HRmagazine_jan2024

VI SI ON RECRUI T MENT TAL ENT REWARD L EGAL CAREER N°

303

30 STE JAARGANG

Flexso for People is your end-to-end digital HR partner. Combining intelligent HR tools like SAP SuccessFactors with loads of HR experience, we build digital solutions that align your people, processes and technology - not just today, but also for tomorrow.

Together with your team, we work out a future-proof HR approach, supporting you with strategic advice, user-friendly technology and smart analytics.

Let's innovate your HR together!

info@flexso.com

www.flexso.com

R ONDE TA F E L

DE STAP VAN STATISTIEK NAAR AI

+

R E WA R D

LOONTRENDS IN 2024

JAN-FEB 2024 / nr 303 / 30ste jaargang / P509168 / Tweemaandelijks magazine / Afgiftekantoor: Gent

Looking for HR innovation that puts people first?

OP E R AT ION S

COMPLEMENTARITEIT IN TEAMS

S T R AT E G Y

DOORPRIK DE STEREOTYPEN BIEKE PURNELLE ROSA VZW

Nissan ARIYA

De 100% elektrische Crossover

HR CONSULTANCY NOT AS YOU KNOW IT.

Tot 536 km autonomie* Vanaf €389/maand zBTW in Financiële Renting

**

Een consulting partner kies je – terecht – zorgvuldig uit.

Onze getalenteerde hr professionals staan klaar om te helpen: tijdelijk of voor een langere periode, voor operationele taken of voor zuiver advies.

Nog geen duidelijk zicht op de exacte duur en inhoud van het project?

*De autonomie met een volledig opgeladen batterij (tot 536km met de 87 kWh-batterij) werd volgens de WLTP-methode berekend. De WLTP-meetprocedure (Worldwide Harmonized Light Vehicle Test Procedure) heeft als uitgangspunt dat de testcondities de rijcondities in de praktijk zo dicht mogelijk benaderen, waardoor de vastgestelde waarden realistischer zullen uitvallen.

Verschillende factoren kunnen het werkelijke rijbereik beïnvloeden, zoals rijgedrag, de kwaliteit van de weg, de weersomstandigheden (o.a. buitentemperatuur, windkracht) en het gebruik van airconditioning/verwarming. **Offerte in Financiële Renting met aankoopoptie van 35% op een duurtijd van 60 maanden voor een Nissan ARIYA Engage 63kWh. Prijs in financiële renting €389/maand zBTW, voorschot van 15%, korting afgetrokken. Aanbevolen catalogusprijs: €40.000 zBTW. Aanbieding geldig van 01/12/2023 t.e.m. 31/01/2024, enkel bestemd voor professionele doeleinden. Onder voorbehoud van aanvaarding van uw kredietaanvraag door Alpha Credit n.v., kredietgever, Warandeberg 8 bus 3, 1000 Brussel, BTW BE 0445.781.316, RPR Brussel.

Adverteerder: Nissan Belux n.v. (invoerder), Bist 12, 2630 Aartselaar - BTW BE0838.306.068 - IBAN BE81 2930 0778 6024 - RPR Antwerpen - beluxnl@nissan-services.eu. Uw Nissan verdeler treedt op als agent in nevenfunctie. Afbeeldingen niet bindend. Milieu-informatie: K.B. 19/03/2004: www.nissan.be

ARIYA 0 G/KM

17,6-20,3 KWH/100 KM (WLTP) - tijdens het rijden

Contacteer je Nissan-concessiehouder voor alle informatie over de fiscaliteit van je voertuig.

Ook prima – dat bespreken we graag in een verkennend gesprek.

Meer weten? Laat ons kennismaken!

Surf naar www.pz.be of bel 03 293 53 04.

We vertellen je graag meer.

ED I T O

GERT VERLINDEN

Wie zijn uw rolmodellen?

Een nieuw jaar. Een nieuwe hoofdredacteur voor HRmagazine. Het is een man. Hij is wit. Lichtjes introvert. De leeftijd van 45+ afgetikt. Sociale klimmer. Identificeert zich als cisgender. Ja, er zijn best wat vakjes af te vinken in een rekruterings- en diversiteitsvraagstuk. Uitgever Nieuwe Media Groep legde geen genderquotum op bij de selectie. We zijn intussen 2024 en het debat blijft levendig en actueel.

Hr-directeuren Peter Michiels van Elia (Cultuurverandering mag geen greenwashing zijn, pp 44-45) en Sylvia Marissal van de Koninklijke Belgische Voetbalbond (Complementariteit in teams werkt verrijkend, pp 46-47) zijn rabiate tegenstanders van quota.

De dame op de cover, Bieke Purnelle van Rosa vzw (Gedeeld leiderschap is lichter leiderschap, p. 8), is genuanceerd voorstander: “Quota zijn breekijzers.

Het is een hefboom die flankerende maatregelen vereist.”

De stap naar een diverse en inclusieve bedrijfscultuur is de evidentie in een globale economische context. Rolmodellen helpen die evolutie vooruit.

“Zien inspireert”, vertelt Bieke Purnelle. Of het nu gaat over vrouwen in bestuursfuncties, vijftigplussers die gezwind van job veranderen of medewerkers met verschillende etnische achtergronden: maak hen zichtbaar en het brengt verandering teweeg.

Mijn rolmodel is Jo Cobbaut, de vorige hoofdredacteur van HRmagazine. Een welgemeende dank je wel, Jo. Iemand met een marathon aan journalistieke kilometers op de teller die me vijf jaar geleden de kans bood om voor HRmagazine te schrijven. Met daarnaast mijn job in hr, dat speelveld waarop ik

me al meer dan twee decennia amuseer. Maar een voorbeeldfunctie hoeft niet per se bij de leider te liggen. Het is nuttig dat de leider invloed heeft, maar cultuurveranderingen realiseer je ook van onderen uit. Wanneer de afstand tussen management en medewerkers bijvoorbeeld aanzienlijk is, dan investeer je beter in kwalitatieve, inclusieve verbinding tussen medewerkers.

Overschat de impact van leiderschapsontwikkeling dus niet. Peter Michiels vindt het “handig om de samenleving intern te hebben”, om af te toetsen hoe je grote maatschappelijke infrastructuurwerken het best aanpakt. Zo’n brede doorsnede van de samenleving in huis hebben, vraagt wat Shaireen Aftab van VDAB (Ik ben van Oostende, mijn kleur van Pakistan, pp 42-43) een “empathische dialoogcultuur” noemt. Zo ontdek je complementariteit, het stokpaardje van Sylvie Marissal. “Je moet vooral niet naar dezelfde medewerkers als jezelf zoeken”, poneert ze. Bieke Purnelle fungeert zelfs in een complementaire leiderschapsrol met haar codirecteur.

Het maakt dat ze de veeleisende functie duurzaam volhoudt. “En met maar één persoon verbeter je geen bedrijfscultuur.”

In organisaties die een weerspiegeling vormen van de maatschappij, is het aan hr om comfort te bieden voor de diverse individuen en begripvolle connecties te stimuleren. En om zelf ook in de spiegel te kijken. Hoe traditioneel of vernieuwend is de visie van uw hr-beleid? Leeft er een onbewust dominante bedrijfscultuur? Wie zijn uw rolmodellen? De moeite waard om de vakjes af te vinken. ¶

‘Het is nuttig dat leiders invloed uitoefenen, maar cultuurveranderingen realiseer je ook van onderen uit’ jan-feb 2024 / HRmagazine

03

CLAIM YOUR TICKET HERE

HRCONGRES

BORDEAUX 2024 30 - 31 MAY

INHOUD

32

08

20

R O N D E TAFEL De stap van statistiek naar AI

VISIE

R E WA R D

Bieke Purnelle Gedeeld leiderschap is lichter leiderschap

Met Frankie Flecijn, Etex Group

Loontrends van 2024

Wim Van der Meersch, Bridgestone Emea Eline David, Nowjobs David Stuer, AMS Kristof Stouthuysen, Vlerick en KU Leuven

16

46

S H O P PI NG

OPER AT IONS

EEN SCHOON L I CH AAM E N DITO O MG EV ING

Vrijdag als nieuwe zaterdag?

Tijd voor een test

22

28 O P E R AT IO N S

WAT ZE GT DE WE TE NSCHAP OVE R WE RKHE RVAT T ING NA BURN-OUT

De onderschatte rol van emoties bij leren

40 OPE RAT IONS Complementariteit in teams

+

03 EDITO 50 COLOFON 41 LEGAL

jan-feb 2024 / HRmagazine

05

‘ Zeilen betekent loslaten’

S T R AT EG Y INSIDE

/ OPENSTAAN VOOR HET ONVERWACHTE/ Bij StageCo leer je uitzonderlijke mensen kennen in uitzonderlijke omstandigheden. Met strakke deadlines in het verschiet assembleren de medewerkers wereldwijd podia voor artiesten als Beyoncé, Taylor Swift en Bruce Springsteen. Ik loop graag door de kolossale magazijnen om een persoonlijke band met de collega’s op te bouwen.

De crew die in binnen- en buitenland tijdelijke staalstructuren optrekt, zie ik sporadisch. Hun leven situeert zich buiten het klassieke circuit. De medewerkers appreciëren een luisterend oor. Wanneer ze het moeilijk hebben, moet je er zijn en empathie tonen. Die emotie op je af laten komen en openstaan voor het onverwachte: ook dat is rock ’n roll.

Als mijn brein naar alle kanten tegelijk springt, is het tijd om te zeilen. Mijn partner bracht me vijf jaar geleden de zeilmicrobe bij. Als koppel zeilen, betekent voor ons een grote stap, want je bent op het water volledig op elkaar aangewezen. We wilden niet wachten om een boot te kopen tot aan ons pensioen. Je leeft hier en nu. Zo blijf je op een betekenisvolle manier voortdurend leren en ontdekken.

Het grote effect van zeilen? Je bent volkomen in het moment en in totale focus. Ontglipt je concentratie je enkele ogenblikken, dan wijk je al van de koers af. Er is het materiaal, de weersomstandigheden, de stroming: je moet voortdurend anticiperen om de route optimaal te behouden.

Zeilen betekent ook loslaten: je accepteert de omgevingsfactoren, je bent één met de kracht van de natuur. Je bent afhankelijk van de expertise van de andere bemanningsleden. Net zoals hr ook samen met leidinggevenden en medewerkers roeit om een gezamenlijk doel te realiseren.

Met mijn partner spreken we een heldere rolverdeling aan boord af. Een zeilboot is niet geconstrueerd om alleen te varen. Je moet instant op elkaar weten te reageren. Het is echt teamwork. Vakantiezeilen rond de Griekse eilanden is klein bier in vergelijking met een zeiltocht op de Noordzee in pittige weertypes. Zo’n situatie vraagt leiderschap van de kapitein. We hebben altijd een plan B en een reddingsprotocol.

Om tot een volwaardig bemanningslid door te groeien, volgde ik als enige vrouw een driedaagse cursus op de Noordzee tussen vijf mannen op de boot. Toch is dit geen sport om stoer te doen. Integendeel, het is een fijngevoelige discipline. Met minieme wijzigingen aan de zeilen verbeteren de prestaties fors en vaar je plots enkele knopen sneller. Ook op het werk bij StageCo heeft een collega maar een klein duwtje nodig om opnieuw de wind in de zeilen te krijgen. ¶

ID Leen Dewil

tekst: gert verlinden / foto: wouter van vaerenbergh

— FUNCTIE Hr-officer StageCo

jan-feb 2024 / HRmagazine

07

S TR AT EG Y

GENDERBEWUSTZIJN

Gedeeld leiderschap is lichter leiderschap Bieke Purnelle, codirecteur van Rosa vzw en columniste, maakt van de balans tussen arbeid en gezin het hr-speerpunt van het nieuwe jaar.

“Ondanks de sterke vrouwelijke vertegenwoordiging in hr leeft er een traditionele visie op genderthema’s.” tekst: gert verlinden / foto’s: diego franssens

Rosa vzw is het kenniscentrum voor gender en feminisme.

De organisatie bevordert het genderbewustzijn en helpt de ongelijkheid tussen mannen en vrouwen wegwerken.

Codirecteur Bieke Purnelle: “Vanuit juridisch oogpunt is België een van de meest gelijke landen ter wereld. Maar we leven en handelen niet met het wetboek in de hand. De verschillen bestaan. Meestal gaat het over blinde vlekken en onbewuste discriminatie. Die uitdaging pak je ook aan op niveau van de ondernemingen.”

U raadt hr-managers het evenwicht tussen werk en privé aan als de prioriteit voor 2024?

Bieke Purnelle: “Iedereen worstelt met dat evenwicht. Vrouwen met kinderen nog net iets meer. Kijk naar de statistieken van het langdurig absenteïsme in dit land: werknemers vallen uit. Daarom roep ik op om zorg als een essentiële dienst te erkennen. Productieve arbeid bestaat alleen omdat er onbezoldigde en onzichtbare zorg plaatsvindt. Je meet die activiteit niet in het bruto binnenlands product. Nochtans verliezen werkgevers gigantisch veel talent door het gebrek aan focus op de balans tussen arbeid

08 HRmagazine / jan-feb 2024

en gezin, en een vraag naar hyperflexibiliteit. Werknemers krijgen het niet rond, vallen uit, kiezen voor een deeltijdse functie of verlaten de organisatie. Ondertussen woedt de strijd om talent op de arbeidsmarkt. Dat is niet duurzaam.”

WERK-PRIVÉBALANS

— Post-covid is telewerk nochtans ingebed, wat die balans ten goede komt.

Bieke Purnelle: “Dat is een geprivilegieerd standpunt.

Voor een leerkracht, poetshulp, technicus of zorgkundige bestaat geen telewerk. Telewerken heeft de grens tussen privé en arbeid deels weggevaagd. De deur zomaar dichttrekken ’s avonds: dat lukt niet altijd. Er is meer nood aan diversifiëring: gedijt telewerk voor elke kenniswerker? Wat is de optimale werkcontext voor het individu? Ja, uiteraard is er een wet die het recht op deconnectie regelt. Net zoals er een wet is die het recht op vaderschapsverlof uitbreidt.

Tegelijk zie je dat werknemers dat recht onderbenutten. De wet bestaat, maar de mentaliteit op het werk belet hen er voldoende gebruik van te maken.”

‘Quota zijn een breekijzer voor diverse besturen’ Bieke Purnelle

ID Bieke Purnelle — FUNCTIE Codirecteur Rosa vzw

S TR AT EG Y

GENDERBEWUSTZIJN

Hoe breng je verandering teweeg in zo’n bedrijfscultuur?

Bieke Purnelle: “Dat doe je van onderen uit. Niet per se vertrekkend vanuit de top, neen. Uiteraard is het nuttig om het management te coachen en bewust te maken van de uitdaging. Maar in grote bedrijven is de afstand tussen de ceo en de werknemers breed en het contact sporadisch. Dan is het efficiënter om te werken op de contacten en de verbinding tussen de onderlinge medewerkers. Een voorbeeld? In een fabriek zie je wel eens posters van schaars geklede vrouwen in de vestiaires.

Het is stoer om dat tof te vinden, terwijl je onbewust mensen uitsluit die er geen boodschap aan hebben, vrouwen en mannen. Of een traditie om vrijdag na het werk samen op café te aperitieven: dat werkt niet voor iedereen en is dus niet bevorderlijk voor de teamgeest, het kan héél uitsluitend overkomen. Ondanks de goede bedoeling.”

Alleen op leiderschapsontwikkeling inzetten volstaat niet?

Bieke Purnelle: “Je moet iedereen meenemen in het verhaal. Elke werknemer heeft blinde vlekken en is zich niet bewust van genderstereotypen. Exclusief op leiderschapsontwikkeling inzetten, creëert leiders die zichzelf als de lichtende voorbeelden zien op het vlak van gendergelijkheid.”

LEIDERSCHAP

— Hoe vult u uw leiderschapsrol in?

Bieke Purnelle: “Mijn leiderschapsrol is gedeeld. Samen met Ciska Hoet leid ik de organisatie. Er zijn twee directeuren, zonder afgelijnde verantwoordelijkheden. De samenwerking is fluïde. We hebben ons destijds als duo kandidaat gesteld voor de functie. Waarom? Gedeeld leiderschap is lichter leiderschap. Je staat er niet geïsoleerd voor, zeker in tijden van crisis. Leiders voelen zich vaker eenzaam in hun job bij gebrek aan klankbord.

Met mijn codirecteur ben ik complementair.

Het is een unieke constellatie. Op basis van twee willekeurige cv’s is het onmogelijk om een sterke tandem te vormen. Je moet elkaar echt mogen. Op die zeven jaar hebben we nog geen dag ruzie gemaakt.”

10 HRmagazine / jan-feb 2024

BOOMER, WOKE: DOORPRIK DE STEREOTYPEN :: Communicatie over verschillen op de werkvloer ligt gevoelig. Wat adviseert Bieke Purnelle?

“Eerst en vooral vermijd je veralgemeningen. Het gaat niet over de “boomers” versus de “millennials”, of over al dan niet woke zijn. Je kunt er niet omheen dat verschillende mensen in een andere tijd en met een ander perspectief tot volwassenen uitgroeiden. We zien dat de verschillende opvattingen niet per se gelinkt zijn aan generaties, dikwijls eerder aan een onderscheid in opleidingsniveau en sociale achtergrond.

Mijn tip: stimuleer uitwisseling, dan wordt het verschil net verrijkend.

Intergenerationeel hr heeft helaas vaak een negatieve bijklank. Oudere werknemers zouden digitaal tekortschieten, terwijl het beeld leeft dat jongeren meer openstaan voor vernieuwing. Ik stel al eens het omgekeerde vast: jongere werknemers met een behoudsgezind wereldbeeld en ervaren medewerkers die blijven leren.

Durf te differentiëren. Waarom ervan uitgaan dat iedereen hetzelfde moet zijn? Dat is niet zo.

Sommige medewerkers zijn ’s morgens vroeg productief, anderen tijdens de avonduren. De ene houdt van telewerk, de andere vertoeft liever op kantoor. Daarom: personaliseer en geef vertrouwen. Stel de vraag wat jij als individuele medewerker nodig hebt om goed te functioneren. Hoe je als hr dat proces faciliteert?

Niet door een grootse ‘one size fits all’-teambuilding. Je dwingt dat niet af. Wel door kleine menselijke interacties toe te laten.” Wat de kantoorhond Beltran overigens uitstekend doet bij Rosa vzw.

Twee functies: dat heeft een kostprijs.

Bieke Purnelle: “We werken beiden deeltijds en zijn voltijds bereikbaar als het nodig is. En we nemen taken zelf op die anders elders in de organisatie zouden vallen, zoals hr en financiën. Toen ik deze functie opnam, was Rosa vzw een grote werf. Dat proces rechttrekken, is solo niet vol te houden. Als ik als enige op deze stoel zou zitten, had ik de organisatie allicht al verlaten.”

Wat voor leiderschap past er bij u?

Bieke Purnelle: “Het is mijn intentie om de kennis die we hebben en mijn principes in de praktijk te brengen. Maar ik ben niet onfeilbaar en heb ook wel eens slecht geslapen of heb een moeilijke thuissituatie. Net als de rest van het team. Dat mag. Ik geef de medewerkers het gevoel dat die kwetsbaarheid hier een plaats heeft.

Je moet vooral proberen authentiek te blijven. Akkoord, authenticiteit klinkt tegenwoordig als een modewoord.

Maar ik heb een scherp oor voor oprechte gesprekken en ben kritisch voor windowdressing. Het gaat erom of je medewerkers ziet als pionnen op het bord, of met hen net een wederkerige relatie maakt. Ik probeer menselijkheid, empathie en humor uit te dragen. De mens gaat altijd voor op de werknemer.”

Kunt u ook elders op de arbeidsmarkt een leidersrol opnemen?

Bieke Purnelle: ”Zeker in een middenveldorganisatie die invloed uitoefent op het beleid. Die maatschappelijke missie drijft me vooruit. En het hoeft geen organisatie te zijn waar vrouwen nu al aan de knoppen draaien. Ik werkte tien jaar in de muzieksector waar ik vaak de enige vrouw was. Het machogehalte piekte. Bedrijfscultuur en leiderschap zijn niet uitsluitend gelinkt aan het individu van de topman of -vrouw. Met één persoon verbeter je geen cultuur. Margaret Thatcher was een vrouw en leidde een vrouwonvriendelijke regering. Wat onderzoek ons leert: diverse besturen presteren beter. Breng mensen met verschillende perspectieven samen en je merkt die verscheidenheid op in de beleidsoplossingen die ze voorstellen. Dat is iets helemaal anders dan voor de façade een vrouw op te nemen in een directieteam.”

QUOTA

— U bent voorstander van quota?

Bieke Purnelle: “Ik ben inderdaad pro, maar ben voldoende realistisch om te beseffen dat quota niet alles oplossen. Het is een breekijzer, een hefboom die daarnaast nog

‘ Verandering in bedrijfscultuur start je van onderen uit’ Bieke Purnelle

jan-feb 2024 / HRmagazine

11

S TR AT EG Y

GENDERBEWUSTZIJN

tal van flankerende maatregelen vereist. In discoursen over quota hoor je de luide tegenstanders – zowel mannen als vrouwen - roepen dat een selectie moet gaan over de kwaliteit. Wat blijkt uit Brits onderzoek? Promotieprocessen in bedrijven zijn schimmig en hoogdrempelig.

En gepromoveerden lijken meer dan gemiddeld op de mensen die al in het bestuur zetelen. Een quotumregeling vlakt die ongelijkheid gedeeltelijk uit. Vind je niet meteen de geschikte vrouw, dan moet je harder zoeken. Want ze is er wel, maar niet per se in je vertrouwde netwerk. Let op: de norm blijft voor iedereen even hoog.”

Vrouwen zijn goed vertegenwoordigd in het hr-metier. Geen quotum nodig. En toch stellen we in bedrijven nog vaak masculien leiderschap vast. Om van de loonkloof nog te zwijgen.

Bieke Purnelle: “De stereotiepe overtuiging is nog diepgeworteld dat vrouwen zogezegd beter zijn met mensen, dat ze anderen beter aanvoelen. En dat ze daarom goed zijn in hr-management. Wat blijkt uit onderzoek? Dat hr niet de knopen doorhakt, wel de ceo en diens directieteam.

De klassieke visie op gender leeft ook bij vrouwen. Hun wereldbeeld kan net zo zeer seksistisch gekleurd zijn. Het is dus niet omdat er in een organisatie in verhouding meer vrouwen werken, dat er ook meer vrouwen hiërarchisch doorstromen. Zeker in ondernemingen met een sterke focus op taken en prestaties zien we als masculien beschouwd gedrag als de impliciete standaard. Denk bijvoorbeeld aan doorgedreven assertiviteit en uitgesproken zelfvertrouwen. Terwijl goede leiders andere kwaliteiten tellen zoals empathie, sociale vaardigheden en luistervermogen.”

U bent een fervente liefhebster en kenner van wielrennen. Wat kan hr leren van de steile opgang van het succes van vrouwenwielrennen?

Bieke Purnelle: “Het succes schiet de hoogte in sinds de aandacht van de televisie. Je kunt niet van iets houden dat onzichtbaar is. Zien inspireert. Net zoals vrouwen in besluitvormingsposities: wanneer je ze ziet, brengt dat verandering teweeg. Maak wat er al is extra zichtbaar: vrouwen in ICT, bij Defensie, in expertenpanels. Het hoeft niet ingewikkeld te zijn: diversifieer een beetje meer en toon het aan de buitenwereld.” ¶

12 HRmagazine / jan-feb 2024

‘ Het wereldbeeld van vrouwen kan ook seksistisch gekleurd zijn’ Bieke Purnelle

EXPLORE THE LATEST MOBILITY TRENDS AT AN EXCLUSIVE CONFERENCE IN THE HEART OF BRUSSELS Every company and every city faces a sprint towards a more sustainable future.

The Mobility Tomorrow conference offers insight into the mobility transition we are currently experiencing. How do we get people from A to B efficiently?

From e-mobility to last-mile solutions, sharing to corporate mobility, smart apps to smart cities and interconnected transport flows in urban life: mobility is taking on a whole new meaning.

ARE YOU IN ? BUY YOUR TICKETS NOW !

WWW.MOBILITYTOMORROW.BE

P O W E R E D

B Y

MAY 16, 2024

SCAN ME

K RT H R (AF TER) WORK

Rekruteren via werknemers

Sprezza -

Protime werft ruim een vijfde van zijn werknemers aan via eigen medewerkers. Protimers die een vriend of kennis aanbrengen, krijgen duizend euro aan extralegale voordelen én een fles champagne. Het softwarebedrijf is tevreden over de kwaliteit van de kandidaten en de retentie en bespaart een pak op kosten voor extern rekrutere

— De afgelopen twaalf maanden nam de aanbieder van oplossingen voor tijdregistratie en workforce management 120 Protimers aan. Ruim een op de vijf kwam binnen via referral recruitment. De aanbrengers krijgen een fles champagne en duizend euro uitgekeerd als flexibel loonpakket, zodra de nieuwe collega een half jaar in dienst is. Protimers die deze maand een nieuwe collega aanbrengen, krijgen zelfs tweeduizend euro.

‘ Onze werknemers weten goed welke talenten we nodig hebben’ Jonas Van Herck people & culture manager van Protime

starten werknemers die zo het bedrijf binnenkomen, niet van nul. Ze weten al het een en ander over de verwachtingen en de bedrijfscultuur, zijn daarom sneller ingewerkt én blijven gemiddeld langer aan de slag.”

—

Protime doet dit al twaalf jaar en evalueert rekruteren via werknemers als bijzonder efficiënt. “Onze werknemers weten goed welke talenten we nodig hebben én wie past bij onze visie, missie en waarden. Ze zullen niemand uit hun netwerk aanbrengen waarvan ze vermoeden dat er geen culturele fit is”, zegt Jonas Van Herck, people & culture manager van Protime. “Bovendien

14 HRmagazine / jan-feb 2024

Graanmarkt 12 - 8500 Kortrijk hoteldamier.be

Terwijl een rekruteringsproces veel geld en tijd kost, is referral recruitment relatief goedkoop. Per nieuwe werknemer kan Protime 12.000 euro aan (externe) rekruteringskosten mee uitsparen. “Het uitgespaarde geld kunnen we dan weer investeren in onze huidige werknemers. Hierdoor voelen zij zich nog beter bij Protime én zijn ze des te gemotiveerder om nog meer nieuwe collega’s aan te brengen. En zo is de cirkel rond”, juicht Jonas Van Herck.

INTERNE CAMPAGNES —

CULTURELE FIT

In deze high-end cocktailbar kun je genieten van ‘signature’ cocktails en mocktails, een uitgelezen collectie whisky’s, unieke rums en tequila’s. Het eclectische interieur vormt de ideale achtergrond voor de rijke sfeer. Hier worden je ogen én smaakpapillen in de watten gelegd.

Naast de honderdtwintig nieuwe medewerkers de voorbije twaalf maanden, kunnen er ook de komende maanden zo’n honderd extra collega’s aan de slag. Protime rekruteert technische profielen en developers, maar ook consultants, customer caremedewerkers en projectmanagers. Via interne campagnes worden Protimers aangespoord om op zoek te gaan naar nieuwe collega’s binnen hun netwerk van vrienden en kennissen. ¶

Florida Food Bar -

Een pareltje van een eetadres, gedompeld in een art-decosfeer die doet dromen van vakantie vieren in Miami. Hier geniet je na het werk van een keuken die werkt rond o zo lekkere, rijkelijk gevulde pitta’s (ook veggie/vegan) of sluit je de week af met cocktails aan de bar.

Vaartkom 43 - 3000 Leuven barflorida.be

KRT H R V ID E O

Pracht van een werkkracht -

Inclusie is een hot topic vandaag, ook op de werkvloer. Het wordt tijd om de ogen van werkgevers te openen en hen te leren om te denken in termen van oplossingen in plaats van problemen. Daarom lanceert de Vlaamse overheid de campagne: ‘Pracht van een werkkracht’.

— Via financiële ondersteuning wil de overheid personen met een arbeidsbeperking meer tewerkstellingskansen geven. En

dat is broodnodig, vertelt Giovanni Vandenborre, gedelegeerd bestuurder Vuylsteke Effiage: “Bedrijven zijn vandaag nog te weinig aangepast aan mensen met een arbeidsbeperking en dat is jammer, want heel wat talent blijft zo onbenut.”

Samen met Patricia Vroman, beleidsmedewerker bij de Vlaamse overheid, gaat Giovanni Vandenborre tijdens deze Deep Dive dieper in op het belang van inclusie.

QUOTE

Els De Keukelaere, Cfo Ekopak “De voorbije periode konden we een aantal ervaren medewerkers aantrekken voor de financiële afdeling. De nadruk lag eerst op de rapportering, maar nu leggen we meer de focus op controlling. Ik merk in elk geval bij jongeren een grote interesse om bij Ekopak te werken. Voor kandidaten die op maatschappelijk vlak het verschil willen maken, zijn we erg aantrekkelijk. We hebben heel wat personen nodig met het juiste profiel. In een krappe arbeidsmarkt hebben we vorig jaar toch 58 nieuwe medewerkers aangetrokken. Onze maatschappelijke doelstelling is daarbij een echte troef. Op dit ogenblik zijn er dertig openstaande vacatures.”

1-2-3 MINUTEN MET

PROFESSOR REINOUT DE VRIES

Organisaties zetten dagelijks in op ontwikkeling via coaching.

Hoewel het enthousiasme groot is, is het verstandig stil te staan bij coachbaarheid. Onderzoek toont aan dat persoonlijkheidstrekken en mindset invloed uitoefenen op de mate van succes. Professor Reinout de Vries (Vrije Universiteit Amsterdam) geeft tekst en uitleg.

1. Welke invloed heeft persoonlijkheid op

coachbaarheid?

Uit onderzoek zien we dat persoonlijkheidstrekken zoals integriteit en openheid voor ervaringen sterk gerelateerd zijn aan waarden. En hoewel er individuele verschillen en uitzonderingen zijn, tonen studies aan dat mensen die laag scoren op deze trekken minder geneigd zijn te willen veranderen op deze trekken. Dit suggereert dat deze waardengerelateerde dimensies moeilijker coachbaar zijn.

2. Welke andere factoren beïnvloeden de coachbaarheid?

Allereerst moeten mensen de wens hebben om te veranderen. Daarnaast moeten ze geloven dat verandering haalbaar is. Tot slot moeten ze het belang inzien van de beoogde verandering. Als er geen rekening met deze factoren wordt gehouden, zal coaching waarschijnlijk minder succesvol zijn. Het is dus van belang om niet alleen te vragen of iemand wil veranderen, maar ook om via coaching te laten ervaren hoe die verandering haalbaar en waardevol kan zijn.

3. Zijn er uitzonderingen op de regel?

Hoewel integriteit en openheid voor ervaringen over het algemeen als minder coachbaar worden beschouwd, kunnen er uitzonderingen zijn. Zo kan iemand met een hoge openheid voor ervaring gemotiveerd zijn om te veranderen en dus nieuwe dingen leren. Het is belangrijk om te onthouden dat coachbaarheid niet absoluut is en afhangt van individuele kenmerken en doelen. Met deze tips kunnen hr-professionals en coaches effectievere coachingtrajecten opzetten en individuen helpen bij het bereiken van hun doelen. ¶

jan-feb 2024 / HRmagazine

15

/SHOPPI NG/

Omdat een hr-manager een meerwaardezoeker is, verzamelen we elke editie producten die het leven aangenamer maken. Zorg voor een schoon lichaam en dito omgeving met deze vijf items. samenstelling: sabrina bouzoumita

1. Deze bouwset voor volwassenen zorgt voor een ontspannen geest, steen per steen – LEGO® Icons rustgevende tuin – € 78,95 via debijenkorf.be 2. Reinig en voed je winterhuid met deze gezichtsreiniger, gemaakt van plantaardige ingrediënten – Charcoal & Bergamote Face Cleanser – € 22 via rowse.co 3. Deze deo is bijna eetbaar, want er zit niks toxisch in. Het doosje kan nadien bij het oud papier – Lekker Soft Bamboo deo – € 8,99 via thelekkercompany.com 4. Begin mindful aan de dag op deze yogamat met hulplijnen voor je handen en voeten – Yogamat van kurk – € 69,99 via oysho.com 5. Zorg voor jezelf en de planeet met deze reinigende tabs voor je herbruikbare waterfles – € 7,99 (8x2.8g) via Ezeetabs.com

16 HRmagazine / jan-feb 2024

JAN DILLIS COLUMN

Vergeet de introverten onder ons niet JAN DILLIS DIRECTOR COMP/BEN/PEOPLE ADMIN DEVOTEAM BELGIË

MEER COLUMNS OP WWW.HRMAGAZINE.BE

D

iversiteit en inclusie binnen het bedrijf krijgen veel aandacht. En terecht. Het brengt voor alle betrokken partijen toegevoegde waarde. Essentieel is weliswaar dat deze worden gedreven vanuit een authentieke kernwaarde om elkaar te respecteren en in te spelen op elkaars unieke sterkten.

Mensen verschillen van elkaar op meerdere vlakken. En dan denken we typisch aan leeftijd of levensfase, etniciteit, geslacht, genderidentiteit en -expressie, seksuele geaardheid, religieuze overtuiging, beperkingen, sociaal-economische status, neurodiversiteit, opleiding, enzovoort. Een vorm van diversiteit die vaak over het hoofd gezien wordt, is die van introversie en extraversie.

Recent zat ik in een vergadering met vier mannen en één vrouw. De vrouwelijke collega had heel de vergadering niets gezegd tot op het einde een van haar mannelijke collega’s vroeg wat haar opinie was. Ze kwam met een accurate analyse van het probleem en een efficiënte oplossing die alles in een nieuw daglicht plaatste. Het was niet haar vrouw-zijn, maar haar introverte karakter dat haar weerhield spontaan in de vergadering te reageren.

TWEEDERANGSKENMERK We leven in een maatschappij waar extraversie vaak als een ideaal wordt aanzien. In de bedrijfswereld blijken welbespraaktheid en sociabiliteit twee belangrijke voorspellers van succes. Introversie wordt snel als een tweederangskenmerk gezien.

We beschouwen praters slimmer dan stille types.

Stilte interpreteren we vaak als een gebrek aan betrokkenheid.

Introverten laden hun ‘batterijen’ op door alleen te zijn, extraverten herladen ze juist door het opzoeken van gezelschap.

Uiteraard hebben beiden hun sterktes en ook minder sterke kanten. Met het gevaar te vervallen in karikaturen, extraverten zijn vaak open, sociaal,

assertief, comfortabel met multitasking, kunnen beter omgaan met conflicten, zijn gebrand om snel te reageren en te handelen, nemen sneller beslissingen en durven risico’s te nemen.

Introverten denken eerst na vooraleer te praten, vermijden conflicten, hebben het moelijker met multitasking, zijn vaak beter in het uitstellen van beloningen en daardoor volhardend, komen als de beste voorbereid op vergaderingen, zijn vaak de betere luisteraars, zijn eerder risicomijdend en zijn gericht op reflectie en introspectie.

MENSELIJKE VERLANGENS Uiteraard is de realiteit veel genuanceerder en mag dit niet uitmonden in een ‘wij-zij-denken’. Wie de leefwereld van introverten beter wil begrijpen, raad ik het boek “Quiet - The Power of Introverts in a World That Can't Stop Talking” van Susan Cain aan.

We delen allemaal universele menselijke verlangens zoals de behoefte aan vertrouwen, respect, rechtvaardigheid en waardering. Diversiteit op zijn best is dan ook de combinatie van enerzijds ieders uniek-zijn en onze gemeenschappelijkheden anderzijds. Wanneer we ieders unieke talenten aanspreken, creëren divers samengestelde teams meerwaarde. Een verscheidenheid aan medewerkers met verschillende achtergronden, ervaringen, vaardigheden, perspectieven en inzichten verhoogt de creativiteit, productiviteit, de kwaliteit van beslissingen en versterkt bovendien het welzijn.

Volgens sommige bronnen is een derde van de bevolking in zekere mate introvert. Geef daarom binnen jouw bedrijf de nodige aandacht aan introverte medewerkers. Hun stilte is geen teken van gebrek aan enthousiasme of betrokkenheid. Vergeet daarom vooral niet hun inbreng te vragen.

En misschien een tip voor de introverten onder ons: The squeaky wheel gets the grease. Wie het luidst roept, krijgt de aandacht. ¶

‘Stilte is geen teken van gebrek aan enthousiasme of betrokkenheid’ jan-feb 2024 / HRmagazine

17

OPER AT IO N S HYBRIDE WERKEN

‘Onderscheid tussen kantoor en thuis is voorbijgestreefd’ tekst: melanie de vrieze / foto: fredography

Hoewel het hybride werken goed ingeburgerd is, komen heel wat bedrijven op hun stappen terug. Tijdens een event van HRmagazine en BDO had Isabel De Clercq het over de voordelen, de rode vlaggen en de oplossingen. “Het onderscheid tussen kantoor en thuis maak je best niet meer, dat is voorbijgestreefd.

Net zoals een one size fits all-oplossing, want ieder individu heeft andere noden.”

Isabel De Clercq schreef in 2021 een boek over hybride werken. Ze is er een grote voorstander van. Hoewel er sinds de publicatie veel meer onderzoek gedaan is, staat ze nog altijd achter haar boodschap. “Wat misschien ontbreekt in het boek is dat thuiswerken geen doel op zich mag zijn. Het is wel een manier om na te denken over flexibilisering van werk en hoe je een goede, duurzame relatie met werk kan hebben.”

DATA

— Hoe werkgevers en werknemers tegenover thuiswerken staan, is het onderwerp van diverse studies. Een groot nadeel is dat die onderzoeken meestal in de Verenigde Staten gebeuren en niet altijd onmiddellijk toepasbaar zijn op de Belgische markt. “In eigen land heeft Randstad wel onderzoek gedaan naar hybride werken”, vertelt Isabel De Clercq. “Dat brengt vooral positief nieuws. Zo heeft thuiswerk een goede invloed op de balans tussen werk en privé. Thuiswerkers geven dat evenwicht een score van 7,3 terwijl dat bij niet-thuiswerkers 6,8 is.”

Ze verwijst ook naar het werk van Nicolas Bloom, professor economie aan Stanford University. In zijn onderzoek gaat veel aandacht naar de mensen die niet thuiswerken, denk maar aan medewerkers van supermarkten of zieken-

18 HRmagazine / jan-feb 2024

huizen waar aanwezigheid noodzakelijk is. Hij ziet niet alleen verschillen tussen de sectoren, maar ook binnen de sector zelf. “Veel heeft in dat geval te maken met de visie van de top”, zegt ze.

Onderzoek van Gallup toont dan weer aan dat medewerkers het meest betrokken zijn in organisaties waar het team beslist hoe ze hybride zullen werken. “Het individu hoort dus niet de ultieme decision maker te zijn. Het is het team dat de knopen doorhakt. In feite is dat ook logisch. Zij zorgen voor de dynamiek en bepalen wanneer ze alleen willen werken en hoe vaak ze dat samen willen doen. Soms fysiek, soms digitaal.”

RODE VLAGGEN

— Hybride werken heeft zijn merites, maar het is niet allemaal rozengeur en maneschijn. Isabel De Clercq wijst daarom op enkele rode vlaggen. Een daarvan is de digitale overload. Onderzoek van Microsoft van mei 2023 toont aan dat mensen 57 procent van hun tijd aan het communiceren zijn, hetzij via e-mail, hetzij via een Teams-meeting of chat. Ze spenderen met andere woorden maar 43% van hun tijd aan het eigenlijke werk, zoals Excel, Word, PowerPoint of OneNote. “68 procent van de medewerkers zeggen dat ze niet voldoende ononderbroken focustijd hebben tijdens de werkdag.”

Ook over het naar kantoor komen, bestaan er heel wat frustraties, merkt Isabel de Clercq op. “Collega’s zitten met geluidswerende koptelefoons aan hun bureau waardoor conversatie heel moeilijk is of de collega’s zijn er gewoonweg niet. Niet iedere medewerker kiest voor een vaste dag om thuis te werken waardoor het moeilijk afspreken is.”

‘Omdat er vaak niemand op kantoor is om hen wegwijs te maken, hebben die nieuwe medewerkers het moeilijker om te leren en een netwerk op te bouwen’ Isabel De Clercq

ken zorgt ook voor efficiëntie en waardecreatie. Hanteer het principe van een volwassen arbeidsrelatie. Durf ook te zeggen dat het individu niet de ultieme speler is. Op LinkedIn schreef iemand dat ze tijdens corona een hond had gekocht en nu niet meer naar kantoor wilde komen omdat het dier anders alleen thuiszat. Dat is te gek voor woorden. Kijk naar het team.”

Ook het informeel leren en het opbouwen van een netwerk zijn twee belangrijke rode vlaggen. “Vooral jonge medewerkers zijn hongerig naar de kennis van collega’s. Die halen ze onder meer uit conversaties op kantoor.

Omdat er vaak niemand op kantoor is om hen wegwijs te maken, hebben die nieuwe medewerkers het moeilijker om te leren en een netwerk op te bouwen.”

OPLOSSINGEN

— Een van de oplossingen voor de rode vlaggen is starten met het waarom. Waarom voer je als bedrijf hybride werken in?

Als voorbeeld geeft Isabel De Clercq Rabobank dat hybride werken onder meer invoerde voor de duurzame inzetbaarheid van de medewerkers. “Communiceer het waarom op verschillende manieren”, voegt ze er nog aan toe.

“Zorg ook dat het directiecomité het goede voorbeeld geeft. En trek het breder dan thuiswerk. Hybride wer-

‘ Het is een leugen dat thuis werken alleen maar goed is voor de focus en het kantoor om samen te werken’ Isabel De Clercq

Volgens Isabel De Clercq moet ook het juiste discours over het kantoor gebruikt worden. “In plaats van het te hebben over thuis en kantoor heb ik het liever over distributed work. Het is een leugen dat thuis alleen maar goed is voor de focus en het kantoor om samen te werken.”

Het is aan de managers om nieuwe spieren te trainen in het hele hybride werken. “Ze moeten sturen op output in plaats van op aanwezigheid en aan de slag gaan met meer asynchrone communicatie. Ook transparantie en kennis delen is cruciaal. Kortom: de hybride leidinggevende gaat bewuster om met die elementen die zorgen voor verbinding.”

VERBINDING

— In het daaropvolgende panelgesprek benadrukt Kelly Peeters (HP) het belang van activity based working. “De werkplek van de toekomst zal zich zowel op kantoor als thuis afspelen. Op kantoor creëren we bubbels, focusruimtes en gezellige hoeken voor informele gesprekken, terwijl thuiswerkers individuele budgetten krijgen om hun werkplek te personaliseren. Het doel is om een evenwichtige, duurzame relatie met werk te bevorderen.”

Ze merkt dat een minderheid een vaste dag aangeeft voor thuiswerk, wat het fysiek samenkomen met andere teams of collega’s soms moeilijker maakt. “We geven hen een reden om naar kantoor te komen. Zo bieden we sportsessies, training of coaching aan. Ze krijgen ook de vrijheid om enkele uren naar kantoor te komen. Dat hoeft geen volledige dag te zijn.”

Pieter-Jan Pattyn (BDO) merkt dat een goede organisatie van het hybride werken nodig is om de juiste werkplek te bieden voor de medewerkers. “Voor BDO en onze klanten is de waarom duidelijk, het bieden van een vitaliserende en motiverende werkomgeving. Dat is cruciaal om als organisatie de optimale productiviteit, noodzakelijke flexibiliteit en engagement van de medewerkers in de organisatie te verzekeren. Een heldere visie en duidelijk overkoepelend kader is belangrijk, én tegelijk de nodige differentiatie bij de implementatie. De noden van de werknemers zijn divers. De hr-afdeling kan dit niet allemaal oplossen, maar wel de cruciale partner zijn om leidinggevenden en teams hierin te begeleiden en ondersteunen.” ¶

jan-feb 2024 / HRmagazine

19

REWARD TRENDS IN 2024

Loontrends 2024: Groen, flexibel en transparant tekst: melanie de vrieze

Welke loontrends zullen een rol spelen in 2024? Jennifer Granado Aranzana (Linklaters) ziet er drie: groene mobiliteitsoplossingen, flexibele arbeidsvoorwaarden en openheid over lonen.

Een belangrijke trend in beloning is sustainability, stipt Jennifer Granado Aranzana, managing associate bij Linklaters, aan. Dit komt niet alleen door het groeiende bewustzijn van de maatschappij over klimaatverandering, maar ook door wettelijke wijzigingen die dergelijk gedrag aansturen. Binnenkort zullen veel bedrijven gedetailleerd moeten rapporteren over hun groene doelen door de Corporate Sustainability Reporting Directive. “Dit geeft extra motivatie om de CO2-uitstoot te verminderen. Fiscale hervormingen met betrekking tot groene mobiliteit sturen ook deze trend. Vanaf 2026 zullen alleen bedrijfswagens zonder CO2-uitstoot fiscaal aftrekbaar zijn.”

GROENE MOBILITEITSOPLOSSINGEN

— De vergroening van het bedrijfswagenpark is een trend die Jennifer Granado Aranzana al waarnam in 2023. Uit studies blijkt dat al een vierde van de bedrijfswagens hybride is. Werknemers vinden maatschappelijk bewustzijn en de waarden van een bedrijf steeds belangrijker.

“Het groene aspect is zeker een troef bij aanwerving en retentie”, zegt ze. “Het reikt verder dan bedrijfswagens.

Ook andere groene mobiliteitsoplossingen winnen aan populariteit, denk maar aan de leasing van elektrische fietsen. Ook het mobiliteitsbudget, dat werknemers de vrijheid geeft om zelf hun mobiliteitsopties te kiezen, is aan een opmars toe. Dat komt mede door de vereenvoudiging van het wettelijk kader. Tot slot zien we ook voor ‘executives’ langzaam een toenemende trend in het koppelen van bonussen en incentives aan klimaatdoelstellingen.”

20 HRmagazine / jan-feb 2024

CAFETARIAPLANNEN

— Een tweede trend is flexibiliteit, zowel bij het samenstellen van het loonpakket als in de manier waarop mensen werken. In ons land zijn cafetariaplannen populair en bedrijven worden steeds creatiever in wat ze aanbieden, zoals meer vakantiedagen of vergoedingen voor kinderopvang.

“Vooral de nieuwe generatie hecht veel waarde aan flexibiliteit in wanneer en waar ze werken en hoe ze hun loonpakket samenstellen. En ook in de cafetariaplannen is een groene trend te zien, waarbij sommige bedrijven groepskortingen regelen voor de aankoop van zonnepanelen of milieuvriendelijke warmtepompen.”

‘Vooral de nieuwe generatie hecht veel waarde aan flexibiliteit in wanneer en waar ze werken en hoe ze hun loonpakket samenstellen’ Jennifer Granado Aranzana

TRANSPARANTIE —

Tot slot ziet Jennifer Granado Aranzana ook een trend naar meer transparantie over het loonpakket en loonvorming.

Een duw in de goede richting was de EU Pay Transparency-richtlijn, die van kracht werd in juni 2023, en de loonkloof tussen man en vrouw wil dichten. De lidstaten hebben drie jaar de tijd om deze te implementeren.

“De richtlijn voorziet in verregaand everplichtingen inzake loontransparantie, zowel tijdens het wervingsproces als de tewerkstelling. Zo zal het bij rekrutering verboden zijn te vragen naar de salarishistoriek. Bedrijven zullen ook verplicht worden om kandidaten info te geven over het verwachte loon of de loonvork. Eenmaal ze aangeworven zijn, zullen de medewerkers het recht hebben om het eigen loon en het gemiddelde loon van de collega’s die gelijk of gelijkwaardig werk doen op te vragen.”

Bedrijven zullen verder moeten rapporteren over de loonkloof en verplicht worden om corrigerende maatregelen te nemen als die - groter is dan 5%.” Sommige bedrijven zijn zich nu al aan het voorbereiden en denken na welke bijkomende info ze kunnen beginnen delen over loonvorming. “In België zal het niet eenvoudig zijn om de richtlijn te implementeren omdat ze alle looncomponenten in rekening moeten brengen, dus ook bijvoorbeeld de voordelen in het cafetariaplan. Medewerkers op de rewardafdeling weten de komende jaren wat gedaan.” ¶

ID Jennifer Granado Aranzana — FUNCTIE managing associate bij Linklaters

- E V E N T S

2 0 2 4 -

CFOCONFERENZ 14 - 15 / 03 (op uitnodiging)

Exclusieve tweedaagse waarin een 70-tal C-level finance profielen samen de financiële sector van morgen bespreken.

HRCONGRES

MOBILITY TOMORROW 16 / 05

Elk bedrijf staat voor een sprint naar een duurzamere toekomst. Ontdek de nieuwste trends tijdens Mobility Tomorrow.

30 - 31 / 05

Een fantastische kans voor hr-professionals om de nieuwste trends te ontdekken tijdens een tweedaags congres in het buitenland.

LEARNTECH

HRTECH 2 - 3 / 10

Waar HRtech oplossingen, innovaties en inzichten samenkomen met als doel een sprong voorwaarts te maken naar HRtech integratie.

4 / 10

Hier komen innovatieve leermethoden en technologieën aan bod om toekomstige werknemers klaar te stomen voor het werkveld.

AI FOR FINANCE 5 / 12

Voor financiële professionals die klaar zijn om de transformatieve kracht van artificiële intelligentie en innovatieve oplossingen te verkennen.

HRDESIGN 28 - 29 / 11 (op uitnodiging)

Exclusieve tweedaagse in België voor hr-directors waarin we de nieuwste ontwikkelingen in de branche onder de loep nemen.

/ WAT ZEGT DE W ETENSCHAP?/

WERKHERVATTING NA BURN-OUT

— Burn-out en de nadelige effecten ervan op de gezondheid en het welzijn van werknemers veroorzaakt hoge percentages ziekteverzuim, vervangingskosten en zelfs permanente uittreding uit de beroepsbevolking. Het is een sociaaleconomisch relevant onderwerp dat de afgelopen veertig jaar uitgebreid is onderzocht. Toch weten we nog verassend weinig van wat werkt in de preventie van - en bij re-integratie na - burn-out. De nieuwe wetgeving re-integratie vraagt onder andere dat werkgevers een re-integratieplan opmaken voor de werkhervatting. In nieuwe voorstellen zien we meer verantwoordelijkheid voor mutualiteiten. Een gemiste kans is het ontbreken van ondersteunende maatregelen voor werkgevers. Want de werkvloer staat het dichtst bij de re-integratie. Hoog tijd om eens te kijken hoe kennis vanuit de wetenschap werkgevers kan ondersteunen.

Eva Geluk — FUNCTIE Senior onderzoeker mentale gezondheid Antwerp Management School

DE EXPERT AAN HET WOORD

REFERENTIES Demerouti, E., et al.,. (2001).

The job demands-resources model of burnout. J Appl Psychol, 86(3), 499-512.

Retrieved from https:// www.ncbi.nlm.nih.gov/ pubmed/11419809 Edmondson, A. (1999).

Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.

— Kärkkäinen et al. (2018).

Supervisors managing sickness absence and supporting return to work of employees with burnout: A membership categorization analysis. Cogent Psychology, 5(1), 1551472. doi:10.1080/233 11908.2018.1551472

22 HRmagazine / jan-feb 2024

Wat zegt de wetenschap?

Het maken van aanpassingen op het werk blijkt een grote hefboom voor een geslaagde re-integratie te zijn (Nielsen et al., 2011; Smith et al., 2020). Maar hoe kom je tot de identificatie van die aanpassingen?

Dit is misschien makkelijker als het gaat om fysieke aandoeningen die ergonomische aanpassingen vergen, maar op het gebied van burn-out en andere mentale oorzaken van ziekteverzuim is het niet makkelijk om te identificeren welke aanpassingen nodig zijn. Wij leerden dat thema’s uit de Job Demands Resources en Jobcraftingliteratuur een goede inspiratiebron zijn (Demerouti, 2001; Tims & Bakker, 2010). Kort gezegd, inzetten op het verhogen van energiegevers en het verlagen van energievreters en daar zelf proactief aanpassingen in maken. We kunnen spreken van co-craften voor werkhervatting als de leidinggevende en medewerker in dialoog gaan over welke elementen op het werk moeten worden aangepast, en de regelruimte waarbinnen die aanpassingen kunnen plaatsvinden. Medewerker en leidinggevende co-craften samen een werkhervattingsovereenkomst waar wordt ingezet op het verhogen van uitdagingen en hulpbronnen die energie geven en het verlagen van eisen die energie eten.

Om te kunnen co-craften zijn er wel enkele noodzakelijke randvoorwaarden: • Psychologische veiligheid. Uit onderzoek blijkt dat informatie delen, hulp vragen, praten over experimenteren alleen kan plaatsvinden in een psychologisch veilige omgeving, dit wil zeggen een situatie waarin men bereid is om een interpersoonlijk risico te nemen (Edmondson, 1999). Dit maakt psychologische veiligheid een relevant concept voor het laten slagen van een werkhervatting. Het is er een waar nog veel meer op ingezet kan worden, eventueel met behulp van een neutrale derde partij om een neutrale omgeving te garanderen.

• De rol van de leidinggevende is cruciaal voor het succes van een re-integratie (Kärkkäinen et al., 2018; Negrini et al., 2018). Betrokkenheid van de leidinggevende in de werkhervattingsdialoog is noodzakelijk voor het komen tot re-integratieplannen waarin aanpassingsnoden en mogelijkheden worden vastgelegd.

Zes concrete tips 1. Re-integratie begint met dialoog: Re-integratie is meer dan terugkeren naar het werk. Het is een voortdurende dialoog tussen werknemer en leidinggevende. Door duidelijke afspraken te maken over contact tijdens herstel en leidinggevenden te betrekken, leg je een fundament voor een constructieve dialoog.

2. Co-craften voor succesvolle aanpassingen: Het gezamenlijk vormgeven van werkhervatting is essentieel. Door de principes van job demands en resources te hanteren, kunnen werknemer en leidinggevende samen de noodzakelijke aanpassingen identificeren, regelmogelijkheden bespreken en tot overeenstemming komen.

3. Zorg voor de juiste begeleiding: Een re-integratiefacilitator of -begeleider kan een cruciale rol spelen bij het creëren van een veilige en neutrale context, waardoor het re-integratieproces wordt versneld.

4. Gedeelde verantwoordelijkheid: Maak verwachtingen duidelijk door een helder re-integratiebeleid op te stellen en te communiceren naar alle betrokkenen. Hierin moeten de verantwoordelijkheden van alle partijen, inclusief collega's, worden vastgelegd.

5. Progressieve opstart is deel van herstel: Cognitief herstel na een burn-out komt vaak als laatste. Start daarom progressief op, waarbij werk een integraal onderdeel is van het herstelproces.

Begin met kleine stappen en werk geleidelijk naar de gewenste aanstelling.

6. Leer van elke re-integratie: Elke re-integratie biedt waardevolle lessen. Evalueer wat goed ging en wat beter kan in gesprek met medewerker en leidinggevende. Integreer deze kennis in een welzijnsbeleid dat verankerd is in het personeelsbeleid en de visie op menselijk kapitaal in de organisatie.

Deze inzichten bieden hopelijk wetenschappelijk gestoelde praktische handvaten aan organisaties die werk willen maken van werkhervatting na burn-out en ervan willen leren zodat opgedane inzichten preventief kunnen worden toegepast. Voorkomen is nog altijd beter dan genezen. ¶

REFERENTIES Negrini, A., Corbière, M., Lecomte, T., Coutu, M.-F., Nieuwenhuijsen, K., StArnaud, L., . . . Berbiche, D. (2018). How can supervisors contribute to the return to work of employees who have experienced depression?

Journal of Occupational Rehabilitation, 28(2), 279288. Retrieved from https:// link.springer.com/content/ pdf/10.1007/s10926-0179715-0.pdf

— Nielsen, M. B. D., Madsen, I. E., Bültmann, U., Christensen, U., Diderichsen, F., & Rugulies, R. (2011). Predictors of return to work in employees sick-listed with mental health problems: findings from a longitudinal study. The European Journal of Public Health, 21(6), 806-811.

— Smith et al. (2020). Are there differences in the return to work process for workrelated psychological and musculoskeletal injuries? A longitudinal path analysis.

Social Psychiatry and Psychiatric Epidemiology, 55(8), 1041-1051. doi:10.1007/ s00127-020-01839-3

— Tims, M., & Bakker, A. B. (2010). Job crafting: Towards a new model of individual job redesign. SA Journal of Industrial Psychology, 36(2)

jan-feb 2024 / HRmagazine

23

K RT H R BO EKEN Wat is goed werk?

The Virtual Economy

Een gids

Isabel De Clercq

Goed Werk – Een Gids is er gekomen vanuit een groeiende ergernis over de negatieve berichtgeving rond werk. Isabel De Clercq: “Werk lijkt een noodzakelijk kwaad. Iets wat teruggedrongen moet worden tot vier dagen per week. We willen lange weekends en vroeg met pensioen. Ik zet me graag af tegen een bepaalde teneur onder therapeuten als zou werk per definitie ziek maken. Dirk De Wachter schetst een beeld van hulpeloze individuen.

Paul Verhaeghe ziet werk als een product van het neoliberalisme dat de mens uitbuit. Ik geef tegengas. Er schuilt schoonheid in werk en discipline. Doelen nastreven en wat zwoegen en zweten geeft zin aan het leven. Als we dat idee combineren met het besef dat hard werken geen garantie is op succes en dat dat allemaal oké is, dan komen we al een heel eind.”

Die positieve boodschap over werk wordt haar niet altijd in dank afgenomen. “Recent stimuleerde de Nederlandse overheid vrouwen om meer voltijds te werken. Dat stuitte op verzet. Toen ik in een discussie op LinkedIn schreef dat een hoge activiteitsgraad de beste garantie is op de welvaart van ons nageslacht kreeg ik geen fraaie zaken naar het hoofd geslingerd.”

HALT AAN DE HAPPINESSHYPE —

“Life is messy. En dat geldt ook voor onze zoektocht naar goed werk. Er zijn verschillende actoren in het spel. Niet alleen het individu, maar ook leidinggevenden, hr, het directieteam, de organisatie en de tijdsgeest spelen een rol. Goed Werk laat zich niet vatten in enkele gelukkig makende tips en tricks. In deze context verwijs ik ook graag naar een geweldige zin van mede-auteur Jan Van Acoleyen: ‘Getuigt het niet van een ongelooflijke arrogantie van organisaties om het persoonlijke geluk van hun medewerkers als ambitie voorop te stellen?’

24 HRmagazine / jan-feb 2024

GEEN ZELFHULPBOEK, MAAR EEN DENKBOEK

A Guide for Leaders to Thrive in the 3rd Age of the Internet Jeremy Denisty en Dado Van Peteghem

—

Goed Werk – Een Gids is geen zelfhulpboek.

Isabel De Clercq: “Wie op zoek is naar makkelijke oplossingen zal bedrogen uitkomen. Bovendien is het boek meerstemmig. Ik geef het woord aan anderen die elk hun licht schijnen op dit complexe topic. Denk aan professoren, opiniemakers, filosofen, vakbondsmensen, leidinggevenden en hr-professionals. Wat zij delen, is een positieve blik op werk, een onderbouwde mening en een zekere koppigheid.”

Isabel De Clercq: “Alle coauteurs kregen de opdracht om te verwijzen naar andere denkers.

Vandaar ook de vele voetnoten. Tegelijk zit er ook spanning in: naast Peter De Keyzer die de kaart trekt van het ondernemende individu, is er ook de stem van de vakbond die pleit voor bescherming.

Tegenover iemand als Julien De Wit, die gelooft in de purpose-idee, heb je iemand als Peggy De Prins.

Die tempert de verwachtingen ten aanzien van de vele kreten, zoals purpose, die in hr al lang de ronde doen. Er zit dus wel wat schuring in, maar dat kan alleen maar goed zijn om dialoog te genereren.”

Neen, dit is geen puur hr-boek. Maar wij waren onmiddellijk verkocht omdat het zich positioneert op het snijpunt van drie trends die ook hr niet kan negeren: · de digitale transformatie, · medewerkersbetrokkenheid en · duurzaamheid Neem nu de digitale transformatie: dat wordt er een van een internet gebaseerd op technologie, naar een virtuele economie die een steeds rijker palet aan ervaringen biedt. In zijn elementaire vorm zien we nu al hoe games gespeeld worden via avatars. Als u nog geen werknemers hebt die skins* kopen met virtuele munten, weet dan dat het een kwestie van tijd is. En dat het niet bij games blijft. Neem nu het Franse luxemerk Christophe, een huis van vertrouwen sedert 1830 voor zilverwerk en accessoires voor de chiquere huiskamer. Het wordt niet veel ouderwetser, maar in samenwerking met partners ontwikkelde het een virtuele collectie die gekocht wordt door tieners die hun avatar meer cachet willen geven.

Het is niet waarschijnlijk dat Gen Z en Gen Alpha hun virtuele werelden achter zich zullen laten, zodra ze bij u komen solliciteren. Hebt u uw virtuele gespreksomgeving al klaar?

— * Een skin is een specifiek karakter dat een avatar aanneemt in een bepaalde (spel) omgeving

stronger teams

Xavier is een inspirerende locatie voor je teambuilding.

Hier heeft elke hoek zijn eigen unieke uitstraling.

De perfecte plek om je team nog beter te leren kennen.

Onze ruimtes zijn voor een halve of hele dag te reserveren.

Om je wow-experience compleet te maken, sluit je de dag af met een sunset barbecue aan onze vijver.

Meer weten? Laten we kennismaken.

09 274 45 66 charlot.depaepe@xavier-events.be www.xavier-events.be

RALF CAERS HET KLEINER GEHEEL

Afterworkparty’s RALF CAERS IS PROFESSOR HRM AAN DE KULEUVEN, GASTPROFESSOR HRM AAN DE EHSAL MANAGEMENT SCHOOL EN DE UNIVERSITÉ SAINT LOUIS EN ZAAKVOERDER VAN DE COACHINGPRAKTIJK PASSIEMENTO

MEER COLUMNS OP WWW.HRMAGAZINE.BE

I

n ‘Het Kleiner Geheel’ fileert Ralf Caers de actualiteit en zoekt hij naar wat we van het wereldtoneel moeten onthouden om ons eigen leven en werk beter te maken. Deze keer: afterworkparty’s.

Bieke Purnelle laat haar licht schijnen op de hyperflexibiliteit. Als hoofd van het kenniscentrum Gender en Feminisme benadrukt ze dat er naast het formele arbeidskader en de schriftelijke hr-afspraken ook een informeel nevencircuit is. Het gaat dan over hoe leuk je bent in het whatsapp-groepje van de collega’s en of je steevast meegaat op café na de werkdag. We koppelen de deelname aan die activiteiten vaak aan de persoonlijkheid van de werknemer.

Je bent dan een van de leuke collega’s of een van de saaie.

Terwijl de echte reden vaak ligt bij de opofferingen die een werknemer wel of niet moet maken.

Activiteiten buiten de traditionele werkuren overlappen vaak met de uren die traditioneel aan zorg voor de kinderen wordt besteed. Werknemers verzoenen zich veelal wel met die keuze. “Ik was mijn kinderen in bed aan het leggen en was dus niet mee op café.”

Maar ze tolereren niet dat die keuze hun waardering op het werk bepaalt.

Hr treedt hen daarin zeker bij. Als je managers naar hun visie op afterworkparty’s vraagt, verwarren ze wel eens verbondenheid met betrokkenheid.

Verbondenheid betekent dat werknemers een sterke band hebben en elkaar leuk vinden. Dat is fijn, want samenwerken met je vrienden is vast leuker dan met je vijanden.

Maar verbondenheid alleen garandeert geen betrokkenheid met de doelen van de organisatie. Stel je maar eens voor dat een werknemer zich hopeloos belachelijk maakt tegenover een klant. Het zou fijn zijn mocht een collega het dan overnemen en wel een goede service bieden. Het zou nog beter zijn als die collega nadien uitlegt aan de werknemer waarom hij fout was en hoe het beter kan en dat de werknemer ook dankbaar is voor die feedback. Maar het

gebeurt ook dat de collega de werknemer net verdedigt tegenover de klant. Die steun komt voort uit verbondenheid (ik steun mijn vriend) en versterkt de verbondenheid (wij kunnen op elkaar rekenen).

Maar het is geen betrokkenheid en produceert een onwenselijke uitkomst voor de onderneming.

Een andere valkuil van afterworkparty’s is dat er kliekjes kunnen ontstaan: bijvoorbeeld de cafékliek en de kinderenkliek. Binnen elke groep is er verbondenheid en herkenning, die gegroeid is uit elkaar vaker zien, diepgaander met elkaar te spreken en de raakvlakken te vinden en te verstevigen. Maar tussen de groepen kan er een wij-zij-gevoel ontstaan.

Kennisdeling gebeurt dan vaker binnen de groep, waardoor informatie niet meer optimaal stroomt in de organisatie. En ook dat kan de werking van de organisatie bedreigen. Als het wij-zij-gevoel structureel wordt, ontstaat er een machtscultuur in de onderneming waarbij beide groepen proberen om hun leden in de belangrijke posities te krijgen. En beide zijn ze in de volste overtuiging dat zij het juiste doen.

Hr beoordeelt de kwaliteit van een werkteam dan ook maar beter door het meten van de betrokkenheid, eerder dan hoeveel keer de werknemers elkaar zien op café of op een barbecue. Flexibel zijn voor niet-werkgerelateerde activiteiten tijdens zorguren, zou dus niet meer gewaardeerd moeten worden dan die zorgrol thuis te vervullen.

Tot slot waarschuwt hr het management ook voor de ‘loud workers’. Dat zijn werknemers die vooral praten over wat ze aan het doen zijn en hoe belangrijk hun werk wel is, maar die in realiteit weinig productief zijn. Zij onderstrepen maar wat graag dat ze ‘er altijd bij zijn’ en ‘dag en nacht’ klaar staan voor het bedrijf. Dat is echter geen verdienste, maar een indekking. En dat zou ook zo gewaardeerd moeten worden.

Zo, je zat gisteren met enkele collega’s in een bar?

Top. Ik speelde gisteren voor mijn kinderen een nar.

Ook top. En laten we nu maar wat gaan werken. ¶

‘Hr beoordeelt een werkteam beter op betrokkenheid, dan op hoeveel keer de werknemers elkaar zien op café’ 26 HRmagazine / jan-feb 2024

O P ER AT I O N S MAATSCHAPPIJ

Hoe ‘woke’ is uw werkvloer? tekst: jochanan eynikel / redactie: jo cobbaut

Politieke of maatschappelijke debatten op de werkvloer? De meeste bedrijfsleiders zullen het niet graag zien gebeuren. De hele discussie rond woke is daar een goed voorbeeld van. Hoewel. In de VS is er nu al sprake van ‘woke capitalism’, zo signaleert ons Jochanan Eynikel van ETION. De term ‘woke’ sloeg oorspronkelijk op een houding waarbij je bewust rekening hield met gevoeligheden en kwesties in de sfeer van sociale en raciale ongelijkheid. De discussie kwam overgewaaid uit de VS sedert de Black Lives Matter-beweging in 2014. Woke was oorspronkelijk een term die eerder linkse of progressieve opiniemakers gebruikten om mistoestanden aan te klagen en die daarbij steeds breder gingen. Zo kwam ook de genderdiscussie in de scope.

WOKE CAPITALISM

‘Ook zich niet publiek uitspreken in morele kwesties is toch positie innemen’ Jochanan Eynikel

— In de VS is het vertrouwen in grote bedrijven sinds 2022 voor het eerst lager bij Republikeinen dan bij Democraten (Edelman, 2022). In sommige conservatieve staten werden zelfs JP Morgan en Blackrock uitgesloten van deelname aan overheidscontracten wegens hun desinvesteringen in fossiele brandstoffen. Wat is er aan de hand als de partij van de vrije markt zich verzet tegen big business? Eén duidelijk antwoord: woke capitalism is nu een beladen term die de maatschappelijke en ecologische activiteiten van bedrijven bekritiseert als zijnde verdoken politieke stellingnames. ESG-criteria (Environmental, Social, Governance) of SDG’s (UN Sustainable Development Goals) krijgen daarbij een ideologische lading die niet past in het narratief van conservatief-rechts.

Bedrijven in de VS raken meegesleurd in de verdeeldheid tussen progressieven en conservatieven over maatschappelijke thema’s als religie, identiteit, waarden, ras of seksualiteit. Er zijn diverse verklaringen voor de scheidende wegen tussen big business en conservatief-rechts. Een analyse in Time wees op de afkeer van veel ceo’s voor de sociale en politieke onrust die voormalig president Trump teweegbracht. Daarnaast is er al langer een toenadering tussen de Democraten en new corporate America, zoals big tech, waar vooral Obama het goed mee kon vinden.

ETHIEK

— Toch is er meer aan de hand dan politieke polarisering in de VS. Een groeiend aandeel consumenten, werknemers en investeerders mijden of kiezen bedrijven op basis van waardenvoorkeuren. Denk aan de sterke groei in de vraag naar duurzame producten en beleggingen, of het toenemende belang van betekenisvol werk onder werknemers. Maar evengoed in de afkeer voor keuzes van merken. Zo leidde de samenwerking van Budlight Beer met een transgender influencer tot een massale boycot van het merk door conservatief Amerika. Gevolg: massaal minder verkoop en het ontslag van de marketingdirecteur bij moederbedrijf AB Inbev.

KLEUR BEKENNEN

— Daardoor wordt het minder evident voor bedrijven om op de vlakte te blijven. “Burgers verwachten van bedrijven dat ze zich meer engageren voor maatschappelijke kwesties. Ook zich niet publiek uitspreken in morele kwesties, is toch positie innemen. Zo verbrak Adidas de samenwerking met Kanye West pas na kritiek dat het bedrijf niet optrad tegen antisemitische uitspraken door de rapper.

“Uw zwijgen is een gevaar voor Joden”, aldus de Joodse gemeenschap. Te laat dus.”

Moraliteit stuurt onderliggend steeds meer markten en geldstromen aan. Dat ethiek en waarden zo prominent aanwezig zijn in het discours en de werking van bedrijven, is een gevolg van waardenvoorkeuren en morele evoluties op maatschappelijk vlak. Zoals het belang van een gezonde leefomgeving, het recht op privacy of de behoefte aan autonomie en inspraak. Dus nee, bedrijven worden niet meer woke maar wel meer waardenbewust, mede onder invloed van diverse belanghebbenden. De term ‘woke’ is hoe dan ook verveld van een vorm van alertheid voor structurele ongelijkheid naar een pejoratief containerbegrip voor alles wat (individuele) vrijheid in de weg staat. Die vrijheid blijft ontzettend belangrijk voor vrijemarkteconomieën. Ook om daarin morele keuzes te maken.” ¶

jan-feb 2024 / HRmagazine

27

OPER AT IO N S LEREN

De onderschatte rol van emoties bij leren tekst: sofie willox / illustratie: tom vanlaere

Succesvol leren is niet alleen een cognitieve aangelegenheid. Wetenschappers zijn het erover eens dat, naast het rationele aspect, succesvol leren beïnvloed wordt door onze emoties. Deze bouwsteen wordt vaak onderschat of zelfs helemaal vergeten bij het ontwerpen van leerinterventies.

Laat ons beginnen met een kader. In deze context gaat het begrip ‘emoties’ niet over moed, verdriet of woede. Het gaat wél over gevoelens gelinkt aan motivatie, angst en zelfvertrouwen. Onderzoek toont aan dat deze een grote impact hebben op het leerrendement.

1. MOTIVATIE

— In een ver verleden studeerde ik af als licentiate economie.

Cognitief was ik dus in staat dit diploma te behalen, maar ik heb er nooit mijn beroep van gemaakt. Ik kwam tijdens mijn studies erachter dat cijfers mij minder boeiden. Dit in tegenstelling tot het werken met mensen. Na het afstuderen heb ik nooit overwogen een job te zoeken in de financiële sector. In plaats daarvan ging ik recht de hr-wereld in. De afgelopen 23 jaar bouwde ik, dankzij gedrevenheid en motivatie, mijn carrièrepad uit. U heeft zeker al een soortgelijke ervaring gehad: het ontbreken van motivatie belet u kennis of vaardigheden toe te passen.

Terug naar de organisatiecontext. Ook bij leerinterventies speelt het motivationele element mee. Een trainer die alleen maar informatie presenteert en denkt “ze zullen er nadien zelf wel mee aan de slag gaan”, houdt zichzelf voor de gek. Bewust op motivatie inzetten bij je deelnemers is enorm belangrijk als je impact wil maken.

Een van de manieren om hierop in te spelen, is het creëren van een urgentie. De manier hoe een leermoment

28 HRmagazine / jan-feb 2024

wordt aangekondigd, opgebouwd of uitgevoerd, heeft invloed op die motivatie. Vinden deelnemers het relevant om dit te leren? Wat levert het mij als deelnemer op om iets nieuws te leren? Welke frustratie neemt het nieuwe geleerde gedrag weg? Waarom is dit belangrijk?

Een selfassessment, aan de hand van een laagdrempelige kwis, helpt eveneens om op de motivatieknop te duwen Want deelnemers ervaren aan den lijve dat ze nog niet over alle kennis of vaardigheden beschikken, wat nieuwsgierigheid aanwakkert. Maar motivatie is niet de enige emotie die invloed uitoefent op leren.

2. ANGST

— Het is geen geheim dat een dosis gezonde stress onze prestaties bevordert. Maar té veel stress gaat over in angst en fnuikt de resultaten. De wet van Yerkes-Dodson is een empirisch vastgestelde wet die de relatie tussen het stressniveau en prestaties aantoont. Ze heeft de vorm van een omgekeerde ‘u’. Prestaties verbeteren bij toenemende spanning, maar eens het kantelpunt voorbij, bij te veel stress, dalen de prestaties.

Daarnaast zet angst in de leercontext ons ertoe aan de eigen prestaties en omgeving continu te scannen. We vragen ons af of we wel goed bezig zijn, en hoe we overkomen bij de anderen. Het piekeren belast ons werkgeheugen, waardoor er minder breinruimte over blijft om in te zetten op de inhoud van het leren zelf.

In de leercontext is het met andere woorden belangrijk angstniveaus in het oog te houden en bij te sturen. Is er voldoende psychologische veiligheid in de groep? Hebben deelnemers het gevoel dat fouten maken toegestaan is? Meer nog, is de moeilijkheidsgraad voldoende aangepast aan de deelnemers? Over dat evenwichtspunt deed de

ID Sofie Willox — FUNCTIE Oprichter sowegrow

hoog

Prestatieniveau

COMPLEXE TAAK

laag

→ De wet van Yerkes-Dodson: Prestaties verbeteren bij toenemende spanning, maar eens het kantelpunt voorbij, bij te veel stress, dalen de prestaties

EENVOUDIGE TAAK

laag

Stress (arousal) niveau

Amerikaanse psycholoog Mihály Csíkszentmihályi onderzoek. Zijn bekende theory of flow beschrijft dat mensen in flow zijn als de eigen vaardigheid en de complexiteit van de activiteit in evenwicht zijn. Idealiter zijn de activiteiten uitdagend, maar nét niet te moeilijk om met succes uit te voeren. Zijn de opdrachten te gemakkelijk, gaan we ons vervelen. Indien ze te moeilijk zijn, gaan we naar een stresstoestand. Waar dat punt ligt, is een individueel gegeven.

Bij online leren, bijvoorbeeld een e-learning, waarbij het niveau van complexiteit zich aanpast naar gelang de antwoorden die je geeft, kun je deze complexiteit automatisch laten aanpassen. In een klassieke omgeving met een groep deelnemers en een opleider is dat minder evident.

Iets nieuw leren is op zich al spannend.

3. ZELFVERTROUWEN

— U bent aan het eind van de opleiding gekomen. Maar stel dat u zich op dat moment onvoldoende zelfzeker voelt om met de nieuwe inzichten aan de slag te gaan. Dan valt

hoog

het kaartenhuisje in elkaar. De mate van zelfvertrouwen die een deelnemer heeft aan het einde van de leerervaring speelt een belangrijke rol. Je kunt in een opleiding misschien wel veel oefenen, maar zonder het vertrouwen dat je er succesvol mee aan de slag zal gaan, komt je niet in beweging. Als facilitator of ontwerper van leeractiviteiten kun je daar invloed op uitoefenen Hier zijn alvast enkele tips.

- Geef als trainer voldoende positieve feedback en benoem expliciet wat goed gaat. Maak er een punt van om successen, groot of klein, te vieren tijdens de training.

Dit kan een krachtig effect hebben op het zelfbeeld van de deelnemers.

- In het leerontwerp is het slim oog te hebben voor de graduele opbouw van complexiteit. Zorg dat de training begint met makkelijkere opdrachten en bouw het langzaam op naar moeilijkere uitdagingen.

- Tot slot, bied extra ondersteuning aan na de training.

Dat kan via coaching of een vervolgtraining. Zo vergroot je het zelfvertrouwen.

COGNITIE ÉN EMOTIE ZIJN SLEUTEL TOT SUCCES

‘ Een trainer die alleen informatie presenteert en denkt ze zullen er nadien zelf wel mee aan de slag gaan, houdt zichzelf voor de gek’

— Om leren te laten pieken, is er meer nodig dan kennisoverdracht. Een doordacht leerontwerp houdt rekening met zowel de cognitieve als emotionele aspecten. Emoties zetten mensen in beweging en zijn een onmisbaar ingrediënt bij elke leeractiviteit. Denk aan het beïnvloeden van motivatie, angst en zelfvertrouwen. Overdrijven met bijvoorbeeld humor of té eenvoudige opdrachten hoeft niet.

Door rekening te houden met enkele do’s en don’ts heb je als leerprofessional een enorme impact op het leerproces van je deelnemers. En net zoals in het leven, bepaalt het vinden van evenwicht alles.¶

jan-feb 2024 / HRmagazine

29

C A R EER SWITCH

‘Af en toe nee durven te zeggen’ tekst: patrick verhoest

Na een week onboarding in Chicago kwam Bernard Ceysens, de nieuwe hr-director EMEA & Asia van Sterigenics, terug naar ons land. Opdracht wordt de hr-strategie te aligneren over de twaalf internationale sites waarvoor hij verantwoordelijk is.

Sterigenics, een grote speler in het steriliseren van onder andere medische devices en geneesmiddelen, ging niet over één nacht ijs om de nieuwe hr-director aan te stellen. Na de contactname door een headhunter in maart dit jaar, volgden een aantal maanden van Teams-gesprekken met Amerikaanse collega’s. Na een tweetal videogesprekken met zijn huidige nieuwe manager kwam die Bernard Ceysens ontmoeten in Europa.

GROOT GENOEG ÉN KLEIN GENOEG

— Een laatste persoonlijk gesprek in Leuven met de vicepresident Operations, leverde Bernard Ceysens uiteindelijk in juli een aanbod op. “Het bedrijf is groot genoeg om internationaal te zijn en geconfronteerd te worden met heel wat hr-uitdagingen, zoals op vlak van comp & ben, leren en talentmanagement. Anderzijds is het klein genoeg om er impact te hebben en samen met de collega’s van hr het verschil te maken voor de business. Mijn opdracht leek aantrekkelijk en na twee maanden zie ik dat het perfect aan mijn verwachtingen beantwoordt.”

INTERNATIONAAL

— Vanuit ons land zal Bernard Ceysens de hr-opdracht opnemen voor het Verenigd Koninkrijk, Frankrijk, Denemarken, Duitsland en Italië, evenals ons land. Ook de sites in China en Thailand vallen onder zijn verantwoordelijkheid.

Het gaat over een 600-tal medewerkers, aangevuld met de

30 HRmagazine / jan-feb 2024

180 collega’s die in Leuven voor zusterbedrijf Nelson Labs tewerkgesteld zijn. Met zijn 20 jaar ervaring in gelijkaardige grote bedrijven ziet hij de uitdaging wel zitten. “Het bedrijf situeert zich in een niche tussen pharma en medical devices in. Op vlak van cultuur en waarden is het een ander bedrijf dan waar ik vroeger werkte. Ook de medewerkers en hun uitdagingen verschillen. Het blijft wel een algemene hr-opdracht en dat is wat me aantrok in de opportuniteit.”

De opstart betekent voor Bernard Ceysens reizen, want hij wil de collega’s liefst persoonlijk ontmoeten. Daarom zal hij eerstdaags alle sites bezoeken.

‘Het bedrijf is klein genoeg om met de collega’s van hr het verschil te maken voor de business’

ALIGNEREN

— Bernard Ceysens wou altijd al het aanspreekpunt tussen de organisatie en haar medewerkers zijn. Voor hem staan de medewerkers voorop. “Ik vind dat ik in die rol het verschil kan maken. Dat geldt ook voor andere domeinen, maar het is boeiend om met internationale collega’s te werken en hun verwachtingen te aligneren met die van het bedrijf en omgekeerd.”

WELZIJN

— In zijn nieuwe functie moet Bernard Ceysens zowel rekening houden met Europa als Azië en de VS. Dat kon wel eens lange werkdagen opleveren, was zijn bezorgdheid.

“Er is veel respect binnen dit bedrijf voor de werkuren van iedereen. Dat geldt ook voor mij en mijn collega’s. Ik werk tussen 8.00 en 18.00 uur, maar wil er zijn voor mijn drie kinderen en mijn familie als dat nodig is. Ik pas mijn uren aan en ben flexibel in beide richtingen. Dat betekent dat ik wel eens voorrang geef aan afspraken met mijn kinderen. Ik stel de juiste prioriteiten, delegeer en durf ‘nee’ te zeggen als het gebeurt dat iets niet lukt.” ¶

ID Bernard Ceysens — FUNCTIE Hr-director EMEA & Asia Sterigenics

DORIEN LEYERS

In HR Deep Dive interviewt een bekende journalist experts over een actueel hr-topic. Ze werpen een blik op de toekomst en nemen een duik in de hr-wereld. Verruim op een toegankelijke manier je kennis en inzicht via deze podcasts en video’s.

NIEUWE AFLEVERINGEN - BEKIJK/LUISTER HIER

R ON D ETA F EL

AI EN TECHNOLOGIE VOOR FINANCE EN HR

DE STAP VAN

STATISTIEK NAAR AI

Hoe kijken verantwoordelijken van finance en hr naar de invoering van artificiële intelligentie? De deelnemers aan de rondetafel relativeren de huidige resultaten nog heel sterk. Tegelijk staan ze te popelen om in hun afdeling concrete stappen te zetten. tekst: peter ooms / foto’s: james arthur

32 HRmagazine / jan-feb 2024

— Van links naar rechts Frankie Flecijn, head of Etex Business Services - Finance, Etex Group Wim Van der Meersch, chro, Bridgestone Emea Eline David, general manager, Nowjobs David Stuer, onderzoeksmedewerker, AMS Kristof Stouthuysen, professor management accounting & digital finance, Vlerick en KU Leuven

Wim Van der Meersch: “Ik ben verantwoordelijk voor hr bij Bridgestone Emea. In die regio hebben we twintigduizend medewerkers. Zelf ben ik geen technoloog, maar ik ben wel sterk gefocust op het gebruik van data in het beleid. Dat past goed in de nieuwe strategie van het bedrijf. Door de overname van de technologie van TomTom, ontstond een nieuw perspectief, naast de productie van banden voor voertuigen. We bieden nu diensten aan op het vlak van mobiliteit, brandstofverbruik, optimalisatie van levertermijnen, enzovoort. Dat zal onze werking grondig veranderen.

Hr is een aantal jaar geleden gestart met analytics. Dat gebeurde met een aantal externe personen omdat we zelf niet de kennis in huis hadden. Dat was een echte klik: iemand die ons toonde wat er allemaal mogelijk was. In het algemeen denk ik dat de meeste hr-organisaties op het gebied van datagebruik een achterstand hebben ten opzichte van de productieafdeling. Ik zie ook dat de financiële afdeling erin slaagt om processen te automatiseren. Tegelijk denk ik dat we nu klaar zijn voor de volgende stap: de data staan op orde, we kunnen rapporteren.”

HR: Maar dat is geen artificiële intelligentie?

Wim Van der Meersch: “Zo durf ik het alvast niet te noemen. Ik heb goed gekeken naar wat andere bedrijven doen die luid roepen dat ze artificiële intelligentie toepassen. Dat klopt niet helemaal. Het blijft meer hangen bij advanced data solutions. Wij gebruiken wel een app voor rekrutering. Hiermee beoordelen we de value fit tussen de kandidaten en het bedrijf. De app laat ons ook toe te voorspellen wie er lang of kort in het bedrijf zal blijven. Ik denk dat dit meer doorgedreven statistiek is dan echte AI, die leert en zichzelf verbetert.”

David Stuer: “Ik ben blij dat je meteen het onderscheid maakt. Je hebt systemen die erg goed zijn in het verwerken van data aan de hand van regels. Denk maar aan robotic process automation (RPA). De machine volgt wat een expert van het proces doet en kopieert dat gedrag. Elke keuze in een specifieke situatie wordt zo gevat in regels.

Dat is nog iets anders dan een systeem dat zijn eigen fouten analyseert en op basis daarvan zijn gedrag aanpast.”

Kristof Stouthuysen: “In de toekomst zal een democratisering plaatsvinden in het gebruik van AI-applica-

jan-feb 2024 / HRmagazine

33

R ON D ETA F EL

AI EN TECHNOLOGIE VOOR FINANCE EN HR

ties in finance en hr. Daar ben ik honderd procent zeker van. Ik heb het gevoel dat we binnen tien jaar niet meer spreken over AI. Niet omdat het niet meer bestaat, maar omdat het alomtegenwoordig zal zijn. Kijk naar een grote speler als Microsoft. Het bedrijf gaat AI toevoegen aan alle applicaties, zoals Excel en Teams. In Excel kun je dan bijvoorbeeld vragen om een forecast te bouwen. Dat kan nu al.

Personen op de werkvloer zullen zelf niet programmeren en coderen. Ze gaan op basis van natuurlijke taal met die systemen spreken. Dat heeft ook een effect op bijvoorbeeld een vergadering in Teams. Wie niet aanwezig kon zijn, vraagt achteraf wat er besproken is geweest. De gesprekken worden in transcripten opgeslagen. Je kunt vragen wat de tien belangrijkste punten van de vergadering waren. Zulke applicaties zullen echt deel uitmaken van het reilen en zeilen in finance, hr, de backoffice, ... Die applicaties zijn er nu al.”

VOLLEDIG DIGITAAL AANWERVINGSPROCES —

Eline David: “Nowjobs is ontstaan uit een strategische oefening bij House of HR – vooral bekend van uitzendkantoor Accent – om zich klaar te maken voor de digitale omwenteling. We wilden zelf klaar staan met een antwoord wanneer een concurrent de uitzendsector zou vernieuwen met een digitale tool, zoals Uber deed met de taxisector.

De vraag luidde: how can we kill Accent? We hebben onszelf ‘geüberd’. We hebben een app ontwikkeld om personen die willen bijverdienen, te koppelen aan bedrijven die ondersteuning zoeken voor korte periodes. Denk aan de horeca, retail, logistiek … Alle medewerkers op Tomorrowland bijvoorbeeld hadden toegang tot onze app.

De oefening bestond erin een ‘Tinder voor jobs’ te maken: swipen op je smartphone tot je een job vindt die je ligt. We hebben een volledig digitaal aanwervingsproces gebouwd dat geschikt is voor tijdelijke jobs. Na Europees onderzoek hadden we vastgesteld dat vaste jobs nog altijd een fysiek sollicitatiegesprek vereisen.

We wisten dat sommige sectoren zodanig verlegen zaten om werknemers dat zij zeker bereid waren om het over een andere boeg te gooien. Dat klinkt erg futuristisch, maar de voorbereiding is klassiek verlopen, met gedegen studiewerk en zonder AI om de businesscase uit te rekenen.

Intussen zijn we actief in vier landen en draait de afdeling een omzet van honderd miljoen euro. De teller staat op vijfhonderdduizend gebruikers, waarvan intussen zeventig procent studenten. In onze groep zijn we erg overtuigd van de kracht van digitale oplossingen, voor de markt én onze eigen werking.”

34 HRmagazine / jan-feb 2024

‘ We analyseren elke maand honderden resultatenrekeningen.

Dat kun je voor zeventig procent automatiseren’ Frankie Flecijn

GEGEVENSKWALITEIT OP NIVEAU BRENGEN —

Frankie Flecijn: “Bij Etex, een groep die bouwmaterialen produceert, denken we al een hele tijd na om te investeren in artificiële intelligentie. Onze cfo vroeg me jaren geleden om een data scientist aan te werven. Ik heb dat toen niet gedaan omdat we niet de gepaste organisatiestructuur hadden. Ondertussen werd onze organisatiestructuur aangepast en vinden ook data scientists hun plaats in Etex.

Etex was vroeger een holding met meer dan honderdvijftig, vaak erg verschillende bedrijven. Die context was niet geschikt om gesofisticeerde data-analyses te maken.

Er was namelijk geen gemeenschappelijk beheer van data­definities. De processen en systemen waren helemaal anders opgezet. Pas later hebben we ons shared service center ingericht om op een gecentraliseerde manier diensten te leveren aan al die businessunits. Intussen streven we in al onze bedrijven ook naar eenzelfde versie van SAP

‘De start van Nowjobs was een oefening om een ‘Tinder voor jobs’ te maken’ Eline David

‘ AI als black box?

Dat werkt niet in een directiecomité’ Kristof Stouthuysen

of naar gealigneerde datadefinities in een data lake.

Tegelijk hebben we enerzijds proceseigenaars aangeduid met een duidelijk mandaat om de belangrijkste processen te stroomlijnen. Anderzijds hebben we een data team opgericht om de gegevenskwaliteit op niveau te brengen, wat meteen grote voordelen opleverde. Een simpel voorbeeld dat zelfs nu nog af en toe voorkomt: als je eenzelfde leverancier twee keer aanmaakt in een proces dat zowel mens als machine beheren, kan dat ertoe leiden dat je de facturen van die leverancier twee keer betaalt. We hebben nu een eenvoudige automatische toepassing die dat probleem voorkomt.

Het is tekenend voor onze stand van zaken. Dit is nog geen artificiële intelligentie, maar nu hebben we wel een basis waarmee een team van data scientists aan de slag kan en waarbinnen het kan experimenteren. De teams genereren een pak ideeën over mogelijke toepassingen. Ze communiceren naar de medewerkers over onze projecten om aan te tonen dat we hun ideeën oppikken. Intussen zijn er al een honderdtal bots die eenvoudige taken opnemen. De volgende stap bestaat erin de businesscases op te volgen om de terugverdientijd te controleren.

Elke maand analyseren we honderden resultatenrekeningen en balansen. Die kun je voor zeventig procent automatiseren, want de analyses of controles zijn altijd dezelfde. De kunst is om de focus te verleggen naar het schrijven van hypotheses of rule-based checks. Zo gaan we na of we die taken kunnen automatiseren. We maken bijvoorbeeld nu een lijst met belangrijke afwijkingen en uitzonderingen, van de evoluties op de kosten en op de balansrekeningen, en dergelijke. Op deze toepassing bouwen we onze eerste case, inclusief machinelearning.

Mijn ervaring is dat dergelijke projecten erg afhankelijk zijn van de houding van de top. De steun vanuit de ceo of cfo is bepalend voor het bouwen van de cultuur en het zetten van de prioriteiten doorheen de organisatie.”

CULTUUR VOOR ARTIFICIËLE INTELLIGENTIE —

Wim Van der Meersch: “Daar ben ik het mee eens.

Bij ons heeft de ceo de digitale cultuur in het bedrijf gebracht. In de eerste plaats gebeurde dat met het oog op de dienstverlening aan de klanten, maar het heeft een effect in de hele organisatie, ook in de hr-afdeling. De vraag is: zijn de personen in die afdelingen klaar om het waar te maken?

Hebben ze de kennis? Zijn ze nieuwsgierig om die ervaring en expertise op te bouwen? Het is belangrijk om al snel een mooie use case te ontwikkelen. Bij Bridgestone heeft de ceo erop aangedrongen dat de R&D-afdeling via een digital twin op een virtuele manier nieuwe banden zou ontwikkelen op basis van de oude data in het systeem. Dat moest

toelaten om veel sneller met een nieuw product te komen.

Zo ziet iedereen de praktische toepassing. Dat helpt om in de eigen omgeving te zoeken naar mogelijkheden.”

Eline David: “Bij Nowjobs is die houding diepgeworteld. We willen alles digitaal en sneller maken. Dat is ons motto. Wie een tijd geleden gestart is, merkt dat de job ondertussen helemaal veranderd is. Voor een stuk is dat ook bedreigend. Je moet je werk voortdurend verbeteren en efficiënter maken. Dat is de cultuur waarin we werken.

Artificiële intelligentie is voor ons vanzelfsprekend.

We omarmen die technologie. We hebben bijvoorbeeld al een matching tool op basis van ChatGPT. Als we voor een nieuwe functie een vacature schrijven, stelt ChatGPT drie vragen op voor de sollicitanten. De bot analyseert de antwoorden. Om in orde te zijn met GDPR gebeurt dit via een plug-in en in een afgeschermde omgeving, zodat de gegevens niet buiten het bedrijf komen. Tegelijk is er een medewerker die elke beslissing controleert. Intussen stellen we vast dat de app heel goed werkt.

Zo lanceren we met ons change team regelmatig nieuwe toepassingen. Er is een constant changemanagement.

Daar is veel training voor nodig. Daarom organiseert de chief digital officer van House of HR, Lieven Van Nieuwenhuyze, nu voor 5.300 medewerkers een grote opleidingscampagne over AI. Later volgen de uitzendkrachten en consultants.”

Vervangt artificiële intelligentie de mens?

David Stuer: “Vroeger beweerden onderzoekers dat wel 66 procent van de jobs zou verdwijnen door automatisering en digitalisering. De realiteit van nu zegt het tegendeel. De werkloosheid is nog nooit zo laag geweest. Wel zie je steeds vaker een polarisering van de jobs inzake skills.

Only the lousy and the lovely will remain. Dat betekent hier dat alleen de hoogopgeleiden en een kleine fractie van de low skill jobs overblijven. Mensen zullen volgens mij niet per se vervangen worden door artificiële intelligentie, wel door wie ermee kan werken. Daar zit, denk ik, het cruciale element om competitief te blijven.”

Eline David: “Andere studies, zoals van Agoria, wijzen erop dat digitalisatie net meer jobs creëert: tot een derde meer. Tegelijk zal binnen tien jaar, door de vergrijzing, een tekort aan arbeidskrachten van tien procent ontstaan.

Het is geen wonder dat bedrijven nu al hoogopgeleiden uit India hierheen halen.”

Frankie Flecijn: “Van hieruit zijn ook heel wat jobs verplaatst naar landen waar mensen met de juiste opleiding wel voorhanden zijn. Andere landen zijn veel proactiever dan België op het vlak van onderwijs en opleiding, met een aantrekkelijker investeringsklimaat voor hun ondernemingen.”

jan-feb 2024 / HRmagazine

35

R ON D ETA F EL

AI EN TECHNOLOGIE VOOR FINANCE EN HR

RETURN ON INVESTMENT VAN ARTIFICIËLE INTELLIGENTIE —

Kristof Stouthuysen: “Boekhouders zijn dan toch een speciaal geval. Ze werken aan een repetitief proces gebaseerd op regels. Met de komst van computerboekhoudsystemen zou die job zo goed als uitsterven. Ik stel vast dat er momenteel meer boekhouders dan ooit in ons land zijn en er is nog altijd een tekort. Studies over de impact van AI op de werkgelegenheid neem je best met een korrel zout. Tegelijk is de inhoud van het werk drastisch veranderd. We moeten AI en analytische oplossingen zien als tools om finance productiever te maken.

Daarover gaat het. Dan komt het erop aan te bewijzen hoe productief die AI-oplossingen zijn. Het zou moeilijk zijn om de return on investment te berekenen? Ik denk toch dat we dat moeten doen. Ik ken bedrijven die daar ook in slagen.

Als je een AI-systeem gebruikt om in te schatten welke klanten echt winstgevend zijn voor je bedrijf, dan heb je als bedrijf belangrijke inzichten verworven. Je kent dan het profiel van die klanten en in de toekomst wil je wellicht soortgelijke profielen aantrekken. Je laat de slechte klanten voor de concurrentie. Er zijn dus mogelijkheden om bij de AI-applicaties returns te berekenen.”

Eline David: “Ik geloof op dat vlak meer in de combinatie van mens en machine. Om dat goed te doen, moet je als bedrijf focussen op de juiste cultuur. Je kiest een strategie die inzet op de juiste skills voor hr of finance.”

Kristof Stouthuysen: “Daar zit ook weer evolutie in.

Met Vlerick zetten we voor finance niet alleen in op traditionele profielen, maar ook op de combinatie met technologische competenties.”

Wim Van der Meersch: “Dat denk ik ook. Afdelingen die verder staan in hun digitale transformatie, trekken makkelijker nieuwe kandidaten aan. Dat merk je nu al.”

Frankie Flecijn: “Vroeger was het omgekeerd. We automatiseerden processen met RPA omdat we de mensen niet vonden om ze uit te voeren. Het werk was te repetitief, te uitvoerend, te eenvoudig. Door de samenwerking met bots levert finance nu een betere service. We betekenen meer. Om dat te realiseren, heb je collega’s nodig die de transformatie zelf uitvoeren. Zij kennen die processen het best. Vaak willen ze die ook veranderen om hun eigen job interessanter te maken. Het is belangrijk om hen van bij het begin te betrekken en te begeleiden, zodat ze eigenaar zijn van dat project. Door low code aan te leren, kunnen ze bijdragen en stukken van het traject zelf bouwen. Hen ook de return on investment laten berekenen, is moeilijker. Het gaat over hun job. Dan is het net iets moeilijker om de juiste conclusies te trekken.”

36 HRmagazine / jan-feb 2024

Wim Van der Meersch: “Ik vind dat cfo’s nu verder moeten kijken. Ze kennen de bedrijfsprocessen goed, maar ze wakkeren best ook de creativiteit van de hele organisatie aan. Een intern proces aanpassen, geeft alleen maar een incrementele verbetering. Kristof gaf het voorbeeld van een analyse van de goede en slechte klanten. Als je daar strategische beslissingen aan vastknoopt, creëer je ook meer waarde in de markt. Dan maak je echt het verschil. Als AI daarbij kan helpen, wordt het een strategische tool die het management in staat stelt om op een andere manier na te denken. Ik denk dat het daar vooral zal op aankomen: AI helpt onze topmensen om anders naar de wereld te kijken en naar de manier waarop zij het bedrijf besturen.”

‘Alleen maar de hoogopgeleiden en een kleine fractie van de low skill jobs blijven over’ David Stuer

AUTOMATISCHE FORECASTS —

Frankie Flecijn: “Daar ben ik het mee eens, maar dan moet je die houding ook in het bedrijf introduceren.

In het kader van onze transformatie hadden we contact met andere grote bedrijven. We wilden van hen leren. Via statistische methodes en algoritmes stellen we automatisch forecasts voor. Voorwaarde is dat we de achterliggende algoritmes degelijk onderhouden. Binnen Etex leren we nog volop. We vragen de managers en financebusinesspartners om hun voorstel op te maken. Vervolgens confronteren we hen met de geautomatiseerde forecast. Het blijft wel van groot belang dat een cfo de algoritmes begrijpt en uitleg kan geven bij die voorspelling.”

Kristof Stouthuysen: “Soms geeft het algoritme inderdaad elementen aan waarvan de verantwoordelijken niet meer weten hoe die tot stand zijn gekomen. Zo’n black box … dat werkt niet in een directiecomité. Daar moet je kunnen discussiëren. Je moet weten wat je zegt. We hebben explainable AI nodig, een white box. Anderzijds moet je ook erkennen dat zo’n black box vaak wel accuraat en snel voorspellingen maakt.” ¶

‘Het blijft wel van groot belang dat een cfo de algoritmes begrijpt en uitleg kan geven bij die voorspelling’ Frankie Flecijn

/ ST UDENT OP SLEEPTOUW / ‘Na de opleiding wil ik werken aan een betere hr in onze school en scholengemeenschap’ Kim Goditiabois tekst: melanie de vrieze

ID Kim Goditiabois — OPLEIDING Graduaat HR-support via incompany-traject VIVES

1. Vanwaar de keuze voor

deze studie?

— Voor ik in het onderwijs terechtkwam, werkte ik vijf jaar als consulente bij Randstad. Ik heb nooit een echte hr-opleiding gevolgd.

Ik miste een theoretisch luik dat ik in de andere opleidingen nooit gekregen heb. Via mijn zus leerde ik het incompany-traject van VIVES kennen, een van de enige instellingen in Vlaanderen die dit aanbiedt. Ik werk op de personeelsdienst van het Sint Franciscus Instituut en werk als stafmedewerker personeel voor scholengemeenschap De Bron, waartoe de school behoort.

Ik wilde mij professionaliseren want in het onderwijs wordt hr nog altijd stiefmoederlijk behandeld. Vanuit de overheid zijn er weinig middelen voor hr. De taken komen allemaal terecht bij de directie, die ook nog andere zaken op de plank hebben liggen.

Omdat ik vier vijfde werk, volg ik de graduaatsopleiding hr-support op mijn vrije dag.”

3. Hoe zorg je voor je 2. Wat vindt u boeiend aan de

opleiding?

— In mijn eerste jaar hebben we verschillende vakken waarvoor we een portfolio moeten maken.

Voor de vakken inleiding tot hr en me & my skills moeten we de theorie toepassen op onze werkomgeving. In de klas is er veel interactie. Ook het vak werkplekleren is interessant omdat we per kwartaal vijf leerdoelstellingen moeten uitpikken en daar bewijslast van indienen voor onze job.

Het interessante is dat de deelnemers uit verschillende sectoren komen. Sommigen komen uit grote organisaties waar alles goed geregeld is, terwijl anderen in kmo’s hr nog moeten opbouwen. Ik ben de enige die in het onderwijs werkt. Mijn medestudenten zijn actief bij Randstad of werken in grote bedrijven als Beaulieu of kmo’s zoals een brouwerij en een chemisch bedrijf. We leren veel van elkaar.”

eigen welzijn?

— Mentaal welzijn vind ik belangrijk.

Een paar jaar geleden ben ik tegen een serieuze muur aangelopen en ik heb daar veel uit geleerd. Voor mij was dat echt wel het moment om bewust vier vijfde te werken.

Nu is die ene dag wel opgevuld met de opleiding, maar ik haal er veel energie uit. Ik probeer wel mijn grenzen af te bakenen door niet te veel mails te lezen in het weekend en na de werkuren. Om me te ontspannen, sport ik. Sinds twee jaar volg ik zwemtraining, onder begeleiding. Dat verplicht je om te gaan. ik probeer ook nog twee keer extra in de week te zwemmen, maar met de opleiding lukt dat minder goed.

Mijn twee kinderen, die negentien en zeventien zijn, kan ik loslaten. Dat ‘moederen’ is er niet meer bij. Je hebt veel meer vrijheid en ik geniet daar wel van. Ik hou ervan om met vriendinnen te eten of op weekend te gaan met mijn man. Daarnaast ontspan ik me door musea te bezoeken, naar concerten en festivals te gaan en uit te waaien aan zee. Ik heb geleerd om gas terug te nemen. Dat komt ook aan bod in de opleiding.”

4.

Wat wil je na je studie doen?

— Het is de bedoeling om te blijven waar ik ben, maar wel te zorgen voor een betere hr in onze school en scholengemeenschap. Zijn we goed mee met alles? Kunnen we toch niet meer overkoepelend inzetten op een beter hr-beleid? De opleiding reikt ons verschillende tools aan. Ook digitalisering is iets wat misschien nog meer kan worden geïmplementeerd, alhoewel het onderwijs daar vrij ver in staat.

Ik denk dat ik na de opleiding veel meer hands-on zal werken omdat we veel tips en tricks aangereikt krijgen op diverse vlakken, zoals rekrutering en selectie.” ¶

jan-feb 2024 / HRmagazine

37

OPER AT IO N S DIVERSITEIT

‘Cultuurverandering mag geen greenwashing zijn’ tekst: melanie de vrieze / foto: wouter van vaerenbergh

Elia slaagde erin om de machocultuur van weleer te vervangen door een omgeving waar medewerkers respect hebben voor elkaar. Dankzij de community’s voor minderheidsgroepen voelen ze zich thuis in het bedrijf. “We geven hen wel constant begeleiding en feedback”, zegt Peter Michiels. “Op die manier voorkomen we greenwashing.”

Chief alignment officer Peter Michiels kwam op vraag van ceo Chris Peeters naar Elia om onder meer de cultuur te keren. In het bedrijf bestonden veel silo’s, met de daarbijhorende vooroordelen. Daardoor had het bedrijf een starre en expertachtige cultuur. “We hebben veel tijd geïnvesteerd om het tij te keren door de medewerkers een spiegel voor te houden van wat Elia precies wil zijn en welk gedrag we willen.”

Hij vindt de high performers die niet volledig conformeren aan het gewenste gedrag de moeilijkste gevallen.

“Maar dan moet je durven consequent te zijn”, zegt hij.

“Als ze hun gedrag niet veranderen, krijgt iemand anders de leiding van het team en moeten ze een stap opzij zetten.

Ze hoeven het bedrijf niet te verlaten, maar zo’n rolmodel willen we niet. Cultuurverandering, diversiteit of inclusie mag geen greenwashing zijn. Mensen kijken daar snel door.”

De chief alignment officer bij Elia bekijkt diversiteit op verschillende manieren. Een eerste dimensie ziet hij in het ecosysteem dat uit interne medewerkers en freelancers bestaat. “Elia telt in België 1.600 medewerkers, waarvan een vrij grote groep bestaat uit freelancers.” Hoewel die medewerkers een verschillend statuut hebben, ziet Peter Michiels in de praktijk geen onderscheid. “Ze zitten in dezelfde teams, doen dezelfde zaken en worden door dezelfde manager aangestuurd. De vakbonden tolereren dit zolang het over niet-kritische functies gaat. Terreinfuncties en interventies bij pannes – onze kernactiviteiten – houden ze

38 HRmagazine / jan-feb 2024

liever intern. Maar voor beroepen die moeilijk te vinden zijn – denk maar aan IT’er of technisch tekenaar – is die externe blik een welkome aanvulling. Die rijkdom appreciëren we.”

CLICHÉS VERMIJDEN

— Elia is al een paar jaar expliciet bezig met diversiteit op de werkvloer. “We streven naar een inclusieve en diverse omgeving waar medewerkers openstaan voor feedback, correct met elkaar omgaan en respect hebben voor elkaar.

De opvallendste vorm is man-vrouw. “Op het terrein streven we naar een goede mix”, zegt Peter Michiels. “Anders verval je snel in het cliche van de witte mannen in technische functies en vrouwen in ondersteunende functies zoals hr en communicatie. De machocultuur van in het verleden is er volledig uit. Die expliciete gedragingen zijn er makkelijk uit te halen. Het zijn de impliciete gedragingen die moeilijker te detecteren zijn.”

Bij Elia zijn ze geen grote fan van quota. “Als je ze niet oplegt, raak je er niet. We zien vaak een domino-effect.

Wanneer een technische ploeg een vrouw aanwerft, dan trek je de discussie open. Andere teams zien dat het op die manier goed werkt en beseffen dat ze het misschien wel verkeerd ingeschat hebben. De eersten zijn altijd de belangrijkste, zij openen de deur voor de rest.”

De hoogspanningsnetbeheerder rekruteert in alle leeftijdscategorieën, van jongeren tot vijftigplussers. “Als iemand van 55 jaar nog tot zijn 65e wil werken, dan is dat geen enkel probleem. Kennis, kunde en een goede fit met onze cultuur is belangrijk. We hebben ook weinig natuurlijk verloop. Omdat we zo’n loyaal publiek hebben, zitten alle generaties onder één dak. Dat leidt soms tot interessante discussies over digitalisering of virtueel werken. Maar het is ook een verrijking omdat je een brede doorsnede van de samenleving krijgt.”

ID Peter Michiels — FUNCTIE Chief alignment officer Elia

medewerksters op het directiesecretariaat heeft piercings en tatoeages, maar ze is heel competent. Die interne cultuur van diversiteit wil je ook. Het is verleidelijk om gelijkaardige medewerkers rond je te hebben, maar dan sla je snel de foute richting in. Rekening houden met verschillende meningen is moeilijker, maar het is wel duurzamer. In onze samenleving bestaat er veel weerstand tegen grote infrastructuurwerken. Dan is het handig om die samenleving intern te hebben en af te toetsen hoe je dat het beste aanpakt.”

INTERNATIONALISATIE

— Voor Peter Michiels betekent diversiteit ook openheid naar andere culturen.”We zetten sterk in op internationalisatie, omdat we lokaal niet alle talenten en competenties meer vinden. Hierbij proberen we het gebruik van de lokale taal te doorbreken. Wij zijn beheerder van infrastructuurwerken, maar veel werk wordt uitbesteed. Daarom doen we experimenten om de werfleidingcoördinatie in het Engels te houden. Seizoensarbeiders die pylonen komen schilderen - Roemenen, Bulgaren en Polen – moeten de veiligheidsbriefing begrijpen.”

Nog belangrijker dan diversiteit vindt Peter Michiels inclusie. “Diversiteit forceren via quota is niet zo moeilijk. Maar als die personen hier aan de slag gaan, mag er geen dominante cultuur zijn die hen het gevoel geeft dat ze moeten assimileren. Dan heb je wel diversiteit op papier, maar in de praktijk primeert er nog altijd één manier van denken en handelen. Dat wil je niet.”

COMMUNITY’S

‘ De eersten zijn altijd de belangrijkste, zij openen de deur voor de rest’ Peter Michiels

HOOFDDOEK

— Toen Peter Michiels zeven jaar geleden startte bij Elia woedde de discussie over hoofddoeken. “Voor mij was het eenvoudig”, zegt hij. “We moeten dat toestaan. Als we een spiegel van de maatschappij willen zijn, moeten we geen artificiële drempels installeren. Bij sommige mensen ligt dat gevoelig, maar ik vind dat geen discussie. Een van onze

— Elia heeft een sterke bedrijfscultuur, maar hr houdt in het oog dat mensen de waarden uitstralen zodat er geen contradictie is met wat ze beweren te zijn. Omdat minderheidsgroepen zich vaak geïsoleerd voelen, lanceerde Elia community’s voor diverse groepen om een samenlevingsgevoel te creëren. “We organiseren regelmatig evenementen voor hen, zodat ze een aanknopingspunt vinden.

Vanuit hr houden we zo ook de vinger aan de pols.”

Dat gebeurt met vallen en opstaan. Peter Michiels hecht veel belang aan terugkoppelingmomenten. “Bij vrouwen in technische afdelingen horen we om de zoveel weken hoe het loopt. Zijn er zaken waar ze tegenaan lopen?

Want als je hen te lang aan hun lot overlaat, dan is het risico groot dat ze er in de eerste zes maanden de brui aan geven.

Of ze kunnen zichzelf niet zijn, of ze worden niet aanvaard of er wordt hen duidelijk gemaakt dat ze erbij horen, mits ze de stijl van de dominante groep overnemen. Dat is niet de bedoeling. Door die community’s kunnen we ook vanuit hr bijsturen.” ¶

jan-feb 2024 / HRmagazine

39

S TR AT EG Y

INTERNATIONALISEREN

De wereld veroveren via hr auteur: christophe lo guidice / redactie: hrmagazine / foto's:aurore delsoir

Inspelen op de noden van onze tijd was in 1817 al de ‘raison d'être’ van wat later de John Cockerill Group zou worden. Dat is vandaag niet anders. Al zijn die behoeften wel veranderd. Zo is er nood aan meer duurzaamheid, stelt chief hr officer Marie-Pierre Defoin.

“Ik kende John Cockerill niet toen ze me contacteerden”, zo moet Marie-Pierre Defoin bekennen. Ondertussen werkt ze er sinds juni 2022 als chief human resources officer. Ze kwam er tegelijk met de nieuwe ceo, François Michel.

Het bedrijf dat ooit begon als producent van stoommachines en later van staal, is sinds 2000 een stuk gediversifieerder. Staal produceert de engineeringgroep niet meer. Vandaag focust de groep op een aantal activiteiten gaande van installaties voor energie-opwekking, groene waterstof en wapensystemen, tot industriële machines. De groep nam ondertussen weer de naam John Cockerill aan, als eerbetoon aan de ondernemende stichter.

HR EN DE GROEIPLANNEN

— Wat Marie-Pierre Defoin aantrok in de vraag van John Cockerill, was niet alleen de erfenis (zie kader), maar ook het ambitieuze businessplan, de expertise, de waarden van de groep en zeker ook de sterke groeiplannen.

De omzet is in tien jaar tijd verdubbeld. De nieuwe hr-directeur beseft dat ze in die groeiplannen een belangrijke rol zal spelen, want “de profielen die wij aanwerven, zoekt iedereen: ingenieurs, projectmanagers, aankopers ...

Als industriële groep die geworteld is in duurzaamheid, hebben we een geweldige troef in handen. Maar de markt voor talent is uiterst competitief. Daarom werken we aan

40 HRmagazine / jan-feb 2024

ons imago als werkgever. We houden ook rekening met de specifieke kenmerken van elke markt. In Luik weet iedereen wie we zijn en de uitdaging is om dit te positioneren in onze huidige bedrijven. In Frankrijk daarentegen is er geen associatie met ons staalverleden. In de Verenigde Staten kent niemand ons. Daar willen mensen werken voor bekende bedrijven en daarom positioneren we ons als leider in groene waterstof. In India ligt dat dan weer anders ..."

OP LANGE TERMIJN

— “De grootste groei zal buiten ons land gebeuren, maar we zullen altijd nood hebben aan profielen van hoge kwaliteit op het hoofdkantoor, bijvoorbeeld voor R&D of geavanceerde engineering. Daarom zijn we van plan om een Young Graduate Programme te lanceren. Tot nu toe hebben we niet genoeg mensen aangeworven op universitair niveau, behalve in de regio Luik. We moeten dit doen in andere Belgische universiteiten en in het buitenland, in lijn met onze internationale ambities. We hebben ook regelmatig middelbare scholieren op bezoek in onze ateliers. Talent aantrekken is meer dan ooit een langetermijnproces.”

WAARDEN

— Een andere hefboom voor het aantrekken van talent zijn de waarden die de John Cockerill Group binden. "Vandaag hebben we meer dan 6.000 werknemers met 73 nationaliteiten, die in 24 landen werken. Wat deze verschillende regio's en extreem gediversifieerde activiteiten met elkaar verbindt, zijn onze waarden: we zijn een menselijke, innovatieve, verantwoordelijke, klantgerichte en toegewijde groep. Innovatie is ook zichtbaar in de manier waarop we

ID Marie-Pierre Defoin — FUNCTIE chief hr officer John Cockerill Group

"Een groep van deze omvang met zulke gediversifieerde activiteiten - die is gegroeid van 300 miljoen euro in de jaren 2000 tot een miljard euro omzet - moet worden geleid met meer aandacht voor zijn bedrijfsonderdelen, zijn klanten en hun specifieke behoeften. Daarvoor is een reallocatie nodig van onze middelen dichter bij onze markten.”

GOVERNANCE

‘ De grootste groei zal buiten ons land gebeuren, maar we zullen altijd nood hebben aan profielen van hoge kwaliteit op het hoofdkantoor in Seraing’

— De John Cockerill Group wil meer zijn dan een financiële holding. "Onze activiteiten vullen elkaar aan en verrijken elkaar. Er is een gedeelde visie, gedeelde waarden, een John Cockerill -spirit.

Een eerste prioriteit van haar en de nieuwe ceo was een sterkere governance. "We moesten kernbevoegdheden definiëren voor enerzijds de Groep en anderzijds voor de businesses. Op het gebied van hr, bijvoorbeeld, is de business het best geplaatst om talent aan te trekken en te ontwikkelen. Interne mobiliteit daarentegen kan beter op groepsniveau worden beheerd. Op dezelfde manier zijn we gedeelde diensten aan het opzetten die overal ter wereld dezelfde servicekwaliteit bieden voor alle hr-basisondersteuning, talentacquisitie, talentontwikkeling, enzovoort.”

In haar carrière heeft Marie-Pierre Defoin bij grote, vooral Amerikaanse groepen gewerkt. Die zijn ongeëvenaard als het gaat om het structureren van processen en in projectmanagement. Dat ontbreekt bij groepen die snel gegroeid zijn. “Anderzijds zie ik bij John Cockerill een grote crossfunctionaliteit op bedrijfsniveau en een interne mobiliteit. We hebben ingenieurs, projectmanagers en inkopers nodig in al onze bedrijven en zij bewegen zich vrij gemakkelijk binnen de Groep. Het is belangrijk om de juiste balans te vinden tussen meer efficiëntie en houden wat goed werkt.”

GROENE WATERSTOF werken. John Cockerill voerde al lang voor de gezondheidscrisis een beleid van twee dagen per week telewerken. Ik had nog nooit zoiets gezien bij een grote industriële groep. Sindsdien doet iedereen het.”

INTERNATIONALISEREN

— Meer dan de helft van het personeel van John Cockerill werkt in België: 1.700 mensen verspreid over acht locaties naast die in Seraing en in Frankrijk. "Onze grote uitdaging is nu internationaliseren", legt Marie-Pierre Defoin uit.

Met haar ervaring in bedrijven als Rockwell Automation, Owens Corning, Cargill en 3M, heeft ze het juiste profiel.

— De groep creëerde continentale hubs, te beginnen met India en de Verenigde Staten. Aan de overkant van de Atlantische Oceaan worden de ontwikkelingen bijvoorbeeld gestimuleerd door subsidies voor groene waterstof. "In 2017 kocht Bernard Serin, voorzitter en aandeelhouder, toenmalig ceo en visionair ondernemer, 's werelds grootste elektrolyserinstallatie met hoge capaciteit, waardoor we nu tot de wereldleiders op het gebied van groene waterstof behoren. In één jaar tijd hebben we maar liefst 150 extra mensen aangenomen voor waterstof. In India zijn we een joint venture aangegaan met de lokale leider in hernieuwbare energie, Greenko Group. De overeenkomst voorziet in de bouw van elektrolyserfabrieken, waaronder een met een capaciteit van 2 GW per jaar, de grootste in India.”

jan-feb 2024 / HRmagazine

41

S TR AT EG Y

INTERNATIONALISEREN

INDIA

— Vandaag de dag heeft John Cockerill meer dan 500 mensen in dienst in India, met de ambitie om daar ook andere diensten op te zetten, zoals IT en basisengineering. In de Verenigde Staten heeft John Cockerill bijna 100 mensen in dienst. Het doel is om de komende twee jaar 200 mensen in India in dienst te hebben en om het personeelsbestand in de Verenigde Staten snel te verdubbelen. "Met dit in gedachten hebben we de functie van vicepresident Americas gecreëerd. We zullen daar een mega-elektrolyserfabriek bouwen. Dit zijn onderdelen die meer dan 60 ton wegen.

Om lokale markten aan te spreken, is het zinvoller om lokaal gebouwde fabrieken te hebben en direct aan de markt te leveren, in plaats van dergelijke apparatuur per schip de wereld rond te sturen.”

Cockerill is geen erg grote groep, maar het is een van de weinige bedrijven waar ik zo’n grote maturiteit in kennisbeheer heb aangetroffen.”

INTERNE MOBILITEIT

— Voor hr betekent dat de snelle uitrol van het concept van shared services in snelgroeiende hubs. Marie-Pierre Defoin: “Door de structuur van internationale hubs zullen we ook steeds meer personeelsbewegingen zien. We willen een echt internationale cultuur creëren met bijvoorbeeld Indiërs en Amerikanen die hier in Seraing komen werken en Belgen die naar het buitenland gaan. Hr moet ervoor zorgen dat de beschikbare functies zichtbaar zijn, dat mensen mobiel zijn.” Hr moet mobiliteit faciliteren. “We zetten nu opleidingen op over cultuurverschillen. Deze expatriate-aanpak is essentieel om ervoor te zorgen dat de cultuur van ondernemerschap en innovatie zich overal verspreidt en dat onze knowhow overal tot uiting komt.”

— Het beheer van interne mobiliteit is een ander sterk punt.

Marie-Pierre Defoin: "Om mobiliteit conflictloos te laten verlopen, moet de manager van de persoon die mobiliteit aanvraagt op de hoogte worden gebracht. Dat doen onze interne rekruteerders steevast. We zien liever dat goede medewerkers zich intern ontwikkelen dan dat ze naar de concurrentie vertrekken. Maar het moet wel goed gebeuren. Er moet een overdracht zijn. Als je met een belangrijke opdracht bezig bent, dan onderhandelen we over de interne opzegtermijn. Met een systeem dat helemaal tot aan de personeelsafdeling gaat als er zich een probleem voordoet. Het is ook niet de bedoeling om het bedrijf in de problemen te brengen: we werken samen met de manager aan oplossingen. Het belangrijkste is om mobiliteit in zijn geheel te bekijken.”

INNOVEREN

INTERNATIONALE ERVARING

SHARED SERVICES

— Deze mobiliteit moet niet alleen geografisch zijn, maar ook sectoroverschrijdend. Verschillende initiatieven dragen hiertoe bij, zoals de 14e editie van de International Technology Meeting, die afgelopen januari 400 technologiedeskundigen van de Groep bijeenbracht om een hele reeks innovatieve projecten te delen. Een engineeringbedrijf dat niet voortdurend innoveert, zal verdwijnen. "In juni 2020 werd Industrya opgericht, een investeringsfonds en incubator voor start-ups met een budget van vijftig miljoen euro over vier jaar, in samenwerking met institutionele investeerders uit alle regio's van het land NOSHAQ, Wallonie Entreprendre, SFPI-FPIM en LRM - om innovatie te versnellen.” Elk jaar organiseert Industrya Conexya een evenement voor experts van start-ups actief in nieuwe materialen, de energietransitie, industrie 4.0, ... “Wat aansluit bij het idee van transversaliteit. John

42 HRmagazine / jan-feb 2024

— De ultieme droom van chief hr officer Marie-Pierre Defoin is dat mensen bij John Cockerill willen komen werken voor de internationale carrièremogelijkheden en niet alleen om in een vlaggenschipfabriek in Seraing te komen werken. "Als we daarin slagen, hebben we de Groep met succes omgevormd tot een echte internationale speler.” Dit betekent in het bijzonder dat er een cultuur groeit waarin het normaal is om belangrijke internationale ervaringen op te nemen in carrièretrajecten. Dat geldt voor jong afgestudeerden, voor ingenieurs en voor de general managers.

John Cockerill is niet langer Seraing, België. “Vanaf nu moet John Cockerill een wereldwijde groep zijn met hubs over de hele wereld - in de Verenigde Staten, India en, op termijn, waarschijnlijk Vietnam en het Midden-Oosten.” ¶ — deze tekst verscheen eerder in Htag

‘ John Cockerill voerde al lang voor de gezondheidscrisis een beleid van twee dagen per week telewerken’

L EG A L

DLA PIPER

Specialisten van het advocatenkantoor DLA Piper beantwoorden lezersvragen over het brede terrein van de arbeidswetgeving.

U kunt ook uw vragen stellen: redactie@hrmagazine.be

Parlement keurt de aangekondigde wet over koerierdiensten goed — Frederic Brasseur —

ID Frederic Brasseur — FUNCTIE Advocaat DLA Piper UK LLP

www.dlapiper.com/ en/belgium/

De werkomstandigheden bij koerierdiensten is een onderwerp waarover de voorbije jaren veel inkt gevloeid is. In het parlement werd al geruime tijd gedebatteerd over plannen om de wetgeving van toepassing op de bezorgers van pakketten te wijzigen, maar op 9 november 2023 heeft het parlement het wetsontwerp houdende bepalingen met het oog op het verbeteren van de werkomstandigheden van de postpakketbezorgers goedgekeurd.

—

De wet is van toepassing op de distributie van postpakketten (namelijk een geadresseerde zending met een gewicht van hoogstens 31,5 kilo) in België. De wet is ook van toepassing in België als slechts een gedeelte van het traject in België ligt (bijvoorbeeld een distributiecentrum in Nederland dat voor een webshop pakketjes levert in België). De wet is wel niet van toepassing op zelfdistributie, dus een onderneming die zelf haar eigen distributie verzorgt (bijvoorbeeld een restaurant dat een chauffeur aanwerft om afhaalmaaltijden te leveren aan de klanten van het restaurant).

De nieuwe wet wijzigt niets aan de bestaande wetgeving over het verschil tussen werknemers en zelfstandigen. Het blijft dus mogelijk om voor de distributie van zendingen een beroep te doen op zelfstandigen. Het basisprincipe van de wet is echter dat de verplichtingen onder de nieuwe wet zowel gelden voor bezorgers die werknemer zijn, als bezorgers die zelfstandige zijn. De kans is wel reëel dat de nieuwe wet indirect zijn gevolgen heeft, in de zin dat de toepassing van de wet extra argumenten zal opleveren om de pakketbezorger als een werknemer te beschouwen.

Onder de nieuwe wet mag een bezorger in principe maximum negen uren per dag werken. Aangezien het afwerken van een distributieronde soms onverwacht lang duurt, mag twee dagen per week tot tien uren per dag gewerkt worden. Per week mag er maximum zesenvijftig uren pakketdistributietijd zijn, maar de pakketdistributietijd per twee weken mag hoogstens negentig uren zijn.

Om te controleren of deze maxima nageleefd wor-

den, moet aan elke pakketbezorger (zowel werknemers als zelfstandigen) een tijdsregistratiesysteem ter beschikking gesteld worden. De Rijksdienst voor Sociale Zekerheid moet nog de concrete modaliteiten van dit systeem uitwerken en in een koninklijk besluit opnemen.

Een tweede grote wijziging is de invoering van een minimumvergoeding voor de pakketbezorger, in functie van het gebruikte vervoermiddel (fiets of auto). Het bedrag ervan moet nog per koninklijk besluit bepaald worden, in functie van het minimumloon binnen het paritair comité voor het wegvervoer en de logistiek voor derden (paritair comité n° 140.03), de kosten voor het voertuig, de kosten van verzekeringen en de administratieve kosten.

Een derde wijziging is het invoeren van een vermoeden van aansprakelijkheid door een aannemer voor inbreuken door een onderaannemer, onder andere bij “een inbreuk op de regelgeving betreffende de arbeidsvoorwaarden, het niet aangeven van sociale documenten, de collectieve arbeidsbetrekkingen en de sociale zekerheid bestraft door het Sociaal Strafwetboek”. In de meeste gevallen kan de aannemer dit vermoeden weerleggen door aan te tonen niet nalatig geweest te zijn in het toezicht op de onderaannemer die de inbreuk beging. Het blijft echter onduidelijk wat dit juist inhoudt.

De wet treedt in fases in werking, gaande van de tiende dag na de publicatie tot 1 juli 2026. ¶

jan-feb 2024 / HRmagazine

43

OPER AT IO N S INCLUSIE

‘Ik ben van Oostende, mijn kleur is van Pakistan’ tekst: jo cobbaut / foto: vdab

“Do you speak a bit of Nederlands?” Shaireen Aftab kan er smakelijk om lachen. Gelukkig, want het overkomt haar dikwijls. Het stoort haar zelden. We bezondigen ons allemaal aan onbewuste veralgemeningen die weinig zeggen over het individu voor ons. Wat nog niet betekent dat het altijd onschuldig is.

Organisaties die streven naar een inclusievere cultuur moeten vroeg of laat begrijpen wat de impact is van uiteenlopende culturele achtergronden binnen teams.

Om die reden spreken wij vandaag niet zozeer met de Shaireen Aftab die directeur communicatie is bij VDAB. Wij peilen eerder naar de inzichten van een gekleurde Belg, met een moslimachtergrond. Haar ouders komen uit Pakistan en uit een cultuur die de vrouw toch vooral ziet in de rol van moeder. En dan vergeten we nog dat ze een maatschappelijk geëngageerde vrouw is met ambitie en “een grote bek” (van een man hadden we waarschijnlijk gezegd dat hij ‘assertief’ is) die stevig van zich af kan bijten in het Oostends. Dat alles wonende in Antwerpen met een Antwerpse echtgenoot.

KLEUR

— Een mens kan ‘anders’ zijn op vele manieren.

Maar hoe heb je het ervaren dat je een kleur hebt? ”Na mijn studie criminologie heb ik even gewerkt als auditor bij Binnenlandse Zaken, maar al snel koos ik bewust voor Ella vzw, omdat ik me wilde verdiepen in het fenomeen discriminatie. Nochtans heb ik persoonlijk geen traumatiserende zaken meegemaakt, maar ik word wel veel aangesproken op mijn kleur. Ik kan duizend anekdotes vertellen, zoals de veronderstelling dat ik wel geen Nederlands zal spreken.”

44 HRmagazine / jan-feb 2024

Vind je het vervelend dat mensen dan willen weten: ‘hoe zit het’?

“Neen, ik vind het niet vervelend. Ik ben zelf ook nieuwsgierig. Sinds ik in Antwerpen woon, antwoord ik op de vraag ‘van waar ben je?’, met ‘Ik ben van Oostende, mijn kleur is van Pakistan’. Weet je, ik had het lastiger toen ik zwanger was. Bij beide zwangerschappen kreeg ik altijd de vraag: ‘En ga jij nu minder werken?’ Alsof mijn echtgenoot Jan geen vader werd! Vele jaren praten over emancipatie ten spijt.

Ook in de cultuur van mijn ouders speelt dat sterk.

Ik heb gekozen voor een carrière. Mijn moeder, die altijd bewust huismoeder bleef, had een heel andere droom voor mij. Ook ons huwelijk was niet evident voor mijn familie, maar ook voor Jans familie was zijn keuze toch niet zo evident.”

VERSCHILLEN

— Beide ouders maakten zich zorgen over de verschillen?

Ja, maar het grappige is dat ze los van elkaar dezelfde standaard vragen stelden: wat zijn je plannen? En zijn je ouders nog samen? Wat voor werk doe je? Waarbij je dan enige opluchting bespeurt bij typische clichés: ah, Jan is handelsingenieur. Ok, dat is toch een soort ingenieur.

En financieel directeur? Aha, die kan met geld omgaan.

Waarbij mensen zich dan vasthouden aan oppervlakkige signalen: Ik doe iets voor de Koning Boudewijnstichting.

Aha, koning Boudewijn … dat kan niet slecht zijn.

Ik mag zeggen dat Jan en ik het goed aangepakt hebben, al waren de eerste bijeenkomsten van onze families onwennig. We hebben een plan met rolverdelingen uitgetekend voor het huwelijk. We integreerden religieuze elementen in de ceremonie met een katholieke geestelijke en een imam. Het werd best een coole dag die zinvol was.”

ID Shaireen Aftab — FUNCTIE Directeur communicatie VDAB

Een dergelijke benadering krijgt dikwijls het verwijt dat het om softe multiculti gaat die leidt tot laks beleid.

“Mijn eerste fase is begrijpen en uitleggen. Maar als het moet, ga ik zeker de discussie niet uit de weg. Mijn boodschap is: geef ruimte om verschillende culturen te leren kennen. Dat is geen flower power. Kennis van gewoonten en achtergronden plaveit de weg naar begrip en nuance.

Een voorbeeld: recent overleed de moeder van een collega met een moslimachtergrond. Traditioneel sturen we een rouwkrans. Ik heb geadviseerd om dat niet te doen bij deze collega, omdat rouw in een moslimcultuur gebeurt in familie en binnen de gemeenschap. Maar als collega’s achteraf een attentie doen, zal dat zeker geapprecieerd worden.”

‘ Het is belangrijk dat inzichten kunnen rijpen bij medewerkers’ Shaireen Aftab

NIEUW KADER

— Een multiculturele aanpak als het ware?

“Achteraf hebben we beseft wat we daar gedaan hebben: we hebben voor onze families een nieuw kader gecreëerd.

Dat liet ruimte voor vragen, twijfel, onzekerheid, onbegrip … Ik trek dat door naar elke organisatie: zet een kader met plaats voor twijfel. Neem nu het woke-debat: blijkbaar vindt een aantal jongeren dat belangrijk. Het is nu aan de organisatie om te bepalen hoever ze daarin meegaat.

Ik besef dat het moeilijk is in organisaties die resultaat moeten boeken en productiedoelen halen. Maar het is belangrijk dat inzichten kunnen rijpen bij medewerkers.

Dat zal beter uitdraaien dan wanneer ze hun antwoorden moeten halen bij influencers of extremisten.”

RESPECT

— Tijdens jouw werk als docent aan de politieschool kwam dat ongetwijfeld sterk naar boven?

“In mijn lessen met politiemensen voelde ik bij hen een grote nood om hun gal te spuwen. Niet zelden ging het dan over respectloze jongeren. Mijn eerste boodschap is altijd: respectloos gedrag is niet acceptabel. Maar weet wel dat het niet persoonlijk geïnspireerd is; je bent voor die jongere waarschijnlijk een vertegenwoordiger van een staat die hen niet accepteert. Je bent de veruitwendiging van een macht waartegen ze opstaan. Het is nodig om te zien welke dynamiek daar speelt, zodat je er afstand kunt van nemen en een gepaste reactie kunt geven.

De politie heeft nog niet lang aandacht voor dat soort contextfactoren. Ik beklemtoonde van meet af aan in mijn lessen: het punt is niet dat je vooroordelen hébt, want die hebben we allemaal. De kwestie is: hoe ga je er mee om?

Belangrijk daarin is proberen te begrijpen vanuit welke achtergrond iemand ageert. Dan kun je al een deel wrevel en irritatie overslaan en wat serener reageren.”

COMMUNICATIE

— Kan hr hier een rol spelen?

“Hr kan pleiten voor een organisatie die helpt om wat comfort te creëren voor groepen om hen dat moment te laten beleven. In de praktijk betekent zoiets dat er al eens een standaard regeltje moet worden aangepast. Als dat gebeurt vanuit respect voor een cultuur, moet dat niet worden beschouwd als een voorkeursbehandeling. Ook de gemeenschappen zoeken hier nog naar gepaste vormen voor wat ze in dit land niet kunnen doen zoals ze dat in een land van herkomst zouden doen.

In feite is dat de basis voor alle goede communicatie: hoe beter je de andere begrijpt, hoe beter je er mee kunt communiceren. Als directeur communicatie bij VDAB begin ik mijn analyse niet bij het operationele, maar bij de strategie en het begrip van de context. Pas als je die begrijpt, kun je zinvolle campagnes opzetten. De persoonlijke overtuiging dat je een goed product hebt, zal niet volstaan voor een goede campagne die ook nog aankomt bij de doelgroep.”

Het is in feite allemaal communicatie?

“Ik adviseer hr-professionals in elk geval om werk te maken van een empathische dialoogcultuur. Heb daarbij aandacht voor verschillen tussen individuen, niet alleen voor verschillen gerelateerd aan minderheden. Creëer een feedbackcultuur. Gemakkelijk gezegd, ik besef het. Het is een volgehouden inspanning, maar soft is het niet. Empathie is een superbelangrijke competentie met een sterke impact op de bedrijfsdoelen.” ¶

jan-feb 2024 / HRmagazine

45

OPER AT IO N S

VIERDAAGSE WERKWEEK

Vrijdag als nieuwe zaterdag?

Tijd voor een test tekst: peter ooms

Totaal onhaalbaar, zo maakten werkgeversorganisaties over de jaren heen steeds weer duidelijk. Ons land kent al twintig jaar een regeling voor een werkweek van vier dagen met behoud van loon, die voorziet in een korting op de sociale bijdragen. Maar ze trok nauwelijks organisaties over de streep.

De vzw Femma is in ons land het bekendste voorbeeld van een organisatie waarbij alle medewerkers minder gingen werken met behoud van loon. De vrouwenvereniging startte met een experiment in 2019 en heeft de regeling intussen algemeen ingevoerd.

Wat Femma doet, mag overigens niet verward worden met de maatregel in het kader van de arbeidsdeal en die de mogelijkheid voorziet om de volledige werkweek in vier dagen af te werken.

OBJECTIEF ONDERZOEK

— Vakbonden prijzen de werkweek van vier dagen aan als een manier van arbeidsherverdeling. Werkgevers zijn erg beducht voor stijgende kosten en dalende productiviteit.

46 HRmagazine / jan-feb 2024

“Maar zonder ervaringen in de praktijk kunnen we niet weten wat er klopt van die beweringen. Nu gaan we dit testen”, zegt arbeidsmarktexpert Maritza López Novella van het Federaal Planbureau.

Dat heeft nu van de minister van Economie en Werk de opdracht gekregen om de voor- en nadelen van het systeem objectief te onderzoeken. Samen met een universiteit wil het Planbureau een proefproject opzetten. Bedrijven zullen het systeem zes maanden lang testen in de eigen organisatie of in een afdeling.

FEMMA EN ELMY (FRANKRIJK)

— Het Federaal Planbureau deed in de voorbije jaren al heel wat onderzoek naar non take-up: het fenomeen waarbij de overheid maatregelen lanceert die de bedrijven en werknemers niet of nauwelijks gebruiken. Deze regeling is daar een goed voorbeeld van. “Vaak kennen bedrijven, dienstverleners en sociaal secretariaten die wetten of steunmaatregelen gewoon niet”, zegt Maritza López Novella.

“Tijdens ons webinar in december kwamen twee cases aan bod: het Belgische Femma en het Franse Elmy,

ID Maritza López Novella — FUNCTIE Arbeidsmarktexpert Federaal Planbureau

een jong energiebedrijf”, zegt Maritza López Novella.

“Daarnaast kwam een grote internationale expert de idee toelichten, de Portugese arbeidseconoom Pedro Gomes die in zijn eigen land ook een proefproject leidt. Daarbij zijn een veertigtal organisaties betrokken. Hij heeft het standaardwerk over deze thematiek geschreven: Friday is the new Saturday. How a four-day working week will save the economy. Hij getuigde over de praktische ervaringen van bedrijven in Portugal die het systeem toepassen.”

STAND VAN ZAKEN

— Maritza López Novella heeft intussen een voorlopige stand van zaken opgemaakt. “In België bestaat het systeem al twintig jaar, maar het wordt amper toegepast, ondanks de financiële ondersteuning. Ik stel vast dat in het buitenland de bedrijven wel met het systeem starten. Een pionier is de Nieuw-Zeelandse Andrew Barnes van Perpetual Guardian, een van de grootste vermogensbeheerders in dat land. Ook in Australië en de VS zijn er bedrijven gestart met die kortere werkweek. In Europa werden testprogramma’s opgezet in het Verenigd Koninkrijk (met 61 bedrijven), Portugal (40) en Spanje. In Duitsland wil de vakbond IG Metal dit jaar een experiment opzetten met meer dan 60 bedrijven.”

In die landen is er geen tegemoetkoming voorzien zoals in België. Ze mikken dan ook op andere zaken: • meer welzijn, • minder burn-out, • hogere retentie en op die manier ook • een grotere aantrekkelijkheid voor nieuwe medewerkers, ook vanuit groepen die verder af staan van de arbeidsmarkt.

In het VK hebben intussen 56 bedrijven beslist het experiment verder te zetten. Achttien zullen het systeem permanent invoeren. “Wat altijd terugkomt: het ziekteverzuim gaat overal naar beneden. Wij willen ook in België onderzoeken wat het effect is in de praktijk. Daarom doen we nu al een oproep naar bedrijven om zich kandidaat te stellen voor het proefproject”, zo zegt Maritza López Novella.

‘ Het ziekteverzuim gaat overal naar beneden’ Maritza López Novella

OPROEP

— Het Federaal Planbureau wil samen met Belspo een onderzoeksinstelling aanduiden die de invoering van het systeem binnen de bedrijven zal bestuderen. Een eerste onderzoek is een enquête om te peilen hoe goed bedrijven en werknemers het concept kennen. In het proefproject is het bij de deelnemende bedrijven nodig om een aantal indicatoren te meten aan het begin van het project - de nulmeting. Alleen zo kun je achteraf een gefundeerde analyse maken van het effect van die maatregel. Onderzoekers meten parameters als welzijn, stress, productiviteit, financieel resultaat en duurzaamheid.

“We zullen ons ook zoveel mogelijk aansluiten bij de buitenlandse projecten om op die manier de vergelijking te maken over de grenzen heen. Daarbij zullen er hoe dan ook verschillen blijven bestaan, al is het maar in het wettelijke kader. Het feit dat België een korting voorziet in de sociale bijdragen is hoe dan ook uniek. Ten slotte zullen we diepte-interviews afnemen om de precieze aanpak van elk bedrijf te analyseren”, zegt Maritza López Novella.

NIET MAKKELIJK

— Dat is nodig omdat uit de bestaande voorbeelden alvast blijkt dat het niet makkelijk is om die collectieve arbeidsduurverkorting in te voeren. De bedrijven moeten hun eigen werking vaak grondig aanpassen. Er ligt veel werk op de plank voor het management.

“Een webshop in het VK voerde de collectieve arbeidsduurverkorting in, maar dat botste met de belofte aan klanten om altijd te leveren op de dag na de bestelling.

Uiteindelijk kozen ze toch voor een vaste sluitingsdag voor iedereen. Daarbij hebben ze overvloedig gecommuniceerd met hun klanten over de nieuwe aanpak. Zo hebben ze geen klanten verloren. Het Franse bedrijf Elmy heeft onder andere de cultuur van vergaderen omgegooid, met een strakke agenda en snellere beslissingen. De expert Pedro Gomes bevestigde ons trouwens dat elk bedrijf heel specifieke veranderingen moet doorvoeren.”

Die Portugees maakte een studie van economische theorieën en verwijst naar de grote denkers als Keynes, Schumpeter of Weber. Tegelijk maakt hij de historische vergelijking met de periode toen men van de zesdaagse werkweek overschakelde naar de vijfdaagse. Toen hanteerden de voor- en tegenstanders al dezelfde argumenten als nu. “Pedro Gomes verwijst naar het voorbeeld van Henry Ford. Die voerde als eerste de vijfdagenweek in en kreeg veel navolging. We zullen zien of dat nu ook zo verloopt.” ¶

jan-feb 2024 / HRmagazine

47

OPER AT IO N S DIVERSITEIT

‘Complementariteit in teams werkt verrijkend’ tekst: melanie de vrieze / foto: koninklijke belgische voetbalbond

Cultuurbewustzijn creëren in organisaties is essentieel voor hun succes. Voor de leidinggevenden is een belangrijke rol weggelegd om het goede voorbeeld te geven en duidelijk te communiceren welk gedrag hoort bij de waarden. De Koninklijke Belgische Voetbalbond past dit ook toe. “Door te focussen op competenties in plaats van op quota evolueerden we naar een dynamische organisatie”, getuigt hr-directeur Sylvie Marissal.

De samenleving wordt diverser. Daarom is cultuurbewustzijn noodzakelijk, ook in bedrijven. De eerste cruciale stap voor organisaties om dat cultuurbewustzijn te implementeren, is volgens Veerle Coffé, oprichtster van The Circle of Wellbeing, het begrijpen van de huidige organisatiecultuur.

Zien ze in het gedrag van de medewerkers de cultuur die ze willen uitdragen? “Bedrijven bereiken dit door observatie op de werkvloer en het verzamelen van feedback via enquêtes die peilen naar hoe medewerkers omgaan met bepaalde kwesties. Dat geeft een idee of de medewerkers in lijn zijn met de gewenste cultuur. Bij eventuele veranderpunten moet het management worden meegenomen. Zij hebben een voorbeeldrol en stralen dit ook uit op de rest van de organisatie.”

WAARDEN

— Cultuur bestaat uit de combinatie van waarden en de overtuigingen van individuen, vertaald naar gedrag. “Organisaties hebben vaak duidelijke waarden, maar het gedrag dat ermee samenhangt wordt op verschillende manieren geïnterpreteerd. Het is belangrijk om te definiëren welk gedrag je verwacht bij een waarde. Denk bijvoorbeeld aan integriteit. Pas als je weet wat er van je wordt verwacht, kun je dat ook laten zien. Een ander belangrijk aspect is de purpose of het doel van de organisatie. Ook hier spelen de leidinggevenden een cruciale rol.”

Voor Sylvie Marissal, hr-directeur van de Koninklijke Belgische Voetbalbond, zijn de stappen om cultuurbe-

48 HRmagazine / jan-feb 2024

wustzijn te creëren herkenbaar. “De voorbije jaren heeft onze organisatie toch wel een revolutie gekend. Extern werden we gezien als een soort ministerie van Sport. De verschillende departementen waren geen weerspiegeling van de maatschappij, de verwachtingen van de fans evolueerden en we moesten ook inzetten op de integratie van nieuwkomers.”

ACCELERATOR

— Door nieuwe strategische pijlers te definiëren, evolueerde de Voetbalbond naar een moderne en dynamische organisatie. “Dat is niet zomaar gebeurd, daar hebben we hard aan gewerkt.” De verhuis naar een nieuw gebouw in Tubeke hielp. “De werkomgeving is inderdaad een accelerator geweest. Voorheen zat iedereen op zijn eigen verdieping en was er geen connectie tussen de diverse teams. Het nieuwe gebouw nodigt dankzij zijn open ruimtes uit om samen te werken. De uitwerking van dit gebouw is de vertegenwoordiging van wie we zijn en hoe we erin staan.”

Via een leiderschapsprogramma leerden de managers zichzelf beter kennen en hoe ze in bepaalde situaties moeten interageren. “Het volstaat niet om de waarden op te lijsten in een strategisch document dat medewerkers dan even lezen. Je moet ervoor zorgen dat ze begrijpen waarover het gaat, wat van hen verwacht wordt en hoe ze eraan kunnen meewerken.”

HIGH FIVE

— De hr-afdeling binnen de Koninklijke Voetbalbond onderging ook een transformatie. “We evolueerden van een pure payrolldienst naar een bredere hr-dienstverlening, ofwel hr as a service. Hr is de mayonnaise van de organisatie. We weten wat er leeft.”

Hiervoor houdt hr verschillende metingen. Tweejaarlijks is er een grote enquête waar diverse topics aan bod komen, zoals jobinhoud, management, collega’s, werk-

ID Sylvie Marissal — FUNCTIE Hr-directeur Koninklijke Belgische Voetbalbond

daarover te communiceren en de kwestie niet gewoon onder de mat te schuiven in de hoop dat het voorbij waait.”

INCLUSIEVE WERKOMGEVING

‘ Het volstaat niet om de waarden op te lijsten in een strategisch document dat medewerkers dan even lezen’ Sylvie Marissal

omgeving en inclusie. “Daarnaast lanceren we om de vijf weken onze ‘high five’, vijf vragen die vijf minuten in beslag nemen. Deze gaat over verschillende elementen, zoals learning & development, talent of de algemene sfeer. Op die manier houden we de vinger aan de pols en kunnen we snel inspelen op verbeterpunten. Het invullen van de high fives gebeurt niet anoniem. Dat is een bewuste keuze. We willen ermee aan de slag met de persoon zelf.”

Veerle Coffé benadrukt dat de input van de medewerkers essentieel is bij het vormgeven van een inclusieve cultuur. “Zij geven feedback over wat werkt en wat niet.

Het bedrijf kan daar iets mee doen, of net niet omwille van reden x, y of z. Medewerkers tonen echt wel begrip als sommige zaken blijven liggen, omdat het niet het juiste moment is of de passende context. Het is belangrijk om

— De voetbalbond investeerde de voorbije jaren veel in het creëren van een diverse en inclusieve werkomgeving. “Net zoals we in het voetbalteam niet alleen maar aanvallers nodig hebben om de competitie te winnen, kunnen we dat ook niet met onze eigen teams. Bij aanwervingen kijken we altijd welke profielen we al hebben in het bestaande team.

Je moet vooral niet naar dezelfde medewerkers zoeken, maar naar complementariteit. Dat is mijn stokpaardje. Intern word ik mevrouw complementariteit genoemd”, lacht Sylvie Marissal.

“Managers moeten die klik maken. Het is altijd gemakkelijk om mensen rond je te hebben die net zoals jou denken of dezelfde achtergrond hebben. Maar het is net verrijkend om een diverser team te hebben. Daardoor excelleer je ook.”

De voetbalbond is erin geslaagd om het percentage vrouwen te doen stijgen van tien naar vijfendertig procent. “We hebben hen niet aangeworven omdat het vrouwen zijn, maar omdat het de meest competente personen waren die de complementariteit binnenbrachten die het team nodig had. Vandaag kijken de managers zelf op die manier naar hun teams waardoor er een grote diversiteit is op het vlak van leeftijd, gender en etnische achtergrond, zonder een beroep te doen op quota.”

COME TOGETHER

— Binnen een grote multinational was Sylvie Marissal zelf ooit het resultaat van een quotum. “Dat is niet fijn. Je hebt altijd een etiket op je voorhoofd en krijgt de indruk dat je je duizend keer meer moet bewijzen dan de anderen. Dat is vermoeiend en dat wil ik medewerkers niet aandoen. Ze zijn er omdat ze competent zijn.”

Extern is Sylvie Marissal trots op het actieplan van de voetbalbond tegen racisme en discriminatie in voetbal, Come Together. “We zijn voorloper in alternatieve maatregelen, iets wat zelfs binnen justitie moeilijk van de grond te komt. We blijven er dagelijks in investeren en nemen onze rol daarin op.”

Ook de inclusie van mensen met een beperking maakt haar trots. “Het geluk op hun gezicht zien wanneer ze kunnen deelnemen aan ons jaarlijks Football Kick Off-tornooi, is zalig.” ¶

jan-feb 2024 / HRmagazine

49

K RT H R D EEP D I VE

IS EEN UITGAVE VAN NMG. Xpand, Galileilaan 18, 2845 Niel Tel.: 052-20 18 81 info@hrmagazine.be www.hrmagazine.be

‘Een vertrek mag bij ons nooit een verrassing zijn’ -

Bij Nipro maakt chro Bart Van Bambost een prioriteit van ontwikkelkansen. Leidinggevenden die zich bewust zijn van het belang ervan, spelen een cruciale rol. Verder is een goed overzicht van beschikbare competenties noodzakelijk.

Nipro, gevestigd in Mechelen, is wereldwijd actief met totaaloplossingen voor medische apparatuur en farmaceutische verpakkingen. Er werken onder de tweehonderd lokale medewerkers maar liefst dertig verschillende nationaliteiten.

PERFORMANCETOOL Bart Van Bambost, chro van de Nipro Group, pleit voor een open en transparante cultuur waar ontwikkelkansen centraal staan. “Onze leidinggevenden zijn zich erg bewust van de rol die ze spelen om informeel ook de vinger aan de pols te houden. Ze kunnen rekenen op een performancetool die alle profielen, sterktes, maar ook de interesses of hobby’s van alle medewerkers in kaart brengt. Het is de basis en werkt als een eigen LinkedIn. Zo ontwikkelt er zich een dynamiek, waarbij we met elkaar connecteren op een bredere manier.”

Soms is het niet mogelijk om voor iedereen een lineaire carrièremogelijkheid in een bepaald functiedomein te voorzien. Bart Van Bambost is een realist. “Carrièrepaden zijn steeds minder voorspelbaar, al zijn er mogelijkheden, zowel geografisch als over functiedomeinen heen. Dankzij virtuele teams zijn landsgrenzen ook minder een hindernis. Net omdat alles in beweging is, is die rol van de leidinggevende zo belangrijk, zodat de medewerker zich begrepen en gevolgd voelt. Een vertrek mag bij ons nooit een verrassing zijn.” ¶

50 HRmagazine / jan-feb 2024

Ralf & Rudy -

Onze columnisten Rudy Aernoudt (FDmagazine) en Ralf Caers (HRmagazine) ontmoeten elkaar om te onderzoeken hoe hr en finance elkaar kunnen vinden. Beide heren kijken kritisch naar het cliché als zouden werknemers het belangrijkste bezit zijn van een bedrijf.

Ralf Caers is professor Human Resource Management aan de KU Leuven. Zijn gesprekspartner Rudy Aernoudt is professor accounting, corporate finance & taxation aan de Universiteit Gent.

“Een buisvak”, zo grapt Rudy.

Ralf Caers en Rudy Aernoudt weten beiden dat de traditionele ceo, de raad van bestuur en hun financieel team voor hun beslissingen de balans en de winst- en verliesrekening raadplegen.

Rudy Aernoudt kan zijn ware aard niet verbergen als professor corporate finance en legt de vinger meteen op de pijnlijke plek: “Hr verschijnt in de jaarrekening als een kost, klasse 6. Terwijl mensen assets zijn en als dusdanig op de balans zouden moeten staan.”

Als dat maar goed komt.

Bekijk de video op hrmagazine.be/deep-dive

— HOOFDREDACTEUR Gert Verlinden Gert.Verlinden@NieuweMediaGroep.be EINDREDACTEUR: Melanie De Vrieze WERKTEN MEE AAN DIT NUMMER Melanie De Vrieze, Patrick Verhoest, Jo Cobbaut, Gert Verlinden, Sofie Willox en Peter Ooms.

FOTOGRAFEN & ILLUSTRATOREN Wouter Van Vaerenbergh, Diego Franssens Jan Locus en Tom Vanlaere BLADCONCEPT Oeyen en Winters info@oeyenenwinters.be LAY-OUT Tom Vanlaere DRUK EN AFWERKING L.capitan www.lcapitan.be — ADVERTENTIES Evelyne Ferange +32 498 68 23 33 evelyne.ferange@hrmagazine.be — MEMBERSHIPS Contacteer Murielle Cosyns via memberships@hrmagazine.be.

HRmagazine is enkel verkrijgbaar via membership. Een membership kost 260 euro (exclusief 6 % BTW) voor 6 nummers per jaar. Prijs voor membership in het buitenland 300 euro (exclusief 6 % BTW) bij facturatie in België.

— VERANTWOORDELIJKE UITGEVER NMG. Galileilaan 18, 2845 Niel — AFGIFTEKANTOOR Gent — COPYRIGHT Overname uit de inhoud is slechts toegestaan na schriftelijk akkoord.

Uitgever en redactie zijn niet verantwoordelijk voor inhoud van advertenties.

Nissan ARIYA

De 100% elektrische Crossover

HR CONSULTANCY NOT AS YOU KNOW IT.

Tot 536 km autonomie* Vanaf €389/maand zBTW in Financiële Renting

**

Een consulting partner kies je – terecht – zorgvuldig uit.

Onze getalenteerde hr professionals staan klaar om te helpen: tijdelijk of voor een langere periode, voor operationele taken of voor zuiver advies.

Nog geen duidelijk zicht op de exacte duur en inhoud van het project?

*De autonomie met een volledig opgeladen batterij (tot 536km met de 87 kWh-batterij) werd volgens de WLTP-methode berekend. De WLTP-meetprocedure (Worldwide Harmonized Light Vehicle Test Procedure) heeft als uitgangspunt dat de testcondities de rijcondities in de praktijk zo dicht mogelijk benaderen, waardoor de vastgestelde waarden realistischer zullen uitvallen.

Verschillende factoren kunnen het werkelijke rijbereik beïnvloeden, zoals rijgedrag, de kwaliteit van de weg, de weersomstandigheden (o.a. buitentemperatuur, windkracht) en het gebruik van airconditioning/verwarming. **Offerte in Financiële Renting met aankoopoptie van 35% op een duurtijd van 60 maanden voor een Nissan ARIYA Engage 63kWh. Prijs in financiële renting €389/maand zBTW, voorschot van 15%, korting afgetrokken. Aanbevolen catalogusprijs: €40.000 zBTW. Aanbieding geldig van 01/12/2023 t.e.m. 31/01/2024, enkel bestemd voor professionele doeleinden. Onder voorbehoud van aanvaarding van uw kredietaanvraag door Alpha Credit n.v., kredietgever, Warandeberg 8 bus 3, 1000 Brussel, BTW BE 0445.781.316, RPR Brussel.

Adverteerder: Nissan Belux n.v. (invoerder), Bist 12, 2630 Aartselaar - BTW BE0838.306.068 - IBAN BE81 2930 0778 6024 - RPR Antwerpen - beluxnl@nissan-services.eu. Uw Nissan verdeler treedt op als agent in nevenfunctie. Afbeeldingen niet bindend. Milieu-informatie: K.B. 19/03/2004: www.nissan.be

ARIYA 0 G/KM

17,6-20,3 KWH/100 KM (WLTP) - tijdens het rijden

Contacteer je Nissan-concessiehouder voor alle informatie over de fiscaliteit van je voertuig.

Ook prima – dat bespreken we graag in een verkennend gesprek.

Meer weten? Laat ons kennismaken!

Surf naar www.pz.be of bel 03 293 53 04.

We vertellen je graag meer.

VI SI ON RECRUI T MENT TAL ENT REWARD L EGAL CAREER N°

303

30 STE JAARGANG

Flexso for People is your end-to-end digital HR partner. Combining intelligent HR tools like SAP SuccessFactors with loads of HR experience, we build digital solutions that align your people, processes and technology - not just today, but also for tomorrow.

Together with your team, we work out a future-proof HR approach, supporting you with strategic advice, user-friendly technology and smart analytics.

Let's innovate your HR together!

info@flexso.com

www.flexso.com

R ONDE TA F E L

DE STAP VAN STATISTIEK NAAR AI

+

R E WA R D

LOONTRENDS IN 2024

JAN-FEB 2024 / nr 303 / 30ste jaargang / P509168 / Tweemaandelijks magazine / Afgiftekantoor: Gent

Looking for HR innovation that puts people first?

OP E R AT ION S

COMPLEMENTARITEIT IN TEAMS

S T R AT E G Y

DOORPRIK DE STEREOTYPEN BIEKE PURNELLE ROSA VZW