Een consulting partner kies je – terecht – zorgvuldig uit. Onze getalenteerde supply chain professionals staan klaar om te helpen: tijdelijk of voor een langere periode, voor operationele taken of voor zuiver advies.
Meer weten? Of wil je als consultant aan de slag? Laat ons kennismaken!Surf naar www.supply-change.be of bel 03 361 11 30. We vertellen je graag meer.
Bevoorradingsproblemen, oorlog, energiecri sis, vergrijzing, talentschaarste, inflatie, de klimaatproblematiek, … Geen wonder dat de Nationale Bank het al had over ‘een milde recessie’. Kredietverzekeraars denken er ook zo over (p. 19), net als cfo’s wereldwijd (p. 42). Bijna allemaal voeren ze kostenbesparingen door. Gelukkig schieten ze daarom nog niet allemaal in een kramp. Ook voor bouwgroep Camino wordt het volgend jaar uitdagend, zegt Karolien Vlassenroot, maar de cfo denkt mee over innoverende projecten en diversificatie (p. 6). “Onze bedrijven hebben nog veel opdrachten dankzij doorgedreven diversifica tie.” Via Durabrik Invest bijvoorbeeld, krijgen ge zinnen de kans om een woning te huren en nadien te kopen. “Hun huurgeld trekken we na de huurpe riode af van de aankoopsom.” Zo biedt de groep aan potentiële klanten de kans om hun financiële midde len te activeren in plaats van ze te laten devalueren door de inflatie. Diversificatie moet de groep sterker maken. Camino startte een resem aparte, gespecia liseerde bedrijven rond duurzaamheid, zoals Plan E (energie-efficiënte renovatie), Victor (totaalrenova ties), of Ecopuur (energietechnieken). “Op die ma nier blijven we verticaal geïntegreerd en zijn we minder afhankelijk van het succes van één bedrijf in de groep.” Het is een strategie die Karolien Vlas senroot in een vorig leven al zag werken bij Colruyt. Daar was FDmagazine ook op bezoek voor een gesprek over een interessant project over Robotic Process Automation (RPA) (p. 16). Onze gespreks partners noemen zich geen digitaliseringsteam, maar een verbeterteam. Automatiseren is pas de
laatste stap. Werkvereenvoudigers helpen de afde lingen om de processen te selecteren die in aanmer king komen voor RPA. Gebruikers lanceren zelf voorstellen via een virtuele ideeënbus.
Dat soort betrokkenheid is cruciaal, denken ook de auteurs van het boek ‘Robot zoekt colle ga’ (p. 2 6). Ze zien hoe sommige bedrijven goede productiviteitscijfers boeken door te investeren in technologie, andere dan weer veel minder. De goe de maken het verschil door medewerkers te consul teren en begeleiden. De auteurs illustreren met een sprekend voorbeeld over de invoering van mobiele robots om taken op te delen tussen pickers, inpak kers en rekkenvullers. Het werk werd efficiënter, maar ook saai, zodat de motivatie van de medewer kers kelderde. Al te vaak voert de bedrijfstop tech nologie in zonder inspraak.
De conclusie is dat de top best een strategie ont wikkelt die flexibiliteit toelaat, maar dat diezelfde top nooit mag vergeten dat de uitvoering ervan staat of valt met de mensen in de organisatie.
In die mix ontbreekt nog één element. Alle orga nisaties die we hier noemden, zijn nadrukkelijk be zig met waarden. “Het is pas als er iets misgaat en je moet reageren, dat die waarden zichtbaar worden”, zegt cfo Bart Adam (p. 20). Voor hem is open com municatie cruciaal. Benoem problemen om ze samen op te lossen. “Dat is een basishouding die je steeds kan aannemen, want er is altijd wel iets dat misgaat.”
Dankzij open communicatie en een waardenge dreven leiding is de kans het grootst dat medewer kers zich betrokken voelen en flexibel reageren op onzekerheid. Hoe groot die ook is, dezer dagen. ¶
“Dankzij een robot werd het werk efficiënter, maar ook saai, zodat de motivatie van de medewerkers kelderde”
In het bedrijfsleven weet niemand wat morgen gaat brengen. Daarom kunt u de financiële beslissingen voor morgen niet nemen met de gegevens van gisteren. Om snel slimme beslissingen te nemen hebt u toegang nodig tot realtime inzichten die u in de juiste richting wijzen. Met Workday kunt u continu plannen, uitvoeren en analyseren – eenvoudig en in één systeem. Op die manier kunt u direct aan de slag met wat er komen gaat.
Workday. Hét systeem voor finance, HR en planning in een veranderende wereld.
© 2022 Workday, Inc. Alle rechten voorbehouden. WORKDAY en de logo's van Workday zijn handelsmerken van Workday, Inc., geregistreerd in de Verenigde Staten en elders.
STRATEGY
Diversificatie maakt ons sterker Gesprek met Karolien Vlassenroot, cfo Camino
COLUMN
Op een hellend vlak Geert Vuylsteke over fiscale onzekerheid
COLUMN
De moeizame aanpak van inflatie Rudy Aernoudt bespreekt oorzaken en oplossingen
TECH
Robot wint nog aan maturiteit RPA in de financiële afdeling van Colruyt
OPERATIONS
Meer financieringsopties voor jonge bedrijven BeAngels komt naar Vlaanderen
KREDIET
Een recessie is onafwendbaar Crion stelt verlies van vertrouwen vast
Behandel mensen als mensen Bart Adam focust op data en menselijke aanpak
OPERATIONS
Blockchain voor begeleiding obligatie-uitgiften Euroclear test nieuwe technologie INTEAM Liefde voor woorden en aandacht voor data-analyse Gesprek met Veerle Peeters, cfo Lannoo
STRATEGY
Dienstensector aan basis van productiviteitsparadox Klantenzorg blijft onzichtbaar in de cijfers BEDRIJFSREVISIE IBR moet opnieuw opiniemaker worden Interview met Patrick Van Impe
CARRIÈRE
Laurens van Renterghem over zijn eerste werkervaringen Stage bij Deloitte
DE EERSTE 100 Blijven groeien, professionaliseren en moderniseren Kurt Wynendaele is cfo van Securex
“We bieden klanten de mogelijkheid om een pand eerst te huren en daarna pas te kopen”
KAROLIEN VLASSENROOT
Camino verbreedt zijn aanbod. Cfo Karolien Vlassenroot geeft aan hoe die diversificatie de groep sterker maakt dankzij meer financiële dienstverlening en een focus op duurzaamheid.
De laatste tijd is het kommer en kwel voor veel bedrijven. Hoe is de stand van zaken bij de bedrijven uit de Camino Groep?
KAROLIEN VLASSENROOT : Uitdagend, maar goed. Onze bedrijven hebben nog veel opdrachten. Dat komt door een doorgedreven diversificatie van ons aanbod en daarom hebben we ook een gezonde financiële basis. De grootste uitdagingen liggen in de toekomst. Bouwgrond wordt schaarser, bou wen en verbouwen zal duurder worden. Zo komt de lat erg hoog te liggen voor gezinnen die voor het eerst een woning aanschaffen. Dat is een be langrijke doelgroep voor ons en die willen we blij ven bedienen.
Achterliggend houden we ons aan het model van Barrett met de zeven strategische niveaus voor een duurzaam en futureproofbedrijf. Dat gaat van overleven op het allerlaagste niveau tot en
met dienstbaarheid voor de maatschappij. We zijn bijvoorbeeld enkele jaren geleden gestart met het project Toontjeshuis. Toontjeshuis bouwt grote woningen met tien à vijftien studio’s waar per sonen met een beperking begeleid wonen. Daar naast willen we meer doen dan een uitstekende service verlenen aan onze klanten en hen een écht goed gevoel geven. Dat noemen we hostmanship Een voorbeeld: investeerders die vastgoed kopen, willen zich niet altijd met elk detail van het bouw proces bezighouden. Wij werken al een voorstel uit en voorzien ook in de mogelijkheid om het rentmeesterschap op ons te nemen. Zo ontzorgen wij onze klanten.
Het is belangrijk te beseffen dat niet elk van onze bedrijven in de groep even goed kan scoren op elk niveau van het model van Barrett. Met name de nieuwe ondernemingen richten zich nog vooral
op overleven en het uitwerken van de relatie met klanten en sta keholders. Hoe volwassener het bedrijf, hoe meer het nood heeft aan actie op elk niveau om zo zijn voortbestaan op de lange termijn te garanderen.
•
Familiebedrijf van Joost en Claudia Callens
• Omzet: 135 miljoen euro
•
Bedrijfswinst: 19 miljoen euro
In het kader van die achterlig gende strategie komt het erop aan de kritische succesfactoren te vin den en daarop in te spelen. Het is mijn taak als cfo om vanuit macroeconomisch perspectief opportu niteiten te vinden. Een van onze vaststellingen is dat er, naast een bevolkingsgroei, ook een andere maatschappelijke trend speelt: in België stijgt het aantal gezinnen, maar tegelijk worden ze kleiner. Er zijn dus meer, maar kleinere woningen nodig. Tegelijk merken we dat mensen dichter bij elkaar gaan wonen. In België gaat het om de Vlaamse ruit tussen Brussel, Gent, Antwer pen en Leuven, en ook om Zuid-West-Vlaanderen. Voor het ontwikkelen van nieuwe projecten kopen we daarom gronden aan in deze streken en niet in andere.
• Medewerkers: 300
• Merken: 12
door te investeren in immobiliën aan de inflatie ontsnappen. Histo risch gezien loopt de stijging van de vastgoedindex parallel met de inflatie. Huizen of appartemen ten stijgen na verloop van tijd in waarde en op die manier com penseren ze de inflatie. Niet al leen jonge koppels die hun eerste huis kopen, maar ook personen met wat spaargeld die op zoek zijn naar een manier om te inves teren, zouden deze bedenking moeten maken. Wij spelen daar steeds meer op in. We stellen ook vast dat er nog steeds veel families in België zijn die nog heel veel financiële reserves hebben. We moedigen onze po tentiële klanten dan ook aan deze financiële mid delen te activeren in plaats van te laten devalue ren door de inflatie. In die omstandigheden zijn we gestart met Durabrik Invest. Om jonge gezinnen een oplossing te bieden, kunnen ze via rent to own eerst een woning huren en die nadien kopen. Hun huurgeld trekken we na de huurperiode af van de aankoopsom, waardoor het niet verloren is.
Wat zijn uw prioriteiten op dit ogenblik?
KAROLIEN VLASSENROOT : In deze periode werken we zoals gewoonlijk aan het budget van volgend jaar. Ik maak hiervoor een analyse van de economi sche en maatschappelijke omgeving en formuleer dan een aantal pistes die nuttig zijn voor iedereen in het bedrijf. Nu leg ik de focus op de stijgende inflatie en de mogelijke impact daarvan op het bedrijf, maar ook op onze klanten. We kunnen er niet omheen dat onze bedrijven onder druk komen door de oplopende materiaalkosten en -schaarste, de stijgende lonen en de oplopende rente. Ik stel vast dat klanten vooral het negatieve aspect op pikken en dat is vooral toe te schrijven aan de me dia. Als je vanuit een historisch perspectief naar die toestand kijkt, is er misschien iets anders aan de hand. In de jaren 1980-1990 was er niet alleen een hoge inflatie, maar ook een hypotheekrente van tien tot vijftien procent. Daar zijn we nog lang niet. Er is nu nog steeds een mooie opportuniteit om je spaargeld, dat nu elke dag minder waard wordt, te beleggen in vastgoed met een hefboom door een krediet met vaste rentevoet.
Vastgoed biedt een uitkomst voor de ontwaar ding van geld. Mensen begrijpen zeer goed dat ze
Ik vind het belangrijk om rust te brengen in de organisatie door een goed inzicht te bieden in onze eigen sterktes en zwaktes, zodat het mogelijk is in te spelen op opportuniteiten. Dat vloeit allemaal voort uit onze strategie die al een tijd op punt staat. We moeten ons houden aan die rode lijnen en fo cussen op de terreinen waar we het verschil maken.
KAROLIEN VLASSENROOT : Camino is een organisa tie die innovatieve en duurzame woonoplossingen biedt. De laatste jaren, en zeker tijdens corona, hebben we ons aanbod flink uitgebreid door apar te, gespecialiseerde bedrijven op te zetten, zoals Plan E (energie-efficiënte renovatie), Victor (stijl volle totaalrenovaties), Istoir (ontwikkelaar van historische sites), Ecopuur (energietechnieken), Ebenti (schrijnwerkerij), Fyxt (een professionele klusjesdienst) en zes andere merken. Die zijn alle gericht op duurzaam bouwen. We gebruiken de sterktes van Durabrik en blijven trouw aan onze competenties van aannemer, ontwikkelaar en in vesteerder in vastgoed. Op die manier voeren we een diversificatie door en blijven we toch verticaal geïntegreerd. We kopen gronden, ontwikkelen
projecten en werken die helemaal af. In functie van de toekomstige bouwstop stijgt ook het belang van renovatie van bestaande woningen en recon versie van grote gebouwen. Ook dat doen we nu meer dan ooit, bijvoorbeeld met Plan E, dat zich specialiseert in de isolatie van de bouwschil, Victor dat stijlvolle totaalrenovaties aanbiedt, Fyxt met oplossingen voor kleine renovaties en Istoir voor de reconversie van grote historische sites naar re sidentiële woningen en appartementen.
De diversificatie is een duidelijke boodschap voor de klanten en partners van de groep, maar maakt Camino als geheel ook sterker. Door die bredere activiteiten worden we minder afhankelijk van het succes van één bedrijf in de groep. De risico’s zijn beter verspreid. De inkomstenstromen worden di verser. Ik ben daar een groot voorstander van. Het is een filosofie die ik heb meegekregen uit mijn tijd bij de Colruyt-groep, die toen ook inzette op het verbreden van de activiteiten en daardoor nu ook een stuk sterker staat. Bij Camino is die evolutie versneld ingevoerd tijdens de coronapandemie en vorig jaar hebben we nog een aantal specialiteiten toegevoegd. We zetten ook verder in op geografi sche expansie en het versterken van onze merken.
Wat is het effect daarvan op de financiële afdeling?
KAROLIEN VLASSENROOT: Een belangrijk effect is dat de focus nu veel meer op het realiseren van een betaalbaar product ligt. Toen het bijvoorbeeld duidelijk werd dat door de kostenstijgingen de aan koop van een woning niet meer haalbaar was voor startende gezinnen, hebben we heel snel een nieuw concept gerealiseerd. We bieden klanten de moge lijkheid om een pand eerst te huren en daarna pas te kopen (rent to own). Dergelijke oplossingen leiden bij ons dan weer tot een grotere nood aan financiering.
Duurzaamheid is een belangrijk thema voor Durabrik en de hele Camino Groep. Wat is de taak van finance daarin?
KAROLIEN VLASSENROOT : Duurzaamheid is een the ma dat de hele groep nauw aan het hart ligt en dat ook de eigenaarsfamilie Callens hoog in het vaan del draagt. We zijn erg actief op zowel de klimaat-, milieu- als sociale componenten. Intussen hebben we een duurzaamheidscoördinator. Zij zorgt ook voor de externe rapportering, inclusief de certi ficatie door Unitar en hopelijk in de toekomst B Corp. Als cfo zit ik samen met de finance controller
“Door de bredere activiteiten worden we minder afhankelijk van het succes van één bedrijf in de groep. De risico’s zijn beter verspreid”
in de werkgroep om daaraan ons steentje bij te dragen.
Ik vind dat het in de eerste plaats de acties van het bedrijf zelf zijn die het verschil maken. Met de hele groep, maar zeker ook met onze nieuwe activitei ten als Plan E (isolatie bouwschil) en Ecopuur (energietechnieken) werken we mee aan de belang rijkste opdracht in het kader van de klimaatopwarming. In België is 51 procent van de woningen heel slecht geïsoleerd en allemaal sa men zijn ze de grootste bron van CO2-uitstoot van ons land. Dat cijfer naar beneden brengen, is de grootste uitdaging in België om
het klimaat te redden. Renoveren is dan ook een cruciale inspanning. Het is straks ook een verplichting. Daar helpen wij aan mee.
Ook op het persoonlijke vlak dragen onze medewerkers hun steentje bij. Na de overstroming van de Vesder-vallei zijn we met een grote groep collega’s naar daar vertrokken om te helpen bij het opruimen van de woningen in Trooz. We hielpen ook een woning heropbouwen. Het toont aan hoe die dienstbaarheid bij iedereen aanwezig is. Tegelijk vond ik het zelf heel prettig om met collega’s samen te werken voor het goede doel.
Ziet u eenzelfde dienstbare houding bij de medewerkers van de financiële dienst?
KAROLIEN VLASSENROOT : Zeker wel. Er is een nauw contact tussen de boekhouders en de bedrijven en afdelingen waarvoor ze werken. Een financiële afdeling staat misschien niet bekend om zijn com merciële flair, maar toch doen wij er alles aan om de collega’s te bedienen als interne klanten. Dat is ook belangrijk voor de efficiëntie van de financiële processen. Indien er een goed contact heerst tus sen de collega’s, zullen zij ook sneller melden wan neer iets fout gaat. Dan hebben wij nog de tijd om in te grijpen en het recht te zetten.
Hoe staat het met de digitalisering?
KAROLIEN VLASSENROOTKAROLIEN VLASSENROOT : Dat is een blijvende fo cus. Ik ben er een grote voorstander van om bij IT-projecten te starten met een brede consen sus van de medewerkers. Het vraagt tijd om het strategisch kader te schetsen, te spreken over de toekomstige uitdagingen, opleidingen enzovoort. Soms kan het niet op die manier omdat de za kelijke noden te groot zijn. Zo implementeren we een nieuwe rapporteringstool waarvan we momenteel de laatste opstartproblemen weg werken. Het is een belangrijk instrument in deze tijd, omdat we van heel dichtbij onze financiële gezondheid willen opvolgen om waar nodig in de kosten te snijden. Met de uitbreiding van het aan tal juridische entiteiten werd het een noodzaak om correct en efficiënt te rapporteren naar het directieteam. ¶
“De nieuwe oplossingen leiden tot een grotere nood aan financiering”GEERT VUYLSTEKE COLUMN
Groot was de verbazing toen de fiscale wereld eerder dit jaar kennisnam van een vooront werp van wet, voorbereid in het kader van een tweede actieplan ter bestrijding van de fiscale en sociale fraude. De onderzoeks- en aanslag termijnen voor directe belastingen zouden volgens dat voorontwerp standaard van drie naar tien jaar gaan voor zogenaamde ‘complexe aangiften’. De wetgever omschreef dit nieuwe concept dermate ruim dat zo wat elke internationale onderneming geviseerd werd. Onbedoeld allicht ontstond de connotatie met fraude.
Je zal zo’n boodschap als Belgische dochtervennoot schap maar moeten overbrengen aan je buitenlandse hoofdkantoor waar net een belangrijke investering op tafel ligt: als je een fiscale zaak nu aanhangig wenst te maken bij het Hof van Beroep Brussel, krijg je een pleitdatum in – hou je vast – 2035. Wat als je te maken krijgt met een agressieve controleur? Ga je dan een onredelijk akkoord aan omdat je weet dat het alterna tief een jarenlange uitputtingsslag is?
Bovengenoemde maatregelen worden veronder steld een oplossing te bieden voor een probleem dat uiteindelijk niet tot zijn root cause wordt herleid.
Tot dat besef is de regering intussen ook (deels) ge komen en het voorontwerp is bijgestuurd. Het plan is nu om de voormelde termijnen uit te breiden naar zes jaar voor onder meer onderzoek van verrekenprijzen van vennootschappen die onderworpen zijn aan inter nationale rapporteringsverplichtingen, maar ook ven nootschappen die een beroep doen op een vrijstelling of vermindering van roerende voorheffing. Ook klei ne groepen komen dus in het vizier. Daarnaast zou de uitbreiding van de termijn naar tien jaar blijven gel den voor fraude, alsook voor bepaalde ‘complexe aan giften’, zijnde hybride mismatches, CFC (Controlled
Foreign Company) en juridische constructies. De bewaartermijn voor documenten wordt stan daard op tien jaar gebracht. Deze maatregel gaat voorbij aan het feit dat in een snel evoluerende digi tale wereld zich problemen kunnen stellen om data opnieuw op te roepen.
Belastingplichtige ondernemingen werden het voorbije decennium geconfronteerd met een steeds sneller veranderende (internationale) fiscale wet geving, hoge complexiteit en onduidelijkheden. De standaard voor fiscale transparantie werd significant verhoogd met de invoering van allerhande rapporte ringsverplichtingen, zoals master file, CbC-rapporte ring (country by country), verrekenprijsstudies, DAC6 (EU-regels over het verplicht rapporteren van grensoverschrijdende regelingen). Je zou denken dat de fiscus hiermee over de nodige gegevens beschikt om gericht en efficiënt te controleren. Toch ziet de belas tingplichtige zich, ook na de bijsturingen, geconfron teerd met een verdubbeling van de periode van fiscale onzekerheid, zonder rekening te houden met de ge rechtelijke achterstand.
De fiscus verwacht dat belastingplichtigen de re gels nauwkeurig volgen en zich in regel stellen met de wetgeving. Mag je dan van een fiscale adminis tratie niet hetzelfde verwachten? Mag je verwach ten dat de dienst efficiënt georganiseerd is, met goed opgeleide medewerkers, en in staat is gegevens vlot te verzamelen en binnen een aanvaardbare tijd te analyseren? En mogen zowel belastingplichtigen als administratie van een wetgevende overheid ver wachten dat zij duidelijke, eenvoudige wetgeving aflevert, die rekening houdt met opmerkingen van niet alleen de Raad van State, maar ook van de sta keholders? ¶
“Ook na de bijsturingen verdubbelt voor de belastingplichtige de periode van fiscale onzekerheid”
De UGent zocht en vond een oplossing voor gebruiksvriendelijker en efficiënter elektronisch expense management. Bijna toch. Één belangrijk puzzelstukje ontbrak.
Omdat het niet bleek te bestaan, sloeg de universiteit de handen in elkaar met Flexso. Samen bouwden ze een raket naar de maan.
40.000 papieren onkostennota’s per jaar. Met bewijsstukken op een A4’tje gekleefd. Inge diend door 6800 medewerkers. Het team van Directeur Financiën Geert van de Gucht van de UGent klopte veel uren om een en an der te ontwarren en ordenen, controleren en verwerken. Werkuren die in een ideale wereld beter besteed kunnen worden. De kostprijs om één onkostenlijn te verwerken, bedroeg tot wel zeven keer die van een te verwerken factuur.
Die ideale wereld bestaat natuurlijk niet. Al be staat er wel een goede oplossing in de cloud, Concur. Compatibel met het op SAP steunende ERP-systeem van de UGent. Toch ging het feest aanvankelijk niet door.
Geert Van de Gucht: “Concur voldeed aan alle strategische voorwaarden. Alleen had het geen pasklaar antwoord voor de specifieke context waarin wij projectkosten verantwoor den. Dat gebeurt immers zelden in een vast omlijnd of hiërarchisch teamverband. Onze projecten worden bovendien ge(co)financierd door verschillende overheidsniveaus, elk met hun eigen voorwaarden, regels en kostende finities. En ondanks die complexiteit moeten we wie kosten maakt snel kunnen terugbeta len. De ingeboekte nota’s moeten dan weer meteen beschikbaar zijn voor de projectver antwoording.”
“Met Concur raakten we er niet volledig uit om tot een oplossing op maat te komen. Flexso, onze vaste SAP partner, bouwde daarom een ‘connector’: die maakt de koppeling tussen Con cur en onze specifieke SAP-module voor pro jectverantwoording. Ik noem het een ‘raket naar de maan’, omdat het de eerste oplossing in zijn soort is voor organisaties die sommige onkosten moeten indienen bij externe financiers. Klein de tail: ik vroeg Flexso om binnen de drie maanden met een Proof of Concept op de proppen te ko men”, vervolgt Geert van de Gucht.
Roeland Vanbeselaere, project manager SAP SuccessFactors & Concur bij Flexso: “Dat was zeker pittig. Al helemaal omdat we ook voor de connector zelf van een blanco blad vertrokken, die out-of-the-box bestond nergens anders. Maar eigenlijk is dat het soort uitdaging waar wij van houden: de brug slaan tussen een speci fieke klantvraag en een bestaande oplossing door innovatie.”
Geert van de Gucht: “Innovatie is het juiste woord. Deze connector kan ook interessant zijn voor andere publieke instellingen, voor elk type organisatie voor wie het verantwoorden van kosten geen volledig interne aangelegenheid is. Daarom hebben we de ontwikkeling ook samen gefinancierd. De raket is van ons allebei.”
Geert van de Gucht: “De kracht van Concur zit in de transparantie. Elk document is end-toend traceerbaar. Dat maakt de opvolging een voudiger en verkleint de foutmarge. Vroeger werd zeven op de tien onkostennota’s onvol ledig of deels fout ingediend. Je kan je de ver doken kosten van het heen-en-weer gebel met onze diensten wel voorstellen. En de wellesnietes discussies zijn voor niemand prettig.”
Het gebruiksgemak draagt veel bij aan de sprong vooruit: “Vroeger brachten professoren hun ‘bonnekes’ binnen bij het secretariaat. Nu nemen ze zelf een foto in de app. We hebben intensief gecommuniceerd met de circa 1000 secretariaatsmedewerkers. Zij begrepen welke voordelen het nieuwe systeem voor hen in petto had. Daarom toonden ze het netjes voor, zodat hun proffen en onderzoekers meteen mee waren. Iedereen was de oude toepassing binnen de week vergeten” zegt Geert.
“Handig is dat je je eigen reglement in Concur kan integreren - bijvoorbeeld welk type kosten
toegestaan zijn en welke niet. Dat vermijdt al weer een hoop discussie. We hebben ook 1200 kredietkaarten in omloop. Vroeger kregen we van mastercard een keer per maand een dump, die manueel moest opgeladen worden. Admi nistratief was dat de hel. Nu stuurt Concur elke dag een gesorteerde feed. Die is automatisch gelinkt aan elk bewijsstuk. Wat ik ook sterk vind, is de onderliggende kracht van Cognos. Die rapporteringstool stelt ons in staat om dubbels eruit te halen, of om te zien waar uitga ven abnormale patronen volgen. Een schat aan gegevens.” aldus Geert.
Roeland Van Beselaere: “Je kan daar nog veel verder in gaan op termijn, door bijvoorbeeld je data over kosten of de doorlooptijd van terugbetalingen te benchmarken tegenover gelijkaardige organisaties die met Concur werken. Maar daar heb je toch best al min stens het equivalent van een jaar aan data voor nodig.”
Geert besluit: “Concur is een heel goede tool. Maar een goede tool is niks als die niet speci fiek kan wat de organisatie precies nodig heeft. Daarom stond of viel alles met die connector. Een raket naar de maan. En ze vliegt.”¶
Lees het volledige artikel op www.fdmagazine.be
VAN ‘BONNEKES’ NAAR SCREENSHOTS
Sinds de eerste oliecrisis in 1973 was de inflatie nooit zo hoog als nu. Velen wijzen beschul digend naar Poetin, die de Oekraïne-oorlog ontketende. Dat is te kort door de bocht. In flatie is geen eenvoudig fenomeen en heeft verschillende oorzaken.
Tussen 2018 en 2022 werd 3,4 miljard euro in de Europese economie gepompt. Deze jarenlange geld creatie kan op termijn niet anders dan tot ontwaar ding van de munt leiden. Ontwaarding betekent ver lies van koopkracht. Dat de Federal Reserve sneller overging tot het afbouwen van de monetaire expan sie, terwijl de Europese Centrale Bank (ECB) een af wachtende houding aannam, verzwakte de euro ten opzichte van de dollar.
De productie van kabels in Oekraïne stilleggen, brengt de productie van auto’s in gevaar. Vertraagd transport van chips vanuit China heeft hetzelfde ef fect. Aankopers proberen een voorkeurbehandeling te krijgen en zijn bereid daarvoor de prijs te betalen. Transportkosten stijgen spectaculair. Speculatieve aanleg van voorraadreserves, om hogere prijzen te vermijden, wakkert de inflatie verder aan. Bij deze lage economische groei is de inflatie veel meer aan bod- dan vraaggestuurd.
Door de hogere energie-, loon- en transportkosten stijgen goederen, zoals hout, in prijs. Ook diensten en voeding worden duurder. Voeding werd op één jaar tijd tien procent duurder. Kleding, alcoholische dran ken, huisbrandolie, restaurants en cafés, buitenlandse reizen en citytrips namen eveneens in prijs toe.
De grootste oorzaak van de inflatie zijn de sterk gestegen energieprijzen. De inflatie voor energie be draagt nu 60 procent (september 2022 tgo september 2021), met 80 procent voor elektriciteit, 135 procent voor aardgas, 56 procent voor huisbrandolie en 17 procent voor motorbrandstoffen. De hoge inflatie is voor zestig procent te wijten aan de hoge energie prijzen. Vandaar dat de kerninflatie (zonder ener gieprijzen) meer dan de helft lager ligt dan de totale inflatie. De tweede factor is de voeding, verantwoor delijk voor twintig procent van de inflatie. Voor wat betreft de energieprijzen, is de druk gelukkig een beetje van de spreekwoordelijke ketel.
De automatische indexering in België zorgt ervoor dat de hoge inflatie leidt tot bijna evenredige loons verhogingen, om de koopkracht te behouden. Of dat echt gebeurt, hangt af van het consumptiepatroon. Als de inflatie tien procent bedraagt, stijgen de lonen met tien procent, maar de belastingen stijgen relatief meer, gezien je in een hogere schijf belandt. Wie een groot deel van het huishoudbudget besteedt aan ener gie of voeding, boet extra aan koopkracht in. Lagere inkomens verpauperen relatief sneller. Hoge inflatie is wel in het voordeel van wie hoge schulden heeft. In flatie doet die schulden verdampen, maar de intrest lasten stijgen, tenzij een vaste intrestvoet geldt. Be drijven met een hoge schuldgraad, bijvoorbeeld meer dan vijf maal de Ebitda, worden daarom op de beur zen afgeslacht.
Voor werkgevers is de automatische loon-prijs aanpassing een touw om de hals. Ten opzichte van de buurlanden, die dat systeem niet hebben, ver zwakt de concurrentiepositie van onze onderne mingen.
Hoe de inflatie indijken? Ten eerste zijn er mone taire instrumenten, met name het terugdringen van de opgebouwde geldmassa. Deze gelddestructie gebeurt analoog aan de geldcreatie, maar in omgekeerde rich ting. Als de centrale bank obligaties opkoopt, vergroot zij de beschikbare geldmassa. Bij gelddestructie ver koopt de centrale bank obligaties aan de commerciële banken, waardoor de geldmassa daalt. Bij gelijke snel heid van de geldcirculatie (een bijna-constante) is de groei van de geldmassa gelijk aan de groei van de eco nomie, plus de inflatie. Als de groeivoet van de geld massa groter is dan de economische groei, ontstaat in flatie. Om die inflatie in te dijken, wordt de geldmassa verminderd. Dat leidt dan tot een lagere inflatie of een lagere groei. Daar wringt het schoentje. De groei in Europa is uiterst laag, naar schatting 1,2 procent in 2023. De inkrimping van de geldmassa kan die groei verder fnuiken.
Een variante op hetzelfde thema is het systematisch verhogen van de intrest. Dat is wat de centrale banken nu in ijltempo doen. Daardoor wordt lenen duurder en raakt de economie minder verhit. Opnieuw heeft dat een remmend effect op de economische groei.
Een aangepast prijsbeleid is een tweede manier om de inflatie aan banden te leggen. Een voorbeeld is het plafonneren van de gas- en elektriciteitsprijs, zoals in Frankrijk, wat meteen verklaart waarom de infla tie daar zoveel lager is. Dat kan natuurlijk omdat de grootste producenten (EDF en Engie) in overheids handen zijn. Een prijsbeleid voeren, kan ook meer geraffineerd, door het aan banden leggen van de dagvolatiliteit. Die is vaak een gevolg van speculatie.
De Europese Commissie wenst dat handelsplatfor men een mechanisme opzetten dat ervoor zorgt dat orders buiten bepaalde prijsgrenzen niet uitvoerbaar zijn. Deze ‘prijscorridor’ of ‘gasslang’ moet overma tige dagvolatiliteit voorkomen. Alternatief is enkel een cap plaatsen op de bovengrens. Nog verfijnder is de ‘Iberische aanpak’, waarbij het gas dat dient voor elektriciteitsproductie wordt geplafonneerd om zo de domino tussen gas- en elektriciteitsprijs te doorbreken.
Een derde mogelijkheid is een beroep doen op de geldillusie. Dat houdt in dat lonen nominaal stijgen, maar zonder gelijke tred te houden met de prijsevo lutie. Omdat de loontrekkenden nominaal meer op hun loonbriefje hebben, leeft de illusie, stelt Keynes, dat zij meer verdienen, hoewel de koopkracht de fac to daalt. Op die manier wordt de loon-prijsspiraal doorbroken en de inflatiedrift bestreden. In een land met automatische loonindexering is dat vanzelfspre kend niet mogelijk.
De oplossing ligt in een juiste combinatie van energie-, intrest-, prijs- en monetair beleid. Dat is een uiterst moeilijke oefening. De ECB heeft als doel twee procent inflatie. De laatste tien jaar slaagde de bank nooit in die opdracht. Tussen 2012 en 2021 lag de inflatie daar ver onder en sinds 2022 ligt ze daar tot vijf keer boven. De inflatie zal volgend jaar naar schatting tussen drie à vijf procent bedragen, als de energieprijzen niet verder stijgen. Dat hangt af van veel factoren, zoals de situatie in Oekraïne, waarop de centrale banken weinig vat hebben. ¶
“De oplossing ligt in een juiste combinatie van energie-, intrest-, prijs- en monetair beleid”TEKST PETER OOMS BEELD COLRUYT
Met behulp van de RPA-technologie heeft Colruyt Group in zijn financiële afdeling al zeven taken geautomatiseerd. Het grootste deel daarvan bevindt zich in het proces order-to-cash voor consumenten met een betaaloptie op hun Xtra-kaart.
Bij de zeven taken zitten het dagelijks invoeren van de wisselkoersen in het SAP-systeem, het controleren van de masterdata van nieuwe klanten, nagaan of de gegevens op de elektro nische betalingsmandaten overeen komen met de interne klantgegevens en het automatisch versturen van een sms naar klanten ter herinnering van een openstaande factuur. Dat zijn de eerste taken die Colruyt met succes heeft geautomatiseerd.
Colruyt investeerde in de RPAoplossing (Robotic Process Automa tion) van Uipath en de oplossingen
voor databeheer van Tableau. Intus sen werken twee key users van de financiële afdeling (waaronder Jarno Van Campenhout, rechts op de foto) aan het voorbereiden en implemen teren van administratieve robots, sa men met het IT-departement en de dienst operate & improve.
De groep focust nu op taken in de financiële afdeling met veel repeti tieve en manuele handelingen. “Denk bijvoorbeeld aan het waarderen van de voorraad in de magazijnen en winkels. Daarbij moeten we zeer veel data controleren en waar nodig cor rigeren, en complexe berekeningen uitvoeren om uiteindelijk de correcte voorraadfoto te boeken”, zegt Kevin Segers, afdelingschef finance bij Col ruyt Group.
Hij werkt nauw samen met de IT-afdeling én met de afdeling ope rate & improve om die processen te verbeteren. Bastiaan Wauters, dienstchef van die laatste afdeling: “We brengen de cases mee in kaart, bekijken wat nodig is om het proces
in zijn geheel beter te laten lopen en de robot zo efficiënt mogelijk in te zetten. Colruyt heeft momenteel nog een beperkte ervaring met RPA, maar we weten nu al dat de robot ook in andere afdelingen zijn nut zal bewijzen. Meer specifiek denken we aan het contactcenter en het supply chaindepartement. We gaan ervan uit dat daar nu snel pilootprojecten starten.”
Kevin Segers en Bastiaan Wauters menen dat de toepassing van de ro bot de laatste stap in een proces is. “De werkvereenvoudigers van ope rate & improve hebben enkele vuist regels. Ze gaan eerst na of het moge lijk is een proces ofwel af te schaffen, ofwel te vereenvoudigen en te stan daardiseren. Automatiseren is pas de laatste stap. Je moet als dienst kritisch blijven om de noodzaak van rappor ten of controles in vraag te stellen. Creëren die in de huidige context nog
“We
Vlnr: Kevin Segers (afdelingschef finance), Bastiaan Wauters (dienstchef operate & improve) en Jarno Van Campenhout (automation coördinator bij finance)
voldoende meerwaarde? Dit gezegd zijnde, is het zeker mogelijk om al spe cifieke scenario’s van een proces te ro botiseren. Uitzonderingen of foutmel dingen kan je nog afleiden naar een medewerker, die makkelijker omgaat met afwijkingen. Uiteindelijk is een proces meestal een aaneenschakeling van taken en kan de robot al een stuk ondersteunen, terwijl latere fases in het proces eerst nog aan maturiteit moeten winnen. Stelselmatig groeit de robot mee in het end-to-endpro ces”, zegt Kevin Segers.
Bastiaan Wauters: “In andere afde lingen zal het allicht sneller gaan, om dat we bij finance heel wat ervaring opdeden. De eerste pogingen bieden perspectief op de lange termijn. Het komt er nu op aan om snel te leren waar zich de grootste voordelen be vinden en hoe we ons vervolgens in de verschillende departementen best organiseren. Denk daarbij aan de samenwerking tussen de financeafdeling, het IT-departement en ope rate & improve. Voor ons als werk
vereenvoudigers komt het erop aan dat we de afdelingen helpen om de processen te selecteren die in aan merking komen voor RPA. Dat doen we nu al aan de hand van verbeter voorstellen die de gebruikers zelf lanceren via een virtuele ideeënbus op Sharepoint. We bouwen intussen steeds meer kennis op over de ter mijn van de implementatie van de robots, in functie van de complexi teit van de gegevens en de omgeving. Ook drijven we de efficiëntie van de robots zelf nog op.”
Kevin Segers: “We moeten ook nog leren inschatten hoe we eenvoudige RPA-processen implementeren. Een medewerker van de treasuryafdeling slaagde erin zelf de robot te program meren die de wisselkoersen oplaadt. De mogelijkheid om de key users toe te laten zelf processen te automatise ren, heeft de keuze van de technologie bepaald. We geloven dat low code, die niet-IT’ers toelaat zelf te automatise ren, steeds belangrijker wordt. Tege lijk weten we dat als de verspreiding
van de techniek toeneemt, we meer centraal dienen te controleren, al was het maar om de verspreiding over de afdelingen heen te bevorderen. Dat is de klassieke tegenstelling tussen het citizen-(verspreid) en het enterprise model (centraal). Bij finance hanteren we beide opties, waarbij het erop aan komt om een bepaald idee voor robo tisering op het juiste moment in het juiste model te realiseren.”
Colruyt gaat nu na of het mogelijk is om verschillende externe rappor teringen te automatiseren. Gezien de grootte van de groep gaat behoorlijk wat tijd naar maandelijkse rapporte ringen, zoals de intrastat- en btw-aan giftes. Ook de aangiftes van bijvoor beeld kredietverzekeringen leiden tot een traditionele sprint om op het einde van de maand tijdig te rappor teren. Een volledige automatisering lijkt nog niet voor meteen, maar er zijn wel tussenstappen mogelijk waar de robot de verhoogde werkdruk op het einde van de maand aanzienlijk kan beperken. “Dat merken we ook in andere RPA-processen. De robot ver zamelt en bewerkt de data, en neemt zo tachtig procent van het werk voor zijn rekening. De overige twintig pro cent – de analyse en interpretatie – is voor de medewerker. Dat vinden wij geen slecht resultaat. Het betekent een meerwaarde voor zowel onze medewerkers als de firma”, besluit Kevin Segers. ¶
Het Brusselse BeAngels, een platform voor startupinvesteringen, breidt zijn dienstverlening uit naar Vlaanderen. Het wil ook een sleutelfiguur zijn in early stage-financiering op de Europese markt.
Claire Munck (uiterst links):
”B eAngels wil een alternatief zijn voor de traditionele spelers.”
BeAngels breidt zijn dienstverlening uit naar Nederlandstalige start-ups en investeerders in Vlaanderen. Het slaat eveneens zijn vleugels naar de rest van Europa verder uit. Buiten de landsgrenzen zijn al stappen gezet. Zo opende BeAngels eind 2021 zijn Luxemburgse kantoor en creëerde het een eerste Frans-Belgische in vesteringsgroep in Noord-Frankrijk en Picardisch Wallonië. “Zo bieden we meer financieringsopties aan jon ge bedrijven en meer investerings mogelijkheden aan onze leden”, zegt Claire Munck, ceo van BeAngels. Via het partnership dat BeAngels twee jaar geleden met Verve Ventures aanging, zijn in 2021 ruim 23 inves teringen succesvol afgesloten in heel Europa.
VERDUBBELD
2021 was een goed jaar voor BeAng els. Er waren meer dan 100 nieuwe in vesteerders, 65 fondsenwervingen en bijna een verdubbeling van de geïnves teerde bedragen: van 4,8 naar 7,3 mil joen euro. Bovendien werd er geïnves teerd via de taxshelter voor startende ondernemingen. De drie belangrijkste sectoren in de BeAngels-portefeuille zijn ICT, de gezondheids- en de indus triële sector. In meer dan 400 investe ringsrondes investeerde het bedrijf in totaal al meer dan 60 miljoen euro in 380 Belgische bedrijven.
“BeAngels wil vooral een alterna tief zijn voor traditionele spelers als banken, venture capitalists, nationale of gewestelijke steunorganisaties”, aldus Claire Munck. “We hebben er altijd naar gestreefd een financieringsomgeving op te zetten die bedrijven van pre-seed tot serie B begeleidt en ondersteunt vanaf de allereerste in vestering.” BeAngels wil een blijvende impact op de Belgische economie ge nereren. Het gaat niet alleen om de financiële ondersteuning, maar ook om het creëren van waarde en banen.
Zo hebben de starters die door Be Angels gefinancierd zijn, de afgelopen twee decennia al meer dan 472 mil joen euro aan waarde toegevoegd aan de Belgische economie. Bedrijven die op dit moment deel uitmaken van de BeAngels-portefeuille hebben meer dan 1.200 personen in dienst. Qua rendement is BeAngels een van de meest dynamische platformen voor startersinvesteringen in de EU, met hefboomeffecten die gaan van 1 tot 6,8 en een effectief rendement van meer dan 19 procent.
Volgens Claire Munck speelt een cfo een sleutelrol in de ontwikkeling van een start-up, onder meer in de gesprekken met potentiële inves teerders en voor het binnenhalen van fondsen. “Er zijn ook cfo’s die in start-ups investeren”, zegt Munck. “Ze helpen de start-ups met de kri tieke prestatie-indicatoren, zoals rapporteren aan de aandeelhouders. Investeerders, zoals cfo’s, bieden we coaching aan in de BeAngels Aca demy. Voor de wereld van de startups zijn extra competenties nodig. BeAngels kan, via de ondersteuning bij het opstarten van de activiteit van business angels, cfo's ertoe brengen hun financiële visie aan te vullen met analyse-elementen die specifieker zijn voor investeringen in startende ondernemingen. Deze analytische vaardigheden, een combinatie van financiële en strategische benaderin gen, komen in hun beroep zeker van pas." ¶
Crion organiseerde een debat met vertegenwoordigers van de kredietverzekeringsmaatschappijen. De deelnemers zijn er unaniem van overtuigd dat er een recessie zit aan te komen.
Organisator van het debat was Crion, makelaar in kredietverzekeringen en kredietmanagementconsultant. Sa men met Etion peilde Crion onlangs via een enquête naar de mening van de bedrijven over de economische toestand en de kredietwaardigheid van klanten en leveranciers. Daaruit bleek al dat ondernemingen de toe komst niet rooskleurig zien, door een combinatie van factoren: hoge infla tie, oorlog, grondstoffenschaarste en loonstijgingen. Prijsverhogingen zijn hiervan een onontkoombaar gevolg.
Uit het debat bleek dat de krediet verzekeraars begin oktober nog niet te kampen hadden met meer schade claims door een groter aantal faillis sementen. Velen zijn wel bekommerd om het verlies van vertrouwen dat zich overal manifesteert. De cijfers en ana lyses toonden nog geen golf van be drijven die over de kop gaan. Klanten deden nog behoorlijk zaken en door de stijgende prijzen vroegen velen onder hen zelfs een verhoging van de limieten aan. Het zou gaan om een stijging van tien procent op de totale portefeuille dit jaar. Aan die vraag naar bijkomende limieten willen de kredietverzekeraars niet zomaar toegeven. Ze zweren bij een
gebalanceerde aanpak, waarbij ze op een voorzichtige manier de economie en hun klanten blijven ondersteunen.
Bij de verzekeraars heerst er unani miteit over de recessie die eraan komt en misschien al bezig is. Daardoor zul len de omzetcijfers van de bedrijven en meteen ook de vraag naar bijkomende limieten dalen. Het gevolg is: minder druk op de verzekeraars. Zij raden hun klanten nu al aan om in die omstandig heden zelf een analyse te maken van de benodigde limieten en die ook effec tief te annuleren wanneer ze niet nodig zijn. Op die manier is het mogelijk om kosten te besparen.
Die analyse helpt de verzekeraars ook om de uitstaande risico’s correcter in te schatten en de capaciteit te verschuiven in functie van de noden. De kredietver zekeraars hebben het moeilijk om in deze snel wijzigende omstandigheden kort op de bal te spelen. De jaarcijfers die bedrijven publiceren, lopen een stuk achter op de realiteit. Wanneer de om zetcijfers nu plots dalen, is dat niet voor het begin van volgend jaar zichtbaar in de cijfers. De verzekeraars zijn daarom afhankelijk van actuele informatiestro men van hun klanten, zoals de vervalda genbalans. Zelfs vertragingen in betalin gen van kleine bedragen kunnen wijzen op een onderliggende tendens. Het is belangrijk dat bedrijven en verzekeraars in deze omstandigheden nauw contact onderhouden om snel op de hoogte te zijn van financiële moeilijkheden in de toeleverketen. ¶
“De verzekeraars zijn afhankelijk van actuele informatiestromen van hun klanten”
Na een lange carrière als group cfo in het Zweedse hoofdkwartier van de internationale beveiligingsgroep Securitas, maakt Bart Adam (57) zich op om cfo te worden van GS1. Die internationale organisatie is vooral bekend als de beheerder van de streepjescodes op consumentenproducten. Professor Rudy Aernoudt en FDmagazine gingen met Bart Adam in gesprek over zijn financiële carrière.
Is de rol van cfo veranderd in de loop van uw carrière?
BART ADAM: Zeer zeker. Ik merk dat ik nu veel meer samenwerk met de andere afdelingen. Mijn toegevoegde waarde is een stuk breder geworden. De financiële afdeling groeide in een rol als businesssupport, gekenmerkt door een intensieve samenwerking met de operationele departementen.
Een tweede ontwikkeling, die hier mee parallel verloopt, is de groeiende impact van technologie. In de finan ciële afdeling heeft dat geleid tot de aanwezigheid van steeds meer data. Nu ik weer in België actief ben, zie
ik een verschil met de Scandinavi sche aanpak. Daar hechten bedrijven veel meer belang aan het verzamelen van gegevens en de analyse ervan. In België is die band veel losser. Be slissingen steunen minder op cijfers en meer op emoties. Ik stel vast dat managers in Zweden op een neutrale en diepgaande manier naar de cijfers kijken en de situatie evalueren op een berekende manier. Daarna pas gaan ze over tot actie. Daarbij geldt: geen analyse, geen actie.
Een algemene vaststelling bij de doorbraak van de technologie is de houding van de jongere medewer kers. Ze staan veel meer open voor de nieuwe mogelijkheden en omar men de digitale evolutie. Tegelijk zijn ze veel minder tolerant voor proble men en bugs. Ze behandelen de soft ware zoals wij vroeger naar hardware keken. Het moet werken. Als er een probleem mee is, laten ze het meteen vallen. Ze gaan niet op zoek naar mo gelijke oorzaken en oplossingen. Het werkt of het werkt niet.
Financiële software is heel complex. Kan je dat principe op die software wel toepassen?
BART ADAM : Dat is inderdaad niet zo gemakkelijk. Met Securitas hebben we in de VS een big bang toegepast en de hele bedrijfs- en fi nanciële software in één keer aange pakt. Dat was tegen mijn principes, ik ben veel meer voor een geleide lijke implementatie. Soms dwingt de situatie ons om af te wijken van een principe. Uit eerdere ervaringen weet ik dat een heel gediscipli neerde aanpak hoe dan ook nodig is, waarbij je nog steeds vasthoudt aan andere belangrijke principes. De beste mensen staan aan het hoofd van het project en krijgen de macht om te beslissen. Tegelijk moet alles data driven verlopen: ik wil voortdu rend weten hoe het zit met de in voering van de software, het change management voor de betrokken medewerkers, hoeveel personen in de workshops zitten … En vooral: is alles goed getest?
“Het is net in een crisis dat je toont wat je waarden zijn”
Ik sta ook achter het principe om de processen aan te passen aan de standaard van de software. Dat moet zoveel mogelijk gebeuren, zodat je problemen met updates achteraf ver mijdt. Het mag echter niet ten koste van alles gaan. Ik heb in het verleden meegemaakt dat ook de facturatie op die manier volgens een nieuwe stan daard verliep. Klanten herkenden de nieuwe facturen niet en betaalden dus niet. Dat kan een enorme im pact hebben op de cashflow van een bedrijf. Met het oog daarop hebben we dat facturatieproces inderdaad vereenvoudigd, maar er wel over ge waakt dat de klanten mee waren.
BART ADAM: Securitas levert bevei ligingsdiensten. Kenmerkend is het grote deel van de inkomsten als recur ring revenue, inkomsten die maande lijks terugkomen dankzij vaste con tracten. Die omzet is ook gebonden aan de medewerkers die de service
leveren voor een vaste kost. Het be drijf heeft die strategie aangepast en wil die diensten aanvullen met een sterke technologische component, waarbij het beveiligingsbeheer ef ficiënter en beter verloopt dankzij gesofisticeerde camera’s en sensoren op het terrein. Al die data komen sa men in een groot beheersplatform. De afgelopen jaren voerde Securitas een 75-tal acquisities uit met een technologisch aanbod. Recent kreeg het de kans om dat aanbod verder uit te breiden door de overname van het beveiligingsplatform van Stanley Black & Decker. Dat was een unieke opportuniteit om het wereldwijde netwerk te verstevigen. Ik heb de fi nanciële kant van de hele operatie mee begeleid, inclusief de banklenin gen en de kapitaalverhoging via de bestaande aandeelhouders.
Waarom maakt u nu de overstap naar GS1 in Brussel?
BART ADAM: In ben nu 57 en wil dichter bij mijn familie en vrienden zijn. De voorbije periode heb ik vaak
naar Stockholm en de andere locaties van het bedrijf moeten reizen. Dat zal nu een stuk minder zijn. Het hoofd kantoor van GS1 bevindt zich in Brus sel en deels in New York, maar het is toch een internationale organisatie met vertakkingen over de hele we reld. Dat vind ik wel belangrijk.
Is de nabijheid van de medewerkers voor u belangrijk? Bent u een hands-onmanager?
BART ADAM: Ik ben het gewend om in een team te werken met mensen die bij elkaar zitten om samen een resultaat neer te zetten. Een jaaraf sluiting realiseren… daarvoor moet iedereen toch op één plek aanwezig zijn. Dat was mijn overtuiging twee jaar geleden, maar sinds de uitbraak van het covidvirus weet ik beter. Toen was het onmogelijk om naar kantoor te gaan en toch hebben we die closing op tijd afgeleverd. Iedereen weet nu dat het kan en dat is uiteindelijk een positieve evolutie. We weten nu dat het mogelijk is om efficiënt te wer ken op afstand en dat zorgt voor een grote tijdbesparing. De extra tijd die we winnen, gebruiken we om de ana lyse en de boodschap beter te bren gen naar de afdelingen. Het laat meer ruimte voor het échte contact.
U benadrukt de menselijke verhoudingen. Waar komt uw manier van handelen vandaan?
BART ADAM: Ik ben opgegroeid in een warm West-Vlaams gezin met
Kunt u meer vertellen over de strategie van Securitas als dienstenbedrijf?Bart Adam: "In de VS hebben we de hele financiële software in één keer veranderd." BART ADAM
heel geëngageerde ouders. Mijn va der was directeur van Bacob (die bank groeide uit de Belgische Arbei derscoöperatie of BAC en maakte daarna deel uit van Dexia en vervol gens Belfius, nvdr) en heel actief in de katholieke beweging. Mensen uit de buurt klopten bij ons aan en mijn ou ders stonden altijd klaar om hulp te bieden. Op die manier krijg je belang rijke waarden met de paplepel mee: hard werken, sociaal engagement, solidariteit. Voor mij komt dat neer op een eenvoudig principe, dat mijn houding om in de wereld te staan be paalt: behandel de mensen als men sen. Behandel de mensen zoals je zelf graag wordt behandeld.
Heeft dat een impact op uw werk als cfo? Hoe behandelt u de businesspartners? Betaalt u kleine leveranciers op tijd?
BART ADAM: Precies. Ik heb er straks 22 jaar opzitten bij een groot multi nationaal bedrijf als Securitas, vooral als group cfo. Ik ben van mening dat je die machtspositie niet kan gebrui ken om de kleine leveranciers onder druk te zetten met late betalingen en eisen voor grotere kortingen. Toege geven: in tijden van crisis is dat heel verleidelijk, maar zoiets misbruiken wij niet. Het is net in een crisis dat je toont wat je waarden echt zijn. Het is pas als er iets misgaat en je moet rea geren dat die waarden zichtbaar wor den. Dan gaat het niet op om je macht te misbruiken en anderen te laten opdraaien voor de verhoogde kosten. Voor mij komt het neer op een open communicatie om het probleem te benoemen en het samen trachten op te lossen. Dat is een basishouding die je steeds kan aannemen, want er is altijd wel iets dat misgaat. Vergelijk het met een hotel: alles loopt er ge
smeerd en toch hebben klanten vaak opmerkingen. Hoe reageren het ho tel en zijn medewerkers daarop? Dat bepaalt hoe de klant de dienstverle ning beoordeelt. Dat is ook zo voor elk ander type organisatie.
U hebt een carrière van meer dan twintig jaar bij Securitas. Is dat niet te lang?
BART ADAM: Daar kan je je inder daad vragen bij stellen, maar ik heb in de loop van die periode altijd ver schillende rollen gehad. Om de vier jaar ongeveer kreeg ik een andere verantwoordelijkheid. Ik ben jaren lang cfo geweest, maar mijn loop baan bij Securitas heb ik afgesloten als begeleider van de overname. Ik ben een voorstander van regelmatige verandering. Dat is ook mijn advies aan jonge mensen die aan hun carrière beginnen: reken niet op de loya liteit van het bedrijf, maar werk aan je eigen ervaring door regelmatig van job te veranderen. De war for talent is nog steeds aan de gang. Grote inter nationale bedrijven blijven op zoek naar jonge mensen met een goed diploma en stellen zich op als heel loyale werkgevers. Dat klinkt mooi, maar misschien duurt het maar tot de volgende crisis. Dat zou wel eens heel snel het geval kunnen zijn.
Als jonge mensen snel van werk veranderen, krijgen ze dan niet de reputatie van jobhopper?
BART ADAM: Dat risico zit erin, maar ik denk dat het ook moet passen in een verhaal. Wat is de reden achter die carrièrewissels? Vaak doen jonge mensen een bewuste overstap om een specifiek doel te bereiken. Ik stel ook vast dat ze gewoonlijk een bedrijf kiezen waar ze kunnen achter staan, waarvan ze denken dat het een ver schil maakt voor de maatschappij, het klimaat of het milieu. Dat vind ik een zeer positieve evolutie. To be sustaina ble, or not to be ¶
“Klanten herkenden de nieuwe facturen niet en dus betaalden ze niet”
Binnenkort zorgt blockchaintechnologie voor het automatiseren van het goedkeuringsproces bij de uitgifte van obligaties. Dat kondigde de cio van Euroclear aan op de Digital Finance Summit 2022 van Fintech Belgium.
TEKST PETER OOMS“Het eerste idee hierover ontstond pas in januari van dit jaar.”
“De uitgifte van een nieuwe obliga tie is nu nog een manueel proces, dat verloopt in meer dan honderd stappen. We gaan ervan uit dat we een groot aantal van die handmati ge ingrepen kunnen vervangen door automatische verwerkingen op ba sis van smart contracts uit de block chaintechnologie. Vanaf volgende maand zullen we de pre-issuance of bonds grotendeels automatiseren. Dat zou een eerste beperkte toe passing zijn van de nieuwe technolo gie. We gaan dan ook bijzonder snel om een eerste minimal viable product te lanceren: het eerste idee hierover ontstond pas in januari van dit jaar. We kunnen nu stilaan testen en zien of het werkt of niet. Als het resul taat goed is, wordt het mogelijk om de technologie ook voor andere processen in te zetten”, zei Michal Paprocki, chief information officer van Euroclear.
De cio wees erop dat Euroclear de blockchain op een eigen manier zal toepassen, die hij blockchain in the cloud noemt, en die bijvoorbeeld veel minder energie verbruikt. Eerder had Euroclear al aangekondigd dat het ook experimenten uitvoert met Cen tral Banks Digital Currency (CBDC) in samenwerking met de Banque de France.
Dat alles past in een groeiend ge bruik van blockchain of distributed led ger technology (DLT) door Euroclear en de hele financiële sector. Euroclear biedt de financiële markten onder meer een infrastructuur om transac ties te verwerken en onderpanden te beheren. Steeds meer financiële par tijen hebben al experimenten met DLT achter de rug en willen de eer ste commerciële oplossingen in de markt zetten. Een belangrijke speler daarin is het consortium Fnality, met
17 internationale banken zoals Banco Santander, Sumitomo Mitsui en UBS, maar ook met het Belgische KBC en het Nederlandse ING. Euroclear heeft in maart aangekondigd toe te treden tot het consortium.
Euroclear werkt samen met Fnality om via DLT een innovatieve oplos sing te bieden voor het afwikkelen van digitale effecten tegen digitaal geld. De oplossing moet de snel heid en efficiëntie verhogen voor een reeks post-tradetransacties en ren tebetalingen. ¶
“Euroclear kiest voor een eigen toepassing, blockchain in the cloud, die veel minder energie verbruikt”UITGEVERIJ LANNOO Q&A MET CFO VEERLE PEETERS
Uitgeverij Lannoo is een familiebedrijf met uitgeverijen in België en Nederland. De groep telt 330 medewerkers en realiseerde in 2021 een omzet van 95 miljoen euro. Het zwaartepunt van de omzet ligt momenteel in Nederland. De finance-afdeling waarvoor cfo Veerle Peeters verantwoordelijk is, werkt bijna uitsluitend voor de Belgische afdeling. De vestigingen in Amsterdam en Tielt nemen elk hun deel van de administratie voor zich omdat die landspecifiek is. “Inzake software zijn we overal gelijkgeschakeld, maar het inboeken van aankoopfacturen houden we in Nederland en België gescheiden.” De financiële afdeling in België telt acht medewerkers. In december komt er een nieuwe collega bij. “Op onze afdeling verzorgen we de klantenopvolging, het inboeken van financiële rekeninguittreksels, de leveranciersboekhouding,
de controlling, het fiscale luik en – belangrijk voor een uitgeverij – de auteursafrekeningen of het berekenen van de royalty's op de verkoop van de boeken. De verkoopfacturatie valt niet onder onze afdeling.”
1. Wat zijn de prioriteiten van de financiële afdeling?
“We hebben net de implementatie van Navision achter de rug. Dit jaar hebben we aandacht be steed aan het verder optimaliseren hiervan, als ook aan de vastgoedvennootschappen en famili ale holding om de boekhouding meer in huis te doen, want dat gebeurde tot voor kort extern. Als het gaat over de dagelijkse werking van de afdeling, dan zijn de prioriteiten verdere auto matisering en standaardisering van de procedu
res en de werkzaamheden. We hebben al een sterk doorgedreven automatisering op het vlak van aankoopregistratie. Aan het royaltygedeelte moeten we nog serieus sleutelen om dat meer geautomatiseerd te krijgen.”
2. Ho e verloopt de samenwerking met de andere afdelingen?
“We hebben een nauwe samenwerking. Ons organigram is vrij vlak. Dagelijks heb ik overleg met mijn collega-directeuren of andere mede werkers in het bedrijf. Daarnaast hebben wij een cijfercultuur. Niettegenstaande de andere afdelingen vaak met teksten en letters werken, creëren zij ook veel cijfers. We hebben een sterk doorgedreven analytische boekhouding. Elk boek zien we als een project. In dat opzicht is het belangrijk dat de andere afdelingen van bij de start de contracten duidelijk in ons ERP-pakket structureren, zodat wij er later mee aan de slag kunnen om te zien waar de goede en de slechte projecten zitten. We leiden de medewerkers op om die cijfers goed te interpreteren.”
3. Hoe zorgt u ervoor dat de betrokkenheid van de medewerkers hoog blijft?
“Onze medewerkers hebben sowieso een pas sie voor boeken en het product dat we maken.
Dat geldt ook voor mijzelf. Als boekhouder kan je in veel bedrijven terecht, maar werken met een product waar je achterstaat en waarin je ge interesseerd bent, maakt het verschil. Dat is een spontane interesse waarvoor we geen moeite moeten doen. Verder hebben we veel contact met de andere afdelingen en denken we proac tief mee na over nieuwe initiatieven en projec ten, zodat we voor een goed lopende financiële flow kunnen zorgen.”
4. H oe ziet u de financiële afdelingen in de toekomst evolueren?
“Hoewel we niet altijd rechtstreeks contact heb ben met onze lezer omdat wij aan de boekhandel of de webshop leveren, proberen we toch data te verzamelen. We hebben projecten opgestart rond data-analyse en pricing tools. Die zetten we in om de uitgevers te helpen bepalen welke thema’s in trek zijn en om de prijszetting van onze producten te rationaliseren. We zetten ook steeds meer in op automatisering. De volledige aankoopadministratie bijvoorbeeld is al volledig geautomatiseerd. Voor onze orderverwerking werken we met een proof of concept voor robo tisering. Tot slot zijn we steeds meer bezig met duurzaamheid en het rapporteren daarvan.” ¶
De groei van onze productiviteit kwam de voorbije decennia tot stilstand. Dat is geen goede zaak met het oog op het betaalbaar houden van de vergrijzing en tal van andere maatschappelijke uitdagingen.Wat is de stand van zaken? Welke factoren hebben de grootste impact?
FIGUUR 1: GEMIDDELDE JAARLIJKSE PRODUCTIVITEITSGROEI PER DECENNIUM - PRODUCTIVITEIT PER GEWERKT UUR (Bron: Etion op basis van Oeso-data)
FIGUUR 2: PRODUCTIVITEITSNIVEAU 2020 IN DOLLAR BELGIË EN BUURLANDEN - BBP PER GEWERKT UUR (Bron: Etion op basis van Oeso-data)
“Ik zie overal computers, behalve in de statistieken over productiviteit.” Deze uitspraak van Robert Solow dateert van 1987 en blijft ons tot vandaag achtervolgen. Robert Solow ontving in datzelfde jaar de Nobelprijs economie en verbaasde zich erover dat automa tisering, onder meer via de introduc tie van computers, schijnbaar weinig effect heeft op de productiviteitsme tingen. Sindsdien ging het met deze zogenaamde productiviteitsparadox van kwaad naar erger. “Toen Robert Solow zijn paradox formuleerde, wist hij niet dat het destijds eigenlijk wel
meeviel. Met een jaarlijkse producti viteitsgroei van twee procent, zoals in de jaren tachtig, zouden we vandaag heel blij zijn”, zegt Geert Janssens, hoofdeconoom van Etion.
Hij wijst erop dat voor Paul Krug man, een andere Nobelprijslaure aat, productiviteit niet alles is, maar toch bijna alles. Voor de welvaart van burgers is de productiviteitsevolutie vroeg of laat doorslaggevend.
“Figuur 1 toont de evolutie van de gemiddelde jaarlijkse productivi teitsgroei per decennium. Concreet meten we de hoeveelheid binnen lands product die per uur werd ge produceerd. In de jaren zeventig steeg die uurproductiviteit in ons land jaarlijks gemiddeld met 4,3 procent. Sindsdien kalfde de groei systematisch af. Dat gebeurde ook in onze buurlanden, met wie de ver schillen overigens verwaarloosbaar blijven. Figuur 2 geeft aan dat België nog steeds niet te kloppen is als we de productiviteit per uur uitdrukken
(in dollar gecorrigeerd voor koop kracht). Per gewerkt uur creëren we nog steeds meer welvaart dan onze buren. Met de huidige groeicijfers zal het overigens nog lang duren vooral eer zij onze productiviteit bijbenen”, zegt Geert Janssens.
Geert Janssens wijst erop dat ook de visie op de maatschappij een im pact heeft op de productiviteit. “Wan neer je automatisering invoert, oogt dat mooi in de statistieken, maar je sluit er ook minder productieve krach ten in de samenleving mee uit. Wat is maatschappelijk het best? Vlaanderen staat geboekstaafd als een economie met hoge loonkosten, hoge produc tiviteit en een lage tewerkstellings graad. Die combinatie is geen toeval. De elementen zijn met elkaar ver bonden. Nu probeert Vlaanderen de omgekeerde beweging te maken. De doelgroepen die we hebben uitge sloten, willen we weer activeren. Dat weegt op de officiële productiviteits cijfers. Maar is dat een probleem als we daardoor onze arbeidsmarkt inclu sief maken?”
Dienstensectoren, inclusief de over heid en de gezondheidszorg, maken meer dan zeventig procent van de te werkstelling uit. Dat ligt mee aan de basis van de productiviteitsparadox. Het verklaart ook waarom de vierde industriële revolutie tot nu toe geen jobs heeft vernietigd. “Verregaande automatisering en robotisering blijft in tal van dienstensectoren bij wijze van spreken een arbeidsintensieve oe fening. Klantgerichte dienstverlening vraagt zowel een aanpak op maat als menselijk contact. Dat laat zich niet robotiseren. Een robotboekhouder kan tal van saaie en repetitieve taken uit handen van de mens nemen, maar die laatste blijft nodig om het over zicht te bewaren. Wanneer die de vrij gekomen tijd gebruikt om de dienst verlening naar de klant te verdiepen, dan blijft het productiviteitseffect in de statistieken deels onzichtbaar”, schrijft Geert Janssens.
Onderzoek toont ook aan dat bin nen sectoren grote productiviteits verschillen bestaan tussen bedrijven. Het zou een groot verschil maken indien de minder sterke bedrijven zich zouden spiegelen aan de besten van de klas. “Dat vraagt een meer concurrentiële omgeving en een ge lijker speelveld, waarbij de macht van belangengroepen aan banden wordt gelegd. Tegelijk is er nood aan ken nisuitwisseling en samenwerking tus sen bedrijven en het hoger onderwijs. Kwaliteit van onderwijs en perma nente vorming horen hier uiteraard ook bij, zoals ook de kwaliteit van de infrastructuur en de omkadering een rol spelen. Het is een en-enverhaal”, zegt Geert Janssens.
Welke bedrijven slagen er wel in hun productiviteit te verbeteren?
Steven Dhondt van de Nederlandse
onderzoeksorganisatie TNO wijst op de resultaten van de Digital Economy and Society Index (Desi): “Zo’n negen procent van de bedrijven in België en Nederland scoort wél behoorlijk goed inzake productiviteitsgroei, onder an dere door het toepassen van digitale businessmodellen. Toch stellen we ook vast dat de kloof tussen deze be drijven en de minder productieve nog vergroot.”
Steven Dhondt schreef samen met Ezra Dessers van Hiva, het Leuvense onderzoeksinstituut voor Arbeid en Samenleving, het boek ‘Robot zoekt collega’s’. De auteurs argumenteren dat bedrijven goede productiviteits cijfers boeken door te investeren in technologie én het begeleiden van medewerkers. “Het onderzoek aan het Hiva vertrekt niet zozeer vanuit een economische analyse, maar eer der vanuit de vraag welke drempels bij de bedrijven bestaan die verklaren waarom de inzet van technologie de productiviteit niet verhoogt. De uit daging zit in het implementeren van de technologie in een aangepaste ar beidsorganisatie”, zegt Ezra Dessers.
“Samengevat komt het erop neer dat bedrijven te weinig investeren in technologie en die te vaak invoeren zonder overleg met de medewerkers op de bedrijfsvloer. Er is een arbeids innovatie nodig waarbij in het vernieu wingsproces alle betrokkenen hun zeg hebben, al vroeg in het proces. Zo kan de technologie precies aangepast worden aan de situatie ter plaatse. Al te vaak maakt de bedrijfstop de technologische keuzes en voert die in zonder in- en tegenspraak. Er is nood aan beter management”, zegt Steven Dhondt.
“In het boek komen heel wat cases aan bod die de nood aan een beter be heer aantonen. Zo is er het voorbeeld van twee bedrijven die dezelfde slim
“Delen we het personeel op in anciënniteitsklassen, dan constateren we dat werknemers die pas in de onderneming beginnen werken gemiddeld een minder grote bijdrage aan de productiviteit leveren dan werknemers met meer ervaring. Hun bijdrage is ook minder groot dan die van de werknemers met de meeste anciënniteit. De verhouding loonkost/productiviteit zou vanuit het oogpunt van de werkgever aanzienlijk gunstiger zijn voor werknemers met een anciënniteit tussen vijf en tien jaar”, schrijven de onderzoekers van de NBB in hun studie.
0,8
0,6
0,4
0,2
0
-0,2
-0,4
Kapitaalintensiteit % vrouwen % jongeren (-25 j) % ouderen (+55 j) % kortgeschoolden % hooggeschoolden % tijdelijke arbeidsovereenkomst % laaggekwalificeerd % hooggekwalificeerd
% anciënniteit tussen 2 en 4 jaar % anciënniteit tussen 5 en 9 jaar % anciënniteit van 10 jaar en meer % arbeiders Collectieve arbeidsovereenkomst op ondernemingsniveau
me brillen invoeren in de pickingron des in het magazijn. Het ene is succes vol en het andere niet, en het verschil ligt in de manier van implementeren. In een ander voorbeeld leidde de in voering van mobiele robots tot een opdeling van taken tussen pickers, inpakkers en rekkenvullers. Het werk werd hierdoor saai en onaantrekkelijk, en de medewerkers verloren hun mo tivatie”, zegt Ezra Dessers.
Uit een recente studie van de Nati onale Bank van België (NBB) blijkt dan weer dat het opleidingsniveau van de medewerkers de belangrijkste factor is in de productiviteit van organisa ties. Onderzoekers Barbara Coppens en Yves Saks koppelen de kenmerken van de werknemers aan de meting van de productiviteit op het niveau van de onderneming. Naast de kwaliteit van de arbeidskrachten hangt de produc tiviteit van een onderneming ook van andere factoren af, zoals de onderne mingsgrootte, de kapitaalintensiteit, de bedrijfstak, de economische cyclus enzovoort. De onderzoekers voerden
de studie uit om te beoordelen of het niveau van de loonkosten past bij de productiviteit.
Uit de analyse blijkt dat de determi nanten van de arbeidsproductiviteit een gelijkaardige impact hebben op de loonmassa, wat wijst op een ze kere afstemming tussen loonkosten en productiviteit. In Figuur 3 is dat te zien aan de groene en gele balk jes, die per thema in dezelfde richting bewegen.
Het grootste verschil tussen het ef fect op de loonsom en het effect op de productiviteit wordt vastgesteld voor de hoogstgeschoolde werkne mers. Zij hebben een hoger loon dan werknemers met een lager scholingsniveau, maar dragen ook aanzienlijk bij tot de productiviteit van de onder neming, waardoor de balans tussen beide effecten positief is. Omgekeerd hebben kortgeschoolde werknemers een lager loon, maar hun bijdrage aan de productiviteit van de onderneming is ook beperkter.
Die vaststellingen sluiten goed aan bij de concrete aanpak van Io, het snel
groeiende digital agency van onderne mer Pieter Janssens: “Bij ons zijn de medewerkers verantwoordelijk voor hun eigen productiviteit. We willen dat ze zelf werken aan hun competen ties en gaan ervan uit dat ze gemid deld tien procent van hun tijd daaraan besteden. We geloven in het meten van productiviteit van onze collega’s. Die productiviteit is uiteraard de som van enkele onderliggende elementen, zoals werken voor klanten, bezig zijn met opleidingen enzovoort. Ik ben er van overtuigd dat de aandacht die we besteden aan het meten en opvolgen van die kpi’s een grote invloed heeft op ons resultaat. Het is door er open over te communiceren dat de teams goed kunnen sturen.” ¶
“Implementeer
een aangepaste arbeidsorganisatie”TEKST LIEVEN DESMET
Met Patrick Van Impe als nieuwe voorzitter kiest het Instituut van de Bedrijfsrevisoren (IBR) voor continuïteit. De 55-jarige managing partner van het multidisciplinaire kantoor HLB Belgium is al ruim twaalf jaar lid van de raad. Toch wil de voorzitter enkele eigen accenten leggen. “Ik wil het beroep aantrekkelijker maken en jongeren warm maken voor een rol als bedrijfsrevisor.”
De war on talent, een hedendaags re tentiebeleid, duurzaamheid, digitali sering: het zijn ook bij bedrijfsreviso ren hot topics en thema’s die Patrick Van Impe niet onberoerd laten. Ge durende zijn driejarig mandaat wil de nieuwe voorzitter zijn stempel druk ken, zonder de heersende modus vi vendi te bruuskeren.
U stelt dat de geringe zichtbaarheid van het auditberoep niet in lijn ligt met de belangrijke maatschappelijke rol die het vervult?
PATRICK VAN IMPE: “We moeten meer proactief durven communi ceren, uit onze comfortzone en be scheidenheid treden. Nu werken we nog te veel onder de radar. We mogen wat meer heldere, kritische standpunten formuleren in de de
batten die tot ons expertisedomein behoren. Bedrijfsrevisoren vervullen een sleutelrol in de economie. We zorgen voor het nodige vertrouwen. Ons beroep controleert ruim 75 procent van het BNP. Ondernemin gen, stakeholders en bij uitbreiding de hele samenleving hebben baat bij ons werk. Alleen al daarom moeten we ons – opnieuw – als opiniemaker positioneren.”
De toegang tot het beroep kent hoge drempels, getuige de lage slaagkansen bij het bekwaamheidsexamen. De gemiddelde leeftijd van de bedrijfsrevisoren ligt met bijna 48 jaar ook aan de hoge kant. Is er voldoende nieuwe instroom en verjonging?
PATRICK VAN IMPE: “De aantrek kelijkheid van het beroep promoten, is een permanent aandachtspunt en een van mijn prioriteiten. Het is belangrijk om de perceptie die mo menteel heerst, om te buigen. Ik geef inmiddels al vijftien jaar gastcolleges aan de KULeuven en merk dat jon geren te weinig affiniteit hebben met ons beroep. Toen ik afstudeerde was dat anders. In de huidige war on talent moeten we aantonen dat we aan ver schillende veelgevraagde jobvereisten bij jonge afgestudeerden voldoen: een job met zingeving en betekenis, veel diversiteit aan opdrachten en cliënten, vaak in een internationale context. Bedrijfsrevisoren hebben een grote toegevoegde waarde en staan garant voor de gezondheid van onze economie.”
Ondanks die garantie loopt het soms fout, maar dan is de revisor vaak de eerste om op te merken dat het niet zijn verantwoordelijkheid is.
PATRICK VAN IMPE : “Bij onregel matigheden of fraude ligt de verant woordelijkheid in de eerste plaats bij het management van het bedrijf of de organisatie. De bedrijfsrevisor is medeafhankelijk van de informa tie die het management meedeelt. Soms is er een expectation gap tussen wat verwacht wordt van het reviso renverslag en de werkelijke rol ervan. Het verslag is geen vrijgeleide naar onschuld. Onze opdracht is niet het actief opzoeken van fraude. Er zijn zo’n 300.000 vennootschappen in ons land, 27.000 daarvan hebben een bedrijfsrevisor. De buitenwereld heeft een te beperkte kennis over de rol van een bedrijfsrevisor en het wettelijke kader.”
• Patrick Van Impe (°1966) is master in de handels- en financiële wetenschappen (Handelshogeschool Antwerpen), accountancy (Economische Hogeschool St. Aloysius) en gediplomeerde in de fiscale wetenschappen (ESSF ICHEC). Hij is managing partner bij HLB Belgium en lid van het uitvoerend comité van HLB International.
• H ij legde in 1996 de eed af als bedrijfsrevisor en zetelde in de stagecommissie, de commissie van toezicht, de raad en het uitvoerend comité van het Instituut van de Bedrijfsrevisoren (IBR).
• Hij is lid van de raad van bestuur van VOKA Antwerpen/Waasland, gerechtsdeskundige in Antwerpen en docent bij KULeuven op het gebied van bijzondere controleopdrachten, due diligence en forensische audit.
De vraag of consultants en bedrijfsrevisoren onder één dak en één logo mogen werken, is actueel. EY, een van de Big Four, gaat zijn audittak afsplitsen om geloofwaardig te blijven. Hoe kijkt u naar dat debat?
PATRICK VAN IMPE: “Dat is een keuze van het bedrijf zelf. Vanuit kwalitatief oogpunt zie ik geen noodzaak voor een dergelijke splitsing. Eerder inte gendeel, want volgens mij zorgt mul tidisciplinariteit voor meer diversiteit in expertise en medewerkersprofie len, wat de kwaliteit van een audit ten goede komt. Bovendien is de regelge ving inzake onafhankelijkheid, waar aan bedrijfsrevisoren zich dienen te houden, helder en duidelijk.”
Welke impact heeft de opkomst van data-analyse en artificiële intelligentie op het beroep?
PATRICK VAN IMPE : “Data-analyse is een betekenisvol hulpmiddel bij het verwerken van omvangrijke controle-informatie, al bestaat dat eigenlijk al langer. Artificiële intelli gentie begint nog maar pas. Dat kan op termijn een gamechanger wor den, een hulpmiddel bij het gerich ter detecteren van excepties. Maar eerlijk, ik verwacht op dat vlak in het eerstkomende decennium geen grote doorbraak. Feiten en cijfers
zijn één ding, het analyseren en in terpreteren ervan blijft een mense lijke handeling.”
Europa heeft beslist dat de bedrijfsrevisoren straks ook de controle moeten uitoefenen op de duurzaamheidsrapportering van bedrijven: kunnen ze aantonen wat ze beweren? Dat gaat verder dan het puur controleren van feiten en cijfers?
PATRICK VAN IMPE: “Aan de hand van de toekomstige duurzaamheids rapportering wordt het mogelijk om na te gaan in hoeverre ondernemin gen hun verantwoordelijkheid ne men ten opzichte van het milieu en hun stakeholders. Het hoofddoel van de voorgestelde richtlijn is tweeledig: enerzijds de eisen van de EU inzake duurzaamheidsrapportage uitbrei den tot alle grote ondernemingen met meer dan 250 werknemers, en anderzijds het toezicht op duurzaam heidsverslagen verscherpen, ook al blijft dat in een eerste fase minder streng dan het toezicht op financiële verslagen. Vechten tegen de klimaat opwarming is ieders opdracht. De opmaak van de regelgeving is nog volop aan de gang, waardoor de wet telijke verplichting tot rapportering er straks sneller zal zijn dan de con trolestandaarden zelf.” ¶
“De buitenwereld heeft een te beperkte kennis over de rol van een bedrijfsrevisor”CV STUDENT LAURENS VAN RENTERGHEM
Laurens van Renterghem is masterstudent handelsingenieur aan de KU Leuven en deed zijn eerste stage-ervaring op bij Deloitte in het Global Tax Centre Europe. Dat helpt grote bedrijven met het correct indienen van hun belastingaangiftes in verschillende landen. De vrijwillige stage gaf de student een eerste idee van het werkleven. Door het volgen van verschillende stages, hoopt hij na zijn studies zijn droomjob te strikken.
In Laurens van Renterghems opleiding ligt de focus op het verwerven van analytische kennis om op die manier problemen op een abstracte manier op te lossen. Tijdens zijn eerste werkervaring merkte de young potential dat het nodig was om een aantal soft skills onder de knie te krijgen. “Zo is het belangrijk om goed te communiceren met de collega’s, maar ook om op te komen voor jezelf in het team en initiatief te nemen”, zegt Laurens. Het is geen evidentie om een eigen visie in de verf te zetten. Dit is zeker het geval tijdens de eerste dagen on the job.
Bij Deloitte is de mantra work hard play hard ze ker van toepassing. Iedereen doet voort tot het werk klaar is, ook als dat overuren vraagt. “In die
mentaliteit kan ik me zeker vinden. Daarnaast is er sprake van veel respect tussen de collega’s. Toch heb ik ook gemerkt dat alle medewerkers er achter de schermen naar streven om het maxi mum uit hun carrière te halen. Dat had ik niet ver wacht.”
Laurens van Renterghem werkte vooral aan het opzetten van een nieuw softwaresysteem. “Het was mijn taak om gegevens te valideren en over te zet ten van het oude naar het nieuwe systeem”, legt de masterstudent uit. Hier voor kreeg hij een Excel bestand toegestuurd om te implementeren. “Het was een tijdrovende klus, omdat ik op de universiteit nooit heb leren werken met Excel.” Het was vooral trialand-error. “Met de juiste kennis had ik bepaalde taken efficiënter kun nen aanpakken. Zo was het mijn taak om de dead lines voor belastingaangiftes uit verschillende landen te updaten van 2022 naar 2023.” Het is hem niet gelukt om dit via een formule in Excel te realiseren. Daarom was hij genoodzaakt zo’n tweehonderd rijen aan data manueel aan te pas sen, een tijdrovende klus. “Die ervaring heeft me aangespoord om mijn Excelvaardigheden bij te spijkeren”, besluit Laurens van Renterghem.¶
“Op de universiteit leer je niet werken met Excel”
“In de work hard play hard-mentaliteit kan ik me zeker vinden”
De ambities van de PIA Group zorgen voor een verschuiving aan de top bij het Belgische onderdeel van de accountancyen adviesgroep. Steven Brouckaert wordt executive chairman en geeft de fakkel van ceo door aan Nathalie Calle.
In een markt gekenmerkt door schaalvergroting wil PIA Group doorgroeien tot een toonaangevende speler in accountancy- en adviesdiensten. De groep stelt zichzelf voor als het op twee na grootste accountingkantoor in België en kondigde eind oktober de eerste overname in Nederland aan. Daar start het een samenwerking met Brouwers Accountants. PIA Group is daarmee actief in België én Nederland, het telt
bijna vijftig kantoren en meer dan 850 medewerkers. PIA wil groeien én de persoonlijke band tussen medewerker en klant niet verliezen. Daarom bouwt het bedrijf aan een continu uitbreidend netwerk van ondernemende vennoten. Dankzij de onderlinge wisselwerking tussen partners en expertteams vinden ondernemers en particulieren in de PIA-kantoren een individuele service en knowhow.
Steven Brouckaert richtte PIA Group op in 2012. “Ik wil mij in de toekomst verder focussen op de Belgische en internationale M&A-ambities van PIA Group en blijf op de achtergrond graag
mee het DNA uitdragen”, legt Steven Brouckaert uit.
Met Nathalie Calle komt er iemand aan het hoofd van PIA Group Belgium die het bedrijf door en door kent. Als coo was ze de drijvende kracht achter een aantal belangrijke stappen die de organisatie het voorbije jaar heeft gezet. In haar nieuwe rol krijgt ze alle ruimte om haar visie verder te ontwikkelen.
Nathalie Calle: “Ik ben bijzonder blij met deze uitdaging. PIA Group is een prachtig bedrijf met veel potentieel. Ik kijk ernaar uit om het verder uit te bouwen, samen met het team. Samenwerken is altijd de kern van mijn aanpak geweest. Dat zal in mijn nieuwe rol niet veranderen.”
Nathalie Calle heeft de laatste jaren steeds meer de operationele leiding genomen, onder andere bij Vandelanotte. Voordien had ze financiële verantwoordelijkheden, bijvoorbeeld bij USG People en Kranen Michielsens. Ze begon haar carrière op de boekhoudafdeling van Ineos.
“PIA
Visma, specialist in bedrijfsgerelateerde cloudoplossingen, heeft de Belgische techscale-up Beeple overgenomen. Beeple is een plannings- en communicatietool waarmee klanten flexibele werknemers met wisselende shiftroosters inplannen.
Karel Rabaut en Nathan Samson hadden bij de oprichting van Beeple in 2016 vooral de uitzendwereld op het oog. Visma gaat ervan uit dat planning in veel bedrijven intussen even cruciaal geworden is als de klassieke hr-blokken rekrutering en payroll. Beeple verbindt als een centraal platform verschillende stakeholders, zoals een uitzendkantoor, een klant en een uitzendkracht. Het bedrijf maakt zich sterk dat verschillende personen tegelijk in het systeem kunnen werken en automatisch complexe factoren zoals statuten in de verwerking kunnen opnemen.
Beeple telt een dertigtal werknemers en bedient uitzendkantoren, maar ook organisaties in de retail, de horeca en de zorgsector. De tool heeft maandelijks zo’n dertigduizend actieve gebruikers in 26 landen, verspreid over drie werelddelen. De belangrijkste markt is de Benelux, met Frankrijk en Spanje als belangrijkste groeilanden.
Karel Rabaut: “Visma begrijpt onze business en zal ons helpen om verder op te schalen, vooral op het gebied van SaaS.” Beeple blijft vasthouden aan de eigen merknaam. Niet alleen op het gebied van SaaS, maar ook inzake businessdevelopment, OPS-processen en ITbest practices zal het profiteren van de kennis van Visma. Foto: Karel Rabaut (Beeple)
Bijna een kwart van de werknemers zou bereid zijn om een gedeelte van het loon in cryptogeld uitbetaald te krijgen.
Een en ander blijkt uit een bevraging door Partena Professional. Cryptogeld zijn digitale munten die gebaseerd zijn op een blockchain. Uit een recente studie van iVox in opdracht van Partena Professional blijkt nu dat 22 procent van de bevraagde werknemers openstaat voor het idee om een deel van hun loon in cryptogeld te ontvangen. Binnen die groep zijn vooral mannen (30 procent van het totale aantal ondervraagde mannen) bereid om gedeeltelijk in cryptogeld te worden uitbetaald. In de categorie werknemers jonger dan 35 jaar is 35,9 procent dit idee genegen. Deze leeftijdscategorie staat het meest positief tegenover een verloning in cryptogeld.
In België moet het loon uitbetaald worden in een wettig betaalmiddel en dat zijn cryptomunten (nog) niet in België.
“Momenteel is alleen de nationale munt, de euro dus, een wettig betaalmiddel. Om de betaling van een vergoeding in de vorm van cryptogeld toe te staan, moet dat eerst erkend worden als wettig betaalmiddel, wat een eerste stap zou zijn”, aldus Catherine Mairy, legal expert bij Partena Professional.
De werkgever mag ook een bonus niet uitkeren in de vorm van cryptogeld. Een bonus moet in principe worden beschouwd als een beloning voor werk en dus als verloning. “Er kan dus geen enkel voordeel worden uitbetaald in cryptogeld, zelfs niet als er een akkoord is tussen de werkgever en de werknemer”, voegt Catherine Mairy eraan toe.
Toch blijken een aantal van onze buurlanden zoals Nederland bepaalde cryptomunten stilaan toe te staan als betaalmiddel voor verloning. In Japan, Nieuw-Zeeland en de Verenigde Staten is dit al toegestaan en is de praktijk al meer verspreid.
Afgelopen september gingen 1.024 ondernemingen over de kop. In vergelijking met september 2021 betekent dit een stijging van het aantal faillissementen met 42,62 procent. Het aantal ligt nog altijd onder het precrisisniveau.
In de cijfers van Graydoncreditsafe over de eerste negen maanden van dit jaar, tellen de analisten nu 7.109 uitspraken van een faillissement. Dat is een stijging ten opzichte van dezelfde periode verleden jaar met 51,41 procent. Toch blijft dit cijfer nog onder het volume uit de jaren voor de covidcrisis. Op regionaal niveau valt op dat de stijging van het aantal faillissementen tijdens de voorbije negen maanden zich vooral voordoet in Vlaanderen. Daar bedraagt de stijging 68,1 procent ten opzichte van dezelfde periode vorig jaar. Deze evolutie is vooral het gevolg van spectaculaire stijgingen die zich voordoen in de provincies Antwerpen en West-Vlaanderen.
Op provinciaal niveau ziet Antwerpen het aantal faillissementen verdubbelen (+ 99 procent) tegenover dezelfde periode vorig jaar. Voor de eerste drie kwartalen van dit
jaar komt het totaalniveau in Antwerpen zelfs boven het precovidniveau. Deze tendens is belangrijk omdat Antwerpen doorgaans de voorloper is wat betreft de evolutie van het aantal faillissementen. In het verdere verleden zag Graydon een stijgings- of dalingsbeweging steevast eerst opduiken binnen de Antwerpse provincie om vervolgens over het land uit te deinen. De analisten stellen vast dat de Antwerpse ondernemingsrechtbank de afgelopen maanden bijzondere aandacht besteedt aan het elimineren van spook- en zombievennootschappen.
“Dit is een atypische, meervoudige crisis. Zelden kregen we een dergelijke simultane samenloop van zoveel negatieve factoren”, zegt Johan Geeroms, director risk underwriting Benelux van kredietverzekeraar Allianz Trade.
Johan Geeroms wijst op diverse onderzoeken van de eigen researchafdeling. “Het ene cijfer is nog ernstiger dan het andere: de snel oplopende faillissementen in Europa (volgend jaar gemiddeld 40 procent, in België dit jaar al 39 procent), de inflatie die piekt op 10 procent in de eurozone, de oplopende rente, de dure dollar die grondstofkosten extra opdrijft, stijgende loonkosten van 10 procent en meer. Bedrijven hebben te maken met een ongekende stijging van inputkosten die tientallen procenten hoger uitvallen dan verwacht.”
Vooral Europa lijdt volgens hem onder een domino-effect, wat het bedrijfsleven in sneltreinvaart raakt. “Bedrijven komen werkkapitaal te kort en door de hogere kosten staan de marges onder druk. Bedrijven betalen dan steeds later facturen om nog even wat middelen te hebben voor de dagelijkse bedrijfsvoering. Hierdoor brengen ze elkaar nog meer in de problemen. Steeds meer bedrijven missen dus financiële reserves voor de dagelijkse bedrijfsvoering.”
In België gaat de loonkostenhandicap met de buurlanden naar acht procent, wat onoverkomelijk de concurrentiekracht ondermijnt. België kent immers een automatische indexkoppeling als gevolg van de inflatie en dat is een wettelijke regeling. “Die loonkostenhandicap en
de hogere energieprijzen worden voor kmo’s een zware dobber, vermits zij niet het prijszettingsvermogen hebben om dit door te rekenen aan afnemers. Particuliere consumenten zullen überhaupt niet bereid zijn om veel duurdere producten aan te kopen. De energiefactuur bepaalt zelfs of de productie doorgaat en waar”, zegt Johan Geeroms.
Cijfers van Eurostat leren dat de Belgische industrie in augustus met liefst 10,3 procent achteruitging tegenover augustus 2021, terwijl de industriële productie in de meeste Europese landen steeg. Het zijn vooral energie-intensieve sectoren zoals chemie, metaal en textiel die geraakt worden. Een snelle heropleving van de industriële productie is onwaarschijnlijk. Is er dan geen lichtpunt? “Zolang de oorlog voortduurt en corona op de loer ligt, is onzekerheid troef. Hierdoor ontbreekt het fundament dat nodig is voor herstel.”
Foto: Johan GeeromsWeinig bedrijven nemen adequate maatregelen om zich te beschermen tegen de stijgende inflatie. Dat concludeert Grant Thornton in het meest recente International Business Report.
Het gaat om een wereldwijde bevraging die het kantoor nu al bijna twintig jaar afneemt bij management executives. Voor veel bedrijfsleiders zijn de huidige inflatiecijfers ongezien. Loonkosten stijgen met gemiddeld tien procent, maar de prijsstijgingen qua grondstoffen, transportkosten en energie zijn vaak nog groter. De algemene consensus onder economen is dat het huidige inflatieniveau nog een tijd zal aanslepen. Dit alles gaat hand in hand met stijgende intrestvoeten.
“Uit onze studie blijkt dat het verhogen van de verkoopprijzen al te vaak de enige concrete actie is die bedrijfsleiders vandaag nemen”, zegt Mark Ernots, head of advisory bij Grant Thornton Belgium. Het onderzoek toont aan dat 52 procent van de bedrijven zijn prijzen ondertussen heeft verhoogd in lijn met de inflatie, terwijl een verrassende 35 procent de prijzen zelfs tot boven het inflatieniveau heeft verhoogd.
“Wat zorgwekkend is, is het lage percentage bedrijven dat de nodige maatregelen neemt om de impact van inflatie onder controle te krijgen”, merkt Mark Ernots op. “Zelfs de meest voor de hand liggende acties worden slechts door ongeveer een derde van de bedrijven genomen. Dat aantal is veel te laag.”
“Om hen te helpen, hebben we binnen het netwerk van Grant Thornton een eenvoudig toepasbaar actieplan uitgewerkt.
Het omvat zeven acties die volgens ons alle middelgrote bedrijven nu moeten nemen – of in ieder geval overwegen te nemen – om de toekomstige risico’s het hoofd te bieden”, aldus nog Mark Ernots.
1. Identificeer de meest inflatiegevoelige onderdelen van uw bedrijf
2. A nticipeer om externe kostenstijgingen te beperken
3. A nalyseer of het mogelijk is om bepaalde vaste kostenposten op een meer flexibele manier in te vullen
4. B reng de werkelijke kost van productie of dienstverlening in kaart en focus op de best presterende activiteiten
5. Pas je prijsstrategie aan zodat marges gevrijwaard blijven
6. O nderneem actie om de kapitaalstructuur te verbeteren
7. Neem stappen om de interne efficiëntie en kosten te verbeteren en/of verspilling tegen te gaan
Foto: Mark ErnotsDE EERSTE 100
Kurt Wynendaele keek vreemd op toen vorig jaar een headhunter aan de deur klopte met de vraag of hij interesse had om cfo te worden bij Securex. “Ik was verrast, want het grootste deel van mijn carrière was ik actief geweest in de petrochemische sector. Met de activiteiten van Securex had ik nauwelijks of geen ervaring. Mijn eerste reactie was dan ook eerder lauw, maar ik wou het voorstel wel bekijken”, lacht hij. Een van de eerste gesprekken had Kurt Wynendaele met ceo Filip Baptist en dat wakkerde de interesse voor de job meteen aan. Dit voorjaar kwam Kurt Wynendaele aan boord bij Securex.
Waarom heb je voor dit bedrijf gekozen? Wat is er bijzonder aan je job?
“Securex is een grote naam in België, maar aanvankelijk wist ik niet dat het dienstenaanbod zo uitgebreid was. We zijn actief in een aantrekkelijke sector, omdat het ontzorgen van ondernemingen centraal staat. Ten slotte merkte ik ook meteen veel ambitie. Bij Securex zijn zowel de goesting als de middelen aanwezig om te groeien, te professionaliseren en te moderniseren.” Je hebt zelf een pak internationale ervaring. Weinig mensen weten dat ook Securex internationaal actief is. Speelde dat mee in je beslissing?
“Het was geen doorslaggevende factor, maar het was natuurlijk wel een interessant gegeven. De focus ligt nog altijd op de Belgische thuismarkt, die goed is voor zowat negentig procent van de omzet. Daarnaast is Securex actief in Frankrijk, Nederland, Luxemburg en
KURT WYNENDAELE CFO SECUREX
Spanje. We koesteren de ambitie om onze internationale positie te blijven versterken, want onze doelstelling is overal dezelfde: onze klanten zo goed mogelijk bedienen, over de landsgrenzen heen. In de eerste plaats willen we organisch groeien in de markten waar we aanwezig zijn. Als er daarnaast opportuniteiten voor overname of samenwerking op tafel komen, bekijken we die zeker.”
Welke knowhow en ervaringen bij vroegere werkgevers komen nu goed van pas?
“Elke ervaring maakt je een beetje sterker. Bij Nynas Bitumen Continental was ik bijvoorbeeld tien jaar lang managing director. In mijn volledige carrière heb ik altijd ruimer gekeken dan het financiële
“BLIJVEN GROEIEN, PROFESSIONALISEREN EN MODERNISEREN”
“We werken aan de overgang van ons oude ERP-systeem naar Workday; begin 2024 gaan we online”
luik, ik had ook interesse voor de strategische aspecten. In mijn rol van cfo trad ik graag op als sparringpartner van de ceo. Het was zo’n profiel dat Securex zocht.”
Wat zijn je prioriteiten en werkpunten in je nieuwe job?
“Eerst heb ik de nodige tijd genomen om me in te werken in de business. Zoals gezegd, is het dienstenaanbod van Securex divers en uitgebreid. Inwerken was mogelijk omdat ik hier over een enorm sterk en geolied financieel team beschik. Op het vlak van tools liggen er nog wat uitdagingen te wachten. Zo wil ik komen tot een meer verfijnde rapportering per businessunit. Een betere data-analyse moet het directiecomité helpen om nog betere strategische beslissingen te nemen. Ook op het vlak van projectmanagement zie ik nog opportuniteiten. Het is de bedoeling om de doorlooptijd te verkorten, de projecten beter op elkaar af te stemmen, over de businessunits heen, en de kosten te beheersen.”
Over kosten gesproken. Begin volgend jaar moeten heel wat bedrijven rekening houden met een loonindexering van meer dan tien procent. Lig je daarvan wakker?
“We werken momenteel aan de budgetten voor 2023 en de loonkost vormt daarin een belangrijke factor. We zullen sterk moeten inzetten op kostenbeheersing. We willen dit bereiken door procesverbetering en het benutten van transversale synergie.”
Hoe zit het met de digitalisering bij Securex? “Op dat vlak zetten we grote stappen. Momenteel draait alles op een ERPsysteem dat al ruim twintig jaar meegaat. We zijn nu volop bezig met de overgang naar Workday, waarbij we financiën, hr en planning samenbrengen in één systeem. De software werkt volgens het SaaS-principe en het platform functioneert volledig in de cloud. Voor heel wat medewerkers is dit een stap in het onbekende. We beseffen dat we veel van hen vragen, maar we zorgen
Securex is opgericht in 1946. Door de jaren heen is het bedrijf uitgegroeid tot een hrdienstverlener met een geïntegreerd en divers aanbod op het vlak van onder andere personeelsadministratie en loonberekening, preventie en welzijn van werknemers, talentontwikkeling en het verzekeren van inkomens. Alles onder één dak. De organisatie ondersteunt op die manier zowel startende als gevestigde ondernemers in de uitbouw en groei van hun onderneming. Vorig jaar realiseerde Securex een omzet van 280 miljoen euro. De Groep Securex is actief in vijf landen: thuismarkt België, Frankrijk, Luxemburg, Nederland en Spanje. Alles samen telt de organisatie 1.700 medewerkers, verspreid over 28 regionale kantoren. Ze helpen elke dag 95.000 bedrijven, 150.000 zelfstandigen en meer dan 5.000 partners.
voor een aangepaste begeleiding. Het is de bedoeling om tegen januari 2024 online te gaan.”
Hoe is het financiële departement georganiseerd? Hoe moeilijk is het om de juiste profielen te vinden?
“Mijn departement kent de klassieke structuur, met vijf afdelingen: accounting, controlling, aankoop, projectmanagement en interne audit. Alles samen telt het departement een 45-tal medewerkers.
We prijzen ons gelukkig dat het personeelsverloop relatief laag is. We investeren dan ook continu in onze medewerkers. Wie bij Securex begint, start niet enkel in een job maar ook in een loopbaan. We luisteren naar de medewerkers en werken aan een participatief beleid, een goede werkprivébalans en tal van opleidings- en doorgroeimogelijkheden. Net als voor zowat alle andere bedrijven, is het momenteel niet evident om bepaalde specifieke profielen aan te trekken. Het lukt iets gemakkelijker dankzij onze naamsbekendheid. Daarnaast hebben we een pak interne ambassadeurs.”
Door de coronapandemie zijn we anders gaan werken: veel meer thuiswerk, veel meer flexibiliteit. Hoe zit dat bij Securex?
“Corona heeft bepaalde tendensen
versneld. Heel wat bedrijfsleiders kenden aanvankelijk koudwatervrees om over te stappen naar thuiswerk. Die vrees is onterecht gebleken. Bij Securex vragen we dat de medewerkers minstens één dag per week naar kantoor komen en het is duidelijk dat dit goed werkt. Dat merk ik alvast in mijn eigen team. Het vergt wel een andere manier van managen. Niemand bij ons heeft nog een vast bureau. Zelf ben ik meer dan een dag per week aanwezig op kantoor. Ik pendel vooral tussen onze vestigingen in Brussel en Gent.”
Heeft je overstap iets veranderd aan de werk-privébalans? Is deze job gemakkelijk te combineren met je privéleven? Hoe ziet je vrijetijdsbesteding eruit?
“Als er een impact is, dan in positieve zin. Ik heb vaak heel drukke dagen, maar het voelt niet altijd als werk. Zoals gezegd, kan ik rekenen op een sterk financieel team en ook in het directiecomité is de sfeer en samenwerking fantastisch. Als er toch iets geleden heeft onder mijn overstap, dan is het mijn golfhandicap. Ik woon in Lochristi, maar ik ben afkomstig van Oudenaarde en daar ben ik aangesloten bij de lokale golfclub. Nog niet zo lang geleden bedroeg mijn handicap 18 en die is intussen gestegen naar 19,4.” (lacht)
Het Belgische greentechbedrijf H2Win heeft met succes 3,3 miljoen euro aandelenkapitaal opgehaald bij business angels voor onderzoeksprojecten die geïnspireerd zijn op fotosynthese.
Op basis van zijn gepatenteerde H2Green-systeem (Hydrogen Generated by Renewable Energy) werkt het bedrijf aan een manier om waterstof te produceren of om te zetten in elektriciteit met behulp van algenenzymen in plaats van duur platina. Als eerste commerciële ontwikkeling stelt H2Win voor om katalysatoren uit de platinafamilie te vervangen door enzymen.
“Enzymen maken goedkopere katalysatoren voor de groene waterstofindustrie mogelijk. Ze leveren ook meer energie op dan de momenteel gebruikte metalen katalysatoren en helpen zo de productiviteit verbeteren”, verklaart Dr. Philippe Lorge, oprichter van de start-up. De groei van H2Win wordt ondersteund door zijn historische business angels, die partners zijn sinds de oprichting van het bedrijf in 2013, zoals Eric Swenden, René Stoltz, Marc Solvi, Edward de Burlet, alsook de nieuwkomers Bertrand Velge, het bedrijf K&E bv, Jérôme Lhoist, Jean-Pierre Pirson en andere Belgische families en ondernemers. Ook het Waalse Gewest en de Europese Unie steunen het wetenschappelijke H2Green-project.
H2Win (Hydrogen to Worldwide Integration) werd opgericht in 2013 en wordt geleid door Dr. Philippe Lorge. Het bedrijf is gespecialiseerd in de
ontwikkeling van enzymatische systemen voor industriële toepassingen en voor de productie van waterstof uit hernieuwbare bronnen. Het bezit octrooien voor de intellectuele eigendom van de H2Greentechnologie in de Europese Unie, China, Canada, Japan en de Verenigde Staten.
Foto: Philippe Lorge
Betalingsverwerker Mollie introduceert Mollie Capital, waarmee kleine en middelgrote bedrijven snel en flexibel aan geld geraken.
Mollie Capital is een volledig geïntegreerde dienst voor zakelijke financiering. Bedrijven die hiervoor in aanmerking komen, kunnen een voorschot tot 250.000 euro aanvragen. Bij de beoordeling van hun verzoek wordt rekening gehouden met diverse factoren, waaronder de transactiegeschiedenis bij Mollie. Bedrijven kunnen via het Molliedashboard eenvoudig een voorschot aanvragen. In de meeste gevallen wordt dit voorschot nog dezelfde dag beschikbaar gesteld. De terugbetaling vindt vervolgens automatisch plaats op basis van een percentage van de dagelijkse omzet. Daarbij wordt een eenmalig bedrag in rekening gebracht voor de vaste kosten.
Chun Kay Tang, sales lead van Mollie Belgium: “Mollie Capital werkt hiervoor samen met een externe partij die zorgt voor de financiering: Youlend. De aanvraag, beoordeling en goedkeuring verlopen echter volledig in het Mollie-dashboard van de handelaar. Dat wil ook zeggen dat er geen extra administratie aan te pas komt. We hebben dit nieuwe aanbod intussen voorgesteld aan onze Nederlandse en Belgische klanten die aan onze voorwaarden voldoen. Zo moeten ze bijvoorbeeld drie maanden klant zijn bij ons. We merken veel interesse.”
Mollie Capital is een alternatief voor traditionele financieringsoplossingen. Mollies klanten besparen hiermee tijd en profiteren van een hogere efficiëntie doordat het proces volledig wordt beheerd in het platform waar zij ook hun omzet binnenkrijgen.
“Enzymen maken goedkopere katalysatoren voor de groene waterstofindustrie mogelijk”
BIZZY HAALT 800.000 EURO OP
Bizzy, een start-up in de markt van handelsinformatie, heeft een kapitaalsverhoging van ruim driekwart miljoen euro succesvol afgerond.
Het is de tweede kapitaalsverhoging op minder dan negen maanden tijd voor de jonge start-up. De nieuwe investering zorgt ervoor dat Bizzy dit jaar zo’n twee miljoen euro ophaalde bij gerenommeerde investeerders en klaar is om zich in de internationale wedloop rond platformen voor bedrijfsdata te mengen. Eerste stap voor Bizzy is om in 2023 door te breken in de buurlanden. Dit jaar zet Bizzy nog voet aan wal in het Verenigd Koninkrijk.
Het gaat snel voor Bizzy, dat begin 2022 het levenslicht zag. Het platform van de jonge ondernemers Hendrik Keeris en Steve Declercq brengt bedrijfsdata en -inzichten van op dit ogenblik al
meer dan negen miljoen Belgische en Engelse bedrijven in kaart. Ze verrijken hiervoor officiële data met inzichten uit bedrijfswebsites, nieuwssites of andere bronnen van bedrijfsdata. Ze maken gebruik van artificiële intelligentie om alle ongestructureerde data te verzamelen, op te schonen en op een inzichtelijke manier te verwerken.
150.000 ondernemers, verkopers, marketeers en businessanalisten maken al gebruik van die inzichten. De weg voor expansie ligt dan ook open. Daarvoor kan Bizzy rekenen op de investeringen van onder meer Pieter Casneuf (oprichter van Adam Software), Stéphane Ronse (oprichter FoodBag) en Jonas Deprez (oprichter Daltix). Zij geloven dat het platform veel potentieel heeft om internationaal furore te maken.
Foto: Steve Declercq en Hendrik Keeris, oprichters van Bizzy
Xpand, Galileilaan 18, 2845 Niel Tel.: 052-20 18 81 info@fdmagazine.be www.fdmagazine.be
HOOFDREDACTEUR
Jo Cobbaut jo.cobbaut@fdmagazine.be
ADJUNCT-HOOFDREDACTEUR
Peter Ooms peter.ooms@fdmagazine.be
EINDREDACTEUR
Christine Huyge
WERKTEN MEE AAN DIT NUMMER
Rudy Aernoudt, Jo Cobbaut, Peter Ooms, Melanie De Vrieze, Matthias Vanheerentals, Stefanie Huybrechts, Lieven Desmet en Dirk Van Thuyne
BLADCONCEPT
Oeyen en Winters / info@oeyenenwinters.be LAY-OUT Tom Vanlaere DRUK EN AFWERKING L.capitan / www.lcapitan.be
ADVERTENTIES
Kira Dhanijns 052201881 kira@hrmagazine.be
MEMBERSHIPS
memberships@fdmagazine.be
Een membership bij FDmagazine kost 250 euro (excl. 6% btw) (buitenland 300 euro, excl. 6% btw, bij facturatie in België) en omvat 10 nrs/jaar (verschijnt niet in juli en augustus) en kan op ieder ogenblik ingaan door overschrijving op rekeningnummer: 3631376242-46 van Nieuwe Media Groep, met vermelding: ‘FDmagazine Membership’.
NMG Galileilaan 18, 2845 Niel
Gent
COPYRIGHT
Overname uit de inhoud is slechts toegestaan na schriftelijk akkoord. Uitgever en redactie zijn niet verantwoordelijk voor inhoud van advertenties.
91 procent van de cfo's denkt dat er een recessie op komst is en 97 procent bezuinigt met meer dan 10 procent per jaar, uit vrees voor de huidige economische situatie. Van de Fortune 500 ceo's is 74 procent van plan minder kantoorruimte te gebruiken.
Uit nieuw onderzoek blijkt dat een ruime meerderheid van cfo's kostenbesparingen doorvoert tegen de achtergrond van stijgende inflatie en recessiezorgen. Senior financial executives verwachten dat de economie de komende twaalf maanden in een recessie terechtkomt. Die bereiden ze voor met kostenbesparingen. Dat zegt IWG, een grote aanbieder van flexibele werkplekken.
Volgens 91 procent van de 250 bevraagde cfo’s is een economische crisis onvermijdelijk. Meer dan een
derde (36 procent) verwacht dit jaar nog een recessie. Als gevolg daarvan zijn bijna alle cfo's (97 procent) begonnen met het nemen van kostenbesparende maatregelen of ze zijn van plan om dergelijke maatregelen op korte termijn te nemen. Twee derde (65 procent) van de cfo's streeft ernaar om de facilitaire uitgaven te verminderen met meer dan 10 procent per jaar.
Hybride werken is een manier om de besparingsdoelstellingen te halen. Voor 82 procent van de cfo’s is dat een betaalbaarder bedrijfsmodel, aangezien
de vraag naar kantoorruimte hoog blijft. Uit een recent Amerikaans onderzoek van Robin, leverancier van kantoorsoftware, blijkt dat 83 procent van de executives verwacht dat hybride werken kosten zal besparen, terwijl 60 procent zegt van plan te zijn de kantoorruimte met 50 procent of meer in te krimpen. Bedrijven maken al lange tijd inefficiënt gebruik van kantoorruimte, maar de toename van hybride en remote werken heeft hen ertoe aangezet deze uitgaven opnieuw te evalueren. Van de Fortune 500 ceo's geeft 74 procent aan kantoorruimte te willen verminderen.
Xavier moet één van de best bewaarde geheimen zijn in de hr en finance community. Want events bij Xavier hebben een intiem, vertrouwelijk karakter. Of je nu een after-work, meeting met het management of een jubileum wil organiseren, … Jij hebt het passende concept, wij de locatie. Samen zorgen we voor een moment om nooit te vergeten.
Meer weten? Laten we kennismaken. 09 274 45 66 hello@xavier-events.be www.xavier-events.be
Een consulting partner kies je – terecht – zorgvuldig uit. Onze getalenteerde finance, business support en credit professionals staan klaar om te helpen: tijdelijk of voor een langere periode, voor operationele taken of voor zuiver advies.
Meer weten? Of wil je als consultant aan de slag? Laat ons kennismaken!Surf naar www.joosconsulting.be of bel 03 448 38 64. We vertellen je graag meer.
