HRmagazine oktober

‘Mensen beseffen niet altijd dat ze een hoogtechnologisch bedrijf om de hoek hebben’

Hélène Boehlen, hr strategy & operations director Flint Group

STRATEGY

CULTUUR VERANDER JE NIET ALLEEN VANUIT HR

294 / 28ste jaargang / P509168 / Maandblad (verschijnt niet in juli en augustus) / Afgiftekantoor: Gent

Laat uw business opvallen met de CUPRA Formentor. Zowel qua design als uitrusting is hij uitzonderlijk. En met de e-HYBRID-versie geniet u van 58 km puur elektrisch rijplezier. Waar wacht u nog op? www.cupra.be

MILIEU-INFORMATIE (K.B. 19/03/2004): WWW.CUPRA.BE

CUPRA FORMENTOR - 1,2 – 10,3 L/100 KM 26-233 G CO²/KM (WLTP)

Contacteer uw CUPRA-agent voor meer info over de fiscaliteit van uw wagen. Geïllustreerd model uitgerust met betalende opties. * CUPRA Formentor 1.5 TSI 150 pk 6v. Aanbevolen catalogusprijs incl. BTW: € 36.520. Huurprijs incl. BTW: € 514,25. Aanbieding in Financiële Renting CUPRA Financial Services, berekend op basis van 60 maanden en 100.000 kilometer, zonder eerste verhoogde huurprijs en met een aankoopoptie van 20%, rekening houdend met een bonus-malusscore van 0. Aanbieding voorbehouden aan professionele gebruikers. Onder voorbehoud van aanvaarding van het dossier door D’Ieteren Lease n.v., met maatschappelijke zetel te 3071 Kortenberg, Leuvensesteenweg 679, België - RPR Leuven - KBO 0402623937. Prijzen op 30/09/2022 en geldig tot en met 31/10/2022. CUPRA Financial Services is een commerciële benaming van D’Ieteren Lease n.v. (filiaal en verbonden kredietagent van Volkswagen D’Ieteren Finance n.v.). D’Ieteren Lease n.v. is een niet-verbonden agent van P&V Verzekeringen (code 0058). Aanbieding onder voorbehoud van prijswijzigingen en vergissingen. Adverteerder voor het krediet: Volkswagen D’Ieteren Finance n.v., met maatschappelijke zetel te 1050 Brussel, Maliestraat 50. KBO 0841 046 715, RPR: Brussel. IBAN: BE97 4829 2680 3149. V.U./Adverteerder: D’Ieteren Automotive n.v., CUPRA Import België, Maliestraat 50, 1050 Elsene – RPR Brussel –KBO-nummer: 0466.909.993. Bankrekeningnummer: IBAN BE98 2100 0009 1493.

In november komt een se lectie van hr-verantwoor delijken uit het netwerk van HRmagazine samen om na te denken over de kwaliteit van werkrelaties. We den ken na over het verband tussen de kwaliteit van de relaties tussen uw medewer kers enerzijds en de kwali teit of doelmatigheid van uw hr-beleid anderzijds.

OVER DE KWALITEIT VAN WERKRELATIES

De vraag kreeg een extra dimensie tijdens een interview met relatie-experte Esther Perel over de kwaliteit van relaties en de kwaliteit van iemands leven. Perel herinnerde ons toen aan onderzoeken naar wat mensen op het einde van hun leven hopen na te laten. Steeds weer blijkt dat ze het hebben over wat ze betekenden voor andere mensen, niet over wat ze nalaten aan ma terieel bezit of hun carrière. Iedereen wenste dat ze meer tijd hadden doorgebracht met de mensen die er echt toe doen. “Als therapeute die speci fiek werkt aan relaties, spreek ik veel met mensen die gekwetst werden door anderen, die anderen missen, moeilijk connecteren met hun naasten … Ook mensen met een hoog salaris liggen ’s nachts wakker van die collega die hun dagen vergalt. Ik ben ervan overtuigd dat goede relaties de basis zijn voor een betekenisvol leven, voor welzijn en zelfs geluk.”

Esther Perel aarzelt niet om werkrelaties in één adem te noemen met relaties in het algemeen. Maar als het zo is dat de kwaliteit van je relaties

de kwaliteit van je leven be paalt, kun je dan niet stellen dat ze ook de kwaliteit van werkrelaties bepalen?

Ze heeft het in dat ver band ook dikwijls over ‘re lationele intelligentie’. Als systemisch opgeleide the rapeute die kijkt naar twee mensen in een relatie, ziet ze niet louter twee mensen, maar ook twee mensen met hun geschiedenis en de mensen om hen heen met hun verleden. “Die onzichtbare krachten bepalen nog altijd mee de richting die hun relatie uit gaat.”

Relationele intelligentie houdt ook rekening met de dynamieken van machtsverhoudingen, maatschappelijke elementen en gaat verder dan het een-op-eenverhaal. Relationele intelligentie helpt iemand begrijpen welke krachten ons be letten om ons aan te passen en om nieuwe mensen te verwelkomen, nieuwe stimulansen op te ne men, … Relationele intelligentie heeft te maken met inzicht in dynamieken, met zaken als macht, controle, vertrouwen, coalities, de verhouding tussen het zelf en de groep …

Het zou ons niet verbazen mochten de echt betrokken medewerkers voorbij hun verloning kijken en vooral energie halen uit hun gevoel van verbondenheid met collega’s, met leidinggeven den en met de missie van hun bedrijf. De ge zondheidscrisis en de groeiende groep langdurig zieken zal steeds meer de aandacht vestigen op de kwaliteit van de (werk)relaties. ¶

‘‘Als de kwaliteit van je relaties de kwaliteit van je leven bepaalt, bepaalt ze dan ook de kwaliteit van werkrelaties?’’

best kept secret

Xavier moet één van de best bewaarde geheimen zijn in de hr en finance community. Want events bij Xavier hebben een intiem, vertrouwelijk karakter. Of je nu een after-work, meeting met het management of een jubileum wil organiseren, … Jij hebt het passende concept, wij de locatie. Samen zorgen we voor een moment om nooit te vergeten.

Meer weten? Laten we kennismaken. 09 274 45 66 hello@xavier-events.be www.xavier-events.be

Strategy

VONKEN EN VUUR

Jana Willems, Groep Jansen

‘CULTUUR VERANDER JE NIET ALLEEN VANUIT HR’ Hélène Boehlen, Flint Group STERKE SITUATIES LEIDEN TOT VERWACHT GEDRAG

Wat zegt de wetenschap? MAAK WERK VAN JE LEIDINGGEVENDEN Rondetafel werkgeluk

Operations GELIJKE KANSEN DOORHEEN EMPLOYEE LIFECYCLE Marieke Arnou, NMBS

24 28 34 42

Strategy

AANWERVEN OP WAARDEN EN CULTUUR

Dirk Buysen, Tom Jonkers, Veerle Dero en Wim Van der Meersch

‘ER ZIJN GEEN EXCUSES MEER’ Rondetafel digital strategy

DE MYTHES VAN LEERMODELLEN

Over de foute interpretaties bij leren en ontwikkelen

Career

‘Het mag niet te fluffy zijn want we zijn een technologiegedreven bedrijf’ Hélène Boehlen, hr strategy & operations director Flint Group 06 08 14 16 22

‘FOCUS OP MENSELIJKE ASPECT’

De eerste 100 van Inge Heyvaert

‘Goed leiderschap leidt tot sterke teams. Werkgeluk is dan een logisch gevolg’ Ingrid Larik, hr-verantwoordelijke Broederlijk Delen

‘Je hebt niet iets statisch nodig zoals waarden, maar een dynamisch gegeven en dat is het voordeel van cultuur’ Veerle Dero, talent acquisition director Microsoft

‘Het is normaal dat een leidinggevende vraagt naar hoe een medewerker zich voelt’

/VONKEN EN VUUR/

Dansen en bewegen maken me gelukkig. Afgelopen zomer was ik op Rock Werchter, Extrema Outdoor, Afro-Latino Festival en Pukkelpop. Het ritme en de klank van de beats in de sfeervolle tenten zoals de Boiler Room of de Dance Hall brengen je lichaam en geest in vervoering. Ik heb een sociale, spontane en extraverte persoonlijkheid . Festivals bezoek ik met gelijkgestemden, vriendinnen van hetzelfde kaliber. Dat levert vonken en vuur op.

Mijn enthousiaste, positieve en energieke kant toont zich op zo’n moment het felst aan de wereld. Festivals zijn een uitlaatklep om alle besognes los te laten. We lachen hard, dansen intens en voelen de samenhorigheid. Op een bedrijfsfeest zie je dezelfde Jana: ik spreek iedereen aan, neem collega’s mee in de richting van de dansvloer. Van koudwatervrees of schroom is nauwelijks sprake. Mensen mogen zichzelf tonen zoals ze zijn. Ook in hun job stimuleer ik ze om actie te ondernemen. Fouten maken mag. Met welk festival ik mijn werkgever vergelijk? Ongetwijfeld Tomorrowland: wees creatief en ambitieus, elk idee is welkom, the sky is the limit

Ik hou ervan om authenticiteit op het werk te bevorderen en kwetsbaarheid een zichtbare plaats te geven. Mijn vader is bijvoorbeeld ernstig ziek. De kanker bevindt zich al in een gevorderde fase. De ceo leeft oprecht mee en steunt mijn initiatief om tijdelijk deeltijds te werken. Zo breng ik meer tijd door samen met mijn vader en begeleid ik hem naar de medische consultaties. Op kantoor hebben we een cultuur van open gesprekken. Het is volkomen normaal dat de leidinggevende vraagt naar hoe een medewerker zich voelt.

Mijn ouders zijn voor mij voorbeeldfiguren. Mijn vader was een harde werker die me motiveerde om hoog te mikken, ambitie te hebben en te doen wat je graag doet. Daarnaast probeer ik, net zoals mijn moeder, impact te creëren op mensen, zodat je uit elke persoon kan halen wat erin verscholen zit.

Dat talent gebruik ik in hr, maar ook tijdens mijn nevenactiviteit als modestyliste. Ik versterk het vertrouwen van mijn cliënten, zie hun zelfzekerheid groeien. Je hoeft niet per se op dieet of een intens trainingsschema te respecteren om er goed uit te zien. Door positieve aandacht te geven aan stijl, ook in een zakelijke omgeving, versterk je onbewust de vrijmoedigheid van je medewerkers. Iemand die vroeger timide was, zie je later vlot een presentatie geven. Je kunt helemaal jezelf blijven en er toch fantastisch uitzien. Kies vooral een kleur en stijl die het beste bij jou passen.

tekst: gert verlinden / foto: wouter van vaerenbergh

Jana Willems

FUNCTIE Head of hr Group Jansen

‘Cultuur verander je niet alleen vanuit hr’

Door een opeenvolging van fusies en overnames heeft Flint Group geen gemeenschappelijke bedrijfscultuur. Het is aan Hélène Boehlen om één vlag te creëren. Een uitdaging, zegt ze zelf. “Het mag niet te fluffy zijn, want we zijn een technologiegedreven bedrijf.” tekst: melanie de vrieze / foto’s: wouter van vaerenbergh

Wat is de strategie van jullie bedrijf? Hélène Boehlen: “Flint Group streeft ernaar om de beste leverancier te zijn aan drukkers en verpakkingsproducen ten. In de meeste segmenten zijn we marktleider en dat willen we zo houden. Onze strategie bestaat uit verschil lende segmenten om te blijven groeien, zoals continue in novatie. Maar we kijken ook voortdurend naar de concur rentie om te groeien door overnames of door optimalisatie van bepaalde processen. In de Belgische bedrijfswereld is Flint Group vooral gekend omdat het ook het moederbe drijf is boven Xeikon, producent van digitale drukoplos singen. De hoofdzetel van Xeikon is in Lier. Het bedrijf is technologiegedreven en heeft dan ook een grote R&D-af deling. Sinds kort is ook cultuur een onderdeel van onze strategie. Vandaag zijn er te weinig synergieën tussen de divisies, de landen en de cultuur. Het management beseft hoe belangrijk één gemeenschappelijke bedrijfscultuur is om de medewerkers te behouden. ”

Die cultuurprojecten in goede banen leiden, is een van uw taken als kersverse hr strategy & operations director van de Flint Group?

Hélène Boehlen: “Inderdaad. De voorbije jaren was ik hr-director voor Xeikon, de digitale divisie van Flint Group Digital. Daar heb ik echt ingezet op cultuur. Hoe zorg ik ervoor dat internationale teams zich thuis voe len binnen een bedrijfscultuur, ook al zijn ze ver van het hoofdkantoor verwijderd? We willen meer employee cen

tric zijn. Je merkt dat mensen zich meer binden aan de kernwaarden van een bedrijf. Dat was nieuw voor ons. De medewerkers zijn heel technologiegericht, dus het mag ook niet te fluffy zijn. We hebben een Great Place to work-survey gehouden, niet om al onmiddellijk het certi ficaat te behalen — zover staan we nog niet — maar om te luisteren naar wat dringend moet veranderen. Het eerste wat uit die enquête kwam, was de communicatie. Daarom lanceerden we één communicatieplatform ‘XEIKON ON’ voor alle medewerkers in alle landen. Daarnaast zetten we stappen op het vlak van talentmanagement en welzijn. Het management heeft me gevraagd om op groepsniveau één bedrijfsidentiteit te creëren.”

Hoe begint u daaraan?

Hélène Boehlen: “Je moet het echt aanpakken als een project. Het implementeren van een purpose —We bring colour to the world — en het formuleren van kernwaar den (ACTS – Accountable, Collaborative, Trustworthy, Sustainable) was een eerste stap. De projecten die we de den binnen de digitale divisie, proberen we nu grootscha liger door te voeren op groepsniveau. We willen dat de medewerkers zich ergens thuis voelen. Ook op groepsni veau richten we extra aandacht op talentmanagement. We verliezen soms medewerkers omdat ze niet altijd beseffen dat er een toffe jobopportuniteit is binnen ons bedrijf, maar in een andere divisie of een ander land. Als we onze collega's niet leren kennen, kunnen we ook geen

FLINT GROUP

::

Flint Group is een wereldwijde groep met ongeveer 5.600 medewerkers in 50 landen en een omzet van 1,5 miljard euro. De groep streeft ernaar om een ‘one stop shop’ te zijn voor drukkers en verpakkingsproducenten. Het bedrijf is het resultaat van een lange geschiedenis van fusies en overnames. De digitale divisie Xeikon, met hoofdkantoor in Lier, werd in 2015 overgenomen door Flint Group. Daar werken driehonderd medewerkers, waarvan meer dan honderd in R&D. Het personeelsbestand is divers omdat alle bedrijfsfuncties vertegenwoordigd zijn. Binnen Xeikon heerst innovatie over alle afdelingen heen. Vooruit kijken en snel schakelen zijn de belangrijkste troeven als nichespeler om grote concurenten aan te kunnen en mee marktleider te kunnen blijven.

ID Hélène Boehlen — FUNCTIE hr strategy & operations director Flint Group

interne mobiliteit creëren. Op die manier houden we de kennis in huis. Jonge mensen willen veel bijleren, maar we moeten hen die kans geven. Deze cultuurprojecten globaal doorvoeren, is niet evident. Zesduizend mede werkers wereldwijd mobiliseren is helemaal iets anders dan zeshonderd. Een bedrijfssurvey werkt misschien wel in België, maar niet perse in andere continenten. In Azië zijn medewerkers altijd tevreden over hun werkgever terwijl ze in de Verenigde Staten vier pagina’s commen taar geven. Voor de hele groep hetzelfde doen, zal niet lukken. Daarom hebben we regionale ambassadeurs no dig die lokaal aanvoelen wat er nodig is. Ik heb ook snel beseft dat je cultuur niet alleen vanuit hr kunt verande ren. De grootste uitdaging voor een cultuurproject is om sponsors en ambassadeurs te zoeken.

Wat zijn uw prioriteiten?

Hélène Boehlen: “De eerste prioriteit in de nieuwe job is een eenduidig rekruteringsproces op groepsni veau. Vanuit Xeikon werken we bijvoorbeeld al met een paperless onboarding, maar dat is in veel landen nog niet zo. Daarnaast wil ik het talentmanagement verder digi taliseren. We hebben heel wat fantastische projecten op groepsniveau, maar die worden allemaal bewaard op lo kale servers. Als die persoon weggaat, gaat veel historie verloren. Ten slotte wil ik de master data van ons shared servicecenter in Polen in orde krijgen. De basis van hr moet juist zitten voor je andere zaken kunt doen. Je kunt nog zo’n mooi cultuurproject hebben, maar als de payroll niet juist verloopt, krijg je frustratie. Die data moeten we correct hebben. Cijfers zijn altijd belangrijk geweest voor mij.”

Heeft dat te maken met uw financiële achtergrond? Hélène Boehlen: “Waarschijnlijk. Ik ben eerder toevallig in hr terechtgekomen door mijn eerste job als rekruteer der. Daarna heb ik altijd datagerichte jobs gedaan, maar telkens in hr. Zo belandde ik in payroll, comp & ben, bud gettering. Ik veranderde iedere keer van job omdat ik een ander facet van hr wou leren kennen. Ik ben een generalis tisch type. Dat vind ik net leuk aan hr, niet alleen het softe is belangrijk, maar ook de cijfers. Zelfs een cultuurproject vraagt de juiste budgettering en projectopvolging. Door alleen te zeggen dat de medewerkers zich beter zullen voe len, krijg je geen budget. Wel als je het kunt onderbouwen met cijfers dat het bedrijf hierdoor meer medewerkers en kennis behoudt. Zowel het menselijke als het financiële as pect van hr zijn belangrijk.”

In welke mate hebben jullie te maken met krapte op de arbeidsmarkt?

Hélène Boehlen: “De zoektocht naar hoogopgeleide tech nische profielen is niet gemakkelijk. In het R&D-team van Xeikon in België hebben we meer dan honderd medewer kers die gespecialiseerd zijn in elektronica, mechanica en software. Zoals vele andere bedrijven hebben we in de Verenigde Staten een hoog verloop gekend van medewer kers die iets compleet anders wilden doen na corona of flexibeler wilden werken. In eigen land willen we ons be drijf nog meer lokaal promoten. Mensen beseffen niet al tijd dat ze een hoogtechnologisch bedrijf om de hoek heb ben. Daarnaast zijn we van plan om meer naar vakbeurzen te gaan om de vacatures in te vullen en indien mogelijk, meer begeleiding van thesissen te doen. Het is fascinerend dat R&D-specialisten software schrijven en dan de deur ernaast kunnen zien hoe het product gemaakt wordt. Je voelt de trots van de medewerkers op de werkvloer en het is net dat wat ons sterk maakt. Onlangs organiseerden we nog de Innovation Days. Dit inspirerende event kan jon ge mensen uit de markt aantrekken, maar geeft ook veel inspiratie en energie bij onze huidige medewerkers. Waar willen ze naartoe de volgende jaren? Welke leuke ideeën hebben ze? We hebben een markt gecreëerd waar ze van gedachten kunnen wisselen.”

Wat zijn voor u de belangrijkste uitdagingen? Hélène Boehlen: “De grootste uitdaging is de digitale sprong maken. Ook diversiteit en inclusie staat hoog op de agenda. Het executive management is nog altijd volledig mannelijk. Leiderschapsontwikkeling wordt ook cruciaal. Medewerkers vragen steeds meer om met hun loopbaan bezig te zijn. We willen hen meer begeleiding geven. In plaats van te vragen waar ze zichzelf binnen vijf jaar zien, vragen die jongeren hoe het bedrijf hen zal helpen om daar binnen vijf jaar te staan. Het is fantastisch te zien hoe ambitieus ze zijn, maar het vraagt wel een andere aanpak.”

Wanneer zal u tevreden zijn?

Hélène Boehlen: “Ik zal tevreden zijn als de mede werkers zich thuisvoelen in de groep onder één vlag. Het is belangrijk dat ze de collegialiteit tussen de verschillende departementen voelen en effectief het gevoel hebben dat de processen geautomatiseerd en eenvoudiger zijn. Op die manier wordt hr minder een administratieve mallemolen en hebben we meer tijd voor kwalitatieve gesprekken of begeleiding van de medewerkers. Ik zal blij als alles syn chroon loopt.” ¶

‘Mensen beseffen niet altijd dat ze een hoogtechnologisch bedrijf om de hoek hebben’

Wat verandert er in zowel werk- als liefdesrelaties?

We kennen Esther Perel als een relatietherapeute, maar de New Yorkse met Vlaamse roots ontwikkelde de laatste jaren ook interessante inzichten over werkrelaties.

In een videogesprek dat we met haar hadden voor haar komst naar België voor ondernemersplatform Etion, schetste de psychotherapeute een eerder sociologische analogie. De relatietherapeute stelt vast dat liefdesrelaties vroeger sterk gestructureerd waren rond duidelijke rollen met plichten en lusten, zonder veel ruimte voor individuele interpretaties of exploraties.

Vandaag zijn liefdesrelaties sterk geëvolueerd richting vrijheid en individuele expressie, maar ook naar minder zekerheid. “Rollen zijn minder duidelijk en over veel kwesties moeten partners nadenken en beslissen. De regels zijn minder strikt, dus moeten partners meer negotiëren, communiceren en vooral: luisteren! Je ziet vandaag dan ook legio cursussen en sessies over hoe je een betere partner wordt.”

WERKRELATIES

Ondernemers en managers zullen dat herkennen in werkrelaties. Voorbij zijn de dagen waar ‘bazen’ controleerden op basis van duidelijke regels. Esther Perel: “Vandaag is er meer communicatie nodig om het wegvallen van structuren te compenseren, om duidelijkheid te scheppen op het vlak van noden en verwachtingen. Dat resulteert in een soort gesprekken die je vroeger nooit had in je werkcontext. Zoals je vandaag veel hoort over een betere partner worden, hoor je ook veel over een

betere manager worden. Vroeger werd je manager omdat je toonde dat je bij de besten was voor bepaalde taken. Een goede programmeur wordt niet noodzakelijk een goede baas voor programmeurs. Vandaag zijn interpersoonlijke of soft skills belangrijk, overigens vaardigheden die traditioneel ‘vrouwelijk’ werden bevonden. Maar die soft skills zijn vandaag kerncompetenties en cruciaal voor de bottomline.”

RELATIES VROEGER EN NU

Maar Esther Perel ziet nog een andere analogie: individuen verwachten meer van zowel hun persoonlijke relaties als van werkrelaties. Ze verwachten zingeving, voldoening en persoonlijke ontwikkeling. Perel oppert dat er een verband is met secularisatie en individualisering. “Wat mensen vroeger haalden uit het religieuze leven en rituelen en uit gemeenschapsstructuren, willen ze vandaag vinden in die relaties. Het werk is nu de bron

Esther Perel: ‘Wat mensen vroeger haalden uit het religieuze leven en rituelen en uit gemeenschapsstructuren, willen ze vandaag vinden in die relaties’

van zingeving en vooral ook persoonlijke groei. Zowel relaties als werkrelaties zitten niet meer in de fase van de productieeconomie, waarbij mensen produceren in ruil voor loon. Dit is nu geëvolueerd naar een diensteneconomie, waar individuen zingeving ontlenen aan relaties.”

IDENTITEITSECONOMIE

Ondertussen is ook die fase voorbij. “We evolueren naar een identiteitseconomie: de functie die moet instaan voor mijn persoonlijke ontwikkeling.” Wat individuen doen als werk, moet nu ook bijdragen tot hun allerpersoonlijkste zelfverwezenlijking. “Ik zie aan de basis daarvan secularisering en individualisering, niet toevallig ook elementaire kenmerken van een vrijemarkteconomie en van het kapitalisme, zoals we dat vandaag kennen. Onze behoeften zijn dus niet veranderd, maar wel waar we de vervulling van die behoeften zoeken.”

tekst: jo cobbaut / foto: leeor wil

Meer opleidingsparticipatie?

KEN DE HEFBOMEN EN DREMPELS

Levenslang leren. In onze snel veranderende samenleving is het geen luxe, maar een absolute noodzaak. De Vlaamse overheid is dan ook vastberaden om de leercultuur in Vlaanderen te stimuleren. Maar hoe doe je dat op een manier die effectief resultaat levert? Maaike Van Cauwenberghe en Stijn Deschietere van het Departement Werk en Sociale Economie delen een aantal interessante inzichten uit een recent onderzoek. Europe Group Companies. Tijd voor een switch naar een gestandaardiseerd systeem op maat van de toekomstige business noden.

Wat zijn volgens jullie de grootste uitdagingen waarmee de Vlaamse arbeidsmarkt vandaag te kampen heeft?

Maaike: De arbeidskrapte blijft aanhouden. We leven dan ook in een tijd van grote veranderingen en verschuivingen op de arbeidsmarkt. Er is niet alleen de globalisering, maar ook de digitalisering en de klimaattransitie. De combinatie van al die factoren maakt dat bestaande jobs verdwijnen en nieuwe jobs ontstaan. En voor die nieuwe jobs moeten mensen nieuwe vaardigheden aanleren.

En dan is er nog de vergrijzing. Een grote groep werknemers zal de komende jaren uitstromen. Dat de huidige actieve bevolkingsgroep langer zal moeten werken, is een feit. Binnen die context is een dynamische loopbaan waarin je je regelmatig bijschoolt niet langer een optie, maar een must.

Stijn: De kern van het probleem is de mismatch tussen de vacatures en de beschikbare competenties. Vandaag zijn er heel wat profielen van werkzoekenden die niet matchen met de concrete noden van bedrijven. Wil je daar verandering in brengen, dan zal je als samenleving moeten investeren in een leercultuur. Want het is door mensen om of bij te scholen, dat je hen inzetbaar houdt.

Levenslang leren levert trouwens niet enkel voordelen voor de werkgever. Ook voor de werknemer biedt het een meerwaarde. Het draagt bij tot zijn/haar persoonlijke ontwikkeling, weerbaarheid op de arbeidsmarkt en algemeen welzijn.

Was een van de belangrijkste bevindingen uit het onderzoek niet dat werknemers verwachten dat hun werkgever hen informeert en stimuleert om aan opleidingen te participeren?

Maaike: Uit het onderzoek blijkt inderdaad dat de rol van de werkgever

cruciaal is om opleidingsparticipatie te stimuleren. En dat het expliciet voorzien van tijd voor opleidingen tijdens de werkuren een van de belangrijkste hefbomen voor werknemers is om tot leren te komen. Als werkgever wil je dan ook heel open communiceren over de leermogelijkheden. Evaluatiegesprekken zijn een interessant moment om dat te doen. Je kan dan de leernoden van je werknemer in kaart brengen en er op een constructieve manier op inspelen door opleidingen aan te bieden. Zo’n benadering draagt trouwens bij tot de loopbaanontwikkeling van werknemers. Het moedigt ze aan om hun vaardigheden verder aan te scherpen en leren als een middel te zien waarmee ze hun loopbaanobjectieven kunnen bereiken.

Het onderzoek toonde ook aan dat je op basis van leerdoelen vier persoonlijkheden kan onderscheiden: de bijblijver, de ontdekkingsreiziger, de toekomstbouwer en autodidact. Elk profiel kijkt op een andere manier naar leren en ervaart andere belemmeringen. Hoe beter je dit begrijpt, hoe gerichter het gesprek over opleidingsparticipatie met je werknemer kan verlopen.

Op welke manier kan de Vlaamse overheid de werkgever ondersteunen om opleidingsparticipatie te versterken? Stijn: Sinds 2021 werd het Vlaams opleidingsverlof uitgebreid met een gemeenschappelijk initiatiefrecht. Dit houdt in dat een werknemer niet alleen tot 125 uur afwezig kan zijn voor de opleidingen die hij/zij zelf kiest, maar

ook nog eens 125 uur extra voor de opleidingen die de werkgever voorstelt. Op die manier kan je als werkgever je werknemers een duwtje in de rug geven om deel te nemen aan opleidingen die aansluiten bij de leernoden van jouw organisatie.

Uit cijfers van het voorbije schooljaar 2021-2022 blijkt dat werkgevers in de praktijk effectief hun intermediaire rol in het oriënteren van werknemers naar een opleiding opnemen. We konden vaststellen dat 1/3e van het totaal aantal goedgekeurde terugbetalingsaanvragen voor opleidingen op initiatief van de werkgever tot stand kwamen.

Maaike: Competentiedenken en -versterking in ondernemingen is een ander domein waarop de Vlaamse overheid inzet. Vanaf 2023 worden competentiechecks voor werkgevers uitgerold. Kmo-werkgevers worden, binnen het kader van duurzaam competentiedenken, ondersteund om zicht te krijgen op de competenties waarover hun werknemers beschikken, maar ook op de competentienoden en de daaraan gekoppelde competentieontwikkeling.

Er wordt ook werk gemaakt van macro-competentieprognoses.Tegen 2025 zullen zij sectoren interessante informatie verstrekken over de transities en uitdagingen waarvoor zij staan. Het doel is om bedrijven en opleidingsverstrekkers een zo accuraat mogelijk beeld te geven over de toekomstige competentienoden, zodat zij daar zo goed mogelijk kunnen op anticiperen.

De huidige situatie op de arbeidsmarkt keren en dynamiseren. Welke signalen vertellen jullie dat het mogelijk is? Maaike: Het is alvast goed nieuws dat het aantal vroegtijdige schoolverlaters en jongeren die geen opleiding volgen of geen werk hebben (NEETjongeren) daalt. We hopen dat deze trend een positief effect zal hebben op de latere deelname van volwassenen aan opleidingen. Aangezien cijfers ons vertellen dat hoe korter iemand geschoold is, hoe lager de deelname is. Jammer genoeg, zien we nog geen echte kentering in de cijfers die de effectieve opleidings-participatie meten. Maar je merkt wel dat de geesten gerijpt zijn. De urgentie van een dynamische leercultuur wordt sterk aangevoeld.

Stijn: En dat uit zich ook in concrete acties. Niet alleen is het een belangrijke beleidsprioriteit. Het Actieplan Levenslang Leren bevat 47 prioritaire acties om drempels voor levenslang leren te identificeren en weg te werken, maar evenzeer om hefbomen te versterken. Ook het veld mobiliseert zich. Ik denk bijvoorbeeld aan lokale partnerschappen zoals het West-Vlaamse partnerschap tussen de POM (Provinciale Ontwikkelingsmaatschappij), opleidingsverstrekkers en Huis van het Leren. Werkgevers zetten ook steeds meer in op opleidingen voor hun werknemers. Denk maar aan de Academy’s die bijvoorbeeld Colruyt, Volvo of Familiehulp oprichten. Dat zijn stappen in de juiste richting. Want de situatie keren, dat zullen we uiteindelijk allemaal samen moeten doen.

Meer info over de ondersteuning die de Vlaamse overheid aanbiedt in de vorm van Vlaams opleidingsverlof, opleidingscheques of Vlaams opleidingskrediet? www.vlaanderen.be/ vlaamse-opleidingsincentives

Sterke situaties leiden tot verwacht gedrag

In sterke situaties weten de werknemers perfect welk gedrag verwacht en beloond wordt. Bij zwakke situaties zijn de signalen onduidelijk en ambigu. Ook de impliciete boodschappen in de organisatie verdienen de nodige aandacht. Wat zegt de wetenschap over sterke situaties?

Onlangs praatte ik met enkele hr-professionals. Een van hen verzuchtte hoe moeilijk het was om medewerkers terug naar kantoor te laten komen. Een ander verbaasde er zich over, want bij hem op de werkplek waren er duidelijke afspraken over telewerk en iedereen leefde er ook naar. Er ontspon zich een gesprek over het belang van de werkplek als ontmoetingsplaats, de behoefte aan verbondenheid en autonomie, generatieverschillen en stijgende energieprijzen.

Toen ik ’s avonds naar huis reed, bedacht ik dat er waarschijnlijk nog een andere reden was waarom de situatie bij mijn twee gesprekspartners zo verschillend was. In het bedrijf van de eerste dame was er geen sterke situatie gecreëerd, terwijl de werkplek van de tweede heer hier wel alle kenmerken van had.

‘Sterke situaties’ leiden wel tot het verwachte gedrag en ‘zwakke situaties’ niet (Mischel, 1973).

In een sterke situatie hebben mensen een gemeenschappelijke interpretatie van wat verwacht en beloond wordt. Denk aan een kruispunt met duidelijke rode lichten en stoptekens.

In een zwakke situatie daarentegen is niet duidelijk wat er precies verwacht wordt. Denk aan een kruispunt, waar de verkeerslichten niet werken. Mensen zoeken naar signalen om te weten wat te doen, interpreteren signalen op uiteenlopende manieren en doen uiteindelijk ook allemaal wat anders.

AMBIGUÏTEIT

Een ‘sterk hr-systeem’ signaleert duidelijk aan alle medewerkers welk gedrag er verwacht en beloond wordt (Bowen & Ostroff, 2004).

Van de boodschap van de top van de organisatie tot de informele gesprekken met de teamleader, over het sollicitatiegesprek met de nieuwe medewerkers, het evaluatiegesprek van de IT-collega’s en de uitleg die aan freelancers gegeven wordt: overal klinkt duidelijk door wat de organisatie van haar medewerkers nodig heeft (Gill et al., 2018).

In een ‘zwak’ hr-systeem daarentegen zijn de signalen in de organisatie onduidelijk en ambigu. De ceo spreekt misschien van ‘eigenaarschap’, maar de teamleader wil wel dat iedereen vier dagen per week op de werkplek is. Het bedrijf belooft nieuwe medewerkers een dynamische omgeving, maar een IT-collega krijgt een berisping, omdat zij ’s morgens later arriveert. Freelancers mogen dan weer komen en gaan zoals ze zelf willen. Overal klinken andere impliciete boodschappen over wat de organisatie van haar medewerkers nodig heeft.

Kathleen Vangronsvelt — FUNCTIE Professor Organisatiepsychologie Antwerp Management School

WAT ZEGT DE WETENSCHAP?

tekst: kathleen vangronsvelt / foto: wouter van vaerenbergh

Eerst en vooral is het belangrijk dat hr-professionals op dezelfde lijn zitten als de top en de leidinggevenden in de organisatie. Hr-collega’s kunnen mooie hybrid working policies uitschri jven, maar als de ceo er niet zit op te wachten en leidinggevenden toch hun eigen ding doen, brengt het weinig zoden aan de dijk. En kan het zelfs contraproductief werken. “Hoe, ik moet twee dagen thuiswerken van hr? Er zijn collega’s die elke dag naar hier komen. Op de financiële dienst heb ben ze zelfs een vaste bureau met fo to’s en al!”

Dan kun je beter kiezen voor richtlijnen voor leidinggevenden (in plaats van strikte policies) en de verantwoordelijkheid voor de organisatie van hun team bij henzelf leggen (waar het mijns inziens hoort). Dan geef je het eenduidige signaal dat de werkorganisatie afhankelijk is van het team waarin je werkt.

IMPLICIETE BOODSCHAPPEN

Daarnaast is het vaak de moeite waard om eens grondig te bekijken welke impliciete boodschappen er allemaal uitgezonden worden in je organisatie. Als de initiatieven om innovatie en exploratie te stimuleren bijvoorbeeld gepaard gaan met een jaarlijks evaluatiesysteem dat alleen resultaten beloont, geef je een ambigue boodschap. “Experimenteer en probeer van alles uit. Maar zorg wel dat het lukt.” Of als het bedrijf teamgeest hoog in het vaandel draagt, maar collega’s onder de werkdruk bezwijken omdat ze altijd anderen te hulp schieten en de focus in hun eigen werk verliezen, percipiëren medewerkers ook tegenstrijdige boodschappen. “Helpen is goed, maar niet goed voor mijn gezondheid”. Een zicht krijgen op deze tegenstrijdige, impliciete boodschappen is een eerste stap. Het zoveel mogelijk aligneren van

al deze signalen is een tweede. Niet makkelijk, dat is waar, maar wel het perfecte excuus om de vaak broodnodige en altijd bijzonder boeiende gesprekken over missie, waarden en identiteit te voeren. “Maar wat willen we nu als organisatie? Waar staan we voor? Wat vinden we écht belangrijk?” ¶

REFERENTIES

Bowen D.E. & C. Ostroff C. (2004). Understanding HRM–firm performance linkages: The role of the “strength” of the HRM system. Academy of Management Review, 29, 203-221

Gill, C., Gardner, W., Claeys, J. & Vangronsvelt, K. (2018). Using theory on authentic leadership to build a strong human resource management system. Human Resource Management Review, 28, pp. 304–318

WAT BETEKENT DAT NU VOOR DE WERKPLEK?

MAAK WERK VAN JE

LEIDINGGEVENDEN!

Gelukkige medewerkers zorgen voor gelukkige klanten. Als dat klopt, maakt hr maar beter werk van werkgeluk. De experten rond de tafel zien werkgeluk in elk geval eerder als een gedeelde verantwoordelijkheid, met de leidinggevende op kop.

tekst: patrick verhoest / foto’s: wouter van vaerenbergh

—

Van links naar rechts

Nancy De Coensel, Senior consultant & partner Bakker & Partners

Siviglia Berto, Managing director

B-Tonic (dochteronderneming Baloise)

Ilse Claes, Hr-directeur Democo Group

Eva Deschans, Product & partnership director AG Health Partner

Eva Deschans (AG Health Partner) ziet vier dimensies aan werkgeluk. Tevredenheid is het eerste niveau. Het be treft onder meer voldoende afwisseling in taken, evenwicht tussen werk en privé en voldoende ondersteuning van col lega’s. Het tweede niveau gaat over hoe plezant het is op de werkvloer. Deze dimensie wordt beïnvloed door de mensen met wie je samenwerkt en gaat over de sfeer, betekenisvolle relaties en de nodige waardering. “De derde dimensie, het engagement, zorgt ervoor dat je uitdagende doelen krijgt en dat je jouw sterktes kunt inzetten. Zo draag je bij tot een hoger doel, de vierde dimensie: zinvolheid. Werkplezier hangt af van welke soort baan je hebt, in welke levensfase je zit en welke geluksstijl je zelf toepast.”

Nancy De Coensel (Bakker & Partners) sluit aan, maar wijst erop dat werkgeluk persoonlijk is. “Een een duidige definitie is moeilijk en hangt af van de levensfase en de ankers waar je je aan vasthoudt. Die ankers kun nen verschillen doorheen de loopbaan. Het kan een goede werk-levenbalans zijn, maar evengoed plezier hebben, au tonomie of vakkennis. We moeten zoeken naar wat men

sen energie oplevert.”

Voor Ilse Claes (Democo Group) is die energie van groot belang. “Zolang je meer energie uit je job haalt dan je erin steekt, spreek ik van werkgeluk. Dat is de essentie voor het zich goed voelen op het werk. Je moet in een flow geraken. Voor de ene betekent dat werken met cijfers, voor de andere het aansturen van medewerkers.”

Ingrid Larik (Broederlijk Delen) vindt werkgeluk een beladen term, een mantra. Vanuit je persoonlijke drijfve ren kunnen werken en voldoening ervaren, is belangrijk: “Het werk moet matchen met je waarden, met wie je bent en waarvoor je staat. Je moet je jobinhoudelijk goed in je vel voelen. Ik ben daar zelf een voorbeeld van. Ik zocht altijd al zingeving in mijn werk, maar pas bij mijn huidige werkgever matcht het echt tussen mijn waarden en die van de organisatie.”

Voor Siviglia Berto (B-Tonic) betekent werkgeluk een duurzaam gevoel van voldoening. Voor haar gaat het om verbondenheid, autonomie, vertrouwen en waardering. “Er moet voldoende uitdaging zijn en je moet jezelf in de

organisatie terugvinden. Met de werkgever geconnecteerd zijn, kan voor iedereen iets anders betekenen. Sommigen vinden hun geluk in een werkdag van acht uur. We moeten niet allemaal ondernemers zijn.”

Elke Vandewalle (Beliving) wijst op het belang van zich thuisvoelen op het werk. “De cultuur is van groot be lang, net als goede collega’s. In de ideale wereld moeten we voor iedereen kunnen uitzoeken waar werkgeluk om draait.”

STAKEHOLDERS

Wie is verantwoordelijk voor het werkgeluk van mede werkers? Voor Elke Vandewalle heeft de werkgever de verantwoordelijkheid om mogelijkheden aan te bieden. “Toch moet iedere werknemer zelf de kansen grijpen om dat geluk waar te maken. Niet iedereen is daartoe in staat. De werkgever moet faciliteren en een aanbod samenstellen dat tot werkgeluk kan leiden.”

Eva Deschans ziet vier belangrijke stakeholders. Wanneer de werkgever zijn medewerkers wil houden en nieuwe wil aantrekken, is het belangrijk om in te zetten op welzijn en werkgeluk. Voor de uitvoering van dergelijke projecten wordt vaak naar hr gekeken. “Hr kan, in som mige gevallen, rekenen op de steun van de preventiedienst. De leidinggevende speelt een cruciale rol in het welzijn en werkgeluk. Het trainen van soft skills, zoals communicatie en coaching, heeft een grotere impact op de organisatie dan het trainen van hard skills. En last but not least staat de medewerker open om deel te nemen aan de initiatieven die de werkgever voor hem organiseert.”

Organisaties moeten hun leiders op alle mogelijke manieren ondersteunen, vindt Siviglia Berto. “Vandaag gooien ze alles in het bakje van de leidinggevende. Die krijgt druk van boven en van de teamleden. Wie ergens vertrekt, geeft meestal de leidinggevende de schuld. Als leidinggevende moet je uit een bepaald soort hout gesne den zijn. Daarom moet je opletten wanneer je experts laat doorgroeien naar een leidinggevende rol. Ze missen soms bepaalde human skills zoals mensenkennis, luistervaardig heid en empathie. Dat zijn cruciale sleutels.”

Nancy De Coensel is het ermee eens dat je leiding ge ven maar gedeeltelijk kunt aanleren. “Aangeleerd gedrag leidt – zeker bij stresssituaties – tot problemen betreffende werkgeluk.”

Ingrid Larik: “De focus bij leiderschap verschoof naar sturen op resultaten, delegeren, luisteren en coachen. Leiders moeten inzetten op verbindende dialoog. Goed leiderschap leidt tot sterke teams. Werkgeluk is dan een

logisch gevolg. Je kunt het belang van goed leiderschap voor welzijn niet onderschatten.”

VERWACHTINGEN

Werkgeluk sluit nauw aan bij de mate waarin behoef ten van werknemers en verwachtingen van werkgevers op elkaar zijn afgestemd, stelt Nancy De Coensel. Niet iedereen hoeft de top te bereiken: “Dat denkbeeld leid de vroeger tot het Peter Principle. Vandaag zetten steeds meer van onze klanten in op verbreding en verdieping. Collega’s groeien horizontaal wat evengoed bijdraagt tot hun werkgeluk.”

Siviglia Berto merkt vaak aan de vacatures dat bedrij ven te veel verwachten van hun nieuwkomers: “We moe ten mensen aantrekken die komen voor datgene waarin ze sterk zijn. Als ze dan passen bij de sfeer en de waarden van het bedrijf, dan ligt daar al de basis van hun werkgeluk.”

Ilse Claes ziet bij Democo Group hetzelfde. “Als men sen voor ons bedrijf willen werken omdat het hen aantrekt, zijn we al goed begonnen. Vroeger zochten we de perfecte kandidaat, die aan alle jobvereisten voldoet. Dat is niet meer van deze tijd. We werven nu aan wie goed bij ons past en zoeken samen met hen naar de beste jobinvulling. We laten hen omringen door anderen die sterk zijn in zaken die zij niet graag doen of niet kunnen. Daarom is bij ons de teamsamen stelling belangrijk. Belangrijk is dat medewerkers zich veilig voelen in hun team en in hun rol. Ze weten dat ze fouten mo gen maken bij het experimenteren in een veilige omgeving.”

COMMUNICATIE

Daarvoor moet je open communiceren en best practices delen, vindt Siviglia Berto. “De mindere teams kunnen dan leren van de betere. Zo leert iedereen dat fouten maken mag.”

Nancy De Coensel zet een open communicatiecultuur voorop. “Medewerkers moeten voelen dat ze op elk mo ment, formeel en informeel, zaken kunnen uitspreken. Dat slaat op goede en minder goede punten. Hoe sneller je weet wat verkeerd dreigt te gaan, hoe sneller je kunt anticiperen bij die mensen bij wie het minder loopt. De leidinggevende kan korter op de bal spelen en in dialoog gaan.”

Dat brengt het panel weer bij de rol van de leiding gevenden. Ingrid Larik vindt het belangrijk dat ze deze faciliterende rol op zich nemen. “Medewerkers durven pas in hun ziel te laten kijken en de zaken te benoemen als dat klimaat van open communicatie én het voorbeeldgedrag van de leidinggevende er is.”

Ingrid Larik, Hr-verantwoordelijke Broederlijk Delen

‘Goed leiderschap leidt tot sterke teams. Werkgeluk is dan een logisch gevolg’

‘De cultuur is van groot belang, net als goede collega’s’

Elke Vandewalle, Hr-manager Beliving (Overstock)

POSITIEVE EVOLUTIE

Voor Eva Deschans is het essentieel dat de leidinggeven den eerst voor het eigen werkgeluk zorgen. “Weten waar ze hun energie uithalen, waar hun focus, purpose en geluk liggen en dat delen met de teammedewerkers. Ze moeten hen duidelijk maken waar het naartoe gaat, wat de op dracht is en wat van hen verlangd wordt. Leiders kunnen zich kwetsbaar opstellen en toegeven dat ze niet alles we ten. Dat creëert voor anderen psychologische veiligheid.”

Ilse Claes ziet op dat vlak een positieve evolutie in de wereld van de bouw. “Onze – vaak robuuste – werfleiders hebben geleerd om over hun gevoelens te getuigen. Daar maakten we een enorme shift.”

Ook de pandemie heeft wijzigingen meegebracht, weet Siviglia Berto. “In moeilijke omstandigheden werken, leid de ertoe dat de leidinggevende nog belangrijker werd. De leider werd het middelpunt van elke vorm van welzijn in het team. Ik zie die coachende rol nog belangrijker worden in de toekomst.”

FLEX INCOME PLAN

Eva Deschans kijkt voor welzijn en werkgeluk richting het Flex Income Plan. “Daar moeten luikjes in die het welzijn versterken. Het brengt me terug bij hr als facilitator bin nen die gedeelde verantwoordelijkheid voor werkgeluk. De werkgever biedt zaken aan en de werknemer kiest eruit, bijvoorbeeld persoonlijke ontwikkeling en geluk in plaats van de extra velgen op de wielen van de bedrijfswagen.”

Siviglia Berto hoopt dat er in de toekomst plaats is voor een welzijnsbudget. “Je kiest voor programma’s die je leren om meer te bewegen, gezonder te eten of beter te slapen en andere zaken die tot meer geluk leiden.”

Nancy De Coensel ziet interne en externe loopbaan coaches opduiken in organisaties. Ze moedigen medewer kers aan om proactief te werken aan hun werkgeluk. “Dat is een positieve evolutie.”

Bij Democo betaalt hr zelf de sessies bij de psycholoog, vult Ilse Claes aan.

WERKGELUK START BIJ AANWERVING

Werkgeluk begint bij de aanwerving. Daarover zijn de ex perten rondom de tafel het eens. Siviglia Berto: “Mensen moeten eerst en vooral aansluiten bij de cultuur van je be drijf. Zet niet te veel eisen over de functie in je vacatures, maar elementen over de waarden- en cultuureisen waar aan kandidaten moeten voldoen. Ik pleit voor aanwervin gen via medewerkers van binnen het bedrijf. Ze weten of iemand bij de cultuur past.”

Nancy De Coensel vinkt al lang niet alles meer af als ze kandidaten voorstelt aan klanten. Zij kijkt naar de sterktes van persoon en klant. “We denken out of the box en stellen kandidaten voor die passen bij de cultuur en die complementair zijn met de leidinggevende en het team. Soms wijkt het profiel van de voorgestelde kandidaat be hoorlijk af van wat de klant oorspronkelijk in zijn hoofd had. Goed overleg maakt dat de klant ‘durft’ mee te gaan en dat valt vaak nadien zodanig mee dat klanten terugko men.”

Elke Vandewalle zet vooral in op cultuur. Ze orga niseert teambuildings en focust op de leidinggevenden. “Toch is het vaak moeilijk om iedereen mee te krijgen in het verhaal als je gedecentraliseerd werkt.”

WERKGELUK IS PERSOONLIJK

Omdat werkgeluk van de persoon zelf afhangt, is het moeilijk om als werkgever of hr-afdeling erop in te spe len. Toch ziet Siviglia Berto mogelijkheden. “Het begrip is breed en daarom moet je als werkgever voor een breed aanbod gaan: beweegsessies, teambuildings, ergonomi sche check-ups, gezond eten en slapen, mindfulness … Bied alles aan dat matcht met je organisatie.”

Nancy De Coensel erkent dat de werkgever moet faci literen en helpen waar het kan, maar benadrukt nogmaals dat de werknemer aan het stuur van zijn eigen werkgeluk zit. “Sommigen zullen dat nooit vinden, maar ook dat is een keuze. Wanneer je aangereikte handvaten durft vast te nemen en te springen, komt geluk dichterbij. “

Eva Deschans vat samen: “Investeren in werkge luk is geen one shot. Het maakt deel uit van een gedragen wellbeingbeleid dat de invloed van het leiderschap erkent en dit inzet als hefboom om het werkgeluk van alle mede werkers te versterken. Inzetten op werkgeluk leidt wel tot minder stress, minder ziekte, meer creativiteit, motivatie en verbinding. Het loont dus.” ¶

Over fiscaliteit, TCO en elektrificatie

Met de huidige elektrische transitie wordt de TCO van wagens belangrijker dan ooit bij de samenstelling van uw vloot. Zo kan een wagen die qua aankoopprijs de voordeligste is, op het einde van de rit de duurste zijn. Om de juiste keuze te maken, is het essentieel om rekening te houden met de fiscale actualiteit én het kostenplaatje op langere termijn. Een overzicht van de aankomende fiscale veranderingen, met een vergelijking van de TCO van 3 verschillende Audi modellen.

Om als professionele vlootbeheerder de volledige berekening van de Total Cost of Ownership (TCO) te maken, moeten heel wat parameters in rekening gebracht worden. Bovendien zijn deze door de elektrificatiegolf onderhevig aan verandering: brandstofkosten worden vervangen door laadkosten (thuis en bij openbare laadpalen), kosten voor onderhoud en verzekering variëren, en tot slot zijn er de fiscale aftrekbaarheid en becijfering van de CO2 solidariteitsbijdrage die de komende jaren grondig veranderen.

AFTREKBAARHEID TANKBEURT BEGRENSD

Op 1 januari 2023 gaat alvast een eerste fiscale verandering in: de aftrekbaarheid van tankkosten voor fossiele brandstoffen wordt begrensd tot maximaal 50%, en dit voor

wagens die vanaf die datum besteld worden. Deze maatregel treft dus vooral diesel- en benzinewagens maar ook plug-in hybrides, namelijk voor het deel van de ritten dat enkel op de brandstofmotor gereden wordt.

PLUG-IN HYBRIDE BLIJFT INTERESSANT

Toch blijft een plug-in hybride t.e.m. 30 juni 2023 nog steeds een interessante optie. Vooreerst geeft dit bedrijven meer flexibiliteit én tijd voor de installatie van hun laadinfrastructuur. Bovendien hebben plug-in hybrides doorgaans een kortere levertermijn dan 100% elektrische wagens. Verder kan een plug-in hybride voor werknemers een eerste kennismaking zijn met elektrisch rijden en laden, wat drempelverlagend werkt om in de toekomst 100% elektrisch te gaan rijden. Tot slot zal wie inspanningen

levert om voornamelijk elektrisch te rijden met zijn plug-in hybride, de voorvermelde fiscale wijziging veel minder voelen.

UITDOOFREGELING

Dé grote fiscale verandering komt er echter vanaf 1 juli 2023. Vanaf dat moment wordt de aftrekbaarheid drastisch beperkt voor alle niet-emissieloze voertuigen, zowel diesel- en benzinewagens als plug-in hybrides. Worden deze wagens tussen 1 juli 2023 en 31 december 2025 besteld, dan vallen ze binnen de zogenaamde ‘uitdoofregeling’. Hierbij wordt de maximale aftrekbaarheid vanaf 2025 trapsgewijs verlaagd met telkens 25%. Zo is een niet-emissieloze wagen maximaal 75% aftrekbaar in 2025, 50% in 2026, 25% in 2027 en vanaf 2028 helemaal niet meer.

Aankoopwaarde excl. btw € 33.057,52 € 42.156,54 € 48.578,51 Huurprijs/maand excl. btw € 775,00 € 901,00 € 914,00 Maandelijkse TCO excl. btw € 1.273,82 € 1.262,02 € 1.209,02 VAA € 144,98 € 73,71 € 83,53

Elektrische voertuigen – die momenteel 100% fiscaal aftrekbaar zijn – zullen vanaf 2027 ook een vermindering van fiscale aftrekbaarheid ondergaan. Deze daling is evenwel gematigder en stabiliseert zich op 67,5% in 2031.

VERGELIJKING VAN AUDI Q4 E-TRON, AUDI Q3 TFSI E EN AUDI Q3

Om een duidelijk beeld te krijgen van de TCO, gaat niets boven een concreet voorbeeld. Of zelfs drie, om u een overzicht te geven van Audi modellen uit verschillende categorieën: een 100% elektrische Audi Q4 e-tron, een plug-in hybride Audi Q3 TFSI e en de dieselvariant van de Audi Q3. Voor elk van deze wagens zetten we in de bijgevoegde tabel de verschillende kosten m.b.t. TCO op een rijtje.

In het voorbeeld komt de Audi Q4 e-tron als voordeligste optie naar voor, met een TCO die op 48 maanden circa € 2.500 goedkoper is dan een plug-in hybride Audi Q3. Wanneer hier de kost van een laadpaal wordt bijgerekend - noodzakelijk bij een volledig elektrische wagen zoals de Audi Q4 e-tron - dan is het verschil in TCO tussen beide wagens verwaarloosbaar. De Audi Q3 dieselversie blijkt – ondanks een veel lagere investeringswaarde en leaseprijs – een hogere TCO te hebben als de plug-in hybride versie met eveneens een gevoelig hoger Voordeel van Alle Aard (VAA) voor de werknemer.

Kortom, vandaag hoeft een volledig elektrische wagen al niet duurder meer te zijn dan een op

het eerste zicht goedkopere wagen op fossiele brandstof. Op basis van de huidige fiscaliteit kunnen plug-in hybride voertuigen echter nog de vergelijking doorstaan, dit zal echter veranderen na de grote fiscale verandering vanaf 1 juli 2023. De positionering van voertuigen met thermische motoren staat hiermee onder grote druk.

Vragen over welke keuze de juiste is voor uw vloot? Neem contact op met Audi Fleet op audi.be

‘We waarborgen gelijke kansen doorheen hele employee lifecycle’

‘Women in Rail’ is uiteraard een campagne gericht op vrouwen, ook voor functies die dikwijls minder met vrouwen geassocieerd worden. Maar het is evenmin toeval dat ook hier zoals in elke campagne én op de jobsite (nmbs.be/jobs) mannelijke én vrouwelijke collega’s getuigen over hun passie voor uiteenlopende jobs en over NMBS als werkgever.

GESTRUCTUREERD BELEID

Bovendien spoort de campagne ook met een gestructureerd beleid gericht op diversiteit en inclusie (d&i).

De experte voor d&i bij NMBS is sinds 2018 Marieke Arnou. Ze rapporteert aan een d&i-comité – onder leiding van hr-director Petra Blanckaert – waarin leidinggevenden zitten uit elke businessunit, om zo een inclusieve cultuur bij de ruim 17.500

medewerkers te stimuleren. Het d&i-beleid steunt op drie pijlers. “We willen gelijke kansen waarborgen doorheen de hele employee life cycle, de diversiteit die we zien bij de reizigers weerspiegelen bij ons personeel en zorgen voor een inclusieve cultuur waarin alle collega’s zich thuis voelen”, legt Marieke Arnou uit. De spoorwegmaatschappij ontsnapt niet aan de vergrijzing en een hoge uitstroom. “Omdat we in 2022 van plan zijn om 1.300 nieuwe collega’s aan te werven, willen we elk talent bereiken én ervoor zorgen dat ze ook bij ons blijven.”

DIVERSITEIT IN KAART

NMBS streeft ernaar om de diversiteit van de Belgische bevolking te weerspiegelen in het personeel. Marieke Arnou: “Om te weten of we die spiegel

van de maatschappij zijn, hebben we data nodig.”

Om diversiteit in kaart te brengen, monitort NMBS klassieke parameters als geslacht, leeftijd, origine en handicap. “Dat doen we per businessunit, per leiderschapsniveau, per beroepscategorie enzovoort.”

De populatie in kaart brengen op basis van origine en handicap, brengt bepaalde uitdagingen met zich mee. Marieke Arnou: “De overgrote meerderheid van ons personeel heeft de Belgische nationaliteit, maar daarmee krijg je een vertekend beeld. Nationaliteit zegt niets over origine en daar wilden we ook objectieve cijfers over. Via een anonieme gegevensuitwisseling met de Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid werd dit mogelijk. Volgens hun methode ben je ‘van Belgische origine’

‘Samenwerken met gespecialiseerde partners kan je diversiteitsbeleid echt tot een hoger niveau tillen’

NMBS lanceerde in juni ‘Women in Rail’. De diversiteitscampagne versterkt het werkgeversmerk en past in een gestructureerd diversiteitsbeleid.

tekst: jo cobbaut / foto: wouter van vaerenbergh

MARIEKE ARNOU

::

Marieke Arnou is diversity & inclusion expert bij NMBS. Ze begon haar loopbaan bij Unia, na haar studies Afrikaanse talen en culturen. Ze verdiepte zich in bemiddeling en herstelgerichte praktijken als case manager discriminatiedossiers. Later ondersteunde ze als trainer en procesbegeleider professionals bij de ontwikkeling van een diversiteit- en inclusiebeleid.

wanneer zowel jij als jouw ouders niet alleen vandaag de Belgische nationaliteit hebben, maar ook als eerste geregistreerde nationaliteit in het rijksregister de Belgische nationaliteit hadden.”

Gegevens verzamelen over het aantal personen met een handicap is nog moeilijker. Marieke Arnou: “De cijfers zijn versnipperd en geven maar een beperkt beeld. De VN hanteren een erg ruime definitie van het begrip handicap. Wij kijken ook naar medewerkers die definitief medisch ongeschikt verklaard werden voor hun job. Zij

krijgen begeleiding van ons Talent Centre bij het zoeken naar een alternatieve job in ons bedrijf. We kijken dus breder dan alleen een ‘officieel erkende handicap’.” Natuurlijk zijn niet alleen de cijfers belangrijk. NMBS organiseert regelmatig workshops met management en op het terrein. Ook in de personeelsenquête peilt NMBS naar de inclusiviteit van het bedrijf.

CONCRETE ACTIEPLANNEN

Op basis van deze analyses lanceerde NMBS een eerste diversiteitplan 2019-2021 dat de concrete acties bundelt. In juni 2022 volgde een tweede plan. “Communicatiecampagnes opzetten om meer diverse mensen aan te trekken, volstaat uiteraard niet”, zegt Marieke Arnou. “Je moet in acties voorzien op verschillende domeinen”. Op vlak van opleiding konden managers en hr-professionals hun inclusieve skills aanscherpen via workshops, tools, webinars en e-learnings. NMBS ontwikkelde ook richtlijnen en procedures rond gendertransitie op het werk, genderinclusief taalgebruik, het dragen van religieuze symbolen, redelijke aanpassingen voor een handicap enzovoort.

De opleidingen vertrekken altijd vanuit concrete cases en zijn liefst ook ervaringsgericht. “Rond het thema toegankelijkheid van stations voor mensen met beperkte mobiliteit ontwikkelde NMBS samen met externe vzw’s een ervaringsspel voor ontwerpers”, legt Marieke Arnou uit. “We lieten hen in groepjes opdrachten uitvoeren in een station, maar

iedereen kreeg een handicap aangemeten. Zo ervaar je wat het is om een toilet te zoeken, van perron te veranderen, … D aarna konden ze in gesprek gaan met ervaringsdeskundigen. Dit had veel impact.”

Voor dergelijke projecten doet NMBS dikwijls een beroep op externe partners. Marieke Arnou: “Samenwerken met gespecialiseerde partners kan je diversiteitsbeleid echt tot een hoger niveau tillen én je in contact brengen met groepen die je voordien niet bereikte. Zo organiseren we voor onze twee technische werkplaatsen in Brussel samen met Actiris en Bruxelles Formation trajecten voor jongeren die niet het juiste diploma hebben, maar wel affiniteit hebben met techniek.”

CONCRETE RESULTATEN

Al deze inspanningen leverden resultaat op: zo vertegenwoordigen vrouwen nu bijna 20 procent van het personeel bij NMBS, tegenover 17 procent in 2019 vóór de uitvoering van het actieplan en 14 procent in 2015. Intussen kreeg het bedrijf ook extern erkenning voor zijn actieve diversiteitsbeleid. De diversiteitscampagne van vorig jaar won een Federal Diversity & Inclusion Award, in februari van dit jaar ontving het bedrijf het Brusselse Diversiteitslabel van Actiris en in juni viel een video over d&i bij NMBS in de prijzen tijdens de Video Experience Day. “We zijn blij met deze mooie resultaten, maar rusten niet op onze lauweren. We zetten onze inspanningen verder met ons nieuwe diversiteitsplan 2022-2024.” ¶

Aanwerven op waarden en cultuur

‘Hire for attitude, train for skills’. U kent het cliché. Maar is het zo evident om tijdens een wervingsproces te toetsen of iemand bijvoorbeeld graag leert?

Die zoeken een een-op-eenrelatie en dat maakt het veel complexer om het juist te meten. Tegelijk staan heel wat van die meetinstrumenten nog niet op punt. En je mag de complexiteit van wat je aan het meten bent, niet onderschatten. Het probleem met cultuur is ook dat er veel verschillende definities bestaan.”

TWEE MODELLEN

Dirk Buyens onderscheidt twee modellen. Een eerste is de person organisation fit, die de geschiktheid in termen van de waarden van de persoon en organisatie berekent. “Komt het gedrag van de organisatie ook overeen met datgene waarvoor de persoon staat? Kunnen we die matchen aan elkaar?”

‘Maak dat er geen verkeerde fit is tussen de verwachtingen van de persoon en de realiteit van de organisatie’

Dirk Buyens

Concepten zoals ‘waarden’ en ‘cultuur’ zijn complex. Experimentele psychologen bijten er zich nog altijd de tanden op stuk. Tijdens de jongste Vlerick HR Day bracht het team van professor Dirk Buyens een panel bijeen. Hij waarschuwt alvast dat ‘meten’ moeilijk wordt. Technologie kan helpen. Ze verwerkt véél data en detecteert patronen die de culture fit kunnen voorspellen. “Maar die technologie werkt met algoritmes die we ook kennen van datingsites.

De andere benadering is ASA (attraction-selection-attrition), die vertrekt vanuit de doelstellingen van de organisatie. “Stel dat een bedrijf internationaal wil gaan. Wat zal de vertaalslag zijn op het niveau van het individu? Welk gedrag zal nodig zijn van de medewerker? Die doelstellingen kunnen een invloed hebben op de aantrekking, selectie en persoonlijke doelstellingen die het verloop beïnvloeden.”

Het ene model past niet per se beter bij een bepaald soort bedrijf.

‘De prestaties van de medewerker, het verloop en zijn welzijn zijn gerelateerd aan de fit met de waarden van het bedrijf, het team en de manager’

Meersch

“Je moet kijken naar wat je wil bereiken als organisatie en in functie daarvan proberen. Zorg ervoor dat er geen verkeerde fit is tussen de verwachtingen van de persoon en de realiteit van de organisatie.”

EENHEIDSWORST

Door concreet te meten op het niveau van waarden of gedrag lopen bedrijven het risico op een soort eenheidsworst. “Als een onderneming bijvoorbeeld allemaal mensen zoekt die zeer assertief zijn, kan dat een beperking zijn. Dat kan een blinde vlek opleveren, bijvoorbeeld met betrekking tot de klanten. Sommigen zul je niet

meer kunnen aanspreken omdat je je eenzijdig naar een bepaalde doelgroep richt.”

Ook het aanwerven op cultural fit van mensen die nog nooit gewerkt hebben en mensen met ervaring, kan beperkend zijn. Je kunt hiervoor niet altijd dezelfde instrumenten gebruiken. “Het is de werkgever die bepaalt wat ‘werk’ is”, zegt Dirk Buyens. “Stel dat je autonomie belangrijk vindt en Procter & Gamble is je eerste werkgever. Die bepaalt wat autonomie inhoudt. Als je na tien jaar andere horizonten opzoekt en naar Mondelez of Unilever gaat, is het mogelijk dat zij autonomie helemaal anders invullen.

Dan is de kans groot dat je je niet thuisvoelt, ook al had je het idee dat er een culturele fit was.”

BRIDGESTONE: WAARDENFIT

Bij Bridgestone geloven ze niet in de culture fit, maar wel in de value fit, zo stelt chief human resources officer Wim Van der Meersch. Cultuur wordt bepaald door wat je ziet, persoonlijkheden van mensen en waarden. Dat is nooit een uniform geheel. Wim Van der Meersch denkt dan ook dat het te moeilijk is om te bepalen waarop je moet hameren bij culture fit “Gedrag? Niet per se, want de voorspelbaarheid in assessments is relatief. Persoonlijkheid? Ook niet, want het heeft geen zin om dezelfde persoonlijkheden aan te werven. Dan heb je geen diversiteit meer. En wat doe je met een gewenste cultuur? Als iemand met bepaalde competenties en skills in de nieuwe werkomgeving niet ziet wat hij gehoopt had, dan vertrekt hij weer. Die fouten zijn zeer kostbaar en kunnen carrières verwoesten.”

Wim Van Der Meersch is wel te vinden voor de value fit. Wat vindt de werknemer belangrijk in de werkomgeving en komt dat overeen met wat andere mensen of managers vinden? “Zelf wil ik autonomie krijgen in mijn werk. Als mijn manager ook vindt dat autonomie belangrijk is, dan is de kans groot dat ik tevreden zal zijn in die werkomgeving, er graag werk, er zal blijven en goede resultaten zal halen. Zo krijg je meer respect voor elkaar, zijn er minder wrijvingen en meer motivatie. Automatisch zal dat ook naar betere resultaten leiden.

Wim Van der Meersch

FUNCTIE Chief human resources officer Bridgestone

Wim Van der

De prestaties van de medewerker, het verloop en zijn welzijn zijn gerelateerd aan de fit met de waarden van het bedrijf, het team en de manager.”

TWEGOS

Om de waarden te vergelijken, doet Bridgestone een beroep op Twegos, een Belgische start-up. “De resultaten zijn opvallend”, zegt Wim Van Der Meersch. “Door aan te werven op value fit, verminderde het personeelsverloop met 22 procent, elimineerde het 36 procent van de screeningtijd, verhoogde het de kans op een goed functioneringsgesprek met 12 procent, verlaagde het het ziekteverzuim met 28 procent en bespaarde het enorme hoeveelheden interviewtijd.”

Een van de vragen die hij vaak krijgt, is of er wel ruimte voor diversiteit is als je aanwerft op value fit. “Maar dat is een drogredenering om het niet te doen. Het is niet omdat je op een aantal waarden overeenkomt met je manager, dat je geen verschillende persoonlijkheid, ideeën, achtergrond, geslacht of ras meer kunt hebben. Het gaat niet om het bouwen van de cultuur, maar wel ervoor zorgen dat iemand graag bij je werkt of niet.”

ARGENTA: CULTUUR ÉN WAARDEN

Argenta van zijn kant zoekt in het aanwervingsproces zowel een fit met de cultuur als de waarden.

In het verleden wierf Argenta medewerkers vooral aan op basis van hun competenties voor een bepaalde functie. De bank hecht vandaag meer belang aan het uitbouwen van een langetermijnrelatie met de

medewerkers. “We willen dat ze zich goed voelen in de organisatie, zodat ze het beste van zichzelf geven”, zegt Tom Jonkers, manager Talent Management bij Argenta. “Daarom is het belangrijk dat ze een bepaalde waardenset of attitude hebben.”

CONVERSATIESTARTER

Hire for cultural fit doet de bank al jaren, maar de manier waarop is wel geëvolueerd. Acht jaar geleden was Argenta een van de eerste Belgische klanten van de tool Company Match, die mensen op zoek naar een job matcht met een bedrijf. “Later plaatsten we de tool op onze eigen website, aangevuld met enkele specifieke Argentavragen. Latente zoekers leerden zo Argenta beter kennen”, zegt Tom Jonkers. Sinds drie jaar moedigt de bank iedereen die op selectiegesprek komt aan om die vragenlijst ter voorbereiding in te vullen.

Dankzij die tool kan Argenta beter inschatten in welke mate de kandidaten bij de cultuur passen. “Het is vooral ook een kans voor de kandidaten om onze cultuur beter te leren kennen.” Argenta hanteert de percentages van de match niet als een harde grens. Mensen die minder dan 70% hebben, worden evengoed uitgenodigd. “Vanuit efficiëntieoogpunt zou die harde filter een keuze kunnen zijn, maar dan moet je ook echt wel de voorspellende waarde bewijzen. Wij zien het meer als een conversatiestarter. We zoeken vooral ook medewerkers met een growth mindset, die evolueren en met veranderingen kunnen omgaan. Verandering is de constante geworden, maar we geloven wel dat onze cultuur zal blijven.”

Sinds Argenta intensief op die culturele match werkt, krijgt de bank niet noodzakelijk meer instroom van kandidaten. “We merken wel dat de kwaliteit van die match hoger is. Je krijgt echt mensen die bewust voor ons kiezen.”

VALKUILEN

Het vroeg tijd en energie van Argenta om een gemeenschappelijk begrip van die cultural fit te krijgen. “Dat betekent niet dat we honderd kopieën van elkaar willen. Dichtbij zijn, is een van onze waarden. We laten iedereen zichzelf zijn. Inclusie is een onderdeel van die waarden.”

De culturele fit is met andere woorden geen one size fits all “We hebben ook aandacht voor de cultural add. Door een diverse groep aan te trekken, zorgen we voor een totaal andere dynamiek en

Tom Jonkers

FUNCTIE Manager Talent Management Argenta

‘Verandering is de constante geworden, maar we geloven wel dat onze cultuur zal blijven’

Tom Jonkers

‘De arbeidsmarkt en de manier waarop mensen samenwerken, evolueerden de voorbije twee jaar. Je hebt niet iets statisch nodig zoals waarden, maar een dynamisch gegeven en dat is het voordeel van cultuur’

Veerle Dero

invalshoek, innovatie, creativiteit en kritische ingesteldheid. We zoeken naar medewerkers die bij ons passen en ons kunnen verrijken. Medewerkers die naast een groeimindset en culturele fit iets bijbrengen dat we vandaag niet zien, zijn meer dan welkom.”

MICROSOFT: CULTUUR EN WAARDEN

Ook Microsoft zoekt bij het aanwerven naar een match op cultuur en waarden. Microsoft ziet het type skills dat ze nodig hebben, sterk evolueren. Vandaar het belang van een ‘groeimindset’. “We werven niet alleen maar op basis van huidige competenties. We zoeken mensen met een verlangen om te groeien, te evolueren en te leren. Daarom werven we aan vanuit onze cultuur”, zegt Veerle Dero, talent acquisition director. “We gebruiken onze tijd liever om hen op te leiden in technische of businesskwalificaties, dan hen de cultuur eigen te maken.”

Die cultuur is ook voortdurend in beweging. “Elke persoon die binnenkomt, drukt onvermijdelijk zijn stempel op die cultuur. Ik zie dat ook in mijn team. Sinds kort zijn we met een dertigtal mensen uit verschillende Europese landen. Ik ben de enige Belgische. Het team bestaat zowel uit mannen en vrouwen met verschillende achtergronden, opleidingen en culturen. Dat creëert een bepaalde dynamiek. Elke nieuwe medewerker wijzigt de verhoudingen binnen het team en de manier waarop je naar dingen kijkt.”

Cultuur schat Veerle Dero hoger in dan waarden. Zij ziet waarden

als een onderdeel van cultuur. “De arbeidsmarkt en de manier waarop mensen samenwerken, evolueerden de voorbije twee jaar. Dus heb je niet iets statisch nodig zoals waarden, maar een dynamisch gegeven en dat is het voordeel van cultuur.”

SCREENING IN

Microsoft vertaalde dit in de aanwerving naar screening in . “Wij kijken bewust zeer breed naar de elementen die iemand nodig heeft voor de job. Als we een projectmanager nodig hebben, kijken we ook naar diens bredere ervaring, hobby’s of maatschappelijke betrokkenheid in bijvoorbeeld de schoolraad of de voetbalploeg. Die mindshift hebben we onze aanwervingsmanagers moeten aanleren.”

Een van de valkuilen zijn de onbewuste vooroordelen.

In hun zoektocht naar de geschikte medewerker laten aanwervingsmanagers zich soms leiden door wie ze zelf zijn. Daarom maakt Microsoft gebruik van hiring squads, een team van twee, drie of vier interviewers. “Iedere interviewer bevraagt twee elementen, bijvoorbeeld over de cultuur en de competentie, of over projectmanagement en inclusieve mindset”, legt Veerle Dero uit. “Ze stellen telkens dezelfde vragen zodat op het einde van de rit iedere kandidaat op dezelfde manier beoordeeld is. Voor ons is het belangrijk om die objectiviteit in het proces te brengen. Het kan een beetje rigide lijken, maar we doen dit zeer bewust, omdat we het screening in-principe willen hanteren en op een bredere manier naar iemands achtergrond willen kijken.” ¶

‘ER ZIJN GEEN EXCUSES MEER’

De experts rond de tafel zijn stuk voor stuk hr- én dataspecialisten. Ze werken voor of geven raad aan hrorganisaties die volop digitaliseren. Ze zien geen excuses meer voor hr om niet met data aan de slag te gaan. tekst: patrick verhoest / foto’s: wouter

—

Van links naar rechts David Van de Sype, Group HRIS-manager hr-technologie

Mitsubishi Chemical Group Jim Clijmans, Marketingmanager United Consulting Tom Mentens, Flexso for People

Hr transformation consultant Amedee Audooren, Directeur enterprise architectuur en innovatie VDAB

David Van De Sype (Mitsubishi Chemical Group) ge looft niet in een losstaande digitale strategie waarbij er al leen maar aandacht is voor het technologische aspect. “Ik pleit voor een digitale aanpak vanuit vier invalshoeken: technologie, data, processen en mensen. Dit alles binnen een visie om alles efficiënter, eenvoudiger, goedkoper en more engaging te maken.”

De specialisten aan de rondetafel Digital Strategy zien hr-afdelingen die nog niet werken met data of waar nog geen digitale strategie werd uitgetekend. Er is nochtans geen reden meer om deze uitdaging niet aan te gaan, vindt Tom Mentens (Flexso for People). Hij ziet nog vaak stil stand bij hr-afdelingen op vlak van digitalisering. Organi saties komen vaak pas in beweging als de continuïteit van hr in gevaar komt of als er een burning platform is, merkt hij. “Bedrijven starten dan met de digitalisering van een departement bijvoorbeeld om bij te blijven met hun em ployer brand. Een werkgeversmerk bestaat niet alleen vanuit een idee over een job, maar ook uit het beeld van de werkomgeving. Wie in dergelijk bedrijf komt werken,

riskeert een soort van disconnectie: wie er start, komt in een niet-gedigitaliseerde omgeving terecht en is ontgoo cheld. Je riskeert dat er geen uniformiteit is tussen hoe een werkgever zich positioneert aan de buitenkant en hoe de processen werken aan de binnenkant. Dat kan het aan trekken van mensen op termijn bemoeilijken. Een ander burning platform is een bestaande – eventueel verouderde – technologie waarvan de licenties aflopen en waar er niet echt tevredenheid over is. Dit is een momentum om een en ander te herdenken.”

BEWUST MET DATA OMGAAN

Bij VDAB staan ze al ver in het intelligent gebruiken van data. Amedee Audooren, directeur entreprise architec tuur en innovatie, roept op om bewust bezig te zijn met data. “We stappen als maatschappij al dertig jaar over van manuele systemen – de fichebak – naar het digitaliseren.

IT betekent niet voor niets het digitaliseren van infor matie, data dus. Dat geldt voor alle domeinen, maar ze

ker ook voor hr. Wat VDAB probeert te doen voor zijn klanten – een geschikte job zoeken en aanbieden, de juiste opleiding voorstellen – doet het ook intern voor de mede werkers. De massa data (big data) die het bedrijf daarbij capteert, dient om mensen te helpen en niet om te gelde te maken. Voor elk project dat we starten en waar data mee gemoeid zijn, werken we met een private impact as sessment, een instrument dat we voorleggen aan onze data privacy officer. Een team bekijkt de datakwesties kritisch en trekt er desnoods mee tot bij het directiecomité. Hun adviezen worden streng opgevolgd. Het verantwoord om gaan met data is ingebakken in onze processen.”

TRANSPARANT

Naar de gebruiker-klant is VDAB heel transparant als het op data aankomt. Wanneer de klant niets wil we ten van de sponsorende bedrijven die eerst aan bod ko men, kan hij de bewuste cookies afvinken. VDAB gaat ook intelligent om met de massa data die de organisatie verkrijgt. Doel is nieuwe inzichten te verkrijgen wat de arbeidsmarkt betreft en tot betere vacatures te komen. Daarom wordt artificiële intelligentie op de data losgela ten. “Toch blijven we alles wat data en digital betreft, ten dienste stellen van het menselijke”, geeft Amedee Au dooren mee. “Ik wil iedereen aanraden bewust met data om te gaan en er de beslissingsprocessen van de werkne mer mee te verbeteren.”

MENSELIJKE VOOROP

Amedee Audooren geeft graag het basisprincipe van VDAB mee als het om data gaat. Het is van belang om onrust bij hr-professionals weg te nemen. “We zullen nooit volledig overgaan tot geautomatiseerde beslissing name. Digitale technologie, inzichten rond data en arti ficiële intelligentie moeten dienen om mensen te helpen en daar stopt het. Het nemen van beslissingen door hr en de persoonlijke contacten zullen nooit vervangen wor den. Je kunt body language niet digitaliseren. We leveren alleen maar hulpmiddelen die cruciaal zijn om efficiënt te werken en aan kwaliteit te winnen. Hr-mensen moeten er wel van overtuigd zijn dat deze hulpmiddelen inzichten leveren die een mens met zijn brein niet kan capteren. De instrumenten die we aanbieden, zijn beter dan wat men sen kunnen bevatten. Daar gaan we van uit. Dat is ook de toegevoegde waarde die we bieden vanuit onze afdeling aan hr: efficiëntie en kwaliteit.“

MENSELIJKE TOETS

Dat data in functie van het menselijke aspect moet staan, is het dada van Jim Clijmans, marketingmanager bij United Consulting™. Voor hem moeten digitalisering en het gebruik van data altijd menselijk getint blijven en aansluiten bij de bedrijfswaarden en de persoonlijk heid van de organisatie. “Onze organisatie is enorm sterk gegroeid, maar we zijn en blijven een familiebe drijf. Onze sterkte is onze onafhankelijkheid en vooral ook onze persoonlijke en menselijke aanpak. Dat willen we behouden in tijden van data en digitalisering. Daar om hebben we er intern bewust voor gekozen niet alles te automatiseren in de employer en candidate journey, al zouden we dat kunnen. Er zit heel wat data-analyse en digitale automatisatie onder de motorkap, maar bij elk belangrijk contactmoment maken we dat er een vertrou wenspersoon klaarstaat. Dat appreciëren onze mede werkers enorm.”

EXTERNE DIGITALE STRATEGIE

Jim Clijmans vindt de bedrijfscultuur, die hij persoon lijk, enthousiast, verbindend en menselijk noemt, een van de sterktes voor de kandidaten. “Dat communiceren we sterk naar de buitenwereld. We doen het met authen tieke people stories in de vorm van video’s, foto’s en tekst. Met die minicampagnes trekken we de juiste mensen aan, die bij het DNA van onze organisatie passen. Bo vendien worden onze verhalen enorm geboost en gedeeld door onze nu bijna zeshonderd consultants. Bij ons zul je niet snel paid advertising of remarketingcampagnes vin den. Dat past niet bij wie we zijn. We willen gewoon dat mensen ons beter leren kennen omdat ze dat zelf willen. Het helpt dan ook als je medewerkers enthousiast zijn. Ze worden ambassadeur van hun eigen businessunits en promoten zo ook onze consultancygroep. Het zijn stuk voor stuk gemeenschappen die elkaar voortdurend em poweren .”

GEEN TICKET- OF CHATBOTAANPAK

Wie te werk gaat als Jim Clijmans moet dus voorzich tig zijn met een ticket- of chatbotaanpak. “Onze mensen mogen nooit het gevoel krijgen dat ze een nummer zijn. Dat houdt ons niet tegen volop met data te werken en aan digitalisering te doen waar het kan. Maar altijd met het doel de medewerker een betere ervaring te geven.”

Tom Mentens

‘Als we een businesscase maken, stappen we naar de ceo en cio om aan te tonen wat uit digitalisatie gehaald kan worden’

::

DE BASISPRINCIPES VAN DIGITALISERING

Wie aan digitalisering wil beginnen en een effectieve aanpak beoogt, krijgt van David Van De Sype een aantal glasheldere basisprincipes:

• Single source of truth: hou je masterdata slechts op één plaats bij en zorg dat deze correct en volledig zijn.

• Share – unless: in plaats van alles te beschermen, is het beter je data vrij te laten circuleren, binnen en eventueel zelfs buiten de organisatie. Let wel dat je rekening houdt met veiligheid, GDPR en complianceregels.

• Simplify where possible: Hou alles zo eenvoudig mogelijk en vereenvoudig waar mogelijk. En aansluitend, goed is goed genoeg. We zien veel de 80-20%-regel opduiken: een klein gedeelte van de scope zorgt voor veel complexiteit en maakt de processen moeilijk beheersbaar.

• Employee experience first: maak alles zo gebruiksvriendelijk en intuïtief mogelijk want anders krijg je ingewikkelde instrumenten die niet gebruikt worden.

• Digital process approach: een hr-proces digitaal maken kan niet gewoon een copy-paste zijn van een proces zoals het voordien bestond.

• Data driven hr: Streef naar datagedreven beslissingen: daar staan we op vlak van hr nog ver van af. Buikgevoel is nog altijd belangrijk, maar door data kun je bepaalde zaken objectiveren en zelfs voorspellen.

• Futureproof: maak bij het opstarten van het digitaal proces dat het ingebed is in je IT-landschap. Implementeer geen instrumenten zonder te kijken hoe ze bij je bestaande IT horen. Gebruik bestaande standaarden om data uit te wisselen en tools aan elkaar te koppelen.

• Proven solutions: zoek de meest gangbare en goede oplossingen in de markt die hun digitale toegevoegde waarde aangetoond hebben.

• Executive support: Overweeg het inbedden in je organisatie door het aanwerven van een chief data officer, die vanuit het topniveau aanstuurt en hogergenoemde zaken mee bewaakt.

Blijft de vraag hoe er dan aan te beginnen? Tom Mentens pleit voor het uittekenen van een hr-strategie op lange termijn, waaruit een plan volgt om te digitaliseren. “We kunnen de vertaling naar een digitale strategie maken. Deze strategie kan bijvoorbeeld het streven naar meer ef ficiëntie zijn. We willen bij onze klanten zijn en niet onze tijd verliezen met ingewikkelde papieren processen. Ef ficiëntie kan tijdswinst betekenen maar ook meer ruimte voor belangrijke taken.”

Niet alleen een digitale hr, maar ook een digitale vloot, een digitale finance en een digitale adminstratie kunnen het gevolg zijn van de aanpak van Flexso for People. “Dat proces draagt bij tot meer engagement bij medewerkers. Zo ontstaat een digitalisatiegolf vanuit een hr-visie. Dat alles heeft impact op de experience. Vraag is wel wie bij deze evolutie de voortrekker moet zijn?”`

BALANS

Digitaliseren bij hr betekent niet alleen het automatiseren van de verlofaanvraag en het vinden van de juiste oplei

ding: “Ook het oplossen van problemen met de pc en de auto komen aan de beurt. We digitaliseren het geheel. Als we een businesscase maken, stappen we naar de ceo en cio om aan te tonen wat uit de digitalisatie gehaald kan worden. We kwantificeren, al is dat voor hr-zaken niet altijd gemakkelijk.” Uiteindelijk moet een balans gevon den worden tussen het digitale – bijvoorbeeld het werken met een chatbot – en het menselijke, bijvoorbeeld een goed gesprek. “We streven naar phygital, een combinatie van fysiek en digitaal. Als je daar uitkomt, krijg je een positief effect op de medewerkerservaring.”

PROFIELEN

Moet de hr-afdeling in de toekomst investeren in hoog technologische profielen? David Van De Sype denkt het niet. “De bestaande instrumenten worden steeds gebruiksvriendelijker. Je hoeft de werking van een tele foon niet te begrijpen om er mee om te gaan. Dat geldt ook voor de vele apps waarmee je werkt. Ik zie hetzelfde verschijnsel bij de technologie van hr-analyses, de digita lisering van hr-processen en de voorspellende analyses. Veel is gebruiksklaar en gebruiksvriendelijk en kun je zo implementeren in je organisatie. Je hoeft geen hr-tech neuten te hebben om te digitaliseren.” Tom Mentens herkent dat beeld: “Als hr-professional moet je inzicht hebben in wat bestaat aan digitale praktijken, eerder dan IT-technische zaken. Dat zijn twee verschillende zaken. We helpen mensen bij het uitzetten van digitale roadmaps en leveren hr-oplossingen zonder dat iedereen alles snapt wat daarachter steekt.”

BUIKGEVOEL

Hr wordt nog vaak gelijkgesteld aan buikgevoel. Dat weet ook Jim Clijmans. “Ik wierf al eens mensen aan op basis van mijn aanvoelen, als de juiste kandidaat ‘op papier’ niet meteen naar boven kwam.”

Tom Mentens: “Je kunt heel wat in je algoritmes in bouwen, waardoor bepaalde vacatures toch geselecteerd zullen worden. Maar het buikgevoel moet beter gestaafd worden aan de hand van data en analyses. Hr moet zich zelf daarin helpen. Tegenover een directie is het beter dat je gebruikmaakt van de middelen die helpen om het buik gevoel uit te schakelen en te vervangen door wetenschap pelijk en met data aangetoonde beslissingen. Dat komt de geloofwaardigheid van hr alleen maar ten goede. Dan kun je de posities innemen die je hoort in te nemen aan de tafel waar beslist wordt.” ¶

Openheid in de professionele omgeving

De kwaliteit van je relaties bepaalt de kwaliteit van je leven, zo schrijft Esther Perel. Dankzij relationele intelligentie krijg je inzicht in dynamieken en helpt begrijpen welke krachten ons beletten om ons aan te passen en om nieuwe mensen te verwelkomen.

Uit onderzoeken naar wat mensen op het einde van hun leven hopen na te laten, blijkt dikwijls dat ze het hebben over wat ze betekenden voor andere mensen, niet over wat ze nalaten aan materieel bezit. Iedereen wenste dat ze meer tijd hadden doorgebracht met de mensen die er echt toe doen. “Als therapeute die specifiek werkt aan relaties, spreek ik veel met mensen die gekwetst werden door anderen, die anderen missen, moeilijk connecteren met hun naasten … O ok mensen met een hoog salaris, liggen ’s nachts wakker van die collega die hun dagen vergalt. Ik ben ervan overtuigd dat goede relaties de basis zijn voor een betekenisvol leven, voor welzijn en zelfs geluk.”

JEZELF ZIJN OP HET WERK

Als het zo is dat de kwaliteit van je relaties de kwaliteit van je leven bepaalt, kan je misschien stellen dat ze ook de kwaliteit van organisaties bepalen? Wat veronderstelt dat je op het werk je authentieke zelf wil en kan zijn. Maar kun je zoveel openheid verwachten in de professionele omgeving? Esther Perel: “Ik denk dat mensen hun hele zelf meebrengen naar het werk, of ze het nu weten of niet. Je hoeft bepaalde zaken niet altijd te zeggen opdat mensen dingen zouden weten over jou. Mensen zien je, zeg ik met Levinas. Ze weten misschien niet waarom je slechtgezind bent, maar ze zien wel dat iets je stoort. Ze weten misschien niet waarom jij altijd ‘neen’ zegt, maar ze zien je als

Esther Perel:

diegene die dikwijls ‘neen’ zegt.”

Volgens Esther Perel hebben de jongere generaties daarmee veel minder moeite dan de boomers. Esther Perel: “Mensen van generatie Z brengen vandaag ook hun waarden en prioriteiten mee. Meer dan boomers verwachten ze in een organisatie te werken die past bij hun waarden en ze verwachten zelfs dat die organisatie zich daar

ook nadrukkelijk over uitspreekt. In de VS zien we dat in ieder geval sterk. Werknemers verwachten ook een duidelijk engagement voor hun psychologisch en emotioneel welzijn. En dat stopt niet bij een gym onderbrengen op het werk, ze verwachten ook aandacht voor wat hen stresseert.”

Dat hoort bij het gestegen individualisme, waarbij mensen aandacht willen voor hun persoonlijke besognes. “Managers van de oudere generaties begrijpen dat niet altijd; zij zijn nog van de tijd dat iedereen zijn problemen zelf oploste in stilte en toch aan het werk gingen. En toch zijn die gen-Z’ers hun kinderen.”

RELATIONELE INTELLIGENTIE

Esther Perel heeft het ook dikwijls over ‘relationele intelligentie’. Op de vraag wat ze daarmee bedoelt, verwijst ze naar haar aanpak als systeemtherapeute. Esther Perel: “Als systemisch opgeleide therapeute die kijkt naar twee mensen in een relatie, zie ik altijd meer dan twee mensen, maar ook twee mensen met hun geschiedenis en de mensen om hen heen met hun verleden. Die onzichtbare krachten bepalen nog altijd mee de richting die hun relatie uit gaat. Relationele intelligentie houdt ook rekening met de dynamieken van machtsverhoudingen, maatschappelijke elementen en gaat verder dan het eenop-eenverhaal. Relationele intelligentie helpt iemand begrijpen welke krachten ons beletten om ons aan te passen en om nieuwe mensen te verwelkomen, nieuwe stimulansen op te nemen, … Relationele intelligentie heeft te maken met inzicht in dynamieken, met zaken als macht, controle, vertrouwen, coalities, de verhouding tussen het zelf en de groep …

tekst: jo cobbaut / foto: leeor wild

‘Relationele intelligentie houdt ook rekening met de dynamieken van machtsverhoudingen, maatschappelijke elementen en gaat verder dan het een-opeenverhaal.

de juiste ondersteuning en

maak je je ideale kandidaten. Vind ze bij VDAB. vdab.be/werkgevers of 0800 30 700

Telewerken verankerd in ons werk- en mobiliteitspatroon

Telewerk verdubbelde op vier jaar tijd en verandert de mobiliteitsgewoonten van de Belg. Telewerk raakt verankerd in de werkgewoonten en zorgt ervoor dat we ons duurzamer verplaatsen.

In vier jaar tijd is het aandeel telewerkers bijna verdubbeld: in 2018 telewerkte 17% van de Belgen minstens één dag per week, zo berekende de Federale Overheidsdienst Mobiliteit in samenwerking met Vias Institute. Brusselaars telewerken regelmatiger: 43% van de respondenten telewerkt minstens één dag per week, tegenover 28% van de Walen en 33 % van de Vlamingen.

Naast de tijdwinst en de betere werkprivébalans, is er ook op mobiliteitsvlak een voordeel: telewerk maakt het mogelijk om bepaalde verplaatsingen over de dag of de week te spreiden.

DAGELIJKS 35 MILJOEN AFGELEGDE KILOMETERS UITGESPAARD

Hoe groter de woon-werkafstand, hoe groter het aandeel telewerkers. Als deze afstand meer dan 50 km bedraagt, dan telewerkt namelijk meer dan 50% van de respondenten minstens één dag per week. Dankzij telewerk kon er in 2022 dagelijks 35 miljoen kilometer worden vermeden (waarvan 14 miljoen kilometers autoritten), tegenover 9 miljoen in 2018.

MEER BELGEN PENDELEN VIA OPENBAAR VERVOER OF FIETS

Bepaalde respondenten zouden bij regelmatig telewerk meer gemotiveerd zijn om het openbaar vervoer (29 %) of de fiets (30 %) te nemen in plaats van de auto om zich naar het werk te begeven.

Telewerk heeft ook een directe impact op de verkeersveiligheid omdat het ervoor zorgt dat het aantal voertuigen op onze wegen daalt. Op die manier schat Vias institute dat er vorig jaar 35 doden en 242 zwaargewonden vermeden zijn op onze wegen door telewerk. Meer dan 3000 letselongevallen zijn op die manier ook vermeden.

Met

opleiding

tekst: jo cobbaut

De valkuil van mythes, bijgeloof en foute interpretaties van leermodellen

Het domein leren en ontwikkelen is vanuit het onderzoeksveld een puber in volle ontwikkeling. Hoewel onderzoek al heel wat claims onderbouwd of weerlegd heeft, vallen we nog altijd als een blok voor hardnekkige mythes, bijgeloof en foute interpretaties van leermodellen.

Expert en auteur Clark Quinn belicht deze drie groepen in zijn boek ‘Millenials, goldfish & other training misconceptions; debunking learning myths and superstitions’.

Mythes, een eerste groep denkfouten, zijn hardnekkige overtuigingen die leven ondanks het feit dat ze zwart op wit weerlegd zijn. Binnen de professionele context leven mythes vaker dan u zou denken. Zo is een van de hardnekkigste mythes onder leerprofessionals die van leerstijlen. Hierbij leeft de overtuiging dat mensen een voorkeurstijl hebben bij leren. Mensen zijn visueel, auditief of kinesthetisch ingesteld. Opleiders zouden in hun aanpak rekening moeten houden met de individuele voorkeurstijlen om tot succesvol leren te komen. Dit (foute) idee dateert al van de jaren ‘70 met het Dunn and Dunn Learning Style Model. Ook vandaag komt de filosofie terug in het model van Kolb, wat regelmatig tot hevige discussies leidt tussen voor- en tegenstanders op LinkedIn.

Een studie uitgevoegd door de Universiteit van San Diego (Pashler, 2008) geeft uitsluitsel en toont eenduidig aan dat het aanpassen van de trainingsaanpak aan zogenaamde leerstijlen geen significante voordelen oplevert. Deelnemers hebben misschien wel een natuurlijke voorkeur voor lezen, luisteren of voelen … in termen van leeropbrengst ziet de wetenschap geen meerwaarde.

Een andere mythe die hardnekkig populair blijft, is bijvoorbeeld de idee dat de aandachtspanne van de mens zich beperkt tot acht seconden. Sommige organisaties zetten daarom willens nillens in op korte educatieve filmpjes en bedanken voor leerinterventies die langer duren. Een andere denkfout is de gedachte dat jongeren, digital natives, meer via schermpjes leren dan de oudere generatie omdat zij in het digitale tijdperk opgegroeid zijn. Technologie is dan wel geëvolueerd, maar ons brein niet.

DE KOSTPRIJS VAN MYTHES

Geeft u honderden euro’s uit aan een waarzegger die uw toekomst voorspelt aan de hand van uw horoscoop? Wellicht niet. En in de professionele context? In welke mate is de aanpak van leerinterventies in uw organisatie onderbouwd? Naast de financiële kost kan ook de geloofwaardigheid van hr aangetast worden door in te zetten op dubieuze leermodellen. Meer nog, in sommige gevallen belemmert het meegaan in mythes zelfs het leerproces.

BIJGELOOF

De tweede categorie omschrijft Quinn als bijgeloof. Dit zijn gebruiken die blijven bestaan hoewel de meerwaarde nooit is aangetoond. In deze groep is nuancering nodig en is het raadzaam voorzichtig te zijn met beweringen.

In een eerder artikel in dit blad bespraken we bijvoorbeeld gamification, het inzetten van

‘Een kniewonde wordt overwoekerd met nieuwe verbindingen en vormt een korst. Dat is met leren net zo’

spelelementen zoals badges, avatars en scorebord bij leren. Sommige aanbieders op de markt claimen dat hun aanpak tot betere leerresultaten leidt. Tot nu toe is er geen enkel causaal verband gevonden. Het spelelement kan wel leiden tot een hogere motivatie tijdens leren, maar dat is nog geen garantie tot een beter leerrendement.

Een andere vaak voorkomende denkfout is het idee dat iets vertellen aan deelnemers automatisch leidt tot succesvol inzetten van vaardigheden. Een trainer die alleen maar leunt op PowerPoint-slides met het idee dat deelnemers morgen performanter handelen, is eraan voor de moeite. De trainer zou beter focussen op de concrete activiteiten die de deelnemers moeten uitvoeren en van hieruit theorie uitwerken. Een derde denkfout is een verband tussen testen en verworden vaardigheden. Te vaak trekken leerprofessionals een rechte lijn tussen kennistesten en beheersen van nieuwe vaardigheden. Resultaten van een test zijn een goede graadmeter voor retentie, maar daarom niet voor succesvolle gedragsverandering eens terug op de werkplek. Gewoontes en gedrag zijn complexer dan dat.

FOUTE INTERPRETATIES

De derde en laatste categorie zijn modellen die een eigen leven leiden doorheen de tijd. Hierdoor kunnen ze afwijken van de initiële ideeën. Volgens Quinn gaat de discussie, in tegenstelling tot mythes, hier niet over wat juist of fout is. De ideeën achter deze modellen zijn waardevol, maar kunnen evengoed misbruikt worden. We nemen het idee van ‘ontleren’ (in het Engels unlearning).

Door de snel veranderende wereld zijn we genoodzaakt altijd oude patronen los te laten en nieuwe inzichten in ons brein te coderen. Denk bijvoorbeeld aan een nieuwe versie van Windows die de ITafdeling op uw laptop tovert na een systeemupdate tijdens het weekend. Na enige tijd van zoeken en frustratie gaat u aan de slag in de nieuwe versie. Volgens sommige leerprofessionals moeten we eerst de oude manier van werken in Windows ont-leren, om daarna een nieuwe mentale kaart op te bouwen in ons brein. Nochtans was het initiële idee achter deze theorie altijd dezelfde: onze hersenen leren nieuwigheden door nieuwe verbindingen te leggen tussen neuronen. Vergelijk het gerust met een korstje dat na een tijd over een wondje op de knie groeit. Nieuw vlees overwoekert het oude. Zo ook met ontwikkeling. Als we nieuwe zaken leren, komt dit neer op ‘nieuwe banen leggen over oude hersenverbindingen. Ontleren doen we nooit helemaal. Herval bewijst trouwens een teken dat oude hersenpaden nog voldoende actief zijn om gedrag te sturen. Checklists, een coach en opvolging na een training kunnen helpen om de nieuwe breinpaden actief te houden. Of we dit nu als ‘ontleren’ of ‘nieuwe hersenconnecties aanleggen’ aanduiden, doet er niet toe. Zolang het idee maar bewaard blijft. ¶

‘Leerstijlen blijft een hardnekkige mythe dat in geen enkel onderzoek bewezen is’ Clark Quinn

ID Frederic Brasseur

FUNCTIE Advocaat

DLA Piper UK LLP www.dlapiper.com/ en/belgium/

Specialisten van het advocatenkantoor DLA Piper beantwoorden lezersvragen over het brede terrein van de arbeidswetgeving. U kunt ook uw vragen stellen: redactie@hrmagazine.be

De “nadelige gevolgen” die vermeden moeten wor den, slaan niet alleen op de mensenrechten in de strikte zin van het woord (bijvoorbeeld de Universele Verkla ring voor de Rechten van de Mens), maar omvat ook een lijst van bepalingen met sociale rechten (bijvoorbeeld een aantal verdragen van de Internationale Arbeidsorganisa tie) en bepalingen uit het milieurecht.

Frederic Brasseur

Onder de huidige wetgeving is een onderneming in principe alleen maar verantwoordelijk voor de nale ving van de wettelijke verplichtingen ten opzichte van haar eigen personeel, en niet voor de naleving door on deraannemers van de verplichtingen die deze onder aannemers hebben tegenover hun personeel. Er zijn hierop weliswaar een aantal wettelijke uitzonderingen, bijvoorbeeld de verplichting voor ondernemingen die op dezelfde site werken om samen te werken op het ge bied van welzijn en veiligheid op het werk. Daarnaast zijn er de algemene regels inzake medeplichtigheid, welke onder bepaalde voorwaarden toelaten om een aannemer te sanctioneren voor het meewerken aan inbreuken door onderaannemers.

Op 8 augustus 2022 werd een wetsvoorstel houdende de instelling van een zorg- en verantwoordingsplicht voor de ondernemingen over hun hele waardeketen heen neergelegd dat dit fundamenteel zou veranderen. Het betreft slechts een voorstel, dat nog in het parlement besproken moet worden en waarover nog gestemd moet worden. Maar het voorstel is een gezamenlijk voorstel van parlementsleden uit PS, Vooruit en Ecolo-Groen, zodat de kans reëel is dat het voorstel goedgekeurd wordt (deze drie partijen samen hebben op zichzelf wel geen meerderheid).

Het begrip “waardeketen” wordt onder het wets voorstel gedefinieerd als het geheel van entiteiten waar mee de onderneming een handelsrelatie onderhoudt, hetzij omdat die entiteiten rechtstreeks of onrechtstreeks producten leveren, hetzij omdat de onderneming van die entiteiten producten ontvangt. Het wetsvoorstel is van toepassing zodra de onderneming in België gevestigd is. De andere entiteiten uit de waardeketen kunnen zich om het even waar ter wereld bevinden.

Het wetsontwerp voorziet op de eerste plaats in een algemene zorgplicht, namelijk een verplichting om eventuele nadelige gevolgen in de waardeketen op te sporen, deze te beëindigen en de veroorzaakte schade te herstellen.

Voor ondernemingen van openbaar belang en grote re ondernemingen geldt als bijkomende verplichting het opstellen van een zorgplan. Dit omvat onder andere pro cedures voor regelmatige evaluatie van de activiteiten, redelijke en passende maatregelen om nadelige gevolgen te vermijden, een mechanisme om nadelige gevolgen te melden met daaraan gekoppeld waarborgen ter bescher ming van klokkenluiders, en ten slotte een mechanisme voor het behandelen van klachten over inbreuken en het herstel van de schade indien zou blijken dat er effectief inbreuken waren.

Het zorgplan moet uitgewerkt worden na openbare raadpleging van de belanghebbende partijen, al blijft het onduidelijk hoe dit concreet moet gebeuren.

Het wetsontwerp voorziet ook in een aantal proce durele bepalingen, bijvoorbeeld de mogelijkheid van groepsvorderingen door organisaties met een maat schappelijk doel dat verband houdt met de collectieve schade of door vakbondsorganisaties.

Ten slotte voorziet het wetsontwerp in een hoofdelij ke aansprakelijkheid voor alle betrokken ondernemingen in geval van een overtreding.

Het is afwachten wat het parlement uiteindelijk over dit wetsvoorstel zal beslissen. De huidige tekst bevat heel wat bepalingen die algemeen geformuleerd worden, met als gevolg dat er een grote ruimte van discussie mogelijk zou zijn over wat deze verplichtingen in de dagelijkse re aliteit juist zouden inhouden.

In het Belgische parlement werd een wetsvoorstel ingediend dat de verplichtingen van ondernemingen met betrekking tot hun onderaannemers en leveran ciers fundamenteel zou wijzigen. Het is voorlopig af wachten of het wetsontwerp, al dan niet in gewijzigde vorm, effectief aangenomen wordt. ¶

Worden ondernemingen voortaan ook in grote mate verantwoordelijk voor het personeel van hun onderaannemers?

Baas schiet te kort voor derde van de werknemers

Een derde van de werknemers klaagt over een controlerende baas en een gebrekkige vertrouwensband. Jammer, want een kwalitatieve relatie correleert sterk met plezier en productiviteit.

Dat blijkt uit onderzoek in opdracht van hrdienstverlener Tempo-Team in samenwerking met professor dr. Anja Van den Broeck. Volgens deze arbeidsmotivatie-expert aan de KU Leuven, scoren werknemers die een goede en duurzame relatie hebben met hun leidinggevende hoog op • motivatie (68%),

• geluk (71%),

• wer kplezier (67%) en • productiviteit (64%).

Maar uit de bevraging blijkt dat de relatie tussen werknemers en hun leidinggevende erg broos is. Bijna een op de vijf werknemers (19%) geeft aan sinds de coronapandemie minder vertrouwen te hebben in zijn werkgever. Ook geeft maar de helft (55%) van hen toe tevreden te zijn met hun manager en een leidinggevende te hebben die bekommerd is om hun welzijn (56%). Opvallend is dat de vertrouwensband met de werkgever verzwakt naargelang de anciënniteit van de werknemers. Slechts 40% van de werknemers die meer dan 10 jaar in hetzelfde bedrijf werken, zegt een goede band te hebben met hun leidinggevende, terwijl dit bij de starters nog bijna de helft is (48%).

ROZE BRIL

Het valt op dat meer werkgevers de relatie met hun werknemers positief inschatten dan hun medewerkers: 60% vs. 52%. Zo geeft 80% van de werkgevers aan wel begaan te zijn met het welzijn van zijn werknemers en 62% vindt zelfs dat ze een sterke band met hen hebben. Dit terwijl maar de helft van de werknemers zegt dat hun leidinggevende bekommerd is om hun welzijn

(56%) en bijna een op de drie (27%) antwoordt geen vertrouwensband te hebben met hun leidinggevende.

OVERCONTROLERENDE MANAGER DEMOTIVEERT

Wat kenmerkt een goed coachende leidinggevende? Werknemers vernoemen

• goede communicatie en transparantie (57%),

• waardering (50%),

• een luisterend oor (50%) en

• eerlijkheid (47%).

Toch blijkt dat deze eigenschappen bij velen nog ontbreken. Zo zegt

• bijna 1 op de 3 dat hun leidinggevende hun werk niet waardeert (30%),

• dat ze niet kunnen aankloppen bij hun manager voor hulp bij een taak (40%) ,

• dat ze er niet bij terecht kunnen met emotionele problemen (53%).

• een op de drie werknemers zegt dat de focus van hun leidinggevenden nog te vaak op controle ligt en evenveel werkgevers geven dat ook toe (32%).

“Alleen of vooral inzetten op controle creëert geen betere werknemers", zegt Anja Van den Broeck (KU Leuven). “Integendeel, werknemers die stap voor stap opgevolgd worden in wat ze doen en zich altijd moeten verantwoorden, raken gedemotiveerd en volgen alleen maar passief orders op. Toch zien we nog te veel micromanagers, zeker in de hybride werkcontext. Het loslaten van werknemers betekent niet dat de werkgever niet mag superviseren of zijn medewerkers volledig aan hun lot moet overlaten. Wel moet de leidinggevende zichzelf uitdagen om taakgerichtheid te combineren met menselijkheid en ondersteuning. Duidelijke afspraken en het creëren van een wederzijdse vertrouwensband zijn van doorslaggevend belang om het functioneren én het werkplezier te stimuleren.”

IS EEN UITGAVE VAN NMG

Xpand, Galileilaan 18, 2845 Niel Tel.: 052-20 18 81 info@hrmagazine.be www.hrmagazine.be

HOOFDREDACTEUR

Jo Cobbaut Jo.cobbaut@hrmagazine.be

EINDREDACTEUR: Melanie De Vrieze

WERKTEN MEE AAN DIT NUMMER Melanie De Vrieze, Patrick Verhoest, Jo Cobbaut, Gert Verlinden, Sofie Willox, Peter Ooms, Yannick De Spiegeleir en Lotte De Snijder.

FOTOGRAFEN & ILLUSTRATOREN Wouter Van Vaerenbergh, Jan Locus en Tom Vanlaere

BLADCONCEPT

Oeyen en Winters info@oeyenenwinters.be LAY-OUT Tom Vanlaere DRUK EN AFWERKING L.capitan www.lcapitan.be

ADVERTENTIES

Evelyne Ferange +32 498 68 23 33 evelyne.ferange@hrmagazine.be

MEMBERSHIPS

memberships@hrmagazine.be HRmagazine is enkel verkrijgbaar via membership. Een membership kost 250 euro (exclusief 6 % BTW) voor 10 nummers per jaar (geen publicatie in juli en augustus). Prijs voor membership in het buitenland 300 euro (exclusief 6 % BTW) bij facturatie in België.

VERANTWOORDELIJKE UITGEVER

NMG - Galileilaan 18, 2845 Niel

AFGIFTEKANTOOR

Gent COPYRIGHT

Overname uit de inhoud is slechts toegestaan na schriftelijk akkoord. Uitgever en redactie zijn niet verantwoordelijk voor inhoud van advertenties.

tekst: jo cobbaut / foto: andrea piacquadio (pexels)

Gesmaakt L&D-advies

Na een acht weken durende stage bij Argenta, dienden Emma van de Ven en haar collega Taly Figueroa een tweeledig advies in over de aanpak van mentoring en het leeraanbod bij de bankverzekeraar. Hun aanpak viel in de smaak bij de L&D-experten.

Emma Van de Ven studeerde eerst bachelor Productontwikkeling aan de Universiteit Antwerpen. Na haar master BioMedical Engineering aan de Technische Universiteit in Delft, nam ze een jaar de tijd om deel te nemen aan een van de technische studententeams van de TU Delft, waar haar team een Hyperloop ontwikkelde. Daar leerde ze als teamleider de wereld van hr kennen. Haar hr-interesse leidde haar naar de Antwerp Management School, waar ze koos voor een master HRM. “Het werd AMS omdat ik wilde leren hoe je mensen optimaal kunt leren functioneren binnen een organisatie.”

ARGENTA

Ondertussen is Emma Van de Ven aan het werk in het Nederlandse Utrecht als managementconsultant bij Summiteers. Daarvoor werkte ze in haar laatste semester AMS een dubbele opdracht af tijdens een acht weken durende stage bij Argenta. “Voor die stage kreeg ik twee opdrachten. Enerzijds moesten we met twee studenten onderzoeken of mentoring binnen Argenta potentieel had en hoe of waarvoor het uitgebouwd kon

worden. Tegelijk onderzochten we hoe we hun huidige leeren ontwikkelaanbod konden verbeteren. Vraag was om het bestaande format van interne kijkstages, genaamd Explorando, te herzien en optimaal af te stemmen op de visie van Leren & Ontwikkelen. Bij de twee deelopdrachten was het niet de bedoeling om een volledige oplossing uit te werken, maar een ruim advies te verwoorden, dat aansloot bij de waarden van Argenta.”

AANPAK

Emma en haar medestudente begonnen eraan, ondersteund door twee experten leren & ontwikkelen bij Argenta en een mentor van de Antwerp Management School. “De drie experts gaven ons de nodige bijsturing. We deelden onze acht weken vooraf goed in, maakten een plan van aanpak en hadden heel wat interviews na voorafgaand literatuuronderzoek. We verwerkten alles in een eerste advies, om nadien aan een focusgroep van Argentamedewerkers een tweede ronde van feedback te vragen. We wilden zeker zijn dat de werknemers zich

even goed in de oplossing konden vinden als onze contactpersonen.”

BESLUITEN

De studenten stelden vast dat mentoring heel wat potentieel heeft. De Argenta-populatie staat er in ieder geval voor open. “We opteerden voor een opbouwende aanpak in vier fases ( prepareestablish-foster-appraise) en dachten aan de belangen van drie stakeholders (hr, mentor en mentee) wiens rol we invulden. Argenta zag de mogelijkheden en besloot er op een later moment mee aan de slag te gaan.” Ze werken alvast met de adviezen van de studenten ter verbetering van de Explorandokijkstage. “We zagen twee opties voor het leer- en ontwikkeltraject. Enerzijds het verbeteren van de praktische organisatie en anderzijds mogelijkheden tot carrièreontwikkeling. Beide opties werden uitgediept en de Argentaexperts waren tevreden met ons advies. Vooral over het Explorandoluik kregen we fijne feedback. Op langere termijn past mentoring in the bigger picture. In een eerste fase starten ze met experimenteren rond onze aanbevelingen.” ¶

tekst: patrick verhoest

‘De normen en waarden die AMS hoog in het vaandel draagt, overtuigden me om er aan de slag te gaan’ Emma van de Ven, Master HRM

‘We werden goed opgevangen bij het toch grote bedrijf, dat veel aandacht had voor onze start’

Decentrale rekrutering

Alyssa haalde haar master in de Toegepaste Economische Wetenschappen aan de KU Leuven, nadat ze haar bachelor in Kortrijk had afgewerkt. Omdat ze zich nog niet rijp voelde voor de arbeidsmarkt, koos ze voor een postgraduaat HRM aan de EHSAL Management School in Brussel. Ze wist al snel dat ze eerder een toekomst in hr wou dan in boekhouden, nadat ze al in het eerste jaar in Kortrijk het vak Personeel & Organisatie had gevolgd.

STAGE

Tijdens haar studies aan het EHSAL kon ze een stage volgen als recruitment consultant bij het rekruteringskantoor Conessence, waar ze vooral financiële profielen zocht voor haar opdrachtgevers. Nadat ze er vast in dienst trad, werd ze gecontacteerd door Youconnect. Twee gesprekken later werd ze aangeworven als talent acquisition specialist bij Milcobel, tot haar eigen verbazing: “Het was een verrassing omdat voor dergelijke functies meestal enkele jaren ervaring vereist is. Maar ik kreeg de kans van Milcobel en ben daar dankbaar voor.”

REKRUTERINGSPROCES

Alyssa Gailliaert is betrokken bij het volledige rekruteringsproces. Het begint bij de intake met de hiring manager voor het juiste profiel operator of bediende, vertelt Alyssa. “Zodra we weten wat verwacht wordt, schrijven we de vacature uit. Enerzijds gaan we via rekruteringskantoren, anderzijds zoeken we via LinkedIn en de VDAB. Interessante kandidaten zien we via MS Teams, al winnen de fysieke gesprekken het opnieuw in aantallen na corona. Indien de hiring managers na de tweede ronde groen licht geven, werven we aan.” Alyssa rekruteert voor de sites in Brugge, Moorslede, Kallo en Langemark. “We vinden tamelijk vlot medewerkers, al gaat het gemakkelijker rond Antwerpen –Kalloo – dan in Langemark, dat iets minder centraal gelegen is. Door de spreiding van onze sites hebben we geografisch een ruime sourcing area.”

DECENTRALE REKRUTERING

De rekruteerders bij Milcobel behoren tot de corporate support functies: “Er zijn drie businessunits die elk een hr-manager hebben. Per site is er dan weer een hr-officer en een payroll officer. Wij zelf werken over de verschillende sites. Via een nauw contact met verschillende partners proberen we vandaag vooral in te zetten op snelheid in deze steeds veranderende arbeidsmarkt.”

ONBOARDING

De nieuwe talent acquisition specialist startte samen met een collega en dat vergemakkelijkte de onboarding, die goed georganiseerd was. “We werden goed opgevangen bij het toch grote bedrijf, dat veel aandacht had voor onze start. We kregen veel ondersteuning en voerden na drie maand een eerste integratiegesprek. Ik ben hier tevreden en wil zeker nog een drietal jaar in mijn huidige functie werken. Nadien hoop ik door te groeien binnen dit goed gestructureerde bedrijf dat zijn medewerkers intern kansen biedt. Dat zal wellicht ook voor mij gelden.”

Alyssa Gailliaert mocht kort na haar studies al aan de slag als talent acquisition specialist bij Milcobel. Een start die ze wel zag zitten als schoolverlater.

tekst: patrick verhoest

Alyssa Gailliaert

FUNCTIE

Talent acquisition specialist Milcobel

TEAM IN

Het team van Marie Kokot, chief hr officer Veolia Belux. tekst: patrick verhoest foto: jan locus

Hoe ziet uw team eruit?

“Het team van Veolia Belux, bestaande uit iets meer dan zestig medewerkers, is in volle ontwikkeling, omdat het de twee hr-afdelingen van Suez en Veolia in België verenigt. De toenadering begon in maart van dit jaar nadat de Veolia-groep een groot deel van de activiteiten van Suez in de hele wereld overnam. Voor België is deze operatie van groot belang. De entiteiten Veolia en Suez hadden elk ongeveer tweeduizend werknemers in dienst. De onderneming die Veolia vandaag is, telt meer dan vierduizend werknemers in België. Het is een van de grootste werkgevers in de privésector. Hoewel elke entiteit werkzaam is in de milieusector, is iedereen actief in verschillende beroepen. Het hrteam brengt medewerkers samen die tot nu toe diensten verleenden aan verschillende bedrijfsactiviteiten.”

Waarom zet je graag je team in de belangstelling?

“De huidige context van onze activiteiten stelt het hr-team van Veolia voor heel wat uitdagingen. De algemene sociaaleconomische context waarmee elk bedrijf vandaag geconfronteerd wordt, vormt voor elke onderneming een destabiliserende situatie.

Daarbij komt de dynamiek van de arbeidsmarkt, die blijft groeien. Terwijl het vroeger moeilijk was om bepaalde profielen te vinden, is dit nu uitgebreid tot vele andere. We merken een belangrijke wijziging van het traditionele evenwicht op de arbeidsmarkt in België, net als in vele andere landen. De machtsverhoudingen en de verwachtingen zijn helemaal anders. De verwachtingen van de

medewerkers omtrent de klassieke arbeidsvoorwaarden zijn gewijzigd, maar ook over de zin en de waarden van een onderneming en zijn identiteit. Soft skills bezitten, wordt steeds belangrijker. Het is van cruciaal belang om voor elke functie correct te bepalen welke vaardigheden in de onderneming noodzakelijk zijn. Wij zijn actief in de dienstensector, die hoofdzakelijk gebaseerd is op menselijk kapitaal. De activiteit van hr heeft een grote invloed op de werking van de onderneming. Het is in deze algemene context dat de hr-afdeling een van de hoofdrolspelers is bij de toenadering van twee grote ondernemingen: een belangrijke interne verandering in een context van talrijke externe veranderingen. Wanneer het om twee zulke grote bedrijven gaat, elk met zo'n sterke identiteit, is de uitdaging des te groter.”

Hoe kijken de andere departementen naar de hr-afdeling?

“De hr-dienst blijft een ondersteunende dienst, ook al heeft deze benaming geen positieve bijklank. Ons werk is in de eerste plaats gericht op de ondersteuning van de activiteiten en de strategie van de onderneming en niet op de rechtstreekse levering van een dienst aan de eindklant. Dit creëert een soort segmentatie in het bedrijf. Onze rol bestaat erin deze segmentatie te overstijgen en erin te slagen om als een echte partner beschouwd te worden. Wij staan ten dienste van de onderneming en haar medewerkers op dezelfde manier als de onderneming onze externe klanten dient. Klantvriendelijkheid staat voorop in onze afdeling. De

Veolia-groep plaatst mensen en klanten in het middelpunt van haar bezorgdheid en activiteiten.

De mens centraal stellen heeft een gunstige invloed op de waardering die een hr-afdeling kan krijgen voor haar activiteiten en standpunten, aangezien zij op dit gebied een sleutelpartner is. De groep en de onderneming hebben duidelijke en gekwantificeerde doelstellingen op het gebied van aanwerving van medewerkers, diversiteit en opleiding. Deze positionering van hr door de groep en de onderneming helpt ons om ons te ontwikkelen ten opzichte van andere afdelingen in de organisatie.”

Hoe ziet de toekomst eruit voor het hr-beroep in het algemeen?

“In de eerste plaats lijkt het mij dat de employee experience binnen bedrijven voor veel organisaties een grote uitdaging zal worden.

De strijd om talent, geaccentueerd door fundamentele veranderingen op de arbeidsmarkt en in de traditionele evenwichten, net als

de verwachtingen van de nieuwe generaties, zal de medewerker noodzakelijkerwijs in het middelpunt van de onderneming plaatsen om haar doelstellingen te bereiken. De employee experience, met een collectieve en een individuele component, moet evenveel aandacht krijgen als de klantenervaring. De tendens van de laatste jaren naar professionalisering van de hr-functie zal ongetwijfeld aanhouden. De hr-technieken en -deskundigheid zijn verveelvoudigd en verbeterd. Er zijn vernieuwingen doorgevoerd om methoden te ontwikkelen die specifiek zijn voor het vakgebied en er werden tools geleend die voorheen aan anderen waren voorbehouden. Analyse van gegevens, automatisering en digitalisering, opvolging KPI’s, voorspellende analyses, enzovoort zijn essentieel. De hr-functie zal, om haar rol als adviseur bij de veranderingen van organisaties ten volle kunnen spelen, moeten handelen. Ze moet gezien worden als een functie van expertise en strategie.”

Wat betekent dat voor u, uw team en uw

organisatie?

“We hebben het geluk te werken in een bedrijf waar sociale prestaties en waarden centraal staan. Het succes van de employee experience hangt ook af van deze sociale prestaties. De verbintenissen op het gebied van inclusie, diversiteit en duurzaamheid moeten concreet en zichtbaar vertaald worden. Het project van onze onderneming om actief deel te nemen aan de ecologische transformatie zal ook gunstig zijn voor het zoeken naar zin en nut, die belangrijk zijn voor het engagement van de medewerkers. Dit zal ons helpen bij onze inspanningen om talent aan te trekken en te behouden, wat van groot belang is aangezien wij actief zijn in een van de krapste delen van de arbeidsmarkt. Wij moeten hierbij een centrale rol spelen, of het nu gaat om de aanpassing van onze eigen processen en beleidslijnen of om de ondersteuning en ontwikkeling van de juiste cultuur en managementstijlen voor deze employee experience op alle niveaus van het bedrijf.” ¶

Marie Koket, vijfde van rechts zittend.

‘Focus op menselijke aspect’

Tijdens de eerste honderd werkdagen van Inge Heyvaert evolueerde het aantal personeelsleden bij Fiberklaar van drie naar vijfentachtig. Een uitdaging voor de nieuwe hr-manager van de start-up.

Toen Inge Heyvaert naar een nieuwe hr-uitdaging uitkeek, viel haar oog op de vacature van Fiberklaar, Het nieuwe fibernetwerkbedrijf in Vlaanderen was op zoek naar een hr-manager om de start-up te begeleiden in zijn snelle groei. Heyvaert zocht en kreeg er de volledige hreindverantwoordelijkheid en stapte over.

SPORTIEF

Honderd dagen later blikt ze terug. “Binnen de nieuwe uitdaging van volledige hr-verantwoordelijkheid wou ik vooral de nadruk leggen op de h van human . Je boekt pas resultaten als de juiste medewerkers op de juiste plaats met het juiste loon ook gelukkig zijn. Ik had er behoefte aan dergelijk beleid vorm te geven en de puzzelstukken te laten passen. Het klassieke harde en softe luik moesten goed in elkaar passen. Ik had daarbij het geluk alles te mogen ontwerpen want er was nog niets. Ik lette vooral op het totale, menselijke aspect.”

AANPAK

De prioriteit was de wettelijke basis. Terwijl die gelegd werd, stroomden de medewerkers binnen. Hr moest de juiste profielen vinden en op de juiste plaats krijgen, vertelt Inge Heyvaert. “Ze moesten ook connecteren met wie er al was. Ik wilde de basis van hr op poten krijgen en dat betekent aanwerven, opleiden en laten doorgroeien binnen een helder, correct en transparant kader. Terwijl alles rondom ons constant veranderde, moesten we ons eigen team op poten zetten, onze collega’s begeleiden en maken dat iedereen zijn rol kende, evenals de waarden van het bedrijf. We werkten ook een onboarding strategie uit. Dat was niet evident. In het begin hadden we geen kantoren om de mensen te laten kennismaken met elkaar en gebeurde alles in volle coronacrisis.”

VOLGENDE STAP

Ondertussen is Fiberklaar een scaleup. Met de huidige aandeelhouders beschikt het bedrijf over voldoende financiële middelen. Bovendien is de

nodige technische kennis aanwezig. “We evolueren naar honderdtwintig medewerkers in 2023. De markt is in beweging, want er komen wellicht spelers bij in onze niche. De eerste huizen zijn aangesloten, maar we moeten verder leren uit het verleden en evolueren. Onze aandeelhouders verwachten veel van ons. Daardoor heeft hr altijd nieuwe uitdagingen.”

LOOPBAAN

Al werkte Inge Heyvaert ook binnen sales-, marketing- en pr-projecten, haar hart klopte altijd voor hr. Ze werd generalist omdat ze haar kennis breed wilde houden. “Ik kende hier een zeer atypische eerste honderd dagen, want ik kreeg de luxe alles van nul op te bouwen. Toch werd het een uitdagende opdracht, want onze medewerkers waren er al terwijl we alles nog aan het bouwen waren. Nu wil ik mijn werk afmaken. Ondertussen hoop ik de volgende generatie klaar te stomen en hen het vak aan te leren, terwijl ik zeker nog van hen kan opsteken. Mijn werk is hier nog lang niet af.” ¶

‘Het werd een serieuze uitdaging, want onze medewerkers stonden er al terwijl we alles nog aan het bouwen waren’

Heyvaert

FREELANCE MANAGEMENT NOT AS YOU KNOW IT.

Een consulting partner kies je – terecht – zorgvuldig uit. Onze getalenteerde freelance managers in finance, hr en supply chain staan klaar om te helpen: tijdelijk of voor een langere periode, voor operationele taken of voor zuiver advies.

Meer weten? Of wil je als freelance consultant aan de slag? Laat ons kennismaken!Surf naar www.waterfront.be of bel 03 449 18 54. We vertellen je graag meer.

HR CONSULTANCY NOT AS YOU KNOW IT.

Een consulting partner kies je – terecht – zorgvuldig uit. Onze getalenteerde hr professionals staan klaar om te helpen: tijdelijk of voor een langere periode, voor operationele taken of voor zuiver advies. Nog geen duidelijk zicht op de exacte duur en inhoud van het project? Ook prima – dat bespreken we graag in een verkennend gesprek.

Meer weten? Laat ons kennismaken!

Surf naar www.pz.be of bel 03 293 53 04 We vertellen je graag meer.