Xavier moet één van de best bewaarde geheimen zijn in de hr en finance community. Want events bij Xavier hebben een intiem, vertrouwelijk karakter. Of je nu een after-work, meeting met het management of een jubileum wil organiseren, … Jij hebt het passende concept, wij de locatie. Samen zorgen we voor een moment om nooit te vergeten.
Meer weten? Laten we kennismaken. 09 274 45 66 hello@xavier-events.be www.xavier-events.be
JO COBBAUT EDITO
Duurzaamheid maakt deel uit van de strategie van steeds meer organisaties. Met die trend komt ook de vraag naar duurzaamheidsrap porteringen. FDmagazine vroeg een paar financieel verantwoordelijken hoe zij zich schrap zetten voor die zware oefening. Koen Janssens van NTT denkt alvast na over een update van de IFRS-norm later dit jaar (p.1617). De IFRS Sustainability Disclosure Standards moeten vergelijkbare rapporten opleveren over fi nanciële resultaten gelinkt aan duurzaamheid. Die zijn in de eerste plaats bedoeld voor investeerders en partijen op de kapitaalmarkt. “De adoptie van de nieuwe standaard is niet verplicht”, stelt Koen Janssens, “maar ik stel vast dat onze klanten van plan zijn om die norm te hanteren.” Van zijn kant verwacht Koen Van Parys van Proximus nog wijzi gingen aan de teksten voor de EU Taxonomie. De commissie belooft zekerheid tegen eind 2022. “Het is natuurlijk vreemd dat we over zes tot acht maan den al moeten rapporteren volgens een standaard die nu nog niet bestaat. Daarbij moeten we dan ook nog eens de resultaten laten auditeren door een ex terne partij.” Hij heeft alvast teams gevormd die de verschillende thema’s opvolgen.
Net als zijn collega’s past Juan Jose Piedra Galan van Sandoz Industrial zijn mindset aan. Hij beseft dat hij als cfo “volledig verantwoordelijk zal zijn voor de publicatie van de duurzaamheidsgegevens. Ik moet als cfo dat rapport ondertekenen”.
Uit een ander gesprek (p.7 e.v.) blijkt dat ook de cfo van Gimv de duurzaamheidsrapportering ziet als een uitdaging. Kristof Vande Capelle stelt even
eens vast dat een duidelijk kader ontbreekt. Voor duurzaamheidsrapporteringen ziet hij nog “een wildgroei aan systemen en labels”.
Het heeft een belangrijke aanbieder van handels informatie niet belet om uit te pakken met een “da tagedreven score voor aspecten van de ESG” voor elk Belgisch bedrijf in zijn database. Door de ESGscore te integreren in alle bedrijfsprocessen (o.a. fa cilitymanagement, sales, hr, debiteurenbewaking) zullen bedrijven in staat zijn financiële return op lange termijn te verwerven en bovendien een posi tieve, sociale impact te genereren, zo beweert Gray doncreditsafe Belgium (p.28).
Ondertussen duwt ook technologie in die richting. Op onze CFO Conferenz (p.22) vertelde Bjarne Brié van Vlerick gepassioneerd over het algoritme dat hij mee ontwikkelt. De jonge doctoraatsonderzoeker in Accounting & Finance werkt aan een algoritme dat via tekstuele analyse alle klimaatgerelateerde infor matie van bedrijven samenbrengt. Zo kan die snel geanalyseerd worden.
Uit een artikel op de site van FDmagazine blijkt dat de fintechsector van zijn kant hierin potenti eel voor business ziet. Fintech Belgium weet zeker dat de wens bestaat “bij het grote publiek en in het bedrijfsleven” om duurzaam en inclusief te zijn. Fintechbedrijven creëren dan ook steeds meer in novatieve diensten waarin ESG centraal staat. Dat is bijvoorbeeld het geval bij Bonsai, een toepassing die duurzame betalingen aanbiedt waarbij voor elke tien transacties een boom wordt geplant.
Dat mag allemaal nogal voluntaristisch klinken, de trend is wel duidelijk.¶
“Voor duurzaamheidsrapporteringen ontbreekt voorlopig een duidelijk kader. Er is een wildgroei aan systemen en labels”
The team of Loyens & Loeff Belgium comprises of qualified lawyers and tax advisers. Working along with specialists from the Benelux and Switzerland in dedicated, multi-specialist and client-focussed teams, we give premium advice that is both pragmatic and precise.
STRATEGY
Grotere bedragen voor minder bedrijven Gesprek met Kristof Vande Capelle, cfo Gimv
TECH
De mens blijft de zwakke plek Phishing is grootste oorzaak van fraude
CAMPUS
Inleg eigen middelen creëert vertrouwensband Tristan Bruynsteen over Green Park
TECH
Virtuele trainingen in de metaverse Verkoopgesprekken met VR-brillen
COLUMN
De economie van de greater fool Rudy Aernoudt over de bedrijven van de toekomst
GREEN FINANCE
Wachten op de norm voor duurzaamheidsrapportering Voor automatisering is het nog te vroeg
OPERATIONS
Limieten kredietverzekering vaak ontoereikend Bedrijven kritisch over kredietwaardigheid
COLUMN
Voorraad: over de macht en onmacht van de cfo Finance en supplychain zijn vreemden
OPERATIONS
Tips voor het opzetten van een goed pensioenplan Tweede pensioenpijler fiscaal zeer interessant
OPERATIONS
Omgaan met voorspelbaarheid Fotoverslag van de CFO Conferenz 2022 IN TEAM Verlost van overbodige taken dankzij lean Gesprek met Sabine Custers, cfo van AZ Sint-Maarten
OPERATIONS
Graydon en Creditsafe fuseren Uitdager neemt gevestigde waarde over
STRATEGY
Strak businessplan botst met onzekerheid Energieproducenten willen risico terugdringen
CARRIÈRE
Maxim Vrancken over zijn eerste job Aan de slag bij DS Smith DE EERSTE 100 Privékapitaal is volwaardige investeringsklasse Jan Alexander aan de slag bij BVA
“Voor de opvolging van een dossier maakt het geen verschil of je tien of veertig miljoen investeert”
Kristof Vande Capelle zorgt als cfo niet enkel voor de funding en thesaurie van Gimv, hij waakt ook mee over de duurzaamheidsstrategie. Een doorgedreven automatisering zorgt intussen voor een snellere verwerking en meer accuraatheid van de financiële rapportering. FDmagazine nam een blik achter de schermen van de Belgische investeringsmaatschappij.
Gimv bestaat 42 jaar. Is de strategie fundamenteel gewijzigd de voorbije vier decennia?
KRISTOF VANDE CAPELLE: Bepaalde aspecten zijn de voorbije veertig jaar dezelfde gebleven. Gimv is altijd een bedrijvenbouwer geweest, vandaar onze slogan ‘Building leading companies’. Uiteraard heeft Gimv een sterke evolutie gekend. Tot 1997 was Gimv een honderd procent overheidsvehikel. De investeringen dienden om de ontwikkeling van de Vlaamse economie te ondersteunen. In 1997 werd Gimv beursgenoteerd, waarbij de Vlaamse overheid in verschillende stappen gedeeltelijk uit het kapitaal stapte. Vandaag is 73 procent in privéhanden. We zijn een belangrijke speler geworden in het Europe se middensegment van private equity. We hebben onze geografische aanwezigheid uitgebreid, met een overname in Nederland (Halder Invest, red.) en eigen kantoren in Frankrijk en Duitsland. De markt waarin we actief zijn en de manier waarop we wer ken, zijn wel sterk geëvolueerd. Vandaag is zeven tig procent van onze portefeuille niet-Belgisch. Dat was destijds een noodzakelijke stap. Hadden we ons alleen op Vlaanderen blijven richten, dan wa
ren we vandaag te klein. We moesten mee groeien en internationaliseren om ook relevant en sterk ge noeg te blijven voor de Vlaamse markt.
U bent intussen vijftien jaar actief bij Gimv, waarvan tien als cfo. Wat is de rol van het financiële team binnen de strategie van Gimv?
KRISTOF VANDE CAPELLE: Er zijn verschillende as pecten. We zijn een beursgenoteerd bedrijf, maar niet enkel dat. We zijn een beursgenoteerde inves teringsmaatschappij. Wij investeren met onze ei gen middelen in groeibedrijven. Mijn verantwoor delijkheid als cfo is in de eerste plaats om ervoor te zorgen dat Gimv voldoende middelen heeft om die taak uit te voeren, doorheen de hele investe ringscyclus. De nieuwe acquisities van Gimv wor den grotendeels gefinancierd uit de opbrengst van eerder verkochte deelnemingen. We hebben een rotatiemodel. We investeren in bedrijven om ze beter en groter te maken, ze te doen groeien. De opbrengsten uit het verkopen van bedrijven zijn doorheen een investeringscyclus een belangrijke bron van financiering voor Gimv. We hebben in
die context de voorbije jaren ook verschillende langetermijnobliga ties uitgegeven die de beschik bare liquiditeit van Gimv aange sterkt hebben met 350 miljoen euro.
Heeft het financiële departement nog andere taken?
•
Omzet: 3,1 miljard euro
•
Eigen vermogen: 1,4 miljard euro
• Nettoresultaat: 174,2 miljoen euro
•
Personeel: 90
KRISTOF VANDE CAPELLE: Een andere belangrijke taak voor het financiële departement is de mo nitoring van de prestaties van onze bedrijven en alles wat daar mee samenhangt op het vlak van rapportering. Wij kijken met een helikoptervisie naar de portefeuille van Gimv. Op kwartaalbasis waarderen we onze totale portfolio. Die waardering is in eerste instantie geënt op de prestaties van de ondernemingen. We rapporte ren onder IFRS, dat betekent dat we de waarde ring van onze bedrijven tevens toetsen aan de evo luties in de markt. We geven aan welke bedrijven het goed doen, welke minder en we analyseren de determinanten van de evolutie in de waardering: komt deze door omzetgroei, groei van de winstge vendheid, is het de schuldafbouw of zijn de markt parameters gestegen of gedaald? Dankzij onze prestatiemonitoring houden de raad van bestuur en het uitvoerend comité de vinger aan de pols. Uiteraard verzorgen we ook de financiële commu nicatie naar onze stakeholders.
•
Portefeuille: 59 bedrijven
•
Actief in: België, Nederland, Frankrijk, Duitsland
altijd op basis van een gemeen schappelijke visie op een investe ringsopportuniteit.”
Gimv is actief in de Benelux, Frankrijk en Duitsland. Jullie werken evenwel niet volgens een geografische logica?
KRISTOF VANDE CAPELLE: Neen, we werken op basis van vijf gese lecteerde platforms: Consumer, Healthcare, Life Sciences, Smart Industries en Sustainable Cities. Dat is een heel bewuste strategie. We merkten dat private equity als investeringsinstrument steeds meer een commodity werd. Dus moesten we ons onderscheiden. Dat doen we vanuit een specialisa tie. We zeggen tegen die ondernemers niet meer: hier is een zak geld om u te doen groeien. Neen, we komen met expertise, advies en een visie, over uw bedrijf en de sector. We zijn daar tien jaar geleden mee begonnen. Intussen gingen andere privateequityspelers zich ook steeds meer specialiseren. Onze organisatie is volledig geënt op die platfor men en we hebben dat volledig doorgetrokken.
In de voorbije tien jaar is de portfolio van Gimv haast verdubbeld naar ruim 1,4 miljard euro. Wat is het verhaal achter dat traject en wat betekent dat voor het financiële departement?
Naast het dagelijkse financiële beheer van Gimv houdt het financiële team tot slot ook de pen vast bij de opmaak van het ‘Gimv Mid Longterm Plan’, het MLT-plan zoals wij dat noemen. Dit is een projectie van de strategie van Gimv. Wat zijn de belangrijkste economische evoluties? Hoe kan of moet Gimv daarin verder evolueren? Welke finan ciële implicaties zijn belangrijk, onder andere op het vlak van financieringsbehoeften.”
Heeft u als cfo een bijzondere stem in het investeringsbeleid van Gimv?
KRISTOF VANDE CAPELLE: Ons investeringscomité valt samen met het uitvoerend comité, dat uit zeven leden bestaat. We beoordelen elk investe ringsdossier op zijn eigen merites. Mijn stem als cfo is een van de zeven. Ik heb geen andere, laat staan een doorslaggevender stem dan mijn colle ga’s in het comité. We nemen de beslissingen bijna
KRISTOF VANDE CAPELLE: Eigenlijk is het eenvou diger werken dan zeven jaar geleden. Toen hadden we een portefeuille van zowat 800 miljoen euro en ongeveer honderd bedrijven. Vandaag is dat 1,4 miljard, geïnvesteerd in zestig bedrijven. Omdat we als bedrijf zelf groeiambities hadden, besloten we om een hoger investeringsniveau niet automatisch te koppelen aan meer bedrijven. We investeren nu grotere bedragen per bedrijf, gemiddeld zo’n 35 à 40 miljoen euro. We zetten onze middelen efficiën ter in. Op het vlak van opvolging maakt het niet zo’n groot verschil of je nu 10 of 40 miljoen hebt geïn vesteerd. Ook onze doorgedreven automatisering heeft voor meer efficiëntie gezorgd.
Het automatisatieproces startte drie jaar geleden. Hoe ging dat in zijn werk?
KRISTOF VANDE CAPELLE: Er waren een tweetal as pecten die aan de grondslag lagen van de oefening. Ten eerste zijn wij een belangrijke beursgenoteer
de investeringsmaatschappij die een verantwoor delijkheid heeft naar al onze aandeelhouders. We wilden een volledig geïntegreerd systeem waarbij de input van een cijfer, een investering, een waar dering van een bedrijf slechts één keer plaatsvindt. De bedoeling is dat dit cijfer doorheen het hele systeem ook de determinant is van het eindresul taat van onze rapportering. We wilden vermijden dat daar allerhande excels of ad-hocanalyses tus senkwamen die de accuraatheid zouden ondermij nen. In het Engels heet dat: one source of truth
Ten tweede wilden we een efficiëntere manier van werken. Hoe meer je processen geautoma tiseerd zijn, hoe meer tijd er vrijkomt voor zaken met meer toegevoegde waarde. Een voorbeeld: terwijl ik vroeger zo’n tien tot vijftien dagen moest wachten om een goed beeld te krijgen van onze portefeuille-opbrengst – omdat de verwerking van alle data nu eenmaal tijd vroeg – krijg ik vandaag van onze group controller op het einde van dag drie van een afsluiting een heel goed zicht op ons finaal portefeuillerendement.
Ik wil hier meteen aan toevoegen dat het ex treem belangrijk is om voldoende tijd uit te trek ken voor de analytische fase. De analyse van waar we naartoe wilden, duurde langer dan de imple mentatie zelf.
KRISTOF VANDE CAPELLE: Je wil onderweg geen zaken vergeten of verkeerd doen. Daarom is het voorbereidende werk zo belangrijk. De voorbe reiding bestond uit een blueprint waarop onze werking, en alle stromen die daarbij horen, vol ledig stond uitgetekend. Zo’n oefening doe je zelf niet elk jaar. Daarom hebben we een externe partner in huis gehaald om ons te begeleiden.
Het veranderingstraject is zeer ingrijpend voor je manier van werken. Daarom moet je het uit voeren met het hele team. Het slechtste wat je kan doen, is een werkgroep oprichten van drie personen die zich anderhalf jaar terugtrekken. Een heel pak verbeteringen kwam vanuit het team zelf. Dat zorgde voor een beter eindresul taat, maar ook een betere implementatie van het systeem zelf.
Hoe combineer je dat met de dagelijkse werking, hoe verzeker je de continuïteit tijdens zo’n fase?
KRISTOF VANDE CAPELLE: Door de externe on dersteuning konden we een aantal taken uit han den geven. Sommige zaken zijn monnikenwerk, waarin je heel toegewijd tijd moet steken. Het is heel intensief geweest, ik ga dat niet verbergen, maar het zorgde tegelijk voor een dynamiek. Het team zag ook in wat het voor hen zou betekenen in de toekomst. Vergelijk het met een gezin dat een huis verbouwt. Je wast je al eens aan de goot steen, wetende dat je badkamer er straks hele maal top uitziet. Het tijdelijke gemis aan comfort neem je erbij.
“We
Hoe bewaar je het evenwicht tussen maatwerk en het toekomstbestendig maken van het automatisatieplatform?
• Finance director: 1
• Controllers: 2
KRISTOF VANDE CAPELLE: Een te rechte vraag. Je kunt je proces en platform volledig personaliseren. Alleen, hoe meer je dat doet, hoe fragieler je bent voor de toekomst. Je moet de balans goed bewaken, want je hebt de natuurlijke neiging om alles te willen aanpassen aan je eigen manier van werken. ‘Omdat we het altijd al zo gedaan heb ben’ is echt geen goede uitgangspositie. Je moet ook omgekeerd durven denken: hoe kunnen we onze manier van werken aanpassen aan de stan daardfunctionaliteiten van ondersteunende soft warepakketten?
• Finance managers: 4
• Businessanalisten: 2
KRISTOF VANDE CAPELLE: Net zo als tijdens corona monitoren we onze bedrijven nauwgezet op de meest relevante aspecten. Hoe energie-intensief en inflatiege voelig zijn onze bedrijven? Maar ook: wat is hun prijszettings kracht, kunnen ze de gestegen kosten doorrekenen? Het finan ciële departement scherpt de analyses voortdurend aan. Ja, er is een impact, maar het is op dit ogenblik te vroeg om die volledig te kennen.
Ziet u als cfo daardoor ook opportuniteiten in de markt?
Wat betekent ESG (Environmental, Social & Governance) voor de strategie van Gimv, op het vlak van investeringen en financiering?
KRISTOF VANDE CAPELLE: Dat zou stof voor een apart interview zijn (lacht). We zijn daar de voor bije drie jaar heel sterk in geëvolueerd. Wij zijn en zullen een duurzaam bedrijf zijn. Hoe? Door onze eigen doelstellingen te formuleren en zelf te detec teren wat we kunnen verwezenlijken op het vlak van energiebehoefte, CO2-voetafdruk, diversiteit, behoorlijk bestuur, enzovoort. We hebben een verantwoordelijkheid als bedrijf om professioneel, ethisch en duurzaam te opereren.
Ook in onze financiering hebben we stappen ge zet. We hebben een duurzame bond uitgegeven van honderd miljoen euro, met middelen die we rechtstreeks toewijzen aan duurzame investerin gen. Bij de bedrijven waarin we participeren, heb ben we vorig jaar een enquête gedaan. We vroegen hen naar de ESG-aspecten van hun bedrijfsvoering. Onze investeringsmanagers kunnen daarmee aan de slag in de raad van bestuur van onze bedrij ven. Het kan misschien pragmatisch klinken, maar als bepaalde investeringen op langere termijn een maatschappelijke last zijn, gaat dat ook wegen op de opbrengst. We hebben overigens ook een lijst van sectoren waarin we niet investeren.
De verwachte heropleving van de wereldeconomie werd bruusk verstoord door de oorlog in Oekraïne, met onder meer een heuse energiecrisis tot gevolg. Hoe weegt dit op de portfolio?
KRISTOF VANDE CAPELLE: In de periode 20092012 was de bancaire markt dicht en was er spra ke van een liquiditeitscrisis. Wij hebben toen heel mooie investeringen gerealiseerd. Ook nu moeten we klaar zijn om interessante investeringsoppor tuniteiten te grijpen. Wat we te allen tijde moe ten vermijden, is dat we door liquiditeitsproble men investeringskansen missen of participaties gedwongen moeten verkopen. Wij bekijken onze financiering dus op een continue en proactieve manier.
Ziet u de rol van de cfo evolueren in de nabije toekomst?
KRISTOF VANDE CAPELLE: We beschikken als fi nancieel departement over een veelheid aan data. Ik denk dat dit geldt voor alle bedrijven. Die data gebruiken we nog te weinig om nóg meer sturend te zijn voor de koers en strategie van het bedrijf. Ik vind artificiële intelligentie een te duur woord, maar de evolutie situeert zich in die context. We kunnen daar wellicht nog dieper in gaan.
De hoofdtaak van een cfo is ervoor te zorgen dat de cijfers kloppen. In de toekomst zal hij of zij ook meer wegen op de duurzaamheidsrapporte ring. Er zit een spanningsveld tussen wat mensen verwachten en wat het huidige reglementaire ka der is. Bij financiële rapportering moet je de boek houdkundige regels volgen. Dat is een duidelijk en helder kader. Voor duurzaamheidsrapporteringen zijn we daar totaal nog niet. Er is een wildgroei van systemen, labels en rapporteringen. Een verdere standaardisering is op dat vlak nodig. Daarin zal de cfo een rol moeten spelen. ¶
PHISHING GROOTSTE OORZAAK VAN FRAUDE
Uit een studie van IBM blijkt dat een incident met een data-inbreuk gemiddeld 4,35 miljoen dollar kost. Voor financiële instellingen komt daarbij dat inbreuken ook leiden tot een vermindering van het vertrouwen bij cliënten.
Ouliana Smith, Omdia:
"Banken zijn van plan vier miljard dollar te besteden aan beveiliging."
Carles Solé , Santander:
"Ik wijt de snelle toename van fraude aan het stijgend gebruik van digitale banktoepassingen die inspelen op het gemak van de cliënt."
“Bij financiële transacties is fraude het vaakst het gevolg van een mense lijke fout. Dat was eerder het geval bij verduisteringen via bankautomaten, maar nu heeft het veel meer te maken met phishing. De eerste voorbeel den dateren van lang geleden. Toen hoopten we dat het fenomeen vanzelf weer zou verdwijnen, maar in plaats daarvan merken we dat het snel toe neemt. Ik wijt die tendens volledig aan de toename van het gebruik van digitale banktoepassingen die inspe len op het gemak van de cliënt”, zegt Carles Solé, chief information security officer van de bank Santander Spanje. Hij vertolkte het perspectief van een bank in een rondetafelgesprek over het gebruik van AI in de strijd te gen bankfraude, georganiseerd door IBM. “De mens blijft de zwakke plek in het systeem. Phishing wordt net gemakkelijker omdat de bedriegers steeds meer over ons weten. Dat is ook het gevolg van de grote datadief stallen van de voorbije jaren. Daar naast is het gebruik van onlinetools enorm toegenomen door de covid pandemie en dat laat zijn sporen na. Dankzij die extra gegevens komen de bedriegers steeds geloofwaardiger over”, zegt Carles Solé.
Ouliana Smith, senior analist bij on derzoeksbureau Omdia: “Uit onze studies blijkt dat de consumenten in de eerste plaats van de banken verwachten dat ze dergelijke bevei ligingsproblemen oplossen. Dat ge beurt ook: banken zijn van plan vier miljard dollar te besteden aan bevei liging. Zestig procent wil de komende periode het budget verhogen. De ac ties zijn gebaseerd op de idee dat der gelijke inbreuken het vertrouwen van de consument schaden. Dat kan ertoe leiden dat ze minder gebruikmaken van de digitale tools die de financiële wereld ter beschikking stelt. Dat wil len de banken vermijden.”
“Ik stel vast dat de fraude steeds gesofisticeerder wordt. De oplichters volgen dezelfde trend naar meer en betere digitale tools als de banken zelf. Consumenten hebben een grote voorkeur voor goed werkende apps
en andere digitale systemen. Banken werken daarvoor steeds meer samen met andere partijen, waaronder ook kleinere fintechbedrijven. Die hebben niet alle hetzelfde beveiligingsniveau. Consumenten willen ook dat alles snel gaat. Dat maakt het moeilijker om bijkomende controlestappen in te voeren”, zegt Prakash Pattni, ma naging director financial services van IBM. Carles Solé: “Klopt, maar we moeten er toch alles aan doen om afwijkend gedrag snel te detecteren. Daarbij maken we steeds meer ge bruik van AI.”
IBM ontwikkelt intussen voor zijn mainframesystemen een nieuwe pro cessor die in staat is veel sneller be werkingen uit te voeren. “Dat moet de algoritmes van de banken toelaten om in real time verdachte transacties tegen te houden. De algoritmes zelf worden ook slimmer. Sommige ap plicaties laten toe om decentraal – op de smartphone – bepaalde analyses uit te voeren. Intussen is het ook mo gelijk om algoritmes beter te trainen met minder transacties. Dat is net het probleem met fraude. In verhouding tot alle transacties zijn er heel weinig voorbeelden van fraude”, zegt Haris Pozidis, manager data & AI van IBM. ¶
“Inbreuken schaden het vertrouwen van de consument in bankapps”STUDENT TRISTAN BRUYNSTEEN
ACHTERGROND TRISTAN BEHAALDE ZIJN MASTER HAN DELSWETENSCHAPPEN, AFSTUDEERRICHTING
FINANCE & RISK MANA GEMENT MET GROTE ONDERSCHEIDING. HIJ VOLGT NU DE MASTER FINANCIAL MANAGE MENT AAN VLERICK BUSINESS SCHOOL.
SAMENSTELLING STEFANIE HUYBRECHTS
Ondanks de moeilijke toegankelijkheid voor starters, koos Tristan Bruynsteen voor een stage bij private-equityspeler Green Park. Daar kwam hij voor het eerst in aanraking met fusies en overna mes van niet-beursgenoteerde bedrijven.
Green Park kiest er bewust voor om geen fonds structuur te gebruiken. De investerings maatschappij werkt voor een groot deel met eigen middelen. Daarnaast doet het een beroep op andere investeerders uit het netwerk.
“De inleg van eigen gelden maakt de private-equityspeler toegewijd en dat creëert een vertrouwensband”, zegt student Tristan Bruynsteen.
Dat staat in schril contrast met grotere spelers waar de investeringsmanager door gaans geen eigen belang aanhoudt in de partici paties. Daarnaast verdienen banken die dergelijke fondsen aanbieden op de vergoeding die ze aan rekenen voor het beheer van het fonds. Als de investering naar nul gaat, wordt dit enigszins ver zacht door de inkomsten uit de kostenstructuur. Loopt het verkeerd met een participatie van Green Park, dan is dat andere koek. “Green Park haalt het grootste deel van zijn inkomsten uit het rendement van zijn investeringen.”
Green Park heeft er dus baat bij dat het bedrijf waarin het investeert het goed doet. “Dat zet de neuzen in één richting en geeft een boost aan de samenwerking”, benadrukt Tristan Bruynsteen. Bij Green Park is er geen sprake van een bepaalde pe riode waarin posities worden aangehouden. Dat is
het voordeel van werken zonder fondsstructuur. Alles wordt geval per geval bekeken. Er is minder druk om tussendoor winsten te verzilveren omdat Green Park voor een groot deel met de eigen gel den investeert.
“De private-equityspeler gaat op drie ma nieren op zoek naar potentiële over namedoelen”, zegt Tristan Bruyn steen. Ten eerste komen er regel matig bedrijven binnen die aan geboden worden door corporate finance brokers, aangesteld door het verkopende bedrijf. Daar naast komen ondernemingen op de radar van Green Park van uit het netwerk van de partners en werknemers. Het gaat bijvoorbeeld om een kennis die een mogelijk inte ressante opportuniteit aanbiedt, of bij toeval vermeldt. Ten derde gaat Green Park zelf proactief op zoek, door op basis van bepaalde eigen samen gestelde criteria bedrijven proactief te screenen en deze dan zelf te benaderen.
Private equity is geen startersfunctie. De student benadrukt dat er veel kennis vereist is om in deze sector aan de slag te kunnen. Daarom besliste Tri stan om nog een extra master in Financieel Ma nagement te volgen aan Vlerick Business School. “Ik ben ervan overtuigd dat mijn stage-ervaring bijgedragen heeft aan mijn toelating tot die oplei ding”, zegt Tristan. Na het afronden van zijn studies wil de Vlerick-student verder meewerken aan fu sies en overnames.
¶
“Inleg eigen middelen creëert vertrouwensband”
“Er is minder druk om tussendoor winsten te verzilveren”TEKST PETER OOMS
ling in de metaverse uittesten vooral eer ze de lay-out effectief toepassen in de fysieke supermarkten. Daarvoor gebruiken ze de digital twin van die winkel.
Een andere speler uit de financiële sector hanteert de metaverse tijdens de technologieopleidingen van de IT-ontwikkelingsteams. “In beide ge vallen doen de bedrijven ervaring op met het gebruik van de metaverse. Op termijn willen ze klaar zijn om ook commerciële gesprekken met klanten te voeren via die nieuwe technologie. Denk aan banken die vergaderen met privatebankingklanten om de toe stand van een beleggingsportefeuille te bespreken”, zegt Michael Moer man, partner en technology leader van Capco. Hij werkt vanuit Toronto (Canada).
De metaverse is nu nog vooral een wereld voor consumenten, vooral ge richt op kinderen die gamen. Bedrij ven zijn wel aanwezig, maar dan veel eer met marketingdoeleinden. Het zal nog even duren voor bedrijfsproces sen op grote schaal naar de metaverse worden overgebracht. Sommige be drijven experimenteren intussen wel al met VR-brillen voor het opleiden van de eigen medewerkers in de me taverse.
In die opleidingen willen de coa ches heel wat informatie delen. “Daarvoor hebben ze gewoonlijk veel schermruimte nodig, want ze willen
al hun presentaties, browsers enzo voort tonen. In de metaverse is in principe alles een scherm”, zegt Mi chael Moerman.
Het belangrijkste voordeel is dat de gebruikers in een realistische omge ving met elkaar communiceren door middel van hun avatars. “Dat is ook een oplossing voor situaties met me dewerkers die veel thuiswerken en anderen die vaker naar kantoor ko men. De nieuwe technologie laat nu toe om binnen dezelfde omgeving toch privéconversaties te voeren. Dat zijn de virtuele tegenhangers van ge sprekken tussen medewerkers aan de koffieautomaat, niet bedoeld voor de hele groep. Die realistische omge ving is ook belangrijk voor trainingen waar het psychologische aspect op de voorgrond treedt. Denk maar aan gesprekken over pesten of ongewenst gedrag”, zegt Michael Moerman.
Hij heeft ook weet van bedrijven als Walmart die een nieuwe winkelinde
Is de technologie al klaar voor pro fessioneel gebruik? “Nee, dat zal nog een jaar of twee duren. Er zijn nog heel wat voorbereidingen nodig, maar straks komt Meta (de nieuwe naam van Facebook, red.) met een nieuwe headset waarvan we aanne men dat die nog beter bewegingen van de handen, het lichaam en zelfs gezichtsuitdrukkingen zal traceren. Ik stel vast dat er intussen miljarden dollars geïnvesteerd worden, ook door Microsoft, Google, Apple en hardwarefabrikanten als Nvidia en Qualcom.”
De belangrijkste nog te nemen hin dernissen zijn:
• het beschikbaar stellen van be staande toepassingen in de meta verse;
• het opzetten van standaarden om een grote interoperabiliteit tussen de systemen te waarborgen;
• een oplossing vinden voor perso nen die misselijk worden als ze een VR-bril opzetten. ¶
Een bank in Canada maakt nu al gebruik van de metaverse om nieuwe medewerkers te begeleiden tijdens hun introductiedag en hen wegwijs te maken in de bedrijfscultuur.
“Het duurt nog een jaar of twee vooraleer de technologie klaar is voor professioneel gebruik”RUDY AERNOUDT COLUMN
MEER COLUMNS OP WWW.FDMAGAZINE.BE
Europa kent welgeteld één decacorn, of beter gezegd: kende. Het gaat over het Zweedse fintechbedrijf Klarna dat op 46 miljard euro werd geëvalueerd of 60 maal de ebitda. Maar de waarde van Klarna daalde spectaculair, met 85 procent tot 6,5 miljard euro, dus beneden de grens van 10 miljard die nodig is om het decacornstatuut te behouden. Het Klarna-model was blijkbaar niet duurzaam en de belegger strafte het plots af. Na de mania- kwam de blow-offfase. Enthousiasme over de toekomst wordt wanhoop. En positieve return wordt stop-loss waarbij de besturingsmachines bij vermogensbeheerders, aangedreven door artificiële intelligentie - of moet ik zeggen artificiële stupiditeit - vanaf een bepaalde dip massaal verkopen en zo de neerwaartse trends extra stimuleren.
Wat kunnen we leren uit dat voorbeeld? Ten eerste dat waarde in de - overwegend digitale - economie een relatief begrip is. Academici, waartoe ook ondergetekende behoort, proberen modellen uit te bouwen om dergelijke waarden te onderbouwen. Die modellen gaan uit van de zogenaamde groeiopportuniteiten die exponentieel ingeschat worden en opnieuw geactualiseerd een multiple van zestig maal ebitda kunnen rechtvaardigen. Geef mij de waarde die je wil verkrijgen, ik zet de ‘juiste’ parameters in mijn exceltabel en ik kom ertoe. Waarde is dus zeer relatief: het is wat een gek ervoor wil betalen.
Vanuit die logica is een goede belegging niet een belegging die intrinsiek veel waarde heeft, maar een belegging waarvan de kans groot is dat de volgende belegger meer wil betalen. Denk maar aan het cryp toverhaal. Munten zonder intrinsieke waarde wor den verhandeld en de belegger is aan de winnende hand zolang er maar een volgende is die bereid is nog meer te betalen. In de economische literatuur
heet dat de greater fool economy. Het probleem be gint pas als er geen grotere gekken meer zijn. Dan tuimelt de koers naar beneden en loopt het Ponziverhaal ten einde.
Het tweede leerpunt is langetermijndenken. Unicorns zijn per definitie kortetermijndenkers. Inves teerders zijn exit-driven, met een investeringshorizon van drie tot vijf jaar. Wat nadien gebeurt, is van geen tel en komt ook niet meer in de exceltabellen. Vaak worden de investeerders afgelost via het grote publiek en een publieke notering: een IPO. Vandaar ook dat IPO’s zelden een succes zijn voor de inschrijver van de nieuw genoteerde aandelen. Denk maar aan de IPO’s van Facebook, Uber of nog Netflix die systematisch lager gingen na de beursnotering.
De beursintroductie van Deliveroo bijvoorbeeld mislukte omdat het model sociaal niet was onder bouwd. De exploitatie van de koeriers was misschien wel goed voor de kortetermijnresultaten, maar geen duurzaam verhaal. Club Brugge, dat alleen maar naar de beurs trok om de aandeelhouders te laten cashen, was geen duurzaam verhaal. De G (Governance) van ESG liet te wensen over. Zelfs met een uiterst lage multiplier van 3,5 op ebitda, werd de beursintroduc tie wegens gebrek aan belangstelling afgeblazen.
Uit de bovenstaande voorbeelden blijkt dat kor tetermijnwinstbejag en waardeschepping vaak be langrijker zijn dan langetermijnwaardenopbouw. Dit laatste realiseer je niet met greater fool pricing, maar met een duurzaam model gebaseerd op integriteit en respect voor alle stakeholders. Een duurzame groei is een groei die gebaseerd is op de economische wet matigheid van winstbejag, maar met aandacht voor ecologische en sociale aspecten. Meer nog, duurzame winst is alleen mogelijk wanneer je ecologische en sociale aspecten in het businessmodel integreert en
ze niet langer beschouwt als een externe variabele, of sterker nog een obstakel. Uit de voorbeelden leren we ook dat Environment, Social en Governance geen te vervullen neven voorwaarden zijn, maar noodzakelijke kernvoor waarden van een duurzaam businessmodel. Bedrijven die niet alleen denken aan waardecreatie op korte termijn, maar aan waardencreatie - wat ze doen voor de maatschappij - op lange termijn zijn het meest crisisbestendig. Ze denken niet in termen van wit (profit) of zwart (milieu, sociaal) maar zowel in wit als zwart. De eenhoorns zijn niet langer de bedrijven van de toekomst, wel de zebra’s.
Deze kentering heeft enorme implicaties voor ons financieringsmodel. Het actuele eenhoorngedreven model is gebaseerd op een exitstrategie. De inves teerder stapt in, in de hoop er na drie tot vijf jaar uit te stappen met een hoge meerwaarde. Wat nadien de toekomst van het bedrijf is, zal de durfkapitalist worst wezen. Het fonds heeft een beperkte levens duur, tien tot twaalf jaar. Binnen die periode moet de exit gebeuren en kunnen de aandeelhouders hun meerwaarde opstrijken en de fondsmanagers hun carried interest. Deze werkwijze staat als een tang op een varken bij de zebrabedrijven. Hun lange termijnvisie houdt in dat de financiers partners zijn op lange termijn. Indien durfkapitaalfondsen hun closed-endmodel niet laten varen, zullen familie holdings hun plaats innemen. De transformatie naar niet closed-endfondsen is voor de sector een volledig
Niet de eenhoorns zijn de bedrijven van de toekomst, wel de zebra’s. Ze denken niet in termen van wit (profit) of zwart (milieu, sociaal), maar zowel in wit als zwart.
Afbeelding: Hans Veth (Unsplash)
omdraaien van de mindset. Dat moet natuurlijk ook vertaald worden in andere aandeelhoudersovereen komsten, een andere selectie van investees en een herzien beleid op het vlak van vergoeding van de fondsmanagers.
Veel nieuwe risicokapitaalfondsen dragen duur zaamheid en impact hoog in het spreekwoorde lijke vaandel. Maar ze blijven steken in een model waarbij de investeringshorizon te kort is om intrin sieke waarde op te bouwen. Wat ze bij een ‘succes volle’ investering opbouwen, is enthousiasme over de groei-opportuniteiten die zij vaak zelf niet realiseren, want tegen dan hebben zij al lang gecasht. Als die groei-opportuniteiten zich niet realiseren, betaalt een andere investeerder het gelag. Voor hen is de buit in elk geval binnen. De managers van het fonds worden dan ook betaald op basis van die kortetermijnwinst. Als de risicokapitaalsector wil meesurfen op de golf van duurzaamheid moet het dringend het geweer van schouder veranderen en niet langer hopen op de greater fool economy, maar op zebrabedrijven die een maatschappelijke waarde en dus een intrinsieke waarde op lange termijn hebben. ¶
“Een belegging gaat niet over intrinsieke waarde, maar over de kans dat de volgende belegger meer wil betalen”
Wat is de stand van zaken op het vlak van duurzaamheid in de financiële afdeling?
JUAN JOSE PIEDRA GALAN: Sandoz In dustrial en de overkoepelende groep Novartis hebben een belangrijke strategische duurzaamheidsdoelstel ling geformuleerd: net zero tegen 2040. Qua rapportering richten we
ons naar de IFRS-normen voor sustai nable reporting. Tot nog toe is dat een draft of ontwerpvoorstel, dat niet de finitief is en ook niet verplicht. Onze organisatie heeft toch beslist om de invoering ervan voor te bereiden tegen 2023 met als doel een eerste geauditeerd duurzaamheidsrapport te publiceren tegen 2024. Dat moet
trouwens tegelijk gebeuren met het financiële resultaat. Dat op zich is een uitdaging: de financiële rappor tering is een solide proces. ESG (En vironmental, Social, Governance) en duurzaamheid zijn nog heel nieuw. Toch moeten we streven naar een zelfde graad van betrouwbaarheid en stiptheid.
KOEN VAN PARYS: Ik werk intussen meer dan twintig jaar voor Proximus, de laatste jaren als corporate finance lead. In die hoedanigheid zorg ik voor de langetermijnfinanciering in de vorm van leningen en obligaties. Daar hoort intussen ook een groene obligatie en een duurzaam bankkrediet bij. Voor
de groene leningen en obligaties heb ben we – samen met het duurzaam heidsdepartement – een framework uitgewerkt dat als basis dient voor alle documentatie. De bedoeling is dat we
Het is trouwens zo dat een pak gege vens die we nodig hebben niet in SAP zit. Zeker de data rond Social of Go vernance moeten we uit heel andere systemen krijgen. Die beide thema’s vind ik nu het moeilijkst.
Zijn er meer en andere financiële medewerkers nodig om de duurzaamheidsdoelen te realiseren?
“Een
zoveel mogelijk eenzelfde set van data genereren die we gebruiken in de com municatie met de banken en investeer ders, in het verplichte jaarrapport, in duurzaamheidsrapporten, enzovoort.
KOEN JANSSENS: Als director business consulting van NTT Data stel ik vast dat duurzaamheid nu deel uitmaakt van de strategie van onze klanten, meestal grote bedrijven. Ze verankeren de ESG-doelstellingen bij de hoogste pri oriteiten van de organisatie. Bedrijven beseffen dat er veel werk op de plank ligt voor het opmaken van de rappor teringen van kpi’s, zoals CO2-uitstoot, gelijkekansenbeleid, enzovoort. Nu doen ze dat nog manueel, maar ze be seffen zeer goed dat dit op termijn een geautomatiseerd proces moet worden.
KOEN VAN PARYS: Ik ben het ermee eens dat we moeten streven naar het automatiseren van de duurzaamheids rapportering, maar voor Proximus is dat nog te vroeg. De EU Taxonomy zal voor ons een belangrijke standaard zijn, maar die is nog altijd niet definitief. Het heeft geen zin om nu inspanningen en investeringen te leveren die hoe dan ook voorlopig zijn.
JUAN JOSE PIEDRA GALAN: Dat zal bij ons eerst ook manueel verlopen. We zitten nu volop in een migratie naar S4Hana. De ESG-data zijn momen teel niet onze hoofdbekommernis.
KOEN VAN PARYS: Ja en neen. We zullen de financiële afdeling zeker niet uitbreiden om de duurzame rap portering te realiseren, maar ik zie het wel gebeuren dat er verschui vingen optreden en dat we tijdelijk externen inschakelen met kennis van zaken om ons op weg te helpen.
JUAN JOSE PIEDRA GALAN: We heb ben nu een klein team samengesteld van nieuwe medewerkers die hier verantwoordelijk voor zijn. Omdat we vaststellen dat het heel moeilijk is om goed opgeleide financiële me dewerkers te vinden met voldoende ESG-kennis, hebben we beslist ze zelf op te leiden.
Wat is de stand van zaken van de normen en standaarden zoals de EU Taxonomy en de aangekondigde aanpassing van IFRS?
KOEN JANSSENS: Ook de IFRSnorm, die de grote en beursgeno teerde bedrijven hanteren, krijgt een update later dit jaar. Het is de bedoe ling om een kader (IFRS Sustainabili ty Disclosure Standards) op te zetten zodat bedrijven op een vergelijkbare manier kunnen rapporteren over hun financiële resultaten gelinkt aan duurzaamheid. Dat is in de eerste plaats bedoeld voor investeerders en partijen op de kapitaalmarkt. De adoptie van die nieuwe standaard is niet verplicht, maar ik stel vast dat onze klanten van plan zijn om die norm te hanteren.
KOEN VAN PARYS: We gaan ervan
uit dat er nog wijzigingen aan de tek sten voor de EU Taxonomie komen. Op dit ogenblik weten we zeker dat we tien procent van onze omzet als duurzaam kunnen catalogeren. We verwachten dat percentage nog fors op te trekken eens alles definitief is. De commissie belooft om tegen eind 2022 zekerheid te geven hierom trent. Het is natuurlijk wat vreemd dat we over zes tot acht maanden al moeten rapporteren volgens een standaard die nu nog niet bestaat. Daarbij moeten we dan ook nog eens de resultaten laten auditeren door een externe partij.
Hoe ga je als bedrijf om met die voorlopige regels?
KOEN VAN PARYS: We hebben teams die de verschillende thema’s opvol gen. Die doen nu al wat ze kunnen op basis van wat ze weten. Ze hou den tegelijk ook alle wijzigingen in het oog om dan weer verder te wer ken. Ik denk dat het ook zo zal ver lopen na de publicatie. Ook dan zal nog niet alles perfect zijn en zullen er aanpassingen volgen. Ik verwacht nog veel ad-hocaanpassingen in een eerste periode, maar na verloop van tijd zal veel geautomatiseerd zijn.
JUAN JOSE PIEDRA GALAN: Voor me zelf was het belangrijkste om mijn mindset aan te passen en te aan vaarden dat ik als cfo volledig verant woordelijk zal zijn voor de publicatie van de duurzaamheidsgegevens. Ik moet als cfo dat rapport onderte kenen. ESG is intussen een topprio riteit geworden in de organisatie en dus ook in het financiële departe ment. Eens dat besef is doorgedron gen, komt het erop aan de andere managers te overtuigen om mee te werken. Op die manier maken we er samen een standaardproces van, met vaste kpi’s, meetpunten, processen, teams, enzovoort. In deze periode is dat nog wat onwennig, maar ook dat zullen we weer overwinnen. ¶
Stijgende kosten, een verstoring van logistieke ketens door de oorlog in Oekraïne en de naweeën van de coronacrisis zetten de betaalketting onder druk.
Ik ken bedrijven waarvan de levensvatbaarheid in gevaar is als de economie niet snel opklaart.
Uit een enquête van Etion en Crion blijkt dat respondenten zich zorgen maken over de kredietwaardigheid van collega-ondernemingen in hun om geving. De onderzoekers doen enkele vaststellingen.
• De oorlog in Oekraïne en de na weeën van de coronacrisis wegen op het ondernemersvertrouwen. Drie kwart van de respondenten in de be vraging geeft aan dat ze in hun om geving ondernemingen zien waarvan de levensvatbaarheid in het gedrang komt wanneer de economische situ atie niet snel verbetert.
• Bij drie op de tien respondenten vra gen klanten nu al om betalingsuit stel. De betaalketting staat dermate onder spanning dat meer dan negen op de tien bedrijven hogere prijzen krijgt doorgerekend of dat zelf ook probeert te doen. Prijsstijgingen zijn het nieuwe normaal.
• Meer dan de helft van de responden ten onderschrijft de stelling dat de logistieke keten in hun sector sterk is verstoord. Zeven op de tien zegt dat steeds meer leveranciers niet meer (tijdig) kunnen leveren of uitvoeren, meer dan vier op de tien geeft toe dat het niet meer lukt om hun eigen klanten (tijdig) te bedienen.
• Van de bedrijven die een beroep doen op een kredietverzekering, zegt drie op de vijf dat hun kre dietverzekeraar zich vandaag meer zorgen maakt over de kredietwaar digheid van hun klanten, in verge lijking met de periode voor de Oekraïnecrisis. Slechts een kleine dertig procent vindt dat hogere kredietlimieten als gevolg van ho gere inflatie en kostenstijgingen vlot worden toegekend.
Driekwart van de respondenten in deze enquête maakt zich zor gen over de levensvatbaarheid van collega-ondernemingen in hun om geving. Geert Janssens, hoofdeco noom Etion, legt uit. “Vooral de huidige economische situatie als gevolg van de oorlog in Oekraïne baart ondernemers zorgen. Deze crisis is van een andere orde dan de coronapandemie, want beleidsmatig is er op korte termijn weinig kruid gewassen tegen een internationaal aangedreven grondstoffen- en ener gie-inflatie.”
Verdere navraag leert dat heel wat ondernemers aanklagen dat eerder
uitgekeerde steunmaatregelen voor corona teruggevorderd worden via bedrijfs- en persoonlijke belastin gen of een aanpassing/verhoging van de sociale lasten. Die terugvor deringen komen voor heel wat be drijven op een slecht moment. Ze vrezen verder voor een algemene achteruitgang van het investerings klimaat. De conjunctuurbarometer van de Nationale Bank toont maand na maand dat die vrees waarheid wordt. Daarmee staat ook de le vensvatbaarheid van ondernemin gen op langere termijn onder druk.
“De huidige crisis, met een snel op lopende inflatie en kostenstijgingen, kan tot gevolg hebben dat het nodig is de limieten uit te breiden. De reac ties hierop klinken zorgwekkend: ze ven op de tien ondervraagden is van mening dat hogere limieten in dat geval niet vlot toegekend worden”, waarschuwt Jean-Louis Coppers van Crion.
“Zowel rond prijsverhogingen als verstoringen in de logistieke keten proberen klanten en leveranciers on derling tot een vergelijk te komen. Niettemin zijn prijsstijgingen vaak onvermijdelijk. Gezien het wijdver spreide karakter van de problemen zullen zowel de logistieke keten als de betaalketting nog lange tijd on der spanning blijven”, besluit Geert Janssens. ¶
Tijdens covid hadden ondernemingen een tekort aan grondstoffen of kritische componenten. Hadden ze die al beschikbaar, dan ontbrak het hen vaak aan transport vanuit Azië naar Euro pa. Aankoopdiensten bestelden wat ze konden, of nee, ze bestelden nog net iets meer. Neem daarbij de inflatie en de prijsverhogingen, die nog verder aan gevuurd werden door het conflict in Oekraïne. Ge volg: bedrijven gingen nóg meer bestellen, zolang de prijs nog goed was.
Nu keert het economische klimaat. De verwach tingen zijn slecht. De achterstanden bij de leveran ciers lopen terug en ze beginnen sneller te leveren. Nu zitten de fabrieken met die dure voorraad van de afgelopen jaren, maar zonder klanten die willen kopen.
Voorraad is cash, dus willen bedrijven die voorraad naar beneden. Ze definiëren targets en mobiliseren de organisatie rond voorraadreductie. Maar het is bang afwachten. De eerste maanden lijkt de voorraad niet te zakken, maar nog te stijgen. Dat is ook logisch. Vaak zijn er levertijden van een aantal maanden. Dan krijgen de verantwoordelijken hoop door een sterk einde kwartaal, maar dat wordt de maand nadien vaak afgestraft. Ze lanceren allerlei initiatieven, maar de impact ervan is erg onduidelijk.
De macht van de cfo zit hem in de positie in het executive team . Als de cfo iets wil, dan wordt er ge luisterd. De onmacht van de cfo zit hem in de af stand tot het operationele. Finance snapt niets van voorraad. Vaak zijn de ideeën beperkt tot: “Kunnen we dan gewoon niet wat minder bestellen?”
De positie van de supplychainverantwoordelijke is het omgekeerde. Supplychain begrijpt alles van voorraad, het effect van levertijden bijvoorbeeld. Die brengen een soort traagheid in het systeem. Van de acties vandaag (minder bestellen) zien ze mogelijk pas binnen drie maanden het effect op de voorraad. Of de rol van minimale bestelhoeveelheden en minimale batches in productie. Die creëren vaak een teveel aan voorraad in de staart van het assortiment, de zoge naamde trage roteerders of long tail. Gaan we dan knippen in de portfolio op het moment dat de ver koop al terugvalt? Plus, die voorraad gaat heus niet zomaar verdwijnen. Of kijk naar de impact van overforecasting. Volgens sales wordt dit best nog wel een goed jaar. Geloven we dat nu echt? Het verschil blijft liggen in de voorraad.
Supplychain begrijpt alles van voorraad, maar is vaak een tijger zonder tanden. De functie heeft geen impact op de productiecollega of de aankopers, geen zeggenschap over levertijden naar klanten en de be slissing over make to order versus make to stock . Be drijven beschouwen supplychain nog altijd als het operationele kindje. Dat moet gewoon zwijgen en leveren: the right product at the right time in the right quantity.
Je zou denken dat finance en supplychain een match made in heaven zijn, maar dat is niet zo in de praktijk. Supplychain begrijpt de taal van finance niet, en om gekeerd. Het is nochtans evident. De combinatie van beide is het enige dat een structurele grip geeft op de voorraden en het operationele resultaat. Het blijven twee vreemden die elkaar niet kennen. ¶
“FinanceBRAM ADJUNCT-PROFESSOR OF DECISION SCIENCES AAN VLERICK BUSINESS SCHOOL, CEO VAN SOLVENTURE EN STICHTER VAN HET STRATEGYDRIVEN SUPPLY CHAIN INSTITUTE. WOUTER VAN VAERENBERGH MEER COLUMNS OP WWW.FDMAGAZINE.BE TEKST STEFANIE HUYBRECHTS
Werknemers beseffen dat ze met hun gewone pensioen een groot inkomensverlies incasseren wanneer ze stoppen met werken. Werkgevers kunnen de pijn verzachten met een bedrijfspensioenplan.
Werknemers die met pensioen gaan, vallen gewoonlijk terug op minder dan zestig procent van hun laatste loon. Het gemiddelde nettopensioen van een loontrekkende kwam in 2021 uit op 1.255 euro netto per maand. Zonder extra inspanningen om de pensioenspaarpot aan te vullen, boe ten gepensioneerden gedwongen in op hun levensstijl. Daarom wint de tweede pensioenpijler aan belang. Hoe start een werkgever met een pensioenplan?
➀KOPPEL HET PENSIOEN LOS VAN HET ONDERNEMINGSRISICOEerst en vooral legt de wetgever de verplichting op om de pensioenvoor ziening voor werknemers door werk gevers te scheiden van de vennoot schap. Zo zijn de bijdragen voor de werknemerspensioenen losgemaakt van het ondernemingsrisico. Werk nemers hoeven dan niet te vrezen dat ze hun pensioencenten in rook zien opgaan bij een faillissement van de onderneming. Dat was helaas wel het geval bij het Amerikaanse Enron.
➁KIJK NA OF ER EEN SECTORAAL PENSIOENPLAN IS
“Geloof het of niet, sommige bedrij ven zijn zich hier niet bewust van, zelfs al betalen ze hiervoor maan delijks of trimestrieel bijdragen”, zegt advocate Isabelle De Somviele, partner bij advocatenkantoor Claeys & Engels, dat gespecialiseerd is in ju ridisch advies gericht op hr.
“Dat komt wel eens naar boven bij bedrijven die zowel bedienden als arbeiders tewerkstellen en in kaart brengen wat er aan aanvullend pensi oen is voor beide categorieën, in het kader van de verplichte harmonisatie hiervan tegen uiterlijk 2030. Voor de bedienden is er vaker een groepsver zekering of aanvullend pensioenplan op ondernemingsniveau, maar niet voor de arbeiders, die op hun beurt wel vaker aangesloten zijn bij een sectorplan. Bij deze laatste schom melt de gemiddelde bijdrage rond één procent van het brutoloon, wat veelal lager is dan de pensioenbijdra ge voor de bedienden. De aansluiting bij een sectorplan is doorgaans ver
plicht, tenzij de sector toelaat dat de werkgever dit zelf organiseert op ondernemingsniveau (opting-out) of wordt uitgesloten omdat hij al voor ziet in een beter ondernemingspen sioenplan.
Het opzetten van een eigen pensi oenfonds vraagt veel administratief werk. Er zijn een paar honderd werk nemers nodig om interessant te zijn. Daarom kiest het gros van de bedrij ven voor een groepsverzekering of multi-employer pensioenfonds.
Bij een groepsverzekering heeft de werkgever de keuze tussen een tak 21- of tak 23-verzekering. Het nadeel is wel dat bij een groepsverzekering weinig tot geen maatwerk kan ge beuren in vergelijking met een multiemployer pensioenfonds of eigen pen sioenfonds. Bij een tak 21 wordt een vast rendement uitgekeerd met een bijkomende winstdeelname en be slist de verzekeraar over het onderlig gende beleggingsbeleid. Door de lage rentes van de afgelopen jaren zijn de uitgekeerde rentes zeer laag.
Voor een werkgever die vandaag een tak 21-groepsverzekering af sluit ligt het rendement tussen 0 en 0,5 procent. Het merendeel van de werkgevers kiest ondanks dat lage rendement toch nog altijd voor dit
Isabelle
De Somviele:
"De harmonisatie van de aanvullende pensioenen voor arbeiders en bedienden moet tegen 2030 klaar zijn."
type verzekering omwille van de voorspelbaarheid en de tariefgaran tie (geen risico op een negatief ren dement). Die voorspelbaarheid is belangrijk omdat de meeste aanvul lende pensioenplannen aan een mi nimale rendementsgarantie moeten voldoen, vandaag 1,75 procent. Con creet houdt dit in dat de werkgever bij een tak 21 met een rendement van 0,5 procent nog 1,25 procent zelf bijbetaalt. Werkgevers die hogere rendemen ten nastreven, zijn beter af met een tak 23. Het rendement is er niet ge garandeerd. De onderliggende gelden worden geïnvesteerd op de beurs. Op lange termijn kent die een stijgend verloop, maar op korte termijn kan het verloop grillig zijn. Die onvoor spelbaarheid maakt het moeilijk om de kosten van een pensioenplan goed in kaart te brengen.
Ten slotte is er ook nog de sterke opkomst van het zogenaamde multiemployer pensioenfonds voor werkge vers zonder economische of sociale banden. Ondernemingen die niets met elkaar te maken hebben, krijgen de mogelijkheid om deel te nemen aan een gezamenlijk pensioenfonds. De formule vrijwaart de ondernemin gen van administratieve rompslomp en ze krijgen meer vrijheid om hun aanvullend pensioen in te richten zo als ze dat zelf wensen. Aanbieders van dergelijke fondsen zijn WTW, AON, Conac, KBC, Ethias, ...
loon van de werknemer. “Al is het wel belangrijk om te vermelden dat de regels constant veranderen wanneer het gaat over wie nu exact recht heeft op het gunsttarief van tien procent”, stipt de specialiste aan.
De regering heeft haar ambitie be kendgemaakt dat iedere werknemer een aanvullende pensioenbijdrage van drie procent op het brutoloon moet krijgen. “Dit is nog geen verplichting, maar het zit er mogelijk wel aan te ko men.”
“Van de honderd euro die een werk gever in een pensioenplan stort, vloeit er netto vijfenzestig tot vijfenzeventig euro naar de werknemer, terwijl dit voor loon of een cash bonus maar dertig euro is”, zegt Isabelle De Som viele. Dat maakt het aanbieden van een tweede-pijlerproduct parafiscaal bijzonder interessant, zowel voor de werkgever als de werknemer.”
Dit komt onder andere omdat je bij de opname op de wettelijke pen sioenleeftijd of na een volledige loop baan (45 jaar) maar tien procent be lasting betaalt op het gespaarde pen sioenkapitaal. Dat is een stuk minder dan wanneer het onderworpen zou zijn aan de progressieve belastingta rieven die van toepassing zijn op het
Wat nu hoog op de agenda staat, is de harmonisatie van de aanvul lende pensioenen voor arbeiders en bedienden tegen 2030. Dat is geen simpele oefening. Er moet zowel re kening worden gehouden met wat er op niveau van de onderneming als op niveau van de sector is gepland. De sectoren zijn nu eerst aan zet. ¶
“Sommige bedrijven beseffen niet dat ze lid zijn van een sectoraal pensioenplan”TEKST PETER OOMS BEELD WOUTER VAN VAERENBERGH
De CFO Conferenz in Durbuy stond dit jaar in het teken van de onvoorspelbaarheid. Vaste waarden waren de hoge kwaliteit van de presentaties, het unieke kader met schitterende maaltijden en de interessante netwerkmomenten onder collega’s.
▲
De deelnemers waren vol lof over de kwaliteit van de presentaties.
▶
Gastronomische hoogstandjes van Wout Bru
Hardloopster Kim Gevaert gaf een presentatie over de volgehouden inspanning op de weg naar Olympisch goud.
Heidi Delobelle, ceo van AG Insurance, ging concreet in op de grote uitdagingen die de klimaat verandering nu al stelt aan de verzekeringssector.
Aan de rondetafels discussi eerden de deelnemers over de financiële vraagstukken van het moment.
Eerst een wandeling naar de uitkijktoren boven Durbuy en dan netwerken op het terras van Wagyu
Een kleine groep diehards vertrok in alle vroegte om te joggen rond Durbuy.
◀
het
Rudy Aernoudt maakte brandhout
CFO Conferenz heeft een abon nement: bij elke editie schijnt de zon en aperitieven deelnemers op het terras.
◀
Bjarne Brié, een jonge doctoraatsstudent van Vlerick, maakte duidelijk dat AI binnen het bereik van alle financiële afdelingen ligt.
AZ Sint-Maarten maakt deel uit van de vzw Emmaus, een gezondheids- en welzijnszorgorganisatie die 24 voorzieningen omvat. AZ Sint-Maarten is een van de twee algemene ziekenhuizen. Het financiële departement telt 29 medewerkers en omvat drie diensten: boekhouding en crediteurenbeheer, facturatie en debiteurenbeheer, en stafdienst, inclusief honorariabeheer. De medische disciplines zijn als het ware kmo’s binnen het ziekenhuis met een afzonderlijke financiële opvolging: eigen opbrengsten, kosten en resultaat. “De stafdienst verzekert samen met de medewerkers van honorariabeheer en de boekhouding een correcte verwerking van de artsengerelateerde omzet en de juiste integratie daarvan in de boekhouding”, zegt cfo Sabine Custers.
1. Wat zijn de prioriteiten van de financiële afdeling?
De ziekenhuissector is op financieel vlak een complexe sector. Ondanks de talrijke aankon
digingen van administratieve vereenvoudiging neemt de complexiteit continu toe door nieuwe regelgeving, de uitvoering van Europese regel geving inzake fiscaliteit, enzovoort. De kunst bestaat erin om meer en complexere taken uit te voeren met een gelijkblijvend of zelfs inkrim pend personeelsbudget. Daarom proberen we maximaal onze processen te automatiseren en te ontdoen van alle overbodige taken. Dat doen we via onze lean-filosofie die in het hele ziekenhuis van toepassing is. We brengen onze processen in kaart en kijken naar elke vorm van verspilling van tijd, energie en middelen. Wie is onze klant? Waarvoor doen we het? Waar creëren wij toege voegde waarde? Dat passen we in veel processen toe. We gaan op zoek naar de oorzaken van die verspilling en kijken hoe we dat proces efficiën ter kunnen maken. Zo hebben we de inkomende facturen al gedigitaliseerd en zetten we nu de volgende stap naar e-invoicing waarbij leveran ciers hun facturen elektronisch versturen.
2. Hoe reageren de medewerkers daarop?
Positief. Het is een methodiek die je toelaat om hen erbij te betrekken. Door te kijken naar de bottlenecks en de oplossingen creëer je betrok kenheid en geef je de medewerkers het gevoel dat ze ook tot oplossingen kunnen komen.
3. Hoe verloopt de samenwerking met de andere afdelingen?
Door de mindset van overleg werk je op een andere manier samen. Er is geen enkele afde ling die hier op zijn eentje alles kan doen wat onze patiënt nodig heeft. We laten ons leiden door onze vijf kernwaarden: openheid, samen werking, kwaliteit, ambitie en respect (Oskar). Vanuit deze waarden gaan wij continu in dialoog met de andere afdelingen. Er is regelmatig over leg met het artsenkorps via wettelijk bepaalde overlegorganen, maar ook op wederzijds initia tief van zowel de financiële diensten als de me dische diensthoofden.
4. Hoe zorgt u ervoor dat de betrokkenheid hoog blijft?
Onze waarden creëren een unieke sfeer en een team waarvan iedereen graag deel uitmaakt. Daarnaast benadrukken we het belang van de bijdrage van iedereen. Ik werk hier dertien jaar en ik merk dat medewerkers van de financiële afdeling de neiging hebben om zichzelf op de
achtergrond te plaatsen, zeker in een ziekenhuis waar alles draait om zorg. Ik vind het belangrijk dat de medewerkers beseffen dat ze er echt toe doen. Zonder een volledige en correcte factu ratie, een correcte financiële rapportering, een goede, vertrouwensvolle verstandhouding met artsen kan een ziekenhuis zijn rol in de maat schappij niet naar best vermogen vervullen. We proberen ook bruggen te bouwen: financiële medewerkers gaan soms mee naar vergaderin gen met artsen, terwijl mensen op de werkvloer en artsen meedenken wanneer we het financiële verhaal duiden. Op die manier voelt ieder zich gewaardeerd.
5. Hoe ziet u de financiële afdeling in de toekomst evolueren?
De complexiteit neemt toe en de financiële druk op het resultaat vermoedelijk ook. We blijven inzetten op enerzijds procesoptimalisaties en anderzijds financiële responsabilisering binnen de organisatie. We ontwikkelen nog meer op maat gemaakte en gedetailleerde interne rap portering, en daarop voortbouwend control lingactiviteiten. De financiële diensten zorgen niet louter voor de inkomsten, de facturen of de postfactumrapporteringen, ze zijn ook een ac tieve partner binnen de zorgorganisatie. ¶
“ONZE SNELLE GROEI VROEG OM ÉÉN TOEKOMSTBESTENDIGE AANPAK” —
Door sterke organische groei en een reeks overnames ontstond bij Nipro al snel een divergerend landschap van systemen en businessmodellen. Tijdig een accurate groepsrapportage klaarstomen werd een huzarenstukje voor het team van Svend Larsen, CFO Nipro Europe Group Companies. Tijd voor een switch naar een gestandaardiseerd systeem op maat van de toekomstige business noden.
“De actuals vormen de basis,” zegt Svend Lar sen, eindverantwoordelijke voor finance, IT en procurement bij Nipro, “en die moet goed zitten, zonder tijdverlies. Onze toegevoegde waarde zit immers in business partnering, in het pijlsnel simuleren van toekomstscenario’s. Die helpen je kansen grijpen en risico’s indijken. Met een knipoog kan je ons soms met de ‘waar zeggers van de business’ vergelijken. We helpen onze collega’s graag de juiste strategische en tactische keuzes maken. Doorgedreven auto matisering en een een vlotte rapportagetool zijn dan een must.”
Waaraan merk je dat voortdoen in een divers ecosysteem geen optie meer is?
Svend: “Vooral in de niet-gestandaardiseerde master data en processen tussen bedrijven. Je moet gaan vertalen met mapping tables en manueel tussenkomen om tot een coherente rapportage en vlotte consolidatie te komen. Door de snelle groei via acquisities kostte het ons team steeds meer tijd om alles op een ver gelijkbare manier samen te brengen. De tijd werd te krap om met de nodige granulariteit en diverse informatie correct te verzamelen en
te analyseren. Want we leggen de lat voor de kwaliteit van onze rapportage hoog.”
En dus gingen jullie de markt op voor een oplossing. Het vraagstuk was complex?
Svend: “We maakten met het management team de keuze om alle entiteiten binnen onze scope over te zetten naar een uniform ERPplatform, SAP S/4HANA. Dat implementatie traject zou echter enkele jaren duren. Daarop konden we niet wachten om onze geconsoli deerde rapportage via group reporting op het gewenste niveau te brengen. Dus beslisten we die met een tijdelijke oplossing op kruissnel heid te brengen en kozen we hiervoor Flexso als partner.”
Hoe pakten jullie dit vraagstuk samen aan? Svend: “Onze organisatie koos ervoor met de Medical BU te beginnen, daar was de nood aan tijdige en correct geconsolideerde gegevens het grootst. Dan nog spreken we over heel wat entiteiten en businessmodellen, over verschil lende ERP-systemen, master data en proces sen. Samen met Flexso pakten we dat op een gestructureerde manier aan. De nodige master
data werden opgeschoond en gestandaardi seerd. Goede samenwerking met alle betrok kenen was key: met Flexso en het SAP Centre of Excellence plande ons finance team intake gesprekken met alle stakeholders in om goed af te stemmen en om de brug te slaan naar het definitieve ERP-platform.”
Kwam niet elke entiteit met eigen custom requirements?
Guy Jacobs, IT/Finance consultant die voor Flexso het project trok: “We vertrokken van uit een concept dat zoveel mogelijk steunt op standard best practices. Dat hebben we met alle entiteiten afgetoetst. Hadden ze nood aan afwijkingen, bijvoorbeeld om aan bepaalde lo kale compliance of statutaire regels te voldoen? Dan pasten we daar een mouw aan. Zo kwamen we tot een geharmoniseerd resultaat waar ie dereen baat bij heeft.”
Inmiddels is het implementatieproces achter de rug. Hoe zijn de eerste ervaringen?
Svend: “De eerste afsluiting met de nieuw group reporting tool, was meteen op tijd. Met dank aan de focus van en het teamwerk tussen alle betrokken. Uiteraard waren er hier en daar
nog wat probleempjes en kinderziektes, niet ongewoon bij ingrijpende veranderingen. En het is ook een kwestie van de tool in de vingers krijgen. Op termijn mogen we met de nieuwe systemen ambitieus zijn. We streven ernaar de doorlooptijd van de geconsolideerde en ma nagementrapportage te halveren of zelfs meer: van 9 naar 5 of zelfs 4 werkdagen.”
Meer tijd om in de glazen bol te kijken, dus? Svend: “Zeker. Die tijd kunnen we investeren in planning forecasting en business partnering. Het systeem en de procesoptimalisaties zorgen er ook voor dat de hele organisatie structureel klaar staat voor nieuwe en versnelde groei. Elke entiteit die nu aan boord komt, kunnen we efficiënt en gestructureerd integreren. Een groei- en toekomstbestendig model, dat ad hoc interventies, mapping tabellen en manueel ad ministratief werk naar het verleden verwijst.”
Zie je nog voordelen? Svend: “Het werk van mijn teamleden wordt niet alleen efficiënter, maar ook interessanter. Ze kunnen zich dankzij dit soort procesoptima lisaties en tools meer toeleggen op de zakelijke kant van het verhaal. Zo dragen we meer bij aan waardecreatie, aan de groei van het bedrijf. Dat motiveert, natuurlijk. Het is ook een troef om talent te behouden en aan te trekken.” ¶
Lees het volledige artikel op www.fdmagazine.be
Tien jaar geleden was Creditsafe een nieuwkomer op de Belgische markt. Het bedrijf maakte handelsinformatie breder beschikbaar via een internetplatform. Nu neemt Creditsafe gevestigde waarde Graydon over.
Bij zijn intrede op de Belgische markt bood Creditsafe klanten een ongelimiteerde toegang tot handelsinformatie tegen een vaste prijs per maand. Die prijs lag flink onder het aanbod van de bekende spelers Graydon en Dun & Brad street. Tot dan was een aanbod per dossier de gewone gang van zaken. De nieuwe aanpak als prijsbreker was erg succesvol en maakte het kantoor zo kapitaalkrachtig dat het Graydon kon overnemen.
“Creditsafe is met voorsprong het meest gebruikte platform voor handelsinformatie ter wereld. De troef van Creditsafe is dat het finan ciële gegevens uit zeer veel landen op een uni forme manier kan publiceren. Het hanteert een aanpak die volledig steunt op automatisering. Dat maakt snelle analyses mogelijk. Heel wat bedrijven verkopen nu online. Tijdens de trans actie moeten ze beslissen of ze al dan niet za ken willen doen met de klant in hun webshop”, zegt Peter Gazelle, managing director van de samengesmolten organisatie Graydoncredit safe Belgium nv.
Graydon is marktleider in België en Neder land en heeft ook een vestiging in het Verenigd Koninkrijk. Het kantoor is in ons land de be kendste leverancier van handelsinformatie, met een historiek van meer dan 135 jaar. Peter Gazelle: “De kracht van Graydon schuilt in de diepgaande lokale analyses en de innoverende
oplossingen die we de voorbije jaren hebben uitgewerkt. Ik ben hier nu zeven jaar managing director en stel vast dat we een vast cliënteel hebben van grote bedrijven die diepgaande en betrouwbare informatie nodig hebben over de Belgische markt. Zeker spelers uit de financiële sector zijn trouwe klanten van Graydon.”
Voor Peter Gazelle is het gecombineerde aanbod van Creditsafe en Graydon het beste van twee werelden. Het biedt een antwoord op de vraag van veel klanten: onbeperkte toegang tot standaarddata met daarbovenop de lokale expertise én de mogelijkheid tot extra analyses en gespecialiseerde rapporten. “We werken nu aan het samensmelten van de twee databases. Daarvoor nemen we rustig de tijd. Daarna bie den we één geïntegreerd platform en één pro ductportfolio aan.”
Graydon heeft de voorbije jaren nieuwe pro ducten ontwikkeld die bijkomende lagen van analyse leggen op de onderliggende data. “Het gaat bijvoorbeeld over de resilience-analyse na de uitbraak van het covidvirus. Hiermee kon den we de schokbestendigheid van bedrijven meten. De overheid gebruikt die score intussen ook. Daarnaast hebben we producten om de compliance te verbeteren. We werken ook sa men met bedrijven die hun fraudeaanpak willen aanscherpen en daarom op zoek gaan naar te rugkerende patronen in de bedrijfsvoering van
de daders. In hetzelfde kader werken we samen met de politie die focust op bedrijven die misdaadgeld wit wassen. Denk maar aan de discussie over de impact van het drugsmilieu op de reguliere wereld in Antwerpen. Wij helpen de politie met analyses die wijzen op het fenomeen van de vis winkels die amper open zijn, maar wel veel omzet genereren. Onze analyses halen die atypische jaarrekeningen eruit”, zegt Peter Gazelle.
Helemaal nieuw is de datagedre ven ESG-score die Graydoncredit safe geeft aan elk Belgisch bedrijf in zijn database. Hind Salhane, head of ESG van Graydoncreditsafe Belgium: “Door de ESG-score te integreren in alle bedrijfsprocessen (o.a. faci litymanagement, sales, hr, debiteu renbewaking) zijn bedrijven in staat financiële return op lange termijn te verwerven en bovendien een posi tieve, sociale impact te genereren.”
Is het geen probleem dat de mees te bedrijven daarover weinig commu niceren en al helemaal niet over hun impact op het milieu? Waarop is die score gebaseerd? “We hebben een aantal informatiebronnen in onze databases die we op een specifieke manier verrijken en analyseren. Aan de hand van unieke data-elementen stellen we aparte scores op voor En vironment, Social en Governance en een geaggregeerde ESG-score. Voor elk van die thema’s hebben we een vijftiental datapunten. Het klopt dat we voor de milieuscore enkel gebruik maken van indirecte data omdat heel weinig organisaties hier over communiceren. Wel weten we uit ervaring dat we heel wat kunnen afleiden uit andere data en op basis daarvan tweedegraadsconclusies kunnen trekken. Zo heeft McKinsey aangetoond dat er een verband be staat tussen genderdiversiteit en de
HIND SALHANEinnovatiekracht van een organisatie. Op die manier is het toch mogelijk een beoordeling te maken voor elk bedrijf, zonder absolute zekerheid te geven. De score geeft een waar schijnlijkheid weer. Dat geldt ook voor onze falingspredictie of de kans op fraude. Door de combinatie van een aantal analyses – het percentage elektrische wagens in het wagenpark, het profiel van de vacatures, indica ties over het energieverbruik, de so ciale balans, enzovoort – drijven we die waarschijnlijkheid steeds verder op. Na langdurige voorbereidingen hebben we de ESG-score begin sep tember gelanceerd. Meteen daarna hebben partijen ons gecontacteerd die beschikken over databestanden die hierbij passen. Dat laat ons toe om in de toekomst onze score stel
selmatig verder te verbeteren”, zegt Eric Van den Broele, R&D-director van Graydoncreditsafe.
Hind Salhane: “Er zijn twee grote voordelen van deze manier van wer ken: efficiëntie en objectiviteit. We hoeven niet elk bedrijf een vragenlijst te sturen. Dat kost veel tijd. Bedrij ven kunnen die lijsten invullen zoals ze willen en dat roept in sommige gevallen het vermoeden van green washing op.”
“De ESG-score laat organisaties binnen de overheid en de bedrijfs wereld toe een strategisch beleid uit te werken door in te spelen op opportuniteiten of door zwakheden aan te pakken”, besluit Eric Van den Broele. ¶
“Om de ESG-score te kennen, hoeven we niet elk bedrijf een vragenlijst te sturen. Zo winnen we tijd”PETER OOMS BEELD WOUTER VAN VAERENBERGH
Producenten
uit
De producenten van duurzame energie zijn het gewend om het businessplan van een nieuw pro ject zorgvuldig door te rekenen. De grote investeringen gaan gewoon lijk gepaard met financieringen op een termijn van vijftien tot twintig jaar. De banken eisen dan ook voor spelbare toekomstige cashflows om zeker te zijn dat de partijen hun le ningen kunnen terugbetalen. Het terugdringen van het risico is een belangrijke uitdaging voor de finan cieel verantwoordelijken.
“Daarom gaan wij als stroompro ducent op zoek naar grote afnemers die ook contracten willen op de lange termijn om hun eigen kosten te con troleren”, zegt Peggy Rentmeesters, cfo van Patronale Solar. “Daarnaast krijg je voor investeringen soms nog subsidies van de overheid. Dat is het geval voor zonne-energie in Ne derland bijvoorbeeld. Dat helpt na tuurlijk om een deel van de onzeker heid weg te nemen. Op die manier verzekeren we ons van een stabiele
inkomstenstroom. Het komt neer op een goede projectfinanciering en daarbij is een stabiele cashflow be langrijk.”
Ondanks die strakke planning moeten de energieproducenten af rekenen met grote onzekerheden en dat zowel aan de inkomstenzijde als bij de kosten. Ze zijn zowel voor wind- als zonne-energie afhankelijk van natuurlijke fenomenen die wis selen in de tijd. Experten stellen bij voorbeeld vast dat de windparken de laatste twee jaar minder produ ceren. Het is moeilijk te zeggen of dit zich op de lange termijn zal be stendigen, maar een deel is verklaar baar door de recente sterke uitbrei ding van windmolenparken op de Noordzee. Er is een stijging van de wake- effecten waarbij de ene molen de wind tegenhoudt voor de andere.
van duurzame energie op basis van wind of zon doen er alles aan om onzekerheid
hun businessplan te weren. Maar de recente gebeurtenissen in de sector strooien roet in het eten.ENERGIEPRODUCENTEN
Peggy Rentmeesters is sinds kort cfo van Patronale Solar, een onafhankelijke duurzame energieproducent die zich vooral richt op zonopwekking in Europa met een buy and hold investeringsstrategie. Het bedrijf is een joint venture tussen Edison Energy - ervaren managers uit de energiesector - en de verzekeringsfirma Patronale Life. “We hebben de komende jaren enorme groeiambities waarbij we eigen ontwikkelingen willen combineren met partnerships om de groei te vergemakkelijken en wendbaar te blijven”, zegt Peggy Rentmeesters.
“Voor zonne-energie ziet het er dan weer heel goed uit. De vier beste ja ren voor fotovoltaïsche installaties zitten in de laatste vijf jaar.”
Een belangrijke uitdaging voor de energiemarkt is de onderbreking in de productie omdat de zon niet altijd schijnt of de wind niet altijd waait. “Wij investeren nu bijvoor beeld ook in batterijparken om die fluctuaties op te vangen”, zegt Peggy Rentmeesters.
Daarnaast kennen de producenten grote veranderingen in de kosten. De stijging van de rente is bijvoorbeeld geen goed nieuws voor de ontwik keling van grote energieprojecten. Daarnaast moeten alle spelers intus sen leven met een inflatie van tien procent. In sommige oude plannen is rekening gehouden met een inflatie
van hoogstens twee procent. Dat is een situatie die voor een aantal spe lers niet te lang mag duren.
“Om die reden klopt het huidige debat rond het afromen van de winsten ook niet. Wij investeren in langetermijnprojecten en dat houdt ook in dat je goede en slechte jaren kent doorheen de hele levensduur van de installatie. Bovendien verko pen sommige klanten hun stroom tegen een vast tarief. Dat ligt een stuk lager dan de prijzen op de spot markt van de laatste tijd”, zegt Peggy Rentmeesters.
Zij wijst ook op nieuwe onzeker heden bij de ontwikkeling van bij komende zonneparken. “In Neder land krijgen die niet altijd toelating voor een aansluiting op het net. Dat komt door de moeilijkheden om het netevenwicht te behouden. Met Pa tronale Solar investeren we daarom alleen in bestaande parken met een aansluiting.”
Enerzijds publiceert de Europese Commissie ambitieuze plannen. In de Green Deal is er sprake van een enorme uitbreiding van de capaci teit. Zo zou de productie van offshore windenenergie tegen 2050 zestien keer hoger moeten liggen dan nu. In België speelt de nieuwe Prinses Elisabeth-zone in de Noordzee een sleutelrol met een extra capaciteit
van 3,5 gigawatt. Dat zou leiden tot een verdubbeling van de capaciteit, die momenteel al zeven procent van de totale stroomproductie in België verzekert.
De Europese ambities rond golf slag- en getijdenenergie zijn nog am bitieuzer, met een doelstelling die wel zestig keer hoger ligt dan nu. De vraag blijft hoe realistisch dat allemaal is. Peggy Rentmeesters: “Ik vind het niet slecht om ambitieuze doelstellingen te formuleren. Dat heb je nodig om zaken in gang te zetten.”
Voor zonne-energie voorziet de Green Deal al in een grote uitbreiding op korte termijn: in 2020 produceer de Europa 165 gigawatt zonne-ener gie. Tegen 2030 moeten die installa ties 320 gigawatt kunnen leveren en in 2050 600 gigawatt. De commissie gaat ervan uit dat de technologie in tussen veel goedkoper wordt (-82 procent de laatste tien jaar) en zo bin nen het bereik van veel gezinnen en bedrijven ligt.
Anderen zetten in op nieuwe tech nologieën als waterstof of maken plannen voor energie-atollen. Het idee daarachter is om ongebruikte productiecapaciteit voor groene stroom te gebruiken om energie op te wekken die gebufferd kan worden. Aan al die plannen zitten nog heel wat onzekerheden die grote investerin gen voorlopig tegenhouden. Een van de belangrijkste hindernissen is het huidige tekort aan groene stroom in Europa.
“Toch kunnen we ook kleine nieu wigheden invoeren die toch een invloed hebben op de inkomsten of de kosten. Wij hebben een klein onderzoeksteam dat de ontwikke lingen van de technologie van nabij opvolgt. Door verbeteringen aan het onderhoud van zonnepanelen bijvoorbeeld realiseren we ook kos tenbesparingen. Die evolutie staat natuurlijk niet stil”, besluit Peggy Rentmeesters. ¶
“Langetermijncontracten verzekeren ons van een stabiele inkomstenstroom”
ACHTERGROND BACHELOR BEDRIJFSMANAGEMENT (FINANCIËN EN VERZEKERINGEN)
KDG ANTWERPEN & MASTER ORGANISATIE EN MANAGEMENT (MAJOR FINANCIËN) UANTWERPEN
Na een intense periode van vier maanden sol liciteren, middenin de zwaarste covidgolf, strikte Maxim zijn huidige job bij het Britse verpakkings bedrijf DS Smith. Hij is er actief als financieel analist en ondersteunt drie afdelingen: Controlling, FP&A en Operations. Zijn remote-ervaring als starter zette hem ertoe aan een draaiboek voor nieuwkomers op te stellen.
Toen Maxim startte, was thuiswerken een ver plichting. Hij leerde de systemen van het bedrijf kennen door online-overleg met zijn collega’s. Regel matig kreeg de young potential een taak toegewezen op een moment dat de collega in kwestie een ver gadering had. “Hierdoor heb ik echt wel geleerd om mijn plan te trekken. Elke keer ik een taak succesvol afrondde, noteerde ik zorgvuldig alle stappen in een document. Zo kon ik in geval van nood altijd terug vallen op mijn ‘bedrijfsbijbel’”, zegt Maxim.
Na een aantal maanden had de financieel analist een document van honderden pagina’s samenge
steld, met gedetailleerde gegevens over de werking van het SAP-systeem, de berekeningswijze van de volumes, waar de juiste informatie staat voor de rapportering, enzovoort. “Mijn leidinggevende was onder de indruk van mijn werk en vroeg me om van mijn notities een samenvattend draaiboek te maken voor nieuwe starters”, vertelt Maxim. Daar naast helpt het draaiboek om taken over te nemen van collega’s die ziek zijn of vakantie hebben.
De Britse multinational verwacht een grote mate van zelfstandigheid van de werknemers. Zo is Maxim ook verantwoordelijk voor het wegwijs maken van medewerkers in een nieuw software pakket voor de opmaak van budgetten. De nieuwe tool laat het bedrijf toe om voortschrijdende prognoses te maken. “Hiermee krijgen we een actueel beeld van hoe de onderneming ervoor staat en waar beslissingen nodig zijn”, verdui delijkt Maxim. Zo kan DS Smith onmiddellijk de impact inschatten van bijvoorbeeld een stijgende papierprijs. ¶
De huidige cfo Belgium-Luxembourg van Randstad, Isabelle Van Iseghem, zet op 1 januari 2023 de stap naar Moore Belgium, waar ze de rol van ceo opneemt.
Moore Belgium profileert zich als een algemene financiële dienstverlener voor kleine en middelgrote ondernemingen. Het bedrijf opereert binnen het internationale netwerk Moore Global. Sinds 2020 maakt de Belgische organisatie deel uit van de portefeuille van de onafhankelijke investeringsmaatschappij Waterland. Moore is volop bezig met een buy and build strategie en neemt in functie daarvan haast maandelijks kleinere accountingkantoren en financiële dienstverleners over.
Isabelle Van Iseghem: “Na het vrijwillige vertrek van mijn voorganger Hans Cools is het mijn taak om die strategie verder te zetten en zo de consolidatie van de markt van de financiële dienstverlening te realiseren. Moore Belgium ziet zich als rechterhand van ondernemers, met een volledig pallet van services, niet alleen accounting, maar ook audit, fiscaliteit, corporate finance, cfo-as-a-service, enzovoort. De heldere groeistrategie vereist ook een integratie van de overgenomen kantoren. Ik zal zorgen voor de nodige cohesie in het commerciële aanbod om de mogelijkheden tot crossselling te optimaliseren.”
Vanaf oktober gaat Isabelle Van Iseghem al enkele dagen per week aan de slag bij Moore om zo op een soepele manier de overgang te realiseren. Tot januari neemt ze nog de rol van cfo bij Randstad waar. “Ik wist dat ik de stap wilde zetten naar een operationele rol als ceo of coo. Toen die opportuniteit zich aanbood, heb ik dan ook niet getwijfeld. Toch is het ook met spijt in het hart dat ik Randstad verlaat. Ik voel me hier heel goed en heb ook nog zin om een aantal zaken te realiseren. Tegelijk besef ik dat de functie van ceo heel andere eisen stelt dan die van cfo. Dat moet ik stap voor stap leren. Daartegenover staat dat ik veel ervaring heb met financiële dienstverlening. Ik stap ook in een partnerorganisatie waarin de vennoten samen beslissen om het beste resultaat te behalen. In mijn eerste contacten met de partners heb ik die steun meteen gevoeld”, zegt Isabelle Van Iseghem.
Tijdens haar carrière was Isabelle Van Iseghem cfo bij onder andere Mediagenix, Niko Group en Microsoft. Ze begon haar carrière als auditor bij KPMG.
Na een periode als interim finance manager bij Immobel maakt Wim Six de overstap naar PIA Group. Hij wordt er cfo.
PIA Group is een accountancy- en adviesgroep met hoofdzetel in Gent. In een markt van schaalvergroting wil PIA Group doorgroeien tot een toonaangevende speler in accountancyen adviesdiensten. Daarom bouwt het aan groei op basis van een continu uitbreidend netwerk van ondernemende vennoten. PIA Group werd opgericht in 2012 door Steven Brouckaert en telt vandaag in België veertig kantoren en meer dan zevenhonderd medewerkers.
Wim Six is een cfo met meer dan twintig jaar ervaring in internationale beursgenoteerde bedrijvengroepen, hoofdzakelijk in de uitzendsector. Hij is master in economie en begon zijn loopbaan in 1998 als businessanalist bij Randstad. In 2002 maakte hij de overstap naar Adecco. Via verschillende financefuncties in België en Nederland groeide hij in 2009 door tot country finance director Belux. Het voorbije jaar was Wim Six werkzaam als interim head of finance Belgium bij Immobel.
Kathleen Destaebele is de nieuwe cfo van neurovalidatiegroep Trainm. Ze maakt de overstap van overnamebemiddelaar OBA waar ze senior advisor was.
Trainm is een toonaangevende poliklinische neurorevalidatiegroep, met klinieken in Antwerpen en Gent-Zuid. De groep behandelt kinderen en volwassenen met een neurologische aandoening, zoals hersenverlamming, verworven hersenletsel, beroerte, multiple sclerose, ziekte van Parkinson, ruggenmergletsel en bewustzijnsstoornissen. De gepersonaliseerde, intensieve behandelingsprogramma’s van Trainm combineren verschillende wetenschappelijke disciplines en maken gebruik van innovatieve technologieën zoals robotica, virtuele realiteit, neurogaming, artificiële intelligentie en niet-invasieve neuromodulatie.
Kathleen Destaebele heeft een masterdiploma Economie van Ehsal en Accounting en Finance van de Katholieke Universiteit Leuven. Voordien was ze aan de slag bij OBA als senior advisor. Eerder bouwde ze een lange carrière op bij ING in verschillende functies. Ze startte haar carrière als auditmanager bij KPMG Belgium.
Melisa Bolca wordt de nieuwe finance & admin manager van Ixx Pharma, een bedrijf in voedingssupplementen dat vorig jaar werd overgenomen door Havea Group.
Melisa Bolca zal de financiële dienst reorganiseren en integreren in het overkoepelende bedrijf Havea Group. Ze verlaat GBfoods, waar ze dertien jaar aan de slag was in verschillende financiële functies.
Voor Melisa Bolca waren er enkele belangrijke redenen om de overstap te maken. “Ik zie het als een grote uitdaging om de financiële dienst verder te integreren in deze nieuwe onderneming en de krijtlijnen verder mee uit te tekenen. Projecten rond automatisering en digitalisering zullen de nodige aandacht krijgen. Momenteel wordt de dienst deels geoutsourcet. Ik bekijk of we dit kunnen veranderen met als doel een sterkere financiële organisatie neer te zetten. Om te kunnen groeien, moeten we de juiste mensen aan boord hebben.”
Melisa Bolca komt over van BCS Butterfly, gespecialiseerd in de productie van verse soepen. BCS Butterfly werd in 2019 overgenomen door GBfoods. “Deze integratie heb ik begeleid en daarna kreeg ik de kans om in het management te stappen.”
Sectoren met één indexering per jaar stevenen af op een historisch hoge loonsverhoging van meer dan tien procent in januari 2023.
Dat blijkt uit de maandelijkse inschatting op basis van de macro-economische inflatiecijfers van hr-dienstverlener SD Worx, dat meer dan een derde van alle lonen in de privésector in België berekent. Een prognose biedt geen zekerheid, maar het is al duidelijk dat de hoge inflatie van de laatste én de komende maanden zorgt voor ongezien snelle en hoge loonindexeringen. In vergelijking met de laatste tien à vijftien jaar lag het ‘normale’ indexeringstempo gemiddeld lager dan twee procent op jaarbasis.
Ook in sectoren waar de lonen indexeren bij het overschrijden van een spil, merkt SD Worx dat de snelle opeenvolgende indexeringen aanhouden. Zo zullen de lonen van werknemers in de gezondheidssector (ziekenhuizen, rust- en verzorgingstehuizen, …) vermoedelijk vijf keer met twee procent indexeren.
“Na een zeer lichte daling in juli, stijgt de inflatie deze maand opnieuw fors. Uitgedrukt in de zogenaamde gezondheidsindex (zonder rekening te houden met de prijs van alcohol, tabak, benzine en diesel), stijgt de inflatie van 9,07 procent in juli naar 9,70 procent in augustus. We bevinden ons op het hoogste niveau sinds maart 1976”, licht Geert Vermeir, juridisch expert bij SD Worx toe.
Advieskantoren BDO België, Van Havermaet en Vandelanotte richten met Ai-gust hun eigen fintechbedrijf op. Ai-gust moet de grootste financiële datavijver van het land creëren met het oog op advies voor bedrijven.
Ai-gust is de naam van het fintechbedrijf dat sectorgenoten BDO België, Van Havermaet en Vandelanotte oprichten. De nieuwe Belgische AIspeler bundelt data uit alle mogelijke boekhoudsoftwarepakketten en andere bronnen en laat er artificiële intelligentie op los om automatisch financiële adviezen, trends en benchmarks te formuleren voor de bedrijfswereld.
“Met Ai-gust mikken we op de accountantskantoren die hun klanten in de bedrijfswereld een extra dienst willen bieden door bijkomende analyses, benchmarks en predicties.
Dat zal gebeuren op basis van de gegevens van hun klanten die we anoniem maken en verwerken op ons platform”, zegt Tim Bottelbergs, ceo van Ai-gust. Hij was tot voor kort actief als technologie-expert bij BDO Belgium.
Gebruikers van de SaaS-software van Ai-gust kopen meer dan een softwarelicentie. Ze maken deel uit van een community. Hoe meer accountants, softwareleveranciers en financiële experten aansluiten, hoe performanter het AI-platform wordt. Daarom besloten BDO België, Van Havermaet en Vandelanotte om Ai-gust samen op te richten. De drie partners staan bovendien open voor de toetreding van extra spelers. Ze wijzen erop dat er geen gevaar voor concurrentie is: gedeelde data worden geanonimiseerd en op een beveiligde manier in het datawarehouse opgeslagen.
Beeld Tim Bottelbergs: BDO
Vaak meteen, altijd in minder dan 48 uur. Zo snel vinden we samen het professioneel krediet voor jou. En dat tot 500.000 euro. Meer weten? Bel ons Business Credit Center op 0800/15 123, maandag tot vrijdag tussen 8.00 en 18.00 uur.
Surf naar ing.be/bcc
2021 was een recordjaar voor de private-equitysector in ons land. Gespreid over de drie segmenten (venture capital, groeikapitaal en buy-out) werd voor het eerst meer dan vier miljard euro geïnvesteerd, in 415 verschillende bedrijven. Ook de vooruitzichten voor dit jaar zijn goed. Zo waren er in de eerste jaarhelft al enkele belangrijke transacties bij House of HR, Kpler, Deliverect, Precirix en Cowboy. “Het is duidelijk dat de sector matuur is geworden. Naast aandelen, obligaties en vastgoed is privékapitaal een volwaardige investeringsklasse geworden”, zegt Jan Alexander, sinds deze zomer de nieuwe secretaris-generaal van sectorfederatie BVA.
Waarom heb je voor deze organisatie gekozen? Wat is er bijzonder aan je job?
“Ik ben al meer dan twintig jaar actief in de private-equitysector. Dit voelt dan ook als een logische stap in mijn carrière. Ik heb in die lange periode heel wat specifieke kennis opgedaan en een netwerk uitgebouwd. Dit komt nu allemaal goed van pas. Bovendien kan ik in deze job volop mijn communicatievaardigheden aanwenden om het durfkapitaal te promoten bij investeerders, de overheid, studenten en het grote publiek. In het verleden was ik actief bij grote organisaties, waardoor ik kon terugvallen op ondersteuning op allerlei vlakken. Nu regel ik samen met mijn assistente alles zelf. Maar dat is niet erg, want ik hou van die handsonmentaliteit.”
Je was aan de slag bij KBC Private Equity en bij ParticipatieMaatschappij Vlaanderen. Welke expertise heb je meegenomen naar je nieuwe job?
“Bij KBC Private Equity lag de focus
DE EERSTE 100
JAN ALEXANDER
“PRIVÉKAPITAAL IS NU EEN VOLWAARDIGE INVESTERINGSKLASSE”
SECRETARIS-GENERAAL VAN DE BELGIAN VENTURE CAPITAL & PRIVATE EQUITY ASSOCIATION (BVA)
“Meer dan duizend Belgische bedrijven rekenen op de steun van private equity, samen goed voor tweehonderdduizend jobs”
heel sterk op de technische aspecten van een private-equitydeal, zowel voor nationale als internationale dossiers. Ik was er als jurist betrokken bij de volledige investeringscyclus: van analyse over due diligence tot de uiteindelijke exit. Ons team groeide in geen tijd van een zestal medewerkers tot meer dan dertig. Daarna volgden negen jaar bij PMV waar ik als fondsmanager vooral bezig was met de selectie en opvolging van private-equityfondsen. Ik leerde er de venture-capitalwereld beter kennen. Daarnaast hebben we ook het scaleupfonds Belgian Growth Fund in de markt gezet, waarvoor ik de fundraising heb verzorgd.”
Wat zijn je prioriteiten?
“Mijn aandacht gaat in de eerste plaats naar de ledenwerking van de BVA, die vandaag 156 leden telt. Ik denk aan het opzetten van netwerkevenementen en het aanbieden van leermomenten. Daarnaast fungeer ik als spreekbuis van de sector. Het jaarlijkse hoogtepunt van onze werking is de uitreiking van de Private Equity Awards begin oktober. We zetten dan enkele Belgische bedrijven in de kijker die met de steun van privateequity- of venture-capitalinvesteerders een opmerkelijk groeitraject hebben afgelegd.”
Private-equityspelers hadden lange tijd een bedenkelijke reputatie van meedogenloze sprinkhanen die bedrijven kaalvreten en enkel aan de korte termijn denken. Wat is jouw ervaring daarmee? “Gelukkig is dat imago intussen flink bijgestuurd. Dankzij de risicovolle investeringen van venture capital en private equity hebben heel wat bedrijven zich kunnen ontpoppen tot waardevolle groeibedrijven. Financieel succes gaat er in veel gevallen hand in hand met jobcreatie, ook in ons land. Mooie voorbeelden zijn alvast biotechspeler Argenx en de uitzendgroep House of
Sinds 1986 profileert de Belgian Venture Capital & Private Equity Association (BVA) zich als de belangenvereniging van durfkapitaalinvesteerders in België. De BVA is hét aanspreekpunt voor iedereen die meer wil weten over deze investeerders en de Belgische markt van private equity en venture capital. Vandaag telt de organisatie 156 leden. Het gaat om nationale en internationale investeerders die risicodragend vermogen investeren in België. Geassocieerde leden zijn beroeps- of bedrijfsmatig bij dit soort investeringen betrokken. Een van de hoogtepunten van de werking van de BVA is de jaarlijkse uitreiking van de Private Equity Awards.
HR (Accent Group), die eerder dit jaar een nieuwe hoofdaandeelhouder kreeg. Het was meteen de grootste private-equitydeal ooit in België. Ook de producent van e-bikes Cowboy wordt door privékapitaal gefinancierd. Deze succesverhalen zijn enorm belangrijk voor het imago van de sector. Je mag niet vergeten dat vandaag meer dan duizend bedrijven kunnen rekenen op de steun van private equity. Samen zijn die goed voor tweehonderdduizend jobs. De maatschappelijke impact van de sector kan dus nauwelijks onderschat worden.” Anno 2022 is er veel onrust in de (economische) wereld: oorlog, hoge energieprijzen, inflatie, stijgende rentevoeten, … Hoe schat je de impact op de sector in?
“De bedrijfswereld staat voor heel wat uitdagingen, maar typisch aan het ondernemerschap is dat je niet bij de pakken blijft zitten. Elke crisis is een opportuniteit, zo luidt het motto. Ondanks alles is onze sector gewapend voor de toekomst. Veel investeerders hebben nog heel wat droog poeder achter de hand, kasmiddelen die ze meteen aan het werk kunnen zetten. Op die manier zijn ze in staat om bedrijven die in moeilijk weer zijn terechtgekomen,
te begeleiden en te helpen om door de nakende recessie te geraken. Vaak blijft de samenwerking niet beperkt tot louter de inbreng van kapitaal.
Durfkapitaalinvesteerders beschikken over specifieke kennis – bijvoorbeeld over overnames, rapportering en ESG (Environmental, Social & Governance) – en een uitgebreid netwerk dat veel deuren opent. De vele onzekerheden in de wereld zullen wellicht voor een vertraging in de markt zorgen en het is ook niet onwaarschijnlijk dat de waarderingen wat afnemen, wat een instap in een bedrijf dan weer aantrekkelijker maakt.”
Heeft je overstap iets veranderd aan je work-lifebalance? Is deze job gemakkelijk te combineren met je privéleven? Hoe ziet je vrijetijdsbesteding eruit?
“Deze job is deeltijds, waardoor ik nog ruimte heb om nieuwe initiatieven te nemen. Ik werk me nu volop in. Om me fysiek en mentaal te ontspannen, spring ik regelmatig op mijn racefiets. Recent zijn we met enkele vrienden op fietsweekend naar Houffalize geweest. Daar stelde ik opnieuw vast dat ik geen gevleugeld klimmer ben, maar eerder een Flandrien die in de Polders tegen de wind in beukt.” (lacht)
PerfectID gebruikt het opgehaalde kapitaal om de internationalisatie van zijn oplossing Palmki voor handpalmherkenning breder te ondersteunen.
“Deze investering laat PerfectID toe het productassortiment en de softwareontwikkeling verder uit te breiden, de technologie beter te beschermen en de commerciële groei en internationalisatie sterk te ondersteunen”, zegt ceo Marc Strackx. PerfectID ontwikkelt niet alleen de hardwaremodules, maar ook de bijhorende software om de koppeling met bestaande toepassingen te realiseren. De producten zijn zowel inzetbaar bij toegangscontrole als bij de automatisatie van processen (toegang, tijdsregistratie, betalingen, handtekeningen, certificaten, ...) en identiteitsmanagement.
INVESTEERDERS ZIEN HET POTENTIEEL VAN PALMKI“Wij zien veel toepassingsgebieden voor Palmki. De gebruiksvriendelijkheid en de snelheid van identificatie van deze oplossing hebben al heel wat grote klanten kunnen overtuigen. Deze factoren hebben
ons overtuigd van het sterke potentieel van PerfectID”, zegt Jan Vorstermans, managing partner bij Angelwise. “Ik ben zeer blij om de andere business angels te mogen vertegenwoordigen en samen met hen PerfectID te ondersteunen in deze groeifase”, aldus Frank Staut. “PerfectID heeft met Palmki een uitstekende oplossing die wereldwijd schaalbaar is. Marc Strackx en zijn team hebben zeer goed werk geleverd om een gebruiksvriendelijke en performante oplossing te bouwen, gebaseerd op handpalmherkenning. De oplossing verzekert een flexibele, snelle en secure authenticatie. Andere oplossingen die gebaseerd zijn op smartcards of andere tokens zullen mettertijd verdwijnen.”
“Dat Palmki een sterk project was, bleek meteen uit de bijzondere interesse na de pitch bij BAN Flanders. Maar liefst negen business angels startten samen met Angelwise het dealguide-proces op. Wij zijn dan ook zeer verheugd dat de samenwerking met Angelwise het beoogde resultaat heeft opgeleverd en zo de verdere groei van PerfectID helpt realiseren”, zegt Jo Keunen, coördinator BAN Flanders.
De Nationale Bank van België (NBB) stelt vast dat de Europese verwerkende industrie haar CO2-uitstoot slechts in beperkte mate verlaagt. De stijgende kost van de uitstootrechten moet daar verandering in brengen.
“Op basis van de CO2-uitstootgegevens stellen we vast dat, in tegenstelling tot de elektriciteitssector, de Europese verwerkende industrie haar emissies de afgelopen jaren nog niet aanzienlijk heeft verminderd. Het ‘Fit for 55’-maatregelenpakket van de EU bevat nochtans ambitieuze doelstellingen voor het verminderen van de CO2-uitstoot tegen 2030. Voor toekomstige emissiereducties zullen we daarom niet enkel een beroep moeten doen op innovatie, maar ook op technologische inhaalbewegingen en een verschuiving van economische activiteit naar de meest CO2-efficiënte bedrijven. Een beperkte herverdeling van activiteiten binnen een sector en weg van de meest emissie-intensieve bedrijven kan leiden tot substantiële uitstootverminderingen. Een stijgende CO2-prijs zal niet enkel innovatie, maar ook deze verschuiving stimuleren, vermits bij hogere CO2-prijzen sommige industriële bedrijven verlieslatend kunnen worden”, aldus de NBB in een persbericht.
Beeld: Frédéric Paulussen on Unsplash
Onderzoekers hebben een cyberaanval ontdekt en onderschept waarbij de criminelen de cfo van een grote sportorganisatie imiteerden met het doel geld afhandig te maken. De aanvallers probeerden een financieel medewerker via een e-mail te misleiden om geld over te maken.
Deze cyberaanvaltechniek staat bekend als Business Email Compromise (BEC), waarbij cybercriminelen zich voordoen als leidinggevenden van een organisatie. De imitatie-cfo verzocht medewerkers om een overschrijving te doen naar wat een verzekeringsmaatschappij leek. Check Point Software was in staat de cyberaanval te blokkeren. Er is weinig informatie bekend over de aanvallers, behalve dat ze meerdere keren hebben toegeslagen. De onderzoekers waarschuwen dat dit soort cyberaanvallen steeds vaker voorkomt en inspeelt op de behoefte van mensen om goed werk te leveren voor hun leidinggevende.
De cyberaanval gebeurde in vijf stappen:
1. De hacker creëert een vervalst account van de cfo van het bedrijf.
2. De hacker vindt het legitieme e-mailadres van iemand van het financiële team.
3. De hacker creëert een e-mail die eruitziet alsof de cfo deze heeft doorgestuurd, met bijgevoegde instructies voor het overmaken van geld.
4. De cfo vraagt de werknemer om onmiddellijk geld over te maken.
5. Als de werknemer toehapt, komt het geld op de rekening van de hacker terecht.
Auteursrechten, kosten eigen aan de werkgever en innovatieaftrek vormen de top drie van onderwerpen voor aanvragen bij de rulingcommissie.
Naar jaarlijkse gewoonte publiceert de Dienst Voorafgaande Beslissingen (DVB) zijn jaarverslag. Het geeft een overzicht van de werking van de DVB en de do’s-and-don’ts over thema’s zoals directe belastingen, btw, registratierechten, enzovoort. Naast de vele positieve rulings, is het interessant te weten welke situaties de DVB niet aanvaard heeft. Het kantoor Moore maakte hiervan een analyse.
Het stelsel van voorafgaande beslissingen biedt elke belastingplichtige (particulier of onderneming) de mogelijkheid om vooraf een standpunt te verkijgen van de FOD Financiën over de fiscale gevolgen van een verrichting of situatie die op fiscaal vlak nog geen uitwerking kende. Bij grotere transacties waarvan de fiscale behandeling niet volledig zeker is, doet u er goed aan een ruling aan te vragen.
Een positieve rulingbeslissing heeft geen precedentwaarde voor elke belastingplichtige, maar wel nuttige informatiewaarde. Ook situaties die de DVB niet aanvaardt, zijn leerzaam. De specialisten van Moore zien enkele tendensen in de dossiers die de DVB niet aanvaardde. Ze focussen in het bijzonder op drie onderwerpen: auteursrechten, inkomsten uit onroerende goederen en meerwaarden op cryptomunten.
Xpand, Galileilaan 18, 2845 Niel Tel.: 052-20 18 81 info@fdmagazine.be www.fdmagazine.be
HOOFDREDACTEUR
Jo Cobbaut jo.cobbaut@fdmagazine.be ADJUNCT-HOOFDREDACTEUR
Peter Ooms peter.ooms@fdmagazine.be
EINDREDACTEURS
Melanie De Vrieze en Christine Huyge
WERKTEN MEE AAN DIT NUMMER
Rudy Aernoudt, Jo Cobbaut, Peter Ooms, Melanie De Vrieze, Matthias Vanheerentals, Stefanie Huybrechts, Lieven Desmet, Bram Desmet en Dirk Van Thuyne BLADCONCEPT
Oeyen en Winters / info@oeyenenwinters.be LAY-OUT Tom Vanlaere
DRUK EN AFWERKING L.capitan / www.lcapitan.be
ADVERTENTIES
Kira Dhanijns 052201881 kira@hrmagazine.be
MEMBERSHIPS
memberships@fdmagazine.be
Een membership bij FDmagazine kost 250 euro (excl. 6% btw) (buitenland 300 euro, excl. 6% btw, bij facturatie in België) en omvat 10 nrs/jaar (verschijnt niet in juli en augustus) en kan op ieder ogenblik ingaan door overschrijving op rekeningnummer: 3631376242-46 van Nieuwe Media Groep, met vermel ding: ‘FDmagazine Membership’.
VERANTWOORDELIJKE UITGEVER
NMG Galileilaan 18, 2845 Niel
AFGIFTEKANTOOR Gent
COPYRIGHT
Overname uit de inhoud is slechts toegestaan na schriftelijk akkoord. Uitgever en redactie zijn niet verantwoordelijk voor inhoud van advertenties.
Het aandeel werknemers met een contract van onbepaalde duur dat over een bedrijfswagen beschikt, steeg tussen begin 2019 en midden 2022 met ruim 10% in Vlaanderen en Wallonië. In Brussel daalde dat aantal met 10,5%. Het aandeel elektrische wagens steeg tot 2,5%.
Dat blijkt uit een onderzoek van Securex.
De federale regering stimuleert fiscaal een transitie naar elektrische wagens. Vanaf 2026 zijn enkel nog de broeikasvrije bedrijfswagens volledig fiscaal aftrekbaar voor bedrijven. Securex onderzocht de mate van vergroening van het bedrijfswagenpark in België.
Begin 2019 had nog 97,9% van de bedrijfswagens in België een klassieke verbrandingsmotor, midden 2022 daalde dit cijfer tot 89,1%.
Begin 2019 was het aandeel elektrische wagens binnen het Belgische bedrijfswagenpark nog 0,14%. Dit klom tot 2,5% halfweg dit jaar. Regionaal spant Brussel de kroon met 3,8%, terwijl bedrijven in Vlaanderen en Wallonië merkelijk minder elektrische bedrijfswagens
tellen, respectievelijk 2,5% en 1,6%.
Uiteindelijk blijft het aandeel elektrische bedrijfswagens beperkt en zijn er nog steeds veel meer hybride bedrijfswagens in gebruik. Die laatste categorie steeg tussen 2019 en 2022 van 2% naar 8,4%.
“89,1% van de bedrijfswagens heeft een verbrandingsmotor”
Een consulting partner kies je – terecht – zorgvuldig uit. Onze getalenteerde finance, business support en credit professionals staan klaar om te helpen: tijdelijk of voor een langere periode, voor operationele taken of voor zuiver advies.
Meer weten? Of wil je als consultant aan de slag? Laat ons kennismaken! Surf naar www.joosconsulting.be of bel 03 448 38 64. We vertellen je graag meer.
Een consulting partner kies je – terecht – zorgvuldig uit. Onze getalenteerde supply chain professionals staan klaar om te helpen: tijdelijk of voor een langere periode, voor operationele taken of voor zuiver advies.
Meer weten? Of wil je als consultant aan de slag? Laat ons kennismaken! Surf naar www.supply-change.be of bel 03 361 11 30. We vertellen je graag meer.
