FDmagazine_sept-okt2024

RONDETAFEL FINANCE ALS PARTNER IN STEDEN EN GEMEENTEN

CAREER DE FORECAST IS HET KOMPAS

BETER WORDEN MET DE JAREN

STRATEGY

STREVEN NAAR FINANCIEEL EVENWICHT

GEERT

De nieuwe Tourer 100% elektrische break

De nieuwe ID.7 Tourer herdefinieert de prestaties van elektrisch rijplezier: de 100% elektrische break met een rijbereik tot 688 km belooft een fantastische combinatie van ruimte, comfort en efficiëntie. Dankzij z’n aerodynamische koetswerk is hij de perfecte partner tijdens lange avonturen met het hele gezin.

Daarnaast is de ID.7 Tourer ook beschikbaar in Business-uitvoering, speciaal ontworpen voor chauffeurs die graag genieten van een premium niveau van comfort en uitrusting, en van een best-in-class restwaarde binnen zijn segment.

Vanaf €497/maand excl. BTW in Financiële Renting*

Ontdek nu de nieuwe ID.7 Tourer op volkswagen.be en bij alle Volkswagen-concessiehouders.

14,2 - 19,3 kWh /100 KM • 0 G CO2 /KM (WLTP)

Getoond model uitgerust met betalende opties. Contacteer uw concessiehouder voor alle informatie over de fiscaliteit van uw voertuig. Milieu-informatie (KB 19/03/2004): volkswagen.be

* Volkswagen ID.7 Tourer 77 kWh Pro. Aanbevolen catalogusprijs incl. btw: €61.165. Huurprijs incl. btw: €600,74. Offerte in Financiële Renting Volkswagen Financial Services berekend op basis van 60 maanden en 100.000 kilometer, met een eerste verhoogde huurprijs van €13.857,13 incl. btw en met een aankoopoptie van 30%. Aanbieding voorbehouden aan professionele gebruikers. Prijzen op 03/09/2024 en geldig tot 31/10/2024. Onder voorbehoud van aanvaarding van het dossier door D’Ieteren Lease n.v. (filiaal en verbonden kredietagent van Volkswagen D’Ieteren Finance n.v.) waarvan Volkswagen Financial Services een commerciële benaming is. Maatschappelijke zetel: Leuvensesteenweg 679,3071 Kortenberg, België – RPR: Leuven 0402623937. D’Ieteren Lease n.v. is een verzekeringsagent van P&V Verzekeringen cv (code 0058). IBAN: BE10 0016 0246 9504. Onder voorbehoud van fouten en prijswijzigingen.

Boek een testrit met de nieuwe ID.7 Tourer via deze QR code

volkswagen.be

Finance vermijdt paniekvoetbal

tekst: gert verlinden, hoofdredacteur fdmagazine

Over enkele weken kiest u in uw stad of gemeente een nieuw bestuur. Voor stemadvies kan u niet bij FDmagazine terecht, maar misschien resulteert de lokale stembusslag wel in een bestuurlijke omslag. Een culturele omslag hebben we de voorbije legislatuur al gezien in de financiële departementen van verschillende steden en gemeenten. Finance vervult er steeds meer de rol van businesspartner en stelt zich klantvriendelijker en adviserend op.

Dat is een gunstige evolutie. Geert Vergaerde, financieel directeur van Stad en OCMW Gent, geeft het goede voorbeeld door de dialoog met de verantwoordelijke schepen open te houden. Hij daagt de financiële robuustheid van nieuwe investeringen uit (p.6). Het partnerschap tussen finance en de rest van de organisatie tekent zich eveneens af in Leuven (p.28). “We zijn niet de controle-instantie en vinden het vervelend wanneer we als hindernis beschouwd worden voor het bereiken van doelstellingen.” Ook bij een beursgenoteerd bedrijf als Greenyard is een goed begrip van de productie- en logistieke keten een essentieel element van de competentieset van de financiële medewerkers (p.26).

In vergelijking met de hogere bestuursniveaus op gewestelijk en federaal vlak, dient de lokale begroting tegen het einde van de legislatuur in evenwicht te zijn. Dat is een hu-

zarenstukje in een volatiele omgeving waarin de energie- en loonkosten een hoge vlucht namen, in combinatie met schokken zoals de pandemie of de opvang van Oekraïense vluchtelingen. Het is verrassend dat de financiële balans van de Vlaamse gemeentebesturen eind dit jaar in evenwicht zal zijn, zonder de belastingvoet te verhogen. Dat getuigt van veerkracht en wendbaarheid om beleidsplannen in de loop van de bestuursperiode aan te passen aan de nieuwe realiteit.

Wendbaarheid lijkt ook voor de cfo’s die deelnamen aan het rondetafelgesprek over forecasting een sleutelcompetentie voor finance (p.18). “Het tijdperk van de stabiele business is voorbij”, luidt het. Ze opteren voor scenarioplanning om adequaat te reageren op plotse gebeurtenissen. Dat betekent niet dat het gewicht van de budgetteringsoefening afneemt. “Het budget blijft de poolster die de langetermijndoelstelling aangeeft. De forecast helpt vervolgens om het bedrijf op koers te houden.” Die visie tref je zelfs aan in een emotioneel geladen context als het voetbalbedrijf Club Brugge (p.34). Binaire gebeurtenissen zoals een Europese kwalificatie kunnen een forecast ondermijnen, maar cfo Nicky Laukens houdt zich aan de vooraf doorgesproken afspraken. Om een budgettair evenwicht te bewaken, is paniekvoetbal uit den boze. ¶

‘Het is vervelend wanneer finance beschouwd wordt als hindernis voor het bereiken van doelstellingen’

YOUR FINANCIAL STRATEGIES

EARLY BIRD TICKETS

18

RONDETAFEL

Het budget is de poolster, de forecast het kompas

Anne Demuynck, Eriks Davy Claerhout, Allia Fabrizio Santoro, Facilicom Alexandra Lammens, ManpowerGroup BeLux Filip Moens, BNP Paribas Fortis

16

CAREER

Beter worden met de jaren

Roel Eykens over de parallel tussen werk en vrije tijd

24 OVERNAMES De case ExtraPower

Hoe verliep het scenario? Wie bood een helpende hand?

06

STRATEGY Geert Vergaerde Cfo Stad en OCMW Gent

Streven naar financieel evenwicht

12

COLUMN

De naam is bond, green bond

Hoe de ESG-beweging de financiële wereld beïnvloedt

28

STRATEGY

Finance wordt partner, ook in steden en gemeenten

36 KREDIET

Leren om proactief te zijn

De ervaringen van Steven Van den Berghe, Aveno

Streven naar financieel evenwicht

Een stad heeft grote maatschappelijke uitdagingen, maar moet tegelijk binnen strikte financiële lijntjes kleuren. Dat blijkt ook uit het gesprek dat FDmagazine had met financieel directeur Geert Vergaerde van Stad en OCMW Gent.

tekst: peter ooms / foto’s: diego franssens

Wat zijn de strategische doelstellingen van Stad Gent en hoe helpt u als financieel directeur om die te realiseren?

Geert Vergaerde: “De doelstellingen van het stadsbestuur zijn enorm breed en slaan op een veelheid van thema’s. Denk aan armoedebestrijding, onderwijs, mobiliteit, geletterdheid van de burgers, enzovoort. Als financieel directeur sta ik loyaal tegenover de keuzes over dienstverlening die de stad wil bieden aan zijn burgers, bedrijven en organisaties. Mijn opdracht is om het bestuur bij te staan in het creëren van de financiële krijtlijnen waarbinnen dat het best gebeurt. We streven naar een gezonde balans tussen inkomsten en uitgaven. Daarbij moet de stad zich aan regels houden die zijn opgelegd vooral vanuit het Vlaamse, maar ook het Belgische en het Europese niveau. Dat draait om begrotingsevenwicht, mededinging, rapportering, fiscaliteit, enzovoort. Er zijn daarnaast ook stadseigen afspraken over de schuldgraad en we werken aan principes over financiële schokbestendigheid.”

Wat houden die regels precies in?

Geert Vergaerde: “De financiële verplichtingen voor lokale besturen zijn er gekomen naar aanleiding van het besef dat evenwichtsregels nodig waren, zoals bij het invoeren van de Maastrichtnorm in 1992 en het latere Stabili-

teits- en Groeipact. In principe vereisen die akkoorden een begrotingstekort van maximaal drie procent van het bruto binnenlands product en een maximale overheidsschuld van zestig procent. Die regels gelden voor het land, inclusief alle onderliggende overheden, dus ook voor de steden en gemeenten.

De Vlaamse overheid heeft dit voor de lokale besturen vertaald via het Decreet Lokaal Bestuur en de Beleidsen Beheerscyclus (BBC: regelgeving voor de planning, uitvoering en evaluatie van het beleid, ook op financieel vlak). Die BBC legt bijvoorbeeld op dat een stadsbestuur moet zorgen dat de begroting tegen het einde van zijn legislatuur in evenwicht is. Zo kan het nieuwe bestuur na de gemeenteraadsverkiezingen aan de slag met een schone lei.

Dat houdt in dat er cycli zijn van zes jaar die telkens moeten eindigen met een financieel evenwicht. Vlaanderen laat toe om leningen die tegenover investeringsuitgaven staan, te verwerken a rato van de aflossingen, zonder dat dit in één slag de begroting bezwaart. Dit laat toe om meerdere investeringsinspanningen (zoals de renovatie van de site aan het Zuid, de bouw van scholen…) te leveren en die vervolgens te laten renderen. Opvallend is dat Vlaanderen zelf onderworpen is aan andere Europese regels, die dat niet eisen. Ook de federale overheid volgt dat principe niet.”

ID-KIT

STAD EN OCMW GENT :: Aantal medewerkers: 6.649 fte

• Budget: 2024: 1.378 miljoen euro exploitatieontvangsten en 71 miljoen euro investeringsontvangsten

• Financiële schulden: 954 miljoen euro

• Balanstotaal: 3.090 miljoen euro

Hoe gaan jullie daar in de praktijk mee om?

Geert Vergaerde: “We volgen uiteraard de regels en hebben ook een kader gedefinieerd dat de schuldgraad normeert. Dit gezegd zijnde: Gent heeft van oudsher een hoge schuld. Die gaat samen met een beleid dat een sterke en actieve rol beoogt voor de stad. We dienen daar omzichtig mee om te gaan omdat de aflossingen en intresten ondertussen wel wat ruimte innemen. De schuld bedraagt ondertussen zo’n zeventig procent van de totale jaarlijkse ontvangsten en stijgt nog verder.

In het kader van een robuust financieel beleid hebben we met de stad Gent de laatste jaren onze ambitie uitgesproken om onze buffer systematisch op te trekken. Die bedraagt nu twintig miljoen euro, vroeger waren dat enkele honderdduizenden euro’s. Die aanpak komt er na de opeenvolgende crisissen, rond corona, de Oekraïense vluchtelingen en de inflatie. We hebben aan den lijve ondervonden dat een plotse stijging van de uitgaven ons haast onmiddellijk dwingt om te besparen.”

Hoe kan de financiële afdeling zelf ingrijpen om de kosten te laten dalen?

Geert Vergaerde: “Dat kan door te automatiseren. De financiële processen – het verwerken van de inkomende en uitgaande facturen – zijn voor mij administratieve procedures. De kosten hiervan moeten we zo veel mogelijk drukken door te zorgen dat er zo weinig mogelijk manueel werk aan te pas komt. Voor ons is de basis de elektronische factuur. We hebben vorig jaar al onze leveranciers gevraagd om voortaan alleen nog facturen in XML-formaat via Peppol te versturen. Zelfs pdf’s die via OCR verwerkt worden, zijn voor ons verleden tijd. Daarmee zijn we vooruitgelopen op een verplichting die er hoe dan ook aankomt in 2026. Dat heeft wel tot weerstand geleid bij die bedrijven, maar we beschouwen het ook als een opvoedingsproject voor deze leveranciers.”

TRANSPARANTIE

::

Geert Vergaerde: “Een belangrijke bekommernis van het financieel departement is het vergroten van de transparantie van het beleid. De boekhouding, de jaarrekening en andere financiële rapporten beslaan meerdere honderden pagina’s. Daar kan de modale burger moeilijk aan uit. Zelfs politici en ambtenaren kunnen al die informatie moeilijk verwerken. We proberen dit op te vangen door een bevattelijke presentatie te geven op de budgetcommissie. We vatten alles samen op twee A4’tjes met de belangrijkste kerncijfers. Daarmee willen we ook het democratisch gehalte van het beleid vergroten.”

Levert dat ook een besparing op?

Geert Vergaerde: “Ja, het gaat om een kleine kostenbesparing omdat onze medewerkers geen factuurgegevens meer moeten inputten. Een aantal facturen kunnen we zelfs volledig automatisch boeken. Dat gebeurt wanneer een perfecte three way match optreedt: de gegevens op de bestelbon, de leveringsnota en de factuur komen volledig overeen. Wanneer daar nog verschillen optreden, moet een financieel medewerker die gegevens wel nog controleren en de uiteindelijke beslissing nemen. Maar de data entry is dan al gebeurd.”

Stuurt de stad ook elektronische facturen naar zijn burgers en bedrijven?

Geert Vergaerde: “Daar werken we inderdaad aan. Door de grote hoeveelheid aan afzonderlijke uitgaande processen blijkt dat echter complexer om te realiseren. Bij bepaalde onderdelen lukt dat al, bijvoorbeeld documenten over de gemeentebelasting via de e-box verspreiden, een gestandaardiseerde betaalcomponent hanteren die aan onze kwaliteitsstandaarden voldoet ... Een stad als Gent biedt veel verschillende diensten aan. De verschillende afdelingen gebruiken verschillende softwarepakketten en factureringsmodules. We streven naar harmonisering, maar dan niet via een big bang door alles in één ERP-systeem onder te brengen. Eerder willen we de afdelingen zelf laten beslissen over de pakketten die ze nodig hebben, maar hen dan wel opleggen in welk formaat de facturen opgesteld moeten zijn. De realiteit is dat het soms om oude software gaat waar dat heel moeilijk is.

In mijn jonge jaren was ik nog een voorstander van een grote centralisering in SAP of een ander ERP-systeem. Intussen weet ik dat je dat nooit rondkrijgt. Het brengt ongelooflijk hoge kosten met zich mee die ik zelfs moreel niet kan verantwoorden.

Ons alternatief is een coherente aanpak van District 09, de eigen IT-dochter van de stad Gent. Die heeft haar technische vereisten vastgelegd: protocollen, technologie, maar ook commerciële afspraken met de dienstverleners waaraan alle afdelingen zich moeten houden. Op financieel vlak wil dat bijvoorbeeld zeggen dat serviceproviders volledig transparant factureren.

Een andere vereiste gaat over de betaaltechnologie. Burgers en bedrijven betalen bij voorkeur via elektronische weg, via QR-codes bijvoorbeeld. Ook daar leggen we samen met District 09 eisen op. Dat is nodig omdat heel wat pakketten eigen betaalmodules bevatten die nogal van elkaar kunnen verschillen. Bovendien kondigen de aanbieders aan dat het gebruik van de pakketten gratis is, wat soms maar deels klopt. Vaak zijn ze gratis voor de gebruiker en zeer duur voor ons, door het percentage dat ze op de betalingen aanrekenen.”

ID-KIT FINANCIEEL DEPARTEMENT

:: Totaal aantal medewerkers: 128 fte

• Klantenteams: 79 fte

• Belastingteams: 30 fte

• Beheer & Ondersteuning en Bestuur en Verbonden Rechtspersonen: 19 fte

Geert Vergaerde: “De Vlaamse en federale overheid schuiven taken naar ons door, soms zonder het bijhorende budget.”

‘Met bevattelijke presentaties vergroten we het democratisch gehalte van het beleid’

Wat is de impact op de medewerkers van die inspanningen om de efficiëntie te verbeteren?

Geert Vergaerde: “Het vraagt een grotere flexibiliteit van onze medewerkers op het financieel departement. We moeten niet rond de pot draaien: het doel van die automatisering is om kosten te besparen door minder medewerkers op die processen in te zetten. De manuele data entry voor inkomende facturen is intussen bijna volledig verdwenen. De personen die dat vroeger deden, vervullen intussen andere taken. Dat is de boodschap die ik aan al mijn medewerkers geef: we sluiten repetitief werk uit en bieden meer uitdagend werk aan dat hen klaarmaakt voor de toekomst. De automatisering zal alleen maar toenemen, zodat op termijn bepaalde jobs niet meer bestaan. De betrokkenen kunnen dan op andere afdelingen in de administratie van de stad aan de slag.

Dat is ook een natuurlijke gang van zaken omdat de financiële medewerkers steeds meer optreden als partner van de operationele diensten van de stad. In de administratie zijn nu klantgerichte teams aan het werk. Die bestaan uit personen met verschillende expertises die samenwerken in functie van de verwachtingen van een bepaalde interne klant of een groep van burgers. Op die manier krijgen de financiële medewerkers vanzelf al meer inzicht in die processen.

Omgekeerd moeten de medewerkers van de andere diensten hun financiële kennis verder opkrikken om goed te kunnen samenwerken in een team. Ik moet toegeven dat dit geen gemakkelijke opdracht was. Zeker in de beginfase moest iedereen nog veel leren. De efficiëntiewinst realiseer je dan niet op korte termijn, maar we weten dat op lange termijn alles beter wordt. Voor dit project zijn er enkel tijdelijk extra middelen ingezet en was het altijd de bedoeling om met hetzelfde aantal personen te werken. Die vervullen dan wel meer gevarieerde taken. In het management is er wel bespaard: daar werken we nu met één financieel directeur minder.

De operatie is goed gelukt en intussen krijgen we ook appreciatie van de klanten van die diensten: zij voelen dat de nabijheid verbeterd is. Ook de medewerkers merken intussen dat ze kansen krijgen om op een andere manier door te groeien. Ze grijpen die opportuniteiten en vinden in die nieuwe structuur een plek. De lat ligt wel nog altijd even hoog. De kwalificaties en competenties moeten er zijn. In mijn ogen hebben we nu een veel eenvoudigere klantgerichte administratie gerealiseerd. Wie er werkt, heeft wel een veel complexere functie. Vroeger waren de taken eenvoudiger en strak afgelijnd. De nieuwe situatie vereist ook een nieuw personeelsbeleid: veel meer gericht op competenties en capabilities

Dat wil niet zeggen dat er geen puur financiële functies meer overblijven. Onze afdeling moet nog steeds waken over de betrouwbaarheid van de gegevens. De juistheid van de informatie blijft onze grootste troef. Dat is een heel belangrijke opdracht. Dat past ook in een grotere compliance die ons soms verplicht om specifieke controles uit te voeren.”

Dat sluit aan bij de regels van het visum waarbij de financieel directeur een heel specifieke rol vervult.

Geert Vergaerde: “Klopt, maar het is ook meer dan dat. We moeten bijvoorbeeld altijd nakijken of een bepaalde uitgave gebeurt volgens de voorschriften. Ik zal nooit in vraag stellen dat de stad bijvoorbeeld met een specifieke vzw wil samenwerken en in subsidies voorziet. Wel zal ik controleren of alles volgens de regels verloopt, bijvoorbeeld op het vlak van de wet op de overheidsopdrachten. Het visum slaat op alle uitgaven boven vijftigduizend euro en investeringen van meer dan twintigduizend euro. Daarover moet ik als financieel directeur altijd mijn advies geven.

HOE ZIET U UW WERK IN DE TOEKOMST EVOLUEREN?

::

In theorie kan ik weigeren om een voorstel van het stadsbestuur goed te keuren, zodat het voorstel naar de gemeenteraad moet. Dat is niet mijn manier van doen. Ik werk zoveel mogelijk samen met het bestuur en zij houden ook rekening met mijn opmerkingen. We zijn niet elkaars vijanden. In de praktijk ga ik daarom al snel in gesprek met de verantwoordelijke schepen of ambtenaar om mijn bezwaren duidelijk te maken. Op die manier is het nog mogelijk om het voorstel aan te passen en bij te schaven. Ik wil die dialoog gaande houden. Hierbij moet, naast de formele conformiteit, ook plaats zijn voor een dialoog over de financiële robuustheid. Is bijvoorbeeld een businesscase goed doorgerekend?”

Komt de onafhankelijkheid van de financieel directeur in het gedrang door het nieuwe ontslagdecreet?

Geert Vergaerde: “In zekere zin wel. Niet zo lang geleden zaten we in een heel andere situatie. Toen waren stadsontvangers statutair benoemde ambtenaren met een bijzonder zware ontslagregeling, maar ze moesten wel persoonlijk borg staan als er iets misging. Ik heb voorgangers gekend die een hypotheek op hun huis namen voor de borgstelling. Dergelijke procedures zijn niet meer van deze tijd. Het klopt dat een stadsbestuur nu sneller een financieel of algemeen directeur kan ontslaan. Maar ik zou zelf niet willen werken in een situatie waarbij mijn overste het niet ziet zitten om met mij samen te werken. Dan wil ik zelf ook weg.” ¶

Geert Vergaerde: “We worden steeds meer een verzorgingsstad: de burgers hebben torenhoge verwachtingen van het stadsbestuur. Dit overheidsniveau staat het dichtst bij de burger en is dus het eerste aanspreekpunt.

Ook de Vlaamse en federale overheid schuiven taken naar ons door, soms zonder het bijhorende budget. Of ze nemen goedbedoelde beslissingen die leiden tot een verlies voor de gemeenten. Een voorbeeld hiervan is de tariefmethodologie van de energiefacturen. Die is op Vlaams niveau beslist en heeft geleid tot een rechtstreeks inkomstenverlies voor de energiedistributeurs en hun aandeelhouders (de lokale besturen).

Bijzondere aandacht gaat naar het Gemeentefonds, dat op het bord van de nieuwe regering ligt. Het zal belangrijk zijn om de verdeling van de middelen te objectiveren. Tegelijk moeten we de rol van steden honoreren als voortrekkers van maatschappelijke trends en magneten van verandering. Daarbij mogen we niet vervallen in een retoriek die vooral kijkt naar de middelen die de ander ontvangt terwijl de uitdagingen genegeerd worden.

Daarnaast denk ik dat het nieuwe stadsbestuur na de verkiezingen van oktober ons toch zal opleggen om ruimte voor beleid te creëren en op een mogelijke verstrenging van hogerop te anticiperen. We zullen nog verder moeten besparen.”

Geert Vergaerde: “Een plotse stijging van de uitgaven dwingt ons onmiddellijk om te besparen.”

after work

Events bij Xavier zijn anders. Het zijn events die er uitspringen. Exclusief. Op jouw maat gemaakt. Zo organiseren we regelmatig after-works. Jij hebt het passende concept, wij de locatie. Samen zorgen we voor een moment om nooit te vergeten. Bij Xavier hebben we verschillende ruimtes. En natuurlijk onze prachtige buitentuin met vijver. Xavier volledig reserveren? Alles is mogelijk.

Meer weten?

Laten we kennismaken. 09 274 45 66 emilie.blanckaert@xavier-events.be www.xavier-events.be

RUDY AERNOUDT

IS PROFESSOR AAN DE UNIVERSITEIT GENT, DEPARTEMENT ACCOUNTING, CORPORATE FINANCE & TAXATION.

MEER COLUMNS OP WWW.FDMAGAZINE.BE

DRUDY AERNOUDT COLUMN

De naam is bond, green bond

e ESG-beweging heeft de financiële wereld duurzaam beïnvloed. Liefst 85 procent van de investeerders nemen factoren op het vlak van milieu, sociale verantwoordelijkheid en goed bestuur mee in hun investeringsanalyse. Ook op de obligatiemarkt is ESG niet meer weg te denken.

Vooral nu de intresten wat hoger zijn, is een obligatie-uitgifte opnieuw aantrekkelijk voor de institutionele en private belegger. Het is dus een optie voor een bedrijf om kapitaal op te halen. Obligaties, vooral converteerbare, verstevigen door de ogen van de bankier het eigen vermogen en de aandeelhouders verwateren niet. Vooral voor familiebedrijven die graag meester aan boord blijven, maar onvoldoende eigen vermogen hebben om meer bankkredieten op te nemen, biedt de obligatie een subtiele oplossing. Wie obligaties op de markt wil slijten, ontsnapt wel niet meer aan ESG. Voor de zogenaamde grijze obligaties ( grey bonds) is nog weinig beleggersappetijt.

ESG-OBLIGATIETYPOLOGIE: EN TOEN WAREN

ZE ME VIER

De ESG-beweging heeft een nieuwe typologie van obligaties doen ontstaan: impactobligaties. Dat is een overkoepelende benaming voor vier soorten ESG-obligaties. Vooreerst zijn er de groene obligaties ( green bonds). Het zijn obligaties om groene investeringen te financieren. Het gaat om investeringen die conform de groene taxonomie een substantiële bijdrage leveren aan een van de groene doelstellingen, zonder schade toe te brengen aan de andere doelstellingen. De zes doelen zijn: mitigatie van klimaatverandering, adaptatie aan klimaatverandering, duurzaam gebruik en bescherming van water en mariene hulpbronnen, transitie naar een

circulaire economie, preventie en bestrijding van verontreiniging en bescherming en herstel van de biodiversiteit en ecosystemen.

Daarnaast zijn er de sociale obligaties. Die worden uitgegeven om sociale doelen te financieren, bijvoorbeeld sociale huisvesting of toegang tot onderwijs. Een derde soort zijn de duurzaamheidsobligaties. Die combineren zowel groene als sociale initiatieven.

In het kielzog van het succes van de groene obligaties, is een nieuwe categorie gelanceerd: de SLB’s of de sustainability-linked bonds. Ze geven de emittent meer flexibiliteit dan groene obligaties. Bij een SLB kan het uitgevende bedrijf beslissen hoe het de opgehaalde fondsen gebruikt, zolang het maar zijn gedefinieerde duurzaamheidsdoelstellingen haalt. Wanneer het bedrijf daar niet in slaagt binnen een vooraf bepaalde termijn, dan wordt het bestraft met een hogere rente. Klassiek bedraagt die boete 0,25 procent.

CIJFERS EN FEITEN

De laatste tien jaar groeiden de impactobligaties met gemiddeld vijftig procent per jaar. In 2023 bedroeg de totale uitgifte van impactobligaties 939 miljard dollar. Bijna 600 miljard dollar daarvan waren groene obligaties. In de eerste maanden van 2024 bleef de mondiale uitgifte van groene obligaties stabiel.

De SLB’s waren op korte termijn een groot succes. De markt verdubbelde in 2023 ten opzichte van 2022. In de eerste vier maanden van dit jaar daalde de uitgifte ervan met 51 procent vergeleken met 2023, tot slechts 12,5 miljard dollar. Naar schatting dertig procent van de SLB’s zal zijn doelstellingen niet halen.

Misschien is de hogere intrest geen voldoende financiële stimulus om de doelstellingen écht na te

‘Zo’n tien procent van de groene-obligatie-uitgiftes dient voor het financieren van nucleaire investeringen’

streven. Anderzijds is het pervers dat beleggers, om het rendement op te krikken, er belang bij hebben dat de emittent zijn duurzame doelstellingen niet haalt. De milieuorganisaties zijn gekant tegen SLB’s omdat die de bedrijven toelaten om hun onvoldoende duurzaam gedrag af te kopen tegen 0,25 procent.

Bedrijven die hun doelstellingen niet halen, worden ook meteen afgestraft, niet door een neerwaartse druk op hun aandelenkoers, maar door een verhoging van hun kapitaalkost (WACC).

Soms zijn het externe factoren die bepalen of een bedrijf de doelstellingen al dan niet haalt. Europcar Finance, bijvoorbeeld, koppelde zijn obligatie van 500 miljoen euro aan twee doelstellingen: de koolstofuitstoot van zijn wagenpark doen dalen naar gemiddeld 93 CO2/km en het aandeel van groene auto’s in zijn vloot verhogen naar twintig procent. Naar alle waarschijnlijkheid haalt het bedrijf de doelstellingen niet. Het probleem is dat de autohuurders liever geen elektrische wagen huren. Dan kan Europcar, een Volkswagen-dochter, niet blijven investeren in een elektrische vloot.

NUCLEAIRE ENERGIE IS GROENE ENERGIE?

De experimenten met SLB’s zijn grotendeels mislukt en hebben hun geloofwaardigheid verloren. Hierdoor moesten beleggers zich opnieuw op groene obligaties concentreren. Is voor die groene obligaties dan alles koek en ei?

De groene taxonomie is niet altijd gemakkelijk te interpreteren. Wat is de scheidingslijn tussen een groene en een grijze obligatie? Ter illustratie: de Europese commissie van taxonomie-experten besliste op basis van de reglementering dat nucleaire energie bijdroeg aan het doel ‘klimaatopwar-

GREEN BOND

ming tegengaan’ en geen schade toebracht aan de andere vijf doelstellingen. Ook de Amerikaanse taxonomie beschouwt nucleaire energie als groene energie.

Terstond gaf het Amerikaanse Dow Chemicals in maart 2024 een obligatie van 900 miljoen dollar uit voor het financieren van zijn nucleaire installaties, een uitgifte op 30 jaar aan 5,57 procent. EDF volgde eind vorig jaar, als eerste Europese bedrijf, met een succesvolle uitgifte van 1 miljard euro. Naar schatting dient tien procent van de groene-obligatie-uitgiftes voor het financieren van nucleaire investeringen. Toch staan nucleaire installaties bij heel wat institutionele beleggers en beleggersfondsen nog steeds op de lijst van verboden investeringen.

DE GROENE-OBLIGATIEREGELING

Om de groei van groene obligaties verder te ondersteunen, nam de EU eind 2023 de regulering voor groene obligaties (European Green Bond Standard of EuGBS) aan. Die gaat van kracht op 20 december 2024. Het is een reglementering op vrijwillige basis, die de emittent toelaat zijn uitgifte officieel als green bond te labelen. Deze regulering moet het succes van de groene obligatie duurzaam maken.

Om het label te verkrijgen, moet de emittent aan drie voorwaarden voldoen: volledig conform de taxonomie handelen, zich verbinden om de nodige informatie openbaar te maken volgens de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) en controle van een gereguleerde externe beoordelaar toelaten. Als de emittent aan deze voorwaarden voldoet, kan hij onweerlegbaar van zijn uitgifte zeggen: de naam is bond, green bond! ¶

Gedreven door duurzaam ondernemen

tekst: gert verlinden

Lander Kenis

OPLEIDING

Bachelor Business Engineering

KU Leuven

Lander Kenis scherpte het afgelopen academiejaar zijn timemanagementvaardigheden aan. Hij behaalde zijn bachelor Business Engineering, leidde als praeses de studentenvereniging Hermes Diepenbeek en kluste bij als redder in het zwembad.

1. Vanwaar de keuze voor de studie Handelsingenieur?

“De variatie aan vakken geeft de doorslag, net zoals de talrijke potentiële beroepskeuzes na de studies. Ooit wil ik misschien ondernemer worden, maar eerst zou ik graag enkele jaren werken in consultancy. Mijn bachelor behaalde ik in Hasselt. Voor mijn master trek ik naar Leuven. Daar is er een ruimere keuze aan bijkomende vakken en studierichtingen. Ik ga er naartoe met enkele vrienden met wie ik al aan projecten werkte. Wie weet, richt ik samen met hen in de toekomst een bedrijf op in het domein van operationeel duurzaamheidsadvies.”

2. Waarom staat duurzaamheid hoog op jouw agenda?

“Ik ben gedreven door innovatie en wil ondernemen op een duurzame manier. Zo draag ik bij aan de wereld van morgen. Ik volgde het keuzevak duurzaamheid. Voor mijn bachelorproef onderzocht ik een duurzaamheidsvraagstuk in de landbouw. Ik kreeg een dataset van concentraties stikstof en fosfor in de agrarische sector in de Verenigde Staten ter beschikking. Ik onderzocht de invloed van een subsidieprogramma op de sterkte van die concentraties. Bij een optimaal subsidieprogramma merk je een daling van de concentraties. Als praeses organiseerde ik met de studentenvereniging een bedrijfsbezoek bij Encon, een bureau dat bedrijven helpt in de transitie naar duurzaamheid. De ceo is een voormalige praeses van dezelfde studentenvereniging. Hij heeft een passie voor duurzaamheid en vertelt daar uitbundig over. Dat werkt aanstekelijk en sluit aan bij mijn persoonlijke visie.”

3. Hoe verliep jouw jaar als praeses van Hermes Diepenbeek?

“Ik was praeses voor alle economische studenten, een leerrijke en mooie ervaring. Ik raad iedereen aan om bij een vereniging aan te sluiten. Je doet ervaringen op voor het leven en bouwt er een interessant netwerk mee uit. Het praesidium telt 32 personen. Het is een vriendengroep die hard werkt. We organiseren TD’s, cantussen, bedrijfsbezoeken, sportactiviteiten, een politiek debat en tal van andere activiteiten. Ik hanteer als praeses geen hiërarchische piramidestructuur, maar installeerde thematische werkgroepen. We nemen gezamenlijk verantwoordelijkheid, er is veel ruimte voor inspraak en we komen tot gedragen besluitvorming. Mijn inspiratie haalde ik onder meer uit managementboeken zoals dat van Peter Thiel ‘Zero to one’. Dat gaat over de kunst om iets geheel nieuws te creëren in plaats van iets toe te voegen aan wat al bestaat.”

4. Deed je ook werkervaring op?

“Ik werkte als vrijwillig stagiair bij adviesbureau Van Havermaet. Eerst draaide ik mee in de afdeling M&A, daarna in businessconsulting. Bij JBC had ik de kans om mee te werken in de duurzaamheidsafdeling. Daarna wonnen we in dat domein de FTI Innovation Award 2024 op de Flanders Technology & Innovation-hackathon. Daarnaast heb ik een studentenjob als redder in het zwembad van Hasselt. Ik zit op kot in Hasselt en kan deze job er tijdens het jaar bijnemen. Vroeger heb ik zelf op hoog niveau gezwommen. Nu trek ik vaak baantjes voor ik aan de slag ga als redder.”

‘Ik hanteer geen hiërarchische piramidestructuur’

UNITED IN AMBITION.

— United Consulting™ is uw ideale partner voor tijdelijke versterking en professioneel advies. Heeft u een specialist nodig op het gebied van finance, HR, supply chain, business support of marketing? Wij bieden ondersteuning op maat.

Ons veelzijdige team van consultants, variërend van junior tot senior en van generalist tot expert, staat klaar om uw organisatie naar een nog hoger niveau te tillen. Verwacht praktische, deskundige professionals met een solide combinatie van hard en soft skills.

Meer weten? Of wil je als consultant aan de slag? Laat ons kennismaken! Surf naar www.unitedconsulting.be of bel 03 361 80 93. We vertellen je graag meer.

WWW.UNITEDCONSULTING.BE

/BETER WORDEN MET DE JAREN/

Mijn passie voor tennis heb ik van thuis meegekregen. Mijn vader richtte met vrienden een kleinschalige club op die stilaan uitgroeide tot een volwaardige vereniging. Ik speel driemaal per week tennis waarvan één keer dubbelspel. Het is een individuele sport met een bruisend teamgebeuren errond. Mijn tegenspelers variëren. Dankzij de sport heb ik nieuwe vrienden en kennissen ontmoet en leer ik zakelijke contactpersonen beter kennen.

Om een goede tennisser te worden en blijven, is een mindset van continue verbetering noodzakelijk. Fouten maken is toegelaten, maar liefst met een beperkte impact en zonder herhaling. Ik leg een hoge regelmaat in tennissen en ben intrinsiek gedreven om mezelf voortdurend te ontwikkelen. Kom je kijken, dan zullen mijn strijdlust en veerkracht op het terrein je zeker opvallen. Een positieve ingesteldheid, zelfbeheersing en zelfkennis zorgen voor gemoedsrust en zelfvertrouwen.

Die eigenschappen vind je terug in de kernwaarden van mijn werkgever Antwerp Management School. Leergierigheid, kritische reflectie en voortschrijdend inzicht zijn hier gemeengoed. Bovendien word je als finance director én als tennisspeler beter met de jaren. In plaats van hard te meppen en voornamelijk winners te willen slaan, besef je als doorwinterde tennisspeler dat er andere krachten gelden. Ook op het werk zijn maturiteit en ervaring heel belangrijk, onder meer om voldoende tegengewicht te bieden in de organisatie wanneer dat nodig is.

Ik voel me in mijn huidige rol nog steeds een beetje een rebel. Net zoals destijds op school of als jonge knaap tussen oudere kinderen in de tennisclub. Je moet bestaande situaties in vraag durven stellen en veranderen. Daarvoor heb je voldoende ‘body’ nodig. Is dat een illustratie van leiderschap? Een docent bij Antwerp Management School omschrijft me als een nederig leider. Ik positioneer me niet als een betweterig persoon, maar ben overtuigd van de toegevoegde waarde die ik breng.

De return van de tenniswedstrijden en -tornooien zijn niet alleen de sociale contacten, maar ook een gezonde geest in een gezond lichaam. Ik maak het hoofd volledig leeg en focus me ten volle op het spel. Nieuwe ideeën en creatieve gedachten borrelen vervolgens op tijdens de ontspannende momenten. De opgedane zelfkennis helpt me zenuwen en emoties onder controle te houden. Want tennis kan soms frustrerend zijn. Soms zie je zelfs toptennissers door het ijs zakken. Ik durf stellen dat mijn rol binnen Antwerp Mangement School en de daar gevolgde opleidingen over leiderschap een positieve invloed hebben op mijn tennisspel. ¶

tekst: gert verlinden / foto: james arthur

Roel Eykens

‘Mijn rol bij AMS en de opleidingen over leiderschap hebben een

positieve invloed op mijn tennisspel’

‘HET BUDGET IS DE POOLSTER, DE FORECAST HET KOMPAS’

De echte taak van de cfo is om mee de toekomst van het bedrijf te bepalen. In alle bedrijven die rond de tafel zitten, stijgt het belang van de forecast omdat die nauw verbonden is met de ondernemingsstrategie.

tekst: peter ooms / foto’s: james arthur

Wat is de stand van zaken op het vlak van forecasting in uw bedrijf?

Anne Demuynck: “Eriks is een distributiebedrijf van technische producten voor de industrie. Wij zijn heel ambitieus op het vlak van forecasting, maar tegelijk staan we nog aan het begin van de weg. Het blijft nog te vaak een eenvoudige vergelijking van de actuele resultaten met de gebudgetteerde doelstellingen. We nemen dit jaar nog een nieuwe softwaretool in gebruik om in staat te zijn veel meer KPI-gericht te werken.

Voor mij komt het erop neer dat het tijdperk van de stabiele business voorbij is. Er gebeurt altijd wel iets en vaak vereist dat zeer grote aanpassingen. Ik noem het voor mijzelf de vijf aardbevingen.

—

Van links naar rechts:

Anne Demuynck, finance director, Eriks

Davy Claerhout, ex-Ardo, group cfo Allia

Fabrizio Santoro, financieel directeur, Facilicom

Alexandra Lammens, financieel directeur, ManpowerGroup BeLux

Filip Moens, head of corporate solutions sales, BNP Paribas Fortis

Zonder zo’n instrument hebben we te veel tijd nodig om te antwoorden op de vragen uit de afdelingen. Ik ben ook overtuigd van de noodzaak van scenario’s. Zo weten we hoe te reageren op plotse gebeurtenissen en hoe te anticiperen. Dat alles vereist een veel ruimere blik dan wat in de winst-en-verliesrekening staat. We hebben nood aan meer verschillende data en dat vereist meer samenwerking met de operationele afdelingen. Het maakt dat we ook veel meer strategisch moeten denken.”

Davy Claerhout: “Ik ben net de nieuwe cfo van verzekeringsmakelaar Allia geworden en kan weinig zeggen over hoe het daar loopt. Ik kan wel in het algemeen vertellen over de lessen die ik heb geleerd in de organisaties waar ik voordien heb gewerkt: diepvriesgroentenbedrijf Ardo, reisorganisator Thomas Cook en brouwerij Alken-Maes.

Ten eerste is er de klimaatverandering, die een ongeziene impact heeft op zowel het toerisme als de groente- en fruitsector. Die veranderingen zijn enorm disruptief, zelfs op de korte termijn van één seizoen. Twee is de inflatie die terug is van weggeweest na de oorlog in Oekraïne. Als derde zie ik het hevige gevecht om de consument, met de bijhorende prijzenoorlog. Op de vierde plaats staat het tekort aan werknemers. Het is bijvoorbeeld heel moeilijk om een bijkomende weekendploeg samen te stellen. Ten slotte heb je verschijnselen als covid, de grondstoffencrisis, terroristische aanvallen, enzovoort. Thomas Cook moest bijvoorbeeld alle operaties op Zaventem stopzetten na de aanslag. Een week later draaide alles vanop de luchthaven van Luik. Agility is veel belangrijker geworden.

Bij Ardo was het altijd de gewoonte om planningen te maken die amper afweken van de jaren daarvoor. Nu zijn er door de klimaatverandering periodes van grote tekorten aan specifieke groenten en kunnen de prijzen enorm fluctueren.”

Fabrizio Santoro: “Facilicom levert diensten voor bedrijven zoals schoonmaak en catering. Wij verleggen de

focus ook steeds meer naar de forecast op de lange termijn en dus op het strategische niveau. Die strategie is het resultaat van een overleg tussen hr, de operationele afdelingen en finance. We leggen samen vast waar we willen staan over vijf jaar. Vanuit die doelstellingen kan je dan werken aan een concreet plan per jaar, per kwartaal of per maand.

Daarbij houden we ook rekening met zakelijke opportuniteiten en bedreigingen. Ik vind het belangrijk dat een dergelijke forecast geen puur financiële oefening is. Zo hebben we de laatste jaren bewuste keuzes gemaakt om een aantal activiteiten – zoals beveiliging – niet meer in eigen beheer uit te voeren, maar te kiezen voor partnerships. Steeds meer kijken we ook naar de beweging van de inflatie, die een rechtstreekse impact heeft op indexatieclausules. Het zou voor ons erg pijnlijk zijn indien onze kosten wel enorm stijgen, maar we ze niet kunnen doorrekenen.”

Alexandra Lammens: “Forecasting bij ManpowerGroup is een bijzondere opdracht omdat we opereren in een heel volatiele markt. Ons resultaat hangt sterk af van de markt. Uitzendkantoren zijn meestal de eerste die de klappen krijgen wanneer het minder goed gaat. Klanten hebben gewoonlijk weekcontracten, zodat ze al na enkele dagen minder uitzendkrachten afnemen. Het gecombineerd effect daarvan is soms echt beangstigend. Om ons daar beter op voor te bereiden, hebben we beslist om meer aansluiting te vinden bij de operationele afdelingen.

Niet alleen de afzetmarkt kan snel wijzigen, ook het profiel van onze uitzendkrachten. Formules zoals flexi-jobbers en werkstudenten hebben veel succes, maar

kunnen ook een bepaalde invloed hebben op onze activiteitenmix. De hele sector heeft te kampen met krimp. Daarom hebben we ook besparingen doorgevoerd, onder andere door een aantal kantoren te sluiten. Nu komt het er wel op aan om toch klaar te staan op het moment dat de markt weer aantrekt.”

Filip Moens: “Ik heb mijn hele carrière bij BNP Paribas Fortis en zijn voorlopers gewerkt, vooral in de marktenzaal. Mijn klanten zijn op zoek naar ondersteuning in het kader van hedging bij fusies en overnames, herfinancieringen, obligatie-uitgifte en dergelijke. Ze zijn in de eerste plaats bezorgd over de aanzienlijke stijging van de rente in de nasleep van de inflatiecrisis, in de tweede plaats over de inflatie zelf en ten derde over het effect van verschillende factoren op de wisselkoersen.

Mijn klanten – grote bedrijven – hadden er aanzienlijke problemen mee toen de inflatie plots ging stijgen. Een aantal grote organisaties hadden zich niet voorbereid op dit scenario. Het stond in de sterren geschreven: wanneer de economie weer op volle toeren zou beginnen draaien, ging de inflatie hoe dan ook stijgen. Dat sommige bedrijven het toch hebben gemist, komt omdat ze gewend waren aan een lange periode van stabiliteit, zowel op het vlak van de rente als de inflatie. Ik moet hen er dan op wijzen dat de huidige situatie eigenlijk de normale toestand is.

Bedrijven proberen het nu anders te doen en zijn veel meer bezig met hun budget en de voorbereiding op toekomstige evoluties van onder andere die rente. Daarbij valt op dat ze oplossingen zoeken om die risico’s in te dekken en nieuwe alternatieven overwegen. Het gaat dan bijvoorbeeld om de inflation swaps die we een aantal jaar geleden hebben geïntroduceerd om de inflatiekosten voor de komende jaren onder controle te krijgen. Op rentevlak zijn er nu al klanten die bekijken hoe ze de herfinanciering gaan aanpakken voor een lening die vervalt in 2026. Ze willen die rente nu al vastleggen. Vroeger was dit een zorg voor vlak voor de vervaldag.”

Moet je de evolutie van de rente en de wisselkoersen mee opnemen in de forecast? Of in het budget?

Fabrizio Santoro: “Goede vraag. En heeft het budget eigenlijk nog wel zin? Ik heb de indruk dat in veel organisaties het budget vooral van belang is om te bepalen of de managers hun targets hebben gehaald en een bonus krijgen. Bij Facilicom klikken we dat een jaar vast, gebaseerd op het meerjarenplan en de strategie.”

Davy Claerhout: “Ik zie het budget als de poolster die aangeeft waar de doelstelling op de lange termijn ligt. Voor mij is het ook duidelijk dat je die niet zomaar kan aanpassen. Dat is in steen gebeiteld: het is de target die we binnen de organisatie samen hebben vastgelegd. De forecast helpt

‘Een controller is geen puur financieel profiel meer’

Fabrizio Santoro

‘Tegen de tijd dat het budget klaar is, hebben we al twee forecasts gemaakt’ Alexandra Lammens

‘Er is een directe link tussen financiële prestaties en ESGparameters’

Davy Claerhout

ons vervolgens om het bedrijf op koers te houden.”

Anne Demuynck: “Inderdaad: het budget is de poolster, de forecast is het kompas. In de forecast stellen we vast hoezeer we afwijken van de doelstelling, zodat we met gerichte maatregelen kunnen bijsturen. Op dit vlak is het de rol van de cfo om streng te zijn. Als de afwijkingen te groot zijn, moet de cfo de hele organisatie eraan herinneren dat de doelstelling een gezamenlijke beslissing is geweest waar we niet zomaar van afwijken. Hier treedt de cfo op als de bewaker van de bedrijfsstrategie. En het zijn de controllers die de aanpassingen begeleiden in de afdelingen. Daarom hoor ik liever het woord businesspartner: operations en finance zorgen er samen voor dat de doelstellingen uit het budget ook echt gehaald worden.”

Alexandra Lammens: “Ik vind ook dat een budget noodzakelijk is. Het geeft de rechte lijn aan van waar we naartoe willen en waar onze ambities liggen. De forecast is de kronkelweg naar datzelfde doel. Met ManpowerGroup zijn we sinds kort overgestapt naar een forecast per kwartaal in plaats van een maandelijkse forecast.

Toch blijven we maandelijks veel tijd steken in het in-

schatten van de risico’s en opportuniteiten die onze forecast op korte termijn kunnen beïnvloeden. Dat stelt ons in staat veel beter op te volgen of onze ingrepen het juiste effect oogsten. Het is wel een zware oefening voor de financiële afdeling. Die komt bovenop de jaarlijkse budgetbepaling, die echt veel tijd in beslag neemt. Tegen de tijd dat het budget klaar is, hebben we al twee forecasts gemaakt.”

Davy Claerhout: “Ik ben het ermee eens dat de budgetoefening nu te zwaar is. Die zou beter sneller en minder gedetailleerd zijn. Ik heb liever meer detail in de forecast.”

Alexandra Lammens: “Je kan je ook afvragen of bijvoorbeeld de verkopers niet beter meer tijd stoppen in commerciële activiteiten dan in het opmaken van dat budget. Nu zijn ze daar vooral mee bezig omdat het ook over hun bonussen gaat.”

Anne Demuynck: “Klopt. Je moet de afweging maken of de financiële afdeling niet beter een voorstel doet voor het budget van een afdeling en hoeveel ruimte die afdeling dan nog heeft om aan te passen en aan te vullen.”

Fabrizio Santoro: “Bij Facilicom zetten we die lijnen uit in een kaderbrief met daarin doelstellingen voor de omzet, kosten en investeringen, met daarbij de vooruitzichten op het vlak van inflatie, ziekteverzuim, enzovoort. Dat zijn de KPI’s die gelden voor het hele bedrijf en die de afdelingen moeten overnemen. Iedereen grijpt terug naar één werkelijkheid en één taal door die KPI’s terug te laten komen in de actuals. Zo gaat het ook leven in het bedrijf.”

Davy Claerhout: “Klopt. Bij Ardo moesten we bijvoorbeeld zorgen dat de verkopers een toekomstige prijsverhoging met hun klanten afspraken. Daar werden ze ook voor beloond. Het is een voorbeeld van hoe je forward looking KPI’s kan inzetten. Vroeger hing hun bonus af van contracten die ze een jaar eerder hadden afgesloten. Het heeft uiteindelijk niet veel zin om daarop te sturen. Met KPI’s die vooruitkijken, kan je de koers wel nog veranderen. Dat biedt ook flexibiliteit.”

Alexandra Lammens: “Dat is bij ons ook een aandachtspunt. We weten dat we in een slappe markt leven. Dan moet je niet alleen op het volume werken door bijvoorbeeld de inzet van jobstudenten of flexi-jobbers te promoten. Is het niet even belangrijk om de marge in het oog te houden en dus te werken met hoger gekwalificeerde profielen? Om de commerciële medewerkers daarvan te overtuigen, moet je het verhaal goed kunnen brengen. Daar is wat storytelling bij nodig.”

Is er dan een nieuw profiel nodig voor de financiële medewerkers?

Fabrizio Santoro: “De nood tot samenwerking kan je alleen lenigen met een andere soort medewerkers. Je hebt mensen nodig die de prestaties van het bedrijf in vraag blijven stellen. Controllers of businesspartners moeten de managers durven aanspreken over alles waaraan ze twijfelen. Om dat goed te doen, heb je voldoende inzicht nodig in de processen binnen die afdeling. Dat zijn geen pure financiële profielen meer.”

Anne Demuynck: “Je moet effectief interesse hebben in de productie om daarvan businesspartner te zijn. Ik zeg dan: trek die veiligheidsschoenen aan en ga kijken. Dan pas kan je inschatten hoe het er loopt. Dan pas kan je meedenken om een situatie te verbeteren. Het laat ook toe om een bestaande samenwerking met een klant dieper te analyseren. Op het eerst gezicht draait die klant misschien veel omzet aan een goede marge, maar hij vraagt misschien een resem activiteiten in het magazijn die net heel veel tijd en geld kosten. Dat zie je niet vanin de financiële afdeling.”

Fabrizio Santoro: “Maar hoe trek je dergelijke businesspartners aan? Als je een vacature plaatst voor een businesscontroller, komen daar allemaal goede kandidaten op af, met de juiste studies en ervaring. Dat zegt uiteindelijk niets.”

Alexandra Lammens: “Je ziet inderdaad niet in iemands cv of die persoon intrinsiek bekwaam is en capaciteiten heeft om de business uit te dagen en aan te zetten tot actie.”

Fabrizio Santoro: “Zelfs na een gesprek van een uur weet je het nog niet. Zo’n kandidaten zijn echt heel moeilijk om te vinden. Ik beoordeel die personen intussen vooral op hun houding en gedrag.”

Davy Claerhout: “Klopt helemaal. Ik heb ooit een licentiaat geschiedenis aangeworven voor zo’n functie. Die kende niet genoeg van finance en dat hebben we zelf bijgeschaafd. Die persoon was wel enorm geïnteresseerd in de processen en had de drive. Dat geeft voor mij de doorslag. Wat ook goed werkt, is dat iemand uit die afdeling zelf de taak van controller op zich neemt.”

Filip Moens: “Bij de bank is dat ook zo. We hebben nu bijvoorbeeld masters uit menswetenschappen, geschiedenis of burgerlijk ingenieurs die in de marktenzaal werken. Ook wij merken dat we die financieel-technische bagage kunnen aanleren. Ik ben ook een voorstander van leren op de werkvloer. Ik heb zelf alle afdelingen van de bank doorlopen. Daar pluk ik nu nog steeds de vruchten van.”

Anne Demuynck: “Ik zie ook dat de rol van controller of businesspartner een groter gewicht krijgt in de organisatie. Vaak is het een dergelijk profiel dat kan doorgroeien tot cfo en veel minder een pure accountant.” ¶

ESG-FORECAST

:: Alle bedrijven bereiden zich voor op de CSRDrapportering over de ESG-parameters. Zitten die ook al in de forecast?

Fabrizio Santoro: “Ja, de forecast bij Facilicom is nauw verbonden met de strategie. Daar maakt ESG intussen onlosmakelijk deel van uit. Dat is de license to operate voor ons. We houden dat zeker bij, ook met de bedoeling om waar mogelijk een concurrentieel voordeel te behalen ten opzichte van de andere spelers in de sector. Hier liggen zeker opportuniteiten.”

Davy Claerhout: “Ook bij Ardo is dat het geval. Het bedrijf heeft lang zijn prestaties op dat vlak stilgehouden, maar komt er nu steeds meer mee naar buiten. Het heeft ook een sustainability-linked loan afgesloten. Daarbij hoort een korting op het tarief als het voldoet aan specifieke voorwaarden op het vlak van CO2-uitstoot en het vermijden van schadelijke residu’s op de groenten en het fruit. Er is dus een onlosmakelijke link tussen de financiële prestaties en de ESG-parameters.”

Filip Moens: “Als bank zijn we de tegenpartij van de bedrijven. We hebben al een tijd een Sustainable Business Competence Center dat lang los heeft gestaan van de rest. Daar werkten ook heel wat ingenieurs die de klanten konden bijstaan in hun projecten. Nu merk je dat de bank zich ook profileert met producten als green hedges of obligaties of leningen gelinkt aan duurzaamheidsdoelstellingen.”

‘De controller of businesspartner krijgt een groter gewicht in de organisatie’

Anne Demuynck

‘Bedrijven willen de rente nu al vastleggen voor leningen die aflopen in 2026’

Filip Moens

CFOCONFERENZ 2024

KANTELMOMENTEN VOOR FINANCE

Hoe realiseer je een overname? De case ExtraPower

tekst: peter ooms

ExtraPower, een aanbieder van expertise rond duurzame energie voor bedrijven, kreeg in januari 2023 een nieuwe meerderheidsaandeelhouder. Essers Family Office kwam aan boord. Hoe verliep dat scenario? Wie bood een helpende hand? En wat is het resultaat?

Tineke Serru en haar man Jannes Soutaer hebben grootse plannen voor hun bedrijf ExtraPower, dat dit jaar tien kaarsjes uitblaast. Met het oog op een verdere groei kwamen de co-ceo’s in contact met Essers Family Office (EFO).

Tineke Serru: “Meerder factoren hebben geleid tot deze samenwerking. Allereerst waren we op zoek naar een partner met kennis en ervaring. Jannes en ik startten eerder zelf activiteiten op in Spanje en Roemenië. We leerden hieruit dat er erg veel managementtijd nodig is om alles zelf uit te zoeken en te regelen. Een partner met kennis van zaken is dan een echte troef. Bovendien evolueert onze markt ontzettend snel. Er is een consolidatiegolf aan de gang waardoor heel wat overnames gebeuren. Tegelijk verandert de technologie. Met ExtraPower waren we tien jaar geleden gestart als aanbieder van een batterijopslagsysteem. De markt was er nog niet klaar voor en we zijn geleidelijk overgeschakeld naar het aanbieden van onderhoud op zonneparken. Uiteindelijk werden we zelf een volwaardige contractor op het vlak van engineering, procurement & construction (EPC) en gingen we zelf de zonneparken ontwerpen, bouwen en onderhouden.”

Nu is de tijd voor batterijen wél aangebroken. “Ook moet de organisatie wat minder afhankelijk worden van mijn man en mij. Intussen hebben we ook een medewerker aangeworven die het financiële beleid op zich zal nemen. Op die manier moeten we het managementteam versterken en onze structuren en processen verder professionaliseren. Om al deze redenen keken we uit naar versterking van buitenaf”, vervolgt Tineke Serru.

DUIDELIJKE KLIK

Het bedrijf schakelde Marktlink in om op zoek te gaan naar zo’n partij. Advocaat Dimitri Coun: “Die zoektocht was opgezet als een geordend proces om een aantal kandidaten te selecteren met het oog op een competitieve analyse. Zodra EFO op het toneel verscheen, was er een duidelijke klik en hoefden we niet verder te zoeken.”

EFO is opgezet als een investeringsvehikel van de familie Essers. Die kan op die manier haar vermogen diversifiëren met vastgoed, beleggingen en ook met directe investeringen in bestaande bedrijven. “Daarbij zijn we op zoek naar opportuniteiten in andere sectoren dan transport en logistiek, maar waar we toch een synergie kunnen creëren met de kennis en ervaringen binnen H.Essers. We denken dan aan thema's op het vlak van duurzaamheid, internationaal ondernemerschap, enzovoort. In het geval van ExtraPower was het bijvoorbeeld belangrijk dat H.Essers al actief was in Spanje en Roemenië. Op het financiële vlak zijn we op zoek naar bedrijven met een stabiele, gecontroleerde groei, vergelijkbaar met de aanpak van H.Essers”, zegt Michaël Houtevels, group lead M&A and strategic financing van Essers Family Office.

MEERWAARDE VAN DE M&A-ADVOCAAT

Dimitri Coun: “Met Four & Five traden wij op als advocaat voor Tineke en Jannes (en intussen bij de recente overname van Ensys ook voor ExtraPower zelf). Als M&A-advocaat was onze meerwaarde bij deze transactie tweeledig. Ten eerste bieden we expertise en ontzorgen we in de praktijk vaak cfo’s. Die zouden anders met de juridische verantwoordelijkheid van de transactie worden belast. Ten tweede mag je als advocaat nooit het einddoel ondergeschikt maken aan eventuele triviale onderhandelingspunten.

Tineke Serru

FUNCTIE

Medezaakvoerder ExtraPower

Michaël Houtevels

FUNCTIE

Group lead M&A and strategic financing Essers Family Office ID

Dimitri Coun

FUNCTIE

Advocaat en co-founder Four & Five

De partijen mikken op een samenwerking op de lange termijn.

Vlnr: Tineke Serru, Michaël Houtevels, Dimitri Coun

EFO nam uiteindelijk 51 procent van de aandelen over en Jannes en Tineke behielden 49 procent. “Tijdens de onderhandelingen werk je aan een nieuwe structuur. Het is belangrijk een gezond evenwicht te vinden tussen de belangen van alle betrokken partijen. Zij mikken namelijk op een samenwerking op de lange termijn. Dan heeft het geen zin om het onderste uit de kan te willen halen. Iedereen moet naar het grotere geheel blijven kijken en pragmatisch en constructief onderhandelen.”

‘FREEDOM TO OPERATE’

Voor EFO was het belangrijk dat de stichters van het bedrijf na de overeenkomst het dagelijkse bestuur op zich bleven nemen. Michaël Houtevels: “De essentie van de overeenkomst is dat er een echte klik bestaat tussen het ondernemerschap van Jannes en Tineke, en Hilde Essers en Gert Bervoets van EFO. Deze personen herkennen elkaar in hun ambitie. Voor EFO is het belangrijk om dat entrepreneurschap verder aan te moedigen, met daarbij de extra financiële ondersteuning én de inbreng van de competenties die we al hebben vernoemd.”

‘Het voelt alsof we in een écht partnership zijn beland’

“Voor ons als advocaten kwam het erop aan om die gemeenschappelijke ambitie ook in de tekst van de overeenkomst te brengen. In het jargon heet dat freedom to operate. De oorspronkelijke aandeelhouders geven hun meerderheid in het bedrijf af. Dan willen ze wel een garantie dat ze verder kunnen werken op dezelfde manier. Er is klassiek ook voorzien in een bescherming van de minderheidsaandeelhouder”, zegt Dimitri Coun.

BLIJVEN PRATEN

“Het voelt alsof we in een écht partnership zijn beland waarbij we allebei streven naar de beste uitkomst voor het bedrijf. Dat is natuurlijk gemakkelijk gezegd wanneer het bedrijf op een gezonde manier groeit. Het zal erop aankomen om als het slecht gaat ook nog goed overeen te komen. Daarbij zeg ik meteen dat Jannes en ik niet zullen terugschrikken om besparingen door te voeren om het bedrijf gezond te houden”, zegt Tineke Serru.

Michaël Houtevels: “Natuurlijk moet het juridisch kloppen en er staan nu een aantal afspraken op papier. Dat is prima. Toch denk ik dat als er problemen zijn, we met elkaar moeten praten om samen tot een oplossing te komen. Dat is uiteindelijk de enige manier om dit aan te pakken. H.Essers is dan wel snel gegroeid, maar het bedrijf heeft ook ervaring met periodes waarin het minder liep. Dat hoort er gewoon bij. Daar zullen we ook samen door moeten.” ¶

TEAM IN

Q&A met

Nicolas De Clercq,

cfo Greenyard

‘Mijn adagium is: meer hersenen, minder uitvoerend werk’

“We hebben te maken met hoge volumes en relatief lage marges. Een goed begrip van de keten is belangrijk”, zegt Nicolas De Clercq, cfo van Greenyard. “Daarom is er veel aandacht voor de marge op het product, de kosten van transport en personeel, en voor de productiviteit. Naast de traditionele accountancy en boekhouding zijn de controles over de marges en de kosten belangrijke elementen in onze operationele afdelingen.”

Greenyard is het tweede grootste groente- en fruitbedrijf ter wereld.

Het realiseert meer dan vijf miljard euro omzet. Het beursgenoteerde bedrijf telt 8.600 medewerkers en is actief in negentien landen. Greenyard telt twee segmenten: Fresh en Long Fresh. Die bestaan telkens uit twee divisies: Fresh en Bakker voor de verse groenten en fruit, en Frozen en Prepared voor de langverse producten, bevroren of bereid. Het bedrijf heeft innovatiecentra, fabrieken en distributieplatformen in heel Europa en de Verenigde Staten. Het grootste deel van de producten is private label. “Wij werken voornamelijk onder de merknaam

tekst: melanie de vrieze

foto: koen fasseur

van onze klanten”, zegt Nicolas De Clercq. Wereldwijd werken ongeveer 160 personen in het financieel team. Op corporateniveau zitten tax, treasury, controlling, consolidatie, inkoop, interne audit en verzekeringen, M&A, investor relations en strategie en ook ICT. De vier divisies hebben elk een financieel directeur.

1. Wat zijn uw prioriteiten als cfo?

Nicolas De Clercq: “Ik ben sinds oktober 2023 actief in het bedrijf. De belangrijkste focus ligt op het verder verbeteren van de winstgevendheid. De

‘Een goede controller vraagt vijf keer ‘waarom’ als hij uitleg krijgt’

ebitda moet omhoog en vooral de brug naar de net profit moet verder stijgen. Samen met de nieuwe ceo, die sinds januari dit jaar aan boord is, leg ik de focus op de winstgevendheid, de cashflow en het verder afbouwen van de schuld. Greenyard sluit zijn boekjaar af op 31 maart en de markt heeft enthousiast gereageerd op de cijfers.”

2. Hoe verloopt de samenwerking met de andere afdelingen?

Nicolas De Clercq: “Finance is geen eiland. We ondersteunen de operationele afdelingen, maar stellen ook de juiste vragen. We zorgen voor de kritische noot. Een goede controller vraagt vijf keer ‘waarom’ als hij uitleg krijgt. Ons doel is om advies te geven aan de business. Met de juiste vragen, ondersteuning en KPIrapporten en -analyses helpen we om de winstgevendheid van de onderneming en het inzicht in de impact van de dagelijkse activiteiten te verhogen. Onze controllers bijvoorbeeld ondersteunen de medewerkers met de juiste analyse van de kostprijzen en marges per product, klant, leverancier en dergelijke meer.”

3. Hoe zorgt u ervoor dat de betrokkenheid van de medewerkers hoog blijft?

Nicolas De Clercq: “Onze medewerkers hebben fysiek contact met de business. Elke twee weken organiseren we als finance een managementteammeeting, waarbij de vier financiële divisiedirecteuren overleggen met de corporate directeuren. Op die manier zorgen we voor een goede band met de divisies. In het najaar hebben we een financemeeting waarbij alle financieel directeuren uit alle landen naar België komen. Dan bespreken we gezamenlijk

een aantal topics, die land- en divisieoverschrijdend zijn.”

4. Hoe ziet u de financiële afdeling in de toekomst evolueren?

Nicolas De Clercq: “Mijn adagium is altijd: meer hersenen en minder uitvoerend werk. Zo creëer je een hogere efficiëntie. We proberen zoveel mogelijk te automatiseren, via Power Automate, Power BI, artificiële intelligentie en robotica. We maken dat de datahuishouding zo goed mogelijk is. Dat laat ons toe om uit die data informatie te halen en patronen te herkennen om gericht advies te geven. Ik zie finance als een toegevoegde waarde die de operationele afdelingen een spiegel voorhoudt en hen laat zien wat de impact is van bepaalde acties. Tegelijk helpen we hen om de totale efficiëntie te verhogen en nog beter te werken, voor en samen met de klanten.

Ook voor klanten zijn de marges op fruit en groenten belangrijk. Met efficiënte processen, de juiste prijszetting en de juiste marges gaat de versheid verder omhoog en creëren we een winwin-winrelatie voor zowel de retailer, de teler als onszelf. Bij een van onze divisies krijgen we live de informatie van meer dan twaalfduizend kassa’s binnen. Op basis daarvan en op grond van de informatie van telers, patronen uit het verleden, seizoenen en weersomstandigheden voorspellen we de consumptie. Die voorspellende kracht gebruiken we om te bepalen wat we naar de winkel brengen. Zo versterken we ook de duurzaamheid in de hele keten. Een van onze KPI’s rond ESG is trouwens de afvalberg in de totale keten verminderen.” ¶

Het team van Nicolas De Clercq (vooraan, midden) bij Greenyard

STRATEGY

Finance wordt partner, ook in steden en gemeenten

Niet alleen in bedrijven, maar ook in steden en gemeenten evolueren financiële afdelingen naar een andere, meer ondersteunende rol voor de hele organisatie. In Beringen bijvoorbeeld turnen de financiële medewerkers zich heel snel om tot businesspartners. In Leuven zorgt een nieuwe organisatiestructuur ervoor dat het financiële departement vanuit een klantvriendelijke en adviserende houding samenwerkt met de andere diensten van de stad.

“In het verleden werkten we te veel als een soort helpdesk voor de andere afdelingen. Nu zijn we veel nauwer betrokken bij de operationele diensten”, zegt Koen Berghmans, financieel directeur van Stad Beringen.

De financiële medewerkers werken nu nauw samen met de budgethouders, de operationele leidinggevenden die verantwoordelijk zijn voor het realiseren van de vooropgestelde doelstellingen en het beheren van de daarvoor goedgekeurde middelen. Op die manier treden financiële medewerkers op als rechterhand en als een echte businesspartner. Ze doen dat trouwens niet alleen met ondersteunende rapportering, maar kunnen ook initiatief nemen en ingrijpen. Dat is dan weer het gevolg van een cultuuromslag die Beringen in de hele organisatie wil realiseren.

FOCUS OP GEDEELD LEIDERSCHAP

“Beringen wil in de hele stadsorganisatie gedeeld leiderschap bevorderen. Dat is begonnen op managementniveau. Die aanpak duwen we nu door tot in alle regionen van onze werking: van de algemeen directeur tot de arbeider”, vervolgt Koen Berghmans. Iedereen werkt als civil servant voor de goede zaak. Doel is om de stad Beringen beter te maken. Dan moet ook ieder-

een initiatief nemen om in te grijpen. “We moeten elkaar durven aanspreken wanneer het beter kan. Je mag je daarbij niet beperkt voelen door een hiërarchische structuur. We hebben dat eerst ingevoerd in het managementteam, met een eenjarig traject en heel wat sessies met externe begeleiding. Intussen geven we dit door naar de andere leidinggevenden in onze organisatie. Beringen levert heel grote inspanningen op dat vlak.”`

HERVORMING GEMEENTEFONDS

Koen Berghmans is secretaris van Vlofin, de federatie van de financieel directeurs van de lokale overheden in Vlaanderen. Daar is de hervorming van het Gemeentefonds een fel bediscussieerd onderwerp. “Dat klopt. Beringen ontvangt via dat financieringsinstrument bijna vijfentwintig procent van zijn werkingsbudget. Het Gemeentefonds is dus erg belangrijk voor ons. Het is altijd een heel nuttig instrument geweest, maar qua verdelingsmechanisme is er al geruime tijd dringend nood aan modernisering.”

In de huidige situatie kunnen de twee grote steden, Antwerpen en Gent, via voorafnames rekenen op een zeer groot deel van de koek. Ook de overige elf centrumsteden komen er niet slecht vanaf. “Beringen valt net buiten die categorieën en krijgt dan ook heel wat minder geld dan andere kleinere steden, bijvoorbeeld Turnhout, of dan gemeenten met vergelijkbare problematieken. Zo zal stad Genk soms wél een bepaald project met hoog ambitieniveau kunnen opstarten en Beringen niet”, zegt Koen Berghmans.

In een nieuwe studie voor het Steunpunt Bestuurlijke Vernieuwing door vier Vlaamse universiteiten stellen de onderzoekers een hervorming voor die aan die scheeftrekking een eind moet maken.

‘Een zekere mate van ontslagbescherming lijkt voor gezagsfuncties geen overbodige luxe’ Koen Berghmans

Koen Berghmans — FUNCTIE

Financieel directeur

Stad Beringen

tekst: peter ooms / illustraties: tom vanlaere

STRATEGY

AMBTENAREN NIET MONDDOOD MAKEN

Zijn financieel directeurs onafhankelijk van de politiek? “Ja, en dat is ook noodzakelijk om de functie goed uit te voeren. In twee gevallen is dat ook expliciet wettelijk zo geregeld: dossiers met hoge financiële kosten moeten worden voorgelegd aan de financieel directeur, die zijn visum moet geven om de wettigheid en regelmatigheid ervan te bevestigen. Als die niet akkoord is, gaat het dossier naar de gemeenteraad. Daarnaast behoort het debiteurenbeheer tot de autonome bevoegdheid van de financieel directeur.” Onlangs is echter het ontslagdecreet goedgekeurd. Dat maakt het mogelijk om vastbenoemde ambtenaren snel en definitief te ontslaan. “We zijn het volmondig eens met een moderner personeelsbeleid, maar we vrezen dat dit, zeker voor gezagsfuncties, kan gebruikt worden om ambtenaren die niet in de pas lopen monddood te maken of zelfs te verwijderen.”

VRAAG NAAR AANGEPASTE REGELING

De realiteit toont intussen aan dat het ontslagdecreet geen dode letter is gebleven. “Sinds oktober 2023 zijn al verschillende ontslagen gevallen. We hebben met Vlofin procedures opgestart bij de Raad van State en het Grondwettelijk Hof om dit aan te vechten en de regeling te laten aanpassen. Een zekere mate van ontslagbescherming, als tegengewicht voor de politieke context waarin we dagelijks opereren, lijkt ons voor gezagsfuncties geen overbodige luxe. De Vlaamse overheid heeft dat intussen zo in haar eigen personeelsbeleid opgenomen. Het komt dan ook zeer bevreemdend over dat diezelfde overheid dat voor lokale besturen anders ziet.”

LEUVEN: NIEUWE STRUCTUUR VOOR DIRECTIE FINANCIËN

Ook in Leuven tekenen zich veranderingen af voor de rol van de financiële afdeling. De stad start in oktober met een nieuwe organisatiestructuur. “Die zorgt ervoor dat we vanuit een klantvriendelijke en adviserende houding samenwerken met de andere diensten van de stad Leuven”, zegt Anne Minsart, financieel directeur van Stad en OCMW Leuven.

“De doelstelling van die vernieuwing is te garanderen dat de financiële afdeling integraal deel uitmaakt van de organisatie van de stad en het OCMW en niet langer geldt als de controle-instantie die zich buiten de organisatie positioneert. We vinden het erg vervelend wanneer we beschouwd worden als een hindernis voor het behalen van maatschappelijke doelstellingen”, aldus nog Anne Minsart.

Zij is vier jaar geleden aangesteld met de opdracht die modernisering door te voeren. Door de lockdown tijdens de corona-epidemie heeft het project vertraging opgelopen. De verandering heeft betrekking op veel verschillende aspecten van de financiële dienst:

• een nieuw organogram zonder staffuncties, maar met een team klantverantwoordelijken;

• het oprichten van een dienst boekhouding, planning en rapportering;

• het integreren van de afdelingen ontvangsten en uitgaven in één afdeling;

• het oprichten van een dienst debiteurenbeheer;

• het moderniseren van de financiële processen;

• het volledig integreren van de financiële diensten van stad en OCMW.

WORLD CAFÉ

De financiële dienst heeft ook de andere afdelingen van de stad bevraagd om zijn sterktes, zwaktes, risico’s en opportuniteiten te kennen. “We hebben een World Café georganiseerd waarop onze interne klanten hun wensen konden uiten over de werking van finance. Het was erg interessant om te horen dat ze ervan uitgingen dat de financiële afdeling hun dossiers helemaal zou controleren. Daarom deden ze niet veel moeite om de kwaliteit te optimaliseren. We werden zo met de neus op de feiten gedrukt: door onze focus op controles (‘vertrouwen is goed, controle is beter’) waren we zelf mee verantwoordelijk voor de gebrekkige kwaliteit van die dossiers”, zegt Anne Minsart.

AANSPREEKPUNTEN IN DE AFDELINGEN

Ook in functie van die verwachting is beslist om een nieuwe functie van klantverantwoordelijke te creëren. Klantverantwoordelijken gelden als aanspreekpunt tussen de afdelingen en de directie financiën. “De bedoeling is dat de financiële medewerkers de afdelingen nog meer ondersteunen bij hun projecten en het opstellen van dossiers. Tegelijk leggen we zo de verantwoordelijkheid weer, gedeeltelijk, bij die afdelingen. Op die manier zullen de contacten tussen onze afdelingen vlotter verlopen, in een sfeer van samenwerking. Tegelijk is het belangrijk om te zorgen voor een betere financiële geletterdheid in de andere afdelingen. Er bestonden al opleidingen, maar we zetten voortaan veel meer in op het regelmatig opfrissen van die kennis.”

EIGENAARSCHAP CREËREN

Het integreren van ‘ontvangsten’ en ‘uitgaven’ in één afdeling past veel beter bij de concrete werking van de

Anne Minsart

— FUNCTIE

Financieel directeur

Stad en OCMW Leuven

‘We willen als finance niet langer aanzien worden als controle-instantie die zich buiten de organisatie positioneert’

Anne Minsart

LOKALE BESTUREN: EEN BAKEN VAN FINANCIËLE GEZONDHEID

:: In zijn 45ste jaarlijkse analyse van de financiële toestand bij de lokale besturen ziet Belfius Strategic Research dat de voorbije legislatuur het budgettaire evenwicht niet in gevaar heeft gebracht.

Voor de Vlaamse gemeentebesturen oogt de financiële balans aan het einde van deze legislatuur positief. Dat is verrassend, gezien de bijzonder woelige tijden met de covidcrisis, een galopperende inflatie met fors stijgende loon- en bouwkosten, een energiecrisis en tot slot fors toegenomen rentes.

Een belangrijk signaal voor de financiële gezondheid van de lokale besturen is dat de gemeentebesturen, ondanks de opeenvolgende crisissen, hun belastingtarieven nauwelijks verhoogd hebben. Belfius stelt dat de steden en gemeenten blijk gegeven hebben van veerkracht dankzij hun vermogen om hun beleidsplannen in de loop van de bestuursperiode aan te passen aan de nieuwe realiteit. Het financiële evenwicht is nooit in gevaar geweest.

Investeringen

Een belangrijke graadmeter om na te gaan hoe de lokale besturen het ervan afbrengen, zijn de investeringen. Die bleven op peil. Het totale bedrag is zelfs wat gestegen ten opzichte van de vorige beleidsperiode.

Een heikel punt blijft de toenemende pensioenlast voor de statutaire ambtenaren. Die worden bij hun uitstroom steeds vaker vervangen door contractuele medewerkers. Gemeentebesturen moeten extra middelen vinden om deze pensioenen – die ze via een gesloten systeem zelf financieren voor hun vastbenoemde gepensioneerden – te blijven garanderen. Vooral in de grote steden is dat een ware uitdaging.

Wat heeft bijgedragen aan de financiële veerkracht van de gemeenten?

→ De automatische loonindexeringen bij de burgers hebben een positieve invloed op de ontvangsten van de gemeenten. Hogere lonen resulteren

afdelingen. Anne Minsart:” Nu hebben we nog aparte diensten voor in- en uitgaande stromen. In gesubsidieerde projecten – en zo heeft Leuven er heel veel – heb je dan geen volledig overzicht van de stand van zaken. Door dat samen te brengen, krijg je ook ownership.”

De nieuwe dienst debiteurenbeheer komt er in eerste instantie om de functiescheiding – tussen vestiging en invordering van de rechten – te realiseren. “Op termijn willen we hier ook starten met een sociaal invorderingstraject.”

De verandering, vanaf oktober, is in eerste instantie

in meer inkomsten uit de aanvullende personenbelasting. De inkomsten uit de onroerende voorheffing zijn eveneens gestegen, door de indexatie van het kadastraal inkomen.

→ Ook de ondersteuning door werkingssubsidies die meegroeien, speelt een grote rol, samen met extra steun van de regionale en federale overheid. Die is onder meer gericht op het bezweren van de energie- en opvangcrisis en oplopende pensioenuitgaven.

Drie financiële knelpunten

Belfius Strategic Research ziet drie grote uitdagingen voor de volgende bestuursperiode. Uit een enquête bij de financieel directeurs en schepenen van Financiën blijken dit de grootste financiële knelpunten voor de komende legislatuur: de stijgende pensioenfactuur, de kosten voor veiligheid en de energietransitie.

gericht op een structuur- en cultuuromslag voor de directie financiën. “Pas daarna pakken we de processen zelf aan. We hebben al een eerste poging ondernomen om een paar financiële processen te digitaliseren en te automatiseren. Dat kende een beperkt succes. Eigenlijk waren we er nog niet klaar voor. De integratie van de financiële diensten van stad en OCMW zal wel een feit zijn.” Alle aanpassingen en veranderingen gebeuren binnen het bestaande budget en de huidige personeelsbezetting van een vijftigtal personen. ¶

De accountant van morgen

In de toekomst moet een accountant ondernemers nog meer inzicht geven in de financiële resultaten van hun bedrijf. Het is belangrijk dat de accountant mee evolueert met de bedrijven. “Wacht niet op de trends, wees ze voor”, zegt Ellen Sano, managing director bij Yuki.

De basisvereiste is dat het verwerken van de boekhouding heel vlot verloopt. Daarvoor bieden de softwareleveranciers pakketten aan die de connectiviteit tussen ondernemer en accountant verhogen. Door de automatische verwerking van digitale documenten krijgt de bedrijfsleider ook voortdurend informatie over de stand van zaken van zijn bedrijf. Naast snelheid is ook transparantie van groot belang voor de ondernemer.

STORYTELLING

Het profiel van de accountant van de toekomst is onderhevig aan evolutie: gericht op digitalisering en automatisering, maar tegelijk beschikkend over soft skills om meer advies te kunnen geven.

Petteri Rantamäki van Visma pleit zelfs voor storytellingvaardigheden voor accountants. “De impact van AI zal veel meer te vinden zijn in de automatische verwerking van data. Daardoor krijgt de accountant tijd en ruimte om dieper te gaan in de analyse en het verlenen van advies aan ondernemers en bedrijfsleiders. Artificiële intelligentie zal de analyse ook accurater maken. Het is aan de accountant om zijn analyse vervolgens in een verhaal te gieten dat de bedrijfsleider begrijpt.”

TIJD VOOR ADVIES

Ellen Sano vervolgt: “Ondernemers willen meteen zicht op hun prestaties. Ze willen het nu. Wij willen de snelheid

‘Ondernemers willen meteen zicht op hun prestaties’

Ellen Sano

van de verwerkingsprocessen opdrijven. De automatisering zal de kwaliteit van de verwerking verbeteren. Op die manier krijgt de accountant tijd voor extra analyses en advies. Het is belangrijk dat de accountant mee evolueert met de bedrijven. Wacht niet op de trends, wees ze voor.”

TOOL VOOR PEPPOL

Ellen Sano kondigde aan dat Yuki een softwaretool aanbiedt om het verwerken van Peppolfacturen mogelijk te maken, zowel voor de ondernemer als voor de accountantskantoren. Dat pakket kreeg de naam Lucy mee. Daarnaast wil Yuki meer analyses verrichten in de accountantskantoren zelf. Wat is de kwaliteit van de automatische verwerking? Daarvoor heeft het ondertussen een kwaliteitsmeter. Het bedrijf gaat nog verder: waarom zijn bepaalde deelprocessen nog niet geautomatiseerd, hoe kan dat verbeteren?

Bar Dada

Ontsnap naar een wereld van dadaïstische kunst en unieke smaken bij Bar Dada. Geniet van cocktails met gelaagde smaken in een historisch pand met een vernieuwde twist. Geen idee wat te bestellen? Vertel cocktailmagiër Tim Devriendt welke smaken je lekker vindt en geniet van een verrassende creatie.

Hoogpoort 85, Gent Instagram: @bar_dada_gent

Apéro Château

Waan je in het zuiden in deze pop-upzomerbar op het idyllische landgoed Di Coylde. Snuif zomerse sferen op terwijl je geniet van heerlijke cocktails en smakelijke tapas te midden van het groen. Check zeker hun agenda voor activiteiten als gin tastings, liveconcerten en barbecues.

Sint-Jorisstraat 82, 8730 Beernem Meer info op hun Facebookpagina

stronger teams

Xavier is een inspirerende locatie voor je teambuilding. Hier heeft elke hoek zijn eigen unieke uitstraling. De perfecte plek om je team nog beter te leren kennen. Onze ruimtes zijn voor een halve of hele dag te reserveren. Om je wow-experience compleet te maken, sluit je de dag af met een sunset barbecue aan onze vijver.

Meer weten? Laten we kennismaken. 09 274 45 66 emilie.blanckaert@xavier-events.be www.xavier-events.be

Cfo nauw betrokken bij spelerstranfers

tekst: gert verlinden

Club Brugge is een van de weinige winstgevende ondernemingen in het Belgisch voetbal. De kampioenstitel afgelopen voetbalseizoen en de bijhorende kwalificatie voor de Champions League geven het zakelijk model een extra stimulans. Cfo Nicky Laukens: “Voor de financiering van het nieuwe stadion kijken we naar schuldfinanciering en extern kapitaal van investeerders.”

Hoe moeten we Club Brugge in financieel opzicht inschatten?

Nicky Laukens: “We zijn een uit de kluiten gewassen kmo. Vorig boekjaar – juni 2022 tot juni 2023 – realiseerden we een omzet van 150 miljoen euro. We werken met een tweehonderdtal personen, inclusief freelancers. Club Brugge nv is een zelfredzame onderneming. De groei in het voorbije decennium gebeurde organisch. De raad van bestuur koos ervoor om de gerealiseerde winst elk jaar te herinvesteren en geen dividend uit te keren. Club Brugge heeft geen historiek van kapitaalverhogingen om verliezen te compenseren. In dat opzicht is deze onderneming een van de weinige clubs in het Belgisch voetbal en zelfs in Europa. Twee jaar geleden stapte de Amerikaanse private-equityspeler Orkila in het kapitaal van de club. Dat gebeurde met een investering van vijftig miljoen euro, waarvan twintig miljoen kapitaalverhoging en dertig miljoen aankoop van bestaande aandelen.”

Wat is de impact van de externe investeerder?

Nicky Laukens: “Orkila stapt mee in het groeiverhaal en vraagt geen dividend op. De focus ligt uiteraard op corporate governance en financiële rapportering. In het kader van de IPO (Initial Public Offering) waarvan enkele jaren geleden sprake was, waren we al vertrouwd met de stan-

daarden van de IFRS-rapportering. Die zijn we blijven hanteren en dat heeft geholpen bij de instap van Orkila. We leveren nu op maandbasis de financiële rapportage aan. Dat zorgde aanvankelijk voor druk op het financeteam. Nu zien we de voordelen van zo’n maandelijkse analyse: het brengt potentiële issues sneller aan de oppervlakte. Dat zorgt voor efficiëntiewinst bij de jaarafsluitingen.”

Hoe is je financeteam georganiseerd?

Nicky Laukens: “In totaal zijn we met acht personen. Dat is een relatief beperkt aantal. Aan de ene kant is er het accounting- en licentieteam, cruciaal voor het verkrijgen van de voetballicenties. Daarnaast is er financiële analyse, rapportering en financial business partners, die ook instaan voor compliance en interne controle. Ook mijn functie is breder dan bij mijn vorige werkgevers. We hebben bij Club Brugge geen aparte teams voor treasury, consolidatie of taks. Ik zit bijvoorbeeld zelf met de banken en auditors rond de tafel. Mijn rol is zowel strategisch als operationeel van aard. Dat maakt het leerrijk. In het executive committee zetelen alleen ceo Bob Madou en ikzelf.”

Hoe doet Club Brugge aan forecasting in een volatiele omgeving?

Nicky Laukens: “Het budget voor het financiële jaar loopt van juli tot juni. Tweemaal per jaar organiseren we een financiële update vanuit alle afdelingen. De Belgische voetbalcompetitie is eerder stabiel en makkelijk voorspelbaar. De seizoensabonnementen zijn vóór de start van de competitie uitverkocht, we kennen het consumentengedrag van de fans, het aantal wedstrijden en de daaraan verbonden kosten, de langetermijnsponsorcontracten en het mediabudget. Er is meer volatiliteit op het vlak van de Europese competities. Kwalificeren we ons voor de lucra-

CLUB BRUGGE IN CIJFERS IFRS-CIJFERS

:: Totale loonmassa

70 miljoen euro per jaar; een gedeelte is prestatiegericht via spelersbonussen

• Inkomsten

150 miljoen euro per jaar, waarvan ongeveer 1/3 vanuit de Belgische competitiewedstrijden, 1/3 vanuit Europese wedstrijden en 1/3 uit spelersverkopen

• Inkomstenbronnen tickets, catering, b2b, merchandising, sponsors, nationale en Europese mediarechten, spelerstransfers

• BE-Gaap-cijfers

176 miljoen euro inkomsten 93 miljoen euro loonmassa

Club Brugge legt beide jaarrekeningen neer.

‘De Belgische voetbalcompetitie is eerder stabiel en makkelijk voorspelbaar. Er is meer volatiliteit bij de Europese competities’

tieve Champions League of spelen we in de financieel lager aangeschreven Europa of Conference League? Dat zijn binaire gebeurtenissen die een forecasting onderuit kunnen halen. We tonen diverse Europese assumpties en scenario’s aan de raad van bestuur. Er spelen talrijke externe factoren waar je weinig grip op hebt, maar we houden ons aan de afspraken die vooraf doorgesproken zijn.”

Wat is de financiële strategie inzake spelerstransfers?

Hoe ben je als cfo betrokken in transferdossiers?

Nicky Laukens: “Gezien het financiële belang van spelerstransfers ben ik er nauw bij betrokken. We zijn deficitair inzake P&L als je louter de Belgische competitie in rekening neemt. Dat compenseren we met Europees voetbal en meerwaarde op transfers. Als cfo ben ik ook verantwoordelijk voor legal, compliance, IT, hr en operations. Spelerscontracten en transferovereenkomsten moeten perfect op punt staan, niet alleen conform de algemene wetgeving, maar ook volgens de regelgeving van Uefa en Fifa. Daarnaast zijn we als voetbalclub in België onderhevig aan de anti-witwaswetgeving.”

Volgens welke methode doen jullie aan risicomanagement?

Nicky Laukens: “We werken verschillende scenario’s uit en spreken die grondig door met de raad van bestuur. De halfjaarlijkse transferperiodes dekken de meeste risico’s. Je hebt daar twee keer de mogelijkheid om de loonmassa significant aan te passen. In het audit- en risicocomité zetelen Jan Boone als voorzitter en aandeelhouder, ceo Bob Madou, de compliancemanager en ikzelf. We doen regelmatig een risicoanalyse, ook op cyber- en andere ICT-risico’s.”

Hoe gebeurt de financiering van de bouw van het nieuwe stadion?

ID

Nicky Laukens

—

FUNCTIE Cfo Club Brugge

Nicky Laukens: “De spelerstransfermarkt is tweemaal per jaar geopend. Dat zijn cruciale periodes. Alle transacties die afgerond en erkend zijn vóór 30 juni vallen in het huidige boekjaar. Er wordt gewerkt met betalingstermijnen, maar voor de balans en resultatenrekening geldt als moment van erkenning de datum van de definitieve afsluiting van de transfer. Assets zoals spelers staan vermeld als immateriële vaste activa op de balans. De afschrijving gebeurt over de looptijd van het contract van de speler, bijvoorbeeld vier jaar. Een speler aankopen in juni heeft dus een beperkte impact op de resultatenrekening, maar wel op de balans van dat boekjaar. Een uitgaande transfer wordt dan weer volledig erkend in de P&L op het moment van de verkoop. De twee transferperiodes, winter en zomer, hebben uiteraard een impact op de loonmassa en dat is de grootste kostenpost in de P&L.”

Nicky Laukens: “Op dit moment loopt de termijn om bezwaar aan te tekenen. We blijven in dialoog met de buurt. Voor de financiering kijken we naar schuldfinanciering en extern kapitaal van investeerders. Een privé-investeerder werkt makkelijker dan het brede publiek, dat ietwat volatieler is omdat de supporter-investeerder emotioneler handelt. Het nieuwe stadion is een hefboom voor omzet en winst. Ons plan berust op vier pijlers: extra toeschouwerscapaciteit, meer comfort voor de fans, een vernieuwd b2b-productaanbod en tot slot doelgroepverbreding naar gezinnen en kinderen. De jaarlijkse extra inkomsten zijn gelijkwaardig aan een recurrente deelname aan de Champions League.”

Je bent zelf supporter. Hoe vind je de balans tussen ratio en emotie?

Nicky Laukens: “We werken met een duidelijk financieel plan, dat toelaat om de emotie te parkeren. Het plan is een ijkpunt om impulsieve beslissingen te vermijden. Mijn rol is om bij verschillende sportieve scenario’s de gevolgen te verhelderen voor de ceo en de voorzitter. Dat is niet zoveel anders dan in een andere zakelijke omgeving.” ¶

‘Ik heb geleerd om proactief te zijn’

tekst: lieven desmet

Het aantal kleine en middelgrote bedrijven dat een zekere mate van kredietbelemmering ervaart, zit al geruime tijd in de lift. De Nationale Bank van België bevestigt deze trend en verwijst onder meer naar de gestegen rente. Ondernemer Steven Van den Berghe zocht en vond een oplossing, onder meer via de Participatiemaatschappij Vlaanderen (PMV).

Uit een enquête van de Nationale Bank van de eerste helft van dit jaar, blijkt dat de perceptie van bedrijfsleiders over de algemene toekenningsvoorwaarden voor bankkrediet relatief verslechterd is ten opzichte van eind vorig jaar. Van de ondernemingen uit de verwerkende nijverheid, de bouwnijverheid en de diensten aan ondernemingen beschouwde amper 6,4 procent de toekenningsvoorwaarden voor nieuwe bankkredieten als gunstig, terwijl 26,6 procent van hen ze ongunstig achtte.

De vier Belgische grootbanken bevestigen zelf ook dat ze hun kredietverleningscriteria voor de ondernemingen, vooral voor de kmo’s, hebben aangescherpt. Die ontwikkeling is in de hand gewerkt door de perceptie van de banken over de risico’s verbonden aan de vooruitzichten voor de algemene economische bedrijvigheid en die voor sectoren of ondernemingen.

OP DE KLEINTJES LETTEN

“Banken bieden een doos parasols aan als de zon schijnt, maar aarzelen voor een paraplu.” Die boutade is ook Steven Van den Berghe niet onbekend. Hij is zaakvoerder van het Antwerpse Aveno, wat staat voor ‘Alle vetten en oliën’. Het bedrijf werd twintig jaar geleden opgericht. Het parcours dat Aveno sindsdien aflegde, is – zoals Van den Berghe het zelf omschrijft – woelig. “We hebben een overname gerealiseerd, een bedrijfsbrand meegemaakt en verhuisden

naar een gloednieuw pand. Vandaag zitten we in iets rustiger vaarwater, al is ook dat weer relatief”, glimlacht de 45-jarige zaakvoerder.

Aveno werkt in een typische b2b-omgeving en richt zich op de professionele foodservicemarkt. “Het is een markt van grote volumes en lage marges, en erg kapitaalintensief. Dat betekent dat je goed op de kleintjes moet letten.”

Dat is niet vanzelfsprekend in een omgeving die op z’n zachtst gezegd uitdagend is. “De voorbije tien jaar was er altijd wel iets”, aldus Steven Van den Berghe. “Met covid ging de hele horeca dicht. Dat was een zware dobber voor ons. Net toen die sector weer wat zuurstof kreeg, viel Rusland Oekraïne binnen. Als je dan weet dat het gros van de zonnebloemolie uit Oekraïne komt, weet je wat dat betekent: weer crisis. Eigenlijk was 2023 ons eerste normale jaar in lange tijd.”

En dat laat zijn sporen na. “Ik snap de banken dus wel als ze mijn bedrijf als risicovol omschrijven en bijgevolg op de rem gaan staan voor investeringskrediet. Alleen, er mankeert niets aan ons businessplan. Het zijn steeds die externe factoren die zorgen voor de risico’s.”

WAARBORGREGELING

Zo’n externe factor bracht Steven Van den Berghe tot bij de Participatiemaatschappij Vlaanderen. PMV is een investeringsmaatschappij van de Vlaamse overheid. In 2014 verwoestte een brand de Nederlandse vestiging van Aveno in Vlaardingen. De productie werd naderhand overgebracht naar de haven van Antwerpen, maar de banken wilden niet mee. “Ik wilde geen extern kapitaal aantrekken, zeker niet in de periode dat de crisis toesloeg. Dan ga ik geen aandelen verkopen aan braderieprijzen. Met de hulp van PMV hebben we dat dossier toch snel kunnen afwerken”, blikt

‘Zodra de waarborg er was, keek de bank helemaal anders naar ons verhaal’

Steven Van den Berghe —

FUNCTIE Managing director Aveno

Steven Van den Berghe terug. Banken eisen steeds meer waarborg en het is daar dat PMV op de proppen komt. In de klassieke verhouding tussen ondernemer en bankier kan PMV een waarborg bieden tot 75 procent van het geleende bedrag.

“Zodra die waarborg er was, bleek de bank helemaal anders naar ons verhaal te kijken”, vervolgt Steven Van den Berghe. “Ik denk dat veel ondernemers amper weten

‘Zorg dat je bankrelaties elk kwartaal een update krijgen, met slides en cijfers’

VEERTIGDUIZEND TON PRODUCTEN PER JAAR

::

Grootkeukens, catering, de welzijnssector en restaurants zijn de eindklanten van Aveno. Zij nemen verscheidene soorten oliën af, denk aan soja-, olijf- of koolzaadolie. Voorts produceert het bedrijf smaakmakers, vetten en producten om te koken en te grillen. Met de merknaam Delizio is Aveno een bekende naam in vooral de Europese markt, waar internationale voedingsfabrikanten en grootbakkers de dienst uitmaken. De catalogus telt inmiddels meer dan vijfhonderd referenties. Het bedrijf is goed voor veertigduizend ton producten per jaar. Aveno exporteert een deel van zijn productie ook naar landen als Libanon, Afghanistan of Irak.

wat PMV in dergelijke dossiers kan betekenen. Sommige collega-ondernemers vrezen dat er door die waarborgregeling een rood licht knippert. Het tegendeel is waar. Ik kende PMV enkel van naam. Ik checkte de website en nam telefonisch contact op. Accountmanager Alex De Ridder begreep ons en is sindsdien al jaren mijn contactpersoon.”

BUREAUCRATIE EN REGELNEVERIJ

Ondernemen is vandaag een pak uitdagender dan voorheen, meent Steven Van den Berghe. “Ik zou vandaag niet graag een startende jonge ondernemer zijn. Ondernemen is altijd moeilijk en lastig, maar het momentum is weer niet positief. Kijk maar naar debacles als Van Hool, of andere bedrijven. De bureaucratie is overal ingeslopen en dossiers bulken van de regelneverij. In ons bedrijf zijn er drie personen die niets anders doen dan papieren invullen, vergunningen en aanvragen regelen, naast al het auditwerk voor klanten en onze certificeringen.”

WAAR IS DE MENS ACHTER DE CIJFERS?

Tegelijk is de klassieke relatie met de ‘huisbankier’ volledig verdwenen. “Ondernemers worden meteen doorgestuurd naar de businesscenters of hoofdkantoren”, ervaart Steven Van den Berghe. “Die bekijken alles puur op basis van cijfers. De mensen achter die cijfers kent men niet meer.” Van den Berghe heeft nog een tip voor collega-ondernemers. “Ik zorg dat mijn bankrelaties elk kwartaal een update krijgen, met cijfers en slides. Ik leg daarin uit wat we het voorbije kwartaal hebben gedaan, wat de verwachtingen zijn, enzovoort. Daar kruipt wat tijd in, maar ik heb geleerd om proactief te zijn. Als er dan een vraag rond financiering opduikt, liggen het hele plaatje en het trackrecord meteen klaar.” ¶

GEERT VUYLSTEKE

COLUMN

Race to the bottom … of race to the top?

GEERT VUYLSTEKE IS VOORZITTER VAN HET INHOUSE TAX FORUM.

MEER COLUMNS OP WWW.FDMAGAZINE.BE

De voorbije jaren was het gemeengoed om te stellen dat fiscale concurrentie tussen landen leidt tot negatieve gevolgen voor de economie. Het verlagen van de belastingdruk op bedrijven zou een verschuiving naar andere bronnen veroorzaken, zoals consumptie- of loonbelastingen. Dat kan de koopkracht van burgers schaden. Ten slotte zou fiscale concurrentie de overheidsfinanciën aantasten en het financieren van publieke voorzieningen zoals onderwijs en infrastructuur bemoeilijken.

MINIMUMBELASTING ALS REACTIE OP RACE TO THE BOTTOM

Een gemiddeld vennootschapsbelastingtarief van ongeveer twintig procent is nauwelijks een bodem te noemen. De bodem is nul. Daarvan zijn we nog een heel eind verwijderd. Toch leidde de zogenaamde race to the bottom tot een fiscale internationale revolutie, met de Oeso als belangrijkste aanjager. Het gevolg is dat ondernemingen met een geconsolideerde omzet van minimaal 750 miljoen euro zich sinds dit jaar geconfronteerd zien met de globale minimumbelasting (GMB of Pillar 2). Dacht je dat vennootschapsfiscaliteit niet meer complexer kon? Als de Oeso meer dan achthonderd pagina’s nodig heeft om een minimumtarief van vijftien procent af te spreken, dan weet je het wel.

Wie dacht dat daarmee een eind kwam aan de concurrentie om bedrijven aan te trekken, is eraan voor de moeite. De invoering van Pillar 2 is niets meer dan een pyrrusoverwinning.

De race to the bottom maakt immers plaats voor een race to the top, waarbij overheden subsidies uitdelen om investeringen aan te trekken. Diezelfde overheden die eerst fiscale incentives aanwenden om investeringen aan te trekken, vervolgens een globale minimumbelasting opleggen, delen nu via de achterdeur subsidies uit.

HET MIJNENVELD VAN DE SUBSIDIES

Vanuit een macro-economisch standpunt kan je discussiëren over de beste manier om investeringen aan te trek-

ken en de economie te versterken. Subsidies kunnen zeker een rol hebben wanneer de vrije markt onvoldoende haar rol speelt, maar ze hebben soms kwalijke bijwerkingen. Dat brengt nieuwe uitdagingen mee: de regels zijn onduidelijk, er is weinig transparantie over het toekennen van de subsidies. Dat kan leiden tot willekeur en bepaalde bedrijven of sectoren bevoorrechten. Subsidies riskeren zo sneller aanleiding te geven tot corruptie. Bovendien zorgen ze voor een ongelijk speelveld tussen rijke en minder rijke landen.

MACHT VERSCHUIFT NAAR ADMINISTRATIE

Een belangrijk aspect van deze ontwikkelingen is de verschuiving van macht, weg van de wetgever en naar de uitvoerende macht, in het bijzonder de belastingadministratie en subsidiërende instellingen. De complexe Pillar 2-wetgeving en de toenemende subsidiëring zorgen ervoor dat ambtenaren een steeds grotere rol spelen in de interpretatie en toepassing van de regels. Dit leidt tot een toenemende discretionaire bevoegdheid van de ambtenaren, wat de transparantie en democratische controle kan ondermijnen.

De macht verschuift ook naar supranationale instellingen zoals de Oeso. Die spelen een steeds prominentere rol in het vormgeven van het internationale belastingbeleid. Dat leidt tot een afname van de nationale soevereiniteit op het vlak van belastingen.

GRAAG EEN DUURZAAM KADER VOOR

ECONOMISCHE GROEI

De race om investeringen aan te trekken, is nog lang niet gelopen. De fiscale concurrentie tussen landen is verschoven van belastingtarieven naar subsidies, met mogelijk kwalijke bijwerkingen. Een ander gevolg is dat de macht verschuift van wetgever naar administratie en supranationale instellingen. Deze nieuwe realiteit stelt ons voor complexe vraagstukken rond transparantie, democratische controle en eerlijke concurrentie. Het is van cruciaal belang dat beleidsmakers deze uitdagingen het hoofd bieden en een evenwichtig en duurzaam kader creëren voor economische groei. ¶

‘De nieuwe realiteit stelt ons voor vraagstukken rond transparantie, democratische controle en concurrentie’

Fusies en overnames: hoop op beterschap

De wereldwijde terugval op de internationale markt van fusies en overnames in 2023 is ook in België voelbaar. Er waren niet alleen minder transacties, ook de gemiddelde transactieprijs daalde licht over alle groottesegmenten heen.

• Twee op de drie respondenten zag in 2023 een daling van het aantal transacties; 45 procent stelde zelfs een daling van meer dan tien procent vast. De oorzaak ligt vooral bij een gestegen intrestvoet, macro-economische verschuivingen en geopolitieke instabiliteit.

• Opvallend is dat het aandeel aan buitenlandse transacties stabiel bleef.

• In 2023 werd bij de overname van een bedrijf over alle groottesegmenten heen gemiddeld 6,4 keer de ebitdawaarde (dit is de operationele kasstroom) betaald. Dat is een lichte daling ten opzichte van het recordjaar 2022.

• Bijna 75 procent geeft aan dat het dealproces steeds langer duurt en gemiddeld de zes maanden overschrijdt.

• ESG wint aan belang in het investeringsbeleid en dataanalyses zijn een hulpbron in het beslissingsproces.

Dat zijn de belangrijkste conclusies van de elfde editie van de M&A Monitor.

ESG EN DATA ANALYTICS WINNEN

AAN BELANG

84 procent van de privateequityinvesteerders nemen ESG op in hun investeringsbeleid, terwijl dat twee jaar geleden slechts 38 procent was. Mathieu Luypaert, professor Corporate Finance aan Vlerick Business School: “De voordelen van data analytics mogen dan duidelijk zijn, toch is het voor veel respondenten nog onbekend terrein. Tachtig procent geeft aan er enigszins vertrouwd mee te zijn, maar schatten hun bekwaamheid eerder laag in.”

‘Data kunnen helpen om potentiële overnemers te identificeren’ Mathieu Luypaert

HULP IN BESLISSINGSPROCES

“Daarnaast lijkt de meerwaarde groter voor kopers. Zij zien vooral voordelen op het vlak van efficiëntie in tijd, kosten, accuraatheid en als hulp in het beslissingsproces. Voor verkopers kunnen data helpen om potentiële overnemers te identificeren. In mindere mate kan er ook een positief effect zijn op de verkoopprijs. De belangrijkste hindernis tot slot is de beperkte toegang tot relevante data, gevolgd door problemen met de kwaliteit van de beschikbare data. Die zijn soms onvolledig, niet correct of onsamenhangend.”

De terughoudendheid om transparant te communiceren over lonen is het grootst bij werkgevers in Vlaanderen: 53 procent communiceert niet.

Bron: Acerta

QUOTE

Professor Xavier Baeten, Vlerick Business School

“De verplichte loontransparantie vanaf 2026 vloeit voort uit de genderloonkloof. Wanneer je die corrigeert naar parameters zoals jobsegregatie en deeltijds werk, is de bijgestelde genderloonkloof in België zeer beperkt.”

Een groeiscenario voor FN Browning Group

tekst: peter ooms

Door de oorlog in Oekraïne staan de banken gunstiger tegenover het financieren van de defensie-industrie. Dat zegt Baudouin de Hepcée, cfo van FN Browning Group. Een speerpunt in de strategie van de groep is het afsluiten van langetermijncontracten met ministeries van Defensie.

De veranderende houding van de financiële sector ten opzichte van bedrijven in de defensie-industrie is opvallend. Nog in februari 2023 gaf de nieuwe ceo van FN Browning Group in een interview met Trends-Tendances aan dat er een probleem was: “In onze contacten met banken en verzekeringsmaatschappijen worden we dagelijks geconfronteerd met ESG-beperkingen (milieu, maatschappij en goed bestuur). Het is een factor waarmee we nu rekening moeten houden in onze activiteiten.” Met name de verzekeringsmaatschappijen en financiële instellingen waren toen niet van plan om in defensiebedrijven te investeren.

MILITAIRE NODEN

De cfo beaamt dit, maar stelt dat de samenwerking met de huisbanken is blijven bestaan. Voor financiële diensten als cashmanagement of thesaurie was er nooit een probleem. Alleen voor leningen verliep het stroever. “Ik wil eerst zeggen dat we onszelf kunnen financieren. Alleen voor grotere investeringen kloppen we aan bij de banken en dan hebben we geen probleem om krediet te krijgen. Ik stel vast dat bij kleinere bedrijven waarmee we samenwerken niet alles even vlot gaat. Daar is nog een weg af te leggen”, zegt Baudouin de Hepcée.

Volgens hem is de aarzelende houding van de financiële sector aan het veranderen door de oorlog in Oekraïne. De Europese Unie heeft al beslist dat er ook een Europese defensie nodig is om gewapend te zijn tegen

de dreiging van een Russische inval. In dat perspectief is het normaal dat zeker de banken rekening houden met militaire noden van Europa en niet alleen met de vereisten op het vlak van duurzaamheid.

OPPORTUNISME

Daar hoort ook wat opportunisme bij. De defensie-industrie doet nu heel goede zaken door de toegenomen vraag. België investeert intussen een stuk meer in uitrusting voor het eigen leger dan vroeger. Dat merk je ook bij FN. Het orderboekje is goed gevuld, beaamt Baudouin de Hepcée. In 2023 behaalde het bedrijf een operationele winst van negentig miljoen euro, tien procent hoger dan in 2022. “Toch was de omzet iets lager dan in 2022. Toen beleefden we hoogdagen door de stijgende verkoop van jachten sportgeweren. Door covid konden mensen alleen nog activiteiten buiten doen. Dat kwam de verkoop voor onze merken Browning en Winchester ten goede. Die omzet is intussen wat teruggevallen”, zegt Baudouin de Hepcée. In de groep is de afdeling Defensie goed voor meer dan de helft van de omzet.

LANGETERMIJNCONTRACTEN

Baudouin de Hepcée: “De strategie van de groep, die de nieuwe naam FN Browning Group kreeg, is erop gericht om verder te groeien. Onze klanten zijn vooral de ministeries van Defensie van landen waarnaar we mogen exporteren. Met hen willen we nu langetermijncontracten afsluiten die ons de zekerheid bieden van een winstgevende omzet. Vorig jaar hebben we een contract met de Belgische regering gesloten om twintig jaar lang lichte wapens met de bijhorende munitie te leveren aan het Belgisch leger.”

Baudouin de Hepcée

FUNCTIE

Cfo

FN Browning Group

Baudouin de Hepcée: “De efficiëntie van de processen verbeteren, doet de kosten dalen, ook voor de klanten.”

Dat contract is goed voor 1,3 miljard euro. Die manier van werken komt alle partijen ten goede. Ten eerste kan FN op basis daarvan investeren in de fabrieken in Herstal en Zutendaal om de productie op te drijven. Dat biedt voordelen in andere contracten. Tegelijk moet de efficiëntie van de processen verbeteren, waardoor de kosten dalen. Die kostenvermindering is ook in het voordeel van het Belgisch leger: in de loop van het contract kan de prijs dalen.

RENDABEL GROEIEN

Het financieel departement heeft een belangrijke rol bij die contracten. “We hebben meer dan een jaar onderhandeld

‘Finance zorgt ervoor dat alle operationele departementen zich strikt aan de governanceregels houden’

::

WE VERSTERKEN ONZE INTERNE CONTROLE EN INTERNE AUDIT

Ook een defensieleverancier als FN Browning moet tegen 2026 een CSRD-rapport leveren. “De uitdaging is enorm. De moeilijkste beslissing gaat over de keuze van de op te volgen thema’s. In theorie is het mogelijk om 1.200 verschillende datapunten te verwerken, maar iedereen beseft dat dit onmogelijk is. Als we dat doen, verliezen we onszelf in de veelheid van data. Er is nood aan focus.

We moeten beslissen welke thema’s voor ons belangrijk zijn. De analyse van de dubbele materialiteit dient als filter. We ondervragen onze stakeholders over wat zij belangrijk vinden in hun relatie met FN Browning en vergelijken dat met onze eigen prioriteiten. Zo houden we de belangrijkste thema’s over. We hebben die oefening al eens gedaan in 2021 en we zullen ze herhalen omdat de regels rond CSRD intussen definitief zijn. We staan al ver in onze voorbereidingen en zijn ook klaar voor de externe controle door de revisor”, zegt Baudouin de Hepcée.

Voor hem speelt in de afweging de governance een heel belangrijke rol. “Binnen FN hebben we geleerd dat we strenge governanceregels moeten invoeren én afdwingen. Het is de rol van de financiële afdeling om dat op te volgen en te maken dat alle operationele departementen zich strikt aan de regels houden. Daarom versterken we onze interne controle en interne audit.”

om tot een akkoord te komen met Defensie. Voor ons is het heel belangrijk dat we kunnen groeien op een rendabele manier en met een goede cash conversion ratio. FN heeft ook zijn businessplan gedeeld met de klant, met groeidoelstellingen, investeringen en innovatie. Daarvoor was een intensieve samenwerking nodig tussen verkoop, productie, de financiële afdeling en andere afdelingen van de groep.” Op een gelijkaardige manier wil FN nu dergelijke langdurige contracten afsluiten met Frankrijk, Nederland en andere landen. “We zijn wel gebonden aan de lijst met landen waarvoor we een exportvergunning krijgen.”

In al die onderhandelingen steunt FN op de rapporten en analyses van het financieel departement. “We zorgen uiteindelijk voor het risicobeheer en dat op de lange termijn. We rapporteren onder andere over de cashforecast en het treasurymanagement voor de komende jaren en houden rekening met verschillende scenario’s op het vlak van inflatie, rentevoeten, enzovoort.” ¶

Omdat een cfo een meerwaardezoeker is, verzamelen we elke editie producten die het leven aangenamer maken. Verleng het zomergevoel met deze vijf items en herbeleef de zorgeloze zomer van weleer.

samenstelling: sabrina

1. Geen boule de Berlin, wél een zelfgemaakt ijsje in maar zeven minuten met deze handige mal. Zoku ijsjesvorm, 3 stuks voor € 27 via bol.com

2. Ga op nostalgisch avontuur voor jong én oud met deze verstelbare skelter. € 555 via bergtoys.com

3. Bescherm je huid onder dezelfde retrofranjes als toen met oma op het strand. € 279 via bol.com

4. Herontdek de unieke Belgische traditie van strandbloemen maken met deze creatieve DIY-kit. Panduro DIY-kit, € 26,99 via pipoos.com

5. Geniet van een ouderwets partijtje strandtennis met deze houten paletjes met grepen van vegan leer. € 39,90 via vingahome.com

bouzoumita

‘Het is te vroeg voor een algemeen gebruik van AI in de kredietafdeling’

Data versnellen de veranderingen

Kredietmanagers gebruiken steeds meer data in hun dagelijkse activiteiten. Die tendens geeft hen meer impact, zeker met het oog op de automatisering in de afdeling.

Op de Dag van de Kredietmanager van het Instituut voor Kredietmanagement kwamen de kredietmanagers zelf ruimschoots aan het woord tijdens een panelgesprek. Uit hun tussenkomsten blijkt dat ze in de nasleep van de laatste crisissen, en zeker na covid, sterk hebben ingezet op het digitaliseren van hun processen. Online vergaderen was tijdens de coronapandemie schering en inslag en is nu standaard. Ook de procedures werden aangescherpt. Dat heeft inspanningen gevergd, maar daar plukken de kredietmanagers nu de vruchten van. Ze kunnen veel meer doen met hetzelfde aantal medewerkers. Tegelijk is het stressniveau in de afdeling gedaald.

EMANCIPATIE VAN DE KREDIETMANAGERS

AI OP DE KREDIETAFDELING

De kredietmanagers behouden algemeen genomen een grote scepsis ten opzichte van artificiële intelligentie. Een van hen houdt het eerder op augmented intelligence: het systeem met een complex algoritme kan inderdaad nu al de kredietlimiet bepalen voor een klant, maar het blijft wel de medewerker die het eindoordeel velt. Zeker bij beslissingen over grote bedragen hoort ook overleg met de andere afdelingen en de directie. Dan is het belangrijk dat de kredietverantwoordelijke goed uitlegt waarom de beslissing is genomen. Dat besluit mag niet uit een black box komen. Dit principe neemt niet weg dat bedrijven zich bij kleine bedragen nu al neerleggen bij de automatisch voorgestelde kredietlimieten van het systeem. Het risico is hier klein en het volume zeer groot. Hiermee kan de afdeling grote efficiëntiewinst boeken.

GROTE RISICO’S

V.l.n.r.: Steven Ponnet, kredietmanager AGC; Luc De Wilde, kredietmanager Agfa IT Healthcare; Els De Smet, director credit management Crion; Georges Fabry, kredietmanager IKO; Christopher Symons, advocaat Advius

De voorbije crisissen zorgden voor veranderingen, die elkaar ook sneller opvolgen. Daarvoor is een flexibele instelling nodig die gepaard gaat met verbeterde en vaak geautomatiseerde processen. Het gebruik van steeds meer data maakt dat de kredietmanager beter onderbouwde beslissingen neemt. Op die manier is ook de businesscase voor een verdere automatisering in de kredietmanagementafdeling sterker. Dit alles wijst op de emancipatie van de kredietmanager. Die is allang aangekondigd, maar wordt nu ook werkelijkheid. Bedrijven kijken nu veel meer naar de combinatie van omzetgroei, samen met het kredietrisico dat daaraan vasthangt.

Het is nog te vroeg voor een algemeen gebruik van AI in de kredietafdeling of bij de juridische procedures voor inning. De nieuwe systemen stellen nu zaken voor die correct lijken, maar het in werkelijkheid niet zijn. Tijdens de gesprekken kwamen enkele hallucinante anekdotes naar voor die wijzen op de grote risico’s. Het is daarom heel belangrijk dat de kredietmanager zelf altijd het inzicht behoudt en de beslissing van de machine kan beoordelen.

Het valt op hoe weinig kredietmanagers bezig zijn met thema’s als ESG of de wettelijke veranderingen voor de betaaltermijnen die eraan komen.¶

tekst en foto: peter ooms

De toekomst van werken

Flexibele office pods van Annie Where

In een wereld waar de werkplek snel evolueert en flexibiliteit een sleutelwoord is geworden, biedt Annie Where een innovatieve oplossing die inspeelt op de hedendaagse behoeften van zowel werkgevers als werknemers. De flexibele office pods van Annie Where zijn modulaire werkunits die overal geplaatst kunnen worden, van bij het kantoorgebouw tot in de achtertuin van een medewerker. Ze zijn volledig ingericht en ergonomisch afgetoetst, ontworpen om een optimale werkomgeving te bieden, waar je ook bent. In dit artikel gaan we dieper in op hoe deze office pods een waardevolle toevoeging kunnen zijn voor moderne bedrijven en hun medewerkers.

DE NIEUWE WERKPLEK: FLEXIBILITEIT IS KEY

De werkplek van vandaag is niet meer gebonden aan een vaste locatie. Met de opkomst van hybride werken en remote werken, is de behoefte aan flexibele en comfortabele werkplekken groter dan ooit. Traditionele kantooromgevingen, met hun vaste bureaus en afgesloten vergaderzalen, sluiten niet altijd aan bij de veranderende dynamiek van de moderne werknemer. Hier komen de office pods van Annie Where in beeld.

‘De pod geeft een prachtig uitzicht op de groene omgeving. Dat heeft niet alleen onze stemming, maar ook onze productiviteit verbeterd.’

Ruben, werkt als zelfstandige vaak van thuis, net als zijn partner, zonder mekaar te storen

DE OFFICE PODS VAN ANNIE WHERE

“Onze office pods zijn zelfstandige, modulaire units die eenvoudig kunnen worden geplaatst op vrijwel elke locatie. Ze zijn ontworpen als geïsoleerde, stille en ergonomisch verantwoorde werkplek, ideaal voor zowel individuele arbeid als voor overleg”, legt medeoprichter Gilles Missinne uit. De pods van Annie Where zijn volledig uitgerust met internet, stroom, verlichting, verluchting en temperatuurregeling. Dit alles eenvoudig te bedienen via de zelf ontwikkelde app. Daarnaast zijn ze configureerbaar en kunnen ze naar wens worden aangepast en ingericht.

WAARDE VOOR WERKNEMERS

Een goede werkplek heeft een directe impact op de productiviteit, tevredenheid en het welzijn van werknemers. 66% van de kenniswerkers werkte regelmatig van thuis in 2023 waarbij de vraag naar een ergonomische thuiswerkplek stijgt. De office pods van Annie Where spelen hier perfect op in, en bieden verschillende voordelen:

1. Ergonomisch ontwerp en comfort

Eén van de grootste problemen van thuiswerken is de vaak oncomfortabele werkplek. Keukentafels, sofa’s of zelfs bedden worden vaak ingezet als tij-

delijke oplossingen, wat kan leiden tot fysieke klachten zoals rug- en nekpijn. De office pods van Annie Where zijn speciaal ontworpen met ergonomie in gedachten. Ze zijn voorzien van verstelbare bureaus, ergonomische stoelen en voldoende natuurlijke verlichting, wat een gezonde en productieve werkomgeving bevordert.

2. Verhoogde focus en productiviteit

Thuiswerken kan een uitdaging zijn, vooral in huishoudens met kinderen of beperkte ruimte. De geïsoleerde omgeving van de office pods biedt een perfecte oplossing. Deze pods zijn geluiddicht en zorgen voor een omgeving waar werknemers zich kunnen concentreren zonder afleiding. Dit verhoogt niet alleen de productiviteit, maar helpt werknemers ook om een duidelijke scheiding te maken tussen werk en privéleven, wat essentieel is voor hun mentale gezondheid.

3. Flexibiliteit en configuratie

De modulaire aard van de office pods betekent dat ze eenvoudig kunnen worden aangepast aan de behoeften van de gebruiker. Of het nu gaat om een solo-werkplek voor thuis of een vergaderruimte op het kantoor, de pods kunnen worden ingericht en gepersonaliseerd naar wens.

WAARDE VOOR WERKGEVERS

Naast de voordelen voor de werknemers, bieden de office pods van Annie Where ook aanzienlijke voordelen voor werkgevers:

1. Kostenefficiëntie en schaalbaarheid

Het creëren van extra kantoorruimte kan duur en tijdrovend zijn. De office pods bieden een kosteneffectief alternatief. Ze kunnen snel worden geïnstalleerd en zijn direct gebruiksklaar, zonder de noodzaak voor langdurige bouwprojecten. Dit maakt ze ideaal voor bedrijven die op zoek zijn naar schaalbare oplossingen voor groei of verandering.

2. Versterking van hybride werkmodellen

In een tijdperk waarin hybride werken steeds meer de norm wordt, zijn de office pods een waardevolle tool. Ze bieden werknemers die regelmatig thuiswerken de mogelijkheid om een professionele werkplek in hun eigen omgeving te creëren. Dit draagt niet alleen bij aan hun productiviteit, maar versterkt ook hun betrokkenheid en loyaliteit aan het bedrijf.

‘In onze nieuwe afdeling hadden we geen bureau- of wachtruimte. Met deze compacte en volledig ingerichte pods hebben we dit nu wel. Geweldig concept!’

Autoglass Clinic, gebruiken 2 pods in hun atelier

3. Duurzaamheid en milieu-impact

Annie Where hecht veel waarde aan duurzaamheid. De office pods zijn gemaakt van milieuvriendelijke materialen en ontworpen met energie-efficientie in gedachten. Voor bedrijven die zich inzetten voor duurzaamheid, bieden deze pods een groene oplossing die aansluit bij hun bedrijfswaarden.

VAN DE KANTOORTUIN TOT DE THUISWERKPLEK

Extra werk- en vergaderruimtes op kantoor

Eén van de meest voor de hand liggende toepassingen van de office pods is het creëren van extra vergaderruimtes op kantoor. In veel bedrijven is er een tekort aan vergaderruimtes, vooral wanneer teams regelmatig bijeenkomen voor projectbesprekingen of brainstorming-sessies. De office pods kunnen gemakkelijk worden geplaatst in de tuin of op het terras van het kantoorgebouw, en bieden een rustige, geïsoleerde ruimte die ideaal is voor vergaderingen.

Thuiswerkoplossingen voor werknemers

Niet elke werknemer beschikt over een geschikte werkplek thuis. De office pods kunnen eenvoudig in de achtertuin van een werknemer worden geplaatst, waardoor zij een professionele en ergonomisch verantwoorde werkplek krijgen, zonder dat ze ruimte in hun huis hoeven op te offeren.

CONCLUSIE

De werkplek van de toekomst is flexibel, aanpasbaar en ontworpen met de werknemer in gedachten. De office pods van Annie Where bieden een innovatieve en veelzijdige oplossing die inspeelt op de veranderende behoeften van de moderne werkomgeving. Of het nu gaat om extra kantoorruimte, thuiswerkoplossingen of het ondersteunen van een hybride werkmodel, deze modulaire units bieden een waardevolle bijdrage aan zowel werknemers als werkgevers. Door te investeren in deze flexibele werkoplossingen, kunnen bedrijven niet alleen de productiviteit en tevredenheid van hun werknemers verbeteren, maar ook hun concurrentiepositie versterken in een snel evoluerende zakelijke omgeving.

CONTACT

Gilles@anniewhere.work of +32 499 51 32 26

Financiële sector werkt mee aan Leuvens Klimaatfonds

46 investeerders, financiële instellingen en fondsbeheerders denken in het kader van het Leuvens Klimaatcontract na over een nieuw soort fonds dat financieel en maatschappelijk rendement aan elkaar koppelt.

Het is de eerste keer dat zoveel partijen actief samen nadenken over zo’n nieuw model. Het is een nieuwe stap in de uitvoering van het Leuvens Klimaatcontract. Stad Leuven en Leuven 2030 dienden dat eind 2023 in bij de Europese Commissie.

FINANCIEEL LUIK KLIMAATCONTRACT

Het Leuvens Klimaatcontract bevat 86 doorbraakprojecten die de Leuvense CO₂-uitstoot reduceren en barrières aanpakken die een versnelde daling in de weg staan. Om alle doorbraakprojecten te realiseren, is financiering nodig. Daarom bevat het Klimaatcontract ook een financieel luik. Met de hulp van financiële experten is een businesscase uitgewerkt voor dertien representatieve doorbraakprojecten. “Op basis van een kosten-batenanalyse berekenden we onder meer de investeringsnood en het potentiële financiële rendement en schatten we de projectrisico’s in. We raamden ook de maatschappelijke meerwaarde”, zegt Filip Coenen, financieel architect bij Leuven 2030.

DOMINANTE FINANCIËLE LOGICA

DOORBREKEN

“We zijn erin geslaagd om financieel interessante cases te ontwikkelen voor bepaalde doorbraakprojecten, bijvoorbeeld in het energiedomein. We merkten dat bepaalde projecten minder interessant zijn binnen de dominante financiële logica, zoals bijvoorbeeld onthardings- en mobiliteitsprojecten. Voor die projecten werd het rendement

‘Soms wordt het rendement pas duidelijk wanneer we ook de positieve maatschappelijke impact in geldwaarde uitdrukken’ Filip Coenen

pas duidelijk wanneer we ook de positieve maatschappelijke impact in geldwaarde uitdrukten en de vaak vergeten kost van ‘in actie’ begrootten. Voor de sociaal rechtvaardige transitie die Leuven nastreeft, zijn alle doorbraakprojecten nodig.”

PROJECTEN KOPPELEN

Daarom werkt Leuven 2030 nu aan een fonds dat de doorbraakprojecten slim combineert en koppelt. Zo dekken projecten die winst opleveren mee de financiële risico’s van projecten zonder (onmiddellijk) financieel rendement. Er ontstaat dan een beleggingsportefeuille die een aanvaardbaar marktrendement combineert met een duidelijke impactpositionering.

FDmagazine schreef in 2023 een uitgebreid artikel over het doorbraakproject Leuven 2030.

2.100 €

Dat is de minimale brutomaandwedde voor een junior accountant en assistant accountant met maximaal drie jaar ervaring. Het salaris kan oplopen tot 2.500 euro, aangevuld met extralegale voordelen.

Bron: Robert Walters

QUOTE

Phaedra Kortekaas, managing director Benelux, SAS

Zonder datacultuur levert AI weinig return op “De financiële sector kan efficiënter frauduleuze transacties detecteren met AI, of de technologie inzetten om sneller en accurater de kredietwaardigheid van een klant te achterhalen. Beleidsvoerders zien via AI welke impact een fiscale beslissing heeft op burgers. Het is een win voor iedereen. Zo’n succesverhaal wordt niet in één dag geschreven. Artificiële Intelligentie is geen magie. Alles begint bij een sterke datacultuur.”

foto: Bjorn Snelders

Waardecreatie met publiek-privaat partnerschap

Nadia de Coninck

Cfo van I4B

André Autrand

I4B investeert voor het eerst in opdracht van een overheid in de werken aan de ring van Gent (R4WO) via een publiek-privaat partnerschap (PPP). Het fonds richt zich op langetermijninvesteringen in infrastructuurprojecten en is intussen betrokken bij een tiental investeringen. De meeste projecten zijn samenwerkingen met private partners.

Wat is de rol van de investeerder in een privaat-publiek partnerschap?

Nadia de Coninck: “Wij treden op als de grootste aandeelhouder van R4WO. Met de financiële partners in het project zorgen we voor het eigen vermogen dat we gebruiken om externe financiering op te halen bij banken en verzekeringen. Intussen hebben we de financiering volledig afgerond en meer dan een miljard euro klaargezet.”

Alle financiële partijen in de projectvennootschap vervullen een complementaire rol in de organisatie. “We moeten verschillende soorten leningen aantrekken, afhankelijk van de behoeften en vereisten van de investeerders en het project. Zo is een andere partij bijvoorbeeld betrokken bij het aantrekken van de senior debt. Die biedt de meeste zekerheid op terugbetaling en de aanbieder rekent daarvoor de laagste rentevoet aan. Voor I4B zijn partnerschappen met complementaire industriële partijen voor private en publieke projecten ook een sleutelstrategie.”

UITBATING VAN DERTIG JAAR

Nadia de Coninck benadrukt dat dit project focust op de zeer lange termijn: een uitbating van dertig jaar. Daarna neemt de overheid de infrastructuur weer zelf in handen. “Als consortium zorgen we voor het design, de financiering, de bouw, de uitbating en het onderhoud. We stellen de infrastructuur dan ter beschikking van de overheid en de burgers. We worden betaald in functie van die beschikbaarheid.”

André Autrand: “Dit is een klassieke PPP waarbij de private partners alle risico’s van zo’n groot project op zich nemen. Eventuele vertraging op de werven, noodzakelijke herstellingen, maar ook eventuele gevolgen van rampen moeten wij allemaal op ons nemen. Om dat risico te dragen, vragen we een redelijke vergoeding. Je mag niet vergeten dat de partners in Bravo4 (de projectvennootschap voor het moderniseren van de Gentse ringweg) niet alleen de operationele risico’s van zo’n groot bouwproject dragen, maar ook de financiële. We hebben nu akkoorden met de financiële instellingen die ons geld lenen voor het hele project. Naargelang onze behoeften in de toekomst nemen we dat geld op. Maar intussen kunnen er grote veranderingen optreden in de rentevoeten en leningsvoorwaarden. Ook tegen die mogelijke impact moeten wij ons indekken.”

DUURZAME ESG-FINANCIERING

Een specifiek aandachtspunt voor I4B is het belang dat investeerders hechten aan duurzaamheid. Nadia de Coninck: “De verzekeringsmaatschappijen waren de eerste om de ESG-analyse te integreren. Dat is ook logisch: vanuit hun activiteiten zijn ze zeer gevoelig voor de risico’s van bijvoorbeeld de klimaatverandering in de toekomst. Verzekeringsmaatschappijen en pensioenfondsen zijn dan ook betrokken bij de langetermijnfinanciering. De banken positioneerden zich eerder op de korte en middellange termijn. Maar ook bij hen is de aandacht voor ESG snel toegenomen. De hele financiële sector –ook I4B als beleggingsfonds – is al lang onderworpen aan strenge regels zoals SFDR – Sustainable Finance Disclosure Regulation. Voor de infrastructuursector is het extra belangrijk om de ESG-analyse te integreren in het investeringsproces, omdat die bijdraagt tot de waardecreatie op lange termijn.” ¶

tekst: peter ooms

Pieter Vanhoutte

GROUP INVESTMENT DIRECTOR

CARREFOUR ::

Na een eerste transformatieproject voor Carrefour in het hoofdkwartier in Parijs, verhuist Pieter Vanhoutte naar de lichtstad om er group investment director van het bedrijf te worden.

Pieter Vanhoutte werkt al twintig jaar voor Carrefour, onder andere vijf jaar als accounting director voor Carrefour België. “Vorig jaar ging ik aan de slag op groepsniveau. Ik voerde een transformatieproject uit. Toen dat in juli afliep, ben ik begonnen als group investment director”, zegt Pieter Vanhoutte.

ADVIES OVER INVESTERINGSPROJECTEN

Zijn taak is nu om met een ploeg van vier ervaren collega’s zo’n honderdvijftig investeringsprojecten per jaar te beoordelen. “Vanuit de landen waar Carrefour aanwezig is, worden alle investeringen boven een bepaalde drempel voorgelegd aan de groep. Wij hebben de taak om die op verschillende parameters te beoordelen en advies te geven om ze uit te voeren of niet. Ik adviseer hierin rechtstreeks de cfo van de groep Carrefour, die het advies gewoonlijk ook opvolgt”, zegt Pieter Vanhoutte.

Zijn team bekijkt of de voorstellen uit de verschillende landen voldoen aan een aantal voorwaarden:

• Passen ze in de strategie van Carrefour Group?

• Kloppen de financiële parameters en vooral:

CARRIÈRESWITCH

leveren ze voldoende rendement op?

• Is er voldaan aan de wettelijke verplichtingen?

• Voldoet het project aan de CSRDverwachtingen van de groep?

• Werd er rekening gehouden met eventuele juridische of contractuele valkuilen?

• In geval van winkelinvesteringen toetst het bedrijf ook het vastgoedrisico af. Leent de locatie zich voor commerciële activiteiten?

OPGEDANE ERVARINGEN VERDIEPEN

Met deze nieuwe uitdaging werkt Pieter Vanhoutte verder aan zijn carrière door de verschillende opdrachten van de financiële afdeling uit te voeren. “Ik ben in 2004 bij Carrefour gestart als projectmanager. Intussen heb ik ervaring opgedaan in leidinggevende functies op de afdelingen controlling, boekhouding, enzovoort. Ook heb ik een tijd lang enkele investeringsdossiers in België geanalyseerd. Mijn huidige taak vormt een

verbreding en verdieping van die ervaringen. Ik zal nu meer zicht krijgen op de gevoeligheden van de verschillende landenorganisaties én op de eisen die de cfo stelt bij het beoordelen van de investeringsdossiers.”

Pieter Vanhoutte is begin augustus samen met zijn gezin verhuisd naar Parijs. “Ook op het persoonlijke vlak is dit een heel interessant project”, besluit hij.

‘Ik krijg nu meer zicht op de gevoeligheden van de verschillende landenorganisaties’

Pieter Vanhoutte

CARRIÈRESWITCH

Pieter-Jan Sonck

CHIEF FINANCIAL OFFICER

KINEPOLIS GROUP ::

Kinepolis Group benoemt Pieter-Jan Sonck tot chief financial officer. Hij brengt meer dan twintig jaar financiële en operationele ervaring mee.

Pieter-Jan Sonck was sinds 2017 cfo voor Beaulieu International Group. Hij startte zijn loopbaan bij Deloitte in 2001. In 2005 vervoegde hij de Beaulieu International Group. In deze periode groeide het bedrijf van 1,4 miljard euro omzet naar meer dan 2 miljard euro. Pieter-Jan Sonck had de leiding over meerdere M&A-projecten en ERP-implementaties. Hij begeleidde de integratie van de financiële afdelingen en stroomlijnde de financiële processen.

CFO VOOR EXPANSIESTRATEGIE

“Pieter-Jan Sonck beschikt over een sterke basis en internationale ervaring die hij opdeed in diverse financiële functies bij de Beaulieu-groep. Ik ben ervan overtuigd dat deze ervaring onze groep zal ondersteunen in een verdere succesvolle implementatie van onze bedrijfs- en expansiestrategie”, aldus Eddy Duquenne, ceo van Kinepolis Group.

“Ik ben erg enthousiast Kinepolis Group te vervoegen in de rol van cfo. Ik ben overtuigd van de groeimogelijkheden voor Kinepolis. Ik kijk ernaar uit om met het team bij te dragen tot waardecreatie voor filmliefhebbers en de aandeelhouders”, aldus Pieter-Jan Sonck.

Davy Claerhout

GROUP CFO ALLIA ::

In september gaat Davy Claerhout aan de slag als group cfo bij verzekeringsmakelaar Allia.

Allia richt zich vooral op polissen voor ondernemingen. De familie Lebon startte het bedrijf in Roeselare. Het is nu actief in heel België en heeft kantoren in Luxemburg en Zwitserland. In 2022 verwierf investeringsfonds Apheon de meerderheid in het kapitaal.

PROCESSEN PROFESSIONALISEREN

Na de komst van Apheon gaf de familie het dagelijks management uit handen. Eerder dit jaar kwam Wouter Devriendt, de vroegere topman van de restbank Dexia, aan het hoofd van het management. “De snelle groei van het bedrijf maakt het noodzakelijk om de financiële processen verder te professionaliseren en klaar te maken voor bijkomende overnames. Het gaat er ook om de processen beter op elkaar af te stemmen en het team verder te versterken”, aldus Davy Claerhout.

GROEISTRATEGIE VERSTERKEN

Overnames blijven een rode draad in de strategie van Allia. Apheon versterkt die groeistrategie en moedigt het management aan om snel resultaten te boeken.

Davy Claerhout was voordien group cfo bij Ardo. Hij begon zijn carrière bij EY.

Xpand, Galileilaan 18, 2845 Niel Tel.: 052-20 18 81 info@fdmagazine.be www.fdmagazine.be

HOOFDREDACTEUR

Gert Verlinden gert.verlinden@nieuwemediagroep.be

EINDREDACTEUR

Christine Huyge WERKTEN MEE AAN DIT NUMMER

Rudy Aernoudt, Peter Ooms, Melanie De Vrieze, Geert Vuylsteke, Lieven Desmet en Gert Verlinden

BLADCONCEPT

Oeyen en Winters / info@oeyenenwinters.be

LAY-OUT

Tom Vanlaere DRUK EN AFWERKING Graphius / www.graphius.com

ADVERTENTIES

Evelyne Ferange +32 498 68 23 33 evelyne.ferange@nieuwemediagroep.be

MEMBERSHIPS

Contacteer Margot Van Namen via margot.vannamen@nieuwemediagroep.be Een membership bij FDmagazine kost 260 euro (excl. 6% btw) (buitenland 300 euro, excl. 6% btw, bij facturatie in België) en omvat 6 nrs/jaar en kan op ieder ogenblik ingaan.VERANTWOORDELIJKE UITGEVER NMG.

Galileilaan 18, 2845 Niel

AFGIFTEKANTOOR Gent

COPYRIGHT

Overname uit de inhoud is slechts toegestaan na schriftelijk akkoord. Uitgever en redactie zijn niet verantwoordelijk voor inhoud van advertenties.

IS EEN UITGAVE VAN NMG.

Drie kwart van de bedrijven heeft nog geen ervaring met e-facturatie

In een webinar van FDmagazine over e-facturatie bleek dat 76 procent van de bedrijven geen ervaring heeft met het thema of er nog weinig van kent. Is dat een reële afspiegeling van de hele bedrijfswereld?

“Dat is alvast ook ons aanvoelen in de markt. België telt veel kmo’s. Als die bedrijven zakendoen in andere landen waar e-facturatie verplicht is, zullen ze er sneller ervaring mee opbouwen. Het gebeurt erg vaak dat een bedrijf begint met elektronische facturatie omdat het nieuwe klanten krijgt in een land waar het al verplicht is”, zegt Kris Vanhoutte, e-invoicing specialist van Basware.

‘E-facturatie kan heel wat wrevel binnen de organisatie wegwerken’

Hij verwijst naar de Belgische wetgeving die e-facturatie verplicht vanaf 1 januari 2026. Duitsland legt het op vanaf 2025. De verplichting komt dus echt wel dichterbij. Voor Kris Vanhoutte mag dat geen doel op zich zijn. “Het verwerken van leveranciersfacturen is hoe dan ook een kostenpost. Als je dat sneller en efficiënter kan organiseren dankzij de e-factuur, bespaar je ook. Verder kan e-invoicing heel wat wrevel binnen de organisatie wegwerken.”

team building

Xavier is een inspirerende locatie voor je teambuilding. Hier heeft elke hoek zijn eigen unieke uitstraling. De perfecte plek om je team nog beter te leren kennen. Onze ruimtes zijn voor een halve of hele dag te reserveren. Wie tussendoor buiten ontspannen wil, waant zich even in de Provence met een potje petanque.

Xavier is er voor pure teams, op zoek naar een nieuwe focus.

Meer weten? Laten we kennismaken.

09 274 45 66 emilie.blanckaert@xavier-events.be www.xavier-events.be

MOBILITY MANAGEMENT TOEKOMSTGERICHT GEMAAKT

MET DIGITALE TOOLS

Een toekomst waar uw mobiliteit goed zit, denkt mee over laadoplossingen, automatische terugbetalingen en het volledige beheer van uw mobiliteitsbudgetten.

Het resultaat: een toekomstgericht mobiliteitsbeleid, voor u en uw werknemers.

SCAN DE QR-CODE EN ONTDEK HET OPTIMAAL MOBILITY MANAGEMENT VAN ARVAL