FDmagazine_mei2024

DUURZAAMHEID INVESTEREN IN TOEKOMSTIGE GENERATIES

COLUMN

STAAN WE VOOR EEN PRODUCTIVITEITSCRISIS?

RONDETAFEL

TREASURY IS WEER SEXY

SNELLER BESLISSEN

De nieuwe Tourer 100% elektrische break

De nieuwe ID.7 Tourer herdefinieert de prestaties van elektrische mobiliteit: de 100% elektrische break belooft een fantastische combinatie van ruimte, comfort en efficiëntie. Dankzij z’n aerodynamische koetswerk is hij de perfecte partner tijdens lange avonturen met het hele gezin.

Daarnaast is de ID.7 Tourer ook beschikbaar in Business-uitvoering, speciaal ontworpen voor chauffeurs die graag genieten van een hoger niveau van comfort en uitrusting, en van een restwaarde op het beste niveau in zijn categorie.

14,4 – 18,0 kWh /100 KM • 0 G CO2 /KM (WLTP)

ID.7 Tourer via deze QR-code

Budgetteren vanuit nieuwe perspectieven

tekst: gert verlinden

Finance staat op het kruispunt van verschillende omwentelingen. Op de CFOconferenz keken we naar die veranderingen door een optimistische lens: waar liggen de opportuniteiten en kantelmomenten voor de financiële afdeling? Karen van Griensven, cfo van het beursgenoteerde Melexis, actief in een cyclische sector, wijst op de vereiste om de strategie van het bedrijf aan te passen. Dat vergt zelfs een culturele verandering, bijvoorbeeld inzake snelheid van besluitvorming. Melexis maakt daarbij de switch van consensus naar consent (pagina 6).

De geopolitieke spanningen op het wereldtoneel leiden ook in een andere conjunctuurgevoelige sector, de logistiek, tot een verschuiving van de budgetteringsaanpak. Een intense samenwerking met het operationeel management helpt om er wendbaar mee om te springen (pagina 18). Nikolas Rosseel van Ahlers Logistics houdt met zijn team de vinger aan de pols en doet aan scenariodenken. De planningshorizon verruimt bij Melexis zelfs van vijf naar tien jaar. In een volatiele wereld waarin kortetermijndenken en brandjes blussen de aandacht trekken, is dat een verademing. Tegelijk vraagt dat nieuwe perspectief een kwalitatieve scenarioplanning

en dito forecastingskills. En zo’n strategische koerswijziging brengt een andere invulling van de financieringsbehoeften met zich mee.

Om tot realistischere voorspellingen te komen, betrekt Melexis een diversiteit aan kennisbronnen. Het gaat om sales en klanten, maar ook om nieuwe competentieprofielen in de financeafdeling zoals data governance, portfoliomanagement, ESG en legal & compliance. Ook impactinvesteerder Piet Colruyt bekijkt financieringsuitdagingen vanuit verschillende perspectieven en sectoren om doelstellingen op lange termijn te behalen. Om complexe en duurzame veranderingen te versnellen, gebruikt hij de hefboom van de financiële sector (pagina 12).

De herschikkingen in de logistieke wereld staan ondertussen de duurzame transitie niet in de weg. De langetermijninvesteringen bij Ahlers Logistics zetten zich door. Het antwoord van die andere logistieke dienstverlener H.Essers op de economische omwentelingen ligt dan weer in flexibiliteit en klantennabijheid. Dat maakt kostenverhogingen bespreekbaar (pagina 41). Of hoe een sector die het eerst de economische schokken voelt, zich met een financieel strategisch stootkussen ingedekt heeft. ¶

‘Een intense samenwerking met het operationeel management helpt om wendbaar te budgetteren’

MARKETING CONSULTANCY NOT

De magie van eersteklas marketing consultancy?

De kracht van straffe online storytelling, performance marketing, organisatieskills en waanzinnige creatieve oplossingen? Dat ontdek je bij United Marketing.

Meer weten?

Laat ons kennismaken. Surf naar www.unitedmarketing.be of bel +32 3 361 80 97.

RONDETAFEL

Ann De Reycke, The Cookware Company

Koen Vervaeke, Sioen

Geert Le Page, Belcar

Yves Dupuis, RGF Staffing

Michel Verholen, Zoetis & Ateb

Philippe Gijsels, BNP Paribas Fortis

Nikolas Rosseel, Ahlers Logistics

Sneller beslissen

38 COLUMN

Staan we voor een productiviteitscrisis?

Crisis betekent: opportuniteiten zien, beslissingen nemen

Voedselverspilling tegengaan in de bakkerij

Wie

Gehakketak over rol bedrijfsrevisor en technische inspectiebureaus

We staan voor

STRATEGY

De toekomst van Europa

EU gezakt in internationale rangorde

‘We moeten sneller beslissen’

Melexis staat op het kruispunt van heel wat omwentelingen: een rollercoaster van technologische, geopolitieke en culturele veranderingen. Om aan de nieuwe verwachtingen en eisen tegemoet te komen, heeft het bedrijf zijn strategie aangepast. Cfo Karen van Griensven legt uit wat haar rol is in die kantelmomenten.

tekst: peter ooms / foto’s: nicolas herbots

Wat is de strategie van Melexis en hoe is die de laatste tijd aangepast?

Karen van Griensven: “Melexis levert van oudsher oplossingen voor de automobielindustrie die zijn gebaseerd op halfgeleiderchips. Onze ingenieurs ontwerpen die in functie van de vraag van de autofabrikant. Ons design laten we vervolgens produceren door gespecialiseerde fabrikanten. Wij voeren wel de tests uit op de chips en het eindproduct. Het succes van het bedrijf is nauw verbonden met een heel specifieke cultuur, gebaseerd op creatieve innovatie en operationele aandacht voor lean en kwaliteit. De focus ligt daarbij op onze medewerkers en teams, en in de eerste plaats op onze klanten. Op die manier slagen we erin om gemiddeld één nieuw product per maand op de markt te brengen.

Die toepassingen komen in steeds meer voertuigen terecht en hun aantal stijgt naarmate de wagens luxueuzer worden. De trend naar elektrische auto's versterkt die evolutie nog aanzienlijk. Dat is voor ons dus een zeer belangrijke markt. Die tendens zorgt ook voor belangrijke verschuivingen bij onze afnemers. De voorlopers van de electric vehicles zijn Tesla en intussen vooral de Chinese fabrikanten. Die laatsten verkopen nu al meer dan zestig procent van de elektrische wagens wereldwijd. Zij hebben een heel andere strategische aanpak dan onze traditionele Europese en vooral de Duitse afnemers. Om tegemoet te komen aan de eisen van deze nieuwe klanten, moeten wij onze eigen manier van werken aanpassen.”

Waarin zit die verandering bij de Chinese autofabrikanten?

Karen van Griensven: “Ze willen veel sneller gaan. Wanneer de Duitse fabrikanten een nieuw platform ontwikkelen, willen ze dat daarna een aantal jaren blijven hanteren en ontwikkelen met kleinere aanpassingen. De Chinese fabrikanten mikken op een nieuw platform om de twee jaar, veel sneller dan we gewend waren. Zij onderzoeken welke stappen in het productieproces ze parallel kunnen laten lopen of zelfs wegknippen om toch maar vlugger een nieuw model te lanceren. Zeker de Duitse constructeurs doen dat helemaal anders. Zij mikken in de eerste plaats op veiligheid en op dat vlak sluiten ze geen enkel compromis. De Chinezen en Tesla aanvaarden een berekend risico. Als toeleverancier moeten we dat tempo volgen.

Dat houdt voor Melexis in dat wij veel sneller moeten gaan werken. De raad van bestuur discussieerde al langer over die uitdagingen voor het bedrijf. Ik heb dan een analyse gemaakt van de situatie in onze organisatie en een weg gesuggereerd voor een oplossing. Ik heb op die manier concreet gemaakt wat we in de board allemaal al langer aanvoelden.

Er was nood aan een cultuurverandering. Het duurde te lang voor we in onze processen knopen doorhakten. We waren het gewend om in consensus te beslissen over nieuwe producten. Dat wil zeggen dat je moet wachten tot de laatste teamleader akkoord is. Die traagheid heerste ook bij

ID-KIT

FINANCE BIJ MELEXIS

:: Totaal aantal medewerkers: ca. 50

• Boekhouders: ca. 20 (voor 18 locaties in 12 landen)

• Credit controllers: 3

• Business controllers: 5

• Specialists: 4

• Legal en IP: 10

• PMO en data governance: 4

• Management: 4

de beoordeling van onze mensen. Melexis hecht zeer veel belang aan het ontwikkelen en het geven van groeikansen aan zijn medewerkers. Maar er moeten ook resultaten geboekt worden. Als die er onvoldoende zijn, moeten we snel actie ondernemen.”

Wat is dan de oplossing?

Karen van Griensven: “De cultuurverandering is het concreetst in de vermindering van het aantal teamleaders. Dat aantal hebben we drastisch teruggebracht, zodat er minder medewerkers moeten beslissen. We houden wel nog discussies, maar gaan vooruit als niemand expliciet neen zegt. Dat is consent in plaats van consensus. We moeten naar een omgeving waarbij we snel beslissingen nemen, zelfs als die niet perfect zijn. ‘Good enough for now, safe enough to try.’ Concreet betekent dit bijvoorbeeld dat we onze producten sneller (en dus minder perfect) naar de markt willen brengen om dan verder te optimaliseren op basis van de feedback van de klanten. Dit doen we om tegemoet te komen aan de ontwikkelingssnelheid van de Chinese constructeurs, die dertig procent hoger ligt dan

ID-KIT MELEXIS

::

Melexis levert in de eerste plaats elektronische sensoren en controllers voor de auto-industrie. Gemiddeld genomen heeft elke nieuwe auto die op de markt komt niet minder dan achttien verschillende componenten van Melexis.

In de high-endwagens zoals de BMW iX zijn er dat wel tachtig. Het gaat zowel om oplossingen voor de power train (batterijbeheer, temperatuurcontrole, versnellingen   …) als voor de comfort- en veiligheidsuitrusting (regen- en lichtsensor, koplampventilatie, veiligheidsgordeldetectie  …).

Het bedrijf levert nu ook gelijkaardige producten voor digital health en de robotindustrie.

::

Aantal vestigingen, in Europa, Azië en de VS: 18

• Medewerkers: meer dan 2.000, waarvan ongeveer 700 ingenieurs

• Omzet: 964 miljoen euro (2023)

• Nettoresultaat: 209 miljoen euro

• Investeringen: 95 miljoen euro

bij de Duitse autofabrikanten.

De cultuurverandering past in een sociocratische cultuur, die we intussen hebben ingevoerd. Enerzijds is die gericht op ondernemerschap en het durven nemen van risico's. We hebben nu teams van maximaal honderdvijftig medewerkers die autonoom beslissingen kunnen nemen. Tegelijk hebben we één managementlaag weggehaald. Dat moet het tempo al verhogen.

In de sociocratie staat dialoog voorop, met dat voorbehoud dat we knopen moeten doorhakken en niet blijven hangen in de discussie. Een van onze onafhankelijke bestuurders is professor bij de KU Leuven en heeft veel ervaring met sociocratie. Aan de universiteit is dit al langer ingevoerd.”

Wat is de rol van finance in die cultuurverandering?

Karen van Griensven: “De belangrijkste bijdrage is mijn analyse van de bestaande cultuur van Melexis. Ik ben erin geslaagd om het buikgevoel dat leefde in de raad van bestuur tastbaar te maken met concrete cijfers en verbetervoorstellen. Dat past in een emancipatiebeweging van finance die al langer bezig was en die er kwam door nieuwe eisen.

Die eisen zijn een gevolg van de evolutie naar een overwicht van Aziatische autofabrikanten in de sector. Toen zijn er haast onmiddellijk mondiale spanningen ontstaan die onder andere tot exportcontroles door de VS hebben geleid. Daarbij gaat het niet zozeer om de overmacht van China in de autosector, wel over het feit dat China de leidende positie van Amerika in geavanceerde halfgeleidertechnologieën in het gedrang brengt. Die technologieen zijn namelijk van nationaal belang voor onder andere AI-toepassingen. De overmacht van China in de autosector heeft tot protectionisme geleid met invoerheffingen en gerichte subsidies.

Omdat de meeste halfgeleiderchips heel wat Amerikaanse technologie bevatten, hebben we de goedkeuring van die overheden nodig om te mogen leveren aan Chinese klanten die op de zwarte lijst staan, zoals Huawei. Die complianceactiviteiten vallen ook onder mijn bevoegdheid. We krijgen met de financiële afdeling steeds meer taken toebedeeld. Daarbij treden we steeds meer op als de leverancier van de objectieve cijfers.

Dat is met name het geval in de planningscyclus, op een aantal vlakken. Ten eerste zetten we nu volop in op scenarioplanning op een termijn van tien jaar. Het gaat bijvoorbeeld over het aantal verkochte wagens in een bepaald jaar, het aandeel van de elektrische wagens binnen dat totaal of de verhouding tussen de VS en China. Op die manier hebben we een resem scenario's uitgewerkt waarover we met de bedrijfstop hebben gediscussieerd. Niet

‘Het duurde te lang voor we in onze processen knopen doorhakten’

Karen van Griensven

WAAROM GEEN STATISTISCHE FORECAST?

::

Karen van Griensven: “Vanuit de raad van bestuur is de vraag gesteld waarom we nog zoveel moeite doen om een forecast te maken. Waarom niet inzetten op een statistische forecast die automatisch uit ons systeem rolt op basis van de historische gegevens, vroeg voorzitter Françoise Chombar. Op die manier zouden we zonder veel moeite een forecast krijgen die we meteen kunnen delen met alle betrokkenen. Zij kunnen dan ook vertrekken van die gegevens. Dat doen we nu nog niet.

De onderliggende reden is ons change management: de voortdurende aanpassingen die we doorvoeren op onze producten. Het komt erop neer dat elk aangepast product een nieuw nummer krijgt en op die manier de link met zijn voorgangers verliest. We hebben dan geen historische data waarop we ons kunnen baseren om de toekomstige verkoop te voorspellen. Je moet ook weten dat we binnen Melexis tientallen dergelijke vernieuwingen per jaar doorvoeren. Om een goede statistische forecast te maken, moeten we die datastructuur helemaal aanpassen. Dat is nu nog geen topprioriteit.”

Als niet over elk thema consensus bestaat, wijst dat dan nog op verschillen in visie binnen de top?

aantal zaken zijn wel beslist. We gaan uit van een scenario waarin het volume aan wagens gelijk blijft over tien jaar. Binnen dat totale volume maken de elektrische auto's tegen die tijd de helft van het wagenpark uit.

Het is belangrijk dat iedereen verder werkt met dezelfde assumpties voor andere planningen en budgettering als het gaat over omzet of winst op kortere termijn. Op die manier moeten de verschillende voorstellen ook vergelijkbaar blijven.”

‘We brengen gemiddeld één nieuw product per maand op de markt’

Karen van Griensven

Karen van Griensven: “Dat is zo en het komt door de toegenomen complexiteit binnen de organisatie. Een voorbeeld is onze innovatiecyclus. We hebben onze planningshorizon van vijf naar tien jaar verlengd om nog manoeuvreerruimte te hebben binnen de lange ontwikkelingscyclus van onze producten. Die duurt vaak meer dan vijf jaar. We hebben ook vastgesteld dat tijdens de budgetteringsrondes de teams bewust of onbewust rekening hielden met beperkingen van het beschikbare budget. Ze haalden hun targets zelf naar beneden, in functie van de middelen die ze dachten binnen te halen. Dat is enerzijds goed te begrijpen aangezien we die plannen voordien gewoonlijk moesten bijsturen. Ik vind dit zelf een gevaarlijke ontwikkeling, want op die manier is het mogelijk dat we het aanwezige potentieel niet volledig benutten.

Daarom hebben we een aanpak in twee stappen gekozen. De businessmanagers en verkopers geven eerst een unconstrained visie over het potentieel dat zij zien. Pas daarna begint de discussie en bepalen we samen wie te optimistisch is. Dat levert heel andere strategische discussies op, die ook leiden tot een andere invulling van de financieringsbehoeften. Daarbij tonen we ook ambitie. We zitten in een groeimarkt, maar Melexis wil sneller groeien dan de markt.

Voor finance komt hier weer een functie bij: wij zorgen voor de consolidatie. Dat is in dit geval het samenbrengen van de verschillende informatiebronnen. Een groot stuk

van de forecast komt van klanten, verkopers en de mensen op het terrein. Die bottom-upaanpak combineren we met een strategische visie van de top van het bedrijf. Daarbij kunnen we bogen op onze onafhankelijkheid. We blijven kritisch over de verschillende voorstellen en houden bijvoorbeeld geen rekening met al te optimistische forecasts. In sommige gevallen zorgde mijn team vroeger ook al voor bijsturing. We werken in een heel cyclische sector, met een complexe supplychain met veel stappen tussen ons en de autofabrikant. Door die afstand ontstaan misverstanden over de voorraden en de benodigde hoeveelheden. We hebben onlangs gemerkt dat er eerst te veel voorraad was doordat de autofabrieken stillagen. Daarna, toen de productie weer opstartte, trad een tekort aan chips op. Telkens zie je dan extreme bewegingen in de bestelde volumes. Dat heet het bullwhip - of zweepslageffect. Als cfo heb ik altijd getracht die extremen af te toppen via het budget en de middelen die we ter beschikking stellen: meer middelen in de neerwaartse beweging en minder als het al goed ging.

In dat kader is het belangrijk om vroege waarschuwingssignalen te ontdekken en die achteraf ook te vertrouwen. In onze analyses hebben we gemerkt dat bijvoorbeeld de Duitse consumentenindex een heel goede voorspeller is voor de bewegingen in de automobielmarkt. Anderzijds beseffen we dat we in de toekomst meer naar Aziatische indicatoren moeten kijken. Tegelijk moet je je blijven realiseren dat de vraag van de markt niet het nec plus ultra is. De meest recente crisis met het tekort aan chips had te maken met problemen in de aanvoer, niet met de vraag.”

Finance krijgt meer taken. Komen er ook meer medewerkers bij?

Karen van Griensven: “Dat klopt. Het betekent ook dat de financiële afdeling weer kan groeien, als een van de enige afdelingen bij Melexis trouwens. Dat kan ook niet anders als je bekijkt wat we er allemaal bij nemen: ESG, legal & compliance, data governance, portfoliomanagement, enzovoort. Die toename van werk veroorzaakt ook een stijging van het stressniveau op de afdeling.

Het maakt ook duidelijk dat we een heel ander profiel nodig hebben voor de financieel medewerkers: beter opgeleid, meer analytisch, meer technologisch en meer gericht op samenwerking. Tegelijk moeten we zorgen dat onze processen nog efficiënter worden met de hulp van robotic process automation en artificiële intelligentie.”

Hoe kan Melexis blijven groeien als het zelf voorspelt dat het aantal wagens niet meer zal stijgen?

Karen van Griensven: “Enerzijds gaan we ervan uit dat we in elke wagen meer van onze componenten zullen terugvinden. Zo stijgt ons volume nog verder. Tege -

lijk hebben we beslist om onze toepassingen te verkopen aan sectoren die gelijkaardige technologische behoeften hebben. Zo hebben we nu al een temperatuursensor die is ingebouwd in smartphones van Samsung. We mikken daarbij op een groeiende markt voor oplossingen rond digital health of gezondheidszorg op afstand.

Daarnaast willen we een rol spelen in de groei van de robots. Met onze Tactactis-toepassing krijgen de grijpers ook een tastzin, zodat de robot de druk kan aanpassen in functie van de consistentie van het voorwerp dat hij vastpakt. Dat is bijvoorbeeld noodzakelijk bij het inschakelen van robots voor het plukken van fruit. Die twee nieuwe markten moeten zorgen voor bijkomende groei.” ¶

Karen van Griensven: “De Chinese fabrikanten mikken op een nieuw platform om de twee jaar, veel sneller dan we gewend waren.”

‘Ik heb het buikgevoel van de raad van bestuur tastbaar gemaakt’

Karen van Griensven

seminars

Seminaries, trainingen, opleidingen. Een dag, een week. Met 10 of 100 personen. De juiste focus vind je bij Xavier.

In onze ruimtes Theatre Room, Free Podium of The Backstage heb je de mogelijkheid om je event zittend en staand te organiseren. We hebben alle technische equipment in huis.

Meer weten? Laten we kennismaken.

+324 71 72 75 12 charlot.depaepe@xavier-events.be www.xavier-events.be

Investeren in toekomstige generaties

Fredo De Smet was curator van het Flanders Technology and Innovation (FTI) ­ stadsfestival in Leuven. Voor de conferentie ‘Health & Wellbeing for Future Generations’ nodigde hij onder andere Piet Colruyt uit. Die sprak als impactinvesteerder over de mogelijkheden van duurzame financieringen.

“Mijn uitgangspunt is de bekommernis voor mijn kinderen. Hoe ziet hun dagelijkse werkelijkheid eruit als ze straks even oud zijn als ik nu? Ik vraag mensen die ik ontmoet om ook dit gedachte-experiment te doen. Op die manier bekijken ze de problematiek vanuit een nieuw perspectief. Alleen zo zullen mensen in actie komen om die langetermijndoelstelling te halen.” Op die manier werkte hij ook als curator van FTI en bracht hij mensen vanuit verschillende sectoren samen. “Onvermijdelijk is de klimaatopwarming dan een belangrijk gespreksonderwerp”, zegt Fredo De Smet.

TE TRAAG, TE VEEL COMPROMISSEN

Fredo De Smet heeft zelf geen financiële achtergrond. Bij de organisatie van de Future Generations Conference was het net de bedoeling om veel verschillende stemmen aan bod te laten komen, uit de wetenschappen, de kunst, de bedrijven, enzovoort. “Ik besef intussen wat de impact kan zijn van de financiële sector op die noodzakelijke omwentelingen”, zegt Fredo De Smet.

Piet Colruyt: “Ik denk dat we veel te traag in beweging komen om het klimaat te redden. Ik vraag me echt af of ikzelf als investeerder niet te veel compromissen sluit. De nadruk ligt nog te veel op het behalen van voldoende rendabiliteit. Tegelijk besef ik dat het niet anders kan: je moet de hele maatschappij mee krijgen. Dan wil iedereen voor zichzelf een voordeel. Die bedenkingen hebben me doen inzien dat we een veel grotere hefboom nodig hebben om de veranderingen te versnellen. Die hefboom is de financiële sector.”

INVESTERINGEN ZIJN DE SLEUTEL

“Het is mijn vaste overtuiging dat de financiële sector een sleutelrol speelt in de verduurzaming. En dan bedoel ik de wereld van de grote banken, de pensioenfondsen en de grote investeerders. Dat is ook de reden waarom we Impact Finance Belgium (IFB) hebben opgericht. Voorheen hadden we met Solifin een kleinere organisatie van impactinvesteerders die vooral onderling informatie uitwisselden. De grootste speler daarin was Triodos. Met IFB willen we ook BNP Paribas Fortis, KBC en de andere grote spelers uit de financiële sector betrekken. We weten dat in die organisaties eveneens personen zitten die het verschil willen maken voor de gemeenschap, al was het omdat zij zelf geconfronteerd worden met klanten en consumenten die hen daarom vragen. Door hun inbreng te combineren met die van de klassieke impactinvesteerders creëer je een veel grotere impact.”

AANGEPAST RENDEMENT

Er moet dan wel verandering komen in de aanpak van financieel risico en het rendement dat daarvoor als vergoeding dient. “Traditionele investeerders willen wel een groter risico op zich nemen, maar dan moet er ook een grotere vergoeding tegenover staan. Ikzelf en andere impactinvesteerders zijn bereid om een lager rendement te krijgen als de investering ook een maatschappelijke meerwaarde heeft. In investeringsmiddens gebruiken we daarvoor de term weighted average cost of capital (WACC) om projecten te beoordelen”, vervolgt Piet Colruyt.

De bijbehorende parameters alfa (de relatieve opbrengst van een investering in vergelijking met een marktindex) en beta (de volatiliteit en dus een graadmeter voor risico) bepalen dan de financiële kenmerken van de investering. Er gaan nu stemmen op om dit aan te vullen met een gamma-parameter voor de maatschappelijke impact. “Het is mijn diepe overtuiging dat heel wat investeerders, maar

‘De nadruk ligt nog te veel op het behalen van voldoende rendabiliteit’ Piet Colruyt

tekst en foto: peter ooms

—

Fredo De Smet (rechts) was curator van het Flanders Technology and Innovation (FTI)stadsfestival in Leuven. Piet Colruyt sprak als impactinvesteerder over de mogelijkheden van duurzame financieringen.

ook spaarders en beleggers, dat duurzame aspect willen bereiken, ook als dat een lagere return oplevert”, zegt Piet Colruyt.

Hij wijst erop dat dit nu al het geval is in een specifieke context: de groene bedrijfsobligaties. Banken bieden een lagere intrest op bonds wanneer het bedrijf kan aantonen dat het met dat geld duurzame doelstellingen realiseert. “Ik denk dat we zoiets ook moeten doen voor andere vormen van financiering, bijvoorbeeld bij zaaikapitaal, in een erg vroege fase van het ontstaan van een bedrijf”, aldus Piet Colruyt.

UIT DE BUIK

Fredo De Smet: “Ik denk dat we verplichtingen moeten vermijden. De kans op succes is groter wanneer banken zich kunnen profileren omdat ze goede dingen doen zonder dat het hen is opgelegd. Ze mogen geld stoppen in projecten die meer zingeving bieden. Ik denk dat het heel belangrijk

‘De kans op succes is groter wanneer banken goede dingen kunnen doen zonder dat het hen is opgelegd’

Fredo De Smet

FUTURE GENERATIONS

::

Dit gesprek paste in het kader van de Future Generations Conference die op 19 maart plaatsvond tijdens FTI and& in Leuven. Fredo De Smet was de curator van het festival en Piet Colruyt was een van de vijftig thought leaders uit binnen- en buitenland die hun kennis over leiderschap, innovatie en langetermijndenken deelden. De conferentie kaderde binnen het Flanders Technology and Innovation Festival dat in verschillende centrumsteden plaatsvond.

is om de juiste tone of voice te gebruiken. Enerzijds kan je er niet omheen dat we de maatschappij moeten confronteren met een aantal harde waarheden. Tegelijk denk ik dat het heel belangrijk is om dat te combineren met een positief verhaal. Dat kan door te focussen op de oplossingen, op wat nu al gebeurt en impact heeft. Voor mij staat het als een paal boven water dat echte veranderingen er pas komen wanneer mensen niet met hun verstand, maar in hun buik voelen dat het noodzakelijk is. Om die reden heb ik Piet ook gevraagd om in zijn tussenkomst te focussen op de landbouw. Dat is een sector die helemaal in de actualiteit zit en bedolven wordt onder de negatieve berichten. We moeten die boeren weer hoop geven.”

MEER INKOMEN VOOR DE BOER

Piet Colruyt: “Ik ben daar erg om bekommerd. Als investeerder heb ik intussen kapitaal gestopt in een twintigtal projecten in de landbouwsector. Die initiatieven focussen op vleesvervangers, bodemverbeteringen, Europese sojaproductie, groente- en fruitteelt voor de omwonenden, enzovoort. In al die projecten zit een belangrijke duurzaamheidscomponent. Tegelijk zie ik dat het inkomen van de boer erdoor kan stijgen. Dat is de essentie van de problematiek van vandaag: hoe kunnen we de boeren weer een redelijke vergoeding geven voor het produceren van gezond voedsel? In dat vraagstuk speelt ook de consument een belangrijke rol. Die moet willen betalen voor duurzame voeding. Tegelijk denk ik dat de boeren weer zelf het stuur in handen moeten nemen. Dat kan door samen te werken en zich te verenigen in coöperaties om zo weer impact te krijgen op de markt en de prijzen.” ¶

Beter je brood verdienen met AI

samenstelling: gert verlinden

Kersvers handelsingenieur Gilles Verhoeve maakte zijn masterproef over de impact van een voorspellend AI­model bij bakkerijgroep Aernoudt. Het voedingsbedrijf schakelde over van een intuïtieve en arbeidsintensieve voorspellende methode naar een hoogtechnologisch en intelligent systeem op basis van data. “We zetten in op het vermijden van voedseloverschotten en spaarden een kleine driehonderdduizend euro kosten uit.”

Gilles Verhoeve

OPLEIDING

Handelsingenieur

1. Wat was de aanleiding voor je masterproef?

Gilles Verhoeve: “Ik trachtte een praktisch en bedrijfsgericht onderzoek te doen naar AI en finance. Ik las dat Bakkerij Aernoudt dankzij artificiële intelligente een vijfde minder boterkoeken hoefde weg te gooien. Ze maken gebruik van een voorspellend model, voor hen ontwikkeld door een dataconsultingbedrijf. Zo wilde het bedrijf de voedselverspilling drastisch verminderen. We gooien in onze samenleving te veel voedsel weg. Ik wil meewerken aan betere, kwalitatieve oplossingen.”

2. Hoe heb je het onderzoek aangepakt?

Gilles Verhoeve: “De voorspelling van het verkoopvolume was vroeger arbeidsintensief en eerder intuïtief. Het weer of lokale feestdagen stuurden het productieproces. Door de groei van de bakkerij, die inmiddels 35 winkels telt, was het nodig om

‘Enkele procenten minder voedselverspilling maken een fundamenteel verschil’

preciezere verkoophoeveelheden te voorspellen en de productie daarop af te stemmen. Het systeem op basis van AI moest hiervoor de oplossing bieden. Dit systeem reduceert de arbeidsintensiteit, beperkt overschotten en resulteert bijgevolg in lagere kosten.

Ik heb gewerkt met data van de drie belangrijkste productgroepen: 35 verschillende soorten brood, pistolets en koffiekoeken. De verkoop extrapoleerde ik op een termijn van een jaar. Ik ontwikkelde een efficiëntiemaatstaf. Op basis daarvan kan je de nauwkeurigheid van de voorspelling nakijken. Ik zette de verkochte hoeveelheid af ten opzichte van het geproduceerde volume. Of honderd procent evenwicht ideaal is? Neen, Aernoudt kiest voor een klein overschot. Dat brengt meer op dan een klein productietekort. Het garandeert ook een hogere beschikbaarheid van producten voor de klanten. Het model houdt ook rekening met de eigenheden van specifieke winkels in het netwerk van de bakkerijgroep.”

3. Wat heeft de investering opgebracht?

Gilles Verhoeve: “Door de nauwkeurigheid van het voorspellende model te optimaliseren, realiseert de bakkerij een kostenbesparing van 298.000 euro per jaar. De terugverdienperiode bedraagt

slechts enkele maanden dankzij de keuze voor de meest moderne methode, de schaalvoordelen en de toepassing in het hart van de activiteiten. Ik beperkte de analyse wel tot de effectief weggegooide producten. De gemiste verkoop zelf is niet inbegrepen. Bakkerij Aernoudt biedt ook voedseloverschotten aan via ‘Too Good To Go’ en voedselbanken. Verdere overschotten worden verwerkt tot biogas. Door de groeiende schaal van de bakkerijgroep maken enkele procenten optimalisatie een fundamenteel verschil.”

4. Blijf je na je studies in de voedingssector actief?

Gilles Verhoeve: “Mijn nonkel was vroeger bakker. Je vond me als kind regelmatig terug in de bakkerij. Ik start mijn professionele carrière als junior finance manager bij Procter & Gamble, in de sector van de fast moving consumer goods. Ik apprecieer de snelle manier van zakendoen, de opeenvolging van cycli, de voortdurende innovatie en tegelijk het proces van verduurzamen. De methodologie die ik heb onderzocht, heeft potentieel voor andere industrieën, bijvoorbeeld de supermarkten. Ik ben me bewust van de ecologische impact. Daarom is nauwkeurig voorspellen van de verkoop van goederen met een beperkte houdbaarheid enorm belangrijk.”

versatile spaces

Jij hebt het passende concept, wij de locatie. Bij Xavier hebben we namelijk verschillende ruimtes. Elke ruimte ademt een andere sfeer uit. Het interieur laat je hier als het ware een wereldreis van Japan tot Zweden maken. Met als rode draad: design furniture.

Meer weten? Laten we kennismaken. 09 274 45 66 charlot.depaepe@xavier-events.be www.xavier-events.be

/VAN DE KLASSIEKE PADEN AFWIJKEN/

Oriëntatielopen is een parcours zo snel mogelijk afleggen. Dat parcours is ontworpen op een kaart, exclusief voor de oriëntatieloper. De omloop bestaat uit punten waar je moet passeren en je chip registreren. Kaartlezen is een essentiële vaardigheid, net zoals een ijzersterke fysieke conditie. Want je wijkt af van de klassieke paden en betreedt een oneffen terrein. Het is navigeren en springen over natuurlijke hindernissen

De meeste oriëntatielopen doe je in de natuur. Sporadisch in een stedelijke omgeving. De Belgische Ardennen zijn een klassieker, maar de mooiste omlopen tref je aan in de Alpen en in Scandinavië. In België is de toestemming van Natuur en Bos nodig om van de paden weg te gaan. In het buitenland is er meer vrijheid. De pracht van de omgeving doet me deconnecteren. Ik ga er volledig in op. Mijn focus ligt helemaal op de kaart, het parcours en de omgeving. In tegenstelling tot een doordeweekse jogging, zijn afdwalende gedachten faliekant. Oriëntatielopen leidt tot een complete ontspanning. Ik keer voldaan terug.

De energie die ik uit deze sport haal, geef ik terug aan mijn familie en mijn werk. In die zin is er een parallel met de activiteit van mijn werkgever Parkwind, die in offshorewindenergie actief is. Energie opwekken en teruggeven: het is een circulaire gedachte. Ik voel me goed bij onze activiteit als ontwikkelaars van groene energie en het respect voor de natuur. Dat geeft mijn functie als cfo zin en inhoud.

Hoewel Kamp Waes goede publiciteit maakte, is oriëntatielopen een ondergewaardeerde sport. Je hebt alleen kwaliteitsloopschoenen nodig met de juiste zoolprofielen, een degelijk kompas, een chip en een clublidmaatschap. Je kan deze sport individueel beoefenen, maar ik heb het voorrecht om het in familieverband te doen. Mijn echtgenote, ouders en schoonouders zijn allemaal liefhebbers. Zelfs mijn kinderen krijgen de smaak te pakken. Iedereen kan zijn parcours afleggen naargelang de moeilijkheidsgraad en komt terug met zijn eigen verhaal. We gaan samen op meerdaagse oriëntatieloopvakantie in de Zwitserse Alpen of in Scandinavië. Elke dag is er een etappe.

Met Parkwind beleefde ik de voorbije jaren eveneens boeiende etappes met verschillende mijlpaalpunten. Ik groeide door van controller tot controlling manager en twee jaar geleden naar cfo. Het bedrijf groeide van veertig naar honderdvijftig medewerkers. En vorig jaar was er de overname door het Japanse Jera-Co. Die etappes vormen samen intensieve trajecten voor mezelf en de hele organisatie. Het jarenlange parcours van Parkwind kan je daarom vergelijken met een lange oriëntatieloop. De uitdagingen gaan crescendo. ¶

‘Het jarenlange parcours van Parkwind kan je vergelijken met een lange oriëntatieloop’

‘We

staan voor een lange periode van volatiliteit’

tekst: lieven de smet / illustratie: tom vanlaere

De geopolitieke spanningen blijven niet zonder gevolgen voor de logistieke sector. Conflicten in regio's zoals de Rode Zee en de Zwarte Zee leiden tot een toegenomen complexiteit bij het beheren van de supplychain. Gevolg? Financiële implicaties door de extra kosten en vertragingen als gevolg van de extreme volatiliteit. Ook de impact op het milieu is een zorg.

Sinds de geopolitieke spanningen in het Midden-Oosten en de oorlog in Gaza zijn vrachtschepen een doelwit voor de Houthi-rebellen. Schepen die het Suezkanaal willen bereiken, moeten via Bab el Mandeb, een 26 kilometer brede zeestraat tussen Jemen en Djibouti waar Houthi-rebellen op de loer liggen. De rebellen, die een bondgenoot zijn van Iran en Hamas, proberen de Palestijnen te helpen met aanvallen op vrachtschepen die van en naar Israël varen. Het gevolg is dat steeds meer rederijen de regio links laten liggen en omvaren via Kaap de Goede Hoop.

“Dat heeft economische gevolgen”, zegt professor transporteconomie Christa Sys. “Die route is een belangrijke ader van de maritieme handel. Jaarlijks passeren er zo’n twintigduizend schepen. De lading die ze vervoeren, is goed voor twaalf procent van de wereldhandel. Naast tal van grondstoffen (liquide en droge bulkgoederen) gaat het ook om gevaarlijke producten. Zo’n zeventien procent is voeding en vijftien procent is elektronica en textiel.”

TIJDVERLIES

VAN TWEE WEKEN

Rederij MSC, ‘s werelds grootste containervervoerder, vaart voorlopig niet door de Rode Zee. Het is volgens het in Genève gevestigde concern te onveilig om die be-

langrijke vaarroute te gebruiken. In december werd nog een schip van MSC aangevallen. De opvarenden van dat schip, de MSC Palatium III, zijn ongedeerd gebleven. “Het schip werd geraakt door een raket, maar niemand raakte gewond”, zegt Patrick Van Dessel, chief financial officer van MSC Belgium. Ook sectorgenoten als CMA CGM, Maersk en Hapag-Lloyd mijden sindsdien de route. Dat betekent dat de schepen omvaren via Kaap de Goede Hoop. “Dat gebeurt niet voor het eerst”, zegt Patrick Van Dessel. “Herinner je de Ever Given die in 2021 een week het Suezkanaal blokkeerde. Ook toen moesten we via die route omvaren.”

De impact door de omweg is groot en zorgt voor een tijdverlies van zowat twee weken. Er is niet alleen het logistieke probleem, het hele proces moet worden herzien. Het betekent bijvoorbeeld een extra aanloop in Zuid-Spanje, waar een deel van de goederen op overslag wordt geplaatst. “Daardoor kan een deel van de schepen een retour maken. Wij zijn op dat vlak gelukkig erg flexibel en wendbaar, ook door de korte rapporteringslijnen”, aldus Patrick Van Dessel.

VOLATILITEIT EIGEN AAN DE SCHEEPVAART

De acties van de Jemenitische Houthi-rebellen zijn voelbaar tot in Zeebrugge. International Car Operators (ICO) kreeg in het begin van dit jaar te kampen met een daling van het aantal schepen. Dat woog op de activiteiten van de autodraaischijf. “De adempauze was tijdelijk, zoals we wisten”, zegt Marc Adriansens, ceo van ICO. “Op dit ogenblik is het omgekeerde het geval. Door de opgelopen vertraging maken de meeste autoreders geen tussenstop

‘Ik denk dat de grootste stress achter de rug is en dat de rederijen zich hebben georganiseerd’

Christa Sys

‘Forecasting is nog moeilijker geworden, het is bijna een dag-aan-daganalyse’ Nikolas Rosseel

meer in de Middellandse Zee om een deel van hun vracht te lossen. Dat zorgt voor extra toevloed bij ons.” Dergelijke volatiliteit is eigen aan de scheepvaart, zegt de ceo, die al sinds 1984 bij ICO aan de slag is.

De terminal is bekend voor zijn roll-on-roll-offgoederenbehandeling, met vlotte verbindingen wereldwijd en distributie binnen Europa. Zo kon het bedrijf zich opwerpen tot de grootste autoterminal ter wereld. ICO is een honderd procent dochteronderneming van Nippon Yusen Kaisha (NYK), een van de belangrijkste transportbedrijven ter wereld. Het heeft zowel containerschepen als bulken autoschepen. Vooral de markt van de containerschepen heeft het momenteel lastig. De autoschepen doen het goed, de vertragingen in acht genomen.

Vooral vanuit China is de auto-export enorm gegroeid. Vorig jaar steeg die met 64 procent tot 4,1 miljoen exemplaren. Het ICO-terrein van 250 hectare botst intussen op zijn limieten. Uitbreiden kan niet. Het bedrijf stockeert de wagens momenteel op andere plaatsen, in afwachting van de vergunningen voor de bouw van een parkeertoren voor dertienduizend wagens. Vooral vanuit China lijkt de export aan te houden. “Met spijt in het hart zagen we het grootste Chinese merk BYD aan onze neus voorbijgaan door de capaciteitsproblemen.”

STERK PROCUREMENTNETWERK

Ahlers Logistics maakt deel uit van de Ahlers-groep. Het Antwerpse globale hoofdkantoor stuurt de diverse regio’s aan. Ahlers biedt logistieke ondersteuning bij supplychainmanagement, internationale expeditie, beveiligd transport, warehousing, onsitelogistiek, handelsfacilitatie en aftersalesdiensten. Naast de geografische spreiding is ook de operationele spreiding groot. “We hebben activiteiten in het hele Euraziatische continent, met een hernieuwde focus op Zuidoost-Azië. Niet de standaardregio’s dus, ook al omdat wij daar net het verschil kunnen maken”, zegt Nikolas Rosseel, director finance & administration van Ahlers.

Voor de logistieke dienstverleners was corona al een heuse nachtmerrie. Maar er is meer. “De malaise sleept al enige tijd aan. Er was Covid-19 en zijn vele varianten, maar we kampten ook met de blokkering van het Suezkanaal. Daarna kwam de oorlog in Oekraïne en Rusland, nu komt daar de crisis in de Rode Zee bovenop. Het zijn uitdagende én boeiende tijden, omdat ze ook opportuniteiten bieden”, verrast Nikolas Rosseel. “Zelfs in turbulente situaties proberen wij onze klanten oplossingen te bieden. Dat kan met een sterk procurementnetwerk, waardoor we alternatieve routes kunnen aanbieden en een meerwaarde leveren aan onze klanten. Het vergt een proces van mee-

denken om de logistiek zoveel mogelijk te verzorgen. De goederen moeten vervoerd worden, de flow zoekt een andere weg.”

FINANCIËLE GEVOLGEN

De autoreders zijn, net als de klassieke containerschepen, stevig geraakt door de logistieke crisis. Ongeveer een kwart van de mondiale auto-export passeert via de Rode Zee. “De nieuwe routes beperken de bestaande capaciteit met zowat zeven procent”, zegt Marc Adriansens. “Dat leidt tot hogere tarieven, die inmiddels met zo’n zeventien procent zijn gestegen.”

Nikolas Rosseel: “Ook al zijn we niet meteen afhankelijk van één regio, we voelen natuurlijk wel een impact door het conflict in Rusland en Oekraïne. Het kan gaan om klanten die zich terugtrekken of andere logistieke oplossingen zoeken.” Voor de Ahlers-groep zijn Rusland en Oekraïne belangrijke markten. Door de Rode Zee-crisis staat de geopolitieke situatie nog meer op scherp. “Dat leidde tot gestegen prijzen”, zegt Nikolas Rosseel. “Het kostenplaatje is vanuit het perspectief van de klant toegenomen. Ze kijken meer naar kostenefficiëntie. De prijzen waren na de Covid-19-pandemie opnieuw aan het normaliseren, maar zijn inmiddels weer gestegen.” In de markt is sprake van ruim zeventien procent. “Door onze diverse portfolio aan klanten en services is het niet makkelijk om daar een getal of percentage op te kleven, maar die zeventien procent is wellicht een correct cijfer.”

Patrick Van Dessel: “De kostprijs voor brandstof is fors gestegen. Reken op zo’n 250 ton extra fuel per schip per dag, goed voor een bijkomende kost van 60.000 tot 100.000 dollar per schip. Ook is er een charterkost van 80.000 tot 100.000 dollar per schip. Dat kunnen we gelukkig wel deels doorrekenen.” Daarvoor is er een zogenoemde emergency situation surcharge. De rederijen maken ook gebruik van een contingency adjustment charge (CAC). De omweg via het uiterste zuiden van het Afrikaanse continent neemt snel tien dagen meer in beslag. “Tien dagen extra fuel kost meer dan één miljoen dollar extra. Dit kan nog wel even aanslepen. Intussen lopen die rekeningen door. Bovendien is dit niet het enige maritieme conflict”, merkt Christa Sys terecht op. Geopolitiek is een raderwerk van belangen die aan elkaar gelinkt zijn. Naast de crisis in de Rode Zee woedt er nog steeds een conflict in de Zwarte Zee, door de oorlog tussen Rusland en Oekraïne. “Daar zijn het vooral graanschepen die moeten omvaren, wat ook extra tijd kost. Daardoor is er nood aan meer capaciteit. Er speelt ook een rimpeleffect. Vergelijk het met een spoorloper bij de NMBS. Dat zorgt meteen voor een cascade aan gevolgen op het spoornet. Dat is hier ook het geval.”

OP DE KLEINTJES LETTEN

De rederijen hebben meer dan enkel extra brandstofkosten. Christa Sys: “Er is ook de opportuniteitskost. Door de langere omweg is een schip minder snel beschikbaar voor een nieuwe reis. Dat maakt dat de kostprijs ‘ton per mijl’ is opgelopen, want er worden meer nautische mijlen afgelegd. Er vallen ook kosten weg, zoals de fee (kanaalgeld) om door het Suezkanaal te mogen varen.” Die bedraagt –afhankelijk van de grootte van het schip – tussen 700.000 en één miljoen dollar. “De rederijen hebben eerder forse toeslagen doorgerekend om hun zwaardere kosten te recupereren. Dat ging makkelijk richting 1.500 dollar per zeecontainer van twintig voet. Dat was veel. De wet van vraag en aanbod heeft ervoor gezorgd dat die prijzen opnieuw gezakt zijn.” (Een containerschip vervoert makkelijk 20.000 containers, n.v.d.r.).

HUMANE ASPECT

::

Van de 700 Ahlers-werknemers wonen er 450 in Rusland. In Oekraïne heeft Ahlers net geen 100 werknemers. “Onze eerste vraag is: hoe gaat het met de collega’s? Als het antwoord positief is, proberen we van daaruit verder te werken”, schetst Nikolas Rosseel. “Onze medewerkers in Oekraïne zijn uitgezwermd, soms naar andere gebieden, soms naar een ander land. Hun vraag was om waar mogelijk te kunnen en mogen doorwerken, om structuur te hebben en de aandacht te verleggen. Het is uiteraard zoeken naar evenwicht. Als werkgever moeten we ons in dit geval ook ten dienste stellen van onze medewerkers. Denk bijvoorbeeld aan ondersteuning bieden voor het zoeken van nieuwe huisvesting.”

“In normale tijden zijn de winstmarges al zeer klein”, vervolgt Patrick Van Dessel. “Door de crisis in de Rode Zee zijn de tarieven weer gestegen. Voor sommige regio’s gaat het om een stijging met dertig tot veertig procent. Voordien zaten ze op het niveau van precorona.”

Het maakt het werk van de financieel directeur er niet eenvoudiger op, maar Patrick Van Dessel nuanceert: “Ik werk al sinds 1988 in deze sector en heb het nooit anders geweten. De Golfoorlog, een oliecrisis ... Het is altijd al een business met ups en downs geweest. Ook de financiële crisis van 2008 was een zware dobber voor de sector. Gedurende twee jaar was het financieel erg moeilijk. Uiteindelijk lost zich dat ook weer op. 2021 en 2022 waren zeer goede jaren, maar tegen het einde van 2023 was het voor alle rederijen een ramp. Sommigen spreken zelfs van ontslagen. Dat hebben wij nog nooit gedaan. Al moeten we nu

‘We zagen door capaciteitsproblemen het grootste Chinese merk BYD aan onze neus voorbijgaan’

Marc Adriansens

ook op de kleintjes letten. Het klinkt wellicht raar, maar de crisis in de Rode Zee is ook een lichtpuntje. De tarieven gaan opnieuw omhoog, anders was er zeker sprake van een crisis in de sector.”

FINANCIEEL MANAGEMENT

Door de aard van de activiteiten heeft het financieel departement altijd heel nauw samengewerkt met het operationeel management dat de logistieke processen aanstuurt. Patrick Van Dessel: “De hartslag zijn de boekingen die per dag binnenkomen en de spreiding in de tijd. De capaciteit stellen we dan af op de boekingen. We volgen de uitgaande facturen en openstaande rekeningen erg goed op. Het is ons werkkapitaal, dat is dus erg belangrijk. Vorig jaar gingen hier zo’n half miljoen facturen de deur uit, goed voor een klein miljard dollar.”

“Klantenkrediet bekijken we nauwlettend”, vervolgt Patrick Van Dessel. “We hebben strikte regels en elke vraag gaat door mijn handen. We hebben amper niet-betaalde inningen. Via het maritiem recht hebben we ook retentierecht voor wie niet betaalt.”

Ook voor Nikolas Rosseel zijn dit op financieel vlak andere tijden. “Je maakt wel een budget, maar je moet dat continu herzien. In plaats van een regulier jaarbudget op te maken, verleggen we onze horizon. We houden de vinger aan de pols en doen aan scenariodenken. Forecasting is nog moeilijker geworden, het is bijna een dag-aan-daganalyse. Ook de risico’s en de compliance zijn voortdurend in beweging. De organisatie in Rusland is net als in andere internationale groepen een zelfstandige stand-alonestructuur geworden.”

“Het financieel departement van Ahlers wordt steeds

nauwer betrokken bij het operationeel beheer van het logistieke proces”, vervolgt Nikolas Rosseel. “Er komen meer vragen rond regelgeving en betalingsverkeer. Wisselkoersrisico’s komen vaker voor. We proberen vanuit het departement oplossingen aan te reiken, ook al liggen die niet altijd voor de hand. Zeker bancair zijn er meer vragen rond risico’s. We merken ook dat de banken terughoudender zijn geworden.”

KOSTEN VOOR DE KLANT

Voor de klanten zijn er ook kosten, want hun goederen zijn langer onderweg. Dat kan leiden tot wachttijden in het productieproces of zelfs een tijdelijke onderbreking van dat proces. Zo moest onder meer Volvo Gent de productieband al stilleggen omdat er te weinig wisselstukken voorradig waren. Ook Ikea meldde al bevoorradingsproblemen. Christa Sys: “Dat vooral de automotivesector geraakt is, toont aan dat die bedrijven nog steeds just-in-time werken. Sinds de covidpandemie hebben veel organisaties hun logistieke proces aangepast naar just-in-case.” Alles hangt ook af van de toegevoegde waarde van het product. “Een extra transportkost van vijf euro op een paar sneakers van 170 euro merkt niemand. Op laagwaardigere bulkproducten merk je dat natuurlijk wel”, aldus nog Christa Sys.

MEERWAARDE CREËREN

Op lange termijn ziet Marc Adriansens de logistieke ketting opnieuw normaliseren. Op korte termijn zal de druk en volatiliteit nog wel even aanhouden. ICO verwacht veel van de nieuwe trend voor de verkoop van wagens via internet. “De producenten stockeren de auto’s in de haven. Wij creëren meerwaarde omdat we in staat zijn om de wagen helemaal gebruiksklaar aan de eindgebruiker af te leveren, voorzien van alle accessoires, proper gewassen én voorzien van een nummerplaat. Dat zal leiden tot nieuwe bronnen van inkomsten.”

Kunnen de vele conflicten, met haperingen in de logistieke ketting, leiden tot een vorm van reshoring? “Op korte termijn zie ik dat niet snel gebeuren”, zegt Nikolas Rosseel. “Op lange termijn is het misschien wel aan de orde. Wat we vandaag merken, is een verschuiving van de flow, vaak binnen een regio, zoals van China naar Vietnam. De logistiek wordt herschikt, maar ik zie nog geen nationalisering van de economie.”

Ook de duurzame transitie lijkt niet meteen in het gedrang te komen, meent Nikolas Rosseel. “In sommige sectoren en activiteiten merken we soms wel een periodieke trend om projecten even on hold te zetten. Voor onze

IMPACT OP HET MILIEU

::

De rederijen doen hun schepen sneller varen om de achterstand in te halen. Christa Sys: “Die snelheid hadden ze in het verleden verlaagd om kosten te besparen. Zo verbruikten ze minder brandstof en was er ook minder CO2-uitstoot. De keerzijde is dat door de hogere snelheid ook de uitstoot opnieuw gestegen is.” Onder meer met operationele aanpassingen, zoals een haven overslaan om tijd te winnen, proberen ze de crisis te bezweren. “Ik denk dat de grootste stress nu achter de rug is en dat de rederijen zich hebben georganiseerd.” Het thema duurzaamheid is intussen erg belangrijk in de sector. De bedrijven moeten tegen 2030 de helft minder CO2 uitstoten. “Die investeringen lopen gewoon verder. Daar wijzigt deze crisis niets aan”, benadrukt Patrick Van Dessel. “De oudere vloot wordt voorzien van een scrubber, een soort roetfiltersysteem. De nieuwe schepen uit de vloot zijn hybride modellen, met biofuel, waterstof of nog andere milieuvriendelijke brandstoffen. De markt is er nog niet uit wat de brandstof van de toekomst wordt.”

organisatie is dat niet aan de orde. Wij hebben geen eigen rollend materieel, wel warehouses. Op dat vlak gaan onze langetermijninvesteringen gewoon door.”

Toch is dit alles een zoveelste klap voor de rederijen, meent Christa Sys. “Vóór de covidpandemie leden ze verlies. Nadien konden ze weer opveren en verdienden ze goed geld. Dat werd versneld geïnvesteerd in het vergroenen van de vloot, die duurzamer moet worden. De capaciteit werd opgetrokken, wat zorgde voor dalende prijzen en minieme winstmarges. Straks komen er nieuwe schepen in de vaart en zullen de prijzen verder zakken. De voorbije decennia hebben er zwaar ingehakt bij de rederijen, die van crisis naar crisis hinken: de financieel-economische crisis, strengere regelgeving, Covid-19 en varianten, de blokkade van het Suezkanaal door de Ever Given in 2021. Op de een of andere manier weten de rederijen er toch

‘Er is niet alleen het logistieke probleem, het hele proces moet worden herzien’ Patrick Van Dessel

FINANCE CONSULTANCY NOT AS YOU KNOW IT.

Een consulting partner kies je – terecht – zorgvuldig uit. Onze getalenteerde finance, business support en credit professionals staan klaar om te helpen: tijdelijk of voor een langere periode, voor operationele taken of voor zuiver advies.

Meer weten? Of wil je als consultant aan de slag? Laat ons kennismaken! Surf naar www.joosconsulting.be of bel 03 448 38 64. We vertellen je graag meer.

Omdat een cfo een meerwaardezoeker is, verzamelen we elke editie producten die het leven aangenamer maken. Met deze vijf items ga je met een stralende huid de lentezon tegemoet.

samenstelling: sabrina bouzoumita

1. Pak digitale en stressgerelateerde huidveroudering aan met deze spray. Rose Nature Blue Light Protection Spray - 39,95 euro via newpharma.be

2. Deze luxueuze self tan drops bewijzen dat een gouden gloed niet gepaard hoeft te gaan met schadelijke uv-stralen. Tan-Luxe - 42 euro via debijenkorf.be

3. Verwen en herstel droge voeten met deze voetencrème die direct merkbare zachtere en gehydrateerde voeten belooft - 19,95 euro via thisisus.be.

4. Bescherm je haar tegen breuk, kleur- en glansverlies met deze UV-beschermende haarspray - 24,35 euro via douglas.be

5. Niet alleen belooft deze spray een instant glow, hij beschermt de huid ook tegen vervuiling. Löwengrip Facial Mist - 25,90 euro via douglas.be

Verzekeringsmakelaar voor de klas

Karel de Grote Hogeschool ontwikkelt nieuw lesmateriaal om tieners financiële kennis bij te brengen. Samen met de federatie FVF wil de hogeschool ook de instroom in de opleiding verbeteren.

Uit onderzoek van Febelfin blijkt dat bijna de helft van de jongeren tussen zestien en dertig jaar niet genoeg weet over budgetbeheer, dagelijkse financiële administratie en verzekeringen.

Om dat gebrek aan kennis te verhelpen, zijn er sinds dit schooljaar nieuwe minimumdoelen rond ‘financiële en economische vorming’ van kracht in het secundair onderwijs.

KDG EN FVF BUNDELEN KRACHTEN

KdG en de beroepsvereniging voor Nederlandstalige verzekeringsmakelaars (FVF) slaan de brug tussen de verzekeringswereld en het onderwijsveld. Ervaringsdeskundigen helpen dankzij hun praktijkkennis en passie voor verzekeringen jonge mensen om financieel zelfredzaam te worden. Als aftrap van dit nieuwe initiatief gaf Lucas Stevens eind maart als eerste makelaar les aan de zesdejaars van het Immaculata Secundair in Oostmalle.

KdG ontwikkelde in samenspraak met de verschillende onderwijskoepels en FVF nieuw educatief materiaal op maat van verzekeringsmakelaars. Dat laat hen toe les te geven over hun vakgebied aan leerlingen uit de derde graad van het secundair onderwijs. Een online matchingplatform brengt verzekeringsmakelaars in contact met scholen die op zoek zijn naar extra financiële educatie uit de praktijk.

‘Het beeld van de makelaar die de hele dag achter zijn bureau zit, is echt achterhaald’ Leen Wouters

SAAIE JOB?

Vandaag staan over heel Vlaanderen meer dan 2.500 vacatures open voor een job als makelaar of medewerker in de verzekeringssector. Een van de problemen is dat de instroom van pas afgestudeerden niet beantwoordt aan de grote vraag in de sector.

“Het tekort aan nieuwe instroom in de verzekeringssector hangt voor een stuk samen met de hardnekkige perceptie in onze maatschappij van de grijze verzekeringsmakelaar in pak die de hele dag achter zijn bureau zit. Dat beeld is inmiddels echt achterhaald (…) Door verzekeringsmakelaars tussen de leerlingen te zetten, zien en horen deze jongeren hoe weinig we achter ons bureau zitten. We staan ook tussen de mensen”, zegt Leen Wouters, verzekeringsmakelaar en docente verzekeringen in de opleiding ‘Financiën en Verzekeringen’ aan KdG.

FD (AFTER) WORK

Bar Paniek

Deze zomerbar opent elk jaar in mei en staat bekend om zijn ontspannen sfeer en prachtig uitzicht op het water. Ideaal voor een uitgebreide aperitief, gevolgd door de beste zeevruchten bij buurrestaurant Fiskeskur. Het is de perfecte plek voor een eenvoudige, maar levendige afsluiting van de werkweek.

Kattendijkdok-Oostkaai 21B, Antwerpen - facebook.com/barpaniek

De Werf

Ontsnap aan de alledaagse drukte bij De Werf in Leuven waar budgetvriendelijke, creatieve gerechten samengaan met een bruisende sfeer. Het kleurrijke terras, een levendig juweeltje op het Hogeschoolplein, biedt de perfecte achtergrond voor gezellige afterworkmomenten. Een mustvisit voor wie houdt van gezelligheid en originaliteit in hartje Leuven.

Hogeschoolplein 5, 3000 Leuvendewerf-leuven.be

TREASURY IS WEER SEXY

De hoge rente is een kopzorg voor bedrijven. Ook klanten die te laat betalen en de nood aan meer voorraad veroorzaken heel wat problemen op het vlak van werkkapitaal. Financieel managers deelden tijdens de CFOconferenz hun ervaringen.

— Deelnemers

Ann De Reycke, cfo Emea, The Cookware Company

Koen Vervaeke, group finance manager, Sioen

Geert Le Page, finance director, Belcar

Yves Dupuis, finance director, RGF Staffing

Michel Verholen, assistant treasurer, Zoetis & vicevoorzitter, Ateb

Philippe Gijsels, chief strategy officer, BNP Paribas Fortis

Nikolas Rosseel, director of finance & administration, Ahlers Logistics

GRENSOVERSCHRIJDENDE BANKTRANSACTIES

:: Nikolas Rosseel: “Ahlers is als logistiek dienstverlener actief over de hele wereld. We specialiseren ons ook in de regio’s met meer uitdagingen, zoals Kazachstan. Daar bestaan specifieke problemen, bijvoorbeeld rond grensoverschrijdende banktransacties. Dat hebben we in het verleden ook al meegemaakt, bijvoorbeeld in Brazilië.”

Michel Verholen: “Bij Ateb, de vakvereniging van treasurers, merken we een groeiende interesse voor de thematiek van businesspartnering. Treasurers voelen steeds meer de noodzaak om overleg te plegen met de operationele managers in de afdelingen. Doel is de kosten en financieringsnoden te bespreken. Op events voor onze leden plannen we intussen altijd een moment in om ervaringen te delen. Het gaat daar nu heel vaak over. De stijgende rente en de hogere financieringskosten maken die samenwerking nog dringender.”

Nikolas Rosseel: “Dat doen we bij Ahlers ook. Met de financiële afdeling maken we nu rapporten voor de verantwoordelijken van de afdelingen over uitstaande kredieten, DSO, enzovoort. Zo zien ze bijvoorbeeld wat de impact is van klanten die systematisch te laat betalen op wisselkoersrisico’s. Op die manier willen we awareness creëren over die problematiek en inzicht geven in mogelijke oplossingen.”

Geert Le Page: “Voor Belcar als verhuurder van wagens is het nauw contact met de business essentieel. Ons financieel resultaat hangt af van de verhuringsgraad, want dat is de parameter die onze marge bepaalt. In dat kader hebben we een set van rapporten om die rendementen van dichtbij op te volgen.”

UITGAANDE FACTUREN

Koen Vervaeke: “Bij Sioen werken we al een hele tijd met management-P&L’s die de financiële resultaten tonen voor een businessunit of afdeling. Een van de parameters is de intrest van capital employed. Zo krijgen de managers een zicht op de financiële kost van hun afdeling. Dat vind ik

‘Treasurers voelen steeds meer de noodzaak om overleg te plegen met operationele managers’

Michel Verholen

heel belangrijk voor de verkooporganisaties. We zetten zeer sterk in op een goed kredietbeheer voor onze klanten, maar daarbij spelen ook commerciële belangen. De laatste tijd hebben we meer aandacht voor de betalingstermijnen die onze verkopers afspreken met hun belangrijke klanten.”

Ann De Reycke: “Met The Cookware Company letten we in de eerste plaats op de betaaltermijnen van zowel uitgaande als binnenkomende facturen. Het klopt dat er ruimte moet zijn voor commerciële afspraken, maar wij hebben op dat vlak toch strikte richtlijnen die zowel de verkopers als de inkopers moeten volgen. Ook bij investeringen nemen we de beslissing in functie van de vooropgestelde marge.”

Yves Dupuis: “Voor RGF Staffing is kredietbeheer cruciaal. De naam van de groep is minder bekend, maar er zitten grote namen uit de uitzendsector onder, zoals Start People, Unique, Solvus en andere. Wij werken met uitzendkrachten en freelancers. Die moeten allemaal ten laatste op het einde van de maand betaald zijn. Onze cashout is dan onmiddellijk en volledig. In zo’n situatie moet je heel nauwkeurig bewaken dat ook de uitgaande facturen correct en tijdig betaald worden. De opvolging van de DSO is cruciaal. We hebben heel sterk ingezet op de efficiëntie van dat proces. In de praktijk organiseren we dat via kredietlimieten. Elke klant krijgt een limiet opgelegd en onze lokale uitzendkantoren krijgen ondersteuning bij het opvolgen hiervan.

Daarnaast proberen we het risico zoveel mogelijk in te dekken met een kredietverzekering. Op die manier hebben we ook goede resultaten geboekt, zelfs tijdens de coronaperiode. We merken nu dat een aantal klanten – vooral in de industrie en de retail – meer problemen hebben om hun facturen te betalen. Dat is een stuk ernstiger dan vroeger. Die partijen willen dan nieuwe uitzendkrachten engageren, maar hebben wel een grote som die nog uitstaat. Dan komt het erop aan om te onderhandelen met de cfo van dat bedrijf. We willen uitzendkrachten blijven sturen, maar dan moet het bedrijf ook inspanningen leveren om die facturen af te lossen. Vaak vragen we zelfs om vooraf te betalen.”

Philippe Gijsels: “Dat is een interessant fenomeen. Het wijst ook op het eigenlijke uitgangspunt van het boek dat ik schreef samen met Koen De Leus, mijn collega bij BNP Paribas Fortis. Het gaat erom dat bedrijven in de

problemen komen terwijl er technisch gezien geen recessie is, toch zeker niet in de VS. Tegelijk zijn er andere ondernemingen die het nu nog extreem goed doen. We zien disrupties die niet veroorzaakt zijn door de conjunctuur. Daarom zeg ik: we leven in een kantelmoment.”

DOELSTELLING VAN

HET KREDIET

::

Op het vlak van financieringen heeft Sioen recent aanpassingen doorgevoerd. Koen Vervaeke: “We willen dat het financieringsinstrument qua kosten en termijn beter aansluit bij de doelstelling van het krediet. Wanneer we daarmee mikken op de lange termijn, dan willen we daarvoor een langetermijnfinanciering.”

Yves Dupuis: “Als uitzendgroep leveren wij de flexibele schil voor onze klanten. Dat werkt ook voor ons heel soepel: we werken meestal met weekof maandcontracten. Wanneer er geen vraag is, moeten we zelf ook al heel snel niet meer verder betalen. Dat is moeilijker voor onze projectsourcingmedewerkers, die wél op de loonlijst staan. Ook daar valt een groeiend aantal nu zonder opdracht. Er speelt ook een paradox: enerzijds daalt de vraag, anderzijds blijft er een schaarste op de arbeidsmarkt.”

VOORRAAD

Philippe Gijsels: “Bedrijven kampen met tegenstrijdige tendensen. Enerzijds wordt geld duurder en doen de organisaties er alles aan om hun werkkapitaal te verminderen. Anderzijds hebben ze recent een aantal problemen gekend met de toevoer van goederen. Om die aan te pakken, willen ze hun voorraad net vergroten. Dat doen ze om meer zekerheid in te bouwen en te kunnen leveren wat de klanten willen. Daardoor stijgt de behoefte aan werkkapitaal.”

Michel Verholen: “Dat hoeft niet noodzakelijk een tegenstelling te zijn. Een grotere voorraad – en dus meer werkkapitaal – kan ook voordelen hebben. Als je daardoor een hogere marge realiseert, compenseert dat ruim de kost van het werkkapitaal. Ik pleit ervoor om dit goed te analyseren. Daarbij is het belangrijk om te kijken naar supplychainparameters zoals leveringstermijn en voorraadniveaus. Ook de voorraad die je voor één specifieke klant aanhoudt, is belangrijk. Daarvoor is er in de eerste plaats goede informatie nodig, die als basis dient om beslissingen te nemen in functie van de winstgevendheid van het bedrijf. Meten is weten geldt hier des te meer. Het is dus zaak om de parameters nauwkeurig op te volgen en daarover te rapporteren aan de afdelingen.”

Geert Le Page: “Tijdens corona was er bij Belcar veel vraag naar huurwagens, aangezien er toen vertraging zat op de leveringstermijnen van nieuwe wagens. Nu is dat verbeterd. Wel moeten we heel goed afwegen hoe we de vraag en het aanbod op elkaar afstemmen, want auto’s die niet rijden, kosten ons veel geld. Net als Michel houden we daarover een gedetailleerde rapportering bij om dat goed op te volgen en de juiste beslissingen te nemen.”

WAT IS DE PIJNGRENS?

Philippe Gijsels: “Waar ligt de pijngrens die je niet over kunt of wilt? Die vraag moeten bedrijven zich stellen. Is een rente van drie procent goed te verwerken voor de organisatie? Wat als dat zes of zeven procent wordt? Ik denk dat deze problematiek weer heel interessant is voor treasurers. In tijden dat geld goedkoop is, kunnen ze niet veel verschil maken. Nu komt het erop aan om juist in te schatten wat de financieringsbehoefte is. Wanneer de treasurers te veel krediet opnemen, gaat dat erg veel kosten. Een juiste beslissing maakt nu een groot verschil voor de resultaten van het bedrijf. Treasury is weer sexy. De pijngrens kan ook elders liggen. Wat als de talentschaarste nog groter wordt? Wat is dan de impact op een uitzendbedrijf? En wat als de problemen in de Rode Zee verder escaleren?”

Nikolas Rosseel: “Ik ben het ermee eens, maar het helpt ook om bijvoorbeeld de rente in perspectief te plaatsen. In Kazachstan hanteren de banken nu rentevoeten van achttien procent. Dat is een stuk meer dan wat we hier gewoon zijn.”

Yves Dupuis: “Toch heeft die rente nu al een grote impact. Wanneer we de opbrengst van een nieuwe investering beoordelen, houden we daar ook rekening mee. Dat wil zeggen dat projecten veel moeilijker goed te keuren zijn. Je kunt soms meer verdienen door het geld te beleggen. Dat is een gevaarlijke situatie die de toekomst kan bedreigen door een gebrek aan investeringen.”

Michel Verholen: “Cruciaal is daarbij de prijszettingsmacht. Op de CFOconferenz vertelde Michaël Houtevels van Essers dat het bedrijf de inflatie en brandstofkosten kan doorrekenen. Als het de intrestkosten ook kan doorrekenen, is er geen probleem. Dat zal voor de meeste organisaties niet het geval zijn. Dan komt het erop aan om de situatie goed te monitoren en data te verzamelen. De analyses moeten duidelijk maken waar nog groeimogelijkheden zitten.” ¶

‘We hebben meer aandacht voor de betalingstermijnen van belangrijke klanten’ Koen Vervaeke

‘We worden geconfronteerd met disrupties die niet veroorzaakt zijn door de conjunctuur’

Philippe Gijsels

‘De meeste bedrijven tonen hun klanten een veel lagere kost en verbergen de rest in de wisselkoers die ze hanteren’

Verborgen wisselkoersmarges kosten kmo’s 736 miljoen euro

De Belgische consumenten en kmo’s betalen ‘verborgen’ wisselkoersmarges bij internationale betalingen en kaartaankopen. In 2023 betaalden consumenten 130 miljoen euro te veel. Belgische kmo’s verloren nog meer, liefst 736 miljoen euro. Dat blijkt uit onafhankelijk onderzoek van Wise.

Capital Economics voerde het onderzoek uit in opdracht van Wise. Dat is het vroegere TransferWise, een internationaal technologiebedrijf. Magali Van Bulck, hoofd Emea public affairs bij Wise en bestuurslid van PayBelgium: “Internationale betalingen zijn niet meer weg te denken uit ons dagelijks leven. Toch verloopt dat proces vaak verre van vlekkeloos en worden Belgische consumenten en kmo’s geconfronteerd met complexiteit en buitensporige kosten. Transparantie van internationale betalingen zou een wettelijk beschermd recht moeten zijn in de Europese Unie. Toch blijkt uit ons onderzoek dat de meeste banken de kosten blijven verdoezelen achter verhoogde wisselkoersen.”

MAZEN IN HET NET

Volgens marktonderzoek van Wise wordt er gemiddeld een toeslag van 1,09 procent toegevoegd aan de wisselkoers. Drie van de vier belangrijkste Belgische banken zijn niet transparant over de marge die ze nemen op internationale transacties.

“Sinds 2020 zijn financiële aanbieders verplicht hun klanten te informeren over de eventuele kosten die gepaard gaan met hun betalingstransactie. Betalingsaanbieders blijven echter zoeken naar de mazen in het net. De meeste bedrijven tonen hun klanten een veel lagere kost en verbergen de rest (de ‘wisselkosten’) in de wisselkoers die ze hanteren. Daardoor zien consumenten onder andere niet hoeveel

marge aanbieders nemen op die wisselkoers en hoeveel een betaling eigenlijk kost”, legt Magali Van Bulck uit.

“Als de markt transparanter zou zijn, weten consumenten precies hoeveel ze betalen, kunnen ze verschillende diensten vergelijken en wordt concurrentie tussen aanbieders ook aangemoedigd. Dat leidt tot lagere kosten.”

IN DE HELE EUROZONE

België is geen uitzondering in dit onderzoek. In de volledige eurozone hebben consumenten en bedrijven in 2023 liefst negen miljard euro verloren aan verborgen kosten bij internationale transacties.

Magali Van Bulck: “De Europese Commissie heeft de Payment Services Regulation voorgesteld in juni. En intussen heeft het Europees Parlement net zijn positie hierover goedgekeurd. Nu moet de Raad er zich nog over buigen. Daarin zit ook een verplichting tot transparantie over die wisselkoersen.”

MEER DAN VEERTIG MUNTEENHEDEN

Een Wise-rekening laat particulieren en bedrijven toe meer dan veertig munteenheden te beheren, geld over te maken tussen landen en geld uit te geven in het buitenland. Magali Van Bulck: “Je kan dan betalen en ontvangen in verschillende landen, alsof je daar een eigen bankrekening hebt.”

Wise is opgericht door Taavet Hinrikus en Kristo Käärmann en werd in 2011 gelanceerd onder de naam TransferWise. Het is met meer dan zestien miljoen gebruikers een van de snelstgroeiende technologiebedrijven ter wereld. In boekjaar 2023 verwerkte Wise ongeveer 122 miljard euro aan internationale transacties. ¶

Magali Van Bulck

Hoofd Emea public affairs

Wise

tekst: peter ooms

Begrotingsoverschotten VDAB slinken

tekst: gert verlinden

“De budgettaire vooruitzichten voor de volgende legislatuur zijn niet rooskleurig”, erkent Katrien Vereecken, algemeen directeur finance, hr & organisatiebeheer van VDAB.

VDAB beschikt in 2024 over een budget van 962 miljoen euro. Dat budget is samengesteld uit een Vlaamse dotatie van 783 miljoen euro, Europese subsidies en eigen inkomsten zoals werknemersopleidingen en diensten aan bedrijven. De organisatie doet niet aan schuldfinanciering. “We hebben altijd lichte begrotingsoverschotten gehad, maar die slinken de laatste jaren enigszins.”

Tegelijk neemt VDAB nieuwe taken op om de werkzaamheidsgraad op te krikken naar tachtig procent. “Een budgettair evenwicht is daarom een uitdaging. De besparingen duwen ons naar diepgaande analyses over een optimale benutting van de middelen”, zegt Katrien Vereecken.

NABIJHEIDSSTRATEGIE

Katrien Vereecken heeft een brede waaier aan verantwoordelijkheden, waaronder hr en organisatieontwikkeling, facility en finance. Ze zit ook aan het stuur van de duurzame vastgoedstrategie om enerzijds de klimaatdoelstellingen te halen en tegelijk te besparen op energie en kantooroppervlakte. Die vastgoedstrategie voorziet in een halvering van het aantal gebouwen tegen 2040.

Daarom moet VDAB keuzes maken die tegelijk blijven passen in de nabijheidsstrategie, met een loopbaancampus per provincie. “Die combineren we met kleinere, regionale vestigingen en lokale contactpunten, zoals in de gebouwen van gemeentebesturen. Op die manier is het praktisch haalbaar om lokaal fysieke gesprekken met werkzoekenden te organiseren.”

NAAR TACHTIG PROCENT WERKZAAMHEIDSGRAAD

Afgelopen legislatuur was er een toenemende vraag naar bijkomende taken voor de arbeidsbemiddelaar. Een vlot draaiende arbeidsmarkt overstijgt stilaan de rol van VDAB.

Katrien Vereecken: “Aangezien de talentenvijver is gewijzigd, ligt onze focus nu op het bereiken en activeren van niet-beroepsactieve personen. Via proeftuinen zoeken we naar de meest effectieve en efficiënte manier van samenwerken. Dat doen we in een ecosysteem met partners op lokaal, Vlaams en federaal niveau. Het gaat bijvoorbeeld om externe partners zoals lokale besturen, Riziv en het agentschap voor integratie en inburgering.”

In dat kader pleit de organisatie voor een aangepaste beheersovereenkomst met de Vlaamse overheid. Die moet toelaten om heldere doelstellingen af te spreken en de nodige focus voor de organisatie te creëren. Daaruit volgen gezamenlijke doelstellingen met de partners die de expertise bezitten om met specifieke doelgroepen te werken, zoals bijvoorbeeld langdurig zieke personen.

DELEN VAN DATA

Om efficiënt met die partners te werken, is ook het delen van data noodzakelijk. Daar liggen vandaag meerdere obstakels in de weg: juridische horden, bevoegdheidsdrempels en ICT-technische problemen. “De volgende Vlaamse regering kan ons helpen om een soepelere uitwisseling van data met die partners mogelijk te maken”, aldus Katrien Vereecken. ¶

‘De vastgoedstrategie voorziet in een halvering van het aantal gebouwen tegen 2040’ ID Katrien Vereecken —

FUNCTIE Algemeen directeur finance VDAB

FREELANCE MANAGEMENT NOT AS YOU KNOW IT.

Een consulting partner kies je – terecht – zorgvuldig uit. Onze getalenteerde freelance managers in finance, hr en supply chain staan klaar om te helpen: tijdelijk of voor een langere periode, voor operationele taken of voor zuiver advies.

Meer weten? Of wil je als freelance consultant aan de slag? Laat ons kennismaken! Surf naar www.waterfront.be of bel 03 449 18 54. We vertellen je graag meer.

TOM VANTYGHEM

COLUMN

We tasten een beetje in het duister

TOM VANTYGHEM

IS 35 JAAR ACTIEF

ALS KREDIETMANAGER IN INTERNATIONALE ONDERNEMINGEN.

BEELD

DAMON DE BACKER

MEER COLUMNS OP WWW.FDMAGAZINE.BE

Ondernemingen worden steeds vaker geconfronteerd met nieuwe beheersnormen. Die sijpelen stilaan door naar de wereld van de kredietmanagers. Het gaat over ESG, AI, pan-Europese uitwisseling van digitale facturen, trade compliance-analyses, customer due diligence, KYC (know your customer), digitalisering, regels over betalingsgedrag (code of conduct), beheersen van landenrisico’s, dual use-bepaling van goederen, enzovoort.

Kredietmanagers geraken betrokken bij deze disciplines en moeten mee op de kar. Er wordt van hen verwacht dat ze een constructieve bijdrage leveren. Bovendien propageren professionele aanbieders van diensten al een tijdje dat er ‘wat op ons afkomt’ en hoe belangrijk dat wordt.

Het tegenstrijdige hieraan is dat de meeste kredietprofessionals nog maar zeer weinig houvast vinden in deze nieuwe materies. Binnen het netwerk blijken slechts weinigen al kennis of ervaring opgedaan te hebben en te weten hoe die nieuwe thema’s aan te pakken. Hier en daar is al toegevoegde waarde in een of ander domein en zoeken de kredietmanagers actief meer informatie. Maar de meesten hebben voorlopig geen idee hoe eraan te beginnen. Ze beschouwen het als aangelegenheden voor de toekomst. Toch schijnt de druk toe te nemen om erin mee te gaan.

Zo meent bijna iedere kredietmanager dat het toepassen van controles op ESG-compliance voor het volledige ‘klantenbestand’ voorlopig onhaalbaar is. Het lijkt duidelijk dat voor grote klanten informatie beschikbaar is. Maar wat met de vele kleinere klanten in al die landen waar bedrijven zakendoen? Over AI is al veel gezegd en geschreven. De technologie biedt mogelijkheden in het geval van zeer grote aantallen klanten, maar vindt meer toepassing bij de dienstver-

leners dan bij de gebruikers zelf. Binnen de Europese

Unie moeten wij ons klaarstomen om facturen digitaal uit te wisselen, naar het voorbeeld van Italië en Finland. Voorlopig zien we een amalgaam van systemen en platformen en missen we de gewenste Europese uniformiteit op dit vlak.

Velen onder ons krijgen al enkele jaren de vraag om mee te werken aan trade compliance-onderzoeken, met onder meer nazicht van de wereldwijde sanctielijsten. Dat gebeurt meestal onder druk van factoringcontracten of wegens reserveclausules in kredietbrieven. Echt structureel lijkt dit echter niet te gebeuren. De wereldwijde militaire onrust creëert ook een behoefte aan aanvullende risicoanalyses.

Het is een goede zaak dat het kredietmanagement in al deze processen betrokken wordt. Een kredietprofessional zou goed geplaatst moeten zijn om dergelijke systemen te beheren en analyses uit te voeren. Meestal komt daar samenwerking met andere afdelingen bij kijken. Dat is bijvoorbeeld het geval bij het bepalen van dual use van goederen, in het kader van exportvergunningen afgeleverd door ministeries of bij het geven van antwoorden op banken die bepaalde eisen stellen. Het moderne kredietmanagement wou altijd al actief samenwerken met de andere afdelingen in de organisatie en kan hierin een belangrijke rol spelen.

Kredietmanagers vragen zich nu concreet af hoe de nieuwe disciplines verder zullen evolueren en wat er op hen afkomt. Hoever gaat dit? Waar halen we de kennis ter zake? Is dit alles praktisch en ook commercieel haalbaar? Voorlopig tasten we nog een beetje in het duister.

Wellicht is dat de reden waarom de professionele aanbieders van diensten zich hierin steeds meer profileren en gelijk hebben ze. Hopelijk komen we tijdens de volgende Credit Expo meer te weten. ¶

‘Hoe zullen de nieuwe disciplines verder evolueren? Wat komt er op ons af?’

Een consulting partner kies je – terecht – zorgvuldig uit. Onze getalenteerde supply chain professionals staan klaar om te helpen: tijdelijk of voor een langere periode, voor operationele taken of voor zuiver advies.

Meer weten? Of wil je als consultant aan de slag? Laat ons kennismaken! Surf naar www.supply-change.be of bel 03 361 11 30. We vertellen je graag meer.

Kantelmoment voor finance

De CFOconferenz speelde in op de groeiende onzekerheid over de toekomst bij financieel verantwoordelijken. Het is zaak om snel duidelijkheid te krijgen over nieuwe trends en er dan flexibel op in te spelen. Dat kan met een betere planning, forecasting en scenario’s.

tekst: peter ooms / foto’s: nicolas herbots

2

1

Assetmanager en tv-econoom Chris Sugira trad op als gastheer.

2

Chief strategy officer Philippe Gijsels van BNP Paribas Fortis bracht de belangrijkste punten uit zijn recente boek ‘De nieuwe wereldeconomie’.

3

Topgastronomie bij Bar Bulot en L.E.S.S. Eatery.

1

3

4

Tussen de presentaties door was er tijd voor discussie en ervaringsuitwisseling bij de rondetafels.

5

Om de nieuwe dag te beginnen: ademhalingsoefeningen van een duiker.

6

Tijdens het paneldebat kregen de ervaren leidinggevenden een dosis energie van de jonge studentenleider Estelle Roose.

7

Nog een laatste selfie van alle deelnemers met Chris Sugira. 4 6 8 7 9 5

De onverwachte afsluiter werd gebracht door rolstoelatleet Peter Genyn met het verhaal achter de olympische gouden medaille.

8

Aandachtige luisteraars in het publiek.

I

TEAM IN

Q&A met Werner Jacobs, cfo Universiteit Antwerpen

tekst:

‘Goede processen implementeren, lukt niet met silo’s’

Universiteit Antwerpen ontstond 21 jaar geleden uit het vroegere Ufsia, Ruca en UIA. Verspreid over vier campussen telt de universiteit meer dan 23.000 studenten en net geen 7.000 medewerkers.

De universiteit bestaat uit negen faculteiten, van letteren en wijsbegeerte tot rechten, economie, geneeskunde, wetenschappen, biomedische en ingenieursopleidingen. Verschillende instituten zijn verbonden aan de universiteit, zoals Instituut Joodse Studies, Linguapolis en

Instituut voor Milieu en Duurzame Ontwikkelingen. Ook het Universitair Ziekenhuis Antwerpen en Antwerp Management School zijn verbonden aan Universiteit Antwerpen.

Het financieel departement telt een vijftigtal personen en bestaat uit vijf teams: algemene boekhouding, financieel projectbeheer, fiscaliteit en vermogensbeheer, financiële processen en controlling. Naast finance is Werner Jacobs ook verantwoordelijk voor aankoop, procesbeheer, risicobeheer en business intelligence.

melanie de vrieze foto: koen fasseur

1. Wat zijn uw prioriteiten als cfo?

Werner Jacobs: “Een van mijn grootste doelen is de onderzoeksinspanningen valoriseren. Wij streven ernaar zoveel mogelijk spin-offs te creëren en te begeleiden. Daarin speelt financiële ondersteuning een cruciale rol. Als Universiteit Antwerpen zijn we betrokken bij verschillende investeringsfondsen en hebben we zelfs een eigen Antwerp Innovation Fund opgezet, gericht op vaccinontwikkeling, duurzame chemie en grootstedelijk beleid.

‘Fiscaliteit, vermogensbeheer en investeringen blijven veel aandacht opeisen door de grote complexiteit van een universiteit’

Als cfo draag ik de verantwoordelijkheid om te voldoen aan alle fiscale en btw-voorschriften. Daarnaast werk ik nauw samen met een beleggingscomité om ons vermogensbeheer te herzien en te optimaliseren. Als universiteit krijg je te maken met chronische onderfinanciering, ondanks de groei van het studentenaantal en onze activiteiten. Het beheren van ons budget en onze investeringen is daarom een voortdurende uitdaging. We hebben een aanzienlijk patrimonium en moeten ervoor zorgen dat onze onderzoeksprojecten niet alleen gehuisvest, maar ook duurzaam ontwikkeld worden. Ook automatisering is een prioriteit. We passen ons databeheer voortdurend aan om mee te evolueren met de technologie. Daarin speelt het business intelligence-team een belangrijke rol voor de hele universiteit.”

2. Hoe verloopt de samenwerking met de andere afdelingen?

Werner Jacobs: “Toen ik hier een tweetal jaren geleden startte, vond ik de samenwerking redelijk stroef. Iedereen had zijn eigen focus. Om goede processen te implementeren, mag je niet in silo’s werken. Ik heb daar veel tijd in geïnvesteerd. Naar mijn gevoel is de samenwerking echt verbeterd, zowel met de faculteiten als met de verschillende diensten die het operationeel beheer van de universiteit verzorgen. We hebben dit bereikt door gezamenlijk meer projecten op te zetten en processen te verbeteren over de verschillende departementen heen. Omdat alle departementen en faculteiten op hun eigen manier georganiseerd zijn – sommige centraal, andere decentraal – blijft

het een grote uitdaging om die processen maximaal op elkaar af te stemmen.”

3. Hoe zorgt u ervoor dat de betrokkenheid van de medewerkers hoog blijft?

Werner Jacobs: “Ik luister naar de medewerkers en betrek hen maximaal bij alles wat er gaande is. Ik neem nooit een top-downbeslissing zonder hen te raadplegen. Zij hebben veel autonomie en ik moedig hen sterk aan om zelf initiatief en verantwoordelijkheid te nemen. Tenslotte kennen zij hun domein beter dan wie leidinggeeft. Ze worden aangemoedigd om verbeterpunten aan te brengen en processen te verbeteren. Omdat ze betrokken worden, zijn ze gemotiveerd. Onze deuren staan altijd open. Ons team is laagdrempelig, waardoor de informatie vrij vlot doorstroomt, niet alleen binnen finance, maar ook tussen de verschillende departementen.”

4. Hoe ziet u de financiële afdeling in de toekomst evolueren? Werner Jacobs: “Digitaliseren en automatiseren zijn de belangrijkste evoluties. We integreren BI-mogelijkheden in onze manier van werken en cultuur. Het belang van duurzaamheidsrapportering zal in de toekomst alleen maar toenemen. Daar timmeren we volop aan. Alles wat fiscaliteit, vermogensbeheer en investeringen betreft, blijft veel aandacht opeisen door de grote complexiteit van een universiteit. Er zijn net rectorverkiezingen geweest. Dat zal ook tot een verschuiving van prioriteiten leiden. Vanuit de data-analyse helpen we deze te ondersteunen.” ¶

Het team van Werner Jacobs (vierde van links) bij Universiteit Antwerpen

RUDY AERNOUDT

IS PROFESSOR AAN DE UNIVERSITEIT GENT, DEPARTEMENT ACCOUNTING, CORPORATE FINANCE & TAXATION.

MEER COLUMNS OP WWW.FDMAGAZINE.BE

RUDY AERNOUDT COLUMN

Staan we voor een productiviteitscrisis?

We leven in een permacrisis. Dit betekent dat we ons permanent in een noodtoestand bevinden. Bovendien verhoogt het ritme waarmee de crisissen elkaar opvolgen. Wat is na de covidpandemie, de energiecrisis en de gebroken aanbodketting de volgende crisis?

Alle ogen zijn gericht op China. Elektrische auto’s, textiel, zonnepanelen, stadsbussen enzovoort zijn hoofdzakelijk van Chinese makelij. Amerika en Europa zitten daarmee in de defensieve hoek. Maar zijn beide continenten wel vergelijkbaar? De Amerikaanse economie is nog harder dan Europa getroffen door de krapte op de arbeidsmarkt. Arbeid is duur en bijgevolg grijpen we terug naar de oude recepten van de economie, zijnde productiviteit. Dat vertaalt zich in stijgende lonen, maar vooral in stijgende productiviteit. De arbeidskrapte in Europa leidt daarentegen niet tot stijgende productiviteit, maar tot het ‘importeren’ van arbeidskrachten. Duitsland bijvoorbeeld deelde vorig jaar 83.000 blauwe kaarten uit aan niet-EU-onderdanen.

KLOOF WORDT GROTER

In het laatste kwartaal van 2023 steeg de productiviteit van de Amerikaanse economie met 2,6 procent. Dit staat in schril contrast met Europa, waar de productiviteit in dezelfde periode daalde met 1,2 procent. Over de laatste twintig jaar was de productiviteitsgroei in de Verenigde Staten dubbel zo groot als in Europa. De productiviteitskloof tussen Amerika en Europa wordt dus steeds groter. De laatste vijf jaar groeide de productiviteit in Amerika met zes procent, in Europa met één procent. Lagere productiviteitsgroei vertaalt zich vanzelfsprekend ook in lagere economische groei.

ENERGIE

De Verenigde Staten zijn autonoom qua energievoorziening. Meer nog, sinds 2019 zijn ze een

netto-exporteur van energie. Europa blijft voor 37,5 procent afhankelijk van niet-Europese landen. Na de afbouw van de Russische afhankelijkheid zijn nu Noorwegen en Saoedi-Arabië de grootste leveranciers. De energie is echter duurder dan voor de Amerikaanse bedrijven en naar verwachting houdt die kloof nog zeker tien jaar aan.

De energieprijzen verklaren ook waarom de inflatie in Amerika lager is dan in Europa.

IRA VERSUS STEP

Ondanks de groeiende productiviteitskloof en de goedkopere energie, besliste Amerika om over te gaan tot een grootscheeps steunprogramma: de Inflation Reduction Act, kortweg IRA. Het betreft een steunprogramma, goedgekeurd in augustus 2022, dat weinig te maken heeft met inflatiebestrijding, maar tot doel heeft de industrie te ondersteunen. Om het geheel aanvaardbaar te maken, wordt er een groen sausje overheen gegoten.

De voorwaarde voor het verkrijgen van de steun is dat de investering gebeurt in de Verenigde Staten. De initiële budgetschatting bedraagt 370 miljard dollar. De voordelen komen vooral via belastingvermindering. Studies stellen dat de totale voordelen voor ondernemingen kunnen oplopen tot 1.200 miljard dollar. De ceo van Umicore, Mathias Miedreich, drukte het zo uit: “De Amerikaanse IRA was een aangename verrassing en een positieve schok, omdat het de VS, die geen koploper was op het gebied van elektrificatie, eensklaps katapulteerde vóór Europa.” Voor zijn investering in Canada streek het bedrijf 680 miljoen dollar subsidies op.

Na enige aarzeling zocht en vond Europa een antwoord op de IRA. Het luistert naar het acroniem ‘Step’: Strategic Technologies for Europe Platform, goedgekeurd in februari 2024. In tegenstelling tot de IRA, gaat het hier hoofdzakelijk om subsidies. Bovendien gaat het niet om nieuwe bedragen. Er wordt alleen gestipuleerd dat inves-

teringen die kunnen worden beschouwd als strategisch, voorrang krijgen bij de bestaande diverse steunprogramma’s die Europa rijk is. Van nieuwe Europese middelen is geen sprake.

NATIONALE STEUN

Bij gebrek aan nieuwe Europese middelen werden de regels voor het toestaan van subsidies door de lidstaten vergemakkelijkt om hen toe te laten een antwoord te bieden op de IRA. Lidstaten met deep pockets ondersteunen massaal hun industrie. De Commissie keurde in deze nieuwe, flexibele procedure al 800 miljard euro nationale staatssteun goed, bijna tweemaal het bruto binnenlands product van België. Duitsland draait de subsidiekraan wagenwijd open om zijn beperkte groei aan te zwengelen.

Twee derde van de staatssteun werd toegekend door Duitsland en Frankrijk, respectievelijk 325 en 162 miljard euro. Ter illustratie: de Zweedse batterijproducent Northvolt kon 850 miljoen euro staatssteun krijgen in het kader van de IRA als het investeerde in de Verenigde Staten, in de staat Nebraska. In een opbod gaf de Duitse overheid 902 miljoen euro als het bedrijf zijn investering in Duitsland, Heide, Schleswig-Holstein deed. Op een totale investering van 2,5 miljard gaat het hier over 35 procent. De Commissie gaf groen licht en een week later besliste het bedrijf niet naar Amerika te trekken, maar in Duitsland te investeren. Dit voorbeeld toont aan wat we mogen verwachten de komende jaren: concurrentie tussen de economische blokken, met overheidssubsidies als instrument.

De Europese concurrentiewaakhond heeft zijn regels zodanig versoepeld dat de concurrentie nu ook speelt binnen Europa. Dat het subsidiebeleid nu nationaal wordt gespeeld en niet Europees, betekent immers ook dat er concurrentie is binnen Europa. Arcelormittal bijvoorbeeld speelt de Europese overheden tegen elkaar uit en ziet dat de Franse regering een milder subsidiebeleid heeft dan de Belgische/Vlaamse.

NAAR EEN NIEUWE CRISIS?

Europese ondernemingen worden geconfronteerd met hogere energiekosten en lagere fiscale voordelen. De productiviteitskloof wordt alsmaar groter. Bepaalde Europese landen proberen dit competitief nadeel te compenseren met subsidies. In moeilijke tijden steekt daarbij een ‘elk voor zich’-houding de kop op. We hebben inderdaad dringend nood aan een Europees industriebeleid, anders dreigen we in een productiviteitscrisis te belanden. Subsidies zijn geen adequaat antwoord, integendeel. Alle hoop is gesteld op de productiviteitsstijging die gepaard gaat met artificiële intelligentie.

Dit neemt niet weg dat wij in Europa structurele maatregelen moeten nemen om het Europese dynamisme opnieuw leven in te blazen. Het is vanuit die uitdaging nodig dat wij het energiebeleid, het arbeidsmarktbeleid en het industriebeleid herzien. Doel is het aandeel van de industrie in Europa te behouden of zelfs te vergroten. Crisis komt immers van kraisis, wat betekent opportuniteiten zien, beslissingen nemen. ¶

‘Wat we mogen verwachten de komende jaren: concurrentie tussen de economische blokken, met overheidssubsidies als instrument’

De Duitse regering van kanselier Scholz gaf 902 miljoen euro aan Northvolt voor zijn investering in Heide in Duitsland. © Northvolt Drei Project GmbH

De toekomst van Europa

tekst: peter ooms / foto: diego franssens

Op de voorbije CFOconferenz kwam de geopolitieke situatie in de wereld aan bod. Hoe kan die België en Europa op de lange termijn raken? Ambassadeur Frank Arnauts, hoofdcoördinator op de FOD Buitenlandse Zaken voor de toekomst van Europa, foresight en economische veiligheid, nam deel aan de discussie.

Europa heeft snel gereageerd op voorbije crisissen zoals corona, de stijgende energieprijzen of de Russische inval in Oekraïne. Daarmee heeft het zijn slagkracht getoond. Nu groeit de consensus over de nood aan een proactieve strategie waarbij de Unie de socio-economische veiligheid wil verzekeren. Daarover zijn al vergaderingen gehouden en documenten geschreven. Het is nu zaak om tot een synthese te komen in één visie: de open strategische autonomie.

LAGERE RANGORDE VOOR EUROPA

De veranderende omgeving speelt niet altijd in het voordeel van de EU. De Europese Unie is gezakt in de internationale rangorde. De rest van de wereld kijkt nu op een andere manier naar Europa en België. Wanneer Europa prioriteiten op tafel legt, wordt dat niet meer zomaar aanvaard. De internationale gesprekspartners willen dat hun Europese confraters met goede argumenten komen vooraleer ze zich engageren. Die weerstand voelen de diplomaten nu al in andere landen wanneer Europa nieuwe vereisten wil opleggen rond bijvoorbeeld mensenrechten en het verbod op dwangarbeid. Europa hecht veel belang aan waarden en normen. Handelspartners elders in de wereld doen dat veel minder. Dat maakt het oude continent soms minder aantrekkelijk.

KANTELMOMENT VOOR EUROPA

Europa bevindt zich dus wel degelijk op een kantelmoment. Het moet nu bepalen hoe het in de toekomst nog invloed kan uitoefenen. Dat is enerzijds mogelijk door zijn troeven goed uit te spelen. Positieve kenmerken van Europa zijn het hoge kennisniveau en ook de zeer grote consumentenmarkt. Die zal alleen maar groter worden door de uitbreiding (Oekraïne, Moldavië en de landen in de Balkan) die er zit aan te komen.

HERSTELLEN VAN DE CONCURRENTIEKRACHT

Er zijn ook een aantal tendensen die in het nadeel van de EU spelen. Ten eerste moet Europa om allerlei redenen grote inspanningen leveren die veel geld kosten. Denk aan het versterken van de Europese defensie, de doelstellingen van de Green Deal of de voorgestelde besparingen van de Europese Commissie voor een bedrag van 27 miljard euro. Dat alles brengt onze competitiviteit in het gedrang. Nu al zie je dat Europese politici – waaronder onze eigen eerste minister – meer aandacht besteden aan het herstellen van die concurrentiekracht. Ze hebben dat onlangs nog gedaan met de Antwerp Declaration for a European Industrial Deal. Toch mag de balans nu niet doorslaan. Het hoogste Europese niveau hecht veel belang aan een driehoek met drie waarden: competitiviteit, sociaal welzijn en ecologie. Geen enkele van die drie mag de overhand krijgen. Ze moeten in gelijke mate vooruit gaan. ¶

Frank Arnauts — FUNCTIE Ambassadeur

‘De goede verstandhouding met onze klanten laat ons toe om kostenverhogingen proactief bespreekbaar te maken’

Klantennabijheid biedt flexibiliteit

tekst: peter ooms

De logistieke dienstverlener H.Essers zag zich de afgelopen jaren geconfronteerd met een resem moeilijkheden, zoals de stijgende energieprijzen en de inflatie. Dankzij een langetermijnstrategie waarin flexibiliteit centraal staat, heeft het daarop goed kunnen reageren.

Op de voorbije CFOconferenz legde Michaël Houtevels uit hoe H.Essers een strategie heeft ontwikkeld om de schokken op te vangen. Hij is group lead M&A and strategic financing van H.Essers.

TRANSPORT EN OPSLAG

Michaël Houtevels

FUNCTIE

Group lead M&A and strategic financing

H.Essers

De aanpak van H.Essers is enerzijds gebaseerd op een complementair dienstenaanbod met transport én opslag. Die twee activiteiten brengen telkens andere opportuniteiten en uitdagingen met zich mee. “In de transportsector vangen we de economische schokken het eerst op. Die voelen we snel door een daling van de bestellingen en bijgevolg van de transportvolumes. We werken daarom met een vast aandeel partners om een flexibele schil in te bouwen in onze operaties. De opslag van goederen in onze magazijnen is traditioneel veel stabieler. Wanneer de economie vertraagt, merken we dat de rotatie in onze magazijnen lager ligt, waardoor er minder handlingactiviteiten zijn. Ook hier zorgen we voor flexibiliteit in onze processen door te werken via uitzendarbeid”, zegt Michaël Houtevels.

DOORGEDREVEN COMMUNICATIE MET DE KLANT

Om flexibel te kunnen reageren, is het noodzakelijk om snel de signalen op te vangen over kantelmomenten bij de klanten. “We zetten sterk in op een doorgedreven communicatie met onze klanten. Dankzij een verregaande customer intimacy vangen we snel de eerste tekenen op die kunnen wijzen op veranderingen in de activiteiten bij de klanten. Tegelijk verschaft die goede verstandhouding ons ook de mogelijkheid om kostenverhogingen zoals voor brandstof of wegentol (Maut) snel en proactief bespreekbaar te maken.”

De financiële afdeling ondersteunt deze aanpak met rapportering en analyses. Die dienen ook om de langetermijnplannen van het bedrijf op te volgen.

TOEKOMST

De belangrijkste sectoren voor H.Essers zijn healthcare en chemie. “De eerste blijft verder groeien. Bij de chemische bedrijven zien we een belangrijke nieuwe trend. Door de sterk gestegen energiekosten in Europa kan de productie op lange termijn verhuizen naar andere regio’s. Voor ons bedrijf hoeft die ontwikkeling niet dramatisch te zijn. Europa zal een belangrijke eindmarkt blijven. De langetermijnrelaties met onze klanten laten ons toe samen met hen te bekijken hoe wij logistieke oplossingen kunnen bieden voor deze veranderingen.” ¶

Niet elk land kiest voor Peppol

tekst: peter ooms

Recent organiseerde FDmagazine een webinar over e ­ facturatie, met Dynatos en PwC. De deelnemers bleken bezorgd te zijn over de interoperabiliteit van Peppol met de systemen die andere landen gebruiken.

De discussie komt er omdat de Belgische regering beslist heeft om elektronische facturatie tussen bedrijven te verplichten vanaf 1 januari 2026. Daarbij legt ze niet alleen een standaardformaat vast voor de gegevens op de factuur – UBL of voor de specialisten de EN16391-standaard –maar ook het kanaal waarlangs de documenten verstuurd moeten worden. Dat wordt dus Peppol. “Dat kanaal wordt algemeen aanvaard in België en een heleboel andere landen verspreid over de wereld, waaronder Australië, Singapore en Maleisië”, zegt Nele Janssens, productmanager Routty bij Dynatos.

ALTERNATIEVEN

Een resem landen heeft voor een ander kanaal gekozen. Een bekend voorbeeld is Italië, waar de overheid zelf de verzending van de factuur naar de klant voor zijn rekening neemt. Daar moeten bedrijven verplicht gebruik maken van het SDI-platform. “Denemarken heeft ook een alternatief gekozen, maar plant een migratie van zijn netwerk naar Peppol. Voor onze klanten maakt dat niet uit, want we versturen nu al documenten naar bedrijven in die landen. Routty vertaalt de standaarden van de factuur naar het formaat en het kanaal dat de klant wil. Belgische bedrijven die een elektronische factuur naar een Italiaanse klant willen sturen, kunnen dat nu al doen via ons platform”, zegt Nele Janssens.

Routty van Dynatos presenteert zich als een cloudplatform dat enerzijds dienstdoet als access point voor Peppol en anderzijds als middleware tussen de verschillende

boekhoudsystemen, ERP’s en andere bedrijfspakketten. De software kan via API’s of SFTP de verbinding maken met die applicaties. Het systeem heeft ook de capaciteit om de vertaalslag te maken naar verschillende documentformaten.

BTW-KLOOF DICHTEN

Tijdens het webinar ging het ook over het ‘VAT in the Digital Age’ (Vida)-project van de Europese Commissie. Doel is om voor de hele unie een standaard btw-rapportering via elektronische weg te organiseren. Brecht Van Petegem van PwC legde uit dat het doel van de overheid is om het innen van de btw te verbeteren door veel sneller en accurater informatie te krijgen over de facturen tussen bedrijven. Op die manier is het mogelijk om de btw-kloof te dichten.

In 2022 zou er in de EU 93 miljard euro te weinig zijn geïnd. De digitale rapporteringsverplichting in Vida moet dat gat dichten.

INFORMATIE VOOR DE BTW-ADMINISTRATIE

België voorziet nu in een verplichte elektronische facturatie tussen bedrijven. Dat is al een ingrijpende stap voor heel wat organisaties, maar daarmee is de kous niet af. Op deze manier weet de fiscale overheid nog niets over die facturen. In een latere fase moet België beslissen op welke manier de informatie uit de elektronische facturen ook bij de btw-administratie terechtkomt. “Het ziet ernaar uit dat dit zal gebeuren door de access points te verplichten om informatie te verschaffen over de facturen die via het netwerk passeren”, zegt Nele Janssens.

Zij wijst erop dat dit momenteel een van de voorstellen is, maar dat de knoop nog niet is doorgehakt. ¶

‘Later moet België beslissen op welke manier de informatie uit de elektronische facturen bij de btw­administratie terechtkomt’

Nele Janssens

— FUNCTIE

Productmanager Routty Dynatos

Gevaar van niet-betaalde facturen wordt steeds groter

Bedrijven betalen hun facturen steeds later. Wereldwijd steeg het aantal dagen dat facturen open blijven staan naar gemiddeld 59 in 2023. Dat is drie dagen meer dan in 2022.

Volgens Johan Geeroms, director

Risk Underwriting Benelux van Allianz Trade, worstelen Europese bedrijven in toenemende mate met het werkkapitaal dat ze beschikbaar hebben voor hun dagelijkse bedrijfsvoering. “Ze komen minder gemakkelijk aan krediet en de kosten hiervoor zijn gestegen. De marges krimpen. Bedrijven zoeken extra speelruimte, bijvoorbeeld door facturen later te betalen. Zo gebruiken ze hun leveranciers als financier. Als alle bedrijven dat doen, krijg je een sneeuwbaleffect.”

VOORAL IN EUROPA LANGER WACHTEN

Volgens Allianz Trade steeg de mondiale DSO (het aantal dagen dat facturen open blijven staan) met drie dagen naar 59 dagen in 2023, de grootste sprong sinds 2008. Wereldwijd hebben bedrijven steeds meer werkkapitaal nodig om hun dagelijkse bedrijfsvoering te financieren. Omgerekend in dagen omzet steeg de mondiale WCR (working capital requirements) met twee dagen naar 76 dagen in 2023, de derde opeenvolgende stijging op rij.

Volgens Allianz Trade is in Europa een afnemende winstgevendheid de belangrijkste drijfveer voor de oplopende DSO, meer dan financieringskrapte of conjuncturele invloeden. In deze context kan de vertragende mondiale vraag in 2024, in combinatie met de nog steeds hoge exploitatiekosten, de weg vrijmaken voor een verdere verslechtering van

‘Bel het bedrijf, vraag waarom er nog niet is betaald’

Johan Geeroms

de betalingstermijnen, vooral in Europa.

Europa wil de betaaltermijn aan banden leggen. Maar het inperken van de betaaltermijn van zestig naar dertig dagen (bindend) zal veel bedrijven in financieringsproblemen brengen.

STRIKT DEBITEURENBELEID

“Steeds later betaalde facturen zijn vooral voor de kmo’s uitermate lastig”, besluit Johan Geeroms. “Het is ook gevaarlijk, want uitstel kan afstel worden. Veel bedrijven durven hun klanten niet onder druk te zetten. Wij weten uit ervaring dat het juist professioneel en heel verstandig is om vanaf het eerste moment proactief te reageren. Bel het bedrijf, vraag waarom er nog niet is betaald. Laat merken dat je er geen gras over laat groeien (…) Elk gezond bedrijf heeft een strikt debiteurenbeleid.”

3.800

Dat is wat de doorsneeBelg bruto per maand verdient. Dit mediaanloon kent een toename van 26,6 procent op vijf jaar tijd. Belgen zijn ook tevredener over hun loon. De dalende trend inzake tevredenheid over het loonpakket zet zich niet door.

meer op fdmagazine.be

QUOTE

Will Butler Adams, Ceo Brompton

De fiets is het efficiëntste vervoermiddel

“We moeten afstappen van het idee dat auto’s het antwoord zijn op al onze transportbehoeften. In de stad is er geen plaats voor. De auto brengt luchtvervuiling, verkeerscongestie en ruimtegebrek met zich mee. Fietsen heeft een goede invloed op de gezondheid van medewerkers en vermindert het ziekteverzuim. Daarnaast stimuleert fietsen het gevoel dat je deel uitmaakt van de natuur, van de gemeenschap.”

Wie doet de externe controle op het duurzaamheidsrapport?

tekst: peter ooms foto ann peeters: emy elleboog

Agoria, de Belgische technologiefederatie, wil vermijden dat de externe controle op de CSRD ­ rapporten uitsluitend door bedrijfsrevisoren mag gebeuren. Er is ook een specifieke rol weggelegd voor de bureaus gespecialiseerd in technische inspectie.

De Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) is eind 2022 door het Europees Parlement goedgekeurd. De lidstaten moeten die nu omzetten. Het gaat om een zogenaamde delegated act. Dat wil zeggen dat de landen zeer weinig ruimte hebben om de teksten nog aan te passen. De lidstaten kunnen wel nog beslissen wie bevoegd wordt voor de externe controle of de audit. Op dat punt hebben de landen dus een zekere marge.

GELIJKE KWALITEIT

Het Instituut van de Bedrijfsrevisoren (IBR-IRE) maakt zich zorgen over de inhoud van een nieuw wetsontwerp dat de Europese CSRD moet omzetten in Belgische wetgeving. Met die nieuwe wet wil de regering de markt voor de externe controle opengooien. Er is nog discussie over de timing: pas over drie jaar, zoals in de eerste teksten, of meteen, zoals het in latere versies staat.

Voor het IBR is het duidelijk dat de bedrijfsrevisor die opdracht moet uitvoeren. “Voor het IBR is het alleen mogelijk de markt na drie jaar te openen als er expliciet wordt voorzien in een koninklijk besluit dat het kader tekent waarbinnen die andere onafhankelijke verleners van assurance -diensten dit kunnen aanbieden. Het algemeen

belang en de rechtszekerheid vereisen waarborgen voor een gelijke kwaliteit van de werkzaamheden, ongeacht de beroepsbeoefenaar die deze opdrachten uitvoert. Het IBR pleit er dan ook voor dat de regels voor ieder identiek zijn”, schrijft de communicatieverantwoordelijke van IBR Jan Laplasse in een opiniestuk.

Het IBR denkt dan onder andere aan “stage-examens, permanente vorming, onafhankelijkheidsregels, deontologie, kantoororganisatie, naleving van normen en het publiek toezicht door het College van toezicht op de bedrijfsrevisoren. We vragen garanties voor een level playing field zodat opdrachten van wettelijke assurance van duurzaamheidsinformatie aan dezelfde kwaliteitseisen beantwoorden, ongeacht wie ze uitvoert.”

TIC-SECTOR

Ann Peeters, projectleider in het studiecentrum van Agoria ziet dat anders: “Als federatie vinden we niet dat alleen de bedrijfsrevisoren de duurzaamheidsgegevens mogen auditeren. Ten eerste zijn er meerdere instanties die veel meer kennis van zaken hebben als het gaat om technische controles op niet-financiële parameters, zoals bijvoorbeeld CO2 -uitstoot, waterbehandeling, afval, enzovoort. Denk aan de bureaus uit de zogenaamde TIC-sector (testing, inspection & certification), bijvoorbeeld Vinçotte of SGS. Heel wat van onze leden laten door hen nu al audits uitvoeren in het kader van ISO-certificatie en dergelijke. Wij zijn dan ook van mening dat dit type organisatie ook de externe audit op de CSRD moet kunnen uitvoeren.”

‘Het is belangrijk dat de technische controle gepaard gaat met een financiële analyse’

Patrick Van Impe — FUNCTIE

Voorzitter

IBR

‘De TIC­bedrijven hebben meer kennis van zaken als het gaat over CO2­uitstoot, waterbehandeling, afval, enzovoort’

Ann Peeters

FUNCTIE

Projectleider studiecentrum

Agoria

::

“GEEF

ALLE HULP DIE VOORHANDEN IS”

European Issuers, de vereniging van beursgenoteerde Europese bedrijven, zegt dat haar leden zeker in de beginperiode hun vertrouwde commissaris willen behouden. Eenzelfde geluid klinkt bij Agoria in België.

“De grote beursgenoteerde lidbedrijven zijn voorstander van één audit door hun eigen bedrijfsrevisor, ook voor de niet-financiële rapportering. Wij zijn bezorgder over bedrijven die pas later aan de beurt komen voor de duurzaamheidsverslaggeving. Zij hebben geen of weinig ervaring en moeten alle hulp kunnen inroepen die er te krijgen is. En dat aan een redelijke prijs”, besluit Ann Peeters.

VOLDOENDE CONCURRENTIE

Dit standpunt is ingegeven door verschillende elementen. Zo moet er voldoende concurrentie kunnen spelen voor de externe audits. “Als alleen de bedrijfsrevisoren die audits mogen uitvoeren, ontstaat er een tekort en stijgen de prijzen voor die controles. Dat is niet wenselijk voor de industriële bedrijven. Zeker voor de kleinere ondernemingen vormt de rapportering op zich een hele uitdaging, met bijkomende administratie die veel tijd vraagt. Dan mogen de kosten niet verder uit de hand lopen. De regering denkt er nu aan om ook de TIC-bedrijven al snel toe te laten om de niet-financiele resultaten te auditeren”, zegt Ann Peeters. Patrick Van Impe, voorzitter van IBR, erkent dat dergelijke instanties in ieder geval ervaring hebben met de materie.

“Maar het is belangrijk dat dit gepaard gaat met een volledige financiële analyse. Het is bijvoorbeeld nodig om in te schatten hoe duurzaam de investeringen zijn. Dan moet je kunnen controleren of je alle investeringen kent, ook wanneer die als kosten zijn geboekt. Op dit ogenblik bestaan er wel samenwerkingsverbanden tussen bedrijfsrevisoren en technische bureaus voor specifieke analyses”, zegt Patrick Van Impe.

ACCOUNTANTS VOOR CONTRACTUELE CONTROLES

In een gezamenlijk bericht van het IBR en het Institute for Tax Advisors and Accountants (ITAA) geven beide organisaties aan dat ze een rol weggelegd zien voor de accountant bij de zogenaamde contractuele controles. Dat zijn de controles op de duurzaamheidsrapporten van organisaties die niet onder de CSRD-vallen. De CSRD is van toepassing op grote vennootschappen en beursgenoteerde kmo’s die actief zijn binnen de Europese Unie.

Die bijkomende contractuele controles kunnen het gevolg zijn van een trickle-downeffect waarbij de grote organisaties ook moeten rapporteren over de duurzaamheid van hun toeleveranciers en hun hele waardeketen. Vaak zijn dat kleinere bedrijven die niet verplicht zijn daarover te communiceren. Hun klant kan wel vragen dat zij hierover informatie verschaffen, want hij moet er zelf wél over rapporteren. De externe controle op die informatie is niet verplicht. ¶

Deze discussie was niet beëindigd bij het afsluiten van dit nummer. Mogelijk zijn intussen nieuwe argumenten bekend. De laatste stand van zaken lees je op fdmagazine.be.

‘De coöperatieve waarden hebben me overtuigd om hier te werken’

Eind november vorig jaar maakte Francis Costenoble de overstap naar Dela België, een bedrijf van Nederlandse origine dat uitvaarten verzekert en verzorgt, met hoofdkantoor in Antwerpen. “De coöperatieve waarden van Dela hebben me overtuigd om hier te werken”, zegt cfo Francis Costenoble.

Waarom heb je voor deze organisatie gekozen? Wat is specifiek aan dit bedrijf?

Francis Costenoble: “Ik ben ongeveer halverwege mijn carrière. Voordien werkte ik achttien jaar voor Carrefour. Ik vroeg me af of ik wel verder wou werken in de foodretail. Carrefour is een beursgenoteerd bedrijf en dat betekent dat je trimestrieel de financiële analisten moet achternalopen. Ten slotte zocht ik een manier om toegevoegde waarde te creëren voor de maatschappij.

Toen een van de headhunters Dela voorstelde, kon ik alle hokjes aanvinken. Dela staat voor Draagt Elkanders Lasten en is deel van een coöperatie met meer dan drie

ID

Francis Costenoble

— FUNCTIE

Cfo Dela België

miljoen leden. Het bedrijf is ontstaan vanuit een diepgewortelde maatschappelijke betrokkenheid, namelijk het streven naar een waardige uitvaart voor iedereen. Vanuit haar coöperatieve identiteit gebeurt de beleidsvoering van Dela veelal in lijn met het coöperatieve gedachtegoed. Zo vind je het coöperatieve principe ‘samen delen’ terug in de winstdelingsregeling verbonden aan onze uitvaartverzekering.

De BIO-waarden van Dela – betrokkenheid, integriteit en ondernemers – overtuigden me om hier te werken. De customer centricity is geen laag vernis. We zijn er voor de mensen op een moeilijk moment.”

Wat zijn je prioriteiten?

Francis Costenoble: “Mijn opdracht bestaat erin om de werking en de processen binnen de snelgroeiende kmo verder te helpen verbeteren en conform te blijven aan de toenemende regelgeving. Vergeet niet dat Dela ook een verzekeraar is, met de nodige toezichthouders. Ik waak

tekst: melanie de vrieze / foto: nicolas herbots

erover geen verlies te maken op de activiteiten zonder afbreuk te doen aan de authentieke dienstverlening.”

Wat zijn de uitdagingen voor de uitvaartsector?

Francis Costenoble: “Het is een sector met stevige concurrentie, kleine marges en lage winstgevendheid. Net zoals in Nederland, ontstaan ook in België consolidaties, maar we moeten onze activiteiten op een menswaardige manier blijven uitoefenen. Naast de kleine marges zijn er ook belangrijke kosten eigen aan de sector, gelinkt aan vastgoed en medewerkers. In tijden van hoge inflatie –zoals we die de afgelopen jaren hebben gekend – kan de winst snel omslaan in rode cijfers.

We bestrijden kosten door het vet weg te snijden zonder in de spier te zitten. Daarnaast zorgen we voor een unieke beleving. Bij retail staat de klant ook centraal, maar je krijgt meestal een herkansing als er iets misloopt. In de uitvaartsector is dat niet het geval. Je begraaft je moeder maar één keer.”

Hoe is het financieel departement gestructureerd?

Francis Costenoble: “Het financieel departement is bijzonder lean . In vergelijking met Carrefour voeren we dezelfde taken uit met een tiende van het aantal medewerkers. De volumes zijn wel kleiner, maar de hoofdtaken zijn dezelfde, namelijk boekhouding, controlling, fiscaliteit, risk & compliance, procurement en vastgoed. De grootste aanpassing voor mij is vastgoed. Carrefour is in België vooral een huurder, terwijl Dela eigenaar is van zijn panden.”

Welke ervaring van Carrefour neem je mee naar Dela?

Francis Costenoble: “Er zijn heel wat gelijkenissen, zoals de lage marges en de klanten die centraal staan. Bij Dela maak ik wel meer afwegingen tussen centralisatie en synergieën enerzijds en decentralisatie, autonomie en authenticiteit anderzijds. Met het oog op kostenefficientie gaan we bijvoorbeeld voor de centralisatie van het IT-platform. Op geen enkele manier raken we daarmee de klant of de nabestaanden. Soms kiezen we voor authenticiteit om zo dicht mogelijk bij de klant of de nabestaanden

‘Ik zoek naar de balans tussen synergie en authenticiteit’

Francis Costenoble

te staan. De koffietafel is een goed voorbeeld. We werken voor de uitvaartcentra niet met een industriële bakkerij, wel met lokale bakkers. Daar hechten mensen waarde aan. In iedere regio ziet de koffietafel er anders uit. We geven op dat vlak meer vrijheid.”

Heeft Dela ook aandacht voor niet­financiële communicatie?

Francis Costenoble: “In het jaarverslag van Dela staan op de eerste pagina’s samen met de financiële cijfers ook de kerncijfers over klantentevredenheid en reputatie, medewerkerstevredenheid en CO2-uitstoot. ESG (CSRD) krijgt meer aandacht dan vroeger, maar maakte al deel uit van het DNA van het bedrijf.”

Heeft je overstap iets veranderd aan de balans werkleven? Is deze job gemakkelijk te combineren met je privéleven? Hoe ziet je vrijetijdsbesteding eruit?

Francis Costenoble: “Ik rijd nu veertig kilometer naar mijn kantoor in plaats van twaalf. Gelukkig kent Dela een volwassen balans tussen thuis- en kantoorwerk. Ik geniet van de kleine dingen des levens en spendeer zoveel mogelijk tijd met mijn vriendin en twee kinderen. Ik ga regelmatig lopen, fietsen en zwemmen. Die drie combineer ik ook. Ik ben geen uitmuntende triatleet, maar vind het wel een uitdaging om een triatlon tot een goed einde te brengen. Tijdens de zomer speel ik graag tennis of ga ik golfen.” ¶

OVER DELA

:: Dela België regelt de uitvaart van een op de tien Belgen. Het bedrijf telt vandaag een zeventigtal uitvaartcentra op meer dan 130 locaties, drie crematoria en een repatriëringscentrum in Zaventem. Het bedrijf heeft achthonderd medewerkers in dienst en verzekert negenhonderdduizend personen. De groep (België, Nederland en Duitsland) realiseert een omzet van ruim één miljard euro. Dela België maakt ruwweg twintig procent uit van de groep. De inkomsten bestaan uit verzekeringspremies, beleggingsinkomsten en uitvaartverzorging. De kosten bestaan uit verzekeringstechnische lasten, niet-verzekeringstechnische lasten en kosten voor de uitvaartverzorging. Dela België maakt deel uit van de coöperatie Dela. Het geld dat niet nodig is voor de toekomst van de coöperatie wordt gedeeld met de verzekerden. Dit gebeurt door de premieverhogingen te temperen.

CARRIÈRESWITCH

Koen De Brabander CFO

UNIFIEDPOST GROUP ::

Sinds midden april vervult Koen De Brabander de functie van cfo bij Unifiedpost Group. Zijn voorganger, Laurent Marcelis, verlaat het bedrijf. Het toezicht op investor relations gaat naar Alex Nicoll.

Unifiedpost biedt cloudoplossingen voor zakelijke processen in kmo’s. Het bedrijf is vooral bekend als een pionier op het vlak van e-facturatie, maar heeft een breder aanbod van diensten rond documenten, identiteit en betalingen.

ERVARING IN STRATEGISCH PLANNEN

Koen De Brabander heeft een uitgebreide ervaring op het gebied van financieel management en strategische planning. Sinds 2020 werkt hij voor de groep als operationeel financieel directeur. Voor hij bij Unifiedpost aan de slag ging, vervulde Koen De Brabander verschillende senior financiële functies bij BDO en de KBVB. Hij werkte ook als onafhankelijk adviseur voor een reeks andere organisaties.

‘Koen’s expertise inzake financiën en strategie sluit perfect aan bij onze doelstellingen voor toekomstige ontwikkeling’

Hans Leybaert, ceo Unifiedpost Group

“We zijn verheugd om Koen te verwelkomen als onze nieuwe cfo”, zegt Hans Leybaert, ceo van Unifiedpost Group. “Zijn diepgaande expertise op het gebied van financiën en strategie sluit perfect aan bij onze doelstellingen voor toekomstige ontwikkeling. Koen’s leiderschapskwaliteiten en visie zullen van onschatbare waarde zijn bij het uitbreiden van ons aanbod en onze aanwezigheid op de markt.”

NAADLOZE OVERGANG VOOR INVESTOR RELATIONS

Alex Nicoll wordt verantwoordelijk voor de relaties met de investeerders. Hij heeft een achtergrond in financiën en communicatie. Daarmee garandeert hij een naadloze overgang en voortdurende betrokkenheid bij de investeerders en de financiële gemeenschap.

Preben Bruggeman CEO

HOME INVEST BELGIUM ::

Preben Bruggeman is sinds begin 2024 de ceo van Home Invest Belgium. Voor zijn benoeming was hij vijf jaar lang cfo van dezelfde organisatie.

Voordien was Preben Bruggeman cfo bij de openbare REIT Qrf City Retail. Hij begon zijn carrière bij Degroof Petercam als aandelenanalist, verantwoordelijk voor de vastgoedsector. Daarna vervoegde hij de afdeling Corporate Finance van Degroof Petercam. Daar speelde hij een belangrijke rol bij tal van kapitaalmarkttransacties (uitgifte van aandelen, obligaties en vastgoedcertificaten), het opzetten van private-equityfondsen en het bijstaan van bedrijven bij fusies en overnames in de vastgoedsector.

DRIE NIVEAUS CFA

Preben Bruggeman behaalde een masterdiploma Handelsingenieur en een bachelordiploma Wijsbegeerte aan de Universiteit Antwerpen. Ook heeft hij met succes de drie niveaus van het CFAprogramma (Chartered Financial Analyst) afgerond. Hij is gastdocent aan de KU Leuven Kulak.

CARRIÈRESWITCH

Wesley Decorte

CFO

ABY ENGINEERING ::

Wesley Decorte maakte de overstap van Gritt naar ABY Engineering. Dat bedrijf specialiseert zich in technologieconsulting en is gevestigd in Parijs.

ABY Engineering is gespecialiseerd in technologieconsulting, met dochterondernemingen als Abylsen, ABMI Engineering, Greenworking en ETA. Het bedrijf is gevestigd in Parijs, maar maakt deel uit van House of HR. In die groep was Wesley Decorte tot voor kort actief als cfo van Gritt, dat gespecialiseerde technici en ingenieurs detacheert voor projecten.

DUURZAAMHEID

“Als cfo zal mijn focus liggen op het sturen van de financiële strategie van ABY Engineering naar niet alleen groei en winstgevendheid, maar ook duurzaamheid. Dat ligt in lijn met onze missie om een blijvende, positieve stempel op de wereld te drukken. Ik kijk ernaar uit om nauw samen te werken met ons getalenteerde team en onze partners. Doel is de grenzen van het mogelijke te verleggen en ABY Engineering naar nieuwe hoogten te stuwen.”

Eerder deed Wesley Decorte ervaring op in verschillende bedrijven van de groep. Hij begon zijn carrière als controller op de financiële afdeling van Accent Jobs.

Philippe Dartienne CFO

BPOSTGROUP ::

Op 1 februari nam Philippe Dartienne, voormalig cfo en ceo ad interim, zijn functie als cfo van Bpostgroup weer op. De huidige cfo ad interim, Koen Aelterman, wordt cfo van Bpost Belgium.

Chris Peeters, ceo Bpostgroup: “Belangrijke factoren waarmee we de transformatie van de groep kunnen versnellen en onze ambitie waarmaken, zijn digitalisering, klantgerichtheid en het versterken van onze leiderschapsstructuur met ervaren leiders in hun vakgebied. Bovendien blijven we inzetten op het bevorderen van een cultuur van compliance om als bedrijf ethisch en verantwoord te werk te gaan.”

VITAAL BELANG

Philippe Dartienne neemt zijn rol van group cfo opnieuw op. “Philippe was de afgelopen maanden als ceo ad interim van vitaal belang voor ons bedrijf. Koen Aelterman, momenteel cfo ad interim, gaat aan de slag als cfo bij de businessunit Belgium.”

Frank Croket startte op 1 februari 2024 als chief digital officer. Frank Croket maakte de overstap van BCG, waar hij actief was als managing director en partner voor BCG's Energy and Technology Advantage Practice.

IS EEN UITGAVE VAN NMG.

Xpand, Galileilaan 18, 2845 Niel Tel.: 052-20 18 81 info@fdmagazine.be www.fdmagazine.be

HOOFDREDACTEUR

Gert Verlinden gert.verlinden@nieuwemediagroep.be

COHOOFDREDACTEUR

Peter Ooms peter.ooms@fdmagazine.be EINDREDACTEUR

Christine Huyge WERKTEN MEE AAN DIT NUMMER

Rudy Aernoudt, Peter Ooms, Melanie De Vrieze, Lieven Desmet, Tom Vantyghem en Gert Verlinden

BLADCONCEPT

Oeyen en Winters / info@oeyenenwinters.be LAY-OUT

Tom Vanlaere

DRUK EN AFWERKING Graphius / www.graphius.com

ADVERTENTIES

Evelyne Ferange +32 498 68 23 33 evelyne.ferange@nieuwemediagroep.be

MEMBERSHIPS

Contacteer Murielle Cosyns via murielle.cosyns@nieuwemediagroep.be

Een membership bij FDmagazine kost 260 euro (excl. 6% btw) (buitenland 300 euro, excl. 6% btw, bij facturatie in België) en omvat 6 nrs/jaar en kan op ieder ogenblik ingaan.VERANTWOORDELIJKE UITGEVER NMG.

Galileilaan 18, 2845 Niel

AFGIFTEKANTOOR

Gent

COPYRIGHT

Overname uit de inhoud is slechts toegestaan na schriftelijk akkoord. Uitgever en redactie zijn niet verantwoordelijk voor inhoud van advertenties.

Hoeveel verdien je als senior accountant?

In de functie van senior accountant mag je gemiddeld rekenen op een brutomaandsalaris van 3.900 à 5.500 euro.

WAT IS JE TAKENPAKKET?

Als senior of chief accountant fungeer je als het ware als de rechterhand van het management. Je staat in voor de controle en opvolging van de algemene operationele boekhouding van de organisatie. Daarnaast zorg je voor een correcte kwartaal- en jaarafsluiting.

Bijkomend sta je in voor de rapportering en trek je de nodige conclusies. Op basis daarvan adviseer je het managementteam zodat het de juiste financiële beslissingen kan nemen.

Hoewel de functietitel vaak identiek is, is er een verschil in jobinhoud afhankelijk van de organisatie waarvoor je werkt: een boekhoudkantoor, een kmo of een grote internationale organisatie.

HOEVEEL BEDRAAGT JE VERLONING?

Het brutomaandsalaris van 3.900 à 5.500 euro is afhankelijk van de sector en de grootte van de organisatie waarvoor je werkt. Daar komt in de meeste gevallen nog een bedrijfswagen, laptop, gsm, maaltijdcheques en een verzekeringspakket bij.

Bron: Salary Survey, Walters People

AI FOR FINANCE

This conference serves as a unique platform where CFOs, controllers, risk analysts, investment managers, financial planners and accountants come together to exchange insights, share best practices and discuss the groundbreaking applications in the world of finance.

NOVEMBER 21

2024 THURSDAY MIX, BRUSSELS

SAVE THE DATE

Organised by