FDmagazine september 2022

SUPPLY CHAIN CONSULTANCY NOT AS YOU KNOW IT.

Een consulting partner kies je – terecht – zorgvuldig uit. Onze getalenteerde supply chain professionals staan klaar om te helpen: tijdelijk of voor een langere periode, voor operationele taken of voor zuiver advies.

Meer weten? Of wil je als consultant aan de slag? Laat ons kennismaken! Surf naar www.supply-change.be of bel 03 361 11 30. We vertellen je graag meer.

JO COBBAUT EDITO

Een strategie voor het onvoorspelbare

Onze CFO Conferenz rond ‘Een strategie voor het onvoorspelbare’ wordt steeds relevanter. Het is een dubbel gevoel, zo vlak voor de ‘vijf tot tien moeilijke winters’ die premier De Croo in het vooruitzicht stelde.

We weten dat de toekomst onvoorspelbaar is, maar vandaag wordt dat gevoel wel heel sterk. Nog bekomend van een financiële crisis, het besef van de klimaatverandering, de Brexit en de pandemie, kent het Europese continent plots oorlog. En nog niet zolang geleden waren we zeker dat de wereld globaliseert en dat de vrije markt veel antwoorden kon bieden. Vandaag zijn handelsstromen de speel bal van politieke logica en antwoorden veel minder evident. Al of niet in de nasleep van de oorlog (de causaliteit is minder eenduidig dan men zou den ken), zitten we nu met een energiecrisis die zelfs de olieschok uit de jaren ’70 lijkt te overtreffen.

We zijn en blijven toch zo slecht in vooruitkijken, zo ziet ook Hans Diels, toekomstdenker bij onder nemersplatform Etion (p. 12). “Het is toch opval lend dat de reissector enorm getroffen werd door de lockdowns door covid, terwijl in de jaren daar voor al virussen zoals vogelgriep, zika en MERS de ronde hadden gedaan.” Toch had geen enkel bedrijf zich voorbereid op een globale pandemie. Het Glo bal Risk Report van het World Economic Forum is zowat het antivoorbeeld: elk jaar identificeert dat rapport die risico’s die zich recent voordeden. “Ook in het laatste rapport van dit jaar is er bijvoorbeeld geen spoor te vinden van de oorlog in Oekraïne”, stelt Hans Diels vast. Wie zijn strategie toekomst

bestendig wil maken, omarmt onzekerheid in plaats van ze uit de weg te gaan. Diels adviseert om vanuit de kern van de organisatie de horizon te verkennen op zoek naar trends en onzekerheden die potentieel een impact hebben op het bedrijf.

En dan wordt het doemverhaal eerder een verhaal van opportuniteiten. Neem nu Galloo (p. 7). Onze toekomst ziet er goed uit, zo glimlacht cfo Dries Wyffels. En inderdaad: toen ik Galloo twintig jaar geleden bezocht, zag ik vooral een schroothandel. Vandaag ziet iedereen een hip recyclagebedrijf dat goed gepositioneerd is voor de grondstoffen schaarste en energietransitie.

Galloo omarmt de ESG-rapportering als een op portuniteit en niet als een last. “Ik stel vast dat we een hele resem acties die nu stilaan verplicht wor den al lang zelf doen”, zo zegt cfo Dries Wyffels: “De aankoop van een binnenschip jaren geleden loste een chauffeurstekort op en verminderde de CO2-uitstoot. De cfo wil daar nu ook over com municeren. Hij verwacht strengere rapportering die zal dwingen tot aanpassingen. Maar we hebben alvast het besluit genomen dat we een voorloper zullen zijn.”

Ook bouwmaterialengroep Etex (p. 28) haalde recent 800 miljoen euro op via een Schuldscheinuitgifte. “Het is een aantrekkelijk financieringsin strument geworden”, zegt cfo Mel De Vogue. De aan ESG-gekoppelde Schuldschein ligt ook he lemaal in lijn met de duurzame bedrijfsstrategie. “Vroeger was ESG een nice to have, vandaag is het een must.”¶

“Een hele resem acties die nu stilaan verplicht worden, doen we al lang zelf”

zegt cfo Dries Wyffels

best kept secret

Xavier moet één van de best bewaarde geheimen zijn in de hr en finance community. Want events bij Xavier hebben een intiem, vertrouwelijk karakter. Of je nu een after-work, meeting met het management of een jubileum wil organiseren, … Jij hebt het passende concept, wij de locatie. Samen zorgen we voor een moment om nooit te vergeten.

Meer weten? Laten we kennismaken. 09 274 45 66 hello@xavier-events.be www.xavier-events.be

STRATEGY

Groei realiseren door investeringen mogelijk te maken Gesprek met Dries Wyffels, cfo Galloo

STRATEGY

Goede voorbereiding levert onzekerheidsvoordeel op De praktische aanpak van Hans Diels

COLUMN

Het decennium van lage groei en volatiele inflatie Rudy Aernoudt over crisisresistentie

OPERATIONS

Weerstand tegen robots Vier getuigenissen over de aanvaarding van RPA

OPERATIONS

Een stevige dosis gezond verstand Hilde Wellens Kredietmanager van het Jaar

COLUMN

Handelsinformatie, een evolutie Tom Vantyghem over de wereld van de handelsinformatie

CARRIÈRE

Mannen als bondgenoot van vrouwen Wo.Men in Finance viert haar derde verjaardag

STRATEGY

Nadruk ligt op werkkapitaal Zekerheid door grotere voorraden

OPERATIONS

Zichzelf voortdurend heruitvinden Q&A met Lieve Logghe van Euronav

CAMPUS

Van start-up tot volwaardig bedrijf in drie stappen Andreas Wauters over Start for Future

CARRIERE

Technologische vernieuwing trekt jeugd aan Ontbijtdiscussie over schaarste aan financiële profielen

OPERATIONS

Zonder ESG straks geen financiering Etex haalt 800 miljoen euro op via Schuldschein

DE VOORZICHTIGE CFO

Toon Vanagt over de stand van de fintech

EERSTE JOB

Opvolging betaalgegevens gebeurt drie keer sneller Cédric Janssens werkt bij Kwalis

DE EERSTE 100 Vince Mertens startte bij Vooruitzicht

in

is de

van

TEKST PETER OOMS BEELD WOUTER VAN VAERENBERGH

DRIES WYFFELS

CFO GALLOO

“Ik maak de investeringen mogelijk”

Galloo groeit sterk in een omgeving die steeds meer waarde hecht aan duurzaamheid. De specialist in recyclage van metalen en harde plastics krijgt mooie toekomstperspectieven omdat het kan inspelen op trends zoals de grondstoffenschaarste en de energietransitie. De financiële afdeling werkt actief mee aan het succesverhaal.

Wat is de strategie van Galloo?

DRIES WYFFELS: Galloo verwerkt metaalafval van bedrijven en particulieren, auto’s, schepen, huis houdtoestellen, verbrandingsassen, enzoverder. We willen zo snel mogelijk in staat zijn honderd procent van de aangeleverde fractie te recycleren. Daarmee zit Galloo in een groeitraject en daarnaast evolueert het verder door externe uitbreiding met overnames van schrootwerven en -verwerkers. Door de steeds strengere wetgeving, de oplopende investerings kosten en de zeer cyclische prijsbewegingen is er een consolidatiebeweging in de sector aan de gang. Wij doen overnames altijd in of dicht bij onze regio van Noord-Frankrijk, België en intussen ook Neder land om de logistieke kost van onze activiteit in de hand te houden. We mikken daarbij op het verster ken van de aanvoer voor onze verwerkingsinstalla ties in Noord-Frankrijk en België. De gesorteerde smeltklare secundaire grondstoffen verkopen we wel over de hele wereld. Zo zijn bijvoorbeeld Tur kije en Egypte grote afnemers van het gesorteerde ijzerschroot en Azië van non-ferrofracties.

Maar ook intern groeien we nog stevig. Enerzijds door de stijgende vraag naar gerecycleerde grond

stoffen, anderzijds ook omdat we erin slagen ons aanbod nog verder uit te breiden. In het schroot dat we verwerken zitten nog heel wat andere fracties die we steeds beter willen verwerken. We hebben met Galloo Plastics een eigen gepatenteerde instal latie voor het scheiden en valoriseren van de ver schillende types kunststof.

Onze R&D-mensen hebben de afgelopen jaren hard gewerkt aan diverse innovaties samen met universiteiten en andere externe partners. We heb ben dan ook nieuwe technologieën ingevoerd op basis van x-stralen, kleurherkenning, artificiële intel ligentie, robots enzoverder. Het gaat om een klein team dat zijn kennis koppelt aan een grote kapi taalinbreng voor de ontwikkeling en productie van nieuwe recyclage-installaties. We blijven verder in vesteren in die post-shredder technology om het laat ste deeltje van wat we nu nog moeten storten ook te valoriseren. Nu gaat het bijvoorbeeld bij de re cyclage van autowrakken nog vooral om schuimen, stof en leer uit de autostoelen. In verhouding is dat een kleine fractie, maar door het grote volume dat we verwerken, is het toch interessant om hier op lossingen voor te blijven zoeken.

GALLOO

Een andere groeiopportuniteit hebben we gegrepen door de ver werking van nieuwe fracties zoals beschadigde zonnepanelen en afgeschreven elektrische auto’s. Daarvoor hebben we ook al de eerste erkenningen en contracten in Frankrijk en België.

Wat is uw rol als cfo in die strategie?

ID-KIT GALLOO

•

Vestigingen: 42

• Personeelsleden: 730

• Omzet: 715,5 miljoen euro (2021)

• Ebitda: 104,5 miljoen euro (2021)

•

Investeringen: 31,8 miljoen euro (2021)

DRIES WYFFELS: Ik moet zorgen dat we die groei ook echt realiseren door de investeringen mogelijk te maken. Voor volgend jaar bijvoor beeld voorzien we ruim vijftig mil joen euro aan investeringen voor nieuwe installaties en uitbreidin gen in verschillende sites. Daarbij hanteert het bedrijf een langeter mijnperspectief en laat het zich niet afleiden door de wisselende resultaten op korte termijn. We zit ten in een zeer cyclische sector waarbij de materi aalprijzen volatiel zijn. Hier zie je geen euforie als het even goed gaat omdat we weten dat straks de verkoopprijzen ook weer zullen dalen. Maar als dat gebeurt, schieten we ook niet in paniek. Het komt erop aan om altijd verder te blijven werken en onze doelstellingen op de lange termijn niet uit het oog te verliezen.

•

Gerapporteerde P&L’s per maand: 42

• 1,4 miljoen ton materiaal gerecycleerd in 2021

Franse teamleden voor het fis cale luik. Als de onderhandelingen goed verlopen, komen we tot een voorakkoord waarna we een due di ligence uitvoeren. Na het afsluiten van het verkoopcontract beginnen we meteen aan de integratie van het bedrijf in de groep. Daarbij be houden we gewoonlijk in een eer ste fase de operationele structuur en de manier van werken. Maar de financiële processen zetten we zo snel mogelijk over naar de groep. Ik ben verantwoordelijk voor de overdracht van de administratieve en financiële processen. Onze ceo zorgt zelf voor de communicatie met de medewerkers die overge nomen worden en de operationele integratie binnen de groep.

Bij die overnames stoten we toch nog regelmatig op een gebrek aan informatie. Ik herinner me dat ik polste naar de financiële toestand van een over te nemen schroothandel en dat de eigenaar me zijn dikke portefeuille liet zien. De inhoud daarvan was inderdaad indrukwekkend, maar dat vertelt ons natuurlijk maar een beperkt deel van het verhaal … Het draait om meer dan cash alleen.

Mijn belangrijkste taak in het externe groeitraject is de begeleiding van de overnamedossiers. De due diligence van de overnamekandidaten doen we volle dig zelf met een eigen Galloo-team: financieel, ope rationeel, hr, milieutechnisch, veiligheid enzoverder. In het verleden hebben we dat onder tijdsdruk wel eens uitbesteed aan een externe partij, maar we we ten intussen dat we daar niet veel mee opschieten. Onze sector is te specifiek en een externe raadgever heeft een grote achterstand op het vlak van sector kennis. Daarom doen we dit nu altijd zelf. We heb ben intussen uitgebreide checklists om dat proces te structureren. Alleen voor juridische aspecten scha kelen we nog een advocatenkantoor in.

In principe kom ik in actie wanneer de aandeel houders van beide bedrijven onderling akkoord zijn om de procedure te starten. Na een eerste onderzoek en waardering maak ik een onderhan delingsnota met daarin de belangrijkste thema’s die nog besproken moeten worden. Voor overnames in Frankrijk krijg ik wel de steun van een van onze

Een belangrijke taak voor het management is ook om de vooroordelen over de sector aan te vechten. Schroothandel heeft van oudsher niet altijd een goede reputatie en we doen er alles aan om dat beeld om te draaien: de voormalige schroothandel is al decennia geëvolueerd naar een professionele recyclagesector. Op het vlak van milieu en veiligheid doen we grote investeringen om onze impact op de omgeving te reduceren of weg te werken. Voor de fi nanciële resultaten laten we de audit uitvoeren door een Big Four-kantoor om ook op dat vlak onze profes sionaliteit aan te tonen. We communiceren transpa rant naar onze financiële partners over onze werking en financiële cijfers. Intussen beschouwt Ovam ons als modelbedrijf en brengt het nieuwe medewerkers hierheen om een voorbeeld van goed beleid op dat vlak te laten zien.

Die focus op milieu heeft ook een impact op de investeringen. Het eerste criterium om een investe ring goed te keuren, is dat ze cashflow moet genere ren. Een tweede motivatie is de relevantie voor de maatschappij en het milieu. Recente investeringen gaan over geluidsmuren, overkappingen en sproei-

DRIES WYFFELS

installaties om stofhinder te voorkomen, het beton neren van de ondergrond om bodemvervuiling tegen te gaan, waterzuivering om alleen gezuiverd water te lozen, enzoverder. Specifieke aandacht gaat naar het verhogen van de brandveiligheid. We verwerken heel wat schroot van elektrische fietsen, speelgoed en andere toestellen die gebruikmaken van lithiumbat terijen. Die batterijen moeten eruit tijdens de manu ele depolueerfase van het schroot voor wij dat kunnen verwerken. Maar dat gebeurt niet altijd. Door spon tane wrijvingen in de schroothoop kan op deze ma nier brand ontstaan.

De financiering van al die investeringen verloopt intussen haast volledig met eigen middelen. Al twee

jaar maken we geen gebruik meer van externe finan ciering en zijn de schulden op die manier drastisch teruggevallen.

Wat is de huidige prioriteit van de financiële afdeling?

DRIES WYFFELS: Een van de belangrijke recente reali saties is de vereenvoudiging van de groepsstructuur. Het bedrijf is gegroeid onder andere door een resem overnames. Die ondernemingen bleven vaak aparte entiteiten binnen de groep. Dat heeft ook te maken met het streven naar ondernemerschap: elke mana ger van elk van onze 42 sites kreeg en krijgt nog altijd veel vrijheid om initiatief te nemen en in te spelen op de lokale behoeften. Maar intussen hebben we die juridische structuur wel grondig aangepast. Vroeger hadden we ook 65 vennootschappen. Intussen heb ben we een groot aantal daarvan herschikt en gefu seerd en blijven er nog 15 over. Het continue streven naar een eenvoudige structuur is inmiddels een con stante geworden.

Die vereenvoudiging past ook in de centrale aan pak van de ondersteunende diensten. De sites heb ben nu geen verantwoordelijkheid meer op het vlak van financieel beheer, hr, IT en worden sterk onder steund op het vlak van ISO-certificering en veilig heidsmanagement. Dat gebeurt nu allemaal in het hoofdkwartier in Menen. Daar werk ik ook met mijn team bestaande uit negen Belgen en vier Fransen. Waar er vroeger nog een opdeling was tussen de lan den, doen we er nu alles aan om één team te vormen.

Door die centralisering kunnen we grote volumes documenten en transacties verwerken op een auto matische manier. We gebruiken voor alle vennoot schappen ook één centraal systeem (voorlopig nog Lisa van CCE). Ook nieuwe overgenomen bedrijven moeten meteen daarop overschakelen. Maar op die manier kunnen we wel 150.000 facturen centraal verwerken dankzij doorgedreven automatisering. Op die manier hebben we dat hele proces goed onder controle.

Tegelijk blijft Galloo een eigenzinnige en pragma tische koers varen: we maken bijvoorbeeld geen ex ploitatiebudget op. Dat heeft ook weinig zin omdat we geen enkele invloed hebben op de belangrijkste factor in die voorspelling: de prijs van metaal, nonferro en de andere fracties die we verkopen. Die tarieven evolueren mee met de conjunctuur, maar tonen vaak ook onverwachte schommelingen. Op die manier hebben we dus ook geen controle op onze marge.

“Een klein R&D-team koppelt kennis aan een grote kapitaalinbreng”

Hoe kun je dan een commercieel en operationeel team aansturen?

FINANCIEEL TEAM

Boekhouding & consolidatie: 8.8

DRIES WYFFELS: De managers van die sites krijgen wel degelijk een target opgelegd, maar we focus sen daarbij voornamelijk op de volumes die we kunnen inzame len en verwerken, de kosten en investeringen die daarbij horen en het gebruik van het werkka pitaal. Dat zijn de factoren die we wél kunnen beïnvloeden. Die managers kennen dus hun target. Het financieel departement heeft daarvoor een deels geau tomatiseerd systeem uitgewerkt dat elke maand een winst-en-verliesrekening maakt voor elk van de 42 sites. De focus ligt op ebitda, bedrijfsresultaat en cashflow. Daar bij hoort ook automatische consolidatie voor de groep. Die maandelijkse rapporten hebben alleen een operationele functie. We weten dat op die consolidatierapportering een kleine afwijking zit van ongeveer vijf procent, maar dat is nauwkeurig genoeg om beslissingen te nemen. De verplichte rapportering en de consolidatie doen we maar twee keer per jaar met behulp van software van Sigma Conso (intussen Prophix). Deze manier van werken in de financiële afdeling past ook bij de no-nonsenseaanpak van het hele bedrijf. Investe ringsbeslissingen nemen we op basis van een stu die op één pagina. We moeten snel zien wat er goed of slecht is. Ik vind de manier van werken bij Galloo erg lean, ook op de financiële afdeling. Dat uit zich in het vermijden van overheadkosten door de centralisering.

Controlling: 1

Treasury: 0.5

Insurance: 1.8

Credit Control:

dere professionalisering van onze processen. Zoals je weet, is de tendens voluit naar de cloud met standaardprocessen en zo weinig mogelijk afwijkingen van de stan daard. We hebben wel meteen een belangrijke aanpassing moe ten doorvoeren. Alle volumes van schroot en gesorteerde frac tie worden bij ons gewogen met een weegbrug aan de ingang van elke site. De belangrijke dagelijk se procedure is in SAP/Hana op maat gemaakt via een extra app.

Galloo werkt met een klein financieel team. Zie je daar nog ontwikkelingen?

DRIES WYFFELS: We hebben een goede mix van ver schillende profielen en competenties. De digitalise ring vraagt inderdaad wel wat bijkomende kennis om zelf ook aanpassingen te doen in de backoffice, maar die is wel aanwezig. Ik stel vast dat we zeven medewerkers hebben in de boekhoudafdeling, maar die zijn intussen nog maar de helft van de tijd bezig met boekhouden. Bij hun takenpakket zitten intus sen ook nog de fiscaliteit, diverse aangiftes, cashbe heer, betalingen, enzoverder.

Hoe ziet de toekomst eruit voor Galloo en zijn cfo?

Zijn er ook investeringen voorzien in de financiële afdeling?

DRIES WYFFELS: Ja, we hebben beslist om de over stap te maken naar SAP/Hana. We hebben lang goed gewerkt met het Lisa-pakket, maar naast de strategische redenen voor de overstap, hebben we ook nood aan meer informatie.

Maar die overstap kan ook risico’s inhouden.

DRIES WYFFELS: Zeker wel. We zijn intussen al be gonnen met de implementatie en dat loopt al in drie entiteiten. Tegen 2024 willen we de vol ledige groep overzetten. Het past ook bij de ver

DRIES WYFFELS: De toekomst ziet er rooskleurig uit voor Galloo. Als bedrijf hebben we ons voort durend ontwikkeld. Zo zien we dat ook ons imago plots is veranderd naar een hip recyclagebedrijf dat goed gepositioneerd is voor de grote trends op het vlak van grondstoffenschaarste en energietransitie. Daarom omarmen we de ESG-rapportering: dat is geen last, maar een opportuniteit. Ik stel vast dat we een hele resem acties die nu stilaan verplicht worden al lang zelf doen. Zo hebben wij al in 2019 een binnenschip gekocht om schroot te vervoe ren. Dit jaar kopen we trouwens ons tweede schip. Naast een oplossing voor het nijpende chauffeurstekort, kunnen we ook grote verminderingen van onze CO2-uitstoot voorleggen.

Het komt er volgens mij nog meer op aan om daarover ook te communiceren en te laten zien wat wij allemaal doen. De strengere rapportering die er aan komt, zal ons ook dwingen tot aanpassingen. Maar we hebben alvast het besluit genomen dat we een voorloper zullen zijn. ¶

titel

Van een klein familiebedrijf tot een retailgroep

Zo evolueerde Colruyt Group de voorbije decennia. Hoe deden ze dat? En hoe doen ze dat vandaag? In een sector vol uitdagingen een stabiele financiële koers aanhouden.

Het woord is aan Stefaan Vandamme, cfo bij Colruyt Group.

Kan je de structuur van jullie finance afdeling even schetsen?

STEFAAN VANDAMME: Enerzijds is onze structuur geba seerd op de landen waar we actief zijn. Per regio heb ben we een financieel verantwoordelijke: BeLux, Frank rijk, India en Hong Kong. Binnen onze BeLux organisatie groeperen we de transactionele, boekhoudkundige en fi nancial controlling processen per operating unit (Colruyt Laagste Prijzen, Bio-Planet, Dreamland, DATS24, ...) Het is een structuur die ons toelaat om onze businesses een one-stop-service aan te bieden.

Anderzijds zijn er onze overkoepelende diensten. Die groepsfuncties zijn onderverdeeld per specialisatie (treasury, insurance, tax, commercial law, financial repor ting, ...). Aan het hoofd van elk expertisedomein staat een verantwoordelijke. In het totaal bestaat onze hele finance groep uit ongeveer 300 medewerkers.

Waar leg jij in jouw functie het accent op?

Op het coachen van m’n direct reports. Ik haal daar veel voldoening uit. Zeker als ik vaststel hoe m’n mede werkers in hun leidinggevende functie groeien. Zelf vind ik het als leidinggevende belangrijk om het waarom ach ter beslissingen uit te leggen. Zo blijft iedereen mee en voorkom je dat er ruis op je communicatie komt. Naast het werk vind ik dat er ook ruimte voor ludieke events moet kunnen zijn. Het is nu de tweede keer dat we de Fi nance Strava Challenge organiseren. Een initiatief waar bij we ons opstellen in teams van vijf en met elkaar op een informele manier in competitie gaan om zoveel mo gelijk te wandelen, lopen, fietsen en bewegen. Het is niet

alleen goed voor de gezondheid, het zorgt er ook voor dat je elkaar op een andere manier leert kenen.

Ik focus me vooral op het strategische en tactische as pect van de business. Ervoor zorgen dat de finance afde ling ook zonder mij kan functioneren, zie ik ook als een van mijn verantwoordelijk-heden ten aanzien van Col ruyt Group. Onlangs hebben we trouwens bewezen dat het best snor zit met die verantwoordelijkheid. Vorig jaar was ik door een fietsongeluk enkele maanden out. En zie, het finance schip is blijven varen. (lacht)

Jouw eigen loopbaan bij Colruyt Group begon in 2016. Wat trok jou aan om voor de groep te komen werken?

De diversiteit. Elke operating unit heeft een eigen marktlogica en dynamiek. Dat boeit me. Ook de lange termijnvisie en vastberadenheid om die te realiseren, spreken me aan. Ik ben hier aan boord gekomen in het kader van een successieplan. Daarbinnen kreeg ik 2.5 jaar de tijd om de groep te leren kennen. In die periode rapporteerde ik naar Marc Hofman, de toenmalige cfo. Toen hij de overstap maakte naar een andere directie functie binnen onze groep, heb ik het roer overgenomen.

Wat is je motto?

Opgeven is geen optie. Er blijven voor gaan, het is iets dat ik van jongs af aan meegekregen heb. Ik vind ook dat je het aan jezelf verplicht bent om ook in moeilijke mo menten in jezelf te blijven geloven. Met een positieve blik naar de wereld blijven kijken, is de beste manier om hem beter te maken.

“Quote”

TEKST PETER OOMS BEELD JOHAN MARTENS

“Werk batterij van maatregelen uit voor verschillende scenario’s”

GOEDE VOORBEREIDING LEVERT ONZEKERHEIDSVOORDEEL OP

Steeds meer en snellere verandering leidt tot heel wat onzekerheid bij bedrijven. Maar wanneer bedrijven zich tijdig voorbereiden, kunnen ze de risico’s ontwijken en nieuwe opportuniteiten opsporen vóór hun concurrenten. Hans Diels bood een praktische aanpak om met onzekerheid om te gaan tijdens zijn presentatie op de CFO Conferenz.

Generaties lang kon de mens rekenen op de ervaringen uit het verleden om te weten wat er in de toekomst op hen af zou komen. Maar in een wereld die steeds sneller verandert, kan dat niet meer. Die versnelde verandering heeft drie oorzaken. Ten eerste is er de tech nologie die zich razendsnel ontwik kelt en waar steeds meer sectoren op meesurfen omdat ze gedigitaliseerd worden. Ten tweede maken die tech nologieën niet alleen elk op zich een snelle evolutie door, ze versterken el kaar ook nog onderling. Denk maar aan robots of zelfrijdende wagens die door gelijktijdige verbeteringen in AI, beeldherkenning en andere technieken mogelijk worden. Ten derde is er een enorme toename van de stromen van

mensen, geld, goederen en data over de wereld. ” Een gebeurtenis op één plaats krijgt zo meteen een effect over de hele wereldbol. De lockdown in één stad in China legt daarna fabrieken in Europa en de VS stil”, zegt Hans Diels, toekomstdenker bij het ondernemers platform Etion.

ANDERS KIJKEN NAAR JE EIGEN ORGANISATIE

Keer op keer bewijzen bedrijven en organisaties dat ze er niet in sla gen om echt vooruit te kijken en zich voor te bereiden op de grote gebeur tenissen. “Het is toch opvallend dat de reissector enorm getroffen werd door de lockdowns door covid, ter wijl in de jaren daarvoor al virussen

zoals vogelgriep, zika en MERS de ronde hadden gedaan. Dan is het toch wraakroepend dat geen en kel van deze bedrijven zich voorbe reidde op een virus dat een globale pandemie zou veroorzaken. Het is dan ook menselijk dat als we naar de toekomst kijken we alleen maar focussen op zaken die we recent meemaakten. Het Global Risk Report van het World Economic Forum identi ficeert bijvoorbeeld elk jaar opnieuw die risico’s die zich recent voordeden. Ook in het laatste rapport van dit jaar is er bijvoorbeeld geen spoor te vinden van de oorlog in Oekraïne”, zegt Hans Diels.

Om je strategie toekomstbesten dig te maken, moet je de onzeker heid omarmen in plaats van ze uit de weg te gaan. "In de trajecten die ik begeleid in de bedrijven ga ik eerst op zoek naar wat de kern is van wat de organisatie doet en ga dan door middel van horizon scanning op zoek naar de trends en onzekerheden die potentieel een impact hebben op het bedrijf”, zegt Hans Diels.

MAAK SCENARIO’S

De volgende stap is een reeks ver

schillende scenario’s ontwikkelen vertrekkende van de onzekerheden over de toekomst. Die gebruik je voor een stresstest van de huidige strategie van de organisatie. Je werkt een verhaal uit over hoe de toekomst er kan uitzien. Met behulp van ver halen maak je de logica en de impact van verschillende toekomstbeelden duidelijk aan je medewerkers. Zo werk je opties uit die je snel kunt in schakelen als een van de scenario’s realiteit zou worden. Als bedrijf maak je je strategie weerbaarder.”

Tegelijk waarschuwt Hans Diels ervoor om niet te denken dat je bij een grote impact dan maar een klaar gemaakt plan uit de la moet pakken.

“Een nieuw event zal nooit precies gebeuren zoals je het had uitgedacht.

Ik denk dat het daarom nuttig is om een batterij van maatregelen uit te werken voor de verschillende sce nario’s. Wanneer er dan een onver wacht event opduikt, kun je aan de hand daarvan een combinatie maken van ingrepen om dit aan te pakken. Het is een modulaire aanpak.”

Daarbij versterken die maatregelen el kaar. Bedrijven die na de aanslag op de luchthaven in Brussel begonnen met medewerkers thuis te laten werken, waren meteen ook klaar voor de coro nalockdown.

SOMS IS AANPASSEN TE DUUR

Die vooruitziende houding en de scenarioplanning zijn nog geen garan tie op een succesvolle reactie op een onverwachte gebeurtenis. Hans Diels:

“Soms is de voorbereiding gewoon te duur. De hele autosector kampt met problemen door de schaarste aan al lerlei componenten die vooral in Azië gemaakt worden. Dat gebeurde al na de tsunami en het nucleair incident in Fukushima. Het kwam opnieuw voor bij de eerste lockdown in Wuhan aan het begin van de corona-uitbraak en het gebeurt nu bij het grote chipte kort. Maar de automobielmarkt is zo competitief dat bedrijven geen ruimte hebben om voldoende weer baarheid in hun toeleveringsketen in te bouwen.”

LEIDERSCHAP EN DE MINI-CIA

Heel belangrijk in die aanpak van onzekerheid is ook de houding van de top van het bedrijf. Als die gewend is de eigen visie door te drukken en niet wil luisteren naar afwijkende menin gen en inzichten, dan komt het niet goed. "Vroeger verwachtten we van een ceo dat hij de kapitein op het schip was die de richting uitzette. Maar dat werkt niet meer in een ra dicaal onzekere wereld waarin je niet juist weet welke richting je uit moet. Je moet met heel de organisatie de toekomst stuk voor stuk ontbloten. Het is essentieel dat de top een an der leiderschap vertoont dat net aan moedigt dat iedereen in de organisa tie met opmerkingen en commenta ren komt. De medewerkers moeten ook de strategie van het bedrijf in

vraag kunnen stellen. Zo zou je in je bedrijf een soort interne inlichtin gendienst - een mini-CIA – kunnen oprichten waarbij medewerkers elk in hun specialiteit en interessegebied speuren naar de zwakke signalen aan de horizon. Zo kun je de mate waarin je scenario’s realiteit worden moni toren", zegt Hans Diels.

CFO

"De financieel verantwoordelijke kan hierbij niet op de klassieke manier blij ven werken. De data die anders hou vast bieden aan de cfo en aan het be drijf, die zijn gewoonweg niet beschik baar in een wereld die gekenmerkt wordt door onzekerheid. De forecasts die financiële managers nu nog pro duceren, bieden nog wel de illusie van een houvast, maar zijn volledig geba seerd op assumpties uit het verleden. Cfo’s moeten dus uit hun comfortzone stappen en de onzekerheid over hoe de toekomst eruitziet erkennen," zegt Hans Diels. ¶

Het Onzekerheidsvoordeel. Strategie tussen feiten en verbeelding door Hans Diels is uitgegeven bij Lannoo Campus.

“Forecasts van financiële managers bieden de illusie van een houvast”

HANS DIELS

AERNOUDT

RUDY AERNOUDT

Het decennium van lage groei en volatiele inflatie

Heel wat lezers herinneren zich de golden sixties

De naoorlogse periode was gekenmerkt door een periode van grote groei. Het rapport van de Club van Rome trok aan de alarmbel want aan dat ritme zouden alle grondstoffen binnen vijftig jaar - in het jaar 2022 dus - uitgeput zijn. Aanhangers van het rapport protesteerden tegen het overdreven consumentisme van de jaren zestig en zeventig.

Niet het rapport van de Club van Rome, niet de anti-consumentisten noch de klimaatbeweging fnuikten de economische groei, maar opeenvol gende crisissen. Van de petroleumcrisissen in de jaren zeventig, over de internetbubbel in het begin van vorig decennium tot de financiële crisis. Allen hadden zij hetzelfde effect, zijnde een demper op de groei. Meer recent versnelden de coronacrisis, die de grootste negatieve impact had op de groei na de twee wereldoorlogen, en het Oekraïneconflict de energietransitie en noopten alle internationale in stellingen ertoe de groeivoorspellingen naar bene den te herzien.

LESSEN UIT DE GESCHIEDENIS

Wat kunnen we leren uit die korte historische schets? Ten eerste dat crisissen geen uitzonderingen zijn, maar deel uitmaken van ons economisch sys teem. Elke tien tot twaalf jaar dient een nieuwe crisis zich aan. De vraag is dus niet of wij opnieuw in een crisis zullen verzeilen, maar wanneer. We kunnen daarbij opmerken dat de tijdspanne tussen twee cri sissen, op basis van een analyse van de laatste eeuw, steeds korter wordt. Bedrijven moeten dus niet alleen denken aan rendabiliteit en groei, maar ook hun cri sisbestendigheid in kaart brengen. Resilience — re sistentie of veerkracht — wordt het buzzwoord van dit decennium. En dat is minder gemakkelijk dan een groeicoëfficiënt toepassen op de ebitda van vorig jaar.

Een tweede les is dat de groei van de economie nooit verworven is. De antigroeibewegingen of de aanhangers van de zero-groeitheorie moeten be seffen dat de groei op ieder moment gefnuikt kan worden door een externe, niet-beheersbare factor. Die factor kan van virologische aard zijn (SARS, covid, enzovoort), van oorlogsaard (WO I, WO II, Oekraïne) of van economische aard (financiële crisis, internetbubbel). Er zijn dus genoeg ‘natuur lijke’ groei-obstakels zodat een artificiële groeiinperking niet nodig is. Modellen die uitgaan van een constante groei, zoals deze van de Club van Rome, worden vaak de facto doemdenkmodellen die niet stroken met de realiteit en op die ma nier hun geloofwaardigheid ondergraven. Op die manier wordt hun actie, hoe nobel die ook moge zijn, niet-productief. Wat we moeten ontwikkelen, is een economie die niet gestoeld is op economi sche groei en waar circulaire economie mainstream wordt.

Ten derde leren we hieruit dat verdere digita lisering en vergroening zowel opportuniteiten als uitdagingen inhoudt, maar alvast de volatiliteit van de economie vergroot. De digitalisering zorgt ervoor dat industrie bijna een mobiele eenheid wordt. Het adagio “plaats, plaats, plaats”, dat vaak gebruikt werd om de waarde van commercieel vastgoed in te schatten, is voorbij. Nu is het ruim te, digitalisering en ontsluiting. De winkelstraat wordt vervangen door opslagcentra aan de stads randen, indien mogelijk bij gedegen en betaalbaar water- en luchtvervoer.

LAGE GROEI

Het volgende decennium wordt niet langer een decennium van stabiele groei en beheerste inflatie. Nee, het wordt een decennium van lage groei en vo latiele inflatie.

Lage groei omdat de economie gesatureerd is. Lage groei omdat mensen, post-covid, meer inzien dat het leven niet bestaat uit werken tegen hun zin (twee op de drie Belgen werkt niet graag) om nadien goederen en diensten te verwerven die ze niet no dig hebben. Lage groei omdat de consument gepro grammeerde veroudering (scheduled obsolescence) niet langer zal tolereren. Met de huidige technologische kennis is het niet normaal dat de batterij van mijn smartphone het na twee jaar begeeft en dat mijn was machine maar vijf jaar meegaat. Lage groei omdat het volgende decennium een decennium is van een verouderde bevolking met een jongere bevolking die vrije tijd meer apprecieert en niet bereid is om tegen bepaalde voorwaarden te werken. Denk maar aan de problemen in de horeca om werkkrachten te vinden, maar die problemen komen overal. Lage groei om dat de overheidsbudgetten desastreus zijn en verdere ontsporing vermeden moet worden. Lagere groei omdat de centrale banken – en ik heb het hier alleen over de ECB en de FED - ongeveer vijftien triljoen euro moeten onttrekken aan de economie. Geld dat via de bazooka’s de economie in crisistijden overeind hield, maar intrinsiek tot inflatie leidt.

VOLATIELE INFLATIE

Dat brengt ons bij de volatiele inflatie. De nog al tijd hangende virusdreiging, het Oekraïneconflict

dat niet op korte termijn opgelost zal worden, de duurzame krapte op de arbeidsmarkt en de groene akkoorden van Parijs, dragen allen bij tot een infla toir klimaat. De gebroken aanbodketen die gelei delijk herstelt, maar fragiel blijft, de transportmo daliteiten die klimaatgevoelig zijn (denk maar aan het droge Rijnbekken tijdens de warme dagen) en waar scheepvaart en vliegtransport nu ook onder het klimaatakkoord van Parijs vallen en de heropflak kerende geopolitieke spanningen, zijn van dien aard dat inflatie niet alleen vrij hoog zal blijven (wel niet meer met twee cijfers), maar vooral volatiel zal zijn.

ONS DECENNIUM

Conclusie: we leven in een decennium van veel vuldige, steeds frequentere crisissen, lage structu rele werkloosheid, lage groei en volatiele inflatie. Crisisresistentie is daarom belangrijker dan korte termijnwinst. Deze parameters inbouwen in de bu sinessplannen van de volgende jaren wordt een in teressante uitdaging. Bovendien kan groeien in een economie met een structureel lage groei alleen maar door marktaandeel te vergroten, wat de facto bete kent markt afsnoepen van de concurrentie. Respect voor milieu en consument zullen daarbij doorslag gevend zijn. Een mooi voorbeeld hoe de macro-eco nomische parameters ingebouwd moeten worden in ieder bedrijfsplan. Veel geluk toegewenst! ¶

“Crisisresistentie is belangrijker dan kortetermijnwinst”

foto: Katie Godowski (Pexel)

TEKST PETER OOMS BEELD WOUTER VAN VAERENBERGH

“Weerstand tegen robots”

NIET IEDEREEN ENTHOUSIAST OVER KOMST ROBOTS

FD: Heerst er weerstand tegen de robots bij de medewerkers op de financiële afdeling?

ELKE DESMEDT: Bij United Consulting (het vroege re Joos Consulting, nvdr) kijken de meesten uit naar de komst van die robots. Maar ook niet iedereen. Sommigen vinden het goed zoals het is en zijn tevre den over hun eigen situatie op het werk. Zij hebben schrik dat de robot hun werk afpakt. Het is volgens mij meer de angst voor het onbekende. Ik geloof dat de manier waarop je het invoert wel een grote im pact heeft. En het belangrijkste is dat ze inzien wat het potentieel daarvan is op langere termijn.

KOEN DE GRONCKEL: In onze organisatie (Gasthuis zusters Antwerpen) hebben we eerst gesprekken ge voerd om na te gaan wat de reactie van de medewer

kers zou zijn op de invoering. We wilden weten hoe het stond met die buy-in. De meeste medewerkers staan hier wel voor open. Die zien de mogelijkheden van de nieuwe technologie om vervelend werk uit te schakelen en om te focussen op werk met meer toe gevoegde waarde.

PHILIPPE SCHRAM: Bij Proximus is dat een gemengd beeld. Je hebt er die dit veel sneller accepteren dan anderen. Maar in het algemeen zie je dat er een be reidheid is om mee te evolueren met de technologie die er hoe dan ook zal komen. Maar die implementa tie leidt ook weer tot bijkomend werk.

PATRICE MASSET (Proximus): Ik zie ook wel een te genstrijdigheid bij medewerkers die tegen de robots zijn, maar dan wel beschikken over het laatste mo

Uit de rondetafel over RPA bleek al dat de implementatie van robottechnologie niet altijd op gejuich onthaald wordt. Hoe pakken de leidinggevenden het aan om de weerstand te overwinnen? Enkele getuigenissen van Carrefour, Proximus, GZA en United Consulting.

(vlnr) Philippe Schram, Pieter Vanhoutte, Elke Desmedt

del smartphone met alle nieuwe apps erop. In hun privéleven ac cepteren ze die vooruitgang wel, waarom dan niet voor hun werk?

PIETER VANHOUTTE: Bij Car refour verliep de invoering van de robot vrij eenvoudig. Door het vervroegd pensioen van vele medewerkers een aantal jaar geleden, was het mede dank zij een goed communicatieplan duidelijk voor de afdelingen dat RPA absoluut nodig was om niet te verdrinken in de werklast. De medewerkers zijn vooral gefrus treerd wanneer de robot weer stilvalt door een klein probleem. Het is eerder omgekeerd dus.

KENNISOPBOUW

DEELNEMERS

• Elke Desmedt, finance director, United Consulting en de andere bedrijven in de groep

• Koen De Gronckel, cfo-bestuurder, GZA

• Patrice Masset, APSSC finance manager, Proximus

• Philippe Schram, finance analyst, Proximus

• Pieter Vanhoutte, accounting director Carrefour Belgium

afdelingen en het RPA-compe tentiecentrum. De accounts pa yable-afdeling is ook de pionier binnen de organisatie.

PHILIPPE SCHRAM: Mijn taak is om een eerste analyse te maken en te beoordelen wat er geau tomatiseerd kan worden en wat niet. Niet elk proces is geschikt voor een RPA.

FD: Voor de implementatie van die technologie is heel wat knowhow nodig om dat tot een goed einde te brengen. Is die aanwezig in de financiële afdeling? Of bij IT?

PIETER VANHOUTTE: Je hebt verschillende fasen bij de implementatie en daar heb je inderdaad heel wat kennis voor nodig. Bij de start van een RPA-proces moet je het bestaande proces conceptualiseren. Dat gaat erg ver: tot op het niveau van een enkele klik. En die analyse moet vertaald worden in een code. Dat hebben wij niet zelf gedaan. Die kennis hadden we niet in huis. Eens de leverancier de robot klaar heeft, moet hij onderhouden worden. We hadden daar wel eigen mensen voor, maar met acht robots hadden we te weinig werk voor de meewerkers. Dat betekende dat die zich nooit voldoende konden ontwikkelen en specialiseren. Intussen doen we het anders en hebben we een onderhoudscontract met een externe partij. Wanneer in de toekomst het vo lume groter wordt, kunnen we nog overwegen om het weer in huis te doen. Om goed te zijn, moet je een competentiecentrum hebben zoals Carrefour in Frankrijk waarin alle kennis van alle robots van het bedrijf samenzit in een team van tien mensen. Dan is het nog de vraag wie daarvoor verantwoordelijk is: IT of de operationele afdelingen?

PATRICE MASSET: Binnen Proximus hebben we zo'n competentiecentrum met daarin twee mensen. We ontwikkelen wel een nieuwe functie die we analy tics translator noemen. Philippe Schram is er daar één van. Zij vormen de brug tussen de operationele

ELKE DESMEDT: Wij waren van plan om dat ook in huis te doen en te houden. Bij de implemen tatie zouden enkele medewer kers ook leren programmeren in Python en op die manier achteraf aanpassingen kun nen uitvoeren. Zij zouden samen met de leveran cier het eerste automatische proces maken en op die manier achteraf zelfstandig werken aan nieuwe processen.

FD: Is de elektronische factuur niet de oplossing van veel van deze problemen?

PHILIPPE SCHRAM: Ik verwacht inderdaad veel van de invoering van XML-bestanden voor bestelbon nen, facturen en andere documenten. Dat zou het einde van het papier, van de e-mail en van de pdf betekenen. Als dat de basis is voor een RPA-proces, dan zijn er geen limieten meer. Dat is de toekomst. Het zal ook verplicht worden in België.

PIETER VANHOUTTE: Bij Carrefour maken we al een tijd gebruik van elektronische facturen omdat veel leveranciers via EDI samenwerken met ons. Ze le veren de factuur dan via dezelfde weg. 96 procent van de facturen die binnenkomen bij Carrefour ontvangen we via EDI. 98 procent daarvan worden automatisch verwerkt. Maar die overblijvende twee procent op een groot volu me betekent toch dat nog veel medewerkers hieraan werken.

PATRICE MASSET: Ik zie toch dat nog veel bedrijven weerstand voelen tegen dergelijke systemen. Wij halen die percentages zeker niet.

KOEN DE GRONCKEL: We proberen dat intussen ook al drie jaar in te voeren met beperkt succes. Ik vind het opvallend dat ook grote multinationals uit de far ma of medische technologie hier niet klaar voor zijn.

PIETER VANHOUTTE: Het grote voordeel voor ons was dat in onze sector - de retail en consumenten goederen - er wel eensgezindheid bestaat over een standaard: Edifact. ¶

TEKST MATTHIAS

VANHEERENTALS

“Een stevige dosis gezond verstand”

WELLENS KREDIETMANAGER VAN HET JAAR

Hilde Wellens heeft de award Kredietmanager van het Jaar 2022 van het Instituut voor Kredietmanagement vzw (IvKM) gewonnen. De kredietmanager bij Ravago kreeg deze prijs nadat ze op een succesvolle manier de informatiestromen met de kredietverzekeraars en de risicoanalyse van de klantenrelatie automatiseerde.

risicoanalyse van de klantenrelatie au tomatiseerde. Juryvoorzitter profes sor Heidi Vander Bauwhede (UGent) maakte de winnaar bekend tijdens de Dag van de Kredietmanager.

INNOVATIE EN TECHNISCHE KENNIS

Het Instituut voor Kredietmanage ment (IvKM), een onafhankelijke ledenvereniging voor kredietmana gers, organiseert de wedstrijd jaar lijks. De jury benadrukte het belang van de combinatie van technische kennis met het management van een projectteam en samenwerking met externe partners. “De jury houdt rekening met innovatie, technische kennis, gebruik van systemen en ma nagement”, zegt Ludo Theunissen, voorzitter van het IvKM.

KREDIETMANAGER

VAN HET JAAR

Hilde Wellens is de opvolgster van Katrien Matthys van Resilux die kredietmanager van het jaar werd in 2019. Door de coronacrisis kon het IvKM een aantal jaren de award niet toekennen.

• 2019: Katrien Matthys Resilux

• 2018: Luc De Wilde AGFA HealthCare

• 2017: Olivier Warnier

Lampiris

sen. “Ze heeft het bovendien met een grote mate van enthousiasme voorgesteld. Bij de uitvoering van het project combineerde ze haar ste vige technische kennis goed met de nodige dosis gezond verstand. Daar naast heeft ze door het samenstellen van een gediversifieerd projectteam ideeën en inspiratie van anderen kunnen meenemen.”

RAVAGO

Hilde Wellens:

“In het gediversifieerde projectteam kon ze ideeën en inspiratie van anderen meenemen”

Ze beheerde een project dat begon als de automatisering van de informatie stromen tussen het bedrijf en de kre dietverzekeraars. Daarna vormde ze het om tot een geïntegreerde oplos sing waarbij Ravago ook de volledige

LOVENDE REACTIES

De jury was lovend over de aanpak van Hilde Wellens. “Ze heeft het pro ject in goede banen geleid en op een zeer systematische en gestructureer de manier aangepakt”, zegt Theunis

Ravago is in de ware zin van het woord een familiebedrijf. In de voor bije ruim zestig jaar is de familie uitgegroeid van een lokaal Belgisch team tot een internationaal bedrijf dat wereldwijd opereert en een van de belangrijkste spelers is in recycla ge en productie van polymeren, che micals en bouwmaterialen. De grote internationale firma is ook sterk verankerd in de regionale en lokale markten. Ravago blijft investeren in bedrijven die zichtbaar aanwezig zijn en een positieve impact hebben op zoveel mogelijk mensen. ¶

VANTYGHEM

Handelsinformatie, een marktevolutie

Eerder dit jaar kwam het bericht dat een be langrijke speler in de wereld van de handels informatie, met name Graydon, een samen werking aangaat met het ondertussen ook wel bekende Creditsafe. De vorm waaronder dit gebeurt, stemt tot nadenken. Maar ook: is dit nu het logische gevolg van de bewegingen die al jaren bezig zijn in deze sector? Vele jaren geleden had den we een sterke nationale (of beter: lokale) speler én een sterke internationale aanbieder. Die bepaal den zo ongeveer hoe het aanbod eruit zag. Dat ging van productinhoud tot prijszetting en vooral hoe dit 'verpakt’ werd. Dat was nogal halsstarrig en onver zettelijk. Vele credit professionals hadden soms min der leuke ervaringen, zoals onmogelijke discussies over prijsherzieningen, automatische verlengingen en ingewikkelde contracten met vaste, verplichte afnames. Andere spelers waagden zich geleidelijk aan deze markt, met meestal een commerciële va riant van hetzelfde model, met een eigen toets. De marges waren te aantrekkelijk en het businessmodel moest in stand gehouden worden, zo leek het. Zo evolueerde de markt door de jaren heen naar iets meer competitiviteit en techniciteit, maar het model wijzigde nauwelijks.

Het aanbod lag vast en de vraag werd vooral geformuleerd door mensen die niet per se een ver doorgedreven kredietmanagement moesten uitwer ken. Onderhandelingspartners waren zaakvoerders en financieel directeurs die soms nood hadden - in een vlaag van twijfel over de kredietwaardigheid van die ene grotere klant - aan een lijvig handelsrapport. Naar verluidt bestaat het idee nog altijd dat zo'n rap port best wel enkele extra bladzijden mag beslaan en dus ook wel wat mag kosten. Er werd klaarblijkelijk

niet gerekend in termen van volumes en aantallen. Onder credit professionals heette het dat zo'n rapport te veel ballast bevatte waar men helemaal geen be hoefte aan had.

Tijdens daaropvolgende jaren leek het erop dat er spanning op dit model zat. Credit professionals werden expert en werkten een professionele aanpak uit. De getuigenissen over een mismatch tussen vraag en aanbod waren zeker binnen het netwerk veelvuldig te horen. En de aanbieders reageerden maar traag: een succesproduct gooi je niet zomaar overboord. Toch leverden ze hier en daar inspan ningen, maar dat ging meestal over automatische computerverbindingen tussen de database van de aanbieder en de afnemer. Grotere portfolio's kon den verwerkt worden, maar dit heette ook: klan tenbinding.

In ieder handboek micro-economie staat dat er bij het realiseren van een grote marge vroeg of laat een ‘kaper op de kust’ komt. Plots kwam er een aanbie der die in volumes rekende, een eenvoudige verpak king aanbood en schijnbaar het product in de markt kon zetten tegen een toegankelijke prijs. Het pro duct sprak aan omdat het gemakkelijk geïntegreerd kon worden in het moderne kredietmanagement. De prijs liet ook al toe met grote volumes te werken. Maar vooral: schijnbaar was de voorspellingskracht niet zó erg fout, dat ze zich er naderhand van afkeer den ... integendeel.

Ondertussen is het landschap versneld aan het veranderen. Het wordt uitkijken welke aspecten ze verder zullen uitspelen. Het laatste woord over kwa liteit in handelsinformatie is zeker nog niet gevallen. Want foute voorspellingen hebben natuurlijk ook een kost. ¶

“Het laatste woord over kwaliteit in handelsinformatie is zeker nog niet gevallen”

VANTYGHEM

AL 35 JAAR ACTIEF ALS KREDIETMANAGER IN INTERNATIONALE ONDERNEMINGEN.

DAMON DE BACKER

TEKST MELANIE DE VRIEZE

“Mannen moeten de bondgenoot van vrouwen zijn”

WO.MEN IN FINANCE VIERT DERDE VERJAARDAG

In de financiële sector bestaat maar 28 procent van het management uit vrouwen. Dat blijkt uit een studie in opdracht van Wo.Men in Finance, een organisatie die streeft naar de bewustmaking van diversiteit en inclusie en genderevenwicht wil bevorderen. Mannen zijn de geschikte bondgenoten van vrouwen, zo luidde een van de conclusies van hun eerste internationale event in juni.

Tijdens zijn speech prees premier De Croo de financiële sector als de beste leerling van de klas als het gaat over diversiteit en inclusie. Wo.Men in Finance (WIF), dat drie jaar gele den het licht zag, ondernam verschil lende acties om gelijke kansen voor mannen en vrouwen te stimuleren, inclusief leiderschap te bevorderen en een innovatieve en respectvolle omgeving te creëren om vrouwelijk talent aan te trekken, te behouden en op te leiden.

Toch is er nog werk aan de win kel. Dat blijkt ook uit de survey die Wo.Men in Finance hield bij 1.351 medewerkers in de financiële sec tor. Gevraagd naar de kenmerken die respondenten meer ontwikkeld willen zien, bestond de top drie uit

empathie, menselijke onderlinge ver bondenheid en creativiteit. “Het is belangrijk op te merken dat zowel mannelijke als vrouwelijke respon denten hetzelfde willen”, zegt Claire Godding, co-voorzitter van WIF. “Dat is een goede zaak.”

JEZELF ZIJN OP HET WERK

De klassieke definitie van inclusie is dat iedereen zichzelf kan zijn op het werk. Dat betekent van je fouten leren, een andere mening durven te hebben en een eigen leiderschaps stijl hebben zonder het gevoel te hebben er een te moeten kopiëren. In de studie zegt 63% van alle on dervraagden dat ze inderdaad leren door fouten te maken. Maar er is een interessant verschil: 57% van de

vrouwelijke senior executives tegen over 70% van de mannelijke. Man nen zijn hier dus iets optimistischer over. Ook bij de leiderschapsstijl valt het op dat vrouwen meer de neiging hebben om een aantal gedragingen te imiteren. 74% van de ondervraag den beweert dat soft skills gewaar deerd worden in het bedrijf, terwijl slechts 20% bevestigden dat die ook financieel gestimuleerd werden.

“Dat kan een quick win zijn voor hrafdelingen.”

De blokkerende factoren die vrou wen tegenkomen, bestaan uit res pectievelijk de kantoorpolitiek, het evenwicht tussen werk en privéleven en de leiderschapsstijl. Liefst 28 pro cent overweegt om zijn of haar ont slag in te dienen door redenen die

Luc Vandemoortele, diversity &

manager

De vereniging Wo.Men in Finance vierde haar derde verjaardag met een internationale conferentie

te maken hebben met cultuur in een bedrijf: leiderschapsstijl, office politics en bedrijfscultuur.

MANNEN ALS BONDGENOOT

Na de voorstelling van de resulta ten van de survey was het tijd voor enkele panelgesprekken die dieper ingingen op enkele thema’s. Een eer ste thema was om mannen als bond genoten van vrouwen te zien. Man nen spelen een belangrijke rol in de carrière van een vrouw, gaande van mentoring tot promotie, wat al dan niet werkt en wat vrouwen zouden moeten vragen. Mannen moeten be grijpen dat vrouwen het tijdens hun professionele carrière moeilijk heb ben vanwege onbewuste vooroorde len en omdat ze werken in een pro fessionele omgeving die gecreëerd is door mannen, voor mannen en niet aangepast is aan vrouwen.

Nicolas de Callataÿ, ceo CITI Belgium, getuigt dat ze iemand aan het aan werven waren voor een nieuwe lijn van activiteiten voor CTI. “Een van de kandidaten, die we echt geweldig vonden, vertelde dat ze zwanger was

en waarschijnlijk na drie maanden zou moeten thuisblijven. Toch boden we haar de baan aan. Als je dit soort flexibiliteit biedt, behoud je het beste talent waarschijnlijk voor vijf of tien jaar of zelfs nog langer. Man nen moeten met andere woorden op lange termijn kijken.”

Ook bij AXA zien ze het belang van bondgenootschap en werken ze aan onbewuste vooroordelen, bewust wording, de loonkloof en het ouder schapsbeleid. “Maar de gemakkelijk ste manier is om vrouwen gewoon op hogere managementposities te plaatsen”, zegt Luc Vandemoortele, diversity & inclusion manager AXA.

“Uit onderzoek is gebleken dat de meeste mannen die ooit een vrou welijke manager hadden, dat daarna normaal vinden en accepteren. Zij zien vrouwen als gelijkwaardige partners, en dat is de gemakkelijk ste weg. Ik ben er trots op dat het directiecomité van AXA België al sinds 2018 genderevenwichtig was. En sinds 1 januari van dit jaar hebben we zelfs 60% vrouwen. We moeten dus opletten om niet de omgekeerde

weg te gaan”, lacht hij. “We hebben wel nog werk te doen op de niveaus daaronder. Daar zitten we nog maar op 35 en 33 procent.”

TAAK VOOR HR EN CEO

Het volgende panel focuste op de uitdaging om de inspanningen voor diversiteit en inclusie uit te stralen naar de hele organisatie. Het is niet voldoende om diversiteitsprogram ma’s alleen maar bij hr te parkeren, het moet door de volledige organisa tie gedragen worden. “Er zijn verschil lende denkpistes, die elk hun voor- en nadelen hebben”, zegt Katrien Goos sens, diversity & inclusion lead, ING Benelux. “De rol direct aan de ceo laten rapporteren, is een duidelijk sig naal naar de business dat het een stra tegisch thema is. Zelf maak ik deel uit van de hr-divisie. Het grote voordeel daarvan is dat je meer impact hebt, want je zit dichter bij processen en de systemen van de medewerkers.”

Het derde panelgesprek focuste op de opvolging en het betrekken van jongeren. Een van de verbintenissen van Wo.Men in Finance is anticiperen op de bank of verzekering van morgen. Daarom is het belangrijk om uit te rei ken naar de jongere generatie om een vlotte transitie aan de top te garande ren. “Door een traineeship kun je bin nen het bank- en verzekeringswezen leren wat je echt leuk vindt, maar ook wat niet leuk”, zegt Charlotte Gaudy, director financial expertise & deroga tions Belfius. “Tegelijkertijd creëer je een netwerk binnen het bedrijf. Als mentor van dat talent moet je moge lijkheden creëren voor hen en de kans geven om te bewegen binnen de or ganisatie.” De financiële sector moet zichzelf ook meer promoten, vooral voor de jonge generatie, concludeert ze. “Die generatie wil meer impact hebben. En de financiële sector kan hen dat bieden, omdat ook wij dat belangrijk vinden.” ¶

Katrien Goossens, diversity & inclusion lead, ING Benelux:

“Diversiteitsprogramma’s moeten door de volledige organisatie gedragen worden”

Claire Godding, co-voorzitter van WIF

“De nadruk ligt op werkkapitaal”

ZEKERHEID DOOR GROTERE VOORRADEN

Door de verschillende uitdagingen in de wereldwijde supplychains bouwen bedrijven veel meer zekerheid in zodat ze ook in de toekomst kunnen blijven produceren. De oplopende voorraden doen de vraag naar specifieke financiële oplossingen toenemen.

TEKST PETER OOMS

Frédéric Fontaine, head of transaction banking, BNP Paribas Fortis

CHRISTA SYS: We leven nu in heel turbulente tijden door het gecombineerde effect van ver schillende gebeurtenissen en trends. Denk daarbij terug aan de handelsoorlog tussen de Verenigde Staten en China die toenmalig pre sident Donald Trump startte in 2018. Daarna kwam de covidcrisis die leidde tot een boom in e-commerce die op zijn beurt de hele sup plychain van consumentengoederen in de war stuurde, onder andere door de havencongestie. De oorlog in Oekraïne heeft ook zijn effect niet gemist en intussen zien we dat in China weer grote steden op slot gaan met mogelijke bijko mende bottlenecks tot gevolg. Dat veroorzaakt de oplopende inflatie en stijgende prijzen voor grondstoffen, energie en andere goederen.

FRÉDÉRIC FONTAINE: Die inflatie is een lelijke streep door de rekening. Tot voor kort had de Belgische economie de opeenvolgende schokken zeer goed doorstaan. Dat was het resultaat van een goed samenspel van alle partijen. De overheid zorgde voor een goed gekalibreerde ondersteuning van het bedrijfs leven tijdens de coronacrisis. Grote bedrijven speelden hun rol door een correct betalings gedrag ten aanzien van hun leveranciers en partners. De banken zorgden voor voldoende liquiditeit voor het hele economische weefsel in België. De toestand bij de Europese ban ken is nu nog uitstekend: ze verstrekken veel krediet en hun ratio’s voor de cost of risk zijn zeer goed.

optreden tijdens het transport. Waar bedrijven vroeger de voorraden zo klein mogelijk hielden en rekenden op just in time-leveringen, zien we nu een heel andere houding. Nu is het veel meer just in case en zelfs just in worst case. Op onze evenementen voor de sector zien we trouwens nu heel wat meer cfo’s die bezorgd zijn over de financiële effecten van die nieuwe strategische doelstellingen.

FRÉDÉRIC FONTAINE: De cfo’s moe ten die nieuwe targets helpen re aliseren in de praktijk. Ze werken nu nauw samen met de banken om financiering te vinden voor het aan houden van die grotere voorraden. Stock financing is geen nieuw product voor BNP Paribas Fortis, maar in de huidige omstandigheden beleeft het een nieuwe bloei. Het maakt deel uit van een breder aanbod van werk kapitaalfinanciering. Die producten vereisen een speciale aanpak en zijn bedoeld voor specifieke situaties en transacties; dat kunnen we niet doen voor de kleinere bedragen. Maar ge

ring is nog niet dood.

Is deglobalisering geen belangrijke factor in de duurzaamheid van de supplychain?

CHRISTA SYS: Klopt, maar het is slechts één aspect. De operatoren in het transport zijn intussen veel meer bezig met andere zaken, zoals het invoeren van duurzame brandstof fen. Ik stel wel vast dat ze daar op een discrete manier aan werken en er amper over communiceren. Dan is het ook geen wonder dat het nega tieve imago blijft overheersen. Om die perceptie te counteren, kwam recent de Belgische redersvereniging met het duurzaamheidsprogram ma naar buiten onder de noemer #boldlyBEyond.

FRÉDÉRIC FONTAINE: Bedrijven moe ten zich ervan bewust zijn dat het kre dietbeleid van alle banken nu ook re kening houdt met duurzaamheid. Ook in de hele financiële sector worden projecten en financieringen op basis hiervan beoordeeld. ESG-factoren zijn

CHRISTA SYS

traagt. Voorlopig is dat nog minimaal in België. Ons land doet het in dat op zicht nog altijd een stuk beter dan de Zuid-Europese landen. De noordelijke landen betalen wel sneller.

CHRISTA SYS: In de logistieke secto ren zie ik daar wel een verschil. Som mige kleinere partijen – zoals de hin terlandoperatoren – zien dat grote klanten hun betalingen inderdaad vertragen. De termijn verschuift ge ruisloos van zestig naar negentig da gen. Dat heeft wellicht ook te maken met wie de macht heeft in de onder handelingen. ¶

“Van just in time naar just in worst case”

MELANIE DE VRIEZE BEELD KOEN FASSEUR

“We blijven onszelf voortdurend heruitvinden”

Euronav is een olietankerrederij, actief in het vervoer over zee en de opslag van ruwe olie. Het bedrijf heeft zijn hoofdzetel in Antwerpen en heeft kantoren over heel Europa en Azië. Euronav is beursgenoteerd in Brussel en New York. Het financiële team telt vijfentwintig medewerkers waarvan vijftien in Antwerpen, zeven in Athene, twee in Nantes en één in Hong Kong. “Met zeven nationaliteiten kunnen we gerust spreken van een divers team, met een fiftyfiftyverdeling tussen man en vrouw”, zegt cfo Lieve Logghe. De financiële afdeling bestaat uit een team finance en accounting dat de boekhouding voert van de diverse vennootschappen. Daarnaast is er een team controlling en funding en een team consolidatie. “Ten slotte bestaat de afdeling uit een tax manager en een corporate venture associate, die het financiële luik volgt van innovatieve bedrijven of start-ups waarin we willen investeren.”

1. Wat zijn de prioriteiten van de financiele afdeling?

Een eerste is natuurlijk het tijdig afleveren van de cijfers. De beursnotering brengt bepaalde verplichtingen met zich mee. Daarnaast zor gen we voor de nodige liquiditeiten om ons te financieren. Euronav is een kapitaalintensief bedrijf. Ons balanstotaal bedraagt vier miljard. We hebben een vloot van zeventig schepen. Een schip heeft een marktwaarde van onge veer honderd miljoen dollar. Daar moet heel wat gefinancierd worden. Onze derde priori teit is businesspartner zijn door met alle de partementen samen te werken rond specifieke projecten. In het geval van een vracht voor een langere periode zullen we met het charterde partement berekenen of dat een goede zaak is of niet. Bij het aankopen of verkopen van boten berekenen we wat de winst is. In het geval van een nieuwe klant onderzoeken we de krediet waardigheid en gaan we na of het voor de lange

termijn is. Ook het menselijke aspect is een belangrijke prioriteit voor het financedeparte ment. We zorgen ervoor dat iedere medewer ker zich voldoende ontwikkelt. Door de snelle veranderingen denken we continu na over onze organisatie. Hoe kunnen we snel data uit de systemen distilleren? We kijken wat we leren uit het verleden om de toekomst beter te be grijpen en te begroten in termen van return on investment . We merken dat we hiervoor mede werkers nodig hebben die financieel onderlegd zijn, maar ook ICT-skills hebben. Ten slotte zijn we gefocust op consolidatie. Euronav heeft een marktaandeel van 4 à 5 procent. Door de con solidatie met Frontline (het Noorse bedrijf wil een fusie met Euronav, red) zouden wij naar 7 à 8 procent evolueren.

2. Hoe verloopt de samenwerking met de andere afdelingen?

Door de coronacrisis was het minder evident om naar onze kantoren in Athene en Nantes te reizen. Daardoor waren we te weinig aan wezig om samen te werken. Hier in Antwerpen lukte dat veel beter. We deden veel via mail of Teams, maar niks weegt op tegen fysiek con tact. Af en toe organiseren we een event. In de herfst van vorig jaar trokken we voor een twee daagse naar de Ardennen. Het laat je toe om op een aangename manier collega’s beter te leren kennen, buiten het professionele kader.

3. Zijn er nog andere manieren waarop u de betrokkenheid van de medewerkers verhoogt?

Communiceren staat centraal. We laten ook altijd de ruimte aan de medewerkers om vragen te stel len en creëren een mentaliteit waarbij ze hun me ning mogen zeggen. Er is ook een gevoel van be schikbaarheid en aanspreekbaarheid. Dat maakt een groot verschil. Daarnaast drukken we regel matig onze waardering uit wanneer medewerkers iets speciaals gedaan hebben of ook wanneer ze dagelijks paraat staan om hun werk te doen.

4. Hoe ziet u de financiële afdeling in de toekomst evolueren?

Digitalisering, innovatie en ESG zijn aspecten die in de toekomst sterk zullen spelen en waarvan we de financiële impact goed moeten begrijpen en goede keuzes moeten maken voor een return on investment. Het is belangrijk om onszelf te blijven heruitvinden. Dat is niet altijd evident voor finan ciële profielen, omdat we hen uit hun comfort zone halen. Maar we blijven continu investeren in kennis en kunde, want finance is altijd betrokken in alles. Het is boeiend om al die trajecten mee te kunnen volgen. Het financiële departement van de toekomst moet die profielen blijven creëren om die ambitie waar te maken. Als we daar niet in investeren, moeten we het misschien automa tiseren. Maar volledig automatiseren zal nooit mogelijk zijn omdat er altijd een menselijk aspect aanwezig moet zijn. ¶

Lieve Logghe (met gele jurk) en haar team

STUDENT ANDREAS WAUTERS FUNCTIE

PROJECTMANAGER BIJ

START FOR FUTURE BIJ

DURF ONDERNEMEN

SAMENSTELLING

STEFANIE HUYBRECHTS

UNIVERSITEIT GENT

Start For Future is een Europees netwerk dat kadert binnen de inspanningen die de universiteit van Gent doet om ondernemerschap bij haar studenten te ondersteunen. Andreas Wauters, verantwoordelijk voor het project, geeft meer toelichting.

Durf Ondernemen is het centrum voor studentondernemerschap aan de universiteit van Gent. Hier kunnen studenten gratis terecht voor begeleiding bij hun ondernemersverhaal en beant woorden ze startersvragen.

“Lokaal heeft het netwerk de afgelopen tien jaar al het verschil gemaakt via initia tieven zoals business coaching en de organisatie van eve nementen” zegt projectma nager Andreas Wauters. Toch voelde het strategisch niet juist om alleen maar lokaal actief te zijn. Daarom sloot de universiteit van Gent zich aan bij het Europese netwerk van Start For Future. Dat is een samenwerkingsverband tussen verschillende student-ondernemerscentra. Al zestien universiteiten zijn lid. Het doel is om ondernemer schap te stimuleren, internationale uitwisseling te faciliteren en cocreatie teweeg te brengen met indus triepartners. Dat laatste is vooral belangrijk om een pril idee te toetsen met experts uit de sector om de studentenstart-up levensvatbaar te maken.

STAP VOOR STAP

Daarnaast lopen er drie opeenvolgende program ma’s om het gat te dichten tussen de initiële startup en wat er verwacht wordt van incubators zoals

imec.istart. Zo hebben studenten dikwijls al een goed idee, maar missen ze nog een aantal zaken zoals een multidisciplinair team. Vooraleer een incubator verder wil met een idee, moet er onder andere een werkend prototype zijn, een team dat er honderd procent voor wil gaan en een vennootschap opgericht zijn. “Met een drieledig programma willen we student-on dernemers in het ondernemerschap laten rollen, stap voor stap, zonder dat het beangstigend hoeft te zijn”, zegt Andreas Wauters.”

INTENSE BEGELEIDING

De drie fases die studen ten doorlopen zijn: ‘Learn’, ‘Match en Start’ en ‘Grow’. Tijdens die eerste fase wordt het ondernemerschap geïnte greerd in de lessen waar al aan projectwerk wordt gedaan. “We zetten een samenwerking op tus sen de studenten van onze universiteit en die van onze zestien partners”, zegt An dreas Wauters. Concreet maken de studententeams een businessmodelcanvas en bereiden ze een pitch voor.

Na het afronden van de eerste fase, wordt het on dernemersprogramma extracurriculair en krijgen stu denten de keuze of ze al dan niet willen verdergaan met hun project naar het ‘Match en Start’-program ma. Dat is een intense begeleiding van twee maanden waarbij het ondernemersidee verfijnd wordt.

Op het einde van de tweede fase gaan studenten pitchen bij diverse incubatoren en gebeurt er een match op basis van expertise, financieringsmogelijk heden en ecosysteem. ¶

“Van start-up tot volwaardig bedrijf in drie stappen”

“We laten student-ondernemers in het ondernemerschap rollen, stap voor stap”

PETER OOMS

“Technologische vernieuwing trekt jeugd aan”

SCHAARSTE AAN FINANCIËLE PROFIELEN DEELNEMERS

• Ilse Simis, Graef

• Luc Stijven, DFW accountants & adviseurs

• Tom Vanhoorne, Clearfacts

• Geert Janssens, Etion

“Jongeren zijn erg kieskeurig wanneer ze beslissen voor welke organisatie ze zullen werken. Ze vragen zich af of het bedrijf wel bij hen past. Dat is zeker voor accountancykantoren een ern stig probleem”, zegt Geert Janssens, hoofdeconoom van Etion. “We gaan er nu van uit dat ondanks de crisis de groei van de sector zal doorgaan en de krapte op de arbeidsmarkt minstens zal blijven bestaan. De Belgische sec tor van de zakelijke dienstverlening zal in de komende jaren zo’n veer tigduizend nieuwe jobs creëren. Ac countant is en blijft in de toekomst een knelpuntberoep. Veel kantoren zetten in op automatisering, maar dat doet niets af aan de nood van klanten om de financiële complexiteit ook te begrijpen. Medewerkers blijven es sentieel om die informatie te brengen. Dat begrijpen de kantoren maar al te goed en dus blijven ze aanwerven en ook inzetten op de tevredenheid van de medewerkers. Wij weten dat een op de vijf actief op zoek is naar ander werk en ik ben ervan overtuigd dat ze vaak op zoek zijn naar meer zingeving, naar een goed gevoel en een beter perspectief.”

ZINVOL WERK

“Dat voelen wij ook zo aan”, zegt Ilse Simis, vennoot van het accoun tantskantoor Graef. “We spelen erop

in door in een klein kantoor toch te streven naar een goede complemen tariteit tussen de profielen en naar zin vol werk. Zelfs de stagiairs die bij ons komen, moeten heel wat meer doen dan facturen boeken. Zo leren ze snel de knepen van het vak en dat draagt bij tot hun tevredenheid. Vaak werven we ze achteraf aan.”

Luc Stijven van DFW accountants & adviseurs valt haar bij: “We doen er alles aan als klein maar fijn kantoor an ders te zijn dan de grote internationale accountantskantoren uit de Big Five. We houden de sfeer tussen de mede werkers optimaal met een jaarlijkse barbecue, etentjes, attenties met Pa sen en Sinterklaas, enzovoort. Ook de verloning is goed met bijvoorbeeld ex tra maaltijdcheques. De medewerkers groeien ook al op jonge leeftijd door en worden vennoot van het kantoor. Op het vlak van instroom rekenen we vooral op de goede relaties met de ho geschool waar ik zelf ook avondles heb gegeven.”

TECHNOLOGIE ALS BASISVOORWAARDE

“Het valt me op hoezeer de men sen van de kantoren spreken over hun eigen cultuur. Zowel DFW als Graef hebben onlangs hun imago vernieuwd en dat spreekt zeker ook een jong publiek aan. Tegelijk is tech

nologische vernieuwing misschien een aantrekkingspool voor jeugdig talent”, zegt Tom Vanhoorne, mana ging director van Clearfacts.

“Niet alleen voor de jongeren trou wens, ook de oudere collega’s zijn vra gende partij voor meer automatise ring,” voegt Luc Stijven eraan toe.

“Bij ons is het net de oudste die daar het best mee omgaat. Ander zijds geloof ik niet dat een pas afge studeerde accountant naar een kan toor wil komen waar ze facturen ma nueel boeken. Die technologie is een basisvoorwaarde. In ons kantoor zijn we ook niet bang om nieuwe technie ken en oplossingen uit te testen en dan snel te implementeren wat goed bij ons past. Ook dat is aantrekkelijk voor potentiële kandidaten”, licht Ilse Simis toe.

“Bij ons moederbedrijf Isabel heb ben we de afgelopen jaren heel wat vijftigplussers aangeworven die zich hadden omgeschoold bij de VDAB”, zegt Tom Vanhoorne. “De war for ta lent is even groot voor IT'ers als voor accountants. En dat was een mooie oplossing.”

“Ik stel vast dat veel bedrijven hun eigen opleidingsinstituut oprichten om zelf voor de instroom van goed ge trainde mensen te zorgen. Veel mede werkers krijgen extra taken als trainer of coach”, besluit Geert Janssens. ¶

Tijdens een ontbijtdiscussie spraken accountantskantoren en experten over de grootste uitdaging voor de toekomst: het groeiende tekort aan goed opgeleide financiële profielen.

TEKST LIEVEN DESMET

“Zonder ESG vind je straks geen financiering”

HAALT 800 MILJOEN EURO OP VIA EEN SCHULDSCHEIN

Bouwmaterialengroep Etex haalde recent 800 miljoen euro op via een Schuldschein-uitgifte. “Het is een aantrekkelijk financieringsinstrument geworden”, zegt cfo Mel De Vogue. De aan ESGgekoppelde Schuldschein ligt ook helemaal in lijn met de duurzame bedrijfsstrategie. “Vroeger was ESG een nice to have, vandaag is het een must.”

meestal alleen gebruikt door Duitse banken", zegt White & Case-partner Karsten Wöckener aan IFLR. “Maar de afgelopen jaren is het aanzienlijk po pulairder geworden, omdat Europese bedrijven op zoek zijn naar minder zwaar gereguleerde producten in een steeds zwaardere markt.”

Bernard Orban, head of group treasury and corporate finance

Etex: “Het hogere bedrag maakt het comfortabeler om de moeilijkere marktom standigheden het hoofd te bieden”

Etex rondde begin juni met succes de uitgifte af van zijn derde Schuldschein. Ondanks de moeilijke geopolitieke si tuatie met de oorlog in Oekraïne, de veranderende ondernemersomge ving en het uitdagende renteklimaat, werd de uitgifte meermaals overte kend. Tegenover de initieel aange kondigde 300 miljoen euro werd uit eindelijk liefst 800 miljoen euro op gehaald. “We hoopten te landen op een bedrag tussen de 500 en de 700 miljoen euro”, bekent Bernard Orban, head of group treasury and corporate finance. Dat er uiteindelijk meer werd opgehaald dan initieel gepland, was het gevolg van het gewijzigde inves teringsklimaat. “We zagen enerzijds veel interesse en tegelijk merkten we ook dat de internationale con text sterk aan het veranderen was. Die combinatie deed ons beslissen

om voor een hoger bedrag te gaan. Het maakt het comfortabeler om de moeilijkere marktomstandigheden het hoofd te bieden”, aldus Orban.

AANZIENLIJK POPULAIR INSTRUMENT

Het is voor Etex de derde Schuld schein-uitgifte. Bij de eerste, in 2012, werd zo al eens 75 miljoen euro op gehaald. In 2016 was dat 300 miljoen euro. Een Schuldschein is een onder hands geplaatste, middellange tot lange termijn, ongedekte schuld naar Duits recht. In de afgelopen jaren is het een steeds populairdere optie geworden voor mensen buiten de regio Dach (Duitsland, Oostenrijk en Zwitserland), analyseert International Financial Law Review (IFLR). "Oor spronkelijk was een Schuldschein een zeer Duits, binnenlands instrument,

“Voornamelijk dat aspect trok Etex aan”, zegt Bernard Orban. Private plaatsingen zoals Schuldschein zijn niet onderworpen aan dezelfde re gelgeving en marktcontrole als open bare aanbiedingen. Een prospectus is bijgevolg niet nodig. De documenta tie die nodig is voor Schuldschein is aanzienlijk lichter. Een groot voordeel hiervan is dat je het niet op markto-marketbasis hoeft te boeken. Het blijft tot de vervaldatum in de leen portefeuille staan. Het biedt bijge volg de voordelen van een lening met een lagere interestlast dan een obli gatie. Wat het betrouwbaar maakt voor de financiële gemeenschap is dat het meer dan honderd jaar oud is en vastgelegd is in het Duitse burger wetboek Bürgerliches Gesetzbuch. Het product bestaat uit een lenings overeenkomst (een Schuldscheindar lehen of SSD) en een schuldbewijs: het eigenlijke Schuldschein. Door de jarenlange ervaring met Schuldschein zag Etex die markt evo

lueren, legt cfo Mel De Vogue uit. “De omvang van de markt is enorm gegroeid in de voorbije jaren. Waar het in het begin enkele honderden miljoenen bedroeg, spreken we nu in termen van vele miljarden miljarden. Het is substantieel gegroeid en wij zijn mee met die markt gegroeid.” Het instrument is eerder weggelegd voor stabiele en mature grote en middel grote ondernemingen. Al is het niet zozeer een verhaal van omvang, zegt De Vogue. “Het is meer een verhaal van governance. Alles wordt tegen het licht gehouden: je product en busi nessplan, je track record. Investeer ders moeten vertrouwen hebben in wat voorligt. Met een hoge schuld graad of financieringsproblemen zal het moeilijker lukken. Investeerders vragen precieze en geloofwaardige objectieven.”

Etex nam BNP, HSBC, Unicredit, ING en Commerzbank onder de arm. Dat bankensyndicaat, waarmee het bedrijf ook op dagelijkse basis samen werkt, tastte de markt af. De inves teerders zijn een dertigtal hoogwaar dige Aziatische en Europese private en publieke banken en verzekerings maatschappijen. Opvallend: ondanks de uitgifte naar Duits recht lieten de Duitse investeerders het relatief af weten. Bernard Orban: “In dat opzicht is het nog wel altijd een erg Duitse markt. Er zijn wel Duitse spaarbanken en regionale Landesbanken die inves teren in Schuldschein, maar er moet een sterke lokale verwevenheid zijn.”

DUURZAME BELEGGINGSFILOSOFIE

De huidige Schuldschein van 800 miljoen euro verschilt niet alleen in omvang van de eerdere uitgiftes. Het is ook de eerste ESG-gerelateerde (Environmental, Social en Gover nance) Schuldschein-uitgifte van Etex én bovendien de grootste ESGgekoppelde Schuldschein-uitgifte ooit door een niet-Duitssprekende onderneming, claimt het bedrijf. De

opbrengst van de Schuldschein zal gebruikt worden voor de financiering van een groot deel van de overname van URSA, een producent van mine rale glaswol en geëxtrudeerd poly styreen voor thermische en akoesti sche isolatie, met 500 miljoen euro omzet en 1.700 werknemers. Met de toevoeging van URSA aan zijn port folio telt Etex nu meer dan 13.500 werknemers en 140 sites in 45 lan den over de hele wereld. In 2021 boekte Etex een omzet van 3 miljard euro. Het isolatieproductportfolio van URSA is complementair aan de lichtgewicht bouwoplossingen van Etex. Het bedrijf betaalde net geen miljard euro voor URSA, dat tot de top drie in isolatie in Europa behoort.

“Duurzaamheid is een belangrijke strategische doelstelling geworden”, zegt Mel De Vogue. “We pogen ook – en zeker in de toekomst – om onze financiering zoveel mogelijk te linken met ESG-targets. Vroeger was het een nice to have, vandaag is het een must. Het geval wil natuurlijk wel dat URSA actief is in isolatie. Maar liefst 75 procent van de Europese gebouwen zijn niet energie-efficiënt. Isolatiematerialen zijn een belangrijk onderdeel om veel energie te bespa ren en de CO2-uitstoot drastisch te verminderen. We weten allemaal dat

“Duurzaamheid is een belangrijke strategische doelstelling geworden”

dit, in het kader van de Green Deal van Europa, een belangrijk item is. Vanuit die optiek is onze financiering consistent.”

Volgens Bernard Orban zetten steeds meer investeerders ESG voorop. “Verschillende asset mana gers van banken zeggen ons dat nu al een substantieel deel (tot 40 procent en zelfs meer) van hun investeringen een duurzame beleggingsfilosofie moet hanteren. En dat percentage zal alleen maar groeien. Binnen enke le jaren zal het standaard worden en wie niet mee is, zal het almaar lasti ger krijgen om aantrekkelijke funding te krijgen.” ¶

MEL DE VOGUE, CFO ETEX

De voorzichtige cfo

melen over hun klanten en prospec ten, die tot meer omzet kan leiden", zegt Toon Vanagt.

NIEUWE PRODUCTEN EN DIENSTEN

TEKST PETER OOMS

Voor Toon Vanagt is fintech zoveel meer dan alleen toepassingen voor banken. Ook cfo's van bedrijven buiten de financiële sector kunnen hun voordeel doen met technologie die de financiële processen automa tiseert. Op de CFO Conferenz zal Toon Vanagt een inspirerend over zicht brengen van die fintechmoge lijkheden voor cfo's.

FINANCIËLE PROCESSEN

De boekhouding is de eerste af deling waar bedrijven nog altijd ef ficiëntiewinsten kunnen behalen. Dat doen ze enerzijds met intussen alomtegenwoordige oplossingen zoals optical character recognition (OCR) waardoor ze documenten als bestelbonnen en facturen op een digitale manier kunnen verwerken. Robotic process automation (RPA) en contractplatformen kunnen daar na helpen om de volgende stap te zetten. "Dat biedt de mogelijkheid om de workflow te versnellen en achteraf ook gesofisticeerde rap porten en voorspellende analyses uit te voeren. In zo’n volledig ge automatiseerde boekhouding zijn bedrijven in staat om niet alleen de documenten en transacties in real time te koppelen, maar ook om een strak gestandaardiseerd proces op te zetten, dat waterdicht te audite ren valt."

Een ander voorbeeld is de nieuwe dienst met synthetische IBAN-bank rekeningnummers. “Die kun je voor behouden voor individuele klanten of verkopers. Dat maakt het voor een bedrijf makkelijk om de betaling op te volgen en daarover te rapporteren. Die alias-rekeningen kunnen name lijk dienen om relevante afdelingen de betalingsstatus te laten opvolgen, terwijl het geld toch op de rekening van het bedrijf zal blijven staan.”

COMPLIANCE

Bijkomende analyse en rappor tering is nodig om fraude te onder zoeken en compliance te verzekeren. Bijvoorbeeld: handel drijven met ge sanctioneerde Russische bedrijven is sinds de oorlog in Oekraïne niet meer toegelaten. Bij een dergelijk handels verbod moeten Belgische onderne mingen wel goed weten wie van hun klanten en leveranciers Russen zijn. Soms kunnen ze Europese dochter ondernemingen of postbusadressen hebben, maar toch volledig in handen zijn van Russische investeerders. Dat vraagt een wat gesofisticeerdere ana lyse. "Bedrijven beseffen te weinig dat er ook heel wat publieke informatie bronnen gratis beschikbaar zijn, waar mee ze dergelijke analyses kunnen onderbouwen. Maar dat hoeft niet al leen over compliance te gaan. Via Open Data kunnen ze veel informatie verza

De doorbraak voor de fintechbe drijven was de open banking-regel geving die de banken verplichtte om rekeninginformatie beschikbaar stellen voor derde partijen en ook betalingsinitiatie van buitenaf toe te laten. Die zogenaamde PSD2-richtlijn (voluit Payment Service Directive 2) maakt ook diensten mogelijk als buy now pay later met instant asssessments om de betaalcapaciteit en -gedrag van de klant te bepalen. Consumen tenbedrijven als H&M of AS Adven ture gebruiken dat nu al op grote schaal om hun klanten krediet toe te staan tijdens een korte periode. “Het Zweedse Klarna biedt die diensten aan, maar draagt tegelijk zelf ook het risico op niet-betaling. Door die extra financiële dienst aan te bieden kan de retailer zijn consumenten extra bedie nen in inflatoire tijden. Ik zie ook de commerciële banken in die richting opschuiven, bijvoorbeeld in hun lea singactiviteiten. Andere opteren dan weer om duurdere producten aan te bieden aan een jonger en minder ka pitaalkrachtig publiek. Dat kan door een afbetalingsplan aan te bieden.”

VOORZICHTIGE CFO

Toon Vanagt is ervan overtuigd dat de financiële afdeling nog grote stappen kan zetten op het vlak van innovatie. “Helaas worden cfo’s nog te vaak als terughoudend ervaren als het op innovatie aankomt. Dat heeft uiteraard te maken met hun functie en de taak om de uitgaven onder con trole te houden. Experimenteren met

Bedrijven kunnen meer gebruikmaken van nieuwe financiële technologie om hun eigen aanbod van producten en diensten uit te breiden. Ook kunnen ze hun eigen processen nog flink efficiënter maken door samen te werken met fintechbedrijven.

VAN DE

“Er zijn heel wat publieke informatiebronnen gratis beschikbaar”

TOON VANAGT

TOON VANAGT

Toon Vanagt is in de eerste plaats een ondernemer die al een aantal technologiebedrijven heeft opgestart.

In zijn huidige bedrijf Data.be levert hij bedrijfsinformatie die nuttig is in het kader van bijvoorbeeld de know your customer compliance zoals de tekenbevoegdheid van managers. Eerder dit jaar verkocht hij zijn start-up Casius, een platform waar verbouwers geschikte vakmensen konden vinden. Hij is ook actief als medestichter en animator binnen Fintech Belgium waar de jonge financieeltechnologische bedrijven zich verenigen.

wende uitbreiding op klassieke ge trouwheidsprogrammas met punten. Erg disruptief, omdat je het kunt zien als aanloop naar alternatieve ‘geld creatie’ door een commerciële bank.

nieuwe technologie past vaak niet goed bij de drukke verantwoordelijk heden. Maar ik wil net laten zien dat ze ook nog heel wat vooruitgang kun nen boeken op het vlak van efficiëntie in de eigen processen én op het vlak van nieuwe producten en diensten om de omzet te helpen verhogen.”

BANKEN

In België oogsten twee klassieke banken veel erkenning voor hun in vestering in technologie. KBC en Belfius gooien internationaaal zelfs hoge ogen met hun mobiele applica ties, maar daar stopt het niet. “KBC lanceerde in juni nog de Kate Coin, een eigen digitale munt als vernieu

De munt is weliswaar gebaseerd op blockchaintechnologie, maar het is wel een gesloten ecosysteem. Met deze soort privéblockchain beloont KBC de eigen klanten, maar krijgt ook expliciete toestemming van de klant om diens aankoopgedrag in kaart te brengten. In ruil voor die profielinfor matie kan de klant met de Kate Coins nieuwe aankopen doen. Dat is een nieuw middel voor een grotere klan tenbinding”, zegt Toon Vanagt.

Belfius scoorde dan weer mooi met de joint venture met Proximus om de nieuwe mobiele bank Beats te lance ren. “Maar je mag ook niet vergeten dat de neobank Aion in Europa actief is met een Belgische banklicentie. In combinatie met de Poolse technolo giepartner Vodeno is dat een voorlo per op het vlak van banking as a ser vice. Zo kan Aion/Vodeno niet alleen

bedrijven, maar ook andere banken toelaten om financiële diensten aan te bieden via haar systemen of op ba sis van haar banklicentie. De klassieke banken lijken niet direct van plan om zelf dergelijke platformdienstverle ning aan te bieden”, zegt Toon Vanagt.

Die mogelijkheden werpen ook een ander licht op het Belgische initiatief om een nieuwe bank op te richten.

“Het voorbeeld van New B toont aan dat de oprichting van zo’n eigen bank met alle technologie en compli anceverplichtingen meer dan veertig miljoen euro kost. Zonder schaalbaar platform en inkomstenmodel valt dat gewoon niet terug te verdienen. Ik maak me sterk dat dit heel wat goed koper en met lager risico had gekund door de licentie en technologische in vesteringen uit te besteden aan een specialist, die dat aanbiedt als bank as a service. Aion is trouwens niet de enige speler op dat vlak. In Duitsland heb je Solaris, Bankable in het Ver enigd Koninkrijk en in Frankrijk zijn er Swan en Treezor.” ¶

ID-KIT

CÉDRIC JANSSENS

“De opvolging van betaalgegevens gebeurt nu drie keer zo snel”

TEKST STEFANIE HUYBRECHTS

WERKNEMER CÉDRIC JANSSENS

FUNCTIE

VASTGOEDBEHEERDER BIJ

KWALIS PROJECTONTWIKKELING

STUDIES

BACHELOR IN BEDRIJFSMANAGEMENT, BANABA INTERNATIONAL BUSINESS MANAGEMENT EN POSTGRADUAAT

VASTGOED AAN UC

LEUVEN LIMBURG

Cédric Janssens is als vastgoedbeheerder actief bij de Leuvense projectontwikkelaar Kwalis, gespe cialiseerd in studentenvastgoed. Hij is er verantwoordelijk voor het oplossen van problemen in de gebouwen, de verhuur en het opvolgen van beta lingen. De eerste maanden van zijn carrière heeft hij de opvolging van de betalingen geoptimali seerd door de integratie van een nieuw systeem genaamd Rentio.

Voor Cédrics komst werden alle betalingen ma nueel bijgehouden in Excel-lijsten wat een tijd rovende klus was. Bovendien is er per pand een aparte rekening waardoor het nakijken van beta lingen geen evidentie is. Door de gebrekkige com municatie van externe partners was het zelfs zo dat studenten van eenzelfde gebouw soms op ver schillende rekeningen hun huur stortten.

CENTRALISATIE VAN BETALINGEN

“Via Rentio is dat gelukkig verleden tijd en kan iedereen via één platform betalen. Je behoudt zelf de interne beslissingsmogelijkheid om te bepalen waar gelden van bepaalde personen naartoe gaan”, legt Cédric Janssens uit. Zo verhuurt de project ontwikkelaar niet alleen zijn eigen units, maar ver zorgt het ook de verhuur van de verkochte panden. Die gelden moeten uiteraard niet op de rekenin gen van Kwalis terechtkomen, maar rechtstreeks op rekening van de eigenaar, weliswaar via tussen komst van een derde partij. De diverse transacties

samenbrengen en een overzicht hebben, creëert dus een grote meerwaarde. “We winnen niet al leen tijd, maar maken ook dat er minder fouten gemaakt worden met de betalingen.”

GEEN EVIDENTE INTEGRATIE

Omdat Cédric pas in maart begonnen is, zijn nog niet alle gebouwen en rekeningen opgenomen in het systeem van Rentio, zeker omdat de meeste huurcontracten ook parallel lopen met het acade miejaar dat loopt van september tot augustus. “Dit jaar zitten we nog in een overgangsperiode”, ver duidelijkt de young potential. “Het was de afgelo pen maanden vooral een kwestie van mensen aan zetten om het systeem te gebruiken. Bij studenten die zelf de betalingen uitvoeren, ging dit vrij vlot, maar bij ouders was er toch enig wantrouwen. Nochtans is dat nergens voor nodig omdat de be talingen via de erkende betaalprovider MangoPay gebeuren, dat onder andere Vinted ook gebruikt. Voor de kamers die pas sinds dit jaar op de markt gekomen zijn, zo’n zestigtal, kan ik wel met trots zeggen dat dit allemaal via Rentio verloopt”, zegt Cédric. Wanneer die studenten hun sleutels ko men ophalen, kan ik in één oogopslag zien wie de huurwaarborg en zijn eerste maand huur al betaald heeft. De resterende betalingen worden voorlopig nog manueel opgevolgd. Tegen september van dit jaar moeten alle transacties via Rentio verlopen”, besluit Cedric. “De opvolging van betaalgegevens zal dan drie keer sneller gebeuren.” ¶

“House of HR is gedreven door resultaten, net als ik”

Leen Geirnaerdt CFO

HOUSE OF HR ::

Leen Geirnaerdt, voormalig cfo van Bpost, is aangesteld als nieuwe cfo bij House of HR. Huidig cfo Andres Cano trekt de deur na zeven jaar achter zich dicht op 1 oktober 2022, om persoonlijke redenen.

Leen Geirnaerdt neemt op 1 oktober 2022 de fakkel over van huidig cfo Andres Cano. Ze begon wel al bij House of HR op 1 juli 2022. Drie maanden lang hebben Andres Cano en Leen Geirnaerdt nauw samengewerkt, om een vlotte overgang mogelijk te maken. Leen Geirnaerdt heeft meer dan tien jaar ervaring als cfo in de hr-sector. Ze was de afgelopen drie jaar cfo bij Bpost en keert nu terug naar de hr-branche. In het verleden werkte Leen onder meer voor de hr-bedrijven USG People en Recruit Holdings (beide gevestigd in Nederland).

Leen Geirnaerdt volgde House of HR met belangstelling omwille van “hun unieke gespecialiseerde positionering. De organisatie heeft een ambitieus businessplan, stelt duidelijke doelen en wordt zeer sterk gedreven door resultaten – net zoals ik. Ik sta te popelen

om de komende jaren het groeiplan en de verdere ambities van House of HR te helpen verwezenlijken, samen met ceo Rika Coppens, de nieuwe meerderheidsaandeelhouder Bain Capital, Naxicap en Conny Vandendriessche en uiteraard alle PowerHouse- en Boutiqueteams.”

Tijdens de jaren dat Andres Cano cfo was, steeg de omzet van House of HR van 300 miljoen euro in 2015 naar 2,2 miljard euro in 2021 en breidde het bedrijf uit naar diverse buitenlandse markten. Leen Geirnaerdt zal dit groeiplan verder uitbouwen en de toekomstambities van House of HR helpen realiseren samen met ceo Rika Coppens en het managementteam. Ook cfo Andres Cano, die nauw betrokken was bij de selectieprocedure voor zijn opvolger, ziet zijn opvolgster graag komen. Hij trad in 2015 als cfo in dienst bij House of HR. Na zeven jaren pendelen tussen Spanje en België, besliste hij onlangs om het bedrijf te verlaten. In totaal speelde hij een rol bij 35 overnames en 7 herfinancieringen. Mede dankzij hem is House of HR de laatste jaren een bloeiende organisatie geworden. Andres Cano blijft overigens betrokken als aandeelhouder.

FACTURATIE

BELGIË IN TOP 10 OP VLAK VAN INVORDERINGEN

Allianz Trade schreef een rapport over de problematiek van de invordering van schulden. Zweden komt als beste uit de bus, gevolgd door Duitsland, Nederland, Finland en Portugal. België zit in de top 10.

Met zijn vierjaarlijkse collection complexity score and ratings onderzocht Allianz Trade de mate waarin facturen effectief geïnd kunnen worden. Het gaat om een representatief staal want de 49 onderzochte landen vertegenwoordigen respectievelijk 85 procent en 90 procent van de wereldwijde handel en het wereldwijde bbp. Het onderzoek gebeurde op basis van lokale betaalpraktijken, faillissementswetgeving, alsook de slaagkans op een gerechtelijke invordering. Deze 3 criteria zijn in elk land anders of complexer en bepalen de succesratio. Het wereldwijde gemiddelde van deze collection complexity score & rating situeert zich - op een schaal van 0 tot 100ook toevallig op 49, wat correspondeert met een ‘high’ level of collection complexity.

UITKIJKEN MET MEEST COMPLEXE LANDEN Allianz Trade schat dat handelsvorderingen in landen met een ‘severe’ level of collection complexity meer dan 4,2 biljoen dollar bedragen, tegen 3,5 biljoen dollar voor landen met een ‘very high’ level of complexity, en 1,9 biljoen dollar en 2,4 biljoen dollar voor landen met respectievelijk een ‘high’ en ‘notable’ inningscomplexiteit. “Concreet betekent dit dat 65% (of 2/3 van de 49 landen) zich in een ‘severe’ + ‘very high’ level of complexity bevinden, waar bedrijven zo’n 7,7 biljoen dollar aan vorderingen dreigen mis te lopen. Het is zeer goed uitkijken met welk land je zakendoet of waarnaar je exporteert”, adviseert Johan Geeroms.

De ranglijst van 2022 laat zien dat het relatief makkelijk is om in drie van de tien landen schulden in te vorderen. De makkelijkste landen hiervan situeren zich in West-Europa.

BETALINGSTERMIJN JUSTITIE BETAALT FACTUREN SNELLER VIA JUSTINVOICE

De onlineapplicatie die Justitie lanceerde om facturen van externe experten te betalen, blijkt goed te werken. Wie zijn factuur digitaal binnenbrengt via Justinvoice, ziet die doorgaans binnen de vijftien dagen betaald.

Justitie zet in op snellere betalingstermijnen van experten. De lange betalingstermijnen brengen de vlotte werking van justitie in het gedrang en zorgen ervoor dat sommige experten geen justitie-opdrachten meer willen aanvaarden. Maar de kentering is blijkbaar ingezet. Zo is de gemiddelde betalingstermijn in de eerste helft van 2022 met 7 dagen gedaald ten opzichte van 2021.

BETALINGSTERMIJN VAN 50 DAGEN

Justitie moet elk jaar gemiddeld zo’n tweehonderdduizend facturen betalen voor geleverde prestaties van externe personen zoals vertalers, tolken, wetsdokters, gerechtspsychiaters, slotenmakers, takeldiensten en veel meer. Maar de betalingstermijn is lang en bedroeg in 2021 gemiddeld vijftig dagen.

Om snellere betalingen te bekomen, lanceerde vice-eersteminister en minister van Justitie Vincent Van Quickenborne begin juni de onlineapplicatie Justinvoice. Dit is een van de vele digitale tools die de voorbije maanden gelanceerd zijn op de centrale toegangspoort van justitie, justonweb.be, in het kader van de digitaliseringsgolf. Op Justinvoice kunnen deskundigen hun factuur digitaal indienen. Deze automatisering moet als hefboom dienen om de ambitie van een maximale betalingstermijn van dertig dagen waar te maken.

Vincent Van Quickenborne: “De hoge betaalachterstand is onaanvaardbaar. Justitie kan rekenen op uitstekende experten en deskundigen, maar moet die ook tijdig betalen. Dat is niet meer dan normaal en bovendien dreigt justitie daardoor uitstekende krachten te verliezen. De lancering van de applicatie Justinvoice met betalingstermijn van minder dan 15 dagen toont nu al aan dat digitalisering justitie veel sneller en klantvriendelijker maakt.”

FINTECH PORTIMA NEEMT INSURTECH HARUKEY OVER

De Belgische fintechspeler Portima neemt 100 procent van de aandelen over van Harukey, dat software ontwikkelt voor levensverzekeringen.

De overname gaat in vanaf 1 oktober 2022. Ze kadert in een transformatieprogramma van 21 miljoen euro om Portima's softwareoplossingen en netwerkproducten diepgaand te vernieuwen. Hiermee wil het bedrijf de positie van de onafhankelijke verzekeringsmakelaars verder versterken. “Dankzij deze krachtenbundeling krijgen verzekeringsmakelaars een totaalbeeld van hun klanten in één en dezelfde tool”, aldus Jan Peeters, CEO bij Portima.

VANAF 1 OKTOBER

Portima, toonaangevende Belgische fintech-speler en ontwikkelaar van het SaaS-platform Brio, neemt voor 100 procent de aandelen van insurtech Harukey over. Dat werd eind juni officieel bekend gemaakt na de ondertekening. Harukey is het insurtechbedrijf achter e-GOR, een awardwinnende software voor distributie en beheer van levensverzekeringen. Via dashboards geeft deze software inzicht in belangrijke thema’s zoals vermogensopbouw, pensioen, arbeidsongeschiktheid en overlijden.

“De hoge betaalachterstand is onaanvaardbaar. Justitie kan rekenen op uitstekende experten en deskundigen, maar moet die ook tijdig betalen”

Vincent Van Quickenborne

FOD Justitie

FINANCIERING CROWDLENING VOOR SLIMMERE MAAIROBOTS

De West-Vlaamse onderneming EEVE wil de crowd inschakelen om financiering op te halen voor investeringen in R&D, sales en marketing. “We hebben een campagne gelanceerd bij het investeringsplatform WinWinner”, klinkt het bij EEVE.

“Via die campagne kunnen EEVE-believers ons een lening toekennen”, legt Wesley Lorrez uit. “Dat betekent dat ze er zelf ook een rendement aan verdienen. We willen minimaal 200.000 euro ophalen, ondertussen staat de teller al op 76.000 euro aan toegezegde financiering.”

ROBOTS UIT EIGEN ATELIER

In Waregem bouwt de onderneming EEVE robots. Daarmee wil het bedrijf arbeidsintensieve handmatige taken automatiseren. Zijn eerste creatie, Willow, telt wereldwijd al meer dan tweeduizend exemplaren. In een volgende stap krijgt de Willow X grijparmen die nog meer taken aankunnen.

EEVE ontwerpt, bouwt en verkoopt de robots om handmatige taken te automatiseren.

“Ons huidige model Willow is een maai- en waakrobot”, vertelt medestichter en ceo Wesley Lorrez. “Willow is veel slimmer dan een doorsnee maairobot: navigeren, objecten herkennen, het werkgebied afbakenen … het verloopt dankzij de door ons ontwikkelde artificiële intelligentie allemaal veel gedetailleerder”, legt hij uit. Ondertussen rijden er wereldwijd al meer dan tweeduizend Willows rond. Een groot deel van de robot wordt in het atelier van EEVE zelf gemaakt, aan de hand van 3D-printers.

INNOVATIE

KBC LANCEERT BLOCKCHAINMUNT KATE COIN

PUB

KBC zorgt met de Kate Coin, een eigen op blockchain gebaseerde digitale munt, voor een primeur in Europa. Anderhalf jaar na de succesvolle lancering van Kate, de persoonlijke digitale assistent, neemt KBC opnieuw het voortouw op het vlak van innovatie.

Johan Thijs, ceo KBC Groep: “KBC heeft altijd vooropgelopen bij nieuwe ontwikkelingen zoals mobiel bankieren, digitale assistent en blockchain. We werden daarvoor onlangs nog bekroond door SIA (nr 1 banking app worldwide) en D-Rating (Best Digital Performer in Europe 2021).

Op dit moment ontwikkelt zich een volledig nieuwe economie op basis van technologie zoals web 3.0, cryptocurrencies en NFT’s.

Met de Kate Coin stappen we mee die nieuwe wereld in. Zo bevestigen we nogmaals onze positie als koploper en referentie in digitaal bankverzekeren. We stomen KBC klaar voor de toekomst.”

GEBASEERD OP BLOCKCHAIN

De Kate Coin is een digitale munt (e-money token), die gebaseerd is op blockchaintechnologie. KBC heeft de

munt zelf ontwikkeld. Binnenkort kan de particuliere KBC-klant die dat wenst Kate Coins verwerven. Via zijn Kate Coin wallet in KBC Mobile kan hij die ook effectief gebruiken. Dit gebeurt in een zogenaamde closed loop -omgeving, een gesloten omgeving waarbuiten de Kate Coin geen waarde heeft. Allereerst gebeurt dat binnen de KBC-bank- en verzekeringsomgeving, maar op termijn gaat er een hele wereld aan toepassingsmogelijkheden in het bredere ecosysteem open. Sommige KBCondernemersklanten die nu al hun diensten via KBC Mobile aanbieden, hebben hun eigen ecosysteem ontwikkeld. Zij zouden daarin ook de Kate Coins kunnen aanbieden en zo samen met KBC hun business verder diversifiëren.

KBC zet de eerste concrete stappen binnen KBC België, maar het kan de Kate Coin op termijn doorheen de hele KBC-groep uitrollen. Werchter Boutique vormde het decor van een eerste grootschalige test van de Kate Coin. Niet minder dan achtduizend aanwezige KBC-medewerkers betaalden tijdens het festival bij wijze van test hapjes en drankjes met Kate Coins”.

FREELANCE MANAGEMENT

Een consulting partner kies je – terecht – zorgvuldig uit. Onze getalenteerde freelance managers in finance, hr en supply chain staan klaar om te helpen: tijdelijk of voor een langere periode, voor operationele taken of voor zuiver advies.

Meer weten? Of wil je als freelance consultant aan de slag? Laat ons kennismaken! Surf naar www.waterfront.be of bel 03 449 18 54. We vertellen je graag meer.

Het zijn uitdagende tijden voor bedrijven. De nasleep van de coronacrisis en de oorlog in Oekraïne verstoren wereldwijd de markten. Exploderende grondstoffenprijzen en stijgende loonkosten vreten aan de marges. Wie niet of te laat de kosten doorrekent in de verkoopprijs, komt vroeg of laat in de problemen. Net om die reden trok de Antwerpse projectontwikkelaar Vooruitzicht een finance manager met een pak ervaring in controlling aan. “Ik moet vooral de kosten bewaken”, zegt Vince Mertens die in mei van dit jaar aan boord kwam. “Daarnaast is er iemand bijgekomen op de aankoopafdeling zodat ook hier meer aandacht aan besteed wordt.”

In het voorjaar ben je finance manager geworden bij Vooruitzicht. Waarom heb je voor dit bedrijf gekozen?

“Mijn keuze voor Vooruitzicht was gebaseerd op een mix van drie verschillende factoren. De inhoud van de job zat in het verlengde van mijn ervaring en knowhow die ik de voorbije jaren had opgebouwd. Daarnaast vond ik in de job voldoende uitdagingen voor de toekomst. Ik ben iemand die altijd wil bijleren. Een laatste reden was de match met de bedrijfscultuur. In het verleden heb ik daaraan soms te weinig aandacht besteed. Maar ik vind het belangrijk omdat je tenslotte toch het gros van je actieve tijd doorbrengt op de werkvloer.

Bij Vooruitzicht zat dat meteen goed. Er zijn hier geen taboes. Het is toegelaten om zaken in vraag te stellen en dat is een noodzakelijke voorwaarde om iets te doen bewegen.”

Speelde de indrukwekkende historiek van het bedrijf een rol in die keuze?

“Voor een stuk wel. Bovendien heeft een vriend van de familie heel zijn carrière voor Vooruitzicht gewerkt en zo wist ik wel dat het om een degelijk bedrijf gaat. De financiële cijfers bevestigden dat alleen maar.”

Wat is bijzonder aan je nieuwe job?

“De grootste aanpassing voor mij was de totaal nieuwe sector. In het begin van mijn carrière heb ik bijna acht jaar voor Joos Consulting gewerkt en daar heb ik projecten gedaan bij heel wat verschillende bedrijven uit uiteenlopende sectoren.

De bouwsector is heel specifiek met een eigen regelgeving en een eigen manier van werken.”

Een ander belangrijk deel van je carrière speelde zich af bij Continental Foods dat in 2019 in handen kwam van GB Foods. Wat heb je daar geleerd?

“In die periode heb ik veel expertise opgedaan op het vlak van controlling.

Het was een voorrecht om daar samen te werken met twee ervaren personen die me de kneepjes van het vak geleerd hebben. Een bedrijf dat in handen is van private equity is de perfecte leerschool op dat vlak. Dat Continental Foods op dat

DE EERSTE 100

“SAMEN DE EXTRA MIJL ZETTEN”

VINCE MERTENS FINANCE MANAGER VOORUITZICHT

“Bij Vooruitzicht is het toegelaten om zaken in vraag te stellen, een noodzakelijke voorwaarde om iets te doen bewegen.”

moment in overnamemodus zat, maakte de job alleen maar interessanter. Daarna was ik nog een kortere periode aan de slag bij Dematic als business controller customer service waar ik vooral bezig was met budgettering, variantie-analyse, kostprijsbewaking en maandelijkse forecasting.”

Welke zijn je prioriteiten bij Vooruitzicht? “De budgetcontrole zit verspreid over verschillende afdelingen. Het is de bedoeling dat de financiële afdeling de rapportering bijstelt en mee het budget gaat bewaken. De voorbije jaren heeft Vooruitzicht fors geïnvesteerd in de verdere professionalisering van de verschillende departementen. Ook op de financiële afdeling willen we graag aansluiting behouden met de veranderende toekomst. Tot voor kort werd de boekhouding nog te veel aanzien als een noodzakelijk kwaad. Nu willen we hiervan een efficiënte tool maken die het management helpt om dit bedrijf beter aan te sturen. Ten slotte wil ik het financiële team begeleiden en coachen zodat we samen die extra mijl kunnen zetten.”

Een controller heeft binnen de bedrijfsmuren vaak de reputatie – terecht of onterecht - van een boeman te zijn … “Ik doe gewoon mijn job. Ik ben nieuwsgierig en ik wil weten hoe de processen werken. Daarvoor heb ik informatie en hulp van anderen nodig. Kijk, recent stelde ik een opvallend meerverbruik van een bepaalde soort olie vast. Door die fors gestegen aankoopprijzen ben ik op onderzoek gegaan, maar daar bleek een valabele uitleg voor te zijn. Het wordt pas problematisch indien de medewerkers schrik zouden hebben van mij en zaken zouden verzwijgen. Ik ben dus allesbehalve een boeman, hoor (lacht). Integendeel, ik krijg vaak het gevoel dat ik net de connectie

OVER VOORUITZICHT

Het 118-jarige bestaan van Vooruitzicht staat niet alleen symbool voor degelijkheid en duurzaamheid, maar ook voor flexibiliteit en creativiteit, wat zijn sterke reputatie en naamsbekendheid in de markt bewijst. Als stedenbouwkundige speler met ongeveer zestig medewerkers werkt Vooruitzicht hand in hand met verschillende geselecteerde industriële en financiële partners om een beter en levendiger Antwerpen, Vlaanderen en daarbuiten te bouwen.

Vooruitzicht heeft een rijke historiek en heeft voor een stuk de aanblik van de stad Antwerpen bepaald. Bijna honderd jaar geleden bouwde het bedrijf de iconische cinemazaal ‘De Roma’ en Vooruitzicht stond in de jaren ’60 ook in voor de heropbouw van de Antwerpse Stadsfeestzaal. Bij het begin van deze eeuw transformeerde Vooruitzicht de voormalige hoofdzetel van telecomreus Alcatel-Bell tot een moderne werkomgeving voor de administratieve diensten van de stad, een woonzorgcentrum met assistentiewoningen en een residentieel project.

Momenteel tekent Vooruitzicht, samen met partner AGRED, een van de grootste stadsontwikkelingsprojecten in Vlaanderen, Regatta, op de Antwerpse Linkeroever. Deze ontwikkeling van 280.000 m² op een perceel van 40 ha langs het Galgenweelmeer zal ongeveer 450 woningen, 1.500 appartementen, kantoren, winkels, een hotel en een waterthemacomplex huisvesten, evenals de nodige buurtondersteunende functies zoals een ecologisch park, supermarkt, huisartsenpraktijken, enzovoort.

Vanuit de bedrijfsfilosofie heeft Vooruitzicht veel aandacht voor tijdloze architectuur, duurzaamheid en zet het zich in om de hoogste kwaliteit te leveren aan zijn klanten en toekomstige bewoners die centraal staan in het gehele ontwikkelingsproces. Daarom wordt het bouwproces volledig in eigen beheer gedaan en gecoördineerd door een team van gekwalificeerde ingenieurs en architecten.

tussen de verschillende departementen vorm. Dat maakt de job ook extra boeiend want je moet de communicatie soms wat aanpassen naargelang je gesprekspartner. Een werfleider is nu eenmaal een ander type mens dan een accountant.”

Heeft je overstap iets veranderd aan de work-lifebalans? Kun je deze job gemakkelijk combineren met je privéleven? Hoe ziet je vrijetijdsbesteding eruit?

“Al bij al was de impact van de overstap op mijn work-lifebalans minimaal. Die is nu veel meer in evenwicht. Al heb ik natuurlijk geen 9-to-5-job. Ik vind

het wel belangrijk om in het weekend zoveel mogelijk te deconnecteren van het werk. In mijn vrije tijd maak ik graag wat tijd voor mijn gezin en probeer ik zelf aan sport te doen. Ervaring leert dat een goede conditie helpt om een langere periode van mentale druk te overbruggen. Daarnaast ben ik een fervent voetbalsupporter. Je vindt me meestal bij Koninklijke Rupel Boom en ik probeer ook regelmatig een Europese match van Club Brugge mee te pikken. Al is het wel niet zo evident om tickets te pakken te krijgen. Dat dat nieuwe stadion er maar snel komt.” (lacht)

STRATEGIE DE CFO ANNO 2022: GEGEVENSBEHEERDER EN NETWERKER

PRIVATE EQUITY GIMV BOUWT GROEP INSTALLATIEBEDRIJVEN MET LENAERTS/LVR EN ABN KLIMATISATIE

Gimv heeft de ambitie om een groep van installatiebedrijven uit te bouwen en werkt daarvoor samen met Lenaerts/LVR en ABN Klimatisatie. Samen zullen zij verder op zoek gaan naar bijkomende acquisities om een toonaangevende speler te creëren, gespecialiseerd in geïntegreerde b2bmulti-techniekprojecten.

In de toekomst zal het voor de cfo in zijn uitgebreide strategische rol nog belangrijker worden om toegang te hebben tot de juiste gegevens. Dat vereist technische vaardigheden, een goede relatie met IT en gebruiksvriendelijke systemen. Bovenal mag de focus op de medewerkers niet verwaarloosd worden.

In 2022 stapt de cfo uit de befaamde ivoren toren: de financiële afdeling zal nauwer netwerken met het hele bedrijf om operationele beslissingen nog beter als strategische partner te ondersteunen. Vandaag moet een cfo ook in staat zijn om het management te voorzien van de informatie die nodig is om richtinggevende beslissingen te nemen. Dat betekent dat de cfo een strategisch adviseur wordt en invloed uitoefent op de toekomstige ontwikkeling van de onderneming. Data vormt daarvoor de basis - en niet alleen van financiën, maar ook van andere afdelingen zoals hr of verkoop.

INZICHT IN GEGEVENS IS ESSENTIEEL

Een analytische mindset en een basiskennis van technologie worden daarbij essentieel.

Een cfo heeft aanzienlijk meer inzicht in data nodig dan voorheen. In die context komt de term data steward om de hoek kijken. De term verwijst naar iemand die een overzicht heeft van alle relevante gegevens, verantwoordelijk is voor de kwaliteit ervan en ze samenbrengt. De cfo betreedt daarmee een domein dat voorheen door de cio werd gedomineerd. Beide functies zullen in de toekomst nauwer met elkaar samenwerken.

NAAR HET VOLGENDE NIVEAU MET MACHINELEARNING

Hoe meer gegevens er beschikbaar zijn, des te moeilijker het wordt voor individuen om patronen of trends te herkennen. Machinelearning (ML) kan daarentegen gebruikt worden om de evaluatie van gegevens te automatiseren.

VAN MENS TOT MENS

De cfo is een mensenmanager die niet alleen vertrouwt op technologie. Medewerkers die in staat zijn om realtime inzichten uit de stroom aan data te kunnen afleiden, om op basis daarvan bijvoorbeeld prognoses te maken, zijn ook cruciaal.

De basis voor de groep wordt gevormd door Lenaerts/LVR en ABN Klimatisatie. Lenaerts/LVR (Houthalen-Helchteren, omzet 16 miljoen euro, 45 werknemers) is in 1981 opgericht. Het is sindsdien uitgegroeid tot een gevestigde waarde in de wereld van de industriële installatietechnieken, met focus op elektrotechniek. ABN Klimatisatie (omzet 11 miljoen euro, 47 werknemers) werd opgericht in 1996. Het is een specialist in retail-, kantoor- en industrieklimatisatie.

ENERGIETRANSITIE

Om de energietransitie te realiseren, is er een groeiende nood om gebouwen energiezuiniger te maken, verwarming en mobiliteit te elektrificeren en nieuwe technologieën en businessmodellen te realiseren. In deze context is er plaats voor een professioneel uitgebouwd installatiebedrijf dat hiervoor multi-techniekoplossingen aanbiedt. Het samenbrengen van verschillende bedrijven laat toe om de investeringen in digitalisering, automatisering en talentmanagement te versnellen. Dat kan zo de klanten nog beter ontzorgen. De huidige eigenaars van Lenaerts/LVR en ABN Klimatisatie herinvesteren op het niveau van de nieuwe groep. Ze blijven aan boord bij hun respectievelijke vennootschappen. Zij zullen de verdere uitbouw van het installatiebedrijf actief mee ondersteunen. De groep zal onder leiding staan van Geert Fostier, die ervaring heeft met buy-and-build in de sector.

Tekst: Dorien Roes (Workday), Alexander Rauchstaedt (Deloitte Consulting) & Alie Van Davelaar (Deloitte Consulting)

BUSINESS ANGELS

BAN FLANDERS WERKT SAMEN MET INVESTEERDERSPLATFORM DOORWAY

Het Business Angels Network (BAN) Flanders gaat verder met de internationalisering. Het zet een samenwerking op met het Italiaanse investeerdersplatform Doorway.

Het Business Angels Network (BAN) Flanders gaat na zijn naamsverandering (BAN Vlaanderen werd BAN Flanders, nvdr.) verder met de internationalisering door een samenwerking op te zetten met het Italiaanse investeerdersplatform Doorway.

INTERNATIONAAL INVESTEREN

Het partnership creëert gratis bijkomende internationale investeringsperspectieven voor de leden van BAN Flanders. Het opent deuren voor Vlaamse start-ups en scale-ups om te ondernemen en zaken te doen in een Europese context.

Het partnership is het begin van een nieuwe internationale dynamiek die business angels in en buiten Europa zal stimuleren om actief mee te werken aan de groei en het succes van jonge ondernemingen. BAN Flanders mikt op ondernemingen die ultramoderne technologie en applicaties ontwikkelen. Het gaat dan onder meer om artificiële intelligentie, energietransitie, CO2-neutraal en duurzaam ondernemen.

Doorway is een van origine Italiaans online investeringsplatform voor professionele investeerders. Het is gemachtigd door regulator Commissione Nazionale per le Società e la Borsa (Consob). Leden van BAN Flanders hebben voortaan de mogelijkheid om via het platform te investeren in Italiaanse en andere internationale ondernemingen met groot potentieel. Dat biedt business angels de kans om hun portfolio uit te breiden voorbij de grenzen van Vlaanderen en de Benelux.

EEN UITGAVE VAN NMG

Xpand, Galileilaan 18, 2845 Niel Tel.: 052-20 18 81 info@fdmagazine.be www.fdmagazine.be

HOOFDREDACTEUR

Jo Cobbaut jo.cobbaut@fdmagazine.be

ADJUNCT-HOOFDREDACTEUR

Peter Ooms peter.ooms@fdmagazine.be EINDREDACTEUR

Melanie De Vrieze

WERKTEN MEE AAN DIT NUMMER

Rudy Aernoudt, Jo Cobbaut, Peter Ooms, Tom Vantyghem, Melanie De Vrieze, Matthias Vanheerentals, Stefanie Huybrechts en Dirk Van Thuyne

BLADCONCEPT

Oeyen en Winters / info@oeyenenwinters.be LAY-OUT

Tom Vanlaere DRUK EN AFWERKING L.capitan / www.lcapitan.be

ADVERTENTIES

Kira Dhanijns 052201881 kira@hrmagazine.be

MEMBERSHIPS

memberships@fdmagazine.be Een membership bij FDmagazine kost 250 euro (excl. 6% btw) (buitenland 300 euro, excl. 6% btw, bij facturatie in België) en omvat 10 nrs/jaar (verschijnt niet in juli en augustus) en kan op ieder ogenblik ingaan door overschrijving op rekeningnummer: 3631376242-46 van Nieuwe Media Groep, met vermel ding: ‘FDmagazine Membership’.

VERANTWOORDELIJKE UITGEVER

NMG

Galileilaan 18, 2845 Niel

AFGIFTEKANTOOR

Gent

COPYRIGHT

Overname uit de inhoud is slechts toegestaan na schriftelijk akkoord. Uitgever en redactie zijn niet verantwoordelijk voor inhoud van advertenties.

CIJFER

WINSTPREMIE WEER IN OPMARS

Na zeven maanden in 2022 genieten al meer werknemers van een

900 euro

mediaan brutobedrag voor de winstpremie in 2022

Dat berekende SD Worx, op basis van de loonberekeningen van meer dan een miljoen werknemers in de privésector. De winstpremie is een extra collectief voordeel, bovenop het loon: werkgevers kunnen dit toekennen aan ál hun medewerkers na een winstgevend jaar.

“De winstpremie varieert elk jaar”, legt Isabelle Cornelis, consultant bij SD Worx uit. “Elk jaar opnieuw kun je als werkgever beslissen - na het afsluiten van het boekjaar - om al dan niet te opteren voor de winstpremie, op basis van de resultaten van het jaar ervoor. Zo was bijvoorbeeld ook in het moeilijke jaar 2020 de premie op basis van het jaar 2019 een welgekomen extraatje. Het mediaan brutobedrag ligt momenteel op 900 euro, vorig jaar op 700 euro.”

HERSTEL

Het herstel van 2021 laat zich nu, een jaar later, voelen in de uitgekeerde winstpremies: die stijgen weer. “Er zijn dit jaar bijna weer evenveel winstpremies als vóór de coronacrisis, namelijk 1,62% van alle werknemers. Dat is hoger dan vorig jaar (1,57%). 2020 was een topjaar: toen kon 1,79% van de werknemers rekenen op een extra premie als deel van de winst van 2019, maar daar zijn we nog niet”, stelt Isabelle Cornelis.

1,62%

van de werknemers ontvangt een winstpremie

VOORAL BIJ KMO’S TOT 50 WERKNEMERS

Vooral kmo’s tot 50 werknemers vinden tot nog toe hun weg naar de winstpremie. Bijna negen op de tien werkgevers (86,5%) die de winstpremie toekennen, hebben minder dan 50 werknemers. Het leeuwendeel (70%) heeft minder dan 20 werknemers. Al is het succes voorlopig nu nog beperkt tot 1,45% van de werkgevers. Maar relatief gezien kent de winstpremie meest bijval bij de kmo’s met 100250 werknemers en bij de grotere bedrijven vanaf 500 werknemers. En ook binnen de groep van bedrijven van die omvang is het een innovatief instrument, beperkt tot minder dan 4% (3,55% bij de grote organisaties met 500-999 werknemers en 2,91% bij de kmo’s van 100-250 werknemers).

FINANCE CONSULTANCY NOT AS YOU KNOW

Een consulting partner kies je – terecht – zorgvuldig uit. Onze getalenteerde finance, business support en credit professionals staan klaar om te helpen: tijdelijk of voor een langere periode, voor operationele taken of voor zuiver advies.

Meer weten? Of wil je als consultant aan de slag? Laat ons kennismaken! Surf naar www.joosconsulting.be of bel 03 448 38 64. We vertellen je graag meer.