RH_augustus_2023

INSPIRATION DE QUOI PARLERONT NOS 300 PROCHAINS NUMÉROS?

DIVERSITÉ

FAIRE OUBLIER SON HANDICAP

INDUSTRIE

L’AVIATION WALLONNE RECRUTE À TIRE-D’AILE

CUISINE ET GRH: LA FUSION

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Ce magazine porte le numéro 300. Trois cents! Il serait humain d'en profiter pour contempler le passé. Nous avons préféré regarder vers l'avenir. Avec quelques directeurs RH, nous nous sommes intéressés aux sujets qui feront l'actualité dans les prochaines années.

NOS 300 PROCHAINS NUMÉROS

Personne ne s'en étonnera: l'intelligence artificielle est sur toutes les lèvres. Ce phénomène suscite beaucoup d'inquiétude en raison de ses derniers développements. Mais Emma Braeye (In the Pocket) ne pense pas qu'elle rendra superflus les travailleurs de la connaissance. À condition d'apprendre à l’apprivoiser. «L'IA force les organisations et la GRH à se montrer plus créatives.»

Deuxième thème qui retient l'attention de nos DRH: la résilience. «On touche ici aux changements qui transforment notre monde en permanence, à la façon dont les individus les abordent et à l'importance de l'énergie personnelle dans ce contexte», affirme Jan Van Acoleyen (Proximus). «Nous sommes en plein dans le débat sociétal sur le bien-être. Mais ce sujet renvoie également aux réponses que donnent les organisations aux attentes de leurs collaborateurs et au discours sur les droits et devoirs des salariés.»

Au passage, une réflexion judicieuse du DRH de Proximus: il n'aime pas trop les discussions

sur l'équilibre entre le travail et la vie privée. «Pour moi, nous n'avons qu'une seule vie, et le travail en fait partie.»

La pénurie des talents risque fort de faire couler encore beaucoup d'encre. Dans nos colonnes et ailleurs. Raison pour laquelle nous nous sommes intéressés ce mois-ci à Seppe Nobels, ancien chef du restaurant Graanmarkt 13, aujourd'hui patron de l'Instroom Academy, situé au cœur du port d'Anvers. Une table en apparence classique mais qui est aussi un centre de formation pour demandeurs d'asile. «Tout le monde y gagne», assure-t-il. «Alors que l'horeca manque de bras, nous formons des recrues de qualité.» 80 réfugiés ont déjà trouvé du travail grâce à lui.

Bel exemple de diversité mise en action… Mais pas de diversité réussie sans intégration. Le seul DRH déficient visuel de l'administration publique wallonne, Nicolas Stalmans, en témoigne. «Quand quelqu'un est en situation de handicap, le plus difficile est d'arriver à convaincre un employeur de l'engager. Ensuite, si ça fonctionne, il faut lui faire oublier son handicap.»

À ce moment-là, la partie est gagnante pour l’entreprise. En effet, la motivation et la résilience de ces travailleurs sont impressionnantes. De même que leur loyauté. Et tant pis s'il faut procéder à quelques aménagements mineurs. ¶

«Les employeurs ont beaucoup à gagner en employant des travailleurs en situation de handicap.»

«Je ne suis plus une indépendante mais je reste une entrepreneure»

/DONNEZ UNE EXPÉRIENCE À VIVRE/

Quand j'étais étudiante, Lorenzo, un condisciple, m'a invitée à manger dans son kot. Plus tard, ce passionné de gastronomie est devenu mon mari. De mon côté, la créativité de la cuisine turque m'a toujours fascinée. Avec quelques ingrédients de base et une grande variété d'épices, elle réussit à élaborer des plats inventifs. Cette qualité m'a incitée à explorer d'autres cuisines du monde. Dans notre couple, la cuisine nous rapproche, nous sommes vraiment faits l'un pour l'autre.

Nous formons un duo très solide. Ce qui nous a permis il y a deux ans de rafler la mise lors d'une émission de télévision intitulée Ma cuisine, mon restaurant. Nous avons fermé cet établissement l'été dernier parce qu'il entravait notre liberté. Nous adorons bien manger et nous visitons régulièrement d'autres restaurants pendant le week-end. C'est compliqué si vous gérez vous-même une entreprise de l'horeca. Aujourd'hui, nous nous limitons à inviter des amis pour leur mitonner des petits plats.

Cette complémentarité avec mon mari, je la retrouve chez mon employeur, Manuchar. Ici, nous employons plus de trente nationalités différentes. Nous partageons une vision et des objectifs communs. L'énergie circule. Nous nous encourageons les uns les autres à nous hisser à un niveau plus élevé.

Dans l'entreprise, je me considère comme une entrepreneure interne Avoir un impact et toucher les résultats du doigt me procure une grande force. J'entreprends tous les jours alors que je n'ai plus le statut d'indépendante.

Il y a des parallèles entre gérer un restaurant et assumer des responsabilités RH. Pour moi, l'essentiel est de s'intéresser avant tout au client et à la personne. Vous donnez une expérience à vivre: le salarié et le client se sentent valorisés. Ni l'un ni l'autre ne sont des numéros, mais des êtres humains. Vous créez alors une connexion

Comme dans l'horeca, mon travail est centré sur la recherche de solutions. Est-ce que j'ai envie de plaire? Non, je suis quelqu'un qui écoute activement. Je m'accroche à notre stratégie et au chemin que nous parcourons. Je suis patiente envers les autres, mais beaucoup moins envers les systèmes et les processus. Il faut oser tendre un miroir aux gens. Ne pas éviter le conflit. Communiquer avec transparence et se profiler comme une partenaire du management: voilà pour moi les meilleurs moyens d'atteindre mon objectif.

C'est vrai, j'ai tendance à en faire trop. Je devrais davantage m'occuper de moi. Heureusement, les activités que j'entreprends me donnent beaucoup d'énergie. Je suis entourée de personnes qui m'aident à conserver les deux pieds sur terre. Elles m'encouragent à me poser. Elles appuient sur le frein et à d'autres moments, elles me poussent en avant. Bénéficier d'un soutien aussi proche, c'est une chance. ¶

texte: gert verlinden / photo: wouter van vaerenbergh

Deputy HR-Manager and Talent Acquisition & Development Manager de Manuchar

À la recherche d'un dénominateur commun

Après avoir passé treize ans à la tête des cuisines du restaurant Graanmarkt 13 (Anvers), Seppe Nobels a quitté le navire il y a deux ans. Objectif? Créer au cœur du port d'Anvers Instroom Academy, une table en apparence classique mais qui est aussi un centre de formation pour demandeurs d'asile. «Tout le monde y gagne», assure-t-il.

«Alors que l'horeca manque de bras, nous formons des recrues de qualité.» 80 réfugiés ont déjà trouvé du travail grâce à lui.

Instroom Academy n'est pas un établissement comme les autres. Il associe un centre de formation et un restaurant. Avec des réfugiés et des demandeurs d'asile, Seppe Nobels cuisine pour ses hôtes. En même temps, il accompagne ses collaborateurs pour les aider à trouver un emploi. Le choix du Droogdokkeneiland – une partie du port qui était réservée à la réparation navale – ne doit rien au hasard. Pour Seppe Nobels, la cuisine est indissociable du lieu où il travaille et vit. «L'Instroom Academy est installé dans le plus ancien réfectoire d'Anvers. Les ouvriers se sont battus ici pour des repas chauds. L'endroit me fait penser à Berlin: un peu miteux et décrépit, mais c'est ce que j'aime. En Europe, nous sommes le seul restaurant non classique à avoir obtenu une étoile Michelin. Cette réussite est incroyable.»

Deux équipes de dix réfugiés préparent des plats quatre jours par semaine, le midi et le soir. Ces plats sont des réminiscences de leur pays d'origine, avec des ingrédients locaux …

Seppe Nobels: «Quand je travaillais pour Graanmarkt 13, j'avais créé un potager sur le toit du restaurant et je visitais les agriculteurs locaux. Chez Instroom aussi, j'apprends aux réfugiés à travailler avec des techniques et

des ingrédients belges. Ils cuisinent des asperges de Malines, du poisson de la mer du Nord ou de la viande de porc locale, mais en respectant leurs racines et leurs traditions culinaires africaines ou asiatiques. Ma conception de la durabilité ne s'arrête pas à la provenance belge de nos produits. Je m'efforce d'offrir à mes vingt sous-chefs un emploi correct. Grâce à mon travail avec ces réfugiés et ces demandeurs d'asile, j'aide le secteur de l'horeca à trouver de nouveaux talents alors que le manque de bras est toujours plus criant. Il y a deux ans, 70.000 offres d'emploi n'étaient pas pourvues. Dans la foulée, j'aide des personnes qui n'ont pas de statut légal à trouver un nouvel avenir.»

Comment avez-vous eu l'idée de créer Instroom?

Seppe Nobels: «Quand le confinement a commencé, je venais d'obtenir une étoile Michelin pour Graanmarkt 13. Je m'en occupais depuis treize ans. La durabilité était déjà au cœur de mes préoccupations, pas seulement avec mon potager urbain mais aussi parce que je n'utilisais pas de nappes par exemple. Ce qui me permettait d'économiser trois tonnes de poudres à lessiver par an. Je pouvais aller plus loin dans cette voie bien sûr, mais je cherchais quelque chose qui puisse maintenir mon enthousiasme au plus haut.

«Grâce à mon travail avec des réfugiés, j'aide le secteur de l'horeca à trouver de nouveaux talents. Dans la foulée, j'aide des personnes qui n'ont pas de statut légal à trouver un nouvel avenir.»

Seppe Nobels

texte: melanie de vrieze / photos: juan wyns

ID Seppe Nobels — FONCTION

Chef étoilé (Instroom Academy)

Pendant les années 1980 et 1990, j'ai grandi à Malines qui était alors décrite comme une Chicago sur Dyle. Dans ma classe, je comptais parmi mes amis Mohammed et Rashid, mais ils n'étaient pas acceptés. J'ai découvert la problématique de l'intégration dès mon plus jeune âge. Plus tard, je me suis rendu compte de très près des difficultés que rencontrent ceux qui ont des origines étrangères. Mon souschef précédent, Purna, un Népalais, a été expulsé après être resté quatorze ans chez nous. Cela m'a bouleversé. À un moment donné, j'ai croisé Chris Bryssinckx, directeur de Gatam, une ASBL de réinsertion dans le marché de l'emploi. Il s’occupe de demandeurs d'asile qui ont du mal à trouver du travail. Il m'a demandé si je pouvais prendre en stage l'un de ses protégés, Badr. Cela m'a paru intéressant. Et de fil en aiguille, il y a deux ans, nous avons décidé de fonder Instroom Academy.»

Comment trouvez-vous vos sous-chefs?

Seppe Nobels: «Nous recherchons activement des candidats que nous sélectionnons nous-mêmes. Je les recrute dans les centres d'asile du Linkeroever et de Kapellen. Il est important qu'ils aient une relation avec la nourriture et qu'ils soient motivés. S'ils connaissent bien la cuisine, nous les invitons à une journée d'information puis nous les formons. Cette méthode de recrutement est magique parce qu'elle est basée sur les connaissances et la passion. Je travaille avec des personnes qui viennent de zones de guerre, qui ont connu la faim et vécu dans la pauvreté. Ils n'avaient pas de quoi s'offrir de la viande ou du poisson. Leurs connaissances végétariennes sont impressionnantes.»

Comment vous assurez-vous que vos sous-chefs collaborent harmonieusement malgré les différences de culture?

Seppe Nobels: «Je crois beaucoup dans la magie du dénominateur commun. Chez Instroom, l'équipe dépend étroitement de chacun de ses membres; ce qui devrait être le cas dans toutes les organisations. Mes employés sont passionnés par la gastronomie. C'est notre dénominateur commun. Leurs origines et leurs expériences différentes s'inspirent mutuellement. Les membres de l'équipe m'apprennent beaucoup de choses, en termes de produits et de techniques. Je me souviens cependant du premier service. Deux sous-chefs originaires d'Alep s'étaient disputés, ils refusaient de travailler ensemble. De fait, leur nom de famille trahissait leur appartenance à des camps ennemis. Quand je leur ai demandé de s'entraider, ils ont fini par le faire. Après le départ des derniers clients, nous avons mis de la musique syrienne et les deux adversaires ont commencé à danser. C'était magique. C'est alors que j'ai compris que l'académie n'allait pas être un projet temporaire mais qu'il

deviendrait permanent, qu'il était là pour rester. Ce fut le plus beau jour de ma vie en cuisine. Le soir, j'ai dit à mon amie et à ma fille que j'arrêtais le restaurant Graanmarkt 13 et que j'allais me consacrer entièrement à cette opération.»

Vous êtes une source d'inspiration pour les entreprises. Quelles décisions doivent-elles prendre pour devenir réellement inclusives?

Seppe Nobels: «J'en ai déjà discuté avec des managers et des patrons. Souvent, ils s'investissent beaucoup dans la diversité et l'inclusion pour attirer de nouvelles recrues mais se rendent compte que la magie n'opère pas. Ils attribuent cet échec au secteur dans lequel ils évoluent. On me dit alors que pour une entreprise de construction, ce n'est pas aussi facile que pour un restaurant. Mais je ne pense pas que cette difficulté soit due au secteur. Vous devez simplement être à l'écoute des techniques que vos salariés venus d'ailleurs appliquent dans leur pays d'origine et en reprendre certaines. C'est alors qu'apparaît la magie. Je donne un exemple: l'un de mes sous-chefs a interprété une recette traditionnelle de sa famille, originaire d'un petit village montagneux irakien. Vous pouvez appliquer ce principe dans la construction aussi, ou dans n'importe quelle autre industrie. L'entrepreneur, le manager ou le responsable RH doit être créatif et accepter d'écouter son salarié et d'implémenter ses idées.»

Quel type de leadership appliquez-vous?

Seppe Nobels: «J'essaie d'encourager les gens à donner le meilleur d'eux-mêmes. Une citation de Walt Dis-

«Je suis très exigeant dans la sélection des endroits où mes sous-chefs iront travailler par la suite.»

Seppe Nobels

ney résume bien mon approche: si vous êtes capable d'en rêver, vous êtes capable de le faire. Je ne suis pas Martin Luther King ni Gandhi et je ne veux pas l'être. Je sais où je vais, je sais ce que je souhaite faire. C'est-à-dire pérenniser l'Instroom Academy, inspirer d'autres entrepreneurs et veiller à ce que nos opérations se déroulent dans de bonnes conditions. J'essaie d'améliorer le monde mais je fais attention à ne pas me laisser déborder. Raison pour laquelle je m'entoure des bonnes personnes, celles qui recherchent des solutions. J'adore bavarder avec mes élèves et leur apporter un soutien moral, même si je n'ai jamais été formé pour cela. Je le sais, il y a des limites à ce que je peux faire. J'ai donc aussi un coach mental qui m'accompagne.»

Deux ans plus tard, êtes-vous satisfait des résultats?

Seppe Nobels: «Notre plus grande réussite concerne les transferts vers le marché de l'emploi. Nous avons aidé 80 personnes à trouver du travail. Dans ma position de chef, je veux les former au plus haut niveau. Tant qu'ils ne sont pas au point, ils restent chez nous. Je laisse partir uniquement ceux qui sont prêts mentalement. Je suis aussi très exigeant par rapport à l'endroit où ils iront travailler. Mon exigence ne porte pas sur le niveau de l'entreprise, mes élèves peuvent aller travailler aussi bien dans un snack-bar que dans un restaurant étoilé. Je cherche avant tout à ce qu'ils entrent dans une organisation qui leur convienne parfaitement. Ce n'est pas si simple. Pendant son exil, l'un de mes sous-chefs a par exemple dû survivre sur un porte-conteneurs en ne mangeant que du poisson avarié. Du coup, je ne lui ai jamais demandé de préparer des plats à base de poisson, la magie aurait disparu aussitôt. Cela, nous le savons parce que nous avons travaillé étroitement ensemble. Mais son nouvel employeur n'aura pas le temps de s'occuper de ces détails parce qu'il doit faire tourner son établissement. Raison pour laquelle je suis très strict.»

Avez-vous rencontré des obstacles?

Seppe Nobels: «Dans l'horeca, j'ai toujours bossé plus de 60 heures par semaine. Chez Instroom Academy, je tra-

vaille surtout avec des personnes sans papier, impossible de leur demander d'être présents plus de 38 heures. Nous sommes un centre de formation, ils reçoivent donc des cours de néerlandais, nous leur enseignons des techniques professionnelles, nous leur faisons connaître les produits, les techniques de découpe … Ils bénéficient aussi d'un coaching mental. Le programme est donc vaste. Mais tout doit se faire dans le cadre de 38 heures. C'est un obstacle. Pour cette raison, nous avons deux équipes de dix apprenants pour les services du midi et du soir.»

L'Instroom Academy a cuisiné pendant tout le mois de juillet dans la maison Rubens. Quels sont vos projets pour les prochains mois?

Seppe Nobels: «Nous avons préparé des repas dans l'atelier de la maison Rubens avec dix-sept nationalités différentes. Cela nous paraissait approprié parce que Rubens lui-même était réfugié. Comme il était protestant, il a dû fuir la Belgique pour rejoindre l'Allemagne. Les prochains mois, je veux tenter une expérience nomade avec mon équipe. Nous resterons cependant dans la province d'Anvers. Mes sous-chefs reçoivent pendant leur formation une indemnité et un vélo électrique. Ils disposent aussi d'un abonnement des transports publics, mais cela s'arrête là. Ils ne sont pas suffisamment mobiles pour se rendre à Bruges par exemple. Nous verrons bien où nous pourrons aller.» ¶

«J'essaie d'encourager les gens à donner le meilleur d'eux-mêmes.»

Seppe Nobels

La diversité et l'inclusion nourrissent la flexibilité mentale

Une récente étude de la Vlerick School sur les priorités RH des grandes compagnies belges le montre: elles prennent conscience de l'importance de la diversité et de l'inclusion. Elles se rendent compte qu'elles doivent refléter dans leur organisation la pluralité de la société.

Le tableau n'est cependant pas si rose. La Belgique est le pire pays en Europe pour ceux qui veulent trouver du travail et qui ont des origines non européennes. C'est en réfléchissant à ce problème que nous avons découvert un blog de Tamara Makoni. Elle dirige la société bruxelloise Kazuri qui se consacre à la thématique de la diversité et de l'inclusion.

«Je travaille surtout avec des entreprises qui entament leur parcours vers une culture plus inclusive», expliquet-elle. «Je les aide à comprendre ce que représentent la diversité et l'inclusion dans leur environnement économique. Les questions sont toujours nombreuses: par quoi commencer? Comment traduire nos intentions en actes? Un élément important de ma mission est d'aider les équipes à collaborer au sein de plusieurs cultures.»

Quelle est votre expérience?

Tamara Makoni: «Fille d'expatriés, je suis née à Washington DC. J'ai vécu ensuite au Zimbabwe et en Grande-Bretagne avant d'arriver à Bruxelles. J'ai commencé ma carrière dans le secteur de la technologie, mais je me suis occupée assez vite de programmes interculturels dans plusieurs multinationales. J'aidais les équipes à mieux travailler ensemble pour atteindre leurs objectifs stratégiques. J'ai aussi participé à plusieurs projets de diversité. Aujourd'hui, je réunis ces deux préoccupations au sein de Kazuri Consulting. Je considère que la compréhension interculturelle est un élément central d'une culture inclusive.»

On dit souvent que les équipes multiculturelles affichent de bien meilleures prestations que les équipes homogènes. Même quand ces dernières sont bien dirigées?

Tamara Makoni: «Les équipes homogènes qui ont de bons résultats se raccrochent souvent à des formules éprouvées qui ont rendu possibles leurs succès dans le passé. Cela peut fonctionner à court terme mais à long terme, cette approche les empêche de parvenir à un niveau d'innovation supérieur. Les leaders doivent considérer les perspectives différentes comme des atouts plutôt que comme des obstacles. Ils doivent accepter tous leurs collaborateurs et pas seulement ceux qui se conforment à la norme dominante.»

Dans votre blog, vous avez écrit ceci: «Quand on fait preuve d'agilité, on peut tolérer l'ambiguïté, prendre en compte plusieurs options et minimiser la quantité de stress que l'on éprouve quand on se heurte à l'inconnu.»

Tamara Makoni: «En adoptant une mentalité flexible, vous améliorez votre efficacité dans les environnements multiculturels. Il peut être inconfortable par exemple d'entrer dans une équipe qui organise des réunions d'une façon différente de celle à laquelle vous avez été habitué. Mais s'y prendre autrement ne veut pas dire nécessairement que les résultats seront inférieurs. Utilisez cet inconfort pour vous encourager à apprendre à progresser: que pouvez-vous faire pour opérer avec succès dans ce nouveau contexte? En quoi la manière de travailler de cette équipe correspond-elle aux valeurs de l'entreprise? Et, plus important encore, ne pouvez-vous pas tirer des leçons de cette expérience pour enrichir vos propres méthodes?»

On pourrait dire que chaque entreprise a sa culture et ses valeurs et qu'elles doivent être respectées par tous.

Tamara Makoni: «Bien sûr, mais un lien élastique peut maintenir la cohésion de l'ensemble justement parce qu'il est flexible, et non malgré sa flexibilité. C'est un jeu à somme nulle. Comme le disait Colin Powell, les leaders respectent leurs valeurs essentielles, mais ils les mettent en œuvre avec flexibilité.» ¶

«Les leaders doivent considérer les perspectives différentes comme des atouts plutôt que comme des obstacles.»

Tamara Makoni — FONCTION CEO

de Kazuri

texte: jo cobbaut

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Faire oublier son handicap

tekst: françois weerts / illustration: tom vanlaere

Seul DRH déficient visuel de la fonction publique wallonne, Nicolas Stalmans (35 ans) opère au sein de l’Aviq, l’organisme chargé notamment de l’aide aux personnes en situation de handicap. Quel est son sentiment sur l’attitude des entreprises et des organisations à l’égard de ce groupe qui a souvent du mal à trouver le chemin de l'emploi?

Quel est votre parcours?

Nicolas Stalmans: «Je suis atteint d'une maladie dégénérative de la rétine et j’ai commencé à perdre la vue à trois ans. Après une scolarité classique, j’ai obtenu une maîtrise en droit à l'université de Liège. La carrière d'avocat ne m’attirait pas vraiment… Du coup, j’ai passé un concours du Selor en 2012 et je suis devenu juriste au sein de l'agence fédérale des allocations familiales. Six ans plus tard, j’ai participé à la régionalisation des allocations familiales. J’ai préparé la migration des fonctionnaires fédéraux vers la Région wallonne, au sein de l'Aviq. Et en juin 2022, j’ai posé ma candidature au poste de DRH de ce service public régional. Poste que j’ai décroché.»

Quelles leçons tirez-vous de ce cheminement?

Nicolas Stalmans: «Quand quelqu'un est en situation de handicap, le plus difficile est d'arriver à convaincre un employeur de l'engager. Ensuite, si ça fonctionne, il faut lui faire oublier son handicap. J'ai eu beaucoup de difficulté à trouver mon premier job, j'ai dû attendre quinze mois après avoir obtenu mon diplôme. On avait du mal à envisager qu'un déficient visuel puisse exercer le métier de juriste. En réalité, tout le défi est de montrer que l'on est capable de travailler aussi bien qu'un autre. Avec certaines qualités supplémentaires, peut-être. Comme la résilience et la capacité d'adaptation.»

L’Aviq, qui s’occupe notamment de l’aide aux personnes en situation de handicap, emploie-t-elle beaucoup de représentants de cette catégorie?

Nicolas Stalmans: «Le Code de la Fonction publique wallonne fixe actuellement un quota d’emploi des personnes handicapées à 2,5% de l’effectif occupé au 31 décembre de l'année précédente. Ce chiffre n'est pas une fin en soi, nous devrions tous viser les 4% et même,

dans cinq ans quelque chose comme 10%. Actuellement, l'Aviq en est à 3,18%. Mais on parle ici de tous les travailleurs. Quand on arrive au niveau des managers, les personnes en situation de handicap se raréfient. Je pense être le seul fonctionnaire wallon et déficient visuel à occuper une fonction de direction. Bref, ici comme ailleurs, les mentalités doivent encore évoluer.»

Comment se concrétise l’action de l’Aviq envers ce public?

Nicolas Stalmans: «Nous proposons des aides à l'emploi. Nous accompagnons les employeurs privés, nous les aidons à aménager les postes de travail et nous compensons au moins en partie la perte de rentabilité. Le grand principe? L'entreprise et son environnement doivent s'adapter à la personne. Plus généralement, nous menons des actions de sensibilisation pour convaincre que les employeurs ont beaucoup à gagner en employant des travailleurs en situation de handicap. Un déficient visuel développe une ouïe plus fine par exemple. On oublie souvent que ces personnes sont souvent extrêmement motivées. Elles ont envie de démontrer que la confiance qu’on leur accorde est bien placée. La littérature spécialisée souligne d'ailleurs cette réalité: la loyauté de ce public est impressionnante.»

Constatez-vous l’existence de barrières dans le privé?

Nicolas Stalmans: «Il y en a mais elles s'effritent. Les aides que nous proposons font leur chemin. Et les exemples de réussites encouragent l'émulation, ouvrent des portes, repoussent les limites. Si une organisation se lance dans cette voie, l'autre aura envie de l'imiter. Un exemple: un restaurant bruxellois a décidé de ne travailler qu'avec des personnes en situation de handicap. Ces travailleurs se dépassent tellement qu'ils sont maintenant débauchés par d'autres restaurateurs. Le tout, c'est de donner sa chance à ce public.»

Peut-on dire que les choses avancent dans le bon sens?

Nicolas Stalmans: «Le regard de nos concitoyens évolue, j'en suis convaincu. Je précise cependant que selon Unia, l'une des principales causes de discrimination reste le handicap. J'ajoute que si notre société progresse, les emplois occupés par les déficients visuels par exemple sont cantonnés dans certaines fonctions. Les téléphonistes des centres d'appel notamment parce que les malvoyants ont développé une forte sensibilité vocale. Mais rares sont ceux qui occupent des postes à responsabilité. Les employeurs restent frileux, ils craignent que ces personnes soient moins rentables.»

L’AVIQ ::

L’Aviq emploie 895 personnes, hors consultants, et absorbe le tiers du budget de la Région wallonne, soit 6 milliards d'euros. En fait, les terrains d'action de cet Organisme d’intérêt public sont très vastes. De l’aide aux personnes en situation de handicap aux allocations familiales. Du soutien des personnes âgées aux infrastructures hospitalières. De la politique de santé régionale aux maisons de repos et de soins. Bref, tous les citoyens wallons, du plus jeune au plus âgé, bénéficient de ses services à un moment ou un autre de leur vie.

L'Aviq est le résultat de l’intégration de dix agences différentes. «Notre structure est complexe», commente Nicolas Stalmans. «Elle réunit d'anciens fonctionnaires fédéraux et des fonctionnaires issus de plusieurs services régionaux. Nous avons quatre bureaux centraux et sept bureaux régionaux. D'où l'importance de mener une politique RH dynamique.»

Pour en revenir à l’Aviq, quels sont les défis que l’organisation doit relever?

Nicolas Stalmans: «Notre enjeu principal est le même que dans les autres services publics: l'administration est en pleine évolution. Nous visons la performance et nous avons besoin de polyvalence. Nous avons l'obligation de former notre personnel pour nous assurer que chacun est à la bonne place. C'est d'autant plus indispensable que nous sommes soumis à des contraintes budgétaires strictes. Nous devons abandonner l'ancien réflexe commun aux services publics: un nouveau besoin apparaît? Engageons quelqu'un pour s'en charger! Ce n'est plus possible. Nous devons désormais mieux utiliser les ressources dont nous disposons. Ce qui passe par la mise en place d'une gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences. Nous devons professionnaliser l'encadrement des parcours professionnels. Et gérer les compétences de façon dynamique.»

Comment veillez-vous au bien-être au travail?

Nicolas Stalmans: «C'est l'une de nos préoccupations fondamentales. Nous sommes passés au travail hybride, la moitié en présentiel et la moitié en télétravail. Cette politique est structurée, nous nous sommes concertés avec les partenaires syndicaux. L'objectif est évidemment de ne pas pouvoir travailler tout le temps chez soi, il faut préserver la cohésion des équipes. Nous prévoyons de fournir des kits pour le télétravail, comprenant un rehausseur de portable, un clavier et une souris, un casque… Nous allons aussi proposer des chaises ergonomiques. En réalité, notre taux d'absentéisme est comparable à celui des autres services publics wallons. Nous mettons en place une politique rigoureuse de suivi des malades de longue durée, ceux qui souffrent d'un burn-out notamment.» ¶

«Les employeurs restent frileux, ils craignent que les personnes en situation de handicap soient moins rentables.»

Pourquoi Jef Colruyt ferait mieux de s'autocélébrer

Au début de l'été, Jef Colruyt a annoncé qu'il cédait la barre de l'entreprise qui porte son nom. Cette nouvelle s'est accompagnée de son lot de louanges et de remerciements parfois dithyrambiques. Ce qui n'a rien d'extraordinaire pour quelqu'un qui a dirigé un grand groupe réputé pendant autant d'années. Mais est-ce une source de vraie satisfaction?

Le département RH intervient souvent dans ces célébrations. Par exemple, en envoyant un communiqué de presse susceptible d'enrichir l'inspiration des journalistes. Ainsi, tous les journaux ou presque ont réagi à l'annonce du départ de Jef Colruyt en revenant sur sa carrière et sur les grandes réalisations dont il peut se prévaloir. Il est probable que le département RH ait rebondi sur cette vague de louanges pour encourager les salariés à écrire quelques mots chaleureux dans un livre d'or ou, c'est plus à la mode, sur une plateforme en ligne. Ce qui permet à celui qui s'en va de découvrir à quel point sa carrière a été un succès. Avec toute la nostalgie nécessaire. C'est très bien, et parfaitement mérité pour quelqu'un comme Jef Colruyt. Mais à mon avis, le vrai rôle de la GRH est ailleurs.

Il y a quelques années, ma collègue Simonne est partie à la retraite. Peu avant son pot de départ, je lui ai demandé ce qu'elle en attendait. «Tu sais, Ralf», m'a-t-elle dit, «ce genre de manifestations ne raconte que dix pour cent de ce que tu as réellement fait. Et si tu es bien éduquée, tu réponds que tout cela était formidable, tu remercies tout le monde et tu t'en vas pour continuer ta vie ailleurs.» Cela m'est toujours resté, parce que les cérémonies d'adieu, comme les livres d'or, dépendent énormément de l'initiative des autres. C'est leur perception qui résume votre carrière et cela peut être très différent de ce que vous, vous ressentez.

Récemment, j'ai assisté à une fête de départ au cours de

laquelle l'orateur a dit ceci: «Désolé, je ne brille pas dans ce genre d'exercice, mais personne d'autre ne voulait se charger du discours.» Si l'heureux pensionné attendait ce moment comme le couronnement ultime de sa carrière, tout indique qu'il sera fort désappointé.

Pour moi, la vraie mission de la GRH est de replacer celui qui s'en va dans une juste perspective. C'est un peu la leçon que Simonne voulait transmettre. La valeur de votre carrière n'est pas déterminée par ce que les autres ressentent mais par la conscience de ce que vous avez accompli. Écouter un discours de louanges peut ne pas vous rendre heureux. Pas plus que feuilleter un livre d'or dans lequel les autres disent ce que vous avez représenté pour eux. Ce sont de brefs souvenirs agréables (oh, tu as vu ce que j'ai fait?) qui paraissent magnifiques mais qui restent très superficiels. Et certains de ces instantanés (quoi, c'est tout ce qu'ils ont retenu de moi?) peuvent nourrir une profonde désillusion.

Si vous voulez parcourir avec mélancolie les pages de votre vie professionnelle, vous avez tout intérêt à écrire vos propres mémoires. Des mémoires qui présenteront ce que vous avez fait pour les autres et qui expliqueront comment vous avez abordé votre travail. Ce qu'étaient pour vous les meilleurs moments et comment vous avez réussi à surmonter les obstacles. Ce message est vrai et dit ce qui vous importe, indépendamment de ce que les autres ont retenu ou non. Il dit aussi que vous avez essayé de respecter vos valeurs, dans votre travail et dans votre vie. Si vous savez ce que vous avez accompli et si vous avez respecté vos valeurs le mieux possible, vous trouverez ici un profond réconfort dans un monde ingrat ou sourd à vos réalisations.

Pour conclure, je suis convaincu que tout s'est bien passé lors de la cérémonie d'adieu organisée pour Jef Colruyt. Même si elle a été organisée par d'autres … ¶

«Si vous voulez parcourir les pages de votre vie professionnelle, vous avez tout intérêt à écrire vos propres mémoires.»

ID

Ralf Caers

FONCTION

Professeur en GRH de la KULeuven et de l'université Saint-Louis, gérant du cabinet de coaching Passiemento

texte: ralf caers / photo: katoo peeters

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LES VALEURS QUI VIVENT

FONT LA MARQUE D'EMPLOYEUR

Les salariés ne savent pas toujours ce qui leur apporte du plaisir et du sens dans leur travail. Il est alors urgent de le reconnecter avec les valeurs et la mission de l'organisation. Ce sont justement les éléments essentiels d'une marque d'employeur authentique.

texte: gert verlinden / photos: wouter van vaerenbergh

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De gauche à droite

Delia Becquet, Stepstone

Laetitia Christiaens, FSMA

Jan Van Mierlo, Hôpotal Sint-Trudo

Louise De Wulf, Arvesta

Alexander Synhaeve, Tomorrow.be

Evelyne Van Marcke, Stad Mechelen en Zorgbedrijf Rivierenland

Shaireen Aftab, VDAB

Julie Van Gorp, Cegeka

Yentl Vandenbroucke, Performanse

Steven Hormann, Top Employers Institute

Utiliser les témoignages de vos collaborateurs est un excellent moyen de dynamiser votre marque d'employeur. Toutes les entreprises qui souhaitent développer la leur prennent aujourd’hui ce conseil à cœur. Mais les organisations évoluent par cycles et traversent des moments difficiles. Une pandémie, par exemple. Ainsi, la crise sanitaire a plongé tout le secteur des soins de santé dans l'incertitude. Jan Van Mierlo, DRH de l’hôpital Sint-Trudo (Limbourg): «Pendant la période qui a suivi la pandémie, nous avons rédigé une bible du bonheur au travail remplie de témoignages du personnel de l’hôpital. Nous l’avons ensuite distribuée afin que chacun puisse à nouveau s’imprégner de notre histoire.»

Julie Van Gorp, talent acquisition manager de Cegeka: «Nous montrons simplement ce que nous sommes vraiment. Nos sondages auprès des collaborateurs nous permettent de maintenir un lien étroit avec eux. Notre promesse employeur est connue des recruteurs et des responsables de l’embauche.»

Chez Arvesta, seuls les salariés de l’entreprise participent aux campagnes visant à promouvoir la marque d'employeur. C’est un gage d’authenticité. «Tout le monde est invité à se joindre à nos campagnes. Même nos vaches doivent paraître crédibles», explique Louise De Wulf, PMO employer branding

Le témoignage est-il authentique? Les côtés moins attrayants sont-ils visibles? Steven Hormann, regional manager Benelux and Nordics du Top Employers Institute, a un conseil: «L’essentiel est de rester dans l’authenticité. Un manager qui glorifie son département à l’excès court le risque de se mettre en porte-à-faux. Cela ne correspond pas à la réalité.»

CAMPAGNE DE RÉFÉRENCE

Pour construire ou redynamiser une marque d'employeur, il faut prendre du recul et faire preuve de pragmatisme. Alexander Synhaeve, employer branding & recruitment marketing expert de Tomorrow.be: «Partez du principe que personne ne vous connaît en tant qu’employeur. C’est l’entreprise qui doit postuler auprès du candidat, et non l’inverse. Mentionnez aussi vos points d’amélioration. Et soyez attentifs à de simples aspects comme la distance entre le domicile et le lieu de travail, le matériel mis à disposition ou la charge de travail. Cela vous permettra par exemple de toucher plus de candidats pour les postes d’opérateurs.»

L’authenticité est encore plus forte lorsqu’elle est incarnée par les collaborateurs de l’entreprise. Laetitia Christiaens,

talent acquisition & learning and development partner de FSMA: «Nous récoltons les fruits de nos campagnes de référence visant à séduire des candidats qui deviennent aussi nos alliés. Nos collègues partagent ici les côtés positifs et les petits problèmes de leur poste. Nous laissons ce processus se dérouler naturellement, sans aucune consigne de la part de la GRH. Et cette approche a des résultats: nous attirons des talents.»

LA RECHERCHE DE SENS

Tout le monde connaît le VDAB mais ne sait peut-être pas que cette organisation occupe près de cinq mille personnes. Shaireen Aftab, directrice de la communication et du marketing: «Nous ressentons les effets de la pénurie sur le marché de l’emploi. Nous observons que des valeurs telles que le sens, l’équilibre entre travail et vie privée, la durabilité et l’engagement social gagnent en importance. Nous avons fait l’erreur de ne pas en parler suffisamment, alors que ces valeurs sont présentes au sein de l’organisation.»

L’identification aux valeurs est un facteur déterminant dans le choix d’un emploi, en particulier chez les jeunes candidats. Evelyne Van Marcke, manager RH de la ville de Malines et de l’entreprise de soins de santé Rivierenland: «Ces employeurs sont socialement pertinents. Afin de fidéliser les collaborateurs talentueux tout au long de leur carrière, nous mettons l’accent sur la mobilité interne et sur les opportunités de développement.»

Un argument auquel adhère Laetitia Christiaens: «Les candidats choisissent délibérément de travailler à la FSMA: notre mission est de veiller à ce que chaque consommateur de services financiers soit traité de manière juste et appropriée.»

INDICATEUR DE TENSION

Est-ce pour répondre à une mode que nous insistons sur le sens du travail? Les participants au panel ne partagent pas cette vision. Jan Van Mierlo: «Les gens optent délibérément pour un métier comme celui d’infirmier ou d’aide-soignant. Ils le font sur un marché dont l’indicateur de tension est de 0,5: pour deux postes vacants, il n’y a qu’un seul candidat. À l’heure actuelle, les travailleurs peuvent se permettre d’utiliser la recherche de sens comme un critère de choix à part entière.»

Julie Van Gorp: «Dans un mar-

ché du travail sous tension, toutes les entreprises sont désormais conscientes de l’importance d’avoir des collaborateurs satisfaits et engagés, pour qui il est important d’effectuer un travail qui a du sens. Cela doit être ancré dans votre politique de ressources humaines. À l’heure où les conditions de travail primaires et secondaires sont réunies, on peut se concentrer davantage sur la finalité du travail.»

Steven Hormann conseille aux organisations de permettre aux collaborateurs de trouver un sens personnel dans leur travail. «Une identification parfaite avec toutes les valeurs et tous les objectifs de l’entreprise n’est pas réaliste. Les collaborateurs ne la ressentent jamais totalement. Mais vous devez accorder une place aux motivations individuelles qui animent les membres de votre personnel.»

FAUSSES PROMESSES

Malgré une marque d'employeur connue et authentique, certains collaborateurs finissent par quitter l'organisation. La promesse employeur a-t-elle été tenue? Qu’est-ce que le taux de rotation nous apprend sur la marque d'employeur?

Yentl Vandenbroucke, country manager Benelux de Performanse, a examiné le contrat psychologique entre le travailleur et l’employeur. Les attentes implicites des collaborateurs ont-elles été satisfaites? Si ce n’est pas le cas, il est probable que le travailleur démissionne. «Un contrat psychologique transactionnel est typique de la génération Z. Je représente quelque chose pour vous et j’attends une valeur en retour. Les autres générations sont plus intéressées par un contrat psychologique relationnel. Elles recherchent des réalisations communes sur une plus longue période.»

«Les salariés qui sont partis pour de bonnes raisons véhiculent une image positive de l’entreprise.»

Delia Becquet

«Les travailleurs peuvent se permettre d’utiliser la recherche de sens comme un critère de choix à part entière.»

Jan Van Mierlo

Cegeka mène systématiquement des entretiens de départ avec les personnes qui quittent l’entreprise. La perception du contrat psychologique y est toujours abordée. Les HR Business Partners approfondissent ce thème. «Les motifs de départ sur lesquels l’entreprise a un impact sont autant de raisons de procéder à des ajustements en interne, y compris en ce qui concerne la marque d'employeur», affirme Julie Van Gorp.

PARTIR EN BON TERME

Louise De Wulf

«Simplifier la procédure de recrutement est un atout supplémentaire pour attirer des candidats.»

Evelyne Van Marcke

Delia Becquet , HR Business Partner de Stepstone, évoque une piste surprenante: les collaborateurs qui quittent l’entreprise et qui donnent un éclat positif à votre marque employeur. «Les collaborateurs qui sont partis sans raison négative, par exemple parce qu’ils avaient atteint leur limite professionnelle ou parce qu’ils voulaient poursuivre un rêve, gardent un bon souvenir de leur expérience chez vous. Comme ils partent en bon terme, ils véhiculeront une image positive de l’entreprise.»

Le département RH apporte une valeur ajoutée lors d’un départ. «Faites en sorte que ce départ soit constructif, sans frustration latente. Laissez vos anciens collaborateurs expliquer avec sincérité les raisons de leur départ», conseille Yentl Vandenbroucke Steven Hormann ajoute: «Les anciens détiennent un certain pouvoir. Misez sur ce réseau. Ces personnes vous aideront à renforcer votre marque d'employeur.»

DÉMISSION SILENCIEUSE

C’est ainsi que se créent des opportunités de recrutement boomerang: des collaborateurs reviennent travailler chez leur ancien employeur. Laetitia Christiaens: «Ces travailleurs qui reviennent sont vos meilleurs ambassadeurs. Ils ont fait l’expérience d’un emploi ailleurs. Leur retour d’expérience est toujours positif.»

Jan Van Mierlo recommande également de s’inspirer du contenu des entretiens d’absentéisme. «Ces entretiens vous apprennent beaucoup de choses, par exemple sur la charge de travail. Et cela vous incite à considérer les collaborateurs avant tout comme des êtres humains. Cette vision du bienêtre se traduit aussi dans notre marque d'employeur.»

«Les études montrent que les personnes qui reprennent le travail après un burn-out courent le risque de se retrouver en situation de démission silencieuse*», explique Yentl Vandenbroucke. «Dans un souci de bien faire, les managers veulent leur éviter les situations stressantes. Alors qu’il serait préférable de les responsabiliser davantage et de leur redonner un sentiment de fierté à l’égard de leur travail.»

UN MARIAGE HEUREUX?

Pour créer et diffuser cette marque d'employeur, la GRH compte sur l’expertise des départements du marketing et de la communication. Un mariage de raison? Et qui assume quelle responsabilité?

«Il est essentiel que la ligne de conduite adoptée dans votre marque d'employeur trouve écho dans les départements des ressources humaines et de la communication», conseille Jan Van Mierlo, qui dirige ces deux départements. Ses attentes sont claires: «Tous mes collaborateurs contribuent à la marque d'employeur.» Il n’est pas évident pour les personnes qui prodiguent des soins de penser en même temps à notre image. Je voudrais aussi réussir à convaincre ce groupe.»

Shaireen Aftab partage cette opinion. «Notre habitude de travailler sur la base d’une expertise devrait être remplacée par une approche transversale en silo. De par ma position dans le domaine du marketing et de la communication, j’aime entraîner les ressources humaines avec moi. Je leur laisse le devant de la scène.»

Chez Arvesta, la GRH et la communication font partie du même service. Louise De Wulf: «Ces deux entités sont au centre stratégique de l’organisation. Ensemble, elles travaillent sur la marque d'employeur.» Elle envisage le concept de manière globale. «L’informatique, la culture, la formation, l’infrastructure de travail: ce sont des investissements, mais tous ont un impact indirect sur la marque d'employeur.»

«Partez du principe que personne ne vous connaît comme employeur.»

Alexander Synhaeve

«La marque d'employeur est au cœur stratégique de l'organisation.»

PENSER COMME UN SPÉCIALISTE DU MARKETING

Le mariage entre les deux départements n’est pas si évident pour les PME. Alexander Synhaeve évoque son expérience. «Dans de nombreuses petites et moyennes entreprises, il existe un décalage entre la vision du département RH et celle du marketing. Les priorités sont différentes, les stratégies aussi. Ce sont deux mondes qui ne connaissent pas suffisamment bien le métier de l’autre.» Il préconise donc de réduire la distance entre les deux départements et conseille au département RH de penser comme les spécialistes du marketing, avec des indicateurs clés de performance communs.

Steven Hormann propose une solution. «L’implication active de la direction générale est nécessaire. Tous les éléments de votre organisation sont révélateurs de votre image en tant qu’employeur.» Les ressources humaines et le marketing apportent ensemble de l’oxygène au cœur battant de l’organisation: la direction générale, qui doit être associée à la construction de la marque d'employeur.

COMBIEN CELA COÛTE-T-IL?

Les grandes organisations se profilent de manière plus visible sur le marché de l’emploi grâce à un budget important consacré à leur marque d'employeur. Cette affirmation est-elle vraie?

Evelyne Van Marcke adopte une approche créative. Les budgets du secteur public et du secteur des soins de santé sont limités. «Nous n’avons pas de budget spécifique pour l’image d'employeur. Nous travaillons en étroite collaboration avec un collègue de la communication interne qui se consacre entièrement aux ressources humaines. Nous alimentons et gérons ensemble nos réseaux sociaux. En outre, une publication émanant d’un collaborateur suscite davantage de clics que la même publication venue de l’organisation.»

Le modèle d’embauche ouvert de l’entreprise de soins de santé Rivierenland témoigne également d’une créativité respectueuse du budget: «Les candidats peuvent se présenter chaque semaine sans rendez-vous lors de nos journées de candidature ouvertes. La possibilité de poser sa candidature sans obstacle est un atout supplémentaire pour les attirer.»

CAMÉRA

Les entreprises font appel à leurs collaborateurs sur le terrain afin de développer et renforcer leur image de marque. Julie Van Gorp: «Fournissez-leur de bons outils pour les aider, comme la formation mais aussi, par exemple, du matériel pour enregistrer des vidéos.»

Louise De Wulf facilite la présence d’Arvesta dans les médias sociaux pour ses collègues. «Certains collaborateurs aimeraient publier du contenu attrayant, mais ne savent pas comment s’y prendre. Mon conseil: vous pouvez facilement résoudre ce problème en créant un manuel reprenant les différentes étapes.»

QUEL BUDGET?

«Il n’est pas nécessaire de prévoir un budget important», explique Jan Van Mierlo. «Examinez attentivement les aspects sur lesquels vous devez absolument miser. Une bonne coopération et synergie entre les ressources humaines et la communication constituera déjà un grand pas en avant.»

Le budget dépend de l’objectif: se créer une notoriété en tant qu’employeur ou pourvoir des postes vacants spécifiques. C’est ce qu’affirme Alexander Synhaeve. «L’astuce réside principalement dans la bonne répartition du budget», conseille-t-il. «Le budget dont vous disposez doit être consacré non seulement à la stratégie, mais aussi à la création et à la diffusion de contenu. La priorité est d’atteindre le bon public par les bons canaux pour obtenir un résultat optimal.»

AGENCE EXTERNE

Faut-il alors faire appel à une agence spécialisée pour développer votre marque d’employeur? «Un consultant externe aura un regard neuf, neutre et critique», estime Alexander Synhaeve. «Et dans une conversation avec une personne extérieure, les membres du personnel font preuve d’ouverture. L’idéal est donc de combiner les forces internes et externes.» Steven Hormann confirme cette pollinisation croisée: «On apprend les uns des autres. Vos collègues au sein de l’entreprise connaissent la cuisine interne. Et l’agence spécialisée connaît le marché.»

Le choix de collaborer avec un expert externe dépend de l’environnement commercial dans lequel vous opérez. Delia Becquet: «Un environnement B2B peut nécessiter plus d’efforts pour accroître la notoriété de l’employeur qu’une entreprise déjà connue du grand public.» Elle conseille de travailler comme des commerciaux et de vendre la marque d’employeur. «Il n’est pas nécessaire de prévoir un budget supplémentaire pour cela.» ¶

(*)

La démission silencieuse (ou Quiet Quitting) est une tendance qui fait parler d’elle dans le monde entier: il s’agit de limiter son travail au strict nécessaire, de mieux distinguer la vie professionnelle de la vie privée et de définir clairement les limites. Il ne s’agit pas d’arrêter de travailler, mais d’arrêter de trop travailler.

«Laissez vos anciens collaborateurs expliquer avec sincérité les raisons de leur départ.»

Yentl Vandenbroucke

Quatre chefs étoilés de restaurants belges. Au total, quatre étoiles Michelin. Que peuvent-ils nous apprendre?

1. LEADERSHIP SITUATIONNEL

Cinq leçons RH de chefs étoilés

texte: gert verlinden

BRF

HR (AFTER) WORK

Les services de midi et du soir sont des moments quotidiens d'activité extrême. Certains jours, ils se déroulent presque en silence, d’autres jours, il règne une certaine agressivité et parfois même une atmosphère de crise. Adaptez votre style de leadership à la situation. La cuisine applique une hiérarchie claire. Avantage? Elle facilite la réalisation de l’objectif commun. Mais n’oubliez pas de relâcher la tension et l’intensité à la fin du service.

2. RECRUTEZ SUR LA BASE DE L’ATTITUDE ET DE LA PASSION

Les restaurants étoilés attirent les talents culinaires du monde entier. Les étoiles font briller la marque d'employeur. Néanmoins, la rotation du personnel est plus élevée que la moyenne sur le marché du travail. Faire figurer une expérience professionnelle dans un restaurant étoilé sur leur CV est une fin en soi pour de nombreux talents du secteur de l’hôtellerie et de la restauration. Malheureusement, cet épisode est souvent de courte durée. La confrontation avec des horaires de travail exigeants est souvent rude. Les plus tenaces sont véritablement passionnés par la profession et ont une insatiable soif d’apprendre.

3. PLACE À LA CRÉATIVITÉ

La créativité ne s’exprime pas dans la chaleur et la frénésie de la cuisine du restaurant, mais plutôt dans les moments de répit. L’élaboration du menu a lieu en dehors du service.

Les chefs invités

Ben Boury, directeur général du restaurant Boury

Marcello Ballardin, chef du restaurant

Oak

Nadine

Zimmermann, cheffe du restaurant

Heritage

Lore Moerman, cheffe du restaurant

The One & Only

Ce débat a été organisé par Koen Dewettinck, professeur de la Vlerick Business School lors du Vlerick HR Day.

En dehors des heures de travail, les jours de fermeture. Conseil des chefs: «Observez et goûtez ailleurs, dans d'autres établissements. Laissez vos collaborateurs expérimenter et cuisiner d’abord pour le personnel. Ou employez les ingrédients de saison fournis par l’agriculteur local.»

4. AUTODISCIPLINE

Les journées de travail dans le secteur de l’horeca sont des marathons entrecoupés de longs sprints et d’obstacles récurrents. Une situation bien connue des cadres moyens et supérieurs dans le monde de l’entreprise. L’attention portée au bien-être dans le secteur de l’horeca est, pour l’instant, une responsabilité individuelle. La présence d’alcool sur le lieu de travail nécessite à elle seule des règles et des accords collectifs avec les employés. Pour exercer durablement un métier difficile, il faut prendre soin de soi. Conseil: n’essayez pas de cacher, masquer ou compenser un manque de sommeil. Un tel comportement conduit à des erreurs et vous entraîne dans une spirale négative.

5. L'ESPRIT D’ENTREPRISE N’EST PAS SYNONYME DE LEADERSHIP

Un chef en cuisine n’est pas nécessairement un bon gestionnaire sur le plan humain, opérationnel et stratégique. Un chef ambitieux qui crée son propre petit restaurant en solo ne devient pas toujours un leader apprécié et inspirant. «Nous ne sommes pas assez formés en ce sens», regrette Ben Boury, directeur général du restaurant étoilé éponyme. «Osez séparer les rôles et répartir les responsabilités.» Marcello Ballardin, du restaurant Oak, ajoute: «Il importe qu’une personne au sein de l’organisation fasse office de boussole et donne la direction à suivre.» ¶

Plein Publiek Brussel

Le Palais de la Dynastie a vu le jour à l'occasion de l'Expo 58. Il se caractérise par de hauts plafonds et des travées de vitrage gigantesques. C'est dans ce lieu monumental que s'est installé Plein Publiek. De nombreux événements sont organisés ici, et l'endroit accueille un restaurant libanais. Vous pouvez même profiter d'un spectacle son et lumière très particulier en dégustant un cocktail.

Mont des Arts 5, 1000 Bruxelles, pleinpubliek.be

Être ou ne pas être là

La crise du Covid-19 et l’instauration du télétravail ont affecté la relation entre employés et employeur. Comment l'améliorer? Partena Professional distingue deux solutions.

Premièrement , le retour partiel du présentiel. Le retour du travail en équipe se révèle être un facteur de motivation pour un travailleur sur cinq. Les événements internes rassemblant l’ensemble des collaborateurs sont de leur côté plébiscités par 18% des sondés. Par ailleurs , 30% des travailleurs interrogés aimeraient que le droit à la déconnexion soit instauré dans la politique de leur organisation. 27% souhaiteraient ne plus recevoir de mails en dehors des heures de travail et 18% aimeraient que les serveurs soient fermés en dehors des heures de travail.

L'aviation wallonne recrute à tire-d'aile

Vendredi 23 juin 2023, 54e édition du Salon international de l’Aéronautique et du Spatial du Bourget. Habituellement, la première journée grand public va de pair avec une désertion des troupes sur les stands. Mais cette année est particulière. Les besoins en recrutement du secteur (et les difficultés à trouver des talents) sont tels que cette vitrine de l’aéronautique s’est aussi habillée en méga Salon de l’Emploi.

Peu de secteurs ont connu une évolution aussi brutale avant, pendant et après la pandémie que l’aéronautique et le spatial. «En 2020, en quinze jours, nous sommes passés d’une croissance d’au moins 6% par an à une croissance zéro», rappelle Étienne Pourbaix, directeur de Skywin, le pôle aérospatial wallon. Puis, comme en témoigne le dynamisme du Bourget 2023, le secteur a renoué avec la vitalité d’avant le coronavirus d’une manière aussi spectaculaire qu’inespérée il y a quelques mois encore.

En Belgique, le secteur aéronautique pèse 2 milliards d’euros. 70% sont réalisés en Wallonie, ce qui représente environ 6.000 emplois, plus 4.000 emplois pour les deux aéroports wallons. C’est donc un secteur qui suscite une certaine fierté. «L'équivalent de 5% d’un Airbus est conçu et fabriqué en Wallonie», souligne Jean-Pierre Chisogne, Senior Aerospace Specialist de l’Awex.

78 entreprises belges étaient présentes au Bourget, dont plus d’une cinquantaine en provenance de Wallonie. «Nous avons senti un enthousiasme énorme, qui s’est traduit par un certain nombre de signatures de Memorandums of Understanding et de contrats», se réjouit Jean-Pierre Chisogne.

Il cite entre autres la Sonaca, qui a signé avec Airbus le plus gros contrat de son histoire, ou encore l’annonce de la participation de la Belgique (en tant qu’observatrice) sur le programme de système de combat aérien du futur (SCAF). Autant de signes extrêmement positifs pour les industriels belges.

LA QUADRATURE DU CERCLE POUR LES RECRUTEURS

Sur le plan RH, les entreprises du secteur ont pu, durant la crise du Covid-19, amortir la chute grâce au soutien des pouvoirs publics. En Belgique, les mesures de chômage économique, notamment, ont permis de conserver une bonne partie des collaborateurs dans les entreprises. «Mais globalement, nous avons tout de même perdu 10 à 15% de la main-d’œuvre employée fin 2019», reconnaît Etienne Pourbaix. Seule une petite partie est revenue.

Les équipes RH ont aujourd’hui un casse-tête à résoudre (plus ou moins complexe selon le nom, la taille, la visibilité ou la localisation de l’entreprise): il faut remplumer les équipes, au moins jusqu’au même niveau qu’en 2019. Peut-être davantage en raison de la forte remontée en cadence, et ce alors que le marché de l’emploi est plus tendu que jamais dans les métiers recherchés par le secteur. Les besoins concernent aussi bien les ouvriers que les ingénieurs et les fonctions de support, aussi bien la production que la R&D. Pour Etienne Pourbaix, trouver les compétences est sans doute le principal défi actuel des entreprises du secteur.

— Au Bourget, la Sonaca a signé avec Airbus le plus gros contrat de son histoire.

tekst: liliane fanello / photo: gilles rolle et awex

«L'équivalent de 5% d’un Airbus est conçu et fabriqué en Wallonie.»

Jean-Pierre Chisogne, Awex

SITUATION CRITIQUE

«Quand je discute avec les autres industriels, nous sommes tous dans la même situation: l’activité tourne à plein régime, or nous avons des difficultés à trouver des renforts, même des juniors», explique David Demoulin-Peyrou, Systems Sales Director de FN Herstal. «Cela a des conséquences directes sur notre capacité à honorer nos contrats. Nos ressources internes ne sont pas infinies et nous prenons du retard, avec des pénalités à la clé. Et quand les personnes avec qui vous travaillez vous disent qu’elles n’en peuvent plus, ça devient aussi un enjeu pour nous, commerciaux.» Le groupe FN Herstal emploie environ 3.000 personnes dans le monde et 1.600 sur son site d’Herstal. «Nous recherchons plusieurs dizaines de personnes et n’hésitons pas à aller puiser dans le vivier français. J’en suis d’ailleurs un parfait exemple!»

Même son de cloche chez V2i: «La situation en matière de recrutement est vraiment compliquée», confie Daniel Simon, CEO de la PME wallonne présente au Bourget. «D’ailleurs, en ce qui nous concerne, nous abandonnons quasiment tout espoir de trouver des travailleurs en Wallonie et allons plutôt les chercher en France. Notamment les ingénieurs de terrain et les techniciens, quasiment introuvables. Cette situation limite notre développement. Nous devons renoncer à certains projets ou reporter les délais. En interne, les équipes sont sous pression. On leur parle d’engager depuis six mois, un an… Mais comme la situation bouge difficilement et que la charge reste élevée, c’est source de démotivation.»

MOBILISATION DES ÉQUIPES RH

Confrontés exactement à la même problématique, les industriels français n’hésitent pas non plus à prospecter les talents en Belgique et ailleurs. Cette année, ils ont mis le paquet en organisant, pour la première fois au Bourget, une ambitieuse opération séduction. Des centaines d’étudiants, demandeurs d’emploi et personnes en reconversion de carrière ont été invités par le GIFAS (Groupement des Industries françaises aéronautiques et spatiales) à venir rencontrer des recruteurs et déposer leur CV durant les trois journées ouvertes au grand public.

Sur les stands des quelque 200 entreprises participantes à cette action L’Aéro recrute, les équipes RH ont été mobilisées, souvent en nombre, pour venir faire découvrir «les opportunités au sein de cette industrie plein de promesses et d’avenir». Pour donner une idée, les brigades de recruteurs du Groupe Safran dépêchées au Bourget pour l’occasion ont recueilli quelque 2.000 CV.

BELGIAN AEROSPACE TOO!

Les entreprises belges ont, elles aussi, fait savoir qu’elles recrutaient. Ainsi, l’Awex, via son programme Explort, a fait venir plus de 150 étudiants ingénieurs de l’ULB et de l’ULiège. «L’objectif de cette journée était à la fois de mettre en contact les entreprises à la recherche de nouveaux talents avec de potentielles recrues, mais aussi de montrer l’importance de ce secteur en Wallonie et de susciter d’éventuelles vocations pour les étudiants souhaitant contribuer concrètement au développement international de ces entreprises au travers des programmes Explort et Explort+», explique Nicolas Ravenel, de la cellule Explort.

«Nous étions un peu sceptiques par rapport au retour des entreprises car nous avons organisé cette rencontre le vendredi, à savoir le premier jour non professionnel, où habituellement, les industriels s’en vont», confie Jean-Pierre Chisogne. «Dix-neuf entreprises de toutes tailles sont tout de même restées pour accueillir les étudiants. C’est un signe qui ne trompe pas quant à l’importance de l’enjeu recrutement.»

POURQUOI EST-CE SI DIFFICILE?

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La difficulté à recruter est multifactorielle. «Je ne vais pas vous dire que recruter est facile parce que tous les industriels se battent pour les mêmes profils», affirme Perrine Daniel, HR Director de Thales Belgium & Luxembourg. «Chez Thales, notre plan de recrutement est sur la bonne voie et dans le bon timing. Et j’ai la chance d’avoir une équipe recrutement extrêmement investie, avec une belle

«Nous avons perdu de 10 à 15% de la main-d’œuvre employée fin 2019.»

Étienne Pourbaix, Skywin

interaction avec le business, qui a bien conscience du besoin de renforcer les équipes. Par contre, notre souci est que le nom Thales, très réputé en France, n’a pas la même visibilité en Belgique et au Luxembourg.»

Le manque d’attrait pour l’industrie et ses métiers, entre autres par méconnaissance des possibilités, est certainement l’une des principales causes de la pénurie de talents. Ce n’est pas nouveau. «On a davantage affaire à une désaffection des jeunes pour les études que pour le secteur», constate Guillaume Dewispelaere, vice-président de la FABI (Fédération royale d'associations belges d'ingénieurs civils, d'ingénieurs agronomes et de bioingénieurs). Celui-ci pointe aussi des modèles d’entreprises parfois un peu trop rigides, qui ne correspondent peut-être plus aux attentes des travailleurs d’aujourd’hui.

PLUS DE SENS, PLUS D’HUMANITÉ

Divers observateurs rencontrés au Salon du Bourget l’affirment: le prestige d’une marque ne suffit plus à faire rêver. La qualité de vie, l’ambiance dans l’entreprise, la capacité à expliquer les métiers et les projets, la proximité avec les managers, la confiance reçue, la bienveillance, les possibilités de télétravail, les possibilités d’évolution, l’engagement de l’entreprise en matière RSE… sont autant de points auxquels les candidats potentiels sont de plus en plus attentifs. «Personnellement, j’ai quitté un grand groupe car je ne voulais plus être dans une multinationale, où l’on n’est qu’un numéro», confie cet ingénieur belge devenu indépendant. «J’en avais assez de passer chaque jour deux heures et demie pour aller au travail, ou de la pression des programmes. Je voulais un job plus en lien avec mes valeurs et une meilleure qualité de vie.»

Chez Sensy, PME de Jumet, une taille plus humaine est considérée comme un atout. «Quand j’ai commencé en 2007, on cherchait des ingénieurs via le site du Forem. À l’époque, on mettait une annonce gratuite et on recevait des candidatures. Maintenant, on reçoit zéro candidature, ce qui nous oblige à passer par des chasseurs de têtes, notamment. Par contre, nous avons beaucoup d’ingénieurs qui viennent chez nous parce qu’ils préfèrent travailler pour des entreprises plus familiales. Ils estiment que dans les grosses entreprises, c’est très cloisonné, et ils ne peuvent pas y appréhender l’entièreté des processus», explique Aurélie Mouchet, Human Resources and Quality Manager

AVIATION ET ENVIRONNEMENT

Parallèlement à l’enjeu des compétences, l’autre sujet à côté duquel on ne pouvait passer était la décarbonation du secteur. Il faut dire que les critiques dont a fait l’objet

l’industrie aéronautique durant la pandémie ont laissé des traces, notamment sur l’attractivité du secteur. Ce qui l'a sans doute poussé à accélérer le mouvement de la décarbonation. En tout cas à communiquer davantage sur le sujet. À cet égard, faire partie de l’aventure de l’avion du futur est incontestablement devenu un argument sur lequel jouent les recruteurs. Généralement, ils ne pensent pas que la méfiance à l'égard de l'aviation soit une menace pour l’attractivité du secteur, au contraire. Les jeunes semblent plutôt enclins à entrer dans le système justement pour que les changements qu’ils souhaitent puissent s’opérer vraiment. ¶

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Mouchet, Sensy

Le stand de FN Hestal a attiré de nombreux étudiants.

«Beaucoup d’ingénieurs viennent chez nous parce qu’ils préfèrent travailler pour des entreprises plus familiales.»

Aurélie

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Technologie? Approche humaine?

Ou un mélange des deux?

texte: sofie willox

Technologie ou approche humaine? Cette question était sur les lèvres de tous les participants du salon ATD ICE, le plus grand congrès consacré au développement des talents qui s'est déroulé à San Diego. J'ai parlé avec quelques experts internationaux des thèmes qui retiennent l'attention des professionnels RH.

L'Australienne Emma Weber, fondatrice et CEO de Lever Transfer of Learning, étudie depuis plusieurs années les opportunités qu'offre la technologie en matière de coaching et de formation. Je l'ai interrogée sur l'impact des nouvelles applications technologiques.

En quoi la technologie peut-elle contribuer à la formation et au transfert des connaissances acquises au travail?

Emma Weber: «Nous sommes à un tournant. Il y a cinq ou six ans, nous ne pensions pas que la technologie allait

remplacer l'approche humaine. Depuis, je me suis rendu compte que mon scepticisme à l'égard de la technologie était mon plus grand ennemi. Je me suis remise en question et j'ai commencé à analyser sérieusement les recherches scientifiques et les données. Il en ressort que la technologie peut apporter un soutien très puissant à l'apprentissage.»

De quelle technologie parle-t-on?

Emma Weber: «Nous sommes passés des chatbot s à l'intelligence artificielle générative, comme ChatGPT et Google Bard. Il y aura un avant et un après cette IA générative. Elle va changer radicalement notre manière de travailler. Nous ne le voyons peut-être pas encore mais les évolutions seront rapides.»

Que dit la recherche?

Emma Weber: «De nombreuses études ont déjà été réalisées, surtout en Afrique du Sud. Elles indiquent que la

«Le succès du coaching dépend de la réceptivité au feed-back de la personne coachée.»

Jack Zenger

dimension humaine dans la formation conserve toutes ses qualités. Essentiellement lors de rapports interpersonnels, comme dans le cas du coaching. L'inconvénient? On ne peut pas étendre cette méthode au plus grand nombre. Actuellement, la technologie offre une grande valeur ajoutée. De plus, elle est moins chère et aide les leaders qui ne sont pas très doués pour développer leurs collaborateurs. La mise en œuvre de l'IA générative débouche aussi sur un basculement de nos tâches. Nous pouvons nous occuper de questions complexes en laissant au système des tâches qui réclament moins de réflexion. Autant d'arguments donc pour justifier que l'on teste les possibilités de ces innovations.»

CRÉER UNE IMMERSION POUR ORIENTER LES COMPORTEMENTS

Paul J. Zak est professeur de la Claremont Graduate University. Ce scientifique apparaît régulièrement dans les émissions télévisées américaines. Et son travail est commenté par les plus grands journaux, The New York Times, The Wall Street Journal, The Economist ou Forbes. Paul Zak étudie notamment les facteurs biologiques qui favorisent la confiance et la passion. Il vient de publier un livre intitulé Immersion: The Science of the Extraordinary and the Source of Happiness

Qu'est-ce que l'immersion?

Paul J. Zak: «C'est un état neurologique qui associe l'ocytocine et la dopamine. L'ocytocine est une hormone que notre organisme produit quand nous faisons confiance à quelqu'un. La dopamine est une substance présente dans le cerveau qui assure le plaisir, l'attention et la motivation. Les données montrent que si nous réussissons à créer un état mental d'immersion, nous pouvons orienter le comportement des individus.»

Comment les leaders ou les experts en formation créentils l'immersion?

Paul J. Zak: «Dans l'immersion, les individus sont attentifs et impliqués. Malgré tout, je recommande d'éviter les monologues trop longs dans les réunions. En moyenne, les gens restent attentifs pendant une vingtaine de minutes seulement. Vous voulez que votre message soit imprimé dans le cerveau de vos auditeurs et qu'ils le mettront en pratique? Limitez dès lors l'attention que vous réclamez aux autres. Commencez par un message fort, authentique et tangible pour impliquer votre public dès le départ. L'art de raconter une histoire est une qualité essentielle pour les leaders et pour les formateurs. Je recommande la règle 20-20-20. Modifiez votre approche toutes les vingt minutes pour conserver l'attention. Après avoir parlé pendant

vingt minutes, vous pouvez organiser une discussion dans le groupe pendant vingt minutes puis encadrer des exercices pendant les vingt dernières minutes.»

L'APTITUDE À ÊTRE COACHÉ DÉTERMINE LE SUCCÈS

Jack Zenger est cofondateur et CEO de Zenger Folkman, une entreprise qui se concentre sur le perfectionnement des leaders. Il enseigne à l'University of Southern California et à la Stanford Graduate School of Business. Il a écrit quatorze livres sur le leadership, la productivité et les équipes, de même que des centaines d'articles pour Forbes, la Harvard Business Review et LinkedIn.

«L'aptitude à être coaché est l'ingrédient essentiel du succès.» Que voulez-vous dire?

Jack Zenger: «En tant que coach, nous avons la tentation de nous concentrer sur les questions que nous allons poser au récepteur. Ou sur le modèle que nous allons appliquer. C'est un mauvais point de départ. En effet, le succès du coaching dépend de la réceptivité au feed-back de la personne coachée. Dans l'aptitude à être coaché, coachability en anglais, l'accent se déplace du coach vers la personne coachée. Dans quelle mesure est-elle ouverte et cherchet-elle un feed-back actif? Va-t-elle en faire réellement quelque chose? Elle contribue elle-même au succès du coaching.»

Qu'est-ce que cela veut dire pour les coachs et les leaders?

Jack Zenger: «L'accent repose sur la réceptivité de l'autre. Ce qui impose à de nombreux coachs de changer d'état d'esprit. Si l'apprenant n'est pas ouvert au feed-back, le coach doit s'en préoccuper en priorité pour régler le problème.»

Certains traits de personnalité jouent-ils un rôle?

Jack Zenger: «Il y a un lien très net avec la confiance en soi. Une confiance en soi trop faible empêche de demander un feed-back. Un excès de confiance en soi peut se traduire par une arrogance qui rend le feed-back difficile.»

La technologie fournit-elle une valeur ajoutée au coaching?

Jack Zenger: «Nous manquons de données pour le prédire aujourd'hui. Le temps et la recherche apporteront des réponses à ce niveau.» ¶

«Il y aura un avant et un après l'intelligence artificielle générative.»

Emma Weber

«Si nous réussissons à créer un état mental d'immersion, nous pouvons orienter le comportement des individus.»

Paul Zak

La GRH au four et au moulin

Les entreprises font face à des marchés et à des technologies qui évoluent à toute allure. Elles se heurtent à une série de chocs conjoncturels. Et souffrent d'une pénurie de talents inquiétante. Les candidats ont la main et réclament que leur employeur se préoccupe de leur bien-être et leur offre flexibilité et carrières durables. Bref, la GRH est au four et au moulin.

Lors de notre congrès de Bordeaux (qui s'est tenu en mai dernier), Anette Böhm (bpost) a insisté sur la nécessité d'adopter une vraie culture d'apprentissage. Dans le contexte actuel, il devient en effet de plus en plus important de développer les compétences. Elle s'en était rendu compte quand elle était responsable RH de la KBC. Elle en est encore plus consciente dans son poste actuel de CHRO de l'entreprise postale.

LES BASES D'UNE ORGANISATION APPRENANTE

«Certains éléments sont nécessaires pour devenir une organisation apprenante», explique-t-elle. «L'entreprise doit savoir d'où elle vient: a-t-elle déjà une culture de l'apprentissage? De quelle nature? Quand j'ai commencé à travailler pour la KBC, la banque avait une solide culture en la matière, fondée sur l'ouverture. Les salariés pouvaient faire leur choix librement dans un éventail de formations qui n'étaient pas nécessairement liées aux objectifs de l'entreprise. Moi-même, j'en ai profité pour m'initier à l'espagnol. Chez bpost, les choses sont différentes. Cette entreprise se veut fonctionnelle avant tout.

Les managers estiment que leurs collaborateurs doivent acquérir les connaissances dont ils ont besoin pour exercer leur métier efficacement.»

APPRENDRE N'EST PLUS FACULTATIF

Conclusion? Quelle que soit la nature de la culture existante, il faut avant tout connaître l’objectif final en matière d'apprentissage. Et admettre que la formation est devenue une question stratégique. Anette Böhm: «Aujourd'hui, c'est le cas pour les deux entreprises que j'ai évoquées. Apprendre n'est plus facultatif. En étroite collaboration avec les opérations, le département RH a la responsabilité de détecter les compétences dont l'organisation aura besoin, à court et à moyen terme, et de les développer.»

Mais concevoir une stratégie RH intégrale est une mission qui ne peut pas reposer exclusivement sur les épaules des ressources humaines. D'autres parties prenantes doivent intervenir: la direction, les managers et les collaborateurs. «Sans négliger le rôle des nouvelles technologies RH.»

«Dans ce contexte, les exigences imposées à la GRH sont radicalement modifiées», souligne Anette Böhm. «Dans le passé, les opérations réclamaient une formation particulière. Le département RH partait alors à la recherche de formateurs internes ou externes.» Aujourd'hui, un bon service de formation et de développement travaille de façon très différente. «Il part d'un cadre de compétences qui est porté par tous les experts en formation, par les managers et par les salariés de l'entreprise.»

texte: melanie de vrieze / photo: wouter van vaerenbergh

EXPERTS ET ARCHITECTES

Pour orienter correctement la stratégie d'apprentissage, Anette Böhm identifie deux nouveaux profils: les experts et les architectes en compétences.

Les experts en compétences répertorient, avec les responsables opérationnels, les profils de compétences d'aujourd'hui et de demain. Ils le font d'une manière granulaire (c'est-à-dire sur mesure). Ils introduisent par exemple des niveaux de compétences et cherchent la meilleure façon d'enseigner ces aptitudes aux groupes cibles. «À la KBC, nous avions organisé une formation qui présentait l'environnement numérique, elle était identique pour tous. C'était une décision malheureuse. Pour beaucoup, cette formation était une perte de temps; elle était d'un trop bas niveau pour eux. Pour d'autres en revanche, elle était trop pointue. Bref, personne n'y trouvait son compte.»

De leur côté, les architectes des compétences réfléchissent à la meilleure manière de former chaque groupe cible. L'éventail de solutions s'est élargi. Les formations se déroulent de moins en moins en classe. Les organisations disposent désormais de plateformes de formation, elles peuvent envoyer du contenu en streaming et utiliser des applications mobiles. «Dans de nombreuses entreprises, ces solutions en ligne sont indispensables, parce que les salariés y ont accès 24 sur 24, 7 jours sur 7.»

Mais Anette Böhm admet qu'on ne peut pas généraliser. «Identifiez vos groupes cibles et élaborez des solutions qui leur sont adaptées. bpost, par exemple, emploie 20.000 opérateurs qui ne sont pas tous enclins à se former. Sans oublier qu'ils n'ont pas accès aux plateformes électroniques.» Dans cet environnement-là, la politique d'apprentissage est plus traditionnelle qu'à la KBC.

LE RÔLE DES DÉPARTEMENTS OPÉRATIONNELS

Les compétences sont à la fois personnelles et fonctionnelles. Et les experts en compétences fonctionnelles se situent généralement sur le terrain des opérations. «C'est très bien ainsi, ce sont eux qui possèdent les connaissances», reconnaît Anette Böhm. Mais elle y voit aussi un problème. «Dans un système aussi décentralisé, le développement des compétences dépend des envies des managers. De nombreux KPI présents dans les entreprises concernent le nombre de jours de formation par an. Mais qui peut dire, la main sur le cœur, que les objectifs de formation sont répartis logiquement dans l'entreprise et qu'ils sont réalisés? D'après mon expérience, les managers qui sont fortement orientés sur la formation prévoient des budgets plus élevés et les utilisent mieux que d'autres. Autre sujet de préoccupation: il est rarement possible d'augmenter les

budgets de formation parce qu'ils sont généralement basés sur les chiffres de l'année précédente.»

LA QUESTION DES BUDGETS

Anette Böhm connaît peu d'entreprises qui mènent une réflexion stratégique en début d'année sur le budget de formation à définir pour développer les compétences nécessaires dans toute leur organisation. «J'ai mis en place un Learning Board qui centralise le budget des formations au niveau de l'entreprise, et je réunis tous les trois mois les directeurs pour décider ensemble de la meilleure manière de dépenser les fonds disponibles.»

Elle ne dissimule pas que l'initiative a été accueillie avec réticence. Les managers redoutaient de perdre leur autonomie. Les meilleurs avaient peur de perdre des ressources. «Mais avec le temps, nous bénéficions désormais d'une belle coopération. Ces responsables ont compris qu'il fallait déterminer les nouvelles compétences à acquérir. Certains ont même octroyé une partie de leur budget à d'autres départements qui avaient des besoins stratégiques.»

LA RESPONSABILITÉ DES SALARIÉS

Les collaborateurs de l'organisation ont aussi un rôle à jouer. «La volonté d'apprendre doit venir du salarié. Je suis convaincue que la plupart des gens en ont envie, à condition que certains obstacles soient levés.»

Ainsi, Annette Böhm recommande d'analyser l'impact des autres pratiques RH sur la formation. Les politiques salariales, d’évaluation ou de promotion encouragent-elles l’apprentissage ou, au contraire, le freinent-elles? Elle donne l'exemple de la gestion des performances. «De nombreuses entreprises élaborent des plans de formation qui sont liés au processus d'évaluation. Ces plans prévoient systématiquement une rubrique sur les possibilités d'amélioration. Autrement dit, le salarié doit reconnaître qu'il a des faiblesses. Ce qui peut avoir un impact négatif sur le score de son évaluation et son éventuelle augmentation salariale. Je recommande donc d'éviter de faire le lien entre les formations et les évaluations.»

Reste le problème du temps. «Grâce à la disponibilité permanente des formations en ligne, les salariés peuvent apprendre n’importe quand, n’importe où. C’est précisément la raison pour laquelle ils ne le font jamais. Demandez-leur de programmer des moments d’apprentissage fixes dans leur agenda.»

Il faut enfin valoriser la formation. «De plus en plus de travailleurs affichent des certificats de compétences sur leur profil LinkedIn. Ils savent que l’acquisition de compétences est plus importante que les titres de fonction…» ¶

«Le département RH a la responsabilité de détecter les compétences dont l'organisation aura besoin et de les développer.»

L'intelligence artificielle contre l'absentéisme de longue durée

Elia, gestionnaire du réseau électrique, utilise depuis un an une plateforme basée sur l'intelligence artificielle pour soutenir le bien-être mental de ses collaborateurs.

Aujourd'hui, plus de 3,8% des salariés belges sont en congé maladie de longue durée en raison d'un burn-out ou de troubles liés au stress. Ces facteurs sont aussi responsables de plus du tiers de l'absentéisme au travail. On estime que ces congés maladie coûtent à la collectivité 155 millions d'euros chaque année.

COMPLÉTER L'APPROCHE

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Elia utilise depuis un an un programme spécialisé, BloomUp. Peter Michiels, Chief Corporate Affairs Officer, estime que cette plateforme complète parfaitement sa politique de bien-être. «Nous ne nous limitons pas à des campagnes générales ni à des formations. Nous voulons que nos collaborateurs puissent parler de leur santé mentale. Nous avons déjà lancé plusieurs initiatives, BloomUp étant un instrument supplémentaire.»

AIDE PROFESSIONNELLE

Via la plateforme, les employés peuvent planifier une consultation par visioconférence avec un professionnel qui pourra les aider à résoudre leur problème. «Plusieurs experts sont proposés au salarié en fonction de ses besoins», explique Peter Michiels. «Il peut alors réserver un entretien gratuit pour vérifier que le courant passe. Si c'est le cas, la consultation peut commencer. Tous les sujets peuvent être abordés: les problèmes au travail et les difficultés dans la vie privée. En effet, les questions familiales ont bien souvent un impact sur la situation professionnelle et sur le fonctionnement des travailleurs.»

UN CANAL COMPLÉMENTAIRE

Elia reçoit régulièrement un rapport sur l'utilisation de la plateforme. «Les statistiques anonymes que nous recevons nous indiquent les sujets qui sont le plus souvent abordés, comme le stress», explique Peter Michiels. «Nous connaissons le nombre de consultations et d'entretiens préalables qui ont eu lieu au cours d'une période donnée, ce qui nous permet de comprendre à quels moments nos collaborateurs éprouvent des difficultés. Ces chiffres et ces informations sont nécessaires pour lancer des actions ciblées.»

Peter Michiels considère BloomUp comme un canal complémentaire. Il vient s'ajouter aux formations pour les salariés et les cadre, à un large réseau de personnes de confiance internes et à la présence d'une assistante sociale. «Pourquoi me suis-je tourné vers BloomUp? J'ai constaté que les personnes de confiance étaient très souvent contactées. Trop souvent: elles reconnaissaient qu'elles n'étaient pas toujours capables d'apporter les réponses appropriées. Nous avons connu en 2022 beaucoup de consultations via BloomUp, loin au-dessus de la capacité que nous aurions pu atteindre en comptant uniquement sur nos propres forces.»

FACILITÉ D'ACCÈS

Pour Peter Michiels, l'avantage de BloomUp est de pouvoir ouvrir plus aisément le débat sur la santé mentale. «Les salariés sont nombreux à faire usage de la plateforme. Un résultat dû pour moi à sa facilité d'accès. Certains facteurs de stress proviennent de la situation professionnelle, d’autres de problèmes privés, comme ceux qui touchent à la famille. Il n'est pas toujours évident de parler de ces difficultés avec un collègue. Avec tous les moyens que nous proposons désormais, nous espérons que nos collaborateurs pourront trouver une oreille bienveillante au moment où ils en ont besoin.»

ELIA ::

Gestionnaire du réseau de transmission du réseau haute tension belge, Elia organise le transport de l'électricité et garantit l'équilibre entre l'offre et la demande d'énergie.

ID

Peter Michiels —

FONCTION

Chief Corporate Affairs Officer d'Elia

texte: matthias vanheerentals / photo: wouter van vaerenbergh

LE BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL

Peter Michiels souligne qu'il est nécessaire d'investir dans le bien-être, en misant notamment sur ce type de technologies. «Notre entreprise doit prendre conscience du problème, pas seulement en analysant les conditions de travail mais aussi en faisant attention aux conditions de vie de nos salariés. Nous devons nous intéresser à tout ce qui leur arrive et à la façon dont ces événements influencent leur travail.»

L'année dernière, Elia a organisé une campagne sur la sécurité au travail. «Vous pouvez parfaitement dire que vous avez eu une journée exécrable et que vous n'êtes pas au sommet de votre forme. Ce n'est pas honteux, c'est humain. Cette prise de conscience nous a conduits à adapter légèrement l'organisation du travail pour que personne ne coure le moindre risque au travail: ni pour lui ni pour ses collègues.»

POLITIQUE PRÉVENTIVE

Elia privilégie une politique préventive. «Notre approche de la santé de nos collaborateurs est proactive et nous disposons à cet égard de nombreux moyens», affirme Peter Michiels. «En offrant une oreille attentive, nous donnons un signal à nos collaborateurs: nous ne les laissons pas tomber. Pour une entreprise de la connaissance comme la nôtre, les personnes sont nos atouts les plus précieux. Le bien-être était auparavant une note de bas de page. Aujourd'hui, il est le fil rouge de tous les chapitres.»

La start-up belge BloomUp a donc développé une plateforme personnalisée conçue pour favoriser le bienêtre. Grâce à l'intelligence artificielle, la démarche est préventive et entend traiter aussi bien l'absentéisme que le présentéisme d'une manière très personnalisée.

PERSONNALISATION

BloomUp fonde sa plateforme sur trois piliers. Le premier est la personnalisation des trajets de progression existants avec l'aide de l'intelligence artificielle. Chaque salarié bénéficie d'un trajet sur mesure basé sur ses besoins spécifiques. Les étapes sont adaptées de façon dynamique en fonction des progrès réalisés et évoluent avec les utilisateurs. Ces derniers conservent un contrôle total, y compris en matière de vie privée, parce qu'à chaque étape, ils sélectionnent les données qu'ils acceptent de partager.

ET LE RETOUR SUR INVESTISSEMENT?

Le deuxième pilier repose sur la compréhension de la situation par les managers RH. Les données anonymes que collecte la plateforme fournissent des tableaux de bord aux managers qui leur recommandent les mesures à prendre pour stimuler le bien-être mental. Ils identifient ainsi les problèmes qui se produisent le plus fréquemment dans leur organisation.

Enfin, la plateforme permet de prévoir les coûts cachés du manque de bien-être pour l'organisation. Les managers RH peuvent calculer le retour sur investissement de leurs efforts dans les domaines de l'absentéisme, du présentéisme et du taux de départ.

Pour l'intégration de l'intelligence artificielle, BloomUp travaille avec Omina Technologies, une société belge spécialisée dans une IA respectueuse de la vie privée, éthique et fiable. «Avec BloomUp, nous souhaitons offrir une plateforme qui s'adapte à chaque salarié et qui évolue avec lui en fonction de sa progression», explique Clovis Six, cofondateur de l'entreprise. ¶

«Les statistiques anonymes que nous recevons nous indiquent les sujets qui sont le plus souvent abordés, comme le stress.»

De quoi parleront les 300 prochains numéros de HRmagazine?

Quels phénomènes sociétaux influenceront la GRH, quels problèmes, quelles modes? Pour célébrer notre trois centième numéro, nous avons jeté un regard prospectif avec quelques DRH.

Pour Jan Van Acoleyen (Proximus), une innovation aura un impact certain: l'intelligence artificielle. «Elle affectera les métiers de la connaissance mais aussi plus largement toute la société.» Deuxième thème retenu par le Human Capital Lead de Proximus: le défi toujours plus aigu que pose l'énergie humaine. «On touche ici aux chan-

gements qui transforment notre monde en permanence, à la façon dont les gens les abordent et à l'importance de l'énergie personnelle dans ce contexte. Nous sommes en plein dans le débat sociétal sur le bien-être. Mais ce sujet renvoie aussi aux réponses que donnent les organisations aux attentes de leurs collaborateurs et au discours sur les droits et devoirs des salariés.»

Yumi Ng (Terumo Blood & Cell Technologies): «Je rebondis sur le sujet de l'énergie personnelle en posant une autre question: comment organisons-nous le travail? La vie privée entre de plus en plus en résonance avec la vie

— De gauche à droite

Femke Dhont, DRH, Camino Group

Emma Braeye, VP People, In the Pocket Nabil Bazsaz, Senior talent advisor (Europe), Oracle

Jan Van Acoleyen, Human capital leader Proximus

Yumi Ng, Director human resources EMEA, Terumo Blood & Cell Technologies

Bruce Fecheyr-Lippens, Chief people officer SD Worx

professionnelle. Quand il arrive au bureau, un individu n'éprouve pas brusquement d'autres besoins que dans son existence courante. À ce propos, pour certains travailleurs, la flexibilité devient une forme d'égoïsme. Ils disent qu'ils ont démontré qu'ils étaient parfaitement capables de travailler à la maison, du coup, ils n'ont plus envie de faire l'effort de venir au bureau. Alors que nous savons tous qu'il vaut beaucoup mieux se retrouver en face à face dans les moments de collaboration intense, comme les brainstormings, le transfert de connaissances ou les entretiens compliqués. En réalité, il faut trouver un équilibre entre les besoins de l'individu, de l'équipe et de l'organisation. La façon dont une entreprise aborde ce problème est, pour moi, fondamentale.»

Femke Dhont (Camino): «Plusieurs phénomènes sociétaux rendent compliquée l’association de la vie privée et du travail. Il n'y a pas assez de crèches, les couples sont de plus en plus nombreux à travailler tous les deux, les grands-parents sont encore actifs… Du coup, au bureau, les salariés ont de plus en plus de mal à mettre leur vie privée sur pause. En revanche, il est souvent plus facile de couper les ponts avec le travail quand on est chez soi. En fait, celui qui a des problèmes de garde d'enfant pourra tout faire pour rester concentré, il est fort probable que son travail s'en ressentira. Jusqu'à quel point un employeur peut-il s'occuper de ce problème? L'évolution de la société complique encore la recherche de cet équilibre.

En fait, on demande aux entreprises de prendre en charge de nombreux symptômes de mécontentement, alors que les racines en sont beaucoup plus profondes. Deuxième souci, le manque de main-d'œuvre: nous aussi, nous nous arrachons les cheveux pour trouver des ouvriers.»

PÉNURIE DE TALENTS

Emma Braeye (In the Pocket): «Pour une entreprise technologique comme la nôtre, les progrès de l'intelligence artificielle sont déterminants. De mon point de vue, je ne pense pas qu'elle rendra superflus nos travailleurs de la connaissance. Mais il faudra apprendre à travailler avec elle. Nous réfléchissons aux avantages qu'offre l'IA, à condition de l'utiliser de façon éthique. Elle force les organisations et la GRH à se montrer plus créatives. Ma deuxième priorité reste la pénurie de talents. Elle sévit depuis plusieurs années mais aujourd'hui, le phénomène ne se limite plus à quelques profils spécifiques, son impact est beaucoup plus large. Nous ne pouvons plus établir des profils rigides pour ensuite chercher le talent idéal qui répondra à tous nos critères.»

Nabil Bazsaz (Oracle): «Pour moi, le vieillissement de la population est le problème principal. Dans certaines entreprises, l'ancienneté est très élevée. Il y a aussi de grandes différences entre les générations dans leur manière de considérer la vie et le travail. Je pense cependant que ces écarts s'expliquent plutôt par les phases de l'existence dans lesquelles on se trouve que par les différences de générations. Celui qui commence à travailler voit sa carrière d’une autre manière que celui qui approche de la fin. Par ailleurs, il y a bien sûr le phénomène de l'intelligence artificielle. Elle offre l'opportunité d'en faire plus avec les talents dont nous disposons et de réfléchir à la valeur ajoutée de l'être humain par rapport à la technologie. Mais vous devez apprendre à en tirer profit. Je me sers de ChatGPT pour créer certains contenus, mais j'ai dû me former avant de parvenir à un résultat satisfaisant. Le système est souvent mal utilisé.»

Bruce Fecheyr-Lippens (SD Worx): «Ou pas utilisé du tout. Mais quand l'intelligence artificielle est bien utilisée, vous pouvez gagner des heures avec des choses simples comme la conversion d'un document Word en une présentation attrayante.»

Jan Van Acoleyen: «Je pense que l'on peut beaucoup augmenter la productivité, y compris dans l'organisation du travail. L'impact sociétal de l'IA s'apparente de plus en plus à une révolution industrielle pour les métiers de la connaissance.»

Bruce Fecheyr-Lippens: «C'est le côté le plus spectaculaire de l'IA. Mais comment allons-nous organiser le

«L'intelligence artificielle force les organisations et la GRH à se montrer plus créatives.»

Emma Braeye

«Des études montrent que les problèmes non liés au travail pèsent de plus en plus lourd sur les salariés.»

Nabil Bazsaz

travail? Les attentes à l'égard de l'IA sont énormes parce que l'on pense qu'elle permettra des gains de productivité élevés. Du coup, toute la pression retombe sur les épaules des gens. Ce qui place évidemment la GRH dans une position centrale: à elle de chercher et de préserver l'équilibre. Dans le cas contraire, le risque de burn-out explose, ce qui est par ailleurs une autre de mes priorités. La GRH devra aider les individus parce que nous ne sommes pas tous capables de nous imposer des limites. Et beaucoup de burnouts sont causés en partie par des facteurs personnels.»

RÉSILIENCE

Femke Dhont: «La GRH doit également renforcer la résilience et apporter son expertise dans la gestion du changement.»

Bruce Fecheyr-Lippens: «La résilience est effectivement un mot important dans ce contexte, même s'il n'y a pas de projet de changement au niveau de l'organisation.»

Femke Dhont: «Mais pour les individus, beaucoup de choses se modifient en permanence. Nous l'avons vu pendant la pandémie qui a provoqué un choc dans toute la société. Et maintenant, la guerre qui éclate en Europe… Pour certains salariés, le job tel qu'ils le connaissaient restait un facteur stabilisateur. Mais l'intelligence artificielle vient bouleverser leurs certitudes. Elle remet en cause leur apport personnel. Je constate donc que les limites de la résistance sont progressivement atteintes.»

Bruce Fecheyr-Lippens: «Peut-être ne devrions-nous pas nous accrocher à la notion de changement… Pour ma part, je préfère parler de transition permanente. Je pense qu'en encourageant cette vision, nous rendrions le changement plus facilement acceptable.»

Yumi Ng: «Par ailleurs, la notion de burn-out me donne un peu de difficulté. Ce concept n'a jamais été précisément défini par la science. Il est plutôt creux, notamment parce qu'il suscite une attention excessive de la part des médias.»

Bruce Fecheyr-Lippens: «Je suis parfaitement d'accord, mais quel que soit le mot que l'on utilise, bore-out, burn-out, il s'agit toujours de personnes qui décrochent.»

Jan Van Acoleyen: «Je trouve que le terme d'énergie est plus fructueux. Il dépasse d'ailleurs le simple cadre professionnel. Ce facteur est clairement sociétal. J'ai le même problème avec la notion d'équilibre entre le travail et la vie privée. Pour moi, nous n'avons qu'une seule vie, et le travail en fait partie.»

Emma Braeye: «Comme Bruce l'a dit: l'énergie est bien le problème. Mais que peut entreprendre la GRH pour la stimuler? Comment pouvons-nous aider les individus qui ont du mal à trouver leurs propres limites? Il faut

aussi tenir compte de la pression croissante d'événements sociétaux. Quand on se penche sur les trois dernières années, on remarque que de nombreux phénomènes ont exercé une influence considérable (la pandémie, la crise énergétique…).»

Bruce Fecheyr-Lippens: «Et cela ne s'arrête pas. La révolution industrielle nous laissait envisager le changement comme s'étalant sur quelques dizaines d'années. Aujourd'hui, tout va beaucoup plus vite.»

Nabil Bazsaz: «Des études montrent que les problèmes non liés au travail pèsent de plus en plus lourd sur les salariés.»

LA VALEUR AJOUTÉE DU TRAVAIL

Femke Dhont: «Oui, vous pouvez vous déconnecter du travail mais vous ne pouvez pas dire: voilà, maintenant, j'arrive au bureau et je n'ai plus d'enfants. Cela dit, nous préparons des actions de conscientisation sur la valeur ajoutée d'un emploi comme facteur de stabilisation de votre vie.»

Bruce Fecheyr-Lippens: «Je suis d'accord. Effectivement, le travail a beaucoup de choses positives à offrir. Il contribue à façonner votre identité, il vous forme, vous apprenez grâce à lui…»

Jan Van Acoleyen: «Cependant, il ne peut pas devenir trop dominant dans la vie et certainement pas devenir le seul facteur stabilisateur. Pour ces raisons, je pense que l'ambition de la GRH est d'encourager les salariés à faire des choix intelligents en termes de compétences, de loisirs, de carrière… Des choix qui peuvent les conduire à décider

«Ne nous accrochons pas à la notion de changement. Je préfère parler de transition permanente.»

Bruce Fecheyr-Lippens

«Pour certains travailleurs, la flexibilité devient une forme d'égoïsme.»

Yumi Ng

ou non de rester dans telle fonction, dans telle entreprise… Nous devons apprendre aux gens à détecter les options disponibles et à en créer de nouvelles pour eux-mêmes.»

Femke Dhont: «Les employeurs qui rendent leurs collaborateurs plus résilients jouent peut-être ainsi un rôle que les formations classiques ne peuvent pas assumer.»

Emma Braeye: «Nous multiplions les efforts pour créer un environnement de travail sain. D'une part en nous investissant dans la formation, d'autre part en créant un environnement sûr qui donne toute leur place au feedback et à la reconnaissance.»

UTILISATION DES DONNÉES

Vous plaidez pour créer des choix, mais réussissez-vous à convaincre vos actionnaires? Le capital humain, ou les talents, ne figure pas dans le bilan, il est considéré comme un facteur de coût…

Jan Van Acoleyen: «Nous devons répéter aux actionnaires et à toutes les parties prenantes que considérer le personnel comme un coût est une réflexion à court terme. Les formations sont alors des frais alors qu'implémenter

un système informatique est un investissement. Je mène cette discussion en interne. Mais si l'on veut avoir une vision plus large, on constate que les organisations ont intérêt à ce que les travailleurs individuels préparent en partie leur avenir personnel. Ce qui leur permettra d'explorer de nouveaux horizons si un problème survient dans leur entreprise. Le débat est difficile mais nous ne pouvons l'évacuer.»

Bruce Fecheyr-Lippens: «Chez SD Worx, nous avons abordé le problème de façon concrète: nous mesurons l'implication de nos salariés et les résultats déterminent en partie le bonus que nous distribuons à notre top 150. Il est peut-être dommage qu'il en soit ainsi, mais cela crée une tension saine.»

Emma Braeye: «Je suis d'accord. La GRH doit quitter ses racines émotionnelles et utiliser les données. Et je ne parle pas seulement des chiffres d'absentéisme, mais aussi pour suivre l'engagement et pour responsabiliser les managers à cet égard avec des bonus. Si vous disposez de rapports étayés par des chiffres, vous vous présenterez devant le conseil d'administration dans une position beaucoup plus solide.»

Bruce Fecheyr-Lippens: «En effet, tant que vous frappez au portefeuille… Ce qui me ramène à la résilience et au rôle positif que les organisations peuvent jouer ici. Nous avons suivi un cours de parentalité positive pour nos trois enfants. Ici aussi, on constate que l'énergie est importante, de même que la façon de la transmettre. Cela peut s'appliquer à la vie professionnelle: combien d'énergie vous donne votre environnement de travail? Ce qui vaut pour la parentalité positive vaut aussi pour les employeurs. Dans la pratique, on voit que deux leaders sur trois adhèrent à cette philosophie mais pour un sur trois, cela reste difficile. Et ce n'est pas un détail, parce que huit personnes sur dix qui quittent une entreprise le font à cause de leur supérieur direct.»

LE BIEN-ÊTRE DES SALARIÉS

Les professionnels RH semblent s'informer de plus en plus souvent du bien-être des salariés.

Femke Dhont: «Pour notre part, nous commençons nos comités de direction en nous demandant les uns aux autres comment nous allons. Je pense qu'il est important que l'on puisse échanger sur ses petits problèmes. Ce qui nous aide à prendre par la suite des décisions rationnelles. Bien sûr, nous sommes une entreprise familiale de 300 personnes, ce qui facilite les choses.»

Yumi Ng: «J'ai 53 ans et au début de ma carrière, le mot d'ordre chez GE était clair: no excuses, get it done! Je ne sais pas si c'est encore le cas aujourd'hui…»

«On demande aux entreprises de prendre en charge de nombreux symptômes de mécontentement, alors que les racines en sont beaucoup plus profondes.»

Femke Dhont

Jan Van Acoleyen: «Il est certainement encore à l'ordre du jour.»

Nabil Bazsaz: «Dans une entreprise technologique comme la nôtre, il est évident que nous consacrons beaucoup d'efforts pour veiller au bien-être de nos collaborateurs. Je peux faire appel à un programme d'assurance, qui comprend une aide psychologique, prendre des jours de congé… La pression est forte mais nous bénéficions d'un encadrement favorable.»

Jan Van Acoleyen: «Je pense que dans le secteur de la technologie, l'équilibre entre les employeurs et les employés est en train de basculer, ne fût-ce que parce qu'ils souffrent depuis longtemps de la pénurie de talents. Dans les entreprises de production ou de construction, cette évolution est plus lente. En ce sens, la pénurie de talents est une bonne chose pour la GRH. Elle nous permet d'avancer dans la bonne direction.»

Femke Dhont: «La pénurie, oui. Je suis frustrée de voir le volume de travail que nous pouvons offrir alors que tant de potentiel reste inexploité. Pourquoi ne réussissons-nous pas à mieux mettre au travail ceux qui cherchent un emploi? Nous avons lancé un projet de formation avec le VDAB, nous avons commencé avec 78 candidats. Il n'en est resté que deux. Je suis très contente qu'ils nous aient rejoints mais je reste sur ma faim…»

Jan Van Acoleyen: «Nous avons la même expérience, notamment dans le cadre de la pose du réseau de fibre optique par nos partenaires.»

Femke Dhont: «J'ai le sentiment que travailler doit devenir plus intéressant que ne pas travailler. Je reconnais que pour beaucoup, il n'est pas évident de vaincre l'angoisse du recyclage, de repousser ses limites et de surpasser le stigmate de l'échec. Certains sont alors tentés de se dire qu'il vaut mieux être en maladie de longue durée…»

Jan Van Acoleyen: «Je constate par ailleurs une forte évolution dans le marché de l'emploi. Ainsi, nous ne portons plus le même regard sur le licenciement ou sur la mobilité professionnelle. Il y a trente ans, celui qui était licencié était soupçonné d'avoir fait quelque chose de mal. Ce n'est plus vraiment le cas aujourd'hui. Par ailleurs, les entreprises s'écartent du fétichisme du diplôme.»

Emma Braeye: «Il ne faut pas sous-estimer le rôle des leaders. L'organisation accepte-t-elle l'échec, la diversité? Une forme de soutien est-elle prévue? Le service RH garde-t-il sa porte ouverte pour écouter ceux qui ont des problèmes? Chez In the Pocket, le capital humain a toute son importance. Je ne dois pas me battre pour en

convaincre le comité de direction. En revanche, je remarque que les attentes des employés augmentent graduellement. Le travail de la GRH est donc aussi de discuter de ces attentes et de les replacer dans un cadre plus large: qu'est-ce qui est réaliste, qu'est-ce qui ne l'est pas?»

Yumi Ng: «Le discours sur l'expérience des salariés renforce la tendance de l'autosatisfaction: je suis un talent rare et j'attends de voir ce que mon employeur va faire pour moi.»

Jan Van Acoleyen: «Les attentes réciproques doivent être claires. On me demande souvent comment nous contrôlons le télétravail. Nous ne le faisons pas. De plus, la question est mal posée. Nous partons du principe de la confiance, l'étape suivante est le respect mutuel dans les équipes. Donc, y compris de la part des télétravailleurs par rapport aux membres de leur équipe qui ne télétravaillent pas. À l'origine, chacun a signé un contrat de présence physique de cinq jours dans l'entreprise, mais cette durée est tombée à deux jours pour certains. Je pense aussi que les organisations ne doivent pas susciter l'impression qu'elles vont reprendre le rôle d'autres acteurs sociétaux. Parfois, la responsabilité individuelle est ignorée. Cela peut sembler dépassé mais je le répète: il vaut mieux ne pas rendre couper les salariés de l'entreprise. C'est une question d'équilibre.»  ¶

«Les changements permanents posent le défi toujours plus aigu de l'énergie individuelle.»

Jan Van Acoleyen

6,5/10

C'est le score que les Belges au travail attribuent à leur «bien-être» général. Sous cette évaluation globale, des scores sont donnés au bien-être professionnel, personnel et sociétal.

Chiffres: Securex, voir HRmagazine.be

ÉVÉNEMENT

HRTECH

Imagine the future of hr

4 & 5 octobre 2023

Handelsbeurs, Anvers

Pendant le gala du 4 octobre, vous aurez l'occasion de participer à un dîner privé exclusif dans un cadre époustouflant. Ce soir-là, l'humoriste Lieven Scheire fera son show et nous décernerons nos Awards pour la start-up et l'équipe RH de l'année.

Le 5 octobre sera consacré à des conférenciers internationaux et vous pourrez ouvrir vos horizons grâce à de nombreux séminaires. Vous rencontrerez des professionnels de votre niveau et vous découvrirez des partenaires RH innovants.

BRF

La ménopause, tabou dans le monde du travail

Plus d'une femme sur deux ayant actuellement des symptômes de la ménopause éprouve une gêne dans l'exercice de ses fonctions. Ces femmes ont des besoins de récupération et des scores de burn-out plus élevés. Et un quart d'entre elles ne peuvent en parler dans leur environnement de travail. Ce sont les conclusions d'une enquête menée par l'université de Gand et Securex.

La ménopause survient généralement entre 45 et 55 ans, à un âge moyen de 51 ans. En Belgique, plus de 4 travailleuses sur 10 se situent dans la tranche d'âge de 45 ans et plus. Ce groupe compte 914.354 individus représentant un cinquième de la population active totale en Belgique.

«Lorsqu'une femme ménopausée bénéficie d'un suivi médical approprié, presque tous ses symptômes peuvent être traités afin de préserver sa qualité de vie, y compris dans l'exercice de ses fonctions», affirme le professeur Herman Depypere de l’Ugent, gynécologue et spécialiste de la ménopause et du cancer du sein. Pour autant qu'elle fasse l'objet d'une attention suffisante et appropriée, la ménopause ne doit pas nécessairement avoir un impact négatif sur le bien-être et le travail.»

UNE MÉNOPAUSE DIFFICILE DÉGRADE LE BIEN-ÊTRE

Ces mêmes femmes présentant une gêne dans leur travail enregistrent des scores de burn-out plus élevés et ont été plus souvent absentes au cours des 12 derniers mois que les femmes présentant des symptômes de la ménopause sans gêne au travail.

«Si une femme souffrant de symptômes de la ménopause est gênée dans son travail, cela ne peut pas être ignoré», assure Philippe Kiss, médecin du travail de Securex. «Le contenu et l'organisation du travail peuvent être adaptés pour limiter la gêne occasionnée par des symptômes.»

TABOU

Malheureusement, près d'un quart des femmes interrogées déclarent qu'il n'est pas possible de parler de ménopause sur leur lieu de travail. Seules 8,6% d'entre elles affirment que le sujet peut bel et bien y être abordé.

Sofie Lameire, experte en bien-être psychosocial de Securex, souligne que les femmes ménopausées qui peuvent aborder le sujet ressentent une gêne moindre. «Si le tabou est brisé, des solutions peuvent être discutées pour minimiser son impact sur le travail et le bien-être. Cela peut se faire en adaptant et en répartissant équitablement le travail en fonction des talents et des capacités des travailleurs.» ¶

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87,6% des travailleuses ménopausées sont actuellement ou ont été confrontées par le passé à des symptômes liés à la ménopause, tels que des bouffées de chaleur, des raideurs articulaires, de la fatigue ou des troubles du sommeil. Pour plus de la moitié d'entre elles, ces symptômes entraînent également une gêne au travail. Les femmes qui sont gênées dans leur travail par les symptômes de la ménopause ont des besoins de récupération plus importants. Cela signifie qu'elles ont besoin de plus de temps pour récupérer après une journée de travail.

«Lorsqu'une femme ménopausée bénéficie d'un suivi médical approprié, presque tous ses symptômes peuvent être traités afin de préserver sa qualité de vie.»

Herman Depypere, Ugent

Une plateforme d'acquisition des talents rapide et non biaisée

Un an après avoir introduit une plateforme d'acquisition des talents, KBC tire les premières leçons. Selon le responsable du projet, Frank Stumpe, le nouveau système de recrutement bénéficie d'un atout majeur: sa vitesse. Il ne faut attendre que dix jours en moyenne pour sélectionner un candidat et lui proposer un contrat.

Le premier objectif de KBC en mettant en place la plateforme était d’améliorer la qualité des recrutements. «Les candidats se connectent au système et téléchargent leur curriculum vitae», explique Frank Stumpe. «Le programme analyse les CV et décide si les candidats satisfont aux exigences minimales. En général, ils doivent avoir obtenu au moins un baccalauréat. Si c'est le cas, ils passent immédiatement un certain nombre de tests en ligne: un test de personnalité, un test de raisonnement, puis ils se présentent et répondent à plusieurs questions lors d’un entretien vidéo. Une fois les résultats connus, le recruteur se

met au travail. Il dispose alors de beaucoup plus d’informations qu’auparavant. À l’époque, il n’y avait que le CV; aujourd’hui, celui-ci est complété par les résultats des tests ainsi que par le texte de l’entretien vidéo. Cette multitude d’informations qualitatives permet à nos recruteurs de tenir compte d’un plus grand nombre de critères lors de leur prise de décision.»

PLUS D’OBJECTIVITÉ

La qualité de cette décision repose également sur une plus grande objectivité. L’analyse du CV par le système est centrée sur la détection des compétences. L’application fonctionne avec la base de données Esco de la Commission européenne et recherche les compétences des candidats qui peuvent être déduites, même si elles ne sont pas explicitement mentionnées. «L'environnement de travail est également pris en compte», continue Frank Stumpe.

«De nombreux candidats passent tous les tests en une journée.»

FONCTION

Leader du projet Talent Acquisition Platform de KBC

«On peut avoir de solides talents commerciaux, mais il y a une différence entre travailler dans un magasin ou chez un concessionnaire automobile. Cette analyse automatique fondée sur une base de données exempte de biais offre un grand avantage: nous obtenons un résultat objectif. C'est essentiel, en particulier pour les candidats qui ont des parcours différents. Dans le passé, les membres de ce groupe étaient rejetés plus rapidement en fonction du sentiment du recruteur. Ces candidats ont désormais toutes les chances de démontrer leurs qualités. Ils progressent davantage dans les épreuves.»

KBC oblige aussi les recruteurs à motiver correctement leurs décisions. «Les arguments doivent porter sur les compétences des candidats. D’après les réactions que nous avons recueillies, nous savons que les candidats allochtones le ressentent. Dans le nouveau processus de recrutement, ils ont toujours une chance honnête et, de ce fait, ils ne voient plus d’inconvénient à être rejetés si ce refus se fonde sur des raisons objectives.»

PROCÉDURE PLUS RAPIDE

Une fois que les candidats ont accès à la procédure, ils déterminent eux-mêmes le rythme des différentes étapes à franchir. «En moyenne, le processus prend actuellement une dizaine de jours, alors qu’il durait vingt-cinq jours auparavant. Mais il y a aussi des candidats qui passent toutes les épreuves en une journée. Nous pensons que la rapidité peut être un grand avantage dans la guerre des talents actuelle. D’autres candidats, par contre, prennent leur temps entre chaque étape, en fonction aussi de leurs propres disponibilités. Dans les deux cas, ils sont maîtres de leurs démarches et c’est une chose que les candidats apprécient fortement.»

Les candidats très rapides ne donnent même pas aux recruteurs l’occasion d’intervenir. «Mais si les candidats sont inactifs pendant deux jours, ils reçoivent un e-mail personnalisé pour les encourager à continuer. Cela se fait également automatiquement. Les recruteurs répondent avant tout aux questions des candidats», affirme Frank Stumpe.

L'INTELLIGENCE ARTIFICIELLE EST-ELLE TOUJOURS BIAISÉE?

::

«Non. Les biais apparaissent quand l'algorithme tient compte d'un groupe de référence. Par exemple, quand il est construit sur les données du personnel existant. Du coup, les individus qui ne répondent pas aux critères de ce groupe de référence sont écartés automatiquement. Je suis convaincu que nous avons évité cet écueil en utilisant la base de données Esco de la Commission européenne et parce que la décision finale est toujours motivée par le recruteur», affirme Frank Stumpe.

Les recruteurs ne sont plus impliqués dans l’administration et l’organisation des tests et des entretiens. Ce flux de travail est géré par la plateforme elle-même. «Cela leur permet de se concentrer sur leur tâche principale. C’est-àdire, évaluer. L’outil lui-même peut analyser le CV, les tests et l’entretien vidéo. Le système guide automatiquement les candidats tout au long des différentes étapes. L’évaluation finale est effectuée par les recruteurs.»

«Au cours de l’année 2022, 3.000 candidats se sont inscrits dans notre plateforme», annonce Frank Stumpe. «Nous en avons recruté 275. Cela représente un peu moins de la moitié du nombre total de recrutements de la banque au cours de cette période. Il s’agit surtout d’employés commerciaux et administratifs. Nous supposons que certains postes ne conviennent pas au système, comme les cadres et les experts de haut niveau. D’autre part, KBC cherche aussi des profils fort spécifiques, des archivistes par exemple. Ce sont des profils uniques. Mettre en place un processus automatisé dans ces cas n’a guère de sens.»

MEILLEURE COMMUNICATION

Un résultat important pour KBC est que le nouveau système améliore la communication avec les candidats. «Un groupe d’experts de la KU Leuven s’est penché, à notre demande, sur la question et nous avons interrogé nous aussi les personnes qui ont suivi la nouvelle procédure. Il en ressort que ces personnes sont satisfaites de trois éléments: la rapidité, la maîtrise de la procédure et le feed-back de KBC».

Grâce à l’efficacité du processus de recrutement, KBC peut également mieux utiliser ses propres collaborateurs. Ceux-ci se concentrent désormais sur les tâches les plus complexes et ne doivent plus se préoccuper de la planification et de l’administration. «Par ailleurs, nous économisons beaucoup d’argent, car nous effectuons nous-mêmes un grand nombre d’évaluations de notre système. Nous n’avons plus besoin de prestataires de services externes pour le faire.» ¶

«Les recruteurs se concentrent sur leur mission essentielle: évaluer les candidats.»

La confiance est une chose vivante. Chérissez-la.

Pourquoi tant de projets de numérisation échouent-ils?

Karlien Vanderheyden, professeure en comportement des organisations de la Vlerick Business School, met en avant le phénomène compliqué de la confiance.

On le sait, de nombreux projets de numérisation se terminent dans un cul-de-sac. Néanmoins, le potentiel de la technologie est considérable, y compris pour les ressources humaines: les chatbots sont de plus en plus performants, des logiciels automatisent les processus complexes de gestion des salaires, des rémunérations et des avantages sociaux. Il existe également une technologie permettant d’analyser une masse de CV afin de les associer automatiquement aux compétences requises. De plus en plus de managers parlent de systèmes basés sur l’intelligence artificielle pour surveiller le bien-être et l’engagement des collaborateurs. Et les entreprises technologiques promettent l’accès à des environnements virtuels et à une réalité augmentée. Le monde de l’apprentissage et de la formation devrait déjà être en mesure de concevoir d’excellentes applications dans ce domaine.

Mais pourquoi 75% des projets d'implémentation de ces technologies pourtant si formidables échouent-ils? Karlien Vanderheyden, professeure en comportement des organisations de la Vlerick Business School, pointe d’emblée le facteur humain, car les femmes et les hommes sont au

cœur de toute transformation. Les systèmes en eux-mêmes ne convaincront jamais.

COMMENT FAIT-ON CONFIANCE?

Mais qu’est-ce que ce facteur humain plus concrètement? Karlien Vanderheyden insiste sur la confiance. Elle existe ou elle n’existe pas, et cela dépend de deux critères.

• Quel est l’impact de la technologie sur la situation du collaborateur individuel: comment son travail va-t-il évoluer? Qu’en pense-t-il? Qu’en a-t-il entendu dire?

• Dans quelle mesure le collaborateur concerné est-il impliqué dans le changement, en l’occurrence dans la mise en œuvre?

La confiance que l'on place dans autrui est influencée par les attentes existantes, les expériences et la personnalité. En fonction du comportement et des résultats des collègues et des systèmes, les individus jugeront s’ils ont eu raison de faire confiance à quelqu’un ou à un système.

Il est important d’évaluer soigneusement si la confiance initiale est trop élevée ou trop faible. Dans le premier cas, les salariés risquent d’utiliser un système dans des situations pour lesquelles il n’a pas été conçu. Prenons le cas du conducteur d’une voiture équipée d’un système d’aide à la conduite, qui cède de manière excessive le contrôle au système et provoque ainsi des accidents.

Karlien Vanderheyden

Associate Professor Organizational Behavior, Vlerick Business School

«Trois critères jouent un rôle: les facteurs humains, les facteurs liés aux systèmes et les facteurs contextuels.»

Dans le second cas, les utilisateurs risquent de ne pas se servir suffisamment du système, voire de le négliger totalement, ou d’inventer leurs propres solutions. Pensons aux administratifs qui continuent coûte que coûte à élaborer leurs propres documents Excel.

Karlien Vanderheyden a analysé les facteurs qui déterminent la confiance des employeurs dans la technologie en se basant sur des entretiens avec des utilisateurs d’outils technologiques dans plusieurs organisations et avec leurs managers. Trois facteurs jouent un rôle: les facteurs humains, les facteurs liés aux systèmes et les facteurs contextuels.

CEUX QUI AIMENT LE CHANGEMENT ET LES AUTRES

Les facteurs humains se réduisent essentiellement à trois dimensions: la personnalité, l’expérience et les attentes.

• En ce qui concerne la personnalité, on pense à ceux qui sont naturellement ouverts à la nouveauté, par opposition à ceux qu'effraie l'incertitude.

• Les attentes peuvent être élevées ou faibles; si un système les surpasse, la confiance augmente et inversement.

• Les expériences passées ont également leur importance. Par exemple, certaines personnes peuvent avoir de bonnes ou de moins bonnes expériences avec des systèmes similaires. Ou bien elles ont l’expérience de systèmes différents et doivent dans ce cas désapprendre certaines choses. Certaines ont des expériences positives, d’autres négatives. Quiconque souhaite évaluer l’accueil qui sera réservé à un système a tout intérêt à bien connaître ces expériences.

LES CARACTÉRISTIQUES DU SYSTÈME SONT AUSSI EN

JEU

Lors de la dix-huitième

journée RH de la Vlerick Business School en juin, Karlien Vanderheyden a réuni un panel qui s'est penché sur les problèmes de l'introduction des nouvelles technologies au travail. En faisaient partie: Ignace Decroix, Philippe Miossec (GSK) et Colja Boennemann (ExxonMobil).

Les facteurs liés davantage aux systèmes exercent aussi une influence décisive. C’est là qu’entre en jeu, par exemple, la transparence du système. Il vaut mieux être clair sur ses possibilités et ses limites pour qu’il soit accepté. Lorsque les salariés ne comprennent pas comment un système fait ce qu’il fait, ils ont plus de mal à l’accepter. D’où l’attention croissante portée aujourd’hui à l’intelligence artificielle explicable.

Il est également essentiel de disposer de données suffisantes, de bonne qualité, pour obtenir des résultats crédibles.

Une troisième caractéristique qui influence la confiance est l’adaptabilité: les gens font d’autant plus confiance à un système qu’ils peuvent le plier à leur volonté.

Les utilisateurs sont par ailleurs très critiques en matière d’efficacité: ils attendent du système qu’il soit plus efficace que l’ancienne méthode de travail. Les déceptions à cet égard génèrent rapidement une perte de confiance. Les erreurs entraînent elles aussi une perte de confiance importante dans le système. D’ailleurs, il est remarquable de constater à quel point les individus réagissent différemment aux erreurs humaines et aux erreurs de système. Les erreurs humaines réduisent la confiance en la personne moins vite que lorsque l’erreur est commise par un système. Les systèmes qui font des erreurs font rapidement l’objet d’une forte perte de confiance et il faut beaucoup de temps pour la rétablir. Cela peut s’expliquer par le fait que les gens ne s’attendent généralement pas à ce que les systèmes fassent des erreurs et qu’ils leur accordent dès lors un niveau de confiance assez élevé.

ET LE CONTEXTE?

Les facteurs contextuels ont également leur importance. C’est pourquoi la communication sur tous les aspects imaginables des systèmes est tellement cruciale: le pourquoi, l’utilité, l’impact sur l’emploi... Maintenez le dialogue, recommande Karlien Vanderheyden. «Demandez comment les choses évoluent. Qu’est-ce qui va bien et qu’est-ce qui se passe mal? La confiance est une chose vivante: elle requiert dévouement, attention et suivi.»

Logiquement, la formation a toute son utilité. Des séances de test peuvent être indiquées, tout comme la possibilité de bénéficier d’une assistance. On peut envisager l’aide d’un informaticien interne ou externe, ou de collègues. La formation sur le tas peut à son tour s’avérer précieuse.

IMPLIQUER LES SALARIÉS

Enfin, le fait d'impliquer les individus dans l'introduction ou le développement d'un système augmente la confiance. Les systèmes qui ont été élaborés en tenant compte des besoins du groupe cible, y compris lors des étapes intermédiaires de l'implémentation, sont mieux accueillis. On peut parler ici d'un effet IKEA. Quand vous participez à la construction d'un système, vous vous sentez partie intégrante du projet.

Pour conclure, Karlien Vanderheyden donne un conseil: ne vous arrêtez pas à ce que la technologie est capable de faire, cherchez en quoi elle donne du sens aux utilisateurs. ¶

L'INTUITION, MAUVAISE CONSEILLÈRE?

«J'aurais dû suivre mon intuition», m'a dit récemment une amie. «Dès que j'ai rencontré cette personne, j'ai su que quelque chose n'allait pas. Pourtant, j'ai encore attendu huit mois avant de mettre fin à notre collaboration. Une perte de temps! La prochaine fois, j'obéirai à mon instinct et j'arrêterai immédiatement la relation.» A-t-elle raison? Ou tort? Et qu'en dit la recherche?

LA PAROLE DE L'EXPERT

Que dit la science?

RÉFÉRENCES

Dane, E., & Pratt, M. G. 2007. Exploring intuition and its role in managerial decision making. Academy of Management Review, 32: 33-64.

Dijksterhuis, A., & Nordgren, L. F. 2006. A theory of unconscious thought. Perspectives on Psychological Science, 1: 95-109.

Epstein, S., Pacini, R., DenesRaj, V., & Heier, H. (1996). Individual differences in intuitive-experiential and analyticalrational thinking styles. Journal of Personality and Social Psychology, 71: 390-405

Kahneman, D., Lovallo, D., & Sibony, O. (2011). Before you make that big decision Harvard Business Review, June, pp. 51–60.

À LIRE

Kahneman, D. (2011).

Thinking, fast and slow Farrar, Straus and Giroux.

Kathleen Vangronsvelt

FONCTION

Professeure en psychologie des organisations Antwerp Management School

contradictoires, écoutez les voix discordantes.

Oui, écoutez votre intuition! Votre cerveau intuitif a plusieurs atouts que ne possède pas votre cerveau rationnel (Dane & Pratt, 2007). Il peut maîtriser une complexité beaucoup plus grande que les quelques éléments que votre cerveau rationnel peut analyser en même temps. Vous pouvez aussi intégrer des enseignements de votre passé (de votre expérience), sans que vous n'en soyez nécessairement conscient.

Non, ne vous fiez surtout pas à votre intuition! Car votre cerveau intuitif regorge de préjugés et de biais (Kahneman, 2011). Vous avez appris à faire des associations rapides, qui vous facilitent la vie mais qui ne sont pas toujours justes. Comme notre tendance à accorder plus d'importance aux opinions des gens qui nous ressemblent (biais d'affinité). Ou le bogue dans notre cerveau qui nous conduit toujours à retenir ce qui vient valider nos opinions (biais de confirmation).

L'intuition est donc une source d'information importante mais elle a aussi ses limites. La refuser serait aussi stupide que de lui faire une totale confiance.

Qu'est-ce que cela signifie pour les professionnels RH et les managers?

Il est important de reconnaître que les biais existent réellement. L'admettre est une première étape mais qui ne mène pas très loin. Il est préférable d'élaborer des stratégies pour éliminer ou diminuer l'impact de nos biais. Par exemple …

• Prenez l'habitude de toujours avoir en tête deux options avant de prendre une décision.

• Demandez aux membres de votre équipe de faire la même chose.

• Avez-vous la tentation de croire que les grands esprits se rencontrent? Voyez ce réflexe comme un signal d'alarme, car vous êtes probablement entouré de personnes qui pensent comme vous.

• Dans les réunions, sollicitez toujours les arguments

• Quatre fois par an, allez déjeuner avec un membre de votre organisation avec qui vous ne vous entendez pas très bien. Essayez de comprendre quelle vision il a de son travail, de l'organisation, du monde (Kahneman et al., 2011).

• En tout état de cause, reconnaissez que suivre aveuglément votre intuition n'est pas une bonne idée, malgré toute votre expérience. Dites-vous que vous pouvez vous servir de votre intuition à condition de la combiner intelligemment avec la puissance de votre cerveau rationnel (Dijksterhuis & Nordgren, 2006). Votre cerveau rationnel excelle dans la collecte et l'analyse systématique de petits bouts d'information. Quand vous devez prendre une décision difficile, par exemple celle de licencier ou non quelqu'un, voici l'approche la plus souhaitable.

1. Rassemblez le plus d'informations possible. Consultez des collègues (y compris ceux qui ne pensent pas comme vous), examinez les évaluations qui ont été faites par le passé, réfléchissez à des options différentes, demandez aux clients ce qu'ils en pensent, etc.

2. Laissez passer une nuit de sommeil. Ou même, quelques nuits. Votre cerveau intuitif va digérer ces données et les associera d'une façon équilibrée.

Cette méthode en deux étapes ne donne aucune assurance que votre décision sera la meilleure (vous ne pouvez jamais être certain d'avoir intégré toutes les informations pertinentes). Mais elle vous garantira que vous aurez associé la force de la raison à celle de l'intuition.

Cette approche n'est pas réservée aux licenciements. Vous pouvez l'appliquer aux recrutements, aux évaluations ou même dans votre vie privée. ¶

BRF

EST PUBLIÉ PAR NMG.

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RÉDACTEUR EN CHEF

5 TENDANCES RH

POUR LA FIN DE L'ANNÉE 1/9

Une personne sur neuf reprend le travail à temps partiel pendant une période de maladie. Il s'agit ici surtout de personnes qui souffrent d’une affection mentale. Généralement, cette reprise du travail à temps partiel intervient dans les six premiers mois de la maladie. Deux de ces salariés sur trois finissent ensuite par recommencer à travailler à temps plein.

L'EXPÉRIENCE

1. Le marché du travail continue de prospérer

Le marché du travail se porte bien: «Les entreprises continuent de rechercher de nouveaux talents, ce qui est rassurant en période d'incertitude économique», déclare Iris Houtaar, directrice associée de Robert Half.

2. Les candidats sont aux commandes

Il n'est pas facile de trouver des renforts. Cela s'explique par la position de force des candidats. Les offres d'emploi sont nombreuses, mais les candidats ont des attentes de plus en plus élevées que les entreprises ne peuvent pas toujours satisfaire. De ce fait, les postes vacants restent ouverts plus longtemps.

3. Les candidats sont parfois velléitaires

Une fonction de direction après un cancer du sein?

«C'est parfaitement possible!»

Après un an de combat contre le cancer du sein, Lieve Depoorter a repris le travail comme manager RH chez Routz Belgium. Pourquoi avoir choisi cette entreprise?

→ Je peux y concevoir une vraie politique tout en gardant les pieds sur terre.

→ Cette entreprise est suffisamment grande pour investir dans une vraie GRH mais suffisamment petite pour ne pas perdre le contact avec les salariés.

→ Grâce à notre taille humaine, je sais qui vient d'avoir un enfant, qui a déménagé ou suivi une formation.

→ Je peux parler ouvertement avec le CEO de ce qu'il est possible de faire.

Iris Houtaar: «L'abondance d'offres d'emploi crée de l'angoisse chez certains candidats. Le seuil à franchir pour effectuer un nouveau pas vers un nouveau défi devient de plus en plus élevé. Il arrive même que le candidat interrompe la communication avec un nouvel employeur, malgré un accord verbal, et décide de rester travailler chez son ancien employeur.»

4. Ne sous-estimez pas les jobs intérimaires

Malgré l'incertitude économique, l'offre d'emplois permanents reste relativement stable. Les offres d'emplois temporaires, en revanche, se portent moins bien et sont en légère baisse. Néanmoins, l'importance des emplois temporaires ne doit pas être sous-estimée: ils permettent aux entreprises de respirer pendant les périodes de pic et peuvent constituer une solution lorsque des postes permanents restent vacants pendant une longue période.

5. La marque d'employeur reste importante

Les entreprises doivent toujours faire face à l'indexation. Ce qui les oblige à leurs coûts salariaux. Ce n'est pas toujours évident sur un marché où des salaires mirobolants sont versés pour attirer les talents. Les entreprises ont donc tout intérêt à avoir une marque d'employeur forte. Dans un marché où les emplois semblent presque abondants, un candidat choisit avant tout l'identité et les valeurs d'une entreprise. ¶

Source: Robert Half

François Weerts ONT COLLABORÉ À CE NUMÉRO

Sabrina Bouzoumita, Frederic Brasseur, Ralf Caers, Jo Cobbaut, Melanie De Vrieze, Liliane Fanello, Peter Ooms, Kathleen Vangronsvelt, Matthias Vanheerentals, Gert Verlinden, François Weerts, Sofie Willox.

PHOTOGRAPHES

Wouter Van Vaerenbergh, Juan Wyns ILLUSTRATIONS

Tom Vanlaere TRADUCTIONS

François Weerts, Élan CONCEPTION GRAPHIQUE Oeyen en Winters info@oeyenenwinters.be

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La violence verbale est aussi néfaste que la violence physique

Le leadership toxique, on en parle beaucoup depuis quelque temps. Notamment à cause des abus constatés dans le parc d'attractions Plopsaland. Steven Poelmans, professeur de leadership à l’Antwerp Management School, aborde le problème sous l’angle de la psychologie sociale et organisationnelle et des neurosciences sociocognitives.

Pour le professeur Poelmans, le supérieur hiérarchique n'est pas l'unique responsable d’un leadership toxique. Il préfère parler d'un triangle toxique. Le premier élément mis en cause est bien sûr le comportement du supérieur luimême, mais l’impact de l'organisation, de sa culture et de son secteur est un élément tout aussi important. Le professeur souligne qu’un contexte comme celui de Plopsaland, dans lequel la décroissance et la croissance se succèdent rapidement et entraînent successivement le licenciement et le réengagement d’employés, donne lieu à des tensions et à des difficultés.

«En faisant abstraction du cas de Plopsaland, si un CEO aime s’en prendre à ses subordonnés, les jeunes managers risquent d’y voir un modèle à suivre», explique Steven Poelmans. «Ils reproduisent alors un comportement toxique parce qu’ils pensent que c’est ce qu’on attend d’eux.»

LES TÉMOINS FONT PARTIE DE LA SOLUTION

Les témoins sont le troisième élément du triangle toxique. Le professeur explique qu’il s’agit des collègues qui sont d’accord ou non avec ce qui se passe. «C’est là que réside le danger ou la solution. Si les collègues ne réagissent pas et laissent passer le comportement toxique, ils donnent leur consentement implicite. Généralement, une telle situation s’installe progressivement et les employés ne la voient pas arriver ou s’y habituent, un peu comme des grenouilles qui se trouvent dans une eau qui se réchauffe lentement. Pour toute personne qui fait son entrée dans l’entreprise, par exemple un stagiaire, l’atmosphère qui y règne est effrayante. Mais si les témoins réagissent, la solution n’est alors plus très loin.»

LA VALEUR DU FEED-BACK CONTINGENT

D’après Steven Poelmans, la solution se trouve dans le feedback contingent. Cela signifie que les témoins s’adressent à la personne adoptant un comportement toxique immédiatement après les faits. «Vous faites remarquer que le supérieur n’aurait pas dû injurier un ou une collègue, élever la voix ou aurait dû plutôt discuter d’un sujet en privé. Les personnes assertives, qu’elles aient été formées ou non, sont parfaitement capables de signaler cette limite. Bien sûr, tout le monde n’a pas le courage de contredire son supérieur. Avec une direction qui adopte un comportement toxique, il n’est pas facile de fournir un feed-back contingent. Ce rôle revient à la GRH, qui devrait mettre en œuvre les bonnes pratiques et servir de tampon, malgré la direction. Sa mission est de rappeler aux managers leur rôle et de responsabiliser les employés. Dans le cas contraire, les comportements toxiques deviennent inhérents à la culture.»

LE SEUIL DE LA DOULEUR

Pour Steven Poelmans, le débat sur le leadership toxique ne doit pas occulter le fait que nous avons besoin de managers exigeants, qui doivent tirer le meilleur de leurs employés grâce à un leadership paradoxal, à la fois directif et empathique. «Le fait d’être exigeant, de devoir fixer des normes élevées et de vouloir repousser les limites n'est pas nécessairement synonyme de leadership toxique. Il faut toujours surveiller la limite. J’attache une grande importance à la violence verbale. Dans notre société et selon notre système juridique, il est possible d’insulter quelqu’un en toute impunité. Frapper quelqu’un au visage est par contre un acte qui sera puni. Or, les neurosciences nous apprennent que ces deux actes sont aussi graves l’un que l’autre. Il s’agit du seuil de la douleur. Nous savons que la douleur sociale et la douleur physique activent les mêmes régions du cerveau. Cette limite varie considérablement d’une personne à l’autre. Ce qui est déplaisant pour certains est drôle pour d’autres. Une tape innocente sur l’épaule pour l’un est un coup pour l’autre. Il est urgent que les gens prennent conscience que la violence verbale et la violence physique sont tout aussi néfastes l’une que l’autre.» ¶

Steven Poelmans, professeur de leadership à l’Antwerp Management School

texte: jo cobbaut

«Si les collègues ne réagissent pas et laissent passer le comportement toxique, ils donnent leur consentement implicite.»

Frederic Brasseur

Dans cette rubrique, les spécialistes du bureau d’avocats DLA Piper répondent aux questions de nos lecteurs sur la très large thématique du droit du travail. Vous pouvez également poser vos questions en les envoyant à redaction@hrmagazine.be

Une mise à jour de la législation en matière de discrimination

— Frederic Brasseur

La loi du 5 mai 2007 tendant à lutter contre certaines formes de discrimination prévoit que le Parlement examine tous les cinq ans l’application et l’efficacité de la législation en matière de discrimination. Dans le cadre de ce cycle quinquennal, le Parlement a adopté le 22 juin 2023 le projet de loi modifiant la loi du 30 juillet 1981 tendant à réprimer certains actes inspirés par le racisme ou la xénophobie, la loi du 10 mai 2007 tendant à lutter contre certaines formes de discrimination et la loi du 10 mai 2007 tendant à lutter contre la discrimination entre les femmes et les hommes.

Comme l’indique le titre du projet de loi, la législation sur la discrimination se compose de trois lois distinctes, chacune ayant ses propres critères protégés. La loi du 30 juillet 1981 a pour critères protégés «la nationalité, une prétendue race, la couleur de peau, l’ascendance ou l’origine nationale ou ethnique», la loi antidiscrimination du 10 mai 2007 «l’âge, l’orientation sexuelle, l’état civil, la naissance, la fortune, la conviction religieuse ou philosophique, la conviction politique, la conviction syndicale, la langue, l’état de santé, un handicap, une caractéristique physique ou génétique, l’origine sociale» et enfin la loi genre du 10 mai 2007 a comme critères protégés «le sexe, la grossesse, la procréation médicalement assistée, l’accouchement, l’allaitement, la maternité, les responsabilités familiales, l’identité de genre, l’expression de genre, les caractéristiques sexuelles et le changement de sexe».

DISCRIMINATION INTERSECTIONNELLE

intersectionnelle consiste en «une distinction fondée sur plusieurs critères protégés qui interagissent et deviennent inséparables».

Comme exemple de discrimination cumulative, il est fait référence à un employeur qui a envoyé un message au VDAB indiquant que «les étrangers, les personnes sans expérience, les femmes avec enfants en bas âge» étaient considérés comme des candidats inadéquats. Comme exemple de discrimination intersectionnelle, il est fait référence à un hôtel qui refusait systématiquement les femmes d’apparence asiatique.

Les trois lois sur la discrimination prévoient une indemnité forfaitaire de six mois de salaire en cas de discrimination dans le cadre de relations de travail. Il s’agissait d’un montant forfaitaire, applicable aussi bien en cas de discrimination fondée sur un seul critère protégé qu’en cas de discrimination fondée sur plusieurs critères protégés.

CUMUL DES INDEMNITÉS

La législation modifiée prévoit désormais qu’en cas de discrimination cumulative ou intersectionnelle, le tribunal peut tenir compte du fait qu’il existe une discrimination fondée sur plusieurs critères protégés, et donc cumuler l’indemnité forfaitaire de six mois de salaire pour chacun des critères protégés.

www.dlapiper.com/ en/belgium/

Dans la pratique, la discrimination est souvent une accumulation ou une combinaison de critères protégés. Toutefois, il n’existait pas de législation spécifique à ce sujet. C’est pourquoi la modification de la législation sur la discrimination introduit deux nouveaux concepts, à savoir la discrimination cumulative et la discrimination intersectionnelle. Le concept de discrimination cumulative est défini comme «la situation d’une personne qui est discriminée du fait d’une distinction fondée sur plusieurs critères protégés qui s’ajoutent les uns aux autres, mais restent séparables», tandis que la discrimination

Par exemple, en cas de discrimination fondée à la fois sur l’ascendance et le genre, le tribunal du travail peut désormais décider d’accorder une indemnité forfaitaire de 12 mois de salaire. Cependant, la nouvelle législation ne prévoit aucun critère pour déterminer quand les indemnités forfaitaires peuvent effectivement être cumulées, il reste donc à voir comment la jurisprudence évoluera sur ce point. ¶

humain a plus d’importance que les chiffres»

texte: jo cobbaut

ID

Manon Hoorelbeke

FORMATION

Maîtrise en sciences commerciales, spécialisation en People & Change Management, KU Leuven, campus de Bruxelles

1. Pourquoi avez-vous choisi ces études et cette spécialisation?

Pendant mes trois années de baccalauréat, je me suis rendu compte que je m'intéressais beaucoup plus aux personnes qu'aux chiffres et aux analyses. Ce qui correspond à ma conviction: dans une entreprise, les êtres humains sont plus importants que les chiffres, même si ces derniers ont aussi leur intérêt pour assurer la permanence d'une organisation. De plus, j'attends de ma vie professionnelle l'occasion d'avoir beaucoup de contacts. Je voudrais aussi avoir un certain impact. Cela peut se faire d'une manière subtile, mais je veux représenter quelque chose pour les autres. Pendant mes études, mes attentes ont été rencontrées. Nous avons appris des techniques spécifiques pour coacher les personnes mais aussi pour découvrir comment elles pensent, ce qui les motive, ce qu'elles ressentent… J'ai profité de l'apport de professeurs visiblement passionnés par leur matière. Certains continuaient même à diriger leur entreprise en donnant leurs cours. Il y en avait un qui avait un hôtel à Bali. Et d'autres qui enseignaient en Belgique, à Dubaï ou en Suisse.

Je me suis penchée sur les réunions dans le contexte du télétravail et sur leurs conséquences sur le bien-être des travailleurs. Un sujet passionnant car le télétravail est là pour rester. J'accorde personnellement beaucoup d'importance au bien-être, un thème qui est en plein essor dans les entreprises. À juste titre. Il est difficile de tirer des conclusions générales de mon travail: je me suis concentrée sur la fréquence des réunions et sur leurs conséquences sur le bien-être et l'épuisement. J'établis une relation entre la fréquence des réunions et le bien-être quand elles sont physiques. Je n'ai pas détecté ce lien pour les réunions hybrides et numériques. Pour l'épuisement, je ne constate aucune relation avec la fréquence des réunions. Ces découvertes peuvent sembler contre-intuitives; moi-même, je ressentais les cours virtuels comme fatigants. Je mettais d'ailleurs beaucoup plus de temps pour apprendre ces matières. Mais de nouveau, mon étude s'est concentrée sur un seul aspect.

3. Comment vous occupezvous de votre propre bien-être?

Je suis sujette au stress, je dois donc surveiller mon équilibre. Pendant les blocus, je planifie soigneusement mon emploi du temps et je m'arrange pour garder mes soirées libres. J'ai besoin de moments de détente. Lire un livre, boire un verre… J'aime les thrillers parce qu'ils n'ont aucun rapport avec mes études. J'apprécie également les promenades dans la nature. Je vais bientôt travailler au cœur de Bruxelles, tout près de l'endroit où j'ai étudié, je connais donc bien cet environnement. Je trouvais déjà que Bruxelles est une ville agréable mais en la connaissant mieux, j'ai appris à l'apprécier encore plus.

4. Que voulez-vous faire?

J'ai déjà du travail. Je vais entrer en septembre chez SD Worx à Bruxelles. J'occuperai d'abord une fonction temporaire, plus particulièrement pour organiser les élections sociales. Je prendrai ensuite un autre poste. Je trouve que c'est une bonne combinaison entre les tâches administratives et les contacts sociaux. De plus, SD Worx est un acteur international. Ce n'était pas ma principale motivation, mais la taille de l'entreprise offre des opportunités bien sûr. Ce qui me plaît aussi, c'est le côté sympathique de mes futurs collègues qui évoluent dans un cadre détendu. J'espère que je pourrai exercer mon futur métier avec passion. Je veux aussi progresser et continuer à apprendre.

2. Quel est le sujet de votre travail de fin d'études?

«L'être

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