FDmagazine_September_2019 by HRmagazine

VISION

PRACTICE

CAREER

MANAGEMENT

â&#x20AC;&#x201D;

SEPTEMBER 2019 / nr 137 / 14de jaargang / Maandblad (verschijnt niet in juli en augustus) / Afgiftekantoor: Kortrijk

Finance krijgt sturende rol in projectwerking S T R AT EGIE

KOEN DE SCHUTTER CFO WATER-LINK

WE FOCUS ON INTERIM MANAGEMENT. WATERFRONT WATERFRONT.

UW INTERIM MANAGEMENT PARTNER Uw interim management partner kiest u – terecht – zorgvuldig uit. Omdat u solide oplossingen wil. En omdat u op zoek bent naar een betrouwbare en nauwkeurige partner. Dan zit u goed bij Waterfront. Onze getalenteerde interim managers staan op elk moment voor u klaar: tijdelijk of voor een langere periode, voor operationele hulp of voor zuiver advies. Nog geen duidelijk zicht op de exacte duur en inhoud van uw project? Ook prima – dat bespreken we graag samen.

DE PERFECTE MATCH Dankzij de expertise uit voorgaande projecten beschikken onze managers over een schat aan ervaring als het op interim management aankomt. Ook bouwen we bij Waterfront al sinds 2012 aan een klantenportfolio om u tegen te zeggen. We gaan er prat op telkens de meest geschikte interim manager te vinden voor elke klant zijn specifieke behoeftes.

INTERIM MANAGEMENT l Finance l HR l Supply chain CONTACT l T 003234491854 l E info@waterfront.be l www.waterfront.be

JO COBBAUT EDITO

Dialoog stoppen of dialoog voeden?

inanciële managers zijn bezig met efficiëntie. Vanuit die optiek zeggen ze al eens ‘neen’. Dat zet hen al snel in het behoudende kamp. Maar denken ze ook mee over het bedrijf van morgen? Of laten ze dat over aan de CEO en/of marketing? “In strategie-oefeningen gaat er te veel aandacht naar het fi nanciële”, meent alvast Kurt Verweire van de Vlerick Business School. In onze bijdrage met deze professor strategie en een aantal CFO’s (p. 26) stelt Kurt Verweire vast dat die oefeningen zelden meer doen dan fi nanciële doelstellingen formuleren en actieplannen opzetten. “Ik schat dat zo’n tachtig procent van de Vlaamse bedrijven geen echte strategie heeft”, aldus Kurt Verweire. CFO Koen De Schutter van Water-Link denkt wel verder vooruit (p. 6 e.v.). Zijn organisatie ziet zich geconfronteerd met periodiek dalende vragen, maar de kostenstructuur laat niet toe om kosten navenant te laten dalen. Water-Link moest dus niet alleen meer efficiëntie zoeken, maar ook nieuwe inkomsten. De financiële afdeling van Water-Link profileert zich hier als uitdager, die zeer goed gebruikmaakt van actuele data om meteen verregaand consequenties te schetsen van bepaalde keuzes. “De nieuwe aanpak houdt in dat we meer ‘neen’ zeggen. Het is heel belangrijk dat we keuzes durven maken en die consequent blijven verdedigen”, zegt Koen De Schutter. Even belangrijk noemt hij de rol van finance voor het afstemmen tussen verschillende afdelingen.

Beslissen op basis van data is ook in veel andere organisaties een prioriteit, zo blijkt aan onze rondetafel (p. 12) over ‘de kwaliteit van data’. Onze gesprekspartners concluderen zelfs dat hun job geslaagd is als masterdata geen issue meer zijn. Ze zijn het er allemaal over eens dat de CFO en zijn afdeling daarin een trekkersrol spelen. Als het goed gaat, worden die data de basis om scenario’s te verkennen. Dit herinnert ons eraan dat strategie meer is dan data en cijfers interpreteren. CFO Willem Declercq van Groep Huyzentruyt (p. 26) wijst op het belang van een directieteam dat verder durft te denken dan de corebusiness van het klassieke bouwbedrijf. “Ook in de toekomst moeten we drastische keuzes maken. Wat zijn de gevolgen van de betonstop, hoe ziet de woning van de toekomst eruit?” Het zijn maar een paar voorbeelden. Het gaat telkens om oefeningen die het puur financiële ver overstijgen. De CFO’s die wij aan het woord lieten, zijn wel degelijk meedenkers. Hun ‘neen’ is geen diaoloogstopper, maar een signaal gefundeerd op harde data en als dusdanig voeding voor nieuwe pistes. Ze zeggen ook allemaal dat die dialoog de grenzen van afdelingen overstijgt. Ze staren zich niet blind op data en cijfers. Ze beseffen integendeel zeer goed dat die grondstof moet worden gebruikt door hun belangrijkste activa: gedreven medewerkers. ¶

“De ‘neen’ van deze CFO's is geen diaoloogstopper, maar een signaal gefundeerd op harde data en als dusdanig voeding voor nieuwe pistes” september 2019 / FDmagazine

FD Op onze planning voor 2020 staat elke maand zowel een thema als een sector centraal. Deze topics worden zowel in print als online extra in de verf gezet.

J A N. Chemie

MR T.

Farmacie & Gezondheidszorg

M EI FMCG

S E P T.

ICT & Telecom

N OV.

Overheid

FEB.

Bank & Verzekeringen

APR.

Auto-industrie

JUN. Energie

O K T.

Logistiek & Transport

DEC.

Detailhandel

INHD S T R AT EG Y

06 Finance krijgt sturende rol in projectwerking

Gesprek met Koen De Schutter, CFO Water-Link

O P ER AT I O N S

12 Onze job is geslaagd als

masterdata geen issue meer zijn Rondetafel over kwaliteit van data

COLUMN

18 Nieuwe Europese Commissie: opportuniteit voor de CFO?

Rudy Aernoudt licht de agendapunten toe

L EA S I N G

20 Circulaire economie heeft leasing nodig

Opsplitsing leegstandrisico is wenselijk

GIGANTISME

22 Economie moet draaien om de mens Doorgeschoten efficiëntie vernietigt waarde

T EC H

24 De robot is een collega Zorgbedrijf Antwerpen selecteert tachtig robotiseringsprojecten

P L A NNI NG

26 Merendeel Vlaamse bedrijven heeft geen echte strategie

CFO’s in gesprek met Kurt Verweire

C A M P US

29 Vrouwen verdienen beter Thesis van Ellen Bracke en Lise Moens

S E M I NA R I E

30 AI zorgt voor grote besparingen Toepassingen in finance zijn nog schaars

C OL UM N

32 Nultolerantie gewikt en gewogen Filter om minder gezonde bedrijven te weren

I NT E A M

36 Evenwicht tussen kosten en goede zorg

Q&A met Tino Gabriel van AZ Groeninge

EERSTE 100

38 Geslaagde carrièreswitch voor zestigplusser

Philippe Van Hellemont aan de slag bij Odisee

KRT

33 M ET O N D ER M EER : C A R R I È R E S W I T C HE S E N C I J F E R

september 2019 / FDmagazine

TUgram

TU.

1 D E C E M B E R â&#x20AC;&#x2122;15

FDmagazine / september 2019Volg / volg onscial opop @juttu_offi

S T R AT EG Y WATER-LINK

KOEN DE SCHUTTER CFO WATER-LINK

“Finance krijgt sturende rol in projectwerking” WATER-LINK WERKT AAN MODERN FINANCIEEL BEHEER

Een gesprek met CFO Koen De Schutter en zijn team maakt duidelijk dat Water-Link snel evolueert naar een financieel beheer gefocust op efficiëntie en toegevoegde waarde. Extra nadruk ligt op de goede samenwerking binnen het team.

TEKST

PETER OOMS BEELD

JAN LOCUS

Wat is de strategie van Water-Link? KOEN DE SCHUTTER: Water-Link profileert zich steeds meer als dienstenbedrijf en komt zo los van een verleden als productiebedrijf voor drinkwater. In 2015 is de aloude organisatie Antwerpse Waterwerken (AWW) omgevormd tot Water-link. Daarbij is de bestaande bedrijfsstrategie opnieuw tegen het licht gehouden. AWW stond van oudsher bekend als de drinkwatermaatschappij van de stad Antwerpen, de randgemeenten en de haven. Dat is een vrij klein gebied in verhouding met andere maatschappijen, maar Water-Link zorgt wel voor de productie van meer dan veertig procent van het Vlaamse drinkwater. Wie zijn de klanten van Water-Link en hoe evolueert de markt? KOEN DE SCHUTTER: Het water is bestemd voor de gezinnen, de industrie én andere drinkwatermaatschappijen zoals Farys, De Watergroep en Pidpa. Onze kracht is van oudsher de kostenefficiënte productie van drinkwater in installaties aan het Albertkanaal met water afkomstig van de Maas. Daarbij hoort ook de levering van gedeminerali-

seerd water voor de bedrijven in het Antwerpse en Gentse havengebied. Intussen heeft Water-Link negen verschillende vestigingen voor industrieel water. De recente beslissingen rond nieuwe investeringen in de haven zorgen voor bijkomende opportuniteiten voor ons bedrijf. De strategie om meer diensten te leveren steunt op een analyse van de markt. Het waterverbruik bij de gezinnen daalt gestaag en ook bedrijven zijn op zoek naar duurzame oplossingen. Ook bij de andere watermaatschappijen is deze trend sterk waarneembaar. De groei in de verkoop van industrieel water biedt dan ook een mooi perspectief. We hebben ook een slechte ervaring uit het verleden: toen voelde het bedrijf de schokken bij een economische achteruitgang heel erg. We kunnen heel gemakkelijk méér water leveren tegen een beperkte marginale kost, maar de kosten dalen niet wanneer de vraag vermindert, door de vaste kostenstructuur van onze activiteiten. Water-Link wil die mogelijke achteruitgang in de omzet compenseren door een toename van inkomsten uit diverse diensten en een verhoging van de algemene efficiëntie in de productie en de ondersteunende afdelingen.

september 2019 / FDmagazine

S TR AT EGY WATER-LINK

ID-KIT

Tegelijk kampen we met meer potentiële watertekorten. Daarom hebben we beslist om een nieuw type drinkwaterproductie op te zetten in Wijnegem op basis van brak Scheldewater. Op die manier hebben we een alternatief wanneer we onvoldoende water uit het Albertkanaal kunnen gebruiken als het peil daar te laag zakt. De binnenvaart én de waterverdragen met Nederland leggen ons daar beperkingen op.

en voor de onderlinge levering van drinkwater aan redelijke prijzen. Op het vlak van innovatie werken • we onder meer samen met Imec GEBRUIKERS rond het ontwikkelen van een kwa634.704 liteitscontrole van water op een • chip. Met Colruyt en Nereus werMEDEWERKERS ken we aan een project rond circu500 lair watergebruik. • Daarnaast zijn we ervan overtuigd PRODUCTIEVOLUME dat we meer dan ooit moeten re143,5 miljoen m³ kenen op onze medewerkers om • de strategische doelstellingen te OMZET bereiken. Water-Link doet er alles 204 miljoen euro Welke diensten wil Water-Link in aan om tegen 2020 uit te groeien (geconsolideerd 2017) de toekomst aanbieden? tot de voorkeurswerkgever in de • KOEN DE SCHUTTER: We investeren regio. We zetten in op coachend leiBEDRIJFSWINST volop in innovatieve projecten die derschap en permanente opleiding 13 miljoen euro op termijn een grote return kunnen en vorming van medewerkers. We (geconsolideerd 2017) opleveren. Water-Link is bijvoorzijn volop bezig met het vervangen beeld de pionier in Vlaanderen op van gepensioneerde collega’s door het vlak van digitale watermeters. jonge krachten. Ook op de finanMeer dan twintigduizend meters zijn intussen geïn- ciële afdeling hebben we de voorbije twee jaar heel stalleerd. Die toestellen zenden draadloos eenmaal wat nieuwe medewerkers aangeworven. per dag verbruiksgegevens door. Dat heeft het voordeel dat er geen controleurs meer op pad moeten Hoe helpt de financiële afdeling bij het behalen om de meterstand op te nemen. Tegelijk kan Water- van de strategische doelstellingen? Link het verbruik beter monitoren en bijvoorbeeld MARK VAN DEN HEUVEL: Een belangrijke aanpassing in lekken snel opsporen. De digitale watermeters stel- finance zijn de drie businesscontrollers die als uniek len Water-link in staat een correcte waterbalans op aanspreekpunt voor de afdelingen optreden. Zij zitte maken die verliezen in het netwerk helpt opspo- ten mee in de managementvergaderingen van de ren. Op basis van de gegevens kan Water-Link bij- departementen Operations, Commercial en Supvoorbeeld verzekeringen voor waterschade onder- port. Hun belangrijkste functie is het bezorgen van steunen, wat kan leiden tot een vermindering van ondersteunende informatie voor de beslissingen van de premie. Ook voor slechte betalers bieden we een de operationele processen. In functie daarvan weralternatief door de levering te ‘knijpen’ (het debiet ken we intussen met SAP Analytics Cloud. Dat is een vanop afstand te verminderen) in plaats van het wa- bedrijfsinformatietool die volledig geïntegreerd is ter te moeten afsluiten. met de SAP-applicatie. De financiële afdeling werkt De verbetering van de dienstverlening en de kost- intussen al met SAP S/4 Hana Finance. Later volgen prijsbeheersing komen er ook door een betere de andere afdelingen naar de S/4 Hana-versie. samenwerking met externe partijen. Zo is er het De maandelijkse rapportering verloopt voor Aquaduct-partnerschap van de watermaatschappij- elke afdeling via dashboards, waarbij de verantwoordelijken meteen het overzicht krijgen van de actuele stand van zaken ten opzichte van het budget. Wanneer afwijkingen optreden, kunnen ze doorklikken om de onderliggende oorzaken te onderzoeken tot op detailniveau. De rapporteringsarchitectuur is opgebouwd rond een datawarehouse waar de gegevens elke nacht worden opgeladen. Principieel werkt de analyse bij SAP S/4 Hana op de actieve data, maar om ook ge-

“ Water-Link zorgt voor productie van meer dan veertig procent van het Vlaamse drinkwater”

TUgram

TU.

WATER-LINK IN CIJFERS

D E C E M B E R ’15

FDmagazine / september 2019Volg / volg onscial opop @juttu_offi

Kathleen Van Houtte, manager backoffice: “Jaarlijks verzenden we ongeveer een miljoen facturen. Elke verbetering van onze werking heeft een groot effect.”

Miet Van den Maegdenbergh, manager accounting: “We maakten een directe vergelijking tussen het geografisch informatienetwerksysteem (GIS), waarin alle leidingen zijn opgetekend, en de boekhoudkundige registratie.”

bruik te kunnen maken van de historische gegevens is het datawarehouse nodig. De dashboards bevatten dus de financiële modellen, de budgetten en de KPI-rapportering. Om problemen op te lossen, moeten we ook inzicht krijgen in de onderliggende oorzaken. Daarvoor werken we met de data uit de operationele processen. Alle afdelingen hebben hun eigen set van strategische en operationele KPI’s die zij van dichtbij opvolgen. KOEN DE SCHUTTER: We hebben oog voor de budgetten en de begroting, maar tegelijk is het mogelijk dat we op ad-hocbeslissingen van het management moeten reageren. Alle drinkwatermaatschappijen moeten hun tariefplannen laten goedkeuren door de regulator die zo de prijzen voor de consument onder controle wil houden. Water-Link heeft dat plan losgelaten om lagere prijzen te kunnen hanteren. Dat brengt met zich mee dat de afdelingen nog meer op de kosten moeten letten om toch voldoende winstgevend te blijven. Hoe zit het met de digitalisering van finance? Op dat vlak hebben we al grote stappen gezet. De backoffice is met zijn dertien medewerkers de grootste groep binnen finance. Wij maken de klantenfacturen voor het waterverbruik (inclusief de heffingen van diverse overheden) en uitgevoerde werken en volgen de inning van die bedragen op. De invordering is verschillend voor particulieren en bedrijven. Watercontracten aan particulieren worden niet geweigerd en we zetten de waterleveringen bij natuurlijke personen ook niet stop. Elke consument moet kunnen rekenen op een minimale hoeveelheid water, ook al constateren we wanbetaling. Bij beKATHLEEN VAN HOUTTE:

drijven kan afsluiten wel. Daar gebruiken we de juridische middelen die we ter beschikking hebben. Voor Water-link is de facturatie en invordering een enorm administratief proces. Jaarlijks verzenden we ongeveer een miljoen facturen. Elke verbetering van onze werking heeft een groot effect. We zetten al een tijdje in op het digitaliseren van de uitgaande facturen in PDF-vorm via e-mail, het gebruik van Doccle, het e-loket en de Peppol-facturen (vooral naar overheden). De invoering van de digitale watermeter sinds 2018 brengt binnenkort de eerste voordelen. Weldra starten we met een eerste pilootproject voor de robotisering van de administratieve processen. Heel wat van ons werk is heel routinematig en dus erg geschikt om over te dragen aan een robot. De eerste procedure die we aanpakken, gaat over het terugbetalen van bedragen aan klanten die te veel voorschot hebben betaald in verhouding tot hun effectief verbruik. We weten echter dat dit een heel fraudegevoelig proces is: we betalen alleen terug wanneer we na een aantal controles zeker weten dat de uitbetaling correct is. De robot zal dat voor ons nakijken. KOEN DE SCHUTTER: Intussen hebben we al een hele lijst met processen die in aanmerking komen voor robotisering. We wachten nu enerzijds op de resultaten van de pilot, anderzijds overleggen we met IT of de automatisering moet gebeuren met behulp van een robot of beter meteen in het ERP-systeem verloopt.

Inge Verbraeken, PMO-manager: “De organisatie werkte aan te veel projecten tegelijk, wat te vaak leidde tot het overschrijden van termijnen en budgetten.”

Op welke verbeteringen concentreert de boekhouding en het assetmanagement zich? MIET VAN DEN MAEGDENBERGH: In de boekhoudafdeling focussen we op het verbeteren van een aantal processen. Ten eerste zijn we verantwoordelijk voor

september 2019 / FDmagazine

S TR AT EGY WATER-LINK

ID-KIT

het boeken van inkomende factuFINANCIEEL van de administratieve opvolging ren. Daar zetten we nu volledig in niet altijd vanzelfsprekend is. Dit DEPARTEMENT op het digitaal verwerken van de project voerden we uit in samenWATER-LINK facturen via een nieuwe software werking met KPMG en verwerkten van Basware. Voor facturen die we eind vorig jaar in de boekhouwe via de post ontvangen, past 1. ding. In eerste instantie maakten Basware optical character recogniCONTROLLING we een directe vergelijking tussen tion (OCR) toe om de nodige info 3 businesscontrollers het geografisch informatienette verzamelen. Na validatie door 2 financiële controllers werksysteem (GIS), waarin alle onze medewerkers worden de 3 reporting-analisten leidingen zijn opgetekend, en de data geïmporteerd in SAP. Voor verantwoordelijk voor het boekhoudkundige registratie. Verelektronische facturen (machidatawarehouse en business volgens stelden we – op basis van neleesbare pdf’s) kunnen we de intelligence een aantal prijsdeterminerende data rechtstreeks vanuit Basware kenmerken, zoals materiaal, diain SAP inbrengen. Om het boe2. meter en regio – een prijzendosken zelf te automatiseren, is het BACKOFFICE sier op. Daarna bekeken we de belangrijk dat ook het achterlig13 medewerkers voor waarderingsregels. Na vergelijking gende proces efficiënt verloopt. facturatie en invordering van gehanteerde waarderingsreDeze zomer onderwerpen we het gels binnen de sector schrijven aankoopproces aan een interne 3. we leidingen voortaan allemaal op audit. Uit de resultaten komen ACCOUNTING, vijftig jaar af en aansluitingen op zeker een aantal verbeterpunten, PAYROLL EN FISCALITEIT zestien jaar, zoals door de regelgezodat we eerst ons eigen proces 6 medewerkers ver vereist. We gaan er vanuit dat en vervolgens SAP zullen aaner na die periode geen restwaarde passen. Al onze boekhouders zijn 4. overblijft. betrokken bij dit proces en doen PORTFOLIO Dit proces heeft ertoe geleid dat voorstellen om dit mogelijk te maMANAGEMENT OFFICE alle leidingen werden gedeacken. Uiteindelijk zullen ze straks 2 medewerkers tiveerd en dan opnieuw geactiveel meer het proces bewaken veerd in SAP volgens de nieuwe en de uitzonderingen aanpakken afspraken. We moeten nu alle dan zelf manueel facturen boeaanpassingen meteen opvolgen ken. Dit is wat onze medewerkers zelf willen. Ze en boeken. Elk half jaar komt er een formeel conwensen werk met meer toegevoegde waarde. trolemoment zodat boekhouding een-op-een geaHet tweede belangrijke project is het vernieuwde ligneerd blijft met het GIS. assetmanagement. In de boeken van Water-Link, met een balanstotaal van 450 miljoen euro, staat Wat zijn de evoluties inzake portfolio- en voor 300 miljoen aan vaste activa, waarvan een projectbeheer? slordige 100 miljoen aan leidingen en dergelijke. INGE VERBRAEKEN: Water-Link is gestart met een Het gaat dan ook om een uitgebreid netwerk waar- doorgedreven portfolio- en projectmanagement met een apart Portfolio Management Office (PMO) in het financieel departement. We hebben op die manier overleg met alle afdelingen en met de beheerders van de programma’s in de verschillende afdelingen. Dit is duidelijk een prioriteit van de hele bedrijfstop. Het gaat over het uitvoeren van de strategie van het bedrijf én het beheersen van de risico’s. De PMO-afdeling is de referentie voor de portfolio-, programma- en projectaanpak binnen de hele organisatie, op een pragmatische manier en op maat van de organisatie. Hiervoor hebben we een projectmethodologie en portfolioproces ontwik-

“ We doen er alles aan om tegen 2020 uit te groeien tot de voorkeurswerkgever in de regio”

TUgram

TU.

D E C E M B E R ’15

FDmagazine / september 2019Volg / volg onscial opop @juttu_offi

Mark Van den Heuvel, manager controlling: “Alle afdelingen hebben hun eigen set van strategische en operationele KPI’s.”

keld. Belangrijk hierin zijn de formele afbakening van de definities, templates, rollen en verantwoordelijkheden en de parameters waarmee we de prioriteiten bepalen. Voor alle duidelijkheid: wij zullen die projecten niet zelf beheren, maar ondersteuning verlenen aan de betrokkenen. Dit initiatief kwam er uit onvrede met de bestaande situatie, waarbij de hele organisatie aan te veel projecten tegelijk werkte. Dat leidde te vaak tot het overschrijden van termijnen en budgetten. In de toekomst willen we dit stroomlijnen, met focus op de juiste projecten, en die op een efficiënte manier uitvoeren en opvolgen. De aanpak moet ook strak aansluiten op de capaciteitsplanning van de medewerkers. Dat gebeurde in het verleden zeker te weinig. Intussen zijn er al stappen gezet en evalueren we de vooruitgang aan de hand van een enquête bij de betrokkenen. Dit jaar selecteren en implementeren we ook de gepaste software ter ondersteuning van onze werking, waar-

mee we onder andere ook scenarioplanning kunnen doen met what if-analyses. KOEN DE SCHUTTER: De nieuwe aanpak houdt ook in dat we meer ‘neen’ zeggen. Het is heel belangrijk dat we keuzes durven maken en die consequent blijven verdedigen. INGE VERBRAEKEN: Een ander belangrijk aspect van PMO is het afstemmen tussen de afdelingen. Er zijn vaak meerdere partijen betrokken bij projecten en dan is het raadzaam om de prioriteiten van iedereen goed te kennen. Ook vermijden we zo overlappende projecten en dubbel werk. Op die manier zagen we bijvoorbeeld dat voor een RPA-project (robotic process automation) drie verschillende afdelingen al stappen hadden gezet met twee verschillende partners. Die inspanningen kunnen we nu bundelen en samen uitvoeren met één dienstverlener. KOEN DE SCHUTTER: De hele bedrijfstop kijkt naar ons voor het financieel inschatten van de projecten. Finance zal hier steeds meer sturend optreden. De samenwerking tussen het PMO en de businesscontrollers is cruciaal. Water-link zit middenin een change om een fundamentele rol te blijven spelen in de watersector. De bijdrage van het financieel departement is cruciaal om dit mee te ondersteunen. Van het financiële team worden andere en vaak bijkomende competenties gevraagd. Vandaar dat het managementteam van finance fundamenteel is gewijzigd en we verschillende nieuwe profielen hebben aangeworven. Wij zijn een zeer aantrekkelijke werkgever door een combinatie van een duurzaam product, de focus op het ontwikkelen van de medewerker en de dynamiek binnen ons team. We hebben al veel bereikt, maar hebben ook nog veel ambitie voor de nabije toekomst. ¶

“Our mission is to simplify processes for group reporting and planning professionals”

Software | Academy | Advisory Lenniksebaan 451, 1070 Anderlecht www.sigmaconso.com

België - Frankrijk - Luxemburg - Italië - Nederland - Portugal - Spanje - Singapore - Maleisië - Indonesië

september 2019 / FDmagazine

OPER AT ION S

RONDETAFEL MASTERDATA

“ Onze job is geslaagd als masterdata geen issue meer zijn” SAMENWERKING TUSSEN AFDELINGEN IS VOORWAARDE

In bedrijven groeit de aandacht voor de kwaliteit van de data. De masterdata bekleden een bijzondere rol omdat ze in verschillende afdelingen en toepassingen terugkomen. Zo creëert een verbetering van de kwaliteit van de masterdata een hefboomeffect bij heel wat applicaties.

TUgram

TU.

1 D E C E M B E R ’15

FDmagazine / september 2019Volg / volg onscial opop @juttu_offi

TEKST

PETER OOMS BEELD

WOUTER VAN VAERENBERGH

(vlnr) Wim Muylaert, finance director, Norsk Hydro Jan De Munck, central master data functional analyst, Recticel Patrik Wirix Luc Verstuyft, CFO, Besix Ruben Slagmulder, pre-sales consultant, Basware

Wat doen jullie in de eigen organisatie om de kwaliteit van de data te verbeteren? LUC VERSTUYFT: Bij de verschillende infrastructuurbedrijven van Besix werken we aan een strakkere centralisatie van onze beschikbare data. De financiële afdeling neemt de leiding op zich. De basis van al onze activiteiten moet ons ERPsysteem Navision zijn. Dat moet met alle mogelijke perifere toepassingen kunnen samenwerken: weegbruggen, apps op de smartphones van medewerkers, hr-toepassingen enzovoort. Het beheer van de masterdata is daarbij cruciaal. DORIEN ROES: Een probleem met het beheer van de masterdata doet zich vaak voor bij organisaties die gegroeid zijn door overnames. Dan ontstaat een gefragmenteerd net van toepassingen met elk eigen masterdata. De koppeling tussen de systemen gebeurt vaak manueel, wat de betrouwbaarheid zeker niet ten goede komt. Om eenheid te krijgen in de financiële én de operationele data moet naar mijn mening de CFO naar voor treden en het beheer van de masterdata op zich nemen.

LUC VERSTUYFT: Klopt. We leggen de focus op de structuur van de data. Finance is daarbij heel belangrijk, maar zonder IT kan het niet. Het overleg moet gaan over de definitie van de juiste parameters. De operationele afdelingen moeten tegelijk goed weten welke gegevens ze dienen te bezorgen en in welke graad van detail. De volledigheid van die gegevens is een essentiële kwaliteit. WIM MUYLAERT: Wij zien bij Hydro inderdaad die veelheid van systemen en de verschillen in de fabrieken. Soms staan de data in de cloud, soms op eigen servers. Daar trachten wij een lijn in te krijgen met behulp van een centraal shared service center voor IT in Hongarije. PATRIK WIRIX: In mijn ervaring kan databeheer niet anders zijn dan een samenwerking tussen verschillende afdelingen. Die zijn allemaal verantwoordelijk voor een stukje van de waarheid. Wanneer er conflicten optreden tussen de verschillende systemen, dan moeten er wel knopen worden doorgehakt. Een regel kan zijn dat de boekhoudgegevens de basis vormen. Daaraan

september 2019 / FDmagazine

OPER AT ION S

RONDETAFEL MASTERDATA

moet alles zich dan aanpassen. Uiteindelijk kan je ook niet zonder een lijst met afspraken op dat vlak, gebundeld in een echte data dictionary. JAN DE MUNCK: Daar komt het beheer van masterdata uiteindelijk op neer: gebruik dezelfde woordenschat met eenduidige definities. PATRIK WIRIX: Het probleem is dat bedrijven vaak uit het verleden een heleboel tegenstrijdigheden met zich meesleuren. Tegelijk blijft een organisatie veranderen, zodat er voortdurend aanpassingen nodig zijn. LUC VERSTUYFT: Dat proberen wij op te lossen door de gegevens altijd terug te brengen tot unieke data. Klanten bijvoorbeeld verbinden wij altijd aan hun unieke ondernemingsnummer. Op ons materieel brengen we nu zelf een unieke QRcode aan, waaraan we verschillende bijkomende gegevens koppelen. JAN DE MUNCK: Ik werk aan de masterdata voor de productieomgeving van Recticel in de verschillende fabrieken verspreid over Europa. Wil je die standaardiseren, dan bots je aanvankelijk op veel weerstand. Je moet er ook voor zorgen dat nieuwe masterdata gecreëerd worden volgens die nieuwe standaard. Daarbij stonden we voor de keuze tussen centrale creatie, waarbij onvermijdelijk de procestijd toeneemt, en decentrale creatie: de fabrieken houden zelf voeling met hun masterdata, maar worden centraal gemonitord om de standaard te bewaken. RUBEN SLAGMULDER: De problematiek is al niet eenvoudig voor de eigen producten, maar daarbovenop hebben de meeste bedrijven nog eens een pak goederen en diensten van leveranciers. Soms zijn dat dezelfde producten die toch een ander nummer hebben bij de verschillende leveranciers. Een extra spatie of leesteken gooit al snel roet in het eten. Het vergt enige aandacht om hierover goed te communiceren met alle partijen. LUC VERSTUYFT: Bij ons gaat het meer om het communiceren van onze eigen data naar klanten.

“ Veel organisaties zijn niet klaar om nieuwe technologieën te implementeren” RUBEN SLAGMULDER

TUgram

TU.

1 D E C E M B E R ’15

FDmagazine / september 2019Volg / volg onscial opop @juttu_offi

We willen bijvoorbeeld al heel snel onze voortgangsstaten van de werven volledig digitaal maken. Als dat lukt, kunnen we ze ook rechtstreeks bezorgen aan onze klanten. PATRIK WIRIX: Dan is het nodig om dat beheer te laten passen in een strategische visie. Ik denk dat de meeste bedrijven niet weten hoeveel waarde ze kunnen creëren door een goed gebruik van hun data. Vooral bij het aangaan van strategische partnerships wordt die meerwaarde duidelijk. Als beide partijen een goed begrip hebben van elkaars bedrijfsmodel en belangen, kunnen ze ook werken met de juiste data, die verder worden gefilterd en verrijkt. Is GDPR een groot probleem bij het beheer van die data? LUC VERSTUYFT: Neen, bij ons loopt dat heel soepel. Je moet natuurlijk expliciet vragen of klanten en partners nog e-mails willen ontvangen, maar dat loopt toch erg vlot. Wel hebben we bijzondere aandacht voor de gegevens van onze eigen medewerkers. RUBEN SLAGMULDER: Bij Basware regelen we dat op het internationale niveau en dan meteen voor de hele organisatie. Ik ondervind daar niet veel hinder van. DORIEN ROES: Ik zie wel een effect op de marketingafdeling. Je mag potentiële klanten nu niet

Dorien Roes, country manager Belux, CCH Tagetik Benelux

“ Masterdata beheren, is dezelfde woordenschat gebruiken, met eenduidige definities” JAN DE MUNCK

meer benaderen indien ze daar niet expliciet toestemming voor hebben gegeven. Op die manier hebben wij in onze organisatie een grote schoonmaak gehouden in de contactgegevens van potentiële klanten. We moeten ook nieuwe manieren zoeken om in contact te komen met bedrijven die geïnteresseerd kunnen zijn in onze producten. Maar dat ervaar ik meer als een opportuniteit dan als een hindernis. TOEKOMST: MEER TECHNOLOGIE VEREIST BETER DATABEHEER

LUC VERSTUYFT: In functie van een toekomstige toepassing van technologieën zoals kunstmatige intelligentie, kunnen we niet anders dan aandacht hebben voor de kwaliteit van de data. Het moet een permanente opdracht worden om de gegevens zuiver te houden. Op die manier zullen we er ook steeds meer toegevoegde waarde uit halen. Bij Besix Infra doen we dat door de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van de data zo dicht mogelijk bij de gebruiker te leggen. Zo moeten werfleiders regelmatig bevestigen welke machines en toestellen ze in gebruik hebben. Daarvoor gebruiken we intussen een eigen app waarmee we de medewerkers diep in de organisatie kunnen bereiken. Die apps zijn een hulpmiddel voor onze dagelijkse werking én om de kwaliteit van onze data te verhogen.

RUBEN SLAGMULDER: Software zal bij dat beheer en het onderhoud van gegevens een steeds grotere rol spelen. De rol van de data scientists zal nog groter worden. DORIEN ROES: Dat denk ik ook. En het is de CFO die richtinggevend zal zijn. Het financiële departement zal het eigenaarschap van de data opeisen en steeds meer samenwerken met andere afdelingen om dit goed te beheren. Op die grondslag van kwalitatieve data gedijt nieuwe technologie zoals machineleren en kunstmatige intelligentie het best. JAN DE MUNCK: We staan nu op de drempel van een ware revolutie. De invoering van het Industry 4.0-concept zal leiden tot nog meer data, die rechtstreeks van machines en apparaten komen. Daar bestaat nu nog veel wantrouwen over, maar ik ben ervan overtuigd dat de toepassing van die technologie onze wereld zal veranderen. WIM MUYLAERT: Ik ben er rotsvast van overtuigd dat we op vrij korte termijn een doorbraak zullen zien van bijvoorbeeld machineleren en blockchaintechnologie. RUBEN SLAGMULDER: Ik ben dezelfde mening toegedaan. Tijdens workshops worden vaak gesprekken opgestart rond nieuwe technologieën. De reactie van de CFO is dan: “Allemaal goed en wel, maar we blijven met de basisproblemen zitten: veel papier en manuele processen.” Hun organi-

september 2019 / FDmagazine

OPER AT ION S

RONDETAFEL MASTERDATA

CYBERAANVAL LEGT WERELDWIJDE PRODUCTIE PLAT satie is niet klaar om dergelijke technologieën te implementeren. Dat vind ik fout. JAN DE MUNCK: Wat is daar fout aan? Als dat op het ogenblik de beste manier van werken is? PATRIK WIRIX: Inderdaad. De robotisering van financiële processen is op dit ogenblik helemaal gericht op het automatiseren van een bestaande manier van werken, zonder veel moeite te stoppen in het stroomlijnen van het proces zelf. JAN DE MUNCK: Precies, het kost meer tijd om een proces goed te stroomlijnen, tijd die er niet altijd is. DORIEN ROES: Dat gaat ook al meer in de richting van een strategische oefening. Dat vind ik wel een kerntaak van een CFO. WIM MUYLAERT: De echte toegevoegde waarde zit waarschijnlijk in de analyse van de data. AI moet daarbij helpen. LUC VERSTUYFT: Toch moet je als CFO ook kijken naar het nut op korte termijn. Kan AI nu al iets bijbrengen aan de organisatie? Ik zie dat nog niet. Voor mij is dat geen prioriteit en ik heb begrepen dat dat zo is voor heel veel CFO’s. We moeten goed selecteren wat we nu kunnen doen en op die manier stappen zetten. PATRIK WIRIX: Zo bouw je de slagkracht van de hele organisatie op. Je kan de middelen anders inzetten en ondertussen je processen steeds leaner maken. JAN DE MUNCK: Wij zijn daarvan het beste voorbeeld. We hebben veel energie gestopt in het herdefiniëren en standaardiseren van de masterdata voor de productie. Intussen heeft de hele organisatie een veel beter zicht op de productiekosten. Die worden nu zichtbaar voor alle fabrieken. We kunnen vergelijkingen maken. Wanneer de marge zich dan slecht ontwikkelt, kunnen we veel sneller ingrijpen. Dat gaat niet ongemerkt voorbij in de rest van de organisatie, die nu ook een beter beheer van de masterdata wil.

“Om eenheid te krijgen in de masterdata, moet de CFO het beheer op zich nemen” DORIEN ROES

TUgram

TU.

1 D E C E M B E R ’15

FDmagazine / september 2019Volg / volg onscial opop @juttu_offi

Op 18 maart van dit jaar was Hydro het slachtoffer van een cyberaanval die de meeste operaties verspreid over de hele wereld lamlegde. Hackers waren erin geslaagd de computerarchitectuur binnen te dringen via een e-mailbericht. WIM MUYLAERT: “Nadien konden de hackers 1.500

van de meer dan 5.000 servers overnemen. Werknemers hadden geen toegang meer tot essentiële gegevens en toepassingen. De financiële afdeling, die gebruik maakt van boekhoudsystemen in een private cloud, had geen toegang meer tot de boekhouding, betalingsapplicaties en andere toepassingen. Ook de productie was zwaar getroffen. Veel fabrieken hadden geen toegang meer tot hun gegevens die zich op computerservers bevonden. De fabriek van Lichtervelde slaagde erin om verder te werken omdat een van de medewerkers de gewoonte had om het orderboek dagelijks uit te printen. Dat bleek in die omstandigheden goud waard. Intussen hebben we het geheel van de grond af opnieuw opgebouwd. De productie is weer voor honderd procent actief.

De basis moet dan juist zijn. Als die onderliggende gegevens niet correct zijn, kan je niets met de rapporten aanvangen. Crap in is crap out. JAN DE MUNCK: Daarom moet je het grondig aanpakken. Bedrijven controleren die onderliggende bouwstenen te weinig. Toen we begonnen, was er maar één fabriek waar echt iemand verantwoordelijk was voor het masterdatabeheer. Op die manier heb je geen basis. Zo zijn de data ook nooit volledig. PATRIK WIRIX: In de financiële sector is dat probleem minder groot. De regelgevers eisen daar correcte data. Dus moet je dat wel in orde houden. JAN DE MUNCK: Het vereist een volgehouden inspanning. Het bedrijf verandert voortdurend en dan moeten de masterdata mee bewegen. RUBEN SLAGMULDER: Jullie aanpak is vrij uniek. Ik denk dat jullie nog mooie resultaten zullen behalen. LUC VERSTUYFT: De vraag blijft hoe concreet je dat kan maken. Hoeveel brengt die efficiëntie op? JAN DE MUNCK: Dat is waar. Toch is er geen discussie over onze aanpak. Onze job is geslaagd als masterdata geen issue meer zijn. ¶ WIM MUYLAERT:

LUC VERSTUYFT: Welke lessen hebben jullie daaruit

getrokken? WIM MUYLAERT: We hebben in de eerste plaats de

risico’s opnieuw bekeken en de continuïteit van de productie op de eerste plaats gezet. Daarom hebben we een decentralisatie van de servers doorgevoerd en de onderlinge verbindingen binnen het netwerk extra beveiligd. LUC VERSTUYFT: Dat zou ik ook doen. Die tussenschotten tussen vestigingen en afdelingen moeten het ergste kunnen voorkomen. WIM MUYLAERT: Tegelijk zijn we tot het besef gekomen dat we het risico niet volledig kunnen uitsluiten. Uit onze analyses blijkt dat onze organisatie elke dag tussen vijfduizend en tienduizend aanvallen te verduren krijgt. De zwakke schakel blijft de mens. Daarom hebben we iedereen extra opleiding gegeven over het omgaan met verdachte mailberichten. Specifiek voor de medewerkers van de financiële afdeling hebben we er

“We kunnen het risico op hacking niet volledig uitsluiten” WIM MUYLAERT

nog eens op gewezen dat onze CEO hen nooit zal vragen om dringend grote bedragen over te schrijven. Tegelijk verhoogden we een aantal procedures rond administratieve rechten van de IT-medewerkers. Die zijn nu veel beperkter in de tijd en ook in de aard van de volmacht die ze inhouden. LUC VERSTUYFT: Wij weten intussen ook dat we veel kwetsbaarder zijn dan we dachten. Een ethische hacker die we vroegen om onze beveiliging te testen, was binnen de kortste keren in ons systeem binnengedrongen. Ook bij ons gebeurde de eerste succesvolle aanval met een e-mail. DORIEN ROES: Organisaties zullen niet anders kunnen dan al hun medewerkers bewust maken van die risico’s. Sommige klanten verplichten medewerkers en partners om regelmatig een film te bekijken over de gevaren en hoe ermee om te gaan. Tegelijk kan je de rechten van IT-verantwoordelijken en administrators beperken. Als een hacker die rol overneemt, moet hij toch nog hindernissen blijven overwinnen. RUBEN SLAGMULDER: Daarnaast denk ik dat we meer vertrouwen moeten hebben in de grote cloudproviders zoals Amazon, Microsoft of Google. Het niveau van hun beveiliging kan je op een private cloud of eigen servernetwerk heel moeilijk kopiëren. Het valt op dat de grote voorbeelden van hacking zich niet voordoen op die openbare cloudoplossingen.

Forecasting

”

10 19 SEMINAR

The Villa Event | Dilbeek | 16u-21u30

|SCHRIJF NU IN| op fdmagazine.be/events

|IN SAMENWERKING MET|

RUDY AERNOUDT COLUMN

Nieuwe Europese Commissie: opportuniteit voor de CFO?

ls alles volgens plan verloopt, treedt op 1 november 2019 de nieuwe Europese Commissie aan. Die wordt voor het eerst geleid door een vrouw: Ursula von der Leyen. Over haar curriculum vloeide al veel inkt, maar wat kan het aantreden van de nieuwe Commissie betekenen voor de CFO? Laat ons, om dat concreet te maken, even kijken naar het economisch paradepaardje van de huidige Commissievoorzitter vooraleer een aantal agendapunten van de nieuwe Commissie te belichten.

RUDY AERNOUDT IS PROFESSOR AAN DE UNIVERSITEIT GENT, DEPARTEMENT ACCOUNTING, CORPORATE FINANCE & TAXATION

MEER COLUMNS OP

HET PLAN-JUNCKER Het economisch huzarenstukje dat huidig Commissievoorzitter Jean-Claude Juncker aankondigde in zijn beleidsverklaring, was het Europees Fonds voor Strategische Investeringen, kortweg EFSI. Het werd opgericht om het gebrek aan vertrouwen en investeringen na de economische en financiële crisis weg te werken. Doel was om tegen 2020 vijfhonderd miljard euro te investeren in essentiële sectoren zoals infrastructuur, energie-efficiëntie en hernieuwbare energie, onderzoek en innovatie, milieu, landbouw, digitale technologie, onderwijs, gezondheidszorg en sociale projecten. Die vijfhonderd miljard is gebaseerd op het multiplicatoreffect, waarbij de ervaring aantoont dat elke Europees gespendeerde euro in totaal vijftien euro in beweging brengt dankzij bankfinanciering en andere middelen die initiatiefnemers bijeenbrengen. Het investeringsinitiatief kan als een groot succes worden beschouwd. Op basis van de huidige cijfers ziet het ernaar uit dat de doelstelling van vijfhonderd miljard euro – iets meer dan het bruto binnenlands product van België – zal worden gehaald.

TUgram

TU.

WWW.FDMAGAZINE.BE

1 D E C E M B E R ’15

FDmagazine / september 2019Volg / volg onscial opop @juttu_offi

VOORBEELDEN EFSI-STEUN Om het voor de CFO concreet te maken, geef ik graag een paar voorbeelden van EFSI-projecten die dit jaar zijn goedgekeurd en waarbij Belgische bedrijven betrokken zijn. Het Zweeds-Belgische Atlas Copco verkreeg een EFSI-bedrag van driehonderd miljoen euro voor onderzoek en ontwikkeling naar duurzame oplossingen voor compressoren. De Nederlands-Belgische Boels-constructie verwierf honderd miljoen euro voor het verder uitbouwen van haar materiaalarsenaal voor verhuur. Het BelgischFranse Aperam kreeg honderd miljoen euro voor onderzoek naar de productie van roestvrij staal. Eneco kon rekenen op 260 miljoen euro voor het verder ontwikkelen van zijn windmolenpark op de Noordzee. Het gaat stuk voor stuk om topondernemingen in hun domein. Ook publieke instanties deden een beroep op EFSI: de Oosterweelverbinding kon rekenen op een steun van honderdvijftig miljoen euro, de Universiteit van Namen op 35 miljoen, het tramproject in Luik op 195 miljoen en het Hospitaal van Charleroi op tweehonderd miljoen.

“ Naar schatting is er in de VS 35 maal meer risicokapitaal voor late stage financing dan in Europa”

Ursula von der Leyen, de nieuwe Commissievoorzitter, wil werk maken van gemakkelijkere toegang tot de eenheidsmarkt, vermindering van de administratieve lasten en verbeterde toegang tot financiering.

GROEI, INNOVATIE EN SCALING-UP Ursula von der Leyen heeft haar prioriteiten voor de volgende vijf jaar bekendgemaakt. Als we ons enkel beperken tot het hoofdstuk over economie, stellen we vast dat groei, innovatie en scaling-up van ondernemingen de kernwoorden zijn. Concreet betekent dit dat de Commissie werk zal maken van gemakkelijkere toegang tot de eenheidsmarkt, vermindering van de administratieve lasten en verbeterde toegang tot financiering. Het voltooien van de eenheidsmarkt en maatregelen die ervoor zorgen dat de bedrijven meer de opportuniteiten genieten die de eenheidsmarkt biedt, blijven een topprioriteit. Wat red tape betreft, pleit de Commissie onder andere voor het invoeren van een gemeenschappelijke belastingbasis waardoor bedrijven actief in verschillende Europese landen slechts één belastingaangifte moeten indienen en waarbij de belastbare winst volgens een vooraf bepaalde verdeelsleutel wordt vertaald naar de verschillende landen waar het bedrijf actief is (voor een analyse van de Common Corporate Tax Base of CCTB verwijs ik naar FD Magazine van oktober 2016, p.30). GEBREK AAN SCALE-UPFINANCIERING Wat financiering betreft, is de starterskloof met de Verenigde Staten zo goed als weggeëbd, maar doorgroeien vormt een uitdaging. Van de honderd starters in Europa zijn er elf die doorgroeien, ten

“ Het EFSIinvesteringsinitiatief is een groot succes” opzichte van tweeëntwintig in de Verenigde Staten. Europa hinkt bovendien achterop wat betreft het aantal eenhoorns. Van de 350 in kaart gebrachte eenhoorns leven er slechts achttien op het Europese continent (cijfers 2019-EU27). Een van de belangrijkste redenen is het gebrek aan scale-upfinanciering. Naar schatting is er in de Verenigde Staten 35 maal meer risicokapitaal voor late stage financing dan in Europa (negentig miljard dollar in de VS tegenover 2,6 in EU; cijfers 2018). Naast een nieuw programma voor scale-upfinanciering (Escalar, zie artikel in FD Magazine, november 2017, p.24), onderzoekt de Commissie hoe ze eerste beursnoteringen (initial public offerings of IPO’s) voor kmo’s kan vergemakkelijken via een privaat-publieke samenwerking. Dit alles is maar een beperkte greep van wat de Europese agenda 2019 – 2024 zal bieden. Voor CFO’s is dit zeker en vast geen ver-van-mijn-bedshow, maar gaat het om concrete maatregelen voor bedrijven. Wordt vervolgd! ¶

september 2019 / FDmagazine

S TR AT EGY LEASING

“Circulaire economie heeft leasing nodig” OPSPLITSING LEEGSTANDRISICO IS WENSELIJK In een economie gericht op een zuinig gebruik van grondstoffen en energie zal de leasingsector een belangrijke rol spelen als integrator tussen financiers, fabrikanten en gebruikers. De aanpak uit de IT-sector geldt als voorbeeld. Gebruiken in plaats van kopen: dat is de nieuwe tendens in verlichting, meubelen, matrassen, gereedschap, mobiliteit en andere sectoren. Consumenten en bedrijven willen in bepaalde omstandigheden liever niet meer een product bezitten, maar alleen betalen voor het gebruik ervan. Een goed voorbeeld zijn de deelfietsen en -steps die nu in alle steden opduiken. De gebruikers kopen die niet, maar betalen een kleine som voor de korte tijd dat ze ermee rijden. Terwijl bij een traditionele verkoop het geld vrijwel meteen binnenkomt, betalen de gebruikers nu kleine sommen. De terugverdientijd is dan veel langer.

TEKST

PETER OOMS

REKENEN OP PARTNERS

Christian Levie: “Voor ons is het heel belangrijk om alle risico’s goed in kaart te brengen.”

TUgram

TU.

De aanbieders kunnen niet anders dan een heel ander zakelijk model hanteren. Het eigenaarschap van de fietsen is een bijzonder gegeven. Jonge bedrijfjes en start-ups hebben niet het kapitaal om dergelijke zware investeringen te doen en ze rekenen op partners om dat voor hen te regelen. “Zo ondersteunt Econocom een bedrijf dat elektrische deelfietsen aan-

1 D E C E M B E R ’15

FDmagazine / september 2019Volg / volg onscial opop @juttu_offi

biedt in Brussel. Dat bedrijf, Billy Bikes, betaalt ons voor het gebruik van die fietsen. Zelf dragen wij het eigenaarschap van de tweewielers weer af aan de leasingafdelingen van de grote financiële spelers. Als dusdanig zijn wij de integrator tussen de financiële instellingen, de fietsenfabrikant en de uitbater van de dienst”, zegt Christian Levie, deputy managing director van Econocom Lease en lid van de raad van bestuur van de Belgische Leasevereniging (BLV). IT-APPARATUUR

Econocom is al meer dan veertig jaar actief in het ter beschikking stellen van computerapparatuur voor bedrijven en andere organisaties. Dat is een mature markt met verschillende aanbieders en dienstverleners. “Voor ons is het heel belangrijk om alle mogelijke risico’s goed in kaart te brengen en aan te pakken. Tegen wanbetaling kunnen we ons indekken met een kredietverzekering. Daarnaast blijft er altijd onzekerheid bestaan over de restwaarde van een computer nadat die weer is ingeleverd. Hier-

AS-A-SERVICEAANBIEDER: NIET NOODZAKELIJK EIGENAAR, WÉL VERANTWOORDELIJK

In de huidige maatschappij is de economie in overgrote mate lineair: neem de grondstoffen, maak het product en gooi het weg na gebruik. Hergebruik van grondstoffen is niet meer dan een mogelijkheid achteraf.

voor hebben wij een netwerk van brokers, opkopers en andere partners aan wie we de tweedehandse computers weer verkopen aan een voorspelbare prijs.” In sectoren waar de leaseoplossing al goed is ingeburgerd (IT, bedrijfswagens, vliegtuigmotoren) heerst een zekere stabiliteit in verkoop van gebruikte goederen en gehanteerde prijzen. Er zijn ook telkens een aantal dienstverleners die een stukje van de oplossing aanbieden. Wanneer het concept in nieuwe sectoren geintroduceerd wordt, zijn die er nog niet. Dat brengt een stuk financiële onzekerheid met zich mee. Ook de ervaren leasebedrijven hebben niet meteen een oplossing voor nieuwsoortige risico’s. LEEGSTANDRISICO

Gebruikers verkiezen vaak een oplossing waarbij ze alleen betalen voor het effectieve gebruik van een toestel of machine. Zo kan een industrieel bedrijf de productiemachine betalen op een variabele basis, namelijk het aantal afgewerkte

Bij het ontwikkelen, produceren of gebruiken van goederen wordt er nog te weinig rekening mee gehouden dat de materialen schaars zijn of hergebruikt kunnen worden. Bij slechts twee procent van de producten is er sprake van een circulaire economie, waarbij producten volledig gerecycleerd worden om de onderdelen en de grondstoffen te hergebruiken. PAY PER USE WINT VELD Al sinds het verslag van de Club van Rome in 1972 is duidelijk dat de lineaire economie regelrecht op grote tekorten aan grondstoffen afstevent. Bovendien rapporteren de VN dat vijftig procent van de wereldwijde emissies van broeikasgassen door het delven en verwerken van ertsen en mineralen veroorzaakt worden. De circulaire economie legt de nadruk op hergebruik en recyclage en zet in op het gebruiken van producten in

goederen dat elke dag geproduceerd wordt. Voor de leasepartner is dat een probleem: wanneer de fabriek niet produceert, zal ze ook niet betalen. “Dat noemen we het leegstandrisico. De eigenaar die de machine ter beschikking stelt, ontvangt dan geen geld om zijn investering terug te verdienen. Een oplossing ligt niet voor de hand. Ik

“Wij dragen het eigenaarschap af aan de leasingafdelingen van de grote financiële spelers”

plaats van ze te bezitten. De deeleconomie is daarin een belangrijk principe. Ook pay per use wint veld als concept, waarbij de fabrikant verantwoordelijk blijft voor het product en dus de levensloop helemaal kan monitoren. In die context wordt een behandeling voor het einde van de levenscyclus, hergebruik van onderdelen en recyclage van grondstoffen een haalbaardere kaart. TAKEN BETER VERDELEN Econocom geeft aan dat een as-aserviceaanbieder niet noodzakelijk eigenaar hoeft te blijven van het product, met alle negatieve consequenties op de balans, schuldgraad, enzovoort. De aanbieder is dan wel geen eigenaar, hij blijft wel verantwoordelijk. Door samen te werken met een leasepartner komt een betere verdeling van taken tot stand. De leasemaatschappij wordt eigenaar gedurende de gebruiksduur, neemt facturatie, incasso, debiteurenrisico over. De leverancier van de as-aserviceoplossing wordt ontzorgd van de financiële en administratieve lasten, maar houdt toch controle op de activa dankzij de terugkoopoptie op het einde van hun levenscyclus.

denk dat we in het algemeen moeten streven naar samenwerking tussen meerdere partijen die elk een stukje risico op zich nemen. Die opsplitsing is dan wel wenselijk, maar in een aantal gevallen is ze nu nog verboden en daarom onmogelijk. Grote investeerders – zoals de Participatiemaatschappij Vlaanderen – mogen geen leegstand garanderen. Ook de regeling rond het waarborgbeheer toont beperkingen. Om die reden stelt de Belgische Leasevereniging – deel van Febelfin – een aantal aanpassingen aan de wet voor die een ruimere toepassing van leasing mogelijk maken. Op die manier kan leasing ook meer ondersteuning bieden voor de circulaire economie.” ¶

september 2019 / FDmagazine

S TR AT EGY GIGANTISME

“ Economie moet draaien om de mens” HOE DOORGESCHOTEN EFFICIËNTIE OP TERMIJN WAARDE VERNIETIGT In ‘Gigantisme’ documenteert Geert Noels een trend naar steeds grotere organisaties en structuren. Managers en beleidsmakers streven naar economische schaal en efficiëntie, maar blijven blind voor sociale en ecologische nadelen.

TEKST

JO COBBAUT BEELD

WOUTER VAN VAERENBERGH

Econoom Geert Noels, oprichter van vermogensbeheerder Econopolis, gebruikt de metafoor van de Champions’ League om de kernboodschap van zijn boek Gigantisme duidelijk te maken: een beperkt aantal topclubs speelt op het hoogste niveau, monopoliseert de televisierechten, koopt elk talent en duwt kleinere clubs in de rol van satellieten. Nieuwe clubs kunnen daar nooit meer een plaats veroveren. Dat ziet hij op veel domeinen gebeuren. De gevolgen? Minder concurrentie en een verhoogd risico op stagnatie, vervreemding en collusie tussen beleidsmakers en topmanagers.

U legt een zware verantwoordelijkheid bij centrale banken. GEERT NOELS: Met hun lagerentepolitiek maken zij geld zeer goedkoop. Dat laat vooral grote bedrijven toe zich zeer goedkoop te financieren. Zo vergroten ze hun macht nog via fusies en overnames. We zien die op een veel grotere schaal dan ooit tevoren en ze volgen elkaar veel sneller op. Het is fout beginnen lopen in de jaren tachtig van vorige eeuw. Vervolgens werd de beslissing om Microsoft op te splitsen een paar jaar later teruggedraaid. Wellicht was de vrees dat de sector te veel schade zou lijden na het uiteenspatten van de technologiebubbel.

Niet alleen techgiganten spelen hun marktmacht uit? GEERT NOELS: Ook beleidsmakers laten zich kritiekloos de voordelen aanpraten van efficiëntie en schaalvoordelen. Bibliotheken, scholen, ziekenhuizen … moeten groter worden. Impulsen die we vandaag geven, zijn gericht op schaalvergroting. Overheden doen het, centrale banken eveneens.

Spelen sommige grote bedrijven geen voortrekkersrol in het verduurzamen van wereldwijde toeleveringsketens en het opleggen van normen? GEERT NOELS: Duurzaamheid wordt een slogan. Ik denk niet dat taille daarin een rol speelt. Wat het langst overeind blijft, is de constructie die flexibiliteit combineert met rigiditeit. Grote torens die niet kunnen bewegen, storten in. Economen denken daar te weinig

TUgram

TU.

1 D E C E M B E R ’15

FDmagazine / september 2019Volg / volg onscial opop @juttu_offi

over na. De euro is een voorbeeld van een rigide constructie zonder flexibiliteit. Systemen die het lang volhouden, hebben altijd aandacht voor decentrale kernen. Die hebben sneller voeling met wat er evolueert en passen zich sneller aan. De VRT zoekt nu duizend personen om meer voeling te hebben met wat er gebeurt. De redactie was verrast door de verkiezingsuitslag. Misschien is de VRT veel te gecentraliseerd, net als de Belgische politiek of de EU: we kiezen weer toppolitici waar de mensen geen voeling mee hebben. U hebt ook vragen bij de globalisering. Die zorgde toch voor veel welvaart? GEERT NOELS: Dat ontken ik niet, maar de globalisering is niet even goed of bereikbaar geweest voor iedereen. En ze wordt eenzijdig gemeten in bbp (bruto binnenlands product). De impact op milieu, sociale systemen etc. wordt te weinig verrekend. Ook hier gaan economen te gemakkelijk uit van valse axioma’s. Om er nog zo een te noemen: handel verhoogt altijd en overal de welvaart. Anderzijds documenteren auteurs als Steven Pinker of Hans Rosling hoe groei correleert met welzijn, lagere geboortecijfers en dus minder overbevolking. GEERT NOELS: Ik heb daar al over geschreven nog voor Pinker erover schreef. Zoals al beschreven: er is een plafond in de relatie tussen groei en

Geert Noels: “De globalisering is niet even goed geweest voor iedereen. En ze wordt eenzijdig gemeten in bbp.”

geluk. De correlatie die bestaat tussen groei en welzijn mag ons niet blind maken voor nogal wat welvaartsziektes als obesitas en burn-out. De mens wordt ontregeld en ik durf hier de sprong maken van gigantisme naar vervreemding. In wezen moet economie draaien om de mens en hoe mensen dingen samen doen. Economie mag geen systeem worden waarin enkelen hun agenda realiseren en de amorfe grote massa maar moet volgen en hopen… ... hopen op allerlei doorsijpeleffecten? GEERT NOELS: Precies. Ik wijs in het boek op het weinig bekende, maar goed geanalyseerde effect van de problemen die opduiken op plaatsen waar Wallmart vestigingen opent. Er verdwijnen in eerste instantie kleinere winkels, de diversiteit verschraalt. Lagere prijzen leveren op korte termijn wat meer koopkracht op, maar later komen de effecten van lagere lonen. We moeten niet te snel juichen als er een shoppingcenter of een meubelgigant bijkomt om een fabriek te vervangen. Economen denken niet genoeg na over de langere termijn. Anderzijds zijn zeer veel grote bedrijven van weleer weer verdwenen. U signaleert dat de gemiddelde levensduur van bedrijven verkleint. GEERT NOELS: Gigantisme heeft inderdaad iets zelfvernietigends. Grote organisaties worstelen met

te veel centralisering en gebrek aan innovatiekracht. Ondertussen wordt veel schade aangericht. E-commerce botst op zijn grenzen, maar ondertussen voeren grote spelers een verbrande-aardepolitiek. U blijft dan ook heel rustig over de brexit? GEERT NOELS: Ik denk dat die gedramatiseerd wordt om andere landen af te schrikken. Ik ken de studies over het welvaartsverlies van de Britten, maar ik zie ook de typische trucs om effecten op te blazen. Een becijfering van het verlies inzake bbp laat uitschijnen dat dat er zal zijn op korte termijn, terwijl het dikwijls gaat om een cumulatief effect gespreid over vele jaren, met grote foutenmarges. Dat de Britten ondertussen creatieve oplossingen kunnen bedenken, wordt niet ingecalculeerd. Er is veel guided research. De ECB (Europese Centrale Bank) zal geen eurokritische studies publiceren. Economen moeten wat bescheidener zijn en in scenario’s leren denken.

“ Een vals axioma: handel verhoogt altijd en overal de welvaart” U heeft een verrassend kritische kijk voor iemand die beleggers adviseert? GEERT NOELS: Ik vind het kapitalisme superieur, maar sociaal en ecologisch moet een en ander hersteld worden. Het is trouwens niet zo dat het opsplitsen van grote conglomeraten waarde vernietigt voor beleggers of aandeelhouders. Breek een gigant op en je geeft de entiteiten zuurstof om zich te ontwikkelen. Een grote boom die valt, maakt licht en plaats voor veel nieuwe kleintjes. ¶ “Gigantisme. Van too big to fail naar trager, kleiner en menselijker” van Geert Noels is uitgegeven bij Lannoo.

september 2019 / FDmagazine

TE C H

ZORGBEDRIJF ANTWERPEN

“ De robot is een collega” TACHTIG ROBOTISERINGSPROJECTEN GESELECTEERD

Zorgbedrijf Antwerpen heeft op de financiële afdeling drie processen uitgerust met een administratieve robot en het overweegt om niet minder dan tachtig bijkomende projecten te starten. De positieve resultaten aan de start helpen om de weerstand en twijfel bij de medewerkers te overwinnen. “De robot voert een controle uit op inkomende facturen. Hij maakt niet alleen de vergelijking met de bestelbon, maar controleert ook een reeks van andere gegevens, zoals het adres en het btw-nummer van de leverancier. Op die manier zijn we erin geslaagd om het goedkeurings- en betalingsproces aanzienlijk te versnellen. Het resultaat is dat we nu hetzelfde werk doen met minder mensen, dat we minder laattijdige betalingen kennen en dat we het risico op handmatige fouten verminderen. Een specifiek voorbeeld: we hebben een aantal grote facturen voor het energieverbruik in onze honderd locaties. De verwerking van één factuur kostte ons vroeger 110 minuten, nu nog tien. Ook onze auditor voelt zich comfortabeler nu we die energiefactuur automatisch verwerken”, zegt Lien Leirman, directeur financiën, administratie en ICT (FAI) van het Zorgbedrijf Antwerpen.

TEKST

PETER OOMS

Lien Leirman: “We hebben minder laattijdige betalingen.”

TUgram

TU.

1 D E C E M B E R ’15

FDmagazine / september 2019Volg / volg onscial opop @juttu_offi

JUISTE BTW-CODE BIJ VASTGOEDPROJECTEN

Ook een ander proces is gestuurd met een robot. Vastgoedcollega’s kunnen een chatbot gebruiken om de juiste btw-code bij vastgoedprojecten te kennen. “Dat is een ingewikkelde materie door de verschillende tarieven voor serviceflats, dienstencentra en woonzorgcentra. In het verleden deden we een beroep op externe experten om ons daarbij te helpen. Nu hebben we die regels in een chatbot gestopt, zodat we ook voor complexe vragen (zoals gebouwen die verschillende functies combineren) een eenduidig antwoord krijgen, zonder externe adviseurs”, zegt Lien Leirman. Zorgbedrijf Antwerpen werkt tegelijk verder aan het automatiseren van het beheer van masterdata in het ERP-systeem. “Het gaat vooral om de gegevens van klanten en leveranciers. We schrijven zelf zo’n 18.000

facturen per maand uit. We werken nu aan een systeem voor een automatische controle en een update van die gegevens. De moeilijkheid die we ondervonden, is dat verbeterde gegevens opnieuw vervuild raken met oude data. Oorzaak zijn enerzijds automatische feedbackloops van het systeem zelf, anderzijds moeten we de toegang tot die data beperken. Die elementen moeten we eerst in orde krijgen. Extra moeilijkheden zijn de strenge GDPR-regels én de procedures van juridische bewindvoerders die in naam van een aantal van onze bewoners beslissingen moeten nemen en facturen betalen. Dat vergt nog bijkomende controles.” IMPACT OP MEDEWERKERS

De medewerkers die zich buigen over die leveranciersfacturen weten nu precies wat de impact is van de invoering van een administratieve robot. Lien Leirman: “Aanvankelijk heerste er bij ons personeel bezorgdheid over verdergaande automatisering en robots. Intussen merken ze dat niemand angst moet hebben. We hebben nu minder personen nodig om de manuele input te doen of om zelf controles uit te voeren. Die vervelende taken neemt de robot voor zijn rekening. Dat maakt dat we nu meer tijd hebben voor diepgaande analyses en werk met toegevoegde waarde.” “De moeilijkheden in het begin hadden vooral te maken met change. Als medewerkers de term RPA (Robotic Process Automation) horen, krijgen ze soms het gevoel dat ze hun job gaan verliezen. We hebben dit ondertussen

gekeerd: de robot is meer een collega die het repetitieve werk overneemt”, zegt Dimitri De Rooze, manager ICT & aankoop. BEHEER VAN AUTOMATISERINGSPROJECTEN

De robotisering van de financiële processen past in een algemene strategie van het bedrijf om de overheadkosten efficiënt in te zetten en te focussen op zorg. “Zoveel mogelijk handen aan het bed, dat is ons principe. We hebben al geïnvesteerd in een overkoepelend ERP-systeem én in mobiele toestellen om de administratieve taken van de operationele medewerkers zo efficiënt mogelijk te laten verlopen. Een verdere stap is de financiële processen verbeteren, standaardiseren en waar mogelijk automatiseren”, zegt Lien Leirman. Dimitri De Rooze: “We hebben teams samengesteld met medewerkers uit finance, IT en de operationele afdelingen, ondersteund door externe experts. Die teams hebben een lijst opgesteld van 88 processen die in aanmerking komen voor robotisering. Vervolgens hebben we de prioriteiten bepaald in functie van de tijd die we besteden aan die taken én het belang van de ingreep voor de hele organisatie. Met name het beheer van masterdata is om die laatste reden gekozen.”

SNEL LEREN VAN ANDERE GEBRUIKERS

Het Zorgbedrijf heeft gekozen voor de UIPath-software omwille van de intuïtieve werking én de sterke gebruikersgemeenschap. Die biedt niet alleen kansen om snel te leren van

“De verwerking van één factuur kostte ons vroeger 110 minuten, nu nog tien”

ZORGBEDRIJF ANTWERPEN IN CIJFERS

Zorgbedrijf Antwerpen telt • 44 dienstencentra • een gamma aan thuisdiensten • 3.350 serviceflats • 18 woonzorgcentra in de stad Antwerpen • de webwinkel www.deschakel.be met producten voor en getest door senioren • 7 centra voor jeugdzorg Het is de grootste speler in de Antwerpse zorgsector met 4.350 medewerkers die elke dag 18.000 klanten helpen.

andere gebruikers, maar ook om bestaande toepassingen over te nemen. “We blijven die markt goed in het oog houden omdat de ontwikkelingen er heel snel gaan. We zien dat bijvoorbeeld onze ERP-leverancier SAP hier ook grote stappen vooruitzet door overnames”, zegt Dimitri De Rooze. De implementatie van de eerste projecten gebeurde met de hulp van consultants van Deloitte. Intussen heeft het Zorgbedrijf een projectmanager aangesteld en is de beslissing genomen om gespecialiseerde IT-ers aan te trekken om de volgende projecten te implementeren. “We hebben een tachtigtal mogelijke projecten geselecteerd. Er is dus voldoende potentieel. In de toekomst zullen we dankzij artificiële intelligentie ook de moeilijkere zaken kunnen automatiseren”, besluit Dimitri De Rooze. ¶

september 2019 / FDmagazine

S TR AT EGY

FINANCIËLE PLANNING

“ Merendeel Vlaamse bedrijven heeft geen echte strategie” CFO’S IN GESPREK MET STRATEGIEPROFESSOR “In strategie-oefeningen gaat te veel aandacht naar het financiële. ‘Strategie’ is vaak niet meer dan het formuleren van financiële doelstellingen en het opzetten van actieplannen. Ik schat dat zo’n tachtig procent van de Vlaamse bedrijven geen echte strategie heeft”, zegt Kurt Verweire, professor strategie aan de Vlerick Business School.

TEKST

PHILIP VERHAEGHE

Willem Declercq: “Voor een CFO is het begrijpen van business en strategie cruciaal.”

Kurt Verweire is een expert in het formuleren en helpen uitvoeren van winnende bedrijfsstrategieën. Dat blijkt onder meer uit zijn boeken ‘Strategy implementation’ en ‘Six batteries of change. Laad je bedrijf op voor verandering’. In te veel bedrijven zit het strategieproces gevangen in de typische jaarcyclus van het bureaucratische planningsproces. “Een planningsoefening is nodig voor het actualiseren en evalueren van doelstellingen, actieplannen en budgetten. Maar planning is geen synoniem voor strategie”, doceert Kurt Verweire. Een akkoord over de begrotingsdoelstellingen en de projectbudgetten zegt niets over een richtinggevende strategie. Dat is veel te intern gericht en heeft eerder met implementatie van strategie te maken. JE ONDERSCHEIDEN EN JE TIJDIG AANPASSEN

Strategie gaat over het bepalen van je kernmarkt en hoe je je daarin winstgevend kan onderscheiden. “Die oe-

TUgram

TU.

1 D E C E M B E R ’15

FDmagazine / september 2019Volg / volg onscial opop @juttu_offi

fening forceert je om extern te kijken. Het gaat over ‘where to play?’ en ‘how to win?’.” Als directieteams veel te weinig aandacht schenken aan die twee kernvragen dan ontbreekt een eenduidig antwoord. “En als het directieteam niet weet wat de strategie is, mag je niet van de medewerkers verwachten om de ‘strategie’ te implementeren.” Je onderscheiden is één aspect van strategie. Een ander aspect is je tijdig aanpassen aan veranderende omstandigheden. Klantenwensen wijzigen, nieuwe spelers betreden je markt, nieuwe zakenmodellen duiken op. Dat heeft als gevolg dat een succesrecept niet altijd blijft duren. “Het is belangrijk dat een organisatie voldoende tijd neemt voor deze strategische oefeningen. Als je strategie koppelt aan de planningsdiscussie, garandeert dat vooral dat je de strategische kwesties slechts oppervlakkig aanpakt. Een jaarlijkse planning levert dus geen zinvolle strategieën op.” Twee CFO’s toetsen hun ervaring met en opvattingen over strategie

aan de visie van Kurt Verweire: Willem Declercq, CFO van de Groep Huyzentruyt en Nicolas De Clercq, CFO van Kinepolis Group. GROEP HUYZENTRUYT: NIEUWE AMBITIES

Willem Declercq begint: “In de voorbereiding van onze aanstaande wissel aan de top (nvdr: vanaf 2020 laat Philippe Huyzentruyt de operationele leiding aan Thomas Van Poucke) hebben wij nieuwe ambities op punt gezet. Niet alleen op het financiële vlak, maar ook naar de klanten, medewerkers en onderaannemers. Tijdens verschillende strategiesessies in 2017 bezon de bedrijfsleiding zich over vier eenvoudige, maar cruciale vragen. De antwoorden hebben meteen ook de strategische focus voor al onze toekomstige acties gezet.” Willem Declercq overloopt de vier cruciale kwesties: 1. Welke producten bieden wij aan? Wij ontwikkelen woningen en appartementen op eigen grond. We bou-

wen enkel onze eigen ontwerpen, dus niet meer op maat. 2. Aan wie gaan we verkopen? We richten ons tot (jonge) gezinnen en private investeerders die willen verhuren. We bouwen dus niet meer voor derden. 3. Hoe onderscheiden we ons van de concurrentie? Wij focussen op de ‘toegankelijkheid’ om te kunnen kopen zonder kopzorgen of verrassingen, met duidelijke informatie. We zijn actief in een betaalbaar segment en hechten veel belang aan een correcte prijs-kwaliteit, maar wij zijn niet noodzakelijk de goedkoopste. 4. Welk operationeel model hanteren we? We kiezen voor operationele excellentie, met een grote aandacht voor efficiency, goed lopende processen en een kleine overhead. DUIDELIJKE STRATEGIE, MINDER DISCUSSIES

“Tijdens een tweedaagse op verplaatsing bespraken we met alle medewerkers hoe we deze strategie zouden implementeren.” Willem Declercq vreesde even dat de medewerkers de keuzes minder scherp wilden, maar de workshops resulteerden er net in dat de visie zich nog sterker manifesteerde. “Nu we zo helder voor ogen hebben waar we naartoe willen, worden alle keuzes eenvoudiger, bijvoorbeeld om te beslissen wat we wel en niet aankopen, of welke keuzes we onze klanten aanbieden. Een duidelijke strategie vergemakkelijkt en vermindert de dis-

cussies. Je weet vooraf al wat past en wat niet. Ook de kernwaarden worden duidelijker eens de strategie geïmplementeerd wordt.” Na de integratie van de overnames uit 2006 tot 2008 was in 2016 de tijd rijp voor ambitieuze groeidoelstellingen. Willem Declercq wijst op het belang van een directieteam dat intern goed, vaak en hevig discussieert, maar naar buiten een hecht team vormt. “We durven daarbij ook verder dan onze corebusiness kijken. Ook in de toekomst zullen we drastische keuzes moeten maken. Wat zijn de gevolgen van de betonstop? Hoe ziet de woning van de toekomst eruit? Hoe puren we ons idee van de ‘modus’ (nvdr een betaalbaar woonconcept dat de groep in de markt zette) uit? Hoe evolueert het vergunningenbeleid inzake hoogbouw?”

“ Het is belangrijk dat een organisatie voldoende tijd neemt voor de strategische oefeningen” KURT VERWEIRE

aleer over te gaan tot concrete targets en actieplannen willen ze eerst zeker zijn dat hun plannen in hun strategisch kader passen. Dankzij hun focus springen ze niet blind op elke opportuniteit om te groeien of te besparen.” KINEPOLIS GROUP: DRIE PIJLERS

SCHERPE KEUZES GEMAAKT

Kurt Verweire: “De acties van Huyzentruyt zijn strategisch goed aangestuurd. Ik heb met het directieteam samengezeten om duidelijke strategische antwoorden te formuleren. In het begin was dat een best lastig proces. Toch heeft het directieteam de moeite gedaan om keuzes te maken. Dankzij hun scherpe keuzes vermijden ze nu een amalgaam van diensten en zaken die absoluut niet bij elkaar passen. Voor-

Nicolas De Clercq legt uit hoe Kinepolis’ strategie sinds het aantreden van de eerste niet-familiale CEO, Eddy Duquenne, op drie pijlers rust: beste cinema-operator, beste marketeer en beste vastgoedbeheerder in de branche. Dit alles moet leiden tot de ultimate movie experience.

Kurt Verweire: “De CFO is een belangrijk lid van het directieteam.”

september 2019 / FDmagazine

S TR AT EGY

FINANCIËLE PLANNING

Nicolas De Clercq: “Een topteam is geen groepje individuele managers.”

“Om de beste operator te zijn, meten wij alle kosten en opbrengsten, per locatie, per fase, per vertoning. We analyseren zeer operationeel waar we de efficiency nog kunnen verhogen of de omzet maximaliseren. Per bioscoop beschikt het team over een dashboard met alle indicatoren. Met de jaren hebben we al een hele reeks best practices verzameld, elk jaar brengen we budget owners bij elkaar in zogenaamde operating reviews om elkaar te inspireren. Toch stimuleren we iedereen om nieuwe ideeën te blijven aandragen om efficiëntie en effectiviteit verder te verhogen of nieuwe bronnen van inkomsten te vinden.” Op marketingvlak gaat de groep prat op zijn extreme klantgerichtheid. “We kiezen steevast voor het beste materiaal, het beste geluid, het beste zitcomfort en digitale toptechnologie. We beschikken over slimme software om de voorkeuren van de klant goed te capteren en zo kunnen we hen informatie op maat aanbieden. We tellen meer dan 3,8 miljoen profielen in onze databestanden.”

STRATEGIE IS TEAMWERK

“De kernwaarden worden duidelijker eens de strategie geïmplementeerd wordt” WILLEM DECLERCQ

MAXIMALE FOCUS OP INNOVATIE

“Sinds een vijftal jaar zoeken wij verdere expansie via nieuwbouw en overnames van bestaande complexen. Dit is een ‘buy-and-buildstrategie’ in een gesatureerde, krimpende markt. We slagen er telkens in om de complexen op korte tijd veel performanter te maken. Eerst leggen we aan de lokale teams onze filosofie uit. Dan kunnen ze aan de hand van onze best practices en dashboards zowel op kost als op klantbeleving mooiere resultaten boeken. We dringen niets op qua processen, we laten hen zelf beslissen, we bieden ruimte voor ondernemerschap en innovatie.” Dit alles zit ingebed in een maximale focus op innovatie en een zo groot mogelijke beleidsvrijheid en verantwoordelijkheid bij de teams in de cinemacomplexen. Voor de lokale managers betekent ondernemerschap: het is mijn bioscoop, het is mijn shop, ik ben verantwoordelijk.

VIJFPROCENTREGEL

We mogen besluiten dat het topteam – inclusief de CFO – voldoende tijd moet nemen om zich geregeld te bezinnen over de strategische vragen. Op die manier krijg je een voortschrijdende agenda van strategische kwesties en kansen. “Als de strategie wordt opgesloten in de jaarlijkse ‘planningsgevangenis’, verliest de bedrijfsleiding een krachtig instrument om de innovatie van het bedrijfsmodel aan te sturen, om de korte met de lange termijn te verzoenen, om groei en winstgevendheid op te volgen en zelfs om het team aan te sturen voor een betere uitvoering”, besluit Kurt Verweire. Beide CFO’s kunnen dat alleen maar beamen.

TUgram

TU.

1 D E C E M B E R ’15

FDmagazine / september 2019Volg / volg onscial opop @juttu_offi

Professor Kurt Verweire vindt het verhaal van Kinepolis boeiend omdat de bioscopenmarkt een heel turbulente markt is. “Kinepolis heeft een mooie positie kunnen uitbouwen. Maar er zijn heel wat kapers op de kust, ook vanuit niet-traditionele hoek. Kijk maar hoe Netflix de Belgische markt verovert.” Hij stelt vast dat Kinepolis scherp focust op efficiëntie, maar dat dit nooit ten koste van de klant en de klantbeleving gaat. Hij weet ook dat Kinepolis veel meer omzet per klant haalt dan de concurrentie. “Leg jullie befaamde vijfprocentregel eens uit”, vraagt hij.

Nicolas De Clercq: “Dat is een opdracht die we elk jaar aan de teams voorleggen: veronderstel dat we plots vijf procent minder bezoekers tellen, wat zouden jullie dan (anders) doen om dezelfde ebitda te halen?” Hij verduidelijkt: “Elk team is verantwoordelijk om de cijfers uit het lopende profitplan te halen en om het profitplan van het volgende jaar voor te bereiden. Elk jaar passen we de uitdaging aan, want hoe efficiënter we worden, hoe groter de bijdrage van omzetgeneratie door productinnovatie in deze oefening.” Hij voegt er meteen aan toe dat “het denkproces en de impact op het gedrag veel belangrijker zijn dan het cijfer dat uiteindelijk in de excelfile belandt.” Het kernproduct is hier eigenlijk ‘de beleving van een prachtig avondje uit’ en alle details moeten dan kloppen. Die doelstelling weerspiegelt zich ook in het bonusbeleid voor het management: zestig procent is gelieerd aan financiële parameters en veertig procent aan people satisfaction, zowel van de medewerkers als van de klanten. “Zo zijn we als Kinepolis niet meteen de grootste, maar wel de meest rendabele”, glundert Nicolas De Clercq. Kurt Verweire: “Dit is een mooi voorbeeld van het idee dat het begint bij strategie, maar er niet bij stopt. Het lijkt simpel als je er een hebt. Maar het precies definiëren van je eigen kerngebied is op zich erg lastig en nog onvoldoende. Want dan komt nog de vraag: hoe ga je winnen? Hoe maak je dat allemaal waar in een moeilijke markt?” ¶

FDcampus

Vrouwen verdienen beter THESIS Banken geven vrouwen vaak duurdere kredieten met strengere voorwaarden, hoewel het risico niet verschilt van dat bij mannen. Dat is de conclusie van het eindwerk van Lise Moens en Ellen Bracke aan de Universiteit Gent.

HANDELSWETENSCHAPPEN, AFSTUDEERRICHTING FINANCE EN RISICOMANAGEMENT, UNIVERSITEIT GENT

Voor hun eindwerk onderzochten Ellen Bracke en Lise Moens het verband tussen het gender van de kmo-bedrijfsleider en de financiële gezondheid van kmo’s in Vlaanderen. Uit de literatuur blijkt dat in Europa genderdiscriminatie optreedt op het vlak van bankfinanciering. Dat uit zich op verschillende vlakken. Zo weigeren banken meer krediet aan vrouwen. Ze vragen hogere intrestvoeten, een hogere waarborg en leggen striktere kredietlimieten op. Vrouwelijke bedrijfsleiders moeten ook meer informatie vrijgeven om dezelfde kredietvoorwaarden te krijgen als hun mannelijke collega’s. Tegelijk zijn vrouwen doorgaans meer risicoavers, onzekerder. Ze onderwaarderen hun eigen projecten ten opzichte van mannen. Door deze eigenschappen vragen vrouwen doorgaans kleinere bedragen. Daarbovenop liggen de bedragen die zij krijgen vijf procent lager.

SAMENSTELLING

CORRECTERE KREDIETAFLOSSING

STUDENTEN

ELLEN BRACKE (BOVEN) EN LISE MOENS (ONDER) FACULTEIT

PETER OOMS

Uit de studie van Ellen Bracke en Lise Moens blijkt dat dit onterecht is. “Bij particulieren hebben vrouwelijke kredietnemers een lagere default rate. Ze lossen hun krediet correcter af, binnen de afgesproken termijnen. In de bedrijfswereld hebben ondernemingen geleid door vrouwen een lagere verhouding van schuld op eigen ver-

mogen. Uit het onderzoek in het kader van deze masterproef blijkt dat vrouwelijke bedrijfsleiders in Vlaanderen financieel minstens even gezonde kmo’s leiden als hun mannelijke collega’s. Deze gelijke default rate zou zich best weerspiegelen in gelijke kredietvoorwaarden. Dat blijkt in de praktijk niet het geval. Dit soort discriminatie is dan ook niet eerlijk. Er bestaat geen enkele gegronde verklaring voor de vastgestelde genderdiscriminatie bij bancaire financiering”, schrijven de studenten in hun thesis. GROEI-OPPORTUNITEIT VOOR DE SAMENLEVING

De kern van het onderzoek bestaat uit de analyse van de default rate, aan de hand van de multiscore van Graydon. Daaruit blijkt dat die in Vlaanderen niet verschilt voor mannelijke en vrouwelijke bedrijfsleiders. “Gezien de micro- en macro-economische impact is het belangrijk dat Belgische banken eerst nagaan in hoeverre dit fenomeen speelt binnen hun eigen instelling. Zijn ze dan bereid mee te werken aan verdere studies op dit vlak? Kredietinstellingen kunnen op deze manier toegang krijgen tot een nieuw en zeker geen oninteressant segment van de markt. Meer vrouwelijk leiderschap ontwikkelen is geen vrouwenkwestie, maar een groei-opportuniteit voor de hele samenleving”, volgens Ellen Bracke en Lise Moens. Beiden zijn inmiddels met grote onderscheiding afgestudeerd in de richting Finance en Risicomanagement. Professor Rudy Aernoudt was de promotor van deze thesis. ¶

“Uit de literatuur blijkt dat in Europa genderdiscriminatie optreedt op het vlak van bankfinanciering”

TE C H

SEMINARIE DIGITAL FINANCE

“ AI zorgt voor grote besparingen” TOEPASSINGEN IN FINANCE ZIJN NOG SCHAARS FDmagazine organiseerde eind juni een seminarie over de trend naar meer digitalisering in finance. Na de presentaties volgde een panelgesprek.

TEKST

PETER OOMS BEELD

FRÉDÉRIC PAULUSSEN

De elektronische factuur staat voor een heuse doorbraak in Vlaanderen. Gecentraliseerde softwarepakketten zorgen voor een strak beheer van de financiële processen. De laatste manuele handelingen ondergaan een robotisering en verlopen daarna grotendeels automatisch. Hoe gaan medewerkers die omschakeling realiseren? En hoe staat het met de invoering van artificiële intelligentie in de financiële afdeling? Dat waren de vragen waarop de sprekers van het seminarie Digital Finance een antwoord formuleerden. BELGIË BUITENBEENTJE

Robert De Beukelaer, CFO van Group S, bouwde zijn presentatie op met markgegevens uit verschillende enquêtes en eigen ervaringen. Uit zijn analyse bleek dat nog heel weinig bedrijven artificiële intelligentie gebruiken, terwijl de meeste bedrijfsleiders overtuigd zijn van de meerwaarde van de technologie. De

TUgram

TU.

1 D E C E M B E R ’15

FDmagazine / september 2019Volg / volg onscial opop @juttu_offi

medewerkers zelf blijken niet zo’n grote voorstanders van de invoering van kunstmatige intelligentie. Op dat vlak is België een buitenbeentje: de bestaande AI-projecten worden in de eerste plaats getrokken door de medewerkers op de werkvloer en zijn niet opgelegd door de top. MACHINELEREN IN DE PRAKTIJK

ML6 is een Belgisch bedrijf dat zich toelegt op de toepassing van machineleren in bedrijven. Het bestaat intussen vijf jaar en gebruikt steevast publiek beschikbare software binnen een cloudomgeving. Intussen kan het bogen op een personeelsbestand van vijftig personen, in de eerste plaats ingenieurs gespecialiseerd in het verwerken van data. ML6 heeft al ervaring met de analyse van sportwedstrijden, de forecasting van rampen, het digitaliseren van de universiteitsbibliotheek van Universiteit Gent en een aantal medische toepassingen zoals kankerdiagnose.

Opvallend aan het betoog van Simon Logghe was dat hij veel voorbeelden kon geven van concrete toepassingen van kunstmatige intelligentie in verschillende omgevingen, maar geen enkel in de financiële afdeling. Hij wees er wel op dat de introductie in finance makkelijk realiseerbaar moet zijn. Simon Logghe ziet voor de financiële processen goede mogelijkheden met AI, bijvoorbeeld bij het verwerken van binnenkomende facturen, het creëren van rapporten voor investor relations en bij risicomanagement. TAAK CFO WIJZIGT

Yaroslavna Stepanova, van het strategy panel van Accenture, is ervan overtuigd dat financiële processen al grotendeels digitaal verlopen. “De data zijn er, de technologie bestaat en bovendien is er de economische noodzaak voor een CFO om zeer snel beslissingen te nemen. Die kan dan niet anders dan rekenen op gedigitaliseerde en geautomatiseer-

Ruben Slagmulder (tweede van links in het panel): “Het pakket presteert beter naarmate het meer data verwerkt.”

Robert De Beukelaer: “AI-projecten worden in België getrokken door de medewerkers op de werkvloer en zijn niet opgelegd door de top.”

de processen. Dat houdt op termijn in dat de typisch financiële taken zoals het boeken van transacties, controlling en de interne en externe rapportering grotendeels automatisch verlopen en dus niet meer de kernopdracht van de financiële afdeling zijn. De CFO zal steeds meer focussen op planning, analyse en advies aan de bedrijfstop.” Yaroslavna Stepanova belichtte een reeks toepassingen van artificiële intelligentie in de financiële afdeling, zoals cash recovery door foutieve betalingen recht te zetten. Hier zou al snel een zeer grote besparing mogelijk zijn. Zij gaf ook het voorbeeld van een directe koppeling tussen de reële grondstofprijzen met impact op de verkoopprijs van het afgewerkte product.

SUKKELEN MET ONTBREKENDE GEGEVENS

Tijdens het panelgesprek na de presentaties vergezelde Ruben Slagmulder van Basware de sprekers. Basware biedt IT-oplossingen voor de order-to-pay-processen van organisaties. “Veel bedrijven hebben moeite om het proces efficiënt te beheren, ondanks het gebruik van meer digitale facturen en bijkomende software. Vaak sukkelen ze nog met basisproblemen zoals het ontbreken van een bestelbonnummer op de factuur. In zo’n gevallen kan het nuttig zijn om het hele proces goed onder de loep te nemen. In onze software zitten bijvoorbeeld zelflerende modules waardoor het pakket steeds beter gaat presteren naarmate het meer data verwerkt.” ¶

“ Neem het hele proces goed onder de loep”

Simon Logghe: “De introductie van kunstmatige intelligentie in finance moet makkelijk realiseerbaar zijn.”

Yaroslavna Stepanova: “Om snel beslissingen te nemen, kan de CFO niet anders dan rekenen op gedigitaliseerde en geautomatiseerde processen.”

september 2019 / FDmagazine

TOM VANTYGHEM COLUMN

Nultolerantie gewikt en gewogen

TOM VANTYGHEM IS AL 33 JAAR ACTIEF ALS KREDIETMANAGER IN INTERNATIONALE ONDERNEMINGEN.

MEER COLUMNS OP WWW.FDMAGAZINE.BE

et is een bekend gegeven dat de invulling van kredietmanagement zich aanpast aan de eigenheid van de organisatie, meer bepaald de economische rol, de bedrijfscultuur en de structuur. In een industrieel productiebedrijf gebeurt kredietmanagement wellicht anders dan in pakweg een verzekeringsmaatschappij. De werkwijze en procedures, en ook de mate van outsourcing, kunnen sterk verschillen. Oppervlakkig gezien lijkt het allemaal dezelfde koek, met name kredietcontrollers die vragen naar betaling. Zo gesteld wordt de jobinhoud wel erg vereenvoudigd, maar bij nader inzien zijn er grote verschillen. Binnen het netwerk van kredietmanagers zijn we daar dikwijls getuige van. Netwerking is dan ook belangrijk in het vakgebied. Het laat toe de eigen aanpak af te toetsen aan die van de collega’s. Het is leerrijk de verhalen van anderen te horen en te begrijpen om zo tot een beter referentiekader te komen voor de eigen aanpak. De aangename, succesvolle, creatieve of eerder frustrerende ervaringen van anderen kunnen duiding geven. Soms verschillen de werkwijzen verrassend sterk van de doorsneeaanpak. Zijn ze daarom beter of slechter? Ze zijn gewoon een zoveelste invulling van een kredietmanagementbeleid dat al dan niet aanslaat en goede resultaten afwerpt. Zo sprak ik onlangs met een goed beslagen kredietmanager die beweerde dat risicobeoordeling (het inschatten van het kredietrisico voorafgaand aan de verkoop), als onderdeel van het moderne kredietmanagement, niet hoefde. “Ik geloof er niet in”, beweerde hij. Het is een feit dat veel bedrijven maar in beperkte mate een beleid van kredietrisicobeoordeling voeren en dat dit minder aandacht krijgt van het hoger management. In bepaalde gevallen is er een vorm van outsourcing bij handelsinformatieverschaffers of krediet-

“Streng filteren is op termijn wél een vorm van risicobeoordeling”

TUgram

TU.

verzekeraars, om preventief aan risicobeheer te doen. Cash collection krijgt alle aandacht en het betaalgedrag van de klanten wordt de belangrijkste risico-indicator. De persoon in kwestie lichtte uitgebreid toe hoe zijn aanpak eruitziet. Het komt er kort gezegd op neer dat hij extreem ver gaat inzake incasso. De eisen zijn zeer streng. Klanten moeten op tijd betalen en dat is letterlijk te nemen: geen dag te laat, nultolerantie dus. “Een normale zaak”, luidde het. Klanten die hierin niet kunnen meegaan of dat niet wensen, worden uitgesloten. Het gaat om een zeer streng beleid, dat zeker niet elk bedrijf kan aanhouden, maar hier passen klanten zich blijkbaar aan en aanvaarden zowel het management als de verkoopafdeling de manier van werken. Het klinkt heel mooi. Op den duur ontstaat een zeer kwalitatieve portefeuille van stipte betalers. De kredietafdeling stopt geen energie in preventief risicobeheer en het opvolgen van betalingen vraagt minimale inspanningen. Er zijn goede resultaten op het vlak van DSO (days sales outstanding) én inzake verliesratio. Dat laatste wijst erop dat de aanpak van streng filteren op termijn net wél een vorm van risicobeoordeling is: wie dit regime niet aankan, vliegt eruit. Het is een zeer effectieve filter om minder gezonde bedrijven te weren. De vraag is of de aanvaardingsratio na verloop van tijd niet te laag ligt bij zo’n aanpak, met veel verloren klanten en omzet als gevolg. We weten dat zo’n ratio post factum moeilijk kwantificeerbaar is, de klanten zijn er namelijk niet meer. Een beleid van preventieve risicobeoordeling en -inperking bestaat net om wél omzet mogelijk te maken, zonder uitval, bij de minder sterke klanten. Maar de strenge aanpak is zonder twijfel ook waardevol en effectief. En zet aan tot nadenken. ¶

D E C E M B E R ’15

FDmagazine / september 2019Volg / volg onscial opop @juttu_offi

KRT DE EERSTE 100

Geslaagde carrièreswitch voor zestigplusser PHILIPPE VAN HELLEMONT DIRECTEUR FINANCIËN EN JURIDISCHE ZAKEN ODISEE P.38

september 2019 / FDmagazine

KRT CARRIERESWITCH

Jan-Christian Werner

Steve De Craene

BALTA

LCL

CFO

Dieter Slowack

FINANCE MANAGER

FINANCIAL MANAGER

FRAIKIN

Jan-Christian Werner, hoofd group controlling &

Na een carrière van zeventien jaar bij Hologic,

Na een periode van zes maanden als financieel ana-

reporting, neemt bij Balta de rol van chief financial

maakt Steve De Craene de overstap naar LCL.

list groeit Dieter Slowack door tot de functie van

officer op. Hij vervangt Tom Gysens, die besloot

LCL beheert datacenters in Diegem, Aalst en Ant-

financial manager van Fraikin. Fraikin is marktleider

om zijn carrière buiten Balta verder te zetten. Tom

werpen. Het financieel management vraagt er een

in Europa voor de korte- en langetermijnleasing van

Gysens en Jan-Christian Werner werken nauw

specifieke manier van werken. “Het gaat niet om

bedrijfsvoertuigen en bestelwagens. De Belgische

samen tot eind september om de transitie vlot te

een klassieke buy-and-sellomgeving. In vergelijking

vestiging is verantwoordelijk voor de operaties in

laten verlopen. De vervanging maakt deel uit van

met een productie-omgeving, ligt de nadruk meer

België, Nederland en Luxemburg. Het hoofdkwar-

een herschikking aan de top van Balta.

op assets. Vaak zijn grote investeringen nodig die

tier van de groep bevindt zich in Frankrijk. Dieter

Jan-Christian Werner heeft ruime ervaring in cor-

eerder op lange termijn terugverdiend worden.

Slowack heeft voortaan de verantwoordelijkheid

porate finance en controlling bij internationale

Goede relaties met banken en investeringsfondsen

over de financiële afdeling, die zich vooral bezig-

beursgenoteerde bedrijven. Voor hij Balta ver-

zijn extra belangrijk. Een goede financiering en ren-

houdt met boekhouding en rapportering. Toen hij

voegde in februari, leidde hij gedurende vijf jaar de

tabiliteit op assets zijn cruciaal.” Bij Hologic, actief

begin dit jaar aan de slag ging bij Fraikin werd die

EMEA-financeafdeling van Orion Engineered Car-

in de medische diagnostiek, kon hij ervaren hoe

overstap al ingepland. Tot dan hield hij zich bezig

bon. Daarna was hij gedurende een jaar CFO van

een bedrijf zeer snel kan groeien als de markt en

met de financiële analyse om zo alle financiële

Aves One AG, een genoteerde investeringsholding.

de leiding goed zijn. “Bij LCL zie ik hetzelfde: een

processen te leren kennen. Dieter Slowack startte

bedrijf dat klaarstaat voor een grote doorbraak.”

zijn loopbaan als consultant bij Joos Consulting en

Steve De Craene startte zijn carrière als auditor bij

Deloitte.

Arthur Andersen.

MEER CARRIÈRE NIEUWS?

TUgram

TU.

CONSULTEER DE NIEUWE WEBSITE 1

D E C E M B E R ’15

FDmagazine / september 2019Volg / volg onscial opop @juttu_offi

VERLONING WEINIG INZICHT IN IMPACT VAN VERLONINGSCOMPONENTEN Meer dan veertig procent van de werkgevers meet nooit de impact van de diverse componenten in hun verloning, zo blijkt uit Brits onderzoek bij vijfhonderd hr-professionals. Volgens Group Risk Development (GRiD), een Britse belangenverdediger van verzekeraars van groepsrisico’s, weet 42 procent van de werkgevers niet welke voordelen hun werknemers het meest waarderen als onderdeel van hun verloning. Het thema is nochtans niet onbelangrijk: 22 procent geeft toe dat hun grootste uitdaging is te begrijpen welke voordelen ze best aanbieden. Ondanks het gebrek aan inzicht, gaat ruim 58 procent van de respondenten verder met de bestaande investeringen in producten. VERLONINGSBELEID EVALUEREN Duncan Brown, hoofd hr-consultancy aan het Institute for Employment Studies (IES), stelt dat de resultaten het bestaande beeld bevestigen. Hij ziet een algemeen falen van hr-managers om de effectiviteit van hun verloningsbeleid te evalueren. Duncan Brown suggereert dat hr best een aantal zaken opvolgt. Hij noemt onder meer kosteneffectiviteit, flexibiliteit en de impact van het beleid op het verloop en de retentie. Debi O’Donovan, directeur van de Reward & Employee Benefits Association (REBA) in Londen, vindt dat het nodig is om meer inspanningen te leveren om de effectiviteit van benefits te checken, data te verzamelen over de deelname eraan en er beter over te communiceren. Uit de bevraging van GRiD blijkt dat grotere bedrijven, met meer dan 250 werknemers, de appreciatie van voordelen beter opvolgen. Bron: GRiD, Elizabeth Howlett, Two-fifths of employers not measuring impact of benefits, People Management

NIEUWE CFO GIDS VOOR DE EERSTE HONDERD DAGEN Slechts een op tien bedrijven creëert een inlooptraject voor nieuwe CFO’s. Daardoor hebben die CFO’s het moeilijk om snel partnerships te sluiten met het topteam en de operationele afdelingen. Uit een rapport van Gartner blijkt dat slechts negen procent van de bedrijven expliciet werk maakt van een inlooptraject voor hun nieuwe CFO. Dat geeft nogal wat nadelen. CFO’s die nieuw zijn in hun rol, blijken vooral moeite te hebben met het uitbouwen van goede werkrelaties met het topteam. Op nummer twee en drie van de meest geciteerde problemen staan: ingewerkt raken in de operationele afdelingen en communiceren met externe stakeholders. Minder aangehaald als knelpunt zijn het beheren van de financiële functie en moeilijke financiële of beheerskwesties onder de knie krijgen. Gartner adviseert een stappenplan met prioriteiten: 1. Zorg dat je binnen de eerste dertig dagen grip krijgt op de rol en maak werk van contacten met sleutelfiguren → Leer de operationele afdelingen goed kennen zodat je de waardeketen, het bedrijfsmodel en de interne machtsstructuren begrijpt.

→ Knoop relaties aan met topmanagers en belangrijke aandeelhouders. Bespreek met hen strategische en langetermijngroeiperspectieven. 2. F ocus binnen de eerste zestig dagen op kritische kerntaken → Beslis waar je tijdsprioriteiten liggen en focus op taken waar je het meest waarde kunt toevoegen. → Evalueer je tijdsgebruik in al je rollen. → Delegeer taken waar je weinig waarde toevoegt. 3. V orm binnen de eerste vijftien dagen een visie op de functie → Bekijk best practices voor alle aspecten van de functie en bepaal waar verandering nodig is in de manier om ze aan te pakken. → Bepaal de competenties die de financiële afdeling in huis heeft. → Definieer een kritische mission statement voor de functie. 4. B reng de competenties van je team binnen de eerste dertig dagen in kaart → Analyseer competenties en hiaten. → Bespreek wat je verwacht van je nauwste teamleden. → Bekijk in hoeverre je teamleden klaar zijn voor aanpassingen. Bron: “Succeeding as a new CFO. Keys to the first 100 days”, Gartner

september 2019 / FDmagazine

KRT

IN TEAM

AZ GROENINGE Q&A MET FINANCIEEL EN ADMINISTRATIEF DIRECTEUR TINO GABRIEL

“Evenwicht bewaken tussen kosten en goede zorg” TEKST

PETER OOMS BEELD

IVAN MERVILLIE

1. Hoeveel medewerkers telt de financiële afdeling? Ik ben verantwoordelijk voor een tachtigtal financieel-administratieve medewerkers: 45 op het financieel departement en 35 onthaalmedewerkers. Van de financiële collega’s werken er vijfentwintig op de afdelingen facturatie en debiteurenbeheer, zestien op de boekhouding en vier werken als controller. Samen verzorgen wij alle financiële processen van het ziekenhuis. Onze organisatie draait een omzet van 320 miljoen euro per jaar, met drieduizend medewerkers en 280 artsen. Een groot stuk van ons werk gaat over de administratieve verplichtingen die te maken hebben met de overheidssubsidies. Die maken een belangrijk deel van onze inkomsten uit. Daarnaast leveren we diensten aan de zelfstandige artsen, waarvoor wij een aantal financiële processen in het kader van honorariabeheer uitvoeren. Ten slotte sta ik in voor enkele facilitaire afdelingen, goed voor 250 medewerkers. 2. Wat is de prioriteit van uw afdeling op dit ogenblik? We werken er hard aan om businesspartner te worden van alle andere afdelingen in het ziekenhuis. Het is geen geheim dat de sector te kampen heeft met stijgende kosten en een stagnatie van de inkomsten. Dat zorgt voor druk op de dokters

TUgram

TU.

1 D E C E M B E R ’15

FDmagazine / september 2019Volg / volg onscial opop @juttu_offi

en verpleegkundigen, die in de eerste plaats een goede zorg willen bieden aan onze patiënten. Vanuit onze afdeling maken we met een nuchtere blik de analyse. Wij zijn in dat kader gestart met een ABC-kostenmodel om op een correcte manier de kosten toe te wijzen aan een individuele patiënt. Dat moet ons op termijn toelaten om het evenwicht tussen kosten en goede zorg correct te beheren. Het geeft ons ook argumenten voor de discussie over de middelen met de overheid. We hebben nu een basis waarop we verder bouwen, maar het model verder verfijnen is aan de orde. In ieder geval merken we nu al dat de tegemoetkoming voor de verpleging onvoldoende is om de kosten te dekken. Op dit ogenblik lukt het alleen om dat te compenseren dankzij de afdrachten van de artsen. 3. Lopen er nog projecten die voor jullie van groot belang zijn? Een ander project is de schaalvergroting. AZ Groeninge maakt deel uit van het ziekenhuisnetwerk E17, samen met zes andere instellingen in de buurt. De erkenning doorloopt nog een administratieve procedure, maar we hebben intussen al wel een overkoepelende vzw opgericht. Samen werken we nu aan mogelijke strategieën rond taakafspraken, centralisering van gespecialiseerde

Achteraan, tweede persoon van links: Tino Gabriel

zorg, groepsaankopen, enzovoort. Daar horen ook specifieke financiële thema’s bij, zoals het verwerken van de btw in zo’n netwerk. Daarnaast werken we hard aan het digitaliseren van de financiële processen. We hebben een aantal robots in opstart die ons helpen met administratie. Op dit ogenblik werken we aan een automatische verbinding van de afdeling klinische studies met de facturatie. Die zou het mogelijk maken om vanuit de beheerssoftware van de klinische studies al meteen alle nodige informatie voor de factuur te verzamelen. Op dat ogenblik kunnen we de hele facturatie van dit deel ook volledig automatiseren met een robot. Dat moet ons in staat stellen meer tijd te besteden aan de noden van onze collega’s in het ziekenhuis én de patiënten. 4. Hebben uw collega’s de nodige competenties om de opdrachten waar te maken? Laat me eerst zeggen wat de financiële medewerkers doen voor onze patiënten. Ze krijgen steeds meer vragen over de facturen die de patiënten ontvangen. We hebben een administratief loket geopend waar patiënten terechtkunnen voor uitleg over hun factuur. Doel is meer informatie verstrekken, maar indien nodig zoeken we mee naar oplossingen voor betalingsproblemen: ondersteuning zoeken bij het OCMW of andere sociale

instellingen, of afbetalingsplannen uitwerken. Die dienstverlening helpt niet alleen de patiënten, het zorgt ook voor een beter betalingsgedrag zodat we de facturen sneller innen. Met het oog daarop krijgen onze financiële medewerkers dezelfde opleidingen over klantvriendelijkheid als andere collega’s. Een bijzondere opleiding voor onze medewerkers is ‘Speak up’: leren om ook tegen oversten te zeggen wanneer er zaken fout gaan of mistoestanden ontstaan, leren opkomen voor jezelf en de organisatie in het algemeen. 5. Hoe ziet de toekomst eruit? Tijdens de vakantie heb ik ‘Gigantisme’ van Geert Noels gelezen (zie ook p. 22 van dit magazine nvdr). Ik ben het met hem eens dat de trend naar grootschaligheid ook nadelen heeft. In de gezondheidssector zie je grote netwerken ontstaan. Die hebben zeker hun nut, tegelijk denk ik dat we ook weer moeten decentraliseren. Zelfs binnen één ziekenhuis dienen we weer kleinere entiteiten toe te laten – bijvoorbeeld de diabetesafdeling of een oncokliniek – waar verantwoordelijken sneller beslissingen kunnen nemen in functie van de patiënt en een efficiënte werking. Voor onze afdeling zou dat bijvoorbeeld betekenen dat we ook rapporten maken voor die aparte entiteiten. ¶

“De trend naar grootschaligheid heeft ook nadelen” september 2019 / FDmagazine

KRT DE EERSTE 100 GESLAAGDE CARRIÈRESWITCH VOOR ZESTIGPLUSSER Het verschil met de banksector is allicht erg groot?

Philippe Van Hellemont is sinds april dit jaar directeur financiën en juridische zaken bij Odisee. Met veertig jaar ervaring in de privé- en bankensector brengt hij inzake financieel beheer een pak ervaring binnen in de hogescholengemeenschap.

Financiën in de privé- en bankensector heeft een heel ander doel dan in de publieke sector. Bij Odisee verkopen we niets, we bieden opleidingen aan. Onze klanten zijn de studenten. Onze inkomsten bestaan uit werkingsuitkeringen van de overheid en inschrijvingsgelden. Praten over begroting en het toewijzen van middelen is in deze omgeving erg belangrijk en zeker niet onoverkomelijk.

Wat is er bijzonder aan je nieuwe bedrijf? Odisee is een groepering van hogescholen in Vlaanderen en Brussel, met zes campussen, in Brussel, Dilbeek, Aalst, Gent en Sint-Niklaas. Onze hogescholengemeenschap – wij noemen het een talentcommunity – biedt professionele opleidingen aan (bachelors, graduaten en permanente vorming), gegroepeerd in vijf studierichtingen: onderwijs, gezondheidszorg, handelswetenschappen en bedrijfskunde, technologie en biotechniek, en sociaal agogisch werk. We tellen momenteel 10.500 studenten. Odisee maakt ook deel uit van de associatie KULeuven: voor de campussen van KULeuven in Brussel, Gent en Aalst verzorgen wij de IT- en facilitairtechnische ondersteuning. De structuurveranderingen en fusies in het onderwijslandschap zijn nog niet helemaal verwerkt. Het duurt een paar jaar om de culturen op elkaar af te stemmen, maar we zijn goed op weg. Wat me aangenaam opvalt in de organisatie, zijn de grote collegialiteit en de focus op de studenten.

Waarom koos je na een carrière van veertig jaar voor een totaal andere sector? Ik werkte vier jaar in externe audit, in wat vandaag KPMG is, en 36 jaar in het bankwezen. Bij mijn laatste werkgever, BNP Paribas Fortis, maakte ik gebruik van een uitstapregeling. Stoppen zag ik nog niet zitten. Ik zocht een nieuwe interessante functie, in een aangename omgeving en dichtbij huis. Ik wilde wat meer vakantie en een job die niet te veel beslag zou leggen op mijn privéleven. Die heb ik hier gevonden.

TUgram

TU.

1 D E C E M B E R ’15

FDmagazine / september 2019Volg / volg onscial opop @juttu_offi

Je bent 62. Hoe liep het vinden van een nieuwe job?

Philippe Van Hellemont DIRECTEUR FINANCIËN EN JURIDISCHE ZAKEN ODISEE

“Zestigplussers met ervaring in financiën zijn gegeerd; ik ben niet de enige met positieve ervaringen”

Dat ging erg vlot. Zestigplussers met ervaring in fi nanciën zijn erg gegeerd, stel ik vast. Ik ben niet de enige met positieve ervaringen op dit gebied. Het voordeel is dat je na een lange carrière veel ervaring hebt opgebouwd. Je bent inzetbaar in organisaties die een omslag meemaken en fi nancieel management ontwikkelen. In deze organisatie is mijn aanstelling erg positief onthaald. Collega’s vinden het fijn terug te kunnen vallen op de ervaring die je binnenbrengt. Ik kreeg een contract van onbepaalde duur. Als de job verder meevalt, overweeg ik om ook na mijn 65ste actief te blijven. Het hangt er ook vanaf hoe de wereld en de arbeidsmarkt eruitzien binnen vijf jaar.

Wat is je opdracht bij Odisee? Ik ben verantwoordelijk voor financiën en juridische zaken. Enerzijds verzorg ik met mijn team van twaalf de klassieke boekhouding. Daarnaast staan wij in voor de begroting en het financieel beheer. Gezien de omvang van de organisatie is een analytische boekhouding noodzakelijk, met een matrixstructuur en KPI’s. Een belangrijke taak in de omvangrijke structuur die we zijn geworden, is een correcte allocatie van de middelen. We werken aan een allocatiemodel om in

BUSINESS ROUNDTABLE AANDACHT VOOR MILIEU EN PERSONEEL, NAAST KAPITAAL transparantie te tonen waar de middelen vandaan komen en hoe ze aan de campussen en studierichtingen worden toegewezen. Een goede rapportering hoort daar ook bij. Risicomanagement deed zijn intrede in de instellingen. We dienen ons te houden aan de GDPR-regels enerzijds, anderzijds beschikken we over een omvangrijke informaticastructuur en veel grote gebouwen, met alle risico’s die daaraan verbonden zijn. Als lid van het directiecomité van Odisee, ben ik mee verantwoordelijk voor het uitzetten van de strategische lijnen van de organisatie. Tot slot ben ik via Odisee lid van externe fora, zoals de Associatie KULeuven en de Vlhora, de Vlaamse Hogescholenraad.

Welke competenties heb je nodig voor deze job? Je moet vooral de link kunnen leggen tussen het fi nanciële en de strategie. Cijfers ter beschikking stellen waarmee je organisatie beleid kan voeren, is erg belangrijk. Vroeger waren hogescholen kleinere instellingen waar iedereen iedereen kende. Een grote organisatie vraagt een aangepast beheer. Het is een pluspunt als je ervaring hebt met fi nanciën in grote structuren. Deze organisatie wil bijvoorbeeld inzicht krijgen in de bestedingen van de middelen in de verschillende campussen en studiegebieden, de fi nanciële resultaten per student kennen, enzovoort.

Wat liep moeilijker dan verwacht? Het financieringsmechanisme van hogescholen en universiteiten zit vrij complex in elkaar en is onder meer gebaseerd op de gemiddelde studentenaantallen van de voorbije zeven jaar. Die dynamiek geeft soms een mismatch tussen de middelen die je ontvangt en het geld dat je nodig hebt. Het komt erop aan reserves op

te bouwen voor moeilijkere jaren, de middelen optimaal aan te wenden en kosten te besparen. De kunst is om dat te doen zonder de kwaliteit in het gedrang te brengen. Dat betekent ook: anders werken. De digitale omwenteling schept wat dat betreft mogelijkheden in de sector. E-learnings, digitaal studiemateriaal, apps, ... doen hun intrede en zorgen voor efficiëntiewinsten, zonder dat de kwaliteit achteruit gaat, soms zelfs integendeel.

Hoe zit het met de digitalisering in uw afdeling? We werken vaak samen met medewerkers in de afdelingen en campussen. Pendelen tussen verschillende steden is niet altijd evident. We communiceren daarom steeds vaker via skype. Hogescholen staan vrij ver op het vlak van automatisering, dat was een verrassing. In de boekhouding lopen al vrij performante pakketten. Op het niveau van de associatie kijken we naar schaalvoordelen door samen te werken met andere hogescholen.

Hoe zie je de toekomst van de financiële wereld? Ik ben vrij optimistisch. De financiële wereld heeft moeilijke tijden doorgemaakt. Het resultaat is: meer regels, compliance en een steviger risicomanagement. Dat is een positieve evolutie voor medewerkers in financiële functies. De laatste jaren maken CFO’s steeds vaker deel uit van directiecomités in bedrijven. Dat was vroeger niet zo. Tijdens mijn eerste jaren in de bank, 35 jaar geleden, was er geen CFO zoals we die vandaag kennen. Er was wel een hoofdboekhouder, maar dat was een operationele functie. Intussen is de CFO steeds vaker een sleutelfiguur in organisaties. ¶ (CH)

Een groepering van tweehonderd Amerikaanse en Canadese bedrijven, waaronder JPMorgan, Amazon en General Motors, laat de premisse ‘aandeelhouder eerst’ vallen. De groep roept op om ook aandacht te besteden aan het milieu en welzijn van het personeel. Volgens de Financial Times heeft de NoordAmerikaanse vereniging met haar oproep een van de belangrijkste uitgangspunten van het Amerikaanse kapitalisme gewijzigd. “De basisgedachte was dat bedrijven de belangen van hun aandeelhouders dienen. Die idee lag ook aan de grondslag van het werk van econoom en Nobelprijswinnaar Milton Friedman. Daarvan afstappen, is een heel belangrijke evolutie”, schrijft de Britse zakenkrant. De Business Roundtable schuift de nieuwe ideeën naar voor in een statement of purpose. De aandeelhouders blijven een van de vijf stakeholders, naast klanten, personeel, leveranciers en de gemeenschap. Het is belangrijk dat bedrijven het milieu beschermen en personeel met waardigheid en respect behandelen. “Die verandering houdt een oproep in om het kapitalisme aan te passen, in een tijdsgewricht waarin stijgend populisme en bezorgdheid om klimaatwijzigingen heersen. Politici en activistische aandeelhouders roepen bedrijven op om te denken aan hun impact op de wereld, niet alleen aan hun balansen”, schrijft de Financial Times. ENKEL RETORIEK? Experten blijven kritisch. In de krant komt ook Larry Summers aan het woord, minister van Financiën onder Bill Clinton. “Ik maak me zorgen dat de omarming van de stakeholders door de Roundtable slechts retoriek is, met als achterliggende strategie diepgaande hervormingen van de belastingen en de regelgeving tegen te houden.” Bron: Financial Times

september 2019 / FDmagazine

KRT WINSTPREMIE AFSTEVENEN OP EEN VERDUBBELING IN 2019 Het aantal bedrijven dat medewerkers beloont met een winstpremie in 2019 stevent af op een verdubbeling in vergelijking met vorig jaar. Dat blijkt uit een recente analyse van hr-dienstverlener SD Worx bij zijn klanten. Het succes van de winstpremie neemt nog toe bij de kleinste bedrijven (één tot vijf werknemers in dienst). Die blijken ook het meest vrijgevig. “Logisch, want bij een winstpremie gaat het vaak over hetzelfde bedrag voor alle medewerkers”, stelt SD Worx, dat de loongegevens van één derde van alle loontrekkenden in de privésector verwerkt. WERKNEMERS LATEN DELEN IN DE WINST Sinds begin 2018 is de maatregel van de winstpremie in voege. Die maakt het gemakkelijker om werknemers te laten delen in de winst. SD Worx volgt de ontwikkelingen bij zijn klanten op de voet. Midden 2019 telde SD Worx bijna evenveel bedrijven die gebruik maken van de winstpremie als in 2018 op een volledig jaar. Vergeleken met midden 2018 gaat het om een verdubbeling van het aantal werkgevers die de winstpremie toekennen.

TUgram

TU.

1 D E C E M B E R ’15

FDmagazine / september 2019Volg / volg onscial opop @juttu_offi

Annelies Rottiers, strategisch adviseur kmo bij SD Worx, verduidelijkt: “Als het succes aan dit tempo verdergaat, dan kunnen we een verdubbeling verwachten van het aantal werkgevers dat hun weg vindt naar de maatregel. Doordat de maatregel eerst ingang vindt bij de kleinste bedrijven, gaat de groei van het aantal werknemers minder hard.” FISCAALVRIENDELIJKE BONUS “Het succes van deze maatregel toont aan dat ook onze kleinste kmo’s werken aan een optimaal verloningssysteem. De kleinste kmo’s vinden het snelst hun weg hiernaartoe. Het laat hen toe op een eenvoudige manier deze extra fiscaalvriendelijke bonus aan alle medewerkers toe te kennen. Op jaarbasis kan het gaan om bijvoorbeeld drieduizend euro. Gemiddeld houden medewerkers ongeveer tachtig procent netto over: dat is 2.425 euro of omgerekend ongeveer 200 euro netto per maand. Een mooie beloning voor hun bijdrage aan de winstgevendheid en bedrijfsdoelstellingen”, analyseert Annelies Rottiers. De kmo’s die vijf medewerkers of minder in dienst hebben, maken nu 39 procent uit van alle organisaties met winstpremie, terwijl dit midden vorig jaar 29 procent was.

ENERGIE WERELDECONOMIE SCOORT BETER QUA ENERGIE-EFFICIËNTIE Investeringen in energie-efficiëntie werpen hun vruchten af. Dat blijkt uit het laatste Global Economy Watch-rapport van PwC. België heeft zijn energie-efficiëntie de voorbije dertig jaar sterker kunnen verbeteren dan veel andere landen. Deze editie van de Global Economy Watch analyseert hoe de wereldeconomie met energie omgaat. Volgens cijfers van de Wereldbank is de energie-intensiteit de laatste dertig jaar gedaald met liefst 32 procent. In België is de energie-intensiteit in diezelfde periode gedaald met 28 procent. Het rapport toont dat deze trend zich verderzet de komende twintig jaar. Zo zou de wereldwijde energie-intensiteit nog eens met een derde verder dalen. Verwacht wordt dat de wereldwijde vraag naar energie van 2017 tot 2040 met bijna een derde toeneemt, terwijl het wereldwijde bbp gemiddeld 2,5 procent per jaar groeit. Dat houdt een verdere ontkoppeling van economische groei en energie-efficiëntie in. ENERGIECONSUMPTIE STABIEL Serge Loumaye, partner bij PwC België: “Het activiteitenniveau van sommige Belgische industrieën, zoals de staalindustrie, is in de afgelopen decennia sterk afgenomen, wat voor een belangrijk deel de daling verklaart. Onze energieconsumptie is doorheen de jaren stabiel gebleven, terwijl onze economie is gegroeid. Dat duidt erop dat België grote stappen heeft gezet om de economische groei te ontkoppelen van het energieverbruik. Met het oog op een noodzakelijke energietransitie zal ons land zich nog verder moeten toespitsen op energie-efficiëntie. Het rapport toont aan dat het wel degelijk mogelijk is om de wereldeconomie te laten groeien en tegelijk serieuze inspanningen te leveren om de klimaatverandering tegen te gaan.”

EEN UITGAVE VAN NMG Xpand, Galileilaan 18, 2845 Niel Tel.: 052-20 18 81 info@fdmagazine.be www.fdmagazine.be

TREASURY ARTIFICIËLE INTELLIGENTIE HEEFT POTENTIEEL VOOR FINANCIËLE BESLISSINGEN Minstens zestig procent van de treasurers verwacht dat artificiële intelligentie, robotgestuurde procesautomatisering (RPA) en dataanalyse in de toekomst ondersteuning bieden voor fi nanciële besluitvorming. Dat blijkt uit de Global Treasury Benchmarking van PwC. De rol van treasury is cruciaal in heel wat organisaties. Door de geldstromen binnen de organisatie te controleren, het kapitaal te optimaliseren en de fi nanciële risico’s te beheersen, zorgen treasurers ervoor dat de onderneming altijd over voldoende middelen beschikt. TECHNOLOGISCHE INNOVATIE De rol van treasurers is sterk veranderd in het licht van de internationale context. Toch blijven cashflowprognoses (100 procent), fi nanciering (93 procent) en valutarisico’s (92 procent) de grootste prioriteiten van de treasurer. Een prioriteit die de afgelopen tijd hoog op de agenda staat, is technologische innovatie. Minstens zestig procent ziet potentieel in data-analyse, geautomatiseerde procesautomatisering (RPA) en kunstmatige intelligentie (AI) in de komende twee tot drie jaar.

ONZEKERHEID Aanhoudende volatiliteit op de fi nanciële markten, geopolitieke onrust en toenemende cybercriminaliteit zorgen voor onzekerheid in bedrijven. Dat is niet alleen in België het geval, ook wereldwijd. Onderbelicht is de rol van treasurers binnen bedrijven. Hun strategisch gewicht wordt steeds groter: 99 procent van de respondenten onderkent dat strategisch denken essentieel is geworden. In de toekomst zal de treasurer een beroep doen op artificiële intelligentie en robotgestuurde procesautomatisering om strategisch advies te geven over fi nanciële risico’s en kasstromen van bedrijven. De tijd dat treasurers zich achter de schermen bezighielden met fi nanciële zaken ligt zo defi nitief achter ons. Andere bevindingen over treasurers: · 41 procent wordt minstens maandelijks geconfronteerd met betalingsfraude door cyberaanvallen, maar slechts 28 procent ziet dit als een kritische bedreiging voor de onderneming. · Treasurers moeten strategisch meedenken (99 procent), allianties aangaan met andere functies binnen het bedrijf (84 procent) en een sterke voeling voor technologie hebben (73 procent) willen ze in de toekomst relevant blijven.

HOOFDREDACTEUR Jo Cobbaut jo.cobbaut@fdmagazine.be ADJUNCT-HOOFDREDACTEUR Peter Ooms peter.ooms@fdmagazine.be EINDREDACTEUR Christine Huyge WERKTEN MEE AAN DIT NUMMER Rudy Aernoudt, Jo Cobbaut, Christine Huyge, Peter Ooms, Tom Vantyghem, Philip Verhaeghe FOTOGRAFIE Jan Locus, Wouter Van Vaerenbergh, Ivan Mervillie, Frédéric Paulussen BLADCONCEPT Oeyen en Winters / info@oeyenenwinters.be LAY-OUT Jeroen Los DRUK EN AFWERKING L.capitan / www.lcapitan.be ADVERTENTIES EN PERSONEELSADVERTENTIES Kira Dhanijns 052-38 17 25 - 0468 18 78 32 kira.dhanijns@fdmagazine.be MEMBERSHIPS memberships@fdmagazine.be Een membership bij FDmagazine kost 250 euro (excl. 6% btw) (buitenland 300 euro, excl. 6% btw, bij facturatie in België) en omvat 10 nrs/jaar (verschijnt niet in juli en augustus) en kan op ieder ogenblik ingaan door overschrijving op rekeningnummer: 3631376242-46 van Nieuwe Media Groep, met vermelding: ‘FDmagazine Membership’. VERANTWOORDELIJKE UITGEVER NMG Galileilaan 18, 2845 Niel AFGIFTEKANTOOR Kortrijk COPYRIGHT Overname uit de inhoud is slechts toegestaan na schriftelijk akkoord. Uitgever en redactie zijn niet verantwoordelijk voor inhoud van advertenties.

september 2019 / FDmagazine

KRT CIJFER

CFO’s willen digitale transformatie om personeel te verminderen Volgens ruim de helft van de CFO’s (56 procent) zal de digitale transformatie zorgen voor veel minder banen op de arbeidsmarkt. Het onderwerp digitale transformatie staat bij de meeste CFO’s (62 procent) pas een jaar of korter op de agenda. Dat blijkt uit de jaarlijkse FinTech Barometer op initiatief van Onguard. WAAROM ERMEE STARTEN? • De belangrijkste reden voor de CFO om te starten met de digitale transformatie is opvallend. De helft van de CFO’s noemt het verlagen van de kosten als hoofdreden (51 procent). • Het verbeteren van de klantenervaring wordt het minst vaak genoemd als reden om te starten met de digitale transformatie (32 procent).

HOE VER STAAN CFO’S? • Ruim een kwart van de CFO’s (28 procent) geeft aan dat hun eigen afdeling het verst gevorderd is met de transformatie. • Alleen de IT-afdeling staat verder, aldus ruim een derde van de CFO’s (37 procent). “Het is opvallend dat de digitale transformatie bij het gros van de organisaties pas een jaar of korter op de agenda staat”, zegt chief executive officer Bert van der Zwan van Onguard. “Dit verklaart waarom veel bedrijven nog niet toe zijn aan het verbeteren van de klantenervaring met behulp van de digitale transformatie. Om buiten te winnen, moet je als organisatie binnen beginnen.”

SAMENWERKEN MET FINTECH De financiële wereld is wakker geschud door de komst van talloze disruptieve fintechbedrijven die de digitale transformatie ademen.

77%

Ruim drie kwart van de CFO’s geeft aan al samen te werken met een innovatieve fintech-start-up. Sommigen zijn zelf volop bezig met het ontwikkelen van innovatieve financiële software.

Bron: Management Team

TUgram

TU.

1 D E C E M B E R ’15

FDmagazine / september 2019Volg / volg onscial opop @juttu_offi

71%

CFO’s werken vooral samen met een fintech-bedrijf om de facturatie gemakkelijker te maken, zodat er sneller wordt betaald.

Slechts 7 procent van de CFO’s doet wat ze altijd al deden: vooral niet werken met een fintech-start-up.

Donderdag 21 november 2019 09.00u - 18.00u Brabanthal - Leuven Schrijf u in met code FDM19 via creditexpo.be voor een gratis bezoek

Vakbeurs met marktoverzicht van dienstverleners in creditmanagement en debiteurenbeheer

Grootste kennis & business event voor credit management

Lezingen, productpresentaties, expertsessies, workshops, seminars... THEMA: Creditmanagement & digitale transformatie Relatie-evenement: ontmoet honderden vakgenoten Gratis deelname voor bezoekers Uitreiking 2de Innovation Award

2019

Organisatie:

www.creditexpo.be

WE FOCUS ON FINANCE. JOOS CONSULTING. ONZE FOCUS Accounting, controlling, supply chain, credit - alles wat met cijfers te maken heeft, zeg maar. Daar blinken onze JooS professionals in uit, van fiscale fiches tot facturatieprocessen. Zodat u zich volop kunt focussen op de business.

DE PERFECT MATCH JooS professionals brengen het overgrote deel van hun tijd door bij u op kantoor. Meer nog, het lijkt alsof ze er altijd al geweest zijn. Want onze professionals matchen met uw bedrijfscultuur en maken zich uw processen meteen eigen.

UW FINANCE PARTNER Uw financial consulting partner kiest u terecht - zorgvuldig uit. Omdat u solide oplossingen wil. En omdat u op zoek bent naar een nauwkeurige en betrouwbare partner. Dan zit u goed bij JooS Consulting. Onze getalenteerde accounting & finance professionals staan op elk moment voor u klaar: tijdelijk of voor een langere periode, voor operationele hulp of voor zuiver advies. Nog geen duidelijk zicht op de exacte duur en inhoud van uw project? Ook prima â&#x20AC;&#x201C; dat bespreken we graag samen met u.

ONSITE l Accounting & controlling l Supply chain l Credit CONTACT l T 003234483864 l E info@joosconsulting.be l www.joosconsulting.be