HR_augustus_2023

INSPIRATIE WAT KOMT ER IN DE VOLGENDE 300 MAGAZINES?

OPERATIONS

MOTIVATIE EN STRESS TEGELIJK METEN

OPERATIONS

LADDERDENKEN IN EEN AGILE OMGEVING

HR FUSION STYLE

SEPPE NOBELS INSTROOM ACADEMY

Dit magazine brengt bij deze zijn 300ste nummer uit. Een mens is dan geneigd om terug te blikken, maar bij nader inzien leek het ons interessanter om vooruit te kijken. Samen met hr-directeurs die soms veel ervaring hebben en met anderen die nog aan het begin staan van een boeiende loopbaan.

OVER DE VOLGENDE 300 HRMAGAZINES

Welke thema’s zullen de agenda van hr nog geruime tijd domineren? (p. 38.) Voor iedereen is artificiële intelligentie nu naar boven geschoten. Het fenomeen zorgt voor veel onrust sedert de recente snelle ontwikkelingen. Doorheen haar hrbril kijkend, denkt Emma Braeye (In the Pocket) niet dat AI onze kennismedewerkers overbodig zal maken, maar misschien wel de mensen die er niet leren mee werken. “AI stimuleert organisaties en zeker hr om creatiever na te denken.”

Een tweede thema is veerkracht. “Door alles wat te maken heeft met de aanhoudende veranderingen, hoe mensen daar blijven mee omgaan en het belang van veerkracht in die context. Dat is dan weer gerelateerd aan het maatschappelijke debat over welzijn. En hoe je als organisatie inspeelt op verwachtingen en op het discours over rechten en plichten van werknemers”, zo zegt Jan Van Acoleyen. Overigens vindt hij de term ‘human energy’ nuttiger dan pakweg welzijn of de balans tussen leven en werk. “Voor mij is er één leven en werk maakt daar deel van uit.”

Eén leven dus en één mens. De reductie van die mens tot een ‘resource’, dat is de pijnlijke plek die dichter Pol Bracke op rijm zet. Pol was ooit hoofdredacteur van HRmagazine, maar is vandaag onder meer dichter. In die hoedanigheid blikt hij terug op het ontstaan van personeelsbeleid vanuit een focus op ‘human resources’. Om even de dichter te citeren: “Wat we personeelsbeleid noemden indertijd / hebben Angelsaksen tot

twee letters herleid / die middelen maakten van mensen / ter promotie van de groei en economische tendensen.”

De erfzonde van de human resources manager is dat die nog te dikwijls omgaat met mensen als ‘resource’. (p. 35)

De schaarste aan talent zet alles nog eens op scherp. Om die reden kijken we ook deze maand weer naar talent door de bril van een buitenstaander. Na dertien jaar als chef van Graanmarkt 13, gooide groentenchef Seppe Nobels twee jaar geleden het roer volledig om. Hij startte in het hart van de Antwerpse haven Instroom Academy, dat naast belevingsrestaurant ook een opleidingsplek is voor vluchtelingen en asielzoekers. “Dit is een win-winsituatie”, zegt Nobels. “Restaurants zijn op zoek naar goede werkkrachten, wij bereiden hen voor op die jobs.” Intussen stroomden al 80 vluchtelingen door naar een baan.

Twee ploegen van tien vluchtelingen serveren vier dagen per week, ’s middags en ’s avonds, gerechten die gebaseerd zijn op herinneringen uit hun thuisland, maar met lokale ingrediënten. Talent en expertise van over heel de wereld dat hier mooi en innovatief werk levert.

Het leek ons een perfecte metafoor voor onze maatschappij, onze economie en onze hr-uitdagingen voor de volgende 300 HRmagazines. ¶

‘De erfzonde van de human resources manager is dat die nog te dikwijls omgaat met mensen als “resource”’

‘Ik ben geen zelfstandige, maar wel ondernemend’

/STIMULEER EEN BELEVING/

Als student ging ik bij hem eten op kot. Hij heeft een fantastische passie voor koken. Later werd Lorenzo mijn man. De creativiteit van de Turkse keuken stak langs mijn kant het vuur aan de lont. Met basisproducten en een verscheidenheid aan kruiden heerlijke gerechten klaarmaken. Die kunst was de trigger om andere wereldkeukens te exploreren. Als koppel zijn wij uitstekend op elkaar afgestemd

Die ijzersterke tandem leverde ons twee jaar geleden de overwinning op in het televisieprogramma Mijn Keuken Mijn Restaurant. Vorige zomer stopten we met die onderneming. Het beperkte onze vrijheid. We zijn foodies en ontdekken in het weekend graag andere restaurants. Dat is moeilijk als je zelf een horecabedrijf runt. Nu houden we ervan om vrienden uit te nodigen en hen culinair te verwennen.

Dezelfde complementariteit als met mijn man vind ik terug bij mijn werkgever Manuchar. Er werken hier meer dan dertig verschillende nationaliteiten. We delen een visie en streven een gemeenschappelijk doel na. Dat helpt. De energie stroomt. We tillen elkaar naar een hoger niveau.

Op het werk liggen talloze projecten klaar op de plank. Ik beschouw mezelf als een interne ondernemer. Het geeft energie om impact te hebben en resultaten te zien. Ik hoef niet meer per se een zelfstandig statuut te hebben om ondernemend te zijn.

Tussen een restaurant runnen en een verantwoordelijke functie in hr lopen parallellen. Voor mij is de belangrijkste klant- en mensgericht zijn. Je stimuleert een beleving: de medewerker en de klant voelen zich gewaardeerd. Geen van beiden zijn een nummer, maar een mens. Er ontstaat altijd een connectie

Net zoals in de horeca ben ik in mijn job oplossingsgericht. Of ik een pleaser ben? Neen, wel een actieve luisteraar. Ik hou vast aan de hr-strategie en de weg die we bewandelen. Ik toon geduld met mensen, maar minder met systemen en processen. Mensen moet je met de beste intentie een spiegel durven voor te houden. Niet conflictvermijdend zijn. Transparant communiceren en een partner zijn van het management is de vlotste manier om je doel te bereiken.

Het klopt dat ik veel hooi op de vork neem. Zelfzorg is een werkpunt. Gelukkig krijg ik energie van de activiteiten die ik onderneem. Ik ben omringd door personen die me met de twee voeten op de grond houden. Ze raden me rust en adempauzes aan. Ze staan op de rem en duwen me vervolgens weer vooruit. Die steun dichtbij hebben: dat is geluk.¶

Fusion op het bord en in de keuken

Na dertien jaar als chef van Graanmarkt 13, gooide groentenchef Seppe Nobels twee jaar geleden het roer volledig om. Hij startte in het hart van de Antwerpse haven Instroom Academy, dat naast belevingsrestaurant ook een opleidingsplek is voor vluchtelingen en asielzoekers. “Dit is een win-winsituatie”, zegt Nobels. “Restaurants zijn op zoek naar goede werkkrachten, wij bereiden hen voor op die jobs.” Intussen stroomden al 80 vluchtelingen door naar een baan.

Instroom Academy is geen gewoon restaurant. Het is een mengvorm van opleidingscentrum en restaurant, waar Seppe Nobels samen met vluchtelingen en asielzoekers voor zijn gasten kookt. Tegelijk leidt hij hen ook op zodat ze kunnen doorstromen naar de arbeidsmarkt. De keuze voor het Droogdokkeneiland – een deel van de Antwerpse haven waar schepen hersteld werden – is niet toevallig. Koken is voor Seppe Nobels onlosmakelijk verbonden met de plek waar hij leeft en werkt.

“Instroom Academy bevindt zich in de oudse refter van Antwerpen. Arbeiders hebben hier nog gevochten voor warm eten. De locatie doet me denken aan Berlijn: wat sjofel en afgeleefd, maar ik hou daarvan. In Europa zijn we het enige niet-klassieke restaurant dat een Michelinster gekregen heeft. Dat we daarin geslaagd zijn met deze ploeg is te gek voor woorden.”

Twee ploegen van tien vluchtelingen serveren vier dagen per week, ’s middags en ’s avonds, gerechten die gebaseerd zijn op herinneringen uit hun thuisland, maar met lokale ingrediënten?

Seppe Nobels: “Klopt. Ten tijde van Graanmarkt 13 tuinierde ik op het dak van het restaurant en bezocht ik

lokale boeren. Ook bij Instroom leer ik de vluchtelingen werken met Belgische technieken en ingrediënten. Ze koken met Mechelse asperges, vis uit de Noordzee of lokaal varkensvlees, maar met wortels in hun eigen Afrikaanse en Aziatische culinaire tradities. Mijn idee van duurzaamheid gaat verder dan louter de Belgische producten. Ik streef ook naar een duurzame tewerkstelling voor mijn ploeg van 20 souschefs. Door mijn culinaire werk met asielzoekers en vluchtelingen help ik de horecasector aan nieuwe talenten. Er is nog altijd een groot tekort aan goede arbeidskrachten. Twee jaar geleden raakten 70.000 vacatures niet ingevuld. Tegelijk help ik mensen met een illegale status hun leven weer op de rails te zetten door hen een nieuwe toekomst te bieden.”

Hoe bent u op het idee van Instroom gekomen?

Seppe Nobels: “Toen de lockdown begon, had ik net een Michelinster gekregen voor Graanmarkt 13. Ik was al dertien jaar bezig en was standvastig een koers aan het varen. Daarbij stond duurzaamheid altijd centraal, niet alleen via urban farming, maar ook door bijvoorbeeld geen tafelkleden te gebruiken. Daardoor spaarde ik op jaarbasis drie ton waspoeder uit. Ik kon daar nog verder in evolueren

‘Door mijn culinaire werk met asielzoekers en vluchtelingen help ik de horecasector aan nieuwe talenten. Tegelijk help ik mensen met een illegale status hun leven weer op de rails te zetten’

Seppe Nobels

tekst: melanie de vrieze / foto’s: juan wyns

Seppe Nobels

Oprichter Instroom Academy

of iets anders doen en in het diepe springen. Ik vroeg me af waar ik nog voldoening kon uithalen. Tijdens de jaren ’80 en ’90 ben ik opgegroeid in Mechelen, dat toen omschreven werd als het Chicago aan de Dijle of het Charleroi van Vlaanderen. In mijn klas was ik goede vrienden met Mohammed en Rashid, maar ze werden niet aanvaard. De integratieproblematiek was me dus al van jongs af aan bekend. Later maakte ik ook van dichtbij mee hoe onzeker het leven hier is voor mensen met een migratieachtergrond. Mijn voormalige souschef en rechterhand Purna uit Nepal is na 14 jaar toch het land uitgewezen. Dat hakte er toen bij mij zwaar in. Op een bepaald ogenblik kwam Chris Bryssinckx, directeur van de vzw Gatam (Grote Afstand tot de Arbeidsmarkt), op mijn pad. Hij werkt met asielzoekers die moeilijk toegang vinden tot de arbeidsmarkt en vroeg me of ik Badr aan een stage kon helpen. Dat viel heel goed mee. Ruim twee jaar geleden beslisten we om Instroom Academy op te richten.”

Hoe komen de souschefs bij u terecht?

Seppe Nobels: “Wij gaan echt op zoek naar mensen en doen zelf de selectie. Ik rekruteer hen in de asielcentra van Linkeroever en Kapellen. Belangrijk is dat ze een band hebben met eten en gemotiveerd zijn. Dat merk ik onmiddellijk. Als hun kennis over voeding goed is, dan nodigen wij hen uit voor een infodag en leiden we hen op. De magie zit in de rekrutering op kennis en passie. Ik werk met mensen die uit een oorlogsgebied komen, hongersnood hadden en in armoede leefden. Zij hadden geen geld voor vlees of vis. Hun vegetarische kennis is fantastisch.”

Hoe zorgt u ervoor dat ze ondanks die verschillende culturen en achtergronden samenwerken?

Seppe Nobels: “Dat loopt vanzelf. Ik geloof sterk in de magie van de gemeenschappelijke deler. Bij Instroom hangt de ploeg aan elkaar en dat zou op iedere werkvloer het geval moeten zijn. Ik vergelijk het met de verbroedering die in de lucht hangt wanneer de Rode Duivels voor de Wereldbeker spelen. Wel, bij mij spelen de Rode Duivels elke dag. Mijn ‘werknemers’ zijn allemaal diehard foodies. Als je als bedrijf die gemeenschappelijke deler niet vindt, dan zitten er mensen in je team die niet bij je passen.

Dankzij die verschillende achtergronden inspireren ze elkaar ook. Ik leer ook dagelijks van hen, zowel op het vlak van producten als technieken. Sinds de opening van de Instroom Academy hebben we nog nooit een incident gehad. Ik herinner me de eerste service nog. Twee souschefs uit Aleppo vertoonden haantjesgedrag. Hun achternamen verrieden dat ze elkaars familie kapotgemaakt hadden. Ze weigerden met elkaar te werken. De service liep in het honderd. Toen ik hen vroeg om elkaar te helpen, deden ze

het toch. Eenmaal de laatste gasten weg waren, zetten ze Syrische muziek op en die twee tegenpolen begonnen te dansen. Dat was ware magie. De andere souschefs voelden dat ook aan. Toen wist ik dat Instroom Academy geen tijdelijk project van twee maanden zou zijn, maar dat ik dit permanent wou doen. Het was de mooiste dag uit mijn leven in de keuken. ’s Avonds vertelde ik mijn vriendin en dochter dat ik zou stoppen met Graanmarkt 13 en dit vast wou doen.”

U bent een inspiratie voor bedrijven. Welke stappen moeten zij nemen om echt inclusief te zijn?

Seppe Nobels: “Ik heb daar al met verschillende bedrijfsleiders en leidinggevenden over gepraat. Vaak zetten ze sterk in op diversiteit en inclusie door nieuwkomers aan te trekken, maar zien ze dat die magie ontbreekt. Vaak wijten ze het dan aan de sector waarin ze werken. ‘Voor een bouwbedrijf is het niet zo gemakkelijk als een restaurant’, zeggen ze me dan. ‘Onze werknemers – tegelleggers of stukadoors - kunnen hun verhaal niet kwijt zoals bij jou in de gerechten.’ Maar ik geloof niet dat het met de sector te maken heeft. Je moet gewoon luisteren naar de technieken die ze in hun thuisland hanteren en sommige daarvan toepassen. Dan zal de magie er wel zijn. Als je de medewerkers op een gepersonaliseerde manier aanpakt en hen er hun eigen eer, trots en waarde laat insteken, dan praat je over een ander niveau. Een van mijn souschefs creëerde een gerecht volgens het traditionele recept van zijn familie dat in een Iraaks bergdorp woonde. Dat gerecht zal altijd top zijn, ook als ik er niet ben. In de bouwsector of eender

‘Ik ben even selectief voor de plekken waar mijn souschefs terechtkomen als de manier waarop ik hen selecteer’ Seppe Nobels

welke industrie kun je dat eveneens toepassen. Het is aan de creativiteit van de ondernemer, de leidinggevende of de hr-manager om te luisteren naar de werknemer en het te implementeren.”

Welk soort leiderschap hanteert u?

Seppe Nobels: “Ik probeer een steen te verleggen en het beste uit mijn mensen te halen. De quote van Walt Disney vat het goed samen: als je het kunt dromen, dan kun je het doen. Ik ben geen Martin Luther King of Ghandi en wil dat ook niet zijn. Ik weet wel doelgericht waarvoor ik ga. Dat is Instroom Academy op de kaart zetten, andere ondernemers inspireren en goed bewaken dat wat hier gebeurt, ook klopt. Ik probeer de wereld te verbeteren, maar waak erover dat het niet mijn ondergang wordt. Daarom laat ik me omringen door de juiste mensen, die het goed menen en oplossingen zoeken, zoals Chris Bryssinckx. Ik zou niets liever doen dan dagen met mijn cursisten babbelen en hen mentaal ondersteunen, maar ik heb daarvoor geen opleiding gehad. Er zijn grenzen aan mijn eigen kunnen. Daarom heb ik ook een mental coach die me daarbij begeleidt.”

Bent u na twee jaar tevreden over de resultaten?

Seppe Nobels: “We halen de grootste onderscheiding als het gaat over de doorstroming naar de arbeidsmarkt. Tachtig mensen hebben we intussen aan een job geholpen. Als chef wil ik hen op het allerhoogste niveau opleiden. Zijn ze er niet klaar voor, dan stromen ze niet door. Basta. Ze blijven hier zolang het nodig is. Ik lever alleen medewerkers af als die er mentaal klaar voor zijn. Ik ben even selectief voor de plekken waar ze terechtkomen als de manier waarop ik hen selecteer. Daarmee bedoel ik niet dat ze aan een bepaald niveau moeten voldoen – ze komen zowel in snackbars als restaurants op sterrenniveau terecht – maar dat de cursist op een plek komt die hem of haar op het lijf geschreven staat. Waarom? Omdat wij daar zo hard aan gesleuteld hebben. Ik geef bij mijn souschefs een handleiding. Als een van hen tijdens zijn overtocht op een containerschip moest overleven op bedorven vis, dan laat je hem

geen visbereidingen doen. De magie zou volledig vervallen. Wij weten dat omdat we nauw samengewerkt hebben, maar de nieuwe werkgever heeft daar geen tijd voor want hij moet zijn restaurant draaiende houden. Daarom zijn we streng over de plekken waar ze terechtkomen.”

Zijn er bepaalde hindernissen waartegen u aanloopt?

Seppe Nobels: “In de horeca heb ik altijd meer dan 60 uur per week gewerkt. Bij Instroom Academy zijn vooral mensen zonder papieren aan de slag en die mag je niet meer dan 38 uur op de werkvloer laten staan. We zijn een opleidingscentrum, dus ze krijgen vak- en productkennis, snijtechnieken en toegepaste Nederlandse woordenschat op de werkvloer. Daarnaast geven we hen mental coaching Het is een breed pakket, maar dat moet allemaal binnen die 38 uur gebeuren. Dat is iets waar ik tegenaan loop. Daarom hebben we twee ploegen van elk tien cursisten die de middag- en avondshift doen.”

Instroom Academy heeft in juli een maand lang in het Rubenshuis gekookt. Wat zijn de plannen voor de komende maanden?

Seppe Nobels: “We hebben inderdaad met zeventien verschillende nationaliteiten in het atelier van Rubens gekookt. Dat leek ons wel passend, omdat de vader van Rubens zelf ook een vluchteling was. Hij is van België naar Duitsland gevlucht omdat hij protestant was. De volgende maanden wil ik met mijn ploeg een nomadenbestaan leven, maar we blijven wel binnen de provincie Antwerpen. Mijn souschefs krijgen tijdens hun opleiding een vrijwilligersvergoeding en een elektrische fiets. Ze hebben ook een abonnement op het openbaar vervoer, maar daar stopt het. Ze zijn niet zo mobiel dat ze bijvoorbeeld dagelijks naar Brugge kunnen pendelen. We zien wel waar we terechtkomen met onze ploeg.” ¶

‘Ik probeer een steen te verleggen en het beste uit mijn mensen te halen’

Seppe Nobels

Diversiteit en inclusie gaan samen met mentale flexibiliteit

Uit een studie van Vlerick over hr-prioriteiten bij grote Belgische bedrijven blijkt een groeiend bewustzijn van het belang van diversiteit & inclusie. Bedrijven lijken te beseffen dat de samenleving diverser is dan ooit en organisaties zouden deze realiteit moeten weerspiegelen.

Maar dat is niet wat er nu gebeurt. België is het slechtste land in de EU voor mensen met een niet-Europese achtergrond om een baan te vinden. Toen we hierover nadachten, lazen we een blog van Tamara Makoni. Ze is ceo van Kazuri en werkt in Brussel als consultant op het gebied van diversiteit en inclusie (D&I).

Tamara Makoni: “Ik werk vooral met bedrijven die aan het begin staan van hun reis naar een meer inclusieve cultuur. Ik help hen vragen te beantwoorden zoals ‘wat betekent D&I voor mijn zakelijke context?’ , ‘Waar moet ik beginnen?’, ‘Hoe vertaal ik inzichten naar concrete acties?’. Een belangrijk onderdeel van dit werk is teams helpen om effectief samen te werken in verschillende culturen.”

Wat zou niet als een verrassing moeten komen met jouw achtergrond?

Tamara Makoni: “Ik ben inderdaad geboren in Washington DC als dochter van expats, woonde daarna in Zimbabwe en Groot-Brittannië, voordat ik naar Brussel kwam. Ik begon mijn carrière in technologie, maar begon al snel te werken aan interculturele programma's om teams binnen multinationals te helpen om beter samen te werken om hun strategische doelen te bereiken. Ik heb ook aan diversiteitsinitiatieven gewerkt en nu breng ik via Kazuri Consulting beide onderwerpen samen, omdat ik intercultureel begrip zie als een cruciaal onderdeel van inclusieculturen.”

Er wordt wel eens gezegd dat multiculturele teams veel beter kunnen presteren dan homogene teams als ze goed worden geleid, maar al te vaak ondermaats presteren door slecht management.

Tamara Makoni: “Dat zie ik in de praktijk. Goed presterende homogene teams houden vaak vast aan beproefde formules die succes in het verleden mogelijk gemaakt hebben. Dat kan op korte termijn werken, maar op lange termijn verhindert het hen om de volgende stap naar een hoger innovatieniveau te zetten. Om dit te overwinnen, moeten leiders verschillende perspectieven zien als een troef in plaats van een belemmering en iedereen accepteren - niet alleen degenen die zich conformeren aan de dominante norm.”

In een blog schreef je: “Door op een agile manier te denken, kan een persoon dubbelzinnigheid tolereren, verschillende mogelijkheden overwegen en de hoeveelheid stress minimaliseren die je ervaart wanneer je iets onbekends tegenkomt.”

Tamara Makoni: “Een flexibele mindset toepassen bij het werken met anderen zal je effectiviteit in multiculturele teams en omgevingen verbeteren. Het kan bijvoorbeeld oncomfortabel zijn als je je aansluit bij een team dat vergaderingen anders leidt dan je in het verleden gedaan hebt. Maar anders betekent niet noodzakelijkerwijs dat er inferieure resultaten zullen zijn. Gebruik het ongemak als een leermogelijkheid: wat kun je doen om succesvol te opereren in deze nieuwe context? Hoe sluit de manier van werken van dit team aan bij de waarden van jouw bedrijf? En, belangrijker nog, wat kun je uit deze ervaring halen om je eigen methodes te verrijken?”

Je zou kunnen zeggen dat elk bedrijf zijn eigen cultuur en waarden heeft en dat die door iedereen gerespecteerd moeten worden.

Tamara Makoni: “Natuurlijk, maar flexibel zijn betekent niet dat je toegeeft of uit het oog verliest wat je wilt: een elastische band kan voorwerpen bij elkaar houden juist omdat hij flexibel is, niet ondanks zijn flexibiliteit. Het is geen zero-sum game. Zoals Colin Powell zei: ‘Leiders respecteren hun kernwaarden, maar ze zijn flexibel in hoe ze die uitvoeren.’” ¶

‘Leiders moeten verschillende perspectieven zien als een troef in plaats van een belemmering en iedereen accepteren’

Tamara Makoni

Ceo Kazuri

tekst: jo cobbaut

stronger teams

Xavier is een inspirerende locatie voor je teambuilding. Hier heeft elke hoek zijn eigen unieke uitstraling. De perfecte plek om je team nog beter te leren kennen. Onze ruimtes zijn voor een halve of hele dag te reserveren. Om je wow-experience compleet te maken, sluit je de dag af met een sunset barbecue aan onze vijver.

Meer weten? Laten we kennismaken. 09 274 45 66 charlot.depaepe@xavier-events.be www.xavier-events.be

KRT

Talent houden vergt een nieuwe cultuur

Toen de leiding van Isabel Group een ander hr-beleid oplegde, woog dat op de graad van betrokkenheid van de werknemers. Het eerste project van Géraldine Valentini als nieuwe hr-directeur werd een culturele transformatie én tegelijk bijdragen aan de herpositionering van het bedrijf.

Wat was de context voor de culturele verandering die vier jaar geleden werd doorgevoerd?

Géraldine Valentini (hr-directeur Isabel Groep): "Met de inwerkingtreding van de Europese PSD2-richtlijn in 2018, die de concurrentie in betalingsdiensten moest stimuleren, voelden we de noodzaak om de activiteiten van Isabel Groep te diversifiëren.”

Wat is er sindsdien veranderd voor het bedrijf?

Géraldine Valentini: "Isabel Groep begon start-ups over te nemen die niet tot het gereglementeerde ecosysteem van de betalingssector behoorden. En onze collega's moesten leren werken met mensen uit heel verschillende culturen. Deze operaties riepen veel vragen op, soms spanningen ..."

Wat was uw eerste initiatief als hr-directeur?

Géraldine Valentini: "Ik besloot ons eigen rekruteringsteam op te richten en meer nadruk te leggen op kandidaten die een band hebben met het project van het bedrijf. De eerste doelstelling was ons verloop beter onder controle krijgen. Vandaag ligt het tussen 15 en 18 procent, alle contracten meegerekend. Het is nog altijd niet geweldig, maar we staan er goed voor in vergelijking met anderen.”

Hoe moest de bedrijfscultuur veranderen?

Géraldine Valentini: "Onze cultuur was erg hiërarchisch, nogal procesgericht, wat weinig ruimte liet

HR (AFTER) WORK

voor initiatief. De richtlijnen kwamen van onze aandeelhouders; daar moesten we op wachten. Geleidelijk aan heeft het bedrijf initiatieven genomen om innovatie te stimuleren, waaronder een Innovation Board."

Hoe is die verandering vertaald naar het hr-beleid?

Géraldine Valentini: “We hebben op drie assen gewerkt: een stimulerende werkomgeving waarin de medewerkers centraal staan, vervolgens de hele hiërarchie meenemen om ervoor te zorgen dat die goed aansluit bij het beleid van de onderneming en ten slotte onze processen flexibeler maken, zodat ook die meer op de medewerkers gericht zijn.

Kunt u voorbeelden geven van die flexibilisering?

Café Romen

In de pianofabriek van 1880 huist vandaag een gezellig muziekcafé, met art-decointerieur en marmeren toog. In de groene stadstuin verleng je in alle ontspanning je vakantiegevoel. Je proeft er bovendien tal van lekkers uit de streek, zoals brokkeloude kaas uit Rumbeke en WestVlaamse gin.

Isabel Groep

Géraldine Valentini: "We hebben bijvoorbeeld vier dagen per week telewerken ingevoerd. Dat bestond voor de pandemie nog niet. Medewerkers hebben een mobiliteitsbudget dat ze elke dag anders kunnen gebruiken, afhankelijk van hun behoeften. We hebben ook een cafetariaplan ingevoerd dat succesvol is.”

De hiërarchische cultuur veranderen, bleek niet makkelijk ... Géraldine Valentini: "Absoluut. Wij hebben ons jaarlijks beoordelingssysteem herzien. Onder onze managers hebben we veel technische leiders die de meer relationele aspecten niet altijd beheersen. Ze weten ook niet zo goed hoe ze hun dagelijks werk moeten koppelen aan de strategie van het bedrijf. Wij hebben tijd geïnvesteerd in het trainen van onze managers in check-ininterviews. We hebben ook coaching en peer coaching ingevoerd, een leiderschapsprogramma, ...

En we hebben de emotionele kant van verandering niet verwaarloosd." ¶

Nonnenstraat 14, 8800 Roeselare, facebook.com/romen.roeselare

Plein Publiek Brussel

-

Het Dynastiepaleis zag het licht in 1958 voor de Wereldtentoonstelling en wordt gekenmerkt door hoge plafonds en gigantische raampartijen. Een droomlocatie voor de fameuze Plein Publiek-serre waarin je naast lekker eten en tal van events ook kan genieten van een theaterlichtspel met een cocktail in de hand.

Kunstberg 5, 1000 Brussel, pleinpubliek.be

‘Geleidelijk aan heeft het bedrijf initiatieven genomen om innovatie te stimuleren’

-

HR BOEKEN

Managen zonder macht

Creër high perfomance teams en organisaties op je eigen menselijke manier

Joris Merks-Benjaminsen

Ooit zei iemand

ons: zodra je de leiding krijgt, stop je met echt te weten wat er leeft op de werkvloer. Dat fenomeen analyseert ook

Joris MerksBenjaminsen bijzonder helder in zijn boek Managen zonder macht. Het is daarbij interessant dat de auteur ooit een leidende rol had bij Googles initiatieven op het gebied van Diversity, Equity & Inclusion. Hij scoorde naar eigen zeggen erg lang en erg hoog in de rating die hij als leidinggevende kreeg van teamgenoten.

Zijn recept? Investeren in

→ betekenisvolle gesprekken over de professional én de mens

→ een zeer goede afstemming over richting en verwachtingen

→ zinvolle meetings en het bewust cultiveren van teamnormen

→ het meten van voortgang, steun en feedback

→ eerlijke en voorspelbare prestatiebeoordelingen

Het boek biedt overigens nogal wat tips om dat allemaal in de prakijk te brengen. Bijvoorbeeld ‘voortgang meten’ en omgaan met fouten: investeer in een vertrouwensrelatie zodat er al wat ‘krediet’ staat op de vertrouwensrekening voor je eerste moeilijke situatie zich voordoet. Meteen leren jij en je teamleden elkaar ook beter kennen en schatten jullie beter elkaars reacties in. -

Uitgeverij Boom, 2023, € 29,95, 23,95 (e-book)

KRT

6,5/10

Dat is de score die de werkende Belg toekent aan zijn ‘algemeen welzijn’. Onder die algemene beoordeling schuilt een score voor het professionele, het persoonlijke en het maatschappelijke welzijn.

Cijfers Securex – Meer: HRmagazine.be

(EVENT)TIP

HRTECH

Imagine the future of hr

October 4&5, 2023 Handelsbeurs, Antwerpen

Tijdens het gala op 4 oktober krijg je de kans om je gasten onder te dompelen in een verbluffende setting met een exclusief privédiner. Lieven Scheire neemt het woord voor een keynote en we reiken onze gerenommeerde award voor startup én hr-team van het jaar uit. Op 5 oktober bestaat het programma uit internationale keynotesprekers, deep dives en learning breakfast tables

1-2-3 MINUTEN MET KOEN DENIES

meer op hrtech.be

In veel bedrijven is loontransparantie nog altijd een taboe. Dat is niet het geval bij het Antwerpse softwarebedrijf Teal Partners.

1. Waarom zijn jullie transparant over het loon?

Koen Denies: “Teal Partners heeft een gedecentraliseerde organisatiestructuur en een transparant loonbeleid. Zo’n decentraal model vereist veel vertrouwen van alle medewerkers en kan alleen maar werken wanneer de informatie transparant is doorheen de organisatie. Het openloonbeleid kadert in een breder verhaal.”

2 . Hoe onderbouwen jullie dat openloonbeleid?

Koen Denies: “Twee elementen zijn belangrijk. Hoeveel iemand verdient, moet niet alleen extern rechtvaardig zijn tegenover de markt, maar ook intern tegenover de collega’s die soortgelijk werk doen.”

3. Op welke criteria is jullie loonformule gebaseerd?

Koen Denies: “Onze vaste loonformule is gebaseerd op het aantal jaren relevante ervaring die iemand kan voorleggen, in combinatie met zijn of haar prestatie. Die prestatie gaat over de individuele impact, de impact op de organisatie en de commerciële impact van een medewerker. In het begin van hun carrière focussen medewerkers vooral op de individuele impact. Na verloop van tijd verschuiven ze naar de impact op de organisatie door meer overzicht te hebben, het werk meer te verdelen en ervoor te zorgeb dat iedereen in dezelfde richting meewerkt. De commerciële impact gaat over het binnenbrengen van omzet of projecten en de organisatie laten groeien.”(MDV) ¶

©Christophe De Muynck

Omdat een hr-manager een meerwaardezoeker is, verzamelen we elke editie producten die het leven aangenamer maken. Deze vijf items nemen je vakantiegevoel mee het najaar in.

samenstelling: sabrina bouzoumita

1. Deze gezichts- en lichaamscrème verlengt je bruine teint met een maand – Golden Tan Maximizer van Lancaster - 37 € (125 ml) via Douglas.be

2. Houd de geurherinnering aan je heerlijke vakantie vast met deze uniseks eau de parfum – hej:pure ‘Pure Lemon’ - 39,95 € (50 ml) via iciparisxl.be

3. Deze planner biedt een combinatie van een overzichtelijke agenda met ruimte voor rust én zelfreflectie. 39,95 € via succesplanner.com

4. Trek erop uit met een gehuurd vakantiehuis op wieltjes. Maak je keuze op deelplatform Goboony.com

5. Geniet vanaf nu thuis van hotelcomfort met deze luxueuze hotellakens gemaakt van 100% katoensatijn. Gemaakt in België. 117 € via clarysse.com

HR CONSULTANCY NOT AS YOU KNOW IT.

Een consulting partner kies je – terecht – zorgvuldig uit.

Onze getalenteerde hr professionals staan klaar om te helpen: tijdelijk of voor een langere periode, voor operationele taken of voor zuiver advies.

Nog geen duidelijk zicht op de exacte duur en inhoud van het project?

Ook prima – dat bespreken we graag in een verkennend gesprek.

Meer weten? Laat ons kennismaken!

Surf naar www.pz.be of bel 03 293 53 04

We vertellen je graag meer.

DOORLEEFDE WAARDEN

BASIS VAN

EMPLOYER BRAND

Soms zien je medewerker zelf niet meer wat hun geluksbrengers en zingevers zijn. Daarom is opnieuw connecteren met de waarden en de purpose van een organisatie essentieel voor een authentieke employer brand.

—

Van links naar rechts

Delia Becquet, Stepstone

Laetitia Christiaens, FSMA

Jan Van Mierlo, Sint-Trudo Ziekenhuis

Louise De Wulf, Arvesta

Alexander Synhaeve, Tomorrow.be

Evelyne Van Marcke, Stad Mechelen en Zorgbedrijf Rivierenland

Shaireen Aftab, VDAB

Julie Van Gorp, Cegeka

Yentl Vandenbroucke, Performanse

Steven Hormann, regional Top Employers Institute

Gebruik de verhalen van je medewerkers in je employer brand. Dat advies neemt elke onderneming met een ambitieus werkgeversmerk intussen ter harte. Maar organisaties evolueren in cycli en komen in zwaar weer. Zoals een pandemie bijvoorbeeld. Zo’n crisis werpt een mist op die de warmte van de zorgsector in duisternis hulde.

Jan Van Mierlo, hr-directeur Sint-Trudo Ziekenhuis:

“Wij maakten postcorona een werkgelukbijbel vol met getuigenissen van onze medewerkers in het ziekenhuis. Dat boekje hebben we verspreid, zodat ons verhaal opnieuw collectief doordrongen is.”

Julie Van Gorp, talent acquisition manager Cegeka: “Wij brengen alleen naar buiten wat we van binnen zijn. Door middel van medewerkersbevragingen houden we daar een nauwe connectie mee. Onze medewerkersbelofte is gekend door rekruteerders én aanwervende managers.”

Bij Arvesta lopen uitsluitend eigen medewerkers mee in de werkgeverscampagnes. Dat is goed voor de authenticiteit. “We roepen iedereen op om te figureren in de campagnes. Zelfs onze koeien horen er geloofwaardig uit te zien”, aldus

Louise De Wulf, PMO employer branding

Is het verhaal oprecht authentiek, zodat ook minder fraaie kantjes zichtbaar zijn? Steven Hormann, regional manager Benelux and Nordics Top Employers Institute

adviseert: “De crux zit ‘m in het juiste beeld te schetsen. Een manager die zijn afdeling bovenmatig ophemelt, loopt het risico uit de toon te vallen. Dat strookt niet met het verhaal.”

REFERENTIECAMPAGNE

Om een employer brand op te bouwen of nieuw leven in te blazen, loont het om opnieuw afstand te nemen en de twee voeten op de grond te plaatsen. Alexander Synhaeve, employer branding & recruitment marketing expert

Tomorrow.be: “Ga ervan uit dat niemand je kent als werkgever. Solliciteer als bedrijf bij de kandidaat, niet omgekeerd. Geef ook je werkpunten mee. En schenk aandacht aan eenvoudige kenmerken zoals woon-werkafstand, werkmaterialen of werkbelasting. Zo bereik je bijvoorbeeld meer vrouwelijke kandidaten voor operatorjobs.”

Authenticiteit werkt sterker als de eigen medewerkers ze belichamen. Laetitia Christiaens, talent acquisition & learning and development partner FSMA: “We plukken de vruchten van onze referentiecampagnes om bevriende sollicitanten aan te brengen. Onze collega’s delen de positieve zijde en de kleine kantjes van de jobs hier. We laten dat proces natuurlijk verlopen, zonder sturing van hr. Dat loont: we halen talent binnen.”

ZINGEVING

Iedereen kent VDAB als arbeidsmarktregisseur, maar het is ook zelf een werkgever met bijna vijfduizend medewerkers. Shaireen Aftab, directeur communicatie en marketing: “De pijn van de arbeidskrapte voelen we. Op de arbeidsmarkt zien we het toenemende belang van waarden zoals zingeving, balans tussen werk en privé, duurzaamheid en maatschappelijke betrokkenheid. Dat verhaal vertelden we ten onrechte nog onvoldoende, terwijl die waarden doorleefd zijn binnen de organisatie.”

Zeker bij jongere kandidaten zijn vereenzelviging met waarden een drijfveer in hun sollicitatiekeuzes. Evelyne Van Marcke, hr-manager, Stad Mechelen en Zorgbedrijf Rivierenland: “We zijn een maatschappelijk relevante werkgever. Om talentvolle medewerkers een loopbaan lang aan ons te binden, zetten we in op interne mobiliteit, ondersteund door ontwikkelingskansen.

Een argument dat Laetitia Christiaens bijtreedt: “Kandidaten kiezen bewust voor een job bij de FSMA: onze missie is een eerlijke en correcte behandeling van elke financiële consument nastreven.”

SPANNINGSINDICATOR

Leggen we niet buitenproportioneel focus op purpose als ware het een buzzword ? Daar zijn de paneldeelnemers het niet mee eens. Jan Van Mierlo: “Mensen kiezen bewust voor een beroep als verpleeg- of zorgkundige. Ze doen dat in een markt met een spanningsindicator van 0,5 : voor elke twee vacatures is er maar één kandidaat. Vandaag hebben medewerkers het comfort om zingeving als een volwaardig keuzecriterium te hanteren.”

Julie Van Gorp: “In een knellende arbeidsmarkt zijn alle bedrijven zich intussen bewust van het belang van tevreden en geëngageerde medewerkers voor wie zingeving belangrijk is. Dat zit ingebed in je hr-beleid. Nu primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden vervuld zijn, komt de nadruk meer op purpose te liggen.”

Steven Hormann tipt organisaties om persoonlijke zingeving van medewerkers toe te laten. “Een volmaakte identificatie met al je bedrijfswaarden en -purpose is onrealistisch. De collega’s voelen het nooit helemaal. Geef een plek aan die individuele drijfveren van je mensen.”

VALSE BELOFTES

Ondanks een gekende en doorleefde employer brand, verlaten medewerkers langs de achterdeur organisaties. Is de werkgeversbelofte onvoldoende waargemaakt? Wat vertelt het verloopcijfer over je employer brand?

Yentl Vandenbroucke, country manager Benelux Performanse, onderzocht het psychologische contract tussen werknemer en werkgever. Zijn de impliciete verwachtingen van de medewerkers ingelost? Als dat niet zo is, dan is een ontslag door de werknemer plausibel. “Een transactioneel psychologisch contract is typisch voor generatie Z. Ik beteken iets voor jou en ik verwacht waarde terug. Andere generaties zijn meer gericht op een relationeel psychologisch contract. Ze kijken naar de gezamenlijke realisaties over een langere periode.”

Cegeka voert consequent exitgesprekken met vertrekkers. De beleving van het psychologische contract is daarin een gespreksonderwerp. De hr-businesspartners diepen dat thema uit. “Redenen voor het vertrek waar het bedrijf impact op heeft, zijn aanleidingen om intern bij te sturen, ook inzake employer branding”, zegt Julie Van Gorp

GOEDE VERTREKKERS

Delia Becquet, hr-businesspartner Stepstone, wijst op een verrassende invalshoek: vertrokken medewerkers die je employer brand positief inkleuren. “Medewerkers die afscheid namen van je organisatie zonder negatieve drijfveren, bijvoorbeeld omdat ze aan hun professionele limiet zaten of een droom gingen najagen, blikken tevre -

‘Goede vertrekkers brengen positieve referenties met zich mee’

Delia Becquet

Alexander Synhaeve

‘Medewerkers hebben het comfort om zingeving als keuzecriterium te hanteren’

Jan Van Mierlo

‘Employer branding zit in het strategische centrum van de organisatie’

Louise De Wulf

‘Drempelvrij solliciteren is een extra troef om medewerkers aan te trekken’

Evelyne Van Marcke

den terug op die episode bij jou. Het zijn goede vertrekkers. Die brengen positieve referenties met zich mee.”

Hr biedt een meerwaarde bij het afscheid. “Zorg dat het constructief verloopt zonder sluimerende frustratie. Laat ex-werknemers authentiek uitleggen waarom ze vertrokken”, tipt Yentl Vandenbroucke Steven Hormann vult aan: “Een alumniwerking draagt een sterke kracht in zich. Zet je oude netwerk in. Die mensen completeren je employer brand.”

QUIET QUITTING

Zo ontstaan kansen voor boemerangrekrutering: ex-medewerkers die terugkeren naar het vertrouwde huis. Laetitia Christiaens: “Die terugkeerders zijn je beste ambassadeurs. Ze ervaarden hoe een job elders voelde. Het zijn steevast positieve verhalen.”

Je employer brand bijsturen op basis van vertrekkers en interne klankbordgroepen, is maar één actie. Jan Van Mierlo adviseert om ook te luisteren naar de inhoud van afwezigheidsgesprekken als bron van inspiratie. “Dat leert ons veel, bijvoorbeeld over de belasting van de jobs. Het beweegt je om de medewerkers in de eerste plaats als een mens te zien. Die visie op welzijn trekken we door in ons werkgevermerk.”

“Uit studies blijkt dat mensen die naar het werk terugkeren na een burn-out het risico dragen om in de status van quiet quitting(*) te belanden”, weet Yentl Vandenbroucke.

“Managers willen met goede bedoeling de druk van hen afhouden. Terwijl je ze beter responsabiliseert en het fiere gevoel over hun werk opnieuw laat groeien. Geef ze een plaats in jouw employer brand.”

GELUKKIG GETROUWD?

Om die employer brand te creëren en verspreiden, rekent hr op de expertise van de buren van marketing en communicatie. Een noodzakelijk huwelijk? En wie neemt welke verantwoordelijkheid?

“Het is cruciaal dat de uitgezette lijn van je employer branding resoneert tussen de hr- en de communicatieafdeling”, adviseert Jan Van Mierlo. Hij heeft de beide verantwoordelijkheden onder zijn hoede. Zijn verwachting is duidelijk: “Al mijn medewerkers dragen de employer brand uit. Het is niet vanzelfsprekend dat mensen die zorg aan het verlenen zijn, tegelijk aan ons employerbrandingverhaal denken. Die groep wil ik ook meekrijgen.”

Shaireen Aftab sluit zich aan bij die visie. “Onze gewoonte om expertisegedreven te werken, moeten we inruilen voor een silo-overschrijdende benadering. Vanuit mijn functie in marketing en communicatie trekt ik hr graag mee. Ik gun hen het podium.”

Bij Arvesta horen hr en communicatie tot dezelfde afdeling. Louise De Wulf: “Ze zitten in het strategische centrum van de organisatie. En samen werken ze aan employer branding.” Ze bekijkt het concept holistisch. “ICT, cultuur, opleidingen, werkinfrastructuur: dat zijn investeringen, maar ze hebben allemaal een indirecte impact op de employer brand.”

DENK ALS EEN MARKETEER

Een huwelijk tussen de twee afdelingen is niet zo vanzelfsprekend bij de duizenden kmo’s die België telt. Alexander Synhaeve spreekt vanuit zijn ervaring. “In tal van kleine en middelgrote ondernemingen is een discrepantie tussen de visie van hr en marketing. Ze hebben verschillende prioriteiten en volgen een uiteenlopende strategie. Het zijn twee werelden die elkaars metier onvoldoende kennen.” Daarom pleit hij voor een kortere afstand tussen de twee afdelingen én adviseert hij hr om te denken als een marketeer, met gemeenschappelijke kernprestatie-indicatoren.

Steven Hormann reikt hiervoor een oplossing aan. “Je hebt de actieve betrokkenheid van het hoger management nodig. Alles in je organisatie vertelt iets over hoe je naar buiten komt als werkgever.” Hr en marketing pompen samen zuurstof naar het kloppende hart van de organisatie: het topmanagement dat mee hoort te zijn in het employerbrandverhaal.

HOEVEEL KOST HET?

Grote organisaties profileren zich prominenter op de verhitte arbeidsmarkt dankzij een omvangrijk employerbrandbudget. Klopt die bewering?

‘Ga ervan uit dat niemand je kent als werkgever’

Evelyne Van Marcke hanteert een creatieve aanpak. De budgetten in de zorg- en publieke sector zijn gelimiteerd. “We beschikken niet over een apart budget voor employer branding. We werken nauw samen met een collega van interne communicatie wiens functie volledig aan hr toegewijd is. Onze socialemediakanalen voeden en beheren we samen. Een post van een medewerker scoort trouwens hogere kliks dan diezelfde post vanuit de organisatie.”

De budgetvriendelijke creativiteit toont zich ook in het zogenoemde open hiring-model van Zorgbedrijf Rivierenland: “Kandidaten kunnen wekelijks langskomen zonder afspraak op onze open sollicitatiedagen. Drempelvrij solliciteren is een extra troef om hen aan te trekken.”

CAMERA

Ondernemingen schakelen de medewerkers op het terrein zelf in voor de ontwikkeling en versterking van de employer brand. Julie Van Gorp: “Equipeer hen met goede instrumenten om te helpen, zoals een training maar ook bijvoorbeeld cameramateriaal om video’s op te nemen.”

Louise De Wulf faciliteert voor haar collega’s de aanwezigheid van Arvesta op sociale media. “Sommige medewerkers willen graag aantrekkelijke inhoud posten, maar weten niet hoe eraan te beginnen. Mijn tip: dat los je eenvoudig op door een handleiding te maken met de verschillende stapjes.”

ZWAARTEPUNT BUDGET

“Je hoeft niet per se een stevig budget te begroten”, vertelt Jan Van Mierlo. “Onderzoek wel nauwgezet op welke posten je echt moet inzetten. Met een goede samenwerking en synergie tussen hr en communicatie zet je al een impactvolle stap.”

De grootte van het budget hangt af van het beoogde doel: naambekendheid creëren als werkgever of specifieke vacatures invullen. Dat poneert Alexander Synhaeve. “De kunst zit vooral in de juiste allocatie van het budget”, adviseert hij. “Leg het zwaartepunt van je beschikbare budget niet alleen op strategie, maar ook op creatie van content en de distributie ervan. Het is prioritair om de juiste doelgroep via de juiste kanalen te bereiken voor een optimaal resultaat.”

EXTERN BUREAU

Moet je dan een gespecialiseerd bureau inschakelen om je employer brand op te bouwen? Alexander Synhaeve waarschuwt voor de tunnelvisie wanneer je klankbordmedewerkers louter laat bevragen door interne collega’s. “Een externe consultant heeft een frisse, neutrale en kritische kijk. In gesprek met een buitenstaander die aan de zijlijn staat, tonen personeelsleden openheid. Idealiter werk je met een combinatie van interne en externe krachten.” Steven Hormann bevestigt die kruisbestuiving: “Je leert van elkaar. Je collega’s binnen het bedrijf kennen de interne keuken. Het gespecialiseerde bureau kent de markt.”

De keuze om samen te werken met een externe expert hangt af van de zakelijke omgeving waarin je opereert. Delia Becquet: “Een b2b-omgeving vraagt allicht meer inspanning om je werkgeversbekendheid te stimuleren dan een bedrijf dat bij het grote consumentenpubliek al gekend is.” Ze tipt hr om te werken zoals de collega’s van sales en het werkgeversmerk te verkopen. “Daar heb je geen bijkomend budget voor nodig.” ¶

‘Gun medewerkers na een burn-out een plek in je employer brand’ Yentl Vandenbroucke

(*) Quiet quitting is een trend die wereldwijd in de schijnwerpers staat: je werk afbakenen tot het strikt noodzakelijke, werk en privé beter van elkaar scheiden en de grenzen duidelijk afbakenen. Het gaat niet om stoppen met werken, maar om stoppen met te veel te werken.

Ladderdenken in een agile omgeving

In een snel veranderende en complexe omgeving is het moeilijk om vast te houden aan traditionele carrièreladders. Drie bedrijven getuigden op Vlerick HR Day over hun experimenten met alternatieve carrièreladders.

Uit een bevraging van Vlerick Business School blijkt dat studenten goed geïnformeerd zijn over wat ze zullen verdienen bij hun eerste job. Bij de vraag hoeveel ze binnen vijf jaar zouden verdienen, was het antwoord minder realistisch. “Ze dachten dat ze het dubbele zouden verdienen”, zegt Dirk Buyens. “Na een paar jaar werken beseffen ze dat het niet zo snel gaat.” Maar die nood aan vooruitgang is nog altijd aanwezig bij werknemers, of het nu op vlak van carrière of salaris is. “Die vooruitgang moet wel breder gedefinieerd worden, vaak heeft dat te maken met roldefinitie. Rollen veranderen doorheen de tijd waardoor medewerkers dieper en breder in een bepaalde job inzakken.”

IN DIALOOG

Zowel ondernemingen als werknemers beseffen dat groei niet altijd verticaal moet zijn. In een snel veranderende en complexe omgeving is het moeilijk om vast te houden aan die traditionele carrièreladders. “Maar je hoeft ze ook niet weg te gooien”, zegt Veroniek De Schamphelaere van Vlerick Business School. “Er is nood aan duidelijke pragmatische voorspelbare systemen die de perceptie van billijkheid tonen. Carrièreladders in spiraalvorm bijvoorbeeld bevorderen zijwaartse beweging en bieden de mogelijkheid om opwaarts te bewegen.”

Bedrijven gaan vaak creatief om met die carrièreladders. Een eerste die daarover kwam getuigen was Sofie Van Eemeren, hr en people lead bij

Mobile Vikings. De carrières zijn heel zichtbaar in het bedrijf, niet in termen van functies, maar wel skills en rollen. “Medewerkers kunnen ook rollen combineren. We gaan ook in dialoog met hen om te weten wat ze willen. We zijn aan het experimenteren, en passen het aan naargelang we verder gaan.”

RASTERWERK

“Het is niet de functietitel die snel verandert, maar de vaardigheden”, zegt Anik Stalmans, chief hr and ESG officer bij Cegeka. “Vaardigheden zijn de nieuwe valuta van inzetbaarheid geworden.”

Doorgroeien zien ze bij Cegeka als een klimop die langs een rasterwerk groeit. “Het rasterwerk stelt planten in staat om in meerdere richtingen te groeien: omhoog, omlaag, links, rechts, over en onder. De keuze is aan de plant, terwijl het rasterwerk eenvoudigweg de structuur is die de plant ondersteunt en haar in staat stelt om te bloeien op de manier die ze nodig heeft en wil. We doen dat via een combinatie van jobcrafting, uitdagende projecten en horizontale posities.”

Bij Mediagenix spreken ze niet zozeer over carrièreladders, maar over carrièremobiliteit. “We willen flexibiliteit voor de medewerkers, zodat we veerkracht hebben om onze organisatie vorm te geven en te laten groeien”, zegt Myriam Hoste, chief people officer van Mediagenix. “We maken gebruik van een T-vormig model, dat de focus legt op skillsmanagement. “Het model bestaat uit een competentiedatabase, dat beschikbare vaardigheden en expertise visualiseert, teams samenstelt op basis van vereiste vaardigheden en ontwikkelings- en trainingsmogelijkheden voor huidige en toekomstige functies. Daarnaast geven we de medewerkers duidelijke carrièreperspectieven en geven we hen de mogelijkheid om een grotere rol te combineren met een kleinere rol.” ¶

tekst: melanie de vrieze

KRT

HR PODCAST

Sociale duurzaamheid zit in onze genen

-

Menopauze taboe op Belgische werkvloer

Toetreden tot de arbeidsmarkt is niet voor iedereen even eenvoudig. Met het project Buitengewoon slaan Facilicom en Artesis Plantijn Hogeschool Antwerpen de handen in elkaar om nieuwkomers met een anderstalige achtergrond een kickstart te geven op de arbeidsmarkt.

Tijdens de eerste editie in 2019 heeft 75% van de deelnemers uiteindelijk een contract gekregen. We luisteren naar Thierry Vermeire, hr-directeur bij Facilicom en Cleo Bosiers, diensthoofd van het facilitaire beheer aan Artesis Plantijn Hogeschool Antwerpen. -

Podcast HRmagazine.be (6 juni)

Leren dat nooit gaat vervelen

Storytelling mag dan wel een hype zijn, er in de praktijk wel iets mee doen, blijkt niet makkelijk. Het recept van de ‘hero’s journey’ klinkt haalbaar (er is een held, die wordt uitgedaagd, er komt een plot twist etc). Tot je dat probeert toe te passen op de eigen omgeving. Nochtans hoeft het niet zo moeilijk te zijn, zo betogen Jeanne Bakker en Jan-Peter Hoogstrate van BrainBakery in een boodschap waarmee ze goed scoorden op de ATD dit jaar. Ze concluderen dat storytelling zo eenvoudig is dat iedereen het kan. Deze aflevering over storytelling is maar één voorbeeld uit een reeks van sprankelend gebrachte inzichten die allemaal gaan over leren. En die nooit gaan vervelen.

Nomoreboringlearning.nl

Meer dan de helft van de werkende vrouwen met menopauzale symptomen ondervindt daar hinder van tijdens het werk. Zij hebben een hogere herstelbehoefte en een hogere burnoutscore. Bijna een op de vier kan daarover niet spreken op de werkvloer. Dat concludeerden onderzoekers van UGent en Securex.

Elke vrouw gaat doorgaans tussen haar 45 en 55 jaar in de menopauze. Meer dan 4 op de 10 vrouwelijke werknemers in België zit in de leeftijdsfase van 45 jaar en ouder: een groep van 914.354 vrouwen die een vijfde uitmaken van de totale werkende bevolking in België.

Professor dr. Herman Depypere van UGent, gynaecoloog en specialist in menopauze en borstkanker: “Wanneer een vrouw tijdens de menopauze medisch goed begeleid wordt, kunnen vrijwel al haar symptomen behandeld worden om haar levenskwaliteit op peil te houden, ook tijdens haar werk. Mits voldoende en juiste aandacht hoeft menopauze dus niet per definitie een negatieve impact te hebben op het welzijn en het werk.”

WERKHINDER DOOR SYMPTOMEN

GAAT SAMEN MET SLECHTER

WELZIJN

87,6 procent van de werkende vrouwen in menopauze kampten nu of in het verleden al met gelinkte symptomen zoals opvliegers, gewrichtsstijfheid, vermoeidheid of slecht slapen. Voor meer dan de helft van wie symptomen heeft, leidt dit ook tot hinder tijdens het werk. Vrouwen die door menopauzale symptomen hinder ervaren in hun job hebben een hogere herstelbehoefte. Dit houdt in dat ze na een werkdag meer tijd nodig hebben om te recupereren. Diezelfde vrouwen met symptomen en de bijhorende hinder in hun job, hebben frequenter last van burn-out en waren vaker afwezig in de voorafgaande twaalf maanden dan vrouwen met

vrouw tijdens de menopauze medisch goed begeleid wordt, kunnen vrijwel al haar symptomen behandeld worden om haar levenskwaliteit op peil te houden …’

Professor dr. Herman Depypere

menopauzale symptomen zonder hinder op het werk.

Dr. Philippe Kiss, arbeidsarts bij Securex, wijst erop dat de werkgever noch de collega de schouders mogen ophalen rond menopauzale symptomen tijdens het werk. “De jobinhoud en -organisatie kunnen aangepast worden om de hinder van (tijdelijke) symptomen te beperken.”

TABOE OP DE BELGISCHE WERKVLOER

Helaas stelt bijna een kwart van de onderzochte vrouwen met menopauzale symptomen dat dit niet bespreekbaar is op de werkvloer. Slechts 8,6 procent van hen geeft aan dat menopauze wel bespreekbaar is.

Sofie Lameire, expert psychosociaal welzijn bij Securex, weet dat vrouwen in menopauze die het thema wel kunnen bespreken op de werkvloer, minder hinder ervaren. “Als het taboe rond menopauze op de werkvloer sneuvelt, kunnen er oplossingen besproken worden om de impact ervan op het werk en het welzijn maximaal te beperken. Dat kan door het werk rechtvaardig aan te passen en te verdelen op basis van de talenten en capaciteiten van werknemers. Die zijn doorheen een loopbaan onderhevig aan (tijdelijke) veranderingen, zoals bijvoorbeeld symptomen van en hinder door menopauze." ¶

‘Wanneer een

De wereld verandert snel, sneller dan ooit tevoren. Met zijn technologische vooruitgang, ongebreidelde digitalisering en snel veranderende arbeidsmarkt. Als gevolg daarvan staat de HR-wereld voor steeds grotere uitdagingen: van het aantrekken én behouden van talent in de huidige schaarste van de arbeidsmarkt tot het opzetten van consistente en eerlijke verloningssystemen.

Hudson is al meer dan 40 jaar de vertrouwde HR-partner van organisaties in zowel de privé- als de publieke sector. Wij helpen hen talent aan te trekken, te ontwikkelen en te behouden in een steeds veranderende wereld, waarbij oplossingsgerichtheid steeds centraal staat.

hudsonsolutions.com

Executive Search

Rekrutering & Selectie

Assessment & Development

Strategische HR-Consultancy

Salarisbeleid & Benchmarks

Talent Management

Interim Management

HR Onsite

HR-tools Beyond commitment.

RALF CAERS

In ‘Het Kleiner Geheel’ fileert Ralf Caers de actualiteit en zoekt hij uit wat we van het wereldtoneel moeten onthouden om ons eigen leven en werk beter te maken. Deze week: Feest bij HRmagazine.

Als u meer doet met uw LinkedIn-account dan maandelijks te kijken naar wie uw profiel heeft bezocht, is het u waarschijnlijk opgevallen dat HRmagazine tegenwoordig 15.000 volgers en 300 gedrukte edities heeft. Dat is niet het niveau van Beyoncé op Instagram of het archief van Dag Allemaal, maar wel kop en schouders boven de eigen markt. Zelfs voor een gevestigde waarde zijn zo’n cijfers wel een feestje waard.

De vaste lezers van deze column fronsen nu vast hun wenkbrauwen. “Euhm, Ralf, ben jij niet degene die altijd waarschuwt voor hoe ongezond externe waardering kan zijn voor de eigen mentale hygiëne?” Absoluut. Maar eerst wat anders.

De dag van vandaag is bereik belangrijk voor organisaties. Hoe groter jouw community op de verschillende sociale media is, hoe sneller iemand een nieuwe post van jou zal zien. Als je snel wat vind-ik-leuks krijgt, gaan de algoritmes aan de slag: met of zonder AI denken ze dat jouw post wel eens dé post zou kunnen zijn die werkelijk iédereen zou willen zien. Hoe sneller de volgende gebruikers ook steun geven aan je post, hoe makkelijker de bal aan het rollen gaat.

Aan die klantenbal hangt natuurlijk ook een hrbal. Want hoe gevestigder en groter de organisatie wordt, hoe makkelijker de toppers van de arbeidsmarkt bij de organisatie solliciteren en hoe makkelijker ons personeel voor een competitief voordeel zorgt. Een rollende hr-bal duwt op die manier de klantenbal verder vooruit en ze zwellen samen lekker aan.

Dat succes verdoezelt de valkuil dat het management soms (maar veel vaker dan u denkt) onbewust panisch wordt dat de ballen zullen stilvallen of wegsmelten. Duizenden mensen zien het meteen

als jouw product voor een keer uit de bocht gaat. Hoge bomen vangen veel wind, weet je wel. De klantenbal vertraagt en de hr-bal krijgt een knauw. Opeens word je de manager die zo’n slecht artikel liet passeren. Of ben jij de collega van een werknemer die zo’n fout gemaakt heeft. Opeens ben jij de werknemer van een bedrijf in het oog van de storm.

Hr weet dat het kernpersoneel in zo’n situaties aandachtig is voor reputatieschade en vaak het zekere voor het onzekere kiest. Door snel te vertrekken, lijken ze zich af te zetten tegen de fout van de organisatie (dit ben ik niet) of lijken ze te komen van een organisatie die het (op een fout na) vooralsnog goed lijkt te doen. Daarmee ontsteekt de hr-bal mogelijk een zelfvervullende belofte en smelten beide ballen geleidelijk aan weg.

Een bijkomende valkuil is dat de kwaliteit van het product steeds meer afgemeten wordt op basis van de klantenbal. Je post is goed omdat het druk gelezen wordt en de betere werknemers zijn degenen die de drukst gelezen posts schrijven. Klantgericht zijn wordt daarmee verengd tot de klant geven wat de klant wil. De realiteit is dat de klant soms denkt dat hij iets wil tot je hem iets anders toont. Als je dus altijd vanuit zijn ogen naar je product kijkt, dan ontdek je een alternatief misschien pas als je klant die ontdekt. En dat is waarschijnlijk te laat. Wie te veel bezig is met de evolutie, laat zich door de revolutie verrassen.

Daarom lees ik graag HRmagazine. Omdat 90 procent van het artikel is wat ik wou lezen en de overige 10 procent de zaadjes zijn die groeien in mijn achterhoofd. Totdat ik besef dat het onderwerpen zijn waarover ik iets meer wil lezen als ze maanden later in het blad verschijnen.

Ergens in deze editie leest u de vraag wat er in de volgende 300 nummers van HRmagazine zal staan. Wel, ongeveer dat wat er vandaag al voor 10 procent in verscholen zit. ¶

300 keer HRmagazine: Wie zaait, die oogst

‘90% van het artikel is wat ik wou lezen, de overige 10 de zaadjes die groeien in mijn achterhoofd’

SIGNALEN EN STEREOTYPEN

—

“Waarom moet ik ‘witte mensen’ zeggen en waarom is ‘blanke mensen’ niet meer ok?” “Vroeger was ‘allochtoon’ wel ok”, waarom nu niet meer?” “Ik doe het niet hoor, maar waarom mag ik het N-woord niet meer zeggen? Ik bedoel er niets verkeerd mee.”

Elke dinsdagavond eten we samen, mijn kinderen, mijn ouders en ik. En op een avond ging het over deze woorden. Mijn ouders willen het juiste doen, maar begrijpen niet waarom. Mijn kinderen vinden het bijna vanzelfsprekend om bepaalde woorden niet meer te gebruiken, maar kwamen erachter dat ze ook niet goed wisten waarom bepaalde woorden wel en anderen niet oké waren.

DE EXPERT AAN HET WOORD

Wat zegt de wetenschap?

Het probleem met deze woorden ligt niet in hun intentie. Mijn moeder bedoelt met ‘blank’ of ‘wit’ hetzelfde. Het probleem ligt wel in de stereotypen die deze woorden oproepen (Steele, 2010). Bij ‘blank’ bijvoorbeeld wordt een stereotype van een superieure, onbesproken homo sapiens opgeroepen. Bij ‘allochtoon’ het stereotype van een moeilijk verstaanbare, onaangepaste medemens. Het N-woord roept dan weer associaties op met het idee dat er zoiets zou bestaan als superieure en inferieure mensengroepen.

Wat betekent dat voor een hr-professional of leidinggevende?

Dat het belangrijk is na te denken of er geen (onbewuste) signalen in je bestaande processen, structuren en gewoontes zitten die zulke negatieve stereotypen kunnen oproepen. Je wil als hr-professional volop inzetten op talent.

REFERENTIES

Emerson, K. T. U., & Murphy, M. C. (2014). Identity threat at work: How social identity threat and situational cues contribute to racial and ethnic disparities in the workplace. Cultural Diversity & Ethnic Minority Psychology, 20, 508-520.

Steele, C. M. (2010). Whistling Vivaldi: And other clues to how stereotypes affect us. New York, NY: Norton and Company.

Spencer, S. J., Logel, C., & Davies, P.G. (2016). Stereotype threat. Annual Review of Psychology 67, 415–437.

Mensen zijn er zich vaak niet van bewust. Maar het is niet omdat deze stereotypen niet doordringen tot het bewuste brein, dat ze geen effect hebben. Negatieve stereotypen verhogen bijvoorbeeld de bloeddruk van de persoon over wie een negatief stereotype opgeroepen wordt. Ze leiden tot een stijging van angst en depressieve gevoelens en een daling in geheugencapaciteit en prestaties (Emerson & Murphy, 2014). Dat laatste wordt veroorzaakt doordat er een tweede proces op gang komt waarin de persoon zichzelf wil bewijzen, het negatieve stereotype wil ontkrachten. En dit “schurende”, tweede proces interfereert met de focus die nodig is om de taak zelf tot een goed einde te brengen (Spencer et al., 2016). (*)

Dat geldt trouwens voor alle soorten negatieve stereotypen. Ook voor “meisjes zijn minder goed in wetenschappen dan jongens”. En ook voor “witte mensen zijn minder goed in wiskunde dan Aziatische mensen.”

Bij ons aan tafel werd het even stil. “Dat betekent dat het negatieve stereotype vaak nog waar wordt ook”, concludeerde mijn moeder. “Damn, een selffulfilling prophecy”, vulde mijn zoon aan.

Misschien ontdek je dat een bepaalde groep mensen helemaal niet voorkomt op de foto’s op je website of onthaalbrochure. Of merk je dat je altijd over ‘hij’ spreekt als je je afvraagt wie de volgende ceo wordt. Of realiseer je je (zoals ik) dat het bedanken van externen met een fles champagne niet ideaal is.

Dat het belangrijk is zulke onderliggende mechanismes uit te leggen aan medewerkers. Zonder beschuldigend vingertje. De meeste mensen begrijpen het verschil tussen intentie en effect heel snel.

Het was misschien niet echt slecht bedoeld, “ons aapje” als bijnaam voor die lenige Turkse collega, maar het heeft wél echt negatieve effecten. En de extra aanmoediging van hr aan de vrouwelijke ingenieur die meedoet aan selectietesten voor een topfunctie -“laat ze maar eens zien dat vrouwen wél goed zijn in wetenschappen!” - is zeker goed bedoeld. Maar het roept ook dit tweede proces op, met alle negatieve gevolgen van dien.

De volgende dinsdagavond wist mijn vader trouwens te vertellen dat hij het hele verhaal aan de bakker in het dorp verteld had. “Oei”, had die gezegd, “dan ga ik voortaan wel “mello-cakes” op de zakjes drukken.”

(*) Hoewel een negatief stereotype ook een extra motivatiestoot kan geven (“ik zal hier het tegendeel eens bewijzen!”), valt dat positieve effect in het niet bij het, veel grotere, negatieve effect.

Kathleen Vangronsvelt

FUNCTIE Professor Organisatiepsychologie Antwerp Management School

Technologie, menselijke aanpak of een mix van beide?

tekst: sofie willox

Technologie of de menselijke aanpak? Deze vraag lag op het puntje van de tong bij deelnemers aan de ATD ICE, het grootste talentdevelopmentcongres ter wereld in San Diego. Ik sprak met enkele internationale experten over thema’s die hr-professionals bezighouden.

De Australische Emma Weber, oprichter en ceo van Lever Transfer of Learning, doet al jaren onderzoek naar de mogelijkheden die technologie biedt bij coaching en leren. Wat is de impact op leren nu technologische toepassingen met een rotvaart ontwikkelen?

Wat kan technologie bijdragen aan leren en de transfer naar de werkplek?

“We staan op een kantelpunt”, zegt Weber, “Vijf tot zes jaar geleden geloofden we niet dat technologie de menselijke aanpak zou kunnen vervangen. Tegelijk merkte

ik bij mezelf dat mijn scepticisme voor technologie mijn grootste vijand werd. Ik daagde mezelf en mijn team uit om naar het wetenschappelijke onderzoek en de data te kijken. Hieruit bleek dat technologie erg krachtig kan zijn in het ondersteunen van leren.”

Over welke technologie spreken we?

“We stappen over van chatbots naar generatieve artificiële intelligentie (AI) zoals ChatGPT en Google Bard. Dit is een momentum waarbij we zullen spreken over een periode vóór en een periode na het gebruik van Generative AI. Het zal onze manier van werken dramatisch veranderen. Misschien zien we dat vandaag nog niet, maar dat zal snel veranderen.”

Wat vertelt onderzoek?

“Er werd al heel wat research gedaan, vooral in Zuid-Afrika. Dat geeft aan dat de menselijke aanpak bij leren ze -

‘Focus op coachability vraagt een andere mindset voor heel wat coaches vandaag’

Jack Zenger

ker goed is. Vooral in een een-op-eenaanpak, zoals bij coaching. Het nadeel is dat de menselijke aanpak niet schaalbaar is. Op dat moment kan technologie een grote meerwaarde bieden. Bovendien is ze een pak goedkoper en ondersteunt ze leiders die net iets minder sterk zijn in het ontwikkelen van hun medewerkers. Inzetten van generatieve AI zal ook leiden tot een shift in onze taken. We kunnen ons meer bezighouden met complexe vraagstukken, terwijl systemen taken overnemen waar weinig breinactiviteit voor nodig is. Allemaal argumenten om alvast te experimenteren met de mogelijkheden.”

CREËER IMMERSIE OM GEDRAG TE STUREN

Dr. Paul J. Zak is professor aan de Claremont Graduate University en wetenschapper. Hij is een TED-spreker en verscheen onder andere op Good Morning America, Dr. Phil, Fox & Friends en ABC Evening News. Zijn werk werd besproken in The New York Times, The Wall Street Journal, USA Today, Time, The Economist en Forbes. Paul Zak onderzoekt onder andere biologische factoren die vertrouwen en bevlogenheid bevorderen. Zijn nieuwe boek heet ‘Immersion: The Science of the Extraordinary and the Source of Happiness.’

Wat is immersie?

“Het is een neurologische staat waarbij oxytocine met dopamine samenkomt. Oxytocine is het hormoon dat ons lichaam aanmaakt als we iemand vertrouwen. Dopamine is een stof in de hersenen die zorgt voor genot, aandacht en motivatie. Data tonen aan dat als we erin slagen een mentale staat van immersie te creëren we motivatie en gedrag van mensen kunnen sturen.”

Op welke manier creëren leiders of leerprofessionals immersie?

“Bij immersie zijn mensen aandachtig én betrokken. Ik raad aan geen al te lange ‘monologen’ in bijvoorbeeld vergaderingen af te steken. Gemiddeld houden mensen de expliciete aandacht maar 20 minuten vast. Wil je dat je boodschap blijft hangen en mensen ook effectief aan de slag gaan? Beperk dan de aandacht die je van de ander vraagt. Start sterk, zonder te overdonderen. Zet ook in op authentieke en herkenbare verhalen om van bij de start betrokkenheid te creëren. De kunst van storytelling is een belangrijke vaardigheid voor zowel leiders als opleiders. Ik raad de 20-20-20 regel aan. Start sterk en authentiek met een herkenbaar verhaal en wijzig je aanpak elke 20 minuten voor gerichte aandacht. Na 20 minuten praten, kun je bijvoorbeeld 20 minuten schakelen naar groepsgesprek of daarna 20 minuten oefenen.”

NIET DE COACH, MAAR WEL COACHBAARHEID BEPALEN SUCCES

Jack Zenger is medeoprichter en ceo van Zenger Folkman, een bedrijf dat zich richt op het verhogen van de effectiviteit van leiders. Hij doctoreerde en doceerde aan de University of Southern California en de Stanford Graduate School of Business. Zenger schreef veertien boeken over leiderschap, productiviteit en teams alsook honderden artikels voor onder andere Forbes, Harvard Business Review en LinkedIn.

“Coachbaarheid is het belangrijkste ingrediënt voor succes” Wat bedoelt u hiermee?

“We hebben de neiging om als coach vooral te focussen op welke vragen we stellen aan de ontvanger. Of welke modellen we hanteren in dit proces”, start Zenger. “Dit is een fout startpunt. Want succes van coaching valt en staat met de ontvankelijkheid van feedback bij de coachee. Bij coachbaarheid, coachability in het Engels, verschuiven we de klemtoon van coach naar de lerende. In welke mate staat die open en zoekt die actief naar feedback? Gaat hij/ zij er ook effectief mee aan de slag? De coachee bepaalt hiermee zelf het succes van de coaching en diens carrière.”

Wat betekent dit voor coaches en leiders?

“De focus ligt op ontvankelijkheid bij de ander. Dit vraagt een andere mindset voor heel wat coaches vandaag. Als de lerende niet openstaat voor feedback, moet de coach vooral hier in eerste instantie op focussen.”

Spelen persoonlijkheidstrekken een rol?

“Er is een link met de mate van zelfvertrouwen. Te weinig zelfvertrouwen hindert ons om feedback te vragen. Overdreven zelfvertrouwen kan dan weer leiden tot arrogantie die het vragen van feedback bemoeilijkt.”

Levert technologie een toegevoegde waarde in coaching? “Er zijn te weinig data voorhanden om daar vandaag een uitspraak over te doen. Tijd en onderzoek zullen dit uitwijzen.” ¶

‘Vandaag is een kantelpunt waarbij we zullen spreken over een periode vóór en een periode na het gebruik van Generative AI’

Emma Weber

‘Als we erin slagen een mentale staat van immersie te creëren, sturen we motivatie en gedrag’

Paul Zak

AI-technologie tegen langdurig ziekteverzuim

Netbeheerder Elia gebruikt sinds een jaar een AI-ondersteund platform om het mentale welzijn van medewerkers te ondersteunen.

Vandaag is meer dan 3,8 procent van de Belgische werknemers langdurig in ziekteverlof wegens burn-out of stressgerelateerde factoren. Die factoren zijn ook verantwoordelijk voor meer dan een derde van het absenteïsme op de werkvloer. Dit ziekteverzuim kost onze samenleving naar schatting zo’n 155 miljoen euro per jaar.

MENTALE GEZONDHEID

Het ingenieursbedrijf Elia maakt al een jaar gebruik van BloomUp. Als transmissienetbeheerder van het Belgische hoogspanningsnet stelt Elia het transportnet beschikbaar voor elektriciteitstransporten en waarborgt het de balans tussen vraag en aanbod.

Peter Michiels, chief corporate affairs officer, zegt dat het platform van BloomUp perfect past in zijn welzijnsbeleid. “We doen meer dan algemene campagnes en opleidingen. We willen dat onze medewerkers kunnen praten over hun mentale gezondheid. Binnen Elia hebben we al heel wat kanalen en initiatieven om daarop in te zetten, BloomUp is een bijkomend instrument. Via het platform kunnen onze werknemers een online videoconsultatie met een professional inplannen.”

MATCH MET PROFESSIONAL

Medewerkers die het moeilijk hebben, komen snel en gemakkelijk in contact met een professional, zo zegt Peter Michiels. “De werknemer wordt op basis van zijn noden gematcht met enkele professionals en kan een gratis kennismakingsgesprek opstarten om te kijken of er een klik is. Als dat zo is, gaan de consultaties van start. Ze gaan een gesprek aan als ze het moeilijk hebben op het werk. Ook met familiale problemen kunnen ze er terecht om te praten

over de impact ervan op hun gezondheid en eventuele mogelijkheden tot doorverwijzing. En dat is belangrijk, want deze gebeurtenissen hebben effect op de werksituatie, het functioneren en hoe medewerkers zich voelen.”

STATISTIEKEN

Elia krijgt op regelmatige basis een rapport over het gebruik van het platform. “De volledig anonieme statistieken geven aan welke zaken het meest aan bod komen, zoals stress”, zegt Peter Michiels. “We zien ook hoeveel consultaties en kennismakingsgesprekken er in bepaalde periodes plaatsvinden, waardoor we beter begrijpen wanneer onze werknemers het moeilijk hebben. Die cijfers en inzichten zijn nodig om gerichter actie te ondernemen.”

BIJKOMEND KANAAL

Hij ziet BloomUp als een bijkomend kanaal, bovenop de projecten die al bestaan, zoals campagnes, opleidingen voor werknemers en leidinggevenden, een breed netwerk van interne vertrouwenspersonen en een sociaal assistente. “Mijn voornaamste drijfveer om een beroep te doen op BloomUp was dat ik zag dat vertrouwenspersonen meer bevraagd werden en zelf aangaven dat ze niet altijd de hulp konden bieden die nodig was. We hadden in 2022 heel wat consultaties bij BloomUp, ver boven de capaciteit die we normaal gezien hadden kunnen behappen, alleen maar met interne middelen.”

DREMPELVERLAGEND

Peter Michiels noemt BloomUp drempelverlagend om over mentale gezondheid te praten. “We merken dat heel wat medewerkers gebruik maken van het platform. Dat is volgens mij vooral te danken aan de toegankelijkheid. Veel stressfactoren zijn niet alleen afkomstig van

tekst: matthias vanheerentals /foto: wouter van vaerenbergh

sen en hun kennis onze belangrijkste assets. Welzijn was vroeger een voetnoot. Nu is het overal.”

De Belgische start-up BloomUp ontwikkelde het gelijknamige gepersonaliseerd mentaal welzijnsplatform. Dankzij artificiële intelligentie werkt het preventief en wil het zowel absenteïsme als presenteïsme op de werkvloer efficiënt aanpakken op een hoogst persoonlijke manier.

PERSONALISATIE

BloomUp bouwt zijn mentaal welzijnsplatform op drie pijlers. De eerste pijler is de personalisatie van de bestaande groeitrajecten met behulp van artificiële intelligentie. Elke werknemer krijgt een volledig op maat gemaakt traject op basis van zijn of haar specifieke noden. De onderwerpen en stappen passen zich bovendien dynamisch aan naargelang het traject vordert en groeien zo mee met de gebruikers. Die behouden trouwens op elk moment de volledige controle - ook over hun privacy, want bij elke stap kiezen ze welke data met wie gedeeld mogen worden.

‘De

aan bod komen, zoals stress’

de werksituatie, maar ook uit privésituaties, zoals gezinssituaties. Die problemen bespreek je niet altijd even makkelijk met een collega. Met alle middelen die we nu aanbieden, hopen we dat medewerkers de weg vinden naar een luisterend oor op momenten dat ze daar nood aan hebben.”

Michiels meent dat we moeten blijven inzetten op welzijn en op dergelijke technologie. “Als bedrijf moeten we ons meer bewust zijn, niet alleen maar van de werkomstandigheden, maar ook van de levensomstandigheden van onze werknemers, wat er allemaal op hen afkomt en hoe dat het welzijn op het werk beïnvloedt.”

Vorig jaar organiseerde Elia al een campagne over veiligheid op de werkvloer. “Het is oké om te zeggen dat je een moeilijke dag hebt gehad en je je niet 100 procent voelt. Dat is geen schande. Dat is menselijk. En dan wordt de werkorganisatie lichtjes bijgestuurd, zodat de werknemer geen onnodig risico loopt: niet voor zichzelf, niet voor de collega’s.”

PREVENTIEF BELEID

Elia wil vooral inzetten op preventief beleid. “We willen samen met onze medewerkers proactief aan hun gezondheid werken en reiken daarvoor heel wat middelen aan”, zegt Michiels. “Door een luisterend oor aan te bieden, willen we onze medewerkers een signaal geven dat we ze niet in de steek laten. Als kennisbedrijf zijn onze men-

EN DE ROI?

Een tweede pijler zet in op het verwerven van de juiste inzichten voor hr-managers. De anonieme data die het platform verzamelt, geven managers via dashborden de juiste inzichten en aanbevelingen over hoe ze beter kunnen inzetten op mentaal welzijn op de werkvloer. Zo leren ze onder meer welke onderwerpen het meest aan bod komen binnen hun organisatie en waar ze dus het best actief over communiceren met hun medewerkers.

Tot slot belooft het platform de verborgen kosten rond mentaal welzijn binnen een organisatie te voorspellen. Hr-managers zullen de return on investment kunnen berekenen op het vlak van absenteïsme, presenteïsme en turnover van investeringen in mentaal welzijn op de werkvloer.

INTEGRATIE MET AI

Voor de integratie van AI in het platform werkt BloomUp samen met Omina Technologies, een Belgisch bedrijf gespecialiseerd in privacyrespecterende, ethische en betrouwbare artificiële intelligentie. “Met BloomUp willen we het meest datagestuurde mentaal welzijnsplatform worden, dat past bij de specifieke behoeften van elke werknemer en met hen mee evolueert naarmate ze het traject doorlopen,’ zegt Clovis Six, medeoprichter BloomUp. Met de hulp van Venture Campus kreeg het daarvoor een ontwikkelingssubsidie van 450.000 euro van de Vlaamse overheid. ¶

volledig anonieme statistieken geven aan welke zaken het meest

WELZIJN OP HET WERK

Motivatie en stress tegelijk meten

Dstny, een leverancier van interactieve telecommunicatie, experimenteert volop met het all-in-one platform van Vitaminsatwork om het engagement en welzijn van medewerkers te analyseren. Met die resultaten kan het bedrijf proactief de werkbeleving van zijn medewerkers verbeteren. Dat moet talent aan boord te houden en uitval voorkomen.

“Dstny begon al in 2018 de voorlopers van het huidige product te testen,” zegt Jonas Klang, director group people experience van Dstny. “De kiem van Vitaminsatwork werd hier destijds gelegd. We hebben bij Dstny al één keer een volledige vragenlijst van Vitaminsatwork met meer dan honderd vragen uitgestuurd en in de loop van april stuuden we nog een pulse met tien vragen uit. Met twee peilingen per jaar kunnen we sneller bepaalde trends de-

tecteren. Daarbij doen we ook de oproep naar alle medewerkers om het instrument zo vaak te gebruiken als ze zelf willen. Het is een uitstekende aanleiding om het gesprek met de leidinggevende aan te gaan.”

DE VOLGENDE DAG RESULTAAT

“Dankzij AI-technologie maken we met Vitaminsatwork niet louter een foto van een actuele situatie rond de werkbeleving van medewerkers. Het platform kan bedrijven ook strategische inzichten geven in wat zal gebeuren als ze niet ingrijpen in een bepaalde situatie”, zegt ceo Jonas Geleyn van Vitaminsatwork.

Het bedrijf maakt zich sterk dat zijn platform binnen de 24 uur een analyse maakt van de vragenlijsten. Individuele medewerkers krijgen zo snel inzicht in hun eigen profiel.

— Jonas Scheers (links) en Jonas Geleyn (rechts)

Niet veel later krijgen het team, de afdeling of de hele organisatie een beeld over het welzijn van hun medewerkers.

“Met deze predictive analytics als motor van ons dataplatform onderscheiden we ons in de markt en willen we bedrijven een extra instrument geven om hr mee te nemen in strategische beslissingen van het bedrijf. Hoe meer gebruikers en data op ons platform, hoe meer het zal ‘leren’ en hoe beter het voorspellende inzichten kan genereren. Naarmate we meer data verzamelen van gebruikers en organisaties in diverse omstandigheden, krijgen we beter inzicht in welke acties werken en welke niet. Op dat moment kunnen we een analyse ook verbinden met een actie. Zo wordt onze oplossing op termijn eerder prescriptive analyticsdan predictive.”

NEEM VERANTWOORDELIJKHEID ALS BEDRIJF

“Het is wel belangrijk als organisatie om je bereidheid te tonen om ook iets te doen met de resultaten van de enquêtes. Je mag alleen dingen vragen van je medewerkers, als je dan achteraf ook de problemen wil aanpakken. Dat doen wij ook. Na de vorige bevraging hebben we intussen 75 workshops opgestart in de betrokken afdelingen en teams,” zegt Jonas Klang.

Belangrijk voor de personeelsdirecteur is de discussie met de ceo en de directieteams. “Met deze cijfers op de tafel wordt het gesprek met de bedrijfstop veel concreter. Ceo Daan De Wever is nauw betrokken bij deze resultaten en zet sterk in op het welbevinden van de medewerkers. Dat past ook in een strategische keuze van een groeibedrijf dat inzet op engagement als belangrijke parameter bij de retentie van personeelsleden en het aantrekken van nieuwe profielen. De onderzoeksresultaten geven ons de sleutels om die doelstellingen te realiseren. Uiteindelijk moet ook het bedrijf er beter van worden”, zegt Jonas Klang.

Op het voorbije Hrtech-congres sprak ceo Daan De Wever ook al over de reden om te starten met Vitaminsatwork. “In een groeibedrijf is aandacht voor het welzijn van je medewerkers essentieel. Als je het niet doet, vind

je straks niet meer de juiste mensen. En we hebben veel nieuwe medewerkers nodig. Voor mij staat het als een paal boven water dat een positief personeelswelzijn ook leidt tot klantentevredenheid en dus tot betere resultaten op bedrijfsniveau. Je moet het dus analyseren en beheren. Daar komt ook bij dat wij als bedrijf, maar ook elk individu afzonderlijk, verantwoordelijkheid moeten opnemen om dat welzijn te verbeteren.”

HET JOB DEMANDS-RESOURCES-MODEL

Bij het ontwikkelen van de tool werd Vitaminsatwork ondersteund door professor Bert Schreurs van de Vrije Universiteit Brussel. “De basis is een bestaand wetenschappelijk model dat ontwikkeld werd aan de universiteit van Utrecht door Evangelia Demerouti en Arnold Bakker”, zegt hij. “Zij focussen op de positieve én negatieve impact op individuen, teams, departementen en hele organisaties. Het originele aan het concept is dat het in één keer twee complementaire processen kan onderzoeken: werkmotivatie en werkstress. Of met andere woorden: wat geeft de medewerkers energie en wat slorpt die energie net op?”

“Andere modellen onderzoeken dat ook wel, maar gewoonlijk apart en dit in functie van andere vereisten. Het is bijvoorbeeld vaak de preventiedienst die op zoek gaat naar de negatieve invloeden die kunnen leiden tot stress en burn-out, maar minder aandacht heeft voor wat medewerkers ‘goesting’ geeft om te werken. Andere spelers focussen uitsluitend op de positieve kant van de medaille, maar vergeten het welzijnsaspect. De hr-afdeling moet aandacht hebben voor zowel engagement als welzijn. Het is belangrijk om beide kanten van de medaille tegelijk te onderzoeken.”

Wat onderzoek je dan? “Er zijn natuurlijk de bekende werkkenmerken die je moet bekijken, denk aan werkdruk of regelruimte, maar het is soms niet makkelijk om de gevolgen ervan te voorspellen. Eenzelfde kenmerk kan namelijk zowel een positieve als een negatieve impact hebben. Werkdruk of intellectuele uitdaging kunnen bijvoorbeeld mensen engageren, maar het kan hen ook uitputten afhankelijk van de situatie. Dat verschilt van bedrijf tot bedrijf en van individu tot individu. En het kan veranderen in de tijd”, zegt Bert Schreurs.

Het is een expliciet doel van de software om analyses te maken waarmee medewerkers inzicht krijgen op basis waarvan ze ook het gesprek met de leidinggevenden aangaan. “Welzijn moet minstens een onderdeel zijn van de functioneringsgesprekken die organisaties houden met medewerkers. Maar het kan ook méér zijn: waarom geen welzijnsgesprekken organiseren”, stelt Bert Schreurs voor. ¶

‘Het platform geeft bedrijven ook strategische inzichten in wat zal gebeuren als ze niet ingrijpen in een bepaalde situatie’

Jonas Geleyn

www.dlapiper.com/

Specialisten van het advocatenkantoor DLA Piper beantwoorden lezersvragen over het brede terrein van de arbeidswetgeving. U kunt ook uw vragen stellen: redactie@hrmagazine.be

Een update voor de discriminatiewetgeving

— Frederic Brasseur

De wet van 5 mei 2007 ter bestrijding van bepaalde vormen van discriminatie voorziet dat het Parlement om de vijf jaar de toepassing en de doeltreffendheid van de discriminatiewetgeving evalueert. In het kader van deze vijfjaarlijkse cyclus heeft het Parlement op 22 juni 2023 het wetsvoorstel houdende wijziging van de wet van 30 juli 1981 tot bestraffing van bepaalde door racisme of xenofobie ingegeven daden, van de wet van 10 mei 2007 ter bestrijding van bepaalde vormen van discriminatie en van de wet van 10 mei 2007 ter bestrijding van discriminatie tussen vrouwen en mannen goedgekeurd.

Zoals al blijkt uit de titel van het wetsvoorstel bestaat de discriminatiewetgeving uit drie aparte wetten met elk hun eigen beschermde criteria. De wet van 30 juli 1981 heeft als beschermde criteria “nationaliteit, een zogenaamd ras, huidskleur, afkomst of nationale of etnische afstamming ”, de Discriminatiewet van 10 mei 2007 “leeftijd, seksuele geaardheid, burgerlijke staat, geboorte, vermogen, geloof of levensbeschouwing, politieke overtuiging, syndicale overtuiging, taal, gezondheidstoestand, een handicap, een fysieke of genetische eigenschap, sociale afkomst ” en tenslotte heeft de Genderwet van 10 mei 2007 als beschermde criteria “geslacht, zwangerschap, medisch begeleide voortplanting, bevalling, geven van borstvoeding, moederschap, gezinsverantwoordelijkheden, genderidentiteit, genderexpressie, seksekenmerken en geslachtsverandering ”.

Discriminatie is in de praktijk vaak een cumulatie of een combinatie van beschermde criteria. Hierover was er echter geen specifieke wetgeving. De gewijzigde discriminatiewetgeving voert daarom twee nieuwe begrippen in, namelijk cumulatieve en intersectionele discriminatie. Het begrip cumulatieve discriminatie wordt gedefinieerd als de “situatie die zich voordoet wanneer een persoon wordt gediscrimineerd naar aanleiding van een onderscheid op grond van meerdere beschermde criteria die bij elkaar worden opgeteld, maar scheidbaar blijven ”, terwijl intersectionele discriminatie bestaat uit “een onderscheid op

grond van meerdere beschermde criteria die op elkaar inwerken en onscheidbaar worden.”

Als voorbeeld van cumulatieve discriminatie wordt verwezen naar een werkgever die naar de VDAB het bericht stuurde met de melding dat “buitenlanders, mensen zonder ervaring, vrouwen met kleine kinderen” als ongeschikte kandidaten werden geacht. Als voorbeeld van intersectionele discriminatie wordt verwezen naar een hotel dat systematisch vrouwen met een Aziatisch voorkomen weigerde.

De drie discriminatiewetten voorzien voor discriminaties in het kader van arbeidsverhoudingen in een forfaitaire schadevergoeding van zes maanden loon. Dit was een forfaitaire vergoeding, die zowel van toepassing was bij discriminatie op basis van één beschermd criterium als wanneer er discriminatie op grond van meerdere beschermde criteria was.

Onder de gewijzigde wetgeving is nu voorzien dat bij cumulatieve of intersectionele discriminatie de rechtbank rekening kan houden met het feit dat er sprake is van discriminatie op grond van meerdere beschermde criteria, en daarom de forfaitaire schadevergoeding van zes maanden loon voor elk van de beschermde criteria kan cumuleren.

Indien er bijvoorbeeld sprake is van discriminatie op grond van zowel afkomst als gender, kan de Arbeidsrechtbank dus voortaan beslissen om een forfaitaire schadevergoeding van twaalf maanden loon toe te kennen. De nieuwe wetgeving voorziet wel geen criteria om te bepalen wanneer de forfaitaire schadevergoedingen juist gecumuleerd kunnen worden, zodat af te wachten valt hoe de rechtspraak zich op dit punt zal ontwikkelen. ¶

POL BRACKE DICHTER BIJ DE WERKVLOER

Vakblad

Wat we personeelsbeleid noemden indertijd hebben Angelsaksen tot twee letters herleid die middelen maakten van mensen ter promotie van de groei en economische tendensen

De stiel is sindsdien complex: plots gaat het over werkdruk en alles moet gemanaged worden, zelfs geluk men bewapent zich met stock options en met retentie want er woedt oorlog om talent en competentie

Wie het niet meer aankan, belt maar een consulent die slaat je dan met KPI’s en surveys om de oren maar alles wat je daarin vindt, is je doorgaans al bekend

Dan misschien beter een vakblad binnenhalen: Daar vind je advies van collega’s, experten, professoren en je moet er maar 1 keer voor betalen

KBC tevreden over één jaar Talent Acquisition Platform

Na een jaar ervaring met het Talent Acquisition Platform kan KBC de eerste conclusies trekken. Volgens projectleider Frank Stumpe is het nieuwe aanwervingssysteem onklopbaar op het vlak van snelheid: het duurt nog gemiddeld tien dagen om een kandidaat te selecteren en een contract aan te bieden.

De eerste doelstelling van KBC om het platform op te zetten, was de kwaliteit van de aanwervingen te verbeteren. “Kandidaten melden zich aan op het systeem en laden hun curriculum vitae op. Het programma analyseert dat cv en beslist of de sollicitant aan de minimale voorwaarden voldoet. Gewoonlijk moet de kandidaat minstens een bachelordiploma behaald hebben. Als dat zo is, leggen de kandidaten meteen een aantal testen online af: een persoonlijkheidstest, een redeneerproef en ze stellen zichzelf voor en beantwoorden een aantal vragen in een video-in-

terview. Als die resultaten binnen zijn, gaat de rekruteerder voor het eerst echt aan de slag. Op dat ogenblik beschikt hij of zij over veel meer informatie dan vroeger. Toen was er alleen het cv, nu is dat aangevuld met testresultaten én de tekst van het videogesprek. Die veelheid van kwalitatieve informatie maakt dat onze rekruteerders rekening kunnen houden met meer aspecten bij hun beslissing”, zegt Frank Stumpe.

OBJECTIEVER

Een stuk van de kwaliteit van die beslissing is ook de grotere objectiviteit. De analyse van het cv door het systeem is volledig gericht op het detecteren van competenties van de kandidaat. De applicatie werkt met de Esco-database van de Europese Commissie en gaat op zoek naar de skills van de kandidaten zelfs als die niet expliciet vermeld zijn, maar

‘Heel wat kandidaten leggen alle tests en proeven op één dag af’

ID Frank Stumpe —

FUNCTIE

projectleider Talent Acquisition Platform, KBC

wel afgeleid kunnen worden. “We gaan ook op zoek naar de combinatie van de competentie en de omgeving waar die het best tot zijn recht komt. Iemand kan commercieel goed zijn, maar het maakt nog een verschil of die in een winkel of bij een autodealer werkt. Het grote voordeel van de automatische analyse op basis van een bias free -databank is dat we ook een objectief resultaat krijgen. Zeker voor kandidaten met een andere achtergrond maakt dat een groot verschil. Het is een groep die vroeger sneller werd afgewezen op basis van het aanvoelen van een rekruteerder. Nu krijgen ze veel meer de kans om alle tests af te werken en zo hun kwaliteiten aan te tonen. Ze stoten verder door in de proeven. Dat maakt het aanbod groter”, zegt Frank Stumpe.

KBC dwingt rekruteerders ook om beslissingen correct te motiveren. “Die argumenten moeten gaan over de competenties van de kandidaten. Uit reacties weten we intussen dat bijvoorbeeld allochtone kandidaten dat ook zo aanvoelen. In het nieuwe aanwervingsproces krijgen ze altijd een correcte kans en dan vinden ze het ook niet erg wanneer ze afgewezen worden op objectieve gronden.”

SNELLERE DOORLOOPTIJD

Eens de kandidaten toegang krijgen tot de procedure bepalen zij zelf het tempo van de verschillende stappen die ze doorlopen. “Gemiddeld bedraagt die doorlooptijd nu 10 dagen terwijl dat vroeger 25 dagen duurde. Maar er zijn ook heel wat kandidaten die alle tests en proeven op één dag afleggen. We denken dat die snelheid een groot voordeel kan zijn in de huidige war for talent. Andere sollicitanten nemen dan weer de tijd tussen elke stap, ook in functie van de eigen beschikbaarheid. In beide gevallen hebben zij de regie in handen van hun procedure en dat alleen al waarderen de kandidaten enorm.”

Kandidaten die zeer snel gaan, geven de rekruteerders niet eens de kans om in te grijpen. “Maar wanneer sollicitanten twee dagen niet actief zijn, krijgen zij wel een persoonlijke mail om ze aan te zetten om verder te gaan. Dat verloopt ook automatisch. De rekruteerders reageren vooral op vragen van de sollicitanten”, zegt Frank Stumpe.

IS AI ALTIJD BIASED?

::

“Neen. De bias treedt op wanneer het algoritme rekening houdt met een referentiegroep. Dat gebeurt vaak wanneer het algoritme getraind wordt met de data van de eigen werknemers. Dan treedt er vanzelf een bias op tegen kandidaten die daarvan afwijken. Ik ben ervan overtuigd dat we dat vermijden door te werken met de ESCO-database van de Europese Commissie én omdat alle finale beslissingen door de rekruteerder zelf gemotiveerd genomen worden op basis van data”, zegt Frank Stumpe.

De rekruteerders zijn niet meer bezig met de administratie en de organisatie van de tests en gesprekken. Die workflow regelt het platform zelf. “Dat maakt dat ze zich concentreren op hun kerntaak. En dat is evalueren. De tool kan zelf analyses maken van het cv, de testen en het video-interview. Het systeem leidt de kandidaten automatisch doorheen de stappen. De definitieve evaluatie gebeurt door de rekruteerders,” legt Frank Stumpe uit.

“In de loop van 2022 hebben 3.000 kandidaten zich ingeschreven via ons Talent Acquisition Platform. We hebben er 275 aangeworven. Dat is iets minder dan de helft van het totale aantal aanwervingen bij KBC in die periode. Het gaat in de eerste plaats om commerciële en administratieve bedienden. We gaan ervan uit dat een aantal functies niet geschikt zijn voor het systeem, zoals leidinggevenden en topexperten. Anderzijds werft KBC ook aparte profielen aan zoals een sommelier of een archivaris. Dat zijn unieke profielen. Daarvoor heeft het geen zin om een geautomatiseerd traject op te zetten”, zegt Frank Stumpe.

RESULTAAT

Een belangrijk resultaat voor KBC is dat het nieuwe systeem de communicatie met de kandidaten verbetert. “Dat hebben we laten onderzoeken door een groep experten aan de KU Leuven en we hebben zelf ook een ondervraging gedaan bij de mensen die de nieuwe procedure hebben doorlopen. Daaruit blijkt dat ze blij zijn met drie zaken: de snelheid, de controle over de procedure en de feedback van KBC”.

Daarnaast kan KBC dankzij de efficiëntie van het rekruteringsproces de eigen medewerkers ook beter inzetten. Die kunnen nu focussen op de complexere taken en hoeven zich niet meer te bekommeren om planning en administratie. “We sparen ook heel wat geld uit omdat we nu heel wat assessments op ons eigen systeem uitvoeren en analyseren. Daar hebben we geen externe dienstverleners meer voor nodig. Zo sparen we een groot bedrag uit.” ¶

‘Rekruteerders concentreren zich op hun kerntaak: kandidaten evalueren’

Waarover gaan de volgende 300 HRmagazines?

Welke maatschappelijke fenomenen zullen de hr-agenda langdurig bepalen, wars van hypes? We blikten vooruit met een paar ervaren en ook wat jongere hr-managers. Spoiler: ‘generatiedenken’ hoort niet thuis in het rijtje.

Als Jan Van Acoleyen (Proximus) echt moet kiezen, opent hij toch met artificiële intelligentie. “AI dus, en de impact ervan op kennisjobs, maar ook op de brede maatschappij”. Een tweede thema dat de human capital lead van Proximus ziet, is een steeds acutere ‘human energy challenge’. “Door alles wat te maken heeft met de aan-

houdende veranderingen, hoe mensen daar blijven mee omgaan en het belang van veerkracht in die context. Dat is dan weer gerelateerd aan het maatschappelijke debat over welzijn. En hoe je als organisatie inspeelt op verwachtingen en op het discours over rechten en plichten van werknemers.”

Yumi Ng (Terumo Blood & Cell Technologies): “Ik sluit graag aan bij die veerkracht, maar vanuit de vraag: hoe organiseren we werk? Het menselijke en het privéleven komt meer en meer samen met het werkende leven. Een individu dat aan het werk gaat, wordt niet plots ie -

— Van links naar rechts

Femke Dhont, Hr-directeur Camino Group

Emma Braeye, VP People, In the Pocket Nabil Bazsaz, Senior talent advisor (Europe), Oracle

Jan Van Acoleyen, Human capital leader Proximus

Yumi Ng, Director human resources

EMEA, Terumo Blood & Cell Technologies

Bruce Fecheyr-Lippens, Chief people officer SD Worx

tekst: jo cobbaut / foto's: jan locus

mand met andere noden. Tegelijk zie ik hoe bij sommige werknemers flexibiliteit doorslaat in een vorm van egoi sme. Sommige mensen zeggen: ik heb nu bewezen dat ik perfect thuis kan werken, val me dus niet meer lastig met werk op kantoor. Terwijl we toch allemaal weten dat we beter face to face bij elkaar zijn voor intensieve samenwerkingsvormen, zoals brainstormen, kennisoverdracht of moeilijke gesprekken. Het gaat over evenwicht zoeken tussen noden van de individu, het team en de organisatie. Hoe je daarmee omgaat als bedrijf, is voor mij een hele belangrijke.”

Femke Dhont (Camino): “Er speelt een aantal maatschappelijk fenomenen waardoor de organisatie van werk en privé niet makkelijker wordt. Er is niet altijd voldoende kinderopvang, er zijn meer tweeverdieners, grootouders zijn nog aan het werk … Daardoor krijgen werknemers het lastiger om op het werk hun privéknop af te zetten. De werkknop uitzetten gaat soms makkelijker dan de privéknop. Wie opvangproblemen heeft voor de kinderen, kan nog zo hard zijn best doen om geconcentreerd te werken, maar dat weegt. En hoever kun je hen daarin als werkgever tegemoetkomen? Ook de polarisering in de maatschappij maakt het niet altijd makkelijk om het evenwicht te vinden voor iedereen. Veel symptomen van onlust worden bij de werkgever gelegd, terwijl de wortels veel breder gaan. En een tweede zorg is uiteraard de schaarste: ook wij zitten met de handen in het haar om arbeiders te vinden.’

TEKORT AAN TALENT

Emma Braeye (In the Pocket): “Voor ons als technologiebedrijf zijn de evoluties op het vlak van AI uiteraard erg relevant. Specifiek doorheen mijn hr-bril kijkend, denk ik niet dat AI onze kennismedewerkers overbodig zal maken, maar misschien wel de mensen die er niet leren mee werken. We denken er dus over na in functie van waar de voordelen zitten, hoe we er ethisch mee om kunnen. AI stimuleert organisaties en zeker hr om creatiever na te denken. En mijn tweede prioriteit is het nijpende tekort aan talent. Dat speelt natuurlijk al jaren, maar ondertussen is het fenomeen niet meer van toepassing op een selectie van specifieke profielen, maar is het zeer breed. We kunnen niet meer vertrekken van een rigide cv om vervolgens naar de perfecte match met een talent te zoeken.”

Nabil Bazsaz (Oracle): “Ik noem eerst ‘vergrijzing’. In sommige bedrijven ligt de anciënniteit erg hoog. We zien ook nog grote verschillen tussen de generaties in de manier waarop ze omgaan met leven en werken. Al geloof ik dat het verschil beter te verklaren valt door leeftijdsfasen dan door generatiekenmerken. Wie aan het begin van zijn carrière staat, kijkt natuurlijk anders naar die loopbaan dan wie aan het einde komt. En dan is er ook voor mij het fenomeen AI. Daar ligt een kans om meer te doen met het beschikbare talent en om na te denken over waar de meerwaarde ligt van de mens ten opzichte van de technologie. Maar je moet het leren gebruiken. Ik gebruik ChatGPT voor creatie van bepaalde content, maar ik heb het toch moeten trainen voor ik tevreden was. Het systeem wordt nog veel verkeerd gebruikt.”

Bruce Fecheyr-Lippens (SD Worx): “Of niet gebruikt. Mits juist gebruikt, kun je uren winnen met eenvoudige dingen zoals een Wordtekst omzetten naar een sprekende presentatie.”

Jan Van Acoleyen: “Ik denk ook dat er veel productiviteit valt te winnen en bijgevolg ook voor de manier waarop we arbeid organiseren. De maatschapprlijke impact van AI gaat toch richting de industriële revolutie voor kennisjobs.”

Bruce Fecheyr-Lippens: “Dat is het zotte van AI. Maar inderdaad, hoe organiseren we het werk? Voor je het weet, schieten de verwachtingen omhoog dat er dankzij AI veel productiviteit te winnen valt, wat meteen veel meer druk zal zetten op de mens. En dat zet hr meteen in een belangrijke rol om de balans te helpen zoeken en te houden. Zo niet krijgen we misschien snel nog veel meer burn-outs, trouwens ook een belangrijke prioriteit. Hr zal daar de individuen moeten helpen, want niet iedereen kan voor zichzelf de grens trekken. En nogal wat burn-outs

‘Al stimuleert organisaties en zeker hr om creatiever na te denken’

Emma Braeye

‘De kwaliteit van de communicatie zal sterk bepaald worden door de graad van psychologische veiligheid’

Nabil Bazsaz

worden mede veroorzaakt door die individuele factoren. Verandering gaat uit van de organisatie, maar moet ook bij iedereen intern een tegenhanger vinden.”

VEERKRACHT

Femke Dhont: “Hr moet daar ook de veerkracht versterken en zijn expertise inzake change inbrengen.”

Bruce Fecheyr-Lippens: “Veerkracht is inderdaad een belangrijk woord in deze context, al gaat het hier niet om een veranderproject op organisatieniveau.”

Femke Dhont: “Maar voor individuen verandert wel voortdurend nogal wat. We zagen hoe de covidperiode een maatschappijbrede schok veroorzaakte. En toen brak er plots oorlog uit … Voor bepaalde werknemers is de job zoals ze die kennen toch een stabiliserende factor. En nu zet het fenomeen AI die ook al op losse schroeven. Wat nogal wat mensen zal confronteren met vraag naar hun eigen inbreng. Dan merk je dat de grenzen van de veerkracht stilaan bereikt zijn.”

Bruce Fecheyr-Lippens: “Misschien moeten we het op de duur niet meer hebben over een acute nood aan change, want er is meer sprake van permanente transitie. Misschien moeten we die ingesteldheid ingevoerd krijgen om veranderingen makkelijker te laten aanvaarden?”

Yumi Ng: “Ik heb het overigens een beetje moeilijk met de term burn-out. Het begrip is nooit echt wetenschappelijk scherp omschreven. Het concept wordt wel heel hol, mede door al die media-aandacht.”

Bruce Fecheyr-Lippens: “Volledig mee eens, maar welke term we ook gebruiken, bore-out, burn-out … uiteindelijk gaat het erom dat mensen riskeren af te haken.”

Jan Van Acoleyen: “Ik vind de term ‘human energy’ nuttiger. En er staat uiteraard meer op het spel dan het werkgerelateerde. Er is duidelijk een maatschappelijk factor. Ik heb hetzelfde probleem met de term work-lifebalance. Voor mij is er één leven en werk maakt daar deel van uit.”

Emma Braeye: “Zoals Bruce al zei: het zal gaan om veerkracht en hoe hr die kan faciliteren. Hoe kunnen wij individuen ondersteunen die het moeilijk vinden om hun eigen grenzen aan te geven? Rekening houdend dat er ook een brede maatschappelijke component speelt waar er steeds meer druk is. Als je terugkijkt op de afgelopen drie jaar, dan merk je dat vele gebeurtenissen (covid, energiecrisis, ...) er serieus ingehakt hebben.”

Bruce Fecheyr-Lippens: “En dat stopt maar niet. De industriële revolutie liet ons denken in termen van verandering om de paar tientallen jaren, maar nu gaat het wel héél snel.”

Nabil Bazsaz: “Er is al onderzoek waaruit blijkt dat de niet-werkgerelateerde problemen zwaarder doorwegen.”

TOEGEVOEGDE WAARDE VAN WERK

Femke Dhont: “Ja, je kunt eventueel je werkknop uitzetten, maar je kunt niet zeggen: nu heb ik even geen kinderen meer. Wij werken nu aan bewustwordingsacties rond de toegevoegde waarde van een job voor je leven als stabiliserende factor.”

Bruce Fecheyr-Lippens: “Daar volg ik. Werk heeft uiteindelijk veel positiefs te bieden. Het bepaalt toch mee je identiteit, het vormt je, je leert bij …”

Jan Van Acoleyen: “Al mag werk ook weer niet te dominant worden in het leven van mensen en zeker niet de enige stabiliserende factor worden. Om die reden denk ik dat het de ambitie voor hr mag zijn dat mensen de mogelijkheid krijgen om bewuste keuzes te maken op het vlak van competenties, vrije tijd, carrière, … Keuzes waardoor ze ook niet afhankelijk worden en blijven van die ene job, dat ene bedrijf… We moeten mensen leren om opties te zien en te creëren voor zichzelf.”

Bruce Fecheyr-Lippens: “Wat je als bedrijf doet voor dat individu, ook al is de kans reëel dat elk individu ooit het bedrijf verlaat. Maar het is nu eenmaal zo, dat wie zichzelf ontwikkelt, ook het meeste human energy ontwikkelt.”

Femke Dhont: “Werkgevers die hun mensen veerkrachtiger maken, spelen op die manier misschien een rol die klassieke opleidingen niet kunnen invullen.”

Emma Braeye: “Wij hebben veel aandacht om een fijne en gezonde werkplek te creëren. Enerzijds door in te zetten op vorming en leren van collega's, anderzijds door een veilige omgeving te creëren waar feedback en erkenning een belangrijke plaats innemen.”

‘Ik zie hoe bij sommige werknemers flexibiliteit doorslaat in een vorm van egoïsme’ Yumi Ng

‘We moeten het niet meer hebben over een acute nood aan change. Er is meer sprake van permanente transitie’

Bruce Fecheyr-Lippens

GEBRUIK VAN DATA

Jullie pleiten voor keuzes creëren, maar krijgen jullie dat verkocht aan de aandeelhouder? Human capital of talent staat nu eenmaal niet op de balans en vertegenwoordigt alleen maar kostenposten.

Jan Van Acoleyen: “We moeten aandeelhouders en alle stakeholders blijven zeggen dat het kortetermijndenken is om over talent alleen maar te praten in oefeningen rond capex en opex. Opleidingen zijn dan kosten, softwaresystemen invoeren is capex en een investering. Die discussie voer ik intern hier ook. Maar wie wat breder kijkt, ziet dat organisaties er belang bij hebben dat individuele medewerkers een deel hun eigen toekomst voorbereiden, zodat ze andere horizonten kunnen opzoeken mocht er een groot probleem komen in de eigen bedrijfsvoering. Een moeilijk debat, maar we kunnen het niet langer uit de weg gaan.”

Bruce Fecheyr-Lippens: “Wij maken de discussie bij SD Worx concreet: we meten de betrokkenheid van onze medewerkers en de score bepaalt mede de bonus van onze top 150. Misschien is het jammer dat het zo moet, maar helpen doet het wel, want het leeft. Je krijgt scores per

segment en niemand wil daar slecht scoren. In de financiële wereld werkt het ook met scores. Ik vind het al bij al een gezonde spanning.”

Emma Braeye: “Exact. Hr moet af van zijn fluffy roots en moet data gebruiken. En dan heb ik het niet alleen over absenteïsmecijfers, maar ook over betrokkenheid opvolgen en je leiders aansprakelijk maken daarvoor, mét bonussen. Met een degelijk rapport met cijfers en data sta je een stuk sterker in de raad van bestuur.”

Bruce Fecheyr-Lippens: “Inderdaad, als je de portefeuille raakt … Wat me toch weer bij veerkracht brengt en de positieve rol die organisaties daar kunnen spelen. We volgden een cursus positive parenting voor onze drie kinderen. Ook daar bleek hoe belangrijk veerkracht is en hoe je die kunt meegeven. Dat geldt ook voor werkgevers: hoeveel veerkracht geeft je werkomgeving mee? Wat geldt voor positief ouderschap, geldt voor positief werkgeverschap. In de praktijk zien we dat twee op de drie leiders mee zijn in die filosofie, maar voor een op de drie blijft dat moeilijk. En dat is geen detail, want acht op de tien mensen die weggaan, doen dat nog altijd door hun direct leidinggevende.”

WELZIJN VAN DE MEDEWERKERS

In steeds meer gesprekken met hr-professionals krijgt HRmagazine de boodschap dat actief informeren naar het wel en wee van teamleden, meer aandacht krijgt.

Femke Dhont: “Wij zetten al onze directiemeetings in met een check-in. Ik ondervind voor mezelf hoe belangrijk het is om eens te kunnen benoemen dat het die ochtend even hectisch was met de twee kleintjes, maar het helpt om vervolgens je rationele beslissingen goed te nemen. En wellicht kan niemand mij daarbij helpen, maar het werkt. En het evolueert positief. Al hebben we het voordeel dat we een familiaal bedrijf zijn met 300 medewerkers en een ceo die dat nadrukkelijk zelf uitdraagt.”

Nabil Bazsaz: “Die manier van leiden is ook wel nieuw. Ik heb in mijn jonge carrière nog niet veel leiders gehad met een dienende stijl van leidinggeven, maar diegene die het hadden, draag ik in mijn hart. En het is niet zo vergezocht: uiteindelijk kan niemand de knop zomaar omdraaien op het werk.”

Yumi Ng: “Ik ben inmiddels 53 en in het begin van mijn carrière bij GE was de boodschap toch: no excuses, get it done! Ik weet niet of het nog bestaat …”

Jan Van Acoleyen: “Het bestaat zeker nog.”

Nabil Bazsaz: “In een bigtechbedrijf als het onze is het gangbaar dat er veel wordt gedaan voor de medewerkers hun wellbeing. Ik kan een beroep doen op een assistanceprogramma, inclusief psychologische hulp, de optie

‘Veel symptomen van onlust worden bij de werkgever gelegd, terwijl de wortels veel breder gaan’

Femke Dhont

om vrije dagen te nemen … Er is heel wat om mij een goed gevoel te geven. Er is veel druk, maar er is ook een kader.

Jan Van Acoleyen: “Ik denk dat in dergelijke sectoren de balans tussen werkgevers en werknemers al decennia aan het kantelen is, al was het nog maar doordat ze al langer dan vandaag kampen met schaarste aan talent. In traditionelere productie- of bouwbedrijven gaat de evolutie wellicht trager. In die zin is het voor hr fantastisch dat talent nu schaars is. Het zet de zaken voor hr op scherp.”

Femke Dhont: “Schaarste, tja. Mij frustreert het om te zien hoeveel werk wij nog kunnen bieden terwijl er toch veel potentieel aan de zijlijn blijft. Waarom slagen wij er niet beter in om mensen te activeren?

We deden een opleidingstraject met VDAB, waarvoor we erg laagdrempelige eisen stelden en we startten met 78 kandidaten. Daarvan bleven er welgeteld twee over. Ik ben superblij met die twee, zeker met die ene vrouwelijke arbeidster. Maar ik ben euh … verbaasd.”

Jan Van Acoleyen: “We hebben dezelfde ervaring, onder meer bij de aanleg van ons glasvezelnetwerk door onze partners. Ook onze ervaringen met uiteenlopende initiatieven met Forem en VDAB vragen investeringen.”

Femke Dhont: “Ik heb het gevoel dat we al veel stimuleren en opleiden, maar werken moet ook wel nog aantrekkelijker worden dan niet werken. Ik besef tegelijk wel dat het voor nogal wat individuen niet evident is om de angst voor omscholing te overwinnen, om hun grenzen te verleggen en het stigma rond falen te doorbreken. Zo komen ze in de verleiding om te berusten bij ‘Ik kan niet meer werken, laat me maar langdurig ziek zijn’…”

Jan Van Acoleyen: “Ik zie ondertussen een sterke evolutie in de manier waarop organisaties naar cv’s kijken en hoe mensen naar werk kijken. Dertig jaar geleden, toen ik op de arbeidsmarkt kwam, heb ik nog betoogd onder de slogan ‘Wij willen werk’. Er zijn veel dingen echt positief geëvolueerd, bijvoorbeeld hoe we naar ontslag of jobmobiliteit kijken. Wie toen zijn ontslag had gekregen, werd zeker verdacht van iets serieus verkeerds gedaan te hebben. Dat is nu toch positief geëvolueerd. Bedrijven stappen ook meer en meer af van het diplomafetisjisme. “

Emma Braeye: “We mogen ook hier weer de rol van de leidinggevende en van de onboarding niet onderschatten. Hoe open staat de organisatie voor falen, voor diversiteit? Is er wat ondersteuning of is het plug and play? Staat de deur open bij hr voor problemen? Bij In the Pocket als relatief jong techbedrijf leeft het belang van human

capital. Ik hoef niet te vechten aan de directietafel. Wat ik anderzijds wel merk, zijn steil gestegen verwachtingen bij werknemers. Daarbij is het ook de taak als hr om die verwachtingen te bespreken en te kaderen in een groter verhaal: wat is er realistisch, wat niet? Ik denk soms dat het geen kwaad zou kunnen om eens een company safari naar een ander bedrijf te doen.”

Yumi Ng: “Het discours rond employee experience versterkt wat de trend naar een mentaliteit van zelfvoldaanheid: ‘Ik ben een schaars talent en ik leun achterover om te zien wat de werkgever allemaal kan doen voor mij.”

Jan Van Acoleyen: “De wederzijdse verwachtingen moeten duidelijk zijn. Tijdens onze driemaandelijke informatieronde met de medewerkers kreeg ik ooit de vraag hoe wij thuiswerk controleren. Dat doen we niet. Bovendien is het de foute vraag. We vertrekken van vertrouwen, de volgende stap is wederzijds respect in teams. Dus ook vanwege thuiswerkers ten opzichte van hun teamleden die niet thuiswerken. Oorspronkelijk tekende iedereen een contract van vijf dagen op de fysieke werkplek, maar ondertussen is twee dagen al te veel voor sommigen. Verder bedenk ik ook dat organisaties niet de indruk mogen wekken dat ze de rol kunnen overnemen van alle andere maatschappelijke actoren. Soms raakt de individuele verantwoordelijkheid wat ondergesneeuwd. Dit kan allemaal wat ouderwets klinken, maar nogmaals: het helpt ook om medewerkers niet te afhankelijk te maken van het bedrijf. Het is een kwestie van balans.” ¶

‘Ik zie een steeds acutere ‘human energy challenge’ door de aanhoudende veranderingen’

Jan Van Acoleyen

‘Verbaal en fysiek geweld zijn even erg’

De term ‘toxisch leiderschap’ kreeg de laatste tijd heel wat media-aandacht. De wantoestanden bij Plopsa en een studie over de impact van het verschijnsel op burnout door Securex en KU Leuven waren de aanleiding. Professor Steven Poelmans benadert het probleem vanuit de sociale en organisatiepsychologie en de socio-cognitieve neurowetenschappen.

Steven Poelmans, hoogleraar Leiderschap aan de Antwerp Management School/Universiteit van Antwerpen, acht niet alleen de leidinggevende verantwoordelijk voor toxisch leiderschap, wel wat hij zelf de toxische driehoek noemt. Het eerste element is uiteraard het gedrag van de leidinggevende zelf. Even belangrijk is de impact van de omgeving, de sector en de organisatie. Steven Poelmans wijst erop dat een omgeving als Plopsaland, waar krimp en groei elkaar snel opvolgen en leiden tot het afdanken en weer aanwerven van medewerkers, aanleiding geeft tot pijnlijke momenten, spanningen en moeilijkheden.

“Als – los van Plopsaland - in dergelijke gespannen sfeer een managementbestuur opereert waar ze hard zijn met elkaar of een flamboyante ceo werkt die graag met de hakbijl op anderen ingaat, dan dreigen jonge managers dat als een rolmodel te zien. Ze nemen het toxische gedrag over omdat ze denken dat het van hen verwacht wordt.”

OMSTAANDERS

De derde belangrijke partij in de toxische driehoek zijn de bystanders of omstaanders. Het zijn de collega’s die al dan niet meegaan in het verhaal, weet de hoogleraar. “Daar zit ofwel het gevaar ofwel de oplossing. Als de collega’s niet reageren en het toxische gedrag voorbij laten gaan, dan geven ze impliciet toestemming. Vaak gebeurt zoiets geleidelijk en zien medewerkers het niet ontstaan of wennen ze eraan. Het zijn als kikkers in langzaam warmer wordend water. Wie plots het bedrijf binnenkomt – een stagiair bijvoorbeeld – schrikt van de sfeer. Maar als die omstaanders wel reageren, dan komt de oplossing in zicht.”

CONTINGENTE FEEDBACK

Steven Poelmans ziet die oplossing in contingente feedback. Het betekent dat omstaanders meteen na de feiten de persoon die toxisch gedrag stelt, aanspreken. “Je wijst erop dat de leidinggevende een collega niet moest uitschelden, zijn/haar stem niet moest verheffen of een zaak beter onder vier ogen kon bespreken. Assertieve mensen kunnen – al dan niet aangeleerd - die grens perfect aangeven. Natuurlijk durft niet iedereen zomaar zijn leidinggevende tegen te spreken. Met een management dat zelf geen graten ziet in toxisch gedrag, is het geven van contingente feedback niet eenvoudig. Ik zie hier een rol weggelegd voor hr. Die moet best practices implementeren en een buffer vormen, ondanks het management. En managers op hun rol wijzen en medewerkers mondig maken. Zoniet wordt toxisch gedrag ingebakken in de cultuur.”

PIJNGRENS

Voor Steven Poelmans mag de discussie rond toxisch leiderschap niet verhullen dat we veeleisende managers nodig hebben. Die leiders moeten het beste uit hun medewerkers halen via paradoxaal leiderschap, dat tegelijk directief en empathisch is. “Dat je veeleisend mag zijn, normen hoog moet leggen en grenzen wil verleggen, mag niet leiden tot toxisch leiderschap. Je moet altijd de grens bewaken. Ik hecht veel belang aan verbaal geweld. In onze maatschappij en volgens ons rechtssyteem mag je iemand ongestraft uitschelden voor rotte vis. Iemand in het gezicht slaan, is dan weer strafbaar. Nochtans weten we uit de neurowetenschappen dat beide even erg zijn. Dat gaat over de pijngrens. We weten dat sociale en fysieke pijn dezelfde regio’s in het brein activeren. Die grens verschilt sterk tussen verschillende mensen. Wat voor de ene kwetsend is, is voor de andere grappig. Een onschuldig schouderklopje voor de ene is handtastelijkheid voor de andere. Dat verbaal en fysiek geweld even erg zijn, moeten mensen dringend leren beseffen.”

tekst: jo cobbaut

‘Als de collega’s niet reageren en het toxische gedrag voorbij laten gaan, dan geven ze impliciet toestemming’

Steven Poelmans

TEAM IN

Het team van Ilse Claes, hr-directeur Democo Group

Wat doet Democo Group?

“Democo Group bevat zeven bedrijven met alle kennis en expertise aan boord om bouwprojecten te ontwikkelen, te bouwen en te onderhouden. Het bedrijf telt ongeveer achthonderd medewerkers, verspreid over vestigingen in Brussel, Vlaanderen, Portugal en Polen. Veertig procent van hen zijn arbeiders.”

Hoe ziet het hr-team eruit?

“Het team in België bestaat uit dertien medewerkers (11,5 vte), plus de receptie. We hebben twee hr-medewerkers in Polen, terwijl we hier de hr-zaken van Portugal aanpakken. We tellen drie blokken. Het eerste blok verzorgt de klassieke loonadministratie, inclusief de verzekeringen. Het tweede luik betreft talentmanagement. Daaronder valt rekrutering, selectie & opleiding, evenals het performancemanagement. De derde poot zijn de hr-businesspartners. Zij vormen de link tussen de medewerkers, hr en de rest van de organisatie. De meeste collega’s combineren die rol met iets anders. Zo ben ikzelf hr-businesspartner voor Democo Hasselt, Gent en het buitenland. Onze talentmanager is tegelijk hr-businesspartner voor Democo Antwerpen en Brussel. We proberen op die manier dicht bij de collega’s te staan en dat appreciëren ze sterk.”

Welke prioriteiten hebben jullie?

“Vandaag staan de projecten rond duurzaamheid en mobiliteit op de voorgrond. We kijken hoe we op maat kunnen werken, onder andere via cafetariaplannen en mobiliteitsbudgetten. In het kader van learning & development kijken we hoe we de arbeidsdeal in de organisatie moeten implementeren. We werken aan

de verdere implementatie van ons online trainingscenter. Dit is een app waarvoor we de inhoud zelf ontwikkelen. We vragen experts in de organisatie om opleidingen uit te schrijven, zodat we op maat trainingen kunnen geven en zo standaarden uitrollen en borgen. Leiderschap is al jaren cruciaal en wordt belangrijker met de nieuwe generaties op de werkvloer. Een flexibele aanpak op maat van de medewerkers dringt zich op. Om dit te ondersteunen, bieden we onze leidinggevenden de nodige tips en tricks om hen te helpen in hun veranderende rol. Verder is er de war for talent, die in de bouwsector al jaren volop woedt. Het blijft moeilijk om goede medewerkers te vinden. We proberen via allerlei kanalen kandidaten te contacteren en focussen op retentie en ontwikkeling van onze eigen werkkrachten. We behaalden twee jaar geleden het label

tekst: patrick verhoest

foto: jan locus

Best Workplace en ook dit jaar willen we onze medewerkers bevragen. Dit brengt de nodige analyses en acties mee. Ook de digitalisering houdt ons bezig, zowel op het vlak van rapportering als standaardisering. We willen in de toekomst data maximaal gebruiken.”

Hoe kijken andere afdelingen naar jullie?

“Zes jaar geleden zijn we een transitietraject opgestart, van een administratieve payrollafdeling naar een strategische businesspartner. We zitten mee aan de onderhandelingstafel als het over organisatieontwikkeling en businessstrategie gaat. Onze leidinggevenden en onze collega’s weten dat we een opendeurpolitiek voeren en vinden steeds gemakkelijker de weg naar ons. We stellen open vragen, werken continu aan optimalisaties en vissen naar

verbeteringstips, in en buiten ons team. Dat werkt want we koppelen terug en nemen de nodige acties. We zijn een viertal jaar geleden begonnen met het meten van onze interne klantentevredenheid via de net promotor score. We zien elk jaar een verbetering van onze score, wat erop duidt dat onze aanpak werkt en bij onze collega’s aanslaat. Het wordt geapprecieerd dat we dicht bij de medewerkers staan en regelmatig op de werven en vestigingen aanwezig zijn. Ook onze expertise en klantgerichtheid stellen ze op prijs.”

Hoe zorgt u er als leidinggevende voor dat de betrokkenheid in uw hr-team voldoende hoog blijft?

“Ik probeer de medewerkers maximaal inspraak en autonomie in hun job te geven. Ik doe niet aan micromanagement. Als hr-team hebben we de teamdoelstelling dat collega’s per jaar minimum twee

voorstellen ter verbetering moeten realiseren. Dat levert een gerichte zoektocht naar efficiëntieverbetering op. Het kan over kleine zaken gaan, maar het stimuleert de dynamiek om zelf voor innovatie te zorgen. Ik probeer te vinden waar de sterktes en de talenten van mijn medewerkers liggen en hen daarop in te zetten. Het leidt ertoe dat collega’s in hun sterkste rol optreden. Daarnaast proberen we leuke teambuildings en uitstappen te doen. Ook al zitten we op verschillende vestigingen, we hebben drie keer per week een korte online teammeeting, waar wel eens gelachen mag worden. We staan dicht bij elkaar, helpen elkaar spontaan waar nodig en dit over de generaties heen.”

Hoe belangrijk is welzijn bij Democo Group?

“We werken al jaren aan een gezondheidsprogramma om mensen aan het sporten en bewegen te krijgen. We hebben maandelijks een activiteit, van skiën tot lopen, wandelen en fietsen. Ook een jaarlijkse quiz staat op het programma. Onze medewerkers zitten vaak lang op een werf en komen weinig op kantoor. Daarom brengen we hen af en toe samen voor een leuke activiteit. Op mentaal vlak werken we met individuele coaching voor wie zich verder wil ontwikkelen, maar ook voor wie het moeilijk heeft. Dat gaat tot het terugbetalen van de kosten van een psycholoog. Nieuw is een workshop voor veertigplusvrouwen rond menopauze. In een mannelijk bedrijf – met tien procent vrouwen – werd dat positief onthaald. We hebben ook opleidingen rond stress, voeding, slaap en werk-levenbalans. Dat is niet typisch voor onze sector. We geven de leidinggevenden ook handvatten over hoe om te gaan met wie het moeilijk heeft.” ¶

Ilse Claes (rechts op de foto) en haar team

Vertrouwen is een levend ding. Koester het.

Waarom mislukken zoveel digitaliseringsprojecten?

Het heeft veel te maken met vertrouwen, zo concludeerde een panel van academici en managers tijdens de Vlerick HR Day.

Op de achttiende Vlerick HR Day van 14 juni boog een panel onder leiding van professor Karlien Vanderheyden (Vlerick Business School) zich over de vraag hoe je medewerkers kunt motiveren om een nieuwe digitale technologie te omarmen.

TRANSFORMATIE

Dat is verre van evident, want veel projecten mislukken. Het potentieel voor technologie is nochtans geweldig, ook voor hr: we beschikken over steeds betere chatbots, systemen automatiseren steeds laagdrempeliger processen voor payroll of comp & ben administratie. Ook is er technologie voor analyse van veel cv’s om die automatisch te matchen met de juiste competenties. De redactie van HRmagazine spreekt ook steeds meer managers die het hebben over slimme AI-ondersteunde systemen om het welzijn en de betrokkenheid van medewerkers op te volgen. En dan beloven techbedrijven de toegang tot virtuele omgevingen en verrijkte realiteit. Alleen al de wereld van leren en trainen moet daar geweldige toepassingen voor kunnen ontwerpen.

Maar waarom mislukken 75 procent van dergelijke implementatieoefeningen van die toch zo formidabele technologie? Karlien Vanderheyden en haar panel met onderzoeker Ignace Decroix, Philippe Miossec (GSK) en Colja Boennemann (ExxonMobil) wijzen onmiddellijk naar de menselijke factor, want mensen zijn het hart van elke transformatie. Systemen op zich zullen nooit overtuigen.

VERTROUWEN

Maar wat is dan die ‘menselijke factor’ meer concreet? Professor Vanderheyden en onderzoeker Ignace Decroix wijzen naar de factor vertrouwen. Dat is er of het is er niet en dat hangt dan weer af van twee factoren:

• Wat is de impact van de technologie op de situatie van de individuele medewerker: hoe zal zijn job veranderen? Wat vindt hij ervan? Wat hebben ze al over gehoord? …

• Hoe betrokken is de ‘getroffen’ medewerker bij de verandering, in casu de implementatie? Laat hen deel uitmaken van een veranderingscoalitie. Beide benaderingen hebben minstens één element gemeenschappelijk: ze versterken het vertrouwen in de verandering.

Vertrouwen in mensen wordt beïnvloed door bestaande verwachtingen, ervaringen en uw persoonlijkheid. Afhan-

Karlien Vanderheyden —

Associate professor Organizational Behavior Vlerick Business School

kelijk van het gedrag of de resultaten van collega’s, of van systemen, zullen mensen evalueren of ze voldoende of te veel vertrouwen hadden in iemand of een systeem.

Het is belangrijk om goed in te schatten of het vertrouwen initieel niet te hooggespannen is, of te laag. In het eerste geval ontstaat het gevaar dat gebruikers een systeem gebruiken voor gevallen waarvoor het niet ontworpen is. Denk aan de bestuurder van een auto met ondersteunende rijsystemen, die ontoelaatbaar veel controle afstaat aan het systeem en op die manier ongevallen veroorzaakt.

In het tweede geval bestaat het risico dat gebruikers het te weinig of zelfs niet gebruiken, of dat ze eigen oplossingen verzinnen. Denk aan gebruikers die toch eigen Excelletjes blijven gebruiken.

Karlien Vanderheyden analyseerde welke factoren het vertrouwen van mensen in technologie bepalen op basis van interviews met technologiegebruikers in organisaties en hun managers. Drie factoren spelen een rol: menselijke factoren, systeemgebonden factoren en de contextfactoren.

MENSELIJKE FACTOREN

De menselijke factoren zijn in wezen te herleiden tot drie aspecten: persoonlijkheid, ervaring en verwachtingen.

Op het vlak van persoonlijkheid denkt u dan aan mensen die van nature openstaan voor nieuwigheden en nieuwsgierig zijn, tegenover mensen die erg terughoudend zijn voor nieuwigheden en onzekerheid. Verwachtingen kunnen hoog liggen of laag; als een systeem die overtreft, stijgt het vertrouwen en omgekeerd.

Ook vroegere ervaringen spelen mee. Zo hebben sommige mensen misschien goede of minder goede ervaringen met vergelijkbare systemen. Of ze hebben ervaring met systemen die verschillen en dan moeten ze zaken afleren. Sommigen hebben positieve ervaringen, anderen negatieve. Wie wil inschatten hoe een systeem ontvangen zal worden, kan maar beter op de hoogte zijn van die ervaringen.

SYSTEEMKENMERKEN

Hetzelfde geldt uiteraard voor de meer systeemgebonden factoren. Daar speelt bijvoorbeeld de transparantie van het systeem. Het kan maar beter duidelijk zijn wat het systeem doet en niet doet voor de acceptatie. Als mensen niet begrijpen hoe een systeem doet wat het doet, aanvaarden ze het moeilijker. Vandaar vandaag meer en meer aandacht voor ‘verklaarbare artificiële intelligentie’.

Ook cruciaal is de beschikbaarheid van voldoende data en data van goede kwaliteit om geloofwaardige resultaten op te leveren.

Een derde kenmerk dat impact heeft op vertrouwen, is

de aanpasbaarheid; mensen vertrouwen een systeem beter naarmate ze het naar hun hand kunnen zetten.

Gebruikers zijn ook erg kritisch voor efficiëntie: ze verwachten dat het systeem positief is voor de efficiëntie in vergelijking met de oude manier van werken. Ontgoochelingen op dat vlak kosten snel vertrouwen.

Ook fouten kosten het systeem snel en veel vertrouwen. Het is overigens opmerkelijk hoe verschillend mensen reageren op menselijke fouten en op systeemfouten. Menselijke fouten verminderen het vertrouwen in de persoon minder snel dan wanneer de fout gemaakt wordt door een systeem. Systemen die fouten maken, verliezen snel veel vertrouwen en het duurt lang om het weer op te bouwen. Dat heeft er wellicht mee te maken dat mensen over het algemeen niet verwachten dat systemen fouten maken en dat ze dus uitgaan van een vrij hoog vertrouwen.

CONTEXTFACTOREN

Ook contextfactoren spelen een rol en daarom is communicatie over alle denkbare aspecten van systemen zo belangrijk: het waarom, het nut, de impact op jobs … Hou die communicatie vol, zo adviseren de panelleden: hoe gaat het? Hoe evolueren de zaken? Wat gaat goed en minder goed?

Met de woorden van Ignace Decroix: “Vertrouwen is een levend wezen: het vergt toewijding, koestering en opvolging.”

Logischerwijze is ook opleiding met het systeem belangrijk. Testsessies kunnen nuttig zijn, evenals de beschikbaarheid van ondersteuning. Het kan nuttig zijn om na te denken over steun door een interne of externe IT’er, of een collega. Ook training on the job kan een troef zijn.

AGILE

Verder legt ook betrokkenheid bij introductie of ontwikkeling van het systeem een stevige basis voor vertrouwen in het systeem. Het panel gelooft in agile benaderingen. Systemen die voorbereid werden door te polsen naar noden en behoeften en dat alles ook tijdens intermediaire stappen werken positief. Ook mogelijkheden om te testen, om na te denken over specifieke problematische situaties … zijn nuttig.

Een van de panelleden heeft het in dat verband over het IKEA-effect: doordat je iets zelf in elkaar zet, maak je onderdeel uit van een project.

Een van de panelleden adviseert ook nadrukkelijk: ga niet uit van de technologie en wat ze allemaal kan, ga uit van de purpose, dus van wat zinvol is vanuit het perspectief van de gebruiker. ¶

Je hr-kennis op scherp stellen én korting krijgen. Dat zijn twee vliegen in een klap!

Gebruik de code HRMAG2023 en ontvang 10% korting op een HRmagazine membership. Scanme!

KRT

1/9

Een persoon op de negen hervat het werk deeltijds tijdens een periode van ziekte. Het gaat vooral om personen met mentale aandoeningen. Meestal start de deeltijdse werkhervatting in de eerste zes maanden van de ziekteperiode. Twee op de drie van die werkhervatters gaan daarna volledig weer aan de slag

C-TIPS VAN LIEVE DEPOORTER

‘Een managementfunctie na borstkanker?

Na een jaar lang het gevecht met borstkanker ging Lieve Depoorter weer aan de slag als hr-manager bij Routz Belgium. Wat Lieve Depoorter boeit in hr bij Routz Belgium?

→ “Met mijn hoofd in het beleid, met mijn voeten in de modder”

→ Bedrijven die groot genoeg zijn om in een volwaardig hr-beleid te investeren, maar nog niet zo groot dat ze de voeling met de medewerkers verliezen.

→ Naar lijsten kijken en nog altijd weten wie zopas een kindje kreeg, wie verhuisde of een opleiding volgde.

→ Vaak kunnen overleggen met de ceo over wat hier ook mogelijk is.

1-2-3 MINUTEN MET TIM VAN AELST

IS EEN UITGAVE VAN NMG.

Xpand, Galileilaan 18, 2845 Niel Tel.: 052-20 18 81 info@hrmagazine.be www.hrmagazine.be

HOOFDREDACTEUR

Jo Cobbaut

Jo.cobbaut@hrmagazine.be

EINDREDACTEUR:

Melanie De Vrieze

WERKTEN MEE AAN DIT NUMMER

Melanie De Vrieze, Patrick Verhoest, Jo Cobbaut, Gert Verlinden, Sofie Willox en Peter Ooms.

FOTOGRAFEN & ILLUSTRATOREN

Wouter Van Vaerenbergh, Juan Wyns

Jan Locus, Peter Willems en Tom Vanlaere BLADCONCEPT

Televisiemaker Tim van Aelst, vooral bekend van programma’s als Wat als?, Safety First en Benidorm Bastards, neemt sinds vorig jaar een sabbatical.

1. Hoe moeilijk was het om die beslissing te nemen?

Tim Van Aelst: “Het heeft toch zeker een jaar geduurd om tot dat besluit te komen. Het gebrek aan passie om nog voor 200% voor mijn job te gaan was een van de grootste redenen. Het risico bestaat dat je minder goede programma’s maakt of iets uit routine doet. Een tweede reden is de ‘goesting’ om iets op een andere manier te creëren. Maar als je een bedrijf leidt, heb je die vrijheid niet, want je zit met allerlei verantwoordelijkheden.”

2 . Tot welke nieuwe inzichten bent u al gekomen?

Tim Van Aelst: “Afstand nemen is zo belangrijk in een mensenleven. Het is veel ruimer dan alleen maar het professionele aspect. Het komt altijd neer op een grotere zelfkennis, jezelf echt beter leren begrijpen en op die manier ook snappen wat je hier komt doen. Ik begreep vroeger het cliché van ‘je moet nu leven’ niet. Ik dacht dat het altijd te maken had met kicks najagen en nu je geld opdoen, terwijl het gaat over afstand nemen en kijken.”

3. Denkt u intussen al weer aan uw professionele leven?

Tim Van Aelst: “Ik heb de reden gevonden waarom ik iets wil doen. Ik besef dat de ‘waarom’ het startpunt is. De ‘hoe’ en de ‘wat’ volgen wel. Er is op zich niks mis mee met succes najagen in wat je graag doet, maar er komt een punt waarop je niet meer snapt waarom je iets doet. En dat wil ik vermijden.” ¶

Oeyen en Winters info@oeyenenwinters.be LAY-OUT

Tom Vanlaere

DRUK EN AFWERKING L.capitan www.lcapitan.be

ADVERTENTIES

Evelyne Ferange +32 498 68 23 33 evelyne.ferange@hrmagazine.be

MEMBERSHIPS

Contacteer Murielle Cosyns via memberships@hrmagazine.be. HRmagazine is enkel verkrijgbaar via membership. Een membership kost 250 euro (exclusief 6 % BTW) voor 6 nummers per jaar. Prijs voor membership in het buitenland 300 euro (exclusief 6 % BTW) bij facturatie in België.

VERANTWOORDELIJKE UITGEVER

NMG.

Galileilaan 18, 2845 Niel

AFGIFTEKANTOOR

Gent

COPYRIGHT

Overname uit de inhoud is slechts toegestaan na schriftelijk akkoord. Uitgever en redactie zijn niet verantwoordelijk voor inhoud van advertenties.

© Koen Bauters

Manon Hoorelbeke

OPLEIDING

Master Handelswetenschappen met specialisatie People & Change Management, KU Leuven Brussel

tekst: jo cobbaut

Al tijdens de drie bachelorjaren bleek dat ik meer belangstelling ontwikkelde voor de pure peoplevakken dan voor het meer analytische en cijfermatige. Dat sluit ook aan bij mijn overtuiging dat mensen belangrijk moeten zijn in de bedrijfscontext en niet alleen de cijfers, zelfs al zijn die laatste ook belangrijk voor het voortbestaan van een organisatie. Bovendien verwacht ik in mijn beroepsleven om veel contact te hebben met mensen en vooral ook om een rol te hebben van waaruit ik hen verder help. Ik wil een zekere impact hebben. Dat kan op kleine of subtiele manieren, maar ik wil toch ergens iets betekenen voor die anderen. De verwachting werd ingelost. We leerden specifieke technieken om mensen te coachen, maar ook om te leren doorgronden hoe ze denken, hun beweegredenen te leren kennen, wat ze ervaren … Ik heb vooral genoten van docenten die duidelijk gepassioneerd zijn door hun vak. Het was boeiend om te horen hoe sommigen naast hun docentschap ook nog een succesvol bedrijf runnen. Er was er zelfs een bij met een hotel in Bali. Of proffen die niet alleen in België lesgeven, maar ook in Dubai of Zwitserland.

2. Waarover gaat je eindwerk?

Die ging over meetings in telewerkcontext en de invloed ervan op het welzijn van werknemers. Boeiende materie, want ik zal ongetwijfeld nog veel te maken krijgen met telewerken. Welzijn is iets waaraan ik persoonlijk veel belang hecht en ik zie hoe het de laatste jaren in bedrijven een opmars kent. Terecht. Algemene conclusies zijn moeilijk, want ik focuste op de frequentie van meetings en hun impact op enerzijds sociaal welzijn en anderzijds uitputting. Tussen de frequentie van meetings en sociaal welzijn, stelde ik een verband vast bij werknemers voor fysieke meetings. Dat verband vond ik niet voor hybride en digitale meetings. Voor het aspect uitputting stelde ik geen verband vast met de frequentie van de meetings. Dat kan contra-intuïtief lijken; zelf ervaarde ik het vermoeiend om alleen maar virtueel les te krijgen. Ik deed er ook veel langer over om een opgenomen les te verwerken. Maar nogmaals, mijn studie focuste op één aspect en hield geen rekening met andere factoren zoals pakweg cameragebruik.

Ik ben een beetje een stresskip dus ik moet echt wel mijn evenwicht bewaken. Zeker tijdens examens plan ik goed en zorg ik ervoor om op tijd te beginnen en de avond vrij te houden. Ik heb het nodig om uit te kijken naar momenten van ontspanning. Dat gaat echt over kleine dingen, een boek lezen, iets drinken... Ik lees graag misdaadverhalen of thrillers omdat die niet schoolgerelateerd zijn. Ook een wandeling in de natuur doet deugd. Binnenkort ga ik in hartje Brussel werken, vlakbij waar ik nu studeer, dus die omgeving ken ik al goed. Ik vond Brussel vroeger al een erg fijne stad, maar heb die nog meer leren waarderen nu ik ze beter ken. Hoewel ik het leuk vind om er te wandelen, merk ik dat ik vaak de natuur opzoek om te ontsnappen aan de drukte.

Ik heb al werk. Midden september ga ik aan de slag bij hr-bedrijf SD Worx in Brussel. In eerste instantie kom ik in een tijdelijke functie terecht, meer bepaald om mee de sociale verkiezingen te organiseren. Daarna zal ik in een ander functie terechtkomen. Ik vind er een goede combinatie tussen het administratieve en het sociale contact. Bovendien is SD Worx een grote, internationale speler. Dat was geen hoofdmotief, maar het biedt toch mogelijkheden en een diversiteit aan functies. Wat me ook beviel, was de relaxte sfeer en de vriendelijkheid van de toekomstige collega’s. Ik hoop dat ik mijn toekomstige job met veel passie kan uitoefenen en dat ik daarin ook iets beteken voor anderen. Daarnaast hoop ik om als persoon te groeien en te blijven bijleren binnen mijn job.

1. Vanwaar de keuze voor deze studie en de specialisatie?

3. Hoe zorg jij voor je eigen welzijn?

4. Wat wil je na je studie doen?

‘Mensen moeten ook in bedrijven belangrijker zijn dan de cijfers’

FREELANCE MANAGEMENT NOT AS YOU KNOW IT.

Een consulting partner kies je – terecht – zorgvuldig uit. Onze getalenteerde freelance managers in finance, hr en supply chain staan klaar om te helpen: tijdelijk of voor een langere periode, voor operationele taken of voor zuiver advies.

Meer weten? Of wil je als freelance consultant aan de slag? Laat ons kennismaken! Surf naar www.waterfront.be of bel 03 449 18 54. We vertellen je graag meer.

De nieuwe ID.3

Unplug & Play.

Strakke lijnen, verbeterde aerodynamica, geavanceerde technologie, meer comfort... De nieuwe ID.3 heeft het allemaal! Dankzij standaardfuncties zoals de intelligente routeplanner wordt opladen nóg makkelijker en handiger. Kortom, de nieuwe ID.3 tilt elektrische mobiliteit naar een hoger niveau. En dat is nog lang niet alles, want de nieuwe ID.3 is niet alleen CO2-vrij, maar hij is ook 100% fiscaal aftrekbaar. Krijg je energie bij het idee aan een testrit? Unplug jezelf!

Ontdek de nieuwe ID.3 bij alle Volkswagen-concessiehouders of op volkswagen.be. Nu snel leverbaar.

15,3 KWh /100 KM • 0 G /KM CO2 (WLTP)

Contacteer uw concessiehouder voor alle informatie over de fiscaliteit van uw voertuig. Milieu-informatie (KB 19/03/2004): volkswagen.be.