FD_2023_februari

RONDETAFEL

VERPLICHT

ELEKTRONISCH

FACTUREREN

WELKOM

MANDAAT VOOR DUURZAAM INVESTEREN

COLUMN

HOEVEEL

VOORRAAD

HEB JE

NODIG?

OPERATIONS

VREES VOOR

VERARMING VAN

ONS LAND

23 - 24 MAART BRUGGE

Bepaal als CFO mee de financiële sector van morgen tijdens een exclusief event op een unieke locatie.

Het geïntegreerde jaarverslag 2021 van Vandemoortele is niet toevallig ‘geïntegreerd’. In hun inleiding stellen voorzitter Yvon Guérin en ceo Jean Vandemoortele dat ze het klassieke verslag bewust opnamen in een breder geheel om duidelijk te maken dat ‘duurzaamheid’ geen vrijblijvend extraatje is, maar “een integraal onderdeel van onze strategie en identiteit”.

DUURZAAMHEID IS ONDERDEEL

VAN DE STRATEGIE

De bedrijfstop combineert beide rapporten om het publiek niet alleen te vertellen wat Vandemoortele doet, “maar ook waarom we bepaalde beslissingen nemen. Succesvolle bedrijven zijn de komende jaren die bedrijven die goede financiële resultaten koppelen aan sterke duurzaamheidsprestaties. Om het vertrouwen van je klanten te winnen, moet je laten zien wie je bent, wat je doet en hoeveel vooruitgang je boekt”.

Om al die redenen brengt dit magazine cfo Herman Van Steenstraeten van Vandemoortele op de cover, maar praten we ook met belangrijke partners en mede­auteurs van het jaarverslag, met name hr­manager Marc Croonen en sustainability manager Aurélie Comhaire (Raad van bestuur geeft mandaat voor duurzame investeringen, p. 6).

Gelukkig had Herman Van Steenstraeten zijn beide collega’s in de buurt, want het ontstaansproces was geen lichte klus. “Ik moet eerlijk zeggen dat ik zelf nog een leek was op het gebied van duurzaamheid. Ik heb dus flink moeten studeren”, zo getuigt Herman Van Steenstraeten. De financiële afdeling is en blijft uiteraard expert op het vlak van rapportering. Het financiële team was trouwens al een tijd aan het werk om de rapportering te automatiseren en financiële en operationele gegevens uit verschillende systemen

bij elkaar te brengen. Dat is een kwestie van expertise, maar zeker ook van interne communicatie. Herman Van Steenstraeten: “Het heeft ook veel te maken met de afspraken die je maakt met de verschillende verantwoordelijken in de organisatie over de kwaliteit en de timing van de data. We willen dat alle vestigingen eenzelfde kpi – bijvoorbeeld CO2­uitstoot, waterverbruik of afval – op dezelfde manier meten en aan ons communiceren.” Dezelfde discipline geldt voor deadlines. “De financiële regelgever vraagt om tegen een bepaalde datum de financiële resultaten bekend te maken. Nu moeten ook de duurzaamheidscijfers dat ritme volgen. De financiële dienst, de duurzaamheidsafdeling en het juridische departement “zijn intussen één team geworden, rond één concept, één look & feel en één einddatum.”

Organisaties zoals Vandemoortele lopen wellicht voorop, maar de signalen van diverse stakeholders wijzen allemaal in dezelfde richting: de maatschappij verwacht verantwoording en daarbij denken we niet eens aan externe drukkingsgroepen. De regelgeving is volop in beweging. De Europese overheid maakt haar duurzame ambities steeds concreter nu de betreffende teksten worden gestemd en gepubliceerd. (De details van het duurzaamheidsrapport, p. 38).

Ook investeerders hebben inmiddels een andere bril op. Dat blijkt onder meer uit hun terugkerende klacht dat bedrijven zich te veel focussen op deugdelijk bestuur en te weinig aandacht besteden aan milieu en maatschappij. (Algemene vergaderingen te vaak gedomineerd door governancethema, p. 28).

De tekenen zijn duidelijk. De voorbeelden kunnen alvast inspireren.

‘Door beide rapporten te combineren, vertellen we niet alleen wat we doen, maar ook waarom we bepaalde beslissingen nemen’

seminars

Seminaries, trainingen, opleidingen. Een dag, een week. Met 10 of 100 personen. De juiste focus vind je bij Xavier.

In onze ruimtes Theatre Room, Free Podium of The Backstage heb je de mogelijkheid om je event zittend en staand te organiseren. We hebben alle technische equipment in huis.

Meer weten? Laten we kennismaken. +324 71 72 75 12 charlot.depaepe@xavier-events.be www.xavier-events.be

16

RONDETAFEL ‘Verplicht elektronisch factureren is welkom’

Elisa Van Hool, Colruyt Sarah De Coninck, VDAB

32 BANKING AS A SERVICE Geïntegreerde bankdiensten blijven groeien

Drijvende kracht: retail, e-commerce en fintech

06

STRATEGIE Herman Van Steenstraeten

Raad van bestuur geeft mandaat voor duurzame investeringen

12 COLUMN Devanappreciatie de dollar

Het wat, waarom en hoe van de sterke Amerikaanse munt

30

KREDIETVERZEKERING

Weinig ‘neen’, vaak ‘ja maar’

Adecco ging van start met nieuwe excess of loss-groepspolis

20 OPERATIONS ‘Ik vrees een verarming van ons land en inwoners’zijn

Rondvraag over de gevolgen van de inflatie

38 OPERATIONS

De details van het duurzaamheidsrapport

Florence Bindelle, secretaris-generaal European Issuers

Raad van bestuur geeft mandaat voor duurzame

investeringen

Familiebedrijf Vandemoortele geeft vol gas om de duurzaamheid van de organisatie te verhogen. Een eerste mijlpaal is de award die het bedrijf kreeg voor zijn geïntegreerde jaarrapport. Cfo Herman Van Steenstraeten werkt aan de vernieuwde doelstellingen, samen met Marc Croonen (chief hr, sustainability & communication) en Aurélie Comhaire (group sustainability manager).

tekst: peter ooms / foto’s: juan wyns

Wat is de strategie van Vandemoortele en hoe helpt u als cfo om die doelstellingen waar te maken?

Herman Van Steenstraeten: “Vandemoortele is van oudsher bekend als fabrikant van oliën en margarines. Die markt staat al een tijd onder druk door de trend om minder vet te eten. De groep heeft ook een divisie bakkerijproducten en die groeit snel. In beide departementen mikken we op de volledige markt: consumenten, professionele keukens en bakkers, en de industrie. Dat doen we met eigen merken en huismerken.

Het doel van de onderneming is om in elke regio waar we aanwezig zijn bij de twee grootste te horen. Op die manier zijn we een bepalende factor in de markt. Daarvoor is het nodig om voortdurend te groeien, zowel organisch als met overnames. Voor de mature sector van oliën en margarines zien we onszelf als een consolidator. Er is ook nog potentieel om te groeien door onze productinnovatie op het vlak van plantaardige producten. Ook in de sector bakkerijproducten mikken we op voortdurende vernieuwing, vooral dan in de productcategorieën met meer toegevoegde waarde, zoals viennoiserie, donuts en dergelijke.

Vandemoortele is vandaag volledig in handen van de familie. Financieel staat het bedrijf heel sterk, onder meer

dankzij een zeer lage schuldgraad. Dat geeft ons de mogelijkheid om extra financiering aan te spreken mochten er zich opportuniteiten voordoen.”

Marc Croonen: “Vandemoortele heeft de ambitie om op een duurzame manier te groeien, met oog voor people, planet & profit. De duurzaamheidsstrategie vertaalt zich in veel aspecten van de algemene strategie: producten, diensten, kanalen, governance ... Vanuit een productperspectief focussen we in de divisie oliën en margarine op de groei van de plantaardige producten en innovaties op dit vlak, duurzame of minder verpakkingen, enzovoort. In de bakkerijdivisie richten wij ons op het gezonder maken van onze producten, bijvoorbeeld door zout en suikers te verminderen. In onze productievestigingen verminderen wij onze CO2 ­voetafdruk en ons water­ en energieverbruik. Tegelijk voeren we de strijd om de hoeveelheid voedselafval tegen te gaan.

Vanuit sociaal oogpunt streven wij naar een veilige, inclusieve werkplek waar mensen zich persoonlijk en professioneel kunnen ontplooien en waar de lonen eerlijk zijn. Op het bestuurlijke niveau streven wij naar de hoogste ethische standaard, met inachtneming van de UN Global Compact­principes, en naar grote transparantie.

‘In de praktijk neem ik als cfo een middenpositie in, want duurzaamheid is ook voor de financiële afdeling een belangrijke doelstelling’

Herman Van Steenstraeten

ID

Herman Van Steenstraeten —

Duurzaamheid wordt geleidelijk ook een intrinsiek onderdeel van onze commerciële strategie en geeft ons een concurrentievoordeel. Het is voor ons een manier om ons te onderscheiden van de concurrentie. Dat doen we door kwalitatief goede producten aan te bieden, met de juiste service, en voorop te lopen bij het bieden van duurzame oplossingen voor onze klanten, zodat zij zich kunnen onderscheiden ten opzichte van de consument.”

En is dat ook zo? Zijn jullie duurzamer dan de concurrentie?

Aurélie Comhaire: “Dat hebben we inderdaad onderzocht en onze doelstellingen liggen in het algemeen hoger dan die van onze naaste concurrenten, alhoewel we nu nog niet op elke aspect de top bereiken. Daar blijft nog werk aan de winkel. Vergelijken is ook niet makkelijk als je weet dat elke distributieketen zijn eigen focus legt. Colruyt heeft zijn Eco ­score met aandacht voor de verpakking, Delhaize heeft een Nutri­ Score over voedingswaarde. Het komt erop aan om zelf de juiste thema’s aan te pakken, die dan ook een impact hebben bij de klanten en consumenten.”

Hoe maak je die keuze, want er zijn zoveel aspecten aan duurzaamheid?

Aurélie Comhaire: “Daarvoor hebben we een materialiteitsstudie uitgevoerd. Zo kan je de verschillende thema’s in een matrix bij elkaar brengen en ze beoordelen in functie van het belang voor de externe stakeholders én voor Vandemoortele. In de praktijk komt het erop neer dat in de rechterbovenhoek van de matrix de thema’s staan die belangrijk zijn voor ons én de externe stakeholders. We hebben de matrix ingevuld aan de hand van een resem bevragingen bij de medewerkers, maar ook bij externe partijen zoals klanten, distributeurs, leveranciers, ngo’s (waaronder WWF) en universiteiten met veel expertise ter zake. De resultaten hebben we besproken in interne workshops en vergaderingen om zo onze prioriteiten vast te leggen. We hebben de knoop doorgehakt en vijf thema’s krijgen de grootste aandacht: aankoop, klimaat, verpakking, gezondheid & voeding en producttransparantie. Daarnaast hebben we aandacht voor een reeks andere topics. Achterliggend houden we alle duurzame ontwikkelingsdoelen (SDG’s) in het oog, maar we vatten onze duurzaamheidsstrategie samen in drie doelstellingen: balanced nutrition, protecting nature en enhancing lives. Die thema’s overkoepelen 48 doelstellingen en kpi’s, die we van nabij opvolgen.”

Herman Van Steenstraeten: “Ik kan je verzekeren dat deze oefening tot stevige discussies heeft geleid in het uitvoerend comité. Dat is ook logisch: duurzaamheid komt nu naar voor als een extra parameter waarmee we rekening moeten houden, naast kosten, marge, investeringen, enzo ­

voort. Marc Croonen en zijn departement nemen op dit vlak het voortouw en doen er alles aan om de organisatie te overtuigen van het belang van duurzaamheid. Andere departementen geven dan weer tegengas. Dat is ook perfect verstaanbaar, omdat zij de jaren daarvoor in de eerste plaats werden afgerekend op het operationele en financiële resultaat. Die rendabiliteit zou in het gedrang kunnen ko ­

— “De duurzaamheidscijfers kennen nog niet de maturiteit van de financiële resultaten.” Herman Van Steenstraeten en Aurélie Comhaire

‘Duurzaamheid wordt geleidelijk een intrinsiek onderdeel van onze commerciële strategie’

Marc Croonen

‘In een materialiteitsstudie beoordelen we de verschillende thema’s in functie van het belang voor de externe stakeholders én voor Vandemoortele’

Aurélie Comhaire

men als er veel geld en tijd gaat naar duurzaamheid. Tegelijk rekenen we erop dat onze merken aantrekkelijker worden door onze inspanningen rond duurzaamheid.

In de praktijk neem ik als cfo een middenpositie in, want duurzaamheid is ook voor de financiële afdeling een belangrijke doelstelling. In een groeibedrijf als Vandemoortele is een vlotte toegang tot financiering van cruciaal belang. Nu al horen we van de banken dat ze cijfers en rapporten willen zien over onze prestaties op het vlak van duurzaamheid. Zij waarschuwen ons dat zij die eisen alleen maar strenger zullen maken in de toekomst. Ik waak er nu over dat alle nieuwe investeringen duurzaam genoeg zijn. Dat past in een transitie waarin we jaar na jaar beter scoren op de verschillende kpi’s die we hebben bepaald. In de nabije toekomst zullen we klaar zijn om op die manier groene financieringen af te sluiten. Vorig jaar waren we nog niet zover en dus hebben we een klassieke subordinated loan afgesloten.”

Vorig jaar heeft Vandemoortele voor het eerst een geïntegreerd jaarrapport gepubliceerd met daarin de financiële en duurzaamheidscijfers. Daar heeft het meteen een award voor ontvangen. Hoe is de samenstelling van dat document verlopen en hoe zal dat verder evolueren?

Marc Croonen: “Dat was een zware bevalling. Het was de eerste keer dat we geïntegreerd rapporteerden. In de organisatie heerste vorig jaar nog onduidelijkheid over de Europese richtlijnen zoals de EU Taxonomy en de gloednieuwe CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive). Nu we dat eerste rapport hebben gerealiseerd, staan we een stuk sterker en de volgende editie zal heel wat vlotter gaan.”

Aurélie Comhaire: “De duurzaamheidscijfers kennen nog niet de maturiteit van de financiële resultaten. Heel wat data worden nog manueel verzameld door collega’s in de verschillende locaties. Het gaat om zeer veel verschillende kpi’s, die we vaak nog in rekenbladen samenbrengen.”

ID-KIT VANDEMOORTELE

::

• Omzet 1,3 miljard euro (2021)

• Winst

33 miljoen euro

• Investeringen 40 miljoen euro

• Fabrieken in Europa 29

• Europese landen met verkoopkantoren 12

• Verkoopkantoren in de VS 1

• Export naar 95 landen

• Medewerkers

3.891

Herman Van Steenstraeten: “Ik moet eerlijk zeggen dat ik zelf nog een leek was op het gebied van duurzaamheid toen we hieraan begonnen. Ik heb dus flink moeten studeren. De financiële afdeling heeft wel de expertise op het vlak van rapportering. We waren al een tijd aan het werk om onze rapportering te automatiseren aan de hand van de software Power BI. Wij gebruiken dat instrument om de financiële en operationele gegevens bij elkaar te brengen op een automatische manier. Het gaat daar ook over data die op verschillende systemen worden beheerd. Die expertise zullen we nog meer gaan gebruiken voor de duurzaamheidsgegevens. Het heeft ook veel te maken met de afspraken die je maakt met de verschillende verantwoordelijken in de organisatie over de kwaliteit en de timing van de data. We willen dat één kpi – bijvoorbeeld CO2­uitstoot, waterverbruik of afval – in alle vestigingen op dezelfde manier wordt gemeten en aan ons gecommuniceerd. Een ander aspect van de publicatie van een geïntegreerd rapport is dat er absolute deadlines gelden. De financiële regelgever vraagt om tegen een bepaalde datum de financiële resultaten bekend te maken. Nu moeten ook de duurzaamheidscijfers dat ritme volgen. De verschillende afdelingen zijn naar elkaar gegroeid: de financiële dienst, de duurzaamheidsafdeling en het juridische departement.

De aparte teams zijn intussen één team geworden, rond één concept, één look & feel en één einddatum met dezelfde retroplanning.”

Marc Croonen: “Dat hoort bij de verdere professionalisering, die niet alleen nodig is voor de rapportering, maar ook voor het effectief beheren en verbeteren van die parameters. Vandemoortele onderschrijft bijvoorbeeld de science based targets en daarvoor is het noodzakelijk om perfect te weten wat de uitstoot is van CO2, het verbruik van gas enzovoort. Eens je die cijfers kent, kan je gaan beheren én verbeteren. Dat is ons commitment: we meten om te managen, om onze doelstellingen te bereiken en resultaten te boeken.”

Hoe staat het dan bijvoorbeeld met de reductie van CO2 bij Vandemoortele?

Herman Van Steenstraeten: “We gebruiken al twee jaar alleen nog groene elektriciteit. Dat is al een hele stap. Bovendien hebben we een investeringsplan voor bijkomende windmolens en zonnepanelen. Voor Vandemoortele is het reduceren van het gasverbruik een van de moeilijkste vraagstukken. We gebruiken bijvoorbeeld nogal wat aardgas in de ovens van onze bakkerijen. Daarvoor bestaat nu nog geen volwaardig alternatief. We kunnen de milieu­impact enigszins reduceren door biogas te gebruiken, maar ook dan stoten we nog CO2 uit. Dat maakt dat we enerzijds uitkijken naar technische alternatieven om die gasovens te vervangen, anderzijds kunnen we alleen maar de transitie aangaan en geleidelijk het gasverbruik verminderen. Dit is een zeer belangrijk thema voor ons, dat we van nabij opvolgen. We weten nu nog niet wat de definitieve oplossing is om tegen 2050 zonder CO2 te produceren.”

Marc Croonen: “We weten wel dat de oorlog in Oekraïne en de energiecrisis de geesten verder hebben geo ­

pend voor die problematiek. Nu de kosten oplopen, is iedereen bezig met het beperken van het energieverbruik.”

Hoe duurzaam is Vandemoortele nog als de hoge inflatie aanhoudt? Of de loonkosten blijven stijgen? Als het conflict in Oekraïne blijft duren?

Marc Croonen: “Werken aan duurzaamheid was en is altijd complex en uitdagend. Om voedselverspilling tegen te gaan, heb je goede verpakkingen nodig, maar tegelijk willen we het gebruik van plastic verminderen. Om voor groene stroom te zorgen, bouwen we windmolens, maar windmolens zijn niet populair waar je ze neerzet. Ik denk dat de huidige crisissen na covid en Oekraïne onze inzet voor duurzaamheid hebben versterkt. Tijdens covid waren we proactiever op het gebied van gezondheid en veiligheid dan andere organisaties, door vroegtijdig maskers te verstrekken, hybride te werken ... Door de crisissituatie in Oekraïne versterken we onze partnerschappen met leveranciers en integreren we duurzaamheid nog meer. Toen de inflatie onze werknemers trof, hebben wij spontaan de lonen verhoogd in landen waar de wettelijke of collectieve kaders niet sterk zijn. Deze keuzes hebben ervoor gezorgd dat duurzaamheid nu nog sterker deel uitmaakt van onze cultuur. Een dergelijke evolutie ligt in de lijn van de lange geschiedenis van Vandemoortele: we leren en worden sterker van elke uitdaging die we aangaan.”

Herman Van Steenstraeten: “De inspanningen komen er ook onder invloed van de raad van bestuur. Daarin zetelen intussen familieleden van de vijfde generatie en zij zijn gevoeliger voor de thematiek van duurzaamheid. Een aantal andere zijn als observator betrokken bij de raad van bestuur. Die jonge mensen zijn veel meer bekommerd over de duurzame thema’s en ze hebben invloed op hun oudere familieleden. De steun van de raad van bestuur maakt ook dat het management een mandaat krijgt om investeringen in duurzaamheid door te voeren binnen een geïntegreerde strategie van financiële rendabiliteit én duurzaamheid.” ¶

‘We willen op een duurzame manier groeien, met oog voor people, planet & profit’

Marc Croonen (online aanwezig op het interview)

‘Voor een geïntegreerd rapport gelden dezelfde absolute deadlines als voor een jaarrapport’

Herman Van Steenstraeten

FREELANCE MANAGEMENT NOT AS YOU KNOW IT.

Een consulting partner kies je – terecht – zorgvuldig uit. Onze getalenteerde freelance managers in finance, hr en supply chain staan klaar om te helpen: tijdelijk of voor een langere periode, voor operationele taken of voor zuiver advies.

Meer weten? Of wil je als freelance consultant aan de slag? Laat ons kennismaken! Surf naar www.waterfront.be of bel 03 449 18 54. We vertellen je graag meer.

RUDY AERNOUDT COLUMN

De appreciatie van de dollar

Het jaar 2022 werd gekenmerkt door de invasie van Rusland in Oekraïne. Op economisch vlak leidde dat tot inflatie en rentestijgingen. Maar ook, en dat wordt vaak niet in rekening gebracht, tot een appreciatie van de dollar. Hoe komt dat en wat zijn de gevolgen?

Op 1 januari 2022 was de dollar 0,88 euro waard. Tussen september en november bereikte de dollar, de eerste keer in twintig jaar, pariteit met de euro. Dit betekent een appreciatie van de Amerikaanse munt met twaalf procent. Naar het jaareinde toe verzwakte de dollar, die eind 2022 landde op 0,93 euro. Toch was de koers nog steeds significant hoger dan begin 2022.

POLITIEK VAN DE FEDERAL RESERVE

Wat zijn de redenen voor deze appreciatie?

Ten eerste is er natuurlijk de politiek van de Federal Reserve, met een nooit geziene reeks van intrestverhogingen. In maart 2022 was er de eerste verhoging met 0,25 procent om op een rentevoet van 0,25 procent te landen. Zeven verhogingen later, de meeste met 0,75 procent, bedroeg de intrest op 14 december 2022 4,5 procent, of bijna twintig keer hoger (achttien om precies te zijn).

De Europese Centrale Bank doet het rustiger aan. Op basis van de laatste verhoging bedraagt de intrestvoet 2,5 procent. Dat is een significant verschil met de dollar, waardoor de dollar aan aantrekkingskracht wint.

De intrestverhogingen kaderen in de strijd tegen de inflatie. Prijsstabiliteit is ons basismandaat, stelt ECB ­voorzitster Christine Lagarde. Je kunt je dan wel afvragen waarom de ECB miljarden in de monetaire economie pompte, want dat valt moeilijk te verzoenen met het enige mandaat van prijsstabiliteit.

VERHOUDING BALANS TOT BBP

Dat brengt ons bij de tweede reden voor de appreciatie. Eind november 2022 bedroeg de voorraad Eurosystem APP­ obligaties (Asset Purchase Program) 3.435 miljard euro. De FED heeft een

balanstotaal van 8.600 miljard dollar. Het balanstotaal van de Europese Centrale bank is met 8.500 miljard even groot. Dit is veertien maal het bruto binnenlands product van België. Uitgedrukt in verhouding tot het BBP, bedraagt de FED ­balans 37 procent (BBP VS is 23 biljoen dollar), terwijl dat voor de ECB (BBP EU is 14,5 biljoen) 59 procent bedraagt. Dat is een merkelijk verschil. Ter illustratie: voor de financiële crisis was dat dertien procent.

Voeg daaraan toe dat de Federal Reserve sneller afbouwt dan de Europese Centrale Bank (‘the lady is not tapering’) en het mag duidelijk zijn waarom de dollar zo sterk presteert. Geldaanbod doet de prijs van het onderliggende goed, in casu de dollar of de euro, immers dalen.

SCHULDENECONOMIE EN VLUCHT IN STABIELE MUNTEN

Ten derde heeft de Oekraïnecrisis ertoe geleid dat beleggers vluchten in meer stabiele munten. Beleggers geven hun posities in Europa, opkomende landen en elders op. Ze zoeken hun toevlucht in activa die genomineerd zijn in Amerikaanse dollar en hebben natuurlijk dollars nodig om ze te kopen. Daardoor stijgt de vraag.

Ten vierde leven we meer en meer in een schuldeneconomie. Schuldeisers verkiezen, vooral in armere landen, om geen muntrisico te nemen. Deze landen kunnen dus niet anders dan in dollar lenen en moeten ook in dollar terugbetalen. De stijgende dollarkoers maakt het duurder voor hen, maar het wakkert de vraag naar dollars verder aan.

Al deze redenen verklaren waarom de dollar zo sterk is en suggereren eveneens waarom die sterke dollar nog wel even kan aanhouden, ondanks de torenhoge publieke schulden van de Verenigde Staten. Het is zoals de Amerikaanse wijsheid zegt: ‘The dollar is our money and your problem’.

IMPACT OP DE HANDEL

Ongeveer vijftig procent van de internationale handel wordt uitgedrukt in dollar. Een sterke dollar weegt dan ook zwaar op de internationale

MEER COLUMNS OP WWW.FDMAGAZINE.BE

handel. Ook belangrijke grondstoffen, zoals olie – niet onbelangrijk in de energiecrisis – worden uitgedrukt in dollar.

Wanneer de dollar in waarde stijgt, wordt invoer duurder (in binnenlandse valuta), maar wordt export relatief goedkoper voor buitenlandse kopers en vice versa.

DALING OLIEPRIJS

Je kunt je afvragen waarom de dollar sinds november 2022 daalde. De reden is dezelfde als die waarom de dollar de eerste tien maanden van 2022 steeg, maar dan omgekeerd. De daling van de olieprijs leidt tot een verminderde vraag naar dollars. Bovendien zal dat de inflatieverwachting doen dalen, wat op zijn beurt verdere intreststijgingen overbodig maakt of althans zal temperen.

Het is dan ook niet verwonderlijk dat de Federal Reserve signalen uitstuurt over de vooruitgang die ze ziet in de strijd tegen de hoge inflatie en daarom het tempo van de renteverhogingen mogelijk wil vertragen. Tezelfdertijd (27 oktober 2022) voerde de Europese Centrale Bank een renteverhoging van 0,75 procent door. Daarmee kwam een einde aan het lange talmen van de ECB. De markt zag dat het nu ook menens was in Frankfurt. De intreststijging – en er zou er nog een volgen in december – verminderde het renteverschil, maar er werd ook gespeculeerd dat dit verschil verder zou afnemen. Het gevolg was dat de dollar aan attractiviteit inboette. Dit alles vertaalde zich in een daling van de dollar ten opzichte van de euro.

BELEIDSIMPLICATIES

Sinds Bretton Woods is de dollar niet langer gekoppeld aan de gouden standaard. Wat de waarde van de dollar bepaalt, is dus vertrouwen. ‘In God we trust’, staat te lezen op het groene biljet. Als wij er massaal op vertrouwen dat de dollar de ideale vluchtroute is in turbulente tijden, krijg je een sterke dollar. Vertrouwen heeft te maken met goed beleid, een gezond begrotingsbeleid en het nemen van structurele maatregelen. Geen wonder dat de Belgische overheden zeer laag scoren op de vertrouwensindex. In Europa heeft alleen in Polen de bevolking nog minder vertrouwen in haar regering.

Daarnaast lijkt het mij aangewezen dat de Amerikaanse en Europese Centrale bank hun monetaire beleid meer op elkaar afstemmen. Vooral bij het afbouwen van de geïnflateerde balansen zou het goed zijn het ritme van de tapering te aligneren. Vanuit diezelfde optiek kun je je afvragen waarom het monetaire expansiebeleid én de agressieve intreststijging niet meer op elkaar worden afgestemd. Maar dat is misschien een brug te ver. ¶

‘Laat de Amerikaanse en Europese Centrale bank hun monetaire beleid meer op elkaar afstemmen’

De 100% elektrische Volkswagen ID.’s

Volkswagen breidt zijn aanbod aan 100% elektrische voertuigen voortdurend uit. Vanaf heden biedt het merk een compleet gamma van voertuigen aan die in de gebruiksfase geen vervuilende uitstoot hebben.

Bovendien worden alle ID. modellen CO2 neutraal geproduceerd en met een CO2 neutrale balans aan de gebruiker afgeleverd. Deze modellen worden samengebracht onder het merk ID. en bieden stuk voor stuk een unieke rijervaring, waarin stilte en zachtheid verweven zijn naast krachtige prestaties naargelang het gekozen vermogen. Dankzij hun grote rijbereik (maximaal 535 km) volgens de WLTP­ cyclus zijn ze opgewassen tegen de behoeften van alledag. Zelfs verre verplaatsingen vormen geen probleem dankzij de mogelijkheid om de wagens in een half uur tot 80% op te laden aan een laadpaal met een krachtig vermogen (tot 135 kW).

Het 100% elektrische Volkswagen ID.­gamma bestaat op dit moment uit een compacte berline (de ID.3), een dynamische SUV (de ID.4), een sportieve SUV­ coupé (de ID.5) en een nu al iconische monovolume (de ID. Buzz). In de loop van 2023 komt daar nog de ID.7 bij, een nieuwe elegante en ruime berline in het D/E­segment, met de royale ruimte van een SUV en een geweldig aerodynamisch design, met een verwacht rijberijk tot maar liefst 700km!

EEN COMPLEET GAMMA, NU OOK IN BUSINESS-UITVOERINGEN

Alle 100% elektrische ID.-modellen zijn voortaan ook verkrijgbaar in Business-uitvoeringen: exclusieve configuraties die speciaal zijn uitgekiend om te beantwoorden aan de behoeften van gebruikers die meer comfort en een betere uitrusting wensen. Deze uitvoeringen kunnen zelfs worden gepersonaliseerd op basis van de specifieke wensen van iedere klant. Dankzij de Business­uitvoeringen van Volkswagen kunnen klanten er steeds van op aan dat ze in een royaal uitgerust voertuig rondrijden, geconfigureerd op basis van de meest bestelde opties door Belgische klanten en met de beste uitrusting­prijsverhouding, minimaal voordelen van alle aard en de beste restwaarde in hun respectieve categorieën.

Volg de kortste weg naar een uitstootvrij bedrijfswagenpark met Volkswagen.

—

ID. RANGE 15,3-19,5 kWh/100 KM 0 G/KM CO2 (WLTP)

VERPLICHT ELEKTRONISCH FACTUREREN IS WELKOM

Elisa Van Hool — FUNCTIE

Elektronische facturatie houdt heel wat voordelen in: een snellere betaling, minder fouten en meer efficiëntie. De implementatie bij klanten en leveranciers verloopt soms stroef. “Het vraagt tijd en begeleiding om iedereen over de streep te trekken”, zo zeggen VDAB en Colruyt aan de rondetafel. “Een verplichting tot e-invoicing zou welkom zijn.”

tekst:

Teamcoach finance Colruyt

Het grote volume aan facturen was voor Colruyt Group de belangrijkste reden om al gedeeltelijk over te stappen op elektronische facturatie. “Per jaar hebben we ongeveer één miljoen inkomende facturen, food en non­food samen”, zegt Elisa Van Hool, teamcoach finance bij Colruyt . “We investeren al een aantal jaren in elektronische facturatie, in eerste instantie bij de leveranciers, dus vooral wat inkomende facturen betreft. Het aantal uitgaande elektronische facturen is eerder beperkt aangezien we ons in eerste instantie gericht hebben op de facturen van de overheden.”

VDAB werkt al twintig jaar aan digitalisatie en automatisering. “Het was evident dat we ook in de boot van e­invoicing stapten”, zegt Sarah De Coninck, provinciaal deskundige financiën. Dat gebeurde in 2015. “Wij behandelen jaarlijks ongeveer 37.500 facturen, een pak minder dan het volume van Colruyt. De cijfers zijn wel spectaculair. Voor de inkomende facturen zitten we aan 92 procent via e­invoicing en 8 procent via e­mail. De grote voordelen van e­invoicing zijn een snellere betaling – een betalingstermijn van vijf in plaats van negen werkdagen – en minder kans op fraude. De facturen gaan ook nooit verlo ­

ren. Wij werken op jaarbasis met ongeveer 4.300 verschillende leveranciers. 85 procent van die leveranciers werkt al via Peppol (Pan­European Public Procurement OnLine). Voor de uitgaande facturen is het een ander verhaal. Daar zitten we op 28.455 facturen, waarvan 11 procent via Peppol, 18 procent via e ­mail en 71 procent via papier. We hebben al een serieuze vooruitgang geboekt, maar er is nog werk aan de winkel. Op dit moment versturen we de helft via papier en de helft via Peppol en e­mail.”

VERSCHILLENDE SYSTEMEN

Colruyt gebruikt zowel EDI als UBL. Elisa Van Hool: “Binnen finance gebruiken we SAP. Voor e­invoicing gebruiken we EDI, het oudste systeem. Het vraagt meer tijd om de leverancier aan te sluiten, want er zijn testen nodig op de verschillende velden van de facturen. We zitten op ongeveer 400.000 facturen in dat systeem, vooral gelinkt aan ‘directe aankopen’, zoals de aankoop van handelsgoederen. Sinds april 2022 gebruiken we ook UBL, wat volledig automatisch werkt en dus minder inspanning tot aansluiting

vraagt. Met 900 facturen staan we daar nog in de kinderschoenen. In het geval van UBL gaat het vooral om indirecte aankopen, waaronder overheden en bredere dienstverlening vallen, maar UBL heeft wel het potentieel om op termijn ook goederenfacturen te verwerken.”

VDAB maakt voor e ­invoicing gebruik van Peppol. De leveranciers overtuigen, gebeurde stap voor stap. Sarah De Coninck: “In het begin plaatsten we in al onze uitgaande e ­mails een banner met daarin de voordelen van e­invoicing en ook de link naar de Vlaamse overheidswebsite om informatie te verschaffen over de mogelijkheden. Het jaar daarop – in 2016 – zijn we gestart met de leveranciers telefonisch te contacteren en hen te overtuigen. Twee jaar later weigerden we alle inkomende papieren facturen en legden we hen uit dat ze vanuit hun boekhoudpakket of ERP­systeem de facturen konden versturen. Het jaar nadien zijn we nog een stap verder gegaan. Nieuwe leveranciers activeerden wij onmiddellijk als Peppol in ons ERP­systeem. Zij konden niet meer op een andere manier factureren. Dat heeft onze percentages serieus doen stijgen. In 2021 zijn we gestart met individuele begeleiding voor de bakker of de slager om de hoek. De uitgaande facturen langs klantzijde is iets anders, want daar is het klantenbestand heel divers: niet alleen grote bedrijven, maar ook kleine zelfstandigen.”

Elisa Van Hool: “Jullie staan al een stuk verder in het proces dan Colruyt. Wij hebben een lijst met de grootste leveranciers opgesteld waarmee de meeste fouten gebeuren in het facturatieproces, zoals het dubbel versturen van facturen. Het is inspirerend te zien hoe jullie de kleinere leveranciers zonder boekhoudpakket overtuigen. Wij moeten het faseren, want anders wordt het te veel in één keer.”

EFFECTEN VAN INVOERING E-INVOICING

Welke impact heeft e-invoicing op de financiële dienst?

Elisa Van Hool: “Op het vlak van het proces zelf gaat het onder andere over vlottere betalingen. Het is logisch dat bij manuele verwerking af en toe fouten optreden. Soms moeten we dan een factuur annuleren. Met een elektronisch systeem gebeurt dat niet. Er is minder nood aan regularisaties. De verantwoordelijkheid ligt ook bij de leveranciers om de factuur correct te sturen. Ook op het vlak van medewerkers heeft elektronisch factureren een impact gehad. Het vraagt een andere mindset, ook al zitten we nog aan het begin van het proces. Bij de medewerkers

kregen we in het begin soms vragen over de gevolgen voor hun taken, wat logisch is. Dat gebeurt bij elke verandering. Het heeft nu eenmaal een impact op hun takenpakket en de dagelijkse werking, maar achteraf zien de medewerkers er wel de voordelen van in. Bij Colruyt ontvangen we nog altijd papieren facturen, die we scannen. Ook daar gaan we op termijn naar een veranderingstraject. Omdat we efficienter werken, kunnen we de medewerkers inzetten voor nieuwe taken of opdrachten met meer toegevoegde waarde. Die taakverbreding is een positieve evolutie. Anderzijds moet je de leveranciers wel begeleiden of aanschrijven. Dat is soms een proces van lange adem.”

Sarah De Coninck: “Bij VDAB ging de invoering gepaard met een personeelsbesparing van acht personen. We evolueerden van dertien naar vijf medewerkers, allemaal collega’s die via hun pensioen afvloeiden. Er moest iets gebeuren. Nog voor het Peppol­verhaal op poten stond, zijn wij begonnen met het automatiseren van de ontvangsten. We hebben nog manueel werk, maar alles wordt op voorhand door processen opgepikt. 65 procent van al onze facturen wordt automatisch verwerkt en betaald, zonder

‘Nieuwe leveranciers activeren we onmiddellijk als Peppol in ons ERPsysteem. Zij kunnen niet meer op een andere manier factureren’

Sarah De Coninck

‘Bij VDAB ging elektronisch factureren gepaard met een personeelsbesparing van acht personen’

Sarah De Coninck

manuele tussenkomst. Er is niemand die dit nog verder controleert. We werken ook met de nieuwste UBL3 ­standaard. Als alles in orde is en de ontvangst is geregistreerd, dan volgt de betaling de dag nadien. Er is alleen een manuele tussenkomst indien de bankrekening niet gekend is of de leverancier ongeldig of niet gekend is.”

COMMUNICATIE MET LEVERANCIERS

Welke drempels ervaren jullie bij de leveranciers?

Sarah De Coninck: “We merken dat sommige leveranciers niet echt klaar zijn voor de stap. ‘Facturen zijn niet onze kernactiviteit’, zeggen ze dan. ‘Het komt er gewoon bij.’ Als we het argument van een snellere betaling geven en hen helpen door te overlopen hoe ze via een boekhoudpakket elektronisch kunnen factureren, zijn ze meegaander. Maar het is tijdrovend.”

Elisa Van Hool: “Het is inderdaad nodig een­op­een te communiceren met leveranciers en hen te begeleiden in hun veranderingstraject. Dat vraagt tijd. De medewerkers van onze diensten zullen in de toekomst misschien minder manueel registreren, maar ze begeleiden wel meer leveranciers. Op die manier is het ook voor hen een transitie in de manier van werken.”

Hoe gebeurt de samenwerking met de andere afdelingen bijvoorbeeld met IT, sales of de betalingsopvolging?

Elisa Van Hool: “Bij Colruyt is dit een goed geoliede machine. Het UBL ­project is opgezet door finance, met ondersteuning van ons IT­ departement. Dit werd in projectmodus uitgerold, samen met IT en onze verschillende

stakeholders, zoals de dienst aankoop, onze leveranciers en de externe partijen. Wij stemmen af met aankoop en IT om dat zo correct mogelijk te doen. Zij moeten veel testen zodat de integratie op termijn goed werkt. We capteren ook de impact bij de leveranciers. Zijn het leveranciers die spontaan aan de aankoper melden dat ze voor e­invoicing willen gaan? Indien niet, nemen we sowieso zelf contact op met de leverancier, maar altijd in samenspraak met de dienst aankoop.”

Sarah De Coninck: “Bij ons is dat ongeveer hetzelfde. Wij werken nauw samen met de dienst inkoop. Wij zetten sinds 2013 effectief in op open communicatie met de afdelingen waarmee we samenwerken. Zo hebben we opleidingen gegeven over Peppol, zodat zij volledig op de hoogte zijn. Onze dienst inkoop is het eerste aanspreekpunt. Zij plaatsen een bestelling en het is aan hen om aan te geven dat de factuur via het Peppol­netwerk moet worden aangeleverd. Financiën doet de opvolging en de verdere ondersteuning.”

Hoe zien jullie e-invoicing in de toekomst evolueren?

Elisa Van Hool: “Digitalisering is belangrijk en we willen daar verder in investeren. We focussen nu vooral op Frankrijk, want daar is e­invoicing verplicht. We proberen dat in ons land zoveel mogelijk te stimuleren, los van wetgeving, maar een duidelijk standpunt zou handig zijn. Ik denk dat het beter is om e ­invoicing effectief te verplichten. Voor de leveranciers is het een trigger om mee in de boot te stappen. Anders blijven we pushen of aanmoedigen. We kunnen dat zelf niet verplichten.”

Sarah De Coninck: “We krijgen 92 procent van onze inkomende facturen aangeleverd via Peppol. Ik denk dat het belangrijk is dat er een eventuele verplichting komt voor het geven van een e­mailadres of elektronisch postadres op Peppol om inderdaad ook die laatste leveranciers over de streep te trekken.”

Elisa Van Hool: “Wij hebben de invoering altijd gefaseerd. Momenteel werken we er in projectmodus aan, met een beperkt aantal collega’s van financiën, en volgen het verder op met de leveranciers. Dat vraagt ook tijd. Het is nog zoeken wat we op termijn nodig hebben inzake tijdsbesteding. We doen het stap per stap, met de bedoeling om geleidelijk aan meer snelheid te nemen.” ¶

‘De medewerkers doen in de toekomst misschien minder manuele registraties, maar ze begeleiden wel meer leveranciers’ Elisa Van Hool

vrees een verarming van ons land en zijn

De onvoorwaardelijke en unidirectionele koppeling van inflatie en lonen baart ondernemers en economen grote zorgen. De vrees is dat dit mechanisme een negatieve impact heeft, zowel op tewerkstelling als op concurrentievermogen. Dat blijkt uit een rondvraag van FDmagazine.

tekst: lieven desmet

Door de automatische koppeling van onze lonen aan de levensduurte zijn de loonkosten van veel bedrijven ondertussen sterker gestegen dan die van hun internationale concurrenten. Voor andere bedrijven, in sectoren waar de aanpassing slechts één keer per jaar gebeurt, kwam de verhoging er in januari. “Het slaat de concurrentiekracht van onze bedrijven terug”, analyseert arbeidseconoom Stijn Baert (UGent).

LOON-PRIJSSPIRAAL

“Na een jaar waarin de inflatie ongeveer tien procent was, mogen we, onder andere wegens de koppeling tussen index en lonen, verwachten dat er nog een aantal ‘naschokken’ van verhoogde inflatie komen, vreest Stijn De Knop, cfo van Schoenen Torfs. “Veel bedrijven zullen hun verlaagde marge ten gevolge van verhoogde (personeels)kosten willen of moeten compenseren of neutraliseren, wat de spiraal aan de gang houdt. Daarnaast zijn we in België uniek in onze omgang met inflatie, wat ons hoe langer hoe minder aantrekkelijk maakt voor werkgevers die niet lokaal verankerd zijn.” Het valt Stijn De Knop moeilijk om positief te kijken naar deze dynamiek. “Ik vrees dat de automatische

en niet­ conditionele koppeling tussen index en lonen ons land en een groot deel van zijn inwoners structureel zal verarmen.” Specifiek voor Schoenen Torfs is de relatieve personeelskost ten opzichte van de omzet in minder dan twee jaar tijd doorgestegen van ongeveer 22 procent op de omzet naar bijna 25 procent op de omzet.

Koen De Leus, hoofdeconoom bij BNP Paribas Fortis: “Het bedrijfsleven is terecht bezorgd daarover. Volgens gegevens van het Verbond van Belgische Ondernemingen (VBO) levert de automatische loonindex een verlies aan concurrentievermogen op van 5,7 procent tegenover de buurlanden. Dat zou de concurrentiekracht opnieuw richting 16 procent stuwen. De combinatie van hogere lonen en een verminderende vraag is voor sommige bedrijven misschien wel de stap te veel. Ik sluit niet uit dat een pak bedrijven, zeker in het kmo ­segment, sneuvelt.”

HOGERE PERSONEELSKOSTEN

Ook in de non­profit is er een enorme impact, zegt Koen De Gronckel, cfo en bestuurder van GZA Ziekenhuizen. “Omdat wij een erg arbeidsintensieve sector zijn, is onze personeelskost met een inflatie van meer dan tien procent

‘Veel bedrijven zullen hun verlaagde marge willen compenseren, wat de spiraal aan de gang houdt’

Stijn De Knop

‘Ik

inwoners’

‘We verwachten een aantal naschokken van verhoogde inflatie’

Stijn De Knop

aanzienlijk hoger. Op sectorniveau heeft dat een substantiële impact. En we moeten dat onder gaan. Ons specifieke sec torprobleem is dat we gebon den zijn aan vaste Ific Riziv­tarieven enzovoort. Wij hebben geen prijszettingsmacht en we kunnen ook niet zomaar even wat mensen wegsaneren. We hebben nu eenmaal een aantal personeelsleden nodig volgens het aantal pa tiënten en bedden. Bovendien hebben we nu al een uitval van zowat tien procent sinds corona. Nog meer uitstroom en minder personeel zou de hele gezondheidszorg in het gedrang brengen. Hetzelfde geldt voor de woonzorgcentra en de kinderopvang.”

“We zijn niet meer gewoon om met prijsstijgingen om te gaan”, zegt Karl Hermans, bestuurder bij Miko Groep en ceo bij dochterbedrijf SAS. “Veel kosten stijgen snel ler dan de index, maar we krijgen hogere prijsstijgingen moeilijk verkocht. Een bedrijf dat geen maatregelen neemt om zijn marges te beschermen, speelt met zijn voortbe staan.” Karl Hermans waarschuwt: “De stijging verloopt veel te snel, wat een inflatieversterkend effect heeft. Wat me eigenlijk het meeste stoort aan het Belgische systeem is dat het automatisme ons de tool ontneemt om mensen te belonen die de extra mile lopen. Budgettair blijft er vaak weinig over om het verschil te maken.”

INFLATIEPIEK LIGT ACHTER ONS, TOCH?

Het inflatieverhaal was sterk gecorreleerd met de covidpandemie, merkt Koen De Leus op. “De hele supplychain kwam in de problemen. Het gevolg was dat de productieketting haperde. Tegelijk waren er signalen van stijgende energieprijzen. De Europese Centrale Bank rekende erop dat de aangewakkerde inflatie van voorbijgaande aard was. Dat was een vergissing.” De aanvoerproblemen hielden veel langer aan en met de oorlog in Oekraïne verergerden ook de energieproblemen. Vandaag geldt evenwel een ander verhaal, zegt Koen De Leus. “De energieprijzen zijn volatiel, maar lijken ­ voorlopig althans ­ over hun top. Ook de supplychain is genormaliseerd en er zijn grote voorraden opgebouwd. In combinatie met een afnemende consumptie zullen de prijzen dalen.” Dat wil nog niet meteen zeggen dat de onderliggende inflatie daalt. “De kerninflatie, zonder energie, zal nog wel een tijdje hoger blijven. De prijsevolutie door duurdere grondstoffen en lonen speelt daarin een rol. We verwachten voor 2023 een geharmoniseerde inflatie in België van zowat

6,3 procent, na 10,5 procent in 2022.”

“Die hevige inflatiepiek manifesteert zich wereldwijd en treft iedereen”, zegt Istvan Lagaert, cfo van Cartamundi. Het bedrijf is de absolute wereldleider op het vlak van maken en verdelen en bordspellen, en steeds meer algemeen in het aanbieden van speloplossingen of nog ruimer: entertainment. “Wij zijn een familiebedrijf met hoofdzetel in België (Turnhout) en beschikken over een wereldwijd netwerk van verkoopkantoren en veertien productiefaciliteiten, gespreid over vier continenten. Het zwaartepunt van onze activiteit ligt in Amerika. In het verleden hebben we gemerkt dat binnen onze groep de ene regio vaak de mindere prestatie van een andere compenseert. Nu stellen we vast dat de inflatie een wereldwijde impact heeft. Terwijl in Europa een hele generatie inflatie zelfs niet kent, merken we dat een aantal landen – vooral groeilanden als Brazilië en India – het veel meer gewoon zijn om te gaan met stevig oplopende inflatie. Prijsstijgingen worden daar meermaals per jaar doorgevoerd en, veel belangrijker, ook algemeen

PROACTIEF BELEID

Dat vergt een proactief beleid, aldus Karl Hermans (Miko). “Zo’n golf van prijsstijgingen verloopt grilliger dan het indexpercentage, dat iedereen kent. Een kilo groene koffie kostte in 2021, geholpen door de dollarkoers, met momenten het dubbele van twee jaar ervoor. We moeten hier dus proactiever mee omgaan, bijvoorbeeld door er in contracten meer rekening mee te houden en indexatieclausules te integreren. Zowel in de koffieservice als in de verkoop van privatelabelkoffies aan retailers werken we met langetermijncontracten. Die kun je niet halverwege openbreken. We doen er als bedrijf alles aan om hier creatief mee om te gaan, door bijvoorbeeld efficiënter te werken. We moeten onszelf in vraag stellen en van de crisis een opportuniteit maken.”

Toch is niet iedereen ervan overtuigd dat de inflatiepiek achter ons ligt. Koen De Gronckel (GZA): “De piek is voorbij? Ik ben eerlijk gezegd niet zo’n grote believer van voorspellingen. Toen we ons budget voor 2022 implementeerden, ging het Planbureau uit van een inflatie van twee procent. We zitten ondertussen boven tien procent. Ik vrees dat een heel pak van de gestegen prijzen nog niet volledig is doorgerekend. Ik zie dat bij onze leveranciers,

‘Nog meer uitstroom en minder personeel brengt de gezondheidszorg in het gedrang’ Koen De Gronckel

‘We verwachten voor 2023 in België een geharmoniseerde inflatie van zowat 6,3 procent’

LOONINDEXATIE KOST TRANSPORTBEDRIJVEN BUITENLANDSE KLANTEN

::

De loonindexatie van 10,96 procent die vanaf 1 januari van kracht ging in de transportsector, heeft een nefaste impact op de Belgische vervoersbedrijven.

“Lonen maken ongeveer veertig procent uit van onze totale kost en die stijgt met bijna elf procent, alleen al door de automatische loonindexering”, zegt Benny Smets, ceo van Ninatrans. “Die verhoging komt bovenop de algemene prijsevolutie. Ook de kosten voor nieuwe voertuigen, verzekeringen, energie, brandstof en alle algemene onkosten gaan omhoog. Voor Belgische klanten is dit een bekend verhaal. Bij hen kunnen we nog op begrip rekenen, maar bedrijven in Nederland, Duitsland of Frankrijk stellen vast dat wij voor nieuwe contracten duurder zijn dan de lokale transportbedrijven. Ik heb zo al twee buitenlandse klanten verloren. Zij kiezen voor een transporteur uit eigen land. Bij andere klanten gaan de onderhandelingen verder, maar ze verlopen zeer moeizaam.”

BRANDSTOFTOESLAG

Er bestaat een mechanisme om de schommelingen van de brandstofprijzen door te rekenen. “Die brandstoftoeslagen zijn algemeen bekend. Dat mechanisme neutraliseert de impact van prijsstijgingen en -dalingen omdat je ze kunt doorrekenen. Dat bestaat niet voor loonsverhogingen.”

De loonindexatie - een typisch Belgisch mechanisme dat bijna nergens anders in Europa bestaat - maakt Belgische transporteurs opnieuw de duurste van heel Europa. “Een aantal jaar geleden zaten we ook in die positie. We hebben toen hard gewerkt om het prijsverschil weg te werken, maar

met de automatische indexatie staan we in één klap weer bovenaan de lijst. Nederland was tot voor kort een beetje duurder dan België. Nu is dat niet meer het geval. Soms kunnen we ons nog profileren met een aangepaste dienstverlening en een betere service. Waar dat niet lukt, prijzen we ons uit de markt en krijgen we het deksel op de neus”, zegt Benny Smets.

BRUTOKOST

“Ik wil nog benadrukken dat ik het normaal vind dat onze chauffeurs en de andere medewerkers meer nettoloon ontvangen om de inflatie te compenseren. Maar als bedrijf moeten we de totale loonkosten betalen en die extra kosten lopen uit de hand. De loonindexatie die er nu aankomt, moet de overheid aanzetten om eindelijk werk te maken niet alleen van de discrepantie tussen het nettoloon en de totale loonkost, maar ook van onze concurrentiekracht, die er zienderogen op achteruitgaat”, zegt Benny Smets. Ninatrans is een Leuvense transporteur met onder meer filialen in Nederland en Duitsland. De internationale groep telt meer dan driehonderd medewerkers, driehonderd vrachtwagens en realiseert jaarlijks 45 miljoen euro omzet.

De sector kampt niet alleen met hoge loonkosten, maar ook met ruim 1.900 openstaande jobs als chauffeur in Vlaanderen. SD Worx analyseerde data van meer dan 5.000 chauffeurs en corrigeert het klassieke beeld van de internationale chauffeur die vele dagen van huis is. Er zijn minstens drie types. De internationale chauffeur is meerdere dagen van huis. De chauffeur lokaal containertransport haven rijdt niet per se in meerdere landen, maar wel interregionaal, naar de haven. De chauffeur met een vaste ronde gaat laden en lossen. Deze job heeft wel een regelmatig patroon, zonder lang wachten, met uitzondering van de Belgische files.  ¶

waarmee nochtans aanbestedingen en contracten lopen. Zij komen nu ook met prijsverhogingen, ondanks die contracten, gewoonweg omdat ze het niet meer bolwerken. Zeker voor energie ­intensieve sectoren, zoals wasserijen, kijken we aan tegen prijsstijgingen in de orde van tien tot twintig procent. We kunnen op ziekenhuisniveau ons eigen verbruik wel proberen onder controle te houden, maar als je tegelijk met dergelijke facturen wordt geconfronteerd, dan weet je dat je hele langetermijnplanning in duigen ligt.”

RECESSIE: JA/NEEN – SCHRAPPEN WAT NIET PAST

Sommigen wrijven zich, als uitweg voor de inflatie, in de handen voor een recessie, meent Stijn Baert. “Hoera, recessiejaar 2023? Ik applaudisseer niet mee. Een krimpende economie zal de prijzen effectief doen zakken. De bedrijven produceren minder, de mensen consumeren minder dus er zal minder nood zijn aan energie. Een vergelijking: wanneer minder klanten appels kopen, laten supermarkten de prijs van de appels dalen om ervan af te geraken. Door een soortgelijk mechanisme zal ook de prijs van energie dalen.”

Het punt dat Stijn Baert wil maken, is dat een recessie ook meer werklozen en minder inkomsten voor de sociale zekerheid betekent. “Ik hoop echt dat het op een andere manier kan. Het is alsof je een medicijn neemt dat je hoofdpijn stilt, maar waar je tegelijk diarree van krijgt. Voor een land als België, met een hoge schuld, is er een bijkomend gevaar. Een krimpende economie verhoogt automatisch onze schuldgraad (totale schuld tegenover de grootte van de economie). Bovendien: als de groei ons niet meer helpt om de rente op deze schuld af te betalen, dreigt een rentesneeuwbal. Dat wil zeggen: de schuldgraad groeit automatisch aan over de jaren. Het gevaar daarvan is dat we onder druk van Europa het mes moeten zetten in grote budgetposten zoals gezondheidszorg en pensioenen.”

‘We zijn niet meer gewoon om met prijsstijgingen om te gaan’

Karl Hermans

DALENDE KOOPKRACHT LEIDT TOT UITSTEL VAN ZORG

Bij GZA merken ze dat al in de praktijk. Koen De Gronckel: “We voelen dat op een aantal vlakken. Zo is er de daling in het aantal opnames. Mensen gaan zorg uitstellen wegens de gedaalde koopkracht, wat natuurlijk geen goed idee is. Maar als je minder centen hebt, moet je keuzes maken. We merken het ook in onze debiteurenportefeuille, waar het aantal afboekingen toeneemt. Sinds een aantal maanden zien we een stijging in het aantal onbetaalde facturen. Daar worden we nu mee geconfronteerd en dat zal de komende maanden enkel nog stijgen.”

Toch hinken economen en bijvoorbeeld de Nationale Bank van België (NBB) op twee benen. Terwijl de NBB geen recessie meer verwacht, ondanks een eerdere voorspelling, ziet Peter Vanden Houte, hoofdeconoom bij ING België, een korte periode van krimp. “De recessie zal misschien niet erg diep zijn, maar we vrezen dat, vooral in Europa, het herstel in de loop van 2023 veeleer beperkt blijft.”

WAT MOET JE HIERMEE ALS BEDRIJF?

Hoe ga je als bestuursverantwoordelijke in een bedrijf om met deze informatie? Over de impact van inflatie en een recessie op het koopgedrag in 2023, tast Cartamundi in het duister. Spellen en speelkaarten bleken in het verleden redelijk recessieproof. “Maar het blijft koffiedik kijken of die wetmatigheid ook geldt bij de huidige economische terugval”, aldus Istvan Lagaert. “De rentetarieven zijn in reactie op de hoge inflatie opgelopen, wat een significante impact heeft op de financieringslast van het bedrijf. Cartamundi is deels ingedekt voor deze renteverhogingen, maar toch voelen wij de druk op onze intrestlasten op het niet­gedekte gedeelte. Wie had een jaar geleden durven voorspellen dat inflatie, en als direct logisch gevolg ook de intrestvoeten zo de pan uit zouden swingen? Dit wordt versterkt door de recente verhoging van de schuldgraad van het bedrijf ten gevolge van een belangrijke overname eind 2019 en aanhoudende investeringen voor capaciteitsuitbreiding, om aan de vraag te voldoen. Bijgevolg leggen wij nog meer focus op ons cashmanagement en het beheersen van het werkkapitaal.”

Ook Karl Hermans wapent zich voor wat komt. “Ik ben geen macro ­ econoom en bij Miko/SAS kijken we vooral naar de koffiemarkt. We verwachten dat de koffieconsumptie relatief stabiel blijft, maar de vraag is waar mensen die koffie gaan drinken. Bij een recessie met grootschalig banenverlies zal het out of home ­ segment van bedrijfskoffie en horeca, waarop Miko speelt, klappen

krijgen. Wie zijn baan verliest, drinkt geen koffie meer op kantoor en gaat ook niet meer op restaurant. Bij SAS maken we privatelabelkoffie en we verwachten dat dat segment groeikansen heeft, bijvoorbeeld door volumes af te snoepen van de grote merken. Als groep staan we zo redelijk stabiel. De vraag is ook hoe consumenten hun gedaalde koopkracht zullen gebruiken. In 2018 spendeerde het gemiddelde gezin 14 procent van zijn huishoudbudget aan voeding. In 2022 is dat gestegen naar 16 procent. Vijftig jaar geleden was het in volle crisis 25 procent.” ¶

‘Een recessie betekent meer werklozen en minder inkomsten voor de sociale zekerheid’

Stijn Baert

‘De vrees is dat, vooral in Europa, het herstel in de loop van 2023 veeleer beperkt blijft’

Peter Vanden Houte

SUPPLY CHAIN CONSULTANCY NOT AS YOU KNOW IT.

Een consulting partner kies je – terecht – zorgvuldig uit. Onze getalenteerde supply chain professionals staan klaar om te helpen: tijdelijk of voor een langere periode, voor operationele taken of voor zuiver advies.

Meer weten? Of wil je als consultant aan de slag? Laat ons kennismaken! Surf naar www.supply-change.be of bel 03 361 11 30. We vertellen je graag meer.

KRT

FD BOEKEN

De klimaatschok

20 oplossingen voor België

Geert Noels, Kristof Eggermont, Yanaika Denoyelle

-

We kennen Geert Noels (vermogensbeheerder Econopolis) nog van zijn bestseller Econoshock (2008). Deze keer reiken hij en zijn team oplossingen aan waarmeer België kan voldoen aan de Europese klimaatambities. Samen met een panel van klimaatexperts berekenden de auteurs de impact van twintig realistische klimaatoplossingen: van technologische precisielandbouw over nieuwe vormen van kernenergie tot het hergebruik van industriële restwarmte via warmtenetten.

Lannoo

Beleggingsondernemingen

Een nieuw regime na IFR/IFD

% 40

Veertig procent van de Belgische millennials mist boetes en facturen in zijn inbox.

Meer op fdmagazine.be

(EVENT)TIP

MOBILITY TOMORROW

Every company faces the sprint towards a more sustainable future. Mobility Tomorrow offers answers to the mobility questions of tomorrow. From electric fleet to self-driving public transport. One thing is certain: mobility is getting a completely new meaning. NMG teams up with DE TIJD/ L’ECHO to organize one of the biggest mobility events in Belgium

Redactie: mr. dr. I.P. Palm-Steyerberg

Op 26 juni 2021 traden de Investment Firm Regulation (IFR) en de Investment Firm Directive (IFD) in werking. De verordening en richtlijn introduceren een nieuw prudentieel regime voor beleggingsondernemingen in de Europese Unie. In dit boek bespreken verschillende auteurs dit nieuwe regime. De bundel is vooral een praktijkhandboek. De auteurs schuwen de kritische noot niet en doen suggesties voor verbetering. Het boek levert hiermee een bijdrage aan de verdere gedachtevorming over dit onderwerp door wetenschappers en beleidsmakers.

www.uitgeverijparis.nl

3 BETALINGSTRENDS VOOR BEDRIJVEN

Venue: Gare Maritime Brussels

Date: wednesday 7th and thursday 8th of June 2023

meer op fdmagazine.be

Volgens Visa zijn er drie opvallende betalingstrends die het bedrijfsleven dit jaar beïnvloeden.

1. Verschuiving naar 3.0 voor b2b

Dit jaar komt er een nieuwe digitale transformatiegolf. Betalingen 3.0 hebben de overhand, met meer veiligheid, snelheid, flexibiliteit en transparantie. Dit leidt tot meer mobiele betalingen en e ­ commercetransacties. Volgens Visa is tachtig procent van de transacties in 2025 digitaal.

2 . Focus op tokens

Na de cryptovolatiliteit verwacht Visa dat financiële spelers zich richten op programmeerbare valuta en betalingen. Voor Web3 ­betalingen houdt de opkomst van betalingen en microbetalingen, alsook van grensoverschrijdende betalingen, aan. Nieuwe engagements ­, betalings ­ en loyaliteitservaringen worden verwacht om de ambitie van nieuwe uitwisselingen met behulp van technologieën zoals NFT’s te realiseren.

3. Risico op fraude blijft groot

Cybercriminelen passen zich aan de hybride levensstijl en de nieuwste technologieën aan. Visa verwacht een toename van aanvallen op kmo’s, met als belangrijkste bedreiging identiteitsdiefstal en ­vervalsing. Gelukkig blijven innovaties op het gebied van cyberbeveiliging de wereldwijde elektronische handel in real time verbeteren. ¶

Faillissementen: de inhaalbeweging is ingezet

In 2022 gingen in ons land 9.823 ondernemingen failliet. Dat is 42 procent meer dan in 2021. Hoewel de trend in vergelijking met de covidjaren duidelijk stijgend is, bereikt het cijfer op federaal niveau geenszins de volumes uit de precoronajaren.

In de praktijk merkt GraydonCreditsafe, gespecialiseerd in bedrijfsdata, sterke regionale verschillen. Enkele provincies in het Vlaams Gewest bereiken wél de aantallen uit het precovidtijdperk of overstijgen die. De provincie Antwerpen noteert met 2.232 uitspraken het op een na hoogste aantal faillissementen ooit (+76,4 procent ten opzichte van 2021). Vlaams-Brabant veegt met 750 faillissementen het record van 2019 (toen 709 uitspraken) van de tabellen. Zowel in Brussel als in Wallonië is de stijgende trend minder uitgesproken. In elk geval liggen de cijfers ver onder het precovidniveau.

ONDERNEMINGSWEEFSEL WERD GEZONDER

De faillissementsgraad is de verhouding tussen het aantal ondernemingen die tijdens een bepaalde periode failliet gaan en het aantal actieve ondernemingen (minus de stopzettingen). “Deze benadering leert ons meer over het ziektebeeld van ondernemingen dan absolute aantallen”, zegt Eric Van den Broele, research & development director bij GraydonCreditsafe. “De ondernemingspopulatie kende het afgelopen decennium een belangrijke groei. Het aantal faillissementen steeg niet evenredig. In wezen is ons ondernemingsweefsel een stukje gezonder geworden.”

DALENDE TREND

In het postcrisisjaar 2013 ging per 99 actieve bedrijven één bedrijf over de kop. Sindsdien kent de

FD (AFTER) WORK

faillissementsgraad op federaal niveau een duidelijk dalende trend. “Sinds 2020 moet de faillissementsgraad voorzichtig geïnterpreteerd worden”, zegt Eric Van den Broele. “In 2020 en 2021 lag het aantal faillissementen kunstmatig laag door steunmaatregelen ter bestrijding van de economische gevolgen van de covidcrisis. De recordlaagte van 1 op 217 bedrijven dat in 2021 failliet ging, is dus allesbehalve een natuurlijk peil. In 2022 ging 1 op 151 eenmanszaken of vennootschappen failliet. De stijging is niet onverwacht, al blijft de faillissementsgraad nog altijd sterk onder het niveau van het precovidtijdperk.”

VEEL JONGE BEDRIJVEN GAAN FAILLIET

Naar verhouding zijn nooit eerder zoveel jonge bedrijven over de kop gegaan. Liefst 38,15 procent van de gefailleerden in 2022 bestond geen vijf jaar, het hoogste cijfer van het afgelopen decennium. Eric Van den Broele. “Dit is opvallend, aangezien we de voorbije jaren net een omgekeerde trend vaststellen. Deze trend is overigens een Vlaams fenomeen, met liefst 41,15 procent van de gefailleerden jonger dan vijf jaar.”

TRANSPORTSECTOR

Traditioneel kennen horeca en bouw het hoogste aantal faillissementen. “In 2022 noteren we in de bouwnijverheid 2.023 uitspraken. In de horeca tellen we 1.619 uitspraken. Hoewel kleiner in absoluut aantal, vestigt de transportsector met betrekking tot het aantal faillissementen een absoluut record met 566, een stijging van 38,7 procent ten opzichte van 2021.”¶

Een nieuwe omgeving leidt vaak tot verfrissende inzichten. Dat weten ze ook bij Xavier in Destelbergen. Hier kan je stijlvol vergaderen, workshops en seminaries organiseren én genieten van een welverdiende afterwork.

Solariumdreef 7, Destelbergen

Spéciale Belge Taproom

ANTWERPEN

Ook bij Spéciale Belge weten ze dat het geheim van een goed geolied team schuilt in de gesprekken die buiten de (eigen) vergaderzaal plaatsvinden. Op de prachtige site van het Antwerpse PAKT praat je bij tussen pot en pint terwijl het bier naast jou gebrouwen wordt.

Regine Beerplein 1, Antwerpen specialebelgetaproom.be

‘Het aantal actieve ondernemingen steeg sneller dan het aantal faillissementen’

Eric Van den Broele research & development director bij GraydonCreditsafe

Xavier koffie GENT

—

Van links naar rechts

Wim Allegaert, chairman Belgian Investor Relations Association; Robbert Gerritsen, vice-president ISS; Jean-Louis de Hasque, Delen Private Bank; Dominique Golsong, group general counsel Solvay

Algemene vergaderingen te vaak gedomineerd door governancethema

Een terugkerende klacht van investeerders is dat bedrijven zich te veel focussen op deugdelijk bestuur en te weinig aandacht besteden aan milieu en maatschappij. Dat kwam naar voor tijdens een panelgesprek over proxy advisory tijdens de voorbije editie van de awards voor beste financiële communicatie, georganiseerd door de Belgische Vereniging van Financiële Analisten (BVFA).

Aandeelhouders vragen soms advies aan een gespecialiseerde firma om zo een geïnformeerde stem uit te brengen op de aandeelhoudersvergadering. Dat heet proxy advisory Doorgaans gaat het om agendapunten zoals aandelenbezit, de structuur van de raad van bestuur of het salaris voor het bestuur. “De stemming zelf kan niet worden uitbesteed aan een dienstverlener. De klant moet nog steeds zelf stemmen via ons platform”, benadrukt Robbert Gerritsen, vice­president bij Institutional Shareholder Services (ISS). Dat kantoor biedt proxy advisory ­ diensten aan en staat investeerders bij in het uitbrengen van hun stem.

HISTORIEK

De website The Activist Investor schetst het ontstaan van die praktijk. “Hoewel bedrijven al decennia lang zaken ter stemming voorleggen aan de aandeelhouders, namen beleggers deze stemmingen tot halverwege de jaren zeventig niet ernstig en namen ze niet eens de moeite om te stemmen. In 1974 veranderde dat door de Erisa­wet, die pensioenfondsen verplichtte om verantwoord te stemmen. Pensioenfondsen, en kort daarna de meeste andere institutionele beleggers, begonnen zorgvuldig de kandidaten voor de raad van bestuur, voorstellen van aandeelhouders en andere kwesties bij tientallen, honderden of zelfs duizenden ondernemingen in portefeuille te bekijken. Met veel ondernemingen in portefeuille is dit voor beleggers moeilijk. Een slimme ondernemer greep in en richtte een bedrijf op, Institutional Shareholder Services, om beleggers te adviseren over hoe te stemmen.” Achteraf kwamen daar nog onder andere Glass Lewis en Minerva­Manifest bij.

Dominique Golsong

tekst: stefanie huybrechts / beeld: dann

‘Voer met activistische aandeelhouders proactieve gesprekken’

Om tot een gefundeerde beslissing en een uiteindelijke stem te komen, is beschikken over de juiste informatie cruciaal. Daarom is het in de snel veranderende wereld van vandaag belangrijk dat er voldoende dialoog plaatsvindt tussen bedrijven en proxy advisors. Bedrijven moeten evolueren. Het volstaat bijvoorbeeld niet langer om louter te vermelden dat je oog hebt voor diversiteit. Het is nodig om constante inspanningen te leveren en concrete stappen te zetten.

Volgens Dominique Golsong, group general counsel bij Solvay, zijn onafhankelijkheid, nieuwsgierigheid en begrip van het bedrijf waarover je stemt cruciaal. Hij ijvert voor meer tussentijdse dialoog om misverstanden te voorkomen. Zo begrijpen buitenlandse investeerders niet altijd goed waarom er beslissingen genomen worden die niet in lijn liggen met de verwachtingen. De verklaring is soms eenvoudig: wijzigingen in de lokale wetgeving.

“Voldoende dialoog brengt niet altijd een oplossing”, meent Jean­Louis de Hasque van Delen Private Bank. Soms is tegenstemmen de enige oplossing om verandering teweeg te brengen. Het draait bijvoorbeeld niet langer om het afvinken van een diversiteitswens. Diversiteit brengt op lange termijn waarde aan een onderneming. Bedrijven hebben er dus financieel baat bij om prioriteit te geven aan inclusie van hun personeelsbestand. Bank Delen bracht zelf al eens een negatieve stem uit tegen een bestuurslid van een beursgenoteerd bedrijf. De persoon in kwestie had de voorbije drie jaar te weinig inspanningen geleverd om meer diversiteit in het management te brengen.

TE WEINIG AANDACHT VOOR

MILIEU EN MAATSCHAPPIJ

Een terugkerende klacht is dat bedrijven zich te veel focussen op deugdelijk bestuur en te weinig aandacht besteden aan milieu en maatschappij. Volgens Jean­Louis de Hasque is de reden niet ver te zoeken. Een aandeelhoudersvergadering is ingericht om thema’s te bespreken die betrekking hebben op het bestuur. Al zetten sommige bedrijven wel

stappen in de goede richting. “Total heeft dit opgelost door zijn CO2 ­voetafdruk elke drie jaar op de agenda van de algemene vergadering te zetten”, zegt hij.

Ook Robbert Gerritsen van ISS deelt die mening. “De agenda van een algemene vergadering is vandaag nog steeds gedomineerd door governance­items”, zegt hij. Toch ziet hij bij zijn cliënten dat ze bestuursleden ter verantwoording roepen indien de bedrijven niet genoeg inspanningen leveren op het vlak van klimaat en duurzaamheid. Die trend is vooral merkbaar bij Europese beleggers. Amerikaanse beleggers hechten er minder belang aan.

Verder is er volgens alle panelleden nood aan frameworks om een objectief debat te voeren dat gebaseerd is op feiten. De nieuwe CSRD ­wetgeving (Corporate Sustainability Reporting Directive) van de EU helpt daar al bij. De richtlijn verplicht bedrijven met 250 of meer medewerkers om vanaf 2024 te rapporteren over de impact van hun activiteiten op mens en milieu. Zo moeten bedrijven bijvoorbeeld niet enkel rapporteren over hun CO2­uitstoot en sociaal kapitaal, maar ook over hun impact op biodiversiteit en (schendingen van) mensenrechten in hun waardeketen.

ACTIVISTISCHE INVESTEERDERS

De afgelopen jaren komen activistische investeerders meer in beeld. Ze hebben doorgaans een eigen agenda en nemen radicalere standpunten in. Als bedrijf is het niet altijd eenvoudig om hiermee om te gaan. Dominique Golsong van Solvay raadt aan om met hen proactieve gesprekken te voeren. ¶

DIALOOG NODIG TUSSEN BEDRIJF EN ‘PROXY ADVISOR’

‘Total zet de CO2voetafdruk elke drie jaar op de agenda van de algemene vergadering’ Jean-Louis de Hasque

Er is nood aan frameworks om een objectief debat te voeren. Wim Allegaert en Robbert Gerritsen

tekst: peter ooms

Adecco ging in 2023 van start met een nieuwe groepspolis excess of loss . De uitzendgroep bouwde eerst jarenlang ervaring op met het systeem in de Belgische vestiging. Kredietmanager Jocelyne Vandecauter werkt er al mee sinds 2009.

“Het hoofdkwartier van Adecco in Zürich heeft beslist om in een aantal grote Europese landen te werken met één overkoepelende, nieuwe excess of loss­verzekering van Allianz Trade (het vroegere Euler Hermes). Op die manier kan de groep betere voorwaarden afsluiten”, zegt Jocelyne Vandecauter.

‘Weinig neen, vaak ja maar’ ID

VERSCHIL MET KLASSIEKE VERZEKERING

Een excess of loss­verzekering heeft gewoonlijk een hoge franchise, zodat ze alleen in werking treedt wanneer een grote klant een aanzienlijk uitstaand bedrag niet kan betalen. Dat zijn de faillissementen die het voortbestaan van de leverancier in gevaar brengen. De verzekering verschilt

ook van de klassieke kredietverzekering omdat de verzekeraar niet telkens goedkeuring geeft voor een nieuwe klant en ook niet de kredietlimiet bepaalt. Bij het afsluiten van het contract voert de maatschappij een pre ­screening uit van de grootste klanten. Hiervoor geeft de verzekering al dan niet een kredietlimiet. De verzekeringsmaatschappij controleert vooral de procedures die het bedrijf hanteert inzake kredietmanagement. “Als er een schadegeval is, controleert de verzekeraar of we ons gehouden hebben aan die procedures. Dat is de belangrijkste voorwaarde voor uitbetaling. In al die tijd dat we er in België mee werken, heeft de verzekering nog nooit moeten betalen”, zegt Jocelyne Vandecauter.

STRAKKE PROCEDURE

Niet alleen kende Adecco België geen grote schadegevallen, het legde in de Noord­Europese zone van de groep de beste resultaten voor op het vlak van days of sales outstanding (DSO). Dat is een algemeen aanvaarde ratio om

‘Enerzijds hebben we een strikte procedure, anderzijds werken we nauw samen met sales om hen toe te laten omzet te maken’

de kwaliteit van het beheer van de uitstaande factuur te beoordelen.

Een strikt beheer van het klantenkrediet legt de basis voor die resultaten. “De voorbije jaren is er een grote impact geweest van covid en de late uitlopers daarvan. Daardoor is onze omzet fors teruggelopen. Makro was bijvoorbeeld een klant, maar bij dat faillissement hebben wij geen schade geleden. In zo’n gevallen grijpen we tijdig in. Gewoonlijk kunnen we al heel wat problemen vermijden door bijvoorbeeld aanpassingen aan de betaaltermijn voor te stellen of voorafbetalingen te eisen. In één geval wilden we alleen maar uitzendkrachten blijven sturen naar een Belgisch dochterbedrijf wanneer het Duitse hoofdkantoor zich borg zou stellen. Op die manier konden we een grote uitstaande schuld recupereren toen dat filiaal inderdaad failliet ging”, zegt Jocelyne Vandecauter.

BETALINGSGEDRAG OPVOLGEN

Het kredietteam van Adecco België volgt de financiële gezondheid van de klanten constant op. Dat gebeurt enerzijds aan de hand van de gegevens die een externe partij als GraydonCreditsafe bezorgt. Die data combineert het team met eigen informatie over het betalingsgedrag van klanten en de inschatting van hun commercieel en strategisch belang. Op die manier geven de medewerkers van het kredietteam een kredietscore en een limiet voor elke klant.

“Bij het betalingsgedrag kijken we in de eerste plaats naar de gebroken beloftes. Bedrijven die zeggen dat ze tegen een bepaalde datum betalen en het dan niet doen, verliezen ons vertrouwen. Zeker bij herhaalde woordbreuk hebben we geen medelijden en starten we de inningsprocedure”, zegt Jocelyne Vandecauter.

De inningsprocedure bij Adecco is een strakke opeenvolging van rappels per mail, een eerste telefoon na 17 dagen en een aangetekende brief 25 dagen nadat de betaaltermijn is verstreken. Als er na 35 dagen geen betwisting komt, gaat het dossier naar het advocatenkantoor. “Dat is een semiautomatisch proces waarbij het cash collection­systeem alle stappen voorstelt. De kredietmedewerker kan in sommige gevallen wel afwijken van die voorstellen. Uiteindelijk beslis ik als hoofd van de kredietafdeling over mogelijk uitstel, de eis voor schadevergoeding en de verwijlintresten. Die beslissing neem ik weerom in functie van de commerciële en strategische argumenten.”

SAMENWERKING COMMERCIËLE AFDELING

De reacties van de kredietmanager zijn vaak doorspekt met verkoopargumenten. “De samenwerking met de commerciële afdeling is essentieel. We hebben een goed werkende

afspraak: commerciële medewerkers contacteren ons vooraleer ze belangrijke stappen zetten, vanaf het begin. Nog voor de prospectie kunnen ze zelf al de kredietwaardigheid van een potentiële klant controleren of dat bij ons checken. Is die niet goed, dan wordt dat bedrijf geen klant. Die reflex is intussen helemaal ingebakken in de werking van het bedrijf. Enerzijds hebben we dus een strikte procedure, anderzijds werken we nauw samen met sales om hen toe te laten omzet te maken. We zeggen weinig ‘neen’, wel vaak: ‘ja, maar’. Klanten bij wie we risico’s op niet­betaling zien, trachten we te helpen door extra voorwaarden te koppelen aan hun bestelling: voorafbetaling, domiciliëring, eventueel afbetalingsplannen. Tijdens de covidperiode kwam een grote retailklant in de problemen. We hebben het bedrijf bijgestaan met een afbetalingsplan zonder intresten. Op die manier heeft het de moeilijkheden kunnen overwinnen. Achteraf heeft die klant meer uitzendkrachten bij ons genomen. Dat is het soort afwegingen dat we dan maken.”

AUTOMATISERING

De kredietafdeling van Adecco België is in de loop van de jaren steeds kleiner geworden. Nu werken er nog vier medewerkers terwijl het er vroeger tien waren. “Het zijn zeer ervaren professionals die perfect samenwerken. Wij behandelen nog steeds eenzelfde volume: gemiddeld 3.500 actieve klanten. Dat is alleen mogelijk met een verregaande automatisering. De inningsprocedure is geïntegreerd in het Oracle People Soft ERP­pakket dat we ook gebruiken voor de financiële afdeling. Elke dag nemen we ook de bankverrichtingen op zodat we over de meest recente informatie beschikken. We hebben een beeld van elke factuur. Er zit een module in om een afbetalingsplan te berekenen. Dat geheel werkt heel goed.” ¶

‘Vier medewerkers beheren het krediet van 3.500 actieve klanten’

Geïntegreerde bankdiensten blijven groeien

tekst: peter ooms

Honderd miljard euro: binnen vijf tot tien jaar is dat de marktwaarde voor de aanbieders van ‘Banking as a service’ in de Europese Economische Ruimte en het Verenigd Koninkrijk. Dat zegt managementadviesbureau McKinsey. Hoe speelt de Europese provider Vodeno/Aion Bank in op die evolutie?

Uit een recente bevraging bij zakelijke besluitvormers in het Verenigd Koninkrijk, België en Nederland blijkt dat 34 procent van de respondenten al producten en diensten geïmplementeerd heeft in het kader van Banking as a service (BaaS). Nog eens 41 procent overweegt om dat dit jaar te doen. “Platformbankieren ­ waarbij financiële producten ingebed zijn in de customer journeys van merken die consumenten dagelijks gebruiken ­ is de toekomst”, zegt Wojciech Sobieraj, ceo van Vodeno. “We weten dat bedrijven die BaaS willen implementeren zorgeloze oplossingen wensen, met de technologie, de noodzakelijke licentie en de regelgevende controles in één gecombineerd aanbod.”

Dit samengaan van technologie en banklicentie is essentieel in het bedrijfsmodel van Vodeno/Aion Bank, dat het onderzoek opzette. In de groep is Vodeno de leverancier van de banktechnologie in de cloud. Aion Bank maakt gebruik van die technologie en beschikt over een Belgische banklicentie. Naast een reeks BaaS ­producten en toegang tot een ECB ­licentie biedt de groep de compliance ­ expertise die hoort bij een Europese bank.

DRIJVENDE KRACHT: RETAIL, E-COMMERCE EN FINTECH

Uit eerder onderzoek van Vodeno blijkt dat nieuwe inkomstenstromen, een grotere winkelmand voor de klant en een grotere klantenbinding de belangrijkste motivatoren zijn voor bedrijven om geïntegreerde financiële producten te implementeren. Aion merkt dat de grote retailmerken en de e ­ commercespelers in de verschillende niches de drijvende kracht zijn in de evolutie naar Banking as a service. Daarnaast maken jonge fintechbedrij­

‘We mikken steeds meer op het aanbieden van oplossingen met een stuk krediet erin verwerkt’

Kim Van Esbroeck

BELANGRIJKSTE BELEMMERING: COMPLIANCE EN BEVEILIGING

::

Welke producten willen de gebruikers van ‘Banking as a service’ vooral implementeren?

Vreemde valuta en klantenkaarten (50 procent), buy now pay later (47 procent) en kmo-kredietverlening (46 procent) zijn het populairst. Innovatie inzake checkoutervaring is het belangrijkste gewenste resultaat voor veel gebruikers. Van de respondenten die nog geen geïntegreerde bankdiensten hebben geïmplementeerd, zegt 28 procent er niet genoeg over te weten, terwijl 27 procent onvoldoende inzicht heeft in de beschikbare producten. 29 procent noemt compliance- en beveiligingsproblemen de belangrijkste belemmering voor invoering.

Dit blijkt uit nieuw onderzoek van Vodeno/Aion Bank bij meer dan duizend zakelijke besluitvormers in het Verenigd Koninkrijk, België en Nederland.

ven gebruik van de nieuwe diensten. Kim Van Esbroeck, country manager van Aion België: “Het zijn vaak spelers die al een grote community hebben en nu een bijkomende set diensten willen aanbieden. Hun investering in het platform is vaak al gebeurd en ze zijn op zoek naar bijkomende diensten die de klanten nog meer aan hen binden. Dat gebeurt typisch met betaalmogelijkheden zoals virtuele kaarten verbonden aan de bekende betaalsystemen, maar ook met Apple en Google Pay. België is zeker geen voorloper op dit vlak. We zien het eerder in Duitsland, Polen en het Verenigd Koninkrijk, de snelste gebruikers van BaaS ­ diensten.”

VEERTIG CONCRETE PROJECTEN

“We hebben op een jaar tijd veertig projecten opgestart voor klanten waarvoor we bankdiensten uitrollen”, vervolgt Kim Van Esbroeck. “Een voorbeeld is het Duitse Metro, dat een nieuw type getrouwheidskaart uitgeeft dat klanten de mogelijkheid biedt op krediet te kopen en hun terugbetaling in de tijd te spreiden. Daarnaast werken we voor Revolut, een neobank die activiteiten in Polen lanceert, maar daar geen banklicentie heeft en dus niet rechtstreeks toegang krijgt tot de lokale betaalsystemen. Daarvoor gebruiken ze nu onze architectuur en banklicentie. Het bedrijf kan wel zijn eigen merk naar voor schuiven. Dat zien we meer: nieuwe en gevestigde banken willen of kunnen niet zelf investeren in een nieuwe markt of regio en maken gebruik van onze technologie om snel een hele portefeuille van bankdiensten aan te bieden.”

KREDIETFACILITEITEN ALS BIJKOMENDE TROEF

Dit jaar wil Aion opnieuw veertig nieuwe projecten opstarten. “Met het oog daarop werven we geleidelijk nieuwe medewerkers aan, zodat we over vijf jaar in omvang verdubbelen en duizend personen tewerkstellen. Ook de omzet moet snel stijgen. We mikken steeds meer op het aanbieden van oplossingen met een stuk krediet erin verwerkt. Die service moet eind volgend jaar zo’n 40 procent van onze activiteiten uitmaken. Nu zijn betalingsfaciliteiten nog de belangrijkste poot in het aanbod (50 procent), naast betaalkaarten (25 procent). We hebben nu al een groot contract met de Poolse e ­ commercespeler Allegro, waarvoor we aan het eind van elke dag alle uitstaande facturen opkopen. We nemen die op in onze boeken en dragen ook het risico.”

De kredietfaciliteit is een bijkomende troef voor Aion, naast de banktechnologie in de cloud en de Belgische banklicentie, die via het Europese paspoort in de hele EU geldig is. Dankzij de bestaande aandeelhouder Warburg Pictus en het nieuw toegetreden Natwest uit het VK beschikt Aion over kapitaalkrachtige partners, die de bank snel willen laten groeien. “We gaan ervan uit dat het aanbieden van de hele reeks bankdiensten gecombineerd met krediet daarvoor kan zorgen”, besluit Kim Van Esbroeck. ¶

CONCLUSIES VOOR BELGIË

::

Enkele conclusies uit de Belgische cijfers in het BaaS-onderzoek:

→ De grenzen tussen financieel geïntegreerde e-commerceplatformen en traditionele banken vervagen (63 procent van de respondenten);

→ Aanbieders die naast technische oplossingen ook een licentie aanbieden, geven de BaaS-markt de komende jaren vorm (60 procent);

→ BaaS zal het traditionele bankieren overbodig maken (47 procent);

→ BaaS-aanbieders moeten een beter inzicht geven in hun klanttraject (21 procent).

‘Aanbieders van BaaS wensen een gecombineerd aanbod van technologie, licentie en regelgevende controles’

Wojciech Sobieraj

Omdat een FD-manager een meerwaardezoeker is, verzamelen we elke editie producten die het leven aangenamer maken. We starten het jaar met zes duurzame items waar in elke keuken plaats voor is, óf voor gemaakt kan worden.

samenstelling: sabrina bouzoumita

1. Deze LUNCHBOX houdt je eten de hele dag vers én warm / € 34,90 (600ml) / Kambukka.be

2. Verander je huishoudelijk voedselafval in geurloze EcoChips met de FOODCYCLER van Sage / € 519 / sageappliances.com

3. Dankzij Plankgoed leer je hoe je zelf een SERVEER- OF SNIJPLANK uit lokaal hout maakt / € 155 (4u workshop) / plankgoed.be

4. BERGAMOTSIROOP in recyclebare glazen fles voor in smoothies, cocktails of limonades / € 10,95 (400ml/20 drankjes) / Bacanha.com

5. DESIGN PEPER- EN ZOUTMOLEN / € 90 per stuk / Muller Van Severen / via pietmoodshop.be

6. Prijswinnende premium ALCOHOLVRIJE GIN met yuzu & gember / € 32,95 (500ml) / Botaniets via amazon.com.be

Snel toegang tot inzichten betekent snellere beslissingen.

In het bedrijfsleven weet niemand wat morgen gaat brengen. Daarom kunt u de financiële beslissingen voor morgen niet nemen met de gegevens van gisteren. Om snel slimme beslissingen te nemen hebt u toegang nodig tot realtime inzichten die u in de juiste richting wijzen. Met Workday kunt u continu plannen, uitvoeren en analyseren – eenvoudig en in één systeem. Op die manier kunt u direct aan de slag met wat er komen gaat.

Workday. Hét systeem voor finance, HR en planning in een veranderende wereld.

KRT

PARTNERSHIPS

Speos neemt minderheidsbelang in B2boost

Speos, dochter van Bpostgroup en specialist in documentbeheer, heeft een minderheidsbelang genomen in B2boost, een Belgisch bedrijf gespecialiseerd in het digitaliseren van bedrijfsprocessen. Via het partnerschap wil Speos b2b-klanten helpen om hun administratieve processen verder te digitaliseren. Gilles Collet, ceo van B2boost: “Onze klanten kunnen terecht bij Speos voor oplossingen rond het beheer van financiële en administratieve documenten.”

meer op fdmagazine.be

Duurzaamheid bepaalt het ceo­loon nauwelijks

Duurzaamheidsindicatoren wegen maar voor zes procent op de totale verloning van de ceo. Bovendien neemt slechts één bedrijf op de twintig milieuindicatoren op voor de bepaling van de bonus van ceo’s.

Dat zijn enkele bevindingen uit het jaarlijkse onderzoek naar de remuneratie van ceo’s van Belgische beursgenoteerde ondernemingen. Het Executive Remuneration Research Centre van Vlerick Business School analyseerde de negentig rapporten (2021) van alle negentig bedrijven in de Bel 20, Bel Mid en Bel Small.

EVOLUTIE TOPSALARISSEN IN BELGIË

Het jaarlijkse onderzoek constateert dat de mediaan van de totale remuneratie (inclusief vast salaris, bonus en langetermijnremuneratie) in 2021 lag op

• 2.430.492 euro (Bel 20);

+ 23% tegenover 2020.

• 908.115 euro (Bel Mid);

+13% tegenover 2020;

• 587.482 euro (Bel Small);

-5% tegenover 2020

Fintechbedrijven Mail to Pay en POM bundelen krachten

De kredietmanagementsoftware van Mail to Pay automatiseert het facturatieproces van grote organisaties. Het bedrijf bouwde in België een portefeuille op in de zorg, de energie- en de financiële markt. POM, actief in de digitale betaalsector, ontwikkelt oplossingen om het verwerken van onder andere facturen, boetes, lidmaatschapsgelden en donaties te vereenvoudigen.

meer op fdmagazine.be

Xavier Baeten wijst erop dat de veel hogere remuneratie van de ceo’s in Bel20-bedrijven vooral te maken heeft met de langetermijnbeloning (aandelenopties, performance shares, enzovoort). Die heb je veel meer in de Bel 20-bedrijven. Bovendien ligt de langetermijnremuneratie in de Bel20bedrijven hoger:

• 2.096.532 euro in de Bel20,

• 189.000 euro in de Bel Mid en

• 207.897 euro in de Bel Small

MILIEUPRESTATIES

Dit jaar besteedde het onderzoek specifieke aandacht aan de prestatiemaatstaven voor de bepaling van de variabele remuneratie. Eerst en vooral

valt op dat niet-financiële maatstaven (zoals duurzaamheid, kwaliteit, innovatie) een doorsneegewicht krijgen van 32% voor de bonus en 16% voor de langetermijnremuneratie.

Maar 5% van de bedrijven neemt milieucriteria op voor de de bonus en 26% doet dat voor de langetermijnremuneratie. Xavier Baeten: “Dat 26% van de bedrijven het milieu opneemt als prestatie-indicator voor de langetermijnremuneratie, klinkt hoopvol, maar het gaat alleen maar om bedrijven die überhaupt prestatiemaatstaven gebruiken voor de langetermijnbeloning. Dat geldt bijvoorbeeld niet voor bedrijven die aandelenopties toekennen, nog altijd een belangrijke beloningsvorm in België.”

Xavier Baeten ziet bovendien dat de milieucriteria bijna altijd slaan op CO2-emissies, “terwijl voor sommige bedrijven het energieverbruik, waterverbruik, afvalverwerking en verpakking ook belangrijk kunnen zijn.”

SOLVAY EN UMICORE

Twee bedrijven springen er wel uit. Bij Solvay bepalen duurzaamheidscriteria voor een derde de groepsprestaties en het loon van ceo Ilham Kadri (foto). Het bedrijf hanteert een breed gamma aan maat staven: emissies, omzet uit duurzame producten, onttrekking van water, afval, ongevallen en het aandeel vrouwelijke managers.

Umicore laat de langetermijnremuneratie sinds dit jaar voor de helft bepalen door duurzaamheidsprestaties. De ‘Let’s Go for Zero’-strategie van het bedrijf wil tegen 2035 emissievrij zijn. Bovendien zal het samen met zijn leveranciers doelstellingen bepalen voor de indirecte uitstoot. Daarnaast kijkt het naar criteria voor welzijn in de waardeketen, het ethisch winnen van grondstoffen en gendergelijkheid in het management. ¶

‘Solvay laat duurzaamheidsprestaties voor een derde meetellen om de groepsprestaties te bepalen’

3 OVERNAMES IN DE ACCOUNTANCYSECTOR

Ecoscope

Ecoscope is een blog die de wereldwijde dialoog over een hele reeks economische onderwerpen wil aanzwengelen. De auteurs, economen verbonden aan de Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling (OESO), schrijven over hun lopend onderzoek en hopen met andere experten in discussie te gaan. Financiële thema’s, zoals fiscaal beleid, montair beleid, openbare financiën, taks en investeringen, zijn een vaste waarde.

oecdecoscope.blog

Vijf trends voor wereldeconomiede

Een recordaantal wereldleiders was begin dit jaar aanwezig op het World Economic Forum (WEF) in Davos. Welk beeld komt naar voor uit de gesprekken? McInsey trekt vijf conclusies.

1. Geopolitieke risico’s domineren de bedrijfsagenda. Bedrijfsleiders doen er goed aan hun organisatie weerbaar te maken, onder meer op het vlak van financiën.

2. De toekomst van de globalisering en de handelsstromen ligt vooral in diversificatie.

3. Leiders moeten een balans zoeken tussen de noodzakelijke energietransitie enerzijds en de bestendigheid en betaalbaarheid van energie anderzijds.

4. Voor globale ondernemingen zijn duurzaamheid en maatschappelijke inclusie een hulp om nieuwe markten aan te boren.

5. De innovaties in de ontluikende ruimtevaartsector zijn voor veel sectoren veelbelovend.

Meer info: mckinsey.com – Featured Insights – 5 takeaways from the World Economic Forum’s 2023 meeting

KRT

De verplichting om klanten een elektronisch betaalmiddel aan te bieden dateert van 1 juli vorig jaar. Na controles concludeert de FOD Economie dat dertig procent van de handelaars niet aan die voorschriften voldoet.

Het Neutraal Syndicaat voor Zelfstandigen (NSZ) ontkent niet dat er problemen zijn, maar nuanceert de resultaten. Het is nodig om rekening te houden met de economische realiteit en de situatie van de ondernemers, meent het NSZ. Als ondernemers bijvoorbeeld bijna met pensioen zijn, achten zij de investering niet meer nodig.

Daarnaast wijst de zelfstandigenorganisatie op het gebrek aan transparantie bij de leveranciers. “Veel zelfstandigen vinden moeilijk hun weg in deze volstrekt ondoorzichtige jungle. Wij vragen de minister van Economie Pierre-Yves Dermagne al maanden om orde op zaken te stellen in deze sector en te voorzien in een echte vergelijkingstool, zoals die bestaat voor energie.”

NSZ wijst er verder op dat de verplichting om elektronisch betalen aan te bieden, gepaard gaat met hoge kosten voor de zelfstandigen.

“Enkel een reële mogelijkheid tot vergelijking leidt tot meer concurrentie en zal de prijzen doen dalen. Vandaag zijn de zelfstandigen de enigen die de kosten dragen, of het nu gaat om aankoop, huur of commissies op transacties, terwijl deze maatregel hen werd opgelegd. De tarieven en transactiekosten moeten omlaag. Dat kan alleen via een bijdrage van de hele keten, inclusief banken, terminalexploitanten en consumenten”, besluit NSZ.

PIA Group en Accounting Team

In de accountancysector zijn de laatste maanden heel wat overnames gebeurd.

1. PIA Group en AccountingTeam

Volgens Steven Brouckaert, voorzitter van PIA Group, brengt AccountingTeam heel wat kennis binnen, onder meer op juridisch en financieel vlak. “Het is altijd een ambitieus kantoor geweest, maar hoe groter je wordt, hoe breder de benodigde investeringen. Binnen PIA Group deel je die inspanningen en kosten met de andere partners.” PIA Group heeft ook softwareleverancier Comax overgenomen, gespecialiseerd in het digitaliseren en automatiseren van de administratie van ondernemingen.

2 . Grant Thornton Belgium en Verdonck & Partners

Het brede netwerk is voor Verdonck & Partners de belangrijkste reden om samen te gaan met Grant Thornton. “Meerdere ontwikkelingen in de branche, zoals het gestegen volume aan wetgeving en normering, zijn zaken waaraan vooral kleinere kantoren in verhouding veel tijd spenderen”, zegt Jan Verdonck, zaakvoerder van Verdonck & Partners. “Hiervoor kunnen we terugvallen op de expertise van het Grant Thornton­netwerk.”

3. BDO en Cynex

BDO neemt sectorgenoot Cynex over. BDO België wil met de strategische acquisitie van Cynex zijn financiële en fiscaal­juridische expertise in Limburg verstevigen. Na de overname van een van de sterkst groeiende accountancyspelers uit de regio groeit het aantal Limburgse medewerkers van BDO met de helft: van tachtig naar honderdtwintig. BDO en Cynex blijven werken vanuit hun bestaande vestigingen in Hasselt. ¶

De details van het duurzaamheidsrapport

tekst: peter ooms

De Europese overheid maakt haar duurzame ambities steeds concreter nu de betreffende teksten worden gestemd en gepubliceerd. Vertegenwoordigers van de bedrijven houden een oogje in het zeil en sturen bij waar het kan.

“We zijn betrokken bij alle consultaties die de Europese overheden lanceren in de voorbereiding van nieuwe wetgeving. Over de pas gestemde Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD), met onder andere de auditverplichting, hebben we ook onze commentaren gegeven. Het komt erop neer dat we ijveren voor het hergebruiken van bestaande data en systemen. Daarnaast pleiten we voor een gefaseerde invoering van de doelstellingen om de bedrijven de tijd te geven zich aan te passen aan de nieuwe verplichtingen”, zegt Florence Bindelle, secretaris­generaal van European Issuers.

European Issuers is een federatie van verenigingen van Europese beursgenoteerde bedrijven die hun belangen bij overheden en regelgevers willen behartigen. Los van ande­

re belangenverenigingen, zoals die van de financiële sector, brengen ze eigen prioriteiten naar voor. De federatie werkt in België nauw samen met het VBO (Verbond van Belgische Ondernemingen) en rechtstreeks met individuele bedrijven zoals UCB en Solvay.

CONFIDENTIALITEIT

Nu de teksten over CSRD definitief zijn en de verplichtingen duidelijk worden, richten de European Issuers hun aandacht op het volgende luik in de stroom van regels en wetten rond duurzaamheid. “Het gaat in de eerste plaats om de activiteiten van EFRAG, dat de standaard ontwikkelt die alle bedrijven moeten gebruiken in hun rapportering. Het gaat om twee algemene European Sustainability Reporting Standards (ESRS), met daarbij tien specifieke standaarden met de gedetailleerde rapporteringsverplichtingen. Het is een document van 340 pagina’s dat we nu bestuderen en waarover we commentaar geven. Wij vinden bijvoorbeeld dat de confidentialiteit van het duurzaam­

‘We maken ons zorgen dat Europa op het punt ‘mensenrechten bij de leveranciers’ te snel wil gaan en ook al sancties vastlegt’

Florence Bindelle, secretaris-generaal European Issuers

heidsrapport op sommige punten moet gegarandeerd zijn. Het kan niet dat details over innovatieprojecten uitlekken naar de buitenwereld, terwijl ze toch belangrijk zijn in de ESG ­plannen van bedrijven”, zegt Florence Bindelle.

SUPPLYCHAIN

Een andere bekommernis van European Issuers is de grote vraag naar data. De overheid verwacht dat bedrijven heel wat informatie publiceren over de supplychain van het bedrijf, de klanten en leveranciers, ook verderop in de keten.

TERMINOLOGIE

:: NFRD

Non-Financial Reporting Directive

• CSRD

Corporate Sustainability Reporting Directive

• EFRAG

European Financial Reporting Advisory Group

• ESRS

“Van sommige leveranciers krijg je die informatie niet en wij denken dat we die in een aantal situaties ook nooit zullen krijgen. In zo’n geval heb je niets anders dan inschattingen. Algemeen pleiten we ervoor rekening te houden met die moeilijkheden en de bedrijven toe te laten om te starten met wat ze snel kunnen opmaken. Daarna kan je gefaseerd verstrengen.”

European Sustainability Reporting Standards

• SFDR

Sustainable Finance Disclosure Regulation

“Er is nu een duediligencevoorstel dat de bedrijven voorschrijft aandacht te hebben voor de prestaties op het vlak van mensenrechten bij hun leveranciers. We maken ons zorgen dat Europa op dit punt te snel wil gaan en ook al sancties vastlegt. We denken dat dit nadelig is voor Europese bedrijven omdat de rest van de wereld hierin niet meegaat. Bovendien zien we dat ngo’s nu al bedrijven aanklagen omdat ze niet zouden voldoen aan die regels, terwijl ze nog maar net zijn ingevoerd.”

SECTORSPECIFIEKE REGELS

De Europese commissie is ook van plan bijkomende regels op te stellen die aangepast zijn aan de verschillende sectoren. Eerst was het de bedoeling om dit jaar nog tien van die sectorspecifieke regels uit te werken. Het ziet ernaar uit dat de invoering trager zal verlopen en het slechts over vijf sectoren gaat. “Dat is nog niet beslist op dit moment. We denken dat gevoelige sectoren zoals olie en gas, mijnbouw en landbouw bij de eerste zullen zijn om zo’n bijkomende set van regels opgelegd te krijgen. We gaan ervan uit dat er op termijn een dertigtal sectorspecifieke regels komen.”

“Daarnaast wil de Commissie andere bedrijven toelaten om op vrijwillige basis te rapporteren over duurzaamheid. We discussiëren nu over de vraag of daarvoor een aparte set van regels nodig is. Met European Issuers zijn we voorstander van één set van regels. Bedrijven kunnen dan zelf kie­

zen waarover ze rapporteren, maar wel volgens een standaard die voor iedereen geldt”, zegt Florence Bindelle.

ALLES MET ALLES VERBONDEN

Een belangrijk aandachtspunt voor de leden van European Issuers is de onderlinge verbondenheid van de nieuwe gedetailleerde regels. Dat komt omdat de Europese Commissie van de financiële sector een instrument maakt voor vergroening. Een maatregel als de Sustainable Finance Disclosure Regulation (SFDR) uit 2021 richt zich bijvoorbeeld op fondsenbeheerders die duidelijk moeten maken in welke mate hun investeringsfonds duurzaam is. Het doel is om doorheen de financiering van bedrijven de verschillende doelstellingen van de Green Deal te realiseren. Voor die investeerders is de rapportering over de niet­financiële duurzame realisaties (CSRD en European Taxonomy) de basis waarop ze hun beslissingen nemen en hierover rapporteren. Er komt dus druk vanuit de financiële sector op de rest van de bedrijfswereld om duurzame doelstellingen concreet te maken. “De vraag is of die financiële instellingen over de nodige competenties beschikken om hierover te oordelen”, merkt Florence Bindelle nog op. ¶

TIMING

::

De voorbereiding van de European Sustainability Reporting Standards (ESRS) door de EFRAG

Sustainability Reporting Board (SRB) en de Technical Expert Group (TEG) zit in de eerste fase. De Europese Commissie wil die standaarden tegen juni van dit jaar definitief goedkeuren en publiceren in een gedelegeerde handling (delegated act), als een bijkomende verduidelijking bij de CSRD. De ESRS treden vanaf volgend jaar in werking. De rapportering volgens die standaarden gebeurt in:

→ 2025 (over het boekjaar 2024): voor de bedrijven die nu al moeten voldoen aan NFRD (grote beursgenoteerde bedrijven, banken en verzekeringen)

→ 2026: voor andere grote bedrijven

→ 2027: voor kleine beursgenoteerde bedrijven (met een opt-outperiode van twee jaar)

→ 2029: voor niet-EU-bedrijven

Q&A met financieel en administratief directeur

‘Andere afdelingen consulteren het financiële team’

AZ Jan Palfijn Gent is een algemeen openbaar ziekenhuis dat 1.500 medewerkers telt, artsen incluis. Het ziekenhuis biedt basiszorg aan iedereen. Het team van de sociaal-administratieve cel is daar een voorbeeld van. Die afdeling helpt personen die het financieel moeilijk hebben preventief, zodat ze de facturen kunnen betalen.

“Het team van die cel neemt zelf contact op met onder andere het OCMW, mutualiteiten en instellingen voor hospitalisatieverzekeringen. Inzetten op preventie levert meer op dan achteraf de flow van incasso of gerechtsdeurwaarders te moeten inschakelen”, zegt Tine Verstraete, die sinds een jaar financieel­administratief directeur is. Ze werkt al vijf jaar in het AZ Jan Palfijn, eerst als diensthoofd van de patiëntenadministratie en daarna als finance manager. “Mijn ervaring in beide diensten biedt een meerwaarde voor mijn huidige job.” De financiële dienst bestaat uit een stafmedewerker, een financieel manager, controllers en boekhouders, in totaal twaalf medewerkers. Bij de patiëntenadministratie werken 55 personen, voor de dienst inschrijvingen, facturatie voor patiënten, het callcenter en de sociaal­administratieve cel.

1. Wat zijn uw prioriteiten als financieel en administratief directeur?

“Op financieel vlak is het halen van de deadlines prioritair, zowel voor de begrotingen als de afsluitingen en de rapportering naar de aandeelhouders. Daarnaast werken we aan onze processen om die gestroomlijnder te laten verlopen. We geven de belanghebbenden ook tijdig informatie, op een begrijpelijke manier. Binnenkort schakelen we over op een nieuw ERP­pakket, wat veel tijd in beslag zal nemen. Patiënten tijdig inschrijven, lange wachttijden vermijden, de dienstverlening afstemmen op de noodzaak en maken dat de facturatie goed loopt, dat zijn onze prioriteiten voor het luik patiëntenadministratie.”

2. Hoe verloopt de samenwerking met de andere afdelingen in het ziekenhuis?

“We werken nauw samen met de verschillende diensten. Samen met de artsen zijn we aanwezig in verschillende commissies om in samenspraak met hen bepaalde beslissingen te nemen. Data zijn voor de afdelingen belangrijk, want iedereen wil informatie over hoe de cijfers in elkaar zitten. We proberen partner te zijn van die diensten. We worden niet meer

Tine Verstraete (midden) en haar team

gezien als ‘die van finance die zegt dat iets niet mag’, integendeel, andere afdelingen consulteren ons om bij bedrijfsvragen te helpen. Wanneer artsen binnen hun dienst willen optimaliseren of nieuwe nomenclatuur willen gebruiken, consulteren zij ons om na te gaan of de opbrengsten de kosten dekken.”

3. Hoe probeert u de betrokkenheid van de medewerkers te verhogen?

“Dat doe ik door het team verantwoordelijkheid te geven en duidelijk te communiceren. De medewerkers weten wat we van hen verwachten, maar ze krijgen wel de vrijheid om zelf hun job

in te vullen, rekening houdend met de deadlines. Door hen vrijheid, verantwoordelijkheid en flexibiliteit te geven, krijg je veel terug. Het werkt in twee richtingen. Het maakt mij minder uit waar en wanneer ze werken, als ik maar op hen kan rekenen op de momenten dat het nodig is. Ook communicatie is cruciaal, net als feedback geven. We melden niet alleen het minder positieve, maar zeggen ook wanneer het goed liep.”

4. Hoe ziet u de financiële afdeling verder evolueren?

“De voorbije jaren zijn we al sterk geëvolueerd. Tot vijf jaar geleden hadden we hier zelfs geen budgetcyclus. We zijn die processen nu aan het herwerken. Data worden steeds belangrijker om snel informatie over KPI’s te krijgen en te weten waar bijsturing nodig is. Het automatiseren van manuele, repetitieve taken moet extra tijd creëren om analyses uit te voeren en data te interpreteren. Ziekenhuizen hebben enorme

aantallen transacties. Jaarlijks behandelen we 300.000 verschillende dossiers. Er passeren hier 80.000 patiënten, goed voor ongeveer 230.000 facturen op jaarbasis. Daarnaast zijn er veel kostenposten te beheren. Dit betekent dat elke automatisering en elke efficiëntieslag een grote tijdwinst oplevert. In de huidige economische situatie, met stijgende inflatie en energiekosten, staat kostenbeheer voorop. We wijzen medewerkers van het team nog meer op wat wel en niet kan. Op die manier proberen we ook de keuzes mee te bepalen. Uit de Maha­analyse van Belfius blijkt dat ziekenhuizen het de komende tijd moeilijk krijgen om te overleven. Samenwerken op netwerkniveau wordt hierdoor belangrijker. Aangezien de overheid ons financiert op basis van pathologie en activiteiten, stemmen we met de financiële teams van de ons omliggende ziekenhuizen af: hoe geven we de samenwerking vorm om het leefbaar te houden?” ¶

‘Elke efficiëntieslag levert een grote tijdwinst op’

BRAM DESMET COLUMN

Hoeveel voorraad heb je eigenlijk nodig?

De druk op voorraad in bedrijven is hoog. In een vorige column kwam al aan bod hoe de voorraden tijdens de economische crisis aangroeiden, door meer te bestellen dan nodig en door tekorten op kritische componenten. Dit werd nog versterkt door de inflatie en de stijgende prijzen. In tijden van recessie blijft veel van die dure voorraad liggen. We willen er vanaf. Voorraad reduceren, blijft ook de gemakkelijkste manier om cash te genereren. Procurement geeft aan op de limiet te zitten als het gaat over payables. Sales geeft niet thuis als het gaat over receivables. Wat doe je dan als cfo?

Omlaag, oké, maar hoe laag? Hoeveel procent voorraadvermindering is gezond? Wanneer kom je op de pijngrens? Veel organisaties vertrouwen op hun buikgevoel, zonder de impact te snappen of goed te weten waar de reducties te zoeken en te vinden zijn. Misschien is de enige manier het empirisch vaststellen van de pijngrens. Of zijn er alternatieven?

Het start met strategie. Beproefde vraag: wie heeft de laagste voorraad, Aldi of Delhaize? Het antwoord is Aldi. De supermarkt focust op efficiëntie én heeft eenvoudigweg minder producten in het assortiment. Hard discounters zoals Aldi hebben 1.200 à 1.500 producten in de winkel, een traditionele supermarkt heeft er 10.000 à 15.000. Hard discounters houden niet van een lange staart van traag roterende artikels. Die zijn slecht voor de efficiëntie. Wil je de laagste prijs, dan moet je naar de laagste kost en die krijg je door de hoogste efficiëntie.

Het stopt niet bij voorraad. Als je 15.000 artikels in de rekken hebt, heb je daar de fysieke ruimte voor nodig. We weten dat de lange staart van dat assortiment minder frequent verkoopt. De omzet per vierkante meter ligt bij Delhaize dan ook een stuk lager dan bij Aldi.

Verder naar het distributiecentrum. Als je 15.000 artikels voert, heb je ook 15.000 pickinglocaties nodig. Dat leidt tot langere pickingtours en hogere pickingkosten. Bij een supermarkt als Aldi zijn de distributiecentra kleiner. Aangezien alles snel roteert, is cross-docking mogelijk. Er zijn zelfs geen rekken nodig om voorraad te stockeren. Zo is het mogelijk om bewegingen en kosten uit te sparen.

Meer of minder voorraad hangt dus onder andere samen met een kleinere of bredere portfolio en de bijhorende supplychainopzet. Als het aan sales ligt, is alles op voorraad. “Onze klant gaat een langere levertijd niet aanvaarden.” In mijn ervaring zijn klanten eerder bezorgd over de betrouwbaarheid dan over de levertermijn. Ze willen best een paar dagen of weken vroeger bestellen, als ze maar zeker zijn dat ze het product krijgen.

Een kleinere of bredere portfolio en de bijhorende levertijden zijn strategische keuzes. Hoe wil je het verschil maken in de markt? Die keuzes hebben consequenties. Zo vraagt een brede portfolio met korte levertijden meer voorraad. Als je redeneert vanuit de return on capital employed geldt: het is oké dat Delhaize wat meer voorraad heeft, zolang het bedrijf dat compenseert met een hogere marge. Voert sales hetzelfde debat? Is de klant bereid daarvoor te betalen? Is er een businesscase?

Als je op voorraad gaat besparen, denk dan even na over het volgende: wat is de marge over de voorraad ( gross margin return on inventory) van de verschillende divisies of productgroepen? Waar zit de groei? Ga je lineair snoeien of segmenteren en diversifiëren? Als je echt voorraad wil besparen, op een duurzame manier, stel dan de fundamentele vragen. Voer het debat. Veel organisaties gaan dit debat uit de weg. De cfo lijkt de geknipte persoon om de vragen op tafel te leggen. ¶

‘Klanten zijn eerder bezorgd over betrouwbaarheid dan over levertermijn’

BRAM DESMET IS ADJUNCT-PROFESSOR OF DECISION SCIENCES AAN

VLERICK BUSINESS SCHOOL, CEO VAN SOLVENTURE EN STICHTER VAN HET STRATEGYDRIVEN SUPPLY CHAIN INSTITUTE.

MEER COLUMNS OP WWW.FDMAGAZINE.BE

De bescheiden leider

Het hele managementteam van Antwerp Management School (AMS) heeft het leiderschapstraject gevolgd dat de school ook aan externe bedrijven aanbiedt. Finance director Roel Eykens van AMS geeft aan hoe dat zijn functie ten goede komt. “Als cfo wil ik samen met anderen het vooropgestelde doel bereiken.”

“Tijdens mijn carrière heb ik er altijd voor gezorgd mijn kennis te verruimen, zowel in het kader van mijn job als met extra opleidingen. Wat meer theoretische achtergrond inzake peoplemanagement kon ik zeker gebruiken. Spontaan handelen bleek niet altijd voldoende”, zegt Roel Eykens, finance director van AMS.

FINANCIEEL DIRECTEUR ÉN PEOPLEMANAGER

“Intussen weet ik dat ik bepaalde situaties in het verleden beter anders had aangepakt. Het is leerrijk om eigen fouten te herkennen gedurende een opleiding en hiervan te leren. Als financieel directeur ben je zowel peoplemanager voor het eigen team als businesspartner voor de hele organisatie. Als peoplemanager zorg je voor voldoende ondersteuning. Zo houden wij wekelijks teammeetings met veel overleg over lopende zaken. We zoeken samen naar oplossingen. Dat werkt prima. Als businesspartner wil je de juiste ondersteuning en begeleiding geven aan de hele organisatie. Voor dit aspect bestaat peoplemanagement voor een groot deel uit het opbouwen van goede relaties en verstandhoudingen, voldoende toegevoegde waarde leveren, samen nadenken over oplossingen en ook

voldoende kritisch zijn en tegenwind geven als het nodig is. Zo’n samenwerking, gebaseerd op het streven naar gemeenschappelijke doelstellingen en resultaten, en met voldoende oog voor welbevinden en goede relaties, biedt mij veel voldoening.”

CREATIVITEIT EN DRAAGVLAK

“Tijdens ons leiderschapstraject noemde de trainer mij een humble leader. Ik hou ervan om samen met collega’s vanuit een bescheiden houding na te denken over oplossingen en over de juiste beslissingen om het vooropgestelde doel te bereiken. Soms is het nodig om voldoende krijtlijnen uit te zetten en te bewaken, maar deze methodiek zorgt voor veel gezamenlijke creativiteit en draagvlak.”

BEMIDDELEN

“De voorbije jaren heb ik ook een opleiding in bemiddeling gevolgd bij Nexus. Tijdens deze opleiding leer je de communicatie te verbeteren en betrokken actoren oplossingen te laten vinden. Dit heeft zeker ook impact gehad op mijn houding als bescheiden leider.”

Roel Eykens heeft een en ander al in de praktijk weten te brengen. “Al na mijn eerste weken bij AMS heb ik beslist om een nieuwe budgetterings­ en forecastingtool en ­methodiek te implementeren. Dat is een ingrijpende verandering geweest, maar ook hier heb ik een draagvlak kunnen creëren dankzij voldoende training en overleg, met veel terugkoppeling en aandacht voor de suggesties van de collega’s.” ¶

Roel Eykens

Finance director AMS

‘Ik ging op zoek naar de theoretische achtergrond voor peoplemanagement’

tekst: peter ooms

Dieter De Laet

ACHTERGROND

Financie– en verzekeringswezen aan de Karel de Grote Hogeschool in Antwerpen

STAGE

extern bestuurder bij de Vlaamse Vereniging van Studenten

“Ik ben als extern bestuurder bij de VVS afgevaardigd uit de studentenraad van de Karel De Grote Hogeschool. Iedere hogeschool kiest een student om de hogeschool te vertegenwoordigen in de VVS. Wie geen rol als bestuurder wenst op te nemen, sluit zich aan bij een werkgroep. Daar kan je je mening delen over een specifiek onderwerp. Ik maakte deel uit van de werkgroep voor huisvesting.”

“Ik ben verantwoordelijk voor de opvolging van het budget. Ook de personeelskosten vallen daaronder. Zo kreeg ik de vraag van een medewerker om maaltijdcheques in het loonpakket op te nemen. Ik ging hiervoor in gesprek met de bestuurder die verantwoordelijk is voor personeelszaken. Dat is belangrijk om een gefundeerde beslissing te nemen die het arbeidsreglement respecteert. Aangezien er in andere posten nog relatief weinig budget gebruikt was, paste dit in het financiële plaatje. Ik kon zelf de knoop niet doorhakken. De uiteindelijke beslissing viel op de algemene vergadering, waar erover gestemd is.”

3. Wat neem je mee uit je opleiding?

“Ik liet ratio’s los op de jaarrekening. Bij verenigingen werkt dat net iets anders omdat marges bijvoorbeeld minder van tel zijn. Wat wel belangrijk is, is om over voldoende liquiditeiten te beschikken en te bekijken welke schulden moeten worden afgelost over een bepaalde termijn. Met een duidelijk overzicht kun je dan een financieel plan opmaken om alles vlot te laten verlopen.

Als student leer je vaak aan de hand van cases de theorie te beheersen. Wanneer je in de praktijk terechtkomt, wijkt dat toch af van de theorie. Alle kennis komt hier als het ware samen. Ook komen er in het bedrijfsleven meer emoties aan te pas. In een oefening is het makkelijk om te concluderen dat de personeelskosten te hoog zijn en dus omlaag moeten. Tot het jouw verantwoordelijkheid is om het slechte nieuws te brengen... Zelf ben ik ervan overtuigd dat de juiste persoon op de juiste plek veel waarde toevoegt aan een bedrijf.”

4.

“Daar ben ik nog niet helemaal uit. Een toekomstige stage­ervaring brengt wellicht meer helderheid. De komende maanden hoop ik een stage te strikken bij Credendo, een kredietverzekeringsgroep. Ik werk graag met bedrijven en ondernemers. Daarom kijk ik ontzettend uit naar zo’n stage.” ¶

1. Hoe kwam je bij de Vlaamse Vereniging van Studenten terecht?

2. Wat zijn je verantwoordelijkheden bij de VVS?

Wat brengt de toekomst voor jou?

‘Snijden in de personeelskosten is in de praktijk niet zo simpel’

tekst: stefanie huybrechts

‘De juiste persoon op de juiste plek voegt veel waarde toe’

huybrechts

tekst: stefanie

Joren Van Aken kon na een korte stage als sell-side analist aan de slag bij Degroof Petercam. Hij is onder andere gespecialiseerd in het opvolgen van holdings in de Benelux, Frankrijk, Italië en Zweden. De jobstarter haalt zijn kennis uit zijn academische opleiding, learning on the job en de voorbereiding van een CFA-accreditatie.

NIVEAUCHECK

—

Tijdens zijn eerste maanden bij het beleggingshuis kreeg de analist de ruimte om zelfstandig te werken. “Ik kreeg een taak toegewezen en gaf een seintje wanneer ik daarmee klaar was”, legt Joren Van Aken uit. Op basis van het afgeleverde werk beoordeelde de leidinggevende zijn niveau en wist die wat nog voor verbetering vatbaar was. “Over een goede mentor beschikken heeft voor mij echt het verschil gemaakt en mijn leerproces versterkt. Mijn mentor in het bedrijf was Kris Kippers, co­head equity research.”

EÉN UUR OM ANALYSES TE MAKEN

Tijdens het resultatenseizoen is de analist al om zeven uur ‘s ochtends op kantoor. Dat is het tijdstip waarop veel bedrijven met hun kwartaalresultaten naar buiten komen. “Ik heb exact een uur om de resultaten te lezen en te analyseren, ook als er meerdere bedrijven op de planning staan”, zegt de analist. Om acht uur is de eerste teamvergadering. “Voor de opening van de beurs, om negen uur, moet alle research de deur uit zijn.”

In de weken na het resultatenseizoen is er tijd om de bedrijven meer diepgaand te analyseren. De conclusies verschijnen in een sectornota die Degroof Petercam elk kwartaal publiceert. “In het rapport ga ik onder andere dieper in op de intrinsieke waarde en prestaties ten opzichte van de brede markt”, legt Joren Van Aken uit. De conclusies neemt hij ook mee in gesprekken met klanten.

ID

Joren Van Aken

ACADEMISCHE

ACHTERGROND

Handelswetenschappen met een master in banking en finance aan de KU Leuven, faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen

JOB

Sell-side analist bij bank Degroof Petercam

BELEGGERSEVENTS IN DE VRIJE TIJD

Ook in zijn vrije tijd is Joren Van Aken gebeten door de beleggersmicrobe en neemt hij deel aan beleggersevents. Zo was hij aanwezig op de prijs voor beste financiële communicatie, uitgereikt door de Belgische Vereniging van Financiele Analisten. Om een winnaar te kiezen, stuurt de organisatie een enquête uit. Analisten beantwoorden vragen over de kwaliteit, kwantiteit en bruikbaarheid van financiële informatie door beursgenoteerde bedrijven. “Vooral in het cijferseizoen is een goede communicatie belangrijk om mijn job goed te kunnen uitvoeren.”

STUDEREN IN HET WEEKEND

Om zijn kennis verder te verdiepen, wil de analist zijn CFA (Chartered Financial Analyst)­accreditatie behalen. Hiermee mag je je wereldwijd erkend financieel specialist noemen. De ‘goudstandaard’ voor financieel analisten is niet eenvoudig te bereiken. Kandidaten voor het programma moeten drie examenniveaus succesvol doorlopen. Joren Van Aken slaagde al voor zijn eerste examen en heeft er nog twee af te leggen. “Studeren doe ik vooral in het weekend”, besluit de analist. ¶

‘Een goede mentor heeft het verschil gemaakt’

‘Mijn eerste budgettering was aartsmoeilijk’

tekst: dirk van thuyne

Elf jaar geleden kwam An Verhesen als financial controller aan boord bij Kone Belgium & Luxembourg, dochter van de wereldleider in de lift- en roltrappenindustrie. In 2016 maakte ze dankbaar gebruik van de interne mobiliteit bij het van origine Finse bedrijf en ging ze aan de slag in de afdeling customerservice. “Het was een leerrijke periode, maar na zes jaar kreeg ik zin om iets anders te doen. Het werd een terugkeer naar de financiële afdeling”, vertelt An Verhesen. Sinds vorige zomer draagt ze de pet van head of finance Kone Belgium & Luxembourg.

Vanwaar de terugkeer naar de financiële afdeling?

“Ik heb zes boeiende jaren bij customerservice gekend. Het was een goede leerschool om te luisteren naar de verzuchtingen van de verschillende klanten, niet alleen de eindgebruikers, maar ook de servicepartners en de eigen medewerkers. Zeker op het vlak van peoplemanagement heb ik waardevolle ervaringen opgedaan. Ik was echter toe aan iets nieuws. Mijn kader was vrij ruim, maar toen diende deze interne opportuniteit zich aan. Ik heb een intensief rekruteringsproces doorlopen en ben blij dat ik uiteindelijk de rol heb gekregen.”

An Verhesen —

FUNCTIE

Head of finance bij Kone Belgium & Luxembourg

Wat zijn je prioriteiten als head of finance?

“Ik ben in september vorig jaar begonnen en die timing was niet zo ideaal. Ik mocht haast meteen aan de budgettering voor dit jaar beginnen. Dat was een aartsmoeilijke oefening. Er zijn momenteel zoveel onzekerheden in de markt. De budgettering is nu afgerond en dat betekent dat ik meer tijd heb om me verder in te werken in de job. Een van mijn belangrijkste taken nu is gaan luisteren naar de personen in mijn team.”

Als gevolg van de automatische loonindexering in ons land gingen de lonen begin dit jaar met zowat tien procent omhoog. Hoe groot is de impact?

“De automatische loonindexering is een typisch Belgisch fenomeen. We behoren tot een internationale groep en het is niet altijd evident om dat uit te leggen op het hoofdkwartier. Ze vinden die automatische loonindexering een gevaarlijk mechanisme waardoor de loonkosten helemaal kunnen ontsporen. Nu al hebben we als servicebedrijf met veel werknemers een significante loonhandicap in België.”

OVER KONE BELGIUM & LUXEMBOURG

::

Wat doe je als head of finance om dit op te vangen?

“We zetten zwaar in op efficiëntie. Er lopen nogal wat lean ­projecten bij ons. Voor alles wat niet elementair is, kijken we of er mogelijkheden zijn om te automatiseren. De menselijke factor blijft wel cruciaal om waarde te creëren bij onze klanten. Naast digitalisering hebben we een sterke focus op cashflow om onze financiën gezond te houden. We waken heel sterk over bijvoorbeeld ons debiteurenbeheer.”

Hoe verloopt de communicatie met het hoofdkwartier?

“Onze organisatie – België en Luxemburg – maakt deel uit van het SEM­gebied (South Europe, Middle East). Er is een heel open contact en we krijgen op veel vlakken ondersteuning. Op groepsniveau zijn er strategisch belangrijke projecten, maar daarnaast is er voldoende ruimte voor lokale initiatieven. Op het vlak van flexibiliteit en snelheid van communicatie heeft de groep recent grote stappen gezet. Een andere evolutie is de toegenomen aandacht voor data: vroeger gebeurde veel op buikgevoel, vandaag is het motto: meten is weten.”

Naast financiële communicatie is er tegenwoordig steeds meer aandacht voor niet-financiële communicatie. Hoe zit dat bij Kone?

“Het financiële is heel belangrijk, maar de rest is dat minstens evenzeer, zeker voor de langetermijnstrategie van het bedrijf. Tijdens de maandelijkse overlegmomenten bekijken we alle kpi’s en die zijn niet alleen van financiële aard. Zo is er ook aandacht voor veiligheid, klantentevredenheid, duurzaamheid, enzovoort.”

Hoe is het financiële departement georganiseerd? Hoe moeilijk is het om de juiste profielen te vinden?

“Het financiële departement is vrij klassiek georganiseerd met een viertal afdelingen: accounting, controlling, credit control, en collection en billing. Alles samen bestaat

De missie van Kone, opgericht in 1908, bestaat erin om de flow van het stadsleven te verbeteren. Als internationale leider in de liften- en roltrappenindustrie levert het bedrijf zowel liften, roltrappen en automatische gebouwdeuren als oplossingen voor onderhoud en modernisering.

In 2021 realiseerde Kone een nettojaaromzet van 10,5 miljard euro. Het bedrijf telt wereldwijd meer dan 60.000 medewerkers – waarvan 750 in België en Luxemburg – die actief zijn in een 60-tal landen. De Kone klasse B-aandelen zijn genoteerd op de Nasdaq Helsinki Ltd. in Finland.

mijn team uit zestien personen. Bij een intern onderzoek gaven de medewerkers een heel hoge tevredenheidsscore en daar ben ik trots op. Momenteel staan een tweetal vacatures open. De arbeidsmarkt is erg competitief, het is vandaag niet evident om financiële of administratieve profielen te vinden.”

Intussen ben je al tien jaar aan de slag bij Kone Belgium & Luxembourg. Nooit gedacht dat het gras groener is bij de buren?

“Een goede werkrelatie is een beetje zoals een liefdesrelatie... Het is niet altijd en overal rozengeur en maneschijn en dus kwam die verleiding ooit al wel naar boven. Kone is echter een heel fijn bedrijf, actief in een interessante bedrijfstak en ik kan me bovendien heel goed vinden in de normen en waarden. Ik heb hier al heel wat kansen gekregen. Ik waardeer dat geloof en vertrouwen in mij. Het voordeel van ouder worden, is dat je iets meer geduld hebt en wat langer wacht op nieuwe kansen die zich sowieso aandienen.”

Heeft je overstap iets veranderd aan je werkprivébalans? Is deze job gemakkelijk te combineren met je privéleven? Hoe ziet je vrijetijdsbesteding eruit?

“De voorbije weken en maanden heb ik hard gewerkt. Ik wist dat op voorhand. Zoals gezegd, is het opmaken van de budgettering een zware periode geweest. Gelukkig ben ik omringd door een sterk, zelfsturend team met heel wat kilometers op de teller. Intussen is de druk wat van de ketel en is er ruimte voor andere taken. De impact op mijn privéleven was uiteindelijk niet zo groot. Dankzij een goede organisatie en planning komt mijn gezin niets tekort. Ik probeer twee keer per week aan sport te doen. Meestal vind je mij dan in de fitness.” ¶

‘Vroeger gebeurde veel op buikgevoel, vandaag is het motto: meten is weten’

KRT

INVESTEREN

Team n Time lonkt naar Amerikaanse markt

Team n Time heeft een financieringsronde van 650.000 euro afgerond dankzij leden van BAN Flanders, The Harbour en Vlaio. Het kapitaal helpt Team n Time om zijn product te verfijnen en extra omzet te genereren. De jonge onderneming maakt software waarmee ziekenhuizen de allocatie van hun personeel afstemmen op de sterk variabele zorglast. Doel is te evolueren van oplossing voor werklastbeheer naar een platform voor integraal capaciteitsmanagement. Voor Team n Time is deze financiering de brug naar een grotere investeringsronde. Het bedrijf heeft de ambitie om internationaal te gaan en de standaard te worden in hun niche. “Met name de gigantische markt in de VS lonkt”, aldus ceo Brecht Thijs.

meer op fdmagazine.be

Bedrijfsobligatie met zeven rendementprocent

-

Om zijn groeiplannen te financieren, lanceerde Groep Huyzentruyt uit Waregem bedrijfsobligaties met een vast brutorendement van zeven procent. Beleggen kon in coupures van 100.000 euro, met een looptijd van drie jaar. De ontwikkelaar werkt voor deze beleggingen zonder bank als tussenpersoon. De belegger houdt na aftrek van de roerende voorheffing 4,9 procent nettorendement over. Groep Huyzentruyt boekte vorig jaar een omzet van 115 miljoen euro, vijftien procent meer dan in 2021 en vijftig procent meer dan in 2020.

meer op fdmagazine.be

Belgische bedrijven maken zich zorgen over het klimaat

Belgische bedrijven ondervinden stilaan de gevolgen van de klimaatcrisis. Dat blijkt uit een enquête van de Europese Investeringsbank. Andere hinderpalen om te investeren, zijn de hoge energiekosten, de huidige onzekerheid en het tekort aan gekwalificeerde arbeidskrachten.

Meer dan 12.000 bedrijven in de Europese Unie, waarvan 482 in België, en 800 bedrijven in de VS namen deel aan de enquête van de Europese Investeringsbank (EIB). Een van de opmerkelijkste vaststellingen is dat meer dan de helft van de bedrijven in België (53 procent) aangeeft dat het klimaat een impact heeft op hun activiteiten. Vaker dan bedrijven elders in de EU (19 procent tegenover een EU-gemiddelde van 14 procent) hebben Belgische bedrijven een strategie om zich aan fysieke risico’s aan te passen of hebben ze geïnvesteerd in oplossingen om blootstelling aan die risico’s te voorkomen of te verminderen (26 procent tegenover een EU-gemiddelde van 20 procent).

SOMBERE VOORUITZICHTEN

Na de Russische invasie in Oekraïne en de impact daarvan op de energiesector, vormt de kostprijs van energie een belangrijke hinderpaal voor bedrijven, net als onzekerheid en de geringe beschikbaarheid van gekwalificeerde arbeidskrachten. Niettemin investeert 42 procent van de Belgische bedrijven in het verbeteren van zijn energie-efficiëntie, wat strookt met de resultaten van de enquête vorig jaar en met het EUgemiddelde.

PANDEMIE: BETER DOORSTAAN

DAN VERWACHT

De bedrijfssector heeft de pandemie beter doorstaan dan verwacht. Dat de economische vooruitzichten daarna snel wijzigden, stelt de veerkracht van bedrijven op de proef. Wat de

digitalisering betreft, geeft 76 procent van de Belgische bedrijven aan dat ze gebruik maken van minstens één geavanceerde digitale technologie, een cijfer dat hoger ligt dan het EUgemiddelde (69 procent). Drie kwart van de Belgische bedrijven maakt gebruik van geavanceerde digitale technologieën (ruim boven het Europese gemiddelde) en meer dan de helft versnelde zijn digitalisering als een gevolg van covid-19.

INVESTERINGSBEHOEFTEN IN KAART BRENGEN

Volgens Pierre Wunsch, gouverneur van de Nationale Bank van België, vraagt de transitie naar een veerkrachtigere economie een combinatie van structurele hervormingen en productieve investeringen. “In België zal de transitie moeten plaatsvinden in de context van een hoge staatsschuld en hogere begrotingstekorten, een internationale concurrentiepositie die onder druk staat, een relatief starre arbeidsmarkt en een vergrijzende bevolking. In die omstandigheden is het belangrijk te bezuinigen op de lopende overheidsuitgaven, specifieke investeringsbehoeften duidelijk in kaart te brengen en synergieën te vinden tussen publieke en private investeringen.”

‘42 procent van de Belgische bedrijven investeert in het verbeteren van zijn energieefficiëntie’

CARRIÈRE

Martijn Lamberti­Henquet

DIRECTEUR ADMINISTRATIE & FINANCIËN UZ Antwerpen ::

Martijn Lamberti-Henquet neemt de functie van directeur administratie & financiën (cfo) in het UZA op. Hij genoot een economisch-financiële opleiding in Nederland, Zwitserland, Duitsland en de Verenigde Staten. Na een carrière in de banksector maakte hij in 2005 de overstap naar de gezondheidszorg, waar hij diverse directiefuncties in het Maastricht Universitair Medisch Centrum (MUMC) bekleedde. In het kader van die werkzaamheden werkte Martijn LambertiHenquet samen met het UZ Gent en de omliggende ziekenhuizen in Belgisch Limburg.

TIPS VAN

VAKGENOTEN —

AANDELENOPTIES

“Onze Belgische regelgeving rond aandelenopties kan aantrekkelijk zijn, zeker voor start-ups”, menen advocaten Jan Lein en Jan Van Gysegem van Claeys & Engels. “Onze klanten vinden het een goed instrument. Het systeem is gekenmerkt door een evenwicht tussen voordelen en verplichtingen. Bedrijven, waaronder tal van start-ups, maken hier veel gebruik van. Ook private-equityinvesteerders kiezen ervoor, omdat ze zeker willen zijn dat sleutelpersonen van het overgenomen bedrijf achteraf ook blijven. Elk dossier heeft eigen aandachtspunten. Een aantal nadelen van het systeem kan je opvangen door een slimme regeling, bijvoorbeeld door mechanismes in te bouwen om te vermijden dat internationale medewerkers twee keer belast worden wanneer ze verhuizen tussen het toekennen en uitoefenen van de opties. Ook cashless uitoefening is in de praktijk perfect mogelijk in België, bijvoorbeeld door een gecombineerde put and call. Aan deze en andere bezwaren kan je gewoonlijk snel een mouw passen.”

IS EEN UITGAVE VAN NMG.

Xpand, Galileilaan 18, 2845 Niel Tel.: 052-20 18 81 info@fdmagazine.be www.fdmagazine.be

HOOFDREDACTEUR

Jo Cobbaut jo.cobbaut@fdmagazine.be

ADJUNCT-HOOFDREDACTEUR

Peter Ooms peter.ooms@fdmagazine.be

EINDREDACTEUR

Christine Huyge

WERKTEN MEE AAN DIT NUMMER

Rudy Aernoudt, Jo Cobbaut, Peter Ooms, Melanie De Vrieze, Matthias Vanheerentals, Stefanie Huybrechts, Tom Vantyghem, Lieven Desmet en Dirk Van Thuyne BLADCONCEPT

Oeyen en Winters / info@oeyenenwinters.be LAY-OUT

Tom Vanlaere DRUK EN AFWERKING L.capitan / www.lcapitan.be

ADVERTENTIES

Evelyne Ferange +32 498 68 23 33 evelyne.ferange@fdmagazine.be

MEMBERSHIPS

Steve Gilis

CHIEF FINANCE & RISK OFFICER (CFRO) Groep Idewe ::

In de rol van cfro neemt Steve Gilis het financiële deel van de verantwoordelijkheid van de bijna-gepensioneerde chief finance & information officer Marc Beurms over.

Verder komt ook het risicomanagement onder zijn hoede. Steve Gilis komt naar Idewe met zeventien jaar financiële ervaring. Na zijn studies handelswetenschappen werkte hij zich tussen 2005 en 2022 op van assistant auditor tot executive director FSO Assurance bij EY. Na een korte passsage bij Medirect Belgium besloot hij een nieuw avontuur te starten buiten de financiële sector.

Contacteer Murielle Cosyns via memberships@fdmagazine.be Een membership bij FDmagazine kost 250 euro (excl. 6% btw) (buitenland 300 euro, excl. 6% btw, bij facturatie in België) en omvat 6 nrs/jaar en kan op ieder ogenblik ingaan.

-

VERANTWOORDELIJKE UITGEVER

NMG.

Galileilaan 18, 2845 Niel

AFGIFTEKANTOOR

Gent

COPYRIGHT

Overname uit de inhoud is slechts toegestaan na schriftelijk akkoord. Uitgever en redactie zijn niet verantwoordelijk voor inhoud van advertenties.

Jan Lein Claeys & Engels

Jan Van Gysegem Claeys & Engels

KRT

groei in de eurozone in 2023

Terwijl er recent nog sprake was van een recessie, gaan analisten en economen nu uit van een beperkte groei van 0,1 procent voor de eurozone. Aan de basis van deze kentering liggen de lagere energieprijzen, de verhoogde overheidssteun en de vroeger dan verwachte heropening van de Chinese economie, waardoor de wereldwijde vraag toeneemt.

“Onze perceptie is sinds oktober vorig jaar radicaal veranderd”, zegt Andrew Kenningham, Europees hoofdeconoom bij Capital Economics. De overheid heeft meer steun verleend dan verwacht, terwijl de autosector sterker is opgeveerd dan voorspeld. Volgens Anna Titareva, econoom bij UBS, is de kans op een recessie nu minder dan dertig procent, tegenover negentig procent afgelopen zomer.

AANGEVULDE GASVOORRAAD

Volgens haar verklaren de vermindering van verstoringen in de toeleveringsketen, een sterke arbeidsmarkt en een overschot aan spaargeld de economische veerkracht van de eurozone. Ook is Europa er de afgelopen maanden in geslaagd zijn gasvoorraad aan te vullen, waardoor de vrees voor rantsoenering sterk is afgenomen. Ook de recente scherpe daling van de groothandelsprijzen voor gas heeft de economische vooruitzichten een impuls gegeven.

GROTERE VRAAG IN CHINA

De toon was al gezet op het World Economic Forum in Davos. Christine Lagarde, voorzitter van de Europese Centrale Bank, zei in Davos dat de economische prognose er ‘veel beter’ uitziet dan gevreesd. Volgens Gita Gopinath, adjunct-directeur van het IMF, is het besluit van China om de covid19-beperkingen te versoepelen een van de

redenen voor het optimisme. Sven Jari Stehn, econoom bij Goldman Sachs, merkte op dat een grotere vraag in China “de Europese handel aanzienlijk zou stimuleren, vooral in Duitsland”.

ZWAK HERSTEL

Sommigen verwachten nog steeds een recessie. Silvia Ardagna, econoom bij Barclays Bank, zei dat de economie van de eurozone nog steeds twee kwartalen op rij zou krimpen, wat voldoet aan de technische definitie van een recessie. Andrew Kenningham waarschuwde dat agressieve renteverhogingen door de ECB kunnen leiden tot een zwak herstel. Christine Lagarde gaf in Davos aan dat de ECB in februari en maart de rente met 50 basispunten zou verhogen. De depositorente is sinds juni vorig jaar al met 2,5 procentpunt verhoogd tot 2 procent.

‘Agressieve renteverhogingen door de ECB kunnen leiden tot een zwak herstel’

EVENT PROGRAM 2023

MARCH 23-24

CFO CONFERENZ

Bepaal als CFO mee de financiële sector van morgen tijdens een exclusief event op een nog exclusievere venue. Slechts 70 plekken beschikbaar.

HR CONGRES

MAY 11-12

Verbinden, versterken en verenigen. Hier creëren we een blauwdruk om nieuwe uitdagingen en opportuniteiten binnen de hr-wereld te bespreken.

JUNE 7-8

MOBILITY TOMORROW

Mobiliteit evolueert. Elke dag. Eén ding is zeker: het krijgt een compleet nieuwe invulling. Van elektrisch wagenpark over openbaar vervoer tot vliegende auto’s.

OCT 4-5

HRTECH

Tech is taking over. Niet alleen in ons dagelijks leven, maar steeds meer binnen hr. Wat heeft tech ons te bieden en dreigen er jobs in het gedrang te komen?

DEC 7-8

HRDESIGN

Trends vertalen naar de realiteit op de werkvloer. Dat leren we op HRDesign in een selecte groep van 70 like minded CHRO’s.

FINANCE CONSULTANCY NOT AS YOU KNOW IT.

Een consulting partner kies je – terecht – zorgvuldig uit. Onze getalenteerde finance, business support en credit professionals staan klaar om te helpen: tijdelijk of voor een langere periode, voor operationele taken of voor zuiver advies.

Meer weten? Of wil je als consultant aan de slag? Laat ons kennismaken!Surf naar www.joosconsulting.be of bel 03 448 38 64. We vertellen je graag meer.