RH_november_2023 by HRmagazine

VI SI ON RECRUI T MENT TAL ENT REWARD L EGAL CAREER N°

302 29 E ANNÉE

La nouvelle

TA B L E R ONDE

LE BUDGET DE MOBILITÉ OUVRE DE NOUVELLES PERSPECTIVES

100% électrique.

S T R AT E G Y

ALLIANCE ENTRE HTAG ET HRMAGAZINE B IE N - Ê T R E

En quête de liberté ? Volkswagen redéfinit les performances de la mobilité électrique avec la nouvelle ID.7. Design aérodynamique, recharge rapide, habitacle généreux, toit panoramique, commandes intuitives… Eh oui, cette berline premium 100% électrique a tous les atouts pour vous plaire. De plus, sa batterie de 77 kWh (capacité nette) lui permet d’afficher une autonomie allant jusqu’à 621 km (WLTP). Le tout, avec une puissance de charge en courant continu de 175 kW. Au printemps prochain, une version ID.7 Pro S sera également commandable avec une batterie de 86 kWh (capacité nette). Pour cette dernière, une autonomie maximale de 700 km est annoncée. Une chose est sûre : au volant de la nouvelle ID.7, plus rien ne vous arrêtera. La nouvelle ID.7 est déjà commandable. Découvrez-la sans plus tarder sur volkswagen.be !

14,2 - 16,3 kWh /100 KM • 0 G /KM CO2 (WLTP) Contactez votre concessionnaire pour toute information relative à la fiscalité de votre véhicule. Informations environnementales (A.R. 19/03/2004) : volkswagen.be.

volkswagen.be

NOV-DEC 2023 / nr 302 / 29e année / P509202 / Magazine bimestriel / Bureau de dépot: Gand

LE SENTIMENT D’INJUSTICE NUIT GRAVEMENT À LA SANTÉ

S T R AT E G Y

TOUJOURS EN REVENIR À SON ADN LISBETH DECNEUT IMEC

HR DESIGN - HR FUSION STYLE THANK YOU PARTERS

À la lumière des événements des dernières années, il apparaît clairement que si la

HR CONSULTANCY NOT AS YOU KNOW IT. Vous avez raison de choisir un partenaire de conseil avec soin.

mondialisation offre des opportunités, elle provoque également des complications. Pour autant, ces évolutions n'empêcheront pas les entreprises d'opérer à l’échelle mondiale. Et les nouveaux arrivants sur le marché de l’emploi continueront à apporter leurs talents.

Nos talentueux professionnels des ressources humaines sont prêts à

Au 21e siècle, une ouverture culturelle sur le lieu de travail est essentielle pour

vous aider : temporairement ou pour une plus longue période, pour

mettre en place un leadership avisé et un travail d’équipe efficace.

des tâches opérationnelles ou pour de purs conseils. Vous ne savez pas encore exactement quelle sera la durée et le contenu du projet ? Nous serons heureux d'en discuter lors d'une réunion exploratoire. Envie d'en savoir plus ou de travailler comme consultant ? Faisons connaissance ! Surfez sur www.pz.be ou appelez le 03 293 53 04. Nous nous ferons un plaisir de vous en dire plus.

Htag et HRmagazine s’engagent dans une alliance stratégique Htag (by Références) et HRmagazine (NMG) ont décidé de s’allier pour mieux servir la communauté RH. L’idée de cette collaboration est simple: «Seuls, nous allons plus vite. Ensemble, nous allons plus loin.» Dans cette optique, Htag, fondée par Références en mai 2022 et déjà leader en Belgique francophone, et HRmagazine, leader du marché en Flandre, ont choisi d’unir leurs forces. Leur objectif commun consiste à aider encore plus efficacement les directeurs RH et leurs équipes à relever leurs défis. Christophe Lo Giudice, rédacteur en chef de Htag, souligne qu’ils ont toujours essayé d’élargir leur horizon, notamment en forgeant des partenariats uniques avec des médias RH francophones, comme le magazine ANDRH en France, HR Today en Suisse et la Revue RH de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés au Québec. Il était donc logique de mettre la communauté Htag en contact avec des initiatives et des expériences inspirantes du nord du pays. Partager les idées et les sources d’inspiration de HRmagazine semblait donc une évidence. Evelyne Ferange, Managing Director de Nieuwe Media Groep, souligne que, malgré le caractère distinct de leurs initiatives et de leurs marques, HRmagazine (Nieuwe Media Groep) et Htag (by Références) considèrent l’enrichissement de leurs horizons respectifs par la mise en commun de perspectives francophones et néerlandophones sur certains sujets et moments comme une véritable valeur ajoutée.

Leurs équipes se réjouissent de travailler ensemble sur des synergies éditoriales et commerciales. Elles sont convaincues que le meilleur reste à venir. Ensemble, elles s’efforcent d’approfondir et d’améliorer la qualité des informations qu’elles communiquent à la communauté RH. Parallèlement, elles veulent diversifier leurs formats de communication. Elles s’inspirent mutuellement afin de renouveler, en permanence, leurs programmes composés de conférences, de master classes, de séminaires, de tables rondes, de lunchs et de soirées d’inspiration. Elles souhaitent également renforcer leurs partenariats avec les universités, les hautes écoles, les associations professionnelles pour les professionnels des RH et toutes les initiatives pertinentes pour la communauté RH. Enfin, elles mettent tout en œuvre pour offrir une couverture nationale à leurs partenaires. Nieuwe Media Groep est une communauté animée par et pour des professionnels passionnés des RH et de finance. Fondé en 1995, HRmagazine est aujourd’hui bien plus qu’un simple magazine. Sa devise «connecter et inspirer» se traduit par des interviews, des tables rondes, des podcasts et des événements tels que HRtech, Mobility Tomorrow et HRcongres. Htag (par Références) est la communauté des responsables RH indépendants, inspirants et inclusifs en Belgique francophone. Elle ambitionne de créer un espace communautaire dans lequel ses membres peuvent explorer de nouvelles voies et progresser dans un monde en constante évolution. ¶

«Seuls, nous allons plus vite. Ensemble, nous allons plus loin.» Evelyne Ferange, Managing Director de Nieuwe Media Groep

nov-déc 2023 / HRmagazine

- E V E N T S

2 0 2 4 -

CFO CONFERENZ 14 - 15 / 03 (invitation only)

An exclusive two-day event where 70 C-level finance profiles discuss together the financial sector of tomorrow.

HR CONGRES

MOBILITY TOMORROW 16 / 05

Every company and every city faces a sprint towards a more sustainable future. Discover the latest trends in mobility during Mobility Tomorrow.

30 - 31 / 05

A wonderful opportunity for HR professionals to discover the latest industry trends during a two-day conference abroad.

LEARNTECH

HRTECH 2 - 3 / 10

Where HRtech solutions, innovations and insights come together with the aim to take a leap forward to HRtech integration.

4 / 10

Equipping our workforce with the right skills and knowledge is crucial. During LearnTech, we pave the way for the future of education.

AI FOR FINANCE 5 / 12

For financial professionals who want to explore the transformative power of artificial intelligence and innovative solutions.

HRDESIGN 28 - 29 / 11 (invitation only)

Exclusive two-day event in Belgium for HR directors in which we take a closer look at the latest developments in the industry.

SOMMAIRE

TA B L E R O NDE Le budget de mobilité ouvre de nouvelles perspectives

VISION

O P E R AT IO N S

Lisbeth Decneut

Avec notamment

«Nous revenons à notre ADN»

Le vrai sens de la formation sur le terrain

Philippe Kahn, Arval Kristof Van den Elsen, SGS Veerle Buyens, Loterie Nationale Dries Dennequin, Fluvius Elly De Bruyn, QbD

S H O P PI NG

STRAT E GY

INSIDE

S T R AT E G Y

U N PEU DE CHAL EU R POUR L ' HI VER

Migration professionnelle: un ballon d'oxygène

Laure Decostere

Le sentiment d'injustice nuit gravement à la santé

«Commencer la journée en toute conscience»

38 T E CH L'IA dans le département RH

03 ÉDITO 47 COLOFON 49 DROIT ET EMPLOI

nov-déc 2023 / HRmagazine

« Quand je marche, je profite de l'instant présent.»

S T R AT EG Y INSIDE

/ COMMENCER LA JOURNÉE EN TOUTE CONSCIENCE/ J'adore me promener. L'été dernier, nous avons fait une randonnée avec toute la famille dans les Alpes autrichiennes. Nous avons également parcouru les pentes de l'Atlas marocain. Et les deux premières semaines d'octobre, j'ai suivi le Camino Primitivo, le chemin de pèlerinage dans le nord de l'Espagne. Découvrir d'autres paysages m'apaise. Je peux gravir des montagnes pendant des heures. C'est un sang sportif qui coule dans mes veines. J'ai joué au hockey à un niveau avancé dans le club des Dragons à Brasschaat. Après mon trentième anniversaire, j'ai dû réorienter ma pratique sportive pour me diriger vers le vélo, le ski et la randonnée. Le sport collectif m'a permis de me frotter à des caractères, des ambitions et des engagements différents. J'ai appris aussi à regarder ces différences d'un œil positif pour pouvoir atteindre ensemble un objectif commun. C'est une leçon que je partage avec mes enfants. J'ai acheté un chien pendant la pandémie. Cet animal, il faut le promener. Pendant une demi-heure tous les matins, qu'il vente ou qu'il pleuve. Du coup, je me lève plus tôt. Une nouvelle routine. J'aime me promener seule. C'est une belle manière de commencer la journée en pleine conscience. J'ai alors l'occasion de m'occuper de moi et de mon chien. Je ne réponds pas au téléphone dans ces moments-là. Pas d'oreillettes pour écouter de la musique ou un podcast. Je profite pleinement de l'instant. Le matin, je me balade donc dans le bois près de la maison. Loin de l'agitation d'Anvers. Pendant le week-end, je me lance dans des excursions plus longues, de 20 à 25 kilomètres, dans les régions boisées du pays. Des défis physiques exigeants, avec d'importants dénivelés. En semaine, pendant la journée, je parcours les rues proches de mon bureau anversois. J'aime les bords de l'Escaut, les docks et les alentours du musée Aan De Stroom.

ID Laure Decostere

Les réunions-promenades sont une séquelle précieuse de la période du coronavirus. Surtout pour les rencontres à deux ou pour aborder des sujets sensibles. Les collaborateurs se montrent alors plus ouverts et osent s'exprimer. Nous marchons côte à côte et nous évitons de nous regarder trop gravement les yeux dans les yeux. C'est souvent moi qui prends l'initiative de sortir. Une proposition que mes interlocuteurs acceptent généralement sans difficulté. En faisant de l'exercice, nous joignons l'utile à l'agréable. ¶

texte: gert verlinden / photo: wouter van vaerenbergh

— FONCTION DRH de Remant Transport Architects

nov-déc 2023 / HRmagazine

S TR AT EG Y TALENT

« Nous revenons à notre ADN» Imec, le centre de recherches de Louvain, a acquis une renommée internationale grâce à son travail sur la réduction de la taille et de la consommation d'énergie des puces électroniques. Le département RH fait face à de nombreux défis, comme la durabilité, l'inclusion ou la pénurie des talents. «Nous fidélisons nos salariés en leur proposant des projets qui ont du sens», explique Lisbeth Decneut, DRH de l'organisation. texte: melanie de vrieze / photos: diego franssens

Imec a été créé en 1984 comme centre de recherches en microélectronique puis plus tard, en nanoélectronique, et est issu de la KU Leuven. «Imec est unique, parce que nous n'avons pas de produit commercial», affirme Lisbeth Decneut. «Notre stratégie repose sur une chose: nous voulons rassembler toute la R&D qui concerne la technologie des puces. Chez imec, vous trouverez une combinaison de forts en maths et de profils technico-opérationnels qui soutiennent la recherche. Nous inventons régulièrement des choses. Nous voulons être innovants, y compris dans les fonctions de soutien. L'innovation n'est donc pas cantonnée dans un département spécifique, elle percole dans toute l'organisation.» Imec a beaucoup grandi depuis quarante ans. Quel défi cette croissance représente-t-elle pour la GRH? Lisbeth Decneut: «Quand on parle de croissance, on se heurte aussitôt à la pénurie des talents. Nous voulons tous trouver des renforts, quel que soit notre secteur. Il faut toujours compter sur un miracle pour pourvoir une place vacante. Chez imec, nous misons sur ce que nous appelons le workforce development. Cette approche passe notamment

08 HRmagazine / nov-déc 2023

par la formation de salariés qui n'ont pas de bagage spécifique pour leur apprendre à occuper des fonctions dans nos salles blanches. Nous travaillons aussi sur de nouvelles formations au niveau des baccalauréats et des maîtrises. Enfin, nous appliquons pour certains talents individuels la politique du tapis rouge. Pour les profils internationaux les plus rares, nous avons conçu un programme de soutien sur mesure, pour eux et pour leur famille.» Comment parvenez-vous à conserver vos salariés? Lisbeth Decneut: «Imec connaît heureusement peu de départs, même s'ils ont augmenté ces dernières années, passant de 5 à 10%. Pour nos collaborateurs, le plus important est de travailler sur des projets intéressants. Ici, nous constatons cependant que la pression augmente. Au début, notre R&D concernait ce que l'on appelle la Blue Sky Research. Autrement dit, elle visait des domaines scientifiques dont les retombées directes demeuraient floues. Mais le balancier s'oriente désormais vers des projets qui ont un but clair dans un cadre clair. Dans la perspective de la GRH, nous voulons préserver l'équilibre entre la liberté de recherche et le résultat. Et l'on en arrive au rôle des

«Nous appliquons pour certains talents individuels la politique du tapis rouge.» Lisbeth Decneut

ID Lisbeth Decneut — FONCTION Chro Imec

S TR AT EG Y TALENT

managers. Gérer dans un contexte de R&D demande une approche spécifique: il est essentiel de donner un cadre clair au sein duquel on peut opérer comme on le souhaite. Cette année, nous avons créé un groupe de travail centré sur la création de clarté. La direction fixe les objectifs et les transmet aux équipes. Quelques KPI bien choisis sont utilisés pour donner la direction générale sans trop entrer dans les détails. Ces KPI concernent aussi la culture. Ainsi, pour mesurer nos ambitions en termes de diversité et d'inclusion, nous avons un KPI pour augmenter le nombre de femmes parmi nos équipes de direction. Imec compte aujourd'hui 20% de leaders femmes, nous voulons atteindre les 25% en 2025. Nous constatons que ces KPI apportent de la clarté et donnent des priorités, et nous permettent de réfléchir concrètement à ce que cela représente pour nos processus.»

LA CROISSANCE GRÂCE AUX PROJETS INTÉRESSANTS —

Les opportunités de progression sont l'une des manières de conserver des salariés. Comment vous y prenez-vous? Lisbeth Decneut: «Imec dispose d'un personnel très motivé, très engagé. Nous leur proposons des projets qui sont très enthousiasmants. Mais comme je viens de le dire, l'évolution vers des projets centrés sur les clients, avec des deadlines plus courtes, n'est pas sans importance. Ces dernières années, nous voyons apparaître beaucoup

de questions sur l'évolution des salariés. Un questionnement qui n'est pas sans rapport avec l’importance qu’accordent de nombreuses entreprises aux titres et aux étapes de carrière visibles. Ce qui fait que l'on nous pose de plus en plus de questions sur ces points. J’ai beaucoup travaillé sur ce problème: que signifie progresser dans une organisation comme imec, à quelle vitesse cela peut-il se faire et que veulent dire ces titres parfois ronflants que l'on rencontre autour de nous? Notre système est assez lâche, autant dans le domaine des salaires que celui des carrières. Je soutiens ce principe, mais les questions sur la définition des niveaux intermédiaires ou sur la possibilité d'avoir une promotion plus rapidement continuent à se poser. Grâce à notre croissance rapide, avec des centaines de recrutements par an, nous devons répondre aux attentes que les candidats apportent avec eux et qui viennent d'autres entreprises. Intrinsèquement, je suis convaincue que nos salariés ont le même ADN. Ils veulent publier un papier dans Nature, assister à une conférence ou signer une percée. C'est ce qu'imec doit continuer à privilégier. Nous devons investir dans une croissance et un développement internes et continuer à apprendre. Cela vaut d'ailleurs pour chacun d'entre nous, de l'opérateur à l'assistant de gestion, du comptable à l'ingénieur. Les salariés ont toute la liberté de se demander s'ils ont appris quelque chose dans leur fonction. Si ce n'est pas le cas, il faut leur permettre en priorité de le faire. C'est d'ailleurs ce qui constitue notre ADN collectif.»

QUELLE EST L'ACTIVITÉ D'IMEC? :: Imec est un centre de recherches indépendant basé à Louvain. Fondé en 1984 à l'initiative du gouvernement flamand, il fait le lien entre la recherche fondamentale et les applications technologiques dans l'industrie. Parmi ses spécialités mondialement reconnues: les technologies numériques et nanoélectroniques. Il compte plus de cinq mille collaborateurs.

«La durabilité ne se limite pas au transport de nos salariés mais concerne surtout notre impact dans l'industrie des puces.» Lisbeth Decneut

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« J’ai beaucoup réfléchi à ce problème: que signifie progresser dans une organisation comme imec?» Lisbeth Decneut

Quel est le rôle de la GRH dans la stratégie d'imec? Lisbeth Decneut: «Le succès d'imec est basé sur trois piliers. Le premier, c'est le talent. Imec comprend une équipe de cinq mille cerveaux provenant de plus 95 pays. Le talent est une spécialité de la GRH. Dans ce sens, il n'est pas exagéré de dire qu’elle a contribué directement à la croissance d'imec, au même titre que les ingénieurs l'ont fait au cours des quarante dernières années. L'infrastructure est le deuxième pilier. Imec dispose ainsi de salles blanches pour effectuer des recherches sur les puces les plus avancées. Dernier pilier: l'écosystème de plus de six cents partenaires globaux issus de l'université et du monde de l'entreprise.»

Comment avez-vous construit ce département RH? Lisbeth Decneut: «J'étais la 375e personne à être engagée. Aujourd'hui, imec compte environ 5.500 salariés. Quand j'ai fait mes premiers pas, quelqu'un s'occupait des salaires, un autre de l'administration du personnel et nous avions un recruteur. Le recrutement est d'ailleurs la première chose que nous avons professionnalisée. Aujourd'hui, nous appelons cette opération l'acquisition de talents. Notre stratégie de compensation & benefits est un pilier essentiel que nous avons développé. Imec est une organisation de R&D et ne compte pas d'actionnaires. Nous ne pouvons donc pas proposer d'actions ou d'autres avantages à long terme. Notre stratégie est centrée sur ce qui fait la différence pour des groupes cibles spécifiques. Pour quelles raisons entre-ton chez imec? Comment répondre à ces besoins? Dans ce sens, nous travaillons depuis longtemps sur des packages individuels. Depuis 2007, nous nous sommes concentrés sur le modèle service delivery. Nous avons mis en place des équipes end-to-end qui s'attachent à l'expérience des salariés. Nous comptons aussi beaucoup sur la numérisation. Elle soutient les opérations transactionnelles et favorise l'expérience des salariés, de la première prise de contact jusqu'au départ éventuel du collaborateur.» Quelles sont vos priorités? Lisbeth Decneut: «La bonne organisation du travail est notre priorité actuelle. Les bases sont essentielles dans une organisation comme la nôtre qui connaît une croissance rapide. Le rôle des managers et de la GRH est ici crucial. Nous aidons les managers à comprendre la culture de l'organisation et à la mettre en œuvre. Cela peut concerner l'intégration de concepts comme le growing mindset et la sécurité psychologique, mais aussi la prévention de pratiques comme le micro-management. Nous avons la responsabilité de construire une organisation qui réponde aux défis sociétaux et aux attentes d'une population internationale de salariés. Au niveau mondial aussi, nous devons continuer à organiser le travail d'une façon efficace, transparente et saine. Nous nous basons sur l'expertise et sur des modèles éprouvés mais nous devons nous assurer que nos managers comprennent ces défis. Au niveau organisationnel, nous devons nous préoccuper sérieusement de la gestion du changement. Ici, le rôle de la GRH est très apprécié.»

nov-déc 2023 / HRmagazine

S TR AT EG Y TALENT

Le personnel d'imec est diversifié. Était-ce dès le départ un point d'attention? Lisbeth Decneut: «Oui. Imec compte 95 nationalités différentes. Si vous vous y prenez bien, vous créez une sorte de microcosme dans lequel l'inclusion est une réalité quotidienne. Les gens viennent au travail comme ils se sentent le mieux. Que ce soit avec un voile, un short ou des sandales. Cette diversité se reflète aussi dans notre restaurant d'entreprise. Si des salariés organisent un barbecue, il n'y aura pas de porc. Pas parce que le département RH l'imposerait mais parce que les collègues ont l'habitude de tenir compte les uns des autres. Il y a toujours des problèmes mais la volonté d'inclusion est réelle. Pour les entreprises qui doivent rattraper leur retard, c'est plus compliqué: chez nous, c'est devenu progressivement une évidence. Ce que nous avons fait de manière implicite pendant des années, nous le faisons aujourd'hui plus explicitement.»

«Nos collaborateurs viennent au travail comme ils se sentent le mieux.»

PLANS DE MOBILITÉ

— La durabilité est un thème important pour vous. Comment l'approchez-vous? Lisbeth Decneut: «La GRH possède quelques leviers d'action par rapport à la durabilité, en premier lieu dans les trajets entre le domicile et le bureau. Notre plan de mobilité est un bel exemple d'innovation. Nous ne copions pas ce qui existe déjà: nous cherchons des solutions sur mesure, adaptées aux besoins de notre organisation et qui correspondent aux moyens dont nous disposons. Environ 40% de nos salariés se déplacent toute l'année à vélo. Grâce à notre politique, un cinquième de nos salariés qui ont droit à une voiture de société y renoncent pour choisir un mode de transport plus durable. Ils se tournent en majorité vers le vélo, une autre partie préfère les transports publics. Celui qui refuse la voiture reçoit une indemnité brute, inférieure au budget de la voiture parce que l'opération doit rester financièrement neutre pour imec. Nous passons aussi au budget mobilité. Nous voulons augmenter le nombre de salariés qui ne choisissent pas de voiture ou qui optent pour une voiture plus petite, plus verte. Pour ceux qui n'ont pas droit à une voiture, nous avons introduit les vélos de société. On peut en prendre un en leasing en échange d'une toute petite partie de son salaire. Il s'agit souvent de vélos cargos pour transporter des enfants ou de vélos électriques pour parcourir de plus grandes distances. Dans le domaine du transport public, nous intervenons dans les frais de parking à la gare et dans les blue bikes, encore mécaniques mais bientôt électriques. Nous avons aussi fait quelques progrès dans le catering. Nous avons travaillé sur les déchets, le recyclage des emballages, la qualité des en-cas dans les distributeurs au-

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Lisbeth Decneut

tomatiques. Nous proposons également des fruits. La difficulté ici, c'est qu'il faut prendre en compte de nombreux objectifs de durabilité. À l'avenir, nous voulons mieux comprendre où se situent les priorités, pour pouvoir générer le plus grand impact, par exemple en augmentant les protéines végétales au détriment des protéines animales.» Pour imec, la durabilité ne s'arrête pas aux déplacements entre le domicile et le bureau, ni au catering. Lisbeth Decneut: «La durabilité concerne aussi notre impact sur le secteur des puces, avec des impacts encore plus lourds sur la durabilité mais qui sont hors de portée de la GRH. Nous étendons nos ambitions dans ce domaine depuis plusieurs années, mais les choses s'accélèrent désormais. Le secteur est prêt à investir dans des technologies durables, par exemple, des puces économes en énergie. Il faut encore citer notre stratégie en matière de smart workplace, qui nous a conduits à passer à l'activity based working. Ce qui nous permet d'exploiter plus efficacement notre campus et d'éviter de construire de nouveaux bâtiments.» ¶

/SHOPPI NG/

Parce qu'un responsable RH cherche toujours la plus grande valeur ajoutée, nous présentons dans chaque numéro des produits susceptibles de vous simplifier la vie. Ces 5 objets vous permettront de passer l'hiver confortablement. sélection: sabrina bouzoumita

1. Optez pour la chaleur et la durabilité avec ces pantoufles douillettes, fabriquées à partir de polyester recyclé. Freedom Moses KUSH – pointures: du 30 au 46 – € 49,95 via Torfs.be. 2. Un espresso sec ou un latte avec du lait végétal? Vous vous en servirez un du bout des doigts. Swipe, sélectionnez et dégustez! Sage Barista Touch Impress – € 1.299,90 via sageappliances.be. 3 Gimber a confié à Diane von Furstenberg le design de la bouteille de sa boisson au gingembre iconique. Limited Edition Gimber x Diane von Furstenberg (700 ml) - € 28,95 via gimber.com. 4 Grâce aux senteurs des fleurs d'olivier, vous aurez l'impression de vous promener dans une oliveraie lors d'une journée d'été. Oil & Vinegar € 8,95 (180 g) via oilvinegar.be. 5 Sleep & Wake-up Light vous aide à vous détendre, à bien dormir et à vous réveiller reposé grâce à des lumières qui simulent une aube colorée – € 269,99 via Philips.be

nov-déc 2023 / HRmagazine

PA R T NER C O N T E N T FLEET

L’Audi Q4 e-tron renouvelée

Toujours plus avant-gardiste Plus d'autonomie, plus d'efficacité, plus d'émotion: la nouvelle famille Audi Q4 e-tron place déjà la barre plus haut. Les deux modèles sont maintenant équipés d'un nouveau moteur électrique, d'une batterie améliorée offrant jusqu'à 562 km d'autonomie, et d'un équipement de série plus complet à un prix toujours plus attractif. Faites connaissance avec le nouveau renfort idéal pour votre flotte.

Après une mise à jour majeure, principalement sur ses qualités intérieures, l'Audi Q4 e-tron est prête à poursuivre sa success story électrique. Plus encore que les autres modèles électriques Audi, l'Audi Q4 e-tron a contribué à la croissance rapide des livraisons au cours du premier semestre 2023. Le modèle renouvelé offre non seulement un concept de conduite optimisé et une puissance de recharge plus élevée, mais élargit également la gamme de systèmes d'aide à la conduite. NOUVELLE TRANSMISSION: PLUS EFFICACE ET PLUS PUISSANTE — Désormais, les modèles Audi Q4 e-tron seront équipés d'un nouveau moteur électrique plus puissant. Par exemple, l'Audi Q4 45 e-tron dispose dorénavant d'un moteur électrique de 286 ch, soit une augmentation de 82 ch par rapport au modèle précédent. La gestion thermique optimisée augmente l'efficacité, ce qui permet aux voitures d'avoir une plus grande autonomie. Ainsi, l'Audi Q4 Sportback 45 e-tron propose aujourd'hui une autonomie allant jusqu'à 562 kilomètres (WLTP). ÉQUIPEMENT PLUS COMPLET ET SYSTÈMES D’AIDE À LA CONDUITE — Sur les modèles Audi Q4 e-tron, l'Audi MMI navigation fait à présent partie de l'équipement de série, tout comme les sièges avant chauffants et le lane departure warning avec emergency assist et fatigue assist. En outre, les deux modèles bénéficient d'une identité acoustique propre qui varie en fonction de la charge et de la vitesse, afin d'améliorer la sécurité routière.

14 HRmagazine / nov-déc 2023

En option, la famille Audi Q4 e-tron propose pour la première fois une aide au changement de voie, en combinaison avec l'adaptive cruise assist, pour les vitesses de 90 km/h et plus. Le nouveau système utilise des flèches blanches sur le tableau de bord et l'affichage tête haute en réalité augmentée pour indiquer au conducteur s'il peut changer de voie en toute sécurité. Lorsque le conducteur active le clignotant, le système l'aide à se diriger, grâce aux données fournies par les capteurs radar arrière. Le régulateur de vitesse adaptatif est un autre système en option. Il régule la distance avec les véhicules qui précèdent en accélérant et en décélérant.

— 15,6 - 19,4 kWh/100 KM • 0G CO₂/KM (WLTP) Contactez votre distributeur Audi pour toute information relative à la fiscalité de votre véhicule.

NOUVELLES POSSIBILITÉS DE PERSONNALISATION — La nouvelle finition Competition confère à votre Audi Q4 e-tron une allure encore plus athlétique. Vous pouvez donc apporter des touches expressives à votre voiture avec notamment le gris Pebble, le blanc Glacier métallisé ou le noir Mythos métallisé pour la carrosserie, les extensions de passage de roue et les garnitures de porte en noir Mythos métallisé contrasté, les jantes de 21 pouces avec cinq rayons en W en bronze mat, les phares LED Matrix assombris et les feux arrière LED assombris. Les anneaux Audi de couleur bronze ajoutent un dernier accent de sportivité.

Une plus grande autonomie allant jusqu'à 562 kilomètres (WLTP).

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nov-déc 2023 / HRmagazine

OPER AT IO N S

MIGRATION DU TRAVAIL

Peut-on pallier la pénurie de main-d'œuvre grâce aux demandeurs d'asile? texte: lieven desmet / illustration: tom vanlaere

De nombreuses entreprises sont forcées de freiner leur production parce qu'elles manquent de renforts qualifiés. La liste des métiers difficiles à pourvoir ne cesse de croître. La migration professionnelle peut-elle nous donner de l'air? Grâce à l'assouplissement des règles qui encadrent l'immigration, l'Allemagne veut permettre à son marché du travail de continuer à tourner à plein régime. Une nouvelle loi doit faciliter l'accès au pays à une main-d'œuvre extraeuropéenne. Un choix intelligent, que notre pays devrait imiter? C'est que pense l'association unisono qui réunit trois entreprises belges qui ont l'expérience de l'immigration professionnelle. Une réglementation particulièrement stricte constitue l'obstacle le plus important. Pour prévenir les abus, des règles justes sont indispensables parce que ce groupe de travailleurs est particulièrement vulnérable. En même temps, il serait dommage de se priver d'opportunités humaines, sociétales et économiques. Pour lutter contre les pénuries de main-d'œuvre, Tectum Group, une société spécialisée dans la couverture des toits, a fondé sa propre université. Les chercheurs d'emploi et les demandeurs d'asile peuvent y être formés au métier de couvreur. «Tout le monde entre en ligne de compte, à condition d'être motivé», explique Caroline Clits, responsable RH. Avec près de 25 nationalités différentes, Tectum Group a une grande expérience de l'immigration professionnelle. «Nous employons environ 150 couvreurs, répartis dans tout le pays. Le flux provenant de l'enseignement est tari depuis longtemps, nous avons

16 HRmagazine / nov-déc 2023

donc dû trouver une solution.» Cette solution se traduit par une coopération avec le VDAB et avec un organisme de formation pour adultes basé au Limbourg (PCVO). «La formation du VDAB est gratuite parce que le métier de couvreur est en pénurie. Les cours de PCVO sont payants, mais pas pour les travailleurs», précise Caroline Clits. «Nous recherchons des profils qui ont envie d'exercer ce métier et nous leur apportons les connaissances techniques.»

LES FORMATIONS S'ASPHYXIENT

— D'après un rapport du Conseil socio-économique de la Flandre, les formations spécialisées dans le secteur de la construction s'asphyxient. Il n'y aurait ainsi que 25 étudiants dans la filière de la couverture des toits dans toute la Flandre. Tectum Group opère en Belgique, aux Pays-Bas et en Pologne. Cette société familiale compte plus de 500 personnes: chaque jour, 70 équipes environ travaillent dans différents chantiers. La formation de couvreur est prise en charge financièrement pendant les six premières semaines par le VDAB et Tectum offre ensuite un contrat aux diplômés reçoivent. «Après la formation, ces travailleurs effectuent un stage de deux semaines, ils sont alors associés à un salarié expérimenté», assure Caroline Clits. Chez Maes Recycling Group aussi, le DRH, Joep Loop, pallie le manque de personnel en comptant sur des demandeurs d'asile. Cela se passe bien, même si le poids des procédures reste très lourd. Joep Loop estime que l'exemple allemand est intelligent. L'activité de Maes

«Nous essayons de confier le nouveau venu à un chef d'équipe qui parle sa langue.» Caroline Clits

«La sévérité des règles entrave les embauches.» Mathieu Vander Paelt

nov-déc 2023 / HRmagazine

OPER AT IO N S

MIGRATION DU TRAVAIL

(basé à Tessenderlo) est centrée sur la collecte, le tri et le recyclage de 650.000 tonnes de déchets par an. Ce qui en fait le leader belge du traitement des déchets en Belgique. Le groupe emploie environ 350 salariés dont la moitié a des origines étrangères. «Nous avons donc l'habitude de travailler avec des cultures différentes», sourit Joep Loop. Le travail est difficile et sale, ce qui rebute de nombreux Belges. Maes fait donc appel depuis un an et demi aux demandeurs d'asile. «Trouver du personnel pour des fonctions de chauffeur de poids lourd, de grutier ou de trieur de déchets n'est pas facile», explique Joep Loop. Grâce au renfort des demandeurs d'asile, l'entreprise a pu combler les carences. «Et cela fonctionne très bien. Ces personnes sont loyales et ponctuelles.» Le secteur du transport routier fait également appel à une main-d'œuvre étrangère pour compenser les pénuries. «Les chauffeurs font partie des métiers difficiles à pourvoir, mais notre réglementation est un casse-tête», affirme Mathieu Vander Paelt de Mattheeuws Transport. «L'État est hypocrite. Comme ce métier est officiellement en pénurie, nous pouvons faire appel à des renforts provenant de pays extérieurs à l'Union européenne. En même temps, la procédure de qualification professionnelle est si sévère qu'en pratique, nous ne pouvons pas embaucher ces chauffeurs étrangers. Ils doivent en effet d'abord suivre une formation à la sécurité et faire la preuve de leur qualification professionnelle. Le problème, c'est que cela ne peut se faire que dans une langue nationale, en français, en néerlandais ou en allemand. C'est là le problème: la plupart de ces étrangers se débrouillent en anglais alors que l'examen ne peut pas se dérouler dans cette langue. Et on ne peut plus faire intervenir un interprète qui connaîtrait la langue du travailleur. En conséquence, la plupart des candidats butent sur cet examen. Et nous ne pouvons pas les mettre au travail.»

UN PERMIS UNIQUE

— En 2022, 13.839 demandes de permis d'immigration de travail ont été introduites dans notre pays, contre 6.592 en 2021 et 4.231 en 2019. C'est ce qui ressort des chiffres communiqués par le cabinet de Nicole De Moor (CD&V), secrétaire d'État à l'Asile et la Migration. L'année dernière, plus de 10.000 demandes de prolongation de permis de travail et de permis de séjour ont été introduites.

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Quelqu'un provenant d'un pays hors UE ne peut venir travailler en Belgique que pour occuper un métier difficile à pourvoir. Il doit posséder un permis combiné, que l'on appelle aussi le permis unique. Il s'agit d'une association de permis de travail, de permis de séjour et de visa. C'est l'employeur qui doit demander ce document pour le compte de son travailleur. Le permis est valable un an mais peut être renouvelé. «Je ne constate pas de problème particulier à ce niveau», assure Mathieu Vander Paelt. Tectum compte parmi ses salariés des personnes qui viennent de centres d'asile. «Mais les procédures sont parfois navrantes», témoigne Caroline Clits. «Le métier de couvreur est reconnu par le VDAB comme étant difficile à pourvoir, mais pas par le gouvernement flamand. Ce qui signifie que nous ne pouvons pas bénéficier du permis unique.» Ce qui n'est pas sans conséquence. «Nous essayons depuis presque un an de renouveler le permis d'une personne originaire du Kosovo. C'est un vrai parcours du combattant. Grâce à l'intervention du cabinet de la ministre, nous avons pu obtenir une prolongation

« Les demandeurs d'asile sont très motivés. Le problème, c'est l'évolution de leur permis de séjour.» Joep Loop

provisoire, mais le dossier est toujours coincé à l'Office des étrangers. C'est affligeant. L'Allemagne a modifié sa législation pour assouplir l'immigration professionnelle. Nous devrions nous inspirer de cet exemple.» «Les demandeurs d'asile sont très motivés», affirme Joep Loop. «Nous leur versons un salaire conforme au marché. Le problème, c'est l'évolution de leur permis de séjour. Nous avons des réfugiés qui travaillent pour nous depuis plus d'un an mais qui n'ont toujours pas de vision claire du cheminement de leur dossier. Nous avons aussi eu des personnes qui ont dû retourner dans leur pays d'origine après un mois ou qui ont été relogées dans un centre d'asile dans une autre province.» Joep Loop soupire: «Il faudrait tout de même que l'on simplifie toute la procédure.» Maes Recycling Group travaille avec le bureau RH Itzu, qui s'occupe des contacts avec Fedasil, l'organisme fédéral en charge des demandeurs d'asile, et du suivi de l'administration complexe. Aujourd'hui, environ cinquante réfugiés sont employés par la société. «Ils viennent notamment d'Afghanistan, d'Albanie et d'Iran», détaille Joep Loop. «En plus de la motivation, la connaissance de l'anglais est prérequise. Les candidats doivent parler l'anglais et le comprendre parce que la communication avec les collègues est cruciale.» La personnalité des demandeurs d'asile a également son importance. «Nous ne pouvons pas engager des personnes qui ont des convictions religieuses radicales ou qui ne montrent pas de respect envers leurs collègues féminines.»

LA BARRIÈRE DE LA LANGUE

— Le travail est un facteur d'intégration fondamental. C'est la position officielle de Nicole De Moor. Car en travail-

lant, les demandeurs d'asile peuvent acquérir de l'expérience, obtenir des revenus et s'occuper utilement. Containers Maes travaille avec quarante nationalités différentes. «Nous avons composé un cocktail équilibré pour qu'aucun groupe national n'ait une prépondérance. Notre objectif reste en tout état de cause de recruter des individus pour leur proposer un avenir. Après leur période d'intérim, ils reçoivent un contrat à durée indéterminée en cas d'évaluation favorable», explique Joep Loop. Bien sûr, ces travailleurs doivent suivre un parcours de formation qui met l'accent sur la sécurité. «C'est indispensable parce que ces personnes viennent de cultures très différentes qui approchent la sécurité d'une tout autre manière. L'opérateur d'une bande de transport doit faire montre de prudence. Nous avons d'ailleurs déjà eu un accident.» Les demandeurs d'asile sont notamment affectés aux déchets de démolition. Une opération qui utilise des grues mais les fractions restantes doivent être triées à la main. Caroline Clits: «Pour franchir la barrière de la langue, nous essayons d'informer les réfugiés qui ont de pauvres connaissances en français, en néerlandais ou en anglais à l'aide de moyens visuels. Nous essayons aussi de confier le nouveau venu à un chef d'équipe qui parle sa langue. Cela dit, pour des raisons de sécurité, nous attendons que les candidats parlent un minimum d'anglais.» Pour Joep Loop, une valeur ajoutée claire est apportée aux entreprises, à la société et aux demandeurs d'asile. «En Flandre, de nombreuses offres d'emploi restent ouvertes, notre marché du travail souffre d'une pénurie de personnel. Cela ne peut pas durer.» Mathieu Vander Paelt: «Or, les gens aimeraient travailler et les employeurs manquent de personnel. L'État veut aider les Ukrainiens qui fuient la guerre et nous avons les emplois. Mais la sévérité des règles entrave les embauches. Je viens de fonder une société en Allemagne et là, ils comprennent que nécessité fait loi.» L'association professionnelle flamande Transport et Logistique a déjà prévenu que la législation actuelle allait nous faire perdre des migrants au profit de pays comme l'Allemagne. Mathieu Vander Paelt compte aussi sur l'immigration pour pourvoir les postes vacants de mécaniciens. Ici, il n'est pas nécessaire de passer un examen d'aptitude et la barrière de la langue joue un rôle très faible. La pénurie de mécaniciens est une épine dans le pied de Mathieu Vander Paelt. «À cause de l'électrification du parc de voitures, les élèves qui apprennent la mécanique des véhicules diesel sont de plus en plus rares. Mais les camions continueront à rouler dans les dix prochaines années parce qu'on ne peut pas changer rapidement ce type de véhicules.» ¶

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PA R T NER C O N T E N T FLEET

Q8 entend être le partenaire full service pour les entreprises opérant une transition vers la mobilité durable

Lorsque vous entendez parler de Q8, vous pensez certainement encore en premier lieu aux stations-service et aux carburants. Pourtant, les choses changent, et ce, à toute allure. Geert De Mil, E-mobility Manager: «Nous voulons être bien plus que cela. Nous souhaitons décharger entièrement les entreprises et leurs collaborateurs dans le cadre de leur transition vers lamobilité durable. Comment? En devenant un partenaire full service pour les services de mobilité essentiellement axés sur les conducteurs de voitures électriques: avec des bornes de recharge à domicile, sur la route et au bureau, mais également tout le soutien technique et administratif nécessaire.» La transformation amorcée par Q8 il y a quelques années en vue de passer du statut d’acteur pétrolier traditionnel à celui d’acteur de la mobilité durable

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est aujourd’hui bien engagée. Ces dernières années, l’entreprise a investi dans le développement de l’expérience retail sur la route, dans différents services de mobilité au Benelux tels que l’autopartage, l’assistance dépannage et l’aide au stationnement, et surtout en matière de mobilité électrique avec Q8 electric. Geert De Mil: «Ces dernières années, la transition vers la conduite électrique a été sérieusement amorcée, en particulier par les entreprises. Il s’agit dès lors du meilleur moyen de rendre la mobilité plus durable et de réduire les émissions de CO2. Par ailleurs, le coût total de possession des voitures électriques est intéressant grâce aux mesures fiscales avantageuses. Mais cela représente bien entendu un changement considérable et nous remarquons que nombre d’entreprises ont encore des questions et ne savent pas toujours comment aborder les choses au mieux.»

« Nous voulons offrir aux conducteurs de voitures électriques tout ce dont ils ont besoin sur la route» Geert De Mil

UNE SOLUTION ALL IN POUR L’E-MOBILITÉ

— Q8 entend par conséquent leur offrir une solution «all in». «Nous sommes depuis des années un partenaire fiable pour ce qui est des carburants, nous voulons également l’être pour l’e-mobilité. Nous pouvons accompagner les entreprises de A à Z dans leur transition: tant pour l’installation de bornes de recharge que pour les possibilités de recharge en chemin ou une assistance technique et administrative.» Grâce à un vaste réseau de partenaires solides, l’appli et la carte de recharge Q8 electric vous permettent aujourd’hui de recharger votre véhicule auprès de 99% des bornes au Benelux et plus de 350 000 en Europe. Vous les trouverez facilement dans l’appli. Vous avez ainsi la certitude de pouvoir recharger votre voiture où que vous soyez.

DÉPLOIEMENT DU RÉSEAU DE RECHARGE Q8

— Q8 développe également son propre réseau de bornes de recharge (rapide) Q8 au Benelux. «Bien entendu dans nos stations, notre ambition étant d’équiper plus de 200 stations Q8 de bornes de recharge rapide d’ici cinq ans. Nous pourrons dès lors proposer les commodités nécessaires à proximité, avec des options de restauration, des car wash, des salles de réunion, des shops sans personnel, etc. Nous investissons en outre dans les bornes de recharge rapide, que nous installerons à plus de 100 autres endroits pertinents au cours des cinq prochaines années.» «Nous sommes évidemment conscients que de nombreux collaborateurs veulent principalement recharger chez eux et au bureau. Nous en tenons également compte», poursuit Geert De Mil. «Nous nous chargeons de l’installation de bornes intelligentes au domicile des collaborateurs et offrons un soutien technique en continu. Comme les bornes enregistrent les recharges, l’énergie

consommée à domicile pour la voiture de société peut donc être facilement remboursée.»

ESPACES DE RECHARGE ALIMENTÉS PAR DES PANNEAUX SOLAIRES SUR LES PARKINGS DES ENTREPRISES

— Les zones de recharge installées sur les parkings des entreprises constituent également un moyen intéressant de réduire les coûts de la conduite électrique. «Autre avantage: les surplus d’énergie peuvent également servir pour votre entreprise et vous pouvez offrir à vos collaborateurs des places de stationnement couvertes. Là encore, toute la maintenance, l’assistance technique et une facturation simple et claire sont compris.»

CHARGING AS A SERVICE

— C’est ainsi que Q8 évolue vers la formule «Charging as a Service»: une formule de (e-)mobilité durable tout en un pour les entreprises et leurs collaborateurs. Geert De Mil conclut: «Et nos ambitions sont de taille: d’ici cinq ans, nous voulons détenir 15% du marché de la recharge et par conséquent proposer également l’e-mobilité à la majorité de nos clients B2B. Je suis très fier de pouvoir ainsi contribuer à la mobilité plus durable de demain.»

« En collaboration avec nos partenaires, nous pouvons doter gratuitement de grands parkings – à partir de 5000 m² – de carports équipés de panneaux solaires de manière à permettre une recharge avantageuse sur des places de parking couvertes. » Geert De Mil

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S TR AT EG Y SANTÉ MENTALE

Le sentiment d'injustice nuit gravement à la santé texte: françois weerts / illustration: tom vanlaere

Vous avez l'impression d'être moins bien traité que votre collègue? Cette promotion devait vous revenir et à personne d'autre? Votre manager ne reconnaît pas vos mérites à leur juste valeur? Vous sentez peut-être monter un fort sentiment d'injustice. C'est parfaitement humain. Mais très dangereux aussi. Pour votre santé. Et pour votre organisation. «Avant toute chose, le sentiment d'injustice fonctionne comme un signal d'alarme», prévient Jean-François Bertholet, professeur de HEC Montréal. «Un signal ancestral qui est le résultat de l'évolution de l'être humain. Tout le problème est de savoir si dans les entreprises, on entend ce signal quand il se déclenche.» Comme dans tout groupe humain, les occasions de ressentir une injustice sont nombreuses. C'est le fumeur qui a le droit de sortir toutes les demi-heures. Ou le malade chronique qui déforce l'équipe. Ou cette promotion qui nous échappe pour des raisons mystérieuses. On peut y ajouter les places de parking réservées à quelques privilégiés, les évaluations incompréhensibles, les licenciements, et même, la non-gestion de la non-performance. «En fait, le sentiment d'injustice commence par laisser un goût amer en bouche», commente Jean-François Bertholet. «Il souligne une situation: on ne se sent pas traité avec respect, avec dignité, avec équité.»

CONSÉQUENCES NÉFASTES

— Dans la littérature scientifique, le sentiment de justice est bien étudié. Ses effets sont positifs: l'individu a confiance en lui, son bien-être augmente, il est fier de son travail. Pour l'organisation, les avantages sont aussi très clairs: engagement du personnel, performances, coopération, implication et envie d'innover. «En revanche, le sentiment d'injustice a des conséquences redoutables. Ainsi, il est l'une des premières causes de démission. Quand on se sent

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traité injustement, on n'a en effet aucune raison de rester. On claque la porte la conscience tranquille. Plus grave, ce sentiment a un impact évident sur la santé. Il contribue directement aux burn-outs, aux maladies cardiovasculaires et à la malbouffe. Quand on vit une situation d'injustice, on la vit intensément, elle dévore l'énergie psychologique.» Pour Jean-François Bertholet, le sentiment d'injustice reste malheureusement dans l'angle mort de la GRH et du management. Or, il a aussi des répercussions négatives sur l'organisation. «Ce sentiment a une conséquence très claire: il suscite l'envie de se venger. Par le sabotage, avec la rétention d'informations précieuses notamment. Le vol de matériel et de temps. Les resquillages. La volonté est de rétablir l'équilibre: ils me doivent bien ça!» On peut ajouter à la liste la tricherie sur les rythmes de travail, l'absentéisme volontaire, le cynisme, la démission silencieuse (quiet quitting)… «Ces réactions traversent toutes les cultures, elles reflètent profondément notre nature humaine», affirme Jean-François Bertholet. «La morale n'est pas en cause, c'est un réflexe pour compenser l'injustice.»

— Le sentiment d'injustice en entreprise. Par Jean-François Bertholet, Marie-Claude Gaudet, Christopher Robert. Éditions Mardaga. 2021.

UN PROBLÈME QUI DEVIENT PLUS AIGU

— Jean-François Bertholet formule une hypothèse: en raison de certaines évolutions sociétales, cette problématique se déploie avec plus d'ampleur aujourd'hui, ses conséquences deviennent plus visibles. «Le télétravail rend les performances plus difficiles à mesurer. Les salariés retrouvent un certain pouvoir et peuvent mettre en œuvre des stratégies pour prendre leur revanche, rétablir l'équilibre en leur faveur. À cause des réseaux sociaux, à cause de sites comme Glassdoor, les réputations se font et se défont beaucoup plus rapidement. Enfin, la croyance en un karma cosmique s'estompe également. Auparavant, la justice immanente pouvait apporter une consolation. Elle facilitait en tout cas l'acceptation de l'injustice sur terre qui allait être réparée au ciel ou ailleurs.»

ID Jean-François Bertholet — FONCTION Professeur de HEC Montréal

JUSTICE DISTRIBUTIVE

— La justice distributive pose la question de la distribution des ressources. «Il ne s'agit pas de prévoir une société strictement égalitaire, une certaine dose d'inégalité est, selon de nombreuses études, acceptée par les populations. Ainsi, on considère qu'il est juste que ceux qui dépensent le plus d'énergie pour accomplir leur travail soient récompensés.» En revanche, l'inégalité extrême détruit la cohésion du groupe. Il faut noter qu'ici, c'est le critère de la comparaison qui est essentiel. Chacun examine ce que fait et ce que reçoit son voisin.

«Il est juste que ceux qui dépensent le plus d'énergie pour accomplir leur travail soient récompensés.»

JUSTICE PROCÉDURALE

— La façon dont les décisions sont prises pèse aussi de tout son poids. «L'impartialité est la règle numéro un. Il faut avoir des règles uniformes qui sont appliquées avec cohérence. Ces règles doivent être stables dans le temps et s'appliquer à tous. Pas de chouchou, pas de règles qui changent en cours de route.» Jean-François Bertholet ajoute qu'il est nécessaire de pouvoir exprimer son point de vue, d'être associé à la décision. «Même si cela ne renverse pas la décision dans le sens voulu, le fait de donner son opinion contribue au sentiment de justice.» L'objectif est donc d'avoir un certain contrôle sur les décisions. «Au fond, le stress touche plus les salariés qui ont une faible maîtrise de leur existence. Le faible sentiment de contrôle au travail est très grave pour la santé des individus concernés.»

VIDYAS :: Jean-François Bertholet a donné cette conférence en octobre à Louvain-laNeuve, lors d'une session de formation organisée par Vidyas. Depuis plus de 20 ans déjà, cet organisme accompagne les entreprises dans la mise en place de mesures pour la prévention, la sécurité et le bien-être au travail. Cet accompagnement se concrétise au travers de formations et de journées d’étude capables de couvrir tous les besoins en termes de prévention. Ces formations sont dispensées partout en Wallonie grâce aux centres de l'organisation et à ceux de ses partenaires à Louvain-la-Neuve, Liège et Charleroi. www.vidyas.be

JUSTICE RELATIONNELLE

COMMENT RÉAGIR?

— Mais alors, que faire? Jean-François Bertholet pense que la solution passe par la prise en compte d'un modèle tridimensionnel. • La justice distributive. Exemple: l'équité des primes ou des promotions. • La justice procédurale. C'est-à-dire la méthode utilisée pour prendre les décisions. • La justice relationnelle. Ici, c'est la manière d'agir qui est essentielle.

— La qualité des relations interpersonnelles est fondamentale pour lutter contre le sentiment d'injustice. «Elles doivent s'appuyer sur la sincérité, la franchise, l'honnêteté. Le manager doit aussi justifier ses décisions, les expliquer tout au moins. Enfin, il est indispensable de traiter les personnes avec respect et dignité. Et de montrer sa considération. Autrement dit, la reconnaissance est un remède fondamental au sentiment d'injustice. Dans un pays ou dans une entreprise, je pense que la cohésion sociale est le meilleur remède. Le règne du chacun pour soi est le poison qui alimente l'injustice.» De nouveau, tout est une question d'équilibre. Un manager agira davantage sur tel ou tel élément du triangle. La faiblesse d'un critère pourra être compensée par la force des deux autres critères. «Et comme dans d'autres domaines de la GRH, la justice et l'équité peuvent se mesurer», conclut Jean-François Bertholet. ¶

nov-déc 2023 / HRmagazine

B RF HR LI V R E S Le conseil en or

De Gouden Tip van Ownership Thomas Van Eeckhout

Comment une entreprise peutelle devenir plus performante en partageant l'information et en faisant vivre véritablement des valeurs communes? Chez Easi, une entreprise qui compte près de 500 personnes, on sait comment faire. La recette n'est plus un secret. Le Co-CEO de la société, Thomas Van Eeckhout, la donne en détail dans un livre qui vient d'être publié.

LannooCampus, € 34,99

24 HRmagazine / nov-déc 2023

55+ )

Quelques recommandations → Il ne s'agit pas seulement d'une participation financière (pour les salariés qui achètent des actions de l'entreprise) mais aussi d'appropriation psychologique. Cette approche se manifeste dans la priorité donnée aux valeurs. → L'appropriation se concrétise dans tout ce que font les collaborateurs de l'entreprise. Il existe un document formel qui décrit clairement les rôles et les principes de management. Il y a encore un test des valeurs, avec des exemples concrets. → Le rôle des valeurs est aussi intégré explicitement dans la politique du personnel et la culture de l'entreprise. → Le système de rémunération est très transparent. L'organisation utilise la rémunération variable pour motiver les collaborateurs à aller un peu plus loin.

1 travailleur actif sur 5 se trouve dans la zone rouge de l'épuisement professionnel. C'est ce que révèle une étude de NN. Néanmoins, les travailleurs sont moins stressés qu'en septembre 2021 et craignent moins d'être victimes d'un burn-out. Les crises du Covid-19 et de l'énergie ont eu un impact significatif et nous espérons pouvoir maintenant respirer un peu.

• •

L'appropriation est l'ingrédient principal de la stratégie d'Easi. Les salariés pensent et agissent comme s'ils travaillaient dans leur propre entreprise. Plus de 150 salariés sur 500 sont d'ailleurs actionnaires.

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Les plus de 55 ans vont bien —

Les travailleurs belges de plus de 55 ans évaluent leur bien-être général à un niveau plus élevé que celui de leurs collègues plus jeunes (6,7 sur 10 contre 6,4 sur 10). C'est ce qui ressort d'une enquête menée par Securex. Le bien-être professionnel des plus de 55 ans est également plus élevé que celui des moins de 55 ans: 7,1 sur 10 contre 6,8 sur 10 pour les moins de 55 ans. Le plaisir au travail et la rémunération du travail contribuent au bien-être professionnel, quel que soit l'âge, mais l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée a un poids plus important chez les plus de 55 ans. «Ces chiffres sur le bien-être soulignent la valeur des plus de 55 ans sur le marché du travail», déclare Sébastien Cobut de Securex.

1-2-3 MINUTES AVEC PEGGY DE PRINS

La professeure Peggy De Prins a écrit un livre sur la face cachée de la GRH.

1. Pourquoi ce titre intrigant, la face cachée de la GRH? Peggy De Prins: «Pour diverses raisons, les RH se précipitent souvent de façon unilatéralement positive dans des projets de changement qui tournent mal. La profession gagnerait en crédibilité et en impact stratégique si nous affrontions les faces cachées des RH.»

2. Lorsque vous parlez de la face cachée des RH, faites-

vous également référence à des aspects qui sont passés sous silence? Peggy De Prins: «L’un des éléments qui m’ont poussée à écrire ce livre a été le phénomène du silence des employés. Ce silence porte souvent sur des aspects liés aux RH. De nombreux travailleurs se sentent enfermés dans leur cage dorée ou craignent en silence de ne plus pouvoir suivre le rythme, de ne pas avoir assez d’opportunités, etc. Cependant, ils n’expriment pas ces préoccupations. Les RH sont bien placées pour déceler ces problématiques.»

3. Vous reprochez aux RH, ainsi qu’à la presse

spécialisée, un enthousiasme aveugle à l’égard des effets d’annonce et des nouveautés. Peggy De Prins: «Les RH ont trop tendance à ignorer ce que j’appelle dans le livre l’approche classique des RH et optent pour l’approche axée sur les tendances RH. L’attitude à l’égard du fondement de la relation de travail, le contrat psychologique, en constitue un exemple. Dans l’approche classique des RH, nous partons du principe que le travailleur reste loyal toute sa vie à son employeur. Dans la philosophie des tendances RH, il s’agit d’un arrangement mutuel qui peut être temporaire. Je ne plaide ni pour l’un ni pour l’autre, mais plutôt pour un dialogue entre toutes les parties prenantes concernant la face cachée des approches classiques des RH et des tendances RH.» ¶

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OPER AT IO N S TABLE RONDE

POLITIQUE DE MOBILITÉ:

COMMENT ÉLECTRIFIER LES FLOTTES?

Les directeurs des ressources humaines et les gestionnaires de flotte se sont lancés avec enthousiasme dans l’électrification des voituressalaires, mais sont aujourd’hui confrontés à la problématique extrêmement complexe de la recharge. L’introduction du budget mobilité semble ouvrir de nouvelles perspectives. texte: peter Ooms / photos: wouter van vaerenbergh

26 HRmagazine / nov-déc 2023

— De gauche à droite Veerle Buyens, Insurance & Fleetmanager de la Loterie Nationale Dries Dennequin, Fleetmanager de Fluvius Kristof Van den Elsen, Head of HR et administrateur de SGS Philippe Kahn, senior mobility expert d'Arval Elly De Bruyn, cogérante et CHRO QbD

Elly De Bruyn: «QbD à l’avant-garde dans le domaine de la consultance pour l’industrie des sciences de la vie. Le groupe souhaite également faire office de pionnier en sa qualité d’employeur. Nous sommes prompts à essayer de nouvelles mesures, telles que le budget mobilité. Il y a un an, nous avons abandonné notre ancien plan cafétéria au profit du budget mobilité. Et la différence est tangible. Aujourd’hui, nous offrons à nos employés à la fois flexibilité et autonomie grâce à une approche individuelle dans un cadre bien défini. De plus, cela nous a permis de trouver comment atteindre notre objectif stratégique en matière de réduction de notre empreinte carbone. Un bureau de consultance a peu de moyens pour y parvenir: les bâtiments et les voitures constituent les deux principaux leviers d’action. Grâce à ces initiatives, nous attirons également de nouveaux talents pour qui ce thème est important. Dans le même temps, nous constatons que les collaborateurs s’impliquent davantage et affichent une plus grande satisfaction.» Philippe Kahn: «Le budget fédéral mobilité est en vigueur depuis le 2 mai chez Arval. Mais nous sommes conscients de ne toucher qu’un public limité. En effet, notre bureau est situé dans un zoning industriel où seul De Lijn propose des services de transport en commun.

Mais nous pensons que certains jeunes talents y accordent de l’importance et nous voulons les attirer. En général, je constate que l’option qui, dans le budget mobilité, rencontre le plus de succès auprès des collaborateurs de nos clients est celle des coûts de logement. La moitié d’entre eux ont fait ce choix. Un tiers des collaborateurs optent pour le vélo. Les autres options rencontrent un succès marginal. Les voitures partagées suscitent également un intérêt croissant.» Veerle Buyens: «La Loterie Nationale œuvre à l’introduction du budget mobilité et recherche un partenaire en mesure de fournir une application qui en permettrait la gestion. Une trentaine de nos collaborateurs ont déjà réduit leur budget voiture afin de combiner un véhicule plus petit avec les transports publics.» Kristof Van den Elsen: «Chez SGS, nous n’utilisons pas le budget mobilité parce que nos bureaux (y compris dans le port d’Anvers) ne sont pas correctement desservis par les transports en commun.» Dries Dennequin: «Fluvius a également adopté le budget mobilité, et ce, à la demande de ses jeunes collaborateurs et dans le but de recruter des renforts. Mais nous souhaitons également fournir à nos cadres l’opportunité de s’orienter vers de nouvelles solutions de mobilité.»

nov-déc 2023 / HRmagazine

OPER AT IO N S TABLE RONDE

LE TOUT ÉLECTRIQUE —

Philippe Kahn: «Arval a amorcé l’électrification de son parc automobile il y a déjà plusieurs années. Depuis septembre de l’année dernière, toute nouvelle commande doit être entièrement électrique. Les véhicules hybrides ne sont plus acceptés. Jusqu’au 30 juin, beaucoup de clients ont encore commandé des voitures thermiques. Mais depuis le 1er juillet, tout le monde est indirectement obligé de rouler à l’électricité. Cela entraîne l’émergence d’un nouveau type de conducteur. Jusqu’alors, les utilisateurs de voitures électriques étaient enthousiastes. Ils avaient franchi le pas par conviction. En général, ces personnes pouvaient recharger facilement leur véhicule à domicile et bénéficiaient d’un certain niveau de confort, d’un avantage de toute nature inférieur, etc. Mais maintenant, d’autres profils font leur apparition. Il s’agit souvent de personnes qui habitent en ville et ne disposent pas de leur propre borne de recharge. Ces personnes comptent sur la possibilité de recharger leur véhicule au travail ou dans des lieux publics, mais ce n’est pas garanti. Il reste donc beaucoup à faire en matière de sensibilisation.» Elly De Bruyn: «Depuis le 1er juillet 2023, nous ne proposons plus que des voitures de société électriques. Nous ne croyons pas à la solution intermédiaire des véhicules hybrides, car ils donnent une fausse image de durabilité. Nous avons entamé l’effort de communication il y a longtemps déjà, en mettant notamment l’accent sur le coût total de possession (CTP).» Veerle Buyens: «La Loterie Nationale souscrit à la directive sur la RSE et entend réduire de 50 % d’ici 2030 les émissions de CO2 dont elle est directement responsable. Pour y parvenir, notre principale mesure consiste à électrifier notre flotte. Notre objectif est de réduire de manière significative nos émissions de CO2 en nous fixant des science based targets, c’est-à-dire des objectifs concrets étayés scientifiquement. Depuis deux ans, nous utilisons des budgets CTP. De cette manière, nos collaborateurs sont sensibilisés au fait que les voitures électriques leur offrent un choix plus large, car elles sont soumises à moins de taxes et de contributions. Ainsi, une partie de la transition a déjà eu lieu. Au départ, nous avions imposé une condition: il devait être possible de recharger le véhicule à domicile. Entre-temps, avec le changement de fiscalité, cette condition a cependant été levée: les personnes qui n’ont pas de borne de recharge à domicile peuvent également prendre une voiture électrique. Le chargement au bureau reste une option, mais est difficile à mettre en œuvre en raison de notre situation en plein cœur de Bruxelles. Nous disposons d’un nombre limité de places de stationnement, et sommes donc dépendants des parkings publics équipés de bornes de recharge. Même si,

28 HRmagazine / nov-déc 2023

entre-temps, on en dénombre quelques-uns, la règle du premier arrivé, premier servi demeure d’application. À partir du 1er janvier 2024, nous obligerons tout le monde à rouler à l’électricité. Cela va poser problème à certains collègues. Les voitures qui approvisionnent les magasins dans tout le pays feront l’objet d’une attention particulière. Il s’agit de véhicules de type ludospace qui possèdent un grand volume de chargement. Cet hiver, nous testerons des véhicules de type VW Caddy ou Citroën Berlingo pour voir si la version électrique offre une autonomie suffisante.»

« Je suis partisan de l’abandon des voitures de société au profit d’un budget mobilité pur et simple.» Kristof Van den Elsen, SGS

UNE PRIORITÉ: DIMINUER SES ÉMISSIONS —

Kristof Van den Elsen: «Nous faisons partie du groupe international SGS, qui figure dans le Dow Jones Sustainability Index depuis 10 ans et qui est donc très ambitieux en matière de durabilité. Nos bâtiments ont d’ores et déjà atteint la neutralité carbone. Le carburant utilisé dans les véhicules de l’entreprise ainsi que dans les voitures-salaires constitue un autre chantier au potentiel énorme. Nous établissons déjà des rapports détaillés concernant la quantité de carburant, les émissions de CO2 y afférentes, etc. Notre direction générale a également associé un incitant à long terme à cette réduction de CO2. L’objectif d’ici 2025 consiste à réduire de 40 % nos émissions de scope 1 (les émissions de CO2 propres à l’entreprise). En principe, les collaborateurs peuvent toujours opter pour des voitures thermiques. Mais depuis le 1er juillet, la contribution CO2 incluse dans le budget voiture a été multipliée par 2,5. En d’autres termes, les voitures équipées d’un moteur thermique classique ne rentrent plus dans le budget. Par conséquent, tout le monde passe aux véhicules hybrides et électriques. Les hybrides sont indispensables pour nos inspecteurs qui doivent parcourir de 250 à 300 km par jour. Mais à l’avenir, tout le monde devra passer au full electrics. Aujourd’hui, nous nous heurtons déjà à certains obstacles. Les salariés avec famille nombreuse n’ont qu’un choix limité en matière de véhicules électriques. De

«Le chargement au bureau reste une option, mais est difficile à mettre en œuvre en raison de notre situation en plein cœur de Bruxelles.» Veerle Buyens, Lotterie Nationale

«L’option qui rencontre le plus de succès auprès des collaborateurs de nos clients est celle des coûts de logement. La moitié d’entre eux ont fait ce choix.» Philippe Kahn, Arval

plus, le budget a explosé. À tel point que nous avons dû supprimer les bornes de recharge du budget. De plus, les voitures sont beaucoup plus chères, de sorte que certains se plaignent de ne pas bénéficier du même niveau de confort qu’avant, même compte tenu du coût total de possession. Certains augmentent donc leur contribution personnelle afin d’avoir une meilleure voiture. Cette contribution est plafonnée à 10 % du budget. Nombreux sont ceux qui déboursent dès lors de 150 à 200 euros par mois pour obtenir la voiture de leur choix.» Veerle Buyens: «Ce phénomène se produit également chez nous, mais dans le cadre du plan cafétéria. Ce plan permet aux collaborateurs de choisir une voiture d’une catégorie supérieure. Nous avons également retiré les bornes de recharge du budget, mais, à l’avenir, les collaborateurs pourraient en bénéficier par le biais du plan cafétéria.» Dries Dennequin: «Chez Fluvius également, les principaux éléments constitutifs du scope 1 sont les carburants utilisés pour les véhicules de service et les voitures-salaires, ainsi que la consommation énergétique de nos bâtiments. C’est là que nous devons réduire nos émissions de CO2.» Kristof Van den Elsen: «C’est un point important. Si nous supprimions les voitures-salaires et que les collaborateurs devaient acheter leur propre véhicule, ces émissions de CO2 passeraient dans le scope 3 (émissions indirectes occasionnées par les clients, les fournisseurs et le reste de la chaîne d’approvisionnement). Ce n’est donc pas une solution.»

DE NOMBREUX OBSTACLES —

Dries Dennequin: «L’impact est énorme pour les collaborateurs. Il y a de nombreux obstacles à franchir, tels que le confort de la voiture, son autonomie et l’infrastructure de recharge à domicile, au travail et dans les lieux publics. C’est également la raison pour laquelle le conseil d’administration a consenti un supplément de budget. Les convaincus ont franchi le pas depuis longtemps, mais c’est maintenant au tour des autres cadres de suivre le mouvement. Dans mon équipe, deux collaborateurs consacrent beaucoup de temps, en plus de la gestion opérationnelle, à accompagner les collaborateurs qui passent à l’électrique. Il faut notamment remédier aux problèmes rencontrés par les collaborateurs qui souhaitent recharger leur véhicule à leur logement locatif ou à leur appartement. Il s’agit de nouveaux défis. L’infrastructure de recharge est une question à part entière. Fluvius prévoit d’ajouter 600 bornes de recharge dans les parkings de ses 12 sites. Mais nous misons sur l’ensemble du spectre, dans l’ordre suivant: la recharge à domicile, au travail et en déplacement (y compris à l’étranger, notamment grâce aux bornes de recharge

rapide). Mais nous constatons que la recharge à domicile n’est pas toujours possible. C’est pourquoi nous proposons des véhicules d’une autonomie d’au moins 400 kilomètres, afin de répondre aux inquiétudes en la matière.» Faut-il prévoir des voitures plus grandes? Dries Dennequin: «Fluvius propose également des budgets plus modestes pour l’acquisition de véhicules électriques dotés d’une autonomie suffisante. Autrement, la transition serait vouée à l’échec. Nous avons surmonté tous les obstacles de la conduite électrique. Auparavant, les collaborateurs pouvaient faire le plein à l’étranger; nous avons conservé cette possibilité. Nous ne voulons pas que les collaborateurs doivent utiliser une deuxième carte de paiement spécifiquement pour l’étranger.» Elly De Bruyn: «Chez QbD aussi, nous mettons tout en œuvre pour communiquer sur les avantages de la voiture électrique. Nous publions les récits de collaborateurs qui partent en vacances avec leur voiture électrique pour la première fois et qui ne rencontrent aucun problème de recharge. Un changement de mentalité est également nécessaire, mais les résultats sont très positifs.»

LA PROBLÉMATIQUE DE LA RECHARGE —

Dries Dennequin: «J’ai toute confiance dans les voitures. Mais le marché de la recharge peine à se développer. Il s’agit d’un marché innovant où de nombreux nouveaux acteurs cherchent encore leur place.» Kristof Van den Elsen: «Je réalise que SGS n’est pas en mesure de poursuivre les mêmes ambitions que Fluvius. Nous n’avons pas la possibilité d’installer 600 bornes de recharge. Nous venons juste d’en installer de nouvelles, ce qui a nécessité d’adapter la cabine électrique. Il apparaît à présent que nous sommes limités par le raccordement au réseau. Toute extension est dès lors devenue impossible. Il s’agit clairement d’un problème pour les collaborateurs qui ne peuvent pas non plus recharger à domicile. Si je prends mon cas, quatre bornes de recharge sont disponibles dans un rayon de 500 m autour de ma maison. Elles sont occupées en permanence. Par conséquent, certaines personnes sont notamment contraintes d’aller recharger leur véhicule le soir chez Lidl et de faire des allers-retours avec leur vélo pliable.» Elly De Bruyn: «Les autorités sont à la traîne. Les changements qu’elles sont en train d’opérer sont positifs et nécessaires. Nous soutenons leur démarche. Mais de grandes lacunes subsistent sur le plan de l’infrastructure de recharge. Lorsque je me rends en voiture de notre bureau d’Anvers à celui de Gosselies, je dois être très vigilante, car les bornes de recharge sont peu nombreuses.»

nov-déc 2023 / HRmagazine

OPER AT IO N S TABLE RONDE

Dries Dennequin: «Vous avez raison en ce qui concerne le manque d’infrastructures de recharge en Belgique. Mais la Flandre s’en sort relativement bien. Le défi se situe à Bruxelles et en Wallonie.»

RÈGLEMENT DES FRAIS —

Philippe Kahn: «L’arrivée des véhicules de société électriques se heurte actuellement au problème du règlement des frais de recharge à domicile. Avec l’introduction du tarif capacitaire, il s’agit d’une question délicate qui dépend entièrement de la situation individuelle de chaque travailleur. Le régime désormais imposé par le fisc est également complexe à mettre en œuvre. Pour la sécurité sociale, le tarif de la CREG convient, mais pour le fisc, le décompte doit être individuel. Cela s’ajoute à toute une série d’autres complications. Qu’advient-il si, dans un couple, les deux partenaires obtiennent une voiture de société électrique? Doivent-ils également disposer de deux bornes de recharge? De deux fournisseurs différents?» Kristof Van den Elsen: «Et quid en cas de déménagement? Qu’advient-il de la borne de recharge? Toutes ces réflexions montrent à quel point la remise des clés est devenue complexe lorsqu’il s’agit de voitures de société électriques. Avant, c’était un moment réjouissant, qui, pour le collaborateur, marquait le début de quatre ans de conduite en toute sérénité. Aujourd’hui, son horizon est obscurci par une succession de défis.» Dries Dennequin: «En raison de cette grande incertitude entourant le remboursement des frais de recharge, les collaborateurs évitent de recharger leur voiture à domicile et préfèrent attendre d’être au bureau. Cette situation entraîne à son tour des problèmes d’inégalité.» Philippe Kahn: «Nous assistons au même phénomène chez Arval. Nous disposons au bureau d’une centaine de bornes de recharge, mais les collaborateurs qui n’ont pas d’autre choix que de recharger au bureau n’ont pas toujours de place, car même les personnes qui disposent de bornes à domicile préfèrent recharger au bureau.» Veerle Buyens: «Nous encourageons les personnes à recharger autant que possible à domicile, à parcourir moins de kilomètres et à réduire leur consommation en adoptant une conduite écologique. Il s’agit en quelque sorte d’un plafond de consommation, mais qui repose sur un incitant plutôt que sur une limite. Ce système est basé sur les frais réels liés aux différentes méthodes de recharge.» Dries Dennequin: «Pour ce faire, il faut un partenaire fiable capable d’analyser correctement les données des cartes de paiement.» Veerle Buyens: «Chez nous, la consolidation des re-

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charges à domicile et des recharges publiques implique beaucoup de travail manuel.» La satisfaction des collaborateurs s’est-elle améliorée? Elly De Bruyn: «Les véhicules électriques sont de belles voitures, ce qui est positif. Néanmoins, chaque collaborateur a sa propre vision de la voiture de société. Certains estiment que les voitures étaient mieux avant. En revanche, la jeune génération qui travaille chez nous est satisfaite de ne plus devoir obligatoirement prendre une voiture. Certains collaborateurs sont soucieux de l’environnement et n’en veulent donc pas. Auparavant, nous l’imposions, car ils doivent parfois se rendre chez des clients qui ne sont pas accessibles par les transports en commun. Cette évolution améliore notre image. Ce budget mobilité constitue une avancée majeure. Il permet par exemple le remboursement du prêt hypothécaire. Ainsi, vous renforcez le pouvoir d’achat de votre personnel, sans augmenter les coûts salariaux.» Dries Dennequin: «Je pense qu’il est un peu tôt pour en juger. Nous constatons également que les jeunes privilégient le budget mobilité. Mais qu’adviendra-t-il lorsqu’ils fonderont une famille? Je pense que plusieurs d’entre eux choisiront à nouveau une voiture de société. La voiture demeurera un avantage important quoi qu’il arrive.» Veerle Buyens: «Pour nous, le sentiment est double. Les employés qui possèdent une voiture électrique et qui peuvent la recharger à domicile sont satisfaits. Mais ceux qui ne le peuvent pas font grise mine. J’espère que le budget fédéral mobilité apportera une solution. Nous devons attendre et voir, mais je pense que cela nous permet de délivrer un message positif.» Kristof Van den Elsen: «Je commence à me demander si, en tant qu’employeurs, nous devons encore proposer des voitures aux collaborateurs. Leur gestion est devenue trop complexe. Je suis partisan de l’abandon des voitures de société au profit d’un budget mobilité pur et simple. Les mesures fiscales prévues pour 2030 vont également entraîner une augmentation des coûts. N’est-il pas préférable de prévoir un budget et de laisser le collaborateur décider comment l’utiliser?» ¶

«Il y a un an, nous avons abandonné notre ancien plan cafétéria au profit du budget mobilité.» Elly De Bruyn, QbD

«Les convaincus ont franchi le pas depuis longtemps, mais c’est maintenant au tour des autres cadres de suivre le mouvement.» Dries Dennequin, Fluvius

O P ER AT I O N S BIEN-ÊTRE

Quatre salariés sur dix seulement jugent raisonnable leur charge de travail texte: melanie de vrieze

«Le bien-être au travail n’est pas la seule responsabilité de l’employeur. Les salariés aussi doivent prendre les choses en main.»

Depuis la pandémie, notre regard sur le travail a changé. Le bien-être et la charge de travail sont au cœur de toutes les préoccupations. C'est en tout cas le fruit d'une enquête de l'Antwerp Management School Pour 67% des employeurs et 49% des employés, le bienêtre fait aujourd’hui l’objet de plus d’attention dans leur organisation qu’avant 2020, au début de la pandémie. Pour les employeurs, la responsabilité morale est la première motivation (37%) pour mettre en œuvre une politique de bien-être. Mais ils veulent aussi attirer et garder des talents (22%). La majorité des employeurs interrogés disposent d’une politique de bien-être au travail (53%) ou envisagent d’en créer une (35%).

QUELLE PLACE POUR LE TRAVAIL?

ID Kathleen Vangronsvelt — FONCTION Professeure en psychologie du travail de l’Antwerp Management School

— Le bien-être au travail est une responsabilité partagée de l’employeur et de l’employé. Cependant, les salariés semblent se tourner davantage vers leur employeur pour leur bien-être au travail que l’inverse. Si près de la moitié des salariés (45%) attendent aujourd’hui plus de leur employeur qu’en 2020, ils ne sont pas nécessairement prêts à donner davantage. La volonté d’être disponible en dehors des heures de travail, de suivre une formation complémentaire ou d’effectuer des tâches supplémentaires est plus faible qu’avant 2020. Ce phénomène pourrait s’expliquer par une modification de la place accordée au travail. En effet, les employeurs témoignent d’une situation qui a évolué: près de la moitié d'entre eux (46%) estiment que le travail est moins central dans la vie de leurs salariés qu’avant 2020. Ce fait est confirmé par 7 salariés sur 10.

LA PRESSION AU TRAVAIL, CAUSE D’ABSENTÉISME

— Une certitude partagée par les employés et les employeurs: la charge de travail est en hausse ces derniers temps. Seul un quart des employeurs (23%) jugent la charge de travail raisonnable dans leur organisation. Pour les salariés, ce chiffre est légèrement plus élevé, à 38%. Il est frappant de constater que plus de la moitié des employeurs sondés (56%) indiquent qu’ils ont du mal à trouver le sommeil

la nuit en raison de la charge de travail élevée de leurs collaborateurs. La pression au travail arrive également en première position des raisons d’absence dues au stress, tant pour les employés (91%) que pour les employeurs (82%). Dans le même temps, ces différences de perception montrent que la pression au travail est encore plus problématique pour les salariés que ne le pensent les employeurs.

ABSENTÉISME: PAS D'ACCORD SUR LES CAUSES

— «Les employés et les employeurs sentent que quelque chose ne va pas, mais ne savent pas très bien comment résoudre le problème», explique Eva Geluk, chercheuse de l’Antwerp Management School dans le domaine de la santé mentale au travail. «Nous constatons d'ailleurs des différences assez importantes dans la perception des causes de l’échec. Prenons par exemple les conflits au travail, l’inadéquation entre les talents et le travail et l’excès de bureaucratie et d’administration. C’est problématique, car cela signifie que les salariés y voient une raison majeure d’absentéisme liée au stress, contrairement aux employeurs. Ces derniers courent donc le risque de prendre des mesures qui auront peu ou pas d’effet. On dirait presque que les employeurs ne comprennent pas ce qui se passe réellement.»

RESPONSABILITÉ PARTAGÉE

— «On peut se demander si les employeurs et les managers sont suffisamment conscients de la manière dont leurs collaborateurs perçoivent les actions et les initiatives qu’ils mettent en place», s'interroge encore Kathleen Vangronsvelt, professeure en psychologie du travail de l’Antwerp Management School. «Une attention particulière doit être portée aux différences entre l’intention d’augmenter le bien-être mental à travers une politique de bien-être, sa mise en œuvre par les managers et la perception qu'en ont les salariés. Par ailleurs, je tiens à souligner que le bien-être au travail n’est pas seulement la responsabilité de l’employeur. Ce dernier a certes le devoir de créer des emplois décents sans dirigeants toxiques. Mais les salariés aussi doivent prendre les choses en main.» ¶

nov-déc 2023 / HRmagazine

OPER AT IO N S FORMATION

Le vrai sens de la formation sur le terrain texte: sofie willox / photo: pexels: ketut subiyanto

De nombreux départements semblent découvrir la formation sur le terrain. Elle est pourtant appliquée depuis des décennies. Pourquoi cette méthode est-elle souvent plus fructueuse que les formations classiques? J'ai donné récemment un webinaire via Zoom. Quinze minutes avant de démarrer, j'ai remarqué que mes speaker notes n'apparaissaient pas sur mon écran. Comme c'était la première fois que je me lançais dans un webinaire, j'avais besoin de ces notes pour transmettre correctement mon message. J'en avais des sueurs froides parce que l'horloge avançait inéluctablement. Mes participants pouvaient se manifester à tout instant. À ce moment-là, je n'avais absolument pas le temps de suivre une formation formelle. J'avais un problème qui devait être résolu immédiatement. Les pages FAQ de Zoom m'ont alors sauvée en m'apportant une réponse adaptée. Adieu le stress. C'est un exemple de formation sur le terrain, d’apprentissage qui se réalise pendant que vous effectuez votre travail. C'est l'une des manières les plus efficaces, mais souvent sous-estimées d'apprendre réellement. Apprentissage sur le terrain, se former en travaillant, workflow learning, learning in the flow of work… Ce sont des synonymes du même concept. Même si la formation sur le terrain existe depuis longtemps, j'observe que cette idée est de plus en plus en vogue depuis quelque temps. Lors du congrès ATD à San Diego, j'ai discuté avec l'Américain Conrad Gottfredson. Il est chief learning strategist d'Apply Synergies et opère, avec son associé Bob Mosher, depuis 35 ans dans le domaine. Ces deux experts sont considérés comme les références de la formation sur le terrain.

APPRENDRE SANS INTERROMPRE SON TRAVAIL

— La formation par le travail est donc aujourd'hui à la mode. Mais ce succès fait naître des malentendus. «Les départe-

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ments RH commettent souvent l'erreur de croire que la formation sur le terrain équivaut à interrompre ses tâches pour se consacrer à des micro-sessions, sur une plateforme par exemple», explique Conrad Gottfredson. «Mais la formation par le travail est un processus grâce auquel les salariés apprennent en continuant à travailler. Au lieu d'interrompre leurs tâches par un training, la formation est intégrée dans les activités et responsabilités quotidiennes. Quand vous rencontrez un problème, un coach numérique, une page FAQ ou un manuel peuvent vous aider à vous en sortir. C'est ce que les experts en formation appellent un support de performance: une aide ciblée qui soutient l'apprentissage pendant l'exercice de ses activités.» Cette manière d'apprendre offre beaucoup d'avantages. Elle est performante et permet de gagner du temps. En intégrant la formation dans les activités quotidiennes, les salariés peuvent acquérir de nouvelles aptitudes et de nouvelles connaissances sans interrompre leurs tâches régulières. De plus, ces connaissances sont immédiatement applicables, ce qui les aide à en saisir toute la pertinence. Enfin, les salariés ont souvent plus envie d'apprendre quand ils savent que leur effort aura un impact positif direct sur la bonne exécution de leur mission.

« Environ 70% de l’apprentissage sur le lieu de travail sert à développer des soft skills.»

LA FIN DES FORMATIONS FORMELLES?

— Si l’apprentissage sur le lieu de travail offre tant d’avantages, ne vaudrait-il pas mieux renoncer aux formations classiques? La réponse est non. Dans certaines situations, il est plus judicieux de continuer à proposer des formations formelles. «Quand vous ne pouvez pas vous permettre de faire des erreurs, je vous recommande de développer vos connaissances et vos compétences dans un cadre d’apprentissage formel et sûr», déclare Conrad Gottfredsson. «Je commence toujours par une analyse critique de l’impact des défaillances. Nous examinons dans quelles circonstances on

ID Conrad Gottfredson — FONCTION Chief Learning Strategist, Apply Synergies

peut se permettre ou non de commettre des erreurs dans le cadre de son travail. Dans les cas où nous ne pouvons pas nous le permettre, il est plus judicieux de miser sur un apprentissage dans un cadre classique. Dans tous les autres cas, il est recommandé d’apprendre sur le tas. On obtient ainsi un mélange entre l’apprentissage sur le lieu de travail quand les conséquences d’un dérapage sont faibles et la formation formelle où un soutien à la performance permet de faciliter l’exécution de l’activité une fois de retour sur le lieu de travail.» Conrad souligne que le soutien sur le lieu de travail est essentiel pour le transfert d’apprentissage après la formation formelle. «Si les compétences acquises pendant la formation ne sont pas appliquées et répétées dans le contexte du travail, elles sont condamnées à ne jamais se matérialiser. C’est pour cela aussi que le soutien à la performance et l’application de ce qui a été appris déterminent le succès.»

« Si les compétences acquises pendant la formation ne sont pas appliquées et répétées dans le contexte du travail, elles sont condamnées à ne jamais se matérialiser.»

L’APPRENTISSAGE SUR LE LIEU DE TRAVAIL DANS LE DÉVELOPPEMENT DU LEADERSHIP?

— Le soutien à la performance aide les salariés à résoudre leurs problèmes dans le cadre de leur travail. Il consiste à analyser les tâches en détail. Chaque étape de l’exécution d’une tâche est décrite afin d’offrir le soutien nécessaire. Pour les tâches exécutives ou techniques, comme la création d’un tableau Excel ou la mise en marche d’une machine, les étapes sont visibles et faciles à inventorier. Les choses sont évidemment différentes dans le cas d’un travail de réflexion. J’ai demandé à notre expert comment il intègre le leadership dans l’apprentissage sur le lieu de travail. «C’est une bonne question. Environ 70% de l’apprentissage sur le lieu de travail sert à développer des soft skills. En fait, faire preuve de leadership consiste ni plus ni moins à accomplir des tâches qui impliquent de prendre des décisions mentales. Pour aider les cadres dans leurs tâches, nous dressons une liste des compétences, des comportements souhaités et des valeurs de l’entreprise. C’est ainsi qu’un dirigeant devra avoir des entretiens réguliers avec ses salariés. Dans ce contexte spécifique, nous traduisons ensuite les valeurs de l’entreprise en comportements souhaités. En rendant les choses aussi concrètes que possible, nous pouvons offrir un soutien en temps voulu, que le cadre pourra réviser juste avant un entretien de ce type.»

PLUS QU’UNE MODE

— La conclusion est que l’apprentissage sur le lieu de travail est plus qu’une tendance. C’est une puissante stratégie d’apprentissage qui stimule la motivation de l’apprenant en lui permettant de résoudre rapidement son problème, mais aussi qui s’avère très efficace et efficiente. ¶ • Plus d'informations sur www.applysynergies.com

nov-déc 2023 / HRmagazine

OPER AT IO N S RÉINSERTION

— Jef Bauwens et Nick Vanassche

Comment organiser le retour au travail après un cancer? texte: jo cobbaut / photo: rentrée

Reprendre le travail après une maladie grave n'est pas simple. Ni pour le salarié ni pour son employeur. C'est ce qui est arrivé à Nick Vanassche. Il a été aidé par un coach spécialisé. Et de toute façon, pour son employeur, il était évident qu'il reviendrait. Fin février 2021, le sol s’est effondré sous les pieds de Nick Vanassche (50 ans). Il a appris qu’il avait une tumeur au cerveau. La famille était en outre déjà touchée par cette terrible maladie, car sa femme se bat contre elle depuis plus de 15 ans. La question du travail est alors devenue centrale. Quelques jours après le diagnostic, Nick Vanassche est passé sous le bistouri. «Lorsque je me suis réveillé après l’opération et que j’ai pu bouger mes membres, j’ai été très soulagé. J’ai eu peur d’être partiellement paralysé.» Le soulagement initial a cependant cédé la place à la dure réalité à l’arrivée du chirurgien. «À présent, vous allez devoir recommencer à zéro», a-t-il déclaré d’un ton grave. En l’occurrence, sa rééducation allait durer un an et demi. Nick Vanassche: «J’ai dû réapprendre à parler, à marcher. Je ne m’attendais pas à cela et l’impact a été énorme.» En son for intérieur, l’inquiétude était constante. Pourrait-il encore travailler après son cancer et serait-il toujours le bienvenu chez son employeur? Jef Bauwens, cogérant de TTC Transport: «Lorsque nous avons appris la nouvelle concernant Nick, cela nous a porté un coup. D’autant plus que nous connaissons la situation de la famille.» Une fois l’onde de choc initiale dis-

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sipée, les questions sont arrivées. Se rétablirait-il suffisamment pour reprendre le travail après un cancer? TTC Transport est spécialisé dans le transport routier au Benelux. Répartie sur quatre sites et différents types de transport, l’entreprise est devenue un groupe de quelque 300 personnes, dont la plupart se trouvent au siège de Kruibeke. Nick Vanassche y travaillait comme planificateur depuis environ deux ans. «Nous avons d’abord cherché une solution interne, puis un planificateur supplémentaire. En effet, l’incertitude planait quant au retour de Nick après le diagnostic de son cancer», déclare Jef Bauwens.

COMMUNICATION

— Informez-vous les autres membres de l’entreprise de l’arrêt de travail de leur collègue atteint d’un cancer? Jef Bauwens: «Bien sûr, nous avons fait savoir en interne qu’il serait absent pendant une longue période, pour cause de maladie. Nous devions ensuite passer à l’action et réorganiser les tâches qu’il effectuait. Mais je n’ai pas estimé qu’il était de notre ressort de communiquer la cause exacte. Je pense que cela relève de sa vie privée.» La communication dans les deux sens s’est également avérée avoir toute son importance. «J’étais en contact avec mon travail pratiquement tous les mois», explique Nick Vanassche. «Ce faisant, ils n’ont cessé de me dire de ne pas m’inquiéter. Cela me faisait du bien, mais je n’étais pas tout à fait tranquille malgré tout.»

«Nous avons envoyé régulièrement de petits messages, pas pour faire pression mais pour montrer que nous étions concernés.» Jef Bauwens

Jef Bauwens: «Nous sommes deux gérants. Je m’occupe principalement des volets commercial et financier, tandis que Dirk Bryssinckx s’occupe de tout ce qui concerne les ressources humaines. À intervalles réguliers, nous avons envoyé des messages ou téléphoné pour nous enquérir de la situation. Sans être intrusifs, mais suffisamment pour montrer que nous nous en préoccupions.»

COMMENT REPRENDRE LE TRAVAIL?

— En septembre 2022, Nick Vanassche a repris le travail chez TTC Transport. D’abord à 20% (8 h), puis à 30% (12 h) en décembre et enfin à mi-temps (19 h) depuis le mois d’avril de cette année. «Je suis vite fatigué et j’ai parfois du mal à rester concentré», témoigne Nick Vanassche. «Ma mémoire à court terme est dans un état désastreux et je souffre parfois de troubles de l’équilibre. Pour l’instant, je ne peux pas me résigner à l’idée de ne pas reprendre le travail à temps plein un jour suite à mon cancer.» Pour son employeur, le travail à temps partiel ne constitue pas un problème. «Il n’y avait aucun doute dans notre esprit que Nick reviendrait», déclare son employeur. «Dès qu’il est apparu clairement que c’était possible, nous avons examiné les différentes options. S’il veut travailler plus d’heures et qu’il en a la possibilité, tant mieux, mais s’il reste à mi-temps comme aujourd’hui, c’est parfait.»

RÉORGANISATION DES TÂCHES

— «Il nous semblait envisageable de lui réserver des tâches qui le préserveraient du rythme intense des activités de l’entreprise. Nous avons donc créé un emploi, mais un emploi dont nous avions besoin. Un ensemble de tâches moins urgentes. Et ce, toujours en concertation avec Nick.» Outre l’adaptation de la charge de travail, des questions se posaient concernant la reprise du travail après un cancer. «Nous n’avons pas de bureaux séparés, et nous ne voulions pas l’isoler. Cela ne nous semblait ni bon ni agréable pour lui. Même si nous savons qu’il a parfois du mal à se concentrer, porter un casque d’écoute lui permet de s’isoler un peu, tout en restant physiquement présent auprès de ses collègues.»

RESPONSABILITÉ PARTAGÉE

— Aujourd'hui, compte un demi-million de malades de longue durée. Les Mutualités libres ont tiré la sonnette d'alarme sur la hausse de ce chiffre et insiste sur une chose: les entreprises doivent faire des efforts dans ce domaine. «Je suis d'accord en partie avec cette analyse. Je pense qu'il est important que l'employeur s'occupe du travail adapté»,

CONSEILS POUR LES MANAGERS :: → Communiquez avec la personne concernée dès le premier jour. Gardez le contact en lui demandant quand elle souhaite être appelée et par qui. La communication doit être ouverte et respectueuse. → Choisissez ensemble une personne de confiance qui pourra prendre en charge les contacts. → Montrez que vous pensez à votre collaborateur. Envoyez des fleurs ou une carte. N'ayez pas peur d'avouer que vous ne savez pas quoi dire. Cela vaut mieux que le silence ou des paroles maladroites. → Un malade est, par définition plus sensible et plus inquiet. Des changements dans l'organisation provoqués par sa situation peuvent être mal interprétés. Il est donc important d'en parler avec lui pour l'impliquer et lui expliquer les changements. → N'oubliez pas d'informer les collègues du patient. Ils doivent souvent mettre les bouchées doubles pendant son absence et apporter leur soutien quand il recommence à travailler. Ils doivent savoir qu'à son retour, tout ne sera pas terminé. La maladie et le traitement peuvent toujours évoluer, ce qui provoque des malentendus et des frustrations.

estime Jef Bauwens. «En même temps, certains emplois sont ce qu'ils sont. Nous essayons de répondre au mieux aux besoins. Certains n'auront aucune difficulté à conduire une camionnette pour faire des livraisons. D'autres préféreront le calme de la nuit. Nous pouvons rendre les conditions de travail les plus agréables possible mais nous nous heurtons à des limites. Je pense qu'il est trop facile de faire reposer la responsabilité de ces 500.000 malades de longue durée sur les entreprises.» ¶

RENTRÉE :: Rentrée est un projet qui se concentre sur les questions et les incertitudes qui entourent la reprise du travail après un cancer. L'association offre un soutien gratuit à ceux qui recommencent à travailler après leur maladie, dans leur emploi précédent ou dans une nouvelle fonction. Nick Vanassche a fait appel à cette organisation pour l'aider à reprendre le travail progressivement. «C'est mon ergothérapeute qui m'a conseillé de m'adresser à Rentrée. J'ai immédiatement obtenu les coordonnées du coach spécialisé de ma région. Il m'a été très utile.»des malentendus et des frustrations.

nov-déc 2023 / HRmagazine

OPER AT IO N S 32 HEURES PAYÉES 40

Tryangle passe à la semaine des 4 jours tekst: melanie de vrieze / illustration: peter willems

Les évolutions sociétales nous forcent à changer notre regard sur le travail. La priorité n'est plus aux bénéfices: les organisations réfléchissent aussi à l'entrepreneuriat durable, au bien-être des salariés et à leur satisfaction au travail. Tryangle a donc décidé d'adopter la vraie semaine de quatre jours. Cela signifie que ses salariés travaillent 32 heures et sont payés 40. Grâce à la semaine de quatre jours, Tryangle veut ainsi offrir à ses collaborateurs un environnement de travail plus sain, plus flexible et plus durable. Ils devraient avoir de meilleures chances de s'épanouir, d'innover et de s'accomplir dans leur fonction. De plus, cette formule leur permet de mieux concilier leur travail et leur vie privée. Il faut noter que Tryangle s'éloigne du concept belge de la semaine des quatre jours qui concentre sur cette plage le travail d'une semaine normale de cinq jours. Les journées sont donc plus longues. «Une approche qui ne semble pas avoir les faveurs des entreprises ni des salariés», indique Tryangle.

LA LEÇON DES PIONNIERS

— Dans le monde, les entreprises et les pays testent depuis longtemps la vraie semaine de quatre jours. Les résultats sont intéressants. → 40% des travailleurs font état d'une diminution du stress. → 69% pensent qu'ils courent un moindre risque de burn-out. → 59% éprouvent moins d'émotions négatives et 39% sont moins angoissés. → 45% se sentent moins fatigués et 40% ont moins de problèmes de sommeil. → 60% parviennent à un meilleur équilibre avec leur famille. → 62% confirment qu'ils réussissent à mieux combiner leur travail avec leur vie sociale. «La recherche montre systématiquement que les salariés qui bénéficient de la semaine de quatre jours sont en meilleure santé physique et mentale. Ils se montrent plus positifs par rapport à leur travail et sont plus impliqués», affirme-t-on chez Tryangle.

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Ces initiatives démentent aussi le mythe selon lequel la diminution du temps de travail ferait chuter la productivité. Au contraire, une semaine raccourcie encourage les salariés à travailler de façon plus concentrée et plus efficace. Ce qui se traduit par un niveau de prestations stable, même avec 20% de présence en moins. «Autres avantages: l'absentéisme baisse, tout comme le taux de départ du personnel, et les prestations sont de meilleure qualité.»

AUGMENTATION DE LA PRODUCTIVITÉ

— Comment les prestations peuvent-elles rester à niveau alors que l'on compte 20% d'heures travaillées en moins «En premier lieu, la semaine de quatre jours permet d'aborder franchement des sujets comme le présentéisme, l'efficience et les pertes de temps», dit-on chez Tryangle. «Nous pouvons alors nous concentrer sur la vraie valeur ajoutée des talents présents.» Par ailleurs, la notion de productivité est envisagée autrement. Comment les salariés utilisent-ils leur supplément de temps libre et quelle en est la valeur (sociétale)? «N'oublions pas non plus l'impact positif de ces plages de détente supplémentaires sur la qualité de vie générale. Un impact bénéfique pour l'entreprise.» ¶

« La priorité n'est plus aux bénéfices: les organisations réfléchissent aussi à l'entrepreneuriat durable.»

BRF Le travail a-t-il encore du sens?

Êtes-vous satisfait de votre manager? Une petite majorité des Belges (55%) sont satisfaits de leur patron. Les Néerlandais le sont un peu plus, les Français un peu moins. Un point à relever: la satisfaction augmente chez ceux qui peut télétravailler.

«Les personnes qui travaillent à domicile bénéficient de la confiance de leur supérieur, de flexibilité et d'autonomie dans leur travail», commente Katleen Jacobs, Business Unit Manager legal consultancy chez SD Worx. «Cela contribue à déterminer le degré de satisfaction au travail. Il ne s'agit pas seulement d'une question individuelle: de bons accords sont utiles et, en tant qu'entreprise, vous pouvez élaborer une charte ou une politique avec un cadre clair. Les personnes qui travaillent cinq jours à domicile (en raison de la distance, par exemple) peuvent éprouver moins de satisfaction, moins de liens avec leurs collègues ou leur supérieur.»

— C'est ce qui ressort de l'enquête annuelle de SD Worx menée auprès de 16.011 travailleurs dans 10 pays européens, dont 1.000 Belges actifs.

LES FRANÇAIS SONT PLUS CRITIQUES — Avec 55% de Belges satisfaits, nous nous situons dans la moyenne européenne (53%) et, par exemple, au même niveau que les travailleurs britanniques (55%). La satisfaction est plus élevée dans un certain nombre de pays, tels que les Pays-Bas, l'Irlande, la Finlande (63%), la Norvège (62%), la Suède et la Suisse (60%), ainsi que le Danemark (59%). En Italie (42%), en France (43%) et en Allemagne (50%), les travailleurs sont moins satisfaits du supérieur hiérarchique.

UN BELGE SUR TROIS TRAVAILLE AU MOINS UN JOUR À DOMICILE — Par rapport à la moyenne des autres pays européens, la Belgique compte plus de travail à domicile et moins d'extrêmes: il y a moins de personnes qui ne travaillent jamais à domicile (64% contre 69%) et moins de personnes qui travaillent à domicile plus de quatre jours par semaine (3% contre 6%). Par rapport à l'année dernière, il y a plus de personnes qui travaillent à domicile un ou deux jours par semaine et moins de personnes qui le font cinq jours par semaine. «Il s'agit toujours de trouver l'équilibre idéal, qui varie en fonction de l'entreprise et de l'individu», souligne Katleen Jacobs. «Le manager est une figure centrale, qui guide le travailleur sur le terrain mais lui accorde également la liberté et l'autonomie dont il a besoin. À cet égard, il est important que le manager reçoive également un soutien suffisant: au moins quatre Belges sur dix pensent qu'une formation au leadership peut y contribuer.» ¶

LES TÉLÉTRAVAILLEURS SONT PLUS SATISFAITS — Si l'on examine les chiffres de la Belgique, on constate que la satisfaction augmente s’ils sont autorisés à travailler à domicile au moins un jour par semaine. Plus précisément, la satisfaction à l'égard du supérieur hiérarchique est la plus élevée pour ceux qui sont autorisés à télétravailler de 2 à 4 jours: pas moins de sept salariés sur dix dans ce cas se déclarent satisfaits de leur supérieur. Pour ceux qui travaillent à domicile plus de quatre jours par semaine, les taux de satisfaction chutent.

En Belgique, un cinquième des employés de la génération Z ne savent pas pourquoi ils font leur travail et trouvent que leur travail manque de sens. C'est ce qui ressort d'une étude indépendante menée par iVox à la demande de la société Bright Plus. En revanche, les employés de la génération Z se sentent plus proches de leur lieu de travail. Ils font davantage confiance à leurs collègues, s'amusent plus au travail et sont plus positifs quant à la manière dont leur patron les motive. Pour Hermina Van Coillie, experte en motivation, «lorsqu'on examine les résultats de cette étude à l'aide du modèle ABC (Autonomie, Connexion, Compétence), on constate clairement que les composantes Autonomie et Compétence sont moins satisfaites chez la génération Z. C'est logique, car ils sont nouveaux sur le marché du travail et n'ont pas encore la capacité de travailler de manière indépendante, ni l'expertise et l'expérience de leurs collègues plus âgés. Ils ne sont donc pas nécessairement plus ou moins motivés que les autres générations, mais cette motivation est scientifiquement de moindre qualité.» ¶

JE SUIS SATISFAIT·E DE MON MANAGER (%) source: SD Worx Pas d'accord

Pas d'opinion

'accord

42 38

32 28

26 20

28 22

26 22

Croatie

Danemark

Finlande

Norvège

Suède

Pologne

Espagne

Italie

Suisse

Autriche

Irlande

Royaume-Uni

France

Allemagne

Pays-Bas

Belgique

TOTAL

nov-déc 2023 / HRmagazine

TE C H

TECHNOLOGIE

L'intelligence artificielle dans les départements RH Les avantages de l'utilisation de ChatGPT sont devenus de plus en plus nombreux. Au point que de nombreux départements sont prêts à introduire l'intelligence artificielle à grande échelle. Nous avons demandé à quelques responsables RH de parler de leur expérience. texte: peter ooms / illustration: tom vanlaere

38 HRmagazine / nov-déc 2023

«Celui qui ne s'adaptera pas se mettra hors-jeu.» Lieven Van Nieuwenhuyze

Utilisez-vous ChatGPT ou d'autres outils d'IA au travail? Inna Landman: «Dans mon travail, je fais des tests avec ChatGPT. Pour moi, c'est un outil qui est d'abord un générateur d'idées. Quand je dois donner une présentation, je me prépare en jetant quelques notes sur le papier. Je demande alors à ChatGPT de me faire une proposition. Je sais alors si j'ai perdu de vue une question importante. Auparavant, je discutais du contenu avec mes collègues mais aujourd'hui, j'ai une source supplémentaire d'inspiration qui peut me donner des idées supplémentaires.» «Pendant une session destinée au département RH, un expert m'a montré comment les outils d'IA existants pouvaient résumer rapidement un papier de trente pages en cinq points, puis générer une vidéo et une présentation complète. On peut s'attendre à de grandes choses dans ce domaine.» Sofie Willox: «L'IA peut élaborer des réponses aux questions RH les plus souvent posées (FAQ) ou piloter des chatbots qui aident les salariés dans leurs démarches administratives personnelles. Ce sont des activités qui réclament peu d'intelligence humaine. Mais ChatGPT peut en faire plus, par exemple, en analysant les évaluations des salariés. Dans certaines organisations, cette masse de documents peut se compter par milliers. Pratique dans ce cas de confier cette corvée à l'ordinateur. L'IA décharge alors les collaborateurs RH de ces tâches analytiques. C'est précieux dans un environnement de formation et de développement.» «Avec des collègues, nous avons fait créer entièrement par l'intelligence artificielle un cours et une formation sur vidéo», assure Sofie Willox. L'ordinateur a élaboré le matériel de formation. À l'aide de textes prérédigés, il a généré une vidéo, qui comprenait du matériel visuel et une voix adaptée. Une approche qui accélère énormément la production de cours. Nous avons gagné beaucoup de temps et

QUI EST QUI? :: → Inna Landman, senior vice-president Talent Acquisition, People Experience & Insights de la société technologique Workday → Sofie Willox, consultante, responsable de projet, journaliste et blogueuse sur la formation → Lieven Van Nieuwenhuyze, chief digital officer de la société d'intérim House of HR → Evi De Smet, talent & learning manager, Agilitas Group

« Les salariés ne peuvent pas charger des informations confidentielles sur leur entreprise dans ChatGPT.» Evi De Smet

d'argent. Il faut le reconnaître: on voit clairement la différence avec de la matière produite par un être humain, mais le message passe tout aussi bien. De plus, ChatGPT est très bon pour capter une approche spécifique en fonction du groupe cible. Reste un point important: il faut bien préparer le matériel de base», explique Sofie Willox. Elle est aussi en relation en ligne avec des formateurs. Des dizaines de messages sont envoyés chaque jour au groupe par des personnes qui font part de leur expérience avec ChatGPT et qui donnent des conseils. «Nous formons une vraie communauté. On en parle souvent dans les congrès professionnels. Cela dit, je constate que personne ne comprend le phénomène à la perfection. Notre groupe est donc en contact aussi avec des consultants et des organisateurs de séminaires», assure Sofie Willox. Lieven Van Nieuwenhuyze: «House of HR a conçu une introduction de trois heures pour tous les employés. L'objectif est de les convaincre de l'importance de cette technologie. Quand c'est fait, ils reçoivent une formation mieux adaptée à leur fonction: finance, marketing, RH, etc. Nos salariés et les intérimaires sont mieux armés devant ces évolutions qui auront des conséquences sur le monde du travail. Des fonctions vont disparaître, d'autres vont apparaître, d'autres encore changeront en profondeur. Grâce à cette formation en IA, ce ne seront pas nos collaborateurs qui perdront leur travail.»

nov-déc 2023 / HRmagazine

TE C H

TECHNOLOGIE

«ChatGPT 4 – la nouvelle version – est vraiment incroyable. Beaucoup de choses sont possibles quand vous utilisez tous les plug-ins. Vous pouvez résumer rapidement des PDF de dizaines de pages. Vous pouvez également comparer deux feuilles de calcul de formats différents. Dans un tableau qui contient de nombreuses données, ChatGPT détecte les écarts et en pointe l'origine. Cet outil aide les recruteurs à préparer des interviews difficiles pour des fonctions spécifiques, la rédaction d'offres d'emploi, la transcription et l'analyse d'interviews vidéo en associant OpenAI’s Whisper et ChatGPT.» Evi De Smet: «Je vois dans mon département beaucoup de collègues qui testent des outils comme ChatGPT et je participe avec enthousiasme à leur intérêt. Pour moi, c'est une source d'inspiration importante qui peut nous aider à améliorer le programme et la forme des formations et des exercices. ChatGPT nous apporte aussi un soutien concret quand il s'agit d'écrire des textes. Nous disposons de deux formations qui nous aident à bien gérer les problèmes de respect de la vie privée.» Y a-t-il des dangers liés à l'utilisation de ChatGPT? Inna Landman: «Je sais que tous les contenus doivent être contrôlés parce que vous ne pouvez jamais leur faire confiance totalement.» Sofie Willox: «On n'a pas encore fixé les règles d'éthique et de respect de la vie privée. C'est un point important pour le département RH. Nous devons manipuler avec précaution les données du personnel. Le matériel de formation est moins soumis à ces contraintes, mais les évaluations méritent la plus grande compréhension.»

Lieven Van Nieuwenhuyze: «Il faut faire attention à la vie privée et à la confidentialité. Au sein de House of HR, nous avons installé une version d'entreprise de ChatGPT dans notre cloud Azure. Microsoft veille à ce que l'application ne transmette pas des données à d'autres instances. Les données restent donc dans l'entreprise. La maison mère de ChatGPT – OpenAI – ne peut pas utiliser nos informations. De cette manière, nos salariés peuvent opérer en respectant les règles du RGPT.» Evi De Smet: «L'organisation doit prévoir un certain nombre de limites en ce qui concerne la confidentialité des données. Les salariés ne peuvent pas, par exemple, charger des informations confidentielles sur leur entreprise dans ChatGPT. L'approche ressemble au fond à celle du RGPD.» Comment l'IA va-t-elle évoluer? Lieven Van Nieuwenhuyze: «Je suis convaincu que chacun devra travailler avec l'IA. Pas seulement les cols blancs, les ouvriers aussi. Celui qui ne s'adaptera pas se mettra hors-jeu. Un maçon qui devient chef d'équipe doit rédiger des rapports, par exemple sur un accident de travail. ChatGPT est très bon dans ce domaine, alors que pour un ouvrier, c'est une corvée dont il se passerait bien. Le défi principal s'adresse aux universités et aux hautes écoles. L'enseignement doit préparer les étudiants à la percée de ces technologies. Interdire son utilisation est, selon moi, une erreur. Heureusement, certaines facultés encouragent leurs étudiants à s'en servir.»

CHATGPT IN FINANCE :: → «Dans mes conférences actuelles, je montre en temps réel comment vous pouvez générer un compte de résultat basé sur des données transactionnelles», affirme Kristof Stouthuysen, responsable du Centre for Financial Leadership & Digital Transformation de Vlerick. «Je montre aussi comment je réalise en quelques secondes un rapport de cash-flow ou une prévision de chiffre d'affaires. Il est même possible de comparer ces résultats avec la concurrence, sur la base de données publiques. L'IA générative peut donc offrir des avantages aux services financiers. Il faut cependant veiller à combiner la puissance du modèle, qui se fonde sur beaucoup de données existantes, avec les chiffres de l'entreprise elle-même. Nous utilisons à cet effet ChatGPT en association avec plusieurs plug-ins.»

40 HRmagazine / nov-déc 2023

→ «Nous effectuons des tests et partageons nos expériences pour découvrir les possibilités de ChatGPT (Open AI, Google Bard, Microsoft Bing). Nous cherchons une valeur ajoutée pour nos activités quotidiennes», explique Frankie Flecijn, global head d'Etex Business Services. Les collaborateurs des départements financiers d'Etex commencent à découvrir la valeur ajoutée potentielle de l'IA générative. Nous le faisons actuellement par le biais de tests individuels plutôt que d'une manière structurée. «Nous sommes surpris par ce que nous apporte ChatGPT. Les applications sont très prometteuses. Mais elles ne donneront de vrais résultats qu'à partir du moment où elles seront déployées à grande échelle, dans une version adaptée à un usage professionnel.»

« ChatGPT est très bon pour capter une approche spécifique en fonction du groupe cible.» Sofie Willox

Des emplois sont-ils en danger? Lieven Van Nieuwenhuyze: «Oui. En premier lieu, ceux de traducteurs et d'interprètes. La machine est si performante que nous faisons plus appel aujourd'hui à des êtres humains. Je constate aussi qu'il existe des outils capables de rédiger des contrats. Ce qui aura un impact sur les cabinets d'avocats. Leurs rédacteurs spécialisés devront se recycler sous peine de devenir inutiles. British Telecom a licencié dix mille personnes dans son département customer care. L'intelligence artificielle est capable de les remplacer. Je pense que nous conserverons des équipes mixtes: des managers et quelques personnes avec beaucoup de robots. Nous évoluons vers un virage numérique.»

« ChatGPT est, pour moi, un outil qui est d'abord un générateur d'idées.» Inna Landman, Workday

Il n'y a pas que ChatGPT. Utilisez-vous d'autres outils d'IA? Inna Landman: «Notre département RH utilise nos propres logiciels et applications. Nous disposons depuis plus de dix ans des instruments que nous avons développés et qui sont basés sur l'apprentissage machine et l'intelligence artificielle. Ces applications puisent aussi dans les données de notre plateforme cloud. C'est-à-dire, les données de notre personnel et celles d'entreprises qui nous ont autorisés à les utiliser dans un environnement de formation. Nous avons aussi conçu des programmes d'analyse. Ils permettent à chacun d'entre nous de connaître sa situation. Quelles opportunités de promotion avons-nous? Quelles formations pourraient-elles être nécessaires? De cette manière, nos collaborateurs sont centraux dans notre stratégie RH.» Evi De Smet: «Nous sommes sur le point de lancer une première application en collaboration avec Traicie. Il s'agit d'une solution d'acquisition de talents qui nous aidera à automatiser le travail manuel qui accompagne les offres d'emploi et les candidatures. Je pense à l'analyse de CV, à la rédaction de descriptions de fonctions, à la comparaison de profils dans les bases de données, etc. C'est une première étape dans une application plus large de l'intelligence artificielle dans notre organisation. Nous cherchons actuellement des partenaires capables de nous aider à progresser dans cette voie.» ¶

nov-déc 2023 / HRmagazine

/ Q U E DI T LA SCI ENCE?/

LE MANAGEMENT INTERCULTUREL

— «Pourquoi ne dit-il pas simplement ce qu'il a sur le cœur? Je dois toujours lire entre les lignes et deviner ce qu'il a vraiment en tête! Vous les Belges, vous êtes un peuple difficile!» J'ai souri bêtement, mais je n'ai pu apporter aucune réponse sensée. Quelques jours plus tard, j'étais dans un train avec un collègue belge de cette femme. Et oui, il a parlé d'elle. «Elle est tellement directe, c'est incroyable. Elle a de bonnes intentions mais elle me traite comme si j'étais attardé. Elle répète trois fois ce qu'elle veut dire et m'envoie encore par la suite un e-mail à titre de confirmation. Vraiment, travailler avec des Néerlandais, très peu pour moi.» J'ai à nouveau souri mais j'ai commencé à entendre une petite sonnette d'alarme.

Kathleen Vangronsvelt — FONCTION Professeure en psychologie des organisations, Antwerp Management School

LA PAROL E DE L'EX PERTE

RÉFÉRENCES Hall E.T. (1976) Beyond Culture. New York: Anchor Books/Doubleday.

— Meyer E. (2014). The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business. New York: Public Affairs.

— Meyer, E. (2014). Navigating the cultural minefield. Harvard Business Review, 92, 119–123.

— Kittler, M. G., Rygl, D., and Mackinnon, A. (2011). Special Review Article: Beyond culture or beyond control? Reviewing the use of Hall’s high-/low-context concept. International Journal of Cross Cultural Management, 11(1): 63-82.

42 HRmagazine / nov-déc 2023

Que dit la science? La culture dans laquelle évoluent les êtres humains leur donne de nombreuses convictions et préférences inconscientes, parmi lesquelles leur façon de communiquer. Edward T. Hall était l'un des premiers à placer le style de communication des cultures sur un continuum, avec d'un côté des cultures à bas contexte (1) et de l'autre, des cultures à haut contexte (2). Dans une culture à bas contexte, vous avez moins besoin de contextualiser vos propos pour être bien compris. Ceux qui ont évolué dans ce type de culture donnent la préférence à la clarté. Vous ne devez pas vous intéresser au passé de votre interlocuteur, à son langage corporel, aux doubles sens éventuels pour comprendre ses mots. La répétition des mots les rend encore plus clairs, de même que la formalisation des propos par un écrit.

Aux États-Unis (culture à très bas contexte), les élèves apprennent dès leur plus jeune âge à transmettre leur message en respectant trois règles: 1) dites ce que vous allez raconter, 2) racontez-le, 3) résumez ce que vous avez dit. Cette attitude n'est pas étonnante si l'on remonte dans le temps: les nouveaux venus dans le pays venaient de parties du monde très différentes, avec des contextes culturels très différents. Tous devaient donc trouver une manière de vivre ensemble, sans partager la même histoire.

Dans une culture à haut contexte, vous avez besoin de beaucoup de contexte justement pour comprendre ce que votre interlocuteur vous dit. Ceux qui ont grandi dans cet environnement donnent la priorité à la nuance et aux relations harmonieuses entre les interlocuteurs. En faisant attention au langage corporel, en recherchant ce qui est dit entre les lignes et en analysant le passé de votre interlocuteur, vous en savez déjà beaucoup, sans que les mots doivent être trop précis. La répétition de ce qui est dit n'est pas nécessaire et fait perdre du temps. Et fixer un accord par écrit est un signe de méfiance. Au Japon (3), une culture à haut contexte, on apprend aux enfants à décoder les signaux. En écoutant et en regardant votre interlocuteur pendant qu'il parle, vous pouvez déduire ce qu'il veut dire vraiment (4). Même si les mots exprimés sont très limités. Ce n'est pas étonnant non plus: en vivant ensemble pendant des siècles sur une île, les Japonais partagent une histoire commune. Pourquoi utiliser beaucoup de mots alors que l'interaction entre deux interlocuteurs attentifs peut être plus riche? Comme le Japon, la plupart des pays asiatiques appartiennent à la culture à haut contexte, suivis par les pays à langue romane (le sous-entendu français ou le sobrentendido espagnol). À l'autre bout du continuum, on retrouve les langues anglo-saxonnes.

Qu'est-ce que cela signifie pour les managers et les professionnels RH? Bien sûr, les différences entre les personnes jouent aussi un rôle: il est possible que votre collègue indonésien soit beaucoup plus direct que celui qui vient d'Australie. Voici néanmoins quelques conseils généraux. - Quand vous travaillez avec quelqu'un qui provient d'une culture à plus haut contexte que la vôtre, il est important de l'écouter plus attentivement, de moins parler et de demander des éclaircissements. Pour ce dernier point, il est préférable de ne pas acculer votre interlocuteur dans des questions fermées (oui ou non). Donc, ne lui demandez pas de but en blanc s'il accepte ou non de participer au projet. Utilisez une formulation détournée. - Sachez aussi que la répétition de votre propos et la fourniture d'une confirmation écrite font souvent froncer les sourcils. Si vous sentez qu'il est préférable de le faire, prenez la chose plus légèrement. «Ça ne t'ennuie pas que je t'envoie un petit e-mail de confirmation? Mon obsession pour la transparence me fait sentir mieux.» - Quand vous travaillez avec quelqu'un issu d'une culture à plus faible contexte que la vôtre, il est important d'être clair, transparent et spécifique. Commencez par exemple par préciser la finalité de votre conversation et terminez par un résumé des principaux points abordés (en ajoutant éventuellement un e-mail). - N'hésitez pas à demander à votre interlocuteur si vous devez répéter ce que vous avez dit et n'essayez pas de lire entre les lignes les propos de votre interlocuteur. Il y a de grandes chances qu'il n'y ait rien à découvrir entre les lignes. Et si vous ne parvenez pas à vous exprimer directement, demandez à votre interlocuteur, qui est plus direct que vous, de résumer l'entretien. - Quand vous travaillez dans une équipe multiculturelle, qui mêle des cultures à haut et à bas contexte, il vaut mieux aborder la communication en s'appuyant sur l'approche à bas contexte. Expliquez pourquoi vous avez choisi de vous adresser à votre équipe de cette manière. Pas parce qu'elle est meilleure (elle est moins riche en réalité) mais parce qu'elle représente la voie la plus facile d'apprendre quelque chose. Un exemple: «Nous avons des opinions inconscientes variées et nous ne partageons pas le même contexte. Donc, des accords clairs, des répétitions et des confirmations écrites nous aideront à éviter les malentendus.» ¶

RÉFÉRENCES Kittler et al., 2011: Essential for the understanding of Hall’s concept and the construct of context is a clear definition of the two key terms ‘highcontext culture’ (HC) and ‘low-context culture’ (LC). According to Hall (1976: 101) ‘HC transactions feature preprogrammed information that is in the receiver and in the setting, with only minimal information in the transmitted message. LC transactions are the reverse’; i.e. in LC communication most of the information is vested in the explicit code. As context use varies across cultures, any transaction transferring meaning can be characterized somewhere on a continuum from HC to LC. The ratio of the two elements information and context can vary depending on culture.

— Dans les premières, l'information prime sur le contexte, dans les secondes, c'est l'inverse.

— Il y a quelques années; une expression a été ajoutée dans le dictionnaire: kuuki yomenai, qui désigne quelqu'un capable de lire dans les nuages.

— C'est important, car une expression directe quand vous vous sentez en désaccord pourrait nuire à l'harmonie de la relation.

nov-déc 2023 / HRmagazine

RALF CAERS COLUMN

Sammy Mahdi en drag queen: un vrai soutien ou un déguisement? RALF CAERS PROFESSEUR EN GRH DE LA KULEUVEN ET DE L'UNIVERSITÉ SAINT-LOUIS, GÉRANT DU CABINET DE COACHING PASSIEMENTO

e président du CD&V, Sammy Mahdi, déguisé en drag queen: les réactions à l’émission diffusée fin septembre ont été nombreuses, mais souvent hors contexte. J’ai lu, par exemple, que Sammy Mahdi évitait que le mariage homosexuel ne fasse l’objet de nouvelles attaques en soutenant aujourd’hui ouvertement une émission mettant en scène des drag queens. Si des responsables politiques montrent que même la présence d’une drag queen leur paraît acceptable (ce que de nombreux citoyens considèrent comme «extrême»), c’est qu’ils estiment que des sujets plus courants (droits des transgenres, mariage homosexuel, etc.) le sont aussi. Cela semble logique. Mais la réalité est telle que les fanatiques utilisent le fait qu’on soutienne les «extrêmes» pour montrer que les choses vont mal dans la société et gagner ainsi plus de sympathisants. Le combat n’est donc pas encore gagné. J’ai également lu que les drag queens n’avaient pas de lien avec les personnes transgenres et que Sammy Mahdi apportait donc une contribution qui n’était pas la bonne. Pour ma part, je trouve que la vision de Sammy Mahdi doit être contrebalancée. Une drag queen qui entre dans une salle où se trouvent des personnes triées sur le volet qui s’attendent à ce que le spectacle se déroule dans les règles de l’art n’aura pas le même sentiment qu’une femme transgenre qui arrive pour la première fois sur le lieu de travail de son nouvel employeur. DÉGUISEMENT? Cependant, en s’habillant en femme un jour de semaine, Sammy Mahdi se serait mis à dos un grand nombre de transgenres et d’homosexuels. En effet, son accoutrement s’apparenterait probablement plus à un «déguisement» qu’à une vraie drag queen. Tous ceux qui saisissent cette nuance comprennent également pourquoi ces travestissements ne sont pas nécessairement un témoignage de soutien aux personnes transgenres. Ils comprennent aussi les raisons pour lesquelles le choix de la drag queen n’est pas si étrange. Ce qui importe davantage, c’est ce que Sammy Ma-

hdi fera ensuite. Tous ceux qui se contentent d’un coup d’éclat sur les questions LGBTQ sont rapidement soupçonnés d’être des alliés performatifs. Ce terme désigne les situations dans lesquelles une personne soutient ouvertement une cause ou une communauté, mais uniquement de manière superficielle. En coulisses, cette personne ne prend pas les mesures qui s’imposent. L’avenir nous dira quels projets de loi sur les LGBTQ Sammy Mahdi rédigera et soutiendra personnellement. En attendant, nous comprenons mieux ce que l’homme politique pense réellement des personnes transgenres en observant son comportement à l’égard de Petra De Sutter (Groen). Il incombe donc aux RH d’alerter le management sur les dangers des alliés performatifs et sur l’importance de créer une culture inclusive au sein de leur entreprise. Lorsque le management prend ouvertement position en faveur de la communauté LGBTQ, il ne lui suffit pas de mettre en place des politiques concrètes ou d’adopter un comportement adéquat sur le lieu de travail. HARCÈLEMENT À cet égard, les RH doivent principalement se concentrer sur le harcèlement (pour tout le monde, d’ailleurs) et sur la sensibilisation à la résistance passive. Cette dernière fait référence aux collaborateurs qui prétendent ne rien avoir contre les drag queens ou les collègues transgenres, mais qui ne soutiennent pas non plus leur point de vue en réunion. Ce qu’ils auraient fait si un collègue cisgenre avait présenté le même argument. Les collaborateurs ne s’y opposent donc pas (résistance active), mais ils ne collaborent pas vraiment avec eux non plus. C’est grâce à cette prise de conscience que les travailleurs se rendront compte qu’ils sont peut-être plus partiaux qu’ils n’osent l’admettre. Ceux qui endosseront alors les valeurs qu’ils avaient imaginées et qu’ils avaient donc l’habitude de feindre, changeront ainsi leur propre mode de pensée et s’orienteront vers une véritable inclusion. Et c’est là que le terme «woke» prend tout son sens. ¶

«Les RH doivent se concentrer sur le harcèlement et sur la sensibilisation à la résistance passive.» 44 HRmagazine / nov-déc 2023

T EC H

CARRIÈRE

Passionné par la complexité de l'être humain texte: patrick verhoest

« Nous mettons l'accent sur la satisfaction des collaborateurs. Pour ce faire, nous adoptons une approche pragmatique.» Wesley Moreels

Un proche de Wesley Moreels, Gino Lescrauwaet, a créé il y a une dizaine d’années ACEG, une entreprise opérant dans le domaine des inspections, des tests et des contrôles techniques. Wesley Moreels travaillait alors à temps plein chez Realdolmen en tant que business partner RH & L&D. Il a aidé le fondateur, en tant qu'indépendant, à mettre en place le service des ressources humaines et l'a assisté en lui donnant des conseils généraux en matière de gestion. Entretemps, ACEG a connu une croissance rapide et plusieurs sociétés sœurs s’y sont ajoutées. L'assistance de base s'est élargie au coaching et à l'accompagnement des dirigeants.

OFFRE

ID Wesley Moreels — FONCTION DRH d’ACEG et du groupe SPOC

— Les résultats et la collaboration ponctuelle étaient si positifs qu'il a été proposé à Wesley Moreels de rejoindre le groupe de manière permanente en tant que directeur RH. «On m'a proposé ce poste parce que les entreprises étaient organisées de manière professionnelle et structurelle et qu'il fallait développer une approche RH correspondante. Nous devons rester prêts pour l'avenir et mettre en œuvre des processus RH essentiels. L'entreprise d'origine flamande devient belge, car nous nous implantons désormais également en Wallonie. Nous recrutons 20 à 30 collègues par mois. L'équipe RH compte déjà huit personnes.» Les RH ont été organisées de manière à se concentrer sur le recrutement, la gestion des salaires, la prévention et le bien-être, ainsi que l'administration générale des RH. «L'accent est placé sur la satisfaction des collaborateurs, un aspect que nous, en tant que RH, avons le privilège de contrôler et de gérer tant sur le plan opérationnel que stratégique.»

CROISSANCE RAPIDE

— ACEG et les entités SPOC se développent rapidement dans un secteur un peu plus traditionnel, où les entreprises travaillent avec des inspecteurs qui se rendent sur le terrain et délivrent des rapports d'inspection ou de contrôle. Selon le nouveau directeur RH, son nouvel employeur se dis-

tingue sur le marché principalement par sa composante numérique. «Nous employons déjà 16 informaticiens, car nous travaillons de manière entièrement automatisée. La demande de tests de contrôle ou d’inspection se fait automatiquement via notre plateforme SPOQ. Nos inspecteurs remettent également leurs rapports par voie numérique – et donc rapidement.»

APPROCHE RH PRAGMATIQUE

— «En ce qui concerne la politique des ressources humaines, nous mettons l'accent sur la satisfaction des collaborateurs. Pour ce faire, nous adoptons une approche pragmatique à l'égard de notre personnel. Nous travaillons dur, mais nous soulignons l’importance de la connexion. Il s’agit d’un environnement de travail agile, en évolution rapide.» Tous les trois mois, les RH organisent des réunions locales au niveau des provinces, au cours desquelles la direction elle-même se rend auprès des collaborateurs pour les écouter et les informer sur ce qui se passe au sein de l'organisation. «Nous profitons de ces moments pour expliquer les changements au niveau des processus lorsque cela est nécessaire. Nous prévoyons toujours une collation et un rafraîchissement, et même un événement sympa, comme un tournoi de padel. Nous disposons également d’un responsable du comité des fêtes au sein de notre organisation. Tout cela confirme l’importance que nous accordons à la satisfaction des collaborateurs.»

PARCOURS PROFESSIONNEL

— Wesley Moreels est passionné par la complexité des personnes avec qui il travaille. C'est la façon d’associer cette complexité à l’atteinte de résultats commerciaux qui l'a poussé à se tourner vers les RH. «Je ne suis pas un psychologue classique formé aux ressources humaines. Je pense qu'il faut bien comprendre le monde de l’entreprise. Il convient d’y intégrer les structures RH nécessaires. J'ai su très tôt que pour atteindre des résultats, il faut placer les bonnes personnes au bon endroit. Et tirer les leçons des erreurs commises. C’est ce qui m’a toujours guidé dans mes actions.» ¶

nov-déc 2023 / HRmagazine

B RF 4/10

De plus en plus d'entreprises souhaitent que leurs salariés reviennent entre leurs murs. Cela dit, quatre Belges sur dix ont envie de télétravailler plus longtemps. C'est ce que révèle un sondage auprès de mille Belges actifs effectué pour le cabinet de consultance BDO. Par ailleurs, 35% des entreprises ne disposent pas de politique claire du télétravail.

QUOTE Sandrien Boogaard, DRH de GoodHabitz —

«Le développement personnel est la clé d'une culture d'entreprise dynamique. Il contribue aussi à améliorer la satisfaction au travail. C'est ce que je constate dans mon rôle de professionnelle RH. Les entreprises progressives doivent reconnaître le lien intrinsèque qui existe entre le bien-être global de leurs salariés et leur satisfaction au travail. Il est essentiel de former les managers pour agir en ce sens. Condition indispensable pour mettre en place un environnement de travail positif et stimulant.»

46 HRmagazine / nov-déc 2023

IA: pas de menace directe sur l'emploi Les dirigeants d’entreprise et les responsables RH ne prévoient pas de vague de licenciements massifs dans un avenir proche en raison de l’essor rapide des applications ayant recours à l’IA, dont ChatGPT.

recrutement et de la sélection: 38% des employeurs reconnaissent déjà sa valeur ajoutée dans ce domaine. Dans une moindre mesure, l’IA est également déjà appréciée dans le développement des talents (25%) et les évaluations (23%).

— C’est ce qu’affirment les dirigeants d’entreprise belges et les responsables RH dans une étude réalisée par Acerta auprès de 250 entreprises sur l’impact de l’IA au travail. Plus de huit employeurs sur dix (82%) estiment que même avec une IA avancée, ils auront toujours besoin d’autant de travailleurs, alors que 14% d’entre eux s’attendent à devoir licencier une partie de leur personnel. 4% envisagent même d’avoir besoin d’engager davantage de maind’œuvre. «Le fait qu’une grande majorité d’employeurs ne considèrent pas l’IA comme une menace pour leur personnel est une bonne nouvelle en soi», assure Benoit Caufrier, directeur d'Acerta Consult. «Il est toutefois important que les entreprises s’intéressent de près à l’impact de l’IA sur leur milieu professionnel. En effet, même si l’IA n’aura que peu ou pas d’influence sur le nombre de collaborateurs, elle affectera tout de même leur rôle au sein de l’organisation dans un avenir proche. Une chose est sûre: l’intelligence artificielle va profondément modifier le contenu du travail dans les années à venir.»

L’IA AU SEIN DES RH —

Le fonctionnement du service RH, lui aussi, changera à la suite de l’introduction de l’IA. Aujourd’hui, l’IA est principalement perçue comme utile dans le domaine RH du

« Je doute que l’IA puisse prendre les décisions finales à notre place.» Benoit Caufrier

«Dans le paysage des technologies de l’information et de la communication, plusieurs outils pilotés par l’IA existent déjà et sont en cours de développement», continue Benoit Caufrier. «Par exemple, les outils d’extraction de CV, la sélection des valeurs, les prévisions du chiffre d’affaires… Il s’agira de séparer le bon grain de l’ivraie, et surtout d’apprendre à utiliser correctement les outils pour ce à quoi ils sont destinés et d’avoir des débats éthiques à ce sujet.»

L'IA NE REMPLACE PAS L'ÊTRE HUMAIN —

L’IA est déjà reconnue comme une technologie utile pour formuler des recommandations. «Nous acceptons par exemple que l’intelligence artificielle traite les données pour formuler des conseils sur les candidats ou sur les formations qui conviennent à un travailleur particulier», conclut Benoit Caufrier. «Mais que l’IA puisse prendre les décisions finales à notre place, j'en doute. Différents critères entrent en effet en jeu dans la prise de décision et doivent en plus être pesés. Il s’agit d’une tâche beaucoup plus complexe, qui ne peut donc pas être confiée à l’intelligence artificielle.» ¶

EST PUBLIÉ PAR NMG.

Bien-être mental au travail

1-2-3 MINUTES AVEC GEERT VOLDERS

Livia Mensah (Cigna) et Hidde de Vries (Recharge Company) -

Les carrières et les modes de travail se transforment toujours plus rapidement. Il faut donc mieux gérer les transitions de carrière. Right Management, le spécialiste de l'outplacement au sein de ManpowerGroup, propose une nouvelle approche. Geert Volders lève le voile sur la plateforme numérique PowerSuiteTMNext, accessible 24 heures sur 24.

1. Quelles possibilités la plateforme offre-t-elle? Souvent, les problèmes psychiques au travail sont abordés de façon trop simpliste. On se contente en général d'une corbeille de fruits et de quelques conseils généraux. Livia Mensah (Cigna) et Hidde de Vries (Recharge Company) plaident pour une politique basée sur le repos du cerveau. Un conseil de Hidde De Vries: «Celui qui se concentre pendant une heure et demie a tout intérêt à reposer son cerveau pour transférer les informations de la mémoire à court terme vers la mémoire à long terme. Prenons l'exemple de quelqu'un qui a suivi un podcast: qui ne prend pas son téléphone après l'avoir écouté, qui ne regarde pas WhatsApp ou sa boîte mail pour vérifier qu'il n'a pas raté quelque chose? Ce qui provoque l'arrivée de nouvelles informations. En réalité, il faudrait laisser son cerveau digérer les informations du podcast: regardez un moment par la fenêtre, faites une petite promenade… Mais ne touchez pas à votre téléphone, n'encombrez pas votre cerveau. Vous pourrez ainsi bien mieux mémoriser et apprendre.»

Geert Volders: «les candidats qui suivent un programme d’outplacement bénéficient d’un accompagnement individualisé et plus flexible. La plateforme inclut des modules de bilan de compétences, d’analyse des motivations et des contenus divers qui leur permettent d’identifier de nouvelles pistes d’orientation professionnelle. Ils trouvent aussi plus de 7.500 cours en ligne.»

2. Quelle est l'originalité de votre méthode?

Geert Volders: «Même si la nouveauté réside dans l’intégration de tous les avantages offerts par la numérisation, la gestion des données et l'intelligence artificielle, cela ne diminue en rien le rôle du coaching de nos experts. Selon les études internationales, le coaching contribue pour 95% au succès d’un parcours de transition de carrière.»

3. Quel est le taux de réussite de l'outplacement?

Geert Volders: «Selon les derniers chiffres de Federgon, en 2022, 10.683 personnes ont bénéficié des services d’outplacement, 82% après un licenciement individuel et 18% après un licenciement collectif. Après un licenciement individuel, le taux de réussite atteint 78%. Et la durée de l'accompagnement s'élève à 60 heures environ. Pour les licenciements collectifs, le taux de réussite s'élève à 57%. Il s'agit ici de programmes réglementés par la loi qui durent trois mois pour les moins de 45 ans, ou six mois pour les plus de 45 ans. Ceux qui ont une ancienneté plus longue ont besoin de plus de temps pour se réorienter.» ¶

Xpand, Galileilaan 18, 2845 Niel Tél.: 052-20 18 81 — Fax: 052-20 22 70 info@hrmagazine.be www.hrmagazine.be — RÉDACTEUR EN CHEF François Weerts ONT COLLABORÉ À CE NUMÉRO Sabrina Bouzoumita, Frederic Brasseur, Ralf Caers, Jo Cobbaut, Lieven Desmet, Melanie De Vrieze, Peter Ooms, Kathleen Vangronsvelt, Patrick Verhoest, Gert Verlinden, François Weerts, Sofie Willox. PHOTOGRAPHES Diego Franssens, Wouter Van Vaerenbergh ILLUSTRATIONS Tom Vanlaere TRADUCTIONS François Weerts, Élan CONCEPTION GRAPHIQUE Oeyen en Winters info@oeyenenwinters.be MISE EN PAGE Tom Vanlaere IMPRESSION L.capitan www.lcapitan.be — PUBLICITÉS Kira Dhanijns 052201881 kira@hrmagazine.be — MEMBERSHIPS HRmagazine est disponible exclusivement sur abonnement. Le tarif de l’abonnement annuel à HRmagazine est fixé à 235 € (hors TVA de 6%) pour 10 numéros par an. Pas de publication en juillet ni en août. Prix Europe hors Belgique: 289 € (hors TVA de 6%). Votre membership prendra cours dès le versement du montant mentionné sur le compte 363-1376242-46 de NMG, avec la mention «Membership, HRmagazine». — ÉDITEUR NMG. — ÉDITEUR RESPONSABLE NMG. Galileilaan 18, 2845 Niel — BUREAU DE DÉPÔT Gand — COPYRIGHT © L’utilisation de tout contenu est soumise à un accord écrit préalable. La rédaction et les éditeurs ne pourront en aucun cas être tenus responsables du contenu des textes et messages publicitaires. ISNN 1781-4456

TE C H

PLUS DE 55 ANS

«Il y a longtemps que je n’ai plus parlé à un directeur RH …» texte: patrick verhoest

Peter Philippaerts a récemment pris ses fonctions de team leader à la commune de Wemmel. Un cas à part: ce qui s’explique en partie par les difficultés inattendues qu’il a dû surmonter pour obtenir un nouvel emploi. Peter Philippaerts ne manque pas d’expérience. Il a été directeur général de la distribution chez Belfius et a fait partie des comités de direction d’Ordina Belgium, de l’hôpital Brugmann et d’AXA Bank Belgium. Lors de la reprise d’AXA par Crelan, son histoire au sein de l’entreprise a pris fin. Alors âgé de 57 ans, il souhaitait ardemment reprendre le travail. C'était le début d’une expérience qu’il souhaite aujourd’hui partager.

LE MOMENT OÙ LES CHOSES SE SONT COMPLIQUÉES …

— En discutant avec des personnes de plus de 55 ans qui avaient vécu la même expérience et qui cherchaient elles aussi un nouvel emploi, il s’est rendu compte qu’un nombre étonnamment élevé de personnes ayant occupé une fonction de direction et contraintes de quitter leur poste se sont réfugiées dans une mission de manager intérimaire indépendant ou de consultant. Une voie qu’il a lui-même fini par emprunter. «Ces personnes contribuent bien sûr à l’économie et sont compétentes, mais la quasi-totalité d’entre elles travaille dans le cadre de projets temporaires. D’autres enseignent en tant que professionnels. La plupart du temps avec plaisir, mais je me demandais tout de même pourquoi ces gens ne trouvaient pas d’emploi dans une entreprise.» Les commentaires que Peter Philippaerts a lui-même reçus, lorsqu’il arrivait aux entretiens de sélection, étaient les suivants: surqualifié, trop peu d’expérience dans un nouveau secteur ou trop âgé pour travailler encore longtemps. Parfois, cela allait encore plus loin. «On m’a littéralement dit à plusieurs reprises que je coûtais trop cher ou qu’une personne de mon âge ne pouvait pas avoir une vision à long terme en raison de l’approche de l’âge de la retraite. Et aussi que je ne resterais jamais assez longtemps nulle part.»

48 HRmagazine / nov-déc 2023

PROCESSUS

— Peter Philippaerts a cherché à comprendre pourquoi, au cours des deux dernières années, il avait rarement été convié à un entretien d’embauche. Il a découvert que la main-d’œuvre était chère dans notre pays. Voilà pourquoi de nombreuses entreprises externalisent certaines tâches ou réduisent fortement leurs coûts, y compris pour leur service de recrutement. L’important processus se retrouve alors entre les mains d’une tierce partie qui, tout en ayant plus de connaissances et en étant capable de traiter un plus grand volume, doit elle-même être rentable. De plus, cette activité est elle-même soumise à la réduction des coûts, à l’utilisation de la technologie et à l’automatisation. «Il est donc logique que ces entreprises recherchent avant tout des personnes ayant une expérience dans le secteur, qui peuvent être déployées rapidement et dont le retour sur investissement est élevé. Les personnes âgées de plus de 55 ans arrivent difficilement à obtenir un entretien d’embauche. Cela vaut également pour un jeune inexpérimenté et une personne titulaire d’un diplôme étranger. Il arrive ainsi que certaines personnes compétentes aient des difficultés à rencontrer un recruteur.»

« Les personnes âgées de plus de 55 ans arrivent difficilement à obtenir un entretien d’embauche.» Peter Philippaerts

SECTEUR PUBLIC

— Peter Philippaerts s’est donc tourné vers le secteur public. Il voulait apporter quelque chose à la société, c’est pourquoi il avait déjà choisi l’hôpital Brugmann par le passé. Mais il a aussi été partiellement contraint de postuler là où il pensait avoir encore une chance, parce que le processus de recrutement y est toujours effectué en interne. Il a fini par trouver un nouvel emploi à la commune de Wemmel. «J’y ai eu l’opportunité de devenir Team Leader pour le service Vie de la commune. Je vais gérer une équipe, ce que j’ai fait toute ma vie, mais plus au même niveau. Je me réjouis de pouvoir être proche des gens dans ma nouvelle fonction. Le fait que le job soit proche de mon domicile est une aubaine. Je travaille à temps plein, mais j’aime l’idée que travailler à temps partiel soit possible. En tant que grand-père, je veux profiter de mon petit-fils, mais aussi avoir le temps de coacher d’autres personnes.» ¶

ID Peter Philippaerts — FONCTION Team Leader pour le service Vie de la commune de Wemmel

L EG A L

DLA PIPER

Dans cette rubrique, les spécialistes du bureau d’avocats DLA Piper répondent aux questions de nos lecteurs sur la très large thématique du droit du travail. Vous pouvez également poser vos questions en les envoyant à redaction@hrmagazine.be

— Frederic Brasseur —

Durant la crise liée au coronavirus, la possibilité de faire prester des heures supplémentaires aux travailleurs dans des conditions fiscalement avantageuses a été introduite dans le secteur des soins de santé.

—

ID Frederic Brasseur — FONCTION Avocat de DLA Piper UK LLP

www.dlapiper.com/ en/belgium/

Dans le cadre des négociations sur l’accord interprofessionnel pour les années 2023-2024, les partenaires sociaux avaient demandé au gouvernement de réintroduire temporairement cette possibilité. Cela a finalement été fait, d’une part, par la Loi du 31 juillet 2023 exécutant l’accord-cadre dans le cadre des négociations interprofessionnelles pour la période 2023-2024, publiée au Moniteur belge le 5 septembre 2023, et, d’autre part, par l’Arrêté royal du 30 août 2023 modifiant l’annexe III de l’AR/CIR 92 en matière de réduction pour travail supplémentaire, publié le 6 septembre. La législation prévoit 3 crédits, à savoir 120 heures supplémentaires pouvant être prestées entre le 1er juillet 2023 et le 31 décembre 2023, 120 heures supplémentaires pour 2024 et 120 heures supplémentaires pour 2025. Il n’est pas possible de reporter le solde éventuellement non utilisé de 2023 à 2024. Il s’agit d’un crédit par travailleur. Un travailleur qui aurait épuisé le crédit de 120 heures au cours du premier semestre 2024 et qui changerait d’employeur ne pourra pas utiliser le système des heures de relance chez le nouvel employeur en 2024. Comme pour les heures supplémentaires volontaires, le système des heures supplémentaires de relance exige l’accord écrit du travailleur quant à la prestation de ces heures. Il doit être expressément stipulé dans cet accord qu’il s’agira d’heures supplémentaires avec le statut spécifique d’heures supplémentaires de relance. L’accord sera valable pour une durée maximale de six mois, mais il sera renouvelable.

heures. Ce qui ne posera aucun problème, car à supposer que 10 heures soient prestées en plus par semaine (48 au lieu de 38), le crédit de 120 heures sera déjà épuisé au bout de 12 semaines. • Les heures supplémentaires de relance ne doivent pas être compensées et ne sont pas prises en compte pour le respect de la durée moyenne du travail. • Le sursalaire habituel (50 % et 100 % pour les heures supplémentaires effectuées un dimanche ou un jour férié légal) n’est pas dû pour les heures supplémentaires de relance. • Les heures supplémentaires de relance ne sont pas soumises à l’impôt sur le revenu. Bien que le salaire horaire brut pour une heure supplémentaire de relance soit le même que le salaire horaire ordinaire, le montant net que le travailleur perçoit pour la prestation d’une heure supplémentaire de relance sera donc beaucoup plus élevé que le salaire net perçu pour une heure de travail ordinaire. • Du point de vue de l’employeur, une heure supplémentaire de relance coûtera beaucoup moins cher qu’une heure supplémentaire normale, parce qu’il n’y a pas de cotisations de sécurité sociale ni de sursalaire à payer pour ces heures supplémentaires. • Le salaire pour une heure supplémentaire de relance ne peut cependant pas excéder le salaire normal. Il n’est donc pas possible de faire usage du système pour payer au travailleur un salaire artificiellement élevé pour la prestation d’heures supplémentaires de relance (non imposées).

DROI T & EMP LO I

La législation sur les heures de relance non imposables

En vertu de la législation actuelle, le système des heures supplémentaires de relance est un système temporaire qui prendra fin le 31 décembre 2025. Reste à voir si celui-ci ne sera pas prolongé.

50 HEURES PAR SEMAINE Le système des heures supplémentaires de relance permet de travailler jusqu’à 11 heures par jour et 50 heures par semaine. La durée moyenne du travail mesurée sur une période de 4 mois ne peut toutefois excéder 48

nov-déc 2023 / HRmagazine

TE C H

BIEN-ÊTRE

«Créez un environnement de travail sûr» texte: melanie de vrieze / photo: zinedine browaeys

Les personnes ultra-sensibles ont un risque supérieur de souffrir d'un burn-out. Tommy Browaeys l'a éprouvé dans sa chair. Il plaide pour un environnement de travail psychologiquement sûr, où les salariés se respectent entre eux. Les personnes ultra-sensibles ont de nombreuses qualités: elles sont loyales, précises, engagées et empathiques. Elles sont centrées sur l'humain, privilégient le lien dans les équipes et font beaucoup pour maintenir l'harmonie dans le groupe. Mais ces qualités ont leur revers. «Les personnes ultra-sensibles sont comme les canaris dans les mines de charbon. Elles sont si attentives au monde extérieur qu'elles s'oublient elles-mêmes, surtout si elles n'ont pas fixé de limites», affirme Tommy Browaeys, éditeur de Trends Business Information. «Elles veulent faire le mieux possible et ce perfectionnisme est évidemment un problème.» Tommy Browaeys sait de quoi il parle. Il a souffert en 2015 d'un burn-out. C'est alors qu'il a découvert la notion d'ultra-sensibilité. «J'étais introverti et je parlais peu de mes émotions, encore moins de ce qui me préoccupait. Je n'écoutais pas mon corps.»

AU-DELÀ DE SA PROPRE PERCEPTION

— Quand il a repris le travail, il s'est montré beaucoup plus ouvert envers ses collègues. «Je ventile mieux mes émotions et j'écoute celles des autres. Je ne dépense plus d'énergie pour tenter de changer les perceptions de quelqu'un sur la manière dont je fonctionne.» Il plaide pour que l'on regarde au-delà de ses propres perceptions sans trop compter sur celles des autres. «Évitez de laisser vos émotions diriger votre vie. Remettez en cause vos perceptions et essayez de comprendre celles des autres,

50 HRmagazine / nov-déc 2023

même si vous n'êtes pas d'accord ou si la personnalité de votre interlocuteur ne vous convient pas.» Les entreprises peuvent contribuer à apaiser les tensions en installant une culture d'entreprise transparente. «Mettez en place un environnement de travail psychologiquement sûr, où chacun peut être lui-même. C'est ce que j'appelle l'inclusion: chacun est ouvert à la vision de l'autre et à sa perception de la réalité. Le fait de pouvoir communiquer ouvertement sur ce sujet est la seule voie vers la compréhension, le respect et la collaboration.»

RESPONSABILITÉ PARTAGÉE

— Tommy Browaeys observe que dans les entreprises, on fait de plus en plus attention aux personnes ultra-sensibles. Il met en garde contre une chose: ne réduisez pas les salariés à une étiquette. «Sinon, une connotation négative peut être accolée à quelqu'un qui serait désigné comme ultra-sensible. S'il y a pas de sécurité psychologique au travail sur d'autres sujets, comme la vulnérabilité mentale, il n'y en aura pas non plus sur l'ultra-sensibilité», assure-t-il. Les travailleurs aussi ont une responsabilité. Ils devraient se demander s'ils ont toute latitude d'être euxmêmes. «Jusqu'où faites-vous des compromis pour rester vous-même pour continuer à travailler dans votre organisation? C'est un calcul que chacun doit faire pour luimême, il n'est pas réservé aux ultra-sensibles. L'employeur crée une certaine atmosphère et défend une mission, une vision et une stratégie. Mais un salarié peut faire la même chose. Réfléchissez à ce qui est important pour vous. Quelles sont vos valeurs? Quelles sont vos normes? Comment les mettez-vous en œuvre? Êtes-vous en accord avec votre équipe, votre travail, votre employeur? Toutes les parties partagent la responsabilité de la santé mentale.» ¶

«Jusqu'où faites-vous des compromis pour rester vousmême dans votre organisation?»

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NOV-DEC 2023 / nr 302 / 29e année / P509202 / Magazine bimestriel / Bureau de dépot: Gand

LE SENTIMENT D’INJUSTICE NUIT GRAVEMENT À LA SANTÉ

S T R AT E G Y

TOUJOURS EN REVENIR À SON ADN LISBETH DECNEUT IMEC