FDmagazine_maa2024

STRATEGY

HOE DOORBRAAKPROJECTEN FINANCIEREN?

STRATEGY

DUURZAAMHEID ALS INKOMKAARTJE

RONDETAFEL FINANCE VAN ZIJN EILAND HALEN

COLUMN PLANNINGSPROCESSEN ANDERS AANPAKKEN

De nieuwe Tourer 100% elektrische break

De nieuwe ID.7 Tourer herdefinieert de prestaties van elektrische mobiliteit: de 100% elektrische break belooft een fantastische combinatie van ruimte, comfort en efficiëntie. Dankzij z’n aerodynamische koetswerk is hij de perfecte partner tijdens lange avonturen met het hele gezin.

Daarnaast is de ID.7 Tourer ook beschikbaar in Business-uitvoering, speciaal ontworpen voor chauffeurs die graag genieten van een hoger niveau van comfort en uitrusting, en van een restwaarde op het beste niveau in zijn categorie.

ID.7 Tourer via deze QR-code

Overheid steunt bedrijven, en vice versa

tekst: peter ooms, cohoofdredacteur fdmagazine

In het interview met de verantwoordelijken van VPK valt op dat de verpakkingsspecialist tegelijk inzet op groei en duurzaamheid. Die twee zijn voor het bedrijf onlosmakelijk verbonden: zonder een goede score voor de duurzaamheidsparameters zou VPK een pak klanten verliezen. De internationale afnemers van verpakkingsmateriaal eisen dat hun leveranciers inzake duurzaamheid aan zeer hoge eisen voldoen. VPK zit volop in een investeringstraject om dit ook echt te realiseren. Vooral op het vlak van CO2-uitstoot zijn de doelstellingen heel ambitieus.

“We zullen tegen 2050 een net zero CO2-uitstoot hebben. Daarbij hanteren we de science based targets die de wereld moeten leiden naar een maximale opwarming van de aarde met 1,5° Celsius. We weten al precies hoe we de eerste mijlpaal inzake duurzaamheid – een reductie van 42 procent CO2-uitstoot tegen 2030 – zullen bereiken. (…) Voor de laatste stap moeten we de praktische invulling nog vinden. Op dit moment is de technologie hiervoor nog niet robuust genoeg of bestaat ze amper. We gaan ervan uit dat die in de komende jaren ter beschikking komt. Het gaat dan om het gebruik van groene waterstof op industriële schaal. Of technieken zoals het opvangen en opslaan van CO2”, zegt sustainability manager Viktoriya Bakthina van VPK. (p. 6).

Die onzekerheid over een definitieve oplossing tegen 2050 weegt op de hele industriële sector. Papierfabrieken, staalproducenten, energiecentrales en cementfabrikanten zijn hoe dan ook zeer energie-intensief. Deze bedrijven moeten de grootste inspanning leveren en hebben daar ook al concrete plannen voor. Er was heel wat te doen over een vernieuwd proces bij Arcelormittal dat in zijn fabriek groene

waterstof zou inzetten. En cementbedrijf Heidelberg kondigde aan de CO2 die ontstaat in de eerste fase van de cementproductie op te vangen. Dat gas zou via bestaande pijpleidingen naar de Noordzee gebracht worden om het daar in oude olievelden te injecteren.

Het probleem met die genoemde projecten is hun ontzaglijke kost. In het geval van Heidelberg gaat het om 450 miljoen euro. Voor Arcelormittal circuleerde eerst een bedrag van 1,1 miljard euro. Dat is intussen opgelopen tot meer dan 2 miljard euro.

De bedrijven rekenen op een aanzienlijke tussenkomst van de overheid onder de vorm van subsidies. In de staalsector bepaalt die subsidie of de vestiging in Gent het project krijgt of een fabriek in Frankrijk of Duitsland. Er is een waar opbod aan de gang tussen de Europese lidstaten om dergelijke projecten te ondersteunen. Dat maakt in ieder geval duidelijk dat er een grote bereidheid is van de overheden om tussen te komen.

Sommige lokale overheden zitten ook niet stil. Zo wil de stad Leuven nog sneller een grote doorbraak realiseren op het vlak van CO2-uitstoot door het tegelijk uitvoeren van tientallen projecten. Dat zou zo’n tien miljard euro kosten. Hier zien we de omgekeerde beweging: de overheid zoekt steun bij investeerders. Steven Serneels van Impact Finance Belgium (p. 40) verwoordt het zo: “Ik denk dat het duidelijk is dat de overheid die bedragen niet alleen kan ophoesten. Het is dus zaak om privé-investeerders erbij te betrekken en ook mogelijkheden zoals burgerparticipatie en dergelijke te overwegen. De uitdagingen zijn zo groot dat je elke mogelijke financieringsbron moet overwegen.” ¶

‘Het probleem met duurzaamheidsprojecten is hun ontzaglijke kost’

EXPLORE THE LATEST MOBILITY TRENDS AT AN EXCLUSIVE CONFERENCE IN THE HEART OF BRUSSELS

26 RONDETAFEL

Finance van zijn eiland halen

Nathalie Constant, Boss Paints Roel Eykens, AMS Kristof Vanherle, Lucanet Belux Kris Moorees, Ferranti Computer Systems

40 STRATEGY

Hoe financier je doorbraakprojecten?

Leuven 2030 als voorbeeld

06 STRATEGY Viktoriya Bakthina Erik Peeters VDK

Duurzaamheid als inkomkaartje

34 COLUMN Fiscale rechtszekerheid

Het blijft kloppen op dezelfde nagel

44 TECH

Meer geld in kas krijgen

E-facturatie in Europees perspectief

18 TECH ‘Vertrek vanuit de bedrijfsbehoeften’

ERP of standalonesysteem?

25

COLUMN

Nieuwe aanpak van planningsprocessen

Duurzamere keuzes maken

‘Duurzaamheid is het inkomkaartje geworden’

VPK, de Belgische specialist in kartonnen verpakkingen, won twee awards met zijn beleid op het vlak van duurzaamheid. VPK is een voorloper in het reduceren van CO2, maar pioniert ook met zijn duurzaamheidsrapport. FDmagazine ging in gesprek met group cfo Erik Peeters en group sustainability manager Viktoriya Bakthina.

tekst: peter ooms / foto’s: diego franssens

Eén blik op de omzetgrafiek van VPK maakt duidelijk dat groei de hoeksteen is van de strategie van VPK. Hoe verzoen je dat met het streven naar duurzaamheid?

Erik Peeters: “Duurzaamheid maakt integraal deel uit van die strategie. Zonder een goed beleid op dat vlak kunnen wij onze producten niet verkopen. Grote klanten, zoals de multinationals Danone, Nestlé of Coca-Cola, lanceren regelmatig aanbestedingen van verpakkingsmateriaal. Als je niet goed scoort op duurzaamheid, mag je niet eens deelnemen aan die veiling. Het is als het ware een inkomkaartje geworden. Je moet al die vakjes kunnen aanvinken. Zonder duurzaamheidsbeleid kom je er niet in.

Dat houdt in dat wij alleen papier of karton kopen bij onze leveranciers indien zij voldoen aan diezelfde eisen. De traditionele parameters die beslissen over de aankoop – zoals de prijs en de kwaliteit – zijn nu aangevuld met CO2-uitstoot.”

Viktoriya Bakthina: “VPK heeft intussen een systeem met negen duurzame doelstellingen die gebaseerd zijn op de sustainable development goals of SDG’s (zie kader). Die zijn gekozen in functie van hun relevantie voor het bedrijf en voor alle stakeholders, zowel medewerkers als klanten, leveranciers en financiële intellingen. Zij vormen ook de kern van het rapport dat we hebben gepubliceerd en waarvoor we de award hebben gekregen van het Instituut van de Bedrijfsrevisoren.

Ikzelf ben hier nu twee jaar in dienst. De eerste materialiteitsanalyse om te bepalen welke duurzaamheidsthema’s voor ons belangrijk zijn, dateert van 2014. Dit jaar voeren

we die analyse opnieuw uit. Dat gebeurt in functie van de nieuwe eisen voor de dubbele materialiteit in de CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive, de Europese richtlijn voor duurzaamheidsrapportering, nvdr), aangevuld met een berekening van de financiële impact van de risico’s en opportuniteiten. Het is het resultaat van een bevraging van het directiecomité, de raad van bestuur, aandeelhouders, klanten, leveranciers en financiële instellingen. We vragen wat belangrijk is voor VPK en voor hen. Wat is de positieve en negatieve impact van VPK?”

Heeft dat ook een impact op de investeringen en de overnamedossiers?

Erik Peeters: “Die moeten in de eerste plaats passen in ons zakelijk model. VPK streeft naar verticale integratie. We produceren eerst het papier, dat we daarna verwerken tot verschillende vormen van karton. Voor de papierproductie werken we nu al met 87 procent gerecycleerde vezels. We gebruiken daarnaast een klein deel nieuwe vezels, die ook volledig FSC-gecertificeerd zijn. De volledige productie kan worden gerecycleerd.

De verticale integratie is heel belangrijk in de concurrentiële omgeving van de papier- en verpakkingsproducenten. De markt groeit nog, zeker ook door de overschakeling van kunststofverpakking naar papier en karton. In Frankrijk is dat zelfs verplicht. We maken steeds meer verpakking die ook zichtbaar is voor de consument, terwijl we vroeger meer logistieke verpakking leverden. Daardoor stijgt de vraag. De investering in een greenfieldpapierfa-

ID-KIT VPK

::

• Omzet (2022): 2,1 miljard euro

• Winst voor belastingen: 193 miljoen euro

• Inkomstenbelastingen: 40 miljoen euro (belastingtarief: 26 procent)

• Investeringen: 135 miljoen euro

• Samengesteld jaarlijks groeipercentage (CAGR): 12 procent over vijf jaar

• Medewerkers: 6.500

• Fabrieken: zeventig, in twintig landen

ID Erik Peeters

FUNCTIE Group cfo VPK

ID Viktoriya Bakthina

FUNCTIE Group sustainability manager VPK

briek is echter zeer zwaar – makkelijk 250 tot 400 miljoen euro. Onze concurrenten wachten, net als wij, lang om die implementatie door te voeren. Er is dan krapte van het aanbod, waardoor de prijs stijgt. Daarna beginnen de nieuwe fabrieken te draaien en daalt de prijs weer snel. Dat veroorzaakt de cyclische bewegingen van onze markt. Door onze verticale integratie vangen we de prijsschommelingen in de cyclus beter op.”

Viktoriya Bakthina: “In 2021 hebben we een papierfabriek in Normandië overgenomen voor die extra productie. Heel belangrijk bij deze aankoop is de mogelijke impact op de absolute CO2-uitstoot van VPK Group. Papierproductie is een heel energie-intensieve activiteit. Die is trouwens onderworpen aan het ETS-systeem (emissiehandelsysteem, n.v.d.r.), waarbij we over CO2 -uitstootcapaciteit moeten beschikken. Deels kopen we die, deels krijgen we die ook, maar dat aandeel vermindert. De kartonfabrieken vallen niet onder de ETS-regeling.

In Alizay hebben we nu een papierfabriek die al CO2-neutraal is door het gebruik van hernieuwbare ener-

gie: biogas en biomassa (houtafval). Bovendien wordt die fabriek straks ook de bron van houtpellets voor de kartonfabrieken in die regio. We investeren daar bovendien in een fabriek die houtafval opwerkt tot pellets. Dat is voor ons een bijkomende activiteit. Met die pellets kunnen we stoom opwekken in een golfkartonfabriek, waardoor we weer minder fossiele brandstof – vooral aardgas – nodig hebben. Dat is een belangrijke stap in onze roadmap voor de CO2-reductie.”

Erik Peeters: “De investering in die nieuwe fabriek heeft de CO2-uitstoot dus niet verhoogd. En we hebben nu zicht op een verdere vermindering.”

Hoe ambitieus is VPK op die parameter? Kan je als papier- en kartonbedrijf CO2-neutraal zijn tegen 2050, zoals het Akkoord van Parijs voorschrijft?

Viktoriya Bakthina: “Dat is wel degelijk ons engagement. We zullen tegen 2050 een net zero CO2 -uitstoot hebben. Daarbij hanteren we de science based targets die de wereld moeten leiden naar een maximale opwarming van de aarde met 1,5° Celsius. We weten al precies hoe we de eerste mijlpaal inzake duurzaamheid – een reductie van 42 procent CO2-uitstoot tegen 2030 – zullen bereiken. Het gaat onder meer over het gebruik van biomassa, zoals in Alizay. Ook een nieuwe fabriek in Portugal is geschikt daarvoor. Uiteindelijk moeten we alle bestaande fabrieken omschakelen naar hernieuwbare energie, ook de oorspronkelijke site in Oudergem. Daarnaast zullen we ook meer biogas winnen uit onze eigen waterzuiveringsinstallaties.”

Erik Peeters: “Ten slotte leggen we elk dak vol met zonnepanelen. We hebben tientallen karton- en verpakkingsfabrieken. Dat zijn allemaal rechthoekige dozen, waardoor het dak perfect geschikt is voor het capteren van de zonne-energie.”

“Maar kan het, papier en karton maken zonder CO2-uitstoot?”

Viktoriya Bakthina: “Voor de laatste stap moeten we de praktische invulling nog vinden. Op dit moment is de technologie hiervoor nog niet robuust genoeg of bestaat ze amper. We gaan ervan uit dat die in de komende jaren ter beschikking komt. Het gaat dan om het gebruik van groene waterstof op industriële schaal. Of technieken zoals het opvangen en opslaan van CO2 . Onze ingenieurs bekijken nu al die opties.”

Erik Peeters: “Als cfo sta ik helemaal achter die doelstellingen van het bedrijf. Tegelijk moet ik zeggen dat dit handenvol geld kost, voor ons en onze concurrenten. We hebben het geluk dat de kartonmarkt een heel lokaal gegeven is. Het is economisch of praktisch niet haalbaar om papier of karton te transporteren over grote afstanden. Om

‘Zonder duurzaamheidsbeleid kan je zelfs niet deelnemen aan aanbestedingen’

Erik Peeters

ID-KIT FINANCE

::

•

Accounting: 70 fte

• Reporting & controlling: 35 fte

• Treasury: 8 fte

• Credit & collection: 20 fte

• Consolidatie, taks, compliance, projecten: 15 fte

DE NEGEN DUURZAME ONTWIKKELINGSDOELEN VAN VPK

::

De VN hebben zeventien SDG’s – duurzame ontwikkelingsdoelstellingen – geformuleerd. VPK koos er negen en volgt die op aan de hand van KPI’s.

1. Goede gezondheid en welzijn

2. Goede kwaliteit van onderwijs

3. Wereldwijde samenwerking om de doelen te bereiken

4. Verantwoorde consumptie en productie

5. Schoon water

6. Klimaatverandering tegengaan

7. Betaalbare duurzame energie

8. Goede banen, duurzame economische groei en eerlijke verdeling van welvaart

9. Duurzame industrie, innovatie en infrastructuur

De CSRD-verplichtingen voor duurzaam beleid zijn inderdaad heel breed. Hoe pakt VPK al die elementen aan? En hoe capteer je de gegevens om de parameters goed op te volgen?

die reden hebben we ook zoveel fabrieken verspreid over heel Europa, met net nog nieuwe acquisities in onder andere Italië. Daarom moeten we als sector ook niet vrezen voor goedkope import uit China of andere contreien, door concurrenten die deze investeringen niet moeten doen. Ik hoor heel andere geluiden bij collega’s uit andere sectoren. Europa heeft nu wel een wet ingevoerd om die carbon leakage tegen te gaan, maar intussen is daar maar een minimale controle op. Het gaat trouwens niet alleen om CO2-uitstoot, maar ook om sociale parameters zoals mensenrechten, arbeidsverhoudingen, ethiek enzovoort.”

‘We bekijken de dubbele materialiteit en de financiële impact van risico’s en opportuniteiten’

Viktoriya Bakthina

Erik Peeters: “VPK is een groot voorstander van ondernemerschap. We zijn wel een grote organisatie geworden, maar de lokale vestigingen en fabrieken hebben veel vrijheid om eigen initiatieven te ontplooien. Wel moeten ze de overkoepelende KPI’s voor de doelstellingen rond duurzaamheid halen. Dat gebeurt door de managers op het terrein. Zij moeten ervoor zorgen dat Viktoriya haar gegevens krijgt om het geheel op te volgen en erover te rapporteren. Daarbij heeft ze mijn volledige steun.”

Viktoriya Bakthina: “Eerst verliep dat proces volledig aan de hand van rekenbladen. Sinds een tijd gebruiken we het platform van Futureproofed om alle duurzaamheidsprojecten op te volgen. Het zijn de respectieve verantwoordelijken die daarover rapporteren: hr over opleidingen en wellbeing van medewerkers, certificatie-instellingen over kwaliteit en hygiëne, enzovoort.

Een bijkomende complexiteit is de verplichting om ook buiten het eigen bedrijf te kijken, naar de volledige waardeketen. Wat doen leveranciers en klanten op dat vlak? Niet iedereen staat te springen om ons die informatie te leveren. Dat is in de eerste plaats belangrijk voor het opvolgen van het energieverbruik. Scope 1 en 2 hebben we zelf in de hand. Die cijfers slaan op het verbruik in de eigen vestigingen en de aangekochte elektriciteit. Maar ook scope 3 telt mee, het energieverbruik bij leveranciers, het transport en de logistiek naar de klanten en de hele toevoerketen. CSRD vereist ook dat we bijkomend rapporteren over veiligheid, sociale parameters, waterverbruik, impact op biodiversiteit, enzovoort, in die value chain .”

Als alle bedrijven de cijfers voor zichzelf bijhouden, dan kunnen ze die toch bezorgen?

Viktoriya Bakthina: “Dat is de ideale situatie. In principe zouden we al platformen moeten hebben voor centrale opslag van al die gegevens. Dan kunnen klanten en leveranciers daar de ESG-data ophalen en uitwisselen. Zover zijn we echter nog lang niet.”

Erik Peeters: “In ons geval doen we nog veel zelf. We werken met heel wat transportbedrijfjes die een grote impact hebben op onze scope 3. Transport is goed voor twaalf procent daarvan. In die sector hebben de spelers nog amper gehoord van CSRD.”

Viktoriya Bakthina: “Voor transport berekenen we die CO2 -uitstoot zelf aan de hand van de gereden kilometers en het gewicht van de lading. Dat doe ik in heel nauwe samenwerking met het financieel departement. Een controller zorgt ervoor dat ik die gegevens uit de facturatiesystemen kan halen. Tegelijkertijd implementeren we een tool die alle gereden kilometers verder optimaliseert, door routes beter op elkaar af te stemmen. Zo werken we nu in drie landen en dit jaar breiden we dit uit naar andere landen.”

Erik Peeters: “Het komt ons niet slecht uit dat de helft van onze scope 3 gelinkt is aan de aankoop van papier bij externe leveranciers. Dat zijn wél grote organisaties die over alle nodige data beschikken. Het is frappant hoe belangrijk het beheer van die interne en externe gegevens intussen is geworden. Daar ligt een belangrijke opdracht voor mezelf als cfo: ervoor zorgen dat de kwaliteit en de efficiëntie van dat databeheer optimaal zijn. Vandaar ook onze investering in een dataplatform om al die gegevens op te volgen.”

Daar komt nog de externe controle bij. Bij de uitreiking van de awards viel op dat veel kandidaten het duurzaamheidsrapport niet laten controleren door een onafhankelijke auditor. VPK wel.

Erik Peeters: “Dat wordt hoe dan ook een verplichting, dus moeten we ons daarop voorbereiden. Het gaat voorlopig ook nog om een beperkte controle op drie punten: energie, CO2(scope 1 & 2) en water. Die zijn het belangrijkst in de sector. Volgend jaar komt daar scope 3 bij.”

Viktoriya Bakthina: “Daarom gaat het nog steeds om een limited assurance. De auditor staat maar beperkt garant. Maar voor die drie thema’s is de controle wel volledig gebeurd. Hoe verzamelen we die gegevens, zijn ze betrouwbaar, controleren we dat …? De auditor voert ook steekproeven uit op de facturen om de totalen te vergelijken met onze cijfers. Dat zal straks helemaal identiek zijn met de financiële audit. Vanaf 2026 publiceren we trouwens een gecombineerd rapport over de financiële resultaten en

de duurzaamheidsprestaties voor het jaar 2025. Vanaf dan geven de auditors een uitgebreidere assurance en is die audit ook verplicht. Nu gebeurt dat nog vrijwillig.”

Erik Peeters: “Er is een duidelijke trend in de wetgeving naar steeds meer verplichte rapportering en transparantie. Wij staan daar principieel achter. De realisatie ervan vereist wel heel grote inspanningen in tijd, mensen en geld. Terugverdienen kan enkel door hiermee een competitief voordeel te creëren of een verdere efficiëntieslag te maken. Kijk naar de verplichte e-facturatie die eraan komt. De Europese landen leggen dat nu op, in de eerste plaats om de btw correcter te innen. Het is de wet, dus we moeten wel meedoen. We starten hiermee nu in Polen en Roemenië, waar die verplichting het eerst van kracht gaat. Bij dit alles is het belangrijk om ervoor te zorgen dat onze systemen en processen klaar zijn. De familiale eigenaars blijven daarnaast zoeken naar groei en overnamemogelijkheden. We moeten ook klaar zijn om die nieuwe entiteiten te integreren in onze werking.” ¶

‘Door onze verticale integratie kunnen we prijsschommelingen opvangen’

Erik Peeters

#1

Ranked No.1 in Belgium

Elevate your career in just 15 months with EMBA programme, jointly organized by UCLouvain’s Louvain School of Management and BMI Executive Institute, that has been recognized as the #1 International Executive MBA in Belgium for 2023 by the EDUNIVERSAL ranking!

Why should you study with us?

• 100% international faculty from the best business schools globally with a sustained 90% satisfaction rate for each class.

• Direct value not only to you as a participant but also to your company or your business.

• Positive impact on the world by gathering and equipping people to solve complex problems ethically and responsibly.

Programme Details:

• Starts in March 2024 in Brussels

• Duration: 15 months

• Flexible payment methods

• Grants are available

• Vibrant alumni community with more than 1,000 alumni of our own as well as more than 60,000 alumni of our network schools.

• Unique lifelong learning proposition for you where, as our alumni, 1.5 years of studies later, you will be able to participate in our multiple mobility venues, courses, and events.

‘Consistent zijn in je communicatie is belangrijk’

tekst: lieven desmet

De Belgische Vereniging van Financiële Analisten (BVFA) bekroonde Shurgard Self Storage voor de beste financiële communicatie. Hoe pakt het bedrijf dat aan? FDmagazine vroeg het aan Caroline Thirifay, director of investor relations, en Thomas Oversberg, director of finance.

In zijn rapport was de jury – samengesteld uit analisten van Belgische banken, beleggingsbladen, brokers en vermogensbeheerders – uitermate lovend over de inspanningen die Shurgard op het vlak van (financiële) communicatie levert. Ook de beschikbaarheid en hulp van het management en van het investor relations-team kunnen bij de juryleden op veel bijval rekenen.

Shurgard is de grootste aanbieder van selfstorage in Europa. Het bedrijf bezit of exploiteert 275 opslagfaciliteiten en ongeveer 1,4 miljoen netto verhuurbare vierkante meter in zeven landen: Frankrijk, Nederland, het Verenigd Koninkrijk, Zweden, Duitsland, België en Denemarken. Het Europese netwerk van Shurgard bedient momenteel meer dan 190.000 klanten en heeft ongeveer 750 personen in dienst. Sinds 2018 is Shurgard genoteerd op Euronext Brussel.

De Belgische Vereniging van Financiële Analisten (BVFA) bekroont Shurgard voor de beste financiële communicatie. Hoe belangrijk is deze award?

Thomas Oversberg: “Het is een voorrecht om deze prijs in ontvangst te mogen nemen. De erkenning weerspiegelt de collectieve toewijding en het harde werk van ons hele team om te zorgen voor duidelijke en transparante communicatie. Een dergelijke award is bijzonder belangrijk voor collega’s in de backoffice, die anders nooit op het voorplan komen. Het is bijgevolg absoluut de moeite waard om deze werkethiek erkend te zien door zo'n gewaardeerde prijs.”

Caroline Thirifay: “We zijn echt dankbaar voor deze eer, vooral: we zijn pas vijf jaar genoteerd. We kijken er dan ook naar uit om onze sterke relatie met de analistengemeenschap en onze stakeholders te behouden.”

Shurgard staat sinds 2018 genoteerd aan Euronext Brussel. Wat was de reden voor de notering? Funding, visibiliteit?

Caroline Thirifay: “We willen in de zeven landen waar we actief zijn verder uitbreiden, via overnames en organische groei. Omdat onze supportcenters zich in Luxemburg en Brussel bevinden, was Euronext een logische keuze.

— Shurgard is de grootste aanbieder van selfstorage in Europa.

Thomas Oversberg (links) en Hans Buysse (BVFA)

‘35 à 40 procent van de klanten huren opslagruimte via e-verhuurcontracten op ons digitaal platform’

Thomas Oversberg

ID

Thomas Oversberg

—

FUNCTIE Director of finance Shurgard

FUNCTIE Director investor relations Shurgard

Onze magazijnen zijn voor 94 procent onze eigendom en een financiering van deze groei door een IPO maakte dit mogelijk.”

Hoe ziet de markt eruit waarin Shurgard actief is en welke positie nemen jullie daar in?

Thomas Oversberg: “In 1995 opende Shurgard in Brussel een eerste vestiging waar klanten hun spullen konden opslaan. Vandaag is Shurgard uitgegroeid tot de grootste aanbieder van opslagruimte in Europa. In totaal hebben we meer dan 270 opslagcentra in zeven Europese landen. In onze markten zijn we steeds marktleider of de nummer twee. Onze focus ligt op hoofdsteden en grote steden, op grond van hun demografie en stedelijke dichtheid. We zijn voor onze klanten belangrijk tijdens speciale levensgebeurtenissen, denk aan een overlijden, een scheiding, verhuizen. Dan zoeken mensen opslagruimte, maar vooral gemak, aan een goede prijs en robuuste veiligheid.”

transparantie, maar ook verrassingen in onze communicatie, kunnen een bijzonder grote impact hebben. Dit wensen we te vermijden door een consistente communicatie.”

Hoe ziet het financiële departement van Shurgard eruit? Over hoeveel personen spreken we?

Thomas Oversberg: “Er is geen backoffice in elk land waar we actief zijn. IT, pricing, marketing en financiën: alles is gecentraliseerd in Brussel of Luxemburg. Dat heeft als grote voordeel dat we efficiënt kunnen werken. Het financiële departement, met inbegrip van teams zoals fiscaliteit, consolidatie, boekhouding … telt een veertigtal personen. Spreken we over de collega’s die zich focussen op de financiële rapportering en de communicatie ervan, dan gaat het om een tiental mensen.”

Hoe belangrijk is digitalisering voor jullie?

De jury prees de goede werking inzake investeerdersrelaties. Welke inspanningen levert het bedrijf op dat vlak?

Caroline Thirifay: “Ik werk als investor relations director feitelijk alleen, maar ik werk uiteraard samen met het financiële departement. Ik ben al 25 jaar actief bij Shurgard en werk mee aan de financiële rapportering. Ik leerde alles ‘on the job’, zoals dat heet, en werkte ook mee aan de beursgang. Samen met Marc Oursin (ceo, n.v.d.r.) en Jean Kreusch (cfo, n.v.d.r.) ben ik vaak te vinden op conferenties. Verder organiseren we tweemaal per jaar roadshows en praten we met investeerders en analisten. Als je, zoals Shurgard, relatief nieuw bent op de beurs, kan je je eigen weg een beetje zoeken in je communicatie. We zorgen er echter voor dat deze consistent is, dat is belangrijk. We volgen ook de richtlijnen van de EPRA BPR (European Public Real Estate Best Practices Recommendations, n.v.d.r.).

Thomas Oversberg: “Caroline en het team stoppen enorm veel van hun tijd in die communicatie. Je zou je kunnen afvragen waarom, want onze freefloat bedraagt slechts 31 procent. We bekijken het echter vanuit een ander perspectief. Net door onze beperkte liquiditeit en onze twee grote aandeelhouders (de Amerikaanse meubelbewaarder Public Storage (35 procent) en het Amerikaanse pensioenfonds New York Common Retirement Fund (33 procent), n.v.d.r.) is communiceren over wat we doen en de marktomstandigheden nog belangrijker. Een gebrek aan

Thomas Oversberg: “Heel belangrijk en we gebruiken het op verscheidene terreinen. Zo hebben we een succesvol e-rentalaanbod. 35 à 40 procent van de klanten werkt al volledig via ons digitaal platform, waarbij ze opslagruimte huren via e-verhuurcontracten. Zowat een derde van de contracten wordt zo buiten de kantooruren getekend.

Daarnaast gebruiken we data voor ons inkomstenbeheer, voor de kostenoptimalisatie door gekoppelde systemen en voor het vergroten van de operationele marge, met het oog op prijszetting. Je kunt het een beetje vergelijken met hoe luchtvaartmaatschappijen hun ticketprijzen beheren. Ook onze performance volgen we gedeeltelijk via data en AI op.”

Wereldwijd krijgt niet-financiële informatie steeds meer aandacht. Zeker ESG-rapportering is een issue. Hoe gaat Shurgard om met deze trend?

Caroline Thirifay: “Het is een zeer belangrijk thema voor ons en de top van het bedrijf is hier enorm mee begaan. Ook al is het een uitdaging voor een kleine organisatie, we steken er heel wat energie in. Dit bleef niet onopgemerkt, want Shurgard is onderscheiden met de Golden Bridge Award voor environmental, social en governance (ESG) excellence in 2023, door de Belgisch-Luxemburgse Kamer van Koophandel in Groot-Brittannië. Deze prijs wordt uitgereikt aan de meest succesvolle Belgische en Luxemburgse bedrijven die handel drijven en investeren in het Verenigd Koninkrijk, in zowel de diensten- als de productiesector.” ¶

Caroline Thirifay: "Ik werk als investor relations director samen met het financieel departement."

Caroline Thirifay

‘Met een stage versterk je je netwerk’

tekst: gert verlinden

Mattias Roose stapt na zijn masterstudie Toegepaste Economische Wetenschappen nog niet meteen de arbeidsmarkt op. Hij kiest voor een postgraduaat Vermogensbeheer. Die opleiding combineert hij met een stage bij Belfius Asset Management. “Het is fascinerend om het proces van assetallocatie in de praktijk mee te maken.”

ID

Mattias Roose

OPLEIDING

Master Applied Business Economics, KU Leuven Postgradaat Vermogensbeheer, Ehsal Management School

1. Wat doe je tijdens je stage?

Mattias Roose: “Ik werk tijdens mijn studie elke week op donderdag en vrijdag. Ik heb een rol in het team Private Portfolio Management. Op donderdag woon ik het implementatiecomité voor discretionair vermogensbeheer bij. Ik volg de trends in de financiële markten op, bekijk de strategische keuzes van het comité en denk mee na over de stand van zaken van portfolio’s en discretionaire mandaten. Daarnaast bekijk ik voorstellen tot opname van specifieke aandelen en obligaties in de portefeuilles. Ik vind het een interessante denkoefening om te begrijpen hoe deze wijziging in allocatie de hele portefeuille beïnvloedt.”

Op vrijdag schrijf ik de transacties uit waarover de leden van het comité beslisten: de keuze voor specifieke aandelen of obligaties en de bijhorende motivering. Die informatie presenteren de portfoliobeheerders aan de cliënten. Tot slot help ik mijn collega’s bij het structureren van data en het opmaken van slides voor presentaties over actuele economische onderwerpen. Denk aan de renteschommelingen in Turkije, de fluctuerende grondstofprijzen of het aantrekkelijke investeringsimago van Finland voor beleggers in start-ups.”

‘Ik sta versteld van het gewicht van de factor duurzaamheid voor de financiële sector’

2. Wat zijn je belangrijkste leerervaringen?

Mattias Roose: “Het is boeiend om te zien hoe een proces van assetallocatie in de praktijk verloopt, hoe je de brug maakt van theorie naar het werkveld. Verder sta ik versteld van het gewicht van de factor duurzaamheid voor de financiële sector. Een groot deel van het werk is verbonden met regelgeving. TAP-compliance (Transition Acceleration Policy, richtlijnen als hefboom voor een grotere positieve impact op mens en samenleving) vraagt bijzondere aandacht. Financiële producten buiten het duurzame kader vallen uit de gratie.”

3. Welke tips heb je voor andere studenten in economie en financiën ?

Mattias Roose: “Een postgraduaat vind ik een slimme keuze. De termijn is beperkt tot acht maanden. Met zo’n bijkomende studie heb je niets te verliezen. Je leert nieuwe domeinen kennen. Op basis van die wetenschap maak je nadien betere loopbaankeuzes. Bovendien scoor je ermee op je cv. Het schenkt je vertrouwen om je professionele carrière aan te vatten.

Ik raad studenten ook aan om extracurriculaire activiteiten op te nemen, zoals een lidmaatschap van een investeringsclub of een rol in een studentenvereniging. Dat illustreert je motivatie en engagement. Focus niet exclusief op hoge punten.

Mijn postgraduaat geeft me net voldoende tijd om deze stage uit te voeren. De ervaring versterkt mijn netwerk. Ik heb andere stagiairs ontmoet en via de portfoliobeheerders ontstaan nieuwe connecties in de financiële sector.”

CFOCONFERENZ

NO MORE BUSINESS AS USUAL

THANK YOU PARTNERS

/HET VASTE STRAMIEN DOORBREKEN/

Mijn zwarte Porsche 911-oldtimer uit 1976 staat synoniem voor pure ontspanning. Het is geen investering, financiële drijfveren zijn er op generlei manier aan verbonden. Ik hou van mooie objecten en belevingen: foto’s, kunst, natuurwandelingen met het gezin. De esthetiek van de oldtimer hoort thuis in dat rijtje. De wagen is op-en-top analoog. Sturen is een aangenaam karwei. Met deze auto rijden, voelt als een elegante lichamelijke gewaarwording.

Ik doopte de wagen Odette. Na de ervaring van een ontspannen ritje kom ik steevast thuis met frisse ideeën. Het is voor mij een manier om het hoofd na een drukke tijd op het werk leeg te maken. De focus ligt op rijden, sturen en voelen. Ik verbind de wagen daarom vooral aan inspiratie. Poetsen en proper opbergen van de Porsche werken bijna therapeutisch.

Mijn interesse gaat dieper dan de oppervlakte van de carrosserie. De mechanische structuur onder de motorkap fascineert me. Software is volstrekt afwezig in deze wagen. Een opleiding autotechniek staat nog steeds op mijn verlanglijst. Handenarbeid aan auto’s of meubelstukken vormt een tegengewicht voor de dagelijkse intellectuele inspanningen.

Het klopt dat de uitstoot van een oldtimer niet zo klimaatvriendelijk is, zeker in de huidige golf van elektrificatie van het wagenpark. Ik zie Odette als een waardevol stukje techniek dat ik red van de sloophamer. Het is een circulaire gedachte. Bovendien dwingt de auto bewondering af en deel ik schoonheid met anderen.

Trips met de oldtimer doe ik meestal alleen. Ik schakel de wagen niet in voor netwerkcontacten of -evenementen. In de beslotenheid van het rode interieur zoek ik vooral connectie met mezelf en afkoppeling van de drukke wereld. Het betekent vrijheid en het gevoel zelf de controle te houden, zonder dat de job me overweldigt. Dan leef ik echt in het moment.

Toch ben ik ook gedreven door betekenisvolle interacties. Ik wil de verbinding behouden met de maatschappij: naast de collega’s of de cirkel van de financegemeenschap ook met jongeren, mijn grootouders, tijdens een lokaal cafébezoek of in een vrijwilligersproject. Zo geef ik iets terug. Een onderscheid maken tussen mijn persoonlijke en professionele identiteit vermijd ik. Ik omring me graag met positief ingestelde mensen met een verschillend perspectief. Uit het vaste stramien treden, dat is zo rijk. ¶

‘Ik maak geen onderscheid tussen mijn professionele en persoonlijke identiteit’

‘Vertrek vanuit de bedrijfsbehoeften’

Bedrijven die software willen voor het beheer van de financiële afdeling staan voor de keuze tussen een allesomvattend ERP-systeem en specifieke standalonesoftware. Die beslissing heeft verstrekkende gevolgen voor de efficiëntie, flexibiliteit en kosten. Een overzicht van de voor- en nadelen.

Een financiële afdeling die niet over software beschikt, dat is al lang geen scenario meer, steekt Danielle Jacobs, ceo van Beltug, de Belgische vereniging van IT-beslissers, van wal. “Bedrijven hebben twee opties om hun financiële processen te beheren: ofwel doen ze dit via op zichzelf staande financiële software of via een financiële module in een ERP-systeem. Het ene systeem is niet beter dan het andere”, zegt ze. “Veel hangt af van het bedrijf. Vaak beslist het management welk systeem het wordt, omwille van de productieplanning of de facturatie.”

WELKE EXPERTISE HEB JE IN HUIS?

Daar sluit Jocelyn Darbroudi, voormalige cio van Securex, zich bij aan. Niet alles wat ERP – in de klassieke definitie – kan aanbieden, is geschikt voor elk bedrijf. “Het is belangrijk om te vertrekken vanuit de noden van de organisatie”, zegt ze. “Bedrijven met een uitgebreide productie, voorraadbeheer of logistiek kunnen baat hebben bij een ERP-systeem. Een dienstverlenend bedrijf –waarvan de enige assets de medewerkers zijn – heeft niet alles nodig van dat ERP-systeem.”

Vraag is wat het bedrijf met de data beoogt. Dat is volgens Jocelyn Darbroudi de kern van het verhaal. “Als je het met een spreadsheet kan doen, wees dan eerlijk

met jezelf en gooi geen geld weg. Is je laptop niet sterk genoeg om al die data te verwerken, dan weet je dat je de analyticsnoden grondiger moet bekijken en de juiste expertise en systemen erbij moet bouwen.”

De noden van de organisatie en de beperkingen in expertise goed kennen, zijn volgens haar de belangrijkste elementen in het beslissingsproces. “Als je rekening houdt met die twee factoren, zul je ook geen stress kennen bij die keuze. Is data-integratie binnen het bedrijf een sterke competentie, dan moet je niet bang zijn om vijf systemen te integreren. Is dat wel een probleem, dan zal het je veel tijd kosten om dat te regelen en evolueer je beter richting één platform.”

NIET ALLEEN VOORDELEN

Enkele jaren geleden stond Deme voor de keuze: best of breed (de beste oplossing in zijn soort) of best of suite (een totaaloplossing bij één partij). “Een bedrijf moet mee zijn met zijn tijd en zijn groei, zowel in omvang als in complexiteit”, zegt Hans Casier, chief human resources officer bij Deme. “Systematisering is onvermijdelijk. We hebben een weloverwogen keuze gemaakt en zijn gegaan voor een ERP-systeem.”

Hans Casier vindt dat er weinig reflectie komt vanuit de Belgische hr- en financiële community over de daadwerkelijke meerwaarde ervan, hoewel bijna alle respectabele bedrijven een gelijkaardige investering hebben gedaan. “Tien, vijftien jaar geleden deden we het allemaal zonder die systemen. Ik zeg niet dat we naar die periode terug moeten, maar er zijn niet alleen maar voordelen.”

‘De noden van de organisatie en de beperkingen in expertise goed kennen, is het belangrijkste element in het beslissingsproces’

Jocelyn Darbroudi

tekst: melanie de vrieze / illustratie: tom vanlaere

LAWINE AAN KOSTEN

Hij benadrukt dat de implementatie van dergelijke systemen gepaard gaat met aanzienlijke kosten. “Zo’n systeem kost een fortuin”, zegt hij. “Als hr moet je de return on investment ervan kunnen aantonen. Ook operationeel vergt het grote investeringen en heeft het een diepgaande impact op de manier van werken en rapporteren. Je moet mensen trainen, IT-ondersteuning hebben en ervoor zorgen dat medewerkers het systeem goed gebruiken.”

Het ERP-systeem moet ook integreren met andere bedrijfssystemen, voegt hij eraan toe. “Elke verandering resulteert in wijzigingen aan die interfaces en brengt extra kosten met zich mee. Bovendien passen ERP-leveranciers hun prijzen regelmatig aan. Dan vraag ik me af of de ROI wel voldoende is. Je kunt er niet omheen, je wordt geconfronteerd met aanzienlijke terugkerende kosten na de initiële investering. Eens de investering gemaakt is, kom je er niet zomaar van af. Je zit er voor de lange termijn in, wat leidt tot talloze onderhandelingen over prijsstijgingen en bijkomende ontwikkelingen.”

PROCESSEN STROOMLIJNEN

Danielle Jacobs overloopt de voor- en nadelen van de twee opties. Een eerste is de keuze voor een financiële module in een ERP-systeem. “Als je die informatie kunt delen met andere bedrijfsafdelingen zoals hr, voorraadbeheer en productie, leidt dit tot consistentere en nauwkeurigere informatie in de hele organisatie”, legt ze uit. “Omdat de gegevens in één centraal systeem beheerd worden, is het makkelijker om de financiële processen te stroomlijnen en zo de efficiëntie te verbeteren. Geïntegreerde systemen bieden vaak rapportering met info uit verschillende modules.”

Consultancybedrijf Accenture werkt met een cloudgebaseerde ERP. “Door de omvang van ons bedrijf – 800.000 medewerkers in 120 landen – kunnen we niet anders dan onze hr-processen stroomlijnen met een ERP-systeem”, zegt Brahim Boujida, hr-lead voor België, Luxemburg en Marokko.

Een voordeel vindt hij de gebruiksvriendelijkheid en de realtimegegevens. “Door de standaardisatie van processen kunnen mijn medewerkers zich bezighouden met de essentie: de mensen. Alle repetitieve taken en rapportering zijn gestroomlijnd.”

Hij wijst er ook op dat de tool voortdurend verandert. “Als er een nieuwe trend opkomt, contacteer ik onze ERP-partner om een knop toe te voegen. Dat gebeurde onlangs nog met de re-integratie van medewerkers. Daar ondervonden we een kloof. Dat lossen we nu op.”

PARTNER VOOR COMPLEXE

PROCESSEN

Het financiële luik zit bij Accenture niet in het ERP-systeem, althans niet in België en Luxemburg. Dat heeft te maken met de complexiteit van de payroll in de twee landen. “In de andere landen is het financiële luik wel geïntegreerd in het ERP-systeem. Ik zie dat in België en Luxemburg nog niet zo snel gebeuren. Alles wat vanuit facturatie en controllership komt, is nog altijd een intern systeem dat Accenture ontwikkeld heeft.”

Als consultant implementeerde Jocelyn Darbroudi SAP onder meer bij automotive- en manufacturingbedrijven. Een van hen had een volgeboekte productie voor de daaropvolgende drie jaar. “Alles kwam just in time van Japan naar België om te assembleren en direct naar de klant te sturen. Tot het kleinste artikel en onderdeel was perfect ingepland. Als je zoiets hebt opgebouwd op een ERP-systeem gaat het niet alleen over de applicatie en het systeem. De beste processen implementeren, doe je best met een partner die je sector goed kent en je helpt bij complexe processen en problemen.”

‘Omdat je met ERP de gegevens in één centraal systeem beheert, is het makkelijker om de financiële processen te stroomlijnen’

Danielle Jacobs

‘Operationeel vergt een ERP-systeem grote investeringen en heeft het een diepgaande impact op de manier van werken en rapporteren’

Hans Casier

GROTERE COMPLEXITEIT

Er zijn ook nadelen verbonden aan een ERP-systeem. Het bedrijf moet met veel meer rekening houden, zegt Danielle Jacobs. “ERP-systemen kunnen complex zijn. De implementatie en aanpassingen zijn soms tijdrovend en kostbaar. Finance is maar een deel van een groot systeem. Er is één systeem, maar omdat zoveel mogelijk is, is het moeilijker te gebruiken.”

De aanbieders van ERP-systemen zijn vaak grotere internationale spelers, waardoor minder flexibiliteit mogelijk is. “Sommige ERP-systemen hebben beperkte aanpassingsmogelijkheden voor financiële processen. Dit kan problematisch zijn als de organisatie specifieke vereisten heeft. Je moet de implementatieplannen volgen van het bedrijf en van de ERP-aanbieder. Ten slotte is er ook een leercurve die samenhangt met de complexiteit. Medewerkers moeten wennen aan het gebruik van een nieuw systeem, vooral als het uitgebreid is en verschillende modules bevat.”

OPLEIDEN EN BIJSCHOLEN

Dat een ERP-systeem complex en duur is, hoort Brahim Boujida ook van andere hr-leiders. “Het is een grote investering, maar toch geloof ik erin. Als je alles berekent, heb je return on investment.” De medewerkers blijven opleiden, is een aandachtspunt voor bedrijven met een uitgebreide ERP. “We investeren in het bijscholen van onze medewerkers bij nieuwe updates en zorgen voor duidelijke communicatie daarover”, zegt hij. “Ons doel is om het maximale uit het systeem te halen.”

‘Alles wat vanuit facturatie en controllership komt, is nog altijd een intern systeem dat Accenture ontwikkeld heeft’

Brahim Boujida

MEER ZELFREFLECTIE

::

“De community moet kritischer zijn over het automatisme van investeren in systemen”, benadrukt Hans Casier van Deme. “Voor een aantal zaken is het logisch om deze via een systeem af te handelen, maar voor andere niet.”

De markt ontwikkelt zich zo snel dat het moeilijk is om de juiste keuzes te maken. “Waar verbetert het systeem onze efficiëntie en effectiviteit? We moeten kritisch blijven en ons afvragen of het metier er op de lange termijn echt beter van wordt. Je kunt wel gestructureerd tabellen en grafieken genereren, maar die hebben ook maar een bepaalde waarde. De systemen bieden toegang tot nauwkeurige en volledige informatie, maar ze vergen ook veel menselijke inzet. Op dat vlak is er meer zelfreflectie nodig.”

Bedrijven zitten soms jarenlang vast aan een ERP-systeem, maar volgens Jocelyn Darbroudi is dat geen reden om niet alles eens opnieuw te overdenken. “Toen ik chief information officer van Securex was, beseften we dat SAP niet de beste technologie was, ook al waren we toen al meer dan twintig jaar klant. Af en toe moet je als bedrijf op de rem staan. Blijf ik bij het systeem of start ik volledig opnieuw met iets dat doet wat ik echt nodig heb? Als je zo’n drastische verandering doorvoert, moet je natuurlijk wel een technologie hebben die volledig futureproof is, zodat je er vijf jaar later geen spijt van krijgt.”

FLEXIBILITEIT

Een tweede optie voor bedrijven is kiezen voor op zichzelf staande software. Financiële software is gespecialiseerd in boekhoudkundige en financiële materies, waardoor deze software op die specifieke gebieden een diepgaandere functionaliteit biedt. Soms is standalonesoftware gemakkelijker te implementeren en te beheren dan een uitgebreid ERP-systeem. “Onafhankelijke softwareproviders kunnen zich vaak ook sneller aanpassen aan lokale wetgeving of aan nieuwe trends en technologieën in de sector”, zegt Danielle Jacobs.

Ze maakt de kanttekening dat er wel integratie of een API (application programming interface of connectie tussen verschillende softwareprogramma’s, red.) met andere info nodig is. Onafhankelijke systemen kunnen leiden tot gegevenssilo's, waardoor informatie niet gemakkelijk wordt gedeeld met andere afdelingen. Dat kan leiden tot inconsistentie. “Het vermijden van silo’s is bijvoorbeeld belangrijk voor expense management software”, zegt Danielle Jacobs.

“De software voor het beheren van onkosten is belangrijk voor de hr-afdeling, die een zicht moet hebben op de onkosten die de werknemers inbrengen en hoe ze dat doen. De financiële afdeling betaalt en zorgt voor het beheer. Ook als de hr-manager of cfo zelf software aankoopt, is overleg met IT belangrijk om te zorgen voor het toewijzen van licenties aan de juiste werknemers en afspraken te maken over de beveiliging en de privacy.”

Voor Accenture is een ERP-systeem beter dan losstaande software, meent Brahim Boujida. “Voor medewerkers is het vaak een uitdaging om verschillende systemen te gebruiken voor het indienen van medisch verlof, tijdregistratie of vakantieaanvragen. Dat kan verwarrend zijn en leiden tot inefficiëntie, omdat ze elke taak in een ander systeem moeten uitvoeren. Voor sommige medewerkers is het frustrerend om te schakelen tussen verschillende interfaces, inloggegevens te moeten onthouden en mogelijk opnieuw informatie te moeten invoeren. Dit leidt tot verminderde productiviteit en een lagere tevredenheid bij medewerkers over de gebruiksvriendelijkheid van de systemen.”

VISIE ALS TEAM

Voor zowat elk domein bestaat een andere tool. “Het grote probleem is dat die verschillende tools vaak niet met elkaar praten”, zegt ook Katleen Penel, oprichter van HR Devils. “Bij veel bedrijven krijg je zo een allegaartje aan informatie. Soms bepalen hr-, finance- of IT-verantwoordelijken eenzijdig met welk systeem het bedrijf in zee gaat. Het is belangrijk om over alle departementen heen als team een visie neer te zetten. En je hebt experten nodig die het beoogde eindresultaat kunnen inschatten.”

Of een ERP-systeem dan beter is, hangt ervan af, vindt ze. “Omdat er zoveel diversiteit is, beslissen bedrijven om een ERP-pakket in huis te halen. Maar dan moeten zowel hr, finance als IT tot een gemeenschappelijk eindresultaat komen, elk met hun eigen specificaties. Daardoor gaat soms veel geld en tijd verloren. Alle andere actoren – het sociaal secretariaat of de learning & development tool –kunnen niet altijd communiceren met dat ERP-systeem.”

Katleen Penel merkt ook dat bepaalde ERP-systemen stilaan verouderen. “Waar ik sterk in geloof, is het integreren van AI of automatisatie in een groter geheel van opensourcesystemen, waardoor je kleine runs hebt die wel op een of andere manier in een bepaald systeem terechtkunnen. Om tot een groter geheel te komen, creëer je een ketting waarop ieder schakeltje kan inpluggen. Dit is specialistenwerk en het is voor ieder bedrijf anders. Het hangt ervan af waar de klemtoon ligt in de organisatie. Als je de tooling goed inzet, bespaar je veel tijd en kun je

KOSTEN INSCHATTEN

:: Het is volgens Danielle Jacobs moeilijk om een uitspraak te doen over welke keuze goedkoper is. “De cloudoplossingen maken het moeilijk om de toekomstige kosten in te schatten. Eens de software geïmplementeerd is, zit je vast. In veel systemen – zowel ERP als op zich staande software – komen er functies bij die vaak betalend zijn. Het mooiste voorbeeld daarvan is AI. Je weet in het begin hoeveel je per persoon per maand betaalt, maar niet wat het bedrag de daaropvolgende jaren zal zijn. De ervaring leert me dat prijsverhogingen – soms tot dertig procent – niet altijd gerechtvaardigd zijn in de ogen van de bedrijfsklanten. Maar ze zijn wel realiteit.”

die spenderen aan effectieve output en begeleiding van de medewerkers.”

Danielle Jacobs vindt dat er voor de hr-manager een mooie nieuwe uitdaging ligt. “Er wordt nog te veel gekeken naar hr als de functie die de lonen betaalt en opleidingen organiseert. Terwijl hr ook een cruciale rol heeft om medewerkers te laten omgaan met het digitale, zich er comfortabel bij te voelen en na te denken wat het voor hun job betekent. De technologie en de tools zijn er, maar hr kan de medewerkers overtuigen om ze vast te pakken.” AI is een mooi voorbeeld. “IT selecteert de tools, hr sensibiliseert de werknemers om ze te gebruiken en zo hun job gemakkelijker te maken. Aan de cfo om te voorzien in de nodige budgetten.” ¶

‘Waar ik sterk in geloof, is het integreren van AI of automatisatie in een groter geheel van opensourcesystemen’

Katleen Penel

‘IT selecteert de tools, hr sensibiliseert, de cfo zorgt voor de budgetten’

Danielle Jacobs

FREELANCE MANAGEMENT NOT AS YOU KNOW IT.

Een consulting partner kies je – terecht – zorgvuldig uit. Onze getalenteerde freelance managers in finance, hr en supply chain staan klaar om te helpen: tijdelijk of voor een langere periode, voor operationele taken of voor zuiver advies.

Meer weten? Of wil je als freelance consultant aan de slag? Laat ons kennismaken! Surf naar www.waterfront.be of bel 03 449 18 54. We vertellen je graag meer.

WATERFRONT

Omdat een cfo een meerwaardezoeker is, verzamelen we elke editie producten die het leven aangenamer maken. Deze vijf slaapbevorderende items maken dat je de lente start met hernieuwde energie.

samenstelling: sabrina

bouzoumita

1. Scherm je af van licht - én bacteriën - met dit zijden slaapmasker ontwikkeld door dermatologen – Zijden slaapmasker – € 49,99 via doreandrose.com

2. Snurkende partner? Slaap op je beide oren met deze op maat te maken oordopjes – Decibullz oordoppen – € 40,90 via bol.com

3. Dit temperatuurregulerend kussen belooft een optimale drukverlichting voor de nekwervels – Emma AirGrid® kussen – € 124 via emma-sleep.be

4. Deze witteruismachine beschikt over 29 unieke geluiden om bij in slaap te vallen – DistinQ White Noise Machine – € 33 via bol.com

5. Bescherm haar en huid met deze hypoallergene kussensloop van 100% moerbeizijde – Skin Recovering kussensloop – € 64 via doreandrose.com

BRAM DESMET

Een nieuwe aanpak van planningsprocessen

BRAM DESMET

IS ADJUNCT-PROFESSOR OF DECISION SCIENCES AAN VLERICK BUSINESS SCHOOL, CEO VAN SOLVENTURE EN STICHTER VAN HET STRATEGY-DRIVEN SUPPLY CHAIN INSTITUTE.

BEELD DAMON DE BACKER MEER COLUMNS OP WWW.FDMAGAZINE.BE

De wereld verandert in sneltempo. Twee belangrijke drivers zijn de toegenomen volatiliteit en de nood aan een meer duurzaam beleid.

De jaren 2010-2019 kenden uitdagingen, maar waren relatief voorspelbaar. Veel van onze supplychains werden ingericht in functie van minimale kosten en maximale efficiëntie. Sinds 2020 kregen we te maken met covid, een blokkering van het Suezkanaal, de oorlog in Oekraïne, sterke inflatie, problemen in de Rode Zee … Supplychainexperten geven aan dat de problemen versnellen en elkaar versterken. De impact ervan is ook groter.

Een tweede driver is de nood aan meer duurzaamheid. De ecologische component, het reduceren van CO2 en andere broeikasgassen, is het meest zichtbaar. Op sociaal gebied neemt de druk toe om goede werkomstandigheden te creëren. Duurzaamheid gaat over de impact op de eigen organisatie, maar evengoed stroomopwaarts (leveranciers en hun leveranciers) en stroomafwaarts (klanten en hun klanten).

We moeten dus wendbaarder zijn en meer sturen op het ecosysteem. Dat vraagt een dringende en grondige update van onze planningsprocessen. Wat wendbaarheid betreft: de informatie moet sneller stromen en beter geconnecteerd zijn. In veel bedrijven zijn de planningsprocessen van finance, supplychain, verkoop en marketing losgekoppeld of afhankelijk van manuele integratie tijdens ad-hocmeetings of maandelijkse processen. Dit is ontoereikend en ontoelaatbaar. Finance heeft behoefte aan meer detail en een plan dat verder vooruitkijkt. Die details zijn beschikbaar in het supplychainplan. Bij supplychain bestaat de behoefte aan meer financiële informatie. Die is beschikbaar in het financiële plan. Het is tijd om beide processen te integreren in de Financial & Supply Chain Planning (FSCP). Die FSCP is het hart van een nieuwe manier van plannen, die ik Integrated Value Planning noem.

Het ecosysteem dan. Onze planningsprocessen en -systemen zijn vandaag erg intern gericht. We plannen de eigen activiteiten, maar hebben weinig zicht op die van onze belangrijke klanten of leveranciers. Zicht op hun voorraden, capaciteiten, belangrijke kostendrivers … helpen nochtans om betere beslissingen te nemen, in het belang van de keten. Ons supplychaindenken zit nog vast in het model van de jaren tachtig van vorige eeuw. Toen optimaliseerden we volgens kosten en efficiëntie, eerder dan flexibiliteit.

Integrated Value Planning is meer geconnecteerd met het bredere ecosysteem. Vanuit het oogpunt van volatiliteit en flexibiliteit en vanuit duurzaamheidsperspectief is dit noodzakelijk. Een groot deel van onze ecologische en sociale impact zit bij onze klanten en leveranciers.

Als we duurzamer willen worden, moeten we onze KPI’s op het vlak van duurzaamheid beter afwegen tegen de basis-KPI’s in de supplychain: service, kosten en voorraad/capaciteit. Bij tekorten en een dreigend serviceprobleem maken we vandaag allerhande kosten, we veroorzaken druk in de organisatie en stoten extra CO2 uit, door inefficiënt transport.

Is al die zenuwachtigheid wel nodig? Wat als we een week later leveren? Komt de klant dan echt in de problemen? Het is nodig om een betere connectie te maken met belangrijke klanten en leveranciers en explicieter te sturen op financiële en niet-financiële meetpunten. Dat laat ons toe om duurzamere keuzes te maken. Ook dat is een aspect van de nieuwe Integrated Value Planning. ¶

De lancering voor België van ‘Rethinking Supply Chain’ van Bram Desmet vindt plaats op dinsdag 4 juni op de campus van de Vlerick Business School in Brussel. Je kunt het boek vooraf bestellen op de website van Kogan Pa ge.

‘Komt de klant echt in de problemen als je een week later levert?’

DE FINANCIËLE AFDELING VAN HAAR EILAND HALEN

Cfo’s staan voor grote veranderingen, in hun bedrijf én afdeling. In dat proces moeten ze niet alleen de strategische doelstellingen blijven bewaken, maar ook leiderschap tonen ten opzichte van medewerkers en collega’s. “Je kunt niet samenwerken als je elkaar niet begrijpt.”

tekst: peter ooms / foto’s: james arthur

Kris Moorees: “De juiste profielen vinden, is voor mij de belangrijkste uitdaging. Er is een tekort aan goede financiële medewerkers met de juiste competenties. Ik vertel er meteen bij dat ik allang vind dat attitude de belangrijkste differentiator is. Bij Ferranti heb ik op de financiële afdeling net een master in de communicatiewetenschappen aangeworven. Die leiden we zelf op. In feite doe ik dat al sinds het begin van mijn carrière, toen nog bij Procter & Gamble. In die tijd heb ik een veearts en een historicus aangeworven voor de financiële afdeling.

heb je iemand nodig met ervaring en kennis van zaken. Ik weet niet of je dat zomaar kan overlaten aan iemand zonder het juiste diploma.”

— Van links naar rechts

Nathalie Constant, director finance & IT, Boss Paints

Roel Eykens, finance director, AMS

Kristof Vanherle, managing director, Lucanet Belux

Kris Moorees, cfo, Ferranti Computer Systems

Ook het omgekeerde geldt: iemand met het juiste diploma, maar zonder de attitude die ik zoek, zal ik niet aanwerven. Ik moet geloven in de persoon die ons team vervoegt. Dat wil soms zeggen dat ik langer moet zoeken. Intussen werken we dan met tijdelijke medewerkers die wel het juiste diploma hebben. Zij moeten onmiddellijk kunnen meedraaien voor een specifieke taak. Maar zij krijgen dus geen vast contract.”

Kristof Vanherle: “Het hangt erg af van de context, denk ik. Als je in een grote organisatie werkt die een aantal dochterbedrijven moet consolideren volgens IFRS, dan

Nathalie Constant: “Ik weet intussen dat de zoektocht naar geschikte financiële medewerkers niet gemakkelijk is. Recent is iemand van het team intern doorgeschoven naar businessanalyse en ik vind niet zo snel vervanging. Ik verkies ook iemand met kennis en ervaring. Als het echt nodig is, zorgen we zelf voor opleiding. Dat kan dus wel. Ik ben zelf het beste voorbeeld: ik ben verantwoordelijk voor finance én IT en heb voor beide niet het juiste diploma. Daarvoor moet ik vertrouwen op naaste medewerkers die wel over de kennis en ervaring beschikken.”

NAAR MEER ANALYSE EN ADVIES

Nathalie Constant: “Daarbij aansluitend, vind ik het de grootste uitdaging voor mijn team dat de functie van finance zelf verandert. Onze opdracht evolueert van het inputten en verwerken van gegevens naar meer controle en advies. Daarvoor heb je heel andere skills nodig en vooral

een nieuwsgierige houding. Ik volg Kris als hij attitude zo belangrijk vindt. De financiële medewerkers dienen veel beter op de hoogte te zijn van wat de operationele afdelingen doen. Ze moeten de dialoog opzoeken met hun interne klant. Communicatie is als competentie veel belangrijker geworden.

Bij die verschuiving hoort een zeer goede kennis van de activiteiten en de strategie. Er zijn medewerkers die daar gemakkelijk in meegaan, anderen vinden dat moeilijker. We vragen bijvoorbeeld aan onze accountants om regelmatig te overleggen met de interne klant – zoals de uitbaters van de Colora-winkels – en minstens één keer per jaar ter plaatse te gaan. Je hebt er die dat gewoon doen. Zij komen dan terug met een interessant verhaal. Anderen zijn eerder afwachtend. Ze weten niet goed hoe daaraan te beginnen. Als je de medewerkers die ervaringen onder elkaar laat delen, dan doet in die groep uiteindelijk iedereen mee. Dat is dus change, maar we laten het vanuit de vloer komen en niet top-down.

Het contact met de interne klant is ook van belang voor wederzijds begrip. Het is soms lastig voor de boekhouders als de winkelgeranten de procedures niet respecteren. Wat ik belangrijk vind, is begrijpen waarom ze het anders doen. Beide partijen dienen de beweging te maken. De operationele medewerkers moeten begrijpen waarom sommige zaken nu eenmaal volgens bepaalde procedures verlopen. Van hun kant moeten de financiële collega’s begrijpen hoe het is om in de winkel te werken en beslissingen te nemen met een klant die voor je staat.

En dan, als je elkaar goed begrijpt, kom je tot iets dat werkbaar is voor beide partijen. Zo leer je heel veel van elkaar. Wij maken nu echt die beweging met onze boekhouders. Zij krijgen steeds meer een controllingfunctie, met meer analyse en advies.”

STRATEGIE VERTALEN NAAR BEDRIJFSDOELSTELLINGEN

Roel Eykens: “Voor mij is dit de belangrijkste uitdaging voor bedrijven: in een complexe en steeds veranderende wereld, zorgen dat bedrijven en organisaties zichzelf voldoende in vraag stellen en aanpassen. Vanuit finance geef je steun in dat proces van changemanagement. We doen dit zowel voor de processen en systemen, als voor de rollen van medewerkers.

Bij Antwerp Management School werken we momenteel aan een strategische oefening voor de hele organisatie. Daarbij vertalen we de strategie naar aangepaste bedrijfsdoelstellingen. Daarna maken we de brug naar objectieven op het niveau van het team en het individu. Het bepalen van die doelstellingen gebeurt best in teamverband. We gaan samen

op zoek naar de doelstellingen die voor ons als organisatie en voor de afdeling belangrijk zijn. En we overleggen samen hoe we die doelen willen en kunnen bereiken.

Als organisaties veranderen en bijgevolg bepaalde rollen binnen die organisaties veranderen, is het belangrijk dat alle medewerkers voldoende zingeving ervaren. Bij AMS hanteren we hiervoor de Lizet-methodiek. Dat staat voor: loopbanen in zelforganiserende teams. We gebruiken een paspoort voor het team en een voor het individu. We bepalen welk team we willen zijn binnen de organisatie en hoe het individu hierin optimaal functioneert.”

Kris Moorees: “Ik denk wel dat het belangrijk is om de verschillen tussen de diverse financiële functies te erkennen. Accountants staan minder te springen om veranderingen door te voeren dan controllers.”

Kristof Vanherle: “Volgens mij heeft dat meer te maken met het karakter van de werknemer, niet zozeer met de functie.”

Roel Eykens: “Klopt. Ik zie bij ons ook medewerkers die graag nieuwe zaken opnemen. Net zo goed heb je medewerkers nodig die willen gedijen in continuïteit. Voldoende mee-evolueren, is natuurlijk altijd nodig. Voor financeprofielen wordt de rol van businesspartner steeds belangrijker. In elk geval dienen bedrijven en medewerkers samen te streven naar voldoende betrokkenheid en zingeving van de rol. Wanneer ze beide aspecten als negatief ervaren, verhoogt de kans op disconnectie en burn-out. Aan de medewerker om zelf zijn wensen, mogelijkheden en ambities aan te geven. Vanzelfsprekend kan niet iedereen altijd gelukkig zijn. Dat leert ons ook het boek ‘The Dark Side’ van professor Peggy De Prins, waarin ze toelicht hoe je als medewerker en leidinggevende hiermee omgaat.”

Kristof Vanherle: “Ik ben nu zelf geen financieel directeur meer, maar in mijn functie als managing director bij Lucanet kom ik elke dag in aanraking met de personen op de financiële afdeling. Ik zie ook die voortdurende veranderingen en heel wat bijkomende eisen. Het valt me op hoeveel internationaler de functie is geworden. Heel wat medewerkers communiceren een groot deel van hun tijd in het Engels. Wat Nathalie al zei, klopt ook: finance is nu echt de businesspartner geworden die voortdurend overleg heeft met de andere afdelingen in het bedrijf. En om nieuwe thema’s aan te pakken, zoals ESG, kijkt heel het bedrijf naar de financiële afdeling.”

VERBINDEND LEIDERSCHAP

Kris Moorees: “Ik kom nog even terug op wat Nathalie en Roel al zeiden over de nieuwe rol van finance als businesspartner. Het maakt dat de medewerkers die we nodig hebben heel wat empathischer en socialer moeten

‘Als je nog met innerlijke conflicten kampt, ben je misschien niet klaar om leiding te geven’

Nathalie Constant

‘Nieuwe doelstellingen bepalen we in teamverband’

Roel Eykens

zijn. Goed, je moet een balans kunnen lezen en een resultatenrekening kunnen maken. Je hebt alvast meer analytisch vermogen nodig, maar tegelijk is het belangrijk empathisch te zijn voor de collega’s in de andere afdelingen. Het is en-en.”

Nathalie Constant: “Uiteindelijk is empathisch vermogen belangrijk voor iedereen in de organisatie. Je kunt niet samenwerken als je elkaar niet begrijpt. Daar zetten wij qua skills op in bij onze medewerkers. Niet specifiek voor een bepaalde afdeling. Wij geven opleidingen over verbindende communicatie, dat is eigenlijk non-violent communication . Het gaat over luisteren naar elkaar, elkaar begrijpen.

Ook voor onze procesteams is dit belangrijk omdat binnen die teams altijd personen uit verschillende afdelingen samenwerken. In verbinding gaan met elkaar is intussen een stuk van onze cultuur.”

‘Ik heb op de financiële afdeling een master communicatiewetenschappen aangeworven’

Kris Moorees

‘THUISWERKEN HOORT ER GEWOON BIJ’

::

Roel Eykens: “Ik ben bij AMS gestart vier weken voor corona uitbrak. Gelukkig hadden we Skype en Teams. We hebben veel geleerd in deze periode. Intussen is thuiswerk een normale zaak.”

Nathalie Constant: “Wij hebben wel een algemene regel om minstens een aantal dagen op kantoor te zijn en zeker één dag voor de teamvergaderingen. Het gezond verstand moet regeren. In de praktijk komen de meeste financiële medewerkers meer naar kantoor dan wat we verwachten. Dat ligt anders bij de IT-ers. Zij werken liever thuis.”

Kris Moorees: “Wij gaan ervan uit dat je drie dagen naar kantoor komt. De dag van de vergadering moet iedereen er echt zijn. Alleen ziekte en vakantie gelden als excuus. Maar we zijn hierin opportunistisch. Op dit ogenblik is er een audit aan de gang en zijn we er allemaal. Straks komen we weer minder. Maar thuiswerken hoort er gewoon bij nu.

Toen we niet naar kantoor konden door de lockdown, organiseerde ik dagelijks vergaderingen om de samenhang van het team en de persoonlijke contacten te onderhouden. Als hulpmiddel voor die gesprekken waren er kleine activiteiten, zoals het posten van een achtergrond, bijvoorbeeld de hoes van je favoriete plaat. Op die manier creëer je interactie en dat vind ik heel belangrijk.

We merkten het verschil met de afdelingen waar die contacten er niet waren. Tijdens corona was er geen informeel overleg meer, zoals dat normaal aan de koffiemachine of in de lift gebeurt. Zo misten we de bekommernissen van de collega’s uit de andere afdelingen. Uit die terloopse gesprekken haal je veel nuttige informatie.”

Kristof Vanherle: “Dat hoort bij de rol als businessparnter van finance. Je dient op de hoogte te zijn van wat leeft. Ook daarom is het belangrijk om naar kantoor te komen als het kan.”

Roel Eykens: “Het is goed om met die mindset naar kantoor te komen en tijd te nemen voor informeel overleg en koffiemomenten. Als je op een bepaalde dag geconcentreerd wil werken en niet gestoord wil worden, blijf je beter thuis.”

Kris Moorees: “Dat gebeurt ook in de praktijk. De dagen dat iedereen op kantoor moet zijn, is er geen enkele vergaderzaal vrij. De vergaderingen waar iedereen fysiek aanwezig is, zijn ook belangrijk voor discussies over gevoelige onderwerpen. Zeker als er veel medewerkers bij betrokken zijn, kan dat eigenlijk niet via Teams.”

Roel Eykens: “Het is grappig dat wij bij fysieke meetings soms toch Teams openzetten – zonder beeld en geluid –omdat het handig is om informatie te delen.”

Kris Moorees: “We hebben het interdepartementale overleg, maar nog belangrijker vind ik het om vanuit finance een link te maken met de andere collega’s. Als je als jonge snaak met collega's hebt samengewerkt aan dezelfde dossiers en je verhuist daarna naar het financieel departement, dan heb je een relatie met die afdeling en zet de relatie zich naadloos verder.

Ik ben ooit financieel directeur geweest bij de fabriek van P&G. Daar gingen mijn jonge controllers meewerken in de verpakkingslijn. Ze draaiden bijvoorbeeld ook nachtshiften. Achteraf hadden ze een goede band met de business. Ik denk dat je dat overal kunt toepassen. Je moet nagaan waar dat het best past natuurlijk, maar dergelijke initiatieven halen de financiële afdeling wel een beetje van haar eiland af.”

LEIDERSCHAP EN KWETSBAARHEID

‘MET EEN PINGPONGTAFEL ALLEEN KOM JE ER NIET’

::

Roel Eykens: “De manier waarop is ook belangrijk. Soft skills zijn al een tijdlang even belangrijk als hard skills. Dit is zo voor leidinggevenden, maar eigenlijk voor alle medewerkers die optreden als businesspartner. Je kan het wel aanleren. Ik ken verschillende personen die hun basiscompetenties wat dit betreft met succes hebben aangescherpt.”

Kristof Vanherle: “Ik blijf erbij dat het toch vooral een karaktereigenschap is. Voor mij is dat de belangrijkste vraag: kun je dat wel echt leren? Je moet mensen enthousiasmeren. De medewerkers die dat kunnen, krijgen daar zelf ook energie van.”

Nathalie Constant: “Leiderschap heeft ook met zelfkennis te maken. Daar moet je toch een traject voor hebben afgelegd: je moet door het bad zijn gegaan. Als je zelf nog met een boel innerlijke conflicten kampt, ben je misschien niet klaar om leiding te geven. Maar dat is ook oké: er zijn mensen die beslissen om geen team te leiden.”

Kristof Vanherle: “Een cfo moet het wel kunnen. Net als de managers van de andere afdelingen.”

Kris Moorees: “Het heeft ook te maken met vertrouwen kunnen geven. Mensen aanvaarden niet meer dat je hen oplegt hoe ze hun taak moeten uitvoeren. Je moet hen daarin de vrijheid geven en loslaten.”

Roel Eykens: “Klopt. Authenticiteit en zelfkennis zijn inderdaad zeer belangrijk. Wat samenwerking betreft, is het een trend geweest om een bedrijf en zijn leidinggevenden volledig verantwoordelijk te stellen voor het geluk van werknemers. Daar komen we toch van terug. Een

Kristof Vanherle: “Ik merk een grote verandering in de aanpak van jonge medewerkers op de financiële afdeling. De jongeren van generatie Z zijn niet meer van plan om elke dag tot zeven uur te werken. Het gebeurt soms nog wel om een deadline te halen, maar ze willen hun hele privéleven niet opofferen voor het werk. Dan moet je er als cfo voor zorgen dat je hen blijft motiveren. Met een pingpongtafel alleen kom je er niet meer.”

organisatie kan niet altijd iedereen voor honderd procent gelukkig maken. Dit toegeven en aanvaarden, het niet verzwijgen, is al een belangrijk deel van de oplossing.”

Nathalie Constant: “Klopt. Uiteindelijk moet je beslissingen nemen in functie van de doelstellingen van het bedrijf. Daarbij is het belangrijk om rekening te houden met de noden van de medewerkers omdat zij een belangrijke impact hebben op de gezondheid van de organisatie. Soms gaan die beslissingen wel ten koste van wat een afdeling of individu wil.”

Kristof Vanherle: “Ik denk dat het wel vaker de cfo is die het slechte nieuws moet brengen. Dan blijf je toch de ambetanterik die nee komt zeggen in de afdelingen. Heel veel beslissingen in een organisatie hebben uiteindelijk te maken met geld. Dat is de verantwoordelijkheid van de cfo.” ¶

‘Voor nieuwe thema’s zoals ESG kijkt heel het bedrijf naar de financiële afdeling’

Kristof Vanherle

SUPPLY CHAIN CONSULTANCY NOT AS YOU KNOW IT.

Een consulting partner kies je – terecht – zorgvuldig uit. Onze getalenteerde supply chain professionals staan klaar om te helpen: tijdelijk of voor een langere periode, voor operationele taken of voor zuiver advies.

Meer weten? Of wil je als consultant aan de slag? Laat ons kennismaken! Surf naar www.supply-change.be of bel 03 361 11 30. We vertellen je graag meer.

PROUD TO

KRT

FD BOEKEN

Markt onder vuur

Hoe politieke conflicten de economie verstoren.

Hans Diels

-

Geopolitieke spanningen verstoren de normale marktwerking. Steeds meer bedrijven ondervinden daar hinder van. Hans Diels behandelt dit thema in zijn nieuwe boek ‘Markt onder vuur’.

“De Vlaamse peren en appels vallen nog steeds onder een Russische boycot. BNP Paribas heeft zijn vingers verbrand met transacties in Iran en kreeg een miljardenboete in de VS. Dat zijn de klassieke voorbeelden. Maar steeds meer andere landen vaardigen een boycot uit: Saoedi-Arabië tegen Qatar en Canada, Japan tegen Korea  Dergelijke spanningen zullen de komende jaren alleen maar toenemen.”

VERHOOGD PROTECTIONISME

Er komt een einde aan de trend naar mondialisering. “De VS plooit zich meer op zichzelf terug, met een verhoogd protectionisme. Dat ontstond onder president Trump, maar Joe Biden draait die maatregelen niet terug en gaat nog verder. Intussen zeggen ook heel wat EU-politici dat te veel openheid alleen maar naïef is. Niet alleen landen, maar ook bedrijven moeten zich voorbereiden op de impact hiervan.”

‘Maak een analyse voor grondstoffen en onderdelen die gevoelig zijn voor het politieke risico’

Hans Diels

foto: Jan Locus

WAT KAN JE DOEN ALS BEDRIJF?

1. Analyseer de waardeketen “Ken je leveranciers, ook die van de tweede rang.”

2. Schat het geopolitieke risico in . “Maak een analyse voor die grondstoffen en onderdelen die gevoelig zijn voor het politieke risico.”

3. Grijp in om het risico te verminderen . “Bedrijven hanteren bijvoorbeeld de ‘China +1’-strategie. Ze nemen een extra leverancier in een ander land om meer flexibiliteit in te bouwen. Dat heeft een kost. Apple begint nu met de productie in India, maar daar ligt de productiviteit nog lang niet op hetzelfde niveau als in de Chinese fabriek. Soms is ingrijpen ook heel moeilijk. Volkswagen haalt de helft van zijn winst uit de Chinese markt. Dat kan je niet zomaar vervangen.”

MOEILIJKERE TRANSACTIES

Hans Diels: “Veel internationale betalingen verlopen via het Amerikaanse bankensysteem. De VS kunnen op die manier de transacties van internationale bedrijven en banken bemoeilijken. Die krijgen soms ook zware boetes in de VS. Zo worden ze steeds voorzichtiger.”

“Markt onder vuur” verschijnt bij Lannoo Campus op 18 april.

FD (AFTER) WORK

La fabrique en ville

Klaar om je tuin te verruilen voor een rustgevend parklandschap? Dan zit je gebeiteld bij Fabrique en Ville, dat een oase van kalmte en groen aanbiedt. Van een gevarieerde maaltijd tot exotische cocktails, hier is het heerlijk ontsnappen aan de drukte van de stad en de werkweek.

Parc d’Egmont, Brussel, lafabriqueresto.be

Le Souffleur

Le Souffleur herdefinieert de 'speakeasy'ervaring in een moderne setting. Reserveer voor een exclusieve toegang en ontdek deze verborgen parel via een geheim nummer. Binnen wachten unieke cocktails in een jaren ’30-sfeer. Een spannende bestemming voor een unieke afterwork.

Locatie in Antwerpen: lesouffleur.be

FINANCE CONSULTANCY NOT AS YOU KNOW IT.

Een consulting partner kies je – terecht – zorgvuldig uit. Onze getalenteerde finance, business support en credit professionals staan klaar om te helpen: tijdelijk of voor een langere periode, voor operationele taken of voor zuiver advies.

Meer weten? Of wil je als consultant aan de slag? Laat ons kennismaken! Surf naar www.joosconsulting.be of bel 03 448 38 64. We vertellen je graag meer.

GEERT VUYLSTEKE

IS VOORZITTER VAN HET INHOUSE TAX FORUM.

BEELD TOM VANLAERE

MEER COLUMNS OP WWW.FDMAGAZINE.BE

GEERT VUYLSTEKE

Fiscale rechtszekerheid: het blijft kloppen op dezelfde nagel

De fiscale rechtszekerheid van bedrijven staat onder druk door de snelle verandering van de nationale en internationale regelgeving, maar ook door de werking van de rulingcommissie zelf én de timing die ze hanteert in het verwerken van dossiers.

Over de rulingcommissie, officieel de Dienst voor Voorafgaande Beslissingen in Fiscale Zaken (DVB), is al veel gezegd en geschreven. Voor wie zich afvraagt wat een ruling is: dit is een voorafgaande beslissing waarbij de FOD Financiën bepaalt hoe de belastingwetten worden toegepast op een specifieke situatie of verrichting die op fiscaal vlak nog geen uitwerking had. Zo’n ruling zou rechtszekerheid moeten bieden aan de aanvrager, want ze is bindend voor alle diensten van de FOD Financiën. Alle diensten van de FOD Financiën moeten met andere woorden de ruling in acht nemen.

De voorbije jaren bleek die rechtszekerheid niet absoluut. Dat noopte de regering er zelfs toe na te denken over wettelijke bijsturingen, voorlopig zonder gevolg. Daarover gaat deze column niet. Wel over de fiscale rechtszekerheid, die broodnodig is.

FISCALE WETGEVING VERANDERT

Ondernemingen werden het voorbije decennium geconfronteerd met een steeds sneller veranderende (internationale) fiscale wetgeving, hoge complexiteit en onduidelijkheden. De komende jaren brengen meer van hetzelfde. Voorbeelden zijn de invoering van de globale minimumbelasting (beter gekend als Pillar 2) en de plannen van de Europese Commissie rond Befit (Business in Europe: Framework for Income Taxation, een herwerking van de eerdere plannen rond een harmonisatie van de belastbare basis van bedrijven). Daarnaast breidde deze regering recent, in het kader van de fraudebestrijding, de onderzoeks- en aanslagtermijnen voor directe belastingen significant uit.

OPLOPENDE WACHTTIJDEN

Door al deze ontwikkelingen wordt de nood aan rechtszekerheid voor ondernemingen groter. Het be -

lang van een goedwerkende rulingcommissie neemt dus nog toe. Daarbij is de doorlooptijd van belang. De laatste jaren heerst een zekere frustratie over de oplopende wachttijden om een ruling te verkrijgen. Wat kan daarvan de oorzaak zijn?

Een blik op het jongste jaarverslag (over 2022, te raadplegen op www.ruling.be) leert dat bedrijven 70 procent van de rulings aanvragen (790 op een totaal van 1.126 aanvragen). Grote ondernemingen nemen daarvan 41 procent voor hun rekening, kmo’s 29 procent. Voor de grote ondernemingen gaat het om een daling van vijftien procent ten opzichte van 2018.

NIET DE DETAILLISTISCH

Uit het jaarverslag blijkt ook dat de gemiddelde wachttijd 67 dagen is, als we 2022 buiten beschouwing laten. Dat was met 83 dagen een negatieve uitschieter, veroorzaakt door de herbenoeming van een aantal commissieleden. Daardoor kon een aantal colleges niet plaatsvinden. Deze wachttijd houdt geen rekening met de datum van de prefiling-meeting. Op het vlak van verrekenprijzen bijvoorbeeld lopen de wachttijden op tot acht maanden en meer.

Hoe dit knelpunt aanpakken? Ondernemingen moeten hun dossiers zeer goed en tijdig voorbereiden, terwijl de rulingdienst niet te detaillistisch mag worden. Zo kan sneller een beslissing volgen. Op die manier is het hopelijk mogelijk om de toenemende trend naar geschillen op het vlak van verrekenprijzen om te buigen.

KOSTEN EIGEN AAN DE WERKGEVER

De rulingcommissie leverde 210 beslissingen af in verband met ‘kosten eigen aan de werkgever’. Dat is liefst 19 procent van het totale aantal afgeleverde rulings en 22 procent van de rulings die ondernemingen aanvragen. Gelet op het relatieve economisch belang van zo’n dossiers, valt het te overwegen om een standaardruling te maken met voorwaarden die voor elke onderneming gelden. Enkel als een bedrijf goede redenen heeft om daarvan af te wijken, zou het nog een individuele ruling verkrijgen. Dan komt tijd vrij om met economisch belangrijkere dossiers bezig te zijn.

INGEWIKKELDER DOSSIERS

Op het einde van het jaar had de rulingcommissie een personeelsbestand van 86 inhoudelijke medewerkers, de vijf collegeleden niet meegeteld. Dat is een stijging met acht personen sinds 2018. Dat betekent dat elk personeelslid gemiddeld dertien dossiers te behandelen kreeg, tegenover zestien in 2018. Dit toont allicht aan dat de dossiers ingewikkelder zijn geworden door de toegenomen complexe en onduidelijke wetgeving.

Als we verder inzoomen, leren we dat de voorbije vijf jaar gemiddeld 65 procent van de beslissingen betrekking had op Nederlandstalige dossiers, terwijl maar gemiddeld 57 procent van het personeelsbestand als Nederlandstalig te boek staat. Het is onduidelijk of dit een rol speelt.

KWALITEIT VERZEKEREN

Wat zeker aandacht verdient, is het verzekeren van de toekomstige kwaliteit van de dienst. Momenteel kan de dienst enkel intern bij de FOD Financiën rekruteren. Medewerkers van de FOD Financiën worden dus tijdelijk gedetacheerd. Om een volwaardig en modern personeelsbeleid te voeren, met voldoende promotiekansen voor de medewerkers, is het belangrijk dat de dienst minstens ook extern kan rekruteren.

DUBBEL SPOOR OPHEFFEN

Voor ondernemingen is het onbegrijpelijk dat de DVB niet bevoegd zou zijn voor Pillar 2-dossiers. In veel gevallen zal de onderneming immers een dubbel spoor dienen te volgen om volledige rechtszekerheid te

krijgen over bijvoorbeeld een fusie of dossier rond innovatieaftrek. Het gaat om een spoor bij de DVB voor wat betreft de vennootschapsbelasting, en een apart spoor bij de Centrale Belastingdienst voor wat betreft de toepassing van de Pillar 2-wetgeving. De procedure voor deze laatste is trouwens nog niet uitgewerkt. Het is vanuit dat standpunt aangewezen om een en ander te heroverwegen. Dat betekent ook dat het belangrijk is om de nodige middelen ter beschikking te stellen om die bijkomende taken naar behoren uit te oefenen.

GELDIGHEIDSTERMIJN

Ten slotte is de werklast voor een stuk self-inflicted Hoewel de wet voorziet in een maximale geldigheidstermijn van vijf jaar, levert de rulingcommissie meestal maar beslissingen af voor een periode van drie jaar. Soms wordt ze daartoe genoodzaakt door de Centrale Diensten. Wat betreft verrekenprijzen vloeit dit voort uit de overname van Oeso-richtlijnen in de zogenaamde TP-circulaire.

Bovenstaande voorstellen hebben tot doel de rechtszekerheid te verbeteren in deze turbulente tijden. Aan de volgende regering en de (nieuwe) voorzitter van het directiecomité van de FOD Financiën om daar werk van te maken. ¶

‘De laatste jaren heerst een zekere frustratie over de oplopende wachttijden om een ruling te verkrijgen’

TEAM IN

Q&A met

Ann Desender, cfo Barco

tekst: melanie de vrieze foto: jan locus

‘Finance ondersteunt niet alleen, maar is vooral drijvende kracht’

Het beursgenoteerde Barco is een technologiebedrijf dat wereldwijd actief is. Het hoofdkwartier bevindt zich in Kortrijk. Barco realiseert een omzet van ruim één miljard euro. Veertig procent daarvan is voor rekening van Amerika en een gelijk deel voor Europa en het Midden-Oosten. Azië is goed voor twintig procent. Slechts drie procent van de omzet wordt in België gerealiseerd.

Barco is gespecialiseerd in visualisatie- en samenwerkingsoplossingen voor entertainment, enterprise en healthcare. Zo is wereldwijd meer dan een op de twee cinemazalen uitgerust met een projector van Barco. Het bekendste product in de enterprisemarkt is ClickShare, een gamma aan draadloze oplossingen voor vergaderzalen. Binnen healthcare worden Barcoschermen bijvoorbeeld gebruikt bij diagnoses voor mammografie en beeldverwerking.

Barco telt wereldwijd meer dan 3.300 medewerkers. Tweehonderd van hen zijn tewerkgesteld in het financeteam. “Dit omhelst de verschillende financiële functies, alsook de commerciële administratie”, zegt Ann Desender, die sinds 2016 cfo is. “Door onze beursnotering hebben we ook een consolidatieteam en investor relations. Sinds twee jaar behoort de verkoopadministratie ook tot finance, goed voor honderd medewerkers wereldwijd.”

1. Wat zijn uw prioriteiten als cfo?

Ann Desender (midden vooraan) en het financeteam van Barco

Ann Desender: “De meeste tijd en aandacht van mij en mijn team gaan naar het dagelijks ondersteunen van de operationele afdelingen. Dat start uiteraard met het rapporteren van de resultaten en het opvolgen van de cijfers. Het is een strak proces, dat ons maandelijks op de vijfde werkdag geconsolideerde cijfers geeft. We houden een cadans in alle rapporteringen. Wanneer de resultaten niet volledig op plan of forecast zitten, kijken we vooruit. De verkoop in China bijvoorbeeld was lager dan de verwachtingen. Dat betekent dat je moet schakelen om de winstgevendheid te vrijwaren. Als cfo ben je meer bezig met wat minder goed loopt dan wat goed gaat. We bekijken ook de efficiëntie van de functies.

De voorbije jaren zijn we blijven investeren in automatisatie. We rolden Salesforce uit en knopen daar voortdurend nieuwe automatiseringen aan. Zo kunnen we stelselmatig weg van Excel. Daarnaast hebben we projecten die gelinkt zijn aan de nieuwe wetgeving die op ons afkomt, zoals CSRD, de rapportering over de financiële en niet-financiële aspecten van duurzaamheid. Het team heeft de overgang van een vooral financiële rapportering naar een geïntegreerde rapportering met veel engagement omarmd. Performancemanagement van het bedrijf krijgt de hoogste prioriteit, maar we combineren dat met vooruitdenken en structurele verbeteringen aanbrengen binnen de functies, onder meer door automatisatie en digitalisering.”

2. Hoe verloopt de samenwerking met de andere afdelingen?

Ann Desender: “Bij Barco is de samenwerking tussen finance en de andere afdelingen nooit een pijnpunt geweest. Wij moeten ons niet aan hen opdringen, integendeel. We werken dagelijks samen en de betrokkenheid is groot. Onze financiële teams zitten in de regio's waar de operationele afdelingen zich bevinden. Finance ondersteunt niet alleen, maar is vooral een drijvende kracht om samen mooie resultaten te behalen. We maken keuzes, maar dat gebeurt op een constructieve manier. Wanneer niet alle financiële resultaten volgens plan verlopen, helpen we sturen met inzichten en analyse van de cijfers. Uiteindelijk ga je voor hetzelfde doel. Toen ik de verkoopadministratie erbij nam, heb ik dat ook sterk benadrukt. De salesafdeling komt

soms heviger uit de hoek – uit enthousiasme om te verkopen – maar finance moet daar professioneel op reageren en zich niet laten doen.”

3. Hoe verhoog je de betrokkenheid van het financiële team?

Ann Desender: “We luisteren naar de medewerkers en werken samen aan verbeterpunten. Meer dan negentig procent van onze medewerkers beantwoordt onze jaarlijkse bevraging. We gaan ook aan de slag met de aanbevelingen. Daarnaast onderstrepen we regelmatig hoe belangrijk iedereen en elke functie is. Niet alleen de managers tonen die appreciatie, we delen dit ook tijdens de verschillende all-handsmeetings Dat maakt hen trots.

Tussen het harde werk door maken we tijd voor leuke dingen. Ook de interne mobiliteit verhoogt de betrokkenheid. Meer dan de helft van de openstaande vacatures zijn vorig jaar intern ingevuld. Dat laat medewerkers toe om door te groeien of een andere taak op te nemen. Dat geeft nieuwe energie, zonder alles ondersteboven te gooien. Al voor corona werkten medewerkers hybride. Gemiddeld komen ze vier dagen per week naar kantoor, omdat het leuk is om samen met het team te zijn.”

4. Hoe zie je de financiële afdeling in de toekomst evolueren?

Ann Desender: “Stilstaan is achteruitgaan. Het ondersteunen van de business en performancemanagement blijven belangrijk. Automatisering blijft gestaag zijn impact hebben op de verschillende functies. We zullen ook globaler en diverser werken, wat het alleen maar kleurrijker en interessanter maakt.” ¶

RUDY AERNOUDT COLUMN

En plots is je bedrijf minder waard

RUDY

AERNOUDT

IS PROFESSOR AAN DE UNIVERSITEIT GENT, DEPARTEMENT ACCOUNTING, CORPORATE FINANCE & TAXATION.

MEER COLUMNS OP

WWW.FDMAGAZINE.BE

De intrestrollercoaster van het laatste jaar heeft niet alleen impact op de kredietvoorwaarden, maar ook op de waarde van de bedrijven. Plots is je bedrijf stukken minder waard. Hoe zit dat precies in elkaar?

De waardebepaling van een bedrijf gebeurt grosso modo op twee manieren. Volgens de eerste methode baseer je je op het vermogen van een bedrijf, na aftrek van de schulden. Bij de tweede manier vormen de te genereren kasstromen de basis. Als ik deze principes uitleg aan mijn studenten, gebruik ik een koe als voorbeeld. De waarde van het dier bereken je ofwel door het aantal kilo vlees – of de andere delen van de koe – te vermenigvuldigen met de prijs per kilo. Je kunt anderzijds ook vertrekken van het aantal liter melk dat de koe jaarlijks geeft, dit getal vermenigvuldigen met het aantal levensjaren van het dier en vervolgens met de prijs per liter.

JONGE BEDRIJVEN

Vooral voor jonge bedrijven is de waarde op basis van het vermogen bijna nihil. In dat geval bereken je de waarde op basis van de toekomstige kasstromen. Die kasstromen dien je dan te actualiseren. Daar komt de intrest om de hoek kijken. Als een bedrijf bijvoorbeeld voorspelt dat de kasstroom in 2030 één miljoen euro zal bedragen, dan is de geactualiseerde waarde van die één miljoen bij een nulintrest gelijk aan één miljoen euro.

Stijgt de intrest naar bijvoorbeeld vier procent, dan is de geactualiseerde waarde van die één miljoen gelijk aan 760.000 euro, met andere woorden 24 procent lager. Aangezien de waarde van de onderneming de geactualiseerde som is van de verwachte kasstromen in de toekomst, betekent dit dat de verhoging van de intrestparameter de waarde van de onderneming doet dalen.

Eén miljoen euro gedurende zeven jaar correspondeert, bij een actualisatievoet van vier procent,

met een annuïteitenfactor van 6,002. De waarde van het bedrijf is met andere woorden gelijk aan 6.002.000 euro, in plaats van zeven miljoen bij een nulrente. Stel dat je actualiseert aan een rente van tien procent, dan is de annuïteitenfactor 4,86, wat neerkomt op een waarde van 4.860.000 euro [1]. Dit toont aan hoe gevoelig de waarde van de onderneming is voor de intrestvoet.

DOWNROUNDS

De gestegen intrest brengt meerdere risico’s met zich mee. De waardeverlaging houdt in dat een volgende financieringsronde onmogelijk wordt. Dat zou immers betekenen dat nieuwe investeerders instappen tegen een betere prijs dan vorige investeerders. Dat is een zeer negatief signaal voor de markt. Het brengt ondernemingen in de vicieuze cirkel van wat in het jargon downrounds heet. Wie wil er investeren in een bedrijf dat op een roetsjbaan zit van dalende waarderingen?

Ook de bestaande aandeelhouders pikken het niet dat nieuwe investeerders aandelen kunnen kopen tegen lagere instapprijzen. Gewiekste venture capitalists nemen daarom in hun aandeelhoudersovereenkomst een prijsgebaseerde antiverwateringsclausule op. Bij de full ratchet-optie bijvoorbeeld worden aandeelhouders gecompenseerd op een manier die maakt dat ze uiteindelijk dezelfde gemiddelde prijs per aandeel betalen als nieuwe investeerders in de lagere financieringsronde. Dit betekent dat de prijs per aandeel van eerdere financieringsrondes effectief daalt tot het niveau van de nieuwe uitgifte.

Dit alles betekent dat downrounds, onder andere veroorzaakt door een stijgende intrest, het voor een bedrijf extra moeilijk maken om verdere financiering te vinden. Vaak zetten ondernemers specifieke financieringstechnieken in om het probleem te omzeilen. Toen Cowboy, het Brusselse fietsenbedrijf, geconfronteerd werd met downrounds, haalde het

geld op via crowdfunding. Daarbij wordt de waarde later bepaald, om zo de waardevermindering aan het oog van de niet-professionele crowdinvesteerder te onttrekken.

RISICOFACTOR EN MULTIPLES

Dit alles leidt ertoe dat de actualisatievoet niet alleen verhoogt door de toegenomen intrest, maar ook door de verhoogde risicofactor. Bij publiek genoteerde bedrijven komen daar de geopolitieke risico’s bij, wat de waardedaling nog versterkt.

{Als Rudy Aernoudt aan zijn studenten de principes van waardebepaling uitlegt, gebruikt hij de koe als voorbeeld.

Ter illustratie: tijdens de gratisgeldpolitiek van de centrale banken waardeerde de financiële markt publiek genoteerde softwarebedrijven aan 35 keer de omzet. Nu gebeurt dat aan zes keer de omzet. De softwarebedrijven worden met andere woorden zes keer minder gewaardeerd.

Niet-genoteerde softwarebedrijven gingen in 2023 aan gemiddeld 1,5 keer de omzet in verkoop (data Nimbo). Restaurants en eetgelegenheden gingen van de hand voor 0,8 keer de omzet. Dit is peanuts in vergelijking met de astronomische bedragen van twee jaar geleden.

Privaat gefinancierde bedrijfsovernames, de zogenaamde M&A’s, zagen in 2023 hun multiple op de ebitda dalen tot 9,1 (Argos Midcap Index). Dat betekent dat de gemiddelde overnameprijs van kmo’s in de tweede helft van 2023 9,1 keer de ebitda was. Daarmee zitten de bedrijfswaarderingen op het niveau van 2007.

Bedrijven zijn anno 2023 maar evenveel waard als vijftien jaar geleden. Dat staat in schril con-

trast met piekoperaties in 2022. Voor het veelbelovende Roeselaarse Desotec bijvoorbeeld, betaalde de overnemer tot twintigmaal de ebitda. Eind 2023 werd in dertig procent van de overnames een bedrag van minder dan zevenmaal de ebitda betaald. Om het bij de softwaresector te houden: voor kleinere bedrijven bedroeg de gemiddelde multiple in 2023 8,1. Voor restaurants en eetgelegenheden was de ebitda-multiple 6,1 (data Nimbo). De gemiddelde multiple in Nederland bedroeg in de eerste helft van 2023 slechts 4,6 (Brookz-overnamebarometer).

BEDRIJFSWAARDERINGEN KRIMPEN

Samengevat: als gevolg van de stijgende intrest en het risico om de benodigde bank- of equityfinanciering te vinden, gekoppeld aan de geopolitieke situatie, verliezen de bedrijven waarde en zitten bedrijfswaarderingen nu op het niveau van vijftien jaar geleden. De waardevolatiliteit geldt als een secundair effect van het einde van het gratisgeldbeleid. Dat is goed nieuws voor wie op zoek is naar een bedrijf om over te nemen. Het is slecht nieuws voor ondernemers die op korte termijn hun bedrijf willen overlaten. ¶

[1] Annuïteitenfactoren bereken je met gesofisticeerde rekenmachines of door gebruik te maken van annuïteitentabellen, die in de meeste handboeken over corporate finance zijn opgenomen, bijvoorbeeld in R. Aernoudt, Financieel Management Toegepast, Larcier-Intersentia, 2023.

‘Anno 2023 waren de bedrijven maar evenveel waard als vijftien jaar geleden. Het verlies aan waarde is onder meer toe te schrijven aan de stijgende intrest’

Hoe financier je een doorbraakproject als Leuven 2030?

tekst:

Leuven 2030 wil geothermische installaties overdimensioneren zodat ook omwonenden groene warmte kunnen inzetten. Hier een proefboring op de Marie Thumas-site.

ID

Steven Serneels

FUNCTIE

Voorzitter

Impact Finance Belgium

Het Leuvense klimaatcontract heeft als ambitie om de CO2 -uitstoot tegen 2030 met tachtig procent te verminderen ten opzichte van 2019. Hiermee is Leuven de eerste Belgische stad die een dergelijk klimaatcontract indient bij de Europese Commissie.

Het Leuvense klimaatcontract is geen vrijblijvend klimaatinitiatief, maar een formeel contract met drie onderdelen: een actieplan met 86 concrete doorbraakprojecten, formele engagementen van de partners uit de Leuvense samenleving en een innovatief financieringsplan.

OVERDIMENSIONEREN

Katrien Rycken, directeur van Leuven 2030, de organisatie die het klimaatcontract coördineert: “Een van de grote projecten gaat over het installeren van collectieve groene warmte op de Redingen-site in het centrum van Leuven. Daar zal de universiteit een nieuwe campus bouwen voor de faculteit geografie. Nu al bestaan er plannen om daar te voorzien in een geothermische installatie om de vraag naar warmte en koeling op te vangen zonder CO2-uitstoot. Het idee is nu om die installatie meteen te overdimensioneren zodat ook de omwonenden en andere partijen in de buurt van de groene warmte gebruik kunnen maken. Zo daalt de uitstoot van heel wat woningen en gebouwen in één keer spectaculair.”

De Redingen-site is een van de 86 innovatieve doorbraakprojecten. Samen hebben die – inclusief alle nodige opschalingen – naar schatting zo’n tien miljard euro nodig om de CO2-uitstoot versneld met tachtig procent te reduceren ten opzichte van 2019. “Dat is natuurlijk een zeer groot bedrag. Maar je mag dit niet begrijpen als een bedrag dat ‘erbovenop’ komt, want het is deels al ingecalculeerd. Om alles in perspectief te zetten: dat is heel wat minder dan het bedrag dat als jaarlijkse subsidie vanuit de federale overheid naar fossiele brandstoffen gaat”, zegt Katrien Rycken.

‘Door een vooraf afgesproken plafonnering van de winst is het mogelijk om de overwinsten te herinvesteren’

Filip Coenen

niet alleen kan ophoesten. Het is dus zaak om privé-investeerders erbij te betrekken en ook mogelijkheden zoals burgerparticipatie en dergelijke te overwegen. De uitdagingen zijn zo groot dat je elke mogelijke financieringsbron moet overwegen.”

Een aantal projecten mag rekenen op een redelijk financieel terugverdienpotentieel, bij andere is dat niet het geval. Steven Serneels: “Ze hebben allemaal wel een substantiële maatschappelijke impact. Zo ontstaat een publiek goed omdat je bijvoorbeeld tegelijk fietspaden aanlegt of de veiligheid verhoogt. Dat creëert dan weer een sociaal draagvlak voor overheden en politici. En het is ook interessant voor de investeerders.”

‘Investeerders zijn bereid hun vooropgestelde rendement te verlagen als het risico daalt’

Steven Serneels

Zij verwijst naar een artikel in De Standaard waarin de krant uitkomt op dertien miljard euro van de federale overheid, met daarbovenop honderden miljoenen van de gewesten. “Rekenen we ook gratis emissierechten en de echte kosten van zware stookolie in de scheepvaart mee, dan loopt de factuur op tot twintig miljard”, schreef de krant op 14 oktober 2023.

KAN JE DERGELIJKE INVESTERINGEN TERUGVERDIENEN?

Steven Serneels, voorzitter van Impact Finance Belgium: “Ik denk dat het duidelijk is dat de overheid die bedragen

Katrien Rycken: “Impactinvesteerders zoals Piet Colruyt vragen ons om goed te omschrijven wat de verwachte resultaten zijn van al die projecten, niet alleen financieel, maar ook op sociaal en maatschappelijk vlak, voor het klimaat, het milieu, enzovoort. We willen ook inzicht krijgen in diezelfde parameters als we de projecten niet uitvoeren. Op die manier tonen we aan wat de noodzaak en toegevoegde waarde is van de geselecteerde doorbraakprojecten. Het voedt ook de argumentatie en het narratief voor politici die voorbij het adagio van 'haalbare en betaalbare maatregelen' willen kijken. We hebben als samenleving zoveel te verliezen bij inaccurate actie op deze maatschappelijke opgave.”

LOKALE FINANCIERING

Impact Finance Belgium is niet rechtstreeks betrokken bij de financiering van Leuven 2030, maar staat het initiatief wel bij met het aanreiken van mogelijke denksporen en eventueel geïnteresseerde financiers. Steven Serneels:

“Ik heb ook ervaring in het buitenland. In het VK bijvoorbeeld zie je nu een vorm van lokale investeringen – place based impact investing – waarbij de pensioenfondsen van lokale besturen zich ook engageren in maatschappelijke projecten. Het streefdoel is om vijf procent van hun portefeuille te besteden aan dergelijke investeringen op langere termijn en met een bescheiden rendement. Ook burgers zijn bereid te investeren in projecten in hun eigen buurt, bijvoorbeeld voor het plaatsen van zonnepanelen. In de praktijk kunnen alle mogelijke partijen – de overheid, bedrijven, burgers, lokale ngo’s, lokale banken, nutsbedrijven, enzovoort – betrokken zijn bij de invulling van het project én de financiering ervan.”

Leuven 2030 heeft al een samenwerking met heel wat Leuvense organisaties en bedrijven, zoals KU Leuven, UZ Leuven, Imec, Fluvius, AB InBev, Arvesta, De Lijn, Fluvius ... “Op onze laatste vergadering over het klimaatcontract waren alle topmensen van die organisaties aanwezig om de leidende principes van het Leuvense klimaatcontract te ondertekenen en te discussiëren over de doelstellingen en de financiering. Het engagement is er dus wel degelijk”, zegt Katrien Rycken.

PLAFONNERING VAN DE WINST

“We hebben intussen afgesproken om mechanismen in te bouwen die ervoor zorgen dat de beslissingsbevoegdheid en de controle worden verdeeld over de verschillende belanghebbenden. Zo blijven ze niet geconcentreerd in de handen van financiers”, verduidelijkt Filip Coenen, financieel architect bij Leuven 2030 in het persbericht. “Door een vooraf afgesproken plafonnering van de winst is het mogelijk om de overwinsten te herinvesteren. Dit laat toe om een mix van meer en minder financieel rendabele projecten toch te realiseren. Tegelijkertijd garanderen we zo mee de maatschappelijke return, op korte en lange termijn.”

LAGER RENDEMENT INDIEN RISICO DAALT

Steven Serneels: “Ik stel vast dat de investeerders zelf open staan voor een nieuwe aanpak. Ze zijn traditioneel gericht op het rendement en houden rekening met het risico en de terugverdientijden. Sommigen zijn nu zover dat ze hun vooropgestelde rendement verlagen als het risico vermindert.

Naar aanleiding van de mondiale klimaatconferentie COP28 is er een investeringsfonds gelanceerd dat dient voor de klimaattransitie van de landen van het globale

zuiden. Daarvoor legt verzekeringsmaatschappij Allianz één miljard euro op tafel. Dat grote bedrag kan ze alleen inbrengen wanneer de grootste risico’s op het rendement aangepakt worden. Dat gebeurt nu door de Nederlandse ontwikkelingsbank FMO (110 miljoen euro) en de Amerikaanse MacArthur Stichting (25 miljoen euro). Deze investeerders brengen veel minder geld in, maar ze staan wel in de eerste lijn om de ergste tegenvallers op te vangen. Daardoor wordt het risico voor Allianz veel kleiner en kan het veel meer investeren, zodat het fonds een enorme impact krijgt.”

ANDERE PARTIJ DRAAGT GROOTSTE RISICO

“Een gelijkaardige redenering hoorde ik bij een privé-investeerder in sociale woningen in Portugal”, vervolgt Steven Serneels. “Als een andere partij het grootste risico wil dragen, is er plots veel meer mogelijk. Het is interessant om te zien hoe zich dat gaat ontwikkelen. Voor dergelijke constructies is er zeker plaats in Leuven 2030. Tegelijk wil ik waarschuwen voor een exclusieve focus op de financiering van de projecten. Uit ervaring weet ik dat dergelijke plannen alleen gerealiseerd worden als de betrokken partijen onderling akkoord zijn over de maatschappelijke en milieudoelstellingen en de verdeling van de verantwoordelijkheden. Pas als dat rond is, mag je beginnen met de financiering.” ¶

‘We omschrijven wat de verwachte resultaten zijn van de projecten, financieel, sociaal, maatschappelijk en qua impact op het klimaat’

Katrien Rycken

foto Katrien Rycken

credits: Debby Termonia

ID

Katrien Rycken

— FUNCTIE Directeur

Leuven 2030

ID

Filip Coenen

—

FUNCTIE

Financieel architect

Leuven 2030

Primeur voor Vlaanderen: opleiding financieel ambtenaar

Omdat financieel ambtenaar een knelpuntberoep is, zijn de stad Antwerpen en Karel de Grote Hogeschool gestart met een postgraduaatopleiding Public Finance Management.

Voor financiële vacatures moeten gemeentebesturen vaak meerdere selectierondes organiseren. De opkomst van kandidaten ligt erg laag. Lokale besturen doen dan ook vaak een beroep op consultants voor uiteenlopende ondersteunende taken, gaande van doorlichtingen over veranderingsprocessen tot boekhouden. Dat blijkt uit een rondvraag van de stad Antwerpen.

JOBAANBIEDINGEN:

VIER TOT VIJF MAANDEN ONLINE

Antwerpen zelf ondervindt aan den lijve hoe moeilijk het is om financiële profielen aan te trekken. Gemiddeld staan vacatures voor financiële medewerkers er vier tot vijf maanden online. Als oplossing slaan de stad en KdG nu de handen in elkaar. Ze organiseren een nieuwe opleiding tot financieel ambtenaar. De postgraduaatopleiding Public Finance Management is de enige opleiding in Vlaanderen voor dit specifieke knelpuntberoep.

BREDE KENNIS, REALISTISCHE CASES

“De Vlaamse steden en gemeenten hebben vandaag veel nood aan sterke experten die helemaal mee zijn met de ingewikkelde materie van de overheidsfinanciën. Financiële experten vinden niet snel de weg naar de openbare sector. We zijn dan ook trots dat KdG, als eerste onderwijsinstelling,

‘Financiële experten vinden niet snel de weg naar de openbare sector’

Lien

Vandermarliere

een opleiding inricht specifiek voor financiële ambtenaren, een onderbelicht knelpuntberoep. We zetten in het postgraduaat in op een brede financiële kennis en praktische, realistische cases. Hierdoor heb je als afgestudeerde een streepje voor als je solliciteert bij een lokale overheid”, zegt Lien Vandermarliere, opleidingsondersteuner KdG.

VOOR AMBTENAREN OF WERKNEMERS UIT HET BEDRIJFSLEVEN

Studenten krijgen vijftien weken lang avondles over financiën bij lokale overheden. De opleiding richt zich zowel op ambtenaren die zich willen verdiepen in de financiële wereld als op werknemers uit het bedrijfsleven die een nieuwe kans zoeken in de openbare sector. Het team van docenten bestaat uit medewerkers van KdG en doorwinterde professionals van de stad Antwerpen. De eerste studenten gingen op 23 januari van start met de opleiding. ¶

90.000 € meer op fdmagazine.be

Rond dit bedrag schommelt het brutojaarsalaris van een financial controller met meer dan zeven jaar ervaring op de teller. Drie tot zeven jaar ervaring? Dan ligt je brutosalaris tussen 56.000 en 90.000 euro per jaar.

Bron: Robert Walters

QUOTE

Professor Anja Van den Broeck

‘De ideale baas? Werknemers stellen geenverwachtingen’waanzinnige

“Een op de vier werknemers voelt zich niet veilig bij zijn leidinggevende. Toch stellen ze geen waanzinnige verwachtingen. Beschikbaarheid, structuur, ondersteuning en mensgericht zijn, staan voorop. Werknemers willen vooral van dag tot dag hun werk goed doen. En een leidinggevende hebben die hen daarbij helpt.”

‘Meer geld in kas krijgen’

tekst: peter ooms

Door e-facturatie te verplichten, wil de overheid het innen van de btw verbeteren. Dat past ook in een Europees project.

Paul Simons is e-ambassador van Codabox (Isabel), een onlinesamenwerkingsplatform voor accountancykantoren en hun kmo-klanten. Volgens hem maakt België zich met de verplichte e-facturatie klaar voor het Europese project ‘VAT in the Digital Age’ (Vida). Een eerste doelstelling is om de behandeling van grensoverschrijdende facturen binnen de Europese Unie – de intracommunautaire facturen – te vereenvoudigen dankzij een uniform formaat. Er zijn intussen contacten met de andere grote landen in de wereld om dit formaat te hanteren voor de hele internationale handel. “Overal is de doelstelling dezelfde: meer geld in kas krijgen via de btw, ook in landen als de Verenigde Arabische Emiraten of Singapore.”

NOG EEN LANGE WEG TE GAAN

Tom Vanhoorne, managing director van Clearfacts, ook deel van de groep Isabel: “De klanten van Clearfacts zijn accountantskantoren. Op die manier werken we indirect voor zo’n honderdduizend bedrijven. We kunnen alle documenten op het Clearfacts-platform monitoren. Ik ben verrast hoeveel van die bedrijven intussen al elektronische facturen versturen naar hun klanten. Op dit ogenblik zijn 22 procent van de facturen van die bedrijven opgesteld in UBL-formaat, dat een volledige digitale verwerking mogelijk maakt. Dergelijke facturen worden ook verstuurd via het Peppol-netwerk. Voor de aankoopfacturen ligt dat cijfer veel lager: 4,25 procent. Dat is een klein volume, maar het groeit aan een tempo van 25 procent per jaar. Niettemin geeft de analyse aan dat we nog een lange weg af te leggen hebben naar een volledige elektronische facturatie in ons land.”

Is de aankondiging van een verplichte e-facturatie tegen 1 januari 2026 de aanleiding voor een inhaalbeweging? “Voorlopig niet”, zegt Tom Vanhoorne. “Ik stel wel vast dat er veel meer vragen komen van accountants en ondernemers, maar we zien geen extra groei in de cijfers.”

ECHTE BARRIÈRE IS DE MINDSET

“Sinds we Peppol hebben ingevoerd, hebben we al 53.000 facturen verstuurd via die weg. Intussen heeft ongeveer vijf procent van onze klanten ermee ingestemd om op die manier hun factuur te ontvangen”, zegt Kathleen Kets, domain expert invoicing & customer accountancy van sociaal secretariaat Securex. Dat kantoor is onlangs begonnen met e-facturatie.

Er is duidelijk nog geen overrompeling. Paul Simons: “Voor mij is de echte barrière de mindset: we moeten met z’n allen anders gaan werken met facturen. Velen staan daar huiverachtig tegenover. Daarom is het goed om snel de eerste stappen te zetten, zodat je kan wennen aan de nieuwe manier van werken.”

EEN API MAAKT BEDRIJVEN KLAAR VOOR VERPLICHTE E-FACTUUR

::

Isabel Group, het bedrijf dat multibancaire oplossingen aanbiedt, introduceert een softwarekoppeling of API waarmee het organisaties snel op weg zet met de e-factuur. De API (application programming interface) ‘Flowin’ maakt elke ERP-, boekhoud- en facturatiesoftware compatibel met het Europese Peppol-netwerk. Zo kunnen bedrijven zich voorbereiden op de verplichte digitale facturatie.

Om e-facturen te versturen, moeten bedrijven eerst verbinding maken met Peppol. “Flowin maakt de brug tussen hun ERP- of een andere facturatietool en Peppol en automatiseert zo het verzenden en ontvangen van facturen vanuit de bestaande software. Bedrijven winnen tijd, maken minder manuele fouten en de kans op factuurfraude verkleint”, argumenteert Marie Costers, vicepresident business solutions van Isabel Group.

Isabel Group richt zich met Flowin op organisaties in heel Europa. Vijftien softwarepartners hebben de API al geïntegreerd in hun oplossing. De partners nemen een abonnement en betalen per klant die e-facturatie activeert, niet per e-factuur.

‘Overal is de doelstelling dezelfde, ook in de Verenigde Arabische Emiraten of Singapore’

Paul Simons

— Namen deel aan dit gesprek: Tom Vanhoorne, Managing director Clearfacts

Kathleen Kets, Expert invoicing & customer accountancy

Securex

Roel Verbeeck, Ceo

Ixor

Marie Costers, Vicepresident business solutions

Isabel Group

Tom Vanhoorne: “Sommige sectoren gebruiken momenteel niet eens pdf-facturen, maar papieren documenten. Denk aan de kleinhandel voor voeding. Anderzijds zijn er boekhouders die beducht zijn om hun job te verliezen. Ze denken dat een elektronische factuur automatisch geboekt wordt. Dat is niet zo. De gegevens op de factuur worden volledig en correct overgenomen in het boekhoudpakket, maar vaak moet de accountant nog beslissen op welke rekening de bedragen moeten komen. Daar horen ook controles bij over de btw en de aftrekbaarheid. De bijdrage van de boekhouder verdwijnt niet bij e-facturatie.”

BEWIJS VAN DATUM VAN ONTVANGST

Voor Securex is het grote voordeel van Peppol de gegarandeerde en beveiligde verzending. Die heeft dezelfde impact als een aangetekende zending met de post, met bewijs van

‘Met Peppol kunnen wij in elk geval aantonen dat de facturen zijn aangekomen’

Kathleen Kets

de datum van ontvangst en de garantie dat de inhoud niet is veranderd. “Dat is erg belangrijk voor ons. De facturen die wij versturen naar klanten gaan ook over bijdragen die bedoeld zijn voor de overheid, zoals de RSZ en de bedrijfsvoorheffing. Die moeten op tijd betaald worden, anders volgen er onmiddellijk boetes en verwijlintresten. Met Peppol kunnen wij in elk geval aantonen dat de facturen zijn aangekomen. Dat is met een gewone brief niet altijd het geval”, zegt Kathleen Kets.

ROL BOEKHOUDKANTOREN

De rol van de boekhoudkantoren en de leveranciers van boekhoudsystemen bij e-facturatie is nog onduidelijk. Sommigen pleiten ervoor om de binnenkomende digitale facturen voor kleine bedrijven op het systeem van de accountant terecht te laten komen. Daarvan is zeker niet elke ondernemer overtuigd.

“Daarnaast zie je verschillen bij de leveranciers van financiële en boekhoudsoftware op het vlak van integratie met Peppol. Bovendien zullen niet alle ERP-leveranciers willen optreden als access point. Het Belgische Odoo doet dat wel. Dat past bij de opensourceaanpak van dat bedrijf. Ten slotte zijn er de procurementpakketten, zoals Ariba. Grote organisaties gebruiken die om hun bestellingen en leveringen te beheren. Dat zijn gesloten systemen. Eenzelfde leverancier moet voor verschillende klanten telkens interfacen met een ander pakket. Peppol is wel open: één aansluiting geeft toegang tot alle andere deelnemers op het netwerk”, besluit Roel Verbeeck van IT-bedrijf Ixor. ¶

Minder financieringskosten dankzij stand-by kredietbrief

Vlassenroot optimaliseert zijn werkkapitaal door gebruik te maken van handelsfinancieringsmethodieken. Het bedrijf kon de betalingstermijnen bij de leveranciers verlengen door gebruik te maken van een stand-by letter of credit . Dit gebeurde met de hulp van Ernest Partners. De aanpak zorgt voor een gevoelige verlaging van de financieringskosten.

Vlassenroot bouwt complexe stalen constructies. Het gaat vooral om de armen voor mobiele kranen die bouwbedrijven, de brandweer, het leger en andere sectoren gebruiken. Het bedrijf staat bekend om zijn zeer grote en krachtige machines om staal te plooien. In vestigingen in Groot-Bijgaarden, Duitsland en Polen verwerken een 650-tal medewerkers stalen platen in een proces van plooien, lassen, assembleren en schilderen. Van bestelling tot levering kan dit tot zes maanden in beslag nemen.

CONSIGNATIESTOCK

“We hebben een afspraak met onze klanten om het staal op voorraad te houden en pas te verwerken wanneer zij

effectief een bestelling plaatsen. Met de leveranciers van dat staal hebben wij afgesproken om een consignatiestock aan te houden. Op die manier betalen wij het materiaal pas wanneer we het in productie nemen. Dat werkte vrij goed, maar tijdens de coronalockdown kwamen we daarmee in de problemen omdat de bestellingen bij onze klanten stilvielen. Toen moesten we wél betalen voor de voorraad die we nog niet hadden gebruikt, terwijl ook onze inkomsten sterk terugliepen”, zegt Jean-Charles Wibo, eigenaar en voorzitter van de raad van bestuur van Vlassenroot.

VLASSENROOT ALS LOONWERKER

Hoewel Vlassenroot een bedrijf is met 650 medewerkers, is het in die supplychain de kleinste speler. Zowel de bouwers van de mobiele kranen als de staalfabrikanten zijn vaak enorme multinationals, met heel goede kredietvoorwaarden bij banken en financiers. Toch duwen ze een stuk van de financieringskost door naar de kleinere speler in de keten.

“En dat terwijl wij eigenlijk optreden als loonwerker: we ontvangen een maakloon voor het verwerken van het

— Vlassenroot staat bekend om zijn grote en krachtige machines om staal te plooien.

‘Er is een hoge kost verbonden aan het financieren van materiaalvoorraden’

Jean-Charles Wibo

ID

Jean-Charles Wibo

— FUNCTIE

Eigenaar en voorzitter raad van bestuur

Vlassenroot

tekst: peter ooms

‘De bank van Vlassenroot stelt zich garant om te betalen aan de bank van de staalleverancier’ Nicolas van Klinkenberg

Nicolas van Klinkenberg

FUNCTIE

Mede-oprichter

Ernest Partners

PROFIEL ERNEST PARTNERS

::

Ernest Partners werd in 2020 opgericht. Het is intussen uitgegroeid tot een kantoor met zes partners, vaak specialisten uit een sector als vastgoed, leasing, enzovoort. Bekende namen als Laurent Carlier (ex-Befimmo) en Wim Allegaert (ex-KBC), David Dumoulin en Philippe Fleurier hebben zich bij Ernest Partners aangesloten. “We helpen bedrijven in hun relatie met de bank. We stellen vast dat standaardschuldfinanciering soms moeilijker wordt omdat banken zich strenger opstellen. Dat gebeurt vaak onder druk van regels als de Bazel-akkoorden. Dan helpen wij oplossingen zoeken. Het komt erop neer dat wij als ex-bankiers en ex-cfo's goed weten wat de kritische punten zijn in een dossier. De oplossingen die we bieden, kunnen specifieke instrumenten zijn, zoals de kredietbrief. In andere bedrijven werken we dan weer samen met kapitaalverschaffers. Soms is een herziening van de schulden, condities en convenanten al een voldoende oplossing.”

staal tot een afgewerkt product. Wij hebben geen marge op de grondstoffen. Dat is niet erg, want als er prijsschommelingen optreden in het materiaal, kunnen we die ook doorrekenen. Er is wel een hoge kost verbonden aan het financieren van de materiaalvoorraden. Die kan oplopen tot veertien miljoen euro. Dan maakt die voorraad, samen met het work in progress, wel veertig procent uit van onze balans. Wanneer er, zoals tijdens corona, een drastische daling optreedt van onze omzet, dan trekt dat onze balans helemaal scheef. Bankiers die deze ratio’s analyseren, moeten dan wel maatregelen nemen. Het was heel duidelijk dat ik hiervoor een oplossing moest vinden”, zegt Jean-Charles Wibo.

Eerst probeerde hij samen te werken met andere bedrijven die zich in een gelijkaardige situatie bevinden. Doel was om het risico onder te brengen in een aparte vennootschap en het te spreiden over meerdere bedrijven. Dat bleek niet zo evident. “In die periode had ik een gesprek met Sebastien D’Hondt, die samen met Nicolas van Klinkenberg een consultingbedrijf voor debt advisory, Ernest Partners, had opgestart. Zij helpen bedrijven om hun schuldfinanciering bij de banken te verbeteren”, vervolgt Jean-Charles Wibo.

FINANCIERING VAN WERKKAPITAAL

“Wij hebben eerst een analyse gemaakt van de situatie op het vlak van het werkkapitaal bij Vlassenroot. We stelden vast dat de keten op zich zeer goed georganiseerd is. De partners hebben ook veel vertrouwen in elkaar. De klanten van Vlassenroot zijn kapitaalkrachtige bedrijven die erg kredietwaardig zijn. Zij maken ook zelf de afspraken met de staalleveranciers over prijs en levertermijnen. De leveranciers zijn op die manier zeker dat ze betaald zullen worden”, zegt Nicolas van Klinkenberg. De oplossing die Ernest heeft uitgewerkt, komt neer op een verlenging van de betalingstermijn voor Vlassenroot. “Daarvoor hebben we de filosofie van trade finance overgenomen: een leverancier wordt sneller betaald dan de betalingstermijn in ruil voor een bepaalde vergoeding. De bank van de staalleverancier zorgt daarvoor en gaat akkoord met een verlengde betalingstermijn van 180 dagen.

Zo kan Vlassenroot betalen wanneer de hele productiecyclus is doorlopen. De bank van Vlassenroot stelt zich al die tijd garant dat ze zal betalen aan de bank van de staalleverancier op het moment dat Vlassenroot zelf is betaald voor het geleverde werk. Dat hebben we gerealiseerd door een stand-by letter of credit, een steeds hernieuwde kredietbrief. Daarmee is de bank van de staalleverancier volledig ingedekt”, zegt Nicolas van Klinkenberg.

VOORDELEN VOOR DE HELE KETEN

“Op die manier doen alle partijen in de keten hun voordeel met het systeem. De financieringskosten voor Vlassenroot liggen heel wat lager, de risico’s voor de betrokken banken zijn een stuk verminderd en de leverancier krijgt sneller zijn geld. De banken hebben nog het bijkomend voordeel dat een letter of credit minder belastend is voor de balans door een lagere weging op het eigen vermogen”, zegt Nicolas van Klinkenberg.

Het systeem loopt intussen al een tijd zonder problemen. “Deze aanpak heeft geleid tot een aanzienlijke daling van de financieringskost van die voorraad. De administratieve last is minimaal. Met Vlassenroot rapporteren we nu wekelijks over het verbruik van de consignatiestock, zodat de banken goed op de hoogte zijn van onze activiteiten en de timing van de betalingen. Door de regelmatige communicatie is er veel vertrouwen tussen de partijen. Mocht er nu een vertraging in de markt optreden, dan zullen we snel tot een akkoord komen over betalingsuitstel. We hebben nog flexibiliteit op de bedragen die vallen onder de kredietbrief, zodat we ook prijsstijgingen kunnen opvangen”, besluit Jean-Charles Wibo.

Nicolas van Klinkenberg: “Ik ben ervan overtuigd dat de oplossing die we hier hebben uitgewerkt voor veel bedrijven nuttig kan zijn. Dit kan uitgroeien tot een standaardproduct.” ¶

KRT

CARRIÈRESWITCH

Francis Costenoble

CFO

DELA BELGIË

:: Francis Costenoble maakte in november vorig jaar de overstap van de distributiesector naar de uitvaartspecialist Dela in België. Hij is er cfo. Voordien was hij cfo van Carrefour Belgium.

Dela staat voor ‘Draagt Elkanders Lasten’ en maakt deel uit van een coöperatie die in 1937 ontstond in het Nederlandse Eindhoven. ‘Iedereen heeft recht op een waardige uitvaart’ was het credo. In 1987 zette Dela als verzekeringsmaatschappij de eerste stappen in België, waar het snel groeide. Dat gebeurde onder meer dankzij een reclamecampagne met zanger Koen Wauters.

EIGEN BEGRAFENISONDERNEMINGEN

“Ondertussen is Dela veel meer dan een verzekeringsmaatschappij. De groep heeft bijvoorbeeld meer dan honderd eigen begrafenisondernemingen, verspreid over heel België, een aantal crematoria en een repatriëringscentrum. Als verzekerde bij Dela ben je automatisch lid van de coöperatie Dela, waardoor je recht hebt op diverse voordelen. Verzekerden delen ook in de winst”, zegt Francis Costenoble.

WELZIJN MEDEWERKERS IS TOPPRIORITEIT

De verandering ten opzichte van zijn vorige positie als cfo bij Carrefour Belgium is groot. “Ik was op zoek naar een andere omgeving en een nieuwe uitdaging. Dat Dela vanuit zijn coöperatieve oorsprong maatschappelijke

betrokkenheid en solidariteit hoog in het vaandel draagt, vind ik heel aantrekkelijk. Dat blijkt ook uit de ontzettend hoge net promoter score (NPS) van nabestaanden die een uitvaart aan Dela toevertrouwen, maar ook van de medewerkers. Het welzijn van de personeelsleden is een topprioriteit en dat merk je in de dagelijkse omgang. Dat ik nu eerder gericht ben op Nederland dan op Frankrijk, vind ik ook interessant. Het geeft me een nieuw perspectief”, zegt Francis Costenoble.

INTERNE AFSPRAKEN FORMEEL VASTLEGGEN

Wat is zijn belangrijkste taak? “Dela is in België zeer snel gegroeid en nu is het tijd om de interne organisatie af te stemmen op die grotere dimensie. Ik kan mijn ervaring vanuit een zeer grote onderneming inzetten bij het versterken van de processen, de taakverdeling, de IT-systemen, de interne controle, enzovoort. Het komt er vaak op aan om de interne afspraken formeel vast te leggen. Ook de implementatie van een nieuw

ERP-systeem creëert hiervoor het juiste momentum.”

Voor hij naar Dela overstapte, werkte Francis Costenoble meer dan achttien jaar bij Carrefour, in diverse financiële functies in België en Frankrijk.

‘Als verzekerde bij Dela word je automatisch lid van de coöperatie Dela. Verzekerden delen ook in de winst’

Francis Costenoble

foto:

CARRIÈRESWITCH

Henk

CFO ADDACTIS

Henk Rogiers is cfo van softwarebedrijf Addactis. Het risk-techbedrijf bestaat al dertig jaar.

Addactis heeft kantoren in België, Nederland, Frankrijk, Spanje, Portugal, LatijnsAmerika en Azië . Het maakt software om verzekeringsmaatschappijen te helpen bij het berekenen van risico’s en provisies, het opvolgen van de verplichte rapporteringen en het verbeteren van hun dagelijks beheer. Er werken meer dan driehonderd personen.

FUNDAMENTEN GOED ZETTEN

“Met de komst van investeerder Fortino Capital steeg het belang van de kwaliteit van de rapportering, de efficiëntie van de planning en de voorspelbaarheid van de financiële resultaten. Het is mijn taak om aan te geven welke verbeteringen nodig zijn. Dat doe ik ook in functie van de snelle groei. We moeten de fundamenten nu goed zetten om straks zonder problemen te kunnen uitbreiden.”

SPECIFIEKE AANPAK

“In de softwaresector ligt de focus nu op softwareas-a-service. In de financiële afdeling ligt de nadruk dan op de jaarlijks terugkerende inkomsten en niet enkel op de omzet. Het beheer daarvan vereist een specifieke aanpak. Ik had daar al ervaring mee vanuit mijn zelfstandige activiteiten als adviseur”, zegt Henk Rogiers.

Henk Rogiers werkte bijna vier jaar bij Miraclon, een carve-out van Kodak. Voordien had hij financiële verantwoordelijkheden in bedrijven als Renewi, Shanks en Kinepolis. Hij startte zijn carrière bij Numetrix.

Alexandra Lammens

FINANCIEEL DIRECTEUR MANPOWERGROUP BELUX ::

Alexandra Lammens is benoemd tot financieel directeur van ManpowerGroup Belux en lid van het directiecomité. Van 2014 tot 2020 werkte ze in het bedrijf als financial controlling and accounting manager. Na een periode van drie jaar bij BD Logistics & BD Media keerde ze in 2023 terug naar ManpowerGroup als financial planning and analysis manager. Dat gebeurde met het vooruitzicht haar carrière op een hoger niveau te tillen.

Sarah Lemmens

CFO

XERIUS ::

Xerius, het ondernemingsloket en sociaal verzekeringsfonds voor zelfstandigen, heeft Sarah Lemmens aangesteld als nieuwe cfo. Daarmee zet Sarah Lemmens al snel een stap vooruit. Ze kwam pas anderhalf jaar geleden in het bedrijf als finance manager. Voordien bouwde ze ervaring op als finance manager Belgium van Kebony. Ze startte haar carrière als consultant bij Deloitte ACS.

IS EEN UITGAVE VAN NMG.

Xpand, Galileilaan 18, 2845 Niel

Tel.: 052-20 18 81 info@fdmagazine.be www.fdmagazine.be

HOOFDREDACTEUR

Gert Verlinden gert.verlinden@nieuwemediagroep.be COHOOFDREDACTEUR

Peter Ooms peter.ooms@fdmagazine.be EINDREDACTEUR

Christine Huyge

WERKTEN MEE AAN DIT NUMMER

Rudy Aernoudt, Peter Ooms, Melanie De Vrieze, Geert Vuylsteke, Bram Desmet, Lieven Desmet, Tom Vantyghem en Gert Verlinden

BLADCONCEPT

Oeyen en Winters / info@oeyenenwinters.be

LAY-OUT

Tom Vanlaere

DRUK EN AFWERKING Graphius / www.graphius.com

ADVERTENTIES

Evelyne Ferange +32 498 68 23 33 evelyne.ferange@nieuwemediagroep.be

MEMBERSHIPS

Contacteer Murielle Cosyns via murielle.cosyns@nieuwemediagroep.be Een membership bij FDmagazine kost 260 euro (excl. 6% btw) (buitenland 300 euro, excl. 6% btw, bij facturatie in België) en omvat 6 nrs/jaar en kan op ieder ogenblik ingaan.

-

VERANTWOORDELIJKE UITGEVER

NMG.

Galileilaan 18, 2845 Niel

AFGIFTEKANTOOR

Gent

COPYRIGHT

Overname uit de inhoud is slechts toegestaan na schriftelijk akkoord. Uitgever en redactie zijn niet verantwoordelijk voor inhoud van advertenties.

Rogiers

KRT

10.771 faillissementen in 2023

België sloot 2023 af met een totaal aantal faillissementen van 10.771. Dat is een stijging van 9,65 procent in vergelijking met 2022. Vlaanderen kende met 6.324 uitspraken het hoogste aantal faillissementen ooit.

Records sneuvelden vorig jaar eveneens op provinciaal niveau, in Vlaams-Brabant en Oost-Vlaanderen en in de arrondissementen Halle-Vilvoorde en Leuven. Ook in elke provincie van het Waalse gewest waren er, in vergelijking met 2022, duidelijke stijgingen van het aantal faillissementen.

Als enige gewest kende het Brusselse, in vergelijking met 2022, een daling van het aantal faillissementen. Die daling bedroeg 5,19 procent.

BOUWSECTOR EN HORECA

Nooit eerder gingen zoveel jonge ondernemingen failliet. Op federaal niveau waren liefst 40,99 procent van alle faillissementen ondernemingen die jonger zijn dan vijf jaar.

Met 2.255 faillissementen bereikte de bouwsector vorig jaar een recordaantal faillissementen, een stijging van 11,47 procent tegenover het jaar voordien. De horecasector (+15,98 procent) komt op de tweede plaats als faillissementsleverancier. Jaarrecords gingen ook voor de bijl in de transportsector en de handel in auto’s en garages.

GEEN POSITIEVE VOORUITZICHTEN

De vooruitzichten voor 2024 zijn niet geweldig. Veel bedrijven ondervinden nu de schokken van 2023 en maken gebruik van hun laatste reserves. De groeiende onzekerheid op globaal niveau leidt bovendien tot een moeilijk investeringsklimaat.

25 APRIL

JOIN THE DIGITAL FINANCE CONFERENCE!

CFO OF THE FUTURE

Today’s finance leaders require more than just financial know-how to succeed. That’s why the Digital Finance Conference encourages you to think beyond finance to big-picture, organisation-wide concerns such as (Gen)AI, climate change, war for talent, and investor negotiations.

FOR WHOM

• Senior finance executives

• Finance professionals with a managerial responsibility

• Senior accountants

• Senior tax-responsibles

4 CONFERENCE TRACKS

• The digital CFO: why finance is at the centre of technological change

• How CFOs can win the talent war

• How CFOs can help companies weather climate change

• The art and science of negotiating with investors

MEET OUR INSPIRATIONAL KEYNOTE SPEAKER

HOD LIPSON

‘The Next AI’

University Professor in Robotics and AI, Columbia University, NYC

REGISTER TODAY!

25 APRIL 2024

Congres voor credit management (8ste editie)

20+ keynotes, lezingen, seminars, presentaties, expertsessies, workshops...

Thema :

Artificiële Intelligentie & credit management

Ontmoet 25+ fintech innovators en gamechangers in de order-to-cash keten

Ontmoet honderden vakgenoten

Gratis deelname voor bezoekers

Gratis catering

Uitreiking 5de Innovation Award

Donderdag 25 april 2024

09.00u

Grootste kennis & business event voor kredietmanagement, debiteurenbeheer en ‘order-to-cash’ oplossingen in België

Artificiële Intelligentie & credit management

Organisatie