HR_2023_februari

seminars

Seminaries, trainingen, opleidingen. Een dag, een week. Met 10 of 100 personen. De juiste focus vind je bij Xavier.

In onze ruimtes Theatre Room, Free Podium of The Backstage heb je de mogelijkheid om je event zittend en staand te organiseren. We hebben alle technische equipment in huis.

Meer weten? Laten we kennismaken. +324 71 72 75 12 charlot.depaepe@xavier-events.be www.xavier-events.be

De redactie van HRmagazine wijdt zijn zes covers voor 2023 aan mensen die op een of andere manier symbool staan voor een hr van morgen. Dat zal zeker niet zes keer over technologie gaan, maar eerder over andere manieren om naar hr te kijken en alternatieve invullingen van de functie.

IS ER WEL EEN TEKORT AAN TALENT?

Op onze eerste cover komt met Hassan Al Hilou al zeer bewust een vreemde eend in de bijt. Hassan is geen hr-directeur, zelfs geen klassieke manager. Hij is op de eerste plaats een ondernemer en pitcht zijn business als de beste. Maar we laten ons gewillig inpakken door zijn discours over Capital, een organisatie die minder gepriviligieerde jongeren uit het Brusselse helpt zoeken naar een zinvolle rol op een arbeidsmarkt die ze niet kennen en waarvan ze niets verwachten. Brussel kent vandaag vijfentwintig procent jeugdwerkloosheid. Elf procent van de jongeren maakt hun secundair diploma niet af en tien procent behoort tot de NEET-categorie (not in employment, education and training). Die jongeren sensibiliseert Capital voor mogelijkheden waarvan ze geen idee hadden en leert hen welke stappen ze kunnen zetten om in te spelen op de vele mogelijkheden in uiteenlopende sectoren. “Bij advocatuur denkt iedereen natuurlijk aan een advocaat, maar als de jongeren hier buitenstappen, beseffen ze dat een advocatenbureau ook andere jobs nodig heeft zoals marketeers of IT’ers.”

Er is werk aan een groep jongeren die niet langs de klassieke kanalen in uw rekruteringsvizier komt. Maar ook aan het rekruteringsvizier is nog werk, zo blijkt. Onbewuste vooroordelen blokkeren nog altijd veel kandidaten met potentieel de toegang tot het wervingsproces. Wat zou er gebeuren, mochten organisaties selecteren op basis van anonieme cv’s en open ontmoetingen? In ‘Geen tekort aan talent’ (p. 16) vertellen we

hoe drie kmo’s tevreden terugblikken op een experiment rond werven met open geest. Ere wie ere toekomt: het was uitzendorganisatie Accent die een experiment opzette, vanuit de vaststelling dat er in wezen geen tekort is aan kandidaten. Er is eerder een tekort aan openheid bij rekruteerders en beslissingnemers. Nog te veel managers houden krampachtig vast aan een strikt lijstje selectiecriteria. Om die reden lanceert Accent vanaf 2023 open-minded hiring. HRmagazine vroeg bedrijven hoe ze dat experiment ervaren. Equans bijvoorbeeld nodigde kandidaten uit zonder voorafgaande screening voor vacatures voor lassers, elektriciens en HVAC-techniekers. Hun rekruteerders ontdekten onvermoed potentieel bij kandidaten tijdens ‘open gesprekken’. Die hadden in vele gevallen niet op gesprek mogen komen, indien de hiring managers vooraf het cv gezien hadden. “Onze rekruteerders en sourcers hebben de neiging kritisch naar een cv te kijken, vooral wat betreft korte werkervaringen, die we wel vaker zien”, zo getuigt het bedrijf. En het werd “een verrassend positieve ervaring.”

We hopen u dit jaar nog verder te inspireren om met open geest naar talent te kijken. Snel inzetbare werkzoekenden zijn er ongetwijfeld tekort. Maar misschien is er geen schaarste aan talent? ¶

‘Wat zou er gebeuren, mochten organisaties selecteren op basis van anonieme cv’s en open ontmoetingen?’

20

RONDETAFEL

‘De werkgever is niet verantwoordelijk voor het geluk van medewerkers’

Christ Veermeer, Defensie

Tommaso De Mol, Philips Healthcare

Stefaan Arryn, Silverfin

Tim Delye, c&a

Stéphanie Michiels, The Reference

Wim De Jonghe, Delaware Belux

Kirsten Florentie, Telenet

Hassan Al Hilou

‘Diversiteit

‘Een westers team leid je anders dan een oosters’

Edwin Schenck

‘Om trots te blijven op je werk en je organisatie, moet je jezelf regelmatig heruitvinden’

Jia Li Universitair hoofddocent Organisatiegedrag Vlerick Business School 26 OPERATIONS

‘Ken je vervaldatum als manager’

/GOED LUISTEREN EN DE JUISTE VRAGEN STELLEN/

Tevredenheid. Dat voel ik wanneer het gaat over carrière en privéleven. Na omzwervingen voor de job in Frankrijk, de Verenigde Staten en Zwitserland, ben ik nu actief in Duitsland. Van maandag tot donderdag zit ik over de landsgrens, op vrijdag in mijn thuiskantoor in de Kempen. Op het werk luidt het credo Be Bayer, Be You: wees jezelf, help anderen. Dat sluit naadloos aan bij mijn levensvisie. Ik ben wie ik ben. Niet overdreven veel praten, wel doen. Samenwerken. Nederig zijn. Direct communiceren met elkaar.

Tegelijk wil ik anderen vooruit helpen. Mijn studerende dochters bijvoorbeeld. Of als coach en mentor op de werkvloer. Een positieve impact genereren: dat stopt niet aan de rand van mijn leefwereld. Ik ben trots op mijn werkgever die iets betekent voor de samenleving. Mensen gelukkiger maken, voeden, genezen. De missie van de organisatie: daar sta ik als een man achter.

Van vrijdag- tot zondagavond staat de familie op de eerste plaats. Ik geniet ervan om lekker te koken voor hen: Belgische klassiekers zoals balletjes in tomatensaus en vol-au-vent. Maar je treft in mij ook een fan van slow cooking. Op mijn pellet smoker rook ik geduldig zalm, gemarineerde spare ribs of gevulde varkenshaasjes. De techniek leerde ik van een bevriende slager. Ik hou van experimenteren. Bakken waarbij je precies een recept volgt en nauwkeurig afweegt is niets voor mij. Geef me maar het grovere werk

Na het diner wandel ik met mijn echtgenote en twee dochters graag het naburige bos in. Genieten van elkaar en de natuur. Wanneer ik in Duitsland werk, kook ik ’s avonds voor mezelf. Of ik ga op restaurant met collega’s én sollicitanten. Ik wil de mens leren kennen achter de expertise. Willen we authentieke medewerkers, dan moet een kandidaat in het sollicitatieproces ook kunnen zijn zoals die echt is.

Inspiratie tank ik in overvloed bij collega’s en zakelijke partners. Ik apprecieer hun waardevolle adviezen. Je moet gewoon goed luisteren en de juiste vragen stellen. In het hr-vakgebied oefenen we toch bijna allemaal dezelfde metier uit? De passende cultuur creëren, de juiste mensen aanwerven en ervoor zorgen dat ze het beste van zichzelf geven. Ik capteer graag ieders beste praktijken en valkuilen.

Om trots te blijven op je werk en je organisatie, moet je jezelf regelmatig heruitvinden. Dat is positief voor de medewerkers waar je verantwoordelijkheid voor draagt. Zo blijven ze verwonderd en leren ze bij. Probeer altijd je vervaldatum als manager te kennen. ¶

tekst: gert verlinden / foto: wouter van vaerenbergh

‘Wees niet de eenzame activist’

Hassan Al Hilou, ooit een van de jongste ondernemers van België, richtte tijdens corona Capital op. De vzw laat Brusselse jongeren kennismaken met de arbeidsmarkt via technologie en probeert hen financieel zelfstandig te maken. Hij ziet dat bedrijven investeren in diversiteit, maar soms nog worstelen met de vraag hoe ze het moeten aanpakken. “Maak een actieplan in plaats van een strategisch plan en betrek de medewerkers.”

tekst: melanie de vrieze / foto’s: juan wyns

Capital is gevestigd in een statig art-decopand aan metrostation IJzer. Het vijf verdiepingen tellende gebouw is sinds 2020 een toevlucht voor kwetsbare Brusselse jongeren. Zij komen er studeren, werken of solliciteren. Oprichter Hassan Al Hilou noemt Capital de ‘IKEA van de jeugdontwikkeling’. “Zoals je bij de Zweedse interieurwinkel alles vindt om je huis in te richten, willen wij voor de jongeren een innovatieve hub voor jeugdontwikkeling zijn. We bieden een breed aanbod van trajecten aan zodat de jongeren hun talenten kunnen ontwikkelen. We zijn altijd op zoek naar vernieuwende projecten en partners met een oplossing.”

Hoe bent u op het idee van Capital gekomen?

Hassan Al Hilou: “Sinds mijn zestiende al ben ik ondernemer (zie kader), waardoor ik een mooi netwerk opbouwde en mezelf financieel zelfstandig maakte. Ik ben in 2020 afgestudeerd in Innovation Management aan de VUB. Tijdens die coronaperiode kwam ik in aanraking met pijnlijke verhalen van jongeren die het moeilijk hadden, die zichzelf niet konden ontwikkelen, die geen hoop meer hadden enzovoort. Brussel kent vandaag vijfentwintig procent jeugdwerkloosheid. Elf procent van de jongeren maakt hun secundair diploma niet af terwijl tien procent tot de NEET-categorie (not in employment, education and training) behoort. Bij het zoeken naar een oplossing merkte ik dat er al veel hulp bestaat. In Brussel houden meer dan 900 organisaties zich bezig met de jeugd. De uitdaging ligt dus niet bij het aanbod. De oplossing lag niet in het klassieke klassikale werken

waarbij je je richt tot twintig personen, maar in schaalbare innovatie-oplossingen. Die bieden we via Capital aan. We bereikten in 2020 tweeduizend jongeren, het jaar daarop vijfduizend en in 2022 bereikten we maandelijks 1.500 tot 2.000 jongeren.”

Waaruit bestaan die schaalbare innovatie-oplossingen?

Hassan Al Hilou: “Een schaalbare innovatie betekent dat je met een minieme, eenmalige investering in technologie veel mensen bereikt. Dat doen we bijvoorbeeld met JOBX, waarbij de X staat voor explore, expand en experience. Als je jongeren vraagt wat ze later willen worden, is het antwoord vaak: ‘Ik weet het niet’. Niet omdat het hen niet interesseert, maar omdat ze in een sociaal-economisch kwetsbare omgeving zitten. En daarin schuilt een gevaar. Het resultaat is vaak demotivatie, schoolmoeheid, schooluitval en later misschien ook burn-out omdat ze het verkeerde beroep gekozen hebben. Met JOBX willen we daar preventief op antwoorden door hen op jonge leeftijd te laten kennismaken met de arbeidsmarkt. Iedere dag geven we gemiddeld vijftig jongeren informatie over twintig sectoren en honderdvijftig beroepen. Op de eerste verdieping van dit gebouw huist een hoogtechnologische tentoonstelling waar we via augmented reality, virtual reality en holograms de diverse beroepen aan Brusselse jongeren tonen. We vonden snel bedrijven die in dit project wilden stappen en het financierden. Ondernemingen als Sofina, Colruyt, Nestlé, BESIX en Deloitte krijgen de exclusiviteit om hun sector voor te stellen. Met

‘Mensen zeggen me soms: je investeert altijd in de jeugd, maar je bent zelf ook nog jong. Ik geef mijn jeugdigheid op voor de jongeren, maar ik haal ook energie uit mijn werk’

ID

Hassan Al Hilou

dit project hebben de bedrijven een maatschappelijke impact en waken ze erover dat die Brusselse jongeren ooit bij hen terecht zullen komen.”

BLIK VERRUIMEN

Terwijl dat niet het directe resultaat is waarnaar jullie streven?

Hassan Al Hilou: “Klopt. Capital is geen rekruteringsbureau. Wij willen in de eerste plaats dat duizenden jongelui in het Brusselse geïnformeerd raken over de arbeidsmarkt, de verschillende industrieën leren kennen en weten welke stappen ze moeten zetten om daar terecht te komen. Ruim negentig procent van de jongeren die JOBX bezoekt, kent minder dan drie van de twintig sectoren. Wij willen hun blik verruimen en hun idee over beroepen verbreden. Bij advocatuur denkt iedereen natuurlijk aan een advocaat, maar als de jongeren hier buitenstappen, beseffen ze dat een advocatenbureau ook andere jobs nodig heeft zoals marketeers of IT’ers.”

Zijn jobbeurzen en bedrijfsbezoeken dan geen oplossing om jongeren aan te trekken?

Hassan Al Hilou: “Die modellen zijn gedateerd. Ze komen uit een tijd dat Nokia alomtegenwoordig was. Dat werkt gewoon niet meer. Het is ook niet inclusief, want op jobbeurzen bereik je alleen maar jongeren die al een LinkedIn-profiel hebben (lacht). Technologie is de grote sprong voorwaarts. Ik vergelijk de jobbeurs met een bank en een cashautomaat, terwijl jongeren via hun gsm cashloos betalingen doen. Tijdens bedrijfsbezoeken luisteren jongeren een uur lang naar een uitleg over het bedrijf terwijl ze vooral geïnteresseerd zijn in de praktische kant van het verhaal: hoe krijg je de job, hoe ziet de baan eruit en hoeveel verdien je? JOBX toont hoe je innovatie creëert en hoe je inclusief pedagogisch werkt. Het concept is perfect schaalbaar want we kunnen dit zonder probleem wereldwijd invoeren. Met JOBX bereiken we ongeveer 350 jongeren per maand, maar er is grote groei mogelijk.”

Bedrijven hebben hun mond vol van maatschappelijk verantwoord ondernemen en diversiteit en inclusie. Hoe kijkt u daar zelf naar?

Hassan Al Hilou: “Ik merk een positieve groei. We zitten in een cultuur waar bedrijven in de maatschappij proberen te investeren. Ze worstelen niet meer met de vraag ‘waarom’, want ze weten dat armoede bestaat en dat ze bepaalde initiatieven moeten lanceren. ‘Hoe’ ze het moeten aanpakken en ‘waar’ ze het meeste impact kunnen hebben, is wel nog altijd een grote uitdaging. Ik raad hen daarom altijd aan om hun eigen buurt te kennen. Wat speelt er in je regio? Zoek naar een oplossing of het potentieel. Ten tweede geef ik het advies om te investeren in een schaalbare oplossing. Investeer

liever in een school dan in een klas. Dat zal veel meer impact hebben. Ten slotte vind ik het belangrijk om in een schakel te investeren. Kijk naar de fase ervoor en erna wanneer je in overleg gaat met een partner. Investeer in het collectief en in cocreatie, ter ondersteuning van de jongeren.”

Welke taak is weggelegd voor de hr-afdeling om diversiteit en inclusie te implementeren?

Hassan Al Hilou: “Meten is weten, is het eerste punt waar de hr-manager rekening mee moet houden. Diversiteit meten is toegelaten mits je het volgens een bepaald format doet. Maar wat doen bedrijven meestal? Ze stellen een onderzoeksgroep samen die dan een jaar lang werkt aan een survey die niet kwetsend is. Een jaar in termen van diversiteit betekent vijf jaar. De groei is exponentieel. Tegelijk weet je al veel. Ik noem dat de LinkedIn-check. Vul op LinkedIn de naam van je bedrijf in, kijk naar de eerste connecties en scroll. Hoe divers is je organisatie? Kijk daarna naar de tweede connectie. Vaak zul je als leider misschien niet divers zijn, maar je bedrijf wel. Of jij en je bedrijf zijn niet divers en dan moet je een groeimodel van diversiteit en inclusie creëren.”

‘Diversiteit gaat niet om jouw stoel, maar om de stoelen rond jou die leeg zijn en die niet ingevuld raken’

— Hassan Al Hilou tijdens de lancering van JOBX.

WIE IS HASSAN AL HILOU?

::

Hassan Al Hilou heeft Iraakse roots en werd in België bekend als ‘de jongste ondernemer van het land’ wanneer hij op zijn zestiende YouthTalks lanceert, een online platform waarop jongeren met elkaar in debat gaan. Ondernemen is voor hem een noodzaak om geld te verdienen. Op zijn negentiende richt hij een adviesbureau op, AGE (age, gender en ethnicity) Consultancy, om meer diversiteit in ondernemingen te brengen. Tijdens de coronaperiode richt hij Capital op in het centrum van Brussel waar jongeren werken, studeren of zich ontwikkelen.

AMBASSADEURS

Hoe pak je dat aan?

Hassan Al Hilou: “Ik fungeer vaak als tussenpersoon omdat medewerkers zich niet comfortabel voelen om met de ceo of hr-manager over diversiteit te spreken. Daarom moet een bedrijf expertise inhouse opbouwen rond het thema. Door die expertise creëer je ambassadeurs. In plaats van de eenzame activist krijg je een leider met een groep die mee wil bouwen aan diversiteit. Je geeft empowerment aan medewerkers om een actieplan uit te tekenen. Ik zeg bewust actieplan en geen strategisch plan omdat het vandaag te laat is voor strategie. Het is tijd om de komende twaalf maanden actie te voeren. Zo hebben we bijvoorbeeld met honderdvijftig verschillende medewerkers een actieplan gemaakt. Wanneer die ambassadeurs dit op hun beurt doorgeven aan twee tot drie collega’s krijg je honderden medewerkers die op de hoogte zijn. Dat is veel effectiever dan wanneer jij als hr-director een consultant inschakelt, een strategisch plan maakt en dit vanuit hr uitrolt. Een actieplan vertrekt vanuit elk

departement. Op die manier krijgt de hr-directeur buddy’s om bijvoorbeeld de producten, de marketing of de communicatie te veranderen.”

Hoe open je hen de ogen?

Hassan Al Hilou: “Dat doe ik door beelden te tonen van de laatste proclamaties. Ik ben zelf VUB Fellow en ben nauw betrokken bij de VUB. Daarnaast ben ik bestuurder van Erasmushogeschool Brussel. Als ik naar proclamaties ga, zie ik dat de rector bijna meer dan de helft van de namen niet kan uitspreken. Zo divers was het.”

Wat doe je met bedrijven die zeggen dat ze geen diverse medewerkers vinden?

Hassan Al Hilou: “Het argument ‘We vinden ze niet’ is ingewikkelder dan het klinkt. Het betekent dat de bedrijfscultuur vandaag niet afgestemd is om ze te vinden. Met een duidelijk actieplan zul je dat wel doen, zoals dat ook bij onze klanten het geval is. De kans dat je ze niet vindt, is klein als je weet dat de stedelijke diversiteit in Brussel, Antwerpen en Gent uit meer dan zestig procent culturele diversiteit bestaat. Onze basisscholen in diezelfde steden zijn zeventig procent cultureel divers, ons land is vandaag een vierde divers. Daarom moet je vanuit verschillende kanalen medewerkers betrekken bij het verhaal. Vandaag komt er een golf van veranderingen op hen af. Denk maar aan de economische uitdagingen, digitalisering, governance en klimaat. Nu komt er nog eens diversiteit bij. Bij het woord diversiteit denken velen aan Robin Hood, iemand die met pijl en boog het geld of ‘hun stoel’ afneemt om die aan de minderbedeelden te geven. Het is ironisch, maar mensen denken dat ze plaats moeten ruimen als ze met diversiteit aan de slag willen gaan. Maar het gaat niet om jouw stoel, maar om de stoelen rond jou die leeg zijn en die niet ingevuld raken. Er is met andere woorden een potentieel aan diversiteit die ze niet bereiken.”

In Brussel houden 900 vzw’s zich met jongeren bezig. Hoe komt het dat een initiatief als Capital nog nodig is?

Hassan Al Hilou: “Er is een gebrek aan weefsel tussen al die organisaties. Dat is de grootste uitdaging van het middenveld. De verschillende vzw’s kennen elkaar, maar er is een tekort aan middelen en tijd om de jongere door te verwijzen. Vaak is er een soort egoïsme. Eenmaal een organisatie een jongere over de vloer krijgt, hebben ze het gevoel dat het ‘hun’ jongere is. Dat is een gevaarlijke tendens, want het kind is van de maatschappij. Van zodra de jongeren andere noden en behoeften hebben, moeten ze gemakkelijk naar een andere organisatie kunnen stappen. Wij proberen daarop een antwoord te formuleren door in dit gebouw de organisaties met elkaar te laten werken.”

— Hassan Al Hilou: “Een actieplan vertrekt vanuit elk departement.”

Wat zijn uw dromen en ambities?

Hassan Al Hilou: “Het unieke aan Capital is dat we gevestigd zijn in het Brusselse. Onze hoofdstad is een laboratorium op dat vlak. Brussel heeft de diversiteit en de uitdagingen, maar ook de opportuniteiten. Hier kun je oprecht experimenteren. Elk experiment dat succesvol is, wordt ook een programma, zoals JOBX. We hopen dat die programma’s ook buiten Brussel impact kennen. Onze ultieme droom is om elke Belgische jongere op die manier zicht te laten krijgen op de arbeidsmarkt. Dat gaan we niet doen door iedereen naar Brussel te laten komen, maar door JOBX op verschillende locaties te implementeren. Binnen vijf jaar willen wij toch wel het herkenningspunt zijn rond innovatie bij jeugdontwikkeling. Dat lijkt me realistisch.”

ROLMODEL

U bent voor veel mensen een rolmodel. Door wie laat u zich inspireren?

Hassan Al Hilou: “Rolmodel zijn, is een mandaat dat de maatschappij je geeft en dat moet tijdelijk zijn. Een heel leven lang rolmodel zijn, zal misschien te vermoeiend zijn. Ik heb niet per se één persoon gehad waar ik naar opkeek, maar ik kwam op verschillende momenten in mijn ontwikkeling mensen tegen die mij inspireerden. Ik denk vaak terug aan Caroline Pauwels, de voormalige rector van de VUB. Ik heb een van de brainstormruimtes in ons gebouw naar haar vernoemd zodat ook de nieuwe generatie haar leert kennen. Ze is een belangrijke pilaar geweest in mijn ontwikkeling. Ik laat me ook inspireren door boeken. Meestal onthou ik per boek maar één pagina, maar neem ik die mijn hele leven mee. Ik laat me ook inspireren door mensen met hoop. Als ik een interview met zo iemand lees, word ik door die energie besmet.”

Wat zijn voor u de belangrijkste uitdagingen?

Hassan Al Hilou: “Wij bouwen aan innovatie in een nichesector, op een preventieve manier in plaats van op het moment zelf. De vraag is of bedrijven vandaag en in de toekomst klaar zijn om daarin te investeren. Als ik hoor dat ondernemingen geen talent vinden, dan moet je je misschien afvragen of je wel ooit in hun potentieel geïnvesteerd hebt. Zie je vandaag niemand op de arbeidsmarkt omdat je nooit op voorhand geïnvesteerd hebt? Het is een grote uitdaging om bedrijven vandaag en de komende jaren te overtuigen om preventief in de jeugd te investeren in plaats van reactief en achteraf.”

Maar het is nog niet te laat volgens u?

Hassan Al Hilou: “Ik hou altijd de uitspraak van keizer Augustus in mijn achterhoofd: festina lente (haast je langzaam).

Voor mij is het altijd te laat, maar bedrijven kunnen een inhaalbeweging maken door innovatieve schaalbaarheid toe te passen en niet door op de klassieke manier te werken.”

U heeft een drukke agenda. Hoe probeert u zich te ontspannen, waar krijgt u energie van?

Hassan Al Hilou: “Ik krijg energie door samen met vrienden en familie te drinken of te eten, gewoon rustig samenzijn. Mensen zeggen me soms: je investeert altijd in de jeugd, maar je bent zelf ook nog jong. Het is inderdaad de realiteit dat ik mijn jeugdigheid opgeef voor de jongeren, maar ik haal ook energie uit mijn werk. Niet door de administratie die aan het werk gekoppeld is, maar wel door bijvoorbeeld met een van de jonge gasten naar zijn voetbalwedstrijd te kijken of wanneer ik uitgenodigd ben voor een theaterstuk. Het geeft me energie als de jongeren zich ontwikkelen en hun talenten ontplooien, los van onze werking. Wij zijn zodanig met macro bezig dat je vaak de microkijk mist.

Op lange termijn wil ik de wereld zien. Reizen geeft me energie. Ik ben nooit volledig gedeconnecteerd. Elke morgen open ik mijn mailbox, maar de rest van de dag trek ik rond. Ik heb geen voorkeur voor een bestemming zolang er maar zon is. De voorbije jaren heb ik al veel landen bezocht. Het zijn atypische bestemmingen waar mensen soms bang van zijn of met moeite een visum voor krijgen. Niet per se het land, maar vooral de ontmoetingen met de mensen en de gesprekken spreken me aan. En ook dan blijf ik ondernemer. In Turkije zal ik met de jetskiverhuurder op het strand niet over de prijs onderhandelen, maar ben ik wel benieuwd hoeveel het kost om daar te staan of hoeveel uren hij werkt. Laatst nam ik in Iran een trein die dertien uur lang het land doorkruiste. Dat is het ideale moment om met iedereen in gesprek te gaan. Ik ben altijd benieuwd naar andere culturen.” ¶

—

Hassan Al Hilou: “Het geeft me energie als de jongeren zich ontwikkelen en hun talenten ontplooien, los van onze werking.”

‘Een heel leven lang rolmodel zijn, zal misschien te vermoeiend zijn’

Omdat een hr-manager een meerwaardezoeker is, verzamelen we elke editie producten die het leven aangenamer maken. We starten het jaar met 6 duurzame items waar in elke keuken plaats voor is, óf voor gemaakt kan worden.

samenstelling: sabrina bouzoumita

1. Deze LUNCHBOX houdt je eten de hele dag vers én warm / € 34,90 (600ml) / Kambukka.be

2. Verander je huishoudelijk voedselafval in geurloze EcoChips met de FOODCYCLER van Sage / € 519 / sageappliances.com

3. Dankzij Plankgoed leer je hoe je zelf een SERVEER- OF SNIJPLANK uit lokaal hout maakt / € 155 (4u workshop) / plankgoed.be

4. BERGAMOTSIROOP in recycleerbare glazen fles voor in smoothies, cocktails of limonades / € 10,95 (400ml/20 drankjes) / Bacanha.com

5. DESIGN PEPER- EN ZOUTMOLEN / € 90 per stuk / Muller Van Severen / via pietmoodshop.be

6. Prijswinnende premium ALCOHOLVRIJE GIN met yuzu & gember / € 32,95 (500ml) / Botaniets via amazon.com.be

De 100% elektrische Volkswagen ID.’s

Volkswagen breidt zijn aanbod aan 100% elektrische voertuigen voortdurend uit. Vanaf heden biedt het merk een compleet gamma van voertuigen aan die in de gebruiksfase geen vervuilende uitstoot hebben.

Bovendien worden alle ID. modellen CO2 neutraal geproduceerd en met een CO2 neutrale balans aan de gebruiker afgeleverd. Deze modellen worden samengebracht onder het merk ID. en bieden stuk voor stuk een unieke rijervaring, waarin stilte en zachtheid verweven zijn naast krachtige prestaties naargelang het gekozen vermogen. Dankzij hun grote rijbereik (maximaal 535 km) volgens de WLTP-cyclus zijn ze opgewassen tegen de behoeften van alledag. Zelfs verre verplaatsingen vormen geen probleem dankzij de mogelijkheid om de wagens in een half uur tot 80% op te laden aan een laadpaal met een krachtig vermogen (tot 135 kW).

Het 100% elektrische Volkswagen ID.-gamma bestaat op dit moment uit een compacte berline (de ID.3), een dynamische SUV (de ID.4), een sportieve SUV-coupé (de ID.5) en een nu al iconische monovolume (de ID. Buzz). In de loop van 2023 komt daar nog de ID.7 bij, een nieuwe elegante en ruime berline in het D/E-segment, met de royale ruimte van een SUV en een geweldig aerodynamisch design, met een verwacht rijberijk tot maar liefst 700km!

EEN COMPLEET GAMMA, NU OOK IN BUSINESS-UITVOERINGEN

Volg de kortste weg naar een uitstootvrij bedrijfswagenpark met Volkswagen.

Alle 100% elektrische ID.-modellen zijn voortaan ook verkrijgbaar in Business-uitvoeringen: exclusieve configuraties die speciaal zijn uitgekiend om te beantwoorden aan de behoeften van gebruikers die meer comfort en een betere uitrusting wensen. Deze uitvoeringen kunnen zelfs worden gepersonaliseerd op basis van de specifieke wensen van iedere klant. Dankzij de Business-uitvoeringen van Volkswagen kunnen klanten er steeds van op aan dat ze in een royaal uitgerust voertuig rondrijden, geconfigureerd op basis van de meest bestelde opties door Belgische klanten en met de beste uitrusting-prijsverhouding, minimaal voordelen van alle aard en de beste restwaarde in hun respectieve categorieën.

—

ID. RANGE 15,3-19,5 kWh/100 KM 0 G/KM CO2 (WLTP)

Geen tekort aan talent

Onbewuste vooroordelen blokkeren nog altijd veel kandidaten met potentieel de toegang tot het wervingsproces. Wat zou er gebeuren mochten organisaties selecteren op basis van anonieme cv’s en open ontmoetingen? Drie kmo’s blikken tevreden terug op een experiment.

Ere wie ere toekomt: het was uitzendorganisatie Accent die een experiment opzette, vanuit de vaststelling dat er in wezen geen tekort is aan kandidaten. Er is een tekort aan open-minded rekruteerders en beslissingnemers. Nog te veel managers houden krampachtig vast aan een strikt lijstje selectiecriteria. Om die reden lanceert Accent vanaf 2023 open-minded hiring

MET OPEN GEEST

Bij open-minded hiring ontmoet de werkgever kandidaten zonder - of met beperkte – voorkennis van hun persoonlijke informatie. Jobcoaches van Accent maken nog altijd persoonlijk kennis met kandidaat-werkzoekenden. Op basis van vooraf bepaalde criteria selecteren ze kandidaten om die voor te stellen aan bedrijven. Dat kan op twee manieren gebeuren.

De eerste is via een anoniem cv, waarbij alle persoonlijke gegevens van de kandidaten geanonimiseerd worden. De coaches delen alleen maar objectieve gegevens over competenties en studies met de werkgevers.

Een tweede manier is een open selectiemoment, waarbij bedrijven en kandidaten elkaar ontmoeten zonder dat het cv van de kandidaten op voorhand met de bedrijven gedeeld werd.

CULINOR FOOD GROUP

Accent Jobs testte dat uit bij bedrijven die deelnamen aan een testproject in 2022. HRmagazine polste een paar deelnemers naar hun ervaringen. Nathalie Van Gheluwe, hr-manager bij de Culinor Food Group en Mark Geraerts (interim hr-manager) evalueren alvast positief. Culinor vond moeilijk personeel voor onder meer de functies van operator en inpakker. “De klassieke kanalen leveren niet meer het juiste rendement op”, zegt Nathalie Van Gheluwe. “De instroom verliep moeilijk en de kwaliteit was niet altijd navenant. Drie jaar geleden hadden we al iets gelijkaardigs opgestart, maar de pandemie heeft er toen een stokje voor gestoken.”

INPUT

Dankzij het project met Accent heeft Culinor zijn horizon verbreed. “We merken dat de meeste vacatures nu sneller ingevuld raken en dat de kwaliteit van de mensen veel hoger ligt”, zegt Mark Geraerts. “We bereiken ook meer mensen. Misschien valt de angst om te solliciteren voor velen weg? We kijken dankzij dit project met een andere bril en focus naar ons hr-proces. We zijn er zelf meer bij betrokken. We kijken echt naar competenties en gaan na of de sollicitanten in de groep passen. Alles kan bekeken en besproken worden. Het blijft wel belangrijk om de sollicitant te zien.” Culinor is eveneens in het project gestapt om de interne mindset te veranderen. Een aantal interne processen werden in vraag gesteld en herbekeken. “Waar we vroeger vooral fulltimers aanworven, richten we ons ook op mensen die parttime willen werken”, zegt Mark Geraerts.

CRAS

Ook in de de houtsector is het vandaag niet eenvoudig om mensen met het juiste profiel aan te werven. Cras was op zoek naar innovatieve initiatieven die dit proces bevorderen, zo zeggen projectverantwoordelijke Evi Waterbley en hr-manager Nele Vandaele. Het familiebedrijf uit Waregem vond wat het zocht. “Sinds januari organiseren we onze aanwervingen op basis van blinde cv’s”, vertelt hr-manager Nele Vandaele. “Door blind te rekruteren, willen we als organisatie met een ruimere blik naar potentiële kandidaten kijken. We hopen zo met meer mensen in gesprek te gaan en dus ook sneller de gepaste kandidaat te vinden.“

“Het systeem van de anonieme cv’s is bij Cras geen issue”, gaat Nele verder. “Niet bij onze hr-afdeling en evenmin bij de leidinggevenden die over de aanwervingen beslissen. Iedereen is er zich van bewust dat er tijdens een aanwervingsprocedure soms vooroordelen een rol spelen. Die kunnen we door dit nieuwe project even buitenspel zetten. Tijdens de voorbereidende sessies van Accent hebben we samen iedereen voorbereid, zodat we in januari van start konden gaan.”

MEER INCLUSIEVE VACATURES

Voor het hr-team bij Cras is dit alvast de inspirerende samenwerking die ze zochten. “We hebben tijdens de sessies bij Accent al veel bijgeleerd dankzij de keynotesprekers en interactieve opdrachten”, aldus projectverantwoordelijke Evi Waterbley. “Zo namen we in groep een vacature onder de loep en bekeken hoe we die inclusiever konden maken. We weten door die concrete opdrachten nu ook beter waar onze uitdagingen liggen. Die pakken we nu systematisch en met de hele organisatie aan.”

EQUANS

Zonder meer opgetogen is Equans, zo vertelt ons Karine Verhulst, head of talent acquisition. Equans zoekt jaarlijks zo’n duizend nieuwe medewerkers, vooral technische profielen. “De Vlaamse arbeidsmarkt is – in tegenstelling tot de Waalse – erg krap”, zegt Karine Verhulst. “We zetten dan ook in op alle kanalen om die schaarse profielen te vinden. In ons rekruteringsproces staat de kandidaat centraal. Vanuit het profiel van de kandidaat bekijken we waar de kandidaat binnen Equans het best start. Het principe van open-minded hiring past perfect bij die aanpak.”

Concreet past Equans het open-minded hiring-principe toe op een aantal vacatures, zoals lassers, elektriciens en HVAC-techniekers. De rekruteerders van Equans spraken ondertussen al met een vijftiental mensen. “Tijdens het gesprek ontdekten we de kwaliteiten van de voorgestelde kandidaten”, bevestigt Karine Verhulst. “Het lijkt erop dat we 75 procent van de mensen waarmee we een gesprek hadden, zullen aanwerven.”

KRITISCH

Equans erkent dat wellicht niet alle voorgestelde kandidaten op gesprek mochten komen, indien de hiring managers vooraf het cv gezien hadden. “Onze rekruteerders en sourcers hebben de neiging kritisch naar een cv kijken, vooral wat betreft korte werkervaringen, die we wel vaker zien. Dankzij dit principe van open-minded hiring kunnen we meteen het gesprek met de kandidaat aanvatten, wat een verrassend positieve ervaring blijkt te zijn.” ¶

‘Door blind te rekruteren, willen we als organisatie met een ruimere blik naar potentiële kandidaten kijken’

KRT

HR BOEKEN

Verzuim

Maak er werk van

Bart Teuwen

-

Verzuimexpert Bart

Teuwen denkt dat verzuim aanpakken zinvol en zelfs nodig is. Op basis van zijn vele jaren ervaring met verzuim presenteert hij een nieuwe aanpak. In plaats van stigmatiseren of problematiseren pleit hij voor een positieve benadering. Daarin staat de dialoog tussen werkgever en werknemer centraal. Afhankelijk van de maturiteit van het verzuimbeleid schetst dit boek stap voor stap hoe u werk maakt van een duurzame aanpak voor meer inzetbaarheid.

Pelckmans, 2022

De klimaatschok

20 oplossingen voor België

Geert Noels, Kristof Eggermont, Yanaika Denoyelle

-

We kennen Geert Noels (vermogensbeheerder Econopolis) nog van zijn bestseller Econoshock (2008).

Deze keer reiken hij en zijn team oplossingen aan waarmeer België kan voldoen aan de Europese klimaatambities. Samen met een panel van klimaatexperts berekenden de auteurs de impact van twintig realistische klimaatoplossingen: van technologische precisielandbouw over nieuwe vormen van kernenergie tot het hergebruik van industriële restwarmte via warmtenetten.

Lannoo

1-2-3 MINUTEN MET NIKOLAS VANDELANOTTE

81,7% van alle werknemers in kmo’s toont zich betrokken bij wat er gebeurt in de onderneming. Wat nog niet betekent dat ze werken als gek: 55,7% van diezelfde werknemers neemt zelden of nooit meer werk op dan strikt is opgenomen in het takenpakket. Dat is niet erg. “Geëngageerd zijn en lange uren maken, zijn twee verschillende zaken”, zo concludeert Bernd Carette, senior manager Liantis Consult.

meer op hrmagazine.be

MOBILITY TOMORROW

Every company faces the sprint towards a more sustainable future. Mobility Tomorrow offers answers to the mobility questions of tomorrow. From electric fleet to self-driving public transport. One thing is certain: mobility is getting a completely new meaning. NMG teams up with DE TIJD/ L’ECHO to organize one of the biggest mobility events in Belgium

Venue: Gare Maritime Brussels

Date: wednesday 7th and thursday 8th of June 2023meer op hrmagazine.be

Nieuwe werknemers die binnen drie maanden weer weg gaan, krijgen bij het accountancy- en auditkantoor een vertrekpremie.

1. Hoe zit het precies met die vertrekpremie?

Nieuwe werknemers die binnen de drie maanden toch beslissen om ontslag te nemen, hebben er sinds een half jaar recht op een vertrekpremie: 2.500 euro voor wie binnen de maand vertrekt, 5.000 euro voor wie na twee maanden weggaat en 7.500 euro voor wie na drie maanden opstapt.

2. Deed de actie wat ze moest doen?

Ze genereerde meer sollicitaties en van de nieuwkomers vertrok niemand”, zegt ceo Nikolas Vandelanotte. “We krijgen nu ondanks de krapte op de arbeidsmarkt meer sollicitaties binnen en de kandidaten geven aan dat ze bewust voor onze cultuur en waarden kiezen. Vergeleken met het jaar voordien kregen we achttien procent meer sollicitaties binnen. Bovendien zien we kandidaten die bewust voor de cultuur en de waarden van Vandelanotte kiezen.”

3. Hoeveel mensen kwamen en gingen?

Van de 66 aanwervingen die Vandelanotte het voorbije half jaar deed, beantwoordden 14 nieuwe medewerkers aan die voorwaarden. Niemand van die medewerkers vertrok na minder dan drie maanden. Dat wil zeggen dat hun teams elk 2.500 euro krijgen om een activiteit met alle teamleden te organiseren. Voortaan zal de vertrekpremie een integraal onderdeel zijn van het rekruterings- en hr-beleid.” ¶

OPERATIONS

Loonindexatie kost transportbedrijven buitenlandse klanten

De loonindexatie van 10,96 procent die vanaf 1 januari van kracht werd in de transportsector, heeft een nefaste impact op de Belgische vervoersbedrijven.

“Lonen maken ongeveer veertig procent uit van onze totale kost en die stijgt met bijna elf procent, alleen al door de automatische loonindexering”, zegt Benny Smets, ceo van Ninatrans. “Die verhoging komt bovenop de algemene prijsevolutie. Ook de kosten voor nieuwe voertuigen, verzekeringen, energie, brandstof en alle algemene onkosten gaan omhoog. Voor Belgische klanten is dit een bekend verhaal. Bij hen kunnen we nog op begrip rekenen, maar bedrijven in Nederland, Duitsland of Frankrijk stellen vast dat wij voor nieuwe contracten duurder zijn dan de lokale transportbedrijven. Ik heb zo al twee buitenlandse klanten verloren. Zij kiezen voor een transporteur uit eigen land. Bij andere klanten gaan de onderhandelingen verder, maar ze verlopen zeer moeizaam.”

BRANDSTOFTOESLAG

Er bestaat een mechanisme om de schommelingen van de brandstofprijzen door te rekenen. “Die brandstoftoeslagen zijn algemeen bekend. Dat mechanisme neutraliseert de impact van prijsstijgingen en -dalingen omdat je ze kunt doorrekenen. Dat bestaat niet voor loonsverhogingen.”

De loonindexatie - een typisch Belgisch mechanisme dat bijna nergens anders in Europa bestaat - maakt Belgische transporteurs opnieuw de duurste van heel Europa. “Een aantal jaar geleden zaten we ook in die positie. We hebben toen hard gewerkt om het prijsverschil weg te werken, maar met de automatische indexatie staan we in één klap weer bovenaan

HR (AFTER) WORK

de lijst. Nederland was tot voor kort een beetje duurder dan België. Nu is dat niet meer het geval. Soms kunnen we ons nog profileren met een aangepaste dienstverlening en een betere service. Waar dat niet lukt, prijzen we ons uit de markt en krijgen we het deksel op de neus”, zegt Benny Smets.

“DOE IETS AAN DE BRUTOKOST”

‘Lonen maken ongeveer veertig procent uit van onze totale kost en die stijgt met bijna elf procent, alleen al door de automatische loonindexering’

Benny Smets ceo van Ninatrans

“Ik wil nog benadrukken dat ik het normaal vind dat onze chauffeurs en de andere medewerkers meer nettoloon ontvangen om de inflatie te compenseren. Maar als bedrijf moeten we de totale loonkosten betalen en die extra kosten lopen uit de hand. De loonindexatie die er nu aankomt, moet de overheid aanzetten om eindelijk werk te maken niet alleen van de discrepantie tussen het nettoloon en de totale loonkost, maar ook van onze concurrentiekracht, die er zienderogen op achteruitgaat”, zegt Benny Smets. Ninatrans is een Leuvense transporteur met onder meer filialen in Nederland en Duitsland. De internationale groep telt meer dan driehonderd medewerkers, driehonderd vrachtwagens en realiseert jaarlijks 45 miljoen euro omzet.

De sector kampt niet alleen met hoge loonkosten, maar ook met ruim 1.900 openstaande jobs als chauffeur in Vlaanderen. SD Worx analyseerde data van meer dan 5.000 chauffeurs en corrigeert het klassieke beeld van de internationale chauffeur die vele dagen van huis is. Er zijn minstens drie types. De internationale chauffeur is meerdere dagen van huis. De chauffeur lokaal containertransport haven rijdt niet per se in meerdere landen, maar wel interregionaal, naar de haven. De chauffeur met een vaste ronde gaat wel laden en lossen. Deze job heeft wel een regelmatig patroon, zonder lang wachten, met uitzondering van de Belgische files. ¶

Een nieuwe omgeving leidt vaak tot verfrissende inzichten. Dat weten ze ook bij Xavier in Destelbergen. Hier kan je stijlvol vergaderen, workshops en seminaries organiseren én genieten van een welverdiende afterwork.

Solariumdreef 7, Destelbergen

Spéciale Belge Taproom

ANTWERPEN

Ook bij Spéciale Belge weten ze dat het geheim van een goed geolied team schuilt in de gesprekken die buiten de (eigen) vergaderzaal plaatsvinden. Op de prachtige site van het Antwerpse PAKT praat je bij tussen pot en pint terwijl het bier naast jou gebrouwen wordt. -

Regine Beerplein 1, Antwerpen specialebelgetaproom.be

Xavier koffie GENT

EEN WERKGEVER IS NIET VERANTWOORDELIJK VOOR HET

GELUK

VAN MEDEWERKERS

Tijdens HR Design hadden de deelnemers het aan de rondetafel over kwaliteitsvolle arbeidsrelaties. Als werknemers het beste van zichzelf geven, is het de plicht van de werkgever om te maken dat de medewerker zich goed voelt. Maar die zorg mag niet in een paternalistische relatie met de werknemers verzanden.

Van links naar rechts

Christ Veermeer,

Kolonel Stafbrevethouder; commandant rekrutering en selectie bij Defensie

Tommaso De Mol, Global director executive search services

Philips Healthcare

Stefaan Arryn, VP people Silverfin

Tim Delye, People & culture leader c&a

Stéphanie Michiels, hrdirector The Reference

Wim De Jonghe, hr-director Delaware Belux

Kirsten Florentie, VP people & engagement

Telenet

Hoe belangrijk vinden jullie het om te waken over de relaties tussen collega’s onderling? Hoe ver komt u daarbij in de persoonlijke levenssfeer?

Christ Veermeer (Defensie): “Voor Defensie zijn persoonlijke relaties binnen onze eenheden zeer belangrijk en daardoor eerder atypisch. Onze medewerkers vertrekken voor maanden op missie en hun achterban heeft veelal nood aan communicatie. Sterker nog, ze willen met elkaar hun ervaringen en vragen delen. Zeker bij de eenheden die in operatie vertrekken, is het belangrijk dat zij die achterblijven elkaar goed kennen. Bij het vertrek op missie zijn in vele gevallen familie en/of vrienden aanwezig. Dus ja, de werkrelaties vormen de basis van vertrouwen en zijn vaak sterk. Ooit hadden wij troepen in Duitsland en reisde heel de familie mee. Toen was dat nog uitgesprokener, vandaag kan Defensie vertrouwen op de informele relaties die spontaan ontstaan via de moderne media. Wij betrekken de levenspartners bij evenementen of uiteenlopende gelegenheden. Voor alle duidelijkheid, iedereen is vrij om zich hiervoor al dan niet te engageren.”

Wim De Jonghe (Delaware): Ons beeld is genuanceerd. Samenwerken is een basiscompetentie, maar als organisatie proberen we wel een context te creëren die toelaat om die relaties uit te diepen. Zoals alles meer op maat gebeurt, moet ook het zorgen voor medewerkers op maat ingevuld worden.

We laten hen zelf bepalen hoever ze daarin gaan. Wij hebben collega’s die het familiale eerder afschermen, maar we hebben ook meerdere getrouwde koppels op de werkvloer. Sommigen verwachten veel van ons als zorgende werkgever, anderen minder. Voor Delaware kan dat.”

Kirsten Florentie (Telenet): “Bij Telenet staan relaties centraal en dat ligt in het verlengde van wat we onze klant beloven, met name een persoonlijke relatie. We mikken dus op relaties met klanten én collega’s en verwachten dat iedereen bereid is om dat op een authentieke manier te doen. Wat niet betekent dat je over alles expliciet informatie deelt uit de privésfeer, maar wel dat je altijd jezelf bent op het werk. We denken dat je maar de beste versie van jezelf kunt zijn, als je jezelf bent en als je op die manier meewerkt in het geheel. Dat sluit aan bij de waarden van het bedrijf, maar ook bij het belang voor ons bedrijf van relationele intelligentie. Wat we doen voor de klant, doen we ook intern met elkaar.”

Tommaso De Mol (Philips Healthcare): “Bij Philips Healthcare leggen we voortdurend de link met onze Patient Journey en Patient Outcomes. Dat impliceert ook voor ons dat werk vaak vanuit een persoonlijke overtuiging en engagement gebeurt. Wat daar ook speelt, is dat onze medewerkers vroeg of laat zelf ook in aanraking komen met onze toestellen, diensten en oplossingen. Dat geheel maakt de relaties tussen

collega’s onderling ontzettend belangrijk. Ze moeten ook bij ons verbinding leggen met elkaar, maar ook met patiënten of klanten in organisaties, instellingen, … met aandacht voor precisie en betrouwbaarheid. Voor Philipsmedewerkers is werk sowieso persoonlijk. De grenzen tussen beide sferen zijn doorgaans flou. Dat sluit ook aan bij een bestaande en lange traditie. Philips was in Nederland onder andere een van de allereerste organisaties die betaald verlof gaf, extracurriculaire activiteiten opzette en op een gegeven moment zelfs huizen bouwde voor haar medewerkers. En die zorg bleef, zoals die er ook altijd is voor onze klanten.”

BEWUSTE KEUZES

Stefaan Arryn (Silverfin): “Wij geven veel ruimte voor eigen keuzes. Als technologiebedrijf hebben onze medewerkers de mogelijkheid om altijd en overal te werken, wat ook impliceert dat ze moeten aangeven wanneer ze niet actief willen zijn. In een technologische scale-up als de onze loopt het allemaal wat door elkaar. Je stopt niet met denken, omdat het zaterdag is. Onze medewerkers kiezen voor een dergelijke omgeving. Dat moet je liggen. Medewerkers maken die keuze bewust. Uit onderzoek van Securex bleek dat vrij veel medewerkers bereikbaar blijven tijdens vakantieperiodes. Maar uit vervolgvragen bleek dat diegenen die dat uit vrije wil doen ook die mensen zijn die er weinig negatieve consequenties van ondervinden. De impact op het mentaal welzijn was wél erg negatief bij diegenen die het deden omdat ze zich daartoe verplicht voelen. Persoonlijk kan ik me niet voorstellen dat ik mijn kanalen zou afsluiten buiten de werkuren, net zoals ik me niet kan voorstellen dat ik tijdens werkuren niet zou mogen reageren op een berichtje van vrienden. Maar die keuze moet iedereen voor zichzelf maken. Je moet je de vraag stellen of je past in dat soort organisatie. In zo’n omgeving is het ook belangrijk er over te waken dat collega’s niet in de gevarenzone komen.”

Tim Delye (c&a): “Bij onze activiteit in moderetail zijn verschillende populaties betrokken. Onze inkopers en designers zijn erop ingesteld om op ongewone tijdstippen in contact te zijn met onze leveranciers en collega’s in het Oosten. Wat ook speelt, is een sterke betrokkenheid van onze medewerkers bij het merk en het gegeven dat c&a historisch een sterk zorgende cultuur heeft. Maar vandaag maken we een transformatie naar meer digitaal door en we herbekijken de voetafdruk van onze winkels. In ons geval zijn de gezinnen van medewerkers ook klanten. Onze mensen lezen ook berichten in de pers en daar zit al eens een blindganger tussen. Ze hebben nood aan houvast bij onze medewerkers. Ze zoeken ook wat input over wat ze hun omgeving kunnen vertellen als ze weer eens aangesproken worden. In zo’n context moet je zeker relaties koesteren om mensen weerbaar te maken. De

nieuwkomers kiezen veel meer op basis van hun waarden. De nieuwe designers en productmanagers hebben het onmiddellijk over onze ecologische voetafdruk.”

Stéphanie Michiels (The Reference): “Ook ik denk dat je als werkgever niet verantwoordelijk bent voor het geluk van medewerkers, maar we kunnen hen wel helpen vaardigheden te ontwikkelen die hen weerbaarder maken in veranderingen. Verder zijn onze medewerkers ons kapitaal en we weten dat wie zichzelf kan zijn, zich beter voelt, beter presteert en gemakkelijker aan boord blijft voor een langere periode. Bij The Reference maken we dat medewerkers zich thuis voelen. Het is geen toeval dat onze anciënniteit binnen de sector hoog ligt. Het privéleven sluipt sowieso binnen. Wie een slechte dag heeft door een voorval in de privésfeer, zal zich beter voelen als hij/zij dat kan delen en als de werkgever daar met de nodige zorg op reageert. Zonder dat je de verwachting creëert dat je er hen als werkgever bovenop helpt. We weten ondertussen dat de onderliggende factoren van burn-out bestaan uit een complex van factoren die tegenzitten. En sommige ervan hebben met thuis én het werk te maken. Wij hebben onze verzekering aangepast zodat medewerkers die langdurig ziek zijn omwille van een burn-out, nu ook coaching krijgen. Daarvoor werken we samen met Huis van Veerkracht.”

Kirsten Florentie (Telenet): “We weten uit onderzoek dat acht op de tien medewerkers ’s avonds aan tafel praten over werkrelaties.”

Stéphanie Michiels (The Reference): “En omgekeerd. Aan de koffiemachine vraag je al eens hoe het gaat en dan gaat het al snel niet meer over het werk. We verkiezen een omgeving waarin ze voelen dat ze mogen delen, of het nu werk of privé is.”

ZELFZORG

Stefaan Arryn (Silverfin): “Als je weet hoeveel uren medewerkers bij je spenderen om het beste van zichzelf te geven, is het je plicht als werkgever om een context te creëren waarin medewerkers zich goed voelen en een verbondenheid ervaren met elkaar en het bedrijf. Ik vind het bijna (aarzelt) … een morele plicht. Ik zie het dus nog los van een economische reflex om ze dan beter te zien presteren.”

Kirsten Florentie (Telenet): “Het gegeven ‘zorg’ vind ik wel dubbel. We moeten toch opletten dat we niet in een

‘We denken dat je maar de beste versie van jezelf kunt zijn, als je jezelf bent en als je op die manier meewerkt in het geheel’

Kirsten Florentie

‘Bij Philips kijken we naar interacties vanuit het principe ‘It takes a village’. Met andere woorden, zorgen voor elkaar is een gedeelde verantwoordelijkheid’

Tommaso De Mol

paternalistische relatie verzanden met werknemers. Maak vooral dat medewerkers aan zelfzorg kunnen doen. We moeten erover waken dat iedereen sterk genoeg is en de middelen en mogelijkheden krijgt om in een systeem mee te draaien om voor zichzelf te kunnen zorgen.”

Wat zijn jullie hefbomen om zo’n zorgende omgeving te realiseren? Wat verwachten jullie bijvoorbeeld van leiders?

Tim Delye (c&a): “Ik zie dat leidinggevenden het niet altijd makkelijk hebben. In onze sector (retail) staat het businessmodel onder druk en wij zijn volop aan een transformatie bezig. In die omstandigheden is het soms moeilijk om in alle openheid gesprekken aan te gaan. Wij zetten ook verplichte trainingen op en daar merk je snel wie mee is en wie niet. En dan komt de kwaliteit van de relatie naar boven om met die

leiders een gesprek te hebben en om hen een aantal oogopeners mee te geven.”

Wim De Jonghe (Delaware): “Welke actie je ook opzet, voor mij ligt de basis voor een goede relatie bij de mate waarin medewerkers zich met elkaar kunnen identificeren. Je moet als leidinggevende goed weten wat de betrokkene moet doen, de complexiteit ervan inschatten, maar ook zijn eventuele worstelingen kennen, … En dan leg je de link met hoe je de organisatie inricht. Dat betekent onder meer ook nadenken over wie je een leidinggevende rol geeft, al dan niet permanent. Bij Delaware leeft sterk de idee van duurzaamheid. We vertalen duurzaamheid ook naar het streven om een organisatie door te geven die net iets beter is dan deze die je gekregen hebt. We proberen dat op alle niveaus toe te passen. Eén aspect daarvan is dat de rollen van leidinggevenden tijdelijk zijn. We denken dat dat meer begrip creëert voor elkaars situatie. Het schept ook inzicht in elkaars beperkingen en kwaliteiten. Dat betekent dat het leiderschapsmodel de kwaliteit van de relatie hier waarborgt, misschien nog meer dan door de manier van performance reviews of feedbackmomenten op te vatten.”

Kirsten Florentie: “Bij Telenet hebben wij de rol van leidinggevende opgesplitst. Vanuit hr formuleerden we twee rollen: elk team heeft een product owner, die de leiding heeft over wat er van het team verwacht wordt. Maar daarnaast heeft elk individu een chapter lead die hem of haar begeleidt in zijn/haar ontwikkeling op het vlak van competenties. Die twee leidinggevende rollen veronderstellen andere competenties. Dat helpt om medewerkers op diversere manieren bij te staan, want soms is het moeilijk om beide competenties te vinden in één en dezelfde persoon. Zelf valt me dat sterk op bij de vraag ‘Hoe gaat het met je?’. Die vraag stellen als gewone collega is één ding, maar zodra je diezelfde vraag stelt als leidinggevende, krijgt die een extra lading. Je durft als leidinggevende niet zomaar te vragen hoe het gaat aan iemand die ziek is. Je bent collega én mens, maar het verwondert me hoe dat toch verandert zodra je de rollen verandert.”

GEDEELDE VERANTWOORDELIJKHEID

De leidinggevende die polst naar hoe het gaat met iemand, wordt een controleur?

Kirsten Florentie (Telenet): “Neen, ik denk eerder dat de leidinggevende het niet meer durft te vragen uit vrees voor hoe dat zal overkomen. Zal het niet controlerend overkomen? Kom ik niet te veel in de privésfeer?”

Stéphanie Michiels: “Ik ervaar bij The Reference ook het omgekeerde. Ik zie medewerkers die leidinggevende werden, maar ondertussen ook vrienden zijn. En als het daar fout loopt, dan loopt het ook goed fout. Daar zit soms een grotere nood dan om hen te leren hoe ze de vraag ‘Hoe gaat het?’

‘In een technologische scale-up als de onze loopt het allemaal wat dooreen. Je stopt niet met denken, omdat het zaterdag is’

moeten stellen. Hoe geef je leiding aan een collega met wie je in je vrije tijd omgaat?”

Kirsten Florentie (Telenet): “Het gaat over zoeken naar wat comfortabel aanvoelt als leidinggevende in een persoonlijke relatie.”

Stefaan Arryn (Silverfin): “Kan een bepaalde routine daar niet helpen om gevoeligheden te ontmijnen? Ik probeer elke ontmoeting te openen met: ‘Hoe is het met je?’. Medewerkers weten dat al. Ik merk dat ze er op voorhand wel even bij stil gestaan hebben en ik zie daar wel al een zekere openheid voor problemen en probleempjes, als ‘Ik slaap de laatste tijd echt niet goed’. Ik denk dus dat het kan, maar het klopt dat we dat niet zullen realiseren als leidinggevenden er zich niet comfortabel bij voelen.”

Tommaso De Mol (Philips Healthcare): “Bij Philips kijken we naar die interacties vanuit het principe ‘It takes a village’. Met andere woorden, zorgen voor elkaar is een gedeelde verantwoordelijkheid. Als hr vinden we het onze taak om iedereen de mogelijkheid te geven om zichzelf te helen én anderen, maar niet dat wij dat dan exclusief op ons nemen. We organiseren dat vanuit verschillende platformen, fora en maken daarbij gebruik van meerdere actoren. Wanneer een leidinggevende geconfronteerd wordt met een situatie waarin hij/zij zich niet zo comfortabel voelt zodra een individu uit zijn team worstelt met problemen, dan kan de leidinggevende in contact komen met een coach. We hebben heel wat mental coaches, therapeuten, zelfs gecertificeerde psychologen, soms voor specifieke thema’s. Zowel het team als het individu willen we ondersteunen. In Nederland duwt de overheid ons sterk in die richting. Ook internationaal komt het thema burn-out in de maatschappij hoger op de agenda en het regelgevende kader volgt. Het fenomeen burn-out is complex en inderdaad lang niet alle factoren zijn gebonden aan werken, maar er spelen soms wel werkgerelateerde factoren mee die we niet mogen negeren. Philips zet sterk in op professionele begeleiding op alle niveaus. We doen het niet alleen omdat de overheid het deels oplegt, maar die verplichting geeft wel sturing. Al onze coaches zijn druk bevraagd. Het gaat om externe en interne coaches die zowel groepen coachen, als individuen. Soms krijgt de leidinggevende coaching rond het ‘hoe omgaan met?’. Ook individuen kunnen ondersteuning krijgen en dan specifiek op maat. Sommige trajecten met werkgroepen duren zelfs maanden.”

Christ Veermeer (Defensie): “Dagelijks zijn er een veertigtal psychologen binnen mijn werkomgeving betrokken in de selectie van sollicitanten en de noodzakelijke research & development. Een van hen is ook opgeleid als burn-outcoach. Zeker voor operationele mensen hebben wij al lang psychologische ondersteuning, maar de burn-outgolf leert ons nu dat je werk en privé niet langer kunt scheiden. Wij vinden ook dat het ‘vertrouwen’ bewaakt moet worden. Iedereen kan altijd

naar een vertrouwenspersoon naar keuze en dat hoeft niet op de eigen site te zijn. Ik wou nog eens inspelen op de check-ins: zelf ervaar ik dat het goed werkt om niet te starten met ‘Hoe gaat het?’, maar met een persoonlijke insteek. Genre: ‘Ik ben gisteren naar een voetbalmatch of concert geweest.’ Ik ervaar dat die kleine ik-verhaaltje telkens weer reacties uitlokken. Ik durf te zeggen dat al mijn teamleden zonder schroom naar mijn bureau komen en zo moet het ook. Vertrouwen is in een omgeving zoals die van Defensie cruciaal. Je wilt je collega’s om je heen vertrouwen als je werkt met wapens. Vandaar mijn uitgangspositie vanuit een ik-verhaal. Dat genereert altijd een tegenverhaal en het schept vertrouwen. Het helpt ook om geruchten op te vangen en kleine signalen te zien, zodat je weet wat er leeft in je omgeving.”

Tim Delye (c&a): “Je kunt de maatschappij in al haar diversiteit niet uit je winkel houden. Ik zie hoe heel wat lijnmanagers worstelen met inclusie. We zetten daar sterk op in. Er is onzekerheid rond wat ze kunnen vragen en hoe ze zich moeten opstellen ten opzichte van klanten, onder meer uit schrik voor de stempel van discriminatie. Wat daar ook speelt, is de toenemende agressie ten opzichte van ons personeel. Ik had er recent nog een lang gesprek over met onze sociale partners. Ook de slabakkende economie speelt mee op de achtergrond. We hebben opleidingen om om te gaan met agressieve klanten, maar de impact is er ondertussen en er is nazorg nodig. Ook daar is het niet makkelijk voor managers om te weten hoe ze zich moeten opstellen. Sommigen zijn geneigd om dat af te schermen om de eigen kwetsbaarheid niet te hoeven delen. Ook al is het omgekeerde wellicht beter.” ¶

‘De burn-outgolf leert ons nu dat je werk en privé niet langer kunt scheiden’

Christ Veermeer

‘Samenwerken is een basiscompetentie, maar als organisatie proberen we wel een context te creëren die toelaat dat die relaties uitgediept worden’

RALF CAERS

De dokter van Dirk De Wachter: Hel(d) voor hr?

In ‘Het Kleiner Geheel’ fileert Ralf Caers de actualiteit en zoekt hij uit wat we van het wereldtoneel moeten onthouden om ons eigen leven en werk beter te maken. Deze keer: De dokter van Dirk De Wachter. Je kunt er je huis op verwedden: als Dirk De Wachter spreekt, dan gebeurt er iets in Vlaanderen. In De Morgen liet hij optekenen dat hij een opmerkelijke dokter heeft. Bij elke chemokuur komt ze naast hem zitten, want een babbeltje is gewoon de beste afleiding. Dat privilege blijkt bovendien niet gelinkt aan de bekendheid van De Wachter, noch aan dat van Nick Cave. De dokter is gewoon halftijds gaan werken, zodat ze de extra vrije tijd kan benutten om langer bij haar patiënten te blijven.

Het is niet dom om meteen een loonstudie uit te voeren. Kosten twee halftijdse De Wachter-dokters echt evenveel als één gewone fulltime dokter? Hoeveel gratis werkuren presteren ze en herstellen de patiënten inderdaad beter dan wanneer er een vriend of andere professionele hulp naast hen zit? Indien wel, dan kan men besparen in de omkadering én stijgt het aantal consultaties. Want wie sneller herstelt, maakt ruimte vrij in de consultatieagenda van de oncoloog. Er is dus zeker een potentiële efficiëntiewinst, maar de berekening ervan is minder simpel dan het lijkt. Bovendien is er ook een haalbaarheidsstudie nodig, want zijn er de facto wel voldoende werkloze oncologen op de arbeidsmarkt om deze beweging te maken? En tot slot, staat dit niet haaks op de gedachte dat organisaties anno 2022 minder zouden moeten drijven op onbetaalde arbeid?

Je kunt het verhaal van De Wachter ook gewoon lezen als een manier om de menselijkheid van de zorg in de schijnwerpers te zetten. Maar dient dit echt de goede zaak?

Ten eerste zagen we enkele weken geleden hoe vurig de discussie over de artsenverloning kan zijn. Het

is minstens olie op het vuur dat er artsen lijken te zijn die voldoende verdienen om met een halftijds inkomen rond te komen. Meer nog, ze zijn zelfs bereid om gratis extra taken te doen in hun vrije tijd. Meester Frank rijdt hiermee mogelijk eigenhandig het gat in de begroting dicht, maar is het ook geoorloofd?

Ten tweede staat er in het artikel dat De Wachter zich afvroeg hoe de dokter het deed: want ‘artsen hebben nooit tijd’. Dat is stereotypering. Een lans breken voor menselijkheid van de zorg hoeft echt niet door alle andere artsen te ontmenselijken. Hiermee verhul je ook alle ondersteunende beroepen (waaronder psychologen, sociale werkers, verpleeg- en zorgkundigen) die belangrijke inspanningen leveren en daar ook nog eens voor opgeleid werden.

Tot slot is het gevaarlijk om het verhaal van De Wachter te lezen als een voorbeeld voor anderen, zonder de gevaren ervan te zien. Empathie is een sterkte, maar misplaatste empathie is een valkuil. Een dokter vertelde me ooit dat ze in een burn-out belandde door de manier waarop ze met haar patiënten omging. Bij elke slechte diagnose huilde ze mee met haar patiënten en ze bleef tot laat in de avond op zoek gaan naar manieren om te helpen. Ze liet het werk niet los, tot haar burn-out haar verplichtte om los te laten. Nadien zou ze haar patiënten uitvoerig informeren over hun ziekte en mogelijke behandelingen, zou ze luisteren naar hun emoties en gericht doorverwijzen naar de professionele hulpverlening waarin ze geloofde. En ’s avonds liet ze het los door niet meer te focussen op de duisternis in de wereld, maar op het licht dat ze er dagelijks in aanstak. Ze helpt nu meer patiënten dan voorheen. Of hoe minder soms tot meer kan leiden.

Laten we hopen dat het goed komt met De Wachter. En ook met zijn dokter. ¶

‘Een lans breken voor menselijkheid van de zorg hoeft echt niet door alle andere artsen te ontmenselijken’

Zonder debriefing is leerervaring een holle doos

Ervaring mag dan wel de beste leermeester zijn, ervaring alleen is geen garantie dat mensen eruit leren. Pas als we bewust nadenken over onze ervaring komen we tot waardevolle inzichten.

Ervaring is de krachtigste manier van leren. Niet alleen in een trainingcontext, maar ook in de dagelijkse werkpraktijk. En hoewel de meeste leerprofessionals er prat op gaan dat ervaring een krachtig instrument is om bij te leren, implodeert het leerresultaat bij het ontbreken van reflectie en debriefing. Expert Sivasailam Thiagarajan, kortweg Thiagi, vat het als volgt samen: “Debriefing is het proces dat deelnemers helpt over hun ervaring na te denken, waardevolle inzichten te verwerven en die met elkaar te delen.”

STILSTAAND SCHAATSEN

Ik ben onlangs, op gevorderde leeftijd, met schaatslessen gestart. Als kind had ik het nooit geleerd en ik wilde dit goedmaken. De instructeur legt de handeling rustig uit. In mijn ogen leek ik de instructies van mijn leraar netjes op te volgen, maar om de een of de andere reden kwam ik letterlijk geen meter vooruit. Op dat moment had ik de keuze. Ofwel blijf ik zonder nadenken dezelfde beweging keer op keer uitvoeren maar dan is de kans groot dat ik binnen het kwartier nog altijd ter plaatse sta. Ofwel nemen we een moment om samen te reflecteren waarom het fout loopt en welke beweging ik anders kan uitvoeren om toch maar in beweging te komen op het ijs. Zulke reflectiemomenten klinken logisch, niet? En toch lijken we die in de professionele trainingscontext te minimaliseren of te vergeten. Debriefing is nodig. Want pas door stil te staan bij je handeling, prestatie, gedachten of emoties krijgt de ervaring betekenis en haken we ze in ons brein vast.

KIES DE VORM, STRUCTUUR EN AANPAK

Reflectiemomenten kun je inbouwen in zowel leren on the job als bij georganiseerde leermomenten. Denk bij de laatste aan situaties als simulaties, rollenspel, (outdoor) teamactiviteiten of zelfs corporate gaming.

Ook de schaalgrootte kan variëren. Debriefing kan in

erg grote groepen van wel honderden deelnemers tegelijk. In de praktijk gaan kleinere subgroepen eerst onder elkaar aan de slag om dan in een later stadium plenair te delen. Maar ook in kleinere groepen van pakweg drie tot tien personen worden ervaringen, inzichten, reflecties en verschillende perspectieven gedeeld. Tot slot werkt individuele reflectie eveneens sterk. Vraag aan deelnemers aan het einde van een oefening individueel en in stilte reflecties neer te schrijven.

Tot slot een woordje over voorbereiding. Want die bepaalt mee het succes. Door vooraf debriefmomenten in te plannen in je line-up, wordt het een vast onderdeel van het leerproces. Vragen zoals “Wat ging er goed? Wat kan anders? Welke inzichten neem je mee” zijn klassiekers die het nog altijd goed doen. Je kunt naar hartenlust variëren met bijvoorbeeld de “Start-Stop-Continue”-methode. Met welke acties die ik vandaag nog niet doe wil ik starten? Wat wil ik stoppen? Wat zet ik verder zoals ik dat vandaag al doe?”

DIEPGAAND DEBRIEFEN IN ZES STAPPEN

Niet alleen over het resultaat kun je nadenken. Ook de ervaring zelf, het proces dus, is leerrijk. Thiagi gebruikt hiervoor een gestructureerd proces met zes stappen.

— Sivasailam Thiagarajan: “Debriefing helpt deelnemers over hun ervaring na te denken, waardevolle inzichten te verwerven en die met elkaar te delen.”

tekst: sofie willox

‘Voorbereiding, structuur maar ook loslaten leiden tot succesvol debriefen’

In een eerste stap staat hij stil bij emoties. Met de vraag ‘hoe voel je je?’ staan deelnemers vlak na de leeractiviteit stil bij de emoties die losgemaakt werden. Zo kunnen deelnemers gevoelens als frustratie, verwarring, twijfel of blijdschap kwijt. Dat is geen luxe, want als er emoties meespelen, moeten die eerst een plek krijgen vooraleer we naar een rationele beoordeling kunnen gaan.

Vervolgens staan we stil bij de vraag ‘Wat gebeurde er?’ Hierbij overlopen we rationeel en chronologisch observaties van elkeen. Zagen de studiegenoten dezelfde zaken of niet? In deze fase krijgen de deelnemers een holistisch beeld van de feiten.

1 2 3 4 5 6

In een derde stap komen we tot leerinzichten. “Wat leerde je?” is een eenvoudige maar doeltreffende vraag.

In de vierde fase maken we de brug tussen de veilige leercontext en de hectische wereld daarbuiten. Door stil te staan bij vragen zoals “Waar zie je de link naar jouw specifieke werkcontext” dwingen we deelnemers de brug te maken naar de ruwe realiteit. Vervolgens, de vijfde stap, kan een facilitator nog verder gaan met een “wat als”-vraag. Hierbij duwen we deelnemers naar een next-level reflectiezone door hen de leerinzichten te laten vertalen naar andere werksituaties dan diegene die in de opleiding besproken werden. Op die manier kunnen inzichten in een brede realistische context toegepast worden.

Een gerichte debriefing leidt tot meer leren, maar brengt tegelijk enkele aandachtspunten met zich mee.

AANDACHTSPUNTEN

Succesvol debriefen vraagt ervaring en flexibiliteit. Enerzijds houdt een facilitator, zoals een dirigent, een structuur voor ogen zoals de zes stappen die we net beschreven. Hij wordt verwacht het proces en de teugels stevig in handen te houden. Maar tegelijk moet hij ook flexibel zijn. Een ervaren professional surft mee op de dynamiek van de groep: spontane opmerkingen uit de groep oppikken, balanceren tussen ruimte laten voor uitweiding en tegelijk erover waken niet te vervallen in een ‘praatbarak’. Tot slot is tijd een aandachtspunt. Effectief leren uit reflectie en debriefing vraagt tijd. Die kun je ruwweg inschatten, maar is nooit honderd procent accuraat. Je moet in reflectietijd voorzien in het programma, ten koste van extra leerinhoud. Er zijn met andere woorden heel wat uitdagingen om bewust en effectief te reflecteren. En dan komen we terug op de eerste zinnen in dit artikel: “Ervaring alleen is géén garantie dat mensen eruit leren. Pas als mensen bewust nadenken over hun ervaring komen ze tot waardevolle inzichten.” ¶

De debriefingvraag is “Wat nu?”. Hierbij worden deelnemers aangemoedigd een concreet actieplan op te maken om de nieuwe inzichten toe te passen in de ‘echte’ wereld buiten de trainingcontext.

‘Leren implodeert bij het ontbreken van reflectie’

KRT PODCAST

Duurzaamheid bepaalt het ceo-loon nauwelijks

Duurzaamheidsindicatoren wegen maar voor zes procent op de totale verloning van de ceo. Bovendien neemt slechts één bedrijf op de twintig milieuindicatoren op voor de bepaling van de bonus van ceo’s.

Dat zijn enkele bevindingen uit het jaarlijkse onderzoek naar de remuneratie van ceo’s van Belgische beursgenoteerde ondernemingen. Het Executive

Remuneration Research Centre van Vlerick Business School analyseerde de 90 rapporten (2021) van alle negentig bedrijven in de Bel 20, Bel Mid en Bel Small.

EVOLUTIE TOPSALARISSEN IN BELGIË

Het jaarlijkse onderzoek constateert dat de mediaan van de totale remuneratie (inclusief vast salaris, bonus en langetermijnremuneratie) in 2021 lag op

• 2.430.492 euro voor de Bel20;

+ 23% tegenover 2020.

• 908.115 euro (Bel Mid);

+13% tegenover 2020;

• 587.482 euro (Bel Small);

-5% tegenover 2020

Xavier Baeten wijst erop dat de veel hogere remuneratie van de ceo’s in Bel20-bedrijven vooral te maken heeft met de langetermijnbeloning (aandelenopties, performance shares, enzovoort). Die heb je veel meer in de Bel 20-bedrijven. Bovendien ligt de langetermijnremuneratie in de Bel20bedrijven hoger:

• 2.096.532 euro in de Bel20,

• 189.000 euro in de Bel Mid en

• 207.897 euro in de Bel Small

MILIEUPRESTATIES

Dit jaar besteedde het onderzoek specifieke aandacht aan de prestatiemaatstaven voor de bepaling van de variabele remuneratie. Eerst en vooral

valt op dat niet-financiële maatstaven (zoals duurzaamheid, kwaliteit, innovatie) een doorsneegewicht krijgen van 32% voor de bonus en 16% voor de langetermijnremuneratie.

Maar 5% van de bedrijven neemt milieucriteria op voor de de bonus en 26% doet dat voor de langetermijnremuneratie. Xavier Baeten: “Dat 26% van de bedrijven het milieu opneemt als prestatie-indicator voor de langetermijnremuneratie, klinkt hoopvol, maar het gaat alleen maar om bedrijven die überhaupt prestatiemaatstaven gebruiken voor de langetermijnbeloning. Dat geldt bijvoorbeeld niet voor bedrijven die aandelenopties toekennen, nog altijd een belangrijke beloningsvorm in België.”

Xavier Baeten ziet bovendien dat de milieucriteria bijna altijd maar slaan op CO2-emissies, “terwijl voor sommige bedrijven het energieverbruik, waterverbruik, afvalverwerking en verpakking ook belangrijk kunnen zijn.”

SOLVAY EN UMICORE

Twee bedrijven springen er wel uit. Bij Solvay bepalen duurzaamheidscriteria voor een derde de groepsprestaties en het loon van ceo Ilham Kadri (foto). Het bedrijf hanteert een breed gamma aan maatstaven: emissies, omzet uit duurzame producten, onttrekking van water, afval, ongevallen en het aandeel vrouwelijke managers.

Umicore laat de langetermijnremuneratie sinds dit jaar voor de helft bepalen door duurzaamheidsprestaties. De ‘Let’s Go for Zero’-strategie van het bedrijf wil tegen 2035 emissievrij zijn. Bovendien zal het samen met zijn leveranciers doelstellingen bepalen voor de indirecte uitstoot. Daarnaast kijkt het naar criteria voor welzijn in de waardeketen, het ethisch winnen van grondstoffen en gendergelijkheid in het management. ¶

De mythe van de arbeidsmarkt

-

In een aflevering van haar reeks Welgemeend Podcast praat Franne Mullens met Paul de Beer (Henri Polak hoogleraar voor arbeidsverhoudingen aan de Universiteit van Amsterdam). In zijn boek ‘De Mythe van de Arbeidsmarkt’ vertelt De Beer waarom de arbeidsmarkt helemaal niet werkt via het marktmechanisme. Naar een ideaaltypische arbeidsmarkt streven zou niet het doel mogen zijn. De podcast behandelt hedendaagse economische thema’s met betrekking tot arbeid en de kortere werkweek.

Flexibele poules worden onmisbaar

De drijfveren van mensen om bij te klussen zijn divers. Sommigen willen (meer) geld verdienen, anderen doen het voor het sociaal contact of willen iets bijleren. In een aflvering van HRmagazine PODCAST vertellen Eline David van NOWJOBS en Tom Palmaerts van Trendwolves waarom flexibele poules steeds belangrijker worden voor bedrijven. De verruiming van de mogelijkheden voor flexijobs bevestigt die trend.

https://podcast.hrmagazine.be/

Solvay laat duurzaamheidsprestaties voor een derde meetellen om de groepsprestaties te bepalen.

-

KRT

VIDEO

Alternatieve mobiliteit

+23

Hoe help je werknemers vlot op het werk te geraken? Het wordt in elk geval maatwerk. De transitie naar duurzame mobiliteit is volop aan de gang. Philippe Kahn en Peter Van der Perre zijn er elke dag mee bezig. Als respectievelijk corporate mobility expert bij Arval en chairman bij Intelligente Transport Systemen (ITS) Belgium zoeken ze op elk niveau naar oplossingen. ITS focust op de transitie naar automobielontwikkelingen zoals elektrisch rijden. Arval speelt als leasebedrijf ook in op alternatieve vervoersmiddelen.

Studio HR via www.hrmagazine.be

Video voor little learnatics

De nettotewerkstellings-prognose voor de eerste drie maanden van dit jaar van ManpowerGroup daalde in januari met 10 procentpunten ten opzichte van het vorige kwartaal, maar bleef met +23 procent nog positief. Een meerderheid van de werkgevers in België is dus van plan om in die periode nieuwe banen te creëren.

meer op hrmagazine.be

CARRIÈRETIPS

VAN VAKGENOTEN

Pascal Van Loo leidt voortaan de afdeling Personeel & Organisatie bij VLAIO.

“Ik geniet ervan hard te werken, maar dankzij mijn burn-out ken ik mijn signalen en bouwde ik een aantal mechanismen in. Een ervan is mijn 24 uren-regel. Die start op vrijdagavond. De eerste 24 uurk van het weekend gaat geen computer open. Dat is mijn recuperatietijd. Ik weet ondertussen wat bij mij werkt om in evenwicht te zijn. Tijdens mijn vrije dagen schreef ik ook nog een boek – Het Ronde Vierkant – over hybride organisatieverandering.”

Video’s van Sofie Willox (So we grow) over leren en hr. Is meer oefenen altijd beter? Wat zegt de wetenschap daarover? Sofie Willox haalt er the power law of practice and skills bij. We begrijpen allemaal dat de leercurve in het begin relatief snel stijgt, maar in volgende fases minder snel. Hoe ver moet je dan doorgaan? Dat hangt er vanaf. Dat en nog veel meer krijgt u in heldere video’s uitgelegd, telkens met verwijzing naar wat de wetenschap ons vertelt, maar book smart en street smart houden elkaar goed in evenwicht.

Video via sowegrow.be

Meer over carrièreswitches via HRmagazine.be

Actiris ondersteunt werkzoekenden in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest. We vragen aan loopbaandirecteur Souzanne Bandos hoe deze openbare dienst de interne mobiliteit van de eigen medewerkers bevordert.

tekst: François Weerts, foto: Wouter Van Vaerenbergh

1. Waarom geeft Actiris voorrang aan interne mobiliteit?

Souzanna Bandos: “Interne mobiliteit beantwoordt zowel aan een organisatorische behoefte als aan de ontwikkeling van medewerkers die vooruitgang willen boeken in hun vakgebied. Omdat we een verscheidenheid aan banen hebben en geen strikte carrièrepaden kunnen we interne ontwikkelingsmogelijkheden bieden. We hebben grote families van functies gedefinieerd met een gemeenschappelijke kern van vaardigheden.”

2 . Welke initiatieven neemt u om deze interne mobiliteit te bevorderen?

Souzanna Bandos: “We hebben het Best-project opgezet, een soort interne interimdienst. Afdelingen die tijdelijk overbelast raken of tijdelijk behoefte hebben aan specifieke vaardigheden kunnen bij Best terecht. De vrijwilligers werken dan - met instemming van hun leidinggevende - gedurende bijvoorbeeld twee maanden twee of drie dagen per week in deze andere omgeving.”

3. Welke andere tools gebruikt u voor interne mobiliteit?

Souzanna Bandos: “Er zijn drie loopbaancoaches opgeleid om diegenen die dat willen te ondersteunen. De interviews zijn uiteraard vertrouwelijk en stellen geïnteresseerden in staat om de voor hen beschikbare mogelijkheden beter in kaart te brengen. Dit initiatief wordt enorm gewaardeerd. In dezelfde geest publiceren we op het intranet de gedetailleerde beschrijvingen van onze functiefamilies.” ¶

%1-2-3 MINUTEN MET SOUZANNA BANDOS VAN ACTIRIS

‘Agile transformatie verbetert relatie met klanten én medewerkers’

Proximus startte een jaar geleden met een ambitieus agile transformatieproject om wendbaarder in te spelen op markttrends. Een van de drie modellen is het samenwerken in cirkels, met meer efficiëntie, samenwerking en communicatie tussen de werknemers als gevolg. “Minstens even belangrijk is de agile mindset waarbij we streven naar voortdurende verbetering”, zegt Valérie Vermeire.

Met een agile methode slagen bedrijven erin om sneller te reageren op veranderingen. Telecomprovider Proximus startte eind 2021 aan zo’n transformatieproject. “We zijn niet van nul begonnen”, zegt Valérie Vermeire, director strategic hr-solutions bij Proximus. “Verschillende bedrijven in binnen- en buitenland hebben ons geïnspireerd. Verschillende teams testten al de agile methode uit en merkten dat deze manier van werken een positieve invloed had op de tevredenheid van de klanten en de betrokkenheid van de medewerkers. We lieten ons ook inspireren door bedrijven in binnen- en buitenland.”

Op basis van die testen besliste Proximus om de transformatie te versnellen. Dat deed de telecomprovider aan de hand van drie modellen: cirkels, tribes en agile for teams. De eerste proefprojecten vonden plaats bij de klantendienst van Katia Battheu, director customer service. Zij was een van de pioniers bij Proximus om de cirkels in te voeren. “We hadden al gemerkt dat de functionele organisatie van de klantendienst zijn beperkingen had. Er gebeurden te veel overdrachten tussen de verschillende diensten. Door medewerkers met verschillende skills in een cirkel samen te zetten en de verantwoordelijkheid voor de oplossing end to end te nemen, maakt voor de klant echt het verschil. Voor het behandelen van klachten heb je soms collega’s van de tweede of derde lijn

nodig. Omdat ze nu naast je zitten, kun je hen sneller contacteren.”

Katia Battheu haalde die medewerkers een week uit de productie. “We lieten hen kennismaken met de collega’s die ze misschien vroeger alleen van e-mail kenden. Daarnaast toonden we hen het belang van samenwerking. Per klanteninteractie neemt het misschien iets meer tijd in beslag om end to end een oplossing te bieden, maar het past wel in ons principe van the first time right. We meten ook als de klant achteraf terugkomt.”

Belangrijk was dat de toepassing in de operationele omgeving geen impact mocht hebben op de klantenervaring. “De klant mag niet voelen dat je een transformatie aan het doormaken bent”, zegt Valérie Vermeire. “Daar zijn we vrij goed in geslaagd.”

SNEEUWBALEFFECT

Meestal voeren IT-afdelingen een agile manier van werken in, het gebeurt minder in operationele afdelingen zoals callcenters. “Het is inderdaad vrij vernieuwend om multidisciplinaire operationele mensen uit de backoffice, de frontoffice, de administratie en de technische ondersteuning bijeen te zetten”, legt Katia Battheu uit. Met resultaat: het employee engagement verbeterde. Ook de ervaring van

‘De klant mag niet voelen dat je een transformatie aan het doormaken bent. Daar zijn we vrij goed in geslaagd’

Valérie Vermeire

tekst: melanie de vrieze / foto’s: jan locus

de klant zelf was - afhankelijk van het segment - 10 tot 20 procentpunt beter. “Dat sterkte ons in de overtuiging dat agile het operationele model van de toekomst is.”

Katia werkte aanvankelijk met vrijwilligers voor het proefproject. Ondertussen is de helft van haar afdeling georganiseerd in cirkels. “Door met vrijwilligers te werken, krijg je een positief sneeuwbaleffect. Op het ogenblik dat we de cirkels wilden uitbreiden, was de eventuele weerstand al voor een deel weg.”

TESTIMONIALS

Proximus zit in het midden van de transitie, maar de medewerkers reageren positief. Toch vergt het tijd om zich aan te passen, legt Valérie Vermeire uit. “Hun hiërarchische baas is de team facilitator, maar ze gaan niet naar hem of haar om het over hun skills te hebben. Daarvoor is de learning professional er. We maken veel testimonials over de invulling van de verschillende rollen en hoe de dynamiek zich op gang trekt. Als dat positief was voor de eerste drie proefprojecten, dan ben je vertrokken. Van zodra iemand een vraag heeft, kun je verwijzen naat een goed werkend voorbeeld.”

Minstens even belangrijk is de omkadering. “We checken regelmatig of we nog op hetzelfde niveau zitten als in het begin.” Dat doen ze via stand-ups waar teamleden hun voortgang delen, of via retrospectives waarbij ze domeinen voor verbetering identificeren.

SUCCESFACTOREN

—

Uit de agile transformatie leerden Valérie Vermeire en Katia Battheu enkele lessen. Stakeholdermanagement op alle niveaus is een van de succesfactoren voor een goed verloop van de transformatie. “Daar hebben we veel tijd in gestopt”, legt Vermeire uit. “Dat betekent niet alleen overleg met ceo Guillaume Boutin, maar ook met onze sociale partners. Door hen vroeg in bad mee te nemen en duidelijk te maken dat we in het model geloven, konden we hen overtuigen dat de medewerker er beter van wordt. We durven ook te benoemen wanneer het traject niet loopt zoals we het verwachtten. Je vertrekt nu eenmaal vanuit een theoretisch model. Als je bij de uitrol tegen een aantal zaken aanloopt, moet je daar durven op terug te komen. Aan de medewerkers zelf vragen we ook suggesties: waar loopt het goed en waar moeten we bijsturen?”

Een andere les is dat het tijd vraagt om veranderingen door te voeren. “Dat wordt soms onderschat”, zegt Katia Battheu. “Wanneer een groot bedrijf als het onze met vernieuwingen komt, zijn de medewerkers ongeduldig en willen ze onmiddellijk het resultaat zien. Het is niet

omdat je vandaag een nieuwe cirkel opstart dat je morgen al de gevolgen daarvan ziet. Je moet daar ook goed over communiceren.”

Die communicatie gebeurt op alle niveaus – dus ook aan de ceo – en via alle mogelijke kanalen: via een presentatie, ter plaatse met de medewerkers of digitaal. “Ik communiceer niet alleen met de medewerkers in de cirkel, maar ook met die erbuiten. Als je iets nieuws uitprobeert, heb je soms de neiging om veel aandacht te besteden aan de medewerkers die door de verandering gaan. Maar je moet ook de andere medewerkers betrekken, zij blijven eveneens belangrijk.”

Minstens even belangrijk als de cirkels is de agile mindset, die gericht is op het idee van voortdurende verbetering. Dit betekent dat Proximus zijn processen en systemen telkens opnieuw herziet en verfijnt, zodat het bedrijf blijft voldoen aan de veranderende behoeften van de klanten. “De medewerkers beseffen dat ze onderdeel zijn van voortdurende verbetering”, besluit Valerie Vermeire. “We zullen dit project nooit afronden, maar telkens verder ontwikkelen zodat we blijven verbeteren tegenover klanten en medewerkers.” ¶

Van links naar rechts Valérie Vermeire

Director strategic hr-solutions Proximus en Katia Battheu

Director customer service Proximus

te voeren.

het

‘Het vraagt tijd om veranderingen door

Wanneer een groot bedrijf als

onze met vernieuwingen komt, willen de medewerkers onmiddellijk het resultaat zien’

Katia Battheu

Frederic Brasseur

Advocaat DLA Piper UK LLP

Specialisten van het advocatenkantoor DLA Piper beantwoorden lezersvragen over het brede terrein van de arbeidswetgeving. U kunt ook uw vragen stellen: redactie@hrmagazine.be

www.dlapiper.com/

In heel wat ondernemingen wordt een groot deel van het personeel niet tewerkgesteld onder een klassieke arbeidsovereenkomst van onbepaalde duur voor voltijdse tewerkstelling, maar in het kader van een arbeidsovereenkomst van bepaalde duur, een vervangingsovereenkomst, een deeltijdse arbeidsovereenkomst met vast of variabel uurrooster, als uitzendkracht, enzovoort.

De wet van 7 oktober 2002 houdende gedeeltelijke omzetting van Richtlijn (EU) 2019/1152 van het Europees Parlement en de Raad van 20 juni 2019 betreffende transparante en voorspelbare arbeidsvoorwaarden in de Europese Unie en de collectieve arbeidsovereenkomst n° 161 betreffende het recht om een vorm van werk met meer voorspelbare en zekere arbeidsvoorwaarden te vragen, welke in werking trad op 1 oktober 2022, hebben nu een recht voor de werknemer ingevoerd om andere tewerkstellingsvoorwaarden te vragen.

Dit recht bestaat voor alle werknemers met tenminste zes maanden ononderbroken anciënniteit bij dezelfde werkgever. Periodes als uitzendkracht moeten hierbij meegerekend worden. De anciënniteit wordt gedacht verder te lopen als er weliswaar een onderbreking was tussen twee contracten van bepaalde duur, maar het enige doel van die onderbreking erin bestond om te vermijden dat de werknemer zou voldoen aan deze voorwaarde van zes maanden anciënniteit.

Ook uitzendkrachten met minstens zes maanden anciënniteit hebben dit recht. De collectieve arbeidsovereenkomst n° 161 verduidelijkt dat zij hun vraag moeten richten aan het uitzendkantoor. Het is dan aan het uitzendkantoor om van de gebruiker de nodige informatie voor het formuleren van een antwoord te bekomen.

Het verzoek is niet onderworpen aan enige vormvereiste, behalve het feit dat de vraag uitdrukkelijk moet aangeven dat ze steunt op deze wet van 7 oktober 2002,

zodat de werkgever weet dat het een formele vraag betreft, en geen louter informele en vrijblijvende vraag.

In de vraag moet de werknemer aangeven welke meer voorspelbare arbeidsvoorwaarden hij of zij juist wenst. Voorbeelden van mogelijkheden zijn een werknemer met een contract van bepaalde duur die een arbeidsovereenkomst van onbepaalde duur vraagt of een werknemer met een variabel uurrooster die een vast uurrooster wil.

De werkgever moet binnen een termijn van één maand antwoorden of de werkgever akkoord gaat met het voorstel van de werknemer. Werkgevers met minder dan twintig werknemers beschikken over een termijn van tweze maanden.

De werkgever is vrij om de vraag te aanvaarden of te weigeren. Bij een weigering moeten de concrete redenen hiervoor wel meegedeeld worden. Tot de mogelijke redenen voor een weigering behoren het feit dat de gevraagde vorm van tewerkstelling niet beschikbaar is, de werknemer niet voldoet aan de kwalificaties of competenties die aan de gevraagde vorm van werk verbonden zijn, of het feit dat de werknemer de uurregeling en de loonvoorwaarden verbonden aan de gevraagde vorm van werk niet aanvaardt.

Er geldt een verbod voor de werkgever om een nadelige maatregel tegen de werknemer te nemen omwille van het feit dat deze gebruik maakt van dit recht. De sanctie bestaat uit een schadevergoeding van drie maanden loon, en bij een ontslag uit een vergoeding van tussen vier en zes maanden loon.

Een werknemer kan wel maar één keer per periode van twaalf maanden een dergelijk verzoek formuleren. Werknemers kunnen nu na zes maanden meer voorspelbare en zekere arbeidsvoorwaarden vragen, maar de werkgever moet die niet altijd toekennen. ¶

Het recht om meer voorspelbare en zekere arbeidsvoorwaarden te vragen treedt in werking

— Frederic Brasseur

Het Total Talent Management concept van Solvus —

Scoren in the war for talent. Utopie of realiteit?

Luc Engels en Lieven Bormans tonen je alvast hoe je met het Total Talent Management concept van Solvus opnieuw kunt winnen.

Hoe zou je activiteiten van Solvus omschrijven?

Lieven Bormans: Wij leveren HR-business solutions die onze opdrachtgevers in staat stellen om binnen hun organisatie het juiste talent op de juiste plaats te krijgen. We gaan daarbij voor een structurele, procesgedreven en projectmatige aanpak. Voor ons is dat essentieel, want zo kunnen we onze klanten langetermijnoplossingen bieden. En dan heb ik het zowel over het aantrekken als het ontwikkelen van talent.

Luc Engels: Wij vertrekken daarbij steeds vanuit de specifieke noden van onze klant. Wat werkt het best voor hem? Dat is voor ons de kernvraag. Het antwoord daarop brengt ons tot een gepersonaliseerde oplossing die effectief werkt.

Dankzij ons uitgebreid netwerk binnen de HRwereld kunnen wij ook – indien nodig – bepaalde specialisten inschakelen. Wil je met andere woorden als klant slechts één aanspreekpunt voor het managen van al je talentnoden, dan ben jij Solvus aan het juiste adres.

Jullie antwoord op de uitdagingen op de arbeidsmarkt van vandaag, is jullie Total Talent Management formule. Waarvoor staat die precies?

Lieven: Ze is gebaseerd op drie pijlers: Build – Buy – Borrow. Heb je een vacature, dan beschik je over meerdere mogelijkheden om die in te vullen. Je gaat kijken of je het geschikte talent in huis hebt of kan ontwikkelen. (Build) Is dat niet het geval, dan heb je de keuze om een nieuwe vaste medewerker aan te werven. (Buy) Of misschien is het wel efficiënter om externe medewerkers zoals freelancers in te schakelen (Borrow). In beide gevallen kun je

je recruitment process aan ons outsourcen en zorgen wij voor een instroom van kandidaten.

Luc: Het woord ‘outsourcen’ is in deze belangrijk. Onze opdrachtgevers besteden inderdaad activiteiten aan ons uit. De strategie waarmee de klant the war for talent wil aangaan, bepaalt hij zelf. Wij worden ingeschakeld om die doelstellingen om te zetten in tastbare resultaten. Daarvoor reiken wij verschillende pistes aan, maar het is de klant die het roer in handen houdt. Hij controleert de output die wij aanreiken. Dat gebeurt bovendien in alle transparantie. Dankzij onze software kan hij de status van de opdracht die hij aan ons toevertrouwt, van dichtbij opvolgen.

Hoe kijken jullie naar het inzetten van freelancers? Is de Belgische markt daar klaar voor?

Lieven: Je wil in de eerste plaats naar de skills en competenties van mensen kijken. Dat is veel belangrijker dan het diploma dat ze jaren geleden behaalden en de contractvorm waarmee je ze aanwerft. ‘Hire for attitude, train for skills’, met die mindset geraak je vandaag verder. We zien steeds meer dat er voor bepaalde profielen freelancers aangetrokken worden. Het is een gegeven waar je niet naast kan en dat bovendien ook nog voordelen kan bieden.

Luc: De arbeidsmarkt wordt alsmaar complexer en diverser. Wij geloven dan ook in een hybride aanpak. Die laat je toe om naargelang de situatie vaste of externe medewerkers aan te werven. In de volatiele wereld waarin we vandaag leven, levert dat het grote voordeel dat je snel kunt schakelen.

Wat zijn volgens jullie vandaag de grootste uitdagingen op de arbeidsmarkt?

Luc: Het is duidelijk dat de krapte op de arbeidsmarkt steeds nijpender wordt. Het dichten van de kloof tussen vraag en aanbod is een enorme uitdaging. Dat maakt de

‘Wij vertrekken steeds vanuit de specifieke noden van onze klant. Wat werkt het best voor hem?’

Luc Engels, CEO Solvus

noodzaak om met een andere en bredere blik talent te kijken, steeds groter.

Lieven: De relance na corona zorgde voor een record aantal vacatures. In combinatie met een lagere werkloosheidsgraad is de krapte problematisch. Daarnaast stelt er zich ook een probleem op het vlak van skills. Werkzoekenden beschikken vaak niet over de vaardigheden waarnaar werkgevers op zoek zijn. Maar laat dit nu ook een issue zijn waarbij onze Total Talent Management formule kan helpen. Wij reiken namelijk ook skills development solutions aan. (Build) Een belangrijke component in een Total Talent Management strategie.

Wat waarderen jullie opdrachtgevers het meest in jullie aanpak?

Luc: Onze flexibele manier van denken en werken. Ook de veelheid aan oplossingen die we voorstellen, zeg maar onze uitgebreide menukaart, appreciëren ze. Dat wij daarbij heel erg resultaatgericht werken, valt zonder meer in de smaak. Ons uitgangspunt is namelijk dat wij onze cliënten willen ontzorgen. En dat kunnen we door onze tailor-made oplossingen. Daarmee leveren wij het juiste talent aan, zodat de klant zich voluit op zijn kernactiviteiten kan focussen.

Lieven: Onze procesgedreven en innovatieve aanpak hoor ik vaak als sterk punt geciteerd

Luc Engels, CEO Solvus & Lieven Bormans, Marketing & Communication Manager Solvus

worden. Dankzij al de expertise die wij door de jaren heen opbouwden, kunnen wij klanten advies geven waarmee ze hun rekruteringsprocessen kunnen optimaliseren. Dat maakt dat onze oplossingen structureel en duurzaam zijn.

Luc: En niet te vergeten, kostenefficiënt. Een klant mag ervan uitgaan dat hij door bepaalde opdrachten uit te besteden kosten zal besparen en structurele verbetering kan verwachten. Onze Plan-Do-Check-Actbenadering staat daarbij centraal en helpt ons en de klant om onze resultaten continu te evalueren en bij te sturen, waar nodig.

Kunnen jullie vanuit jullie expertise een paar tips meegeven die HR-managers kunnen helpen bij het aantrekken van nieuw talent?

Lieven: Sta open voor het concept van Total Talent Management en alle vormen van talent. De kans is groot dat je vandaag al meerdere facetten van het concept onbewust toepast. Wij beschikken over de expertise waarmee jij de principes van Total Talent Management op een strategische en structurele manier binnen je organisatie kunt implementeren en verzilveren.

Luc: Denk breder. Durf je talent management op een andere manier te benaderen. Breek uit het hokjesdenken. En misschien is dat wel nog het allerbeste advies dat ik kan geven: bel ons. (lacht)

‘De kans is groot dat je vandaag al facetten van het concept onbewust toepast’ Lieven

Bormans, Marketing & Communication Manager Solvus

Een ‘westers’ team leid je anders dan een ‘oosters’

tekst: jo cobbaut

Jia Li weet nog goed wat er door haar hoofd ging de dag dat ze in 2004 in Europa landde. “Het was alsof ik op een andere planeet landde”, zegt ze. Inmiddels noemt ze zichzelf een vrolijke ‘euraziaat’. Haar interculturele ervaring zal ongetwijfeld verrijkend zijn voor haar favoriete onderzoeksonderwerp: de aard van teamdynamiek.

Het is Vlerick die haar naar België haalt. In september 2022 is zij benoemd tot universitair hoofddocent Organisatiegedrag. Jia’s hele carrière is academisch. Ze deed onderzoek en gaf les aan universiteiten in Nederland en Duitsland. Haar expertise ligt in organisatiegedrag, meer bepaald in teamwork en teamleiderschap.

Wat voor soort onderzoek doet u?

Jia Li: Mijn specifieke aanpak is dat ik werk met longitudinale studies. Onderzoek naar teams heeft meestal een statisch perspectief, bijvoorbeeld door eenmalige vragenlijsten, of door teams gedurende een zeer korte tijd te observeren. Maar teams kunnen enkele weken bestaan, andere maanden en nog andere jaren. Als je wilt begrijpen hoe mensen in teams met elkaar omgaan, kun je niet alleen op momentopnamen vertrouwen. Ik voer in de loop van de tijd

multiwave-enquêtes uit om te zien hoe de interactiepatronen van teamleden evolueren en welke veranderingen ze ervaren. Ik wil onderzoeken hoe teams zich in de loop van de tijd ontwikkelen en hoe ze omgaan met veranderingen in het teamlidmaatschap: nieuwe mensen die bij het team komen, teamleden die worden vervangen en mensen die het team verlaten.

Kunt u een paar inzichten delen?

Jia Li: “Een voorbeeld is het verschil tussen teams die investeren in acties om de resultaten op korte termijn te verbeteren versus teams die meer investeren in acties met positieve resultaten op de lange termijn. Het eerste type kan eerder investeren in tastbare aspecten, zoals geldelijke beloning, statusdifferentiatie of training die bedoeld is om specifieke cognitieve competenties te verbeteren, ... Het laatste type kan eerder investeren in immateriële aspecten, zoals een doel, gemeenschappelijke doelen, betere relaties, ... Ze verschillen bijvoorbeeld in het type training dat ze verkiezen. Ik zie dat het eerste type teams doorgaans meer zal investeren in training om cognitieve competenties te verbeteren, het laatste type zal meer investeren in acties die teamcohesie stimuleren. Het eerste type training heeft meestal een sterke en onmiddellijke impact, maar de ef-

—

Sociale robots kunnen helpen om het gebrek aan opgeleid personeel te compenseren.

KAN AI ONS HELPEN OM BETERE COLLEGA’ S TE WORDEN?

Dankzij artificiële intelligentie kunnen we beter en intelligenter beslissen. Maar het is niet ondenkbaar dat AI ons ook emotioneel intelligenter kan maken. Worden we ooit betere collega’s dankzij AI?

Bij artificiële intelligentie denken we al snel aan processen optimaliseren, zodat we op uiteenlopende manieren intelligenter werken en productiever worden. Maar consultants van Deloitte suggereren dat we dankzij AI ook emotioneel intelligenter kunnen worden. Ze schetsen een hypothetische situatie waarin iemand net een e-mail heeft ontvangen die hem/haar sterk frustreert. De ontvanger reageert op een geprikkelde wijze en stelt een bericht op. Stel nu dat een intelligent systeem zou reageren met suggesties voor een aangepaste formulering? Maar AI heeft veel meer potentieel dan alleen maar het verbeteren van uw e-maildiplomatie, zo stellen de auteurs. Er zijn nog veel toepassingen denkbaar die onze sociale interacties kunnen verbeteren.

Monica Mahto et al., AI for work relationships may be a great untapped opportunity

fecten nemen snel af. Het tweede type heeft minder direct resultaat, omdat teamleden tijd nodig hebben om gedrag te veranderen en dingen in de praktijk te brengen. Maar ze halen in. Ik zie een soortgelijk patroon voor de algehele teamprestaties. De teams van het eerste type hebben de neiging om sneller te presteren, maar na verloop van tijd zullen de teams van het tweede type uit eindelijk beter presteren dan de teams die zich op kortetermijndoelstellingen con centreerden. Dit wil niet zeggen dat het tweede type teams of training beter zal zijn dan het eerste type, of vice versa –misschien moet je zowel op korte als op lange termijn winnen. Belangrijk is dat de organisatie zich bewust is van de verschillen de tijdsbestekken waarin verschillende soorten teams of trainingen effect zullen hebben.

U werkt en woont sinds 2004 in Europa. Waar dacht u aan toen u voor het eerst naar Europa kwam?

Jia li: “Het was alsof ik op een andere planeet was beland. Om te beginnen: Nederlanders zijn echt lang, al ben ik zelf best lang naar Chinese normen. (lacht) Maar even serieus: Nederlanders

zijn echt recht door zee. En er lijken bijna geen sociale taboes te bestaan in hun discussies of conversaties. Er lijkt geen onderwerp te zijn dat ze niet openlijk bespreken. Seksualiteit, drugsgebruik of -misbruik, … het kan allemaal ter sprake komen in informele gesprekken. In China respecteren we veel taboes. We praten nooit over de dood, om er maar een te noemen. Je praat niet over wat er na het leven gebeurt. Hetzelfde geldt voor eventuele twijfels over leiders of werkprocessen … In de Nederlandse cultuur worden deze open en eerlijk besproken. Als student werd ik aangemoedigd om mijn mening te geven. Dat was in het begin moeilijk. Later heb ik me aangepast, omdat ik begrijp dat dit cruciaal is voor het wetenschappelijke debat.”

Wat dan de vraag oproept hoe je cultureel gemengde teams managet?

Jia Li: Je hebt zeker een verschillende aanpak nodig voor westerse en oosterse teams. Ik werk op verschillende onderzoeksprojecten. Sommige daarvan doe ik met uitsluitend Aziatische coauteurs, andere met exclusief westerse co-auteurs, maar ook met coauteurs van gemengde achtergrond. En de dynamieken verschillen sterk. Om maar één voorbeeld te geven: in een overwegend westers team is het de gewoonte om taken te verdelen en om individuele verantwoordelijkheden toe te kennen. In een finale fase worden resultaten dan bij elkaar gelegd. ‘Aziatische’ teams definiëren ook verschillende taken, maar pakken ze samen aan en één voor één. Door een westerse bril lijkt het alsof de Aziatische collega’s individuele onafhankelijkheid missen, maar doorheen een Aziatische bril lijkt het alsof het handelen van de westerse collega’s teamcohesie missen. Je ziet dan ook hoe belangrijk het is dat de teamleider begrijpt wat de favoriete aanpak is van het team of van de leden.”

U bestudeert ook artificiële intelligentie en het potentieel van robots in teams?

: Ik zie best wel wat potentieel in omgevingen zoals verzorgingstehuizen en ziekenhuizen. Sociale robots kunnen helpen om het gebrek aan opgeleid personeel te compenseren, of om het gevoel van sociale isolatie of eenzaamheid te lenigen. Ik werk samen met wetenschappers uit Nederland, China en de Verenigde Staten om inzicht te verwerven in hoe robot en mens effectief samen kunnen werken. ¶

‘Door een westerse bril lijkt het alsof Aziatische collega’s individuele onafhankelijkheid missen, maar doorheen een Aziatische bril lijkt het alsof het handelen van de westerse collega’s teamcohesie mist.

KRT

Interne mobiliteit als motor voor een leercultuur

Dit tijdperk vraagt om flexibiliteit en wendbaarheid. Voor de afdeling Learning & Development is dit een kans om het verschil te maken in de organisatie. En niets is belangrijker voor wendbaarheid dan een leercultuur. Veel organisaties zijn daarmee bezig, maar dikwijls blijft één strategie onderbelicht: interne mobiliteit.

Dat concludeert LinkedIn uit zijn jongste WorkplaceLearningrapport. Volgens de editie voor 2023 kan L&D het voortouw nemen door de wendbaarheid te verhogen van zowel de individuele medewerker als die van de organisatie. Voor individuen staat wendbaarheid voor carrièregroei en relevantie. Voor bedrijven betekent wendbaarheid het vermogen om te overleven en te gedijen, zelfs bij economische tegenwind.

RETENTIE

Interne mobiliteit draagt bij aan personeelsbehoud en de ontwikkeling van vaardigheden onder het personeel. De kans dat een medewerker na twee jaar nog altijd in hetzelfde bedrijf werkt, is groter als hij een interne overstap gemaakt heeft. Medewerkers die een interne overstap gemaakt hebben, correleren met een blijf-kans van 75 procent. Bij medewerkers die géén interne overstap gemaakt hebben, bedraagt de blijf-kans 56 procent.

En omdat medewerkers die intern mobiel zijn hun netwerk en vaardigheden uitbreiden, leidt interne mobiliteit er op natuurlijke wijze toe dat de organisatie flexibeler is.

Interne mobiliteit is de op een na grootse hrprioriteit van het senior

management.

LinkedIn

WorkplaceLearningrapport

MAAR HET GEBEURT TE WEINIG

Het topmanagement lijkt dat te beseffen, zo haalt LinkedIn uit de cijfers. Interne mobiliteit is de op een na grootse hr-prioriteit van het senior management. Op één staat de noodzaak om medewerkers gemotiveerd en betrokken te houden. Maar op twee staat ‘medewerkers de mogelijkheid bieden om verschillende functies binnen het bedrijf te bekleden’.

Alleen gebeurt dat in de praktijk niet dikwijls. De meeste medewerkers worden niet gemotiveerd om interne overstappen te maken. Waaruit blijkt dat? Maar

15% van de medewerkers geeft aan dat hun organisatie hen motiveert om intern naar een nieuwe functie over te stappen;

26% van de medewerkers zegt dat hun organisatie hen uitdaagt om nieuwe vaardigheden te ontwikkelen;

• 16% geeft aan dat hun organisatie hen motiveert om een loopbaanontwikkelingsplan op te stellen.

Het helpt ook niet dat het binnen hr vaak niet helemaal duidelijk is wie er verantwoordelijk is voor programma’s voor interne mobiliteit. Nochtans kunnen L&D en talentacquisitie (TA) perfect samenwerken vanuit deze rolverdeling:

• Talentacquisitie ontwikkelt een cultuur en een proces voor interne werving en kent prioriteit toe aan intern talent als wervingspool;

• L&D zorgt dan weer voor het traject en de hulpbronnen voor de ontwikkeling van vaardigheden, afgestemd op de behoeften van het bedrijf en de carrièredoelen van de medewerker. Zo ontstaat een pijplijn van intern talent voor toekomstige vacatures. ¶

83% van de organisaties wil werk maken van een meer op mensen gerichte cultuur. Dat streven is gebaseerd op de overtuiging dat organisaties alleen succesvol kunnen zijn als hun personeel succesvol is. (Workplace Learning report 2023)

LEERTIP HR

Stimuleer leerinspanningen

‘Medewerkers vinden het fijn om beloond te worden voor de vaardigheden die ze op hun werk ontwikkeld hebben. Wij meten wie elke week de meeste tijd heeft besteed aan leren en kennen extra punten toe voor de vaardigheden die we het belangrijkst vinden voor onze medewerkers. Aan het einde van de maand publiceren we de top vijf van medewerkers die de meeste tijd hebben besteed aan leren.

We zien dat sommige medewerkers hierdoor twee keer zo veel tijd per week aan leren besteden. Eerst maakten we ons zorgen dat hun werkzaamheden in het gedrang zouden komen, maar we ontdekten dat het tegenovergestelde waar is. De medewerkers die de meeste tijd aan leren besteden, presteren ook het best. En die toppresteerders dragen positief bij aan ons werkgeversmerk en delen wat ze leren met andere medewerkers.’

Ariel Mendes, Hr global learning & development leader bij Rock Content

-

KRT

PODCAST AI

HR morgen

Misschien kan ChatGPT ook wat betekenen voor hr? Als u ChatGPT vraagt om een origineel gedicht te schrijven of een essay voor de leraar op school (paniek in het onderwijs), dan kan dat wellicht ook voor een vacature of een functiebeschrijving. ChatGPT kunt u ook zien als een gratis chatbot, gebaseerd op artificiële intelligentie. Hij genereert originele content, dus teksten of tekeningen die het systeem niet ergens van het internet haalt.

COACHENDE LEIDERS MAKEN HET VERSCHIL

Een goede baas helpt werk werkbaar te houden en zorgt er mee voor dat mensen langer aan de slag blijven. De leiderschapsstijl van de directe leidinggevende speelt een grote rol in het welbevinden van werknemers.

LEARNING & DEVELOPMENT ANNO 2023: Stem leerdoelen af op bedrijfsdoelen

Professionals op het vlak van leren en ontwikkelen zullen steeds meer aandacht besteden aan de goede afstemming van leerdoelen en strategische organisatiedoelen.

Dat blijkt uit het Workplace Learning Report 2023. In de editie van 2022 bleek al dat L&D relevanter, functieoverschrijdender en strategischer werd dan ooit. Dit jaar gaan de toonaangevende stemmen op het vlak van leren voluit voor een naadloze integratie van de personeelsen de bedrijfsstrategie. Dat thema staat nu met stip bovenaan hun lijst met prioriteiten.

L&D heeft de trend mee dat organisaties steeds meer begrijpen dat hun succes afhangt van de mate waarin ze mensgericht werken. Een op mensen gerichte cultuur is gebaseerd op de overtuiging dat organisaties alleen succesvol kunnen zijn als hun personeel succesvol is. ¶

Podcasts over ChatGTP

Bij Nerdland , een collectief dat wetenschap en technologie brengt voor een breed publiek, vindt u een aanstekelijk badinerende, maar tegelijk kritische babbel over ChatGTP. Het natural language-programma van OpenAI kan veel. Maar niet alles wat het soms pretendeert, zo concluderen Lieven Scheire en zijn acolieten.

In de Tech News Briefing van de Wall Street Journal vindt u dan weer een zakelijk abc van het fenomeen ChatGPT op zeven luttele minuutjes.

Bronnen:

Nerdland Maandoverzicht Podcast Tech News Briefing WSJ https://openai.com/blog/chatgpt/

Dat blijkt uit cijfers van de Vlaamse Werkbaarheidsmonitor van de SERV/Stichting Innovatie & Arbeid. Gelukkig hebben ruim vijf op de zes werknemers in Vlaamse organisaties een goed coachende leidinggevende, met name 85,6%. Werknemers die onvoldoende ondersteuning krijgen, hebben meer last van werkbaarheidsknelpunten:

63,3% heeft werkstressklachten (dubbel zoveel als wie adequate ondersteuning krijgt);

• 52,2% heeft af te rekenen met motivatieproblemen (drie keer meer dan goed gecoachte werknemers);

• 41,4% rapporteert een leertekort (drie keer meer dan bij collega’s die adequaat gecoacht worden);

• 28,8% botst op combinatieproblemen werkprivé (bijna drie keer zoveel in vergelijking met wie voldoende steun vindt bij de leidinggevende).

Peter Liu, global learning & development manager, Barco

‘Om leren doeltreffend te maken, moeten onze leerinitiatieven strategisch zijn en aansluiten bij de behoeften en doelstellingen van de organisatie, zowel nu als in de toekomst’

Fietsleasing: niet zo eenvoudig als het lijkt

De combinatie van historisch hoge brandstofprijzen en de stijgende aandacht voor duurzaamheid, zetten elektrische leasefietsen en speedpedelecs steeds meer in de schijnwerpers. Alleen is een fietsleasing niet zo eenvoudig.

NOOD AAN ONAFHANKELIJK ADVIES

Volgens Bart Vingerhoets van sociaal secretariaat Securex en Koen Van Mol van adviesbureau Libra Vélo is fietsleasing niet in alle sectoren of bedrijven vanzelfsprekend. Koen Van Mol: “Wie in de zorg, bouw, transport, horeca of toerismesector werkt, heeft vaak geen toegang tot fietsleasing via zijn werkgever. Vaak zijn vakbonden geen fan van het invoeren van een leaseplan voor fietsen omdat dit zorgt voor lagere sociale middelen.” Vandaag is er ook geen onafhankelijke partij die informatie verstrekt over fietsleasing, waardoor het vertrouwen bij de (lokale) vakbonden beperkt is. Werkgevers die fietsleasing willen aanbieden, krijgen informatie van leasingmaatschappijen, maar die kan gekleurd worden door commerciële belangen.

LOONRUIL

Een leasingplan afsluiten zonder voldoende inzicht, kan tegenvallen. “Zo heb ik een klant die vol enthousiasme een leasingplan afsloot bij een bepaalde maatschappij en nu met de handen in het haar zit omdat werknemers te dure fietsen gekozen hebben. Het leasebedrag dat niet gecompenseerd kan worden door de loonruil, gaat integraal van het nettoloon af”, waarschuwt de leasingexpert.

“Uiteindelijk is de schade beperkt gebleven, door de kost van de fiets

over een langere termijn te verrekenen in de loonruil”, legt Koen Van Mol van Libra Vélo uit. Het is perfect mogelijk om een fiets te leasen over een periode van drie jaar en de loonruil te spreiden over een langere periode. Uiteraard mag het bedrag van de loonruil de kost van de fietsleasing niet overschrijden, maar er is geen regel die een gelijklopende duurtijd verplicht.

Loonruil is het begrip waarbij een deel van het loon, in eender welke vorm, geruild wordt voor een evenwaardig voordeel zoals de ter beschikkingstelling van een fiets. Dit kan van het klassieke maandelijkse loon, maar ook van enig ander onderdeel van het jaarlijkse loonpakket. Een loonruil kan alleen maar met een flexibel loondeel.

TOEGEKEND LOON

VERSUS BAREMALOON

Dankzij een loonruil zal de werknemer een bepaald voordeel verkrijgen ten opzichte van een privé-aankoop van een gelijkwaardige fiets met bijhorende diensten. Dat voordeel zal zichtbaar zijn in het netto-inkomen, doordat een bruto loondeel wegvalt waarop RSZ-bijdragen en andere loonlasten van toepassing zijn.

Bovendien wordt de ruil gedaan op de loonkost, inclusief werkgeverslasten. Daardoor zal de bruto impact meestal lager liggen dan de waarde van het voordeel. De loonruil mag, maar moet niet, gelijktijdig lopen met het voordeel. De exacte kosten moeten wel gekend zijn voor de loonruil kan plaatsvinden, aangezien de werkgever deze nooit mag overschrijden.

tekst: stefanie huybrechts

Het deel van het loon dat gebruikt mag worden voor de loonruil is het flexibele deel. Dit is bij een maandelijkse loonruil het verschil tussen het toegekende loon en het baremaloon of het gewaarborgd gemiddeld minimum maandinkomen (GGMMI). In sommige sectorale cao’s zijn andere loondelen geflexibiliseerd zoals de eindejaarspremie. Dit moet uitdrukkelijk vermeld worden in de cao.

Indien dat niet het geval is, kan een bedrijf wel een cao op ondernemingsniveau afsluiten met een akkoord van de vakbonden om op die manier alsnog een fietsplan op te zetten.

Technisch gezien is een hybride oplossing (deel maandelijks loon en deels premie) ook een optie. Praktisch gezien is dit administratief zo complex, dat het alleen maar aan -

geraden is in uitzonderlijke gevallen waar het maandelijkse flexibele deel relatief klein is en de premie laag is.

REGELMATIG GEBRUIK

Zolang er binnen de regels van het sectorale loonbeleid gespeeld wordt, zijn er geen extra regels van toepassing, op één uitzondering na. De overheid legt een voordeel alle aard op aan werkgevers die via het loon een bepaald voordeel willen financieren voor de werknemer. Voor fietsleasing scheldt de overheid deze last kwijt, op voorwaarde dat de fiets regelmatig gebruikt wordt voor woon-werkverkeer. In twee praktijkgevallen bepaalde de fiscus dit gebruik op tien procent (fiscale ruling 12 maart 2019) en twintig pro -

cent (fiscale ruling 7 juli 2020) van het jaarlijkse woon-werkverkeer.

BEREKENING

De berekening van de loonruil is geen evidentie. Daarom vragen werkgevers over het algemeen een berekening aan bij hun sociaal secretariaat. “Per berekening brengt een sociaal secretariaat namelijk kosten in rekening”, zegt Koen De Mol. “Om kosten binnen de perken te houden, beperk je dus best het aantal aanvragen. Het kan niet de bedoeling zijn dat een werknemer driemaal een aanvraag doet voor een fiets van 4.000, 3.500 euro en 3.000 euro”, zegt Van Mol.

De calculators op de websites van leasingmaatschappijen geven een indicatie, maar zijn geen exacte wetenschap. “Bij elke leasingmaatschappij zul je ondanks het invoeren van dezelfde gegevens vaak tot een ander resultaat komen”, waarschuwt Van Mol. Eens de berekening van de loonruil is afgerond, kan de werkgever bekijken welke fietsen binnen het budget vallen en dit meedelen aan zijn werknemer(s).

TRANSPARANTE COMMUNICATIE

Begin niet zonder een grondige voorstudie, zo adviseert Securex. Zoek onder meer uit of er voldoende interesse is bij werknemers en in welke mate er voldoende marge is voor een bruto loonruil.

Ook goede, transparante communicatie naar de medewerkers is belangrijk. Informeer hen over de concrete impact van een bruto loonruil en werk met concrete cijfervoorbeelden.¶

‘Een klant sloot vol enthousiasme een leasingplan af, maar zit nu met de handen in het haar omdat werknemers te dure fietsen gekozen hebben’

MORELE BESLISSINGEN

—

Een van mijn studenten heeft zijn werk veel te laat ingeleverd. Een maand na datum, zonder te verwittigen. Alsof het de normaalste zaak van de wereld was. Dat had ik nog nooit meegemaakt. In principe betekent dat een nul, maar dat wrong dan ook weer. Ik twijfelde over de beste beslissing, dus ik legde mijn probleem voor aan de keukentafel. “Zijn daar geen regels voor op uw school?” “Ja, maar mama wil toch vooral dat de student er zoveel mogelijk van leert?” “Allemaal goed en wel, maar dat is toch niet eerlijk ten opzichte van de andere studenten!” “Wacht, ik las daar onlangs iets interessants over.”

DE EXPERT AAN HET WOORD

Wat zegt de wetenschap?

We nemen morele beslissingen vanuit een oordeel- en vanuit een relatieperspectief (Gilligan, 1982), die elk naar een ander deel van het probleem kijken.

Vanuit een oordeelperspectief benaderen we een probleem op zoek naar een rechtvaardige oplossing. Gelogen tegen je vader? Geen zakgeld. Gezondigd tegen de wetten van de samenleving? Naar de gevangenis. Met onze oplossing proberen we een objectieve juistheid te benaderen, zo dicht mogelijk bij het ideaal van een rechtvaardig oordeel.

Kathleen Vangronsvelt

je eerst het konijn of eerst de eend, eerst de jonge of eerst de oude vrouw. Maar eenmaal iemand je op het bestaan van die andere figuur wijst, kun je je perspectief switchen en ook die andere figuur herkennen.

Wat betekent dit voor de werkvloer?

Er is nog altijd een ander perspectief, meestal het relatieperspectief. Een perspectief om zelf naar te switchen of om je collega’s voor te leggen.

—

REFERENTIES

Kohlberg, L. (1971). Stages of moral development. In C. M. Beck, B. S. Crittenden, & E. V. Sullivan (Eds.), Moral education. Toronto: University of Toronto Press. -

Gilligan, C. (1982). In a Different Voice: Psychological Theory and Women’s Development.

Carol Gilligan. Cambridge, Massachussets: Harvard University Press.

Vanuit een relatieperspectief benaderen we een probleem op zoek naar een verantwoordelijke oplossing. Gelogen? Vader en kind gaan een gesprek aan over eerlijkheid. Wet overtreden? Gemeenschapsdienst ergens waar je de gevolgen van je actie ziet. Met onze oplossing proberen we de positie van de actoren in de relatie te veranderen, de puzzelstukjes anders te ordenen. Waarschijnlijk heb je een voorkeur voor een van beide perspectieven. Mannen zijn eerder geneigd om vanuit oordeel te denken; bij vrouwen is het verdeeld. In onze westerse cultuur is het oordeeldenken het dominante perspectief.

Vanwaar komen die perspectieven?

Lang werd gedacht dat het element ‘oordeel’ de maatstaf voor morele ontwikkeling was. De maturiteit van de morele ontwikkeling bij opgroeiende kinderen werd hierdoor bepaald (denk aan Kohlberg, Piaget). Als er geen element van oordeel in je redenering te vinden was, kreeg je niet eens een plaatsje op de schaal van morele ontwikkeling.

Vandaag weten we dat er (minstens) twee perspectieven op morele vraagstukken bestaan. En nog belangrijker: we kunnen switchen tussen deze twee perspectieven. Gilligan vergelijkt het met de visuele illusies waarin twee afbeeldingen verwerkt zijn. Bijna automatisch zie

Denk bijvoorbeeld aan discussies over I-deals (persoonlijke afspraken tussen een medewerker en werkgever met voordeel voor beiden). “Het is niet eerlijk dat hij wel een dag extra thuis mag werken” of “Wat een dom idee, die strijkdienst. De helft van ons komt met de trein.” Vanuit een oordeelperspectief kun je je inderdaad afvragen of die I-deal wel een rechtvaardige beslissing is. En of dat bedrijfsvoordeel wel een objectieve juistheid benadert. Vanuit een relatieperspectief doen die vragen er niet toe. De vragen die je je dan kunt stellen, gaan eerder richting: “Zijn er nóg zaken die we kunnen doen om het voor sommige collega’s beter te maken?”

Of denk aan conflicten waar mensen bevroren zijn in hun oordeeldenken. “Het is niet eerlijk. Ik heb hier meer moeite in gestoken dan zij. Ik verdien dat project.” Als je dan kunt duiden dat dit vanuit het rechtvaardigheidsperspectief misschien wel waar is, maar dat je het ook vanuit een relatieperspectief kunt bekijken (“dit is wat zij altijd al wilde doen, haar grote droom”), dan help je je teleurgestelde collega misschien wel een pak vooruit.

En wat met mijn student?

Ik heb het relatieperspectief genomen en hem een reflectie-opdracht en tweede kans gegeven. Misschien niet helemaal eerlijk voor zijn medestudenten, maar in de relatie docent-student wel een verantwoorde manier om een leerkans te creëren, dacht ik zo. ¶

FUNCTIE Professor Organisatiepsychologie Antwerp Management School

Frédérique Van der Heyden

1. Waarom heeft u voor deze opleiding gekozen?

De voorbije vier jaar volgde ik Toegepaste Economische Wetenschappen optie Bedrijfskunde met een focus op marketing/ management aan de Universiteit Antwerpen. Daar kreeg ik vooral een theoretische basis, maar ik wou ook een praktischere visie op de zakenwereld. Daarom ging ik op zoek naar een studie waar ik al mijn interesses kon combineren. Leidinggeven en werken met mensen vind ik belangrijk. Ik zet graag projecten op om die van A tot Z te begeleiden. Ook het internationale aspect speelt een rol. Tijdens mijn laatste jaar ben ik op Erasmus geweest naar Rome. Door die interesses te bundelen, kwam ik terecht bij Antwerp Management School, waar ik de master Human Resources Management volg.

Frédérique Van der Heyden

2. Professor Peggy de Prins was heel lovend over uw aanpak voor het vak Labour Relations Management. Hoe kwam dat?

We moesten een case voorleggen van een bad practice van hrm in een Belgisch bedrijf. In het begin had ik moeite om er één te vinden omdat bedrijven daar niet mee naar buiten komen. Na lang zoeken botste ik op de case van Amnesty International. Onderzoek leerde me dat Amnesty International een toxische werkcultuur kende vanwege voornamelijk het senior management team. Er was regelmatig sprake over pestgedrag van de managers ten opzichte van de werknemers. Het was een onveilige werkvloer en werknemers werden tijdens meetings gediscrimineerd. Volgens mijn conclusie kon die werkcultuur blijven bestaan omdat de werknemers sterk gemotiveerd zijn om te werken voor een organisatie die zoveel impact heeft en van de wereld een betere plek wil maken. Door die intrinsieke motivatie accepteerden ze het gedrag van hun managers en vonden ze hun werk belangrijker dan hun eigen gezondheid. Amnesty International deed ook zelf onderzoek naar hun werkcultuur en ondernemen nog altijd actie om te vechten tegen die onveilige werkvloer.

3.

Hoe ontspant u zich tussen het studeren door?

Ik speel volleybal op recreatief niveau. Je kunt het vergelijken met cafévoetbal, maar dan voor volleybal. Ik heb hier een hechte groep vriendinnen en voel me echt thuis in het team. Daarnaast zit ik in de raad van bestuur van de lokale meisjeschiro in Melsele. Zo hebben we onlangs een brunch georganiseerd om geld in te zamelen voor de afbetaling van onze lokalen. Ik ben altijd lid en leidster geweest en ontdekte hier mijn passie voor leidinggeven en teamwerk. Als financieel verantwoordelijke van de chiro beheerde ik de uitgaven en was ik soms de boeman om ervoor te zorgen dat de bankrekening altijd optimaal bleef.

4. Wat wil u na uw studies doen?

Dat ben ik nog aan het uitzoeken. Bij mij staan een werkcultuur of -omgeving waar je impact hebt op de eerste plaats. Als je je goed voelt op je werk dan is de sector minder belangrijk. Ook het internationale aspect vind ik belangrijk. In België zou ik graag met verschillende nationaliteiten willen werken of het idealiter regelmatig over de grenzen zoeken. De laatste twee maanden van dit schooljaar volgen we een stage om een specifiek probleem of project in een bedrijf aan te pakken. Het is het ideale moment om de theorie in de praktijk om te zetten en onze externe visie te geven. De theorie zal ook veel beter blijven hangen als we het toetsen aan echte situaties. Daar zal ik veel van leren. ¶

‘Een werkcultuur of -omgeving waar je impact hebt, staat op de eerste plaats’

OPLEIDING

Master Human Resources Management

Antwerp Management School

tekst: melanie de vrieze

‘Alle belangrijke cijfers op één plek verzameld’

De verschillende businessunits van de bouw- en logistieke groep Aertssen vragen steeds meer informatie over ziekteverlet, verzuim en andere hr-data. Vaak willen ze die gekoppeld zien aan financiële informatie om zo de budgettaire impact te kennen. Daarvoor heeft het familiebedrijf nu een cloudoplossing in gebruik genomen.

“Wij hadden wel rapporten met hr-informatie, maar die waren altijd gebaseerd op eigen rekenbladen die veel manueel werk vereisten”, zegt Alain Bastiaens, hr-director van Aertssen Group. “Leidinggevenden wensen op regelmatige basis dergelijke cijfers in te kijken. Managers van businessunits willen dat elke maand en de leden van de raad van bestuur kregen elk kwartaal een bundeltje met hr-data voor de vergadering. Die data kwamen dan wel uit ons centraal ERP-pakket (Microsoft Dynamics 365) en verschillende aparte rekenbladen, toch was het voor een hr-professional vaak een dag werk om één dergelijk rapport samen te stellen. Nu hebben we samen met SD Worx een business intelligence tool in de cloud ontwikkeld, met een aantal standaardrapporten en dashboards. De leidinggevenden, managers en leden van de raad van bestuur hebben rechtstreeks toegang tot die data via Power BI. Ze stellen zelf de rapporten samen die ze wensen of graven dieper in de data op zoek naar de onderliggende oorzaken.”

STEEDS MEER DATA

Het grootste deel van de data die SD Worx in de cloudoplossing beschikbaar maakt, was al in het bezit van het sociaal secretariaat. Het heeft die gegevens namelijk nodig voor de loonberekening. “We vullen die data aan met bijkomende hr-gegevens, zoals de cijfers over rekrutering en die uit het Quality, Environment, Safety & Health (QESH)-systeem. Het gaat bijvoorbeeld over gegevens van arbeidsongevallen. Naast die hr-thema’s hebben we ook financiële informatie toegevoegd. Op die manier zijn nu alle belangrijke cijfers op één plek verzameld. Eens dat in orde is, kan je met één druk op de knop die data consulteren. Je hebt altijd zicht op de meest recente gegevens”, zegt de hr-director.

Alain Bastiaens beschikt nu over een BI-rapportering met kpi’s en visualisaties. Dat resulteert in een duidelijk overzicht van bijvoorbeeld omzet per medewerker, een opsplitsing van billable versus non-billable medewerkers en het absenteïsme. Het zijn kpi’s die het mogelijk maken om proactief te handelen. “Als het ziekteverzuim stijgt, weten de hr-businesspartners dat ze best met de medewerkers op de vloer gaan praten. Zo helpen we met hr-data het management én financiën”, zegt Alain Bastiaens.

‘Het cijfer voor absenteïsme is een voorspeller van toekomstig verloop’

Alain Bastiaens

::

HET GESPREK AANGAAN

Voor hem is niet de analyse het doel, wel de actie die eruit volgt. “Als je merkt dat het verzuim stijgt, en je weet snel welke afdeling en welke medewerkers het meest getroffen zijn, dan kan je ook uitzoeken of er een concrete aanleiding is voor het absenteïsme: een conflict met een leidinggevende, toenemende werkdruk, ... Het komt erop neer dat de hr-verantwoordelijke het gesprek aangaat als die Bradford-coëfficiënt de verkeerde richting uitgaat. Want dat is een voorspeller van toekomstig verloop. Nu zijn we in staat om effectief in te grijpen en achteraf ook op te volgen of de actie succesvol is geweest”, aldus nog Alain Bastiaens.

TOTALE KOST VAN ELKE WERKNEMER

Intussen is de nieuwe oplossing ingevoerd in België en bestaan er plannen om die ook in de internationale filialen te implementeren. Daarnaast wil het hr-departement er ook de extralegale voordelen (compensation & benefits) in onderbrengen om zicht te hebben op de totale kost van elke werknemer.

Aertssen Group gaat nog verder. Het heeft de smaak te pakken van een gecentraliseerde data-architectuur. Het bedrijf wil nu ook gegevens uit andere afdelingen op eenzelfde gecentraliseerde manier beheren. “Dat zal niet in het cloudplatform van SD Worx zijn, maar we weten dat dergelijke oplossingen makkelijk onderlinge interfaces toelaten, zodat een snelle uitwisseling van data mogelijk is”, besluit Alain Bastiaens.

41 PROCENT DOET GEEN HR-ANALYSES

België volgt grotendeels de Europese trend als het gaat om analyse van hr-data: gemiddeld geeft 41 procent van de Europese bedrijven aan nog niet bezig te zijn met hr- en personeelsanalyse. Jurgen De Jonghe, portfolio manager data & insights bij SD Worx, stelt dat al heel wat mogelijk is met “beperkte inspanningen. Vier op de tien werkgevers combineren afzonderlijk opgeslagen gegevens(bronnen). De huidige technologie laat gebruikers toe om veel efficiënter datasets aan elkaar te koppelen. Ook de interpretatie door interne stakeholders is makkelijker.” ¶

DIVERSE GROEP

Aertssen is een familiebedrijf uit Stabroek dat naam maakt omdat het vanuit zijn specialiteit in infrastructuurwerken gegroeid is naar een diverse groep, die ook kraanverhuur, speciaal transport, logistiek en trading aanbiedt. Het bedrijf is internationaal actief, onder meer in Abu Dhabi en Qatar. Het werd in 2021 uitgeroepen tot Onderneming van het Jaar. Het bedrijf heeft meer dan 1.700 medewerkers in dienst. De hr-afdeling houdt rekening met afspraken in een vijftiental paritaire comités.

IS EEN UITGAVE VAN NMG.

Xpand, Galileilaan 18, 2845 Niel Tel.: 052-20 18 81 info@hrmagazine.be www.hrmagazine.be

HOOFDREDACTEUR

Jo Cobbaut Jo.cobbaut@hrmagazine.be

EINDREDACTEUR:

Melanie De Vrieze

WERKTEN MEE AAN DIT NUMMER

Melanie De Vrieze, Patrick Verhoest, Jo Cobbaut, Gert Verlinden, Sofie Willox en Peter Ooms. FOTOGRAFEN & ILLUSTRATOREN

Wouter Van Vaerenbergh, Juan Wyns

Jan Locus, Tim Oeyen en Tom Vanlaere BLADCONCEPT

Oeyen en Winters info@oeyenenwinters.be

LAY-OUT

Tom Vanlaere DRUK EN AFWERKING L.capitan www.lcapitan.be

ADVERTENTIES

Evelyne Ferange +32 498 68 23 33 evelyne.ferange@hrmagazine.be

MEMBERSHIPS

Contacteer Murielle Cosyns via memberships@hrmagazine.be. HRmagazine is enkel verkrijgbaar via membership. Een membership kost 250 euro (exclusief 6 % BTW) voor 6 nummers per jaar. Prijs voor membership in het buitenland 300 euro (exclusief 6 % BTW) bij facturatie in België.

VERANTWOORDELIJKE UITGEVER NMG.

Galileilaan 18, 2845 Niel

AFGIFTEKANTOOR

Gent

COPYRIGHT

Overname uit de inhoud is slechts toegestaan na schriftelijk akkoord. Uitgever en redactie zijn niet verantwoordelijk voor inhoud van advertenties.

TEAM IN

Hoe ziet uw bedrijf eruit?

Hydria

“Hydria is op een aantal vlakken actief. De hoofdactiviteit is het zuiveren van afvalwater en regenwater dat via een netwerk van collectoren tot bij ons zuiveringsstation komt. Na zuivering gaat dat water terug naar de Zenne. Daarnaast hebben we vijf stormbekkens, die een buffer zijn bij grote regenval om te vermijden dat de natuur en het publieke gebied overstromen. We hebben sinds 2022 een nieuwe activiteit, namelijk de levering van gezuiverd afvalwater aan de industrie, met name aan Audi Brussel dat het water gebruikt in plaats van leidingwater. Verder monitoren 94 meetstations in het Brusselse grondgebied de oppervlaktewateren neerslaghoeveelheden. Die info geven we onder meer door aan het KMI en aan diverse universiteiten. We zijn een overheidsinstelling, maar met het statuut ‘nv van publiek recht’. We hebben een beheerscontract met de Brusselse overheid. Voor Hydria werken 75 medewerkers.”

Hoe ziet het hr-team eruit en waar zijn ze verantwoordelijk voor?

“Sinds begin 2022 ben ik naast directeur hr, ook verantwoordelijk voor communicatie en de ICTondersteuning. Daardoor is mijn team uitgebreid. De hr-kern bestaat nu uit drie medewerkers. Eén hr-businesspartner staat in voor rekrutering en vorming. Een andere persoon verzorgt de payroll en personeelsadministratie. Enkele maanden geleden is een hr-analiste het team komen vervoegen. Zij heeft een financiële achtergrond en focust zich op rapportage, budgettering en finance. De communicatieverantwoordelijke is ook nieuw en zal mee instaan voor de begeleiding van hr-projecten.

We werken vanuit een gedeeld kantoor om silo’s te vermijden. Een goede communicatie naar onze medewerkers is een gedeelde bekommernis. Ten slotte werken we nauw samen met een van de juristen, gespecialiseerd in arbeidswetgeving en personeelsstatuut. Dat is geen overbodige luxe omwille van onze bijzondere hoedanigheid als nv van publiek recht. Voor de ICTondersteuning moeten we het toekomstige team nog vorm geven. Ondertussen doen we hiervoor een beroep op externen.”

Wat zijn jullie prioriteiten?

“Eerst en vooral zijn we bezig met het op punt zetten van de loon- en personeelsadministratie, ook al klinkt dat misschien niet hip. Die processen moeten wel in orde zijn, want ze hebben een grote impact op de medewerkerstevredenheid. Voor mij is dat de noodzakelijke basis om aan projecten te beginnen. Voor dit jaar zijn leiderschap, welzijn en interne communicatie onze speerpunten.

Wat het eerste project – leiderschap – betreft, zijn we een traject opgestart om de leidinggevende vaardigheden te versterken, rekening houdend met de behoeften die medewerkers daaromtrent geuit hebben in de personeelsbevraging en met ondersteuning op maat van de leidinggevenden. De interne communicatie is nog wat braakliggend terrein. Veel medewerkers werkzaam in de zuiveringsinstallatie zitten bijna nooit achter een pc. Oplossingen vinden om met hen op een vlottere manier te communiceren houdt ons bezig. Tot slot werken we in 2023 ook verder rond welzijn met nieuwe acties of de verderzetting van initiatieven die we vorig jaar opgestart hebben zoals een cyclus

Het team van Danielle Van Landuyt, directeur hr, communicatie en ICT-ondersteuning

tekst: patrick verhoest foto: jan locus

van individuele gesprekken over functioneren en ontwikkeling. Onze laatste en permanente uitdaging blijft het vinden van geschikte mensen voor onze specifieke sector met heel wat knelpuntfuncties. Hydria combineert een duurzame en innovatieve industriële activiteit met een overheidsstatuut en met zo’n eigentijdse invulling moeten we als werkgever nog beter naar buiten treden.”

Hoe kijken de andere afdelingen naar hr?

“Ons divers samengesteld team matcht goed met de overige Hydriacollega’s die zelf ook uit diverse achtergronden komen. We willen zichtbaar zijn op onze twee sites, wat ons bereikbaar en benaderbaar moet maken. Daarin slagen we. We zijn vaak het aanspreekpunt, geven info en beslissen waar nodig. Soms zijn we vertrouwenspersoon waarbij medewerkers hun hart komen luchten. Soms zijn we de verbindende

factor met de directie of met andere afdelingen. Ik hoop in ieder geval dat zowel leidinggevenden als medewerkers ons als ondersteunend zien. Dat is onze ambitie.”

Hoe houdt u de betrokkenheid groot bij uw teams?

“We bespreken alle moeilijke dossiers samen. Onze verschillende insteken leiden tot betere oplossingen, een meerwaarde voor ons team. Het houdt iedereen ook betrokken bij de hele hractiviteit wat iedereen in het team

apprecieert. We hebben dezelfde drive, normen en waarden en willen iedere medewerker op een persoonlijke manier benaderen. We discussiëren vaak om tot een gedeeld standpunt te komen als team dat we nadien consequent naar buiten uitdragen. Tezelfdertijd behoudt iedereen maximale autonomie in het dagelijkse werk. ”

Hoe zal hr evolueren in de toekomst? “Dat wordt een pittige uitdaging. Met ons zuiveringsstation Zuid beheren we nu een derde van het Brusselse grondgebied op het vlak van waterzuivering. Het zuiveringsstation Noord dekt de resterende twee derden en het wordt in concessie uitgebaat door een private onderneming. Hydria zal vanaf 2027 het beheer van het station Noord overnemen, een wezenlijke uitbreiding in omvang met grote impact op de hr-processen. Bij Hydria zijn deze ingericht in een overheidscontext terwijl ze in Noord werken in een private context dus met een ander sociaal overleg, personeelsstatuut en cao’s. Ons team zal de alignering van de cultuur en van de hr-processen begeleiden, hopelijk zonder de sterktes van beiden te verliezen. Deze transitie zal vanaf 2025 alle aandacht opeisen in aanloop naar de overname. Het verzoenen van deze twee werelden wordt dan onze grote uitdaging.”¶

Danielle Van Landuyt (links) en haar team

‘Voor dit jaar zijn leiderschap, welzijn en interne communicatie onze speerpunten’

Omarm diversiteit en personalisering in 2023

De agenda van hr-verantwoordelijken verandert razendsnel. Een kandidaat met de juiste kwalificaties vinden voor een nieuwe vacature én de huidige werknemers tevreden stellen, is de voorbije jaren een echt huzarenstukje geworden. In 2023 wordt deze ambitie opnieuw een stuk complexer door de intrede van onderwerpen zoals de krapte op de arbeidsmarkt, personalisering en een stijgende loonkost.

Hoe bieden we het hoofd aan de looninflatie?

Moeten we investeren in een tastbaar talentbeleid? En wat met gender equality en wellbeing op het werk? Het zijn slechts enkele prangende vragen die hr-managers bezig houden. “Vandaag kunnen we ze indelen in twee overkoepelende trends die zich het komende jaar verder zullen ontwikkelen”, vertellen Stefaan Arryn, VP People bij Silverfin en Jan Laurijssen, HR Evangelist bij SD Worx. “Ten eerste kunnen we niet langer om het verhaal van een inclusieve maatschappij heen en moeten we, ook binnen bedrijven, diversiteit omarmen. Ten tweede verschuiven gepersonaliseerde loonmodellen van een nice-to-have naar een absolute must-have.”

INCLUSIE IS DE NORM

Gelijkwaardige rechten en plichten voor iedereen op de werkvloer, het klinkt vanzelfsprekend. Maar, uit onderzoek van onder andere prof. dr. Stijn Baert blijkt dat er zelfs in de twintigste eeuw nog heel wat discriminatie bestaat. “Nochtans is het een kwestie van je gezond economisch verstand te gebruiken”, stelt Stefaan. “Als je in 2023 niet openstaat voor diversiteit, dan verhinder je de competitiviteit van je onderneming.” Waarom is het dan zo moeilijk te realiseren? Jan: “Als je al in je communicatie op de werkvloer al rekening houdt met de diversiteit in je populatie (leeftijd, gezinssitatie, …) dan ben je al goed

‘Een heldere bedrijfscultuur waar diversiteit en gepersonaliseerd loonbeleid een prominente plaats krijgen, dat staat in 2023 centraal.’

gestart, al is dit steeds ‘work-in-progress’. Je zal boodschappen soms aftoetsen en bijstellen als ze anders begrepen worden, zodat iedereen mee is met het verhaal.”

“Waar hr vroeger geassocieerd werd met grote bedrijven, zien we dat velen van hen vandaag hun licht opsteken bij kleine scale-ups. Waarom? Zij slagen er wel in om een antwoord te geven op het inclusiviteitsvraagstuk.” Stefaan voegt toe: “Onze onderneming, Silverfin bijvoorbeeld, is een snelgroeiend softwarebedrijf en wij zien diversiteit als een kans. Concreet is een doorgedreven individualisering voor ons een belangrijk thema om in te spelen op inclusie. Iedere werknemer is anders en bovendien veranderen de noden en wensen doorheen de tijd als gevolg van de levensfase waarin een individu zich bevindt. Met de krappe arbeidsmarkt in het achterhoofd, kunnen we niet anders dan naar onze werknemers luisteren.”

Moeten we het sollicitatieproces dan op een andere manier benaderen? “Alles resoluut aanpassen is geen prioriteit”, maar volgens Jan liggen er zeker opportuniteiten in omgekeerd rekruteren: “Nog steeds vertrekken vacatures vaak vanuit een profiel met een waslijst aan vereisten, bij de huidige krapte op de arbeidsmarkt werkt dat model niet. Om de challenges van vandaag aan te pakken, moeten we vertrekken vanuit de vraag wie interesse heeft en gemotiveerd is om bij ons te werken. We moeten kijken wat hij of zij kan toevoegen aan het team, welke knowhow aanwezig is en hoe groot de learnability capaciteit is. Hoe vullen werknemers elkaar aan, wat zijn hun sterktes en zijn ze bereid zichzelf verder te ontplooien? Dat zijn de vragen die hr-managers moeten stellen.” “Check the box wordt minder belangrijk om de juiste werknemer te vinden. Tegenwoordig staan attitude en leervermogen centraal”, vat Stefaan samen.

TRANSPARANTE EN GEPERSONALISEERDE VERLONING

De historisch hoge loonindex van 2023 bereikte meermaals de krantenkoppen. “Het mechanisme beschermt de koopkracht van werknemers, maar is moordend voor de concurrentiepositie van werkgevers”, zegt Stefaan. “België maakt in Europa deel uit van de landen met de hoogste taxatie op arbeid en mede daardoor worden alle salarissen automatisch geïndexeerd. Voor bedrijven wordt het zo moeilijk om via een hoger salaris appreciatie te tonen aan werknemers die uitzonderlijk goed werk leveren en dat zorgt voor een afvlakking van de lonen. Een complex vraagstuk, zeker als je weet dat de index dit jaar meer dan 10% bedraagt.”

Gepersonaliseerde verloning kan een antwoord bieden. “Door extralegale voordelen deels te flexibiliseren, kan je inspelen op de persoonlijke behoeften van elke werknemer”, geeft Jan aan. “Het brutoloon op zich is niet langer de doorslaggevende factor, potentiële werknemers houden rekening met het totaalpakket én een beperkte keuzevrijheid. Het mobiliteitsbudget is daarbij een sprekend voorbeeld. Werknemers krijgen zelf de mogelijkheid om het in te vullen naargelang hun noden op dat moment.” “Het mobiliteitsbudget is daarom inderdaad een krachtig instrument, al blijft het kaderen hiervan in een goed loonbeleid hierbij wel essentieel”,

—

Stefaan Arryn, VP People bij Silverfin en Jan Laurijssen, HR Evangelist bij SD Worx

verzekert Stefaan. “Een heldere communicatie en concrete afbakening zijn onmisbaar om te slagen. Werknemers moeten exact weten waar ze voor staan en het gevoel hebben dat ze fair worden behandeld.”

Waar het vroeger een taboe was om je loon te delen met elkaar, zijn jongeren anno 2023 veel opener. Is deze transparantie een goed idee?

Jan: “Een goed loonbeleid is intern semi-open. Werknemers zijn zo bijvoorbeeld op de hoogte van de verschillende looncategorieën en weten hoe een loonsverhoging berekend wordt. Een transparant loonbeleid geeft duidelijk aan wat werknemers kunnen verwachten.”

CULTUUR ALS MOTOR

Inclusie en gepersonaliseerde loonmodellen verschijnen het komende jaar bovenaan de agenda. Enerzijds zijn heel wat bedrijven op zoek naar talent. Anderzijds zijn sollicitanten kritischer geworden, zijn hun wensen anders dan twee jaar geleden en werken ze in een volatiele omgeving. Flexibiliteit en vertrouwen in de werknemers worden volgens Stefaan dan ook twee sleutelwoorden in de toekomst.

“Hoe je als hr-manager de koe bij de horens vat? Schep duidelijkheid over de bedrijfscultuur, geeft Jan als tip. Om in te spelen op de twee trends, inclusie en individuele verloning, moet jouw bedrijf diversiteit en personalisering ademen.” ¶

Morgan Hellebuyck is hr-officer bij Decostere Accountancy. De familiale werkomgeving en uitgebreide dienstverleningen gaven de doorslag bij de keuze voor haar eerste werkgever.

tekst: melanie de vrieze

MAANDAG

Deze voormiddag verzorg ik de onboarding van een nieuwe collega. Ik geef uitleg over de organisatie en stel het team voor. Dat gaat meestal gepaard met een welkomstontbijt of lunch. In de namiddag haal ik e-mails in en plan ik in grote lijnen de komende week. Tussendoor heb ik overleg met hr-manager en coo Steve en marketingmanager Stefanie. Voor een eerste job vond ik de familiale werkomgeving belangrijk. Ik ben blij dat ik niet in een vakje geduwd word, maar van verschillende aspecten kan proeven, zoals soft en hard hr en marketing.

DINSDAG

De zes kantoren van Decostere Accountancy hebben de kaap van honderd collega’s overschreden. Elke dag werk ik vanuit een ander kantoor. Door die fysieke aanwezigheid vorm ik een aanspreekpunt. Hoe de dag er uitziet, hangt vaak af van de cases waarmee ik de collega’s kan ondersteunen. Op vlak van marketing is het mijn taak om het communitygevoel tussen de kantoren te stimuleren. We investeren sterk in onze interne communicatie, intranetpagina en SharePointomgeving. Deze vormen de lijm tussen de collega’s in de verschillende kantoren. We organiseren ook heel wat events, zoals interne seminaries, quizzen en vollybaltornooien, zodat de collega’s op een informele manier met elkaar in contact komen.

WOENSDAG

Als aanspreekpunt voor de fleet sta ik in voor het beheer en de organisatie van het wagenpark. De voorbije maanden kreeg ik veel vragen over winterbanden. Als collega’s een sterretje in hun ruit hebben, ben ik de eerste persoon die ze opbellen. ‘s Avonds heb ik een sollicitatiegesprek in

ID Morgan Hellebuyck

FUNCTIE hr-officer Decostere Accountancy

ons kantoor in Drongen. Deze gesprekken vinden meestal plaats na de werkuren, maar in die gevallen kunnen we de volgende dag wat later beginnen. We hanteren sowieso glijtijden. De werk-privébalans is belangrijk.

DONDERDAG

Onze hr-manager werd onlangs coo. Dat opende voor mij heel wat deuren en nieuwe kansen om te grijpen. In november bijvoorbeeld rondde ik de opleiding van vertrouwenspersoon af. Tijdens mijn opleiding coaching en well-being management had ik al geleerd om mijn soft skills verder te ontwikkelen: omgaan met mensen, emoties capteren en goede vragen stellen. Het is belangrijk om niet alleen empatisch te zijn, maar ook om altijd zicht te hebben op het grotere geheel. Ik luister niet alleen naar het oppervlakkige, maar durf vaak door te vragen naar wat er zich echt afspeelt om zo tot de kern te komen. Op mijn bureau grijp ik af en toe terug naar mijn cursus. Het is soms een uitdaging om wat je geleerd hebt in de praktijk toe te passen, want er zijn altijd wel nuances.

VRIJDAG

Door mee te werken aan projecten, leer ik veel bij van mijn collega’s. Die verbinding vind ik belangrijk. Ik ben zeer mensgericht en zou niet kunnen functioneren in een individuele job. In onze organisatie zijn functietitels niet belangrijk. We zien elkaar als collega’s en onderschrijven dezelfde missie, namelijk ondernemers helpen ondernemen. Ik haal voldoening uit wat ik dagelijks doe. Omdat ik nog aan de start van mijn loopbaan sta, wil ik verder ontdekken waar ik goed in ben en mijn talenten optimaal blijven benutten. Ik blijf investeren in mijzelf om zo de beste versie en inspireer hopelijk ook anderen om hetzelfde te doen. ¶

‘Ik was op zoek naar een familiale omgeving, een bedrijf waar ik geen nummer was en mezelf mocht zijn’

EVENT PROGRAM 2023

MARCH 23-24

CFO CONFERENZ

Bepaal als CFO mee de financiële sector van morgen tijdens een exclusief event op een nog exclusievere venue. Slechts 70 plekken beschikbaar.

HR CONGRES

MAY 11-12

Verbinden, versterken en verenigen. Hier creëren we een blauwdruk om nieuwe uitdagingen en opportuniteiten binnen de hr-wereld te bespreken.

JUNE 7-8

MOBILITY TOMORROW

Mobiliteit evolueert. Elke dag. Eén ding is zeker: het krijgt een compleet nieuwe invulling. Van elektrisch wagenpark over openbaar vervoer tot vliegende auto’s.

OCT 4-5

HRTECH

Tech is taking over. Niet alleen in ons dagelijks leven, maar steeds meer binnen hr. Wat heeft tech ons te bieden en dreigen er jobs in het gedrang te komen?

DEC 7-8

HRDESIGN

Trends vertalen naar de realiteit op de werkvloer. Dat leren we op HRDesign in een selecte groep van 70 like minded CHRO’s.

HR CONSULTANCY NOT AS YOU KNOW IT.

Een consulting partner kies je – terecht – zorgvuldig uit.

Onze getalenteerde hr professionals staan klaar om te helpen: tijdelijk of voor een langere periode, voor operationele taken of voor zuiver advies.

Nog geen duidelijk zicht op de exacte duur en inhoud van het project?

Ook prima – dat bespreken we graag in een verkennend gesprek.

Meer weten? Laat ons kennismaken!

Surf naar www.pz.be of bel 03 293 53 04

We vertellen je graag meer.