‬

‫‪‬نظم األجور والحوافز‪ :‬ال تال‬

‫سدوار وسهدا‬

‫كل من المديرين التنفيأيين والمستشارين‪.‬‬

‫ن م ا ج ور والح وافز ب ين المجموع ات الو يفي ة دال ل الش ركة يمك ن سن‬

‫يؤد إلى حدوث ذراع بين تلك المجموعات‪.‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪62‬‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫‪ ‬مشاركة الموارد التنظيمية‪ :‬تتناف‬

‫إدارة الصراع‬

‫وتتذارع المجموعات فيم ا بينه ا للحذ ول عل ي سكب ر ل در ممك ن م ن‬

‫الموارد التن يمية المتاحة‪.‬‬

‫‪‬القاااوة‪ :‬يمك ن سن ي ؤد الذ راع عل ى توزي ع الق وة التن يمي ة (ح ق اتل اأ الق رارب الس لطة) إل ى وج ود‬ ‫ذراعات منشؤها الرابة في السيطرة على ايلرين‪.‬‬

‫‪ -3‬مصاااادر سااالوكية‪ :‬ترج ع المذ ادر الس لوكية إل ى ال تال‬

‫تقي يم ا ف راد للموال‬

‫بط رق ملتلف ةب سو‬

‫بسبم رابتهم الدائمة في للق لالفات وذراعات مع ايلرين‪.‬‬

‫‪ 6-5‬مستويات ومسببات الصراع‬ ‫يمكن سن يحدث الذراع في سكلر من مستو تبدس من الذراع النفسي حتى الذراع بين المن مات‬ ‫بعضها البع‬

‫‪ .‬ويمكن بذفة عامة تحديد سهم مستويات الذراع التن يمي كما يلي‬

‫(‪ )1‬الصراع النفسي‬

‫وهو الذراع الداللي الأي يحدث عندما تتنال‬

‫يس مى بالتن ال‬

‫سهدا‬

‫وليم ومعايير الش لر الداللي ةب وه ى م ا‬

‫ال أهني كم ا سش رنا م ن لب ل‪ .‬وم ن الممك ن سن يتع ر‬

‫الف رد كل ر م ن ن وع م ن الذ راع‬

‫النفسي وألك حسم طبيعة المول ‪ .‬ومن سهم هأي ا نواع ما يلي [موضب بشكل (‪])3-5‬‬

‫(س) ذراع المفاضلة ب ين ب ديلين ويح دث ه أا الذ راع عن دما يض طر الف رد إل ى االلتي ار ب ين ب ديلين‬ ‫مراوبين‪ .‬وملال ألك عندما يعر‬

‫على مو‬

‫عقد عمل متميز في شركة لاذة رام سنه يعمل‬

‫في و يفة حكومية بمرتم معقول وله مكان ة و يفي ة متمي زة‪ .‬وم ن المل اطر الت ي تترت م عل ى ه أا‬ ‫الذراع احتمال شعور الفرد بالندم عقم التيار سحد البديلين وترك ايلر‪.‬‬

‫(م) ذ راع رف‬

‫الب ديلين ويح دث ه أا الذ راع عن دما يرا م الف رد ف ي المفاض لة ب ين ب ديلين اي ر‬

‫مرا وبين‪ .‬وبمعن ي آل ر يك ون االلتي ار ب ين سل ل الض ررين‪ .‬ومل ال أل ك عن دما يفاض ل الف رد ب ين‬ ‫ل رار االس تقالة سو ل رار اىلال ة (الرف ت)‪ .‬ويالح ف ي ه أي الحال ة سن التي ار سح د الب ديلين ل ن يح ل‬

‫الذراع وانما لد يؤد إلى الولوع في ذراع جديد‪.‬‬

‫( ) ذ راع القب ول وال رف‬

‫يح دث ه أا الذ راع عن دما يض طر الش لر إل ى التي ار سو رف‬

‫واحد له آلار إيجابية (القبول) وله آلار سلبية (الرف‬

‫)‪ .‬وملال ألك عندما يقرر الفرد لبول و يفية‬

‫سجر مرتفعا (القبول) اي ر سنه ا ف ي منطق ة نائي ة بعي دة ع ن ا س رة (ال رف‬ ‫نها تعطي ا‬

‫حل هأا الذراع إعطاء وزن نسبي لوي حد العناذر (القبول سو الرف‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫ب ديل‬

‫)‪ .‬ويتطل م‬

‫)‪.‬‬

‫‪63‬‬

‫إدارة الصراع‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬ ‫(ب) الرفض‬

‫هدف (‪)2‬‬

‫‪X‬‬

‫هدف (‪)1‬‬

‫(ت) قبول ‪ /‬رفض‬

‫‪X‬‬

‫(أ) قبول‬

‫هدف (‪)2‬‬

‫‪X‬‬

‫هدف (‪)1‬‬

‫شكل (‪ )3-5‬سنواع الذراع النفسي‬ ‫(‪ )2‬الصراع بين األفراد‬ ‫يح دث ب ين شلذ ين وبالت الي فه و ي ؤلر عل ى شلذ ين فق ط بالدرج ة ا ول ىب وربم ا يمت د ليش مل‬ ‫سذ حام سو سل ارم الط رفين ف ي مراح ل تالي ة للذ راع‪ .‬ول د اس تلدم العلم اء مجموع ة م ن التج ارم لدراس ة‬ ‫طبيعة الذراع بين ا فراد والعوامل المؤلرة عليه‪ .‬والملال التالي يوضب طبيعة هأا الذراع ونتائجه (مل ال‬

‫افتراضي)‬ ‫مثال‪" :‬تم حجز شلذين عل ي أم ة لض ية معين ة وت م فذ ل سح دهما ع ن ايل ر‪ .‬وكي ل النياب ة عل ي يق ين‬ ‫ت ام ب سن الم تهم (س) والم تهم (م) ل د ارتكب ا الجريم ة اي ر سن دلي ل االته ام اي ر مت وافر لدي ه بحي ث يمك ن‬

‫إدانتهم ا ف ي المحكم ة‪ .‬ول د سعط ي وكي ل النياب ة لك ل م تهم التي ارين‪ .‬االلتي ار ا ول سن يعت ر بارتك ام‬ ‫الجريمةب وااللتيار اللاني سن ينكر ارتكابه الجريمة‪ .‬واأا سنكر المتهمان فرنهما سو‬

‫ممكن (سحك ام ملفف ة)‪ .‬واأا اعت ر المتهم ان فرنهم ا س و‬

‫يح والن للمحكم ة ويتعرض ان لعق ام ل ا ‪ .‬سم ا‬

‫إأا اعت ر سح دهما وسنك ر ايل ر ب ف رن الم تهم ال أي اعت ر س و‬ ‫بينما يتعر‬

‫المتهم ايلر إلى عقام لار‪.‬‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫يتعرض ان ل ل حك م‬

‫يلق ى عقاب ا بس يطا ويتح ول إل ى ش اهد‬ ‫‪64‬‬

‫إدارة الصراع‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫والمل ال الس ابق مذ مم بحي ث يعط ى ك ل م ن المتهم ين التي ارات ملتلف ة لاللتي ار م ن بينه ا‪ .‬ويمك ن‬ ‫تللير هأي االلتيارات كما يلي (شكل (‪))4-5‬‬

‫(س) لو سن كال منهما التار سفضل شئ بالنسبة له وتجاهل مذالب المتهم ايلر فرن كليهما سو‬ ‫ارتكام الجريمة‪.‬‬

‫(م) لو اعتر سحدهما وسنكر اللاني فرن الشلر الأي اعتر سو‬

‫يتعر‬

‫ينكر‬

‫لعقوبة شديدة‪.‬‬

‫(ت) لو سنكر المتهمان فرن وكيل النياب ة ل ن يج د دل يال ض دهما وم ن الممك ن سن يحذ ال عل ى ب راءة م ن‬ ‫التهمة المنسوبة إليهما‪.‬‬ ‫يعرتف‬ ‫يوم واحد‬

‫‪ 60‬يوم‬

‫المتهم الثاني‬

‫‪ 90‬يوم‬

‫‪ 60‬يوم‬

‫ينكر‬

‫‪ 3‬أيام‬

‫‪ 90‬يوم‬

‫ينكر‬ ‫‪ 3‬أيام‬

‫المتهم‬

‫األول‬

‫يوم واحد‬

‫يعرتف‬

‫شكل (‪ )4-5‬مشكلة الذراع بين ا فراد ونتائجه المحتملة‬

‫التن اف‬

‫وتش ير نت ائا التجرب ة الس ابقة الت ي ت م إجراؤه ا عل ى ط الم ج امعيين إل ى سن راب ة الط الم ف ي‬ ‫سو التع اون ه ي الت ي ت ؤلر عل ى االلتي ارات المحتمل ة لح ل الذ راع‪ .‬ل ألك تش ير النت ائا إل ى سن‬

‫التي ار المف ردات ب ين اس تراتيجيات التع اون سو التن اف‬

‫يت سلر إل ى ح د كبي ر ب اللوام سو العق ام ال أي يق دم‬

‫إليهم ا ف ي ك ل حال ةب وم ن ل م ف رن تغيي ر ك ل الل وام والعق ام يمك ن سن يقلي ل ذ عوبة االلتي ار ب ين‬ ‫استراتيجية التعاون سو التناف ‪.‬‬ ‫(‪ )3‬الصراع داخل الجماعة‬

‫يحدث الذ راع دال ل الجماع ة نتيج ة التالف ات فكري ة سو التالف ات شلذ ية سو عاطفي ة سو لم زيا‬

‫من ا سبام السابقة‪.‬‬

‫(‪ )4‬الصراع بين الجماعات‬ ‫يح دث عن دما تتذ ارع المجموع ات عل ى م وارد تن يمي ة معين ة سو عن دما تتع ار‬

‫بعض ها ال بع‬

‫ايلر ‪.‬‬

‫سه دافها م ع‬

‫ب سو ف ي الح االت الت ي تح اول فيه ا جماع ة معين ة تع يم سه دافها عل ى حس ام الجماع ات‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪65‬‬

‫إدارة الصراع‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫(‪ )5‬الصراع داخل المنظمة‬ ‫يحدث الذراع دالل المن مة في مستويين هما الذراع الرسسي (الذ راع ب ين الم دير والمو‬ ‫ب سو المو فين بعضهم البع‬

‫والذراع ا فقي (الذراع بين المديرين بعضهم البع‬ ‫(‪ )6‬الصراع بين المنظمات‬

‫)ب‬

‫)‪.‬‬

‫يحدث ف ي الح االت الت ي تتذ ارع فيه ا المن م ات عل ى سس واق معين ة سو الح االت الت ي تس عى فيه ا‬

‫المن مات إلى ليادة السوق والسيطرة على ذناعة ما‪.‬‬

‫‪ 7-5‬األساليب الشخصية لتخفيض الصراع‬ ‫هناك العديد من ا ساليم التي يمكن سن يلجس إليها ا فراد للتعامل مع الذراع شكل (‪ .)5-5‬ويتم‬

‫تحديد هأي ا ساليم في ضوء مد‬

‫رابة الفرد في تحقيق راباته مقارنة برابته في تحقيق رابات‬

‫ايلرين‪ .‬ومن ألك يمكن تحديد ا ساليم التالية للتعامل مع الذ ارع‬

‫(‪ )1‬التحاشااي ينس حم الف رد م ن الذ راع ن ه ال يرا م ف ي مس اعدة نفس هب سو ن إيمان ه بسهداف ه ل ي‬ ‫لويا‪ .‬ومن سهم المول‬

‫التي يمكن سن يستلدم فيها الفرد هأا ا سلوم ما يلي‬

‫‪‬إأا كان الذراع تافهاب سو في حالة هور موضوعات سكلر سهمية‪.‬‬ ‫‪‬في حالة التسكد من عدم القدرة على إشباع الرابات الشلذية‪.‬‬

‫‪ ‬التسكد من سن المشاكل الناتجة عن الحل سكبر من العائد من الحل أاته‪.‬‬ ‫‪‬الرابة في ترك ايلرين إلى سن يهدسوا‪.‬‬

‫‪‬إأا كان ايلرون سلدر على حل المشكلة‪.‬‬

‫(‪ )2‬المجاملاة يمي ل الف رد إل ى مس اعدة ايل رين ف ي ح ين ال يه تم برش باع حاجات ه اللاذ ة‪ .‬ول ألك ف رن‬ ‫المجامل االبا ما يسهل التعامل معه في موال‬

‫الذراعات التن يمي ة‪ .‬وم ن سه م المول‬

‫الت ي يمك ن‬

‫سن يستلدم فيها الفرد هأا ا سلوم ما يلي‬ ‫‪ ‬عندما يشعر الفرد سنه سلطس‪.‬‬

‫‪ ‬عندما تكون الموضوعات ايلر سكلر سهمية من الموضوعات الشلذية‪.‬‬ ‫‪ ‬لتدعيم العاللات االجتماعية مع ايلرين‪.‬‬

‫‪‬لتقليل حجم اللسائر في حالة عدم نجاحك في الذراع‪.‬‬ ‫‪ ‬إأا زادت ا همية النسبية لالستلمار الجماعي‪.‬‬ ‫‪‬السماح للغير بالتعلم من ا لطاء‪.‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪66‬‬

‫إدارة الصراع‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫في حالة الرابة فى التوذل إلى حلول وسطب سو في الحاالت‬

‫(‪ )3‬التفاوض يستلدم سسلوم التفاو‬

‫الغير وتحقيق سهدافه في نف‬

‫التي يسعى فيها الفرد إلى تحقيق سهدا‬

‫الولت‪ .‬واالبا ما ال يحقق‬

‫هأا النمط إشباعا تاما حد الطرفينب وانما يتحقق لدر من اىشباع لكال الطرفين‪ .‬والمفاو‬

‫الماهر‬

‫هو الأي يستطيع سن يحقق سكبر لدر من المكاسم مع تقليل حجم التنازالت سو الوعود بمكاسم‬ ‫الجيد لول الشاعر‬

‫للغير‪ .‬وينطبق على المفاو‬

‫"يعطيك من طرف اللسان حالوة‬

‫ومن سهم الموال‬

‫ويروغ منك كما يروغ الثعلب"‬

‫التي يمكن سن يستلدم فيها الفرد هأا ا سلوم ما يلي‬

‫‪ ‬عندما تكون ا هدا‬

‫مهمة جدا وبالتالي ال يجم التمسك بالرابة الشلذية‪.‬‬

‫‪‬في حالة تساو القو ‪.‬‬

‫‪‬لتحقيق تسوية مؤلتة لمشكلة معقدة‪.‬‬

‫‪‬في حالة الرابة في التوذل إلى حل سريع تحت ضغط الولت‪.‬‬ ‫‪ ‬استلدامها كسند في حالة فشل التعاون سو القوة‪.‬‬

‫يؤمن بحقه‬

‫القوة‬

‫التعاون‬

‫يشبع رغباته‬

‫التفاوض‬

‫التحاشي‬

‫المجاملة‬ ‫متعاون‬

‫غير مؤمن‬ ‫بحقه‬

‫غير متعاون‬

‫يرغب في إشباع رغبات الغير‬

‫شكل (‪ )5-5‬سساليم التعامل مع الذراع‬ ‫(‪ )4‬القوة يستلدم سسلوم القوة في الموال‬

‫التي تتمي ز بدرج ة عالي ة م ن تب اين الق و ب سو ف ي حال ة ع دم‬

‫الراب ة ف ي االس تجابة لمطال م ايل رين‪ .‬ويعك‬ ‫الشلذية بذفة سساسية‪ .‬ومن سهم المول‬ ‫‪‬الموال‬

‫ه أا ا س لوم الراب ة الحقيقي ة ف ي تحقي ق المذ الب‬

‫التي يمكن سن يستلدم فيها الفرد هأا ا سلوم ما يلي‬

‫ار سريعا وحاسما ملل الموال‬ ‫التي تستدعي لر ا‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫اىدارية الطارئة‪.‬‬ ‫‪67‬‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫‪‬ف ي الموال‬

‫إدارة الصراع‬

‫الت ي تحت ا سفع اال اي ر نمطي ة للتنفي أ (مل ل تلف ي‬

‫التك الي ب تنفي أ إج راءات عم ل‬

‫جديدة)‪.‬‬

‫‪ ‬تحقيق ذالب المن مة بشرط التسكد من ذحة وسالمة اىجراء المتلأ‪.‬‬ ‫‪ ‬عقام ا فراد الأين يستفيدون من المنافسة اير المشروعة‪.‬‬

‫(‪ )5‬التعااااون يتض من ه أا ا س لوم تقييم ا ه دا‬

‫وراب ات الف رد والغي ر‪ .‬واله د‬

‫الحقيق ي م ن ه أا‬

‫ا سلوم هو التوذل إلى حلول مقنعة للطرفين‪ .‬ويالح سن الفرد في ه أي الحال ة ين ر إل ى الذ راع‬

‫على سنه شيء طبيعيب ولألك يجم إ ه ار اللق ة واالحت رام يراء ايل رين م ع تعض يد حري ة الف رد ف ي‬ ‫عر‬

‫سفكاري وآ ارئه‪ .‬ومن سهم المول‬

‫التي يمكن سن يستلدم فيها الفرد هأا ا سلوم ما يلي‬

‫‪ ‬عند الرابة في إيجاد حل شمولي لاذة في حاالت زيادة ا همية النسبية لطرفي الذراع‪.‬‬ ‫‪ ‬عندما يرام الفرد في التعلم من ايلرين‪.‬‬

‫‪ ‬عندما يرام الفرد في التعر على وجهات ن ر ايلرين‪.‬‬ ‫‪ ‬في حالة الرابة في ضمان التزام ا ط ار‬

‫الملتلفة عند التنفيأ‪.‬‬

‫‪ 8-5‬أساليب تخفيض الصراع بين جماعات العمل‬ ‫إن الن وع ا لط ر م ن الذ راعات التن يمي ة ه و أل ك الذ راع ال أي ينش س ب ين جماع ات العم ل‬ ‫(ا لسام واىدارات)‪ .‬ولد ينشس هأا الذراع نتيجة الذراع على الموارد التن يميةب سو تعار‬ ‫سبام شلذية‪ .‬ومن سهم ا ساليم التي يمكن االعتماد عليها لتلفي‬

‫ا هدا ب سو‬

‫الذراع بين جماعات العمل م ا‬

‫يلي‬

‫(‪ )1‬االحتكام للقوانين واإلجراءات التنظيمية‬ ‫ومن سبسط سساليم حل الذراع بين اىدارات الرجوع إلى الق وانين والل وائب التن يمي ة للعم ل‪ .‬وت زداد‬

‫فعالية هأا ا سلوم في الحاالت التي تتوافر فيها تلك القوانين واللوائب لبل بدء الذراع‪.‬‬

‫(‪ )2‬االحتكام إلي اإلدارة العليا‬

‫في الحاالت التي يذعم فيها االحتكام إلى القوانين واللوائب يمكن االحتكام إلى اىدارة العليا لحسم‬

‫الذ راع‪ .‬واالب ا م ا يك ون ه أا ا س لوم إيجابي ا ف ي الح االت الت ي ت تم ف ي االجتم اع م ع سط ار‬ ‫وفى الحاالت التي تمتلك اىدارة العليا فيها القوة الالزمة ىجبار ا ط ار‬

‫المقترحة‪.‬‬

‫الذ راعب‬

‫المتذارعة على االلتزام بالحلول‬

‫(‪ )3‬تعيين مسئول اتصال بين اإلدارات‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪68‬‬

‫إدارة الصراع‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫في الح االت الت ي يتك رر فيه ا الذ راع ب ين اىدارات الملتلف ة يفض ل تعي ين مس ئوول اتذ ال يت ولى‬ ‫مهمة التنس يق ب ين تل ك اىدارات‪ .‬ويت ولى مس ئوول االتذ ال ف ي ه أي الحال ة مهم ة ال ربط وتب ادل االتذ ال‬

‫بين اىدارات الملتلفة‪.‬‬

‫(‪ )4‬التفاوض‬ ‫التف او‬

‫م ن ا س اليم الش ائعة االس تلدام لح ل الذ راع ب ين اىدارات الملتلف ة‪ .‬وهن اك نوع ان‬ ‫اير المتكافئب والتفاو‬

‫التعاوني‪ .‬وفي حال ة التفاوض غير‬

‫سساسيا ن من التفاو‬

‫هما سسلوم التفاو‬

‫المتكاااف يك ون ه د‬

‫سح د المتفاوض ين ه و تحقي ق سكب ر ل در م ن المكاس م عل ى حس ام الط ر ايل ر‪.‬‬

‫وبمعن ى آل ر يك ون االعتق اد الس ائد ه و سن ا سكس م وه و يلس ر ‪ .‬سم ا ف ي حال ة التف او‬ ‫الهد‬

‫التع اوني فيك ون‬

‫ا ساسي هو حل المشكلة‪ .‬وبمعنى آلر يكون االعتقاد السائد هو سنا سكس م وه و يكس م ‪ .‬وب رام‬

‫فائدة هأا ا سلوم في التفاو‬ ‫إلى عدم رابة ا ط ار‬

‫إالّ سنه سسلوم يذعم تطبيقه في الحي اة العملي ة‪ .‬ويرج ع الس بم ف ي أل ك‬

‫المتذارعة في التعاون مع بعضها البع‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫ب سو لفقدان اللقة بينها‪.‬‬

‫‪69‬‬

‫تدريبات‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫تدريبات‬

‫أسئلة‬

‫"اإلنسان والمنظمة"‬ ‫سوال حدد مدي ذحة سو لطس العبارات التالية مع توضيب السبم في حدود لمسة سسطر لكل عبارة‬ ‫‪ .1‬هناك اتفاق عام بين كتام اىدارة حول مفهوم المن مة ‪.‬‬

‫‪ .2‬يبدس ارتباط اىنسان بالمن مة مع بداية تعيينه في تلك المن مة‪.‬‬

‫‪ .3‬إن ا شياء التي يستطيع اىنسان تحقيقها من لالل المن مة يستطيع تحقيقها بمفردي‪.‬‬ ‫‪ .4‬برام االلتالفات ال اهرة بين المن ماتب إال سنها تشترك جميعا في عدد من اللذائر المهمة‪.‬‬ ‫‪ .5‬العنذر البشري هو العنذر المؤلر على نجاح سي من مة‪.‬‬

‫‪ .6‬كلما ارتقى المدير في السلم التن يمي زادت حاجته إلى المهارات الفنية الالزمة ىدارة العمل‪.‬‬ ‫‪ .7‬للمتغيرات اللقافية تسلير كبير على سلوك العاملين دالل المن مة‪.‬‬

‫‪ .8‬تزداد سهمية المتغيرات التكنولوجية للمن مات العاملة في مجال إنتا اىلكترونياتب بينما تقل سهميتها‬ ‫بالنسبة للمن مات العاملة في مجال اللدمات‪.‬‬

‫‪ .9‬إن اتج اي المن م ات إل ى اس تلدام التكنولوجي ا الحديل ة ب دال م ن اىنس ان س و‬

‫ي ؤد إل ى التف اء‬

‫مشاكل العمل ونمو تلك المن مات‪.‬‬

‫‪ .10‬المن مة الناجحة هي المن مة التي تملك موارد بشرية متميزة‪.‬‬ ‫‪ .11‬سهدا‬

‫المن مة ما هي إال تعبير عن تفاعل سهدا‬

‫سذحام العمل مع سهدا‬

‫العاملين بالمن مة‪.‬‬

‫‪ .12‬إن السبم ا ساسي في تكوين المن مات هو تحقيق رفاهية اىنسان‪.‬‬ ‫‪ .13‬ال يوجد ارتباط بين و ائ‬

‫المدير وو ائ‬

‫‪ .14‬كل المن مات اللدمية من مات ال تهد‬

‫المن مة‪.‬‬

‫إلى تحقيق الربب‪.‬‬

‫‪ .15‬للمتغيرات التكنولوجية العديد من اىيجابيات والسلبيات على سلوك اىنسان‪.‬‬ ‫ثانيا‪ :‬قارن بين كل من المفاهيم التالية‬ ‫‪ .1‬مهمة المن مة وسهدا‬

‫المن مة‪.‬‬

‫‪ .2‬المهارات الفكرية والمهارات اىنسانية‪.‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪70‬‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫‪ .3‬و ائ‬

‫المن مة وو ائ‬

‫تدريبات‬

‫المدير‪.‬‬

‫‪ .4‬المتغيرات االجتماعية والمتغيرات التكنولوجية‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬أجب عن األسئلة التالية‬ ‫‪ .1‬التر إحد‬

‫المن مات التي ارتبطت بها إلى فترة معينة لالل حياتك (مدرسةب جامعةب و ازرةب‬

‫مذلحةب شركة لاذة)ب لم اشرح سهم اللذائر المميزة لتلك المن مة‪.‬‬

‫كون مجموعة من الطالم (‪ 4‬سو لمسة طالم)‪ .‬باالشتراك مع المجموعة حدد سهم ا سبام التي‬ ‫‪ّ .2‬‬ ‫تجعل العنذر البشري من سهم الموارد التن يمية للمن مات المذرية‪ .‬لارن بين ما توذلت إليه‬ ‫مجموعتك وما توذلت إليه بقية المجموعات‪ .‬حاول سن تذل إلى لائمة واحدة بسهم هأي ا سبام‪.‬‬

‫‪ .3‬نال‬

‫سهم الو ائ‬

‫وا دوار التي يجم سن يؤديها مدير اىنتا في إحد الشركات المذرية العاملة‬

‫في مجال إنتا مكيفات الهواء‪.‬‬

‫‪ .4‬يعمل الس يد عب د الج واد رئيس ا لمجل‬

‫إدارة إح د الش ركات الكب ر العامل ة ف ي مج ال إنت ا المع دات‬

‫المنزلية‪ .‬وفي سحد االجتماعات الدورية مع العاملينب تقدم سحد العاملين الجدد بسؤال للسيد عبد الج واد‬ ‫دير ناجح ا ل الل مراح ل حيات ه الملتلف ة‪.‬‬ ‫عن سهم المهارات اىدارية الت ي يحتاجه ا الف رد حت ى يك ون م ا‬

‫اشرح سهم المهارات التي يمكن سن يحددها السيد عبد الجواد‪.‬‬

‫‪ .5‬في ضوء التغيرات التي تتع ر‬

‫له ا من م ات ا عم ال المذ رية ف ي الفت رة الحالي ة (مل ل التح ول إل ى‬

‫الملكية اللاذةب وتطبيق اتفالي ة الج اتب والتط ورات التكنولوجي ة الكبي رة)ب ف رن هن اك حاج ة كبي رة إل ى‬

‫ضرورة االهتمام بتنمية الموارد البشرية المذرية باعتبارها الميزة التنافس ية ا ول ي للمن م ات المذ رية‬ ‫لالل الفترة القادمة ‪ .‬هل تتفق مع العبارة السابقةب اشرح ما تقول‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬حالة عملية‬

‫الوادي ‪2000‬‬

‫بدست شركة الوادي للحاسبات ايلية سعمالها في السوق المحلية المذرية عام ‪ .1965‬والشركة هي‬ ‫إحد فروع الشركات العالمية ىنتا وتسويق الحاسبات ايلية ومركزها لندن‪ .‬وتتمتع شركة الوادي بدرجة‬ ‫عالية من االستقالل المالي واىداري حيث تسمب لها الشركة ا م برسم سياستها المالية واىدارية بما‬

‫يتناسم مع رو‬

‫السوق المحلية و رو‬

‫المنافسة المتميزة في المنطقة التي تعمل بها شركة الوادي‪.‬‬

‫ولد حققت شركة الوادي نجاحا ملحو ا لالل السنوات ا ولى من حياتها حتى وذل معدل نموها إلي‬

‫حوالي ‪ %40‬في الفترة من ‪ 1965‬حتى بداية التسعينيات‪ .‬ون ار للنجاح المتميز فقد تمتعت الشركة‬ ‫بدرجة عالية من االستقرار الداللي والسمعة الطيبة بين العاملين فيها مما سد‬

‫وحم العمل‪.‬‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫إلي زيادة درجة االنتماء‬

‫‪71‬‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫تدريبات‬

‫ويتن وع نش اط ش ركة ال وادي ليش مل العدي د م ن عملي ات اس تيراد وبي ع سجه زة الحاس م ايل ي كبي رة الحج م‬ ‫)‪ Mainframe (MF‬وت وفير المس تلزمات الالزم ة لتش غيل تل ك الحاس بات م ن ش رائط ممغنط ة وسوراق‬ ‫وسحب ارب ك ألك تت ولى الش ركة سعم ال الذ يانة لعمالئه ا وت وفير لط ع الغي ار‪ .‬وسلي ار تت ولى الش ركة إع داد‬ ‫براما التشغيل اللاذة بالعمالء عن طريق لسم المعلوم ات ال أي يت ولى إل ي جان م مه ام الت دريم بالنس بة‬

‫للعمالء سو اير العمالء الراابين في الحذول على تلك البراما التدريبية‪.‬‬

‫وتتكون شركة الوادي من لم‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫إدارات رئيسية هي‬

‫إدارة المبيعات (يرسسها السيد عبد الرحمن السيد)‪.‬‬ ‫إدارة لدمة العمالء (يرسسها السيد كمال الشيص)‪.‬‬

‫‪‬‬

‫إدارة ن م المعلومات (يرسسها السيد حسن ملتار)‪.‬‬

‫‪‬‬

‫إدارة مستلزمات التشغيل (يرسسها السيد نادر زايد)‪.‬‬

‫‪‬‬

‫إدارة الشئون اىدارية (يرسسها السيد جمال الفولي)‪.‬‬

‫ويشر السيد سحمد يوس‬

‫(المدير العام) على هأي اىدارات التي تقع تحت رئاسته مباش رة‪ .‬واالب ا‬

‫‪ 1970‬وحت ى بلوا ه س ن المع ا‬

‫ف ي ع ام ‪ .1985‬ول د حقق ت الش ركة ل الل تل ك الفت رة مع دالت ربحي ة‬

‫م ا يت ولى سحم د مس ئولية التنس يق ب ين تل ك اىدارات‪ .‬ول د ش غل سحم د ه أا المنذ م ف ي الفت رة م ن ع ام‬

‫مرتفع ةب إل ى جان م نجاحه ا ف ي توس يع لاع دة العم الء ا ساس ية لتذ ل إل ى ‪ 150‬عم يال حكومي ا وفردي ا‪.‬‬ ‫وعقم إحالة السيد سحمد يوس‬

‫إلى المعا ب بدست الشركة ا م عملية التيار الم دير الع ام الجدي د للش ركة‬ ‫عب د‬

‫م ن ب ين الن ين م ن م ديري اىدارات هم ا الس يد كم ال الش يص (م دير إدارة لدم ة العم الء) والمهن د‬

‫الرحمن السعيد (مدير إدارة المبيعات)‪ .‬وللحقيقة فقد تمت عملية االلتي ار بس هولة ويس ر حي ث إن التق ارير‬ ‫التي سعدتها الشركة ا م سفادت سنه ب رام تق ارم مس توي ا داء لك ل م ن كم ال وعب د ال رحمنب إال سن ا ول‬

‫يتمي ز بشلذ ية جأاب ة ول درة عالي ة عل ى التعبي ر والمنالش ةب بجان م ت وافر العدي د م ن اللذ ائر القيادي ة‬

‫ار م ن ين اير ‪ .1986‬وك ألك ل ررت الش ركة‬ ‫دير عام ا للش ركة اعتب ا‬ ‫فيه‪ .‬ول ألك ل ررت الش ركة ا م تعيين ه م ا‬ ‫دير ىدارة لدم ة العم الء للف ا للس يد كم ال الش يص‪ .‬ول الل الس نوات ال لالث‬ ‫تعي ين الس يد مم دوح راش د م ا‬ ‫ا ولي من توليه منذم المدير العام نجب السيد كمال في الحفا على ربحية الشركة علي م ا ه ي علي ه‪.‬‬

‫ولد سب د كم ال اهتمام ا لاذ ة ب ردارة لدم ة العم الء ن ار لكونه ا المذ در ا ساس ي ل دلل الش ركة ل الل‬ ‫السنوات الماضية‪ .‬ولد سوضب كمال وجهة ن ري في سهمية إدارة لدمة العمالء عندما ذرح لائال‬

‫"إن سر نجاح أي شركة تعمل في مجال الحاسبات اإللكترونية هو جودة الخدمات التي تقدمها تلك‬

‫الشركة للعمالء‪ .‬فالعميل ال يشترى قطعه من الحديد والمعدن‪ ،‬لكنه يشترى حلوالا متكاملة لمشاكله ‪..‬‬ ‫بما في ذلك خدمة ما بعد البيع المتميزة"‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪72‬‬

‫تدريبات‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫ولد استمر وضع الشركة على ما هو عليه زه اء ال لالث س نواتب ل م ب دست الذ ورة تتغي ر م ع بداي ة‬ ‫عام ‪ .1989‬فقد الح ت إدارة الشركة سن هناك انلفاضا في إيرادات المبيعات مقارنة بالسنوات الماضيةب‬ ‫ومقارن ة بالمنافس ين الع املين ف ي نف‬

‫المج ال سيض ا‪ .‬ويع زي الس بم ف ي أل ك إل ى تقل ر لاع دة عم الء‬

‫الش ركة ل الل ال لالث س نوات الماض يةب باىض افة إل ى تغي ر طبيع ة الس وق (التكنولوجي اب المس تهلكب‬ ‫المناف ) لالل نف‬

‫الفترة‪ .‬فق د ك ان واض حا سن هن اك تح وال كبي ار م ن جان م المس تهلك الس تلدام ايالت‬

‫الحاس بة الشلذ ية ‪ PCs‬ب دال م ن الحاس بات الكبي رة م ع ربطه ا ف ي ش بكة واح دة ن ار النلف ا‬

‫تكلفته ا‬

‫وسهولة تشغيلها وذيانتها‪ .‬ولد سدي هأا التحول إلى زيادة عدد الشركات العامل ة ف ي مج ال تس ويق سجه زة‬

‫الحاسبات بملتل‬

‫سنواعها‪ .‬ورابة م ن الس يد كم ال ف ي ت دارك المول ب فق د دع ا م ديري اىدارات الرئيس ية‬

‫في الشركة إلى اجتماع عاجل لبحث المول‬

‫يوم اللمي‬

‫كمال الشيخ‪:‬‬

‫التنافسي والمالي للشركة ف ي ض وء المس تجدات البيئي ة‪ .‬وف ي‬

‫‪ 1993/6/17‬تم عقد االجتماع ودار الحوار التالي‬

‫عبد الرحمن‪:‬‬

‫لقد اجتمعنا اليوم بهد‬

‫تحديد ا سبام التي سدت إلى تدهور مبيع ات الش ركة وتقل ر‬

‫لاعدة العمالء لالل السنوات الماضية‪.‬‬

‫(مدير المبيعات) مقاطعا‬

‫لو سمحت يا سس تاأ كم ال ‪ ..‬لب ل سن تس تطرد ف ي ع ر‬

‫المش اكل والحل ولب سح م سن‬

‫سأكر سيادتكم بسن العمل في إدارة المبيعات لم يتسلر لالل ه أي الفت رة‪ ..‬ب العك ‪ ..‬لق د‬

‫زادت مبيعات اىدارة من سجهزة الحاسبات كبيرة الحج م م ن ‪ 4,6‬ملي ون جني ه ف ي س نة‬ ‫‪ 1985‬إلى ‪ 6,2‬مليون جنيه في سنة ‪ .1989‬بالتذار نحن نؤدي عملنا على سكمل‬ ‫وج ه ‪ ..‬الس ؤال يج م سن يك ون م ا ه ي الل دمات الت ي تق دم للعمي ل بع د االنته اء م ن‬

‫ممدوح راشد‪:‬‬

‫كمال الشيخ‪:‬‬

‫عملية البيع‬

‫‪.‬هنا يكمن السؤال‪.‬‬

‫(مدير إدارة لدمة العمالء) ذائحا‬

‫سفه م م ن ك الم حض رتك سن الل وم موج ه إل ى إدارة لدم ة العم الء ‪ ..‬ال ‪ ..‬ه أا ل ي‬

‫ذحيحا !!!!‬

‫(مهدئا)‬

‫يا ممدوح ‪ ..‬هدئ من روعك ‪ ..‬كلنا يعلم مقدار ما تدري إدارتك من عائد للشركة كك ل‬

‫‪ ..‬بل سكلر من ه أا سن ا متسك د م ن سن سداء ه أي اىدارة م ازال متمي از كم ا ك ان م ن لب ل‬

‫في فترة رئاستي لها‪.‬‬

‫وبذفة عامة نحن لم نجتمع لتبادل االهتمامات والارة المش اكل واللالف ات فالرج اء سن‬

‫حسن مختار‪:‬‬

‫يلتزم كل واحد منا بضبط النف‬

‫(مدير إدارة ن م المعلومات)‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫واعطاء الفرذة لآللرين في حق الكالم‪.‬‬

‫‪73‬‬

‫تدريبات‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫لو سمحت يا سيادة المدير‪ ..‬الحكاية بالضبط ليست في البيع سو لدمة ما بعد البيع‪..‬‬ ‫الحكاية ببساطة سببها السوق والعميل الأي نتعامل معه والمنافسون‪ .‬لق د لم ت بدراس ة‬

‫م ع بقي ة ال زمالء ف ي إدارت ي واتض ب لن ا سن الش ركة ل م تس تطع تنمي ة لاع دة عمالئه ا‬ ‫ل الل العش ر س نوات الماض ية ‪ ..‬ب ل سكل ر م ن أل ك م ن ه أا سن الش ركة ب دست تفق د‬

‫بع‬

‫العمالء ا ساسيين‪ ..‬والسوق يتغير بشكل اير ع ادي ونح ن ال ن درك مل ل ه أا‬

‫التغيير‪ .‬لقد بدسنا العمل بمفردنا في عام ‪ .. 1965‬ولك ن بحل ول ع ام ‪ 1975‬سذ بحنا‬ ‫جمال الفولي‪:‬‬

‫‪ 23‬شركة‪ .‬اليوم نحن نتناف‬

‫(مدير الشئون اىدارية)‬

‫مع ‪ 84‬شركة ‪ ..‬فماأا سعددنا لألك‪.‬‬

‫الحقيقة سنن ا ب دسنا ف ي وض ع لط ة لتعي ين مجموع ة جدي دة م ن رج ال البي ع أوي اللب رة‬

‫ف ي مج ال بي ع الحاس بات ايلي ة كبي رة الحج م وأل ك به د‬

‫تنش يط مبيعاتن ا م ن ه أا‬

‫المن تا‪ .‬ونح ن إل ى جان م أل ك بذ دد تحوي ل ج زء م ن المهندس ين الع املين ف ي إدارة‬ ‫لدمة العمالء إلى رجال بي ع لالس تفادة م ن جه ودهم لتنش يط المبيع ات ولتلفي‬

‫العمالة في نف‬

‫اىدارة‪.‬‬

‫حج م‬

‫ولد استمر االجتماع زهاء اللالث ساعات دارت فيه منالشات حامية حول كيفية المحاف ة على سو‬ ‫تنمية الحذة السولية للشركة في مجال الحاسم الكبير واستعادة المركز التنافسي‪ .‬وانتهى االجتماع إلى‬ ‫ضرورة تسكيد دور الشركة كشركة لائدة في مجال الحاسبات ايلية كبيرة الحجم وتلذير الجزء ا كبر‬

‫من موارد الشركة في هأا السوق‪ .‬وف ي نهاية االجتماع طلم السيد كمال من مديري اىدارات سن يتقدم كل‬

‫منهم منفردا بتذور للطة إدارته لالل فترة السنوات اللم‬

‫القادمة موضحا كي‬

‫يمكن سن تساهم تلك‬

‫اىدارة فى تدعيم المركز التنافسي للشركةب على سن يتولى هو بنفسه وضع تلك اللطط في لطة واحدة‬

‫سطلق عليها اسم الوادي ‪. 2000‬‬ ‫والمطلوب‪:‬‬ ‫‪ .1‬ما هي المالمب ا ساسية للمشكلة التي تواجه شركة الوادي‬

‫‪ .2‬اشرح المكونات ا ساسية لشركة الوادي موضحا مدي تناسبها مع احتياجات سوق الحاسبات ايلية‬ ‫‪ .3‬وضب رسيك في تفاعل رؤساء اىدارات الرئيسية مع بعضهم البع‬

‫لالل االجتم اع وم ا ه ي النت ائا‬

‫التي يمكن سن تترتم على ألك‪.‬‬

‫‪ .4‬ما هي في رسيك احتماالت نجاح اللطة الوادي ‪ 2000‬اشرح ما تقول‪.‬‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪74‬‬

‫تدريبات‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫أسئلة‬ ‫"الق اررات الجماعية"‬ ‫أوال‪ :‬حدد مدي صحة أو خطأ العبارات التالية مع توضيح السبب في حدود خمسة أسطر لكل عبارة‪.‬‬ ‫‪ .1‬تس تمد الق اررات الجماعي ة لوته ا م ن فرض ية سن تفكي ر شلذ ين سفض ل دائم ا م ن تفكي ر ش لر‬ ‫واحد‪.‬‬

‫‪ .2‬ال توج د ف روق واض حة ب ين الق اررات الفردي ة والق اررات الجماعي ة‪ .‬فك ل الق اررات الجماعي ة ه ي‬ ‫ل اررات فردية بالدرجة ا ولي‪.‬‬

‫‪ .3‬الق اررات الفردية سفضل من الق اررات الجماعية لحل المشاكل اير الروتينية‪.‬‬ ‫‪ .4‬سن جودة القرار الجماعي سعلي من جودة القرار الفردي‪.‬‬

‫‪ .5‬ي زداد الت زام سعض اء الجماع ة ب الق اررات ف ي الح االت الت ي ال يت سلر فيه ا سعض اء الجماع ة بنت ائا‬ ‫تلك الق اررات‪.‬‬

‫‪ .6‬المسئولية المشتركة عن الق اررات الجماعية إحد مزايا وعيوم الق اررات الجماعية‪.‬‬ ‫‪ .7‬من سهم ذعوبات الق اررات الجماعية سنها تستغرق ولتا طويال‪.‬‬

‫‪ .8‬يح دث الذ راع ب ين سف راد جماع ة العم ل عن دما تتب اين مذ الب سعض اء تل ك الجماع ةب مم ا ي ؤلر‬ ‫على جودة ل اررات تلك الجماعة‪.‬‬

‫‪ .9‬االب ا م ا يح دث اس تبدال سه دا‬

‫جماع ة العم ل ف ي الح االت الت ي يك ون لعض و سو سكل ر م ن‬

‫سعضاء الجماعة تفضيالت سو آراء ملتلفة يرابون في منالشتها مع بقية ا عضاء‪.‬‬

‫‪ .10‬تح دث اهرة الفك ر الجم اعي ف ي الح االت الت ي يرا م فيه ا سعض اء الجماع ة ف ي تف ادي ع دم‬ ‫االتفاق وتجنم االعت ار‬

‫‪.‬‬

‫‪ .11‬الجماعات ا لل تماسكا سكلر عرضة ل اهرة الفكر الجماعي من الجماعات ا كلر تماسكا‪.‬‬ ‫‪ .12‬يمي ل سعض اء الجماع ة الت ي تع اني م ن سل ر الفك ر الجم اعي إل ي تك وين اتجاه ات إيجابي ة تج اي‬ ‫اللذوم والمنافسين‪.‬‬

‫‪ .13‬طبقا لمفهوم شبكة الق اررات الجماعية تتحدد جودة الق اررات الجماعية في ضوء مدي التزام سعضاء‬ ‫الجماعة بالق اررات‪.‬‬

‫‪ .14‬يميل سعضاء الجماعة إلى اتلاأ الق اررات التي تتميز بدرجة منلفضة من اللطر‪.‬‬ ‫‪ .15‬عندما يتميز القرار المبدئي للجماعة بدرجة عالية من الملاطر وعدم التسك د ف رن تميي ع المس ئولية‬ ‫يمكن سن يساعد ا عضاء على التحول لقبول درجة عالية من اللطر‪.‬‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪75‬‬

‫تدريبات‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫ثانيا‪ :‬قارن بين كل مما يلي‪:‬‬ ‫‪ .1‬الق اررات الفردية والق اررات الجماعية‪.‬‬ ‫‪ .2‬وهم المناعة والتبرير العقلي كسع ار‬

‫‪ .3‬مميزات وعيوم الق اررات الجماعية‪.‬‬

‫ل اهرة الفكر الجماعي‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬أجب عن األسئلة التالية‪:‬‬ ‫‪ .1‬نال‬

‫سهم مميزات الق اررات الجماعية في الحاالت التي تواجه فيها جماعات العمل (س) مش اكل روتيني ة‬

‫سو (م) مشاكل اير روتينية‪.‬‬

‫‪ .2‬اأكر لاللة موال‬

‫سو مشاكل تن يمية يفضل فيها االعتماد على الق اررات الفردية ولالل ة موال‬

‫يفضل فيها االعتماد علي الق اررات الجماعية‪ .‬برر ما تقول‪.‬‬

‫آل ر‬

‫‪ .3‬الق اررات الجماعية دائما سفضل من الق اررات الفردية وضب رسيك‪.‬‬ ‫‪ .4‬حدد المجاالت الملتلفة التي يمكن سن يشترك فيها الطالم معا في اتلاأ لرار جماعيب لم وضب سهم‬ ‫ذعوبات التوذل إلى ملل هأا القرار‪.‬‬

‫‪ .5‬اشرح اهرة الفكر الجماعي لم وضب كي‬

‫يمكن التغلم علي ايلار الناتجة عن تلك ال اهرة‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬حالة عملية‬ ‫االجتماع الكبير‬ ‫دع ا الس يد محم د سب و س ويلم – رئ ي‬ ‫الطبية‪ -‬إلى اجتماع مجل‬

‫مجل‬

‫إدارة الش ركة المتح دة ىنت ا وتس ويق المستحض ارت‬

‫إدارة عاجلب وألك لمنالشة الطلم المقدم من السيد حسنين سبو جابر –المدير‬

‫الم الي‪ -‬سس بام ت دهور ا داء الم الي للش ركة ل الل الس نوات اللم‬ ‫سويلم رئاس ة مجل‬

‫إدارة الش ركة من أ عش ر س نوات بن اء عل ى تكلي‬

‫الس ابقة‪ .‬ول د ت ولي الس يد محم د سب و‬ ‫م ن الش ركة القابض ة بغ ر‬

‫ع ال‬

‫ا وض اع المتردي ة للش ركة آن أاك‪ .‬ولتنفي أ مهم ة اىذ الح ف ي الش ركة اس تعان الس يد سب و س ويلم بمجموع ة‬ ‫م ن ا ذ دلاء وا ذ حام الع املين ف ي الش ركة وسوك ل إل يهم المناذ م المهم ة ف ي الش ركة (اىنت ا‬

‫والمشتريات والملازن وا ف راد والتس ويق والمالي ة)‪ .‬ول د اس تطاع سب و س ويلم وزم الؤي تحوي ل لس ائر الش ركة‬

‫إل ى سرب اح ل الل الس نوات ال لالث ا ول ي من أ تولي ه لي ادة الش ركة‪ .‬اي ر سن ه أا النج اح سد إل ى وج ود‬ ‫ارتباط شديد بين سبو سويلم وبقية المديرين الأين لام بتعيينهم‪.‬‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪76‬‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫ول د اس تطاع رئ ي‬

‫مجل‬

‫تدريبات‬

‫اىدارة والم ديرون ف ر‬

‫حتى سدرك الجميع سن كل القوة تكمن في رئي‬

‫مجل‬

‫س يطرتهم التام ة عل ى كاف ة ا م ور ف ي الش ركة‬ ‫الش ركة ومديري ه‪ .‬ول د سد أل ك إل ى س يطرة اعتق اد‬

‫ل وي عل ى سب و س ويلم سن جمي ع الق اررات الت ي يتل أها ذ ائبة وسنه ا لمذ لحة الش ركةب وسن سي ش لر‬

‫يعار‬

‫تلك الق اررات إنما يعار‬

‫تقدم الشركة ونموهاب واالبا م ا ك ان ينته ي الوض ع بنق ل الش لر ال أي‬

‫ال يبدي تسييدا واضحا للق اررات التي يذدرها سبو سويلم إلى سحد اىدارات الهامشية في الشركة‪.‬‬ ‫اي ر سن نت ائا العدي د م ن الق اررات الت ي اتل أها سب و س ويلم ل الل الس نوات اللم‬

‫الماض ية حقق ت‬

‫تسلير سلبيا واضحا‪ .‬وف ي ك ل م رة يح اول ال بع‬ ‫ا‬ ‫لسائر كبيرة مما سلر على الوضع المالي للشركة‬ ‫إل ى لط ورة المول‬

‫الم الي الناتج ة ع ن تموي ل بع‬

‫المش روعات الفاش لة ك ان يواج ه ب بع‬

‫المنطقية التي تح تم ض رورة االس تمرار ف ي تل ك المش روعات‪ .‬واالب ا م ا ك ان يت ولى بع‬

‫التنبي ه‬

‫المب ررات‬

‫الم ديرين ال دفاع‬

‫عن تلك المشروعات نيابة عن السيد سبو سويلم حتى ولو لم يطلم منهم ألك‪.‬‬ ‫المطلوب‬ ‫‪ .1‬ما هو المقذود ب اهرة الفكر الجماعي‬ ‫‪ .2‬اشرح سهم سع ار‬

‫الفكر الجماعي التي تعرضت لها مجموعة العمل السابقة‬

‫‪ .3‬ما هي ا ساليم التي يمكن سن تقترحها لعال الجوانم السلبية لتلك ال اهرة‪.‬‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪77‬‬

‫تدريبات‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫أسئلة‬

‫"تصعيد مخصصات القرار"‬ ‫أوال‪ :‬حدد مدي صحة أو خطأ العبارات التالية مع توضيح السبب في حدود خمسة أسطر لكل عبارة‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫يقذد ب اهرة تذعيد ملذذات القرار رابة متلأ القرار في اىبق اء عل ي ب ديل الق رار ال أي‬

‫‪.2‬‬

‫ال يوجد فرق بين اهرتي تذعيد ملذذات القرار و التورط النفسي ‪.‬‬

‫‪.3‬‬

‫الت ورط النفس ي ه و العملي ة الت ي يذ ّعد متل أ الق رار فيه ا الملذذ ات لب ديل مع ين بغ ر‬ ‫تبرير عملية تلذير موارد مناسبة حدلت من لبل‪.‬‬

‫‪.4‬‬

‫تحدث اهرة تذعيد ملذذات القرار فقط في الحاالت التي يكون فيها متلأ الق رار مس ئووال‬

‫‪.5‬‬

‫إن راب ة متل أ الق رار ف ي تحم ل المس ئولية ع ن ل رار تلذ ير س ابق ل د تدفع ه إل ى زي ادة‬

‫‪.6‬‬

‫التاري من البداية في حين يتوجم عليه التيار بديل آلر‪.‬‬

‫عن لرار التلذير ا ولي‪.‬‬

‫الملذذات لنف‬

‫البديل حتى في حالة فشله‪.‬‬

‫طبقا ل اهرة تذعيد ملذذات القرار فرن متلأ القرار يميل إلى تلذير المزيد من الموارد‬ ‫للبدائل الناجحة‪.‬‬

‫‪.7‬‬

‫تح دث اهرة تذ عيد ملذذ ات الق رار نتيج ة س ببين هم ا الراب ة ف ي تبري ر ال أات والتن ال‬

‫‪.8‬‬

‫يقذ د بعملي ة تبري ر ال أات العملي ة الت ي يس عى متل أ الق رار م ن لالله ا إل ى إيج اد ا س بام‬

‫‪.9‬‬

‫الأهني في المراح ل المتقدم ة م ن عملي ة اتل اأ الق رار ولاذ ة ف ي‬

‫الأهني‪.‬‬

‫المنطقية للسلوك السابق له سو الدفاع عن نفسه تجاي النتائا اير المتولعة‪.‬‬

‫يشعر متلأ القرار بالتنال‬

‫مرحلة تحديد المشكلة‪.‬‬

‫‪ .10‬يرتبط شعور متلأ القرار بالتنال‬ ‫عليها متلأ القرار‪.‬‬

‫‪ .11‬إن ش عور متل أ الق رار بالتن ال‬

‫الأهني ارتباطا وليق ا بطبيع ة التغأي ة العكس ية الت ي يحذ ل‬ ‫ال أهني س و‬

‫عملية تذعيد ملذذات القرار‪.‬‬

‫‪ .12‬إن التوتر االجتماعي الناتا عن إحسا‬

‫ي ؤدي بالض رورة إل ي تراج ع متل أ الق رار ع ن‬

‫متلأ القرار بالفشل ومدي معرفة ايلرين (ا ذ دلاء‬

‫وا ه ل وزم الء العم ل) بالنت ائا الس لبية للق رار يمك ن سن يس اهما ف ي زي ادة تمس ك متل أ الق رار‬

‫بالبديل الأي التاري وعدم التللي عنه‪.‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪78‬‬

‫تدريبات‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫‪ .13‬الدافع الحقيقي من وراء عملية تذعيد ملذذات القرار هو محاولة متلأ الق رار الت دليل عل ى‬ ‫ذحة عملية التلذير لنفسه فقط ولي‬

‫للغير‪.‬‬

‫‪ .14‬يمكن التقليل من سلر اهرة تذعيد ملذذات القرار عن طريق الربط الدائم بين نتائا القرار‬ ‫ومستوي أكاء متلأ الق ارر‪.‬‬

‫‪ .15‬يمكن التقليل من سلر اهرة تذعيد ملذذات القرار عن طريق تشجيع عملية اتلاأ الق اررات‬ ‫الجماعية‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬قارن بين كل مما يلي‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫اهرة تذعيد ملذذات القرار و اهرة التورط النفسي‪.‬‬

‫‪ .2‬تبرير الأات والمسئولية االجتماعية‪.‬‬ ‫ثالثا‪ :‬أجب عن األسئلة التالية‪:‬‬ ‫‪ .1‬ما المقذود ب اهرة تذعيد ملذذات القرار وما هي مسبباتها‬ ‫‪ .2‬هل يمكن سن يتعر‬ ‫‪ .3‬حدد بع‬ ‫كي‬

‫المج االت التن يمي ة الت ي يمك ن سن تح ث فيه ا اهرة تذ عيد ملذذ ات الق رار موض حا‬

‫يمكن سن تتسلر تلك المجاالت بهأي ال اهرة‪.‬‬

‫‪ .4‬اش رح كي‬

‫الشركات‪.‬‬

‫‪ .5‬نال‬

‫الطالم الجامعي ل اهرة ملذذات القرار اشرح ما تقول‪.‬‬

‫يمك ن سن ت ؤلر‬

‫اهرة تذ عيد ملذذ ات الق رار عل ي عملي ة تعي ين ع املين ج دد ف ي‬

‫سهم ا ساليم التي يمكن االعتماد عليها للتقليل من سلر اهرة تذعيد ملذذات القرار‪.‬‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪79‬‬

‫تدريبات‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫أسئلة‬

‫"إدارة الصراع"‬ ‫أوال‪ :‬حدد مدي صحة أو خطأ العبارات التالية مع توضيح السبب في حدود خمسة أسطر لكل عبارة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫يمكن التفرلة بين نوعين من المن مات هما المن مات التي توجد بها ذراعات والمن م ات الت ي‬

‫‪.2‬‬

‫الذراع التن يمي جزء ال يتجزء من الحياة التن يمية‪.‬‬

‫‪.3‬‬

‫يحدث الذراع التن يمي بين فردين فقط‪.‬‬

‫‪.5‬‬

‫يح دث الذ راع التن يم ي عن دما ي ؤد تحقي ق مذ الب سح د ا ط ار‬

‫‪.6‬‬

‫ال يوجد فرق بين المنافسة والذراع‪.‬‬

‫‪.7‬‬

‫المذدر الوحيد للذراعات التن يمية هو االتذاالت الشلذية‪.‬‬

‫‪.9‬‬

‫إن سفضل طريقة للتعامل مع الذراع هي تحاشي الدلول في ذراعات‪.‬‬

‫‪.4‬‬

‫‪.8‬‬

‫ال يوجد بها ذراعات تن يمية‪.‬‬

‫الذراع التن يمي يمكن سن يكون مفيدا في بع‬ ‫الطر اللاني‪.‬‬

‫يحدث الذراع النفسي عندما تتنال‬

‫‪ .10‬يؤدي التفاو‬ ‫‪ .11‬من المفرو‬

‫‪.12‬‬

‫دائما إلى تحقيق سهدا‬

‫سهدا‬

‫إل ى عرلل ة تحقي ق مذ الب‬

‫ومعايير الفرد الداللية‪.‬‬

‫طرفي الذراع‪.‬‬

‫سن يتفاد الم دير الت دلل لح ل الذ راعات ب ين الع املين حي ث إن أل ك ي ؤدي إل ى‬

‫زيادة حدة هأا الذراع‪.‬‬

‫االحتكام إلى القوانين واىجراءات التن يمية هو سملل سسلوم لحل الذراع بين جماعات العمل‪.‬‬

‫‪ .13‬تلتل‬ ‫‪.14‬‬

‫ا حيان‪.‬‬

‫سس بام ح دوث الذ راع التن يم ي ب ين ا ف راد ع ن سس بام ح دوث الذ راع التن يم ي ب ين‬

‫جماعات العمل‪.‬‬

‫يستلدم سسلوم التعاون في حل النزاعات في الحاالت التي يرام فيه ا ط ر م ن سط ار‬

‫الن زاع‬

‫في تجاهل مذالب الطر اللاني‪.‬‬

‫‪ .15‬القوة هي سفضل سساليم حل الذراع التن يمي‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬قارن بين كل مما يلي‪:‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪80‬‬

‫تدريبات‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫‪ .1‬المنافسة والذراع التن يمي‪.‬‬

‫‪ .2‬المذادر الشلذية والمذادر التن يمية للذراع التن يمي‪.‬‬ ‫‪ .3‬الذراع النفسي والذراع بين ا فراد‪.‬‬

‫‪ .4‬التعاون والقوة لحل الذراعات التن يمية‪.‬‬

‫‪ .5‬المجاملة والتحاشي لحل الذراعات التن يمية‪.‬‬ ‫ثالثا‪ :‬أجب عن األسئلة التالية‪:‬‬ ‫عر الذراعب لم اشرح المراحل ا ساسية له‪.‬‬ ‫‪ّ .1‬‬ ‫‪ .2‬اشرح الجوانم اىيجابية للذراع التن يمي‪.‬‬ ‫‪ .3‬نال‬

‫تسلير على الطالم الجامعي‪.‬‬ ‫ا‬ ‫سهم مذادر الذراع التن يمي‪ .‬وضب سهم تلك المذادر‬

‫‪ .4‬هل تعتقد سن المن مات يمكن سن تتللر من الذراعات التن يمية اشرح ما تقول‪.‬‬ ‫‪ .5‬نال‬

‫سساليم تلفي‬

‫الذراع دالل جماعات العمل‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬حالة عملية (‪)1‬‬ ‫حالة دار النجاح‬ ‫تلر السيد رامى من كلية اىعالم بتقدير جي د ج دا‪ .‬ويتذ‬

‫رام ى بدرج ة عالي ة م ن الطم وح والراب ة ف ي‬

‫تق ديم ا فك ار الجدي دة الجي دة‪ .‬ون ار لطبيع ة تلذذ ه فق د ل رر رام ى سن يب دس مش روعا لاذ ا ف ي مج ال‬ ‫اىع الن والعالل ات العام ة‪ .‬ويرا م رام ى م ن ل الل ه أا المش روع ف ى سن يس اعد الش ركات الملتلف ة عل ى‬ ‫تحقي ق سه دافها البيعي ة والترويجي ة م ن ل الل إعالن ات جدي دة ومعب رة‪ .‬وف ي نف‬

‫الول ت فرن ه يح رر ك ل‬

‫الحرر على سن يحاف على مذلحة المستهلك والمجتمع بشكل عام‪ .‬وبذفة عامة فرن الفلسفة ا ساسية‬

‫لرامى هي سن الربب يتحقق في ا جل الطويل نتيجة السمعة الطيبة والذدق في ا داء‪.‬‬ ‫ون ار لض يق أات الي د فق د ع ر‬

‫رام ى فك رة ه أا المش روع عل ى الس يد سده م ‪-‬ذ ديقه الملل ر‪-‬‬

‫ولد لرر سدهم المساهمة في المش روع بنس بة ‪ %80‬عل ى سن ت وزع ا رب اح ب نف‬

‫نس بة سر‬

‫الم ال‪ .‬و ده م‬

‫لب رة ودراي ة كبي رة بالس وقب فه و يعم ل م ع وال دي من أ ذ باي ف ي مج ال المق اوالت‪ .‬اي ر سن سده م يعتق د سن‬

‫رجل ا عم ال الن اجب ه و ال أي يحق ق ال ربب الس ريع الكبي ر ف ي سل ل ول ت ممك ن‪ .‬وب الرام م ن ع دم إلمام ه‬

‫باللغ ة اىنجليزي ة فرن ه دائم ا م ا ي ردد عب ارة "‪ ."Business is Business‬وعق م مباحل ات طويل ة‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪81‬‬

‫تدريبات‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫مستفيض ة ل رر ا ذ دلاء الب دء ف ي المش روع الجدي د واتفق ا عل ى تس ميته دار النج اح لإع الن والعالل ات‬ ‫العامة ‪ .‬ولد حقق المشروع نجاحا ملموسا في السنوات اللالث ا ولى من حياته‪ .‬ولد سد هأا الوضع إلي‬ ‫زي ادة نف وأ رام ى دال ل المش روعب و ل رام ى ي ردد ف ي سكل ر م ن مج ال سن سفك اري ه ي الس بم وراء تحقي ق‬ ‫هأا النجاح‪ .‬اير سن هأا النج اح ل م ي دم ط ويال‪ .‬فس رعان م ا ب دست إي رادات الش ركة ف ي االنلف ا‬

‫الس ريع‬

‫نتيجة شدة المنافسة م ع ش ركات اىع الن ايل ر ب وع دم وض وح سياس ات الش ركة بالنس بة للش راء والتوزي ع‬

‫وا ج ور‪ .‬وم ع م رور ا ي ام فق د زادت الفج وة ب ين آراء ك ل م ن رام ى وسده م بالنس بة للغ ر‬

‫ا ساس ي م ن‬

‫هأي الشركة‪ .‬ولد اتفق الطرفان على سن يعقدا جلسة لاذة لمنالشة مستقبل الشركة لالل الفترة القادمة‪.‬‬ ‫المطلوب‪:‬‬ ‫نال‬

‫المذادر المحتملة وسنواع الذراع الأي يمكن سن يحدث بين سدهم ورامي في الحالة السابقة‪.‬‬

‫حالة عملية (‪ )2‬استقصاء‬ ‫كيف تحل مشاكلك مع اآلخرين‬ ‫الرج اء ل راءة ك ل عب ارة م ن العب ارات التالي ة ل م التي ار الدرج ة الت ى تعب ر ع ن تذ رفك ف ى الموال‬ ‫تكون فيها فى نزاع سو لال‬

‫مع ايلرين وألك باستلدام المقيا‬

‫التالى‬

‫دائما ستذر بهأي الطريقة‬

‫‪ 5‬درجات‬

‫عادة ما ستذر بهأي الطريقة‬

‫‪ 4‬درجات‬

‫سحيانا ستذر بهأي الطريقة‬

‫‪ 3‬درجات‬

‫نادر ما ستذر بهأي الطريقة‬ ‫ا‬ ‫ال ستذر بهأي الطريقة‬

‫الدرجة‬

‫الت ى‬

‫‪ 1‬درجة‬

‫‪ 2‬درجة‬

‫العبارة‬ ‫‪ .1‬إن االستمرار سسهل من االنسحام في حالة الشجار مع ايلرين‪.‬‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪82‬‬

‫تدريبات‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫‪ .2‬إأا لم تستطع سن تجعل شلر يفكر مللك فاجعله يفعل مللك‪.‬‬ ‫‪ .3‬الكلمة الطيبة تلين القلم الحجر‪.‬‬ ‫‪ .4‬اللى يدو‬

‫لى على طر سدو‬

‫‪ .5‬تعال نجل‬

‫‪.‬‬

‫ونتفاهم مع بع‬

‫له على طر ‪.‬‬

‫‪ .6‬عندما يتشاجر شلذان فرن الأ يذمت منهما فى البداية هو ا عقل‪.‬‬ ‫‪ .7‬القوة تفر‬

‫رسيها دائما‪.‬‬

‫‪ .8‬الكلمات السهلة تجعل الطريق سهال‪.‬‬ ‫‪ .9‬نذ‬

‫العمى وال العمى كله‪.‬‬

‫‪ .10‬الحقيقة تكمن فى المعرفةب ولي‬ ‫‪ .11‬إن الأ يهرم من المشاكل يعي‬

‫فى سر ا البية‪.‬‬ ‫ليواجه المشاكل فى يوم آلر‪.‬‬

‫‪.12‬المهاجم القو يجبر اللذم على االنسحام‪.‬‬ ‫‪ .13‬التل سعداءك بلط ‪.‬‬ ‫‪ .14‬الذفقة العادلة تمنع الشجار‪.‬‬ ‫‪ .15‬ما حد‬

‫يعر كل حاجةب ولكن كل واحد ممكن يساهم باللى يعرفه ‪.‬‬

‫‪ .16‬ابتعد عن الأين يلتلفون معك فى ال سر ‪.‬‬ ‫‪ .17‬المعركة يكسبها الأين يؤمنون بالفوز‪.‬‬ ‫‪ .18‬الكلمة الطيبة تعمل الكلير وتكلفتها بسيطة‪.‬‬ ‫‪ .19‬السن بالسن والعين بالعين‪.‬‬ ‫‪ .20‬إن الأ يفرط فى حقوله ال يتولع من ايلرين سن يحاف وا عليها‪.‬‬ ‫‪ .21‬يجم سن تتفاد الشلر المشاام الأ يمكن سن يجعل حياتك تعيسه‪.‬‬ ‫‪ .22‬الهجوم لير وسيلة للدفاع‪.‬‬ ‫‪ .23‬الكلمة الطيبة تحل مشاكل كليرة‪.‬‬ ‫‪ .24‬يمكن كسم ا ذدلاء عن طريق معرو‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫ذغير‪.‬‬

‫‪83‬‬

‫تدريبات‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫العبارة‬

‫الدرجة‬ ‫‪ .25‬اعر‬

‫مشاكلك بوضوح وواجهها مباشرة حتى تذل إلى سفضل الحلول لها‪.‬‬

‫‪ .26‬إن سفضل طريقة لحل المشاكل هى تجاهلها‪ .‬الزمن كفيل بحلها‪.‬‬ ‫‪ .27‬ضع لدمك حيث تريد سن تق ‪.‬‬ ‫‪ .28‬ا دم يكسم الغضم‪.‬‬ ‫‪ .29‬الحذول على بع‬

‫المكاسم سفضل من اللرو ذفر اليدين‪.‬‬

‫‪ .30‬الذراحة والذدق واللقة يمكن سن تحرك الجبال‪.‬‬ ‫‪ .31‬ال يوجد شيء يستحق الشجار مع ايلرين‪.‬‬ ‫‪ .32‬هناك نوعان من البشر فائزون ولاسرون‪.‬‬ ‫‪ .33‬إأا رماك شلر ما بقطعة من الحجر فارمه بقطعة من القطن‪.‬‬ ‫‪ .34‬عندما يقوم كل من الطرفين بتقديم تنازالت معقولة يمكن التوذل إلى حل مناسم‪.‬‬ ‫‪ .35‬يمكن عن طريق البحث المتواذل سن نذل إلى حلول مناسبة للالفاتنا‪.‬‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪84‬‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪85‬‬

‫المراجع‬

‫ تكوين الفرق والعمل الجماعى‬:1/25 ‫ك‬

‫المراجع‬ 1. Bateman, T. S., and Zeithaml, C. L., Management: Function and Strategy.

Irwin, Boston, MA. 1990.

2. Bateman, T. S., and Zeithaml, C. L., Management: Function and Strategy.

Irwin, Boston, MA. 1990.

3. Bennis, W., and Nanus, B., Leaders. New York: Harper & Row, 1985.

4. Daft, R., l., Organization Theory and Design. West Publishing, 1983.P. 30.

5. Gary T.Hunt , Communication Skills In the Organization Prentice-Hall,1989. pp 1-19.

6. Hodge, B. J., and Anthony, W. P., "Organization Theory." Allyn and Bacon.

1984.P. 93 - 114.

7. Mintzberg, H., "The Manager's Job: Folklore and Fact," Harvard Business Review. 53, (July-August 1975), pp 49-61.

8. Morgan, G., Images of Organization, San Francisco, 1986.

9. Peters, T., and Austin, N., A Passion for Excellence: The Leadership Difference. New York: Random House, 1985.

10. Weick, K., "Perspectives on Action in Organizations," In J. Lorsch (ed.)

Handbook of Organizations (Englewood Cliffs: Prentice-Hall, Inc., 1987), P. 21.

11. Wheelen, T. L., and Hunger, J. D., 12. Wheelen, T. L., and Hunger, J. D., 13. Wheelen, T. L., and Hunger, J. D., Strategic Management and Business Policies. Addison-Wesley Publishing co., 1986.pp 77-105.

14. Adel Mohamed Zayed, and Mostafa Mostafa Kamel, Teams and Work Groups, Center for Advancement of Postgraduate Studies and Research, Faculty of Engineering, Cairo University, Cairo, 2005.

For more details see: 15. Hedberg, B., "How Organizations Learn and Unlearn." In Nystorm, P. C., and Starbuck, W. H., Handbook of Organization Design. New York: Oxford University Press, 3-27, 1984.

16. Judith R. Gordon, et. al. Management and Organizational Behavior, Allyn abd Bacon, Boston, 1989. P. 173.

17. Lussier, R. N., Human Relations in Organizations: A Skill-Building Approach. Irwin, Boston, 1990. P. 276.

18. Staw, B., The Escalation of Commitment to a Course od Action, Academy of Management Review, 1981.

86

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫ك ‪ :1/25‬تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫‪ .19‬يااىب محمد عبد الفتاحب اتلاأ الق اررات التن يميةب مطابع الفرأق التجاريةب الريا‬

‫المراجع‬

‫ب ‪ .1988‬ر‬

‫‪.15‬‬

‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

‫‪87‬‬