HRmagazine_sept-okt2024

RONDETAFEL

WERKGELUK LEIDT

NAAR AANDEELHOUDERSWAARDE

TECH OUTSOURCEN NAAR AI, DE NIEUWE HR-KOMPAAN

OPERATIONS

SPIJT ALS KOMPAS VOOR BESLISSINGEN

AI VERMINDERT VOORINGENOMENHEID

TAVASCAN 100% ELEKTRISCH

LAAT UW VLOOT OPVALLEN

DE NIEUWE CUPRA TAVASCAN

Op zoek naar een wagen waarmee uw bedrijf en collega’s zich écht onderscheiden?

Ontdek de nieuwe CUPRA Tavascan: onze eerste 100% elektrische SUV, met focus op design, kracht en performance. Zijn twee elektromotoren zorgen voor een meeslepende rijervaring dankzij 340 pk vermogen, vierwielaandrijving en tot 568 km autonomie. Een uitblinker in uw wagenpark.

Ontdek de CUPRA Tavascan bij uw CUPRA-agent.

Meesterschap over AI

Artificiële intelligentie heeft een gunstige invloed op de bias van hr-systemen. Toen Myriam Beatove Moreale die stelling poneerde, fronste ik de wenkbrauwen. We zien toch overal de alarmsignalen om alert te zijn voor de vooringenomenheid van op AI-gebaseerde hr-processen en -instrumenten? Mijn gesprekspartner gelooft in de kracht van technologie, mits integere, fatsoenlijke en kwalitatieve toepassing ervan. Technologie plaatst de mens opnieuw in het hart van de bedrijfsactiviteiten en -beslissingen (p. 8).

Ook studente Margaux Declerck proefde tijdens haar stage van instrumenten om bias te verminderen. (p. 36). “De AI-tools vormen een conversatiestarter”. Over hr-technologie converseren wij met de hr-gemeenschap op HRtech en LearnTech op 2, 3 en 4 oktober in het statige kader van de Antwerpse Handelsbeurs. De kritische en visionaire jury van de HRtech-awards ziet de digitale slinger een beetje terugkeren naar meer zorg voor de medewerkers (p.18). “AI is onze nieuwe kompaan aan wie we mogen outsourcen. Zo ontstaat ruimte voor menselijke verbondenheid.” Een goede zaak na de hyperfocus op autonomie zoals we die voelden tijdens de pandemie. Bonus voor hr: technologie helpt je meer strategisch te ageren. Dankzij de beschikbaarheid van een gigantische hoeveelheid data, ook van buiten je onderneming, verruimt je blik en ontsnap je aan een tunnelvisie. Die data rationaliseren humane thema’s zoals het welzijnsbeleid. “Met onderbouwd materiaal draagt hr bij tot de bottomline van de resultatenrekening”,

aldus Hilde Haems van Ackermans & van Haaren.

Ze stelt dat digital savvy zijn een hr-skill voor de toekomst is. Werkgevers die ontwikkelingskansen bieden, krijgen vanuit wederkerigheid loyauteit, engagement en extra-rolgedrag terug. Allesbehalve quit quitting dus (p. 22). Marlies Eyckmans van Luminus roept hr-medewerkers op om zichzelf te ontwikkelen. “Na business acumen is het tijd om een vocabularium van technical acumen op te bouwen” (p. 37). Meesterschap over AI is de troefkaart in het digitale tijdperk.

Jacob Claerhout, keynotespreker op HRtech, heeft die kaart stevig in handen. Ook hij gelooft dat computers vooroordelen zullen elimineren. “Hr evolueert van een transactionele naar een datagedreven functie. We zullen elkaar op een veel dieper niveau leren kennen.” Die verdieping is noodzakelijk in het concept werkgeluk. Zoniet blijft het bij een oppervlakkig modewoord. Een realistische benadering ervan, draagt bij tot aandeelhouderswaarde (p. 50). Daarvoor hoef je niet per se een chief happiness officer aan te stellen.

Koos je toch te snel voor een technologische toepassing? Kan gebeuren, want de drempel tot implementatie is laag en de prijzen zijn steeds scherper. Gelukkig is spijt een goed kompas voor betere beslissingen. Dat vertelde Daniel Pink in een exclusief gesprek met HRmagazine (p. 46). Durf dus gerust in het digitale bad te springen. Tot ziens op HRtech en LearnTech! ¶

‘Technologie plaatst de mens opnieuw in het hart van de bedrijfsactiviteiten’

OOK IN DEZE

ZELFSTANDIGE TIJGER ZIT DE

DIE JE ZOEKT

Met de juiste ondersteuning en opleiding maak je jouw ideale kandidaat. Investeer samen met VDAB om de competenties van je toekomstige werknemer bij te schaven. Ontdek onze tools om je vacatures te publiceren en interessante profielen te vinden. Kies uit honderden opleidingen of werkplekleren, ook met taalcoaching.

vdab.be/werkgevers

50 RONDETAFEL

Werkgeluk als uitkomst van goed hr-beleid

Met

Bart Mariman, ISS Facility Services

Michelle Matthynssens, Growth Inc.

Kathleen Preso, Elmos Isabeau Van Strydonck, UGent

Tim Dekker, Yan NV

Kelly Peeters, HP Benelux

48 SHOPPING

VERLENG HET ZOMERGEVOEL

22 WAT ZEGT DE WETENSCHAP

Waarom investeren in inzetbaarheid een goede zaak is voor de relatie

MyriamMorealeBeatove

Randstad AI vermindert vooringenomenheid

De energie opnieuw laten stromen

Mireille Coudron

Spijt als kompas

Daniel Pink

INTERVISIE AI in het hr-werkveld

‘Ik kies bewust voor restaurants met vrouwelijke sommeliers’

Emma Braeye

FUNCTIE Vicepresident hr

/EEN ONCONVENTIONEEL EXTRAATJE/

Zes jaar geleden bleef ik op mijn honger zitten. Ik ben een kennisjunkie die veel leest, ideeën zoekt en een netwerk bouwt om mee uit te wisselen. Ik vroeg me af wanneer het de laatste keer was dat ik iets voor het eerst deed. Met mijn man deel ik een passie voor wijn. We besloten om ons in te schrijven voor een opleiding tot sommelier. Dat betekent studeren en exploreren. Zo’n leertraject geeft energie en is een creatieve uitlaatklep naast de drukke job in hr.

Na de opleiding richtten we een onderneming op, After Hours. Een knipoog naar het wijntje na de werkuren. We opteren voor natuurlijke wijnen aan een eerlijke prijs, gebrouwen bij kleine en artisanale wijnmakers. Want het leven is te kort om supermarktwijn te drinken. We bieden wijnboxen aan en delen uitgebreide achtergrondinformatie over de gerechten die bij de wijn passen. Zo vermijden onze klanten het nattevingerwerk dat een wijnkeuze bij een diner vaak is. Daarnaast organiseren we wijnproeverijen.

Het realisme is intussen wel in mijn agenda geslopen. Nu we twee kleine kinderen hebben, geef ik tijdelijk prioriteit aan ons gezin en staat het wijnverhaal in pauzemodus. De afgelopen jaren waren intens. Hoe ik werk, gezin, wijn en sport combineerde? Door een strikte agenda, keuzes te maken en hard te werken. Dat vergt discipline. En te leren tijdens het doen. Ik evalueer along the way.

Ook in hr moet je prioriteiten stellen. Navigeren tussen de urgentie en het belang van bepaalde taken is een belangrijke vaardigheid voor hr. Wat helpt zijn een goede teamstructuur neerzetten, coachende vragen stellen en medewerkers gidsen naar de juiste beslissingen. Als leider toon ik ambitie, empathie en inspiratie. Bij In The Pocket houden we van mensen die iets doen met passie. Dat kan een activiteit naast de job zijn, zoals doceren of ondernemen. Zo’n onconventioneel extraatje: dat waarderen we in de collega’s.

Ik apprecieer ook onconventionele plekken om van wijn te genieten. De gastronomische wereld is vaak een mannenbastion. Daarom kies ik bewust voor restaurants met vrouwelijke sommeliers. Het is leuk om die te empoweren . En uiteraard om te proeven en te ruiken. Dat is een mindful ervaring. In hr zijn we voortdurend bezig met luisteren en observeren. Door je zintuigen af te wisselen, stop je de voortdurende gedachtegang in het hoofd. Want er is meer dan alleen een drukke carrière. ¶

tekst: gert verlinden / foto: james arthur

ID

AI vermindert vooringenomenheid

Myriam Beatove Moreale is de wereldwijde chief human resources officer en lid van de raad van bestuur van Randstad. Die positie laat haar toe kritisch te kijken naar de opkomst van artificiële intelligentie, digitalisering van de hr-rol, toenemende diversiteit op de arbeidsmarkt én verplichte loontransparantie. “Medewerkers krijgen in dit tijdperk meer zeggenschap, keuze en macht.”

tekst: gert verlinden / foto’s: diego franssens

Wat is de impact van artificiële intelligentie op het hr-metier?

Myriam Beatove Moreale: “Je moet de twee zijden van de medaille van artificiële intelligentie bekijken. Het is positief dat AI een boost geeft aan innovatie en hr-analytics. Bovendien zal de technologie administratieve taken overnemen. Dat creëert ruimte en zuurstof, niet alleen voor leiders, maar ook voor medewerkers om innovatief te zijn en meer toegevoegde advieswaarde te leveren. Ik geloof ook dat AI de vooringenomenheid in het debat van diversiteit, gelijkheid en inclusie zal verminderen. We zullen daardoor een dynamischere arbeidsmarkt te zien krijgen. De bias weghalen uit functiebeschrijvingen is gunstig voor minderheidsgroepen. En voorspellende people analytics-tools zijn fantastisch: ze zullen hr-afdelingen helpen bij personeelsretentie en gepersonaliseerde opleidings- en ontwikkelingstrajecten.”

Wat is de keerzijde van de medaille?

Myriam Beatove Moreale: “Er moet regulatie zijn om de veiligheid van de data te waarborgen. Het potenti-

ele gebrek aan transparantie is een risico. Wanneer medewerkers het systeem onvoldoende vertrouwen, ontstaat een neerwaartse vicieuze cirkel. Goed beheer van een AI-systeem is cruciaal: alleen zo kun je de bias verminderen. Of we riskeren om de humane factor in hr te verliezen? Dat risico is beperkt. De digitaliseringsgolf en AI-toepassingen dienen zich samen aan met de schaarste aan talent. De combinatie van beide fenomenen brengt mensen opnieuw in het centrum van de activiteiten en de beslissingen.”

Welke skills moeten we in het digitale tijdperk ontwikkelen binnen hr?

Myriam Beatove Moreale: “Het is noodzakelijk om strategisch te reflecteren over de impact van de technologie. Je mag niet louter kijken naar facevaliditeit. Er is niet één persoon of team dat de magische antwoorden op de digitale transformatie heeft. Daarom moet je weten samen te werken en eigenaarschap te claimen. Onze hr-teams werken bijvoorbeeld nauw samen met IT en de proces- en verkoopteams.”

‘Voorspellende people analyticstools zijn fantastisch: ze zullen helpen bij personeelsretentie’

Myriam Beatove Moreale

FUNCTIE Chief human resources officer Randstad

STRATEGY

Wat is de impact van de digitalisering op de werknemers van Randstad?

Myriam Beatove Moreale: “Rand stad telt 43.000 medewerkers. Digitalise ring in combinatie met de tekorten op de arbeidsmarkt maakt dat zij technologie ver welkomen. Het is een nuttig en waardevol instrument om productief te blijven. En het schenkt flexibiliteit in de manieren waarop we post covid samenwerken. Medewerkers krijgen in dit tijdperk meer zeggenschap, keuze en macht. Technologie transfor meert de verbinding tussen werknemers en ondernemingen. Dat geldt zowel voor kenniswerkers als voor technische vakspe cialisten: vroeger werkten ze een volledige loopbaan bij één werkgever. Nu beschikken ze over kennis en vaardigheden die ze kun nen aanbieden bij meerdere bedrijven. Voor hr worden data belangrijker als beheerin strument. Digitalisering helpt ons daarbij, en dus omarmen we de technologie. Het raakt aan het hart van onze activiteiten.”

Hoe omschrijft u de hr-strategie van Randstad?

Myriam Beatove Moreale: “De people strategy gaat hand in hand met de bedrijfs strategie. Ik werk hier sinds september 2022 en voerde een diepgaande diagno se uit met de bedoeling om de algemene strategie maximaal te ondersteunen. We willen vanuit hr bijdragen tot de meest gelijkwaardige en gespecialiseerde talen tenonderneming. Dat ankerpunt voor ie dereen in de organisatie heeft ons gebracht tot tien strategische prioriteiten. Het is een meerjarenplan met jaarlijkse objectieven. Bovendien installeren we een cultuur van voortdurende verbetering door middel van transformationele initiatieven. Een voorbeeld van een strategische prioriteit is gelijkwaardigheid en rechtvaardigheid. Dat passen we toe voor de 600.000 werknemers die wereldwijd dagelijks via ons actief zijn. Dus geven we intern het goede voorbeeld. Diversiteit, gelijkheid en inclusie maakt daarom deel uit van de strategische routekaart, onder meer in het prestatiebeheersysteem en verloningsbeleid. Het directieteam is de sponsor. We willen bijvoorbeeld de barrières elimineren voor vrouwen in seniormanagementposities. Gendergelijkheid, ook op landenniveau, is een streefdoel.”

HET PERSOONLIJKE VERHAAL VAN MYRIAM BEATOVE MOREALE

::

Myriam Beatove Moreale maakt deel uit van de zogenaamde derde generatie migranten. Haar grootouders verhuisden vanuit Spanje en Italië naar België. Dat maakt haar een bevoorrechte gesprekspartner over de diversiteits- en inclusie-uitdaging. “Ik weet wat mensen in minderheidsgroeperingen voelen en wat zij kunnen betekenen. Ik ben moeder van twee dochters en wil een rolmodel zijn voor hen, en bijdragen tot een wereld die toelaat dat zij floreren.

Mijn werk als chief human resources officer en de realisaties in het domein van DEI, maken me trots. We hebben een steen verlegd en een echte significante verandering gerealiseerd. Ik geloof heilig in een positieve progressie op die diversiteitsas. Door de schaarste aan talent is het trouwens bijna een nobrainer geworden. Bovendien beschikken we over een massa datapunten, die bewijst dat diversiteit innovatie en prestatie doen excelleren.”

‘Arbeidsmigratie is een beweging die niet onderhandelbaar is’

U verwijst naar de talentschaarste. Hoe staat u tegenover arbeidsmigratie vanuit het buitenland?

Myriam Beatove Moreale: “Arbeidsmigratie is een beweging die niet onderhandelbaar is wanneer je de demografische evolutie analyseert en de vergrijzingsgolf inschat die op ons afkomt. We moeten onze talentenvijver vergroten. Tegelijk versterken we het beleid inzake diversiteit, gelijkheid en inclusie. Ik kijk daarbij niet uitsluitend naar minderheidsgroepen, maar ook naar oudere werknemers of gepensioneerde personen die nog gedeeltelijk willen bijdragen op de arbeidsmarkt. Migratie is een succes wanneer we het kwalitatief en degelijk beheren en wanneer de regelgeving er adequaat is op afgestemd. Het is een complex dossier met economische, politieke, maatschappelijke en juridische uitdagingen. Maar als we het goed weten te managen, dan is migratie voor de invulling van fatsoenlijke en goede jobs zeker een deel van de globale oplossing voor de schaarste aan talent.”

Wat is de impact van de ESG-regelgeving op de hr-strategie?

Myriam Beatove Moreale: “De S (social ) is extreem belangrijk voor ons omwille van het aantal werknemers

dat we dagelijks aan het werk zetten. In tegenstelling tot sommige andere bedrijven is het niet nodig dat we duurzaamheid expliciet opnieuw op de strategische agenda moeten plaatsen: duurzaamheid wordt opwaarts in de organisatie gestuwd door onze medewerkers die betekenisvol werk willen leveren. Het is mijn rol om zichtbaarheid en energie te geven aan het duurzaamheidscomité, hun realisaties en initiatieven. Daarnaast voeren we uiteraard de dubbele materialiteitsanalyses uit. Duurzaamheid is een deel van onze strategische routekaart, doelstellingen en kernprestatieindicatoren.”

In 2026 gaat de EU-verordening op loontransparantie van start. Wat wordt de impact op ondernemingen?

Myriam Beatove Moreale: “Persoonlijk vind ik loontransparantie erg belangrijk. De maatregel bevordert gelijkheid en de naleving van procedures. De transparantie creëert duidelijkheid en zichtbaarheid. Dat zorgt voor sociale controle. Ik ben ervan overtuigd dat het loonhuis op orde moet staan. Focus op de gewenste uitkomst en niet op de eventuele wanorde die mogelijk zou ontstaan. Intussen is er werk aan de winkel: data moeten volledig én accuraat zijn. Maak dat je

een duidelijk zicht hebt op de functies: types, beschrijving, waardering, kalibratie en de vereiste skills. Je hebt degelijke systemen nodig. Loontransparantie invoeren is een transformatietraject waarvan je de kansen moet inzien. Wanneer organisaties een salariskloof ontdekken, laat dat hen toe om remediëringsacties te ondernemen. Het is geen exclusief hr-project, ook leidinggevenden en teams zijn betrokken. Er is een belangrijke bedrijfsculturele zijde aan deze verandering. Het helpt om de waarde en de eisen van bepaalde jobs beter te begrijpen, net zoals het ecosysteem waarin je organisatie opereert. Loontransparantie opent en verbreedt de geesten en leidt naar een hoger niveau van samenwerking. Bovendien komen we hiermee tegemoet aan de verwachtingen van werknemers, niet alleen vanuit het perspectief van compensatie. Het zal hen helpen bij hun loopbaankeuzes en vaardigheden die ze willen ontwikkelen.” ¶

LEIDERSCHAP

:: Myriam Beatove Moreale werkte het voorbije decennium in een leidende hr-rol bij multinationals zoals Cargill, AB Inbev en nu bij Randstad. Ze voelt zich geprivilegieerd omdat het telkens ondernemingen betreft die marktleider zijn in hun respectievelijke industrie. Wat hen typeert? “Het zijn organisaties die de status-quo steevast uitdagen en zich in kritische transformaties bevinden. De aard van de opdracht als chro is vergelijkbaar, maar niet de manier waarop.”

Het leiderschap van Myriam Beatove Moreale omschrijft ze zelf als frontaal, zijdelings en achteraan. “Ik leid de hr-functie en heb een businessverantwoordelijkheid: dat betekent als leider vooraan plaatsnemen. Tegelijk leid ik de peoplestrategie en ben ik betrokken in inhoudelijke stuurgroepen waar een hoge mate van samenwerking plaatsvindt: dat is zijdelings leiderschap, we gaan samen op pad. En tot slot steun ik de ceo en het directiecomité om succesvol te zijn als individu en als team. Ik fungeer als klankbord voor elk van hen. Dat noem ik leading from behind.”

‘Loontransparantie invoeren is een transformatietraject waarvan je de kansen moet inzien’

De nieuwe Tourer 100% elektrische break

De nieuwe ID.7 Tourer herdefinieert de prestaties van elektrisch rijplezier: de 100% elektrische break met een rijbereik tot 688 km belooft een fantastische combinatie van ruimte, comfort en efficiëntie. Dankzij z’n aerodynamische koetswerk is hij de perfecte partner tijdens lange avonturen met het hele gezin.

Daarnaast is de ID.7 Tourer ook beschikbaar in Business-uitvoering, speciaal ontworpen voor chauffeurs die graag genieten van een premium niveau van comfort en uitrusting, en van een best-in-class restwaarde binnen zijn segment.

Vanaf €497/maand excl. BTW in Financiële Renting*

Ontdek nu de nieuwe ID.7 Tourer op volkswagen.be en bij alle Volkswagen-concessiehouders.

14,2 - 19,3 kWh /100 KM • 0 G CO2 /KM (WLTP)

Getoond model uitgerust met betalende opties. Contacteer uw concessiehouder voor alle informatie over de fiscaliteit van uw voertuig. Milieu-informatie (KB 19/03/2004): volkswagen.be

Boek een testrit met de nieuwe ID.7 Tourer via deze QR code

* Volkswagen ID.7 Tourer 77 kWh Pro. Aanbevolen catalogusprijs incl. btw: €61.165. Huurprijs incl. btw: €600,74. Offerte in Financiële Renting Volkswagen Financial Services berekend op basis van 60 maanden en 100.000 kilometer, met een eerste verhoogde huurprijs van €13.857,13 incl. btw en met een aankoopoptie van 30%. Aanbieding voorbehouden aan professionele gebruikers. Prijzen op 03/09/2024 en geldig tot 31/10/2024. Onder voorbehoud van aanvaarding van het dossier door D’Ieteren Lease n.v. (filiaal en verbonden kredietagent van Volkswagen D’Ieteren Finance n.v.) waarvan Volkswagen Financial Services een commerciële benaming is. Maatschappelijke zetel: Leuvensesteenweg 679,3071 Kortenberg, België – RPR: Leuven 0402623937. D’Ieteren Lease n.v. is een verzekeringsagent van P&V Verzekeringen cv (code 0058). IBAN: BE10 0016 0246 9504. Onder voorbehoud van fouten en prijswijzigingen.

volkswagen.be

‘Onderschat

de strategische impact van hr niet’

Marc Van kerckhoven maakte de interne carrièresprong van een commerciële leiderschapsfunctie naar de job van hr-directeur. Hij versterkt op die manier de duurzame groeistrategie van zijn werkgever Vanbreda Risk & Benefits.

Employeebenefitsverzekeringen kenmerken de volledige loopbaan van Marc Van kerckhoven. Hij was een gesprekspartner voor andere hr-directeuren in dat domein. Die commerciële eindverantwoordelijkheid combineerde hij met een leiderschapsrol in het directiecomité. In 2023 dook de interne opportuniteit op om te bewegen naar de vacante functie als directeur hr, marketing & communication. “Ik maak gebruik van mijn ervaring in het directieteam en de expertise in employee benefits. Tegelijk krijg ik de kans om me te verdiepen in de verschillende domeinen waar hr rijk aan is”, vertelt hij.

SYNERGIE TUSSEN HR EN COMMUNICATIE

De hr-strategie van Vanbreda Risk & Benefits sluit naadloos aan bij de algemene bedrijfsstrategie. Die is gericht op duurzame groei. Bijgevolg ligt de prioriteit op rekrutering en employer branding naar de arbeidsmarkt. Maar ook op de verdere implementatie van het diversiteits- en inclusiebeleid en aandacht voor talentontwikkeling en vormingsprogramma’s. “Niet elk cruciaal talent hoef je extern aan te trekken. We hebben een voorkeur voor de ontwikkeling van intern talent.”

En door de competenties inzake hr en communicatie te bundelen binnen één afdeling ontstaat synergie voor het werkgeverswerk op de arbeidsmarkt.

GEBRUIK JE LEIDERSCHAPSERVARING BIJ CARRIÈRESPRONG

Wat kunnen andere managers leren van zijn carrièresprong? Hij komt uit een

‘Goed luisteren is de boodschap’

zakelijke afdeling en maakte de overstap naar de hr-afdeling. “Goed luisteren is de boodschap. Maak gebruik van de aanwezige knowhow. Focus tegelijk op de ontwikkeling van je eigen expertise zodat je een heldere blik hebt op wat nodig is voor de nieuwe functie. Voer gesprekken, lees je in, luister actief. Ik consulteerde mensen uit mijn netwerk bij andere bedrijven om de juiste voeling te ontwikkelen over hr-thema’s.”

De processen die Marc Van kerckhoven in zijn vorige functie op microniveau beheerde, behartigt hij nu voor alle werknemers in het bedrijf. Vanuit dat oogpunt is hij zich ten volle bewust van de impact die hr heeft op de business. “Een hr-afdeling positioneert zich vaak als ondersteunend. Ik probeer mijn team daarentegen te inspireren door de strategische impact die ze hebben te benadrukken. Ze moeten zich bewust zijn van hun troeven. Je versterkt als hr de bedrijfscultuur en het leiderschap in de andere afdelingen. Beschikken over het juiste talent is cruciaal. Mijn boodschap aan andere managers die deze switch overwegen? Verlies de kracht van je leiderschapservaring niet en blijf ook in een hr-rol focussen op resultaten.”

HR (AFTER) WORK

Bar Dada

Ontsnap naar een wereld van dadaïstische kunst en unieke smaken bij Bar Dada. Geniet van cocktails met gelaagde smaken in een historisch pand met een vernieuwde twist. Geen idee wat te bestellen? Vertel cocktailmagiër Tim Devriendt welke smaken je lekker vindt en geniet van een verrassende creatie.

Hoogpoort 85, Gent Instagram: @bar_dada_gent

Apéro Château

Waan je in het zuiden in deze pop-up zomerbar op het idyllische landgoed Di Coylde. Snuif zomerse sferen op terwijl je geniet van heerlijke cocktails en smakelijke tapas te midden van het groen. Check zeker hun agenda voor activiteiten als gin tastings, liveconcerten en barbecues.

Sint-Jorisstraat 82, 8730 Beernem Meer info op hun Facebookpagina

HR BOEKEN

Dansen door het leven

Stephan Marchant

In 'Dansen door het leven' koppelt Stephan Marchant dans en beweging aan persoonlijke groei en verbinding. Het boek nodigt uit tot decompressie en stelt zelfs het design van vergaderingen in vraag. “Neem de tijd voor een checkin bij de start van de vergadering.” Postcovid is aandacht voor welzijn toegenomen. Hij adviseert medewerkers om na te denken over wat ze nodig hebben vooraf, tijdens en na een opdracht om voldoende energie over te houden. Dans en beweging bieden decompressie en positieve emoties, die dienen als buffer voor moeilijke momenten.

Hij adviseert hr-managers om eerst voor zichzelf te zorgen: voldoende slaap, gezonde voeding en regelmatig bewegen. “Versterk sociale verbondenheid in het team en toon oprechte aandacht voor medewerkers. Experimenteer met nieuwe vormen van vergaderen - zoals rechtopstaand of buiten - om creativiteit en verbinding te stimuleren.”

42%

42 procent van de Belgische werknemers ziet een tijdsregistratietool als een signaal om gas terug te nemen en overuren te voorkomen. Vijf op de tien werkt regelmatig over.

(Bron: SD Worx)

Werkgeluk of werkgelul

Onlangs kwam tijdens een netwerkdrink de zin en onzin van initiatieven rond veerkracht en welzijn op het werk ter sprake. Helaas waren er veel aanhangers voor het kamp ‘onzin’. Met een vitello tonnato en een hap gemengde gevoelens achter de kiezen, kwam het besef dat werkgeluk en werkgelul een dunne grens kennen - zowel in spelling als in perceptie.

Dit komt enerzijds door de vaak eenzijdige en versnipperde aanpak in organisaties en anderzijds door een te vage invulling van het begrip werkgeluk. Een effectieve focus op werkgeluk vereist een doordachte, holistische aanpak. Zonder concrete vertaling en afstemming op de realiteit scheelt het niet veel of werkgeluk mondt uit in werkgelul. In dat geval blijft werkgeluk beperkt tot een modewoord, tot puur imagopromotie of oppervlakkige acties die alleen maar op het individu zijn gericht.

Het gestructureerd aanpakken van werkgeluk begint bij een duidelijke invulling van het begrip. Dat is

‘Werkgeluk is een glibberig concept dat zich moeilijk laat vastpakken’

geen sinecure. Werkgeluk is een glibberig concept dat zich moeilijk laat vastpakken. Tenzij via creatieve technieken die helpen het te visualiseren, inzichtelijk en praktisch toepasbaar te maken. Werkgeluk is een term die tot de verbeelding spreekt, al is het belangrijk dat het niet bij dromen blijft. Een balans tussen idealisme en realisme is hierbij essentieel: werkgeluk is niet altijd kwestie van ‘Kumbaya rond het kampvuur’.

Het is cruciaal dat individuen en organisaties – bij voorkeur onder begeleiding van een neutrale kennispartner – inzicht krijgen in wat werkgeluk écht betekent, rekening houdend met de eigenheid van elke werkomgeving. Alleen dan kan een effectief werkgelukbeleid ontstaan dat komaf maakt met huidige Vlaamse koterijneigingen en meer aanhangers overtuigt van de zin van werkgeluk als sleutel tot duurzame organisatie.

Auteurs: Sarah Daniels (rechts) en Laura De Blaere , psychosociale praktijkonderzoekers bij Mensenmaat Howest.

Talent zoeken met AI-agents

tekst: melanie de vrieze / foto: gurmun singh

In het rekruteringsproces zitten heel wat inefficiënties, zoals het uitsturen van tientallen berichten om talent te vinden of een geschikte werkgever te zoeken. Met de AI-agent Holly wil Jacob Claerhout de rekruteringsindustrie transformeren. “Kunstmatig intelligente autonome agents die talent werven, leiden tot minder vooroordelen”, zegt hij.

Na zijn studies burgerlijk ingenieur aan KU Leuven startte Jacob Claerhout zijn loopbaan als durfkapitalist bij het Franse Partech en bouwde hij een marktplaats voor rekruteerders. Hij woont in Londen en maakt deel uit van de Forbes 30 under 30-community. “Op dat ogenblik was die wereld nog altijd een ouderwets, rijke mannenbastion. Als Belg en als lid van de LBGTQ-community gaf ik mensen die ondervertegenwoordigd zijn en zich niet identificeren met de meerderheid een kans. Als je altijd dezelfde mensen laat kiezen, vergeet je een deel van de wereld die bepaalde technologieën en oplossingen kan bouwen om de wereld vorm te geven.”

EINDE TRADITIONELE SOLLICITATIES

Twee jaar geleden richtte hij met Boris Gordts, die hij tijdens zijn studententijd leerde kennen en een van de eerste werknemers bij DataCamp was, een eigen bedrijf op: Holly. Met de start-up willen ze de inefficiënties in het huidige rekruteringsproces aanpakken. "Bedrijven sturen honderden berichten naar kandidaten in de hoop dat iemand interesse heeft in de functie. Kandidaten doen juist hetzelfde. Dat leidt tot een enorme verspilling van tijd en middelen. Het bedrijf kent de kandidaat niet en omgekeerd.”

Holly pakt die informatie-asymmetrie aan door gebruik te maken van agents die handelen in de naam van

de kandidaten en de bedrijven. “Het rekruteringsproces zal evolueren naar een op agents gebaseerd internet”, legt Jacob Claerhout uit. “Door ongestructureerde data te gebruiken, leer je iemand op een intuïtievere manier begrijpen.”

AUTONOME AGENTS

De start-up ontwikkelde twee agents. Aan de ene kant is er Holly die bedrijven helpt om talent te werven door te interageren met hun systemen en de onderneming beter te begrijpen. “Door een functieomschrijving te geven en vragen te beantwoorden, krijg je een lijst met kandidaten. Wanneer het bedrijf die goedkeurt, neemt Holly contact op met hen.”

Aan de andere kant is er Hunter, de carrière-agent voor kandidaten. “Die zal whatsappen en bellen met de kandidaten om hen beter te leren kennen.”

Zowel bedrijven als kandidaten zullen die agents inzetten om namens hen te handelen. “Kandidaten gebruiken een carrièreagent (Hunter) om door hun professionele reis te navigeren en bij de juiste onderneming terecht te komen, terwijl bedrijven talentacquisitieagenten (Holly) zullen inzetten om hun teams samen te stellen. “

Die twee agents zorgen ervoor dat hun respectievelijke eigenaars elkaar op een veel dieper niveau leren kennen. “Een jobapplicatie zal er fundamenteel anders uitzien omdat computers nu het werk voor ons doen. Door agents op grote schaal met elkaar te laten samenwerken, verbetert het bedrijf niet alleen de efficiëntie maar ook de matching. Daardoor komen mensen op een plaats terecht waar ze meer voldoening halen uit hun werk”, legt Jacob Claerhout uit. “Betere matching betekent ook meer voldoening in het werk en hogere retentie.”

‘Door agents op grote schaal met elkaar te laten samenwerken, verbetert het bedrijf niet alleen de efficiëntie maar ook de matching’

Jacob Claerhout — FUNCTIE

Oprichter Holly

MINDER VOOROORDELEN

Het gebruik van matchmaking in rekrutering brengt heel wat voordelen met zich mee, zoals een efficiëntere en meer gerichte aanpak van het rekruteringsproces, vervolgt Jacob Claerhout. “Computers zijn veel rigoureuzer in wat mensen doen. Ze verwerken veel gedetailleerdere informatie en maken zo betere matches. Mensen bouwen

‘Het huidige rekruteringsproces leidt tot een enorme verspilling van tijd en middelen’

heuristieken in, wat soms gevaarlijk is omdat er vooroordelen insluipen. “Wanneer je een computer de verwachte eigenschappen en skills van de kandidaten doorgeeft, zal die kijken welk soort projecten ze gedaan hebben, bij wie ze gewerkt hebben en in welke werkomgeving ze het best gedijen. Op die manier elimineren computers vooroordelen. Die informatie brengt een veel efficiënter wervingsproces teweeg, met meer respect voor diversiteit.” Wie technologie zegt, denkt vaak aan onpersoonlijk contact. Maar Jacob Claerhout gelooft net dat het menselijke aspect bij het rekruteringsproces zal stijgen. “Het gesprek tussen bedrijf en kandidaat wordt minder transactioneel. Nu zitten beide partijen vaak twintig minuten in een videocall, alleen maar om te checken of iemand over de drie of vier benodigde kwalificaties beschikt. Dat betekent tijdverlies voor beide partijen. Dankzij de betere matching zal de waarde van het face-to-facegesprek significant vergroten. Hr zal ook steeds meer evolueren van een transactioneel naar een meer datagedreven functie die de noden van het bedrijf goed moet kennen en dat naar processen vertaalt. Je empowert medewerkers om boeiendere dingen te doen.

MEER EXPERIMENTEREN

Een belangrijk deel van de klanten van Holly bestaat uit rekruterings- en staffingbureaus in de Verenigde Staten, Canada, het Verenigd Koninkrijk en Europa. Wat de adoptie van hr-technologie betreft, ziet Jacob Claerhout een verschil tussen de VS en Europa. “Er is in Amerika veel meer bereidheid om te experimenteren”, zegt hij. “Het is veel makkelijker om software te verkopen aan Amerikanen. Elk Europees land heeft zijn eigen regelgeving, wat het complexer maakt.” ¶

De punten van de jury

tekst: gert verlinden

Hilde Haems en Kathleen Vangronsvelt vormen samen de helft van de jury van de HRtech-awards. Hoe beoordelen zij de kandidaten die straks verkozen worden tot ‘Team van het Jaar’, ‘Start-up van het Jaar’ en ‘L&D project’? “Hoe meer AI onze vriend is, hoe meer ruimte er ontstaat voor individualisering.”

Welke criteria hanteren jullie als jury om de kandidaten te beoordelen?

Kathleen Vangronsvelt, professor Antwerp Management School: “Dat zijn er drie: de impact op de organisatie, het innovatieve karakter van de voorgestelde oplossingen en de aantoonbare resultaten. Rond die thema’s hebben we met de jury een kwalitatief debat gevoerd, waarbij we elkaar flink hebben uitgedaagd. Elke organisatie hebben we vervolgens individueel een score toebedeeld en tot slot samen een kwantitatieve ranking gemaakt. Persoonlijk vind ik het probleemoplossende karakter van een toepassing bijzonder interessant. Lost de applicatie een reëel probleem op? Maakt ze een verschil in het leven van de hr-professional?”

Hilde Haems, chief human capital officer Ackermans & van Haaren: “Ik vind de impact op de organisatie een belangrijk criterium. Dat speelt in mijn functie in sterke mate mee. Is de technologie een investering waard? Ga je met de technologie betere mensen aantrekken, ontwikkelen en behouden? Levert het een hogere productiviteit op? Ik ben ook kritisch geweest om de werkelijke innovatie van een oplossing correct in te schatten.”

Hoe is het beoordelingsproces verlopen?

Hilde Haems: “De jury is met vier personen divers en evenwichtig samengesteld. We werkten zonder voorzitter, iedereen nam een gelijke ruimte van het debat in. Elke persoon leverde inbreng op basis van zijn of haar expertise. De besluitvorming is op een spontane en natuurlijke wijze tot stand gekomen. Uiteraard debatteer je grondig wanneer inschattingen over een kandidaat scherp van elkaar afwijken.”

Hoe zien jullie de rol van hr evolueren in een digitaal tijdperk waarin technologie een hoge vlucht neemt?

Kathleen Vangronsvelt: “Twee decennia geleden zag je de hr-rol evolueren van een brugfiguur tussen werkgever en werknemer naar een businesspartner. Nu zie ik de slinger een beetje terugkeren. Er is nood aan zorg voor de medewerkers. Hopelijk nemen artificiële intelligentie en technologie de repetitieve en uitvoerende taken van de hr-medewerker over, zodat die zich bezighoudt met wat alleen mensen kunnen, zodat de hr-rol zowel strategisch als mensgericht is. Ik durf zelfs te zeggen dat we mogen outsourcen naar onze nieuwe kompanen AI en technologie, zodat er ruimte ontstaat voor wat echt telt. Een tweede beweging die ik zie, is de ontwikkeling van een bredere blik van hr, verder dan de eigen onderneming. Dankzij de beschikbaarheid van een grotere hoeveelheid data, is de kans dat je vastzit in een tunnelvisie van het eigen bedrijf kleiner.”

‘Het gevaar van doorgedreven technologische tools is dat we te veel gewicht leggen op zelfbeschikking’

Kathleen Vangronsvelt

Hilde Haems: “Hr zal eindelijk meer focussen op businesscases en businessmodellering. Zo kom je met onderbouwd materiaal aan de directietafel om te discussiëren over investeringsbeslissingen in mensen en door mensen. Hr zal bijdragen tot de bottomline van de resultatenrekening. Zeker voor de meer executive rollen kun je dankzij technologie meer strategisch en businessondersteunend ageren.

Bovendien, hoe meer AI onze vriend is, hoe meer ruimte er ontstaat voor individualisering. We hoeven niet langer strak te denken in termen van procedures, policies en structuren, maar we kunnen creatiever aan de slag gaan en het beste uit medewerkers naar boven halen. Ik ben ervan overtuigd dat zoiets niet de exclusieve rol is van hr. Leidinggevenden geraken meer empowered om hun rol als peoplemanager op te nemen.

‘VRAAG KRITISCH DOOR ALVORENS TE IMPLEMENTEREN’

::

Kristof Van der Stadt, hoofdredacteur Data News, is het derde jurylid van de HRtech-awards.

Wat is jou opgevallen bij de beoordeling van de kandidaten?

Kristof Van der Stadt: “Ik heb vooral oog voor de startups die technologisch innovatief zijn. Daar hoeven niet noodzakelijk gigantische budgetten tegenover te staan. Grootschalige implementaties van toepassingen die je aankoopt en die weinig sleutelwerk behoeven: die charmeren me minder.”

Hoe kijk je vanuit je technologische bril naar hr?

Kristof Van der Stadt: “De meerderheid van multinationals hanteren nu al software die steunt op algoritmes voor hr-processen zoals werving en training, onder andere voor de initiële screening van een grote hoeveelheid kandidaten. Te veel hr-afdelingen gaan er gemakshalve vanuit dat die wetenschappelijk gevalideerd zijn. Vaak zit er pseudowetenschap achter. Ze verwarren bijvoorbeeld begrippen zoals causaliteit en correlatie. Of ze zijn zich onvoldoende bewust van de cloud waarin data van werknemers en kandidaten zijn opgeslagen. Mijn advies: vraag kritisch door hoe een technologische toepassing functioneert alvorens te implementeren. De drempel om snel te implementeren, is trouwens steeds lager en minder duur. Dat verhoogt de risico’s.”

Welke thema’s schuiven hoger op de agenda?

Hilde Haems: “We moeten het welzijnsthema sterker rationaliseren, weg van het wollige karakter ervan.”

Kathleen Vangronsvelt: “Je moet welzijnsdata verzamelen met behulp van technologie. Vervolgens is het aan de mens. Technologie kan dat welzijnsthema niet volledig dekken. Iedereen kent intussen de zelfdeterminatietheorie (ABC: autonomie, betrokkenheid en competentie). De afgelopen jaren, zeker sinds de pandemie, lag de focus in talrijke organisaties op hoe medewerkers omgaan met autonomie. De toegenomen vrijheid ging ten koste van verbondenheid. Het gevaar van doorgedreven technologische tools is dat we nog meer gewicht leggen op zelfbeschikking en autonomie. Terwijl medewerkers zich tegelijk verbonden willen voelen met een groter geheel. Die verbinding creëren, wordt de rol van de eerstelijnsmanagers, bij voorkeur ondersteund door de hr-afdeling die de handvatten aanreikt.”

Wat is de rol van hr op het vlak van ethiek in het digitale tijdperk?

Hilde Haems: “Hr als een soort van moreel kompas voor de organisatie? Dat is maar zo mooi als je eigen persoonlijke kompas. Je moet bekijken hoe medewerkers zelf meer de meester zijn van hun eigen data. Misschien beslist een medewerker zelf welke data die vrijgeeft en welke vertrouwelijk blijven.”

Kathleen Vangronsvelt: “De verantwoordelijkheid voor ethiek ligt wat mij betreft niet bij hr, maar bij iedereen. Ik vind het zelfs gevaarlijk om hiervoor naar hr te kijken. Ik baseer me hiervoor op onderzoek naar de plek van CSR (corporate social responsibility) in organisaties. Er vonden meer onethische beslissingen plaats in organisaties met een specifiek departement of persoon voor CSR dan in organisaties waar het een gedeelde verantwoordelijkheid was.”

Wat is, tot slot, jullie advies aan hr-managers?

Kathleen Vangronsvelt: “Zorg dat je de technologie goed begrijpt, laat je niet verleiden door tools met mooie verhalen maar zonder onduidelijke werkwijzen. En ga naar buiten om te leren van innovaties.”

Hilde Haems: “Digital savviness is een skill voor de toekomst. En technologie is een changeverhaal. Doe het alleen als je inzicht hebt in het nut en de toegevoegde waarde. De angst voor verandering ebt weg wanneer je inziet wat de technologie wél voor jou betekent.” ¶

HOE IS DE ORGANISATIE VAN HRTECH

BIJ JULLIE TERECHT GEKOMEN?

::

Hilde Haems: “Onze twee andere collega-juryleden, Kristof Van der Stadt van DataNews en Ann Guinée van Beltug, hebben de kwaliteiten om door een technologische bril naar de inzendingen te kijken. Ik bekijk vanuit mijn executive hr-rol naar technologie als een enabler, een mogelijkmaker. Engagement van medewerkers is een krachtige hefboom voor het behalen van zakelijke resultaten. Technologie faciliteert dat proces en biedt je waardevolle inzichten om op engagement en talentontwikkeling in te zetten. Op die manier verbindt hr mensen met de groei van zakelijke resultaten, en dat op duurzame manier.”

Kathleen Vangronsvelt vult aan: “Vanuit mijn hybride loopbaan maak ik de vertaalslag van academisch onderzoek naar het praktijkveld van hr. En hoewel hr-techtools vaak een enabler zijn omdat ze veel data overzichtelijk verzamelen, is het belangrijk dat de redenering waarop ze gebaseerd zijn ergens op slaat. Een voorbeeld: als we uit academisch onderzoek bij duizenden medewerkers weten dat engagement pas verhoogt als je inzet op element x én element y, hebben hr-techtools die focussen op een derde element z, weinig zin. Ongeacht hoe inventief hun dataverzameling ook is, of hoe mooi hun verhaal ook klinkt.”

‘Dankzij

technologie kun je meer strategisch en businessondersteunend ageren’ Hilde Haems

Frederic Brasseur

—

FUNCTIE

Advocaat

DLA Piper UK LLP

www.dlapiper.com/ en/belgium/

Specialisten van het advocatenkantoor DLA Piper beantwoorden lezersvragen over het brede terrein van de arbeidswetgeving. U kunt ook uw vragen stellen: redactie@hrmagazine.be

Het belang van een duidelijke definitie voor pensioenplannen ‘directieleden’

— Frederic Brasseur

In veel ondernemingen is er een apart en aantrekkelijk pensioenplan voor het topmanagement. Vaak wordt onvoldoende aandacht besteed aan het definiëren van de aansluitingsvoorwaarden van dit plan, wat tot onaangename verrassingen kan leiden.

De werkgever uit het arrest dat het Arbeidshof van Brussel op 13 februari 2024 heeft geveld, werd na het ontslag van een onderdirecteur bijvoorbeeld geconfronteerd met een vordering van ongeveer 395.000 euro.

VERBOD OP DISCRIMINATIE

Het betrof een bank met een pensioenplan voor ‘leden van de directie’, wat in het pensioenreglement niet verder werd gedefinieerd. In de praktijk werd alleen de directeur van de bank aangesloten bij het pensioenplan. Na zijn ontslag vorderde de onderdirecteur het pensioenkapitaal onder het betrokken plan. Volgens hem was het verschil in behandeling tussen de directeur en de onderdirecteur een verboden discriminatie.

Het Arbeidshof herinnert er op de eerste plaats aan dat het verbod op discriminatie uit artikel 14 van de wet van 28 april 2003 betreffende de aanvullende pensioenen en het belastingstelsel van die pensioenen en van sommige aanvullende voordelen inzake sociale zekerheid strenger is dan de algemene discriminatiewetgeving. In het arbeidsrecht is namelijk alleen discriminatie op grond van een lijst van beschermde criteria (geslacht, leeftijd, enzovoort) verboden, terwijl op het gebied van aanvullende pensioenen elke vorm van discriminatie verboden is. Op het gebied van aanvullende pensioenen moet met andere woorden elk verschil in behandeling berusten op een objectief criterium en moet het verschil proportioneel zijn met het beoogde doel.

ADVIES

Vervolgens verwijst het Arbeidshof naar het advies nr. 30 van de Commissie voor Aanvullende Pensioenen. Hoewel dit advies op zich geen bindende waarde heeft, volgt het Arbeidshof dus de opmerking van deze Com-

missie dat categorieën van werknemers die in de Arbeidsovereenkomstenwet of in de wetgeving over de sociale verkiezingen gedefinieerd worden, in principe toegelaten verschillen in behandeling zijn. Voor het verschil tussen arbeiders en bedienden moet wel rekening gehouden worden met het verbod op het invoeren van nieuwe verschillen in behandeling tussen arbeiders en bedienden en het geleidelijk uitdoven van de bestaande verschillen onder de wet van 28 april 2003.

Impliciet raadt het Arbeidshof dus aan om in het pensioenreglement ‘directie’ te definiëren met een verwijzing naar ‘leidinggevend personeel’ in de zin van de wetgeving over de sociale verkiezingen. Zeker binnen ondernemingen die effectief sociale verkiezingen houden, heeft een dergelijke verwijzing het voordeel zeer duidelijk te zijn.

Volgens het Arbeidshof is het mogelijk dat een personeelscategorie met een eigen pensioenplan in de praktijk maar één werknemer telt. Het feit dat volgens de bank alleen de directeur behoorde tot de personeelscategorie waarop het pensioenplan van toepassing was, had dus geen belang.

Ten slotte moest het Arbeidshof onderzoeken of de bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de directeur en de onderdirecteur voldoende verschillend waren om het verschil in pensioenplannen te verantwoorden. Hier stelde het Arbeidshof vast dat veel feitelijke gegevens nog onduidelijk waren, zodat de zaak naar een latere zitting verwezen werd om de partijen toe te laten bijkomende stukken neer te leggen. ¶

/WAT ZEGT DE WETENSCHAP?/

WAAROM INVESTEREN IN INZETBAARHEID

EEN GOEDE ZAAK IS VOOR

DE RELATIE

—

In een arbeidsmarkt in verandering lijkt het logisch dat je als werkgever investeert in de inzetbaarheid van je medewerkers. Het “ontwikkelen, vernieuwen en inzetten van competenties om de huidige job te kunnen behouden of om ander, voldoening gevend werk te kunnen vinden” (Van der heijde & Van der Heijden, 2006) - de meest gangbare academische definitie van 'inzetbaarheid' - vormt immers een wissel op de toekomst voor werknemers. En zonder toekomstbestendige werknemers, geen toekomstbestendige organisatie. Simpel, toch?

REFERENTIES

Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life. New York, NY: Wiley.

De Cuyper, N., & De Witte, H. (2011). The management paradox: Self-rated employability and organizational commitment and performance. Personnel Review, 40, 152–172.

Gouldner, A. W. (1960). The norm of reciprocity: A preliminary statement. American sociological review, 161-178.

Fugate, M., Van der Heijden, B., De Vos, A., Forrier, A., & De Cuyper, N. (2021). Is what’s past prologue? A review and agenda for contemporary employability research. Academy of Management Annals, 15(1), 266-298.

Heijde, C., & Van Der Heijden, B. (2006). A competencebased and multidimensional operationalization and measurement of employability. Human Resource Management, 45, 449-476.

DE EXPERT AAN HET WOORD

Het lijkt een logisch verhaal. Maar in de realiteit stuiten we vaak op hardnekkige overtuigingen en weerstand tegenover investeren in leren en opleiding. Want stel je voor, je investeert in opleiding van medewerkers en dan vertrekken ze naar elders … Die zogenaamde 'inzetbaarheidsparadox' (De Cuyper & De Witte, 2011) leeft nog altijd op heel wat werkvloeren. Het is soms ook moeilijk vooruitkijken en inzien waarom het nodig is vandaag te investeren in competenties die medewerker nog niet meteen nodig hebben (maar die hen voorbereiden op mogelijke veranderingen). En ja, het klopt dat competenties die medewerkers breder inzetbaar, flexibeler, meer bewust van hun mogelijkheden maken … ook hun kansen op de externe arbeidsmarkt doen toenemen. Maar weegt dit op tegen de nood aan talent die zo groot is, en waartoe een sterk L&D-beleid de oplossing kan zijn?

Ans De Vos

FUNCTIE

Antwerp Management School, SD Worx Chair Next Generation Work: Creating Sustainable Careers

Arbeidsrelatie

Er zijn wel degelijk goede redenen om te investeren in leren en ontwikkeling - en niet alleen vanuit een inzetbaarheidsperspectief. Investeren in L&D is goed voor de relatie, de arbeidsrelatie welteverstaan. Die arbeidsrelatie is een relatie van 'sociale uitwisseling', een uitwisseling die veel meer omvat dan het leveren van arbeidsprestaties in ruil voor loon. Social exchange theory (Blau, 1964) en de wet van de wederkerigheid (Gouldner 1960) wijzen erop hoe sociale uitwisseling een inherent deel is van wie we zijn als mensen, hoe we met elkaar omgaan en waarom we dat op de lange termijn willen blijven doen. Toegepast op leren: een werkgever die opleidingskansen biedt, kan in ruil daarvoor wat terugverwachten van de werknemer, denk aan loyauteit, commitment, extra-rolgedrag - waardoor beiden er baat bij hebben. Maar ook omgekeerd, een gebrek aan aandacht voor inzetbaarheid kan de werknemer ertoe brengen om zich terug te trekken: actief door de organisatie te verlaten of passief door zelf ook minder betrokkenheid in de job te vertonen - quiet quitting zoals we dat vandaag met een hippe term benoemen.

Het gaat echter niet alleen om 'meer' of 'minder' investeren in opleiding, maar ook om de scope en het tijdsperspectief dat je neemt. Een meer transactionele investering (een verplichte opleiding om compliant te zijn met wetgeving bijvoorbeeld), zal weinig meer uitlokken dan het volgen van de opleiding en het (hopelijk) correct toepassen van het geleerde in de job.

Signaalfunctie

Je L&D-beleid heeft in die zin een belangrijke signaalfunctie voor medewerkers. Door te investeren in L&D geef je impliciet een boodschap mee. Is die boodschap dat je vooral begaan bent met de productiviteit hoog houden in de huidige job? Dat je binnen het wettelijke kader wil voldoen aan wat er 'moet' en dat je vooral geen risico's wil lopen mocht er controle komen?

Of is de boodschap dat je investeert in de toekomstbestendigheid van de persoon - door opleiding aan te moedigen die verder kijkt dan de huidige job? Beide praktijken signaleren iets anders - het laatste geeft de boodschap dat je op de lange termijn kijkt - en vanuit de wet van de wederkerigheid kun je verwachten dat daar een langetermijnantwoord van de werknemer tegenover staat.

Uiteraard zijn er omstandigheden die de kans op een positieve wisselwerking beïnvloeden. Zo toont onderzoek bijvoorbeeld dat investeren in inzetbaarheid van medewerkers hun loyauteit verhoogt wanneer ze een inhoudelijk rijke job hebben. En de kans op loyauteit vergroot ook wanneer een opleiding kadert in een ruimer loopbaanontwikkelingsperspectief (Fugate et al., 2021).

Positieve spiraal Vergeet daarbij niet dat een arbeidsrelatie dynamisch is en dat er over de tijd heen een positieve spiraal kan ontstaan. Werkgevers die investeren in inzetbaarheid, signaleren aan werknemers dat ze waardevol zijn voor de organisatie, waardoor werknemers meer geneigd zullen zijn hiervoor iets terug te geven dat meer is dan ‘hun werk goed doen’. Daardoor dragen ze bij aan de toekomst van de organisatie, wat weer tot nieuwe ontwikkelkansen kan leiden.

Daarbij is een laatste inzicht interessant: het onderscheid tussen backward en forward gerichte uitwisselingen. Investeer je als werkgever in L&D als een 'cadeau' voor wat gepresteerd werd – en is het dus een retentie-instrument voor de betere werknemers? Of kijk je vooruit naar de toekomst, vanuit een ruimere blik op talent?

Stel je dus bij de voorbereidingen van je opleidingsplannen, en alles wat er komt kijken bij de Federal Learning Account, samen met het management de vraag: hoe kunnen we met ons L&D-beleid meer realiseren dan inzetbaarheid (of compliance met regelgeving), hoe versterkt het onze arbeidsrelatie? Want toekomstbestendigheid gaat om meer dan inzetbaarheid, het gaat ook over verbinding, engagement, het ‘samen bouwen’ aan iets. En ja, ook dat creëer je mee door een sterk L&D-beleid.

Hoe HR Manager Katrien haar bedrijf Nordic werksterker maakt

Hoe maak je je bedrijf ‘werksterker’?

Volgens Katrien Matthys, HR Manager bij Nordic, doe je dat vooral door te luisteren naar de leernoden van je medewerkers en je leeraanbod zo goed mogelijk af te stemmen op hun concrete uitdagingen.

PRODUCTKENNIS EN SALESSKILLS

Het aantal medewerkers van Nordic groeide de voorbije jaren van 35 naar 141. HR Manager Katrien Matthys ziet leercultuur als een cruciale factor in die groei: “Constant schaven onze medewerkers hun salesskills bij. Dat doen ze via formele opleidingen, webinars, e-learnings ...

Daarnaast organiseren we jaarlijks prospectiereizen en een workation. Zo kan iedereen op een aangename manier de sfeer opsnuiven van onze bestemmingen en productkennis opdoen.”

FAN VAN KLASSIKALE OPLEIDINGEN

“Onze medewerkers vinden op ons intranet een overzicht van de verplichte opleidingen die we zelf intern organiseren”, gaat Katrien verder. “Daar staat ook een lijst met Cevora-opleidingen waarvoor ze zich vrijblijvend kunnen inschrijven.

Onze medewerkers blijken vooral fan van klassikale opleidingen. De klassikale opleidingen van Cevora organiseren we ook graag incompany, bij ons in het bedrijf. Het grote voordeel daarvan is dat collega’s meteen hun ervaringen kunnen delen met elkaar en die daarna ook makkelijker kunnen omzetten in de praktijk.”

Is jouw team al werksterker?

BLIJF STERK WERK LEVEREN MET DE HULP VAN CEVORA

Via de bijdrage aan het sociaal fonds organiseert Cevora opleidingen en begeleiding voor (toekomstige) bedienden in het Paritair Comité 200. Ontdek hun kosteloze opleidingen en ondersteunende diensten op www.cevora.be

WERKGEVERSMERK VERSTERKEN

“Leren komt de skillset van onze mensen ten goede, maar helpt ons als bedrijf ook om onze klanten te blijven verrassen”, besluit Katrien. “Door onze werknemers actief te laten investeren in hun kennis en vaardigheden, voeden we hun passie voor hun job, onze producten en de klanten.

Die passie is het hart van ons bedrijf en ons succes –en onze klanten voelen dat ook zo aan. Dat merken we aan de erg goede feedback die we jaar na jaar van hen krijgen.”

& are powered by

Workday is a leading provider of enterprise cloud applications for finance and human resources, helping customers adapt and thrive in a changing world. The Workday applications for financial management, human resources, planning, spend management, and analytics have been adopted by thousands of organizations around the world and across industries, with an industry-leading 97% customer satisfaction score.

WWW.WORKDAY.COM

Randstad RiseSmart helps organizations, teams, and employees achieve their full potential by identifying, developing, and deploying talent. They focus on personal leadership that aligns with individual talents, values, and preferences, enabling employees to maximize their impact and inspire others, thereby enhancing both organizational performance and employee happiness at work.

WWW.RANDSTADENTERPRISE.COM

Indeed is the number one job site in the world with over 350M+ unique visitors every month. They strive to put job seekers first, giving them free access to search for jobs, post resumes, and research companies. Every day, they connect millions of people to new opportunities.

WWW.INDEED.COM

FLOWSPARKS is an e-Learning software and service provider that focuses on the ease to develop engaging learning experiences. They offer the FLOWSPARKS authoring platform, LMS and FastPass.

WWW.FLOWSPARKS.COM

are powered by

The secret to digital HR that really works? Season smart technology with lots of ‘human’ touches. That is what it’s all about at Flexso for People. Combining intelligent HR tools like SAP SuccessFactors with tonnes of HR experience, they build end-to-end digital solutions that align your people, processes and technology – not just today, but also tomorrow and beyond.

WWW.FLEXSO.COM

Deel is the all-in-one HR platform for global teams. It helps companies simplify every aspect of managing an international workforce, from culture and onboarding, to local payroll and compliance. Deel works for independent contractors and full-time employees in more than 150 countries, compliantly. And getting set up takes just a few minutes.

WWW.DEEL.COM

VDAB offers companies a complete recruitment and training partnership. Benefit from our tailored training programs for your employees and receive expert HR advice from our dedicated account managers, all at no cost. Let them support your business growth with the right people and resources.

WWW.WERKGEVERS.VDAB.BE

Antwerp Management School leads in innovation, transformation, entrepreneurship, and ecosystems, prioritizing people and society. Their enduring ambition is captured by our motto: “Opening minds to impact the world.” Their core values — global perspective, societal consciousness, and self-awareness — remain central to everything they do. WWW.ANTWERPMANAGEMENTSCHOOL.BE

HiBob is at the forefront of HR innovation, transforming the way organizations operate in the modern world of work with its award-winning HCM Bob. Their modular approach caters to the needs of multinational companies seeking agile technology and robust analytics to support operations across distributed workforces in the ever-evolving economic and workplace landscape.

WWW.HIBOB.COM

Talent is everywhere — opportunity is not. Remote’s mission is to create opportunity everywhere, empowering employers to find and hire the best talent, and enabling individuals to build financial and personal freedom. Businesses around the world use Remote to hire, manage, and pay their globally distributed workforces, simply and compliantly.

WWW.REMOTE.COM

At Stepstone, they connect companies with the right candidates through AI-driven job marketplaces and programmatic marketing solutions. Their customer-focused approach ensures an efficient, fair hiring process, helping businesses and job seekers find opportunities that align with their goals, creating successful and lasting professional relationships.

WWW.STEPSTONE.BE

At UKG, their mission is to inspire every organisation to become a great workplace through HCM technology built for all. They provide HR, payroll, workforce management, and culture solutions that are powered by AI and the world’s largest collection of data about people, workforce, and culture data.

WWW.UKG.COM

& are powered by

United Consulting is a group of companies, specializing in Finance, HR and Supply Chain Management. They aim to create the perfect working environment for our consultants. They offer individual coaching, premium training, legendary afterworks and a healthy work-life balance. To them, personal growth is key. And they believe it’s the best way to guarantee the growth of their clients.

WWW.UNITEDCONSULTING.BE

At Cevora, they believe that in an ever-evolving world, staying ahead requires agility. That’s why they see ongoing training as essential, not just important. Whether you’re an employer, employee, or job seeker, they understand that continuous learning is the key to personal and professional growth.

WWW.CEVORA.BE

At Deloitte, they are driven to help their clients, people and communities thrive. Working with the best of the best, Deloitte provides a wide variety of services for a range of industries. Whether they’re helping transforming organisations, protecting financial markets or working with governments to support societies, there is no end to the impact they make each day.

WWW.DELOITTE.COM

GoodHabitz believes people are the driving force behind organisational growth. That’s why their online learning solution aims to make personal development available and achievable for everyone. Through competency-based content GoodHabitz empowers organisations with the skills needed for the future.

WWW.GOODHABITZ.COM

At Next Learning Valley they guide organizations in implementing learning technology, provide support with their Learning Suite, facilitate the technical back end and are experts in the field of educational advice. Driven by their concepts of social, personalized and data-driven learning, they are happy to help you with all your company challenges.

WWW.NEXTLEARNINGVALLEY.COM

Thomas is an all-in-one people platform, giving you and your employees a greater understanding of yourselves. They’ve spent the past 40 years developing their world-renowned people science that helps you, your teams and your business thrive and they’ve empowered millions of people around the world.

WWW.THOMAS.CO

HRtech is where HRtech solutions, innovations and insights come together with the aim to take a leap forward to HRtech integration. A place where all relevant businesses meet and showcase. Get inspired, get connected and be empowered.

WWW.HRTECH.BE

Having the right skills and knowledge in-house is crucial. At LearnTech innovative learning methods and cutting-edge technologies will be featured to prepare employees for the future workplace and boost the professional growth of everyone in the organisation.

Content Light Partners

Visibility Partners

Startups

Experience Partners

2025 Imagine the future of HR

HRtech 2025 is where your next big opportunity awaits. Join forces with us at the leading event in HR technology and put your brand in front of the industry’s top decision-makers. Scan the QR code to stay up-to-date.

HRtech is where HRtech solutions, innovations and insights come together with the aim to take a leap forward to HRtech integration. A place where all relevant businesses meet and showcase. Get inspired, get connected and be empowered.

2025 Imagine the future of Learning

LearnTech 2025 is where your next big opportunity awaits. Partner with us at LearnTech 2025, and showcase your brand to the industry’s most influential leaders and innovators. Scan the QR code to stay up-to-date.

Having the right skills and knowledge in-house is crucial. At LearnTech innovative learning methods and cutting-edge technologies will be featured to prepare employees for the future workplace and boost your professional growth.

Neurodiversiteit op het werk

Tinne Janssens ontdekte op haar 37e dat ze autistisch is. Haar onderzoek naar neurodiversiteit op het werk toont aan dat bedrijven de vaardigheden van neurodivergente werknemers vaak over het hoofd zien, ondanks de krapte op de arbeidsmarkt. Ze benadrukt het belang van inclusie. “Haal neurodivergente personen mee aan de hr-gesprekstafel en wees bereid naar hun kritiek te luisteren.”

Diversiteit en inclusie zijn terecht prioriteiten voor hr, maar de focus ligt vaak op visuele kenmerken zoals etniciteit en fysieke beperkingen. Volgens Tinne Janssens omvat diversiteit ook de variaties in brein en persoonlijkheid, wat zij "deep diversity " noemt. Haar onderzoek bij 434 personen, waarvan de helft neurodivergent, toont dat autisme vaak samengaat met introversie, nuchtere focus en discipline, terwijl ADHD correleert met extraversie, associatieve focus en inspiratiegedrevenheid. Beide groepen lopen een hoger risico op mentale gezondheidsproblemen.

Ze adviseert hr-managers om voorbij beperkingen te kijken en te onderzoeken wat neurodivergente personen kunnen bijdragen, mits enkele aanpassingen van de arbeidsomstandigheden. “Mensen met autisme verwerken prikkels trager en communiceren minder vlot, maar zijn vaak briljante geesten. ADHD’ers bruisen van energie en denken out of the box, maar hebben moeite met focus. Door hen aan te laten passen aan de norm beperk je hun talenten.”

RE-INTEGRATIE VAN LANGDURIG ZIEKEN

Hr-processen zouden meer neuroinclusief moeten zijn. “Neurodivergente kandidaten geraken niet makkelijk door het werving- en selectieproces, omdat ze zich moeten gedragen naar de geldende norm. Op de werkvloer worden ze minder gehoord, wat leidt tot mispercepties.”

‘Neurodivergente kandidaten geraken niet makkelijk door het wervingen selectieproces’

ASML in Nederland en Delaware in België zijn voorbeelden van bedrijven die inzetten op neuroinclusie, met stilteruimtes en flexibele werkorganisaties. Bedrijven zien de waarde van neuro-inclusie in, wat ten goede komt aan iedereen. Tinne Janssens benadrukt dat er in België een half miljoen mensen langdurig ziek thuis zitten, waarvan velen neurodivergent zijn. Gerichte aanpassingen kunnen hun re-integratie bevorderen.

OMARMEN VAN PARADOXEN

Ze waarschuwt voor een eenzijdige bedrijfscultuur. “Een bedrijfscultuur moet relevant zijn voor iedereen, niet alleen voor mensen die binnen bepaalde vakjes passen. Eén type leiderschap volstaat niet, het gaat om het vinden van balans en het omarmen van paradoxen.”

“Ga daarom in gesprek met neurodivergente personen, waardeer hen als mens en erken hun potentieel. Voer aanpassingen door zoals prikkelarme ruimtes, soepele werktijden en aangepaste communicatie. Haal neurodivergente personen aan de gesprekstafel en luister naar hun ervaringen over hoe ze hr-systemen beleven.” ¶

3.000

De Brusselse arbeidsbemiddelaar Actiris wil tegen 2027 3.000 jongeren in een NEET-situatie (Not in Education, Employment or Training) helpen om de weg naar de arbeidsmarkt te vinden. meer op hrmagazine.be

Frank Helsmoortel, hr-colomnist

“De evolutie naar ‘chef geluk’ of chief happiness officer kan me niet bekoren. De hr-functie moet er niet alleen zijn om voor het mooie weer te zorgen. Integendeel. Ik heb de appreciatie voor hr vooral ervaren wanneer er moeilijke klussen te klaren zijn. Precies in die situaties heb ik het meeste geleerd en er de meeste waardering voor teruggekregen.”

‘Organiseer een Flow Friday’

Eline Lecluyse

OPLEIDING

Eline Lecluyse behaalde een master in Handelswetenschappen HRM en vulde dat diploma het afgelopen academiejaar aan met een microopleiding Talentontwikkelaar aan Thomas More.

1. Vanwaar de keuze voor een extra studiejaar?

“Hr kreeg ik met de paplepel binnen omdat mijn moeder professioneel in het vakdomein actief is. Ik kijk kritisch naar het hr-vak: soft hr vind ik een ietwat verkeerde benaming. Daarom wilde ik mijn economische studies aanvullen met vaardigheden uit de arbeidspsychologie alvorens in het werkleven te stappen. In de micro-credential Talentontwikkelaar kreeg ik vakken zoals coaching, positieve psychologie, learning & development en taal van de business. Vervolgens oefende ik mijn stage uit bij Room Without A Roof, een adviesbedrijf in het domein van leren en ontwikkelen. Ik bood ondersteuning bij de ontwikkeling van opleidingen, bijvoorbeeld inzake leercultuur: wat zegt de literatuur, wat zijn trends enzovoort. Ook bereidde ik opleidingen voor en kon ik co-faciliteren.”

2. Met jouw thesis won je de Persona-prijs van ADP BruBra. Hoe ging dat in zijn werk?

“Mijn thesis gaat over het onderzoek naar de impact van thuiswerken op de optimale psychologische staat, wat je ook wel de flow van werknemers noemt. Het is een toestand van maximale concentratie en voldoening. Ik onderzocht de variabelen voor de ideale context voor flow wanneer je thuiswerkt. Je hoort vaak dat medewerkers zich beter kunnen concentreren op de thuiswerkplek omdat er minder verstoring is. Daar zit een tegenstrijdigheid in. De verstoringen op het werk maken net deel uit van de social glue tussen collega’s. Wanneer die wegvallen, wat is dan de impact op collegiale verbondenheid? Een gevoel van verbondenheid heb je net nodig om tot flow te komen. Daarom is mijn advies: kies de juiste taken voor thuiswerk en werk samen op kantoor. Op mijn stageplaats werd er gekozen voor een nieuw concept: Flow Friday. Die bestaat uit focustijd gevolgd door collectieve breaks waarover we heldere afspraken maken. Via mijn werkleider Jonas De Kerf ben ik met mijn thesis genomineerd voor de ADP Persona-prijs. De universiteiten selecteren een kwalitatieve scriptie die een sterke bijdrage levert aan het werkveld. Na mijn presentatie verkozen de leden van ADP BruBra mijn thesis tot laureaat.”

3. Hoe behoud je zelf de balans tussen studeren en ontspanning?

“Ik ben gefascineerd door gezondheid en volg onder meer sessies over slaapoptimalisatie en spijsvertering. Op termijn wil ik graag mensen begeleiden op gezondheidsvlak. Ik lees boeken en beluister podcasts over het thema. En in de praktijk doe ik aan yoga en pilates. Maar ik ga ook graag uit met vriendinnen.”

4. Wat voor job hoop je binnenkort uit te voeren?

“Tijdens mijn stage ontdekte ik de wereld van leren en ontwikkelen. Ik hoop mijn eerste stappen op de arbeidsmarkt in dat domein te zetten. Er zijn prachtige en zinvolle jobs, waar ik evidence based te werk kan gaan, en waar ik mensen kan laten groeien en ontwikkelen. Ik hoop zelf ook regelmatig opleidingen te geven.” ¶

‘Je hebt verbondenheid nodig om tot flow te komen’

tekst: gert verlinden

AI in het hr-werkveld

Artificiële intelligentie zorgt voor een stroomversnelling in de digitalisering van het hr-werkveld. Wat is de invloed van die digitalisering op hr-strategieën? Blijft de letter h in hr overeind? Op 2, 3 en 4 oktober laat de hr-community zich inspireren op HRtech en Learntech in de Antwerpse Handelsbeurs. In de rubriek ‘intervisie’ stellen we deze vragen nu al aan een hr-manager, een ceo én Gen Z-student.

AI­TOOLS ZIJN CONVERSATIESTARTER

:: Margaux Declerck behaalde zopas haar masterdiploma Arbeids- en Organisatiepsychologie. Haar stage bij dataconsultingbedrijf Keyrus deed haar AI-tools in hr volledig omarmen. “In hr beschikken we over veel data. Die houden we bij, maar we doen er nog te weinig mee.”

Tijdens haar stage maakte Margaux Declerck voor het eerst kennis met Power BI. Die tool laat haar toe om verschillende data en de evolutie ervan helder visueel weer te geven. “In hr hebben we een massa data ter beschikking en stockeren die, maar behalen er nog te weinig voordelen mee. Dankzij slimme tools creëer je dashboards die je in enkele oogopslagen demonstreren hoe bepaalde indicatoren evolueren.”

Een van de kernprestatieindicatoren waarmee Margaux Declerck werkte, is het personeelsverloop. Telkens wanneer een werknemer haar stagebedrijf ver-

liet, vulde die een gestructureerde vragenlijst in om de redenen voor het vertrek verfijnd in kaart te brengen. Op basis van die data toont de tool aan wat bijvoorbeeld de evolutie is van het gewicht van de werk-privébalans als reden voor vertrek.

Margaux Declerck ontwikkelde een workshop over inclusief rekruteren. Het risico op vooringenomenheid in op AI-gebaseerde rekruteringssystemen is reëel. Het goede nieuws: er bestaan tools om die bias te verminderen of er beter mee om te gaan. Naast ChatGPT ging ze aan de slag met Textio. Die technologie wijst haar op potentiële bias en helpt bij genderneutraal taalgebruik. De deelnemers van de workshop waren transparant over de AI-tools die ze zelf hanteren. Dat vormde zelfs een conversatiestarter. Arya is bijvoorbeeld een slimme toepassing die voorspellingen genereert over vaardigheden op basis van iemands cv. Dat verhoogt de efficiëntie van de rekruteerder. ¶

Margaux Declerck

OPLEIDING

Master Arbeids- en Organisatiepsychologie

tekst: gert verlinden

BALANCEREN TUSSEN MENSEN EN DATA

:: Kenny Dierickx is de ceo van Cheops Technology. Zijn werk en zijn persoon zijn doordrongen van technologie en als ceo belichaamt hij de cultuur van het bedrijf. Hij gelooft in de kracht van een datagedreven onderneming. “Maar dat vraagt net een tegenbalans met een nog sterker humaan beleid.”

De focus bij Cheops Technology ligt op het aantrekken, behouden en ontwikkelen van talentvolle medewerkers. Daar focussen ze minstens even hard op als op de klanten. “Net zoals we commerciële data capteren, is het zaak om relevante medewerkersdata te verzamelen.” Medewerkers vormen de bouwstenen van de groei van de onderneming. Het is een no-brainer om voldoende te investeren in digitale leerplatformen zoals Linkedin Learning om talent in huis te houden. “De return on investment van de businesscase schrijft zichzelf.”

Kenny Dierickx gelooft dat artificiële intelligentie zal faciliteren. “Op de Gartner hype cycle zit AI bijna over de top van de curve. Daarna volgt een portie desillusie. De organisaties die nu al met AI aan de

slag zijn, hebben een voorsprong.” Cheops Technology stelt de AI-tool Copilot ter beschikking van de medewerkers. De werknemers die overwegend techsavvy zijn, voeren technologieadoptie hoog in het vaandel. Zij zijn er helemaal voor te vinden.

MEDEWERKERSTEVREDENHEID

Data zijn een cruciale schakel in een digitale hr-omgeving. “Van oudsher steunden beslissingen vaak op buikgevoel. Dat model evolueert naar data. Het maakt de opvolging van medewerkers en kandidaten gerichter en zorgt voor een sterkere connectie tussen organisatie en werknemers. Maar nét die aanpak vraagt een humaner beleid en hr-profielen die met de juiste data het gesprek aangaan met de managers in de andere afdelingen.”

Op persoonlijk vlak is Kenny Dierickx een aanhanger van medewerker- en klantgeoriënteerde business intelligence -overzichten. Hij verifieert regelmatig de dashboards en kernprestatieindicatoren van het bedrijf. Uiteraard ook die van het hr-team. “Ik kijk aandachtig naar medewerkerstevredenheid, retentiecijfers en rekruteringsupdates.” ¶

ONTWIKKEL EEN DIGITALE MINDSET IN HR

::

Marlies Eyckmans is employee experience manager bij Luminus en panellid op HRtech. Ze begeleidt een AI-transformatieproject voor hr. Haar advies voor hr? “Ontwikkel jezelf. Na business acumen is het tijd om technical acumen op te bouwen.”

Wil je een AI-transformatieproject doen slagen, hou dan rekening met deze drie adviezen van Luminus: start het project met het waarom helder uit te leggen aan alle medewerkers, claim als hr een zitje aan de beslissingstafel en meesterschap over AI is de troefkaart voor de toekomst. Wat die laatste les betreft, raadt Marlies Eyckmans aan om als hr-professional een digitale mindset te ontwikkelen. Dat betekent dat je openstaat voor technologische vernieuwing, dat je als pionier fungeert en de vertaling weet te maken naar vaardigheden, jobs en de impact op de organisatie.

Employee experience manager bij Luminus

Op die manier zit je mee in de frontlinie van de technologische transformatie. Leidt zo’n verandering niet tot een minder humane werkomgeving? Dat bekijkt Marlies Eyckmans pragmatisch: “Het is een zoektocht die we met z’n allen aan het maken zijn in de maatschappij. Volgens mij blijft er altijd menselijke expertise nodig, bijvoorbeeld om de data te beheren voor de

AI-modellen.” De boodschap luidt om technologische competenties te ontwikkelen zodat je weet wat AI kan betekenen. En ook wat het niet kan betekenen. “Met technical acumen in de rugzak bezit je het vocabularium om mee te praten.”

COPILOT

Marlies Eyckmans werkt in haar job op bedrijfscultuur en facilitaire thema’s. Ze draagt vanuit haar rol bij tot gelukkige medewerkers die bij Luminus aan boord blijven. Ze vertolkt de stem van de medewerkers wanneer het bedrijf hr-processen vormgeeft. Vanuit haar functie is ze de persoon die de kritische vragen stelt. “Daarom moet je sterk geëquipeerd zijn met technische skills wanneer je die vragen en bedenkingen naar boven brengt wanneer iedereen snel naar oplossingen wil springen.” Zelf is ze een supporter van een AI-tool zoals Copilot. “Dat vraagt discipline om mee aan de slag te gaan omdat de tool elke dag verbetert.”

Ethiek en privacy staan hoog op de agenda. Ze deelt drie gouden regels: “Eén: deel geen vertrouwelijke informatie op openbare tools. Twee: je blijft als persoon verantwoordelijk voor de output van AI-tools. Drie: maak altijd een risico-evaluatie en gebruik controlemechanismen.” ¶

Kenny Dierickx

FUNCTIE

Ceo Cheops Technology

OPERATIONS

Hr onthaalt nieuwe bewindsploeg centrumstad

tekst: gert verlinden

Evelyne Van Marcke is hr-manager van Stad Mechelen en Zorgbedrijf Rivierenland. Samen met de andere afdelingen van de stad werkt haar team aan een analyse en een capaciteitsoefening voor de toekomstige stedelijke bewindsploeg. Die treedt aan na de gemeenteraadsverkiezingen op 13 oktober. “We optimaliseren continu onze processen.”

Stad Mechelen en Zorgbedrijf Rivierenland tellen samen zo’n kleine tweeduizend medewerkers. Die zijn ondergebracht in verschillende personeelsstatuten, zogenaamde rechtspositieregelingen. Die verscheidenheid in het administratief statuut brengt extra werkvolume met zich mee. Het hr-beleid is verankerd in de rechtspositieregeling. Na de gemeenteraadsverkiezingen treedt een nieuw college met burgemeester en schepenen aan. “Ik verwacht geen volledige omslag in het beleid, wel mogelijke accentwijzigingen”, aldus Evelyne Van Marcke.

Het college stelt officieel de rechtspositieregeling vast. “Als administratie bereiden we ons voor. We stellen een omgevingsanalyse op. Dat is een verzameling van data, cijfers en indicatoren over thema’s die leven in de stad en in onze interne werking, bijvoorbeeld de pensioneringen. Daarnaast brengen we projecten, taken en opdrachten in kaart. Dat levert een foto op inzake de vereiste personeelscapaciteit.” De volgende bestuursploeg zal die analyse onder de loep nemen en keuzes maken voor nieuw beleid. Zij voert het zogenaamde kerntakendebat.

Het hr-team ontwerpt ook mee organisatorische draaiboeken voor de onboarding van nieuwe gemeenteraadsleden en schepenen. De volgende bestuursploeg zal een meerjarenbudget opmaken, inclusief een personeelsbudget. Daarna zijn jaarlijkse lichte bijsturingen mogelijk.

BUDGETTAIRE CONTEXT

Net zoals in een privéonderneming houden Stad Mechelen en Zorgbedrijf Rivierenland het budget strak in handen. Het hr-team van Evelyne Van Marcke is voortdurend bezig met de optimalisatie van processen en de digitalisering van taken. “We willen toekomstbestendig handelen. Aanbestedingen zijn verplicht en nemen relatief veel tijd in beslag. We kochten bijvoorbeeld een nieuwe digitale tool aan voor werving en selectie. We onderzoeken ook de mogelijkheden van AI, onder meer als hulp om sneller de vereiste motiveringsverslagen in een selectieprocedure te schrijven. En we kijken uiteraard ook naar de efficiëntie van onze interne organisatiestructuren.”

DIVERSITEIT

Bij het begin van de huidige legislatuur was diversiteit in het personeelsbestand van de stad opgenomen in het bestuursakkoord. Dat objectief had onder meer zijn neerslag in de rekruteringsstrategie. Vacatureteksten zijn herschreven in klare taal. Er is de keuze voor publicatiekanalen dichter bij de doelgroepen via partnerorganisaties. Ook in de beeldvorming op sociale media en webpagina’s krijgt de diversiteit een zichtbare plaats. “Het succes van inclusie is nog variërend, het hangt af van de omgeving. We verhogen de interne bewustwording met een werkgroep. Op dit moment is het personeelsbestand nog niet de afspiegeling van de hyperdiverse Mechelse samenleving. Na de instroom van vluchtelingen uit Oekraïne telt de stad 38 procent mensen van buitenlandse origine. Dat legt de lat hoog.”

‘Ik verwacht na de verkiezingen geen volledige omslag in het beleid, wel mogelijke accentwijzigingen’

LEREND NETWERK

Mechelen behaalde vorig jaar de bekroning van Baanbrekende Werkgever. “Onze stad is in beweging en profileert zich met een positief imago, ook als werkgever. We bieden maatschappelijk zinvolle jobs, laten werknemers groeien, zetten in op diversiteit en investeren in leiderschap. Om een aantrekkelijke werkgever te zijn, heb je sterke leiders nodig. Alle inspanningen gebeuren met het oog op de dienstverlening voor de burger die onze klant is.”

HR VOOR EEN OPENBAAR BESTUUR?

GELIJKENISSEN EN VERSCHILLEN MET EEN PRIVÉONDERNEMING

::

Ook een stad als Mechelen voelt de personeelskrapte op de arbeidsmarkt en bijbehorende knelpuntberoepen: kenniswerkers, technici, medewerkers groendienst en beroepen die in rechtstreeks contact staan met de burgers. Dat vraagt een gerichte benadering van de doelgroepen, bijvoorbeeld via de deelname aan de jobbeurs voor de ontslagen werknemers bij de failliete bussenbouwer VanHool.

De competitie om talent vraagt een snelle selectieprocedure. Dat verloopt stroever in de gereguleerde publieke context. De hr-afdeling moet vacatures officieel openen en afsluiten en selectiekeuzes schriftelijk motiveren.

HR BIJ DE STAD MECHELEN

::

Evelyne Van Marcke rapporteert als hr-manager voor Stad Mechelen en Zorgbedrijf Rivierenland aan de algemeen directeur. De hr-afdeling is georganiseerd in klantengroepen. Dat zijn er twee voor de stad: de kerndirecties die in contact staan met de burger, en de ondersteunende diensten zoals facilitaire dienstverlening, ICT enzovoort. Daarnaast is er een klantengroep zorg. In het hr-team werken loonexperten, teamcoaches, hr-businesspartners, stafmedewerkers zoals procesbegeleiders en medewerkers budget en rapportering. Het team telt bijna 30 voltijdse equivalenten (35 personen).

OPEN HIRING

‘Alle inspanningen gebeuren met het oog op de dienstverlening voor de burger die onze klant is’

Mechelen is een erkende centrumstad. Om de kennis te vergroten en elkaar te inspireren, wisselen hr-managers van de dertien Vlaamse centrumsteden ideeën en vragen uit. Ook de VVSG (Vlaamse Vereniging voor Steden en Gemeenten) organiseert specifieke kennisgroepen. In de regio Rivierenland, van Bornem tot Heist-op-den-Berg, ontmoeten de hr-verantwoordelijken elkaar om onder meer te spreken over een gemeenschappelijke rechtspositieregeling voor de medewerkers. Op zo’n interactieve manier ontstaat een lerend hr-netwerk.

“Binnen de kaders van het Agentschap Binnenlands Bestuur, zoeken we naar snelheid en creativiteit”, legt Evelyne Van Marcke uit. “We organiseren open sollicitatiedagen, waarbij op één dag kandidaten, zelfs zonder cv, zich zonder afspraak aanbieden op een plek in de stad bij een hr-consulent. Is er een match met een vacature, mag de kandidaat onmiddellijk langskomen bij de leidinggevende op de werkplek. Die doet een tweede check en evalueert een casusopdracht.”

Opmerkelijk: in de stad loopt een openhiringproject, vooral om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt - zoals een taalbarrière - te oriënteren naar een job. Ze melden zich aan in het Sociaal Huis, de stad test enkele basiscriteria. Is er een voldoende fit voor een vacature bij de stad, dan krijgen ze een arbeidsovereenkomst van bepaalde duur aangeboden, met mogelijkheid tot verlenging. “In een reguliere selectie zou de kandidaat allicht uit de boot vallen.” ¶

De energie opnieuw laten stromen

tekst: elin de vits

Negen jaar lang had Mireille Coudron met hart en ziel het bedrijf Mediagenix mee uitgebouwd. Na een managementwissel was de gevraagde aanpassing groot, voor het hele leadershipteam. Ze voelde zich verantwoordelijk en probeerde twee jaar lang alles om ‘de energie terug te laten stromen’. Tot een burn-out de controle overnam.

Het kantelmoment van Mireille Coudron gaat over vastlopen, niet opgeven en toch bewust loslaten. Ondanks het zware traject er met dankbaarheid op terugblikken. Vanuit een herwonnen kracht en aangescherpt zelfbewustzijn completer in het leven staan.

Hoe kwam u terecht bij Mediagenix?

“Ik ben geen plug and play -profiel. Ik moet een klik hebben met mijn omgeving. Er moet het een en ander stromen voor ik tot mijn recht kom. Ik had dat al eerder in een aantal organisaties gehad. Toen ik via een consultancy-opdracht de kans kreeg om bij Mediagenix te blijven, voelde ik dat het daar weer klopte. Ik voelde het potentieel van die organisatie en wat ik te brengen had.”

Waarom ging u er weg na negen jaar?

“Er kwam een nieuwe ceo aan boord en we vonden onze weg niet samen. We hebben het twee jaar een kans gegeven, maar er waren een aantal zaken die voor mij niet meer stroomden. De aanpak die ik tot dan hanteerde en de visie die ik uitdroeg, kwamen onder druk te staan. Dat maakte het onmogelijk om tegelijkertijd trouw te blijven aan het bedrijf en aan mezelf. Dat loyaliteitsconflict vrat aan mij. Ook het team had er last van. Ik heb lang alles geprobeerd om ‘de energie opnieuw te laten

Mireille Coudron — FUNCTIE

Director human capital

Moore Belgium

stromen’, maar ik kwam in een burn-out terecht. Mijn hoofd wou nog heel graag, maar mijn lijf zei nee. Zelfs een kilometer stappen was te veel. Weggaan was zeker geen makkelijke keuze. Ik zat nog altijd goed in mijn rol en was omringd door een mooi team. Ik had het bedrijf met hart en ziel mee uitgebouwd. Ik hield ervan en geloofde dat er nog meer uit te halen was. Dan is het zoals afscheid nemen in een relatie. Loslaten vanuit graag zien.”

Wanneer kwam het kantelmoment voor u?

“Niet de burn-out, maar mijn vertrek een jaar later was mijn kantelmoment. De burn-out was achter de rug. Ik slaagde er weer in om mijn batterijen op te laden. Ik had hard gewerkt aan mijn herstel en had tijdens dat proces zoveel waardevolle nieuwe inzichten opgedaan. Toen ik terug aan de slag ging en bij het begin van het nieuwe jaar in gesprek ging met de ceo over de toekomst was het duidelijk dat we nog altijd, of zelfs nog meer dan ervoor, een andere taal spraken. Ik besefte dat het tijd was om plaats te maken voor iemand anders. Ik had nog altijd veel goesting, maar de organisatie werd voortaan geleid vanuit een andere aanpak en visie. Daar is niets mis mee. Het heeft ook nooit aangevoeld als falen. Ik had alles gegeven. Dan is het gewoon beter om plaats te maken.”

‘Weggaan was zeker geen makkelijke keuze’

Wat heeft dat kantelmoment u gebracht?

“Mijn kantelmoment schonk mij na een erg heftig traject het onwrikbare vertrouwen dat je ‘completer’ kan worden, ook al moet je zaken afgeven. Ik kan nu ook op een andere manier iets betekenen voor anderen. Als ik mensen zie worstelen, dan kan ik die spanning hanteren, naast hen staan en hen steunen. Zonder daarbij meteen een oplossing te zoeken voor hen. Het begrip holding space kreeg voor mij een andere dimensie. ik ben dankbaar voor mijn traject.

Daarnaast bracht het mij ook de job die ik nu heb, bij Moore Belgium. Dat ik zo’n positieve nieuwe plek had om naartoe te gaan, maakte het gemakkelijker om los te laten. Moore voelde als een match. Vanuit een bepaalde energie waarin ik mij op mijn plek voel. Vanuit de ervaring tijdens de selectie dat ik een goed gesprek kon voeren met het kernteam bij Moore ging ik zonder te twijfelen in op hun aanbod. Je moet het niet altijd met elkaar eens zijn. Je mag elkaar op de rooster leggen. Als er maar ruimte is voor een echt en goed gesprek.”

::

Een voorbeeld van iets dat zich in de onderstroom afspeelt, maar een enorme impact kan hebben op de werking van een team? Mireille Coudron noemt het ‘plekgedoe’.

Als een leidinggevende vertrekt, maar niet echt weg is. Niet passend vertrokken of werknemers verwijzen er nog vaak naar. Dan ontstaat een situatie waarin een nieuwe leidinggevende moeilijk op snelheid komt, noch een echt mandaat krijgt. Haar advies aan nieuwe leidinggevenden?

“Haal het plekgedoe uit de onderstroom en ga ermee aan de slag. Zodat het niet meer voor ruis zorgt.”

Een voorbeeld van hoe dat kan, is de organisatie van een ritueel. Anniek Gavriilakis ontwerpt en begeleidt rituelen op maat van personen en organisaties bij belangrijke gebeurtenissen. Bijvoorbeeld bij een verhuis, een fusie, een faillissement of een manager die met aandacht afscheid wil nemen voordat hij begint aan een nieuwe job. Ook Mireille Coudron gebruikte de kracht van zo’n ritueel voor het kantelmoment in haar leven. Het is een symbolische handeling die de zintuigen inschakelt, beelden toont of poëzie gebruikt om gebeurtenissen een plek te geven in het leven.

Welk advies heeft u voor andere mensen?

“Probeer niet alles alleen te doen. Ik had een goede coach, een goede therapeut, maakte deel uit van een vrouwencirkel, las veel, ... Proef van verschillende dingen die jou de nodige inzichten kunnen geven. Ik heb bijvoorbeeld veel gehad aan boeken rond gezinspatronen en een coachingtraject rond sensitief leiderschap. En om uiteindelijk goed te kunnen loslaten, had ik ook veel aan mijn ontmoeting met Anniek Gavriilakis (zie kaderstuk). Zij hielp een passend afscheidsritueel te bouwen.

Ik heb er zelf veel aan gehad om alles vanuit het systemische perspectief te bekijken. Te kijken naar het grotere geheel. Welk parcours liep ik in mijn leven? Welke patronen wil ik graag doorbreken? Ik geloof enorm in de toegevoegde waarde van het systemische perspectief. Zeker omdat het ook zo belangrijk is voor human resources. Wees je als hr-directeur bewust van de dingen die in de onderstroom gebeuren. Daar zit vaak de oorzaak, het probleem en tegelijk de oplossing, en niet in wat zich als vanzelfsprekend lijkt aan te dienen aan de oppervlakte.” ¶

DE KRACHT VAN EEN RITUEEL

Investeer in goed leiderschap voor een effectief D&I-beleid

tekst: melanie de vrieze

Een diversiteits- en inclusiebeleid (D&I-beleid) moet leiden tot daadwerkelijke gedragsverandering, anders heeft het geen zin. Dit wordt benadrukt door Michelle King, diversiteitsexpert en een van de sprekers op HRTech. “Wanneer het juiste gedrag wordt toegepast, zijn diversiteit, inclusie en gelijkheid het resultaat,” zegt ze.

Michelle King is een wereldwijde expert op het gebied van organisatorische ongelijkheid en cultuur. Hoewel King erkent dat er een toegenomen aandacht is voor diversiteit en inclusie in bedrijven, deelt ze ook dat er de laatste twee jaar een toegenomen vermoeidheid en terugslag is. Dit komt deels doordat veel initiatieven niet werken. Ze richten zich op het veranderen van resultaten zonder het onderliggende probleem aan te pakken. Meer mensen aannemen uit diverse of ondervertegenwoordigde groepen garandeert niet dat individuen zich gewaardeerd zullen voelen. “Het is belangrijk voor mensen om te erkennen dat het er niet alleen om gaat om organisaties er divers uit te laten zien. We moeten verschillen echt waarderen. Dat vereist helaas dat veel van de huidige leiders veranderen. Voor mij is het dus fundamenteel een cultuur- en leiderschapskwestie. Om een omgeving te creëren waarin verschillen worden gewaardeerd, is gedragsverandering nodig.”

CULTUURVERANDERING

Volgens King begint cultuurverandering in organisaties bij de leiders. De kern van het probleem ligt vaak bij het gedrag van managers. King zegt dat het verrassend is hoeveel diversiteits- en inclusiestrategieën daar geen aandacht aan

besteden. “Er bestaat veel ongelijkheid op de werkvloer, want als je je ogen zou sluiten en je het ideale werk of de ideale leider zou voorstellen, dan kies je voor een blanke, heteroseksuele man uit de middenklasse. Maar nog veel belangrijker is dat je je iemand voorstelt die dominant, assertief, agressief, competitief en uitsluitend gedrag vertoont om vooruit te komen. Onderzoek van Bain toonde aan dat dit in 95% van de organisaties nog altijd de standaard is. Het is belangrijk om die norm te doorbreken. Het gaat erom dat leiders duidelijk krijgen wat de strategie van de organisatie is. Wat voor gedrag hebben we nodig om dat waar te maken?”

Diversiteit en inclusie draait allemaal om culturele transformatie. “Als het juiste gedrag wordt toegepast, zijn diversiteit, inclusie en gelijkheid het resultaat”, benadrukt King. Uit onderzoek van Accenture blijkt dat vrouwen in inclusieve werkomgevingen vier keer meer kans hebben om door te groeien naar hogere functies, omdat organisaties verschillen waarderen en vrouwen en mannen gelijke kansen bieden om door te groeien.

Uit een onderzoek van 2020 Catalyst blijkt dat 46% van de ervaringen van werknemers met inclusie het resultaat is van het gedrag van hun leiders. King zegt dat leiders beslissen wie zich bij een organisatie aansluit en of die individuen zich gewaardeerd zullen voelen.

King stelt dat de huidige initiatieven niet werken omdat leiders verouderd gedrag blijven vertonen dat leidt tot discriminatie en ongelijkheid. Veel leiders zijn bijvoorbeeld niet in staat om moeilijke discussies te voeren, feedback te geven, te coachen of te delegeren. ‘Commando en controle’ werkt al lang niet meer. King zegt dat we leiders moeten

‘We hebben diversiteit nodig rond de tafel van de mensen die de technologie creëren om meer diversiteit te zien in de producten die ze ontwikkelen’

Auteur en expert in ongelijkheid en organisatiecultuur

ID

Michelle King — FUNCTIE

empoweren om het hoe van het werk te managen als het gaat over het samenwerken van de teams.

TECHNOLOGIE

Technologie kan helpen om diversiteit en inclusie te bereiken, maar kan het ook belemmeren, zegt Michelle King. Haar tweede boek gaat over dit onderwerp. “Technologie kan veel problemen oplossen, maar als we geen aandacht besteden aan de ingesleten vooroordelen die in technologie zijn ingebouwd, kan het de problemen verergeren. Het gaat er dus om dat we niet alleen met één lens denken. Ik denk dat technologie enorme mogelijkheden biedt om ons bewuster te maken van verborgen en onbewuste

‘Door al het gepraat over D&I denken mensen dat er vooruitgang is geboekt, maar praten is iets heel anders dan doen’

TIPS VOOR HR­MANAGERS

:: Michelle King geeft enkele tips waarmee bedrijven een zinvolle impact kunnen hebben op hun D&I-beleid en een verschil maken.

• Maak een analyse van de huidige situatie. Doe interviews, kwalitatieve onderzoeken en organiseer focusgroepen om informatie te verzamelen over hoe mensen de organisatie zien. Zoek naar gemeenschappelijke thema's en communiceer daarover. Betrek werknemers via workshops of een-op-eengesprekken om erachter te komen welke initiatieven de kloof kunnen helpen dichten.

• Maak een vijfjarenplan. D&I is niet iets wat de ene dag trendy is en de volgende dag niet. Mensen komen met het ene initiatief na het andere en dat is het probleem. We springen gewoon aan boord. Zoek uit wat werkt in jouw organisatie en wat past bij de werkplek.

• Meet en rapporteer niet alleen intern, maar ook extern. Hoe meer je kunt delen wat je doet, hoe belangrijker het wordt.

vooroordelen. Maar het probleem is dat de mensen die de technologie creëren zich hier niet eens bewust van zijn. We hebben dus diversiteit nodig rond de tafel van die besluitvormers om meer diversiteit te zien in de producten die ze ontwikkelen.”

BELEMMERINGEN

Vrouwen hebben nog altijd te maken met barrières om vooruit te komen op het werk. Veel statistieken laten zien dat burn-out onder vrouwen na de pandemie nog nooit zo hoog is geweest. Dit heeft te maken met hybride werken en constante beschikbaarheid, maar ook met slecht gedrag. King verwijst naar een onderzoek van Deloitte waaruit bleek dat micro-agressie op de werkvloer is toegenomen. Uit een onderzoek van McKinsey blijkt dat voor elke vrouw die gepromoveerd wordt tot chief executive, er twee vrouwen vertrekken. Dit leidt tot een massale uittocht. “Als je echt prioriteit geeft aan welzijn en aan vrouwen in je organisatie, dan moet je omgevingen creëren die hen waarderen, die psychologisch veilige omgevingen zijn waar vrouwen kunnen leren en groeien, omgevingen waar vrouwen een bijdrage kunnen leveren en die bijdrage op dezelfde manier gewaardeerd wordt als die van mannelijke collega's. Door al het gepraat over D&I denken mensen dat er vooruitgang is geboekt, maar praten is iets heel anders dan doen.” ¶

/BINNENKIJKEN BIJ CAMINO GROUP/

“We doopten ons nieuwe gebouw ‘In The Yard’. Waar je ook werkt, er is overal zicht op groen. Onze medewerkers of de huurders van het aanpalende zakencentrum met groene vingers beschikken zelfs over een gezamenlijke moestuin. Het gebouw is uiteraard duurzaam ontworpen. We focussen tegelijk op fysiek en mentaal welzijn door daglichtsturing, sportfaciliteiten en gezonde voeding.

Met deze nieuwe werkplek focussen we ook op verbinding en samenwerking. Niet alleen tussen collega’s, maar ook met andere sectoren en bedrijven. Daarom verhuren we een gedeelte van het gebouw aan andere ondernemingen. De tuin, het restaurant, de evenementenruimte: het ontwerp ervan stimuleert mensen om te ontmoeten en te connecteren. Het gebouw ligt naast de autostrade, maar binnenin is er geen enkele hinder van geluidspollutie.

De Caminogroup telt zes strategische bedrijfseenheden. De eenheid Energie met de merken Ecopuur en Homate resideren In The Yard. De andere medewerkers werken in het andere gebouw vlakbij. Via een kronkelend caminopad zijn de gebouwen met elkaar verbonden. De verschillende medewerkers vertoeven letterlijk op wandelafstand.

Een padel- en basketbalterrein nodigt de medewerkers uit om op kantoor te werken en samen te sporten, of ze volgen een lunch&learn-sessie over topics zoals mindfulness. De leden van het management zetten de vlag en ondersteunen actief het concept. En ze doen als persoon ook gewoon mee met de diverse activiteiten, los van hun formele rol. In The Yard past bij onze strategie. Verbinding leidt tot inspiratie en dat is een opstap naar betere resultaten. We zijn een duurzaam bedrijf, zowel in het gebouw als in de relatie met onze medewerkers.”

‘Via een kronkelend caminopad zijn de gebouwen met elkaar verbonden’ ID Femke Dhont

— FUNCTIE

Hr-directeur Camino Group

tekst: gert verlinden / foto's: james arthur

Spijt als kompas voor betere beslissingen

tekst: sofie willox

Daniel Pink is een gekende Amerikaanse auteur, spreker en opinieleider. Hij schreef internationale bestsellers en zijn TED Talk over de wetenschap van motivatie is meer dan dertig miljoen keer bekeken. Hij ontving vijf eredoctoraten en was speechschrijver voor vicepresident Al Gore tussen 1995 en 1997.

Pink was de keynotespreker op ATD ICE, het grootste congres voor talentdevelopmentprofessionals, dat jaarlijks plaatsvindt in de Verenigde Staten. Ik was erbij en had een gesprek met hem.

U bent expert in menselijke motivatie. In welke mate zijn onze drijfveren op professioneel vlak veranderd na de covidperiode?

“Ik denk niet dat ze veranderd zijn, maar eerder meer uitgesproken. Autonomie is altijd een cruciale drijfveer geweest om hoge professionele prestaties neer te zetten. De pandemie daagde de factor autonomie wereldwijd uit. En dat bleek voor velen goed uit te pakken. Vandaag is het moeilijk om die trend om te keren. Daarnaast is zingeving, in tegenstelling tot voor de pandemie, een sterkere motivator geworden. Dat komt omdat mensen tijdens de covidperiode plots meer tijd hadden om hierover na te denken.”

Ziet u verschillen in motivatie tussen jongeren en de meer ervaren werknemers?

“Eerlijk gezegd geloof ik niet in generatieverschillen. Historisch gezien hebben oudere generaties de jongere altijd beschouwd als minder ijverig of veerkrachtig. Ik denk dat deze percepties cyclisch zijn. Wanneer Gen Z de leeftijd van veertig bereikt, zullen zij de volgende generatie waarschijnlijk op een vergelijkbare manier zien.”

Het is een uitdaging om te achterhalen wat ons drijft. Hoe kunnen hr-diensten, leiders maar ook wijzelf als

individu onze drijfveren beter begrijpen?

“Het is inderdaad een moeilijke vraag. Je antwoorden zullen trouwens in de loop van de tijd veranderen. Het is belangrijk om regelmatig je gevoelens over wat je doet te evalueren. Hoe levendig en vitaal voel je je tijdens het uitoefenen van je werk? Als dat niet zo is, dan is dat een duidelijk signaal. Idealiter maak je deze balans continu op. Wat jou vandaag motiveert, kan anders zijn dan je drijfveren binnen vijf of tien jaar.”

Welk advies geeft u aan hr-professionals die willen inzetten op een sterke leercultuur?

“Experimenteer met kleine programma's in plaats van meteen in te zetten op grootse projecten. Betrek ook je team bij het genereren van ideeën. Als je kleine overwinningen boekt, werk ze dan verder uit. Het is belangrijk om in te zetten op kleinschalige, incrementele, wendbare experimenten in plaats van grote gedurfde doelen.”

In 2022 verscheen het boek ‘Power of Regret: How Looking Backward Moves Us Forward’. In dit boek maakt Daniel Pink er een punt van dat de emotie van spijt, die maatschappelijk liefst wordt gemeden, ons leerzame inzichten kan brengen. Aan de basis van dit boek lag een wereldwijde studie, de ‘world regret survey’ die werd ingevuld door 26.000 mensen. In dit onderzoek, dat nog altijd openstaat, beschrijven mensen uit 134 landen, waaronder Belgie, waar ze spijt van hebben.

Over experimenten gesproken: welke rol speelt spijt in onze persoonlijke en professionele groei?

“Spijt, hoewel die vaak pijnlijk is, kan een transformerende emotie zijn. In plaats van die te negeren, moeten we onze spijt onder ogen zien en analyseren. Deze emotie biedt ons waardevolle lessen en inzichten. Het helpt ons problemen op te lossen, helderder te denken over onze acties en als

‘Wat jou vandaag motiveert, kan anders zijn dan je drijfveren binnen vijf of tien jaar’

BIBLIOGRAFIE

::

The Power of Regret: How Looking Backward Moves Us Forward (2022)

When: The Scientific Secrets of Perfect Timing (2018)

To Sell is Human: The Surprising Truth About Moving Others (2012)

Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us (2009)

The Adventures of Johnny Bunko: The Last Career Guide You'll Ever Need (2008)

A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future (2005)

Free Agent Nation: The Future of Working for Yourself (2001)

FUNCTIE

Amerikaanse auteur, spreker en opinieleider

individu empathischer te worden. Mijn onderzoek toont aan dat mensen op de lange termijn meer spijt hebben van dingen die ze niet hebben gedaan of nagelaten hebben te doen, dan van dingen die ze wel hebben gedaan.

Leiders kunnen hier een voorbeeldrol in spelen als ze willen bouwen aan een leercultuur. Als ze bereid zijn aan hun medewerkers te vertellen van welke acties ze spijt hebben, leert de hele organisatie. Het is daarbij belangrijk dat leiders dieper ingaan op de oorzaken en gevolgen van hun acties. Hierdoor creëren ze een klimaat van psychologische veiligheid waardoor ook anderen hun ervaringen zullen durven delen. Bijgevolg leert de organisatie en neemt ze meer doordachte beslissingen. In de praktijk blijft het helaas nog altijd moeilijk om dit thema bespreekbaar te maken. Ik merk dat organisaties hierdoor talent verliezen.”

U schrijft al twintig jaar boeken, publicaties, papers, … Welke inzichten deed u zelf op van al dat schrijfwerk en onderzoek?

(Pink trekt grote ogen en wrijft zich in de haren) “Ik merkte dat mijn onderzoek telkens vanuit een zakelijke insteek vertrekt: wat motiveert mensen in organisaties, hoe verkoop je best, hoe beheer je je tijd efficiënt? Ik merkte dat zakelijke principes vaak bredere menselijke gedragingen weerspiegelen. Of ik nu motivatie, invloed of spijt verken, de kernprincipes zijn universeel toepasbaar, niet alleen in de zakelijke context.”

TED talk: https://www.ted.com/talks/dan_pink_the_ puzzle_of_motivation

World regret survey: https://worldregretsurvey.com

Hoe komt u op ideeën voor uw boeken?

“Ah! Ik praat met veel mensen, lees uitgebreid en maak voortdurend aantekeningen. Ik draag altijd een klein boekje in mijn zak voor aantekeningen (hij haalt een boekje uit zijn achterzak, red.). Ik bekijk mijn aantekeningen regelmatig in de hoop een paar waardevolle ideeën en linken te vinden tussen de vele krabbels. Volgens mij is de sleutel om uit je eigen domein te stappen en diverse onderwerpen te verkennen. Dit kan nieuwe en innovatieve ideeën opleveren.”

Tot slot, waar wil u graag nog meer over weten? Waar bent u nieuwsgierig naar?

“Er zijn ontelbare dingen waar ik nieuwsgierig naar ben, bijvoorbeeld het begrijpen van het concept van God. Maar ook de toekomst van veroudering en pensionering en hoe we daar maatschappelijk mee zullen omgaan. En wat met de voortdurende milieuproblemen? De manier hoe onze samenleving deze kwesties benadert, evolueert. Deze veranderingen maken me erg nieuwsgierig.”

Dat klinkt als potentieel materiaal voor nieuwe boeken. Veel succes! ¶

ID

Daniel Pink

Omdat een hr-manager een meerwaardezoeker is, verzamelen we elke editie producten die het leven aangenamer maken. Verleng het zomergevoel met deze vijf items en herbeleef de zorgeloze zomer van weleer.

samenstelling:

1. Geen boule de Berlin, wél een zelfgemaakt ijsje in maar zeven minuten met deze handige mal. Zoku ijsjesvorm – 3 stuks voor € 27 via bol.com

2. Ga op nostalgisch avontuur voor jong én oud met deze verstelbare skelter. - € 555 via bergtoys.com

3. Bescherm je huid onder dezelfde retrofranjes als toen met oma op het strand. - € 279 via bol.com

4. Herontdek de unieke Belgische traditie van strandbloemen maken met deze creatieve DIY-kit. – Panduro DIY-kit - € 26,99 via pipoos.com

5. Geniet van een ouderwets partijtje strandtennis met deze houten paletjes met grepen van vegan leer. - € 39,90 via vingahome.com

sabrina bouzoumita

SHANA MERTENS

ONDERZOEKER AAN DE ONDERZOEKSGROEP HUMAN RESOURCES MANAGEMENT EN ORGANIZATIONAL BEHAVIOR VAN UNIVERSITEIT GENT.

MEER COLUMNS OP WWW.HRMAGAZINE.BE

DSHANA MERTENS

COLUMN

Bye bye vakantie, welkom coffee badging

e zomervakantie is voorbij en werknemers keren terug naar hun werkplek. Voor velen is het contrast tussen de relaxte vakantiedagen en de verplichting om op kantoor te zijn wel heel groot. Dit roept bij mij de vraag op: waarom discussiëren we nog altijd over hybride werken?

Het verbaast mij dat er anno 2024 nog steeds organisaties zijn die vasthouden aan rigide kantoorwerkpolicies. Tijdens de pandemie werd overduidelijk dat veel werk net zo effectief – zoniet effectiever – vanuit huis kan worden gedaan. Recent onderzoek toont aan dat enkele dagen thuiswerken hogere jobtevredenheid en lagere verloopintentie oplevert, zonder productiviteitsverlies. Bovendien vonden onze collega’s dat de mogelijkheid om te telewerken een job aantrekkelijk maakt, en dat medewerkers er zelfs loon voor willen inleveren. Toch blijven sommige bedrijven hun medewerkers verplichten om fulltime op kantoor te zijn, alsof de technologische vooruitgang en de veranderende werkculturen van het afgelopen decennium aan hen voorbij zijn gegaan.

STILLE REBELLIE

Deze starheid leidt tot creatieve tegenbewegingen, zoals de TikToktrend coffee badging. Werknemers komen even naar kantoor om hun gezicht te laten zien en vertrekken dan weer om thuis verder te werken. En eerlijk? Ik begrijp het. Als mijn werkgever mij zou verplichten om dagelijks naar kantoor te komen, zou ik de kunst van het coffee badgen snel onder de knie hebben (sorry, UGent). Het fenomeen is een stille rebellie tegen traditionele kantoorverplichtingen en een duidelijk sig-

naal dat werknemers meer flexibiliteit verlangen.

“Ja, maar …” klinkt het al gauw. “Hoe zit het dan met de sociale cohesie? Thuiswerkende collega’s belichamen onze bedrijfscultuur helemaal niet. Hoe kan ik zeker weten dat onze medewerkers wel degelijk werken als ze thuis zijn?” Ik haat het om het te moeten zeggen, maar deze zorgen hebben weinig te maken met thuiswerken zelf. Deze problemen hebben diepere wortels dan hybride werken.

MAATWERK

Dat terzijde, hr blijft vaak de zondebok die moet zorgen voor een beleid rond hybride werken. Toch is er geen gestandaardiseerd plan nodig; maatwerk wordt namelijk meer en meer de norm, zeker wat individuele productiviteit betreft. Laat teams zelf beslissen hoe ze hun hybride samenwerking willen vormgeven. Bespreek wat voor dat team haalbaar is (bijvoorbeeld minimaal twee kantoordagen per week) en laat binnen die verwachtingen ruimte voor personalisatie. Stimuleer ook spontane initiatieven.

Ik ken veel organisaties waarin teams informeel beslisten om meetings in person uitsluitend op woensdag en donderdag in te plannen. In een ander team werd er afgesproken om iedere eerste en derde maandag van de maand samen te lunchen. Zo worden die dagen plots dé kantoorwerkdagen bij uitstek. Sociale cohesie? Check. Een nudge om structuur te brengen in die kantoorwerkdagen?

Ook check. Medewerkers die het gevoel krijgen zélf de touwtjes in handen te hebben en minder weerstand bieden tegen formele telewerkpolicies? Dubbelcheck. ¶

‘Het fenomeen is een stille rebellie tegen traditionele kantoorverplichtingen en een duidelijk signaal dat werknemers meer flexibiliteit verlangen’

WERKGELUK ALS UITKOMST VAN GOED HR-BELEID

Streven naar geluk beperkt zich al lang niet meer tot het persoonlijke leven. Werk is een instrument dat bijdraagt tot geluk. Werkgeluk, welzijn en zich verbonden voelen, spelen mee in de competitie om talent aan te trekken en te behouden. De deelnemers aan de rondetafel wijzen op het verband met productiviteit en zelfs aandeelhouderswaarde. “Een werknemer die ongelukkig is en frequent overwerkt, meldt zich vaker ziek.”

tekst: gert verlinden / foto’s: james arthur

—

Van links naar rechts

Bart Mariman, chief commercial officer bij ISS Facility Services

Michelle Matthynssens, chief happiness Officer bij Growth Inc.

Kathleen Preso, people operations manager bij Elmos

Isabeau Van Strydonck, doctoraal onderzoeker HRM aan de UGent

Tim Dekker, chief happiness officer bij Yan NV

Kelly Peeters, head of people & organisation bij HP Benelux

Dat bedrijven creatief zijn in het streven naar werkgeluk, toont het vernieuwende voorbeeld van de IT-speler Elmos. Ze lanceerden de Elmos Espresso, een podcast waarin ze inspirerende sprekers uitnodigen om te praten over werkgeluk en professionele groei, zoals een apotheker over fysiek welzijn maar ook een arbeidspsycholoog. People operations manager Kathleen Preso: “Geluk ontstaat bij jezelf als individu, maar werkgeluk is een vorm van cocreatie. Groei als mens en als professional betekent niet per se een verticale beweging op de organisatieladder. Het kan alle richtingen uitgaan.”

Bart Mariman (ISS Facility Services): “Het ultieme geluk is uiteraard een utopie. Eén dag per week mag je minder gelukkig naar het werk gaan. Vanaf twee is er allicht pas een probleem. Je kunt alleen individueel bepalen of je gelukkig bent. Werkgeluk is een vorm van zelfassessment.”

Kelly Peeters, head of people & organisation bij HP Benelux vult aan: “Als werkgever creëer je een optimaal werkklimaat, maar het is de verantwoordelijkheid van ieder individu om daar goed mee om te springen. We bieden tig mogelijkheden, gaande van coaching- en mentorprogramma’s tot initiatieven voor een beter fysiek welzijn. Er is een bedrijfscultuur om van iedereen een zogenaamde A-speler te maken. We evolueerden van jaarlijkse evalua-

tiegesprekken naar kwartaalconversaties waar de nadruk ligt op ontplooiing. Let op, niet iedereen is daar vocaal over. Die gestructureerde conversaties faciliteren de ontwikkeling en ondersteuning. Vervolgens is het aan de medewerker om er verantwoordelijk mee door te gaan.” Praten over werkgeluk blijft vaak een moeilijk thema. Dat beaamt chief happiness officer Tim Dekker van Yan NV “We ontwijken spontaan de vraag of je echt gelukkig bent. Zodra je dat expliciet uitspreekt, bestaat het en moet je ermee aan de slag. In onze organisatie hebben we niet altijd voldoende snel een aanbod voor een medewerker die wil doorgroeien. Dat kan mogelijk leiden tot een bore-out. Daarom begeleiden we zo’n medewerker naar een nieuwe uitdaging elders, binnen of buiten onze organisatie. Die benadering appreciëren ze. We maken er vrienden voor het leven mee, ik kan hen altijd opnieuw opbellen. Dat doen we voor alle profielen in de organisatie. Want iedereen komt op een punt in de loopbaan waarop hij of zij is uitontwikkeld.”

GEEN GELUKSTHERAPEUT

Michelle Matthynssens, chief happiness officer van Growth Inc. nuanceert. “Het individu zit aan het stuur van zo’n traject, maar het team en de ondernemingscontext spelen een belangrijke rol. Je bent deel van het systeem.”

Isabeau Van Strydonck, doctoraal onderzoeker aan de UGent , brengt een academische invalshoek. “Het is aan de werknemer om met de mogelijkheden die de werkgever aanbiedt, aan de slag te gaan. Dat is zijn of haar keuze. Daarnaast kan de werknemer proactief de functie zodanig boetseren tot een bron van betekenis en werkgeluk. Dit heet jobcrafting. Dat kun je op taakniveau doen, bijvoorbeeld weten wanneer jouw focusmomenten zijn of meewerken aan projecten die je energie schenken.”

Lukt jobcrafting beter in een kleinere organisatie waar polyvalentie vaker vereist is? Michelle Matthynssens: “Ons aanbod in de richting van tevreden en gelukkige medewerkers bestaat, zowel op vlak van fysiek als mentaal welzijn, maar ook inzake ontwikkeling. Alles is aanwezig, maar medewerkers gaan er wel eens aan voorbij. De werkdruk is net zoals in andere organisaties hoog, maar je moet tijd durven vrij te maken om er even bij stil te staan. Daarom doen wij veel een-op-eengesprekken, formeel en informeel. We creëren een psychologisch veilige omgeving om moeilijkere thema’s bespreekbaar te maken.”

Tim Dekker: “Ik ben ook maar een mens. De chief happiness officer is ook niet elke dag happy. Daar ben ik open over, ook over de hulpinterventies die ik regel voor mezelf. Ik stel zelf regelmatig open vragen om mij te helpen. Dat maakt dat anderen in de organisatie dat ook durven te doen. Maar leidinggevenden vinden het behoorlijk eng. Een gesprek over ongelukkig zijn: dat gaan ze liever uit de weg. Ik ga dat gesprek wél met hen aan: het maakt deel uit van het happinessprogramma. Let wel: ik draag niet de verantwoordelijkheid voor hun geluk, maar tracht de context ervoor te creëren. Er zit een grens waar ieders verantwoordelijkheid eindigt.”

Over die grenzen is Kathleen Preso ook categoriek: “We zetten als bedrijf in op een individueel zorgprogramma. Gesprekken daarover plannen we structureel in. Maar we bewaken grenzen. Wanneer iemand ongelukkig is over een thema dat niet werkgerelateerd is, faciliteren we gesprekken met professionals in hun domein. We reiken handvaten aan. We zijn geen therapeuten.”

Bart Mariman: “Er is een verschil tussen een luisterend oor bieden en adviezen geven. Onze medewerkers zijn actief in opdrachten op de site bij de klant. Die plek is ook hun werk. Als zij daar niet gelukkig zijn, moeten we de samenwerking met die klant herbekijken. We zijn elkaars partner, geen leverancier die je uitperst.”

Michelle Matthynssens sluit zich aan bij dat model: “Wanneer leveranciers onvoldoende respectvol omgaan met onze medewerkers, betekent dat een grond om de samenwerking een einde te laten nemen.”

BEVLOGENHEID

In een webinar van HRmagazine noemde David Ducheyne, voorzitter van HRpro, “de focus op werkgeluk ongelukkig, want het leidt tot miserie. Het is effectiever om te kijken naar engagement en productiviteit. Daar kun je gelukkiger van worden.” Isabeau Van Strydonck: “Als je te veel focust op geluk, raak je net ongelukkiger van er voortdurend over te reflecteren. Het is beter om te investeren in werkbevlogenheid. Je werk graag doen, het zinvol vinden en een verschil kunnen maken. Geluk is niet het doel, wel het bijproduct.”

Kathleen Preso: “De valkuil is inderdaad dat je achter het werkgeluk aangaat, terwijl de prioriteit is om samen op een leuke manier resultaten te behalen. We zoeken als werkgever camaraderie, maar die ontstaat veeleer uit dezelfde mindset. Die verifiëren we in het aanwervingsproces. En dat gaat verder dan een tafeltennistafel plaatsen op kantoor.”

Michelle Matthynssens nuanceert: “Je moet wel momenten trachten te creëren om de verbondenheid te stimuleren, bijvoorbeeld een gezamenlijke barbecue voor de zomervakantie. Dat momentum is voor ons belangrijk. We hoeven het handje van onze medewerkers niet vast te houden, maar stellen hen wel de vraag wat ze nodig hebben om hun doelen te bereiken.”

HYBRIDE WERKEN

Ook Bart Mariman verwijst naar die collectieve momenten: “Je moet de opportuniteiten genereren om mensen te verbinden, zeker kenniswerkers die vaak in een hybride werkvorm actief zijn, door bijvoorbeeld ’s middags samen te lunchen. Dat leidt tot cohesie om daarna samen een uitdaging aan te gaan.”

Opvallend: de deelnemers aan het panelgesprek wijzen op het belang van een optimale balans in het hybride werken. Tim Dekker: “Je moet werk en privé gescheiden

‘Er is een bedrijfscultuur om van iedereen een zogenaamde A-speler te maken’

Kelly Peeters

‘We creëren een psychologische veilige omgeving om moeilijkere thema’s bespreekbaar te maken’

Michelle Matthynssens

‘Werkgeluk is een vorm van zelfassessment’

Bart Mariman

‘We zoeken als werkgever camaraderie en die ontstaat uit dezelfde mindset’

Kathleen Preso

kunnen houden. Zorg voor een goed ingericht thuiskantoor en voor tijd voor je gezin. Ik zie stress op het werk ontstaan door niet-werkgerelateerde zaken. Wij meten productiviteit en zien de link met een verstoorde balans. Een gunstig evenwicht in het hybride werken is afhankelijk van het individu en de taak.”

Kelly Peeters: “Bij HP zien we dat de jongste generatie medewerkers bijna altijd op kantoor werkt. Ze hebben die verbondenheid nodig. Ook mensen in internationale rollen springen binnen want ze voelen de leuke sfeer. Zorg voor voldoende activiteit op kantoor, want die beantwoordt de nood aan connectie.”

Isabeau Van Strydonck: “We zien dat de tevredenheid het hoogst is wanneer medewerkers binnen bepaalde grenzen de autonomie krijgen van de werkgever om een balans te vinden in de organisatie van hun werk. Een vertrouwensrelatie functioneert in twee richtingen. Die wederkerigheid heeft een effect op welzijn en prestatie. Uit geluksonderzoek van de UGent blijkt dat de leidinggevende de tweede meest bepalende factor is voor werkgeluk. Waardering, erkenning en positieve feedback op een authentieke manier geven, zijn essentieel, maar toch staan leidinggevenden er niet altijd bewust bij stil. Een waarderende organisatiecultuur helpt bovendien om negatieve feedback beter te ontvangen.”

Michelle Matthynssens: “Growth Inc. maakt gebruik van de jaarlijkse complimentendag om wederzijdse erkenning te stimuleren. Dat kan zowel anoniem als persoonlijk. Vlamingen zijn het niet gewend om oprechte complimenten te geven en goed te ontvangen. Intussen stellen we vast dat het initiatief tot een van de hoogtepunten van het werkjaar is uitgegroeid. Zelfs het managementteam doet mee.”

AANDEELHOUDERSWAARDE

In de postcovidperiode is de zogenoemde Great Resignation, de golf van medewerkers die hun ontslag geven, uitgebleven. Zijn werknemers dan toch voldoende gelukkig in hun job? Kelly Peeters: “Bedrijven die al een cultuur hadden van vertrouwen, vrijheid en autonomie, zien dat medewerkers blijven. We hebben een gemiddelde senioriteit van twaalf jaar. En voor wie toch zou vertrekken, blijft de deur openstaan om terug te keren.”

Tim Dekker: “Ik vergelijk het met de muziekindustrie: je kunt thuis wel individueel muziek componeren, maar je moet samenkomen voor de cohesie. Sectoren met een lage cohesiegraad, dat is maar voor een beperkt deel van de arbeidsmarkt weggelegd. We meten het ziekteverzuim want iemand die ongelukkig is, meldt zich frequenter ziek. Net zoals mensen die structureel overwerken.

Daarom meten we de productiviteit van ieder profiel. En uiteraard meten we tevredenheid. Wanneer een leidinggevende als peoplemanager niet goed functioneert, dan is het mijn verantwoordelijkheid als chief happiness officer om te interveniëren.”

Michelle Matthynssens, die eveneens als chief happiness officer werkt, is niet helemaal akkoord: “Ik ben niet 100 procent alleen verantwoordelijk. Want inhoudelijk ben ik niet altijd het best geplaatst om te helpen. Het is ook aan het management en de collega’s waar de werknemer terecht moet kunnen.”

Bij HP werkt er geen chief happiness officer. Kelly Peeters: “Binnen het hr-team zijn er collega’s die de taken van zo’n functie op zich nemen, inclusief mezelf. Het is een gedeelde verantwoordelijkheid, ook met het managementteam. We organiseren medewerkerstevredenheidsvragenlijsten en gaan in werkgroepen met de analyse en de resultaten aan de slag.”

Kathleen Preso: “Ook bij Elmos bestaat er geen functie als chief happiness officer. We werken met een team in cocreatie: de klantverantwoordelijke, de competentiemanager en hr. Dat team heeft met elke medewerker een individueel gesprek. Dat is arbeidsintensief en er komt huiswerk uit. We kiezen bewust voor zo’n persoonlijke aanpak. Voor collectieve enquêtes passen we.”

Toch breekt Tim Dekker een lans voor de functie van chief happiness officer. “In het kader van de Europese duurzaamheidsrichtlijnen zullen bedrijven rapporteren over werknemerswelzijn. Financiële instellingen hanteren de tevredenheidsscore als criterium bij investeringsbeslissingen in je bedrijf. Daarom zal de chief happiness officer een tandem vormen met de cfo. De Europese Unie vergrijst, we moeten productiever worden met minder werknemers. Dat betekent een extra belasting per capita. Werkgevers worden verantwoordelijk voor medewerkers die uitvallen. Werknemerswelzijn zal op die manier bijdragen tot aandeelhouderswaarde.”

Kelly Peeters en Kathleen Preso poneren werkgeluk niet als een businessdoel op zich, noch als een remedie. “Bevlogen medewerkers die resultaten behalen, leiden tot werkgeluk. Het is een uitkomst, net zoals productiviteit. Creëer daarvoor een duurzame organisatiestructuur en motiverende businessdoelstellingen.”

Isabeau Van Strydonck: “Bevlogenheid ervaart iemand wanneer die persoon zijn talenten weet in te zetten in de job, wanneer die het gevoel heeft reële impact te hebben en zinvol werk te verrichten als onderdeel van een geheel of een team. Ik adviseer organisaties om gevarieerd te werken vanuit een benadering gebaseerd op sterkte: denk als leidinggevende na hoe je de kwaliteiten van je medewerkers optimaal kunt inschakelen.” ¶

Kapitaal openstellen voor werknemers

In tegenstelling tot Frankrijk, het Europese land met de meeste werknemers-aandeelhouders, blijft ons land achter op het gebied van werknemersparticipatie in het kapitaal van hun bedrijf. Technord heeft onlangs besloten zich bij de pioniers te voegen. Ceo Philippe Foucart en hr-directeur Yannik Broquet leggen de drijfveer achter deze aanpak uit en delen de lessen van dit project.

“Werknemersaandeelhouderschap hebben we natuurlijk niet zelf uitgevonden", erkent Philippe Foucart nederig. Samen met zijn zus Bénédicte bezat hij tot voor kort honderd procent van het familiebedrijf. "Het innovatieve aan onze regeling is dat het geen overdrachtsproject is en niet gericht is op kapitaalwerving, wat vaak de context is waarin aandeelhouders dit doen.”

De logica hier is anders. “In een oorlog om talent lijkt het ons essentieel om personeel te behouden en aantrekkelijk te blijven op de markt”, legt hij uit. “In een dienstverlenend bedrijf is er geen magisch product: het zijn de mensen die het verschil maken. Wij geloven dat aandeelhouder worden in je eigen bedrijf een sterke stimulans is voor langdurige samenwerking. Daarnaast werven we veel nieuwe medewerkers aan: vorig jaar waren dat er zestig, sinds begin dit jaar nog eens twintig en we zijn nog altijd op zoek naar extra werkkrachten.”

Technord heeft zich al jaren ingezet voor een socio-economisch management dat erop gericht is het personeel te betrekken, te ontwikkelen en te belonen voor hun bijdrage aan het bedrijfssucces. “We durven te denken dat we een andere werkgever-werknemersrelatie aanbieden”, merkt Yannik Broquet op.

LAGERE PRIJS DAN DE MARKT

Philippe Foucart en Yannik Broquet doen geen moeite om te verbergen dat de operatie een grootschalig project was van meer dan twee jaar. Dat heeft geleid tot de beslissing om twintig procent van de aandelen van de Technord-groep te verkopen via een vehikel met de naam Technord Actionnariat Salarié (TAS)

Om de prijs van het aandeel vast te leggen, is de groep gewaardeerd door experts op basis van de ebitda van de afgelopen drie jaar en de kaspositie. “We kozen bewust voor een lagere prijs dan de markt, met voorzichtige toekomstverwachtingen. Bij verkoop aan een concurrent hadden we een andere prijs gehanteerd.” De financiële bijdrage van de werknemers dekt een derde van het volume van de aandelen van Technord die door de familieaandeelhouders te koop zijn aangeboden. Dit werd verder aangevuld door een financiële interventie van Wallonie Entreprendre en tot slot door een verkoperslening van de twee oorspronkelijke aandeelhouders.

ALLE CATEGORIEËN PARTICIPEREN IN KAPITAAL

Yannik Broquet benadrukt het belang van opleiding en vorming voor het succes van het project. “We begonnen met een grote bijeenkomst om het personeel te informeren over het project, de drijfveren en de financiële aspecten. Je moet voorzichtig blijven met rendementshypotheses. Het blijft risicokapitaal. Dat moet iedereen begrijpen.”

Philippe Foucart voegt toe: "Ons personeel telt voornamelijk niet-financiële profielen. Sommigen verwarren

‘Ons personeel telt voornamelijk nietfinanciële profielen. Eenvoudige communicatie is cruciaal’

Philippe Foucart —

FUNCTIE Eigenaar & ceo Technord

tekst: christophe lo giudice

omzet en winst. Het is belangrijk om alles in eenvoudige woorden uit te leggen en misverstanden te voorkomen.”

Alle medewerkers konden hun vragen stellen en kregen antwoord. “Het gebeurde dat we niet direct de antwoorden hadden”, geeft de hr-directeur toe. “De materie is zeer technisch. In dat geval communiceerden we dat in alle transparantie. We informeerden ons verder en kwamen terug met de antwoorden.”

ID

FUNCTIE

Hr-director

Technord

Het hele managementcomité werd aandeelhouder. Dat was een voorwaarde voor de lancering van het project. Het volledige personeel heeft toegang tot de informatie, wat essentieel is voor succes. Resultaat: 65 procent van de werknemers investeerde in hun bedrijf. “Dat is boven mijn verwachtingen”, zegt Philippe Foucart. “Ik zag vijftig procent als ambitieus. Het bedrijf heeft nu 260 aandeelhouders die twintig procent van de groep bezitten, met een diverse samenstelling van arbeiders tot directeuren. Hoewel niet alle categorieën gelijk vertegenwoordigd zijn, verwacht ik dat de interesse zal toenemen. Zelfs vakbondsleden hebben geïnvesteerd.”

PRIORITEITSVOLGORDE

Voor de instap in het kapitaal en de uitstap zijn verschillende tijdskaders gepland. “De eerste in 2024, daarna elke drie jaar. De volgende kans is dus in 2027”, geeft de ceo aan. “Het is namelijk niet de bedoeling om een aandelenmarkt te creëren. Het idee is juist dat mensen zich op de lange termijn engageren. We willen niet dat die financiële dynamiek de dagelijkse gang van zaken in het bedrijf overneemt.”

De medewerkers die nu niet in het kapitaal zijn gestapt, kunnen dat over drie jaar doen. “Op voorwaarde dat er aandelen te koop zijn en er dus aandeelhouders uitstappen tegen dat moment”, merkt Yannik Broquet op. “Tot die tijd kunnen medewerkers niet verkopen, behalve in specifieke gevallen, bijvoorbeeld bij geldnood (echtscheiding, ziek kind, …) of bij gedwongen verkoop (ontslag, pensioen, overlijden).

Een prioriteitsvolgorde is ook vastgesteld voor het verwerven van beschikbare aandelen: eerst de nieuwe werknemers die na de mogelijke instap in het kapitaal in het bedrijf zijn toegekomen. Vervolgens degenen die al aandelen hebben en er meer willen verwerven of het maximumplafond willen bereiken. Ten slotte degenen die niet bij de start van het project zijn ingestapt, maar willen toetreden.”

RETENTIE OP LANGE TERMIJN

De hr-directeur benadrukt de benodigde voorzichtigheid bij het lanceren van dergelijke operaties. “Onze rol als werkgever kan worden beïnvloed als we het verkeerd aanpakken. Een werknemer aandeelhouder laten worden, is niet onbelangrijk. Bij ons heeft hij zowel de rol van medewerker als aandeelhouder, met verschillende statuten. We hebben beloofd dat niet-aandeelhouders hetzelfde informatieniveau, dezelfde winstpremie en dezelfde behandeling blijven krijgen. Niets mag op dat niveau veranderen.”

De ceo is overtuigd: “Dit systeem zal het bedrijf versterken door menselijke, sociale en economische prestaties te combineren. Onderzoeken tonen aan dat werknemersaandeelhouderschap tot betere resultaten leidt.” Yannik Broquet voegt toe: “Het personeel is al jaren trots om voor dit bedrijf te werken. Maar we wisten niet hoe deze trots om te zetten in investeringen en een visie op lange termijn. We zijn blij dat een jonge ingenieur of een ervaren technicus zichzelf nog altijd binnen het bedrijf ziet in 2027 of daarna. Het succes van de operatie is een uitstekende indicatie voor het vertrouwen in Technord.” ¶

Yannik Broquet

De toekomst van werken

Flexibele office pods van Annie Where

In een wereld waar de werkplek snel evolueert en flexibiliteit een sleutelwoord is geworden, biedt Annie Where een innovatieve oplossing die inspeelt op de hedendaagse behoeften van zowel werkgevers als werknemers. De flexibele office pods van Annie Where zijn modulaire werkunits die overal geplaatst kunnen worden, van bij het kantoorgebouw tot in de achtertuin van een medewerker. Ze zijn volledig ingericht en ergonomisch afgetoetst, ontworpen om een optimale werkomgeving te bieden, waar je ook bent. In dit artikel gaan we dieper in op hoe deze office pods een waardevolle toevoeging kunnen zijn voor moderne bedrijven en hun medewerkers.

DE NIEUWE WERKPLEK: FLEXIBILITEIT IS KEY

De werkplek van vandaag is niet meer gebonden aan een vaste locatie. Met de opkomst van hybride werken en remote werken, is de behoefte aan flexibele en comfortabele werkplekken groter dan ooit. Traditionele kantooromgevingen, met hun vaste bureaus en afgesloten vergaderzalen, sluiten niet altijd aan bij de veranderende dynamiek van de moderne werknemer. Hier komen de office pods van Annie Where in beeld.

‘De pod geeft een prachtig uitzicht op de groene omgeving. Dat heeft niet alleen onze stemming, maar ook onze productiviteit verbeterd.’

Ruben, werkt als zelfstandige vaak van thuis, net als zijn partner, zonder mekaar te storen

DE OFFICE PODS VAN ANNIE WHERE

“Onze office pods zijn zelfstandige, modulaire units die eenvoudig kunnen worden geplaatst op vrijwel elke locatie. Ze zijn ontworpen als geïsoleerde, stille en ergonomisch verantwoorde werkplek, ideaal voor zowel individuele arbeid als voor overleg”, legt medeoprichter Gilles Missinne uit. De pods van Annie Where zijn volledig uitgerust met internet, stroom, verlichting, verluchting en temperatuurregeling. Dit alles eenvoudig te bedienen via de zelf ontwikkelde app. Daarnaast zijn ze configureerbaar en kunnen ze naar wens worden aangepast en ingericht.

WAARDE VOOR WERKNEMERS

Een goede werkplek heeft een directe impact op de productiviteit, tevredenheid en het welzijn van werknemers. 66% van de kenniswerkers werkte regelmatig van thuis in 2023 waarbij de vraag naar een ergonomische thuiswerkplek stijgt. De office pods van Annie Where spelen hier perfect op in, en bieden verschillende voordelen:

1. Ergonomisch ontwerp en comfort

Eén van de grootste problemen van thuiswerken is de vaak oncomfortabele werkplek. Keukentafels, sofa’s of zelfs bedden worden vaak ingezet als tij-

delijke oplossingen, wat kan leiden tot fysieke klachten zoals rug- en nekpijn. De office pods van Annie Where zijn speciaal ontworpen met ergonomie in gedachten. Ze zijn voorzien van verstelbare bureaus, ergonomische stoelen en voldoende natuurlijke verlichting, wat een gezonde en productieve werkomgeving bevordert.

2. Verhoogde focus en productiviteit

Thuiswerken kan een uitdaging zijn, vooral in huishoudens met kinderen of beperkte ruimte. De geïsoleerde omgeving van de office pods biedt een perfecte oplossing. Deze pods zijn geluiddicht en zorgen voor een omgeving waar werknemers zich kunnen concentreren zonder afleiding. Dit verhoogt niet alleen de productiviteit, maar helpt werknemers ook om een duidelijke scheiding te maken tussen werk en privéleven, wat essentieel is voor hun mentale gezondheid.

3. Flexibiliteit en configuratie

De modulaire aard van de office pods betekent dat ze eenvoudig kunnen worden aangepast aan de behoeften van de gebruiker. Of het nu gaat om een solo-werkplek voor thuis of een vergaderruimte op het kantoor, de pods kunnen worden ingericht en gepersonaliseerd naar wens.

WAARDE VOOR WERKGEVERS

Naast de voordelen voor de werknemers, bieden de office pods van Annie Where ook aanzienlijke voordelen voor werkgevers:

1. Kostenefficiëntie en schaalbaarheid

Het creëren van extra kantoorruimte kan duur en tijdrovend zijn. De office pods bieden een kosteneffectief alternatief. Ze kunnen snel worden geïnstalleerd en zijn direct gebruiksklaar, zonder de noodzaak voor langdurige bouwprojecten. Dit maakt ze ideaal voor bedrijven die op zoek zijn naar schaalbare oplossingen voor groei of verandering.

2. Versterking van hybride werkmodellen

In een tijdperk waarin hybride werken steeds meer de norm wordt, zijn de office pods een waardevolle tool. Ze bieden werknemers die regelmatig thuiswerken de mogelijkheid om een professionele werkplek in hun eigen omgeving te creëren. Dit draagt niet alleen bij aan hun productiviteit, maar versterkt ook hun betrokkenheid en loyaliteit aan het bedrijf.

‘In onze nieuwe afdeling hadden we geen bureau- of wachtruimte. Met deze compacte en volledig ingerichte pods hebben we dit nu wel. Geweldig concept!’

Autoglass Clinic, gebruiken 2 pods in hun atelier

3. Duurzaamheid en milieu-impact

Annie Where hecht veel waarde aan duurzaamheid. De office pods zijn gemaakt van milieuvriendelijke materialen en ontworpen met energie-efficientie in gedachten. Voor bedrijven die zich inzetten voor duurzaamheid, bieden deze pods een groene oplossing die aansluit bij hun bedrijfswaarden.

VAN DE KANTOORTUIN TOT DE THUISWERKPLEK

Extra werk- en vergaderruimtes op kantoor

Eén van de meest voor de hand liggende toepassingen van de office pods is het creëren van extra vergaderruimtes op kantoor. In veel bedrijven is er een tekort aan vergaderruimtes, vooral wanneer teams regelmatig bijeenkomen voor projectbesprekingen of brainstorming-sessies. De office pods kunnen gemakkelijk worden geplaatst in de tuin of op het terras van het kantoorgebouw, en bieden een rustige, geïsoleerde ruimte die ideaal is voor vergaderingen.

Thuiswerkoplossingen voor werknemers

Niet elke werknemer beschikt over een geschikte werkplek thuis. De office pods kunnen eenvoudig in de achtertuin van een werknemer worden geplaatst, waardoor zij een professionele en ergonomisch verantwoorde werkplek krijgen, zonder dat ze ruimte in hun huis hoeven op te offeren.

CONCLUSIE

De werkplek van de toekomst is flexibel, aanpasbaar en ontworpen met de werknemer in gedachten. De office pods van Annie Where bieden een innovatieve en veelzijdige oplossing die inspeelt op de veranderende behoeften van de moderne werkomgeving. Of het nu gaat om extra kantoorruimte, thuiswerkoplossingen of het ondersteunen van een hybride werkmodel, deze modulaire units bieden een waardevolle bijdrage aan zowel werknemers als werkgevers. Door te investeren in deze flexibele werkoplossingen, kunnen bedrijven niet alleen de productiviteit en tevredenheid van hun werknemers verbeteren, maar ook hun concurrentiepositie versterken in een snel evoluerende zakelijke omgeving.

CONTACT

Gilles@anniewhere.work of +32 499 51 32 26

Zes op de tien ondernemingen informeert hun werknemers over het loon in een bepaalde functie. Ook zes op de tien werknemers weet van elkaar hoeveel ze verdienen.

meer op hrmagazine.be

AI maakt cv met smartphone

Een AI-gebaseerde tool van Adecco helpt werkzoekenden een cv te maken door in hun moedertaal te spreken tegen hun smartphone. Dit initiatief richt zich op het verkleinen van de digitale kloof. 54 procent van de werkzoekenden is digitaal kwetsbaar. “De cv-maker op basis van AI helpt de digitale breuk in de samenleving te dichten”, zegt hr-directeur Sonia Frey. Een op de vier werkzoekenden haakt af bij het opstellen van een cv. De tool biedt ondersteuning in 35 talen, waardoor sollicitatiebarrières voor anderstaligen en vluchtelingen verminderen.

Gedeeld leiderschap bij de Belgian Cheetahs

Camille Laus is de kapitein van de Belgian Cheetahs. “Ik wil nuttig en dienstbaar zijn voor het team. Ik blijf mezelf. Mijn gedrag wijzigt niet wanneer ik de kapiteinsrol niet zou opnemen.” Binnen het team nemen de atletes verschillende leiderschapsrollen op. Camille Laus is sterk in de organisatorische, taakgerichte en planmatige aspecten. De andere meisjes blinken uit in motiveren en het aanhalen van de sociale banden. Hanne Claes is bijvoorbeeld de sociale leider.

Sportpsycholoog Ellen Schouppe begeleidt het team. “We hebben de verschillende leiderschapsrollen geïdentificeerd. Op basis van groepsgesprekken bepalen we welke persoon we in welke rol zien, aansluitend bij ieders persoonlijkheid. Zo’n gedeeld leiderschap maakt dat we afwezigheden weten op te vangen. We zijn niet afhankelijk van één persoon. Het project rolt verder.”

IS EEN UITGAVE VAN NMG.

Xpand, Galileilaan 18, 2845 Niel

Tel.: 052-20 18 81

info@hrmagazine.be www.hrmagazine.be

HOOFDREDACTEUR

Gert Verlinden gert.verlinden@nieuwemediagroep.be

EINDREDACTEUR:

Melanie De Vrieze

WERKTEN MEE AAN DIT NUMMER

Melanie De Vrieze, Gert Verlinden, Sofie Willox, Elin De Vits en Peter Ooms. FOTOGRAFEN & ILLUSTRATOREN

James Arthur, Diego Franssens en Tom Vanlaere

BLADCONCEPT

Oeyen en Winters info@oeyenenwinters.be

LAY-OUT

Tom Vanlaere

DRUK EN AFWERKING Graphius / www.graphius.com

ADVERTENTIES

Evelyne Ferange +32 498 68 23 33 evelyne.ferange@nieuwemediagroep.be

MEMBERSHIPS

Contacteer Margot Van Namen via margot.vannamen@nieuwemediagroep.be. HRmagazine is enkel verkrijgbaar via membership. Een membership kost 260 euro (exclusief 6 % BTW) voor 6 nummers per jaar. Prijs voor membership in het buitenland 300 euro (exclusief 6 % BTW) bij facturatie in België.

VERANTWOORDELIJKE UITGEVER

NMG.

Galileilaan 18, 2845 Niel

AFGIFTEKANTOOR

Gent

COPYRIGHT

Overname uit de inhoud is slechts toegestaan na schriftelijk akkoord. Uitgever en redactie zijn niet verantwoordelijk voor inhoud van advertenties.

Al sinds 1974 uw meest betrouwbare facilitaire partner

Je kan bij ons terecht voor verschillende facilitaire diensten, van schoonmaak tot hospitality. Wees er maar zeker van dat onze mensen net dat tikkeltje meer doen. Want de juiste mensen op de juiste plek zorgen voor een inspirerende omgeving.

Facilicom is een betrouwbare en toonaangevende facilitaire partner met 50 jaar ervaring. We bieden op maat gemaakte oplossingen en brengen toegepaste inspiratie naar iedere werkplek. Onze medewerkers zorgen elke dag voor de hoogste kwaliteit en een unieke beleving

Schoonmaak

The only HCM vendor to be recognised as a Customers’ Choice 6

years in a row.

Customer satisfaction is a big part of how we measure success at Workday. Which is why we’re honoured to be recognised once again as a Gartner Peer Insights™

Customers’ Choice. Ready to work with an HCM partner who’s committed to your success? If so, we’re ready for you.

Workday. The finance and HR system for a changing world.