REWARD
HET LOON VAN EEN HR-MANAGER
OPERATIONS WENDBAAR HR IN ONDERWIJS
TECH ROI VAN ERP-SYSTEMEN
De nieuwe ID.7 Tourer herdefinieert de prestaties van elektrische mobiliteit: de 100% elektrische break belooft een fantastische combinatie van ruimte, comfort en efficiëntie. Dankzij z’n aerodynamische koetswerk is hij de perfecte partner tijdens lange avonturen met het hele gezin.
Daarnaast is de ID.7 Tourer ook beschikbaar in Business-uitvoering, speciaal ontworpen voor chauffeurs die graag genieten van een hoger niveau van comfort en uitrusting, en van een restwaarde op het beste niveau in zijn categorie.
2024 is een verkiezingsjaar. Bijna de helft van de wereldbevolking trekt naar de stembus. In mei krijgen we een levendig voorproefje van de Vlaamse, federale en Europese verkiezingen van 9 juni. Deze lente vinden de sociale verkiezingen plaats in duizenden ondernemingen die gemiddeld meer dan vijftig werknemers op de payroll noteren. We bevinden ons in de occulte periode. In mijn gesprekken van de afgelopen weken merk ik een snuifje nervositeit en communicatieve voorzichtigheid bij hr-managers wanneer dat woord valt.
Geen greintje stress bij de doorwinterde hr-experten met menige sociale verkiezingen op de teller. Zoals de dame op de cover, An Moernaut van Novartis. Ze brengt gemoedelijkheid binnen in het vakbondsoverleg (met zelfgebakken taart!) en onderhoudt proactief open lijnen met secretarissen. Ze stelt ook managers en leidinggevenden voor hun verantwoordelijkheid. Vakbonden managen, dat is ook een deel van hùn job. Managers horen aan het stuur te blijven zitten en het eerste volwaardige aanspreekpunt te zijn voor de werknemersvertegenwoordigers. Ze vormen geen doorgeefluik naar hr. Want voor je het goed beseft, ontstaat op die manier een aanzuigeffect van syndicale vragen naar hr (p. 8).
Toegegeven, toen ik tien jaar geleden als hr-verantwoordelijke zelf voor het eerst aan de tafel plaatsnam met professioneel getrainde syndicale partners, brak het angstzweet me de avond voordien ook uit. Die onwennigheid herkent An Moernaut. Ze informeert en versterkt haar hr-team en lijnmanage-
ment zodat ze groeien in het eigenaarschap van de vakbondsrelatie.
Met een constructieve sociale dialoog kun je op ondernemingsniveau concrete stappen vooruit zetten, wars van het stroeve nationale paritaire overleg. Het loont om te kijken naar de creativiteit en flexibiliteit van het hr-beleid in het onderwijs. Verre van perfect, wel wendbaar en pragmatisch. Budget voor premies of variabele verloning is onbestaande, de inzet op intrinsieke motivatie maximaal (p. 18).
Geert Walschap van Umicore is nog zo’n doorwinterde hr-directeur met een stevige trackrecord in syndicale relaties. Om een nieuw, gemoderniseerd en geharmoniseerd loonbeleid te installeren, nam hij de tijd. Een beetje volgens het credo ‘alleen ga je snel, samen kom je verder’. Geert Walschap steunt op een hr-team en een omvangrijke groep personeelsafgevaardigden. Het succesrecept om het loonbeleid te vernieuwen? De maturiteit van alle gesprekspartners rond de tafel. Zelfgebakken taart zette hij niet in, allicht wel goede luistervaardigheden.
De skill ‘goed luisteren’ diept professor Kathleen Vangronsvelt wetenschappelijk uit (p.46). Enkele voordelen: organisaties waar mensen goed naar elkaar luisteren, kennen een lager personeelsverloop, minder arbeidsongevallen en minder rechtszaken. Een hoge kwaliteit van luisteren doet het vertrouwen rond de tafel toenemen. En het verkleint de machtsafstand tussen spreker en luisteraar. Haar devies: verkies straks bij de sociale verkiezingen de beste luisteraars. ¶
‘Managers horen aan het stuur te zitten en het eerste volwaardige aanspreekpunt te zijn voor de werknemersvertegenwoordigers’
EXPLORE THE LATEST MOBILITY TRENDS AT AN EXCLUSIVE CONFERENCE IN THE HEART OF BRUSSELS
42 RONDETAFEL
Van
16
46 OPERATIONS
08 VISIE
An Moernaut Syndicale relaties managen zoals je werk
20 REWARD
Het loon van een hr-manager
22
48 OPERATIONS
Leerinterventie als kostenpost of katalysator
18 OPERATIONS Wendbaar
‘Probeer af en toe het kind in jezelf naar boven te halen’
Wanneer je toneel en theater speelt, leer je je grenzen verleggen. De kracht van woorden is fascinerend. Je kunt er zoveel goeds mee betekenen. Of helaas ook fout doen natuurlijk. Toneel en theater, dat is goed voor het leven. En nuttig voor hr.
Podia, dans, cultuur, toneel en theater domineerden mijn jeugd. Ik leefde toe naar de voorstellingen op de bühne. Je verspreidt er verbaal en non-verbaal een boodschap en toont waartoe je in staat bent. Aan mijn periode op de planken gingen drie jaren van dictie vooraf, gevuld met monologen en poëzie. Zo leerde ik over communicatie, articulatie en overbrengen van emoties. Vandaag speel ik niet meer, al blijf ik fan van bewegingstheater, dansvoorstellingen van Anne Teresa De Keersmaeker en de optredens van neefjes en nichtjes.
Bewegingstheater brengt verhalen zonder woorden, bijvoorbeeld met acrobatiekunsten, tekeningen, muziek en mooie attributen. Je kunt opgaan in het stuk, je eigen boodschap eraan geven, distilleren wat je eruit wil filteren. De voorstelling schenkt voer voor inspiratie en versterkt mijn out-of-the-boxdenken.
Improvisatietheater laat je zonder schroom zijn wie je bent. En het biedt je de kans om af en toe in de huid van iemand anders te kruipen. Je leert je tegenspelers op een andere manier kennen. Ja, dat is nuttig voor managers en hr-medewerkers. Toneel is dialoog met en zonder woorden, net zoals hr. Je leest je gesprekspartner, speelt er verbaal en non-verbaal op in. Je toont empathie, observeert en voelt de emoties.
Durf je wel eens een stilte te laten vallen? Dat vind ik zo’n krachtig moment. Op een podium, maar bijvoorbeeld ook wanneer ik samen met een manager een moeilijk gesprek met een medewerker leid. Of tijdens een selectie-interview: voert de kandidaat een toneeltje op of zie ik authenticiteit? Het gaat niet over theatraal gedrag, wel over de andere persoon aanvoelen en checken of je boodschap landt.
Ik ben voortdurend in dialoog met diverse partners: arbeiders, managers, vakbonden. Dat vergt andere communicatievormen. Net zoals op de scène neem ik plaats in een andere rol: hoofdrolspeler, figurant, aangever, een bijrol. Hr en toneel: voor mij zijn die twee werelden positief verbonden.
Of ik op een podium plankenkoorts heb? Vroeger liet ik meer de Pippi Langkous in mezelf toe, stoelend op het principe “ik heb het nog nooit gedaan, dus ik denk wel dat ik het kan”. Je weet wel, de gedachte om onbezorgd iets nieuws te doen. Ik denk op zo’n moment aan wat het ergste zou zijn dat me overkomt. Resultaat? Bitter weinig. Probeer dus af en toe het kind in jezelf naar boven te halen. ¶
tekst: gert verlinden / foto: wouter van
De sociale verkiezingen komen eraan. Een kolfje naar de hand van An Moernaut. Bij Novartis treedt ze met haar team op als expert in sociale relaties. Maar nog meer responsabiliseert ze het lijnmanagement als eerste aanspreekpunt voor de syndicale partners. “Zet jezelf als leider aan het stuur.”
tekst: gert verlinden / foto’s: diego franssens
In haar rol als country people partners & employee relations head, merkt An Moernaut op dat zelfs ervaren business managers niet altijd comfortabel zijn in de gesprekken met vertegenwoordigers van de vakbond. Net zoals sommige van haar medewerkers dat ook ervoeren toen ze nog niet lang aan boord waren bij Novartis. Ze bundelde haar jarenlange inzichten en deelt ze binnen de organisatie. “Die rugzak met expertise is een kapstok om het onderwerp bespreekbaar te maken en mensen gerust te stellen.”
Hoe ziet uw beproefde samenwerkingsmethode met de syndicale partners eruit?
An Moernaut: “Ik organiseer een degelijk afgelijnd en gestructureerd overlegmodel. We maken gebruik van de formele overlegorganen, zoals de ondernemingsraad en het comité preventie en bescherming op het werk. Daarnaast houden we een maandelijkse syndicale meeting om informatie uit te wisselen. Ik hou ook regelmatig informeel overleg in mijn kantoor. De lijnen met de secretaris en afgevaardigden zijn open.
Wat het model dan succesvol maakt? Ik breng managementprincipes binnen en vraag van leidinggevenden hetzelfde in hun meetings met vakbondsvertegenwoordigers. Waarom zou je bewezen managementpraktijken die je op zakelijk vlak succes bijbrengen ook niet hanteren in een
sociaal overlegmodel? Ik creëer bijvoorbeeld structuur in het overleg, bereid me grondig voor, aligneer vooraf, zorg voor efficiënte meetings en communiceer proactief. Een vergaderverslag bevat een conclusie, actiepunten en eigenaars. En nadat de wettelijk verplichte consultatieronde heeft plaatsgevonden, is het tijd om een discussiepunt af te sluiten en een knoop door te hakken.”
Wat maakt u een pleitbezorger van het lijnmanagement dat zijn verantwoordelijkheid neemt in het sociaal overleg?
An Moernaut: “Net zoals de vakbond in een grote onderneming incontournable is, is de manager dat ook. Ik ijver ervoor dat de leidinggevende aan het stuur blijft zitten. Die heeft namelijk ook een agenda en te behalen doelen. De lijnmanagers moeten daarom de vaardigheden en kennis hebben om diverse elementen van de sociale relaties rechtstreeks en direct op te lossen. Dat is efficiënt en creëert betrokkenheid. Zo bieden we hen de kans om zich als honderd procent leider te positioneren. Ze zijn een constructief aanspreekpunt. Het biedt duidelijkheid voor de werknemersvertegenwoordigers dat ze zich naar de managers mogen richten. We leiden leidinggevenden op om goede managers te worden.
‘Je voert je personeelsbeleid niet louter in de maanden die aan de sociale verkiezingen voorafgaan’
An Moernaut
Toch zijn ze nog onwennig in het gesprek met vakbonden. Daarom versterken we hen in hun rol. Ik geef hen graag enkele gouden tips mee (zie apart kader). Als dat niet zou gebeuren en het lijnmanagement louter als doorgeefluik fungeert, ontstaat een aanzuigeffect van vragen en problemen naar hr.”
Hoe versterkt u de vaardigheden van uw team inzake werknemersoverleg en de sociale verkiezingen?
An Moernaut: “Ik deel de kennis en de expertise met hr-collega’s in de productiefabriek in Puurs en het commerciële hoofdkwartier in Vilvoorde. In België werken bij Novartis ongeveer 1.800 medewerkers. De voorbereiding op de sociale verkiezingen, die volledig elektronisch en op de sites plaatsvinden, is aan de gang. We krijgen technische en juridische ondersteuning van het sociaal secretariaat. Mijn hr-teamleden nemen eigenaarschap op voor de thema’s aan de tafel met de syndicale vertegenwoordigers. Ze bereiden de onderwerpen zelf voor en presenteren ze. Zo groeien ze in hun rol en de vakbonden krijgen sneller de antwoorden op hun vragen. Dat is efficiënt, bespaart vergadertijd en de werknemer moet de werkpost minder lang verlaten.”
1. Erken en herken wat vakbonden doen. Ze zijn onmiskenbaar, bijvoorbeeld in het verlenen van bijstand aan werknemers, adviseren in het jaarlijkse opleidingsplan, goedkeuren van overuren, afsluiten van cao’s of bemiddeling bij conflicten. Daarom is het aangewezen ze te erkennen in hun rol. Herken ook hun doel en de reële afmetingen van hun mandaat.
2. Omgekeerd, durf jezelf als leidinggevende te laten erkennen door de vakbondsvertegenwoordigers. Wees overtuigd van je bevoegdheden in de materie. Kies niet voor de gemakkelijkheidsoplossing door de vragen naar de hr-experts te duwen, want dan hol je je eigen rol uit.
3. Wees proactief bezig met de relatie met de vakbonden: informeer, luister actief, zoek een win-win, wees alert voor hun doelen, start met het beoogde einde in gedachten en handel datagedreven in het belang van beide partijen. Krijg je een vraag, zet dan een stap terug en reflecteer. Neem de tijd om je voor te bereiden en eventueel een expert te raadplegen. Net zoals je dat doet in een business case.
4. Durf het wettelijke kader in te roepen, de vakbond doet dat ook. Ken de grenzen en bevoegdheden van het syndicale mandaat, bijvoorbeeld over confidentialiteit of over de nodige tijd die een werknemer mag besteden aan vakbondswerk.
5. Blijf aan het stuur als leidinggevende. Doe wat je zegt en zeg wat je doet. Ga tussen je troepen staan en pak problemen aan. Zo voed je het draagvlak van de andere partijen niet. Want ook jij bent als leidinggevende onmiskenbaar.
U deelt uw goed gevulde rugzak aan ervaring in sociaal overleg. Kunnen we u niet meer op fouten betrappen?
An Moernaut: “Het onderwerp sociaal overleg is voor mij geen taboe. Integendeel, ik geniet ervan. Het is geen hogere wiskunde, maar toch leer ik er nog altijd van. Uiteraard maak ik ook fouten. Het is een proces van vallen en opstaan. Ik liep bijvoorbeeld vorig jaar in de valkuil van een agendapunt dat over de internationale landsgrenzen heen confidentieel was, maar wel moest gedeeld worden naar Belgisch recht. Ik leerde dat dergelijke confidentialiteit een extra geformaliseerd akkoord met de sociale partners vereist. Zo vermijden we bijkomende debatten.
In zo’n ongemakkelijke situatie helpt het als je een respectvolle relatie hebt met de syndicale partners en hen erkent als betrouwbare partner. Na de sociale verkiezingen komt er een nieuwe lichting rond de gesprekstafel. Ik investeer in een kennismakingsronde, verbinding en een transparante dialoog. En ik breng gemoedelijkheid binnen, bijvoorbeeld met zelfgebakken taart en cake.
‘Net zoals de vakbond in een grote onderneming incontournable is, is de manager dat ook. Die zit aan het stuur’
An MoernautWat is de impact van de occulte periode (periode waarin de werknemers beschermd zijn tegen ontslag, red.) in een grote onderneming waar er een instroom en uitstroom is van medewerkers?
An Moernaut: “Je voert uiteraard je personeelsbeleid niet louter in de maanden die aan de sociale verkiezingen voorafgaan. We wachten niet met actie ondernemen tot de occulte periode is gestart. Wanneer er zorgen bestaan rond een bepaalde werknemer, leeft het risico altijd dat die persoon op de verkiezingslijst staat. Gelukkig stellen bijzonder veel vakbondsleden zich kandidaat om de juiste redenen.
Een minuscule groep doet dat niet en kiest voor eigenbelang. Ik spring omzichtig om met die context en durf er over te spreken met de secretaris. Je moet solide onderbouwde beslissingen durven te nemen. Mijn advies: wees te allen tijde een goede huisvader, in zakelijke beslissingen maar ook in sociaal overleg.”
Hoe beschrijft u de hr-strategie van Novartis?
An Moernaut: “Onze medewerkers zijn onze grootste kracht. Ze zetten elke dag hun kennis in om de beste resultaten te leveren voor onze patiënten. Het is door de diversiteit, creativiteit en inzet van onze teams dat wij elke dag het leven van mensen verbeteren. We focussen
onze aandacht, middelen en energie op de creatie van toegevoegde waarde en streven naar operationele excellentie. Wanneer je innovatief wil zijn op farmaceutisch vlak en geneesmiddelen snel bij de patiënt wil brengen, zijn wendbaarheid en aanpassingsvermogen essentieel. Zeker in een omgeving waarin verandering zowel intern als extern aan de orde is.”
Wat is de impact van deze strategie op hr en het sociaal overleg?
An Moernaut: “We werken aan wendbare en soepele organisatiestructuren zodat we snel weten te schakelen als dat nodig is. We durven zelf te veranderen. Onze hr -rollen evolueren. Maar onafhankelijk van je functietitel en het hr-waardemodel: het gaat erom dat je de uitdagingen aanpakt, op een consequente en integere manier. We kiezen voor meer specialisatie in plaats van hr van A tot Z. We installeerden expertisecentra, bijvoorbeeld op vlak van payroll en talentacquisitie en transformeren naar een slankere organisatie, met leidinggevenden die dicht bij de werknemers staan.
En als je vlot veranderingen wil realiseren, moet je de sociale overlegorganen meenemen in het proces. Dat doe ik door proactief informatie te delen. België is een land met een hoge totale loonkost, dus we moeten rekenen op onze innovatie en efficiëntie. Als je de maakindustrie in onze regio wil behouden en verzekeren dat innovatieve medicijnen lokaal snel bij de patiënten geraken, dan is dat een gezamenlijke verantwoordelijkheid.”
KLANKBORD
De patiënt staat centraal. Hoe werkt Novartis aan de gezondheid van de werknemers?
An Moernaut: “De gezondheid van onze personeelsleden ligt me nauw aan het hart, in het bijzonder de mentale fitheid. Het lichamelijke welzijn is professioneel gedekt door de bedrijfsartsen, een goed functionerend comité voor preventie en bescherming en het aanbod van gezonde voeding en sportfaciliteiten. Wij zijn als organisatie niet immuun voor mentale problemen bij medewerkers. Er is een paritaire afspraak dat er vanuit het budget van het sectorale demografiefonds mental coaches op de bedrijfssite aanwezig zijn. Elke medewerker kan gebruikmaken van drie consultaties, voor privé- en werkgerelateerde aangelegenheden.
Let wel, de mental coaches vervangen geen individuele therapie. Het doel is preventie. Ze vormen een laagdrempelig klankbord, trouwens ook voor managers. Het doel is mensen gezond en inzetbaar houden. We monitoren het niveau van absenteïsme. We weerhouden mensen ervan om te komen werken wanneer ze zich onwel voelen. In zo’n
situatie staat dialoog voorop, al moet je moeilijke beslissingen durven te nemen als er een dubieus karakter ontstaat.”
U brengt zelfgebakken taart mee naar het overleg en maakt in uw presentaties de vergelijking tussen sociaal overleg en het creatieve kookproces. Hoe zit dat?
An Moernaut: “Mijn culinaire affiniteit is een mooie metafoor voor een succesvolle omgang in relaties met een partij zoals bijvoorbeeld de ondernemingsraad of het comité. Net zoals bij het koken of bakken, is doseren bijzonder belangrijk. Ik ben verzot op desserts. Daar merk je meteen wanneer de dosering van ingrediënten goed zit. Daarnaast is de factor timing essentieel. Wanneer voeg je eiwit toe om je dessert te laten lukken? Wanneer vertel je welke informatie aan de onderhandelingstafel met de syndicale delegatie? Bij wijze van beeldspraak en met de glimlach durf ik de vakbondswerking te vergelijken met een ei in het bakproces: een noodzakelijke meerwaarde mits correct gebruik.”
Een ventiel voor de spanning die soms in de lucht hangt?
An Moernaut: “Ik tracht er een gemoedelijk overleg van te maken, in een spontane sfeer. Vakbondsvertegenwoordigers zijn ook maar mensen zoals u en ik. We praten met wederzijds respect. Maar let op om je niet te laten misleiden of meeslepen door de leuke sfeer. Het gaat over subtiliteit. Net zoals bij desserts in de keuken zijn maten en gewichten belangrijk: je kunt niet met de losse pols in overleg treden. Er is het wettelijke compliancekader, je handelt met mensen en het gaat over wederzijds vertrouwen.” ¶
‘Wanneer voeg je eiwit toe om een dessert te laten lukken?
Net zoals bij het bakken, is doseren belangrijk in het vakbondsoverleg’
An Moernaut
Bij het ter perse gaan van deze editie, raakte bekend dat An Moernaut een nieuwe professionele uitdaging aangaat als hrdirector Europe bij Legend Biotech vanaf april 2024. We wensen haar veel succes.
Een consulting partner kies je – terecht – zorgvuldig uit. Onze getalenteerde supply chain professionals staan klaar om te helpen: tijdelijk of voor een langere periode, voor operationele taken of voor zuiver advies.
Meer weten? Of wil je als consultant aan de slag? Laat ons kennismaken! Surf naar www.supply-change.be of bel 03 361 11 30. We vertellen je graag meer.
PROUD TO
Hoeveel verdient een hr-manager en een hr-directeur? En welke ruimte is er voor een loonsverhoging? Christophe Paquay van Robert Walters biedt een inkijk in het salarispakket van deze profielen.
Eerst de cijfers, op basis van de kandidatendatabank van rekruteringsspecialist Robert Walters in België. Een hr-manager met vijf tot tien jaar ervaring ziet doorgaans een bedrag van 4.500 tot 6.500 euro bruto per maand op het loonstrookje verschijnen. Wanneer de ervaring de kaap van tien jaar overschrijdt, dikt dat bedrag aan naar 6.500 tot 7.000 bruto per maand.
Het salaris van een hr-directeur is een trap hoger gesitueerd. In de populatie van hr-directeuren met meer dan tien jaar ervaring bedraagt de maandwedde tussen de 7.000 en 9.000 euro bruto/ maand.
Christophe Paquay ziet dat er in 2024 opnieuw een budget is voor loonsverhogingen, nadat de historisch hoge indexactie van de lonen in 2023 die ruimte vorig jaar bijna volledig opsoupeerde. “Vooral de loyale profielen met een langere anciënniteit beschikken momenteel over meer argumenten om een salarisverhoging aan te kaarten”, legt hij uit. “Nieuwkomers onderhandelden vaak al een hoger salaris bij hun recente indiensttreding. Bedrijven tastten voor hen al diep in de buidel.”
Toch waarschuwt hij dat de onderhandelingspositie van hrprofessionals meer fragiliteit vertoont. Zij nemen veeleer een voorbeeldrol op naar de rest van de organisatie op het vlak van loonkostbeheersing. Die rol reduceert de monetaire marge.
‘De return on investment aantonen van hr-functies blijft een uitdaging’
Christophe Paquay
Stuwt de krapte op de arbeidsmarkt de lonen verder opwaarts? Daar ziet Christophe Paquay een kans voor de gespecialiseerde hr-profielen, zoals payrollexperten, arbeidsjuristen of senior rekruteerders. In dat segment piekte de schaarste op de markt, terwijl de druk bij generalisten zoals hradviseurs of hr-businesspartners lager is. Daar leeft meer competitie tussen de kandidaten en hebben aanwervende bedrijven enige keuzevrijheid.
In een krappe arbeidsmarkt ligt de intensiteit en werklast van de hrjobs merkelijk hoger. Dat verhoogt de vraag naar hr-profielen. Schaars talent vraagt ook in verhouding meer aandacht en zorg per persoon. “De return on investment aantonen van hr-functies blijft een uitdaging”, aldus Christophe Paquay. “Helaas zien bedrijven deze functies eerder als een boekhoudkundige kostenpost. Dat beperkt de budgetten voor salarisverhoging, ondanks de werkbelasting.”
Verdien je als hr-manager of hr-director een hoger loon in een kmo of wend je je beter tot een grote organisatie of multinational? “Grote organisaties en multinationals werken meestal met barema’s of salarisvorken. Zolang je salaris het plafond van zo’n vork niet aantikt, kun je onderhandelen. Maar je loopt het risico dat je loon geplafonneerd raakt.” Dat risico is volgens Christophe Paquay beperkter in een kmo. Er bestaan minder gespecialiseerde hr-rollen, waardoor je als hr-professional een breder takenpakket bezit. Dat biedt materiaal om rond de tafel te zitten over je salaris. ¶
Klaar om je tuin te verruilen voor een rustgevend parklandschap? Dan zit je gebeiteld bij Fabrique en Ville, dat een oase van kalmte en groen aanbiedt. Van een varieerde maaltijd tot exotische cocktails, hier is het heerlijk ontsnappen aan de drukte van de stad en de werkweek.
Parc d’Egmont, Brussel, lafabriqueresto.be
Le Souffleur herdefinieert de 'speakeasy'ervaring in een moderne setting. Reserveer voor een exclusieve toegang en ontdek deze verborgen parel via een geheim nummer. Binnen wachten unieke cocktails in een jaren ’30 sfeer. Een spannende bestemming voor een unieke afterwork.
Locatie in Antwerpen: lesouffleur.be
Mieke Fonck en Bart De Leeuw
-
Mieke Fonck en Bart De Leeuw van The Oval Office pleiten in hun boek "Empathie werkt" voor meer begrip en vertrouwen in zakelijke context. Ze benadrukken het belang van empathie in employer branding, het elimineren van bias in wervingsprocessen en het bevorderen van eerlijkheid in loonbeleid. Empathie is geen soft hr-thema. Het heeft directe invloed op bedrijfsresultaten, werktevredenheid en innovatie. Leiderschap speelt een cruciale rol in het behouden van empathie binnen organisaties, waarbij communicatie essentieel is. Empathie helpt ook bij het identificeren van groeimogelijkheden voor medewerkers. Fonck en De Leeuw benadrukken het belang van leiderschap dat voldoende empowered is en voorbeeldgedrag stelt. “In de samenleving staat de trust barometer onder druk: het vertrouwen in de overheid, politiek en organisaties taant. Ga daarom met de tips in het boek aan de slag als een tool voor een empathischere wereld”, is hun oproep.
Pelckmans, 32 euro
96% van de psychosociale dossiers wordt informeel behandeld door een of meerdere gesprekken, een verzoening of een traject met medewerking van iemand binnen de organisatie.
-
96% meer op hrmagazine.be
Drie op de tien kmo’s rapporteerde in 2023 een ziekteverzuimhoger
Dat blijkt uit onderzoek van hr-dienstenbedrijf Acerta, werkgeversorganisaties Etion en VKW Limburg bij meer dan vijfhonderd Belgische kmo’s. Het goede nieuws is dat in zes op de tien kmo’s het verzuim stabiel bleef en bij een op de tien zelfs een daling kende.
Opvallende vaststelling in het onderzoek is dat 64 procent van de bedrijven met minder dan vijftig werknemers nog altijd een ziektebriefje vraagt vanaf de eerste dag van afwezigheid. De afschaffing van deze vereiste voor bedrijven met meer dan vijftig medewerkers wist hen niet te inspireren om deze maatregel te volgen.
Een constructief ziekteverzuimbeleid behelst meer dan een ziektebriefje. Communicatie met de afwezige werknemer is er een integraal onderdeel van. Een regelmatige telefonische opvolging met de zieke, afspraken maken over de werkoverdracht en voorstellen om bij de terugkeer een gesprek te hebben, versterken de verbondenheid en een vlotte terugkeer naar de werkvloer.
Bedrijven sleutelen regelmatig aan hun organisatie. Toch loopt het dikwijls fout bij zo’n redesign. Herman Vantrappen, directeur van adviesbedrijf Akordeon, heeft er samen met Frederic Wirtz een nieuw boek over geschreven, “The Organization Design Guide”, uitgegeven door Routledge.
1. Wat maakt het verschil tussen slagen en mislukken in organisatiedesign?
De eerste voorwaarde voor succes is evident: de directe aansturing door een besluitvaardige ceo. Daarnaast moet het directieteam zichzelf de kans geven, ondanks de soms hoog oplopende emoties, om een genuanceerd, inhoudelijk debat te voeren. Wat een goed ontwerp is voor het ene bedrijf, is het niet per se voor een ander. Veel hangt af van de historiek van het bedrijf en zijn context en doelstellingen. Mirakeloplossingen bestaan sowieso niet. Een organisatie is een complex systeem dat continu evolueert en moet evolueren. Maar zich laten meeslepen door eenzijdige, modieuze concepten is niet slim.
2. Wat is de invloed van hiërarchie bij organisatieontwerp?
“Organisatie gaat natuurlijk over veel meer dan formele hiërarchische structuren met vakjes, lagen en lijnen. Louter concepten zoals radicale decentralisatie, netwerkorganisatie of zelfsturende teams volstaan niet. Hierover is een mooie quote van managementexpert Stephen Bungay: “Bij afwezigheid van een expliciete hiërarchie komt ze vanzelf tot stand, niet op basis van de noden van de organisatie, maar van macht.”
3. Is veranderingsbeheer niet belangrijker dan het ontwerp zelf?
“Slim veranderingsbeheer is essentieel. Maar zelfs het meest intensieve veranderingsbeheer zal fundamentele gebreken in de stroomopwaarts gemaakte ontwerpkeuzes niet goedmaken. Aan het einde van het veranderingsproces zul je helaas merken dat het nieuwe ontwerp niet de verhoopte baten oplevert. Veel middelen, tijd en energie zijn verspild. Het loont daarom om eerst wat dieper na te denken over alternatieve ontwerpen en dan het zinvolste en meest aanvaardbare te kiezen. ¶
Omdat een hr-manager een meerwaardezoeker is, verzamelen we elke editie producten die het leven aangenamer maken. Deze vijf slaapbevorderende items maken dat je de lente start met hernieuwde energie.
samenstelling: sabrina
De experience creëer je zelf
mployee experience. Ik geef het toe: ik heb er moeite mee. Om talent aan te trekken en te behouden, een essentiële opdracht van elke organisatie, gaan bedrijven soms wel erg ver om het de werknemers naar hun zin te maken.
Werkgevers moeten uiteraard nadenken over de invulling van hun employee value proposition . Waar sta je voor? Hoe ga je met elkaar om? Wat betekent het om bij jou te werken? Wat is het ontwikkelingsof verloningsbeleid ? Maar dus ook: hoe zorg je voor een aangename experience?
In een krappe arbeidsmarkt waar talenten kunnen kiezen, zorg je best dat je deze zaken goed articuleert, communiceert en consequent toepast.
Tot daar ben ik mee.
Een gezonde werkgever/werknemerrelatie vereist per definitie actie, medewerking én input van de twee partijen. Maar wanneer employee experience betekent dat een bedrijf zich in bochten wringt om de experience zo prettig, comfortabel of uitzonderlijk mogelijk te maken, lopen we het risico dat de werknemer herleid wordt tot of zich gedraagt als een passieve klant of toeschouwer die als het ware vanuit een zetel het aanbod aanschouwt en verwacht dat dit voortdurend wordt aangevuld met nieuwigheden.
Bijgevolg moet de werkgever tot het uiterste gaan om hen, het schaarse talent, te houden. Lopen werknemers al snel naar hr of de leidinggevende en verwachten ze dat er een uitgebreid ontwikkelingsplan voor hen op maat wordt gemaakt, de geschikte mentor wordt gezocht of de volgende promotie op een presenteerblaadje wordt aangeboden. Herkenbaar? Mij boeit het weinig.
Ik deel graag het verhaal van Hans, (voormalig) technicus in onze serviceafdeling. Geboeid door
data en digitalisering volgde hij op eigen initiatief verschillende Power BI-opleidingen (door de werkgever betaald). Nadien zocht hij actief naar mogelijkheden om te experimenteren met zijn nieuwe vaardigheden. Hij contacteerde het commerciële team want hij had vernomen dat modernisering van de klantentevredenheidsenquêtes op de agenda stond.
Met open armen werd hij ontvangen (een gratis resource!). Als zijproject ontwikkelde en automatiseerde hij allerlei nuttige rapporten en dashboards. Hans had het naar zijn zin in deze commerciële omgeving. Niet veel later kreeg het commerciële team extra middelen waaronder een bijkomende headcount voor data & analytics. De nieuwe rol werd opengesteld. Je mag raden wie de eindkandidaat werd.
Bij het schrijven van deze column belde ik Hans en vroeg ik hem om terug te blikken op zijn parcours.” Ik ben altijd uitgegaan van mijn eigen interesses en ga altijd zelf op zoek naar kansen”, liet hij me weten. “Ik ben geboeid door data en hoe we noden van het bedrijf beter kunnen invullen. Het is nooit in me opgekomen om aan het bedrijf te vragen: “Wat hebben jullie in gedachten voor me? Ik zou dat vreemd vinden want ik wil zelf mijn pad creëren.” Exactly my point.
Laat ons medewerkers coachen om hun loopbaan zelf meer in handen te nemen in plaats van af te wachten tot dit voor hen wordt gedaan. Een carrière is geen bezoek aan een pretpark, museum of bioscoop waar je passief consumeert wat je wordt voorgeschoteld.
Spontaan denk ik aan de uitspraak van voormalig chro Bill Conaty bij GE: ‘Nobody cares about your career as much as you do.’ Hij heeft gelijk. ¶
‘Laat ons medewerkers coachen om hun loopbaan zelf meer in handen te nemen in plaats van af te wachten tot dit voor hen wordt gedaan’
In het onderwijs staan bepaalde beperkingen, zoals vaste benoemingen, geen manouvreerruimte bij salarisonderhandelingen en strikte pedagogische vereisten, een moderne hr-aanpak in de weg. Toch omarmen heel wat scholen een wendbaar en flexibel beleid. Twee scholengemeenschappen getuigen over hun aanpak.
Leerkrachten hebben een uitdagende job. Ze moeten voldoen aan hoge taakeisen, maar hebben beperkte tijd en middelen tot hun beschikking. Ook schooldirecteuren werken in een veeleisende omgeving. Zo zijn ze onder andere verantwoordelijk voor het personeels- en financieel management van hun school, vervullen ze pedagogische taken en overleggen ze met ouders. Uit onderzoek van Willemijn Gils (UGent) blijkt dat een school de werkbevlogenheid van leerkrachten kan bevorderen en gevoelens van emotionele uitputting kan verminderen door ontwikkelingsgerichte hr-praktijken aan te bieden aan leerkrachten, zoals loopbaanontwikkeling of leerkrachten voldoende ruimte bieden om hun talenten in te zetten.
Scholengemeenschap Sint-Donaas ontwikkelde een modern hr-beleid voor haar dertien scholen in de regio Brugge-Oostkust, die 864 personeelsleden en 5.848 leerlingen tellen. “Als reactie op het lerarentekort kozen we ervoor om de krachten te bundelen”, zegt personeelsdeskundige Katleen Albrecht. “Strategische werkgroepen rond employer branding, onthaalbegeleiding, loopbaanmanagement en waarderend personeelsbeleid vormen de kern. We bieden gelijkaardige functiebeschrijvingen en groeipaden voor de leraar zodat iedereen met dezelfde documenten aan de slag gaat.”
Goedele Brys, directeur Sint Jozef Sint-Pieter in Blankenberge, treedt haar bij. “We hebben geen specifieke
hr-manager. Als directeur kun je de steun vanuit de scholengemeenschap gebruiken. Het is niet omdat je als directeur eindverantwoordelijke bent dat je het alleen moet doen.”
Ook Stefaan Misschaert, directeur van de Abdijschool in Zevenkerken, ziet de meerwaarde van de scholengemeenschap. Hij kan er terecht voor een systematische aanpak met goede methodieken. “Dat geeft zekerheid. Het ontneemt ook de perceptie bij het personeel dat bijvoorbeeld functioneringsgesprekken gebaseerd zijn op nattevingerwerk.”
Hij voert een positief personeelsbeleid vanuit het ABC-model. Medewerkers krijgen professionele autonomie, binnen de krijtlijnen van de organisatie, het DNA van de school en de richtlijnen van de overheid. “Daarnaast nemen we verschillende initiatieven om de betrokkenheid van de medewerkers te verruimen, zodat ze medeeigenaarschap voelen. Het is de taak van hr om ervoor te zorgen dat goede ideeën naar boven borrelen en dat mensen hun verantwoordelijkheid nemen om samen school te maken. Ten slotte zetten we in op hun competenties. Dat doen we door te luisteren naar hun wensen en te kijken waarin ze het sterkst zijn. Die talenten proberen we te verzilveren door hen daarin te laten professionaliseren. We hanteren ook de drie V's: vertrouwen, verbondenheid en vakdeskundigheid.”
De stelling dat hr in onderwijs onmogelijk is door beperkingen zoals vaste benoemingen, pedagogische vereisten
Stefaan Misschaert, Katleen Albrecht en Goedele Brys
‘Vaste benoemingen zijn niet meer van deze tijd’
Stefaan Misschaert
of geen ruimte voor salarisonderhandelingen, vinden de drie gesprekspartners te kort door de bocht. Maar ze geven wel toe dat ze van sommige beperkingen af willen. “Vaste benoemingen zijn niet meer van deze tijd”, verduidelijkt Stefaan Misschaert. “Het doet ons huiveren omdat je goede jonge mensen geen kans kunt geven. Soms moet je ook een lange juridische weg afleggen om afscheid te nemen van medewerkers die niet goed functioneren, zonder dat je ze een kans kunt geven in een andere school. Dat staat haaks op het wendbare, flexibele moderne beleid dat je zou willen voeren.”
De realiteit van het lerarentekort drukt hen met de neus op de feiten. “We hebben niet altijd de luxe om comfortabel te selecteren”, zegt Katleen Albrecht. Dat betekent dat ze wel moeten evolueren naar een modern hr-beleid. “Met de scholengemeenschap denken we na over onze strategie, waarvoor we staan en wat we de nieuwe leerkrachten willen bieden. We brengen dat in kaart en expliciteren dat. Ook rond loopbaanbeleid zetten we onze eerste stappen. We houden rekening met de verschillende loopbaanfases in een carrière. We zijn ons bewust dat mensen tijdens die fases op een andere manier in het leven staan. We bevragen ook onze personeelsleden en koppelen opleidingen aan tekorten.”
Ook de regelgeving vormt een hindernis. “Iemand met veel ervaring in het bedrijfsleven die de leerstof goed
kan overbrengen verplichten om een opleiding te volgen, is frustrerend”, voegt Goedele Brys eraan toe. “Of iemand die niet gespecialiseerd is, laten doorschuiven naar een andere graad is technisch niet mogelijk.”
Naast de strikte reglementering is er ook de beperkte financiering. “Elk jaar krijgen we een pot knikkers in verschillende kleuren. Het is onze taak om ze in het juiste vakje te doen belanden”, zegt Goedele Brys. “Soms wil je gewoon alles door elkaar gooien en er veel soepeler mee omgaan, maar we kunnen niet zomaar met onze budgetten schuiven.”
De enveloppes die scholen krijgen om nascholing te organiseren, zijn ontoereikend. “Professionalisering is de kern van een degelijk hr-beleid, maar het zijn de scholen die het geld moeten ophoesten. Geleidelijk zien we wel de cultuur op dat vlak veranderen. Er duiken veel meer interne nascholingen op waarbij de leerkrachten de verworven vaardigheden breder delen met elkaar.”
Stefaan Misschaert merkt op dat leraren vaak professionaliseren op basis van goesting. Er is te weinig beleid rond en er zijn te weinig middelen. “Je moet dezelfde koek verdelen over steeds minder mensen. Op den duur krijg je uitval. In plaats van pedagogische bekwaamheid moeten we misschien meer werken met interne coaching zodat de leerkrachten via mentoring en onthaalbegeleiding hun pedagogische bekwaamheid op de werkvloer halen. De uitval van jonge mensen is nog altijd groot. Binnen de vijf jaar stroomt een derde van de starters uit. Ook daar zijn nog maatregelen mogelijk om ons wat soepeler te maken om een goede werkgever te zijn. Maar de regelgeving speelt ons parten.”
Hij merkt ook op dat heel wat gebouwen verouderd zijn. “Dat geld zouden we liever investeren in ons personeel. Een goed team is de sleutel voor een succesvolle school en kwaliteitsvol onderwijs.”
Het onderwijs haalt inspiratie uit de privésector, maar omgekeerd kunnen bedrijven ook leren van het onderwijs. “We hebben geen premies, bonussen of exuberante loonsverhogingen nodig om mensen te motiveren”, haalt Katleen Albrecht aan. “We werken veel meer op intrinsieke motivatie, vanuit het ABC-model. We zorgen dat mensen competenties verwerven en er ook op aangesproken worden. Veel leerkrachten halen daar motivatie uit.”
Scholen hebben weinig marge of manoeuvreerruimte om op een creatieve manier de personeelspuzzel op te los-
sen, voegt Stefaan Misschaert daar nog aan toe. “In het bedrijfsleven dreigt het personeelstekort de productieprocessen in sommige fabrieken of ziekenhuizen stil te leggen. Scholen kunnen niet sluiten.”
Op dat vlak is de scholengemeenschap ook op korte tijd geëvolueerd, zegt Katleen Albrecht. “Waar directies aanvankelijk de neiging hadden om zomaar iemand voor de klas te zetten, beslissen we nu om niet zomaar iemand aan te werven. We willen kwaliteitsvol onderwijs en zoeken verder, desnoods met interne oplossingen die nog altijd beter zijn dan dat. We durven kritisch te zijn en vol moed voor kwaliteitsvol onderwijs kiezen.”
Ria Marechal, algemeen directeur van het Sint-UrsulaInstituut in Onze-Lieve-Vrouw-Waver, dat een 250-tal personeesleden (leerkrachten, ondersteunend personeel en onderhoudspersoneel) en 1.700 leerlingen telt, is stellig overtuigd dat hr in onderwijs perfect mogelijk is. “We hebben die taken voor de leerkrachten en het ondersteunend personeel verdeeld over iedere graad die uit een coördinator, een graaddirecteur, een coach en een leerlingensecretariaat bestaat. “We zitten regelmatig samen om te vermijden dat iedereen op zijn eigen eiland zit. Die verbinding vind ik belangrijk, samen zijn we meer dan elk apart.”
Als buitenstaander – Ria Marechal komt uit de privésector en is relatief nieuw op de school – durft ze bepaalde zaken in vraag te stellen. “In veel scholen bestaat de traditie dat de oudere leerkrachten de vakken krijgen die ze het liefste doen en dat jongere het overschot moeten nemen”, zegt ze. “Maar dat kun je makkelijk doorbreken. Hetzelfde geldt voor vakgroepen. Vaak stuurt de oudste de vakgroep, maar dat is misschien niet zijn sterkste kant. Waarom kies je niet iemand die dat graag doet?”
Ze vindt dat er sowieso te weinig over de muur wordt gekeken, niet bij elkaar in de klas, maar ook niet buiten de school. Heel wat scholen doen wat hen is voorgedaan en zijn het niet gewoon om bepaalde zaken aan te passen of te veranderen. “Ik stel bepaalde zaken in vraag, niet om ze radicaal te veranderen, maar wel om te horen waarom we bepaalde zaken doen en wat we kunnen verbeteren als we daar gaten zien? Over het muurtje kijken, leergemeenschappen vormen en kijken wat er gebeurt in andere scholen of in bedrijven, is leerrijk. Dat stimuleer ik ook. Het is fijn als leerkrachten komen vragen om iets anders te doen dan lesgeven, zoals een kunstproject of andere activiteiten tijdens de middag.”
Wanneer Ria Marechal het onderwijs vergelijkt met de privésector, ziet ze enkele hindernissen waartegen ze aanloopt. “In bedrijven kun je gewoon iemand aannemen in functie van zijn kwaliteiten, in het onderwijs kan dat niet. Er wordt bij nieuwe leerkrachten te veel ingezet op de didactiek en te weinig op de praktijk, zoals management: de aanpak van leerlingen, de klas onder controle houden, andere taken dan het lesgeven enzovoort.”
Daarnaast moet iedereen een pedagogisch diploma hebben, terwijl er vandaag zoveel noden zijn naast het lesgeven. “Een leerkracht moet bijvoorbeeld meer bezig zijn met de emotionele kant of het menselijke aspect. We zouden ook mensen moeten kunnen aantrekken die dat mee kunnen opvangen, zodat we niet altijd alleen maar naar het CLB moeten gaan en wachten tot er iets gebeurt. Als school zouden we daarin meer vrijheid moeten krijgen. We zetten nu al in op mentoren die de leerkrachten coachen en hen de cultuur van de school leren kennen.”
Tegen vaste benoemingen op zich is Ria Marechal niet, maar ze vindt het wel belangrijk om de juiste mensen op de juiste plaats te krijgen. “Als ik mensen aanwerf, vertel ik over de cultuur in onze school en hoe we met mensen omgaan. Als ze daar niet in passen, ben ik streng. Ik ben daarom blij met de nieuwe wetgeving waardoor we binnen het jaar moeten oordelen of werkpunten meegeven. Daarvoor deed ik dat ook al omdat ik wou weten welk vlees ik in de kuip had.” ¶
‘Over het muurtje kijken, leergemeenschappen vormen en kijken wat er gebeurt in andere scholen of in bedrijven, is leerrijk’
Ria Marechal
Een consulting partner kies je – terecht – zorgvuldig uit.
Onze getalenteerde hr professionals staan klaar om te helpen: tijdelijk of voor een langere periode, voor operationele taken of voor zuiver advies.
Nog geen duidelijk zicht op de exacte duur en inhoud van het project?
Ook prima – dat bespreken we graag in een verkennend gesprek.
Meer weten? Laat ons kennismaken!
Surf naar www.pz.be of bel 03 293 53 04
We vertellen je graag meer.
tekst:
Umicore rolde in 2023 een gemoderniseerd en geharmoniseerd loonbeleid uit. Een traject van meer dan een decennium, maar wel solide gedragen door het management en de vakbonden. Elke individuele medewerker gaat er financieel op vooruit, maar niet in dezelfde mate. “Problemen lossen we het liefst aan de bron op, zo diep mogelijk in de organisatie”, aldus Geert Walschap.
Geert Walschap is head of people & organisation voor de activiteit Recycling bij Umicore en in België eindverantwoordelijke voor de syndicale relaties. Samen met de hr-managers in de lokale sites is hij het gezicht naar de vakbonden. Het nieuwe loonbeleid steunt op drie pijlers:
1. Een aantrekkelijke basisverloning, afgestemd op de Belgische arbeidsmarkt als referentiekader
2. De invoering van een prestatiegebonden loonelement waar iedereen voor in aanmerking komt
3. De introductie van een cafetariaplan, afgestemd op de behoeften en de levensfase van elke medewerker.
Het harmoniseringsproces van het loonbeleid dateert van meer dan tien jaar geleden. Principieel werkte Umicore de verschillen weg tussen de statuten van arbeiders en bedienden, en tussen de verschillende sites. Vanaf 2016 kwamen er bijvoorbeeld eengemaakte pensioenplannen en eindejaarspremie. Het proces kent een stroomversnelling in 2019. Hiervoor zijn twee katalysatoren verantwoordelijk:
• Structurele tekorten op de arbeidsmarkt in een concurrentiële omgeving met de nabijheid van de Antwerpse haven en de petrochemische sector
• Een grote behoefte aan nieuwe medewerkers.
Tegelijk wil Umicore de discriminatie tussen arbeiders en bedienden de wereld uit helpen, het loonsysteem vereenvoudigen en aantrekkelijker maken, en juridische risico’s ontmijnen. Geert Walschap erkent de recurrente investering van een dergelijke operatie, maar alle betrokken partijen waren unaniem in de wil om te slagen.
De afgesloten cao’s kennen een ingangsdatum op 1 januari 2023. “Elke individuele medewerker maakt vooruitgang, maar niet iedereen in dezelfde mate”, aldus Geert Walschap. “Dat brengt uitdagingen met zich mee. De verloning van de arbeiders stijgt in verhouding tot die van de bedienden het sterkst. Dat is nodig om de vereiste profielen aan te trekken.”
Umicore liet voor de introductie van het cafetariaplan een digitaal platform ontwikkelen. “Bijzonder gebruiksvriendelijk. Zeventig procent van de werknemers maakt er gebruik van”, stelt Geert Walschap. Het populairste verloningselement is multimedia. Het bedrijf integreerde het bestaande fietsleaseprogramma in het cafetariaplan. Werknemers hebben bijvoorbeeld de optie om hun hospitalisatieverzekering te financieren of opleidingen aan te kopen met hun flexibele budget. “Het cafetariaplan werkt retentieverhogend. Medewerkers voelen zich steviger verbonden aan de werkgever via de gefinancierde voordelen.”
INDIVIDUELE PRESTATIEGEBONDEN BONUS
Alle medewerkers die zich niet in een opleidingsfase bevinden, komen in aanmerking om een prestatiegebonden loonelement te ontvangen. Dat gebeurt voor het eerst in het voorjaar van 2024 op basis van hun verwezenlijkingen in 2023. “Maximaal tien procent van de doelgroep ontvangt een bonus”, licht Geert Walschap toe. “We doen de oefening nu voor het eerst. Het is een proces waarbij de manager een medewerker nomineert, waarna kalibratiesessies volgen. Hr faciliteert. Welke criteria we hanteren? De criteria zijn kwalitatief en beschrijvend. We passen geen kwantitatieve of numerieke maatstaven toe. In de cao staat beschreven dat het gaat over medewerkers die systematisch de uitvoering van de resultaatsgebieden van hun functie overschrijden.”
‘Maximaal tien procent van de werknemers ontvangt een bonus. De manager nomineert een medewerker, waarna kalibratiesessies volgen. Hr faciliteert’
— FUNCTIE
Head of People & Organization
Umicore Recycling
1. Alle neuzen in dezelfde richting bij het management en hr. Creëer eerst een stevig draagvlak. Zo’n project overstijgt hr. De top moet achter de visie staan en zelfs vragende partij zijn.
2. Formuleer van bij het begin de doelstellingen zeer helder. Wees duidelijk over de te leveren inspanningen en investeringen.
3. Een omvangrijke groep aan syndicale vertegenwoordigers rond de tafel werkt aanvankelijk stroever, maar is op termijn de beste manier. Je betrekt méér mensen en iedereen is deel van het akkoord. Dat is een voordeel inzake de implementatie en communicatie nadien.
4. Openheid, transparantie en vertrouwen in de relatie van hr naar directie en vakbonden. Zo ontstaat ruimte voor de nodige concessies langs beide kanten.
5. Onderschat en romantiseer een traject niet want er zijn harde noten te kraken. Maar door er samen door te gaan, vorm je een sterk fundament voor de toekomstige syndicale samenwerking.
Nu het moderniserings- en harmoniseringstraject is gelopen, leeft er een gevoel van tevredenheid bij alle betrokken partijen. Geert Walschap onthult dat het geen makkelijke rit was en af en toe hobbelig verliep. Er zat een omvangrijke en verscheiden groep rond de tafel: hoofdafgevaardigden van de arbeiders en bedienden van de verschillende lokale sites én nationale secretarissen. “Het was zoeken naar het juiste evenwicht. De succesfactoren? De maturiteit van alle gesprekspartners, de wil om te slagen en een precedent bouwen dat complexe dossiers oplossen lukt in België.”
Umicore bleef bescheiden in de viering van het succes, maar wijst wel op de Top Employer-certificering en de speciale onderscheiding voor inspanningen naar de arbeiderspopulatie. Het personeelsverloop blijft laag. Uit exitgesprekken blijkt dat remuneratie als reden voor vrijwillig vertrek in sterke mate is afgenomen.
Umicore en de syndicale partners sloten het akkoord twee jaar voorafgaand aan de sociale verkiezingen. Die vinden in mei 2024 plaats. Op die manier verliepen de onderhandelingen in een sereen en constructief klimaat. “De profilering naar de verkiezingen vindt traditioneel kort in de aanloop van de verkiezingsdagen plaats”, legt Geert Walschap uit. “Op dit moment is er nog weinig merkbaar.” Geert Walschap is eindverantwoordelijke voor de sociale relaties. Per technische bedrijfseenheid vinden verkiezingen plaats, onder leiding van de site hr-manager. Extra expertise halen ze intern of bij sectorfederatie Agoria.
De eerstelijnssupervisor is in de fabriek het eerste aanspreekpunt bij vragen van de vakbonden. Umicore zet al jaren fors in op leiderschapsontwikkeling. Ook rond sociale dialoog bestaat er een ontwikkelingstraject. Zo willen we de dialoog tussen leidinggevenden en vakbondsvertegenwoordigers constructief houden. “Als er vragen of problemen zijn, moet je die zo diep mogelijk in de organisatie oplossen, dicht bij de bron. Wanneer een kwestie escaleert, neemt die meestal grotere proporties aan. Dat maakt het moeilijker om tot een vergelijk te komen”, aldus Geert Walschap. ¶
65%
65% van de kandidaten gebruikt ChatGPT voor het schrijven van het cv of de sollicitatiebrief of als voorbereiding op een interview.
meer op hrmagazine.be
Maarten Lelijveld, chief people & operations
HelloPrint over de invoering van een chatbot die zestig procent van de jobs van de klantenagenten vervangt:
“We investeren extra in opleiding en changemanagement. Het is belangrijk om de medewerkers mee te nemen in het AI-verhaal. We doen inspanningen voor training op afstand en on the job. Je merkt een inhoudelijke verschuiving: in plaats van louter kennis over te brengen, leren we onze klantenagenten nu met de emotioneel intelligente chatbot te werken. De finale impact op werkgelegenheid zal positief zijn. Er blijven mensen nodig om de AI-software te voeden en verder te ontwikkelen.”
Professor Anja Van den Broeck van KU Leuven en Tempo-Team peilden bij werknemers naar de criteria voor hun ideale baas. Wat blijkt? Een op de vier werknemers voelt zich niet veilig bij hun baas. Toch stellen ze geen waanzinnige verwachtingen: beschikbaarheid, structuur, ondersteuning en mensgericht zijn staan voorop.
Werknemers die zich onvoldoende veilig voelen bij hun leidinggevende: dat weegt op hun productiviteit en welzijn. Uit het onderzoek bij 2.500 werknemers komt naar voren dat managers “te weinig respect tonen, een luisterend oor hebben, open-minded zijn en voldoende waardering uiten”.
Anja Van den Broeck: “We mogen niet blind zijn voor het negatieve gedrag. Maar probeer toch vooral de bestaande leiderschapskwaliteiten te versterken.”
Het debat over toxisch leiderschap is al meermaals gevoerd. Het andere uiterste op het leiderschapsspectrum is de zogenoemde ideale baas. Dat is een nobel streefdoel. Al zijn de verwachtingen van de werknemers in het onderzoek niet waanzinnig gek. Ze willen vooral van dag tot dag hun werk op een goede manier doen. En een leidinggevende hebben die hen daarbij helpt.
Concreet situeren hun verwachtingen zich in drie klassieke leiderschapsdomeinen:
1. Coachend leiderschap: mensgericht zijn, openstaan voor suggesties en vragen, beschikbaarheid.
2. Managerial leiderschap: werk verdelen, structureren, doel zetten en bereiken.
3. Een zekere expertise om vragen te helpen beantwoorden en efficiënt te kunnen werken.
Het betreft met andere woorden relatief klassieke verwachtingen, wars van
‘Laat managers wenselijk gedrag zoals actief luisteren aanleren’
vernieuwende leiderschapstendensen die je af en toe in de literatuur ziet opduiken. “Werknemers zitten niet per se te wachten op de grote transformaties en visionaire speeches, op de leider die de grote veranderingen initieert”, aldus Anja Van den Broeck.
Als de lat waarover leiders heen moeten relatief laag ligt, kun je dan stellen dat “de baas” maakbaar of kneedbaar is? Anja Van den Broeck: “In wetenschappelijk onderzoek zie je verschillende dynamieken. Er bestaan twijfels over. De crux om die groei bij iedereen te bewerkstellingen, is nog niet gevonden. Je kunt wél specifiek wenselijk gedrag aanleren, bijvoorbeeld leidinggevenden laten oefenen in de juiste vragen stellen, actief luisteren en daar bewust tijd voor maken. Of hen laten reflecteren over welke taken zinvol zijn. Of hun bereikbaarheid en beschikbaarheid verhogen door kleine acties zoals een toegankelijke open outlookkalender.” Tot slot wijst de professor op de juiste balans tussen een leer- en prestatieklimaat. “Het is geen probleem dat een manager prestaties vraagt van de werknemers, zolang een foutje maken toegestaan is.” ¶
Xavier is een inspirerende locatie voor je teambuilding. Hier heeft elke hoek zijn eigen unieke uitstraling. De perfecte plek om je team nog beter te leren kennen. Onze ruimtes zijn voor een halve of hele dag te reserveren. Wie tussendoor buiten ontspannen wil, waant zich even in de Provence met een potje petanque.
Xavier is er voor pure teams, op zoek naar een nieuwe focus. Meer weten? Laten we kennismaken. 09 274 45 66 charlot.depaepe@xavier-events.be www.xavier-events.be
Maakt
RALF CAERS
IS PROFESSOR HRM AAN DE KULEUVEN, GASTPROFESSOR HRM AAN DE EHSAL MANAGEMENT SCHOOL EN DE UNIVERSITÉ SAINT LOUIS EN ZAAKVOERDER VAN DE COACHINGPRAKTIJK PASSIEMENTO
MEER COLUMNS OP WWW.HRMAGAZINE.BE
In ‘Het Kleiner Geheel’ fileert Ralf Caers de actualiteit en zoekt hij uit wat we van het wereldtoneel moeten onthouden om ons eigen leven en werk beter te maken. Deze keer: AI.
In De Tijd stond een scherp artikel over de Amerikaanse techbedrijven. Meta en Microsoft lieten in 2023 tienduizenden werknemers afvloeien, maar verdubbelden toch hun beurskoers. Met dank aan AI.
Hier en daar wordt de vergelijking gemaakt met de jaren 90, toen ‘crisismanager’ een beroep werd. Onze bedrijven werden toen opgejaagd door de globalisering. Die versterkte de concurrentie en deed onze bedrijven lonken naar de lean and mean organisatie. Ze vonden zichzelf te vet. Het had hen geld gekost om zo te worden en het zou nog meer geld kosten om zo te blijven. Dus moest er worden afgeslankt. Captains of industry werden als crisismanagers binnengehaald om hebben en houwen te taxeren en alleen te behouden wat nog strikt noodzakelijk werd geacht. Ook in de jaren ‘90 werden bedrijven op de beurs beloond voor die praktijken. Hoe meer werknemers ontslagen werden, hoe beter de koers het deed.
In de jaren erna leerden beleggers dat afslanken ook met een bijsluiter kwam. Sommige crisismanagers dachten met hun beslissingen de vetrolletjes weg te snijden, maar hakten in werkelijkheid een arm of een been af. De bedrijven die daardoor failliet gingen, creëerden een nieuw concept: corporate anorexia. Of de neiging om té slank te worden.
Ik vind niet dat de ontslagen bij Meta en Microsoft zomaar gebruikt kunnen worden om de jaren ‘90 te laten reïncarneren. Beide bedrijven hebben tijdens de coronajaren fors aangeworven, veel meer dan er vandaag weer worden ontslagen. Maar steeds vaker lees je de bezorgdheid over de werkloosheidstol die AI teweeg kan brengen. Toen de Amerikaanse schrijversgilde vorig jaar een akkoord sloot met de filmstudio’s, stond er bijvoorbeeld expliciet op pa-
pier hoeveel schrijvers er minimaal voor een serie of film moeten worden aangesteld en hoeveel tijd zij daarvoor moeten krijgen. Opdat AI hen niet zou vervangen.
Die bezorgdheid is niet nieuw. Al sinds de Industriële Revolutie (1830-1940) is men erop uit om menselijke arbeid te vervangen door technologie. En dat heeft ook voordelen.
Allereerst zijn er mensen die de technologie moeten ontwikkelen. Dat zijn tijdelijk extra jobs. Sommigen zijn dus zeker dankbaar voor de interesse in AI. De stelling dat een kleine groep uiteindelijk de massa in werkloosheid duwt, is doorheen de tijd niet bewezen. De economie groeide steeds verder en werknemers die door de fabrieken werden uitgespuwd, konden vaker dan niet elders aan de slag. En die jobs waren veelal nog veiliger en gezonder ook.
Hr heeft vandaag minstens een dubbele opdracht. Ten eerste moet hr de werknemers laten inzien wat AI écht voor hun job kan betekenen en hoe zij succesvol kunnen zijn in die toekomstige situatie. Want als jij vandaag goed bent in wat je doet en daar blij mee bent, wil je dat graag behouden en ontstaat er weerstand tegen verandering. Maar hoe meer je inziet hoe je ook in de toekomstige situatie succesvol kunt zijn, hoe meer je bereid bent om wel te veranderen. Een opleidingsaanbod dat afgestemd is op die toekomst, kan dat proces zeker versnellen.
De tweede opdracht is om werknemers een autonome keuze te geven. Want of AI nu de leuke of de saaie taken overneemt, je zal vooral geboeid zijn om te veranderen als je interessante taken in de plaats krijgt. Wie zelf autonoom uit een resem nieuwe taken kan kiezen, heeft de grootste kans om een takenpakket te krijgen dat aansluit bij de eigen interessesfeer. En dus om meer open te staan voor AI.
Gelukkig sta je er als hr-expert niet alleen voor. Op de website van HRmagazine vind je heel wat interessante artikels over AI. En ze zijn voorlopig nog door echte mensen geschreven ook.¶
‘De stelling dat een kleine groep de massa in de werkloosheid duwt, is doorheen de tijd niet bewezen’
2024
Prof Dr Koen Dewettinck
Vlerick Business School
Helen Tupper, Co-founder & CEO
Amazing If
Step into a journey to create Squiggly Careers and experience the benefits for individuals and organisations. In this keynote, Helen Tupper will provide you with the necessary tools and insights!
Prof Dr Marion Debruyne
Vlerick Business School
In her strategic approach to Purpose, professor Marion Debruyne explores the resolution of seemingly unsolvable Paradoxes by using an Innovative route.
Lucas De Man, CEO, Company New Heroes and Biobased Creations
Lucas De Man challenges HR norms urging a shift from Sustainability to Accountability. Explore the ethical revolution, emphasizing the crucial need for HR to lead conversations on organisational values.
Chair Partner Media Partners Gold Sponsor Silver Sponsor Platinum Sponsors‘We hebben tovenaars nodig, geen onheilsprofeten’
tekst: lieven desmet
Het zijn turbulente tijden waarin veel tegelijk gebeurt. Na de fabrieksarbeid worden nu ook de dienstenjobs in het westen bedreigd. “Onheilsprofeten zijn er altijd al geweest. Ondanks de enorme uitdagingen zullen we dit oplossen.” Koen De Leus, chief economist, en Philippe Gijsels, chief strategy officer van BNP Paribas Fortis, zijn de auteurs van het pas verschenen boek ‘De nieuwe wereldeconomie’.
In ‘De nieuwe wereldeconomie’ analyseren jullie vijf bepalende trends voor de komende decennia: klimaattransitie, multiglobalisatie, innovatie, vergrijzing en schulden. Er wacht ons een wereld met hogere inflatie en rentes. Wat betekent dat voor een cfo?
Philippe Gijsels: “We leven vandaag in een systeem dat erg lijkt op dat van de jaren zeventig van vorige eeuw: hogere rente, geopolitieke strubbelingen, een volatiele markt. Innovatie is de wildcard en de enige van de vijf trends die misschien groot genoeg is om de negatieve impact van de andere trends te counteren. Feit is dat het inderdaad fundamenteel anders zal zijn. Voor ondernemingen betekent dit dat het goedkope geld voorbij is. We gaan niet meer terug naar een nulrente, dus dek je tijdig in. Nu zijn we de trap aan het oplopen. Als onderneming of financieel verantwoordelijke moet je heel goed nadenken over eventuele investeringsprojecten.
Er zijn ook opportuniteiten. Voor mensen met geld en kennis is dat niet zo slecht. Voor ondernemingen die geleefd hebben met het gratis geld, breken er moeilijkere tijden aan.”
Koen De Leus: “Heel wat zombiebedrijven zullen het moeilijk krijgen. Het kantelpunt is nu. De nieuwe wereld zal zich volgens ons de volgende tien tot twintig jaar manifesteren. De omgeving is uitdagender, de financieringskost ligt gemiddeld hoger. Het is een perfecte storm.
Anderzijds zijn er inderdaad opportuniteiten. De klimaattransitie is een van de fundamentele trends. Als ge-
volg daarvan evolueren we naar een investeringsgedreven economie, in plaats van een consumptie-economie. Winnaars zijn de industrie, de bouwsector, dienstverleners en transportbedrijven. Mijnbouwers zonder de ‘groene mineralen’ zijn, samen met de olie- en gasproducenten, de grote verliezers. De producenten van consumptiegoederen houden best rekening met een almaar ‘groenere’ consument.””
De winnende partijen zijn vooral de groeilanden, net als bij de eerdere periode van globalisatie. Daarbij hoort de ongemakkelijke vraag of na de fabrieksarbeid nu ook de dienstenjobs in het westen bedreigd worden.
Koen De Leus: “Ik ben het met je eens. En deze keer zal niet alleen China tot de winnaars behoren. China boet mogelijk zelfs wat aan belang in. Hier gooi ik onze eigen ruiten in, maar waarom zou je geen goedkope professor uit de Filipijnen inhuren? Zijn hologram wordt tijdens een presentatie hier live geprojecteerd. Mogelijk is die persoon vijf keer slimmer dan wij, maar hij is in elk geval vijf keer goedkoper. Dus ja, witteboordactiviteiten blijven niet gespaard. Dat is vandaag al aan de gang. Ik ben net terug van een studiereis uit India. Accenture heeft daar al driehonderdduizend medewerkers. Die horen heus niet alleen tot de backoffice.”
Philippe Gijsels: “Een kleine nuance: mensen houden nog altijd van menselijk contact. We komen graag samen rond een kampvuur om verhalen te vertellen. Dat is wat ons tot mensen maakt.”
De snelle klimaattransitie resulteert in een mismatch tussen de trage invoering van hernieuwbare energie en een te snelle afbouw van fossiele energie. In combinatie met geopolitieke spelletjes verhoogt dat de prijsvolatiliteit voor energie en grondstoffen. Wat is jullie visie daarop?
Philippe Gijsels: “Ik schets de problemen en dan mag Koen ze oplossen. (lacht). Het punt is inderdaad dat we te snel willen gaan. We staan uiteraard allemaal achter de
‘Producenten van consumptiegoederen houden best rekening met een almaar groenere consument’ Koen De Leus
‘Witteboordactiviteiten blijven niet gespaard. Dat is vandaag al aan de gang’
Koen De Leus en Philippe Gijsels schetsen in hun boek de contouren van de wereldeconomie voor de volgende tien à twintig jaar.
Het goede nieuws: naarmate Europa meer alternatieve energiebronnen in gebruik neemt, krimpt het tekort. Daardoor zullen de prijsverschillen tussen de VS en Europa dalen. Onze industrie is bijgevolg niet gedoemd?
Koen De Leus: “Op een bepaald moment haalden we hier energieprijzen die tien keer hoger lagen dan in de VS. Dan begin je er niet meer aan natuurlijk. Nu is dat nog driemaal en we evolueren geleidelijk naar minder. Door de massale investering in gasterminals en gascarriers gaan we van een regionale gasmarkt naar een globale. De prijsverschillen zullen worden uitgevlakt.
Philippe Gijsels — FUNCTIE Chief strategy officer BNP Paribas Fortisklimaattransitie. Maar het moet realistisch. Dit brengt mij bij een begrip dat Adam Rozencwajg (bekend grondstoffenstrateeg en fondsbeheerder, red.) vaak gebruikt: de EROI (Energy Return on Investment). Het is vergelijkbaar met het beter bekende ROI, die aangeeft hoeveel rendement je behaalt op een investering. In dit geval wordt dat: hoeveel eenheden energie haal ik uit een geïnvesteerde eenheid energie? De cruciale les is dat onze welvaart gebouwd is op een groeiende energiehefboom. Alles wat we eten, doen of maken, is energie. De onvoorstelbare uitdaging die vandaag op tafel ligt, is proberen om de EROI op peil te houden of te verhogen, terwijl de uitgestoten hoeveelheid CO2 sterk naar beneden moet. Er is nog nooit een energiebron vervangen door een andere bron die minder EROI had. Mijn punt is: we hebben meer tovenaars nodig dan onheilsprofeten. We hebben uitvinders nodig. En ik ben extreem optimistisch. Ondanks de enorme uitdagingen, zullen we dit oplossen. Met fenomenale uitvindingen de komende tien jaar. Ik geloof in de toekomst.”
Koen De Leus: “Kijk naar covid. De MRNA-techniek stond al decennia in de steigers. Met covid was die ineens daar. Als je de tovenaars laat doen en er geld in steekt, krijg je oplossingen. Met de klimaattransitie is dat net zo. Je moet zo snel gaan als mogelijk. Vandaag worden er regels opgelegd, maar de markt is nog niet klaar. Warmtepompen: ze zijn er nog niet, of niet genoeg. Isolatie: de installateurs vinden geen personeel. Het gevolg is dat je inflatie creëert. Je betaalt te veel, waardoor mensen en bedrijven afhaken. Dan krijg je het gelehesjesfenomeen.”
Voorts is ook de Europese Commissie wakker geschoten, zeker na de Inflation Reduction Act (IRA) in de VS. Ja, er staat daar heel wat geld klaar om bedrijven mee te lokken. Maar met ons Next Generation EU-fonds is er evenveel geld beschikbaar. De onzekerheid in de VS rond IRA mag je ook niet onderschatten. Als Donald Trump opnieuw aan zet komt als president, is het gedaan met IRA. Bedrijven moeten beseffen dat het niet zonder risico is om naar de VS te trekken. Europa heeft een pot geld van achthonderd miljard euro, maar de subsidieregeling per land is verschillend. Als we die Europese complexiteit aanpakken, wat vandaag gebeurt, krijg je een ander verhaal.”
Jullie zijn believers van innovatie en nieuwe technologieën. Maar de geschiedenis leert dat die niet automatisch brede welvaart brengen. Als technologie alleen gebruikt wordt voor pure automatisering krijg je geen breed gedeelde welvaartsstijging, noch productiviteitswinst.
Philippe Gijsels: “Dat is een terechte discussie. Alle technologie heeft vooruitgang gebracht. Iedereen heeft het vandaag fysiek beter dan iemand ten tijde van Napoleon. Je moet mee zijn met de nieuwe technologie. Als de grote winsten naar de technologiebedrijven gaan, dan moet je als belegger daar zijn. De vraag luidt of die nieuwe technologie mensen zal overschaduwen. Tot nu zijn er met technologische ontwikkelingen altijd nieuwe jobs bijgekomen. De onheilsprofeten hebben in de geschiedenis steeds ongelijk gekregen.” ¶
• ‘De nieuwe wereldeconomie’ van Koen De Leus en Philippe Gijsels verscheen bij Lannoo.
‘Na een project in wellbeing was het tijd om de wereld van learning & development te ontdekken’
OPLEIDING
Alexia Barreca studeert Arbeidsen Organisatiepsychologie aan de VUB. Ze loopt stage bij SD Worx.
1. Waarom heb je voor deze opleiding gekozen?
Ik voelde me nog niet klaar voor de arbeidsmarkt na mijn opleiding tot bachelor Toepaste Psychologie. Een masterdiploma is de ambitie. Klinische Psychologie blijft hard aan me plakken. En dus opteerde ik voor Arbeids- en Organisatiepsychologie. Waarschuwing voor studenten die dit pad willen volgen: let op voor het vak statistiek. Het is pittige materie en voor velen een struikelbok. Voor mijn thesis zal ik onderzoek doen naar de re-integratie van burnoutpatiënten op het werk. Ik deed al een stage in het domein van welzijn op het werk bij Idewe. Nu plan ik voor mijn onderzoek interviews met bedrijfsartsen.
2. Wat voor stage doe je bij SD Worx?
Ik draai mee in het team van learning & development-professionals. Ik sta mee in voor de administratieve ondersteuning van het team. Dat biedt me een leerrijk zicht op L&D achter de schermen. En daarnaast werken we aan het zogenoemde BrainBalance-project. Dat is een intern, hybride leermodel voor de medewerkers van SD Worx. Het is gebaseerd op ‘The Healthy Mind Platter’, een ‘mentaal dieet’ voor optimaal neurocognitief functioneren en welzijn, ontwikkeld door professor Steven Poelmans. BrainBalance gaat verder dan louter e-learnings. We werken gedurende de volledige employee journey op een tiental dimensies, zoals slaapkwaliteit, fysieke conditie, focus en deconnectie. We stimuleren de interactiviteit, zowel via break-outsessies als toegankelijke dashboards. Ik werk inhoudelijk en creatief mee en verzorg enkele administratieve processen.
3. Hoe heb je het verschil tussen theorie en praktijk ervaren?
Ik ben blij dat de wetenschappelijke modellen die ik aan de universiteit heb leren kennen, ook in de praktijk van het bedrijfsleven een volwaardige plek hebben. Ik denk bijvoorbeeld aan de nine box grid in een prestatiemanagementcyclus en het belang van een kwalitatieve onboarding. In het domein van psychosociaal welzijn en re-integratie ondervind ik de concrete toepassing van de wetgeving op de hr-processen. Daarnaast ontwikkel ik in het praktijkveld mijn communicatieve vaardigheden, zeker in een formele overlegstructuur. Op administratief en creatief vlak heb ik voor het eerst geëxperimenteerd met artificiële intelligentie voor de creatie van de e-learningsessies.
4. Wat voor eerste job hoop je te vinden?
Ik ben geneigd om de richting in te slaan van welzijn in bedrijven, bij voorkeur in een grote organisatie waar ik kan blijven groeien en leren. Ik overweeg ook bij SD Worx te blijven. Er is hier veel vertrouwen, vernieuwing en verandering en de organisatie investeert in technologie. Ik heb ook een uitstekende band met mijn stagebegeleider Eric Junes. Opleidingen geven, een-op-eengesprekken voeren met medewerkers: dat zijn energiegevers. In een internationale context zou ik bovendien het Engels verder kunnen gebruiken. ¶
Een consulting partner kies je – terecht – zorgvuldig uit. Onze getalenteerde freelance managers in finance, hr en supply chain staan klaar om te helpen: tijdelijk of voor een langere periode, voor operationele taken of voor zuiver advies.
Meer weten? Of wil je als freelance consultant aan de slag? Laat ons kennismaken! Surf naar www.waterfront.be of bel 03 449 18 54. We vertellen je graag meer.
WATERFRONT
tekst: gert verlinden
foto: koen fasseur
Edith Hamelryckx startte in mei 2023 als nieuwe hrdirecteur Milcobel. Na een carrière in de chemische en farmaceutische sector kwam ze in de zuivelindustrie terecht. “In de coöperatie staat verbinden centraal.”
In welke activiteiten is Milcobel actief?
Edith Hamelryckx: “Milcobel is een grote speler in de zuivelindustrie en telt vier bedrijfseenheden: een fabriek voor zogenoemde premium ingrediënten zoals mozzarella of melkpoeder, één voor
consumentenproducten zoals geraffineerde kazen, één voor de productie van een ijsassortiment en ten slotte Milk & Farms, onze coöperatieve tak. De interne afdelingen zoals financiën, hr, IT, communicatie, legal, aankoop en veiligheid ondersteunen die vier bedrijfseenheden. In totaal telt Milcobel ruim 1.800 medewerkers. Wat Milcobel uniek maakt? We zijn een coöperatie. De landbouwers die de melk produceren, zijn tegelijk grondstofleveranciers en aandeelhouders van het bedrijf én zij worden vertegenwoordigd in de coöperatieraad, de raad
van bestuur en de algemene vergadering. De bedoeling is de prijs van de melk te maximaliseren, terwijl de concurrentie op de wereldmarkt hoog is en de restrictieve normen voor landbouwbedrijven toenemen.”
Hoe blijft u voldoende betrokken bij de kernactiviteiten van Milcobel?
Edith Hamelryckx: “Ik stem de hr-processen zoveel mogelijk af op de noden van de productie. Ter illustratie: tijdens mijn eerste maanden hier was ik een nacht co-chauffeur van een
vrachtwagenbestuurder die de melk ophaalt op de boerderijen. De ophalers hebben een fijne band met de boeren. Dat is een vorm van verbinding die we belangrijk vinden in een coöperatie. Verder probeer ik de productiesites zo vaak mogelijk te bezoeken. Ik wil de mensen en de producten leren kennen.”
Hoe ziet het hr-team van Milcobel er uit?
Edith Hamelryckx: “We zijn met 23 collega’s, verspreid over de verschillende regionale sites. De hr-businesspartners participeren actief in de lokale
managementteams, maar blijven hiërarchisch binnen de hrstructuur. We hanteren één hrbeleid, dat we uitdragen over de hele organisatie. De nabijheid van hr bij de productie is typisch voor Milcobel. De hr-collega’s werken zo veel mogelijk decentraal, dichtbij de afdelingen waar ze verantwoordelijkheid voor dragen. Dat maakt het voor mij soms relatief eenzaam werken op het hoofdkantoor.
Ik maak deel uit van het executive comité en rapporteer aan de ceo. In mijn eigen hr-team zitten de hr-businesspartners,
net zoals een talent manager en een reward manager. De collega’s spreken me hier trouwens eerder aan met de titel van personeelsdirecteur. In dit huis geldt geen dure terminologie. We houden de twee voeten op de grond.”
Welke prioriteiten hebben jullie? Edith Hamelryckx: “Omdat we regionaal zijn georganiseerd, is verbinden een sleutelwoord. Dat sluit ook aan bij de coöperatieve gedachte. Alles is hier verweven: leveranciers, aandeelhouders, verkoop en logistiek. Er hangt een familiesfeer, zonder dat we familie zijn.
Daarnaast doen we een efficiëntieoefening. We willen verspilling maximaal elimineren en kijken kritisch naar investeringen, productieprocessen en werkorganisatie. Dat betekent hier en daar ook de broeksriem aanhalen in een zuivelmarkt met een zware internationale concurrentie.
In mei organiseren we de sociale verkiezingen voor een paar duizend medewerkers verspreid over meerdere regionale entiteiten. Dat vraagt een feilloze organisatie. Met de sociale partners voeren we een constructieve dialoog.
En tot slot focussen we op leiderschapsontwikkeling. Er is potentieel om te verbeteren. Historisch gezien zijn we erg vriendelijk en zorgzaam voor elkaar. Dat is een kwaliteit die niet mag doorslaan. Ik geef het goede voorbeeld en zeg waarop het staat. Dat is atypisch, maar wordt hier geapprecieerd.” ¶
tekst: gert verlinden
Presenteïsme, het fenomeen waarbij medewerkers blijven werken ondanks gezondheidsproblemen, is een plausibele voorspeller van ziekteverzuim. Dat concludeert professor Thomas Van Waeyenberg uit zijn onderzoek naar prestatiemanagement en welzijn. “Een té sterke focus op hetzij een prestatie- of een welzijnsgerichte bedrijfscultuur leidt tot presenteïsme.”
Tijdens het eerste kwartaal van het jaar ontvangen medewerkers hun jaarobjectieven van de leidinggevende en ze blikken terug op de prestaties van het afgelopen jaar. Over zo’n prestatiemanagementcyclus heerst veelal onvrede op de werkplek. “Tijdrovend, stresserend, laattijdig: het zijn typische reacties van de werknemers”, aldus Thomas Van Waeyenberg. “Leidinggevenden ervaren het proces als eerder bureaucratisch met een gevoelige impact op hun agenda.” Toch pleit hij voor de instandhouding, de relevantie en de waarde van het systeem. Hij beveelt daarbij aan om het proces niet te verengen tot functionerings- en evaluatiegesprekken. Prestatiemanagement is continu toewerken naar betere resultaten en alle bijbehorende activiteiten die daartoe leiden.
Er zijn drie essentiële voorwaarden voor een optimaal prestatiemanagementsysteem:
1. Méér dan alleen prestaties beoordelen op het einde van de cyclus. Het gaat over continue monitoring, begeleiding en coaching. Betrek actief de leidinggevende. Die is verantwoordelijk voor de communicatie van ontwikkelingsgerichte feedback.
2. Kijk niet uitsluitend naar resultaten, maar ook naar het gedrag om die resultaten te bekomen. Zo vermijd
je allerlei Machiavellistische impulsen binnen de organisatie. Breng gedrag dus ook in rekenschap.
3. De hr-afdeling moet een kwalitatieve procedure bezitten, maar het zijn bekwame leidinggevenden die ermee aan de slag moeten. Zij horen opgeleid te zijn en de capaciteiten, de motivatie en de ruimte ervoor te hebben. Denk goed na over de juiste persoon op die plaats.
Thomas Van Waeyenberg onderzocht prestatiemanagementsystemen in het onderwijs, de uitzendsector en de gezondheidszorg. In de drie sectoren trof hij uitgesproken systemen aan. Die leiden opvallend genoeg tot méér welzijn, betrokkenheid, motivatie en teamprestaties. En tot minder uitstelgedrag en uitputting. De voorwaarden hiertoe? Een zichtbaar continu begeleidingsproces en een goede uitvoering door de leidinggevende die formeel en informeel feedback geeft. Wanneer de leidinggevende afwezig bleek, is de mate van zelfredzaamheid van de medewerker een belangrijke determinerende factor voor succes. Prestatiemanagementsystemen werken potentieel wél welzijnbevorderend. Ze mogen alleen niet te veel druk met zich meebrengen, bijvoorbeeld door het systematisch optrekken van jaarlijkse omzetobjectieven. Thomas Van Waeyenberg pleit dus noch voor een uitgesproken prestatiegerichte noch een loutere welzijnsgerichte cultuur. Want beiden houden het risico op ziekteverzuim in. Dat risico uit zich eerst via presenteïsme. Vrijwillig presenteïsme, vanuit een passie of hoge betrokkenheid en onvrijwillig presenteïsme, vanuit een wil om te blijven presteren onder externe druk zoals baanonzekerheid of het niet willen teleurstellen van patiënten. Dat zijn mogelijke verklaringen voor later ziekteverzuim.
ID
Thomas Van Waeyenberg
— FUNCTIE Professor in HRM en Organisatiegedrag Open Universiteit (Nederland)
Preventief werken op presenteïsme is daarom belangrijker dan de opzet van welzijnsprogramma’s. “De bedoeling is goed, maar ze vormen een pleister op een open wonde”, vertelt Thomas Van Waeyenberg. “Die open wonde vraagt herstel. Dat doe je op een structurele manier door het juiste organisatiedesign, doordachte managementpraktijken en een optimaal prestatiemanagementsysteem. Baken helder af wat de verwachte prestaties inhouden voor de medewerker.”
‘Welzijnsprogramma’s bedoelen het goed, maar zijn pleisters op een open wonde’
Thomas Van Waeyenberg
De Europese Corporate Sustainability
Reporting-richtlijnen duwen organisaties naar een verruiming van de doelstellingen. People, planet en profit zijn drie maatschappelijke belangen van organisaties die moeten doorsijpelen naar de medewerkers. “Prestatiemanagementsystemen zijn daarvoor het geschikte instrument”, aldus Thomas Van Waeyenberg. De economische basisdoelstellingen zoals productiviteit, prestaties en rendabiliteit blijven essentieel. Het is vervolgens zinvol om bredere doelstellingen toe te voegen, die gekoppeld zijn aan duurzaamheid, ecologie en welzijn.
Thomas Van Waeyenberg waarschuwt dat de introductie van duurzaamheidsdoelstellingen in een prestatiemanagementsysteem omzichtig moet gebeuren. De meeste organisaties omarmen de Europese regelgeving. Dat stemt stakeholders tevreden, net zoals bepaalde groepen medewerkers. “Maar het is ongunstig voor de intrinsieke motivatie vanwege de top-downverplichting. Zo ontstaan vragen over de authenticiteit van de duurzaamheidsdoelstellingen en de perceptie van greenwashing. De cascade van zo’n proces neemt de leidinggevende evenmin mee in het verhaal.”
Hij wijst ook op potentiële rol-ambiguïteit bij medewerkers en leidinggevenden: moeten ze focussen op economische winst of op duurzaamheid? Er ontstaat ook een risico op rol-overbelasting: medewerkers horen gelukkig, productief, gezond te zijn, en daarbovenop een kleine ecologische voetafdruk te hebben. De opstelsom van die doelen leidt mogelijk tot stress. Daarom adviseert hij om de primaire organisatiedoelstellingen scherp te stellen en trachten te behalen. Daarna ontstaat ruimte voor bijdragen voor planeet, mens en winst. Eerst goed voor jezelf zorgen zodat je daarna voor anderen kunt zorgen.
Thomas Van Waeyenberg is professor in HRM en Organisatiegedrag aan de Open Universiteit (Nederland) en doceert Performance Management aan de IÉSEG School of Management (Frankrijk). Eerder behaalde hij zijn doctoraat aan de Universiteit van Gent en werkte hij voor de KU Leuven. ¶
Bedrijven die software willen voor het beheer van hun hr staan voor de keuze tussen een allesomvattend ERP-systeem en specifieke standalonesoftware. Die beslissing heeft verstrekkende gevolgen voor de efficiëntie, flexibiliteit en kosten. Een overzicht van de voor- en nadelen.
Een hr-afdeling die niet over software beschikt, dat is al lang geen scenario meer, steekt Danielle Jacobs, ceo van Beltug, de Belgische vereniging van IT-beslissers, van wal. Bedrijven hebben twee opties om hun hr-processen te beheren: ofwel doen ze dit via op zichzelf staande hr-software of via een hr-module in een ERP-systeem. Het ene systeem is niet beter dan het andere”, zegt ze. “Veel hangt af van het bedrijf. Vaak beslist het management welk systeem het wordt, omwille van de productieplanning of de facturatie.”
Daar sluit Jocelyn Darbroudi, voormalige cio van Securex, zich bij aan. Niet alles wat ERP - in de klassieke definitie - kan aanbieden, is geschikt voor elk bedrijf. “Het is belangrijk om te vertrekken vanuit de noden van de organisatie”, zegt ze. “Bedrijven met een uitgebreide productie, voorraadbeheer of logistiek kunnen baat hebben bij een ERP-systeem. Een dienstverlenend bedrijf – waarvan de enige assets de medewerkers zijn - heeft niet alles nodig van dat ERP-systeem.”
Vraag is wat het bedrijf met de data beoogt. Dat is volgens Jocelyn Darbroudi de kern van het verhaal. “Als je het met een spreadsheet kan doen, wees dan eerlijk met jezelf en gooi geen geld weg. Is je laptop niet sterk genoeg
om al die data te verwerken, dan weet je dat je de analyticsnoden grondiger moet bekijken en de juiste expertise en systemen erbij moet bouwen.”
De noden van de organisatie en de beperkingen in expertise goed kennen, zijn volgens haar de belangrijkste elementen in het beslissingsproces. “Als je rekening houdt met die twee factoren, zul je ook geen stress kennen bij die keuze. Is data-integratie binnen het bedrijf een sterke competentie, dan moet je niet bang zijn om vijf systemen te integreren. Is dat wel een probleem, dan zal het je veel tijd kosten om dat te regelen en dan evolueer je beter richting één platform.”
Enkele jaren geleden stond Deme voor de keuze: best of breed (de beste oplossing in zijn soort) of best of suite (een totaaloplossing bij één partij). “Een bedrijf moet mee zijn met zijn tijd en zijn groei, zowel in omvang als in complexiteit”, zegt Hans Casier, chief human resources officer bij Deme. “Systematisering is onvermijdelijk. We hebben een weloverwogen keuze gemaakt en zijn gegaan voor een ERP-systeem.”
Hans Casier vindt dat er weinig reflectie komt vanuit de Belgische hr-community over de daadwerkelijke meerwaarde ervan, hoewel bijna alle respectabele bedrijven een gelijkaardige investering hebben gedaan. “Tien, vijftien jaar geleden deden we het allemaal zonder die systemen. Ik zeg niet dat we naar die periode terug moeten, maar er zijn niet alleen maar voordelen.”
‘De noden van de organisatie en de beperkingen in expertise goed kennen, is het belangrijkste element in het beslissingsproces’
Jocelyn DarbroudiHij benadrukt dat de implementatie van dergelijke systemen gepaard gaat met aanzienlijke kosten. “Zo’n systeem kost een fortuin”, zegt hij. “Als hr moet je de return on investment ervan kunnen aantonen. Ook operationeel vergt het grote investeringen en heeft het een diepgaande impact op de manier van werken en rapporteren. Je moet mensen trainen, IT-ondersteuning hebben en ervoor zorgen dat medewerkers het systeem goed gebruiken.”
Het ERP-systeem moet ook integreren met andere bedrijfssystemen, voegt hij eraan toe. “Elke verandering resulteert in wijzigingen aan die interfaces en brengt extra kosten met zich mee. Bovendien passen ERP-leveranciers hun prijzen regelmatig aan. Dan vraag ik me af of de ROI wel voldoende is. Je kunt er niet omheen, maar je wordt geconfronteerd met aanzienlijke terugkerende kosten na de initiële investering. Eens de investering gemaakt is, kom je er niet zomaar van af. Je zit er sowieso voor de lange termijn in, wat leidt tot talloze onderhandelingen over prijsstijgingen en bijkomende ontwikkelingen.”
Danielle Jacobs overloopt de voordelen van de eerste optie: de keuze voor een hr-module in een ERP-systeem. Die hr-module omvat verschillende functies, zoals personeelsbeheer, werving en selectie, evaluatie, training en ontwikkeling, salarisadministratie en personeelsadministratie. “Als je die informatie kunt delen met andere bedrijfsafdelingen zoals financiën, voorraadbeheer en productie, leidt dit tot consistentere en nauwkeurigere informatie in de hele organisatie”, legt ze uit. “Omdat de gegevens in één centraal systeem beheerd worden, is het makkelijker om hr-processen te stroomlijnen en zo de efficiëntie te verbeteren. Geïntegreerde systemen bieden vaak rapportering met info uit verschillende modules.”
Consultancybedrijf Accenture werkt met een cloudgebaseerde ERP. “Door de omvang van ons bedrijf - 800.000 medewerkers in 120 landen - kunnen we niet anders dan onze hr-processen stroomlijnen met een ERP-systeem”, zegt Brahim Boujida, hr-lead voor België, Luxemburg en Marokko.
Dat alle hr-processen gestroomlijnd zijn, van rekrutering tot prestatiemanagement, vindt hij een van de grootste voordelen. “Of ik nu hr-manager ben in Marokko of Belux, het is overal hetzelfde. Soms zijn er kleine verschillen, maar dat heeft meestal met wetgeving te maken. In België heb ik in mijn ERP-systeem bijvoorbeeld de mogelijkheid om automatisch te indexeren. In Marokko bestaat indexatie niet.”
Een ander voordeel vindt hij de gebruiksvriendelijkheid en de realtime gegevens. “Het systeem geeft me een rapport met de cijfers en de info van één minuut geleden. Ik moet niet via het doktersbriefje achterhalen wie wel of niet aanwezig is. Twintig jaar geleden was hr veel administratie. Door de standaardisatie van processen kunnen mijn medewerkers zich bezighouden met de essentie: de mensen. Alle repetitieve taken en rapportering zijn gestroomlijnd. Dan win je veel tijd als hr.”
Hij wijst er ook op dat de tool voortdurend verandert. “Als er morgen een nieuwe trend opkomt, contacteer ik onze ERP-partner om een nieuwe knop toe te voegen. We hadden het onlangs nog voor met de re-integratie van medewerkers. Daar ondervonden we een kloof en dat zijn we nu aan het oplossen.”
Als consultant implementeerde Jocelyn Darbroudi SAP onder meer bij automotive- en manufacturingbedrijven. Een van hen had een volgeboekte productie voor
‘Medewerkers moeten wennen aan het gebruik van een nieuw systeem, vooral als het uitgebreid is en verschillende modules bevat’
Danielle Jacobs
‘Operationeel vergt een ERP-systeem grote investeringen en heeft het een diepgaande impact op de manier van werken en rapporteren’
Hans Casier
de daaropvolgende drie jaar. “Alles kwam just in time van Japan naar België om te assembleren en direct naar de klant te sturen. Tot het kleinste artikel en onderdeel was perfect ingepland. Als je zoiets hebt opgebouwd op een ERP-systeem gaat het niet alleen over de applicatie en het systeem. De beste processen implementeren, doe je best met een partner die je sector goed kent en je helpt bij complexe processen en problemen.”
::
De hr-community moet kritischer zijn over het automatisme van investeren in systemen, benadrukt Hans Casier (Deme). “In hoeverre blijft het een people-functie? Is dat de essentie van het vak als je voor elke hr-vraag een ticket moet indienen of inloggen in een systeem? Zo duw je het directe menselijke contact naar de achtergrond. Voor een aantal zaken is het logisch om deze via een systeem af te handelen, maar voor andere niet.” De markt ontwikkelt zich zo snel dat het moeilijk is om de juiste keuzes te maken. “We hebben wel hr-IT-specialisten in onze afdeling, maar zelfs voor experts op het gebied van rekrutering, branding, communicatie, opleidingen en payroll is het lastig om te bepalen welke meerwaarde die start-ups bieden”, legt Hans Casier uit. “Waar verbetert het systeem onze efficiëntie en effectiviteit? We moeten kritisch blijven en ons afvragen of het hr-metier er op de lange termijn echt beter van wordt. Je kunt wel gestructureerd tabellen en grafieken genereren, maar die hebben ook maar een bepaalde waarde. De systemen bieden wel toegang tot nauwkeurige en volledige informatie, maar ze vergen ook veel menselijke inzet. Op dat vlak is er meer zelfreflectie nodig.”
Er zijn ook nadelen verbonden aan een ERP-systeem. Het bedrijf moet met veel meer rekening houden, zegt Danielle Jacobs. “ERP-systemen kunnen complex zijn. De implementatie en aanpassingen zijn soms tijdrovend en kostbaar. Hr is maar een deel van een groot systeem. Er is één systeem, maar omdat zoveel mogelijk is, is het moeilijker te gebruiken.”
De aanbieders van ERP-systemen zijn vaak grotere internationale spelers, waardoor minder flexibiliteit mogelijk is. “Sommige ERP-systemen hebben beperkte aanpassingsmogelijkheden voor specifieke hr-processen. Dit kan problematisch zijn als de organisatie specifieke vereisten heeft. Je moet de implementatieplannen volgen van het bedrijf en van de ERP-aanbieder. Bij standalone hr-software is dat soms ook het geval, maar ze zullen zich passen misschien sneller aanpassen aan nieuwe of lokale wetgeving. Ten slotte is er ook een leercurve die samenhangt met de complexiteit. Medewerkers moeten wennen aan het gebruik van een nieuw systeem, vooral als het uitgebreid is en verschillende modules bevat.”
‘Alle repetitieve taken en rapportering zijn gestroomlijnd. Dan win je veel tijd als hr’Brahim Boujida
Dat een ERP-systeem complex en duur is, hoort Brahim Boujida ook van zijn collega hr-leiders. “Het is een grote investering, maar toch geloof ik erin. Als je alles berekent, dan is de return on investment er.” De medewerkers blijven opleiden, is een aandachtspunt voor bedrijven met een uitgebreide ERP. “We investeren in het bijscholen van onze medewerkers bij nieuwe updates en zorgen voor duidelijke communicatie daarover”, zegt Brahim Boujida. “Ons doel is om het maximale uit het systeem te halen.”
Bedrijven zitten soms jarenlang vast aan een ERP-systeem, maar volgens Jocelyn Darbroudi is dat geen reden om niet alles eens opnieuw te overdenken. “Toen ik chief information officer van Securex was, beseften we dat SAP niet de beste technologie was, ook al waren we toen al meer dan twintig jaar klant. Af en toe moet je als bedrijf op de rem staan. Blijf ik bij het systeem of start ik volledig opnieuw met iets dat doet wat ik echt nodig heb? Als je zo’n drastische verandering doorvoert, moet je natuurlijk wel een technologie hebben die volledig futureproof is, zodat je er vijf jaar later geen spijt van krijgt.”
Een tweede optie voor bedrijven is kiezen voor op zichzelf staande hr-software. Soms is standalonesoftware makkelijker te implementeren en te beheren dan een uitgebreid ERP-systeem. Vaak is die software specifiek afgestemd op hr-processen, voldoet die beter aan de unieke behoeften van de hr-afdeling en is die flexibeler. “Onafhankelijke hr-softwareproviders kunnen zich vaak sneller aanpassen aan lokale wetgeving of aan nieuwe trends en technologieen in de hr-sector. Denk bijvoorbeeld aan thuiswerk”, zegt
KOSTEN INSCHATTEN
::
Danielle Jacobs. “De hr-software speelt daarop in door opvolgingen en dashboards.”
Danielle Jacobs maakt wel de kanttekening dat er integratie of een API (application programming interface of connectie tussen verschillende softwareprogramma’s, red.), met andere info nodig is. Onafhankelijke systemen kunnen leiden tot gegevenssilo's, waardoor informatie niet gemakkelijk wordt gedeeld met andere afdelingen. Dat kan leiden tot inconsistentie. Het vermijden van silo’s is bijvoorbeeld belangrijk voor expense management software”, zegt ze. “De software voor het beheren van onkosten is belangrijk voor de hr-afdeling welke werknemers onkosten inbrengen en hoe ze dat doen en voor de financiële afdeling omdat die moet betalen en beheren. Ook als de hr-manager of cfo zelf software aankoopt, is overleg met IT belangrijk om te zorgen voor het toewijzen van licenties aan de juiste werknemers en afspraken te maken over de beveiliging en de privacy.”
Het is volgens Danielle Jacobs moeilijk om een uitspraak te doen over welke keuze goedkoper is. “Met de cloudoplossingen is het moeilijk geworden om de kosten in de toekomst in te schatten. Eens de software geïmplementeerd is, zit je vast. In veel systemen – zowel ERP als op zich staande software – komen er functies bij die vaak betalend zijn. Het mooiste voorbeeld daarvan is het AI-verhaal. Je weet in het begin hoeveel je per persoon per maand betaalt, maar niet wat het bedrag de daaropvolgende jaren zal zijn. De ervaring leert me dat prijsverhogingen –soms tot dertig procent - ook niet altijd gerechtvaardigd zijn in de ogen van de bedrijfsklanten. Maar ze zijn wel realiteit.”
Ze vindt dat er voor de hr-manager een mooie nieuwe uitdaging ligt. “Er wordt nog te veel gekeken naar hr als diegene die de lonen betaalt en opleidingen organiseert. Terwijl hr in de cruciale rol zit om medewekers te laten omgaan met het digitale, zich er comfortabel bij te voelen en na te denken wat het voor hun job betekent. De technologie en de tools zijn er, maar het is hr die de medewerkers kan overtuigen om het vast te pakken.” Ook hier is AI een mooi voorbeeld ter illustratie. “IT kan de tools selecteren die ze in een bedrijf willen gebruiken, maar het is hr die de werknemers kan sensibiliseren voor het gebruik om hun job makkelijker te maken. En het is de cfo die de budgetten zal voorzien.”
legaartje aan informatie. Soms bepalen hr-, finance- of IT-verantwoordelijken eenzijdig met welk systeem het bedrijf in zee gaat. Het is belangrijk om over alle departementen heen als team een visie neer te zetten. En je hebt ook experten nodig die kunnen inschatten wat het beoogde eindresultaat moet zijn.”
Ook kunnen er integratieproblemen opduiken. “Als informatie niet automatisch wordt gesynchroniseerd tussen verschillende systemen, zal dit leiden tot dubbele invoer en inconsistenties.”
Voor Accenture is een ERP-systeem beter dan losstaande software, meent Brahim Boujida. “Op het vlak van gebruikerservaring is het voor medewerkers vaak een uitdaging wanneer ze verschillende systemen moeten gebruiken voor het indienen van medisch verlof, tijdregistratie of vakantieaanvragen. Dat kan verwarrend zijn en leiden tot inefficiëntie, omdat elke taak in een ander systeem moet worden uitgevoerd. Voor sommige medewerkers is het frustrerend, omdat ze moeten schakelen tussen verschillende interfaces, inloggegevens onthouden en mogelijk opnieuw informatie moeten invoeren. Dit kan leiden tot verminderde productiviteit en een lagere tevredenheid bij medewerkers over de gebruiksvriendelijkheid van de systemen.”
Voor zowat elk domein van hr bestaat een andere tool. “Het grote probleem is dat die verschillende tools vaak niet met elkaar praten”, zegt ook Katleen Penel, oprichter van HR Devils. “Bij veel bedrijven krijg je zo een al-
Ze vindt dat hr zijn stem moet laten horen. “De verschillende afdelingen komen altijd bij hr terecht, want daar zitten de data, de rapportages of de KPI’s. Als hr geen plaats aan de tafel heeft, dan heeft het bedrijf een probleem. Hr zal het sowieso moeten opleveren, want de anderen hebben die data nodig.”
Of een ERP-systeem dan beter is, hangt ervan af, vindt ze. “Omdat er zoveel diversiteit is, beslissen bedrijven om een ERP-pakket in huis te halen. Maar dan moeten zowel hr als finance en IT tot een gemeenschappelijk eindresultaat komen, elk met hun eigen specificaties. Daardoor gaat soms veel geld en tijd verloren. Al die andere actoren - het sociaal secretariaat of de learning & development-toolkunnen niet altijd communiceren met dat ERP-systeem.”
Ze merkt ook dat bepaalde ERP-systemen stilaan verouderen. “Waar ik sterk in geloof, is het integreren van AI of automatisatie in een groter geheel van opensourcesystemen, waardoor je kleine runs hebt die wel op de een of andere manier in een bepaald systeem terechtkunnen. Om tot een groter geheel te komen, creëer je een ketting waarop ieder schakeltje kan inpluggen. Dit is specialistenwerk en het is voor ieder bedrijf anders. Het hangt ervan af waar de klemtoon ligt in de organisatie. Als je de tooling goed inzet, bespaar je veel tijd en kun je die spenderen aan effectieve output en begeleiding van de medewerkers.” ¶
‘Als je de tooling goed kunt inzetten, bespaar je veel tijd en kun je die spenderen aan effectieve output en begeleiding van de medewerkers’
Katleen PenelSpecialisten van het advocatenkantoor DLA Piper beantwoorden lezersvragen over het brede terrein van de arbeidswetgeving. U kunt ook uw vragen stellen: redactie@hrmagazine.be
Een van de bijzonderheden van de procedure sociale verkiezingen is de retroactieve bescherming tegen ontslag. Deze is van toepassing op de kandidaten die werknemersvertegenwoordiger in de ondernemingsraad of het comité voor preventie en bescherming op het werk willen worden. De ontslagbescherming heeft minstens 65 dagen retroactieve werking, aangezien de ontslagbescherming aanvangt op X - 30 (tussen 14 januari en 27 januari 2024), terwijl de vakbonden hun lijsten met kandidaten pas tegen X + 35 (tussen 19 maart en 1 april 2024) moeten indienen. Er is dus een periode waarin de werkgever niet met zekerheid kan weten op welke werknemers de ontslagbescherming onder de wet van 19 maart 1991 houdende bijzondere ontslagregeling voor de personeelsafgevaardigden in de ondernemingsraden en in de comités voor veiligheid, gezondheid en verfraaiing van de werkplaatsen alsmede voor de kandidaat-personeelsafgevaardigde van toepassing is.
COMPLEXE PROCEDURE
Het antwoord op de vraag wanneer een werkgever wel hierover zekerheid verkrijgt, toont aan dat de procedure sociale verkiezingen complex kan zijn.
Op de eerste plaats moet een werkgever beseffen dat X + 35 de uiterste datum is voor het neerleggen van kandidatenlijsten, zodat de vakbonden ook vroeger hun lijsten kunnen indienen. In dat geval kan tot X + 35 een nieuwe lijst ingediend worden. De ontslagbescherming is alleen van toepassing op de kandidaten uit de laatste lijst die binnen de deadline werd ingediend.
Uiterlijk op X + 40 moet de werkgever de ingediende lijsten aanplakken binnen de onderneming.
www.dlapiper.com/ en/belgium/
Vervolgens is er een termijn van zeven dagen waarin de werkgever elke kiezer en elke organisatie die kandidaten heeft voorgedragen een klacht kan indienen tegen een kandidatuur, indien deze niet zou voldoen aan alle wettelijke voorwaarden, bijvoorbeeld bij rechtsmisbruik. De werkgever moet dan uiterlijk de dag nadien de organisatie die de kandidaat voorgesteld heeft hiervan op de
hoogte te brengen. Die organisatie moet uiterlijk tegen X + 54 antwoorden of de kandidatuur al dan niet behouden wordt. De betrokken organisatie kan dus eventueel op X + 54 meedelen dat de kandidaat wordt vervangen. Dit is wel alleen maar het geval indien de oorspronkelijke kandidaat op X – 30 in de onderneming tewerkgesteld was.
De werkgever en de vakbonden kunnen bij de Arbeidsrechtbank beroep aantekenen indien ze van oordeel zijn dat een kandidatuur niet voldoet aan alle wettelijke voorwaarden, ongeacht of er eerst een klacht was. Dit beroep moet ingesteld worden binnen de vijf dagen, te rekenen vanaf X + 47 (indien er geen klacht was) of X + 56 (indien er wel een klacht was). De Arbeidsrechtbank moet uitspraak doen binnen een termijn van veertien dagen na het indienen van het beroep.
Op X + 76 (tussen 7 en 20 april 2024) is er ten slotte een laatste mogelijkheid voor de vakbonden om hun kandidatenlijsten te wijzigen. Dit is wel alleen mogelijk bij overlijden, ontslagname (uit de onderneming of uit de vakbond), bij intrekking van de kandidatuur of bij wijziging van categorie van een kandidaat. De wet regelt niet uitdrukkelijk wat er juist moet gebeuren indien deze vervanging zou worden betwist.
Pas uiterlijk op dertien dagen voor de eigenlijke verkiezingen kan een werkgever met zekerheid weten wie juist valt onder de ontslagbescherming uit de wet van 19 maart 1991. ¶
Medewerkers helpen de stap zetten van conformeren naar erbij horen. Dat is voor de hr-directeuren aan de rondetafel op HR Design in Brugge de uitdagende volgende stap in het diversiteits- en inclusieverhaal. “Op de werkvloer horen we de opwaartse feedback dat het inclusieve gedrag tekortschiet.”
— Van links naar rechts
Kelly Peeters, head of people organization HP BeNeLux
Danny Merckx, chief human resources officer KPMG
Maarten Jacobs, hr-director bij Atos
Jan Luyten, chief human resources officer bij Lineas
Christ Veermeer, kolonel stafbrevethouder en chief recruitment & selection bij Defensie
Inclusie-expert Tamara Makoni inspireerde vooraf de deelnemers aan de rondetafel over het belang en de verscheidenheid aan culturen in een organisatiecontext. Ze stipt de discrepantie aan tussen medewerkers die zich schikken en inpassen (conforming) ten opzichte van zij die zich oprecht thuis voelen (belonging). “Dat is een belangrijk en interessant verschil”, herkent Danny Merckx (KPMG). “De lat ligt hoog: we verwachten bewust of onbewust dat nieuwelingen zich conformeren. Terwijl we die focus niet nodig hebben. We moeten investeren in het proces dat medewerkers zich thuis voelen, er echt bij horen. Belonging moet de prioriteit zijn.”
Dat is niet de gemakkelijkste keuze. Danny Merckx refereert naar de internationale werkomgeving van KPMG: “We tellen meer dan vijftig verschillende nationaliteiten. Hen inpassen is relatief eenvoudig, zelfs wanneer de geografische verschillen groter zijn dan pakweg tussen België en de buurlanden. Onder die discrepanties zie je een verscheiden laag aan puur menselijk gedrag: bijvoorbeeld een afwijkende basishouding onder stress. Of de mate van uitbundigheid wanneer mensen samenkomen. Dé uitdaging is dat iedereen zichzelf is zoals thuis.”
Kelly Peeters (HP): “We zijn inmiddels goed op de hoogte van de betekenis van DEI (diversiteit, gelijkwaardigheid, inclusie). Bij HP nemen we tal van initiatieven.” Ze leerde wel van Tamara Makoni dat je beter éérst werkt aan een inclusieve bedrijfscultuur in plaats van de prioriteit op diversiteit te leggen. “Daar wil ik absoluut naar kijken. Het is een manier om het succes van het belonging-proces te versterken.”
Ook bij de internationale technologiespeler Atos liggen de DEI-programma’s op de tafel van hr. Maarten Jacobs: “We vinken de boxen af: in ons bedrijf staan de richtlijnen en ideeën netjes beschreven en er lopen programma’s, geïnitieerd vanuit het globale hoofdkantoor. De volgende stap is de vertaling naar lokaal, concreet en schaalbaar gedrag: doen wat je zegt en zeggen wat je doet. We horen bij medewerkersbevragingen dat er nog wat werk is aan het effectieve inclusieve gedrag. Dat zit ‘m in dagelijkse, kleine omgangsvormen tussen bijvoorbeeld verschillende generaties in een team.”
Tamara Makoni herkent die vaststelling in haar onderzoek. Medewerkers zijn vragende partij om meer aan-
dacht te schenken aan DEI, maar moeten meer betrokken geraken om zelf actie te ondernemen.
ACHTERSTE VAN DE TONG
Toch wil Christ Veermeer (Defensie) een lans breken voor conformeren. “Daar start het allemaal mee”, spreekt hij uit ervaring. “Gedeelde waarden zoals respect en engagement behoren tot het pakket van conformeren, onafhankelijk van kenmerken zoals etniciteit, geslacht, religie of culturele achtergrond. In de context van Defensie, zowel nationaal als internationaal, is dat het startpunt: we bakenen een linker- en rechterlimiet af. Daartussen ligt de ruimte waarin je kunt manoeuvreren.” Christ Veermeer verwijst naar het succes van zijn omvangrijke hr-team waarin hij die visie toepast. “De verscheidenheid aan persoonlijkheden, statuten en leeftijden is groot en de samenwerking loopt vlot.”
Jan Luyten (Lineas) duidt op de risico’s die verbonden zijn aan de neiging naar conformeren. “Sla je op die manier de creativiteit in je onderneming niet naar beneden?”, vraagt hij zich af. Hij pleit ervoor om verschillende zienswijzen luider te laten horen in een team. “De drang om te willen conformeren, is een diepmenselijke reactie. Het is een manier om je veiligheid in een groep te verhogen. Zelfs al is het maar letterlijk dezelfde taal praten als je gesprekspartners. Maar op die manier plooien medewerkers wat meer terug op zichzelf in plaats van zich uit te spreken.” Het verschil viel Jan Luyten in het bijzonder op nu hij opnieuw in een lokale, voornamelijk Vlaamse omgeving werkt. Om het met een veralgemening te zeggen: “Wij Vlamingen zijn eerder binnenvetters en laten niet altijd het achterste van onze tong zien.”
Wanneer je goed observeert, merk je dat verschillen zelfs subtiel op andere niveaus aanwezig zijn. “Tussen departementen bijvoorbeeld”, aldus Danny Merckx, die naar silodenken in grote organisaties refereert. Of de subculturen die leven in productiebedrijven met ploegen in een ochtend-, namiddag- en avondshift.
Christ Veermeer geeft de kracht aan van een sterke cultuur en teamgeest. Zo ontstaat vertrouwen. In een extreem perspectief van strijdkrachten en landsverdediging betekent vertrouwen potentieel het verschil tussen leven en dood. “Vertrouwen komt met kameraadschap. Tijdens een buitenlandse missie vertoeven onze mensen maandenlang zonder naaste familie en vrienden. Kameraadschap zorgt ervoor dat iedereen erbij hoort en zich thuis voelt. Zulke relaties koester je voor de rest van je leven”, put hij uit zijn rijke verleden.
Onze maatschappij wordt steeds diverser, de werkvloer ook. Net als bij klanten, leveranciers en andere stakeholders. Zorg dus voor cultuurbewustzijn bij medewerkers. Maarten Jacobs: “De aandacht voor cultuur neemt toe. Dat is een noodzaak om nieuwe medewerkers überhaupt op het spoor te komen. Je moet durven breder te gaan in je rekruteringsproces. Luisteren naar mensen met een andere visie, een andere achtergrond.” Dat culturen dikwijls verankerd zitten in het gedrag van werknemers, merkt hij op bij de bedrijfsacquisities die zijn werkgever realiseerde. “Je ziet dat medewerkers zich een label toe-eigenen van het overgenomen bedrijf. Het gevoel van verbondenheid met de oude entiteit blijft sterk. Onze klassieke DEI-processen zijn geïnstalleerd, nu is het belangrijk om de smeltkroes van subculturen die we meedragen na meerdere acquisities goed te beheren en te distilleren tot een nieuw DNA.”
De beweging naar een toegenomen cultuurbewustzijn is onomkeerbaar in een veranderende wereld. “De verschillen stappen als vanzelfsprekend je organisatie in en je absorbeert ze”, vertelt Danny Merckx. “Dat is logisch, net zoals bijvoorbeeld de introductie van de elektrificatie van het bedrijfswagenpark.”. Hij zoomt uit en merkt meerdere evoluties op: “Technologie heeft een enorme versneller op diversiteit geplaatst. Covid gaf online meetings een permanente plaats, Engels wordt de gemeenschappelijke voertaal, technologische tools zoals Teams en Zoom doen grenzen verdampen. En bovendien staan we voor de uitdaging om wereldwijd de nodige arbeidskrachten te vinden. De markt is superdivers.”
Het hr-departement bij KPMG neemt de verantwoordelijkheid op om met interne themagroepen aan de slag te gaan. “We beheerden aanvankelijk enerzijds een internationale gemeenschap en anderzijds een groep van jon-
‘Technologie heeft een enorme versneller op diversiteit geplaatst’
Danny Merckx‘We streven naar een representatieve vertegenwoordiging van de samenleving’
Kelly Peeters
‘Sla je door te conformeren de creativiteit in je onderneming niet naar beneden?’
Jan Luytenge professionals. We voegden ook groepen toe die draaien rond thema’s zoals gender, LGBTQ en ouderschap. Waarom? Sommigen voelden zich nog onvoldoende thuis. Dat gevoel pakken we nu aan. We omarmen de evoluties die we op nationaal vlak zien gebeuren. KPMG is een netwerkorganisatie. Onze aandacht voor DEI is niet opgelegd noch centraal aangestuurd, maar is authentiek gegroeid.”
ESG
De werking van themagroepen is een fenomeen dat Kelly Peeters van HP herkent. “Wij noemen het impactnetwerken, bijvoorbeeld met jonge medewerkers. We tellen bij onze medewerkers in de Benelux zestig verschillende geboortelanden. In een themagroep komen ze virtueel of fysiek samen. Ze discussiëren over een specifiek land, cultuur of gebruik, en lanceren nieuwe initiatieven. De rol van hr? Ik zetel in het bestuur van de themagroepen, maar het zijn de medewerkers zelf die het concept uitdragen en beslissingen nemen.”
Bij HP stromen de acties dus opwaarts door vanuit de werkvloer. Ligt het initiatief dan niet bovenaan in de hiërarchie bij het leiderschap? Jan Luyten van Lineas: “We kijken vanuit de top uiteraard naar strategische doelstellingen in het domein van ESG (environment, social, governance). Investeerders en stakeholders onderstrepen het belang van die objectieven. We stellen bijvoorbeeld parameters en kernprestatie-indicatoren op rond de sociale component, naast diegene op het vlak van deugdelijk bestuur en ecologische voetafdruk. Dat is nodig want we capteren bottom-up de feedback dat er nog te weinig inclusief gedrag is.”
Danny Merckx beaamt die druk vanuit het zakelijke veld. “Klanten willen terecht het bestaan van een aantal beleidsdocumenten checken, een bewijs dat we als organisatie werken aan DEI-doelstellingen. Dat maakt deel uit van de weging tussen ons en een concurrent.”
Christ Veermeer: “Het leiderschap bij Defensie is de platitude van autoritaire directieven al lang voorbij. We vormen vandaag een weerspiegeling van de maatschappij. We hanteren voor onze omvangrijke medewerkerspopulatie een beleid waarbij de waarden van Defensie op de eerste plaats komen en waarbij we het goede voorbeeld aan elkaar geven. Helaas zijn er ook bij ons individuen die zich, net zoals in de samenleving, niet weten te gedragen volgens de regels. Die personen gaan er onherroepelijk uit. We zijn enorm geëvolueerd. Vandaag kun je hier spreken van adap-
tief leiderschap. Een buitenlandse missie stuwt je op dat vlak als leider vooruit: de lokale omstandigheden dwingen je flexibel te zijn. Dan heb je niet de tijd om rustig in je kantoor de situatie te overpeinzen.”
Die beweging van evoluerende culturen vergelijkt inclusie-expert Tamara Makoni met de metafoor van een elastiek. Net zoals een elastiek moet je je weten aan te passen aan de vorm, sterk en veerkrachtig zijn, en ambiguïteit managen. Culturele intelligentie is een sleutelfactor in een globale zakelijke omgeving.
Toch wil Kelly Peeters zichzelf geen gelijke doelstelling opleggen naar vertegenwoordiging van mannen en vrouwen in de groep van leidinggevenden in de Benelux. “We leggen quota naast ons neer. We streven wél naar een representatieve weerspiegeling van de maatschappij. De juiste persoon op de juiste plaats blijft de prioriteit.”
Danny Merckx stelt vast dat de verzameling van personeelsleden bij KPMG de reflectie van de samenleving al mooi weergeeft. Maar dat is nog niet zo op het niveau van de managers. Hij is er gerust op: “We komen er wel op een natuurlijke en automatische manier. Als medewerkers ontevreden zijn, zien we ze vertrekken. En daar speelt de relatie met het juiste leiderschap een rol van betekenis in. Die druk doet het type leiderschap evolueren.” Dat stelt ook Tamara Makoni. Voor sollicitanten uit de groep van millennials en generatie Z is diversiteit een determinerende factor in hun keuze voor een werkgever.
Van de natuurlijke evolutie in de richting van een leiderschap dat een weerspiegeling is van de samenleving, is Jan Luyten niet overtuigd. “Het zal niet vanzelf komen”, stelt hij. “We zullen een handje moeten helpen om meer snelheid te maken. Wie weet zelfs aan de hand van quota, hoewel we die niet hebben bij Lineas. Je kunt ook met streefcijfers werken. Verplichten wekt allicht weerstand op, ambitie tonen is beter. Hoe je dat doet? Bijvoorbeeld door cijfers over genderdiversiteit visibel te maken in de boordtabellen van de managers. De doelstelling is om bewustzijn te creëren en aan te zetten tot actie.”
Op de korte termijn legt Jan Luyten de prioriteit op het doorbreken van de unconscious bias, onze onbewuste vooroordelen, wanneer leidinggevenden nieuwe medewerkers selecteren. “We moeten vermijden de personen te selecteren die al op ons lijken. Daarvoor zetten we een e-learningplatform in en een bedrijfsinterne workshop vol met oefeningen en praktijkvoorbeelden. Zo verkrijg je op een ongedwongen wijze een helder zicht op de bias die we allemaal hebben. De kunst is om je er beter bewust van te zijn.” ¶
—
Ik was onlangs in een organisatie waar men afscheid had genomen van de plant manager. “Hij luisterde niet”, vertelden de hr-collega’s. “Niet naar ons, maar ook niet naar de medewerkers. En tijdens de ondernemingsraad zat hij meer op zijn gsm dan iets anders.”
REFERENTIES
Gilligan, C., and Eddy, J. (2021). The listening guide: replacing judgment with curiosity. Qual. Psychol. 8:141 Grant, A. (2021). Think again. Viking Press.
Indovina K, Keniston A, Reid M, Sachs K, Zheng C, et al. (2016). Real-time patient experience surveys of hospitalized medical patients. J. Hosp.Med. 11:251–56
Kluger, A. N., & Itzchakov, G. (2022). The power of listening at work. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 9. https://doi. org/10.1146/annurevorgpsych-012420-091013
Perrin C, Blagden N. (2014). Accumulating meaning, purpose and opportunities to change ‘drip by drip’: the impact of being a listener in prison. Psychol. Crime Law 20:902–20
Yip, J., & Fisher, C. M. (2022). Listening in organizations: A synthesis and future agenda. Academy of Management Annals, 16, 657–679.
Dat het moeilijk is de effecten van high-quality luisteren in een organisatie te overschatten. Medewerkers met een leidinggevende die goed luistert, doen meer dan wat van hen wordt verwacht. Collega’s die goed naar elkaar luisteren, helpen elkaar meer, genereren meer originele ideeën en passen zich makkelijker aan. Klanten van verkopers die goed naar hen luisteren, zijn tevredener over de service. Patiënten van goed luisterende dokters zijn tevredener over de zorg. Een organisatie waar medewerkers het gevoel hebben dat naar hen wordt geluisterd, kent minder verloop, minder arbeidsongevallen en minder rechtszaken.
Ook het welzijn stijgt bij goed luisteren, zowel bij de spreker als bij de luisteraar. In een bijzonder interessant experiment in een Britse gevangenis bleek dat het welzijn van de gevangenen die zich vrijwillig hadden opgegeven als luisterbuddy, zelfs meer steeg dan dat van hun medegevangene die nood had aan een luisterend oor.
FUNCTIE Professor Organisatiepsychologie Antwerp Management School
Hoe komt dat?
Doordat er tussen spreker en luisteraar een “episodic experience of chemistry and high-quality connection” ontstaat (Kluger & Itzchakov, 2022, p. 136). Wanneer de spreker het gevoel heeft dat er goed wordt geluisterd, durft hij meer risico te nemen, meer dingen uit te spreken. Dit op zijn beurt prikkelt de luisteraars aandacht, waardoor deze nog beter luistert. En zo gaat de dans verder en verder. De spreker durft hierdoor nog meer te onthullen en ontdekt soms perspectieven bij zichzelf waarvan hij zich niet bewust was. Onderzoekers zagen bijvoorbeeld hoe sprekers zelf op zoek gingen naar pros en cons van hun standpunten en vooroordelen.
Op een dieperliggend niveau versoepelen de grenzen van ‘het zelf’. De spreker hoeft zichzelf niet te verdedigen, dus kan gedachten veilig verkennen en in vraag stellen. Tegengestelde gedachten kunnen gerust samen bestaan, een idee dat niet past in het grotere geheel is interessant. Kritische opmerkingen zijn niet bedoeld om aan te vallen, maar zijn opportuniteiten om tot meer inzicht te komen. Ook bij de luisteraar gebeurt er van alles: deze ervaart een stijging van zelfvertrouwen en competentie bij het high-quality luisteren, en een gevoel van zinvolheid en empowerment. Overbodig om te zeggen dat beiden tijdens dit alles ook een grote mate van verbondenheid ervaren.
Kijk zeker eens naar dit prachtige fragment (How to Listen with Compassion; Thich Nhat Hanh & Oprah Winfrey - 4 Mantra's (youtube.com)) waarin Thich Nhat Hanh uitleg geeft over hoe goed te luisteren, en Oprah Winfrey het in de praktijk brengt.
Waarom doen we het dan niet vaker?
Goed luisteren kost natuurlijk energie aan de luisteraar. Je kunt ondertussen niets anders doen of denken en moet de vele afleidingen (vanuit jezelf of vanuit je omgeving) actief negeren. Ook te onderdrukken: je neiging tot invullen voor een ander. Iemand begint bijvoorbeeld te praten over haar moeilijke baas en jij denkt: “ah ja, weer een verhaal over een veeleisende baas.” Doordat jij onmiddellijk de categorie “veeleisende baas” in je hoofd activeert, ga je vooral die dingen horen die daarbij aansluiten. En mis je de dingen die niet passen. De verborgen bewondering voor de baas bijvoorbeeld.
Of misschien wil je zelf iets zeggen. Vaak luisteren we vooral om input te verzamelen om onze gesprekspartner zo meteen te overtuigen van onze eigen argumenten. In een bedrijfscontext kan ook het element van macht meespelen. Goed luisteren verkleint de machtsafstand tussen spreker en luisteraar. Niet iedereen met status gebaseerd op dominantie is hiertoe bereid. (Kluger & Its). Tot slot houdt high-quality luisteren ook een risico in; mogelijk moet je je perspectief nuanceren, erkennen dat jouw idee toch niet alles oplost, of zelfs toegeven dat je fout zat.
Wat kunnen we doen als hr en leidinggevenden?
Bewust tijd inboeken voor een gesprek natuurlijk. Maar gelukkig onthult onderzoek ook wat minder voor de hand liggende adviezen:
- Denk als een wetenschapper tijdens het gesprek: wees nieuwsgierig, ga op zoek naar zoveel mogelijk informatie, wees gretig om je eigen idee (= de nulhypothese) te ontkrachten.
- Vraag je na het gesprek af wat je verraste. Door op zoek te gaan naar die “wow-experience”, leer je gaandeweg meer open-minded te luisteren en je neiging te onderdrukken om vooral dat te horen wat je idee bevestigt.
- Vraag de spreker achteraf om feedback: “Heb ik goed naar je geluisterd? Voelde jij je gehoord en gezien? Hoe kan ik beter luisteren?” (Ook aan te raden bij tienerkinderen trouwens.)
En vermits je binnenkort weer voor de vraag komt te staan wie er als werkgeversafgevaardigde in de ondernemingsraad en comité voor preventie en bescherming op het werk komt te zitten: kies de beste luisteraars.
In een snel veranderende bedrijfswereld staat uw organisatie voor behoorlijk wat uitdagingen. Bijleren en omscholen van medewerkers is een must om relevant te blijven. Leerinterventies met een heldere focus op hoger gelegen organisatiedoelen is een gamechanger.
Als uw organisatie diensten of producten levert, dragen deze bij tot het bereiken van organisatiedoelen. Marketingacties, afspraken met toeleveranciers, de werking van de klantendienst of pakweg financiële beslissingen komen niet uit de hemel vallen. Ze worden doordacht bepaald en aangestuurd vanuit een duidelijk vooropgesteld doel: vijf procent meer omzet draaien, de klanttevredenheid met één punt laten stijgen of pakweg een zorg wegnemen. De acties hebben een duidelijke link naar de te bereiken doelen.
Als we naar leerinterventies kijken, ook een investering, is deze link niet altijd even zichtbaar. Nochtans legt een integrale aanpak uw organisatie geen windeieren. Waartoe dragen opleidingen, eLearnings, workshops, coachinggesprekken en teamactiviteiten bij? Meer nog, zijn we wel zeker dat de investering die we in opleiding x steken wel degelijk zal bijdragen tot het gewenste bedrijfsresultaat? Als u zich deze vragen ook wel eens stelt, is het hoog tijd om het ‘waarom’ van leerinitiatieven te bekijken.
Het geheim ligt in het direct koppelen van de leerdoelen aan de strategische doelstellingen van de organisatie. Niet alleen de ROI van leerinterventies verhoogt, maar ook de motivatie van medewerkers wordt aangewakkerd. Dat is wat anders dan ‘brandjes blussen’ met opleidingen, niet wetende wat het oplevert. Jammer genoeg legt hr in de praktijk deze link niet altijd. Maar hoe kan het dan wel?
Er zijn legio modellen voorhanden. In Belgie is het ‘8veldenmodel’ van Kessels&Smit, The Learning Company een van de meest gekende. Enerzijds worden, cascade -
gewijs, vier niveaus besproken die nodig zijn om een organisatiedoel effectief te vertalen naar een leeroplossing: organisatiedoel, werksituatie, vaardigheden en leersituatie. Anderzijds worden vier niveaus van evaluatie besproken. Op deze laatste gaan we nu niet in.
Leerinterventies die renderen, dragen bij tot het behalen van strategische doelen en het oplossen van problemen. Dit is de ‘raison d’être’ van leerinitiatieven. Waarom investeren we überhaupt tijd en centen in leertraject x of coaching y? Om antwoorden te vinden op deze vraag zal hr gesprekken voeren met hun interne klanten, leiders, die de organisatie aansturen. Hierbij is het slim om op voorhand strategische stukken, meerjarenplannen en visienota’s door te nemen. In deze fase staan we stil waar de nood ligt, waar het ‘pijn’ doet of opportuniteiten liggen. Dat is heel wat anders dan vertrekken vanuit leerinitiatieven zonder te weten waartoe ze bijdragen. In de volksmond ook wel ‘u vraagt, wij draaien’ genoemd.
Volgende richtvragen zijn handig om in het gesprek van wal te steken: wat is de huidige situatie en hoe zou de toekomstige eruit moeten zien? Op welke manier kunnen medewerkers die beter functioneren bijdragen aan de omzet, klanttevredenheid, retentie van medewerkers, kosten, … Welk doel staat het meest onder druk?
Als resultaat van deze fase worden concrete, haalbare organisatiedoelen vastgelegd. De manier hoe daartoe te komen, ligt nog niet vast.
‘Gedrag wordt beïnvloed door onze omgeving’, daar zijn wetenschappers het over eens. Vanuit die optiek is het niet gek dat de werkomgeving onder de loep wordt gehouden. Die is essentieel om de toepasbaarheid van de geleerde
— FUNCTIE Oprichter sowegrow
‘Door te vertrekken van organisatiedoelen en deze cascadegewijs te vertalen naar een concrete leeroplossing, zal het rendement op uw leerinvestering een pak groter zijn’
vaardigheden te waarborgen. Als medewerkers de kennis en vaardigheden die ze in trainingen leerden niet kunnen toepassen in hun dagelijkse werk, verliest de training zijn waarde.
Ooit vroeg een organisatie me om een montagetraining te organiseren. En hoewel de opleiding zelf een succes was, stelde ik achteraf vast dat de deelnemers niet beschikten over de nodige software om met het zware Adobe-programma te werken. Hun laptops waren niet krachtig genoeg. Ik kon mezelf wel voor het hoofd slaan. Daar ging de impact van de opleiding. Dit had vermeden kunnen worden door op voorhand dieper in te gaan op de werksituatie van de deelnemers.
VAARDIGHEDEN
Eens de werksituatie is bepaald, dalen we af naar het niveau van de te ontwikkelen vaardigheden. Vaardigheidsontwikkeling is in deze een integraal onderdeel van organisatorische groei en succes. Het zorgt er niet alleen voor dat medewerkers over de benodigde competenties beschikken, maar ook continu evolueren om te voldoen aan de veranderende eisen en doelen van de organisatie.
We willen zichtbare gedragingen beschrijven die zullen leiden tot het bereiken van de doelen. Hierbij kunnen kennis, waarden of attitudes beschreven worden in observeerbaar gedrag. Daarnaast is het goed na te denken in welke mate de vaardigheden ontwikkelbaar zijn of niet.
Indien u tijdens het gesprek met uw stakeholder merkt dat het lastig is om vaardigheden te beschrijven, gaat er een knipperlichtje aan. Dan draagt een leerinterventie wellicht niet bij tot de oplossing voor het probleem en investeer je beter in een andere aanpak.
Dit niveau gaat over een goed gestructureerde en doordachte leeromgeving. Het gaat niet alleen om wat er wordt geleerd, maar ook om hoe het wordt geleerd. Deze aanpak helpt ervoor te zorgen dat de leerervaring zo effectief en relevant mogelijk is. Bijvoorbeeld leren feedback aan elkaar te geven, leer je niet door alleen een boek te lezen, maar door in de actie te gaan bij leren. Denk hierbij ruimer dan klassieke opleidingen.
Conclusie: Niet elke opleiding draagt bij tot organisatiedoelen. Dan is het niet gek dat de impact uitblijft. Door te vertrekken van organisatiedoelen en deze cascadegewijs te vertalen naar een concrete leeroplossing, zal het rendement op uw leerinvestering een pak groter zijn. Uw stakeholders voelen zich meer gehoord en hr is hierin een sterke partner die de ‘taal van de business’ spreekt. Tot slot begrijpt de medewerker niet alleen hoe de leerinterventie bijdraagt tot diens persoonlijke ontwikkeling, maar ook het grotere plaatje op organisatieniveau. ¶
Geert Moerman (co-ceo Voka Oost-Vlaanderen samen met Hilde Schuddinck). Drie voorwaarden om van gedeeld leiderschap aan de top een succes te maken:
1. Gedeeld leiderschap functioneert alleen goed wanneer een open en collegiale cultuur leeft in de organisatie. Het moet resoneren aan de top wat er elders geschiedt en omgekeerd. Het vereist een bedrijfscultuur die veel input toelaat van medewerkers, klanten en belanghebbenden.
2. Persoonlijke complementariteit. Een tandem aan de top: je moet er als ceo persoonlijk voor kiezen. Het mag geen opgelegde keuze zijn, door bijvoorbeeld de raad van bestuur. Dat impliceert dat je de toekomstige co-ceo al voordien kent, als lid van het directieteam, of als een familielid in een familiebedrijf, of als medeoprichter van een start-up.
3. De ultieme tip is open communiceren. Dagelijks contact is nodig. Geert Moerman en Hilde Schuddinck houden eennmaal per maand een zogenoemde “vacuüm meeting”, zonder agenda, op een externe locatie zoals een restaurant, om de samenwerking door te spreken. Daar laten ze het achterste van de tong zien.
14,6 meer op hrmagazine.be
%
14,6 procent van de werknemers heeft de afgelopen zes maanden te maken gehad met pesten op de werkvloer.
Xpand, Galileilaan 18, 2845 Niel Tel.: 052-20 18 81 info@hrmagazine.be www.hrmagazine.be
HOOFDREDACTEUR
Gert Verlinden gert.verlinden@nieuwemediagroep.be
EINDREDACTEUR:
Melanie De Vrieze
WERKTEN MEE AAN DIT NUMMER
Melanie De Vrieze, Lieven Desmet, Jo Cobbaut, Gert Verlinden, Sofie Willox en Peter Ooms.
FOTOGRAFEN & ILLUSTRATOREN
Wouter Van Vaerenbergh, Diego Franssens
Jan Locus en Tom Vanlaere
BLADCONCEPT
Vroeg investeren in vertrouwen Idealiter heb je geld op je ‘vertrouwensrekening’ staan tegen de tijd dat de eerste moeilijke situatie zich voordoet.
Vermijd het woord ‘schuld’, maar houd mensen wel accountable Gebruik het woord ‘schuld’ zo weinig mogelijk. Als er iets fout gaat, gaat het erom wat de beste manier is om verder te gaan en hoe te leren van wat er is gebeurd.
Hou je frustraties in bedwang
Als je die gedachten in het heetst van de strijd uitspreekt, verbaal of non-verbaal, is de kans groot dat je schade aanricht. Het is belangrijk te leren op je tong te bijten.
Maak de cirkel rond als de eerste stress voorbij is Zodra een probleem is opgelost, kun je, met het volledige overzicht van alle informatie en met een koel hoofd, nog altijd negatieve feedback geven als dat nodig is.
Een fout kan goed zijn voor de relatie én voor het team
Wanneer je vermijdt je frustratie in het heetst van de strijd te ontladen en de oplossing van het probleem ondersteunt, is de kans groter dat je teamlid openstaat voor je feedback.
Oeyen en Winters info@oeyenenwinters.be LAY-OUT
Tom Vanlaere
DRUK EN AFWERKING
Graphius / www.graphius.com
ADVERTENTIES
Evelyne Ferange
+32 498 68 23 33 evelyne.ferange@nieuwemediagroep.be
MEMBERSHIPS
Contacteer Murielle Cosyns via murielle.cosyns@nieuwemediagroep.be. HRmagazine is enkel verkrijgbaar via membership. Een membership kost 260 euro (exclusief 6 % BTW) voor 6 nummers per jaar. Prijs voor membership in het buitenland 300 euro (exclusief 6 % BTW) bij facturatie in België.
VERANTWOORDELIJKE UITGEVER NMG.
Galileilaan 18, 2845 Niel
AFGIFTEKANTOOR
Gent
COPYRIGHT
Overname uit de inhoud is slechts toegestaan na schriftelijk akkoord. Uitgever en redactie zijn niet verantwoordelijk voor inhoud van advertenties.
Met de juiste ondersteuning en opleiding maak je jouw ideale kandidaat. Investeer samen met VDAB om de competenties van je toekomstige werknemer bij te schaven. Ontdek onze tools om je vacatures te publiceren en interessante profielen te vinden. Kies uit honderden opleidingen of werkplekleren, ook met taalcoaching.
vdab.be/werkgevers