HRmagazine_mei2024

RONDETAFEL

REKRUTEREN VIA MEERDERE SPOREN

OPERATIONS

HYPES BIJ LEREN

OPERATIONS

SAMENWERKING TUSSEN

DRIE ARBEIDSBEMIDDELAARS

DUURZAAM EN INCLUSIEF HR-BELEID

De beste werkdag van het jaar.

Laat je inspireren, netwerk met meer dan 1500 andere professionals, ontdek hoe je slimmer kan werken en je onderneming laat groeien.

code: HRmagazine10

Maar er is meer.

Naast de ideale netwerkgelegenheid is Work Smarter ook dé plek om de laatste trends uit je sector te ontdekken, nieuwe softwareoplossingen te leren kennen en je zaak eens vanuit een ander perspectief te bekijken.

Ontdek

Kantelpunten in hr

Over een paar weken kleurt u een bolletje op een verkiezingsformulier. Stemadvies geven we u niet, wel een inkijk in een instituut dat uw job, uw leven en dat van uw werkgever gevoelig beïnvloedt: de Europese Commissie. Toont dat leidende Europese orgaan voorbeeldgedrag voor zijn onderdanen? Christian Roques, directeur-generaal human resources, stipt drie prioriteiten aan: flexibel, duurzaam en inclusief werken, digitalisering en loopbaanmobiliteit. Om de vier jaar is het tijd voor de EU-medewerkers om na te denken over een kantelpunt in hun loopbaanontwikkeling. Net zoals u om de vijf jaar een electorale keuze maakt.

Wat vindt u bijvoorbeeld van de rol van de drie arbeidsmarktregisseurs in ons land: VDAB, Actiris en Le Forem? In een panelgesprek met HRmagazine en onze Franstalige partner Htag by Références dagen ze u als werkgever op een gezonde manier uit. “Werkgevers, test ons” (pagina 18). Om de werkzaamheidsgraad van 80 procent te behalen, is er nood aan focus. Die legt VDAB op het bereik en de activering van niet-beroepsactieven. Daarvoor is datadeling met externe partners op lokaal, Vlaams en federaal niveau vereist (pagina 46).

Ook de zes rekruteringsmanagers in het rondetafelgesprek pleiten voor re-integratie

van langdurig afwezige medewerkers als een instroomkanaal van talent (pagina 34). In België telt die vijver ruim een half miljoen personen. “Arbeidsongeschiktheid is te binair: in of out”, aldus professor Lode Godderis. Hij ziet werk als een onderdeel van de oplossing naar een beter mentaal welzijn. Zijn pleidooi: flexibiliteit in het arbeidssysteem om mensen in moeilijke periodes aan de slag te houden (pagina 22).

Dat is niet zomaar een opgeladen ballonnetje, wel een wetenschappelijk onderbouwd idee. Ook op ons congres TikTokHR op het einde van deze maand, onderscheiden we met hr-directeuren, academici, jongeren en experten hypes van duurzame hr-ideeën. Hr-directeur Ilse Janssens, actief op LinkedIn, X en Instagram, doet dat met gezond boerenverstand en de keuze om de juiste personen te volgen (pagina 32). Leerexpert Sofie Willox vertelt ons welke leerhypes hot zijn. Tegelijk adviseert ze vooral kritisch te blijven en de wetenschap als beste raadgever te omarmen (pagina 44).

Toch spitst u best de oren wanneer jongeren en ceo’s hun stem laten horen over hr. In onze nieuwe rubriek Intervisie (pagina 48) vertellen een hr-manager, een student en een ceo over the next big things in hr. Wie weet zit er wel een volgend kantelpunt aan te komen. ¶

‘De next big thing in hr? Blijf vooral kritisch en omarm de wetenschap als beste raadgever’

Empower your wellbeing

Meer dan 500.000 medewerkers hebben toegang tot onze welzijnsprogramma’s. En die van jullie?

Ondersteuning van HR-teams

van medewerkers Ondersteuning van beiden

34

RONDETAFEL

Rekruteren is een verhaal met meerdere sporen

16 SHOPPING

MET EEN STRALENDE HUID DE LENTEZON TEGEMOET

42 WAT ZEGT DE WETENSCHAP OVER INCLUSIE

08

VISIE

Christian Roques

Flexibel, inclusief en duurzaam werken

18 OPERATIONS

'Werkgevers, test ons'

Met Anouk Van de Velde, Lincoln, Jurgen Mertens, Carglass, Katleen Saenen, Keolis, Lutz Nothbaum, Baker McKenzie Koen Prosmans, Tiense Suikerraffinaderij, Bert Van den Eynde, NMBS +

22

OPERATIONS

De rol van werk bij mentaal welzijn

40 OPERATIONS

Finance en hr behalen samen productiviteitswinst

44

OPERATIONS

Waarover gaan de conversaties bij leerexperten?

‘Ik ben geen believer van de balans tussen werk en privé’

Katrien Roziers — FUNCTIE Hr-manager

/DE SPONTANITEIT VAN HET MOMENT/

Vallen en opstaan, dat is oké hier. Je mag fouten maken, zolang je leert en die ervaringen deelt. Zo’n bedrijfscultuur van kansen krijgen, bijleren, zelfontplooiing en persoonlijke groei past helemaal bij mij. Ik evolueer mee met mijn werkgever The Master Labs, die tot verdere wasdom komt. Mijn doel? Medewerkers duurzaam betrokken maken, zodat ze zich gelukkig voelen en bij ons blijven.

Bedrijfsleiding, collega’s en hr: we tonen onderling respect voor elkaar. Ellebogenwerk is uit den boze. Ik ben graag met verschillende projecten tegelijk bezig, die beantwoorden aan de behoeften van de organisatie. Die nood aan variatie kon je al observeren tijdens mijn jeugdjaren. Een handvol hobby’s, open om nieuwe sporten te ontdekken en honger naar nieuws. Ik beoefende onder meer ballet, tennis en volleybal. En op muzikaal vlak proefde ik van dwarsfluit, drum en piano.

Ik ben nergens de allerbeste in en wil verschillende activiteiten proberen en ervaren. Die diversiteit tref je ook aan in mijn ruime vriendenkring. Zo ontwikkel ik een brede blik op de wereld. Aanvankelijk was het een uitdaging om uitnodigingen van vrienden even te parkeren of af te slaan. Ik heb geleerd om niet overdreven hard meer te gaan en soms af te remmen. Zo slaag ik erin om bewust tijd te plannen voor mezelf of met mijn vriend. Zo’n lege plek in de agenda: dat is belangrijk voor de spontaniteit van het moment.

De balans tussen werk en privé bewaken? Ik ben niet zo’n believer van dat concept. Wat je doet doorheen de dag en de week fluctueert en loopt over elkaar heen. Ik hanteer geen strakke scheiding. Zo ga ik occasioneel sporten met de collega’s, padel bijvoorbeeld. Crossfit beoefen ik intussen al vier jaar. Het is een intensieve en explosieve sport met – daar hoor je me weer – veel variatie. Elke les is anders. Crossfit daagt me voortdurend uit met nieuwe doelen op vlak van snelheid en draagkracht. Het ideale tijdstip? Na een drukke werkdag, zelfs al ben ik moe. De perfecte remedie om het hoofd leeg te maken.

Op stillere dagen plan ik liever rustige activiteiten in, zoals wandelen in de natuur of een boek lezen. Blijft er een gaatje vrij in de agenda? Dan doe ik sporadisch vrijwilligerswerk voor een gezin met een zorgbehoefte en een persoonlijk assistentiebudget. En professioneel neem ik met plezier deel aan de hr-adviesraad van Aquafin. We brainstormen en wisselen ideeën uit. Zo vermijd ik een tunnelvisie. Mijn credo? Dat pronkte onlangs achteraan op een mobilhome. Wacht niet met genieten tot later, want als later eerder komt, dan ben je te laat.¶

tekst: gert verlinden / foto: james arthur

Flexibel, inclusief en duurzaam werken

Met de Europese verkiezingen in aantocht, positioneert de Europese Commissie zich meer dan ooit als aantrekkelijke werkgever. Een flexibele en groene werkplek, interne mobiliteit en het welzijn van de medewerkers zijn de speerpunten. Eenheid in diversiteit is het motto. Toch ziet Christian Roques, waarnemend directeur-generaal Human Resources en Veiligheid, nog enkele aandachtspunten, vooral op het vlak van leeftijd en nationaliteit.

tekst: melanie de vrieze / foto’s: diego franssens

Het directoraat-generaal Human Resources en Veiligheid is gehuisvest in The One in de Wetstraat. Het 103 meter hoge gebouw weerspiegelt de filosofie van de Europese Green Deal, het plan van de Europese Commissie om de Europese Unie tegen 2050 klimaatneutraal te maken. Het rationele energieverbruik komt tot uiting in de verschillende structurele en technische elementen van het gebouw, wat resulteert in kantoorruimtes die voldoen aan de passiefnorm.

Hoe laten jullie het groene karakter doorsijpelen in de hr-strategie?

Christian Roques: “De uitstoot van CO2 verminderen, is niet alleen een opdracht voor de grote industriële spelers, maar ook voor de publieke sector. We hebben gei nvesteerd in dit energie-efficiënte en groene gebouw en zijn tegelijk overgeschakeld naar dynamische, op samenwerking gebaseerde werkruimtes. Hierdoor is het aantal kantoren verminderd. We werken hier met 1.200 medewerkers, dankzij telewerk. Daarnaast organiseren we de werkgerelateerde reizen beter en groener – meer via het

spoor - en hanteren een mix van virtuele, hybride en fysieke bijeenkomsten.”

Wat is de taak van het directoraat-generaal Human Resources en Veiligheid ?

Christian Roques: “Voor een instelling als de Europese Commissie is het ons doel om collega's te vinden die niet alleen competent zijn in hun vakgebied, maar ook gemotiveerd zijn door de Europese integratie. Je moet in staat zijn om te begrijpen welk effect ons beleid heeft op 450 miljoen burgers. Voor mij is dat de echte functie van ons directoraat-generaal. Dat is de charme, maar ook de moeilijkheid. Het rekruteringsproces duurt tussen twaalf en achttien maanden, maar als dat goed gebeurt, is 90 procent van het werk al gedaan. We werken samen met Epso, het Europees Bureau voor Personeelsselectie, dat jaarlijks zo’n 46.000 sollicitaties verwerkt voor zo’n 1.300 vacatures in de EU-instellingen. Het grote voordeel van werken met een onafhankelijk bureau is dat ze niet alleen kijken naar wat de afdeling nu nodig heeft, maar ook in de toekomst. Dat gebeurt te weinig als je alleen maar decentraal rekruteert.”

‘Werknemers moeten in staat zijn om te begrijpen welk effect ons beleid heeft op 450 miljoen burgers’ Christian Roques

ID Christian Roques — FUNCTIE Waarnemend directeurgeneraal Human Resources en Veiligheid Europese Commissie

FLEXIBILITEIT EN MOBILITEIT

Welke prioriteiten heeft u als hr-manager?

Christian Roques: “Het zijn er veel, maar ik zal me beperken tot drie prioriteiten. Commissaris Johannes Hahn heeft gelukkig al veel veranderingen in het hr-beleid doorgevoerd die het ambtenarenapparaat moderniseren en een spiegel voorhouden van wat er gaande is in de maatschappij. De Europese Commissie streeft naar een flexibele, duurzame en inclusieve werkomgeving. Een eerste prioriteit is dan ook het verhogen van de flexibiliteit en de productiviteit. De pandemie was een externe trigger om die verandering in gang te zetten. In drie jaar tijd is onze manier van werken volledig gewijzigd. Vroeger hadden we alleen maar individuele kantoren, terwijl nu maar dertig procent van de medewerkers een eigen kantoor heeft. Ook de werktijden zijn flexibel. In theorie vragen we veertig uur per week te werken, waarvan zestien op kantoor. Maar we werken decentraal. Elk directoraat-generaal beslist over de optimale verdeling voor de teams. Veel hangt ook af van het soort werk. Het ligt voor de hand dat een vertegenwoordiger van de Commissie in de Raad of het Parlement er vaker moet zijn dan een ander.

Een tweede prioriteit is de mobiliteit, een van onze troeven die niet zo gekend is. We verbeteren de loopbaanperspectieven van ons personeel door interne en externe mobiliteit te bevorderen. De Europese Commissie beschikt over goed werkende roulatiesystemen, niet om medewerkers te dwingen iets anders te doen, maar om hen kansen te bieden. We vinden het normaal dat de medewerkers na een tijd ‘verhuizen’ naar een andere afdeling. Dat spreken we ook zo uit, anders zijn ze uit loyauteit bang om van job te veranderen. Om de vier jaar vragen we hen na te denken over hun loopbaanontwikkeling. Ik heb zelf al in vijf verschillende domeinen binnen de Europese Commissie gewerkt.”

Om mensen mobiel te maken, moet je hen ook opleiden. Hoe pakken jullie dat aan?

Christian Roques: “We hebben effectief ons trainingsbeleid gewijzigd. Er is vandaag meer aandacht voor loopbaanbegeleiding en coaching. Voorheen kozen de medewerkers uit een catalogus de opleiding die ze wilden volgen. Nu handelen we strategischer, ook omdat we minder middelen hebben. We bieden niet alleen een reeks opleidingen uit hun vakgebied, maar ook bijvoorbeeld interdisciplinaire communicatie- en onderhan-

delingsvaardigheden, die nuttig kunnen zijn voor andere jobs. Als een auditor zegt dat het zijn droom is om te werken in ontwikkelingsbeleid, dan zullen we hem toegang geven tot die opleidingen, zodat hij op een nuttige manier voor bepaalde functies kan solliciteren. Tegelijk moet hij laten zien dat deze investering zich op de lange termijn terugbetaalt.”

NEUTRALE ROBOT

Een derde prioriteit is digitalisering. Hoe ver staan jullie daar al?

Christian Roques: “Ik vergelijk onze hr-strategie altijd met een legpuzzel. De drie belangrijkste stukken zijn de aantrekkelijkheid als werkgever, selectie en rekrutering en carrière. Die puzzelstukken passen in elkaar door gestroomlijnde en toegankelijke hr-processen te gebruiken die de procedures, waar mogelijk, vereenvoudigen en ver-

WAT DOET DE EUROPESE COMMISSIE?

‘De pandemie was een externe trigger om de verandering in gang te zetten. In drie jaar tijd is onze manier van werken volledig gewijzigd’

Christian Roques

:: De Europese Commissie helpt de algemene strategie van de Europese Unie vorm te geven, beheert de EU-begroting en stelt nieuwe EU-wetten en -beleidsmaatregelen voor terwijl ze erop toeziet dat die ook worden uitgevoerd. Ze speelt ook een belangrijke rol bij het ondersteunen van internationale ontwikkeling en hulpverlening. De Commissie bestaat uit het College van commissarissen uit de 27 EU-landen. De 27 leden van het college vormen het politieke leiderschap van de Commissie gedurende een termijn van vijf jaar. Zij worden door de voorzitter belast met specifieke beleidsterreinen. Voor de Commissie werken ongeveer 32.000 vaste medewerkers en contractanten. Het gaat daarbij om beleidsmedewerkers, onderzoekers, juristen en vertalers.

‘Dankzij AI kunnen we gericht zoeken naar een milieuspecialist, die rechten en economie studeerde, en Duits spreekt’

Christian Roques

snellen. Bij ieder proces kijken we of we geen menselijke middelen of tijd verspillen. We zetten ook artificiële intelligentie in. Zo maakten we een robot die de medische certificaten leest en ze onmiddellijk in de database plaatst. Dat kunnen we doen omdat een robot neutraal is en nooit naar het individu kijkt. Het heeft ons vier voltijdse equivalenten bespaard voor een investering van 60.000 euro. Op die manier kunnen de medewerkers zich meer bezighouden met de essentie, namelijk de collega’s. Belangrijk is wel dat die kunstmatige intelligentie verborgen is en de medewerkers verantwoordelijk blijven. Mensen mogen niet verkeerdelijk de indruk hebben dat een robot beslissingen neemt over hun leven.

IT en AI vermijden ook heel wat bureaucratie. Vroeger standaardiseerden we cv’s zodat een IT-systeem die kon lezen. Dankzij AI kunnen we bijvoorbeeld gericht zoeken naar een milieuspecialist, die rechten en economie studeerde en Duits spreekt. Die criteria zijn objectief. Het systeem zal elke cv doorzoeken tot het die informatie vindt. Er is een foutenmarge, maar er zijn nog altijd de collega’s die het kunnen controleren. In 98 procent van de gevallen werkt het. Het detecteert bovendien ook wanneer er fouten zijn gemaakt.”

DIVERSITEIT

Het motto van de Europese Commissie is eenheid in verscheidenheid. Hoe ver staan jullie op het vlak van diversiteit?

Christian Roques: “Onze medewerkers bestaan uit expats die hun land, familie en comfortzone hebben verlaten. Ze zijn gewend aan verschil en houden er ook van. Op vlak van genderdiversiteit hebben we al mooie stappen gezet. Er is bijna gelijkheid tussen mannen en vrouwen op senior en middenmanagementniveau (52/48 procent). Op vlak van LGBTQI hebben we waarschijnlijk zelfs een oververtegenwoordiging in de Commissie. Vandaag vertegenwoordigen we nog niet de hele samenleving, maar dat is louter een vertraging.”

Wat zijn voor jullie nog aandachtspunten?

Christian Roques: “De gemiddelde leeftijd van de medewerkers is 52 jaar. Dat moet naar beneden. Met een actieplan proberen we jongeren aan te trekken. Samen met de autoriteiten van de lidstaten gaan we naar de universiteiten om informatie te geven over onze loopbaanmogelijkheden. We beschikken over een vrij grote pool van stagiares, meer dan 1.500 per jaar. De besten kunnen junior professional worden en roteren in drie DG’s. Als ze na twee jaar matchen, is er een selectie waardoor ze ambtenaar kunnen worden. Hierdoor slagen we erin om mensen van 25, 26 jaar aan te werven, wat de gemiddelde leeftijd verlaagt.

Het lukt ook niet altijd om medewerkers uit alle lidstaten te rekruteren. In landen met een economische crisis en een lager salarisniveau lukt dat beter. Inwoners uit Zweden, Finland en Denemarken, waar de markt zeer concurrentieel is, zijn bijvoorbeeld ondervertegenwoordigd. En dat kan soms grote gevolgen hebben. Enkele jaren geleden hebben we een verordening aangenomen die imitaties van tabaksproducten verbiedt. In Denemarken is er toevallig een dropsnoepje in de vorm van een pijp, iets wat kinderen al generaties lang eten. Toen we de tekst publiceerden, stond de pers in rep en roer. Er waren te weinig Denen in de Commissie die ons konden wijzen op de impact die de verordening zou hebben.

Ook de sociale en etnische achtergrond van de medewerkers – wit en hogere middenklasse – is een aandachtspunt. Integratie is een gerelateerd thema, waaraan we proberen tegemoet te komen via vrijwilligerswerk. Via platforms kunnen onze collega's hun vaardigheden ter beschikking stellen. In het begin vertelden de ngo’s me dat het vriendelijk was om muren te schilderen, maar dat ze veel meer baat hadden met advies van onze IT- en communicatiemedewerkers advocaten, accountants, enzovoort.

We moedigen onze collega’s aan om dat te doen, zodat ze daadwerkelijk integreren in de maatschappij.”

EMPATHIE EN GEDULD

Wat zijn de eigenschappen van een goede hr-leider?

Christian Roques: “Geduld en vriendelijkheid. Je moet geduld hebben om naar de andere te luisteren. Als iemand klaagt, schuilt er meestal iets anders achter. Je moet altijd een stap voor zijn om zaken te veranderen. Wanneer je niet in beweging komt en geen blijvende veranderingen teweegbrengt, krijgen mensen de indruk dat er niets gebeurt en wordt alles snel bureaucratisch. Het is altijd vooruit kijken om te zien wat de volgende stap is. Een tweede eigenschap is vriendelijkheid. Door empathisch te zijn, bereik je veel. Ik steek altijd veel moeite en tijd in gesprekken met vakbonden, ik spreek vooraf met mensen,

beschrijf wat we zullen doen en geef de gelegenheid tot discussie. Ik zeg niet dat ik zelf altijd vriendelijk of geduldig genoeg ben, maar het zijn in ieder geval eigenschappen die de voorkeur verdienen.”

Hoe verloopt het leven en werken in Brussel?

Christian Roques: “Ik ervaar Brussel als een gastvrije stad waar alle nationaliteiten welkom zijn. Het is ook relatief vredig. Ik ben afkomstig van Marseille waar het geweld meer zorgen baart. Brussel is een groene stad, met veel culturele activiteiten en een relatief goed werkend openbaar vervoersysteem. We helpen niet alleen onze medewerkers integreren in België, maar ook hun partner en kinderen door voor hen werk of een school te vinden. We voorzien ook in taalcursussen zodat ze Nederlands, Frans of Duits kunnen leren.” ¶

‘Op vlak van genderdiversiteit hebben we al mooie stappen gezet. Het lukt niet altijd om medewerkers uit alle lidstaten te rekruteren’

Christian Roques

BORDEAUX 2024 HRCONGRES PARTNERS

Verband tussen financiële gezondheid bedrijf en absenteïsme en burn-out

Verloop, kort en langdurig absenteïsme en flexibele contracten leiden tot slechtere bedrijfsprestaties. Dat blijkt uit onderzoek van Securex en GraydonCreditsafe. Werknemers van bedrijven die meer winst maken, lopen minder risico op burn-out. Ook andere bedrijfskenmerken spelen een rol, zoals genderdiversiteit.

“Aandacht voor diversiteit en welzijn is een voorwaarde voor een financieel gezond bedrijf”, oppert Heidi Verlinden van Securex.

Het onderzoek bekeek welke bedrijfskenmerken invloed hebben op absenteïsme of ziekteverzuim op de werkvloer en in welke bedrijfsomgevingen de risico’s net lager zijn. Opvallend hierbij is dat genderdiversiteit op de werkvloer een belangrijke rol speelt. Bedrijven die onder hun medewerkers het verst van een gelijke verdeling tussen genders zitten, hebben bijna dubbel zoveel risico (1,98 keer meer) op ziektegevallen van langer dan drie maand, wat vaak burnoutgevallen zijn.

WINSTCIJFERS ALS INDICATOR VAN BURN-OUT

Bedrijven met financiële problemen vormen vaak stressvolle werkomgevingen. De slechte financiële gezondheid van een bedrijf verhoogt het risico op ziekte en burn-out. Tegelijkertijd leidt dit tot verminderde arbeidsproductiviteit, waardoor de bedrijfsresultaten verder verslechteren. Zo zijn ook de winstcijfers een indicator van het burnoutrisico in een bedrijf.

‘De ESGtransitiedoelstellingen houden echt wel steek en maken onze bedrijven rendabeler’

Eric Van den Broele van GraydonCreditSafe: “Ik vind het opvallend dat bedrijven waar het personeelsbestand sterk richting gendergelijkwaardigheid evolueert vervolgens een pak minder burn-outrisico kennen. Dat ligt in lijn met eerdere studies waarin we bijvoorbeeld een sterk verband aantoonden tussen gendergelijkwaardigheid in en schokbestendigheid van bedrijven. Bovendien toont dit aan dat de ESGtransitiedoelstellingen, ook de sociale, echt wel steek houden en uiteindelijk ook onze bedrijven rendabeler maken.”

BETERE ARBEIDSPRODUCTIVITEIT

Er zijn meerdere factoren in een bedrijf die de bedrijfsprestaties beïnvloeden. Zo heeft ziekteverzuim altijd een negatieve impact. Niet alleen als het korter is dan een maand, maar ook langer dan een jaar. Bij kort absenteïsme is de impact voor de werkgever meteen voelbaar in de vorm van gewaarborgd loon zonder dat daar prestaties tegenover staan, maar ook in de vorm van indirecte kosten zoals werkdruk bij collega’s.

In geval van langdurig absenteïsme is er ook een directe impact op de loonkost per gewerkt uur, omdat structurele vervanging doorgaans meer kost per uur en er tegelijk nog kosten blijven doorlopen voor de afwezige medewerker. Daarbovenop zijn er kosten verbonden aan bijvoorbeeld de rekrutering en training van de vervanger en zijn efficiëntie die niet meteen optimaal is.

HR (AFTER) WORK

Bar Paniek

Deze zomerbar opent elk jaar in mei en staat bekend om zijn ontspannen sfeer en prachtig uitzicht op het water. Ideaal voor een uitgebreide aperitief, gevolgd door de beste zeevruchten bij buurrestaurant Fiskeskur. Het is de perfecte plek voor een eenvoudige, maar levendige afsluiting van de werkweek.

Kattendijkdok-Oostkaai 21B, Antwerpen - facebook.com/barpaniek

De Werf

Ontsnap aan de alledaagse drukte bij De Werf in Leuven waar budgetvriendelijke, creatieve gerechten samengaan met een bruisende sfeer. Het kleurrijke terras, een levendig juweeltje op het Hogeschoolplein, biedt de perfecte achtergrond voor gezellige afterworkmomenten. Een mustvisit voor wie houdt van gezelligheid en originaliteit in hartje Leuven.

Hogeschoolplein 5, 3000 Leuvendewerf-leuven.be

HR BOEKEN

De Toekomstformule de zoektocht naar de spelregels van morgen Jo

Caudron

In zijn boek ‘De Toekomstformule, de zoektocht naar de spelregels van morgen’ wijst Jo Caudron op de krachten die de toekomst vormgeven op een mondiaal niveau. “Daarnaast heb je nog evoluties op het niveau van het bedrijf en sector die het competitief landschap zullen omgooien. Het valt me op dat ondernemingen zich hier te weinig mee bezighouden. Ik ontmoet wel eens een ceo die een eerste stap wil zetten, maar het valt op dat andere afdelingen, waaronder hr, nog niet betrokken zijn. Ik ben ervan overtuigd dat je een visie nodig hebt om dit goed aan te pakken. Zelden ontmoet ik iemand in een organisatie met een holistische toekomstvisie voor de maatschappij. Daarin moet ook een oplossing zitten voor bijvoorbeeld hoe we in de toekomst zullen wonen, werken, eten en ons verplaatsen. Met een toekomstvisie krijg je iedereen mee. Daarbij zie je meteen ook het belang van human resources in organisaties”, zegt Jo Caudron.

11%

Maar elf procent van de organisaties bevindt zich aan de top van de hr-maturiteitscurve. Zij integreren technologie naadloos en zijn sterk betrokken bij strategische thema's zoals de employee experience en het bevorderen van diversiteit en inclusie.

meer op hrmagazine.be

Vijf vooradviezenstrategische personeelsplanning

-

1. Definieer wat strategische personeelsplanning echt is, en wat het niet is

2. Kies een invalshoek met de focus op enkele assumpties en goede documentatie

3. Het draait om data in strategische personeelsplanning

4. Maak strategische personeelsplanning niet groter dan het is

5. Beheer je stakeholders

Christophe Dhaenens (Fluvius) en Charlotte Sabbe (Hudson) presenteerden deze inzichten tijdens het jaarlijkse congres “HRM in de Overheid” op 28 maart in Gent.

DRIE VOORWAARDEN VOOR EEN KANTOORHOND

1. Introduceer een kantoorhond niet zomaar als een amusant initiatief. Vermijd impulsief een aanvraag voor een kantoorhond goed te keuren. Een hond is een volledig andere soort dan de mens. Zo’n dier binnenbrengen, vraagt expertise op het vlak van dierenwelzijn. Wanneer het dier zich niet op zijn gemak voelt in de kantooromgeving, creëer je problemen. Bij een angstig dier of een dier dat zich op een bepaalde manier gedraagt, voelen medewerkers zich oncomfortabel en elimineer je de gewenste positieve effecten.

2. Zie de kantoorhond niet als een pleister op de wonde voor andere werk- en persoonsgerelateerde kwesties. Het kan nooit een losstaand initiatief zijn dat talloze problemen oplost, integendeel. Een kantoorhond kan de sfeer, de dynamiek en de interactie bevorderen, maar groter wordt het niet. Er zijn andere acties vereist om de aanzienlijke uitdagingen aan te pakken. Vergelijk het met de invoering van de fruitmanden op kantoren: dit blijft een oppervlakkig initiatief dat niet doordringt tot de diepere oorzaak van onbehagen. Bekijk altijd het grotere geheel in het kader van de eigen bedrijfswaarden en -cultuur.

3. Verifieer in welke mate er voldoende openheid is vooraf en er voldoende robuust draagvlak aanwezig is. Vaak zal er een zekere vorm van scepsis zijn, net zoals die er is bij andere veranderingen die zich ontplooien op het werk. De inbreng van een kantoorhond zet denkprocessen en discussies in gang. Er zijn altijd voor- en tegenstanders. Ontbreekt het draagvlak van het management, dan ontstaat er hoge druk op de ketel. Er zal minder spontaniteit zijn. Fijngevoelige honden vangen die spanning op en zullen ander gedrag vertonen. Dat wekt mogelijk gevoelens van stress op bij de eigenaars, net zoals het risico op een negatief prestatie-effect. ¶

Omdat een hr-manager een meerwaardezoeker is, verzamelen we elke editie producten die het leven aangenamer maken. Met deze vijf items ga je met een stralende huid de lentezon tegemoet.

samenstelling: sabrina bouzoumita

1. Pak digitale en stressgerelateerde huidveroudering aan met deze spray. Rose Nature Blue Light Protection Spray - 39,95 euro via newpharma.be

2. Deze luxueuze self tan drops bewijzen dat een gouden gloed niet gepaard hoeft te gaan met schadelijke uv-stralen. Tan-Luxe - 42 euro via debijenkorf.be

3. Verwen en herstel droge voeten met deze voetencrème die direct merkbare zachtere en gehydrateerde voeten belooft - 19,95 euro via thisisus.be.

4. Bescherm je haar tegen breuk, kleur- en glansverlies met deze UV-beschermende haarspray. 24,35 euro via douglas.be

5. Niet alleen belooft deze spray een instant glow, hij beschermt de huid ook tegen vervuiling. Löwengrip Facial Mist - 25,90 euro via douglas.be

JAN DILLIS

COLUMN

Moet werk

JAN DILLIS

DIRECTOR COMP/BEN/PEOPLE

ADMIN DEVOTEAM BELGIË

MEER COLUMNS OP WWW.HRMAGAZINE.BE

Passie is een verlangen om tijd en energie te investeren in een activiteit die je belangrijk en emotioneel waardevol vindt. Veelal vormt deze passie een belangrijk deel van jouw identiteit. Ik ben ‘bassist’ in plaats van ‘ik speel bas’, ik ben een softwareontwikkelaar en niet zozeer ‘ik schrijf software’. Passie creëert spontaan de motivatie om hard te werken en levenslang te leren.

IS PASSIE OP HET WERK OVERROEPEN?

Het is bon ton om te adviseren dat je in je loopbaan je passie moet volgen. Maar het is onrealistisch te verwachten dat dit altijd kan. Niet iedereen kan professioneel als illustrator, researcher, schrijver, muzikant, enzovoort actief zijn. Frank Slootman schrijft onomwonden in zijn boek ‘Amp It Up’: “Kies een vakgebied waar je een realistische kans hebt om te groeien en beleef jouw minder realistische passies – zoals basketbal spelen, zeilen, muziek maken of schilderen – als hobby’s in jouw vrije tijd.”

Zelfs met een hoog competentieniveau kan niet elke passie in het bedrijfsleven ten volle worden ingezet. Met andere woorden jouw passie zal niet noodzakelijk in de doorsnede van jouw Ikigai-oefening vallen, de intersectie waarin de volgende elementen samenkomen:

1. jouw passie,

2. waar je echt goed in bent (hoog competentieniveau), 3. wat de bedrijfswereld nodig heeft 4. en waarvoor deze bereid is te betalen.

Uiteraard situeren passies zich niet alleen in de hobbysfeer. Sommigen hebben een passie voor organiseren, ondernemen, onderhandelen, verkopen,

optimaliseren, engineering en mensen (bijvoorbeeld hr of verzorging), …

Ook al situeert de echte passie zich in de hobbysfeer, dit belet medewerkers niet hun werk enthousiast en professioneel uit te voeren. Fundamenteel is dat de drie basisbehoeften zoals Deci en Ryan ze hebben gedefinieerd, worden ingevuld: zorg dat medewerkers competent zijn, voldoende autonoom kunnen werken en ze het gevoel hebben deel uit te maken van een groter geheel.

IEDER ZIJN INGESTELDHEID

We kunnen niet verwachten dat iedereen zijn passie binnen de organisatie kan volgen. Dit hoeft ook geen probleem te zijn. Medewerkers komen met verschillende verwachtingen en ingesteldheden (mindsets) werken. Voor sommigen is werk puur transactioneel (uren voor euro’s), voor anderen een manier om persoonlijk te groeien of carrière te maken, ervaring op te doen of om zinvol bij te dragen, onder de mensen te zijn, enzovoort. Veelal is het een combinatie hiervan.

OOK DIT IS DIVERSITEIT

Laten we onszelf geen rad voor de ogen draaien. Stop te proclameren dat iedereen zijn passie binnen het bedrijf moet kunnen volgen. Niet elke passie – zelfs gecombineerd met een hoog competentieniveau - kan binnen het bedrijf worden uitgeleefd. Of toch niet door iedereen.

Zoals zo vaak, ga situationeel te werk. Zorg voor autonomie, verbondenheid en competentie, onderken dat mensen met verschillende ingesteldheden en verwachtingen komen werken en speel daarop in. Elk heeft zijn sterktes en inzetbaarheid.

Ook dit is een vorm van diversiteit. ¶

‘Stop te proclameren dat iedereen zijn passie binnen het bedrijf moet kunnen volgen’

‘Werkgevers, test ons!’

tekst: gert verlinden / foto's: jan locus

HRmagazine en zijn Franstalige partner Htag by Références brengen de drie regisseurs van de arbeidsmarkt rond de tafel. De arbeidsbemiddelaars van dit land tonen de ambitie om de jobmobiliteit tussen de gewesten te versterken. “De interregionale jobmobiliteit is al een realiteit.” Vijf obstakels staan voorlopig in de weg van een versnelling.

Er pendelen niet alleen Vlamingen naar Brussel, 56.000 Brusselaars maken dagelijks de omgekeerde beweging van het Brusselse Gewest richting Vlaanderen. “Dat aantal willen we jaarlijks met minimum 2.000 personen opkrikken”, formuleert Caroline Mancel, adjunct-directeur-generaal bij de Brusselse arbeidsbemiddelingsdienst Actiris. Ze ziet vier obstakels om meer werkzoekenden uit Brussel te laten werken in Vlaanderen:

1. De taalbarrière. Er zijn niet alleen Franstaligen die onvoldoende Nederlands spreken. Maar liefst een op de zes Brusselse werkzoekenden spreekt Frans noch Nederlands.

2. De mobiliteitsbarrière. De bereikbaarheid van ondernemingen met vacatures laat te wensen over. Er zitten gaten in het net dat het openbaar vervoer dekt: niet alleen de locatie, maar ook de uurregeling. Dat is een beletsel voor ploegenarbeid. Veel Brusselaars hebben wagen noch rijbewijs.

3. De competentiekloof. Vlaanderen vraagt relatief veel kortgeschoolde profielen. Brussel wil eerder hooggeschoolde jobs invullen. De kortgeschoolde profielen die werkzoekend zijn, komen vaak uit Brussel. Zo ontstaat een mismatch. Daarnaast wonen in Brussel veel mensen met een niet-erkend buitenlands diploma.

4. Veel Vlaamse werkgevers denken nog niet in voldoende mate aan Actiris en Le Forem om hen te helpen bij de invulling van vacatures.

TAALGRENS IS PSYCHOLOGISCHE GRENS

De Waalse tegenhanger Le Forem publiceert alle vacatures uit Brussel en Vlaanderen en moedigt werkzoekenden aan om de taal- en gewestgrenzen over te steken. Yves Magnan, algemeen directeur producten en diensten van de Waalse arbeidsbemiddelaar Le Forem, erkent de mobiliteitsproblematiek.

“Er wonen in Wallonië veel mensen die geen rijbewijs hebben noch beschikken over een wagen. Ik stel vast dat sommige jongeren ervoor opteren om zonder wagen door het leven te gaan. Dat mag uiteraard, maar we moeten hen sensibiliseren dat een rijbewijs een nuttige competentie is om bij sommige werkgevers aan de slag te gaan. Ze besturen er bijvoorbeeld een bestelwagen. We ondersteunen via rijbewijscheques mensen om hun rijbewijs te behalen. Daarnaast adviseer ik werkgevers om mobiliteitsoplossingen in te richten, zoals een georganiseerde carpool of de organisatie van collectief vervoer. Tot slot is het misschien opportuun dat werkgevers zich naar de werkzoekenden bewegen en een filiaal openen in Wallonië.”

Yves Magnan stipt aan dat werkgevers de taalvereisten soms op een te ambitieus niveau leggen in verhouding tot de reële jobvereisten. Zo ontstaat de taalbarrière. “Vaak volstaat de professionele taalterminologie, zonder dat een breed vocabularium noodzakelijk is. We ontwikkelden een app die anderstalige personen helpt bij situationele woordenschat, bijvoorbeeld in de schoonmaaksector.”

Hij wijst ook op het effect van de officiële taalgrens. “De taalgrens is ook een psychologische grens. Er is sensibilisering en marketing nodig om mensen aan te moedigen de grens over te steken. Momenteel schrikt de taalgrens mensen nog te veel af. Kijk naar het voorbeeld van Frankrijk en de Verenigde Staten: mensen zijn er niet te beroerd om in functie van werk naar een andere regio te trekken.”

‘De taalgrens is ook een psychologische grens. Er is sensibilisering en marketing nodig om mensen aan te moedigen de grens over te steken’

Yves Magnan

‘De jongere Brusselse bevolking is een oplossing om Vlaamse vacatures in te vullen’

Caroline Mancel

—

Van links naar rechts

Geert Pauwels, Directeur, VDAB Brussel, Yves Magnan, Algemeen directeur producten en diensten, Le Forem, Caroline Mancel, Adjunct-directeur-generaal, Actiris

Caroline Mancel wijst ook op technologie als een hulpmiddel. “Telewerk kan interregionale jobmobiliteit faciliteren.” Ooit was er een periode met veel jobmobiliteit van het noorden naar het zuiden van het land, voegt Geert Pauwels (VDAB Brussel) toe. “Kijk maar naar de talrijke Vlaams klinkende familienamen in Wallonië.”

DE VIJFDE DREMPEL

Naast de vier bovenstaande drempels wil Geert Pauwels een vijfde drempel belichten, namelijk de mentale drempel. Er bestaan nog te veel vooroordelen: bij Walen en Brusselaars, maar ook bij Vlaamse werkgevers.

“Een voorbeeld? Een Vlaamse werkgever die bij voorbaat denkt dat het profiel van een Waalse werkzoekende niet overeenkomt met de vacature. Aan die mentaliteit moeten we met prioriteit werken. Wanneer een werkgever een vacature post en onze ondersteuning vraagt, dan verifiëren we meteen het gewenste taalniveau. We bevragen het bedrijf kritisch om het gewenste taalniveau correct in te schatten voor de taalcompetenties.”

Hij vertelt dat de drie arbeidsbemiddelaars gezamenlijke campagnes opzetten om de geografische afstanden in realistische proporties te plaatsen. “Een bus van het centrum van Brussel naar de luchthaven van Zaventem doet er maar een twintigtal minuten over. De campagnes richten zich overigens ook naar werkgevers om hen te sensibiliseren in zee te gaan met werkzoekenden uit een ander gewest.”

Caroline Mancel vult aan: “Zowel de geografische afstand als de taal vormen een psychologische drempel voor werkzoekenden. We bieden taalopleidingen aan en stimuleren het effectieve gebruik van mobiliteitsapps. Dat verkleint letterlijk de afstand om open te staan voor vacatures in het Vlaamse Gewest.”

Ze is optimistisch ingesteld en illustreert met goed lopende initiatieven zoals de jobdag op de nationale luchthaven. Daar bezochten vijfduizend geïnteresseerden, waarvan 62 procent Brusselaars, de stands met vacatures. “Actiris levert maatwerk af voor grote bedrijven als Cap Gemini waarvoor ze IT- testers opleiden. Wij staan ten dienste van hr en bieden een gratis en kwalitatieve dienst aan om vacatures te helpen invullen. Ik wil oproepen om aan ons te denken, meer zelfs, ik nodig werkgevers uit om onze dienstverlening te testen.”

Yves Magnan wijst het belang van dergelijke opleidingen op maat aan. “Wij als arbeidsbemiddelaar selecteren de geschikte profielen om een beroepsopleiding te starten, bijvoorbeeld om slager te worden. Wanneer een deelnemer slaagt op het einde van het leertraject, ontvangt die een beroepscertificatie en ligt de weg naar een job open.”

VERGRIJZING EN VERJONGING

De lopende campagnes zijn succesvol. Geert Pauwels: “In de Vlaamse rand rond Brussel werken al een hoog aandeel Brusselaars. In gemeenten als Machelen, Vilvoorde,

Asse en Halle is een significant deel van de werknemers afkomstig uit het Brusselse Gewest. De interregionale jobmobiliteit is vandaag al een aantoonbaar feit. Wist je dat twaalf procent van de inwoners van Sint-Jans-Molenbeek in Vlaanderen werkt? Dat geldt ook voor Schaarbeek en Anderlecht, gemeenten uit de zogenaamde arme sikkel, de verzamelnaam van de armste wijken van Brussel.

Caroline Mancel wijst bovendien op het aanwezige potentieel. “Er staan duizenden jobs open in Vlaams-Brabant. Tegelijk vergrijst de Vlaamse bevolking. De vervangingsgraad is hoog. De komende vijf jaar gaan bijna 400.000 werkende Vlamingen met pensioen. In diezelfde periode in Brussel zijn er dat maar 50.000. De jongere Brusselse bevolking is een oplossing om Vlaamse vacatures in te vullen.”

Hoe kunnen we de interregionale jobmobiliteit versnellen en versterken? Er zijn de bovenstaande vijf obstakels, maar er is geen gebrek aan middelen. Geert Pauwels: “We beschikken over voldoende capaciteit om mensen taalopleidingen te geven. Momenteel is er zelfs sprake van onderbenutting. We stellen vast dat de dienstverleningssystemen van VDAB werken. Zestig procent van de Brusselaars die een job vinden in Vlaanderen, doen dat zelfstandig via de zelfbedieningstools zonder actieve tussenkomst.”

DEMYSTIFIEER DE NIEUWE GENERATIE WERKNEMERS

Yves Magnan sluit zich daarbij aan. “Er zijn budgetten voor opleidingen zoals het behalen van het rijbewijs. We laten meer werkzoekenden op gesprek komen om hen te begeleiden. Daarnaast stipt hij de evolutie in werkbeleving aan bij een nieuwe generatie werknemers. Ze hechten meer belang aan waarden zoals zingeving, duurzaamheid en de balans tussen werk en privé. Het is aan werkgevers om een aantrekkelijk verhaal te creëren voor die kandidaten, zonder in greenwashing te vervallen. Het is onze opdracht om te demystifiëren, om werkgevers te helpen om met die nieuwe verwachtingen van werkzoekenden om te gaan. In de bouwsector sensibiliseren we bijvoorbeeld om flexibeler om te springen met de vooraf vastgestelde periodes van bouwverlof.”

Caroline Mancel ziet een rol voor de werkgever in de vermindering van het aantal knelpuntvacatures. “Kijk naar de arbeidsvoorwaarden voor sommige van die knelpuntjobs: het gaat vaak over ploegenarbeid, waar de taalvereisten te ambitieus zijn, de werkplek moeilijk bereikbaar is en mensen vaak met uitzendcontracten werken. Het is niet aanmoedigend om een wagen te kopen als je maar over een weekcontract beschikt.”

Daar is Geert Pauwels het niet helemaal mee eens.

“In Vlaanderen is een uitzendcontract vaak een opstap naar een vast contract. Ik ben me ervan bewust dat dag- en weekcontracten niet aantrekkelijk zijn, maar interimwerk geldt geregeld als een kennismaking op weg naar een vaste job.”

Hij wijst ook op de opportuniteit om drempels weg te werken. “Het is onze rol om mensen te activeren. Een taal aanleren is geen vrije keuze meer wanneer de taalbarrière nog het enige obstakel is naar een job. Dat is ook zo voor de mobiliteitsdrempel: waarom de fiets niet overwegen wanneer openbaar vervoer onvoldoende aansluiting biedt? In Vlaanderen is de fiets ingeburgerd, in Brussel vooralsnog onvoldoende.”

ARBEIDSMIGRATIE

Hoe staan de drie arbeidsbemiddelaars ten opzichte van arbeidsmigratie uit het buitenland? Voor Geert Pauwels is het een delicate evenwichtsoefening. “Arbeidsmigratie kan aanvullend zijn. We hebben nood aan betrouwbare partners in het buitenland. En er kan geen sprake zijn van kannibalisatie door elders profielen weg te halen als er in het land van oorsprong al een tekort is.”

Yves Magnan: “Ook in Wallonië is er een vraag naar arbeidsmigratie, onder andere van verplegend personeel. De erkenning van een buitenlands diploma en -ervaring vraagt veel tijd. We trachten reële competenties te objectiveren zodat iemand een officiële titel kan bekomen. Daarnaast organiseren we zeer gefocust specifieke acties: Le Forem organiseerde een jobdag in Marokko. Waalse ondernemingen moesten zich ter plaatse begeven en een gepaste rekruteringsstrategie hebben. Dat houdt ook de dekking van kosten voor transport en huisvesting in.”

Actiris zet geen initiatieven rond arbeidsmigratie op. Caroline Mancel: “We concentreren ons op eigen werkzoekenden die we willen opleiden en herscholen, maar we doen wel mee aan intra-Europese matching van vacatures. We delen onze jobs en faciliteren Brusselaars die in het buitenland willen werken, bijvoorbeeld in de toeristische sector.” ¶

‘Ooit was er een periode met veel jobmobiliteit van het noorden naar het zuiden van het land’

Geert Pauwels

Imagine the future of HR & Learning

October 2, 3 & 4

Handelsbeurs Antwerp

HRtech is where HRtech solutions, innovations and insights come together with the aim to take a leap forward to HRtech integration. A place where all relevant businesses meet and showcase. Get inspired, get connected and be empowered.

Having the right skills and knowledge in-house is crucial. At LearnTech innovative learning methods and cutting-edge technologies will be featured to prepare employees for the future workplace and boost the professional growth of everyone in the organisation.

TICKETS TICKETS

Werk boosdoener van mentaal welzijn of deel van de oplossing?

tekst: gert verlinden / foto: aurore delsoir

Het mentale welzijn van de Belgen gaat achteruit volgens de jaarlijkse Axa Mental Health Study. Lode Godderis prijst de positieve zijde van werk om de mentale gezondheid te verbeteren. “Werk zorgt voor zingeving, sociale ondersteuning en persoonlijke ontwikkeling. Wees je bewust van de goede momenten en wat die bijzonder maken.”

Lode Godderis deelt de respondenten op in vier categorieen: mensen die floreren, mensen ‘bij wie het wel gaat’, de personen die stilaan wegkwijnen en tot slot de groep die slecht scoort en voortdurend worstelt met de mentale gezondheid. De eerste twee categorieën vertegenwoordigen ruim de helft, maar de populatie krimpt. De laatste twee categorieën vormen een lichte minderheid, maar de groep groeit in omvang. Vrouwen tussen 18 en 24 jaar behalen de laagste score.

Wat is de rol van werk in deze evolutie? Volgens Lode Godderis bestaat er meer evidentie dat werk bijdraagt aan een positieve verandering. “We moeten werk zodanig organiseren dat het waarde toevoegt aan de behandeling van herstel. Werk dicht de kloof die er bestaat tussen preventie en curatieve acties.”

WERK ALS ONTBREKENDE SCHAKEL

De aard van het werk heeft een invloed op hoe iemand zich voelt. “Elke sector kent zijn specifieke handtekening met positieve energiebronnen en uitdagende energielekken. In het onderwijs zie je leerkrachten met een hoge motivatie, engagement en autonomie. Tegelijk kampen ze met een hoge beschikbaarheids- en bereikbaarheidsdruk. Het is de kunst om daar een evenwicht te vinden.”

Lode Godderis adviseert werknemers om zich beter

bewust te zijn van de goede periodes. Dat bewustzijn kun je opschalen tot een continue state of mind. Zelfzorg is een effectieve preventieve methode voor mentaal welzijn. Maar wanneer mensen wegkwijnen en in de knoop zitten, is externe professionele hulp aangewezen. Tussen die zelfzorg en de curatieve hulp zit een ontbrekende schakel: werk. “Het is de plaats waar we elkaar ontmoeten en ondersteunen. In de Mental Health-studie van Axa ziet hij twee tendensen: mensen die werken, voelen zich beter dan niet-werkenden. En werken draagt bij tot de mentale gezondheid via positieve collegiale relaties, een ondersteunende leidinggevende en het zinvolle karakter van werk.”

PARADOX VAN MENTAAL WELZIJN

Een op de vier personen duidt werk als de oorzaak van mentale problemen aan. “Werk is dus niet de determinerende factor. De toestand van de mentale gezondheid heeft wel gevolgen op het werk: verminderd engagement, afwezigheid wegens ziekte en meer telewerk. De risicogroepen? Dat zijn jongeren en middle managers.”

Er was allicht nog nooit zoveel aandacht voor de bespreekbaarheid en verbetering van mentale gezondheid. Tegelijk piekt het aantal mensen dat langdurig ziek is. Hoe verklaart Lode Godderis die paradox? “We focussen maatschappelijk te veel op de probleemzijde. De meerderheid van de mensen bevindt zich niet in een probleemsituatie. Tegelijk hoef je niet de ambitie te hebben om elke dag te floreren. Wees je voldoende bewust van de factoren die leiden naar welbevinden en hoe je dat bewustzijn opschaalt.”

Hij pleit voor flexibiliteit in het arbeidssysteem om mensen aan de slag te houden tijdens moeilijke periodes. En dus ook tegen het verplichte ziektebriefje. “Arbeidsongeschikt is te veel binair: in of out.”

Els Jans

FUNCTIE

Chief hr officer Axa België

‘Het is niet onze bedoeling om paternalistisch te handelen, wel om te sensibiliseren’

Els Jans

AXA-WERKPLEK VORMT SOCIAAL WEEFSEL DAT GEZONDHEID BEVORDERT

::

Gezondheid is een strategische pijler in het hr-beleid van Axa in België en wereldwijd. Chief hr officer Els Jans erkent het afnemende mentaal welzijn. “Het is de verantwoordelijkheid van de werkgever om een context te boetseren die ondersteunend en aanmoedigend is. Ook binnen het managementteam zijn we ons bewust van de zorg voor onze persoonlijke energie.”

Uit het Axa Mental Health Report weerhoudt Els Jans drie take-aways:

1. De achteruitgang van de mentale gezondheid. Die tendens toont zich eveneens in de absenteïsmecijfers van Axa België. “Ten opzichte van de benchmark met andere financiële organisaties en de Belgische cijfers doen we het goed.” Het bedrijf voert een wereldwijde welzijnspolitiek om de gezondheid van zijn werknemers te bevorderen.

DE ROL VAN HR

Het is voor Lode Godderis de rol van hr om een context te creëren waarin we luisteren naar elkaar, en waar een match is tussen werk, interesses en competenties. “Veranderingen zoals AI roepen onzekerheid op. Hr moet mensen daarmee leren omgaan, technologie tonen als ontwikkelingskans, als een instrument om te omarmen bij correct gebruik. Dat vergt opleiding en begeleiding, zeker van het middle management dat een risicogroep vormt in hun sandwich-rol. Breng middle managers samen en luister naar hun besognes.”

EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM

De We Care-politiek van Axa Groep zet in op een verbetering van de lichamelijke en geestelijke gezondheid. Er gelden binnen de volledige groep van de bank- en verzekeraar minimale standaardnormen, bijvoorbeeld extra verlofdagen en een tweejaarlijkse digitale gezondheidscheck-up. Het welzijnsprogramma steunt op vier pijlers: slaapkwaliteit, gezonde voeding, beweging en deconnectie. Els Jans: “Het is niet onze bedoeling om paternalistisch te handelen, wel om te sensibiliseren. De medewerker blijft zelf verantwoordelijk aan het eigen stuur zitten.”

Voor het curatieve luik beschikt Axa over een wellbeing team op het terrein. En er zijn de voelsprieten van de hr-businesspartners. De medewerkers kunnen ook gebruikmaken van een extern employee assistance program (EAP), met onder andere zes gratis psychologische sessies voor de medewerker of zijn of haar familie. Tien procent van de medewerkers maakte er vorig jaar gebruik van.

IN TANDEM MET DE CEO

Lode

Godderis

— FUNCTIE

Ceo Idewe

‘Werk dicht de kloof die er bestaat tussen preventie en curatieve acties’

Lode Godderis

2. Er is een toename van de langdurige afwezigheden, onder meer als gevolg van psychosociale problematiek. Els Jans ziet het absenteïsme ook stijgen bij mensen met kinderen en in de groep van 30- tot 40-jarigen. Dat zijn mensen die veel borden in de lucht houden op professioneel en persoonlijk vlak.

3. Het gaat niet goed met de groep van de jongeren. “Als werkgever baart ons dat zorgen, want zij komen op korte termijn of over een paar jaar op de arbeidsmarkt.” Els Jans schrijft de lage scores toe aan de nevenschade van de pandemie, waarin de focus lag op de fysieke gezondheid. De aandacht voor mentale gezondheid raakte wat ondergesneeuwd. “Dat toont het belang aan van verbindende onboarding van nieuwe jonge medewerkers.”

Els Jans onderstreept de rol van de werkgever in het gezondheidsverhaal. “We creëren een werkomgeving die voldoende ondersteunend en aanmoedigend is. Je hebt uiteraard niet op alle determinanten een invloed. Maar de werkplek vormt een sociaal weefsel, met connecties die de gezondheid positief beïnvloeden. Daarom is het nuttig dat mensen enkele dagen per week naar kantoor blijven komen en een gezonde balans vinden in het hybride werken.”

Opmerkelijk: de ceo van Axa België is actief aanwezig bij de presentatie van het Axa Mind Health Report. Els Jans: “Ik werk in tandem met Etienne Bouas-Laurent. We inspireren elkaar. Het managementteam telt vier mannen en zes vrouwen. Iedereen is zich ervan bewust dat we onze energie efficiënt moeten managen.”¶

KRT

Drie op de vier werknemers werken al minstens drie dagen per week op kantoor. 31 procent van de bedrijven wil dat ze meer naar de werkvloer afzakken

meer op hrmagazine.be

QUOTE

Thierry Geerts, country director Google Belgium “Het succes van artificiële intelligentie is niet afhankelijk van de technologie, wel van de adoptiegraad ervan. Daarin moet je investeren. We hebben de juiste skills nodig. Vergelijk AI met de ontdekking van vuur en elektriciteit. Een wereld van mogelijkheden opent zich, maar de juiste vaardigheden zijn essentieel. Demystifieer AI. Experimenteer, ga ermee aan de slag.”

Twee employerbrandingcomponenten leiden tot binding en ambassadeurschap medewerkers

Hira Kanwal van UGent schreef een proefschrift onder begeleiding van professor Greet Van Hoye over employer branding. Employer branding betekent niet alleen inspanningen doen voor het externe imago van de werkgever. Met een aantrekkelijk intern imago bevorderen bedrijven de binding en het ambassadeurschap van bestaande medewerkers.

1. Een eerste component is de inhoud. Die bestaat uit objectieve en subjectieve kenmerken van de organisatie. Voorbeelden van objectieve kenmerken zijn salaris, baanzekerheid en doorgroeimogelijkheden. Subjectieve kenmerken zijn hoe warm of competent een organisatie is. Uit het onderzoek blijkt dat medewerkers zich als ambassadeurs van het bedrijf gedragen als de kansen op de werkplek goed zijn – denk aan werkzekerheid, loopbaanontwikkeling en opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden - en als de inhoud van hun baan interessant is, bijvoorbeeld door interessante en uitdagende taken. Medewerkers voelen zich meer verbonden aan de organisatie als ze hun werk boeiend en zinvol vinden.

Tip

• Maak dat deze ingrediënten aanwezig zijn voor u zich verdiept in het proces van employer branding.

2. Een tweede component is communicatie van employer branding. Niet alleen de inhoud van het werkgeversmerk is belangrijk, maar ook hoe het bedrijf dit communiceert. De communicatie beïnvloedt hoe onderscheidend, consistent en duidelijk het werkgeversmerk is in de ogen van de medewerkers. Uit het onderzoek blijkt onder meer dat medewerkers goed praten over hun organisatie als ze denken dat het een unieke plek is om te werken. Ze vinden hun organisatie aantrekkelijker als deze consistent is en ze voelen zich een deel van hun organisatie als ze collectief begrijpen waar hun organisatie voor staat.

Tips voor organisaties:

• Benadruk wat je organisatie onderscheidend maakt als werkgever om de aandacht van je medewerkers te trekken.

• Moedig managers aan om de employer brand waar te maken via hun acties, praktijken en gesprekken met medewerkers.

• Gebruik groepswerk, interactieve spelletjes en medewerkersbetrokkenheid om wederzijds interpraties over het werkgeversimago te bevorderen. ¶

Dolce La Hulpe

Brussels

HIGH IMPACT HR Summer Campus

ACCROÎTRE VOTRE IMPACT POUR LE BUSINESS ET POUR LA SOCIÉTÉ

PROGRAMME ET INSCRIPTION :

htag.references.be/c/events/ summercampus2024

Dans la crise sanitaire, les (D)RH ont été au centre du jeu pour assurer la continuité des activités. Aujourd’hui, les promesses de l’intelligence

artificielle semblent exponentielles et mettent nombre de tâches sous pression, dont celles qu’accomplissent les RH. Le Htag Summer Campus 2024 explorera comment, dans ce nouveau monde en devenir, la fonction RH peut se réinventer pour rester pertinente, porteuse de valeur ajoutée, et être (positivement) impactante tant pour le business que pour la Société.

Le Htag Summer Campus sera placé sous la co-présidence de Philippe Bertin, Chief Corporate Services Officer chez Prayon, et François Pichault, professeur à HEC Liège-École de Gestion de l’Université de Liège et directeur du Lentic.

Un pré-Summer Campus sera organisé dès le 27 août 2024 en fin de journée avec, en keynote, Jean-Charles Samuelian-Werve, CEO d’Alan et influenceur, et un repas convivial (places limitées).

ISABEAU VAN STRYDONCK

COLUMN

Persoonlijke kenmerken van leidinggevenden

spelen

rol bij implementatie prestatiemanagement

ISABEAU VAN STRYDONCK

DOCTORAAL ONDERZOEKER, FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE, VAKGROEP MARKETING, INNOVATIE EN ORGANISATIE UGENT

MEER COLUMNS OP WWW.HRMAGAZINE.BE

Prestatiemanagement, het is misschien wel een van de uitdagendste hrm-praktijken in uw organisatie. Het ideale prestatiemanagementbeleid stelt de ontwikkeling van medewerkers centraal en zet in op hun sterktes. Het laat medewerkers toe om regelmatig feedback te krijgen waarbij de focus ligt op hun eigen prestaties en deze al zeker niet worden besproken door ze expliciet te vergelijken met de prestaties van collega’s. Dat is althans wat onderzoek ons leert over hoe prestatiemanagement best wordt geïmplementeerd.

HET BEDOELDE BELEID VERSUS HET DAADWERKELIJKE PRESTATIEMANAGEMENTSYSTEEM

Onlangs sprak ik een vriendin die werkzaam is als hr-businesspartner. Ik vertelde haar over de kenmerken waaraan een goed prestatiemanagementbeleid moet voldoen, zoals hierboven deels beschreven. Al snel wees ze me op het feit dat dit allemaal wel goed klinkt – en dat ze dit in haar organisatie ook probeert te stimuleren – maar dat de implementatie in de praktijk een ander verhaal is. Gelijk heeft ze. In onderzoek noemen we dit de (vaak te grote) kloof tussen het bedoelde prestatiemanagementbeleid door hr en het daadwerkelijke systeem uitgevoerd door de leidinggevende.

We kunnen er niet omheen dat leidinggevenden een sleutelrol spelen in een effectieve implementatie van prestatiemanagement. Het zijn zij die doelen stellen, feedback geven en prestaties evalueren. Maar zou het dan kunnen dat de manier waarop een leidinggevende dit doet in grote mate afhangt van zijn of haar eigen persoonlijke kenmerken? En als dat zo is, is het dan niet belangrijk dat we vanuit onderzoek –en zeker in de praktijk – hier meer aandacht aan besteden?

COMPETENTIEGERELATEERDE DOELEN VAN LEIDINGGEVENDEN

Dat is exact wat ik onderzoek binnen mijn doctoraat: hoe hebben de persoonlijke kenmerken van leidinggevenden een invloed op de prestatiemanagementpraktijken naar hun medewerkers? Hierbij focus ik specifiek op de competentiegerelateerde doelen (of oriëntaties) die deze leidinggevenden op de werkplek nastreven. Concreet onderscheiden we twee oriëntaties:

• een leeroriëntatie: dat zijn mensen die zich voornamelijk richten op zelfontwikkeling en het opbouwen van nieuwe competenties, en

• een prestatieoriëntatie: dat zijn mensen die hun competenties meten aan de hand van normatieve vergelijkingen met anderen, met als doel beter te presteren dan deze anderen Ons onderzoek toont aan dat leidinggevenden met een hoge leeroriëntatie meer focussen op de ontwikkeling van hun medewerkers. Zij zijn bijvoorbeeld meer geneigd om ontwikkelingsgerichte prestatiedoelen te stellen, waarbij medewerkers de kans krijgen om hun kennis en vaardigheden op het werk te verbeteren. Leidinggevenden met een hoge prestatieoriëntatie zijn – door hun eigen drang om normatieve vergelijkingen met anderen te maken –meer geneigd om feedback te geven waarbij zij de prestaties van medewerkers bespreken door deze expliciet te vergelijken met de prestaties van collega’s. Dit met emotionele uitputting en contraproductief werkgedrag bij medewerkers tot gevolg.

Hoe goed het prestatiemanagementbeleid ook mag zijn, de uitwerking ervan kan sterk verschillen tussen leidinggevenden. Laten we ons hier dan ook zeker bewust van te zijn en – met het oog op training en ontwikkeling– deze persoonlijke kenmerken in kaart brengen, om zo bij te sturen waar nodig.¶

‘Er is een kloof tussen hoe hr het prestatiemanagement bedoelt en hoe de leidinggevende het systeem uitvoert’

‘We moeten afstappen van het idee dat auto’s het antwoord zijn op al onze transportbehoeften’

‘Fiets is efficiëntste vervoersmiddel’

Will Butler Adams, ceo van fietsenproducent Brompton, is een van de sprekers op Mobility Tomorrow. Hij pleit voor een alternatieve mobiliteit waarbij de auto niet langer koning is. Fietsen verhoogt de werknemerstevredenheid en het engagement. “Maar er is meer nodig dan alleen maar het fietsgebruik stimiuleren. We moeten ook architecten en stadsplanners erbij betrekken.”

De roep naar alternatieve mobiliteitsoplossingen wordt steeds luider door de impact die het traditionele transport op het milieu heeft en de druk op de stedelijke infrastructuur. Will Butler-Adams, ceo van Brompton dat bekendstaat om zijn iconische opvouwbare fietsen, is een van de voorvechters.

Hij pleit voor milieuvriendelijkere en efficiëntere transportopties en gelooft dat fietsen hierbij een belangrijke rol kunnen spelen. “We moeten afstappen van het idee dat auto’s het antwoord zijn op al onze transportbehoeften. Het gaat er niet om dat je iets moet opgeven. Ik ben geen purist en ben ook niet tegen de auto – voor sommige afstanden kun je niet zonder – maar in de stad is er geen plaats voor. De auto brengt alleen maar luchtvervuiling, verkeerscongestie en ruimtegebrek met zich mee. De fiets is het efficiëntste vervoermiddel dat ooit is uitgevonden.”

WELZIJN MEDEWERKERS

FUNCTIE

Ceo Brompton

Het is geen verrassende uitspraak voor de ceo van een fietsenproducent, maar Will Butler-Adams kijkt verder. Op de werkvloer bijvoorbeeld heeft het stimuleren van lichaamsbeweging heel wat positieve effecten op de medewerkers. “Die impact is al meermaals bewezen”, zegt hij. “Fietsen of lichaamsbeweging heeft een goede invloed op de gezondheid van de medewerkers, wat leidt tot min-

der risico op hart- en vaatziekten en diabetes en het vermindert het ziekteverzuim. Daarnaast stimuleert het fietsen ook het gevoel dat je deel uitmaakt van de natuur. Je leert je stad kennen en je gaat met mensen om in plaats van in een metalen doos te zitten. Wanneer je op de fiets zit, praat je met mensen bij het stoplicht en voel je je een deel van de gemeenschap.”

En hij geeft het goede voorbeeld, ook al woont hij bijna 50 kilometer van zijn werk. “Ik fiets die afstand niet, maar neem het openbaar vervoer of de auto en haal mijn fiets voor de laatste kilometers boven, ook al is het donker, koud en nat. Dat houdt me gezond. Ik gebruik de fiets omdat het handig is, ik me er goed bij voel en het me sneller ergens brengt.”

MENTALITEITSVERANDERING

Het stimuleren van fietsgebruik is niet alleen gunstig voor individuen, maar ook voor de samenleving als geheel. Hij hoopt dat er een mentaliteitsverandering op gang komt, zodat de steden leefbaarder worden. “Als merk geven we al vijftig jaar om hoe mensen in steden leven, hoe we onze steden ontwerpen. Het gaat niet alleen om de fiets. Je moet ook een samenleving creëren waarin ouders vertrouwen hebben om hun kinderen veilig te laten fietsen. Dit eenvoudige vervoersmiddel moet serieus worden genomen door politici, burgemeesters en de maatschappij als geheel.”

Will Butler-Adams promoot niet alleen fietsen, maar ook gedeelde mobiliteitsdiensten en slimme stadsplanning. Het is aan de fietsenproducenten, architecten, ouders, leraars en dokters om te zeggen wat goed is voor de samenleving en dat op verschillende manieren te verwoorden. “Door dat met een consistente stem te doen, bouwen we een momentum om van steden prachtige, gezonde plekken te maken om in te leven.” ¶

Will Butler Adams

tekst: melanie de vrieze

/BINNENKIJKEN BIJ AG INSURANCE/

tekst: gert verlinden / foto's: james arthur

De AG-campus is meer dan een plek om te leren. Deze infrastructuur past in onze strategie en ligt in de lijn van onze visie op cultuur en leiderschap. De campus lokt medewerkers weg van hun gebruikelijke kantoorverdieping. Hier komen ze om een cappuccino bij de barista te drinken, te connecteren, van het buitenlicht en het groen te genieten. Of om te leren, te presenteren en te vieren.

Sollicitanten die hun mobieltje grijpen om foto’s te nemen: zo merk je dat deze werkplek indruk maakt. We spelen deze troefkaart uit in onze corporate & employer branding en rekrutering. De medewerkerstevredenheid groeit en het absenteïsme daalt. Deze plek doorbreekt organisatorische silo’s. We vragen de medewerkers om twee dagen per week naar deze plek in hartje Brussel te komen. Dat zijn collectieve teamdagen.

Op deze campus vonden vorig jaar 150 evenementen plaats, ook voor externe partijen. Door die commercialisatie maken we er een business case van met een positieve financiële return. Voor de buurtbewoners is de site niet toegankelijk.

De volgende stappen? We hervormen alle kantoorverdiepingen volgens deze duurzame, open en technologische filosofie. Zo creëren we een huiselijk gevoel voor alle collega’s.

ID

Jan Heyvaert — FUNCTIE Chief human resources & sustainability officer, AG Insurance

5 manieren om elke dag iets bij te leren

Elke dag bijleren heeft veel positieve effecten. Zo verruim je je blik op de wereld, krijg je meer zelfvertrouwen en blijf je je persoonlijkheid ontwikkelen. Daarvoor hoef je heus niet elke dag met je neus in de boeken te zitten. Met deze eenvoudige gewoontes kan je dagelijks iets bijleren.

ONTDEK JE FAVORIETE LEERSTIJL

Er is geen universele methode om bij te leren. De ene heeft een fotografisch geheugen, de andere leert bij door boeken te lezen of in gesprek te gaan. Eens je weet hoe jij het makkelijkst informatie opneemt en verwerkt, kan je je toeleggen op jouw favoriete leermethode.

Er zijn in grote lijnen 3 leerstijlen, elk met bijbehorende media en formats. Waar herken jij je het meest in?

Visueel: YouTube, televisie, documentaires, TED-talks, presentaties … Tekstueel: boeken, kranten, websites, blogs … Auditief: podcasts, radio, audioboeken, audio-interviews …

Ken je je favoriete leerstijl? Of wil je experimenteren om te ontdekken hoe jij het liefst informatie verwerkt? Probeer dan deze 5 tips om elke dag iets bij te leren.

HOUD EEN NOTITIEBOEKJE BIJ

Een gouwe ouwe methode om bij te leren, is een simpel notitieboekje. Door met de hand te schrijven, sla je nieuwe informatie beter op. Door informatie te verwerken (iets lezen of horen en het dan omzetten, bijvoorbeeld door samen te vatten), en door de fysieke daad van het schrijven.

Kweek de gewoonte om overal je notitieblok en balpen mee naartoe te nemen, en elke dag iets op te schrijven. Een nieuw woord, een creatief idee, een cijfer … Alles wat je interessant vindt of wil onthouden kan erin.

SCHRIJF JE IN VOOR EEN NIEUWSBRIEF

Als je nieuwsgierig bent van aard, dan sla je waarschijnlijk vaak zélf aan het googelen. Maar je kan ook nieuwe informatie naar jou toe laten komen. Een nieuwsbrief is een goede manier om dagelijks, wekelijks of maandelijks geïnformeerd te worden over je favoriete onderwerpen.

LUISTER NAAR EEN PODCAST

Je kan een podcast beluisteren terwijl je andere activiteiten doet: in de auto, tijdens het koken of in de badkamer. Zo kan je die tijd nuttig spenderen om iets bij te leren. Geen wonder dus dat ze de laatste jaren enorm populair zijn geworden.

Het aanbod aan podcasts groeit elke dag. Sommige zijn vooral entertainend, andere informatief of inspirerend. Voor elk onderwerp vind je wel een podcast die je bevalt.

Extra tip: luister eens naar een podcast in het Engels of Frans. Dat is dubbele winst: je vult je tijd nuttig in én je werkt aan je taalvaardigheid in een andere taal.

De meeste audioplatformen (zoals Spotify of Apple Music) hebben een gigantisch aanbod aan podcasts.

④BREID JE WOORDENSCHAT UIT

Kinderen breiden vanzelf elke dag hun woordenschat uit. Maar er is een punt waarop onze woordenschat voldoende uitgebreid is om onze job te doen, onze gedachten en emoties te uiten en gesprekken te voeren met andere mensen. Op dat moment stoppen we met automatisch bijleren, en moeten we actie ondernemen om onze woordenschat uit te breiden.

Dagelijks aan je woordenschat werken, biedt veel voordelen. Je leert preciezer te communiceren want je kan meer nuance leggen in je taal en je emoties of ideeën beter uiten.

Je kan op de ouderwetse manier een woordenboek openslaan, en elke dag een nieuw woord opzoeken. Maar er zijn natuurlijk ook modernere manieren om woorden bij te leren. Van Dale zet elke dag een ‘woord van de dag’ in de kijker. Of gebruik je notitieblok uit tip 1 om elk woord dat je niet kent, op te schrijven.

⑤

STEEL MET JE OGEN

Je hoeft natuurlijk niet altijd individueel aan het opzoeken te slaan. Het grote voordeel van teamwork is dat je ook van collega’s leert. Dat kan bijvoorbeeld door meer ervaren collega’s te observeren: hoe voeren zij een telefoongesprek met een klant? Hoe geven zij feedback? Door je ogen en oren open te houden, pik je veel op.

Daarnaast kan je collega’s of vrienden ook expliciet om hulp vragen. Je kan van iedereen iets leren, van een gerecht klaarmaken tot nieuwe muziek ontdekken of in de tuin werken. Houd een open geest, en je ziet elke dag opportuniteiten om van iemand bij te leren.

ZIJN JE MEDEWERKERS MEE OM DE UITDAGINGEN

VAN VANDAAG AAN TE GAAN?

Door je werknemers te laten groeien, motiveer je hen en maak je je bedrijf sterker. Cevora helpt je hierbij met opleidingen en begeleiding. Als werkgever in paritair comité 200 heb je hiervoor al betaald via de sociale bijdragen. Doordat je bedienden hun kennis en vaardigheden aanscherpen doorheen hun loopbaan, blijven jullie samen sterk werk leveren.

ONTDEK AL ONZE OPLEIDINGEN EN DIENSTEN OP CEVORA.BE. Exclusief en kosteloos voor werknemers en werkgevers die onder het paritair comité 200 vallen.

Kennis, verhalen en schoonheid als kompas

tekst: melanie de vrieze

Aanwezig zijn op sociale media heeft zijn voordelen. Dat weet Ilse Janssens, hr-directeur Emmaüs, maar al te goed. Ze capteert verhalen om het idee van een kennis- en leernetwerk waar te maken en doet aan employer branding. “De overwaaiende hypes van de duurzame hr-ideeën scheiden, doe je met gezond boerenverstand en door de juiste mensen te volgen.”

Ilse Janssens is vooral actief op LinkedIn, X en Instagram. “Je moet aanwezig zijn waar je doelgroep zit. Voor mij is dat LinkedIn. Ik post er ook af en toe vacatures. Onze voorzieningen, zoals jeugdzorg, zijn steeds vaker actief op Instagram. Hun filmpjes over het reilen en zeilen in de jeugdzorg spreken mensen aan om er te komen werken. Vroeger was de communicatieprofessional, al dan niet samen met hr, verantwoordelijk voor de rekruteringscommunicatie. De kleinere voorzieningen hebben die luxe niet, maar elke twintiger heeft wel een gsm in de hand. Per leefgroep is er een mediacoach: hun verhalen zijn effectiever dan het louter posten van vacatures. We geven ze wel tips en begeleiding zodat jongeren bijvoorbeeld niet herkenbaar in beeld komen.”

TikTok is nog een vraagteken voor Ilse Janssens. “Het zal er ooit van komen, maar tegelijk zie ik dat de app verboden is bij sommige overheden en bedrijven. Wij hebben natuurlijk te maken met medische gegevens, dus dat maakt het delicaat.”

KENNIS- EN LEERNETWERK

De redenen waarom Ilse Janssens op sociale media actief is, zijn uiteenlopend. “Krapte op de arbeidsmarkt en retentie zijn belangrijke thema’s voor hr, niet alleen in de zorg. Meer dan eens horen we de feedback van collega’s om iets te doen

aan de beeldvorming. In de pers komen vooral de minder fijne verhalen uit de kinderopvang of woonzorg aan bod. Dan heb je iemand nodig die ook de vele mooie verhalen kan vertellen. Ik fungeer als die ‘verhalenvanger’.”

Daarnaast is Emmaüs een kennis- en leernetwerk. “We hebben veel expertise binnen de organisatie. Als je je zo profileert, moet je dat ook tonen. Op congressen en symposia neem ik veel nota’s. In plaats van die voor mezelf te houden, maak ik er een LinkedIn-post van. Zo werk ik mee aan dat kennis- en leernetwerkverhaal.”

Ten slotte is het ook goed voor de employer branding, zowel intern als extern. “Medewerkers uit de organisatie appreciëren het dat ze op een positieve manier onder de aandacht komen. Wanneer voorzieningen zelf over een initiatief posten, zet ik daar graag een vliegwiel op. Mensen volgen liever mensen dan bedrijven.” Maar ook extern trekt de aanwezigheid van Ilse Janssens op sociale media de aandacht. “Hoe meer mensen mij volgen, hoe meer ze ook de vacatures zien. Maar alleen jobs posten, is saai. Daarom probeer ik een balans te vinden tussen kennis, verhalen en schoonheid. Dat is mijn kompas. Die occassionele posts over een kunsttentoonstelling of boek dat ik las, moet je erbijnemen. Dat is sterker dan mezelf (lacht).”

VALKUILEN

Ilse Janssens is niet blind voor de valkuilen. Een daarvan is de reputatie die je na verloop van tijd krijgt. “Onlangs ging ik naar de boekvoorstelling van Peggy De Prins over de dark side van hr. Mijn verslag daarover op LinkedIn is een van mijn populairste. Je wilt niet weten hoeveel uitnodigingen voor boekvoorstellingen ik nu ontvang, in de hoop meer visibiliteit te krijgen. Maar ik wil me niet laten gebruiken of me voor een kar laten spannen.”

Haar overpeinzingen post ze meestal ’s ochtends bij het ontbijt. De take-aways van een congres formuleren, neemt soms anderhalf uur in beslag. “Het creëert ook verwachtingen. Mensen gaan er al van uit dat je een samenvatting geeft, terwijl er ook momenten zijn dat ik geen zin of tijd heb.”

GEZOND BOERENVERSTAND

Op sociale media zit er veel kaf tussen het koren. Hoe onderscheidt ze de duurzame hr-ideeën van overwaaiende hr-hypes? “Je komt al ver met wat gezond boerenverstand”, zegt Ilse Janssens. “Als je een tijdje op sociale media zit – zowel op X als LinkedIn - weet je wel wie de roepers zijn en wie voor eigen kerk predikt.”

Ze volgt daarom met veel belangstelling academici, zoals Frederik Anseel of Peggy De Prins. “Zij zijn al een correctie en fungeren als bullshit detector. Voor onderwijs

‘Het is balanceren tussen overwaaiende hypes en niet in conservatisme blijven hangen omdat je iets al twintig jaar op die manier doet’

neemt Pedro De Bruyckere die taak op zich. Op vlak van hr en arbeidsmarkt denk ik aan Jan Denys en Sarah Vansteenkiste, maar misschien kunnen we nog meer personen gebruiken. Het is balanceren tussen overwaaiende hypes en niet in conservatisme blijven hangen omdat je iets al twintig jaar op die manier doet. Ik zal ook wel al eens meegegaan zijn in een hype die achteraf toch niet het nieuwe walhalla bleek te zijn, maar ik ben niet te beroerd om dat ook te zeggen.”

NEXT BIG THING IN HR

Op sociale media en evenementen kijkt Ilse Janssens naar hr vanop de eerste rij. Zij ziet artificiële intelligentie (AI) als de volgende grote stap. Ze is onder de indruk van de snelle evolutie van de technologie en de vele mogelijkheden. Het screenen van cv’s is maar een van de voorbeelden. “Daar heb ik ook mijn bedenkingen bij. Ik zou nooit aangeworven geweest zijn mocht een chatbot me screenen. Waar laat je dan de diversiteit toe? En wat als iemand de code kraakt? Mieke De Ketelaere (Vlerick en Imec) gaf het voorbeeld van studenten die solliciteerden bij McKinsey. Op de witregels van hun cv schreven ze Harvard, waardoor het bedrijf hen uitnodigde voor een gesprek, ook al hadden ze er nooit gestudeerd. Ze zijn aangenomen omdat ze de skills van de toekomst hebben.”

Toch ziet ze opportuniteiten voor AI, bijvoorbeeld als ondersteuning van begeleiders en zorgprofessionals. “Dit zal leiden tot efficiëntiewinst en productiviteitsgroei. In de toekomst zullen we sowieso te weinig medewerkers hebben, maar hierdoor krijgen ze meer tijd voor de patiënt, bewoner of jongere in de jeugdzorg. Er zal meer ruimte zijn voor oprechte aandacht en kwaliteitsvolle zorg.”

Payroll is ook zo’n knelpunt. “Tachtig procent bestaat uit routinevragen zoals: heb ik recht op tijdskrediet? Als je dergelijke vragen door een chatbot laat oplossen, kun je mensen die echt met een complexe situatie zitten fysiek uitnodigen en een oplossing op maat zoeken.”

De expert met de tool zal de expert zonder tool vervangen, beweert Ilse Janssens. “Het is daarom belangrijk om ermee te leren werken. Het heeft geen zin om er schrik van te hebben. Voor elke opportuniteit is er een gevaar of een valkuil, maar het is ook aan hr om de medewerkers daarin op te leiden of bewustzijn te creëren.” ¶

Ilse Janssens is spreker op het HRcongres TikTokHR op 30 en 31 mei in Bordeaux.

REKRUTEREN IS EEN VERHAAL MET MEERDERE SPOREN

Voeling hebben met de arbeidsmarkt volstaat niet meer voor de rekruteringsmanager anno 2024. Die heeft ook technologie- en communicatieskills nodig, is een businesspartner voor het management en navigeert subtiel in het veld van diversiteit en inclusie. “Robots op basis van artificiële intelligentie zullen rekruteerders niet vervangen.”

tekst: gert verlinden / foto’s: james arthur

—

Van links naar rechts

Anouk Van de Velde, general manager Talent Management & Executive Search Lincoln, Jurgen Mertens, recruitment & talent expert Carglass, Katleen Saenen, hr-businesspartner Keolis, Lutz Nothbaum, recruitment manager Baker McKenzie

EMEA, Koen Prosmans, head of hiring & development Tiense

Suikerraffinaderij, Bert Van den Eynde, recruitment manager NMBS

De krapte op de arbeidsmarkt stabiliseert, maar van een afkoeling is er volgens de rekruteringsmanagers aan het rondetafelgesprek geen sprake. De schaarste blijft de komende jaren bestaan, door de vergrijzing van de bevolking. Bert Van den Eynde (NMBS): “België heeft volgens de statistieken van Eurostat de uitdagendste arbeidsmarkt. Op Vlaams niveau is de situatie nog precairder. In enkele regio’s in Vlaanderen is de arbeidsmarkt oververhit. We proberen creatief te zijn, bijvoorbeeld door duaal leren, werk te verschuiven, profielen aan te passen en in stages te investeren. Je moet breeddenkend zijn als rekruteringsmanager.”

Katleen Saenen (Keolis) bevestigt: “De druk blijft hoog in Vlaanderen. Het tekort aan buschauffeurs in onze onderneming maakt dat de werkdruk en het absenteïsme stijgt. Het welzijn op het werk staat onder spanning. Een integrale aanpak van de rekruteringsuitdaging binnen de hr-strategie is daarom noodzakelijk.”

Koen Prosmans (Tiense Suikerraffinaderij): “Als rekruteringsmanager moet je beleidsmatig denken en impact hebben. Anticiperen op toekomstige arbeidsnoden is nodig. De perfecte fit tussen kandidaat en vacature is zeldzaam. Daarom maken we de koppeling met vorming en opleiding, zeker als het gaat over complexe functies. Een kant-en-klare kandidaat vind je nog nauwelijks.”

COMFORTZONE VERLATEN

Bedrijven en headhunters benaderen proactief potentiële kandidaten. Neemt de loyauteit af? Anouk Van de Velde (Lincoln): “Belonging wint aan belang tegenover loyauteit. Voelen mensen een connectie met je bedrijf en met hun job? Investeer in het aligneren van de rol met de persoon. Vandaag bedragen typische cycli van een carrièreproject drie tot vier jaar. Voor de inzetbaarheid van mensen op de arbeidsmarkt is het goed dat ze af en toe de comfortzone verlaten.” Bert Van den Eynde: “De mobiliteit op de Belgische arbeidsmarkt is te laag. Weinig mensen veranderen van job. Daardoor zit de arbeidsmarkt gekneld. Op maatschappelijk vlak moeten we de mensen aanmoedigen om van job te veranderen. Daarentegen moet je hen in het bedrijf aanmoedigen om te blijven, door onder meer carrièremogelijkheden aan te bieden.”

Jurgen Mertens (Carglass): “Ik merk verschillen tussen arbeiders zoals magazijnmedewerkers en monteurs enerzijds en bedienden anderzijds. De arbeiders zetten sneller de stap naar een andere werkgever omdat de arbeidsomstandigheden moeilijker zijn: ploegenarbeid, woon-werkafstand en gebrek aan thuiswerk. Maar ook financiële prikkels spelen mee. Bij de bedienden hebben we meer creativiteit om hen uitdagende projecten aan te bieden.”

REFERRALPREMIE EN EMPLOYER BRAND

Wat zijn de sleutels tot succes in rekrutering anno 2024? Koen Prosmans: “Een bekend klantenmerk helpt. We zijn een beroemd merk, iedereen kent de suikerklontjes van Tienen. We benutten die merkbekendheid optimaal. Onze jobdagen lokken bezoekers. De filevrije woon-werkafstand is een troef, net zoals het familiale karakter van de onderneming. Anderzijds ligt de werkdruk hoog. Medewerkers praten erover en dat beïnvloedt het werkgeversmerk. Je werkgeversmerk moet kloppen: de binnenzijde hoort overeen te stemmen met de boodschap die je naar buiten brengt. Rekrutering is een verhaal met meerdere sporen.”

Zo komen we bij de zogenoemde referrals. Medewerkers die via hun netwerk nieuwe medewerkers introduceren en daar soms een financiële beloning voor ontvangen. Bert Van den Eynde: “We verhoogden onze referralpremie van vijfhonderd naar duizend euro bruto. Samen met de inzet op interne campagnes en het stimuleren van ambassadeurschap groeide dat rekruteringskanaal uit van 9 naar 31 procent van de aanwervingen. De interne ambassadeurs vertegenwoordigen met andere woorden een belangrijke waarde. Zorg voor een authentiek merk en maak dat mensen trots zijn op hun job. Die basis betaalt zich terug. We stellen vast dat die nieuwelingen gemiddeld langer blijven.”

Katleen Saenen: “Onze medewerkers beschikken over een kwalitatief netwerk en brengen de juiste kandidaten aan. De employer branding stemt overeen met de perceptie hoe medewerkers die in werkelijkheid ervaren. Onze referralpremie steeg tijdelijk van zeshonderd naar tweeduizend euro, aangevuld met een premie van duizend euro voor de nieuwe medewerker wanneer die een jaar in dienst blijft.”

Anouk Van de Velde: “Wij verkiezen ambassadeurschap: mensen die de ziel van de bedrijfswaarden belichamen en uitademen. Ze dragen uit wie we zijn, maar tegelijk durven en mogen ze ons ook uitdagen. Het werkgeversbeeld ziet er misschien aantrekkelijk uit, maar is het authentiek? Creëer geen overspannen verwachtingen en beloften die je niet weet waar te maken.”

LOON OP SOCIALE MEDIA

Leidt de krapte op de arbeidsmarkt tot hogere lonen en een verhoogd rekruteringsbudget? Anouk Van de Velde erkent dat het spel van vraag en aanbod speelt, afhankelijk van de mate van schaarste van het gezochte profiel. “We steken in verhouding meer tijd in de laatste fase van het aanwervingsproces. Bemiddelen tussen de wederzijdse

salarispakket- en functieverwachtingen is geëvolueerd tot een arbeidsintensief proces. Er komt extra onderhandelingstijd bij kijken. Op een creatieve wijze trachten we de kloof tussen de partijen te dichten. Dat vraagt soms wat kneedwerk en zelfs wat begeleiding van profielen die hoge verhoopte uitkomsten hebben.”

Jurgen Mertens: “Een kandidaat die voor een organisatie louter uit financiële overwegingen kiest, blijft doorgaans niet lang verbonden aan de werkgever. We kijken daarom aandachtig naar de intrinsieke motivatie en laten het monetaire aspect minder zwaar doorwegen.”

Lutz Nothbaum (Baker McKenzie) wijst op de rol van sociale media in salarisonderhandelingen. “Sociale media leveren connecties op en dragen bij tot de transparantie over loonpakketten. Nochtans betreft het vaak complexe en moeilijk vergelijkbare materie, denk maar aan de samenstelling van cafetariaplannen. Loontransparantie zal ontegensprekelijk het rekruteringsproces beïnvloeden.”

Katleen Saenen: “We werken voor de profielen van de buschauffeurs met vaste loonbarema’s. Bij de bedienden baseren we ons op een functieclassificatiesysteem. Zo hanteert het hr-team duidelijke regels op vlak van verloning bij aanwerving en interne mobiliteit.”

REKRUTEREN OP POTENTIEEL

Koen Prosmans: “Sommige leidinggevenden zijn nog onvoldoende doordrongen van de realiteit op de arbeidsmarkt. Dat beïnvloedt bijvoorbeeld het succes van interne mobiliteit: het is moelijker om een optimale lerende context te creëren wanneer de werkdruk hoog ligt. Daarom is een educatief proces vanuit hr naar die aanwervende manager nodig. We leggen hen een arsenaal aan vragen voor om de context van de aanwerving te verfijnen. Ze raken zich er meer bewust van dat de witte merel vinden een utopie is. Rekruteren op potentieel impliceert bijgevolg dat er weer coachingvragen ontstaan bij de leidinggevende. Zo komt de rekruteerder in de positie van een businesspartner.”

‘Bemiddelen tussen salarispakket- en functieverwachtingen is geëvolueerd tot een arbeidsintensief proces’

Anouk Van de Velde

Bert Van den Eynde: “Een hr-directeur met een volwaardige plaats in het directiecomité genereert impact. Het management heeft oor voor hr-argumenten en houdt ‘Sociale media dragen bij tot de transparantie over loonpakketten’

Lutz Nothbaum

‘Onze

analytics tool levert inzichtelijke data op inzake rekruteringscampagnes’

Bert Van den Eynde

meer rekening met de arbeidsmarkt, de nood aan opleiding en stelt zich flexibel op. Hr is anno 2024 echt een strategische partner.”

Anouk Van de Velde: “België is een kmo-land en ik stel spijtig genoeg vast dat talrijke bedrijven vandaag nog geen rekruteringsbeleid hebben. Je hebt een duurzaam rekruteringsproces nodig waarin de leidinggevenden hun verantwoordelijkheid opnemen.”

Toen Lutz Nothbaum in zijn huidige functie startte, bestond die rol nog niet. “Managers stelden zich vragen bij de rol van rekruteerder. Ik bewees mijn toegevoegde waarde, breng expertise binnen. Ik ben een partner, ook en vooral als het moeilijk draait. Zo ontstaat vertrouwen. Mijn ervaring is dat hoe hoger in de organisatie, hoe hoger het begrip en de kennis van de uitdagende arbeidsmarkt.”

Bert Van den Eynde: “Onze analytics tool levert inzichtelijke data op inzake rekruteringscampagnes. De managers in ons bedrijf zijn daar gevoelig voor. Dat bevordert je autonomie en geloofwaardigheid als expert in employer branding.”

ARTIFICIËLE INTELLIGENTIE

Is een hr-analytics tool de juiste basis voor de invoering van AI? De rekruteringsmanagers zijn waakzaam. Lutz Nothbaum: “Ik geloof sterk in de kracht van AI voor alle hr-processen. We hebben het application tracking system (ATS) aangepast om een preselectie te maken op een anonieme manier. De bias vormen een aandachtspunt. Opleiding is vereist om mensen bewust te maken van de valkuilen. We moeten de bias in de systemen vermijden.”

Anouk Van de Velde: “Het blijft mensenwerk. We hebben onze vooroordelen en imperfecties. Moet alles neutraal worden, we hoeven toch niet als robots te functioneren? De rol van AI is om processen te versnellen en efficiëntie te verhogen. De vrijgekomen tijd investeer je in menselijke interactie, om de bias te elimineren. AI kent geen contextuele intelligentie. Een kandidaat functioneert excellent in de ene omgeving, maar faalt in een andere. AI handelt reactief. Daar maakt de mens het verschil.”

Katleen Saenen: “Elke kandidaat heeft een persoonlijk verhaal en bezorgdheden. Het is cruciaal die persoon als mens te benaderen met de juiste dosis empathie. Dat kost tijd en energie van de rekruteerders, maar kan vooralsnog niet vervangen worden door AI.”

DIVERSITEIT EN ARBEIDSMIGRATIE

“85 procent van onze buschauffeurs zijn mannen”, aldus Katleen Saenen. We voeren een diversiteits- en inclusiebeleid dat genderneutraliteit vooropstelt. Een vrouwelijke

internationale ceo helpt om dat beleid uit te dragen. Hoe harder het knelpunt, hoe meer de leidinggevende openstaat voor een diverse oplossing.”

Koen Prosmans: We werven gemakkelijke oudere werknemers aan. Ze zijn loyaal. Ook nieuwe collega’s uit landen van buiten de EU zijn een interessante groep met talent, mits de nodige taalcoaching. Je moet het goud in hen zien. Er is nog werk om de omslag te maken van beleid naar actie in bedrijven.”

Hoe kijken de rekruteringsmanagers naar arbeidsmigratie uit het buitenland? Ze tonen voorzichtigheid en wijzen op het potentieel van binnenlandse talentenvijvers. Anouk Van de Velde: “In België zijn er honderdduizenden langdurig zieke mensen. Dat is een onopgelost structureel probleem. Een tweede vijver vormen de senioren: hoe zetten we hen langer en anders in? Ten derde zijn er de mensen in België met een niet-erkend buitenlands diploma. We moeten creatiever naar de inschakeling van die groepen kijken.”

Katleen Saenen: “Er is in Vlaanderen bijna sprake van full employment, een tewerkstellingsgraad van 80 procent. Wat dan met die resterende 20 procent? Arbeidsmigratie is een delicaat maatschappelijk thema. We starten projecten op om specifieke expertise uit het buitenland te halen om onze openstaande vacatures in te vullen, zeker voor wat betreft technisch personeel. We maken ook gebruik van interregionale jobmobiliteit. Mensen die hun rijbewijs in het Frans behalen in Wallonië en Brussel en daarna met taalcoaching als buschauffeur aan de slag gaan.”

Maatwerk naar doelgroepen in rekrutering krijgt meer aandacht. Koen Prosmans: “In onze fabriek werkt een divers publiek. Personeelsbezetting en -beschikbaarheid zijn nodig voor de productie, zeker in het bietenseizoen. Jongeren kunnen dat moeilijker harmoniseren met hun privéleven. Toch willen ze het werkregime niet per se veranderen omwille van financiële redenen, maar we moeten wel meer op maat werken in de organisatie van de ploegen om hen aan boord te halen en te houden. Daar heb je een open-minded leiderschap voor nodig.

Katleen Saenen: “Rekruteren is meer dan nieuwe mensen van buitenaf aantrekken. Absenteïsme aanpakken en een goed retentiebeleid: dat is ook een vorm van rekruteren, waar de aanwervende managers mee verantwoordelijk voor zijn.”

Bert Van den Bergh: “Bij NMBS investeren we sterk in re-integratie van medewerkers na een ziekteperiode. Er is een shift gebeurd van een generiek administratief proces naar een persoonlijke benadering. Ook interne mobiliteit is cruciaal: we moedigen mensen aan om van job te veranderen en nieuwe skills te leren. Ze mogen ook gratis loopbaanbegeleiding aanvragen.” ¶

‘Sinds de intrede van artificiële intelligentie opent zich een wereld van mogelijkheden.’

ID

Bert Vanierschot

Bert Vanierschot behaalt weldra zijn bachelor Personeelswerk aan de PXL Hogeschool in Hasselt. Naast zijn studies is hij inclusiespreker. Hij kampt met een fysieke beperking. Van die handicap maakt hij zijn kracht. “Sinds de intrede van artificiële intelligentie opent zich een wereld van mogelijkheden.”

1. Waarom heb je voor deze opleiding gekozen?

Van nature ben ik iemand die graag andere mensen wil ondersteunen. Uit persoonlijke ervaring besef ik hoe uitdagend het is om obstakels te overwinnen als je doelen wil bereiken. Toen ik een tijdje in het ziekenhuis lag, reflecteerde ik over mijn kansen op de arbeidsmarkt. Die liggen hoger met de optie personeelswerk. En het is een thema dat me intrinsiek boeit. Ik streef ernaar om in een stabiel team met collega’s terecht te komen die mijn capaciteiten maximaal zien.

2. Wat voor stage doe je?

Mijn stage van veertien weken loopt bij de FOD Sociale Zekerheid in Brussel. Ik werk er op de thema’s employer branding en inclusie op de werkvloer. Voor mij zijn die twee thema’s met elkaar verweven. Ik mocht eerder als spreker fungeren op hun personeelsdag over inclusie, samen met stand-up comedian William Boeva. Hij heeft net zoals ik een fysieke beperking.

3. Waarom ben je lezingen beginnen geven?

Ik heb een spraakgebrek en heb moeite met fijne motoriek. Als spreker voor een publiek positioneer ik me als ervaringsdeskundige. Ik heb ook de theoretische bagage over wat er mogelijk is. Dat verstevigt mijn profiel met het oog op de arbeidsmarkt. Ik ben inclusiespreker sinds 2019, aanvankelijk alleen in scholen, later ook op de hogeschool en in organisaties. Ik deel mijn levensverhaal in levende lijve en op sociale media. Het doel? De luisteraars bewustmaken van mensen die anders zijn en hun motivatie en mogelijkheden om te functioneren in het reguliere arbeidscircuit. Uit die lezingen put ik kracht.

4. Hoe helpt technologie jou?

Artificiële intelligentie en ChatGPT openen een nieuwe wereld voor mij. Ik gebruik onder meer voorleessoftware in meerdere talen en experimenteer met spraakprogramma’s. Helaas zijn die prijzig. Ik slaag erin om teksten efficiënter te verwerken. Ik geef de input en de technologie doet de verwerking. Het programma op basis van artificiële intelligentie leert mijn stem kennen en schrijft vervolgens de teksten. Ik heb moeite met fijne motoriek en typ traag. De technologie zet daar een enorme versnelling op. Met het oog op een hogere efficiëntie wil ik alle vormen van technologie testen. Tegelijk ben ik me ten volle bewust van de keerzijde van de medaille inzake vertrouwelijkheid van documenten en deontologische verantwoordelijkheid. ¶

tekst: gert verlinden

Frederic Brasseur —

FUNCTIE

Advocaat

DLA Piper UK LLP

www.dlapiper.com/ en/belgium/

Specialisten van het advocatenkantoor DLA Piper beantwoorden lezersvragen over het brede terrein van de arbeidswetgeving. U kunt ook uw vragen stellen: redactie@hrmagazine.be

Procedure collectief ontslag ook van toepassing als werkgever hoopt ontslagen te vermijden

— Frederic Brasseur

Zowel het Europees recht als het Belgisch recht, in het bijzonder de wet van 13 februari 1998 houdende bepalingen tot bevordering van de tewerkstelling (de zogenaamde wet-Renault) voorzien in een informatieen consultatieprocedure wanneer de werkgever een collectief ontslag overweegt. De drempel ligt hierbij op ten minste tien ontslagen in organisaties met meer dan twintig maar minder dan honderd werknemers, tien procent van het aantal werknemers in organisaties met tenminste honderd maar minder dan driehonderd werknemers of ten minste dertig ontslagen binnen organisaties met minstens driehonderd werknemers.

In de praktijk gebeurt het soms dat een werkgever weliswaar moet toegeven dat de situatie van de onderneming zo precair is dat een collectief ontslag waarschijnlijk is, maar toch hoopt om ontslagen te kunnen vermijden. Dit is bijvoorbeeld het geval wanneer de werkgever onderhandelingen voert met een kandidaat-overnemer. Het is ook mogelijk dat een werkgever sommige functies wil afschaffen en er weliswaar voldoende open vacatures zijn, maar geen overgang naar de open vacatures kan worden opgelegd (bijvoorbeeld omdat het een andere vennootschap van de groep betreft of omdat de arbeidsvoorwaarden te verschillend zijn).

ALTERNATIEVEN

De vraag stelt zich of de informatie- en consultatieprocedure collectief ontslag dan moet nageleefd worden. Als men louter rekent op basis van de ontslagdata zal de drempel nooit bereikt worden indien effectief een alternatief gevonden wordt. Anderzijds is het doel van de procedure collectief ontslag juist dat de werkgever en de werknemersvertegenwoordigers hun gedachten uitwisselen over eventuele alternatieven voor een collectief ontslag, zodat het tegenstrijdig zou zijn als die procedure pas van toepassing zou worden als er absolute zekerheid is over de ontslagen.

In een arrest van 22 februari 2024 heeft het Hof van Justitie een antwoord gegeven op deze vraag.

Het betrof een Spaanse vennootschap die voor derden 20 hotels uitbaatte. Ze verloor de contracten voor 13 hotels. Op de hoofdzetel werkten 43 werknemers, die niet automatisch overgedragen werden omdat ze niet hoofdzakelijk voor 1 hotel werkten. De vennootschap volgde de procedure collectief ontslag niet en kon uiteindelijk met voldoende werknemers een akkoord over een overname door de nieuwe uitbaters onderhandelen zodat er maar 9 ontslagen waren. Louter op basis van het aantal ontslagen was de drempel voor een collectief ontslag dus niet bereikt.

ONTSLAGEN VERMIJDEN

Het Hof van Justitie besloot dat de procedure collectief ontslag toch gevoerd moest worden. Door de daling van 20 naar 7 hotels moest men rekening houden met het feit dat het aantal werknemers op de hoofdzetel aanzienlijk zou moeten verminderen om dit af te stemmen op de resterende werklast. Een eventuele indiensttreding bij de nieuwe uitbaters van de hotels om zo ontslagen te vermijden, was juist een van de punten die in de procedure collectief ontslag had moeten besproken worden.

Een louter plan volstaat dus om de procedure te moeten opstarten. Het kan moeilijk zijn om te bepalen wanneer juist de procedure moet worden opgestart. Het Hof van Justitie heeft al in een arrest van 10 september 2009 (C-44/08) geoordeeld dat de procedure ook van toepassing kan zijn als de werkgever niet over alle relevante informatie beschikt (met name de exacte plannen van de moedervennootschap van de groep om haar dochtervennootschap al dan niet te sluiten). ¶

‘Finance en hr behalen samen productiviteitswinst’

tekst: josefien de bock

“Wij werken hard aan onze producten én aan het thuisgevoel”, klinkt het bij senior hr lead Brigitte Lacroix en Yannick Dewingaerden, financial manufacturing lead bij Owens Corning Tessenderlo. Bij de specialist in het isolatiemateriaal Foamglas ® werken zij veel én graag samen. “Finance en hr koesteren beiden het menselijk kapitaal.”

Brigitte Lacroix, senior hr lead, rekruteerde in de zomer van 2023 Yannick Dewingaerden. Hij is de opvolger van de toenmalige financieel directeur van Owens Corning Tessenderlo. De twee collega’s onderhouden sindsdien een sterk samenwerkingsverband.

Hoe werken jullie samen? Human resources en finance lijken verschillende afdelingen.

Brigitte Lacroix: “We zien elkaar dagelijks omdat we deel uitmaken van het leidinggevende team van de productiesite. Met ons twaalven komen we elke dag samen om de gang van zaken te bespreken.”

Yannick Dewingaerden: “We participeren in het strategische overleg. Daar komen ook ESG-topics op tafel, zoals de vraag hoe we het bedrijf financieel gezond houden en tegelijk goed voor onze medewerkers zorgen.”

Brigitte Lacroix: “Op vlak van duurzaamheid is energie prioriteit. We doen veel inspanningen om onze productieprocessen milieuvriendelijker te maken. We zetten ook sterk in op het sociale luik. Het uitbouwen van een gelukkig en gezond team is een van de globale doelstellingen van Owens Corning. Net als de andere vestigingen geven we daar onze eigen invulling aan. Op internationale vrouwendag kozen wij ervoor om ál onze

medewerkers pralines te geven. We koesteren ons men selijk kapitaal.”

Duurzaam ondernemen kost geld. Hoe gaan jullie daarmee om in jullie rol?

le middelen te krijgen van het hoofdkantoor moeten we berekeningen voorleggen. Dat vergt inspanningen, maar het voordeel van werken met Amerikanen is dat ze point berekeningen correct zijn.”

trouwbare vestiging. Het geld dat we krijgen, gebruiken we om concrete resultaten te bereiken. We hebben onze cijfers op orde.”

Die cijfers moéten kloppen, want Owens Corning is beursgenoteerd. Welke impact heeft dit op jullie jobs?

uiteraard volledig kloppen en we zijn verplicht om trans parant te communiceren naar de aandeelhouders.”

financiële focus. Ook al besteed ik veel aandacht aan het menselijke, de cijfers komen eerst. Dat weerspiegelt zich in de evaluaties van onze medewerkers: die zijn erg prestatie gericht. Ik waak erover dat dit op een menselijke manier gebeurt. Cijfers zijn abstract. Ik vind het belangrijk dat iedereen weet: hoe kan ík mijn steentje bijdragen?”

Hr en finance werken intensief samen. Is dat bij andere afdelingen ook zo?

INCLUSIE

—

“Het is heel frustrerend”, zegt een van de rekruteerders na ons DEIpanelgesprek. “Wij moeten zorgen voor meer diversiteit in de organisatie, want dat vergroot de creativiteit en innovatie in de teams. Een groot deel van ons rekruteringsproces is dan ook anoniem, waardoor we echt wel uit een heel diverse pool rekruteren. Maar als je dan ziet dat de meerderheid van je ‘diverse aanwervingen’ de firma verlaat voordat het jaar om is, dan voelt het toch een beetje zinloos.” Ze zucht diep. “En dan openen ze een nieuwe vacature, maar ‘wel niet zo een rare als vorige keer hé’. Aaargh … wat doen we verkeerd?”

DE EXPERT AAN HET WOORD

REFERENTIES

Byrne, D. (1971). The Attraction Paradigm. New York: Academic Press.

Homan, A. C. (2018) ‘Vier verschillen! De vele gezichten van diversiteit’, Gedrag en Organisatie (3), 281-304.

Kahneman, D., Lovallo, D., & Sibony, O. (2011). Before you make that big decision. Harvard Business Review, June, pp. 51–60

Kearney, E., Gebert, D., & Voelpel, S. C. (2009). When and how diversity benefits teams: The importance of team members’ need for cognition. Academy of Management Journal, 52: 581–598.

Shore, L. M., Randel, A. E., Chung, B. G., Dean, M. A., Holcombe Ehrhart, K., & Singh, G. (2011). Inclusion and diversity in work groups: A review and model for future research. Journal of Management, 37, 1262–1289.

Wat zegt de wetenschap?

Eerst en vooral dat het een goed idee is om op een structurele manier meer diverse profielen aan te werven (bijvoorbeeld via een anoniem rekruteringsproces). Bias en vooroordelen omzeilen louter door ‘je er bewust van te zijn’ werkt niet. Integendeel, na een training gericht op bewustwording van vooroordelen wegen de biases nog harder door (Kahneman et al., 2011).

Maar ook dat diversiteit en inclusie twee verschillende zaken zijn. Diversiteit staat voor de aanwezigheid van verschillen in een groep. Een objectieve vaststelling dus. Een team kan bijvoorbeeld heel divers zijn wat leeftijd betreft of afstudeerrichting of culturele achtergrond. Inclusie daarentegen staat voor de ervaring van de leden van de groep, dat zij zowel thuishoren in die groep én een unieke bijdrage hebben. Een subjectieve ervaring dus. Een nieuw aangeworven teamlid kan inclusie ervaren wanneer het team hem/haar mee uit lunchen neemt naar hun favoriete lunchplek (’nu ben je een van ons!’) en tegelijk geïnteresseerd is in de unieke geschiedenis van hun nieuwe collega (’oh, wij zullen zoveel van uw ervaring in marketing kunnen leren!’) (Shore et al., 2011).

Kathleen Vangronsvelt

FUNCTIE

Professor

Organisatiepsychologie

Antwerp Management School

Om inclusie te ervaren, moeten medewerkers dus zowel het gevoel hebben dat ze erbij horen als dat ze uniek zijn. Wanneer ze wel het gevoel krijgen dat ze uniek zijn, maar niet dat ze erbij horen, voelen ze geen inclusie. Dat overkomt uitzendkrachten of consultants wel eens: de teamleden zijn blij met de extra hulp en frisse inzichten, maar steken geen moeite in het connecteren met de persoon. Andersom, wanneer medewerkers wel het gevoel krijgen dat ze erbij mogen horen, maar niet uniek mogen zijn, voelen ze ook geen inclusie. Dat overkomt nieuwelingen in heel hechte teams of organisaties wel eens: om aanvaard te worden, moeten ze zich aanpassen aan de groepsnorm. En vooral niet te raar doen met afwijkende ideeën, haarkleur of werkgewoontes. Waarschijnlijk wringt hier het schoentje in de organisatie van mijn gesprekspartner. De nieuwe mensen die na het rekruteringsproces starten, verschillen op een aantal relevante dimensies van de bestaande teamleden. Daar zijn ze op geselecteerd want zo verhogen ze de diversiteit van het team. Maar de bestaande teamleden zitten hier mogelijk helemaal niet op te wachten. Zij willen iemand die goed in het team past (lees: hetzelfde is als zij of similarity attraction; Byrne 1971). Nieuwelingen krijgen van hen dus impliciet de boodschap: ‘als je erbij wil horen, moet je worden zoals ons’. En dat was dus niet de bedoeling.

Wat kunnen hr-professionals en leidinggevenden doen?

Door nadruk op de volgende zaken te leggen, kunnen hr-professionals en leidinggevenden inclusie in teams vergemakkelijken en bevorderen (Homan, 2018; Kearney et al., 2009).

• Teamleden staan meer open voor collega’s die anders zijn, als ze het nut van die diversiteit inzien, bijvoorbeeld omdat ze beseffen dat de klanten die ze moeten bedienen ook erg verschillend zijn. Of omdat ze ervaren hoe rijk het advies van een projectgroep wordt, wanneer het probleem met veel verschillende brillen wordt bekeken. De uniekheid wordt een troef.

• Erg verschillen van elkaar, wordt ook als minder moeilijk ervaren wanneer er een belangrijk, gedeeld doel is. Een nieuw vaccin ontwikkelen bijvoorbeeld. Of een IT-systeem ontwerpen dat het leven van honderden collega’s zal vergemakkelijken. De verschillen worden ondergeschikt aan het grotere doel.

• “In sameness we connect, in differences we grow” (Virginia Satir): door op zoek te gaan naar wat we wél gemeenschappelijk hebben, groeit de groepscohesie. Bijvoorbeeld dat we allemaal van lekker eten houden. Of kijk eens naar de voorbeelden in het prachtige TV 2 | All That We Share (youtube.com)). De verschillen staan minder op de voorgrond.

Daarnaast is het belangrijk aandachtig te zijn voor de ‘horizontale alignering’ van de diversiteitsstrategie in je organisatie. Om optimaal effect te hebben, moet de impliciete boodschap die tijdens het rekruteringsproces wordt gegeven, overal in de organisatie weerklinken. Ook in de leiderschapsopleiding, in het evaluatieproces en in de manier waarop teams of departementen communiceren. Als deze gedeelde lijn er niet is, heeft alleen rekruteren voor diversiteit weinig zin.

Waarover gaan de conversaties bij leerexperten?

tekst: sofie willox / beeld: tom vanlaere

Hypes bij leren en ontwikkelen in organisaties blijkt een boeiend onderwerp. Wat begon als een eenvoudige vraag naar ervaringen op LinkedIn, mondde uit in een geanimeerde en brede discussie tussen leerprofessionals. Het is duidelijk dat er heel wat meningen zijn over de va-et-vient van leerhypes. Wat is hot en wat not?

Van Dale definieert ‘hype’ als ‘iets nieuws dat tijdelijk sterk de aandacht trekt, maar weinig voorstelt’. Laat ons vooral focussen op het eerste deel van de zin. De ervaring leert dat sommige hypes overleven en wel degelijk blijvertjes worden. Anderen blijken een eendagsvlieg. Wat staat er op dit moment in de schijnwerpers? Wat is gespreksvoer in organisaties, op conferenties, op LinkedIn en internationale surveys?

Zoals overal is generatieve artificiële intellingentie (GenAI) onomstotelijk het gespreksonderwerp. Leerexperten bekijken hoe ChatGPT en equivalenten worden ingezet voor het verbeteren van behoefteanalyses, leerontwerp, uitrol van leeroplossingen en evaluaties, … Dit blijkt niet alleen uit de jaarlijkse Global Sentiment Survey van Donald Taylor. Op LinkedIn lijkt er een bom ontploft waarbij om de haverklap een promps cheat sheet voorbijkomt. Ook op WhatsApp-groepen, discussiefora, webinars en fysieke cursussen wil iedereen het GPT-beestje leren temmen.

Hr-afdelingen experimenten ook met andere GenAI-toepassingen. Bedrijfseigen chatbots voor leren, een rollenspel met avatars en instructievideo’s zonder iemand van vlees en bloed met programma’s als HeyGen of Collosyan zijn hot. Ook learning analytics en een datagedreven leerontwerp maken (data driven design) staan hoog op de agenda dankzij de onverbiddelijk snelle technologische evolutie.

WELKOM IN HET ROMANTISCHE TIJDPERK

“We zijn van een rationele benadering naar een romantisch tijdperk gegaan”, zeg Ger Driesen als reactie op mijn LinkedIn-bericht. Hij heeft een punt. Dankzij technologie zijn we in staat om naast het rationele luik aandacht te schenken aan de employee experience. Zo is personalised delivery erg in. Op basis van een algoritme krijgen medewerkers gepersonaliseerde leerinhoud te zien, ook wel het ‘Netflix van leren’ genoemd. Chatbots die Aristoteles-gewijs de juiste vragen stellen, vullen op slimme wijze de rol als coach in. Wie spreekt er nog van een learning management system (LMS)? Is zelfs een learning experience systeem (LXP) vandaag nog relevant?

Bent u nog mee? Eén ding is wel zeker. De jobverwachting van L&D-medewerker verandert. Kennis en kunde om met AI aan de slag te kunnen, wordt de standaard. De relevante skills om mee te zijn, zijn in volle verandering. Tiens, nu het woord skills dan toch valt. Is de skillsbenadering een hype?

SKILLSOBSESSIE BLIJFT DOORGAAN

Het competentiewoordenboek stond vroeger gelijk met de Dikke van Dale voor hr. Dat is ondertussen wel anders. We namen afscheid van het competentiedenken en vertrekken nu van vaardigheden. Ik schreef er eerder al een artikel over (januari 2023) dat het overal skills-skills-skills was wat de klok sloeg. “En tegelijk lijkt die aanpak ook tegen zijn beperkingen aan te lopen”, bevestigt Frederik Anseel in De Tijd (31/01/2024).

Sofie Willox — FUNCTIE

Oprichter sowegrow

ALLES KOMT TERUG, OOK BIJ LEREN

BRONNEN

Global sentiment survey, Donald Taylor

Frederik Anseel, De Tijd (31/01/2024)

ATD Research

Microlearning (2017)

Net zoals de 90’s-revival zijn ook leerhypes terug van weggeweest. Markus Bernhardt laat als reactie op mijn bericht terecht het woord cyclus vallen. Laat er ons drie uitpikken. Micro-leren, beter gekend onder de Engelse term microlearning , is er daar een van. Microlearnings zijn korte, gerichte stukjes leerinhoud van de juiste grootte om mensen te helpen een specifiek resultaat te bereiken. Denk aan een video van enkele seconden of minuten die stap voor stap uitlegt hoe je een fietsband vervangt. Of een hand-

‘De jobverwachting van de L&D-medewerker verandert. AI-vaardig zijn is de norm’

leiding om een Ikea-kast in elkaar te steken. Microlearning is vandaag weer hip. Daar zit de technologische evolutie zeker voor tussen. Maar ik herinner me ook dat dit thema anno 2017 de grote opener was op het internationale ATD-congres in Atlanta. Het prijkte eveneens op de voorpagina van hun vakblad, TD Magazine.

Hetzelfde fenomeen doet zich voor met return on investment (ROI), tipt Isabel De Clercq. Hoeveel brengt de gedragsverandering na een leerinterventie financieel op in vergelijking tot de kostprijs van de leerinterventie zelf? ROI is hot vandaag. Het houdt leerafdelingen vandaag druk bezig. Dankzij technologie zijn we in staat om massa’s nietszeggende data makkelijker te vertalen naar zinvolle informatie. Maar is de hype nieuw? Neen, ROI heeft altijd op de agenda gestaan.

Werkplekleren, ten slotte, blijkt ook terug van (nooit) weggeweest. Er is duidelijk een verschuiving naar de menselijke aanpak, de romantische periode, bezig. Wellicht zit de terugkeer na de lockdown er voor iets tussen. Werkplekleren is hier een prachtvoorbeeld van: al doende leren, mét feedback en ondersteund door technologie.

BLIJF KRITISCH

Waarom volgen mensen hypes? Nu we het toch over AI hebben, vroeg ik het aan ChatGPT en die vat het als volgt samen: “Mensen worden beïnvloed door het verlangen erbij te horen en erkend te worden. Maar ook fomo (angst iets te missen) speelt mee. Hypes trekken aandacht omdat ze nieuw zijn. Bedrijven spelen een grote rol in het creëren en verspreiden van hypes door middel van marketing en reclame. Consumenten kunnen worden beïnvloed door deze strategieën, waardoor ze producten of diensten gaan gebruiken die populair of trendy zijn.”

Heeft Van Dale gelijk met zijn definitie van ‘hype’? Zijn de modegrillen van vandaag overroepen? Dat valt te bezien. Net zoals te grote brillen en fijne snorretjes bij de mannelijke jeugd, komen rages op een moment toch terug. Wie weet wordt er volgend jaar weer veel gezegd en geschreven over metaverse. Ja, de metaverse, kent u die nog?

Laat ons vooral kritisch blijven. Over de werking van ons brein en het optimaliseren van leerprocessen is de wetenschap de beste raadgever. Een LMS-platform dat Netflix-gewijs werkt, levert niet altijd de beste leerstrategie. En een microlearning gelijkstellen aan het ‘opknippen’ van een training door AI in kleine stukken al evenmin. ¶

VDAB pleit voor meer datadeling met externe partners

tekst: gert verlinden

Om de werkzaamheidsgraad van 80 procent in Vlaanderen te bereiken en de personeelskrapte te helpen oplossen, richt VDAB zich extra op niet-beroepsactieve personen. Daar is een intensievere samenwerking met externe partners zoals lokale besturen, Riziv en het Agentschap voor integratie en inburgering voor nodig. “De volgende Vlaamse regering kan ons helpen met een soepelere datadeling met die partners”, zegt Katrien Vereecken, algemeen directeur Organisatiebeheer VDAB.

De Vlaamse arbeidsbemiddelaar is vragende partij voor een beheersovereenkomst tussen regering en VDAB. De reden? Een vlot draaiende arbeidsmarkt overstijgt stilaan de rol van VDAB. Gedurende de afgelopen legislatuur was er een toenemende vraag naar bijkomende taken voor de arbeidsbemiddelaar. Een beheersovereenkomst laat toe om heldere doelstellingen af te spreken en dat brengt de nodige focus voor de organisatie. Daaruit volgen gezamenlijke doelstellingen met de partners die de expertise bezitten om met specifieke doelgroepen werken, zoals bijvoorbeeld langdurig zieke personen.

Om efficiënt met die partners te werken, is delen van data noodzakelijk. Er bestaan vandaag meerdere obstakels: juridische horden, bevoegdheidsdrempels en ICT-technische problemen. “Omdat de talentenvijver is gewijzigd, focussen we op niet-beroepsactieve personen”, zegt Katrien Vereecken. “Dat doen we in een ecosysteem met partners op lokaal, Vlaams en federaal niveau.”

INTERREGIONALE JOBMOBILITEIT

De raad van bestuur ondersteunt de vraag naar datadeling en trekt mee aan de kar. Katrien Vereecken onderstreept het belang van de paritaire samenstelling van de raad van bestuur. “Dat is betekenisvol voor VDAB. De leden hebben voeling met het werkveld en bezorgen ons relevante feedback voor onze strategie.”

Over de grenzen van het Vlaamse Gewest heen sluit VDAB samenwerkingsakkoorden af met de Brusselse arbeidsbemiddelaar Actiris en de Waalse tegenhanger Forem. “Interregionale jobmobiliteit is een belangrijk spoor

dat we bewandelen om vacatures in te vullen”, legt Katrien Vereecken uit. De nieuwe overeenkomst met Actiris behelst het engagement om jaarlijks 2.000 extra Brusselaars Vlaamse vacatures te laten invullen. “Met Forem formuleren we de ambitie om 12.500 Waalse werkzoekenden te alloceren naar vacatures in Vlaanderen.”

Dat doet VDAB op drie manieren:

1. De automatische uitwisseling van vacatures tussen de drie arbeidsbemiddelaars

2. Assistentie verlenen bij vacatures: actieve bemiddeling die een werkgever kan vragen waarbij Actiris of Forem bevoegd zijn en VDAB assistentie verleent

3. Samen projecten opzetten: jobdagen, jobbeurzen, bedrijfsbezoeken en informatiesessies

ARBEIDSMIGRATIE EN LANGDURIG ZIEKEN

Arbeidsmigratie is een bijkomend spoor om de vacatures op de verhitte arbeidsmarkt in te vullen. De huidige werkzaamheidsgraad bedraagt 77 procent, maar dat volstaat niet voor een vlot draaiende arbeidsmarkt. VDAB werkt volgens een methode van concentrische cirkels: de eerste focus ligt op mensen die in Vlaanderen wonen. Die Vlaamse talentenvijver volstaat niet en daarom kijkt VDAB ook naar een tweede cirkel: werkzoekenden in Brussel en Wallonië via Actiris en Forem. De volgende cirkel is het buitenland. “Werkgevers blijven roepen om talent en de vergrijzing zet zich de komende jaren door.”

Katrien Vereecken wijst ook op de vijver van langdurig zieken in Vlaanderen. “De uitval van werknemers is onrustwekkend. Er zijn een kwart miljoen mensen ziek thuis. Mits goede begeleiding kun je minstens een deel van die mensen opnieuw naar de arbeidsmarkt brengen. Dat vraagt specifieke competenties en knowhow van de bemiddelaars en opleiders.”

Overigens tracht VDAB het goede voorbeeld te geven. Het absenteïsme bij VDAB ligt relatief hoog en daalt gestaag tot onder de grens van tien procent. “Het langdurig verzuim zakt door onze kwalitatieve inzet op begeleiding bij re-integratie.”

‘Met Forem formuleren we de ambitie om 12.500 Waalse werkzoekenden te alloceren naar vacatures in Vlaanderen’

‘Het langdurig verzuim zakt door onze kwalitatieve inzet op begeleiding bij re-integratie’

UPSKILLING EN RESKILLING

VDAB tracht die voorbeeldrol door te trekken in het verhaal van upskilling en reskilling. Het vraagt van werkgevers een mindshift om de zoektocht naar de witte raaf te staken. Het is effectiever de energie te investeren in herscholing en opleiding en te rekruteren op basis van motivatie en potentieel. VDAB past die visie intern zelf toe: het organiseert een zogenaamde talentencampus om moeilijk in te vullen jobs open te stellen voor elke medewerker die intrinsiek gemotiveerd is. Op basis van die motivatie biedt VDAB een traject van reskilling aan, bijvoorbeeld om te groeien naar de job van Java-ontwikkelaar, projectleider en preventieadviseur.

De samenwerking van VDAB met externe partners zoals lokale besturen, agentschap voor integratie en inburgering, Riziv en RVA vraagt nieuwe vaardigheden en een aangepaste attitude van de arbeidsbemiddelaars en instructeurs. Mensen die langdurig ziek zijn, een leefloon genieten of tegen drempels lopen zoals armoede, kinderopvang of beperkte mobiliteit, vragen een specifieke aanpak. Het hr-beleid van VDAB zet daarom in op duurzame gedragsverandering bij de medewerkers en een versterking van de veerkracht. Leidinggevenden doorlopen training- en ontwikkelingsinitiatieven om hun rol als veranderingsfacilitator te versterken.

BUDGETTAIR EVENWICHT

VDAB beschikt in 2024 over een budget van 962 miljoen euro. Dat budget is samengesteld uit een Vlaamse dotatie van 783 miljoen. De rest vloeit voort uit Europese subsidies en eigen inkomsten zoals werknemersopleidingen en diensten aan bedrijven. “De budgettaire vooruitzichten zijn niet rooskleurig voor de volgende regeringslegislatuur”, erkent Katrien Vereecken. “Een budgettair evenwicht is een uitdaging. De besparingen dwingen te analyseren hoe de middelen optimaal in te zetten.” VDAB doet niet aan schuldfinanciering. “We hebben altijd lichte begrotingsoverschotten gehad, maar die slinken de laatste jaren enigszins. Daardoor hebben we meer een begroting in evenwicht.” Katrien Vereecken heeft een brede waaier aan verantwoordelijkheden, waaronder hr en organisatieontwikkeling, facility en finance. Welke schaalvoordelen, efficiëntiewinsten en synergie ziet ze? “In het domein van hr zetten we onze eigen werknemers in op de kerntaken. We focussen op onze kernopdrachten. Voor overige taken kunnen we personeel inhuren en gebruikmaken van de competenties van onze externe partners.” De strategische workforce planning van VDAB gaat ruimer dan de werknemers op de payroll. De externe medewerkers maken er ook deel van uit. “De focus ligt bij een slimme inzet van onze middelen en mensen op de juiste prioriteiten.”

NABIJHEIDSSTRATEGIE

VDAB rolt een duurzame vastgoedstrategie uit. Zo spelen ze in op de klimaatdoelstellingen en besparingen op energie- en kantooroppervlakte. De gemaakte keuzes passen in de nabijheidsstrategie. Die gaat uit van een loopbaancampus per provincie, waar bemiddelings- en opleidingsactiviteiten plaatsvinden van VDAB en partners. “Het zijn onze vlaggenschepen. Die aanpak combineert VDAB met kleinere regionale vestigingen en lokale contactpunten, zoals in de gebouwen van gemeentebesturen. Op die manier is het praktisch haalbaar om lokaal fysieke gesprekken met werkzoekenden te organiseren.”

De vastgoedstrategie heeft een horizon tot 2040. Het zal een halvering van het aantal gebouwen opleveren. VDAB wil mensen en middelen slim en optimaal inzetten. Het recent gepresenteerde externe onderzoek houdt de organisatie een spiegel voor. Katrien Vereecken: “Het is noodzakelijk dat elke organisatie aan zelfreflectie doet. VDAB is als regisseur van de arbeidsmarkt broodnodig om de werkzaamheidsgraad van 80 procent te behalen, maar heeft behoefte aan focus. Deze ligt nu op het bereik en de activering van niet-beroepsactieven. Via proeftuinen zoeken we naar de meest effectieve en efficiënte wijze van samenwerken.” ¶

Hype of duurzaam hr-idee?

In de rubriek Intervisie leggen we een prikkelende stelling voor aan drie prominente figuren met een mening over hr: een hr-manager, een ceo én een student. Deze keer: welke hr-hype zie jij uitgroeien tot een duurzaam hr-idee?

tekst: gert verlinden

Het thema van het congres van HRmagazine op 30 en 31 mei in Bordeaux is TikTokHR, hype of duurzaam hr-idee? Niemand wil een hr-beleid ontwikkelen op basis van wat influencers delen op Instagram, TikTok of YouTube. We herinneren ons allemaal de oorsprong van quiet quitting voordat het stilletjes weer verdween. Hoe zit het met andere modewoorden zoals open hiring, wellbeing, generatiemanagement en big data? Tijd om vooruit te blikken naar het congres met drie personen en drie visies.

QUIET QUITTING LEEFT HARD BIJ STUDENTEN

:: Kethllyn Carvalho Ferreira zit in haar laatste jaar van de master Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de VUB. Net zoals haar vrienden is ze een dagelijkse gebruiker van TikTok. Ze is met andere woorden prima gepositioneerd om te onthullen welke trends over werken eraan komen. En hoe ze er door haar academische bril naar kijkt.

“Quiet quitting leeft bijzonder hard in mijn vrienden- en kenniskring”, verklapt ze. “Het fenomeen dook op sinds de pandemie en gaat niet liggen.” Kethllyn Carvalho Ferreira las een academisch onderzoek om meer te weten over de drijfveren van quiet quitting. Dat zijn er drie: een gebrek aan duidelijke doelstellingen, geen eerlijke erkenning en een moeilijke balans tussen privé en werk.

COPINGMECHANISME

De idee is niet nieuw, het is zelfs een oud concept in een nieuw jasje. Kethllyn Carvalho Ferreira legt het verband met haar studie: “Quiet quitting is te verklaren door het Cohorteffect. Wanneer grote fenomenen levens

doen veranderen, zoals een pandemie, gaat een groep mensen reflecteren over leven, werk en zingeving. Er ontstaat een nieuwe collectieve mindset.”

Ze wijst op de toenemende aandacht voor persoonlijk welzijn, waar jongeren tijdens de pandemie onder te lijden hadden. “Quiet quitting is een copingmechanisme om preventief burn-out te voorkomen.” Maar veralgemeen niet. Sommigen studenten stellen duidelijke grenzen, anderen tonen ambitie en leveren extra inspanningen. “Het is belangrijk dat een job vooral goed aansluit bij iemands profiel, motivatie en waarden.”

OPEN HIRING

Een tweede fenomeen dat de studente opmerkt, is open hiring. Iedere kandidaat die gemotiveerd is, mag starten. Zonder cv en sollicitatiebrief. “Het wordt een blijver. Er zijn nog te veel kandidaten die bewust of onbewust discriminatie ervaren. Open hiring elimineert gedeeltelijk de vooroordelen. Bovendien ligt de retentiegraad hoger omdat mensen dankbaar zijn voor de aangeboden tewerkstellingskans en niet willen ontgoochelen. Het concept past binnen een DEI-beleid.” ¶

FUNCTIE

Laatstejaarsstudent

Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de VUB

Kethllyn Carvalho Ferreira

HET POTENTIEEL VAN OMGEKEERD MENTORSCHAP

::

Jill Vander Kelen werkt als senior hr-manager bij Ansell Healthcare Europe in Brussel. Ze fileert gestructureerd de overvloed van hr-informatie op haar pad. De context is bepalend of een hr-thema aanslaat in een onderneming, terwijl het elders op een koude steen valt. “Flexibel werken op afstand is een blijvend fenomeen. Nu zetten we stappen vooruit in hr-analytics.”

Als werkgever in Brussel staat Ansell toe dat medewerkers regelmatig van thuis uit werken. Die flexibiliteit is belangrijk voor de retentie en het engagement van talent. “We onderzoeken ook de vragen van medewerkers om een beperkte periode vanuit het buitenland hun job te doen”, aldus Jill Vander Kelen. Het bedrijf telt heel wat verschillende nationaliteiten. Zij combineren een familiebezoek in het buitenland occasioneel met hun job, met respect voor de sociaal-juridische regelgeving. “Verzoeken tot een zogenaamde workation, om bijvoorbeeld een paar weken te herbronnen in het buitenland, liggen vooralsnog moeilijk door de precedentwaarde.”

WELZIJNSPROGRAMMA

FUNCTIE

Hr-manager Ansell

Healthcare Europe in Brussel

‘SOFT

::

Net zoals tal van andere organisaties, heeft Ansell de afgelopen jaren geïnvesteerd in een welzijnsprogramma. Het bedrijf biedt ondersteuning op het li-

HR? HR IS SUPERHARD’

Ceo van Dstny Daan De Wever kiest voor een datagedreven hr-model, dat steunt op stevige hr-basisprocessen. Een bevlogen en vitale werkvloer is noodzakelijk voor de groei van een onderneming. “We kennen alle performantiedata, maar hr is vaak nog te veel gebaseerd op buikgevoel.”

De competitie om talent is precair, dat ondervindt ook Dstny, een dienstverlener van technologische businesscommunicatie en -integratie. Daan De Wever merkt dat jongeren op een verschillende manier naar werk kijken. Zijn advies luidt om open en proactief met deze wijzigende perceptie om te gaan. “Het is niet de jongste generatie die zich hoeft aan te passen aan de bedrijven. Wij moeten ons aanpassen opdat we blijven groeien en de kansen creëren voor talent dat komt en blijft. En als ze ooit vertrekken hen te laten terugkeren.”

SKILLS

Daan De Wever kijkt vanuit een macro-economisch en maatschappelijk perspectief naar fenomenen zoals

chamelijke en mentale vlak, in samenwerking met een externe gespecialiseerde partner. “Slaapadvies, voedingsbegeleiding, gratis gebruik van de mindfulnessapp Headspace en de terbeschikkingstelling van een externe counsellor, maken deel uit van het programma.”

VERSCHILLENDE GENERATIES

De golf van artificiële intelligentie heeft het hr-departement van Ansell bereikt, maar Jill Vander Kelen blijft kritisch. “Er ontbreekt nog kennis over de concrete mogelijkheden en toepassingen, de risico’s en valkuilen.” Ze controleert haar informatiebronnen op geloofwaardigheid, betrouwbaarheid en consistentie. Met hr-analytics ging het hr-team wel aan de slag. Ze ontwierpen een dashboard met hr-data en -KPI’s, waar het management ook toegang tot heeft. “We willen het systeem verder voeden met data, onder meer op het vlak van diversiteit.”

Ansell maakt bewust geen onderscheid tussen verschillende generaties werknemers. “Voor alle medewerkers is de balans tussen werk en privé een sleutelbegrip”, stelt Jill Vander Kelen, “net zoals loopbaanperspectieven en groei. We willen hier stappen vooruit zetten inzake reverse mentoring. Wat kunnen jongeren en senior medewerkers leren van elkaar en hoe faciliteren we een optimale kennisoverdracht?” ¶

artificiële intelligentie en de wijzigende demografie. “Wat betekenen ze voor de medewerkerspopulatie in je bedrijf? Je hoeft geen loopbaanpad te ontwikkelen voor elke medewerker. We moeten wél de skills ontwikkelen zodat je als organisatie blijft groeien.”

BIG DATA

Hij kent hr een strategische positie toe. “Het draait allemaal om mensen, om een bevlogen en vitale werkvloer. Breng de kern- en basisprocessen in orde, zorg voor de instrumenten en de middelen vooraleer je nieuwe concepten introduceert.” Dstny maakt gebruik van het zogenoemde vitaminemodel. Het is een intelligent dataplatform, op basis van regelmatige personeelsbevragingen.

Die data genereren een strategisch debat rond mens en prestaties. Is het bijvoorbeeld vereist dat het bedrijf extra investeert in leermogelijkheden om de vitaliteit te versterken? Het model levert de antwoorden. “Elk niveau in de organisatie beschikt over de big data. Dat impliceert inzake leiderschap dat managers er verantwoordelijkheid voor nemen.” ¶

FUNCTIE

ID

Daan De Wever

Ceo van Dstny

ID

Jill Vander Kelen

Een op de twintig werknemers in België is vorig jaar ontslagen. Die piek is het gevolg van de fast quitters: mensen die postcovid de stap zetten naar een nieuwe job.

meer op hrmagazine.be

CARRIEREADVIES

Het carrièreadvies van hrdirecteur Véronique De Ridder bij de overstap naar haar nieuwe werkgever Campine.

“De ambitie om te groeien, bleef kriebelen. Mijn advies? Je moet geduldig zijn en blijven investeren in jezelf. Respecteer je ritme, doe niets overhaast. Bij elke stap leer je iets nieuws en dat neem je mee. Deze nieuwe job zou ik niet hebben aangenomen als de vorige etappe niet was afgewerkt. Heb voldoende zelfvertrouwen, reken op je maturiteit en luister naar je innerlijke stem: met voldoende inzet, initiatief en geduld komt de juiste volgende carrièrestap wel op je pad.”

Succesfactoren voor zelfsturende teams

bij Statik

Pieter Jelle De Brue, ceo Statik

→ Bereidheid om het ego opzij te zetten. Je moet de traditionele hiërarchische structuren loslaten en deel worden van het team. Dit vergt consistentie, vooral wanneer problemen zich voordoen.

→ Daarnaast is het belangrijk om verandering te omarmen. Omschakelen naar een nieuwe werkwijze betekent vaak dat bepaalde rollen overbodig worden en dat medewerkers hun taken anders moeten invullen.

→ Tijdens de sollicitatiegesprekken kijken we of de doelen aligneren: helpt ons bedrijf de persoon vooruit in zijn of haar leven en omgekeerd? Dan hebben we een match. In plaats van te kijken naar klassieke skills en diploma's, bekijken we wat het individu wil bereiken in het leven. De collega’s nemen nieuwe medewerkers zelf aan in plaats van hr. Achteraf zien we daardoor weinig verloop of mismatchen.

→ Ten slotte is een cultuur van openheid en eerlijke feedback essentieel voor continue groei en ontwikkeling.

IS EEN UITGAVE VAN NMG.

Xpand, Galileilaan 18, 2845 Niel Tel.: 052-20 18 81 info@hrmagazine.be www.hrmagazine.be

HOOFDREDACTEUR

Gert Verlinden gert.verlinden@nieuwemediagroep.be

EINDREDACTEUR:

Melanie De Vrieze

WERKTEN MEE AAN DIT NUMMER

Melanie De Vrieze, Gert Verlinden, Sofie Willox en Josefien De Bock.

FOTOGRAFEN & ILLUSTRATOREN

James Arthur, Diego Franssens

Jan Locus en Tom Vanlaere BLADCONCEPT

Oeyen en Winters info@oeyenenwinters.be LAY-OUT

Tom Vanlaere

DRUK EN AFWERKING Graphius / www.graphius.com

ADVERTENTIES

Evelyne Ferange +32 498 68 23 33 evelyne.ferange@nieuwemediagroep.be

MEMBERSHIPS

Contacteer Murielle Cosyns via murielle.cosyns@nieuwemediagroep.be. HRmagazine is enkel verkrijgbaar via membership. Een membership kost 260 euro (exclusief 6 % BTW) voor 6 nummers per jaar. Prijs voor membership in het buitenland 300 euro (exclusief 6 % BTW) bij facturatie in België.

VERANTWOORDELIJKE UITGEVER NMG.

Galileilaan 18, 2845 Niel

AFGIFTEKANTOOR

Gent

COPYRIGHT

Overname uit de inhoud is slechts toegestaan na schriftelijk akkoord. Uitgever en redactie zijn niet verantwoordelijk voor inhoud van advertenties.

Organised by

De nieuwe 100% elektrisch

Een scherp, verfijnd design en een interieur dat met het oog op nog meer comfort volledig herdacht is: de nieuwe, 100% elektrische ID.3 is de maatstaf in zijn segment. Het nieuwe interieur pakt uit met een groot aantal duurzame, gerecycleerde materialen en is standaard voorzien van vernieuwde elektronica met intuïtieve connectiviteit: intelligente routeplanner, updates vanop afstand, multifunctioneel stuurwiel, een infotainmentsysteem met 12” scherm, navigatiehulpmiddelen… Al die troeven gingen ook niet onopgemerkt voorbij Testaankoop, dat de ID.3 kroonde tot ‘Beste Koop’ Ontdek de nieuwe ID.3 bij alle Volkswagen-concessiehouders. volkswagen.be

Ontdek de nieuwe ID.3 via deze QR-code