Elke werknemer heeft een stappenplan nodig om zichzelf succesvol te ontwikkelen. Workday geeft u volledig inzicht in de veranderende behoeften van uw team – en de tools om werknemers de juiste ondersteuning te bieden. U kunt met Workday eenvoudig met werknemers communiceren en een gepersonaliseerd leer- en ontwikkeltraject aanbieden. Op die manier komt iedereen vooruit, op het pad dat bij hen past. Workday. Hét systeem voor finance, HR en planning in een veranderende wereld.
© 2022 Workday, Inc. Alle rechten voorbehouden. WORKDAY en de logo's van Workday zijn handelsmerken van Workday, Inc., geregistreerd in de Verenigde Staten en elders.
Wie talent zoekt, doet dat van daag onder veel druk. Dikwijls moet de rekruteerder aan een acute behoefte voldoen en dat is al een hele prestatie. Toch ligt de olympische lat nog een stuk hoger.
We halen uit dit magazine alvast zeven tips.De eerste komt uit ons rondetafelgesprek (p. 16).
Olympisch goud is voor de rekruteerders die kandidaten een perspectief schetsen van levenslang leren. Dat veronderstelt dat ze al vroeg peilen naar het poten tieel van kandidaten en zelfs al meedenken over de loopbaan van de betrokkenen. Gemeente De Panne (p. 8) doet dat proactief, door potentieel geïnteres seerden uit te nodigen nog voor ze solliciteren. “Of wel groeit de motivatie nog meer om deel te nemen, ofwel is er geen match en dan verliezen we geen van beiden tijd”, zo zegt hr-manager Grégory Brunin.
Voorzie waar mogelijk ook in een aantal oplei dingen in huis. Voor technische profielen is dat al lang vanzelfsprekend, maar we zien nu ook steeds meer bedrijfsacademies in uiteenlopende sectoren, zo stellen de deelnemers aan onze rondetafel vast. Ook hier doet gemeente De Panne interessante za ken met veel interne opleidingstrajecten. Het bestuur profiteert daarvan om ook de eigen visie op de orga nisatie levendig te houden.
Verder is het ook kwestie om opleidingen te geven aan de juiste mensen op het juiste moment. Om dat te bekomen, krijgen leidinggevenden in meerdere organisaties opleiding over feedback geven en krijgen, ongeacht de hiërarchie. “We investeren in onze leidinggevenden en leren hen functioneringsgesprekken voeren. Hr begeleidt zelf teams en leert hen omgaan met conflicten”, zo getuigt Grégory Brunin.
Eens je zover bent, kun je makkelijker interne mutaties aanbevelen, waardoor je me dewerkers levenslang inzetbaar houdt. “Functioneringsge sprekken houden loopbaanmo gelijkheden onder de aandacht, zodat mensen geen veertig jaar meer op dezelfde stoel zitten als ze dat niet willen.”
Die gesprekken zijn wel licht ook nuttig om opleidings moeheid te voorkomen. Riet Troonen (UZ Leuven) wijst erop dat de zogenaamde training on the job extra inzet vraagt van de medewerkers die als mentor fun geren. “Reik hen handvatten aan en geef ze een stem in het opleidingsbeleid.”
Kijk dus ook kritisch naar het nut en het rende ment. Voor kleinere organisaties is het niet evident om mensen vrij te maken voor lange trajecten. Arne Theylaert (VDAB) en Elsie Van Geit (Cevora) pleiten aan onze rondetafel voor praktijken die leereffecten vasthouden en zelfs versterken. Bijvoorbeeld door bedrijfsleiders te sensibiliseren “om nog voor de trai ning met een medewerker te spreken over de doelen en om nadien samen de leerervaring te analyseren.”
Ten slotte leren we ook dat het management leereffecten kan meten op basis van data, dankzij hr-tech. Caroline Schaffers (DPG Media) weet dat de financiële collega’s graag cijfers zien over wat je rea liseert met een budget: “Hoe heeft de leerinterventie bijgedragen aan de strategische doelstellingen van je organisatie?” DPG Media gebruikt een business intelligence-tool. Die koppelt “gegevens over het succes van leervormen en gespendeerde budgetten aan personeelsgegevens zoals verzuim, leeftijd en retentie.”
Dit zijn alvast zeven concrete denkpistes, maar het magazine heeft nog veel meer te bieden. ¶
‘‘Functioneringsgesprekken houden loopbaanmogelijkheden onder de aandacht’’
Al 40 jaar helpt Hudson mensen en organisaties zichzelf te overtreffen. Samen bouwen en ontwikkelen we het menselijk kapitaal van uw organisatie.
Wij vinden het juiste talent in eender welke context en begeleiden uw medewerkers doorheen hun ontwikkeling, zodat zij het beste van zichzelf kunnen geven. Daarnaast adviseren onze experten u op vlak van Reward Management en ontwikkelt ons wereldwijd erkende R&D-departement voortdurend nieuwe HR-tools, waarmee u weloverwogen HRbeslissingen kunt nemen.
Leg ons uw HR-uitdaging voor en ontdek hoe wij u kunnen helpen.
www.hudsonsolutions.com
‘We geven vele opleidingen zelf waardoor we onze eigen visie beter doorgeven’
TRADITIONEEL DENKEN
DOORBREKEN
Lies Vercauteren, Johnson & Johnson
‘HR IN DE PANNE: HET KAN ANDERS!
Wim Jonckheere en Grégory Brunin
WIE EEN BREIN HEEFT, IS ‘BIASED’
Denkfouten tijdens het leren en trainen
STEL BEDRIJFSACADEMIES
OPEN VOOR IEDEREEN Rondetafel opleiden
22 26 30 42
Grégory Brunin, hr-manager De Panne 06 08 14 16
WEERSTAND BETER BEGRIJPEN
Wat zegt de wetenschap?
MEER BETROKKENHEID DOOR MENSGERICHTE DIGITALISERING
Catherine Apers, Arteveldehogeschool
INCLUSIE ALS MOTOR VOOR INNOVATIE
Karin Bastin en Yousef Eid, GE Healthcare
Career
‘MEEGROEIEN MET ACQUISITIES’
De eerste 100 van Niko Parmentier
‘De gedeelde verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer om jezelf te blijven ontwikkelen, dringt niet diep genoeg door op de werkvloer’
Elsie Van Geit, productmanager hr Cevora
‘In bedrijven met weinig hiërarchie en waar experimenteren centraal staat, zal het makkelijker zijn om ideeën te bespreken’
Catherine Apers, onderzoekster Arteveldehogeschool
‘Om
De reismicrobe heeft ons gezin al jaren ferm te pakken. Onze dochter prikt vlaggetjes op de wereldkaart als herinnering aan de plekken waar we vertoefden. Tot net voor de pandemie woonde en werkte ik met mijn man en twee kinderen enkele jaren in Dubai. Dat was de uitvalsbasis voor zakelijke contacten in het Midden-Oosten en Afrika. De episode als expat buiten Europa betekende een kantelpunt in mijn loopbaan. Die ervaring leerde me door een andere bril naar het leven te kijken. Een gamechanger.
Heb je appetijt om de wereld te zien? Ik kan het iedereen aanraden. De kinderen heb ik niet overtuigd, wel geënthousiasmeerd. Je moet samen het veranderingsproces doorleven . Afstand wordt relatief. Mis je je naasten, dan zet je een videogesprek op. Familie en vrienden lopen echt niet weg. Wees gerust, die band keert terug.
Mijn man genoot een opleiding als chef-kok en werkt intussen in het bedrijfsleven voor een internationale cateraar. Hij nam een sabbatperiode bij zijn werkgever. We houden allebei van een bourgondische levensstijl. Onze passie voor lekker tafelen delen we graag met andere liefhebbers. Proeven, ontdekken, genieten: het is een way of life. Het Midden-Oosten herbergt een culinair festijn dat onze smaakpapillen letterlijk prikkelt
Nu we opnieuw in België gevestigd zijn, grijpen we vaker naar de internationale keuken. Ik durf te kiezen voor de minder conventionele gerechten op de menukaart. Zo beleef ik opnieuw de kleurrijke beelden, smaken en geuren uit Istanbul, Beiroet of Casablanca. Als we thuis kokkerellen, komt er tot jolijt van de vrienden hummus, tabouleh en baklava op tafel.
Het bruisende Midden-Oosten mis ik nog dikwijls. We beleefden met het gezin een onbetaalbare ervaring in het buitenland die ons levenslang zal bijblijven. Ik ben extra dankbaar voor alles wat België biedt. We zijn bevoorrecht. Diversiteit heeft in mij een vurige ambassadeur gevonden. Ik heb gezien hoe collega’s van overal ter wereld hard moeten knokken, ontzettend gedreven en geïnteresseerd zijn en appreciatie opbrengen voor wat we doen voor elkaar. Zo kijk je voorbij de verschillen
In onze Kempische logeerkamer kwamen intussen gasten uit verscheidene windstreken op bezoek. Dat vinden we verrijkend. Mijn tip? Om te groeien moet je springen in het onbekende. Letterlijk en figuurlijk nieuwe horizonten ontdekken . Stel je eenvoudigweg open en doorbreek traditioneel denken. Dat brengt je een eind verder in een razendsnel veranderende wereld.
tekst: gert verlinden / foto: wouter van vaerenbergh
— FUNCTIE Hr-director J&J Consumer Health, Central Europe Johnson & JohnsonNieuwbakken algemeen directeur Wim Jonckheere rolde in De Panne een nieuw hr-beleid uit via een uniek project, HKA (Het Kan Anders). Anderhalf jaar later blikt hij, samen met hr-manager Grégory Brunin , tevreden terug.
Hoe begon u aan uw nieuwe opdracht als algemeen directeur in De Panne? Wim Jonckheere: “Twee jaar geleden zette ik de stap van general manager bij KBC naar algemeen directeur van de stad De Panne. In zijn meerjarenplan heeft het lokale bestuur het over een moderne, klantgerichte organisatie waar medewer kers zich goed voelen. Het bestuur vroeg mij in te zetten op kansen voor de medewerkers, klantgerichtheid en digitaliteit. Het lokale bestuur delegeerde alles op vlak van organisatie en personeelsbeleid naar de algemeen directeur, wat vrij zeld zaam is in Vlaanderen. Ik stapte naar mijn medewerkers en vroeg hen wat ze zouden doen als ze in mijn plaats stonden. Daarna ontwikkelde ik een visie op organisatie en personeels beleid, gestoeld op het idee dat medewerkers autonomie en ruimte moeten krijgen. Iedereen op zijn eigen stoel is het meest aangewezen om na te denken over hoe hij de zaken kan verbeteren en verwezenlijken.”
Uw visie leidde tot de HKA-aanpak. Wat moeten we daaronder begrijpen?
Wim Jonckheere: “Mijn nieuwe aanpak leidde ertoe dat ik de organisatie aanpaste en een groot hr-verandertra ject uitstippelde. We doopten de nieuwe aanpak HKA, wat staat voor ‘Het Kan Anders’. De term verwijst naar het All Blacks-rugbyteam van Nieuw-Zeeland, dat vaak wint. Dat gevoel wilden we hier eveneens krijgen. Een openbaar be stuur moet ook spelen om te winnen en – ook individueel –ambitieus zijn. De teams moeten samenwerken. Daarvoor
geven we de medewerkers ruimte en krijgen ze de steun van goede coaches en leidinggevenden.”
Wat betekende HKA concreet voor uw organisatie in De Panne?
Wim Jonckheere: “Ik vond bij mijn aankomst een sterk versnipperde leiding en geen uniforme aanpak op het vlak van communicatie. Ik besloot directeurs aan te trekken voor een organisatie, gebaseerd op vier pijlers. De eerste is de directie Interne Ondersteuning die onder andere hr omvat en ervoor zorgt dat de andere drie – Mens, Ruimte en Recreatie & Ondernemen – hun werk doen. Elke direc tie telt vier teamleads. We noemen dat onze 4x4. Er is een snelle en gestructureerde vorm van communicatie, waar door de info gepast doorstroomt naar onze driehonderd vaste werknemers.”
Welke gevolgen heeft dit op hr-vlak? Wim Jonckheere: “De HKA-aanpak heeft een aantal prak tische gevolgen op hr-vlak. Om te beginnen installeerden we een communicatiesysteem: KYK, (spreek op zijn Westvlaams uit: ‘kiek’). Dat maakt dat iedereen tegelijk overal van op de hoogte is. Het moet de betrokkenheid van medewerkers ver hogen en hen snel info bezorgen. Via techcafés geraakte de tool ingeburgerd. Beslissingen over de loopbaan zitten bij de directeurs. Via overleg tussen de directeurs kunnen medewer
‘Een openbaar bestuur moet spelen om te winnen en – ook individueel –ambitieus zijn’
kers in andere teams ingezet worden. We moedigen intern muteren aan zodat medewerkers levenslang inzetbaar blijven. Minstens één functioneringsgesprek per jaar maakt dat de idee van loopbaanmogelijkheden bewaarheid wordt. Op die manier zitten mensen geen veertig jaar meer vast op dezelfde stoel als ze dat niet willen.”
Hoe vertaalt HKA zich concreet?
Wim Jonckheere: “Samen met mijn nieuwe hr-manager Grégory Brunin zetten we onze HKA-visie via heel wat instrumenten om in de praktijk. Door middel van functio neringsgesprekken en interne vacatures groeien medewer kers door. Langs een speciaal platform houden we iedereen op de hoogte van de vooruitgang van onze projecten, waar voor we een program manager aanwierven. We houden ge regeld een personeelsfeest en maken dat iedereen elkaar kent, onder andere door het uithangen van posters met de gezichten van team De Panne. Ik nodig om de veertien da gen een mix van collega’s uit voor een ontbijtsessie. Ik vraag hen naar de positieve kanten van HKA en wat ze in mijn plaats eerst zouden aanpakken. De medewerkers leren el kaar begrijpen want de collega van de reinigingsdienst zit naast de ingenieur. Door de creatie van extra loonbanden hebben jonge medewerkers meer doorgroeimogelijkhe den.”
Jullie hebben ook een eigen aanpak op vlak van vormingen en opleiding. Grégory Brunin: “We zijn gespecialiseerd op vlak van in house-vormingen. We geven vele opleidingen zelf. Dat is vrij uniek, daarmee zijn we sneller en geven we onze eigen visie beter door. We leren onze mensen feedback geven en krijgen, ongeacht de hiërarchie. We investeren in onze leidinggevenden en leren hen functioneringsgesprekken voeren. Hr begeleidt zelf teams en leert hen omgaan met conflicten. We leren ze inzicht te hebben in de groepsdy namiek en in elkaar, bepalen gemeenschappelijke doelen, stellen verantwoordelijken aan en laten hen brainstormen over mogelijke acties en oplossingen. Wanneer je successen kunt vieren, wordt ook bepaald. Door middel van onze Pro ject Club introduceren we projectwerking. Via intervisie maken we dat de projectvaardigheden groeien door met en van elkaar te leren.”
Zijn er nog voorbeelden van die unieke aanpak?
Grégory Brunin: “Recent hebben we een visie op leider
schap afgeklopt, die we zullen uitdragen via lead yourself, lead your team en lead your business. Wat rekrutering betreft, nodigen we de mensen uit alvorens ze solliciteren en zijn daarom vaak een stapje voor. Ofwel groeit de motivatie nog meer om deel te nemen ofwel is er geen match en ver liezen we geen van beiden tijd. Ons employerbrandingver haal trekken we onder andere via scholen verder, om sta ges te promoten en leerlingen te leren solliciteren. Onder steund door onze nieuwe huisstijl willen we als werkgever van De Panne een sterk merk maken. We organiseren een kick-off voor jobstudenten en maken verschillende promo films. Onze medewerkers gaan op bezoek om zich te laten inspireren bij grotere besturen (bijvoorbeeld Brugge), om best practices op te doen via stages of gesprekken. We delen onze aanpak samen met de andere hr-collega’s waardoor we elkaar versterken.”
Heeft de HKA-medaille ook zijn keerzijde?
Wim Jonckheere: “Dat is zeker zo. Die keerzijde heeft zijn rechten. Met onze sociale partners hebben we een zorg traject opgezet. Daar komen medewerkers in terecht die het moeilijk hebben en/of onvoldoende functioneren. We hopen dat ze eruit geraken, maar als dat niet lukt moeten we afscheid nemen. We doen dit samen met onze sociale partners, die in ons HKA-traject geloven. Ze eisen terecht billijkheid van ons, maar het zijn echt wel partners.”
Wat besluit u als u na anderhalf jaar terugblikt?
Wim Jonckheere: “Na een jaar HKA ligt de lat in De Panne duidelijk hoger. Ik stel vast dat de organisatie in de goede richting gaat, al is het succes nog broos. We werken snel en accuraat voor onze klanten, maar moeten en kunnen nog proactiever worden. Door te werken aan ons merk De Panne trekken we vandaag profielen aan die vorige jaren onmogelijk waren voor ons. Studenten en werknemers zijn trots bij ons te werken. We krijgen positieve feedback. Ik denk dat dertig procent van de medewerkers echt mee is met HKA en de kar wil trekken. Een op de vijf staat nog weigerachtig tegenover de aanpak. We hebben nog veel werk te doen, voornamelijk op vlak van processen. Onze expertise moet juist zijn en snel geleverd worden. Er is nog een weg te gaan voor hr, maar we focussen op wie meewil. Ik zie veel vooruitgang, met de steun van het bestuur. Sa men zijn we ervan overtuigd dat lokale besturen omwille van de vele uitdagingen die op ons afkomen - mogelijke fu sies, war of talent, verdere digitalisering en het steeds gro ter wordend maatschappelijk belang – tot de uitdagendste werkgevers zullen behoren.” ¶
‘We geven vele opleidingen zelf.
Dat is vrij uniek. We geven onze eigen visie beter door’
Grégory Brunin
De productiviteit in Europese en met name ook in Belgische bedrijven groeit niet meer. Het boek ‘Robot zoekt collega’s’ argumenteert en illustreert hoe dat beter kan door te investeren in technologie én door medewerkers te begeleiden.
Blijkbaar kampen Europese en Belgische bedrijven met een dalende productiviteitsgroei.
Steven Dhondt van de Nederlandse onderzoeksorganisatie TNO en Ezra Dessers van Hiva, het Leuvense onderzoeksinstituut voor Arbeid en Samenleving, schreven er samen het boek ‘Robot zoekt collega’ over.
De auteurs gaan uit van een Oesoanalyse die aantoont dat er wel degelijk bedrijven zijn die veel beter scoren op het vlak van productiviteit. Dat kan dankzij doorgedreven investeringen in technologie en begeleiding van de medewerkers.
Steven Dhondt wijst ook op de resultaten van de Digital Economy and Society Index (Desi): “Zo’n negen procent van de bedrijven in België en Nederland scoort behoorlijk goed in hun productiviteitsgroei, onder andere door het toepassen van digitale businessmodellen. Toch stellen we ook vast dat de kloof tussen deze bedrijven en de minder productieve nog vergroot.”
“Het onderzoek dat we uitvoeren aan het Hiva vertrekt niet zozeer vanuit een economische analyse, maar eerder vanuit de vraag welke drempels binnen de bedrijven bestaan die verklaren waarom de inzet van technologie toch de productiviteit niet verhoogt. De uitdaging zit in het aanpassen van de technologie in een aangepaste arbeidsorganisatie”, zegt Ezra Dessers.
“Samengevat komt het erop neer dat bedrijven te weinig investeren in technologie en die te vaak invoeren zonder overleg met de medewerkers op de bedrijfsvloer. Er is een
arbeidsinnovatie nodig, waarbij in het vernieuwingsproces alle betrokkenen hun zeg hebben, al vroeg in het proces. Zo kan de technologie precies aangepast worden aan de situatie ter plaatse. Al te vaak maakt de bedrijfstop de technologische keuzes en voert die in zonder in- en tegenspraak. Er is nood aan beter management”, zegt Steven Dhondt.
“In het boek komen heel wat cases aan bod die de nood aan een beter beheer aantonen. Zo is er het voorbeeld van twee bedrijven die dezelfde slimme brillen invoeren voor het automatiseren van pickingrondes in het magazijn. Het ene is succesvol en het andere niet en het verschil ligt in de manier van implementeren. In een ander voorbeeld leidde de invoering van mobiele robots tot een opdeling van taken tussen pickers, inpakkers en rekkenvullers. Het werk werd hierdoor saai en onaantrekkelijk”, zegt Ezra Dessers.
“Ik stel ook vast dat aan de hogescholen en universiteiten kennis verdwijnt om organisaties en het werk beter in te richten. In Nederland bestaat het vak productiemanagement alleen nog in een kleine afdeling van de universiteit van Twente”, besluit Steven Dhondt.
‘In het boek komen heel wat cases aan bod die de nood aan een beter beheer aantonen’
Steven Dhondt
‘De uitdaging zit in het aanpassen van de technologie in een aangepaste arbeidsorganisatie’
Ezra Desserstekst: peter ooms
Nog tot eind dit jaar blijft een plug-in hybride bestellen bijzonder voordelig. Vanaf 1 januari 2023 wordt het fiscale voordeel voor plug-in hybrides afgebouwd, snel beslissen is dus de boodschap. Uiteraard loont het de moeite om ook andere motorisaties te gaan vergelijken, op basis van de Total Cost of Ownership.
Om als professionele vlootbeheerder de juiste keuze te maken, is het essentieel om rekening te houden met de Total Cost of Ownership (TCO). Hierbij wordt naar het kostenplaatje op langere termijn gekeken, rekening houdend met verschillende parameters: brandstof- en/of laadkosten, onderhoud, verzekering, CO2 -solidariteitsbijdrage. En zeker ook de fiscale aftrekbaarheid, die vanaf volgend jaar onderhevig is aan verandering.
Zo wordt op 1 januari 2023 de aftrekbaarheid van tankkosten voor fossiele brandstoffen begrensd tot maximaal 50%, voor wagens die vanaf die datum besteld worden. Deze maatregel treft dus vooral diesel- en benzinewagens, maar ook plug-in hybrides, voor het
deel van de ritten dat enkel op de verbrandingsmotor gereden wordt.
Toch blijft een plug-in hybride bestellen t.e.m. 30 juni 2023 nog steeds interessant. Vooreerst geeft dit bedrijven meer flexibiliteit én tijd voor de installatie van hun laadinfrastructuur. Bovendien hebben plug-in hybrides doorgaans een kortere levertermijn dan 100% elektrische wagens. Tot slot zal wie voornamelijk elektrisch rijdt met zijn plug-in hybride de voorvermelde fiscale wijziging veel minder voelen.
Dé grote fiscale verandering komt er vanaf juli. Bij dieselen benzinewagens - maar ook plug-in hybrides - die besteld
worden tussen 1 juli 2023 en 31 december 2025, zal de maximale aftrekbaarheid vanaf 2025 trapsgewijs met 25% per jaar verlagen. Zo is een niet-emissieloze wagen maximaal 75% aftrekbaar in 2025, 50% in 2026, 25% in 2027 en vanaf 2028 helemaal niet meer. Ook elektrische voertuigen zullen vanaf 2027 een vermindering van fiscale aftrekbaarheid ondergaan, maar gematigder en gestabiliseerd op 67,5% in 2031.
De belangrijkste boodschap blijft echter om niet louter naar de aankoopprijs te kijken. Wanneer we de TCO gaan bekijken, hoeft een volledig elektrische wagen vandaag niet duurder te zijn dan een op het eerste zicht goedkopere plugin hybride, of zelfs een wagen op fossiele brandstof.
Neem contact op met Audi fleet op audi.be
Coaches en opleiders hebben de opdracht deelnemers uit te dagen op denkpatronen. Maar wat als er ze zelf intrappen? Zich bewust zijn van denkfouten is een belangrijke vaardigheid voor de leerprofessional.
We nemen dagelijks honderden beslissingen. Smeer ik choco of confituur op mijn boterham? Zet ik de radio luider tijdens het nieuws? Welke e-mail zal ik als eerste openen? Als we bij elke vraag diep zouden nadenken over de opties vooraleer een beslissing te nemen, komen we nergens. Stel je even voor dat je in de supermarkt voor elk product dat je vastpakt telkens de voor- en nadelen zou afwegen om tot een rationele aankoop over te gaan? Dat zou enorm vermoeiend en inefficiënt zijn. Godzijdank leggen we bijna blindelings vertrouwde producten in onze winkelkar. Meer nog, heel wat beslissingen lijken vanzelfsprekend en gebeuren onbewust. Ons brein gebruikt hiervoor shortcuts die ons helpen efficiënt te navigeren door het leven. Maar ze kunnen ons ook misleiden. Dit heet ‘cognitieve bias’, ook wel ‘denkfout’ genoemd.
Een bias wordt op Wikipedia gedefinieerd als “een vertekening in de beoordeling, waarbij conclusies over andere mensen of situaties op
een onlogische manier getrokken worden. Individuen creëren hun eigen 'subjectieve sociale realiteit', met behulp van alleen maar hun eigen waarneming (…) Dit kan soms leiden tot een vertekend beeld, vooroordelen, verkeerde interpretatie of irrationaliteit.”
Met andere woorden, we beoordelen een situatie of een persoon niet op een objectieve, rationele manier. Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman beschrijft het fenomeen van de irrationaliteit van ons denken en doen in zijn meesterwerk ‘Ons Feilbare Denken’. We foppen onszelf. Iedereen op deze planeet trapt in denkfouten. Het is inherent verbonden aan de werking van ons brein. Bewustwording van biases is een eerste stap om denkfouten en irrationeel gedrag te tegen te gaan. Dat geldt ook voor coaches, opleiders en begeleiders die het leerrendement zo groot mogelijk willen maken. Enkele voorbeelden.
Deze bias beschrijft dat we doorgaans niet geneigd zijn tegen
de gedragen ideeën van de groep in te gaan. We zouden ons dan onpopulair maken met als risico dat we (mentaal) uit de groep gezet worden. De bias moedigt mensen aan om in harmonie binnen een groep te blijven en ons conform te gedragen. In veel gevallen zullen mensen hun eigen persoonlijke overtuigingen opzijzetten en de mening van de rest van de groep volgen.
Tijdens brainstormsessies trappen we wel eens in deze valkuil. Een collega legt als eerste een idee op tafel, de tweede bouwt daarop verder en de derde pikt daarop in. Voor je het weet zitten de meeste mensen in dezelfde denktunnel, waardoor ze heel wat opties onbewust links laten liggen. Een gemiste kans tijdens de ideeëncreatie. Dit patroon zien we ook opduiken tijdens een klassiek voorstellingsrondje bij aanvang van een training. De eerste persoon stelt zich voor door zijn naam, functie en bijvoorbeeld hobby’s op te noemen. De kans is erg groot dat de andere aanwezigen dezelfde structuur zullen aanhouden bij hun voorstelling.
‘Ons brein gebruikt shortcuts die ons helpen efficiënt te navigeren door het leven. Maar ze kunnen ons ook misleiden. Dit heet ‘cognitieve bias’, ook wel ‘denkfout’ genoemd.’
Het vraagt bewustzijn en ratio om je aan je oorspronkelijke idee te houden en niet mee te gaan in de stroomversnelling van de groep. Als trainer voorkom je deze denkfout door deelnemers uit te nodigen eerst individueel de ideeën op te schrijven en pas daarna te delen met anderen. Op die manier worden ze niet beïnvloed door hun buurman- of vrouw.
Dankzij deze denkfout zijn we geneigd iemand sneller te geloven die autoriteit uitstraalt. Als je huisarts je vertelt dat medicijn x zal werken tegen de pijn, dan zul je dat wellicht aanvaarden. Want je dokter is de geneesmiddelenexpert, niet jij. In de leercontext wordt de trainer vaak aanzien als het meesterbrein.
Door een mening als eerste te delen, zijn anderen geneigd daarin een eind in mee te gaan, zonder zelf kritisch na te denken. Een expert die de resultaten van zijn of haar onderzoek uitlegt, zal vaker niet dan wel in vraag gesteld worden. Toegeven, het streelt ons ego en dat is prettig, maar in leersituaties is het geen goed plan. Wil je als opleider je deelnemers kritisch laten nadenken en zelf tot inzicht laten komen? Dan geef je je mening of antwoord als laatste. Zo vermijd je dat je deelnemers meegaan in je verhaal, zonder zelf door het actieve denkproces te gaan en bij te leren.
De halo-hoornbias beïnvloedt ons oordeel tegenover anderen op basis van een eerste indruk. Bij het halo-
effect (verwijzend naar een aureool) kennen we iemand meer positieve eigenschappen toe dan rationeel verklaarbaar. Dit kan omdat je bijvoorbeeld een klik met de ander hebt, iemand aantrekkelijk vindt of als gelijkgestemde ziel ervaart. Het omgekeerde doet zich voor bij het hoorn-effect (verwijzend naar de duivelshoorn). Een eerste negatieve indruk zal ons denken over die persoon verder beïnvloeden. Komt je sollicitant veel te laat op het selectiegesprek zonder enig woordje uitleg of excuses? De kans bestaat dat je al gauw een mening hebt over deze persoon.
Verschillende studies tonen de pijnlijke gevolgen van deze denkfout aan. In de bedrijfswereld krijgen aantrekkelijke mensen meer promotiekansen. Sollicitanten die er representatief uitzien, krijgen makkelijker een job aangeboden. Maar ook in de onderwijscontext speelt de bias mee. Onderzoek toonde aan dat studenten die goed scoren onbewust meer positieve aandacht krijgen van leerkrachten. Dit versterkt op zich opnieuw hun resultaten, dit in tegenstelling tot minder presterende studenten. Coaches, opleiders en facilitatoren doen er goed aan aannames aan de kant te zetten. Iedereen voldoende vaak aan het woord laten en meer ondersteuning geven aan diegenen die het nodig hebben. Daarnaast is het uitdagen en doorbreken van stereotypes geen overbodige luxe.
In dit artikel beschrijven we 3 menselijke biases. Maar de wetenschap heeft momenteel weet van maar liefst 188 denkfouten. Heb je het boek van Kahneman nog niet in huis? Het is binnenkort Kerstmis en daar horen cadeautjes bij. ¶
In de strijd om het schaarse talent op de arbeidsmarkt richten grote ondernemingen steeds vaker een eigen opleidingscentrum op, en lang niet meer alleen om pure technische of IT-profielen op te leiden. “De academies zijn van levensbelang. Stel ze ook open voor andere beroepen en voor mensen van buiten het bedrijf”, klinkt het aan de rondetafel. tekst: gert verlinden / foto’s: wouter van vaerenbergh
—
Van links naar rechts
Riet Troonen, hr-manager UZ Leuven Caroline Schaffers, learning & development & wellbeing specialist DPG Media Arne Theylaert, directeur dienstverlening VDAB An De Bel, talentmanager De Lijn Dorine Samyn, departement Werk en Sociale Economie, Vlaamse Overheid
Dat bedrijven technische profielen zelf opleiden, is een ge kend fenomeen. Maar ook organisaties in de zorg-, mobi liteits- en zelfs de op de arbeidsmarkt aantrekkelijke me diasector springen op de kar van de interne academie. Bij DPG Media leiden ze jonge topjournalisten en IT’ers zelf op sinds de vijver waarin ze vissen leeg geraakt. Medewer kers houden daarnaast hun digitale en relationele vaardig heden up-to-date. “Dit leerinitiatief is intussen volledig ingebed”, aldus Caroline Schaffers
De Lijn beschikt over een eigen rijschool voor de toe komstige buschauffeurs met een lage instapdrempel voor geïnteresseerde kandidaten. Naast de rijvaardigheids opleiding scholen medewerkers zich bij op het vlak van communicatie, om bijvoorbeeld met agressieve reizigers om te gaan. Daarnaast zet het mobiliteitsbedrijf sterk in op werkplekleren om mensen met een technische achter grond verder op te leiden op de werkvloer. “Met de juiste basisattitude kom je ver”, zegt talentmanager An De Bel Voor hoger gekwalificeerde medewerkers loopt het moei lijker omdat er steeds meer complexe elektronica in de bussen aanwezig is.
In de zorgsector kijkt hr-manager Riet Troonen in UZ Leuven bewust naar medewerkers die een boon hebben voor opleiding. “We werken op het snijpunt van weten schappelijk onderzoek, geneeskunde en opleiding. Onze medewerkers helpen met de uitwerking van opleidingen en treden op als gastdocenten.” Ze wijst op de motive rende factor voor medewerkers die graag hun expertise delen en jongeren inspireren. “Onze lesgevers aan de ho geschool of universiteit zijn magneten voor jongeren die later in het ziekenhuis solliciteren.” Al waarschuwt ze voor het risico op interne opleidingsmoeheid. De zoge noemde on-the-jobtraining vraagt extra inzet van de me dewerkers die als mentor fungeren. “Reik hen handvatten aan en geef ze een stem in het opleidingsbeleid.” Tegelijk fungeert opleiding als de troef in het rekruteringsbeleid. “Medewerkers vullen hun rugzak met vaardigheden. In het ziekenhuis doorlopen ze een loopbaantraject waarin zowel verticale als horizontale bewegingen in de organi satie een optie zijn.”
Arne Theylaert, directeur dienstverlening bij VDAB, stip pelt leer- en laddertrajecten uit voor zorg- en verpleegkun digen om nijpende personeelstekorten te blussen. Met secto rale partners zoekt hij naar adequate opleidingstrajecten om de competentiekloof op de arbeidsmarkt te vernauwen. Hij tempert de euforie over opleiding als troef om de schaarste aan talent op te lossen. “We leven in een kmo-land. Kleinere organisaties schenken niet dezelfde prioriteit aan opleiding. Productielijnen moeten blijven draaien. We moeten kmo’s ondersteunen in een modern en opleidingsgericht hr-beleid.”
Elsie Van Geit van Cevora adviseert om kmo’s te berei ken met eenvoudige en effectieve praktijken om het leereffect na een opleiding niet te verliezen, maar zelfs te versterken. “Je kunt bedrijfsleiders sensibiliseren om voor de training met een medewerker te spreken over de doelen en nadien samen de leerervaring te analyseren.” Ze ijvert om de leer cultuur bij kmo’s in te bedden: “Sommige zijn eigentijds en helemaal mee, andere bedrijven zijn wat behoudsgezinder.”
Moeten organisaties stilaan afstappen van het klassie ke competentiedenken en evolueren naar breder talentbe leid? Dorine Samyn pleit ervoor om in termen van com petenties te blijven denken. “Je hebt om te starten in som mige beroepen een toegangsticket nodig, denk maar aan een rijbewijs of een specifiek diploma”, stipt ze aan. “Maar talrijke beroepen hebben een set aan gemeenschappelijke competenties. Dat biedt kansen voor herscholing naar een verwante functie. Omscholen naar een beroep waarvoor een specifiek diploma vereist is met een jarenlange studie tijd botst op belemmerende factoren, dikwijls van finan ciële aard. Werkzoekende mensen beschikken over een betere toegangspoort naar herscholing dan werknemers. De financiële ondersteuning tijdens een opleidingstraject is ongunstiger voor een werknemer.” Haar tip: inspireer werknemers en intervenieer in het weddeverlies.
Paul Verschueren van Federgon aanschouwt de op komst van de bedrijfsacademies. “Ze zijn het logische ge volg van het bewustzijn dat leeft in grote bedrijven over de situatie op de arbeidsmarkt, over hun visie op menselijk kapitaal en hun ervaring dat klassieke rekrutering de gaten niet voldoende invult.” Hij schat dergelijke opleidingscen tra als levensnoodzakelijk in voor het duurzaam overleven van organisaties. Een waardevol advies voor hr: “Maak
van je bedrijfsacademie een businesscase door ze open te stellen voor andere beroepen, voor mensen van buiten je organisatie, werkzoekenden, inactieven. Daar kan de over heid een faciliterende en stimulerende rol in spelen.”
Ook Arne Theylaert kijkt out of the box. Hij mist de proactieve rol van de sociale secretariaten. Ze genieten een ijzersterke reputatie bij kmo’s op het vlak van perso neelsadministratie en payroll. Dankzij die geloofwaardig heid zijn ze prima geplaatst om een modern hr-beleid te introduceren bij de talrijke kmo’s.
Hoe krijg je de mensen die het potentiële profiel heb ben om de lege functies in de organisatiestructuur in te vullen op de radar? An De Bel: “De Lijn hanteert klassieke detectiemethoden waarbij de individuele gesprekken met leidinggevende de belangrijkste bron van input vormen. Samen leveren die een globaal beeld op van de capaciteit om intern te evolueren.” Opvallend: nieuw aangeworven bedienden doorlopen altijd een development center. Dat brengt van bij de start in kaart hoe iemand in staat is te groeien op operationeel, tactisch en strategisch vlak.
“Een klassieke dialoog aangaan in vertrouwen, is de beste voorspeller om het potentieel en de goesting van me dewerkers in te schatten”, aldus Riet Troonen. Aanvullend wijst Paul Verschueren op het achterliggende proces: “Je biedt een perspectief aan iemand en schetst een realistisch carrièrebeeld. Dat is een hefboom voor retentie.”
Eens je vervolgens investeert in leren en ontwikke len, bestaat de uitdaging erin om de harde leereffecten te meten en te rapporteren. “Je moet datagericht aantonen wat de impact is van de leerinterventie”, poneert Caroline Schaffers. “Finance lust die cijfers. Wat realiseer je met het verkregen budget? Hoe heeft de leerinterventie bijge dragen aan de strategische doelstellingen van je organisa tie? Uiteindelijk is dat het doel van het meten.” Daarom maakt DPG Media gebruik van een Business Intelligen ce-tool. Die koppelt gegevens van de academie zoals suc cesratio van leervormen en gespendeerde budgetten aan personeelsgegevens zoals verzuim, leeftijd en retentie.
Paul Verschueren verwijst naar de schaalvoordelen bij grote organisaties. “Met de juiste data beschik je over bewijskracht, maar je moet voldoende kritische massa aan kwalitatieve data hebben om er mee aan de slag te gaan.
‘De gedeelde verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer om jezelf te blijven ontwikkelen, dringt niet diep genoeg door op de werkvloer’
Elsie Van Geit, productmanager hr Cevora
‘Onze lesgevers aan de hogeschool of universiteit zijn magneten voor jongeren die later in het ziekenhuis solliciteren’
Riet Troonen, UZ Leuven
‘Maak van je bedrijfsacademie een businesscase door ze open te stellen voor andere beroepen, voor mensen van buiten je organisatie, werkzoekenden, inactieven’ Paul Verschueren, regionaal directeur Vlaanderen Federgon
Kleinere spelers zetten die stap nog niet. Ik raad hen aan om relevante expertise in te kopen bij hr-dienstverleners. Dat zal hen toelaten te benchmarken met concullega’s.”
De hoge horde om de rendabiliteit van leren en ontwik kelen te nemen, valt lager uit wanneer je vanuit het rekru teringsperspectief kijkt. De prijs om een goede manager te vervangen, is aanzienlijk hoger dan de kost om diezelfde persoon te blijven ontwikkelen. An De Bel: “Rekruterings processen schenken ons sneller hardere data: parameters zoals loonkost, budgetten voor aanwervingscampagnes, het aantal rekruteerders, de succesratio van een vacature of het aantal sollicitanten in de selectietrechter. Op basis daarvan koop je de openheid om te investeren in ontwikke ling. Je rekruteringsdata leveren met andere woorden het vereiste budget voor leren en ontwikkelen op. Omdat het onderwijs onvoldoende gekwalificeerde medewerkers op levert, leiden we zelf op. Dat traject heeft een prijs die je moet overbruggen door middel van prefinanciering.”
Een academie opzetten is één ding, de interne mede werkers er warm voor maken is deel twee van de uitda ging. Dorine Samyn: “Bevolkingsonderzoek toont aan dat de gemiddelde werknemer maar matig openstaat om te leren. 73% vindt levenslang leren niet het nieuwe normaal. De noodzaak dringt onvoldoende door, tot de confronta tie volgt met een bedrijfsreorganisatie of een geschrapte functie.” Uit datzelfde onderzoek blijkt dat de werknemer vooral van de eigen werkgever verwacht dat die opleiding aanbiedt en tijdens de werkuren. De rol van de werkgever is dus cruciaal om de opleidingsparticipatie te verhogen.
An De Bel erkent dat de stap zetten buiten de comfort zone moeilijk ligt, zowel bij kenniswerkers als praktisch uitvoerende medewerkers. “Het gaat over loslaten en vei ligheid in vraag stellen. Daarom stellen we trajecten voor om te proeven van andere domeinen en daarna de moge lijkheid om terug te keren naar de oorspronkelijke functie.”
Caroline Schaffers pleit voor nudging als instrument om mensen in leermodus te brengen. “We zetten inspira tiesessies op en laten hen weten wat er wél mogelijk is.” Ze adviseert een hoge toegankelijkheid van hr bij de mede werkers. “Ga in gesprek met alle lagen in je organisatie. Neem de leermentaliteit mee in elk traject, overtuig hen van het belang van continu leren en toon hen dat er intern mogelijkheden zijn om uit de gouden kooi te treden.”
Dorine Samyn: “Met medewerkers praten over hun loopbaan vergt van hr technische knowhow en specifie
ke vaardigheden. Ik ben een koele minnaar van interne loopbaanbegeleiding. Het is vooral effectief als de vragen waar de werknemer mee worstelt zich in het bedrijf of op het snijvlak werk-privé situeren. Loopbaanvragen die be drijf- of sectoroverstijgend zijn, vergen arbeidsmarkt- of leeradvies. Dat aanbod is schaars. Te weinig werknemers willen een beroep doen op loopbaanbegeleiding, terwijl de financiële drempel laag is dankzij de loopbaancheques.”
“De gedeelde verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer om jezelf te blijven ontwikkelen, dringt niet diep genoeg door op de werkvloer”, getuigt Elsie Van Geit. “De initiatiefnemer van het loopbaangesprek wordt onterecht be keken alsof er zou sprake zijn van ontevredenheid. Het risico bestaat dat de relatie in een lastig parket terechtkomt.”
Paul Verschueren neemt afstand en stipt de lengte van een loopbaan aan. Het individuele loopbaanbelang weegt zwaarder dan dat van de organisatie. “Een carrière duurt 45 jaar, terwijl we mensen uitdagen te kijken met een perspec tief van vijf jaar naar hun set van vaardigheden. Laat hen in de spiegel kijken naar de houdbaarheid van hun competen ties en wat ze nodig hebben om bij te blijven.”
Arne Theylaert weet dat technologie daarbij kan faci literen, aanvullend op de interne acties die bedrijven on dernemen. “Er bestaan slimme tools die op basis van arti ficiële intelligentie jouw cv screenen, je helpen oriënteren naar een toekomstgericht beroep en je informeren welke leerinspanningen nodig zijn. Zo maken we de burger be wust van zijn of haar competentieprofiel.”
Binnen de ondernemingen pleit hij ervoor om loop baanpaden transparant te communiceren. “Je moet het loopbaandenken bij leidinggevenden erin krijgen zodat ze over de grenzen van hun team kijken. Ik noem dat het schoorsteeneffect: een werkzoekende inschuiven en tege lijk mensen met potentieel stimuleren om carrière te ma ken. Dat hr vandaag nog zoekt naar kant-en-klaar inzet bare profielen gaat niet meer op.”
Een verkeerde interne loopbaankeuze gemaakt? Dat verdient geen blaam. “Als interne mobiliteit van mede werkers een troef is binnen jouw organisatie, is het geen schande wanneer een medewerker een keer op de verkeer de stoel terecht komt. Dan zoeken we naar een geschik te heroriëntatie. Daar is een open overlegcultuur met het management voor nodig”, aldus Riet Troonen. “Hou de vinger aan de pols en bevraag leidinggevenden proactief hoe het gaat met een nieuwe medewerker.” ¶
Hoe je een 32 jarig familiebedrijf in IT en telecom doet verder groeien naar robotica? Het woord is aan Edy van Acker, CEO bij Computer Checkpoint.
Waar ligt de sterkte van jullie bedrijf?
EDY VAN ACKER: Onze sterkte zit in onze multidisciplinaire aanpak. Sinds de start van Computer Checkpoint 32 jaar geleden, hebben we steeds gekozen om voor een breder activiteitenspectrum te opteren ten voordele van de klanten. Naast de verkoop van IT- en multimediaproducten en de bijhorende verzekeringsoplossingen (diefstal, schade, ), kan je bij ons terecht voor telecom en energie. Hiervoor hebben we een sterk partnership opgebouwd met Telenet en Eneco. Computer Checkpoint is vandaag zelfs de enige retailer van Eneco in België. Precies door onze grote diversiteit aan oplossingen onderscheiden we ons in de markt. Op vandaag heeft Computer Checkpoint vestigingen in Sint-Denijs-Westrem (hoofdkantoor), Aartselaar, Oostakker, Eeklo, Lokeren en Wetteren. Dit in de vorm van een unieke combinatie van computer-verkoop (B2B en B2C), eigen hersteldienst (merkonafhankelijke smartphone en
tablet repair), Eneco Center en Robot Center. Koppel dat aan een grote mate van service-gerichtheid en flexibiliteit die ons als externe partner in staat stelt sterker te presteren dan de interne retailorganisaties van de operatoren.
Kan je het ontstaan van jullie Robot center vertellen?
In het begin van mijn professionele carrière, nog voor ik in de retail aan de slagwas, had ik de kans om met industriële robots te werken. Sindsdien is robotica een grote passie van mij. IT
en robotica zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Een goed voorbeeld hiervan is het beeldscherm van onze humanoïde robots. Dit is een touchscreen en kan je vergelijken met een tablet. Toen in 2018 het softwarebedrijf Zora Robotics vroeg of Computer Checkpoint de exclusieve distributie van de humanoïde Zorabots in België wou aanbieden, hebben we geen seconde getwijfeld.
Wat is jullie motto? Iedereen kan werken met robots. De ZBOS software, een baanbrekende en unieke software voor humanoïde robots en ontwikkeld door Zora Robotics, is zo gebruiksvriendelijk dat jong en oud ermee overweg kan. Telkens we een workshop geven in een school of woonzorgcentrum, staan we ervan versteld hoe snel, zowel senioren als kinderen, het softwaresysteem oppikken en met hun vingervlugheid onze robots laten bewegen. Zoals ik al zei, je moet heus geen Einstein zijn om te werken met robotica. Het is kinderspel.
Wat voorzien jullie over 5 jaar?
Als Telenet Center zijn we sinds 2005 marktleider in België, die status ambiëren we ook met ons Robot Center. Corona bemoeilijkte tijdelijk de doorontwikkeling, maar sinds vorig jaar neemt de vraag en belangstelling naar humanoïde robots exponentieel toe. Naast een exclusief distributie-akkoord met Zora Robotics voor België, kende Boston Dynamics onze KMO in 2018 het voordeelrecht toe voor de verdeling van robothond Spot van Boston Dynamics in de Benelux. Spot is momenteel onze meest populaire robot vooral op beurzen, seminaries en events. Dit jaar hebben we het robot gamma uitgebreid met 2 extra robots waaronder een nieuwe robot Lucki specifiek voor de horeca. Momenteel omvat het assortiment acht modellen, gaande van 25 tot 160 centimeter. De robots worden ingeschakeld als eyecatcher
maar evenzeer voor risicovrije communicatie, het meten en screenen van lichaamstemperatuur, maskerdetectie, desinfectie- of sterilisatiedoeleinden, onthaal- en bezoekersregistratiefuncties of retailtoepassingen met eventuele koppeling met kassasystemen. Robot Center Computer Checkpoint adviseert bij de aankoop of leasing van een humanoïde robot, de installatie en het vastleggen van de eerste gebruikersinstellingen, geeft technische ondersteuning en hulp bij
‘Onze doelgroep gaat van de retail sector zoals apotheken, garagebedrijven, naar zorginstellingen en anti epidemische oplossingen tot onderwijs over de horeca en de residentiële sector.’
geo-mapping en programmering van de software. En dit alles op maat van de klant. Inmiddels leverden we een tweehonderd tal robots in de Benelux in diverse sectoren. Naast het Telenet Center, Eneco Center en Repair Center, actief onder de merknaam iLabo, koestert Computer Checkpoint de ambitie om ook zijn Robot Center tot een toonaangevende speler uit te bouwen. Computer Checkpoint gaat resoluut voor het marktleiderschap op gebied van robots!
Waar kunnen we jullie robots zien?
Er staan al heel wat beurzen en events ingepland voor het najaar van 2022 en voor het voorjaar van 2023 beginnen de afspraken ook al binnen te druppelen. We raden iedereen aan om bij interesse ons zo spoedig mogelijk te contacteren via het contactformulier op de website www.robot-center.be.
Weerstand ontstaat wanneer iemand ons domein betreedt waar we ons veilig voelen en waaraan we een deel van onze identiteit ontleden. Zodra je door de lens van territoria kijkt en plaatsmaakt voor het gemeenschappelijke doel én het stukje dat je eigen gebied blijft, begrijp je die weerstand beter.
Ik plant graag bloemen. Ik vind het heerlijk als de rozenstruik uitbundig bloeit of wanneer er ergens tulpenbollen uit de grond komen. Maar ik ben er niet bijzonder goed in. Veel van wat ik plant, zien we nooit terug. Toen mijn man voorstelde om hulp te vragen bij het aanplanten van de tuin, werd ik boos. Hoezo, hulp? Was het dan niet goed genoeg wat ik deed? Vond hij het niet mooi misschien, die rozen in de zomer en die tulpen na de winter? Hij begreep er niks van. “Wat is er met u? We willen toch alle twee een mooie tuin?”
Dat hij op mijn territorium kwam. Territorium klinkt misschien negatief, maar in zijn
volle betekenis gaat het over een domein dat we erg belangrijk vinden, waar we ons veilig voelen en waaraan we een deel van onze identiteit ontleden (Vandervurst, 2019). Ik word blij van bloemen, ze doen me denken aan mijn oma’s tuin vol petunia’s uit mijn jeugd. En als een echte van-Grons-Velt, hoort het bij de vrouw die ik ben, dat wroeten met mijn handen in de aarde.
Wanneer iemand op ons territorium komt, gaan we dit verdedigen (Vandervurst, 2019). We gaan in weerstand door onze hielen in het zand te zetten, of door simpelweg het onderwerp te vermijden. Ik was twee keer te laat – en niet erg vriendelijk – op de afspraak die mijn man met twee tuinprofessionals
maakte. En die strategisch rondslingerende tuinfoldertjes? Heb ik netjes opgeruimd in de papierbak.
Wat is dan wel een goede manier om iemands territorium te betreden? Wanneer iemand ons territorium betreedt met een verhaal waarin plaats is voor én het gemeenschappelijke doel, én het stukje dat je eigen gebied blijft, zullen we veel minder weerstand voelen. Had mijn man nu gesproken over het plezier van een altijd bloeiende tuin, en het belang van mijn smaak in welke bloemen wel en welke geen plaatsje zouden krijgen, dan was mijn reactie op hulp bij de tuinaanleg waarschijnlijk een stuk coöperatiever geweest.
Kathleen Vangronsvelt — FUNCTIE Professor Organisatiepsychologie Antwerp Management School
Eerst en vooral dat je weerstand beter begrijpt, zodra je door de lens van territoria kijkt. Denk aan de hr-officer die documenten van het intranet blijft printen om aan medewerkers te overhandigen. En dat ondanks de tijd die hij zou besparen als hij henzelf naar het overzichtelijke intranet zou doorverwijzen. Maar medewerkers persoonlijk helpen, is misschien iets dat hij belangrijk vindt, waar hij een stukje professionele identiteit uithaalt?
Of de IT-afdeling die helemaal niet blij was met het nieuw aangekochte, state-of-the-art CRM-systeem. Want dit nieuwe systeem loste misschien wel automatisch heel wat problemen op waardoor zij zich net nuttig voelden in de organisatie.
Of beknotte hun bewegingsruimte om zelf nieuwe dingen te creëren? Of misschien voelden ze zich wel helemaal niet meer veilig in zo’n modern systeem.
Zodra je begrijpt waarom iemand in weerstand gaat, kun je nadenken over het waarom. Welke noden van de ander werden ingevuld door het bestaande territorium te behouden? Zodra je dit weet, kun je naar de ander stappen met een verhaal waarin zowel een gemeenschappelijk doel, als een stukje behouden gebied een plaatsje krijgen. Met de hr-officer bijvoorbeeld afspreken dat hij wél optimaal doorverwijst naar het zorgvuldig opgebouwde intranet, maar daarnaast ruimte krijgt om meer complexe vraagstukken van medewerkers persoonlijk op te lossen. Met de IT-afdeling bijvoorbeeld verkennen hoe het nieuwe systeem hen kan helpen om
minder interessant, intern werk over te nemen, waardoor er meer tijd vrijkomt om naar creatieve oplossingen voor klanten te zoeken. ¶
Van der Vurst, J. (2019). Stakeholdering. Diplomatieke vaardigheden voor succesvolle projecten . Lannoo Campus, Leuven.
Op HRTech 2022 waren enkele sprekers grote voorstander van het vermelden van het loon in de jobadvertentie. Dat verhoogt het aantal kandidaten aanzienlijk.
“Een jobadvertentie waarin het loon vermeld staat, krijgt 52% meer reacties”, zo zegt Sara Cauwenbergh van Indeed. Ook Andrew Simmonds van Profile Group ziet een dergelijk effect. Hij wees erop dat dit in het Verenigd Koninkrijk een standaard praktijk is. “Vroeg of laat moet je het salaris toch kenbaar maken. Dan kun je het beter meteen doen en er ook de voordelen van plukken.”
VERANDEREN VAN JOB VOORAL VOOR MEER LOONIn België zou maar 10% van de bedrijven het salaris vermelden. In landen als Nederland, Frankrijk en Duitsland ligt dat cijfer vaak boven de 50%.
Uit het laatste onderzoek van Indeed blijkt ook dat het streven naar een beter loon de belangrijkste reden is waarom mensen ander werk zoeken. In 55% van de gevallen is dat de motivatie. Daarna komen locatie (40%) en work-lifebalans (38%).
Het lijkt dan ook logisch dat bedrijven inspelen op die verwachtingen van de kandidaten. Toch is dat vaak niet het geval, want ook over de mogelijkheden om thuis te werken, blijven nogal wat organisaties onduidelijk en vaag. Volgens Indeed verwachten niet minder dan 72% van de kenniswerkers dat ze hybride kunnen werken.
Zowel Indeed als Profile Group wijzen op de noodzaak van duidelijkheid en transparantie in het hele sollicitatieproces,
niet alleen over het loon en thuiswerken. Andrew Simmonds: “Heel wat kandidaten haken af in de loop van de procedure omdat ze niet goed weten wat de volgende stappen zijn.”
“Kandidaten moet zich aanpassen aan procedures, structuren en meetprogramma’s die het solliciteren alleen maar moeilijker maken. Daar knappen heel wat kandidaten op af”, zegt Sara Cauwenbergh.
Zij wijst er ook op dat we evolueren naar een situatie waarin er meer vacatures zijn dan werkzoekenden.
‘Kandidaten moet zich aanpassen aan procedures, structuren en meetprogramma’s die het solliciteren alleen maar moeilijker maken. Daar knappen heel wat kandidaten op af’
Sara Cauwenbergh, Indeed
“The war for talent is over. Talent won. De kandidaten kunnen kiezen en dus moeten bedrijven hun procedures aanpakken. Als ik zie dat veel bedrijven niet eens antwoorden wanneer mensen zich kandidaat stellen, dan is er nog een hele weg af te leggen.”
Dat denkt Andrew Simmonds ook. “De oude sollicitatiesystemen en processen van organisaties zijn gebouwd voor het gemak van de rekruteerder. Die wil zo snel mogelijk een selectie kunnen maken. Dat past bij een situatie waarbij er veel kandidaten zijn en weinig vacatures. Maar nu is het tijd om die processen om te gooien en aan te passen aan de eisen van de kandidaten.”
www.dlapiper.com/ en/belgium/
Specialisten van het advocatenkantoor DLA Piper beantwoorden lezersvragen over het brede terrein van de arbeidswetgeving.
U kunt ook uw vragen stellen: redactie@hrmagazine.be
Tot het goedkeuren van de zogenaamde arbeidsdeal, was er slechts één wetsbepaling die specifiek over het recht op deconnectie ging. Het artikel 26 uit de wet van 26 maart 2018 betreffende de versterking van de eco nomische groei en de sociale cohesievoorzag namelijk dat “met het oog op het verzekeren van het respect voor de rusttijden, jaarlijkse vakantie en andere verlo ven van de werknemers en het vrijwaren van de balans tussen werk en privéleven, organiseert de werkgever in het Comité voor Preventie en Bescherming op het werk … op regelmatige tijdstippen, … een overleg over deconnectie van het werk en het gebruik van digitale communicatiemiddelen”.
In het kader van de arbeidsdeal werd voor werk gevers die minstens twintig werknemers tellen de ver plichting ingevoerd om tegen 1 januari 2023 ofwel een collectieve arbeidsovereenkomst af te sluiten over het recht op deconnectie, ofwel om bepalingen hierover in het arbeidsreglement op te nemen.
Deze collectieve arbeidsovereenkomst of het ar beidsreglement moet minstens drie punten behandelen, namelijk:
1. De praktische modaliteiten voor de toepassing van het recht om niet bereikbaar te zijn buiten de uur roosters.
2 . De r ichtlijnen voor het gebruik van de digitale hulpmiddelen dat de rusttijden, verlof, privéleven en het familieleven van de werknemer waarborgt.
3. De vorming- en sensibiliseringsacties voor werk nemers en leidinggevenden met betrekking tot het verstandig gebruik van digitale hulpmiddelen en de risico’s verbonden aan overmatige connectie.
Hoewel er strikt genomen enkel een verplichting is om over deze drie punten een collectieve arbeidsove reenkomst of een bepaling in het arbeidsreglement te hebben, is het duidelijk dat het recht op deconnectie in een ruimer kader dient geplaatst te worden.
Zo stelt zich op de eerste plaats de vraag of een werkgever wel van zijn werknemers verwacht dat zij ook buiten de normale werkuren hun e-mails lezen en beantwoorden. Als een werkgever een dergelijke verwachting zou hebben, zal dit echter moeilijk te ve renigen zijn met de maximale dagelijkse en wekelijkse arbeidsduur uit de Arbeidswet voor de werknemers waarop deze bepalingen van toepassing zijn.
Een ander cruciaal punt waar de arbeidsdeal het stilzwijgen over bewaart, is de mate waarin de werk nemer recht heeft op loon voor de tijd buiten de nor male arbeidsuren die besteed wordt aan het lezen en beantwoorden van e-mails.
Het meerderheidsstandpunt in de rechtspraak voor ziet in dit kader dat een werknemer enkel recht heeft op loon en desgevallend overloon voor arbeidsprestaties die op vraag van de werkgever gepresteerd werden. De concrete toepassing van deze regel kan echter tot dis cussie aanleiding geven wanneer een leidinggevend stil zwijgend toelaat dat een werknemer buiten de normale arbeidsuren zijn of haar e-mails beantwoordt.
Aangezien een werkgever voor het afsluiten van een collectieve arbeidsovereenkomst de goedkeuring van een vakbondssecretaris nodig heeft, en het aanpassen van het arbeidsreglement ofwel de goedkeuring van de ondernemingsraad, ofwel de raadpleging van het volta lige personeel vereist, is het duidelijk dat het de hoogste tijd is om de besprekingen hierover op te starten.
Alle werkgevers met minstens twintig werkne mers moeten tegen 2023 een regeling over het recht op deconnectie invoeren. ¶
Digitale transformatie is meer dan een economische of technische kwestie. Door mensgericht te digitaliseren – en dus de medewerker centraal te plaatsen – genereert het bedrijf meer betrokkenheid en resultaat, zo blijkt uit het ESF-onderzoeksproject van Arteveldehogeschool en ETION.
Catherine Apers, onderzoeker bij Arteveldehogeschool en gastprofessor HRM aan UGent, schreef samen met Jochanan Eynikel, businessfilosoof bij ETION, een inspiratienota naar aanleiding van een ESF-project over het belang van mensgericht digitaliseren. Bij een digitale transformatie herdenken bedrijven hun volledige werking, businessmodel en cultuur. Covid-19 fungeerde hierbij als een versneller. Dat digitaal vandaag het nieuwe normaal is, blijkt ook uit onderzoek van ETION in samenwerking met Arteveldehogeschool en Idewe bij meer dan driehonderd organisaties in Vlaanderen en Brussel. Daaruit blijkt dat negen op de tien bedrijven een proces van digitale transformatie doorlopen hebben of ermee bezig zijn. “Ze doen dit vooral om efficiënter te werken, werkprocessen zinvoller en aangenamer te maken en om relevant te blijven bij
veranderende klantenbehoeften”, legt Catherine Apers uit. “Ondanks de efficiëntieredenen valt digitale transformatie niet te reduceren tot een louter economische of technische kwestie.”
Vanuit praktijkgericht onderzoek in cocreatie met vijf familiebedrijven zijn de onderzoekers van Arteveldehogeschool en ETION tot vier cruciale bouwstenen voor mensgericht digitaliseren gekomen. “Een eerste is het in kaart brengen van een ecosysteem”, licht Catherine Apers toe. “Wie zijn de betrokkenen bij het digitale transformatieproject? Wat zijn hun behoeftes, hun expertise? Een tweede bouwsteen is een collectieve visieontwikkeling. Daarbij is het belangrijk dat de hele organisatie het project draagt. Niet alleen de ceo
of het c-level beslist daarover, maar een mix van medewerkers. Op die manier begrijpt iedereen waarom een digitale transformatie nodig is en hoe dit past binnen het globale verhaal.” Een derde bouwsteen is de waardentoets. Waar worden de bedrijfswaarden versterkt door de digitale transformatie en waar komen ze onder druk? Ten slotte is de cocreatie en een waarderend veranderproces een belangrijke bouwsteen. “De expertise en perspectieven die iedereen in het cocreatieve proces meebrengt, zorgt voor een grote meerwaarde.”
De uitkomst van het ESF-project is een begeleidingstraject voor organisaties die ondersteuning willen bij het mensgerichte transformatieproces. “We ontwikkelden een soort tool, waar
FUNCTIE Onderzoeker
Arteveldehogeschool en gastprofessor HRM UGent
‘Bedrijven mogen het grotere plaatje niet uit het oog verliezen en moeten eventueel een stap terugzetten om de gedragenheid bij medewerkers te blijven garanderen’
we verschillende modules aanbieden voor bedrijven die daar zelf mee aan de slag willen gaan. In een eerste fase moeten ze in kaart brengen wie aan tafel moet zitten? Hoe ziet hun ecosysteem eruit? Wie ervaart impact door die digitalisering? Dat kunnen bijvoorbeeld leveranciers of klanten zijn. Van daaruit stellen we voor dat elk van die partijen een vertegenwoordiger heeft om samen te werken aan een collectieve visie.”
Die collectieve visie is een tweede module. Daar schetst het bedrijf een soort toekomstbeeld van de richting die ze willen uitgaan. De derde module is de waardentoets. “Daar kijken ze waar voor hen de uitdagingen liggen. Waar botst het project met wat we nu doen en belangrijk vinden en op ons toekomstbeeld? Wat moeten we anders doen?”
Verandering komt niet zonder weerstand of pijn. Het omdenken van processen, systemen, dienstverlening en bedrijfsmodellen
heeft een aanzienlijke impact op de werking, structuur, cultuur en het menselijke kapitaal van ondernemingen. Vooral in de beginfase wordt die impact intern soms als bedreigend ervaren. Wat met mijn job? Telt mijn expertise als professional nog? Is er nog ruimte voor menselijk contact met de klant? Het kunnen omgaan met deze menselijke factoren in digitaliseringsprocessen doet een digitale transformatie maken of kraken. “Een succesfactor van mensgerichte digitalisering is de cultuur van het bedrijf. In bedrijven met weinig hiërarchie en waar experimenteren centraal staat, zal het makkelijker zijn om ideeën te bespreken. Leidinggevenden moeten niet altijd zelf volledig expert zijn in de digitale wereld, maar moeten wel de noodzaak begrijpen en dat kunnen vertalen naar medewerkers.”
Opvallend uit de bevraging is dat de angst voor jobverlies niet zo uitgesproken is als verwacht. “Dat was een verrassing”, zegt Catherine Apers. “We dachten dat medewerkers sneller zouden denken dat hun vaardigheden niet meer relevant zouden zijn. Blijkbaar hebben organisaties alternatieven voor de jobs van de medewerkers of scholen ze hen bij.”
Mensgerichte digitalisering invoeren, vraagt veel tijd en betrokkenheid. “Niet alleen om de verschillende stappen uit te voeren, maar ook om de acties op te volgen. Bedrijven mogen ook het grotere plaatje niet uit het oog verliezen en moeten eventueel een stap terugzetten om de gedragenheid bij medewerkers te blijven garanderen.”
Als bedrijven niet met een mensgerichte mindset zo’n digitale transformatie doorvoeren, zullen ze veel meer te maken hebben met weerstand, stress, uitval, competenties en kennis die niet optimaal wordt gebruikt omdat er ook te weinig kennisdeling is. Door geen gebruik te maken van de kennis, krijg je ook te maken met efficientieverlies en een minder vlotte samenwerking tussen medewerkers.” Mensgericht digitaliseren heeft weinig kans op slagen als het bedrijf te weinig luistert naar de medewerkers en in te weinig mogelijkheden voorziet om zaken waarover ze twijfelen of die ze moeilijk vinden te kunnen delen of om kennis uit te wisselen met elkaar. “In ons ESF-project brachten we in het kader van cocreatie en vanuit een waarderend proces een mix van mensen en profielen samen. Voor hen was het de eerste keer dat ze het zo deden. Niet per se de mensen op zich, maar wel de expertise en diversiteit aan perspectieven die ze meebrachten was een meerwaarde.”
Hr speelt een belangrijke rol. Veel veranderprocessen starten niet per se vanuit hr, maar de afdeling is er wel bij betrokken. “De digitale veranderingsprocessen zitten vaker bij de ceo of ICT, maar het is wel goed om bij verandering van aan de start van het proces een stem vanuit hr te hebben om die visieontwikkeling mee te nemen en aandacht voor die werknemers centraal te zetten.” ¶
Bron: ESF-onderzoeksproject ‘Mensgericht Digitaliseren (2020-2022)’, Ilse Rasschaert, Catherine Apers, Dieter Wullaert en Jochanan Eynikel
De ceo van Xylos, Patrick Leysen, laat zichzelf en zijn medewerken begeleiden door een organisatie die fysiek en mentaal welzijn hand in hand laten gaan met fietsen.
ICT-dienstverlener Xylos werd zowat veertig jaar geleden opgericht. Het bedrijf begeleidt en ondersteunt zijn klanten, zowel technisch als wat betreft advies en opleidingen voor de eindgebruiker. Toen de nieuwe ceo Patrick Leysen in januari 2020 aan boord kwam, was een grote verandering aan de gang binnen de wereld van ICT. “De transformatie van projecten en verkoop van datacenters en ICT-materiaal naar software as a service veranderde ons bestaande huis grondig. Renovatiewerken drongen zich op. We richtten een aantal kamers opnieuw in terwijl we in het huis bleven wonen. Een fundamentele businessmodeltransformatie diende zich aan. Het is alsof je vroeger een video ontleende en terugbracht, maar nu een abonnement hebt op Netflix. Dat impacteerde iedereen.”
Toen Patrick Leysen de leiding over Xylos kreeg, liet hij zich –onder andere voor het spreken
voor groepen – begeleiden door Jamie Anderson, professor Strategy & Leadership aan de Antwerp Management School en fervent wielerliefhebber. Anderson richtte samen met Bernard Moerman – een bekende naam in de wielerwereld – Flandrien Hotel op, een organisatie waar opleidingen rond ondernemerschap en leiderschap gekoppeld worden aan de liefde voor de fiets. Patrick Leysen schakelt over naar gepaste beeldspraak. “Mensen zijn onze grondstof. We zijn een echte dienstenleverancier waar mensen centraal staan. Hun welzijn en geluk zijn van groot belang voor mij. Daarom lieten we Bernard los op ons peloton, want we rijden samen een race. Bernard ziet snel wie op kop kan rijden, wie moet accelereren en wie moet recupereren. Het is binnen deze grote wijzigingen voor mezelf en Xylos dat het Flandrien Leadership Programma ons heeft geholpen.”
Patrick Leysen gelooft niet in eenmalige training. Een sportman raakt niet in vorm door één keer te trainen, maar door veelvuldig gecoacht en getraind te worden, weet hij. “Ik ben met mezelf begonnen. Samen met Bernard en Jamie ging ik regelmatig fietsen. Er
‘Mensen zijn onze grondstof. Hun welzijn en geluk zijn van groot belang voor mij’
Patrick Leysen
::
Flandrien Hotel ligt niet toevallig in Parike, op een plaats waar al vele jaren de Ronde van Vlaanderen voorbij trekt. De Australische Jamie Anderson, professor Leadership & Strategy aan de Antwerp Management School, baat er samen met carrièrecoach Bernard Moerman een hotel uit waar organisaties opleidingen in ondernemerschap en leiderschap volgen. Wie er komt, wordt steevast aangesproken door de link met de wielersport. Bernard Moerman: “We voelen al een tijdje dat steeds meer bedrijfsleiders en hr-managers het belang begrijpen van het zich goed voelen van hun werknemers, zowel fysiek als mentaal. Onze entrepreneurship en leadership programs zijn specifiek omdat ze doorspekt zijn met het fietsen in het hart van een streek waar jaarlijks wielergeschiedenis geschreven wordt.”
waren topmomenten van reflectie tijdens zeer stresserende tijden in volle coronacrisis. Ik leerde met hen tegelijk sporten en de zaken relativeren. Ik werkte aan mijn welzijn en mijn veerkracht.” Nu stuurt Leysen ook collega’s van zijn managementteam op retraite naar Flandrien Hotel. “Het is de combinatie van een sportieve en een emotionele uitdaging, waarbij ze werken aan hun leiderschapskwaliteiten. Dat is van belang als je werkt met mensen, die elkaar moeten aanvullen en begrijpen.”
Bernard en Jamie zetten de voorbije jaren een aantal virtuele
en fysieke trainingen op met Xylos-medewerkers, rond diverse onderwerpen. Bovendien was Bernard aanwezig op de offsites van Xylos. “Als coach kent hij op die manier onze medewerkers en begrijpt hij onze cultuur. Dat is een vereiste voor een langetermijnsamenwerking.” De impact van de trainers gaat ver en weegt zelfs door op het persoonlijke leven van de ceo. “Al ben ik niet sportief en geniet ik er niet super van, maar ik beklim één keer per jaar de Mont Ventoux. Het is een symbolische beklimming en ze betekent doorzetten als het niet leuk is en moeilijk gaat. Bij de aankomst aan de top voel ik de voldoening en de rit naar beneden is puur plezier. Dat is ook zo in het ondernemerschap. Daar staat mijn klim symbool voor. Klimmen is op de tanden bijten.”
Voor Patrick Leysen kwam de interesse voor de fiets eerder toevallig. Hij contacteerde Jamie Anderson voor het eerst toen hij voor een grote groep
moest spreken, meteen na Peter Hinssen. De rest is geschiedenis voor hem. “Naast leiderschap en strategie kwam de interesse voor het fietsen. Dat staat symbool voor mijn manier van ondernemen. Als je niet beweegt met de fiets, val je om. Fietsen zet je mentaal en fysiek in beweging. Vertragen vergroot het risico op vallen. Je moet dus voldoende trainen, gezond zijn en de juiste weg zoeken. Dat geldt ook bij leiderschap: je kunt maar goed leiden als je aandacht hebt voor je fysieke veerkracht, je welzijn en je gezondheid. Je kunt niet alle stress wegnemen door een goed gesprek of een bad te nemen. Fysiek voldoende bewegen, is essentieel om beter te slapen. Wie beter slaapt, is extra gewapend tegen stress en werkt efficiënter. Daarom hebben we bij Xylos een eigen Strava-sportgroep, waarmee we campagnes uitwerken om samen een aantal sportieve doelstellingen te behalen. Mensen in beweging krijgen, is ook op zoek gaan naar welke type sport het beste bij hun past. Iedereen is anders en dat moet je respecteren.” ¶
Tussen Karin Bastin, hr country manager
GE Healthcare, en stagiair Yousef Eid zat letterlijk een wereld van verschil. Tegelijk belichaamt hij haar visie op inclusie en diversiteit. Zij leerde van zijn ideeën en mindset.
Student-stagiair Yousef Eid (International Business Management aan de Karel De Grote Hogeschool) deed een stage in het team van Karin Bastin over hoe hr empowerment faciliteert. Hij schreef zijn thesis over dat onderwerp. Wat blijkt? ‘Diversiteit en inclusie’ is een krachtig instrument om medewerkers te empoweren, in hun kracht en talent te plaatsen.
Als voormalige Palestijnse vluchteling is Yousef Eid een levend voorbeeld van de verscheiden instroom aan nieuwkomers bij GE Healthcare. Maar hoe is het met de inclusie gesteld? Karin Bastin streeft in haar beleid naar een psychologisch veilige context waar elke medewerker vrijuit kan spreken. Die vrijheid etaleerde Yousef Eid in de praktijk. Hij was niet onder de indruk toen hij een managementmeeting bijwoonde, wel geïnspireerd. Hij gelooft intrinsiek in de visie van GE Healthcare op inclusie & diversiteit.
Karin Bastin plaatst bewust inclusie voor op diversiteit. Het beste talent aantrekken, is niet genoeg. Je moet er ook voor zorgen dat iedereen bijdraagt. Elk klein idee draagt potentieel een gigantisch verschil in zich voor de onderneming.
Diversiteit gaat voor haar verder dan zichtbare persoonsgebonden kenmerken zoals kleur, gender of leeftijd. Het gaat over verschillen in ideeën en mindset. Bedrijven veranderen voortdurend, daarom heb je een inclusief beleid nodig dat nieuwe ideeën omarmt. “Doe het vooral niet omdat het een trendy thema is”, tipt ze. “Bed het wel in je strategische hr-beleid in.”
Karin Bastin behoort op het eerste zicht zelf niet tot een minderheidsgroep. Toch is ze net zoals Yousef Eid een treffende illustratie van diversiteit. Ze spreekt zeven talen, verhuisde tijdens haar jeugd samen met haar internationaal actieve vader om de twee jaar naar een ander land én studeerde er telkens in het lokale onderwijs. Gevolg: ze is zich net enorm bewust van de verschillen en ziet de rijkdom ervan in. Het maakt dat ze er snel in slaagt om te connecteren met diverse personen.
Inclusie en diversiteit start met talentacquisitie. Neutraal rekruteren, los van eigenschappen zoals gender, seksuele oriëntatie, leeftijd enzovoort, vraagt bijzondere aandacht en een bewustzijn van de onbewuste
‘Inclusie is een krachtig instrument om medewerkers te empoweren ’ Yousef Eid
geven niet om hoeveel jij als leider weet, tot ze weten hoeveel jij om hen geeft’
Karin Bastin
vooroordelen. Rekruteerders en managers volgen trainingen om zo objectief mogelijk interviews te leiden, los van allerlei instinctieve inschattingsfouten zoals bijvoorbeeld bevestigingsbias. Tegelijk delen ze veel informatie over de bedrijfswaarden en tonen ze de open cultuur van GE zodat de kandidaat zich verbonden voelt.
GE Healthcare stimuleert leidinggevenden om vier maal per jaar een checkpoint in te lassen: een formele conversatie tussen manager en medewerker. Doelstelling? Dat gesprek gebeurt maximaal vrij van enige vorm van bias, bewust en onbewust. Daarvoor is een hoge mate van zelfbewustzijn en consistent gedrag nodig. Managers leren dat ze blinde vlekken hebben die tot stereotypen leiden, letten meer op contextfactoren en gaan proactief om met verschillen op de werkvloer. Ze richten zich op het verzamelen en evalueren van gemeten en geobserveerde feiten, zo objectief mogelijk. Feedback gebeurt direct, maar tactvol.
::
Yousef Eid: “Karin toont in de praktijk wat zorgend leiderschap is bij GE Healthcare. Ze zorgde ervoor dat ik als nieuweling impact had op mijn werkomgeving. Ze toonde geduld bij mijn eerste werkervaring in Europa. Wat opviel? Karin legt het waarom uit van een beslissing die we nemen, ze geeft betekenis aan mijn werk. Dat inspireerde me om na het behalen van mijn bachelor deze zomer door te zetten in de richting van een masterdiploma, om te evolueren naar een betere versie van mezelf.”
:: Karin Bastin: “Yousef Eid slaagt erin om een gezonde afstand te nemen van een situatie. Hij draagt een vorm van wijsheid in zich. Hij durft de dingen vanuit een ander perspectief te bekijken. Ik ben me van zo’n houding bewust, maar pas het in de realiteit niet voldoende toe. Zijn verschil in gevoel voor urgentie maakte mij bij wijze van spreken soms gek, maar die handelwijze hield me een spiegel voor om te leren over mezelf.”
Karin Bastin stipt aan dat werken op het thema inclusie en diversiteit uitputtend kan zijn, zeker na de uitdagingen die de pandemie veroorzaakte. Het is aan de hr-leiders om een ideaal te blijven nastreven, “al is het soms ook een kruistocht”. Tegelijk wijst ze op de rol van hr als volwaardige businesspartner. Een op data gebaseerde strategie is cruciaal om meetbare impact te genereren. Inclusie en diversiteit is een prioriteit voor het topmanagement. Anderzijds is GE Healthcare een headcount-gedreven onderneming, en dat creëert een gezonde spanning. “Het aantrekken van divers talent neemt tijd. Zo ontstaat er in de personeelsplanning soms een kloof van enkele maanden.”
Karin Bastin ziet de positieve effecten van een goed inclusie- en diversiteitsbeleid op het welzijn en ook als de motor voor innovatie. De Belgische context is uitdagend, maar fungeert tegelijk als een levensecht laboratorium. “Lukt het hier, dan kun je internationaal opschalen.”
Yousef Eid is lovend over het leiderschap dat hij ervaarde. Hij hoorde er helemaal bij omdat het leiderschap hem toeliet waarde te creëren en in te brengen. Hij ervaarde het gevoel dat zijn werk betekenisvol was. “Medewerkers geven niet om hoeveel jij als leider weet, tot ze weten hoeveel jij om hen geeft”, aldus Karin Bastin. Ze pleit voor meer zorgend leiderschap, zeker postpandemie.
Daarbij laat ze zich inspireren door haar ervaring in Afrika. De lokale bevolking duidt niet de leeuw aan als koning van het dierenrijk, wel de olifant. Die is imposant en wordt gerespecteerd omwille van zijn kracht, niet omwille van de status van macht. Ze ziet in hr een soortgelijke verschuiving van macht naar empowerment van medewerkers. “We bereiken een hr-leadershift die erop gericht is dat medewerkers de beste versie van zichzelf mogen zijn.” ¶
Werknemers beseffen dat ze met hun gewone pensioen een groot inkomensverlies incasseren wanneer ze stoppen met werken. Werkgevers kunnen de pijn verzachten met een bedrijfspensioenplan.
Werknemers die met pensioen gaan, vallen gewoonlijk terug op minder dan zestig procent van hun laatste loon. Het gemiddelde nettopensioen van een loontrekkende kwam in 2021 uit op 1.255 euro netto per maand. Zonder extra inspanningen om de pensioenspaarpot aan te vullen, boeten gepensioneerden gedwongen in op hun levensstijl. Daarom wint de tweede pensioenpijler aan belang. Hoe start een werkgever met een pensioenplan?
van het ondernemingsrisico. Werknemers hoeven dan niet te vrezen dat ze hun pensioencenten in rook zien opgaan bij een faillissement van de onderneming. Dat was helaas wel het geval bij het Amerikaanse Enron.
Eerst en vooral legt de wetgever de verplichting op om de pensioenvoorziening voor werknemers door werkgevers te scheiden van de vennootschap. Zo zijn de bijdragen voor de werknemerspensioenen losgemaakt
➁KIJK NA OF ER EEN SECTORAAL PENSIOENPLAN
“Geloof het of niet, sommige bedrijven zijn zich hier niet bewust van, zelfs al betalen ze hiervoor maandelijks of trimestrieel bijdragen”, zegt advocate Isabelle De Somviele, partner bij advocatenkantoor Claeys & Engels, dat gespecialiseerd is in juridisch advies gericht op hr.
“Dat komt wel eens naar boven bij bedrijven die zowel bedienden als arbeiders tewerkstellen en in kaart
brengen wat er aan aanvullend pensioen is voor beide categorieën, in het kader van de verplichte harmonisatie hiervan tegen uiterlijk 2030. Voor de bedienden is er vaker een groepsverzekering of aanvullend pensioenplan op ondernemingsniveau, maar niet voor de arbeiders, die op hun beurt wel vaker aangesloten zijn bij een sectorplan. Bij deze laatste schommelt de gemiddelde bijdrage rond één procent van het brutoloon, wat veelal lager is dan de pensioenbijdrage voor de bedienden. De aansluiting bij een sectorplan is doorgaans verplicht, tenzij de sector toelaat dat de werkgever dit zelf organiseert op ondernemingsniveau (optingout) of wordt uitgesloten omdat hij al voorziet in een beter ondernemingspensioenplan.
Het opzetten van een eigen pensioenfonds vraagt veel administratief werk. Er zijn een paar honderd werknemers nodig om interessant te zijn. Daarom kiest het gros van de bedrijven voor een groepsverzekering of multiemployer pensioenfonds.
‘De harmonisatie van de aanvullende pensioenen voor arbeiders en bedienden moet tegen 2030 klaar zijn.’
Isabelle De Somvielewerkgever de keuze tussen een tak 21- of tak 23-verzekering. Het nadeel is wel dat bij een groepsverzekering weinig tot geen maatwerk kan gebeuren in vergelijking met een multi-employer pensioenfonds of eigen pensioenfonds. Bij een tak 21 wordt een vast rendement uitgekeerd met een bijkomende winstdeelname en beslist de verzekeraar over het onderliggende beleggingsbeleid. Door de lage rentes van de afgelopen jaren zijn de uitgekeerde rentes zeer laag.
Voor een werkgever die vandaag een tak 21-groepsverzekering afsluit ligt het rendement tussen 0 en 0,5 procent. Het merendeel van de werkgevers kiest ondanks dat lage rendement toch nog altijd voor dit type verzekering omwille van de voorspelbaarheid en de tariefgarantie (geen risico op een negatief rendement). Die voorspelbaarheid is belangrijk omdat de meeste
aanvullende pensioenplannen aan een minimale rendementsgarantie moeten voldoen, vandaag 1,75 procent. Concreet houdt dit in dat de werkgever bij een tak 21 met een rendement van 0,5 procent nog 1,25 procent zelf bijbetaalt. Werkgevers die hogere rendementen nastreven, zijn beter af met een tak 23. Het rendement is er niet gegarandeerd. De onderliggende gelden worden geïnvesteerd op de beurs. Op lange termijn kent die een stijgend verloop, maar op korte termijn kan het verloop grillig zijn. Die onvoorspelbaarheid maakt het moeilijk om de kosten van een pensioenplan goed in kaart te brengen.
Ten slotte is er ook nog de sterke opkomst van het zogenaamde multi-employer pensioenfonds voor werkgevers zonder economische of sociale banden. Ondernemingen die niets met elkaar te maken hebben, krijgen de mogelijkheid om deel te nemen aan een gezamenlijk pensioenfonds. De formule vrijwaart de ondernemingen van administratieve rompslomp en ze hebben meer vrijheid om hun aanvullend pensioen in te richten zoals ze dat zelf wensen. Aanbieders van dergelijke fondsen zijn WTW, AON, Conac, KBC, Ethias, ...
of een cash bonus maar dertig euro is”, zegt Isabelle De Somviele. Dat maakt het aanbieden van een tweede-pijlerproduct parafiscaal bijzonder interessant, zowel voor de werkgever als de werknemer.”
Dit komt onder andere omdat je bij de opname op de wettelijke pensioenleeftijd of na een volledige loopbaan (45 jaar) maar tien procent belasting betaalt op het gespaarde pensioenkapitaal. Dat is een stuk minder dan wanneer het onderworpen zou zijn aan de progressieve belastingtarieven die van toepassing zijn op het loon van de werknemer. “Al is het wel belangrijk om te vermelden dat de regels constant veranderen wanneer het gaat over wie nu exact recht heeft op het gunsttarief van tien procent”, stipt de specialiste aan.
De regering heeft haar ambitie bekendgemaakt dat iedere werknemer een aanvullende pensioenbijdrage van drie procent op het brutoloon moet krijgen. “Dit is nog geen verplichting, maar het zit er mogelijk wel aan te komen.”
“Van de honderd euro die een werkgever in een pensioenplan stort, vloeit er netto vijfenzestig tot vijfenzeventig euro naar de werknemer, terwijl dit voor loon
Wat nu hoog op de agenda staat, is de harmonisatie van de aanvullende pensioenen voor arbeiders en bedienden tegen 2030. Dat is geen simpele oefening. Er moet zowel rekening worden gehouden met wat er op niveau van de onderneming als op niveau van de sector is gepland. De sectoren zijn nu eerst aan zet. ¶
Stel: de kerncompetentie van uw organisatie is maken dat klanten makkelijk hun data kunnen beheren en valoriseren. Hoe zorgt u dan voor de eigen hrdata? Mairi Cameron gunt ons een blik onder de motorkap vanuit haar rol als senior director People Operations bij Collibra.
Collibra kent u als dataspecialist en als eerste Belgische techstart-up met de status van unicorn. Collibra levert inmiddels aan meer dan vijfhonderd klanten wereldwijd een dataplatform en telt ruim 1.200 medewerkers. Om die groei te ondersteunen, gebruikt het bedrijf nu een enterprise cloudapplicatie voor hr en loonberekening van Workday. Wij vroegen aan Mairi Cameron van Collibra wat dat alles betekent voor hr.
Ze blikt alvast tevreden terug op die implementatie, maar voor ze daarover meer vertelt, willen we nog even weten wat een dataspecialist als Collibra zoal doet voor zijn klanten. Mairi Cameron: “We helpen klanten om data te verzamelen op een accurate en betrouwbare manier, zodat ze die kunnen gebruiken voor verschillende doelen, voor verschillende gebruikers en voor uiteenlopende platformen. Dat gebeurt dan via een dataplatform. Uiteenlopende gebruikers kunnen daarlangs hun data vinden,
organiseren en begrijpen, ook als die data uit diverse bronnen komen. Zo kunnen alle datagebruikers op één platform terecht vanuit één strategie, over heel de wereld. We zijn voor datateams wat Salesforce is voor salesmedewerkers of Workday voor peopleteams.”
In die context ondersteunt het People Operations-team van Mairi de business als partner voor alle diensten en platformen van People Operations, zodat iedere Collibrian altijd aan zijn data raakt en die ook correct kan gebruiken. Een voorbeeld daarvan is de naleving van de privacyregels die van toepassing zijn in het land van de gebruiker. Nog wat concreter: tijdens de pandemie was het relevant om in sommige landen te vragen naar vaccinaties, maar in andere dan weer niet. “We houden de business compliant en operationeel.”
Colibra gebruikt sinds twee jaar Workday als unieke bron voor alle waarheid. Mairi: “People Operations zorgt, samen met de
IT-afdelingen, voor een vlotte connectie van alle bestaande systemen met Workday. We waken er bijvoorbeeld over dat iedereen toegang heeft tot de data die bij hun functie horen, vanaf het moment dat ze ook effectief in die functie zitten. We zorgen bijvoorbeeld ook voor beschikbaarheid van nieuwe functionaliteiten. Onlangs hebben we een module voor payroll en benefits ingevoerd in de Verenigde Staten.”
Het klinkt erg techie, maar Mairi Cameron leidt géén ITafdeling. “Workday is intuïtief en procesgericht. Het systeem is ontworpen om geïnstalleerd te worden door niet-technische medewerkers. Die laatsten denken vooral functioneel. Ik heb vier direct reports: één managet het HCM-technologieteam. Een tweede zorgt voor de workforceplanning en headcount analytics en voor gebruiksvriendelijke dashboards. Bovendien schetst zij scenario’s om te zien wat de impact kan zijn van bepaalde gebeurtenissen op de workforce. Denk bijvoorbeeld aan een
‘We willen alle Collibrianen bieden wat ze nodig hebben op het juiste moment. Dat is essentieel om de betrokkenheid op peil te houden’ ID
nieuwe pandemie. Daarnaast volgen nog twee teamleden de dagelijkse operationele zaken op, zoals de integratie van nieuwe rekruten, contracten, enzovoort.”
Het People-team zit verspreid over Polen, België, het Verenigd Koninkrijk, New York, Atlanta, Californië enzovoort. Dankzij Workday HCM kunnen ze allen vlot samenwerken, wat een belangrijke
strategische doelstelling was voor het hele bedrijf. Mairi Cameron: “Maar verder daalt ook de tijd die het hr-team aan administratieve taken besteedt aanzienlijk. Zo is de rapportering over afwezigheden, die vroeger weken in beslag nam, nu nog maar een kwestie van een paar muisklikken. De verminderde werkdruk verbetert de balans tussen het werk- en privéleven van het hr-team, maar stelt de leden ook in staat om meer verantwoordelijkheid op te nemen en om hun leiderschapsvaardigheden verder te ontwikkelen. Als gevolg daarvan is het belang van de bijdrage van het People-team in de hele organisatie duidelijker geworden.”
Wat daarbij ook helpt, zijn overzichtelijke dashboards. Daarmee kan hr nu beter en sneller beslissen. Mairi Cameron noemt de nieuwe informatie over factoren zoals verloop, nieuwe aanwervingen en verlof die managers kunnen krijgen, zelfs “fenomenaal”. Bovendien krijgt hr veel minder vragen, wat nieuwe strategische mogelijkheden oplevert. “Door de groei en de constante verandering willen we alle medewerkers dezelfde kwalitatieve journey bieden. Voor een groot deel gaat het daar richting selfservice, zodat mensen desnoods van thuis dingen kunnen regelen, zoals een vakantie boeken vanop hun telefoon. Voor complexere zaken moeten ze snel weten waar de nodige informatie te vinden is. Voor nog complexere kwesties willen we dat ze vlot de juiste specialist vinden die hen helpt. We willen alle Collibrianen bieden wat ze nodig hebben op het moment dat ze dat nodig hebben. Dat is essentieel om de betrokkenheid op peil te houden.”
Die betrokkenheid bewaakt Collibra door permanent te luisteren aan de hand van een tool (Workday Peakon Employee Voice). Mairi Cameron: “Elke teamleider bespreekt elke nieuwe survey met zijn of haar team. Peakon is belangrijk; er gaan altijd wel geruchten de ronde, maar zo weten we wat er echt leeft. Zo wisten we bijvoorbeeld dat onze medewerkers echt worstelden met hun mentale evenwicht gedurende de pandemie. En de programma’s die we opzetten op basis van die signalen, werden zeer goed ontvangen door onze medewerkers. Het systeem is flexibel. Je kunt desgewenst specifieke vragen stellen naar aanleiding van bepaalde events, maar te veel verandering gaat soms ten koste van de continuïteit in de analyse van de antwoorden.”
Mairi Cameron was blij met de snelle en eenvoudige implementatie, zeker in de context van de groei en de nood aan extra talent. “Ons wervingsprogramma had tijdens de covid-19-pandemie vertraging opgelopen. Gelukkig was de implementatie op vier maanden volledig klaar. Ook de integratie verliep vlot. We zijn er zelfs in geslaagd om zelf integraties op te zetten, zonder hulp van consultants of derden”, vertelt Mairi Cameron. Toch koos ze niet voor een big bang. “Onze organisatie groeide heel sterk, dus medewerkers kregen al veel veranderingen te verwerken, onder meer in andere systemen zoals voor sales enzovoort.” Om die veranderimpact te beperken, koos Collibra voor een geleidelijke invoering. ¶
Na corona zijn werknemers méér gaan verwachten van hun werk. Het gaat daarbij om een betere balans, maar ook inhoude lijke aspecten wonnen aan belang. Vooral de jobinhoud is een reden om van werk te veranderen.
Dat zien nu ook onderzoekers van KU Leuven in een recente bevraging, samen met de Belgische jobsite StepStone. Een groot deel van de 1.100 respondenten overwoog in februari om van werk te veranderen, mede doordat de kwaliteit van hun werk verslechterde.
Een aantal aspecten werd belangrijker ‒een grote groep (80%) noemt de balans tussen werk en privé belangrijker; ‒71% vindt vandaag werk met goede arbeidstijden belangrijker dan voorheen; 60% vermeldt een goed loon/inkomen; ‒57 % heeft het over werkzekerheid.
Maar ook jobinhoud won aan belang ‒69% wil nu meer dan voor covid dat de capaciteiten aan bod komen; ‒68% vindt het belangrijker dat het werk interessant is;
‒60% hecht nu meer aan werk dat ruimte laat voor initiatief; ‒56% verwacht meer dat het werk nuttig kan zijn voor de samenleving.
De gestegen verwachtingen waren het sterkst bij werknemers die omwille van covid tijdelijk werkloos geweest waren.
Werken op zich is niet voor iedereen belangrijker geworden. Voor 56% van de respondenten is dit niet veranderd, voor 25% werd kunnen werken belangrijker, terwijl het voor 19% juist minder belangrijk werd.
Gaan de gestegen verwachtingen samen met het zoeken naar ander werk? Respondenten die het door corona belangrijker vinden om te kunnen werken en respondenten die werkzekerheid belangrijker vinden dan vroeger, hebben iets vaker naar ander werk gezocht. Het is mogelijk dat hun werk daar (omwille van bijvoorbeeld tijdelijke werkloosheid) in iets mindere mate aan tegemoetkwam. Ook wie het loon als belangrijker ervaarde, solliciteerde meer.
Maar de grootste samenhangen werden vastgesteld met arbeidsinhoudelijke aspecten: vooral wie belang hecht aan interessant werk en werk waarin je je capaciteiten kunt benutten, vond dat meer een reden om elders werk te zoeken.
Bron: studie prof. dr. Hans De Witte en dr. Anahí Van Hootegem (KU Leuven) en dr. Ilke Grosemans (Open Universiteit Heerlen).
Bijna een werknemer op de vier zou bereid zijn om een gedeelte van het loon in cryptogeld uitbetaald te krijgen.
Een en ander blijkt uit een bevraging door Partena Professional. Het zou gaan om loon in de vorm van cryptogeld. Dat zijn digitale munten die gebaseerd zijn op een blockchain, een systeem voor de opslag en transmissie van gegevens in datablokken, waarbij die blokken niet gewijzigd kunnen worden.
Kan het een idee zijn om een deel van het loon van werknemers in cryptogeld uit te betalen? 22% van de bevraagde werknemers staan open voor het idee om een deel van hun loon in cryptogeld te ontvangen. Binnen die groep zijn vooral mannen (30% van het totaal aantal ondervraagde mannen) bereid om gedeeltelijk in cryptogeld uitbetaald te worden. In de categorie werknemers jonger dan 35 jaar is 35,9% dit idee genegen. Deze leeftijdscategorie staat het positiefst tegenover een verloning in cryptogeld.
Werknemers die niet in cryptogeld uitbetaald willen worden (78% van de respondentengroep), hebben geen vertrouwen in dit type munten. 27% van de respondentengroep vreest voor schommelende wisselkoersen. Bijna één bevraagde werknemer op de vijf zegt niet te weten waar hij of zij met cryptogeld zou kunnen betalen en ziet er dus het nut niet van in.
Bijna acht op de tien kmo’s overweegt de mogelijkheid om een vierdagenwerkweek in te voeren niet, een op de tien doet dat wél. Acht procent van de kmobedrijfsleiders geeft aan dat een voltijdse werkweek op vier dagen plannen – zoals de arbeidsdeal voorstelt – haalbaar is voor hun organisatie.
Dat blijkt uit een bevraging van hr-dienstenbedrijf Acerta en werkgeversorganisaties ETION en VKW Limburg bij meer dan vijfhonderd kmo’s.
De Kamer zette in oktober het licht op groen voor de arbeidsdeal. “De vierdagenwerkweek is duidelijk niet in alle kmo’s en voor alle functies haalbaar. Maar in het kader van de bredere arbeidsdeal kan deze maatregel werknemers én werkgevers, waar deze vierdagenweek wel tot de mogelijkheden behoort, mogelijk meer ademruimte geven om zo makkelijker werknemers aan te trekken die zich hiertoe voelen aangetrokken”, stellen de experten van Acerta.
Hoe haalbaar is de vierdagenwerkweek? 77% vindt van niet, 8% van de kmo’s vindt van wel. 10% overweegt om de voltijdse werkweek van vier dagen effectief in te voeren. 14% van de kmo’s geeft toe nog niet te weten of een ingekorte voltijdse werkweek iets voor hen is.
Annelies Bries, experte arbeidsdeal van Acerta Consult: “De 10% bedrijven die aangeven dit te willen invoeren, zijn die ondernemingen die de acute nood voelen om
alternatieven te zoeken om werknemers te motiveren in een krappe arbeidsmarkt. We merken wel dat er nog veel onwetendheid is bij de bedrijven over de maatregel. De meeste bedrijven vrezen dat het de planning van het werk ingewikkelder zal maken en dat de continuïteit in het bedrijf misschien in het gedrang komt. Het legt daarenboven ook een hoge werkdruk op aan de werknemers zelf, want 9,5 uur werken op één dag is niet min en met een stijgende burn-outratio is dat zeker ook een belangrijk aandachtspunt. Bedrijven die ervoor openstaan om de vierdagenweek in te voeren, moeten in de eerste plaats goede afspraken maken met hun werknemers.”
Xpand, Galileilaan 18, 2845 Niel Tel.: 052-20 18 81 info@hrmagazine.be www.hrmagazine.be
HOOFDREDACTEUR
Jo Cobbaut Jo.cobbaut@hrmagazine.be
EINDREDACTEUR: Melanie De Vrieze
WERKTEN MEE AAN DIT NUMMER Melanie De Vrieze, Patrick Verhoest, Jo Cobbaut, Gert Verlinden, Sofie Willox, Peter Ooms, Yannick De Spiegeleir en Lotte De Snijder.
FOTOGRAFEN & ILLUSTRATOREN
Wouter Van Vaerenbergh, Jan Locus en Tom Vanlaere
BLADCONCEPT
Oeyen en Winters info@oeyenenwinters.be LAY-OUT Tom Vanlaere DRUK EN AFWERKING L.capitan www.lcapitan.be
ADVERTENTIES
Evelyne Ferange +32 498 68 23 33 evelyne.ferange@hrmagazine.be
memberships@hrmagazine.be HRmagazine is enkel verkrijgbaar via membership. Een membership kost 250 euro (exclusief 6 % BTW) voor 10 nummers per jaar (geen publicatie in juli en augustus). Prijs voor membership in het buitenland 300 euro (exclusief 6 % BTW) bij facturatie in België.
VERANTWOORDELIJKE UITGEVER
NMG - Galileilaan 18, 2845 Niel
Gent
COPYRIGHT
Overname uit de inhoud is slechts toegestaan na schriftelijk akkoord. Uitgever en redactie zijn niet verantwoordelijk voor inhoud van advertenties.
Na nog geen twee jaar bij Colruyt Group, is nieuwkomer Astrid Carremans al aan haar tweede uitdaging toe. Ze is een hr- én Colruyt-believer geworden.
Het was pas toen de KULeuvenstudente in het hr-team van studentenorganisatie Academics for Companies belandde, dat Astrid Carremans besefte dat ze in haar beroepsleven de hr-wereld in wou. In haar tweede masterjaar kreeg die hr-ambitie een eerste keer vorm, toen ze stage liep bij Deloitte. Ze kwam in een team terecht van hr-businesspartners en hr-officers. Ze leerde er wat hr in een organisatie kan betekenen. Vanuit haar eindwerk, dat over conflictmanagement in familiebedrijven ging, werd ze aangetrokken door familiebedrijven en hun traditie. Hierdoor viel een vacature bij Colruyt Group haar op. Toen de ontwikkelingsgerichte retailer hr-trainees zocht, waagde ze haar kans. Ze werd aangeworven en twee jaar later is ze al aan haar tweede rol toe.
Als nieuweling mocht Astrid Carremans de diverse onderdelen van de hr-afdeling verkennen. Dat ging zowel over recruitment & selectie als health & safety, personeelszaken en leren & ontwikkelen. Ze kreeg ruim de tijd om een netwerk op te bouwen en verschillende afdelingen te leren kennen. Ze voelde zich er meteen thuis. “Het was echt zoals in een familie. De cultuur en de waarden – vooral dienstbaarheid – voelde ik overal uitgedragen worden. Bij mijn opstart stond iedereen me met open deur op te wachten.” Nadien werd Astrid Carremans junior verantwoordelijke mens- en teamontwikkeling voor Colruyt Group IT. Daar ondersteunt en versterkt ze leidinggevenden bij het ontwikkelen van medewerkers en teams om zo te bouwen aan een bewust ontwikkelingsgerichte en wendbare organisatie. “Deze zin vat mooi samen wat we doen: we adviseren bij het leren en ontwikkelen en doen dat zowel op individueel als team- en organisatorisch niveau.”
In het helpen van de leidinggevenden bij het ontwikkelen van hun medewerkers en zichzelf, is een belangrijke rol voor
Astrid Carremans weggelegd. Bij Colruyt Group zijn leidinggevenden het eerste aanspreekpunt voor hun medewerkers als het aankomt op hr-gerelateerde vragen en thema’s. “Als verantwoordelijke mens-en teamontwikkeling ondersteun je de leidinggevenden bij thema’s zoals verbinding, motivatie en verandering, maar ook persoonlijke groei.”
Astrid Carremans geniet met volle teugen van haar eerste vaste betrekking. Ze werkt graag bij Colruyt Group, onder meer door de collega’s, van wie ze veel kan leren: “Hier verveel ik me nooit. Ik krijg veel ontwikkelkansen en boeiende uitdagingen. Ik ben een echte ambassadeur van Colruyt Group geworden. Ook de toekomst zie ik vol vertrouwen tegemoet. Ik zie nog veel mogelijkheden en weet dat het bedrijf hier altijd voor openstaat. Ik heb nog veel stappen te zetten bij een retailer die veel maatschappelijke betrokkenheid laat zien. Toen Wallonië onder water stond, sprong Colruyt Group voor die mensen in de bres. Daarom werk ik hier ook graag. Omdat ik hier op de juiste plaats zit, ga ik elke avond voldaan en gelukkig naar huis.” ¶
‘Omdat ik hier op de juiste plaats zit, ga ik elke avond voldaan en gelukkig naar huis’
FUNCTIE Junior verantwoordelijke Mens- en Teamontwikkeling Colruyt Group IT
‘Ik denk aan mijn toekomst, maar geniet vooral van mijn dagelijks werk’
Na drie stages bij Randstad tijdens haar studies graduaat ‘HR Support’ bij Howest, kon Greta Muradyan er vast aan de slag. tekst: patrick verhoest
Omdat ze geen echte theoreticus is, ruilde studente Greta Muradyan na een jaar haar studies als bachelor in de Toegepaste Psychologie in voor een nieuwe start bij Howest. Ze schakelde over naar het meer op de praktijk gerichte graduaat ‘HR Support’. Evy Lagae, curriculumverantwoordelijke van ‘HR Support’ aan Howest en stagebegeleider van Greta: “Door de praktijkgerichte aanpak van de opleiding en de groei die de studenten doormaken tijdens de stages, zijn onze studenten na hun studies vlot inzetbaar in het werkveld en klaar voor de arbeidsmarkt.”
In het eerste jaar kwam Greta al in contact met de praktijk via werkveldprojecten. “Het volledige tweede jaar was nog meer praktijkgericht met in december een eerste stage die eerder administratief van aard was”, legt Greta Muradyan uit. “Ik liep die stage bij Randstad Oostende, wat enorm meeviel. Het was meer dan een administratieve stage omdat ik meesurfte op de golven van de werking van het kantoor. Ik was zo opgezet met het werk dat ik
elke schoolvakantie aan de slag ging als jobstudent bij Randstad.”
Vervolgens kwam in februari een zestien weken durende stage, bestaande uit acht weken harde hr en acht weken soft hr. Het eerste gaat vooral over de payroll en de daartoe behorende wetgeving. “Voor de soft hr werkte ik bij Randstad als consulent. Daarbij zorgde ik voor selectie en rekrutering en alles wat daarbij komt kijken. Ik belandde in the field in Zeebrugge en Oostende en was zo gepassioneerd door de softe hr-ervaring, dat ik er graag wou blijven. Als consulent kom je in aanraking met de uitzendkrachten en je werkt mee in de rush naar het vinden van dergelijke medewerkers.”
Na gesprekken met het management kon Greta blijven als vaste medewerker. “Ik werk vandaag voor een klant voor Randstad Inhouse. Ik zit er specifiek om uitzendkrachten te zoeken. De job van de consulent bestaat hoofdzakelijk uit rekruteren, namelijk het voeren van gesprekken
met kandidaten, die interesse hebben om bij jouw klant te werken.” Karen De Clercq, manager bij Randstad Inhouse Services, was stagebegeleider van Greta. Vandaag is ze haar directe leidinggevende. “We werken graag met dit soort studenten van Howest. Ze zijn onze toekomst want een ideale visvijver. Bij zulke stages ondervinden de studenten aan den lijve wat de job inhoudt. Ze leren in verschillende fases dat er veel bij komt kijken en stellen zelf vast of de klik er is. Greta was meteen vragende partij om bij te leren. Ze is een aangenaam persoon, die altijd vooruit wil. Ze wil alles oplossen en resultaten zien en is hulpvaardig. Dat geldt zowel voor haar uitzendkrachten – die ze aan werk wil helpen – als voor haar klanten. Alles wat je haar meegeeft, grijpt ze aan. Uiteraard kan ze nog verder evolueren – ik noem dat de strik rond de dingen doen – maar met mensen als Greta kunnen we bij Randstad verder.”
Wat de toekomst betreft, leeft Greta naar eigen zeggen ‘van dag tot dag’. “Ik denk aan mijn toekomst, maar geniet vooral van mijn dagelijks werk. Ik zie nog veel mogelijkheden bij Randstad om door te groeien. Ook mijn stage binnen het administratieve luik is me goed bevallen, daar wil ik nog wel werken. Toch evolueer ik liefst stap per stap.” ¶
Hoe ziet uw team eruit?
“Vóór 2018 maakten we een strikt onderscheid tussen de harde en softe hr, beide met verschillende lagen in het organogram. We gooiden dit overboord en kozen voor een vlakke structuur met zeven teams binnen P&O.
rekruteringsstrategie behoren tot hun opdrachten. We hebben als P&O de lead over zaken die bij andere bedrijven bij finance zitten. Hier zit ook de opvolging van voltijdse equivalenten binnen de begroting.
Het
van Valerie Vinck, departementshoofd Personeel & Organisatie UZ Gent.
tekst: patrick verhoest foto: jan locus
Het eerste team is dat van de Personeelsadministratie. Hier heb je de eerste lijn, het P-Loket. Het is een front desk waar medewerkers met al hun vragen over hun loopbaan en hun dossier terecht kunnen. Het is zowel een fysieke als een telefonische permanentie. Ook digitaal kunnen de collega’s bij ons terecht. We hebben strikte SLA’s over de antwoordtijden. Het team herbergt ook een studentenloket, omdat heel wat studenten hier stage lopen. De kern van het personeelsdossier zit hier, van de aanwervingsadministratie tot de payroll, wat we ook grotendeels zelf doen. Alles rond de aanvraag van de pensioenen hoort er ook bij. Zij zijn ook de trekkers van een aantal grote projecten zoals de invoering van het nieuwe loonmodel voor de zorgsector.
Het team Aan- en Afwezigheden verwerkt alle gegevens rond vakantie, ziekte en arbeidsongevallen. Tot dat team behoren ook enkele stafmedewerkers. Ze optimaliseren ons softwarepakket en gaan om met data over aan- en afwezigheden evenals de bezettingseisen.
Bij het derde team draait het rond Rekrutering en Loopbaan. Zij focussen op instroom, doorstroom, loopbaanopvolging en positiebeheer. Ook onze employer branding en
Ten vierde is er Talent en Ontwikkeling. Dat team omvat alles rond leren en persoonlijke ontwikkeling. We hebben heel wat opleidingen die we standaard aanbieden, naast trainingen op maat. Onze opleidingsconsulenten zoeken uit wie welke vorming hoort te krijgen en zijn expert in e-learnings. Bij Talent en Ontwikkeling zitten ook hrspecialisten die leidinggevenden coachen, visie- en missie-oefeningen en teambegeleidingen verzorgen.
Het vijfde team is Welzijn en Diversiteit. Daartoe behoren onder andere onze vertrouwenspersonen. Het team focust op psychosociaal welzijn in samenwerking met de interne en externe preventiedienst. Ook voor diversiteit en herplaatsing of re-integratie om medische redenen hebben we een expert binnen ons team.
Het zesde team gaat over Strategie. Zij werken beleidsmatig en voeren grote projecten uit. De rapportering naar de overheid en het functioneel beheer van softwarepakketten gebeurt grotendeels binnen dat team. Ook het onderpresteren wordt er opgevolgd. Er is eveneens een specialist communicatie, die intern hr-communicatie voorbereidt.
Tot slot hebben we ons eigen kinderdagverblijf, De Knuffelboom.”
Hoe kijken andere afdelingen naar hr?
“Onze collega’s hebben ons een grote evolutie zien doormaken, van een reactieve naar een proactieve rol. Vroeger werkten we vooral vraaggestuurd. Onze payroll en de vakantieregeling werkten uiteraard naar behoren. Waar vroeger leidinggevenden met problemen naar ons kwamen, hebben we nu systemen opgezet waardoor we zelf de brug maken naar hen. We zijn enorm geprofessionaliseerd en gedigitaliseerd. Dat was een belangrijke evolutie. Ik denk dat we ook gegroeid zijn op het vlak van onze vertrouwensrelatie en geloofwaardigheid. We hebben natuurlijk niet met alle zevenduizend medewerkers persoonlijk contact, maar we hebben het imago dat medewerkers bij ons terecht kunnen. Het menselijke contact en de persoonlijke relatie blijven mogelijk. We betrekken altijd medewerkers bij de uitwerking van onze beleidsthema’s, zodat er gedragenheid is bij wat hr onderneemt. We werkten aan een goede verstandhouding met de vakbonden en maken het zelf
bespreekbaar als binnen P&O iets fout loopt. Fouten maken is menselijk. Samen zoeken we naar oplossingen als er iets misloopt.”
Wat betekent het voor u om met dat team samen te werken?
“Ik werk graag met het negentig medewerkers tellende team. Omdat ik hier al negentien jaar werk, heb ik met heel wat collega’s veel meegemaakt. Binnen onze open cultuur is iedereen doordrongen van wat nodig is op de hr-afdeling. Wie hier komt werken, beseft ten volle dat we in een ziekenhuis werken en heeft daarvoor de juiste ingesteldheid. Dat is niet altijd evident. Een arts heeft wel wat anders aan het hoofd dan op het scherm een hr-vakje aan te vinken. Ik werk met een team dat doordrongen is van onze waarden, de zaken durft te benoemen en kwaliteit belangrijk vindt.”
Hoe ziet de toekomst van hr eruit voor u?
“We werken in een gevarieerde, innovatieve en complexe wereld met een belangrijke maatschappelijke opdracht. We zijn een deel overheid
en behoren tot de universiteit. Zowel de schoonmaker als de gespecialiseerde professor zijn onmisbare schakels in het geheel. Binnen die wereld bevinden zich heel wat uitdagingen. Een daarvan is om in een context van schaarse budgettaire middelen in te zetten op de juiste zaken zonder in te boeten op kwaliteit. Iedereen weet dat de komende crisisjaren niet evident zullen zijn. Financieel gezond blijven is een grote uitdaging. Ook wij zullen onze middelen inzetten op zaken die een meerwaarde zijn voor onze organisatie en medewerkers. Mijn eigen team moet de werkdruk onder controle houden want er wordt steeds meer gevraagd en verwacht. We zijn in aantal hr-medewerkers gegroeid, maar zitten aan ons plafond. Daarnaast staan we als hr voor de uitdaging om de juiste medewerkers te vinden voor onze vacatures. We doen er alles aan om topwerkgever te zijn en te blijven, ook in een postcoronawereld, waar nog altijd geen adempauze is geweest. Bij dit alles wil ik persoonlijk garant staan voor het welzijn van mijn eigen hrmedewerkers.” ¶
Na tweeënhalf jaar als hr-manager bij JBT in Sint-Niklaas, werd Niko Parmentier gevraagd als hr-directeur voor een van de internationale takken van het bedrijf. Hij ging er met plezier op in.
JBT (John Bean Technologies) is een wereldspeler in de constructie van machines voor de voedingsindustrie. Niko Parmentier was hrmanager in de afdeling van Sint-Niklaas, toen het bedrijf een nieuwe, internationale constructie opzette. Een vierdelig platform moest, naargelang de activiteit, de business reorganiseren en hr erop laten inspelen. Niko Parmentier werd gevraagd om de hr-afdeling van het platform Global Preservation (steriliseren, vullen en sluiten) te leiden. “Mijn opdracht bestaat erin om de hrinspanningen met de business te organiseren en te aligneren. We moeten optimaliseren en op een slimme manier tot duurzame hr komen. De nieuwe structuur moet leiden tot meer focus op het behouden van talent en de ontwikkeling ervan. Het ownership en de lijnen moeten duidelijker. We horen sneller en flexibeler te werk te gaan.”
Voor Niko Parmentier betekende dat de begeleiding van extra afdelingen in Nederland, het Verenigd Koninkrijk, Polen en Dubai, samen zo’n driehonderd medewerkers. Hij doet daarbij een beroep op lokale hrteams. Samen met de andere hr-directeurs organiseert hij wekelijkse afstemmingen, zodat hr-verbeteringen op vlak van rekrutering en onboarding overal doorgevoerd worden. De opdracht houdt veel communicatie in, maar dat is Niko Parmentier gewoon. “Deze opdracht past perfect binnen mijn loopbaan. Toen ze mij aanspraken voor deze functie, bleek mijn ervaring bij Plopsa en goudengids een voordeel te zijn. Ze verwachtten heel wat vernieuwingen van mij. We optimaliseerden bijvoorbeeld de groepsverzekering, maar ik introduceerde ook plezierige zaken zoals de ugly sweater-contest rond Kerst en een Halloweenbarbecue. Hoewel ze dat hier niet gewoon waren, zie ik dat de verschillende internationale teams
al zaken van elkaar overnemen en elkaar uitnodigen voor events. Units die afzonderlijk werkten, zijn nu volop aan het integreren.”
Bewust met medewerkers omgaan en met verschillende profielen werken in een productieomgeving is wat Niko Parmentier over de streep trok. Hij rapporteert rechtstreeks aan de vicepresident van de divisie. Voor hem betekent de toekomst hr laten meegroeien met de organische groei van het bedrijf, dat geregeld overnames doet. Belangrijke uitdagingen zijn successie op hr en de digitalisering, bijvoorbeeld het performancemanagement.
Niko: “De nadruk zal liggen op talentontwikkeling binnen onze cultuur en onze vernieuwde governance. Voor hr is de toekomst de juiste ondersteuning geven bij acquisities, het verfijnen van de processen en het connecteren binnen JBT. We moeten harmoniseren en iedereen dezelfde taal laten spreken binnen dit bedrijf, waar diversiteit en inclusie ertoe doen.” ¶
‘We harmoniseren en laten iedereen dezelfde taal spreken’
