HRmagazine_juli2024

OPERATIONS

VAN DROOM NAAR NACHTMERRIE

OPERATIONS DECONNECTEREN OP VAKANTIE

VERANDERAGENDA ZONDER ANGST

Met deze office pods voor één of meerdere personen kunnen jouw medewerkers van thuis uit of vanop eender welke locatie werken, ongestoord en in alle comfort.

M Een flexibele huurformule

M Te bedienen met een app

M Snel te installeren

M Te integreren in het loonbeleid

M Circulair en duurzaam

M Eigen branding mogelijk

Spreken over deconnecteren

Misschien leest u HRmagazine deze keer op een zonnig terras, in een luie strandstoel of onder een lommerrijke boom. Op papier in plaats van op een scherm, met een balpen erbij. Om te leren, te accenturen of gewoon te tekenen. Ligt uw smartphone binnen handbereik of gunt u zichzelf een digitale pauze? Vakantie is ook afkicken van de dopamineshots van binnenkomende mails, WhatsAppberichten of het laatste nieuws van de sociale media.

Het recht op deconnectie is nu al bijna twee jaar in de Belgische arbeidswetgeving ingeschreven. Voor ceo Geert De Rycke een non-issue (p.29), voor anderen een bittere noodzaak. Kwalitatieve, uitgesproken en evenwichtige afspraken over bereikbaarheid en beschikbaarheid primeren. De dialoog heeft een plaats in welzijnsbeleid en vergt tactvolle communicatieve leiderschapsvaardigheden. Toch een beetje opletten met die dialoog, want die heeft een dark side: “Een psychologisch veilige omgeving is een kwestie van persoonlijke perceptie”, aldus professor Peggy De Prins (p.48).

Voor de meest geëngageerden en zelfs workaholics onder u: er is positief nieuws. Hr-directeur en columniste Yumi Ng poneert dat “je kunt leren vakantie nemen” (p. 17).

Ze heeft dat talent ontdekt met behulp van haar team dat haar een confronterende spiegel voorhield. De leidinggevende geeft immers (on)bewust het voorbeeld hoeveel mentale afstand we van het werk nemen tijdens de

vakantie. Sindsdien is haar credo dat rust en ontspanning de beste remedie zijn tegen vermoeidheid en uitputting.

Voor senior arbeidsjuriste Anouk Dirix betekent de vakantie een leermoment om aan zelfreflectie te doen (p. 22). Ze leest een boek over de kunst van essentiële vragen stellen. Goede vragen leiden naar diepgang en bevorderen de kwaliteit van de gesprekken. Bijvoorbeeld tussen leidinggevende en medewerker over de afspraken rond deconnecteren tijdens de vakantie. Ook onze leerexperte Sofie Willox zorgt voor mentale verfrissing met een stapeltje inspirerende non-fictieboeken om uw brein te masseren vanachter uw modieuze zonnebril (p.38).

Hr-manager Stoffel Bollu stelt vast dat steeds meer medewerkers anders kijken naar de betekenis van werk, zelfs in een ambitieus technologiebedrijf. “Er is een leven naast de job. Dat vind ik gezond.” (p.8) Ook voor vicepresident hr Femke De Vleeschouwer is er meer dan louter werken (p. 6). Al zien we ook meer integrators, mensen die werk en privé in elkaar laten overvloeien. Anders dan de separators, die er een muurtje tussen bouwen. Hr-manager Ellen De Vos is zo’n integrator die op weg naar de vakantiebestemming nog mails afwerkt (p.28). “Deconnectie gaat breder dan louter digitaal onbereikbaar zijn. Wie een volledige deconnectie wil, moet op het werk juiste een goede connectie hebben.” ¶

Prettige vakantie!

‘De leidinggevende geeft het voorbeeld hoeveel mentale afstand we van het werk nemen tijdens de vakantie’

Imagine the future of Learning

October 4, Handelsbeurs, Antwerp

Having the right skills and knowledge in-house is crucial. At LearnTech innovative learning methods and cutting-edge technologies will be featured to prepare employees for the future workplace and boost the professional growth of everyone in the organisation.

TICKETS

42 RONDETAFEL

Humaan blijven in het AI-tijdperk

Met

Julie Plusquin, ML6

Jolien Goris, Vils

David Schoonens,, Galapagos

Pieter Wouters, Port of Antwerp-Bruges

Jürgen Sergeant, Colruyt Groep

Peter Jonkers, Cegeka

16 SHOPPING

VAKANTIESFEER OP DE WERKPLEK

42 WAT ZEGT DE WETENSCHAP

Heeft psychologische veiligheid ook een dark side?

08 VISIE

Stoffel Bollu, Cheops Technology

Een veranderagenda zonder angst

18 OPERATIONS

Red Lions: van talent tot excellentie

32 OPERATIONS

Van droom naar nachtmerrie

Muriel Van Antwerpen

22 OPERATIONS

Tijd maken voor diepe gesprekken tijdens de vakantie

34 OPERATIONS

Microlearning bij Impermo

‘Spreek over je verwachtingen met je partner en je leidinggevende’

Femke De Vleeschouwer

/GEZIN EN CARRIÈRE: EEN EN-ENVERHAAL/

Teamleader is al acht jaar een deel van mijn leven. Werken in een startup en later een scale-up betekent dat je presteert en meebeweegt met het verhaal. Daarom is het ook een persoonlijk groeipad. Meebouwen aan een onderneming en de aandacht voor de mensen koesteren: dat vind ik verrijkend. Ik balanceer voortdurend tussen maatschappelijk bijdragen en economisch participeren.

Gaandeweg is mijn rol geformaliseerd. Nu heb ik een onbetwistbare stoel aan de managementtafel. Ik evolueerde van een transactionele functie als rekruteerder naar een strategische rol als vicepresident hr. Ik ben er voor de bedrijfsresultaten en de medewerkers. Dat is een continue balans. Twee kinderen later zoek ik ook in mijn persoonlijk leven naar een optimaal evenwicht. Het grote voordeel? Ik leer meer relativeren, de dingen vanuit een breder perspectief observeren en ik weet moeilijkere knopen door te hakken.

Ik let erop om zorg te dragen voor mezelf. Ik kies nog altijd voor de carrière, al ga ik bewuster om met lange werkdagen. Er is meer dan louter werken. Nu investeer ik meer kwaliteit in Teamleader in plaats van all the way te presteren. Thuis betekent bewust uitchecken, met de kinderen dichtbij en de rol als moeder goed trachten op te nemen.

Als moeder ben ik zorgzaam, maar ik probeer de kinderen zelfredzaam op te voeden. In de relatie met kinderen wil ik alles bespreekbaar maken. Zo sta ik ook in mijn job: transparantie is essentieel. Je moet weten van elkaar waarvoor je staat, zonder dat er meteen een oordeel aan vasthangt.

De vrouwelijke ceo van Visma, het bedrijf boven Teamleader, vormt een inspiratiebron. Merete Hverven heeft een achtergrond in hr. Haar credo? Je kunt alleen een goede ceo zijn als je ook een goede moeder bent. In haar communicatie sijpelt de menselijke factor altijd door. Ze weet mensen te motiveren zonder er steevast een goedweerbericht van te maken. Ze blijft helemaal zichzelf in de context van een voornamelijk mannelijk directieteam.

Daarom roep ik toekomstige moeders op om zich niet te laten tegenhouden in hun loopbaan. Spreek over je verwachtingen met je partner en je leidinggevende. Zo maak je van gezin en carrière een en-enverhaal. Goedbedoelde adviezen zijn er bij de vleet, maar ze boezemen ook angst in. Haal er alleen uit wat voor jou werkt, want ieders situatie is verschillend.¶

Een veranderagenda zonder angst

IT-dienstenleverancier Cheops Technology is een strategiegerichte onderneming. Het bedrijf plant een vlag met een horizon van drie tot vijf jaar. Dat heldere toekomstbeeld is de basis van een nieuwe hr-strategie. Hr-manager Stoffel Bollu: “Een duidelijk scenario zorgt voor focus in het verhaal.”

tekst: gert verlinden / foto’s: diego franssens

Stoffel Bollu is sinds begin dit jaar aan boord bij Cheops Technology. Zijn eerste doelstelling? Tot een vernieuwde hr-strategie komen, die samen gaat met de bedrijfsstrategie. De volgende uitdaging is die strategie gieten in een weldoordacht actieplan.

Wat zijn de kenmerken van de nieuwe hr-strategie?

Stoffel Bollu: “Cheops Technology wil een best place to work zijn. Onze onderneming steunt op twee strategische pijlers. Ten eerste willen we de referentie en de leider zijn als managed services-leverancier op de Belgische markt. Dat heeft een directe impact op de klanten, maar uiteraard ook op de huidige en toekomstige medewerkers. Om die leidende rol te realiseren, hebben we medewerkers van topkwaliteit nodig. Ten tweede willen we een zogenoemde Talent Factory zijn. We trekken medewerkers aan. En door in te zetten op voortdurende groei slagen we er in om ze te behouden. Hr maakt met andere woorden inherent deel uit van de twee strategische organisatiepijlers.”

Hoe zag het proces naar de nieuwe hr-strategie eruit?

Stoffel Bollu: “Het proces verliep weldoordacht, professioneel, zonder nattevingerwerk en weinig impulsief. Typisch voor Cheops Technology. Een externe adviseur heeft ons geholpen als procesbegeleider. De nieuwe ceo, die overigens doorgroeide vanuit de organisatie, is de sponsor van het project. In totaal zijn een vijftiental personen betrokken in de stuur- en projectgroep. Marketing is logischerwijze vertegenwoordigd om de employer branding te aligneren. Daarnaast participeren de business unit directors, de cfo, hr-businesspartners en rekrutering. De externe procesbegeleider heeft inbreng over de volledige employee journey verzameld bij een twintigtal van onze medewerkers. Dat zijn zowel interne medewerkers, collega’s uit de services-organisatie als IT-consultants die aan de slag zijn bij onze klanten. Die diversiteit aan inspraak en opinies leverde intensieve workshops op. Tegelijk is die brede betrokkenheid noodzakelijk want uit een nieuwe hr-strategie ontvouwt zich een veranderagenda voor de organisatie. Op basis van het model van Kaplan en Norton willen we de uitrol van de strategie succesvol maken.”

‘We houden talent in huis door de focus op groeien loopbaanmogelijkheden’

Stoffel Bollu

STRATEGY

CULTUUR

“Culture eats strategy for breakfast”, poneerde management consultant Peter Drucker. Is de cultuur van Cheops Technology klaar om een nieuwe strategie te ontvangen?

Stoffel Bollu: “De keuze om de inbreng te verzamelen met een twintigtal van onze medewerkers levert een eerlijk beeld op. We stelden een representatieve groep samen die onbevangen het gesprek aangingen. Daarnaast organiseren we veel formele en informele evenementen die de medewerkersgemeenschap versterken. Denk aan sessies rond Copilot van Microsoft of sportieve uitdagingen. Dat levert interessante feedback op. Ik startte zelf relatief recent bij Cheops Technology. Met de frisse blik van een nieuwkomer stel ik vast dat de bedrijfscultuur hier bijzonder uitgesproken en levendig is. Mensen zijn communicatief, gedreven, pragmatisch, verantwoordelijk, behulpzaam. Dat viel me ik op tijdens de workshops. De bedrijfscultuur waarop deze strategie steunt, die is er al. Je kan er verandering aan ophangen. Daaronder is er een veranderagenda zonder de aanwezigheid van angst.”

ARTIFICIËLE INTELLIGENTIE

::

Welke technologie gebruikt een speler als Cheops Technology voor interne hr-processen?

Stoffel Bollu: “Voor mij persoonlijk zijn intelligente tools als ChatGPT en Copilot al behoorlijk baanbrekend. Het zijn slimme taalmodellen die de hr-afdeling helpen om de correcte en verfijnde bewoordingen te vinden voor complexe dossiers of beleidslijnen. Hoewel het technologisch perfect mogelijk moet zijn, functioneren we niet met robots die de job of een deel ervan, overnemen. In de hr-strategie is opgenomen dat we nieuwe technologie exploreren. Artificiële intelligentie bevindt zich in de verkennende fase. Het principe luidt dat de technologie je moet helpen, niet dat je er iets bij zou verliezen. Wij willen bijvoorbeeld de connectie met onze IT-consultants bij klanten, sterk houden. Dat gebeurt nu via de talentmanagers. Een avatar zou hen daar potentieel bij kunnen helpen.”

Stoffel Bollu werkt sinds begin 2024 voor Cheops Technology. Voordien was hij aan de slag als hr-manager bij Springbok, een marketingagentschap. Via een headhunter kwam hij in contact met zijn nieuwe werkgever. “Het strategische verhaal heeft me verleid”, vertelt hij. “De aanpak om je strategische vlag duidelijk te planten op een tijdshorizon van drie jaar, dat schept helderheid en focus. De financiële en hr-doelstellingen zijn gealigneerd.” Hij blikt nog even terug op de periode van zijn overstap. Welk carrièreadvies heeft hij voor anderen die op een kruispunt in hun loopbaan staan? “Dat iemand al een verkennend gesprek aangaat bij een ander bedrijf, draagt al een signaal in zich mee. Over het muurtje kijken, betekent allicht dat er iets ontbreekt in je rol. In mijn geval was dat de strategische betrokkenheid.”

Stoffel Bollu raadt aan om geen schrik te hebben om een carrièresprong te maken.

“Persoonlijk durf ik naar mijn buikgevoel te luisteren. Uiteraard in combinatie met de informatie die je verzamelt, zoals missie, visie, strategie, data en beleidslijnen. Breng je gevoel in harmonie met die objectieve informatie.”

In een vorig professioneel leven was Stoffel Bollu terug te vinden als acteur in de wereld van televisie, toneel en theater. Wat kan een hr-manager leren van het spelen op de scène?

“Louter improviseren is me te vrij. Ik verkies een scenario en het bredere verhaal te kennen om me goed in te leven. Als acteur kom je met een uitgebreide waaier aan persoonlijkheden en rollen in aanraking. Die variatie vind ik ook terug op de werkvloer en dat is verrijkend.”

VERANDEREN VAN JOB OP BASIS VAN BUIKGEVOEL EN DATA

Verzamelen jullie hr-data en wat gebeurt ermee?

Stoffel Bollu: “We meten, visualiseren en rapporteren vanzelfsprekend alle mogelijke data. We vormen een Power BI-bewuste organisatie. Vanuit een strategische insteek wil je namelijk weten op welke indicatoren te sturen. Blind navigeren is uit den boze. Denk onder meer aan kernprestatie-indicatoren in het domein van personeelsverloop, payroll, absenteïsme en het rekruteringsproces. Dat willen we verder uitbreiden met nieuwe en regelmatige metingen van de personeelstevredenheid en de netto promotorscore voor medewerkers. We houden de vinger aan de pols van de employee journey.”

Hoe werf je nieuwe medewerkers aan in de intense competitieve oorlog om ICT-talent?

Stoffel Bollu: “In vergelijking met de sector kennen we een relatief laag personeelsverloop van zestien procent. Dat is een prima score. We houden talent in huis door de focus op groei- en loopbaanmogelijkheden. De talentacquisitiemanagers zijn organisatorisch ondergebracht binnen de businessunits. Zo voelen ze de precieze

‘Kijk niet wat je concurrenten aanbieden, maar vraag je medewerkers naar hun verloningsbehoeften’

Bollu

noden op het vlak van personeel snel en haarfijn aan. We laten de learning & development-academie aansluiten op het rekruteringsbeleid. Het gaan niet alleen over mensen aantrekken, maar ook over ze behouden en laten groeien. Een goede rekruteerder brengt dat volledige carrièreverhaal naar de kandidatenmarkt. Rekruteerders begrijpen onze zakelijke activiteiten, cultuur, bezitten overtuigingskracht en zetten hard in op de kandidatenbeleving. Toekomstige medewerkers willen horen wat ze precies zullen doen, op welke diensten en projecten ze zullen werken en voor welk type bedrijfsklanten.”

Overwegen jullie arbeidsmigratie om de lacunes aan talent in te vullen?

Stoffel Bollu: “Vooralsnog zijn we een regionale speler. Rekruteren in het buitenland is nog niet aan de orde. We zijn verankerd met kantoren in de driehoek Antwerpen, Gent en Brussel. Nabijheid tussen onze medewerkers, IT-consultants en onze klanten is belangrijk. Al hoeven ze daarvoor niet iedere dag naar de klant te rijden. Net zoals bij Cheops Technology is werken op afstand goed ingeburgerd bij de klanten.”

Stoffel

LUISTEREN NAAR MEDEWERKERS

Zorgt de competitieve kandidatenmarkt voor een opwaartse druk van de lonen?

Stoffel Bollu: “Twee jaar geleden heeft ons bedrijf voor het eerst deelgenomen aan de Great Place To Work-bevraging van Vlerick Business School. Dat soort bevragingen levert ons leermateriaal op want de volledige personeelspopulatie laat zich horen. De afdeling compensation & benefits speelt in op de antwoorden die we hebben gekregen. Wanneer je luistert naar medewerkers, ontdek je hun reële noden. Dat is cruciaal. Je hoeft niet te kijken naar wat je concurrenten doen, vraag aan je mensen waar ze behoefte aan hebben. Het klopt dat een bevraging een arsenaal aan behoeften blootlegt, maar er is hier al een uitgebreid palet aan instrumenten aanwezig, zoals een cafetariaplan of mobiliteitsoplossingen.”

In welke mate herken je een verschil in behoeften tussen generaties?

Stoffel Bollu: “Gemiddeld werken bij Cheops Technology vooral dertigers, maar alle generaties zijn vertegenwoordigd op het werkveld. De jonge medewerkers die recent de universiteit of hogeschool hebben verlaten, zijn niet minder ambitieus. Zonder die groeimindset start je niet in dit bedrijf. Ons bedrijfscredo verwijst ook naar die ambitie. Maar ze kijken wel anders naar werk. Er is een leven naast de job. Ik vind dat gezonder. Ze hebben bij hun ouders soms gedrag gezien dat ze zelf niet wensen. We voeren geen generatie- of leeftijdsbewust hr-beleid. Je moet je wel bewust zijn van het verschil in de waarde en betekenis die mensen hechten aan werk.” ¶

‘Je kunt de strategische verandering ophangen aan de bedrijfscultuur die hier al leeft’

Stoffel Bollu

BECOME A MEMBER

Word vandaag nog lid van onze community om te genieten van heel wat voordelen.

HRMAGAZINE

€ 2 6 0 / J A A R

I n d i v i d u e e l m e m b e r s h i p b i j d e

N e d e r l a n d s t a l i g e H R - c o m m u n i t y

G r a t i s t o e g a n g t o t o n z e n e t w e r k e v e n t s

V o o r d e e l t a r i e v e n v o o r e v e n t s

G r a t i s v a c a t u r e o p o n z e w e b s i t e

P r i n t v e r s i e v a n H R m a g a z i n e

HRMAGAZINE

+ HTAG

€ 4 5 0 / J A A R

D

H R - c o m m u n i t y e n d e F r a n s t a l i g e H R -

c o m m u n i t y

G r a t i s t o e g a n g t o t o n z e n e t w e r k e v e n t s

V o o r d e e l t a r i e v e n v o o r e v e n t s

G r a t i s v a c a t u r e o p o n z e w e b s i t e

P r i n t v e r s i e v a n H R m a g a z i n e & H T A G

H T A G : I n h o u d e x c l u s i e f v o o r m e m b e r s F o r u m e n g e s p r e k k e n

H t a g n i e u w s

HRMAGAZINE + FDMAGAZINE

€ 4 5 0 / J A A R

D u o m e m b e r s h i p b i j d e N e d e r l a n d s t a l i g e

H R - c o m m u n i t y e n d e N e d e r l a n d s t a l i g e

f i n a n c e - c o m m u n i t y

G r a t i s t o e g a n g t o t o n z e n e t w e r k e v e n t s

V o o r d e e l t a r i e v e n v o o r e v e n t s

G r a t i s v a c a t u r e o p o n z e w e b s i t e

P r i n t v e r s i e v a n H R m a g a z i n e &

F D M a g a z i n e

B E S T V A L U E

CORPORATE

€ 7 0 0 / J A A R

C o m b i - m e m b e r s h i p v o o r v i e r p e r s o n e n i n

u w b e d r i j f , z e l f i n t e v u l l e n h o e u d e

c o m b i n a t i e m a a k t t u s s e n H R , R H e n / o f f i n a n c e ( 1 + 3 , 2 + 2 , 3 + 1 , 4 )

G r a t i s t o e g a n g t o t o n z e n e t w e r k e v e n t s

V o o r d e e l t a r i e v e n v o o r e v e n t s

G r a t i s v a c a t u r e o p o n z e w e b s i t e

P r i n t v e r s i e v a n H R m a g a z i n e

B e k i j k a l o n z e a a n b i e d i n g e n v i a d e z e Q R - c o d e o f v i a h r m a g a z i n e b e / n l / m e m b e r s h i p

Geen arbeidsmigratie, wel werken op afstand

Waar en hoe vind je de juiste technologieprofessionals? Enhesa kiest voor Portugal als talentenmarkt. Niet op basis van arbeidsmigratie, wel met een doorgedreven beleid rond werken op afstand. Chief hr officer Beatriz Preto: “Investeer in het bouwen van een inclusieve gemeenschap waar iedereen erbij hoort.”

Hybride werken is goed ingeburgerd bij Enhesa. Daarom koos Enhesa voor Lissabon: zelfde tijdszone als Brussel, hooggekwalificeerde arbeidsmarkt, goede universiteiten, vlotte vliegtuigverbindingen, talent dat Engels en Frans beheerst en cultureel vergelijkbaar.

De ICT-medewerkers in Lissabon zijn tewerkgesteld op een Portugese payroll. Opvallend: financiële besparingsdoelstellingen zijn er niet. Gelijkwaardigheid op het vlak van salarissen is een belangrijke waarde voor Enhesa. Daarom liggen de lonen op een vergelijkbaar niveau tussen België en Portugal. Tweede opvallende vaststelling: de medewerkers in Portugal behoren volwaardig tot het team en delen dezelfde waarden en het DNA van de organisatie. “We screenen in de rekrutering voor zestig procent op persoonlijkheid en veertig procent op skills”, verrast Beatriz Preto.

WERKEN OP AFSTAND VERGT AANGEPAST LEIDERSCHAP

Enhesa werkt de facto altijd in een remotemodus. Het bedrijf zet bewust in op een sterke gemeenschapszin. Die hoeft niet altijd fysiek te zijn. “We komen een paar keer per jaar samen, horen elkaar wekelijks en organiseren maandelijkse townhallmeetings.” Dat brengt uitdagingen met zich mee op menselijk vlak. Wat voor een leiderschapsprofiel vergt deze samenwerking? Beatriz Preto: “We zochten vooral een vriendelijke en

‘Leiden is belangrijker dan baas zijn’

Beatriz Preto

empathische persoon. Met die vaardigheden verkrijg je meer loyauteit en vriendelijkheid van het team. Leiden is belangrijker dan baas zijn. En hij durft regelmatig ter plaatse in Lissabon aanwezig te zijn, dicht bij de mensen.”

INCLUSIE IN PLAATS VAN ARBEIDSMIGRATIE

Beatriz adviseert: “Maak eerst en vooral een gedegen marktanalyse. Neem je tijd om goed te rekruteren. Zo versterk je het aligneren met de bestaande bedrijfscultuur. Investeer in het bouwen van een inclusieve gemeenschap waar iedereen erbij hoort. En het is belangrijk om proactief logistieke en juridische kwesties te managen.”

Enhesa vraagt de medewerkers niet om naar België te emigreren. Werken op afstand is technisch perfect mogelijk en het bedrijf bewaakt de inclusie. “Je kunt mensen niet dwingen om naar België te verhuizen. Ze kunnen ook op afstand werken en zich een volwaardig deel van het team voelen”, aldus Beatriz Preto.

HR (AFTER) WORK

Bar Bricolage

Het kleurrijke terras met zelfgemaakte meubels van deze levendige stadsbar zorgt voor de ideale setting voor een zomerse afterwork drink. Blijven plakken doe je niet alleen voor de uitgebreide kaart. Hun wekelijkse, culturele agenda barst van livemuziek en andere events ‘met een hoek af.’

Chinastraat 1, Gentchinastraat.be/bar-bricolage/

The Lab

Wil je liever zélf een afterwork organiseren? Deze hotspot met trendy interieur en heerlijke tapas vormt het ideale decor. Volg samen met je collega’s een cocktailworkshop en proost met je zelfgemaakte creaties op een succesvolle werkweek.

Budastraat 10, Kortrijk socialclub.thelab.be

HR BOEKEN

Breinrust

Inge Declercq

Inge Declercq is neurowetenschapper en slaapexpert. Ze onderzoekt wat er gebeurt met mensen die “voortdurend aanstaan in een hypergeconnecteerde wereld”. Ze verkent de impact van constante connectiviteit op ons brein en welzijn. Deconnectie is noodzakelijk om de mentale gezondheid te bevorderen. Sinds vorig jaar is het recht op deconnectie zelfs wettelijk vastgelegd. Over deconnectie bestaan verschillende misvattingen. Inge Declercq definieert er twee: · Een eerste misvatting is dat deconnectie alleen te maken zou hebben met de omgang met digitale instrumenten. Vanuit dat opzicht zijn de wetteksten te nauw gedefinieerd. Deconnectie moet je breder bekijken.

· Een tweede misvatting is dat je een balans moet vinden tussen werk en privé. Zo creëer je een oppositie tussen beiden en bijgevolg dualiteit. Inge Declercq introduceert het begrip ontkoppelingsbalans©: zorgen voor voldoende ontkoppeling en een evenwicht tussen “aanstaan en afstaan”.

14,7%

14,7 procent van de bedrijven geeft toe dat ze de mogelijkheden voor fiscale loonoptimalisatie helemaal niet onderzoeken. Dat leert een bevraging van Partena Professional.

meer op hrmagazine.be

Fietsen naar het werk? Extra vakantiedag

Accountancy- en advieskantoor

SBB kent zijn medewerkers een extra vakantiedag toe wanneer zij op de #ikfietsnaarhetwerk-dag naar kantoor fietsen. 85 procent van de werknemers doet mee.

Volgens hr-directeur Mia

Deridder sluit de fietsactie aan bij het welzijnsbeleid van het bedrijf en bij de bedrijfswaarden. “Fietsen betekent bewegen en die dynamiek verwachten we van onze medewerkers in hun job. De medewerkers moeten zich aan snel evoluerende wetgeving en klanten aanpassen. Loopbaanlang leren is inherent aan hun job.”

SBB investeert in een welzijnsbeleid om de lichamelijke en mentale gezondheid te ondersteunen. De ondernemingsactiviteit typeert zich in functies met regelmatige deadlines: fiscale aangiftes voor klanten en boekhoudkundige afsluitingen. Die mijlpalen brengen werkdruk met zich mee. Mia Deridder: “Met deze fietsactie willen we de medewerkers bedanken onder de vorm van een extra vakantiedag om later op een vrij moment in te zetten.”

KOSTPRIJS

Mia Deridder is zich bewust van de kostprijs. Vijfhonderd deelnemers betekent vijfhonderd bijkomende verlofdagen. Dat komt in 2024 overeen met een budget voor twee voltijdse equivalenten. “Gezonde en veerkrachtige medewerkers inzetbaar houden, vertegenwoordigt ook financiële waarde. We willen ons absenteïsmepercentage laag houden en de betrokkenheid van de medewerkers bij de klant hoog.”

‘We willen ons absenteïsmepercentage laag houden’

Mia Deridder

Het bedrijf hanteert een preventieve aanpak om welzijn te bevorderen. Medewerkers en hun gezinsleden kunnen gebruikmaken van een zogenoemd employee assistance program. “Want gezinsleden met problemen hebben een impact op het functioneren van de medewerker.”

De mediaan voor de woonwerkafstand bedraagt vijftien kilometer. SBB kent de medewerkers die gebruikmaken van de fiets de voor de sector toepasselijke fietsvergoeding van 0,27 euro per gereden kilometer toe.

Omdat een hr-manager een meerwaardezoeker is, verzamelen we elke editie producten die het leven aangenamer maken. Geen vakantiedagen meer over? Met deze vijf items breng je de vakantiesfeer naar je werkplek en geniet je van een ontspannen (werk)zomer.

samenstelling: sabrina bouzoumita

1. Stimuleer je creativiteit en werk met uitzicht dankzij deze in hoogte verstelbare floating desk - 199 euro via notadesk.com

2. Met een hangmat in huis of in de tuin ervaar je het vakantiegevoel, 365 dagen per jaar. Ferm living Path hangmat - 175 euro via debijenkorf.be

3. Creëer een vakantieoase in je werkruimte met exotische geuren die je ontspannen en verkwikken. Medisana Aroma vernevelaar - 49,99 euro via coolblue.be

4. Projecteer je favoriete vakantiefoto's of natuurscènes op de muur en creëer een ontspannen werksfeer. - Optoma HD146x - 469 euro via coolblue.be

5. Verbeter akoestiek en sfeer met deze groene, geluidabsorberende wand van gerecycleerde petflessen. - Prijs op aanvraag via coolplant.com

YUMI NG

COLUMN

Vakantie nemen kun je leren

YUMI NG

DIRECTOR HR EMEA TERUMO BLOOD & CELL TECHNOLOGIES

MEER COLUMNS OP WWW.HRMAGAZINE.BE

De zomerperiode is in aantocht. Vakantieplanning staat overal op de agenda. Zal ik schrijven over culturele verschillen, zoals Amerikanen die niet begrijpen dat Belgen drie weken aansluitend verlof (durven te) nemen. Of over de (on) zin van collectieve sluitingen en voorrangsregels die kindvrije werknemers in de gordijnen jagen.

Laat het me vandaag hebben over mijn recent verworven vaardigheid ‘vakantie nemen zoals het hoort’. Hoe verging het me vroeger dan? Niet goed. Het vooruitzicht om mijn werk achter te laten, zadelde me met meer stress op dan vakantie kon goedmaken. Deconnectie was niet aan mij besteed. Ik bleef mails beantwoorden alsof ik onmisbaar was. Tot ergernis van mijn naasten. Ooit dreigde mijn man die verdomde Blackberry in een Schots meer te gooien.

Zelfs tijdens mijn bevallingssverlof kon ik het niet laten. Mijn dochter was amper drie weken op de wereld toen ik besloot in te bellen voor een call over een nakende herstructurering. De call bleef maar duren. Mijn baby kreeg honger en begon te huilen omdat haar moeder de voeding uitstelde voor een call waar ze niet eens op aanwezig hoéfde te zijn. Het wordt nog erger: mijn leidinggevende gaf me nadien en plein public een award voor mijn outstanding commitment omdat ik blijk had gegeven van zoveel betrokkenheid. Ik kon wel huilen van schaamte. Zouden mijn collega-moeders nu denken dat ze me mijn slecht voorbeeld best volgden?

Mijn dochter is inmiddels achttien, de tijden zijn veranderd. Welzijn op de werkvloer is geen frivoli-

teit meer. Iedereen is het erover eens dat rust en ontspanning de beste remedie zijn tegen vermoeidheid en uitputting. Er bestaat in België zelfs een wet over het recht op deconnectie.

Toch zie ik nog vaak mensen moeite hebben met ‘er echt even uit te gaan’ zonder schuldgevoel. Mensen die vakantie blijven uitstellen, het werk niet loslaten of gewoon geen vakantie nemen wegens ‘te druk’ en andere slechte redenen.

Dat ik vandaag een gezondere relatie met vakantie heb, is vooral te danken aan mijn team met wie ik inmiddels drie jaar samenwerk. In mijn oprechte betrachting hen te ondersteunen in hun welzijn, zei ik voortdurend: ‘Werk alsjeblieft niet tijdens je vakantie. Vergeet het werk en maak je vooral geen zorgen: het werk gaat echt niet lopen en wacht geduldig tot je terug bent.’

Tot mijn team me duidelijk maakte dat ik mijn eigen aanbevelingen niet volgde en ‘niet goed bezig’ was (lees: hen niet hielp door zelf te blijven werken tijdens mijn vakantie). Dat kwam binnen. Ik was niet geloofwaardig. Een keiharde reminder dat alles wat leidinggevenden doen, tot de manier hoe ze vakantie nemen, de cultuur binnen het team en de organisatie bepaalt.

Hoe vaardig ben jij in vakantie nemen zoals het hoort? Goed nieuws: je kunt het leren. Hopelijk doe je er minder lang over dan ondergetekende. Dus: neem vakantie, deconnecteer en ontspan. Dat is belangrijk en nodig. En als je het niet doet voor jezelf, doe het dan voor de anderen en al zeker voor je team. We zijn het hen verschuldigd.

Fijne vakantie en tot in september. ¶

‘Alles wat leidinggevenden doen, tot de manier hoe ze vakantie nemen, bepaalt de cultuur binnen het team en de organisatie’

Red Lions: van talent tot excellentie

Het Belgische hockeyteam strijdt opnieuw voor goud op de Olympische Spelen in Parijs. De Red Lions verdedigen de titel die ze in 2021 in Tokio hebben behaald. Tijdens een masterclass van onze Franstalige partner Htag vertelt voormalig kapitein John-John Dohmen over het traject naar een sterrenteam. En hoe je talenten ontwikkelt om naar excellentie te groeien.

De Red Lions wonnen eind 2018 de wereldbeker hockey in India. Ze ontvingen een uitnodiging voor een viering op het balkon van het stadhuis op de Brusselse Grote Markt, zoals de Rode Duivels na een geslaagde wereldbeker. Maar de hockeyers aarzelden. "We zijn een hockeyteam, geen voetbalteam", zegt John-John Dohmen. "Natuurlijk zijn we wereldkampioen, maar we dachten dat niemand zou opdagen."

Na meerdere verzoeken stemden ze uiteindelijk in. De Grote Markt stond vol met mensen die hen toejuichten. “Daar besef je dat je niet alleen een wedstrijd hebt gewonnen. Je hebt mensen geraakt. Dat is misschien wel het mooiste. Als je groot droomt om de titel te behalen, kun je dat bereiken.”

DE EERSTE MEDAILLE

Toen John-John Dohmen op 16-jarige leeftijd deelnam aan de eerste trainingen met de nationale ploeg, kon je nog niet spreken van een team. Het was 2004. "Niemand was enthousiast om te spelen in een nationaal team dat weinig professioneel omkaderd was en nauwelijks resultaten boekte. We gaven prioriteit aan onze club, aan studeren of werken en aan onze familie. Maar een team opbouwen begint met een visie, een droom en gemeenschappelijke doelen. Zonder die elementen heeft het geen zin om te beginnen. Het avontuur begon toen we samen besloten om

op een dag een medaille te behalen. Zo weet je elke dag waarvoor je werkt.”

In 2007 waren ze in Manchester op het Europees kampioenschap. “We moesten bij de top drie eindigen om ons te kwalificeren voor de Olympische Spelen van Peking. Dat lukte. Een klein wonder. Het was de eerste keer dat België een medaille won op het Europees kampioenschap en de eerste kwalificatie voor de Olympische Spelen sinds 1976."

LEIDERSCHAP

In 2015 bevond het team zich in zwaar weer. "We hadden als doel Europees kampioen te worden," legt hij uit. "We eindigden als vijfde. We vormden geen hecht team meer. Aan het einde van het toernooi werd een nieuwe coach aangesteld. Er waren nog maar tien maanden tot de Olympische Spelen van Rio. Onze spelers behoorden tot de besten ter wereld, maar we kwamen niet verder dan de kwartfinales. Het probleem? Vooral de attitude. De manier waarop we met elkaar omgaan, is sterk veranderd. De media beweerden dat het team geen leider had, maar in werkelijkheid waren er zoveel leiders dat het een uitdaging werd. We identificeerden drie soorten leiders. De fixers, die zich specialiseren in cruciale acties zoals scoren. De communicatoren, die beslissingen nemen en doelgericht met de groep communiceren. De supporters, die met de druk weten om te gaan en emotionele intelligentie tonen om teamleden te ondersteunen.”

SCENARIO'S

Opvallend: de spelers namen de beslissingen over de rollen, niet de coach. John-John Dohmen schetst zijn persoonlijke voorbeeld: "Ik dacht voor mezelf aan de rol van fixer. Mijn teamgenoten zagen me daarentegen als com-

John-John Dohmen —

FUNCTIE

Professioneel hockeyspeler

‘De oudste spelers zorgen voor de integratie van de jongere generatie’

bron: htag – christophe lo giudice / foto: aurore delsoir

municator. Aanvankelijk twijfelde ik aan mijn vaardigheden, maar ik paste me aan en won vertrouwen. Hetzelfde gold voor anderen. We zijn ons niet altijd bewust van onze rollen.”

Een andere dynamiek: werken aan scenario's. "Vroeger anticipeerden we niet, maar nu bespreken we verschillende scenario’s voor de wedstrijd. Op deze manier hoeven we tijdens de wedstrijd niet te discussiëren en passen we

‘Een team opbouwen begint met een visie, een droom en gemeenschappelijke doelen’

direct toe wat we hebben besloten. Die aanpak bleek cruciaal in Rio, waar we een scenario met India oefenden en de strategie succesvol uitvoerden. Sindsdien trainen we constant op scenario's.” België bereikt de finale, maar verliest van Argentinië. "Een ander keerpunt," zegt John-John Dohmen. "Tien jaar lang hadden we als doel een olympische medaille te winnen. Na het winnen van de halve finale dachten we dat onze droom was uitgekomen. De volgende dag speelden we goed, maar misten hetzelfde succes en concentratie. Daarna besloten we dat het tijd was om echt voor goud te gaan. Dat lukte finaal in Tokio in 2021.”

JONGSTE GENERATIES INSPIREREN

Net zoals in een bedrijf zijn er in het hockeyteam generatieverschillen. Het is aan hr om een goede balans te vinden. Het nationale hockeyteam is ook een groep waar de oudsten moeten zorgen voor de integratie van de jongere generatie. "Jongeren verwelkomen, is niet al te moeilijk," getuigt John-John Dohmen. "In hun club zijn ze al gewend om hun plaats in het team te moeten veroveren. En wij hebben ervaring met het verwelkomen van jongere spelers."

Soms zijn de denkwijzen verschillend, bijvoorbeeld over financiën. "Op een dag hadden we het over geld en ik legde uit dat ik tot een bepaalde leeftijd had gespeeld voor het plezier. We verdienden niets. Een jonge speler reageerde dat de tijden zijn veranderd. Maar dat is niet zo. Het team heeft resultaten geboekt en sinds kort kunnen we financieel van onze sport leven. Jongeren die pas aankomen, ontvangen een salaris. Dat is dankzij de generatie die hen is voorgegaan. Ook vandaag de dag vinden de jongsten in het team dat de kwalificatie voor de Olympische Spelen normaal is. Nee, dat is het niet. Dat is uitzonderlijk.”

Mensen vragen hen wel eens wat hen motiveert terwijl ze alles hebben gewonnen. “We hebben een nieuw doel dat we samen hebben vastgesteld: we willen nog altijd alles winnen, maar we willen ook de volgende generaties inspireren. En het beeld overbrengen van een hecht team van spelers met de juiste attitude die vechten voor het shirt." ¶

Dezelfde doelen voor hr en finance

Maud Larochette is bij N-Side verantwoordelijk voor financiën, hr, communicatie en juridische zaken. Een onmogelijke combinatie? Ze vertelt waarom hr en finance elkaar nodig hebben en elkaar beter maken. Ze zet een stap verder dan de klassieke thema’s, zoals loon- en vlootbeheer, die hr en finance al gemeenschappelijk hebben. “Spreek de taal van de data om de directie en raad van bestuur te overtuigen.”

Kiezen tussen de rol van chro en die van cfo? Dat is een no-brainer voor Maud Larochette. Ze beschouwt zichzelf als een generalist en adoreert de beide vakdomeinen. Ze heeft een professionele achtergrond in financieel beheer als business controller en auditor. Zodra ze bij FedEx Express peoplemanagement toevoegde aan haar functie, wakkerde de vlam voor hr aan. Bij een scale-up als N-Side was het evident dat ze de twee metiers zou combineren. Ondanks de groei van N-Side blijft ze twee petten dragen. Dat lukt alleen dankzij hr- en financeteams die sterk gealigneerd zijn.

MENSELIJK EN FINANCIEEL PERSPECTIEF

Bij N-Side bracht ze eerst de administratieve afdeling, waaronder de boekhouding en payroll, op een impactvol strategischer niveau. Daarna groepeerde ze hr, finance, legal en communicatie in één nieuwe corporate services-afdeling. “Sindsdien voel ik me 100 procent cfo en chro”, vertelt ze. “De teams delen dezelfde collectieve objectieven, namelijk duurzame groei realiseren.” Dat vraagt een organisatie die steunt op een fundament van people &

N-SIDE

::

N-Side, een technologiebedrijf uit Louvain-LaNeuve met kantoren in de Verenigde Staten en Japan, helpt organisaties in de farmaceutische industrie en energiesector om het gebruik van hun belangrijkste middelen te optimaliseren door een combinatie van sterke industriële expertise en geavanceerde softwaretechnologie. Het bedrijf telt 250 medewerkers en boekte in 2023 een omzet van ruim 23 miljoen euro.

culture-processen, zoals aantrekken, behouden en ontwikkelen van talent. Een volgende laag betreft een geoptimaliseerd beheer van budgetten en middelen. Tot slot bakent een juridisch aansprakelijkheidskader de actieradius af. “Wanneer de onderste laag, de medewerkers, onvoldoende robuust zou zijn, hebben we een probleem. We moeten zorg voor hen dragen zodat zij op hun beurt zorgen voor innovatie en groei van onze zakelijke activiteiten.” Menselijke zorg en zakelijke groei gaan met andere woorden hand in hand. Dat typeert de bedrijfscultuur bij N-Side. “Je kunt onze visie lezen door een persoonlijk en financieel perspectief.”

DATA ALS VOEDING VOOR HR EN FINANCE

Vertrouwen, attractiviteit en duurzaamheid vormen de drie kapstokken om tot budgettaire doelstellingen te komen. Maud Larochette pareert de kritiek van de be -

::

→ Productiviteit: daar heb je de juiste mensen voor nodig, op de juiste plaats en het juiste moment.

→ Maar ook hr die fungeert als een impactvolle businesspartner, bijvoorbeeld bij ontslagdossiers.

→ De kost van een slechte rekrutering of zwak presterende medewerker is hoog. Net zoals de extra kosten verbonden aan een ontoereikend onboardingproces.

→ Hr levert de data die businesscases voeden, zoals absenteïsmecijfers, leeftijdspiramide, anciënniteit en net promotor scores.

→ Effectieve leer- en ontwikkelingsprocessen die bijdragen tot innovatie

→ Hr-systemen en analytics die zijn gekoppeld aan de financiële bedrijfsvoering

→ Competitieve salarispakketten met een aantoonbaar terugverdieneffect, bijvoorbeeld de investering van een cafetariaplan.

‘Finance gaat over meer dan de aandeelhouders tevredenstellen met een dividend’

Maud Larochette — FUNCTIE

Cfo & chro N-Side

perkte meet- en tastbaarheid van die kapstokken. “Vertrouwen handelt ook over de perceptie van investeerders in ons bedrijf. Absenteïsme en engagementsmetingen leveren data op inzake duurzaamheid. ESG-data en -doelstellingen zijn van toepassing op zowel het hr- als financemetier.”

HR UITMUNTENDE FINANCEPROCESSEN NODIG HEEFT: HR WIL WAARDE CREËREN.

::

→ Finance levert de data voor een adequate resourcesplanning en personeelsbudgettering

→ Finance zorgt voor de cashflow om de maandelijkse salarissen te betalen

→ Processen die compliant zijn zodat de structuren om talent te rekruteren voldoen, bijvoorbeeld voor contracten, fiscale ruling en onkosten.

→ Efficiënt mobiliteits- en vlootbeheer

→ Gebruikmaken van de expertise in fiscaliteit, aankoop, audit en treasury.

Data vormen een rode draad doorheen het discours van Maud Larochette. Ze zijn de ‘taal’ waarin ze praat met de directie en de raad van bestuur. Het financeteam beheert en analyseert de data, ook diegene met een hr-karakter zoals het engagementsonderzoek en de employee net promotor score. “Finance gaat over meer dan de aandeelhouders tevredenstellen met een dividend. Finance levert ook de voeding voor de interne processen.” Het maakt dat de budgetronde bij N-Side bijzonder uitdagend is. Finance initieert en daagt zijn interne businesspartners uit om grondig te reflecteren over de eigen winstgevendheid, vertrekkende vanuit een objectieve, neutrale analyse. ¶

WAAROM

Tijd maken voor diepe gesprekken

tekst: melanie de vrieze

De zomer komt er weer aan. Voor veel mensen een tijd om even te vertragen, te onthaasten en terug te gaan naar de basis. Anouk Dirix geeft enkele boekentips voor deze zomer en vertelt hoe zij erin slaagt om te deconnecteren.

Anouk Dirix, regional labor & employment senior counsel bij ExxonMobil, is beroepsmatig heel actief, waardoor er vaak te weinig tijd is om te lezen. Toch liggen haar boeken voor de komende zomermaanden klaar. Ze leest zowel fictie als non-fictie.

“Bij non-fictie gaat mijn voorkeur naar thema’s binnen de psychologie. De romans dienen om heel even in gedachten te verzinken en zich in een andere wereld te wanen.” De komende weken zal ze lezen in A Little Life (Hanya Yanagihara), The 5 AM Club (Robin Sharma), Verbolgen verbonden (Peter Adriaenssens), Hoe zware dagen dragen (Uus Knops) en Thinking Fast & Slow (Daniel Kahneman). Ze kan ook genieten van reeksen zoals De zeven zussen van Lucinda Riley. “Die dompelen je meteen onder in een andere wereld waardoor je de reeks in één adem wil uitlezen.”

Ze geeft ook graag boeken als geschenk of gedichtenbundels waarbij ze dan altijd een voorwoord schrijft. Dat zijn onder meer Dingen die je alleen ziet als je er tijd voor neemt (Haemin Sunim), De jongen, de mol, de vos en het paard (Charlie Mackesy) en boekjes van Liz is more

TIEN ESSENTIËLE VRAGEN

Een boek dat volgens Anouk Dirix zeker op de stapel moet liggen, is 10 Quintessential Questions van Suyin Aerts. Ze kiest dit boek omdat ze veel belang hecht aan het stellen van goede doordachte vragen, die kunnen leiden tot boeiende en diepgaande gesprekken.

“De auteur stelt in haar boek tien vragen. Elke vraag leidt tot verschillende antwoorden omdat iedereen zijn eigen inzichten en achtergrond heeft en eigen accenten legt. Ieder van ons is uniek”, zegt Anouk Dirix.

“Er zijn heel wat factoren waarmee je rekening moet houden als je een boeiend gesprek wil hebben. Op welk moment stel je een vraag in iemands levensfase? Stuur je een vraag op voorhand of vraag je het on the spot? Dat zal tot geheel andere antwoorden en gesprekken leiden. De context en de omgeving zijn ook belangrijk. Ga je voor een diepgaand een-op-eengesprek of ga je met een team in gesprek? Er is niet zoiets als een slecht antwoord, het gaat erom om vanuit de antwoorden verbinding op te zoeken en te kijken met welke inzichten je je pad verder kunt bewandelen. Elk gesprek is voor mij een schat aan kennis en zelfverrijking.”

ANDERE INVALSHOEK

Het boek zet haar aan tot denken. De inzichten die ze opdeed, past ze toe op haar twee dochters van twaalf en veertien. “Afhankelijk van het moment vertellen ze weinig of veel. Om te vermijden dat ik vraag hoe het op school was, probeer ik vanuit een andere invalshoek een vraag te stellen. Wat heeft je geboeid? Is je vandaag iets specifieks opgevallen op de speelplaats? Waarom denk je dat je vriendinnetje zo reageert? Op die manier probeer ik meer in hun leefwereld te komen en samen in verbinding te zijn.”

10 Quintessential Questions triggerde haar ook om bepaalde vragen te stellen aan haar ouders. “Heel vaak heb je het met hen over de dagelijkse beslommeringen, maar ouders en grootouders willen veelal ook verhalen vertellen zodat die doorgang krijgen.” Haar kinderen stelden ook vragen aan hun grootouders. “Dan kom je toch tot verras-

10 Quintessential Questions van Suyin Aerts.

sende antwoorden, zaken die ik zelf niet wist”, zegt Anouk Dirix. “Rond verdriet die de grootouders hebben meegemaakt, bijvoorbeeld. Of rond liefde, werk, de hindernissen die ook zij meegemaakt hebben in hun leven. Ik vind het mooi om stil te staan bij vragen die je doen reflecteren. Het zorgt voor diepgang in je relaties, het verrijkt je leven. Het voelt soms aan als een ontdekkingsreis.”

Anouk Dirix kijkt dubbel naar de sociale media. “In de wereld waarin we leven is er nog nooit zoveel informatie gedeeld. Mensen menen vaak veel van elkaar te weten door hun sociaal profiel te volgen. Ze gaan ervan uit dat iemand een goede vakantie heeft gehad, een geweldige relatie heeft of alleen maar vreugdevolle momenten beleeft, zonder nog stil te staan bij het verhaal. We springen al een paar hekken over de eerste vraagstelling, omdat we denken dat we het verhaal al kennen. Het vraagt ook een gezonde portie nieuwsgierigheid om vragen te stellen. Het geeft een dynamiek aan de gesprekken en zorgt voor verbondenheid.”

DECONNECTIE

FUNCTIE

Regional labor & employment senior counsel

bij ExxonMobil

Tijdens haar vakantie slaagt ze erin om te deconnecteren. Voor haar is het een periode om niet alleen fysiek, maar ook emotioneel samen te zijn. “Deconnectie is heel persoons- en situatiegebonden uiteraard. Je blijft altijd wel op een of andere manier met je werk verbonden, al is het maar op stand-by in het geval iets ernstigs zich voordoet of omdat je om raad of advies wordt gevraagd. Maar ik kan best wel deconnecteren als de vakantie krachtig en niet lang is.”

‘Het vraagt een gezonde portie nieuwsgierigheid om vragen te stellen’

Anouk Dirix houdt van vakanties die een tweetal weken duren. Dan focust ze op wat echt belangrijk voor haar is: haar gezin, haar familie en haar vrienden. “Dan zoek ik de natuur op en focus daarop. Ik probeer echt te vermijden om e-mails te lezen en mijn inbox op te volgen. Als er toch iets dringends is, afhankelijk van het project of een bepaalde situatie, weet mijn werkomgeving mij te bereiken.” Ze beseft dat op sommige momenten het checken van de mailbox gemoedsrust kan geven. “Als ik aan grote projecten werk, vind ik het mijn plicht om af en toe te kijken of alles onder controle is. Ik let wel op het tijdstip waarop ik mijn mailbox controleer. Dat doe ik bijvoorbeeld niet om 10.00 uur ’s morgens, net voor een grote fietstocht met het gezin. Anders blijft dat mogelijk voortdurend in mijn hoofd malen. Ik kies bewust mijn moment.”

ZELFREFLECTIE

De zomerperiode gebruikt ze niet om een opleiding of een cursus te volgen. “Ik heb twee jonge kinderen, dus ik voel me in die periode niet genoodzaakt om dat te doen. Wel denk ik bewust na over waar ik sta, wat zich de voorbije tijd heeft afgespeeld. Ik ga na of ik nog meer moet focussen op bepaalde onderwerpen. De zomer zie ik dus wel als een leermoment om aan zelfreflectie te doen.” ¶

Anouk Dirix

Taboe over geldzorgen op de werkvloer aanpakken

Geldzorgen beïnvloeden de arbeidsprestaties in negatieve zin. Ze vormen een bron van stress, die verzuim veroorzaakt, de motivatie vermindert en tot cognitieve problemen zoals concentratieverlies leidt. Onderzoekers Nele Peeters en Bert Schreurs onderzoeken het financiële welzijn op het werk en ontwikkelen hr-initiatieven om geldzorgen te detecteren en aan te pakken.

Bert Schreurs, professor hrm aan de VUB: “We merken het fenomeen op van de werkende arme. Meer werknemers oefenen minstens twee jobs uit en kampen met financiële moeilijkheden. We stellen vast dat het een bron van stress is. Conceptueel leeft er verwarring tussen de objectieve en subjectieve feiten: de hoogte van het gezinsinkomen as such vertelt weinig over de financiële zorgen die mensen aanvoelen. Hun uitgavenpatroon kan bijvoorbeeld aanzienlijk zijn.”

Geldzorgen brengen gezondheidsproblemen met zich mee: verminderde slaapkwaliteit, uitputting, verstoorde concentratie en aandacht. Dat beïnvloedt het werk: motivatieverlies, lagere productiviteit en slinkende prestaties.

AUTOMATISCHE LOONINDEXERING

Nele Peeters, onderzoeker bij Expertisecentrum Budget en Financieel Welzijn aan Thomas More, ijvert daarom om financieel welzijn een plek te geven in het bredere welzijnsbeleid van organisaties. Ze onderbouwt met enkele cijfers. “In Nederland leiden geldzorgen tot een verlies van 13.000 euro per jaar per voltijdse werknemer als gevolg van prestatieverlies. Werknemers zijn gemiddeld zeven tot tien dagen per jaar meer afwezig, het korte verzuim ligt hoger. De hrafdeling heeft meer administratief

‘De cognitieve capaciteit van mensen met geldzorgen staat onder druk’

werk zoals afhandeling van loonbeslag. Werkgevers kunnen die kosten vermijden door preventieve acties in het welzijnsbeleid.”

België is een land met een sterk uitgebouwde sociale zekerheid en kent een automatische loonindexering. Volstaan die mechanismen niet? Bert Schreurs: “Het gaat over meer dan louter het netto-inkomen verhogen. Werknemers moeten soms uitgaven doen die zijn gelinkt aan zorgnoden of personenmobiliteit. De cognitieve capaciteit van mensen met geldzorgen staat bovendien onder druk. Het is een uitdaging om nieuwe informatie, zoals financiële educatie, volledig te absorberen en zelfregulerend toe te passen.”

BUDGETCOACHING VERMIJDT GELDZORGEN

De onderzoeksgroep rond Bert Scheurs en Nele Peeters ontwikkelde een meetinstrument. “Met de resultaten kun je beleid uitwerken. Zoals bij een groot Limburgs voedingsbedrijf: die onderneming biedt infosessies aan over financiën. Leidinggevenden volgden een training zodat ze capteren welke signalen wijzen op geldzorgen en hoe ze hierover het gesprek met werknemers kunnen aangaan. Er loopt ook een traject rond budgetcoaching.” ¶

Foto's: Fred Debrock

298.000 euro minder aan voedselverspilling dankzij AI. Student Gilles Verhoeve optimaliseerde de nauwkeurigheid van een voorspellend AI-model voor bakkerij Aernoudt.

meer op hrmagazine.be 298.000

QUOTE

Evi Renders, hr-manager bij Hybrid “Het is een mooie uitdaging om de jongeren van Generation Z mee te krijgen in het verhaal van het bedrijf. Ze staan met een specifieke ingesteldheid op de arbeidsmarkt. Ze hebben een ander beeld van de balans tussen werk en privé. Tegelijk voelen ze een sterke prestatiedruk. Ik tracht hen goed te begeleiden in hun zoektocht naar de beste invulling van de job.”

ID

Frederic Brasseur

— FUNCTIE

Advocaat

DLA Piper UK LLP

www.dlapiper.com/ en/belgium/

Specialisten van het advocatenkantoor DLA Piper beantwoorden lezersvragen over het brede terrein van de arbeidswetgeving. U kunt ook uw vragen stellen: redactie@hrmagazine.be

Vereenvoudiging van de procedure voor het oprichten van een gemeenschappelijke interne dienst voor preventie en bescherming op het werk

— Frederic Brasseur

Elke werkgever moet over een interne dienst voor preventie en bescherming op het werk beschikken. De omvang van de taken van de preventieadviseur in deze interne dienst hangt af van het aantal werknemers in de onderneming en de aard van de activiteiten. Voor de taken die niet door de interne dienst uitgevoerd kunnen worden (bijvoorbeeld de overgrote meerderheid van werkgevers heeft geen eigen arts in dienst) moet een beroep gedaan worden op een externe dienst voor preventie en bescherming op het werk.

De interne dienst wordt opgericht op het niveau van de technische bedrijfseenheid, zoals vastgesteld in het kader van de sociale verkiezingen. Voor vennootschappen van dezelfde groep die op dezelfde locatie of minstens in elkaars buurt gevestigd zijn, is het daarom meestal mogelijk om één interne dienst op te richten die bevoegd is voor alle vennootschappen. Op die manier kan vermeden worden dat elke vennootschap afzonderlijk iemand in dienst zou moeten hebben met de expertise nodig om de taken als preventieadviseur passend uit te voeren.

SAMENWERKING

In sommige gevallen zou het nuttig zou zijn indien meerdere werkgevers zouden samenwerken op het gebied van welzijn op het werk. In een winkelcentrum worden alle werkgevers bijvoorbeeld doorgaans geconfronteerd met dezelfde uitdagingen op het gebied van welzijn op het werk, zodat het meestal efficiënter is om één gespecialiseerde preventieadviseur voor het hele winkelcentrum te hebben, eerder dan elke winkel die elk hun eigen preventieadviseur dezelfde taken laat uitvoeren.

De Codex over het welzijn op het werk voorziet daarom in de mogelijkheid om een gemeenschappelijke interne dienst voor preventie en bescherming op het werk op te richten. Deze mogelijkheid werd in de praktijk weinig gebruikt omdat ze zeer omslachtig was. Zo was een ministerieel besluit vereist voor de oprichting of voor elke wijziging in de aangesloten werkgevers, wat meestal een zestal maanden tijd vergde.

VEREENVOUDIGDE PROCEDURE

Een koninklijk besluit van 26 maart 2024, dat in werking treedt op 1 juli 2024, heeft echter de procedure sterk vereenvoudigd voor ‘kleine’ gemeenschappelijke interne diensten. Dit zijn diensten die aan geen enkele van de drie voorwaarden om als een ‘grote’ dienst beschouwd te worden voldoen:

• De dienst telt minstens elf werkgevers.

• De dienst is verantwoordelijk voor minstens tweeduizend werknemers.

• De dienst heeft een eigen afdeling voor het medisch toezicht.

Voor de oprichting van een ‘kleine’ dienst volstaat het voortaan aan de sociale inspectie aan te tonen dat de wettelijke voorwaarden voldaan zijn. Een ministerieel besluit is niet langer vereist. Deze wettelijke voorwaarden zijn vrij gemakkelijk te vervullen en omvatten onder andere het bestaan van een schriftelijke overeenkomst tussen de betrokken werkgevers, het bestaan van een ‘juridische, economische, geografische of technische band’ tussen de werkgevers en het feit dat de oprichting van een gemeenschappelijke dienst een duidelijke meerwaarde biedt (bijvoorbeeld doordat er meer preventieadviseurs zijn of deze over een hoger niveau van opleiding beschikken in vergelijking met afzonderlijke interne diensten). Bij een wijziging van de aangesloten werkgevers volstaat voortaan een loutere kennisgeving aan de sociale inspectie.

Voor de ‘grote’ diensten verandert er weinig. ¶

‘Een job in het buitenland prikkelt me’

OPLEIDING

Master in Arbeids- en Organisatiepsychologie VUB

1. Waarover gaat jouw thesis?

“Het onderwerp van mijn thesis is de ‘affectieve gevolgen van contradispositionele openheid’. Ik onderzoek de effecten van de mate van openheid in iemands tegenstrijdig gedrag: is de impact ervan positief of negatief te noemen? De survey bestaat uit een dagboekonderzoek bij een honderdtal personen. Zij rapporteren vijf keer per dag gedurende twee weken hoe ze de effecten van openheid en de mate van authenticiteit in hun gedrag ervaren. Openheid is een persoonlijkheidsdimensie waar minder aandacht voor is in vergelijking met bijvoorbeeld intro- en extraversie. Wat de data tot nu toe vertellen? Er is benadeling noch psychologische kost van negatief effect bij contradispositioneel open en in-authentiek gedrag. Ik ben zelf ook een spontane, open en oprechte persoon. De respondenten waren onder meer een deel van de collega’s tijdens mijn stage.”

2. Wat voor stage heb je gedaan?

“Van september 2023 tot maart 2024 was ik actief bij Ferm Thuiszorg in Wijgmaal. Tijdens mijn stage werkte ik samen met twee medewerkers van vorming en ontwikkeling. Ik creëerde zelf vormingen en heb die gegeven aan de medewerkers die actief zijn als verzorgenden, rechtstreeks aan de doelgroep. Ik bekeek e-learnings en evalueerde in welke mate ze passen bij de ontvangers, verzorgenden en medewerkers van het middenkader.

Daarnaast gaf ik ondersteuning bij de rekrutering van nieuwe collega’s in het middenkader, zoals leidinggevenden van verzorgenden. En tot slot schreef ik mee aan het beleid. Om de strategische puzzel te vervolledigen, analyseerde ik de antwoorden van vragenlijsten voor medewerkers om hun input te verzamelen. Er is bijvoorbeeld in de zorgsector veel aandacht voor het ziektebeleid. Ferm Thuiszorg is een organisatie waar flexibel en autonoom werken volkomen normaal is. De organisatie hecht veel waarde aan een goede balans tussen werk en privé.”

3. Hoe behoud je zelf de balans tussen studeren en ontspanning?

“Ik ben een pendelstudent tussen mijn woonplaats Aarschot en de universiteit in Brussel. Voordien zat ik op kot in Leuven. Naast de thesis, de stage en de colleges oefen ik een studentenjob uit als verkoopster in een kledingzaak. Ik spring ook occasioneel bij in de jeugdbeweging waar ik vroeger leiding gaf. En ik doe regelmatig een citytrip, bij voorkeur richting Spanje. Als onderdeel van het Erasmusprogramma studeerde ik zes maanden in Valencia. Daar hield ik internationale vrienden aan over en een goede talenknobbel.”

4. Wat voor job hoop je binnenkort uit te voeren?

“Ik ben al aan het solliciteren en onderzoek verschillende opties. Ik sprak bijvoorbeeld met een consultancybedrijf over een job in Barcelona. Een job uitoefenen in het buitenland prikkelt me wel, maar het is geen must. Ik wil graag in een context terechtkomen waar mijn sociale vaardigheden helemaal tot hun recht komen in een aangename teamsfeer. Net zoals tijdens mijn stage hoop ik op een gevarieerd takenpakket, zowel operationeel als strategisch een bijdrage leveren. Opleidingen uitwerken en zelf brengen, dat geeft me energie.” ¶

‘Openheid is een persoonlijkheidsdimensie waar minder aandacht voor is’

ID

Lotte Coorevits

tekst: gert verlinden

In HR Deep Dive interviewt een bekende journalist experts over een actueel hr-topic. Ze werpen een blik op de toekomst en nemen een duik in de hr-wereld. Verruim op een toegankelijke manier je kennis en inzicht via deze podcasts en video’s.

NIEUWE AFLEVERINGEN - BEKIJK/LUISTER HIER

DORIEN LEYERS

Deconnectie

In de rubriek ‘intervisie’ stellen we de vraag niet alleen aan een hr-manager. We luisteren ook naar de opinie van een Generation Z-student én een ceo.

tekst: gert verlinden

De wet op deconnectie viert na de zomer zijn tweede verjaardag. De zomermaanden zijn een waardevolle periode om de wet op zijn kracht te evalueren. Welke afspraken bestaan er in uw organisatie over de bereikbaarheid van werknemers tijdens de zomervakantie? Welke methode past u voor uzelf toe?

GEEN MAILS OP DE SMARTPHONE

:: Ellen De Vos, hr-manager bij AZ Rivierenland, neemt een maand vakantie tijdens de zomer. Ze beschouwt zichzelf als een integrator, iemand die werk en privé integreert. Maar ze heeft alle begrip voor separators, mensen die beide werelden gescheiden houden. “Ik stimuleer mijn medewerkers om hun laptop niet te openen.”

Het managementteam van AZ Rivierenland bespreekt in het voorjaar de vakantieplanning. Er is altijd permanentie voorzien. Tijdens de effectieve vakantie leeft er geen verwachting over elkaars bereikbaarheid. “Vertrekken is moeilijk”, erkent Ellen De Vos, “want het werk is nooit helemaal af. Onderweg naar de vakantiebestemming behandel ik soms nog mails. Gelukkig heb ik vier jonge kinderen. Zij doen me overdag op de vakantiebestemming afstand nemen van het werk. En hoe meer de vakantie vordert, hoe beter ik besef dat sommige professionele taken kunnen wachten.”

Opvallend: Ellen De Vos gebruikt een smartphone van haar werkgever, maar laat bewust de mails niet toe-

komen op het toestel. “Het zou een te laagdrempelige trigger zijn om naar de smartphone te grijpen.”

DECONNECTIE VRAAGT GOEDE CONNECTIE

Werken tijdens de vakantie is uit den boze. Dat is de afspraak binnen het hr-team van Ellen De Vos. Ze stimuleert haar medewerkers om afstand te nemen. Die recuperatietijd is nodig want de werklast ligt behoorlijk hoog in de zorgsector. “Alleen in uitzonderlijke en dringende situaties contacteer ik een medewerker.”

Dat ligt anders in de medische operationele teams. Een interventie in het operatiekwartier duldt geen uitstel. Verpleegkundigen die ziek uitvallen, vragen instant vervanging. De onvoorspelbaarheid van een oproep van het werk te ontvangen tijdens de vrije tijd, maakt het niet altijd makkelijk voor medewerkers. Ellen De Vos ziet deconnectie breder dan louter digitaal onbereikbaar zijn. “Een reanimatie of agressieve werksituatie neem je mee naar huis. Je laat dat niet los. Collega’s vangen je op zo’n moment op. Als je een echte goede deconnectie wil, moet je op het werk een goede connectie hebben.” ¶

Ellen De Vos

FUNCTIE

Hr-manager

AZ Rivierenland

GEEN SCHEIDING TUSSEN WERK EN PRIVÉ

:: Victor Laroy is een student uit Generatie Z. Hij behaalt deze zomer zijn masterdiploma in Logistiek en Maritiem Management. Is zijn generatie vergroeid met de smartphone? “Om het beste te geven van mezelf, maak ik geen onderscheid tussen werk en privé. Maar ik zie generatiegenoten wel bewust kiezen voor balans.”

Victor Laroy is trots dat hij na twee bachelordiploma’s deze zomer ook een masterdiploma in de wacht sleept. Hij beschouwt die prestatie als niet voor de hand liggend, door zijn technische studieachtergrond in het middelbaar onderwijs. Het illustreert zijn gedrevenheid en ambitie. “Mijn ouders zijn on-

dernemers en ik heb altijd gezien dat ze ’s avonds en in het weekend bereikbaar waren. Ik heb de smartphone altijd op zak, maar plan bewust wanneer ik onbereikbaar wil zijn om gefocust te studeren of aan mijn thesis te werken.”

Tijdens de uitoefening van zijn studentenjob is Victor Laroy ook voortdurend bereikbaar. Hij distribueert medicijnen naar apothekerszaken en staat toe dat zijn werkgever hem contacteert na de werkuren. “Omdat ik deze studentenjob al jaren uitoefen, ontwikkelde ik een band met de collega’s en de teamleider. Het stoort me niet om professionele berichten te ontvangen om bijvoorbeeld in te springen. Het maakt deel uit van de job.” ¶

ONBEPERKT VERLOF EN TOTALE DECONNECTIE

::

Geert De Rycke, ceo van fietsleasingbedrijf o2o, kiest voor actieve vakanties waar de dagen goed gevuld zijn. Hij heeft dan geen tijd om aan het werk te denken, laat staan er mee bezig te zijn. “Ons systeem van onbeperkt verlof zorgt voor medewerkers die processen helder documenteren en transparante afspraken maken over permanentie tijdens de vakantie.”

De passie voor actieve vakanties brengt Geert De Rycke en zijn gezin deze zomer naar Marokko. Ze snuiven cultuur en natuur op en ondernemen meerdaagse trektochten, vergezeld van ezels en dromedarissen. “In die omstandigheden is er geen wifibereik. Zelfs telefoneren is allerminst evident. Ideaal om te deconnecteren”, lacht hij.

Bij o2o geniet iedereen van onbeperkte vakantie. Daardoor komt de vakantieregeling het volledige jaar

Student Logistiek en Maritiem Management

ter sprake in de teams. Ook het managementteam maakt een zogenaamde vervangtabel. De medewerkers moeten zichzelf organiseren en onderling de afwezigheden opvangen. “Het bedrijf is procesgeoriënteerd. De opdrachten zijn goed gedocumenteerd. De vervangers kunnen er mee aan de slag wanneer iemand op vakantie is. De nood om de collega op vakantie lastig te vallen, is beperkt en uitzonderlijk.”

Het systeem van onbeperkte vakantie leidt niet tot medewerkers die buitensporig afwezig zijn, integendeel. “Het werk moet gedaan worden en de resultaten behaald worden. Mensen houden van hun job en nemen er verantwoordelijkheid voor op. Het gebeurt zelfs dat we medewerkers aanspreken na de zomer dat het tijd is om hun vakantie op te nemen. Iedereen is samen verantwoordelijk om het systeem te behouden”, aldus Geert De Rycke. Hij vindt het belangrijk dat iedereen deconnecteert en herbront. De wet op deconnectie is bij o2o een non-issue. ¶

Victor Laroy

Geert De Rycke

KATIA DE COSTER IS ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT & LEADERSHIP MANAGER BIJ DELHAIZE BELGIUM

IMEER COLUMNS OP WWW.HRMAGAZINE.BE

KATIA DE COSTER

COLUMN

Roefeldag versterkt interne mobiliteit

k neem je mee naar de zomer van 1993. Bekend om zijn extreem warme en droge Belgische zomer. Ik zie mezelf staan in het midden van het stadsplein op een broeierige zaterdagmiddag. Een bende uitgelaten kinderen van negen tot veertien jaar, opgedeeld in groepjes. Een oranje sjaaltje om de hals en enthousiast over de ontdekkingen van die dag.

Ik nam deel aan de Roefeldag. Tijdens die dag leren kinderen verschillende beroepen kennen. Dat doen ze door een kijkje te nemen achter de schermen van bedrijven, organisaties of zelfstandigen. Op een speelse en educatieve manier maken ze kennis met beroepen en werkomgevingen.

Ik opende tijdens de Roefeldag onbekende deuren. Enkele decennia later haal ik me die dag haarscherp voor de geest. Ik herinner me dat we aan de slag gingen in een frituur, bij de bakker, maar ook in het woon-zorgcentrum en een boekhoudkantoor. We hielpen mee in een supermarkt en gingen langs bij de stadsdiensten.

Wat een fantastische manier om kinderen een beter begrip van verschillende beroepen bij te brengen en zo hun interesses en talenten te ontdekken.

EXPERIMENTEREN IN DE PRAKTIJK

Intussen realiseer ik me als creatieve generalist dat het geen toeval is dat mijn 10-jarige zelve zo enthousiast was om al die verschillende beroepen op één dag te leren kennen. Ik bedenk me meermaals hoe waardevol zo’n Roefeldag wel zou kunnen zijn voor studenten, maar ook voor zowel beginnende als ervaren professionals. Het lijkt alsof er een taboe rust op experimenteren. Een dag meedraaien in een nieuwe omgeving biedt meer inzicht dan mondelinge toelichtingen, mooie bedrijfsfilmpjes en getuigenissen. Een toekomstige werkgever ervaart het vaak als een te zware opgave, wanneer een sollicitant wil kennismaken met potentiële collega's of vrijwillig een dagje wil meewerken.

ROEFELDAG BINNEN DE EIGEN MUREN

Ook binnen de eigen organisatie zijn er vaak noden van medewerkers om de interne jobmogelijkheden en collega’s te leren kennen. Ronkende functietitels zijn vaak complex en zeggen weinig over wat een job echt inhoudt. Hoe ziet een dag of week in die functie eruit? Gesprekken met rekruteerders, leidinggevenden en collega’s scheppen een beeld. Maar een ervaring blijft de beste leermeester. Je ervaart de mogelijke match sterker door actief deel te nemen en te beleven, dan er alleen over te praten.

De voordelen verbonden aan het ervaren van de baan van een collega? Je verbreedt je horizon voor een of enkele dagen. Je versterkt je waardering voor de functie van een ander wanneer je in zijn of haar schoenen staat. Het bevordert de wederzijdse erkenning en stimuleert positieve dynamieken tussen verschillende teams. Het is natuurlijk ook een ideale kans op loopbaanontwikkeling. En het is logisch dat het intern verkennen van andere functies en afdelingen positief bijdraagt aan de retentie. Ik vond het onlangs jammer toen een collega met veel potentieel zich liet verleiden om het gras aan de overkant op te zoeken, omdat zij de mogelijkheden binnen onze eigen bedrijfstuin onvoldoende kende.

ROEFELDAG BEANTWOORDT LOOPBAANVRAGEN

Als we goede afspraken maken, wat altijd een voorwaarde is voor succes, dan wegen de voordelen van zo’n professionele Roefeldag voor mij absoluut op tegen de tijd die het kost om deze op te zetten. We kennen allemaal de tijd en het budget voor de zoektocht naar een nieuwe collega, die helemaal aansluit bij zowel functie als organisatie. Naast retentie is er een scala aan goede redenen om dit eenvoudige concept zijn weg te laten vinden naar de arbeidsmarkt. Een mens zou voor minder enthousiast worden bij de gedachte aan hoeveel loopbaanvragen we zo helpen beantwoorden. ¶

‘Het is logisch dat het intern verkennen van andere functies en afdelingen positief bijdraagt aan de retentie’

team building

Xavier is een inspirerende locatie voor je teambuilding. Hier heeft elke hoek zijn eigen unieke uitstraling. De perfecte plek om je team nog beter te leren kennen.

Onze ruimtes zijn voor een halve of hele dag af te huren. Om je wow-experience compleet te maken, sluit je de dag af met een sunset barbecue aan onze vijver.

Meer weten? Laten we kennismaken.

T 09 274 45 66

E emilie.blanckaert@xavier-events.be

Van droom naar nachtmerrie

tekst: gert verlinden / illustratie: tom vanlaere

Voor Muriel Van Antwerpen betekende 2017 een kantelmoment in haar leven. Een burn-out duwde brutaal op haar pauzeknop gedurende zes maanden. Toen ze opnieuw opstartte, kreeg ze onvermoed haar ontslag. Een schok. Sindsdien gooit ze het roer om. “Laat nooit toe dat mensen hun eigenwaarde verliezen.”

Na haar ontslag nam Muriel Van Antwerpen voor het eerst in haar leven grondig de tijd om na te denken. Over identiteit, de rol van werk en de context die ze nodig heeft om haar eigen beste versie te zijn. Gedurende vijf maanden sprak ze tientallen mensen, headhunters en potentiële werkgevers. Een coach en psycholoog hielpen haar om aan zichzelf te werken.

Vanwaar de keuze voor ISS Facility Services?

Muriel Van Antwerpen: “Ik voelde meteen een positieve klik. Hier voel ik me thuis en ben ik rustig. Ik kreeg de gelegenheid om mijn verleden te delen en te mogen uitdrukken wat ik nodig heb om optimaal te functioneren. Hoewel niet alle werkdagen rooskleurig zijn, ben ik opnieuw gelukkig. De bedrijfscultuur en -waarden zijn perfect gealigneerd met wie ik ben.”

Wat is het verschil met de periode voor het kantelmoment?

Muriel Van Antwerpen: “Voor 2017 was ik bijzonder ambitieus en resultaatgericht. Ik werkte tien jaar in de consultancysector, een voornamelijk door mannen gedomineerde werkomgeving. De ceo was extreem veeleisend. Ik leerde veel, maar opereerde voortdurend buiten mijn comfortzone. Tijdens mijn opvoeding en kinderjaren lag de focus ook

op presteren. Ik was het gewend. Mijn broer is overleden toen ik vijf jaar was. Ik heb me sindsdien altijd verantwoordelijk gevoeld om dat te compenseren. Om voor twee personen te leven zodat mijn ouders tevreden zouden zijn. Ik wilde bijvoorbeeld altijd de best presterende leerling van de klas zijn. Dat is een vorm van tegemoetkoming voor het verlies.”

“Toch kwam de burn-out pas nadat ik uit de consultancywereld stapte. Ik koos voor de functie van hr-directeur bij het universitair ziekenhuis Saint-Luc. Daar werkte mijn moeder. Mijn beide kinderen zijn er geboren. Mijn vader werd er als patiënt behandeld. Het was mijn droom om hr-directeur te worden en in het bijzonder in het ziekenhuis van mijn hart. Trotser kon ik mijn ouders niet maken. Tot het veranderde in een nachtmerrie.”

Wat heeft u ervan meegenomen?

Muriel Van Antwerpen: “Het is soms onmogelijk om resultaten te bereiken omdat de werkomgeving niet passend is voor jou. Ik ben empathisch en neem spontaan verantwoordelijkheid op mijn schouders. In de zorgsector trof ik veel schrijnende situaties aan. Dat woog. Ik ben mezelf in die situatie verloren. De trigger voor een burn-out situeert zich vaak in het professionele leven, maar is meestal gelinkt aan een onderliggende persoonlijke situatie. Pas in 2017 heb ik het verlies van mijn broer in 1979 kunnen verwerken. Dat verlies een plaats geven, heeft een enorme impact gehad op wie ik ben, op mijn leiderschap en hr-visie. Resultaten zijn belangrijk, maar niet ten koste van alles. Pick your battles. Soms is goed ook goed genoeg. Ik ben aandachtig voor de ambitieuze mensen in mijn team en leg hen geen nodeloze druk op. Ik sensibiliseer hen dat

Muriel Van Antwerpen —

FUNCTIE

Chief hr officer

ISS Belgium & head of people and culture BeLux

ENERGIEGEVERS EN ENERGIELEKKEN

::

Muriel Van Antwerpen: “Ik was een workaholic die het privéleven op de tweede plaats zette. Dat besef kwam in 2017. Werk was bijna de enige bron van energie. Na mijn burn-out zag ik in dat mijn gezin een echte energiegever is. Ik geniet van de kleine momenten buiten de werkcontext. Een tweede bron van energie zijn de collega’s binnen de hr-afdeling. We gaan informeel met elkaar om en hebben bewuste aandacht voor elkaars persoonlijke leven. Ik gun hen de vrijheid om het werk zelfstandig te organiseren. Er is plaats voor open gesprekken en er hangt hier een betrokken sfeer.

Tot slot is mijn job betekenisvol. ISS is een toonaangevende onderneming op het gebied van werkplekervaring en facilitymanagement. Onze purpose bezorgt de medewerkers in de schoonmaak, in het bedrijfsrestaurant of aan de receptie een positieve impact.”

En de energielekken?

Muriel Van Antwerpen: “Uiteraard zijn er aan mijn job momenten verbonden dat ik moet handelen in strijd met mijn persoonlijke waarden, die indruisen tegen mijn werkethiek, eerlijkheid, respect en transparantie. Dat gebeurt helaas nog en dat frustreert me. Ik blijf de neiging hebben om zulke situaties op mijn schouders te nemen, ondanks de lessen uit het verleden. Ik heb geleerd om op zo’n moment goed naar mijn lichaam te luisteren.”

Microlearning voor winkelmedewerkers

Impermo

tekst: peter ooms

De invoering van microlearning bij vloerbedekkingsspecialist Impermo maakt dat medewerkers er op korte tijd meer vakkennis opdoen. Daardoor kunnen ze ook veel sneller klanten helpen op de winkelvloer en meteen bijdragen aan de omzet en de marge.

Impermo ziet een grote verandering bij zijn medewerkers door de invoering van microlearning. “Vroeger voorzagen we in een intensief programma voor alle nieuwkomers. Zij kwamen vier dagen bij elkaar en kregen dan op die korte tijd een enorme hoeveelheid kennis te verwerken. We organiseerden die introducties altijd in ons hoofdkwartier in Sint-Truiden. Voor de meeste personeelsleden was dat een verre trip. We wilden ook dat de groep groot genoeg was en daarom moesten we vaak wachten tot er voldoende nieuwkomers waren. Dat wil ook zeggen dat ze vaak al gestart waren in hun winkel, zonder die opleiding”, zegt Nicolas Daenen, head of academy bij Impermo.

Chro Tom Van Asten: “Ze sprongen in het bad en moesten zwemmen. Daarbij nam de winkelverantwoordelijke hen dan zo goed en kwaad als het ging onder zijn hoede. Maar die had daar vaak geen tijd voor.”

Die vroegere aanpak had verschillende nadelen. De kennisoverdracht in een klaslokaalsetting werkte niet of onvoldoende. “Ik denk dat de medewerkers de helft van de kennis alweer kwijt waren na enkele dagen. Het leidde ook tot frustratie bij de medewerkers met alle gevolgen van dien voor de retentie", zegt Nicolas Daenen.

CONSISTENT NIVEAU

Guy Van Neck, stichter van MobieTrain, de leverancier van de toepassing voor microlearning: “Dat zien we bij veel van onze klanten. Een neveneffect van die wachtpe-

riode is dat de startende medewerkers een verschillend niveau hebben. Daardoor is de customer experience in de winkel niet altijd gelijk. Daar wilde bijvoorbeeld onze klant Timberland vanaf: zij willen meer consistentie in het kennisniveau van alle commerciële medewerkers. Een digitale app voor microlearning kan daar zeker bij helpen. ”

Als extra bonus is de opstarttijd van nieuwe medewerkers vele malen versneld. De opleidingsweek op kantoor is geschrapt en vervangen door een kennissessie van één dag. De rest van het onboardingproces gebeurt voortaan digitaal met MobieTrain. Dit bespaart niet alleen een hoop tijd én onnodige kosten, het zorgt er ook voor dat de belangrijkste informatie beter blijft hangen.

De resultaten van de opleidingen worden centraal weergegeven in een dashboard zodat Impermo voortdurend het kennisniveau kan opmeten en zien wie extra hulp nodig heeft. Om de medewerkers persoonlijker bij te staan, stelde het bedrijf een veldcoach aan die waar nodig met individuele sessies bijstuurt.

“We bieden toegang tot snelle, gerichte cursussen die makkelijk te verteren zijn. Die korte leermomenten zijn bevorderlijk voor de concentratie en onze medewerkers krijgen de stof sneller onder de knie. Zo verhoog je ook de kennisretentie”, zegt Nicolas Daenen.

OP EIGEN HOUTJE

Met microlearning beginnen de nieuwkomers meteen op eigen houtje aan het basispakket. “Ze zijn ook niet vier dagen weg. De medewerkers blijven aanwezig in de winkel en helpen klanten. Dat alleen al is een groot voordeel. En we schakelen onze expert-trainers nu veel gerichter in. De medewerkers hebben zelf al de informatie bekeken en de trainers vullen aan waar nodig. Die sessies zijn nu korter

IMPERMO ::

Impermo is een van de grootste spelers in België op gebied van tegels, natuursteen en parket met een 120-tal medewerkers verspreid over 15 verschillende locaties.

ID:

Tom Van Asten, chro Impermo

Nicolas Daenen, academy coordinator

Impermo

Guy Van Neck , stichter en ceo van MobieTrain

‘Door de korte leermomenten krijgen onze medewerkers de stof sneller onder de knie’ Nicolas Daenen

en volledig gericht op het invullen van de lacunes”, zegt Nicolas Daenen.

Impermo mikt niet alleen op de nieuwkomers, maar op alle commerciële medewerkers. Tom Van Asten: “Onze producten evolueren voortdurend en onze verkopers moeten zich constant informeren. We bieden daarom trainingen aan telkens er nieuwigheden in het assortiment komen. De kennis in het hele team gaat hierdoor vooruit. Dat is ook nodig. Een groot deel van onze klanten zijn aannemers. Dat zijn technici die correcte informatie nodig hebben over de kwaliteit van de producten en ze willen ook concrete instructies over de verwerking en de bevestiging. Als de verkopers door hun kennisniveau het gesprek met de aannemers zelfverzekerd voeren, verhoogt dat hun effectiviteit. Het helpt ook dat ze de informatie snel kunnen opzoeken in hun app. En dat voelen we in onze verkoopcijfers. We verkopen meer producten door meer up- en crossselling, en vaak met een betere marge.”

PRODUCTIE EN OPVOLGING

Voor de opvolging van de trainingen beschikt Nicolas Daenen nu over digitale tools die hem helpen het niveau van elke medewerker op te volgen. Zo kan hij bijsturen waar nodig. “We willen bijvoorbeeld dat de nieuwkomers tijdens hun eerste drie weken drie volledige modules afwerken. Wij weten nu of ze dat ook effectief hebben gedaan en testen ook of ze de kennis hebben verwerkt.”

even geen nieuwe introducties lanceren, vallen we terug op het standaard lessenpakket van MobieTrain dat we aanpassen aan onze eigen noden. Het kan dan gaan over algemene trainingen over klanten verwelkomen of over het verkoopgesprek afsluiten. In het algemeen streef ik naar trainingen van dertig minuten, opgedeeld in meerdere microlearnings, liefst heel kort. Dat vinden onze medewerkers het best. Het is ook makkelijker voor mij om te produceren. Maar dat varieert per doelgroep. Starters hebben bijvoorbeeld nood aan veel meer informatie”, zegt Nicolas Daenen.

Belangrijk is ook de automatische vertaling waardoor heel snel Franstalig lesmateriaal ter beschikking staat. Guy Van Neck: “Dat is al een vorm van artificiële intelligentie. Maar in de toekomst zullen we nog meer functionaliteit toevoegen aan de applicatie waarmee onze klanten sneller nieuwe lessen kunnen genereren."

Het valt hem op dat de klanten steeds meer video gebruiken en dat de trainingen zelf korter worden. De informatie wordt haast druppelsgewijs en heel visueel aangebracht. Tegelijk wijst hij erop dat MobieTrain meer is dan microlearning. Het aanbod aan services is meer gericht op performance enablement, dat is een stuk breder dan alleen training.

AANGEPAST LOOPBAANBELEID

‘We verkopen meer producten en vaak met een betere marge’

Tom Van Asten

Voor het maken van het trainingsmateriaal gebruiken de mensen van Impermo ook de tool van MobieTrain. Die kan al een structuur en een tekst voorstellen, zodat minder manueel werk van de trainers nodig is. “Intussen maak ik dat lesmateriaal bijna volledig zelf. Ik voorzie in een tweetal trainingen per maand, gewoonlijk gelinkt aan een nieuw product in ons gamma. De sessies op de app passen gewoonlijk in een bredere context met informatie in een nieuwsbrief of een fysieke training. De app focust vooral op het testen of de kennis is overgebracht. Wanneer we

Tom Van Asten: “Impermo zet in op continue bijscholing. Dat stelt ons ook in staat om de loopbanen van onze medewerkers op een andere manier te structureren. Mensen kunnen nu expert worden in hun vakgebied door een betere kennis. Daarvoor kunnen we hen ook beter vergoeden, zonder dat we ze moeten laten doorgroeien naar een leidinggevende functie, want dat kan niet altijd. We geven onze mensen erkenning voor hun vakkennis. Dat kunnen ze ook laten zien door hun collega’s bij te staan en te coachen. Die positieve vibe zorgt voor een beter gevoel bij de medewerkers en moet ook de retentie bevorderen.” ¶

Van links naar rechts:

Nicolas Daenen en Guy Van Neck

TikTokHR

TikTokHR: hype of duurzaam hr-idee? Dat was het centrale thema van het HRcongres 2024 in Bordeaux. Samen met 100 hr-professionals onderzochten we welke hypes en trends er op ons afkomen en welke het potentieel hebben om te groeien tot een duurzame hr-praktijk. Een inspirerende tweedaagse in het bruisende Bordeaux. Hr-trends kun je niet negeren, maar blijf wel kritisch en spreek de taal van de businessafdelingen in je bedrijf.

tekst: gert verlinden / foto’s: nicolas gornas

1

Een dans om na de pauze energiek te starten

2

Shana Mertens tijdens het rondetafelgesprek over trends in leiderschap

3

Bij Bordeaux hoort uiteraard een glas wijn proeven

4

Ilse Janssens deelt haar Linkedin-tips en -ervaringen

5

Peggy De Prins vertelt over de dark sides van hr

6

Kritische vragen vanuit het publiek (op de foto: Inger Verhelst)

7

Inspiratie uitwisselen tijdens een rondetafelgesprek over hr-trends

8

Sfeervol dineren in restaurant Café Maritime in Bordeaux I

Zomers aperitieven met Werner Brusselmans, Bart Remmerie en Stefaan Arryn

De perfecte non-fictieboeken om je brein mee te masseren

De zomer … lange avonden, zachte temperaturen en op festivals na lijkt de wereld te vertragen. Misschien heeft u wel vakantie. Het ideale moment om te lezen. Ik geef u enkele zonnige leestips voor hr-gerelateerde boeken. Zet je zonnebril op, smeer de billen in en lezen maar.

tekst: sofie willox

The right kind of wrong – Amy Edmondson . Auteur Amy Edmondson is professor aan de Harvard Business School en deed 25 jaar geleden wetenschappelijk onderzoek naar de impact van psychologische veiligheid op de performantie van teams. Haar boek ‘The Fearless Organisation’ is een bestseller. Tegelijk riep dit boek vragen op. Ze beschrijft dat om een veilige omgeving te scheppen, een leider tolerant moet zijn ten aanzien van fouten maken. Dit roept vragen op bij leiders die zich soms geen fouten kunnen permitteren. Dat is trouwens een reactie die ik zelf ook regelmatig krijg bij het begeleiden van leiders. Edmondson publiceerde een nieuw boek ‘The Right Kind of Wrong’ waarin ze in 350 pagina’s de aard van fouten nuanceert. Welke fouten mag je niet tolereren? Waar zit marge op? Amy Edmondson beschrijft in dit boek hoe je van intelligente mislukkingen een motor maakt voor innovatie en groei.

The Ceo’s Guide to Training, eLearning & Work: Empowering Learning for a Competitive Advantage – Will Thalheimer. “Ceo’s en managers zijn de lijm in organisaties. Ze houden de bordjes in de lucht. Helaas begrijpen managers, net als iedereen, leren niet echt, althans niet de fijne kneepjes ervan.” Dixit Thalheimer. Dit boek is vers van

de pers en gaat over leren en ontwikkelen voor ceo’s. Leerexperten en het topmanagement spreken niet altijd dezelfde taal, maar beiden willen hetzelfde bereiken: een leercultuur neerzetten en een investering in leren die meer opbrengt dan ze kost. Thalheimer zet de bril van ceo op en ‘vertaalt’ hoe leren het best wordt ingezet in je organisatie. Zoals altijd is hij kritisch, werkt hij wetenschappelijk onderbouwd en brengt hij het tegelijk met humor. Het perfecte boek om een brug te slaan tussen de afdeling Leren en Ontwikkelen en het management.

‘Make It Stick’ – Peter C Brown . Een klassieker en must-have voor creatievelingen. Dit is een standaardwerk voor leerontwerpers. Het boek vertaalt inzichten uit de wetenschap over de werking van het brein naar concrete leeraanpak. De werking van het korte- en langetermijngeheugen, het nut van vergeten en herhalen of gespreid leren komt aan bod. Dit is voor mij persoonlijk een standaardwerk.

‘Gamestorming, a Playbook for Innovators, Rulebreakers and Changemakers’ van Dave Gray & Sunni Brown laat je creatieve ik naar boven komen. Bij brainstorming en groepsbegeleiding gaat het er wel eens saai aan toe. Het resultaat van de brainstorm is dan navenant.

Dit boek maakt daar een eind aan. Het beschrijft tientallen gekende facilitatie- en brainstormtechnieken met een extra laag gamification én een frisse visuele voorstelling. Dit boek was een van mijn beste aankopen ooit en levert naast ‘wow’ en ‘aha’-reacties in de groep ook tastbare resultaten op. ¶

Sofie Willox — FUNCTIE

Oprichter sowegrow

stronger teams

Xavier is een inspirerende locatie voor je teambuilding. Hier heeft elke hoek zijn eigen unieke uitstraling. De perfecte plek om je team nog beter te leren kennen.

Onze ruimtes zijn voor een halve of hele dag af te huren. Om je wow-experience compleet te maken, sluit je de dag af met een sunset barbecue aan onze vijver.

Meer weten? Laten we kennismaken.

T 09 274 45 66

E emilie.blanckaert@xavier-events.be

/BINNENKIJKEN BIJ DSTNY/

tekst: gert verlinden / foto's: james arthur

We werken sinds oktober 2023 in dit Dstny House. We zijn een groeiende Europese scale-up. De medewerkers hadden behoefte aan nieuwe en moderne werkplekken. Het verhuisproces was uniek en typeert de bedrijfscultuur van Dstny. Niet alleen het management, maar ook de medewerkers hebben het design van dit gebouw op een democratische manier vormgegeven.

Dat gebeurde op drie manieren: via een enquête naar alle medewerkers om hun inbreng en noden te verzamelen, vervolgens met diepgaande workshops met afgevaardigden vanuit alle afdelingen en tot slot via interviews met de departementshoofden. Zo leggen de medewerkers eigen accenten.

Sindsdien vind je hier koffiecorners die tot spontane gesprekjes leiden, werkplekken die overleg en samenwerking tussen verschillende afdelingen stimuleren, concentratieruimtes en een informeel werkcafé. Medewerkers mogen uiteraard ook vrijwillig een paar dagen per week thuiswerken. Het concept en de capaciteit van het gebouw laten toe om pragmatisch met hybride werken om te gaan. Hr stuurt indien nodig reactief bij.

Het design, de variatie, het licht en de kleurencombinaties vertellen het verhaal wie Dstny is en hoe we ons positioneren: tegelijk professioneel en no-nonsense. Maar ook met onze medewerkers.

‘Het design vertelt het verhaal van de positionering van het bedrijf’

ID Stijn Loncke

— FUNCTIE

Hr-manager bij Dstny

HUMAAN BLIJVEN IN HET AI-TIJDPERK

Data, digitalisering en AI transformeren hr-processen. De technologische vooruitgang vergroot de efficiëntie en effectiviteit, maar brengt nieuwe uitdagingen voor hr mee. Hoe behoud je de humane factor in een digitaal tijdperk en wat is de invloed op ethische standaarden? “Wendbaarheid is belangrijk, maar een kritische mindset nog meer. AI heeft geen bullshitdetector.”

tekst: gert verlinden / foto’s: james arthur

—

Van links naar rechts

Julie Plusquin, talent partner ML6

Jolien Goris, hr-manager Vils

David Schoonens, senior director, head of global payroll, hr services, mobility, HRIS & analytics Galapagos

Pieter Wouters, teamleader hr & analytics

Port of Antwerp-Bruges

Jürgen Sergeant, people analytics manager

Colruyt Groep

Peter Jonkers, global hr-expert Cegeka

Een massa data stroomt doorheen de hr-afdeling. Nieuwe systemen en bijbehorende modules genereren een gigantisch volume. Dat vraagt van hr datamodelling, hr-analytics, rapportering en procedures. Maar ook datamaturiteit. David Schoonens (Galapagos): “Data vormen een containerbegrip. Voor IT en hr zijn er verschillende definities. Daarom moeten we bruggen bouwen tussen die afdelingen en het samen eens zijn wat onder het begrip ‘data’ valt. Voor de meeste mensen begint dat bij het genereren van rapporten. Maar stakeholders moeten tot het besef komen dat data groeien van rapporten naar dashboards, inzichten en mogelijk zelfs tot voorspellingen. Zo verhoog je het niveau van de datamaturiteit en krijg je meer impact op directieniveau.”

Pieter Wouters (Port of Antwerp Bruges): “Je moet een dialoog voeren over datamaturiteit en de bijbehorende governance. Gegenereerde rapporten moeten doelgroepengericht zijn, bijvoorbeeld inzake ziekteverzuim. Start vanuit een reële behoefte in de afdelingen van je organisatie. Daar sluit Jürgen Sergeant (Colruyt Group) zich bij aan. “We moeten niet datagedreven werken, wel inzichtgedreven”, stelt hij onomwonden.

Om dat te realiseren, is een voldoende grote en kwalitatieve verzameling van hr-data vereist. Peter Jonkers (Cegeka): “Een tool als Power BI helpt om die data te

connecteren en levert diepere inzichten op. Dat maakt de rapporten bevattelijk voor de gebruikers en zo genereren we nieuwe inzichten.”

Ook Julie Plusquin (ML6) pleit voor gerichte en relevante keuzes in het hr-databeleid. “We verzamelen historische data om vervolgens predictieve analyses te maken, zoals de benodigde tijd om bepaalde profielen aan te werven. We capteren alle data voor onze toekomstige planning, maar rapporteren nooit zonder zakelijk doel. Hr is een deel van het grotere verhaal van de organisatie.”

Jolien Goris (Vils) laat een kritisch geluid horen. “In een kmo moet je de echte meerwaarde van databeheer aantonen voor de business. Waarom zouden we transformeren van een data-geïnformeerde naar een datagedreven organisatie? Maak dus een scherpe analyse van welke data nodig zijn, rekening houdende met het wetgevende kader.”

WETGEVEND KADER

Volgens Pieter Wouters vertoont dat wetgevende kader hiaten. Vlaamse wetgeving contrasteert met Europese richtlijnen. “Concrete hr-initiatieven botsen op dat juridisch conflict, bijvoorbeeld als het gaat over diversiteitsdata. Een grondige diversiteitsanalyse is daardoor bijzonder moeilijk. Concreet voorbeeld: er zijn technische mogelijk-

heden om gedetailleerde informatie over de etnische achtergrond van medewerkers te verkrijgen via de kruispuntbank. Maar zelfs al doen we dit anoniem en geaggregeerd, we botsen op de strikte GDPR-regels, omdat een Vlaamse rechtsgrond ontbreekt.”

Jürgen Sergeant nuanceert: “Met een omvangrijke populatie aan medewerkers in een grote onderneming kun je voldoende aanvangen omdat GDPR-gewijs anonimiteit mogelijk is.”

David Schoonens: “In een beursgenoteerd en internationaal bedrijf als Galapagos moet je samen kijken met de finance-, compliance- en legal afdeling naar systemen en data. Dat kost tijd terwijl het doel is om relevante inzichten te genereren. Ik stel de juridische tegenstrijdigheden ook vast, maar laat je dat niet beletten om met de data grondig aan de slag te gaan.”

Julie Plusquin wijst op de recent aanvaarde AI Act die de ontwikkeling en werking van AI specifiek reguleert. “Het brengt bepaalde risico’s van AI in kaart en ondersteunt op Europees vlak de ontwikkeling van betrouwbare AI. Er is nog geen verplichting om die toe te passen in je gebruiksscenario’s, maar wij kiezen ervoor om op de inwerkingtreding al te anticiperen, zowel intern als extern bij klanten. We beoordelen in een ethische commissie, waar hr deel van uitmaakt, welke klantenprojecten we aanpakken en op welke manier we deze technisch implementeren.”

Dat de wereld wakker ligt van de snelle technologische veranderingen, merkt ook Jürgen Sergeant op. Bij Colruyt Group buigt een kernteam binnen hr zich over gebruiksscenario’s. “De eenvoudige regel is dat wanneer iemand voelt dat het wringt het advies luidt om er niet mee verder te gaan. Een voorbeeld is het personeelsverloop voorspellen op basis van persoonlijkheidskenmerken. Je kunt innovatief zijn, maar luister ook naar de bezorgdheden. Wees je bewust in welke mate de leefwereld waartoe je werknemers behoren al klaar is voor verregaande AI-toepassingen.”

ETHISCHE VRAGEN

Nochtans hebben toepassingen op vlak van artificiële intelligentie hun plek gevonden in de hr-werking. Peter Jonkers: “We gebruiken een chatbot op basis van AI voor wagenparkbeheer. Dat systeem willen we uitbreiden naar andere processen zoals personeelsadministratie en payroll. Belangrijke voorwaarde: de data moeten zuiver en consistent zijn. Een tweede project betreft skills management. Vroeger bevond het competentiebeheer zich in Exceldocumenten bij de managers. Nu hebben we die in kaart gebracht op basis van AI. Een derde AI-project behelst het inzichtelijk maken van loopbanen op basis van historische

data. Zo ontdekken we ook de minder vanzelfsprekende loopbanen, afwijkend van de traditionele paden die we gebruikelijk voor ogen hebben. Op die manier versterken we de interne mobiliteit.”

David Schoonens: “Binnen hr bij Galapagos starten we met een project naar een internationaal shared service-model met verschillende dienstverlenende lagen. Een AI-systeem absorbeert daarbij alle data en zal instaan voor de dienstverlening in eerste lijn: het verstrekken van basisinfo en selfservice voor de medewerker. We betrekken in dat veranderingsproces de volledige organisatie. Zo creëer je bewustzijn bij al je gebruikers en vergroot je de kansen op gebruik en acceptie.”

Jolien Goris: “Ons bedrijf handelt op meerdere terreinen datagedreven. Finance en controlling vormen de drivers. Die data gebruikt hr om te beslissen in welke mate we zullen aanwerven. Andere processen binnen hr zijn nog meer intuïtief en vanuit ervaring en kennis, wat gebruikelijk is in een scale-up. We moeten nadenken over de logica van de processen: wat documenteren we en waar leggen we het eigenaarschap nog bij de mensen zelf? Op korte termijn hebben AI-toepassingen het potentieel om ondersteunend te zijn, zonder dat ze al leidend zijn. Daarvoor moet je nauwkeurig weten op basis van welke dataset AI beslissingen neemt. Het risico op vooringenomenheid is reëel wanneer je AI carrièrepaden laat uittekenen. Of wanneer de gewenste diversiteit in je organisatie nog niet aanwezig is in je data en systemen. Het predictieve karakter roept ethische vragen bij me op. Hoe weet je precies op welke data het systeem is getraind?”

Jürgen Sergeant: “Ik vergelijk AI met de gps in je wagen. Als er onverwachte wegenwerken zijn, moet je ook in staat zijn om zelf het stuur te nemen en beslissingen te nemen. De mens blijft verantwoordelijk.”

‘Het predictieve karakter van AI roept ethische vragen bij me op’ Jolien Goris

Pieter Wouters: “AI blijft ondersteunend en je moet ook draagvlak hebben bij de werknemers. Bij onze technische, nautische populatie leeft een hoge drempel om tickets te loggen, hr-apps te gebruiken of informatie te zoeken op intranet. Ze vragen een humane benadering en willen bin‘Als AI de menselijke cognitieve capactiteiten overstijgt, neemt EQ in waarde toe’ Julie Plusquin

‘Gebruik data gericht om je storytelling te verzorgen’

David Schoonens

nenwandelen op de hr-afdeling. Er leeft een spanningsveld tussen efficiëntiedenken en de verwachtingen van werknemers. Je moet in overgangsmaatregelen en begeleiding voorzien. Digitaliseren verloopt niet altijd zo evident, al mag je wel een minimum aan vaardigheden van je werknemers verwachten.”

DE H IN HR

Jolien Goris: “Hoe digitaler de wereld, hoe zwaarder het belang van persoonlijk contact weegt. Ook hoogopgeleide kenniswerkers die veel op afstand werken, hebben nood aan verbinding. Naast de technologie moet je ook snel weten te schakelen naar menselijke interactie.”

David Schoonens: “Een ticketingsysteem met een chatbot betekent niet dat we onze experten links laten liggen. In een typisch operationeel hr-model laten we de eenvoudige vragen verwerken door een bot. De confidentiële of deskundige vragen komen bij de experten terecht. Medewerkers boeken via de tool een gesprek met hen. Die dienstverlening faciliteert de nabijheid bij de mensen en een gericht advies. Gevolg: de employee experience blijft groeien en we borgen de h in hr.”

Peter Jonkers: “De h in hr garanderen, dat zit in onze visie bij de leidinggevende. Wij sturen en ondersteunen vanuit hr. Dat principe behoort tot het bedrijfseigen leiderschapsmodel. Het brengt met zich mee dat je aan de leidinggevenden structureel hr-topics moet toelichten.”

Jürgen Sergeant: “De leidinggevenden zijn het primaire aanspreekpunt. Dat is inderdaad een evenwichtsoefening. Je moet een onderscheid maken tussen functionele vragen ten opzichte van vragen die een menselijke en emotionele lading met zich meedragen. Die balans integreer je in het operationele model: voorzien in support maar leer mensen ook zelfredzaam te werk gaan.”

Julie Plusquin: “De aard van onze bedrijfsactiviteiten steunt op artificiële intelligentie. Tegelijk kenmerkt onze organisatie zich door een uitgesproken humane cultuur. Onze sterke focus op de klant maakt dat we soms worstelen met het principe om intern te doen wat we extern uitdragen. Dat is op zich een mooie eigenschap want het toont onze mensgerichtheid. Om een balans te vinden, proberen we voldoende ruimte in te lassen om ook op interne innovatieve projecten te werken. Dat is bijvoorbeeld een interne chatbot op ons intranet.”

STORYTELLING

Wat is de impact van toenemende digitalisering op het vertrouwen van werknemers en andere afdelingen in hr?

David Schoonens adviseert om te werken aan het merk

hr. “Vertel wat je doet en doe dat via de juiste kanalen, zoals een survey en focusgroepen. Wij zijn enablers, we maken dingen mogelijk voor de andere afdelingen, op basis van de keuzes die zij maken en de projecten die ze ontplooien. Gebruik ook je data gericht om bewustzijn bij de business te creëren en je communicatie en storytelling te verzorgen.”

Jürgen Sergeant: “We zetten grote stappen vooruit door te werken aan een gemeenschappelijke taal, een gemeenschappelijke definitie, een gedeeld dashboard met onze stakeholders. Dat geeft vertrouwen.”

TOEKOMSTIGE COMPETENTIES

VOOR DE HR-AFDELING

De doorgedreven digitalisering vraagt nieuwe of ontwikkelde competenties van de hr-departementen. Zullen er ook nieuwe rollen of functies ontstaan? Jürgen Sergeant hoopt vooral dat hr zich meer zal manifesteren op het tactische en strategische niveau. “De technologie zal de praktische vragen uit onze handen nemen. We zullen gegevens efficiënt vertalen naar inzichten. Ik geloof in storytelling op basis van data: welke verhaal distilleer je uit de rapporten?”

Julie Plusquin wijst op het belang van ons aanpassingsvermogen. “We hebben nood aan plasticiteit. Gisteren spraken we over AI, vandaag over generatieve AI, morgen over AGI (artificial general intelligence). Er zal een moment komen dat technologie de cognitieve capaciteiten van de mens zal overstijgen. Op dat moment neemt onze emotionele intelligentie nog meer in waarde toe.”

Jolien Goris: “Het gewicht van het kritische denkvermogen zal toenemen. Wendbaarheid is belangrijk, maar een kritische mindset nog meer. AI heeft voorlopig nog geen bullshitdetector.”

Pieter Wouters: “Rollen zoals people analytics, hr information consultants, data scientists zijn nog jong en zich nog aan het zetten. Die rollen evolueren, we stretchen ze gelijklopend met de technologische evolutie van de organisatie.”

David Schoonens: “Mensen sturen nog altijd de data aan. Je hebt daarom ook de competentie nodig om te durven starten. Laat de organisatie meegroeien met de maturiteit van de data. Dat opbouwen vraagt geduld. En zoek niet alle competenties binnen één profiel. Ik splits op. Je hebt zowel technische dataprofielen nodig als mensen die de vertaalslag weten maken.”

Daar sluiten Peter Jonkers en Jürgen Sergeant zich bij aan. “Een rol als inzichtenvertaler die de brug slaat tussen functioneel hr en datawetenschap, zal zijn toegevoegde waarde aantonen.” ¶

Betrokkenheid en cultuur essentieel voor succesvolle rekrutering

tekst: gert verlinden

Het nieuwe rapport van Great Place to Work Belgium en Vlerick Business School biedt inzicht in de carrièreverwachtingen van werknemers en de sleutelfactoren om bij een organisatie te blijven of die juist te verlaten. De studie onderzoekt de werknemersbetrokkenheid en de impact van werkgeversmerken in België. “Een lijnmanager moet capabel zijn om de loopbaanaspiraties van medewerkers te beheren”, zegt professor Dirk Buyens.

Het Great Place To Work-rapport benadrukt dat arbeidsomstandigheden en het psychologisch contract tussen werknemer en werkgever van essentieel belang zijn voor het behoud van personeel. Werknemers waarderen vooral een collegiale omgeving, heldere communicatie en samenwerking.

Uit het onderzoek blijkt dat carrièreontwikkeling de voornaamste reden is voor werknemers om een organisatie te verlaten. Dat onderstreept het belang van voortdurende professionele ontwikkelingsmogelijkheden. Aan de andere kant zijn financiële overwegingen de grootste motivatie voor werknemers om zich bij een organisatie aan te sluiten. Dit wijst op de prioriteit voor bedrijven om concurrerende salarispakketten en doorgroeimogelijkheden duidelijk te communiceren in hun rekruteringsstrategieën.

EMPLOYER BRANDING

Vertrouwen in het management en de bedrijfscultuur zijn eveneens kritieke factoren die werknemers beïnvloeden in hun beslissing om een organisatie te verlaten of juist te

blijven. Het rapport suggereert dat bedrijven moeten investeren in de opbouw van geloofwaardige en respectvolle relaties tussen managers en medewerkers.

Een interessante bevinding uit de studie is het belang van employer branding. Bijna de helft van de ondervraagden geeft aan actief op zoek te zijn naar organisaties met een werkgeverslabel. Met zo’n werkgeverscertificaat differentiëren bedrijven zich als een aantrekkelijke plek om te werken.

Het rapport concludeert dat een geïntegreerd hr-beleid dat zich richt op de versterking van de werknemersbetrokkenheid en de werkplekcultuur, essentieel is voor een succesvolle rekrutering en selectie.

Is een welzijnsbeleid van strategisch belang nu we merken dat werknemers sociale relaties op het werk significant hoog inschatten?

Dirk Buyens: “Post covid hebben mensen ingezien dat de betekenis van werk ruimer gaat dan brood op de plank brengen. De sociale factor zoals de babbels aan de koffiemachine raakte tijdens de pandemie in de verdrukking. Nu thuiswerk structureel is, heb je minder dagen op kantoor om die menselijke band te voelen en te onderhouden. Er is een opdracht om in een context van hybride werken de collegiale relaties te intensifiëren op een kortere tijdspanne. De zogenaamde fast quitters, mensen die onmiddellijk na de pandemie ontslag namen nadat ze recent startten bij hun werkgever, tonen dat aan. Zij hebben niet de gelegenheid gehad om een menselijke band op te bouwen.”

‘Werknemers die op zaterdagavond positief spreken over hun job, zijn de beste ambassadeurs’

‘België is een land zonder grondstoffen, we maken het verschil met onze grijze hersenmaterie’

ID

Dirk Buyens

Professor Vlerick Business School

Blijft het psychologisch contract tussen werkgever en werknemer robuust onder de evoluerende tijdsgeest?

Dirk Buyens: “Het psychologisch contract bepaalt de wederzijdse verwachtingen en overtuigingen over werk. De relatie tussen de twee partijen is geëvolueerd. De kern van het contract blijft ongewijzigd, maar de context is veranderd. Er is de opkomst van technologie en uiteraard de inburgering van hybride werken. Zo ontstaan bijvoorbeeld nieuwe verwachtingen over bereikbaarheid en thuiswerken.”

Ziet u een verschil tussen mannen en vrouwen op het vlak van carrièreverwachtingen?

Dirk Buyens: “Mannen blijken gevoeliger te zijn voor verticale carrièrekansen, vrouwen dan weer voor horizontale loopbaanopportuniteiten. Vrouwen hechten doorgaans

ook meer belang aan de flexibiliteit van hybride werken. Een pleidooi voor een genderbewust personeelsbeleid? Ik blijf voorzichtig. Masculien en feminien gedrag vallen niet vanzelfsprekend samen met gender. Bepaal vooral voor welke rollen je welke profielen en karakters je nodig hebt. Afhankelijk van het DNA van je organisatie is een specifiek profiel gewenst, los van gender.”

In welke mate is leiderschap een doorslaggevende factor in het retentiebeleid?

Dirk Buyens: “Het leiderschap is belangrijk want loopbaanontwikkeling scoort hoog als reden voor vertrek uit een organisatie. Mensen verlaten je organisatie niet voor wat ze nu hebben, wel voor wat ze morgen hebben. Een lijnmanager moet capabel zijn om die loopbaanaspiraties te beheren en om te gaan met het spanningsveld van ambities. Het is de rol van hr om ervoor te zorgen dat het lijnmanagement gealigneerd is met de organisatie zodat ze op dezelfde wijze reageren.”

Medewerkers zijn sensitief en trouwer aan organisaties die een employer brand-label in de wacht hebben gesleept. Werknemers die als ambassadeur fungeren voor zo’n werkgeversmerk vormen de krachtigste verhalen. Gebruik je voor de ambassadeursrol de meest geëngageerde werknemers?

Dirk Buyens: “Het is een selffulfilling prophecy. Zodra je die rol opneemt, neemt de trots als werknemer nog toe. In elk geval scoort deze groep de hoogste geloofwaardigheid. Hoger dan de baas, het label, hr en interne communicatie. Kandidaten weten zich er het meest mee te identificeren. Tip: de personen die op zaterdagavond in een sociale context positief praten over de werkgever zijn de beste employer brand-ambassadeurs.”

Ontwikkelingsmogelijkheden versterken de retentie van werknemers. Toch is er veel kritiek op de federale arbeidsdeal die een minimumsaldo aan opleiding en vorming oplegt. Hoe rijmt u dat?

Dirk Buyens: “Ik geloof in de quota die de overheid oplegt. Het leidt gestaag naar een attitudewijziging. Er leeft kritiek op de arbeidsdeal terwijl we in de EU laag scoren op het vlak van leren. België is een land zonder grondstoffen, we maken het verschil met onze grijze hersenmaterie. Leren leidt bovendien tot een grotere inzetbaarheid op de arbeidsmarkt. Een quotum helpt eveneens om mindervalide groepen en culturele minderheden sterker te laten participeren in het arbeidscircuit. Een diversiteits- en inclusiebeleid helpt je imago als werkgever vooruit.” ¶

/WAT ZEGT DE WETENSCHAP?/

HEEFT PSYCHOLOGISCHE VEILIGHEID

OOK EEN DARK SIDE?

—

Onlangs had ik een interessant gesprek met een vriend, ceo van een succesvolle sociale organisatie. Binnen zijn organisatie staat zelfontwikkeling centraal, zowel bij de doelgroep - kwetsbare jongeren - als bij de collega’s. Ze bespreken en delen alles grondig, wat op zich waardevol is. Maar wat is de keerzijde? Jezelf kwetsbaar durven en mogen opstellen, betekent niet dat anderen je probleem telkens kunnen of moeten oplossen. Dat mag niet de verwachting zijn. Je kunt je issues uitspreken, maar niet uitbesteden. Je blijft zelf aan zet. Psychologische veiligheid mag niet ten koste gaan van het opnemen van eigen verantwoordelijkheid.

DE EXPERT AAN HET WOORD

REFERENTIES

Cappelli, P. Eldor, L. (2024). Can Workplaces Have Too Much Psychological Safety? Harvard Business Review, 3 January 2024.

Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A., & Vracheva, V. (2017). Psychological safety: A metaanalytic review and extension. Personnel Psychology, 70(1), 113-165.

Higgins, M. C., Dobrow, S. R., Weiner, J. M., & Liu, H. (2022). When is psychological safety helpful in organizations? A longitudinal study. Academy of Management Discoveries, 8(1), 77-102.

Schulte, M., Cohen, N. A., & Klein, K. J. (2012). The coevolution of network ties and perceptions of team psychological safety. Organization Science, 23(2), 564-581.

Dit gesprek triggerde mij om verder op zoek te gaan naar mogelijke dark sides van psychologische veiligheid. Wat zegt de wetenschap hierover? Peter Cappelli en Liat Eldor (2024) kaartten dit thema onlangs in Harvard Business Review aan. Zij legden het verband tussen (gradaties van) psychologische veiligheid en verschillende dark side-uitkomsten.

FUNCTIE

Professor hrm Antwerp Management School

Tegendraadse effecten

Als de psychologische veiligheid erg hoog is, kunnen werknemers zich minder verantwoordelijk voelen voor hun daden en fouten. Dit kan leiden tot een gebrek aan consequenties voor slechte prestaties. Wij zijn toch onder vrienden, niet? Onderzoek heeft ook aangetoond dat de overgang van een gemiddeld naar een hoog niveau van psychologische veiligheid kan resulteren in een afname van de werkprestaties. Het is een uitdaging voor leidinggevenden om een psychologisch veilige omgeving te creëren en tegelijkertijd werknemers verantwoordelijk te houden voor hun prestaties. Aandringen op een hoger niveau van psychologische veiligheid dan een gemiddeld niveau kan een spanningsveld creëren voor leidinggevenden bij het effectief in evenwicht brengen van deze twee aspecten (zie ook bijvoorbeeld Higgens et al., 2022).

Percepties verschillen Komt daarbij dat de perceptie over de mate van psychologische veiligheid sterk kan verschillen tussen medewerker en leidinggevende. In situaties van toxisch gepercipieerd leiderschapsgedrag, vermijdt de medewerker soms het gesprek, vaak uit het (vermeende) gemis aan psychologische veiligheid. In extreme of hardnekkige gevallen zal dit laatste zeker gerechtvaardigd zijn. Tegelijkertijd zijn er vele gradaties in psychologische veiligheid en is het vermeende gebrek eraan misschien ook wel een excuus om het gesprek met de leidinggevende te vermijden en alles op zijn beloop te laten. En hierin schuilt net het probleem: als de leidinggevende geen feedback ontvangt, ontstaan er ook geen leermomenten. De kans dat frustraties zich ophopen, verhoogt tot de boel uiteindelijk ontploft. De medewerker verwijt de leidinggevende langdurig toxisch gedrag, de leidinggevende snapt niet waarom de medewerker niet veel eerder heeft aangegeven dat zijn of haar gedrag voor de medewerker niet oké aanvoelde. Voor de leidinggevende voelde de situatie wél psychologisch veilig. Het gevoel van psychologische veiligheid is dan ook niet altijd per se een gedeelde of reciproque realiteit. Percepties kunnen ver van elkaar verwijderd zijn.

Ook in teamverband blijkt dit een realiteit. Onderzoek (Schulte, Cohen & Klein, 2012) toont aan dat de kans groot is dat je de percepties van teamleden waarmee je een goede relatie hebt, overneemt. Vinden zij dat er in het team een grote psychologische veiligheid bestaat, dan vind jij dat ook. Het omgekeerde is ook waar. Vinden teamleden waar jij veel minder goed mee opschiet hetzelfde, is de kans veel kleiner dat je hun mening deelt.

Peggy De Prins

Wat betekent dit voor de hr-professional of manager?

Psychologische veiligheid in een team of organisatie is moeilijk volledig of snel in te schatten. Jouw perceptie kan immers sterk afwijken van deze van anderen of het team. Een regelmatige vinger aan de pols houden, is daarom zeker aangeraden. Ook dosering is essentieel. Trop is trop. Streef daarom naar een balans tussen individuele en collectieve verantwoordelijkheid. Moedig werknemers aan om verantwoordelijkheid te nemen voor hun werk en stimuleer tegelijkertijd een gevoel van gedeelde verantwoordelijkheid voor teamprestaties.

Tot slot nog dit: een te veilige omgeving houdt ons niet langer scherp, zo bleek. Resultaatgerichtheid, feedback geven en het echt streven naar een leerklimaat (waar fouten maken mag, maar alleen maar als er ook effectief uit wordt geleerd) verdienen dan ook minstens evenveel gewicht in de schaal. Anders dreigen we te lief voor onszelf én elkaar te zijn.

KRT

Groeimindset en welzijn

Britt Soille, hr lead voor Sanofi België, is overtuigd van de noodzaak van een groeimindset bij de medewerker. “Die is niet bij elke persoon even sterk aanwezig, maar je kunt die wel stimuleren. Doe je dat niet, dan loop je vast. Je moet continu openstaan om anders te denken en zaken op een andere manier te doen. Anders komt je inzetbaarheid onder druk.”

Het mobiliteitsbudget van Dries Borstlap

Slimme, veilige en zelfrijdende wagens maken in de toekomst het klassieke rijbewijs overbodig. “Mijn kinderen zullen die kwalificatie niet meer nodig hebben”, aldus Dries Borstlap, bekend van het televisieprogramma Kamp Waes. Zelfs bij zijn generatiegenoten (Dries Borstlap is 25) merkt hij de afkabbelende motivatie om een rijbewijs te behalen. Zus Kaat Borstlap vliegt en rijdt principieel niet. Ze zweert bij de fiets en het openbaar vervoer.

Als Dries Borstlap over een mobiliteitsbudget zou beschikken in z’n eerste job, dan opteert hij in de eerste plaats voor een flexibel abonnement op het openbaar vervoer. Dat is uitstekend georganiseerd in Nederland, waar hij studeert en woont. Hij verafschuwt files. Daarom verkiest hij om in de nabijheid van zijn werkplek te wonen. De fiets bekleedt de volgende plek op zijn mobiliteitsranking. Pas daarna volgt de auto.

%

13 procent van de werknemers die beschikt over een cafetariaplan in hun verloningspakket, kiest voor een leasefiets.

meer op hrmagazine.be

Xpand, Galileilaan 18, 2845 Niel Tel.: 052-20 18 81 info@hrmagazine.be www.hrmagazine.be

HOOFDREDACTEUR

Gert Verlinden gert.verlinden@nieuwemediagroep.be

EINDREDACTEUR:

Melanie De Vrieze

WERKTEN MEE AAN DIT NUMMER

Melanie De Vrieze, Gert Verlinden, Sofie Willox en Peter Ooms.

FOTOGRAFEN & ILLUSTRATOREN

James Arthur, Diego Franssens Jan Locus en Tom Vanlaere

BLADCONCEPT

Oeyen en Winters info@oeyenenwinters.be

LAY-OUT

Tom Vanlaere

DRUK EN AFWERKING

Ze erkent dat niet elke medewerker over dezelfde flexibiliteit beschikt om met verandering en wendbaarheid om te gaan. “De prestatielat ligt vandaag op een hoog niveau. We moeten mensen durven duidelijk te maken dat je de lat voor je persoonlijke welzijn ook op een hoog niveau moet leggen. Durf grenzen te stellen en bijvoorbeeld vergaderingen op avonduren te weigeren. Er is een verband met werkgeluk. Laat medewerkers niet alleen hun ambitie uitspreken, maar ook opkomen voor waarden, interesses en zinvolle bijdragen. Dat geeft een positieve impuls aan hun welzijn.” IS EEN UITGAVE

Graphius / www.graphius.com

ADVERTENTIES

Evelyne Ferange +32 498 68 23 33 evelyne.ferange@nieuwemediagroep.be

MEMBERSHIPS

Contacteer Murielle Cosyns via murielle.cosyns@nieuwemediagroep.be. HRmagazine is enkel verkrijgbaar via membership. Een membership kost 260 euro (exclusief 6 % BTW) voor 6 nummers per jaar. Prijs voor membership in het buitenland 300 euro (exclusief 6 % BTW) bij facturatie in België.

VERANTWOORDELIJKE UITGEVER NMG.

Galileilaan 18, 2845 Niel

AFGIFTEKANTOOR

Gent

COPYRIGHT

Overname uit de inhoud is slechts toegestaan na schriftelijk akkoord. Uitgever en redactie zijn niet verantwoordelijk voor inhoud van advertenties.

UNITED IN AMBITION.

— United Consulting™ is uw ideale partner voor tijdelijke versterking en professioneel advies. Heeft u een specialist nodig op het gebied van finance, HR, supply chain, business support of marketing? Wij bieden ondersteuning op maat.

Ons veelzijdige team van consultants, variërend van junior tot senior en van generalist tot expert, staat klaar om uw organisatie naar een nog hoger niveau te tillen. Verwacht praktische, deskundige professionals met een solide combinatie van hard en soft skills.

Meer weten? Of wil je als consultant aan de slag? Laat ons kennismaken! Surf naar www.unitedconsulting.be of bel 03 361 80 93. We vertellen je graag meer.

WWW.UNITEDCONSULTING.BE

Imagine the future of HR

October 2 &

3,

Handelsbeurs, Antwerp

HRtech is where HRtech solutions, innovations and insights come together with the aim to take a leap forward to HRtech integration.

A place where all relevant businesses meet and showcase. Get inspired, get connected and be empowered.

TICKETS