RH_2022_december

«Cadenasser nos opérations dans un système rigoureux va à l’encontre de l’agilité que nous prônons.»

Peter Michiels, Chief Corporate Affairs Officer

LA GRH, ARCHITECTE DU CHANGEMENT

d’Elia

Solution tout-en-un pour la gestion du capital humain.

Toba HR Solutions automatise et rationalise tous les processus lies au capital humain: planification, remuneration, formation, administration, gestion. Intelligent, intuitif, flexible.

Environ 300.000 employés sont programmés quotidiennement via le logiciel Toba HR Solutions, dans les secteurs de la santé, de la logistique, de l’industrie et du commerce de détail.

Via la plateforme, l’employé a la possibilité de planifier son emploi du temps, d’enregistrer ses heures et de faire le suivi des salaires.

En outre, il existe également des options de formation intégrées, ce qui permet d’aiguiser les compétences.

Dans le secteur de la santé, par exemple, le logiciel Toba HR garantit que chaque médecin, chirurgien, infirmier et ambulancier se trouve au bon endroit au bon moment.

Grâce à nos outils, la planification manuelle chronophage appartient au passé, afin que les employés puissent se concentrer sur ce qui compte vraiment.

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Notre environnement évolue toujours plus vite. Les vieilles recettes ne fonctionnent plus. Ou plus aussi bien. Ou ne sont plus acceptables.

CHERCHER À SE RÉINVENTER

Chacun le sait: il est devenu obligatoire de se réinventer dans toute une série de domaines. Notamment sous la pression de la crise environnementale.

Le travail n'échappe pas à cette tendance. Heureusement, les responsables RH ne manquent pas d'énergie pour renouveler leur approche et trouver de nouvelles idées. Dans ce numéro, nous vous présentons quelques façons innovantes d'envisager les choses. Julian Birkinshaw, professeur britannique en entrepreneuriat et en innovation, raffole de l'idée d'adhocratie. De quoi s'agit-il? L’une de ses principales caractéristiques est de laisser dans tous les cas l’action prendre le pas sur le savoir et sur le statut hiérarchique. «Tentez quelque chose», explique Julian Birkinshaw. «Si vous ne savez pas précisément en quoi consiste la meilleure solution, créez un projet pilote, faites des tests, parlez aux clients… Tâchez de modifier légèrement votre réflexion à chaque fois, mais arrêtez de débattre, de délibérer et de vous réunir sans fin pour ne parler que de règles et de procé -

dures. L’adhocratie est un mode d’organisation où l’action l’emporte sur la structure.»

Lionel Barets, fondateur du cabinet de conseils Convidencia, aborde une autre méthode qui permet de trouver de nouvelles idées: les hackathons. «Il s’agit d’un évènement de travail intensif de deux à trois jours qui permet de cocréer des solutions innovantes à forte valeur ajoutée», écrit-il. «Contrairement à un brainstorming qui apporte des idées, un hackathon va beaucoup plus loin en développant des projets concrets comme des prototypes ou même des start-ups.»

La beauté du genre, c'est que l'on peut appliquer les hackathons aux domaines RH les plus variés. «Ils permettent de créer de nouveaux organigrammes avec les collègues. Ils enrichissent les plans de recrutement de futurs collaborateurs. Ils ouvrent la possibilité de cocréer des offres de service avec des clients.»

Conclusion de Lionel Barets: dans un monde social et économique qui évolue à toute vitesse, les hackathons qui encouragent l’innovation deviennent de plus en plus populaires. Une bonne nouvelle! ¶

“Les responsables RH ne manquent pas d'énergie pour renouveler leur approche et trouver de nouvelles idées.”

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Nous nous ferons un plaisir de vous en dire plus.

«Notre devoir est de participer activement au changement.»

Peter Michiels, Elia

Strategy

Tech

TABLE RONDE

Quelle rémunération?

SCIENCE

Le froid au travail

La GRH, architecte du changement

CHRONIQUE

Les hackathons ont la cote

SENS

Les rituels font la cohésion RELATIONS SOCIALES

Pour une stratégie syndicale

Operations

ACTIRIS

Priorité à la mobilité interne AUTOGOUVERNANCE

Rencontre avec Julian Birkinshaw

FORMATION

L'obsession des compétences

VÊTEMENTS

La neutralité en question

TELENET

Progrès et formation

ANALYTIQUE

Une question de culture

DROIT ET EMPLOI

La chronique des avocats de DLA Piper

20

«La formation n'est pas la réponse à tout: nous stimulons l'apprentissage sur le terrain.»

Souzanna Bandos, Actiris

«Nous utilisons le salaire de référence du marché global.»

Marie-Lise Pottier, Tractebel

«Un talent, ça s'apprend aussi.»

/LA DERNIÈRE À BAISSER LES BRAS/

J'ai appris à nager vers mon vingt-cinquième anniversaire. Aujourd'hui, j'exerce cette activité dans des plans d’eau ouverts, au milieu des canards et des poissons. Mon rêve est de parcourir à la nage les cinq kilomètres qui séparent Bruges de Damme. Mes progrès sportifs doivent tout à la discipline et à la persévérance. Je garde toujours des réserves parce que je me méfie de la force de l'eau. Je me tiens à l'écart de la mer et de ses vagues pour le moment. Et ne me poussez dans la piscine par surprise, je veux conserver le contrôle.

Le déclic s'est produit quand j'étais enceinte. L'envie de nager avec mes futurs enfants a vaincu mes réticences et m'a encouragée à atteindre ce vieil objectif. J'ai alors appris à accueillir l'eau. Quand j'ai réussi à évoluer comme un poisson, ma confiance en moi a fait un bond. Un vrai saut de l'ange.

Les soirées que je consacre à ce sport me donnent plein d'avantages. Travailler très tard n'est pas toujours la solution quand vous êtes surchargée. Sortir pendant quelques heures. Prendre du champ. Se libérer l'esprit. En fait, nager m'éclaircit les idées, dégage mon horizon et m'aide à choisir les bonnes décisions. Ces bénéfices sont les meilleurs incitants d'une discipline sportive.

Je suis la dernière à baisser les bras. Je surmonte mes appréhensions grâce à ma persévérance. Nager, ce n'est pas une passion, un talent intrinsèque, c'est surtout une compétence. Mon talent réside dans ma persévérance, ma capacité à planifier et à organiser. Entre ma famille, mon travail et le sport, mon emploi du temps est très serré.

Dans un monde idéal, vous exercez une fonction qui réclame des compétences correspondant à vos talents. Mais ce n'est pas parce que vous ne possédez pas un talent que vous ne pouvez pas l'acquérir. Dans mon environnement professionnel, la notion de compétence est un facteur essentiel. Je préfère une approche RH basée sur des faits, qui ne se laisse pas guider uniquement par les émotions. On peut mesurer des compétences, les suivre, mais aussi, les développer. Et parfois, nous devons être prêts à les explorer.

Essayez de toucher la corde sensible de vos salariés, éveillez leur envie de progresser. Il faut bien sûr qu'ils en aient la volonté. Vouloir, c'est pouvoir! Cette valeur, je la retrouve chez mon employeur. Des développeurs deviennent par exemple chefs de projet, des ouvriers prennent la responsabilité d'une équipe. Notre organisation est toujours prête à encourager ces évolutions, tant que le goût et la capacité d'apprendre sont présents. La pénurie dans le marché de l'emploi représente un défi quotidien pour nous. Nous travaillons beaucoup. Il est d'autant plus important de sortir, de bouger, de mettre un peu de distance, de relativiser. ¶

texte: gert verlinden / photo: wouter van vaerenbergh

Chief

La GRH, architecte du changement

L’internationalisation, le travail agile, la numérisation et la diversification sont les fers de lance d’Elia. Le département des ressources humaines contribue à cette stratégie grâce au changement de culture initié il y a cinq ans.

texte: melanie de vrieze

photos: wouter van vaerenbergh

Quelle est la stratégie d’Elia?

Peter Michiels: «Lorsque Chris Peeters est devenu CEO il y a sept ans, il voulait apporter un nouveau souffle à l’entreprise. Cette société d’utilité publique typiquement belge devait devenir un acteur international, se diversifier, être plus agile. Nous sommes également engagés dans la transition énergétique, non seulement pour passer des combustibles fossiles aux énergies renouvelables, mais aussi pour adopter un modèle de consommation différent. Il faut non seulement des infrastructures pour recharger les véhicules électriques et hybrides, mais aussi un système de gestion approprié. De plus en plus de maisons sont chauffées avec des pompes à chaleur et sont équipées d’une domotique intelligente. Il faut donc des services énergétiques qui optimisent la consommation. La numérisation est un fer de lance essentiel, tant pour assurer la stabilité du fonctionnement du réseau que pour fournir aux clients finaux des incitations qui n’existent pas encore aujourd’hui. Notre mission est de répondre à ces défis, soit en étant fournisseur direct pour un client, soit en mettant en œuvre un certain nombre de choses dans le système central. Cela s’applique non seulement aux consommateurs individuels comme vous et moi, mais aussi aux consommateurs industriels. En Belgique, nous avons plus de 200 clients directs, les sociétés de distribution traditionnelles comme Fluvius, Cibelgas et Ores, mais aussi de nombreux clients industriels comme BASF, ArcelorMittal, des constructeurs automobiles et de grands hôpitaux.»

Pour réussir son pari, le CEO a besoin d’un département RH solide, qui l’assiste dans cette tâche. Comment faites-vous?

Peter Michiels: «Dans notre département RH, nous faisons aujourd'hui des choses que nous n'avions jamais faites auparavant. S’engager dans la numérisation n’est

«Notre devoir est de participer activement au changement.»

Peter Michiels

pas seulement une question d’outils et de systèmes. Nous travaillons notamment avec l’école de programmation MolenGeek afin d’adopter un mode de pensée différent. Comment construire un service numérique: quelles sont les données dont je dispose, comment les exploiter et les structurer pour que l’utilisateur final puisse obtenir un résultat significatif? La technologie oblige également l'entreprise à être beaucoup plus agile. La structure typique d’un projet (idée-concept-groupe de travail ) prend beaucoup trop de temps, surtout pour les projets numériques. Comme dans les entreprises informatiques, il faut travailler en tribes avec des sprints et en se montrant agile. Je ne suis pas favorable à tous ces nouveaux mots, mais dans ce casci, c’est pertinent. Nous essayons d’ancrer cette façon de travailler, même dans les projets non numériques, afin d’être beaucoup plus agiles.»

Vous avez commencé ce changement de culture il y a cinq ans. À quel point cela a-t-il été difficile d’obtenir l’adhésion des salariés?

Peter Michiels: «Culture d’ingénieurs oblige, nous avons commencé par une prise de mesures fin 2017. Cela a fait apparaître des points forts que nous ne voulions absolument pas perdre: la fierté de nos employés, leur expertise, leur spécialisation et leur volonté de faire vraiment bien les choses. Une faiblesse, par exemple, était la pensée en silo. Nous étions une société d’expertise qui croyait fermement au contrôle vertical. Cela se traduisait par des clubs solidement installés dans leur pré carré qui en savaient beaucoup sur un domaine particulier, mais qui voyaient aussi leur univers s’arrêter là. On ne travaillait pas avec les autres. Une autre faiblesse est que nous voyions uniquement les choses qui ne fonctionnaient pas. Il y avait donc peu de reconnaissance du travail bien fait. Dans une telle culture, il n’est pas facile d’innover ou d’expérimenter. Nous avons donc lancé MAD – make a difference – pour faire entrer dans l’entreprise cette culture entrepreneuriale, l’innovation, la collaboration, le courage d’expérimenter, mais aussi d’échouer.»

Le développement durable est une priorité pour Elia. Comment la mettez-vous en pratique?

Peter Michiels: «Des initiatives éparses existaient déjà, mais nous avons tout regroupé dans un projet global, baptisé Act Now et basé sur cinq axes: climat, économie circulaire, sécurité et santé, diversité et inclusion, gouvernance. Le CFO s’occupe de la circularité et du climat, je m’occupe des trois autres axes. Nous travaillons, par exemple, sur la

transition énergétique, non pas parce que cela nous rapporte de l’argent, mais parce que la société au sens large en a besoin. Nous essayons de rester cohérents avec ces valeurs et ces normes et d’agir en conséquence. La diversité et l’inclusion jouent un rôle important: si nous regardons autour de nous, nous voyons beaucoup d’ingénieurs blancs d’âge moyen. Nous voulons changer notre fusil d'épaule, et pas seulement en recrutant des femmes pour le service juridique, la communication ou les ressources humaines afin de contrebalancer les ingénieurs masculins. Pour moi, la question ne s’arrête pas aux genres, c’est aussi une question de milieu, d’expérience et d’âge. Nous voulons un bon mélange pour qu’Elia soit un reflet de la société.»

Les quotas ne vont pas assez loin pour vous?

Peter Michiels: «Il est facile d’ajouter deux femmes à une équipe de vingt ingénieurs masculins, mais il faut aussi faire tomber les barrières internes. Souvent, le feed-back des personnes aux profils issus de la diversité est qu’elles subissent une pression pour s’assimiler à la culture dominante. Dans ce cas, la diversité n’existe que sur le papier. L’inclusion est plus importante que la diversité. Si vous ne donnez pas à ces personnes une voix ou un impact, vous pouvez embaucher des genres et des couleurs différents tant que vous le voulez, mais rien ne changera au final. Par exemple, nous avons clos la discussion sur le foulard il y a cinq ans. Il faut tout simplement l’autoriser, sinon vous excluez un certain groupe. Il existe de nombreux dossiers symboliques de ce genre, comme le fait que les femmes ne pourraient pas grimper aux mâts sur le terrain. C’est n’importe quoi. Il faut battre en brèche cette pensée machiste, sinon vous continuerez à avoir des murs et des plafonds invisibles. Autre cliché: les ressources humaines et les ingénieurs seraient deux populations distinctes, alors qu’on peut parfaitement les mélanger. J’ai été l’un des premiers à faire entrer des ingénieurs au département RH pour ouvrir nos horizons. Le changement de culture a été mené par une ingénieure. Je ne voulais pas qu’il soit perçu comme un projet soft des RH, mais comme un projet de toute l’entreprise.»

Vous siégez également dans le comité de rémunération du conseil d’administration. Qu’en tirez-vous comme enseignements?

Peter Michiels: «Qu’il faut écouter non seulement l’actionnaire, mais aussi les investisseurs. Il y a quelques petits actionnaires qui sont clairement engagés dans les investissements verts. Ils représentent moins de 5% et n’ont pas

Peter Michiels

beaucoup d’impact, mais ce sont des personnes qui donnent souvent le ton. Elles agissent comme le canari dans la mine de charbon. Nous leur demandons toujours ce qu’elles apprécient ou non dans notre rapport de rémunération. Je les écoute quand elles nous disent que nous devons être plus transparents par rapport aux KPI liés à la durabilité, la circularité et le climat.»

À quel point la guerre des talents faitelle rage au sein d’Elia?

Peter Michiels: «Beaucoup d’investissements sont consacrés à l’offshore. Nous allons encore construire de nombreuses infrastructures. Nous avons donc besoin de nouveaux collaborateurs pour un marché qui n’est pas encore prêt à 100%. Nous avons misé sur deux axes. L’un des fers de lance est de préserver l'efficacité de notre programme de recrutement. Le délai entre la rédaction d’une offre d’emploi et l'arrivée d’une personne à ce poste doit être le plus court possible. Il faut travailler de manière beaucoup plus agile. D’un autre côté, nous savons aussi que ceux qui ont le profil parfait n'existent pas. Le système traditionnel d’enseignement ne produira pas les profils dont nous avons besoin pour l’offshore, les infrastructures et les fonctions de chefs de projets. Ce sont déjà des métiers en pénurie aujourd’hui. Du côté de la direction et des RH, nous avons pris l’initiative de centraliser toutes les structures de formation et de former les gens en interne. Alors que dans le passé, 90% des nouveaux arrivants possédaient les com-

pétences et l’expérience requises, à l’avenir, ils ne seront peut-être plus que 60%. Il faut combler ce fossé. Outre notre propre concept d’académie, nous essayons aussi de travailler dans un écosystème avec d’autres partenaires. Je pense à MolenGeek pour les formations numériques ou au port d’Ostende avec qui nous avons un centre de formation commun pour les formations portant sur l’offshore, l’ingénierie, la maintenance et le numérique. Le concept idéal serait une Technopole en bord de mer pour mettre la technologie davantage sous les feux des projecteurs tout en centralisant les formations. Et parce que nous ne pensons pas avoir le monopole de la vérité ni devoir tout inventer nous-mêmes, nous avons des contacts avec Besix, DEME et De Nul. Nous ne les considérons donc pas comme des concurrents. En regardant ce qui se passe ailleurs, nous apprenons beaucoup.»

Vous avez commencé votre carrière dans l’informatique, mais vous avez rapidement évolué vers les RH. Comment décririez-vous votre style de leadership?

Peter Michiels: «Je suis quelqu’un qui aime comprendre le contexte général avant de définir des actions ou des stratégies pertinentes. La stratégie de l’entreprise en un élément essentiel de mon approche. Je laisse à mes collaborateurs suffisamment de liberté pour qu’ils soient entreprenants. Il ne faut pas vouloir imposer trop de règles ou de procédures. Tout cadenasser dans un système rigoureux va à l’encontre de l'agilité que nous prônons. J’ai toujours considéré la GRH comme un produit. J'essaie donc d'adopter une approche commerciale dans ce domaine. Nous devons être à l’écoute de ce que veut le terrain, mais nous devons aussi être suffisamment pragmatiques pour élaborer des solutions qui ont du sens. Il est facile de définir des projets qui rapporteront quelque chose dans cinq ans, mais il faut aussi voir ce que les gens en retireront demain. Le comité de direction me considère comme une sorte de baromètre de la culture. Quand certaines choses ne vont pas, je soulève le problème et j’ose appeler un chat un chat. Gérer la communication et les attentes est important pour moi. La GRH doit être une force motrice pour aider l’entreprise à conserver sa pertinence et sa modernité. Selon moi, répondre simplement aux demandes du terrain n’est pas suffisant. La méthode traditionnelle – plan, permis, accord, appel d’offres et construction – ne fonctionne plus. Il faut faire beaucoup plus de choses en parallèle, et donc aussi préparer l’organisation. C’est le rôle de la GRH. Je veux guider l’organisation de manière proactive dans la bonne direction. Il est de notre devoir d'être les architectes du changement.»

«Le bon côté de la culture d’ingénieur est que vous devez vous appuyer sur des faits et des chiffres.»

Peter Michiels

Comment y parvenez-vous?

Peter Michiels: «Nous maintenons la communication avec les parties prenantes, tant internes qu’externes: le conseil d’administration, les actionnaires, les syndicats, les conseils d’entreprise et notre direction. La concertation doit être soutenue pour que les choses ne se transforment pas en problème. Nous formons une seule et même équipe, mais avec des perspectives différentes. Le climat social était bon dans toutes les entreprises où j’ai travaillé, même si ce n’était pas toujours le cas au début. Les relations sociales ne sont pas un fardeau, mais un élément essentiel de la façon dont j'envisage le travail.»

ELIA

:: Le groupe Elia est constitué de plusieurs filiales, parmi lesquelles les gestionnaires du réseau de transmission Elia Transmission Belgium et 50Hertz Transmission (pour le nord et l'est de l'Allemagne). S'y ajoute la société de conseils Elia Grid International.

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Elia Transmission Belgium et 50Hertz Transmission gèrent ensemble 19.197 kilomètres de lignes à haute tension qui fournissent de l'électricité à trente millions d'utilisateurs. Le groupe fait partie du top cinq des gestionnaires européens de réseaux de transmission.

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Les principales activités du groupe Elia concernent le développement et l'entretien du réseau de transmission électrique, la gestion de l'équilibre entre la consommation et la production et la facilitation de l'accès au marché. Le groupe conçoit encore des solutions innovantes pour améliorer l'intégration des énergies renouvelables dans le système.

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En Belgique, Elia employait en 2021 1.491 personnes.

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La durabilité est au cœur de la stratégie de l'entreprise. C'est ce que reflète l'initiative ActNow, basée sur l'action climatique, l'économie circulaire et la protection de l'environnement, la santé et la sécurité, la diversité, l'égalité des chances et l'inclusion, la gouvernance, les valeurs éthiques et la conformité aux règles.

Vous avez travaillé dans différentes sociétés d’ingénierie. Qu’est-ce qui vous attire dans cette culture?

Peter Michiels: «J’ai commencé ma carrière chez SD Worx, puis je l’ai poursuivie dans plusieurs multinationales. Revenir travailler dans une véritable entreprise belge comme Elia n’était pas évident pour moi. Tous les membres de mon réseau m’ont également prévenu que je

serais frustré, car l’image du ministère de l’électricité a la vie dure. Le bon côté de la culture d’ingénieur est que vous devez vous appuyer sur des faits et des chiffres. Ici, les grands concepts ne fonctionnent pas. Vous ne pouvez emporter l'adhésion des ingénieurs qu’avec des données, mais une fois que vous les avez convaincus, la machine se révèle incroyablement efficace. Pour moi, le triangle CEO, CFO et GRH doit être très fort. J’ai appliqué ce concept à l’ensemble de l’entreprise. Dans chaque département, vous avez un contrôleur financier, le HR Business Partner et le chef de département. Ce triangle est le reflet du modèle situé tout en haut de l’entreprise. Cela doit bien fonctionner partout pour avoir une bonne compréhension des ressources dont vous disposez, des changements qui se produisent et des talents dont vous disposez. Pour moi, ce sont les pierres angulaires. Si ce triangle ne fonctionne pas, cela se ressent immédiatement.» ¶

Peter Michiels

«Tout cadenasser dans un système rigoureux va à l’encontre de l'agilité que nous prônons.»

Les hackathons ont la cote!

Dans un monde social et économique qui évolue à toute vitesse, nous entendons de plus en plus parler des hackathons. Ce phénomène qui permet de stimuler l’innovation est véritablement de plus en plus populaire.

tekst: lionel barets

Avant tout, un petit rappel de ce qu’est un hackathon. Il s’agit d’un évènement de travail intensif de deux à trois jours qui permet de cocréer des solutions innovantes à forte valeur ajoutée. Contrairement à un brainstorming qui apporte des idées, un hackathon va beaucoup plus loin en développant des projets concrets comme des prototypes ou même des start-ups.

Déjà très populaires avant la pandémie, ils sont incontournables depuis le début de 2022. Et cela pour trois grandes raisons.

• Tout d’abord, c’est un évènement qui permet aux équipes de se retrouver en présentiel. Ils nourrissent les interactions entre leurs membres.

• De plus, les dynamiques d’échange, de créativité et d’innovation qui sont fortement en berne avec le distanciel trouvent un nouveau souffle rafraîchissant et hautement nécessaire dans des organisations parfois sclérosées.

• Et enfin, la prise de conscience par

les organisations de l’importance, voire la nécessité, d’impliquer les collaborateurs et les partenaires pour adresser la quantité d’enjeux hyper complexes qu’elles rencontrent. Le hackathon est un magnifique outil qui permet de faire tout cela, en même temps.

DE LA POLICE AU CLIMAT

Voici quelques exemples d’hackathons, parmi les très nombreux organisés ces derniers mois.

• La Police fédérale, la Sûreté de l’État, les renseignements militaires et les douanes ont organisé le hackathon FAST (Fugitive Active Search Team) pour retrouver des criminels fugitifs recherchés. Grâce à cela, ils ont pu en appréhender plusieurs.

• La Croix-Rouge a également organisé le DIHackathon pour sensibiliser au droit international humanitaire.

POUR TOUTES LES ACTIVITÉS

Contrairement à ce que beaucoup pensent, les hackathons ne sont pas forcément technologiques. Ils se sont énormément démocratisés, et peuvent intéresser tous les types d’entreprises.

Par exemple, des entreprises privées et publiques font beaucoup de hackathons en interne. Aujourd’hui, on retrouve aussi bien des institutions publiques, des grandes entreprises que des PME sur des thématiques non technologiques comme:

• la création d'un nouvel organigramme avec les collègues;

• la stimulation du recrutement de futurs collaborateurs;

• la cocréation d'offres de service avec des clients.

On retrouve également des universités et des écoles comme EPHEC, ICHEC, Solvay, Odisee qui intègrent des hackathons dans leur cursus pédagogique pour travailler sur des cas comme des professionnels et développer l’esprit d’entreprendre.

Vous l’aurez donc compris, faire un hackathon aujourd’hui n’a plus rien d’exotique. Cependant, les thématiques peuvent, elles, être exotiques. Et comme je le disais un peu plus haut, c’est vraiment un outil très complet qui permet d’innover sur des thématiques complexes actuelles en rassemblant en présentiel les collaborateurs. ¶

Lionel Barets

— FONCTION

CEO de Convidencia, expert en transformation et management

«Les hackathons permettent aux équipes de se retrouver en présentiel. Ils nourrissent les interactions entre leurs membres.»

Les rituels font la cohésion

Anniek Gavriilakis en est sûre: il manque une chose dans les entreprises, les rituels. Ils augmentent la cohésion, le sens, l'engagement, l'énergie individuelle et nous aident à progresser. «La langue des rituels laisse une empreinte durable chez les individus parce qu'ils sont visibles et tangibles.»

texte: melanie de vrieze / photo: wouter van vaerenbergh

Lien et sens; ce sont les fils rouges de la carrière d'Anniek Gavriilakis. Elle a travaillé pendant quinze ans pour l'association Bond zonder Naam (le Mouvement sans nom) – dont les cinq dernières années comme directrice – et elle a été process manager de Labiomista, le parc artistique de Koen Van Mechelen situé dans le Limbourg. Depuis peu, elle se consacre aux rituels. «Je crois beaucoup à la puissance des rituels. Pendant des millénaires, les transitions importantes dans la vie, comme les naissances, le passage à l'âge adulte, l'amour et le deuil, ont été marquées par des rituels. Mais dans le monde de l'entreprise, nous avons oublié ce langage. Nous nous centrons sur la productivité et les résultats en perdant de vue la qualité des processus et l'intelligence relationnelle. Les rituels constituent une pause dans les activités quotidiennes et marquent

un moment spécial, parce que nous ne pouvons pas avancer s'il reste des choses qui n'ont pas été digérées.»

DIMENSION HUMAINE

Dans un environnement professionnel aussi, les rituels aident à aborder les transitions ou à les fêter. «J'encourage les managers à s'arrêter à certains moments. La valeur ajoutée et l'impact des rituels se situent dans l'attention portée aux émotions des salariés lors d'un départ soudain, une séparation, un licenciement, un départ à la retraite, une nomination ou l'accueil d'un nouveau collègue. Les rituels confortent la dimension humaine de l'entreprise.» La forme du rituel est toujours adaptée à la culture de l'organisation. «En utilisant des images, des gestes et des symboles appropriés, on active d'autres parties du cerveau pour avoir un accès plus rapide aux émotions.»

Dans les grandes transitions, comme un déménagement, un changement de nom de marque, l'arrêt d'une collaboration, une fusion ou un saut dans l'inconnu, il est important de libérer du temps pour vivre et sentir cet événement collectivement. Anniek Gavriilakis donne l'exemple de Steve Jobs. Au cours de l'un des célèbres congrès annuels d'Apple, il a fait placer un cercueil sur la scène

ID Anniek Gavriilakis

parce que nous ne pouvons pas avancer s'il reste des choses qui n'ont pas été digérées.»

et y a déposé de façon cérémonieuse l'ancien langage de programmation pour en finir définitivement avec lui.

«Quand nous avons besoin d'une catharsis ou d'une décharge émotionnelle, le rite peut alors nous aider. La langue du rituel peut donner plus de puissance à une formation en groupe, créer un élan dans un parcours de changement ou donner plus de fond à une action de team-building.»

SCEPTICISME

Anniek Gavriilakis regrette que les rituels ne soient pas plus répandus dans les entreprises. On les trouve trop nébuleux, ils sont trop éloignés de la rationalité. «Bien sûr, ils réclament de la part des participants une certaine ouverture d'esprit. Mais en sortant les individus de leur zone de confort, on libère l'innovation. Oser entrer dans l'inconnu, c'est aussi le sens des rituels. Il vaut mieux d'ailleurs les organiser à l'extérieur de l'entreprise, dans un parc ou un bois des environs.»

HUMOUR

En fait, il ne faut jamais prendre les rituels trop au sérieux. L'humour en est un ingrédient indispensable. L'un des rituels classiques d'Anniek Gavriilakis consiste à jeter des assiettes par terre. «Admettez-le, où est-ce que vous pouvez avoir la chance de casser de la vaisselle?», sourit-elle. «Je suis à moitié grecque. Cette tradition exprime la gratitude. Ces assiettes ne contiendront plus jamais des plats aussi délicieux que ceux qui ont été servis, raison pour laquelle nous offrons ces récipients aux dieux. Par la même occasion, ce sont vos énergies négatives que vous jetez. Sur l'assiette, vous écrivez quelque chose dont vous voulez vous débarrasser. Cela peut être personnel, mais cela peut aussi concerner votre équipe ou votre entreprise.»

On lui demande souvent d'organiser un rituel au début, au milieu ou à la fin d'un processus de transformation. «Je libère les énergies quand il faut lancer certains processus. Mais j'interviens aussi quand des salariés sont dans une impasse ou quand une organisation souffre d'un problème qui n'est pas traité. Ce peut être le cas du départ brutal d'un CEO ou du licenciement glacial, inhumain, d'un collaborateur. Ici, on peut parler de traumatismes… À la fin de ce parcours, le rituel est une sorte de catharsis qui rend le changement visible et sensible.»

FAIRE LIEN

Récemment, Anniek Gavriilakis a accompagné l'équipe de direction et le nouveau CEO d'une société internationale pendant une

intervention de deux jours. «Le précédent CEO a été promu au niveau du groupe et est devenu conseiller, mais il est toujours très présent parce que certaines erreurs ont été commises lors de son départ. Nous lui avons demandé de participer à notre session. Nous avons commencé un rituel pour clore cette histoire. Un rituel doit toujours avoir un effet constructif.»

Cette volonté de créer du lien, Anniek Gavriilakis l'a aussi mise en œuvre chez Labiomista, le parc de l'artiste Koen Vanmechelen. Il est situé à Zwartberg, une banlieue déshéritée de Genk, où elle a essayé de faciliter l'accès à la culture. «Quand nous inaugurions une œuvre d'art, nous associions les voisins. Mon rôle était de nouer des liens entre ce quartier difficile et le parc artistique.» La langue de l'art l'a bien aidée. «Nous proposions à notre public des symboles, des images, des gestes poétiques. Le rituel va audelà des mots, de la raison, et dans toute sa simplicité, touche au plus profond de l'individu. Cela laisse des souvenirs pour la vie entière. C'est un moment qui vous construit.»

Pour l'association Bond zonder Naam, le lien est également central. Elle a développé un concept B2B pour les entreprises dans l'idée de relier l'organisation, les équipes et les salariés avec des personnes qui sont aux marges de la société, comme des détenus, des demandeurs d'asile ou des sans-abri. «Quand vous rencontrez quelqu'un qui vit très différemment de vous, vous ouvrez votre horizon. Vous vous montrez plus ouverts au changement. Exactement ce dont les entreprises ont besoin aujourd'hui.» ¶

«Les rituels marquent un moment spécial,

Plaidoyer pour une stratégie à l'écoute des syndicats

Isabelle Bertrand a fondé un cabinet de conseils, Hu-Mentis, qui se veut un centre d'excellence de la culture syndicale. «Ma volonté est d'aider les entreprises à élaborer une stratégie pour gérer harmonieusement leurs relations avec les organisations syndicales.»

texte: françois weerts

Économiste de formation, Isabelle Bertrand a occupé des fonctions syndicales nationales pendant près d’une vingtaine d’années aux chemins de fer, à la CSC. «Aujourd’hui, je ne suis plus dans un camp ou dans l’autre, mon rôle est d'apprendre à toutes les parties à mieux se connaître. À s’écouter.»

Le problème, c'est que souvent, des émotions figent les positions et rendent les uns sourds aux autres. «Ces émotions sont induites par les expériences passées. Un DRH qui a souffert d’une séquestration par exemple. Ou des conflits très durs, parfois violents.» Du côté syndical aussi, il y a une histoire qui pèse. Une histoire de combats difficiles, de lutte des classes. «Ce sont ces combats qui ont contribué à l’édification du système social belge.» Cet héritage socioculturel a d'autant plus de poids dans certaines régions. «Dans les grands bassins industriels, à Liège, Charleroi ou La Louvière, la culture syndicale est fondée historiquement

sur la lutte, sur l’opposition frontale.» L'essentiel est de déconstruire ces perceptions négatives pour nouer ou renouer le dialogue. Pour Isabelle Bertrand, cela ne peut se faire qu'en fréquentant le terrain, en rencontrant les hommes et les femmes qui travaillent dans les profondeurs de l’entreprise.

LE POUVOIR EN QUESTION

Il faut également prendre conscience des réelles relations de pouvoir dans l'organisation. «En raison de sa position, le directeur général possède un large pouvoir, c'est évident», affirme Isabelle Bertrand. «Ses managers en disposent d'une partie par délégation. Mais comment savoir ce que tel salarié dira à son délégué syndical à propos d'une décision? Et comment ce message se diffusera-t-il ensuite dans l'entreprise? Si le DRH a un pouvoir, il faut qu'il sache qu'il est limité. Ce pouvoir, il ne peut pas

«Rendez visible l'activité syndicale. Vous pourrez alors l'observer et investir dans votre stratégie syndicale.»

Isabelle

Bertrand

LES RELATIONS SYNDICALES, UNE QUESTION POLITIQUE AUSSI

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La stratégie syndicale qu’Isabelle Bertrand appelle de ses vœux se déploie dans les entreprises. Elle devrait aussi être pensée par le monde politique. Isabelle Bertrand donne des formations aux hauts fonctionnaires de la Région wallonne pour les aider à faire évoluer leur culture syndicale. «La dimension politique est essentielle: l'image de la Région wallonne comme terre grévicultrice est en jeu. Les dissensions sociales ont des répercussions néfastes sur la vie des entreprises, c'est entendu. Mais aussi pour le territoire dans son ensemble.»

Elle intervient également auprès des étudiants de l'université de Liège, toujours pour leur faire prendre conscience de l'importance de la mise en place d'une vraie stratégie syndicale.

l'exercer sur les réseaux sociaux qui existent dans l’organisation. Or, c'est précisément à ce niveau-là qu’opèrent les syndicats.»

Est-il impossible de pénétrer ces réseaux? «Bien sûr que non», répond Isabelle Bertrand. «Avec le comité d’entreprise, le CPPT, la délégation syndicale, le dialogue social organisé prévoit une trentaine de réunions par an qui durent chacune entre deux et quatre heures. Soit 120 heures

au maximum alors qu’une année de travail compte plus de 1.900 heures. Il ne faut pas se contenter de ces 120 heures de contact mais multiplier les occasions de rencontre pour bien comprendre ce qui se passe sur le terrain des relations syndicales.»

Isabelle Bertrand plaide pour la création d’une dynamique qui favorise la fréquentation des représentants syndicaux en dehors des moments formels de concertation. «Au fond, il faut rendre visible l'activité syndicale qui est traditionnellement diluée dans l'organisation. Donnez-lui une place en vue. Vous pourrez alors l'observer et investir dans votre stratégie syndicale. J’ajoute qu’une personne doit être affectée à cette tâche à plein temps, en fonction de la taille de l'organisation. Elle doit travailler avec le DRH pour élaborer et mettre en œuvre cette stratégie syndicale.»

CONFIANCE ET DIALOGUE

«Le dialogue social, c'est le maintien, ou la restauration, d'un lien social. Ici, la confiance est essentielle. C'est ici qu'il faut se montrer vigilant pour poser ou reposer le cadre du dialogue.» Mais parfois, à cause d'un passé douloureux, l'œuvre est titanesque. «Il faut des idées créatrices pour reconstruire ce lien, il faut accepter de se remettre en question. Pour ma part, je propose aux entreprises une méthode technique, juridique et économique pour les soutenir dans ce travail.»

Cela dit, conserver un esprit ouvert et favoriser la collaboration, ce n'est pas capituler, céder aux moindres exigences des syndicats. «L'entreprise doit rester aux commandes. Et quand elle s'engage dans ce type de réflexion, elle augmente son pouvoir en réalité.»

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Plus globalement, Isabelle Bertrand identifie un autre problème qui grève les relations sociales dans les organisations. «Dans notre pays, le dialogue social est fortement institutionnalisé puisqu'il s'appuie sur la concertation, donc la négociation, donc le compromis. Ce qui pousse à l'émergence d'une classe syndicale professionnelle. À l'inverse, sur le terrain, les délégués sont confrontés à des situations concrètes, parfois fort éloignées des grands débats fédéraux. Certaines grèves nationales par exemple sont inspirées par des problématiques purement politiques.»

FORMATION

Isabelle Bertrand a une certitude: l'amélioration des relations sociales passe par un effort soutenu de formation du personnel des départements RH. «Nous devons les aider à déconstruire leurs préjugés. La même réflexion s'applique aux représentants syndicaux. Ils bénéficient de formations de la part de leur organisation mais on leur apprend rarement à analyser un conflit, à construire un argumentaire…» Malheureusement, on n’étudie pas encore sérieusement les relations sociales dans les auditoires.

VERS UN NOUVEAU MODÈLE

Un mauvais dialogue syndical peut-il avoir des conséquences catastrophiques? «C'est une évidence. Dans les entreprises plus grandes, les problèmes peuvent devenir aigus. L'action des syndicats y est plus diluée, leur pouvoir plus important. Il faut aussi tenir compte des commissions paritaires. Certaines sont très floues, ce qui durcit le rapport de force puisque les deux parties ont plus de liberté d'interprétation des textes. Dans les PME, la situation est sans doute moins critique. Ici, il y a une forte proximité dans les relations. Le syndicaliste est aussi un salarié: il sait qu'il n'a aucun intérêt à faire déraper la situation.»

Au fond, c'est l'approche idéologique qui nourrit une pensée clivante: les syndicats et les employeurs s'efforcent grâce à elle de protéger leur pouvoir. «Au lieu de nous braquer sur l'idéologie, nous ferions mieux de parler de philosophie pour entamer une démarche qui nous aidera à reconstruire le système», analyse Isabelle Bertrand. «Un nouveau modèle social reste à écrire. Beaucoup d'entreprises le comprennent. Parce qu'elles veulent assurer la pérennité de leurs activités, elles estiment qu'elles ne peuvent s'offrir le luxe d'une dégradation de leurs rapports sociaux.» ¶

La flexibilité, poison du marché du travail?

texte: françois weerts

Pour Robert Verteneuil, ancien président de la FGTB, la flexibilisation des entreprises a de profondes répercussions sur le monde du travail. Regard sans concession sur cette évolution.

Robert Verteneuil reconnaît que la quête de flexibilité répond à des nécessités économiques contraignantes. «Mais cette évolution a transformé les relations de travail», assure-t-il. Ainsi, les contrats à durée indéterminée sont devenus un Graal pratiquement inaccessible. «Du coup, les travailleurs qui occupent un emploi temporaire sont à la fois dedans et dehors. À la moindre opportunité, ils vont chercher ailleurs. Ils ne sont plus attachés à leur employeur comme auparavant. Que deviennent la loyauté, la fidélité? Les DRH doivent savoir que les salariés n'ont plus le même regard sur leur job.»

Autre motif d'inquiétude du militant syndical: ce mouvement s'accompagne d'une dérégulation des conditions de travail. «L'agilité, corollaire obligatoire de la flexibilité, force les salariés à évoluer dans un environnement qui change tout le temps. D'où un fort sentiment d'insécurité.»

La perception du travail chez les jeunes se modifie en profondeur. «La valeur travail n'est plus la même: elle ne structure plus la vie.» Ce n'est pas nécessairement plus mal. «Mais paradoxalement, le travail n'a jamais été aussi présent dans nos vies à cause des technologies de l'information. Nous ne sommes plus jamais vraiment coupés de notre environnement professionnel. Cet envahissement dans la vie privée est source de malaises. Les burn-outs en sont un exemple.»

Robert Verteneuil se demande aussi si cette flexibilisation ne rend pas la société plus violente. «Où restent la courtoisie, la politesse? La radicalité a pris le dessus dans les relations sociales. Au point d'entraver les relations entre les représentants syndicaux et les entrepreneurs. Au point que l'on n'ose plus se parler en toute franchise.»

Robert Verteneuil s'est exprimé lors d'un événement organisé par HRmagazine et SD Worx au mois de novembre en présence d'une vingtaine de responsables RH.

Un manque criant de diversité en Belgique

«Si notre pays veut rester économiquement pertinent à l’échelle mondiale, il doit miser davantage sur les questions de diversité, d'équité et d'inclusion (DE&I).» Il s’agit de la clé de la croissance économique, selon Boston Consulting Group (BCG) et Google. Les deux entités ont uni leurs forces dans le cadre d’une étude à grande échelle sur la diversité, l’équité et l’inclusion au travail en Belgique. Les résultats sont étonnamment mauvais.

Afin de réaliser cette étude, les équipes de direction des 100 principales entreprises belges en termes de chiffre d’affaires ont été interrogées. De plus, une enquête a été menée auprès de plus de 1.000 travailleurs en Belgique. L’étude montre que la diversité culturelle et des genres aux postes de direction est encore trop peu représentée. Il en ressort également que cette absence de diversité constitue une opportunité manquée sur le plan économique et social. En effet, il est prouvé que les entreprises qui mettent l’accent sur ces questions obtiennent de meilleurs résultats en termes de performances financières, d’innovations ainsi que sur leurs ambitions environnementales, sociales et de gouvernance (ESG). De plus, il s’agit d’un facteur déterminant pour attirer et conserver de précieux talents.

LE FOSSÉ RESTE TROP IMPORTANT

À travers cette enquête, BCG et Google tirent la sonnette d’alarme et visent ensemble à accroître la diversité au sein des entreprises belges ainsi qu’aux postes de direction. En voici les principales conclusions.

• Le taux d’emploi des femmes est inférieur de 8 points à celui des hommes. Nous observons une tendance similaire en matière de diversité ethnique. La participation de personnes nées à l’étranger au marché du travail belge est inférieure d’environ 13 points à celles des personnes nées en Belgique.

• Au sein des comités de direction, seuls 18% des postes sont occupés par des femmes et seuls 2% par des personnes non blanches.

• Les résultats sont encore plus frappants pour les fonctions de président directeur général (PDG): seuls 9% de ces postes sont occupés par des femmes, qui représentent pourtant 51% de la population belge. En termes d’âge, 55% des PDG actuels ont plus de 55 ans, alors que cette tranche d’âge ne représente que 33% de la population active.

LES PROGRAMMES DE DIVERSITÉ NE SONT PAS EFFICACES

Il n’y a pas assez de programmes de diversité au sein des entreprises belges, et ceux qui existent n’ont aucun impact.

• Parmi les grandes entreprises et les PME belges, seuls 52% des répondants ont indiqué disposer d’un programme promouvant la diversité en matière de sexe, d'origine ou de LGBTQ+.

• En outre, seuls 10% à 35% des travailleurs concernés ont personnellement bénéficié des programmes en place en matière de diversité.

• 34% des femmes reconnaissent qu’il existe des obstacles à la diversité des genres au sein de leur organisation, contre seulement 23% des hommes hétérosexuels de plus de 45 ans.

L’écart est encore plus marqué en ce qui concerne l’origine ethnique (52% perçoivent des obstacles internes) et la communauté LGBTQ+ (60%).

L’ENTREPRISE DE DEMAIN SERA INCLUSIVE

Miser sur la diversité, c’est parier sur la croissance économique de la Belgique et les nombreux talents qu’elle abrite.

Grâce à une approche ciblée, notre pays peut évoluer vers un taux de participation accru au sein de la population active. Par ailleurs, les questions de diversité ont un impact positif sur les résultats des entreprises en matière de performances financières, d’innovation et d’ambitions ESG. Deux facteurs indispensables si nous voulons être compétitifs à l’échelle mondiale.

texte: françois weerts / photo: fauxels (pexels)

Mobilité interne: la priorité d'Actiris

Actiris accompagne les chercheurs d’emploi de la Région de Bruxelles-Capitale. Mais comment l’organisation s’occupe-t-elle de ses propres collaborateurs? Les réponses de Souzanna Bandos, directrice des carrières de ce service public.

texte: françois weerts / photos: wouter van vaerenbergh

Pourquoi Actiris donne-t-elle la priorité à la mobilité interne?

Souzanna Bandos: «La mobilité interne répond à la fois à un besoin de l’organisation (un poste vacant à combler) et au développement des collaborateurs qui souhaitent évoluer dans leurs champs de compétences en prenant en main une nouvelle fonction. Nous considérons que nos collaborateurs sont notre plus grande force. Nous pouvons offrir des possibilités d’évolution internes car nous avons des métiers variés, et pas de parcours de carrière stricts. Pour faciliter et favoriser cette mobilité, nous avons délimité plusieurs grandes familles de fonctions qui ont certaines similarités, qui se caractérisent par un tronc commun de compétences. Nous comptons dix directions qui se nourrissent les unes les autres. Par exemple, dans le département RH, quelqu'un vient de la direction générale, d'autres de la direction qui s'adresse aux employeurs, et d'autres encore s'occupaient des chercheurs d'emploi. Nos collaborateurs sont en mesure de glisser facilement d’un job à l’autre. À la date du mois de novembre de cette année, 40% des postes ouverts ont d'ailleurs été pourvus en interne.»

Quelles initiatives prenez-vous pour favoriser cette mobilité interne?

Souzanna Bandos: «Nous avons mis en place le projet Best qui est une sorte de service d'intérim interne. Les départements qui connaissent une surcharge momentanée ou qui ont besoin temporairement de compétences spécifiques peuvent s'adresser à Best. Les volontaires, avec l'accord de leur manager, travaillent alors dans cet autre environnement deux ou trois jours par semaine pendant deux mois par exemple. Avantage pour le collaborateur: il peut découvrir une nouvelle fonction pour vérifier si elle est intéressante pour lui dans la perspective de son évolution personnelle. De son côté, l'organisation profite de

«Nous pouvons offrir des possibilités d’évolution internes car nous avons des métiers variés, et pas de parcours de carrière stricts.»

Souzanna Bandos

renforts en temps et en compétences. Le service Best nous a aidés à mieux franchir la période de la pandémie. Les employeurs avaient évidemment gelé leurs embauches alors que le nombre de chercheurs d'emploi augmentait. Des collaborateurs de la direction employeurs ont ainsi aidé leurs collègues de la direction chercheurs d'emploi. Ces renforts temporaires nous permettent également de renforcer la cohésion de notre institution. Et de favoriser la solidarité. Il faut savoir que la moitié de notre personnel travaille dans notre tour de Saint-Josse, les autres étant répartis dans les différentes communes de la Région. Ces mouvements temporaires permettent de se rencontrer au travail et d’assurer une meilleure connaissance et compréhension des métiers et rôles de chacun.»

Quels autres outils utilisez-vous en faveur de la mobilité interne?

Souzanna Bandos: «Trois coachs de carrière ont été formés pour accompagner ceux qui le désirent. Les entretiens sont bien sûr confidentiels et permettent aux intéressés de mieux identifier les possibilités qui s'offrent à eux. Cette initiative est très appréciée. Dans le même ordre d'idée, nous publions sur l'intranet les descriptions détaillées de nos familles de fonctions. À la fois par direction mais aussi par finalité. Chacun peut s'informer très précisément et prendre sa carrière en main. On peut alors réfléchir à ses besoins en formation pour aligner ses compétences. En pratique, ces familles de fonctions sont importantes pour permettre à tous d'y voir clair. Nous avons également travaillé sur un cadre de référence afin d’objectiver aussi les évolutions verticales.»

Quels sont vos critères de recrutement?

Souzanna Bandos: «Nous recrutons des candidats que nous formons par la suite si nécessaire, nous ne recherchons pas des personnes opérationnelles dès le premier jour pour la fonction concernée. En interne, nous n'exigeons pas que notre collaborateur ait une expérience préalable dans sa nouvelle fonction. La formation est donc une autre priorité de notre organisation: nous proposons jusqu’à onze jours de formation par personne annuellement. Notre objectif est d'ajouter des connaissances. Les compétences générales, nous partons du principe que la personne les amène avec elle. Un exemple: la fonction de conseiller emploi. Faut-il avoir travaillé dans le milieu de l'insertion socioprofessionnelle pour exercer cette fonction? Pas nécessairement, car nous avons notre propre parcours d'initiation composé de formations sur mesure mais aussi d’un accompagnement

structuré sur le terrain avec un intégrateur qui les accompagne dans la montée en autonomie dans la maîtrise des activités inhérentes à leur fonction. Cette approche explique que nous ne connaissons pas de problème de recrutement particulier.»

Quels sont les grands axes de votre politique de formation?

Souzanna Bandos: «La pandémie a joué le rôle d'accélérateur dans le développement des formations à distance. Nous disposons d'un catalogue en ligne qui permet à nos collaborateurs de choisir eux-mêmes les matières dont ils ont besoin. Ce catalogue propose plus de 500 modules, dont 150 en e-learning. Bien sûr, nous prévoyons aussi des formations ad hoc, nous avons mis en place des points de contact pour répondre à ces demandes. Nous voulons pousser très loin le développement personnel. Attention, la formation n'est pas la réponse à tout: nous stimulons l'apprentissage sur le terrain. Un exemple: les conventions premier emploi. Ces jeunes candidats sans expérience sont recrutés sur la base de leur volonté et de leur capacité à apprendre. Il s'agit d'un vrai travail, le collaborateur doit apporter un véritable renfort. Mais à ses côtés, le manager doit s'investir dans l'encadrement de son collaborateur. À la fin, le jeune bénéficie d'une expérience professionnelle probante. Cela fait partie de notre rôle. Nous voulons être un employeur exemplaire et montrer que les outils que nous proposons aux entreprises fonctionnent.»

Vous ne souffrez pas de pénurie de main-d’œuvre?

Souzanna Bandos: «Pour les fonctions qui sont au cœur de notre métier, nous parvenons à tirer notre épingle du jeu grâce à notre politique de mobilité interne, de recrutement et de formation. Mais certains métiers sont très spécifiques, je pense aux informaticiens. Et là, nous rencontrons les mêmes problèmes que les autres organisations. Le recrutement de personnel néerlandophone n’est pas simple non plus pour nous. Nous avons besoin d’une représentativité, surtout dans une ville comme Bruxelles. À cet égard, nous subissons la concurrence des services publics fédéraux établis à Bruxelles.

Nous avons cependant des difficultés de recrutement à cause de nos barèmes salariaux liés aux diplômes. C'est souvent frustrant. Un informaticien qui a un solide bagage mais qui n'a pas fait de longues études risque de ne pas se contenter de la rémunération que nous sommes en mesure de lui proposer. Mais en interne aussi, cette situation est problématique. À cause de son degré d'études, un agent d'ins-

«Nous ne recherchons pas des personnes opérationnelles dès le premier jour pour la fonction concernée.»

Souzanna Bandos

ACTIRIS

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Actiris est l’organisme chargé de la politique de l'emploi dans la Région de BruxellesCapitale. Ce service public est l’acteur principal de la politique de l’emploi dans la Région. «Les 1.589 salariés d'Actiris ont deux missions: accompagner les chercheurs d'emploi et fournir des solutions aux employeurs qui ont besoin de personnel», explique Souzanna Bandos. «L’objectif est évidemment de concilier les deux demandes. Dans cette perspective, nous organisons régulièrement des opérations ponctuelles, sous la forme de jobdatings. Nous l’avons fait pour une association d’hôtels bruxellois ou pour des galeries commerçantes. Nous avons d'autres missions complémentaires. Nous aidons des personnes très peu qualifiées à trouver ou retrouver le chemin de l'emploi. Nous guidons les entreprises dans le dédale des subventions. Nous les aidons à organiser des plans de diversité. Et nous faisons de la lutte contre les discriminations une priorité en ouvrant notamment un guichet spécial. Enfin, nous gérons un observatoire du marché de l'emploi pour détecter les tendances et mieux en comprendre les évolutions.» L’objectif ultime de l’organisation est d’augmenter le taux d’emploi dans la Région et d’améliorer ainsi la prospérité et le bien-être des Bruxellois.

cription par exemple sera au niveau C. Mais ce professionnel qui prend en charge les chercheurs d'emploi, qui connaît son public sur le bout des doigts, qui apporte une vraie valeur ajoutée, est bloqué dans son évolution. À moins de faire trois ans d'études. Ce n'est pas équitable de ne pas considérer le niveau de compétence et de limiter l’application des barèmes aux diplômes. Mais nous travaillons sur le sujet, notamment avec le Consortium de validation des compétences, pour trouver une solution.»

Quels sont les points d’amélioration de votre GRH?

Souzanna Bandos: «Dans l'ensemble, nous progressons dans notre approche. Mais nous avons des marges d'amélioration, notamment pour ce qui concerne la gestion des données RH. Nous voulons adopter une approche plus anticipatrice. Nous travaillons sur la mise en place d'une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences qui nous seront nécessaires à moyen terme. Notre contexte budgétaire est inconfortable, nous devons gérer les talents plus finement pour être autonomes. Si nous définissons une vision de nos besoins à trois ans par exemple, nous pouvons faire monter en compétences notre personnel pour occuper ces futures nouvelles fonctions. Dans le cas contraire, nous serons contraints de nous adresser au marché de l'emploi au moment où ce besoin deviendra urgent. Et nous dépendrions alors de la guerre des talents. Mais se projeter à trois ans dans un monde aussi incertain que le nôtre est délicat. Et notre fonctionnement basé sur un budget annuel ne facilite pas l’investissement dans les compétences d'après-demain.» ¶

«L’action doit primer sur la structure et le poste»

Après quelques années, on finit toujours par assister à un nouvel engouement pour l’autogouvernance et l’agilité. Les valeurs établies qui ne suivent pas la tendance sont amenées à disparaître, comme les dinosaures. Julian Birkinshaw relativise sérieusement cette idée reçue. Qui a dit que les éléphants ne savaient pas danser? texte: jo cobbaut / photo:

Julian Birkinshaw, professeur en entrepreneuriat et en innovation ainsi que directeur de l’Institute Innovation & Entrepreneurship (Royaume-Uni), fait un clin d’œil au livre de Louis Gerstner. Dans son Who Says Elephants Can't Dance, l’ancien dirigeant d’IBM affirme que les grandes entreprises sont nombreuses à s’être adaptées au changement, ce qui leur a permis de conserver leur pertinence. C’est bel et bien ce que l’on constate, confirme Julian Birkinshaw dans son propre livre intitulé Unlock the human potential in your organisation . Lors d'une récente conférence à Gand, il a commenté la liste des 500 premières entreprises établie par le magazine Fortune en 2020. Dans ce classement (par chiffre d’affaires), on ne trouve que 17 entreprises qui n’existaient pas

en 1995. Certes, on parle souvent de sociétés comme Facebook, Amazon et Tesla, mais elles ne sont pas très nombreuses. Quelque 200 entreprises figurant sur la liste servent de contre-exemples et existent depuis très longtemps. Conclusion: ces grandes entreprises ne sont pas des dinosaures. Elles se sont adaptées et transformées.

COMMENT S'ADAPTER?

Peut-être pensez-vous qu’elles se sont mises à opérer sur d’autres marchés, avec d’autres technologies et d'autres produits. C’est ce que certaines ont fait, mais pas toutes, bien au contraire. Julian Birkinshaw s’intéresse au fonctionnement des processus internes de ces entreprises et à la manière dont celles-ci mobilisent leurs collaborateurs.

Il renvoie à une expérience de circulation routière menée aux Pays-Bas par l’ingénieur de la circulation Hans Monderman dans plusieurs villes néerlandaises. Convaincu que de nombreuses villes d’Europe occidentale imposent des réglementations excessives, il a fait supprimer les feux de signalisation et les ronds-points et a permis aux voitures, aux piétons et aux cyclistes de partager le même espace. Aucun chaos à l’horizon. Chacun a adapté son comportement et tenu compte de la présence des autres usagers de la route sans provoquer d’accident. Et Julian Birkenshaw de conclure: «On peut étendre ce constat aux entreprises; les managers ont trop vite tendance à penser qu’ils doivent créer des systèmes pour s’assurer que chacun fait son travail.»

ID Julian Birkinshaw —

FONCTION Professeur en entrepreneuriat et en innovation, directeur de l’Institute Innovation & Entrepreneurship (Royaume-Uni)

BUREAUCRATIE

Priorité à la productivité et à l'efficacité

Le leadership est centré sur le contrôle

COMBATTRE LA COMPLEXITÉ PAR LA SIMPLICITÉ

Cette idée reçue ne fait que se renforcer dans leur esprit à mesure que la situation gagne en complexité. Pourtant, rien n’empêche de s’attaquer à la complexité même, en simplifiant les systèmes et les processus. Et dans 99% des cas, les personnes prennent les bonnes

MÉRITOCRATIE

Priorité à l'analyse et aux données

Le leadership est centré sur l'expertise et le flux d'informations

décisions. «Surtout, assurez-vous que la personne au plus près de l’action se voit également confier la responsabilité de gérer la situation», recommande Julian Birkinshaw. Il est des contextes qui se prêtent bien à une bureaucratie efficace, par exemple dans une centrale nucléaire. Mais gardez à l’esprit que ce type d’approche ne permet pas de déployer tout le potentiel des

individus. Parfois, la méritocratie est préférable. Les connaissances des personnes sont ici plus importantes que leur position dans la hiérarchie. C’est ce que l’on observe généralement dans les organisations de services et de connaissances comme les universités. «Mais cela ne suffit pas toujours. Il arrive que nous ne trouvions aucune solution malgré de nombreux débats et groupes de discussion», souligne le professeur Birkinshaw. «L’adhocratie est alors plus porteuse.»

L'ADN DE L’ADHOCRATIE

Qu'est-ce que l’adhocratie? L’une de ses principales caractéristiques est de laisser dans tous les cas l’action prendre le pas sur le savoir et sur le statut hiérarchique. «Tentez quelque chose», explique Julian Birkinshaw. «Si vous ne savez pas précisément en quoi consiste la meilleure solution, créez un projet pilote, faites des

ADHOCRATIE

Priorité à la flexibilité et à l'esprit de décision

Le leadership donne la direction, responsabilise, autorise les essais

tests, parlez aux clients… Tâchez de modifier légèrement votre approche à chaque fois, mais arrêtez de débattre, de délibérer et de vous réunir sans fin pour ne parler que de règles et de procédures. L’adhocratie est un mode d’organisation où l’action l’emporte sur la structure.» Amazon en est un exemple typique. Il ne faut toutefois pas en déduire qu’il n’existe aucune structure.

«Si vous ne savez pas ce qui est la meilleure solution, créez un projet pilote, faites des tests, parlez aux clients …»

Julian Birkinshaw

C’est pourquoi de nombreuses entreprises ont marqué leur intérêt pour le travail agile, en s’inspirant de certaines pratiques des entreprises de logiciels. Ces dernières ont développé des programmes au sein d’équipes interfonctionnelles et ont suivi un processus itératif de communication avec leurs utilisateurs. Lors de leurs réunions habituelles, ils discutent des horaires de travail et des objectifs qu’ils se sont fixés.

ADHOCRATIE ET LEADERSHIP DE QUALITÉ

Il faut impérativement faire preuve de leadership de qualité, un thème sur lequel Julian Birkinshaw a mené des recherches. Il a ainsi étudié les traits de caractère que les gens associent à un bon leader dans un environnement de numérisation. La plupart n'étonneront pas. Les bons leaders définissent clairement les objectifs, donnent un sens au travail, agissent de manière décisive dans des circonstances incertaines et éliminent les obstacles de façon à ce que les membres de leur équipe puissent travailler efficacement. Or, c’est justement cette capacité à assurer un environnement de travail dégagé d'entraves qui passe pour la qualité majeure des leaders dans un modèle adhocratique. Toute structure qui fait le nécessaire pour assurer un tel environnement et prend des mesures pour épauler ses collaborateurs voit immédiatement augmenter la probabilité d’un engagement plus intense de leur part.

VIEILLES HABITUDES

Il s’agit là de comportements extrêmement simples, voire évidents. Alors pourquoi tant de cadres

CONSEILS

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Il sera d’autant plus facile de lâcher prise que les collaborateurs auront eu la possibilité d’acquérir les compétences minimales. Le chef d’équipe aura alors la certitude que tous sont capables de faire leur travail. Julian Birkinshaw a quatre conseils à donner aux chefs d’équipe pour parvenir à travailler dans ce type d’environnement.

tNe donnez pas aux membres de votre équipe une liste de tâches Faites plutôt en sorte qu’ils se mettent à votre place.

«Il est essentiel de faire preuve d’une certaine humilité et de prendre conscience de nos propres limites.»

Apprenez à lâcher prise. N’inondez pas vos collaborateurs de directives, mais observez et donnez un feed-back sur certains aspects.

Coachez. N’inondez pas vos collaborateurs de directives, mais observez et donnez un feed-back sur certains aspects.

Déléguez. Surtout ce que vous ne maîtrisez pas bien.

ont-ils du mal à les adopter au quotidien? Julian Birkinshaw pointe du doigt, parmi les facteurs clés, notre attachement à des habitudes acquises au fil des ans. «Et celles-ci sont souvent le reflet de ce qui nous a permis d’atteindre le sommet, de ce qui a fonctionné pour nous. C’est donc un difficile travail de désapprentissage que les patrons doivent effectuer.»

MANIE DU CONTRÔLE

L’un des premiers obstacles tient à cette tendance profondément ancrée qui pousse à vouloir garder le

contrôle. C’est d’autant plus le cas que les temps sont durs. Nous oublions alors rapidement les grands principes de la délégation, de l’autonomie, etc., pour glisser vers un modèle bureaucratique de contrôle poussé.

Le perfectionnisme peut également jouer. Il faut garder à l’esprit que beaucoup de travailleurs attachent de l’importance à ce que leur patron puisse reconnaître qu'il s'est trompé. Il est donc essentiel de faire preuve d’une certaine humilité et de prendre conscience de nos propres limites. Cela nous rend plus humains. ¶

Semaine de 4 jours: l'accueil est très mitigé

texte: françois weerts

La semaine de quatre jours à temps plein applicable depuis le 21 novembre: un système impossible à appliquer d’après un employeur sur quatre. Seule la moitié des employeurs pense que le système aura un impact positif sur le bien-être des travailleurs.

Depuis le 21 novembre, la semaine de travail de quatre jours à temps plein est entrée officiellement en vigueur en Belgique. Une récente enquête de Securex auprès de 1.340 employeurs en Belgique montre que ceux-ci jugent peu probable l'application générale de la semaine de quatre jours à temps plein.

• Selon un employeur belge sur quatre (25,7%), l'application générale de la semaine de quatre jours est impossible au sein de son entreprise.

• En Wallonie, 30,5% des employeurs considèrent que le système est impossible à appliquer.

• La Flandre est plus nuancée car, selon près de 8 employeurs flamands sur 10, il serait difficile, voire impossible, de la mettre en place.

• Pour les petites entreprises comptant jusqu'à 9 travailleurs, ce chiffre s'élève à plus d'un sur trois (34,4%).

• Si l'on compare les secteurs, ce sont principalement les entreprises opérant dans les secteurs de la manufacture, de l’horeca ou du commerce de détail qui considèrent qu'il est impossible de mettre cela en place, avec un chiffre de 29,1% contre 23,9% dans les autres secteurs.

LES EMPLOYEURS S'ATTENDENT A PEU DE DEMANDES

Les employeurs ont manifestement du mal à évaluer ce à quoi ils doivent s'attendre. En effet, 3 sur 10 (30,7%) affirment ne pas savoir

dans quelle mesure leurs travailleurs introduiront une demande de semaine de quatre jours à temps plein. De nombreux employeurs ne s'attendent pas à une vague de demandes. Par exemple, 46,1% d’entre eux pensent que seuls 10% de leurs travailleurs introduiront effectivement une demande. 13% des employeurs ne refuseraient pas par la suite les demandes de semaine de quatre jours à temps plein.

DES AVIS PARTAGES SUR L'IMPACT

Les avis sont clairement partagés quant à l'impact que ce système aura sur ceux qui y adhéreront. La moitié des employeurs pensent que ce nouveau régime de travail aura un impact positif sur le bien-être des travailleurs en question, tandis que 23,3% d’entre eux estiment que l'impact sur le bien-être sera négatif. Les avis sur les conséquences d'une semaine de quatre jours de travail à temps plein sur la productivité des travailleurs qui recourent à ce système sont encore plus partagés. 31,6% des employeurs pensent qu'il y aura un impact positif sur la productivité des travailleurs, mais 35,7% s'attendent à un impact négatif.

«Dans une récente enquête de notre université auprès des travailleurs flamands, 37% des travailleurs à temps plein ont déclaré qu'ils se voyaient recourir à la semaine de quatre jours», affirme Stijn Baert, professeur en économie du travail de l'université de Gand. «Ils y voient un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée, davantage de contacts avec les proches ainsi qu’une meilleure relaxation. Le fait que les employeurs s'attendent à peu de demandes de la part des travailleurs risque de les décevoir. En outre, certaines études prévoient des problèmes de concentration et de fatigue.»

Jacqueline Jost, conseillère en prévention pour le bien-être psychosocial chez Securex, met en garde contre les pièges potentiels. «Ce n'est pas une solution pour les travailleurs qui ne se sentent déjà pas bien dans leur travail», dit-elle. «Le problème ne sera alors reporté que sur quatre longues journées supplémentaires, qui nécessiteront probablement encore plus de temps de récupération. L'impact des longues journées de travail sur le cerveau et le corps ne doit pas être sous-estimé, tant chez les ouvriers que chez les employés.»

À propos de l’étude

Cette étude a été menée par Securex auprès de 1.340 employeurs en Belgique. L'enquête s'est déroulée du 4 au 25 octobre 2022.

Qu'en est-il de l'obsession des compétences?

Les termes upskilling et reskilling sont à la mode. Les départements chargés du développement des talents sont tombés sous le charme des compétences et ce thème attire de plus en plus l'attention. En même temps, certains professionnels de la formation se demandent si cette attention n'est pas excessive et parlent même d'obsession. Ce débat est-il déplacé? Quel est l'impact de l'approche par les compétences sur l'apprentissage? texte:

Je constate que ces derniers mois, l'approche par les compétences a fait couler beaucoup d'encre parmi les professionnels du développement des talents. Lors du congrès Learning Technologies (Londres, mai 2022), le sujet des compétences était partout. Les séminaires et les tables rondes consacrés à ce sujet faisaient salle comble. Et pendant les pauses, des débats interminables avaient lieu sur le sens et le non-sens de cette attention, excessive selon certains, portée à la mode des compétences.

Dans les médias sociaux aussi, ce thème fait florès. Que faut-il en penser? Est-ce du vent? Il est certain en tout cas que le sujet est omniprésent. Il est bon dans ces conditions de rappeler quelques principes.

D'OÙ VIENT CETTE ATTENTION PORTÉE AUX COMPÉTENCES?

Ger Driesen, Learning Innovation Leader de la société néerlandaise A

New Spring, a décrit dans un article comment plusieurs éléments ont contribué au succès de cette approche par les compétences. Il souligne que le Forum économique mondial a publié en janvier 2020 la plateforme de la Reskilling Revolution . Dans cette plateforme, le Forum insistait sur le besoin de développer de nouvelles compétences à cause de la révolution verte. On peut penser ici aux applications respectueuses de l'environnement dans le secteur de l'énergie ou à la durabilité. Ces compétences sont neuves parce que les technologies évoluent rapidement. La quatrième révolution industrielle et l'intelligence artificielle stimulent la formation dans des domaines spécifiques. Les subsides que l'État investit dans les initiatives d'upskilling et de reskilling qui visent à développer des compétences pour affronter l'avenir jouent un rôle important dans le débat. Au niveau de l'organisation, enfin, on recrute plus souvent sur la base de la culture: on considère alors que

«Avez-vous vraiment besoin d'une bibliothèque de cinq mille modules d'elearning?»

les compétences seront développées par la suite. Quand on ne demande plus aux salariés de disposer d'un diplôme précis, il est logique que les professionnels de la formation se concentrent sur l'apprentissage de compétences.

L'IMPACT DU CORONAVIRUS

«Il y a beaucoup de choses à dire sur la pandémie», continue Ger Driesen. «Pendant les confinements, de nombreux individus ont changé de travail. C'était le cas dans la culture, le transport, l'horeca ou les soins de santé. À cause de ces changements abrupts, on a donné la priorité aux compétences pour leur permettre de s'intégrer rapidement dans leurs nouvelles fonctions.»

Enfin, la pandémie a provoqué une revalorisation des interactions humaines et des compétences sociales. Le côté doux du leadership gagne en importance. On s'intéresse à nouveau à l'augmentation de l'énergie individuelle, à la motivation.

AUTOMATISATION

J'en reviens à ma visite du congrès Learning Technologies à Londres. Dans une table ronde, j'ai vu des entreprises comme Deutsche Post, Ericsson en Swisscom plaider avec passion en faveur des compétences.

«Associer la technologie et les données est la clé de la réussite de l'approche par les compétences», disaient les uns et les autres. Les bases de données du personnel sont reliées aux Learning Management Systems (LMS), tout comme aux systèmes d'évaluation et de recrutement. C'est ainsi qu'apparaît un écosystème centré sur les compétences à travers les départements et même, au-delà des frontières nationales. C'est pratique pour l'organisation qui peut faire travailler son personnel de façon plus flexible et qui peut analyser les compétences nécessaires à l'avenir. En même temps, le salarié bénéficie d'une plus grande variation dans son travail.

QUELS EFFETS SUR LA STRATÉGIE DE FORMATION?

Les avis sont partagés à propos de l'impact de l'approche par les compétences sur la stratégie de formation. On peut d'abord se demander si l'accent placé sur les compétences n'est pas disproportionné. «La formation a toujours été synonyme de développement des compétences», disent les critiques. «Ou comment faire du neuf avec du vieux», complètentils.

Les partisans de cette approche argumentent que les entreprises

vcentrent de plus en plus souvent leurs recrutements sur les valeurs plutôt que sur l'expérience ou les diplômes. Le développement des compétences n'a jamais autant été prioritaire. Les deux camps marquent donc un point.

PRUDENCE FACE À LA TECHNOLOGIE

L'important pour les experts en formation, c'est de ne pas se laisser séduire par les attraits de la technologie pour développer les compétences. Les vendeurs ne tarissent jamais d'éloges sur leurs nouveaux produits. Mais avez-vous vraiment besoin d'une bibliothèque de cinq mille modules d'e-learning? Mieux, les vendeurs vantent souvent les mérites de l'edutainment, cette méthode qui mêle le jeu à la formation, mais qui n'est pas nécessairement efficace pour développer les performances. Méfiezvous aussi des plateformes LMS qui vous promettent des économies d'échelle et des contenus miraculeux mais qui oublient la qualité de l'expérience d'apprentissage. Dans une formation centrée sur la compétence, il est important de faire le lien avec le contexte du vrai job. Les professionnels de la formation doivent bien connaître l'environnement professionnel de l'apprenant. Une analyse soigneuse du travail et des besoins n'est pas un luxe. La pensée unique n'a donc pas lieu d'être quand on parle de formation. ¶

Sources:

Perpectives Guide: hoe opleiders kunnen profiteren van de kansen die de skillsobsessie bied – www.anewspring.nl

N'ADDITIONNEZ PAS DES POMMES ET DES POIRES

La rémunération reste une question délicate. Et la situation économique ne facilite pas les choses. Les participants à notre table ronde sont tous d'accord: la transparence et l’équité sont essentielles.

texte: melanie de vrieze / photos: wouter van vaerenbergh

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De gauche à droite

Katleen Clappaert, CFO Partena

Marie-Lise Pottier, Head of Comp&Ben Tractebel Virginie Verschooris, Content Manager Reward & Data SD Worx

Sven De Cremer, Director Rewards & Benefits Telenet

Virginie Verschooris accompagne les organisations dans le cadre de leur politique salariale pour SD Worx. «Cette démarche repose sur plusieurs piliers fondamentaux.

D’une part, nous examinons l’ensemble de la rémunération et, d’autre part, le coût pour l’employeur. Ces deux paramètres doivent rester en équilibre. Nous tenons également compte des objectifs stratégiques de l’entreprise et de l’individualisation. Dans quelle mesure est-elle possible? L’équité interne joue également un rôle. Comment les fonctions se situent-elles les unes par rapport aux autres? Et comment l’entreprise veut-elle se positionner par rapport au marché? À partir de là, nous commençons les analyses et élaborons les échelles salariales.»

Comme beaucoup d’autres secrétariats sociaux, Partena utilise des barèmes. «Ces barèmes s’appliquent encore aux trois quarts de notre personnel, mais nous évoluons vers un système de rémunération basé sur la performance», explique

Katleen Clappaert. «Ces dernières années, ce budget était d’un pour cent et demi, dont un pour cent était consacré aux barèmes et un demi-pour cent aux salariés ayant fourni plus

d’efforts que les autres, ou que nous voulions récompenser davantage. Nous avons également mis en place un plan cafétéria dans lequel les jours de congé, une partie du salaire brut ou la prime de fin d’année peuvent être échangés contre une voiture de société, un vélo de société, des appareils multimédias ou une assurance supplémentaire.»

Sven De Cremer (Telenet): «Nous avons opté pour une politique axée sur la performance. La rémunération est une appréciation financière de la contribution fournie par l'individu et de l’évolution de ses aptitudes, de ses compétences et de son expérience. L'écrasante majorité des salariés font bien leur travail et apportent une contribution de valeur. Mais ce que nous voulons récompenser, c’est une évolution plus rapide que la normale. Le pot doit être réservé au groupe qui livre les contributions les plus marquantes. Dans notre modèle occidental, il existe un lien entre la responsabilité ou la valeur ajoutée et un salaire plus élevé. C’est le postulat de départ. Un autre phénomène typiquement belge est lié à la hausse des coûts salariaux à mesure que les salariés avancent en âge. Si vous n’allez pas dans ce sens, les gens seront mécontents.»

Chez Tractebel, le système de rémunération a été entièrement remanié en 2019. Marie-Lise Pottier: «Nous utilisons une classification des fonctions calquée sur celle de Korn Ferry. Le salaire de base est fondé sur les performances, tandis que le bonus est plutôt une rémunération à court terme basée sur les résultats de l’entreprise. Nous avons un bonus collectif et un bonus individuel. Le bonus collectif a été optimisé grâce à la CCT 90.»

INDIVIDUEL OU COLLECTIF?

Telenet a récemment renoncé aux objectifs individuels. «Le processus est lourd et pas toujours objectif», souligne Sven De Cremer. «Il demande beaucoup de temps et d’énergie et génère de la frustration pour une valeur ajoutée minime. Nous préférons miser sur les résultats collectifs de l’entreprise. La performance individuelle n’est pas spécifiquement liée à un objectif, mais est évaluée sur la base d’un classement que les managers établissent pour leur équipe. Cette démarche est soutenue par Let's talk, un système dans lequel chacun recueille un feed-back à 360 degrés de son supérieur, de ses pairs et de ses clients, mais pas de manière formelle.»

Virginie Verschooris: «Les entreprises sous-estiment souvent la lourdeur du calcul des performances et la difficulté de formuler ces objectifs. Pour certains profils, cela peut être relativement facile, par exemple si vous pouvez y associer des critères financiers. Pour d’autres fonctions, ce n’est pas toujours aussi évident. L’existence d’un bonus ne signifie pas que celui-ci est atteint et versé chaque année. Cela nécessite également un changement d’état d’esprit de la part des salariés. C’est difficile, car vous risquez de perdre des collaborateurs.»

Katleen Clappaert: «Pendant la pandémie, nous avons octroyé cinq cents euros à chaque collaborateur dans le cadre du télétravail. Aujourd’hui, ils attendent à nouveau ce geste, mais la situation a changé. Il n’y a pourtant pas lieu de considérer cette aide ponctuelle comme un saut de barème annuel ni comme une augmentation de salaire acquise.»

SITUATION ÉCONOMIQUE

Pour de nombreuses entreprises, la situation économique dans laquelle nous nous trouvons aujourd’hui est très difficile. Virginie Verschooris: «Les indexations sont un point noir. Les salariés les considèrent comme normales, tout comme les barèmes. En tout cas, cela laisse peu de place pour donner quoi que ce soit aux quelques salariés qui se sont vraiment illustrés au cours de la période écoulée. Or,

ce sont justement ces personnes que vous voulez garder dans votre organisation.»

Marie-Lise Pottier: «Il s’agit en effet aussi d’un problème de rétention. Le moment est idéal pour jouer la carte de la rémunération variable, mais le budget représente souvent un problème.»

Sven De Cremer: «Je tombe de ma chaise quand je vois les salaires exorbitants qu’obtiennent les jeunes diplômés. Ils touchent souvent des rémunérations élevées dès le départ. Aujourd'hui, une entreprise doit mettre la barre très haut pour attirer les candidats.»

Virginie Verschooris: «On peut se demander si cette situation est viable à long terme. Le problème est que les gens évoluent et grandissent. Les jeunes veulent avancer rapidement et obtenir tout, tout de suite. Ils s’expriment plus facilement, sont beaucoup plus assertifs et arrivent généralement avec une longue liste de souhaits. Mais que leur reste-t-il à espérer à plus long terme? Il ne faut pas non plus oublier que c’est donnant-donnant et qu’un contrat de travail fonctionne dans les deux sens.»

DES CATÉGORIES LARGES

C’est pourquoi Katleen Clappaert privilégie les catégories larges. «De cette façon, une personne évolue dans sa catégorie et n’y entre pas tout en haut de sa fourchette salariale. Il y a quelques années, nous sommes passés à la gouvernance collaborative et cela attire particulièrement les jeunes. Dans cette philosophie, ils ne sont plus rebutés par les barèmes.»

Sven De Cremer: «Depuis deux ans, nous appliquons les Global Grades de Towers Watson. Toute l’organisation peut être classée en sept catégories. Nous avons délibérément choisi de rendre toutes les composantes de chaque catégorie rigoureusement égales, mais nous avons toutefois prévu des échelles de salaires très larges qui nous permettent d’opérer des différences significatives. Cela facilite la mobilité interne.»

Virginie Verschooris: «Même avec des catégories larges, vous pouvez créer des sous-catégories, ce qui offre aussi une certaine flexibilité.»

TRANSPARENCE

Les participants à notre table ronde estiment que la transparence est importante, même si elle ne fait pas vraiment partie de notre culture. Sven De Cremer: «Nous avons opté pour un système transparent. Chaque trimestre, nous invitons tous les membres de l’organisation à une réunion Teams

«Nous utilisons le salaire de référence du marché global, mais on nous demande de plus en plus souvent si nous ne devrions pas faire la comparaison avec d’autres ingénieurs.»

Marie-Lise

Pottier

au cours de laquelle nous abordons des sujets stratégiques, les changements, des informations et les KPI liés au bonus pour l’année suivante. Chacun sait à l’avance où il se situe et connaît le pourcentage de bonus par catégorie. Une telle transparence est nécessaire dans l’organisation. Faute de quoi, on s'expose au risque des rumeurs. Cela garantit également que les gens font des choix par rapport à leur fonction, par rapport au contenu et non parce qu’ils pensent qu’ils gagneront un peu plus.»

«La communication sur les catégories dépend fortement de la culture de l’entreprise», explique Virginie Verschooris «Certaines organisations ne la pratiquent pas. Je privilégie un reward statement annuel qui reprend tous les avantages, tant financiers que non financiers. Si vous compilez l'ensemble et le présentez à vos salariés, ils se rendent compte qu’ils ne sont pas si mal lotis. Ils pensent toujours que l’herbe est plus verte ailleurs, mais ce n’est pas forcément le cas.»

Marie-Lise Pottier: «Nous aussi, nous avions besoin d’opérer un changement de culture. Nous avons fait le choix de la transparence. Dans notre politique de rémunération, nous expliquons point par point comment cela fonctionne et soulignons que le bonus n’est pas accordé automatiquement. Cette approche fonctionne bien. Nous communiquons sur le compa-ratio, même si nous constatons que cela crée parfois des frustrations chez les salariés.»

Sven De Cremer approuve. «C’est la raison pour laquelle Telenet a abandonné le compa-ratio. Soit vous vous positionnez en haut de l’échelle et vous vous dites que vous ne pourrez plus obtenir d’augmentation. Soit vous vous situez en dessous et avez alors l’impression d’être sous-payé. Pour chaque échelle, nous avons créé trois zones et nous communiquons aux collaborateurs dans quelle zone ils se trouvent. De cette

façon, ils savent toujours de quelle marge de croissance ils disposent. Mais ce n’est pas la solution idéale.»

BENCHMARKS

Les participants à la table ronde s’interrogent notamment sur la meilleure façon d’offrir une rémunération conforme au marché. Marie-Lise Pottier: «Nous utilisons le salaire de référence du marché global, mais on nous demande de plus en plus souvent si nous ne devrions pas faire la comparaison avec d’autres ingénieurs. Cette question est vraiment récurrente chez nous.»

Sven De Cremer: «Dans nos benchmarks, nous pondérons les fonctions et recherchons sur le marché des fonctions similaires dans des secteurs pertinents.»

Virginie Verschooris: «On entend souvent: oui, mais mon voisin est aussi key account manager et il gagne tellement plus. Mais il travaille peut-être dans un autre secteur ou dans une plus grande entreprise. Et quid de la partie variable et de tous les autres avantages? Pour comparer, il ne faut jamais additionner des pommes et des poires et envisager la situation dans son ensemble, en tenant compte du bon marché de référence.»

FIXER SOI-MÊME SON SALAIRE

Partena veut également faire souffler un vent nouveau sur sa politique salariale. Le secrétariat social mène un test avec plusieurs équipes qui déterminent où se situent leurs collègues au moyen d’un feed-back à 360 degrés. «Nous avons défini quatre catégories: starter, intermediate, proficient et master», explique Katleen Clappaert. «Après une première évaluation, tout le monde se trouvait dans les catégories proficient ou master. Ce qui n’est, bien sûr, pas possible. C’est pourquoi les RH ont nuancé cette évaluation. Une personne a ainsi fini dans la catégorie master et le reste s’est retrouvé réparti dans les autres catégories. C’est innovant, sachant que nous venons de loin.»

Sven De Cremer: «En réalité, il reste difficile de parler du salaire en Belgique. Nous n'avons pas cette culture. Et nous ignorons donc le salaire de notre voisin de bureau. Il me semble difficile de faire évoluer cette mentalité. Je suis curieux de voir ce qui va se passer chez Partena.»

Virginie Verschooris: «Il y a toujours de bonnes raisons qui expliquent pourquoi un tel gagne moins alors qu'il exerce la même fonction. Il peut être plus jeune, moins expérimenté. Ce qui peut créer des tensions dans l'organisation.» ¶

«Je privilégie un reward statement annuel qui reprend tous les avantages, tant financiers que non financiers.»

Virginie Verschooris

Peut-on travailler quand il fait froid?

Il fait noir plus tôt et les températures sont devenues de plus en plus hivernales. Or, comme chacun le sait, nous sommes au beau milieu d'une crise énergétique. Dans la presse, les gros titres annoncent que la température dans les bureaux ne dépassera pas 19 °C. Est-ce suffisant?

À cause de l'explosion des prix du gaz et de l'électricité, les organisations tentent de modérer leur consommation d'énergie. Cela dit, les employeurs doivent veiller à faire travailler leurs collaborateurs dans des températures acceptables. Mais jusqu'à quel point peut-on baisser le thermostat au bureau? Le froid a-t-il un impact sur la santé et la productivité?

LE FROID, ENNEMI DU BIEN?

L'exposition au froid au travail est associée à des conséquences négatives pour la santé, comme des maladies de cœur, des affections des voies respiratoires et des douleurs chroniques (Bang et al., 2005). Quand la température descend en dessous de 18 °C, le risque pour la santé est réel, surtout si l'exposition est de longue durée. Les personnes âgées, les femmes (enceintes),

ceux qui souffrent de maladies cardiovasculaires, respiratoires ou chroniques (le diabète par exemple) ou de problèmes de santé mentale (dépression) et ceux qui ont un statut socio-économique inférieur sont particulièrement exposés aux effets du froid sur leur santé (Ormandy and Ezratty, 2016).

Pour protéger les salariés, des températures minimales sont fixées par la loi pour le travail dans les espaces fermés et occupés en permanence. Ces températures tiennent compte de la charge physique de travail (SFP Emploi, Travail et Concertation sociale, 2018).

• Travail très léger: 18 °C.

• Travail léger: 16 °C.

• Travail semi-lourd: 14 °C.

• Travail lourd: 12 °C.

• Travail très lourd: 10 °C.

LE COÛT DU FROID

Les organisations essaient de réduire leurs coûts en baissant le chauffage, mais une température trop basse peut engendrer des frais qui sont moins visibles ou qui se manifesteront à long terme. À cause de l'exposition au froid, les salariés peuvent tomber malades et en même temps, le risque d'accidents du travail augmente (Martínez-Solanas et al., 2018). Du coup, l'absentéisme est en hausse, pour des maladies de courte et de longue durée. En outre, cet impact est disproportionné pour ceux qui ont un faible statut socioéconomique ou qui vivent dans un habitat précaire. Les recherches montrent en effet qu'habiter dans un logement insuffisamment isolé dont le chauffage est cher et inefficace pousse l'absentéisme à la hausse (Howden-Chapman et al., 2012). Comme les entreprises ne sont pas

Kirsten Vanderplanken

texte: kirsten vanderplanken

cause des prix de l'énergie mais que les particuliers le font aussi, on peut s'attendre que ce groupe plus fragile deviendra plus nombreux.

En réalité, travailler dans le froid peut provoquer une baisse de productivité. Le froid détourne l'attention de son travail, il faut prendre plus de temps pour terminer une tâche; les marges d'erreur et le stress ressenti augmentent. Le sentiment de satisfaction thermique joue ici un grand rôle: on voit que les premiers effets négatifs se manifestent à partir d'une température inférieure à 21 °C (Geng et al., 2017; Seppanen, Fisk, and Faulkner, 2004).

UN RÔLE POUR LA GRH?

Une organisation devrait s'assurer que ses collaborateurs puissent travailler dans un environnement thermique qu'ils estiment confortable et qui limite les conséquences

néfastes pour la santé. Dans de nombreux bâtiments, les conditions ne sont cependant pas optimales, notamment parce que l'isolation est insuffisante ou que le système de contrôle est inefficace. L'investissement dans l'efficacité énergétique des bâtiments et dans des systèmes de chauffage et de refroidissement performants est la réponse évidente (Seppanen, Fisk et Faulkner, 2004).

Une solution accessible à court terme? Prévoir par exemple quelques locaux mieux chauffés (entre 21 °C et 24 °C) où les travailleurs peuvent s'installer temporairement. La GRH a par ailleurs un rôle important à jouer pour promouvoir la santé et la productivité des salariés. Quelles seraient les priorités? D'abord, surveiller les indicateurs de santé et les individus fragiles, et contrôler la satisfaction thermique. ¶

Références

Bang, Berit E. et al, 2005. Feeling Cold at Work Increases Risk of Symptoms from Muscles, Skin, and Airways in Seafood Industry Workers. American Journal of Industrial Medicine 47(1): 65–71.

Service public fédéral Emploi, Travail et Concertation sociale, 2018. Travailler quand il fait froid. https://emploi.belgique.be/fr.

Geng, Yang, Wenjie Ji, Borong Lin et Yingxin Zhu, 2017. The Impact of Thermal Environment on Occupant IEQ Perception and Productivity. Building and Environment 121: 158–67.

Howden-Chapman, Philippa et al, 2012. Tackling Cold Housing and Fuel Poverty in New Zealand: A Review of Policies, Research, and Health Impacts. Energy Policy 49 (January): 134–42.

Martínez-Solanas, Èrica et al, 2018. Evaluation of the Impact of Ambient Temperatures on Occupational Injuries in Spain. Environmental Health Perspectives 126(6): 1–10.

Ormandy, David, and Véronique Ezratty, 2016. Thermal Discomfort and Health: Protecting the Susceptible from Excess Cold and Excess Heat in Housing. Advances in Building Energy Research 10(1): 84–98.

Seppanen, Olli, William J. Fisk et David Faulkner, 2004. Control of Temperature for Health and Productivity in Offices. ASHRAE Transactions 111.

«Travailler dans le froid peut provoquer une baisse de productivité.»

Neutralité vestimentaire: vraiment souhaitable?

Les organisations cherchent à mettre en place un cadre neutre, égalitaire, en donnant la priorité au travail qui doit être effectué. L'expression personnelle n'aurait donc pas sa place. Il y a pourtant beaucoup à dire sur cette quête de neutralité. Est-elle vraiment souhaitable?

Pour un jeune diplômé qui va commencer sa première journée de travail, l'achat d'une garderobe professionnelle est un moment très particulier. Cette sorte de rite de passage marque la fin de la liberté de la jeunesse pour entrer dans la vraie vie. Il faut passer chez le coiffeur, ôter ses éventuels piercings, se raser soigneusement pour les hommes, et remercier ses parents de vous avoir interdit de vous plaquer un tatouage sur le front. Bien sûr, pour ceux qui expriment leurs convictions dans leurs vêtements, comme les femmes qui portent le hijab, cette confrontation avec l’obligation de neutralité est loin d'être simple. On peut le regretter, mais il semble naturel qu'un employeur attende de la part de ses salariés une certaine neutralité et qu'ils se conforment aux règles générales. À moins que la question ne soit pas aussi facile à trancher…

Beaucoup de travailleurs (et leurs employeurs) mettent au frigo leur sous-culture, leur religion et leur individualité, au moins jusqu'au weekend. Les organisations entendent installer un cadre égalitaire, neutre, qui donne la priorité du travail qui doit être accompli. Une entreprise a aussi une certaine image à défendre, surtout quand ses collaborateurs sont en contact direct avec les clients. On entend donc souvent dire que dans ce cas, l'expression personnelle n'a pas sa place. Il y a cependant beaucoup à dire sur la neutralité considérée comme une norme.

QU'EST-CE QUE LA NEUTRALITÉ?

On peut se poser une première question: que recouvre exactement la neutralité? La définition de la neutralité pose que l'on ne choisit aucun camp. Reste à savoir comment on applique cette notion au travail… Et là, les choses se compliquent! Un employeur n'attend pas de ses employés qu'ils arrivent en réunion dans un uniforme gris en laissant à la porte de la salle toutes leurs références culturelles. En fait, nous exprimons notre neutralité et notre professionnalisme en adoptant un code vestimentaire qui soit le plus proche possible de la norme. Et en raison du contexte historique de notre société, cette norme est

«En demandant à vos salariés de se conformer à une certaine norme, vous les empêchez de faire valoir leur perspective originale et leur potentiel.»

Senior researcher and valorization manager, Antwerp Management

texte: annebeth bels / photo: fauxels - pexels

calquée sur le style vestimentaire et l'expression de l'homme moyen (Rippin, Short & Warren, 2016). Cette norme exige implicitement aux représentants et représentantes des autres groupes qu'ils s'adaptent au stéréotype de cet homme neutre, pour qu’ils soient euxmêmes considérés comme neutres. Évidemment, ces groupes différents ont d'autant plus de mal à se plier à cette neutralité, ce qui va à l'encontre d'un lieu de travail inclusif.

LA HIÉRARCHIE DÉCOURAGE LE DIALOGUE

Autre problème: la neutralité et le professionnalisme peuvent renforcer l'image hiérarchique. Certains costumes sont associés à certains niveaux de statut dans une organisation. On voit ainsi en un clin d'œil qui fait partie de la direction et qui exerce une fonction administrative ou dans le département informatique (Hirst & Schwabeland, 2018). Ce qui s'accompagne de plusieurs inconvénients. Une hiérarchie trop apparente décourage

la communication, ce qui peut conduire à la dissimulation de sujets difficiles comme le comportement dysfonctionnel d'un collègue (De Prins, 2021).

LA RICHESSE DES DIFFERENCES

Enfin, quand on impose des normes strictes à l'expression personnelle, on risque de limiter la créativité dans l'organisation (Barry, 2017). Les études montrent que les entreprises qui privilégient la créativité et l'innovation font très attention aux différences entre les individus (Goffee & Jones, 2015). Une attention qui ne se limite pas aux vêtements mais aussi à l'idéologie et aux mentalités. En demandant à vos salariés de se conformer à une certaine norme, vous les empêchez de faire valoir leur perspective originale et leur potentiel. De plus, vous dissuadez une série de personnes de poser leur candidature dans votre entreprise et vous vous limitez à intégrer des candidats qui répondent à vos attentes.

Il est donc plutôt intéressant d'encourager l'expression personnelle de vos travailleurs et de leur lâcher la bride par rapport au code vestimentaire. ¶

Références

Barry, B. (2017). What Happens When Men Don’t Conform to Masculine Clothing Norms at Work? Harvard Business Review. https:// hbr.org/2017/08/what-happens- whenmen-dont-conform-to-masculine- clothingnorms-at-work

De Prins, P. (2021). Employee silence: waarom en waarover zwijgen we op het werk? Participatiebarometer 2021. Antwerp Management School.

Goffee, R. & Jones, G. (2015). Authentic Workplaces Don’t Try to Make Everyone the Same. Harvard Business Review. https://hbr. org/2015/11/authentic- workplaces-donttry-to-make-everyone- the-same

Hirst, A. & Schwabenland, C. (2018). Doing Gender in the «New» Office. Gender, Work and Organization. Pp. 159- 176, Vol 25 No. 2.

Rippin, A., Shortt, H. and Warren, S. pp. 95-111 in Williams, J., Mavin, S., Stead, V. and Elliott, C. (2016). Gender, Media and Organization: Challenging Mis(s) Representatons of Women Leaders and Managers. Information Age Publishing, Inc.

Une réflexion dynamique sur les carrières

Telenet organise des campagnes pour montrer à ses salariés toutes les opportunités de progression et tous les itinéraires de formation qui leur sont offerts. Perfectionnements en ligne, conférences, bourse interne qui permet aux départements de présenter leurs fonctions vacantes… Tout est bon pour avancer.

texte: jo cobbaut / photos: telenet

À cause de la numérisation croissante, il est devenu indispensable d'adopter une réflexion dynamique sur les carrières et d'organiser sérieusement la formation permanente. Les employeurs doivent veiller à ce que leurs salariés soient prêts aujourd'hui à assumer demain leur rôle dans le marché du travail, surtout si l'on sait qu'ils devront travailler plus longtemps.

SEMAINES DE LA FORMATION

C'est pour cette raison que Telenet a eu l'idée des Semaines de la formation, une opération qui encourage ses collaborateurs à réfléchir à leur carrière. Cet automne, l'entreprise a organisé pendant cinq semaines des séminaires, des cours, des conférences, et même un salon qui a présenté deux cents fonctions vacantes. Après une deuxième session au printemps 2023, tous

les 3.500 salariés auront suivi le programme.

PRIORITÉ AUX RECRUTEMENTS INTERNES

Kirsten Florentie, responsable des ressources humaines chez Telenet, souligne que 45% des fonctions vacantes sont pourvues en interne, mais l'entreprise veut aller encore plus loin. «À cause de la pénurie des talents, nous devons puiser dans notre propre personnel.

Ces semaines de la formation encouragent nos collaborateurs à envisager leur carrière sous un angle dynamique. Nous insistons sur une chose: ils doivent consacrer du temps à leur propre développement. Chaque salarié à plein temps bénéficiera d'au moins quatre jours de formation par an à partir de 2023: nos collaborateurs ont le droit de se former et Telenet veut les accompagner dans cette voie.»

PROGRESSER

Mais on a affaire ici à une responsabilité partagée et Telenet attend de ses employés qu'ils utilisent les moyens mis à leur disposition. «Les enquêtes montrent en réalité que les travailleurs attendent que leur entreprise leur donne ces opportunités», précise Kirsten Florentie. Pour elle, progresser ne se limite certainement pas à assumer des responsabilités hiérarchiques plus importantes. «Il est tout à fait possible de se spécialiser ou d'apprendre une fonction tout à fait différente. Nous encourageons même ces évolutions.»

Telenet propose encore d'autres instruments. Dans une plateforme spécifique, les salariés peuvent préciser leurs compétences et leurs ambitions. Elle permet notamment de trouver un coach pour développer certaines compétences.

Le programme de stage interne, The Switch, donne aux employés la possibilité d'essayer une autre fonction pendant quatre mois dans l'entreprise. Ceci, avec le coaching et la formation appropriés. Si le salarié considère ce changement comme positif, il pourra exercer cette fonction de façon définitive. Le programme Switch se consacre provisoirement à des fonctions dans la cybersécurité, les données et le numérique. ¶

«Nos collaborateurs ont le droit de se former et Telenet veut les accompagner dans cette voie.»

Kirsten Florentie, Telenet

Plus de 50 ans: le piège de l'âge

texte: françois weerts

Les plus de 50 ans ressentent un net fossé générationnel avec leurs collègues plus jeunes. Ils estiment que leur expérience n'est pas suffisamment mise à profit. Et ils sont deux sur trois à penser que leur âge est un problème pour changer d'emploi. C'est le résultat d'une enquête menée par Indeed.

Un tiers des personnes de plus de 50 ans continuent à rechercher activement d'autres possibilités de carrière. Elles affirment être loin d'avoir fini de construire leur carrière et sont même convaincues que leur apogée professionnel est encore à venir.

NOUVEL EMPLOI? PAS À N'IMPORTE QUEL PRIX

Cela dit, deux personnes de plus de 50 ans sur trois n'osent pas changer d'emploi en raison de leur âge. Les femmes (66%) sont plus préoccupées par cette question que les hommes (58%).

S'ils perdent leur emploi, 65% souhaitent reprendre le travail le plus rapidement possible. Mais pas à n'importe quel prix: près de 80% d'entre eux disent qu'ils seront sélectifs dans le choix d'un nouvel emploi. Par conséquent, les plus de 50 ans ne sont pas enclins à accepter un emploi inférieur à celui qu'ils occupent actuellement. Pour augmenter leurs chances de trouver un nouvel emploi, ils sont prêts à se recycler (66%), mais pas à faire de compromis. Ni sur le salaire (74%) ni sur les avantages sociaux (65%).

La planification est un art

texte: françois weerts

LA CRAINTE DE SE VOIR PRÉFÉRER UN JEUNE

En cas de licenciement, la grande majorité (80%) craint qu'il soit difficile de trouver un nouvel emploi. Ils considèrent que leur âge (81%) et le salaire relativement élevé (69%) sont les principales pierres d'achoppement. 82% des plus de 50 ans s'attendent à avoir moins de chances d'être invités à un entretien d'embauche en raison de leur âge. Quatre personnes sur dix affirment que c'est précisément la raison pour laquelle elles préfèrent ne pas mentionner leur âge lors d'un entretien d'embauche. Neuf personnes sur dix pensent qu'un employeur est plus susceptible de choisir un candidat plus jeune qu'une personne de leur âge.

«Dans l'ensemble, ce sont des chiffres surprenants auxquels on ne s'attend pas dans un marché du travail tendu», regrette Kelly Oude Veldhuis d'Indeed. «La Belgique compte encore un nombre très élevé de postes vacants. Une situation qui offre la possibilité aux plus de 50 ans de répondre à cette pénurie par leur expérience. Les entreprises devraient aussi en profiter pour combler leurs manques de compétences.»

À l'automne 2022, Indeed a interrogé 1.000 Belges de plus de 50 ans sur leur perception du marché du travail.

Book'U est une entreprise technologique de la Flandre de l'Ouest, spécialisée dans la numérisation des horaires difficiles des employés et est une filiale de House of HR. Le logiciel de Book'U sera commercialisé auprès des clients d'Acerta et de Liantis.

Concrètement? Les clients d'Acerta et de Liantis se voient proposer l'outil de planification de Book'u via leur secrétariat social. Les clients ont accès à un outil en ligne dans lequel ils peuvent gérer toutes sortes d'aspects de l'administration de leurs employés pour les travailleurs permanents, temporaires et flexibles: congés, horaires de travail, traitement automatique des pointages, ainsi qu'une application pour les employés qui permet d'assurer une communication ciblée.

CENTRALISATION ET FLEXIBILITÉ

«Nous pensons que le besoin de centraliser les données RH est énorme sur le marché», affirme Dieter Vanthournout, fondateur de Book'U. «De plus, la flexibilité croissante du marché du travail oblige les entreprises à numériser leurs processus et à les rendre agiles. Notre objectif ultime est d'offrir aux PME une solution totale qui se connecte à toutes les applications RH d'une entreprise, de l'enregistrement des heures au secrétariat social et au bureau d'intérim.»

Analytique: une question de culture RH

Tous les secteurs auraient intérêt à rationaliser leurs processus de décisions en se tournant vers l’analyse de données. Mais la technologie n’est qu’une facette de l’enjeu. Il faut surtout enthousiasmer les salariés et leur montrer la valeur qu'engendre cet outil.

Une étude de Fortune Business Insights montre qu’au cours des deux prochaines années, de nombreuses entreprises identifieront l’intelligence artificielle (IA) et l'apprentissage automatique (machine learning) comme leurs principales cibles d’investissement. Toutefois, la même étude révèle également que six personnes interrogées sur dix pointent précisément l’intelligence artificielle (IA) et l'apprentissage automatique comme les deux domaines dans lesquels leur manque de compétences est le plus prononcé.

Les résultats d’une autre enquête indiquent que quatre analystes de données sur dix ne sont pas satisfaits de la manière dont leur entreprise utilise et implémente l’analyse et la modélisation des données. Qui plus est, ils sont tout aussi nombreux (42%) à estimer que les dirigeants n’utilisent pas l’analytique pour fonder leurs prises de décisions.

OÙ LE BÂT BLESSE-T-IL?

Nul besoin de préciser que transformation numérique et analyse

de données vont de pair. Bien entendu, il est essentiel de se doter d’une bonne technologie et d’élaborer des modèles analytiques robustes. Mais si vous désirez que les informations qui émergent de l’analytique débouchent réellement sur du concret, il est au moins tout aussi important d'élaborer une culture qui soit irriguée par les données. Les analystes, les membres de la direction et les salariés doivent acquérir de nouvelles compétences et convenir de la manière dont ils utiliseront l’analytique au quotidien.

C’est là que la communication interne joue un rôle prépondérant. En l’absence de moyens, d’un mandat et de connaissances permettant d’expliquer la valeur d’un bon modèle à la direction ou au reste de l’entreprise, tout le travail effectué par un analyste des données risque d’être perdu. Ici encore, vous avez besoin de comprendre quelles compétences vous font défaut

QUATRE REGISTRES

L’Institut international pour l’Analytique pointe différentes

conditions auxquelles une organisation doit satisfaire si elle veut extraire de la valeur des données et si elle veut pouvoir revendiquer le titre de société pilotée par les données. Ces conditions peuvent être résumées en quatre grands registres.

‒ Leadership. L’équipe de direction de la société doit mettre l’accent sur des décisions pilotées par les données, les supporter et les appliquer.

‒ Solutions technologiques. Une infrastructure technologique doit être présente afin de rendre l’analyse de données possible.

‒ Formation. L’entreprise doit former les individus à la prise de décisions basées sur les données et améliorer les compétences analytiques des employés, à chaque étape de leur développement.

‒ Culture. Les prises de décisions étayées par des données doivent être indissociablement ancrées dans la culture. Pour ce faire, votre entreprise doit développer un environnement où les données constituent le socle de toute collaboration.

tekst: véronique van vlasselaer

«La technologie ne suffit pas. Il faut aussi élaborer une culture qui soit irriguée par les données.»

Dans cette rubrique, les spécialistes du bureau d’avocats DLA Piper répondent aux questions de nos lecteurs sur la très large thématique du droit du travail. Vous pouvez également poser vos questions en les envoyant à redaction@hrmagazine.be

Avantages octroyés par la société mère: la Cour de cassation rouvre la discussion

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Les cotisations sociales sont calculées sur la rémunération du travailleur. Cela semble être une règle simple, mais elle est pourtant à l’origine d’innombrables procédures judiciaires au fil des ans. Dans son arrêt du 5 septembre 2022, la Cour de cassation a rouvert le débat sur les avantages octroyés par la société mère de l’employeur belge.

Cependant, la législation pertinente est la même depuis des années. L’article 14 de la loi du 27 juin 1969 révisant l’arrêté-loi du 28 décembre 1944 concernant la sécurité sociale des travailleurs stipule que les cotisations de sécurité sociale sont calculées sur base de la rémunération au sens de l’article 2 de la loi du 12 avril 1965 concernant la protection de la rémunération des travailleurs, sauf si un arrêté royal en dispose autrement.

Cet article 2 de la loi sur la protection de la rémunération des travailleurs stipule que la rémunération comprend:

1. le salaire en espèces auquel le travailleur a droit à charge de l’employeur en raison de son engagement,

2. le pourboire ou service auquel le travailleur a droit en raison de son engagement ou en vertu de l’usage

3. et les avantages évaluables en argent auxquels le travailleur a droit à charge de l’employeur en raison de son engagement.

Il ressort par voie de conséquence, à la fois du point 1 et du point 3 qu’il doit s’agir d’un bien acquis dans le cadre d’un contrat de travail, et qui est de surcroît à la charge de l’employeur. Il était donc traditionnellement considéré qu’aucune cotisation de sécurité sociale (ni pécule de vacances) n’était due sur les avantages octroyés et financés par la société mère d’une société belge, celle-ci étant l’employeur.

Cependant, la jurisprudence a interprété cette excep -

tion dans un sens de plus en plus restreint. Par exemple, la Cour de cassation a statué dans un arrêt du 10 octobre 2016 qu’un avantage pouvait constituer une rémunération même si une société autre que l’employeur en supportait tous les coûts. Dans un arrêt du 20 mai 2019, la Cour de cassation suggère que tous les avantages octroyés en contrepartie du travail effectué constitueraient une rémunération.

L’Office national de sécurité sociale a changé de position en 2019, estimant que tous les avantages liés à la fonction exercée dans le cadre d’un contrat de travail constituaient une rémunération sur laquelle des cotisations de sécurité sociale étaient par conséquent dues. Bien que le texte légal n’ait pas changé, l’Office national de sécurité sociale réclamait dès lors automatiquement des cotisations sur des avantages qui étaient entièrement gérés et financés par la société mère.

Dans un arrêt du 5 septembre 2022, la Cour de cassation a rejeté cette automaticité et rappelé que la législation exige encore toujours qu’il s’agisse d’un avantage dû par l’employeur. Le simple fait que la société mère octroie un avantage en contrepartie du travail effectué dans le cadre du contrat de travail avec la filiale a donc été jugé insuffisant pour avoir à payer des cotisations sociales sur cet avantage.

L’arrêt rappelle l’Office national de la sécurité sociale à l’ordre, mais ne précise pas quel est le bon critère pour déterminer si un avantage octroyé par la société mère est soumis ou non aux cotisations de sécurité sociale. Même après cet arrêt, donc, l’incertitude demeure.

Dans son arrêt du 5 septembre 2022, la Cour de cassation fournit des arguments pour exonérer les avantages octroyés par la société mère de l’employeur belge des cotisations de sécurité sociale et du pécule de vacances. ¶

Frederic Brasseur

FONCTION Avocat de DLA Piper UK LLP

Laurent De Surgeloose

FONCTION Avocat de DLA Piper UK LLP

Laurent De Surgeloose et Frederic Brasseur

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RÉDACTEUR EN CHEF

François Weerts

ONT COLLABORÉ À CE NUMÉRO

texte: jo cobbaut / photo: karolina grabowski - pexels

L’Organisation internationale du Travail (OIT) a conclu que la loi sur la norme salariale est incompatible avec la liberté de négociation collective (convention 98 de l’OIT). En réalité, le Conseil d’administration de l’OIT a approuvé les conclusions du Comité de la liberté syndicale (CLS) au sujet de la plainte introduite contre la loi sur la norme salariale à l’initiative de la CSC avec le concours des deux autres syndicats belges. Fort de ces constats, le CLS a enjoint le gouvernement à «prendre les mesures nécessaires pour assurer que les partenaires sociaux puissent décider librement des critères sur lesquels baser leurs négociations sur les évolutions de salaires au niveau intersectoriel et des résultats desdites négociations».

«C'est une bombe déposée sous la loi sur la norme salariale», conclut la CSC dans un communiqué de presse. Cela dit, les conclusions du CLS ne sont pas juridiquement contraignantes, mais la composition tripartite de cet organe de contrôle et l’adoption des conclusions par le conseil d’administration de l’OIT – au sein duquel siège actuellement le gouvernement belge – donnent donne un poids considérable aux conclusions adoptées.

ET L'INDEXATION AUTOMATIQUE?

La FEB souligne que la décision de l'OIT se base sur la liberté de négociation collective. «Cette liberté ne concerne pas uniquement la loi sur la norme salariale, elle touche aussi l'indexation automatique des salaires» assure Peter Timmermans. Autrement dit, la recommandation de l'OIT affecte indirectement l'indexation.

L'indexation automatique des salaires enfreint-elle la liberté de négociation collective?

Une constatation qui ne ravit pas le ministre flamand de l'Emploi, Jo Brouns. Il n'est pas un partisan acharné de la liberté de négociation collective parce qu'elle induit la disparition de l'indexation automatique. «Une perspective qui ne m'enchante pas.»

De son côté, le ministre fédéral de l'Emploi, Pierre-Yves Dermagne (PS), a fait savoir que la norme salariale n'est pas intangible.

Lionel Barets, Annebeth Bels, Frederic Brasseur, Jo Cobbaut, Laurent De Surgeloose, Melanie De Vrieze, Kirsten Vanderplanken, Véronique Van Vlassealaer, Gert Verlinden, François Weerts, Sofie Willox.

PHOTOGRAPHIE

Thibaut Balcaen, Erinke Blokland, Wouter Van Vaerenbergh

TRADUCTIONS

François Weerts, Élan CONCEPTION GRAPHIQUE Oeyen en Winters info@oeyenenwinters.be

MISE EN PAGE

Tom Vanlaere IMPRESSION

L.capitan www.lcapitan.be

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«La loi sur la norme salariale est incompatible avec la liberté de négociation collective»

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