HR_2023_april

OPERATIONS

BEDRIJFSACADEMIE

ALS REKRUTERINGSTOOL

STRATEGY

BOTTOM-UPCULTUUR IN ZWEEDSE BEDRIJVEN

Al 40 jaar helpt Hudson mensen en organisaties zichzelf te overtreffen. Samen bouwen en ontwikkelen we het menselijk kapitaal van uw organisatie.

Wij vinden het juiste talent in eender welke context en begeleiden uw medewerkers doorheen hun ontwikkeling, zodat zij het beste van zichzelf kunnen geven. Daarnaast adviseren onze experten u op vlak van Reward Management en ontwikkelt ons wereldwijd erkende R&D-departement voortdurend nieuwe HR-tools, waarmee u weloverwogen HR-beslissingen kunt nemen.

Rekrutering & Selectie

Assessment & Development

Strategische HR Consultancy

Salarisbeleid & Benchmarks

Talent Management

Interim Management

HR Onsite

HR Tools

Leg ons uw HR-uitdaging voor en ontdek hoe wij u kunnen helpen. Beyond commitment.

www.hudsonsolutions.com

Hopelijk heeft uw organisatie de naakte strijd voor extra volk ondertussen verruild voor een langetermijnstrategie rond leren, betrokkenheid en retentie. Medewerkers moeten steeds productiever zijn, door de hoge werkgeverskosten. Maar dat verhoogt het risico op (langdurige) afwezigheden. In zo’n context wordt luisteren een cruciale vaardigheid.

HOE GAAT HET?

De verontrustende cijfers over langdurige afwezigheid zijn afdoende bekend. Om die reden maakt een organisatie als bpost werk van preventie, zo vertelt ons An Van Beek (p. 16). De verantwoordelijke voor psychosociale preventie bij bpost focust vooral op de relatie tussen het betrokken personeelslid en de hiërarchie. Voor haar is de manager de eerste lijn voor ondersteuning voor, tijdens en na de afwezigheid van zijn/ haar teamleden. Daarom krijgt de manager een toolbox van gesprekken om te achterhalen hoe het met de medewerker gaat. De lijn krijgt ook tips en tricks voor afwezigheidsgesprekken. Uit die gesprekken leert de organisatie wat anders moet.

“We houden ook terugkeergesprekken op het moment dat iemand het werk hervat.”

Aan onze rondetafel over retentie, leren en welzijn (p. 22) is iedereen het erover eens dat fysiek en geestelijk welzijn vooral een individuele verantwoordelijkheid zijn. Tegelijk moet de werkgever helpen waar dat kan. Uit zakelijk belang, maar zeker ook vanuit het waardenkader.

“Je kunt resultaten halen en tegelijk zorgend zijn, zoals blijkt uit onze cijfers. Ik sta ’s ochtends op voor beide aspecten”, zo stelt Eva Devos van Publicis Groupe.

“Ook bij ons speelt dat evenwicht tussen empathie en zorg enerzijds en ambitie en vooruitgang anderzijds”, zegt Sarah Van Marcke van Unilin.

“We gaan voor die extra mile, we innoveren en

willen excelleren, maar met respect voor iedereen.”

Maar hoe breng je dat in de praktijk? Het zal veel te maken hebben met luisteren, maar dan op een georganiseerde manier. Bij Vandemoortele (p. 8) past de aanpak in de strategische keuze voor duurzaamheid. Chief human resources officer Marc Croonen organiseert veel gesprekken in het kader van het Performance & Development Management. 93 procent van de totale populatie, arbeiders incluis, heeft die gesprekken ook effectief. Dat volgt en meet hij rigoureus. Leidinggevenden hebben met alle teamleden ontwikkelgesprekken, zodat de organisatie weet hoe iedereen naar zijn loopbaan kijkt: wie wil blijven doen wat ze vandaag doen, wie kiest voor specialisering, voor verbreding of voor een rol als leidinggevende.

Die ontwikkelgesprekken gaan ook over de fit tussen persoonlijke en bedrijfswaarden. Marc Croonen: “De why is belangrijk.” De meerderheid bouwt drie tot vier keer per jaar een continu feedbackmoment in met zijn of haar medewerker. In het begin van elk jaar legt de organisatie business- en persoonlijke ontwikkelingstargets vast. In het voorjaar is er een gesprek over de professional journey. Dat levert input voor de talent review “In het najaar bespreken we de competentiematrix, die de input geeft voor het ontwikkelingsgesprek. Dat alles voor de brede populatie, niet alleen voor de kaderleden.”

Wat je opvolgt, kun je meten en omgekeerd. Ook dat is een duurzaam hr-beleid. ¶

‘Wat je opvolgt, kun je meten en omgekeerd. Ook dat is een duurzaam hr-beleid’

Sarah Van

,

Freya Van Grinderbeek, Kellogg’s Eva Devos, Publicis Groupe

‘Durf elkaar uit te dagen op je assumpties’

/ZOEK NAAR HET VERBORGEN VERHAAL/

De kiem voor de liefde voor rommelmarkten ligt in mijn studententijd. Ik verdiende anderhalf jaar bij in een meubelzaak en gaf er als groentje interieuradvies aan klanten. Tegelijk groeide daar de interesse en het oog voor esthetiek. Bij mijn echtgenoot rijpte dezelfde belangstelling tijdens de woningrenovaties en huisinrichtingen die hij op zich nam.

Zijn we samen in het buitenland, dan springen we steevast binnen in tweedehandswinkels, zoals afgelopen zomer in Noorwegen. Daar zie je eens echt andere dingen. Onze kinderen hebben de smaak intussen te pakken. Snuisteren op een rommelmarkt, dat is een moment om te ontspannen en het hoofd leeg te maken. Om nieuwe indrukken op te doen en de zaken in perspectief te plaatsen

Wat ik op zo’n brocantemarkt hoop te vinden? Nooit een concreet voorwerp. Zoek je doelgericht, dan vind je niets. Iedereen hoopt op een verborgen parel: een designeritem voor een goed prijsje, een kunstwerk in een originele vorm of verrassende kleur. Vooral: een object met een ziel. Met een verhaal erachter verborgen. En verwonderd zijn over de schoonheid ervan.

Het interieur in ons huis telt intussen tal van vintage schatten die we op de kop tikten. Ik hou van de sfeer en de gezelligheid die ze met zich meebrengen. De eclectische schoonheid van verschillende schalen en borden op tafel wanneer familie of vrienden op bezoek komen, dat maakt me blij.

Twee keer per jaar een zondagse trip naar het Brusselse Vossenplein is een cadeau. Het is een authentiek moment, geen commercieel opgezette tweedehandsbeurs. We ontmoeten er iedere keer opnieuw mensen uit een andere leefwereld dan de onze. Het is een inclusieve plek. Als mens steek ik er veel van op. Ik besef dat de wereld breder en anders is dan louter mijn job.

In hr is het ook onze opdracht om zo’n open werkplek te creëren. Het is voor mij een meerwaarde om samen te werken met mensen met diverse achtergronden, terwijl de passie voor het project ons bindt. Uit die diversiteit tracht ik het beste naar boven te halen. Open blijven staan voor een verscheidenheid aan standpunten terwijl je één organisatiedoel voor ogen hebt: dat is een uitdaging. Silodenken loert snel om de hoek. Werken aan verbinding is daarom een rode draad voor onze organisatie.

Binnen het leiderschapsteam van Lantis zoeken we ook die verbinding op, al durven we elkaar op onze assumpties uit te dagen. We moedigen out of the box denken aan. We waarderen de perspectieven van collega’s die uit verschillende werkvelden komen. Weet je, ik herken dezelfde nieuwsgierigheid en openheid als op een zondagse rommelmarkt.¶

tekst: gert verlinden / foto: wouter van vaerenbergh

Duurzaamheid als competitief voordeel, ook voor hr

Voedingsgroep Vandemoortele integreert duurzaamheid in alle aspecten van zijn strategie. Ze moet zelfs een competitief voordeel worden. Het bekroonde jaarverslag is voor Marc Croonen een opsteker, maar het proces van verduurzaming was al even bezig.

Ook specifiek voor hr staan in het rapport heel wat data en cijfers.

tekst: jo cobbaut / foto’s: juan wyns

Vandemoortele kreeg een onderscheiding voor zijn duurzaamheidsverslag. Het rapport zegt dat jullie op een duurzame manier willen groeien. De duurzaamheidsstrategie vertaalt zich in veel aspecten van de strategie naar producten, diensten, kanalen, governance ... Kun je dat concreet maken?

Marc Croonen: “Uiteraard. Vanuit een productperspectief bijvoorbeeld focussen we in de divisie oliën, vetten en margarines op de groei en innovaties van plantaardige producten, op duurzame of minder verpakkingen, enzovoort. In de bakkerijdivisie richten wij ons op het gezonder maken van onze producten, bijvoorbeeld door zout en suikers te verminderen. In onze productievestigingen verminderen wij onze CO2 -voetafdruk en ons water- en energieverbruik. Vanuit sociaal oogpunt streven wij naar een veilige, inclusieve werkplek waar mensen zich persoonlijk en professioneel ontplooien en waar de lonen eerlijk zijn. Op het bestuurlijke niveau streven wij naar de hoogste ethische standaard, met inachtneming van de UN Global Compact-principes en naar een grote transparantie. Duurzaamheid wordt geleidelijk aan ook een intrinsiek onderdeel van onze commerciële strategie. Het is voor ons een manier om ons te onderscheiden van de concurrentie.”

Hoe komt het dat jij als chief human resources officer die verantwoordelijkheid draagt in het executive committee?

Marc Croonen: “Ik heb een passie voor duurzaamheid

en speelde al langer een rol in de verduurzaming. Op een bepaald moment wilde Vandemoortele de bestaande inspanningen en de focus op een nog meer strategisch niveau tillen. Bovendien wilden we duurzaamheid ook integreren in de cultuur en in de dagelijkse manier van werken. Als verantwoordelijke voor hr en communicatie streef ik ernaar dat onze mensen begrijpen wat het belang is en dat ze die duurzaamheid ook zelf uitdragen. Ook willen we dat naar buiten bekend maken, bijvoorbeeld via ons geïntegreerd jaarverslag. Dat laatste is uiteindelijk een product van financiën, duurzaamheid, legal en communicatie.”

Wat betekent die duurzaamheid voor hr?

Marc Croonen: “Voor hr hadden we al een kader dat ik vat onder People 4 Growth, Growth 4 People en Leaders 4 Growth. Voor elk van die domeinen formuleerde ook hr concrete doelen. People for Growth slaat op onze strategie voor het aanwerven, ontwikkelen en motiveren van de juiste mensen om als organisatie succesvol te zijn. Growth

4 People gaat over een inclusieve, veilige werkplek waar medewerkers groeien, leren en zelf hun ontwikkeling in handen nemen. En omdat veel gestoeld is op sterk leiderschap is er het programma Leaders 4 Growth. Het is de combinatie van deze drie die maakt dat ons hr-beleid duurzaam geworden is. Voor elk van de drie initiatieven meten we om te weten en zorgen we voor duidelijke doelen. Voor elk van die aspecten volgen we specifieke indicatoren

‘Je moet meten om te weten en voor duidelijke doelen zorgen. En die had hr al’

Marc Croonen

— FUNCTIE

Chief human resources, sustainability and communication

Vandemoortele

ID

Marc Croonen

op. Maar we bevragen ook onze medewerkers om te weten waar we staan en hoe we evolueren voor de verschillende aspecten van ons duurzaam hr-beleid.”

SLUITEN VAN GENDERLOONKLOOF

Kun je dat concreet maken?

Marc Croonen: “In het licht van onze strategie Growth 4 People willen we weten of onze medewerkers eerlijk behandeld worden op alle vlakken. Dat hebben we onder meer vertaald in een target voor het sluiten van de genderloonkloof. Die hebben we intussen in een paar jaar zo goed als volledig gedicht. Als organisatie willen we dat iedereen voldoende groeit. Dit vertalen we onder andere in hoeveel uur opleiding iemand moet krijgen. We volgen via competentiematrices op wie welk niveau haalt en hoe het competentieniveau evolueert. Al jaren hebben we targets voor veiligheid, welzijnsaspecten, interne mobiliteit, internationale loopbaankansen, klachten over intimidatie, enzovoort. Die duurzame logica zat al in de hr-strategie en die paste dus vlotjes in de globale duurzaamheidsstrategie.

We zien nu ook dat die aanpak bevestigd wordt vanuit de maatschappelijke belangstelling voor duurzaamheid en duurzame hr. Wat veranderde, is dat we nu nadrukkelijk daarover rapporteren.”

En hoe is de ervaring?

Marc Croonen: “We zien stevige progressie. Onze loonkloof is sterk gekrompen en het aantal uren opleiding steeg sterk. In het licht van ons Performance & Development Management stellen we dat bijna iedereen minstens één keer per jaar een ontwikkelingsgesprek heeft. We zijn begonnen met een participatie van 60 procent op kaderniveau en zitten daar op 100 procent. Voor de totale populatie zitten we nu op 93 procent, arbeiders incluis. Alle medewerkers hebben ook een gesprek over wat we de professional journey noemen. Iedere leidinggevende heeft gesprekken met zijn teamleden over wat die in hun professioneel leven als volgende stap zien. Ook met de arbeider aan de oven of aan de verpakkingslijn. Met de medewerker die aangeeft dat hij gewoon verder wil doen wat hij of zij vandaag doet, maken we ook afspraken. Deze gaan dan over bijvoorbeeld werkbaarheid of opleidingen om met nieuwe technieken mee te kunnen. Op een drietal jaar komen we op dit vlak van bijna nul naar honderd procent. We monitoren dit proces meerdere keren gedurende het jaar. Wie wat achterblijft met zijn kwartaalgesprekken, krijgt een friendly reminder. Je moet erachter zitten, maar dat

kun je ook alleen maar als je van nabij volgt wat er gebeurt. Dan kun je gericht specifieke teams of regio’s aanspreken.”

METEN ALS VERWORVEN DISCIPLINE

Geeft dat niet veel meetlast?

Marc Croonen: “Neen, het verloopt allemaal verregaand automatisch via SuccesFactors, ons hr-platform. Een recent voorbeeld: in onze opvolging van de bevraging naar betrokkenheid van onze medewerkers maakt iedere sitemanager een actieplan. Ik kreeg 84 rapporten van de geplande 87 door. De drie ontbrekende kregen onmiddellijk een herinnering. Van één weet ik intussen al dat het rapport in de verkeerde ‘digitale folder’ sukkelde. Het meten en opvolgen wordt een verworven discipline, een deel van het DNA van onze organisatie.”

ID KIT HR ::

Hr-leaders: 8

Hr-businesspartners: 28

Hr-experts: 10 (legal, learning & development, social relations, compensation & benefits, …)

HR IS: 4

Hr payroll: 18

HSE: 10

Growth 4 People en People 4 Growth suggereert dat die gesprekken verder gaan dan operationele doelen?

Marc Croonen: “Uiteraard, de why is belangrijk. En die gesprekken gaan ook over persoonlijke ontwikkeling. Die gaan niet alleen over businessobjectieven, maar ook over de professional journey. We willen van iedereen weten hoe ze hun journey zien. We hebben daarbij onze eigen terminologie: gaan ze voor sustain, deepen, broaden of lead ? Ongeveer zestig procent van onze medewerkers gaan voor sustain, dus verder

‘De analyse begint bij een bevraging van interne en externe stakeholders over verschillende thema’s. In een matrix zetten we dan wie wat hoe belangrijk vindt’ Aurélie Comhaire

EEN GEÏNTEGREERD JAARVERSLAG

::

Vandemoortele publiceerde vorig jaar voor het eerst een geïntegreerd jaarrapport met daarin de financiële en duurzaamheidscijfers. Daar heeft het meteen een award voor ontvangen.

Hoe is de samenstelling van dat document verlopen en hoe zal dat verder evolueren?

Marc Croonen: “Dat was in alle eerlijkheid een zware bevalling. Het was de eerste keer dat we geïntegreerd rapporteerden. In de organisatie heerste vorig jaar nog onduidelijkheid over de Europese richtlijnen zoals de EU Taxonomy en het gloednieuwe CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive). Nu we dat eerste rapport hebben gerealiseerd als team, staan we een stuk sterker. De volgende editie zal heel wat vlotter gaan.”

Herman Van Steenstraeten (cfo): “De inspanningen komen er ook onder invloed van de raad van bestuur. Daarin zetelen intussen familieleden van de vijfde generatie en zij zijn gevoeliger voor de thematiek van duurzaamheid. Die jonge mensen zijn veel meer bekommerd over de duurzame thema’s en ze hebben invloed op hun oudere familieleden. De steun van de raad van bestuur maakt ook dat het management een mandaat krijgt om investeringen in duurzaamheid door te voeren binnen een geïntegreerde strategie van financiële rendabiliteit én duurzaamheid.”

Hoe ontstaat de inhoud van zo’n rapport? Aurélie Comhaire: “De analyse begint bij een bevraging van interne en externe stakeholders over verschillende thema’s. In een matrix zetten we dan wie wat belangrijk vindt. In de rechterbovenhoek van de matrix staan de thema’s die echt relevant zijn voor externe en interne stakeholders. We bevroegen medewerkers, maar ook externe partijen zoals klanten, distributeurs, leveranciers, ngo’s (waaronder WWF) en universiteiten met veel expertise ter zake. De resultaten hebben we besproken in interne workshops en vergaderingen om zo onze prioriteiten vast te leggen. We hebben de knoop doorgehakt en vijf thema’s krijgen de grootste aandacht: aankoop, klimaat, verpakking, gezondheid & voeding en producttransparantie. Daarnaast hebben we aandacht voor een reeks andere thema’s. Achterliggend houden we alle duurzame ontwikkelingsdoelen (SDG’s) in het oog, maar we vatten onze duurzaamheidsstrategie samen in drie doelstellingen: evenwichtige voeding, de natuur beschermen en levens verbeteren. Die thema’s overkoepelen 48 doelstellingen en kpi’s, die we van nabij opvolgen. De duurzaamheidscijfers kennen nog niet de maturiteit van de financiële resultaten. Heel wat data worden nog manueel verzameld door collega’s in de verschillende locaties. Het gaat om veel verschillende kpi’s, die we vaak nog in rekenbladen samenbrengen.”

werken en onwikkelen in hun huidige job. Anderen gaan voor deepen, door zich te specialiseren, expertise op te bouwen. Wie kiest voor broaden, proberen we die mogelijkheid tot verbreding te bieden. Ze gaan van pakweg sales naar marketing of van de bediening van ovens in de bakkerij naar verpakkingsmachines. En ten slotte zijn er die kiezen voor lead, de klassieke verticale ontwikkeling als leider. We hebben zulke gesprekken over persoonlijke ontwikkeling een paar keer per jaar. Ze gaan over de persoonlijke business targets, maar ook over die professional journey in al zijn dimensies, de fit tussen persoonlijke waarden en bedrijfswaarden, enzovoort. Ik schat dat de meerderheid drie tot vier keer per jaar zo’n continu feedbackmoment inbouwt met zijn of haar medewerkers. In het begin van elk jaar leggen we business- en persoonlijke ontwikkelingstargets

Herman Van Steenstraeten: “Ik moet eerlijk zeggen dat ik als cfo zelf nog een leek was op het gebied van duurzaamheid toen we hieraan begonnen. Ik heb flink moeten studeren. De financiële afdeling heeft wel de expertise op het vlak van rapportering. We waren al een tijd aan het werk om onze rapportering te automatiseren aan de hand van de software Power BI. Dat instrument brengt de financiële en operationele gegevens automatisch bij elkaar vanuit verschillende systemen. Het is ook een kwestie van afspraken met de verschillende verantwoordelijken in de organisatie over de kwaliteit en de timing van de data. We willen dat één kpi – bijvoorbeeld CO2-uitstoot, waterverbruik of afval – in alle vestigingen op dezelfde manier gemeten wordt en aan ons gecommuniceerd. Een ander aspect van de publicatie van een geïntegreerd rapport is dat er absolute deadlines gelden.”

Marc Croonen: “Dat hoort bij de verdere professionalisering, die niet alleen nodig is voor de rapportering, maar ook voor het effectief beheren en verbeteren van die duurzaamheidsparameters. Vandemoortele onderschrijft bijvoorbeeld de science based targets en daarvoor is het noodzakelijk om te weten wat de uitstoot is van CO2, het verbruik van gas, electricitiet, enzovoort. Eens je die cijfers kent, kun je gaan beheren én verbeteren. Dat is onze inzet: we meten om te managen, om onze doelstellingen te bereiken en resultaten te boeken.”

vast. In het voorjaar verwachten we het gesprek over de professional journey. Dat levert input voor onze talent review. In het najaar bespreken we de competentiematrix, die de input geeft voor het ontwikkelingsgesprek. We hechten eraan dat die verschillende stappen zetten voor de brede populatie, niet alleen voor de kaderleden. Dat is een manier om ons hr-beleid te verduurzamen.”

Over werkomstandigheden gesproken. Jullie nemen ook kpi’s op voor de externe sociale impact?

Marc Croonen: “Daar kijken we vooral naar de toeleveranciers van belangrijke producten als palmolie, soja enzovoort. We zorgen met partners en onze leveranciers voor controle ter plekke over de manier waarop leveranciers omgaan met lokale medewerkers. We werken met

‘Ik moet eerlijk zeggen dat ik als cfo zelf nog een leek was op het gebied van duurzaamheid toen we hieraan begonnen. Ik heb flink moeten studeren’

Herman Van Steenstraeten

betrouwbare leveranciers, zoals Cargill voor palmolie. We verifiëren of zij vergelijkbare verwachtingen formuleren ten aanzien van hun leveranciers. Die benadering rollen we uit voor de meest kritische grondstoffen, zoals cacao, soja, eieren en bloem.”

Jullie koppelen ook lonen aan duurzaamheidscriteria. Dat begint bij de top, maar inmiddels heeft jullie top 600 kpi’s rond duurzaamheid?

Marc Croonen: “Inderdaad, we hebben net alle duurzaamheidsratings achter de rug voor 670 leidinggevenden. We hebben hen onderverdeeld in een 15-tal vrij homogene groepen met kpi’s en doelstellingen geselecteerd uit onze drie hoofddoelen: evenwichtige voeding, de natuur beschermen en levens verbeteren. Die drie doelen zijn vertaald in twaalf duurzaamheidsdoelen. Ieder kaderlid heeft voor een paar van die twaalf een combinatie van drie of vier doelstellingen. En de resultaten waren zeer ok.”

Dus er zijn geen bonussen gesneuveld?

Marc Croonen: Toch wel, maar gelukkig was de inzet hoog en hebben de meesten hun doelstellingen gehaald.”

Bijvoorbeeld?

Marc Croonen: “Een afdeling heeft haar doelstelling voor CO2-reductie niet gehaald. En sommige teams hebben hun veiligheidsobjectief niet bereikt.”

Is deze strategische keuze voor duurzaamheid ook goed voor de employer brand?

Marc Croonen: “Ja, die helpt zeker. Wellicht minder voor operatoren in de fabrieken, maar zeker voor jongere hogergeschoolden. Het is uiteraard voor hen niet de enige factor. Jobinhoud, groeimogelijkheden en loon blijven zeker belangrijk. Toch merken we dat velen ons jaarverslag gelezen hebben. Sommigen stellen expliciet dat dit mee de keuze voor Vandemoortele bepaalde. We deden recent ook een oefening met een communicatiebureau. We bevroegen in al onze landen onze hr-mensen en teamleiders en een aantal externe rekruteerders. Duurzaamheid bleek een van de zes belangrijke aspecten te zijn die ons aantrekkelijk maken. Consequentie en transparantie zijn daarbij cruciaal gebleken. In ons jaarverslag geven we bijvoorbeeld ook aan wat we wilden en wat wel en niet lukte. We zitten als onderneming op een leertraject en dat gaat nu eenmaal met vallen en opstaan. Net zoals ieders individuele professional journey Daar transparant in zijn, is essentieel voor de credibiliteit.” ¶

ID KIT VANDEMOORTELE

::

Vandemoortele is van oudsher bekend als fabrikant van oliën en margarines, maar de groep heeft ook een divisie bakkerijproducten die snel groeit met eigen merken en huismerken. Het familiebedrijf wil in elke regio bij de twee grootste horen om mee de markt te bepalen. Dat veronderstelt wel voortdurende groei, zowel organisch als met overnames. Vandemoortele is vandaag volledig in familiale handen.

• Omzet

1,3 miljard euro (2021)

• Winst

33 miljoen euro

• Investeringen

40 miljoen euro

• Fabrieken in Europa 29

• Europese landen met verkoopkantoren

12

• Verkoopkantoren in de VS

1

• Export naar 95 landen

• Medewerkers 3.891

‘De inspanningen komen er ook onder invloed van de raad van bestuur. Daarin zetelen familieleden van de vijfde generatie en zij zijn gevoeliger voor de thematiek van duurzaamheid’

Herman Van Steenstraeten

Omdat een hr-manager een meerwaardezoeker is, verzamelen we elke editie producten die het leven aangenamer maken. Een succesvolle manager erkent het belang van een goede fysieke en mentale gezondheid. Deze 5 items dragen hieraan bij.

samenstelling: sabrina bouzoumita

1. Drink meer water dankzij dit innovatieve drinksysteem waarbij je smaken proeft door geur. Vanaf € 34,95 / air-up.com

2. Zeg vaarwel aan file- en parkeerstress en lease een elektrische fiets. Vanaf € 32 per maand / lease-a-bike.be

3. In dit boek leert bestsellerauteur en podcaster Mel Robbins je hoe je van het geloven in jezelf een gewoonte kan maken / € 22,50 via bol.com

4. Een op maat samengestelde combinatie van vitamines, mineralen, kruiden en eiwitten. Aan huis geleverd. / Vanaf € 6 / viteezy.nl

5. Verlaag je stressniveau dankzij een persoonlijke ademcoach. Laat je begeleiden door het ritme van je Moonbird / € 179 / moonbird.life

Over fiscaliteit, TCO en elektrificatie voor en na 1 juli 2023

De vergroening van ons nationale wagenpark zit op kruissnelheid. In 2022 was meer dan één op de drie nieuwe wagens geëlektrificeerd. Het merk met de vier ringen doet zelfs nog beter: vorig jaar waren ruim 50% van alle verkochte Audi modellen in België voorzien van een stekker. Een ideale manier om in te spelen op de veranderende autofiscaliteit in 2023.

Bestelt u een plug-in hybride na 1 juli 2023, dan geniet u in 2023 en 2024 nog een aftrekbaarheid van 100% op de wagen. Dit wordt echter gradueel afgebouwd naar 75% in 2025, 50% in 2026, 25% in 2027 en 0% in 2028.

Koopt u in 2023 een 100% elektrische wagen, dan zit u sowieso goed. Tot 1 januari 2027 behouden deze hun 100% aftrekbaarheid gedurende de volledige gebruiksduur.

TCO VERGELIJKEN BELANGRIJKER DAN OOIT

Als gevolg van de huidige elektrificatiegolf wordt de Total Cost of Ownership vergelijken belangrijker dan ooit om de ideale bedrijfswagen te kiezen in 2023.

Hierbij dient u rekening te houden met alle belangrijke parameters die een invloed hebben op het totale kostenplaatje van de wagen, waaronder:

→ Aankoopprijs

→ Fiscale aftrekbaarheid geëlektrificeerd t.o.v. nietgeëlektrificeerd

→ Aftrekbaarheid van tank- en oplaadkosten

→ Variërende kosten onderhoud en verzekering

Dat de elektrificatie van onze automarkt een stevige boost ging krijgen in het voorbije jaar, was verwacht. Door het regeringsbesluit uit 2021 om de fiscale aftrekbaarheid van nietemissievrije bedrijfswagens gradueel terug te schroeven, zou de populariteit van deze modellen sowieso een terugval kennen. Uitzondering op de regel waren de plug-in hybride modellen, die bleven genieten van een fiscaal aftrekpercentage van 100% op alle autokosten (inclusief brandstof) tot eind 2022.

FISCALE AFTREKBAARHEID DAALT VERDER

Sinds 1 januari 2023 is er een beperkte wijziging in de fiscaliteit voor plug-in hybrides. Wanneer deze wagens besteld worden vóór 1 juli 2023, blijft u genieten van een maximale fiscale aftrekbaarheid van de wagen en zijn elektriciteitskosten, maar wordt de aftrekbaarheid van de brandstofkosten (benzine en diesel) beperkt tot 50%. Het blijft dus nog steeds interessant om vóór deze datum een plug-in hybride te bestellen, waarbij de datum van ondertekening van de bestelbon bepalend is.

→ Verkeersbelasting en BIV

Ook in de TCO-berekening is de veranderende fiscale aftrekbaarheid een belangrijke factor. Wij maakten voor u de vergelijking tussen een Audi Q3 45 TFSI e plug-in hybride besteld vóór en na 1 juli 2023. Resultaat? Waar de TCO van deze wagen over 4 jaar € 46.784 bedraagt indien u hem vóór 1 juli bestelt, kost hij u € 59.413 wanneer u de bestelbon na die datum ondertekent. Een verschil dus van € 12.629 op een gebruiksperiode van 48 maanden, 25.000 km per jaar!

Bovendien blijft het belangrijk te onthouden dat de CO2uitstoot een steeds grotere impact heeft op zowel de VAA als de aftrekbaarheid van de wagen. Bijzonder verhelderend in deze context is een vergelijking van 3 Audi modellen uit verschillende categorieën: een 100% elektrische Audi Q4 e-tron, een plug-in hybride Audi Q3 TFSI e en de benzinevariant van de Audi Q3. Enig idee welke wagen u de beste TCO biedt?

VAA STIJGT STERK

Voor 2023 zijn de referentiewaarden voor de CO2-uitstoot sterk gedaald: 82 gram voor de benzineauto’s (tegenover 91 in 2022) en 67 gram voor de dieselauto’s (tegenover 75 in 2022). Gevolg: voor wagens met een verbrandingsmotor neemt het Voordeel Alle Aard fors toe.

❶ DIESEL catalogusprijs x [5,5 + ((CO2 - 67) x 0,1)] % x 6/7 x ouderdomspercentage van de wagen

❷ BENZINE, FULL HYBRIDE, VALSE HYBRIDE, LPG EN CNG catalogusprijs x [5,5 + ((CO2 - 82) x 0,1)] % x 6/7 x ouderdomspercentage van de auto

❸ ELEKTRISCH, WATERSTOF, ECHTE PLUG-IN HYBRIDE (DIESEL EN BENZINE)

catalogusprijs x 4% x 6/7 x ouderdomspercentage van de auto

In vergelijking met 2022 stijgt het jaarlijkse minimale VAA met 10%, waardoor dit voortaan 1.540 euro bedraagt.

Het goede nieuws: ook op het vlak van VAA doen bestuurders van plug-in hybrides en elektrische wagens een mooi voordeel, aangezien bij deze types geen rekening wordt gehouden met de CO2-referentiewaarde. Alleen het ouderdomspercentage heeft een invloed op het VAA-bedrag, en dit daalt bovendien.

Neem contact op met Audi fleet op audi.be.

TCO bij bestelling voor 01/07

TCO bij bestelling na 01/07

HEBT U NOG VRAGEN HIEROVER OF WENST U ADVIES?

Afhankelijk van de bron zien we de voorbije vijf jaar een gemiddelde stijging met bijna de helft van het aantal langdurig arbeidsongeschikten wegens burn-out en depressie. Er bestaat geen eenduidigheid over hoe die zieken begeleid moeten worden tijdens hun afwezigheid en bij de hervatting van het werk.

Uit onderzoek blijkt dat een op de vier mensen met een burn-out hervalt na de re-integratie. Nochtans maken heel wat werkgevers werk van zowel preventie als re-integratie. Het is moeilijk terug te keren uit een ziekte waarvan steeds meer wetenschappers aangeven dat ze – kort door de bocht – niet bestaat. Christiaan Vinkers, hoogleraar stress en veerkracht aan de Amsterdamse UMC (Universitair Medische Centra), stelt dat burn-out en de rol die stress erin speelt niet bestaat als een betrouwbare en goed te diagnosticeren aandoening. “Uiteraard zijn de klachten van mensen reëel. Net om recht te doen aan de soms grote gevolgen voor de mentale gezondheid, is het belangrijk om te weten wat burn-out precies is. Als iedereen wat anders bedoelt, hoe kun je dan achter de oorzaken komen of er gericht iets aan doen?”

RE-INTEGRATIE

Eva Geluk is senior onderzoeker en projectleider aan de Antwerp Management School. Ook haar onderzoek wordt bemoeilijkt door het feit dat er geen wetenschappelijke consensus is over de definitie en diagnose van burn-out. Er is de voorbije twintig jaar nauwelijks onderzoek gebeurd naar wat preventief nodig is om de heropstart te begeleiden. Geluk onderzocht hoe mensen met een burnout duurzaam terug aan het werk kunnen gaan, wetende dat hun aantal stijgt, dat de helft bang is om te hervallen en dat een op de vier dan ook daadwerkelijk hervalt na de re-integratie. De focus van haar diepgaand en langdurig onderzoek lag op de re-integratie en de hefbomen voor een succesvolle terugkeer. Dat breekt met de aanpak uit het verleden. Eva: “Wie heropstart, gaat gewoon terug aan de slag zonder dat het proces vooraf en nadien bestudeerd wordt. We vinden dat je moet beginnen met het in kaart brengen van wat misliep. Bij de opstart van terugkerende werknemers moeten ze gevolgd worden gedurende het hele eerste jaar dat ze terug aan de slag zijn.”

DIALOOG

Uit de bevraging bij alle stakeholders zag Eva de noodzaak van een vorm van coördinatie of facilitatie. Het onderzoek toont dat werkgever en werknemer vaak naar elkaar kijken in plaats van er een wij-verhaal van

te maken. Daarvoor moet de dialoog op gang gebracht worden, getuigt Geluk. “Daarom net pleiten we voor de rol van een facilitator, die de nodige dialoog opstart. De neutrale facilitator kan ook instaan voor het wegnemen van het gebrek aan veiligheid dat heropstartende werknemers voelen bij de werkhervatting.” Geluk wil deze rol toekennen aan wie neutraliteit kan waarborgen. Dat kan een interne of – zeker bij kleine organisaties – een externe persoon zijn.

ABSENTEÏSME BIJ BPOST

Bij bpost wordt in de eerste plaats werk gemaakt van preventie, weet An Van Beek, verantwoordelijk voor psychosociale preventie. Voor haar zijn de twee belangrijkste actoren bij welzijn het betrokken personeelslid en de hiërarchie. “Vanuit de interne preventiedienst bieden we ondersteuning via maatschappelijk assistenten en preventie-adviseurs. Verder werken we samen met verschillende hr-key actoren. We proberen zowel preventief als curatief de hiërarchie én het personeelslid te ondersteunen.” Voor Van Beek is de manager de eerstelijn die ondersteuning kan bieden voor, tijdens en na de afwezigheid van zijn/ haar teamleden. Daarom krijgt de manager een toolbox aangeboden van gesprekken rond welzijn. De essentie van deze gesprekken is te weten hoe het met de medewerker gaat, wat die nodig heeft en welke verbeterpunten er zijn. “Daarnaast kennen we afwezigheidsgesprekken. De lijn krijgt tips en tricks om teamleden te zien die al eens afwezig blijven. De gesprekken moeten ons leren hoe de organisatie anders en beter kan en hoe we afwezigheden kunnen voorkomen. Naast dit type gesprekken houden we ook terugkeergesprekken op het moment dat iemand het werk hervat.”

TUSSENPERSOON

Die gesprekken moeten ertoe leiden dat medewerkers in welzijn terugkomen. Alle bruikbare info wordt opgeslagen in een gezondheidstool, waaruit hr en leiding leren. Daarnaast bestaat de mogelijkheid voor werknemers om contact te nemen met een maatschappelijk assistent(e). “Vanuit het beroepsgeheim kan die neutrale en objectieve tussenpersoon praten met de afwezige, zonder dat dit gevaar oplevert voor de betrokkene”, legt Van Beek uit. “We gaan na wat nodig is voor de afwezige medewerker om te herstellen en later zonder kopzorgen terug te keren. Indien daar privéredenen voor zijn – denk aan problemen met de kinderen, financiële zorgen of echtscheiding – dan zoeken we samen naar oplossingen en verwijzen we eventueel door naar externe experten.”

‘De twee belangrijkste actoren bij welzijn zijn het betrokken personeelslid en de hiërarchie’ An Van Beek

‘We pleiten voor de rol van een facilitator, die de nodige dialoog opstart’

Eva Geluk

CHRONISCHE PIJN

Dertig procent van de langdurig zieken blijken patiënten met chronische pijn te zijn. Ze raken vaak niet meer in het arbeidscircuit. Anesthesist en pijnspecialist Marie Van Remoortere (ZNA) schreef een boek over het verschijnsel (‘Dokter, mag ik terug gaan werken?’) en wil iets aan de situatie doen. Zij ziet sinds 2010 - vaak jonge - patiënten met een pijnklacht waardoor ze soms al jaren niet meer aan het werk zijn. De impact van arbeidsongeschiktheid op het welzijn van het individu is enorm. Het viel haar op dat zowel maatschappelijk als medisch de focus vaak ligt op wat iemand niet meer kan. “Naast de pijnklacht zien we financiële problemen, een sociaal isolement en een verminderde eigenwaarde: een neerwaartse spiraal van radeloosheid, waar ze moeilijk alleen uit geraken. In dat sukkelstraatje van arbeidsongeschiktheid werden mensen tot voor kort slecht of helemaal niet opgevolgd. En daar wilden we zelf wat aan doen in ons pijncentrum.”

FOCUSSEN OP WAT WEL KAN

Van Remoortere en haar collega’s gingen in gesprek met de partners rond werk (onder andere VDAB, Gespecialiseerd Team Bemiddeling (GTB), …) van hun regio en bouwden een samenwerkingsverband uit waardoor patiënten via een ‘warme overdracht’ geleid worden naar werk in aanwezigheid van de zorgprofessionals die de patiënt al kennen. “We werken op maat van de patiënt en focussen op wat nog wel kan. Daarbij is een coach van GTB aanwezig om patiënten onder andere te begeleiden bij de drempels die ze ervaren naar de arbeidsmarkt.

“Arbeidsongeschiktheid moeten we zien als een belangrijk neveneffect van ziekte. Re-integratie moeten we vanaf het begin meenemen in ons actieplan zodat we langdurige arbeidsongeschiktheid vermijden.”

BETER VOORKOMEN …

Natuurlijk is werken op preventie van ziekte en burn-out de beste garantie om re-integratie te vermijden. Zo moedigt het communicatiebureau Publicis Groupe Belgium haar 250 Belgische werknemers aan om tijdens de werkuren betaalde rustmomenten op te nemen. Dat moet het taboe rond rusten op het werk doorbreken. “Daar hadden de medewerkers het in het begin moeilijk mee”, weet coceo Eva Devos. “Pauze nemen doe je niet zomaar. Maar als je kinderen ziek zijn en je hebt slecht geslapen, mag je

gerust om 15.00 uur een kwartier naar een rustige plaats gaan en je hoofd even neerleggen. Toch zien we dat mensen daarmee worstelen. Ook ik moest aan dat idee wennen. Even gaan lopen om 16.00 uur, leek ook mij vreemd. Daarom zijn we vorig jaar begonnen met de campagne ‘Right to Rest’. We wilden de collega’s duidelijk maken dat ze het recht hadden op pauzes, die ze kunnen invullen zoals ze dat zelf willen, zolang ze maar even rust nemen.”

EEN KWARTIER PER DAG

Arts Paul Koeck bestempelt medewerkers met stress en chronische overbelasting als rode medewerkers. Die hebben volgens hem impact op het team en op het bedrijf, want stress is besmettelijk. “Stress van één teamlid of medewerker die rood kleurt, zal druppelsgewijs de ene na de andere collega besmetten. Anderen in het team zullen progressief onzichtbare stress ontwikkelen en van oranje naar rood evolueren. Hun denkvermogen daalt. Ook de leidinggevende ontsnapt er niet aan. Competente groene medewerkers zullen, als ze de rode collega niet herkennen, mee opschuiven richting rood of in een impasse, negatieve spiraal of conflict belanden.” Om dat proces te voorkomen ontwikkelde hij de consumentenversie van het online herstelprogramma mijnkwartier.be, waarmee zowel de individuele medewerker als teams digitaal online begeleid worden tot ze duurzaam groen scoren. “Omdat we vijftien minuten per dag vragen van de medewerker tot het team groen scoort, heet de website zo.” De aanpak moet bijdragen tot gezonde medewerkers, minder absenteïsme en dus minder nood aan re-integratie.”

GEDEELDE VERANTWOORDELIJKHEID

—

Eva Geluk ziet werkhervatting als een gedeelde verantwoordelijkheid. Omstaanders beschouwen de terugkerende collega vaak als iemand die zich verbrand heeft. Op de werkvloer moet geanalyseerd worden wat misgelopen is. Daar ontwierp Geluk een digitale scan voor, een soort van toolbox met vragensets. De vragen worden bij leidinggevende en werknemer afgenomen. Ze moeten aantonen wat verkeerd liep en wat beter kan in de toekomst. Er wordt gepolst naar de feedbackcultuur en of de leidinggevende de signalen herkent die een medewerker uitzendt. De verschillen en overeenkomsten zijn aanleiding voor de neutrale facilitator om ermee aan de slag te gaan bij de heropstart van burn-outpatiënten. ¶

‘Stress van één teamlid of medewerker die rood kleurt, zal druppelsgewijs de ene na de andere collega besmetten’

Paul Koeck ‘Zowel maatschappelijk als medisch ligt de focus vaak op wat iemand niet meer kan’

Marie Van Remoortere

België behoort met 24 procent deeltijds werkenden tot de top vijf in Europa. Dat deeltijds werk lijkt eerder positief voor de arbeidsproductiviteit van het bedrijf en het gaat ook samen met minder afwezigheid door ziekte. Op de winstgevendheid zien onderzoekers positieve noch negatieve impact.

Dit blijkt uit een studie van IESE Business School (Barcelona), op basis van de loongegevens van SD Worx van 800.000 werknemers bij 26.799 organisaties in de privésector tussen 2016 en 2022 en de financiële gegevens uit de Belgische kruispuntbank.

BELGIË IN TOP 5 DEELTIJDS WERK

Deeltijds werk komt in België vaker voor dan in de meeste andere EU-landen: met 24% deeltijds werkenden situeert België zich in 2022 in de top 5. De Europese landen in de top 5 zijn:

• Nederland: 43%,

• Oostenrijk: 30%

• Duitsland: 28%

• Denemarken en België: 24%

Deeltijds werk vermindert de laatste tien jaar bij Belgische vrouwen, maar het neemt licht toe bij mannen. Vrouwen zijn nog altijd in de meerderheid met meer dan 40 procent. Bij de mannen gaat het in 2021 om iets meer dan een op de tien (11% volgens Statbel). De meerderheid van de deeltijds werkenden werkt vier vijfden.

20 TOT 30 PROCENT VAN DE CONTRACTEN

Deeltijds werk komt vaker voor in grote bedrijven: gemiddeld gaat het over dertig procent van de contracten in bedrijven met meer dan vijfhonderd werknemers. In organisaties met minder dan tien werknemers gaat het over een vijfde van de contracten.

KRT

HR (AFTER) WORK

Jeroen Neckebrouck, assistant professor IESE Business School, onthoudt vooral dat er een positief effect is van deeltijds werk op de bedrijfsproductiviteit. “Een toename van het aandeel deeltijds werkenden met tien procent, bijvoorbeeld van twintig naar dertig procent, leidt gemiddeld tot een stijging in de bedrijfsproductiviteit van twee procent, wat substantieel is. Het positieve effect stijgt tot dertig procent deeltijdse contracten en daarna blijft het stabiel. Het effect speelt zowel in oudere, grote organisaties als in kleine jonge organisaties. De leeftijd van wie deeltijds werkt, heeft geen belang. Wel het aantal jaren ervaring in de organisatie: voor werknemers met meer anciënniteit is het effect sterker. Tot slot verschilt het effect ook naargelang de sector. In sectoren als bouw, horeca, informatie & communicatie, administratieve diensten, professionele wetenschappelijke & technische diensten en immobiliën zien we de grootste winst in bedrijfsproductiviteit bij een stijging van deeltijds werk.”

Ellen Claes, people director bij SD Worx België, beseft dat deeltijdse regimes meer gepuzzel vergen van de werkgever op het vlak van planning, maar ze hebben niet alleen voordelen voor de medewerker. Dankzij deeltijds werken kan de organisatie medewerkers langer aan het werk houden en hen helpen een balans tussen privé en werk te vinden. “Bovendien ligt de bedrijfsproductiviteit zelfs hoger bij dertig procent deeltijds werk. Dit betekent dat organisaties erin slagen zich te organiseren rond de vraag naar meer flexibiliteit. Dit onderzoek onderstreept ook het belang van personeelsretentie: meer ervaren medewerkers doen de arbeidsproductiviteit stijgen, zelfs al werken ze deeltijds.”

Missy Sippy

-

In het historische hart van Gent schuilt een rechtstreekse verbinding met het Amerikaanse Mississippi: de heimat van blues, jazz, swing en rootsmuziek. Verwacht heerlijke homemade bar bites, originele huiscocktails en muziek waarbij je onmogelijk kunt stilzitten. Let’s boogie!

Klein Turkije 16, 9000 Gent missy-sippy.be

Brasserie Surréaliste

-

Het is moeilijk om onbewogen te blijven bij het uitnodigende, bonte interieur van deze nieuwe Brusselse hotspot. Ook het uitgebreide aanbod aan tapbieren, creatieve tapas, kunst en muziek bekoort lichaam en ziel. Kortom: de ideale plek als bruisende afsluiter van de werkweek.

-

Nieuwe Graanmarkt 22, 1000 Brussel brasseriesurrealiste.com

‘Voor werknemers met meer anciënniteit is het effect van deeltijds werk sterker’

Jeroen Neckebrouck, assistant professor IESE Business School

Deeltijds werken heeft geen negatieve impact op bedrijfsproductiviteit

KRT

HR BOEKEN

In conflict gaan met je baas

en andere manieren om je loopbaan in eigen handen te nemen

Ugent@Work

-

Ugent @ Work, het onderzoekersteam van professor Stijn

Baert, maakt het niet alleen tot zijn missie om arbeidsmarktonderzoek te doen, maar ook om dat naar de belastingbetaler te brengen, want die heeft daar uiteindelijk voor betaald. In een boek puren achttien UGent-wetenschappers antwoorden op vele vragen die ze ontvingen na een bevraging van bijna drieduizend Vlamingen. Via onderbouwd advies, zelftests en eigen best practices bieden ze inspiratie rond alle aspecten van werk. Een voorbeeld daarvan leest u in dit magazine op p.

Borgerhof en Lamberigts, 2023

Nooit meer doen alsof

Denk je schaamte om en maak het je kracht

Aukje Nauta -

Maar een derde van de leidinggevenden op de Belgische arbeidsmarkt geeft ondersteunend leiderschap Jammer, want die stijl werkt preventief tegen burn-out bij werknemers.

HR CONGRES (EVENT)TIP

Schaamte is volgens

Aukje Nauta, psychologe en hoogleraar aan de universiteit van Leiden, een mooie emotie, omdat je ze kunt inzetten als wegwijzer naar iets wat je het liefste wil. Haar boek ‘Nooit meer doen alsof’ geeft aan hoe je van schaamte je kracht kunt maken. Meer over Aukje Nauta op www.hrmagazine.be -

(Hr) in de perfecte storm

Terwijl organisaties nauwelijks nog nieuw talent vinden, stellen de beschikbare medewerkers steeds meer vragen rond welzijn, zingeving en de duurzaamheid van hun loopbaan. Bedrijven zoeken hun weg nog in de digitalisering en voelen nu externe conjuncturele schokken. Hr zit in het oog van de storm. Tijd voor een integrale hr-strategie.

met onder meer: Geert Aelbrecht (BESIX Group), Souzanna Bandos (Actiris), Karin Bastin (GE Healthcare), Anette Böhm (bpost) en Leen Gorissen (Centre4NI).

CLAIM YOUR TICKET HERE

bordeaux / 11 - 12 mei BORDEAUX 2023 HR

11 - 12 MAY

In haar boek ”Leidinggevenden zijn Contextmakers” toont Saskia Lips aan dat betere samenwerking mogelijk is door te werken aan de context in plaats van te focussen op het gedrag van de medewerkers.

1. Samenwerking wordt niet zozeer beïnvloed door gedrag?

Saskia Lips: “De mens is van nature een prima samenwerker. Of we samenwerken of niet, wordt vooral bepaald door de omstandigheden waarin we moeten bewegen. De stijl van leidinggeven heeft maar 10% invloed op de samenwerking tussen medewerkers. De overige negentig procent hangt af van de context.”

2 . Welke contextfactoren spelen een rol?

Saskia Lips: “Ik zie er vier: identificatie en verbinding, persoonlijke motivatie, wederkerigheid en sociale veiligheid. Iemand die zich identificeert met een groep, is meer bereid om samen te werken. Bij een verandering maken medewerkers een afweging tussen het eigen- en het groepsbelang. Als die balans in evenwicht is, werken ze prima samen. De context voor wederkerigheid helpt om de situatie zo in te richten dat het groepsbelang voor de medewerker de logische keuze is. Als ze zich onveilig voelen, vertrekken de beste werknemers als eerste terwijl anderen steeds meer regels aan hun laars lappen.”

3. Het is aan de leidinggevende om zelf aan de slag te gaan?

Saskia Lips: “Ben ik bereid om naar de context te kijken, is de eerste vraag die de leidinggevende moet beantwoorden. Voor het ene bedrijf is dat confronterend, omdat ze veel geld gestoken hebben in bijvoorbeeld coach- en feedbacksessies. Voor het andere is dat enorm bevrijdend, omdat ze eindelijk grip krijgen op de situatie en duurzame oplossingen vinden. Dat mensen niet houden van verandering is onzin. Wij zijn perfecte aanpassers aan de omgeving, maar de leidinggevende moet vooral zelf aan de slag om die context te veranderen.” (MDV) ¶

1-2-3 MINUTEN MET SASKIA LIPS

‘Besteed

De re-integratie van langdurig zieken verloopt niet altijd rimpelloos. Dat heeft vaak te maken met de gebrekkige opvolging van het verschijnsel, weet Bart Teuwen, algemeen directeur bij Certimed. Hij geeft ons de drie sleutels tot succesvolle re-integratie.

1.

Bij deze eerste stap stelt Bart Teuwen vast dat veel organisaties hier in gebreke blijven. Bij reintegratie kijkt iedereen naar elkaar, terwijl niemand zijn verantwoordelijkheid neemt. Het is van belang dat iedereen van in het begin weet hoe een organisatie naar re-integratie kijkt. “Bij afwezigheid moet het gaan over inzetbaarheid en aangepast werk. Nu gaat het te veel over het medische aspect en wat niet meer kan, terwijl de focus moet liggen op wat nog kan en welke mogelijkheden dat geeft voor de inzetbaarheid.” Het is de ambitie om naar aangepast werk te gaan en de mogelijkheden te onderzoeken die er nog zijn voor medewerker en bedrijf. Bart Teuwen: “Covid heeft daar een grote rol gespeeld. We zien dat er een versnelling gebeurd is. Aangepast werk en thuiswerk konden voordien niet, terwijl kenniswerkers en bedienden naar een totaal andere wereld overgestapt zijn. Toch zien we dat slechts drie op de tien werkgevers hierover een helder uitgeschreven beleid heeft.”

2. “Meten is - alweer - weten: monitor je acties”

Het is cruciaal dat organisaties bij de opvolging van ziekteverzuim

KRT

naar cijfers en dashboards kijken. Ze moeten voldoende gegevens verzamelen om bij te sturen. Heel wat bedrijven hebben wel notie van hun verzuimpercentage, maar hebben geen beeld van hoe frequent medewerkers uitvallen. Bedrijven volgen ook hun nulverzuim niet op, terwijl het belangrijk is aandacht te besteden aan wie er nog wel is, zegt de algemeen directeur van het vroegere Mensura. “Een dalend nulverzuim zegt iets over de cultuur die verandert en de keuzes die mensen maken. Je ziet er bijvoorbeeld de persoon die er altijd is, andere zieken vervangt en hun werk overneemt zichzelf ineens ook ziek melden. Dat alarm moet je zien afgaan. Boodschap is te monitoren wat je aan het doen bent en te kijken naar de acties die je onderneemt: kijk bij re-integratietrajecten hoeveel er lopen, welke de doorlooptijd is, de succesratio en de snelheid waarmee je medewerkers terug krijgt. Dat

“Ga in gesprek met elkaar, in een goede balans tussen vertrouwen en afspraken” Bart Teuwen noemt dit de ‘warmzakelijke aandacht’, een mix tussen oprechte aandacht bij het gesprek met de medewerker enerzijds en het opvolgen van gemaakte afspraken rondom re-integratie anderzijds. “De leidinggevende moet in contact blijven met

en op zoek gaan naar oplossingen, inzetmogelijkheden en er afspraken rond

De homo digitalis

Hans Diels en Thierry Geerts over Homo digitalis

-

In Homo digitalis kijkt Thierry Geerts, ceo Google België, naar de gevaren én kansen van de digitale revolutie. Hij geeft voorbeelden hoe de digitalisering ons als mens en samenleving beïnvloedt. Zijn conclusie is helder: technologie is neutraal, het is aan ons om er bewust en zelfzeker mee om te gaan. Hans Diels van ETION diept het met hem uit.

-

Etion.be/podcast ‘Menselijk digitaliseren

Hoe is het met uw CQ?

Het Britse kennisinstituut CIPD wijdt een podcast aan het concept ‘culturele intelligentie’ (CQ). Het is naar verluidt een begrip dat nuttig kan zijn om na te denken over organisaties, teams, samenwerken  ,  Mensen die effectief samenwerken met collega’s over de grenzen heen zullen de organisatie competitiever maken. Dat vergt mensen die gevoelig zijn voor andere culturen en perspectieven en die hun gedrag zodanig kunnen bijsturen dat ze vertrouwen wekken.

-

www.cipd.co.uk/podcasts

Re-integratie:

ook aandacht aan wie wel op het werk is’

Omschrijf je beleid en je visie helder. Beschrijf de rollen en verantwoordelijkheden”

‘Bij afwezigheid moet het gaan over inzetbaarheid en aangepast werk.’

Bart Teuwen Algemeen directeur

FYSIEK EN GEESTELIJK WELZIJN IN DE PRAKTIJK BRENGEN

Aan onze rondetafel is iedereen het erover eens dat fysiek en geestelijk welzijn vooral een individuele verantwoordelijkheid zijn. Tegelijk moet de werkgever helpen waar dat kan. Uit zakelijk belang, maar zeker ook vanuit het waardenkader. Maar hoe breng je dat in de praktijk? tekst: jo cobbaut / foto’s: wouter van

—

Van links naar rechts

Bart Mariman, Chief commercial officer

ISS Facility Services

Sarah Van Marcke, Learning & wellbeing manager

Unilin

Freya Van Grinderbeek, Hr-business partner

Kellogg’s

Eva Devos, Co-ceo Publicis Groupe

Schetsen julie kort even een beeld van de organisatie en haar hr-prioriteiten.

Sarah Van Marcke (Unilin): “Welzijn heeft altijd zijn plaats gehad in het hr-beleid. Als je met mensen werkt, is dat inherent. Maar we groei(d)en snel en internationaal. Welzijn kreeg een expliciete plaats in het peopleluik van ons duurzaamheidsverhaal. Dat bredere kader is belangrijk. Wij werken met zo’n tachtig collega’s hr-managers en hr-businesspartners wereldwijd en over alle divisies heen. Elk van hen geeft samen met leidinggevenden en teams vorm aan het welzijnsbeleid in de praktijk.”

Eva Devos (Publicis Groupe): Samen met mijn co-ceo Karel Vinck heb ik acht bedrijven uit de Publicis Groupe gefuseerd op één p&l, één locatie, één cultuur, ... Dat was natuurlijk een intens proces, want 8 culturen van 250 mensen in België, moesten als het ware hun eigen identiteit opgeven. Ik wilde daarvoor een talent director aan mijn zijde, om een werkomgeving te creëren waar mensen zichzelf kunnen zijn, waar iedereen durft te spreken, kansen ziet om te groeien en om te leren over zichzelf en de job. Ik geloof met name sterk in die zelfkennis. Sommige mensen kennen hun eigen gevoelens, talenten en valkuilen verbazend slecht. Om al die redenen wilde ik ook als een Great Place to Work gecertificeerd worden. Dat is belangrijk in

een sector die bekend staat voor zijn work hard, play hard.” Bart Mariman (ISS): “Het publiek kent ISS wellicht als facilitair bedrijf en van de schoonmaak, maar dat is maar zo’n zestig procent van de omzet. We zijn bijvoorbeeld ook de derde grootste cateraar in België. Als cco ga ik vandaag naar klanten met de boodschap dat facility management niet thuishoort onder de cfo, maar onder de hr-directeur. De cfo denkt nog te veel in kostprijzen per vierkante meter, terwijl hr vandaag met uitdagingen bezig is waarin facility ook een belangrijke rol kan spelen. GenZ verwacht andere zaken van de werkplek dan vorige generaties. Er zijn ook nog de uitdagingen van de talentschaarste, het hybride werken en ten slotte ESG. Wij praten niet meer over cleaning, catering, hvac, liften enzovoort, maar over experience management . Onlangs hadden we een mooi voorbeeld bij een klant. Toen de cfo de catering nog beheerde, zou er nooit extra hulp komen op drukke momenten in het restaurant, hoe lang de wachtrij ook werd. Vandaag zorgt hr daar wél voor, vanuit een zorg om de beleving van de werknemers in het bedrijfsrestaurant. Die filosofie trekken wij ook door als werkgever.”

Freya Van Grinderbeek (Kellogg’s): “Als hr business partner ben ik verantwoordelijk voor 75 werknemers in

de Benelux voor Kellogg’s. Door onze matrixstructuur krijg ik ook veel signalen vanuit heel Europa en het hoofdkantoor in Dublin, waar het talentproces uitgerold wordt, met onder meer aandacht voor diversiteit & inclusie en het welzijnsbeleid. Wij kunnen dat wel lokaal afstellen. Ook bij ons werd het denken in ESG-termen belangrijk en er is sinds twee jaar een lokale specialist die focust op ESG-aspecten. Welzijn past nu in onze vier aandachtsgebieden voor ESG.”

E-MODEL

Hoe kan de werkgever zijn werknemers ondersteunen als professional en als mens?

Sarah Van Marcke: “Mensen zijn het hart van ons bedrijf. De strategische keuzes die we maken, tonen dat ook aan. Kant-en-klaar inzetbare medewerkers vind je bijvoorbeeld niet. Opleiden is het nieuwe rekruteren. We zoeken naar de juiste culturele fit, de juiste mindset. Skills kun je leren. We openden recent ons eigen opleidingscentrum The Dive. We geven daar workshops aan leerlingen van technische scholen en hun leerkrachten. Of we leiden mensen met nul ervaring op tot machinebediener. Onze medewerkers kunnen opleidingen volgen in communicatie, leiderschap, allerlei functionele domeinen en ook trajecten die gezondheid en veerkracht ondersteunen. The Dive biedt het kader, onze medewerkers kiezen op basis van interesse, behoefte en ambitie. Net als Eva investeren ook wij in een dialoog met medewerkers over hoe goed ze zichzelf en hun talenten kennen. Leidinggevenden maken actief tijd voor ontwikkelings- en feedbackgesprekken. We leren hen om krachtige vragen te stellen: Waar ben je goed in? Wat doe je graag? Wat verloopt soms lastig? Hoe kunnen we daarbij helpen? In feite erg eenvoudig. Met The Dive vertalen we het antwoord op die vragen naar mogelijkheden om te (blijven) leren. Waarbij het uitgangspunt is dat medewerkers niet alleen maar leren via formele educatie, maar nog veel meer door het te doen en de juiste begeleiding te hebben. Medewerkers leren ook veel van elkaar, vooral informeel. Intervisies, dagelijkse feedback, mentoring, interne communities en netwerken … Dat vatten we in een filosofie rond 3 e’s: education, exposure, experience

Freya Van Grinderbeek: “Wij werken ook vanuit een e-model, rond education, experience en exposure, maar we voegden er nog de ‘e’ van environment aan toe. Ook wij zijn afgestapt van rekruteren op basis van kwalificaties, naar een culturele fit als startpunt. Kellogg’s ontwikkelt een uitgesproken cultuur rond collaboratie, omdat we denken dat dat samenhangt met van elkaar leren. De environment zien we ook als het geheel van systemen binnen

Kellogg’s waarvan je kan leren. Kellogg’s hamert nu sterk op een individueel ontwikkelingsplan. Alle people managers krijgen de tools om een individuele aanpak te realiseren, waarbij de werknemer zijn eigen journey onderneemt. Als werkgever maken we die indviduele realisatie ervan mogelijk. We zoeken naar paden op maat. Voor wie vandaag in sales werkt, maar interesse heeft voor supplychain, kunnen we bekijken of er een stretchproject zit aan te komen of we zoeken mogelijkheden tot mentoring.”

Bart Mariman (ISS): “Wij hebben geen vijf e’s, maar wel een employee value promise. We hebben een divers publiek, van ingenieurs tot schoonmakers. Een van onze grootste opleidingstrajecten is ‘taal’. Meer dan vroeger nog voelen we een Scandinavische cultuur met een centraal aangestuurde employee value promise, met aandacht voor individueel welzijn, een gevoel van erbij te horen en het gevoel om een bijdrage te kunnen leveren.”

ROL LEIDINGGEVENDEN

Welke rol spelen leidinggevenden in die aanpak?

Eva Devos: “Uit eigen ervaring weet ik dat je gebeurtenissen makkelijker begrijpt en beter leidinggeeft, naarmate je jezelf beter leert kennen. Wat geeft je energie? Hoe ben je in de omgang? In teamwerk? Wat is je natuurlijke stijl van leidinggeven, … Die zelfkennis is niet alleen belangrijk voor leidinggevenden, maar voor iedereen in het bedrijf. We zetten daarom hard in op persoonlijke groei voor iedereen. Mijn persoonlijk doel is dat iedereen die bij ons werkt op het einde van de rit iets heeft bijgeleerd over zichzelf en is gegroeid als mens.

Die zorgende kant is voor mij belangrijk, ook in mijn privéleven. Tegelijk ben ik best wel ambitieus en wil ik resultaten. Voor mij begint talentmanagement bij de creatie van een omgeving waarin medewerkers kunnen presteren en daaraan voldoening en trots ontlenen. Ik heb graag dat mensen op vrijdagavond bij een drankje tevreden terugblikken op de week en zien waar ze een impact hadden. In de people obessed-cultuur die we hebben opgebouwd, is empathie cruciaal. Zeker voor leidinggevenden die een voorbeeldfunctie hebben. Mijn talent director (Veerle Devos) is voltijds bezig met skills- en leadershiptrajecten.

‘Onze talent director heeft expliciet het mandaat om alle leden van het bestuur een spiegel voor te houden, mochten onze acties niet kloppen met wat we verkondigen’

Eva Devos

Waarden, dat zijn die woorden in het charter aan de muur …

Sarah Van Marcke: “Bij ons lopen die van de muren. In de manier waarop onze medewerkers elke dag hun inzet en passie tonen. Wij enten ook veel op die waarden. Neem nu leiderschap. Daarin speelt bij ons dat evenwicht tussen empathie en zorg enerzijds en ambitie en vooruitgang anderzijds. We gaan voor die extra mile. We innoveren en willen excelleren, maar met respect voor iedereen. Op dezelfde manier vertrekt ook de aandacht voor fysiek en psychosociaal welzijn vanuit die waarden.”

Eva Devos: “Onze leidinggevenden worden getraind op leiden op basis van waarden. Onze talent director heeft ook expliciet het mandaat om alle leden van het bestuur een spiegel voor te houden, mochten onze acties niet kloppen met wat we verkondigen. En het gebeurt al eens dat we uitgedaagd worden als een beslissing nogal kort door de bocht werd genomen en niet strookt met onze waarden en people obsessed-cultuur. We zetten in op leadership from the soul als tegengewicht voor een egogedreven cultuur die nog in te veel bedrijven aanwezig is. We merken in de maatschappij gelukkig de eerste tekenen van een kentering, maar tot voor kort was het beeld van leidinggevenden bijna eenzijdig dat van dominante, daadkrachtige, assertieve persoonlijkheden, alleen maar gericht op cijfers. Je kunt resultaten halen en tegelijk zorgend zijn, zoals blijkt uit onze cijfers. Ik sta ’s ochtends op voor beide aspecten. We onderzoeken regelmatig hoe onze waarden geïnterpreteerd worden. Wat betekent onze waarde curiosity concreet voor iedereen? Zo’n oefening zindert nadien nog na, omdat je voelt hoe je dat waardenbesef kunt meenemen naar meetings, besprekingen, situaties, contacten … Ons bestuur toetst belangrijke beslissingen aan die waarden.”

Freya Van Grinderbeek: “Cultuur is in elk geval bepalend bij het rekruteren en daarvoor vallen we terug op onze waarden. Bij vele processen zoals bespreking van carrièreplannen en andere ontwikkelingsgesprekken in de organisatie komen die terug. Elk kwartaal hebben we

een people development committee. We bespreken iedereen in de organisatie kort met het leadershipteam. We bekijken ontwikkelingsnoden, mobiliteit en de mogelijkheid om medewerkers eventueel internationaal te laten gaan, of om te zien wie nood heeft aan een mentor, of aan stappen in hun carrière. We linken waarden ook aan stappen in carrièrefasen. Onze people managers gaan bijvoorbeeld uit van een basiswaarde ‘we love succes’ en onderzoeken wat die betekent voor hun teamleden individueel. Ook bij Kellogg’s besteden we aandacht aan die leadership’s shadow. Het voorbeeld geven is belangrijk en nogal wat van onze interne programma’s zijn bedoeld om people managers te helpen om te handelen volgens waarden. En ook daar is ook het toegeven dat je niet perfect bent, een belangrijk element.

EMOTIES BENOEMEN

Eva Devos: “Tijdens Sunrise Sessions staan we stil bij emoties herkennen, erkennen en benoemen, bijvoorbeeld bij een project dat niet goed ging. Dat inzicht is ook waardevol in ons privéleven. Het onderwijs zou daar meer aandacht mogen voor hebben. Het is belangrijk voor de kwaliteit van communicatie dat je emoties onder woorden kan brengen.”

Sarah Van Marcke: “Dat vind ik ook. We durven niet altijd moeilijke dingen te benoemen, zowel over onszelf als naar anderen. Er zit nochtans zoveel kracht in kwetsbaarheid tonen. Als je het doet, maak je ook vaak iets los bij anderen. Ik zie wel dat we daar als organisatie stappen zetten.”

Bart Mariman: “Het klopt dat wij geleerd hebben om ‘goed’ te antwoorden op de vraag ‘Hoe gaat het?’ Recent gebruikte onze Europese baas ons traditioneel veiligheidsmoment (Waar zijn de brandtrappen? Wat in geval van brand?) om een intiem verhaal te delen over zijn relatie met zijn moeder. Onze generatie praatte daar zelfs privé niet over, laat staan op het werk. Maar dat begint nu te veranderen.”

Freya Van Grinderbeek: “Wij zien toch ook hoe het steeds evidenter wordt dat je je volledige zelf mee naar kantoor neemt. Het is een belangrijke opgave voor leiders dat ze zelf belichamen dat ieders psychosociaal welzijn een thema kan zijn. Tijd maken voor welzijn in een meeting wordt steeds belangrijker, laat het niet meteen business as usual worden.”

Eva Devos: “Als ik open met ‘Hoe gaat het?’ en ik voel dat het een oppervlakkige ‘ça va’ oplevert, dan vraag ik door. Ik ga nooit zomaar over naar de orde van de dag. Ik wil connectie voelen, de mentale energie van mensen kunnen inschatten. En het is mede doordat ik dat doe, dat mijn board dat doortrekt naar zijn submeetings.”

‘Zorgen voor en een veilige context scheppen, is een taak van iedereen, niet alleen van leidinggevenden’

Sarah Van Marcke

Bart Mariman: “Naarmate de nood daaraan tegenover onze medewerkers wortel schiet, mogen we die lijn nu doortrekken naar onze leveranciers. Onze zorg om welzijn moet er niet komen vanuit de schrik om medewerkers te verliezen en voor de kosten om ze te vervangen. Ik heb het moeilijk als organisaties ondertussen wel hun toeleveranciers uitpersen. Recent zegde ik een klant hiervoor de wacht aan. Het was een mooie referentie, maar ik wil niet altijd weer mijn mensen opbranden bij een klant die onmogelijke eisen stelt. Ook dat is een signaal.”

Sarah Van Marcke: “Zorgen voor en een veilige context scheppen, is een taak van iedereen, niet alleen van leidinggevenden. Ook zorgen voor jezelf en voor je collega’s, creëert welzijn. Dat benadrukken we als organisatie.”

Eva Devos: “Een van onze hoge scores voor Great Place to Work is die voor camaraderie. Aan de basis daarvan ligt ook het rekruteren op basis van waarden, want dan weet je dat je mensen aantrekt die voor een dergelijke zorgende attitude openstaan. Maar zonder voorbeeldfunctie van leidinggevenden is het een traag proces.”

Bart Mariman: “Het gaat ook om de sfeer die je creërt in een bedrijf. Wij hebben het over building design en service design . Het eerste gaat over de creatie van een leuke plek, het tweede over een sfeer waarin medewerkers tevreden en productief zijn. Meestal. Ik grap soms: iedereen heeft recht op één dag per week wat minder tevreden zijn. Wie dat frequenter ervaart, moet zich afvragen of hij in de juiste job zit. Dat speelt ook in de oefening over terugkeren naar kantoor. Ik hoor veel organisaties klagen dat ze hun white collars niet terug naar kantoor krijgen. Van mijn zus, een academica die slaaponderzoek doet, leer ik dat één op de drie volwassenen slaapproblemen heeft. Welnu, misschien kunnen bedrijven daarbij helpen.”

Eva Devos: “Wij hebben in december onze Right to Rest-campagne gelanceerd. We adviseren collega’s die last hebben van slapeloze nachten - door bijvoorbeeld mantelzorg of zieke kinderen - om een rustpauze te nemen gedurende de werkdag. Ik merk wel dat daar nog een serieus stigma op rust. We nodigden ook twee slaapexperten uit. Een ervan was gespecialiseerd in ‘slapen en ouders met jonge kinderen’. Ook mensen die goed slapen, raden we aan om tijdens de dag rustmomenten in te lassen. Het is bewezen dat het net die momenten zijn die tot nieuwe inzichten en ideeën leiden, wat essentieel is voor ons bedrijf actief in de creatieve sector.”

Bart Mariman: “We kochten onlangs een reeks boeken aan van kinderpsychiater Karlien Dhondt over kinderen en slaapproblemen. Ik wil die cadeau doen aan iedere medewerker die een kind verwacht, onder meer om de mythe uit de wereld te helpen van ‘de slechte slaper’. Er bestaat niet zoiets. Je kunt trucjes toepassen waardoor je niet vier keer per nacht moet opstaan als ouder, maar rustig slaapt.”

PREVENTIE

De zorg van werkgevers gaat toch een stuk verder dan vroeger

Sarah Van Marcke: “Ik zie dat we sterk evolueren richting aandacht voor welzijnsaspecten als beweging, gezonde voeding, slaap, veerkracht, zelfkennis, moeilijke dingen bespreekbaar maken, voldoende communiceren, werken aan goede connectie, … Er zit veel waarde in het preventieve luik en het meegeven van handvaten om met stress en werkdruk om te springen.”

Eva Devos: “Zeker. De werkgever moet een kader creëren en daarbinnen steeds meer aanreiken. Maar er is ook een eigen verantwoordelijkheid om ook in de privésituatie limieten te stellen en zorg te dragen voor zichzelf.”

Bart Mariman: “Bij mensen die in burn-out gaan, zien we toch altijd een combinatie. Maar wij zijn geen specialisten. Generation Z, de prille twintigers, kijken kritisch naar de vorige generatie als diegenen die de planeet om zeep hielpen, stellen zich vragen bij kinderen krijgen, … Anderzijds staan zij veel meer open voor gesprekken daarover. Therapeuten bijvoorbeeld waren bij vorige generaties meer taboe.”

Freya Van Grinderbeek: “Vanuit Kellogg’s Europa bieden wij een employee assistance programma (EAS) aan. Dag en nacht kunnen medewerkers bellen voor bepaalde problemen, of chatten, met therapeuten en psychologen.”

Sarah Van Marcke: “Studies over die participatie aan EAS-programma’s wijzen op lage participatiegraden. Ik sta er wat sceptisch tegenover. Het is me wat te veel een black box. Ik geloof meer in kanalen die je zelf meer controleert.”

Freya Van Grinderbeek: “Het is in ieder geval een signaal: dit vinden wij belangrijk. Verder denk ik ook wel dat de onmiddellijke omgeving wellicht meer kan betekenen. We lanceerden trouwens nog beleidslijnen voor kleine groepen, bijvoorbeeld fertiliteitsprogramma’s en zwangerschapsverlies. We bieden daar vakantiedagen aan. Dat zet een kader voor een zorgende cultuur.” ¶

‘Als cco ga ik vandaag naar klanten met de boodschap dat facility management niet thuishoort onder de cfo, maar onder de hr-directeur’

Bart Mariman ‘Kellogg’s ontwikkelt een uitgesproken cultuur rond collaboratie, omdat we denken dat dat samenhangt met van elkaar leren’

Freya Van Grinderbeek

Technopolis, waar het altijd feest is!

Technologielaan

2800 Mechelen

Vlakbij E19, gratis parking

Wie zegt dat Technopolis alleen dolle pret voor kinderen is? Volwassenen komen er al even graag. Om te feesten bijvoorbeeld. Of om op teambuilding te gaan. Technopolis is dan ook zoveel meer dan een doe-centrum, het is dé plek voor ál jouw events.

Vraag het maar aan de organisatoren van de Factory of the Future Awards of The Night to Walk Again, of aan Argenta en Bouwunie. Wij rolden de rode loper voor hen uit en prikkelden vervolgens alle zintuigen met onze stijlvol ingerichte zalen, overheerlijke catering en ongezien entertainment.

Vraag vrijblijvend een o erte

Stuur een mail naar event@technopolis.be of ga naar www.technopolis.be.

Waarom voor Technopolis kiezen?

Voor de unieke setting die wetenschap en technologie ademt? Of voor de uitstekende ligging vlakbij de E19 met gratis parking? Of nee, beter nog: voor ons bekwame team dat elk évent tot in de puntjes verzorgt. Welke reden ook, bij Technopolis zit je altijd goed!

Geen feest zonder cadeautjes!

Doe je klanten of medewerkers een plezier met een WOWbox. Onze creatieve doe-dozen bomvol wetenschap staan gelijk aan uren- of zelfs dagenlang experimenteerplezier. Inspireer jij samen met ons volgende generaties om later met wetenschap en technologie aan de slag te gaan?

8 - 11 jaar

RALF CAERS

Een nieuwe ceo voor Plopsa

In ‘Het Kleiner Geheel’ fileert Ralf Caers de actualiteit en zoekt hij uit wat we van het wereldtoneel moeten onthouden om ons eigen leven en werk beter te maken. Deze keer: Plopsa.

Er is nieuws van over de kabouterbeek. Nadat De Tijd eerder al berichtte over de toxische bedrijfscultuur bij Plopsa, wijst nu ook het rapport van meester Mussche in die richting. Steve Van den Kerkhof krijgt als ceo de rekening gepresenteerd: ontslag én de reputatie van een zakelijk genie die handelt met een grote menselijke kost.

Wat mij bijblijft, is de verwijzing naar de strafmeetings. Het zou de bijnaam zijn voor de stafmeetings, omdat er altijd wel iemand vernederd werd. Dat noemen we bestraffingsmacht: leidinggevenden kunnen gedrag bij het personeel stimuleren door een straf in het vooruitzicht te stellen. Als je bijvoorbeeld weet dat de slechtste presteerder vernederd zal worden, zul je harder werken om zeker niet de slechtste te zijn. Iedereen werkt hard maar om een bedenkelijke reden. Bestraffingsmacht wordt daarom geassocieerd met meerwaarde op korte termijn (medewerkers presteren om de straf te vermijden) en met minwaarde op langere termijn (medewerkers verlaten het bedrijf).

Bestraffingsmacht is voor mij een uitwas die geen plaats heeft in hedendaagse organisaties. Maar het valt me ook op hoe de bestraffingsmacht bij Plopsa nu snel gebruikt wordt om warme organisaties te promoten en koudere culturen als toxisch weg te zetten.

In koudere culturen staat vaak competitie onder werknemers centraal, net als hard werken en lange dagen maken. Voor de fun moet je daar niet zijn. Dat is mogelijk niet wat jij leuk vindt, maar dat maakt het ook niet meteen toxisch. Er zijn heus wel mensen die het oké vinden om in competitie te gaan met collega’s en die op die manier gedreven worden om zichzelf nog meer te ontplooien. Hard werken kan ook veel voldoening geven als je echt gelooft in het bedrijf en er je levenswerk van wil maken, terwijl je tegelijk je mentale en fysieke grenzen respecteert. Dat is zingeving. Koude culturen staan niet per definitie gelijk aan bestraffingsmacht en toxiciteit.

De sleutelelementen zijn een goede fit tussen persoon en organisatie en zelfgedetermineerd gedrag. Als iemand er zelf voor kiest om in competitie te gaan en hardcore te werken, kan die het gevoel hebben dat hij autonoom kiest om deel uit te maken van dat bedrijf, zich erg competent voelen door het arbeidsethos en verbondenheid voelen met alle collega’s omdat ze net hetzelfde denken en voelen. Het beleid van de baas dat deze waarden aanmoedigt, lijkt dan niet toxisch maar faciliterend en consistent met de eigen waarden.

Beleid wordt pas toxisch als iemand die op zoek is naar een warme organisatie toch in een koude belandt. Als je het gevoel hebt dat je geen alternatieven hebt (ontslag nemen betekent dat je werkloos wordt), kies je niet meer volledig autonoom om te blijven. Je komt onder druk te staan om een

‘Koude culturen staan niet per definitie gelijk aan toxiciteit’

arbeidsethos te aanvaarden dat niet zelfgedetermineerd is, maar eerder door een externe persoon in een machtsrelatie aan jou opgelegd wordt. Je werkt dagelijks met collega’s waarmee je weinig verbondenheid voelt, omdat ze een ongewenste arbeidsethos naar jou uitdragen en ze een groep lijken te vormen waar jij niet bijhoort. Het echte nieuws is niet dat Plopsa warmer wordt, maar wel dat er een duidelijke intentie is om bestraffingsmacht aan te pakken. Dat juich ik toe. ¶

WAT VOORAFGING

:: Plopsa, de pretparkengroep van Studio 100, lag de voorbije maanden onder vuur. De krant De Tijd schreef over signalen van toxisch leiderschap bij de pretparken en verzamelde getuigenissen van meer dan vijftig ex-werknemers. Die waren niet mals: pesterijen en vernederingen en het niet respecteren van vakantiedagen. De stafmeeting bijvoorbeeld kreeg strafmeeting als bijnaam omdat ceo Steve Van den Kerkhof er vaak iemand uitpikte en vervolgens beledigde in het bijzijn van collega’s.

Steve Van den Kerkhof, die al 23 jaar aan het hoofd stond van de pretparkengroep, maakte van Plopsa een cashmachine. De Plopsa-groep telt intussen tien parken, waarvan zeven in België. De goede cijfers kwamen wel met een hoge menselijke kost, zo bleek uit de tientallen getuigenissen.

Studio 100 stelde Christine Mussche, bekend om haar expertise rond grensoverschrijdend gedrag, aan om de bedrijfscultuur van Plopsa te onderzoeken. Haar rapport, dat ook in de richting van een toxische cultuur wees, woog zwaar genoeg door. In een persbericht bevestigde Studio 100 het ontslag van Steve Van den Kerkhof.

IS EEN UITGAVE VAN NMG.

Xpand, Galileilaan 18, 2845 Niel Tel.: 052-20 18 81 info@hrmagazine.be www.hrmagazine.be

HOOFDREDACTEUR

Jo Cobbaut

Jo.cobbaut@hrmagazine.be

EINDREDACTEUR:

Melanie De Vrieze

WERKTEN MEE AAN DIT NUMMER

Melanie De Vrieze, Patrick Verhoest, Jo Cobbaut, Gert Verlinden, Lieven Desmet, Sofie Willox en Peter Ooms. FOTOGRAFEN & ILLUSTRATOREN

Wouter Van Vaerenbergh, Juan Wyns

Jan Locus, Peter Willems en Tom Vanlaere BLADCONCEPT

Oeyen en Winters info@oeyenenwinters.be

LAY-OUT

Tom Vanlaere DRUK EN AFWERKING

L.capitan

www.lcapitan.be

ADVERTENTIES

Evelyne Ferange +32 498 68 23 33 evelyne.ferange@hrmagazine.be

MEMBERSHIPS

Contacteer Murielle Cosyns via memberships@hrmagazine.be. HRmagazine is enkel verkrijgbaar via membership. Een membership kost 250 euro (exclusief 6 % BTW) voor 6 nummers per jaar. Prijs voor membership in het buitenland 300 euro (exclusief 6 % BTW) bij facturatie in België.

VERANTWOORDELIJKE UITGEVER NMG.

Galileilaan 18, 2845 Niel

AFGIFTEKANTOOR

Gent

COPYRIGHT

Overname uit de inhoud is slechts toegestaan na schriftelijk akkoord. Uitgever en redactie zijn niet verantwoordelijk voor inhoud van advertenties.

Psychologische veiligheid is (onderschatte) katalysator voor leren

Psychologische veiligheid is niet alleen maar een thema voor leiders. Ook leerprofessionals moeten ermee aan de slag. Want leren gebeurt pas als we uit onze comfortzone durven te stappen. Laat dat nu net niet vanzelfsprekend zijn.

Psychologische veiligheid krijgt steeds meer voet aan de grond in organisaties. HRMagazine ging in 2018 in gesprek met professor Amy Edmondson van Harvard University die wetenschappelijk onderzoek deed naar psychologische veiligheid. Ze definieert het als ‘het geloof dat niemand gestraft of vernederd zal worden voor het uitspreken van ideeën, vragen, zorgen of fouten ’. Vanuit haar onderzoek blijkt dat succesvolle teams fouten, twijfels, tegengestelde opinies bespreekbaar maken én gebruiken als input om beter te worden.

De onderzoeksresultaten schuiven vier factoren naar

voren die de perceptie van veiligheid sterk beïnvloeden. Deze zijn de mate waarin teamleden bereid zijn anderen te helpen, de houding ten aanzien van risico’s en fouten, oog voor diversiteit en inclusie en in welke mate er échte open gesprekken mogen zijn.

De veiligheid om te spreken, is maar de helft van het recept voor succes. De Harvard-professor geeft aan dat, om hoog presterende teams te vormen, ook de lat hoog moet liggen. Denk dus niet aan een gezellig babbelclubje, maar wel aan een team dat bakens verzet en rekenschap voor hun resultaten aflegt.

Samengevat, als mensen verwacht worden uit hun comfortzone te stappen én er heerst een veilig klimaat om dat te doen, komen we in een leerzone. Laat dat nu net de sweet spot zijn om lerende, hoog performante teams te vormen.

‘Zonder psychologische veiligheid leren deelnemers met de handrem op’

STILTE NA ‘ZIJN ER NOG VRAGEN?’

Tijdens leerinterventies gaat dezelfde logica op. We leren pas écht als we uit onze comfortzone durven te stappen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het oefenen van een nieuwe vaardigheid, bedenkingen op tafel leggen, eigen denkpatronen kritisch bekijken, vragen stellen of fouten delen. De theorie klinkt mooi, maar de praktijk is vaak anders. Deze vorm van kwetsbaarheid gaat tegen onze menselijke natuur in. We willen namelijk ons ego hoog houden en bij de groep horen. U en ik willen ons gezicht niet verliezen bij pakweg een rollenspel waar we niet zeker zijn of we het wel goed doen. Meer nog … u heeft zich zeker al eens ingehouden bij het rondje ‘zijn er nog vragen?’ waarbij het muisstil bleef en u de enige leek te zijn die een vraag had. Op dat moment houdt u uw vinger omlaag, omdat u denkt incompetent over te komen. En wat als u als enige deelnemer in een training een totaal andere mening heeft die tegen de groepsgeest ingaat? Juist, de kans is groot dat u hem voor uzelf houdt. Zeker als uw medestudenten experten of hoger in rang zijn. Dit is niet alleen een gemiste kans om tot effectief leren te komen, maar ook een aandachtspunt voor leerexperten, trainers en facilitatoren.

KLEINE INTERVENTIES MET GROTE GEVOLGEN

Leerprofessionals kunnen bij zowel het ontwerp als tijdens leerinterventies de mate van psychologische veiligheid vergroten. Ik deel enkele tips vertrekkende vanuit de vier factoren die volgens professor Edmondson de mate van veiligheid beïnvloeden.

- Stuur voorafgaand aan een workshop de agenda naar de deelnemers en vermeld wat ze gaan doen, de aanpak en wie er aanwezig zal zijn. Op deze manier neem je op voorhand mogelijk zorgen weg over de groepssamenstelling of het verloop van de dag.

- Om (neuro)diversiteit en inclusie te omarmen, kunt u deelnemers op voorhand de vraag stellen wat zij nodig hebben om tot effectief leren te komen. Door rekening te houden met deze informatie in het ontwerp van uw workshop ervaren deelnemers een gevoel van erkenning en inclusiviteit.

- Een volgende tip gaat over het materiaal. Zijn de voorbeelden en foto’s inclusief en herkenbaar voor uw groep? De klassieke voorbeelden van man-vrouw of witteboordenwerkers zijn vaker niet dan wel representatief.

- En wat met jargon? In welke mate staan er complexe woorden in uw materiaal? Niets is zo drempelverhogend voor deelnemers om plenair te moeten vragen wat de betekenis van woorden is.

CONNECTIE EERST, DAN PAS INHOUD

Ook opleiders hebben tijdens leerinterventies heel wat mogelijkheden om een veilig leerklimaat neer te zetten. Alles start met connectie zodat iedereen zich op hun gemak zou voelen bij de trainer maar ook ten aanzien van andere deelnemers. Gericht met de groep inchecken bij aanvang en uitchecken aan het eind helpt. En dan heb ik het niet over het schetsen van leerdoelen en objectieven, maar wel over een open vraag waarin je oprecht wil luisteren naar hoe mensen zich voelen en wat hen bezighoudt. Zeker in langdurige leertrajecten versnelt deze aanpak het vertrouwen. Zolang er geen gevoel van connectie en veiligheid is, verdampt de leerinhoud en houden deelnemers de handrem op.

Een andere tip is het kaderen van fouten en falen als leermoment. Dat vraagt van de facilitator bewust stil te staan bij missers en nederig de vraag te stellen “Wat heb je hieruit geleerd?” of “Hoe helpen deze inzichten jou in je leerproces?” Deze aanpak is sterker dan de focus op corrigerende feedback. Als trainer sta je best zelf ook kwetsbaar voor de groep. Doe gericht aan storytelling waarin je deelt waar jij tegen de muur bent geknald en wat je daaruit geleerd hebt. Tot slot. Maak je zelf tijdens je opleiding een fout? Geef die dan openlijk toe in plaats van te verdoezelen. U begrijpt het wel … geef zelf in deze het goede voorbeeld.

EXIT ÜBERMENSCH, WELKOM KWETSBAARHEID

Een goede leerprofessional ziet zichzelf niet als de übermensch die claimt alles te weten en over de regie beslist. Een straffe facilitator is in staat zowel deelnemers uit te dagen grenzen te verleggen én tegelijk een veilig klimaat neer te zetten. Trainers die zich kwetsbaar opstellen, actief luisteren, stiltes laten, biases parkeren en uitnodigen voor tegenstrijdige meningen maken alvast een sterke start. ¶

‘Kwetsbaarheid gaat

ons ego in’

‘We laten de ideeën van de medewerkers niet liggen’

Productiviteit is cruciaal in de financiële performantie van een productieonderneming. Bekintex voerde een nieuwe aanpak in die focust op de zelfredzaamheid van de productiearbeiders. Dat project heeft significante verbeteringen opgeleverd.

“In een goed werkende productieomgeving lopen er voortdurend verbetertrajecten”, zegt Filip Lanckmans, plantmanager van Bekintex. “Gewoonlijk sturen de procesingenieurs en productieverantwoordelijken die aan en gaat het om technische aanpassingen, nieuwe

machines enzovoort. Bekintex heeft in het team dat de branders produceert nu een heel ander verbeterproject gelanceerd, dat focust op de interne organisatie van het team zelf.”

Bekintex in Wetteren is een fabrikant die metaalvezels verwerkt tot textielproducten. Het bedrijf is een dochter van Bekaert. Een 150-tal medewerkers in drie verschillende afdelingen maken gespecialiseerde toepassingen, zoals flexibele verwarmingskabels, herbruikbare doeken voor de productie van autoglas en onderdelen van branders voor condenserende verwarmingsketels.

tekst: peter ooms

‘Digitalisatie versterkt de werking van het doelgerichte team’

Filip Lanckmans

— Bekintex hecht veel belang aan teamwerk en een aangename werkomgeving.

DOELGERICHT TEAM

“In de branderafdeling voerden we het principe van het doelgerichte team in. Dat lijkt op een autonoom team, met een focus op zelfstandigheid en onafhankelijkheid, maar wel onder leiding van een teamleader. De medewerkers stellen zelf de planning op en verzorgen ook zelf de coördinatie. Per ploeg neemt een aantal leden een specifieke rol op, zoals coördinator, troubleshooter, kwaliteitsoperator, 5S (orde en netheid, veiligheid) en een IT-sleutelrol. Bovendien is er een overkoepelende kwaliteitsverantwoordelijke die de drie ploegen bijstaat in hun projecten. De kern van de aanpak ligt op zelfredzaamheid. Een gevolg daarvan is dat het team meer taken op zich neemt dan voordien. De medewerkers grijpen nu eerst zelf in wanneer er een panne optreedt, bijvoorbeeld. Pas als zij een herstelling niet snel zelf kunnen uitvoeren, komt de onderhoudsploeg in actie. Die ingreep alleen al heeft veel tijd bespaard. De aanpak voorkomt ook heel wat verstoringen in de organisatie.”

ENTHOUSIASME VASTHOUDEN

Angelique Timmerman, hr-officer: “De hr-afdeling was nauw betrokken bij de nieuwe aanpak en gaf ondersteuning bij het herverdelen van de rollen, in functie ook van de belangstelling en ervaring van elke medewerker. We wilden vooral de overlap tussen de verantwoordelijkheden vermijden. Daarnaast hadden we een specifieke rol in het opvolgen van de resultaten en het meten van de personeelstevredenheid. Het enthousiasme in het team was al zeer groot en dat is met die nieuwe aanpak nog toegenomen.”

Voor Filip Lanckmans is het belangrijk om dat enthousiasme vast te houden. Hij stelt vast dat de teamleden nog voortdurend met ideeën komen voor verdere verbeteringen, ook technische. “Het komt erop aan om hierop in te spelen. Als iemand denkt dat een bepaalde productiestap beter kan door de temperatuur te verhogen, dan proberen we dat uit. We mogen die ideeën niet laten liggen. Er loopt nu trouwens een investering om een flessenhals weg te werken naar aanleiding van zo’n idee”, zegt Filip Lanckmans.

DIGITALE COMMUNICATIE

Bekintex heeft daarnaast geïnvesteerd in digitale communicatie binnen de afdeling en bij de andere betrokkenen. Deze digitalisatie versterkt de werking van het doelgerichte team in het uitbreiden en versnellen van de juiste informatie. Daar komt nu geen papieren document meer aan te pas en dat heeft de administratie een stuk vereenvoudigd. Het interne overleg binnen de drie ploegen

van de afdeling blijft geconcentreerd op de centrale borden, waar de medewerkers onder ander de belangrijkste kpi’s voortdurend opvolgen.

“Binnen de Bekaert-groep werken alle businessunits voortdurend aan het verbeteren van de productiviteit. We zetten een jaarlijkse target, maar met deze aanpak hebben we nu twee jaar na elkaar een veelvoud van dit doel gerealiseerd”, zegt Filip Lanckmans.

De aanpak is goed gedocumenteerd met onder andere een playbook dat intussen verspreid is in de Bekaert-groep. Het is de afdeling Operations Excellence die dit verder opvolgt en de best practices verspreidt in het hele bedrijf. Bij de invoering van deze aanpak heeft Bekintex de hulp ingeroepen van Workitects en de afdeling Industrial Systems Engineering van de Universiteit Gent. ¶

‘We wilden de overlap tussen de verantwoordelijkheden vermijden’

Angelique Timmerman

‘Met deze aanpak hebben we een veelvoud van onze target voor productiviteit gerealiseerd’

Filip Lanckmans

Neem het roer in eigen handen

Futureproof ondernemen met aandacht voor alle werknemers. Dat is hoe Port of Antwerp-Bruges zich profileert. Een nieuwe aanpak voor hun hr-afdeling waar de shared win tussen de noden van de organisatie en de medewerker centraal staat, versterkt vandaag de algemene visie. Om meer dan 1.800 werknemers met elkaar te verbinden, slaan ze de handen in elkaar met Flexso for People en kiezen ze voluit voor de digitale koers.

VAN PEN EN PAPIER NAAR ALL THINGS DIGITAL

“In een snel veranderende context, is disconnectie alles wat je niet wil”, zegt Christien Van Vaerenberg, hoofd van de hr-afdeling bij Port of Antwerp-Bruges. “De laatste jaren werd duidelijk dat de focus op de administratieve rol van hr moest evolueren naar een afdeling waar dienstverlening de kern is. Alleen zo kunnen we het huidige succes van de organisatie ook in de toekomst verder zetten.”

Erwin Verstraelen, hoofd van Digital & Innovation vult aan: “Het zijn niet langer de klassieke aspecten zoals payroll en sociaal overleg die bovenaan de to do lijst van onze hr-afdeling staan. Retentie, responsabilisering en waardering verdienen vandaag meer dan ooit extra aandacht. Dat zorgt voor een duidelijke verschuiving in de waardeketen en het zwaartepunt binnen hr. Een mindset en cultuur realiseren waar dit mogelijk is, kan alleen door de opportuniteiten van digitalisering met beide handen te grijpen.”

En de organisatie bleef niet stilzitten. Vandaag staat Christien aan het hoofd van een toegankelijke hr-afdeling die alle werknemers empowert en connecteert. Ook zij die voor hun jobinvulling niet elke dag achter de computer zitten.

‘Het MyPortplatform is een middel, het mag en zal nooit een doel op zich worden’ Christien Van Vaerenberg

TIJD VOOR EEN TRANSFORMATIE

De pandemie, de fusie met de Haven van Zeebrugge en de diversiteit aan jobs in de onderneming zorgden voor de nodige uitdagingen tijdens de transformatie. Maar, het resultaat mag er best zijn.

Dankzij de lancering van het MyPortplatform stroomlijnt hr vandaag de interne processen en krijgen de werknemers via self service een actieve rol in hun loopbaan. Een loonbrief consulteren, verlof aanvragen of inschrijven voor een opleiding. Alles kan via het platform. Daarnaast beschikken ze over een intranet vol relevante informatie zoals vacatures en nieuws en is er sinds kort een aparte jobsite voor sollicitanten.

“De volledige employee life cycle krijgt eigenlijk aandacht op het platform”, vat Christien samen. “Van recruitment en onboarding tot learning en development. De digitalisering geeft onze werknemers de kans om zelf aan het roer van hun loopbaan te staan.” Uiteraard blijft het platform hiervoor een middel, het mag en zal nooit een doel op zich worden.

STAPSGEWIJZE REALISATIE

Christien: “Een transformatie neemt tijd in beslag en om tijdens de projectperiode operationeel te blijven, kozen we voor een stapsgewijze implementatie. Samen met het team van Erwin hebben we op voorhand onze expertise samengelegd en concreet nagedacht over de aanpak. Voor ons primeert kwaliteit boven een snelle omschakeling en een goede voorbereiding vormt dan ook een onmisbare start.”

Na de interne voorbereidingen, deed Port of Antwerp-Bruges een beroep op Flexso for People, die end-to-end hr-oplossingen in SAP implementeren. Hun team ging nauwkeurig aan de slag om alle beschikbare data te centraliseren. Vervolgens werd voor elk hr facet een standaard procedure uitgetekend die gedigitaliseerd kon worden in SAP SuccessFactors, de software die op dit moment het informatiekanaal voor het platform vormt.

“Naast de voorbereiding en implementatie, hoort bij zo een ingrijpende omschakeling ook een technologische ondersteuning”, vertelt Erwin tot slot. “Onze mensen intern begeleiden gaat hand in hand met een vlotte digitalisering. Communicatie en change management krijgen een belangrijke rol om bij alle betrokkenen en werknemers een draagvlak te creëren voor het platform.”

— Christien Van Vaerenberg, hoofd van de hrafdeling bij Port of Antwerp-Bruges en Erwin Verstraelen, hoofd van Digital & Innovation bij Port of Antwerp-Bruges

KLAAR VOOR DE TOEKOMST

Het digitaliseringsproces was onmisbaar voor Port Antwerp-Bruges, maar ook na de realisatie zitten ze bij de organisatie niet stil. De voorbije vijf jaar werd ingezet op een onderneming die klaar is voor morgen en ook nu blijven ze out of the box denken.

“De transformatie is geen afgerond hoofdstuk, het is een beginpunt van permanente reflectie”, geeft Erwin aan. “In een wereld die continu verandert, kijken we periodiek in de spiegel om de huidige processen en systemen te evalueren. We moeten onze operationele efficiënte behouden en tegelijk evolueren van een ‘ja, maar’ organisatie naar een ‘wat, als’ organisatie die op elk moment kan inspelen op mogelijke valkuilen en opportuniteiten.”

“Bovendien mogen de tools nooit een doel op zich worden en blijft het menselijke aspect cruciaal”, herhaalt Christien nogmaals . “Onze afdeling blijft er daarom over waken dat de medewerkers steeds op de eerste plaats komen.” ¶

‘Onze mensen intern begeleiden gaat hand in hand met een vlotte digitalisering’ Erwin Verstraelen

KRT

Ondersteunend leiderschap maakt het verschil

-

Slechts een op de drie werknemers heeft een ondersteunende leider die burn-outrisico helpt voorkomen. Zij lopen nauwelijks gevaar op een burnout. Maar van de medewerkers met een toxische leidinggevende, loopt meer dan de helft (54%) risico op burn-out en riskeert 38% zelfs elk moment uit te vallen.

Volgens een onderzoek door Securex in samenwerking met Anja Van den Broeck van KU Leuven, heeft 5% van werknemers te maken met een toxische leider en 62% met een ongedefinieerde leider, die zowel ondersteunend als toxisch gedrag vertoont. Ook een ongedefinieerde leiderschapsstijl kan leiden tot burn-out van medewerkers: 18% van de werknemers van wie de leidinggevende een ongedefinieerde stijl hanteert, kan elk moment uitvallen.

Naast invloed op burn-outrisico bepaalt de leiderschapsstijl ook tot 24% van de mate waarin medewerkers goed presteren. Zo bepaalt de leiderschapsstijl

• 16% van het innovatief gedrag,

• 21% van de motivatie en

• 24% van de productiviteit van een medewerker, ongeacht diens geslacht, functie of ervaring.

Meer op HRmagazine.be

Drie op de tien werknemers waren slachtoffers van roddelgedrag, pesterijen, ongewenst fysiek contact en oneerbare voorstellen. De drempel naar een vertrouwenspersoon is dikwijls te hoog. Dat blijkt uit onderzoek in opdracht van hr-dienstverlener Tempo-Team in samenwerking met de KU Leuven.

CARRIÈRETIPS

Marie Vanden Berghe werd chief human resources officer bij Group S. De juriste in sociaal recht begon haar carrière op hr, maar kwam snel in operationele rollen terecht. Na tien jaar kwam ze weer bij hr uit, als hrprojectmanager en changemanager bij Group S. Dit jaar werd ze chief human resources officer. “Veel hr-medewerkers beginnen hun carrière op hr en groeien in hetzelfde metier. Ik dacht dat ik een betere hr-professional zou worden door de business te leren kennen. Ik herken nu alle noden van de andere kant van de organisatie en die ervaring komt me elke dag van pas.”

Meer op hrmagazine.be

In haar onderzoek als professor Organisatiegedrag aan de UGent ziet Gosia Kozusznik dat weinigen het positieve in conflicten erkennen.

1. Conflicten zijn dus niet negatief?

“Conflicten zijn gewoon interactieve processen, die spanning laten ontstaan, maar die nodig zijn om verder te gaan. Een conflict hoeft niet gepaard te gaan met geroep, getier, beschuldigingen en een verhitte atmosfeer.”

2. Berokkenen conflicten dan niet veel schade aan de samenwerking?

“Elke dag doen zich kleine conflicten voor waar mensen onbewust mee omgaan. Ze lossen er veel per dag op. Wie zich daarvan bewust is, is klaar om ook grotere, misschien wel pijnlijke confrontaties met een gerust gemoed aan te gaan. Conflict moet je zien als opportuniteiten om elkaar beter te leren kennen. Als je dat constructief aanpakt, leer je elkaars waarden en karakter beter kennen. De relatie kan er beter op worden.”

3. Er is ook een belangrijk effect op teamprestaties. “Teams waarbinnen conflicten aangepakt worden, krijgen meer nieuwe inzichten, zijn innovatiever en productiever. Waar medewerkers hun mening voor zich houden, ontploft de boel ooit toch. Een initieel klein meningsverschil wordt dan een relationeel conflict, waarbij medewerkers elkaars persoonlijkheid aanvallen. En persoonlijke argumenten zijn net de moeilijkste.”

Meer op HRmagazine.be

1-2-3 MINUTEN MET GOSIA KOZUSZNIK

Experiment met de voltijdse vierdagenwerkweek

Bij hr-dienstverlener SD Worx België starten tachtig medewerkers met werken in een voltijdse vierdagenwerkweek en een wisselend arbeidsregime.

De formule met het wisselend arbeidsregime heeft het meest succes, zo ziet SD Worx België in dit proefproject van zes maan den. Ellen Claes, people director bij SD Worx België, verduidelijkt dat er maatwerk aan te pas komt. “Met deze groep willen we bekijken wat werkt voor elke individuele medewerker, voor onze klanten en voor het team.” 99 werknemers (of 4,6%) toonden interesse in die voltijdse vierdagenwerkweek gedurende zes maan den, uiteindelijk zijn er 80 effectief gestart. De meesten kozen het regime van twee opeenvolgende weken. Een op de drie gaat voor de voltijdse vierdagenwerkweek.

WIE MOCHT STARTEN?

Het hr-team van Ellen Claes bekeek met elke leidinggevende de haalbaarheid. Het weerhield tien procent van de aanvragen niet, omdat

• de medewerker niet aan de voorwaarden voldeed,

• er specifieke klantenafspraken zijn,

• de aanvraag niet op het juiste ogenblik in de loopbaan komt (te junior in de job).

Het is belangrijk om iedereen goed te informeren, want met een ander regime verandert niet alleen je uurrooster, maar is er door de arbeidsduur bij SD Worx onder andere ook een impact

• op de opbouw van de arbeidsduurverkortingsdagen,

• het aantal maaltijdcheques per gewerkte dag en

• eventuele dag- en baanvergoedingen.

Iedereen moet persoonlijk ook afwegen of een langere werkdag van 9,25 uur, gebaseerd op een werkweek van 37 uur, zal bijdragen aan het energieniveau, het werkgeluk en de balans in werk en privé.

KRT

ARBEIDSDEAL

MEERDERHEID JONGER

DAN 45 JAAR

De deelnemers hebben uiteenlopende profielen. Het gaat om 58 vrouwen (72,5%) en 22 mannen (of 27,5%).

Bij de mannen kiest 73% voor het tweewekelijkse regime, bij de vrouwen is dit twee derde; één derde kiest voor de voltijdse vierdagenweek. De meerderheid (62%) is jonger dan 45 jaar, maar in elke leeftijdscategorie was er wel

Naar leeftijdscategorie was er het meeste interesse bij de 25-29-jarigen én de 45-55- jarigen.

WISSELEND UURROOSTER

Tine Vinck, teammanager reward bij SD Worx, apprecieert dat de flexibiliteit die ze al genoot, nu formeel is vastgelegd in een wisselend uurrooster van 43 uur in de ene week en 35 uur in de volgende week. “Zo kan ik tweewekelijks een vrije woensdag en vrijdagnamiddag nemen. Er is geen impact op mijn vakantiedagen.”

Tulay Kasap, teammanager legal advice SD Worx, is blij met deze extra flexibiliteit, in een wisselend weekregime met een vaste vrije dag op woensdag. Zo kan ze fulltime blijven werken, met voldoende flexibiliteit als jonge moeder. “De langere dagen in de ene week vallen best mee: ik start dan om 7.30 uur en stop om 17.00 uur, na een middagpauze van een half uur.”

Hicham Al Bouhali, hrprojectmanager, apprecieert de ruime flexibiliteit, waaronder telewerken, maar deze nieuwe formule geeft hem nog meer flexibiliteit voor zijn vier kleine kinderen. “Ik wil mijn deel van het werk samen met mijn vrouw doen. Om de twee weken zorg ik voor de activiteiten, vooral op woensdagmiddag en vrijdagmiddag. Op dagen dat ik langer werk, wandel ik tijdens mijn lunchpauze buiten. Dat geeft me frisse lucht en energie voor de rest van de dag.”

Vooral arbeiders willen vierdaagse werkweek

-

Bijna drie maanden na de invoering van het systeem, maakt 0,5% van de werknemers gebruik van de vierdagenwerkweek. Bij arbeiders (0,7%) is de fulltime vierdagenweek opvallend populairder dan bij bedienden (0,4%).

Dat concludeert hr-dienstenbedrijf Acerta uit data van 35.000 werkgevers en 320.000 werknemers. De arbeidsdeal maakt het sinds eind 2022 mogelijk om de vraag te stellen aan de werkgever om een voltijdse werkweek af te werken in vier dagen mét behoud van loon.

Annelies Bries van Acerta Consult herinnert eraan dat de mogelijkheid al bestond in bijvoorbeeld de bouwsector. Nu ziet Acerta een lichte stijging. Bries verwacht geen stormloop, want uit een recente bevraging bij kmo’s bleek al dat slechts acht procent van de bedrijven het systeem haalbaar achtte in hun organisatie en dat nog eens tien procent het regime overwoog.

Opvallend is dat vooral arbeiders op dit moment gewonnen lijken voor de vierdagenweek. Zeven op de duizend arbeiders (0,7 procent) zitten in zo’n vierdagensysteem, of 0,13 procentpunt meer dan vóór de invoering. Bij bedienden ligt het percentage op 0,4 procent, of + 0,07 procentpunt in vergelijking met 2021.

‘Met deze groep willen we bekijken wat werkt voor elke individuele medewerker, voor onze klanten en voor het team’

peter willems

‘Ontwikkelingskansen staan hoog aangeschreven bij jongere generatie’

tekst: lieven desmet

Door de krapte op de arbeidsmarkt zijn bedrijven almaar inventiever om geschikt personeel te vinden. In de krappe visvijver van ICT-profielen is een eigen Academy een rekruteringstool geworden. De klassieke aanwervingskanalen werken niet meer, klinkt het.

In de wedren om geschikt personeel te vinden, zijn kleine en middelgrote ICT-bedrijven niet meteen top of mind bij pas afgestudeerde IT-profielen. Zaak is om schoolverlaters en potentiële kandidaten vroegtijdig te vinden en te binden. “Een correcte verloning of groen wagenpark is belangrijk voor de jongere generatie, maar lang niet het enige. Dat hoort er allemaal wel bij, maar de eigen ontwikkelingskansen staan ook hoog aangeschreven op hun verlanglijst”, zegt Anne Jansen, ceo van Cranium. Het bedrijf werd opgericht in 2016 en begon initieel als een

consultancybedrijf gespecialiseerd in privacy. “Privacy, informatiebeveiliging en datamanagement zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden.”

Vandaag werken 75 mensen in de kantoren in Zaventem, Gent, Hasselt en Utrecht. “Onze klanten zijn actief in diverse sectoren, gaande van kmo’s over multinationals tot lokale overheden of de verschillende federale overheidsdiensten (FOD). We zijn marktleider in België”, zegt Anne Jansen. Het bedrijf kende een snelle groei en ook nu werft het voortdurend aan. “We vissen allemaal in dezelfde kleine vijver van hoogopgeleide profielen.” Zowel voor de starters als voor de meer ervaren rekruten zijn interne doorgroeimogelijkheden belangrijk. “Daarom maken we dat onze medewerkers zich continu verder ontwikkelen en de kennis delen.”

‘We vissen allemaal in dezelfde kleine vijver van hoogopgeleide profielen’

Anne Jansen (Cranium)

VEEL GOESTING

Daarvoor is de Cranium Academy, een intern opleidingscentrum, beschikbaar voor iedereen van het bedrijf. Voor de pas afgestudeerden is er specifiek het Master Programma. “Dat programma duurt een maand en bestaat uit verschillende trainingen door vooraanstaande experts, zowel intern als extern. Daaropvolgend krijgen ze voortdurende on-the-jobtraining en begeleiding van senior consultants tijdens hun projecten. Zo genieten de consultants van constante ondersteuning en wordt de sprong van school naar klant veel kleiner”, legt Anne Jansen uit. Via jobbeurzen en meet & drinks events bereiken ze de doelgroep. “Onze Academy en het Master Programma zijn daarbij rekruteringstools, ook voor de meer ervaren mensen.”

Ook PeopleWare zet een erg praktisch opgezette Academy in als rekruteringstool. De software-ontwikkelaar uit Lier werd opgericht in 1994 en groeit gestaag. “Het is moeilijk om goede medewerkers te vinden”, zegt Glen Staes. “De echt goede die je in je organisatie wil, zitten al ergens. En ze zitten daar meestal ook graag, waardoor je moet hopen dat ze op een bepaald moment behoefte hebben aan een nieuwe uitdaging."

Glen Staes is competence manager bij PeopleWare. “We zijn al 28 jaar een gevestigde waarde. We bouwen software op maat, geen standaardpakketten.” De klanten zijn zowel overheden als ondernemingen uit de bouw- of de farmaceutische sector. "Het gaat om grotere projecten die verschillende maanden tot zelfs jaren lopen, dus daarbij komt wel wat expertise kijken”, duidt Glen Staes.

Het bedrijf telt nu zo’n zestig medewerkers, waarvan vijfenvijftig ontwikkelaars. Om de groei verder te ondersteunen zoekt PeopleWare nog extra mensen. “Het gaat om uitvoerende ontwikkelaars, mensen die een analyse krijgen en van daaruit een project uitwerken”, zegt Glen Staes. Het idee rijpte om een eigen Academy op te starten, een interne opleidingsschool waarbij PeopleWare juniors en stagiairs aan zich wil binden. De reden om een Academy op te richten, is vooral om startende junior ontwikkelaars concrete kansen te geven, zonder dat ze meteen in het diepe moeten springen. In de eerste Academy zitten vier juniors en drie stagiairs. “Die jonge mensen komen van de schoolbanken en hebben veel goesting om erin te vliegen. We willen dat enthousiasme niet fnuiken door er een opleidingsschool van enkele weken van te maken. We opteren liever voor de praktische aanpak en nemen ze mee in een concreet project.” Vanaf dag één krijgen ze een heuse klantencase. Op die manier krijgen ze de kans om van alle aspecten van het ontwikkelen van software te proeven, in een écht klantenproject, met een wat ruimere timeline. Onder begeleiding van seniors kunnen ze meteen aan de slag.

Bij Legal Studio hebben ze ook al een eigen Academy opgezet, in hun zoektocht naar gespecialiseerde profielen. Het is misschien niet het bekendste technologiebedrijf in onze contreien, maar toch zijn ze actief in zowat honderd landen en tellen ze vele multinationals als klant. Filip Corveleyn richtte het bedrijf op, samen met Anthony Verhaegen. De advocaten ruilden de toga voor het ondernemerspak. Met KLEA (wat staat voor Knowledgeable Legal Entity Automation) ontwikkelden ze een uniek platform dat als een onestopshop juridische processen optimaliseert. “Elk

Glen

Staes (PeopleWare):

‘Door in te breken

in het schooltraject worden we – hopelijk

– top of mind’

bedrijf heeft de klassieke basis,” legt Filip Corveleyn uit. “Dat wordt vaak als compliance geformuleerd, maar het zijn niks minder dan jaarlijks terugkerende verplichtingen. Denk aan de jaarrekening, het aanstellen van bestuurders en het geven van mandaten. Dat zijn zaken die telkens neergelegd moeten worden, een gigantische papierberg.”

Voor een eenmanszaak of klein bedrijf valt dat wellicht nog wel te overzien. Anders wordt het wanneer je spreekt over multinationals, met activiteiten in verschillende landen en talrijke vennootschappen. “Dat is onze doelgroep: bedrijven die wereldwijd actief zijn en de behoefte voelen om juridische processen te optimaliseren en te automatiseren.”

VERHITTE ARBEIDSMARKT

Legal Studio is uniek in dat segment, meent Filip Corveleyn. Het jonge bedrijf kent dan ook een snelle groei, en was van dag één winstgevend. Het is wereldwijd actief en dat met amper een dertigtal medewerkers. “Internationale profielen, van Azerbeidzjan tot Costa Rica. Dat leidt tot een unieke culturele mix. De werkdruk is wel hoog, te hoog. Ik ben trots op mijn medewerkers, die gedreven zijn en niet bang zijn voor die zogeheten extra mile. Tegelijk ben ik gefrustreerd en een beetje beschaamd. Want ik moet erover waken dat het allemaal blijft lukken.”

De zoektocht naar extra mensen is bezig, maar loopt niet van een leien dakje. De war for talent woedt volop en dat ondervindt Filip Corveleyn aan den lijve. “We krijgen vandaag nog maar een fractie reacties op onze vacatures vergeleken met vier jaar geleden. De pool wordt almaar kleiner. Iedereen weet dat de vergrijzingsgolf leidt tot een verhitte arbeidsmarkt, maar ik denk dat nog te veel mensen de magnitude ervan onderschatten.”

Bovendien ligt de lat bij Legal Studio erg hoog, omwille van de toch wel gespecialiseerde niche. “We zoeken profielen die idealiter een combinatie zijn van juridisch geschoold, kennis hebben van proces- of projectmanagement, minstens drietalig zijn en ook nog eens affiniteit hebben met technologie. Bovendien is dit bedrijf in volle ontwikkeling,

wat betekent dat er morgen plots nieuwe opties ontstaan. Dat onderstreept de noodzaak tot enige flexibiliteit.”

Dergelijke profielen liggen niet voor het grijpen en mensen wegkapen bij andere bedrijven is voor Filip Corveleyn een no-go. “Dan ben je bezig met een race to the bottom waarbij geld de drijfveer is, niet echt een goede basis voor een langetermijnrelatie.”

Vandaar de Academy. “We hebben een eigen trainingsprogramma opgezet, om de kloof tussen het onderwijs en de eigen noden in te vullen. Het is een soort van mini MBA, waarbij iedereen die hier begint een training krijgt van vijf tot zes weken. Na de selectie komen die mensen op onze payroll, maar ze worden eerst ondergedompeld in ons programma, dat bestaat uit informatie delen, testen, oefenen, opdrachten uitwerken en presentaties geven. En dat allemaal in verschillende fases.” Op het einde leggen ze ook een formeel examen af, dat als tussenevaluatie dient. “Zo zorgen we ervoor dat de juiste profielen op de juiste plek binnen het bedrijf komen te zitten”, zegt Filip Corveleyn. De Academy telt nu dertien mensen. “Het heeft ons aanwervingsverhaal duidelijk versneld.

Filip

Corveleyn (Legal Studio):

‘Nog te veel mensen onderschatten de magnitude van de vergrijzingsgolf’

SEXY START-UP

Maar zelfs voor een sexy Belgische eenhoorn geldt die schaarste op de arbeidsmarkt. Deliverect is er zo eentje: een niet-beursgenoteerd bedrijf dat meer dan 1 miljard dollar waard is. Het bedrijf uit Gent kreeg die forse waardering (1,4 miljard dollar) opgespeld na een kapitaalronde waarbij grote fondsen als het Amerikaanse Coatue Management LLC of het Belgische Smartfin intekenden. Deliverect werd in 2018 opgericht door de ondernemers Jan Hollez, Jelte Vrijhoef, Jerome Laredo en Zhong Xu. De scale-up levert een softwareplatform waarmee een restaurant of maaltijdaanbieder zijn bestellingen voor thuislevering kan bundelen.

Dat kunnen zowel de bekende spelers zijn als bijvoorbeeld

Deliveroo of Uber Eats, als andere lokale leveranciers of de eigen website van het restaurant. Deliverect koppelt die bestellingen aan de witte kassa, een voorraad- en bestelmodule en de boekhouding van het betreffende restaurant.

Grote namen als KFC, Burger King, Le Pain Quotidien, Unilever (Ben & Jerry’s), Balls & Glory of zogeheten 'dark kitchens' – die alleen onlinemaaltijden maken – zijn klant. Het aantal klanten bedraagt vandaag ruim 32.000 horecazaken in 30 landen. Deliverect zelf telt inmiddels zo’n 500 mensen, verspreid over kantoren in 14 landen. “Voor algemene vacatures lopen er veel spontane sollicitaties binnen”, zegt Ingrid De Clercq , chief people officer (cpo). “Voor IT-profielen zoals onwikkelaars en IT-security is dat een ander verhaal.”

Het bedrijf is actief in verschillende landen, op verschillende continenten, en die talentenoorlog lijkt algemeen. “In Gent, het hoofdkantoor, en Toronto waar inmiddels ook al 120 man zitten, rekruteren we voor alle rollen. Daarbovenop hebben we ook nood aan ontwikkelaars. In Dubai, Mexico of Madrid bijvoorbeeld zijn het vooral sales en supportmedewerkers, dat loopt iets makkelijker.

Al zullen de verantwoordelijken in die landen vinden dat het nog sneller kan”, glimlacht Ingrid De Clercq.

Volgens Glen Staes spelen bedrijven als PeopleWare een ongelijke wedstrijd. Als softwarebedrijf zit het ergens tussen de grote namen van de technologiewereld, maar tegelijk is het ook geen sexy start-up die de hoofden bij jonge profielen op hol doet slaan. “Je hebt mensen die dromen van de Microsofts van deze wereld en bereid zijn om meer dan zeventig uur per week te werken om die loopbaan na te

jagen”, zegt Glen Staes. “Het hangt ervan af wat je zoekt. Wij stellen eerder de work-lifebalance voorop en geven de kans om projecten van nul op te zetten. Dat is ook een start-up op zichzelf en tegelijk kun je genieten van de voordelen van een gevestigde waarde, met een gevoel van veiligheid. Het is het beste van beide werelden.”

Dat is inderdaad een troef volgens Anne Jansen. Cranium is enerzijds een jong bedrijf en anderzijds ook al een gevestigde naam in zijn sector. “Wij bieden daarom mogelijkheden die een ‘sexy’ start-up niet altijd kan bieden. Dat zien we ook in onze aanwervingen. Daarnaast trekken we mensen aan die de klassieke ratrace van de zogeheten Big Four beu zijn. Naast flexibiliteit is er hier ruimte voor samenhorigheid.”

NIET ALLEEN VERTICALE GROEI

Cranium heeft nu al een pool van enkele mensen die straks afstuderen. Het Master Programma dat in september opstart, wordt nu al voorbereid. Een strikte evaluatie van dat programma hoort daarbij. “Op het einde van hun opleiding moeten de deelnemers een presentatie geven van een hun toebedeelde opdracht. Dat is best belangrijk, want dat gebeurt in aanwezigheid van het management, de directie en de aandeelhouders,” zegt Anne Jansen. "We kregen in het begin als feedback dat het Master Program vrij zwaar en theoretisch was. We hebben bijgestuurd naar een veel praktischere benadering. Daarnaast hebben we aandacht voor soft skills, die onze medewerkers nodig hebben als consultant of om een management- of mentorrol te spelen."

Wat voor bedrijf wil je zijn? Die gedachte is voor Ingrid De Clercq belangrijk. “Het opleidingsprogramma bij Deliverect moet medewerkers doen groeien, maar in de ruimere betekenis van het woord. Medewerkers denken nog te vaak aan een lineaire verticale groei, ik bedoel ook groeien in de breedte en verdiepen: ontwikkelen van mentorschap, het geven en krijgen van feedback en delen en leren van elkaars groeipad.”

Het programma wordt ook later bij het rekruteren extern gecommuniceerd, als een extra troef om bij Deliverect te werken. “Maar eerst moet het op punt staan. Je kunt geen maaltijd afleveren terwijl je nog aan het koken bent.” Volgens Filip Corveleyn werken de klassieke kanalen van hr-rekruteerders niet meer. “Onze Academy werkt wel, al blijven we bescheiden. Het blijft een werk van lange adem.” ¶

Ingrid De Clercq (Deliverect):

‘Als je mensen laat groeien, groeit je business ook’

DUURZAME SLUITINGEN

—

“De hr-retoriek gaat doorgaans uit van een optimistisch groeiperspectief. Mensen en organisaties groeien samen, er is sprake van dubbele winst. Maar wat wanneer het bedrijf er niet zo goed voor staat? Wat wanneer er een ‘sociaal bloedbad’ dreigt door sluiting of afslanking? Welke rol neemt hr dan op? Neem nu de Makro-case. Ooit was Makro gekend voor zijn uniek concept en vooruitstrevende aanpak. Begin dit jaar ging het bedrijf failliet en vielen er om en bij de 1.400 ontslagen. Het personeel reageerde emotioneel fel en verontwaardigd. “We zijn strijdend ten onder gegaan”, zo kopten de kranten.

DE EXPERT AAN HET WOORD

Wat zegt de wetenschap?

Recent onderzoek in Vlaanderen bevestigt het optimistische groeiperspectief. Organisaties met een hoge mate van medewerkersbetrokkenheid en ruimte voor inspraak, verwachten vaker groei in de toekomst. De kans op faling is ook lager (Notebaert & Delagrange, 2022).

Ruimte voor inspraak verhoogt met andere woorden de dynamiek en het innovatievermogen van organisaties. Deze redenering kan ook omgedraaid worden: groeibedrijven investeren meer in personeel en laten ook meer ruimte om met hen in dialoog te gaan.

Peggy De Prins

maanden op voorhand zijn ontslagdatum kende en op de dag van zijn ontslag wist, wat hij of zij wilde doen.

• Ga zo snel als mogelijk in dialoog met vakbonden. Na drie maanden was het sociaal plan een feit. Vroegtijdig vertrek werd financieel ontmoedigd.

—

REFERENTIES

Notebaert, S. & Delagrange, H. (2022). Ondernemingsenquête: invloed van werknemers of werknemersvertegenwoordigers op managementbeslissingen in ondernemingen in Vlaanderen. Brussel: rapport van de Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen/Stichting Innovatie & Arbeid.

McLachlan, C.J. (2022) Developing a framework for responsible downsizing through best fit: the importance of regulatory, procedural, communication and employment responsibilities, The International Journal of Human Resource Management, 33:1, 16-44.

—

Vakbonden en werkgevers als kritische vrienden

Bij Makro werkte dit communicerend vat niet langer. Afgaand op de berichtgeving in de algemene en syndicale pers, was er door de jarenlange herstructureringen, de zeer frequente managementwissels en de diverse verkoopscenario’s van het bedrijf, niet langer sprake van een positief, versterkend verhaal. Er heerste integendeel wantrouwen, verstarring en onmacht. Het resultaat was een tergend trage publieke doodstrijd.

Best closure ever

Kan het ook anders? We denken van wel. Neem nu JTIGryson, de Wervikse tabaksfabriek. In oktober 2014 viel er geheel onverwacht de bom. De sluiting van de fabriek werd aangekondigd voor medio 2018. Maar ondertussen moest de fabriek op volle toeren blijven draaien. Hier begint het verhaal van hoe loopbanen in crisis omgebogen worden in duurzame loopbanen, met behulp van een intensieve sociale dialoog.

Uit de verschillende gesprekken met en getuigenissen van de toenmalige hr-manager Evelien Vanden Brande (nu hr-director Decospan) herinner ik mij volgende ingrediënten van een duurzame sluitingsaanpak:

• Communiceer en handel snel. Speel open kaart, zodat mensen weten waar ze aan toe zijn.

• Investeer in opleidingen en inzetbaarheid van medewerkers. Wees hierin ambitieus. Het ultieme doel was dat iedereen – vaste én losse medewerkers – zes

• Organiseer een werkgroep die uitzoekt wat het bedrijf nog extra kan doen bovenop het standaard outplacement-aanbod. Voorbeelden zijn: zelf organiseren van bedrijfsbezoeken en jobbeurzen, promoten van schaduwdagen in andere bedrijven, het aanbieden van een opleidingspremie, interne mobiliteit stimuleren als groeikans, enzovoort.

Best practice of best fit?

Is bovenstaande aanpak de enig mogelijke? Neen. Een recent academisch artikel (McLacklan, 2022) over verantwoorde downsizing pleit voor een best fit, in plaats van een best practice-benadering. Zeker in een internationale context kan de invulling van een verantwoorde sluiting of afslanking verschillend zijn. De wet-Renault bijvoorbeeld doet in België bij velen een belletje rinkelen, in andere landen is deze wet onbestaande.

Of de situatie op de arbeidsmarkt: in een krappe arbeidsmarkt is het makkelijker om werknemers te begeleiden naar een andere job, ten tijde van hoge en structurele werkloosheid is dit al veel moeilijker.

Afgezien van deze contextfactoren moet het bedrijf op vier essentiële vlakken telkens de volle ‘verantwoordelijkheid’ nemen:

• regelgeving

• procedures

• communicatie en

• tewerkstelling

Hr kan en moet hier een voortrekkersrol vervullen. Het zou naïef zijn te veronderstellen dat hr alleen maar in succesvolle groeibedrijven een rol van betekenis kan spelen. Dat zou het metier pas echt onrecht aandoen. ¶

OVER DEZE GASTAUTEUR Peggy De Prins is professor en senior onderzoeker in Antwerp Management School.

Specialisten van het advocatenkantoor DLA Piper beantwoorden lezersvragen over het brede terrein van de arbeidswetgeving. U kunt ook uw vragen stellen: redactie@hrmagazine.be

Frederic Brasseur

Al in oktober 2021 kondigde de regering aan dat ze het ziektebriefje bij afwezigheden van 1 dag zou afschaffen. Uiteindelijk werd deze wijziging pas ingevoerd door middel van de wet van 30 oktober 2022 houdende diverse bepalingen betreffende arbeidsongeschiktheid, die in werking is getreden op 28 november 2022. Aangezien de nieuwe regeling vrij complex is, zetten we alle vereisten nog even op een rij.

Op de eerste plaats is de werknemer verplicht om de werkgever onmiddellijk op de hoogte te brengen wanneer hij of zij door ziekte of ongeval het werk niet zal kunnen aanvangen. De Arbeidsovereenkomstenwet voorziet wel niet hoe dit moet gebeuren.

Een attest van een dokter is alleen maar vereist wanneer dit zo voorzien is in een collectieve arbeidsovereenkomst of het arbeidsreglement, of op verzoek van de werkgever. Ook hier voorziet de Arbeidsovereenkomstenwet niet hoe een werkgever een medisch attest moet verzoeken.

Indien een attest vereist is, moet dit attest in principe binnen de 2 werkdagen verstuurd worden, tenzij de collectieve arbeidsovereenkomst of het arbeidsreglement een andere termijn zou voorzien. Een voorzichtige werknemer zal ervoor zorgen dat er bewijs is van het verzenden, bijvoorbeeld door per e-mail een kopie van het attest te versturen, eerder dan het origineel per gewone post te versturen.

Door de wetswijziging is er nu geen attest vereist tijdens de eerste 3 afwezigheden wegens ziekte per kalenderjaar indien de afwezigheid beperkt blijft tot 1 dag. Als de ziekte dus langer dan 1 dag duurt, blijven de bestaande regels van toepassing. Een medisch attest is dus altijd vereist als dit zo voorzien is in een collectieve arbeidsovereenkomst of het arbeidsreglement of bij verzoek van de werkgever.

Ondernemingen met minder dan 50 werknemers kunnen per collectieve arbeidsovereenkomst of in het arbeidsreglement afwijken van de regeling inzake de eerste 3 afwezigheden van 1 dag per jaar. De Arbeids-

overeenkomstenwet heeft het over “ondernemingen”, dus het valt te argumenteren dat deze drempel op het niveau van de technische bedrijfseenheid beoordeeld moet worden en niet voor elke vennootschap afzonderlijk.

De federale overheidsdienst Werk, Arbeid en Sociaal Overleg is van oordeel dat om gebruik te maken van deze afwijking via het arbeidsreglement, de procedure voor het wijzigen van het arbeidsreglement gevolgd moet worden. Het loutere feit dat het arbeidsreglement (opgesteld voorafgaand aan de wetswijziging) zou voorzien dat altijd een medisch attest nodig is, zou onvoldoende zijn. Binnen ondernemingen met een ondernemingsraad zou dus het akkoord nodig zijn en ondernemingen zonder ondernemingsraad zouden hun personeel moeten raadplegen over het feit dat ook bij de eerste 3 afwezigheden van 1 dag een medisch attest vereist is, ook al zou de nieuwe versie van het arbeidsreglement dezelfde zijn als de huidige versie.

De Arbeidsovereenkomstenwet voorziet nergens in een verbod op een retroactief attest. Dergelijke attesten zullen wellicht vaker voorkomen, aangezien een werknemer op de eerste dag ziekte kan hopen de volgende dag hersteld te zijn, en de werknemer dan pas een dokter zal raadplegen wanneer hij of zij op de tweede dag nog altijd ziek is en dus pas op die tweede dag vaststelt dat een medisch attest vereist is.

De regels over de controlearts zijn niet gewijzigd. Ook in de gevallen waar geen medisch attest vereist is, kan de werkgever dus een beroep doen op een controlearts om de werknemer te laten onderzoeken. ¶

Wat zijn de huidige regels met betrekking tot het ziekteattest?

—

De consensuscultuur in Zweedse bedrijven vraagt veel tijd en overleg, maar is ook sterk. Eens iedereen het eens is, kan de onderneming vooruit. De input komt ook van onderuit van de medewerkers. Drie bedrijven getuigen hoe leidinggevenden reageren op die bottom-upcultuur.

Een horizontale structuur, openheid, bescheidenheid, zelfstandigheid en innovatie. Dat zijn de typische kenmerken van de Zweedse bedrijfscultuur, zo zegt David Muylaert, hr-manager bij autobouwer Volvo Car Gent . “In een bedrijf als het onze is die Zweedse kern sterk aanwezig, maar met een Vlaams jasje. Het DNA blijft wel hetzelfde. We luisteren zoveel mogelijk naar iedereen en geven medewerkers de kans op inspraak. Dan kom je natuurlijk in dat Zweedse model van overleg terecht. We gaan sterk in dialoog met alle medewerkers om tot een gedragen bottom-upresultaat te komen. Het neemt soms veel tijd in beslag vooraleer we tot een besluit komen, maar zo kunnen we in de meeste gevallen conflicten vermijden.”

De Zweedse consensuscultuur lijkt wat op de Belgische, maar David Muylaert ziet ook een belangrijk verschil. “De Belgische cultuur van overleg is iets harder dan de Zweedse. In een typisch Belgische omgeving wordt conflict minder geschuwd dan in een omgeving met Zweedse achtergrond om van daaruit naar een oplossing te werken.”

Openlijk conflict voeren wordt in de Zweedse cultuur minder geapprecieerd. “Dat werkt contraproductief. Zweden werken vanuit een sterke vertrouwensrelatie en

ideeën laten

‘Zweden werken vanuit een sterke vertrouwensrelatie en zien een conflict eerder als een inbreuk op het vertrouwen dan als een stap vooruit in de besluitvorming’

David Muylaert

zien een conflict eerder als een inbreuk op het vertrouwen dan als een stap vooruit in de besluitvorming.”

INFORMELE CONTACTEN

Voor de Zweden zijn informele contacten en gesprekken belangrijk, zoniet zelfs belangrijker dan de formele vergaderingen. David Muylaert verwijst naar het gebruik fika, het Zweedse woord voor koffie en cake, dat ook in een professionele context zijn plaats heeft. “Het sociale aspect dat hiermee gepaard gaat, is noodzakelijk om tot een gedragen besluitvorming te komen en te anticiperen op mogelijke escalatie van conflicterende belangen.”

Die consensuscultuur is ook aanwezig bij Atlas Copco, dat onder meer compressoren en vacuümpompen maakt en dit jaar zijn 150-jarig bestaan viert. Het bedrijf telt wereldwijd 49.000 werknemers, waarvan 4.200 in België, en is actief in 180 landen. Met meer dan 850 ingenieurs wordt de Wilrijkse vestiging de ‘universiteit van de perslucht’ genoemd. Atlas Copco omarmt verschillende perspectieven en moedigt de medewerkers aan om hun ideeën te delen. Als ‘home of industrial ideas’ zoekt Atlas Copco altijd naar manieren om het beter te doen. Hun mantra There is always a better way ligt aan de basis van innovatie, een van de drie kernwaarden van het bedrijf, naast interactie en toewijding. “Bij een nieuw product of procesverbetering zitten we met het hele team rond de tafel”, zegt Annick De Bakker, vicepresident human resources bij Atlas Copco Airpower in Wilrijk. “We nemen samen beslissingen. We gaan niet

David Muylaert —

Hr-manager Volvo Car Gent

tekst: melanie de vrieze / beeld: tom vanlaere

‘Bottom-up

uitwerken, leidt tot innovatieve resultaten’

verder, totdat alle stakeholders gealigneerd zijn en streven naar een consensus. Dat vraagt veel overleg, maar is ook sterk. Eens alle partijen het eens zijn, gaan we vooruit. Dat consensusmodel komt terug op verschillende momenten, niet alleen in de bestuurskamer, maar ook in de dagelijkse werking.”

Het was voor Stijn Verherstraeten, senior vicepresident van de afdeling Concrete Surfaces & Floors, wennen aan de Zweedse cultuur toen hij in 2018 aan de slag ging bij Husqvarna Group in Göteborg. Het bedrijf, opgericht in 1689, produceert vandaag de meest diverse producten, van tuingereedschap tot machines voor de bouwsector. “Soms hoor ik dat je het best altijd dezelfde managementstijl hanteert en probeert om de organisatie mee te krijgen, maar uiteindelijk moet je ook pragmatisch zijn en je aanpassen aan de omgeving waarin je werkt. Dat heb ik geleerd. Af en toe is het frustrerend en soms maak je fouten door de culturele context niet onmiddellijk juist in te schatten.”

BOTTOM-UPCULTUUR

Zo had hij op het eerste zicht het gevoel dat er niet veel drive zat in de medewerkers. Zijn eerste indruk was dat Zweden eerder onderkoeld zijn. Hij vroeg zich af of ze wel betrokken waren bij het werk. “Maar als je er als manager in slaagt om een Zweed echt te doen geloven in waar je naartoe wilt en een doel kunt meegeven, dan zijn ze enorm betrokken. Dan zullen ze echt bijna dag en nacht met de job bezig zijn.” Zweden zijn enorm zelfsturend en gaan perfect om met ambiguïteit, merkte Stijn Verherstraete. “Zelfs als niet alles duidelijk is, zoeken ze zelf een weg totdat ze duidelijkheid hebben over het grotere doel. Dat zit er echt wel wel ingebakken.”

“België is ook bekend voor zijn cultuur van compromissen, maar in de Zweedse consensuscultuur is het belangrijk dat de ideeën bottom-up gevormd worden”, legt Stijn Verherstraeten uit. In Zweden verwachten werknemers dat zowel de verantwoordelijkheid als de verantwoording gedelegeerd worden.“Als leidinggevende moet je je vooral toeleggen op het aangeven van het uiteindelijke doel en de grote krijtlijnen waarbinnen de organisatie moet functioneren. Je mag je niet te veel moeien met de uitwerking van het compromis of de details. Dat is enorm belangrijk voor een Zweed om te voelen. Ook in België is het belangrijk om iedereen zijn mening te horen, maar uiteindelijk wordt het wel makkelijker aanvaard als de leidinggevende op een gegeven moment doorduwt en zegt: ‘Zo zal het zijn’.”

Die bottom-upcultuur is ook sterk aanwezig bij Atlas Copco. “De persoon die het dichtst bij het probleem staat,

Stijn Verherstraeten

staat vaak ook het dichtst bij de oplossing“, zegt Annick De Bakker. “We geven de medewerkers ook de verantwoordelijkheid om tot een oplossing te komen.” Ze vergelijkt de missie met een voetbalveld. “Atlas Copco zet de krijtlijnen uit, maar hoe de medewerkers spelen en in welke mate, bepalen ze zelf. “Uiteraard coachen we hen en geven we hen een forum om die bottom-upfeedback naar boven te laten komen. En als management luisteren we daar ook naar.”

Typerend voor de bedrijfscultuur bij Atlas Copco is dat niemand alleen werkt. “Interactie is een van onze kernwaarden. Onze medewerkers zitten niet op een eiland. We werken projectmatig met multidisciplinaire teams en bekijken de zaken niet alleen vanuit het eigen perspectief of domein, maar altijd in interactie met elkaar, met klanten en leveranciers. Door die verschillende perspectieven komen we tot diverse interacties en dat leidt tot innovatieve resultaten.”

ROL VAN LEIDINGGEVENDE

Door de zelfsturing van de medewerkers mag een leider niet te directief zijn. Dat merkte Stijn Verherstraeten toen hij grotere R&D-teams begon aan te sturen. “Micromanagen werkt hier sowieso contraproductief. Dan gaan de medewerkers tegenwerken. Als je te veel top-down probeert te sturen, krijg je als leidinggevende weerstand. Daar moet je je bewust van zijn.”

Bij Atlas Copco komt het erop aan om de medewerker te begeleiden en te coachen. “We zijn als groep decentraal georganiseerd en hebben een vlakke structuur, met maximaal vier lagen”, legt Annick De Bakker uit. “We creëren veel mogelijkheden zodat de medewerkers hun eigen pad kunnen bewandelen binnen onze groep. De interne mobiliteit onder de collega’s ligt hoog omdat ze de vrijheid hebben om verschillende rollen op te nemen en zaken te verbeteren.”

Net omdat er geen vaste carrièreplanning is, verwacht Atlas Copco van de leidinggevenden dat ze aandachtig zijn voor de ambities en het potentieel van de medewerkers. Ze bekijken hoe ze hen kunnen coachen en trainen om

FUNCTIE

Senior vicepresident

Concrete Surfaces & Floors Husqvarna Group

‘Als leidinggevende krijg je tegenwerking als je te veel top-down probeert te sturen’

de volgende stappen te zetten. De leidinggevende let bij iedere aanwerving ook op de vijf cruciale competenties: de klantenfocus, het behalen van bedrijfsresultaten, zelfontwikkeling, teamfocus en duurzaamheid. “Dat is het DNA van onze medewerkers. Dat trekken we door op elk niveau, van operator tot ceo. We evalueren hen daarop en voorzien in opleidingstrajecten. Levenslang leren is daarbij ons motto.”

In de bottom-upcultuur van Volvo Car Gent geven de leidinggevenden richting en zijn ze duidelijk over de strategie en de doelstellingen. Het doel staat vast, maar de weg ernaartoe gebeurt via feedback en input verzamelen en terugkoppelen naar medewerkers. Daarvoor is een veilige omgeving nodig. “Veiligheid is ons hoogste goed, niet alleen wat ons product betreft maar ook onze cultuur”, legt David Muylaert uit. “We verwachten van onze leidinggevenden dat ze een veilige setting creëren zodat medewerkers openlijk kunnen spreken. Hierbij zetten we sterk in op die transparantie en openheid. We bieden veel mogelijkheden om op een gepaste manier 360°-feedback te geven zodat de medewerkers niet dichtklappen. De speak-upmentaliteit van Volvo Cars creëert een veilige, betrouwbare en inclusieve werkomgeving waar iedereen zichzelf kan zijn en openlijk zijn of haar mening kan delen.”

RELATIE MET DE VAKBONDEN

Verherstraeten vindt Zweden een gemakkelijk land wanneer het gaat over de relatie met de vakbonden. “Als je zaken wil veranderen, kun je echt in dialoog gaan met de sociale partners. Het is een volwassen relatie. De vakbonden denken echt met je mee. Als bedrijf is het dan ook makkelijk om flexibel te zijn en snel te schakelen. Dat helpt de economie enorm vooruit.”

Volvo Car Gent trekt de open overlegcultuur in alle aspecten van de bedrijfsvoering door, niet het minst in het sociaal overleg met de syndicale partners. “Ook hier gaan we uitvoerig in dialoog in voorafgaande vergaderingen en in een continu proces met volledig vrijgestelde syndicale

afgevaardigden om weloverwogen beslissingen te nemen”, zegt David Muylaert. “Een voorbeeld hiervan zijn de officiële overlegorganen zoals de ondernemingsraad en het comité voor bescherming en preventie op het werk die beiden op Volvo Car Gent maar een half uur per maand duren. Ze zijn alleen maar een officiële bekrachtiging van wat in wekelijkse vergaderingen en werkgroepen besproken en beslist werd.”

Stijn Verherstraeten gelooft sterk in het uitdragen van de bedrijfscultuur in alle entiteiten in alle landen. “Dat doet het bedrijf goed functioneren, onafhankelijk of je nu de site van Husqvarna binnenstapt in India, China of België”, legt hij uit. “Je krijgt het gevoel dat er een rode draad zit in de manier waarop er gepraat wordt of zaken georganiseerd worden. Het helpt ook om medewerkers een zekere richting te geven, een purpose in in wat ze doen. En ik denk dat die bedrijfscultuur soms op termijn sterker kan worden dan de lokale cultuur van het land waarin je opereert.”

“Wij maken geen onderscheid tussen een fabriek in China, India of Bulgarije. Het is niet omdat die fabrieken in een lagekostenland staan dat we toegevingen doen op het vlak van veiligheid of milieu. We willen even propere fabrieken in zulke landen als in Europa. Dat geldt ook voor de regels die niet door de wetgeving gestuurd zijn, maar door onze medewerkers in de fabrieken. Een van de richtlijnen is dat de medewerkers maximaal 25 kilo mogen optillen. Is het gewicht hoger, dan voorzien we in hulpmiddelen voor de assemblagelijn. Dat implementeren wij zowel in India of China als in Europa of Amerika. Dat geeft de medewerkers een binding met het bedrijf.” ¶

‘De persoon die het dichtst bij het probleem staat, staat vaak ook het dichtst bij de oplossing’

Annick De Bakker

Ruth Engelbeen

OPLEIDING

Graduaat HR Support (VIVES) FUNCTIE

Senior consultant Randstad

Ruth Engelbeen

Ik werk als senior consultant bij Randstad en maak daarbij deel uit van de Key Account Unit. Dat betekent dat ik de rekrutering en selectie verzorg van hoofdzakelijk bediendeprofielen, voor de grotere bedrijven in het Gentse. Denk aan spelers in de haven als Volvo, Honda en Essers. Ik ben altijd op zoek naar wat wij nonpool medewerkers noemen. Dat zijn eerder zeldzame profielen. Op donderdag volg ik bij VIVES een graduaatsopleiding voor hr-professionals die zich willen bijscholen in verschillende hr-thema’s. In dat graduaat, dat luistert naar de naam HR Support, streeft VIVES ernaar om ons, naast het leren van experts, ook te laten leren van elkaar. Daarom vinden de lessen, live plaats van eind september tot half juni gedurende twee academiejaren. De opleiding heeft een diploma hoger onderwijs als resultaat.

Ik volg nu de lessen van het tweede jaar en studeer af in juni. We spitsen ons toe op brede hr-thema’s. Ik volgde vakken als rekrutering en selectie, maar ook onthaalbeleid, payroll, sociale wetgeving, psychologie en arbeidssociologie. Een hele waaier aan hr komt aan bod. Mijn werkgever bood me aan om deze opleiding te volgen en daar de nodige tijd en energie in te investeren. Door ons die opleiding te gunnen, willen ze ons sterker maken. Ik kon taken uit het studiepakket gebruiken om zaken te realiseren die belangrijk zijn bij Randstad. Zo ging ik in mijn eerste jaar kijken wat we op de werkplek konden doen, toen een collega op zwangerschapsverlof ging. Ik maakte een draaiboek van elke klant, zodat nieuwe opstartende collega’s gemakkelijk aan de slag konden. Dit jaar maakte ik een eindwerk rond offboarding. Randstad staat daar al ver in. Toch zie ik nog positieve mogelijkheden op vlak van verbetering bij de exitgesprekken en het behouden van contacten met mensen die ons verlieten. Zo kunnen we hen regelmatig vragen of er interesse is om terug te keren naar hun vroegere werkgever.

3. Wat betekent een extra diploma voor jou?

Het geeft me een gevoel van trots om op mijn leeftijd nog een bijkomend diploma te behalen, naast mijn A2. Ik koos ervoor om na mijn studies de wereld rond te reizen en toen was een diploma minder van belang. Vandaag kan ik bewijzen dat ik me er voor engageer en kan slagen. Het zal me wellicht ook mogelijkheden en opportuniteiten bieden bij mijn werkgever, die ik erg dankbaar ben voor deze kans. De opleiding maakt je completer. Werk en leren is perfect combineerbaar mits je enige discipline aan de dag legt. Regelmaat in het aanpakken van de taken en het studeren is aangewezen. Wat we moeten inleveren als taken is verspreid over het jaar, evenals de examens. Je moet het allemaal wat bijhouden en dan is het haalbaar.”

RECHTZETTING

:: De studie waarover Frédérique Van der Heyden het heeft in ‘Student op Sleeptouw’ in het februarinummer van HR magazine heeft betrekking op het internationale secretariaat van Amnesty International in Londen, en niet op een van de twee afdelingen in België (Amnesty International Vlaanderen en Amnesty International Belgique francophone).

1. Wat is je functie en welke opleiding volg je?

2. Hoe ver sta je en wat verwezenlijkte je al?

‘Leren van experten en van elkaar’

‘Werk en leren is perfect combineerbaar mits je enige discipline aan de dag legt’

Met zijn vzw Rebron begeleidt Nick de Ridder kwetsbare jongeren naar opleidingen en de arbeidsmarkt zodat ze hun weg in de samenleving vinden. Als ervaringsdeskundige weet hij hoe belangrijk het is om de kern van de problematiek vroeg aan te pakken.

Als kind had Nick De Ridder weinig toekomstperspectieven. Met twee drugsverslaafde ouders groeide hij op in een schrijnende thuissituatie. “In plaats van hulp te krijgen, werd ik gestraft als een dader terwijl ik een onschuldig slachtoffer was. Telkens ik naar huis mocht, verbleef ik met mijn vader in een kraakpand, waar er geen nutsvoorzieningen waren. Veelbelovend was dat niet.”

De Ridder komt op het slechte pad terecht. Om te overleven, bezondigt hij zich aan afpersing, inbraken en diefstal. Hij belandt in de gevangenis. Op zijn 29ste komt hij vrij, betaalt zijn schulden af en gaat aan de slag bij een schrijnwerkersbedrijf.

RE-INTEGRATIE

Hij begint te filosoferen over zijn ervaringen in de gevangenis en wil lotgenoten helpen zodat ze niet hetzelfde meemaken als hij. Hij start een bouwbedrijf en zet twee ex-gedetineerden aan het werk. “Geen andere werkgever wou hen aannemen omdat hun cv’s een te groot gat vertoonden. Als je tien jaar in de gevangenis hebt geleefd, is het moeilijk om in een werkomgeving met collega's te aarden.” Het bleek zelfs voor De Ridder niet eenvoudig om met ex-gedetineerden te werken en zijn bedrijf ging failliet. “Zeventig procent van de gedetineerden komen uit een schrijnende jeugdsituatie. De kern van mijn problematiek is ontstaan in mijn jeugd. Voor mensen die langer in de gevangenis gezeten hebben, is het soms te laat om nog een waardevolle positie te krijgen in een bedrijf.”

‘Door met die jongeren in dialoog te gaan over hun talenten, kwaliteiten en toekomstperspectief wil ik een vertrouwensband ontwikkelen’

BUDDYCOACH

Daarom pakt De Ridder het probleem vroeger aan en focust hij op jongeren met een kwetsbare achtergrond. Met zijn vzw Rebron begeleidt hij hen naar opleidingen of de arbeidsmarkt zodat ze hun weg vinden in de maatschappij. Hij werkt halftijds als buddycoach in de instelling waar hij zelf in zijn jeugdjaren verbleef. “Door met die jongeren in dialoog te gaan over hun talenten, kwaliteiten en toekomstperspectief wil ik een vertrouwensband ontwikkelen. Van wie zal de jongere die steun aanvaarden? Toch van iemand die in hetzelfde schuitje zat, eruit geklommen is en die met hem of haar meevoelt en meedenkt? Voor die jongeren zijn we een enorme meerwaarde omdat we hetzelfde meegemaakt hebben. Als ik zo iemand in mijn jeugd had gehad die mij motiveerde en de valkuilen toonde, dan zou het helemaal anders gelopen zijn.”

SUCCESSEN

ID

Nick de Ridder

—

FUNCTIE

Oprichter Rebron vzw

Hij start met zijn buddycoaching in de gemeenschapsinstelling van Wingene, maar wil dit snel uitbreiden naar Brussel, Antwerpen, Gent, Brugge en Oostende. “Ik wil inzetten op hun talenten en kwaliteiten zodat ze successen meemaken en in zichzelf geloven, waardoor ze misschien een andere weg voor ogen krijgen. Door intensief met hen te werken terwijl ze nog in hun ontwikkeling zitten, denk ik dat ik veel jongeren kan redden van de gevangenis.” ¶

‘Inzetten op talenten van kwetsbare jongeren’

tekst: melanie de vrieze

Olivier Vanschoonbeek is hr-consultant bij Talentus. Hij koos het rekruteringsbureau voor zijn eerste job omdat hij er zijn ondernemingszin kwijt kan.

tekst: patrick verhoest

Hoe kwam je tot het inzicht dat je hr-professional wou worden?

—

“Ik volgde een brede opleiding Marketing aan de Hogeschool PXL. Het vak HRM trok me toen al zodanig aan dat ik besloot een banaba Advanced Management, richting HRM te volgen aan de UCLL. Ik leerde er alles over payroll, wetgeving, onboarding en digitale hr. Toch ging mijn interesse toen al uit naar het rekruteren. Dat lijkt een eenvoudige opdracht, maar is het helemaal niet. Daar goed in worden, vergt veel praktijk.”

Vandaag ben je hr-consultant bij Talentus. Wat betekent dat voor je dagplanning?

“Talentus is een selectiebureau dat mensen zoekt en plaatst voor lange termijn bij zowel kmo’s als bij internationale bedrijven. Ik doe vooral de office-vacatures en krijg vooral plaatsen voor boekhouders, logistieke medewerkers en ICT-ers voorgelegd. Mijn dag begint met het nakijken van mijn mails. Dan volg ik op wat er gebeurd is met de voorstellen die ik aanbracht. Ik contacteer kandidaten om hun feedback te kennen. Tegen half elf leg ik dagelijks de focus op het zoeken en benaderen van geschikte kandidaten. Ik plan diepte-interviews na telefonische screenings. Tijdens zo’n diepte-interview ga ik met de kandidaten in op hun sterktes en wat ze belangrijk vinden. Ik neem persoonlijkheidstests af om te weten in welke functie en welke omgeving kandidaten het beste tot hun recht zullen komen, afhankelijk van hun stijl en persoonlijkheid.

Na de middag focus ik op het vinden van geschikte kandidaten. Ik nodig mensen uit op interview en zie hen om te weten hoe ze de eerste contacten ervaren hebben. Tegen half vijf volg ik de zaken op waar feedback nog ontbreekt. Ik neem ook de kleine problemen van de dag nog eens door om mooi afgerond af te sluiten.”

ID Olivier Vanschoonbeke

FUNCTIE

Hr-consultant/recruiter

Talentus

Waarom ging je bij Talentus aan de slag?

“Ik werd benaderd door een collega die vond dat ik de geschikte man was voor de job. Ik wilde hier werken omdat we geen interimbureau zijn, maar vaste jobs aanbieden als rekruteringsbureau en op lange termijn werken. Doel is dat de persoon die ik plaats een stabiele werkplaats vindt, er gelukkig kan zijn en zich ontplooit. Kwaliteit leveren vind ik leuk en maakt me trots. Ik kan de zaken persoonlijk aanpakken. Daarnaast worden er regelmatig opleidingen, feestjes en incentives georganiseerd zodat we iedere collega binnen de organisatie goed leren kennen. Ik ken de negentig collega's over heel België allemaal persoonlijk.”.

Vind je dit een aangename job?

Het is fijn mensen te helpen aan een geschikte job en hen langetermijnwelzijn te bezorgen. Ik kan er veel ondernemingszin in kwijt en dat vind ik belangrijk. Vergelijk het met een boekhouder bij wie passief en actief maar op één manier gelijk kunnen zijn. Maar hier hebben kandidaten en bedrijven hun noden. Soms kom ik met een ander profiel af dan waar de organisatie aan dacht. De manier waarop je mensen benadert, via welke kanalen en met welke stijl, kies je zelf. Daarom kan ik veel van mezelf in de job leggen.” ¶

‘De manier waarop je mensen benadert, via welke kanalen en met welke stijl, kies je zelf’

HR DAY

NAVIGATING THE HR REINVENTION

Prof Dr Dirk Buyens

Vlerick Business School

STRATEGISING IN TURBULENT TIMES: LESSONS FOR HR

Prof Dr Kurt Verweire

Vlerick Business School

Corporate life has become a bumpy ride. Prof Kurt Verweire will share a new arsenal of strategic tools and approaches to tackle tumultuous times and how HR can contribute to this new strategy process.

TRAIN LIKE AN ASTRONAUT FOR SUCCESS ON EARTH

Dr Mindy Howard

Future Astronaut/Astronaut Trainer

How can you reach your dreams? Mindy Howard talks about her atypical journey towards becoming an astronaut and shares her insights on the importance of situational awareness to optimise performance.

THE POWER OF SLEEP FOR ORGANISATIONS

Dr Els van der Helm

Sleep Neuroscientist

Understanding the sleep fundamentals largely impacts our performance. You will learn what happens in our brain when we sleep and how to repay a sleep debt.

Chair Partner

Media Partners

Gold Sponsors Silver Sponsors

Platinum Sponsors Diamond Sponsors

8 JUNE

GARE MARITIME, BRUSSELS

SHAPING THE FUTURE OF SMART MOBILITY