HR_2022_december

‘Alles vastzetten in een rigoureus systeem vloekt met onze wendbaarheid’

HR ALS ARCHITECT VAN VERANDERING

Peter Michiels, Chief Corporate Affairs Officer

Elia

All-in-one oplossing voor Human Capital Management.

Toba HR Solutions automatiseert en stroomlijnt alle processen in human capital: planning, verloning, opleiding, beheer, management.

Zo’n 300.000 werknemers worden dagelijks ingepland via de software van Toba HR Solutions, en dit in de zorgsector, logistiek, industrie en retail.

Via de tool heeft de werknemer de mogelijkheid tot zelfroostering, tijdsregistratie en loonsopvolging. Daarnaast is er ook een integratie naar opleidingsmogelijkheden waardoor competenties aangescherpt kunnen worden.

In de zorgsector bijvoorbeeld zorgt de software van Toba HR ervoor dat elke arts, chirurg, verpleegster en paramedisch medewerker op het juiste tijdstip op de juiste plaats is.

Onze tools maken dat tijdrovend manueel inplanningswerk verleden tijd is, zodat werknemers zich kunnen focussen op waar het echt om draait !

Op zoek naar een optimalisatie van jouw integrale HR management? Neem contact op via info@tobahr.be De koffie zal klaar staan !

www.tobahrsolutions.be

De rode draad doorheen het hele gesprek met Peter Michiels van Elia is verandering. En dat voor een organisatie die ooit wel eens ‘het ministerie van elektriciteit’ werd genoemd.

Maar in de brede context van de energietransitie verandert de marktpositie van Elia, diversifiëren de klanten, evolueert technologie, dringt digitalisering zich op … Wat kan hr betekenen in zoveel geweld? Op tijd talent aanslepen? Voor Peter Michiels gaat het een stuk verder en is hr mee de architect voor verandering, met een sterke rol in de driehoek ceo, cfo en hr. Zo’n driehoek moet er trouwens niet alleen zijn aan de top. Michiels wil in ieder departement zo’n trio met een afdelingshoofd, een financial controller én de hr-businesspartner. Zo krijg je altijd een goed begrip van de middelen die je hebt, wat de verandering is en wat het talent is dat je ter beschikking hebt. “Dat zijn voor mij de hoekstenen. Als die driehoek niet functioneert, voel je dat direct.”

OVER VERANDEREN EN LOSLATEN

Elia dat ook kunnen. Hij doorprikt het clichébeeld van grote, traditionele bedrijven die onvermijdelijk verdrongen worden door techreuzen. Nogal wat grote, traditionele organisaties konden zichzelf heruitvinden. Ze hebben daarbij alle minstens één ding gemeen: ze transformeerden hun leiderschap richting adhocracy. Een typerend kenmerk van een adhocracy is dat ze actie laat primeren op kennis en positie, zegt Julian Birkinshaw. “Probeer iets. Als niet zeker is wat de beste actie inhoudt, creëer dan een proefproject, zet een experiment op, praat met klanten ... Probeer zaken telkens net iets anders, maar stop met eindeloos debatteren, overleggen en vergaderen over regels en procedures. Adhocracy gaat over een ingesteldheid die actie laat primeren op structuur.”

Maar die driehoeken staan overal op hun niveau voor een oefening in cultuurverandering. Elia bouwt niet alleen infrastructuur, maar ook aan een digitale service: welke data heb ik, hoe kan ik die uitbaten en hoe structureer ik die zodat de eindgebruiker daar iets zinvols mee kan doen? Die oefening vereist dat je als bedrijf veel wendbaarder werkt. “De typische projectstructuur van idee-concept-werkgroep duurt veel te lang. Je moet agile werken, zoals in IT bedrijven in tribes met sprints. Die manier van werken proberen we erin te krijgen, ook in niet-digitale projecten, om veel wendbaarder te zijn.”

Julian Birkinshaw gelooft dat organisaties als

Cruciaal bij dat alles is het type leiderschap. Julian Birkinshaw onderzocht wat mensen associeren met goed leiderschap voor een digitaliserende omgeving. Zijn lijstje klinkt klassiek. Goede leiders definiëren duidelijk doelen, ontwikkelen een gevoel van zingeving, handelen daadkrachtig in onzekere omstandigheden en ruimen hinderpalen uit de weg zodat teamleden vlot kunnen werken. Naarmate een structuur dat faciliteert, leiders een stuk controle opgeven en vooral hun mensen steunen, stijgt meteen de kans dat medewerkers zich vollediger en creatiever zullen inzetten.

De trio’s van Peter Michiels van Elia weten wat hen te doen staat. Vanuit hun structuur zullen ze ongetwijfeld helder de zin en het doel definiëren van elk project. Als ze ook nog los kunnen laten, komt het zeker goed met onze energietransitie.

‘Probeer zaken telkens net iets anders, maar stop met eindeloos overleggen en vergaderen’

best kept secret

Xavier moet één van de best bewaarde geheimen zijn in de hr en finance community. Want events bij Xavier hebben een intiem, vertrouwelijk karakter. Of je nu een after-work, meeting met het management of een jubileum wil organiseren, … Jij hebt het passende concept, wij de locatie. Samen zorgen we voor een moment om nooit te vergeten.

Meer weten? Laten we kennismaken. 09 274 45 66 hello@xavier-events.be www.xavier-events.be

06 08

‘Alles vastzetten in een rigoureus systeem vloekt met onze wendbaarheid’

Peter Michiels, Elia

Strategy

DE LAATSTE OM OP TE GEVEN

Britta Van Renterghem, VMA

HR ALS DE ARCHITECT VAN VERANDERING

Peter Michiels, Elia

Operations

WAT MET DE SKILLS-OBSESSIE?

Is de focus op skills overroepen?

APPELS MET APPELS VERGELIJKEN

Rondetafel verloning

‘LAAT ACTIE PRIMEREN OP STRUCTUUR EN POSITIE’

Julian Birkinshaw over zelfsturing

Strategy

DE NADELEN VAN NEUTRALE, PROFESSIONELE KLEDINGNORMEN

Wat zegt de wetenschap?

RITUELEN ALS VERBINDENDE FACTOR

Anniek Gavriilakis over rituelen

PLEIDOOI VOOR BETERE TAAKVERDELING

Johan Staes (Vlozo) over woon-zorgcentra

Career

OP ZOEK NAAR BETERE EVENWICHTEN

De eerste 100 van Ellen De Ruwe

‘Ik ben voorstander van een reward statement op jaarlijkse basis met de opsomming van alle voordelen, zowel financiële als nietfinanciële’

Virginie Verschooris, SD Worx

‘Onze gewoonten zijn dikwijls gevormd door wat ons aan de top heeft gebracht. Dus moeten we ontleren als bazen en dat is moeilijk’

Julian Birkinshaw, professor entrepreneurship en innovatie

‘Een talent kun je aanleren’

/DE LAATSTE OM OP TE GEVEN/

Ik leerde pas zwemmen rond mijn 25ste verjaardag. Vandaag sport ik in ondoorzichtig open water met eenden, vissen en sup boards om me heen. Het is mijn ambitie om de vijf kilometer van Brugge naar Damme te zwemmen. Mijn sportieve groeiverhaal heeft alles te maken met discipline en doorzettingsvermogen . Toch blijf ik mijn reserves behouden ten opzichte van het machtige water. Van de woelige zee blijf ik voorlopig weg. Gooi mij nooit onverwacht in het diepste gedeelte van het zwembad. Ik wil graag de controle behouden.

Toen ik zwanger was, maakte ik de klik. De wil om later samen met mijn kinderen te zwemmen, deed de weerstand verdampen en versterkte de motivatie om mijn doel te behalen. Ik leerde het water aanvaarden . Het zwemmen onder de knie krijgen, bezorgde mijn zelfvertrouwen een stevige opwaartse knik.

De avonden dat ik in het water beweeg, leveren me tal van voordelen op. Neen, doorwerken helpt zeker niet altijd als er veel werk op de plank ligt. Wel er enkele uren uit zijn, afstand nemen, het hoofd vrijmaken. Zwemmen bezorgt me duidelijkere inzichten, een heldere kijk en doet me de juiste beslissingen nemen . Die voordelen zijn de beste voedingsstoffen om gedisciplineerd te blijven sporten.

Ik ben de laatste om op te geven. De angst overwon ik dankzij mijn doorzettingsvermogen. Zwemmen is geen passie, geen intrinsiek talent, het is vooral een competentie. Mijn talent zit ‘m in het volhouden, plannen en organiseren. Mijn schema met werk, gezin en sport zit strak aangesnoerd.

In een ideale situatie heb je een job met competenties die dicht aanleunen bij je talenten. Dan is de job op je lijf geschreven. Maar het is niet omdat je een talent niet bezit, dat je het niet kunt aanleren of er zelfs een liefde voor weet te ontwikkelen. In mijn werkcontext is dat competentieverhaal een belangrijke factor. Ik verkies een feitengedreven hr, dat zich niet alleen maar laat leiden door emoties. Competenties kun je meten, opvolgen, maar ook ontwikkelen. Misschien omdat je er eerst niet bij stilstond en omdat je op ontdekking moet.

Raak bij de medewerkers de juiste snaar, week de interesse los om zich te ontwikkelen. Bovenal moet er bij hen een wil aanwezig zijn. Waar een wil is, is een weg. Ik heb een can-do attitude en vind die waarde ook bij mijn werkgever terug. Ontwerpers groeien bijvoorbeeld door tot projectleiders of arbeiders evolueren tot teamverantwoordelijken. De organisatie leent zich ertoe, zolang de goesting en het leervermogen aanwezig is. De krapte op de arbeidsmarkt daagt ons elke dag uit. We werken keihard. Dan loont het om naar buiten te gaan, te bewegen, afstand te nemen en te relativeren. ¶

tekst: gert verlinden / foto: wouter van vaerenbergh

Hr als de architect van verandering

Internationaliseren, wendbaar werken, digitaliseren en diversifiëren zijn de speerpunten van Elia. De hr-afdeling helpt met die strategie dankzij de cultuuromslag die vijf jaar geleden ingezet is. “Als hr is het onze plicht om mee de architect van de verandering te zijn.”

tekst: melanie de vrieze

foto’s: wouter van vaerenbergh

Wat is de strategie van Elia?

Peter Michiels: “Toen Chris Peeters zeven jaar geleden ceo werd, wou hij een nieuwe schwung aan het bedrijf geven. Het typisch Belgische nutsbedrijf moest een internationale speler worden, diversifiëren en wendbaarder zijn. Daarnaast zetten we in op de energietransitie, niet alleen om over te schakelen van fossiele brandstoffen naar hernieuwbare energie, maar ook naar een ander soort verbruikersmodel. Er is niet alleen infrastructuur nodig om de elektrische en hybride voertuigen op te laden, maar ook een systeembeheer. Steeds meer huizen verwarmen met warmtepompen en hebben slimme domotica dus je hebt energiediensten nodig die het verbruik optimaliseren. Digitalisering is daarom een belangrijk speerpunt, zowel om het net stabiel uit te baten als de eindklanten incentives te geven die nu nog niet bestaan. Onze missie is om daar allemaal op in te spelen, ofwel door rechtstreeks aan een klant aan te leveren of als een centraal element in het systeem een aantal zaken in gang te steken. Dat geldt niet alleen voor individuele verbruikers zoals u en ik, maar ook voor industriële verbruikers. In België hebben wij meer dan tweehonderd rechtstreekse klanten, de traditionele distributiebedrijven zoals Fluvius, Cibelgas en Ores, maar ook veel rechtstreekse industriële klanten zoals BASF, ArcelorMittal, autoproducenten en grote ziekenhuizen.”

Daarvoor heeft de ceo een sterke hr nodig, die hem daarin assisteert. Hoe doet u dat?

Peter Michiels: “Als hr moet je zaken doen die je nooit gedaan hebt. Inzetten op digitalisatie is niet alleen een kwestie van tools en systemen. We werken ook samen met

‘Het is onze plicht om mee de architect van de verandering te zijn’

Peter Michiels

het techecosysteem en programmeerschool MolenGeek om anders te denken. Hoe bouw je een digitale service: welke data heb ik, hoe kan ik die uitbaten en hoe structureer ik die zodat de eindgebruiker daar iets zinvols mee kan doen? Technologie vereist ook dat je als bedrijf veel wendbaarder werkt. De typische projectstructuur van idee-concept-werkgroep duurt veel te lang, zeker met digitale projecten. Je moet werken zoals in IT-bedrijven in tribes met sprints en agile. Ik heb het niet voor al die nieuwe woorden, maar het is wel relevant. Die manier van werken proberen we erin te krijgen, ook in niet-digitale projecten, om veel wendbaarder te zijn.”

Jullie startten vijf jaar geleden met die cultuuromslag. Hoe moeilijk was het om de medewerkers mee te krijgen?

Peter Michiels: “Zoals het past in een ingenieurscultuur zijn we eind 2017 gestart met een meting. Daar kwamen enkele sterke punten naar voor die we zeker niet wilden verliezen: de trots van onze medewerkers, hun expertise, specialisatie en de drang om dingen echt goed te doen. Een zwak punt was bijvoorbeeld het silodenken. We waren een expertisebedrijf dat sterk geloofde in verticale controle. Dan krijg je een club die sterk op zijn eigen silo zit en veel van een bepaald domein weet, maar ook zijn eigen universum daar ziet stoppen. Je werkt niet samen met anderen. Een andere zwakte is dat we alleen maar dingen zagen die niet werkten. Er was dus weinig appreciatie voor werk dat goed gedaan werd. In zo’n cultuur is het niet makkelijk om te innoveren of te experimenteren. We lanceerden daarom MAD - make a difference – om die ondernemerscultuur erin te krijgen, de innovatie, de samenwerking, de durf om te experimenteren maar ook te falen.”

Duurzaamheid staat hoog in het vaandel van Elia. Hoe brengen jullie dat concreet in de praktijk?

Peter Michiels: “Er bestonden al links en rechts initiatieven, maar we hebben alles gebundeld in een groter project ‘Act Now’ dat op vijf assen stoelt: klimaat, circulariteit, veiligheid en gezondheid, diversiteit en inclusie en governance. De cfo neemt circulariteit en klimaat op zich, ik de drie andere. We werken bijvoorbeeld aan de energietransitie, niet omdat we daar geld mee verdienen, maar omdat de maatschappij dat nodig heeft. We zijn onszelf dat verplicht, niet omdat het leuk staat op LinkedIn. We proberen coherent te blijven met die waarden en normen en handelen ook zo. Diversiteit en inclusie speelt een be -

langrijke rol, want we zijn een typisch ingenieursbedrijf. Als we rond ons kijken, zien we veel witte ingenieurs van middelbare leeftijd. Dat willen we doorbreken en niet door het cliché om bij legal, communicatie en hr allemaal vrouwen te stoppen die de mannelijke ingenieurs compenseren. Het stopt voor mij niet bij man en vrouw, het zit ook in de achtergrond, de ervaring en de leeftijd. We willen een goede mix hebben, zodat Elia een afspiegeling is van de maatschappij.”

Quota gaan voor u niet ver genoeg?

Peter Michiels: “Het is gemakkelijk om bij een team van twintig mannelijke ingenieurs twee vrouwen te plaatsen, maar je moet ook de interne barrières wegwerken. De feedback van mensen met een divers profiel is vaak dat ze druk ondervinden om te assimileren met de dominante cultuur. Dan heb je alleen diversiteit op papier. Inclusiviteit is belangrijker dan diversiteit. Als je die mensen geen stem of impact geeft, kun je nog wel verschillende genders en kleurtjes erop kleven, maar uiteindelijk verandert er niks. De discussie over de hoofddoeken hebben wij bijvoorbeeld al vijf jaar geleden afgerond. Je moet het gewoon toelaten, anders sluit je een bepaalde groep uit. Je hebt veel van dit soort symbooldossiers, zoals vrouwen op het terrein kunnen niet in masten klimmen. Dat is flauwekul. Dat machodenken moet je doorbreken, anders blijf je onzichtbare muren en plafonds houden. Of het cliché dat hr en ingenieurs twee aparte populaties zijn, terwijl je ze perfect kunt mixen. Ik was een van de eerste om ingenieurs bij hr binnen te brengen voor een nieuw perspectief. De cultuuromslag werd getrokken door een vrouwelijke ingenieur. Ik wou niet dat het gepercipieerd werd als een ‘soft’ project van hr, maar een businessproject.”

U speelt ook een rol in het remuneratiecomité van de raad van bestuur. Wat leert u daaruit?

Peter Michiels: “Dat je niet alleen moet luisteren naar de aandeelhouder, maar ook naar de investeerders. Er zijn een aantal kleinere aandeelhouders die activistisch zijn en duidelijk inzetten op groene investeringen. Ze maken minder dan 5 procent uit en hebben niet zoveel impact, maar het zijn wel mensen die dikwijls de toon zetten. Ze fungeren als de kanarie in de koolmijn. We vragen hen altijd wat ze goed en minder goed vinden aan ons remuneratieverslag. Als ze feedback geven dat we transparanter moeten zijn rond de KPI's van duurzaamheid, circulariteit en klimaat, dan vind ik dat heel relevant.”

In welke mate woedt de war for talent bij Elia?

Peter Michiels: “Aan de positieve kant zien we veel investeringen naar offshore gaan. We zullen nog veel infrastructuur bouwen. Daarom hebben we nieuwe medewerkers nodig voor een markt die daar nog niet 100 procent klaar voor is. We hebben ingezet op twee assen. Het ene speerpunt is om ons rekruteringsprogramma zo efficiënt mogelijk te houden. De doorlooptijd tussen het opstellen van een vacature en effectief iemand op die stoel hebben, moet zo kort mogelijk zijn. Je moet veel wendbaarder werken. Aan de andere kant weten we ook dat mensen met het perfecte profiel een droom is. Het traditionele school- en opleidingsysteem zal niet de profielen produceren die we nodig hebben voor offshore, infrastructuur en projectleiders. Dat zijn nu al knelpuntberoepen. Vanuit de directie en hr hebben we het initiatief genomen om alle opleidingsstructuren te centraliseren en hen intern op te leiden. Terwijl in het verleden de nieuwkomers voor negentig procent de juiste competentie en ervaring hadden, zal dat in de toekomst misschien maar zestig zijn. Je moet die kloof dichtrijden.

Naast ons eigen academyconcept proberen we ook in een ecosysteem te werken met andere partners. Denk aan MolenGeek voor de digitale opleidingen of de haven van Oostende met een gezamenlijk opleidingscentrum voor zowel offshore-, als engineering-, onderhouds- en digitale opleidingen. Het ideale concept zou een Technopolis aan de zee zijn om technologie meer in de kijker te zet-

ten en tegelijkertijd op een meer gecentraliseerde manier mensen klaar te stomen voor die industrie. Omdat we niet denken dat we de waarheid in pacht hebben of alles zelf moeten bedenken, hebben we contacten met Besix, DEME en De Nul. We zien hen niet als concurrenten. Door over het hek te kijken, leren we van anderen.”

U bent uw loopbaan gestart in IT, maar evolueerde snel naar hr. Hoe omschrijft u uw stijl van leidinggeven?

Peter Michiels: “Ik ben iemand die graag de brede context begrijpt en dan relevante acties of strategieën definieert die daarin passen. Zoiets doe ik niet in isolatie. De businessstrategie maakt er een essentieel deel van uit. Ik laat de medewerkers voldoende ruimte om ondernemend te zijn. Je moet niet de rijkswachter willen spelen met al te veel regels en procedures die bepalen wat mensen moeten doen. Medewerkers die snel groeien, grijpen ook die kansen. Alles vastzetten in een rigoureus systeem vloekt met die wendbaarheid.

Hr heb ik altijd als een product gezien. Daarom moet je redelijk commercieel omgaan met wat hr doet. Je luistert naar wat de business wil, maar je bent ook pragmatisch genoeg om oplossingen uit te werken die steek houden. Het is gemakkelijk om projecten te definieren die binnen vijf jaar iets zullen opleveren, maar je moet ook kijken naar wat mensen er morgen aan hebben.

In het directiecomité kijken ze naar mij als een soort barometer voor de cultuur. Als er zaken gebeuren die niet kloppen, dan kaart ik dat aan en durf ik de elephant in the room te benoemen. De communicatie en de verwachtingen managen vind ik belangrijk. Hr moet een sterk sturende kracht zijn om het bedrijf relevant en modern te houden. Gewoon doen wat de business vraagt, is voor mij niet voldoende. De traditionele methode van plan, vergunning, goedkeuring, aanbesteding en bouwen werkt niet meer. Je moet veel meer dingen parallel doen, dus ook de organisatie klaarstomen. Dat is de rol van hr. De organisatie proactief meesturen naar de juiste richting, ook al is het iets waar misschien je interne klanten nog niet naar vragen omdat ze te veel vastzitten in de oude manier van werken. Het is onze plicht om mee de architect van de verandering te zijn.”

Hoe pakt u dat aan?

Peter Michiels: “Dat doe je door de communicatie open te houden met je stakeholders, zowel intern als extern: de raad van bestuur, aandeelhouders, vakbonden, ondernemingsraden en het eigen management. Je moet veel overleg hebben

‘Alles vastzetten in een rigoureus systeem vloekt met onze wendbaarheid’

Peter Michiels

over zaken voor het een probleem wordt. We zijn één team, maar met een ander perspectief. Het sociale klimaat was in alle bedrijven waar ik gewerkt heb goed, daarom niet altijd van in het begin, maar je moet het op de rails zetten, want anders snij je in je eigen vlees. Sociale relaties zijn geen last, maar een essentieel element van hoe je de job ziet.”

ELIA

::

Elia groep bestaat uit verschillende dochtervennootschappen waaronder de transmissienetbeheerders Elia Transmission Belgium en 50Hertz Transmission (noorden en oosten van Duitsland) en het gezamenlijke consultancybedrijf Elia Grid International (wereldwijd).

::

Samen beheren Elia Transmission Belgium en 50Hertz Transmission 19.197 kilometer aan hoogspanningsverbindingen die elektriciteit leveren aan dertig miljoen gebruikers. De groep behoort tot de top vijf van de Europese transmissienetbeheerders.

::

De belangrijkste activiteiten van Elia groep zijn het ontwikkelen en onderhouden van het elektrische transmissienet, het beheer van het evenwicht tussen het verbruik en de productie van energie en de facilitering van de toegang tot de markt. Daarnaast ontwikkelt Elia groep innovatieve oplossingen voor een betere integratie van hernieuwbare energie in het systeem.

::

Elia telde in België in 2021 1.491 medewerkers.

::

Duurzaamheid vormt de kern van de bedrijfsstrategie. Het duurzaamheidsinitiatief ActNow – klimaatactie, circulaire economie en milieubescherming, gezondheid & veiligheid, diversiteit, gelijke kansen & inclusie en governance, ethische waarden & compliance - weerspiegelt dat.

U heeft bij diverse ingenieursbedrijven gewerkt. Wat trekt u aan in die cultuur?

Peter Michiels: “Ik ben mijn carrière gestart bij SD Worx, gevolgd door enkele wereldwijde multinationals. Om dan terug bij een echt Belgisch bedrijf als Elia te werken, was voor mij niet evident. Ook iedereen in mijn netwerk waarschuwde me dat ik gefrustreerd zou zijn, omdat nog altijd het beeld bestaat van ministerie van elektriciteit. Het mooie van ingenieursculturen is dat je sterk moet inspelen op de facts & figures, want anders overtuig je hen niet. Concepten werken niet bij hen, dat is allemaal bla bla. Hen overtuigen doe je alleen met data, maar één

keer dat je ze meehebt is het een ongelooflijke machine. Dat geeft veel mogelijkheden tot effectief ondernemen.

Voor mij moet de driehoek ceo, cfo en hr echt sterk zijn. Dat concept heb ik in heel het bedrijf toegepast. In ieder departement heb je een financial controller, de hr-businesspartner en het afdelingshoofd. Die driehoek is een reflectie van hetzelfde model aan de top. Overal moet dat goed werken zodat je een goed begrip hebt van de middelen die je hebt, wat de verandering is en wat het talent is dat ik ter beschikking heb. Dat zijn voor mij de hoekstenen. Als die driehoek niet functioneert, voel je dat direct.” ¶

Peter Michiels

‘Het mooie van een ingenieurscultuur is dat je sterk moet inspelen op de facts & figures, want anders overtuig je hen niet’

WETSWIJZIGING EN CONTROLEACTIE OP FISCALE INCENTIVE

PLOEGEN- EN NACHTARBEID: 3 KEY TAKEAWAYS VOOR HR

Ondernemingen waar ploegen- of nachtarbeid wordt verricht genieten een zogenaamde vrijstelling van doorstorting van bedrijfsvoorheffing over de lonen van de werknemers die in ploegen of nacht werken. Concreet mogen deze werkgevers onder bepaalde voorwaarden een bedrag gelijk aan 22,8% van het belastbaar loon voor zichzelf houden.

Een broodnodige fiscale lastenverlaging voor deze bedrijven. De kost voor de schatkist is niet min: meer dan 2 miljard EUR in 2022. Het moet niet verbazen dat er sinds vorig jaar een controleactie aan de gang is. Ook is het wettelijk kader recent verstrengd en kondigde de minister net nog een bijkomende “knip” aan.

Drie key takeaways om ongelukken te vermijden:

1.Ploegen- en nachtpremie

Eén van de voorwaarden voor de vrijstelling is dat de betrokken werknemers een ploegen- / nachtpremie moeten ontvangen. In de bedrijfsregeling wordt helaas te vaak enkel rekening gehouden met de sociaalrechtelijke verplichtingen. Zo is de omschrijving van de premie in tal van CAO’s niet in lijn met de fiscale definitie van ploegen- en nachtarbeid. De fiscus weigert bijvoorbeeld een premie voor vroege of late uren (starten vóór 7 uur of stoppen na 19 uur) als een ploegenpremie te beschouwen en weigert dan de volledige vrijstelling.

Vanaf 1 april 2022 is het bovendien vereist dat de premie de bezoldiging minimaal 2% (ploegenarbeid) of 12% (nachtarbeid) doet toenemen. Ook moeten alle werknemers die ploegen-of nachtarbeid verrichten nu zonder uitzondering de premie ontvangen. Vanaf 1 april 2024 moet de premieregeling ook bij CAO, arbeidsreglement of in de arbeidsovereenkomst zijn vastgelegd, zoniet komen de premies niet in aanmerking.

Hoog tijd dus om alle arbeidsrechtelijke documenten up-to-date te maken!

2.Eén derde - norm

Voorheen kwam het totale loon van een werknemer in aanmerking wanneer deze werknemer meer dan één derde van diens arbeidstijd in de betrokken maand in ploegen- of nachtarbeid werkte. Vanaf 1 april 2022 is deze regel aangescherpt. Voortaan mag de ploegen- en de nachtarbeid niet meer worden opgeteld om na te gaan of aan deze voorwaarde is voldaan. Zaak om de bestaande arbeidsregelingen tegen het licht te houden!

3.Ploegenarbeid: gelijke inhoud en omvang van het werk

Voor ploegenarbeid moet de “inhoud en de omvang van het werk” van de opeenvolgende ploegen gelijk zijn. Maar wanneer is dat zo? Indien een ochtendploeg bijvoorbeeld taarten bakt en de middagploeg deze taarten verpakt, is dan voldaan aan de voorwaarde van gelijke inhoud? Bij controles neemt de fiscus hier zeer strenge standpunten in. Hetzelfde geldt voor de omvang van de ploegen. Zeer beperkte afwijkingen van het aantal ploegleden zijn vaak al voldoende om de vrijstelling geweigerd te zien. Het tegen het licht houden van de ploegsamenstellingen is dus meer dan ooit belangrijk.

DAAN BUYLAERT Partner Tiberghien

KIMBERLEY DE PLUCKER Senior Associate Tiberghien

KRT

Nadenken over de dynamische loopbaan

Telenet organiseert ‘learning weeks’ om zijn medewerkers te wijzen op alle groeimogelijkheden en leerpaden die het actief aanbiedt. Online leermomenten, keynotes, een interne beurs om alle departementen en hun openstaande vacatures voor te stellen ... de ruim 3.500 medewerkers kunnen het allemaal tijdens de werkuren.

Door de toenemende digitalisering is het meer dan ooit nodig om de loopbaan dynamisch te bekijken en om regelmatig bij te scholen. Werkgevers moeten erover waken dat hun medewerkers vandaag klaar zijn voor hun rol van morgen op de arbeidsmarkt, zeker als ze ook nog eens langer aan het werk moeten blijven.

LEERWEKEN

Vandaar de ‘Learning Weeks’, een breed concept om zo veel mogelijk medewerkers op een laagdrempelige manier te laten nadenken over hun loopbaan. Telenet voorziet dit najaar vijf weken lang in workshops, cursussen, keynotes en zelfs een beurs waarbij elk departement zijn ruim tweehonderd openstaande vacatures toelicht aan de collega’s. Na een tweede sessie in het voorjaar van 2023 zal iedereen van de meer dan 3.500 werknemers het traject doorlopen hebben.

INTERN REKRUTEREN EERST

Kirsten Florentie, verantwoordelijke voor hr bij Telenet, stelt vast dat het bedrijf vandaag al 45 procent van de vacatures intern invult, maar wil dat nog sterker verankeren. “Door de talentschaarste moeten we meer dan ooit putten uit onze eigen workforce. Met deze ‘groeiweken’ stimuleert Telenet zijn

medewerkers om na te denken over hun loopbaan en een dynamisch groeipad. We wijzen erop dat ze tijd mogen, of zelfs moeten, vrijmaken om te leren en hun groei in eigen handen te nemen. De arbeidsdeal stelt dat elke voltijdse werknemer vanaf 2023 beschikt over minstens vier opleidingsdagen per jaar: mensen hebben recht op opleiding en dat wil Telenet volop ondersteunen.”

GROEIEN

Maar dit is een gedeelde verantwoordelijkheid en Telenet verwacht dat ze de aangereikte middelen gebruiken. “Studies wijzen bovendien uit dat medewerkers dergelijke mogelijkheden ook verwachten van een bedrijf”, ziet Florentie. Ze wijst er ook op dat groeien “al lang veel meer is dan een leidinggevende rol opnemen. Ook jezelf verbreden, specialiseren, of helemaal omscholen naar een totaal andere functie zijn mogelijk en worden actief aangemoedigd.”

SWITCHEN? TEST HET

Naast de Learning Weeks heeft Telenet nog andere tools en specifieke programma’s. Alle werknemers kunnen in het online platform ‘Expeditie T’ een overzicht invullen van hun vaardigheden en ambities. Het biedt handvatten voor evaluatiegesprekken, maar bijvoorbeeld ook mogelijkheden om een coach te vinden voor een bepaalde skill die iemand verder wil ontwikkelen.

Het interne stageprogramma ‘The Switch’ geeft medewerkers dan weer de kans om gedurende een periode van vier maanden — met de nodige coaching en on-the-jobtraining — te proeven van een volledig andere functie binnen Telenet.

Als de medewerker deze ‘switch’ als positief ervaart, kan hij/zij de nieuwe functie definitief opnemen. Het Switchprogramma wordt momenteel uitgetest met functies voor cybersecurity, data en digital.

tekst: jo cobbaut / beeld: telenet

Voel je spelenderwijs goed op kantoor en erbuiten

Deze zomer lanceerde ACA Group een Feels Good-programma. De ceo ziet nu al hoe een combinatie van workshops, sportactiviteiten, spelelementen en rewards de fysieke en mentale gezondheid van medewerkers op en naast het werk ten goede komt.

ACA Group is een leverancier van informatietechnologie en -diensten. Ceo Ronny Ruyters ziet al een eerste reeks positieve resultaten. Bijna 70 procent van de medewerkers vervangen vandaag een zittende vergadering door een standingdeskmoment en 56 procent integreerde structureel een ochtend- of middagwandeling om met collega’s te overleggen.

SPELELEMENT

Gamification is het toevoegen van spelelementen en -technieken om gewenst gedrag te stimuleren. Werknemers verzamelen met elke keuze in functie van hun gezondheid online punten. Hiermee kunnen zij zichzelf belonen met onder andere yogaof pilatessessies, personal coaching, een lactaattest om de fysieke conditie te meten of een MAS-test om de mentale gezondheid

te evalueren en zo verder hun gezondheid te verbeteren. Ze kunnen met hun punten ook een goed doel steunen. Het spelelement is cruciaal omdat deelname vrijwillig is.

ZES FOCUSPUNTEN

Het Feels Good-programma omvat een reeks structurele activiteiten om het personeel te engageren om aan hun fysieke en mentale welzijn te werken. Het programma werd samengesteld op basis van een eerdere gezondheidsanalyse van het team. De zes focuspunten zijn

1. beweging op kantoor,

2. minder zitten

3. digitale detox,

4. een positieve mentale ingesteldheid en

5. de bewustwording over enerzijds het belang van gezonde voeding en

6. anderzijds ergonomie

Wat met de skills-obsessie?

De termen upskilling en reskilling zijn in. Talentontwikkelingsdiensten lijken helemaal in de ban van ‘skills’ en het thema trekt daardoor veel aandacht. Tegelijk stelt een groep leerprofessionals zich de vraag of deze focus niet overroepen is en benoemt het zelfs de ‘skills-obsessie’. Waar komt dit vandaan? Is deze discussie overroepen? En welke impact heeft de benadering van skills op leren?

Skills, de Engelse term wordt in het Nederlands courant gebruikt, staat synoniem voor ‘vaardigheden’. In de jaren negentig namen we vooral het woord competenties in de mond om de capaciteiten van iemand te beschrijven. Competenties zijn kennis, vaardigheden en attitude. Vandaag lijkt het wel of het woord competenties naar de achtergrond is verdreven en iedereen het vooral over het aspect skills heeft.

Ik stel vast dat de afgelopen maanden de benadering van skills onder talent development professionals stof doet opwaaien. Op het Learning Technologies-congres (London, mei 2022) was er veel te doen rond skills. Workshops en panelgesprekken over dit onderwerp trokken volle zalen. Interessant genoeg ontstond tegelijk in de koffiehoek een passionele discussie over de zin en onzin van deze, volgens sommigen, overdreven gehypte focus op vaardigheden. Ook op sociale media doet dit onderwerp vandaag veel stof opwaaien. Wat moeten we hier nu van vinden? Is dit een spreekwoordelijke ‘scheet in een fles’? Aangezien het thema hard leeft, is het goed enkele zaken op een rijtje te zetten.

WAAR KOMT DE SKILLSFOCUS VANDAAN?

—

Ger Driesen, learning innovation leader bij het Nederlandse bedrijf A New Spring, beet zich vast in het onderwerp. In een whitepaper beschrijft hij hoe verschillende elementen geleid hebben tot de uitgesproken benadering van skills. Driesen geeft aan dat het World Economic Forum in januari 2020 het Reskilling Revolutionplatform publiceerde. Hierbij benadrukt het forum de nood aan vaardigheidsontwikkeling gelinkt aan de groene revolutie. Denk hierbij aan klimaatvriendelijke toepassingen in de energiesector of duurzaamheid. Deze skills zijn nieuw omdat technologie snel verandert. Ook de ‘vierde industriële revolutie’ en artificiële intelligentie drijven bijscholing in specifieke vaardigheden. De subsidies die de overheid pompt in upskillingen reskilling-initiatieven met als doel futureproof vaardigheden te ontwikkelen, spelen mee. Op organisatieniveau, tot slot, wordt steeds vaker op cultuur aangeworven en vaardigheden ontwikkeld. Als

‘Grote veranderingen op technologisch en maatschappelijk gebied worden gezien als belangrijkste aanjagers van het tekort aan skills’

medewerkers minder over de juiste diploma’s hoeven te beschikken, ligt voor leerprofessionals de focus dan ook op vaardigheidsontwikkeling.

COVID-WEEËN

“Over covid valt ook wel wat te vertellen”, vervolgt Ger Driesen. “Tijdens de lockdowns zijn heel wat mensen van job veranderd. Denk aan de cultuur-, transport-, horecaof zorgsector. Door deze abrupte verandering werd volop ingezet op vaardigheden met als doel de business zo snel mogelijk vlot te laten draaien.”

Tot slot zorgde de coronapandemie voor een herwaardering van menselijke interacties en sociale vaardigheden. De ‘softe’ kant van leiderschap werd belangrijker. Online connecteren, veerkracht vergroten of motivatie kregen hernieuwde aandacht.

AUTOMATISERING SKILLSFOCUS

Terug naar mijn bezoek aan het Learning Technologiescongres (London 2022). In een panelgesprek zag ik hoe bedrijven zoals Deutsche Post, Ericsson en Swisscom als ambassadeurs opstonden voor een

resolute focus op vaardigheden. “Technologie en data combineren is de sleutel voor een succesvolle skillsgedreven aanpak”, klinkt het. Personeelsdatabanken worden gekoppeld aan Learning Management Systemen (LMS), alsook aan evaluatie- en rekruteringssystemen. Zo ontstaat een skillsgedreven ecosysteem over afdelingen en zelfs landsgrenzen heen. Niet alleen handig voor de organisatie die haar personeel flexibeler kan inzetten en scant op futureproof vaardigheden, maar ook voor de medewerker die meer variatie krijgt in het takenpakket.

IMPACT OP LEERSTRATEGIE?

Over de impact van de benadering van skills op de leerstrategie zijn de meningen verdeeld. Zo kun je je enerzijds afvragen of de klemtoon op ‘skills’ niet overroepen is. “Bij leerinterventies hebben we toch altijd al ingezet op het ontwikkelen van vaardigheden?

“Stop de obsessie met skills” en “Oude wijn in nieuwe zakken” klinkt het bij critici.

Voorstanders argumenteren dat bedrijven steeds meer rekruteren op waarden in plaats van ervaring

of diploma. Het ontwikkelen van vaardigheden krijgt daarom meer prioriteit dan ooit tevoren. Beide kampen hebben een punt.

VOORZICHTIG MET TECHNOLOGIE

Hoe verleidelijk ook, laat je als leerexpert niet verleiden door de blingbling van technologie om vaardigheden te ontwikkelen. Er wordt te veel hoog van de toren geblazen door verkopers als het over nieuwe snufjes gaat om vaardigheden te ontwikkelen. Wat heb je aan een bibliotheek met vijfduizend eLearnings als ze niet aangepast zijn aan wat jij nodig hebt om je werk goed uit te oefenen? Meer nog, verkopers leveren vaak ‘edutainment’ waarbij training van skills leuk is, maar daarom niet effectief om vaardigheden te ontwikkelen. Behoed je eveneens voor LMS-platformen die voor inhoud en schaalbaarheid gaan en te weinig voor een goede leerervaring. De effectiviteit durft wel eens ten onder te gaan voor efficiëntie. Bij vaardigheidstraining is de link naar de context van de echte job belangrijk. Leerprofessionals moeten bij de training van skills de werkwereld van lerenden erg goed kennen. Een gerichte taak- en behoefteanalyse is geen luxe. Voor een training met succesvolle transfer van nieuwe vaardigheden naar de werkplek volstaat eenheidsworst binnen opleiding dus niet. ¶

Bronnen:

‘Perpectives Guide: hoe opleiders kunnen profiteren van de kansen die de skillsobsessie biedt’, www.anewspring.nl

APPELS MET APPELS VERGELIJKEN

Verloning is en blijft een delicate zaak. De economische situatie maakt het er niet makkelijker op. Transparantie en billijkheid staan centraal, zeggen de deelnemers aan de rondetafel.

—

Van

links naar rechts

Katleen Clappaert, cfo Partena

Marie-Lise Pottier, head of comp&ben Tractebel Virginie Verschooris, content manager reward & data SD Worx

Sven De Cremer, director rewards & benefits Telenet

Virginie Verschooris begeleidt voor SD Worx organisaties in hun loonbeleid. “Dat berust op een aantal basispijlers. We kijken enerzijds naar het totale rewardpakket an anderzijds de kost voor de werkgever. Die twee moeten in balans blijven. Daarnaast houden we rekening met de strategische doelstellingen van het bedrijf en met de individualisatie. In welke mate is dit mogelijk in de organisatie? Ook de interne billijkheid speelt een rol. Hoe verhouden de functies zich ten opzichte van elkaar? En waar wil het bedrijf zich positioneren ten opzichte van de markt? Vandaaruit beginnen we aan analyses en bouwen we die loonschalen op.”

Net zoals veel andere sociale secretariaten, werkt ook Partena met barema’s. “Ongeveer drie vierde van onze populatie zit nog in die barema's, maar we evolueren wel naar een performancebased verloningssysteem”, zegt Katleen Clappaert . “De voorbije jaren was het budget anderhalf procent waarvan één procent naar barema’s ging en een halve procent spendeerden we aan medewerkers die er extra voor gewerkt hebben of die we

extra wilden belonen. We hebben ook een cafetariaplan ingevoerd waarin vakantiedagen, een deel brutoloon of de eindejaarspremie ingeruild kunnen worden voor een bedrijfswagen, een bedrijfsfiets, multimedia of een extra verzekering.”

Sven De Cremer (Telenet): “Wij hebben een duidelijke keuze gemaakt voor een performancegestuurd beleid. Het loon is een financiële waardering van de bijdrage die iemand levert en gegroeid is onder de vorm van skills, competenties en ervaring. Negentig procent van de mensen doen hun werk goed en leveren een goede bijdrage. Maar wat je wil belonen, is groei die sneller gaat dan normaal. Voor de groep die topcontributies leveren, wil je die pot reserveren. In ons westers model is er een link tussen verantwoordelijkheid of toegevoegde waarde en meer loon. Dat is het gegeven van waaruit je vertrekt. Typisch Belgisch is ook dat naarmate de medewerkers ouder worden je een stijging van de loonkosten ziet. Als je daar niet in meegaat, zullen mensen ontevreden zijn.”

Bij Tractebel werd het beloningssysteem helemaal herzien in 2019. Marie-Lise Pottier: “We hanteren een functieclassificatie op basis van Korn Ferry. Het basisloon baseren we op performance terwijl de bonus meer op korte termijn verlonen is in functie van de resultaten van de firma. We hebben een collectieve en een individuele bonus. De collectieve bonus is geoptimaliseerd via cao 90.”

INDIVIDUEEL OF COLLECTIEF?

Bij Telenet zijn ze net afgestapt van de individuele targets. “Het proces is zwaar en niet altijd objectief”, zegt Sven De Cremer. “Dat vraagt veel tijd, energie en frustratie voor weinig toegevoegde waarde. We zetten in op collectieve bedrijfsresultaten. De individuele prestatie is niet specifiek gelinkt aan een target, maar wordt geëvalueerd op basis van een ranking die leidinggevenden maken voor hun team. Dat wordt ondersteund door Let's talk, een systematiek waarin iedereen op een 360 gradenmanier feedback verzamelt van leidinggevende, peers, klanten enzoverder, maar niet op een geformaliseerde manier.”

Virginie Verschooris: “Bedrijven onderschatten vaak de zwaarte van dat performanceproces en de moeilijkheid in het formuleren van die objectieven. Voor sommige profielen kan dit relatief eenvoudig zijn, bijvoorbeeld wanneer je er financiële targets kan aan koppelen. Voor andere functies is dat niet altijd even evident. Een bonus betekent niet dat die jaarlijks behaald en uitbetaald wordt. Dat vraagt ook een verandering in de mindset van de medewerkers. Dat is moeilijk, want je riskeert medewerkers te verliezen.”

Katleen Clappaert: “In de twee coronajaren zijn we hard op de rem gaan staan waardoor we een beter resultaat haalden. We hebben iedere medewerker vijfhonderd euro gegeven in het kader van telewerk. Nu verwachten de medewerkers dat opnieuw, maar de situatie is veranderd. Ze mogen het inderdaad niet zien als een jaarlijkse baremasprong of een loonsverhoging die al verworven is.”

ECONOMISCHE SITUATIE

Voor veel bedrijven is de economische situatie waarin we ons vandaag beginnen een doorn in het oog. Virginie Verschooris: “De indexaties zijn voor veel organisaties een knelpunt. Mensen beschouwen dit als iets normaal, net zoals de barema's. Het geeft alleszins weinig ruimte om bepaalde medewerkers die extra zaken gerealiseerd hebben iets te geven. En dat zijn net de mensen die je wilt behouden in je organisatie.”

Marie-Lise Pottier: “Het is inderdaad ook een probleem van retentie. Nu is het ideale moment om in te spelen op het variabele loon, maar budget is vaak het probleem.”

Sven De Cremer: “Ondanks het feit dat het voor veel bedrijven niet meer betaalbaar is, val ik toch van mijn stoel als ik zie welke lonen mensen krijgen die net van school komen. Ze starten vaak met hoge salarissen. Als bedrijf moet je je al bijzonder hoog positioneren om nog zeker te zijn dat mensen op basis van loon kiezen.”

Virginie Verschooris: “De vraag is hoe duurzaam dat is op lange termijn. Het probleem is dat mensen evolueren en groeien. De jongere generaties willen snel evolueren en alles onmiddellijk hebben. Ze zijn veel mondiger en assertiever en komen meestal met een hele waslijst verwachtingen. Waar kijk je op termijn dan nog naar uit? Vergeet ook niet dat het geven en nemen is, een arbeidscontract is een contract in twee richtingen.”

BREDE BANDEN

Daarom is Katleen Clappaert voorstander van brede banden. “Op die manier evolueert iemand in ‘zijn’ band en komt hij niet binnen aan de top van zijn loonvork. Een paar jaar geleden zijn we overgegaan naar ‘collaborative governance’ en dat trekt zeker jonge mensen aan. in die filosofie vinden ze barema's niet zo slecht.”

Sven De Cremer: “Sinds twee jaar werken we met de Global Grades van Towers Watson. Heel de organisatie is te vatten in zeven banden. We hebben er bewust voor gekozen om per band alle componenten volledig gelijk te maken, maar we hebben wel zeer brede salarisschalen waar we significant kunnen differentiëren. Daardoor is het makkelijker om mensen intern te laten bewegen.”

Virginie Verschooris: “Zelfs met brede banden kun je subcategorieën maken, wat dan ook wel weer wat flexibiliteit biedt.

TRANSPARANTIE

De deelnemers aan de rondetafel vinden transparantie belangrijk, ook al zit het vaak niet in onze cultuur. Sven De Cremer: “Wij hebben gekozen voor een transparant systeem. Op kwartaalbasis nodigen we iedereen van de organisatie uit in een Teamsmeeting waar we het over strategische topics, veranderingen, aankondigingen en bonus KPI's voor het volgende jaar hebben. Daar wordt het principe van strong en top performance uitgelegd. Iedereen weet op voorhand waar hij aan toe is. Mensen

‘Wij gebruiken het referentiesalaris van de algemene markt, maar krijgen steeds meer de vraag of we niet moeten vergelijken met andere ingenieurs’ Marie-Lise Pottier

‘Ik ben voorstander van een reward statement op jaarlijkse basis met de opsomming van alle voordelen, zowel financiële als niet-financiële’

Virginie Verschooris

weten ook wat de bonuspercentages per band zijn. Dat is nodig in een organisatie. Als dat niet duidelijk is, dan doen er allerlei verhalen de ronde die niet waar zijn. Het zorgt er ook voor dat mensen keuzes maken voor hun functie, voor de inhoud en niet omdat ze denken wat meer te verdienen.”

“Communiceren over de banden is sterk cultuurgebonden”, zegt Virginie Verschooris. “Bepaalde organisaties willen dat niet. Ik ben voorstander van een reward statement op jaarlijkse basis met de opsomming van alle voordelen, zowel financiële als niet-financiële. Als je dat allemaal bundelt en voorlegt aan je medewerkers, dan is er bewustwording dat ze het niet zo slecht hebben. Ze denken altijd dat het gras ergens anders groener is, maar dat is niet noodzakelijkerwijze zo.”

Marie-Lise Pottier: “Ook bij ons was er een cultuurswitch nodig. Wij hebben voor transparantie gekozen. In ons compensatiebeleid leggen we punt per punt uit hoe het werkt en benadrukken we dat de bonus niet automatisch gegeven wordt. Dat werkt goed. Wij communiceren over comparatio, maar merken wel dat het soms frustratie creeert bij medewerkers.”

Dat beaamt Sven De Cremer. “Daarom is Telenet ook afgestapt van de comparatio. Ofwel zit je hoog maar ga je ervan uit dat je geen opslag meer kunt krijgen. Ofwel zit je eronder en dan krijg je het gevoel dat je te weinig betaald wordt. Per schaal hebben we drie zones gecreëerd en we communiceren aan de medewerkers in welke zone ze zich bevinden. Zo weten ze nog welke groeimarge ze hebben. Maar het is niet de ideale oplossing.”

BENCHMARKS

Een vraag die de deelnemers aan de rondetafel bezighoudt, is hoe ze het best marktconform verlonen. Marie-Lise Pottier: “Wij gebruiken het referentiesalaris van de algemene markt, maar krijgen steeds meer de vraag of we niet moeten vergelijken met andere ingenieurs. Die vraag leeft bij ons.”

Sven De Cremer: “In onze benchmarks wegen we de functies af en kijken in de markt naar vergelijkbare functies in relevante sectoren.”

Virginie Verschooris: “Je krijgt vaak te horen: ja maar, mijn buur is ook key accountmanager en die verdient zoveel meer. Maar die werkt misschien in een andere sector of in een groter bedrijf. En wat met het variabele gedeelte en alle overige voordelen? Om te kunnen vergelijken moet je echt altijd appels met appels vergelijken en naar het totale plaatje kijken, rekening houdend met de juiste referentiemarkt.”

ZELF LOON BEPALEN

Partena wil ook innovatie in het loonbeleid brengen. Het sociaal secretariaat doet met een aantal teams een test waar ze via een 360 gradenfeedback bepalen waar de collega’s zitten. ““We hebben vier categorieën: starter, intermediate, proficient en master”, zegt Katleen Clappaert “Na een eerste evaluatie zat iedereen in de categorie van proficient en master. Dat kan natuurlijk niet. Daarom heeft hr gemodereerd, waardoor er één iemand eindigde als master en de rest verspreid over de andere 4 categorieën. Het is vernieuwend, wetende dat we van ver komen.”

Sven De Cremer: “Sowieso is alles wat over loon en verloning gaat moeilijk bespreekbaar in België. We hebben die cultuur niet. We weten niet wat de collega verdient. Als die cultuur er niet is en je moet het over opslag hebben, dan is dat niet evident. Ik ben wel benieuwd hoe dit verder evolueert bij Partena.”

Virginie Verschooris: “Er zijn altijd redenen waarom iemand minder verdient, ook al doen ze dezelfde job. Ze zijn misschien jonger of minder ervaren. Als ze er dan over spreken met de collega’s, kan dat natuurlijk voor wrijvingen en spanning zorgen binnen de organisatie. Uit ervaring weet ik dat het beter is om te vermelden in welke range je zit. Dan zullen de medewerkers het ook niet zo persoonlijk percipiëren.” ¶

“Wat God verbonden heeft, zal het werk niet scheiden/schaden”

— RALF CAERS

Ik zal meteen eerlijk zijn. De titel bij deze column is bewust misleidend. Na het lezen van tientallen memes over mentale balans, wou ik zelf eens een meme maken. Ik kreeg intens het gevoel dat mijn opdracht makkelijker zou zijn als ik de meme in het voordeel van de gezinssfeer zou laten uitvallen. Alsof een duiveltje op mijn schouders me toefluisterde om neer te schrijven: ‘wat God verbonden heeft, zal het werk niet scheiden’. Terwijl ik me steeds vaker afvraag of ik niet beter ‘zal het werk niet schaden’ zou schrijven.

draagkracht vermindert en voor vermoeidheid zorgt, zodat we ons privéleven amper nog écht ervaren. Zelfs God lijkt naar een chemisch anker te moeten grijpen om de liefdesbanden onder die omstandigheden aan elkaar te houden.

Maar we moeten ook een andere kijk op de zaak durven te benoemen. Bij veel leidinggevenden die ik dezer dagen spreek, heerst een gevoel van onmacht bij hoe de privésfeer weegt op de werkprestaties van hun ondergeschikten. Ze vertellen over personeel dat amper productief is, omdat hun gedachten voortdurend afdrijven naar wat hun partner gisterenavond in de zetel zei, naar welk rusthuis de zorgbehoevende ouder het best zou gaan, of wat de puberende zoon dit weekend allemaal heeft uitgekraamd omdat hij niet naar de nieuwe Zillion-film mocht met zijn losbandige vrienden.

OVER DEZE GASTAUTEUR

::

De balans tussen werk en gezin blijft de media beroeren. Met zo’n hoge aantallen langdurig zieken omwille van mentale aandoeningen kunnen we ook niet anders dan ons afvragen of we niet radicaler moeten zijn ten opzichte van werk dat zo intens is, dat het privélevens breekt. Het is aangetoond dat sommige mensen slecht schakelen tussen werk en privé en gewoon aan werk zitten te denken, terwijl ze met hun kinderen spelen. Ze lijken wel gekidnapt van hun werk.

Het is ook aangetoond hoe residuele stress van het werk ’s avonds afgereageerd wordt op dierbaren in de privésfeer, die volstrekt niets met de oorzaken van die stress te maken hebben. Oneerlijker kan het amper zijn en het breekt finaal relaties.

En zelfs als het niet aan de residuele stress ligt, dan wijst onderzoek wel op slaaptekort door werkgerelateerd piekergedrag dat onze

In ‘Het Kleiner Geheel’ fileert Ralf Caers de actualiteit en zoekt hij uit wat we van het wereldtoneel moeten onthouden om ons eigen leven en werk beter te maken. Deze keer: De wederzijdse invloed van werk en privé.

Ralf Caers is professor HRM aan de KULeuven, gastprofessor HRM aan de Ehsal Management School en de Université Saint Louis en zaakvoerder van de coachingpraktijk Passiemento.

Het voltijdse loon dat uitbetaald wordt, dekt nog maar dertig procent van de verwachte prestaties en toch voelt het voor veel leidinggevenden moeilijk om de privéproblemen aan te kaarten. Ze belanden dan snel in vage termen (”Het moet beter, Bob”) zonder echt iets te benoemen, of ze proberen het probleem door te schuiven (”Misschien moet je eens naar een coach of een psycholoog, Bob”). Ze doen het zo omdat de knelpunten niet in het werk liggen, waardoor de traditionele aanpak (doel duidelijk stellen, stappenplan met quick wins maken) tekort schiet en je al snel als een fucker overkomt als je

nog maar suggereert dat veel problemen zouden verdwijnen als je ondergeschikte van haar man zou scheiden, of haar kinderen bij pleegzorg zou presenteren. Terwijl die leidinggevenden zichzelf later alsnog een fucker zullen vinden als de negatieve evaluaties op het werk (die alleen de ondergeschikte niet zag aankomen) bovenop de privéproblemen komen en de ondergeschikte helemaal onderuit halen.

Ook in 2022 moet het oké zijn dat werk werk is. Dat werk ruimte biedt voor escapisme van de privécontext. In een Facebookfilmpje over helicopters zei iemand dat helicopters inherent instabiele toestellen zijn, die vanaf het ogenblik dat je ze aanzet, proberen om je dood te laten gaan. Volgens die man zit je tijdens je vlucht niet te denken aan wat je straks nog zal doen, maar ben je honderd procent geconcentreerd op overleven. Ik vind die metafoor zo slecht nog niet. Ook op het werk mogen we aandachtig zijn voor mentaal gevaar. Een te sterk geloof in psychologische veiligheid maakt ons misschien soms te naïef en daarom onterecht broos voor een onverwachte mentale klap. Ik stel niet voor om te denken

dat werk ons ten alle tijde probeert te doden, maar behoedzaamheid voor imperfectie kan een vorm van mentale bescherming zijn. Waar het mij vooral om gaat, is dat we een moeilijke privécontext moeten kunnen uitschakelen tijdens het werk, zodat we kunnen focussen en onze nood aan competentie blijven bevredigen. De energie die we daaruit halen, kan onze batterijen herladen om de privécontext beter aan te pakken en het succes dat we beroepsmatig behalen, kan ook stabiliteit bieden, waarbij niet alles in het leven aan een zijden draadje lijkt te hangen.

Wat God verbonden heeft, zal de mens niet scheiden/schaden. Schrappen wat past. ¶

‘Ook op het werk mogen we aandachtig zijn voor mentaal gevaar. Een te sterk geloof in psychologische veiligheid maakt ons misschien soms te naïef en daarom onterecht broos voor een onverwachte mentale

klap’

Lang pendelen verstoort de balans tussen werk en leven

Eén op de tien werknemers in Vlaanderen is twee uur of langer onderweg van en naar het werk. Meer dan bij andere werknemers, die minder lang onderweg zijn, zien we dat deze pendelaars het moeilijk hebben om werk en privé in evenwicht te houden.

Ook herstellen ze moeilijker van de psychische vermoeidheid die tijdens het werk opgebouwd wordt en is het risico op motivatieproblemen iets groter. Dat blijkt uit de cijfers van de Werkbaarheidsmeting 2019 van de Stichting Innovatie & Arbeid.

Van alle werknemers pendelt

• 35,4% minder dan een half uur;

• 29,5% tussen een half uur en een uur;

• 24,7% één tot twee uur en

• 10,3% twee uur.

Dat beeld is ten opzichte van 2007 vrijwel onveranderd, zo zegt de Vlaamse Werkbaarheidsmonitor Werknemers 2019.

Van de verschillende beroepsgroepen zien we dat vooral veel middenkaders/professionals en kader- en directieleden lang onderweg zijn van en naar het werk. Respectievelijk 19,3% en 15,7% van deze werknemers pendelt gewoonlijk twee uur of meer. Bij uitvoerende bedienden gaat het om 10,5%, bij geschoolde arbeiders/ technici om 7,2%, bij kortgeschoolde arbeiders om 5,5%, bij onderwijskrachten om 8,2% en bij zorgmedewerkers om 3,4%.

De sectoren met het grootste aandeel werknemers die lang (twee uur of meer) pendelen zijn de financiële sector (24,7%), post en telecommunicatie (18,8%) en de openbare diensten (18,1%). De sectoren met het grootste aandeel werknemers die dicht bij huis werken

(pendeltijd minder dan een half uur) zijn de horeca (3,8%), textiel en confectie (5%) en de gezondheids- en welzijnssector (5,1%).

UIT EVENWICHT

Op de grafiek kunnen we zien dat het aandeel van de werknemers met (problematische) werkstress, motivatieproblemen en een onevenwichtige werk-privébalans, toeneemt naarmate de pendeltijd oploopt.

Bij werknemers die twee uur of langer onderweg zijn, is het aandeel dat problemen heeft om werk en privé in evenwicht te houden, ongeveer anderhalve keer zo groot (17,9%) als bij werknemers die niet lang hoeven te pendelen (11,3%). Voor werkstress zien we een toename van 7,9 procentpunt: van 35,6% bij werknemers die minder dan een uur pendelen tot 43,5% bij werknemers die twee uur of langer pendelen. Voor motivatieproblemen is het verschil beperkt.

tekst: jo cobbaut

De vier pijlers onder een datagedreven organisatie

Een organisatie die beslissingen niet baseert op betrouwbare gegevens, heeft een groot competitief nadeel. Dus heeft ze er alle belang bij om enthousiasme voor en kennis van data-analyse doorheen het bedrijf te verspreiden.

tekst: véronique van vlasselaer / foto: sas

De komende twee jaar zullen artificiële intelligentie (AI) en machinelearning voor veel organisaties de belangrijkste investeringen zijn, zo blijkt uit een studie van Fortune Business Insights. Maar zes op de tien respondenten zien uitgerekend in AI en machinelearning hun grootste vaardigheidskloof.

Bovendien is er nog een andere enquête die leert dat vier op de tien data-analisten niet tevreden zijn over de manier waarop hun organisatie data implementeert. Bovendien gelooft eenzelfde aantal (42%) dat managers analytics niet benutten als basis voor hun beleidsbeslissingen.

“Goede technologie en sterke analytische modellen volstaan dus niet, als de bedrijfscultuur niet doordrongen is van het belang van analytics”, zo schrijft Véronique Van Vlasselaer (SAS) in een blog op HRmagazine. Voor haar moeten zowel analisten als het management en

andere medewerkers binnen de organisatie nieuwe vaardigheden verwerven en afspraken maken over hoe ze analytics in het dagelijkse werk zullen gebruiken.

Daar ziet Véronique een hoofdrol voor interne communicatie. Zonder middelen, mandaat of kennis om de waarde van een knap model uit te leggen aan het management, of de rest van het bedrijf, dreigt al het werk van een data-analist verloren te gaan. Om dat te vermijden, is inzicht nodig in de skills die ontbreken en de training om de juiste vaardigheden te ontwikkelen.

In een ideale wereld ontpopt een data-analist zich bovendien tot een evangelist die de waarde van data-analyse in de rest van de organisatie predikt en verspreidt. En geven de topmanagers hun data-analisten kansen om te groeien en de nodige skills te ontwikkelen. Kortom, de organisatie bouwt een echte datacultuur uit.

EEN DATAGEDREVEN ORGANISATIE

Het IIA, het Internationaal Instituut voor Analytics, ziet verschillende voorwaarden waaraan een organisatie moet voldoen om waarde uit data te halen. We kunnen ze onder vier grote pijlers samenvatten:

‒ Leiderschap: het management van de organisatie moet datagedreven beslissingen benadrukken, ondersteunen en toepassen.

‒ Technologische oplossingen: er moet een technologische infrastructuur aanwezig zijn, die data-analyse mogelijk maakt.

‒ Onderwijs en training: de organisatie moet mensen trainen om datagedreven beslissingen te nemen en de analytische skills van werknemers verbeteren.

‒ Cultuur: het ondersteunen van beslissingen met data moet in de cultuur ingebakken zitten. Hiervoor moet je organisatie een omgeving ontwikkelen waarin data de basis vormen voor alle samenwerking. ¶

‘Goede technologie en sterke analytische modellen volstaan niet, als de bedrijfscultuur niet doordrongen is van het belang van analytics’

‘Laat actie primeren op structuur en positie’

Om de zoveel jaren krijgen we een golf van aandacht voor zelfsturing en agility. Gevestigde waarden die de trend missen, zullen uitsterven als dinosaurussen. Julian Birkinshaw relativeert die populaire gedachtengang sterk. Wie zegt dat olifanten niet kunnen dansen?

Julian Birkinshaw, professor entrepreneurship en innovatie en director van het Britse Institute Innovation & Entrepreneurship, knipoogt naar het boek van Louis Gerstner. In Who Says Elephants Can't Dance betoogt de voormalige topman van IBM dat veel grote organisaties zich wel degelijk aanpasten aan veranderingen en relevant bleven.

HET DINOSAURUSVERHAAL KLOPT NIET

En dat is wel degelijk het geval, zo argumenteert Birkinshaw in zijn eigen boek ‘Unlock the human potential in your organisation’. Tijdens zijn passage op de Vlerick HR Day deze zomer nam hij er de Fortune 500-lijst bij van 2020. In die lijst (naar grootste omzet) zijn

er maar 17 die in 1995 nog niet bestonden. Bedrijven als Facebook, Amazon en Tesla zijn dan wel druk besproken, maar ze blijken niet zo talrijk. Daartegenover staat dat zo’n 200 bedrijven op de lijst al héél lang bestaan. Conclusie: deze grote bedrijven zijn geen dinosaurussen. Ze hebben zich aangepast en getransformeerd.

HOE?

Nu denkt u misschien dat ze gingen werken in andere markten met andere technologieën en producten. Dat deden sommige, maar lang niet allemaal. Julian Birkinshaw zoomt in op hoe die bedrijven functioneren op het vlak van interne processen en op de manier waarop ze medewerkers inzetten.

Hij verwijst naar een verkeersexperiment in Nederland onder leiding van verkeersingenieur Hans Monderman in een aantal Nederlandse steden. Vanuit de overtuiging dat veel WestEuropese steden hun verkeer ‘overberegelen’, liet hij verkeerslichten en rondepunten verwijderen en liet hij auto’s, voetgangers en fietsers dezelfde ruimte delen. Het resultaat was geen chaos. Iedereen paste zijn gedrag aan en hield er rekening mee dat andere verkeersgebruikers aanwezig waren, zonder dat er ongelukken van kwamen. “Dit kun je doortrekken naar organisaties”, zo stelt Julian Birkinshaw, “managers denken te snel dat ze systemen moeten creëren om er zeker van te zijn dat iedereen zijn werk doet.”

Julian Birkinshaw — FUNCTIE Professor entrepreneurship en innovatie Director van het Britse Institute Innovation & Entrepreneurship

interview: jo cobbaut / foto: thibaut balcaen

‘Probeer iets.

Als niet zeker is wat de beste actie inhoudt, creëer dan een proef, zet een experiment op, praat met klanten  ...’’

BUREAUCRACY

Emphasis on productivity and efficiency

Leadership is about monitoring and controlling

COMPLEXITEIT BESTRIJDEN MET EENVOUD

Ze denken dat des te meer naarmate een situatie complexer wordt. Maar complexiteit kun je ook aanpakken door systemen en processen te vereenvoudigen. En 99 procent van de tijd maken mensen de juiste beslissingen, zo stelt Birkinshaw: “Zorg er vooral voor dat wie het

MERITOCRACY

Emphasis on data and analysis

Leadership is about expertise and information flow

dichtste bij de actie zit ook de verantwoordelijkheid krijgt om er mee om te gaan.”

In sommige settings werkt een bureaucratie wellicht goed, bijvoorbeeld in een kerncentrale. Maar weet wel dat je in zo’n setting niet het volledige potentieel van mensen inzet. Soms is een meritocratie

beter. Hier is de kennis van mensen belangrijker dan iemands positie in een hiërarchie. Dat zie je typisch in dienstverlenende en kennisorganisaties zoals universiteiten. “Maar vandaag is soms meer nodig, soms raken we er niet uit na veel debat en discussiegroepen”, zo ervaart professor Birkinshaw zelf: “Dan is een adhocracymodel beter geschikt. Maar wat is dat?”

HET DNA VAN EEN ADHOCRACY

Eén hoofdkenmerk van een adhocracy is in elk geval dat je actie laat primeren op kennis en positie, zegt Julian Birkinshaw. “Probeer iets. Als niet zeker is wat de beste actie inhoudt, creëer dan een proefproject, zet een experiment op, praat met klanten ... Probeer zaken telkens net iets anders, maar stop met eindeloos debatteren, overleggen en vergaderen over

ADHOCRACY

Emphasis on flexibility and decisiveness

Leadership is setting direction, enabling others, experimentation

regels en procedures. Adhocracy gaat over een ingesteldheid die actie laat primeren op structuur.” Amazon is hier een typisch voorbeeld. Maar dat betekent niet dat er geen structuren zijn.

Vandaar de belangstelling

bij veel bedrijven om agile te werken, waarbij ze zich laten inspireren door een aantal

praktijken uit softwarebedrijven. Die ontwikkelden software in crossfunctionele teams en volgden een iteratief proces in communicatie met hun gebruikers. In hun typische staande vergaderingen discussiëren ze dan over zelf vastgelegde werkschema’s en targets.

ADHOCRACY EN GOED LEIDERSCHAP

Cruciaal hier is ‘goed leiderschap’, een thema waar Julian Birkinshaw onderzoek naar deed. Zo enquêteerde hij naar de eigenschappen die mensen associëren met een goede leider voor een digitaliserende omgeving. De meeste zullen niet verrassen. Goede leiders definiëren duidelijk doelen, ontwikkelen een gevoel van zingeving, handelen daadkrachtig in onzekere omstandigheden en ruimen hinderpalen uit de weg zodat teamleden vlot kunnen werken.

En vooral dat zorgen voor een omgeving waarin teamleden ongehinderd hun werk kunnen doen, is nu net een kenmerk van leiders in een adhocracymodel. Naarmate een structuur dat faciliteert en er maatregelen genomen worden om mensen te steunen, stijgt meteen de kans dat medewerkers zich vollediger zullen inzetten.

OUDE GEWOONTEN

Nu zijn dat allemaal opvallend eenvoudige en zelfs evidente gedragingen. Waarom worstelen zoveel leidinggevenden er dan mee om dit op consistente wijze ook te doen? Een van de

TIPS ::

De controle loslaten, zal des te makkelijker gaan, naarmate medewerkers de kans kregen om de minimale competenties te verwerven. Zo kan de teamleider ervan uitgaan dat iedereen de job aankan. Julian Birkinshaw geeft vier tips om in zo’n omgeving te werken als teamleider:

tGeef teamleden geen lijst van taken, maar zorg dat ze zich in de plaats van hun teamleden verplaatsen. Laat ze desnoods eens een undercover boss experiment doen.

‘Onze gewoonten zijn dikwijls gevormd door wat ons aan de top heeft gebracht, Dus moeten we ontleren als bazen en dat is moeilijk’

MLeer loslaten. Architect Gaudi besefte dat hij ‘zijn Sagrada Familia’ nooit voltooid zou zien. Hij concipieerde het gebouw dan ook als een kader voor subdesigns. Andere architecten konden binnen een masterplan hun eigen stem vinden.

bCoach. Geef geen massa’s richtlijnen, maar observeer en geef feedback op bepaalde aspecten

Delegeer. En vooral dat waarin je zelf niet goed bent.

belangrijkste factoren, zo denkt Julian Birkinshaw, is dat we blijven vastzitten aan gewoonten die zich door de jaren heen gevormd hebben. “En die zijn dikwijls gevormd door wat ons aan de top heeft gebracht, wat voor ons gewerkt heeft. Dus moeten we ontleren als bazen en dat is moeilijk.”

CONTROLEDRANG

Een van de eerste drempels is de diepgewortelde neiging om controle te behouden. Zeker als de tijden

nmoeilijk zijn, vergeten we snel de retoriek van delegeren, autonomie geven, enzovoort en glijden we af richting een bureaucratisch model, waarin controle belangrijk is.

Wat ook kan spelen, is een drang naar perfectie. Het is goed om weten dat veel mensen het belangrijk vinden dat hun baas vergissingen kan toegeven. Dus een belangrijk aandachtspunt is een zekere nederigheid en het besef van de eigen beperkingen, wat ons menselijker maakt. ¶

Specialisten van het advocatenkantoor DLA Piper beantwoorden lezersvragen over het brede terrein van de arbeidswetgeving.

U kunt ook uw vragen stellen: redactie@hrmagazine.be

Voordelen toegekend door de moedervennootschap: het Hof van Cassatie heropent de discussie

De sociale zekerheidsbijdragen worden berekend op het loon van de werknemer. Dit klinkt als een eenvoudige regel, maar het is een regel die in de loop der jaren tot talloze gerechtelijke procedures heeft geleid. In haar arrest van 5 September 2022 heeft het Hof van Cassatie de discussie heropend met betrekking tot voordelen die toegekend worden door de moedervennootschap van de Belgische werkgever.

De relevante wetgeving is nochtans al jaren dezelfde. Het artikel 14 uit de wet van 27 juni 1969 tot herziening van de besluitwet van 28 december 1944 betreffende de maatschappelijke zekerheid der arbeiders voorziet dat de bijdragen berekend worden op basis van het loon in de zin van artikel 2 uit de wet van 12 april 1965 betreffende de bescherming van het loon der werknemers, tenzij een koninklijk besluit het anders bepaalt.

Dit artikel 2 uit de Loonbeschermingswet voorziet dat loon bestaat uit (1) het loon in geld waarop de werknemer ingevolge zijn dienstbetrekking recht heeft ten laste van de werkgever, (2) de fooien of het bedieningsgeld waarop de werknemer recht heeft ingevolge zijn dienstbetrekking of krachtens het gebruik, en (3) de in geld waardeerbare voordelen waarop de werknemer ingevolge zijn dienstbetrekking recht heeft ten laste van de werkgever.

Zowel onder punt 1 als punt 3 wordt dus vereist dat het gaat om iets verworven in het kader van de arbeidsovereenkomst, dat daarenboven ten laste van de werkgever is. Traditioneel werd daarom geoordeeld dat geen sociale zekerheidsbijdragen (en evenmin vakantiegeld) verschuldigd waren op voordelen die toegekend en gefinancierd werden door de moedervennootschap van de Belgische vennootschap die de werkgever is.

Deze uitzondering werd in de rechtspraak echter nauwer en nauwer geïnterpreteerd. Zo oordeelde het

Hof van Cassatie in een arrest van 10 oktober 2016 dat een voordeel toch loon kan zijn als een andere vennootschap dan de werkgever alle kosten van het voordeel draagt. In een arrest van 20 mei 2019 suggereert het Hof van Cassatie dan weer dat alle voordelen die de tegenprestatie voor de geleverde arbeid zijn, loon zouden vormen.

De Rijksdienst voor Sociale Zekerheid heeft in 2019 haar standpunt aangepast, en vond dat alle voordelen die verband houden met de functie onder de arbeidsovereenkomst, loon vormen, en dus onderworpen aan sociale zekerheidsbijdragen. Hoewel de wettekst niet veranderd is, vorderde de Rijksdienst voor Sociale Zekerheid dus automatisch ook bijdragen op voordelen die volledig door de moedervennootschap beheerd en gefinancierd werden.

In een arrest van 5 september 2022 heeft het Hof van Cassatie dit automatisme afgewezen en eraan herinnerd dat de wetgeving nog altijd vereist dat het dient te gaan om een voordeel ten laste van de werkgever. Het loutere feit dat de moedervennootschap een voordeel toekent als tegenprestatie voor het werk geleverd onder de arbeidsovereenkomst met de dochtervennootschap werd dus als onvoldoende beschouwd om op dit voordeel sociale zekerheidsbijdragen te moeten betalen.

Het arrest fluit de Rijksdienst voor Sociale Zekerheid terug, maar voegt hier niet aan toe wat nu wel het correcte criterium is om te bepalen of een voordeel toegekend door de moedervennootschap al dan niet onderworpen is aan sociale zekerheidsbijdragen. Ook na dit arrest blijft er dus onduidelijkheid.

Het Hof van Cassatie biedt in een arrest van 5 september 2022 argumenten om voordelen toegekend door de moedervennootschap van de Belgische werkgever vrij te stellen van sociale zekerheidsbijdragen en vakantiegeld. ¶

— Laurent De Surgeloose en Frederic Brasseur

Ongelijke taakverdeling een van de grootste oorzaken van de loonkloof

tekst: jo cobbaut / beeld: ZIJkant

Op 15 november was het Europese Equal Pay Day. Vrouwelijke werknemers in Europa verdienen nog altijd dertien procent minder dan mannen, waardoor ze vanaf 15 november gratis werken. ZIJkant en PES Women roepen mannen op om hun kwaliteiten meer in te zetten voor het huishouden en de zorg voor kinderen, zodat ook vrouwen voluit voor hun job kunnen gaan.

Uit onderzoek van ZIJkant en Ipsos (2022) blijkt dat mannen het probleem niet zien: zij vinden dat er een evenwicht is in het huishouden (wat vrouwen tegenspreken). Gevraagd naar de mogelijke gevolgen van een ongelijke taakverdeling thuis, denken de geïnterviewde mannen niet aan verminderde carrièrekansen of een lager loon voor hun partners.

DEELTIJDS WERK

Nochtans is juist deze ongelijke taakverdeling een van de grootste oorzaken van de loonkloof. In België werkt maar liefst 42% van de vrouwen deeltijds, tegenover 12% van de mannen. Als belangrijkste reden voor hun deeltijds werk, verwijzen de meeste vrouwen naar de zorg voor kinderen of andere afhankelijke personen, een reden die slechts door een op de tien deeltijds werkende mannen wordt gedeeld.

Dat onevenwicht weerspiegelt zich ook in de OESO-cijfers: Belgische vrouwen besteden gemiddeld 4

uur per dag aan onbetaalde arbeid, mannen slechts 2,4 uur. Het aandeel deeltijds werkende vrouwen stijgt bovendien naarmate het aantal kinderen toeneemt, terwijl mannen net méér gaan werken zodra ze kinderen krijgen. En ondanks het feit dat steeds meer vaders het ouderschapsverlof ontdekken, vormden ze in 2021 amper een derde van de gebruikers én nemen ze dit verlof vooral op als de kinderen al lang uit de pampers zijn.

Streamer

UNEQUAL PAY DAY?

De progressieve vrouwenbeweging ZIJkant is de initiatiefnemer van de nu al achttien Equal Pay Day-campagnes in België. Aangezien vrouwen in Europa 13 procent minder verdienen dan mannen, werken ze de laatste 13 procent van het jaar – vanaf 15 november – gratis en voor niets. De Europese Commissie roept deze dag uit tot Equal Pay Day, maar volgens ZIJkant spreken we beter over Unequal Pay Day: de dag voor ongelijk loon.

Hr-data als basis voor proactieve beslissingen nog niet wijdverspreid

tekst: jo cobbaut / grafiek: sd works

Eén Belgisch bedrijf op de twee analyseert vandaag hr-data. De meeste inzichten komen van verzuimcijfers, gewerkte tijd en personeelsgegevens. Hr-data proactief inzetten gebeurt nog niet op grote schaal. Wel zetten veel bedrijven het op de agenda.

Een en ander blijkt uit onderzoek door SD Worx. Ruim de helft van de Belgische bedrijven (52%) gelooft in de meerwaarde van het analyseren van hr-data. Het Belgische percentage valt net onder het Europese gemiddelde (56%). Nederlandse bedrijven spannen de kroon (67%), gevolgd door bedrijven uit Ierland en Spanje (66%) en Italië en het Verenigd Koninkrijk (61%).

VEEL PROJECTEN OP DE AGENDA

Hun data-rapporten gaan vooral over personeelskosten, tijdsgebruik van het personeel, loonadministratie, talentontwikkeling en capaciteitsbeheer van het personeel. In België gaat het meestal om afwezigheidsgegevens (zoals ziekte), gewerkte tijd en centrale personeelsgegevens (geslacht, leeftijd, anciënniteit en dergelijke). Belgische bedrijven zetten data dan weer minder in voor feedback van klanten (22,9%) ten opzichte van Europa (30,5%).

HR-DATA VOOR BESLISSINGEN

Ruim vier op de tien (42%) Belgische bedrijven zeggen dat deze data-analyses een impact hebben op (hr-)beslissingen. Bij Europese bedrijven is dat gemiddeld 52%. Niet alleen hr maakt gebruik van hr-data om beslissingen te nemen. In België gaat het bij 54% over hr-managers en bij 37% over directieleden, maar voor 47% van de Belgische bedrijven die er al gebruik van maken, zijn ze ook nuttig voor werknemers en managers. Dat geldt zowel bij beslissingen op teamniveau, bijvoorbeeld om te zien welk talent beschikbaar is, als voor

individuele zaken, zoals meer inzicht krijgen in efficiënte tijdsbesteding.

NOOD AAN TOOLS EN ADVIES

Toch is bijna de helft van de Belgische bedrijven (48%) nog niet bezig met data-analyse van personeelsgegevens. 34% geeft aan die simpelweg niet nodig te hebben, 26% heeft er niet de tijd of mankracht voor, 10% heeft geen geschikte systemen en 11% ontbreekt het aan kennis over data-analyse (11%) of -interpretatie (8%).

Hierin volgt België grotendeels de Europese trend: gemiddeld geeft 41% van de Europese bedrijven aan nog niet bezig te zijn met hr & personeelsanalyse. Jurgen De Jonghe, portfolio manager Data & Insights bij SD Worx, stelt dat al heel wat mogelijk is “met beperkte inspanning. Vier op de tien werkgevers combineren gegevens(bronnen) die afzonderlijk opgeslagen worden. Met de huidige technologie

kunnen gebruikers veel efficiëntere datasets aan elkaar koppelen. Ook de interpretatie door interne stakeholders vergemakkelijkt.”

Personeelsanalyses werpen al snel een licht op domeinen als welzijn, betrokkenheid, tevredenheid, rekrutering en de ontwikkeling van talenten.

EÉN VERSIE VAN DE WAARHEID

Voor de Aertssen Group, een internationaal bouwbedrijf met tweeduizend medewerkers, doet hr-director Alain Bastiaens al zijn voordeel met hr-data. Hr draagt proactief bij tot de business en financiële rapportering. Alain Bastiaens: “Dankzij automatisatie krijgen gebruikers gemakkelijk toegang tot de juiste rapporten.” Het management krijgt dagelijkse en maandelijkse rapporten, de raad van bestuur een driemaandelijks. “Gedaan met losse bestanden: alles zit centraal op één plaats. Dankzij dit project met hr-data is er maar één versie van de waarheid.”

De nadelen van neutrale, professionele kledingnormen

Organisaties willen een egalitaire, neutrale setting waar de nadruk ligt op het werk dat uitgevoerd moet worden. Persoonlijke expressie is er niet op zijn plaats, hoor je vaak. Toch is er heel wat te zeggen voor het in vraag stellen van neutraliteit als norm en het aanmoedigen van de persoonlijke expressie van je werknemers.

tekst: annebeth bels / foto: fauxels - pexels

De aanschaf van een professionele garderobe wanneer je als pas afgestudeerde aan je eerste “echte” job begint: het is wellicht voor de meesten onder ons een herkenbare herinnering. Een soort overgangsrite van je vrije jeugd naar de rest van je leven als degelijke volwassene. Je haar verfde je best in een natuurlijke tint, piercings in het gezicht werden verwijderd en je was je ouders dankbaar dat ze je hadden verboden om die toch wel erg zichtbare tatoeage te laten zetten. Voor mensen die hun ideologische overtuiging uitdrukken in hun kleding, zoals vrouwen die een hijab dragen, komt deze confrontatie met de norm van neutraliteit al een stuk eerder, bijvoorbeeld tijdens hun middelbare schoolperiode. Dat

kan je misschien jammer vinden, maar het is toch zeker normaal dat je werkgever conformiteit en neutraliteit verwacht als je je werk en je werkplek serieus neemt … Of ligt het toch wat minder simpel?

Je subcultuur, religie en individualiteit gaan voor veel werknemers (en werkgevers) in de koelkast tot het weekend. Organisaties willen hiermee een egalitaire, neutrale setting scheppen waar de nadruk ligt op het werk dat uitgevoerd moet worden. Een bedrijf heeft ook een zeker imago hoog te houden, zeker als je als werknemer in contact komt met klanten. Persoonlijke expressie is daar niet op zijn plaats, hoor je vaak. Toch is er heel wat te zeggen voor het in vraag stellen van neutraliteit als norm.

WAT IS NEUTRALITEIT?

Ten eerste stelt de vraag zich: wat beschouwen we als neutraliteit? De definitie van neutraliteit stelt dat er geen kant gekozen wordt. Hoe we dit in de praktijk op de werkvloer invullen, ligt natuurlijk moeilijker dan zo’n simpel zinnetje. Als werkgever verwacht je namelijk niet van je medewerkers dat ze naar de brainstorm komen in een beige gewaad zonder enige verdere culturele referentie. Nee, neutraliteit en professionaliteit drukken we uit door in onze werkkledij zo dicht mogelijk te blijven bij de norm. En die norm is, door de historische achtergrond van onze samenleving, geënt op de kledingstijl en expressie van de gemiddelde man (Rippin, Short & Warren, 2016). Deze norm eist impliciet van andere groepen dat

Annebeth Bels

Senior researcher and valorization manager Antwerp Management

zij zich zo veel mogelijk aanpassen aan het voorbeeld dat gesteld wordt door die stereotype neutrale man, om zelf ook gepercipieerd te worden als “neutraal”. Dit houdt natuurlijk ook in dat het voor deze andere groepen moeilijker is om “neutraliteit” te belichamen en dat is het tegenovergestelde van een inclusieve werkplek.

HIËRARCHIE ONTMOEDIGT DIALOOG

Een andere valkuil is dat neutraliteit en professionaliteit hiërarchieversterkend (kunnen) werken. Bepaalde outfits worden nu eenmaal meer geassocieerd met bepaalde statusniveaus binnen een organisatie. Zo zie je doorgaans in één oogopslag wie er deel is van de directie en wie een administratieve of IT-functie uitvoert (Hirst & Schwabeland, 2018). Dit biedt natuurlijk duidelijkheid, maar ook een aantal belangrijke nadelen.

Een sterker gevoel van hiërarchie ontmoedigt bijvoorbeeld open communicatie, wat zelfs kan leiden

tot het ontwijken van moeilijke onderwerpen zoals dysfunctioneel gedrag van collega’s (De Prins, 2021).

DE RIJKDOM VAN VERSCHILLEN

Ten slotte stoot je bij voorbaat een hoop creatief, vernieuwend talent af met het stellen van duidelijke of strenge normen wat betreft persoonlijke expressie (Barry, 2017). Uit onderzoek blijkt dat werkplekken, waar creativiteit en innovatie hoog scoren, ook veel belang hechten aan de authentieke verschillen tussen mensen (Goffee & Jones, 2015). Dit geldt niet alleen voor kleding, maar ook voor ideologie en mindset. Door medewerkers te vragen om binnen een norm te passen, ontmoedig je hen om hun unieke perspectief en volledige potentieel naar hun werk te brengen. Bovendien ontmoedig je hiermee een heel scala aan mensen om bij je bedrijf te solliciteren en blijf je vooral goed scoren bij sollicitanten die al passen binnen jouw verwachtingen. Er valt dus heel wat te zeggen voor

het aanmoedigen van persoonlijke expressie van je werknemers en het loslaten van kledingnormen. ¶

Bronnen:

Barry, B. (2017). What Happens When Men Don’t Conform to Masculine Clothing Norms at Work? Harvard Business Review. https://hbr.org/2017/08/what-happenswhen-men-dont-conform-to-masculineclothing-norms-at-work

De Prins, P. (2021). Employee silence: waarom en waarover zwijgen we op het werk? Participatiebarometer 2021. Antwerp Management School.

Goffee, R. & Jones, G. (2015). Authentic Workplaces Don’t Try to Make Everyone the Same. Harvard Business Review. https://hbr.org/2015/11/authenticworkplaces-dont-try-to-make-everyonethe-same

Hirst, A. & Schwabenland, C. (2018). Doing Gender in the “New” Office. Gender, Work and Organization. Pp. 159176, Vol 25 No. 2.

Rippin, A., Shortt, H. and Warren, S. pp. 95-111 in Williams, J., Mavin, S., Stead, V. and Elliott, C. (2016). “Gender, Media and Organization: Challenging Mis(s) Representatons of Women Leaders and Managers”. Information Age Publishing, Inc.

‘Door medewerkers te vragen om binnen een norm te passen, ontmoedig je hen om hun unieke perspectief en volledige potentieel naar hun werk te brengen’

‘Rituelen zijn een vergeten taal’

In bedrijfsprocessen zijn rituelen de missing link, vindt Anniek Gavriilakis. Ze zorgen voor meer verbinding, betekenis, betrokkenheid, veerkracht en groei. Vaak ligt de focus nu nog te veel op het mentale. “De taal van rituelen laat een gedeelde en diepgaande herinnering bij mensen achter omdat ze zo visueel en voelbaar zijn.”

Verbinding en betekenis lopen als een rode draad doorheen de loopbaan van Anniek Gavriilakis. Ze werkte vijftien jaar voor Bond zonder Naam – waarvan de laatste vijf jaar als directeur - en was recent procesmanager van Labiomista, het kunstenpark van Koen Van Mechelen. Sinds kort is ze ritueelontwerper. “Ik geloof sterk in de kracht van rituelen. Eeuwenlang worden belangrijke overgangen in het leven zoals geboorte, volwassen worden, liefde en afscheid gemarkeerd met een ritueel. Het is een vergeten taal, ook in de bedrijfswereld. Het is goed om ons te richten op productiviteit en resultaat, maar niet zonder de kwaliteit van de processen en de relationele intelligentie uit het oog te verliezen. Rituelen leggen business as usual even stil en markeren een momentum, omdat we bijvoorbeeld niet vooruit kunnen als er unfinished business onder tafel schuilt.”

MENSELIJKE KANT

Ook in een werkomgeving helpen rituelen om overgangen te verwerken of te vieren. “Ik wil leidinggevenden doen stilstaan bij bepaalde momenten. De meerwaarde en de impact van rituelen zit in de aandacht voor de gevoelswereld van medewerkers bij een plots vertrek, een afscheid, een ontslag, pensionering, een nieuwe rol (als leider) of het verwelkomen van een nieuwkomer. Rituelen ondersteunen de menselijke kant van de onderneming.” De vorm van het ritueel is altijd aangepast aan de bedrijfscultuur. “Met gepaste beelden, handelingen en symbolen wordt een ander deel van het brein geactiveerd zodat er sneller toegang tot emoties is.”

Ook bij grotere transities als een verhuis, rebranding, stopzetting van een samenwerking, een fusie of een sprong in het onbekende is het belangrijk om tijd en ruimte te maken om dit samen te doorvoelen en te beleven, voegt Anniek Gavriilakis eraan toe. Ze geeft het voorbeeld van Steve Jobs die tijdens het jaarlijks Apple-congres een doodskist op het podium plaatste en een afscheidsrede hield om de oude programmeertaal letterlijk te begraven.

“Soms is een catharsis of een ontlading nodig, een ritueel kan daarvoor zorgen. De taal van rituelen kan ook een groepstraining kracht bijzetten, een momentum creëren in een veranderingstraject of een teambuilding meer diepgang bieden.”

SCEPTICISME

Rituelen zijn nog te weinig gangbaar in de bedrijfswereld, vindt ze. Vaak vinden mensen het te zweverig, staat het te ver af van hun rationele ik. “Het vraagt van de deelnemers een bepaalde openheid. Maar door mensen uit hun comfortzone te nemen, is er ruimte voor innovatie. De leidinggevende moet even de tijd stilzetten en ruimte creëren waar ze kunnen op ingaan. Durven in het onbekende te stappen, dat is bij rituelen niet anders. De rituelen voer ik het liefst uit buiten het bedrijf, in een park of een bosje in de buurt.”

HUMOR

Bij rituelen hoeft het er niet al te serieus aan toe te gaan, zegt Gavriilakis. Een belangrijk onderdeel is humor. Een van haar rituelen is borden op de grond gooien. “Geef toe, waar krijg je ooit de kans om je servies kapot te gooien?”, lacht ze. “Ik ben half-Grieks. De traditie om borden kapot te gooien, drukt enerzijds dankbaarheid of waardering uit. Er zal nooit meer iets lekkerder op het bord komen en daarom offeren we het aan de goden. Daarnaast verjaagt het ook slechte energie. Op het bord schrijf je iets waarmee je wil breken. Dat kan persoonlijk zijn, maar het kan evengoed te maken hebben met je team of je bedrijf. Zo probeer ik iedereen mee te nemen.”

Ze krijgt de vraag naar rituelen zowel aan het begin, het midden of het einde van veranderingsprocessen.

“Ik maak energie vrij om met bepaalde processen te starten, maar even goed ga ik aan de slag wanneer medewerkers vastzitten of wanneer er iets leeft in het bedrijf dat niet verwerkt is, zoals het vertrek van een ceo waar nooit bij stilgestaan is of een ontslag op een koude, onmenselijke manier. Een trauma, zeg maar. Aan het einde van zo’n veranderingstraject is het ritueel een soort catharsis of bezegeling om de verandering zichtbaar en voelbaar te maken.”

VERBINDING

Recent ging ze nog met het managementteam en de nieuwe ceo van een internationaal bedrijf op tweedaagse. “De vorige ceo is doorgeschoven op groepsniveau en is nu adviseur, maar is nog heel aanwezig omdat zijn vertrek niet verwerkt is.

Er zijn ook een aantal fouten gebeurd bij zijn vertrek en daarom hebben we ook de vroegere ceo erbij gehaald. We zijn begonnen met een ritueel om de geschiedenis met de vorige ceo te helen. Het moet echt om zelfreflectie gaan bij rituelen. Een ritueel moet altijd een constructief effect hebben.”

Dat verbindende deed Anniek Gavriilakis ook bij Labiomista, het park van kunstenaar Koen Vanmechelen. Het ligt in Zwartberg, een sociaal achtergestelde buurt waar Anniek als procesmanager de drempel naar kunst probeerde te verlagen. “Wanneer we een nieuwe bijenhal, ooievaarsnest of nieuw kunstwerk bouwden, deden we dat met mensen uit de buurt. Het was mijn rol om de moeilijke buurt te verbinden met het kunstenpark.” De taal vanuit de kunst helpt haar. “Het zijn symbolen, beelden, poëtische handelingen die ik mensen laat doen. Het rituelenwerk gaat voorbij het mentale, de woorden, de ratio en dat werkt in al zijn eenvoud dieper door. Het is een herinnering voor altijd. Het is een moment dat je maakt.”

Ook bij Bond zonder Naam stond verbinding centraal. De organisatie ontwikkelde een b2b-concept voor bedrijven om het perspectief van de organisatie, de teams en de medewerkers te verbreden door in verbinding te gaan met mensen aan de rand van de samenleving, zoals gevangenen, asielzoekers en daklozen. “Als je iemand ontmoet die in een totaal andere levenssituatie zit, dan kom je vanonder je kerktoren uit. Mensen stellen zich ook meer open voor verandering. Bedrijven en medewerkers gaan door een constante verandering. Alles wat daarvoor een katalysator is, werkt.” ¶

‘Bedrijven zijn te veel met het mentale bezig. Met rituele handelingen wordt er meer gevoeld en dat blijft hangen’

‘Er is geen tekort aan zorgkundigen. Zet ze beter in’

De nieuwe verruimde wervingsmogelijkheden van de Vlaamse overheid voor de Vlaamse woon-zorgcentra vallen in goede aarde bij Johan Staes Toch ziet de ceo van Vlozo meer heil in een betere taakverdeling.

Recent keurde de Vlaamse regering een aantal maatregelen goed rond het zorgpersoneel in de ouderenzorg. Zo zal de overheid nieuwe logistieke medewerkers meetellen voor de financiering van de zorg in Vlaamse woon-zorgcentra (WZC).

MEER DAN ZORG

Johan Staes, ceo van het Vlaams Onafhankelijk Zorgnetwerk (Vlozo), vindt dat een positieve ontwikkeling. “Sinds kort kunnen onze leden andere profielen aanwerven zoals orthopedagogen, filosofen en muziek-, dansen bewegingstherapeuten, theologen ... Dit is een stap voorwaarts. WZC’s kunnen meer focussen op de begeleiding van bewoners en niet strikt op de zorg. Om het kwaliteitsvol leven van de bewoners te verzekeren, is er nood aan specifieke medewerkers die zo’n omkadering aanbieden.” Het is te vroeg om de effecten van deze wijziging vast te stellen op de werkvloer. “Het nijpendste tekort is dat aan verpleeg- en zorgkundigen. Ook logistieke medewerkers, kinesisten en ergotherapeuten vinden en houden wordt moeilijker.”

POTENTIEEL BETER BENUTTEN

Tegelijk blijven er structurele problemen voor het uitvoeren van de zorgtaken in WZC. “Zo mag een zorgkundige een maaltijd naar een bewoner met slikproblemen brengen, maar de assistentie tijdens de maaltijd moet gebeuren door een logopediste.”

Voor Johan Staes ligt de oplossing in een betere verdeling van de taken. De sleutel voor de personeelsproblematiek ligt bij de federale regering, stelt hij. “OESO-cijfers tonen aan dat we vandaag in België geen tekort hebben aan verpleegkundigen. We moeten het bestaande potentieel aan verpleegkundigen efficiënter inzetten. Dit vereist een aanpassing van die wet. Er moet een verbeterd en duidelijk kader komen met afspraken over hoe en waar WZC’s gespecialiseerde mensen moeten inzetten. Zo kunnen we het potentieel beter benutten en herverdelen. Dit geldt ook voor de ziekenhuizen.”

TE STRIKT

Voor Johan Staes zijn de toegestane handelingen van de specifieke zorgberoepen te strikt afgelijnd. Zo

mag alleen een verpleegkundige steunkousen helpen aantrekken in ziekenhuizen. In een WZC mag een zorgkundige dat doen. “Mochten ziekenhuizen een aantal taken naar zorgkundigen of logistieke assistenten delegeren, dan konden verpleegkundigen meer tijd zinvoller vanuit een zorgperspectief spenderen. Een mantelzorger die privé iemand ondersteunt, mag in de thuisomgeving zorgtaken opnemen. Maar in een WZC mogen alleen maar mensen met de vereiste diploma’s dat doen.”

Johan Staes stelt vast dat minister Vandenbroucke een onderscheid maakt tussen HBO5verpleegkundigen, die hij ziet als de profielen voor de thuiszorg en de WZC, en de bachelors, volgens hem geschikt voor ziekenhuizen.

Dat betwist hij. “We hebben in een WZC ook nood aan gespecialiseerde verpleegkundigen, bijvoorbeeld de geriatrische verpleegkundige. We moeten maken dat zorgmedewerkers niet overwerkt raken en afhaken.

Uit onze bevraging blijkt dat er in WZC een gemiddeld absenteïsme is van 3,9 vte’s per zorgvoorziening. Werkgevers, werknemers en overheden, moeten samenwerken aan structurele oplossingen.” ¶

‘Mochten ziekenhuizen een aantal taken naar zorgkundigen of logistieke assistenten delegeren, dan konden verpleegkundigen vanuit zorgperspectief meer tijd zinvoller spenderen’

Johan Staes

tekst: patrick verhoest / foto’s: vlozo

KRT

IS EEN UITGAVE VAN NMG

“Loonnormwet strijdig met vrije collectieve onderhandeling”

De Internationale Arbeidsorganisatie (IAO) noemt de Belgische loonnormwet onverenigbaar met de vrijheid van collectieve onderhandelingen (IAO conventie 98).

In feite keurt het IAO de conclusies goed van haar Committee on Freedom of Association (CFA) over de klacht tegen de loonnormwet die de Belgische vakbonden hebben ingediend. “Dit is een bom onder de loonnormwet”, zo concludeert een persbericht van vakbond ACV. Al zegt hetzelfde bericht dat “de conclusies van het CFA niet juridisch bindend zijn.”

DAN OOK DE AUTOMATISCHE LOONINDEXERING

In de krant De Tijd reageert werkgeversorganisatie VBO dat de aanbeveling wil dat de sociale partners vrij kunnen beslissen over de criteria waarop zij hun onderhandelingen over de loonontwikkelingen baseren. “Dit slaat niet alleen op de loonnormwet, maar ook op de automatische indexering”, zo zegt ceo Pieter Timmermans.

“Als men echt vrije loononderhandelingen nastreeft, dan schaft men zowel de automatische indexering als de loonnormwet af.”

In de krant Het Nieuwsblad legde Vlaams minister van Werk Jo Brouns al eerder dezelfde link en hij toonde zich geen voorstander van vrije loononderhandelingen: “Dat betekent een afschaffing van ons systeem van automatische indexering en dat zie ik niet zitten”.

Federaal minister van werk Pierre-Yves Dermagne (PS) daarentegen liet al verstaan dat de loonnorm niet onaantastbaar is.

Xpand, Galileilaan 18, 2845 Niel Tel.: 052-20 18 81 info@hrmagazine.be www.hrmagazine.be

HOOFDREDACTEUR

Jo Cobbaut

Jo.cobbaut@hrmagazine.be

EINDREDACTEUR:

Melanie De Vrieze

WERKTEN MEE AAN DIT NUMMER

Melanie De Vrieze, Patrick Verhoest, Jo Cobbaut, Gert Verlinden, Sofie Willox, Peter Ooms, Yannick De Spiegeleir en Lotte De Snijder. FOTOGRAFEN & ILLUSTRATOREN

Wouter Van Vaerenbergh, Jan Locus en Tom Vanlaere

BLADCONCEPT

Oeyen en Winters info@oeyenenwinters.be

LAY-OUT

Tom Vanlaere

DRUK EN AFWERKING

L.capitan www.lcapitan.be

ADVERTENTIES

Evelyne Ferange +32 498 68 23 33 evelyne.ferange@hrmagazine.be

MEMBERSHIPS

memberships@hrmagazine.be

HRmagazine is enkel verkrijgbaar via membership. Een membership kost 250 euro (exclusief 6 % BTW) voor 10 nummers per jaar (geen publicatie in juli en augustus). Prijs voor membership in het buitenland 300 euro (exclusief 6 % BTW) bij facturatie in België.

VERANTWOORDELIJKE UITGEVER

NMG - Galileilaan 18, 2845 Niel

AFGIFTEKANTOOR

Gent

COPYRIGHT

Overname uit de inhoud is slechts toegestaan na schriftelijk akkoord. Uitgever en redactie zijn niet verantwoordelijk voor inhoud van advertenties.

tekst: jo cobbaut / beeld: karolina grabowski - pexels

‘Dat betekent een afschaffing van ons systeem van automatische indexering en dat zie ik niet zitten’

Jo Brouns, Vlaams minister van Werk

Betere leidinggevende dankzij hogeschoolopleiding

Jessie Deconinck is gerant in de Colruytwinkel in Avelgem. Via een extra opleiding bij VIVES haalde ze een diploma en leerde ze heel wat over hr-management.

Jessie Deconinck was eerste verkoper bij Colruyt toen ze via het incompanytraject de kans kreeg de graduaatsopleiding Winkelmanagement (Groep Handelswetenschappen, Bedrijfskunde en Toegepaste Informatica) te volgen bij VIVES. Procesdenken binnen de retail, doelstellingen bepalen, de logistieke keten en marketing vormen belangrijke onderdelen van het programma, naast een degelijk hr-luik in het tweede jaar.

“Sollicitatiegesprekken, omgaan met mensen, rekruteringscampagnes opzetten en theoretisch recht en wetgeving kwamen op het vlak van hr aan bod”, zegt Jessie Deconinck. “We leerden er personeelsgesprekken voeren, volgden situationeel leidinggeven en andere aspecten van leiderschap. Verder passeerden ook the employee journey, competentiemanagement, employer branding en het onthaal van medewerkers de revue, terwijl we een aantal praktische opdrachten kregen. Zo maakte ik een langetermijnpersoneelsplanning op en werkte rond ons werkgeversmerk en de integratie van nieuwe medewerkers.”

HR

Als eerste verkoper deed Jessie Deconinck al aan eerstelijns hr-management. Ze gaf leiding aan een team, voerde functioneringsgesprekken en coachte. Ze volgde daarvoor binnen Colruyt zelf cursussen over het voeren van gesprekken, basiscommunicatie en het geven en ontvangen van feedback. Ze behaalde haar graduaatsdiploma bij VIVES en voelt zich vandaag goed gewapend als gerant bij Colruyt Avelgem. “Ik leerde veel bij en voel me goed voorbereid op hr-vlak. Ik voer jaarlijkse PO-gesprekken (Persoonlijk Onderhoud), naast gesprekken rond arbeidsvreugde, welzijn en de verwachtingen van mijn medewerkers.”

COLRUYT

Marleen Claeys is als regiomanager bij Colruyt verantwoordelijk voor een achttal winkels en geeft leiding aan geranten en chefbeenhouwers. Jessie is één van hen. Zij ziet de graduaatsopleiding Winkelmanagement als een mooie opstap om gerant te worden. “De

leerdoelstellingen en competenties waar VIVES in deze vorming naar streeft, passen goed bij de competenties die Colruyt nastreeft om een winkel te leiden. Het diploma voor diegenen die de opleiding succesvol afsluiten, is voor ons een extra troef en een voordeel bij de aanwerving. Het is een manier van werken die medewerkers aan ons bindt en hen extra engageert.”

TEVREDEN

Beide partijen zijn tevreden met de gang van zaken. Voor Colruyt is de opleiding van VIVES een goede zaak. “We hebben goede geranten nodig. Colruyt groeit als organisatie alleen maar door de medewerkers. Daarom besteden we veel aandacht aan interne en externe vorming, zeker op hr-vlak. We krijgen betere en breder kijkende peoplemanagers terug als ze van VIVES komen.”

Jessie Deconinck is haar werkgever dankbaar voor de geboden kansen: “Het was een niet te onderschatten uitdaging om een hogeschoolstudie te combineren met het werk en een druk privéleven. Het vergde discipline, maar het was een interessant traject. Ik voel me door de studie extra gewapend, ook op hr-vlak. Ik ben Colruyt dankbaar, want naast het leeraspect haalde ik een diploma, een al opgeborgen droom. Waar een wil is, is een weg. Ik sta nu zelfverzekerd in mijn schoenen.” ¶

tekst: patrick verhoest

‘Een hogeschoolstudie combineren met je werk en je privéleven, is een uitdaging”’

Training en vorming voor de Vlaamse overheid

Aaron De Bolle gekozen als hr-generalist bij de Vlaamse overheid. Hij vervoegt nu het Departement Omgeving.

tekst: patrick verhoest

Alvorens een postgraduaat Sportmanagement te starten, studeerde Aaron De Bolle Handelswetenschappen aan de Brusselse campus van de KULeuven. Hij koos er voor de specialisatie People & Change Management, waardoor hij personeelsgerichte vakken volgde zoals Leiderschap, Groepsdynamiek en Coaching. Hij maakte – binnen een hr-groepsproject – werk van de employer branding van delaware.

WERFRESERVE

Na een kort intermezzo bij Napoleon Games, waar hij werkte als learning & development specialist, solliciteerde hij voor de werfreserve van hr-generalist bij de Vlaamse overheid. Na screenings op basis van cv en motivatiebrief en een reeks persoonlijkheidstesten, belandde hij in de gewenste reserve. Hij kreeg aanbiedingen voor de gezochte functie en – wonende in Geeraardsbergen – zag hij de vacature in Brussel wel zitten. Hij maakte een goede case en werd gekozen voor de functie van hr-generalist op het Departement Omgeving.

DEPARTEMENT OMGEVING

Bij de Vlaamse overheid gaat het Departement Omgeving onder meer over leefmilieu, natuur, energie en ruimte. Het departement heeft de opdracht om een kwaliteitsvol leefmilieu te realiseren, de ontwikkeling van een geïntegreerd omgevingsbeleid en de samenwerking met steden, gemeenten en provincies voor het lokale omgevingsbeleid. Een hele boterham, weet Aaron De Bolle. “Er werken 850 medewerkers aan onder meer ruimtelijke ordening, vergunningen rond milieu en bebouwing en dierenwelzijn. We ondersteunen hen met een hr-team van twaalf collega’s, dat drie hr-generalisten zoals mezelf bevat.”

SPECIALISATIE

De specialisatie van Aaron is training en vorming. Hij specialiseert zich in het aanbieden van interne en externe vormingen, zowel individueel als voor groepen. Hij beantwoordt ook ad-hocvragen

over leren en ontwikkelen: “Het aanbod dat ik beheer is divers. We bieden vorming aan over verbindend onderhandelen of omgaan met verbale en fysieke agressie evenals zaken rond welzijn. Maar evengoed moet ik soms op zoek naar vormingen rond milieu en dierenwelzijn voor onze inspecteurs. Die hebben volkomen andere trainingsnoden dan onze backoffice administratieve collega’s. De opleidingen zijn specifiek in functie van de diverse specialiteiten op het departement.”

TOEKOMST

Aaron De Bolle is pas gestart en nog op zoek naar nieuwe evenwichten. Hij maakte de overstap naar een grote overheidsorganisatie, na een kort verblijf bij een kleine privé-instelling. “Ik werk me nu volop in. Ik ben nog op zoek naar wat mij het beste ligt, maar alles verloopt hier vlot. Ik werk samen met de twee andere hr-generalisten van de afdeling, want we moeten elkaars back-up zijn. Ik amuseer me wel bij een van de grootste werkgevers van ons land, die de Vlaamse overheid is. Maar ik sluit niet uit dat ik later nog iets wil doen vanuit mijn opleiding in sportmanagement. Dat zou dan breder kunnen gaan dan louter hr.” ¶

Na een poosje in de werfreserve werd

Aaron De Bolle

FUNCTIE Hr-generalist Departement Omgeving Vlaamse overheid

‘De opleidingen zijn specifiek in functie van de diverse specialiteiten op het departement’

TEAM IN

Het team van Elke Van de Walle, hr-manager Beliving

tekst: patrick verhoest foto: jan locus

Hoe ziet uw team eruit?

Het begon voor mij drie jaar geleden. Jessica, onze senior payroll officer en mijn rechterhand, was er al drie jaar en vormde met mij een tweekoppig team. Hr stond gelijk aan payroll. Samen zorgden we voor een correcte en stipte verloning. Door de sterke groei van de voorbije drie jaar zijn we naar vijf medewerkers geëvolueerd. Kimberley is onze tweede senior payroll officer en is deeltijds mee verantwoordelijk voor de payroll. In die zin is ze back-up van Jessica. Ze maken dat we voor onze beide concepten – Exterioo en Juntoo –onze populatie kunnen bedienen. Madina vervoegde mijn team als junior payroll officer. Zij neemt hradmin op zich en verzorgt de payroll van de uitzendkrachten, waarvoor ze met onze uitzendpartners samenwerkt. Veel volk dus op de harde hr, maar we maken nog veel berekeningen zelf. Wat het softe aspect betreft, doen we een beroep op de ervaring en de passie van Sien. Zij werkt breed en neemt niet alleen welzijn op zich, maar werkt ook op e-learning, rekrutering, performance en groeigesprekken. Omdat we ook willen focussen op interne communicatie en verder willen gaan op vlak van Learning & Development, wordt Sien hier deeltijds ondersteund door Kimberley. Sollicitatiegesprekken doen we nog altijd alle vijf.”

Waarom zet u dit team graag in de schijnwerpers?

“Dit vernieuwde team is volledig gevormd tijdens de coronaperiode. Dat heeft het functioneren als team zeker niet vergemakkelijkt. De organisatie groeide sterk en het aantal medewerkers verdubbelde de

voorbije drie jaar. Mijn team moest meespartelen, maar is zelfredzaam en heeft ongeziene flexibiliteit aan de dag gelegd. Daarom is dit voor mij een goed moment om het team in de schijnwerpers te plaatsen. We zitten niet aan het einde van de rit, maar zouden nu wat adem en stabilisatie moeten vinden. Het hr-team zal de mogelijkheid krijgen om meer vooruit te kijken dan achter de feiten aan te hollen. Daarom wil ik hen nu ook bedanken. Ik kijk met veel trots naar het team. De complementariteit is groot, al is de ervaring verschillend. Ook op het vlak van persoonlijkheden zijn we divers. Dat maakt het voor mij een mooie uitdaging om het beste eruit te halen. Elkeen heeft zijn voorkeuren en de medewerkers vullen elkaar aan. We kunnen hier ver mee geraken. Belangrijk is ook dat we hier alles bespreken en dat dit binnen onze vier hr-muren blijft. Dat maakt ons uniek.”

Hoe kijken andere afdelingen naar uw team?

“Soms zal de blik van de vierhonderd collega’s op ons misschien nog wat wazig zijn, zeker voor de mensen uit de showrooms. Die hebben niet altijd zicht op wat we allemaal doen. Over het algemeen gaan onze collega’s er wel van uit dat je bij hr voor alles terecht kan. Ook als iemand niet goed weet waar naartoe met een vraag, passeert die wel bij ons. Hr is het middelpunt van alles. Mensen hebben ook gemerkt dat hr vroeger veel meer loonbriefgericht was en dat daar nu veel meer gebeurt. Ons boostprogramma – dat is welzijn – kent iedereen onderhand. We hebben met Sien een officiële

vertrouwenspersoon, maar we zien dat iedere werknemer wel eens iemand anders van hr in vertrouwen neemt. Elke collega heeft zijn voorkeur voor een bepaalde aanpak. Ook daar zijn mijn medewerkers complementair.”

Waarom werkt u graag met dit team?

“Voor mij is het belangrijk dat ons team the extra mile gaat zonder dat je dat hoeft te vragen. Iedereen ziet alles altijd zitten en iets afwerken is een evidentie. Dat maakt het leuk werken. Het vertrouwen binnen het team is ook van groot belang. Ik ben er gerust in dat ik iets mag geven om uit te werken en dat dat goed en degelijk zal gebeuren.”

Wat betekent het voor u om hr te leiden in deze organisatie?

“Het is een grote uitdaging in de zin dat ik hier drie jaar werk en in een kleinschalige constellatie ben begonnen die bevatbaar en controleerbaar was. Door de immense groei hebben we heel wat stappen gezet en moesten we meeblijven. Hr evolueerde van

loonverwerking naar een duurzaam en toekomstgericht hr-beleid. Dat is voor mij de essentie van hr bij de huidige werkgever: continu schakelen en aanpassen. Maar ik krijg veel vrijheid en kan inspelen op de noden van de werknemers en de teams. We krijgen de mogelijkheid om veel bij te sturen. Er is veel flexibiliteit en hr kan heel wat zaken uitproberen.”

Hoe ziet u de toekomst van hr in het algemeen?

“Een duurzaam en toekomstgericht hr-beleid definiëren is moeilijker geworden sinds corona. Er leeft heel wat. Als ik kijk naar publicaties zoals de arbeidsdeal, de Europese richtlijnen, de procedure voor reintegratie, dan lijkt alles snel en onvoorspelbaar. Als alles aan dit tempo verder evolueert, dan zie ik in de toekomst een belangrijke rol weggelegd voor welzijn. Dat blijft centraal. Maar we moeten ook grenzen stellen: als werkgever ben je niet verantwoordelijk voor het geluk van je medewerkers als mens. Je moet alert zijn en bijdragen aan het welzijn waar je kan, maar er moet

een gezond evenwicht blijven en het moet allemaal haalbaar blijven voor de werkgever. Welzijn wordt de topuitdaging, maar je moet er de juiste zaken uitpikken en de grenzen aangeven aan je werknemers.”

Wat betekent dat voor uw team en voor uzelf en de organisatie?

“Je moet het volledige proces van elke individuele werknemer – de employee centricity – ernstig nemen, maar ik wil vooral naar teams kijken in de toekomst. De voorbije jaren merkte ik dat teams belangrijk zijn, ook voor het indivdu. Je kan niet voor iedereen alles doen, maar je kan er wel staan voor teams. Voor mij is tijdens de coronacrisis vooral de meerwaarde van het team gebleken: online meetings, goede teamdynamiek, elkaar prikkelen, maar elkaar ook helpen. De betere teams blonken uit. Concreet voor ons als hr-team zullen we daar de komende periode de focus op leggen, samen met leidinggevenden en coaches. Zo willen we de volledige journey na de onboarding voor elk individu sterk maken, dankzij de focus op het team.” ¶

Elke Van de Walle (tweede van rechts) en haar team

/EERSTE 100/

Op zoek naar nieuwe evenwichten

Ellen De Ruwe was hr-directeur bij het Gentse AZ Jan Palfijn toen de vacature voor een hr-directeur in het AZ Damiaan haar pad kruiste.

Stad Oostende en AZ Damiaan sloegen de handen in elkaar om een hr-directeur aan te stellen voor het te realiseren fusieziekenhuis. Hoofddoelstelling van de functie was de voorbereiding en implementatie van het hr-beleid in de nieuwe context. AZ Oostende wordt een publiek-private samenwerking tussen de AV (Algemene Verzorgingsinstelling) Henri Serruys en het AZ Damiaan. Ellen De Ruwe was meteen geïnteresseerd. “De vacature leek de cirkel voor mij rond te maken, al was ik niet echt op zoek naar iets nieuws. Na elf jaar in het AZ Jan Palfijn in Gent had ik het gevoel dat ik daar al heel wat gerealiseerd had, waardoor ik soms wel wat uitdaging miste. Anderzijds startte ik mijn carrière 22 jaar geleden in de AV Henri Serruys. Ik was verheugd dat ik het vertrouwen kreeg om de functie op te nemen en samen een nieuw verhaal te schrijven.”

OPDRACHT

Naast het realiseren van de strategische en operationele doelstellingen, gaat heel wat tijd naar de voorbereiding van de fusie op hrvlak. De twee tot één geheel smeden op het vlak van personeelsbeleid

en de vele verschillen – loon- en arbeidsvoorwaarden, cultuur – met elkaar verzoenen is haar eerste taak.

“We zijn als hr een belangrijke partner in het geheel. Achter de schermen ligt de grootste uitdaging bij IT. De systemen moeten op elkaar afgestemd worden en de elektronische patiëntendossiers moeten in orde zijn, zodat we de patiëntveilige zorg kunnen garanderen.”

De verschillende culturen op een lijn krijgen en de mensen meenemen in het verhaal van het AZ Oostende is cruciaal. “Het gaat vele stakeholders aan, ook de vakorganisaties. Vandaag zitten we in een overgangsfase. We zetten vele tientallen werkgroepen op ter voorbereiding, want we willen inzetten op een nieuw verhaal, waarin het beste van de twee werelden tot zijn recht komt. We merken dat er veel enthousiasme is bij onze medewerkers om hieraan mee te werken en te evolueren naar een groot ziekenhuis van 1.600 werknemers, dat zich gedeeltelijk opnieuw moet uitvinden.”

HONDERD DAGEN LATER

De eerste honderd dagen spitste Ellen zich toe op het leren kennen van mensen, procedures, de processen en

de cultuur in het ziekenhuis. Daarna volgde het in kaart brengen van de gelijkenissen en de verschillen tussen beide ziekenhuizen. “We gaan nu de fase in van de onderhandelingen met de vakorganisaties.” In het begin merkte Ellen dat de fusie voor velen nog veraf leek, terwijl zijzelf van de eerste dag al met een fusiebril naar haar opdracht keek. “We moeten ook op andere domeinen, zowel binnen hr als in de organisatie, blijven werken aan de al opgestarte veranderingen. Ik denk aan het belang van data, retentie en de schaarste van zorgprofielen.”

TOEKOMST

Het spanningsveld tussen zaken goed doen en betaalbaar houden, zal in de toekomst niet veranderen, weet Ellen. “We moeten met beperkte middelen zo lean en efficiënt mogelijk werken én toch maximaal inzetten op de menselijke component. Dat blijft een moeilijke oefening. Als hr moeten we maximaal ondersteunen in het vinden van oplossingen om de werkdruk aanvaardbaar te houden. Er zijn onvoldoende verpleegkundigen op de markt, dus moeten we creatief zijn. Evenwichten zoeken is en blijft de opdracht voor de toekomst.” ¶

‘We zetten in op een nieuw verhaal, waarin het beste van de twee werelden tot zijn recht komt’

Ellen Deruwe

tekst: patrick verhoest

HR CONSULTANCY NOT AS YOU KNOW IT.

Een consulting partner kies je – terecht – zorgvuldig uit. Onze getalenteerde hr professionals staan klaar om te helpen: tijdelijk of voor een langere periode, voor operationele taken of voor zuiver advies. Nog geen duidelijk zicht op de exacte duur en inhoud van het project?

Ook prima – dat bespreken we graag in een verkennend gesprek.

Meer weten? Laat ons kennismaken!

Surf naar www.pz.be of bel 03 293 53 04

We vertellen je graag meer.

SAVE THE DATE

BORDEAUX 2023 HR CONGRES 11 - 12 MAY