FD_juni_2023

OPERATIONS

OMGAAN MET

LOON

DE COMPLEXITEIT

VAN VAKANTIEGELD

COLUMN

Op de cover van dit magazine staat een dame die op verschillende manieren iets zegt over onze toekomst. De toekomst van onze manier om talent te sourcen, om talent te laten groeien, maar evengoed over onze arbeidsmarkt en zelfs over onze kijk op de wereld.

TOMATEN GAAN NIET MET VAKANTIE. U WEL?

Razia Arefi is een Afghaanse vluchtelinge die ongepland in ons land belandde met één koffer. Ze begon in november vorig jaar te werken als jobcoach bij Accent, maar na amper drie maanden maakt ze ondertussen deel uit van het financiële team. Kunt u nog volgen? Jawel, carrières gaan tegenwoordig snel diverse richtingen uit. Dat was van meet af aan de bedoeling van het Origami-project van hr-dienstverlener House of HR.

Razia Arefi haalde aan de universiteit van Afghanistan een bachelor in economie, maar MBA-studies kon ze niet afmaken doordat de taliban aan de macht kwamen. Ze was onder meer adjunct-directeur aan de gemeente Kabul. Voor het ministerie van Economie controleerde ze als financieel specialiste fondsen voor ontwikkelingsprojecten. Toen ze naar België was gevlucht, kon ze aan de slag … als schoonmaakster. Gelukkig investeerde Accent in haar via onder meer taalcursussen en coaching.

Dit verhaal leert ons alvast dat we steeds verder moeten zoeken naar geschikte medewerkers. Het wordt ook steeds minder evident om ze te houden. U zal ze steeds moeilijker vinden en tegelijk meer moeite moeten doen om ze te houden.

Zeker op financiële afdelingen stijgt de werkdruk en nemen het verzuim en verloop snel toe. Dat is te wijten aan de toenemende stress en burn-out. Het is dan ook geen toeval dat een organisatie als Bimac (Belgian Community for Finance Professionals) een event organiseert rond

stressmanagement. Op p. 40 vertellen Koen De Schutter (Water-link), Geert Peeters (Greenyard) en Pieter-Jan Sonck (Beaulieu) hoe ze daarmee omgaan. Ze zien in elk geval hoe de druk toeneemt door factoren die ze alle drie herkennen: onverwachte crisissen met disruptie als gevolg (”Het is niet gestopt sinds covid”) en de finance-afdeling die steeds meer data moet verwerken en omzetten in analyses en verhalen. Door de inflatoire omgeving neemt de onvoorspelbaarheid toe. Waarom nog budgetten maken als de situatie om de vijf minuten verandert, zo verzucht een cfo.

Deze cfo’s spreken nu over thema’s die we vaak aankaarten in ons zusterblad HRmagazine: de rol van de leidinggevende als talentmanager, het belang van deconnectie, zin en onzin van bevragingen naar betrokkenheid en welzijn, …

Deze overwegingen verklaren ook waarom er plots een mountainbiker door uw blad fietst (p. 16). In de rubriek Inside gaan we op zoek naar de mens achter de professional. Daar heeft uw collega Lode Erreygers het niet toevallig ook weer over dat moeilijk bevochten evenwicht tussen werk en privé, zeker voor een cfo in een “onderneming die geen rustperiode kent”, want “tomaten gaan niet met vakantie”. Lode verbergt dan ook niet dat er soms berichten oplichten op het stuur van zijn fiets via zijn slimme horloge. Maar dat gebeurt gelukkig uitzonderlijk.

Wij wensen u en uw team alvast een zomer met echte deconnectie, zelfs al gaat uw business nooit met vakantie. ¶

‘In een inflatoire omgeving neemt de onvoorspelbaarheid toe. Het is lastig budgetteren in een situatie die om de haverklap verandert’

SUPPLY CHAIN CONSULTANCY NOT AS YOU KNOW IT.

Een consulting partner kies je – terecht – zorgvuldig uit. Onze getalenteerde supply chain professionals staan klaar om te helpen: tijdelijk of voor een langere periode, voor operationele taken of voor zuiver advies.

Meer weten? Of wil je als consultant aan de slag? Laat ons kennismaken! Surf naar www.supply-change.be of bel 03 361 11 30. We vertellen je graag meer.

28

RONDETAFEL

Beter inzicht in de vanperformantie je bedrijf

Christian Pauwels, voorzitter Bimac en general manager

Benelux Aexis Group

Bart Van Bael, vicepresident finance Imec

Veerle Peeters, cfo Uitgeverij Lannoo

26 OPERATIONS

De complexiteit van vakantiegeld

Wetgeving bezorgt zelfs doorwinterde specialisten hoofdbrekens

06 STRATEGIE

Razia Arefi

Jobcoach en lid financieel team Accent

Financieel specialist van Afghanistan naar België

09 OPERATIONS

Voorraad reduceren, veel meer dan peanuts

‘Het effect van een voorraadoptimalisatie is vergelijkbaar met dat van een grote investeringsuitgave’

18 CYBERSECURITY

Digitale inbrekers azen op uw data en portefeuille

Getuigenissen over de gevolgen van cybercriminaliteit

40 STRESSPREVENTIE

Toevloed aan informatie doet werkdruk stijgen

Drie ervaren cfo’s vertellen hoe ze daarmee omgaan

22 COLUMN

Onderkapitalisatie in zicht?

Professor Rudy Aernoudt over de factoren die het aanleggen van financiële buffers dreigen te fnuiken

Financieel specialist van Afghanistan naar België

De Afghaanse vluchtelinge Razia Arefi is sinds november vorig jaar aan de slag als jobcoach bij Accent. In Afghanistan werkte ze als financieel specialist voor het ministerie van Economie en Financiën. Na amper drie maanden vervoegde ze bij Accent, deeltijds, het financiële team. “Het is mijn wens om fulltime in finance aan de slag te gaan.”

tekst: melanie de vrieze / foto’s: juan wyns

Wat is uw achtergrond?

Razia Arefi: “Ik heb aan de universiteit van Afghanistan mijn bachelor in economie behaald. Mijn eerste jaar MBA kon ik niet afmaken omdat de taliban aan de macht kwamen. Ik startte mijn loopbaan in Afghanistan in 2007 en werkte er onder meer voor de Belgische organisatie Moeders voor Vrede. Die ngo heeft verschillende projecten om vrouwen te emanciperen, vooral op het platteland. We willen de vrouwen middelen geven om op eigen benen te staan, ook wanneer de ngo’s Afghanistan verlaten. Als vrouwenrechtenactiviste nam ik deel aan vergaderingen met diverse ministeries en met de first lady. Ik was een van de twaalf vrouwen die de gemeente Kabul als adjunct-directeur aanstelden, in een mannelijke omgeving. Hierdoor kon ik voor het eerst een vrouw aanwijzen als vertegenwoordiger van de dorpen. Ik werkte ook een jaar bij het ministerie van Economie als financieel specialist. Het was mijn taak om een fonds voor ontwikkelingsprojecten in 34 provincies in Afghanistan te controleren en daarvan een verslag te maken.”

Waarom bent u uit Afghanistan gevlucht?

Razia Arefi: “Toen de taliban in augustus 2021 aan de macht kwamen, was het niet meer veilig en moest ik het land verlaten. Omdat we voor een Belgische organi-

satie werkten, kwamen we hier terecht. Die reis was niet gepland. Ik heb de deur achter mij dichtgetrokken en ben met één koffer vertrokken, samen met een groep van ongeveer vijftig mensen. Omdat ik me niet kon voorstellen dat ik thuis zou zitten, ben ik beginnen solliciteren. Ik kreeg alleen aanbiedingen als poetshulp, omdat ik de taal niet sprak. Dat was een schok. Het bezorgde me veel stress. Had ik dan voor niets gestudeerd en gewerkt? Ik was zelfs kandidaat voor het parlement in Afghanistan. Mijn collega bij Moeders voor Vrede raadde me aan om werk te vinden via uitzendkantoren. Zo kwam ik in contact met het Origami-project van Accent, dat me de mogelijkheid gaf om na een opleiding aan de slag te gaan als jobcoach. We kregen eerst een taalopleiding, daarna volgde uitleg over de werking van Accent en de taken van een jobcoach. Begin november vorig jaar startte ik als jobcoach. Sinds kort ben ik ook aan de slag in het financeteam van Accent.”

Wat doet u precies in het financiële team?

Razia Arefi: “Ik controleer er twee dagen per week de facturen en zorg voor financiële ondersteuning. Ik werk onder meer aan het Abbyy-project, een robot die de facturen en creditnota’s ontvangt. Ik check of de creditnota niet de factuur is en omgekeerd. Ik kijk na of alle gegevens – zoals het btw-nummer en het bedrag – correct zijn.

‘In Afghanistan maakte ik het budget voor de ministeries van Financiën en Economie’

Daarnaast controleer ik één dag per week de domiciliëringen: heeft de klant betaald, is het nodig om een e-mail te sturen, moet de klant handmatig betalen wanneer er niet voldoende op de rekening staat, moeten we de facturen naar de bank sturen?”

Wat zijn uw ervaringen op de financiële afdeling?

Razia Arefi: “Het is totaal anders dan wat ik in Afghanistan deed. Toen werkte ik met Excel en hadden we geen robot om gegevens te verzamelen. Ik maakte het budget en controleerde maandelijks en per kwartaal het financiële verslag voor de ministeries van Financiën en Economie. Aan het einde van het jaar maakte ik het financiële jaarverslag voor het ministerie van Financiën. Ons doel in Afghanistan was niet om winst te maken of om te kijken naar de verkoop, de kosten en het break-evenpunt. Wel vergeleken we het budget met de uitgaven. Als we het doel niet bereikten, checkten we wat het probleem was en wat er veranderd moest worden. In België is het een andere manier van werken, maar ik vind het fijn. Ik leer veel en doe mijn werk. Het is een goede ervaring. Ik wens echt dat ik met financiën verder kan gaan en er fulltime aan de slag kan.”

Wat houdt de functie van jobcoach in?

Razia Arefi: “Ik bel met de kandidaten, die werk zoeken via verschillende instroomkanalen, zoals VDAB, onze eigen website en sociale media. Ik focus vooral op personen die in onze regio wonen en op zoek zijn naar een functie in een productieomgeving. Ik doe de screening en stel vragen. Eens ik alle informatie heb, stuur ik een voorstel naar de klanten om hen te overtuigen van de kandidaten.”

Had u ooit gedacht dat u hr-consultant zou worden?

Razia Arefi: “Met mijn achtergrond in economie, ben ik vertrouwd met opleidingen, bedrijfsbeheer, projectleiding en projectmanagement. In Afghanistan leidde ik als algemeen directeur afdelingen hr en finance. Ik vermoedde wel dat ik in een van deze twee domeinen zou werken, maar ik had nooit gedacht dat ik mensen zoals mezelf kansen zou geven. Ze hebben hun thuisland verlaten en zijn op zoek naar een toekomst. Via het Origami-programma helpen we hen, vooral degenen die, zoals dat voor mezelf het geval was, de taal niet spreken. Wat uniek is aan Accent is dat de medewerkers de noden van de markt kennen en echt naar de kandidaten luisteren. Accent is een commercieel bedrijf, maar het gaat niet alleen om geld.” ¶

ORIGAMI: KANSEN GEVEN OM TE ONTPLOOIEN

::

Anouk Lagae: “Als er zaken gebeuren die ons raken, willen we onze maatschappelijke rol vervullen en mensen aan een job helpen. Ons moederbedrijf House of HR lanceerde het Origami-project voor gevluchte Afghaanse vrouwen vanuit de overtuiging dat het belangrijk is om vrouwen alle kansen te geven. Origami verwijst naar de vlucht die de vrouwen ondernomen hebben, maar ook naar de hoop om zich te ontplooien tot ondernemende vrouwen die in onze samenleving participeren. We sloten een partnerschap met JobRoad, onze eigen netwerkorganisatie die personen met een langere afstand tot de arbeidsmarkt aan een job helpt. JobRoad screende vijf vrouwen die in aanmerking kwamen voor het Origami-traject. Ze volgden eerst een intensieve taalopleiding aan het Business Language Communication Center (BLCC). Daarna was het aan ons om hen, elk met hun bagage en achtergrond, te verwelkomen en op te leiden. Het zijn competente vrouwen, maar ze hadden nog nooit in de uitzendsector gewerkt. Ze startten in november vorig jaar in Accent-kantoren in Roeselare, Kortrijk en Hasselt. Van de vijf zijn er vandaag nog drie actief. Vaak praten we over inclusie en kansen krijgen. Met het Origami-project geven we zelf het goede voorbeeld. We zorgen ervoor dat deze vrouwen betekenisvol aan de slag zijn en het verschil maken door de dromen van anderen te realiseren. Razia is daar een voorbeeld van. We hadden verwacht dat zij tegen de zomer de stap naar het financiële team zou kunnen zetten, maar het doet me zoveel plezier dat het nu al zover is.”

Dirk Van Lindt — FUNCTIE

Professor productie en logistiek KULeuven Programmadirecteur

financieel management

Vives Brugge Business School

Voorraad reduceren, veel meer dan peanuts

Voorraadoptimalisatie kan een zeer groot financieel voordeel opleveren. Toch gebeurt het veel te weinig, meent professor Dirk Van Lindt.

Logistieke managers hebben onvoldoende kennis van de impact van het werkkapitaal op de financiële prestaties, terwijl financiële professionals geen voeling hebben met de streefdoelen van de operationele managers. “Werk aan de winkel”, zegt professor Dirk Van Lindt van de onderzoeksgroep productie en logistiek aan de KULeuven en programmadirecteur financieel management aan de Vives Brugge Business School.

“Bedrijfsleiders zijn vaak erg gericht op het verhogen van de omzet en vergeten dat kostenbesparingen in de logistiek een veel groter effect hebben op de winst. Een daling van één procent van de gemiddelde waarde van de voorraad levert meer op dan een verhoging van één procent in de verkoopcijfers. Dat is een gevolg van het operationele hefboomeffect. Dat maakt het effect van een voorraadoptimalisatie vergelijkbaar met dat van een grote investeringsuitgave.”

DE KOST VAN VOORRAAD

Vakmensen gaan uit van een jaarlijkse kost voor opslag van twintig à vijfentwintig procent van de gemiddelde waarde van de goederen per jaar. Dat percentage hangt af van de aard van de goederen zelf. Denk aan de houdbaarheidstermijn, de gevoeligheid voor veroudering en de manier waarop de goederen worden besteld, geleverd en behandeld. Grote volumes aan dure goederen hebben dus ook een hoge kost. Het eerste principe is dan om een verhoogde voorraadrotatie te realiseren en minder voorraad aan te houden.

“Dat is de primaire houding van financieel directeurs als ze trachten om kosten te reduceren. Ze moeten wel inzien dat er risico’s zijn verbonden aan een lage voorraad, bijvoorbeeld dat je snel out of stock bent. Klanten zijn dan niet tevreden, zeker niet in e-commerce.”

WINST ONDER DRUK

Na de problemen in de aanvoer vanuit Azië hebben heel wat bedrijven gereageerd door net meer voorraad aan te

houden om zo meer zekerheid te creëren. “Dan ga je een risico hedgen met een grotere voorraad en gaat de hefboom in de andere richting werken. Zo komt de winst onder druk. Het is aan de financieel verantwoordelijken om dit in vraag te stellen en de juiste balans te vinden”, zegt Dirk Van Lindt.

Andere organisaties zoals ziekenhuizen verspreiden hun voorraad over verschillende afdelingen en locaties. Daardoor verliezen ze het overzicht. Ze kopen dure producten bij terwijl de collega’s verderop in de gang er wel nog over beschikken.

ROTATIE OPDRIJVEN

Bedrijven moeten de voorraadrotatie opdrijven via het aanhouden van kleinere voorraadniveaus die vaker worden aangevuld. “Dat werkt alleen als de kosten niet stijgen. Het is bijvoorbeeld een goed idee om bestellingen te bundelen bij één leverancier, te streven naar een digitaal ordersysteem en transport- en magazijnoperaties te optimaliseren.” Bedrijven focussen best op die producten waarvoor het effect het grootst is. “Maak de analyse, deel je voorraad op in categorieën volgens waarde en omloopsnelheid en herhaal die oefening minstens jaarlijks.”

COLLABORATIEF PROCES

Het wordt pas echt gesofisticeerd als het effect van de voorraad op het benodigde werkkapitaal mee in de planning zit. “Daarvoor heb je een collaboratief proces nodig, waarbij de logistieke en financiële afdeling elk hun inbreng hebben. Het is niet erg indien dat onafhankelijk van elkaar gebeurt, als daarna de twee visies maar samenkomen. Dat is ook belangrijk voor investeringsdossiers. De kost van een nieuw magazijn verdient zich mogelijk veel sneller terug met een optimaal werkkapitaal. Dat is cruciaal voor dergelijke beslissingen.” ¶

‘Het effect van een voorraadoptimalisatie is vergelijkbaar met dat van een grote investeringsuitgave’

Q8 wil full service partner zijn voor bedrijven in overgang naar duurzame mobiliteit

Als je Q8 hoort, denk je op dit moment mogelijk nog voornamelijk aan tankstations en brandstoffen. Maar dat is snel aan het veranderen.

“We willen veel meer zijn dan dat. We willen bedrijven en hun medewerkers volledig ontzorgen in hun overgang naar duurzame mobiliteit. Als full service partner voor mobiliteitsdiensten met een grote focus op elektrische rijders: met laadpunten thuis, onderweg en op kantoor en alle nodige technische en administratieve ondersteuning”, legt E-mobility Manager Geert De Mil uit.

De transformatie die Q8 enkele jaren geleden ingezet heeft van een traditionele petroleumspeler naar een duurzame mobiliteitsspeler, komt nu op kruissnelheid. Het bedrijf heeft

de afgelopen jaren geïnvesteerd in de uitbouw van de retailervaring onderweg, verschillende mobiliteitsdiensten in de Benelux zoals autodelen, pechhulp en parkeerhulp en voornamelijk in elektrische mobiliteit met Q8 electric.

“De overgang naar elektrisch rijden is de afgelopen jaren sterk ingezet. Zeker bij bedrijven. Het is dan ook de perfecte manier om de mobiliteit te verduurzamen en de CO2-uitstoot te verkleinen”, aldus Geert De Mil. “Verder is de Total Cost of Ownership van elektrische wagens interessant dankzij de fiscale gunstmaatregelen. Maar het betekent uiteraard een grote verandering waarbij we merken dat veel bedrijven nog vragen hebben en soms niet weten hoe ze dit het best aanpakken.”

‘ We willen elektrische rijders alles bieden wat ze nodig hebben voor onderweg’

Geert De Mil

ALL-IN OPLOSSING VOOR E-MOBILITEIT

Hier wil Q8 hen een all-in oplossing bieden. “We zijn al jaren een betrouwbare partner voor brandstoffen. Dit willen we ook zijn voor e-mobiliteit. We kunnen bedrijven van A tot Z begeleiden in hun transitie. Zowel met installatie van laadpalen, mogelijkheden voor laden onderweg én technische en administratieve ondersteuning.”

Met de Q8 electric app en laadpas kun je intussen – dankzij een uitgebreid netwerk aan sterke partners - laden op 99% van alle laadpunten in de Benelux en meer dan 350.000 in Europa. Via de app kun je deze laadpunten makkelijk vinden. Dit geeft je dus de zekerheid dat je altijd een laadmogelijkheid hebt, waar je ook bent.

STERKE UITBOUW EIGEN Q8-LAADNETWERK

Verder bouwt Q8 ook aan een netwerk van eigen Q8-(snel)laadlocaties in de BeNeLux. “Uiteraard op onze eigen stations, waarbij we over vijf jaar mikken op meer dan 200 Q8-stations met snellaadpunten. Hier kunnen we dan ook de nodige convenience errond bieden met eetgelegenheden, carwash, meeting rooms, onbemande shops etc. Daarnaast investeren we ook in snelladers op meer dan 100 andere relevante locaties de komende vijf jaar.”

“Maar we weten natuurlijk dat veel medewerkers voornamelijk thuis en op kantoor (willen) laden. Ook daar zetten we op in”, aldus Geert De Mil. “We nemen de installatie van slimme laadpalen bij medewerkers thuis op ons en blijven ook continu technische ondersteuning bieden. De laadpalen houden de laadacties bij en het energieverbruik voor de bedrijfswagen thuis kan dus makkelijk terugbetaald worden.”

BEDRIJFSPARKINGS MET LAADPLEINEN OP ZONNEPANELEN

Ook op parkings van bedrijven zijn laadpleinen een interessante manier om de kosten van elektrisch rijden te drukken. “Samen met onze partners kunnen we grote parkings – vanaf 5000m 2 – gratis voorzien van carports met zonnepanelen zodat je voordelig kan laden aan de overdekte parkeerplaatsen met laadpalen. Een bijkomend voordeel is dat je energie-overschotten ook kan gebruiken voor je bedrijf én je je medewerkers een overdekte parkeerplek kan aanbieden. Ook alle onderhoud, technische ondersteuning en eenvoudige, overzichtelijke facturatie is hierbij inbegrepen.”

CHARGING AS A SERVICE

Op deze manier evolueert Q8 dus naar Charging as a Service: een alles-in-één duurzaam (e-)mobiliteitspakket voor bedrijven en hun medewerkers. “En onze ambities zijn straf: over vijf jaar willen we 15% aandeel van de laadmarkt pakken en bijgevolg het overgrote merendeel van onze B2B-klanten ook e-mobiliteit aanbieden. Ik ben heel trots om op deze manier te mogen meewerken aan de duurzamere mobiliteit van morgen”, besluit Geert De Mil.

‘Samen met onze partners kunnen we grote parkings – vanaf 5000m2 –gratis voorzien van carports met zonnepanelen zodat je voordelig kan laden aan de overdekte parkeerplaatsen met laadpalen.’

Geert De Mil

Welke boeken leest u tijdens de vakantie?

De zomer is eindelijk in aantocht. Tijd om te deconnecteren. We polsten bij enkele cfo’s en ceo’s welke boeken, zowel fictie als non-fictie, zij straks in hun hangmat of aan het strand lezen.

tekst: melanie de vrieze

Paul Denayer, ceo van Prolupin en ex-cfo van Alpro, leest vooral in de week, voornamelijk over de actualiteit en doet dit digitaal. In het weekend neemt hij graag de tijd om de krant grondig door te nemen. Tijdens de vakantie maakt hij tijd voor literatuur, meestal in het Nederlands of het Engels, maar het kan evengoed in het Duits, Frans of

Spaans zijn, meestal in functie van het onderwerp en de auteur. “Ik opteer vaak voor de schriftelijke neerslag van een land of regio en/ of een bepaalde periode, zoals in De Bourgondiërs van Bart Van Loo, Napoleon van Johan Op de Beeck of recent nog zijn Leopold II . Steeds meer vind je bij mij thuis boeken over leiderschap en lerende en in-

noverende organisaties, om andere en betere inzichten te verwerven hoe als individu of groep om te gaan met een steeds sneller veranderende wereld. Een voorbeeld daarvan is Mijn organisatie is een oerwoud van Jef Staes. Mijn echtgenote verdiept zich ook in dit thema, dus we wisselen regelmatig boeken met elkaar uit.”

‘Lezen draagt bij tot het bijsturen van mijn zienswijzen en opinies’

Paul Denayer, ceo Prolupin

TUSSEN FEIT EN FICTIE

Paul Denayer is meer dan twintig jaar actief in de voedingswereld en leest regelmatig een boek over onderwerpen die hem nauw aan het hart liggen, zoals duurzaamheid (socio-economisch en milieu), de consument en de shopper en (nieuwe) technologieën. “Daarnaast durf ik te kiezen voor easy good reads over historische gebeurtenissen, tussen feit en fictie, die mij persoonlijk op een of andere manier prikkelen en ook boeien, zoals over de Bende van Nijvel, de moord op JFK, … Een interessant boek vond ik bijvoorbeeld On the Trail of the Assassins, My Investigation and Prosecution of the Murder of President Kennedy van Jim Garrison.”

Hij leest graag dergelijke boeken omdat het hem toelaat zich te verruimen met ideeën en ervaringen, ook buiten de eigen leefwereld. “Lezen draagt vaak bij tot het bijsturen van mijn zienswijzen en opinies. Het traint ook mijn concentratie, ik raad het iedereen aan. Boeken die nog op mij liggen te wachten zijn Neuroleadership, a Journey Through the Brain for Business Leaders van Argang Ghadiri, Andreas Habermacher en Theo Peters, Over woke van Bart De Wever en Je bent al genoeg, Mentaal gezond in een gestoorde wereld van Thijs Launspach.”

GEEN E-READER

Geert Peeters, cfo bij Greenyard, heeft weinig tijd om te lezen. Hij doet het vooral tijdens de vakantie of als het buiten mooi weer is. “Op reis neem ik meestal twee boeken mee, waarvan ik er zeker één lees.”

Hij heeft een grote boekenkast in zijn bureau, met een apart schap voor alle boeken die hij nog niet gelezen heeft. “Als ik interessante lectuur zie, dan

schaf ik me dat aan. Ik koop altijd te veel boeken, veel meer dan ik kan lezen. Nu liggen er een twintigtal op mij te wachten.”

Hij leest het liefst in fysieke boeken. “Ik ben niet zo’n grote fan van e-readers. Op een scherm lezen, doet me te veel denken aan mijn professionele activiteiten. Dan heb ik niet het gevoel dat het vakantie is.”

Geert Peeters is geïnteresseerd om te lezen over de dynamiek tussen mensen en hoe teams functioneren. “Als het maar niet te technisch is, en liefst goed onderbouwd en gestoffeerd met veel voorbeelden. Ik heb alles gelezen van Stephen Covey, waaronder De zeven eigenschappen en The Speed of Trust. Ook de boeken van Malcolm Gladwell vind ik boeiend, zoals Blink, Outliers en Tipping Point, omdat ze een menselijk fenomeen bestuderen. Tipping Point gaat over hoe trends ontstaan en wie welke rol daarin speelt, terwijl Outliers uitlegt wat mensen exceptioneel maakt en dat dat vaak het gevolg is van het milieu of de cultuur waarin je opgegroeid bent. Zijn eerste boek, What the Dog Saw, heb ik nog niet gelezen, dat neem ik mee naar Madeira.”

Het tweede boek dat hij meeneemt, zit in de sfeer van verandermanagement en heet Connect, Building Exceptional Relations with Family, Friends and Colleagues van David Bradford en Carole Robin. “De twee auteurs doceren dit als een van de populairste keuzevakken aan Stanford University. Ze tonen aan dat het proces om zinvolle relaties met familie, vrienden en collega’s op te bouwen en te onderhouden, kan worden beschreven, geleerd en toegepast. Het doet me denken aan een interessante driedaagse met het financeteam over verbindende communicatie.”

Geert Peeters is grote fan van non-fictie. “Het is nooit gewoon

maar een theorie, maar gebaseerd op bevindingen die uitgediept worden. Je komt te weten wat het effect ervan is.” Fictieboeken leest hij ook, maar in mindere mate. “Ik heb wel alles van Dan Brown gelezen. Geschiedkundige verhalen met raadsels vind ik boeiend. Van een vriend kreeg ik onlangs The Alchemist van de Braziliaanse schrijver Paulo Coelho cadeau. Dat boek ligt ook te wachten op mij … op mijn boekenstapel.”

52 BOEKEN PER JAAR

Philippe Gijsels, hoofdstrateeg private banking & wealth bij BNP Paribas Fortis, leest het hele jaar door. Een jaar geleden had hij op LinkedIn een boekenchallenge: 52 boeken lezen in 52 weken. “Daar ben ik in geslaagd. Nu heb ik er een rubriek – Over my shoulder – waar ik iedere week een boek belicht.” Hij vertelt met trots over zijn negatieve bibliotheek. “Daar bewaar ik alle boeken die ik nog niet gelezen heb. Tot grote wanhoop van mijn vrouw is dit een grote stapel geworden. Ik vind dat je je geen zorgen moet maken over ongelezen boeken, want het herinnert je er constant aan dat er nog veel is wat je niet weet.”

Hij tipt drie boeken om tijdens de zomervakantie te lezen. Een eerste is The Exponential Age van Azeem Azhar, omdat het een nieuw model biedt om te begrijpen hoe technologie zich zo snel ontwikkelt en waarom het de wereld fundamenteel verandert. “In het lager onderwijs leerden we om lineair te denken, maar nu zitten we in een periode met exponentiële groei. Denk bijvoorbeeld aan de beursgang van Microsoft of Amazon. Investeringsgewijs is dat bijzonder interessant. Daarnaast zijn er technologische ontwikkelingen die onze samenleving snel overtreffen. Biotech en artificiële intelligentie zijn twee drivers voor die exponentiële

‘Het proces om zinvolle relaties met familie, vrienden en collega’s te onderhouden, kan worden beschreven, geleerd en toegepast’

Geert Peeters, cfo Greenyard

groei en ze versterken elkaar. Dat zal grote doorbraken teweegbrengen in de geneeskunde.”

KRACHT VAN FICTIE

Een tweede boek is Piranesi van Susanna Clarke, een boek dat in 2021 de Women's Prize for Fiction won. De roman speelt zich af in een parallel universum dat bestaat uit een oneindig aantal zalen, waardoor nieuwkomers geleidelijk hun geheugen en identiteit verliezen. “Het gaat over een virtuele wereld. Fictie en technologie lopen er samen. Ik vind het mooi om te zien hoe fictie werelden toont die we ooit misschien met technologie kunnen creëren.”

Where Good Ideas Come From van Steven Johnson gaat dan weer over de vraag wat innovatie is. Het boek toont de principes die de drijvende kracht vormen achter creativiteit. “Wanneer slimme mensen samen aan een project werken, moet je hen loslaten en zelf stappen laten zetten. Beschouw het als een soort escape room , waarbij je van kamer tot kamer gaat. Het boek toont aan dat de beste ideeën voortbouwen op de ideeën en uitvindingen van anderen. In de laatste dertig jaar was er vier of vijf keer een hype rond artificiële intelligentie, maar dat kwam nooit echt van de grond. De juiste onderdelen waren niet aanwezig. Die zijn er nu wel, namelijk computerkracht en big data. Die twee zullen ongeziene vooruitgang boeken.”

Deze zomer leest Philippe Gijsels

The Ministry for the Future van Kim Stanley Robinson omdat het boek een ongekende visie biedt op klimaatverandering. “Het geheel wordt verteld door fictieve ooggetuigen, waardoor het een meesterwerk van de verbeelding is. Het toont aan hoe klimaatverandering ons de komende decennia zal beïnvloeden.”

‘Met fictieve ooggetuigenverslagen toont dit boek hoe klimaatverandering ons de komende decennia zal beïnvloeden’

Philippe Gijsels, hoofdstrateeg private banking & wealth

BNP Paribas Fortis

geniet van complexere boeken of managementlectuur om zich te laten inspireren. Op andere momenten heeft ze nood aan boeken waarbij ze niet hoeft na te denken. “Dan gaat mijn voorkeur naar iets romantisch of een lichte thriller. Ik lees het liefst op papier. Ik heb het gevoel dat dat ook beter blijft hangen.”

Ze tipt twee boeken die ze tijdens de paasvakantie las en haar veel inzicht en begrip bijbrachten. Een eerste is Positieve intelligentie van Isabelle Hoebrechts en Gina Peeters. “We spreken altijd over IQ en EQ, maar positieve intelligentie kan echt een enorm verschil maken. Het gaat erover om in elke dag iets goeds te vinden en met een glimlach op te staan en te gaan slapen. Deze zomer wil ik hun tweede boek Zuurstof voor het brein lezen. Daarin gaan de auteurs dieper in op de impact van positieve intelligentie op de organisatie en het leiderschap.”

NAAR DE BASIS VAN LEIDERSCHAP

Isabelle Van Iseghem, ceo van Moore Belgium, leest graag, ook al heeft ze er te weinig tijd voor. In het weekend en tijdens de vakanties lukt haar dat beter. “Op reis vertrek ik altijd met een stapel boeken. Dan lees ik gemakkelijk op één of twee dagen een boek uit.” Wat ze leest, hangt af van haar stemming. Ze

Omringd door slechte bazen van Thomas Erikson betekende ook veel voor Isabelle Van Iseghem. Het boek gaat over de psychologie van samenwerken. “Toen ik het las, waren er een aantal personen met wie het keer op keer moeilijk ging en waarvan ik niet goed wist hoe dat kwam. De auteur beschreef situaties die ik ook meegemaakt had. Erikson geeft niet alleen de valkuilen mee, maar ook tips om er beter mee om te gaan. Ik heb er enkele toegepast en die hadden echt effect.”

Op de stapel ligt ten slotte nog Back to basics in leiderschap van Michel De Coster. “Het is een praktisch boek dat ons eraan herinnert om stil te staan bij de basis. We stretchen onszelf altijd verder en geven veel aandacht aan extraatjes, waardoor we de basis soms vergeten.” ¶

‘We stretchen onszelf altijd verder en geven veel aandacht aan extraatjes, waardoor we de basis soms vergeten’

Isabelle Van Iseghem, ceo Moore Belgium

ELKE DAG IETS GOEDS

FREELANCE MANAGEMENT NOT AS YOU KNOW IT.

Een consulting partner kies je – terecht – zorgvuldig uit. Onze getalenteerde freelance managers in finance, hr en supply chain staan klaar om te helpen: tijdelijk of voor een langere periode, voor operationele taken of voor zuiver advies.

Meer weten? Of wil je als freelance consultant aan de slag? Laat ons kennismaken! Surf naar www.waterfront.be of bel 03 449 18 54. We vertellen je graag meer.

/DE ENERGIEBALANS BEWAKEN/

Mijn job is er geen van 8 tot 18 uur. Tomaten gaan niet met vakantie. In de zomermaanden profiteren we optimaal van de talrijke uren daglicht, in de winter zorgt kunstmatige belichting in de serres voor de productie. Die aanpak genereert een continue oogst gedurende het volledige jaar. Onze onderneming kent geen rustperiode

Een incident vindt altijd plotsklaps plaats, bijvoorbeeld een piek in de energieprijs. Zo’n evenement stelt ons bloot aan financiële risico’s. Tijdens het fietsen of mountainbiken lichten die berichten op mijn slimme horloge en smartphone op. Dat hoort erbij en gelukkig gebeurt het sporadisch. Ik sport om het hoofd leeg te maken en de gedachten op een rij te zetten.

Tijdens het weekend fiets ik met vrienden en familieleden. Gedurende de werkweek haal ik de racefiets of mountainbike van stal zodra de kinderen in bed liggen. Fietsen is een sociale sport. We maken er geen competitie van en genieten van elkaars gezelschap. Hardlopen doe ik daarentegen individueel. Het is een strijd met mezelf. Ik zoek voortdurend mijn lichamelijke grenzen op.

Of fietsen een dure sport is? Ik koop graag kwaliteit. Zo draai ik met een gerust hart de weg op zonder angst voor materiaalpech. Zeker de mountainbikes lijden onder het ruwe parcours. Ik selecteer nauwgezet het juiste materiaal, want een herstelling neemt kostbare tijd in beslag. Een financiële return verwacht ik niet van sport. De ervaringen die ik opdoe, zijn niet in geld uit te drukken. Het draait om de beleving met vrienden en familie. Op zo’n relaties bespaar ik niet.

Nu ik twee kleine kinderen heb, is het zaak om zorg te dragen voor mijn persoonlijke energieniveau. Fietsen reduceert de stress en levert leuke verhalen op. Daarnaast vind ik een kwaliteitsvolle nachtrust waardevol. Weinig slapen is soms een makkelijke en snelle oplossing, maar zeker niet duurzaam. Ik ben bewust bezig met de balans tussen inspanning en ontspanning.

Ook in onze onderneming bewaak ik het evenwicht tussen de energieconsumptie en -productie. Op jaarbasis zijn we bijna energieneutraal. In een energie- en arbeidsintensieve bedrijfscontext is dat een financiële krachttoer. We werken rechtstreeks voor de retailsector en staan in voor productie, verpakking, logistiek, marketing en sales. Cfo zijn in een groeibedrijf met een gediversifieerde aandeelhoudersstructuur: dan voel je je een financiële ondernemer met een uitdagende agenda aan projecten.

tekst: gert verlinden / foto: wouter van vaerenbergh

‘Ik voel me een financiële ondernemer’

Digitale inbrekers azen op uw data en portefeuille

De nieuwe Europese richtlijn (NIS2) moet een dam opwerpen tegen cybercriminaliteit. Dat blijkt een noodzakelijk kwaad. Bijna negen op de tien Benelux-bedrijven werd in 2022 getroffen door ransomware. De impact is groot, getuigen verschillende Belgische organisaties.

De concrete vorm van de nieuwe Europese richtlijn NIS2, die eind 2024 wordt ingevoerd, is vooralsnog onduidelijk. De Belgische regering moet ze nog omvormen tot een wet. De minimale maatregelen zijn wel al gekend. Hieronder vallen onder andere het verplicht (laten) uitvoeren van een risicoanalyse, het bezitten van een incident response plan, een cybersecuritytraining voor het management, het bezitten van een business continuity plan, en het evalueren van de effectiviteit van de genomen beveiligingsmaatregelen.

WERELDWIJD OPERATIES LAMGELEGD

“Zo’n maatregelen zijn belangrijk en zullen enkel aan belang winnen”, zegt Wim Muylaert, afscheidnemend business unit controller projects Europe van Hydro. In het voorjaar van 2019 was de internationale aluminiumgroep Norsk Hydro het slachtoffer van een cyberaanval die de meeste operaties verspreid over de hele wereld lamlegde. Hackers waren erin geslaagd de computerarchitectuur binnen te dringen via een e-mailbericht, al is de precieze oorzaak nooit meegedeeld. Wim Muylaert: “Nadien konden de hackers talloze servers overnemen. Werknemers hadden geen toegang meer tot essentiële gegevens en toepassingen. De financiële afdeling, die gebruik maakt van boekhoudsystemen in een privécloud, had geen toegang meer tot de boekhouding, betalings- en andere toepassin-

gen. Ook de productie was zwaar getroffen. Veel fabrieken hadden geen toegang meer tot hun gegevens die zich op computerservers bevonden. De fabriek van Lichtervelde slaagde erin om verder te werken omdat een van de medewerkers de gewoonte had om het orderboek dagelijks uit te printen. Dat bleek in die omstandigheden goud waard.”

MEDICATIESCHEMA’S UITPRINTEN

Manuele prints bleken ook in het geval van zorggroep Curando een godsgeschenk. Op een zondagochtend in januari van dit jaar stelden de IT-verantwoordelijken een cyberaanval vast op de IT-systemen van Curando. De groep biedt verschillende zorgformules aan, zoals een woonzorgcentrum, een dagverzorgingscentrum, een dienstencentrum, assistentiewoningen en een kortverblijf, verspreid over West- en Oost-Vlaanderen. “We startten onmiddellijk een intern onderzoek”, blikt Pieter Decloedt, departementshoofd proces- en kwaliteitsbeheer, terug. “De ernst van de aanval werd meteen duidelijk toen bleek dat enkele computerservers ontoegankelijk waren.” Alle systemen werden losgekoppeld om te voorkomen dat de aanval zich verder zou uitbreiden. Een team deed de nodige checks om uit te zoeken wat geïnfecteerd was door de cyberaanval. “Het meest kritische voor ons waren de medicatieschema’s. Die gebruiken we om de juiste medicatie

‘Een van de medewerkers had de gewoonte het orderboek dagelijks uit te printen. Dat was goud waard’ Wim Muylaert ID

FUNCTIE

Afscheidnemend business unit controller projects Europe

Hydro

‘Nog steeds gaat zo’n één procent van de ontvangers in op een phishingmail’

Philip de Bie

aan de juiste bewoner toe te dienen. Het spreekt voor zich dat dit cruciaal is”, zegt Pieter Decloedt. “Gelukkig hadden we daar een back-up van en konden we via manuele prints de verschillende afdelingen hun schema’s bezorgen. We stelden alles in het werk om de zorg- en dienstverlening niet in het gedrang te laten komen.”

PHISHINGMAIL

Tot vandaag weet Pieter Decloedt niet langs welke weg het hackerscollectief zich een ingang wist te verschaffen. Bijna negen op de tien Benelux-bedrijven werd in 2022 getroffen door ransomware. Dat blijkt uit het Ransomware Insights-rapport dat Barracuda Networks publiceerde. Bij 69 procent van de getroffen organisaties begon de ransomware-aanval met een schadelijke e-mail. In de Benelux was dat 66 procent. Het gaat bijvoorbeeld om een phishing-e-mail die erop gericht was logingegevens te stelen.

Dat was hoogstwaarschijnlijk ook het geval bij Picanol. In januari 2020 legde een cyberaanval de weefmachinefabrikant gedurende één week stil. Alle productiesites moesten de productie tijdelijk staken. “De eerste mail met de melding van problemen kwam uit China, een uur later merkten we ook in Ieper dat er iets aan de hand was”, blikt vicepresident IT Philip de Bie terug. “We weten uiteindelijk niet precies hoe de hackers erin geslaagd zijn om in onze systemen te geraken, maar volgens de identificatie van de hacker is dat met 95 procent zekerheid via een phishingmail.” De gevolgen waren groot. Het hele IT-systeem lag stil. De productie kon nog even doorgaan, maar nieuwe orders invoeren lukte niet, waardoor na een tweetal dagen ook dat onderdeel noodgedwongen uitviel.

BEWUSTWORDING AANSCHERPEN

Picanol speelt sindsdien in op de awareness van gebruikers, die getraind worden in het herkennen van phishingmails. “Nog steeds gaat zo’n één procent van de ontvangers in op een phishingmail en geven ze gebruikersnaam en paswoord. Dat lijkt niet veel, maar op een bestand van tweeduizend werknemers zijn dat nog altijd twintig personen. De bewustwording aanscherpen, is een continu verhaal.” De Europese richtlijn NIS2 ziet Philip de Bie dan ook niet als een zoveelste complianceverplichting. “Het is een noodzakelijk kwaad, al zullen de richtlijn en het wetgevend kader concreet en duidelijk moeten zijn. In principe denk ik dat we vandaag aan alle voorwaarden voldoen. Ik vrees wel dat tal van kleinere ondernemingen niet de middelen of mensen beschikbaar hebben. En dat ze zich niet bewust zijn van hun kwetsbaarheid. Dat is pijnlijk.”

STEDEN EN GEMEENTEN

Ook steden en gemeenten hebben steeds vaker te maken met cybercriminaliteit. Eind december 2022 werden de onlinediensten van de stad Diest ’s nachts gehackt. Toen de stadsdiensten op maandagochtend nietsvermoedend aan de slag wilden, bleken de interne systemen niet te werken. De loketdiensten lagen plat, net als de software om inwoners digitaal verder te helpen. Naast de stad zelf werden ook de bibliotheek, verschillende scholen en het lokale cultuurcentrum getroffen. “We konden geen e-mails beantwoorden of ontvangen, niets lukte nog”, zegt Jo Haenraets, financieel directeur van de stad Diest en het OCMW. Eerder waren onder meer Antwerpen, Genk en Zwijndrecht slachtoffer van cybercriminaliteit. Of het om hetzelfde hackerscollectief ging, weet Jo Haenraets niet. Ironisch genoeg had Diest net voor de hacking nog een ICT-audit gehad. “We scoorden bij de gemiddelde steden in Vlaanderen.”

RISICO NIET VOLLEDIG UIT TE SLUITEN

Ook bij Hydro was cybersecurity geen dode letter binnen de groep, zegt Wim Muylaert. “Het stond eigenlijk altijd vrij hoog op de prioriteitenlijst. Zo deden we vroeger al verscheidene tests om de bewustwording te vergroten, bijvoorbeeld met interne phishingmails.” Na de cyberaanval werden intern de risico’s opnieuw bekeken en de continuiteit van de productie op de eerste plaats gezet. “Daarom hebben we een decentralisatie van de servers doorgevoerd en de onderlinge verbindingen binnen het netwerk extra beveiligd. Tegelijk zijn we tot het besef gekomen dat we het risico niet volledig kunnen uitsluiten. Uit onze analyses blijkt dat onze organisatie elke dag tussen vijfduizend en tienduizend aanvallen te verduren krijgt.”

Philip de Bie zegt dat Picanol zich vóór de cyberaanval al bewust was van dergelijk gevaar. Het bedrijf was niet onbeschermd. “We waren volop bezig met een securityroadmap, maar werden in snelheid gepakt. Zo was onze automatische follow-up en remediation nog niet geactiveerd. In dat geval blokkeert de securitysoftware de gebruiker en het toestel zodra het iets verdachts detecteert, waarna het interne securityteam kan nagaan of het een normale activiteit ( false positive of vals alarm) of een effectieve malwareactiviteit was ( positive).”

EVENWICHT GEBRUIKSGEMAK EN VEILIGHEID

Het interne beveiligingsteam bij Picanol is intussen opgetrokken tot drie personen. Die volgen dagelijks de alarmen op en bouwen verder aan de securityroadmap. Een aantal

ID

Philip de Bie —

FUNCTIE Vicepresident IT Picanol

‘Toen de hackers beseften dat we een zorginstelling waren, lieten ze hun eisen vallen’ Pieter Decloedt

ID

Pieter Decloedt —

FUNCTIE

Departementshoofd procesen kwaliteitsbeheer Curando

FUNCTIE

Financieel directeur

Stad Diest

geplande maatregelen werd versneld doorgevoerd. Gebruikerstoestellen die niet de juiste beveiligingssoftware aan boord hebben, kunnen niet op het netwerk. “We voerden ook strengere wachtwoordregels in en tweestapsverificatie, via een authenticatieapp met cijfercode, niet via mail”, benadrukt Philip de Bie. “Het is een evenwicht zoeken tussen gebruiksgemak en veiligheid.”

Ook Diest installeerde inmiddels een volledig nieuw netwerk, met verschillende clouddiensten, tweefactorauthenticatie, een doorgedreven back-upbeveiliging met tapes en het worm-principe (write once, read many). “We hebben ingeboet aan gebruiksgemak, maar we hebben veel sprongen gezet richting meer veiligheid. Niemand van het personeel klaagt over de vele veiligheidsparameters, omdat ze weten wat het alternatief is”, glimlacht Jo Haenraets. Het kostenplaatje voor de schade liep op tot ruim 700.000 euro. Al wil de financieel directeur dat wel nuanceren: “Een groot deel van dat bedrag gaat naar extra investeringen om de cyberveiligheid te verhogen en een nieuwe aanval in de toekomst te vermijden. Veel van de investeringen stonden op de planning en werden nu versneld doorgevoerd. We hebben zo goed als geen rechtstreekse inkomsten gederfd. Het bedrag gaat bijna volledig naar datarecuperatie, ondersteuning en verdere investeringen (hardware en software) in cyberveiligheid.”

ONDERHANDELEN OF BETALEN?

“Onze back-ups waren niet gecompromitteerd”, zegt Philip de Bie van Picanol. Daardoor was de beslissing om niets te betalen gemakkelijker te nemen. “Je hebt enerzijds de ethische kwestie: betaal je een malafide organisatie? Tegelijk is er de bedrijfseconomische vraag: kunnen we sneller opstarten als we betalen?” Het is een dilemma, erkent Philip de Bie. Maar de back-ups waren er en dus kon Picanol relatief snel en zonder al te grote schade de aanval afslaan. Ook Diest startte geen onderhandelingen op met de cybercriminelen en betaalde ook niets. “Als je daarmee

BUDGETTEN ZIJN NIET HET PROBLEEM

::

Als departementshoofd proces- en kwaliteitsbeheer van Curando heeft Pieter Decloedt niet het gevoel dat zijn bedrijf het beveiligen van de systemen als een last of kost beschouwde. “Technisch kreeg ik het allemaal verkocht en niemand stelde dit in vraag. Het menselijke aspect is iets lastiger. De Europese richtlijn NIS2 kan de bewustwording enkel doen toenemen, zowel bij directies als gebruikers.” Ook bij de stad Diest was het niet meteen een centenkwestie. “We zitten nu boven ons IT-budget voor dit jaar, maar eigenlijk was beveiliging in het verleden niet echt een kwestie van middelen”, zegt financieel directeur Jo Haenraets. “Sinds de cyberaanval is het wel makkelijker om de budgetten hiervoor vrij te maken. Daar hebben we de Europese NIS2-richtlijn niet voor nodig. Voor de bewustwording is het zeker nuttig.”

begint, weet je niet waar je eindigt. We wilden vooral zo snel mogelijk alle applicaties opnieuw actief krijgen”, zegt Jo Haenraets.

In het verleden had Curando een verzekering afgesloten voor het geval het getroffen zou worden door een dergelijke cyberaanval. “Eerlijk, ik wist niet wat daarvan te verwachten”, aldus Pieter Decloedt, “maar toen we hen contacteerden kwam meteen een taskforce van specialisten in actie.” Via hen hoorde Pieter Decloedt voor het eerst van het hackerscollectief BlackCat, dat effectief achter de aanval zat. In het verleden zorgde dat collectief al voor serieuze problemen bij bijvoorbeeld internationale energiemaatschappijen of de Italiaanse overheid. “Het werd snel duidelijk dat de hackers effectief data van onze servers versleuteld hadden. Dat konden zij ook bewijzen.” Het hackerscollectief legde Curando intussen ook eisen op. Pieter Decloedt: “In het belang van onze zorgvragers en zorgverleners, en om onze zorg- en dienstverlening te continueren, besliste het bestuursorgaan om onderhandelingen met de hackers op te starten.” Hij gaat liever niet in detail, maar de eis was een aanzienlijk geldbedrag. “Het bestuursorgaan van Curando, dat in spoedzitting samenkwam, besliste om te betalen, indien noodzakelijk. Dat was niet zozeer ingegeven door de malaise met onze systemen, maar wel wegens de gevoelige data en de daarbij horende privacy van onze bewoners. We wisten niet of ze deze data zouden misbruiken”, zegt Pieter Decloedt. Het onverkwikkelijke verhaal kreeg plots een vreemde wending toen het hackerscollectief zijn eisen liet vallen. Blijkbaar wisten ze aanvankelijk niet dat ze met een zorginstelling te maken hadden. ¶

‘Een groot deel van de kosten gaat naar extra investeringen om de cyberveiligheid te verhogen’

Jo Haenraets

RUDY AERNOUDT COLUMN

Onderkapitalisatie in zicht?

Veel Vlaamse en Belgische ondernemingen hebben de coronacrisis doorstaan dankzij overheidsmaatregelen, maar ook en vooral dankzij de financiële buffer die de meeste van hen in het voorbije decennium hadden opgebouwd. Verschillende factoren dreigen het aanleggen van zo’n buffers nu te fnuiken. Dan dreigt onderkapitalisatie.

De financiële onafhankelijkheid van de Belgische kmo’s, weergegeven door de verhouding van het eigen vermogen tot het balanstotaal, steeg van 33 procent mediaanwaarde in 2011 naar 45 procent in 2021. Dat toont een studie van Graydon aan. Anders gezegd: de schuldgraad, een indicatie van de capaciteit van een onderneming om korten langlopende schulden af te lossen, daalde van 67 procent naar 55 procent.

Dit blijkt ook uit de dekking van het vreemd vermogen door de cashflow. Dat is een indicatie van de schuldaflossingscapaciteit van een onderneming. Naarmate deze ratio stijgt, lopen schuldeisers minder risico op wanbetaling. In Vlaanderen steeg de dekking van het vreemd vermogen door de cashflow van 15,1 procent in 2011 (laagste niveau) tot 19,0 procent in 2021 (hoogste niveau). Op Belgisch vlak is deze mediaanwaarde gelijk aan 17,9 procent, precies gelijk aan het niveau van de Waalse kmo’s. Brussel is het buitenbeentje met een dekkingsgraad van 11,6 procent, dus veel lager dan in Vlaanderen en Wallonië. Dit houdt ook in dat het risico op wanbetaling er groter is.

ONDERNEMINGEN IN MOEILIJKHEDEN

Deze positieve evolutie maakte onze kmo’s crisisbestendiger. Na de coronacrisis kwam he -

laas de energiecrisis en daarvan afgeleid, mede door de automatische indexering van de lonen, de explosie van de loonkosten. Omdat het zelden mogelijk is om deze kosten volledig door te rekenen in de verkoopprijzen, knaagt dat ook aan de bedrijfsmarges.

De verbeterde solvabiliteit kon niet beletten dat 416.000 kmo’s die op 31 december 2021 financieel gezond waren, anno 2023 in moeilijkheden verkeren en dat de energie- en loonkostschok ervoor zorgt dat ze een kapitaalinjectie nodig hebben. Het gaat om omgerekend 28 procent van het totale aantal Belgische kmo’s. In de Brusselse regio heeft zelfs een op drie bedrijven een dringende financiële behoefte (Kmo-rapport, GraydonCreditsafe, 2023). Wie zal deze behoefte vervullen?

BANKEN STAAN OP DE REM

Het gratisgeldbeleid is over. Recente bankcrisissen, denk aan Credit Suisse of Silicon Valley Bank, maken dat de regulatoren nog strenger toezien op het bank- en risicomanagement. Zij penaliseren risicovolle kredieten door het opleggen van zware kapitaalvereisten aan de banken. Het gevolg is dat zij op de rem gaan staan als de financiële ratio’s van de kredietaanvrager zwak zijn. De meeste van de 416.000 kmo’s waarvan eerder sprake, hebben verliezen moeten incasseren, wat hun solvabiliteit aantast. Bijtanken is noodzakelijk, maar om de ratio van de financiële onafhankelijkheid niet te verzwakken, zullen banken ofwel het krediet weigeren ofwel systematisch bijkomend eigen vermogen eisen van de ondernemers. Bij een eventuele krediettoekenning vertaalt zich dat ook in een hoge intrestvoet.

RUDY

MEER COLUMNS OP WWW.FDMAGAZINE.BE

EIGEN VERMOGEN: HET EINDE VAN DE NOTIONELE INTREST

Vaak opteerden bedrijven in het verleden voor bankfinanciering in plaats van financiering via eigen vermogen. Bankintresten waren immers fiscaal aftrekbaar, terwijl dividenden belast werden. Om de fiscale discriminatie tussen eigen financiering en financiering via vreemd vermogen te neutraliseren, voerde België in 2006 de notionele intrest in, ook ‘aftrek voor risicokapitaal’ genoemd. Die bood bedrijven de mogelijkheid een fictieve rente op het eigen kapitaal als ‘kosten’ in mindering te brengen van hun belastbare basis. Voor kmo’s gold zelfs een verhoogde kostenaftrek. Vermoedelijk was dat een van de redenen waarom de financiële onafhankelijkheid steeg, zoals hierboven besproken. De politiek stelde de maatregel constant in vraag en maakte dat het effect ervan steeds meer uitholde. Zonder veel protest volgde de afschaffing, eind 2022. Dat is slecht nieuws voor financieringen uit eigen vermogen. En het levert opnieuw gevaar op voor onderkapitalisatie van onze bedrijven, aangezien financiering via vreemd vermogen fiscaal aantrekkelijker wordt.

Terloops (ironie van het beleid): terwijl België de maatregel afschaft, beveelt de Europese Commissie een analoge maatregel aan, genaamd Debra (debt equity biased reduction allocation). Analoge maatregelen bestaan ook in Cyprus, Italië, Malta, Polen en Portugal.

FISCALE HERVORMING: HET ‘EINDE’ VAN DE DBI-AFTREK

Er is (misschien) nog meer slecht nieuws op komst voor de eigenvermogenfinanciering. Want in het voorstel tot fiscale hervorming dat nu op tafel ligt, wordt de DBI-aftrek (definitief belaste inkomsten) zwaar aangepakt. Technisch

wordt de DBI-aftrek vervangen door een DBI-vrijstelling, maar die zou enkel gelden voor wie een duurzame verhouding heeft tot de onderneming waarin wordt geïnvesteerd.

Financiering door de ondernemer zelf blijft mogelijk, maar de inbreng van risicokapitaalfondsen dreigt op te drogen. Nu zijn de Belgische risicokapitaalfondsen dankzij de DBI-aftrek fiscaal neutraal. Daardoor worden de winsten niet belast in het fonds, maar bij de investeerders in het fonds. Het huidige voorstel vermindert de mogelijkheid tot DBI-aftrek, wat er in de praktijk voor zal zorgen dat heel veel risicokapitaalfondsen geen gebruik meer kunnen maken van de DBI-aftrek. De winsten die ze realiseren, zullen een eerste keer belast worden in het fonds, waardoor een kleiner bedrag naar de investeerders gaat, die daarop zelf nogmaals belastingen betalen. Investeerders in Belgische risicokapitaalfondsen riskeren daardoor een dubbele belasting, wat nefast is voor hun rendement. Gevolg? Een afnemende investeringsappetijt, wat de toegang tot risicokapitaal voor Belgische ondernemingen bemoeilijkt.

NAAR EEN NIEUWE ONDERKAPITALISATIE?

De onopgemerkte afschaffing van de notionele intrest en de (mogelijks) verdere beperking van de DBI-toepassing zal financiering via eigen vermogen bemoeilijken op een ogenblik dat heel wat bedrijven behoefte hebben aan een bijkomende kapitaalinjectie. Aan de banken om soelaas te brengen, maar hun manoeuvreerruimte is zeer beperkt, vooral voor bedrijven met een beperkte financiële onafhankelijkheid. Beleidsmakers mogen deze vicieuze cirkel niet voeden via ongewenste neveneffecten van de fiscale hervorming. Wordt vervolgd! ¶

‘De manoeuvreerruimte van de banken is erg beperkt, vooral voor bedrijven met een beperkte financiële onafhankelijkheid’

KRT

FD BOEKEN

Miljardairs onder de guillotine

Op zoek naar alternatieven voor het kapitalisme

Sjors Roeters

-

Sjors Roeters is redacteur van Vrij Nederland. Hij verdiept zich in de wereld van het kapitalisme. De teloorgang van ecosystemen is een van de gevolgen van de ongebreidelde groei van het kapitalisme. De auteur stelt vast dat het beeld van de guillotine steeds vaker opduikt bij protesten. Er wordt naar gegrepen als alle andere middelen zijn uitgeput. Miljardairs liggen nog niet onder de guillotine, er bestaan nog alternatieven voor het kapitalisme. De auteur gaat op zoek. Kunnen we het tij nog keren?

Uitgeverij Vrij Nederland

Werken met waarde

Analyseren en toepassen van economische waarde

Jan Vis

-

'Werken met waarde' belicht het begrip economische waarde en geeft toelichting bij de theoretische grondslagen. Het subjectieve karakter van waarde en de rol die emoties spelen, krijgen veel aandacht. Vervolgens wordt het begrip geoperationaliseerd. Niet alleen fusies en overnames komen aan bod, de auteur gaat ook in op de begrippen vermogenskostenvoet en flexibiliteitswaarde (reële opties). Deze herziene editie is geactualiseerd en bevat nieuwe voorbeelden.

-

Uitgeverij Boom, www.werkenmetwaarde.com

Belgische middelgrote bedrijven realiseerden in 2022 tachtig procent meer overnames in het buitenland dan in 2021. Daardoor maakt ons land de omslag van nettoverkoper naar nettokoper.

meer op fdmagazine.be

(EVENT)TIP CYBERCONFERENCE

vrijdag 6 oktober 2023, Handelsbeurs Antwerpen Technologie ontwikkelt zich in sneltreinvaart. Daardoor is elk bedrijf vandaag een techbedrijf. De Cyberconference ‘Own the future: where finance & cyber connect’ laat nationale en internationale experts aan het woord over de trends op het vlak van artificiële intelligentie, machineleren, internettechnologie enzovoort. FDmagazine en Scale-ups.eu richten zich met deze conferentie op cfo’s, cio’s en bedrijfsleiders.

cyberconference.eu

De mate van automatisering van financiële processen verschilt aanzienlijk per regio. Canada scoort ruim boven het wereldwijde gemiddelde. België, Nederland, Luxemburg is internationaal de minst geautomatiseerde regio.

Dat blijkt uit een rapport van Prophix, een wereldwijd platform voor financiële prestaties van bedrijven in het middenmarktsegment. Prophix werd in ons land bekend door de overname van Sigma Conso in 2021. Ceo Dominique Galloy is verantwoordelijk voor strategie en overnames bij de groep Prophix.

AUTOMATISERING IS DE MOTOR

De respondenten menen dat automatisering een belangrijk onderdeel is van de transformatie van de financiële afdeling en de hele organisatie. 41 procent stelt dat deze transformatie het hoofddoel van automatisering is. Terwijl slechts 27 procent van de respondenten zegt dat de helft of meer van hun financiële processen geautomatiseerd zijn, is 65 procent van plan om tegen eind dit jaar voor meer dan de helft geautomatiseerd te zijn.

De mate van automatisering verschilt aanzienlijk per regio. Canada ligt ruim boven het wereldwijde gemiddelde (35 procent vs. 25 procent), met ten minste de helft van de financiële processen die geautomatiseerd zijn. De Benelux is wereldwijd de minst geautomatiseerde regio, met 40 procent van de respondenten die melden dat 25 procent of minder van de financiële processen geautomatiseerd zijn.

WENDBAARHEID

84 procent van de respondenten zegt dat hun financiële organisaties zeer of behoorlijk wendbaar zijn. Meer dan de helft, 63 procent, vindt dat een plan om processen en technologie op elkaar af te stemmen de grootste belemmering is. Bijna eenzelfde percentage, 62 procent, stelt dat de implementatie van technologie het grootste obstakel is. ¶

BENELUX MINST GEAUTOMATISEERDE REGIO

Beroep accountant en fiscalist aantrekkelijker gemaakt

Het Instituut voor Tax Advisors & Accountants (ITAA) heeft het licht op groen gezet voor twee nieuwe postgraduaten aan de Vives/ Brugge Business School, namelijk accountancy en fiscaliteit. Ze worden aangeboden vanaf september 2023. Het is mogelijk beide te combineren. Wie de opleiding volgt, hoeft geen examens af te leggen bij het ITAA.

Terwijl stagiairs-accountants en -belastingconsulenten tot vorig jaar tijdens hun stage tussentijdse proeven moesten afleggen bij het ITAA, is het nu mogelijk om een postgraduaat te volgen bij Vives/Brugge Business School. Na het succesvol beëindigen van deze studie worden de deelnemers vrijgesteld van alle tussentijdse proeven en het schriftelijke examen voor het ITAA.

HOGE DREMPEL VERLAAGD

Algemeen coördinator Veerle Demarez bij Vives: “De drempel voor deze opleiding bleek redelijk hoog. De beroepstitels ‘Gecertificeerd Accountant’ en ‘Gecertificeerd Belastingadviseur’ zijn beschermd: wie dit beroep wil uitoefenen, moet erkend worden door het ITAA. Om de toegankelijkheid te verhogen, heeft het ITAA de hand gereikt naar onderwijsinstellingen om de certificeringsprocedure van beide beroepen een stuk te vereenvoudigen.”

De docenten in de nieuwe opleiding zijn gereputeerde beroepsbeoefenaars, met een sterke specialisatie. Het gaat onder meer over bedrijfsrevisoren.

“De combinatie van theorie die via casestudies telkens wordt toegepast op de praktijk, maakt deze opleiding niet enkel boeiend, maar ook relevant voor wie reeds in de praktijk staat en nood heeft aan opfrissing of verdieping in een bepaalde materie.”

FD (AFTER) WORK

De lessen vinden tweemaal per week plaats, op donderdagavond en zaterdagvoormiddag. “Daardoor zijn ze perfect combineerbaar met werk. Cursisten kunnen ook van thuis uit les volgen via livestreaming.”

DOORGROEIEN TOT CFO

Goede bedrijfsvoering staat of valt met kwaliteitsvol fiscaal en financieel advies. “De rol van een goede accountant of fiscalist met een brede en grondige kennis in beide domeinen is primordiaal”, vervolgt Veerle Demarez. “Vandaag staan beide beroepen hoog op de lijst van knelpuntberoepen. Het beeld van de boekhouder of belastingconsulent als grijze muis achter een computer is totaal voorbijgestreefd en geëvolueerd naar een allroundbusinesscoach die ondernemingen met raad en daad bijstaat.” Naast deze opleiding biedt Vives ook de opleiding ‘financieel management’ aan. “Heel wat van onze cursisten worden actief binnen een financiële dienst van een onderneming en hebben de ambitie om door te groeien tot cfo. Deze opleiding heeft veel succes.” ¶www.vives.be; www.bruggebusinessschool.be

Café Congé

-

Wie tijdens de zomermaanden geen congé neemt, kan na de werkuren toch genieten van een overweldigend vakantiegevoel op dit zomerterras in Sint-Niklaas. Met een verse strawberry daiquiri op een strandstoel voel je de werkzorgen zo van je afglijden. Met wat geluk pik je een terrasconcert mee.

Open vanaf 1 juli t.e.m. 21 augustus, Parklaan 89, 9100 Sint-Niklaas, facebook.com/bongitoambiance

Nude

Van een verfrissend aperitief en wereldse tapas tot een smaakvol diner. Het industrieel interieur met art decoaccenten prikkelt ieders zintuigen met zijn stoere en tegelijk zachte uitstraling. Nude voelt als een verwennerij. Must visit: het tropische terras voor een instant vakantiegevoel.

Koning Albertstraat 15, 8500 Kortrijk, nude-kortrijk.be

‘De opleiding is ook boeiend voor wie al in de praktijk staat’ Veerle Demarez

‘De meeste van onze klanten berekenen het vakantiegeld dit jaar op basis van de maand mei, ook al zijn de rechten vorig jaar opgebouwd’ Annelies Mattheus

Inleiding

tekst: naam / foto’s:

De complexiteit van vakantiegeld

tekst: patrick verhoest

Onze wetgeving over vakantiegeld is complex en achterhaald. Ze bezorgt zelfs doorwinterde specialisten hoofdbrekens.

In België werken we met de begrippen ‘vakantiejaar’ en ‘vakantiedienstjaar’. In het vakantiedienstjaar leveren medewerkers de prestaties. Die bepalen op hoeveel dagen vakantie ze recht hebben en hoeveel vakantiegeld ze ontvangen in het vakantiejaar. Dat klinkt simpel, maar dat is het alleen maar voor arbeiders, waarschuwt Annelies Mattheus, experte vakantiegeld bij SD Worx. “Bij arbeiders houdt een vakantiekas alle gegevens bij over prestaties en loon. Op basis van wat de arbeiders hebben verdiend – loon, premies en variabele vergoedingen – berekent en betaalt de vakantiekas het vakantiegeld.”

PREMIES VOOR BEDIENDEN

Voor bedienden liggen de kaarten anders. Annelies Mattheus: “De wet bepaalt dat de werkgever een bepaalde maand in het lopende jaar kiest en op basis daarvan het vakantiegeld berekent. Dit jaar berekenen de meeste van onze klanten het vakantiegeld op basis van de maand mei, ook al zijn de rechten vorig jaar opgebouwd.” Daar zijn eventuele betaalde premies, overuren of commissielonen niet inbegrepen, hoewel deze variabele vergoedingen wel recht geven op vakantiegeld.

OUDERSCHAPSVERLOF

Een tweede complexiteit doet zich voor bij werknemers die ouderschapsverlof nemen of van regime veranderen

ID

Annelies Mattheus

—

FUNCTIE

Sociaal-juridisch experte SD Worx

WELKE VRAGEN KRIJGEN DE SPECIALISTEN VOORGESCHOTELD?

::

en bijvoorbeeld tachtig procent gaan werken. Dan berekent de werkgever het vakantiegeld op basis van een deeltijds loon, terwijl de collega voltijds gewerkt heeft tijdens het vakantiedienstjaar. “In dat geval is het nodig om een decemberafrekening te maken om dat recht te zetten en te compenseren.”

VERTREKVAKANTIEGELD

Wanneer werknemers in de loop van een jaar van werkgever veranderen, wordt het helemaal ingewikkeld, althans alweer voor bedienden, licht Annelies Mattheus toe. “Ook hier is er bij arbeiders geen probleem, want de vakantiekas beschikt over een kruispuntbank die alle gegevens bijhoudt. Als een bediende uit dienst gaat, is de vorige werkgever aan de medewerker vertrekvakantiegeld verschuldigd. Ook de nieuwe werkgever is vakantiegeld verschuldigd. Daardoor moet een verrekening gebeuren met het bedrag dat al door de vorige werkgever is uitbetaald.”

Annelies Mattheus geeft aan dat deze manier van werken heel wat vragen oproept. Voor bedienden is het vaak niet duidelijk waarom ze vakantieattesten krijgen, om nog maar te zwijgen over het waarom en hoe van de verrekening door de nieuwe werkgever.

EXTRA JURIDISCH CONTROLEWERK

Zijn de toegekende vakantiedagen of het toegekende vakantiegeld correct berekend? Als bediende die van werk of regime verandert, heb je daar niet altijd een goed zicht op. Het is niet verwonderlijk dat werkgevers vaak advies vragen aan een raadsman. Philippe De Wulf, advocaat bij Altius en gespecialiseerd in arbeidsrecht, ondervindt dat dagelijks (zie kader). Beide experten zijn het erover eens dat de complexe regeling leidt tot veel onduidelijkheid, zowel bij werkgever als bij werknemer. Philippe De Wulf: “Als juristen wordt ons meestal gevraagd om al dan niet rechtstreeks berekeningen te checken of om de oplossing van het sociaal secretariaat te dubbelchecken. Niet zelden komen we tussen bij het beëindigen van het arbeidscontract. De werknemer, zijn vakbond of advocaat spreken ons aan over de al dan niet correcte berekening van het vakantiegeld. Met extra-legale vakantiedagen en arbeidsduurvermindering is dat een complexe materie, die leidt tot discussies. Al moet ook gezegd dat die zelden in de rechtbank eindigen.” ¶

Door de complexe regelgeving rond vakantiegeld zien bedrijven zich dikwijls genoodzaakt om extra juridisch advies in te winnen. De vragen zijn te groeperen in vier categorieën. Philippe De Wulf licht toe.

1. Regimewissels

“De meeste vragen gaan over medewerkers die van regime zijn veranderd. Ze gaan van deeltijds naar voltijds werk of omgekeerd. Bij de berekening stuiten de werkgevers op de limieten van een systeem dat nog altijd op de zesdagenweek is afgestemd. Werkgevers willen zeker zijn van het advies van hun sociaal secretariaat. Ze checken dat bij ons of vragen rechtstreeks om advies.”

2. Onwettelijke overdracht

Het wordt eveneens moeilijk als werknemers in het lopende jaar niet alle toegekende vakantiedagen konden opnemen. Het Belgisch recht laat niet toe om wettelijke vakantiedagen naar een volgend kalenderjaar over te dragen. “Werkgevers voeren vandaag vaak een gedoogbeleid en laten toe dat werknemers dagen overdragen, maar eigenlijk moeten die dagen uitbetaald worden. Recent heeft de Belgische wet – op aandringen van Europa – daarop een uitzondering gemaakt. Wie ziek valt tijdens zijn vakantie, was vroeger die vakantiedagen kwijt. Dat is nu veranderd. Vanaf 2024 is het toegelaten om onder bepaalde voorwaarden die dagen te recupereren.”

3. Basis

Heel wat vragen van werkgevers gaan over de berekeningsbasis van het vakantiegeld. De complexiteit start al met het variabele loon, waarop ook vakantiegeld verschuldigd is. De cafetariaplannen, vaak met equity based incentives, leveren eveneens discussie op. “Er is nog onenigheid of op dat soort loon vakantiegeld verschuldigd is. Er bestaat weinig rechtspraak over en de administratie is onduidelijk. En dan hebben we het nog niet gehad over het enkelvoudig en dubbel vakantiegeld of het vertrekvakantiegeld bij ontslag.”

Verder zorgt de toegenomen mobiliteit van werknemers wel eens voor verwarring. “Denk aan een zelfstandige die van statuut verandert en het jaar voor zijn tewerkstelling als bediende geen rechten heeft opgebouwd. Ook dat is een complex verhaal.”

4. Ontslag

Tot slot ontstaan heel wat discussies bij het ontslag van werknemers die extra-wettelijke vakantiedagen werden toegezegd. Juridisch kan de werkgever zelf beslissen of hij die dagen al dan niet overdraagt naar een volgend jaar, maar vaak hebben werkgevers daar vooraf niet bij stilgestaan. “Dat leidt tot discussies na de tewerkstelling, want de werkgever kan die extra dagen schrappen. Dan krijgt de werknemer die vertrekt er ook geen vakantiegeld voor uitbetaald.”

‘Vaak komen we tussen bij het beëindigen van het arbeidscontract’

Philippe De Wulf

BETER INZICHT IN DE PERFORMANTIE VAN JE BEDRIJF

Corporate performance management (CPM) is diep doorgedrongen in de operationele afdelingen van bedrijven en organisaties. Cfo Veerle Peeters van Lannoo en vicepresident finance Bart Van Bael van Imec getuigen daarover in dit gesprek. Bimac-voorzitter Christian Pauwels meent dat het tijd is om de puzzelstukjes, die veel bedrijven al hebben, bij elkaar te brengen tot één proces. tekst:

—

Veerle Peeters: “Bij Lannoo heerst al heel lang een cijfercultuur. Alle beslissingen in het bedrijf zijn gebaseerd op analyses. De financiële afdeling kan alle medewerkers en managers die gegevens bezorgen. Een doorgedreven projectwerking vormt de basis. Elke activiteit in de uitgeverij – elk boek, elke commerciële actie – is een project met een eigen budget en eigen doelstellingen. Dat is enerzijds heel productgedreven, maar ook nauw verbonden met de verwachtingen van klanten. Op een hoger niveau komen daar extra doelstellingen bij, zoals het verminderen van de voorraad boeken. Dit alles gebeurt met een blik op de middellange termijn: hoeveel omzet kan dit nieuwe boek realiseren en wat is het totaal van de kosten binnen anderhalf jaar? We dwingen iedereen om vooruit te kijken.”

Bart Van Bael: “In een onderzoeksorganisatie zoals vzw Imec werken we op nog langere termijn. Met name de R&D-programma’s lopen over meerdere jaren. Dan werken we vaak met samenwerkingscontracten met een termijn van drie jaar. Als vzw mikken we niet in de eerste plaats op winst, maar ook om een nulresultaat te behalen moet je dat geheel goed managen. De financiële afdeling verzamelt daarom telkens cijfers op het niveau van de afzonderlijke projecten.

In de loop van ons bijna veertigjarig bestaan zijn onze

inkomsten voortdurend geëvolueerd. In het begin waren we een universitaire spin-off met academisch onderzoek. Op dit ogenblik werken we veel meer samen op internationale schaal, met soms hele grote technologiebedrijven als klant. De overheidssteun is in de loop van de jaren voortdurend verminderd en bedraagt nu vijftien procent van de totale omzet.

Ook de businessmodellen evolueren, samen met de houding en positionering van onze klanten. Die willen steeds meer de uiteindelijke intellectuele eigendom volledig in handen krijgen en niet meer zoals vroeger als een gedeelde eigendom voor alle deelnemers in het project. Dat heeft ook te maken met de aard van de onderzoeken, die steeds praktischer worden. Imec treedt in dat geval steeds meer op als projectbeheerder en leverancier van kennis. De vergoeding is dan anders. Ook in die omstandigheden blijft Imec de op een na grootste aanvrager van patenten in België. We blijven de marktevoluties van nabij opvolgen, ook in functie van die strategische veranderingen.”

Christian Pauwels: “Met de vereniging van controllers, Bimac, volgen we de CPM-thematiek al jaren op. Algemeen stel ik vast dat het concept van corporate performance management goed aanvaard is in de financiële afdelingen. CPM gaat om het vertalen van de bedrijfsstra-

Van links naar rechts

Christian Pauwels, voorzitter Bimac general manager Benelux Aexis Group

Bart Van Bael, vicepresident finance Imec Veerle Peeters, cfo Uitgeverij Lannoo

tegie in een financieel langetermijnplan (FLTP). Dit FLTP is de belangrijkste bron voor het opmaken van het jaarbudget, dat op zijn beurt – door het regelmatig opvolgen van de behaalde resultaten – inzicht geeft in de performantie van het bedrijf in vergelijking met wat budgettair vooropgesteld was. Deze vergelijking geeft aanleiding tot het maken van vooruitzichten of forecasts voor de komende periodes. Zo’n forecast gebeurt het best regelmatig, liefst elke maand.

Ik stel vast dat veel bedrijven achter het concept CPM staan en dat ze elke individuele component in het concept toepassen. Maar zelden voeren ze alles geïntegreerd uit. Het blijven vaak geïsoleerde stukken van de puzzel. Haast nooit maken de organisaties er een eengemaakt proces van. Een grote uitdaging in het toepassen van het concept CPM als geïntegreerd proces blijft de samenwerking met de operationele afdelingen, zoals verkoop, productie, R&D, logistiek of andere stakeholders zoals de raad van bestuur. Op managementvergaderingen, directiecomités of raden van bestuur zijn niet-financieel ingewijden algauw de draad kwijt bij de presentatie van de resultaten.

Een belangrijke reden hiervoor is dat CPM-rapporten vaak erg saai lijken. Veelal gaat het om tabellen met cijfers en ratio’s en als je geen financiële specialist bent, begrijp je niet meteen wat het verband is tussen de financiële cijfers en hun operationele werking. Bij de bespreking van de financiële resultaten komt het erop aan om rapporten en tendensen zo eenvoudig mogelijk en visueel voor te stellen, zodat alle stakeholders begrijpen wat hun bijdrage is in het realiseren van de resultaten.

Nog steeds zeer weinig bedrijven maken gebruik van het concept value tree in de rapportering. In een value tree zien alle betrokkenen meteen hoe het in elkaar zit. Naast visualisatie dient er vooral vertrouwen te heersen over de betrouwbaarheid van de cijfers: de betrokkenen moeten weten waar die vandaan komen. Lannoo en Imec pakken dat al erg gestructureerd aan.”

Veerle Peeters: “Ik denk inderdaad dat die definitie goed past bij onze aanpak. Wij vertalen alle belangrijke parameters in een meerjarenplan. Elk boek, elke verkoop van rechten, elke marketingactie krijgt zo zijn weerslag in de strategische opvolging bij Lannoo.”

Christian Pauwels: “Op dat vlak lopen steden en gemeenten vaak voorop. Zij zijn verplicht om een meerjarenplan op te maken volgens de regels van de beleids- en beheerscyclus (BBC), met een koppeling van inkomsten

en uitgaven aan strategische initiatieven, acties, beleidsdomeinen, beleidsitems en verantwoordelijkheden. Op elk van de analytische dimensies kan begroot, geanalyseerd en gerapporteerd worden. Het meerjarenplan geldt voor zes jaar en kan jaarlijks aangepast worden in functie van de realisatie van het lokale beleid. Bij elke verkiezing maken de lokale overheden een nieuw meerjarenplan op voor de komende legislatuur.”

Veerle Peeters: “Voor ons is drie jaar al heel lang. Anderzijds is Lannoo wel een familiebedrijf met een visie op lange termijn. Families hebben geduld om die doelstellingen te bereiken, denk ik dan. Lannoo heeft een groeistrategie die onder meer gestoeld is op internationalisering. Dat slaat in de eerste plaats op Nederland, waar we na enkele overnames ons hoofdkwartier voor de literatuuruitgaven in Amsterdam hebben gevestigd. We moeten ook nauw aan de wind sturen om onze positie bij de grote webshops voor boeken te behouden en te verbeteren. We moeten onszelf bij die partijen incontournable maken door een uitgebreide catalogus aan te houden. Tegelijk moeten we snel kunnen bijsturen. Tijdens de lockdown door covid waren kookboeken en kinderliteratuur bijvoorbeeld de grote bestsellers. Reisgidsen deden het toen slecht, maar die maken nu een grote comeback. We analyseren wekelijks de cijfers over de kassaverkopen van dataleverancier GFK om daarop te sturen.”

Christian Pauwels: “Kunnen jullie dan voorspellende rapporten opstellen?”

Veerle Peeters: “Dat is niet makkelijk. We slagen er wel goed in om enkele seizoensgebonden fenomenen af te dekken, zoals het aanleggen van voldoende voorraad voor de piekverkoop van kerst en nieuwjaar. Ik vind het veel moeilijker om onze uitgevers te helpen bij de prijszetting van hun boeken. We trachten dat nu te doen op basis van gegevens van vergelijkbare bestaande titels, maar dat blijft statistisch lastig.”

‘De strategy officer brengt de technologische wensen samen met de financiële vereisten’

Bart Van Bael

Christian Pauwels: “En kan het op geaggregeerd niveau?”

Veerle Peeters: “Dat is het echte metier van de uitgever. We zien nu bijvoorbeeld een echte boom in kinderboeken, waar we voluit op inspelen.”

Bart Van Bael: “Voor Imec komt het erop aan om de signalen van onze klanten en de markt snel op te pikken. Zo zijn er nu fusiegesprekken aan de gang tussen twee bedrijven die allebei klant zijn bij ons. We verwachten dat we op termijn een van hen verliezen. Daarmee moeten we rekening houden bij het opmaken van onze langetermijnplannen. Dat is steeds meer een taak voor een team: zowel de chief portfolio officer, die het contact met de markt en de klanten verzorgt, de financiële afdeling als de strategiebewaker hebben een essentiële rol. De strategy officer is degene die de technologische wensen samenbrengt met de financiële vereisten. Dat is al een hele uitdaging. Het gaat om investeringen in tools en uitrusting voor onderzoek, die we samenbrengen tot R&D-platformen die we na twee of drie jaar in de markt zetten. Het langetermijnperspectief is dus essentieel, maar we moeten dat ook verbinden met de dagdagelijkse vereisten van de bestaande projecten. We merken grote verschillen tussen de verschillende businesslines, met wisselende financiële competenties.”

FDmagazine: “Dat is het bekende business partnering

van de controller. Jij moet als financiële man nu de technologie trachten te begrijpen. Maar krijg jij ook begrip voor de financiële vereisten?”

Bart Van Bael: “Dat gebeurt steeds meer. Die opvolging is er nog niet zo lang, maar breidt nu snel uit. Zeven jaar geleden hadden we nog geen dedicated businesscontrollers. Die functie zat verspreid over verschillende personen in de financiële afdeling. Intussen hebben we zes controllers en dat moeten er snel acht worden. Dat heeft ook te maken met de komst van onze cfo, die vanuit zijn achtergrond en eerdere ervaringen sterker financieel gedreven is. Ik stel vast dat de financiële kennis in de afdelingen nu sterk verbetert, maar je moet wel blijven prediken.”

Veerle Peeters: “Ik herken die evolutie. Wij staan al ver, maar toch merk ik vaak dat finance vergeten wordt bij nieuwe initiatieven. ‘Weten ze dat nu nog niet’, vraag ik me dan wel eens af.”

Christian Pauwels: “Zelfs binnen finance zie je verschillen. Controllers zijn vaak erg gericht op de winst- en verliesrekening ( profit & loss of P&L), terwijl de cfo focust op de balans, overnames en de beurs. De cfo was vaak zelf een controller, maar richt zich na zijn promotie op heel andere zaken. Dan verhuist het beheer van de P&L naar de groepscontroller.”

Bart Van Bael: “Dat is ook een valkuil voor controllers. Een nieuwe controller die voorstellen lanceert die goed zijn voor de P&L, maar slecht voor de balans, dat kan gewoon niet. Als controller moet je die twee combineren.”

Veerle Peeters: “Dat is iets wat je leert in audit. De kruisbestuiving tussen de twee krijg je daar echt onder de knie.”

Bart Van Bael: “Veerle, je zegt dat alle uitgevers een businesscase maken voor elk project bij Lannoo. Zo gemakkelijk is dat toch niet?”

Veerle Peeters: “Klopt. Het zit intussen diep ingebakken en het werkt goed voor de gekende projecten. Maar onze uitgevers zijn zo creatief dat ze alles willen proberen: audioboeken, abonnementsformules… noem maar op. Voor dergelijke innovaties kost het veel meer moeite om een businesscase uit te werken. Het is aan onze controllers om de financiële grenzen van die innovaties te trekken. Dat gebeurt steeds vanuit een strategisch langetermijnperspectief. Ook de raad van bestuur, met twee familiale aandeelhouders en vier externe bestuurders, krijgt hierover regelmatig een stand van zaken. In de strategische sessies volgen we die doelstellingen op en sturen we bij waar nodig.”

Bart Van Bael: “Imec maakt elke maand de vergelijking tussen het budget en de actuele cijfers. Om de drie maanden lanceren we een forecast. Als het nodig is, doen we dat sneller. Dat gebeurde bijvoorbeeld toen we beseften dat twee klanten zouden fuseren en we een groot budget

‘We analyseren wekelijks de cijfers over de kassaverkopen om daarop te kunnen sturen’

Veerle Peeters

konden verliezen. We vergelijken dan met de realtimegegevens tot op het laagste niveau. Onze gegevens zijn erg granulair: van de hoogste eenheid tot en met het individuele team.

We houden het dan goed in het oog. Ingrijpen is nog niet zo makkelijk. De grootste uitgave is namelijk onze cleanroom en die vertegenwoordigt een zeer grote vaste kost. In de praktijk kunnen we bijna alleen ingrijpen in de kosten door de aanwerving van nieuwe medewerkers of investeringen uit te stellen.”

Veerle Peeters: “Nieuwe projecten leiden bij ons heel vaak tot nieuwe aanwervingen. Acht jaar geleden moesten we ons helemaal aanpassen aan een nieuwe verkoopomgeving, gedomineerd door de grote e-commercebedrijven. Die hebben een heel andere manier van werken en dat vereist ook een heel ander salesprofiel. Amazon, de grootste van allemaal, wil zelfs helemaal geen verkopers ontvangen. De collega’s die de boekwinkels bezoeken, moet je niet naar het hoofdkwartier van Bol.com sturen. Het zijn twee aparte metiers en je hebt ze allebei nodig.”

TECHNOLOGIE VANGT COMPLEXITEIT OP

Bart Van Bael: “Op die manier wordt de rapportering alsmaar complexer: we lanceren steeds projecten en activiteiten. Daar komt nog de verplichte rapportering bij door verschillende overheden: financieel, duurzaamheid, overheidssteun, de herkomst van de fondsen, enzovoort. Je moet heel veel verschillende dataobjecten creëren en bewaken. Imec heeft nog maar pas de overgang naar S/4Hana gemaakt, waarbij we op maat gemaakte onderdelen uit het oude systeem hebben overgenomen. Met Power BI en Excel maken we nu onze rapporten. Toch willen we blijven inzetten op standaardisatie en vereenvoudiging, ten eerste in de ERP-software zelf. Daar willen we zoveel mogelijk naar de standaardversie terugkeren om op die manier de total cost of ownership van het systeem te beperken. Daarnaast is het de bedoeling om bijvoorbeeld ook de workflow van de bestellingen op één lijn te krijgen met de leveranciersboekhouding. Nu kan haast elke medewerker van Imec zelf een bestelling plaatsen, wat inzake verwerking en opvolging niet efficiënt is. Daar willen we stapsgewijs aan werken, met een aankoopdienst in een meer centrale positie en met goede, eengemaakte procedures. Dat doen we in stappen: eerst leggen we de focus op de grotere bedragen.”

Veerle Peeters: “Dat hebben wij waterdicht gemaakt. Bij de budgettering is de inkoop al betrokken bij de berekeningen. Alle geplande kosten zijn meteen toegewezen aan het project.”

Christian Pauwels: “In de markt zien we nu de opkomst van CPM-tools van de derde generatie. Die hebben

vaak dezelfde kenmerken: software as a service (Saas)-oplossingen met vooraf gedefinieerde templates voor financiele planningsprocessen voor personeel, investeringen enzovoort. Ze hebben bovendien zeer veel aandacht voor de ervaring van de gebruiker. De interface is uiterst eenvoudig zodat de controllers zeer veel zelf kunnen opbouwen.”

Bart Van Bael: “De evolutie naar de eigen actie van de controllers begrijp ik goed. Er is namelijk een groot tekort aan goede consultants om die processen te begeleiden. Dat is trouwens een van de redenen waarom we met Imec evolueren naar de standaardversie van SAP. Ook is ons eigen IT-team te klein om dit goed te beheren. De medewerkers van finance kunnen dan helpen. Het is ook nodig om sneller te reageren.”

Christian Pauwels: “Een van de leden van Bimac is Unilin. Ik hoorde dat het bedrijf onder druk van de snel stijgende grondstoffenprijzen twee forecasts per maand nodig had om dit onder controle te houden. Dan is de druk op de medewerkers en consultants natuurlijk erg groot.”

Veerle Peeters: “Dat herken ik. Bij Lannoo zitten we structureel goed met Navision als ruggengraat, met daarbovenop Qliq Sense als rapporteringstool. We bieden intussen ook heel wat dashboards aan, maar de vraag naar rapportering neemt alsmaar toe. Dat vraagt veel tijd en het automatiseren ervan is niet zo makkelijk als gedacht. We staan op de rem om de wildgroei van bijkomende rapporten en dashboards tegen te gaan. We laten niet toe dat alle medewerkers zelf rapporten gaan aanvragen.”

Bart Van Bael: “Bij ons is dat ook gestopt. De businessunits bouwden vroeger zelf hun eigen rapporteringstool, maar dan traden er afwijkingen op met de rapporten van de financiële afdeling. Wij hebben de juiste cijfers, daar moet iedereen van uitgaan. Het kost inderdaad een inspanning om de operationele medewerkers te overtuigen van die kwaliteit. Ze moeten die cijfers eerst herkennen en dan ook erkennen.”

Christian Pauwels: “Die onderliggende concepten zijn niet zo eenvoudig. Controllers zijn het gewend om multidimensionaal te denken, maar andere afdelingen kennen dat niet. Het komt er dus op aan om die achterliggende boodschap goed te brengen. Ik ben ervan overtuigd dat de visuele voorstelling van de data het verschil maakt.”

Veerle Peeters: “Dat is bij ons altijd zo. De uitgevers zijn heel gevoelig voor de lay-out van de rapporten en willen graag dat alles tot de laatste komma juist staat.” ¶

‘Managers begrijpen vaak het verband niet tussen de financiële cijfers en hun operationele werking’

Christian Pauwels

FINANCE CONSULTANCY NOT AS YOU KNOW IT.

Een consulting partner kies je – terecht – zorgvuldig uit. Onze getalenteerde finance, business support en credit professionals staan klaar om te helpen: tijdelijk of voor een langere periode, voor operationele taken of voor zuiver advies.

Meer weten? Of wil je als consultant aan de slag? Laat ons kennismaken! Surf naar www.joosconsulting.be of bel 03 448 38 64. We vertellen je graag meer.

Waarom start finance niet snel met AI?

tekst: peter ooms

Op de voorbije Digital Finance Conference van Vlerick kwam deze vraag in alle presentaties terug. Met name de technologieleveranciers toonden enige frustratie over de aarzelende doorbraak van artificiële intelligentie (AI) op de financiële afdeling.

Tijdens het paneldebat tussen de vier cfo’s kwam een duidelijk antwoord op de vraag: “Het klopt dat finance achterloopt op het vlak van AI, zeker ten opzichte van sales. Dat komt doordat de invoering van technologische vernieuwing een veel groter hefboomeffect heeft in de andere afdelingen dan in finance. De marketingafdeling van Brussels Airlines kan met analytics bijvoorbeeld beter inspelen op commerciele opportuniteiten door een beter inzicht in de vraag naar tickets. Analytics voor forecasting heeft een veel grotere hefboom in revenue management dan in de financiële afdeling. In die omstandigheden is het voor mij duidelijk dat je eerst moet investeren in de operationele afdelingen en pas later in de financiële processen”, zei Nina Öwerdieck, cfo van luchtvaartmaatschappij Brussels Airlines.

INVESTEER WIJS

Karen Van Griensven, cfo van chipleverancier Melexis: “Dat is net zo in ons bedrijf. Op de financiële afdeling gebruiken we nog geen of amper artificiële intelligentie, maar in de kwaliteitsafdeling is het wel al heel gangbaar.”

Soumya Chandramouli, cfo van IBA Group, fabrikant van bestralingsapparatuur, ziet dezelfde tendens. “Ons bedrijf investeert veel en hanteert daarbij drie principes: innovatie, sustainability en digitalisering. Wel focussen we eerst

op de ontwikkeling van nieuwe producten. De financiële functie evolueert mee, maar we zijn geen early adopters We hebben ambitieuze plannen, maar als cfo zeg ik ook: investeer eerst in de thema’s waar je het snelste resultaat boekt. Bij IBA zijn dat de producten.”

EERST ROBOTICA

Sweco, een groep van studiebureaus voor de bouw, mikt ook eerst op andere thema’s voor digitalisering. Cfo Vicky De Bollen: “We pakken de financiële processen aan op groepsniveau. Zo krijg je de nodige schaalgrootte om verbeteringen door te voeren, zeker door het gebruik van een shared service center. In finance investeren we ook in kleinere, technologische projecten, maar meer op het vlak van robotica en stilaan ook met machineleren. Finance is inderdaad geen voorloper voor AI.”

KWALITEIT DATA BEWAKEN

Toch heeft de financiële afdeling een belangrijke rol in de evolutie naar AI. Karen Van Griensven: “Ik ben als cfo verantwoordelijk voor alles wat data betreft in de organisatie. Het verzamelen en bewaken van de kwaliteit van de data die straks de basis vormen voor de invoering van artificiële intelligentie: daarin heeft de financiële afdeling een leidende rol. De invoering van die technologie gebeurt eerst in andere afdelingen. Dat is anders voor RPA. De financiële afdeling voert nu projecten uit met administratieve robots. De andere afdelingen pikken dat op en willen leren van onze ervaringen.” ¶

—

Vlnr: Nina Öwerdieck (Brussels Airlines), Karen Van Griensven (Melexis), Vicky De Bollen (Sweco) en Soumya Chandramouli (IBA Group)

‘De invoering van technologische vernieuwing heeft een groter hefboomeffect in andere afdelingen dan in finance’

Nina Öwerdieck

Omdat een FD-manager een meerwaardezoeker is, verzamelen we elke editie producten die het leven aangenamer maken. Deze vijf items dragen bij tot een vlotte én duurzame reis. Want een succesvolle manager weet dat ontspanning net zo belangrijk is als inspanning.

samenstelling: sabrina bouzoumita

1. Zonnebril van Belgisch producent Yuma Labs gemaakt van afval, met een 3D-printer in een eigen atelier in Antwerpen – €85 via samsoesamsoe.com

2. Bespaar op stroom met deze Sandberg 420-72 powerbank op zonne-energie / € 58,48 via amazon.com.be

3. Dankzij deze rvs-fles met filtersysteem heb je altijd toegang tot schoon water / CamelBak Eddy € 63,79 via bol.com

4. Met deze AirTag van Apple verlies je nooit nog je bagage of zelfs je kinderen (via een polsbandje) uit het oog / € 39,99 via bol.com

5. Deze luchtdichte Packing Cubes zijn onmisbaar voor wie graag netjes en compact reist / € 39,99 via reismonkey.nl/products

TEAM IN

‘Kritisch tegenover ambitieuze acquisities’

QbD, opgericht in 2011, is een consultingbedrijf dat bedrijven die actief zijn in life sciences helpt van idee tot patiënt. “Wanneer een organisatie een molecule of therapie wil ontwikkelen, helpen we dit op de markt te brengen. Voor complexe projecten proberen we een onestopshop te zijn”, zegt cfo Tom Lokermans. Het hoofdkantoor van QbD is gevestigd in Wilrijk. Het bedrijf werkt wereldwijd met vijfhonderd medewerkers in zeven landen, waaronder België, Nederland, Spanje, het Verenigd Koninkrijk, Zwitserland, Mexico en Colombia. Het financiële team houdt zich bezig met controlling, accountancy en invoicing en telt dertien medewerkers.

1. Wat zijn uw prioriteiten als cfo? Tom Lokermans: “QbD is een snelgroeiende groep. Ieder jaar realiseren we twee tot drie acquisities. Het organogram van

onze entiteiten is een behoorlijke kerstboom. Anderzijds willen we zo helder mogelijk over de operationele activiteiten rapporteren door dit niet meer per entiteit te doen, maar per divisie. Elke divisie heeft zijn eigen expertise, over de regio’s of juridische entiteiten heen. We werken al een jaar om dit helder te krijgen, zodat de financiële afdeling een businesspartner kan zijn en op een zo transparant mogelijke manier inzicht geeft in de business.

We zorgen voor een vlotte integratie van de acquisities en spelen kort op de bal om toegevoegde waarde te creëren. De expertise van de medewerkers die we overnemen of een uitbreiding van ons aanbod met diensten die we voorheen niet of minder konden aanbieden, staan daar borg voor.

Het team van Tom Lokermans, cfo QbD

tekst: melanie de vrieze foto: koen fasseur

Ten derde waken we erover dat we op de juiste manier financiering vinden, tegen een aanvaardbare prijs, en op een gestructureerde manier gezond blijven. QbD heeft een dynamische en ambitieuze ceo. Het is onze rol om als businesspartner zaken voorwaarts te duwen, maar af en toe ook kritisch te staan tegenover de ambitieuze overnametrajecten en ons af te vragen of we het wel moeten doen. Ten slotte zorgen we ervoor dat de juiste competenties aanwezig zijn, zodat iedereen mee is en op de juiste plaats zit.”

2. Hoe houdt u de betrokkenheid van het financiële team hoog?

Tom Lokermans: “Dat doen we door het team effectief te betrekken. Elke week maken we een half uur tot een uur tijd, niet alleen om zaken op te volgen, maar ook om het team vrij vroeg in projecten te betrekken,

bijvoorbeeld bij overnames die op til zijn. Op die manier ziet iedereen de meerwaarde. Ik ben geen micromanager, maar iedereen moet op de hoogte zijn van onze targets en timings. We volgen dat op, maar daarbinnen krijgen de collega’s veel vrijheid om zich te organiseren. We geven vertrouwen en feedback, zowel positief als via bijsturing.”

3. Hoe verloopt de samenwerking met andere afdelingen?

Tom Lokermans: “We hebben een nauwe samenwerking met verschillende afdelingen, zoals de sales- en projectmanagers. Die laatsten betrekken we ook in het facturatieproces, zeker voor de complexere projecten. Ook met de controllingafdeling hebben we een nauwe band, omdat die de marge van de projecten bekijkt. We werken eveneens samen met de hr-afdeling. Als we aan de budgetten van businessplannen op langere termijn werken, zijn onze grootste drivers de tarieven voor onze klanten en de allinkost voor onze medewerkers en eventuele onderaannemers. Het volledige compensation

and benefits -verhaal is nauw verweven met onze diensten.”

4. Hoe ziet u de financiële afdeling in de toekomst evolueren?

Tom Lokermans: “Ons ERPsysteem ging live op 1 januari. Als de meeste kinderziektes verdwenen zijn, zetten we nog meer in op het automatiseren van processen en transacties. Dat is niet zo vernieuwend, maar het betekent wel een groei voor het team omdat we een deel van de transactionele handelingen vermijden. Ons team heeft honger naar de interpretatie van cijfers en wil zijn rol van businesspartner nog beter vervullen. We zullen ook artificiële intelligentie integreren om onze systemen slimmer en zelflerend te maken, ook voor de transactionele data. Omdat we in de projectbusiness zitten, zetten we minder in op voorspellende modellen omdat dat minder toegevoegde waarde biedt. Tegelijk denken we na over de ESG-rapportering. We nemen allerlei initiatieven om onze impact op het milieu te verbeteren, maar we blijven een consultingbedrijf, waardoor onze impact vooral beperkt blijft tot mobiliteit en kantoren. Op sociaal vlak steunen we tal van initiatieven. We hebben een QbD Foundation opgericht waarin onze consultants kunnen participeren. Op groepsniveau voorzien we niet alleen in middelen, maar ook in tijd. Zo krijgen onze medewerkers de kans om zich in te zetten voor organisaties die hen na aan het hart liggen. Die hebben niet alleen te maken met wetenschappelijk onderzoek, maar ook met kansarmoede en gezinnen die in moeilijkheden komen, bijvoorbeeld door ziekte.” ¶

Cfo Tom Lokermans (midden) en zijn financiële team bij QbD

‘We waken erover dat we op de juiste manier financiering vinden’

Besparen of investeren in de supplychain: een dilemma voor de cfo

De druk op de supplychain van bedrijven lijkt vandaag sterk afgenomen. Vorig jaar rond deze tijd kampten we nog met tekorten en lange levertijden. Vandaag geldt eerder een ingezakte vraag en een overschot aan dure voorraden. Dat kan je ook afleiden uit indicatoren zoals de Global Supply Chain Pressure Index, die de Federal Reserve Bank van New York maandelijks publiceert.

De problemen lijken daarmee van de baan, maar schijn bedriegt. Het managen van een supplychain die lijdt aan een vraagtekort, is even uitdagend als het managen van het omgekeerde. Duwden we tijdens corona met z’n allen het gaspedaal in, dan staan we nu met z’n allen op de rem. We willen kosten besparen en voorraden afbouwen. Dat zet de facto evenveel druk op de supplychainorganisatie.

In gesprekken met bedrijven vraag ik ook of we teruggaan naar een normale, stabiele situatie. Of moeten we ons voorbereiden op verdere volatiliteit en disrupties? Het antwoord klinkt unisono: de volgende crisis loert om de hoek, we weten niet welke disrupties verder optreden en wanneer, maar we moeten er ons wel op voorbereiden.

Maar hoe bereid je je voor op die disrupties?

Strategische ingrepen doorvoeren in de supplychain is een optie, bijvoorbeeld door over te schakelen van single- naar multisourcing. Andere bedrijven overwegen reshoring, om zo hun afhankelijkheid ten opzichte van Azië, de variaties in beschikbaarheid en de transportkosten te reduceren. Dat helpt zeker, maar de ingrepen brengen kosten mee en hebben een impact op de kapitaaluitgaven. Wat gaan we doen? Ons voorbereiden op een crisis en kosten besparen of ons voorbereiden op de volgende disruptie en onze supplychain weerbaarder maken?

Een andere mogelijkheid bestaat erin je planningsprocessen te herbekijken. Gartner heeft een model met vijf maturiteitsniveaus voor sales & operations planning (S&OP). Bedrijven scoren vandaag meestal level twee of drie. Als je hen vraagt waar ze denken te moeten staan, dan geven ze drie of vier aan. Dat is een denkfout. We moeten allen naar niveau vijf.

Niveau vijf heeft het over ‘geconnecteerd zijn met key customers en key suppliers’. De vraag van de klant is dezer dagen moeilijk te voorspellen. Dat moeten we dan ook niet op eigen houtje proberen. Het is van belang samen te werken met je belangrijkste klanten, zicht te krijgen op hun supplychain – hun voorraden, forecasts en plannen – na te gaan wat dit met je bedrijf doet en dat te vertalen naar je belangrijkste leveranciers: samen afremmen en samen versnellen, in een datagedreven partnership. Vele bedrijven doen dit ad hoc en realiseren stukjes en beetjes, maar bij weinigen is het een structurele eigenschap.

In niveau vijf zijn ‘volume-based decisions’ geevolueerd naar ‘value-based decisions’. Vertel me hoe je in deze volatiele markten beslissingen neemt zonder de financiële impact te kennen. De planningsprocessen voor de supplychain moeten dus veel dichter bij de financiële planningsprocessen komen. Wil je sneller en wendbaarder zijn? Koppel dan beide processen. Ook hier realiseren veel bedrijven stukjes en beetjes, maar gaapt er vaak nog een grote vertrouwenskloof tussen supplychain en finance.

Dus wat gaan we doen? Besparen voor een nakende crisis of investeren om de volgende disruptie op te vangen? Het is een belangrijk dilemma voor de cfo. ¶

‘Vaak gaapt er een grote vertrouwenskloof tussen supplychain en finance’

BRAM DESMET IS ADJUNCT-PROFESSOR OF DECISION SCIENCES AAN VLERICK BUSINESS SCHOOL, CEO VAN SOLVENTURE EN STICHTER VAN HET STRATEGYDRIVEN SUPPLY CHAIN INSTITUTE.

team building

Xavier is een inspirerende locatie voor je teambuilding. Hier heeft elke hoek zijn eigen unieke uitstraling. De perfecte plek om je team nog beter te leren kennen. Onze ruimtes zijn voor een halve of hele dag te reserveren. Wie tussendoor buiten ontspannen wil, waant zich even in de Provence met een potje petanque.

Xavier is er voor pure teams, op zoek naar een nieuwe focus. Meer weten? Laten we kennismaken. 09 274 45 66 charlot.depaepe@xavier-events.be www.xavier-events.be

Toevloed aan informatie doet werkdruk stijgen

Op financiële afdelingen nemen het verzuim en het verloop snel toe. Dat is te wijten aan de toenemende stress en burn-out als gevolg van de snel groeiende werkdruk. Drie ervaren cfo’s vertellen hoe het er bij hen in de praktijk aan toegaat.

Financiële professionals ontsnappen niet aan psychologische problemen als gevolg van de steeds stijgende werkdruk. Daarom organiseerde Bimac (Belgian Community for Finance Professionals) een event rond stresspreventie. De organisatie nodigde onder meer de Nederlandse psycholoog Thijs Launspach uit, die het boek ‘Je bent al genoeg – Mentaal gezond in een gestoorde wereld’ schreef. Tijdens zijn presentatie vertelde hij hoe je mentaal gezond kunt blijven in de huidige tijdsgeest. Er is zoiets als gezonde stress en die heeft iedereen nodig om te presteren. Op het ogenblik dat de stress chronisch wordt, moet er een lampje gaan branden.

MEESTE DRUK OP FINANCIËLE AFDELING

Drie cfo’s getuigden over de stress en werkdruk op de financiële afdeling. Zowel Pieter-Jan Sonck (Beaulieu) als Geert Peeters (Greenyard) en Koen De Schutter (cfo en ceo a.i. Water-link) merken dat op de financiële afdeling de meeste druk ervaren wordt.

“Het stressniveau binnen de financiële organisatie moeten we constant in de gaten houden”, zegt Pieter-Jan Sonck. “Sinds covid is dat alleen maar versterkt. De financiële organisatie stond toen in het middelpunt van de disruptie. Het was alle hens aan dek om op korte termijn de scenarioplanning te maken. Tot vandaag is dat niet gestopt. Tegelijk was er bij Beaulieu een transformatieprogramma aan de gang, waardoor de werkdruk sterk omhoogging. Als die toestand lang aansleept, heeft dat een impact op de work-lifebalans van de medewerkers. Tot vandaag hebben we wel geen enkel geval van burn-out gekend als gevolg van de verhoogde werkdruk. We slagen er vrij goed in om het stressniveau onder controle te houden door sterk in te zetten op welzijn en af en toe een funmoment in te bouwen. Wat plezier maken, is dikwijls de beste manier om even de gedachten te verzetten en het stressniveau te laten zakken, maar het kan altijd nog beter.”

STEEDS MEER DATA VERWERKEN

Geert Peeters vindt dit herkenbaar. “De stress op de financiële afdeling komt vooral van de toevloed aan informatie en projecten en de noodzaak om daar snel op in te spelen. We moeten steeds meer data, bijvoorbeeld ook ESG, verwerken en omzetten in zinvolle analyses en verhalen. Het op elkaar afstemmen van de vele personen, systemen

in het weekend echt verbieden?’

tekst en beeld: melanie de vrieze

‘Medewerkers hebben recht op deconnectie, maar gaan we mailverkeer

Pieter-Jan Sonck

—

“We worden overspoeld door data”, zegt Koen De Schutter van Waterlink (links). Naast hem: Geert Peeters (Greenyard) en Pieter-Jan Sonck (Beaulieu)

en processen die betrokken zijn, is complex en kent behoorlijk wat inefficiënties. Daar kruipt veel energie in. Dat alles veroorzaakt stress. Door gebeurtenissen als covid en de inflatoire omgeving neemt de onvoorspelbaarheid toe. Waarom nog budgetten maken als de situatie om de vijf minuten verandert?”

Koen De Schutter: “We worden inderdaad overspoeld door data. Zo hebben we onder meer de digitale meter uitgerold bij al onze klanten. We krijgen hierdoor veel alarmen binnen en moeten daar algoritmes op loslaten om de klanten proactief te contacteren. Het geeft keuzestress om te beslissen waarop we eerst focussen. Het vergt vaak ook nieuwe skills en inzichten. De financiële profielen van vroeger zijn daar niet altijd vertrouwd mee.”

ROL VAN DE LEIDINGGEVENDE

Is het aan de leidinggevende om een dam op te werpen tegen te veel werkdruk en stress? Hoe gaan de cfo’s daarmee om? “We hebben de rol om onze medewerkers te beschermen”, zegt Pieter-Jan Sonck. “De finance-afdeling wordt overspoeld door vragen die we onmiddellijk moeten beantwoorden. Het is onze taak om terug te duwen. De medewerkers vinden het moeilijk om die taak zelf op te nemen. Plichtsbewustzijn en perfectionisme liggen in de natuur van de financiële medewerkers. Daardoor zijn sommigen geneigd om in het rood gaan. Ze hebben een natuurlijke reflex om te dienen en partner te zijn. Daarom moet de leidinggevende capteren wanneer het te veel wordt en goed communiceren.”

Koen De Schutter: “Het gaat inderdaad over keuzes durven maken en de collega’s in de organisatie er attent op maken dat we niet altijd in een vingerknip kunnen antwoorden.”

Geert Peeters beaamt. “We houden soms vijftig ballen tegelijk in de lucht. De leidinggevende moet richting geven en de medewerkers meenemen in dat verhaal zodat ze weten wat het belangrijkste is en wat ze eerst moeten aanpakken. Veel heeft met de bedrijfscultuur te maken. In een moderne organisatie luisteren directieleden en leidinggevenden naar elkaar, maar stemmen ze ook af. Als je dat niet doet, kun je geen performante organisatie zijn.”

WERK-LEVENBALANS

Heel wat bedrijven meten ook de werkdruk. Bij Beaulieu komt die naar boven in de global engagement survey. De work-lifebalance is vaak een aandachtspunt. Water-link gebruikt de butterfly-index die polst naar de gemoedstoestand van de medewerkers. “Het is een hulpmiddel, maar het geeft geen garantie om werkstress of burn-out op voorhand te detecteren.”

Greenyard gebruikt die tools niet, omdat ze meestal maar een momentopname zijn. “Op papier heb je ook niet de garantie dat medewerkers eerlijke feedback geven. Belangrijk is dat medewerkers onderling en met hun leidinggevenden veel contact hebben en elkaar continu feedback geven. Dat stimuleren we”, zegt Geert Peeters.

HOE WORD JE STRESSBESTENDIGER?

:: Thijs Launspach geeft vijf tips.

→ 1. Stel grenzen aan je bereikbaarheid.

→ 2. Neem tijdens de werkdag regelmatig een pauze.

→ 3. Stel de juiste prioriteiten.

→ 4. Doe op het einde van je dag een braindump.

→ 5. Vraag hulp als het niet meer gaat.

CONNECTIE (NIET) VERLIEZEN

Pieter-Jan Sonck vindt het een moeilijke discussie. “Medewerkers hebben het recht op deconnectie, maar gaan we het echt zover drijven dat we het mailverkeer in het weekend verbieden? Anderzijds moeten we de medewerkers soms tegen zichzelf beschermen. We zijn er nog niet uit hoever we daarin moeten gaan. Het thema staat op de agenda van het directiecomité. Het grootste risico van thuiswerken is dat de medewerkers de connectie met het bedrijf verliezen. Sommigen nemen afstand en isoleren zich. De informele momenten aan de koffiemachine willen we behouden, want die nemen veel stress weg.”

“Mijn ervaring leert me dat medewerkers erin slagen om die balans geregeld te krijgen”, zegt Geert Peeters. “Toch geeft het soms een dubbel gevoel. Om het contact te behouden, hebben heel wat teams de gewoonte om iedere dag kort een videocall te houden als alternatief voor het gesprek aan de koffiemachine. Iedereen werkt keihard in de continue drukte, maar toch slagen de meesten erin om de grens te bewaken. Als we merken dat de druk te hoog wordt, gaan we proactief het gesprek aan en sturen we bij.”¶

‘Een leidinggevende moet ervoor zorgen dat de medewerkers weten wat eerst aan te pakken’

Geert Peeters

‘Smappee klaarmaken voor een groeispurt’

tekst: dirk van thuyne

Door de jaren hebben thema’s als technologie en scale-up het cv van Jacob Quartier bepaald. Daarop staan enkele sprekende namen zoals Nuance Communications, Showpad en iText (nu onderdeel van Apryx). Bij Smappee begon de West-Vlaming enkele maanden geleden aan een nieuwe uitdaging. Het cleantechbedrijf staat voor een spurt en als cfo moet Jacob Quartier voor stevige funderingen zorgen.

Eind vorige zomer ben je cfo geworden bij Smappee. Waarom heb je voor dit bedrijf gekozen?

“Doorheen mijn professionele leven lopen er enkele opvallende rode draden, zoals scale-up, technologie, SaaS, … Ik wil altijd bijleren en vorig jaar was ik toe aan iets nieuws. Bij Smappee ben ik opnieuw terechtgekomen in een technologisch groeibedrijf. Belangrijk voor mijn keuze was de duurzaamheid die heel diep in het DNA van het bedrijf verankerd zit. Zelf draag ik ook graag mijn steentje bij aan de grote verandering waar onze maatschappij voor staat. Extra voordeel is dat ik nu ook heel dicht bij huis werk. Al wil ik benadrukken dat die nabijheid niet de echte trigger voor mijn overstap was.”

Wat is specifiek aan dit bedrijf?

“Efficiëntie en slimheid zijn twee eigenschappen die Smappee ten voeten uit typeren. De energietransitie is in volle gang en voor het opwekken van elektriciteit worden we steeds meer afhankelijk van hernieuwbare bronnen zoals wind en zon. Maar die factoren hebben we niet helemaal in de hand. Het verbruik daarentegen wel. Door slimme technologie toe te passen, winnen we veel aan efficiëntie. Met andere woorden: onze producten vormen een deel van de oplossing van het energievraagstuk. Smappee is een pionier op het vlak van energiemanagement. Oprichter Stefan Grosjean is een echte visionair met een unieke blik op de toekomst. Nu al is hij bezig met wat er na 2030 op ons afkomt. Het is heel leerrijk en boeiend om met zo iemand samen te werken.”

Wat zijn je prioriteiten?

“We hebben tien jaar gewerkt aan het ontwikkelen van onze technologie en die is nu helemaal matuur. Mijn taak bestaat erin om de fundamenten te leggen voor de toekomst. Ik moet Smappee klaarmaken voor een echte groeispurt. Dat is een kwestie van

systemen, en vooral van mensen. Een klein bedrijf steunt vaak op generalisten, op personen die van alle markten thuis zijn. Naarmate een organisatie groter wordt, moet je ook extra investeren in gespecialiseerde profielen. Dat is wat we nu volop gaan doen.”

Hoe zit het met de systemen?

“Om een moderne organisatie scherp aan te sturen, heb je processen en data nodig. Die laatste moeten niet alleen kwalitatief zijn, ook de snelheid van beschikbaarheid is van groot belang. We bouwen het systeem volop verder uit. Welke indicatoren zijn bijvoorbeeld cruciaal om een zo goed mogelijke vooruitblik te maken? Dat is een van de huidige prioriteiten.”

Hoever reiken de ambities?

“Vorig jaar is de omzet maal drie gegaan en dat is nog maar het begin. We hebben toen twintig personen aangeworven waarvan zeker de helft de internationale groei ondersteunen. Het wereldwijde potentieel is enorm. Om dicht bij de klant te zitten, zijn we ook lokaal vertegenwoordigd in landen zoals Australië, de Verenigde Staten en Zuid-Afrika.”

Snel groeien kost geld. Is het bedrijf hiervoor voldoende gewapend of is er op termijn extra kapitaal nodig?

“Smappee is een winstgevend en gezond bedrijf. Zeg nooit nooit, maar we zijn voldoende gewapend om onze groeiambities zelf te financieren. Het is wel belangrijk om continu het werkkapitaal in de hand te houden. Een goede monitoring van debiteuren, crediteuren en voorraad is een topprioriteit voor elk bedrijf. Je mag echter nooit de macro-economische factoren en evoluties uit het oog verliezen. Om een antwoord te bieden op de problemen in de supplychain hebben we bijvoorbeeld extra geïnvesteerd in een strategische voorraad. Een kapitaal-

OVER SMAPPEE

::

Smappee is het geesteskind van Stefan Grosjean, een pionier op het vlak van energiemanagement. Het bedrijf – opgericht in 2012 - heeft zijn hoofdkwartier in de energieneutrale cleantechhub Snowball, gelegen in Harelbeke. Anno 2023 telt Smappee een 85-tal medewerkers.

Het awardwinnend cleantechbedrijf streeft ernaar om zijn klanten energie en geld te laten besparen door het energieverbruik te verminderen en de energieefficiëntie te verbeteren. Het energiebeheersysteem maakt gebruik van state-of-the-arttechnologie om het energie- en waterverbruik in real time te analyseren.

Daarnaast speelt Smappee met zijn slimme laadpalen in op de toenemende elektrificatie van de mobiliteit. Klanten zijn installateurs en energiedienstverleners die op zoek zijn naar toekomstbestendige producten en toepassingen op het gebied van energie-efficiëntie.

verhoging is momenteel niet aan de orde. Wel praten we met onze huisbankier over de financiering op middellange termijn.”

Hoe ziet de financiële afdeling van Smappee eruit?

“Mijn departement is ruimer dan louter financiën. Alles samen bestaat mijn team uit acht personen: accounting (drie), controlling (één), hr en payroll (één), legal (één) en IT (twee). Het is de bedoeling dit team verder uit te breiden.”

Heeft je overstap iets veranderd aan je werklevenbalans? Is deze job gemakkelijk te combineren met je privéleven? Hoe ziet je vrijetijdsbesteding eruit?

“In het verleden heb ik enkele buitenlandse werkavonturen beleefd, onder andere in Ierland, Bulgarije en Nederland. Het is natuurlijk iets gemakkelijker om werk en leven te combineren als je dichtbij huis werkt, zeker nu ik vader van twee peuters ben. In mijn vrije tijd heb ik naast mijn familie aandacht voor voetbal. Intussen ben ik zelf gestopt, maar ik geniet wel van een avondje voetbal met vrienden. Als supporter van KV Kortrijk hebben we geen gemakkelijk jaar achter de rug, maar ik ben ervan overtuigd dat de Kerels zich zullen handhaven in de Jupiler Pro League.” ¶

‘Vorig jaar is de omzet maal drie gegaan en dat is nog maar het begin’

KRT

1-2-3 MINUTEN MET BJORN TOEBAT

Kaarsenhuisje gebruikt krediet van betalingsverwerker Mollie

Het aantal Belgen met een fietsvergoeding verdubbelde op vijf jaar tijd: van 7 procent in 2017, tot 14 procent in 2022. Drie op de tien Belgische werkgevers gaven in 2022 een fietsvergoeding, bijna twee keer meer dan vijf jaar geleden.

meer op fdmagazine.be

Bijna een op tien kmo’s kent koopkrachtpremie toe

De eenmalige koopkrachtpremie, onder de vorm van een consumptiecheque, bedraagt maximaal 500 euro bij goede resultaten en maximaal 750 euro bij uitzonderlijk goede resultaten in 2022.

De meeste kmo’s (57 procent) zijn niet van plan een premie toe te kennen, omdat ze geen financiële ruimte hebben door de automatische loonindexatie (67 procent) of omdat de financiële resultaten het niet toelaten (20 procent). Een op de drie (34,4 procent) is nog onbeslist.

9 procent kent de premie zeker toe:

• 6 op de 10 wil het maximumbedrag geven

• 1 op de 6 geeft graag meer dan de sector

• 1 op de 5 is van plan ongeveer de helft van het maximumbedragte geven

• een kleine minderheid (4,5 procent) kiest voor een vierde van het maximumbedrag of minder –

Kaarsenhuisje, een onlinespeciaalzaak voor kaarsen, maakt gebruik van de kredietfaciliteit die zijn betalingsprovider Mollie aanbiedt. Mollie Capital is een geïntegreerde dienst voor zakelijke financiering.

Bedrijven kunnen bij Mollie Capital een voorschot tot 250.000 euro aanvragen. Bij de beoordeling van hun verzoek via het Mollie-dashboard wordt rekening gehouden met verschillende factoren, waaronder de transactiegeschiedenis bij Mollie. In de meeste gevallen is het voorschot nog dezelfde dag beschikbaar.

1. Waarom besloot je gebruik te maken van de diensten van Mollie Capital?

Bjorn Toebat, zaakvoerder van Kaarsenhuisje: “Omdat wij in de wintermaanden een veelvoud van onze omzet van de zomer draaien, is onze cashflow tegen het eind van de zomer niet meer zo denderend. Dat is net het moment dat wij onze winteraankopen moeten doen. Klanten van een webshop verwachten snelle leveringen en dus moeten we ook voorraad aanhouden. Dankzij het krediet van Mollie Capital kunnen we onze stock een flinke boost geven. Dan staan we stevig tegen de kerstperiode. De maanden nadien betalen we dat bedrag terug in verhouding tot onze omzet.”

2. Hoe werkt het afbetalen?

die het kenden van een andere leverancier van betaalterminals. Omdat zij daar tevreden over waren, heb ik het zelf ook gebruikt, maar dan in samenwerking met onze eigen betaalprovider.”

3. Zie je de kredietmogelijkheden nog evolueren in de toekomst?

Bjorn Toebat: “Ik zou denken aan een uitbreiding van het systeem, door ook andere betalingen te financieren. Op die manier kan de oplossing tot een alternatief voor factoring uitgroeien. Wij starten nu met een b2b-groothandel, maar botsen op het risico van onbetaalde facturen. Factoring via de bank is meestal te duur en te omslachtig. Het is ook niet interessant voor een kleinere b2b-webshop met veel bestellingen onder 250 euro. Een factuur achteraf betalen voor bedragen vanaf 100 euro tot bijvoorbeeld 5.000 euro zou interessant zijn.” ¶

meer op hrmagazine.be

Bjorn Toebat: “Mollie houdt bij elke transactie via zijn systeem meteen een vast percentage in. In principe is het bedrag binnen het half jaar terugbetaald, maar het hangt af van de effectieve omzet die we halen in die periode. Het concept van afbetalen volgens inkomsten biedt mij als ondernemer een zekere rust. Mocht er onverwachts een slechtere periode aanbreken, dan blijven de lasten in verhouding tot de inkomsten. Ik had van dat principe al gehoord via collega’s

Bron: SD Worx

‘Het concept van afbetalen volgens inkomsten biedt mij als ondernemer rust’

Bouwpromotoren en de zesprocentregeling

tekst: stefanie huybrechts

Studente Eden Gysemans (UC Leuven Limburg en KU Leuven) onderzocht in haar thesis of bouwpromotoren ondanks hun werking met twee vennootschappen gebruik kunnen maken van de voordelige zesprocentregeling.

ID Eden Gysemans

OPLEIDING

Bachelor bedrijfsmanagement, afstudeerrichting financiën en verzekeringswezen aan UC

Leuven Limburg

Master in de handelswetenschappen met specialisatie accountancy en fiscaliteit aan de KU Leuven

1.

Eden Gysemans: “De werkwijze die veel bouwpromotoren al jaren hanteren, bestaat erin zich op te splitsen in twee vennootschappen. Hierdoor kan de grond verkocht worden aan twaalf procent registratierechten en de constructie aan eenentwintig procent btw, in plaats van het geheel te onderwerpen aan eenentwintig procent btw. Door gebruik te maken van de tijdelijke regeling kan het geheel nu aan zes procent btw verkocht worden. Een belangrijke toepassingsvereiste strooit roet in het eten: de opdracht tot afbraak en heropbouw moet door dezelfde (rechts) persoon gebeuren. Mijn thesis onderzoekt of bouwpromotoren ondanks hun werking met twee vennootschappen toch gebruik kunnen maken van de voordelige regeling van zes procent.”

Eden Gysemans: “In theorie is het mogelijk dat de afzonderlijke vennootschappen zich anders organiseren om alsnog aan de ontbrekende voorwaarde te voldoen. Een manier om dit te realiseren, is beide vennootschappen een btweenheid te laten vormen, waardoor ze beschouwd worden als één belastingplichtige. De twee vennootschappen moeten dan voldoen aan een aantal verbondenheidscriteria: financiële, organisatorische en economische verbondenheid.”

Eden Gysemans: “Ten eerste moet de koper de nieuwe woning gedurende minstens vijf jaar als enige en hoofdzakelijk eigen woning gebruiken, met vestiging van domicilie. Ten tweede mag de bewoonbare oppervlakte van de nieuwe woning niet groter zijn dan tweehonderd vierkante meter. Ten derde is het vereist dat de nieuwbouw op hetzelfde kadastraal perceel ligt als het oude gebouw. Tot slot dien je een verklaring in te dienen bij het bevoegde btw-kantoor.”

Eden Gysemans: “Het is belangrijk om misbruik uit te sluiten omdat dit kan leiden tot geldboetes en herstel van de oorspronkelijke situatie. In deze casus impliceert de herorganisatie gelukkig belastingontwijking en geen belastingontduiking. Aan de criteria om over misbruik te spreken, is niet stuk voor stuk voldaan. De vennootschappen kiezen uiteindelijk voor de minst belaste weg, wat een geoorloofde keuze is waarbij geen fiscale regels geschonden worden.” ¶

Wat was het onderwerp van je thesis?

2. Wat is een mogelijke oplossing?

3. Wat zijn de andere vereisten om de zesprocentregeling te genieten?

4. Zijn er nog aandachtspunten?

‘Misbruik kan leiden tot geldboetes en herstel van de oorspronkelijke situatie’

KRT

Belgische bedrijven zien positieve impact van deglobalisering

Uit een recente SAP-enquête blijkt dat Belgische bedrijven geloven dat deglobalisering van de toeleveringsketens de economische groei bevordert. Tachtig procent geeft voorrang aan toeleveringsketens in eigen land.

In de discussie over deglobalisering vinden de deelnemers dat honderd procent nearshoring onrealistisch is in de huidige verweven wereld. Bedrijven moeten het juiste evenwicht vinden tussen globaal en lokaal. Belgische bedrijven geven onder meer aan dat de tekorten aan grondstoffen, lege schappen en een verminderde beschikbaarheid van gezondheidsproducten of medicijnen nog tot eind 2023 kunnen duren.

BETERE TOELEVERING NODIG

De grote meerderheid van de Belgische bedrijven, 84 procent, geeft toe dat hun toeleveringsketen moet worden verbeterd, 36 procent zegt zelfs dat de veranderingen aanzienlijk zijn. Ook bedrijven in onze buurlanden menen dat hun toeleveringsketen voor verbetering vatbaar is. 97 procent van de Nederlandse bedrijven geeft aan dat verbeteringen nodig zijn. In Frankrijk is dat 87 procent.

VERLIES VAN KLANTEN EN BANEN

De bevindingen van het rapport

‘Tomorrow's Supply Chain: Disruption

Around Every Corner’ wijzen erop dat sinds het begin van de pandemie de problemen in de toeleveringsketen rampzalig zijn. Bedrijven in België, Frankrijk en Nederland ondervinden hinder door vertragingen in de productie van goederen of levering van diensten (50 procent) en een tekort aan grondstoffen (34 procent). Dit heeft geleid tot een daling van de inkomsten (33 procent), waardoor zij hun werknemers (31 procent) of huur (41 procent) niet kunnen betalen, alsook tot verlies van klanten (35 procent) en reputatieschade (27 procent).

Belgische bedrijven zeggen dat ze geld

dat door deze problemen verloren gaat, moeten terugverdienen door het bevriezen van aanwervingen en lonen (56 procent), het verhogen van de prijzen (40 procent) en het schrappen van banen (32 procent).

OPROEP AAN DE OVERHEID

De Belgische organisaties zijn het erover eens dat lokalisering van de toeleveringsketens de economische groei ten goede komt: honderd procent ziet de waarde ervan in. Bovendien vinden zij dat de overheid hulp zou moeten bieden door middel van incentives om mensen aan te trekken en bij te scholen (50 procent), met inbegrip van talent uit het buitenland (40 procent), door de toeleveringsketen te monitoren en waar nodig te investeren (48 procent) en door het industrieen handelsbeleid te versoepelen (44 procent).

Uit de resultaten van de enquête blijkt dat ook in Frankrijk een meerderheid van de bedrijven (66 procent) van mening is dat lokalisering van de toeleveringsketens de economische groei kan bevorderen. In Nederland hebben bedrijven gemengde gevoelens: 34 procent is voor en 66 procent is tegen. ¶

Gatekeeper strijdt tegen fraude

-

De Vlaamse ministers Zuhal Demir, Jo Brouns en Matthias Diependaele voeren de strijd tegen fraude en criminaliteit op. Het datagedreven platform Gatekeeper koppelt de databanken van de Vlaamse Milieu- en Wooninspectie en de Vlaamse Sociale Inspectie aan elkaar. Daardoor is het voortaan mogelijk om met één muisklik publieke bedrijfsinformatie te raadplegen.

GEEN UITBUITING

De Omgevingsinspectie kan bij een aanvraag voor werken inschattingen maken over de financiële geloofwaardigheid van ondernemers. De Vlaamse Sociale Inspectie zal bedrijven kunnen scannen die arbeidskaarten voor buitenlandse werknemers aanvragen om te controleren of de aangeworven werknemers hier effectief werken en niet economisch worden uitgebuit. De Vlaamse Wooninspectie krijgt de mogelijkheid om de bedrijven te controleren met betrekking tot de logies van buitenlandse werknemers.

WEDERZIJDS INFORMEREN

Vlaams minister van Justitie en Handhaving Zuhal Demir: “Het gebrek aan wederzijdse informatie is verleden tijd. Tegen eind dit jaar zullen op het handhavingsplatform alle maatregelen, pv’s, boetes en herstelmaatregelen van alle handhavingsdiensten gebundeld zijn. Intussen steken we de samenwerking en infodeling tussen sommige inspectiediensten al in gang.”

‘Alle Belgische bedrijven zien de waarde in van gelokaliseerde toeleveringsketens’

Na een succesvolle studententijd ging Florien Kalamba aan de slag als business developer bij Salesforce. Niet enkel het werkleven, maar ook de verhuis naar Londen betekenden voor hem een aanpassing.

GROTE ONDERSCHEIDING

—

Florien Kalamba behaalde met grote onderscheiding zijn master finance & risk aan de universiteit Gent. Daarnaast stond hij bij studentenvereniging Capitant in voor corporate relations. Hij zette zich tevens in voor 180 Degrees Consulting, een vereniging via welke studenten consultancywerk kunnen uitvoeren bij non-profits en sociale organisaties.

Bovendien liep hij stage bij PWC en trok hij voor een uitwisselingsprogramma naar Singapore. Florien Kalamba won ook de McKinsey First-Generation Award. “Dat is een onderscheiding voor studenten die als eerste in hun familie universitaire studies aanvatten. Dat brengt namelijk specifieke uitdagingen mee. Als deel van de prijs toonde een mentor me de weg in de consultancywereld en kreeg ik een geldprijs.”

DE CAPITANT-CONNECTIE

“Als business developer speur ik groeikansen op, ik zoek dus waar we de Salesforce-producten kunnen verkopen. Daarom ben ik vaak bezig met marktonderzoek, analyses en het uitbouwen van een netwerk.”

Net de kracht van een goed netwerk hielp hem aan zijn job. “Mijn cv en studieresultaten speelden natuurlijk een belangrijke rol, maar mijn krachtigste toegangsticket was een persoonlijke doorverwijzing door een vriend bij Capitant. Hij ging me vooraf bij Salesforce.”

Ondertussen is Florien Kalamba ingewerkt en werden zijn prestaties beloond. “Ik kreeg de ‘Rookie of the Quarter’ dankzij mijn goede resultaten. Salesforce is een heel

Florien Kalamba

FUNCTIE

Business developer Salesforce

prestatiegedreven bedrijf en stimuleert zijn personeel bij het behalen van targets. Dat doet het door geldprijzen en onderscheidingen uit te reiken.”

Daarnaast ontving hij de Salesforce Great Characteristics Award. “Ik kreeg die omdat ik goed de waarden en cultuur van het bedrijf uitdraag. Salesforce gaat prat op samenwerking, openheid, heldere communicatie en teamwork.”

AANPASSEN EN OVERWINNEN

Natuurlijk moest de jonge starter de nodige uitdagingen overwinnen. “Ik kampte met het imposter syndrome (bang om door de mand te vallen, nvdr). Wat me hielp, was het besef dat het bedrijf in mij wou investeren en dat ik volop kansen kreeg om te groeien. Mijn managers ondersteunden me daarbij volop.”

Samenwerken met andere generaties was ook een nieuw gegeven. “Dat leerde me initiatief te nemen en helder mijn wensen te formuleren naar het management. Je mag echt niet verwachten dat de dingen na een tijdje vanzelf komen, je moet ownership claimen.”

LONDON CALLING

De verhuis naar een nieuw land maakte zijn werkstart extra bijzonder. “Die overgang liep vlot. Salesforce regelde onder meer mijn werkvisum en eerste verblijfsplek. Ik bloeide op persoonlijk vlak echt open door de samenwerking met gelijkgestemden uit de hele wereld. De ervaringen in een ander land en met andere culturen zijn een verrijking.” ¶

tekst: thomas laureys

‘Mijn verhaal onderstreept de kracht van een goed netwerk’

KRT

CARRIÈRESWITCH

Fien Vanommeslaeghe

HEAD OF FINANCE

AZ MARIA MIDDELARES

Fien Vanommeslaeghe werkt voortaan als head of finance bij AZ Maria Middelares. Ze maakt de overstap van AZ Sint-Lucas Gent, waar ze financieel manager was.

Fien Vanommeslaeghe startte haar carrière als auditor bij Ernst & Young, waar ze bijna zeven jaar werkte. Ze maakte er voor de eerste keer professioneel kennis met de Gentse ziekenhuizen. In mei 2018 stapte ze over naar de zorgsector en ging ze aan de slag in AZ Sint-Lucas Gent, eerst als hoofdboekhouder, vervolgens als financieel manager.

VERBINDENDE PARTNER

In AZ Maria Middelares vervoegt ze het team van cfo Frederik Coussée als nieuwe head of finance. Ze zal verschillende

projecten mee in goede banen leiden, waaronder de fusie tussen AZ Maria Middelares en AZ Sint-Vincentius Deinze. “Dit is voor mij een unieke kans om mee te werken aan de samensmelting van beide ziekenhuizen. Het financiële departement is een verbindende partner bij het realiseren van de strategische en innovatieve doelstellingen van de ziekenhuizen. Ik kijk er enorm naar uit om mijn kennis en expertise te delen en verder uit te breiden. Dat mijn kinderen hier geboren zijn en ik precies tussen beide ziekenhuizen woon, maakt deze uitdaging extra speciaal.”

Billiauw ADMINISTRATIEF DIRECTEUR

MECO GROUP ::

Na een carrière van zes jaar bij Plopsa Studio 100 stapt Sofie Billiauw over naar het familiebedrijf Meco Group.

Meco is een voedingsbedrijf dat vooral levert aan de horeca en institutionele klanten, zoals verzorgingstehuizen. Er zijn 120 medewerkers aan de slag.

Meco is het familiebedrijf van de man van Sofie Billiauw, Jurn Van Steenkiste. Samen met zijn tweelingbroer beheert hij het bedrijf met een focus op uitbreiding. Door de snelle groei is het belangrijk om de volgende stap te zetten op het vlak van professionalisering van de backoffice.

ERP EN RAPPORTERING VERFIJNEN

Mijn taak is om de backoffice met finance, IT, hr en legal verder te verstevigen. De voorbije jaren zijn al grote investeringen gerealiseerd op het vlak van ERP en rapportering. Ook is er nog potentieel om de administratieve stromen verder te optimaliseren”, zegt Sofie Billiauw.

STRUBBELINGEN

Zij was tot voor kort aan de slag als cfo bij Plopsa Studio 100. Ze blijft liever niet stilstaan bij de voorbije strubbelingen daar en gaat nu voluit voor een nieuwe verantwoordelijkheid in het familiebedrijf. Sofie Billiauw is erkend bedrijfsrevisor en heeft heel wat ervaring opgedaan met audits bij BDO en PWC.

Sofie

‘Dit is voor mij een unieke kans om mee te werken aan de fusie van de twee ziekenhuizen’

CARRIÈRESWITCH

opdracht?

De bestaande structuur moderniseren’

Cedric Ryckaert

CFO/CHRO/CIO

WILLEMOT-OVB

Cedric Ryckaert brengt zeventien jaar ervaring in de financiële sector mee naar Willemot-OVB.

Willemot is een bekende naam in de Gentse verzekeringssector. “Willemot bestaat sinds 1841 en is een kantoor met traditie. Het maakt sinds 2019 deel uit van de Duitse groep OVB, die in heel Europa actief is met financiële dienstverlening aan privépersonen via individuele opvolging door zelfstandige subagenten.”

BUITENBEENTJE

“De Belgische vestiging is een buitenbeentje in de groep. Het kantoor is van oudsher ook een makelaar en als masterbroker biedt het een uitgebreide dienstverlening aan zelfstandige verzekeringsmakelaars die hun administratie aan Willemot uitbesteden. Denk daarbij aan dossierbeheer en schadeafhandeling via een IT-platform. Willemot-OVB heeft een tachtigtal werknemers die samenwerken met ruim vijfhonderd subagenten. We verlenen daarnaast diensten aan zo’n vierhonderd verzekeringsmakelaars in België”, zegt Cedric Ryckaert.

OOK LID VAN DE RAAD VAN BESTUUR

Na het pensioen van Benoit Willemot begin dit jaar was er nood aan een nieuw management. Ceo Gerrit Nollet nam het roer over en concentreert zich op het commerciële en operationele luik. Cedric Ryckaert focust op het financiële beheer, personeelsmanagement en IT. Samen

met een Duitse vertegenwoordiger van de groep maken de twee Belgen ook deel uit van de raad van bestuur. “Mijn opdracht is om de bestaande solide structuur verder te laten evolueren en moderniseren. Enerzijds kunnen we de integratie van de rapportering naar het groepsniveau en het eigen management nog verstevigen, bijvoorbeeld op het vlak van reconciliatie.”

BUSINESS PARTNERING

“Daarnaast ben ik zelf een groot voorstander van business partnering en de samenwerking van de financiële afdeling met de operationele departementen. In de groep hebben we ook de mogelijkheid om de diversificatie als makelaar en dienstverlener te promoten als een complementaire activiteit in een strategisch perspectief”, besluit Cedric Ryckaert.

IS EEN UITGAVE VAN NMG.

Xpand, Galileilaan 18, 2845 Niel Tel.: 052-20 18 81 info@fdmagazine.be www.fdmagazine.be

HOOFDREDACTEUR

Jo Cobbaut jo.cobbaut@fdmagazine.be

ADJUNCT-HOOFDREDACTEUR

Peter Ooms peter.ooms@fdmagazine.be EINDREDACTEUR

Christine Huyge

WERKTEN MEE AAN DIT NUMMER

Rudy Aernoudt, Jo Cobbaut, Peter Ooms, Bram Desmet, Dirk Van Thuyne, Melanie De Vrieze, Matthias Vanheerentals, Stefanie Huybrechts, Lieven Desmet en Thomas Laureys

BLADCONCEPT

Oeyen en Winters / info@oeyenenwinters.be LAY-OUT

Tom Vanlaere

DRUK EN AFWERKING

L.capitan / www.lcapitan.be

ADVERTENTIES

Evelyne Ferange +32 498 68 23 33 evelyne.ferange@fdmagazine.be

MEMBERSHIPS

Contacteer Murielle Cosyns via memberships@fdmagazine.be

Een membership bij FDmagazine

kost 250 euro (excl. 6% btw) (buitenland 300 euro, excl. 6% btw, bij facturatie in België) en omvat 6 nrs/jaar en kan op ieder ogenblik ingaan. -

VERANTWOORDELIJKE UITGEVER NMG.

Galileilaan 18, 2845 Niel

AFGIFTEKANTOOR

Gent

COPYRIGHT

Overname uit de inhoud is slechts toegestaan na schriftelijk akkoord. Uitgever en redactie zijn niet verantwoordelijk voor inhoud van advertenties.

‘Mijn

‘Ik ben een groot voorstander van samenwerking met de operationele departementen’

KRT

Bijna de helft van slachtoffers ransomware-aanval betaalt losgeld

Uit het Ransomware Insights-rapport van Barracuda Networks blijkt dat 87 procent van de bevraagde organisaties in de Benelux in 2022 minstens één ransomware-aanval te verduren kreeg.

Ruim de helft van de bevraagden, 55 procent, werd twee keer of vaker getroffen. De percentages in de Benelux liggen hoger dan het wereldwijde gemiddelde van respectievelijk 73 en 38 procent. Van de Benelux-organisaties die het slachtoffer waren van één aanval besloot 45 procent om het losgeld te betalen, vergeleken met 39 procent van de bedrijven die vaker werden getroffen.

CONSUMENTENDIENSTEN EN ENERGIESECTOR

Wereldwijd had 77 procent van de organisaties met een

cyberrisicoverzekering te maken met ten minste één effectieve ransomwareaanval, vergeleken met 65 procent van de bedrijven zonder cyberrisicoverzekering. Er zijn grote verschillen in de sectoren die het doelwit waren. Zo had 98 procent van de consumentendiensten en 85 procent van de energie-, olie-/gas- en nutsbedrijven te maken met ten minste één ransomware-aanval.

E-MAIL ALS START

Bij 69 procent van de getroffen organisaties begon de ransomwareaanval met een schadelijke e-mail. In de Benelux was dat 66 procent. Het gaat bijvoorbeeld om een phishing-e-mail waarmee de aanvallers het netwerk konden binnendringen. Webapplicaties en -verkeer komen op de tweede plaats en vormen een groeiend risico.

VERDEDIGING

Fleming Shi, chief technology officer van Barracuda: “Het is een essentiële rol van de securityindustrie om organisaties te helpen om zich te verdedigen tegen ransomware. Dat gebeurt best via diepgaande, gelaagde securitytechnologieën. Daarbij horen onder andere geavanceerde e-mailbescherming en back-up, evenals threat hunting en uitgebreide detectieen responsmogelijkheden (XDR) om schadelijke activiteiten snel op te sporen en tegen te houden.”

‘Bij 66 procent van de getroffen organisaties in de Benelux begon de ransomware-aanval met een schadelijke e-mail’

after work

Events bij Xavier zijn anders. Het zijn events die er uitspringen. Exclusief. Op jouw maat gemaakt. Zo organiseren we regelmatig after-works. Jij hebt het passende concept, wij de locatie. Samen zorgen we voor een moment om nooit te vergeten. Bij Xavier hebben we verschillende ruimtes. En natuurlijk onze prachtige buitentuin met vijver. Xavier volledig reserveren? Alles is mogelijk.

Meer weten? Laten we kennismaken.

09 274 45 66 charlot.depaepe@xavier-events.be www.xavier-events.be