Vous avez raison de choisir un partenaire de conseil avec soin. Nos talentueux professionnels des ressources humaines sont prêts à vous aider : temporairement ou pour une plus longue période, pour des tâches opérationnelles ou pour de purs conseils. Vous ne savez pas encore exactement quelle sera la durée et le contenu du projet ? Nous serons heureux d'en discuter lors d'une réunion exploratoire.
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Inflation. Prix de l'éner gie. Difficulté de boucler les fins de mois pour de nombreux ménages. Im possibilité de la part de certaines entreprises de maintenir leur rentabili té. Sans jouer les cassandres, on peut prédire un hiver social aussi chaud qu'il sera glacé dans certains intérieurs. Le 9 novembre, une grève générale a d'ailleurs eu lieu pour pro tester contre le blocage de la norme salariale. Comment dans ces conditions maintenir un dialogue social de qualité? Pour Jean-Yves Verslype, avocat associé de Claeys & Engels, une chose est essentielle: installer envers et contre tout un climat de confiance. «Cela commence par oser briser les tabous, par éli miner les préjugés», nous a-t-il confié dans un récent entretien. «Certains responsables syndicaux estiment toujours par principe que l'employeur est l'ennemi. Ils estiment qu'en raison de l'inégalité des armes économiques, la lutte est la seule option possible. Du côté patronal aussi, et surtout dans les PME, les organisations syndicales sont considérées comme des ennemis ou, à tout le moins, des empêcheurs de tourner en rond.»
déplore vivement parce que les deux parties ont tout intérêt à éviter les conflits.» À commencer par l'entreprise qui court le risque d'être paralysée par des escarmouches à répétition.
Jean-Yves Verslype refuse cependant tout angélisme. «Le conflit est parfois inévitable. Et même, dans certains cas, souhaitable. Car il est dangereux d'acheter la paix sociale à n'importe quel prix, de démissionner de vant des demandes irréalistes de la part des partenaires sociaux.» Quand une délégation dépasse les bornes, il recommande d'adopter une riposte déterminée, franche. «Engrangez quelques succès, en justice par exemple, puis ouvrez la main. Vous aurez installé un rap port de force clair et vous pourrez vous ap puyer sur des relations équilibrées.»
L'avocat insiste sur une dernière chose: dans ces négociations stratégiques, la clé de la réussite est de se mettre dans la peau de l'autre partie. «L'empathie permet de comprendre le problè me et de trouver une solution satisfaisante.» ¶
Ces préjugés sont insupportables mais restent très répandus en Belgique. «Je le
Claeys & Engels s'est exprimé sur le sujet de la qualité des relations sociales lors de notre événe ment Hrdesign qui s'est déroulé le 24 novembre.
‘‘L'empathie permet de comprendre le problème pour le résoudre’’
Depuis bientôt 40 ans, nous aidons les individus et les organisations à se surpasser. Avec vous, nous construisent et développent le capital humain de votre organisation. On attire le talent le plus pertinent, dans quelque contexte que se soit, et guide vos candidats et vos employés dans leur développement et dans leur croissance afin qu’ils puissent donner le meilleur d’eux-mêmes. De plus, nos experts vous conseillent dans le domaine de la gestion des rémunérations et notre département R&D reconnu dans le monde entier développe en permanence des outils RH novateurs, avec lesquels vous pouvez prendre des décisions RH éclairées.
Présentez-nous votre défi RH et découvrez comment nous pouvons vous aider.
«Le public ne sait pas toujours que nous sommes une entreprise de haute technologie.» Hélène Boehlen, Flint Group
INSIDE
Lies Vercauteren, Johnson & Johnson CULTURE
Le groupe Flint se transforme SCIENCE Résistances et territoires
LA PANNE La GRH autrement
Operations
CAMILLE
Le paquebot devenu catamaran COCRÉATION Humanisez la numérisation
BIEN-ÊTRE
Tous en selle!
TABLE RONDE
Formation et guerre des talents
BIAIS Préjugés et erreurs de jugement
COLLIBRA Données et services à la carte
PENSION
Fisc et deuxième pilier
PSYCHOLOGIE L'intelligence relationnelle
JOHN BEAN TECHNOLOGIES
Internationaliser la GRH
DROIT ET EMPLOI
La chronique des avocats de DLA Piper
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«Une institution publique doit être ambitieuse.» Wim Jonckheere, La Panne
«Ouvrez votre académie d’entreprise aux autres.»
Paul Verschueren, Federgon
«Pour grandir, il faut sauter dans l'inconnu.»’
Le virus du voyage s’est emparé de notre famille il y a plusieurs années déjà. Juste avant la pandémie, j’ai vécu et travaillé à Dubaï pendant plusieurs années, accompagnée de mon mari et de mes deux enfants. La ville était le camp de base pour les contacts commerciaux au Moyen-Orient et en Afrique. Cette expérience d’expatriée en dehors de l’Europe a marqué un tournant dans ma carrière. Cet épisode m’a appris à regarder la vie sous un angle différent. Il a totalement changé la donne
Vous avez envie de voir le monde? Je conseille à tout le monde de le faire. Je n’ai pas convaincu mes enfants, je les ai enthousiasmés. Vous devez vivre ce processus de changement ensemble. La distance devient relative. Si vos proches vous manquent, organisez simplement un appel vidéo. La famille et les amis ne s’éloignent pas vraiment. Rassurez-vous, ce lien se rétablit.
Mon mari a suivi une formation de chef cuisinier et travaille désormais pour un traiteur international. Il a pris un congé sabbatique chez son employeur. Nous sommes tous les deux des épicuriens. Nous aimons partager notre passion pour la gastronomie avec d’autres amoureux de la bonne cuisine. Goûter, découvrir, profiter: c’est un mode de vie. Le Moyen-Orient est le théâtre d’un véritable festival culinaire qui met littéralement nos papilles en émoi
Maintenant que nous sommes à nouveau installés en Belgique, nous nous tournons plus souvent vers la cuisine internationale. J’ose opter pour les plats les moins conventionnels de la carte. Je revis ainsi les images, les saveurs et les odeurs colorées d’Istanbul, Beyrouth ou Casablanca. Lorsque nous cuisinons à la maison, nous mettons sur la table houmous, taboulé et baklava, pour la plus grande joie de nos amis.
Le dynamisme du Moyen-Orient me manque souvent. Nous avons vécu une expérience familiale inestimable à l’étranger, qui restera gravée à jamais dans notre mémoire. La diversité a trouvé en moi une ardente ambassadrice. J’ai vu à quel point de nombreux collègues du monde entier doivent se battre, sont incroyablement motivés, et apprécient ce que nous faisons les uns pour les autres. C’est ainsi que l’on passe outre les
Des amis et connaissances en provenance de tous les coins du monde ont déjà séjourné dans la chambre d’amis de notre maison campinoise. Nous trouvons cela enrichissant. Mon conseil? Pour grandir, il faut sauter dans l’inconnu. Explorer de nouveaux horizons, au sens propre comme au sens figuré. Il suffit de s’ouvrir et de rompre avec le mode de pensée traditionnel. Cela vous mènera beaucoup plus loin dans un monde qui change à un rythme effréné. ¶
À cause d'une succession de fusions et de rachats, la culture du groupe Flint est loin d'être homogène. C'est à Hélène Boehlen , toute nouvelle DRH, de rassembler les troupes sous un même étendard. Un défi, avoue-t-elle. «Notre approche ne peut pas être angélique, nous restons une entreprise technologique.»
Quelle est la stratégie de votre entreprise?
Hélène Boehlen: «Le groupe Flint s'efforce d'être le meilleur fournisseur des imprimeurs et des fabricants d'emballage. Dans la plupart des segments, nous sommes leaders du marché et nous voulons le rester. Notre straté gie vise à continuer à progresser dans ces différents seg ments, notamment en misant sur l'innovation continue. Mais nous voulons aussi grandir en rachetant des concur rents et en optimalisant certains processus. En Belgique, le groupe Flint est surtout connu parce qu'il possède Xei kon, un fabricant mondialement réputé de solutions d'im pression numériques. L'entreprise, située à Lier, est très technologique et abrite un grand département de R&D. Aujourd'hui, la culture est devenue un élément central de notre stratégie. Le management a compris l'importance de disposer d'une culture d'entreprise homogène pour conserver le personnel.»
Mener à bien cette transformation culturelle est l'une de vos tâches principales…
Hélène Boehlen: «Oui. Ces dernières années, j'étais DRH de Xeikon, la division numérique de Flint Group Digital. Je m'y suis investie activement dans la culture. Mais com ment faire pour que des équipes internationales soient intégrées dans une culture unifiée alors même qu'elles travaillent très loin du siège central? La réponse? Nous
devons nous recentrer sur nos salariés. Que veulent-ils? Pour le savoir, nous avons participé à l'enquête The Great Place to work afin de découvrir ce que nous devons chan ger de façon urgente. Première préoccupation révélée par cette étude: la communication. Nous avons dès lors lancé une plateforme spéciale, Xeikon On, pour tous les collaborateurs dans tous les pays. Nous progressons aussi dans les domaines de la gestion des talents et du bienêtre. Attention, nos collaborateurs sont très orientés sur la technologie, nous devons éviter l'angélisme.»
Comment allez-vous faire pour créer une identité culturelle commune?
Hélène Boehlen: «Nous abordons cette transformation comme un vrai projet. Notre première étape a été de dé finir une mission – We bring colour to the world – puis de formuler des valeurs essentielles (Accountable, Colla borative, Trustworthy, Sustainable). Nous voulons avant tout que les salariés se sentent chez eux dans l'entreprise. Nous allons nous occuper beaucoup plus sérieusement de la gestion des talents au niveau du groupe. Nous perdons parfois des professionnels de valeur parce qu'ils ne se rendent pas compte qu'ils ont des opportunités dans une autre division ou dans un autre pays. Mon objectif est de favoriser la mobilité interne, ce qui est essentiel pour conserver les connaissances. Quoi qu'il en soit, il n'est
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Le groupe Flint opère au niveau mondial et compte environ 5.600 salariés dans 50 pays. Son chiffre d'affaires atteint 1,5 milliard d'euros. Il veut être le fournisseur global des imprimeurs et des fabricants d'emballages. L'entreprise est le résultat d'une longue série de fusions et de rachats. Xeikon, sa division numérique, est établie à Lier. Trois cents personnes y travaillent dont une centaine dans le département de R&D. L'innovation est le moteur de cette société. Son agilité est l'un de ses atouts pour résister à ses concurrents de taille plus imposante et pour conserver sa position de leader du marché.
ID Hélène Boehlen — FONCTION HR Strategy & Operations Director, Flint Group
pas simple de donner une dimension globale à ce projet culturel. Mobiliser six mille salariés dans le monde entier, c'est une autre histoire que d'intervenir auprès de trois cents personnes, comme je le faisais chez Xeikon. Une enquête pourra être utile en Belgique mais ce ne sera pas nécessairement le cas dans d'autres continents. En Asie, par exemple, les salariés sont toujours satisfaits de leur employeur alors qu'aux États-Unis, ils vous balanceront quatre pages de commentaires. En conséquence, on ne peut pas utiliser partout la même recette. Il nous faut des ambassadeurs régionaux qui connaissent les besoins lo caux. Je me suis aussi très vite rendu compte que la GRH ne peut pas changer la culture à elle seule. Le plus grand défi pour ce genre de transformations, c'est de trouver des sponsors et des ambassadeurs.»
Quelles sont vos priorités?
Hélène Boehlen: «La première est de mettre en place un processus de recrutement uniforme au niveau du groupe. Chez Xeikon, par exemple, nous avons créé un programme d'accueil et d'intégration sans papier, ce qui n'est pas encore le cas dans de nombreux pays. Je sou haite aussi approfondir la numérisation de la gestion des talents afin de documenter le parcours de chacun. Enfin, je veux remettre de l'ordre dans les données maîtres de notre centre de services partagés en Pologne. Les fonda mentaux de notre GRH doivent être impeccables pour pouvoir avancer. Nous avons beau imaginer de magni fiques projets culturels, si le paiement des salaires n'est pas irréprochable, nous ne récolterons que des frustra tions. Ces données doivent être justes. Les chiffres ont toujours été importants pour moi.»
Est-ce dû à votre passé financier?
Hélène Boehlen: «Probablement. J'ai une formation fi nancière mais je suis arrivée par hasard dans la GRH en acceptant mon premier emploi dans le recrutement. J'ai ensuite exercé plusieurs fonctions où les données étaient capitales, mais toujours dans la GRH. Je suis passée par la gestion des salaires, les avantages extralégaux, les bud gets. Quand j'ai changé de job, c'était toujours pour dé couvrir une nouvelle facette de ce métier. Je suis plutôt généraliste. C'est ce que j'apprécie dans la GRH, les com pétences douces ont leur importance, les chiffres aussi. Même un programme culturel exige une budgétisation et un suivi de projet rigoureux. Si vous vous contentez de dire que les salariés se sentiront mieux demain, vous n'obtiendrez aucun financement. Il en ira tout autrement
si vous êtes capable de prouver, chiffres à l'appui, que l'entreprise pourra conserver plus de travailleurs et plus de connaissances. Les dimensions humaines et financières de la GRH sont essentielles.»
Dans quelle mesure souffrez-vous de la pénurie de main-d'œuvre?
Hélène Boehlen: «Trouver des profils techniques hau tement qualifiés n'est pas simple. En Belgique, l'équipe de R&D de Xeikon emploie plus de cent spécialistes en électronique, mécanique et logiciels. Les attirer est une chose, les retenir en est une autre. Comme d'autres so ciétés, nous connaissons un taux élevé de démissions aux États-Unis: certains salariés ont envie de faire autre chose après la pandémie ou veulent travailler de façon plus flexible. Dans notre pays, nous voulons mieux faire connaître notre entreprise: les gens ne savent pas toujours que nous sommes une entreprise de haute technologie. Nous projetons dès lors de participer à plus de salons pro fessionnels et si possible, d'encadrer plus de thèses. Enfin, nous avons organisé récemment des journées de l'inno vation. Cet événement inspirant est susceptible d'attirer de jeunes diplômés mais donne aussi beaucoup d'énergie à nos collaborateurs. À cet égard, nous avons créé une sorte de bourse qui leur permet d'échanger des idées et des projets.»
Quels sont vos plus grands défis? Hélène Boehlen: «Le saut numérique en est un. La diver sité et l'inclusion sont également prépondérantes. Ainsi, la direction est toujours composée d'hommes unique ment. J'ajoute le développement du leadership. Enfin, les individus veulent être maîtres de leur carrière. Nous voulons mieux les accompagner. Au lieu de les interroger sur leurs projets à cinq ans, nous leur demandons com ment ils pensent que notre entreprise pourra les aider à atteindre leur objectif. Il est fantastique de voir à quel point ils sont ambitieux, mais cela demande une tout autre approche.»
Quand serez-vous satisfaite? Hélène Boehlen: «Quand nos collaborateurs se sentiront réunis sous le même étendard. Quand aussi la collégialité entre les différents départements sera une réalité et nos processus seront automatisés et simplifiés. La GRH sera alors moins bureaucratique et nous pourrons consacrer plus de temps à des entretiens de qualité et à l'accompa gnement de nos collaborateurs.» ¶
«Le public ne sait pas toujours que nous sommes une entreprise de haute technologie.»
Lors de notre événement HRTech 2022, plusieurs intervenants ont plaidé en faveur de la publication du salaire proposé dans les offres d'emploi. Une méthode qui augmente considérablement le nombre de candidats.
«Une annonce qui mentionne la rémunération proposée obtient 52% de réponses en plus», assure Sara Cauwenbergh (Indeed). Andrew Simmonds (Profile Group) confirme cet effet positif. Il souligne qu'au RoyaumeUni, c'est une pratique habituelle. «Tôt ou tard, vous devrez aborder le problème du salaire. Autant le faire d'entrée de jeu et en retirer tous les fruits le plus vite possible.»
En Belgique, 10% seulement des entreprises belges mentionneraient le salaire. Dans des pays comme les Pays-Bas, la France et l'Allemagne, ce chiffre dépasserait 50%. Une récente enquête d'Indeed montre aussi que l'espoir d'obtenir une rémunération plus intéressante est l'une des raisons qui poussent quelqu'un à changer de travail. Une motivation qui intervient dans 55% des cas. Viennent ensuite la localisation de l'emploi (40%) et l'équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle (38%).
Il semblerait logique que les entreprises répondent aux attentes des candidats. Pourtant, ce n'est pas toujours le cas. Un exemple: de nombreux employeurs restent vagues sur les possibilités de télétravailler. Selon Indeed, pas moins de
72% des travailleurs de la connaissance se prononcent en faveur du travail hybride. Indeed et Profile Group insistent sur l'importance de la clarté et de la transparence dans le processus de recrutement, pas seulement à propos de la rémunération et du télétravail. Andrew Simmonds: «De nombreux candidats abandonnent en cours de route parce qu'ils ne voient pas très bien ce que sera la prochaine étape dans le parcours de candidature.»
Sara Cauwenbergh le confirme: «Les candidats doivent s'adapter à des procédures, à des structures et à des instruments de mesure qui ne font que compliquer le processus de sélection. Avec une conséquence: le découragement des recrues potentielles.»
Sara Cauwenbergh, Indeed
Sara Cauwenbergh rappelle que nous sommes (encore) dans une situation où il y a plus d'offres d'emploi que de candidats. «La guerre des talents est terminée. Ce sont les talents qui l'ont gagnée. Les candidats ont le choix et les entreprises doivent corriger leurs procédures. Mais elles ont encore du chemin à faire.»
C'est ce que pense aussi Andrew Simmonds. «Les vieux processus de sélection des organisations sont conçus pour faciliter la vie des recruteurs. Ils veulent aller le plus vite possible. Une approche adaptée quand il y a beaucoup de candidats et peu de fonctions vacantes. Mais aujourd'hui, il est temps de se débarrasser de ces procédures et d'adapter les opérations de recrutement aux exigences des candidats.» ¶
«Les candidats doivent s'adapter à des procédures et à des structures qui compliquent la sélection. Avec une conséquence: le découragement des recrues potentielles.»
Jusqu'à la fin de cette année, commander une plug-in hybride reste particulièrement avantageux. En effet, à partir du 1er janvier 2023, un certain nombre de changements limiteront les avantages fiscaux actuels: il est donc important de prendre une décision rapidement. Et pour faciliter votre choix, n'hésitez pas à faire la comparaison avec d'autres motorisations sur la base du coût total de possession (TCO).
Pour faire le bon choix en tant que gestionnaire de flotte professionnelle, il est essentiel de prendre en compte le coût total de possession (TCO). Celui-ci donne un aperçu de l'ensemble des coûts à long terme, en tenant compte de différents paramètres : coûts du carburant et/ou de la recharge, entretien, assurance, contribution de solidarité CO2. Sans oublier la déductibilité fiscale, qui est susceptible de changer à partir de l'année prochaine.
Au 1er janvier 2023, la déductibilité des frais de carburant pour les combustibles fossiles sera plafonnée à 50% pour les voitures commandées à partir de cette date. Cette mesure concerne donc principalement les voitures diesel et à essence, mais aussi les plug-in hybrides pour les
trajets effectués uniquement avec le moteur thermique.
Cependant, commander un véhicule plug-in hybride reste intéressant jusqu'au 30 juin 2023. Tout d'abord, cela donne aux entreprises plus de souplesse et de temps pour installer leur infrastructure de recharge. De plus, les plug-in hybrides ont généralement un délai de livraison plus court que les voitures 100 % électriques. Enfin, ceux qui roulent principalement à l'électricité avec leur plug-in hybride ressentiront beaucoup moins la modification fiscale susmentionnée.
La grande révolution fiscale arrive à partir de juillet. Pour les voitures diesel et à essence
- ainsi que les plug-in hybridescommandées entre le 1er juillet 2023 et le 31 décembre 2025, la déductibilité maximale diminuera progressivement de 25% par an à partir de 2025. Ainsi, une voiture sans émission sera déductible au maximum à 75% en 2025, à 50% en 2026, à 25% en 2027 et plus du tout à partir de 2028. Les véhicules électriques connaîtront également une réduction de la déductibilité fiscale à partir de 2027, mais de façon plus modérée et stabilisée à 67,5% en 2031.
considère le coût total de possession, une voiture 100% électrique n'est pas forcément plus onéreuse qu'une voiture plug-in hybride, moins chère à première vue, ou même qu'une voiture à combustible fossile.
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Les résistances apparaissent quand quelqu'un pénètre sur notre territoire. Là, nous nous sentons en sécurité. De là, nous tirons une partie de notre identité. Quand vous regardez une situation sous ce prisme, que vous présentez un but commun et que vous n'envahissez pas la totalité du territoire de l'autre, vous maîtriserez mieux les résistances.
J'aime cultiver des fleurs. Pour moi, un rosier qui s'épanouit est un spectacle magnifique. Comme les tulipes qui sortent de terre. Mais je ne suis pas particulièrement douée en la matière. Beaucoup de mes semis ne donnent jamais rien. Quand mon mari m'a proposé d'engager quelqu'un pour m'aider à m'occuper du jardin, je me suis mise en colère. Pourquoi aurais-je besoin d'aide? Ces roses en été et ces tulipes en hiver n'étaient pas assez belles pour lui? Il n'a rien compris. «Pourquoi le prends-tu comme ça?», m'a-t-il dit. «Ce que nous voulons tous les deux, c'est un beau jardin, non?»
En fait, ce qu'il a fait, c'est entrer sur mon territoire. Le mot territoire
a une connotation négative mais au sens propre, il s'agit d'un domaine que nous trouvons essentiel, où nous nous sentons en sécurité et dont nous tirons une partie de notre identité (Van der Vurst, 2019). Je suis contente de mes fleurs, elles me font penser au jardin de ma grand-mère dans mon enfance, qui regorgeait de pétunias. J'ajoute que dans ma famille, ce sont traditionnellement les femmes qui mettent les mains dans la terre des plates-bandes.
Quand quelqu'un entre sur notre territoire, nous allons commencer par le défendre (Van der Vurst, 2019). Nous résistons en nous braquant ou simplement, en évitant le sujet. J'ai été deux fois en retard – et je l'ai fait plutôt exprès – au rendez-vous que mon
mari avait fixé à deux jardiniers professionnels. Et ces prospectus de sociétés de jardinage que l'on mettait stratégiquement sous mon nez? Je les ai jetés dans la poubelle papier.
Quelle est alors la bonne manière de s'aventurer sur le territoire de l'autre? Quand vous le faites en lui présentant un objectif commun et que vous n'envahissez pas la totalité de son territoire, vous rencontrerez une moins grande résistance. Si mon mari m'avait parlé du plaisir d'avoir un jardin toujours en fleur et qu'il m'avait promis que j'aurais mon mot à dire sur le choix des plantations, ma réaction aurait été moins agressive et je me serais sans doute montrée plus coopérative.
Kathleen Vangronsvelt FONCTION Professeure en psychologie des organisations, Antwerp Management School
En abordant les résistances par le prisme du territoire, on peut mieux comprendre le problème. Pensons au responsable RH qui continue à imprimer les documents venus de l'intranet pour les donner aux salariés. Et ceci, malgré le temps qu'il économiserait s'il se contentait de leur expliquer où trouver ces informations. Mais aider personnellement les salariés est peut-être très important pour lui. Cela constitue sans doute une part fondamentale de son identité professionnelle.
Autre exemple, le département informatique qui n'est pas du tout content du nouveau système CRM haut de gamme que l'entreprise vient d'acheter. Où est l’obstacle? Ce nouveau système a résolu
automatiquement de nombreux problèmes qui permettaient justement aux informaticiens de se sentir utiles dans l'organisation. Il peut aussi limiter leur liberté de créer de nouvelles solutions. Ou peut-être ne se sentent-ils pas en sécurité à devoir utiliser un système aussi moderne.
Quand vous comprenez pourquoi un individu entre en résistance, vous pouvez réfléchir à ses motivations. Quels sont les besoins qui sont satisfaits quand il conserve son territoire? Quand vous le savez, vous pouvez proposer un récit qui insiste sur un objectif commun et qui lui permet de conserver une partie de son territoire. Au DRH amateur de papier, vous pouvez lui conseiller de s'appuyer davantage sur l'intranet, ce qui lui permettra de libérer du temps pour répondre personnellement à des questions plus complexes des salariés. Quant
au département informatique, vous pourrez le convaincre de se décharger de tâches fastidieuses. De nouveau, les informaticiens auront plus de temps pour chercher des solutions créatives en faveur des clients de l'entreprise. ¶
Van der Vurst, J. (2019).
Stakeholdering: Diplomatic Skills for Successful Projects. Lannoo Publishers.
Le directeur général de la commune de La Panne, Wim Jonckheere , a lancé une nouvelle politique RH, basée sur l'idée que l'on peut s'y prendre différemment. Un an et demi plus tard, il revient sur les progrès enregistrés, avec son DRH, Grégory Brunin
«Une institution publique doit être ambitieuse. Nous donnons à nos travailleurs une grande marge de manœuvre.»
Wim Jonckheere
Comment avez-vous abordé votre mission de directeur général de la commune de La Panne?
Wim Jonckheere: «Il y a deux ans, j'ai quitté mes fonctions de directeur général de KBC pour entrer dans cette commune balnéaire. Dans son plan pluriannuel, la commune veut mettre en place une organisation moderne, orientée vers les usagers, dans laquelle ses collaborateurs puissent se sentir bien. Elle délègue tout ce qui concerne l'organisation et la politique du personnel à son directeur général, ce qui est plutôt rare en Flandre. J'ai d'abord rencontré mes collaborateurs pour leur demander ce qu'ils feraient à ma place. J'ai ensuite conçu une vision de l'organisation et de la politique du personnel qui s'ap puie sur l'idée que les travailleurs doivent recevoir autonomie et liberté. Les individus sont les mieux placés pour réfléchir à la manière dont ils peuvent améliorer les choses.»
Votre vision s'articule sur l'idée que l'on peut s'y prendre autrement. Qu'est-ce que cela veut dire?
Wim Jonckheere: «Ma nouvelle approche s'est traduite par un programme de transformation RH, basé sur la certi tude que nous pouvons faire les choses différemment. Une institution publique doit être ambitieuse. Nous donnons à nos travailleurs une grande marge de manœuvre et nous leur procurons le soutien de coachs.»
Qu'est-ce que votre approche signifie concrètement pour La Panne?
Wim Jonckheere: «Quand je suis arrivé, j'ai découvert une gouvernance éparpillée et aucune approche uniforme dans la communication. J'ai décidé de reposer l'organisation sur quatre piliers. Le premier est la direction du soutien in terne, qui comprend notamment la GRH et qui est chargée d'aider les trois autres directions (hommes, espace, recréer et entreprendre) à faire leur travail. Chaque direction est composée de quatre responsables d'équipe. C'est notre 4x4. La communication est rapide et structurée, l'informa tion passe en souplesse à nos trois cents salariés.»
Quelles conséquences pour la GRH?
Wim Jonckheere: «Notre approche a plusieurs consé quences pratiques. Pour commencer, nous avons installé un système de communication qui permet à chacun d'être au courant de ce qui se passe. Il augmente l'implication de nos collaborateurs et leur donne rapidement les informations né cessaires. Cet outil est popularisé par le biais de techcafés. J'ajoute que ce sont les directeurs qui prennent les décisions concernant les carrières. Grâce à la concertation entre eux,
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Directeur général de la commune de La Panne
les travailleurs peuvent être mutés dans d'autres équipes. Nous encourageons vivement les mutations internes pour que les individus préservent leur employabilité à long terme. Grâce à un entretien de fonctionnement annuel, l'idée de plan de carrière reste vivante. De cette manière, personne ne restera au même poste pendant quarante ans s'il ne le souhaite pas.»
Comment cela se traduit-il concrètement?
Wim Jonckheere: «Avec mon nouveau DRH, Grégory Brunin, nous mettons en œuvre notre vision en nous aidant de plusieurs instruments. Grâce aux entretiens de fonction nement et aux offres d'emploi internes, les salariés avancent dans notre organisation. Par le biais d'une plateforme spé ciale, nous informons tout le monde des progrès de nos projets. Nous avons d'ailleurs engagé un Program Mana ger pour ce faire. Nous organisons régulièrement des fêtes du personnel pour que chacun fasse connaissance. Nous affichons également des posters reprenant des visages de l'équipe de La Panne. J'invite tous les quinze jours un groupe de collègues pour prendre un petit-déjeuner ensemble. Je leur demande quelles seraient leurs priorités s'ils étaient à ma place. Ces individus apprennent à mieux se connaître: un membre du service de nettoyage peut s'asseoir à côté d'un ingénieur.»
Vous avez aussi une approche particulière en matière de formation.
Grégory Brunin: «Nous privilégions les sessions sur site. Nous donnons nous-mêmes beaucoup de forma tions. C'est assez unique, mais nous pouvons ainsi réa gir rapidement et mieux transmettre notre vision. Nous apprenons à nos collaborateurs à donner et à recevoir un feed-back, indépendamment de leur position dans la hiérarchie. Nous investissons dans nos leaders et nous leur apprenons à mener des entretiens de fonctionne ment. Le département RH accompagne lui-même les équipes et leur enseigne à traiter les conflits. Nous leur apprenons à comprendre la dynamique de groupe, nous fixons des objectifs communs, nous les responsabilisons et nous les laissons réfléchir aux actions et aux solutions possibles.»
Vous avez d'autres exemples de votre approche? Grégory Brunin: «Nous avons récemment mis au point une vision sur le leadership: lead yourself, lead your team
and lead your business. En ce qui concerne le recrutement, nous rencontrons les personnes intéressées avant même qu'elles ne posent leur candidature, ce qui nous donne un coup d'avance. Ou bien l'envie d'entrer chez nous grandit encore ou bien le courant ne passe pas et nous ne perdons pas de temps. Notre marque d'employeur, nous la défen dons en prospectant les écoles, en proposant des stages et en apprenant aux étudiants à poser leur candidature. Soutenus par notre nouveau style, nous voulons faire de la commune une marque d'employeur forte. Par ailleurs, nos collaborateurs vont visiter de grandes communes, comme Bruges, pour s'inspirer de leurs meilleures pratiques via des stages ou des entretiens. Nous discutons de notre ap proche avec d'autres collègues RH afin de nous renforcer mutuellement.»
Y a-t-il un revers à la médaille?
Wim Jonckheere: «Oui, bien sûr. Nous avons mis au point un programme d'accompagnement avec nos partenaires sociaux. Nos collaborateurs peuvent en bénéficier quand ils ont des difficultés ou qu'ils fonctionnent de manière insuffisante. Nous espérons qu'ils résolvent leur problème mais si ce n'est pas le cas, il faut alors prendre congé. Nous collaborons avec nos partenaires sociaux qui croient dans notre nouvelle approche. Ils demandent à juste titre de notre part une grande équité, mais ils sont de vrais partenaires.»
Quelles sont vos conclusions un an et demi après avoir lancé ce projet?
Wim Jonckheere: «Je constate que notre organisation s'oriente dans la bonne direction, même si nos succès restent fragiles. Nous travaillons vite et avec soin pour nos clients, mais nous pouvons devenir plus proactifs. En travaillant sur notre marque La Panne, nous attirons au jourd'hui des profils qui nous échappaient il y a quelque temps encore. Les étudiants et nos collaborateurs sont fiers de travailler chez nous. Nous recevons des feed-backs po sitifs. Je pense que 30% de nos collaborateurs adhèrent entièrement à notre projet. Un sur cinq demeure récalci trant. Nous avons du pain sur la planche, notamment dans le domaine des processus. Notre expertise doit être de haut niveau, nous devons la mettre en œuvre rapidement. Nous sommes convaincus que les administrations communales peuvent faire partie des employeurs les plus attrayants, malgré les nombreux défis qui se posent à elles, comme les fusions éventuelles, la guerre des talents, la numérisation et l'intérêt sociétal qui ne cesse de gagner en importance.» ¶
de formations. C'est assez unique, mais nous pouvons ainsi mieux transmettre notre vision.»
Grégory Brunin
«Nous donnons nous-mêmes beaucoup
L'homme d'affaires brésilien Ricardo Semler pense que les entreprises deviendraient meilleures si elles transféraient le pouvoir aux salariés. «Faites-leur confiance, laissezles choisir leurs horaires, leur rémunération, leurs collègues et leur chef direct.»
Pendant quatre décennies, Ricardo Semler a dirigé son entreprise en appliquant les principes de la démocratie industrielle. Laisser les travailleurs choisir leurs horaires, leur rémunération, leurs collègues et leur chef direct: la recette du chaos? Pas du tout! Cette usine classique est devenue un collectif animé par l'esprit démocratique. Les salariés y partagent les responsabilités et l'autorité sur leur lieu de travail.
«Débarrassez-vous des structures, des processus et des flux qui ne se traduisent pas par un surcroît d'efficience», a affirmé Ricardo Semler lors d'un congrès récent à Anvers (Happiness@Work). «Ce sont des obstacles que les entreprises maintiennent en place pour garder le pouvoir sur leurs employés et les contrôler. D'où tirons-nous l'idée que nous avons besoin de règles et de règlements? Donnez aux salariés la liberté de décider où et pendant combien de temps ils vont travailler. Que ce soit le samedi ou le soir ne devrait pas poser de problème.»
Semco Style Institution, la société de Ricardo Semler, ne vérifie plus depuis longtemps si ses employés travaillent suffisamment. «Nous les évaluons sur la réalisation de leurs objectifs. À un certain moment, nous ne nous sommes plus mêlés des rémunérations. Si les travailleurs savent ce que chacun gagne et quels sont nos bénéfices, ils sont
parfaitement en mesure de décider de ce que doit être leur salaire. Quand vous êtes autonome et que l'on vous fait confiance, vous acceptez plus volontiers de prendre vos responsabilités.»
Ricardo Semler laisse aux salariés le soin de désigner leur chef direct. «Ceux qui le désirent parlent avec les candidats. Ils écrivent ensuite sur un papier le nom de la personne qu'ils voudraient voir devenir leur patron. Et nous prenons celui qui a eu le plus de suffrages. Les salariés jugent qui est compétent et qui tient suffisamment compte de leurs besoins. Cela fonctionne bien. Même avec 5.000 employés. Leur intuition a plus de valeur que l’examen technique des candidatures lors du premier tour de la sélection.»
La transparence est une priorité. «Il n'y a rien que nous ne partageons pas. Une entreprise transparente doit entretenir moins de processus pour informer tout le monde. Nous perdons moins de temps dans les petits jeux politiques qui consomment énormément d'énergie. Et tant que vous êtes parfaitement transparent, vous nourrissez un sentiment de confiance.»
L'idée de hiérarchie – selon laquelle les gens ont besoin de leadership et que ceux qui sont au-dessus d'eux sont ceux qui décident – est difficile à éliminer. «Nous pensons au plus profond de nous que les salariés ont du mal à se défaire de cette conception. Dans les grandes décisions, ils font toujours un pas de côté parce qu'ils ont le sentiment que ce n'est pas à eux de les prendre.» ¶
Camille, la caisse d'allocations familiales d'UCM, navigue par gros temps. Pas de port où s’abriter, pas de refuge sûr. Elle doit être capable de changer de cap à tout moment. Alors, pour surmonter les déferlantes, le paquebot a décidé de se faire catamaran. Une transformation impossible sans l'implication de son personnel. texte: françois weerts
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Le secteur est constitué de quatre caisses privées et d'une caisse publique. Elles s'occupent du versement des allocations familiales à plus de 900.000 enfants. Camille s'occupe de 185.000 enfants, ce qui en fait la deuxième caisse privée.
D'abord, un peu de contexte. La sixième réforme de l'État a régionalisé les allocations familiales. Elle a introduit en même temps la faculté pour chaque famille de choisir sa caisse. Un choix qui n'existait pas auparavant. «Pour notre secteur, cette régionalisation a été un vrai raz-de-marée», se souvient Vincent Édart, directeur général de Camille, la caisse d'allocations familiales du Groupe UCM. «Du jour au lendemain, nous nous sommes retrouvés dans un environnement mouvant, obligés d'aller capter les familles et de les fidéliser.»
Il y a quelques années, quand UCM emportait le marché dans une entreprise, Camille était
automatiquement dans la boucle. Pour affilier des dizaines de familles, une seule signature suffisait, celle du DRH du client. «Aujourd'hui, nous devons les obtenir une par une», explique Luc Salfi, responsable des services de support de Camille. «Nous avons donc dû apprendre le marketing, discipline que nous ne pratiquions pas.»
S'y ajoute une limite technique: le secteur évolue dans le cadre d'une enveloppe budgétaire fermée. Autrement dit, quand Camille gagne 1% de parts de marché, ses compétiteurs voient leur subvention diminuer d'autant. Ce qui induit naturellement une certaine agressivité commerciale.
«Nous devions abandonner le modèle du paquebot pour nous transformer en catamaran.»
Nathalie Balty, HR Business Partner de Camille«Nous faisons le point tous les quatre mois. Nous avançons pas à pas, sans perdre de vue l'objectif final, sans nous noyer sous l'ampleur de la tâche.»
Gaëtan Didderen, manager de Camille
La première réaction de la caisse a été d'organiser un exercice d'intelligence collective avec l’équipe de management pour mettre la riposte au point. «Nous devions modifier nos modes de pensée, abandonner le modèle du paquebot pour nous transformer en catamaran», souligne Nathalie Balty, HR Business Partner de la caisse. Quatre axes d'action ont été identifiés: l’équilibre budgétaire, l'efficience, le marketing et le travail commercial, puis la sérénité.
Mais très vite, l'exercice s'est révélé décevant. «Nous nous sentions coincés dans ce que nous connaissons le mieux, c'est-à-dire le respect rigoureux de la loi, des normes et des contraintes administratives», confirme Vincent Édart. «Au fond, les familles n'étaient pas au centre de notre réflexion. Nous restions obnubilés par notre organisation.
Où était notre valeur ajoutée? Où était notre proposition de valeur?» La conclusion s'imposait: il fallait faire évoluer la culture de Camille, apprendre l'agilité. Ce qui n'était pas son point fort. La caisse a dès lors fait appel à Convidencia, un cabinet de conseils, pour l'accompagner dans sa mutation.
Quand il s'est plongé dans le projet, Lionel Barets, fondateur de Convidencia, a découvert des esquisses de plans, de stratégies, d'axes à suivre. «En réalité, cette vision restait très opérationnelle. Il manquait une pensée stratégique qui tienne compte de l'incertitude de la situation. Il fallait partir de ce qui avait été fait mais en recadrant ces travaux dans une perspective plus large. J'ai alors proposé de mettre en œuvre un plan par étape, pour avancer de façon très graduelle.»
En effet, dans ce genre de projet, l'organisation bute souvent sur un problème: le résultat que l'on recherche s’apparente à une montagne insurmontable. Avec le risque de baisser les bras devant l'obstacle. «Nous avons préféré découper le mammouth en tranches comestibles», affirme Nathalie Balty. «Nous avons créé un backlog pour nos quatre axes stratégiques que nous avons scindés en blocs de quatre mois. Nous pouvons donc avancer pas à pas en vérifiant que nous créons de la valeur à chaque étape.»
Le backlog est une notion issue de l'informatique. Il s'agit d'une liste qui hiérarchise les fonctionnalités à améliorer dans le cadre d'un projet.
Gaëtan Didderen, manager de Camille: «Grâce à ces objectifs intermédiaires, nous faisons le point tous les quatre mois sur ce que nous avons réalisé. Nous avançons pas à pas, sans perdre de vue l'objectif final, sans nous noyer sous l'ampleur de la tâche.»
La méthode reste très structurée tout en demeurant agile. «Nous avons des réunions de planification, de pilotage, d'analyse basée sur des KPI, le tout basé sur des itérations», précise Nathalie Balty. «Nous avançons, nous faisons le point, nous corrigeons le tir et nous continuons.»
La création du backlog a demandé beaucoup de tâtonnements. «Nous sommes très vite parvenus à un fichier Excel ingérable, qui ne ressemblait à rien», soupire Luc Salfi, responsable des services de support de Camille. «Grâce à nos informaticiens, nous avons réussi peu à peu à rendre l'ensemble plus clair, plus opérationnel. Mais cela a pris du temps.»
«Dans tout ce que nous entreprenions, nous visions la perfection», reprend Gaëtan Didderen. «Nous mettions un point d'honneur à imaginer les meilleures solutions. Quand nous y parvenions, la situation avait changé. Il fallait tout recommencer.»
Vincent Édart le confirme: «Auparavant, nous terminions un projet quand il était parfait à 100%. Cette rigueur constituait un frein. Nous faisions bien les choses, c'est vrai. Aujourd'hui, l'objectif est de les faire mieux. Nous sommes passés de la culture du bien-faire à celle du mieux-faire. Avec une question en corollaire: d'accord, nous faisons bien les choses, mais faisons-nous les bonnes choses?»
Un exemple de la nouvelle approche? L'équilibre budgétaire que Camille doit respecter. Il
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Soixante managers d'UCM, la maison mère de Camille, suivent actuellement des formations pour découvrir le mode de fonctionnement particulier de la caisse d'allocations familiales. «Ici aussi», confie Lionel Barets, «le projet est de transformer le paquebot en un navire plus maniable, plus réactif, plus rapide. Pour y parvenir, des responsables de Camille sont étroitement associés à ce programme de formation. Ils guident les managers d'UCM et les inspirent dans leur parcours.»
s'agit de contrer l'effet du risque de réduction des subventions tout en dégageant des moyens pour continuer à investir. Comment faire? «Notamment en réduisant nos frais de fonctionnement», explique Luc Salfi. «Ce grand objectif est divisé en objectifs intermédiaires, par exemple nous diminuons les envois postaux, ce qui réclame d'organiser l’expédition d’e-mails, la création de PDF, etc. Un objectif qui implique notamment le service informatique. Tous les quatre mois, et jusqu'à la fin de l'exercice, nous faisons le point, nous analysons nos avancées, nos succès, les ratés éventuels.»
«Cette méthode du pas-à-pas ouvre le droit à l'erreur», se réjouit Vincent Édart. «En effet, si vous avez un plan à cinq ans et que vous vous rendez compte que vous avez fait fausse route, c'est la catastrophe. En revanche, avec nos étapes de quatre mois, il est toujours temps de corriger le tir. En fait, en fonction de l'évolution de la conjoncture,
nous pourrons nous orienter vers la droite ou vers la gauche, aller droit devant ou nous arrêter. Bien sûr, le personnel ne comprend pas toujours cette façon de procéder. Nous lui avons dit de prendre telle direction et maintenant, nous changeons? Il faut donc beaucoup de transparence et communiquer énormément.»
L'évolution de l'organisation réclame de gros efforts de formation. «Nous avons prévu un coaching individuel pour Vincent Édart afin de l'aider à apprendre à piloter cette nouvelle gouvernance», indique Nathalie Balty. «En parallèle, les directeurs, les managers et les chefs d'équipe suivent également un parcours d'apprentissage. Ils sont formés en permanence depuis deux ans.»
Dans les formations comme dans son fonctionnement global, Camille ne suit pas de plan rigide. «Nous
«Nous sommes passés de la culture du bienfaire à celle du mieux-faire. Avec une question en corollaire: faisonsnous les bonnes choses?»
Vincent Édart, directeur général de Camille
«Nous avons créé une équipe d'agents du changement, les changels, des personnalités positives qui permettent de diffuser les bons messages.»
Élodie Charles, manager de district de Camille
nous adaptons aux circonstances, pas au plan», continue Nathalie Balty. «Ainsi, lors du confinement, nous avons pu rapidement aider les managers à gérer les émotions de leurs équipiers. Bref, notre parcours suit l'évolution de nos besoins.»
Cette faculté de se libérer du plan, cette capacité d'adaptation, est l'un des premiers résultats de la transformation de Camille. «Nous tenions une réunion de management au moment de l'invasion de l'Ukraine par la Russie», se rappelle Vincent Édart. «Nous avons vu l'opportunité de nous adresser aux familles de réfugiés qui, elles aussi, ont droit aux allocations. Auparavant, la langue, les formalités administratives nous auraient paralysés. Mais nous avons foncé, nous nous sommes débrouillés. Nous nous sommes montrés réactifs et agiles: aujourd'hui, la moitié de ces familles sont affiliées chez nous. Ceci, sans diminuer la qualité de notre service. Au contraire.»
Décider de changer est une chose. Faire percoler cette volonté dans l'organisation en est une autre. «Pour y parvenir, nous avons créé une équipe d'agents du changement, les changels, des personnalités ouvertes, positives et qui permettent de diffuser les bons messages dans l'organisation», dit Élodie Charles, manager de district de Camille.
«Ils nous aident à nous transformer concrètement.» En réalité, les directeurs inspirent le changement, les managers en sont les moteurs
et les changels, les acteurs au quotidien.
«Nous avons aussi travaillé sur la gouvernance», ajoute Luc Salfi. «Nous avons fait évoluer nos anciennes structures pour en trouver de nouvelles. Aujourd'hui, nous avons des structures stables, avec le comité de direction et le comité de direction élargi qui permet d'impliquer étroitement le management. S'y ajoutent des groupes de travail plus agiles, mis sur pied en fonction des projets.»
«Nous appliquons un autre principe. Au lieu d'expliquer, nous préférons impliquer», affirme Nathalie Balty. «Nous avons donc impliqué les chefs d'équipe dans notre processus de transformation. Dans les commissions tactiques, qui travaillent sur certains projets, ils prennent en charge un sujet, ils établissent leurs priorités et forment une équipe pour réaliser le projet. Les valeurs en jeu ici, sont l'autonomie, l'empowerment.»
Gaëtan Didderen: «Quand on présente ces idées de façon générale, on a du mal à monter dans le train. On ne comprend pas très bien de quoi il s'agit. Mais quand on est impliqué dans la mise en œuvre, tout devient plus clair, plus compréhensible. On découvre qu'il est possible de faire les choses autrement. La prochaine étape est d'impliquer maintenant les collaborateurs.»
Nathalie Balty en convient: «L'enjeu qui se pose à nous désormais se situe justement du côté des collaborateurs. Nous devons leur laisser le temps d'évoluer, de s'inscrire dans le changement. Les changels nous aident à cet égard.» ¶
«Nous avons donc dû apprendre le marketing, discipline que nous ne pratiquions pas.»
Luc Salfi, responsable des services de support de Camille
La transformation numérique ne se limite pas aux dimensions économique et technique. En adoptant une approche plus humaine, et donc au plaçant le salarié au centre de l'opération, l'entreprise génère plus d'engagement et obtient de meilleurs résultats.
Catherine Apers est chercheuse à la haute école gantoise Artevelde et professeure invitée en GRH de l'université de Gand. Avec Jochanan Eynikel, philosophe de l'entreprise, elle a écrit une note d'inspiration à l'occasion d'un projet environnemental et sociétal sur l'importance de l'humanisation de la numérisation. Dans une transformation numérique, les entreprises repensent leur fonctionnement, leur modèle d'affaires et leur culture. Comme dans d'autres domaines, le covid-19 a été un accélérateur: le numérique est devenu la nouvelle normalité. C'est ce que confirme une enquête d'ETION en collaboration avec la haute école Artevelde et Idewe auprès de 300 organisations à Bruxelles et en Flandre. Cette enquête révèle que neuf entreprises sur dix ont effectué leur transformation numérique ou sont en train de le faire. «Elles s'y attellent surtout pour devenir plus efficientes, pour rendre plus
attrayants les processus de travail et pour rester pertinentes vis-à-vis de l'évolution des besoins de leurs clients», explique Catherine Apers. «Malgré ces motivations basées sur l'efficacité, la transformation numérique ne peut se réduire à des questions purement économiques ou financières.»
En s'appuyant sur une enquête concrète menée en cocréation auprès de cinq sociétés familiales, les chercheurs de la haute école Artevelde et d'ETION ont identifié quatre piliers d'une numérisation humaine. «Le premier consiste à cartographier l'écosystème», explique Catherine Apers. «Quelles sont les personnes impliquées dans le projet de transformation? Quels sont leurs besoins, leur expertise? Deuxième pilier: développer une vision collective. Il est essentiel que toute l'organisation porte le projet. La direction ne peut
être seule à décider, elle doit être assistée par un panel de salariés. Chacun comprendra ainsi pourquoi la transformation est nécessaire et comment elle s'inscrit dans un contexte plus large.» Les valeurs représentent le troisième pilier. En quoi sont-elles renforcées grâce à la transformation? En quoi sontelles affaiblies? Dernier pilier: la cocréation. «L'expertise et les perspectives que chacun apporte dans une démarche de ce type apportent une vraie valeur ajoutée.»
Le projet mené avec les cinq sociétés familiales s'est traduit par un programme d'accompagnement pour aider les organisations qui cherchent à humaniser du processus de transformation. «Nous avons développé un outil qui propose plusieurs modules aux entreprises qui veulent prendre le problème à bras-le-corps. Dans une première phase, elles doivent dresser la liste
FONCTION
Chercheuse à la haute école gantoise Artevelde et professeure invitée en GRH de l'université de Gand.
«Les entreprises ne doivent pas perdre de vue le tableau d'ensemble et faire éventuellement un pas en arrière pour continuer à garantir l'adhésion des salariés.»
de tous ceux qui doivent participer directement au processus. Comment se présente leur écosystème? Qui est impacté par la numérisation? Ce peut être le cas des fournisseurs ou des clients. À partir de là, nous proposons à l'organisation de désigner un représentant de toutes ces parties pour que nous puissions élaborer ensemble une vision collective.» Cette vision collective constitue le deuxième module: l'entreprise réfléchit à la direction qu'elle souhaite prendre. Troisième module: les valeurs. «Nous analysons les défis que l'entreprise va devoir relever. En quoi le projet contrevient-il à ce que nous faisons aujourd'hui et à ce qui a de l'importance à nos yeux? Que devons-nous faire autrement?»
Tout changement se heurte à des résistances. Repenser les processus, les systèmes, les services et les modèles d'affaires a un impact considérable sur le fonctionnement, la structure, la
culture et le capital humain de l'entreprise. Au début, surtout, l'impact peut apparaître comme particulièrement menaçant à l'intérieur de l'organisation. Que va-t-il advenir de mon job? Mon expertise est-elle encore pertinente? Aurons-nous encore la possibilité d'avoir des contacts personnels avec nos clients? La capacité de gérer ces facteurs humains fait réussir ou capoter la transformation numérique. «La culture de l'entreprise est la clé du succès. Dans les organisations peu hiérarchisées et qui privilégient l'expérimentation, il sera plus facile de discuter de nouvelles idées. Les leaders ne doivent pas nécessairement être des experts du monde numérique. Ils doivent cependant comprendre la nécessité de la transformation et pouvoir convaincre leurs collaborateurs.»
On peut s'étonner que les travaux de l'équipe de chercheurs ne fassent pas apparaître une forte angoisse de perdre son emploi. «C'était une surprise», confie Catherine Apers. «Nous pensions que les salariés seraient nombreux à avoir peur que leurs compétences perdent de leur pertinence. Visiblement, les organisations proposent des postes alternatifs ou organisent des recyclages.»
Humaniser la numérisation demande du temps et de l'engagement. «Pas seulement pour mettre en œuvre les différentes étapes mais aussi, pour suivre les actions. Les entreprises ne doivent pas perdre de vue le tableau d'ensemble et faire éventuellement un pas en arrière pour continuer à garantir l'adhésion des salariés.»
Les entreprises qui ne s'engagent pas dans une numérisation humanisée devront faire face à une hausse des résistances, du stress et de l'absentéisme. De plus, les compétences et les connaissances risquent de ne pas être utilisées de façon optimale parce que le partage des connaissances sera limité. Tout ceci provoquera une perte d'efficience et une collaboration moins harmonieuse entre les salariés. Par ailleurs, une transformation humanisée aura peu de chances de réussir si l'entreprise n'écoute pas assez ses collaborateurs, si elle ne leur permet pas de parler de leurs doutes et de leurs difficultés, si elle n'encourage pas le partage des connaissances. «Dans notre projet, nous avons réuni des individus aux profils différents dans une perspective de cocréation. C'était la première fois qu'ils travaillaient de cette façon. La valeur ajoutée ne venait pas tellement des individus eux-mêmes, plutôt de la diversité d'expertises et de perspectives qu'ils apportaient.»
La GRH joue ici un rôle essentiel. Les processus de changement ne partent pas nécessairement du département RH mais il est toujours pleinement impliqué. «Les processus de transformation numérique sont souvent dirigés par le CEO ou le service informatique. Mais il est nécessaire que la GRH ait voix au chapitre dès le départ pour participer au développement de la vision et placer les travailleurs au centre.» ¶
Source: Mensgericht Digitaliseren (2020-2022), Ilse Rasschaert, Catherine Apers, Dieter Wullaert et Jochanan Eynikel
Le CEO de Xylos, Patrick Leysen, bénéficie, avec ses collaborateurs, de l'accompagnement d'une organisation qui fonde le bien-être physique et mental sur le vélo.
Xylos est un prestataire de services informatiques qui a été fondé il y a quarante ans. L'entreprise assiste ses clients en leur fournissant des conseils et en concevant des formations destinées aux utilisateurs finaux. Quand son nouveau patron, Patrick Leysen, a été nommé en janvier 2020, le monde des technologies de l'information était en pleine transformation. «L'évolution de la fourniture de centres de données et de matériel informatique vers le software as a service a profondément changé notre existence. Il fallait opérer une transformation fondamentale de notre modèle d'affaires. En réalité, nous avons dû réaménager plusieurs pièces tout en continuant à habiter la même maison. Notre situation ressemble à ces films que l'on allait se procurer chez un loueur de cassettes et que l'on visionne aujourd'hui sur Netflix.»
Quand Patrick Leysen a pris la tête de Xylos, il s'est fait aider par Jamie
Anderson, professeur en stratégie et en leadership de l'Antwerp Management School et par ailleurs, cycliste passionné. Avec Bernard Moerman – un nom connu dans l'univers du vélo – Jamie Anderson a fondé une organisation qui associe des formations en entrepreneuriat et en leadership et l'amour de la petite reine (le Flandrien Hotel ). «Nos services reposent sur nos collaborateurs», commente Patrick Leysen. «Leur bien-être et leur bonheur sont centraux pour moi. J'ai introduit Bernard Moerman dans notre peloton pour nous aider à faire la course ensemble. Son atout? Il détecte rapidement qui peut rouler en tête, qui doit accélérer et qui doit récupérer.»
Patrick Leysen ne croit pas aux formations ponctuelles. Un sportif ne se maintient pas en forme en s'entraînant une fois avant la compétition mais en étant coaché et entraîné à long terme. «J'ai commencé par moi-même. Je suis parti faire du vélo régulièrement avec Bernard et Jamie. Ce qui m'a procuré des moments d'intense réflexion pendant la crise sanitaire, cette période très stressante. En faisant du sport, j'ai appris à relativiser les
«Nos services reposent sur nos collaborateurs. Leur bien-être et leur bonheur sont centraux pour moi.»
Patrick Leysen::
Ce n'est pas par hasard que le Flandrien Hotel est situé à Parike, un endroit que traverse souvent le Tour de Flandre. Jamie Anderson, professeur australien en stratégie et leadership de l'Antwerp Management School, exploite avec le coach de carrière Bernard Moerman un hôtel qui offre aux organisations des formations en entrepreneuriat et en leadership. Ici, le lien avec le cyclisme est évident. Bernard Moerman: «De plus en plus de dirigeants d'entreprise se rendent compte de l'importance pour leurs collaborateurs de se sentir bien, physiquement et mentalement. Nos programmes d'entrepreneuriat et de leadership sont spécifiques en ceci qu'ils emmènent les participants à parcourir à vélo une région où de grandes pages de l'histoire cycliste ont été écrites.»
choses. J'ai travaillé sur mon bienêtre et mon énergie.» Aujourd'hui, Patrick Leysen envoie ses collègues de l'équipe de direction faire des retraites dans le Flandrien Hotel. «Le défi est à la fois sportif et émotionnel: il leur permet de développer leurs qualités de leadership. C'est essentiel quand vous travaillez avec des êtres humains qui doivent se compléter et se comprendre.»
Bernard et Jamie ont organisé ces dernières années plusieurs formations virtuelles et physiques avec les salariés de Xylos, sur différents sujets. «Comme coach, Bernard a appris à connaître nos collaborateurs et à comprendre
notre culture. C'est une exigence pour une collaboration à long terme.» L'impact des formateurs va loin et s'entremêle à la vie personnelle du CEO. «Même si je ne suis pas vraiment sportif, je m'échine à grimper une fois par an le mont Ventoux. Cette ascension est symbolique: elle vous force à persévérer même quand les choses sont dures et difficiles. À l'arrivée au sommet, vous éprouvez une grande satisfaction et la descente est un pur plaisir. C'est un peu la même chose dans l'entrepreneuriat. Grimper, c'est mordre sur ses dents.»
Patrick Leysen s'est intéressé au vélo par hasard. Il avait contacté Jamie Anderson pour la première fois alors qu'il devait s'adresser à un vaste public, juste après Peter Hinssen, conférencier et auteur de premier plan. Le reste appartient à l'histoire. «Après le leadership et la stratégie, nous avons parlé de vélo. C'est symbolique de ma
manière d'entreprendre. Quand vous restez immobile sur votre vélo, vous tombez. Le vélo vous fait avancer, physiquement et mentalement. Et ralentir augmente le risque de chuter. Il faut donc s'entraîner, rester en bonne santé et chercher le bon chemin. Cela s'applique aussi au leadership: vous ne pouvez diriger correctement qu'à la condition de faire attention à votre énergie physique, à votre bien-être et à votre santé. Il n'est pas possible de se débarrasser du stress en prenant un bain. Bouger physiquement est essentiel pour la qualité du sommeil. Celui qui dort bien est mieux armé contre le stress et travaille plus efficacement. Raison pour laquelle nous avons créé un groupe Strava (une application qui enregistre des activités sportives via GPS). Nous organisons des campagnes pour atteindre ensemble certains objectifs sportifs. Faire bouger les individus, c'est aussi chercher le type de sport qui leur convient le mieux. Il faut respecter les différences de chacun.» ¶
Dans le contexte de la guerre des talents, les grandes entreprises créent de plus en plus leurs propres centres de formation, et pas seulement pour former des profils techniques ou informatiques. «Les académies sont d’une importance capitale. Il faudrait les ouvrir à d’autres professions et à des personnes extérieures à l’entreprise.»
texte: gert verlinden / photos: wouter van vaerenbergh
— De gauche à droite
Riet Troonen, DRH de l'hôpital universitaire de Louvain
Caroline Schaffers, Learning & Development & Wellbeing Specialist de DPG Media
Arne Theylaert, directeur du VDAB An De Bel, responsable des talents de De Lijn
Dorine Samyn, département Travail et Économie sociale du gouvernement flamand
On le sait, de nombreuses entreprises forment elles-mêmes les profils techniques. Mais les organisations des secteurs des soins de santé, de la mobilité et même des médias, pourtant très attrayantes sur le marché du travail, mettent elles aussi en place leurs propres académies internes. Ain si, DPG Media forme de jeunes journalistes et des infor maticiens. Les collaborateurs peuvent en outre maintenir leurs compétences numériques et relationnelles à niveau. «Cette initiative d’apprentissage est pleinement intégrée», explique Caroline Schaffers.
De Lijn possède sa propre école pour les futurs conduc teurs de bus, avec un seuil d’accès relativement bas pour permettre à tous les candidats intéressés de s’inscrire. Outre l'apprentissage des techniques de conduite, les can didats suivent aussi une formation en communication, par exemple pour gérer les voyageurs agressifs. L’entreprise de mobilité est également partisane de l’apprentissage sur le lieu de travail, une pratique qui vise à perfectionner ceux qui ont un profil technique. «On peut aller loin si on adopte la bonne attitude», affirme An De Bel, responsable des ta lents. Pour le personnel très qualifié, les choses sont plus
difficiles en raison de la complexité sans cesse croissante de l’électronique qui équipe les bus.
Dans le secteur des soins de santé, la DRH de l'hô pital universitaire de Louvain, Riet Troonen, s’intéresse de près aux collaborateurs avides d’apprendre. «Nous tra vaillons à l’intersection de la recherche scientifique, de la médecine et de l’éducation. Certains de nos collaborateurs participent à l’élaboration des formations et interviennent comme conférenciers invités.» Elle souligne qu'un médecin ou une infirmière qui aime partager son expertise est une source de motivation pour les jeunes. «Nos enseignants en haute école ou à l’université inspirent leurs étudiants qui postulent ensuite dans les hôpitaux.» Elle met cependant en garde contre le risque de lassitude que peuvent susciter les formations internes. Les formations sur le terrain exigent un engagement supplémentaire de la part des collabora teurs qui jouent le rôle de mentors. «Fournissez-leur les outils nécessaires et tenez compte de leur avis en élaborant
votre politique d'apprentissage.» La formation constitue également un atout pour les recrutements. «Les collabo rateurs font le plein de compétences. À l’hôpital, nos plans de carrière s'articulent sur une mobilité tant verticale qu’horizontale.»
Arne Theylaert, directeur des services du VDAB, voit dans les programmes de perfectionnement du personnel soignant une façon de mettre fin aux pénuries aiguës de personnel. Avec des partenaires du secteur, il recherche des trajets de formation adéquats pour réduire le manque de compétence sur le marché du travail. Il ne pense pas cependant que la formation suffira à absorber la pénurie de talents. «Nous vivons dans un pays de PME. Les petites structures n’accordent pas la même priorité à la formation. Les lignes de production doivent continuer à fonctionner. Nous devons soutenir les PME dans une politique RH mo derne et orientée vers la formation.»
Elsie Van Geit (Cefora) conseille aux PME de se tour ner vers des pratiques simples et efficaces afin de ne pas perdre l’effet d’apprentissage après la formation, mais au contraire, de le renforcer. «Vous pouvez par exemple en courager les responsables d’entreprise à discuter des objec tifs avec un collaborateur avant sa formation et, ensuite, à analyser ensemble l’expérience d’apprentissage.» Elle s’ef force d’ancrer la culture de l’apprentissage dans les petites et moyennes entreprises: «Certaines sociétés modernes sont tout à fait dans l’air du temps, tandis que d’autres sont un peu plus conservatrices.»
Les organisations doivent-elles abandonner leurs idées traditionnelles en ce qui concerne les compétences et s’orienter vers des politiques de talent plus larges? Dorine Samyn préconise de continuer à penser en termes de compétences. «Certaines professions nécessitent un ticket d’entrée: un permis de conduire ou un diplôme spéci fique», souligne-t-elle. «Mais de nombreuses professions partagent le même ensemble de compétences. Ce qui offre la possibilité de se recycler dans une fonction similaire. Certains facteurs, souvent de nature financière, bloquent la reconversion vers une profession nécessitant un diplôme spécifique et plusieurs années d’études. Les demandeurs d’emploi ont plus facilement accès à la reconversion pro fessionnelle que les actifs. L’aide financière reçue durant un trajet de formation est plus défavorable au travailleur.» Son conseil: inspirer les travailleurs et intervenir en cas de perte salariale.
Paul Verschueren (Federgon) reconnaît la montée en puissance des académies d’entreprise. «Elles sont la consé quence logique de la prise de conscience dans les grandes entreprises que la situation du marché du travail, leur vi sion du capital humain et leur expérience en matière de recrutement traditionnel ne comblent pas suffisamment les pénuries.» Il estime que ces centres de formation sont essentiels à la survie des organisations à long terme. Un conseil précieux pour la GRH: «Faites de votre acadé mie d’entreprise une activité commerciale en l’ouvrant à d’autres professions, à des personnes extérieures à votre organisation, aux demandeurs d’emploi, aux personnes inactives. L'État peut jouer un rôle de facilitateur et de ca talyseur à cet égard.»
Comment attirer les personnes ayant le profil requis vers des fonctions vacantes de la structure organisation nelle? An De Bel: «De Lijn utilise des méthodes de détec tion classiques dans lesquelles les entretiens individuels avec le responsable constituent la principale source d’in formation. Ces entretiens donnent une image globale de la capacité à évoluer en interne.» À noter: les employés ré cemment engagés passent toujours par un centre de déve loppement. Cela permet de déterminer dès le départ leur capacité à se développer sur le plan opérationnel, tactique et stratégique.
«Engager un dialogue classique en toute confiance est le meilleur indicateur pour évaluer le potentiel et les envies des collaborateurs», explique Riet Troonen. Paul Verschueren met quant à lui en évidence le processus sous-jacent: «Vous offrez une perspective à une personne et lui brossez un ta bleau réaliste de sa carrière. Cela favorise la rétention.»
Une fois que vous avez investi dans l’apprentissage et le développement, le défi consiste à mesurer et à rendre compte des effets concrets de l’apprentissage. «Vous avez besoin d’éléments tangibles sur l’impact de l’intervention d’apprentissage», affirme Caroline Schaffers. «Le service financier raffole de ces chiffres. Que réalisez-vous avec le budget reçu? Comment l’intervention d’apprentissage a-telle contribué aux objectifs stratégiques de votre organi sation? En fin de compte, c’est à cela que sert la mesure.» C’est la raison pour laquelle DPG Media utilise un outil de business intelligence. Celui-ci permet de relier les données de l’académie, comme le taux de réussite des formes d’ap
Riet Troonen, hôpital universitaire de Louvain
«La responsabilité partagée de l’em ployeur et du tra vailleur en matière de développement continu n’est pas suffisamment prise en compte dans les organisations.»
Elsie Van Geit, Product Manager HR de Cefora
«Nos enseignants en haute école ou à l’université inspirent leurs étudiants qui postulent ensuite dans les hôpitaux.»
«Faites de votre académie d’entreprise une activité commerciale en l’ouvrant à d’autres professions, à des personnes extérieures à votre organisation, aux demandeurs d’emploi, aux personnes inactives.»
Paul Verschueren, directeur régional de Federgon Flandre
prentissage et les budgets dépensés, aux données relatives au personnel, comme l’absentéisme, l’âge et la rétention.
Paul Verschueren évoque les économies d’échelle dans les grandes organisations. «Les bonnes données ont une valeur probante, mais vous devez disposer de suffisamment de données de bonne qualité pour pouvoir travailler avec elles. Les acteurs plus petits n’en sont pas encore là. Je leur conseille d’acquérir les compétences nécessaires auprès de fournisseurs de services RH. Cela leur permettra de se comparer à leurs concurrents.»
Le problème de la rentabilité de l’apprentissage et du développement est moins important si on l’examine du point de vue du recrutement. Le coût du remplacement d’un bon responsable est nettement plus élevé que le coût de la poursuite du développement de cette même personne.
An De Bel: «Les processus de recrutement fournissent plus rapidement des données plus solides: des paramètres comme les coûts salariaux, les budgets des campagnes de recrutement, le nombre de recruteurs, le taux de réussite pour une fonction vacante ou le nombre de candidats en gagés dans le processus de sélection. Sur cette base, vous obtenez l’ouverture dont vous avez besoin pour investir dans le développement. En d’autres termes, vos données de recrutement permettent de dégager le budget nécessaire à l’apprentissage et au développement. Comme l’enseigne ment ne forme pas suffisamment de personnel qualifié, nous nous en occupons nous-mêmes. Ce trajet a un prix qu’il faut surmonter grâce au préfinancement.»
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Mettre en place une académie est une chose, susciter l’enthousiasme du personnel est un autre défi. Dorine Samyn: «Les études montrent que le travailleur moyen n’est que modérément ouvert à l’apprentissage. 73% des personnes n’envisagent pas l’apprentissage continu comme la nouvelle norme. Cette nécessité n’est pas prise au sé rieux, jusqu’à ce que le salarié y soit confronté à cause d'une réorganisation de l’entreprise ou de la suppression de sa fonction.» Cette même enquête montre que les travailleurs attendent principalement de leur propre employeur qu’il leur propose des formations, et ce, pendant les heures de travail. Le rôle de l’employeur est donc essentiel pour ac croître la participation à la formation.
An De Bel reconnaît qu’il est difficile de sortir de sa zone
de confort, tant pour les travailleurs du savoir que pour les collaborateurs opérationnels. «Il s’agit de lâcher prise et de remettre en question la sécurité. C’est pourquoi nous propo sons des trajets permettant de toucher à d’autres domaines, avec la possibilité de revenir à la fonction initiale.»
Caroline Schaffers préconise le nudging comme outil d’incitation à l’apprentissage. «Nous organisons des ses sions d’inspiration et faisons découvrir les possibilités à nos employés.» Elle recommande que le département RH soit facilement accessible. «Discutez avec toutes les couches de votre organisation. Intégrez cet état d’esprit d’appren tissage dans chaque trajet, convainquez vos collaborateurs de l’importance de l’apprentissage continu et montrez-leur qu’il existe des opportunités en interne qui leur permettent de sortir de leur cage dorée.»
Dorine Samyn: «Parler aux collaborateurs de leur carrière nécessite un savoir-faire technique et des com pétences spécifiques de la part de la GRH. L’accompa gnement professionnel interne m’enthousiasme peu. Il est surtout efficace si les questions auxquelles le travailleur est confronté concernent l’entreprise ou la relation entre vie privée et vie professionnelle. Les questions de carrière qui portent sur plusieurs entreprises ou plusieurs secteurs nécessitent des conseils en matière de marché du travail ou d’apprentissage. Cette offre est rare. La même enquête montre que trop peu de travailleurs souhaitent faire appel à un accompagnement professionnel, et ce, malgré l’acces sibilité financière que permettent les chèques-carrière.»
«La responsabilité partagée de l’employeur et du tra vailleur en matière de développement continu n’est pas suf fisamment prise en compte dans les organisations», affirme Elsie Van Geit. «La personne qui demande un entretien de carrière est présumée, à tort, insatisfaite. Le risque est que la relation devienne inconfortable.»
Prenant un peu de recul, Paul Verschueren tient à évoquer la durée des carrières. Les intérêts professionnels individuels l’emportent sur ceux de l’organisation. «Une carrière dure 45 ans, alors que nous mettons les personnes au défi de considérer leurs compétences dans une perspec tive à cinq ans. Il faut les inciter à réfléchir à la durabilité de leurs compétences et à ce dont elles ont besoin pour se maintenir à niveau.»
Arne Theylaert pense qu'ici, la technologie peut se ré véler utile. «Il existe des outils d'intelligence artificielle qui peuvent analyser votre CV et vous orienter vers un métier durable, tout en vous informant des études à entreprendre. Ce qui permet au citoyen d'être mieux conscient de son profil de compétences.» ¶
Les coachs et les formateurs ont la mission de remettre en cause les modèles de pensée de leurs élèves. Mais eux-mêmes, sont-ils à l'abri des préjugés? Être conscient de ses erreurs de jugement est une qualité fondamentale pour les professionnels de la formation.
Nous prenons tous les jours des centaines de décisions. Vais-je mettre de la confiture ou du chocolat sur ma tartine? Je monte le son de la radio pendant les nouvelles? Quel e-mail ouvrirai-je en premier? Si nous réfléchissions longuement à toutes les options possibles avant de prendre l'une de ces décisions, nous n'arriverions à rien. Imaginez qu'au supermarché, vous lisiez attentivement la composition de chaque produit pour effectuer l'achat le plus rationnel… Cela serait très fatigant et finalement, peu efficace. Mais heureusement, nous faisons nos courses sans y penser. Mieux, nous prenons de nombreuses décisions sans même y prendre garde, de façon automatique. Notre cerveau utilise ici des raccourcis pour nous aider à naviguer facilement dans la vie. Mais il peut aussi nous tromper. C'est ce que l'on appelle les biais cognitifs.
Comme le précise Pierre Bayard en citant les travaux du psychologue Daniel Kahneman, «le biais cognitif est une forme de pensée irrationnelle
à laquelle nous sommes portés à recourir dans notre représentation du monde et qui fausse donc, sans que nous nous en rendions compte, la relation objective que nous tentons de bonne foi de nouer avec lui.» Les individus créent leur propre réalité sociale subjective. Ce qui débouche sur des erreurs de perception, d'évaluation, d'interprétation logique.
En d'autres termes, nous n'évaluons pas une situation ou une personne d'une manière objective, rationnelle. Nous nous dupons nous-mêmes. Sur cette planète, chacun tombe dans le piège de l'erreur de jugement. Un travers inhérent au fonctionnement de notre cerveau. Se rendre compte de ses propres biais est la première étape qui vous permet de lutter contre vos préjugés et vos opinions irrationnelles. Une règle qui s'applique aux coachs, aux formateurs et aux accompagnateurs qui souhaitent augmenter le rendement de l'apprentissage. Quelques exemples.
Ce biais décrit un problème: nous
n'avons pas envie de nous opposer spontanément aux idées du groupe. Nous nous rendrions impopulaire, avec le risque de nous exclure (au moins mentalement) de nos pairs. Ce biais encourage les individus à rester en harmonie avec le groupe et à adopter des comportements conformistes. Dans de nombreux cas, ils mettront de côté leurs convictions pour suivre les opinions communes. Nous évitons rarement cet écueil pendant les sessions de brainstorming. Un collègue lance une idée, le deuxième la développe et le troisième renchérit. Avant que l'on ne s'en rende compte, tous les participants se retrouvent dans le même tunnel de pensée qui les conduit à écarter inconsciemment de nombreuses autres options. Une chance perdue dans ce processus de création d'idées. On voit aussi émerger ce modèle quand chacun se présente au début d'une formation. La première personne donne son nom, sa fonction et ses hobbys par exemple. Et il y a fort à parier que le reste des participants adopteront la même structure pour parler d'eux. Il faut une solide prise de conscience pour vous accrocher à votre idée
«Notre cerveau utilise des raccourcis pour nous aider à naviguer facilement dans la vie. Mais il peut aussi nous tromper. C'est ce que l'on appelle les biais cognitifs.»
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de départ et ne pas vous joindre à l'avis général du groupe. En tant que formateur, vous pouvez éviter cette erreur de jugement en invitant les participants à écrire d'abord individuellement leurs idées et ensuite seulement à les partager de vive voix avec le reste de l'assistance. De cette manière, ils ne seront pas influencés par leurs voisins.
Autre biais: nous sommes naturellement tentés de croire celui qui détient une autorité. Quand votre médecin vous dit que tel médicament va soulager votre douleur, vous lui ferez très probablement confiance. Parce que votre médecin est un expert en la matière, et pas vous. Dans le contexte des formations, le formateur est souvent perçu comme le cerveau de l'affaire. En étant le premier à donner son opinion, les autres seront tentés d'acquiescer, sans se montrer critiques. Un expert qui présente les résultats de son enquête sera rarement remis en question.
Bien sûr, cela flatte son égo, mais dans un contexte de formation, ce n'est pas une bonne chose. En tant que formateur, souhaitezvous encourager vos étudiants à utiliser leur sens critique pour qu'ils forment leur propre réflexion? Alors, donnez votre avis ou votre réponse en dernier. Vous éviterez d'emporter vos auditeurs dans votre récit, sans leur permettre de se lancer dans un exercice de réflexion actif.
L'effet de halo et de klaxon influence notre jugement sur les autres sur la base de notre impression. Cet effet peut être positif (le halo compris comme une auréole): on reconnaît à quelqu'un plus de qualités positives que cela ne serait explicable rationnellement. Cela peut s'expliquer par le fait que le courant passe immédiatement, que l'on trouve quelqu'un d'attirant ou que l'on pense avoir trouvé l'âme sœur. L'inverse se produit aussi, c'est l'effet klaxon (compris comme
un avertissement). Une première impression négative influencera durablement l'idée que l'on se fait de la personne. Un candidat arrive en retard lors de son entretien sans un mot d'explication ou d'excuse? Il est vraisemblable que vous vous forgerez d'entrée de jeu une opinion défavorable à son propos.
Plusieurs études montrent les conséquences dangereuses de cette erreur de jugement. Dans le monde de l'entreprise, les gens attirants, beaux, ont plus de chances d'obtenir une promotion. Les candidats qui ont un physique représentatif, c'està-dire qui correspond à la norme, sont embauchés plus facilement que d'autres. Mais on retrouve aussi ce biais dans le contexte de l'enseignement. Des chercheurs ont montré que des étudiants qui ont de bons résultats bénéficient d'une attitude plus attentive de la part des professeurs. Ce qui renforce leurs résultats et ceci, au détriment des étudiants qui ont de moins bonnes notes.
Les coachs, les formateurs et les facilitateurs feraient bien de mettre ces préjugés de côté. Il faut donner régulièrement la parole à chacun et mieux soutenir ceux qui en ont besoin. Dans ce cadre, lutter contre les stéréotypes n'est pas un luxe. Dans cet article, nous avons décrit trois biais humains. Mais la science répertorie actuellement 188 erreurs de jugement. ¶
Pierre Bayard, Et si les Beatles n'étaient pas nés? Les Éditions de Minuit. 2022. Daniel Kahneman, Système 1 / Système 2
Les deux vitesses de la pensée. Flammarion. 2012.
Disons que la compétence essentielle de votre organisation est de permettre à vos clients de gérer et de valoriser facilement leurs données. Mais comment allez-vous vous y prendre avec les vôtres? Mairi Cameron lève un coin du voile sur son rôle de Senior Director People Operations chez Collibra.
Collibra est un spécialiste des données qui est devenu la première licorne parmi les start-ups technologiques belges. L'entreprise met au service de plus de 500 clients dans le monde une plateforme de données et compte environ 1.200 salariés. Pour soutenir cette croissance, elle utilise désormais une application dans le cloud pour la GRH et Workday pour le calcul des salaires. Nous avons demandé à Mairi Cameron, Senior Director People Operations de Collibra, ce que cela représente pour son département.
Mairi Cameron semble satisfaite de cette implémentation. Mais avant d'en dire plus, elle tient à expliquer ce qu'un spécialiste des données comme Collibra fait pour ses clients. Mairi Cameron: «Nous les aidons à collecter des informations d'une manière fiable et précise, pour qu'ils puissent les utiliser à bon escient. Cela s'effectue par le biais d'une plateforme de données. Différents utilisateurs peuvent y retrouver leurs données, les
organiser et les comprendre, même si elles viennent de sources variées. Et ils peuvent tous se connecter, où qu'ils soient dans le monde, à cette plateforme unique. Nous sommes pour les équipes de données ce que Salesforce est pour les commerciaux ou Workday pour les équipes RH.»
Dans ce contexte, l'équipe de Mairi Cameron est le partenaire de l'entreprise pour que chaque salarié puisse toujours consulter ses données et les utiliser dans les règles de l'art. Un exemple? Le respect des règles concernant la vie privée qui sont en vigueur dans le pays de l'utilisateur. Plus concrètement, pendant la pandémie, on pouvait demander dans certains pays si l'employé était vacciné, ce qui était interdit dans d'autres. «Grâce à nous, l'entreprise respecte les règles et reste opérationnelle.»
Depuis deux ans, Collibra utilise Workday comme source unifiée de données. Mairi Cameron: «Avec
l'informatique, le département RH assure une connexion parfaite entre tous les systèmes existants et Workday. Nous veillons à ce que chacun ait accès aux données qui concernent son poste, dès le moment où il entre en fonction. Nous introduisons aussi régulièrement de nouvelles fonctionnalités. Récemment, nous avons ainsi implémenté un module pour la gestion des salaires aux États-Unis.»
Cela semble très technique mais Mairi Cameron ne dirige pas un service informatique. «Workday est intuitif et très pratique. Le système est conçu pour être installé par des nontechniciens. J'ai quatre adjoints directs: le premier gère l'équipe technologique RH. La deuxième s'attache à la planification et à l'analyse du personnel. Elle réalise aussi des scénarios pour analyser l'impact de certains événements sur les effectifs. Une nouvelle pandémie par exemple. Viennent ensuite deux personnes qui
«Nous voulons donner à nos salariés tout ce qu'il leur faut, au moment où il le leur faut. C'est essentiel pour préserver l'engagement.»
FONCTIONSenior director People Operations de Collibra
s'occupent de sujets opérationnels, comme l'intégration des nouvelles recrues, les contrats, etc.»
Le département RH est réparti dans plusieurs pays: en Pologne, en Belgique, au Royaume-Uni, à New York, à Atlanta, en Californie, etc. Grâce à Workday HCM, ces équipes décentralisées peuvent travailler ensemble sans difficulté,
ce qui était un objectif stratégique pour l'entreprise. Mairi Cameron: «De plus, le temps que chacune de ces équipes consacre aux tâches administratives a diminué considérablement. Ainsi, les rapports sur les absences, qui prenaient des semaines de travail auparavant, ne sont plus aujourd'hui qu'une question de quelques clics. Cette diminution de la charge de travail améliore l'équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle de l'équipe RH. Elle permet aussi à ses membres de prendre plus de responsabilités pour développer leurs capacités de leadership. En conséquence, l'importance de l'apport du département à l'organisation devient de plus en plus clair.»
Les tableaux de bord constituent des outils qui facilitent le fonctionnement de la GRH et aide l'équipe à prendre plus vite de meilleures décisions. Les nouvelles informations sur des facteurs comme le taux de départ ou les recrutements sont inappréciables. De plus, la GRH doit répondre à moins de questions, ce qui lui ouvre des opportunités stratégiques. «Grâce à notre croissance et à une évolution constante, nous voulons offrir à tous nos collaborateurs le même parcours de qualité. Pour une grande part, il s'agit de leur proposer un large éventail d'options en self-service, pour qu'ils puissent régler certaines choses à la maison, comme réserver un congé avec leur téléphone. Pour des questions plus complexes, ils doivent découvrir rapidement où ils peuvent trouver des informations. Et pour les problèmes encore plus délicats, nous voulons qu'ils trouvent le bon spécialiste qui pourra les aider efficacement. Nous voulons leur donner tout ce qu'il
leur faut, au moment où il le leur faut. C'est essentiel pour préserver l'engagement.»
Collibra surveille cet engagement Collibra en pratiquant une écoute permanente rendue possible par un outil (Workday Peakon Employee Voice). «Chaque responsable d'équipe discute de chaque nouveau sondage avec ses collaborateurs», précise Mairi Cameron. «Peakon est essentiel: des rumeurs nous parviennent toujours mais grâce à cet instrument, nous savons ce qui se passe réellement. Nous nous sommes ainsi rendu compte que nos collaborateurs avaient du mal à préserver leur équilibre mental pendant la pandémie. Et les programmes que nous avons créés sur la base de ces signaux ont été très bien accueillis par eux. Le système est flexible. Nous pouvons toujours poser des questions spécifiques à l'occasion de certains événements. Cela dit, trop de changements nuisent à la continuité de l'analyse des réponses.»
Mairi Cameron est satisfaite de la rapidité et de la facilité de l'implémentation. «Nous avons même réussi à concevoir des adaptations, sans l'aide de consultants.»
Collibra a cependant évité le big bang. «Notre organisation a grandi très vite, nos collaborateurs ont dû affronter des changements énormes en peu de temps. Pour limiter l'impact de ces transformations, nous avons opté pour une implémentation graduelle.» ¶
Les salariés sont conscients qu'au moment de leur retraite, ils souffriront d'une perte de revenus significative. Ils peuvent cependant adoucir leur sort grâce aux plans de pension de l'entreprise.
Les salariés qui partent à la retraite se retrouvent généralement avec moins de 60% de leur dernier salaire. La pension nette moyenne d'un salarié s'élevait en 2021 à 1.255 euros par mois. Sans effort supplémentaire pour compléter leur bas de laine, les pensionnés sont condamnés à réduire considérablement leur train de vie. D'où l'importance du deuxième pilier de pension. Quels sont les points auxquels un employeur doit faire attention avant de lancer un plan de pension?
dissociées du risque lié à l'entreprise.
Les employés n'ont donc pas à craindre que les montants épargnés pour leur pension ne partent en fumée en cas de faillite de leur employeur.
Ce qui s'est malheureusement passé avec Enron aux États-Unis.
D'abord, le législateur impose à l'employeur de séparer le système de pension des salariés de la société elle-même. Les cotisations pour les pensions des salariés sont ainsi
«Croyez-le ou non, certaines entreprises ne savent pas qu'elles sont affiliées à un plan de pension sectoriel, alors qu'elles versent à cet effet des cotisations mensuelles ou trimestrielles», affirme Isabelle De Somviele, avocate de Claeys & Engels, cabinet spécialisé dans les conseils juridiques RH.
«Les entreprises qui emploient aussi bien des employés que des ouvriers
s'en rendent compte cependant quand elles font l'inventaire des pensions complémentaires pour ces deux catégories, dans le cadre de l'harmonisation obligatoire des statuts à l'horizon 2030. Les employés bénéficient souvent d'une assurance groupe ou d'un plan de pension complémentaire au niveau de l'entreprise, mais pas les ouvriers qui, de leur côté, sont souvent affiliés à un plan sectoriel. Dans ce dernier cas, la cotisation moyenne tourne généralement autour de 1% du salaire brut, ce qui est beaucoup plus bas que la cotisation prévue pour les employés. L'affiliation à un plan sectoriel est généralement obligatoire, à moins que le secteur n'autorise l'employeur à l'organiser lui-même au niveau de l'entreprise (opting-out). Elle est même exclue si l'employeur prévoit un plan de pension d'entreprise plus favorable.
La création de son propre plan de pension demande beaucoup de travail administratif. Il faut quelques centaines de salariés pour que
Isabelle De Somviele«L'harmonisation des pensions complémentaires des ouvriers et des employés doit être accomplie à l'horizon 2030.»
Raison pour laquelle la plupart des entreprises choisissent une assurance groupe ou un fonds de pension multi-employeurs.
Dans le cas d'une assurance groupe, l'employeur a le choix entre une police de la branche 21 ou de la branche 23. Inconvénient: cette option ne permet pratiquement pas de personnaliser la solution, au contraire d'un fonds de pension multi-employeur ou d'un fonds de pension propre. Dans une assurance de la branche 21, un rendement fixe est attribué, avec une participation supplémentaire aux bénéfices. L'assureur décide de la politique fiscale sous-jacente. À cause des taux d'intérêt particulièrement bas des dernières années, le rendement est très faible.
Pour un employeur qui conclut une assurance de la branche 21, le rendement évolue entre 0 et 0,5%. La majorité des employeurs continue à
choisir cette formule malgré son faible rendement parce qu'elle est prévisible et offre une garantie (il n'y a pas de risque de rendement négatif). Cette prévisibilité est importante: la plupart des plans de pension complémentaire doivent respecter une garantie de rendement minimale, fixée à 1,75% aujourd'hui. Concrètement, cela veut dire qu'un employeur qui souscrit une assurance de la branche 21 avec un rendement de 0,5% doit payer un supplément de 1,25%.
Les employeurs qui recherchent un rendement élevé ont intérêt à se tourner vers la branche 23. Ici, le rendement n'est pas garanti. Les sommes épargnées sont investies à la Bourse. À long terme, on peut miser sur une évolution à la hausse, mais à court terme, elle peut être plus décevante. Cette imprévisibilité rend difficile de bien identifier les coûts d'un plan de pension.
Enfin, on assiste encore à l'émergence des fonds de pension multi-employeurs destinés à des entreprises qui n'ont pas de liens sociaux ou économiques entre elles. Ces fonds de pension communs libèrent les employeurs des tâches administratives. Ils ont plus de marge de manœuvre pour aménager leur pension complémentaire comme ils le souhaitent. Les organismes qui proposent ces fonds sont WTW, AON, Conac, KBC, Ethias...
entre 65 et 75 euros nets reviennent au salarié. Si cet argent était payé à titre de bonus en cash, ce dernier n'en toucherait que 30», explique Isabelle De Somviele. «Ce qui rend particulièrement intéressante l'offre d'un deuxième pilier, autant pour l'employeur que pour le salarié.»
Ceci s'explique notamment par le fait qu'au moment du départ à la pension après une carrière complète (45 ans), le jeune retraité ne paiera qu'un impôt de 10% sur le capital-retraite épargné. C'est moins que si ce capital était soumis aux tarifs fiscaux progressifs qui s'appliquent à la rémunération du salarié. «Il est important de préciser que les règles changent constamment à propos de ceux qui ont droit au tarif avantageux de 10%», souligne la spécialiste.
Le gouvernement a fait connaître son ambition: chaque travailleur devrait recevoir une cotisation de pension complémentaire équivalente à 3% de son salaire brut. «Ce n'est pas encore une obligation mais cela viendra peutêtre bientôt.»
«Pour 100 euros que l'employeur verse dans un plan de pension,
La priorité aujourd'hui, c'est l'harmonisation des pensions complémentaires des ouvriers et des employés à l'horizon 2030. L'exercice n'est pas simple. Il faut tenir compte de ce qui est prévu au niveau de l'entreprise et au niveau sectoriel. Les secteurs sont actuellement en première ligne. ¶
La qualité de nos relations détermine la qualité de notre vie. C'est la conviction d'Esther Perel, psychothérapeute belge installée à New York. Grâce à l'intelligence relationnelle, nous parvenons à comprendre les dynamiques qui nous empêchent d'accueillir des personnes que nous ne connaissions pas.
Que souhaitent laisser les gens après leur mort? Selon plusieurs enquêtes, ce qui compte le plus pour eux, c'est ce qu'ils auront représenté pour les autres, pas les possessions matérielles qu'ils leur légueront. La plupart espèrent qu'ils auront pu passer suffisamment de temps avec ceux qui comptent vraiment pour eux. «Dans ma position de thérapeute qui travaille spécifiquement sur les relations, je rencontre beaucoup de patients qui ont été blessés par les autres, qui souffrent d'un sentiment de perte, qui ont des difficultés à se connecter avec leurs proches... Même ceux qui occupent un poste élevé se réveillent la nuit en repensant à leurs collègues qui ont gâché leur journée. Je suis convaincue que les bonnes relations sont à la base d'une vie bonne, du bien-être personnel, et même, du bonheur.»
S'il est vrai que la qualité de vos relations détermine la qualité de votre vie, on peut supposer
qu'elles ont aussi une influence sur la qualité des organisations. Ce qui signifie que vous pouvez vous montrer tel que vous êtes au travail. Mais pouvez-vous attendre autant d'ouverture dans un environnement professionnel? «Je pense que nous venons au travail avec ce que nous sommes en vérité, que nous le sachions ou non», assure Esther Perel. «Il n'est pas nécessaire de tout dire explicitement pour que les autres connaissent certaines choses de vous. Les gens vous voient, pour paraphraser Levinas. Ils ne savent peut-être pas pourquoi vous êtes de mauvaise humeur mais ils se rendent bien compte que quelque chose vous chiffonne. Ils ne savent peut-être pas pourquoi vous dites toujours non, mais ils vous voient comme quelqu'un qui dit souvent non.»
Selon Esther Perel, les jeunes générations éprouvent ici moins de scrupules que les boomers. «Les représentants de la génération Z apportent leurs valeurs et leurs priorités», continue Esther Perel.
«Davantage que les boomers, ils veulent travailler dans une organisation qui correspond à leurs valeurs et ils attendent même qu'elle les endosse clairement.»
Esther Perel aime le concept d'intelligence relationnelle qui s'inscrit dans le cadre de la thérapie systémique. «Dans cette approche, quand on observe les relations entre deux personnes, on ne s'arrête pas à ces deux individus seulement», explique-t-elle. «On prend aussi en considération leur histoire, on s'intéresse à ce qu'ils sont aujourd'hui et à leur passé. Ces forces invisibles déterminent la direction dans laquelle leur relation s'oriente. L'intelligence relationnelle tient compte des rapports de force et des éléments sociétaux, elle ne limite pas à la relation interpersonnelle. Elle nous permet aussi de comprendre des dynamiques comme le pouvoir, le contrôle, la confiance, les coalitions, les rapports entre soi et le groupe… ¶
«L'intelligence relationnelle tient compte des rapports de force, des éléments sociétaux et ne limite pas à la relation interpersonnelle.»
Psychothérapeute belge installée à New York
L'an dernier, environ un Belge sur deux a travaillé alors qu'il était malade malgré tout. Bien que 41% des répondants déclarent avoir la possibilité de prester à domicile au moins une fois par semaine, 35% se sont rendus en entreprise malgré leur état de maladie, tandis que 15% préféraient rester à la maison et y poursuivre le télétravail.
Les travailleurs qui admettent qu'ils auraient dû rester chez eux quand ils étaient malades ont malgré tout même préféré se rendre en entreprise pour éviter une surcharge de travail aux collègues (33%), une accumulation importante du travail (30%) ou encore un sentiment de culpabilité (27%). Mais 15% des personnes sondées déclarent continuer de travailler tout en étant malades parce qu'elles estiment que leur supérieur hiérarchique attend cette réaction. 14% ressentent une pression sociale en vue de poursuivre le travail parce que les collègues déplorent leurs trop nombreuses absences pour cause de maladie.
C'est ce que révèle une enquête menée pour le compte du prestataire de services RH TempoTeam, en collaboration avec la professeure docteure Anja Van den Broeck, experte en motivation du travail à la KU Leuven.
Plus d'un patron sur deux (56%) constate que des collaborateurs continuent de travailler alors qu'ils sont malades: de chez eux dans 31% des cas, en entreprise pour 25% des autres. 35% des employeurs craignent alors une contamination du reste du personnel, et 30% une baisse des prestations ou de la qualité du travail.
"Le télétravail ouvre un plus large éventail de types de prestations. Autrefois, c'était noir ou blanc: vous étiez malade ou pas, avec comme
seule alternative l'absentéisme rose, en venant travailler tout en étant malade. À cela s'ajoute maintenant une échelle de gris. La plupart des gens connaissent de temps en temps une chute de régime, un jour durant lequel ils ne sont pas à 100%. Dans certains cas, le télétravail permet de poursuivre les tâches de façon raisonnée et justifiable. C'est moins contraignant pour soi-même et cela élimine surtout les risques de contamination des collègues. Dans cette perspective, l'absentéisme rose, où l'on n'est pas à 100%, mais tout de même assez en forme pour travailler, n'est pas nécessairement négatif", commente Pascal Meyns , Safety Advisor chez Tempo-Team
* C'est ce qui ressort d'une enquête menée en ligne auprès d'un échantillon représentatif de 2500 travailleurs et 250 employeurs en Belgique, choisis en fonction du régime linguistique, du sexe et de l'âge. La marge d'erreur maximale s'élève à 1,83% chez les travailleurs et 6,6% chez les employeurs.
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Le travailleur belge a été absent du travail pendant 5,6 jours en moyenne jusqu’à présent en 2022 pour cause de maladie (moins d’un mois). Cela représente un jour complet de plus que les années précédentes, et même presque un jour de plus qu’avant le coronavirus. C’est ce que révèle un rapport d'Acerta, basé sur les chiffres réels de 260.000 travailleurs dans plus de 40.000 entreprises privées.
Par ailleurs, le pourcentage de travailleurs qui ont déjà été malades au moins 1 jour en 2022 est le plus élevé de ces 4 dernières années, c’est-à-dire que 12,3% (1 collaborateur sur 8) ont déjà été malades au moins un jour cette année. Cette hausse ne peut être attribuée à un seul pic, mais se répète chaque mois.
«Aujourd’hui, le feu est à l’orange pour nos entreprises», s'alarme Olivier Marcq, expert juridique d'Acerta Consult. «On peut craindre une nouvelle poussée du coronavirus. Ajoutez-y la saison classique de la grippe, et les prochains mois pourraient être difficiles.»
Après avoir passé deux ans et demi au poste de DRH de John Bean Technologies à Saint-Nicolas, Niko Parmentier est devenu responsable des ressources humaines de l'une des branches internationales de l'entreprise.
John Bean Technologies (JBT) est un acteur mondial dans la construction de machines pour l'industrie alimentaire. Niko Parmentier était DRH de la division de Saint-Nicolas quand l'entreprise a créé une nouvelle structure internationale. Il lui a alors été demandé de prendre la tête du département RH de cette plateforme Global Preservation (chargée de la stérilisation, du remplissage et de l'obturation). «Mon rôle consiste à organiser et à aligner les initiatives RH avec le business. Nous devons optimaliser ces efforts pour rendre notre GRH durable. La nouvelle structure doit nous conduire à nous recentrer sur la rétention et le développement des talents. Nous devons être plus flexibles et plus rapides.»
Niko Parmentier accompagne donc désormais 300 salariés environ, répartis aux Pays-Bas,
au Royaume-Uni, en Pologne et à Dubaï. Il s'appuie à cet effet sur des équipes RH locales. Avec les autres responsables des ressources humaines, il organise des réunions hebdomadaires afin d'implémenter partout les améliorations en termes de recrutement et d'intégration. Sa mission comprend beaucoup de communication, mais Niko Parmentier en a l'habitude. «Cette feuille de route s'inscrit parfaitement dans le prolongement de ma carrière. Quand on m'a demandé d'occuper cette fonction, mon expérience chez Plopsa et dans les Pages jaunes s'est révélée un avantage. On attendait beaucoup de renouvellement de ma part. Nous avons optimalisé par exemple l'assurance groupe mais j'ai aussi lancé des activités plus ludiques, comme le concours du pire pull de Noël ou un barbecue d'Halloween. Même si elles n'avaient pas l'habitude de ce genre de choses, plusieurs équipes internationales en ont repris certaines et s'invitent l'une l'autre à des événements. Des
départements qui travaillaient séparément sont en train de s'intégrer.»
Rencontrer les salariés et travailler avec des profils différents dans un environnement de production, c'est ce qui plaît à Niko Parmentier. Il rapporte directement au viceprésident de la division. Son objectif? Faire progresser la GRH au rythme de la croissance de l'entreprise qui rachète régulièrement des concurrents. Dans ce contexte, plusieurs défis se posent, comme la gestion des successions dans l'équipe RH et la numérisation, par exemple pour la gestion des performances. Niko Parmentier: «La priorité sera donnée au développement des talents au sein de notre culture et notre gouvernance. La GRH devra apporter le bon soutien lors des acquisitions, affiner les processus et faciliter les connexions au sein du groupe.» ¶
«Notre souci est d'harmoniser notre fonctionnement.»
FONCTION DRH Global Preservation, John Bean Technologies
Dans cette rubrique, les spécialistes du bureau d’avocats DLA Piper répondent aux questions de nos lecteurs sur la très large thématique du droit du travail. Vous pouvez également poser vos questions en les envoyant à redaction@hrmagazine.be
Jusqu’à l’adoption du fameux deal pour l’emploi, il n’existait qu’une seule disposition légale traitant spé cifiquement du droit à la déconnexion. En effet, l’article 16 de la loi du 26 mars 2018 relative au renforcement de la croissance économique et de la cohésion sociale prévoyait qu’en vue d’assurer le respect des temps de repos, des vacances annuelles et des autres congés des travailleurs et de préserver l’équilibre entre le travail et la vie privée, l’employeur organise une concertation au sein du Comité pour la Prévention et la Protection au Travail [...] à des intervalles réguliers [...] au sujet de la déconnexion du travail, et de l’utilisation des moyens de communication digitaux.
Le deal pour l’emploi a néanmoins introduit l’obli gation pour les employeurs employant au moins 20 travailleurs de conclure une convention collective sur le droit à la déconnexion avant le 1er janvier 2023 ou d’inclure des dispositions à ce sujet dans le règlement de travail.
Cette convention collective de travail ou le règle ment de travail doit aborder au moins 3 points, à savoir:
1. Les modalités pratiques d’application du droit de ne pas être joignable en dehors des heures de travail.
2. Les directives pour l’utilisation des outils numé riques qui préservent les périodes de repos, les congés, la vie privée et familiale du travailleur.
3. Les actions de formation et de sensibilisation des travailleurs et des dirigeants à une utilisation rai sonnée des outils numériques et aux risques liés à une connexion excessive.
Bien que, à proprement parler, seuls ces trois points doivent obligatoirement figurer dans une convention
collective de travail ou une disposition du règlement de travail, il est clair que le droit à la déconnexion doit être placé dans un cadre plus large.
Ainsi, la première question qui se pose est de savoir si un employeur peut attendre de ses travailleurs qu’ils lisent et répondent à leurs e-mails en dehors des heures de travail. Toutefois, si un employeur venait à l’exiger, il serait difficile de concilier cette attente avec les durées maximales de travail journalières et hebdomadaires pré vues par la loi sur le travail pour les travailleurs couverts par ces dispositions.
Un autre point crucial non abordé par le deal pour l’emploi est la mesure dans laquelle le travailleur a le droit d’être payé pour le temps passé en dehors des heures de travail normales à lire et à répondre à des e-mails.
Dans ce contexte, l’opinion majoritaire de la juris prudence prévoit qu’un travailleur a uniquement droit au salaire et, le cas échéant, à la rémunération des heures supplémentaires pour le travail effectué à la demande de l’employeur. Toutefois, l’application concrète de cette règle peut donner lieu à des discussions lorsqu’un diri geant autorise tacitement un travailleur à répondre à ses e-mails en dehors des heures de travail normales.
Étant donné qu’un employeur doit obtenir l’appro bation d’un secrétaire syndical avant de conclure une convention collective de travail, et que la modification du règlement de travail nécessite soit l’approbation du conseil d’entreprise, soit la consultation de l’ensemble du personnel, il est clair qu’il est grand temps d’entamer des discussions à ce sujet.
Tous les employeurs comptant au moins 20 travail leurs doivent introduire un règlement sur le droit à la déconnexion d’ici 2023. ¶
Depuis la pandémie, les attentes des travailleurs ont considérablement évolué. Ils recherchent un meil leur équilibre entre leur vie privée et leur vie pro fessionnelle mais les questions de fond deviennent de plus en plus importantes. Elles constituent d'ailleurs l'une des raisons de changer d'emploi.
C'est ce qu'ont constaté les chercheurs de la KU Leuven lors d'un récent sondage mené avec le site belge StepStone. Une grande partie des 1.100 répondants envisageaient en février de changer d'emploi, en partie parce que la qualité de leur travail s'était détériorée.
Quels sont les aspects qui ont gagné en importance depuis la crise sanitaire?
80% des travailleurs estiment que l'équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle est devenu prépondérant.
71% pensent qu'aujourd'hui, de bons horaires de travail sont plus importants qu'auparavant. 60% citent la rémunération.
57% apprécient la sécurité d'emploi.
Mais les questions de fond deviennent aussi de plus en plus centrales.
69% veulent que leurs capacités soient mieux reconnues aujourd'hui.
68% pensent que l'intérêt de leur travail devient plus important.
60% accordent plus d’attention à un travail qui leur donne la liberté de prendre des initiatives.
56% souhaitent que leur travail soit plus utile pour la société.
La hausse des attentes est la plus marquée chez les travailleurs qui ont connu le chômage partiel pendant la pandémie.
Le travail en soi n'est pas devenu plus important pour tout le monde. 56% des répondants n'ont pas changé d'avis à ce sujet. Pour 25%, il est devenu plus important et pour 19%, il a perdu de son poids.
Cette hausse des attentes provoque-t-elle l'envie de changer d'emploi? Les répondants qui estiment qu'à cause du coronavirus, il est plus important de pouvoir travailler et ceux qui accordent plus d'importance à la sécurité d'emploi sont un peu plus nombreux à avoir cherché un autre job. Ceux qui pensent que le salaire est plus important sont aussi tournés vers un nouvel emploi.
Mais la relation la plus étroite avec la volonté de changer d'emploi concerne les questions de fond: ce sont ceux qui privilégient l'intérêt de leur travail et la possibilité d'exploiter leurs capacités qui sont les plus enclins à aller voir ailleurs.
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François Weerts
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