FD_2023_april

8 JUNE

GARE MARITIME, BRUSSELS

SHAPING THE FUTURE OF SMART MOBILITY

De barsten in het globaliseringsmodel worden steeds breder. Mondiale supplychains stonden voor de oorlog in Oekraïne al onder druk. Eerder duwden beleidsmakers en de publieke opinie naar meer duurzaamheid. Grote bedrijven werken aan hun eigen score en stellen op hun beurt steeds meer eisen aan leveranciers.

INDUSTRIE 4.0

DUWT RICHTING

GLOBALISERING 2.0

De grote klant is niet altijd de enige of de eerste reden voor toeleveranciers om zich strategisch te herpositioneren. Journalist Lieven Desmet sprak voor FDmagazine met een aantal kmo’s over reshoring van productie. Steeds meer kmo’s vinden strategische onafhankelijkheid belangrijker dan kostprijs.

E.D.&A. bijvoorbeeld merkte in de nasleep van de bankencrisis dat verschillende toeleveranciers in de problemen kwamen. De Kempenaars wilden voor hun groei niet van dergelijke leveranciers afhankelijk zijn. Na grondige analyse startte E.D.&A. met een eigen elektronicaproductie in Kalmthout.

Ook touwenproducent Corbeo ging weer hier produceren, al speelde bij dit bedrijf nog een andere factor. Ceo Wilfried Baeten zag dat producenten uit Azië zich ook rechtstreeks tot Europese afnemers gingen richten. De zuivere tradingbusiness werd een eindig verhaal. Corbeo maakt nu weer zelf touw, maar dan hoogwaardig touw, waarvan zelfs een gelijke kostprijs nog interessant is dankzij besparingen in werkkapitaal. Reshoring zorgde voor zowel meer kwaliteit als meer flexibiliteit, minder kosten en lagere interne doorlooptijden.

E.D.&A. heeft slim geïnvesteerd in onder meer de verdere automatisering van het productieapparaat. “Tegelijk hebben we nood aan de juiste medewerkers”, zegt Gert D’Handschotter,

managing director van E.D.&A. “In die zin is de loonkost onze bondgenoot. Ik zie bij collega’s die in de lagelonenlanden produceren minder noodzaak tot automatisatie, wat de kwaliteit en doorlooptijd niet ten goede komt.” Professor Rudy Aernoudt weet dat salarissen in China de laatste tien jaar met gemiddeld vijftien procent stegen, tot ongeveer zeven dollar per uur vandaag. In landen zoals België is dat eerder veertig dollar. Op basis van loonkosten moeten de Belgische bedrijven zesmaal productiever zijn, zo rekent de academicus voor, maar loonkost als kostprijsfactor verliest aan gewicht door verregaande robotisering en digitalisering.

Dat streven naar meer productiviteit speelt ook bij ondersteunende diensten. Dat illustreert Ilse Geukens in dit magazine. De cfo van Siemens Belux ziet al veel minder repetitief werk in België. Wat overblijft, pakt het bedrijf aan met administratieve robots en automatisering.

Ondertussen wijst Rudy Aernoudt in een column op de site van FDmagazine op het protectionisme dat om zich heen grijpt. In het kader van de Inflation Reduction Act (IRA) ondersteunen de VS voor 369 miljard dollar bedrijven in cleantech voor zover ze produceren in de Verenigde Staten of producten gebruiken die daar worden gemaakt. Europa kon niet anders dan meegaan in deze subsidiewedloop. De groene industriële politiek van Europa is dan ook een antwoord op de IRA.

Afwachten hoe hard het spel gespeeld wordt. De zoektocht naar strategische stabiliteit blijft een permanente oefening. ¶

‘Strategische onafhankelijkheid wordt voor steeds meer bedrijven belangrijker dan loon- en andere kosten’

team building

Xavier is een inspirerende locatie voor je teambuilding. Hier heeft elke hoek zijn eigen unieke uitstraling. De perfecte plek om je team nog beter te leren kennen. Onze ruimtes zijn voor een halve of hele dag te reserveren. Wie tussendoor buiten ontspannen wil, waant zich even in de Provence met een potje petanque.

Xavier is er voor pure teams, op zoek naar een nieuwe focus. Meer weten? Laten we kennismaken. 09 274 45 66 charlot.depaepe@xavier-events.be www.xavier-events.be

Gedragscode voor alle leveranciers en klanten

Siemens Belux groeit na 125 jaar in ons land nog steeds als kool. De leverancier van technologische toepassingen speelt in op de kansen die de trend naar duurzaamheid met zich mee brengt. Dat verhoogt ook de uitdagingen voor de financiële afdeling. Cfo Ilse Geukens legt uit.

Wat is de strategie van Siemens en hoe helpt u als cfo om die doelstellingen te realiseren?

Ilse Geukens: “Als leverancier van technologische oplossingen voor industriële bedrijven zijn we straks 125 jaar actief in België. Zo’n lange periode van succes is in de eerste plaats te danken aan de relatie met onze klanten. Ook nu nog is dat een strategische pijler: customer impact. Na de coronacrisis stelden we vast dat een aantal bedrijven een tijdelijk tekort aan cash hadden en daarom hun facturen moeilijk op tijd konden betalen. Voor de goede klanten hebben we een geste gedaan om die problemen op te lossen.

We gaan ook verder dan alleen reageren op wat klanten vragen. We anticiperen op wat klanten willen. Dat doen we bijvoorbeeld door voluit in te zetten op digital sales. Daarbij verloopt het verkoopproces zoveel mogelijk via digitale kanalen. Dat klinkt gemakkelijker dan het is. Voor een volledig geautomatiseerde bestelling moet een reeks achtergrondprocessen erg gesmeerd lopen en dat kost heel wat inspanningen van onze kant. Eens het goed loopt, kan een stuk van de verkoop via elektronische weg gebeuren en hoeven onze verkopers bijvoorbeeld minder ter plaatse te komen. Zo dringen we onze CO2-uitstoot terug. Duurzaamheid loopt op die manier doorheen al onze strategische doelstellingen.”

Welke andere strategische doelstellingen heeft Siemens nog?

Ilse Geukens: “Vanzelfsprekend gaat het ook om technologische innovatie. Dat is onze kerncompetentie. Siemens België is wel geen R&D-centrum, maar toch kunnen ook wij technologische ontwikkelingen uitwerken om klanten vooruit te helpen. Als we dat doen, moet daar ook een duurzame component aan verbonden zijn. Zo hebben we een oplossing uitgewerkt voor het detecteren van lekken in het leidingennet van De Watergroep. Op basis van hardwarecomponenten en een softwaresysteem helpen we die drinkwatermaatschappij om sneller in te grijpen bij een vastgesteld lek. Met ons systeem - Leakie - kan De Watergroep het verlies van water terugdringen.

De fabrikant van verpakkingsmachines Avercon ontwikkelde met onze steun een machine om de verzenddozen voor e-commerce precies op maat van de inhoud te snijden. Dat laat de pakjeskoeriers toe meer zendingen in één voertuig af te leveren. Dat levert een besparing op van materiaal en CO2-uitstoot. De ontwikkeling van die machine gebeurde aan de hand van onze digital twin-technologie, die toelaat om alle componenten in 3D te simuleren en te blijven aanpassen tot het ontwerp helemaal klopt. Pas dan begint de assemblage van het echte toestel.

ID-KIT

SIEMENS BELGIË

::

• Orders

551 miljoen euro

• Omzet: 436 miljoen euro

• Vestigingen

5

• Personeelsleden

933

‘Aan technologische ontwikkelingen moet een duurzame component zitten’

Ten slotte hebben we ook het SiGreen-platform ontwikkeld om de CO2-uitstoot bij klanten en leveranciers op te volgen. Dat houdt verband met de befaamde scope 3: de CO2-uitstoot die in de hele toeleverketen wordt geproduceerd en niet makkelijk te registreren is (nvdr scope 1 slaat op de eigen CO2 -uitstoot en scope 2 op de uitstoot verbonden aan de aangekochte elektriciteit). Dat platform hebben we eerst voor eigen gebruik gelanceerd, maar intussen bieden we het ook – gratis – aan bij klanten.”

Wat is de rol van de cfo bij die innovatieprojecten?

Ilse Geukens: “Mijn rol betreft vooral de financiering van die projecten. Zoals gezegd, gebeurt onderzoek en ontwikkeling vooral in het hoofdkwartier. In België hebben we wel drie competentiecentra die vaak samen met het hoofdkwartier werken aan oplossingen. Ook spelen we zelf creatief in op opportuniteiten. Budget hebben we daar niet voor. We moeten dit uit onze eigen middelen financieren en ik ben dan degene die bepaalt hoever we kunnen gaan. Ik kan flexibel zijn binnen bepaalde grenzen, maar tegelijk veeleisend: de projecten moeten steunen op onze eigen technologie en bedoeld zijn voor specifieke klanten die daarvoor – op termijn – willen betalen.”

SIEMENS INDUSTRY ACADEMY

::

Een uniek initiatief is de samenwerking tussen Siemens, een aantal klanten en de universiteiten van Leuven, Gent en Antwerpen om stageplaatsen en masterproeven te organiseren voor studenten aan de ingenieursafdelingen. Ilse Geukens: “Tijdens die stageperiodes experimenteren de studenten en de klanten met materiaal van Siemens. Op die manier leren de bedrijven ook onze nieuwigheden kennen. Intussen werken we samen met 62 verschillende partners. Een deel van de stage besteden we aan training over soft skills, zoals presenteren, feedback geven en krijgen, enzovoort. Op de Indumation-beurs in 2022 hebben een aantal studenten al de kans gekregen om hun project uit te leggen aan het publiek.”

Wat vindt het hoofdkwartier van dergelijke investeringen?

Ilse Geukens: “Siemens is een wereldwijde onderneming die zelfbedruipend is. We hebben een interne bank: Siemens Financial Services, die de cash van alle dochterbedrijven centraal beheert. Siemens België levert een grote bijdrage en laat veel geld naar het hoofdkwartier vloeien. Dat maakt onze positie sterker. Als je winst maakt, krijg je ook de ruimte om zelf initiatief te nemen. Wij hebben die vrijheid. Deze manier van werken heeft ook het voor-

deel dat ze verhindert dat alle betrokkenen in het bedrijf de pot met geld willen opmaken. De directie kan in middelen voorzien, maar alleen op basis van een specifieke businesscase.

Naast technologie mikken we op onze eigen medewerkers en groei. Opleiding en training staan centraal in die aanpak. We gaan voluit voor digital learning, met duizenden verschillende lessen op ons centrale platform, zowel over technische onderwerpen als over soft skills. Dit is uitgerold vanuit het hoofdkwartier. Wij in België zorgen voor de communicatie over het aanbod en de interne promotie. Het voordeel van die digitale trainingen is dat het vaak om korte sessies gaat, die ook leuk zijn om te doen. De medewerkers volgen ze wanneer ze kunnen, vaak ook onderweg of in hun vrije tijd. Voor mij als cfo is dat belangrijk, omdat we zo vermijden dat we medewerkers moeten vrijstellen voor een opleiding. Zo blijven ze beschikbaar om te werken voor een klant. Die billable hours zijn een belangrijke parameter voor ons.”

‘Siemens België laat veel geld naar het hoofdkwartier vloeien, wat onze positie sterker maakt’

Hoe ver staan jullie op het vlak van digitalisering?

Ilse Geukens: “In de groeistrategie is het belangrijk dat we als financiële afdeling onze eigen efficiëntie blijven verhogen. Vorig jaar hebben we bijvoorbeeld een orderboek behaald van 550 miljoen euro, een kwart meer dan in 2021. Dat is verlopen zonder grote projecten en is dus te danken aan een gezonde operationele groei in alle sectoren. Ook ons marktaandeel neemt verder toe.

De omzet en het bedrijf mogen dan wel groeien, dat geldt niet voor finance. Hetzelfde aantal personen moet meer werk verzetten. We mikken daarom op een verregaande automatisering van manuele taken, die we zoveel mogelijk uitsluiten. De financiële medewerkers moeten in de eerste plaats bezig zijn met analyse en verbetervoorstellen. Wat de pc kan, hoeven wij niet te doen. Siemens heeft ook een financieel shared service center in Portugal, dat bijvoorbeeld alle leveranciersfacturen verwerkt.

Wat nog overblijft aan repetitief werk in België, pakken we aan met administratieve robots, low code -automatiseringen en dergelijke. We hebben een lean in the office -cel die hieraan voortdurend blijft werken. Het zijn geen IT-ers, maar operationele medewerkers die voor een stuk van hun tijd vrijgesteld zijn om dergelijke verbeteringen te realiseren. Dat gebeurt trouwens niet alleen op de financiële afdeling, we doen het ook voor ingenieurs die offertes opmaken of voor andere commerciële processen.”

ID-KIT FINANCIËLE AFDELING

::

•

140 personen in België

• Finance in business

· Ordermanagement

· Performance controlling

· Logistiek

· Business IT

• Centrale diensten

· Accounting

· Taks

· Aankoop

· IT

· Vastgoed

•

Daarnaast zijn er teams in Portugal en offshore voor het verwerken van transacties

Hoe ondersteunen jullie de andere afdelingen in het bedrijf?

Ilse Geukens: “De financiële afdeling is volledig gericht op analyse en het ondersteunen van de operationele afdelingen. We zijn het al gewend dat alle financiële data uit de ERP, maar ook de verkoopgegevens uit het CRM, samenkomen in één database. Via rapporteringstools maken we dan dashboards. Dergelijke rapporten zijn voor iedereen in het bedrijf zichtbaar. De medewerkers kunnen daar zelf filters op toepassen, om te focussen op die activiteiten die voor hen van toepassing zijn. Het dashboard wijst onze businesscontrollers op wat niet goed loopt. Het is hun taak om zo’n rood licht te onderzoeken en de onderliggende oorzaken naar boven te brengen. Dit is hoe langer hoe meer een zaak voor echte data-analisten.

Die situatie is wel het resultaat van een langer traject van digitalisering, onder andere in onze eigen boekhouding. Zo hebben we een tijd geleden de elektronische factuur ingevoerd. Intussen verzenden we 95 procent van de uitgaande facturen alleen nog via digitale weg. Technisch is dat eigenlijk niet zo moeilijk, het gaat meer om het overtuigen van klanten om hierin mee te gaan. Samen met de verkoopafdeling zijn we erin geslaagd om dat te realiseren. Om dat te vieren, hebben we trouwens een bos aangeplant op het bedrijfsterrein.”

‘Een bestelling naar Libië is niet doorgegaan wegens negatief volgens onze ESG-radar’

— Ilse Geukens: “Als cfo ben ik de sponsor voor decarbonisering en governance.”

Het is duidelijk dat duurzaamheid voortaan centraal staat in de strategie en het takenpakket van de financiële afdeling. Wat is de functie van een lokale financiële afdeling in de aanpak van een multinational?

Ilse Geukens: “Siemens kiest voor een globale aanpak waarbij het hoofdkwartier de lijnen uitzet. Voor de duurzaamheidsrapportering neemt het hoofdkwartier dan ook de leiding. Gelukkig maar: de complexiteit rond de EU Taxonomy en de nieuwe CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) is echt niet van de poes. Het hoofdkwartier zorgt voor die rapportering, wij leveren de data aan. Dat is dan weer niet nieuw voor ons. We hanteren al een tijdje een set van veertien KPI’s, die we bundelen onder zes ‘Degree’-thema’s: decarbonisation, ethics, governance, resource efficiency, equity en employability. Iemand van de top treedt altijd op als sponsor voor een thema en die persoon zorgt ervoor dat de doelstellingen worden gehaald. We hebben ook een sustainability manager die het dagelijks beheer van die projecten opvolgt.

De data die we verzamelen, hebben betrekking op het energieverbruik, het aantal elektrische en hybride wagens, zonnepanelen, groene stroom, enzovoort. Ook afval en water volgen we op. Als cfo ben ik de sponsor voor decarbonisering en governance. Siemens België neemt concrete maatregelen, zoals de volledige elektrificatie van het wagenpark en een vermindering van het energieverbruik in de gebouwen. We hebben in België nog een beperkte productie van elektrische schakelkasten, in één atelier. De rest van de gebouwen zijn kantoren. We zijn meestal niet de eigenaar en kunnen dus niet zomaar investeren in isolatie of nieuwe technieken.

Toch hebben we onze uitstoot al sterk teruggedrongen, zodanig zelfs dat Siemens wereldwijd ook de doelstellingen strenger heeft gemaakt. We willen een reductie realiseren van 55 procent tegen eind 2025 en zo’n 90 procent tegen 2030. Dat zal tijdens die periode gepaard gaan met investeringen van 650 miljoen euro.

Het komt erop neer dat we onze eigen uitstoot heel snel konden aanpassen en verminderen. Nu focussen we ook op de uitstoot van onze leveranciers en klanten, wat valt onder scope 3. We kunnen voldoen aan strengere normen en dat doen we ook.

Het heeft ook te maken met onze producten en diensten. We helpen andere bedrijven net om hun duurzaamheid te vergroten door efficiënter te werken en zuiniger om te gaan met energie en grondstoffen. Dan dienen we zelf ook het goede voorbeeld te geven. Daar zit ook een Duits kantje aan: het is de houding van ‘Wir schaffen das ’.”

Druk uitoefenen op leveranciers en zeker op klanten is heel moeilijk. Slaagt Siemens daarin?

Ilse Geukens: “Ja, dat lukt ons vrij goed. Op het vlak van governance – een thema waarvoor ik verantwoordelijk ben – hebben we een belangrijk initiatief waarbij we leveranciers vragen om onze gedragscode te ondertekenen. Daar zijn we twee jaar mee bezig en het is intussen helemaal gelukt. Alle leveranciers hebben getekend of anders werken ze niet meer voor ons. Op dat vlak zijn we erg streng. Ook voor klanten worden we steeds strenger. We beoordelen hen meer voor hun activiteiten op het vlak van Environment, Social & Governance. Hier in België hebben we bijvoorbeeld stevige discussies gevoerd met een bedrijf dat problemen had met vervuiling. We zijn heel wat voorzichtiger geworden op dat vlak. Ook als een klant een mooie marge oplevert, kunnen we er achteraf problemen mee krijgen. We nemen alle grote klanten nu minstens één keer per jaar onder de loep. Als die controle niet is gebeurd of als het resultaat niet positief is, kan er geen offerte verstuurd worden.”

Heeft u dan al klanten geweigerd?

Ilse Geukens: “In België is dat nog niet gebeurd, maar we exporteren ook heel wat. Zo is een bestelling naar Libië niet doorgegaan wegens negatief volgens onze ESG-radar. Ik weet wel dat critici zich afvragen of we ook zo streng zijn wanneer de zaken minder goed gaan, maar ik ben daar rechtlijnig in. Ik ben er ook van overtuigd dat je met dergelijke klanten meer problemen hebt dan ze uiteindelijk opbrengen.” ¶

‘De complexiteit rond de EU Taxonomy en de nieuwe CSRD is echt niet van de poes’

HR CONSULTANCY NOT AS YOU KNOW IT.

Een consulting partner kies je – terecht – zorgvuldig uit.

Onze getalenteerde hr professionals staan klaar om te helpen: tijdelijk of voor een langere periode, voor operationele taken of voor zuiver advies.

Nog geen duidelijk zicht op de exacte duur en inhoud van het project?

Ook prima – dat bespreken we graag in een verkennend gesprek.

Meer weten? Laat ons kennismaken!

Surf naar www.pz.be of bel 03 293 53 04

We vertellen je graag meer.

—

Victor de Potter: “De banken lenen 1.800 miljard euro aan bedrijven die geen duidelijke doelstellingen of bewijzen van geloofwaardige klimaattransitieplannen hebben.”

ESG en de toekomst van de banken

De grote invloed die ESG (Environment, Social, Governance) heeft op de banken, heeft vooral te maken met de kredieten die ze verlenen aan bedrijven die al dan niet open staan voor de veranderingen die zich aandienen. Een ervan is klimaattransitie. Op dat vlak tonen Europese bedrijven nog te weinig ambitie, zo blijkt uit onderzoek van CDP en Oliver Wyman.

“Als een autofabrikant zich nu niet klaarmaakt om straks grote volumes elektrische wagens te produceren, kan dat een heel grote impact hebben op zijn omzet, winst én dus ook op zijn capaciteit om leningen terug te betalen. Dat risico moeten banken nu inschatten. Het verklaart ook waarom de banken steeds meer informatie eisen van cliënten die financiering aanvragen”, zegt Victor de Potter, specialist voor de financiële sector en principal bij Oliver Wyman. Dat is een wereldwijd strategisch consultingkantoor uit de groep Marsh McLennan dat sinds anderhalf jaar een eigen kantoor in Brussel heeft.

KLIMAATTRANSITIEPLANNEN

Victor de Potter adviseert klanten in de financiële sector op het vlak van risicobeheer en financiële middelen, en focust nu op het pas gepubliceerde rapport over de klimaattransitieplannen van grote bedrijven. Het onderzoek daarnaar is een samenwerking tussen de non-profitorganisatie Carbon Disclosure Project (CDP) en Oliver Wyman. Het werd gevoerd bij bedrijven die samen ongeveer 75 procent van de Europese aandelenmarkten vertegenwoordigen. Een belangrijke vaststelling in het rapport is dat Europese bedrijven er niet in slagen om geloofwaardige klimaattransitieplannen te ontwikkelen, in lijn met de doelstelling om de opwarming van de aarde tot 1,5°C te beperken (zie kader).

GROTER GEVOEL VAN URGENTIE NODIG

Cornelia Neumann, partner bij Oliver Wyman: “De komende twee tot drie jaar moet de omvang en de kwaliteit

ID

Victor de Potter

—

FUNCTIE

Principal bij Oliver Wyman

tekst: peter ooms

TE WEINIG TRANSPARANTIE

::

Uit de enquête van Oliver Wyman en CDP ‘Strengthening Europe’s Corporate Transition’ blijkt dat ongeveer de helft van de bedrijven (49 procent) een klimaattransitieplan heeft om de opwarming tot 1,5°C te beperken. Toch tonen de meeste plannen te weinig ambitie en transparantie op essentiële onderdelen zoals bestuur, financiële planning en betrokkenheid bij de waardeketen, hoewel die nodig zijn om ernstig actie te ondernemen.

→ Minder dan 5 procent van de bedrijven heeft zowel een doel afgestemd op 1,5°C als informatie over de cruciale indicatoren, waaruit blijkt dat er een geloofwaardig transitieplan bestaat.

→ 30 tot 45 procent van de bedrijven wordt beschouwd als ‘in ontwikkeling’: zij hebben minder ambitieuze (op 2°C afgestemde) emissiedoelstellingen en rapporteren ten minste de helft van de indicatoren.

→ Slechts 26 procent van de bedrijven evalueert de mate waarin uitgaven of inkomsten zijn afgestemd op de 1,5°C-doelstelling. Minder dan veertig procent integreert klimaataspecten in zijn relaties met leveranciers.

→ Belgische bedrijven scoren iets onder het Europese gemiddelde. Slechts 3 procent van de bedrijven wordt als ‘gevorderd’ beschouwd, 25 procent is ‘in ontwikkeling’.

van de transitieplannen van Europese bedrijven ingrijpend veranderen. Uit onze analyse met CDP blijkt dat er vooruitgang is geboekt inzake aanwezigheid van transitiestrategieën, maar dat er een groter gevoel van urgentie nodig is. In veel transitieplannen ontbreken belangrijke elementen, vooral als het gaat om het vertalen van strategische klimaatdoelstellingen naar concrete uitvoerings- en waardeketenplannen.”

MOEILIJKERE TOEGANG TOT FINANCIERING

“De resultaten verschillen van sector tot sector en van bedrijf tot bedrijf”, vult Victor de Potter aan. De urgentie is bijvoorbeeld groter voor olie en gas. De financiële sector stoot zelf veel minder CO2 uit, maar is wel cruciaal op het vlak van financiering van grote projecten. Uit het rapport blijkt dat de banken 1.800 miljard euro lenen aan bedrijven die geen duidelijke doelstellingen of bewijzen van geloofwaardige transitieplannen hebben.” Toegang tot financiering kan voor deze bedrijven moeilijker worden naarmate de banken ernaar streven ‘net-zero’ te halen, door hun leningenportefeuille koolstofvrij te maken. Acht op de tien financiële instellingen die aan het CDP rapporteren, nemen

de afstemming op de 1,5°C-norm al mee in hun beoordeling van de bedrijven in hun portefeuille. Dat gebeurt in minstens een paar belangrijke sectoren.

ONZEKERE REGELGEVENDE OMGEVING

Volgens Victor de Potter moet de focus van de banken nu op de klimaattransitieplannen bij de bedrijven liggen. “Binnen tien jaar is dit van levensbelang. Veel bedrijven moeten bijvoorbeeld tegen 2030 tussentijdse doelstellingen halen om hun CO2-uitstoot significant terug te dringen.” Victor De Potter wijst er ook op dat deze evolutie zich afspeelt in een onzekere regelgevende omgeving voor banken. “BNP Paribas werd onlangs gedagvaard door verschillende ngo’s omdat het nog te veel krediet geeft aan oliemaatschappijen en daarover leugenachtig zou hebben gecommuniceerd. Tegelijkertijd wordt de bank in Texas aangeklaagd door politici omdat ze te veel beperkingen oplegt aan de lokale oliebedrijven.”

STRUCTUUR AANPASSEN

“De verplichting om meer te rapporteren over de duurzaamheid van de kredietportefeuille is er al een tijd, maar stelselmatig maakt de ECB de eisen strenger. Banken werken daar ook aan. Tegelijk zijn de regels en wetten nog niet definitief. Er blijven veel onduidelijkheden en dat zorgt voor onzekerheid. Het zou beter zijn als die regels nu snel definitief worden. Ik adviseer banken om hun structuur al aan te passen in functie van de belangrijke doelstellingen, maar om toch flexibel genoeg te blijven om te kunnen inspelen op toekomstige vragen van de ECB”, besluit Victor de Potter. ¶

EUROPA, DE VS EN CHINA

::

“China en de VS zijn veruit de grootste uitstoters van CO2 . Zij hebben de grootste impact op het klimaat. Wanneer de Europese bedrijven CO2-uitstoot terugdringen, heeft dat een beperkt effect op wereldschaal. Tegelijk komt hun concurrentiepositie onder druk wanneer Amerikaanse of Chinese bedrijven minder inspanningen leveren op dat vlak”, zegt Victor de Potter.

‘Minder dan veertig procent van de bedrijven integreert klimaataspecten in zijn relaties met leveranciers’

ORGANISATIES MOETEN HUN BESTUURSFUNCTIE VERSTERKEN

“We zijn met Boss Paints heel actief op het vlak van mens en milieu. In vergelijking daarmee is governance niet ons sterkste punt. Nu de eisen rond ESG steeds strenger worden, zullen we daar iets aan moeten doen”, zegt Nathalie Constant, director finance & IT van Boss Paints. Experts Luc Van Liedekerke, Abigail Levrau, en Magali Deryckere geven praktische inzichten om de bestuursaspecten in organisaties te versterken, met name in relatie tot de thema’s mens en milieu.

tekst: peter ooms / foto: wouter van vaerenbergh (nathalie constant)

— Van links naar rechts

Nathalie Constant, director finance & IT, Boss Paints;

Abigail Levrau, research director, Guberna

Luc Van Liedekerke, bedrijfsethicus, professor universiteit Antwerpen en Leuven;

Magali Deryckere, expert partner, Bain

“Ik beschouw werken aan governance als een opportuniteit om grote stappen vooruit te zetten. Het hoeft geen last te zijn. Door onze doelstellingen nog eens onder de loep te nemen, aan te passen waar nodig en er duidelijk over te communiceren, moeten we tot een strakker plan komen over onze aanpak. Ik verwacht dat een aantal thema’s nog hoger op de agenda komt en dat we die van nabij opvolgen om de concrete vooruitgang te monitoren”, zegt Nathalie Constant

RAAD VAN BESTUUR IS ZWAKSTE LINK

“Het is in de raden van bestuur dat het grootste kennistekort rond ESG (Environment, Social, Governance) optreedt. We hebben dringend nood aan meer opleiding en training van bestuurders over hoe noodzakelijk de aandacht voor milieu en sociale aspecten is voor een bedrijf”, zegt professor Luc Van Liedekerke van de universiteiten van Antwerpen en Leuven. Hij beweegt zich als bedrijfsethicus op de tweesprong tussen management en filosofie en focust zich op bestuurskwesties.

Voor sommigen is de G in ESG de belangrijkste letter in die afkorting. De raad van bestuur heeft dan ook een grote

invloed op de interne processen van een bedrijf. De board bepaalt de strategie, het beleid en de investeringen. “Door die sturende functie hebben de bestuurders ook een doorslaggevend effect op de milieu-impact van het bedrijf en de manier waarop het met de werknemers omgaat. Het argument dat governance dé bepalende factor is, houdt wel degelijk steek”, zegt Luc Van Liedekerke.

INTEGRATIE IN CULTUUR EN STRATEGIE

Bedrijven kijken nog te vaak naar ESG op een wat ouderwetse manier, als een vorm van filantropie. Ze zien het als een activiteit die bovenop de bedrijfsprocessen komt. “Dat is echt niet meer van deze tijd”, zegt Abigail Levrau, research director van Guberna, het Instituut voor Bestuurders. “Ondernemingen moeten ESG nu echt in de cultuur en de strategie integreren. Nu dienen bedrijven operationele wijzigingen door te voeren in de werking van het bedrijf zelf. De thematiek is nog volop in evolutie. Bedrijven doorlopen een leercurve. Het vergt ook een fundamentele verandering. Zeker beursgenoteerde bedrijven waren lang sterk gefocust op het creëren van aandeelhouderswaarde, met een zekere risicobeheersing op het vlak van milieu en sociale impact. Nu moeten ze overschakelen op een duurzame

waardecreatie, die rekening houdt met veel meer factoren. Dat bewustzijn is wel al aanwezig in de raden van bestuur, maar het ontbreekt nog aan kennis om het waar te maken in de praktijk. Met Guberna geven we een reeks opleidingen om bestuurders te ondersteunen.”

BREDERE KIJK BIJ JONGE GENERATIE

Hoe is de verhouding tussen Environment, Social en Governance bij Boss Paints? “Boss Paints is als familiebedrijf van oudsher heel erg begaan met milieu en mens. Jan Bossuyt, oom van onze huidige ceo Toon Bossuyt en ook zijn voorganger, was al in de jaren tachtig van vorige eeuw actief op milieuvlak. Dat zit ondertussen diep in ons DNA. Intussen komt de vierde generatie van de familiale eigenaars met de neus aan het venster. Ik stel vast dat bij die jonge mensen dezelfde bekommernis aanwezig is, misschien nog ambitieuzer, vernieuwender en met een bredere blik. Ze zijn ook veeleisend en willen een antwoord krijgen op hun vragen.”

Ook Luc Van Liedekerke wijst erop dat de thematiek jonge mensen - zijn studenten - in de ban houdt. “Dit gaat over hun toekomst. De klimaatveranderingen bepalen hoe hun leven er straks uitziet. Voor hen is dit erg reëel. Het contrast met de generatie die het nu voor het zeggen heeft in de raden van bestuur is erg groot. Vooral het gebrek aan aandacht en kennis ter zake is heel opvallend. Bij Guberna weten ze maar al te goed dat er een grote nood is aan bijkomende kennisoverdracht”, zegt Luc Van Liedekerke.

HET ZANDLOPERMODEL

Het consultingkantoor Bain komt tot een andere conclusie. Magali Deryckere: “We zien eerder dat de top en de basis van het bedrijf de grote stuwende krachten zijn op het vlak van duurzaamheid. Enerzijds is er de raad van bestuur, die wel degelijk strategische voordelen wil realiseren. Anderzijds zijn de medewerkers vaak erg geëngageerd en nemen ze hun maatschappelijke verantwoordelijkheid op. Het middenmanagement zit tussen die twee uitersten en voelt nu de druk van twee kanten. Zij hebben al die tijd gefocust op andere prioriteiten en moeten nu een inhaalbeweging maken. De figuur om dat weer te geven, met een sterke top en basis, maar een onderontwikkeld midden, lijkt op een zandloper.”

‘DOEN’ IN PLAATS VAN ‘PRATEN’

Bij Boss is het nog anders. “Wij zijn geen top-downbedrijf. De CSRD-rapportering (Corporate Sustainability Reporting Directive) die op ons afkomt, is - in tegen -

stelling tot de Green Deal - nog geen thema geweest op onze raad van bestuur, noch op onze adviesraad met externe leden, die ons op allerlei vlakken uitdagen. We zijn er uiteraard al mee bezig, ook al moeten we pas in 2026 voldoen aan die regel. Bij ons zijn veel initiatieven afkomstig van de medewerkers. Hun bekommernissen zien we ook in de dagelijkse praktijk. Ik stel vast dat binnen ons bedrijf de medewerkers liever ‘doen’ dan ‘praten’ of ‘vergaderen’. Ondernemerschap is belangrijk voor ons. Medewerkers nemen de verantwoordelijkheid op zich en beginnen eraan. Dat willen we ook zo”, zegt Nathalie Constant

“In onze dagelijkse werking merken we dat het afwegen van onze waarden ten opzichte van elkaar een uitdaging is. Inzetten op één thema heeft soms een impact op een andere bekommernis. Zo kan het zijn dat de milieuproblematiek in sommige discussies onder druk komt en dat zorgt dan voor vragen van onze medewerkers. Er is dus wel degelijk nood aan een verfijning van onze doelstellingen zodat we een duidelijk richtsnoer hebben om die knopen te kunnen doorhakken.”

GOVERNANCE ALS MIDDEL

Abigail Levrau maakt duidelijk dat governance dan inderdaad een middel kan zijn. “Binnen de term ESG staat de G van Governance niet op dezelfde hoogte als Environment en Social. Die twee laatste zijn doelstellingen: een organisatie moet het milieu en de medewerkers goed behandelen en mag zeker geen schade aanrichten. Governance is hiervoor een middel en dus geen doelstelling op zich.”

Dat is trouwens van begin af aan de bedoeling geweest. We vergeten soms dat het Kofi Annan was, de voormalige secretaris-generaal van de VN, die de term heeft geïntroduceerd in 2004. “Governance is niet nieuw. Uit historisch onderzoek blijkt dat de Nederlandse Oost-Indische Compagnie al geconfronteerd werd met bestuurskwesties. Er is dus een lange traditie van governance. Zeker grote internationale bedrijven kennen dat. Ben je beursgenoteerd, dan zit dat ingebakken in de structuren, mede door de vele regels die op die bedrijven van toepassing zijn.”

Uit een studie van Guberna blijkt dat er nog wat schort aan de kennis op het vlak van governance in de kleinere bedrijven. “Ook de structuur ontbreekt daar nog. Daarnaast blijkt uit onze evaluatie-oefeningen wat de grote uitdagingen zijn voor de raden van bestuur. Dat zijn de thema’s ESG en digitalisering. Ik volg de stelling van Luc Van Liedekerke dat er nood is aan heel wat kennisoverdracht op dat vlak.”

‘ESG als vorm van filantropie, dat is niet meer van deze tijd’

‘ESG is de tweede uitbreiding van de rol van finance op korte

Abigail Levrau

tijd’

Luc Van Liedekerke

BELANGRIJKE ROL VOOR MILIEUCOACH

::

“Voor de pure governance zullen we ook de verantwoordelijkheid moeten toewijzen. Ik verwacht dat het een gedeelde verantwoordelijkheid zal worden”, zegt Nathalie Constant “Veel afdelingen zijn betrokken: R&D, productie, finance, hr, enzovoort. Toch denk ik dat ik als financieel directeur een groot pakket zal krijgen omdat ik nu eenmaal ook zorg voor rapportering en compliance. Bij Boss Paints hebben we een milieucoach die de afdelingen bijstaat en ondersteunt in hun activiteiten en projecten rond milieu. Het idee daarachter is dat de departementen zelf verantwoordelijk blijven voor hun acties. We kunnen dat op een gelijkaardige manier aanpakken voor governance. Onze milieucoach zal hierin opnieuw een belangrijke rol spelen.”

BESCHEIDEN BLIJVEN

Guberna is er erg beducht voor dat raden van bestuur zich beperken tot het minimum en dat dan nog beter voorstellen dan het in werkelijkheid is. “Regelmatig worden grote bedrijven betrapt op greenwashing.”

“Als director finance zorg ik voor de rapportering, niet enkel financieel, maar ook over operationele thema’s en de voortgang op het vlak van milieu en mens”, zegt Nathalie Constant . “Daarover blijven we eerder bescheiden. Een duurzaamheidsrapport komt er zelfs niet elk jaar, eerder om de drie of vier jaar. Dat heeft ook te maken met schroom: we willen zeker niet beschuldigd worden van greenwashing. Ik vind die bescheidenheid belangrijk. Niettemin kunnen we nog groeien op het vlak van governance.”

NIET MEER TREUZELEN

Voor Guberna is het kwestie om nu snel stappen te zetten. Abigail Levrau: “Bedrijven moeten niet meer treuzelen. De overheid neemt deze thematiek heel ernstig. Ik heb nog nooit meegemaakt dat de aanpak zo snel verstrengt van soft law naar hard law, weliswaar vooral in Europa. In de VS daarentegen zien we nu zelfs weerstand tegen investeerders en banken die te veel nadruk leggen op duurzaamheid. Zelfs de baas van Blackrock, Larry Fink, komt onder druk van conservatieve politici. Europese familiebedrijven zijn bewuster. Voor mij staat het vast dat hun ondernemerschap met een visie op de lange termijn en een strategie gebaseerd op rentmeesterschap daarin een belangrijke rol speelt.”

“Ik merk dat heel wat bedrijven stappen zetten via een externe certificatie van hun duurzaamheidsprestaties. B Corp levert zo’n label. De aandacht van ratingagentschappen zoals Sustainalytics kan ook een duw in de rug zijn. Nadeel is dat die certificaten en ratings heel wat inspanningen en geld kosten. Onderling zijn ze ook niet goed vergelijkbaar”, zegt Abigail Levrau

KLEINE REVOLUTIE VOOR FINANCIËLE AFDELING

Professor Van Liedekerke wijst op de belangrijke rol van de financiële afdeling in het concretiseren van de thematiek. “ESG is de tweede uitbreiding van de rol van finance op korte tijd. Cfo’s rapporteren al een tijdje over de operationele resultaten van een bedrijf. Ook dat was in het begin een kleine revolutie. Nu krijgen cfo’s de verantwoordelijkheid om over duurzaamheidsparameters te rapporteren. Dat is een verdere verbreding van het perspectief. Het gaat hier om parameters die nog verder verwijderd zijn van de financiële afdeling. De vraag is of alle bedrijven klaar zijn om die veelheid aan diverse gegevens correct te verwerken.”

Een tweede probleem is de aanpak van de CO2-uitstoot en de rapportering via scope 1, 2 en 3. “De eerste twee zijn gelinkt aan de eigen processen en de aankoop van energie. Scope 3 gaat over de uitstoot gelinkt aan het bedrijf bij klanten en leveranciers. Sommigen zijn helemaal niet happig om hierover te rapporteren. Vraag is trouwens of het überhaupt mogelijk is. Ook die knoop moet worden doorgehakt. Het ziet er nu naar uit dat rapporteren over scope 3 ook verplicht zal worden”, zegt Luc Van Liedekerke

“Bij kleine bedrijven merken we dat de druk vanuit de toeleveringsketen heel groot wordt. De beursgenoteerde bedrijven moeten al snel met uitgebreide rapporten komen over hun prestaties op het vlak van duurzaamheid en data opnemen over hun klanten en leveranciers, vaak ook kmo’s. Die worden zo op een indirecte manier gedwongen om daarover snel te rapporteren”, zegt Abigail Levrau.

WACHTEN OP DEFINITIEVE INHOUD EN VORM

Wat zijn de volgende stappen voor Boss Paints? “In het volgende directiecomité komt de duurzaamheidsrapportering ter sprake. De nieuwe CSRD-wetgeving verplicht ons om in 2026 voor het eerst te rapporteren over onze resultaten van het boekjaar 2025. Op dat moment moeten we kunnen vergelijken met 2024. Om dat goed te doen, moeten we in 2023 al weten wat we zullen meten en hoe we de data verzamelen. Een hindernis is dat we nog niet weten wat de definitieve inhoud en vorm is. We moeten dus flexibel blijven om late veranderingen op te vangen. Wel weten we nu al dat scope 3 niet evident is om in kaart te brengen. We zullen onze partners een gedragscode voorleggen, maar als klein bedrijf is onze onderhandelingsmacht daarin eerder beperkt. Anderzijds komen er nog geen vragen van grote bedrijven, die hierover al vroeger moeten rapporteren. Zij vragen ons niet om al gegevens over onze uitstoot te bezorgen. Dat zou geen probleem zijn: we hebben ons huiswerk op dat vlak voor een groot stuk al gemaakt”, besluit Nathalie Constant . ¶

‘Het middenmanagement voelt de druk van twee kanten’

Magali Deryckere

‘Strategische onafhankelijkheid haalt het van kostprijs’

Sinds Covid-19 en de geopolitieke spanningen in Oekraïne steekt het fenomeen ‘reshoring’ de kop op. Verschillende bedrijven halen hun productie terug uit lagelonenlanden en produceren in eigen land. FDmagazine praatte met pioniers en debutanten. Eén ding hebben ze gemeen: het effect van ‘Made in Belgium’ is positief.

Reshoren is het terugbrengen van bedrijven die Europa of Amerika verlieten voor kostenredenen, maar blijven focussen op de Europese of Amerikaanse markt, doceert professor Rudy Aernoudt in een recente column voor FDmagazine. Als hoofdeconoom bij de Europese Commissie en professor economie aan de universiteiten van Gent en Nancy, is Rudy Aernoudt al langer pleitbezorger van een shift in ons industrieel beleid. “De doelgroep van reshoring zijn de veertig procent bedrijven die tussen 2000 en 2010 Europa verlieten op zoek naar goedkope arbeidskrachten. Op die manier gingen 3,5 miljoen jobs verloren in Europa”, luidt het.

CIRCULAIR GEBRUIK

Hard cijfermateriaal voor onze contreien is er niet, maar we kunnen stellen dat het fenomeen nog relatief marginaal is in de EU. Naar schatting zijn 350 Belgische bedrijven actief in China alleen. De de-industrialisering van Europa hoeft evenwel geen vaststaand gegeven te zijn. Getuige HDM, een fabrikant en distributeur van hout-, PVC- en

SPC-producten voor de doe-het-zelf- en de professionele markt in Europa. HDM pompt tien miljoen euro in een investeringsplan dat loopt tot 2024. Het bedrijf uit Peer gaat voortaan zelf SPC produceren, en dat niet langer uit China halen. SPC staat voor Stone Polymer Composite, een innovatief materiaal dat voor 75 procent bestaat uit kalksteen en voor 23 procent uit PVC. “SPC is waterbestendig, brandwerend en volledig recycleerbaar. Hiermee zetten we een grote stap richting circulair gebruik van materialen”, zegt ceo Kees Tempelaars. HDM wordt daarmee de eerste West-Europese producent van het innovatieve materiaal. “We zijn pioniers”, zegt de ceo. “Sinds november 2022 draait de eerste productielijn, tegen de zomer van dit jaar moet de tweede lijn operationeel zijn.” Het einddoel is vier productielijnen.

TOEGEVOEGDE WAARDE

Ook touwenproducent Corbeo haalt productie uit Azië naar ons land. Ceo Wilfried Baeten nam in 2015 het toenmalige Ledent Touw over, samen met zijn echtgenote

‘Onze onafhankelijkheid heeft ons gedurende de covidcrisis sterk geholpen’

Wilfried Baeten

Wilfried Baeten

Ceo Corbeo

MADE IN BELGIUM: RESHORING ZIT IN DE LIFT

Silvie Goeminne. “Dat er reeds een prille eigen productie aanwezig was, is voor ons de trigger geweest om de firma Ledent Touw over te nemen”, zegt Wilfried Baeten. Hij merkte dat er de afgelopen tien jaar grote druk kwam op de supplychain, en dat de producenten uit Azië zich ook rechtstreeks tot Europese afnemers gingen richten. “Het was dus snel duidelijk dat de zuivere tradingbusiness een eindig verhaal is”, zegt Wilfried Baeten. “Vanuit de filosofie dat we onze toegevoegde waarde moeten bewijzen, werkten we een stappenplan uit. De verhuis van producten is ingegeven door de visie om de toegevoegde waarde te verhogen. Daarvoor zijn er in eerste instantie – reeds in 2018 – berekeningen gebeurd die voor een aantal touwsoorten aantonen dat de lokale productie aan dezelfde kostprijs als import kan gebeuren.” Het ging op dat moment om de hoogwaardige materialen in dikkere diameters (polyamidetouw). “Zelfs bij een gelijke kostprijs besparen we in werkkapitaal. Op die manier zijn er sinds 2018 talrijke items ‘teruggehaald’, in eerste instantie voor onze eigen merken. Door de schaal krijg je een kostprijs die uiteindelijk lager ligt dan de importkost, waardoor we nu ook een concurrentieel aanbod hebben als private-labelproducent.”

GRONDIG PLAN VAN AANPAK

Terwijl HDM en Corbeo getuigen zijn van een recente reshoring, geldt E.D. & A. als een voorloper. Tien jaar geleden al haalde het zijn productie terug uit Oost-Europa en Azië en sindsdien werkt het bedrijf vanuit Kalmthout. E.D. & A. doet misschien niet meteen een bel rinkelen, toch is de kans groot dat u thuis producten heeft met onderdelen van dit bedrijf. Het ontwikkelt, test en produceert elektronische besturingen voor machines en apparaten. Deze custom-made elektronica vormt het hart van uiteenlopende machines en apparaten, zoals industriële wasmachines, ventilatiesystemen of dampkappen. Het bedrijf werd in 1981 opgericht door de vader van huidig managing director Gert D’Handschotter. Het opereert in een typische b2b-markt, die vaak met subcontractors werkt. “We merkten in de nasleep van de bankencrisis, in 2008, dat verschillende van die subcontractors er niet florissant voorstonden. Tegelijk waren we sterk aan het groeien. We wilden niet afhankelijk worden van hen”, zegt Gert D’Handschotter. Het plan om die activiteiten in eigen hand te nemen, was geboren. “We zijn niet over één nacht ijs gegaan natuurlijk”, glimlacht de bedrijfsleider. “We stelden een plan van aanpak op, maakten analyses van welk type machines we nodig hadden en zetten andere stappen die daarvoor nodig waren.” In 2012 startte E.D.&A. een eigen elektronicaproductie in Kalmthout.

BLIJF LOKAAL MEE EVOLUEREN

::

“De wereld staat niet stil en ook de fabrieken in het Verre Oosten evolueren”, merkt Wilfried Baeten van Corbeo op. “Wij moeten dus lokaal mee blijven evolueren om de businesscase positief te houden. Wij merken echter hoe snel aankopers de supplychainproblemen en roep naar reshoring vergeten zijn en opnieuw de laagste prijs als enige element laten primeren. Een uitdaging daarbij is dat je de productprijs niet los kan zien van de kostprijs van werkkapitaal en de kostprijs van de klimaatimpact.”

SLIM GEÏNVESTEERD

De verwachtingen van de bedrijfsleiders over reshoring zijn ingelost, zo blijkt. Gert D’Handschotter: “Ja, het is een goede zaak gebleken. Het zorgde voor een verbetering van zowel de kwaliteit, de flexibiliteit, de kosten als de interne doorlooptijden.” Het investeringsbudget bedroeg zo’n 1,3 miljoen euro, wat op een omzet van 7 miljoen euro substantieel is, maar de reshoring legde het bedrijf geen windeieren. De omzet bedraagt vandaag 30 miljoen euro, de totale tewerkstelling groeide de afgelopen tien jaar van 30 werknemers naar 110. “We hebben slim geïnvesteerd in onder meer de verdere automatisering van ons productieapparaat, waarbij we repetitieve taken uit handen nemen. Tegelijk hebben we nood aan de juiste medewerkers. Beide gaan hand in hand”, zegt Gert D’Handschotter. “In die zin is de loonkost onze bondgenoot. Ik zie bij collega’s die in de lagelonenlanden produceren minder de noodzaak tot automatisatie, wat de kwaliteit en doorlooptijd niet ten goede komt. Door de lage loonkost zijn ze minder geneigd om daarover na te denken.”

Gert D’Handschotter

Managing director E.D. & A.

‘Wij zouden nooit staan waar we vandaag staan zonder reshoring’

Kees Tempelaars

PRODUCTIVITEITSWINST COMPENSEERT LOONKOSTENKLOOF

Rudy Aernoudt ziet automatisatie versus loonkost inderdaad als een deel van het antwoord. De salarissen in China stegen de laatste tien jaar met gemiddeld vijftien procent. Daarmee is de kloof tussen de Chinese en Europese loonkosten verkleind, maar niet gedicht. De loonkost in China bedraagt nu ongeveer 7 dollar per uur, tegenover 40 tot 42 dollar in landen zoals België, Duitsland of Frankrijk. “Als je je alleen focust op loonkosten moeten de Belgische bedrijven zesmaal productiever zijn”, aldus Rudy Aernoudt. “Maar loonkost is slechts een van de kostprijsfactoren, die bovendien steeds aan belang verliest door verregaande robotisering en digitalisering. Productiviteitswinst compenseert dus de loonkostenkloof.”

ID Kees Tempelaars

Dat beaamt Wilfried Baeten. “Er is bij Corbeo een shift in personeel: door digitalisatie is er geen toename bij de administratieve diensten, maar in productie werken we sinds 2020 in twee shifts, met beduidend meer personeel. Sinds de overname is de omzet van het bedrijf met vijftig procent toegenomen en de toegevoegde waarde met honderd procent. We zijn nu veel beter bestand tegen schokken als aanvoerproblemen, maar ook economische terugval of plotse piekvragen. We zijn een veel flexibelere organisatie. Ook het klantenbestand is duidelijk internationaler geworden, vooral voor de artikelgroepen waarvan de toegevoegde waarde het hoogst is.”

Voor collega-bedrijfsleiders die nadenken over reshoring, geeft Gert D’Handschotter van E.D. & A. de gouden raad om door de muren van hun sector of kantoor te breken. “Praat met anderen en leer van elkaar.” En vooral, wacht niet op de anderen. “Verwacht niets van iemand anders, je moet het zelf doen omdat je erin gelooft. Wij zouden nooit staan waar we vandaag staan zonder de reshoring.”

MILIEUBEWUSTZIJN

Om te weten of reshoring interessant is, moet je kijken naar de total cost of operation (TCO), analyseert Rudy Aernoudt. Dit omhelst heel wat factoren, inclusief leveringstijd, kwaliteit en consumententevredenheid. De Covid-19-crisis en het conflict in Oekraïne leiden tot problemen inzake tijdige toelevering. “Het is dan ook niet verwonderlijk dat de belangrijkste reden voor bedrijven om te reshoren te maken heeft met leveringstermijnen. Naast termijn is ook de kwaliteit essentieel. Om goederen te verschepen, zijn de logistieke kosten, hoewel volatiel, sterk toegenomen. Verder begrijpt de consument niet, in tijden van milieubewustzijn, waarom goederen worden geproduceerd aan de andere kant van de wereld terwijl de consument zich in België, Frankrijk of Duitsland bevindt, waar trouwens vroeger de productie gebeurde”, schrijft Rudy Aernoudt nog.

GEEN LEVERPROBLEMEN TIJDENS COVIDCRISIS

Ook Wilfried Baeten verwijst onder meer naar het logistieke en het milieuaspect. “Enerzijds hebben we nu een bedrijf dat nog veel meer stabiliteit op de lange termijn geeft. De instapdrempel voor eventuele concurrenten is verhoogd. Tegelijk merken we dat we van invoerder en distributeur voor België geëvolueerd zijn naar producent en nu ook exporteur naar andere Europese landen. Dit

‘In China is de supplychain een ramp’

LEER VAN ELKAAR

was met een zuivere sourcingstrate gie onmogelijk, omdat je weinig tot geen voordelen kan bieden ten op zichte van een lokale invoerder in de buurlanden. Een nieuwe verpak kingslijn laat toe om ook accessoires in Zele te verpakken in een duurza me en recycleerbare verpakking, in plaats van deze in blisterverpakking in te voeren uit het Verre Oosten. Alleen al de verminderde containertrafiek hiervan laat ons toe vier ton CO2 per jaar te besparen. Het grote voordeel is ook dat we nu veel minder afhankelijk zijn van specifieke toeleveranciers. Als de goederen verpakt toekomen, zit veel van de knowhow bij de vaste leverancier. Nu sourcen we nog steeds grondstoffen of halffabrikaten, maar kunnen we veel gemakkelijker meerdere bronnen tegelijk gebruiken. Dankzij onze onafhankelijkheid hadden we tijdens de covidcrisis haast geen leverproblemen.”

Kees Tempelaars, die in 2017 zijn Duitse partner uitkocht, en daarna met HDM van koers veranderde, ziet nog een ander gegeven. “In China zijn de bedrijven niet innovatief en maken ze enkel gestandaardiseerde vloerbekleding. Bovendien is de supplychain een ramp.”

ROL VAN DE OVERHEID

Bedrijven terugbrengen is maatwerk, waarschuwt Rudy Aernoudt. Voor ieder bedrijf zijn de in te vullen noden anders. Het gaat meestal over concrete zaken. “Alle studies tonen aan dat de overheid het verschil kan maken en het reshoringfenomeen kan versnellen door een tailormade industriebeleid 4.0 te voeren. Momenteel is daar geen of weinig beleid rond in België, in tegenstelling tot de ons omringende landen. Jammer, want dergelijk beleid is good value for public money.”

Ann Schepers, cfo bij HDM, glimlacht. De uitvoering van de productieplannen van het bedrijf bevond zich in de eindfase toen Covid-19 losbrak, waarna de banken op de rem gingen staan. “Ze wisten niet wat er ging gebeuren”, vertelt ze. “Bovendien konden de banken niet goed inschatten wat productie voor een bedrijf als HDM betekende. We waren een groothandelsbedrijf. Het businessplan en de bijhorende risico’s kenden ze, maar nu zouden we een productiebedrijf worden in een nieuwe marktomgeving.”

De cfo klopte aan bij PMV, dat wel oren had naar het duurzame transformatieplan van het bedrijf. De Vlaamse investeringsmaatschappij kwam opzetten met een achtergestelde

Schepers

lening, wat de banken mee over de streep trok. De steun van PMV, dat voor 550.000 euro in het project stapt (vijftig procent van de eerste fase van de financiering van 1,1 mio euro), en een transformatiesubsidie van 650.000 euro van de Vlaamse minister van Economie Jo Brouns (CD&V) zijn daarom fikse opstekers. “Het getuigt van geloof in onze plannen”, zegt Ann Schepers. De bijkomende tewerkstelling ondersteunt dat geloof. HDM groeit van veertig naar tachtig medewerkers eens de vier lijnen operationeel zijn. Nu al zijn er 56 personen aan de slag. Daarnaast is het circulaire karakter van de productie een bijkomend argument. Ann Schepers: “De overheid kan het ‘Made in Belgium’-label van onze maakindustrie mee ondersteunen, door bijvoorbeeld dezelfde strenge eisen rond duurzaamheid op te leggen aan goedkope import uit het buitenland of dichter bij huis te zorgen voor een ondernemersvriendelijk beleid rond omgevingsvergunningen”, klinkt het nog. ¶

‘De overheid legt best dezelfde duurzaamheideisen op aan goedkope import uit het buitenland’

Ann

FREELANCE MANAGEMENT NOT AS YOU KNOW IT.

Een consulting partner kies je – terecht – zorgvuldig uit. Onze getalenteerde freelance managers in finance, hr en supply chain staan klaar om te helpen: tijdelijk of voor een langere periode, voor operationele taken of voor zuiver advies.

Meer weten? Of wil je als freelance consultant aan de slag? Laat ons kennismaken! Surf naar www.waterfront.be of bel 03 449 18 54. We vertellen je graag meer.

KRT

FD BOEKEN

De winstparadox

Waarom de macht van supersterbedrijven onze economie ondermijnt

Jan Eeckhout

-

De afgelopen veertig jaar heeft vooral een handvol bedrijven de vruchten van de technologische vooruitgang geplukt. Giganten fnuiken de concurrentie en houden de prijzen kunstmatig hoog. Het winstbejag verlaagt de lonen en decimeert banen, in plaats van werk te creëren, zegt de auteur. Aan de hand van zijn onderzoek en verhalen van werknemers toont hij hoe de marktmacht de arbeidswereld heeft verstikt en hoe dit kan leiden tot maatschappelijke onrust. Het boek biedt daarnaast oplossingen om een gezonde economie te herstellen.

Uitgeverij Lannoo, 2022

Waarom ben ik accountant?

Hoe accountants jongeren inspireren tot actie

Richard Knops

Accountants vertellen een persoonlijk verhaal, met als doel de komende generaties te inspireren en warm te maken voor accountancy. Het boek geeft de lezer handvatten om na te denken over innerlijke drijfveren en laat zien hoe je er anderen mee enthousiasmeert. Met zijn boeken wil de auteur invloed uitoefenen op het accountancyvak en de branche verder helpen.

Uitgeverij Pumbo, 2022

33% Gratis herinneringsbrief bij laattijdige betaling

Niet meer dan een derde van de leidinggevenden op de Belgische arbeidsmarkt geeft leiderschap op een ondersteunende manier. Jammer, want die stijl werkt sterk preventief tegen burnout bij werknemers. meer op fdmagazine.be

(EVENT)TIP

MOBILITY TOMORROW CONFERENTIE

Elk bedrijf staat voor de sprint naar een duurzamere toekomst. Hoe maak je de transitie concreet? De conferentie verzamelt getuigenissen over slimme mobiliteitsoplossingen, van deel- en e-mobiliteit tot smart apps en zelfrijdend openbaar vervoer. Nieuwe Media Groep en partners De Tijd en L’Echo richten zich met deze conferentie op hr- en fleetmanagers, ceo’s, cfo’s, beleidsmakers en lokale overheden.

7 en 8 juni 2023 meer op fdmagazine.be

Consumenten krijgen een eerste gratis herinneringsbrief wanneer ze een rekening niet op tijd betalen. Dat staat in een nieuw wetsontwerp van minister van Economie Pierre-Yves Dermagne (PS) om overmatige schuldenlast aan te pakken.

Na de eerste gratis herinnering heeft de consument veertien kalenderdagen de tijd om de rekening alsnog te betalen voor er kosten worden aangerekend. Daarnaast vermijdt dit wetsontwerp dat er op te laat betaalde facturen onredelijk hoge kosten bovenop het oorspronkelijke bedrag komen. Het wetsontwerp maakt hiermee komaf door de totale invorderingskosten te plafonneren met vaste bedragen:

• maximaal 20 euro als het verschuldigde saldo lager dan of gelijk is aan 150 euro;

• maximaal 30 euro + 10 procent van het verschuldigde bedrag op een schijf tussen 150,01 en 500 euro;

• maximaal 65 euro + 5 procent van het verschuldigde bedrag op een schijf boven 500,01 euro, met een maximum van 2.000 euro.

WERK IS NIET AF

Kamerlid Leen Dierick (CD&V): “Er wordt een belangrijke stap gezet, maar het werk is niet af. In mijn eigen voorstel bepalen we dat de consument vóór het ontvangen van de gratis herinnering een betaaltermijn van dertig dagen krijgt. Vandaag bestaat er geen wettelijke termijn, terwijl er wel een termijn van zestig dagen bestaat voor facturen tussen bedrijven.”

Kapitaal om vlees- en visvervangers aantrekkelijker te maken

Start-up Paleo heeft een financieringsronde van 12 miljoen euro afgerond. Met het opgehaalde kapitaal schaalt het de productie op van ingrediënten om plantaardige vlees- en visalternatieven overtuigend te doen smaken.

Paleo zet in op precisiefermentatie. Het maakt op basis van gist dierlijke eiwitten, die identiek zijn aan die in vlees of vis. Voedingsfabrikanten kunnen die eiwitten toevoegen aan hun producten om die qua smaak, geur, textuur en voedingswaarde dichter bij vlees of vis te laten aanleunen. Paleo biedt eiwitten van zes verschillende diersoorten: rund, kip, varken, schaap, tonijn en zelfs mammoet.

MIKKEN OP BREDE AANVAARDING

DSM Venturing en Planet A Ventures leidden de kapitaalronde, samen met Gimv, SFPIM Relaunch, Beyond Impact en Siddhi Capital. “De transitie naar een plantaardig dieet is cruciaal als we onze uitstootdoelstellingen willen halen”, zegt Jan Christoph Gras, partner bij Planet A Ventures. “Veeteelt is verantwoordelijk voor bijna vijftien procent van de totale wereldwijde uitstoot, verlies van biodiversiteit, grootschalig waterverbruik en stikstof- en fosforvervuiling. Met zijn precisiefermentatie maakt Paleo de weg vrij voor een brede aanvaarding van plantaardige vleesalternatieven.”

GROEIENDE MARKT

Volgens Hermes Sanctorum, medeoprichter en ceo van Paleo en voormalig Groen-politicus, is de markt voor plantaardige vlees- en visproducten klaar om fors te groeien, op voorwaarde dat de consument van de smaak overtuigd wordt. “De mogelijkheden van artificiële kleurstoffen en additieven zijn beperkt. Onze ingrediënten toevoegen aan plantaardige vleesvervangers maakt

FD (AFTER) WORK

een realistische vleeservaring mogelijk. Op geen enkele manier worden dieren betrokken in het ontwikkelingsproces. Het is een geweldige erkenning dat we voor deze kapitaalronde konden rekenen op investeerders met een grote industriële expertise. Na het proeven van onze Paleo-ingrediënten waren ze meteen overtuigd van het potentieel. Traditionele vleesproductie zorgt voor uitstoot van broeikasgassen, verbruikt veel energie, water en land en leidt tot grote afhankelijkheid van antibiotica en hormonen.”

STRATEGISCHE EN COMMERCIËLE DOELSTELLINGEN

De kapitaalronde stelt Paleo in staat om zowel strategische als commerciële doelen te bereiken. Eerst mikt Paleo op het opschalen van de technologie en de overgang naar commerciële productie. Daarnaast dient het een aanvraag in voor wettelijke goedkeuring in de belangrijkste markten. “We denken dat 2025 een geloofwaardige richttijd is om plantaardige voedingsproducten met Paleo-ingrediënten op de markt te brengen”, zegt Andy de Jong, medeoprichter en coo van Paleo. ¶

Missy Sippy

-

In het historische hart van Gent schuilt een rechtstreekse verbinding met het Amerikaanse Mississippi: de heimat van blues, jazz, swing en rootsmuziek. Verwacht je aan heerlijke homemade bar bites, originele huiscocktails en muziek waarbij je onmogelijk kan stilzitten. Let’s boogie!

Klein Turkije 16, 9000 Gent missy-sippy.be

Brasserie Surréaliste

-

Het is moeilijk om onbewogen te blijven bij het uitnodigende, bonte interieur van deze nieuwe Brusselse hotspot. Ook het uitgebreide aanbod aan tapbieren, creatieve tapa’s, kunst en muziek bekoort lichaam en ziel. Kortom: de ideale plek als bruisende afsluiter van de werkweek.

-

Nieuwe Graanmarkt 22, 1000 Brussel brasseriesurrealiste.com

‘Traditionele vleesproductie betekent

een enorme belasting voor het milieu’

Hermes Sanctorum

Vlnr: Hermes Sanctorum, Elsa Lauwers en Andy de Jong van Paleo

Kwantificeer het buikgevoel

tekst: peter ooms

Na een lange carrière bij KBC ging Wim Allegaert aan de slag als cfo van Threon, een consultingbedrijf gespecialiseerd in het realiseren van de strategie van een onderneming of organisatie. Hij blikt terug en kijkt vooruit op de cfo-functie. Zijn vaststelling? “De cfo krijgt steeds meer strategische taken toebedeeld, gericht op het ondersteunen van de operationele afdelingen aan de hand van een becijferde forecast.” Professor Rudy Aernoudt gaat met hem in gesprek.

Rudy Aernoudt: Was het geen cultuurschok om van het grote KBC over te stappen naar het veel kleinere Threon?

Wim Allegaert: “Dat viel goed mee. KBC is een huis met veel kamers. Ik heb er enerzijds gewerkt op het holdingniveau als financieel directeur. Daar ontsnap je niet aan een zeker formalisme. Dat is ook nodig om die grote structuur te beheren. Daarnaast was ik actief in het vermogensbeheer. Dat is een entiteit van tweehonderd personen met een heel eigen cultuur. Die omgeving lijkt meer

—

Wim Allegaert:

“Om een synergie op het vlak van omzet te behalen, ben je afhankelijk van de klant. Als die niet volgt, is er een probleem.”

Wim

cfo Threon

::

op de situatie bij Threon. Threon is een vlakke organisatie met veel consultants bij klanten en heeft een heel beperkte managementstructuur. Een organigram kost geld. Threon houdt het bij een beperkt aantal noodzakelijke managers. In de praktijk zijn we voor het overgrote deel van de tijd druk met de operationele gang van zaken. Uiteraard nemen we ook de tijd om over strategie na te denken en om na te gaan of het al dan niet nodig is om bij te sturen in het licht van de omstandigheden.”

Rudy Aernoudt: Waaraan besteedt u nu de meeste aandacht? Groei? ESG? Digitalisering?

Wim Allegaert: “ESG biedt Threon heel mooie opportuniteiten om te groeien. Alle grote bedrijven moeten nu, onder meer in het licht van de Europese regelgeving, heel dringend een aantal opdrachten realiseren. Het laat zich aanzien dat niet alle organisaties daarvoor voldoende medewerkers of managers in huis hebben. Ze kunnen dat uitbesteden aan externe instanties om de doelstelling te helpen realiseren.

Al sinds de film van Al Gore, ‘An inconvenient truth’ uit 2006, ben ik overtuigd van de noodzaak om je verantwoordelijkheid te nemen voor het klimaat. Intussen is de thematiek blijvend. Voor ons komt het erop aan om die grote opportuniteit waar te maken. Daarvoor mikken we zowel op het ondernemerschap van onze consultants als op het creëren van een strategisch kader: wat is relevant voor ons als bedrijf? Dat is voor elke sector anders. Dat moeten we krachtig ondersteunen met tools en informatie via dashboards over alle cruciale parameters: klanten- en personeelstevredenheid, financiële resultaten, enzovoort. Ik ben blij dat ik als cfo hierin een belangrijke rol kan spelen en optreedt als een katalysator voor toekomstige groei.”

Rudy Aernoudt: U heeft een carrière van 26 jaar bij KBC achter de rug, in verschillende functies, van vermogensbeheerder tot cfo. Was dat niet te lang?

Wim Allegaert: “Ik heb die ervaring zeer gewaardeerd. In een dergelijke grote organisatie krijg je de kans om heel

WAT DOET THREON?

Wim Allegaert: “Threon is een consultingkantoor, met een aanpak die onafhankelijk is van de sector of business van de klant. Vaak gaat het om het zoeken van synergie tussen de business en IT. Dan komen veranderingstrajecten in bijvoorbeeld digitalisering nadrukkelijk naar boven. Het is vaak niet gemakkelijk om de directie te overtuigen daarin duidelijke keuzes te maken. De klanten geven aan welke strategische doelstellingen ze willen bereiken en wij managen de veranderingen om die strategie in te voeren. In sommige organisaties beheren we vaak een hele portefeuille aan programma’s en projecten, zowel aan businesszijde als aan IT-kant.”

Rudy Aernoudt: Wat is een succesvol project?

Hoe meet je dat?

Wim Allegaert: “Dat is niet evident. Het is een grote uitdaging om bijvoorbeeld bij bedrijfsovernames de gewenste doelstellingen te behalen. Naar de synergieeffecten moet je zeker kritisch durven kijken. In mijn ervaring is het belangrijk om het onderscheid te maken tussen een synergie qua kosten en een synergie qua omzet. De kostenefficiëntie heb je veel beter in de hand en kan je zelf realiseren. Om daarentegen een synergie inzake omzet te behalen, ben je afhankelijk van de klant. Als die niet volgt, wordt het lastig. Threon maakt vooraf een analyse van de plannen om na te gaan hoe realistisch die zijn.”

wat verschillende taken uit te voeren. Dat ik de bedrijfscultuur goed kende, gaf me ook het vertrouwen om snel te schakelen en toch telkens voor een stuk mijn eigen stempel te drukken. De gehechtheid aan één cultuur kan ook een beperking zijn. Het ontbreekt dan mogelijk aan externe prikkels die de creativiteit aanscherpen. Daar ben ik zelf heel beducht voor geweest. Ook als financieel directeur zocht ik daarom contact in mijn netwerk met personen in andere bedrijven, consultants, experten. Om een goed budget te maken, moet je bijvoorbeeld ook een zicht hebben op wat de concurrentie gaat doen.

Hoe belangrijk het ook is om terug te blikken naar het verleden, als organisatie wil je een zicht krijgen op de toekomstige ontwikkelingen. Het is niet gemakkelijk om goede input te krijgen voor een dergelijke oefening. Mogelijk heb je daarvoor ook andere vaardigheden en profielen nodig. De klassieke accountants zijn vaak erg gericht op het verleden. Het is aangeraden dat zij aanvullend samenwerken met andere types financieel medewerkers. Het komt er dus op aan meerdere bronnen aan te spreken, liefst bij verschillende stakeholders. Daarna confronteer je de argumenten met elkaar. Zo ontstaat het beste inzicht.

Als beursgenoteerd bedrijf heb je het voordeel dat externe analisten van investeerders en beurshuizen met een kritische blik naar het reilen en zeilen van je organisatie kijken. Zij hebben ook een opinie over de toekomstige ontwikkelingen en vaak een breed perspectief op de toestand van de

‘Wat ik apprecieer aan externe analisten, is dat zij zowel breed als diep te werk gaan. Ze willen een strategie horen, een aanpak met concrete doelstellingen’

markt en de concurrenten. Ik heb dat altijd erg waardevolle visies gevonden.

Wat ik apprecieer aan externe analisten, is dat zij zowel breed als diep te werk gaan. Ze willen een strategie horen, een aanpak met concrete doelstellingen én een opvolging met harde data. Zo’n forecast is altijd een combinatie van kunst en wetenschap, maar hoe beter je het kan kwantificeren en onderbouwen, hoe waardevoller het geheel wordt.”

Rudy Aernoudt: Heeft de cfo een strategische functie?

Wim Allegaert: “Zeker wel. Vroeger zat de cfo of financieel directeur niet altijd in het directiecomité. Die tijden liggen achter ons. De cfo moet een duidelijke rol spelen. Mijn visie is dat hij of zij de andere managers zoveel mogelijk moet ondersteunen en hun projecten faciliteren. Vaak worden heel terechte beslissingen genomen op basis van het buikgevoel van de onderlegde managers. Het komt erop aan om dat buikgevoel ook te kwantificeren. Zeker voor onderzoeks- en ontwikkelingsprojecten is het heel moeilijk om goed onderbouwde voorspellingen te doen.

Daarnaast heb ik in de loop van mijn carrière vastgesteld dat de slaagkans van een innovatieproject vaak erg afhangt van het engagement van de bedrijfstop. Hoezeer zijn zij overtuigd van de waarde van het project? Hoeveel willen zij investeren in het changemanagement dat noodzakelijk is om de innovatie ingang te doen vinden in de organisatie? Ook op het vlak van financiering speelt de cfo een cruciale rol en dus moet je de relaties met de externe stakeholders goed onderhouden.”

MAATSCHAPPELIJKE OPDRACHT

::

Rudy Aernoudt: Heeft een grote organisatie zoals een bank ook geen maatschappelijke opdracht? Als je weet dat tien procent van de Europeanen – ook van de Belgen – geen internetaansluiting heeft, is het dan niet pijnlijk om zoveel kantoren te sluiten en geldautomaten af te schaffen?

Wim Allegaert: “De digitalisering is niet te stoppen en biedt heel wat voordelen en opportuniteiten. Gebruikers kunnen veel taken en functies nu heel efficiënt zelf afhandelen, denk maar aan het indienen van een schadeclaim voor de verzekering, via de smartphone. De positieve aspecten, zoals deze efficiëntie, behouden we best. Het klopt dat een grote organisatie oog moet hebben voor de zwakke gebruikers. Automatiseren is één ding, daarnaast is het belangrijk een kanaal open te houden voor wie geen smartphone of pc gebruikt. België is trouwens een land waar dat evenwicht nog goed zit: wij zijn voorlopers op het vlak van digitalisering en apps en tegelijk hebben we nog een heel dicht netwerk van agentschappen.”

Rudy Aernoudt: Er zijn tendensen in de richting van meer menselijk contact voor financiële diensten. Verzekeringsmakelaars zijn blijkbaar weer heel erg in trek, net omdat ze beschikbaar zijn voor een rechtstreeks gesprek met klanten.

Wim Allegaert: “Voor een organisatie zijn klantenrelaties en klantencontacten belangrijke beslissingen. Het is aan de cfo om ook die situatie te analyseren en de verschillende opties (digitaal, callcenter, kantoor …) tegen elkaar af te wegen. Dat is net de vertaalslag die moet gebeuren om informatie samen te stellen waarmee managers ook echt aan de slag kunnen. De beslissing omtrent positionering blijft echter strategisch en wordt best met het managementteam genomen.” ¶

‘Is het verantwoord zoveel bankkantoren te sluiten als je weet dat tien procent van de Europeanen geen internetaansluiting heeft?’

Rudy Aernoudt

‘Wanbetalingen stijgen nog het hele jaar’

tekst: peter ooms

“Ik stel vast dat de verhoging van de energieprijzen een ongelooflijk grote impact heeft op wanbetalingen. We zien niet alleen een stijging van het aantal dossiers dat bij incassobureaus wordt ingediend, maar ook een verdubbeling van het gemiddelde bedrag.” Dat zegt Yves Van Nieuwenburg, woordvoerder van de Belgische Vereniging Incassobureaus (BVI).

De cijfers tonen aan dat heel wat consumenten in de problemen komen met het betalen van hun facturen. “Zij vragen nu ook veel langere afbetalingsplannen om dit probleem op te lossen. Er is ook een effect op de bedrijven. Ook zij moeten langer wachten op betalingen en zullen het volledige bedrag niet kunnen recupereren”, zegt Yves Van Nieuwenburg.

De grote energieleveranciers kunnen dat aan, maar de woordvoerder stelt vast dat kleine spelers die volop hadden ingespeeld op lagere prijzen nu in de problemen komen. Er is een consolidatiegolf aan de gang waarbij alleen enkele grote groepen zullen overblijven.

ZEVENTIEN PROCENT MEER DOSSIERS

In 2022 hebben de twaalf leden van BVI samen 1,38 miljoen dossiers ontvangen. Dat is een stijging met 17 procent ten opzichte van 2021. De incassobureaus hebben vorig jaar 631,4 miljoen euro gerecupereerd. Dat is 21 procent meer dan het jaar voordien. “Maar in 2021 hadden we al

14 procent meer dossiers verwerkt dan het jaar daarvoor”, zegt Yves Van Nieuwenburg.

Hij wijst erop dat mensen niet alleen in de problemen komen met energieleveranciers, maar ook met andere partijen. “Als de tarieven voor energie verdubbelen of zelfs verviervoudigen, dan krijgen de consumenten het ook moeilijk om andere facturen te betalen.”

“Ik verwacht niet snel een verbetering van de situatie. De daling van de energieprijzen heeft zich nu ingezet, maar is vaak nog niet te zien in de facturen. Het is wachten op de jaarlijkse afrekeningen vooraleer het volledige effect is ingecalculeerd. Dat maakt dat de situatie pas in 2024 weer zal normaliseren. Ondanks de dalende prijzen is het tarief ook nog steeds een stuk hoger dan voor de energiecrisis.”

MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD INNEN

In de standaardinningstrajecten komen nog vaak juridische stappen voor. Die hebben als grote nadeel dat ze de kosten snel de hoogte injagen voor consumenten die al problemen hebben om de facturen te betalen. “Dat verkleint de kans dat je als schuldeiser ooit je geld recupereert. We zijn daarom voorstander van minnelijke schikkingen. Dat houdt ook in dat je de betrokkenen veel meer tijd moet geven. De afbetalingsplannen worden almaar langer. Ik zie dat deze aanpak gangbaarder wordt, nu ook steeds meer deurwaarders op die manier werken.” ¶

‘We zijn voorstander van minnelijke schikkingen’

‘Betalingsgedrag is beste voorspeller voor wanbetalingen’

ARTIFICIËLE INTELLIGENTIE IN HET KREDIETBEHEER BIJ BASF

tekst: peter ooms

Dankzij de invoering van een softwaresysteem met artificiële intelligentie is het kredietmanagement bij BASF de laatste jaren sterk geëvolueerd. Marc Brems gaf hierover een presentatie op het webinar ‘Early Risk Detection’ van makelaar Crion.

Marc Brems staat aan het hoofd van een nieuw team: Customer & Supplier Finance. Op die manier beheert hij de volledige inkomende en uitgaande cash van BASF Antwerpen. Het is een strategische beslissing van BASF om de geldstromen in één departement bij elkaar te brengen. “Als chemisch bedrijf hebben we nogal wat klanten die tegelijk ook leverancier zijn. Het is dan niet slecht om die twee stromen onder één verantwoordelijkheid te brengen. Mijn doel is ook om de verschillende businessunits te ondersteunen. Dat doen we niet alleen op het vlak van risicomanagement, we bieden ook meer inzicht in commerciële opportuniteiten en marges. Het past in een visie waarin de klant centraal staat. Met onze nieuwe manier van werken

hebben we op elk ogenblik een actuele stand van zaken over de kredietwaardigheid van elke klant en de strategische leveranciers. We werken steeds nauwer samen met de operationele afdelingen”, zegt Marc Brems.

EERSTE ANALYSE

Zeven jaar geleden startte BASF de ontwikkeling van een eigen toepassing voor zijn wereldwijde operaties: de Smart Credit Optimizer (SCO). “We zijn begonnen met de beschikbare data van de bedrijven die een (voor BASF) kleinere kredietlimiet nodig hebben. Het ging om interne data zoals het betalingsgedrag, maar ook over de klassieke financiële parameters zoals solvabiliteit, liquiditeit, schuldgraad en andere voor zover die beschikbaar zijn, waaronder ook de scores van een vijftiental kredietratingkantoren. België staat bekend om de overvloed aan data die bedrijven moeten publiceren. Dat is zeker niet zo in alle landen”, zegt Marc Brems.

Marc Brems: “We zagen niet meer hoe relatief onze eigen berekening van financiële ratio’s was.”

ID-KIT BASF

::

CORRELATIE

BASF realiseert een omzet van 87 miljard euro, telt 111.000 personeelsleden en 238 productiesites, waarvan zes zogenaamde Verbund-sites. Daar zijn de installaties met elkaar verbonden, waardoor ze producten en energie aan elkaar leveren.

Die vaststelling is belangrijk omdat BASF van plan was één toepassing te ontwikkelen om het kredietbeheer voor alle klanten, verspreid over de hele wereld, op een gelijkaardige manier te automatiseren. Het was nooit de bedoeling om te vertrekken van de ideale situatie met veel beschikbare data.

BASF vertrouwt volledig op het eigen kredietbeheer. Het heeft geen kredietverzekering, alleen een excess of losspolis met een heel hoge franchise. Die beschermt het bedrijf tegen calamiteiten met zeer grote verliezen.

“De ontwikkelaars hebben alle data van de voorgaande vijf jaar geanalyseerd om na te gaan of er een correlatie optreedt met wanbetalingen, faillissementen, enzovoort. Het was een koude douche om vast te stellen dat onze bekende financiële ratio’s helemaal niet zo interessant waren. Het betalingsgedrag bleek de beste voorspeller voor wanbetalingen. De huidige softwaretoepassing is dan ook in grote mate daarop toegespitst.”

VOLLEDIGE IMPLEMENTATIE

In een eerste fase gebruikte BASF de SCO-tool voor 50.000 klanten. Specifieke aandacht ging naar 13.000 orders die geblokkeerd waren. In een tweede fase wilde de chemiereus de toepassing helemaal uitrollen in een vorm die de volledig geautomatiseerde afhandeling van kredietscores mogelijk maakte. Starters zonder financiële gegevens en eenmanszaken werden uitgesloten. “Deze kleine groep beoordelen we dus nog manueel. Een andere uitzondering zijn de zeer grote klanten die een hoge kredietlimiet nodig hebben. De kredietbeheerders beoordelen die zelf. Naarmate de bedragen groter worden, moeten bijkomende personen hun goedkeuring geven binnen een strakke goedkeuringsmatrix”, zegt Marc Brems.

De bedrijven waarvoor de SCO wel gebruikt wordt, zijn in twee categorieën opgedeeld. De eerste groep zijn de kleinere bedrijven, waarover meestal geen financiële data beschikbaar zijn. Voor die bedrijven berekent BASF de limiet op basis van de eigen data, vooral het betalingsgedrag. “Wanneer we wel financiële gegevens hebben, maken we er ook gebruik van. De tweede groep zijn de grotere bedrijven. Die moeten vaak meer data publiceren en die nemen we dan

ook op. Het is handig om bij het bepalen van de limieten bijvoorbeeld rekening te houden met het eigen vermogen van de klant. Op die manier kunnen we het uitstaande risico zonder veel problemen terugdringen.”

De laatste versie van de software gebruikt in hoge mate artificiële intelligentie en maakt om het kwartier een analyse van alle geblokkeerde bestellingen. De software is nu in staat om de hoogte van de kredietlimiet te bepalen. Op basis van de externe rating wordt dan meteen ook de risicoklasse bepaald. De SCO bekijkt ook continu alle kredietlimieten en verhoogt of verlaagt die om ze in lijn te brengen met wat een klant echt nodig heeft als kredietlimiet.

LIQUIDITEIT: MINDER BELANGRIJKE PARAMETER

Intussen is de visie van Marc Brems over de financiële ratio’s gewijzigd. “Het was even schrikken hoe de eerste analyse onze aanpak van vroeger helemaal aan de kant schoof. We waren zo gefocust op onze eigen berekeningen dat we niet meer merkten hoe relatief die soms zijn. Een voorbeeld is liquiditeit. Dat vind ik intussen een minder belangrijke parameter, zeker in grote bedrijven. Met BASF Antwerpen zijn we daar trouwens zelf het beste voorbeeld van. Onze eigen liquiditeit scoort heel laag en is soms zelfs onbestaande. Dat komt omdat wij in een cash pool van de groep zitten, zodat al het geld meteen naar de centrale thesaurie doorgesluisd wordt. Die centrale instantie zorgt er ook voor dat de nodige fondsen beschikbaar zijn om alle rekeningen op tijd te betalen. Ons cijfer voor liquiditeit is dan wel laag, toch is er geen enkel risico dat onze leveranciers niet betaald worden.”

OBJECTIEVE INSCHATTING

Is het resultaat van de computer beter of slechter voor Belgische klanten? “In het algemeen is de beoordeling van de SCO beter dan het vroegere systeem. De SCO controleert constant alle kredietlimieten over heel de wereld, wat voor een kredietanalist een onmogelijke opdracht is. Daarbovenop maakt de SCO een objectieve inschatting voor elke klant, terwijl een menselijke tussenkomst misschien sneller bevooroordeeld is. Voor België is er nauwelijks een verschil. Onze cijfers waren vroeger ook al goed. De situatie met nauwelijks of geen verliezen duurt voort, maar dat heeft ook te maken met de steun van de overheid in het kader van covid. Het blijft nog even afwachten voor het definitieve oordeel.” ¶

‘Onze tool maakt om het kwartier een analyse van alle geblokkeerde bestellingen’

Voorbij de groei

Op de CFO Conferenz opende Nick Meynen de debatten met een duidelijke stellingname vóór een systemische verandering en tegen de bestaande opvattingen over economische groei.

De academische discipline rond degrowth komt voort uit de vaststelling dat de bronnen voor grondstoffen en fossiele energie op aarde eindig zijn en stilaan uitgeput raken. Een geloofwaardig economisch model kan dus niet uitgaan van een eindeloze groei en een onuitputtelijke hoeveelheid natuurlijke rijkdommen. “Het neoliberalisme steunt op ideeën die de tand des tijds en de toets met de aardse realiteit niet doorstaan”, schrijft Nick Meynen in zijn boek ‘Frontlijnen’.

Ook de tussenoplossing – groene groei – vindt intussen geen genade meer onder economische wetenschappers. “Het werkt gewoon niet. De meeste SDG-doelstellingen (werelddoelen voor duurzame ontwikkeling, nvdr) die de VN formuleerde in 2012 worden niet gehaald, precies omdat ze horen bij een ouderwetse groeiagenda. De vele wetenschappers en waarnemers die daar toen al voor waarschuwden, krijgen nu gelijk.”

GELOOFWAARDIGHEID IN HOOGSTE KRINGEN

Nick Meynen is senior system change officer bij het European Environmental Bureau, een koepel van Europese milieuorganisaties, en werkte ook met bedrijven zoals Umicore en KBC rond duurzaamheid. Hij richt op dit moment een bedrijf op voor duurzame stadslogistiek met vrachtfietsen in Leuven: Urbike Leuven. Nick Meynen werkt samen met activisten en academici, beleidsmakers en bedrijfsleiders. Hij is een veelgevraagd spreker en binnenkort te gast als panellid op de internationale conferentie ‘Beyond Growth’, georganiseerd door leden van het Europees Parlement. Er worden duizend deelnemers verwacht. Onder andere Ursula von der Leyen, Charles Michel en Nobelprijswinnaar Joseph Stiglitz nemen er het woord. Degrowth wint aan geloofwaardigheid in de hoogste

kringen. “Toch hebben velen moeite om het vertrouwde kapitalistische systeem vaarwel te zeggen. Ze hebben er nog te veel bij te winnen op economisch vlak. Ook emotioneel is het moeilijk om de oude gewaden af te leggen. Voor mij staat het vast dat iedereen uiteindelijk beter af is als we uitgaan van onweerlegbare feiten en binnen die limieten naar de slimme oplossingen zoeken, die er zeker zijn.”

STRENGE REGELS

“Dit is niet het einde van het zakendoen”, sust Nick Meynen. “Ikzelf start de komende weken een bedrijf voor duurzame stadslogistiek in Leuven. Tegelijk zeg ik dat sommige bedrijven geen groeitoekomst meer hebben, zoals de grote oliemaatschappijen, kolenmijnen of industriële vleesproducenten. De discussies over stikstof in Vlaanderen zijn achterhoedegevechten. Nederland staat daarin al veel verder. De overheid heeft er een degrowth-beleid in lijn met de wetenschap en het grotere maatschappelijke belang. In ieder geval heeft Europa strikte en wegens het vroegere wanbeleid noodzakelijke strengere regels vastgelegd. Die zullen we hoe dan ook moeten naleven.”

PRIMAAT VAN DE POLITIEK

In gesprekken met Thomas Leysen, voorzitter van Umicore, kwam Nick Meynen tot het inzicht dat individuele bedrijven het heel moeilijk hebben om op eigen houtje grote stappen te zetten. “De overgang kost tijd en geld. Wanneer de andere spelers in de markt zich die moeite besparen, ontstaat er een concurrentienadeel. Er is dus nood aan grotere gehelen die samen de stap zetten. Op dat vlak is een cruciale rol weggelegd voor de politiek, om wetten uit te vaardigen voor alle betrokkenen. Europa doet dat al, maar bijvoorbeeld ook een land als Oostenrijk, dat voluit inzet op de circulaire economie. Tegen 2050 wil het zijn materialenvoetafdruk verminderen met tachtig procent.” ¶

‘Het neoliberalisme steunt op ideeën die de toets met de aardse realiteit niet doorstaan’

‘Frontlijnen. Een reis langs de achterkant van de wereldeconomie’, door Nick Meynen. Uitgegeven bij EPO in 2017 en in 2020 in de internationale en herschreven editie ‘Frontlines. Stories of Global Environmental Justice’

Omdat een financieel manager een meerwaardezoeker is, verzamelen we elke editie producten die het leven aangenamer maken. Een succesvolle manager erkent het belang van een goede fysieke en mentale gezondheid. Deze vijf items dragen hieraan bij.

samenstelling: sabrina bouzoumita

1. Drink meer water dankzij dit innovatieve drinksysteem waarbij je smaken proeft door geur. Vanaf € 34,95 / air-up.com

2. Zeg vaarwel aan file- en parkeerstress en lease een elektrische fiets. Vanaf € 32 per maand / lease-a-bike.be

3. In dit boek leert bestsellerauteur en podcaster Mel Robbins je hoe je van het geloven in jezelf een gewoonte maakt. / € 22,50 via bol.com

4. Een op maat samengestelde combinatie van vitamines, mineralen, kruiden en eiwitten. Aan huis geleverd. / Vanaf € 6 / viteezy.nl

5. Verlaag je stressniveau dankzij een persoonlijke ademcoach. Laat je begeleiden door het ritme van je Moonbird. / € 179 / moonbird.life

SUPPLY CHAIN CONSULTANCY NOT AS YOU KNOW IT.

Een consulting partner kies je – terecht – zorgvuldig uit. Onze getalenteerde supply chain professionals staan klaar om te helpen: tijdelijk of voor een langere periode, voor operationele taken of voor zuiver advies.

Meer weten? Of wil je als consultant aan de slag? Laat ons kennismaken! Surf naar www.supply-change.be of bel 03 361 11 30. We vertellen je graag meer.

Wat is uw ESG-score?

De CFO Conferenz stond dit jaar volledig in het teken van ESG (Environment, Social, Governance). Alle sprekers maakten in hun presentaties duidelijk dat financiële afdelingen zich hierop best dringend voorbereiden.

tekst: peter ooms / foto’s: wouter van vaerenbergh

▲

Het publiek, goed voor een tachtigtal deelnemers, luisterde geboeid.

▶

Zoals elk jaar was er veel aandacht voor topgastronomie.

Hanne Decoutere trad op als gastvrouw en leidde de debatten met vaste hand.

◀ Véronique Goossens van Belfius bracht een analyse van de laatste ontwikkelingen op de financiële markten.

▼ Aan de rondetafels discussieerden de deelnemers over de financiële vraagstukken van het moment.

◀ De getuigenis van Nick De Ridder over zijn missie om kwetsbare jongeren op het goede spoor te houden, was erg aangrijpend.

▲ Voor veel deelnemers was het debat met botsende meningen over de hoogdringendheid van ESG het hoogtepunt van de CFO Conferenz.

◀ De voorzitter van het Instituut van Bedrijfsrevisoren, Patrick Van Impe, gaf toelichting bij de verplichting voor een externe controle van de duurzaamheidsrapportering.

▲ Geert Van Hecke begroette de deelnemers na een geweldige maaltijd in Zet’Joe.

▶ Een bezoek aan de stad Brugge stond eveneens op het programma.

De Belgische vereniging van impactinvesteerders, IFB, ging recent officieel van start.

Tot nu toe was IFB (Impact Finance Belgium) een informele samenwerking van acht organisaties: de Koning Boudewijnstichting, Impact Capital, SFPIM, Solifin, Bio Invest, Incofin, Foundation for Future Generations en Kois. De meeste zijn ook actief binnen de Europese federatie ‘European Venture Philanthropy Association’ (EVPA).

IMPACT WEEK

“Dit wat informele statuut heeft ons niet verhinderd om eind november vorig jaar in Brussel de Impact Week te organiseren. Er waren ongeveer tweeduizend deelnemers uit de Benelux en Europa. De grote opkomst toont ook het belang van een Belgische organisatie. Er is nood aan het uitwisselen van best practices tussen de impactinvesteerders. Daarnaast moeten we kunnen overleggen met de overheden”, zegt Steven Serneels, voorzitter van IFB.

EUROPESE GREEN DEAL ENKEL EEN ONDERGRENS

“De groep impactinvesteerders omvat organisaties die vinden dat het regelgevende karakter van de Europese Green Deal, met regels als de SFDR en de CSRD, niet meer is dan een ondergrens. Wij willen veel verder gaan en met onze investeringen een positief maatschappelijk effect creëren. Risicobeperking alleen volstaat niet. Met IFB focussen we niet alleen op projecten die de transitie mogelijk maken.

Dit is vooral het speelveld van banken, vermogensfondsen en grote pensioenfondsen. Het is ook nodig om initiatieven te steunen die voor een transformatie zorgen. Die diepgroene investeringen, daar ligt onze focus.”

BELGIË LOOPT ACHTER OP BUURLANDEN

IFB heeft een studie uitgevoerd naar de stand van zaken en de toekomstperspectieven. De onderzoekers gaan uit van een totaal van 620 tot 800 miljard euro aan assets under management in België. Daarvan zouden nu al 1 tot 2,5 procent impactinvesteringen zijn, goed voor zes tot zestien miljard euro. Zestig procent van de portefeuille is lichtgroen (artikel 8). Artikel 9-fondsen zijn nu al goed voor vijf procent van de investeringsmarkt. “Nog belangrijker is het toekomstperspectief. België loopt achter op de buurlanden. In Nederland reserveren de pensioenfondsen nu al 4,5 procent van hun inleg voor impactinvesteringen. In Frankrijk kunnen werknemers zelf kiezen of ze in sociale-impactfondsen beleggen en ze doen dat ook massaal. Daarom denken we dat tegen 2030 het aandeel van de impactinvesteringen in België zal stijgen tot tien procent.”

PARTIJEN BIJ ELKAAR BRENGEN

Uit de studie blijkt ook dat in België een mismatch heerst tussen bedrijven die geld zoeken voor impactprojecten en de financiers die willen investeren. “Onze taak is om meer transparantie te creëren en de partijen bij elkaar te brengen”, besluit Steven Serneels. ¶

Steven Serneels — FUNCTIE

Voorzitter Impact Finance Belgium

Steven Serneels gaf een presentatie over deze thematiek op de CFO Conferenz van 23 en 24 maart in Brugge.

tekst: peter ooms / foto: lauranne

‘Aandeel impactinvesteringen naar tien procent in 2030’

‘Wij willen met onze investeringen een positief maatschappelijk effect creëren’

This exclusive network event was enabled by

Organised by

Q&A met financieel directeur Nicolas Heymans

tekst: melanie de vrieze

foto: koen fasseur

‘Repetitieve taken laten we over aan de robot’

Het logistieke bedrijf ODTH is gespecialiseerd in warehousing en distributie. Het familiebedrijf bestaat 35 jaar en behoort nog altijd tot de eerste generatie. De naam ODTH (Opslag Distributie Terhagen) verklapt waar het bedrijf ooit is gestart, namelijk in Terhagen, een deelgemeente van Rumst. Ondertussen telt het bedrijf vier magazijnen, goed voor zo’n 150.000 vierkante meter. In het bedrijf werken honderdzestig personen. “De financiële afdeling bestaat uit drie medewerkers”, zegt financieel directeur Nicolas Heymans. “Ik heb nog twee collega’s, iemand die fulltime op de financiële afdeling werkt en iemand die de functie combineert met hr. Extern staat een accountingkantoor ons bij met fiscale optimalisatie voor specifieke boekingen.”

1. Wat zijn uw prioriteiten als financieel directeur?

“ODTH is opgesplitst in tweeëntwintig afdelingen met telkens een verantwoordelijke aan het hoofd. We geven de financiële cijfers zo transparant mogelijk aan de medewerkers, zodat ze snel na de maandafsluiting zicht hebben op de richting die hun afdeling opgaat en de nodige gegevens hebben om bij te sturen. Een andere prioriteit is

cashflowmanagement. De voorbije jaren hebben we verschillende magazijnen gebouwd, wat gepaard gaat met grote investeringen. Toen ik hier dertien jaar geleden startte, kwam 98 procent van de omzet van één klant. Een paar jaar geleden heeft die klant een deel van zijn flows weggehaald om aan risicospreiding te doen. Dan zit je natuurlijk met omzetverlies. Daarom hebben wij een aantal jaren op cashflow gestuurd. Hoe verder we in dat traject zitten, hoe meer gebouwen afgelost geraken, hoe steviger de basis is voor ons bedrijf en hoe minder dat speelt. In de groeifase is dat prioritair geweest.”

2. Hoe verloopt de samenwerking met de andere afdelingen in het bedrijf?

“Wij zitten niet in een bureau apart, maar hebben interactie met de andere afdelingen. Door veel te communiceren, proberen we de medewerkers zoveel mogelijk te betrekken bij het financiële luik. We vragen ook feedback over de zaken waar zij mee bezig zijn en wat hun verwachtingen zijn. Heel wat verantwoordelijkheid voor de financiële flows ligt bij de medewerkers. Bij de aankoop gaat een factuur niet alleen langs de persoon die de bestelling uitvoerde, maar ook

Nicolas Heymans (rechts) en zijn collega’s van de financiële afdeling

naar de verantwoordelijke van die businessunit. De financiële afdeling is ook aanwezig op de wekelijkse vergaderingen over grote projecten. Als we investeren in extra farmacapaciteit en een bestaand magazijn ombouwen, dan moeten wij op de hoogte zijn, zeker wanneer de planning wijzigt. Die informatie nemen we mee naar de leasingmaatschappijen en de banken. Tijdens die meetings geven we ook zelf feedback over wat mogelijk is en wat niet. Wij proberen iedereen zoveel mogelijk te betrekken en zoveel mogelijk input te vragen, zodat wij de juiste beslissingen nemen.”

3. Hoe probeert u de betrokkenheid van de medewerkers te verhogen?

“Dat doen we door zoveel mogelijk verantwoordelijkheid bij hen te leggen. Het belangrijkste is dat ze die ook voelen en nemen. We vertrouwen hen en betrekken hen zoveel mogelijk. We zijn transparant binnen onze afdeling. Het werkt altijd beter als medewerkers betrokken zijn.”

4. Hoe ziet u de financiële afdeling in de toekomst evolueren?

“We zijn ongeveer anderhalf jaar geleden overgestapt van een ouder boekhoudpakket naar SAP, de software die we ook gebruikten

voor onze logistieke processen. Dat was een logische stap omdat er altijd een vertaalslag was tussen wat wij in het magazijn uitvoerden en wat op de factuur terechtkwam. Manueel gegevens overtypen, leidt tot fouten. Daarom hebben we beslist om veel te automatiseren, zowel voor de inkomende als de uitgaande facturen. Het is een zelflerende toepassing, die op den duur weet of het rekeningnummer, logo of btw-nummer bij een bepaalde leverancier hoort. Al de checks en controles zijn geautomatiseerd. De repetitieve taken laten we over aan een robot. Onze klanten hebben bijvoorbeeld time stamps nodig. Wanneer is de vrachtwagen hier toegekomen? Wanneer is die gestart met laden? Wanneer was hij volledig geladen? Wanneer is hij naar buiten gereden? Die time stamps zijn belangrijk voor onze klanten en kunnen wij perfect laten ingeven door de robot.” ¶

‘We geven de financiële cijfers zo transparant mogelijk aan de medewerkers’

Van economische crisis naar crisismanagement voor de kredietprofessional?

TOM VANTYGHEM IS 35 JAAR ACTIEF ALS KREDIETMANAGER IN INTERNATIONALE ONDERNEMINGEN.

BEELD

DAMON DE BACKER

MEER COLUMNS OP WWW.FDMAGAZINE.BE

De wereld is in crisis. Na de coronacrisis werden en worden we geconfronteerd met de grondstoffenen energiecrisis. Wereldwijd manifesteerden zich tekorten, vooral aan transportfaciliteiten. Overal heerste congestie, dus we kregen ook af te rekenen met een logistieke crisis. De marges staan onder druk. Dan is er nog de oorlog in Oekraïne, een politieke crisis. Ook de klimaatcrisis heeft ons in zijn greep. Het is afwachten wat het gevolg zal zijn van de natuurrampen die grote delen van de wereld treffen.

HET

We hebben al meerdere keren forse waarschuwingen over ons heen gekregen. Faillissementsgolven zouden ons overspoelen, maar die kwamen niet. De klanten zouden niet meer kunnen betalen, maar de betalingsvertragingen zien er niet slechter uit dan enkele jaren geleden. De prijzen stijgen, de omzetcijfers en de werkkapitaalbehoeften gaan mee de hoogte in. De financiering daarvan via bankkredieten en leverancierskrediet stond niet noemenswaardig onder druk. De overheden vulden het evenwicht in de balans aan. De kredietmanagers zouden het niet gemakkelijk krijgen, maar dat viel al bij al nog mee. Overal hoor je dat betalingen, betaaltermijnen, KPI’s … niet sterk onder druk kwamen en het aantal faillissementen meeviel.

ZACHTE OF HARDE LANDING

Niettemin lezen we steeds vaker dat we voorzichtiger moeten worden. Iedereen leeft met de belangrijke vraag of we een “zachte of harde landing” krijgen. Bij bevragingen onder kredietprofessionals doemen beide scenario’s op. We vrezen dus echt wel voor een neerwaartse conjunctuur. Bij de dienstverleners horen en lezen we dat de faillissementen sterk zullen stijgen dit jaar en er is sprake van opnieuw onbegrijpelijk hoge percentages aan lost revenues

Hoe bekijkt een kredietprofessional dat? Eerst en vooral lijkt het erop dat de omzetcijfers in de eerste helft van vorig jaar sterk stegen, maar dat gebeurde met lagere marges. De redenen zijn bekend. De tweede jaarhelft kenmerkte zich bij veel bedrijven door dalende omzetcijfers en terugvallende orderaantallen. Dat ging opnieuw, of nog meer, met dalende marges gepaard. We weten dat een dalende omzet gekoppeld aan dalende marges een gevaarlijke cocktail vormt, met verhoogde druk op de resultaten. Het is dan zaak om de kosten goed te beheersen en energieprijzen, loonkosten enzovoort onder controle te houden. Daar knelt de schoen nog steeds, want inderdaad, er is ook nog de inflatie, met sterk stijgende loonkosten als gevolg: ook een soort crisis.

WACHTEN TOT DE ZOMER

Het wordt afwachten tot deze zomer om in de jaarcijfers van 2022 uit te vissen welke klanten de druk voelden en in welke mate. Vonden ze hier al een antwoord op? Hoeveel reserves kunnen ze aanspreken? Het bevragen van riskante klanten zal daarbij horen. Ondertussen zijn we dan bijna een half jaar verder. Mogelijk staat het nieuwe jaar volledig in het teken van omzet- en margedaling. Maar mogelijk ondervinden bepaalde bedrijven dat effect veel minder of belanden ze zelfs helemaal niet in een recessie of negatieve conjunctuur.

Het wordt belangrijk om via de risicoklassen de kritische klanten te situeren en hun gezondheid te analyseren via de financiële analyse. Daarnaast is het doel om met diverse methodes, eigen aan het vak, zoveel mogelijk signalen te capteren, bijvoorbeeld de verandering in aankoop- of betalingspatroon.

Het is een boutade te stellen dat de grootste oorzaak van faillissementen een liquiditeitstekort is, maar dat helpt ons niets vooruit. Een professional wil weten wat de oorzaak is van dat liquiditeitstekort. ¶

VIEL NOG MEE

‘Wat is de oorzaak van het liquiditeitstekort bij de klant?’

Kmo’s, ga voor cyberbeveiliging

De FOD Economie heeft de campagne

‘Mijn zaak cyberveilig’ gelanceerd. Die moet kmo’s ervan overtuigen maatregelen te nemen die de cyberveiligheid van hun activiteiten verbeteren. De FOD Economie ondersteunt via een website.

Dagelijks worden in België meer dan honderd cybercriminaliteitsincidenten gemeld, goed voor een totaal van 37.982 meldingen in 2021. Dat cijfer nam de afgelopen jaren steeds toe. De slachtoffers zijn niet alleen burgers, maar ook bedrijven. Ook kleine en middelgrote ondernemingen zijn een mikpunt voor cybercriminelen. Meer dan een op de vijf Belgische kmo’s maakte al een ITbeveiligingsincident mee en dat zijn enkel maar de gemelde gevallen.

CYBERVEERKRACHT VERHOGEN

Het ontbreekt kmo’s vaak aan kennis en middelen om zich doeltreffend te beschermen, vooral als hun belangrijkste activiteit geen verband houdt met de virtuele wereld. Daarom lanceert de FOD Economie een meerjarencampagne, gefinancierd door de Europese Unie. De eerste stap is de lancering van ‘mijnzaakcyberveilig.be’. De website biedt informatie, een risicoanalyse en specifieke instrumenten zoals de Quickscan en de Cyberscan. Met de Quickscan beantwoord je vijf korte vragen, waarna je meteen de eerste aanbevelingen krijgt en wegwijs raakt in de inhoud van de website.

ZELFBEOORDELING

De Cyberscan is een instrument voor zelfbeoordeling. Kmo’s ontvangen een evaluatie van de cyberrisico’s van hun bedrijf en advies op maat. Concreet krijgen kmo’s een gepersonaliseerde cyberbeveiligingsgids die hen laat zien hoe ze hun situatie kunnen verbeteren. De website bevat verder allerlei

KRT

informatie en links over cyberbeveiliging. Het gaat over wachtwoordbeheer, back-ups, fysieke beveiliging, potentiële interne bedreigingen, bescherming van mobiele apparaten, terminals en netwerken, opleidingen, enzovoort.

PROACTIEF HANDELEN

De campagne past in het Nationaal Plan voor Herstel en Veerkracht en kwam er op initiatief van de federale ministers Petra De Sutter en David Clarinval. “We willen dat kmo’s zich meer bewust worden van het belang van cyberweerbaarheid voor hun bedrijf”, zegt David Clarinval, vice-eersteminister en minister van Zelfstandigen en Kmo’s. “Het gaat om de continuïteit van hun activiteit en de bescherming van hun gegevens. Daarom moedigen we hen aan om proactief te zijn en veilige methoden toe te passen om hun bedrijf in een steeds digitalere wereld te ontwikkelen.”

OPLOSSINGEN

Volgens Petra De Sutter, viceeersteminister en minister van Telecommunicatie, beschikken kmo’s niet altijd over de nodige reflexen en expertise als het op cybergevaren aankomt. “Toch zijn de dreigingen ook voor hen alomtegenwoordig, risico’s bestaan oplossingen. Met deze

Vijf redenen om voor de job van accountant te kiezen

-

Vandaag is er voor elke openstaande vacature maar één werkzoekende accountant beschikbaar, vergeleken met bijna vijf accountants per vacature vijf jaar geleden. Een nieuwe campagne moet het beroep weer aantrekkelijk maken.

Het tekort aan accountants in Vlaanderen was nog nooit zo nijpend. Acht accountingen consultingbedrijven in ons land – Baker Tilly, BDO, Decupere & Partners, Moore, SBB, Vandelanotte, Van Havermaet en VGD – lanceren de campagne ‘Accountants van morgen’. De campagneambassadeurs Bockie De Repper en de zussen Nour en Fatma Daghbouj informeren en inspireren. Zij stellen het stereotiepe beeld van de accountant bij in speelse campagnebeelden en video’s over de samenwerking met hun eigen accountant. De initiatiefnemers sommen vijf redenen op om voor een job als accountant te kiezen:

1. Met vier keer meer vacatures dan afgestudeerden ben je zeker van een job.

2. Je hebt nog tijd voor een leven naast je werk.

3. Accountant is een job met impact. Het gaat niet om het uitvoeren van hersenloos cijferwerk, maar het geven van doordacht advies. Zo creëer je een band met je cliënt.

4. Je ontmoet collega’s met wie je na de uren graag een keer op stap gaat.

5. Je ontvangt een loon waarmee je je eigen stek vindt op de vastgoedmarkt.

-

Bron: accountantsvanmorgen.be

‘Meer dan een op vijf kmo’s maakte al een IT-beveiligingsincident mee’

KRT

3.300 €

Sinds eind januari bedraagt het brutomediaanbedrag bij Vlaamse werkgevers 3.300 euro per maand voor een voltijdse tewerkstelling.

Het federale mobiliteitsbudget bestaat vier jaar. De voorwaarden werden vorig jaar versoepeld en dat heeft bij Athlon Belgium een deel van de werknemers over de streep getrokken.

Met het federale mobiliteitsbudget kunnen bedrijfswagenbestuurders hun recht op een bedrijfswagen inruilen voor een mobiliteitsbudget en dit vrij besteden volgens drie pijlers: een milieuvriendelijke auto in pijler 1, duurzame vervoermiddelen en huisvestingskosten in pijler 2 en de mogelijkheid om het resterende saldo in cash te ontvangen in pijler 3.

zowel werknemers als werkgevers. “Er is nog veel drempelvrees en die willen wij wegnemen. Onze sector moet een voortrekkersrol spelen in het verduurzamen van de mobiliteit. De ervaring met onze eigen werknemers helpt hierbij.” Bij Athlon Belgium krijgen interne werknemers de mogelijkheid om voor het mobiliteitsbudget te kiezen.

EEN OP TIEN STAPT OVER

De brutomaandsalarissen zijn op één jaar tijd toegenomen met 10,15 procent in Vlaanderen en 10,72 procent in Brussel. Het brutomediaanbedrag bij Vlaamse werkgevers is hoger dan 3.300 euro voor wie werkt in Brussel of Vlaams- en Waals Brabant.

Onder brutomaandsalaris verstaat SD Worx het maandelijkse bedrag op de loonbrief, zonder eindejaarspremie en vakantiegeld. Dit bedrag houdt geen rekening met de extra loonelementen, noch met de kosten van de werkgever.

STIJGING VAN 18 PROCENT OVER VIER JAAR

Virginie Verschooris, reward consultant van SD Worx: “De stijging zet zich door in alle provincies. Voor de laatste vier jaar samen, gaat het in totaal om bijna 20 procent, namelijk 18 procent in Vlaanderen en 19 procent in Brussel. De mediaanwaarde van het brutoloon voor arbeiders is eind januari 2023 gestegen tot 2.906,5 euro exclusief premies en sector- of andere extra’s. Limburg kent het hoogste mediaanloon voor arbeiders, namelijk 3.013,5 euro, Brussel het laagste met 2.767,5 euro, al was de stijging hier wel het hoogst met 12,6 procent. Voor bedienden is de regio Brussel de place to be met een mediaanloon van 4.220 euro.”

1,64 PROCENT KIEST VOOR MOBILITEITSBUDGET

Nog altijd maar 1,64 procent van alle werknemers die recht hebben op een bedrijfswagen kiest op dit moment voor het mobiliteitsbudget, concludeert Acerta uit recente cijfers. Maar er komt beweging: van de werknemers die recht hebben op een bedrijfswagen, maakt ondertussen een op de tweehonderd van de maatregel gebruik. Ook in 2022 zag Acerta al een stijging. De hr-dienstverlener vermoedde al een effect van de versoepelde versie van het mobiliteitsbudget, dat in voege trad op 1 januari 2022.

DREMPELVREES WEGNEMEN

“Van de werknemers die op het einde van hun leasecontract komen en van wagen moeten wisselen, zien we vandaag ongeveer tien procent instappen”, zegt Nicolas Tilman, fleet & mobility manager bij Athlon Belgium. “Dat aantal neemt toe. Omdat er op federaal niveau een versoepeling is gekomen voor het inbrengen van woonkosten mits vijftig procent thuiswerk, kiezen steeds meer medewerkers ervoor om binnen pijler 2 hun huur of hypothecaire lening te financieren. Bij Athlon moeten werknemers maar minstens acht dagen per maand op kantoor werken. De voorwaarde voor vijftig procent thuiswerk vormt geen enkel obstakel.”

IS EEN VERPLAATSING WEL NODIG?

Vergroening van de mobiliteit begint volgens Athlon bij de vraag of een verplaatsing nodig is. Thuiswerk en niet onnodig reizen, helpen daarbij. Een volgende afweging is of je bij een verplaatsing de wagen niet beter inruilt voor alternatieve mobiliteit.

meer op hrmagazine.be

Voor Athlon Belgium is het mobiliteitsbudget het middel bij uitstek voor werkgevers om in te spelen op de snel veranderende mobiliteitsbehoeften. Volgens Cécile Liénard, senior product manager bij Athlon Belgium, neemt het mobiliteitsbudget op termijn zelfs grotendeels de plaats van klassieke leasing van bedrijfswagens in. Hij meent dat het federale mobiliteitsbudget veel aantrekkelijke voorwaarden biedt voor

“Tot vijftien kilometer raden wij aan de wagen te laten staan en te kiezen voor een alternatief, zoals een e-bike, deelauto of het openbaar vervoer. Het mobiliteitsbudget past perfect in dit stappenplan”, besluit Cécile Liénard. ¶

‘Mobiliteitsbudget zal klassieke leasing vervangen’

‘Er is nog veel drempelvrees voor het mobiliteitsbudget en die willen wij wegnemen’

Cécile Liénard

Team Lesly Xu wint Fin Competition

ID

Lesly Xu

OPLEIDING

Bachelor bedrijfsmanagement met afstudeerrichting

financie - en verzekeringswezen

aan de Karel de Grote Hogeschool

REALISATIE

Haalde met zijn team de eerste prijs in de finale van de Fin Competition

1. Hoe zit de Fin Competition in elkaar?

“Wie wordt de beste virtuele bank van België: dat is de inzet van het spel. Het bootst de werking van een bank na aan de hand van een simulatie. De teams krijgen een briefing over een hypothetische macroeconomische situatie, die in de loop van het spel verandert. Op basis daarvan nemen ze beslissingen over onder meer de tarifering van de hypothecaire kredieten, de budgetten en het risicomanagement. De wedstrijd bestaat uit verschillende onderdelen, te beginnen met een aantal oefenrondes zodat de deelnemers zich het systeem eigen kunnen maken. Na de oefenrondes volgen zeven rondes om te bepalen wie uit het juiste hout is gesneden om een bank te runnen. Na afloop van de zeven rondes mag het beste team van elke hogeschool die hogeschool vertegenwoordigen op de finale in Brussel.”

2. Wat was jullie strategie en werkte ze?

“We hanteerden bewust een strategie waarbij we zoveel mogelijk winst naar de aandeelhouders lieten vloeien aan de hand van dividenduitkeringen. Daarnaast investeerden we volop in de aankoop van eigen aandelen om de aandeelhouderswaarde te verhogen. Hierdoor neemt het aantal aandelen in omloop af. Zo stijgt de waarde van het aandeel en de winst per aandeel, wat de aandeelhouders appreciëren. Bovendien was het ook een kwestie van trial-and-error om uit te vissen wat wel of niet werkt. We moesten binnen onze strategie ook rekening houden met de andere criteria. Dat heeft blijkbaar gewerkt, want ons team – onze klas – ging aan de haal met de eerste prijs.”

3.

beoordeeld?

“De beoordeling gebeurt volgens vier criteria: het totale rendement voor de aandeelhouders, de klantentevredenheid, de personeelstevredenheid en de mate waarin de bank beantwoordt aan goed bestuur (corporate governance). Deze vier criteria worden geconsolideerd in één resultaat, dat toelaat de prestaties van de teams te vergelijken. Ons team legde zeker geen rechtlijnig parcours af: in de oefenrondes stonden we steevast op de laatste plaats. We verbeterden consistent onze strategie door van onze fouten te leren. Daardoor was het behalen van de eerste plaats extra bijzonder.”

4. Welke inzichten heeft dit simulatiespel je gegeven?

“Ik was verbaasd over het grote aantal parameters waar het management van een bank zich moet door navigeren. Het brede scala aan producten maakt die taak niet eenvoudiger. Door mijn deelname heb ik een beter inzicht gekregen in de alledaagse werking van de bankenwereld. Het heeft ook mijn interesse vergroot om later in de bankensector aan de slag te gaan.” ¶

Op welke criteria werden jullie

‘Ik was verbaasd over het grote aantal parameters waar het management van een bank zich moet door navigeren’

Pesten blijft sterk aanwezig

Pesten op het werk is en blijft een niet te onderschatten probleem: 14,2 procent van de deelnemers aan een steekproef geeft aan in 2022 ‘pesterijen’ te hebben ondervonden door collega’s.

Externe preventiedienst Liantis ondervroeg 8.300 werknemers over hun psychosociaal welzijn op de werkvloer. In 2022 zei opnieuw 14,2 procent – of een op de zeven bevraagde medewerkers – dat ze het afgelopen jaar geconfronteerd werden met pesterijen op het werk door collega’s of leidinggevenden. Het onderzoek definieert pesterijen niet, maar laat de inschatting aan de respondenten. Het aandeel blijft ongeveer hetzelfde als de voorgaande jaren: eveneens 14,2 procent in 2021 en 14,6 procent in 2020.

SNELLER RAPPORTEREN

“Pesterijen worden vandaag sneller gerapporteerd. We merken dat medewerkers – gelukkig – beter en sneller hun weg vinden als ze zich niet oké voelen”, vertelt Evy Sadicaris, experte psychosociaal welzijn bij Liantis. “Wat als pesten ervaren wordt, is voor iedereen verschillend. Het is dus belangrijk dat mensen signaleren aan collega’s of leidinggevenden wanneer iets voor hen grensoverschrijdend is.”

Er lijken weinig verschillen te bestaan in de rapportage tussen leidinggevenden en niet-leidinggevenden. Tussen mannen en vrouwen bestaat er een minimaal ver-

schil. Mannen geven iets vaker (15,8 procent) aan dat ze geconfronteerd werden met pesterijen op het werk dan vrouwen (13,08 procent).

WAT KUNNEN MEDEWERKERS ONDERNEMEN?

Liantis adviseert om zeker actie te ondernemen. Er bestaat een concreet stappenplan. “In de eerste plaats is het aangeraden om hiermee naar een collega of leidinggevende te stappen. Is dat niet mogelijk, dan kun je altijd bij je hr-verantwoordelijke, interne vertrouwenspersoon of werkgever terecht. Heb je het gevoel dat dit ook niet mogelijk is? Weet dan dat je werkgever sowieso aangesloten is bij een externe preventiedienst die jou hierin kan ondersteunen. De contactgegevens van de externe preventiedienst waarbij je werkgever aangesloten is, vind je terug in je arbeidsreglement”, legt Evy Sadicaris uit.

OPENDIALOOGCULTUUR

Ook werkgevers zelf kunnen actie ondernemen om pestgedrag te voorkomen. “Creëer in de eerste plaats een klimaat waar grensoverschrijdend gedrag zo weinig mogelijk kans krijgt. Vaak start een conflict met een meningsverschil waar te weinig over gecommuniceerd wordt. Streef daarom naar een open cultuur waar mensen in dialoog kunnen gaan met elkaar, waar geluisterd wordt en gezocht naar oplossingen”, besluit Evy Sadicaris. ¶

‘Mannen geven iets vaker dan vrouwen aan dat ze geconfronteerd worden met pesterijen op het werk’

Evy Sadicaris

tekst: jo cobbaut / beeld: yan krukau via pexels

Tibau Meeremans is actief als vastgoedconsultant bij Candor. Tachtig procent van zijn cliëntenbestand bestaat uit investeerders, waarvan een groot deel ook ondernemers zijn.

tekst: stefanie huybrechts

BEWUSTE KEUZE

—

Tibau Meeremans koos bewust voor een functie bij een projectontwikkelaar omdat hij meent hier zijn ervaring inzake economie en zijn analytische vaardigheden beter te kunnen inzetten. “In mijn functie als vastgoedconsultant begeleid ik klanten individueel bij hun investeringstraject”, legt de jobstarter uit. Candor biedt verschillende types van vastgoed aan: residentiële woningen, studentenkoten, hotels ... Recent kwam daar een vakantiepark bij.

EERSTE GESPREK

“Helaas zijn er in de vastgoedwereld veel promotoren die graag de gemakkelijke weg kiezen”, benadrukt Tibau Meeremans. Een voorbeeld hiervan: meteen in een eerste gesprek de projecten in de pijplijn bespreken en van daaruit het gesprek starten. Vervolgens wordt de klant overstelpt met informatie, denk aan renders, plannen en prijzen. “Ik ben ervan overtuigd dat dit niet de juiste manier van werken is”, zegt de vastgoedconsultant.

LANGETERMIJNRELATIE MET DE KLANT

Tibau Meeremans vertrekt altijd vanuit het principe om meerdere gesprekken in te plannen met potentiële investeerders. In het eerste gesprek laat hij vooral de klant aan het woord. Doel is om investeringsbehoeften goed in kaart te brengen. “Welk doel wenst de investeerder te bereiken? Welke stappen zijn al ondernomen? Wat zijn de financieringsmogelijkheden en wat is de timing? Zo komen we op het einde van het gesprek uit op een investeringsbudget dat haalbaar is voor de cliënt.” De invulling van het budget

ID

Tibau Meeremans

FUNCTIE

Vastgoedconsultant bij Candor

komt pas aan bod tijdens een tweede afspraak. Bezichtigingen gebeuren pas vanaf het derde gesprek. Door goed op de hoogte te zijn van de wensen van zijn klanten, is de consultant in staat om kort op de bal te spelen. Het doel is vooral om een langetermijnrelatie op te bouwen met de klant. “Wie zorgvuldig zaadjes plant, kan daar uiteindelijk van oogsten.”

DUURDERE FINANCIERING

Nu de neutrale rente weer hogere niveaus bereikt als gevolg van een verkrappend monetair beleid van centrale banken, vragen de klanten zich steeds vaker af of lenen nog wel de moeite loont. Als je het vergelijkt met een spaarboekje, is het rendement natuurlijk beter. Dat komt door het hefboomeffect dat je creëert door geleend geld te gebruiken voor een aankoop.

“Eén ding is zeker: wie vandaag niets met zijn geld doet, is de verliezer”, benadrukt de young potential. Al zorgt een hogere rente wel voor een verminderde leencapaciteit. De vuistregel is dat voor elk procentpunt dat de rente stijgt, de leencapaciteit van de koper met tien procent afneemt. “Voor investeerders is een hogere eigen inbreng doorgaans geen probleem, maar voor kopers die op zoek zijn naar een eerste woning en een beperkter budget hebben, is dat een ander verhaal”, besluit Tibau Meeremans. ¶

‘Wie vandaag niets met zijn geld doet, is de verliezer’

Liesbeth Tielemans

CFO

HOUSE OF TALENTS ::

Op 8 februari ging Liesbeth

Tielemans aan de slag als group cfo bij House of Talents, na een periode van anderhalf jaar bij Abriso Jiffy.

House of Talents is een groep met elf gespecialiseerde divisies die organisaties helpt in het vinden van gekwalificeerde medewerkers. “Het bedrijf is gespecialiseerd in knelpuntberoepen zoals zorgmedewerkers, ingenieurs, financiële profielen, ICT-ers, enzovoort. House of Talents heeft een hoofdkwartier in Kortrijk, kantoren in België en Nederland en boekte in 2022 een omzet van bijna driehonderd miljoen euro. Het werd opgericht door ceo Steve Rousseau die intussen de steun kreeg van het investeringskantoor Baltisse van Filip Balcaen”, zegt Liesbeth Tielemans.

IN VOLLE GROEI

Liesbeth Tielemans nam het stokje over van een financiële manager van Baltisse die tijdelijk als group cfo optrad voor House of Talents. “House of Talents groeit volop, alles is er in beweging. Mijn taak is om de interne structuren verder te professionaliseren en de overnames te integreren. Ook onderhoud ik de contacten met de private-equityinvesteerder. Het bedrijf zit volop in de implementatie van een nieuw IT-systeem. Dat zal ook de nodige aandacht vragen.”

CARRIÈRESWITCH

FINANCIËLE PROFIELEN GEZOCHT

“Zoals zoveel organisaties zijn ook wij op zoek naar bijkomende profielen om een aantal vacatures in te vullen. De financiële afdeling in Kortrijk heeft nu een dertigtal medewerkers. Daarnaast zijn er nog een aantal in de Nederlandse organisatie die werken onder een eigen cfo”, zegt Liesbeth Tielemans.

Zij maakte de overstap naar House of Talents na een korte periode bij Abriso Jiffy, een fabrikant van beschermende verpakkingen en isolatiemateriaal. Voordien was ze meer dan tien jaar aan de slag bij Noordzee Helikopters Vlaanderen (NHV). Ze begon haar carrière bij Volvo Cars.

Hans van Slooten CFO

RANDSTAD GROUP BELGIUM

Hans van Slooten is een echte ‘ancien’ in de Randstad-organisatie. Hij werkt sinds 1995 in verschillende functies en afdelingen van de Randstad Holding. Belangrijke mijlpalen in zijn loopbaan zijn de periodes als cfo van zowel Nederland als Duitsland.

ERVARING EN AMBITIE

“De voorbije periode werkte ik ook al als waarnemend cfo in België. De ceo van de Belgische organisatie Herman Nijns heeft me gevraagd om de functie permanent op te nemen. Dat past goed bij mijn ervaring en ambitie.” Hans van Slooten blijft in Nederland wonen, maar gaat wel ‘op kot’ in België, om hier drie dagen aanwezig te zijn.

EFFECT INDEXATIE OP ECONOMIE

“De forse verhoging van de lonen met meer dan tien procent in België zal een effect hebben op de economie. Dat moeten we zeer goed in de gaten houden. Zoals alle uitzendkantoren voelen wij de veranderingen in de economische cyclus vaak als eerste. Het komt er dan op aan de beschikbaarheid van uitzendkrachten terug te schroeven of op te schalen in functie van de vragen van klanten.” Hans van Slooten ziet ook de druk inzake ESG (Environment, Social, Governance) toenemen. “Het is zaak van de hele organisatie om hier goed op in te spelen. De financiële afdeling heeft de verantwoordelijkheid om de rapportering over deze thematiek in goede banen te leiden.”

‘De implementatie van een nieuw IT-systeem vraagt de nodige aandacht’

‘De interne structuren verder professionaliseren en de overnames integreren’

CARRIÈRESWITCH

‘De enorme teamspirit bij Norther viel me meteen op’

FINANCE ÉN HR

Ralf Bauer

CFO

NORTHER ::

Na een carrière van elf jaar bij Parkwind is Ralf Bauer sinds januari dit jaar aan de slag als cfo van Norther.

Norther is een windpark 23 kilometer voor de kust van Zeebrugge. Het telt 44 turbines, met een capaciteit van 370 megawatt. Het bedrijf is in handen van twee grote aandeelhouders: het Belgische Elicio (50 procent) en het Nederlandse Eneco (50 procent). De eerste windmolen van Norther produceerde stroom in 2019. Het is daarmee een van de jongste windparken in de Noordzee.

INSPELEN OP

MARKTVERANDERINGEN

“Wat me meteen opviel, is de enorme teamspirit van het Norther-team, dat negentien professionals telt. Iedereen werkt zich uit de naad om het windpark zo efficiënt mogelijk te laten produceren. Het gaat in de eerste plaats over de technische paraatheid, met veel aandacht voor preventief onderhoud van de turbines, de fundering en de kabels. We werken in een dynamische econo mische omgeving. In onderhan delingen met tegenpartijen en bankiers moeten we goed inspelen op de impact van moge lijke incidenten en marktveranderin gen.”

IS EEN UITGAVE VAN NMG.

Xpand, Galileilaan 18, 2845 Niel Tel.: 052-20 18 81 info@fdmagazine.be www.fdmagazine.be

“Norther richt zich volledig op de uitbating van één groot windpark. Ik ben verantwoordelijk voor de klassieke financeactiviteiten, zoals boekhouding, budgettering en rapportering, maar ook voor het beheer van de projectfinanciering, de verzekeringen, de energiecontracten én hr. Dat laatste is nieuw voor mij en buiten mijn comfortzone, maar erg interessant. Verschillende hr-thema’s hebben ook een financieel perspectief, zoals bijvoorbeeld groepsverzekeringen of bedrijfswagens. Veel aandacht gaat ook naar de rapportering aan de raad van bestuur en de banken die voor financiering hebben gezorgd.”

Voordien was Ralf Bauer verantwoordelijk voor corporate finance van Parkwind, een ontwikkelaar van meerdere windparken. Hij begon zijn carrière in de banksector bij Belfius Bank en BNP Paribas Fortis.

HOOFDREDACTEUR

Jo Cobbaut jo.cobbaut@fdmagazine.be ADJUNCT-HOOFDREDACTEUR

Peter Ooms peter.ooms@fdmagazine.be EINDREDACTEUR

Christine Huyge

WERKTEN MEE AAN DIT NUMMER

Rudy Aernoudt, Jo Cobbaut, Peter Ooms, Melanie De Vrieze, Matthias Vanheerentals, Stefanie Huybrechts, Tom Vantyghem en Lieven Desmet BLADCONCEPT Oeyen en Winters / info@oeyenenwinters.be LAY-OUT

Tom Vanlaere DRUK EN AFWERKING L.capitan / www.lcapitan.be

ADVERTENTIES

Evelyne Ferange +32 498 68 23 33 evelyne.ferange@fdmagazine.be

MEMBERSHIPS

Contacteer Murielle Cosyns via memberships@fdmagazine.be Een membership bij FDmagazine kost 250 euro (excl. 6% btw) (buitenland 300 euro, excl. 6% btw, bij facturatie in België) en omvat 6 nrs/jaar en kan op ieder ogenblik ingaan.

-

VERANTWOORDELIJKE UITGEVER NMG.

Galileilaan 18, 2845 Niel

AFGIFTEKANTOOR

Gent

COPYRIGHT

Overname uit de inhoud is slechts toegestaan na schriftelijk akkoord. Uitgever en redactie zijn niet verantwoordelijk voor inhoud van advertenties.

‘hr is nieuw voor mij en valt buiten mijn comfortzone’

KRT

Vandaag nemen vrouwen wereldwijd een op de drie topfuncties in. Dat is maar een halve procent meer dan vorig jaar. In de EU blijft de teller sinds vorig jaar op 33 procent staan. Het aandeel hr- en financieel directeurs steeg sneller.

Uit het wereldwijde rapport ‘Women in Business’ van advieskantoor Grant Thornton, het resultaat van een onderzoek in 28 landen, blijkt dat het aantal vrouwen in topfuncties stagneert. Het stond in 2021 op 31 procent, in 2022 op 32 procent en in 2023 op 32,5 procent. Voor de Europese Unie is het aandeel 33 procent, net als in 2022, een lichte daling ten opzichte van de 34 procent uit 2021.

OPERATIONELE MANAGEMENTFUNCTIES

De vrouwelijke aanwezigheid blijft het sterkst in operationele managementfuncties, zo toont het onderzoek. Over de hele wereld steeg het aantal bedrijven met een vrouwelijke ceo naar 31 procent, komende van 24 procent een jaar eerder. Het aantal vrouwelijke hr-directeurs steeg van 39 procent vorig jaar naar 44 procent. En 41 procent van de bevraagde bedrijven heeft een vrouwelijke cfo, tegenover 37 procent vorig jaar.

NOG WERK AAN FLEXIBEL WERK

Uit het onderzoek blijkt dat flexibele, hybride en thuiswerkmodellen het hoogste niveau van vrouwen in hogere leidinggevende functies scoren. In middelgrote bedrijven die een hybride

manier van werken hebben, is 34 procent van de senior leiders vrouw. In bedrijven die volledig flexibel zijn en waar medewerkers kiezen hoe ze werken, is dit 36 procent. In middelgrote bedrijven die overwegend of alleen maar op kantoor werken, is maar 29 procent van het senior management een vrouw.

VERSCHILLENDE MANIEREN VAN DENKEN

“Diversiteit in de brede zin is in alle opzichten gunstig voor bedrijven. Het moedigt verschillende manieren van denken aan, geeft betere resultaten en creëert nieuwe groeikansen. In deze voortdurend veranderende maatschappij kan een breed scala aan perspectieven je succesvol door de veranderingen loodsen”, argumenteert Ria Verheyen, managing partner bij Grant Thornton Belgium.

‘Diversiteit in de brede zin is in alle opzichten gunstig voor bedrijven’

41 procent van de bedrijven heeft een vrouwelijke cfo, tegenover 37 procent vorig jaar

FINANCE CONSULTANCY NOT AS YOU KNOW IT.

Een consulting partner kies je – terecht – zorgvuldig uit. Onze getalenteerde finance, business support en credit professionals staan klaar om te helpen: tijdelijk of voor een langere periode, voor operationele taken of voor zuiver advies.

Meer weten? Of wil je als consultant aan de slag? Laat ons kennismaken! Surf naar www.joosconsulting.be of bel 03 448 38 64. We vertellen je graag meer.

Congres voor creditmanagement (7de editie)

20+ keynotes, lezingen, seminars, presentaties, expertsessies, workshops...

Thema : Duurzaamheid

Ontmoet 25+ fintech innovators en gamechangers in de order-to-cash keten

Ontmoet honderden vakgenoten

Gratis deelname voor bezoekers

Gratis catering

Uitreiking 4de Innovation Award

Donderdag 20 april 2023

09.00u - 18.00u

De Montil - Affligem

Organisatie :

Grootste kennis & business event voor kredietmanagement, debiteurenbeheer en ‘order-to-cash’ oplossingen in België

Schrijf u in met code FDM23 via creditexpo.be voor een gratis bezoek