HRmagazine April 2019

VISION

RECRUITMENT

TALENT

REWARD

LEGAL

CAREER

— APRIL 2019 / nr 261 / 25ste jaargang / Maandblad (verschijnt niet in juli en augustus) / Afgiftekantoor: Kortrijk

‘Diploma’s moeten niet alleen over verworven kennis gaan, maar ook over leergierigheid, wendbaarheid en weerbaarheid.’

Fons Leroy, gedelegeerd bestuurder VDAB.

VISION

DIPLOMA’S MOETEN WEER MEER WAARDE KRIJGEN.

www.volkswagen.be

Zo compleet uitgerust, dat er over gepraat zal worden onder de collega’s.

De Tiguan TDI 150 pk met Travel Pack & R-Line Pack.

Vanaf 415 €/maand excl. BTW(1) via Financiële Renting.

Schippert u tussen een geweldige baan en een druk gezinsleven? Beleeft u elk moment intens en bent u steeds op zoek naar een kostbaar moment van ontspanning? Dan is de Tiguan gemaakt voor u, want hij heeft ook steeds meer te bieden: meer veiligheid, meer comfort en meer rijplezier dankzij tal van geavanceerde technologieën zoals de Adaptive Cruise Control ACC, de Lane Assist, het multifunctionele lederen stuur, het gps Discover Media met een 20 cm kleurenaanraakscherm, de elektrisch bediende kofferklep en nog veel meer.

Ervaar het nu: neem plaats achter het stuur van de meest innovatieve SUV. Meer info bij elke Volkswagen-concessiehouder of op volkswagen.be

Volkswagen 4,8 - 5,6 L /100 KM • 125 - 147 G CO2 /KM (GEMETEN VOLGENS NEDC)* *WLTP-goedgekeurd voertuig. Situatie op 14/02/2019, op basis van de op die datum goedgekeurde motorisaties. (1) Aanbieding voorbehouden aan professionele gebruikers. Info en voorwaarden op volkswagen.be. Milieu-informatie (KB 19/03/2004): www.volkswagen.be. Tiguan Comfortline 2.0 TDI 150 pk 6v + Travel Pack + R-Line Exterior. Catalogusprijs incl. BTW: 40.540,95 €. Huurprijs incl. BTW: 502,15 €. Offerte in Financiële Renting Volkswagen Financial Services berekend op basis van 60 maanden en 100.000 kilometer, zonder een eerste verhoogde huurprijs en met een aankoopoptie van 20% rekening houdend met een bonus-malus score van 0. Aanbieding voorbehouden aan professionele gebruikers. Onder voorbehoud van aanvaarding van het dossier door D’Ieteren Lease n.v., met maatschappelijke zetel te Leuvensesteenweg 679, 3071 Kortenberg, België - RPR Leuven - KBO 0402623937. Prijzen op 02/04/2019 en geldig tot 30/04/2019. Volkswagen Financial Services is een commerciële benaming van D’Ieteren Lease n.v. (filiaal en verbonden kredietagent van Volkswagen D’Ieteren Finance n.v.). D’Ieteren Lease n.v. is een niet-verbonden agent (FSMA 20172A) van P&V Verzekeringen (code 0058).

Edito JO COBBAUT

Binnen het jaar hoop ik vrolijke medewerkers te zien, voor wie elke vergadering eindigt met de vraag wat we hebben geleerd.”

Het zijn de woorden van Pascal Van Loo (pagina 40) en dat is géén zonderlinge enkeling met een zweverige boodschap. De link tussen zich goed voelen, leren en werken loopt namelijk doorheen het hele magazine.

De boodschap lijkt wel: leren, werken en leven moet je vooral niet scheiden, maar vervlechten. Het verklaart het fenomeen dat Julie Vens - De Vos observeerde tijdens haar bezoek bij Chinese bedrijven zoals Musical.ly Inc. (pagina 16) De talentaanpak daar bestaat erin dat ze “gewoon iedereen aannemen”. Dat kan verbijsteren, maar het bedrijf meet ook alles en monitort elk denkbaar aspect van ieder individu. Het is permanent in gesprek over wat iemand graag doet en liever niet (meer) doet. Ook hier moeten medewerkers dus vroeg of laat in een rol komen waarin ze zich verdiepen en doorbijten. “Als iedereen zichzelf kent en de organisatie kent jou ook als individu en je vindt samen een missie en een doel, dan kom je tot resultaten.”

Persoonlijk bedenken wij daarbij dat je gedreven mensen soms wel een spiegel moet voorhouden zodat ze zichzelf niet uitputten. Maar Cedric Dumont (zie hrmagazine.be) vindt dat vooral een kwestie van zelfleiderschap. Nogal wat mensen beginnen een carrière los van hun persoonlijke waarden. De sleutel is zelfleiderschap. “Weet wie je bént, wat je kan en waar je naartoe wil.” Veel mensen dénken dat ze zichzelf kennen, maar laten zich leiden door externe factoren en doen niet langer wat hen energie gééft.

Cedric Dumont vermoedt dat te veel mensen een diploma willen voor de goeie job, de status... “Wie daar wat van afwijkt, wordt al snel gecorrigeerd door ons systeem, zodat je niet doet wat je wil doen, maar wat

van jou wordt verwacht. Vanuit een gevoel van schuld en plicht.

Presteren en gelukkig zijn, vallen samen als je doelen nastreeft die aansluiten bij wie je bent. Dan kun je harde keuzes aan en veel onzekerheid.”

Het ‘diploma’ klinkt hier weer negatief. Wie associeert nu ‘leerplezier’ met ‘diploma’? Maar de oproep op onze cover om het diploma weer meer waarde te geven, is geen nostalgische reflex naar onze schoolse leercultuur. Het pleidooi van Fons Leroy (VDAB), en in zijn spoor Walter Reynaert (Randstad) en Koen Van Raemdonck (BASF), is geïnspireerd door een diploma dat niet enkel over verworven kennis gaat, “maar ook over leergierigheid, wendbaarheid en weerbaarheid. Dan krijgt dat diploma een andere dimensie.” Ons trio heeft het in dat verband ook nog veelzeggend over diploma’s, gebaseerd op begintermen in plaats van eindtermen.

Fons Leroy verwijst onder meer naar de workability index in Finland, een tweejaarlijkse oefening waarbij de werkgever het kader geeft voor een gesprek dat de medewerker vanaf 50 jaar responsabiliseert. Het vertrekt van vragen als: “Hoe voel ik me bij mijn job, wil ik die verder doen en zo ja, heb ik daar opleiding voor nodig? Zie ik een andere job en heb ik daar coaching voor nodig?”

Het zou veel mensen gelukkiger maken, maar op termijn ook onze activiteitsgraad opkrikken. De werkzaamheidsgraad van 64-jarigen ligt in Finland drie keer zo hoog als in België. Een cijfer waarvan wij en onze beleidsmakers enkel kunnen dromen.

De missie om werken, leren en leven te vervlechten kan hen wellicht inspireren. Wij zullen met dit magazine niet nalaten om organisaties aan u voor te stellen die daaraan werken. We wensen u alvast veel leerplezier met dit nummer.

GEEF HET DIPLOMA WEER MEER WAARDE

Een diploma moet niet enkel gaan over verworven kennis, maar ook over leergierigheid, wendbaarheid en weerbaarheid. april 2019 / HRmagazine

03

EXTRA CO OF EXTRA CO OF MODERNE CEO? MODERNE CEO? 2 2

NAAR HET WERK MET DE KANTOORBUS. NAAR HET WERK MET DE KANTOORBUS. OOK IETS VOOR JOUW BEDRIJF? OOK IETS VOOR JOUW BEDRIJF? DOE DE TEST OP WWW.KANTOORBUS.BE DOE DE TEST OP WWW.KANTOORBUS.BE

04 HRmagazine / april 2019

Inhoud

08

‘Medewerkers worden te weinig gestimuleerd om van plaats te veranderen terwijl ze het nog goed doen. Ook leidinggevenden moeten daar hard aan werken’ Walter Reynaert, CHRO Randstad Group Belux

Inside

Reward

06 DURVEN IMPROVISEREN

26 EASY RIDER

Jan Dillis, HR-directeur

Niet alleen met wagens

Devoteam België

het verschil maken 28 RONDETAFEL

Vision

HR gaat ook over cijfers 34 KENNIS DELEN

08 NO JOBS Fons Leroy, Walter Reynaert

Over het stimuleren van

en Koen van Raemdonck

kennisdeling in teams

14 AUTONOMIE

Legal

Rik Van de Walle over talentontwikkeling en groei 16 HR MORGEN

36 VRAGEN VAN DE LEZER

Career

Julie Vens-De Vos over toekomst HR

38 CARRIÈRESWITCH

20 STAKINGSWET

39 PASSIE VOOR HR

Manou Doutrepont

Studente over haar stage bij Extra 40 DE EERSTE 100

en Erwin De Deyn

Pascal Van Loo, directeur

Talent

personeel & organisatie

23 MOTIVATIE EN LEIDERSCHAP David Ducheyne over de rol van de leider

16

bij Syntra Vlaanderen 42 IN TEAM Het team van KPMG

20 ‘Het stakingsrecht is een individueel recht geworden zonder voorwaarden om collectief het werk neer te leggen en druk uit te oefenen op werkgevers..’

Manou Doutrepont, expert arbeidsverhoudingen

‘De organisatie van de dag na morgen zal floreren dankzij medewerkers die goed weten van zichzelf wat ze graag doen, wat ze willen leren, wat ze willen bereiken voor zichzelf’ Julie Vens-De Vos, CEO nexxworks april 2019 / HRmagazine

05

Inside

‘Het is een illusie om alles te willen controleren.

Ik kan dat, loslaten en improviseren’

JAN DILLIS

/DURVEN

IMPROVISEREN/

Ik geloof sterk in de gelijkenis tussen HR en bas spelen in een jazzcombo. Als bassist sta ik niet in het middelpunt. Ik sta ten dienste van de muziek van de band. Ontbreekt de bassist, dan hoor je het meteen.

Zoals HR service levert aan de business. “Get the basics right fi rst”, een vlekkeloze payroll en gestroomlijnde opleidingen bijvoorbeeld. Gaat het daar mis, dan kijkt iedereen onmiddellijk naar HR. De bassist doet meer. Ik versterk het ritme van de drummer en verbind dat met de melodie van de zang of de piano. Ik ben een volwaardig lid van de band. Meer zelfs, de noot die je als bassist speelt, bepaalt de kwaliteit en de klankkleur van de akkoorden. Zoals een HRdirecteur deel uitmaakt van het managementteam en richting geeft aan de strategie van een organisatie.

Leiderschap is steeds meer gedeeld. Zoals in een jazzband. Ik werk graag in vertrouwen en empower medewerkers in mijn omgeving. Het is een illusie om alles te willen controleren. Ik kan dat, loslaten en improviseren.

Dat is in een bedrijf soms een ongepast werkwoord, maar klinkt prachtig in de muziek. Wendbaar zijn en bijsturen, dat is evident in een jazzband. We zijn complementair ingespeeld, het publiek merkt nauwelijks dat we elkaars steken oprapen en toch op koers blijven. En uit zulke onverwachte momenten ontstaat nieuwe inspiratie.

Af en toe schrijf ik een blog. Over muziek en werken in een bedrijf.

Ik ben geen kruisvaarder, maar ben wel heilig overtuigd dat musiceren een gigantische toegevoegde waarde heeft. Voor je mentale en lichamelijke gezondheid, voor je zelfbeeld en ook als sociaal bindmiddel, zoals in een fanfare of een harmonie. Schrijven betekent ook mijn gedachten ordenen.

Musiceren is een oefening in introspectie. Het is een leerproces dat inspanning en tijd vraagt.

Net zoals bij Devoteam. In onze jaarlijkse evaluatiegesprekken kijken we naar je performantie. Dat is de basis. Maar welke waarde voeg je toe?

Daarvoor kijken we naar wat je leert, welke nieuwe competenties je verwerft. Persoonlijke groei maakt het verschil. Mijn favoriete citaat komt van Henry Ford: “Whether you think you can, or you think you can’t, you’re right”. Altijd minstens proberen, stap voor stap. Zoals Toots Thielemans op hoge leeftijd. Hij zocht dagelijks nieuwe melodieën en harmonisaties op zijn mondharmonica en had altijd een iPod of iPad op zak om muziek te ontdekken.

ID

Ik moedig iedereen aan om te experimenteren. Om verandering te omarmen. Verandering maakt deel uit van de natuur en de economie.

Vecht niet, maar kies de juiste veranderingsgolf en geniet van de leersnelheid die je maakt.

Jan Dillis — FUNCTIE HR-directeur Devoteam België

tekst: gert verlinden / foto: wouter van vaerenbergh

april 2019 / HRmagazine

07

Vision NO JOBS

‘ No Jobs’, een visie op een utopische arbeidsmarkt ‘No Jobs’ is geschreven tijdens zijn laatste jaar aan het hoofd van de VDAB, maar Fons Leroy blikt niet terug. Zijn nieuwste boek gaat over de toekomst. De titel laat even vrezen voor een dystopie met grote groepen zonder werk, maar HR-directeurs Walter Reynaert en Koen Van Raemdonck lieten zich vooral inspireren door de meer utopische elementen. tekst: patrick verhoest / foto's: jan locus

Koen Van Raemdonck (vicepresident human resources BASF): “Mij inspireerde alvast hoe het boek vertrekt van verschillende megatrends. Het plaatst de digitalisering en de vergrijzing – de zogenaamde grexit – in een ruimer perspectief, maar ook de toenemende diversiteit op onze arbeidsmarkt. Het liet me inzien dat onze bedrijven nog geen echte afspiegeling zijn van die huidige diverse maatschappij. Nochtans zullen we dat talent nodig hebben. Ook de vandaag zeer actuele klimaatuitdagingen en de circulaire economie vragen onze aandacht naar ontwikkeling van groene competenties.”

08 HRmagazine / april 2019

april 2019 / HRmagazine

09

Vision NO JOBS

‘ In plaats van KPI’s evolueren we naar ambitieuze doelstellingen, zinvol werk en ontwikkeling’ Walter Reynaert

ID Walter Reynaert (CHRO Randstad Group Belux): “Ik kan me vooral aansluiten bij de oplossingen die Fons aanreikt in het boek. Toch zijn het oplossingen waarmee nog zowat elk bedrijf worstelt. Ook al zijn we bij Randstad al heel divers, onze populatie wordt eveneens ouder. We hebben ook nog een weg te gaan in de richting van wat ‘No Jobs’ aanraadt.”

DUURZAME INZETBAARHEID — Koen Van Raemdonck: “Fons raakt in zijn boek vaak de elementen duurzame inzetbaarheid en levenslang leren aan. Deze gaan ook bij BASF onlosmakelijk samen. Levenslang leren is dé sleutel tot duurzame inzetbaarheid. We zijn in discussie gegaan met onze sociale partners over het onderwerp. Na het wegnemen van de eerste hinderpalen hebben we gezocht naar mogelijkheden om van job naar job te gaan binnen de eigen onderneming. Daar is ‘levenslang’ een moeilijk begrip, wetende dat we met ploegen werken. Toch zijn we gaan kijken hoe we transities konden faciliteren. We onderzochten welke competenties we moeten opbouwen om medewerkers te laten groeien binnen de onderneming en nu bieden we daarvoor trajecten aan. We ondersteunen ook werknemers die lichter en ander werk willen doen en zoeken naar overgangsmaatregelen. Dat was geen gemakkelijke dialoog, maar het kader is er. Nu maken we werk van onze leidinggevenden op alle niveaus en we trainen ze om de dialoog aan te gaan. We kondigen ons beleid aan op 1 mei.”

Walter Reynaert: “Ook bij ons speelt het gegeven. Het project Life Long geeft aan dat we onze uitzendkrachten levenslang willen binden. Daarvoor willen we hen laten evolueren door hen op tijd en stond vorming en

10 HRmagazine / april 2019

Walter Reynaert — FUNCTIE CHRO Randstad Group Belux

opleiding aan te bieden. Maar ook voor onze vaste medewerkers proberen we met onze sociale partners tot duidelijke afspraken te komen. We hebben een zeer constructieve relatie met hen en zeggen wat we van onze medewerkers verwachten. In de eerste plaats dat ze interesse hebben voor het bedrijf en dat ze goed presteren, maar uiteraard ook dat ze hun carrière zelf in handen nemen en blijven leren. Het is gedeeltelijk hun eigen verantwoordelijkheid. Als ze daaraan niet voldoen, worden ze irrelevant. We hebben daarvoor ons systeem van evalueren overboord gegooid en zijn overgestapt naar feedbackgesprekken die we ‘Great Conversations' noemen. In plaats van KPI’s evolueren we naar ambitieuze doelstellingen, zinvol werk en ontwikkeling. We zetten een veranderingsproces in gang waar levenslang leren deel van uitmaakt. Het management moet dat ondersteunen, erin meegaan, inspireren en coachen, eerder dan controleren. Ik ben daar hoopvol in, het is ons lot.”

Fons Leroy (gedelegeerd bestuurder VDAB): “In Finland bestaat de workability index, specifiek voor vijftigjarigen. Daarbij krijgt de werknemer de tijd om even bij zichzelf stil te staan. Hoe voel ik me bij mijn job, wil ik die verder doen en zo ja, heb ik daar opleiding voor nodig? Zie ik een andere job die interessant kan zijn en heb ik daar coaching voor nodig? In Finland staan ze daar vanaf de leeftijd van vijftig om de twee jaar bij stil.

De werkgever engageert zich tot een gesprek, dat de

‘ We hebben nood aan een systeem waarbij werkgevers de competenties registreren en valideren in een transactionele werksituatie’ Fons Leroy

ID Fons Leroy

FONS LEROY MORGEN

—

::

FUNCTIE Gedelegeerd bestuurder VDAB

Fons Leroy is nog even gedelegeerd bestuurder bij VDAB, maar dat verandert.

“Ik ga vanaf 1 juli mijn arbeidsmarktexpertise verder ter

medewerker zelf responsabiliseert om na te denken over zijn plaats in het bedrijf. De werkzaamheidsgraad van 64-jarigen ligt er drie keer zo hoog als hier. Natuurlijk is het beter om er op 25-jarige leeftijd aan te beginnen, maar op die manier zijn de Finse werknemers zeker gevoeliger geworden voor levenslang leren en langer werken.”

beschikking stellen, onder meer als mentor en spreker.

Maar zeker ook als consultant op Europees niveau waar we bij The European Network of Public Employment Services met een professionaliseringstraject bezig zijn.

Ik ben er nu voorzitter en bouw dat verder professioneel uit. Het netwerk van de 28 publieke bemiddelingsdiensten van Europa geeft advies aan de Europese Commissie.

Tegelijkertijd wisselen we daar ‘best practices’ uit en

CERTIFICATIE VAN COMPETENTIES

proberen we gemeenschappelijke aanbevelingen te

— Koen Van Raemdonck: “We moeten naar een manier om competenties die we in onze loopbaan verworven hebben, te certificeren. We zouden beter uitgaan van begintermen in het onderwijs om daarna niet alleen iemands opleidingen te registreren, maar ook de competenties die hij verworven heeft gedurende zijn loopbaan.”

Fons Leroy: “We hebben nood aan een systeem waarbij werkgevers de competenties registreren en valideren in een transactionele werksituatie. Competenties zijn de gemeenschappelijke taal van een arbeidsmarkt, dat gegeven is uiterst belangrijk. Wanneer medewerkers een werkgever verlaten, moet die werkgever niet alleen een C4 meegeven, maar liefst ook een cv - een competentievisum - waarbij de afscheidnemende werkgever waarborgt dat deze competenties verworven zijn. Hang uw merk als werkgever aan uw ontslagen werknemer, zodat de nieuwe werkgever dat kan zien als een zekere garantie.”

doen. Het is een uiterst heterogeen gezelschap van bemiddelingsdiensten.”

Walter Reynaert: “Een validatie gaat altijd over het verleden, al is deze hier echt wel nuttig. Maar we moeten ook naar de toekomst kijken. Het moet een proces zijn dat ook gaat over de volgende stappen in iemands carrière.”

Koen Van Raemdock: “In Duitsland is deze waardering een verplichting voor werkgevers. Wanneer een medewerker een werkgever verlaat moet er een ad-hocdocument worden geschreven waarin harde en zachte competenties, evenals de attitude, wordt meegegeven.”

Fons Leroy: “In België zijn sommige scholen SODAattesten beginnen afleveren: een attest voor stiptheid, orde, discipline en attitude. Toch bizar dat een attest naast het diploma aan een werkgever moet vertellen dat

april 2019 / HRmagazine

11

Vision NO JOBS

‘ Levenslang leren is dé sleutel tot duurzame inzetbaarheid’

iemand de juiste attitude heeft, terwijl dat een onderdeel moet zijn van dat diploma. Daarom pleit ik ervoor diploma’s weer meer waarde te geven. Die moeten niet enkel over verworven kennis gaan, maar ook over leergierigheid, wendbaarheid en weerbaarheid. Dan krijgt dat diploma een andere dimensie.”

Koen Van Raemdonck

OVER TRANSITIE EN SWT — Walter Reynaert: “Van transitie is in onze huidige arbeidsmarkt nog weinig sprake. Zelf werken we aan een project Talent Management, dat we willen revitaliseren. We stellen vast dat medewerkers zich gemakkelijk nestelen in hun comfortzone. Ik merk dat je werknemers soms een duwtje moet geven om hen op de juiste plaats te krijgen en hen opnieuw mogelijkheden te geven om te groeien. Dat wordt nog extremer als die medewerkers een duwtje nodig hebben om buiten de organisatie te kijken. We proberen die gesprekken aan te gaan met onze werknemers, maar je krijgt al snel tegenstand zodra je dat nog maar oppert. Wil je mij misschien buiten? We proberen ook over demotie na te denken. Dat ligt heel moeilijk, al gaan we er toch over in dialoog. Ik heb nog geen oplossing, maar merk dat medewerkers te lang in dezelfde job blijven zitten.

Medewerkers worden te weinig gestimuleerd om van plaats te veranderen terwijl ze het nog goed doen. Ook leidinggevenden moeten daar hard aan werken.”

Koen Van Raemdonck: “Ons rigide ontslagrecht speelt ons ook parten. Elegante transitie van bedrijf naar bedrijf wordt moeilijk. Ook het Stelsel van Werkloosheid met bedrijfstoeslag (SWT) helpt niet altijd. Er is weinig voorhanden voor een bedrijf dat met competenties zit die door de evolutie niet langer nodig zijn. Waar zijn de incentives voor de ondernemer om de medewerkers naar een andere activiteit over te dragen? Ook de sociale partners zijn nog niet altijd mee met deze manier van denken. Bij transformaties willen ze meteen onderhandelen over een sociaal plan. Ze zien het als een soort falen, dat bestraft moet worden met een hoge prijs. Als je je als onderneming moet aanpassen, zou het mogelijk moeten zijn duurzaam verantwoordelijkheid te nemen voor je talent, ook in moeilijke omstandigheden. Maar ze willen meteen zo hoog mogelijke ontslagpakketten en SWT-regelingen.

Ze denken minder aan medewerkers helpen om elders inzetbaar te zijn.”

Fons Leroy: “De samenleving en economie veranderen

12 HRmagazine / april 2019

sneller dan ons sociaal bestel. We hebben cao’s nodig rond recht op loopbaanbegeleiding, waardoor bedrijven om de vijf jaar in gesprek moeten met medewerkers, zoals in Finland. Dan krijg je die dynamiek waarbij medewerkers over zichzelf en hun nood aan vorming beginnen na te denken. Vandaag is het probleem bij ons dat je eerst werkloos moet zijn om pas daarna een heroriëntatie te krijgen. Probeer maar eens iemand uit de industrie te heroriënteren naar de zorgsector.

Pas wanneer je werkloos bent, krijg je van de VDAB de toestemming om die vorming te volgen, terwijl die persoon onmiddellijk moet worden opgeleid vanuit cao’s over loopbaanbegeleiding. Tegelijk pleit ik voor een loopbaanrekening voor elk individu waar werknemer en bedrijf bijdragen aan een rugzak die kan dienen om oriëntering en bijscholing te kopen in functie van langer blijven werken.”

ID Koen Van Raemdonck — FUNCTIE Vicepresident human resources BASF

EERSTE MATCHMAKING EVENT TUSSEN HOGER ONDERWIJS EN GROTE ONDERNEMINGEN VOOR DUAAL LEREN IS EEN GROOT SUCCES Vijventwintig grote ondernemingen en tien hogeronderwijsinstellingen kwamen op maandag 11 maart 2019 samen in het EERSTE MATCHMAKING EVENT TUSSEN HOGER ONDERWIJS Google Atelier BeCentral voor dit matchmaking event.

Dit netwerkevent over GROOT duaal leren in het hoger onderwijs had een EN van GROTE ONDERNEMINGEN VOOR DUAAL LEREN IS EEN SUCCES concreet doel: hogescholen en grote ondernemingen dichter bij elkaar brengen om concrete duale trajecten in het hoger onderwijs vorm te geven.

Vijventwintig grote ondernemingen en tien hogeronderwijsinstellingen kwamen op maandag 11 maart 2019 samen in het

Google Atelier van BeCentral voor dit matchmaking event. Dit netwerkevent over duaal leren in het hoger onderwijs had een

PIONIERS INSPIREREN concreet doel: hogescholen en grote ondernemingen dichter bij elkaar brengen om concrete duale trajecten in het hoger Engie en ArcelorMittal verzorgden onderwijs vorm te geven.een inspirerende sessie over de uitdagingen waarmee hun organisaties worden geconfronteerd. Geschikte profielen vinden op de arbeidsmarkt is uitdaging nummer één en daarom worden verschillende opties PIONIERS INSPIREREN verkend. Jaarlijks studeren er veel minder studenten af in technische richtingen, zoals elektromechanica en elektriciteit.

Engie en ArcelorMittal inspirerende sessie uitdagingen waarmeehr-managers hun organisaties worden geconEngie en ArcelorMittal staan dusverzorgden voor groteeen uitdagingen, maar zijover nietde alleen.

De aanwezige en departementen fronteerd.

Geschikte profielen vinden op de arbeidsmarkt is uitdaging nummer één en daarom worden verschillende van grote ondernemingen zien in duaal leren een mogelijke oplossing daarvoor. En daar kwam het matchmaking event opties aan verkend. Jaarlijks studeren er veel minder studenten afgesprek in technische richtingen, zoals elektromechanica en elektriciteit. tegemoet. Verschillende hogeronderwijsinstellingen gingen in met hr-medewerkers, opleidingsverantwoordelijken Engie en ArcelorMittal staan dus voor grote uitdagingen, maar zij niet alleen. De aanwezige hr-managers en departementen en CEO’s van grote ondernemingen.

van grote ondernemingen zien in duaal leren een mogelijke oplossing daarvoor. En daar kwam het matchmaking event aan tegemoet. Verschillende hogeronderwijsinstellingen gingen in gesprek met hr-medewerkers, opleidingsverantwoordelijken OPLEIDING en VAN DE van TOEKOMST CEO’s grote ondernemingen.

Duaal leren is er niet alleen voor vandaag, maar ook voor toekomstige competenties waarvan we nu het bestaan nog niet kennen. NetOPLEIDING omdat bijVAN duaal het leertraject vormgegeven wordt in een samenwerking tussen opleidingsverstrekkers DE leren TOEKOMST en ondernemingen.

Een ding alvast lerenvoor als toekomstige opleidingsmethode is eenwaarvan must voor hethet volwassenenDuaal leren is er nietwas alleen voorduidelijk; vandaag,duaal maar ook competenties we nu bestaan nog niet en hoger onderwijs. kennen. Net omdat bij duaal leren het leertraject vormgegeven wordt in een samenwerking tussen opleidingsverstrekkers en ondernemingen. Een ding was alvast duidelijk; duaal leren als opleidingsmethode is een must voor het volwassenen-

en hoger onderwijs.

WAAROM DUAAL LEREN? Duaal leren wordt gekenmerkt door: WAAROM DUAAL LEREN?bij een opleidingsverstrekker en een onderneming 1. twee keer leren; namelijk Duaal leren wordt door: 2. doorgedreven vorm gekenmerkt van cocreatie; namelijk inhoudelijke en vormelijke afstemming voor 1. twee keer leren; namelijk bij eenen opleidingsverstrekker de trajecten tussen de opleidingswereld de bedrijfswereld en een onderneming 2.

doorgedreven vorm van cocreatie; namelijk inhoudelijke en vormelijke afstemming voor de trajecten tussen de opleidingswereld en de bedrijfswereld

Het is bovendien een methode die zich snel kan aanpassen aan maatschappelijke veranderingen, omdat ze vertrekt vanuit de samenwerking tussen de bedrijfswereld en het onderwijs. Zo vermijden we dat het opleiden in een vacuüm gebeurt dat Het is bovendien een methode die zich snel kan aanpassen aan maatschappelijke veranderingen, omdat ze vertrekt vanuit veraf staat de vansamenwerking de reële wereld. tussen de bedrijfswereld en het onderwijs. Zo vermijden we dat het opleiden in een vacuüm gebeurt dat veraf staat van de reële wereld.

ROL VAN HET VLAAMS OVERHEIDSAGENTSCHAP SYNTRA VLAANDEREN SYNTRA Vlaanderen brengt, als trekker in duaal leren, verschillende partners samen. Zo komt het Vlaams overheidsagentROL VAN HET VLAAMS OVERHEIDSAGENTSCHAP SYNTRA VLAANDEREN schap tegemoet aan de vragenbrengt, van zowel hogeronderwijsinstellingen als van grotesamen. ondernemingen.

SYNTRA Vlaanderen als trekker in duaal leren, verschillende partners Zo komt hetHogeronderwijsVlaams overheidsagenttegemoet aan deniet vragen vaneven zowel hogeronderwijsinstellingen als van groteondernemingen. ondernemingen. Hogeronderwijsinstellingenschap hebben het immers altijd makkelijk om ingang te vinden in grote Ook de juiste instellingen immers niet altijdligt even makkelijk om ingang te vinden in grote ondernemingen.

Ook demeer juiste contactpersoon vindenhebben binnenhet een onderneming niet altijd voor de hand.

Beide partijen willen daarom graag contactpersoon vinden binnen een onderneming ligt niet altijd voor de hand.

Beide partijen willen daarom graag gelijkaardige initiatieven, zodat grote ondernemingen en hogeronderwijsinstellingen elkaar kunnen vinden om te ex-meer gelijkaardige zodatVlaanderen grote ondernemingen en hogeronderwijsinstellingen elkaar kunnen om te uit experimenteren met duaalinitiatieven, leren. SYNTRA werkt daarom met diverse partners samen om duaalvinden leren verder perimenteren met duaal leren.

SYNTRA Vlaanderen werkt daarom met diverse partners samen om duaal leren verder te bouwen in Vlaanderen. Een voorbeeld daarvan is de klankbordgroep grote ondernemingen, die werd opgericht in 2018uit bouwen in Vlaanderen.

Een voorbeeld is de klankbordgroep grotegrote ondernemingen, die werd in 2018 samen metteGAN Belgium.

Die klankbordgroep wildaarvan een community uitbouwen met ondernemingen dieopgericht duaal leren als samen met GAN Belgium. Die klankbordgroep wil een community uitbouwen met grote ondernemingen die duaal leren als ambassadeur mee op de kaart willen zetten. ambassadeur mee op de kaart willen zetten.

Vision EVALUATIE

Meer focus op talentontwikkeling en groei De raad van bestuur van UGent keurde eind 2018 een nieuw loopbaanen bevorderingsmodel voor het Zelfstandig Academisch Personeel en het bijbehorende reglement goed. Een overwegend kwantitatief en outputgedreven academisch toetsingsinstrumentarium maakt plaats voor talentontwikkeling en groei. tekst: patrick verhoest

Met de term Zelfstandig Academisch Personeel wordt naar de professoren verwezen. Het nieuwe loopbaanmodel geldt voor alle docenten, hoofddocenten, hoogleraren en gewoon hoogleraren. Het betreft bij uitstek een categorie van wetenschappers die zelf onderzoeksactiviteiten mogen opzetten. Net als alle UGent’ers genieten ze een complete vrijheid van denken en spreken.

Ze zijn dus uitermate autonoom.

Rector Rik Van de Walle licht de reden tot vernieuwing toe.

“De academische vrijheid is de voorbije jaren wat onder vuur komen te liggen. De professoren kregen vooral een evaluatie op

14 HRmagazine / april 2019

kwantitatieve output. Er werd bij momenten meer belang gehecht aan het aantal publicaties dan aan de kwaliteit ervan. Ze schuwden soms risicovol onderzoek, waarbij het niet op voorhand zeker is dat het publiceerbare resultaten oplevert, omdat enkel publiceerbare resultaten leidden tot positieve evaluaties. Bovendien verzetten veel academici zich tegen overdreven bureaucratisering.”

NIEUW SYSTEEM — Het nieuwe systeem werkt met opeenvolgende periodes van vijf jaar. De twee- of vierjaarlijkse evaluaties vallen weg, evenals

‘ Uitganspunt is de autonomie van de professoren, die maximale vrijheid krijgen voor hun ambitie’

‘Het nieuwe model evalueert ook leiderschapsvaardigheden’ de klassieke taakomschrijvingen en activiteitenverslagen, weet de rector.

“Uitgangspunt is de autonomie van de professor. Die omschrijft in een startdocument zijn ambitie en legt uit hoe die ambitie past binnen de werking van een onderzoeksgroep, een vakgroep, een faculteit en de universiteit. We leggen daarbij geen vaste criteria of indicatoren op. De professoren krijgen maximale vrijheid bij de realisatie van hun ambitie.”

HR-COMMISSIE

ID Rik Van de Walle

— Tijdens de periodes van vijf jaar begeleidt een HR-commissie, een team van vijf mensen, de professor. Het gaat onder meer over de vakgroepvoorzitter en medewerkers die onderzoeksof onderwijsmatig dicht bij de professor staan. Zij geven inhoudelijke feedback. Ook

een HR-expert van de directie personeel & organisatie maakt deel uit van het team en is gespecialiseerd in talentontwikkeling en loopbaanbegeleiding. “Wil een professor binnen de universiteit doorgroeien of toch liever naar het bedrijfsleven overstappen? Dan bieden we begeleiding op maat aan, wat nieuw is voor de professoren.”

EVALUATIE — Er zijn feedbackgesprekken voor docenten en hoofddocenten en facultatief ook voor hoogleraren.

Na vijf jaar volgt de evaluatie.

Ook daar is de insteek van de professor het uitgangspunt, weet Van de Walle. “De professor zelf kijkt terug op de al dan niet gerealiseerde ambities van de periode. Dat gebeurt via een reflectiedocument, dat geen vastgelegde vorm heeft. Nogmaals, we kozen voor maximale vrijheid

voor de professoren. Op basis van dat reflectiedocument en het startdocument gebeurt de evaluatie binnen de HR-commissie.

Die evaluatie wordt – indien positief – bekrachtigd door het faculteitsbestuur. Indien het verdict ongunstig dreigt te zijn, komt het bestuurscollege tussen.”

LEIDERSCHAP — Het nieuwe model evalueert eveneens leiderschapsvaardigheden.

Ook bij UGent is de aandacht toegenomen voor de manier waarop medewerkers met elkaar omgaan.

“Hoe gaan professoren bijvoorbeeld om met hun doctoraatstudenten.

Feedback hieromtrent helpt om kritisch te blijven over de manier waarop iemand functioneert op het vlak van leidinggeven en op interpersoonlijk vlak. We komen, als centraal bestuur, enkel tussen bij problemen, die zich gelukkig slechts uitzonderlijk voordoen.”

— FUNCTIE Rector UGent

april 2019 / HRmagazine

15

HR-congres Milaan HR IN DE TOEKOMST

Werken de dag na morgen De wereld rond reizen en bedrijven bezoeken die op een disruptieve manier erg succesvol zijn, het is de benijdenswaardige job van Julie Vens-De Vos, CEO van nexxworks. Net als haar collega’s Peter Hinssen, Steven Van Belleghem en Rik Vera trekt zij daaruit conclusies voor The Day After Tomorrow. Ook voor HR. tekst: jo cobbaut

Een stabiel model voor HR voor de dag na morgen levert dat niet op.

We krijgen alleen die ene zekerheid: “Verandering is de enige constante en al onze hoop komt van een goede radar die voortdurend voeling houdt met de verandering.”

BESLUITVORMING — Dat klinkt als weinig houvast, maar het geeft toch een eerste aanwijzing: zorg voor een omgeving die voortdurend kritisch kijkt naar de successen uit het verleden, want het verleden lineair extrapoleren naar morgen, is gevaarlijk. En die ingesteldheid zorgt voor een andere soort besluitvorming. Julie Vens-De Vos: “Veel organisaties reageren op een crisis vanuit een lineair beslissingsmodel en gaan

16 HRmagazine / april 2019

vooral optimaliseren. Ze doen wat ze gisteren al deden, maar een beetje anders, een beetje efficiënter.”

Terwijl de markt of de klant ondertussen misschien snel aan het verdwijnen is.

Dat betekent niet dat je op elke trend moet springen en meteen iets moet doen met bijvoorbeeld blockchain of artificiële intelligentie.

“Het verleden blijft belangrijk, maar je moet toch vooral een beeld hebben van welke rol je kan spelen in een wereld waarin die technologieën of maatschappelijke trends wel degelijk doorbreken.”

Verder zal de organisatie nog altijd strategische knopen moeten doorhakken. “Ze moet bijvoorbeeld bepalen of ze pakweg een prijsspeler wil zijn of een aanbieder van convenience.”

STRUCTUREN EN LEIDERSCHAP — Het denkproces moet anders, maar dat geldt ook voor de bedrijfsarchitectuur, de structuren en het leiderschap. Julie Vens-De Vos: “Bedrijven moeten beseffen dat hun architectuur en hun manier van samenwerken onder druk staat.

HR zal mee moeten werken aan een ander leiderschap, want belangrijke veranderingen moeten zowel top-down als bottom-up worden gedragen. Beslissingen van bovenaf opleggen, zal nooit werken. Maar belangrijke veranderingen in de manier van werken vanuit groepjes aan de basis zal ook niet voldoende snel doordringen. De structuren en het leiderschap doorheen de organisatie moeten berekend zijn op verandering en onzekerheid.”

INSTRUMENTEN — Dat klinkt wat chaotisch en verre van efficiënt organiseerbaar. Julie Vens-De Vos wijst in dat verband naar technologie zoals data-analyses, AI of flexibele apps om een en ander mogelijk te maken. Maar ze waarschuwt: “Het heeft niet veel zin dat HR bepaalde tools inschakelt als het niet eerst helder is wie HR morgen wil zijn voor de medewerkers en voor de organisatie. We moeten

herdenken hoe we medewerkers aantrekken, evalueren, laten groeien, er afscheid van nemen… in die wereld na morgen.”

EVALUEREN EN MOTIVEREN

‘‌ De structuren en het leiderschap doorheen de organisatie moeten berekend zijn op verandering en onzekerheid’ Julie Vens-De Vos, CEO nexxworks.

— Julie Vens-De Vos wijst op enkele consequenties voor evalueren en motiveren. In de disruptief vernieuwende bedrijven die zij bezoekt, ziet ze hoe medewerkers betrokken blijven vanuit het zingevingselement. Ze wijst op het belang van ‘purpose’: de idee dat mensen hun persoonlijke aspiraties verbinden met die van het bedrijf (de missie, de purpose). Dat geeft de oefening meteen een collectieve dimensie.

Ook die dimensie kun je managen.

Moderne technologie kan heel wat inzichten halen uit data. Julie VensDe Vos zag dit bijvoorbeeld heel sterk tijdens haar bezoek bij Chinese bedrijven zoals Musical.ly Inc. “We polsten naar hun talentaanpak en

het antwoord was onthutsend: ‘Wij nemen gewoon iedereen aan’. Dat kan verbijsteren, maar het bedrijf meet ook alles. Ze monitoren elk denkbaar aspect van ieder individu. Ze werken niet meer met functiebeschijvingen.

De wereld verandert te snel en in zo’n wereld moet je permanent in gesprek zijn over wat iemand graag doet en liever niet (meer) doet. Ik pleit hier niet voor de ultieme chaos, want medewerkers moeten op een bepaald moment wel in een rol komen waarin ze zich verdiepen en doorbijten. Als ieder individu zichzelf kent en de organisatie kent jou ook als individu en we vinden samen een wil om te gaan voor een bepaalde missie, een doel, dan kom je tot resultaten.”

WERKEN IS LEREN EN OMGEKEERD — Een belangrijk aspect in zo’n cultuur wordt het belang van leren, zo denkt Julie Vens-De Vos. “Eén van de mensen die ons op dat vlak sterk inspireerde was Future of Workstrateeg Heather McGowan. Haar centrale stelling is dat werken en leren samen moeten vallen. Ik zie vandaag al dat jonge medewerkers weggaan zodra ze het gevoel krijgen dat ze niet leren.”

Is je architectuur erop ingericht om medewerkers te laten leren? Of zit je nog dichter bij het paradigma waarin je afstudeert, een diploma haalt en iets blijft doen in de veronderstelling dat je daarin blijft verbeteren? Veel van onze banken botsen hard op de grenzen van dat model.

“Heather McGowan ziet eerder een toekomst waarin individuen een rol opnemen, leren, het maximale bereiken in die rol en van rol veranderen. Ze nemen wel bruikbare elementen mee naar een volgende rol, maar daar begint de cyclus opnieuw. Een proces

dat overigens losstaat van leeftijd of ervaring. Het is een veel dynamischer en minder voorspelbaar gegeven.

Dat heeft natuurlijk fundamentele gevolgen voor hoe je medewerkers evalueert. Je zal permanent bezig moeten zijn met hoe je werknemers kan laten floreren.”

ZELFREFLECTIE — Dat veronderstelt dat organisaties hun missie duidelijk in kaart brengen en consequent communiceren. Maar evengoed appelleert ze vooral aan individuen die erg competent zijn op het vlak van zelfreflectie. En ook daar ziet Julie Vens-De Vos een belangrijke rol voor HR. “De organisatie van de dag na morgen zal floreren dankzij medewerkers die goed weten van zichzelf wat ze graag doen, wat ze willen leren, wat ze willen bereiken voor zichzelf.” Pas dan kunnen ze zien of hun aspiraties passen bij de missie van een organisatie.

VERANTWOORDELIJKHEID — Dat klinkt erg bevlogen en wat vrijblijvend, maar Julie Vens-De Vos wijst erop dat accountability in dit systeem altijd cruciaal is. Dit is geen systeem waarin individuen vrijblijvend vlinderen van rol naar rol. “Er moet ook engagement zijn voor een doel en een verantwoordelijkheid ten opzichte van collega’s. Als medewerkers niet optimaal in een rol zitten, moet dat snel worden besproken. In een omgeving waarin medewerkers het gevoel hebben dat er wordt geluisterd en dat er perspectief is op een oplossing, kan dat. Er blijft dus een kader waarbinnen veel vrijheid is, maar daar hangt verantwoordelijkheid mee samen.”

april 2019 / HRmagazine

17

KRT BAAS, IK VERVEEL ME

TIJD VOOR MENTALE EHBO’ERS

“Baas, ik verveel me.” Een wat vervelende boodschap

Op het werk kunnen collega’s met een EHBO-diploma

en medewerkers zullen die niet snel aankaarten bij

de eerste hulp bij een ongeval toedienen. Misschien

hun baas. Toch is het fenomeen reëel op de werkvloer,

kunnen we mentale EHBO’ers inschakelen voor

zo analyseert Annelies Boecxstaens van Etion.

eerste hulp bij emotionele verwondingen? Attentia

—

signaleert een Engels bedrijf dat er resultaat mee

De gevolgen voor medewerker en bedrijf zijn zeer groot.

boekte.

Verschillende bronnen vermelden alarmerende cijfers

—

omtrent stress, burn-out en bore-out. Een onderzoek

Sinds 2014 zag Thames Water zijn gevallen van stress, angst

van Acerta toont aan dat een op de vier werkgevers zich

en depressie door het werk met 75 procent dalen. Thames

zorgen maakt dat medewerkers uitgekeken raken op

Water is met zesduizend medewerkers het grootste Britse

hun werk, een burn-out of andere gezondheidsklachten

bedrijf voor watervoorziening en waterzuivering. Zijn

krijgen.

mentale EHBO’ers bieden, net als de fysieke EHBO’ers, eerstelijnshulp. Ze zijn er voor wie gewoon, zonder verdere

BORE-OUT

verbintenis, met een collega wil praten.

— Het fenomeen bore-out werd voor het eerst benoemd

SNELLE HERKENNING

en onderzocht door de Zwitserse organisatieadviseurs

—

Philippe Rothlin en Peter Werder. Volgens hun onderzoek

”Als we er vroeg bij zijn, zijn therapie of antidepressiva

vertoont 15 procent van de medewerkers verschijnselen

niet per se nodig”, zegt een mentaal EHBO’er bij Thames

van een bore-out. Volgens onderzoek van KU Leuven

Water. “Ze lijdt zelf al vier jaar aan posttraumatische

(2017) loopt 6 procent van de Vlaamse medewerkers een

stress. “Zien hoe iemand te werk gaat om mij te

verhoogd risico op bore-out. Aan de andere kant doen we

ondersteunen, kan mij helpen anderen te ondersteunen.”

wel meer inspanningen om het personeel gemotiveerd

Psychologische problemen zitten wel nog dikwijls in

te houden. Stress en burn-out werden op 1 september

de taboesfeer. Thames Water verzekert dat de mentale

2014 opgenomen in de Belgische Welzijnswet. Ook de

EHBO’ers in alle discretie bereikbaar en herkenbaar zijn.

wet werkbaar en wendbaar werk stimuleert initiatieven.

Het personeel kreeg folders met hun contactgegevens en

Bedrijven nemen maatregelen om overbelasting en te

de riempjes van hun badge hebben een andere kleur. Die

hoge werkdruk tegen te gaan. En toch blijven de cijfers

service wordt gewaardeerd. “Vorig jaar ontvingen mijn

stijgen.

mentale EHBO’ers meer dan 250 personen”, zegt Karl Simons, hoofd preventie bij Thames

Bron: Annelies Boecxstaens, Baas , ik verveel me,

Water.

Etion.

Bron: Attentia, Mentale EHBO’ers in een Brits bedrijf

18 HRmagazine / april 2019

WORK-LIFE BALANCE.

CONSULTANCY NOT AS YOU KNOW IT.

Op tijd thuis voor het avondeten of het huiswerk van de kinderen. Natuurlijk kan dat. Want PZ waakt over de work-life balance van haar professionals door open gesprekken te voeren en te overleggen met de klant.

PZ, een Belgisch consultancybureau met heel wat bekende bedrijven en sterke merken als klanten. Voor hen verzorgen we alle hr-zaken – van recruitment tot payroll en alles daar tussenin.

Of beter gezegd, daar zorg jij als HR professional voor. Samen met de medewerkers op de HR afdeling van onze klant natuurlijk, met wie je één team vormt.

WERKEN VOOR PZ.

Onze vacatures

Gelukkige werknemers presteren beter. Onze professionals ‘werken’ niet echt, maar amuseren zich wanneer ze met groeitrajecten, selectieprocedures of loonadministratie bezig zijn. En zeker wanneer ze allemaal samenkomen op één van de vele PZ events.

STERKE MERKEN. PZ professionals werken bij toporganisaties, voor grote klanten en bekende merken. Daar ontfermen ze zich over de personeelsen loonadministratie en kan je op hen rekenen als het op sociale wetgeving en payroll software aankomt. Maar evengoed om te luisteren naar de medewerkers en hun vragen over ziekte, zwangerschapsverlof en vakantiedagen.

Payroll Consultant

CONNECT.

POSITIEVE WERKSFEER.

T 003232935304 | E jobs@pz.be

Interesse in PZ? Of wil je iets kwijt?

www.pz.be

HRmagazine presenteert, in samenwerking met Claeys en Engels, Elegio, PZ en Waterfront

Sociale verkiezingen De voorbereidingen voor de sociale verkiezingen in mei 2020 zijn volop bezig. De belangrijkste aandachtspunten voor deze editie zijn het

Inspirerende sprekers

23 mei 2019

Schrijf je nu in!

inkorten van de procedure, de digitalisering en een evenredige vertegenwoordiging. Experten verhelderen het kader en ervaren collega’s inspireren om tot een proactieve aanpak te komen die het conflictmodel vervangt door dialoog.

Salons van Edel Wilrijk

Meer info: hrmagazine.be/events

april 2019 / HRmagazine

19

Legal STAKINGEN

‘ Stakingswet is noodzakelijk’ De ene staking is de andere niet. Zelfs Manou Doutrepont, expert arbeidsverhoudingen, verwondert zich nog over bepaalde acties die de grenzen van het stakingsrecht aftasten.

Hij is een grote voorstander van een stakingswet, maar dat kan op weinig bijval rekenen van Erwin De Deyn, voorzitter van de ABVVvakcentrale BBTK. tekst: melanie de vrieze

Manou Doutrepont stelde tijdens een studienamiddag in het MSK zijn nieuwste boek, ‘Werk & Staking’ (Larcier), voor. In het handboek behandelt hij niet alleen de geschiedenis van stakingen in het binnen- en buitenland, maar geeft hij ook duiding bij de aanleiding, de impact en de effectiviteit van stakingen en schetst hij de contouren van het stakingsrecht. Zeggen dat elke staking anders is, is misschien overdreven, maar er zijn wel

veel diverse soorten, afhankelijk van de invalshoek. “Er zijn stakingen volgens het niveau, het motief, de tactiek en de juridische vorm”, zegt Manou Doutrepont. “Stakingen zijn altijd controversieel. De gemoederen lopen soms hoog op. Er is altijd schade, zowel voor de werkgever als de werknemer. Ons land zit in de top 3 van de landen met het hoogst aantal stakingsdagen per 1.000 werknemers. De mobilisatie van werknemers is dubbel zo groot

ID Erwin De Deyn —

20 HRmagazine / april 2019

FUNCTIE Voorzitter BBTK

‘‌ Alleen een wet zou de oorspronkelijke bedoeling van de sociale partners in de glorietijd van het sociaal overleg herstellen.’

in Wallonië als in Vlaanderen.

De tolerantie van de burger ten opzichte van stakingen is niet meer evident.” Net over die grenzen van het stakingsrecht wil hij het hebben. Het stakingsrecht is een belangrijk recht in een democratische staat, maar sommige aspecten bevinden zich in een grijze zone.

ONEVENREDIGHEID

ID Manou Doutrepont — FUNCTIE Expert arbeidsverhoudingen

— Zo is er vaak een onevenredigheid tussen de eisen van de stakers en de schade voor derden. Doutrepont verwijst naar de loodsen van de Antwerpse haven die door hun stakingen 32 zeeschepen blokkeerden. “Moet er geen opening zijn voor discussie rond het misbruik van het stakingsrecht?

De beschermde omgeving van de stakers die vastbenoemd zijn en een monopoliepositie hebben, staat in schril contrast met de

economische gevolgen voor de niet-betrokken partijen.”

Vanuit juridisch standpunt vindt Doutrepont bijvoorbeeld ook de paternosterstaking van de vakbonden van bpost in 2018 onbegrijpelijk. “De werknemers staakten vijf dagen op rij, iedere dag ging het om een andere dienst.

De werknemers die niet kunnen werken als gevolg van de staking hebben ook geen recht op loon. Ze staken niet, maar verliezen toch hun dagloon.”

doen: de veiligheid garanderen in de gevangenis of rondom het voetbalveld. Dan krijg je de situatie dat de politie wil staken tegen de staking van de cipiers. Wanneer Justitie veroordeeld wordt tot schadevergoeding, betaalt opnieuw de belastingbetaler.”

Hij denkt dat het ook zinvol kan zijn om na te denken wat de stakingsaanzegging moet inhouden, zoals de reden en de duur. Hij verwijst hiervoor naar de Avia Partnerstaking in oktober 2018 die was voorafgegaan door een stakingsaanzegging in januari. “Volgens internationale rechtsbronnen is een stakingsaanzegging tijdsgebonden, maar bij deze staking was daar weinig van te zien.”

WERKWILLIGE STAKINGSAANZEGGING — Een andere grijze zone is volgens Manou Doutrepont het prisoner’s dilemma 2.0. “Bij stakende cipiers zijn de gedetineerden de eerste slachtoffers en de politie moet voor hen inspringen. Maar als de staking samenvalt met een belangrijke voetbalmatch weet de politie niet wat die eerst moet

— Het brengt Doutrepont bij een ander gevoelig punt: de stakingsposten.

Die zijn een samenscholing voor of naast de toegang tot een onderneming. Stakers hebben het recht post te vatten om werkwilligen te overtuigen om solidair te zijn of of de staking zichtbaar te maken.

Maar dat moet wel vreedzaam gebeuren. “Voor veel mensen lijken

Legal STAKINGEN

blokkerende piketten – waarbij werkwilligen niet aan de slag kunnen of de economische activiteit van een bedrijf volledig platligt - tot het stakingsrecht te behoren, maar dat is niet zo. Wanneer stakers het recht op een blokkerende stakingspost opeisen, schiet het stakingsrecht door.”

Weegt het belang van de werknemers wel op tegen de gevolgen voor partijen die niet betrokken zijn?

Denk maar aan pendelaars, vakantiegangers of gebruikers van de openbare weg. Vraag is vanaf wanneer mag de groep zijn wil opleggen aan de anderen? “Kunnen we de vakbonden toelaten een classaction op te zetten om op te komen voor de rechten van de werknemers zoals ze geschreven zijn in wetten en cao’s”, vraagt hij zich af. “De cruciale vraag is dan wie het initiatiefrecht heeft: alleen de vakbonden of de werknemers voor zover ze een groep vormen?

In dat laatste geval moeten de initiatiefnemers allicht beschermd worden tegen een ontslag dat alleen gebaseerd is op het misnoegen van de gedagvaarde werkgever. Stel dat de wetgever zulke classactions mogelijk maakt, dan hoeven werknemers zich niet verplicht zien het stakingswapen te hanteren. Stakingen zoals bij Ryanair en Aviapartner zouden overbodig worden.”

STAKINGSWET — Doutrepont is een grote voorstander van een stakingswet, maar die is er nog altijd niet. “Internationale verdragen beschermen de stakers tegen ontslag en een schadevergoeding, maar bepalen ook dat de overheid de grenzen van het stakingsrecht mag stellen. Dat

22 HRmagazine / april 2019

heeft onze wetgever niet gedaan waardoor het internationaal recht maar gedeeltelijk is uitgevoerd.”Een stakingswet zou scheefgegroeide situaties ook rechttrekken, meent Manou Doutrepont. In de jaren 70 sloten bijna alle paritaire comités een cao om het initiatief tot staken in de handen van de vakbonden te leggen. “Dat recht werd in evenwicht gehouden door een verplichte aanzeggingsprocedure, maar die is niet meer afdwingbaar sinds de

jaren 80.” Het stakingsrecht is met andere woorden een individueel recht geworden zonder voorwaarden om collectief het werk neer te leggen en druk uit te oefenen op werkgevers. “Alleen een wet zou de oorspronkelijke bedoeling van de sociale partners in de glorietijd van het sociaal overleg herstellen.”

TE VEEL JURIDISERING — Erwin De Deyn, voorzitter van de ABVV-vakcentrale BBTK, is het daar niet mee eens. Volgens hem bieden de Europese en internationale regels de nodige

rechtszekerheid. “Er is geen nood aan een stakingswet, want dat zou een inperking van het stakingsrecht betekenen en bijkomende juridisering. Ik betwijfel ook of het de sociale vrede ten goede zou komen.” Stakingen zijn inherent aan het bestaan van vakbonden. Dat betekent dat er ook altijd sprake is van schade. “Zonder schade heeft een staking geen enkele zin”, zegt Erwin De Deyn. “Die schade is er niet alleen voor de werkgever maar ook voor de werkgever. De vraag is tot waar je gaat met het toebrengen van schade. Deze vraag moet beoordeeld worden in functie van het belang en omvang van het conflict. Dat is een discussie die intern vaak lang wordt gevoerd.”

De Deyn benadrukt ook dat stakingen het resultaat zijn van overleg. “Het sociaal overleg is bovendien niet altijd een rationeel begrip. Het emotionele kan soms determinerend zijn in beslissingen.”

Communicatie vindt hij heel belangrijk bij het sociaal overleg.

“Zowel voor, tijdens als na de onderhandelingen is communicatie cruciaal. Daartoe behoort ook informele communicatie.”

Bij het sociaal overleg en/of -conflict vraagt De Deyn zich af of het Hinssen-model niet van toepassing moet zijn. In dat model toont Hinssen aan dat velen bezig zijn met wat er vandaag gebeurt (70 procent), maar minder met morgen (20 procent) en de toekomst (10 procent). “Bij het sociaal overleg is dat ook het geval. Het zou omgekeerd moeten zijn, de langetermijnvisie moet meer aan bod komen. Het verleden is soms een rem hierop en dus moet je dat verleden goed kennen om in de toekomst te kunnen kijken.”

‘ Er is geen nood aan een stakingswet, want dat zou een inperking van het stakingsrecht betekenen en bijkomende juridisering’ Erwin De Deyn, voorzitter BBTK

Seminarie MOTIVATIE EN LEIDERSCHAP

Motivatie en leiderschap in balans Medewerkers motiveren of gemotiveerd houden is niet simpel. Het is een moeilijk en door HR vaak verwaarloosd domein, vindt specialist David Ducheyne. Hij pleit voor een aangepast leiderschap, dat moet zorgen voor richting en balans. ‘ Goed leiderschap is een bron van behoud van motivatie’

tekst: patrick verhoest / foto's: frederic paulussen

David Ducheyne

David Ducheyne heeft heel wat ervaring opgebouwd in het begeleiden van leidinggevenden in grote organisaties. Op het seminar Motivate & Retain had hij het over motivatie en leiderschap.

Hij stelt vast dat HR motivatie een tijdlang verwaarloosde. Niet zelden dachten ze dat de leiders het wel zouden oplossen of dat goede medewerkers nu eenmaal uit zichzelf gemotiveerd moeten zijn en blijven.

kwaliteit van de motivatie is die medewerkers in een organisatie kenmerkt.

Voor de expert is het belangrijk voor de motivatie dat medewerkers weten waarom iets moet te gebeuren en hoe het moet. Heel vaak denken we ten onrechte dat we hard moeten roepen en geld moeten te geven om medewerkers te motiveren. Maar roepen, geld geven en het meten van output via performancemanagement, leidt niet tot betere prestaties en motivatie.”

MOTIVATIE — Een bedrijf waar iedereen met goesting komt werken, is een fijne omgeving, weet Ducheyne.

Hij vraagt zich af welke de

VERTROUWEN — Medewerkers vertrouwen geven, maakt hen competenter.

“Vertrouwen is motiverend. De

beste vorm van motivatie is iets doen, omdat je het graag doet. Als de match tussen de job die je doet en wat je graag doet maximaal is, dan heb je een uitermate gemotiveerde collega. Dan moet je als werkgever geen druk meer uitoefenen. Als er dan een taak bijkomt die je minder graag uitvoert, is het voldoende te weten waarom je die moet uitvoeren en hoe. Als het zinvol is, is dat weer motiverend. Zinvol werk met plezier doen, is de opdracht.

Medewerkers moeten zich ook competent voelen. De werkgever moet toelaten dat ze kunnen evolueren. Als ze zich bovendien deel van een groter en zinvol geheel voelen en autonomie krijgen, zijn we een stuk op de goede weg.”

ROL VAN DE LEIDER — Al het hogergenoemde in goede banen leiden is de rol van goed leiderschap, weet Ducheyne. “Leg geen druk op medewerkers. Dan maak je ze klein en doen ze de dingen niet om de juiste reden.

Werknemers begeleiden is niet simpel en hiërarchische macht gebruiken om medewerkers te

april 2019 / HRmagazine

23

KRT SEMINAR MOTIVATE AND RETAIN laten gehoorzamen, is niet de oplossing. Maar goed leiderschap is een enorme bron van behoud van motivatie. De eerste opdracht van leiders is vermijden dat medewerkers gedemotiveerd geraken. Wie stress heeft, duidt heel vaak de leidinggevende aan als oorzaak.”

Communiceer over uw verloning Communicatie over het loon is heel belangrijk. Verlonen op zich volstaat

KENMERKEN GOED LEIDERSCHAP

niet, zegt Geoffroy Rubens,

— Voor Ducheyne heeft een goed leidinggevende vier belangrijke troeven om zijn medewerkers gemotiveerd te houden. Het eerste kenmerk is empathie. Luisteren, begrijpen en er iets mee doen, is een eerste voorwaarde. Fairness is de tweede factor. Fair zijn betekent hier medewerkers gelijk en rechtvaardig behandelen, maar durven uitzonderingen maken als het fair lijkt. Een derde pijler is mildheid. Dat is een gevoelige, want in veel bedrijven klinkt dit niet zo goed. Toch moet een goed leider mildheid en begrip kunnen tonen voor iemand zijn fouten.

Tot slot is er wederkerigheid. Dat betekent dat je flexibiliteit geeft, maar evengoed vereist of vraagt.

Het wil zeggen dat je ook nietgemakkelijke dingen durft vragen van je medewerkers, naast de ondersteuning die je hen geeft. Wie dit alles in praktijk brengt, creëert een context van vertrouwen en geeft zijn medewerkers het gevoel belangrijk te zijn en tot een groter geheel te behoren. Ze kunnen autonoom werken en blijven gemotiveerd.

Attentia.

lead consultant strategic award bij

VERANTWOORDELIJK VOOR ONZE EIGEN TOEKOMST

— Op het seminar Motivate and Retain van

In ons land is de relatie tussen

HRMagazine, wees Geoffroy Rubens

verlonen en opleiding een moeilijke.

op het belang van communicatie over

Volgens Xavier Petre moet het voor

het loon. Hij ziet veel cafetariaplannen,

medewerkers duidelijk zijn dat ze

waarbij medewerkers hun eigen pakket

verantwoordelijk zijn voor hun eigen

samenstellen. Daarbij zijn het loon en

ontwikkeling.

de bonus belangrijk. Maar ook andere

—

aspecten kunnen het verschil maken.

Xavier Petre is regional sales director

Rubens: “We zien dat werkgevers hun

Benelux bij Cornerstone OnDemand.

werknemers het leven aangenamer maken

Hij ziet dat weinig medewerkers in

met bijkomende voordelen zoals extra

ons land voor opleiding kiezen in

vakantiedagen. Dat motiveert en versterkt

hun cafetariaplan. “Nochtans moet

de retentie. Naast jobinhoud – het

het voor hen duidelijk zijn dat ze zelf

belangrijkste – spelen de verbondenheid

verantwoordelijk zijn voor hun eigen

met collega’s en de missie van de

toekomst en dus voor hun opleiding en

onderneming een grote rol bij motivatie

vorming. We moeten een trainingscultuur

en retentie. Ik heb het graag over total

in de hoofden van de werknemers

reward.”

krijgen de komende jaren. De situatie zal er binnen vijf jaar helemaal anders

COMMUNICATIE

uitzien en we weten niet exact hoe.

—

Welke innovatie zal er zijn en welke rol

Rubens stelt vast dat verloning vaak

speelt machine learning en artificiële

bestaat uit harde elementen (loon, wagen,

intelligentie? We moeten in opleiding

maaltijdcheques) en softe (omgeving,

naar een mix van pull en push. Sommige

opleiding, doorgroei). Wie over zijn

zaken, zoals compliance, moeten

loon spreekt, beperkt zich vaak tot het

worden opgelegd. Denk maar aan de

vaste gedeelte. Daarom pleit hij voor

wereld van de piloten, waar sommige

communicatie van de werkgever. “De helft

trainingen verplicht zijn. Maar anderzijds

van de medewerkers weet niet hoe zijn

zullen medewerkers trainingen naar

levensverzekering in elkaar zit. Een HR-

zich toe moeten trekken in functie

businesspartner kan een belangrijke rol

van hun carrièrepad. Dat is onze

spelen in de communicatie over het loon.”

toekomst. We zijn daar met z’n allen zelf verantwoordelijk voor.”

24 HRmagazine / april 2019

Omgaan met welzijn en verzuim Welke de bouwstenen zijn van een goed welzijnsbeleid, hangt af van de definitie ervan. Dat geldt ook voor de aanpak van verzuim, weet Els Vanbelle, expert well being bij Attentia.

VERTROUWEN ALS BASIS VOOR MOTIVATIE

— Wie welzijn in zijn organisatie wil

In zijn boek Zebra Manager grijpt

aanpakken, moet eerst werk maken van

Tim Claes terug naar de basisbeginselen

de omschrijving van het begrip. Dat kan

van goed management. Vertrouwen is

gaan over fysiek welzijn, zoals bewegen,

de basis van alles. Claes vertelde het

slapen en gezond eten. Maar evengoed

uitgebreid op het Seminar Motivate &

komen psychosociaal en financieel welzijn

Retain.

aan bod. Els Vanbelle: “Eenmaal we weten waarover we spreken, begint het meten.

Tim Claes beschrijft de manager als

Data verzamelen en info vergaren door

motivator. De manager moet er in de eerste

met medewerkers in gesprek te gaan, is

plaats voor zorgen dat gemotiveerde

een belangrijke stap. Dat geeft informatie

werknemers niet gedemotiveerd geraken.

over datgene waaraan je moet werken.”

Medewerkers die vertrekken, doen dat bijna altijd omwille van die manager. De opdracht

UITDAGING

van de manager is altijd het uitzetten van

—

strategische krijtlijnen, medewerkers laten

De uitdaging is alles in een coherent

groeien en samen resultaten halen.

geheel te gieten en op een duurzaam ingebedde manier actie te ondernemen.

ZEBRA

Burn-out en verzuim betekenen harde

—

cijfers over mensen die uitvallen.

Voor Tim Claes moet een manager Zen (Z) zijn

Vanbelle: “Maar wij kijken ook naar

en zichzelf kennen. Hij moet engagement (E)

zachte indicatoren. We zien medewerkers

en betrokkenheid creëren bij zijn medewerkers

die nog wel op het werk aanwezig zijn,

door met hen goede gesprekken aan te gaan.

maar niet meer op een normale manier

Als manager vertrek je best van een blueprint

functioneren. Ook zij vormen een

(B), waarbij je een plan maakt op basis van

belangrijke doelgroep om in het oog te

strategie, uitvoering en mensen. De leider heeft

houden. Je moet consequent met verzuim

resourcefulness (R) nodig, wat Claes vertaalt als

omgaan en geen appels met peren

het vermogen om op een creatieve manier naar

vergelijken zoals ik in de media soms zie.

oplossingen te zoeken. Op het einde van de rit

Ik stel me daar vragen bij.”

moeten er resultaten zijn en daarvoor is actie (A) en daadkracht nodig. Zo komen je medewerkers in een vertrouwde omgeving terecht, waarin ze hun ding mogen doen. Het zo ontstane vertrouwen is van cruciaal belang.

april 2019 / HRmagazine

25

Reward FLEET

/EASY RIDER/

Het verschil maak je niet met bedrijfswagens

Wagens zijn een belangrijk element in het verloningspakket van de consultant.

Toch probeert Joos Consulting ook op andere domeinen het verschil te maken, weet HR-manager Stéphanie Annecour.

Voor de testrit naar en rond het hoofdkwartier van Joos Consulting stelde Audi ons haar eerste zuiver elektrisch aangedreven seriemodel – de e-tron Advanced 55 Quattro - ter beschikking (zie inzet). De uiterst ruime en luxueuze SUV laat ook de plaatselijke HR-manager Stéphanie Annecour niet onbewogen:.“Toch blijft een wagen voor mij hoofdzakelijk een vervoersmiddel.

Zelf rij ik met een Audi A3. Ik woon in Sint-Niklaas, op 30 kilometer van het werk. Ik wil wel met de fiets werken, maar het verplichte gebruik van de overzetboot is er voor mij te veel aan. Ik ben anderzijds gesteld op de flexibiliteit van de wagen, al geven de klimaatmarsen aan dat er over het gegeven moet worden gedacht.

Ik zie al een verschuiving bij jonge stadsmensen.”

tekst: patrick verhoest foto: wouter van vaerenbergh

Consultancy

‘ In ons land, en zeker in onze sector, is de bedrijfswagen een belangrijk onderdeel van de verloning’

— Consultants trekken dagelijks naar klanten. Het openbaar vervoer is dan niet altijd de aangewezen oplossing, weet Stéphanie Annecour. “Al moet ik toegeven dat de wagen ook wel een zekere uitstraling heeft bij onze populatie. In ons land, en zeker in onze sector, is de bedrijfswagen een belangrijk onderdeel van de verloning.

Ook wij vernieuwden recent ons wagenpark. We moeten mee met de markt en gaan sneller naar een grotere

wagen voor wie doorgroeit. De auto is nog altijd een statussymbool en geeft de betrokkenen een zekere vorm van aanzien.”

Betrokkenheid — Toch probeert het bedrijf het belang van wagens niet te overschatten, weet Stéphanie Annecour. “Iedereen krijgt identieke wagens qua kleur en opties. We benadrukken liever andere zaken, zoals het familiale aspect, de betrokkenheid en de persoon zelf. We zweren bij een persoonlijke aanpak en bieden onze medewerkers de kans om door te groeien. We luisteren naar hen en proberen hun carrièrepad in te vullen zoals zij dat zelf zien. Een goede werk-levenbalans speelt daar een belangrijke rol in. Toch moeten we marktconform blijven om de juiste medewerkers aan te trekken. Zo bieden we – bovenop de wagen – een extraatje in de vorm van een sociaal abonnement voor het openbaar vervoer.”

Waarden — Op HR-vlak ligt de focus bij Joos Consulting in 2019 op de waarden.

Ook de communicatie tussen het hoofdkwartier en de consultants staat in the picture. Stéphanie Annecour: “We willen graag allen op dezelfde lijn staan wat denken en spreken betreft.

ID Stéphanie Annecour —

26 HRmagazine / april 2019

FUNCTIE HR-manager Joos Consulting

TESTWAGEN MODEL

AUDI E-TRON Advanced 55 Quattro 265 Kw Design Selection PRIJS GETESTE VERSIE

119.925 euro VERKRIJGBAAR VANAF

82.400 euro BIV

905,29 euro VERKEERSBELASTING

512,68 euro

We doen daar veel voor. We gaan na hoe onze medewerkers kunnen groeien en betrokken worden bij alles wat leeft in het bedrijf, zodat iedereen dezelfde taal spreekt en begrijpt. Dat moet de betrokkenheid van iedereen verhogen.

We proberen de medewerkers die bij de klant werken bij ons te betrekken en dat lukt al aardig. We werken aan typische HR-projecten. GROW is een van die projecten en gaat over de verdere individuele ontwikkeling van onze consultants. We vragen onze medewerkers jaarlijks een ontwikkelingsplan. Ze krijgen opleidingen toegezegd en we willen trajecten uitstippelen op vijf jaar. We zijn daar hard aan bezig en hebben Talent Development Managers die met de consultants hun groei bespreken.”

Betrokkenheid

660

LITER KOFFERINHOUD (1725 liter neergeklapte achterbank)

— Joos Consulting maakt al enkele jaren werk van het werkgeversmerk.

“We werken vandaag hard op campus recruitment. Zo halen we gemakkelijk

0

G/KM CO²-UITSTOOT

GERUISLOZE PROPERE KRACHTBRON :: De e-tron advanced 55 Quattro van Audi is een zuiver elektrisch aangedreven wagen. Twee elektromotoren die 265 kW vermogen hebben zorgen voor de aandrijving waardoor hij CO2-neutraal en haast geluidloos rijdt.

De batterijcapaciteit bedraagt 95 kWh. De Audi e-tron is het eerste productiemodel dat een laadcapaciteit heeft tot 150 kW. Dat betekent dat hij bij een snellaadpunt voor 80 procent is opgeladen in ongeveer dertig minuten. Wanneer we vertrekken richting Joos Consulting geeft de opgeladen wagen een bereik van 313 kilometer aan. Het model wordt geassembleerd in de CO2-neutrale fabriek in Brussel. Ook bij Joos Consulting volgen ze de ontwikkelingen in de wagenmarkt op de voet, weet Stéphanie Annecour. “We kijken met onze leverancier naar zuinige en groene oplossingen en de CEO volgt de ontwikkelingen van dichtbij. Van zodra het kan, zullen we wellicht ook naar elektrische mogelijkheden kijken.”

jonge mensen binnen die van school komen. Zij voelen zich betrokken en hebben niet het gevoel dat ze een nummer zijn. Verder zorgen we ervoor dat onze medewerkers elkaar kennen en respecteren. Zo zijn er tweemaandelijkse events waar iedereen samenkomt en waar algemene

communicatie gebeurt. Geregeld geven onze specialisten ook opleidingen aan de collegas-consultant over topics waar ze goed in thuis zijn. Tot slot organiseren we zelf ook werkgroepen.

Je merkt daar de resultaten van: medewerkers zijn enthousiast en blijven bij het bedrijf.”

120

PROCENT FISCALE AFTREKBAARHEID

26,2

kWh/100KM VERBRUIK

265

VERMOGEN IN KW

april 2019 / HRmagazine HR

27

Rondetafel ANALYTICS

RONDETAFEL

HR GAAT OOK OVER

CIJFERS

HR-analytics staat nog altijd in de kinderschoenen. Toch kunnen data en cijfers een bedrijf en zijn HR-afdeling vooruithelpen. Maar dan moeten HR-managers wel aandacht hebben voor de cijfers. Zeker wanneer ze strategisch in de pap willen brokken, zo luidt het bij de deelnemers aan de rondetafel. tekst: melanie de vrieze / foto’s: wouter van vaerenbergh

28 HRmagazine / april 2019

— Van links naar rechts Koen Van den heuvel, Tom Mentens, David Stuer en Kimberly Hermans

Wat HR-analytics betreft, staan bedrijven zelfs nog niet in hun kinderschoenen, maar ervoor”, steekt David Stuer (Antwerp Management School) van wal.

“Sommige bedrijven verzamelen al data, maar ze doen er niet veel mee. Ze hebben noch goesting noch skills om dat te doen. Ze verwarren een kwantitatieve aanpak snel met een koude aanpak, vaak omdat wat cijfermatig is in geld en niet in menselijkheid wordt uitgedrukt, denk maar aan KPI’s, verzuim of verloning.”

Analytics rond klanten en verkoop komen vaak eerst aan bod, pikt Kimberly Hermans (Ordina) hierop in. HR is vaak de laatste op de ladder die HR-analytics toepast.

“De kwaliteit van de data is er niet altijd en ook het verzamelen ervan verloopt moeilijk. Omdat het over personeel gaat, zijn bedrijven snel bang dat het over heel gevoelige data gaat, maar dit hoeft niet per se zo te zijn. Je kan veel inzichten krijgen zonder bijvoorbeeld informatie over lonen en adressen te delen. Er bestaan ook technieken om de data te anonimiseren of zodanig te veranderen dat je niet meer kan herleiden over wie het gaat. Bedrijven vragen zich af of ze die data wel ter beschikking mogen stellen van een analist en wat die ermee zal doen?”

Tom Mentens (Flexso for People): “Als HR de basisheadcount kan opleveren, dan is dat vaak al voldoende. Drie of vier stappen verder zetten, is niet altijd een prioriteit. Banken en callcenters zijn wel typische voorbeelden in deze context: ze kunnen ‘best practices’ voorleggen, omdat er grote volumes aan data beschikbaar zijn. Bovendien hebben ze specifieke analyticsteams die ermee aan de slag kunnen. De meeste bedrijven weten niet waar ze moeten beginnen.”

Koen Van den heuvel (IPG Holding): “De heersende mentaliteit is dat HR over mensen gaat. Je mag je medewerkers zogezegd niet cijfermatig benaderen. Ik vergelijk het met de kleurplaten waarin nummers staan en waarbij ieder cijfer voor een kleur staat. Wel, als je die cijfers cijfers fout inkleurt, dan is de tekening volledig onherkenbaar. Dat is de beeldspraak die ik altijd gebruik: medewerkers zijn inderdaad geen nummers, maar door er cijfers aan toe te kennen, zorg je wel dat het duidelijker wordt over wie het gaat. Je kan je dienstverlening of aanbeveling doen in functie van die persoon en daarmee ga je hem of haar helpen.”

David Stuer: “Ik hoor HR-managers af en toe

april 2019 / HRmagazine

29

Rondetafel RONDETAFEL

zeggen dat het moeilijk is om aan de strategische tafel te zitten, maar je kunt niet tegelijk zeggen dat je bang bent van cijfers. Het zijn de CEO en CFO die je moet overtuigen.”

CULTUURSHIFT — Het grote probleem is dat HR-managers nog vaak te veel op hun buikgevoel vertrouwen, zo luidt het aan de rondetafel.

Koen Van den heuvel:”Veel HR-professionals zijn ervan overtuigd dat ze hun medewerkers door en door kennen. Maar als ik een analyse maak, dan hebben ze het vaak niet bij het rechte eind. Neem nu thuiswerken. De algemene tendens is dat thuiswerken goed is voor de medewerkers en dat het voor een reductie van het absenteïsme zorgt. Maar dat is niet altijd het geval. In ons bedrijf blijkt thuiswerken slechts voor een derde van de populatie bij te dragen aan de vermindering van het verzuim. Er zijn geen algemene uitspraken te doen, het is afhankelijk van bedrijf of cultuur.”

David Stuer sluit zich daarbij aan.“Sommige bedrijven maken er een punt van om evidence based HR te implementeren, tot de resultaten er zijn. We deden onlangs een literatuuronderzoek om bepaalde HR-praktijken zoals thuiswerken te evalueren. Bedrijven keken teleurgesteld naar ons omdat de effecten zo klein waren. Wat ze vergeten, is dat de sterkte van effecten heel erg afhangt van context en cultuur.”

Tom Mentens: “Vaak worden er assumpties genomen, die niet altijd op cijfers zijn gebaseerd, maar op buikgevoel of vanuit vooroordelen. Data kunnen hier een en ander objectiveren, maar het datamodel op zich moet voldoende geloofwaardigheid hebben. Soms zeggen bedrijven wel eens dat er iets aan het model scheelt, wanneer het resultaat tegenvalt. Als het resultaat meevalt, zijn ze goed bezig.”

Kimberly Hermans: “Hoewel managers vaak veel weten over hun werknemer en ook bijvoorbeeld een ontslag zullen zien aankomen, hebben cijfers toch een waarde. Tijdens een hackathon keken we bijvoorbeeld of we konden voorspellen wie het bedrijf zou verlaten. Managers kunnen vaak wel voorspellen of iemand in de komende maand hun team zal verlaten, maar kunnen ze dat ook zien 1 jaar op voorhand? Onze hackaton was succesvol, want de cijfers konden dat voorspellen. Daar kwamen heel wat inzichten uit. Pas dan beseffen bedrijven dat cijfers wel interessant kunnen zijn. We hebben een missie om die cultuurshift in gang te zetten.”

30 HRmagazine / april 2019

DATA INTERPRETEREN — Iedereen heeft tegenwoordig zijn mond vol van big data en wil erin stappen”, zegt Koen Van den heuvel.

“Bedrijven willen lopen vooraleer ze kunnen stappen.

Terwijl het niets nieuws onder de zon is. Vergelijk het met de churnpredictie bij klanten van twintig jaar geleden. Wat wel relevanter is: hoe kan je ze op HR toepassen?”

De type analyses zijn misschien niet veranderd, maar er zijn intussen wel meer middelen, nuanceert Kimberly Hermans. “Bedrijven verwerken de data nu realtime en nemen er automatisch actie op. Het is wel belangrijk dat iemand in het team weet wat algoritmes zijn, wat ze betekenen en hoe je ze moet toepassen. Anders berokken je mogelijks veel schade.”

Koen Van den heuvel: “Er technisch mee omgaan is een ding, maar de data kunnen interpreteren is inderdaad ook belangrijk. Vaak zie je een ‘mismatch’: de technische profielen weten waarover het gaat, maar ze

‘ Medewerkers zijn geen nummers, maar door er cijfers aan toe te kennen, wordt het duidelijker over wie het gaat.’

Koen Van den heuvel HR Operations & Analytics manager, IPG Holding

‘ Cijfers hebben een toegevoegde waarde. We hebben een missie om die cultuurshift in gang te zetten.’

Kimberly Hermans Data scientist, Ordina

weten soms niet hoe het op de vloer werkt, wat de cultuur van het bedrijf is en welke processen daar invloed op hebben. Weinig medewerkers kunnen die vertaalslag maken.”

“Voorspellen is niet hetzelfde als verklaren”, vindt ook David Stuer. “Wanneer je een algoritme maakt van de medewerkers die nu succesvol zijn, dan is dat geen verklaring daarvoor. Je kunt erin steken wat je wil. Als je data gebruikt uit het verleden die niet oké waren, dan zijn je uitspraken over de toekomst waardeloos. Het is gevaarlijk om dat te bestendigen.”

Koen Van den heuvel: “Bedrijven moeten er eerst voor zorgen dat hun beschrijvende analytics in orde zijn, vooraleer ze zelfs de stap zetten naar verklarende of voorspellende. Als je voorschrijvende analyses wil doen waarbij je het gedrag gaat beïnvloeden – de ultieme droom – dan moet je wel het verklarende model hebben of je weet niet op welke knoppen je moet duwen. Wat ik doe, is modellen bouwen die tonen waar het bedrijf wil uitkomen op het vlak van de verdeling van het personeel en het type contracten om de flexibiliteit in de organisatie te houden die financieel haalbaar is en veilig voor de toekomst. Vanuit HR stuur je bepaalde zaken die het bedrijf vooruithelpen. De CEO vraagt dat ook van de HR-manager: leer ons iets bij.”

ETHISCHE DISCUSSIE —

‘ Vaak worden er assumpties genomen, die niet altijd op cijfers zijn gebaseerd, maar op buikgevoel of vanuit vooroordelen. Data kunnen hier een en ander objectiveren.’

Analytics helpen om bijvoorbeeld de klantenervaring te verbeteren. Amazon en Netflix baseren zich op wat iemand in het verleden gedaan heeft om de voorkeur te bepalen. In de HR-wereld is dat moeilijker, vindt Tom Mentens. “Als medewerker wil je niet gepusht worden door zaken die van je bijgehouden worden. Vraag is of de medewerker daar blij mee zal zijn.

Het is soms een dunne grens tussen het professionele en het privéleven. Ik zou niet willen dat HR naar me komt en zegt welke keuzes ik moet nemen in het cafetariaplan of dat ik in een burn-out zit. Data kunnen wel leidend zijn in het verbeteren van bepaalde processen of services die HR aanbiedt.”

David Stuer: “Misschien heb je dat wel nodig, dat het bedrijf geïnteresseerd is in je welzijn. Dat is de moeilijke balans tussen verklaring en voorspelling. Vraag is inderdaad wat ze met de gegevens doen. Want het burnoutalgoritme, gebaseerd op loutere afwezigheid, voorspelt geen burn-out, maar langetermijnverzuim. Dat is iets fundamenteel anders.”

Koen Van den heuvel: “Als je dergelijke persoonlijke data begint te capteren, dan moet je de medische pathologie hebben en dat mag niet. Het is een moeilijke discussie.

Ik kijk naar de cijfers, en het is aan de leidinggevende om de persoonlijke situatie van de medewerkers te kennen.

Wat ontbreekt, is het verklarende stuk.”

MACHINE LEARNING — Wat kan HR-analytics concreet betekenen voor rekrutering & selectie en leren? Volgens Tom Mentens kan rekruteren & selectie bijna tot het einde met data en AI worden opgevangen. “De praktijk volgt nog niet helemaal, maar het gaat een heel interessante richting uit. Als je op een jobsite je cv inlaadt, wordt dat via tekstherkenning gematcht met een vacature die het best bij je past. Dat vind ik sterk. Omdat de arbeidsmarkt verhit is, is het vinden van geschikte IT’ers bijna een onmogelijke opdracht. Het zijn nu vooral kandidaten die voor een bedrijf kiezen en minder andersom. In een eerste filtering om te zien of het bedrijf wel bij de kandidaat past, kun je AI inzetten door bijvoorbeeld met een bot te praten over cultuur, de dresscode of de praktijk rond thuiswerk. Als je echt een innovatief bedrijf bent, wil je ook dat het rekruteringsproces dat uitstraalt.”

Bedrijven staan voor een moeilijke tweesprong, vindt David Stuer. “Enerzijds heeft HR beperkte middelen om elke kandidaat te screenen, maar anderzijds wil het ook geen eenheidsworst selecteren. Ook bij leren en ontwikkelen kun je het principe van Netflix hanteren. Als je deze opleiding hebt gehad, dan is deze misschien ook relevant voor u? Of je kunt aanbevelingen doen die buiten het domein van de medewerkers ligt, als je wil inzetten op hun interne mobiliteit en inzetbaarheid.”

Ook in de consultancysector zijn ze bezig met zaken als automatische aanbevelingen voor trainingen, geeft Kimberly Hermans mee. “We kijken of we medewerkers en klanten beter kunnen koppelen. Hebben we de juiste persoon op de juiste opdracht? Medewerkers kunnen daarover ook meer inspraak krijgen. We zoeken een match op basis van het cv, informatie over de klant en het type opdrachten.”

“Met data werken, kost geld en workload, maar het levert ook iets op”, besluit Tom Mentens. “De businesscase voor een chatbot is niet zo moeilijk. Ook de mogelijkheden van machine learning zijn enorm. Je verzamelt data en zoekt via machine learning patronen en correlaties die je wellicht zelf niet had ontdekt.”

Tom Mentens, HR Transformation Consultant, Flexso for People

april 2019 / HRmagazine

31

Talent REMATCHING

Creatiever met talent Met schaars talent moet je creatief omgaan. Maar hoe? Acerta inspireerde met een event en een panel. Chris Wuytens prikkelde met een reeks onderzoeksresultaten, die komaf maken met ‘lazy thinking’ over wat mensen wel en niet willen. tekst: jo cobbaut

Zo serveerde Wuytens het nieuwe cijfer uit recent onderzoek van Acerta: zo maar even een op de drie gevallen van contractbeëindiging binnen het jaar na aanwerving komt er op initiatief van de werknemers. “We moeten dus dringen werk maken van pre- en onboardingtrajecten. Tijdens ons panelgesprek hoorden we van de HR-directeurs van Melexis en Kinepolis hoe dat kan werken, vooral als dat ingebed is in de cultuur van de organisatie. Zelf hebben wij overigens vanuit die filosofie een samenwerking met Talmundo, om direct de dialoog te starten met nieuwkomers via een handige app.”

REMATCHEN — Maar dat was niet het enige onthutsende cijfer: zo leerden de aanwezigen ook dat slechts 32 procent van de medewerkers vinden dat hun talenten volop worden benut. Chris Wuytens: “Wij pleiten voor een psychologisch contract waarin staat dat medewerkers niet per definitie de hele tijd in dezelfde job zitten. Nog veel leidinggevenden leggen een claim op goede teamleden, met het gevaar dat die medewerker stilaan uitgekeken

raakt op de situatie en psychologisch afhaakt of zelfs weggaat. We moeten tijdiger rematchen en frequenter evalueren. Blijft iemand zitten of zijn we wat flexibeler met andere opties te geven?”

LAZY THINKING — In het denken daarover sloop veel lazy thinking, zo signaleert Chris Wuytens. “Het is een mythe dat medewerkers niet openstaan voor rematching. 94 procent van de respondenten in ons onderzoek zien het nut van rematching.” Misschien nog sterker: 86 procent van de bevraagde medewerkers staat er voor open om tijdelijke en deeltijdse ervaring op te doen in een andere rol. 82 procent wil dat doen in een ander team. En 72 procent zou dat zelfs willen doen bij een andere werkgever.

Hoe zinvol dergelijke pistes zijn, blijkt ook al uit het cijfer dat slechts 46 procent van de bevraagde werknemers een goede match signaleert tussen het eigen talent en de functievereisten. Voor 44 procent wordt hun talent niet volledig benut en 10 procent voelt zich overbevraagd. Chris Wuytens: “Dat soort situaties leidt op de duur

tot ziekte en zelfs burn-out. We moeten goed beseffen dat van alle langdurig zieken de helft ziek is om psychologische redenen.”

STERKTES VERSTERKEN — Grote groepen werknemers krijgen blijkbaar geen enkele opleiding, zo ziet Acerta ook in onderzoek. Het valt daarbij te vrezen dat vooral ouderen uit de boot vallen, terwijl die stilaan verhoudingsgewijs een groter aandeel vormen van de populatie werkenden. Wie nog ruim tien jaar moet werken, kan je niet zonder opleiding laten, zeker gezien nog een andere trend: het snel stijgende niveau van de functievereisten. Chris Wuytens: “En wie niet opleidt, kan ook moeilijk rematchen.”

In dat verband wijst Wuytens ook op onze performancemanagementpraktijk, die nog te veel focust op zwakke punten, zoals we dat allemaal geleerd hebben op school. “Ouders gaan nog te veel op oudercontact bij de leraar waarvoor hun kind een zwakker resultaat heeft, terwijl hun kind voor dat vak wellicht nooit zal excelleren. We zouden beter de goede punten versterken.”

ID Chris Wuytens —

32 HRmagazine / april 2019

FUNCTIE Managing director Acerta Consult

WE FOCUS ON HR. PZ. ONZE FOCUS Payroll, recruiting, training & development - alle hr processen die met uw medewerkers te maken hebben, zeg maar. Daar blinken PZ professionals in uit, van administratie tot leer- en groeitrajecten. Zodat u zich volop kunt focussen op de business.

DE PERFECT MATCH PZ professionals brengen het overgrote deel van hun tijd door bij u op kantoor. Meer nog, het lijkt alsof ze er altijd al geweest zijn. Want onze professionals matchen met uw bedrijfscultuur en maken zich uw processen meteen eigen.

UW HR PARTNER Uw HR consulting partner kiest u – terecht – zorgvuldig uit. Omdat u solide oplossingen wil. En omdat u op zoek bent naar een nauwkeurige en betrouwbare partner.

Dan zit u goed bij PZ. Onze getalenteerde HR professionals staan op elk moment voor u klaar: tijdelijk of voor een langere periode, voor operationele hulp of voor zuiver advies. Nog geen duidelijk zicht op de exacte duur en inhoud van uw project?

Ook prima – dat bespreken we graag samen met u.of voor zuiver advies.

ONSITE l Payroll & admin l Recruiting & talent management l Training & development CONTACT l T 003232935304 l E info@pz.be l www.pz.be

Vlerick

VLERICK

DELEN VAN KENNIS

Kennis achterhouden voor collega’s?

Het heeft wel een impact op je carrière!

Innovatie is belangrijker dan ooit in een continu veranderende wereld.

Een cruciale rol is weggelegd voor HR, die er vaak alles aan doet om het creatieve denkvermogen van hun werknemers te bevorderen door een stimulerende werkomgeving te creëren. We zijn het er met z’n allen over eens dat creatieve werknemers essentieel bijdragen aan vernieuwende initiatieven, spin-offs en een gunstige marktpositie.

— Sarah Quataert, Vlerick Business School, Area People & Organisation – Cluster HRM —

Teamwork is hiervoor een van de meest cruciale voorwaarden. De meest geniale ideeën komen tot stand na een denkproces waarbij kruisbestuiving en kennisdeling tussen teamleden centraal staat. Maar dit is makkelijker gezegd dan gedaan…

NIET IEDEREEN IS EEN OPEN BOEK — Wat met werknemers die niet zo happig zijn om hun kennis en ideeën te delen met hun team? Verschillende motieven kunnen aan de basis liggen van hun terughoudendheid. Op kop staat hierbij de schrik dat een collega met zijn of haar briljant idee aan de haal gaat. Vanuit dergelijk wantrouwen kiezen veel werknemers er - al

34 HRmagazine / april 2019

dan niet bewust - voor om bepaalde informatie en inzichten niet te delen met teamleden. Wanneer iemand bewust kennis verbergt voor teamleden, om op die manier de eigen concurrentiepositie te versterken, spreekt men over knowledge hiding. Knowledge hiders gaan ervan uit dat het verbergen van ideeën een positief effect zal hebben op hoe de groep zijn of haar creativiteit beoordeelt. Door het afschermen van de eigen denkpistes, ontvangt de persoon altijd alle lof voor de briljante ideeën die hij of zij pas op het allerlaatste moment op tafel gooit. Maar leidt het verbergen van ideeën effectief tot gunstige uitkomsten voor de persoon in kwestie, of niet? En zijn de gevolgen van knowledge hiding al dan niet contextgevoelig?

WAT WIJST ONDERZOEK UIT?

BELANG VAN CONTEXT

—

—

Professor Anders Dysvik, docent in leiderschap en bedrijfskundige vaardigheden aan de BI Norwegian Business School, heeft door middel van twee studies aangetoond dat het bewust verbergen van kennis allerminst leidt tot een competitief voordeel. Integendeel, de onderzoekers toonden aan dat knowledge hiders doorgaans nefaste uitkomsten ondervinden van hun gedrag. Aan het einde van de rit kunnen ze namelijk minder creativiteit aan de dag leggen. Hoe meer respondenten zich inlieten met knowledge hiding, hoe slechter de supervisors hun creatieve ideeën beoordeelden.

Maar hoe gaat dit dan concreet in zijn werk?

We zijn het erover eens: het verbergen van kennis en ideeën is nefast voor het creatief vermogen van degene die zich ermee inlaat. Dat kan leiden tot een ongunstige positie in de groep. We kunnen ons dan ook de vraag stellen: is dit altijd het geval? Het effect van knowledge hiding blijkt weldegelijk situatiegebonden te zijn, zo zegt professor Dysvik.

Zo stelt hij dat het motivationele klimaat waarin iemand zich bevindt een mogelijke buffer kan vormen voor de negatieve gevolgen van knowledge hiding. De studie toont aan dat knowledge hiding ongunstiger uitdraait binnen een competitief klimaat dan binnen een klimaat waar waardering, ontwikkeling en samenwerking centraal staan. Wat overeind blijft, onafhankelijk van het type klimaat, is dat het verbergen van kennis niet gepaard gaat met positieve uitkomsten voor het individu. Geen enkele reden dus voor terughoudendheid tijdens de volgende teammeeting.

OOG OM OOG… — De social exchange theorie kan een verklaring bieden voor deze bevinding. Volgens deze theorie staat interpersoonlijk gedrag in functie van een kosten-batenanalyse die constant balanceert tussen gemaakte investeringen en gewonnen opbrengsten uit elke 1-op-1-relatie. Centraal staat hierbij het principe van reciprociteit, oftewel wederkerigheid. Het komt erop neer dat mensen slechts tijd, geld en emoties in een relatie willen investeren, wanneer ze verwachten dat ze hiervoor iets evenredigs zullen terugkrijgen.

Wanneer iemand ons op een vriendelijke manier benadert, hebben we de neiging om deze persoon met dezelfde vriendelijkheid te behandelen. Deze logica houdt ook stand in de omgekeerde richting: als iemand zich vijandig opstelt, beantwoorden we die houding met een minstens even grote portie vijandigheid.

Toegepast op de twee studies verklaart de social exchange theorie de negatieve relatie tussen knowledge hiding en creativiteit vanuit een wederkerig gevoel van wantrouwen tussen het individu en de overige teamleden. Wanneer persoon A informatie verbergt voor persoon B, zal persoon B hiervan negatieve gevolgen ondervinden. Persoon B zal hierop reageren door op zijn/haar beurt actief informatie te verbergen voor persoon A. Tussen beide personen ontstaat dus als het ware een cyclus van wantrouwen, die nog maar moeilijk te doorbreken valt. Aangezien het verbergen van kennis bovendien geen persoonlijke kwestie is, maar eerder een algemeen gedragspatroon (de kennis wordt verborgen voor het hele team), zullen alle teamleden op een gelijkaardige manier reageren op het gedrag van persoon A, waardoor deze laatste uiteindelijk een gecumuleerd nadeel zal ondervinden. Op die manier wordt de concurrentiepositie van de knowledge hider dus verzwakt in plaats van versterkt.

HOE STIMULEER JE KENNISDELING IN TEAMS? — Hoewel individuele werknemers er geen baat bij hebben om ideeën te verbergen, hebben organisaties er alle belang bij om kennisdeling te stimuleren binnen hun teams. Kennisdeling is onherroepelijk verbonden aan tal van positieve uitkomsten, inclusief gunstige financiële bedrijfsresultaten.

Bedrijven kunnen tal van initiatieven nemen om een cultuur van kennisdeling te voeden. Cruciaal hierbij is dat management het goede voorbeeld geeft door te streven naar transparante communicatie. Verder kunnen investeringen in effectieve technologieën zeker hun vruchten afwerpen, op voorwaarde dat dergelijke implementaties gepaard gaan met de nodige opleiding voor werknemers.

Gecombineerd kunnen een mindset van kennisdeling en technologieën snel verandering brengen in huidige communicatiepatronen.

Bron: Cerne, M., Nerstad, C., Dysvik, A., & Skerlavaj, M. (2014). What Goes Around Comes Around: Knowledge Hiding, Perceived Motivational Climate, and Creativity. Academy of Management Journal, 57, 172-192. doi: 10.5465/amj.2012.0122 Professor Anders Dysvik, docent in leiderschap en bedrijfskundige vaardigheden aan de BI Norwegian Business School, zal spreken op de Vlerick HR Day op 12 juni.

oktober april 2016 2019 / HRmagazine

35

Legal DLA

W ET & WE RK

Het ontwerp interprofessioneel akkoord: set in stone?

Op 26 februari 2019 hebben de sociale partners een ontwerp interprofessioneel akkoord afgesloten, waarin een aantal zaken worden uitgewerkt, waaronder: · de loonnorm (i.e. de maximale marge voor loonkostontwikkeling) voor de periode van 2019-2020 wordt bepaald op 1,1 procent. Een algemeen verbindend verklaarde collectieve arbeidsovereenkomst zal worden gesloten in de Nationale Arbeidsraad om dit te formaliseren;

· Het aantal vrijwillige overuren dat een werknemer kan presteren zal worden opgetrokken van 100 naar 120 uur; · Tegen 30 september 2019 zal een interprofessionele regeling worden uitgewerkt om een oplossing te vinden voor het aanwenden van een deel van de ontslagvergoeding voor de inzetbaarheid op de arbeidsmarkt te verhogen overeenkomstig artikel 39ter van de wet van 3 juli 1978betreffende de arbeidsovereenkomsten;

· Het minimumloon zal verhoogd worden met 1,1 procent op 1 juli 2019 bovenop de indexatie;

· Met betrekking tot werkloosheid met bedrijfstoeslag verwijzen de sociale partners naar het akkoord van 19 december 2014; en

· Er zal een werkgroep worden opgericht om tegen 30 september 2019 voorstellen te formuleren om het gewaarborgd gemiddeld minimummaandinkomen te verhogen;

· De uitkeringen zullen eveneens stijgen. De laagste uitkeringen zullen stijgen met 2,4 procent terwijl de hoogste uitkeringen zullen stijgen met 1,1 procent.

· De sociale partners willen werknemers en werkgevers stimuleren om te opteren voor het openbaar vervoer en alternatieve vervoersvormen, door bijvoorbeeld: · het mobiliteitsbudget te gebruiken dat in het parlement werd gestemd op 28 februari 2019; · g ebruik te maken van de fietsvergoeding; · het verhogen van de forfaitaire bijdrage van werkgevers in de prijs van het openbaar vervoer van werknemers. De forfaitaire bedragen opgenomen in de collectieve arbeidsovereenkomst n° 19octies zullen worden verhoogd tot 70 procent vanaf 1 juli 2019 en vanaf 1 juli 2020 zal de collectieve arbeidsovereenkomst n° 19octies ook van toepassing zijn op woon-werkverkeer van minder dan 5 kilometer; · in de toekomst een nieuw systeem te ontwikkelen dat inzet op het gebruik van duurzame mobiliteitsopties en die de bestaande regelingen vereenvoudigt.

Aangezien de overeenkomst enkel een ontwerpakkoord is en nog geen finale overeenkomst (op datum dat dit artikel is opgesteld, dd. 11 maart 2019), kunnen de hogergenoemde elementen in principe nog worden gewijzigd.

Desalniettemin biedt het ontwerp een eerste blik op de maatregelen die de sociale partners voor ogen hebben en de mogelijke impact hiervan op werkgevers in België.

36 HRmagazine / april 2019

ID Jascha Kolesnyk — FUNCTIE Lead Lawyer DLA Piper

Een wettelijk kader voor het mobiliteitsbudget sinds 28 februari Zoals we al schreven in ons artikel van afgelopen januari, heeft de regering op 3 december 2018 een wetsontwerp ingediend om een mobiliteitsbudget in te voeren.

Hiermee wil ze een breder systeem opzetten dan de mobiliteitsvergoeding (of 'cash for car', van kracht sinds 1 januari 2018).

ID Manon Denis — FUNCTIE Lead Lawyer DLA Piper

Het doel van het mobiliteitsbudget is om een mentaliteitswijziging bij de werknemers tot stand te brengen. De regering wil hen aansporen om hun bedrijfswagen volledig of gedeeltelijk te laten staan en te kiezen voor vervoersmiddelen die beter zijn voor het milieu. Om dat doel te bereiken, is het mobiliteitsbudget opgesplitst in drie pijlers die de werknemers met elkaar kunnen combineren[1]: · Gebruik van een milieuvriendelijke firmawagen (met een lage uitstoot of elektrisch); en/of · Gebruik van zogenaamd duurzame vervoersmiddelen; en/of · Toekenning van het volledige mobiliteitsbudget in cash, of het resterende saldo nadat een deel van dat budget is gebruikt in de eerste of tweede pijler (nadelige behandeling).

De inwerkingtreding was voorzien voor 1 januari 2019.

Op 28 februari 2019 heeft de Kamer van Volksvertegenwoordigers het wetsontwerp betreffende de invoering van een mobiliteitsbudget goedgekeurd.

Sinds 1 maart 2019 kunnen werkgevers hun werknemers dus een mobiliteitsvergoeding toekennen, net als een mobiliteitsbudget. Toen we dit artikel schreven (op 12 maart 2019), was het wetsontwerp nog niet gepubliceerd in het Belgisch Staatsblad.

in uitzonderlijke gevallen niet te combineren valt met een fietsvergoeding en met een vergoeding voor het traject van het woon-werkverkeer.

Blijft een werkgever (deels) de verplaatsingsonkosten betalen van een werknemer die ook een mobiliteitsbudget geniet? Dan zullen die vergoedingen worden beschouwd als 'normale bezoldiging'. In dat geval zijn ze dus ook volledig belastbaar (en zijn er socialezekerheidsbijdragen op verschuldigd, zie verder).

De goedgekeurde tekst zegt wel niets over de sociale behandelingvan dit mobiliteitsbudget. Het ontwerp van koninklijk besluit tot aanvulling van artikel 19, §2 van het RSZ-uitvoeringsbesluit van 28 november 1969 voorziet evenwel dat de vrijstellingen van socialezekerheidsbijdragen voor bepaalde vergoedingen niet langer van toepassing kunnen zijn in geval van cumul met het mobiliteitsbudget.

Het gaat om de vrijstelling voor de verplaatsingsonkosten en voor de kilometervergoeding voor woon-werkverplaatsingen met de fiets (en de terbeschikkingstelling van een fiets met accessoires), met inbegrip van de onderhouds- en stallingskosten.

Tot slot preciseert de wetgeving ook dat het mobiliteitsbudget moet worden “behandeld op dezelfde wijze als het privégebruik van de bedrijfswagen, voor de toepassing van de wettelijke, reglementaire en conventionele bepalingen (…).”

Werkgevers kunnen werknemers die in aanmerking komen voortaan een mobiliteitsbudget voorstellen binnen de wettelijke limieten. Een mooie kans voor de ondernemingen om te kiezen voor een milieuvriendelijker beleid en tegelijk hun werknemers oplossingen op maat aan te bieden.

ENKELE VERDUIDELIJKINGEN — Voor het fiscale luik voorziet de tekst die is goedgekeurd door de Kamer dat het mobiliteitsbudget behalve

[1]Lees hierover http://www.dlapiper.com/en/belgium/insights/publications/2018/12/be-aware-december/#1)

april 2019 / HRmagazine

37

Career CARRIÈRESWITCH

IS EEN UITGAVE VAN NMG Xpand, Solariumdreef 7 9070 Destelbergen Tel.: 052-20 18 81 info@hrmagazine.be www.hrmagazine.be

Wim Van Roy

Christophe Vanden Eede

Sylvie Poissonnier

aangeduid als

benoemd tot VP Talent Acquisition

talentmanager bij

Group Performance & Talent

& Development for Belgium & The

Aertssen Group

Development Director bij

Netherlands en Global Head of Career

La Lorraine Bakery Group

Management bij ING

—

—

—

La Lorraine Bakery Group

Christophe Vanden Eede heeft

Sylvie Poissonnier startte begin

(LLBG) is ervan overtuigd dat de

een dubbele pet bij ING. “Ik

maart 2019 als talentmanager bij

medewerkers zich meer moeten

ben verantwoordelijk voor

Aertssen Group, een internationaal

ontwikkelen om aan de wensen

talentmanagement in het algemeen

familiebedrijf gespecialiseerd

van de markt te beantwoorden

voor de regio België en Nederland,

in onder andere bouw- en

en het familiebedrijf toe te

de twee grootste landen binnen

infrastructuurwerken, hijswerken

laten haar groei te realiseren.

de groep. Die vertegenwoordigen

en transportactiviteiten. Voor Sylvie

Daarom creëerde het de functie

vijftig procent van de totale

is de verandering een logische stap

van group performance & talent

populatie van ING. Ik ben er met

in haar carrière. Ze werkte eerder

development director. De eerste

mijn team verantwoordelijk voor

als recruitmentmanager bij ISS

opdracht van de nieuwe director

het aantrekken en ontwikkelen

Facility Services. “Aertssen heeft

Wim Van Roy is de oprichting van

van talent. We staan ook in voor

altijd nood aan nieuw talent en

de LLBG Academy, een virtueel

leiderschapsontwikkeling en het

als talentmanager ga ik op zoek

opleidingsvehikel op groepsniveau.

voeren van een inclusief HR-beleid.”

naar de geschikte kandidaat. Ook

“Er zijn drie faculteiten. De eerste

Daarnaast is Christophe

het uitwerken, implementeren en

gaat over de ontwikkeling van

verantwoordelijk op globaal niveau

optimaliseren van HR-processen

leiderschapscapaciteiten doorheen

voor alles wat careermanagement

en het opbouwen van een

de organisatie van hoog tot laag.

betreft. “ING heeft besloten om

partnership met interne klanten

Daarnaast komen ook de waarden

zich helemaal agile te organiseren.

en leveranciers behoren tot

van het bedrijf aan bod. De

In de agile wereld verdwijnt het

mijn opdracht. Hiervoor word ik

tweede pijler behelst producten

functiegegeven en gaan ze over

ondersteund door een HR-assistent.

en innovatie. De derde faculteit

naar rollen. Bijgevolg moeten alle

Ik koos voor Aertssen Group omdat

betreft constante verbetering en

bestaande HR-processen worden

het bedrijf sterk investeert in

gaat na hoe we het niveau van skills

herdacht. Mijn rol is om een

medewerkers en heel wat opleiding

kunnen verhogen en hoe het gedrag

oplossing te bedenken voor het

en doorgroeimogelijkheden biedt.

te verbeteren. Naast de Academy

gedeelte carrièremanagement en

Zo is het ook bij mij de bedoeling op

zet ik ook digitaal leren op de kaart

de implementatie hiervan over de

korte termijn door te groeien naar

in combinatie met de klassikale

hele wereld te begeleiden.”

HR-businesspartner. Via mijn nieuwe

variant ervan.”

functie leer ik eerst het bedrijf en zijn werking kennen.”

38 HRmagazine / april 2019

— HOOFDREDACTEUR Jo Cobbaut Jo.cobbaut@hrmagazine.be EINDREDACTEUR: Melanie De Vrieze WERKTEN MEE AAN DIT NUMMER Melanie De Vrieze, Patrick Verhoest, Jo Cobbaut en Gert Verlinden FOTOGRAFEN & ILLUSTRATOREN Wouter Van Vaerenbergh, Jan Locus en Jeroen Los BLADCONCEPT Oeyen en Winters info@oeyenenwinters.be LAY-OUT Jeroen Los DRUK EN AFWERKING L.capitan www.lcapitan.be — ADVERTENTIES Leen Anthuenis 052-20 18 81 leen@hrmagazine.be — ABONNEMENTEN abonnementen@hrmagazine.be hrmagazine.be/nl/abonneer-nu HRmagazine is enkel verkrijgbaar op abonnement. Een jaarabonnement kost 250 euro (exclusief 6 % BTW) voor 10 nummers per jaar (geen publicatie in juli en augustus).

Prijs voor abonnement in het buitenland 300 euro (exclusief 6 % BTW) bij facturatie in België.

— VERANTWOORDELIJKE UITGEVER NMG - Galileilaan 18, 2845 Niel — AFGIFTEKANTOOR Kortrijk — COPYRIGHT Overname uit de inhoud is slechts toegestaan na schriftelijk akkoord.

Uitgever en redactie zijn niet verantwoordelijk voor inhoud van advertenties.

Career CAMPUS

/STUDENT

OP SLEEPTOUW/

Passie voor HR Voor Julie Van Belleghem bleek de studie HRM aan de VIVES Hogeschool in Kortrijk de beste keuze. Haar stage bij Extra in Zwevegem en het COFEP-project vormden de kers op de HR-taart. Het wakkerde haar passie voor het métier aan.

ID Julie Van Belleghem — ex-studente HRM VIVES Hogeschool Kortrijk

‘Als HR-officer in het COFEPleerbedrijf was ik verantwoordelijk voor het opstellen van functiebeschrijvingen en competentiemodellen’

Anja Vanroose is lector in de opleiding Human Resources Management. “In deze unieke opleiding worden alle aspecten van human resources management vakkundig voor de student geselecteerd, in nauw overleg met het werkveld. Vakdomeinen als economie, recht, boekhouden en marketing geven de studenten een bredere of net een specifiekere kijk op het bedrijfsleven. In de derde opleidingsfase lopen ze 16 weken stage op een HR-afdeling. Als afstudeerproject runnen de studenten samen met enkele medestudenten een COFEP-onderneming. COFEP is een Belgisch netwerk van virtuele bedrijven.”

EXTRA — Julie Van Belleghem liep stage bij Extra, een Waalse groep van 32 winkels die haar distributiecentrum in Zwevegem heeft. “Ik maakte studentencontracten op en zorgde voor de correcte registratie

van afwezigheden in het tijdsregistratiesysteem. Daarnaast verzorgde ik mee de onthaaldag voor nieuwe medewerkers en ik kon alle vergaderingen van HR meevolgen.

Heel interessant was mijn inzet bij rekrutering en selectie. Ik selecteerde cv’s, nam interviews af en bepaalde mee de keuze. Op een jobbeurs in Kortrijk kwam ik in aanraking met potentiële medewerkers en andere bedrijven. Dit was een unieke ervaring.”

PERSONEELSFEEST — Tijdens haar stage vond ook het personeelsfeest van Extra plaats.

“Ik was verantwoordelijk voor de organisatie en de voorbereidingen.

Ik maakte affiches, zorgde voor de tombola en maakte een filmpje om ons team op een leuke manier voor te stellen aan de medewerkers van Extra en hun partners.”

EINDPROJECT — Het eindproject - COFEP – bestond eruit een fictief bedrijf op te richten.

In deze onderneming gebeurt alles wat in bestaande ondernemingen gebeurt, alleen verkoopt het geen tastbare goederen en worden de betalingen niet met echt geld verricht. “In ons team, bestaande uit zes studenten uit de opleiding Logistiek, Medical Management

Assistant en Human Resources Management, kreeg iedereen een functie toegewezen. Ik kreeg de functie van HR-officer. Ik was er verantwoordelijk voor het opstellen van functiebeschrijvingen en competentiemodellen.

Daarnaast hield ik ook de loonen prestatiegegevens bij. Het project werd afgesloten met een deelname aan de COFEP-beurs in Luxemburg. Groepen studenten uit verschillende landen namen hieraan deel. Doel van dit project is vooral persoonlijke vaardigheden als samenwerken en ondernemerschap ontwikkelen. Dit was de tweede internationale ervaring tijdens onze opleiding.”

PAYROLL OFFICER — Na haar studies kwam Julie meteen terecht in de HR-wereld. Ze werkt vandaag als payroll officer in het Kuurnse maatwerkbedrijf WAAK. “Elke dag sta ik met veel enthousiasme klaar om de administratie van onze 1.950 medewerkers vlot te laten verlopen.

Collega’s kunnen bij mij terecht in het kader van arbeidsongevallen, bij ziekte, bij het opnemen van educatief verlof en bij allerlei andere HR-vragen. Daarnaast zorg ik ook voor het opmaken van contracten, tewerkstellings- en vakantieattesten.”

april 2019 / HRmagazine

39

Career DE EERSTE 100

/DE

PASCAL VAN LOO

EERSTE Als alles 1OO/ samenkomt

Ondernemer Pascal Pascal Van Loo wou het wat rustiger aanpakken om eindelijk zijn boek over organisatieverandering af te werken, maar toen kwam een uitdagend Van Loo werd aanbod. “Syntra Vlaanderen moest van een actorrol naar een regierol en ging directeur personeel & daarvoor door een reusachtige ontwikkeling. De opdracht trok me meteen aan.

Als ondernemer werkte ik de voorbije jaren in de overheidssector als changeorganisatie bij Syntra manager. Het domein - duaal leren als een deel van levenslang leren – sprak Vlaanderen, het Vlaams me aan. Mijn liefde gaat uit naar personeel en organisatie. Ik voel me hier uitermate goed in mijn vel. Zowel strategie, cultuur als structuur komen aan Agentschap voor bod. Ik heb meteen de term HR vervangen door personeel & organisatie. De Ondernemersvorming. twee samenbrengen is mijn essentiële opdracht.”

Hij kwam er terecht OMWENTELING in een organisatie — De situatie was nochtans niet simpel voor Van Loo. Hij is liefst de dertiende die die door een enorme sinds 1991 op de HR-stoel plaatsneemt. Er was een strategische omwenteling geverandering ging. Maar beurd en het directieteam was vervangen door een transitieteam van jonge leiders, weet de directeur: “Het ging allemaal heel snel. De nieuwe leiding moest aanvaard voor hem vielen alle worden. We gingen snel van een dossierbeherende organisatie naar een innovapuzzelstukken samen. tieve. De kernopdracht werd het op de kaart zetten van duaal leren en de nieuwe tekst: patrick verhoest foto: wouter van vaerenbergh

vormen van ondernemersvorming. Om de nieuwe missie door te vertalen naar de organisatie, was een nieuwe structuur nodig. Die werd behoorlijk snel en drastisch geïmplementeerd. Dat leidde op cultuurvlak tot een kloof tussen een visionaire en innovatieve directie en een aantal medewerkers die nog zoeken naar hun plaats in het nieuwe verhaal. Die kloof overbruggen is een deel van mijn opdracht.”

CULTUUR — Pascal Van Loo stapte in de organisatie op het ogenblik dat de structuur er was en er sterk op ontwikkeling en cultuur gewerkt moest worden. De uitdaging is de medewerkers mee te krijgen in het nieuwe verhaal. “De meeste overheidsorganisaties worstelen daar mee. Niet iedereen wil bewegen, maar voor wie wil zijn er mogelijkheden. Ik merkte recent al heel fiere medewerkers, die hun nieuwe uitdaging hebben gevonden. De opdracht is nieuw. Sommige taken verdwijnen door digitalisering en dat leidt tot onzekerheid bij collega’s. Die onduidelijkheid duurt soms lang en dat knaagt. Maar we zijn aan de nieuwe oefening bezig. We starten van nul en gaan na waar de medewerkers met hun talenten het beste naartoe kunnen. We helpen waar we kunnen en voeren een beleid van ontwikkeling, coaching, teambegeleiding en opleiding op alle niveaus. We zijn innovatief en onze visie rond duaal leren houdt meteen in dat we zelf ook leren en werken integreren. We implementeren een beleid dat met dit gedachtengoed congruent is.”

40 HRmagazine / april 2019

‘ Ik heb meteen de term HR vervangen door 'personeel & organisatie'. Die twee samenbrengen is mijn essentiële opdracht.’

ONDERNEMER — Van Loo wil dat medewerkers binnen Syntra Vlaanderen zelf als ondernemers denken. Hij voelt zich nog altijd ondernemer en blijft dat, al werkt hij nu als statutair ambtenaar. Om die ondernemende geest trouw te blijven, bewandelt hij ook zelf een duaal pad, dat van ambtenaar en zelfstandige tegelijk om voor kruisbestuiving, permanent leren en ontwikkelen te zorgen. En hij ziet collega’s die voldoende nauw met ondernemers samenwerken en zich zelf zo gedragen: “Het is een zware mentale switch voor velen, maar ik zie ook opkomende fierheid. Zelf ben ik hier enorm graag. Het is een relatief klein agentschap. Daardoor kan je zoals een bedrijfsleider met alles bezig zijn. Zowel vacatures, welzijn, opleiding, loopbaanoriëntering als herintegratie komen op mijn pad. Samen met de nodige autonomie maakt deze variatie de job zo fijn.

Op HR is de tijd van de vakjes voorbij. Naast mijn twee directe medewerkers wordt P&O ook uitgedragen door de leidinggevenden, die stilaan taken zoals exitgesprekken van ons overnemen. Ook de vijf vertrouwenspersonen en de tien facilitatoren nemen HR-rollen op zich, net als de veerkrachtcoach.”

DOEL — Pascal Van Loo wil nu eerst samen met de medewerkers van het Agentschap de bladzijde van turbulentie omslaan. “Ik hoop dat mensen zien dat de nieuwe strategie een toekomstperspectief biedt. Ze kunnen er in meestappen als beweeglijke en ontwikkelde collega’s bij wie leren en dus ook fouten maken een deel is van het nieuwe positivisme. Dat is een uitdaging, maar we moeten de bladzijde omdraaien. Je gal spuwen kan, zolang je meedenkt aan oplossingen. Ik wens te evolueren naar een organisatie waar het ziekteverzuim lager is.

Binnen het jaar hoop ik vrolijke medewerkers te zien, bij wie elke vergadering eindigt met de vraag wat we geleerd hebben. En waar iedereen fier is op de stappen die we zetten.”

april 2019 / HRmagazine

41

Career IN TEAM

IN TEAM

Het team van Karine Vandenberghe, corporate HRdirector KPMG tekst: patrick verhoest foto: jan locus

42 HRmagazine / april 2019

Hoe ziet het HR-team van KPMG Belgium eruit?

Ons team telt 22 medewerkers, onderverdeeld in drie groepen.

Het eerste onderdeel betreft comp & ben. Dat behelst alles wat verloning betreft, inclusief de expats. Ook mobiliteit is daar een onderdeel van, zowel de verplaatsingen van de KPMG-medewerkers in eigen land als de internationale mobiliteit van wie in het buitenland werkt.

Een andere belangrijke groep is die van werving en selectie. Ze moeten proactief talent zoeken op de arbeidsmarkt, zowel pasafgestudeerden als meer ervaren profielen. De zoektocht naar 300 tot 400 medewerkers per jaar is een belangrijke factor voor onze groei. We hebben daar een hardwerkend en heel gespecialiseerd team voor. Daarin zitten ook de collega’s die zich bezighouden met employer branding en sociale media.

De derde en laatste groep houdt zich bezig met talent development. Zij regelen de onboarding, in samenspraak met de HR-professionals van werving en selectie. Daarna zorgen ze ervoor dat hun collega’s zich blijvend ontwikkelen en groeien, zodat ze zich goed voelen en bij KPMG blijven.

Wie uiteindelijk toch weggaat, moet dat in de beste omstandigheden doen en de banden met onze organisatie behouden. We zetten daarom ook in op onze alumniwerking: soms keren ex-KPMG-medewerkers terug met nieuwe ervaringen.

Hoe wordt het HR-team gepercipieerd binnen het bedrijf?

Ons HR-team wordt binnen de organisatie gezien als een uitermate professionele ploeg die heel nauw verbonden is met onze businessunits tax & legal, audit en advisory.

Een aantal onder hen werkt al lang bij KPMG en anderen heel recent. Dat is de garantie voor een goede mix, waarbij we kennis over het bedrijf combineren met frisse inzichten. Toch werven we nog medewerkers aan voor onze ploeg. Het betreft businesspartners, die we overigens people relation managers noemen. Daarmee willen we het belang benadrukken van de relaties met de business en de rest van de organisatie.

Wat is u opgevallen aan het team dat u recent onder uw hoede nam?

Wat mij vooral van bij het begin opviel, is hun toewijding. Ze hebben een ongelooflijke drive en houden echt van hun bedrijf. Ik noem ze KMPG-lovers. Dat is mooi om te zien. Hun professionalisme, hun connectie met iedereen in het bedrijf en hun sterke binding met de organisatie zijn echte troeven.

16

TH

VLERICK HR DAY HR PRACTITIONERS MEET HR ACADEMY 12 JUNE 2019 GHENT, 30+ SPEAKERS

HR AS THE HEARTBEAT OF TRUSTING AND TRUSTWORTHINESS Prof Dr Banu Golesorkhi, Visiting International Professor, Vlerick Business School In this keynote session, Professor Banu Golesorkhi takes a fresh look at the age-old challenge of building and strengthening trust and trustworthiness in organisations. Human resources professionals have the unique ability to influence trust dynamics and make an enduring difference.

GOING FRICTIONLESS: HOW LEADERS CAN MAXIMISE EMPLOYEE ENGAGEMENT Prof Dr Anders Dysvik, BI Norwegian Business School In his talk, Professor Anders Dysvik will elaborate on how leaders and organisations can establish a mastery climate at work in order to facilitate extraordinary performance, inclusion and lower levels of voluntary turnover among their employees.

GIG ECONOMY ON THE RISE: KEY TAKE-AWAYS FOR HR! Prof David McWilliams, School of Business Trinity College Dublin Economist, Broadcaster & Author One of the most recent changes affecting our workplaces is the ‘gig economy’, a work context comprised primarily of short-term independent workers. Professor David McWilliams will tell us what exactly it is we’re being warned about, and what it really means for HR.

Chair Partner

Media Sponsors

Platinum Sponsors

Diamond Sponsors

WWW.VLERICK.COM/HRDAY april 2019 / HRmagazine

43

PROGRAMMA DONDERDAG | 9 MEI 2019 10u00 Congresopening 10u15 Kick-start your innovation: Julie Vens - Nexxworks Wat doen Belgische bedrijven vandaag om klaar te zijn voor morgen?

11u00 Case 1: Christien Van Vaerenberg - Port of Antwerp 11u30 Case 2: Arnaud Kamp - Cliniques de l’Europe 12u00 Digitalize Now! | AI: Davio Larnout - Radix.ai 12u45 Lunch 14u00 Digitalize Now! | AI: Jeremias Prassl - University of Oxford 14u30 Workshops 16u30 Milan highlights 20u00 Dinner @ Just Cavalli + Indeed Night

VRIJDAG | 10 MEI 2019 7u00 Ontbijt 9u00 Opening dag 2 9u15 Lead 4 tomorrow, Engage 4 ever: Steven Poelmans - NeuroTrainingLab 10u00 Koffie 10u30 Lead 4 tomorrow, Engage 4 ever: Piet Colruyt - Impact Capital 11u15 Panelgesprek 12u15 Closure speech: Peter De Keyzer - Growth Inc. 13u00 Lunch 14u30 Visit Milan

WWW.HRRHCONGRES2019.BE

44 HRmagazine / april 2019