www.hrsquare.be april 14
139
Afgiftekantoor Brussel X Erkenningsnr. P309180 Afzender: NV 3 MI Kloosterstraat 11 9420 Erpe-Mere HR Square verschijnt elke maand (niet in juli en augustus)
costas markides
+
De vuistregels voor een cafetariaplan Burn-out: hoe te voorkomen en te genezen? Help, werknemers gebruiken hun eigen smartphone Verplichte ontslagmotivatie vraagt gefundeerde personeelsdossiers
“Je moet hoofd én hart van je medewerkers winnen”
voorwoord
Finding tomorrows leaders today
Wegwerp-HRM?
Luc De Decker
In de boekenrubriek in deze HR Square
ken. Vaak zonder enige opleiding of zelfs
het zo graag over het talent dat tot ontwikke-
schuilt een uitgave die ons allemaal wat on-
maar introductie voor hun karwei, voeren zij
ling moet komen, we bazuinen graag uit dat
gemakkelijk op de (uiteraard) comfortabele
er monotone, afmattende en/of gevaarlijke
we iederéén nodig hebben om de strategie
bureaustoel doet wentelen. Met kleine ner-
klussen uit in een omgeving die doorgaans
mee te dragen. Ook in HR Square spelen we
veuze bewegingen. Veroorzaakt door een
vijandig of op zijn minst slecht aanvoelt. Dag
daar gretig op in, ook in dit nummer. Dit is
ook al klein boek, dat groots is in zijn con-
in, dag uit. Tenzij er geen werk is, dan zitten
dan ook geen gemakzuchtige preek tegen
frontatiekracht. De titel beukt: ‘Wegwerp-
ze meteen weer zonder baan en krijgen ze
HR. Dit is alleen een vraag of we beseffen
mens’. De ondertitel, ‘Lief en leed van een in-
achteraf ook nog eens vervelende vragen
waar de grenzen van HR liggen. Hoe ver reikt
terimmer’, dreigt ons in de waan te laten dat
van VDAB of RVA waarom ze niet naar werk
het spectrum om echt alle schakeringen van
het alleen om uitzendkrachten gaat, maar in
gezocht hebben al die tijd (nota bene terwijl
werk en werknemers te betrekken bij de po-
wezen toont dit getuigenis van Tuur Viaene
ze aan het werk waren). Ook de bureaucratie
gingen om mensen te motiveren, engageren
aan dat er een massa werknemers bestaat
blijft hen vaak niet bespaard.
en voort te ontwikkelen? Het boek is niet geschreven door een ver-
Beseffen we waar de grenzen van HR liggen?
stokte spijbelaar uit een miserabele omgeving, maar door een master Geschiedenis die in de arbeidshel belandde omdat hij geen dag zonder job wilde zitten. Tussendoor geeft hij ook pittige getuigenissen en kritiek
See Talent More Clearly Het is de ambitie van TalentLens om u snel en helder inzicht te geven in al het menselijk potentieel dat binnen uw organisatie aanwezig is of zich aandient. Op deze manier kunt u ervoor zorgen dat de capaciteiten en talenten van uw medewerkers zo goed mogelijk benut en ingezet worden. Hierdoor verhoogt u uw effectiviteit en kunt u uw doelstellingen makkelijker realiseren. Bezoek onze website www.talentlens.be en zie hoe wij middels onze diensten en producten u inzicht kunnen geven in het potentieel van uw werknemers en uw organisatie.
waarvoor HR niet de minste belangstelling
Is dit een karikatuur van een arbeidswereld
op awards à la ‘beste werkgever’ en zoveel
heeft. Het gaat om uitzendkrachten, maar
die veel meer mensen raakt dan we graag
meer. Op bladzijde 74 vindt u meer info over
ook om andere tijdelijke en beslist ook ‘vaste’
denken in ons gewatteerde cocon van wer-
het boek. Aarzel niet om te reageren bij Bert
arbeidskrachten in de (vries)kelders, (groot)-
ken met ‘high potentials’ waarvoor ‘the sky is
Gavel: bert@hrsquare.be.
keukens, magazijnen en allerhande fabrie-
the limit’? Of is dit ‘stille’ realiteit? We hebben
gedelegeerd bestuurder Jos Gavel jos.gavel@hrsquare.be 053 60 56 74
netwerkverantwoordelijke Kimberly Verleysen kimberly@hrsquare.be 053 60 56 73
secretariaat Griet Serraris griet@hrsquare.be 053 60 56 70
HR Square verschijnt één keer per maand (niet in juli en augustus) en is een uitgave van 3MI NV, Kloosterstraat 11, 9420 Erpe-Mere.
algemeen directeur Bert Gavel bert@hrsquare.be 053 60 56 77
fotograaf Hendrik De Schrijver
advertenties Stijn Haegeman stijn.haegeman@publicarto.be T 053 82 60 94 – F 053 82 60 90
verantwoordelijke uitgever Jos Gavel, Kloosterstraat 11, 9420 Erpe-Mere
redactiedirecteur Luc De Decker luc.de.decker@hrsquare.be 053 60 56 70 kernredactie Lili Matthijs, Mia Nelen, Tom Van de Putte, Wim Verdoodt, Hilde Vereecken
www.talentlens.be
cartoonist Kim Duchateau vormgeving Caroline Derveaux Liesbet De Bolster www.dfib.net drukkerij Corelio Printing – Erpe-Mere
lidmaatschap HR Square Een lidmaatschap van één jaar kost 200 euro (+ 21% btw).
© Schriftelijke toestemming van de redactie is vereist voor eventuele overname van tekst en beeldmateriaal uit de publicatie.
Details vindt u op de website www.hrsquare.be. Lid van de Unie van de uitgevers van de Periodieke Pers
april 2014 nr 139 HR square
3
inhoud PUBLIREPORTAGE
32
DE ROL VAN DE HR BUSINESS PARTNER:
6
© gf
5 GROTE MISVERSTANDEN
netwerk Profiel: Peter Vosch (Ansell Healthcare)
08 Mensen
interview 10
Costas Markides (London Business
School): “Je moet het hoofd én het hart
van je medewerkers winnen”
Praktijk 18
ontslagmotivatie vraagt om gefundeerde personeelsdossiers
dossier 1
30
66 Duurzaam HRM (9): langer, anders en
dossier 2 39
70
“Organisaties van vandaag hebben
de voordelen op tegen de risico’s? 40
Hebt u al een BYOD-policy?
42
BYOD: wat zegt de wet?
Interview met Saskia Van Uffelen over haar boek ‘Iedereen baas!’:
‘Bring Your Own Device’ (BYOD): wegen
people managers nodig” 74
Boeken: selectie van de maand
44 BYOD: de impact op uw bedrijfsnetwerk 46 Case IBM: een certificaat voor BYOD
arbeidsrecht 48
Loonoptimalisatie op maat van de
70
werknemer: de vuistregels voor een cafetariaplan 52
In de rechtbank: relevante uitspraken in arbeidsrecht
54
Internationaal werk: juridische
Onderzoek over stress en burn-out:
aspecten bij internationale
oorzaken, symptomen en preventie
tewerkstelling
Check-up van de arbeidsmarkt: zeven ziektes, drie remedies
32
werken
met meer aan het werk
Burn-out: hoe te voorkomen en te genezen?
24
64 Column: Quoi Leroy?
Nog een gevolg van het eenheidsstatuut: verplichte
23
Een moedige getuigenis: anders gaan
Case Johnson & Johnson: “Maak gezondheid en welzijn beter bespreekbaar”
HR square nr 139 april 2014
visie 55 De adviesraad over het probleem met talentmanagement
© gf
06
36
© gf
10
© HDS
48
© gf
4
De vraag naar HR Business Partners is al enkele jaren in opmars. Elk bedrijf van een zekere omvang duidt HR Business Partners aan. De invulling van die rol verschilt echter vaak van organisatie tot organisatie. En hoewel dit geen evidente functie is, ontstaat stilaan toch een duidelijk profiel. Toch blijkt uit gesprekken met de HR Business Partners ‘on the field’ dat er nog heel wat misverstanden leven over hun rol. De HR Business Partner weet wat er binnen en buiten de organisatie leeft en in welke mate economie en nieuwe ontwikkelingen van invloed zijn. Hij houdt tegelijk rekening met de doelstellingen van het bedrijf. Met deze visie zit hij mee aan de directietafel en draagt hij bij tot het bepalen van het strategisch beleid en tot het succes van het bedrijf. Dat is de ideale situatie. Maar in de praktijk zijn de verwachtingen over rol en functie niet altijd duidelijk in de organisatie. Daarom zetten we hier even de vijf grootste misverstanden op een rij. 1. De HR Business Partner houdt zich bezig met HR. In feite is het net omgekeerd en gaat het in de eerste plaats over business, niet over HR. 90% van de HR Business Partners is van oorsprong actief in HR. Daar zit dan ook de lacune: businesskennis en -ervaring. Nog te vaak denken zij vanuit hun vroegere gezichtspunt, terwijl een goede HR Business Partner de business doorgrondt en met een open blik HR ziet als een meerwaarde of als een middel om het doel van de business te bereiken. 2. De business vraagt, de partner draait. Dat is niet de bedoeling. De HR Business Partner is geen service center of doorgeefluik, maar roept op tot dialoog, coacht en adviseert. Niet alleen uitvoeren of oplossingsgericht denken, maar ook de stap ervoor is belangrijk: wat is de juiste of beste oplossing? De HR Business Partner heeft ook een ruimere externe visie en daagt de business die op hem beroep doet, uit. Zijn
rol is geëvolueerd van uitvoerder, over expert, naar deel van de oplossing. 3. De HR Business Partner ontwikkelt de HR-strategie. Wil dat zeggen dat een HR Business Partner uitsluitend bezig moet zijn met de HR-strategie? Het tegendeel is waar. De HR Business Partner moet bezig zijn met die processen die de bedrijfsstrategie ondersteunen of die haar het beste helpen om ze te realiseren. Niet met zijn eigen visie en missie, maar met die van het bedrijf. En met de vraag: hoe vult HR die bedrijfsstrategie in? 4. Alleen winst telt. Hoe meet je het succes van een business? Welke indicatoren zijn belangrijk en op welke termijn? Wanneer is je doel bereikt? Is een werknemerstevredenheidsonderzoek belangrijk voor je business? Wat is succes? Hoe bereiken we onze doelstellingen? De HR Business Partner denkt mee en biedt een ruimer beeld dat bijdraagt tot een succesvol bedrijf. 5. Afspraak is afspraak. Dat is niet altijd zo. Een akkoord is vaak niet genoeg om resultaat te halen. Je moet commitment verkrijgen. Daarom moet je intelligent navigeren in het krachtveld van de politiek van de organisatie. De skills hebben om gedaan te krijgen wat er moet gebeuren. De HR Business Partner doorgrondt het politieke spel en weet het te beïnvloeden. Dat zijn belangrijke skills.
Opleiding
HR Medewerker wordt Business Partner SD Worx organiseert deze opleiding al sinds 2010. Intussen vonden er in heel Vlaanderen al 12 sessies plaats met meer dan 100 deelnemers. Tijdens deze zesdaagse training krijg je inzicht in strategisch management en wat daarin de rol is van de HR Business Partner. Je leert de ‘taal van de business’ spreken en traint actief om op een professionele manier in dialoog te gaan met lijnmanagers en directie. Je krijgt een pak kennis mee, werkt aan je vaardigheden en neemt je attitude en positionering onder de loep. Je bekijkt samen met de trainers hoe je in deze rol in jouw sterkte kunt functioneren. Startdata en locaties: • donderdag 3/04/2014, Berchem, ALM • dinsdag 3/06/2014, Brussel, Novotel - Brussel Tour Noire • donderdag 9/10/2014, Antwerpen, Kasteel Den Brandt ➜ Info en inschrijving: www.sdworx.be/learning T 078 15 90 24 E learning@sdworx.com
april 2014 nr 139 HR square
6
netwerk I PROFIEL
profiel I netwerk
Peter Vosch (Ansell Healthcare EMEA)
HR op een bedrijfsleest schoeien tek st
hild evereec ken
Peter Vosch is sinds begin maart 2014 Senior Director Human Resources EMEA bij Ansell Healthcare.
Peter Vosch Ansell Healthcare “Een uitdaging is de HR-functie uit te bouwen met daarbij de vier originele ‘building blocks’ van Dave Ulrich als
Dat Peter Vosch (45) een internationale
Vosch. Een drietal jaar later combineerde
leidraad.”
carrière zou nastreven, stond al van jongs af
Vosch de functie van corporate affairs
© gf
vast. In zijn jeugd reisde hij al een flink stuk
met die van HR-manager. Als HR-manager
van de wereld af als lid van een dansgroep.
verdeelde hij zijn tijd tussen de commerciële
En ook thuis kwam de wereld over de vloer.
afdeling in Halle en de productie-eenheid in
Het jaarlijkse internationale muziekfestival
Namen. “Een productie-omgeving is nog
in zijn geboortedorp lokte veel groepen uit
altijd de beste leerschool om de basis van HR
Vosch in 2005 naar het hoofdkantoor in
Oost-Europa. Een aantal van de muzikanten
onder de knie te krijgen.”
Parijs. Hij werd er directeur van het HR-
logeerden zelfs soms bij hem thuis.
Daarnaast was hij ook verantwoordelijk voor
competency center van de groep Danone.
Ook zijn studiekeuze verraadt zijn interesse
de sociale relaties in België. Als lid van de
Meteen werd hij verantwoordelijk voor het
voor andere culturen. Na het behalen van
raad van bestuur van de sectorfederatie voor
uitrollen van alle HR- en ERP-processen in de
een master in Germaanse Filologie aan de
voedingsindustrie Fevia bereidde hij tevens
wereld.
KU Leuven, trok Vosch naar de Université
mee de sectorale onderhandelingen voor
“Dat veronderstelde dat ik naar Parijs zou
catholique de Louvain in Louvain-la-Neuve
met een vijftal HR-collega’s.
verhuizen, maar door familiale omstandig-
om er een master Politieke en Internationale
teren van een HR-strategie en vervolgens
de markt van condooms en handschoenen.
Benelux. “Terwijl centralisatie de overheer-
het ontwikkelen van een organisatie met
Vosch wil de organisatie eerst verkennen:
sende trend was in de markt, hebben we
aandacht voor talentmanagement en leider-
“Nu komt het erop aan om eerst de organi-
precies het omgekeerde gedaan, omdat een
schapsontwikkeling.”
satie grondig te leren kennen en te zien waar
centrale Benelux-structuur remmend werkte
Daarnaast was er ook een luik organisatie-
de noden liggen, en daar snel en efficiënt op
voor de groei van de Nederlandse afdeling”,
ontwikkeling. “Aanvankelijk dacht ik dat mijn
in te spelen. Daarbij is het zoeken naar een
legt Vosch uit.
rol er na een drietal jaar zou opzitten, zodra
evenwicht tussen de belangen en behoef-
Zoals afgesproken, werd Vosch een jaar
de HR-processen en organisatie verankerd
ten op regionaal én op corporate niveau van
later internationaal actief, als Vice President
waren. De familie vroeg me evenwel langer te
groot belang.”
HR voor de regio Zuidwest-Europa (Belux,
blijven om de reorganisatie van de productie-
“Een andere uitdaging wordt om samen
Nederland, Frankrijk, Spanje, Portugal, Italië,
eenheden in België en Italië, alsook een
met de collega’s wereldwijd de HR-functie
Griekenland, Turkije en Israël). “Een zeer
‘indirect cost reduction’-programma te
uit te bouwen, bijvoorbeeld met vier van de
interessante rol, omdat ik een brugfunctie
begeleiden en de blijvende effecten daarvan
originele rollen van Dave Ulrich als leidraad,
had tussen een zuiderse lokale cultuur
nog even te superviseren.” Met succes, in
te beginnen bij administratieve expert”
en een meer centralistische Germaanse
2013 realiseerde Nicols zijn grootste omzet
voegt Vosch er meteen aan toe. “Daarna
cultuur. Maar het was ook fysiek slopend.
ooit.
kan de aandacht verschuiven naar de rol
Ik leefde uit mijn valies en hopte van de ene luchthaven naar de andere. De directie vroeg om permanent naar de hoofdzetel in Liechtenstein te verhuizen. Maar dat was lastig, ik zou de hele tijd blijven reizen en mijn familie moeten overbrengen die mij dan toch niet zou zien. En de voortzetting van de carrière van mijn echtgenote was voor mij ook zeer belangrijk.”
heden was het niet mogelijk om met het hele
Wetenschappen te behalen. Vervolgens trok
Van Halle en Namen naar Parijs
gezin weg te trekken. Ik pendelde dus elke
hij naar het Verenigd Koninkrijk en studeerde
In 2001 trok Danone aan Vosch’ mouw. “Dat
week tussen thuis en Parijs. Bij Danone heb ik
er af als master in European Integration and
was geen gemakkelijke overstap. Een eerste
veel bijgeleerd over processen en systemen,
Co-operation aan de University of Hull in de
bedrijf is een beetje zoals een eerste liefde,
maar mijn functie werd wel meer en meer IT
gelijknamige Noord-Engelse havenstad.
dat kruipt onder je vel.” Vosch ging aan de
en sloop weg van mijn core-HR-competen-
slag als HR-director voor België en Neder-
cies. En ja, er was toch ook de belasting van
Van de school naar het bedrijf
land. “De toenmalige general manager was
het familiale leven”, vertrouwt Vosch ons toe.
In 1993 startte Vosch als docent Bedrijfs-
zeer HR-gericht. Hij zag talentontwikkeling
Engels aan de hogeschool Vlekho in Brussel.
als één van zijn belangrijkste taken. Daar-
Van Parijs naar Liechtenstein
“Als voorzitter van de thesiscommissie leer-
enboven viel alles wat te maken had met
Met enige moeite besliste Vosch om Danone
de ik er de HR-directeur Operations Europe
organisatie-ontwikkeling en vervolmaking
te verlaten, want de HR-cultuur daar lag hem
van Kraft Foods kennen, die in de jury zat. De
van bedrijfsprocessen onder de verantwoor-
nauw aan het hart. In 2006 ging hij aan de
overstap naar de bedrijfswereld was snel ge-
delijkheid van HR, zowel op corporate- als op
slag bij Hilti, eerst als HR-director Benelux.
maakt”, blikt Vosch terug.
landenniveau. Dat is redelijk uniek, als HR-
Gereedschapsbouwer Hilti telt zo’n 21.000
In 1994 begon hij als corporate affairs
director sta je met een been in de business
werknemers in meer dan 120 landen. De af-
manager Benelux bij Kraft Foods. “Dit was
zelf”, merkt Vosch op.
spraak was te starten in een Benelux-functie
een lokale functie, maar ik kwam er wel
Na een succesvolle overname van een al
en een jaar later een internationale rol op te
terecht in een internationale cultuur”, vertelt
opgestarte ERP-implementatie promoveerde
nemen. Hij begeleidde er aanvankelijk een
HR square nr 139 april 2014
‘omgekeerde’ herstructurering binnen de
Van bouw naar huishouden
Een productieomgeving is nog altijd de beste leerschool om de basis van HR onder de knie te krijgen
In 2009 werd Vosch Group HR-director bij Nicols, een fabrikant van huishoudelijke pro-
van ‘employee champion’ en het verzekeren
ducten met productie-eenheden in België,
Van verkenning naar Ulrich
van het engagement van alle medewerkers.
Frankrijk, Polen en Italië en commerciële af-
Sinds 1 maart 2014 is Vosch Senior Director
En als we daarin slagen, worden we een
delingen die heel Europa dekken. Hier zette
Human Resources EMEA bij Ansell Health-
nog betere businesspartner. Dan kunnen
Vosch de rode draad doorheen zijn loopbaan
care, een ontwerper en producent van be-
we focussen op het afstemmen van het
voort: “Het was alweer een internationaal be-
schermende producten. De groep heeft ves-
talentmanagement en successieplanning op
drijf, maar nu met een hoofdzetel in België.
tigingen in Noord- en Zuid-Amerika, Europa
de organisatiebehoeften op alle niveaus van
Mijn voornaamste opdracht was het opzet-
en Azië, telt meer dan 11.000 medewerkers
de onderneming. Om vervolgens een echte
ten van een nieuw HR-team, het implemen-
en neemt onder meer een sterke positie in op
strategische partner te worden.”
Topproducts
topproducts
Toppeople
toppeople
topcuisine
Topcuisine
Wijngaardveld 16 • 9300 Aalst • T 053 606 660 • info@belgocatering.be • www.belgocatering.be
april 2014 nr 139 HR square
7
8
netwerk I mensen Igniting business excellence through personal growth
Johan Ceulemans Partena Ziekenfonds, Hulp in huis & Kinderopvang Johan Ceulemans is de nieuwe chief people officer bij Partena Ziekenfonds, Hulp in huis & Kinderopvang. Johan Ceulemans (55) behaalde in 1983 een master Psychologie aan de KU Leuven. Na zijn studies ging hij aan de slag als psycholoog, therapeut en administratief manager bij het Medisch Opvoedkundig Bureau in
PUBLIREPORTAGE
Antwerpen. In mei 1989 trok hij naar DIP Consulting Group als senior consultant HRM. In oktober 1997 werd hij manager Personnel & Organisation bij SD Worx en in 2002 HR-manager. Van september 2004 tot november 2011 was Ceulemans HR- en facility director bij Vandeputte Group. In november 2011 keerde Ceulemans terug naar SD Worx Staffing als managing director om DIP te herprofileren van rekruterings- en selectiebureau naar een staffing consultancy organisatie binnen SD Worx. Sinds maart 2014 is Ceulemans chief people officer bij Partena Ziekenfonds, Hulp in huis & Kinderopvang. Hij is er onder meer verantwoordelijk voor het personeelsbeleid en maatschappelijk verantwoord ondernemen. “Een belangrijke opdracht is het fit maken van de organisatie voor de uitdagingen waarvoor de ziekenfondssector staat, met daarbij aandacht voor een gebalanceerd personeelsbeleid na de recente alliantie tussen Partena Ziekenfonds en Euromut”, zegt Ceulemans.
L
"Feedback is hetzelfde als kritiek."
Feedback krijgen wil niet zeggen dat we worden afgewezen. We krijgen net de kans om te evolueren. ‘Feed-back’ betekent letterlijk ‘voeding terug-geven’, voeding die ons o.a. helpt om de taken die we opnemen af te stemmen op de verwachtingen van onze omgeving. Feedback is constructief en evolutiegericht.
Op 1 mei wordt Marc Croonen Chief Human Resources Officer bij Delhaize Group. Hij volgt Nicolas Hollanders op.
en Organisatiepsychologie. Zijn carrière stak van wal bij de toenmalige
“Coachend leiderschap is enkel mogelijk in een feedbackcultuur.” Een boude uitspraak? Niet echt. Een feedbackcultuur maakt het immers mogelijk voor mensen om in hun kwaliteiten te evolueren en uitdagingen aan te gaan zonder zich daarbij aangevallen te voelen. Ze weten ook duidelijker wat van hen wordt verwacht en richten zich op hun persoonlijke doelstellingen en ontwikkeling. Hun persoonlijke successen dragen zo bij aan het succes van de organisatie.
Ruim nu deze misverstanden over feedback uit de weg
Marc Croonen Delhaize Group
Marc Croonen studeerde in 1986 aan de KU Leuven af als licentiaat Arbeids-
Feedback- en coachingcultuur, onlosmakelijk met elkaar verbonden.
Bart Coel - Claeys & Engels
L
"Feedback schaadt een relatie."
Vaak zijn we bang voor feedback omdat we er onhandig mee omgaan. Door de juiste ‘verpakking’ te kiezen en feedback niet te richten op de persoon vermijden we defensieve reacties.
Brouwerijen Artois, later Interbrew. Nadat hij er een tiental jaar HR-manager
Sinds begin april is Bart Coel aan de slag voor
van de Brouwerij Artois was, ging hij 1995 aan de slag als Hoofd HR & Com-
advocatenkantoor Claeys & Engels. Hij heeft een
municatie bij Volkswagen en vervolgens als HR-directeur bij Danone Noord-
stevige reputatie in ‘compensation & benefits’.
L
Bart Coel studeerde af als licentiaat in de Rechten
Bij feedback kunnen emoties opwellen. Door feedback op een heldere manier uit te drukken en door intenties en drijfveren te (her)kennen, dragen we bij aan echte openheid en aan een prettige sfeer.
Europa (van 1999 tot 2001). In 2001 keerde Croonen terug bij de Belgische brouwerijreus, die intussen
aan de Vrije Universiteit Brussel (VUB) in 1996. Hij
uitgebreid was en later werd omgedoopt tot AB InBev. Eerst was hij er HRD
behaalde in 1997 zijn diploma in de gespecialiseerde
België, later Benelux en Frankrijk. Sinds 2005 was hij VP HR West-Europa,
studies van Fiscaal Recht. Coel is lid van de balie van
een functie die hij combineerde met Global Employee Relations.
Brussel. Hij is drietalig Nederlands, Frans en Engels.
In april 2010 werd Croonen directeur Human Resources van de Groep Dexia
Coel komt naar Claeys & Engels na 17 jaar praktijk. Hij
om de omvorming tot een gecentraliseerde retailbank te begeleiden. Hij werd
heeft ruime ervaring opgebouwd in de fiscaliteit van
tevens lid van het uitvoerend comité en het directiecomité. In oktober 2012
human resources. Met zijn komst versterkt Claeys &
werd hij HR-director EMEA bij International Paper. Het beursgenoteerde
Engels zijn ‘compensation & benefits’-praktijk.
Amerikaanse bedrijf is één van de grootste bedrijven in de papiersector, goed voor zo’n 30.000 medewerkers in de EMEA-zone. Op 1 mei 2014 wordt Croonen Chief Human Resources Officer bij Delhaize Group. Hij volgt Nicolas
Veel meer berichten over loopbanen in het
Hollanders op, die het bedrijf verlaat.
ruime HR-domein vindt u op www.hrsquare.be, rubriek ‘Mensen’.
HR square nr 139 april 2014
"Feedback is overweldigend en emotioneel."
neem nu actie Vraag informatie aan om met kernkwadranten aan de slag te gaan. Schrijf je in voor onze opleiding “feedback is een geschenk”.
De effecten van feedback geven en ontvangen ■ De organisatiecultuur wordt voedend omdat mensen wrevels en frustraties openlijk durven en kunnen benoemen. ■ Je voorkomt beslissingen die kort door de bocht, ad hoc of destructief zijn. ■ Je vermijdt demotivatie, frustratie en roddels. ■ Organisatie en individu spelen in op elkaars noden. ■ Je vermijdt de eerste symptomen van burn-out en (over)vermoeidheid die eigen zijn aan een gesloten cultuur waar geen uiting wordt gegeven aan wat er verborgen leeft. ■ Zowel het zelfbeeld als het teambeeld wint erbij. Feedback is de enige manier om het zelfbeeld scherp te stellen en onze eigen waarde te ervaren. Realistisch omgaan met onze kwaliteiten voorkomt dat we vervallen in over- of onderschatting van onszelf. ■ De organisatie wordt stabiel en duurzaam.
Extra tips om een feedback-cultuur te creëren ■ Benoem wat er echt speelt via precies taalgebruik. ■ Leg verbanden tussen wat de taak is en hoe de taak dient te worden uitgevoerd. ■ Durf te kijken naar hoe er intern met relaties wordt omgegaan. Ondersteunt de bedrijfscultuur dat medewerkers hulp durven vragen aan collega’s, dat ze oprecht en open feedback durven geven of worden er spelletjes gespeeld, waardoor er onderlinge competitie is en te veel verborgen agenda’s? ■ Doorprik de verpakking zodat je kan snoepen van de inhoud van feedback. ■ Benoem de kwaliteiten van je collega’s en medewerkers. Laat je hierbij inspireren door de kernkwadranten (zie Daniel D. Ofman): - Welke kernkwaliteit werd ingezet waardoor de gemaakte afspraak niet werd nagekomen? - Hoe kan je iemand uitdagen om zijn kernkwaliteiten te ontwikkelen vanuit je allergie?
Stress neemt af en vertrouwen groeit Leren feedback geven én ontvangen is een must voor iedereen in de organisatie. Zo verwerven alle medewerkers de moed en de kunst om gedachten, keuzecriteria en twijfels precies te verwoorden en relaties aan te gaan waarin ze mekaar steunen. Indien een leider dan ook zelf de coachende attitudes inzet draagt iedereen bij aan een coaching- en feedbackcultuur. Resultaat? Minder stress en meer vertrouwen!
Voor meer info: www.coachingsquare.be • contact@coachingsquare.be
“Managers opleiden tot coach werkt enkel indien je medewerkers opleidt in het geven en ontvangen van feedback.”
Kies
je coach Wil je een coach die ervaring heeft in jouw sector? Dat kan. Onze coaching pool bestaat uit 27 gepassioneerde en gedegen professionals met heel veel actieve kennis en achtergrond in verschillende sectoren, organisaties en instellingen.
Word
professioneel coach Startdata in 2014: Nederlands: ■ Root Deinze 15 mei ■ Root Dilbeek 16 oktober ■ Grow Dilbeek 14 mei ■ Grow Dilbeek 20 oktober Engels: ■ Root Dilbeek 6 mei Frans: ■ Root Ukkel 5 mei ■ Grow Dilbeek 24 november
training
met impact Volg nu onze inspirerende opleidingen. Startdata in 2014: CommuNiCatiE mEt impaCt ■ 30 april ■ 29 september FEEDbaCk iS EEN gESChENk ■ 8 mei ■ 17 oktober CoNFliCthaNtERiNg ■ 20 oktober
10
interview
interview
Costas Markides (London Business School) tek st
luc
“Je moet het hoofd én het hart van je medewerkers winnen”
Costas Markides - London Business School “Als ondernemingen geen manier vinden om hun medewerkers te engageren om nieuwe strategische ideeën te ontwikkelen én uit te voeren, zal hun strategie – hoe geniaal die ook mag zijn – mislukken.” © gf
d ed ec ker
Voor zijn masterclass voor HR Square in Brussel op dinsdag 13 mei 2014 bekijkt professor Costas Markides strategische innovatie, het gebied waarin hij wereldwijd één van de grootste experts is, vanuit HR-perspectief.
Kan de overheid daarbij helpen? Costas Markides: “Als je de succesverhalen bestudeert van landen als Israël, Tai-
Costas markides :: Constantinos
(Costas)
Markides
werd geboren op Cyprus in 1960. :: De Grieks-Cyprioot behaalde zijn master in Economie aan de Amerikaanse Boston University in 1984. :: In 1985 volgde een MBA en in 1990 een Doctor of Business Administration (DBA) aan Harvard Business School. :: Sinds augustus 1990 is hij verbonden aan de London Business School, waar hij hoogleraar Strategy & Entrepreneurschip is en de Robert P. Bauman Chair in Strategisch Leadership bekleedt. :: De professor doceert niet alleen aan één van de befaamdste business schools wereldwijd, met zijn onderzoek en publicaties behoort hij ook tot de top van de ‘managementgoeroes’ (een term die hij liever niet hoort, maar die nu eenmaal een makkelijke portrettering mogelijk maakt).
Wat kan en moet HR doen om een perma-
Hoe kunnen we een innovatiecultuur op-
nente innovatiecultuur mee te helpen creë-
bouwen?
ren en onderhouden? Het antwoord daarop
Costas Markides: “Er zijn zaken die een over-
vormt de kern van de exclusieve masterclass
heid kan doen en zaken die een onderneming
die Costas Markides op uitnodiging van HR
zelf kan doen. De overheid moet de wettelijke
Square houdt in Brussel. Voor de hoogleraar
en institutionele omgeving faciliteren, die
aan de London Business School, die wereld-
zowel individuen als organisaties de garantie
faam geniet in onderzoek, doceren en advies
geeft dat hun (eigendoms)rechten geres-
over strategische innovatie, is het HR-per-
pecteerd worden. We hebben nu al een halve
spectief een aparte benadering. Of toch niet
eeuw aan wetenschappelijk gestoeld onder-
zo ‘apart’, want zonder innovatiecultuur kan
zoek dat ons keer op keer duidelijk maakt dat
een onderneming niet blijven floreren en wie
de boel ineenstort als er geen degelijke insti-
over organisatiecultuur spreekt, kan niet om
tutionele werking bestaat.
HR heen. Bovendien spelen het juiste talent,
Zodra die waarborg er is, is het aan de indi-
de adequate competenties en de geschikte
viduen om hun nek uit te steken en ervoor
leiderschapsstijl een sleutelrol, beklemtoont
te zorgen dat er rijkdom gecreëerd wordt.
de Grieks-Cypriotische professor die afstu-
Ondernemerschap en innovatie zijn de fun-
deerde in de VS en zich daarna in Londen
damenten van welvaartscreatie voor een
vestigde.
maatschappij. De geschiedenis is daar zeer
Eerst wijzen we professor Markides erop dat
duidelijk over: maatschappijen komen tot
Vlaanderen zopas van de top naar de middel-
bloei wanneer ze innoveren.
maat getuimeld is op het ‘Innovation Union
Je kan innoveren op duizend en één ma-
Scoreboard’ van de Europese Unie. Moeten
nieren (door nieuwe technologie of nieuwe
we ons al meteen grote zorgen maken?
producten of nieuwe business-modellen) en Vlaanderen zal beter zijn in enkele van deze
Hij heeft zich gespecialiseerd in strategische innovatie.
Costas Markides: “Een regio (of bedrijf of
:: Voor zijn masterclass voor HR Square
land) heeft slechts twee mogelijke bronnen
in Brussel op dinsdag 13 mei 2014 be-
van concurrentievoordeel waarop het kan
kijkt hij innovatie vanuit HR-perspec-
bouwen: lage kosten of differentiatie. Uiter-
tief: wat kan en moet HR doen om een
aard kan een regio als Vlaanderen simpelweg
permanente innovatiecultuur mee te
niet meer concurreren op kosten. Je moet
helpen creëren en onderhouden?
je onderscheiden op andere manieren. Om
beperkte omvang van Vlaanderen doet mij alvast denken dat jullie niet echt de doorslaggevende pioniers in technologische innovatie kunnen zijn, maar niets verhindert jullie ervan om volledig in te zetten op innovatie van
ideeën over wat de overheid precies kan doen om innovatie te steunen. Toch is het nog belangrijker om innovatie aan te moedigen op ondernemingsniveau.” Wat kunnen ondernemingen doen om innovatie te bevorderen? Costas Markides: “Een innovatiecultuur gaat gepaard met een bepaald gedrag. Het gaat daarbij onder meer om het op de helling durven te plaatsen van de statusquo. Om mogen, kunnen en durven te experimenteren. Om ook buiten de muren van de onderneming en zelfs buiten de nog altijd enge muren van de sector te kijken op zoek naar ideeën. Durf je nek uitsteken. De vraag luidt dan ook: wat kan de
onderneming zich maar één vraag stellen:
weten en doen is de grootste kwaal in organi-
onderneming doen om iederéén in de organi-
wat voor organisatie-omgeving heb ik nodig
saties. Elke onderneming wil meer innoveren.
satie zich zo te doen gedragen? En we kennen
om dat gedrag te promoten bij mijn mede-
Ze vragen zich allemaal af hoe ze hun mede-
het antwoord! Als er één zaak is die we zeker
werkers? En ook op deze vraag kennen we
werkers en organisaties innovatiever kunnen
weten, is dat mensen zich zeker niet op een
het antwoord! Het gaat immers om een cul-
maken. Ze weten ook allemaal wat ze moeten
bepaalde manier gedragen omdat je het hun
tuur waarin mensen zich vrij en veilig voelen
doen. Het probleem is alleen dat ze niet doen
gewoonweg vraagt. Het gedrag in een orga-
om te experimenteren zonder schrik te moe-
wat ze weten te moeten doen.”
nisatie wordt alleen maar bepaald door de
ten hebben om afgerekend te worden op mis-
onderliggende organisatie-omgeving.
lukkingen. We moeten ook de beloning aan-
Waarom passen ze die kennis niet toe?
Die term staat voor vier kern-ingrediënten.
passen, zodat ze goede ideeën beloont. Als
Costas Markides: “De hoofdreden is tijdge-
Ten eerste de meet- en beloningssystemen.
je daarmee begint, kan je al een ontzettend
brek. We vinden allemaal gewoon te weinig
Ten tweede de cultuur, waarden en normen.
lange lijst opstellen van zaken om een inno-
tijd om de zaken die we nochtans belangrijk
Ten derde de structuur en processen. Ten
vatieve organisatie-omgeving op te bouwen.”
vinden, ook uit te voeren. Daarom focussen
vierde de medewerkers én hun vaardighe-
we op dringende zaken in plaats van op be-
den, mentaliteit en gedrag. De combinatie
Als we dat allemaal al weten of kunnen
langrijke zaken. De belangrijke zaken worden
van deze vier zaken zorgt voor de organisa-
weten, waarom passen zo weinig onder-
verdrongen tot een crisis ons dwingt om er
tie-omgeving, die op haar beurt het gedrag
nemingen die principes dan toe?
aandacht voor te hebben.
vatie nodig. Dalen op de innovatieranglijst is
promoot dat we wensen.
Costas Markides: “Iets weten betekent nog
Een andere belangrijke reden is ervan uitgaan
dus zeker geen goed teken…”
Om innovatiegedrag te promoten, moet een
lang niet dat je het ook doet. Die kloof tussen
dat iemand anders wel op de proppen zal ko-
daarin te slagen, heb je creativiteit en inno-
HR square nr 139 april 2014
manieren en niet bepaald goed in andere. De
wan en Ierland, krijg je beslist specifieke
het business-model. Daarvoor heb je alleen creativiteit en moed nodig.”
april 2014 nr 139 HR square
11
12
interview
interview
men met de uitvoering van een belangrijke
ooit kan je geen strategie uittekenen zonder
dig hebben.’ Het begrijpen waarom een stra-
zaak. Psychologen noemen dat fenomeen
de medewerkers erbij te betrekken – en dat
tegie gekozen werd, verschilt fundamenteel
‘sociaal loafing’ of ‘sociaal lanterfanten’. Bij
zowel rationeel als emotioneel. Als onderne-
van gewoonweg weten wat de strategie is.
sommigen nemen individuele inspanningen
mingen geen manier vinden om hun mede-
Op de derde trap moet je je medewerkers
af als ze in groep zijn. Ze zeggen gedecideerd
werkers te engageren om nieuwe strategi-
echt laten geloven in de gekozen strategie.
‘wij zullen dat doen’ en vervolgens steekt nie-
sche ideeën te ontwikkelen én uit te voeren,
Je moet hen laten voelen dat de strategie
mand de handen uit de mouwen.
zal hun strategie – hoe geniaal die ook mag
zal werken, zodat ze op het einde van deze
Een zaak als innovatie gebeurt dus niet in een
zijn – mislukken.
fase zeggen: ‘Ik ken de strategie, ik begrijp
organisatie omdat we het vragen en zelfs niet
Nog belangrijker is dat de onderneming haar
waarom we deze nodig hebben en ik denk dat ik het ook kan waarmaken. Het is zeker
De geschiedenis is duidelijk: maatschappijen komen tot bloei wanneer ze innoveren
Costas Markides - London Business School “Innovatie gebeurt niet omdat we het vragen en zelfs niet wanneer we de medewerkers ervoor trainen, maar alleen wanneer we een manier vinden om innovatie te institutionaliseren.” © gf
geen onmogelijk doel.’ De beste manier om dit stadium te bereiken, is al vrij vroeg enkele succesrijke stappen te zetten. Daden zeggen
een een serie sterke en duidelijke waarden
immers veel meer dan woorden. Spreken en
‘verkopen’, die de lijnen trekken waarbinnen
preken alleen zal het verschil niet maken.
de medewerkers autonoom kunnen hande-
Uiteindelijk moet iedereen kunnen zien dat je
len.”
daadwerkelijk op de goede weg bent. In de vierde en finale fase moet je echt het
U hebt al veel onderzoek gedaan naar be-
hoe medewerkers te managen, controleren
letterlijk van het om het even wie, om het
hart van je medewerkers veroveren, zodat
drijfsinnovatie. Hoe veranderen de nieu-
en motiveren in een sterk vertakt netwerk
even wanneer en om het even waar komen.
ze uiteindelijk zeggen: ‘Ik ken de strategie,
we technologie en communicatiemidde-
(veeleer dan in een hiërarchie).
Vele ondernemingen passen dit principe al
ik begrijp waarom we deze nodig hebben en
len momenteel de criteria die bedrijven
Ten tweede is er een verschuiving van cen-
toe. Organisaties moeten dan ook radicaal
eens wanneer we de medewerkers ervoor
strategie moet kunnen ‘verkopen’ aan haar
ik zal persoonlijk bijdragen aan de succes-
nodig hebben om te kunnen bloeien in de
tralisering naar decentralisering. De nieuwe
onderzoeken wat voor structuren, culturen
trainen, maar alleen wanneer we een manier
medewerkers. Zonder de emotionele betrok-
volle totstandkoming ervan.’ Dat is pas echte
toekomst?
technologieën maken volkomen andere
en mensen nodig zijn om te werken met open
vinden om innovatie te institutionaliseren.”
kenheid en overtuiging van de medewerkers
emotionele betrokkenheid. Je kan daar naar-
Costas Markides: “De technologie en innova-
veranderingsprocessen mogelijk in de or-
innovatie.
is elke strategie gedoemd om te mislukken.
toe werken op allerhande manieren, maar
ties van het nu aanbrekende ‘sociale tijdperk’
ganisaties. In plaats van de traditionele top-
Ten vierde is er een verschuiving van een
Hoe kan een onderneming innovatie insti-
Let wel: emotionele betrokkenheid is niet
de twee die altijd werken: zorg ervoor dat je
hebben, samen met de sociale media, echt
tutionaliseren?
hetzelfde als rationele goedkeuring. Zelfs
medewerkers zich ‘speciaal’ voelen en geef
wel radicale veranderingen aangebracht
Costas Markides: “Wanneer je iets institu-
wanneer de medewerkers de logica van de
hun het gevoel dat ze deel uitmaken van een
in de manier waarop we business doen. De
tionaliseert, gebeurt het, maar niemand
strategie rationeel goedkeuren, betekent dat
‘winnend team’. Je moet ook het gevoel cre-
ondernemingen zien zich dan ook geconfron-
merkt dat het plaatsvindt. De beste manier
nog lang niet dat ze zich er ook voor zullen
ëren dat je hiervoor in alles samen bent: ‘We
teerd met een serie stevige, nieuwe uitdagin-
om dat uit te leggen, is via het voorbeeld
inzetten. Het is evenmin een garantie dat ze
winnen samen of we verliezen samen.’
gen. Laat me er vijf van belichten, al blijft het
van Sally Ride, de eerste Amerikaanse astro-
hun gedrag zullen aanpassen om de strategie
Maar vergeet ook en vooral dit niet: als je je
niet beperkt tot dit kwintet.
naute. Toen een journalist haar kort voor ze
te steunen. Als je daadwerkelijk verandering
medewerkers echt wil doen geloven in je stra-
Ten eerste is er een verschuiving van hiërar-
de ruimte in ging vroeg of het een grote dag
wil, moet je zowel het hoofd als het hart van
tegie, moet je ook willen dat ze echt meewer-
chie naar netwerk. Ondernemingen worden
was voor Amerikaanse vrouwen, repliceerde
je medewerkers winnen. Dat weet je pas wan-
ken aan de ontwikkeling ervan. Er bestaan
geconfronteerd met de nieuwe realiteit dat ze
ze: ‘Neen, het is geen grote dag voor de vrou-
neer je medewerkers passie, enthousiasme,
weliswaar vele verschillende graden van
niet alles meer kunnen bolwerken binnen hun
wen. De grote dag zal er pas komen wanneer
energie en trots uitstralen.”
betrokkenheid, maar als mensen zich echt
bestaande hiërarchie. Meer en meer zullen
een vrouw mee gaat in de space shuttle en
Je hebt een cultuur nodig waarin mensen zich vrij en veilig voelen om te experimenteren
een lid voelen van het team dat zorgt voor de
ze een beroep moeten doen op ‘buitenstaan-
Hoe kunnen we de strategie ‘verkopen’
nieuwe strategie, dan is het beduidend ge-
ders’, op anderen dan de eigen werknemers,
een vrouw meegaat.’ Zo is het ook met een
om die essentiële emotionele betrokken-
makkelijker om hun engagement en betrok-
om hen bij te staan om hun producten te ont-
innovatiecultuur: zaken als gewoonten op de
heid te winnen?
kenheid te winnen.”
werpen en te produceren. Rekening houdend
down benadering onder aanvoering van een
autocratische naar een democratische stra-
helling plaatsen en experimenteren gebeu-
Costas Markides: “Daarvoor moet je je me-
met de snelheid en de overdonderende hoe-
heldhaftig en geniaal individu, kunnen we nu
tegie. Meer en meer ondernemingen zien in
ren dan zonder dat iemand het opmerkt.”
dewerkers door vier verschillende stadia
Hoe kan HR hierbij helpen?
veelheid van de technologische ontwikkelin-
een bottom-up, gedecentraliseerd proces
dat ze echt iedereen kunnen gebruiken om
niemand nog een opmerking maakt dat er
loodsen. Ten eerste moet je je strategie dui-
Costas Markides: “HR moet helpen om de
gen, kan geen enkele onderneming het niet
volgen, gegangmaakt door honderden me-
te helpen een strategie te ontwikkelen. In die
Wat moeten ondernemingen nog doen,
delijk, concreet en met voldoende details
juiste organisatie-omgeving op de sporen te
meer aan om zelf alle aspecten van ontwerp,
dewerkers. Het komt er niet meer op aan een
zin wordt strategie stilaan democratisch. Dat
naast het promoten van innovatiegedrag
uitleggen. Je medewerkers moeten kunnen
zetten. Bovendien moet HR de medewerkers
ontwikkeling en productie klaar te spelen. De
verandering erdoor te duwen, maar een sys-
brengt echter ook kosten en problemen met
bij alle medewerkers?
zeggen: ‘Aha, nu begrijp ik onze strategie, nu
helpen zich voort te ontwikkelen als individu-
noden van kosten, op de markt brengen en
teem te installeren dat vele veranderaars in
zich mee. Ondernemingen moeten dus eens
Costas Markides: “In de huidige hypercom-
weet ik hoe het allemaal in elkaar steekt.’
en en niet alleen als werknemers. Ten slotte
doelmatigheid zijn te overweldigend om in
de strijd trekt. Duwen wordt vervangen door
goed nadenken hoe ze zo’n praktijk best kun-
petitieve sfeer zijn traditionele strategieën
In de tweede fase moet je uitleggen waarom
moet HR ook mee zorgen voor een amoe-
zijn eentje op te lossen. In het huidige scena-
trekken, commanderen door uitnodigen.
nen toepassen.
waardeloos. Het idee dat een of andere vi-
je gekozen hebt voor precies deze en geen
beachtige organisatie: flexibel en buigzaam,
rio worden verschillende aspecten, inclusief
Ten derde is er een verschuiving van gesloten
Ten vijfde is er een verschuiving van regels
sionair in staat is om te analyseren wat de
andere strategie. Op het einde van deze fase
in staat om een duidelijke weg te volgen,
ontwerp, productie, en distributie en verkoop
naar open innovatie. De tijd dat een bedrijf
naar waarden en een gemeenschappelijk
onderneming moet doen om een sprong
wil je je medewerkers horen zeggen: ‘Ik ken
maar evengoed altijd klaar om op prikkels te
ook mogelijk in verschillende werelddelen af-
alles zelf, binnen de eigen muren moest ont-
doel. De nieuwe technologieën hebben het
voorwaarts te maken, is een illusie. Meer dan
de strategie en ik begrijp waarom we deze no-
reageren. Om dat te bereiken, moet HR ieder-
gehandeld. Ondernemingen moeten leren
dekken, ligt achter de rug. Nu kunnen ideeën
businesslandschap volledig veranderd. Busi-
HR square nr 139 april 2014
april 2014 nr 139 HR square
13
14
interview ness is nu sneller, transparanter en compe-
dat vereist.
Noble. De wijze waarop Charles Schwab,
titiever. Tegelijkertijd zijn de normen en at-
Het permanent in vraag stellen van de eigen
easyJet en Dell het spel spelen in hun markten
titudes van de werknemers (en de klanten)
strategische positie dient twee vitale doelen.
is substantieel anders dan de manier waarop
veranderd. Je krijgt nu fundamenteel andere
Ten eerste stelt het een bedrijf in staat om al
hun concurrenten zoals Merrill Lynch, British
werknemers en klanten dan een paar decen-
in een vroeg stadium te ontdekken dat zijn
Airways en HP (of IBM) dat doen.
nia geleden. De vroegere ‘versie’ herken je
huidige marktpositie inboet aan aantrekke-
Strategische innovators ontdekken geen
helemaal niet meer in de huidige. Daardoor
lijkheid en dus te kunnen beslissen wat eraan
nieuwe producten of diensten, ze herdefini-
rijzen er twee kernvragen: hoe manage, con-
gedaan moet worden. Ten tweede geeft het
ëren gewoonweg een bestaand product of
troleer en motiveer ik de generatie-Y-werk-
de onderneming de kans om de nieuwe situ-
dienst – en hoe dat naar de klant te brengen.
nemer én hoe bied ik de klanten oplossingen
atie proactief te verkennen en hopelijk ook de
Amazon vond de boekhandel niet uit, het
aan op hun maat voor een redelijke prijs?”
nodige nieuwe producten, diensten of stra-
herdefinieerde de dienstverlening en de ma-
tegie te bedenken om weer voorsprong te
nier waarop het product geleverd wordt aan
nemen. Daarmee heb je weliswaar nog lang
de klant. Swatch ontdekte het polshorloge
geen garantie dat je een nieuwe goudmijn
niet, het herdefinieerde wel wat het product
aanboort, maar als je de vragen niet tijdig
betekent en waarom de consument het zou
stelt en de positie niet tijdig tracht te verbe-
moeten kopen.
teren, maak je sowieso geen schijn van kans.”
In ‘Game-Changing Strategies’ onderzoek ik
Pas de beloning aan, zodat ze goede ideeën beloont
Tuesday, June 17th, 2014 Oudergem, Auditorium Axa
Dave Ulrich
MASTERCLASS
dat thema. Het onderzoek toont echter ook Steeds vaker nemen kleine ondernemin-
aan dat kleine ondernemingen die grotere
gen de handschoen op tegen de concerns.
concurrenten durven aanpakken, meestal
Hoe kunnen ze winnen?
mislukken. Dat kan dus ook gebeuren met
Costas Markides: “In mijn boek ‘All the Right
(kleine) Belgische bedrijven die de markten
Moves – A Guide to Crafting Breakthrough
van de (grotere) Europese bedrijven willen
Strategy’ (Harvard Business School Press,
aanvallen.”
2000) zocht ik uit hoe een bedrijf een succesvolle strategie kan ontwikkelen en zich met de nodige differentiatie in de markt kan zetten. Ik beklemtoonde de noodzaak om constant te streven naar verbetering. Je moet constant beter willen zijn dan je concurrenten. Dat is een eenvoudig, maar effi-
Boeken van Costas Markides,
Welke goed overwogen adviezen de on-
ciënt principe, zeker voor bedrijven in kleine
een selectie
dernemingen ook krijgen, de meeste be-
landen als België.
:: ‘Diversification, Refocusing and Eco-
drijven bijten nog altijd in het zand. Deugt
Belgische bedrijven die de internationale
nomic Performance’ (MIT Press,
dat advies dan zo zelden of moeten we de
concurrentie willen aangaan, moeten echter
1995).
oorzaken van die vele mislukkingen el-
ook beseffen dat gewoon wat beter worden
:: ‘All the Right Moves – A Guide to Craf-
ders zoeken?
absoluut niet volstaat. Ze moeten niet alleen
ting Breakthrough Strategy’ (Harvard
Costas Markides: “Er zijn vele redenen waar-
beter worden dan hun concurrenten, ze moe-
om succesvolle bedrijven in het sukkelstraat-
ten ook anders worden dan hen. Vind een
:: ‘Fast Second – How Smart Compa-
je belanden. Hoe klein of hoe groot ze ook
andere manier om het spel te spelen. Dat is
nies Bypass Radical Innovation to En-
zijn, ondernemingen stranden door structu-
nu eenmaal strategische innovatie, het on-
ter and Dominate New Markets’ (sa-
rele en culturele inertie, een langzaam ver-
derwerp uit mijn boek ‘Game-Changing Stra-
men met Paul Geroski, Jossey-Bass,
stikkende loomheid, interne politieke spel-
tegies – How to Create New Market Space in
2005).
letjes, zelfvoldaanheid, de vrees om de eigen
Established Industries by Breaking the Rules’
bestaande producten te kannibaliseren, de
(Jossey-Bass, 2008).”
Business School Press, 2000).
LEADERSHIP SUSTAINABILITY
TURNING LEADERSHIP ASPIRATIONS INTO ACTIONS
:: ‘Strategy, Innovation and Change – Challenges for Management’ (samen met Robert Galavan en John Murray,
vrees om de huidige competenties te ver-
Oxford University Press, 2008).
nietigen, tevredenheid met de status-quo én
Hoe werkt ‘strategische innovatie’?
een gebrek aan stimulansen om de zekerheid
Costas Markides: “Strategische innovatie is
:: ‘Game-Changing Strategies – How to
van vandaag in te ruilen voor een onzekere
de ontdekking van een fundamenteel andere
Create New Market Space in Establis-
toekomst. Gevestigde spelers moeten besef-
manier van concurreren in een bestaande
hed Industries by Breaking the Rules’
fen dat een strategie niet in beton gegoten
markt. Denk, bijvoorbeeld, aan Amazon, dat
(Jossey-Bass, 2008).
wordt. Een bedrijf moet flexibel blijven, klaar
de boekenverkoop fundamenteel anders
om zijn strategie aan te passen als de markt
aanpakt dan gevestigde waarde Barnes &
INFORMATION & REGISTRATION: www.hrsquare.be I Kimberly Verleysen I kimberly@hrsquare.be I 053 60 56 73 HR square nr 139 april 2014
16
interview
HR moet de medewerkers helpen zich voort te ontwikkelen als individuen en niet alleen als werknemers
bied producten en diensten aan die helemaal
dig om helemaal door te breken. Uiteraard
anders zijn, en zorg voor meerwaarde voor je
is het ook heel iets heel anders een product
klanten op een andere manier.”
te verkopen dan een product te ontwikkelen.
HR Square Conference 12de editie
27- 29 november 2014
Competenties, cultuur en convictie zijn heel Hoe kan een onderneming zich nog
anders.
wapenen als de markten zo snel bewegen
Het kerkhof van de geschiedenis ligt bezaaid
en de toekomst over het algemeen zo
met schitterende producten die op de markt
onzeker is?
gebracht werden en vervolgens als schroot
Costas Markides: “Elke markt en elke indus-
achterbleven óf door iemand anders groot
trie hebben hun levenscyclus. Sectoren (zo-
gemaakt werden, omdat de deskundigheid
als de auto- of de staalnijverheid) die enorm
om hen in de markt te zetten, ontbrak bij
groeiden en winstgevend waren 50 jaar ge-
de pionier. Toch kan je beide werelden ver-
leden, krimpen nu, terwijl nieuwe sectoren
enigen. Grote ondernemingen kunnen de
(zoals de digitale technologie) hen vervan-
innovatie als het ware ‘outsourcen’ door het
gen hebben als snelgroeiers en winstmakers.
creatieve over te laten aan start-ups. Zodra
Binnen 50 jaar zullen zij op hun beurt voorbij
er iets nieuws is, kan de klassieke onderne-
gestoken worden door producten en dien-
ming de start-up of het product verwerven
sten die we vandaag nog niet eens kennen.
en in de markt zetten. Lijkt je dat te radicaal?
Wie succes wil hebben, moet ervoor zorgen
In de creatieve sector zoals Hollywood, het
dat hij een nieuwe markt openbreekt. Al-
theater en de muziek gebeurt dat al lang. Al-
thans, zo lijkt het, maar zo simpel is het niet.
leen ondernemingen die dat ‘open innovatie’-
In mijn boek ‘Fast Second – How Smart Com-
businessmodel omarmen, zullen floreren in
panies Bypass Radical Innovation to Enter
de markten van de komende decennia. Open
and Dominate New Markets’ (Jossey-Bass,
innovatie wordt de sleutel.”
Westminster Hotel Le Touquet – Paris Plage
2005), blijkt dat de creatie van een nieuwe markt niet voor de hand ligt en dat de echte pioniers zelden degenen zijn die de markt zelf veroveren met hun gloednieuwe product. Een spectaculair voorbeeld is het verhaal van de wegwerpluier. Die werd al in 1932
HR, strategie en innovatie in volgend nummer In de volgende HR Square (mei) schrijft professor Costas Markides zelf over HR, de innovatiecultuur en de organisa-
Maken de uitdagers sowieso bitter weinig
uitgevonden door het kleine Chicopee Mills,
kans?
dat later overgenomen werd door Johnson
Costas Markides: “De uitdagers moeten
& Johnson. Het duurde echter tot in de jaren
de regels breken. Ook dat garandeert hen
1970 vooraleer er een massamarkt voor ont-
geen succes, maar het verhoogt hun kansen
stond. Die kwam niet tot stand dankzij de pio-
wel drastisch. Daar draait het allemaal om
nier, maar dankzij Procter & Gamble, die met
bij strategische innovatie. Als je de weinige
nieuwe inzichten en productiemethoden het
kleine bedrijven bestudeert die erin slaag-
succesverhaal Pampers bracht. Daardoor
den om grote concurrenten succesvol aan te
denkt iedereen dat P&G de uitvinder van de
vallen, merk je duidelijk dat simpelweg beter
wegwerpluier is.
doen niet volstaat. Ze moeten aanvallen als
Zo zijn er vele voorbeelden. Soms is er nog
een guerrilla. Ze moeten het spel helemaal
een technologische verbetering nodig om
anders spelen. Denk aan easyJet in de lucht-
van een nauwe niche uit te groeien tot een
vaart, Iliad in telecom en The Body Shop in
succesvol massaproduct, maar vaak is er
de retail.
gewoonweg een andere ‘mindset’ nodig, een
Mijn advies aan de kleinere Belgische be-
andere organisatiecultuur, andere kerncom-
Masterclass in Brussel
drijven luidt dan ook: ofwel vind je een niche
petenties en andere ambitie. De geschiede-
Op dinsdag 13 mei 2014 geeft Costas
waarin je klein maar winstgevend kunt zijn,
nis van McDonald’s maakt dat duidelijk. De
Markides een exclusieve masterclass in
ofwel ga je de groten te lijf, maar kies dan
stichters, de broers McDonald, waren tevre-
het Brussels44Center (het voormalige
niet voor de frontale aanval. Vind een andere
den met hun succes in Californië in de jaren
Passage 44) in Brussel. Alle info vindt u
manier om het spel te spelen, dát kan ik niet
1950 en waren niet geïnteresseerd toen Ray
op www.hrsquare.be.
genoeg benadrukken. Vind andere klanten
Kroc hen voorstelde om uit te breiden naar
dan je concurrenten al in het vizier hebben,
de hele VS. Er was een andere ambitie no-
tiestrategie. Zijn advies wordt gevolgd door de bevindingen van VIGOR-onderzoekers, die de voorwaarden voor innovatief gedrag identificeerden. Onder meer professor Frederik Anseel, professor Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de UGent en hoofd van de onderzoeksgroep VIGOR, licht de resultaten toe. Professor Anseel zal het onderzoek ook voorstellen voor het begin van de masterclass van Costas Markides in Brussel.
WETEN, METEN EN... DOEN EVIDENCE-BASED HR EN ANALYTICS
Voor informatie over deelname of partnership: contacteer Jos Gavel – 0475 63 18 48 – jos.gavel@hrsquare.be HR square nr 139 april 2014
april 2014 nr 139 HR square
18
praktijk
praktijk
Nog een gevolg van het eenheidsstatuut
Verplichte ontslagmotivatie vraagt om gefundeerde personeelsdossiers tek st
wim
verd ood t
Sinds 1 april 2014 moeten ontslagen van arbeiders én bedienden uitgebreid gemotiveerd worden. “Werkgevers zullen zich beter moeten documenteren, ook tijdens de loopbaan van hun werknemers”, merkt advocaat Olivier Wouters op.
Olivier Wouters Claeys & Engels
nemer met een jarenlange staat van dienst
“België was lang gekend als een land
zag zitten, dan kon die daar vrij makkelijk
naar eigen goeddunken ontslaan. “Kwam er een nieuwe directie die die persoon niet
waar ontslaan duur maar gemakkelijk
afscheid van nemen. Nu moet dat veel ‘ge-
De Wet op het nieuwe eenheidsstatuut,
die manier het eenheidsstatuut enigszins
gedrag van de arbeider, zijn geschiktheid
was. Daar komt verandering in.”
stoffeerder’ gebeuren”, aldus Olivier Wou-
van kracht sinds 1 januari 2014, doet meer
aan eenheid. Voor Wouter de details van
voor de job of door noodwendigheden zo-
© Hendrik De Schrijver
ters.
dan de verschillen tussen arbeiders en
cao 109 uitlegt, grijpt hij even terug naar
als een herstructurering. “Voor bedienden
bedienden wegwerken op het vlak van op-
de werking van artikel 63. “Dat voorzag in
gold dat systeem niet. Zij konden zich al-
zegtermijnen, outplacement en carensdag.
de sanctionering van willekeurig ontslag,
leen beroepen op het misbruik van het ont-
me één zaak waarin een werkgever 50.000
bouwsector is dat laatste een vereiste om
betalen?
In de wettekst staat ook iets over ontslag-
maar alleen voor arbeiders. Arbeiders die
slagrecht, met dat verschil dat bedienden
euro moest betalen. Maar dat waren dus
de sector levensvatbaar te houden.
In de nieuwe cao staat dat een werknemer
motivering, namelijk dat artikel 63 van de
hun ontslag met succes aanvochten, kre-
zelf voor de bewijslast moesten zorgen,
zeldzame zaken.”
De arbeiders en bedienden voor wie cao
tot twee maanden na zijn ontslag aan zijn
Welke ‘boete’ kan de werkgever moeten
Arbeidsovereenkomstenwet van 3 juli 1978 (waar arbeiders zich steeds op hebben kunnen beroepen om hun ontslag te laten motiveren) wordt afgeschaft en vervangen door een nieuwe regeling, zodra de sociale partners daar in de Nationale Arbeidsraad
De nieuwe cao heeft een grote impact op hoe en waarom er in
een akkoord over bereiken. Dat akkoord is er sinds 12 februari 2014. Het gaat om cao 109. “Die vervangt arti-
België ontslagen kan worden
kel 63, maar niet helemaal”, zegt Olivier Wouters, advocaat bij Claeys & Engels. Ook
gen een bijkomende premie van zes maan-
wat niet evident is en meteen verklaart
den loon. De volledige bewijslast lag bij
waarom dergelijke zaken weinig voorkwa-
de werkgever, waardoor het in de praktijk
men”, aldus Wouters.
Essentie
vrij vaak voorkwam dat arbeiders naar de
Een bediende moest kunnen bewijzen dat
:: Nieuwe cao geeft arbeiders én
rechtbank trokken, des te meer omdat ze
zijn werkgever een fout gemaakt had tegen
bedienden recht op ontslagmotivatie.
op de steun van de vakbond konden reke-
het ontslagrecht zoals overdreven rucht-
:: Werkgevers zullen ontslagmotivatie
nen en de hele procedure de arbeiders zelf
baarheid geven aan zijn ontslag. “Zoals in-
zo goed als niets kostte.”
tern een mail sturen waarin ‘we zijn er van
voor de ontslagmotivatie ontbreekt het op
moeten ‘leren’ schrijven. :: Werkgever riskeert ‘boete’ van twee weken loon bij niet motiveren.
af’ staat”, illustreert Wouters. “Of iemand Waarom waren er zo weinig zaken over
als dief bestempelen zonder directe bewij-
‘misbruik van ontslagrecht’?
zen.”
van het ontslag voor de rechtbank
Om de boete van zes maanden loon te ver-
Haalde een bediende zijn slag toch thuis,
aanvechten.
mijden, moesten werkgevers kunnen aan-
lag de hoogte van de schadevergoeding
tonen dat het ontslag van een arbeider niet
niet vast zoals bij arbeiders. “Dat waren
willekeurig was, maar ingegeven door het
geen bedragen zoals in de VS. Ik herinner
:: Werknemers
kunnen
HR square nr 139 april 2014
redelijkheid
109 wel geldt, kunnen sinds begin april
werkgever kan vragen om dit ontslag te
Geldt de nieuwe cao voor iedereen?
2014 gebruikmaken van twee wettelijke
motiveren. Dat moet schriftelijk en aan-
Door dat grote verschil tussen arbeiders
regelingen:
getekend gebeuren. De werkgever moet
en bedienden klonk in het verleden regel-
:: 1. Een werknemer heeft het recht om te
binnen de twee maanden met een aange-
matig de vraag waarom ook bedienden
weten waarom hij ontslagen is.
tekende brief antwoorden. Doet de werk-
zich niet op artikel 63 konden beroepen.
:: 2. Een werknemer kan een procedure
gever dat niet, dan kijkt hij aan tegen een
“Het Grondwettelijk Hof zei daarover dat
inspannen als hij vindt dat zijn ontslag
‘boete’ van twee weken loon, wat een pak
dit artikel moest gezien worden als een
‘kennelijk onredelijk’ is.
minder is dan de zes maanden loon waar
compensatie voor de kortere opzegtermijn
arbeiders in artikel 63 recht op hadden als
voor arbeiders”, weet Wouters.
Wordt een ontslag nu echt moeilijker?
hun werkgever er niet in slaagde hun ont-
Nu de opzegtermijnen van arbeiders en
De nieuwe cao heeft een grote impact op
slag te motiveren.
bedienden geharmoniseerd zijn en er geen
hoe en waarom er in ons land ontslagen
De termijn van twee maanden waarin een
reden meer is om dit onderscheid in stand
kan worden, meent de advocaat. “In het
werknemer om de motivatie van zijn ont-
te houden, geldt voor zowel arbeiders als
verleden werd vaak gezegd dat ontslaan in
slag kan vragen, geldt voor ontslagen met
bedienden in de privésector cao nr. 109 wat
België gemakkelijk maar duur was. De mo-
een opzegvergoeding. Is er met het ontslag
de ontslagmotivatie betreft.
tivatieplicht maakt een ontslag toch wat
een opzegtermijn gemoeid, dan kan de
“De nieuwe cao is van kracht sinds 1 april
moeilijker. Werkgevers zullen zich beter
werknemer tot zes maanden na de beteke-
2014 en vervangt artikel 63 volledig, met
moeten documenteren. Uit die documen-
nis van de opzeg om een motivatie vragen.
uitzondering van de arbeiders voor wie in
ten – vaak zullen dat evaluatieverslagen
Bij korte opzegtermijnen is er tijd tot twee
het kader van het eenheidsstatuut toch
zijn – moet blijken dat het ontslag een lo-
maanden na de stopzetting van het con-
nog kortere opzegtermijnen gelden”, legt
gisch gevolg is van het parcours dat een
tract.
Wouters uit. De bouw is bijvoorbeeld een
werknemer heeft afgelegd. Eén slechte
“Bij een opzegtermijn van acht maanden
sector die het mechanisme van artikel 63
evaluatie als reden na een lange reeks van
kan de werknemer tot zes maanden ver in
behoudt, alweer als compensatie en na kri-
goede beoordelingen, zal waarschijnlijk
zijn opzeg om een ontslagmotivatie vra-
tiek van de vakbonden, omdat de opzegter-
niet volstaan.”
gen. Duurt zijn opzeg maar een maand, dan
mijnen er niet verlengd worden. Volgens de
Vóór 1 april 2014 kon een bedrijf een werk-
moet hij rekening houden met een termijn
april 2014 nr 139 HR square
19
20
praktijk
praktijk
van twee maanden na uitdiensttreding”,
deze nieuwe regeling, een stijging van het
de rechtbank die motivatie zal interprete-
legt Wouters uit.
aantal betwistingen voor de rechtbank.
ren. Noodwendigheid, bijvoorbeeld, is een
Cao 109 voorziet in een uitzondering op
“Nu de opzegtermijnen vrij eenduidig zijn
ruim begrip.”
de motivatieplicht bij een ontslag tijdens
geregeld, zal de aandacht naar de motiva-
Vormvereisten voor de geschreven ont-
de eerste zes maanden tewerkstelling, bij
tie verschuiven.” Hij pleit meteen voor het
slagmotivatie schrijft cao 109 niet voor.
het ontslag van interim-werknemers en
invoeren van een verkorte gerechtelijke
“De wet zegt alleen dat de werkgever con-
studenten, bij ontslagen als gevolg van een
procedure. “De gemiddelde duur van een
crete redenen moet te kennen geven die
herstructurering en bij het stelsel werk-
geschil voor de arbeidsrechtbank bedraagt
tot het ontslag hebben geleid, dat dit per
loosheid met bedrijfstoeslag (SWT) of bij
ongeveer een jaar. Dat lijkt ons erg lang om
aangetekende brief moet gebeuren én in de
pensioen.
aan te tonen of een ontslag redelijk of onre-
juiste taal.”
delijk is. Zoiets kan veel sneller.”
Een vereiste lengte voor de ontslagmotiva-
Wanneer is een ontslag ‘kennelijk onre-
Tegelijk verwacht Wouters weinig proble-
tie is er niet. Maar niets meer schrijven dan
delijk’?
men bij de beoordeling van de redelijkheid
bijvoorbeeld ‘om redenen zoals besproken’
Met het motiveren van het ontslag binnen
van een ontslag. “De samenstelling van de
zal niet volstaan, argumenteert Wouters.
de wettelijk opgelegde termijn is de kous
rechtbank draagt bij tot een evenwichtige
“Bij iemand die al vijf verwittigingen heeft
echter niet af, waarschuwt Wouters. “Een
beoordeling. De voorzitter, een beroeps-
gekregen, kan het volstaan om daarnaar
volgende stap is het systeem van het ‘ken-
magistraat, wordt bijgestaan wordt door
te verwijzen en het meest recente feit
nelijk onredelijk’ ontslag. Een werknemer
twee lekenrechters: één voorgedragen
concreet te beschrijven. Ik verwacht zeker
die werd aangeworven voor onbepaalde
door de vakbonden en één door de werk-
geen epistels van vier bladzijden zoals die
duur en die niet akkoord gaat met de mo-
geversorganisaties. Zij hebben voldoende
in Frankrijk geschreven worden. Een para-
tivatie die zijn werkgever opgeeft, kan die
kennis en ervaring om te weten of de aan-
graaf kan voldoende zijn. Ook hier geldt:
aanvechten voor de arbeidsrechtbank.”
gehaalde redenen voor een ontslag plau-
hoe meer je schrijft, hoe groter de kans dat
De rechtbank kan een ontslag als onre-
sibel zijn. We krijgen geen ivoren-toren-
je jezelf in de problemen brengt.”
delijk beschouwen als het niets te maken
rechtspraak.”
De advocaat verwacht dat vooral werkge-
U bent sterk als merk, maar vindt de woorden niet?
vers met weinig of geen arbeiders in dienst
Werkgevers moeten zich een nieuw metier meester maken: het schrijven van ontslagmotivaties
met het nieuwe systeem zullen worstelen. “Voor arbeiders moest de motivatiereden soms al bewezen worden volgens de voor-
MARK VERTELT UW VERHAAL.
waarden in artikel 63. Die werkgevers hebben daar enige ervaring mee.” Moesten dan niet alle werkgevers in het verleden hun ontslagen motiveren op het C4-formulier? “Dat klopt, maar ten eerste was dat niet zo uitgebreid. Er was op het C4-formulier amper plaats voor één regel. Op het nieuwe formulier is er meer plaats. Ten tweede werd daar uit goodwill vaak iets
heeft met het gedrag of de geschiktheid
geschreven zodat de RVA geen reden had
van de werknemer, of met de noodwen-
Hoe uitgebreid moet de ontslagmotivatie
om de uitkering van de ontslagen werk-
digheden van het bedrijf of de dienst waar
zijn?
nemer tijdelijk te schorsen. Ten derde is
iemand werkt.
Eén van de grootste veranderingen van de
het C4-formulier eigenlijk bestemd voor
Wouters geeft toe dat dit heel ruime be-
nieuwe cao is dat bedrijven zich een nieuw
de RVA. De nieuwe ontslagmotivatie is
grippen zijn. “Bovendien is een ontslag pas
metier moeten meester maken: het schrij-
gericht aan de werknemer”, legt Wouters
onredelijk als het om een reden gaat die
ven van die ontslagmotivaties. Die moeten
uit. “Zelfs een werkgever die nu beslist om
een normale en redelijke werkgever nooit
immers op papier staan. En al wat op pa-
geen motivatie te schrijven moet toch nog
zou aanhalen.”
pier staat, kan ‘gevaarlijk’ zijn.
iets noteren op het C4.”
Haalt de werknemer zijn gelijk voor de
“Dat is echt fundamenteel nieuw voor Bel-
De motiveringsplicht dreigt werkgevers
rechtbank, dan heeft hij recht op een ver-
gische werkgevers”, beklemtoont Wouters.
dus met extra werk op te zadelen, tenzij
goeding van drie tot zeventien weken loon.
“Wat gaan ze als motivatie schrijven? Wel-
werknemer en werkgever ‘extra’ onderhan-
Ook dat is een pak minder dan de 6 maan-
ke woorden gaan ze gebruiken? Hoe voor-
delen op het eind van de rit, aldus Olivier
den waar arbeiders vroeger recht op had-
komen ze discriminerende zinsneden te
Wouters. “Zoals een grotere opzegvergoe-
den.
gebruiken? Er zijn heel wat vragen te stel-
ding, op voorwaarde dat de motivatie er
Wouters verwacht, naar aanleiding van
len. Daarnaast zal veel afhangen van hoe
verder niet toe doet.”
HR square nr 139 april 2014
MARK W E R K E N
w Nieu
BIJ DE STANDAARD BIJ HET NIEUWSBLAD
V O O R
M E R K E N
magazine
april 2014 nr 139 HR square
21
Oud? Of Vintage? Di 29 april 2014
Brussel, Horta-Zaal, Centraal Station
dossier
Burn-out
Heidi Verlinden - Securex
Voorkomen en genezen
“Werkbelasting, veranderingsbeleid, werkintensiteit en grensoverschrijdend gedrag verklaren de helft van de verschillen in spanningskrachten.”
Hermina Van Coillie Securex “Met de indirecte kosten erbij
BURN-OUT
bedraagt de totale kostprijs
Voorkomen en genezen
Do 27 februari 2014 Groot-Bijgaarden, Auditorium Mediahuis
per burn-outgeval ruim 21.000 euro voor het bedrijf.”
Anouk Van Laere Securex “Burn-out manifesteert zich vooral bij mensen die het werk heel belangrijk vinden.”
Ralph Corbey - Securex “Bij stressgerelateerde ziekten moeten werkgever en werknemer samen actief
g
•
g in m
Conference
m in
orming • To pV pV To or
Voorkomen en genezen
• Top Vo r
TopVorming
ming
opVorming •T •T op
or pV o
Burn-out
werken aan een oplossing.” • TopVorm ing in g rm • T Vo
INFO & INSCHRIJVING? www.hrsquare.be I jos.gavel@hrsquare.be I T 053 60 56 74
Louis Vervloet ESF Agentschap Vlaanderen “Werknemers willen meer autonomie, maar tezelfdertijd hebben ze ook angst voor te veel autonomie.”
Velen steken het hoofd nog in het zand, toch zijn stress en burn-out Geen enkele onderneming ontsnapt eraan, ook al doet zij nog zo haar
Ann Van Acker Johnson & Johnson
best om een goed personeelsbeleid te voeren. Het menselijke leed
“We hopen dat medewerkers
en de kosten zijn gigantisch, ook voor de bedrijven zelf.
ons toelaten om in een
bezig aan een alarmerende opgang in alle soorten organisaties.
steeds vroeger stadium te Tijdens het HR Square-seminarie over het dramatisch toenemende
interveniëren.”
aantal gevallen van burn-out en hoe dat drieste fenomeen te voorkomen (in het auditorium van het Mediahuis in GrootBijgaarden) werd de problematiek eerst grondig in kaart gebracht aan de hand van diverse stevige onderzoeken. Vervolgens werd
Laat uw oudere werknemers Langer, beter en anders werken.
nagegaan hoe dit immense probleem best aangepakt kan worden – praktisch tips, cases en moedige getuigenissen incluis. De essentie en opmerkelijkste vaststellingen vindt u terug in dit dossier.
Laurent Winnock - Axa “De eerste weken was in mijn ogen de buitenwereld en vooral mijn werkgever de grote vijand.” © Hendrik De Schrijver
april 2014 nr 139 HR square
23
24
dossier
dossier
Onderzoek
Stress en burn-out: oorzaken, symptomen en preventie tek st
Heidi Verlinden - Securex “Werkbelasting, veranderingsbeleid, werkintensiteit en grensoverschrijdend gedrag verklaren de helft van de verschillen in spanningskrachten.” © Hendrik De Schrijver
hild evereec ken
Stress en burn-out, wat is het en wat is het niet? Hoe ontstaat het? Welke zijn de symptomen? Hoe groot is het probleem? Hoe pakken we het aan? Vele vragen, vier experts zorgen voor duidelijke antwoorden. Stress en burn-out zijn aan een dramatische
grijzing als belangrijkste verklaring voor deze
Stress, burn-out en depressie
terwijl dit bij stress niet het geval is. Stress is
Signalen van burn-out
studie in 2010 zou 0,8% van de Belgen een
opgang bezig in alle soorten organisaties.
stijging. “Het aandeel oudere werknemers
De meest dominante wetenschappelijke de-
het directe gevolg van professionele stress-
“In het kader van preventie is het belangrijk
burn-out hebben. Dit cijfer is gebaseerd op
Geen enkele organisatie lijkt eraan te ont-
neemt almaar toe en zij zijn meer langdurig
finitie omschrijft burn-out als een toestand
factoren en kan zowel tijdelijk als chronisch
om signalen van een burn-out snel te onder-
diagnoses door huisartsen. Een studie naar
snappen, ook al doet zij nog zo haar best om
afwezig. De toenemende vergrijzing ver-
met drie kenmerken:
zijn. Als er nadien voldoende tijd is voor rust,
kennen, niet alleen bij jezelf, maar ook als
burn-out gebaseerd op de Maslach Burn-out
een goed personeelsbeleid te voeren. Of is
klaart meer dan de helft van de stijging van
:: extreme emotionele uitputting
hoeft dit niet problematisch te zijn. Burn-
collega of leidinggevende. Opvallend in veel
Inventory (MBI), in Finland en Zweden geeft
het de zoveelste ‘malade imaginaire’? Heb-
het lange absenteïsme. Al spelen stress en
:: depersonalisatie of een negatieve afstan-
out is dan weer het gevolg van een langdu-
getuigenissen is dat slachtoffers van een
een totaal ander beeld. Zo zou 9,3% van de
ben werknemers zelf schuld aan hun stress,
burn-out ook wel een rol.”
rige blootstelling aan aanhoudende stress.
burn-out de signalen veelal negeren. Grosso
Zweden een burn-out hebben en 27,8% van
zoals sommige werkgevers durven beweren?
In 2011 peilde het Europees Agentschap
:: gevoelens van afnemende bekwaamheid.
Stress kan ook elke werknemer treffen, ter-
modo zijn er vijf soorten signalen die wijzen
de Finnen lopen het risico op een burn-out te
Iedereen wil immers een bruisend sociaal
voor veiligheid en gezondheid op het werk
Vertaald naar de praktijk, is burn-out een
wijl een burn-out zich vooral manifesteert bij
op een burn-out”, vertelt Van Laere:
ontwikkelen.”
leven, de Mount Ventoux op rijden, de mara-
bij Europeanen (onder wie duizend Belgen
toestand van mentale uitputting bij werk-
mensen die het werk heel belangrijk vinden.
:: Lichamelijke klachten: rug-en nekpijnen,
In België werd nog geen globaal onderzoek
thon van New York uitlopen in een recordtijd
van 18 jaar en ouder) of ze dachten dat het
nemers, die het gevolg is van een situatie of
delijkheid en cynisme
Stress gaat niet noodzakelijk gepaard met
minder weerbaarheid tegen verkoudhe-
gedaan naar de prevalentie van burn-out,
en mee zijn met de laatste technologische
negatieve houdingen tegenover anderen. Die
den, maag- en darmklachten, hartstoor-
wel voor bepaalde beroepsgroepen. “Daaruit
snufjes.
negatieve houding en gedrag tegenover klan-
nissen, hoofdpijn en migraine, slaapstoor-
blijkt dat burn-out bij 7% van de verpleeg-
ten of collega’s is wel kenmerkend voor een
nissen.
kundigen voorkomt, bij artsen 5% en bij jour-
Geen ‘malade imaginaire’
Vaak negeren slachtoffers
burn-out.”
:: Middelengebruik: er een ongezonde le-
nalisten zelfs 10%”, zegt Verlinden.
Heidi Verlinden, HR-researchexpert bij Secu-
Bovendien merkt Van Laere op dat stress
vensstijl erop na houden, zoals overmatig
rex, verzamelde cijfermateriaal dat aantoont
niet altijd hoeft uit te monden in een burn-
gebruik van geneesmiddelen, alcohol,
Onderzoek brengt stress in kaart
out. “Mits de nodige sociale steun en co-
drugs, maar ook suikers en cafeïne.
Sinds 2005 houdt Securex jaarlijks een
dat het niet om een ingebeelde ziekte gaat.
van een burn-out de signalen
“Uit eigen onderzoek blijkt dat het langdurig
pingstrategieën kunnen stress en burn-out
absenteïsme door ziekte versneld stijgt. In
voorkomen worden.”
:: Emoties: huilbuien, woede-uitbarstingen, angstaanvallen,
hulpeloosheid,
onver-
online-bevraging naar stress bij Belgische werknemers. De recentste bevraging van een
2012 steeg het lange absenteïsme (langer
aantal mensen die leiden onder werkstress
context waarbij de balans tussen de indivi-
Hoewel er gelijkenissen bestaan tussen burn-
dan een jaar) met 10%. In de eerste helft van
de komende vijf jaar zal stijgen. 82% van de
duele draagkracht en de draaglast opgelegd
out en depressie, zijn het twee verschillende
:: Gedragsveranderingen: aanvankelijk ge-
denten dateert van maart 2013. Bijna twee
2013 merken we een toename met 14%.”
Belgen antwoordden daar positief op. Dat
door de arbeidssituatie structureel niet in
dingen. “De emotionele uitputting en prikkel-
ëngageerde, positief ingestelde mede-
op de drie (64%) werknemers ervaart stress
Verlinden verwijst naar de toenemende ver-
is ver boven het Europese gemiddelde van
evenwicht is. “Burn-out overvalt niet iemand
baarheid zijn bij beide terug te vinden. Het gro-
werkers vertonen opeens ander gedrag en
op het werk. Dit is een stijging met 18% sinds
schilligheid.
representatieve steekproef van 1318 respon-
77%. “Ander onderzoek van Securex naar
van de ene op de andere dag. Het is het eind-
te verschil is dat een depressie alle aspecten
schermen zich af van collega’s of reageren
2010.
Essentie
de inzetbaarheid van Belgische werknemers
punt van een cyclus die start bij positieve
van het leven raakt. Terwijl een burn-out spe-
negatief en ontevreden. Andere voorbeel-
Bij ruim een kwart (27%) leidt dit tot reële
:: Burn-out is het sluitstuk van een
toont aan dat mentale gezondheid in be-
stress. Stress is immers ook positief en zelfs
cifiek gebonden is aan het werk. Voor andere
den zijn uitstelgedrag vertonen, sneller
spanningsklachten zoals hoofdpijn, hartklop-
cyclus die start bij positieve stress.
langrijke mate bepaalt hoelang iemand kan
noodzakelijk om alert en geconcentreerd te
aspecten van het leven is er nog voldoende in-
betrokken in conflicten, verstrooidheid,
pingen, slapeloosheid, concentratieverlies,
:: 64% van de werknemers ervaart
en wil werken. Maar die wordt als negatief
functioneren, maar bij langdurige overbe-
teresse. Depressie gaat ook gepaard met een
vergeetachtigheid en onzorgvuldigheid.
neerslachtigheid of snel kwaad worden. Dat
beoordeeld. Ook het aanpassingsvermogen,
lasting kan dit leiden tot overspanning en
lager zelfbeeld, doemdenken en minder vita-
:: Wijzigingen in de sociale omgang: mede-
heeft een negatieve impact op de prestaties.
de veerkracht en de fysieke gezondheid be-
uiteindelijk tot een burn-out’, schetst Anouk
liteit. Bij een burn-out wankelt het zelfbeeld
werkers trekken zich terug, mijden sociale
Vooral werknemers met een contract van on-
palen de duurzame inzetbaarheid. Al worden
Van Laere, preventieadviseur psychosociale
ook wel, maar het is toch positiever en ook de
contacten met collega’s.
bepaalde duur hebben meer spanningsklach-
die positiever beoordeeld. Ook talentontwik-
aspecten bij Securex.
vitaliteit is groter. Anderzijds kan een burn-out
keling heeft een impact op de inzetbaarheid
Van Laere wijst op de raak- en verschilpunten
wel afglijden in een depressie en kan een voor-
De prevalentiecijfers over burn-out lopen
een contract van bepaalde duur (19%). Ook
van werknemers en wordt minder positief
tussen stress en burn-out. “Zo wordt bij een
geschiedenis van depressie een burn-out in de
sterk uit elkaar. “Dit is grotendeels te wijten
lageropgeleiden ondervinden meer stress-
beoordeeld”, zegt Verlinden.
burn-out de zin van het werk in vraag gesteld,
hand werken”, licht Van Laere toe.
aan de gebruikte methodiek. Volgens een
klachten (31%) dan hogeropgeleiden (24%).
stress op het werk. :: Te hoge werkdruk is de voornaamste reden van een burn-out. :: Spanningsklachten houden werknemers ruim driemaal langer thuis.
HR square nr 139 april 2014
ten (28%), vergeleken met hun collega’s met
april 2014 nr 139 HR square
25
26
dossier
dossier
Bij stressge-
Anouk Van Laere - Securex
relateerde
“Burn-out manifesteert zich vooral bij
ziekten geldt:
mensen die het werk heel belangrijk vinden.”
even rust
© Hendrik De Schrijver
is goed, met rust laten
Het kost véél meer dan alleen ziektedagen Niet alleen ervaren meer werknemers stress op het werk, ook het aantal werknemers dat
niet
spanningsklachten ervaren, stijgt. “Al kunnen we daar geen exacte cijfers opplakken, omdat we niet meer hetzelfde stressmodel gebruiken als in 2005, de eerste meting naar
Hermina Van Coillie - Securex
stress. We vermoeden een stijging, omdat er een sterke stijging is van de belangrijkste ver-
De impact van jobonzekerheid
depersonalisatie, gevolgd door emotionele
“Met de indirecte kosten erbij bedraagt
klarende factoren van spanningsklachten. Zo
Jobonzekerheid en burn-out blijken hand in
uitputting en verminderde persoonlijke be-
de totale kostprijs per burn-outgeval
steeg de werkintensiteit met 28%, de werk-
hand te gaan, zo blijkt uit recent onderzoek
kwaamheid. Bovendien zijn de effecten gro-
ruim 21.000 euro voor het bedrijf.”
belasting met 16% en de werkveranderingen
van Hermina Van Coillie, HR-researchexpert
ter bij jobonzekere laaggeschoolden”, zegt
© Hendrik De Schrijver
met 19% tussen 2010 en 2013”, vertelt Ver-
bij Securex, en Tinne Vander Elst, werkzaam
Van Coillie.
linden.
aan de KU Leuven. Uit een bevraging bij een
Werk vervult meer functies dan het verzeke-
Uit het onderzoek blijkt ook dat stress leidt
representatieve steekproef van 138 laagop-
ren van een financieel inkomen. “Dat is een
tot meer absenteïsme. “De spanningsklach-
geleide en 546 hoogopgeleide werknemers
manifeste of tastbare functie. Maar werk
Kaderleden hebben opmerkelijk minder
Stressoren: wat veroorzaakt stress?
Energiebronnen: wat reduceert stress?
ten verklaren 37% van de afwezigheidsdagen
blijkt dat jobonzekerheid of de bezorgdheid
vervult ook andere, meer latente functies. Zo
spanningsklachten (17%). “Ook leidingge-
Wat leidt tot spanningsklachten? Uit het on-
Job en organisatie zijn de belangrijkste ener-
door ziekte. Werknemers met weinig span-
over het voortbestaan van de huidige ar-
geeft het werknemers het gevoel dat ze kun-
venden hebben minder spanningsklachten.
derzoek blijkt dat werkbelasting de belang-
giebronnen om stress te reduceren. “Met
ningsklachten rapporteren gemiddeld zes
beidsplaats de kans op burn-out doet stijgen.
nen bijdragen aan een collectief doel. Werk
Dit is te verklaren door de grotere mate van
rijkste impact heeft op spanningsklachten.
‘job’ bedoelen we voldoende informatie om
afwezigheidsdagen per jaar, terwijl hun meer
Bijna een vierde (23%) van de laaggeschool-
vergemakkelijkt ook sociale contacten. Het
autonomie die zij ervaren”, commentarieert
Onder werkbelasting verstaan we emotio-
de job uit te voeren en voldoende afwisseling.
gespannen collega’s 20 dagen thuisblijven.
den is onzeker over zijn job, van wie 5% zeer
verleent een sociale status. Werk zorgt ook
Verlinden.
nele, cognitieve en fysieke werkbelasting en
‘Organisatie’ verwijst naar het zich kunnen
Spanningsklachten houden werknemers dus
onzeker, terwijl één op de vijf (20%) van de
voor een tijdsstructuur en activatie”, legt Van
Een andere opmerkelijke bevinding is dat hoe
privébelasting. Veranderingsbeleid (com-
vereenzelvigen met de waarden en de cultuur
ruim driemaal langer thuis.
hoogopgeleiden onzeker was over zijn job,
Coillie uit.
langer iemand bij dezelfde organisatie werkt,
municatie omtrent veranderingen, onder-
van de organisatie en de maatschappelijke
Verlinden schat de kosten voor werkgevers
van wie 6% zeer onzeker. Dit vertaalt zich dan
Door jobonzekerheid komen deze functies
hoe meer stress hij ervaart. Terwijl 18% van
steuning, jobzekerheid en toekomst van de
betrokkenheid van de organisatie”, verduide-
van het meer afwezig zijn van werknemers
ook in tekenen van burn-out. Zo vertoont 11%
op de helling te staan. “Dat blijkt ook uit onze
de werknemers die minder dan één jaar bij
organisatie) en werkintensiteit (werkdruk,
lijkt Verlinden.
met spanningsklachten op 3750 euro per
van de laaggeschoolden en 8% van de hoog-
analyse. Zo hangt jobonzekerheid positief
dezelfde organisatie werkt, spanningsklach-
evenwicht werk-privé, belasting woon-werk-
Andere energiebronnen die een positieve
werknemer per jaar. “Maar een hoger stress-
geschoolden tekenen van een burn-out.
samen met het geanticipeerde verlies van
ten heeft, loopt dit percentage op tot 25% bij
verkeer) staan op de tweede en derde plaats.
impact hebben op spanningsklachten zijn
niveau brengt nog andere kosten met zich
Bij de laagopgeleiden vonden de onderzoe-
de functies van werk. Mensen die onzeker
werknemers met één tot tien jaar anciënni-
“Als we het aspect werkdruk als aparte stres-
autonomie, en team en collega’s. “Deze
mee. Bijna een derde (31%) van de werkne-
kers geen verschil op basis van geslacht,
zijn over hun werk, hebben vooral schrik om
teit en zelfs tot 31% bij een anciënniteit van 11
sor zouden bekijken, zou dit waarschijnlijk
drie factoren samen verklaren 30% van de
mers met te veel stress wil op korte of lange
leeftijd of statuut. Bij hooggeschoolden is
hun inkomen te verliezen. Maar dat is niet het
jaar en meer. “Het gaat hier om anciënniteit
een grotere impact hebben op spannings-
verschillen in spanningsklachten tussen
termijn de organisatie verlaten. Van de werk-
er wel een verschil in geslacht. Zo vertonen
enige. Ze hebben ook schrik om hun tijds-
in de functie. Wat betreft leeftijd, hebben we
klachten. In alle onderzoeken rond stress
werknemers. Opmerkelijk is dat de directe
nemers die minder stress ervaren, is 20%
meer vrouwen (11%) dan mannen (5%) teke-
structuur en sociale contacten te verliezen,
geen verschil gevonden.”
en burn-out blijkt werkdruk de belangrijkste
leidinggevende weinig impact heeft op span-
zinnens om de organisatie te verlaten. Een
nen van burn-out. Ook in deze categorie zijn
niet meer bij te dragen tot een collectief doel
De Vlaamse provincies en het Brussels
verklarende factor te zijn”, merkt Verlinden
ningsklachten. Niettemin heeft de directe
beleid rond stress past dan ook in het reten-
er geen verschillen gevonden op basis van
en om hun sociale status te verliezen”, vertelt
Hoofdstedelijk Gewest tellen gemiddeld 24%
op. Ook grensoverschrijdend gedrag heeft, als
leidinggevende wel een impact op het voor-
tiebeleid. Bovendien hebben werknemers
leeftijd of statuut.
Van Coillie.
werknemers met spanningsklachten. Bij de
het voorkomt, een grote impact op spannings-
komen van spanningsklachten, maar dan
die veel stress ervaren minder zin om langer
Uit een eerste voorlopige analyse blijkt dat
Het onderzoek toont bovendien aan dat het
Waalse provincies ligt het gemiddelde ruim
klachten. “Deze vier factoren (werkbelasting,
vooral onrechtstreeks. Zo heeft de directe
door te werken. Werknemers met spannings-
jobonzekerheid positief samenhangt met
geanticipeerde verlies van deze werkfuncties
de helft hoger (37%). In Henegouwen geeft
veranderingsbeleid, werkintensiteit en grens-
leidinggevende een impact op de mate van
klachten willen slechts tot 58 jaar blijven
de componenten van burn-out (uitputting,
de relatie tussen jobonzekerheid en burn-out
zelfs 41% spanningsklachten aan.
overschrijdend gedrag) samen verklaren de
autonomie die een werknemer heeft of op
werken, terwijl degenen zonder klachten drie
depersonalisatie of cynisme en verminderde
verklaart. “Als werknemers schrik hebben
helft van de verschillen in spanningskrachten
voldoende informatie”, zegt Verlinden.
jaar langer willen werken, tot 61 jaar”, zegt
persoonlijke bekwaamheid). “Jobonzeker-
een collectief doel te verliezen, heeft dat
Verlinden.
heid blijkt de grootste impact te hebben op
vooral een impact op de emotionele uitput-
tussen werknemers”, zegt Verlinden.
HR square nr 139 april 2014
april 2014 nr 139 HR square
27
28
dossier
HEALTH & SAFETY
ting. Werknemers die vrezen een collectief doel en hun tijdsstructuur te verliezen, ervaren meer depersonalisatie. Komt daar bovenop ook de vrees om hun sociale status te verliezen, leidt dit tot gevoelens van verminderde persoonlijke bekwaamheid. Opmerkelijk is wel dat de vrees zijn inkomen te verliezen, geen enkele impact heeft op burn-out”, merkt Van Coillie op.
Ralph Corbey - Securex
ergonomie
“Bij stressgerelateerde ziekten
VertrouWenspersoon
moeten werkgever en werknemer samen actief werken aan een
mobbing
oplossing.” © Hendrik De Schrijver
Werkgevers en burn-out Uit een bevraging bij de leden van de HR Ad-
minder goede klantenrelaties (8%), ont-
Tips om burn-out te voorkomen
visory Board van Securex HR Research (22
staat een domino-effect of een burn-out-
“Als we weten dat ongeveer 5% van de mede-
HR-directeurs en HR-managers van grote
cultuur (8%) en is er een hoger verloop
werkers gekend zijn als slachtoffer van burn-
ondernemingen) blijkt:
(7%).
out, dan mogen we ervan uitgaan dat er nog
:: De boardleden schatten dat 8% van hun
:: Als belangrijkste oorzaak voor de stijging
een grotere groep slachtoffer is of het risico
werknemers een burn-out hebben of de
van het aantal burn-outgevallen verwijzen
loopt om slachtoffer te worden. Vergelijk het
eerste tekenen van een burn-out vertonen.
de bevraagde HR-directors naar een stij-
met de ijsbergtheorie. Wat we boven het wa-
:: Tijdens de laatste twaalf maanden is ge-
gende werkdruk, naar nieuwe technologie
teroppervlak zien, is slechts het topje van de
middeld 3% van de werknemers afwezig
die meer informatie en keuzemogelijkhe-
ijsberg. Onder water schuilt nog een heel gro-
door een burn-out.
den biedt en naar een daling van de directe
te ijsklomp die een enorm risico kan vormen,
en informele contacten tussen werkne-
temeer omdat we het niet zien. Een preven-
mer en leidinggevende, bijvoorbeeld door
tief stressbeleid is dan ook geen overbodige
plaats- en tijdonafhankelijk werken.
luxe”, zegt Ralph Corbey, bedrijfsarts bij Se-
:: Gemiddeld 5% van de werknemers zit in een prefase van burn-out. :: Volgens de boardleden is een werknemer
curex. “Onze aanpak is steeds gebaseerd op
Slechts een kleine minderheid heeft vandaag al een beleid
drie actiepunten: sensibiliseren, preventieve
afwezig.
worden. Is het een stressgebonden pro-
22 leden) heeft vandaag al een beleid
:: De gemiddelde directe kosten per burn-
rond burn-out. Ruim de helft van de orga-
outgeval bedraagt 6000 euro (gewaar-
nisaties die vandaag geen beleid hebben,
borgd loon, de patronale bijdragen en pro
overweegt op korte termijn een beleid
rata vakantiegeld en eindejaarspremie
omtrent burn-out in te voeren. Ze denken
2012), met de indirecte kosten erbij (reor-
dan vooral aan opleidingen voor leidingge-
ganisatie, tijdelijke vervanging, overuren,
venden, vragenlijstonderzoek om het pro-
mindere kwaliteit,…) bedraagt de totale
bleem in kaart te brengen en sensibilisatie
kostprijs per burn-outgeval 21.087 euro.
van werknemers.
:: 77% van de boardleden zegt dat het aantal
:: Burn-out is op een serene manier be-
burn-outgevallen de voorbije vijf jaar ge-
spreekbaar in de organisatie, zegt 82%
stegen is, 23% spreekt van een stabilisa-
van de boardleden. Toch zegt bijna een
tie. Niemand ziet een daling van het aantal
kwart (23%) dat burn-out een taboe is in
burn-outgevallen.
de organisatie.
:: Als gevolg van het stijgend aantal burn-
:: 18% gaat akkoord met de stelling dat ‘hoe
outgevallen stijgt het absenteïsme (22%),
meer men over burn-out spreekt, hoe
verlaagd de performantie (18%), zijn er
meer gevallen men creëert’.
HR square nr 139 april 2014
preVentie burn-out ehbo
De bedrijfsarts geeft enkele tips:
in, zodat er een diagnose kan gemaakt
:: Slechts een kleine minderheid (3 van de
-risico analyse
individueel als op organisatieniveau.”
bleem of een ander probleem zoals een met een burn-out gemiddeld 68 dagen
Veiligheid gezondheid Welzijn
acties ondernemen en interveniëren, zowel
:: Schakel zo snel mogelijk de bedrijfsarts
rond burn-out
WetgeVing
depressie of een angststoornis? Als het om een stressgebonden probleem gaat,
Werkgevers gaan steeds voorzichtiger om met de gezondheid en het welzijn van hun werknemers. Het welzijn is de verantwoordelijkheid van iedereen in een organisatie. Niet alleen van de werkgever maar ook van de werknemer zelf. Ook hij/zij moet dag in dag uit alert zijn en klaar staan voor de eigen veiligheid en die van zijn/ haar collega’s.
heeft de organisatie een deel van het genezingsproces in handen. Als het om een depressie gaat, moet de curatieve sector ingeschakeld worden. :: Medewerkers met stressklachten zijn gebaat bij een interdisciplinaire aanpak. :: Bij stressgerelateerde ziekten geldt: even rust is goed, met rust laten niet. Werkgever en werknemer moeten samen actief wer-
Securex is erkend als opleidingsverstrekker en werkt samen met vakorganisaties waar u een beroep kan op doen voor een financiële tussenkomst indien uw bedrijf hiervoor in aanmerking komt. Naast de kalenderopleidingen is Securex uw partner voor het organiseren van cursussen op maat. De cursusinhoud, vorm & duur kunnen aangepast worden aan de bedrijfsspecifieke risico’s en de noden van uw organisatie en werknemers.
ken aan een oplossing. :: Interventies door hulpverleners die kennis hebben van iemands specifieke arbeidsomstandigheden en hierop een invloed kunnen uitoefenen, zijn het meest doeltreffend bij het vermijden van langdurige uitval door stressgerelateerde ziekten.
-Verzuim beleid
Ontdek al onze opleidingen op www.securex.be/opleidingen. Meer info: training@securex.be of T 09 282 16 10.
30
dossier
dossier
Waardering geven behoort Check-up van de arbeidsmarkt tek st
Zeven ziektes, drie remedies
niet echt tot onze cultuur
hild evereec ken
Een grondige check-up toont aan dat de arbeidsmarkt met hardnekkige kwalen kampt. Maar er bestaan ook drie remedies die de arbeidsmarkt opnieuw gezond kunnen maken. In opdracht van het ESF Agentschap Vlaan-
impact. Overigens moet waardering niet
andere jobinhoud. Vlaamse werknemers
deren legde trendonderzoeksbureau Trend-
altijd in geld uitgedrukt worden.”
willen een uitdaging, maar durven geen
huis de arbeidsmarkt op de onderzoekstafel
:: 3. Tunnelzicht
voor een grondige check-up. Hiervoor werden
Het begrip diversiteit lijkt gelimiteerd te
risico’s te nemen.” :: 5. Jobkleptomanie
4000 Belgen en een dertigtal beleidsmakers
zijn tot autochtonen: 18% van de Vlamin-
“Heel wat hogergeschoolden zien zich ge-
aan de tand gevoeld. “Daaruit bleek dat de
gen antwoordt ‘nee’ op de vraag of men wil
dwongen om een job ‘onder hun niveau’
arbeidsmarkt kampt met zeven chronische
dat de werkgever voldoende carrièrekan-
aan te nemen. Dat leidt tot een watervalef-
kwalen, maar gelukkig bestaan er ook enkele
sen geeft aan allochtonen. “Daar schrok-
fect, waardoor het voor laaggeschoolden
remedies”, zegt Louis Vervloet, algemeen di-
ken we toch van. Slechts de helft van de
nog moeilijker is om aan een job te gera-
recteur van het ESF Agentschap Vlaanderen.
Vlamingen antwoordt positief. Ongeveer
ken”, merkt Vervloet op. Uit de studie blijkt
zeven op de tien eisen wel voldoende kan-
dat één op de drie Vlamingen beweert een
Kwalen
sen voor andersvalide en oudere werkne-
job uit te oefenen die onder zijn niveau ligt.
:: 1. Chronische stress
mers. Vlamingen verwachten ook dat hun
Vorig jaar was dat nog maar één op de vijf.
“Geen enkele Vlaming ontsnapt aan
werkgever op andere vlakken maatschap-
“Dat is niet alleen te wijten aan hogerge-
stress. Eén op de twee zegt zelfs vandaag
pelijke betrokkenheid toont. Zo wil drie-
schoolden die de voorkeur zouden geven
meer stress te hebben dan vijf jaar gele-
kwart dat ze zorg dragen voor de planeet
aan een job onder hun niveau. Ook werk-
den”, aldus Vervloet. De voornaamste uit-
en verwachten zeven op de tien Vlamingen
gevers stellen vaak veel te hoge eisen.”
lokkers van stress zijn te veel werk (59%),
dat werkgevers investeren in sociale pro-
:: 6. Autonomiefobie
een moeilijke combinatie van werk en
jecten”, zegt Vervloet.
“Vooral in grote bedrijven heerst er meer
gezin (43%) en onvoldoende waardering
:: 4. Jobverlamming
anonimiteit en verloopt alles meer ge-
voor het werk (36%). Nieuwe oorzaken van
“Vlamingen blijken weinig avontuurlijke
structureerd. Medewerkers kunnen in
stress zijn slecht management (27%) en te
zekerheidszoekers. Dit wordt nog ver-
mindere mate kiezen op welke manier ze
weinig carrièrekansen (22%).
sterkt door de crisis. Meer dan de helft van
iets aanpakken. Ze worden in een keurs-
:: 2. Waarderingsarmoede
de werknemers veranderde het laatste
lijf gedwongen en dat werkt nefast op hun
Waardering is één van de grootste vereis-
decennium niet van werkgever omdat dat
motivatie en ontwikkeling. Merkwaardig
ten op de werkvloer. 96% van de werkne-
het veiligst is. Uiteindelijk zijn zowel werk-
genoeg willen werknemers meer auto-
mers hoopt er op, maar slechts twee derde
gevers als werknemers daar de dupe van.
nomie, maar tezelfdertijd hebben ze ook
zegt dat zijn werkgever daarvoor zorgt.
Door de statische arbeidsmarkt slagen be-
angst voor te veel autonomie”, merkt Ver-
“Blijkbaar behoort waardering geven niet
paalde beroepen en sectoren er moeilijk in
vloet op.
echt tot onze cultuur. Uit het onderzoek
om kwalitatief personeel te vinden, terwijl
:: 7. Kortzichtigheid
blijkt dat vooral oudere werknemers een
Vlaanderen toch behoorlijk wat werklo-
De vorige zes kwalen leiden tot kortzich-
grote behoefte hebben aan waardering,
zen telt”, stipt Vervloet aan. Bijna vier op
tigheid. “We weten dat we allemaal langer
maar ze niet krijgen”, vertelt Vervloet.
de tien zou graag af en toe van werkgever
moeten werken, maar werknemers zien
“Tegelijkertijd moet de waardering wel
veranderen maar de werkzekerheid houdt
dat niet zitten. De helft van de Vlamin-
oprecht zijn. Zomaar complimentjes in het
hen tegen. “Anderzijds wil zeven op de tien
gen zei in de vorige studie dat iedereen
rond strooien, heeft veeleer een negatieve
bij zijn werkgever blijven, maar wil wel een
minstens 40 jaar aan de slag moet zijn
HR square nr 139 april 2014
om recht te hebben op een volwaardig
Louis Vervloet ESF Agentschap Vlaanderen
pensioen. Maar slechts een kwart wou
“Werknemers willen meer autono-
zelf effectief werken tot 65 jaar of langer.”
mie, maar tezelfdertijd hebben ze
Ook de meest recente studie wijst op die
ook angst voor te veel autonomie.”
gedachtegang. “Nu zegt iets meer dan de
© Hendrik De Schrijver
helft het voorbij de leeftijd van 60 jaar niet meer aan te kunnen en dat op emotioneel, fysiek en mentaal vlak. Slechts één op de tien denkt zijn werk aan te kunnen voorbij
Flexibiliteit kan ook helpen om mensen
worden mensen ook gemotiveerd. Dat
de leeftijd van 65 jaar. Als reden verwijzen
aan te sporen langer te werken. “Zeven op
komt de kwaliteit en de productiviteit van
ze naar de hierboven opgesomde kwalen.
de tien Vlamingen wil langer werken als ze
Anders gezegd, iedereen moet minstens
flexibele uren krijgen of wanneer de werk-
Meer dan zes op de tien Vlamingen willen
40 jaar werken, behalve ik.”
tijden meer op maat van de leeftijd zijn.
graag creatieve projecten doen buiten de
Twee derde wil dichtbij huis werken en nog
normale takenpakketten. Ook de helft van
eens twee derde wil deeltijds werken.”
de 50-plussers wil nog ambitieuze projec-
Remedies De studie van ESF Agentschap Vlaanderen
het werk ten goede.”
Werkgevers wijzen dan weer op heroriën-
ten ondernemen. Zeven op de tien willen
geeft ook drie remedies aan:
tering. “Om langer werken mogelijk te ma-
kansen op een andere jobinhoud en negen
:: 1. Flexibiliteit
ken, moeten werknemers bij het begin van
op de tien willen dat de werkgever reke-
“Flexibiliteit is een remedie die we van
de carrière al rekening houden met het ein-
ning houdt met een job op maat van hun
bijna alle ondervraagden hebben meege-
de ervan. Ze moeten zich durven afvragen
persoonlijke talenten.
kregen. Flexibiliteit helpt werknemers niet
of ze een bepaalde job wel hun hele leven
:: 3. Maatschappelijke meerwaarde
alleen om efficiënter te werken, maar ook
aankunnen en of ze al dan niet bereid zijn
“Mensen willen fier zijn op hun bedrijf. 75%
om liever en langer te werken”, zegt Ver-
om zich op een gegeven moment te herori-
wil dan ook dat hun werkgever investeert
vloet.
ënteren. Anderzijds zegt slechts één op de
in sociale projecten, zorg draagt voor de
Slechts één op de vier werknemers is be-
vier Vlamingen dat hij door zijn werkgever
planeet en voldoende carrièrekansen
reid langer dan een uur te pendelen naar
geholpen wordt bij het uitstippelen van
geeft aan ouderen”, zegt Vervloet. Maat-
een carrièreplan.”
schappelijk
het werk. “Ook plaatsonafhankelijk wer-
verantwoord
ondernemen
ken zou soelaas kunnen bieden, maar het
:: 2. Talentbeleid
wordt steeds belangrijker, maar het is een
is nog steeds onvoldoende ingeburgerd”,
Een tweede oplossing is talentbeleid: “Een
totaalverhaal dat verder gaat dan steun
merkt Vervloet op. Samen met waarde-
talentbeleid kijkt niet alleen naar ervaring
aan goede doelen. “Het is evenzeer inves-
ring, willen werknemers (95%) vooral een
en competenties, maar ook naar talenten.
teren in het eigen personeel. Toch vragen
goede balans tussen werk en privé. Daar-
Door alleen naar ervaring en competenties
werknemers geen ‘pamperverhaal’ van de
om wil acht op de tien glijdende werkuren,
te kijken, worden vele werkenden en werk-
werkgever, want dat staat voor betutteling
zes op de tien thuiswerkmogelijkheden en
zoekenden uitgesloten. Talenten, iets waar
en medelijden. Bedrijven moeten evolue-
bijna vijf op de tien kinderopvang. “Een an-
mensen van nature goed in zijn en wat hen
ren naar een ‘caring company’. Het komt
dere tendens is de vraag naar ouderenop-
energie geeft, vragen ontwikkelingsmo-
erop aan om zowel individuele als collec-
vang.”
gelijkheden. Door te focussen op talenten
tieve verantwoordelijkheid te stimuleren.”
april 2014 nr 139 HR square
31
32
dossier
dossier
Case Johnson & Johnson
“Maak gezondheid en welzijn beter bespreekbaar” tek st
Ann Van Acker Johnson & Johnson “We hopen dat medewerkers ons toelaten om in een steeds vroeger stadium te interveniëren.” © Hendrik De Schrijver
hild evereec ken
Johnson & Johnson gebruikt de wettelijk verplichte risicoanalyse van psychosociale risico’s als hefboom om welzijn en gezondheid bespreekbaar te maken. Het psychosociaal welzijnsbeleid bij de Bel-
Nieuwe organisatie
internationale teams. Het vraagt veel meer
gische organisatie van farmareus Johnson
Een aantal gebeurtenissen kunnen mede-
afstemming, onderhandelen en inzicht in
& Johnson is de voorbije jaren enorm geëvo-
werkers kwetsbaar maken voor een burn-out.
verschillende culturen. We merken ook dat
lueerd. Een evolutie die parallel met én geïn-
“Toen ik in 1997 aan de slag ging bij Johnson
leidinggevenden vaak worstelen tussen
spireerd is door de vele veranderingen die de
& Johnson, was men nog aan het leren pra-
besluitvaardig overkomen in de complexe
organisatie onderging sinds 2001. Klinisch
ten over stress. Een veel gehoorde reflex was:
organisatie en het durven hulp vragen in de
psycholoog en interne preventieadviseur
moet dat nu, maken we zo het probleem niet
vorm van reflectie of coaching. Vaak durven
Ann Van Acker schetst de evolutie aan de
erger? In 2001 begon de omschakeling naar
leidinggevenden dit niet uit schrik om als niet
hand van een anonieme case over burn-out:
een globale matrixorganisatie met een re-
besluitvaardig bestempeld worden”, beseft
“Een medewerker die een snelle carrière-
organisatie van de R&D-afdeling. Het beeld
Van Acker. Daarnaast zijn er permanente
groei kende, werd plots geconfronteerd met
van medewerkers dat ze hun leven lang bij
kleine organisatorische wijzigingen in de
enkele ingrijpende wijzigingen op privévlak,
de organisatie kunnen werken, kreeg voor
zoektocht naar een snellere ontwikkeling en
die leidden tot ziekteverlof. Uit gesprekken
het eerst een ferme deuk. Ook de daaropvol-
productie van geneesmiddelen. Zo worden
met de interne psycholoog bleek dat de me-
gende jaren kwamen er drie reorganisaties
eenheden samengebracht op een beperkter
dewerker besefte dat er veel zaken te snel
met tweemaal een procedure van collectief
aantal campussen.
gebeurden, waardoor hij continu buiten zijn
ontslag. Hierdoor werd het psychologisch
Een recente belangrijke wijziging is de beslis-
comfortzone speelde. Maar het was moeilijk
contract ‘ik geef me volledig en het bedrijf
sing om ‘gezondheid en welzijn’ uit de pre-
om stappen te zetten. Finaal brak de snaar en
ook’ definitief verbroken”, vertelt Van Acker.
ventiecluster te halen en er een aparte pijler
was de medewerker zeer langdurig afwezig,
Sinds 2010 bouwt Johnson & Johnson België
van te maken. “Zo kan er meer aandacht naar
op zoek naar hulp buiten de organisatie. Na
een nieuwe identiteit op binnen een wereld-
gaan. Binnen de preventiecluster gaat de
een kwetsbaar re-integratieproces is de me-
wijde organisatie die steeds meer centrali-
aandacht immers vooral naar veiligheid en
dewerker opnieuw deeltijds aan de slag.”
seert. “Binnen een groter geheel trachten
milieu. Niet onlogisch, Johnson & Johnson is
we de identiteit die zo kenmerkend was voor
een Seveso-bedrijf.”
Janssen Pharmaceutica, opnieuw vorm te geven. In dit kader past het project ‘Samen-
Bedrijfscultuur
Essentie
werken 2020/duurzame loopbanen’ als
Niet alleen de organisatie en de context ma-
:: Organisatieveranderingen inspireren
antwoord op de nakende vergrijzing. Via het
ken medewerkers gevoelig voor stress en
project willen we medewerkers aanzetten om
burn-out, ook de cultuur en het medewer-
:: De wettelijk verplichte risicoanalyse
met ‘goesting’ te functioneren in de organi-
kersprofiel. Van Acker typeert de sfeer als
maakt werkgerelateerde factoren die
satie en de gevoeligheid voor uitval en burn-
goed, maar medewerkers en teams kunnen
tot stress en burn-out kunnen leiden
out te verminderen. Daarbij staat ‘werkver-
moeilijk omgaan met conflicten. “Er is ook
zichtbaar en bespreekbaar.
mogen’ centraal”, zegt Van Acker.
geen goede feedbackcultuur. Door de moei-
Door de metamorfose van de organisatie
lijke marktomgeving en de focus op het zo
veranderen ook de verwachtingen ten aan-
snel mogelijk ontwikkelen en produceren
zien van de medewerkers en in het bijzon-
van geneesmiddelen ligt het accent op wat
der de leidinggevenden. “Ze werken meer in
beter kan in plaats van op het in te zetten op
het welzijnsbeleid.
:: Het psychosociaal welzijnsbeleid is intern verankerd.
HR square nr 139 april 2014
sterktes. De nadruk ligt op feiten en data. Medewerkers ontwikkelden ook een meer realistische kijk op jobzekerheid.” De meeste medewerkers zijn hoogopgeleid, rationeel en wetenschappelijk ingesteld, veeleer introvert en onzeker. “Medewerkers zijn ook gedreven en loyaal. De organisatie kruipt nog steeds onder het vel, wat voor overdreven loyale medewerkers een risico kan zijn. Want het zijn geen natuurlijke hulpvragers. Daarnaast zijn medewerkers ook fier om te werken bij Janssen en zijn ze ethisch gevoelig.” Preventie De voorbije jaren ontwikkelde Johnson &
vakbonden het nut ervan beginnen in te zien.
vertrouwenspersonen,
Johnson een divers preventief aanbod op het
Lange tijd was het voor vakbonden een taboe
–verpleegkundigen. Daarnaast beschikken
vlak van gezondheid en welzijn, gaande van
dat een leidinggevende rechtstreeks contact
we nu ook over een netwerk van externe the-
bewegingsinitiatieven en gezonde voeding,
opnam met een langdurig zieke medewerker.
rapeuten, naar wie we medewerkers kunnen
over aandacht voor talentontwikkeling en
Terwijl de rol van de leidinggevende cruciaal
doorverwijzen, zodat ze in alle discretie en
diversiteit tot verfraaiing van de werkplek.
is in het re-integreren van medewerkers”,
sereniteit verder kunnen doorwerken rond
“Een vrij nieuw initiatief is het ‘Talent Fit
zegt Van Acker.
thema’s waarmee ze worstelen. Uiteraard
Center’, een intern traject waar medewer-
Daarnaast is er een aanbod specifiek gericht
gebeurt een doorverwijzing steeds op vraag
kers terechtkunnen met vragen over hun
op het psychosociaal welzijn. “De voorbije
van de medewerkers zelf. De kosten van
loopbaan. Vergelijk het met een vorm van
jaren zijn we geëvolueerd van ondersteuning,
vijf sessies nemen wij voor onze rekening.
intern outplacement. Zo trachten we de idee
counseling en crisisbegeleiding naar een
Als medewerkers nadien de therapie willen
te doorbreken dat als iemand aangeeft graag
meer strategische aanpak”, aldus Van Ac-
voortzetten, kan dit ook.”
een andere functie te doen, dit niet betekent
ker. De ondersteuning op psychosociaal vlak
Omdat niet elke medewerker die een moei-
dat hij zijn huidige functie niet meer wil of kan
tijdens de reorganisaties hebben een meer
lijke periode doormaakt, nood heeft aan
doen”, zegt Van Acker.
structureel karakter gekregen. Zo werkte
een psycholoog of therapeut, investeert
Een ander recent initiatief is het uitstippe-
Johnson & Johnson België samen met een
Johnson & Johnson ook in opvang dicht bij
len van een verzuimbeleid. “We hebben vol-
externe partner een ‘employee assistance’-
de werkvloer. “Daarom leiden we medewer-
doende expertise over hoe langdurig zieken
aanbod uit, waar medewerkers 24 uur op
kers op die het vermogen hebben om goede
opnieuw te integreren in de organisatie, maar
24, zeven dagen op zeven terechtkunnen.
gesprekken te voeren. Dat zijn onder andere
die kennis is zeer versnipperd. Bovendien
“We hebben een sterk intern verankerd on-
vertrouwenspersonen, maar ook interne me-
kunnen we dat nu pas uitstippelen, omdat
dersteuningsaanbod met een psycholoog,
dewerkers die bijvoorbeeld in het kader van
bedrijfsartsen
en
april 2014 nr 139 HR square
33
34
dossier
dossier
het risicoanalysetraject als begeleider optre-
king tussen departementen en diensten kan
met het starten van campusbrede preven-
den. Ook werken we nauw samen met de me-
beter. Werkvolume en tijdsdruk blijken een
tieve projecten. “Door de verschillende reor-
dische dienst door een verpleegkundige aan
groot aandachtspunt. Ook moeten we meer
ganisaties hebben we soms gewacht. Ik heb
te stellen als verbindingsfiguur. Daarnaast
aandacht besteden aan werk aangepast aan
me ook te lang verzet tegen het verzamelen
bestaat er al enkele jaren een ‘Werkgroep
wat een medewerker kent en kan. We hebben
van cijfers over welzijn, deels uit vrees dat het
Psychosociaal Welzijn’ waarin werkgever en
een groot vertrouwen in onze medewerkers,
debat zou verengen tot een cijferverhaal.”
werknemers vertegenwoordigd zijn. In het
waardoor we soms vergeten hen te begelei-
Tot slot keert Van Acker terug naar de case.
comité voor preventie en bescherming op
den bij volgende loopbaanstappen. De ar-
“Uit de hierboven geschetste case blijkt dat
het werk komen psychosociale onderwerpen
beidsvoorwaarden zijn goed, al zijn er veel
het niet is omdat iemand rationeel weet dat
minder vaak aan bod”, somt Van Acker op.
vragen over heldere communicatie en trans-
er problemen zijn, dat hij tot actie overgaat.
De organisatie investeert ook in coaching van
parantie rond het verloningsproces. Ook de
Soms moet de veer eerst breken. Als hulp-
leidinggevenden, training en een aantal tool-
arbeidsrelaties zijn doorgaans goed, al blijft
verlener moet je dat soms ook laten gebeu-
kits, bijvoorbeeld rond veerkracht. Bij for-
het omgaan met conflicten zowel onder
ren, hoe moeilijk dat ook is. Als interne hulp-
Stress...
Maak er iets positiefs van
mele klachten over pesten wordt de externe preventiedienst ingeschakeld. “Informele klachten worden intern opgevangen. Zodra
aanbod voor medewerkers helder en waar-
Leer je medewerkers soepel omgaan met stress-situaties aan de hand van praktische, interactieve oefeningen. Ga voor een veerkrachtige organisatie op:
www.mensura.be/stress-nl.aspx
er een formele klacht komt, schakelen we de externe preventieadviseur in. Zo blijft het rol-
Zet stress om in energie met de workshop veerkracht.
Rol van de leidinggevende is
borgen we de neutraliteit”, zegt Van Acker. Risicoanalyse
cruciaal bij re-integratie van
De wettelijke verplichting om jaarlijks systematisch een analyse te maken van de psychosociale risico’s dient als hefboom om een open gesprekscultuur over gezondheid en
medewerkers
welzijn te creëren. “Voor de jaarlijkse analyse van de psychosociale aspecten (RAPSY) hebben we gekozen voor een interactieve methode. De focus ligt niet alleen naar wat er niet werkt, maar ook naar wat er wel werkt. In
collega’s als met leidinggevenden een aan-
verlener moet je de grenzen juist inschatten:
het traject staat ook de dialoog centraal. Het
dachtspunt. De relatie met leidinggevenden
hoe het beroepsgeheim respecteren, maar
is immers niet alleen de bedoeling een inven-
is goed, maar als er zich problemen voor-
het onderwerp toch bespreekbaar maken
taris te maken van mogelijke risico’s, maar
doen, is het moeilijk om dit bespreekbaar te
in de organisatie. Het centrale thema in het
ook om concrete acties af te spreken. Daarbij
maken.”
re-integratietraject is het begeleiden van
ligt de nadruk op welke acties een team zelf
de frustratie, ontgoocheling en woede naar
kan nemen”, schetst Van Acker.
Conclusie
de organisatie naar een nieuwe, gelouterde
Elke functionele groep (meer dan 300)
Een belangrijke factor in het succes van het
binding met de organisatie. Anderzijds zijn
doorloopt jaarlijks een RAPSY-traject met
psychosociaal welzijnsbeleid is de steun van
herstel en re-integratie twee verschillende
een welzijnsrapport en een actieplan als
de business. “We hebben de nodige tijd ge-
processen. Het herstel speelt zich buiten de
uitkomst. “In afspraak met de vakbonden
kregen om een gevoeligheid te creëren rond
organisatie af en voor de re-integratie.”
zijn leidinggevenden niet aanwezig bij het
psychosociaal welzijn. Ook de interne veran-
Toch verwacht Van Acker niet dat dit op
groepsgesprek om openheid en vertrouwe-
kering van welzijnsdomeinen is belangrijk. Dit
korte termijn zal leiden tot een daling van het
lijkheid te creëren. Bovendien verplicht het
was een duidelijke keuze van de organisatie.
aantal burn-outgevallen. “Nieuwe gevallen
de groep ook om naar zichzelf te kijken en
Binnen Johnson & Johnson is België de enige
zijn onvermijdelijk. Niettemin hopen we dat
vermijden we dat sterke leiders het proces
organisatie die medewerkers in dienst heeft
medewerkers ons toelaten om in een steeds
naar zich toe trekken.”
die zich specifiek bezighouden met psycho-
vroeger stadium te interveniëren en zo uitval
Uit een bundeling van alle verslagen van de
sociaal welzijn. De dialoog tussen werkgever,
te voorkomen. We doen dit door drempelver-
groepsgesprekken op campusniveau komen
vakbonden, HR en de preventiedienst is zeer
lagend te werken rond het thema. Maar ook
een aantal werkpunten naar boven: “Daar-
vruchtbaar, maar kost ook veel energie.”
door medewerkers veerkrachtig en asser-
uit blijkt dat medewerkers over voldoende
Toch wijst Van Acker op dingen die anders
tiever te maken, en door leidinggevenden te
autonomie beschikken, maar de samenwer-
hadden gekund, zoals het te lang wachten
sensibiliseren voor het onderwerp.”
HR square nr 139 april 2014
www.mensura.be april 2014 nr 139 HR square
35
36
dossier
dossier
Het moei-
Een getuigenis tek st
lijkste is
Anders gaan werken
de nodige discipline aan de dag
hild evereec ken
leggen om
Laurent Winnock, director communication & corporate responsability bij AXA, getuigt over hoe hij werd geveld door een burn-out en hoe hij er weer bovenop geraakte. Laurent Winnock, director communication &
maar kende van in de absenteïsmerapporten
genas”, blikt Winnock terug. “Daarnaast ben
corporate responsability bij AXA, deelt graag
waar ik even naar keek, maar dan even vlug
ik ook zeer gedreven en enthousiast. Op elke
zijn ervaringen met burn-out om het taboe te
naast me neer legde. Het is pas na een tijdje
vraag om mee te werken aan een project, was
helpen doorbreken. “En om organisaties be-
dat ik reconstrueerde waarom ik in een burn-
het antwoord volmondig ‘ja’. De uiteindelijke
ter bewust te maken van het probleem”, voegt
out was gesukkeld. Zo realiseerde ik me
druppel die de emmer deed overlopen, was
Winnock er meteen aan toe. Zijn verhaal
bijvoorbeeld dat ik het voorbije anderhalf jaar
een project rond ‘lean management’. Dat
start zo’n anderhalf jaar geleden. “Ik stond
niet meer had afgesproken met vrienden.
vergde zo veel energie dat ik kraakte.”
’s morgens te wachten bij een bandencentra-
Maar toch waren ze er voor mij. Meer zelfs,
“De eerste weken was de buitenwereld
le. Ik moest er stipt om acht uur zijn. Toen ik
één van mijn vrienden was eveneens aan het
en vooral mijn werkgever in mijn ogen de
de centrale binnenreed en de motor stillegde,
herstellen van een burn-out. En ik had het niet
grote vijand”, geeft Winnock toe. “Niemand
begon ik plots hevig te bibberen en te beven,
door, omdat ik als een gek aan het werken
had me immers tegengehouden. Ja, mijn
zelfs zo hard, dat ik het stuur niet meer kon
was”, vertrouwt Winnock ons toe.
vriendin had wel al eens opgemerkt dat ik
dit vol te houden Laurent Winnock - Axa “De eerste weken was in mijn ogen de buitenwereld en vooral mijn werkgever de grote vijand.” © Hendrik De Schrijver
het kalmer aan moest doen. Maar niemand heeft echt moeite gedaan om me in te tomen.
‘paperassen’ ik voor het Riziv moest invullen,
vanaf tien uur deel te nemen aan een aantal
Men hen heb ik de afspraak dat ze moeten
Al weet ik niet zeker of ik in te tomen was.
is het een wonder dat ik niet in een tweede
vergaderingen. Maar ik plan nooit meer dan
interveniëren als het opnieuw verkeerd dreigt
Ik ben pas echt beginnen herstellen op het
burn-out ben gevallen. Eigenlijk had ik toen
vijf vergaderingen op een dag.”
te lopen.”
werkgerelateerde mails
moment dat ik besefte dat het een gedeelde
ook nog niet door dat ik nog niet volledig
Winnock probeert nu drie uur per dag
verantwoordelijkheid was, waarbij ik ook als
hersteld was en dat ik veel te vroeg opnieuw
aanwezig te zijn op de werkvloer. “Woensdag
Mentaliteitswijziging
individu aan 200% topsport deed, maar niet
aan de slag ben gegaan.”
is mijn vaste beslissings- en reflectiedag en
Ook bij AXA is er een mentaliteitswijziging
beantwoorden
gerust had als een topsporter.”
Winnock besefte al vlug dat het inderdaad te
dan werk ik thuis. Daarnaast streef ik naar
merkbaar rond psychosociaal welzijn. “Los
Niemand moet in het weekend
vroeg was. “Ik ben toen zelf naar de huisarts
een meer gebalanceerde werkplanning door
van de goede curatieve omkadering, groeit
Langzaam herstel
gestapt met de boodschap dat ik toch nog
‘vervelende taken’ zoals het opstellen van
het bewustzijn dat er ook meer aan preventie
“Van bij het begin stond vast dat ik mijn job
niet genezen was. Toen pas is het echt
budgetten af te wisselen met activiteiten die
moet gedaan worden. Aandacht voor
vasthouden. Ik begreep niet goed wat er me
Werkgever als vijand
opnieuw wou opnemen, maar dan wel op een
doorgedrongen dat een burn-out iets anders
me wel energie geven.”
gezondheid en welzijn moet een onderdeel
overkwam en dacht dat ik een plotse koorts-
Hoe is het zo ver kunnen komen? “Door een
andere manier. Daarvoor kon ik op de steun
is dan een griepje. Al was de huisarts tevreden
Ook heeft Winnock moeten leren leven
van onze cultuur worden. Zo worden er
aanval kreeg. Ook begon ik te huilen”, vertelt
cocktail van structurele overdaad de voorbije
rekenen van onze CEO en HR-directeur.” Na
dat ik naar mijn lichaam had geluisterd.”
met een aantal frustraties. “Zo heb ik het
afspraken gemaakt over de duur van
Winnock.
jaren, gecombineerd met de emotionele
drie maanden voelde Winnock zich fit genoeg
gevoel dat ik niet alles aankan, moeten leren
vergaderingen. Geen enkele vergadering mag
Hij klopte aan bij zijn huisarts. “Zodra ik
verkrachting van een aantal persoonlijke
om opnieuw aan de slag te gaan. “Maar dan
Drastische veranderingen
aanvaarden. Ik moet mezelf leren intomen.
bijvoorbeeld langer dan 45 minuten duren.”
opnieuw thuis was, overviel me een immens
principes. Alle symptomen van een burn-out
begint het pas. Toen ik opnieuw aan de slag
Ondertussen is Winnock opnieuw aan de slag,
Maar het moeilijkste is de nodige discipline
Op vrijdag worden er na negen uur ’s avonds
gevoel van leegte, zowel fysiek als mentaal.
waren aanwezig, maar daarvoor vond ik altijd
ging, kreeg ik een brief van de bedrijfsarts
maar hij heeft enkele radicale veranderingen
aan de dag leggen om dit vol te houden.
geen mails meer gestuurd bij AXA. “Ook
En dat gevoel is enkele weken blijven hangen.
wel de ene of andere logische verklaring. De
met de vraag me aan te melden om na te
gemaakt. “Ik wil hetzelfde kwaliteitsvolle werk
Ik moet leren leven als een topsporter en
wordt niemand geacht in het weekend
Zelfs naar televisie kijken, lukte niet.”
eerste week van je verlof ziek zijn, dat was
gaan of ik de job nog wel aankon. Dat was
afleveren, maar niet meer dezelfde nutteloze
regelmatig strategische rust nemen. En
werkgerelateerde mails te beantwoorden.
Toch drong het nog niet door wat er scheelde.
toch normaal? Ik kampte met nek- en rugpijn.
niet alleen confronterend, maar kwam ook
kwantiteit. Ik heb moeten leren voor mezelf
die rust zit vaak in kleine dingen, zoals het
Want laten we eerlijk zijn: een mail is een
“De huisarts zei iets over burn-out, maar ik
Maar dat kwam door het paardrijden. Ik had
vernederend over. Dit is iets waar te weinig bij
te zorgen en keuzes maken. Elke ochtend sta
uitmesten van de paardenstal. Ook heb ik
brief en nergens staat dat je onmiddellijk en
begreep nog steeds niet wat ik had. Ik moet
al een viertal maanden een hardnekkige
wordt stilgestaan: hoe communiceer je met
ik om zeven uur op en uur werk ik thuis tot
een vetorecht gegeven aan mijn vriendin,
continu moet reageren op een brief”, zegt
eerlijk bekennen dat ik deze ziekte alleen
verkoudheid en dito hoest die maar niet
iemand die uitvalt? Als ik denk aan hoeveel
negen uur. Nadien vertrek ik naar kantoor om
moeder, de CEO van AXA en de HR-directeur.
Winnock.
HR square nr 139 april 2014
april 2014 nr 139 HR square
37
dossier
‘Bring Your Own Device’
BYOD: wegen de voordelen op tegen de risico’s? Meer en meer werknemers prefereren hun eigen gesofisticeerde
Kortom, ook bij BYOD staan er tussen droom en daad wetten in de weg
smartphone, tablet of ander (mobiele) toestel boven hun gedateerde,
en praktische bezwaren. Maar misschien zijn die obstakels met een
minder performante en beslist niet zo coole bedrijfsapparaat. Daarom
beetje goede wil, juridische kennis en technisch vernuft relatief vlot op
willen ze hun eigen toestellen ook professioneel gebruiken. De trend
te ruimen? Dat gaan we na in dit dossier.
maakt wereldwijd opgang en is gekend als BYOD, een letterwoord voor ‘Bring Your Own Device’.
In het najaar volgt een HR Square-seminarie over HRM en BYOD. Mis
Op het eerste gezicht lijkt dit voor de werkgever een droom: de
dat seminarie niet, volg de agenda op de website www.hrsquare.be.
werknemers willen hun eigen toestellen kopen. Gratis. Eindelijk een Op 15 en 16 mei 2014 organiseert Federgon, de federatie van HR-dienstverleners, de CIETT World
fikse besparing waarom niemand mort. Maar schrijft de arbeidswet dan niet voor dat werknemers hun ‘gereedschap’ moeten krijgen van
Employment Conference. Gedurende 2 dagen gaan we ‘Fast Forward to the new world of work’
de werkgever? Zullen al die verschillende toestellen en hun evenvele
en laten we ons inspireren door boeiende en inspirerende nationale en internationale gastsprekers
systemen trouwens geen ICT-turbulentie veroorzaken in het bedrijf?
zoals Clo Willaerts, Mark De Vos, Dominique Turcq, Jan Denys, Laurence Vanhée en Kjell Nordström,…
En wordt het hacken van uw gevoelige bedrijfsinformatie dan geen kinderspel?
Wat mag u verwachten: -Een inspirerende blik op de toekomst -Trends en marktontwikkelingen -Duidelijke inzichten in de uitdagingen en bedreigingen voor onze sector -Gerenommeerde sprekers, heldere analyses en sterke inhoud -Boeiende workshops & masterclasses -Meer dan 250 nationale en internationale business professionals -Netwerking -Gala voor 50 jaar Federgon
Mis deze gelegenheid niet en registreer u snel:
www.ciett2014.com
Danielle Jacobs Beltug
Stephanie Raets Claeys & Engels
Bert Vanhalst Smals
Jean-Paul Vander Perren IBM
met de steun van:
“HR is ideaal geplaatst om
“Omschrijf de
“De sleutel tot een goede
“We vragen medewerkers
duidelijke verwachtingen
geheimhoudingsplicht in
beveiliging is een sterke
om hun toestel te beveiligen
over het beantwoorden
een policy op maat van
authentificatie.”
met een wachtwoord.”
van e-mails of telefoons te
BYOD.”
mediapartners:
© Hendrik De Schrijver
communiceren.”
april 2014 nr 139 HR square
39
40
dossier
dossier
Medewerkers gebruiken steeds meer eigen toestellen tek st
tom va
n
Hebt u al een BYOD-policy?
Danielle Jacobs Beltug “HR is ideaal geplaatst om duidelijke verwachtingen over het beantwoorden van e-mails of telefoons te communiceren.” © Hendrik De Schrijver
d eputte
Steeds meer werknemers vragen hoe ze toegang krijgen tot het bedrijfsnetwerk met hun eigen smartphone of tablet. Met BYOD (‘Bring Your Own Device’) heeft die trend zelfs al een naam. Maar hoe wenselijk óf gevaarlijk is BYOD?
heeft om uw bedrijfsdoelen te halen. Een aantal applicaties kunt u ter beschikking stellen, eventueel via uw eigen interne appstore, maar ook via gift vouchers of onkostennota’s”, legt Jacobs uit.
“De persoonlijke toestellen van medewer-
gsm halen en in een ander toestel plaatsen
natie met een aantal publieke cloud-toepas-
In uw policy vermeldt u best duidelijk wie
kers zijn doorgaans geavanceerder dan wat
zonder dat u op de hoogte bent. Kosten die
singen: “Sommige bedrijven verhinderen
welke apps betaalt: “Bij de selectie van apps
de onderneming standaard aanbiedt”, weet
werknemers professioneel maken met hun
bijvoorbeeld de mogelijkheid om bijlages
denkt u ook best na of u de publieke cloud-
Danielle Jacobs, directeur bij Beltug, een
toestel, kan u belastingvriendelijk terug-
op persoonlijke toestellen op te slaan. Heel
toepassingen of liever een private cloud ge-
organisatie van Belgische ICT-managers
betalen. Bovendien staat de werknemer in
wat bedrijven stellen een abonnement voor
bruikt met meer beveiligingsmogelijkheden.
voor kennisdeling over ICT-uitdagingen.
voor de aankoopkosten. Hoewel het illegaal
mobiele data ter beschikking om controle te
U kunt ook technisch de toegang tot bepaal-
“Bovendien zijn veel directieleden hevige
is medewerkers te verplichten hun eigen
hebben over de voorwaarden en om onver-
de diensten verhinderen.”
supporter van hun nieuwe toestellen en de
toestel mee te nemen, bent u anderzijds niet
wacht hoge facturen te vermijden.”
mogelijkheden die ze bieden. De enorme
verplicht een bedrijfstoestel aan te bieden
verscheidenheid in beschikbare toestellen
aan medewerkers die liever hun persoonlijke
verschilt wezenlijk van de beperkte variatie in
toestel gebruiken. U blijft wel best een pool
een klassiek informaticapark. Het is belangrijk afspraken te maken met medewerkers
desk alle medewerkers helpt bij elk probleem
beschermen tegen het risico op een burn-out
Beveiliging
met hun persoonlijke toestel: “U maakt best
(zie ook het dossier over het alarmerend
Bedrijfsdoelen
Een belangrijk luik van uw BYOD-policy zal
goede afspraken, zodat uw medewerkers we-
toenemende fenomeen in dit nummer). “HR
“Voor u aan een bedrijfspolicy begint om de
ongetwijfeld over de beveiliging van het be-
ten wanneer ze bij de producent van hun toe-
is ideaal geplaatst om duidelijke verwachtin-
met vervangingstoestellen voorzien. Eén van
voordelen en risico’s te managen, kunt u best
drijfsnetwerk en de bedrijfsgegevens gaan:
stel of bij uw helpdesk moeten aankloppen.”
gen over het beantwoorden van e-mails of
onze leden biedt ook aan om een derde van
formuleren wat u op bedrijfsniveau wil berei-
“Een eerste element is een verplicht wacht-
over deze nieuwe toestellen om hen bewust
de aankoop van een tablet te vergoeden, als
ken met de smartphones en tablets”, vindt
woord eisen op alle toestellen die toegang
Verbruik
“U kunt ook de richtlijnen voor vergaderin-
te maken van de risico’s van BYOD vanuit een
medewerkers die inzetten om informatie te
Jacobs. “Mobiele toestellen kunnen u helpen
willen tot het bedrijfsnetwerk. In uw policy
“Om onverwacht hoge verbruikskosten te
gen aanpassen aan de BYOD-context. Wilt u
bedrijfsstandpunt. Op basis van een bevra-
delen, te bloggen of te antwoorden op vra-
het papierverbruik te laten dalen. Smart-
kunt u opnemen dat het wachtwoord per-
vermijden, werkt u best samen met uw te-
bijvoorbeeld dat medewerkers tijdens ver-
ging bij onze leden heeft Beltug een aantal
gen op het sociale mediaplatform van het
phones en tablets kunnen de flexibiliteit en
soonlijk en geheim is, en eventueel ook dat
lecomprovider”, meent Jacobs. “Zo kunt u
gaderingen hun e-mails raadplegen of is dat
aanbevelingen voor een BYOD-policy klaar.”
bedrijf.”
het reactievermogen van uw medewerkers
het moet voldoen aan bepaalde kwaliteits-
bijvoorbeeld de activatie van bepaalde data-
gedrag eerder storend vanuit het perspectief
vergroten als ze constant inzetbaar en ver-
vereisten.”
bundels onmogelijk maken. Daarnaast kunt u
van uw bedrijf?”
telefoons te communiceren”, vindt Jacobs.
Voordelen
Risico’s
bonden zijn met uw bedrijfsnetwerk. Wilt u
“Laat uw werknemer via uw BYOD-policy we-
afspraken maken met uw medewerkers over
De leden van Beltug zien een aantal voorde-
“Een hogere diversiteit aan toestellen kan
bijvoorbeeld dat uw sales-medewerkers de
ten dat alle gegevens door u vanop afstand
wie welk deel van het verbruik betaalt, zowel
Policy
len van BYOD: “De keuze voor het toestel ligt
stijgende ondersteuningskosten veroorza-
CRM kunnen raadplegen of aanpassen ter
gewist kunnen worden bij verlies van het toe-
nationaal als internationaal. Sommige ‘mobi-
Uw BYOD-policy kunt u opstellen volgens het
bij de medewerker, waardoor u vermijdt dat
ken. U kunt bepalen welke toestellen onder-
plaatse bij de klant? Of misschien beoogt u
stel”, voegt Jacobs er nog aan toe. “Zo weet
le device managementsoftware’ biedt moge-
klassieke stramien, waarbij eerst de doelstel-
medewerkers de simkaart uit hun bedrijfs-
steund worden en welke eisen aan die toe-
op termijn een kleinere kantoorruimte?”
uw werknemer ook dat hij best een back-up
lijkheden om de kosten vlotter te managen.
ling van de policy wordt verwoord en daarna
stellen worden gesteld alvorens ze toegang
Tegenover uw doelen kunt u de kosten afwe-
neemt.”
U kunt zelfs al externe partners inschakelen
de toepassingsgebieden. Jacobs: “Op wie
krijgen tot uw bedrijfsnetwerk. Daarnaast
gen: “Welke profielen moeten toegang krijgen
die maandelijks inbreuken op de contract-
is uw policy van toepassing en binnen welk
Essentie
bestaat er vrees voor controleverlies, omdat
om het doel te realiseren? Hoeveel is het doel
Ondersteuning
voorwaarden nagaan en correcties voorstel-
tijdskader? Als derde punt kunt u afspraken
:: Maak uw medewerkers bewust van de
de toestellen eigendom zijn van de medewer-
waard, en hoeveel mag de ondersteuning en
“U kunt van uw ICT-medewerkers moeilijk
len, of op zoek gaan naar optimalisaties via
verwoorden voor het gebruik van smartpho-
risico’s van BYOD vanuit een bedrijfs-
ker. Ook hiervoor kunt u voorwaarden stellen
beveiliging dan kosten? Aanvaardt u de per-
verwachten dat ze elk nieuw toestel volledig
analyses van het bel- en datagedrag van uw
nes en tablets, de verantwoordelijkheden uit-
standpunt.
voor de toegang tot uw netwerk. Elke vorm
soonlijke simkaarten van werknemers of wil
ondersteunen. Bepaal in uw policy een ‘white
onderneming.”
eenzetten en aanbevelingen doen. Controle,
van monitoring neemt u best op in uw policy,
u eerder bedrijfs-simkaarten ter beschikking
list’ en een ‘black list’ van toestellen en appli-
zodat uw medewerkers op de hoogte zijn”,
stellen?”
caties. U voorziet best bijkomende opleiding
Gedrag
best in uw policy terecht, net als de vormver-
voor de helpdesk als u een optimale onder-
Wanneer uw medewerkers constant bereik-
eisten, zoals een handtekening voor akkoord.
:: Stel een ‘black list’ en een ‘white list’ op van toestellen en applicaties. :: Maak afspraken over het verbruik.
HR square nr 139 april 2014
raadt Jacobs aan.
toezicht en eventuele sancties komen ook
Bedrijfsinformatie kopiëren wordt alvast heel
Applicaties
steuning wenst”, adviseert Jacobs.
baar worden voor professionele communica-
Een goede communicatie van uw policy is
eenvoudig met een mobiel toestel in combi-
“U gaat best na welke applicaties u nodig
Het kan ook niet de bedoeling zijn dat uw help-
tie, dringt de vraag zich op of u hen ook moet
noodzakelijk.”
april 2014 nr 139 HR square
41
42
dossier
dossier
Juridisch advies tek st
tom va
n
BYOD: wat zegt de wet?
d eputte
Kan BYOD voor de wet? Ja, en er is ruimte om een en ander te organiseren rond bescherming van bedrijfsgegevens, controlerecht en privacy. Wettelijk gezien is het mogelijk om aan werk-
eigen wagen in te zetten voor bedrijfsdoel-
Controlerecht
nemers toe te laten dat zij hun persoonlijke
einden. Wanneer de medewerker op dat
“E-mail en internetgebruik kan gecontroleerd
smartphone, tablet of laptop gebruiken voor
ogenblik schade veroorzaakt, dan moet de
worden, in lijn met de Wet op de privacy, op
professionele doeleinden, al is het niet op
werkgever ook daarvoor instaan, tenzij er
basis van het eigendomsrecht van het be-
die manier ingeschreven in het arbeidsrecht.
een zware of gewoonlijk voorkomende lichte
drijfsnetwerk. De toegepaste controle moet
“De werkgever is verplicht om de nodige
fout is gebeurd, of bedrog is gepleegd.”
worden omschreven en dat kan best in een
BYOD brengt ook een risico op overuren mee Stephanie Raets Claeys & Engels “Omschrijf de geheimhoudingsplicht in een policy op maat van BYOD.” © Hendrik De Schrijver
hulpmiddelen en materialen ter beschikking te stellen voor de uitvoering van het werk (Wet van 1978)”, zegt Stephanie Raets, advocate bij Claeys & Engels. “Als de werknemer zelf arbeidsgereedschap meeneemt, moet de werkgever daar als een goede huisvader voor zorgen. Er is voor zover ik weet nog geen rechtspraak over het gebruik van persoonlijke ICT-toestellen op de werkvloer, maar wel
U kunt een redelijke compen-
tiegegevens van werknemers gecontroleerd
satie voor het gebruik van persoonlijke toestellen geven
paalde inbreuk te plegen.
mogen worden. Die doelstellingen zijn het
:: 3. Het proportionaliteitsbeginsel zegt dat
ICT-medewerkers voor beheersbare ‘mobile
voorkomen van ongeoorloofde of lasterlijke
de inbreuk die gepleegd wordt in verhou-
device’-systemen kunnen zorgen. Beveilig uw
feiten, de bescherming van de belangen van
ding moet staan tot de controle. “De Eu-
bedrijfsnetwerk met een antivirussysteem en
de onderneming, de veiligheid van de ICT-
ropese rechtspraak heeft gezegd dat een
toegangscodes, en controleer het gebruik van
netwerksystemen of de naleving van in de
werknemer daarin goed gevormd moet
mobiele toestellen in het kader van uw ICT-
onderneming geldende gebruiksregels. De
worden. Dat betekent dat u ‘policies’ moet
policy en cao 81”, adviseert Raets.
laatste doelstelling laat toe om na te gaan of
invoeren en dat u die moet communiceren.”
“Zorg ook voor een ‘Bring Your Own Device’-
werknemers de geldende policies naleven.
al over het gebruik van eigen voertuigen door
Beperk het aantal types van toestellen, zodat
policy”, voegt Raets eraan toe. “Leg daarin
medewerkers. De rechtspraak gaat er vanuit
Bedrijfsgegevens
policy die werknemers kunnen ondertekenen
Cao 81 schrijft de procedure voor waarmee u
Overuren
vast dat u niet verwacht dat werknemers na
dat de persoonlijke wagen van de werknemer
“Hoe meer toestellen toegang hebben tot
voor ontvangst of voor akkoord. Op juridisch
daarvan mag kennisnemen.”
“BYOD brengt ook een risico op overuren mee
hun arbeidstijd nog professionele e-mails be-
op dat moment arbeidsgereedschap wordt.
het bedrijfsnetwerk, hoe groter de toegan-
niveau is een ondertekende policy in beide
voor niet-leidinggevenden of medewerkers
handelen. Verbied familieleden het toestel te
In die interpretatie draagt de werkgever de
kelijkheid van de bedrijfsgegevens wordt en
gevallen vrij sterk”, stipt Raets aan.
Privacy
die een vertrouwenspost bekleden. Als een
gebruiken. Wanneer er een probleem zou zijn
kosten die de werknemer oploopt door zijn
ook het risico dat die in verkeerde handen
Maar de wet bepaalt ook dat u geen kennis
“Privacy is een grondrecht, streng beschermd
arbeidsrelatie verzuurt, kunnen werknemers
met verloren bedrijfsgegevens, kunt u in dat
terechtkomen. De wetgeving stelt evenwel
mag nemen van elektronische communica-
door onder meer artikel 8 van het Europees
achterstallig loon eisen voor professionele ac-
geval steeds uw werknemer aanspreken.”
Essentie
dat werknemers fabrieks- en zakengehei-
tie, tenzij toegelaten bij wet of wanneer alle
Verdrag voor de Rechten van de Mens (EVRM).
tiviteiten buiten de arbeidsuren. Dit kunnen ze
“U kunt een redelijke compensatie voor het
:: Beperk de variatie aan toestellen die
men niet bekend mogen maken”, merkt Raets
betrokken partijen hun toestemming hebben
Privacy geldt ook binnen de onderneming en
bijvoorbeeld aantonen met e-mails die ze na
gebruik van persoonlijke toestellen geven”,
toegang krijgen tot uw bedrijfsnet-
op. “In heel wat arbeidsreglementen of in de
gegeven. “Controle is volgens de Privacy-
de arbeidsrelatie”, beklemtoont Raets. “De
de werkuren hebben verstuurd”, waarschuwt
aldus Raets. “Als het BYOD-beleid binnen uw
werk.
arbeidsovereenkomst staat een geheimhou-
commissie evenwel mogelijk in het kader van
werknemer kan verwachten dat de privacy ge-
Raets. “U kunt er via uw ICT-systeem echter
onderneming echter volledig op vrijwilligheid
dingsbeding, meestal onder de vorm van een
werkgeverstoezicht voor zover de privacy-
waarborgd wordt. De werkgever kan evenwel
voor zorgen dat werknemers geen professi-
in hoofde van de werknemers berust, is het
kopie van artikel 17,3° van de Arbeidswet. In
reglementering wordt gerespecteerd”, legt
een inbreuk op de privacy maken als voldaan
onele e-mails meer kunnen ontvangen na de
verdedigbaar dat u daar als werkgever geen
het kader van BYOD is het nuttig en mogelijk
Raets uit.
is aan drie vereisten.”
arbeidsuren. Of u kunt in een policy duidelijk
compensatie voor moet geven. Overweegt
om de geheimhoudingsplicht meer op maat
“Bij de controle van internet- en e-mailver-
Die drie vereisten:
stellen dat u niet verwacht dat uw werknemers
u het toch, dan valt dit onder het klassieke
:: Stel in uw policy dat u niet verwacht
te omschrijven. Dat is mogelijk via de arbeids-
keer moet u rekening houden met cao 81,
:: 1. Het legaliteitsbeginsel stelt dat er een norm
dergelijke e-mails nog behandelen.”
concept van ‘kosten eigen aan de werkgever’.
dat professionele e-mails verwerkt
overeenkomst, maar ook via een bedrijfspo-
die de controle regelt op elektronische on-
moet zijn. De werknemer moet weten dat er
worden buiten de arbeidstijd.
licy. Daarin kan, bijvoorbeeld, opgenomen
line-communicatiegegevens”, voegt Raets
Juridisch advies
en bedrijfsvoorheffing, kan zijn, zullen de
worden dat laptops met bedrijfsgegevens
eraan toe. “Cao 81 stelt dat voor een aantal
:: 2. Het finaliteitsbeginsel betekent dat er een
“Sta niet zomaar toe dat werknemers met hun
fiscus en de RSZ echter pas ten vroegste in
‘s avonds niet in de auto mogen blijven liggen.”
doelstellingen de elektronische communica-
gerechtvaardigd doel moet zijn om een be-
smartphone op het bedrijfsnetwerk kunnen.
2015 geregeld krijgen.”
:: Communiceer uw controlemaatregelen op voorhand. :: Omschrijf de geheimhoudingsplicht op maat van BYOD.
HR square nr 139 april 2014
een inbreuk op zijn privacy kan gebeuren.
Hoeveel de compensatie, vrijgesteld van RSZ
april 2014 nr 139 HR square
43
44
dossier
dossier
Beperk uw data- en netwerkrisico’s
BYOD: de impact op uw bedrijfsnetwerk tek st
tom va
n
Bert Vanhalst Smals “De sleutel tot een goede beveiliging is een sterke authentificatie.” © Hendrik De Schrijver
d eputte
Draagbare ICT-toestellen van diverse fabrikanten vormen een nieuwe uitdaging voor de beveiliging van bedrijfsnetwerken en gevoelige data. Smals onderzocht hoe dat kan.
kers: “Eigenlijk wordt de informatie slechts ‘geafficheerd’ op de mobiele toestellen van medewerkers. Op die manier kan een
“BYOD is een manier om persoonlijke tablets
lies van een smartphone met gevoelige data
cies die op het niveau van het toestel wor-
onderneming de ICT-omgeving onder con-
en smartphones in te zetten op de werk-
kan een even grote impact hebben als een
den afgedwongen: “Vergelijkbaar zijn poli-
trole houden en iedereen dezelfde omge-
vloer”, zegt Bert Vanhalst, researcher bij de
informatiestelende malware die het bedrijfs-
cies waarin een wachtwoord moet worden
ving bieden. Security-systemen bevinden
ICT-organisatie Smals, die samen met zijn
netwerk binnendringt via een mobiel toestel.
ingevoerd alvorens toegang te krijgen tot
zich op het bedrijfsnetwerk. Virtualisatie
collega Gregory Ogonowski de impact van
Een aantal risico’s zijn zeker niet nieuw of eigen
een bedrijfs-pc of waarin na een periode
staat volledig los van de producent van
BYOD onderzocht. Smals ontwikkelt en be-
aan BYOD. Hoe zeker bent u, bijvoorbeeld, dat
van inactiviteit een schermbeveiliging op-
een mobiel toestel en alle bewerkingen in
veiligt de ICT-toepassingen van de Belgische
informatie nooit het bedrijf heeft verlaten op
start die opnieuw de invoer van een wacht-
een bedrijfstoepassing kunnen centraal
sociale zekerheid. “In theorie kunnen ook
een usb-stick?”
woord vereist. Aan het gebruik van ‘mobile
bewaard worden. Een groot nadeel is dan
persoonlijke pc’s en laptops die in thuiswerk-
“U kunt BYOD verbieden, beperken of om-
device management’-software hangt een
weer dat de technologie minder aangepast
systemen worden gebruikt, bij BYOD worden
armen”, wikt en weegt Vanhalst. “Elke keuze
licentiekost vast.”
is aan smartphones en dat de bedrijfssys-
veiligingsnoden van de onderneming en
werkers de bedrijfstoepassingen niet meer
gerekend, maar ons onderzoek hebben we
brengt voordelen en risico’s mee. Bij een ver-
Voor mobiele toestellen (toestellen met
temen geoptimaliseerd moeten worden
de privacy van het individu. Nadeel is dat
kunnen gebruiken zodra ze buiten bereik
toegespitst op de integratie van tablets en
bod bestaat de kans dat u de realiteit ontkent
een mobiel besturingssysteem zoals An-
voor de touchscreens van tablets. Virtua-
isolatiemethoden veelal producentgebon-
van uw wifi-netwerk zijn. Medewerkers
smartphones.”
en onvoorbereid bent wanneer zich een inci-
droid of iOS) kunnen alle data op het toe-
lisatie kan daardoor vrij duur worden.”
den zijn en u dus verschillende systemen
op verplaatsing of thuis hebben dus geen
Een groot verschil met de meestal strak ge-
dent voordoet. Beperken of omarmen kan een
stel versleuteld worden met een algoritme:
nodig zal hebben. Voor de toekomst biedt
toegang tot uw toepassingen met hun
regisseerde informaticaparken in bedrijven
aantal investeringen in systemen voor databe-
“Het bedrijfsnetwerk kan ook automatisch
:: 3. Isolatie
isolatie wel interessante mogelijkheden.”
eigen tablet of smartphone. Intelligente
is dat BYOD toestellen van veel verschillende
veiliging noodzakelijk maken. U moet ook oog
een controle doen op de mobiele bestu-
De uitgangspunten van isolatie zijn veelbe-
producenten omvat. Al die toestellen onder-
hebben voor mogelijk hogere softwarelicentie-
ringssystemen die het toegang verleent.
lovend voor BYOD, vindt Vanhalst: “Isolatie
:: 4. Intelligente netwerken
ICT-infrastructuur, maar hebben als voor-
steunen en beveiligen is een grote uitdaging,
kosten.”
Verouderde besturingssystemen kunnen
creëert aparte informatiebubbels voor de
Intelligente netwerken bieden een BYOD-
deel dat ze een centraal beheer mogelijk
beseft Vanhalst: “Om de risico’s voor het
Als u BYOD wil implementeren, definieert u best
op die manier de toegang geweigerd wor-
werkomgeving enerzijds en de privésfeer
oplossing op niveau van het bedrijfsnet-
bedrijfsnetwerk en de bedrijfsdata te be-
eerst de scope van uw BYOD-policy, raadt Van-
den. Het is ook mogelijk om een ‘broken
van de medewerker anderzijds. Het is alsof
werk: “Tablets en smartphones kunnen
heersen, is een compromis nodig met de be-
halst aan: “Waarvoor kunnen uw medewerkers
device detection’ toe te passen, die ervoor
u een bureau thuis hebt en een bureau op
in deze methode aansluiten op het wifi-
Sterke authentificatie
zorgdheid om privacy vanuit het standpunt
hun smartphone of tablet gebruiken? Tot welke
zorgt dat toestellen geen toegang krijgen
het werk, alleen bevindt alles zich in het-
netwerk van het bedrijf. De beveiliging van
“Het gouden principe voor een goede bevei-
van het individu. Niet alle risico’s verbonden
toepassingen krijgen die devices toegang? Blijft
als ze niet voldoen aan bepaalde vereis-
zelfde toestel. Alles wat in de werkomge-
deze methode steunt op ‘context aware
liging van het bedrijfsnetwerk, ook bij BYOD,
met BYOD zijn technologisch van aard: ver-
het beperkt tot e-mail of komt er ook toegang
ten.”
ving zit, kan dan worden gemonitord en
security’, waarbij uw bedrijfsnetwerk na-
is een sterke authentificatie”, vindt Vanhalst.
Het is technisch mogelijk om vanop af-
beveiligd om de risico’s voor het bedrijfs-
gaat met wie het te maken heeft, met welk
“Die berust op iets wat gebruikers hebben en
stand alle data op een mobiel toestel te
netwerk te beheersen. Indien nodig kun-
toestel, waar het toestel zich bevindt, wan-
iets dat ze weten. Hetzelfde principe geldt als
tot bedrijfskritieke ICT-systemen?”
netwerken vereisen aanpassingen aan uw
maken.”
Essentie
Vier implementatiemethoden
wissen of alleen bedrijfsgerelateerde data:
nen de gegevens in de werkomgeving snel
neer het toegang vraagt en op welke ma-
u geld afhaalt: u kent uw pincode en u bezit
:: Bepaal eerst uw BYOD-strategie en
“In het onderzoek hebben we vier manieren
“Alle mobiele toestellen kunnen technisch
worden gewist, toepassingen kunnen er
nier. Zodra een privétoestel toegang zoekt
uw bankkaart. U kunt best voor een vrij een-
scope.
onderscheiden om BYOD op de werkplek
gezien constant of tijdelijk gemonitord
worden gewijzigd en u kunt ook alle data
tot het bedrijfsnetwerk via de bedrijfs-wifi,
voudige authentificatie kiezen, zodat die niet
:: Kies of combineer uit de vier imple-
te integreren. Die implementatiemethodes
worden. U zal wel privacy-afspraken moe-
versleutelen in de afgeschermde werkom-
wordt het op die parameters onderzocht
op weerstand botst bij uw medewerkers. Een
mentatiemethoden die het best aan-
kunnen tot ook gecombineerd worden. Voor
ten maken.”
geving. De werkgever hoeft zich bij isolatie
voor het de bedrijfstoepassingen kan ge-
goed compromis tussen beveiliging en bruik-
sluiten bij uw strategie.
elk van de methodes zijn er verschillende
geen zorgen te maken over de privétoe-
bruiken. Hiervoor zal u de persoonlijke
baarheid geeft de beste garantie op compli-
:: 2. Virtualisatie
passingen van de werknemer, omdat alle
toestellen waarvoor medewerkers toe-
ance.”
Virtualisatie staat voor het doorsturen van
bedrijfstoepassingen in een afgescherm-
gang vragen tot het bedrijfsnetwerk, op
:: 1. Mobile device management
informatie naar andere toestellen, in dit ge-
de bubbel zitten. Dat lost al meteen een
voorhand moeten registreren. Een nadeel
‘Mobile device management’ omvat poli-
val persoonlijke toestellen van medewer-
groot aantal conflicten op tussen de be-
bij intelligente netwerken is dat uw mede-
:: De isolatiemethode is veelbelovend,
leveranciers op de markt”, legt Vanhalst uit.
maar veelal nog producentgebonden.
HR square nr 139 april 2014
april 2014 nr 139 HR square
45
46
dossier
dossier Jean-Paul Vander Perren IBM “We vragen medewerkers om
IBM benadrukt het belang van training in guidelines tek st
tom va
n
hun toestel te beveiligen met een
Een certificaat voor BYOD
wachtwoord.” © Hendrik De Schrijver
wijd verspreid blijft. De praktische cases zijn
d eputte
erg belangrijk, omdat medewerkers hun theoretische kennis daarin kunnen toepassen
Voor IBM is BYOD geen uitnodiging vanuit bedrijven. Het is gedreven door de gebruikers van die toestellen, die ook medewerker zijn in talloze bedrijven.
op reële situaties. Wie geslaagd is, krijgt op het einde van het programma een nieuw certificaat, ook voor BYOD. Zonder certificaat kunnen we niet toestaan dat medewerkers
“Er is een nieuwe generatie op de werkvloer
hun vraag naar mobiele bereikbaarheid en
Investeringen
hun eigen toestellen gebruiken. Zo goed als
die veel vertrouwder is met informatietech-
flexibiliteit. Met smartphones en tablets kun-
Hoewel ze deel zijn van een logische evolutie,
alle medewerkers zorgen ervoor dat ze zich
nologie dan alle voorgaande”, zegt Jean-Paul
nen medewerkers die veel bij klanten gaan
hebben die nieuwe toestellen een aantal ei-
de guidelines eigen maken.”
Vander Perren, CIO-representative bij IBM
vandaag te allen tijde hun e-mail raadplegen
genheden die nieuwe investeringen vragen.
Benelux. “Zij hebben een duidelijke appreci-
of overal informatie over hun klant raadple-
IBM paste daarom haar Lotus Notes soft-
Leerproces
atie voor de tools waarmee ze dagelijks wer-
gen, zelfs informatie die in het bedrijfsnet-
ware aan, zodat die vlot en veilig bruikbaar is
“Het leerproces dat BYOD meebrengt, is op
ken en ze voelen aan dat die tools hen ook professioneel kunnen helpen.” “De term BYOD is eigenlijk slecht gekozen”, oordeelt Vander Perren. “Het klinkt als een uitnodiging van bedrijven aan medewerkers, maar dat is het niet. Het is eerder een statement van medewerkers die hun toestellen meenemen om, vanuit hun perspectief, efficiënter te kunnen werken. Om dat duidelijk te
zich heel interessant, zowel voor onze in-
We installeren beveiligings-
vanop eender welke device van eender welke
Als risicobeperkende maatregel kiest IBM
terne organisatie als voor de toekomst van
producent. Om daaraan tegemoet te komen,
ervoor om alle informatie op het toestel te
de business”, meent Vander Perren. “Gaan
gaan we vrij ver, zo denken we bijvoorbeeld
versleutelen met het wachtwoord: “We vra-
we volledig mobiel? Is er dan nog een laptop
software op de toestellen
over zoekmogelijkheden via stem in plaats
gen alle medewerkers ook om een beveili-
nodig? Of komt er een evenwicht tussen alle
van via een keypad.”
gingsapp te installeren die ons toelaat om bij
mogelijke devices? We zien duidelijke ten-
verlies van het toestel alle informatie vanop
densen die steeds meer afstappen van e-mail
afstand te wissen.”
ten voordele van socialere communicatie op
van onze medewerkers
stellen, heb ik BYOD in een interne presenta-
Beveiliging “Net zoals bij de persoonlijke computer vra-
boards waar mensen snel reageren en die
gen we medewerkers die hun smartphone en
Training in guidelines
voor iedereen of voor een brede community
tie ‘I Bring My Own Device’ genoemd.”
werk zit”, aldus Vander Perren.
op smartphones. Vander Perren: “We bouw-
tablet willen inzetten op de werkvloer, om te
“Zo mogelijk nog belangrijker dan technolo-
zichtbaar is. Mobiele apparaten maken die
“Veel medewerkers vinden hun draagbare
“BYOD is een logisch gevolg van een techno-
den ook een interne appstore uit waarin ver-
voldoen aan de veiligheidsvereisten van IBM.
gische beveiliging, is de mens en de manier
snelle en interactieve reacties mogelijk.”
toestellen geweldig, en bedrijven kunnen hen
logische evolutie die al jaren aan de gang is.
schillende applicaties zitten waarmee onze
Dat houdt in dat we beveiligingssoftware
waarop die zijn mobiele toestel en mogelijk-
Een nieuw voordeel van die communica-
tegemoet komen en een brug slaan vanuit
Sinds goed 15 jaar geleden gebruiken mede-
medewerkers toegang kunnen krijgen tot
installeren op de toestellen van onze mede-
heden gebruikt”, poneert Vander Perren.
tievorm is dat de historiek van geschreven
werkers hun eigen gsm op de werkvloer. IBM
bedrijfstoepassingen vanuit hun smartpho-
werkers. Dat omvat ook dat medewerkers
“IBM maakt haar medewerkers jaarlijks be-
gesprekken raadpleegbaar blijft, ook voor
koos er toen voor om medewerkers met een
ne of tablet. Onze ‘IBM Expertise’-app toont
hun toestel laten registreren door IBM”, legt
wust over de risico’s voor hun bedrijf. We ge-
nieuwe leden van een bepaalde community:
persoonlijke gsm te vergoeden voor het pro-
welke medewerkers kennis hebben over een
Vander Perren uit.
bruiken geen specifieke BYOD-policy, maar
“Dat laat medewerkers toe zich snel in te
fessionele gebruik ervan. Toen telewerk bre-
bepaalde topic en maakt het eenvoudig om
Daar hoort ook een kwalitatief wachtwoord
wel ruime ‘IBM Business Conduct Guideli-
werken in nieuwe teams, waarbij ze niet meer
dere ingang vond, gold hetzelfde voor de per-
die specialisten te contacteren. De ‘Con-
bij: “Zelfs als we medewerkers vragen om een
nes’. Daarin vragen we onder meer om een
dezelfde vragen hoeven te stellen die andere
soonlijke computer bij medewerkers thuis.
nections’-app maakt het mogelijk om veilig
wachtwoord in te typen voor ze een privéte-
toestel nooit onbeheerd achter te laten. In
teamleden al hebben doorworsteld. Vroeger
Toen al maakten we het mogelijk voor onze
bestanden uit te wisselen, en organiseert
lefoontje kunnen beantwoorden, merken we
die guidelines laten we alle medewerkers ook
gebeurde communicatie via e-mail meestal
medewerkers om hetzij met hun pc, hetzij
onze medewerkers in communities voor een
dat ze daartoe bereid zijn. Dat toont aan dat
inzien dat ze op sociale media eigenlijk als
tussen twee of een beperkt aantal mensen,
met hun Apple in te loggen”, vertelt Vander
optimale kennisdeling en organisatie van ac-
het enthousiasme zeer groot is om de per-
vertegenwoordiger van IBM optreden.”
en ze was bij voorbaat geheim, tenzij anders
Perren. “Toen al logden toestellen van ver-
tiviteiten.”
soonlijke smartphone ook op de werkvloer
“Een policy hebben is niet voldoende. Jaar-
vermeld. Nu heeft communicatie eerder een
schillende producenten in op ons bedrijfs-
“Eén van de grote veranderingen die BYOD bij
te gebruiken. Dankzij de evoluerende tech-
lijks vragen we onze medewerkers wereld-
publiek karakter, tenzij ze expliciet vertrou-
netwerk. Wat we vandaag BYOD noemen, is
IBM heeft meegebracht, is de manier waarop
nologie van isolatie, partitionering of com-
wijd om hun certificaat voor de guidelines te
welijk is. Die switch brengt enerzijds een
niet meer dan dat die gsm van toen nu vlot op
we naar software-ontwikkeling en interfaces
partimentalisatie zal het binnenkort zelfs
vernieuwen. Via een online-cursus met prak-
enorme technologische evolutie op gang en
internet kan, en dat die laptop meer en meer
kijken”, merkt Vander Perren op. “Onze me-
mogelijk zijn om alleen voor bedrijfsgebruik
tische cases en een quiz verzekeren we ons
anderzijds een nieuwe attitude die via guide-
een tablet wordt.”
dewerkers willen alles kunnen raadplegen
een wachtwoord te hanteren.”
dat de kennis van de guidelines scherp en
lines kan worden gekanaliseerd.”
Essentie :: BYOD is geen uitnodiging vanuit bedrijven, maar wordt gedreven door gebruikers. :: BYOD verbindt medewerkers constant met het bedrijfsnetwerk. :: Een bedrijfsinterne appstore kan medewerkers toegang geven tot bedrijfsapplicaties. :: Training in guidelines is minstens even belangrijk als technologische beveiliging.
HR square nr 139 april 2014
april 2014 nr 139 HR square
47
48
arbeidsrecht
arbeidsrecht
Loonoptimalisatie op maat van de werknemer Julie De Maere Claeys & Engels “Eenmaal het recht op loon is ontstaan,
De vuistregels voor een cafetariaplan tek st
julied ema
kan het niet worden omgezet in een ander voordeel dat vrijgesteld is van RSZ-bijdragen of belastingen.” © gf
ere
Bij een cafetariaplan kan een deel van het loon naar keuze van de werknemer omgezet worden in één of meer extralegale voordelen. Om als werkgever onaangename verrassingen te vermijden, is het van belang een aantal vuistregels na te leven.
ondernemings-cao, arbeidsreglement of
nent, alsnog onmiddellijk en progressief gaat
beidsovereenkomst van de werknemers (en
gebruik moet in principe eveneens worden
belasten. Om een bezoldiging te belasten,
niet in een hogere rechtsbron zoals de onder-
nageleefd. In tegenstelling tot het secto-
moet die immers niet noodzakelijk uitbetaald
nemings-cao), volstaat het dat de werkne-
rale minimumloon, kan er wel van worden
worden, maar volstaat het dat die ‘toege-
mer tijdig en uitdrukkelijk kiest om warrants
We gaan in op elk van deze basisprincipes.
moeten worden opgezegd, waarna er een
afgeweken, voor zover de rechtsbron op de
kend’ is.
in plaats van een bonus te ontvangen. Indien
andere regeling kan worden voorzien. Uit-
correcte manier wordt opgezegd of aange-
en voordelen. Er kan gedacht worden aan de
1. Hiërarchie van de rechtsbronnen
zonderlijk voorziet een cao zelf in de moge-
past.
keuze voor een bedrijfswagen, bijkomende
Bij het omzetten van een deel van het loon
lijkheid om via een lagere rechtsbron een
vakantiedagen, een gsm of pc, een bijdrage
van de werknemers in een cafetariaplan
andere invulling te geven aan een bepaalde
in de kosten van kinderopvang, een was- en
moet de hiërarchie van de rechtsnormen ui-
strijkdienst en dies meer. Het voordeel van
teraard worden gerespecteerd. De concrete
een dergelijk plan is dat het aangeboden
gevolgen van die hiërarchie kunnen, vanuit
te vervangen door een ander loonvoor-
loonpakket meer ‘op maat’ van de individu-
praktisch oogpunt, als volgt samengevat
deel.
ele werknemer kan worden samengesteld,
worden:
Een cafetariaplan geeft de werknemers de keuze tussen een aantal looncomponenten
mings-cao, moet deze aangepast worden om
Er moet steeds over gewaakt worden dat
Een bestaand loonbestanddeel kan maar
uitdrukkelijk de keuzemogelijkheid te bieden.
het minimumloon wordt gerespecteerd,
omgevormd worden in alternatieve voorde-
De omzetting van bonus in warrants dient te
premie. In dat geval is het perfect mogelijk
zoniet zou de werknemer achterstallig
len, zonder dat daarop sociale-zekerheidsbij-
gebeuren vooraleer het recht op de bonus
om met een lagere rechtsbron de premie
loon kunnen vorderen.
dragen en belastingen verschuldigd zijn, op
is ontstaan. Bij voorkeur gebeurt de keuze
waardoor deze optimaal beantwoordt aan de wensen van de werknemer. Er moeten wel een aantal basisprincipes in
Tot nu toe werden
het achterhoofd worden gehouden bij het invoeren van een cafetariaplan:
dat de minimumlonen vastgesteld in sec-
schendingen van de loonnorm
pecteerd. Het is ook noodzakelijk dat de juiste rechtsbron wordt gebruikt om een aanpassing door te voeren. :: Eenmaal het recht op loon is ontstaan, kan het niet worden omgezet in een ander voordeel dat vrijgesteld is van RSZ-bijdragen of belastingen.
voor de bonus of warrant vóór de aanvang
voor dit loonbestanddeel effectief verschul-
van het referentiejaar of minstens bij de
loon is ontstaan
digd is. Het is dus van belang om de omvor-
aanvang van het referentiejaar. Er kan een
Het is cruciaal dat het loon wordt omgezet in
ming op het juiste moment door te voeren.
keuzeformulier worden overgemaakt aan
andere voordelen vooraleer het recht op dit loon is ontstaan. Indien dit principe met de
niet gesanctioneerd
werd het niet betaald, vermits het recht op
de correcte rechtsnorm.
:: Het minimumloon moet worden nageleefd.
toepassing op bijdrageplichtig loon, zodra
Een recht toegekend door een bepaalde
Het minimumloon kan worden vastgelegd
dat loon effectief verschuldigd is, ongeacht
rechtsbron kan niet gewijzigd of ongedaan
in sectorale barema’s, barema’s in onder-
of het loon al dan niet wordt uitbetaald. Met
gemaakt worden door een lagere rechts-
nemings-cao’s, het arbeidsreglement of
andere woorden, het omzetten van RSZ-bij-
bron.
zelfs louter bestaan op basis van een ge-
drageplichtig loon, waarop het recht al is ont-
Een voorbeeld: stel dat in een onderne-
bruik binnen de onderneming. Het toege-
staan (bijvoorbeeld loon of een bonus) naar
mings-cao is bepaald dat de werknemers
kende loon moet gelijk blijven aan óf hoger
een ander, niet RSZ-plichtig voordeel, is niet
recht hebben op een premie, dan zal deze
blijven dan dit minimumloon.
tegenstelbaar aan de RSZ.
delen, bijvoorbeeld maaltijdcheques, is
premie niet kunnen worden vervangen
Van het minimumloon vastgelegd in een
niet mogelijk.
door in de arbeidsovereenkomst te bepa-
sectorale cao kan in geen geval worden
Fiscaal
:: Bij de invoering en de toepassing van het
len dat de premie wordt vervangen door
afgeweken. De invoering van het cafeta-
cafetariaplan mogen geen discriminatoire
bijvoorbeeld een bedrijfswagen. De cao
riaplan mag er dus niet toe leiden dat het
criteria worden gebruikt.
die de premie toekent, zal ofwel aangepast moeten worden door een cao, ofwel
HR square nr 139 april 2014
werknemers die wel een
De normale RSZ-bijdragen zijn inderdaad van
:: Omzetting van loon in bepaalde loonvoor-
:: De loonnorm dient te worden nageleefd.
op discriminatie tussen
ting. RSZ
:: Wijzigingen kunnen slechts gebeuren met
Er is alleen een risico
moeten betaald worden op het loon, ook al dit loon reeds was ontstaan voor de omzet-
torale - of ondernemings-cao’s (of eventueel huisbarema’s) moeten worden geres-
voorwaarde dat de omvorming plaatsvindt 2. Geen omzetting nadat het recht op
voeten wordt getreden, zullen RSZ-bijdragen
:: De hiërarchie van de rechtsbronnen moet worden nageleefd. Dit betekent concreet
de bonus zou voorzien zijn in een onderneHet juiste moment
keuzerecht hebben en degenen die er geen hebben Een voorbeeld: het komt vaak voor dat in een
de betrokken werknemers, dat ze ingevuld
cafetariaplan de mogelijkheid wordt gege-
moeten bezorgen aan de onderneming vóór
ven om een bepaalde bonus, voorzien in de
die datum. Op het ogenblik van de keuze zal
Ook op het fiscale vlak riskeert men dat de
arbeidsovereenkomst, die jaarlijks kan ver-
er nog geen vaststaand recht op een bonus
fiscus een loonbestanddeel dat pas na de
diend worden mits de doelstellingen worden
bestaan, het recht op de bonus ontstaat pas
minimumloon niet wordt gerespecteerd.
opeisbaarheidsdatum ervan wordt omgezet
behaald, om te zetten in warrants. Vermits in
op het einde van het jaar, wanneer duidelijk
Het minimumloon vastgesteld in een
in een niet (onmiddellijk) belastbare compo-
dit voorbeeld de bonus is voorzien in de ar-
is dat de voorwaarden om een bonus te krij-
april 2014 nr 139 HR square
49
50
ARBEIDSRECHT
www.volkswagen.be
gen, vervuld zijn. De omzetting is dus tijdig
te betalen, zonder dit te kunnen verhalen
die tot dezelfde categorie behoren. Andere
gebeurd, namelijk vooraleer het recht op de
op de werknemers. Daarenboven zullen bij-
voordelen die extralegaal zouden worden
bonus is ontstaan.
drageopslagen en verwijlintresten verschul-
toegekend, bijvoorbeeld een bedrijfswagen,
digd zijn en mogelijk ook een boete.
worden niet geviseerd door deze specifieke
3. Bepaalde omzettingen zijn niet mogelijk
regel.
Bepaalde voordelen zoals maaltijdcheques,
4. Opletten bij het maken van een onder-
ecocheques en diverse andere zijn vrijgesteld
scheid tussen werknemers
5. Loonnorm
van sociale-zekerheidsbijdragen voor zover
Het loutere feit dat er een keuzerecht bestaat
De Wet van 26 juli 1996 schrijft een systeem
bepaalde voorwaarden zijn vervuld. Eén van
en dat de verschillende werknemers over een
voor waarbij de sociale partners om de twee
deze voorwaarden is dat er geen bestaand
verschillend loonpakket zouden beschikken,
jaar de maximale marge voor de loonkosten-
loon wordt omgezet in deze voordelen.
ten gevolge van hun keuze, mag niet discri-
ontwikkeling vastleggen. In het kader van het
minatoir zijn. Het loonverschil is dan immers
begrotingsakkoord werd er eind 2012 bij de
LAAT U NIET OVERKLASSEN. RIJD IN PREMIUM CLASS.
sociale partners opnieuw op aangedrongen geen loonsverhogingen toe te laten, met
Om een bezoldiging te
uitzondering van de indexering en eventuele baremieke verhogingen. Vermits de sociale partners er niet in geslaagd zijn tot een ak-
belasten, volstaat het
koord te komen, werd bij Koninklijk Besluit van 28 april 2013 de maximale marge voor de jaren 2013 en 2014 op 0% vastgelegd.
dat die ‘toegekend’ is, niet
Het cafetariaplan zal in principe geen schending opleveren van de loonnorm, voor zover al bestaand loon op de correcte manier wordt
noodzakelijk ook betaald
omgezet in andere voordelen. Over het algemeen zijn deze andere voordelen immers onderworpen aan een gunstiger regime op het vlak van RSZ, waardoor er zelfs wat ruimte
De omzetting van loon in de volgende voor-
het gevolg van een keuze van de werknemer
delen is niet mogelijk:
en niet van de werkgever. Bovendien is er
:: maaltijdcheques
steeds een rechtvaardiging mogelijk waarom
:: niet-recurrente resultaatsgebonden voor-
de werknemer voor een bepaald voordeel
delen (bonus cao 90)
heeft gekozen en niet voor een ander.
:: sport - en cultuurcheques
Bij het verlenen van een keuzerecht aan de
:: ecocheques
werknemers is er alleen een risico op dis-
:: uitkeringen in speciën of in aandelen of
criminatie tussen werknemers die wel een
deelbewijzen in het kader van de Wet van
keuzerecht hebben, en degenen die er geen
22 mei 2001 betreffende de werknemer-
hebben, voor zover deze twee categorieën op
sparticipatie in het kapitaal en in de winst
discriminatoire wijze zouden zijn vastgesteld
van de vennootschappen.
(op basis van leeftijd, geslacht,...). Bij het maken van een dergelijk onderscheid tussen
Indien er loon wordt omgezet in één of meer
werknemers mogen er dus geen discrimina-
van deze voordelen, dan zullen deze voorde-
toire criteria worden gebruikt.
len toch onderworpen zijn aan RSZ-bijdragen.
Let wel op indien er in het cafetariaplan voor-
Een cafetariaplan dat voorziet in de omzet-
zien wordt in onder meer aanvullingen op
ting van bestaand loon in één van deze voor-
ziektevergoedingen, kinderbijslagen, werk-
delen houdt dus ernstige risico’s in voor de
loosheidsuitkeringen,… In dat geval dient
onderneming. Indien dit aan het licht komt,
immers rekening te worden gehouden met
zal het toegekende voordeel integraal als
het principe vastgelegd in artikel 45 van de
loon worden beschouwd. Vermits er geen
RSZ-wet, dat stelt dat een werkgever die
RSZ-bijdragen werden ingehouden, zal de
aanvullingen op de takken van de sociale ze-
werkgever gehouden zijn zelf de RSZ-bijdra-
kerheid toekent aan zijn werknemers, geen
gen (werknemers- en werkgeversbijdragen)
onderscheid mag maken tussen werknemers
HR square nr 139 april 2014
ontstaat voor andere toekenningen, met naleving van de loonnorm. Tot nu toe werden eventuele schendingen van de loonnorm voor zover we weten niet gesanctioneerd. Dit is te wijten aan het feit dat de naleving van de loonnorm moeilijk na te gaan is en er bovendien geen efficiënt sanctiemechanisme werd voorzien. De regering kondigde evenwel aan dat zij de Wet van 26 juli 1996 zou aanpassen, waarbij een efficiënt toezicht werd aangekondigd en een eventuele lastenverlaging afhankelijk zou kunnen gemaakt worden van het naleven van de loonnorm. Tot op heden werd de Wet van 26 juli 1996 niet aangepast, maar het is aan-
De Passat Variant Premium Class vanaf 495 €/maand excl. BTW . (1)
Ruimte en comfort. Als u dat niet verdient, verdient niemand het, want u rijdt dag in dag uit in een bedrijfswagen. De Passat Variant Premium Class is dan ook dé wagen op uw niveau. De grootste binnenruimte van zijn categorie, een erg complete uitrusting. Met deze auto reist u duidelijk in een hogere klasse. Maar waarom oordeelt u niet zelf? Meer info bij uw concessiehouder of op volkswagen.be
gewezen voorzichtig te zijn en de loonnorm correct toe te passen. 6. Conclusie Voor zover deze vuistregels in acht worden genomen, vormt een cafetariaplan een vei-
Pack Premium Class bevat ondermeer: • Zetelbekleding in leder
• Elektronische klimaatregeling
• Panoramisch open dak
• Navigatiesysteem
• Metaalkleur
• Parkeersensoren voor- en achteraan
lige vorm van loonoptimalisatie.
4,3 - 6,4 L/100 KM • 113 - 149 G CO2/KM Afgebeeld model ter illustratie. Milieu-informatie (KB 19/03/2004) : www.volkswagen.be
(1) Volkswagen Passat Variant Comfortline 1,6 TDI BMT 105 pk uitgerust met het pack Premium Class Catalogusprijs incl. BTW: € 37.398,00. Huurprijs incl. BTW: € 598,95/maand. Offerte in Verhuur op Lange Termijn «Full Service» Volkswagen Finance berekend op basis van 60 maanden en 100.000 km. Aanbieding voorbehouden aan professionele gebruikers. Onder voorbehoud van aanvaarding van het dossier door D’Ieteren Lease n.v., Leuvensesteenweg 679, 3071 Kortenberg met maatschappelijke zetel te 1050 Brussel, Maliestraat 50. FSMA 20172 A. Prijzen op 01.04.2014 en geldig tot 30.04.2014. Volkswagen Finance is een commerciële benaming van D’Ieteren Lease n.v. en van Volkswagen D’Ieteren Finance n.v.
52
ARBEIDSRECHT I in de rechtbank
Seizoen
Relevante uitspraken in arbeidsrecht, geselecteerd door Sara Torrekens, advocaat en counsel bij Claeys & Engels.
Ongeval met bedrijfswagen: wordt schadevergoeding ingehouden van het loon?
2013-2014
social academy voor een betere sociale dialoog
getakeld. De werknemer hield aanvankelijk vol dat hij op de terugkeer was van een prospect, zodat het ongeval zich dus had voorgedaan in
Dinsdag 29.04.2014 14.00 > 17.00
het kader van de uitvoering van zijn arbeidsovereenkomst. Hij kon dit echter aan de hand van geen enkel stuk bewijzen.
07# SoCiALe PARTneRS, SoCiALe GeSPReKSPARTneRS oF SoCiALe PARTiJen? De VAKBonDen AAn HeT WooRD
De arbeidsrechtbank hechtte daarom geen geloof aan zijn verhaal en besloot dat de werknemer zich niet kon beroepen op de immuniteit.
Een werknemer had een ongeval met zijn bedrijfswagen om middernacht. Moet hij de schade aan de wagen zelf betalen? En kan de werkgever die schadevergoeding dan inhouden van zijn loon?
Sinds 2012 schieten opiniemakers met scherp op de vakbonden. De stelling luidt dat zij de aanpassing van onze economie en arbeidsmarkt in de weg staan. En toch stijgt het aantal leden. Vakbonden lijken een conflictmodel te onderhouden terwijl vele werkgevers overtuigd zijn dat alleen een consensusmodel ons uit de problemen kan helpen. Op interprofessioneel en sectoraal vlak lijkt de situatie hopeloos en ernstig. Het ondernemingsoverleg vertoont hier en daar tekenen van constructieve aanpak.
De werknemer werd bijgevolg veroordeeld tot het vergoeden van de schade die hij had toegebracht aan de bedrijfswagen. Inhoudingen op het loon In deze zaak kwam nog een andere problematiek aan bod. De werkgever had immers het bedrag van de geleden schade ingehouden op
De werknemer kan slechts in drie gevallen door de werkgever of door derden worden aangesproken om de schade te vergoeden die hij heeft veroorzaakt bij de uitvoering van zijn arbeidsovereenkomst. De werknemer is namelijk alleen aansprakelijk bij bedrog, zwaarwichtige fouten en herhaaldelijke lichte fouten. Begaat de werknemer een onvoorzichtigheid of een eenmalige lichte fout, dan kan hij, in toepassing van artikel 18 van de Arbeidsovereenkomstenwet, hiervoor dus niet aansprakelijk zijn. De bedoeling van de wetgever was te vermijden dat werknemers zich aan té grote financiële risico’s zouden blootstellen – een ‘ongelukje’ op de werkvloer is immers snel gebeurd en de financiële gevolgen kunnen groot zijn. De werknemer zal zich echter pas op deze ‘immuniteit’ kunnen beroepen, wanneer hij in de fout is gegaan tijdens de uitvoering van zijn arbeidsovereenkomst. Berokkent de werknemer schade tijdens zijn privétijd, dan is hij wel aansprakelijk voor de schade die door zijn schuld werd veroorzaakt (zelfs als deze het gevolg is van een simpele onvoorzichtigheid). Vergoeden schade De arbeidsrechtbank van Brugge maakte recentelijk nog een toepassing van deze principes. Een werknemer raakte om middernacht met zijn bedrijfswagen van de weg af, waardoor de wagen ernstig was toe-
HR square nr 139 april 2014
het loon en op het vakantiegeld van de werknemer. Ter bescherming van de werknemer als ‘zwakkere partij’ mag de werkgever echter in principe geen bedragen in mindering brengen van het loon van de werknemer. Dat kan uitsluitend in een aantal uitzonderlijke gevallen die uitdrukkelijk zijn opgesomd in de Loonbeschermingswet. Eén van deze uitzonderingen heeft betrekking op de schadevergoedingen ‘verschuldigd in geval van aansprakelijkheid van de werknemer overeenkomstig artikel 18 van de Arbeidsovereenkomstenwet’.
MAnoU DoUTRePonT Specialist arbeidsverhoudingen, consultant en oprichter, SocialeDialoog.be
Omdat het ongeval van de werknemer zich situeerde tijdens zijn pri-
Anne DeMeLenne Algemeen Secretaris, ABVV
MATHieUX VeRJAnS Nationaal Secretaris, Algemeen Christelijk Vakverbond - ACV
SoPHie DU BLeD Algemeen adviseur, Federale Overheidsdienst Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg
vétijd en de bedoelde aansprakelijkheidsbeperking om die reden niet speelde, kon ook de schadevergoeding niet gekwalificeerd worden als
MiS De AFSLUiTenDe SeSSie nieT !
een ‘schadeloosstelling verschuldigd door toepassing van artikel 18
AFSLUiTenDe SeSSie:
van de Arbeidsovereenkomstenwet’.
2 CEO's aan het woord over collectieve arbeidsverhoudingen
Dinsdag 20.05.2014 17.00 > 18.15
Hoewel de werkgever dus wel recht had op vergoeding van de geleden schade, had hij het bedrag van de geleden schade niet mogen
Surf voor een gedetailleerd programma, praktische info en inschrijvingen naar
inhouden op het loon van de werknemer. De arbeidsrechtbank heeft wél bevestigd dat de werkgever het vakantiegeld kon inhouden. Het vakantiegeld wordt immers niet als ‘loon’ beschouwd in de zin van de
www.socialacademy.be
Loonbeschermingswet.
Arbeidsrechtbank van Brugge, 3 februari 2014, AR 13/229/A
PArtnErs
MEDIA PArtnEr
54
ARBEIDSRECHT I Internationaal werk
ADVIESRAAD
Nuttig advies over juridische aspecten bij internationale tewerkstelling, geselecteerd door Sophie Maes, advocaat en vennoot bij Claeys & Engels.
Kan een niet-EER-werknemer zijn/haar nietEER-partner meebrengen? Welke documenten moet de partner van een nietEER-werknemer verkrijgen om zijn/haar partner te kunnen vergezellen naar België? Hooggeschoolde niet-EER-werknemers die naar België gedetacheerd worden en minstens 39.422 euro bruto per jaar verdienen, kunnen vrij gemakkelijk een arbeidskaart B krijgen. Die arbeidskaart moet door of namens hun werkgever bij de bevoegde regionale instanties worden aangevraagd. Op basis van de arbeidskaart B kan de werknemer naargelang hij al legaal in België aanwezig is op zijn gemeente een elektronische A-kaart aanvragen, dan wel op de Belgische ambassade of het Belgisch consulaat in zijn land van verblijf een visum type D om in België langer dan 3 maanden te verblijven. Maar hoe zit dit met de partners? Gehuwde partners Niet-EER-echtgenoten van niet-EER-werknemers hebben het recht om hun partner in België te vergezellen. Ze kunnen hiertoe op de Belgische ambassade of het Belgisch consulaat van hun land van verblijf een visum type D ‘gezinshereniging’ aanvragen. Let op: indien de echtgeno(o)t(e) de aanvraag van het visum type D ‘gezinshereniging’ niet samen indient met de aanvraag van het visum type D van de niet-EER-werknemer (op basis van zijn arbeidskaart) die hij/zij vergezelt, kan de procedure tot 6 maanden in beslag nemen. Voor het indienen van de aanvraag moet worden aangetoond dat beide partners ouder zijn dan 21 jaar en dat de niet-EER-werknemer die vergezeld wordt over voldoende huisvestiging in België beschikt, evenals een ziekteverzekering die de ook de echtgeno(o)t(e) dekt. Indien de echtgeno(o)t(e) vrijgesteld is van een Schengenvisum, kan hij/ zij de aanvraag voor het verstrijken van zijn/haar toegestaan kort verblijf eveneens op zijn/haar gemeente in België indienen. Na een positieve
HR square nr 139 april 2014
Frank Aernout CEO Krow
Marleen Boen Managing partner The Coaching Square
Kristel Bracke Directeur Personeel & Organisatie Attentia
Karen Breugelmans Partner Bakker & Partners
Erwin Daniëls Consultant TalentLens
Johan De Meyer Directeur Kluwer Opleidingen
Luc Drieghe Director Talent Management & Public Sector Hudson
Luc Janssens Walter Janssens Directeur Director Reward Agoria Academy Social Relations Hay Group Belgium
Marleen Malfait Management Consultant Quintessence
Philippe Norman Manager Legal Solutions HDP-Partena
Bart Nouwen Business Manager USG HR Professionals
Roland Vanden Eede Algemeen directeur Mensura EDPB
Frank Vander Sijpe Director HR Research Securex
Frans van de Ven Senior Associate Consultant Galilei
Christophe VanDriessche Peter Van Oevelen Managing director Managing director Amon TriFinance
Luc Verstraete Directeur Consulting SD Worx
Geert Volders Directeur Ascento
Alain Colleman Marketingmanager Synergie
politiecontrole zal hij/zij een attest van immatriculatie ontvangen dat 6 maanden geldig is. Gedurende deze periode kan de echtgeno(o) t(e) geldig in België verblijven, maar kan hij/zij België in principe niet verlaten. Nadien zal de echtgeno(o)t(e) eveneens een elektronische A-kaart worden afgeleverd. Gelijkgesteld wettelijk geregistreerd partnerschap België heeft alleen het wettelijk geregistreerd partnerschap dat in de volgende landen werd gesloten gelijkgesteld met het huwelijk: Denemarken, Duitsland, Finland, IJsland, Noorwegen, VK en Zweden. Een Belgische verklaring van wettelijke samenwoning wordt dus niet gelijkgesteld. Voor deze wettelijke geregistreerde partners gelden dezelfde regels als voor gehuwden. Niet-gelijkgesteld wettelijk geregistreerd partnerschap Indien het om een niet-gelijkgesteld wettelijk geregistreerd partnerschap gaat, moeten de partners bijkomend aantonen dat ze een stabiele en duurzame relatie hebben. Dit is het geval indien: :: Ze minstens 1 jaar in België of in het buitenland voorafgaand aan de aanvraag onafgebroken hebben samengewoond. Of: :: Ze elkaar minstens 2 jaar kennen en regelmatig met elkaar contact hebben onderhouden. Voorts moeten ze in deze periode elkaar minstens 3 keer hebben ontmoet en die ontmoetingen moet in totaal 45 dagen bedragen. Of: :: Ze een gemeenschappelijk kind hebben. Vanzelfsprekend mogen ze niet met iemand anders gehuwd zijn of een duurzame relatie hebben. Ook dichte familieleden komen niet in aanmerking. Andere partners Voor ongehuwde of niet wettelijk geregistreerde partners bestaat er geen recht op gezinshereniging. In de meeste gevallen kunnen ze alleen maar langer dan 3 maanden in België verblijven indien ze zelf een arbeidskaart B krijgen.
Het probleem met talentmanagement Talentmanagement wordt hoogst zelden adequaat toegepast. Hoezo? Een louter loze of boude uitlating? Zowat iedere organisatie met een HR-beleid die naam waardig, gaat er toch op zijn minst vanuit talentmanagement toe te passen? Zeer vaak gaat het echter om bepaalde aspecten of systemen, die dan nog niet eens behoorlijk met elkaar verbonden zijn. Van een duidelijk overkoepelend kader is er geen sprake.
Her en der vangen we die kritiek op. Gaat u daarmee akkoord? Hoe ziet een ‘volledig’ talentmanagement-systeem er dan uit? Helpt het wel als alleen bepaalde delen ervan gebruikt worden? Over welke aspecten hebben we het dan? Wat vinden de leden van de HR Square Adviesraad ervan? U leest het op de volgende bladzijden.
april 2014 nr 139 HR square
55
56
ADVIESRAAD
ADVIESRAAD
Frans van de Ven Galilei
Peter Van Oevelen TriFinance
Kristel Bracke Attentia
“Een interessant idee: als
Luc Janssens Agoria Academy Social Relations
“Op basis van de behoefte
“Succesvol
personeelsdienst de vlag
“Talentmanagement is slechts
opteert een bedrijf voor
talentmanagement kan je niet
waar we onder varen te
mogelijk in ondernemingen
een bepaalde invulling van
‘off the shelf’ implementeren,
veranderen van HR naar
met een zeer goed uitgewerkt,
talentmanagement, die dan
je moet het aanpassen aan de
talentmanagement of nog
geïntegreerd HR-beleid én
adequaat kan zijn of niet.”
behoeften van je organisatie.”
beter naar talent.”
met voortdurende vorming in
© gf
© gf
© gf
people management.” © gf
Wat is talentmanagement eigenlijk? Wat is talentmanagement? Een vraag met evenveel antwoorden als er organisaties zijn. Er is één ontegensprekelijk voordeel aan deze term: we vertrekken vanuit ‘talent’ en die positieve, ‘appreciërende’ waarde is op zich voldoende om talentmanagement een plaats te geven in onze organisaties. Dit in tegenstelling tot de term ‘human resources’, die onze medewerkers herleidt tot ‘menselijke hulpbronnen’. Goed idee misschien om als personeelsdienst de vlag waar we onder varen te veranderen naar talentmanagement of nog beter naar talent. Want als we de term ‘talentmanagement’ goed bekijken, lijkt dat in eerste instantie een opdracht te zijn voor onze leidinggevenden. En zo hoort het ook. Dat brengt ons bij één van de belangrijkste opdrachten van onze nieuw opgerichte talentafdeling: de leidinggevenden ondersteunen in hun talentmanagement. Als talentafdeling hebben we een belangrijke hefboomfunctie in onze organisaties. Onze leidinggevenden helpen in het aansturen, ontwikkelen en inzetten van hun talent. Leiderschapsontwikkeling is een vak met toekomst. Huidige en toekomstige noden In de huidige economische context van voortdurende verandering wordt de strategische component van talentmanagement ook steeds belangrijker: Welke competenties hebben wij nodig in de toekomst (en welke worden overbodig)? Hoe kunnen we inzetten op inzetbaarheid van onze medewerkers? Hoe stemmen we onze ontwikkelingsinitiatieven af op de toekomstige talentnoden? Hoe verschuiven we ons talent flexibel in functie van de organisatienoden? Een ideale gelegenheid voor de talentafdeling om het felbegeerde zitje aan de directietafel in te nemen. Als we dit strategische talentmanagement samenbrengen met het talentmanagement van onze leidinggevenden, dan is het niet zo moeilijk om tot een geïntegreerd talentbeleid te komen. Talentbesprekingen vormen het hart van dit talentproces. Daar brengen we de individuele aspiraties, competenties en het potentieel van onze medewerkers samen met de huidige en toekomstige talentnoden van onze organisatie. Nu alleen nog nagaan of we het talent in onze talentafdeling op die manier inzetten.
HR square nr 139 april 2014
Grote en dringende verbeteringskans Talentmanagement (TM) duidt op een degelijk uitgetekend strategisch en operationeel beleid voor het aantrekken, behouden, ontwikkelen en motiveren van het voor een onderneming aangepaste talent. Van TM kan bijgevolg slechts sprake zijn indien ondersteunende HR-tools al goed ontwikkeld zijn en effectief functioneren: een meetbaar HR-beleid dat aansluit op de bedrijfsdoelstellingen, duidelijke bedrijfswaarden, een toekomstgerichte rekruteringsaanpak, een efficiënt competentie-, prestatie- en carrièremanagement, alsook een sociaaleconomisch aangepaste ‘employee engagement’-politiek. TM moet mee zorgen voor de duurzame en winstgevende groei van het bedrijf en dus van het ‘menselijk kapitaal’ door zéér goed te weten welk talent nodig is binnen de korte- en langetermijnbedrijfscontext, door het communiceren van al wat nodig is voor iedereen om ‘succesvol’ te zijn, door ervoor te zorgen dat talenten, kennis en competenties maximaal benut, ondersteund en ontwikkeld worden tot ieders tevredenheid. Reëel TM is dus slechts mogelijk in ondernemingen met een zeer goed uitgewerkt, geïntegreerd HR-beleid én met voortdurende vorming in people management. Vertrekkend vanuit deze premissen, vrees ik dat TM in nog al te veel bedrijven verre van volmaakt is. Enkele vaststellingen: :: HR-experts werken gesofisticeerde concepten, systemen en procedures uit die door de amper gevormde managers meestal met weinig overtuiging onbeholpen worden toegepast. :: Hoeveel bedrijven meten de kwaliteit en de effectiviteit van het gebruik van de HR-tools die de fundamenten vormen van TM? :: Het gebrek aan empathie tussen de HR-functie en het lijnmanagement en tussen management en medewerkers blijft een kernoorzaak van ondoeltreffend TM: onderzoek en ervaring leren dat hogere managers (inclusief HR) en de vloer vaak in twee totaal verschillende werelden leven. :: Vreselijk inzake TM is de praktijk om bij het evalueren van werknemers het accent te leggen op wat zij niet goed doen. Terwijl onderzoek overtuigend heeft uitgewezen dat mensen beter presteren als zij hun energie aan hun talenten kunnen wijden. Kortom, talentmanagement blijft ongetwijfeld een grote en dringende, business critical verbeteringsopportuniteit.
Wordt TM adequaat toegepast? Wordt talentmanagement (TM) adequaat toegepast? De vraag stellen is ze beantwoorden. Enerzijds kent talentmanagement in de praktijk heel wat definities, anderzijds is ‘adequaat toepassen’ gelinkt aan een aantal bedrijfsspecifieke doelstellingen. Talentmanagement is niet absoluut en gebeurt niet in een geïsoleerde omgeving. Het is geen binaire wetenschap, dus op basis van de behoefte zal een bedrijf opteren voor een bepaalde invulling, die dan adequaat kan zijn of niet. We willen geen semantische discussie, maar om succesvol te implementeren, is het cruciaal om in de organisatie enige definiëring te doen. Richt talentmanagement zich alleen op de ‘high potentials’? Blijft het beperkt tot een vorm van competentie-management? Wordt talentmanagement gestuurd vanuit workforce planning of vertrekt het vanuit de medewerker? Wij bekijken talentmanagement in de ruime zin en starten bij het aantrekken van medewerkers, om dan over engagement, ontwikkeling en erkenning tot aan de uitstroom te gaan. Bij TriFinance hebben we voor onze medewerkers een Living MeInc®platform (*) opgebouwd. Hoewel het een rol kan spelen in selectie, gebruiken we het pas effectief eenmaal de werknemer aan boord is. Het platform is volledig bottom-up opgebouwd en bevraagt de medewerker niet alleen op competentievlak, maar zal via selfassessment een antwoord formuleren op volgende vragen: :: Waar ben ik goed in? (Competenties en vaardigheden) :: Wat doe ik graag, wat geeft mij energie? (Passie) :: Wat zijn mijn ambities? :: In welke context plaats ik mijn loopbaan? Deze combinatie zal leiden tot een indicatie van een ‘ideale carrière’, met bijhorende ontwikkelingsbehoeften, waardoor geïndividualiseerde loopbaantrajecten ontstaan waarin talent zeer goed gedijt. Zo leidt talentmanagement tot duurzame ontwikkeling, gebaseerd op het talent, de voorkeuren, de passie, de ambities en de context van de medewerker. (*) De MeInc® is de moderne professional die zelf zijn carrière stuurt. Het Living MeInc®-proces loodst de medewerker door zijn carrière bij TriFinance.
Bespaar u de kosten van TM in 2014 Volgens onderzoek van The Economist scoort HR slecht bij CEO’s. HR is te veel bezig met interne regels en processen en weet te weinig van de business. Hierdoor zijn de HR-processen onvoldoende relevant in het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen. Een zwaar verdict. Ook bij talentmanagement moet HR de businessrelevantie kunnen aantonen. Hoeveel HR-managers hebben een goed inzicht in de antwoorden op onderstaande vragen? Hoe wordt omzet gecreëerd? Hoe kan de marge vergroot worden? Welke problemen ondervinden we met klanten, in de markt,…? Welke strategische beslissingen worden genomen om het succes van de organisatie te vergroten? Pas als HR inzicht krijgt in de antwoorden op deze vragen, kan het ook de juiste vragen stellen over talentmanagement. Welke profielen moeten we aantrekken? Kunnen we die makkelijk vinden? Is ons verloningspakket marktconform? Zijn er waardevolle medewerkers vertrokken en weten we waarom? Pragmatisch Een talentmanagement-aanpak die werkt, is niet alleen gebaseerd op grondige business-kennis, maar ook pragmatisch. Geen standaardoplossingen dus, maar een aanpak op maat van het bedrijf, die past bij het DNA ervan. Zo krijgt HR meteen een veel hoger engagement van het lijnmanagement, omdat ze zien hoe de HR-processen aansluiten bij hun business-processen. Het is noodzakelijk om te luisteren naar het lijnmanagement. Wat zijn hun grootste bezorgdheden om hun resultaten te kunnen behalen? Is het de juiste nieuwe mensen aantrekken, niet alleen met de juiste skills, maar ook met een goede attitude? Moeten hun teamleden polyvalenter worden? Hebben ze schrik om goede medewerkers te verliezen? Is het verloningsbeleid een hefboom om goede medewerkers gemotiveerd aan boord te houden of net een bron van frustratie? In functie hiervan kan je nadenken waarop en hoe moet ingezet worden op het gebied van talentmanagement. Succesvol talentmanagement kan je niet ‘off the shelf’ implementeren, je moet het aanpassen aan de behoeften van je organisatie. Zo draagt HR écht bij tot het realiseren van de strategie en doelstellingen. Anders kan je je de moeite en kosten besparen…
april 2014 nr 139 HR square
57
58
ADVIESRAAD
ADVIESRAAD
Marleen Malfait Quintessence Consulting
Frank Vander Sijpe Securex
Alain Colleman Synergie
Marleen Boen The Coaching Square
“In de praktijk is de term
“Iedereen moet op zijn/
“Houden we wel voldoende
“Talentmanagement moet
talentmanagement
haar sterkste punten kunnen
de vinger aan de pols van het
erop gericht zijn om de
ondertussen verworden tot
worden ingezet.”
persoonlijke groeipotentieel?”
ruimte te creëren waarbinnen
een verhaal van 1001 nachten.”
© gf
© gf
medewerkers hun mogelijkheden
© gf
kunnen exploreren en hun talenten voort kunnen uitdiepen.” © gf
Talent voort ontwikkelen Le talent n’existe pas Le talent, c’est d’avoir l’envie de faire quelque chose Jacques Brel We hebben in HR nog steeds geen eensgezinde definitie van talent, laat staan een gedeelde visie op talentmanagement. Toch moet het mogelijk zijn een consensus te bereiken over een aantal sleutelbegrippen en -elementen waaraan we onze eigen praktijken kunnen aftoetsen en ze erop afstemmen. Het belang van de drie G’s Talent heeft te maken met drie simpele G-woorden: :: Je bent ergens GOED in. :: Het gaat je GEMAKKELIJK af. :: Je doet het GRAAG. Elke mens - zonder onderscheid - wil ergens goed in zijn. Iedereen wil ergens in uitblinken. Talentmanagement moet erop gericht zijn om de ruimte te creëren waarbinnen medewerkers hun mogelijkheden kunnen exploreren en hun talenten voort kunnen uitdiepen. Succesvol talentmanagement haalt het beste uit mensen door hen in te zetten op hun 3 G’s en richt de context zodanig in, dat die niet alleen maximaal tot hun recht komen, maar daardoor juist helpen de organisatiedoelstellingen efficiënter te realiseren. Het belang van dialoog Ons talentmanagement moet er dus op gericht zijn om de verdere ontwikkeling en maximale inzet van alle talenten binnen de organisatie mogelijk te maken en aan te moedigen. We moeten daarbij de menselijke drive en energie zo managen, dat ze helpen de objectieven van de organisatie waar te maken. De sleutelfactor tot succes: dialoog. Gebruik het gesprek om het talent van uw medewerkers te kennen, te weten wat hen drijft. Onderzoek samen op welke manier dit binnen de organisatiecontext tot gemeenschappelijk succes kan leiden. Als we de context creëren waarbinnen alle talenten kunnen schitteren, dan schittert de ganse organisatie.
HR square nr 139 april 2014
Over talent en management De term talentmanagement (TM) is een ietwat ongelukkige contaminatie van competentiemanagement en talentontwikkeling. Ongelukkig, omdat competentiemanagement vertrekt vanuit de organisatie-invalshoek: welke zijn de noodzakelijke competenties om de organisatiedoelstellingen te bereiken? Talentontwikkeling vertrekt vanuit een individuele invalshoek: welk talent is aanwezig bij een individu en in welke mate kunnen we dat talent gebruiken in een organisatie? De definitie van talent luidt in dat verband dan ook: “Een talent is een unieke eigenschap van een persoon die in de juiste context kan leiden tot bezieling en excellente prestaties;” (http://www.italento. be ). Talentontwikkeling impliceert maatwerk. Een organisatie moet een (functie)context creëren waarin een individu zich optimaal kan ontwikkelen. Competentiemanagement vertrekt vanuit de organisatiecontext en gestandaardiseerde functiebeschrijvingen. Hier gaat men op zoek naar profielen die in een vooraf omschreven functie, eventueel mits bijkomende opleiding, optimaal kunnen worden ingezet. In de praktijk is de term TM ondertussen verworden tot een verhaal van 1001 nachten. Recent onderzoek in Nederland (http://www. nyenrode.nl/News/Pages/Strategisch-inzetten-van-talent-kanveel-beter) toont aan dat talentmanagement een containerbegrip is dat gebruikt wordt als synoniem voor onder andere performance management of competentiemanagement. Het dient vaak diverse, maar voor werknemers weinig transparante doelstellingen, en is onvoldoende geïntegreerd in de bedrijfsvisie en de HRsystemen. Ook in België dekt de vlag TM vaak vele ladingen (R. Pepermans, VUB, via http://www.italento.be/). Nochtans kan TM een meerwaarde betekenen als we een goede eenduidige definitie vinden en van daaruit op directieniveau chronologisch een eenvoudig schema hanteren: :: Wie of wat beschouwen wij als talent? :: Welke doelstellingen dient talentmanagement? :: Hoe gaan wij talent detecteren (intern/extern)? :: Hoe gaan wij talent ontwikkelen en begeleiden? Vergeet vooral niet het antwoord op de laatste vraag, want talent laat zich niet managen door het plaatsen van een omheining, wel door het creëren van de juiste context.
Wisselwerking tussen werkgever en werknemer Het ‘managen’ van het talent van medewerkers is een basiszaak voor een HR-dienst en bij uitbreiding zelfs voor de hele organisatie. Alles begint bij de aanwerving. Op basis van welke kennis, ervaring en basiscompetenties wordt iemand gerekruteerd? Deze vraag moet men zich steeds stellen. Op basis van een eerste gesprek en enkele persoonlijkheidstesten dienen de basistalenten toch al deels gekend te zijn.
Talent moet zo optimaal mogelijk benut worden Evaluatie Hoe deze talenten zich dan binnen een organisatie voort ontwikkelen, moet vanuit HR mee opgevolgd en gecoördineerd worden. Dat kan door een gestructureerd evaluatiesysteem (bijvoorbeeld een eerste evaluatie na twee maanden dienst, na een half jaar en vervolgens jaarlijks of op aanvraag). Een evaluatietraject laat toe om vanuit de organisatie aan te geven of de medewerker zijn/haar talenten wel voldoende benut of om van medewerkerszijde aan te duiden of zijn/haar talenten zich wel voldoende kunnen ontplooien binnen de organisatie. Het gaat hier dus zeker om een wisselwerking tussen werkgever en werknemer. Beide partijen moeten ervoor zorgen dat talenten zo optimaal mogelijk benut worden en dat iedereen op zijn/haar sterkste punten kan worden ingezet. Investering Uiteraard moet het bedrijf hierbij ook ruimte maken om te investeren in de talenten van medewerkers. In die zin is er, naast een evaluatiesysteem, zeker ook nood aan middelen om talenten zich voort te laten ontwikkelen. Dat kan door middel van opleidingen, meter-peterschap, complementariteit van talenten bij elkaar te plaatsen en dies meer. Ook op dit vlak heeft een HRdienst een absolute toegevoegde waarde in opvolging, aansturing en investering in talent.
Niet adequaat? Natuurlijk niet! Natuurlijk zijn we nog niet zo ver, dat talentmanagement adequaat wordt toegepast. We zitten nog tot aan onze oren vast in competentiemanagement. Het gaat er ook niet om dat talentmanagement de vervanger wordt van competentie-management. Het is belangrijk dat je in je overkoepelende managementsysteem rekening houdt met competentie én talent. Zo krijg je een mooie variatie van de nodige competenties die neergezet worden vanuit talent. Dat brengt ons bij de definitie van ‘talent’ en ‘competentie’, maar die weg wil ik niet gaan. Laten we eens kijken naar de bedoeling van talentmanagement en het gewenste effect. De intentie van competentiemanagement was om de juiste competenties te hebben in een bepaalde functie, zodat de job goed werd uitgevoerd. Hierbij werd te weinig rekening gehouden met attitude en motivatie van het individu, waardoor je wel met de juiste competenties zat, maar met de foute persoon in een job. Talentmanagement heeft nu de bedoeling om meteen ook aan jobcrafting te doen. Vanuit talent én ambitie wordt een job gecreëerd, waardoor men hoopt dat de competenties dan ook meteen opborrelen. De juiste persoon op de juiste plaats op het juiste moment: het blijft een puzzel waarbij én competentie én talent én karakter én ambitie belangrijke puzzelstukken zijn. Men kan moeilijk een puzzelstuk uitschakelen. Bovendien moet men er rekening mee houden dat functies snel moeten kunnen veranderen in functie van organisatie-aanpassingen. Dus is de vraag: welke van die puzzelstukjes zorgt nu ook voor de gewenste flexibiliteit waar organisaties zo’n behoefte aan hebben? Je kan ook wel iemand met talent hebben, maar niet met de ambitie om dat talent ten volle te laten openbloeien. Dan mist talentmanagement zijn doel. Het persoonlijke contact van HR-businesspartners die medewerkers kunnen observeren op talent, competentie, ambitie en karakter blijft noodzakelijk om mensen te laten werken in de job die het beste bij hen past op een bepaald moment. Het gewenste effect blijft dat mensen hun job doen vanuit een hoge betrokkenheid, en met hart en ziel. Dat wordt steeds complexer en niet eenvoudiger – houden we wel voldoende de vinger aan de pols van het persoonlijke groeipotentieel?
april 2014 nr 139 HR square
59
60
ADVIESRAAD
ADVIESRAAD
Cedric Van Garsse Hudson
Hilde Goossens Ascento
Luk Lammens Hay Group Belgium
Katrien Sterckx Partena
“Organisaties kunnen niet
“Het belang van elke rol/
“Talentprogramma’s zijn nu
“Je wordt niet gezien als een
met eenzelfde intensiteit
functie in het realiseren van
alleen gefocust op toptalent.
waardige gesprekspartner van
inzetten op alle domeinen van
organisatiedoelstellingen
Nieuwe focus is nodig op onze
de business als je niet over
talentmanagement.”
krijgt onvoldoende aandacht.”
‘staartpopulaties’.”
de nodige meetinstrumenten
© gf
© gf
© gf
beschikt.” © gf
Tendensen in kaart gebracht In 2010 definieerden we talentmanagement (TM) als het begeleiden van medewerkers en het beheren van de HR-dienstverlening in functie van de context van de organisatie (grootte, cultuur, sector,…) om vanuit HR maximale toegevoegde waarde te creëren binnen het verwachtingspatroon van de business. Samen met 100 organisaties maakten we een eerste analyse van de Belgische TM-situatie. Vandaag brengen we de huidige TM-tendensen in kaart op basis van de Hudson Talent Management Roadmap (talentroadmap.hudson.com) om de continuïteit van de analyse te garanderen. In de gesprekken die we nu voeren over TM stellen we vast: :: De diverse domeinen van TM worden in de meeste organisaties op een verschillend maturiteitsniveau toegepast. De domeinen zijn niet altijd noodzakelijk gelinkt, noch geïntegreerd binnen één systeem. :: Steeds meer bedrijven leggen nog meer nadruk op opleiding en ontwikkeling. Veel organisaties investeren in een verbetering van de leidinggevende capaciteiten en het borgen van de HRprocessen, zonder deze daarom meer strategisch te benaderen. :: In tegenstelling tot 2010, maakt een groot deel van de organisaties effectief werk van loopbaanbegeleiding, vaak via interne of externe coaching, jobrotatie en interne mobiliteit. Organisaties zetten meer in op de optimale inzetbaarheid van medewerkers dan op lange-termijnrekrutering of proactieve resource planning. De vragen of organisaties al dan niet adequaat TM toepassen en of alle TM-systemen geïntegreerd moeten zijn, zijn minder relevant. Organisaties kunnen niet inzetten op alle domeinen van TM met eenzelfde intensiteit. In ‘The New Normal’ moeten organisaties keuzes maken en investeren in die domeinen die voor de organisatie in de huidige context zinvol zijn. Dit betekent niet noodzakelijk dat deze HR-initiatieven minder bijdragen tot de realisatie van de strategische en operationele doelstellingen. Anderzijds, organisaties die vanuit een overkoepelend kader werken en een geïntegreerd TM-systeem hebben, leggen niet noodzakelijk betere operationele resultaten neer. Wat toch een belangrijk referentiekader zou moeten zijn.
HR square nr 139 april 2014
Talentmanagement is verbinden Talentmanagement (TM) is één van de meest kritische HR-zaken geworden. Het inzetten van talent wordt immers meer en meer als een belangrijke hefboom gezien in het succes van de organisatie. Organisaties hebben er alle belang bij om hun talenten te koesteren. Verbindend TM is de sleutel voor de toekomst: talenten en drijfveren van medewerkers verbinden met rollen/functies binnen de organisatie en de organisatietoekomst. HR heeft een belangrijke rol in het faciliteren en ontwikkelen van TM, alsook in het creëren van een klimaat dat talent aantrekt, identificeert, behoud en stimuleert. Het succes van strategisch TM hangt nauw samen met de direct leidinggevenden en de talenten zelf. Direct leidinggevenden hebben een sleutelrol in het identificeren van talent en in het bieden van ontwikkelingsmogelijkheden. Zij maken het verschil als het gaat om het waarderen, ondersteunen en positief uitdagen van talenten. Zij kunnen de verbinding maken tussen de drijfveren en ontwikkelingsbehoeften van talenten enerzijds en de meerwaarde die zij voor de organisatie vanuit hun rol of functie kunnen bieden anderzijds. Het is dan ook belangrijk dat leidinggevenden nauw betrokken worden bij het strategisch TM. Zijn onze leiders klaar? Worden zij voldoende betrokken en ondersteund in het kader van TM? Meer en meer groeit de gedachte dat talenten zelf een sturende rol hebben in hun ontwikkeling en ontwikkelingstraject. Dit houdt in dat zij zelf een ontwikkelingsplan moeten opstellen dat ze samen met hun leidinggevende concreet vorm kunnen geven. Vaak is het moeilijk voor medewerkers om hun talenten te benoemen. Ook hier speelt de leidinggevende of coach een belangrijke rol. Talent is een bundeling van alles wat een medewerker in zich heeft om iets tot stand te brengen dat ertoe doet. Hier wringt vaak het schoentje. Medewerkers zijn een belangrijke schakel, maar het belang van hun bijdrage is voor de individuele medewerker vaak onduidelijk. Het belang van elke rol/functie in het realiseren van organisatiedoelstellingen krijgt nog onvoldoende aandacht. Organisaties kunnen samen met hun medewerkers groeien in het vormgeven van een uitdagend klimaat waar talent geïdentificeerd en benoemd wordt.
TM 2.0: dieper, breder en meer geïntegreerd
TM: schoonmoeder of geliefde van de business?
Talentmanagement (TM) is een containerconcept, maar in deze container zit bij veel organisaties vaak een verbazend lichte lading. Traditioneel wordt ‘talent’ gelijkgesteld met je ‘high potentials’. Het management daarvan is vaak een bonte cocktail van detectie, identificatie en ontwikkeling van je toptalent, en attractie en retentie van de meest kritische rollen binnen je organisatie. Lijnmanagers en HR-professionals hebben anno 2014 echter nood aan een diepere, bredere en meer geïntegreerde aanpak van TM.
Het is de beste feedback: de wezenloze (maar beleefde) uitdrukking op de gezichten van de business-managers wanneer ik met een zoveelste versie van het evaluatiegesprek kom aandraven… Ondanks de lovende uitlatingen van directieleden over het strategische belang van vooruitstrevende en sexy talentprogramma’s om de groei te ondersteunen, wordt talentmanagement (TM) vaak nog gepercipieerd als de betweterige schoonmoeder van het bedrijf. Hoe dichten we nu de kloof tussen de verwachtingen van de business en de realiteit van de output?
Dieper 10-20-70 is de gekende mantra van de hedendaagse talentmanager. Ontwikkeling wordt voor 10% getriggerd via formele training, 20% via coaching en 70% door ‘on the job assignments’. Dat klinkt goed, maar hoe groot is het vaak ‘zwarte gat’ van weinig gecoördineerde en gestructureerde initiatieven van projectwerking, interne mobiliteits-approach en successieplanning? De 70% ‘on the job’ verdient een meer gestructureerde en gecoördineerde aanpak.
De uitbouw van een pertinent en doelgericht talentmanagement wordt best opgehangen aan twee basispijlers: de strategische doelstellingen van het bedrijf en het ‘mensbeeld’ dat de bedrijfsleiders hanteren. Wat willen we realiseren als bedrijf en geloven we hiervoor in het intrinsieke groeipotentieel van onze medewerkers?
Breder Talentprogramma’s zijn nu alleen gefocust op toptalent. Nieuwe focus is nodig op onze ‘staartpopulaties’. Denk aan instromende jongeren en uitstromende ouderen, en zorg voor een constructieve mix en diversiteit. De wereld verandert sneller dan ooit tevoren: de vergrijzing doet de jaarlijkse uitstroom van werknemers verdubbelen tussen 2014 en 2020. Sociale media hebben meer impact op onze ‘employer branding’ en de instroom in onze kennisondernemingen dan onze eigen marketingcampagnes. Meer geïntegreerd Veel organisaties hebben partiële ontwikkel- en verbeterinitiatieven, maar een adequate geïntegreerde visie is eerder uitzondering dan regel. Strategische personeelsplanning (‘strategic workforce planning’) helpt om scherp te krijgen welke kritische rollen we nodig hebben om de ambities als organisatie waar te maken. Hay Group helpt uw senior managers en HR-professionals bijvoorbeeld via masterclasses ‘Strategic Workforce Planning’ en ‘Talent Management’ bij design en implementatie van ‘state of the art best practices’ in beide expertisedomeinen.
Exploitatiemodel of investeringsmodel? Talentmanagement kan op verschillende manieren uitgerold worden. Zo kun je met een ‘exploitatiemodel’ op korte termijn gerichte acties opzetten om nieuwe vormen van talent aan te trekken en te introduceren. Op die manier kun je ook specifieke competenties bijbrengen aan doelgroepen die een onmiddellijke impact moeten hebben op het eindresultaat. Met een ‘investeringsmodel’ hou je de middellange termijn voor ogen om zo veel mogelijk doelgroepen ontwikkelmogelijkheden, groeitijd en interne mobiliteit te bieden om de collectieve impact op de business te bestendigen. Voor de eerste benadering heb je niet echt een volledig geïntegreerde aanpak en dito tools nodig. Het tweede talentmodel krijgt echter geen voet aan wal zonder de noodzakelijke formele linken tussen aanwerving, opleiding, performance, interne mobiliteit, ontwikkeling en dies meer. En in geen van de twee gevallen kun je gezien worden als een waardige gesprekspartner van de business als je niet over de nodige meetinstrumenten beschikt. Het is dus geen of-of-verhaal.Talentmanagement wordt pas relevant als je ‘all the way’ gaat en je verbindt aan de bedrijfsdoelstellingen op lange termijn… voor een geslaagd huwelijk met de business.
april 2014 nr 139 HR square
61
62
ADVIESRAAD
ADVIESRAAD
Erwin Daniëls TalentLens
Karen Breugelmans Bakker & Partners
Bart Nouwen USG HR Professionals
“Competenties zijn te
“Bij de toenemende
“Welke talenten zijn in de
wankel om de zorgvuldig
automatisering en de
toekomst noodzakelijk voor
binnengehaalde talenten
systemen van recruitment
het succes van de business?”
op te beoordelen.”
process outsourcing wordt
© gf
© gf
soms de mens achter de
SPREEK
HR TALENT DIRECT AAN
kandidaat vergeten.” © gf
Wie helpt de organisatie vooruit? “Kennis is het moeilijkst te managen”, antwoordde een HRdirecteur van een financiële instelling op mijn vraag waarom ze zoveel freelancers inhuurden. Het inhuren van externen zorgt voor een kennislek en het openbaar stellen van de organisatie-ervaring. Maar juist het alloceren van kennis en de beschikbaarheid ervan valt niet te organiseren. Het past ook binnen de trend van het meer projectmatig werken, flexibele inzetbaarheid en co-makership. Toch ontdek je hierin een tweesporenbeleid: het inhuren van tijdelijke krachten en een voortdurende zoektocht naar geschikt talent. Talenten zijn degenen die de organisatie in de toekomst vooruit helpen. Zij zijn schaars, vandaar de ‘oorlog om talent’. Bij de wijze waarop die talenten worden geselecteerd, kunnen soms de nodige vraagtekens geplaatst worden, terwijl we bij TalentLens daar een vrij pragmatische oplossing voor hebben. Deze personen komen dikwijls in ‘talentenpools’ waarin ze door speciale programma’s en jobroulatie de organisatie leren kennen. Het kan echter fout gaan op het moment waarop voortgang en geschiktheid gemeten worden. Dikwijls gebruikt men competenties. Zo zag ik laatst een methodiek die alle aanwezige competenties in kaart kan brengen en rapporteert op wat te veel en te weinig is. Het zag er vooral mooi uit, maar brengt ons terug bij de eerste alinea. Competenties – dat praat makkelijk en er is niet zoveel beters. Alleen, ze zijn niet wetenschappelijk onderbouwd en niet zo rekbaar. Ze zijn te wankel om de zorgvuldig binnengehaalde talenten op te beoordelen. Wat dan wel? Beoordeel hun beslissingen. Een goede beslissing is een resultante van vele zaken: luisteren, inventariseren, afwegen, objectiveren, vooruitdenken, organiseren. Dat is ‘critical thinking’, een cognitieve en trainbare vaardigheid. Als op basis van deze vaardigheid de talentpool gevuld wordt, kan men projecten toewijzen met steeds meer verantwoordelijkheid. Door de resultaten te monitoren, kan je tijdig het potentieel bepalen en gericht coachen ‘by learning on the job’. Management development richt zich zowel op het ontwikkelen van deze cognitieve vaardigheid, als op samenwerken, delegeren, bijsturen, lobbyen. Maar wel vanuit de persoon en zijn omgeving. HR square nr 139 april 2014
De sleutel tot succesvol TM Het menselijk kapitaal van een organisatie wordt meer dan ooit beschouwd als hét middel om competitief voordeel te halen. Talentacquisitie is hierbij de eerste cruciale stap. Je zou dan ook denken dat hieraan de juiste aandacht wordt besteed, maar niets is minder waar. Er zijn maar weinig bedrijven die hun ‘top guns’ op de post van talentacquisitie-specialist (TAS) inzetten. Meestal wordt de rol als een instaprol binnen HR gezien. Proactiviteit, meedenken, inschatten van (strategische) noden op korte en lange termijn, het bouwen van talent pipelines,… dát is waar het in dit vak écht om gaat. Een rol met veel impact dus en allesbehalve een instapfunctie. Binnen talentacquisitie moet de kandidaat centraal staan. Bij de toenemende automatisering en de systemen van recruitment process outsourcing (RPO) wordt soms de mens achter de kandidaat vergeten. Uiteraard zijn de systemen en processen noodzakelijk, maar de menselijke factor mag niet onderschat worden. Met het eerste menselijke contact staat of valt het verdere verloop. Onduidelijke en onpersoonlijke communicatie, gebrek aan feedback, eindeloos aanslepende procedures,… allemaal zaken waar kandidaten niet echt vrolijk van worden. Ook niet weerhouden kandidaten die toch correcte feedback kregen, kunnen ambassadeurs zijn voor een organisatie. Bovendien vergeten bedrijven ook nog wel eens dat een kandidaat van vandaag misschien de klant van morgen is. Brede inzetbaarheid Nog een laatste bemerking. Door intensief contact te houden met talent, met hen te praten over hun sterktes, hun passies en hun interesses, komt in gesprekken de focus te liggen op waar iemand goed in is. De kans dat talent dan ingezet kan worden op plaatsen in een organisatie waar dat het beste tot zijn recht komt, wordt dan ook groter. De fit met de organisatie wordt veel belangrijker dan de fit met een bepaalde rol of functie. Dat heeft alles te maken met de nood aan een brede inzetbaarheid. Dit betekent niet alleen dat een talentacquisitie-specialist hier zeer veel belang aan moet besteden, het is ook dat aspect dat ons vak zo uitdagend maakt.
TM start bij workforce planning Van het begrip talentmanagement (TM) zijn veel definities in omloop, maar het ultieme doel is steeds het plaatsen, ontwikkelen en behouden van de juiste persoon op de juiste plek binnen de organisatie. Het managen van dit permanente proces belangt niet uitsluitend de HR-afdeling aan, het is de verantwoordelijkheid van het totale management. Een mooi voorbeeld van een pragmatische talentmanagementbenadering is het HR-sonar-model. Door zijn integrale en piramidale structuur biedt het in eerste instantie een strategische benadering, waarbij talentmanagement start bij het bepalen van een strategische workforce planning (of strategische personeelsplanning). Welke talenten zijn in de toekomst noodzakelijk voor het succes van de business? Die ‘talent’-oefening biedt voor organisaties twee voordelen: :: 1. In eerste instantie staat bij een strategische workforce planning de toekomstige business-behoefte centraal, waardoor het niet beschouwd wordt als een louter HR-initiatief. Hierdoor is HR mee verantwoordelijk voor het behalen van de toekomstige organisatieresultaten en krijgt het een meer actieve rol, samen met het management, in het zoeken en beheren van talenten. Weg dus van het betuttelen vanuit kaders en regelgeving, maar inspireren en faciliteren vanuit kennis en kunde. :: 2. Een tweede meerwaarde bij het bepalen van een strategische workforce planning is het stimuleren van een dialoog tussen HR en het management omtrent de inzet van die processen en structuren die nu echt ondersteuning bieden bij het omgaan met talenten. Het dwingt tevens organisaties om dezelfde taal te spreken als het over hun medewerkers gaat. Hierdoor zullen de huidige HR-processen ter discussie komen te staan en kan samen gezocht worden naar meer optimalisatie. Zo kunnen de processen getoetst worden op hun meerwaarde. De kunst is om te zorgen voor flexibiliteit en een HR-beleid op maat van de organisatie. Talentmanagement vergt tevens een ‘open’ cultuur, waar managers en leidinggevenden de organisatievisie kunnen vertalen en talentvolle medewerkers kansen bieden om daaraan bij te dragen.
WWW.HRSQUARE.BE UW HR VACATURES VANDAAG NOG ONLINE ÉN IN DE DIGITALE HR SQUARE NIEUWSBRIEVEN. *
* E-zines verschijnen tweemaal per week op dinsdag en vrijdag. Meer weten? Contacteer Stijn Haegeman: stijn.haegeman@publicarto.be, T 053 82 60 94 - GSM 0499 55 18 86.
april 2014 nr 139 HR square
63
64
visie
PUBLIREPORTAGE
Juiste persoon op de juiste plek? Dat hangt af van de strategie
Anders werken, anders belonen tek st
PUBLIREPORTAGE | Talent Q | April 2014
Wie de meest geschikte kandidaat is voor een bepaalde functie, hangt af van de koers die de organisatie wil gaan varen. Dat zegt Nico van Dam, director E-tools Belux bij organisatieadviesbureau Hay Group.
fons leroy
Bedrijven trachten hun werknemers aan zich te binden door het loon te laten stijgen naarmate de medewerker langer in dienst blijft. Een verband tussen het loon en de effectieve productiviteit is op de duur ver te zoeken. Is dat houdbaar?
“Het beloningsbeleid moet motiveren
Verloning op basis van anciënniteit maakt onze
wat rustiger aan willen doen zonder te moeten
keuzes, zodat men op het einde van de
oudere werknemers duur om aan te werven
vrezen voor hun job? Zoals er even goed velen
loopbaan niet vanuit jarenlange ‘job-
en ontmoedigt hen op het einde van hun loop-
zijn die zich juist met plezier volop op hun werk
zekerheid’ terechtkomt in ‘werkloos-
baan wat gas terug te nemen. In een vergrijsde
storten. Daarom is een innovatief HR-beleid
heidszekerheid’.”
economie mogen werkgevers zich echter niet
erop gericht verder te kijken dan de huidige job
© gf
blindstaren op hoge loonkosten voor oudere
en empowert het medewerkers door hen oplei-
werknemers of op hun vermeende lage produc-
ding te bieden en hen te ondersteunen bij hun
tiviteit en flexibiliteit. Maar werknemers moeten
loopbaankeuzes.
ook afstand durven nemen van het vooruitzicht
Flexibel inspelen op de troeven van je mede-
op een loonevolutie gebaseerd op anciënniteit.
werkers en openstaan voor hun wensen is een
Taboes moeten dus in vraag gesteld worden en
belangrijke uiting van respect en een duurzame
emoties moeten plaatsmaken voor een duur-
beloning voor hun inzet. Door na te denken over
zaam loopbaanmodel.
‘jobcarving’ en ‘jobdesign’ op maat van de in-
Een vijftiger is niet altijd productiever dan een
dividuele medewerker, motiveer je hen op een
dertiger. Toch verdient die vijftiger soms tot
duurzame manier, die daarom niet meer hoeft
bijna dubbel zoveel, grotendeels op basis van
te kosten dan de jaarlijkse loonsverhoging. Op
anciënniteit. De dertiger heeft echter net een
die manier evolueren we van een model dat
huis gekocht en twee kleine kinderen op te voe-
gericht is op jobzekerheid naar een loopbaan-
den, terwijl het huis van de vijftiger afbetaald is
model waarin niemand hoeft te vrezen voor
en de kinderen het huis uit zijn. De vijftiger heeft
langdurige werkloosheid en inkomensverlies.
tijd zat om zich vol op het werk te storten, maar
Een leeftijdsbewust beloningsbeleid is in de
wordt als eerste aan de deur gezet of gaat liever
praktijk zeker niet altijd even gemakkelijk be-
zelf zo snel mogelijk met pensioen. In het VK en
spreekbaar en de emoties lopen wel eens hoog
Scandinavië, waar er geen automatische corre-
op bij medewerkers die hun verwachte loons-
latie bestaat tussen loon en leeftijd, blijven veel
verhoging zien verdampen, zeker als hen wordt
meer werknemers aan de slag tot de wettelijke
aangeraden een andere rol op te nemen in het
pensioenleeftijd. Maar als vijftigers daar min-
bedrijf. Daarom moet het steeds een verhaal
der verdienen, waarom werken ze dan langer?
zijn van mensen, van waardering en respect
Het beloningsbeleid moet motiveren tot het
voor hun verwachtingen. Het vraagt een zeer
maken van bewuste loopbaankeuzes, zodat
open communicatie en constructief overleg
men op het einde van de loopbaan niet vanuit
tussen bedrijven en hun medewerkers, en pre-
jarenlange ‘jobzekerheid’ terechtkomt in ‘werk-
cies daardoor worden op het einde zowel bedrijf
loosheidszekerheid’. Is het niet de normaal dat
als medewerker erdoor versterkt.
sommigen het op het einde van hun loopbaan
Fons Leroy Gedelegeerd bestuurder VDAB
tot het maken van bewuste loopbaan-
Nico van Dam
12%
Een leeftijdsbewust beloningsbeleid is niet altijd gemakkelijk bespreekbaar
Slechts van sollicitanten beschikt over de juiste kennis en vaardigheden voor een baan. Hoe haal je de juiste mensen uit die stapel sollicitaties? Talent Q helpt daarbij.
Verbeter uw selectieproces Talent Q is een set van online assessments waarmee u snel, kosteneffectief en betrouwbaar tot geschikte kandidaten kunt komen. De instrumenten brengen zowel persoonlijkheid als capaciteiten in kaart. Met Talent Q kunt u uw wervings- en selectieproces verbeteren, uw kosten beheersen en kandidaten bovendien een betere ervaring bieden.
Waar lopen organisaties tegenaan in hun zoektocht naar talent?
Heeft het (over het algemeen) de voorkeur om intern of extern te zoeken?
Sommige organisaties leggen onvoldoende de link tussen HR en de business, zegt Van Dam: ‘De business is bezig met de business, en HR met het ontwikkelen van mensen. Maar in welke richting er ontwikkeld wordt en of dat bijdraagt aan het succes van de organisatie, is niet altijd duidelijk. Echt succes creëer je wanneer die twee optimaal samenwerken, wanneer het ontwikkelen in dienst staat van de business dus.’
Dat hangt helemaal af van de situatie en de beschikbaarheid van competenties in je organisatie. Het enige waar ik geen voorstander van ben is het uitwerken en communiceren van een intern talent managementprogramma, en dan vervolgens mensen van buiten halen. Het kost veel geld en levert gefrustreerde mensen op. Als je vooraf een strategie formuleert om ambitieuze mensen door te laten groeien, moet je ze daar ook de ruimte voor geven.’
Daarom moet je niet bij de persoon beginnen wanneer er een vacature is, maar bij de strategie van de onderneming: ‘Waar wil je heen met de organisatie en wat vraagt dat (bijvoorbeeld op competentieniveau) van de rollen die medewerkers moeten innemen?’
Wanneer de vacaturetekst een mooie afgeleide is van de langetermijnstrategie, komen er individuen in beeld. Waar selecteer je dan op? Van Dam: ‘Er zijn twee grote voorspellers van succes. De eerste is persoonlijkheid. De ene persoonlijkheid past nu eenmaal beter bij een bepaalde functie dan een andere. Zo kun je verwachten dat een introverte persoonlijkheid minder goed past bij een salesfunctie waarvoor netwerkeigenschappen nodig zijn, dan een extraverte persoonlijkheid. De tweede goede voorspeller is intelligentie. Als je verschillende afdelingen tegelijk moet aansturen, moet je goed in staat zijn om het geheel te kunnen overzien en conceptueel te kunnen denken.’ Verschillende hulpmiddelen zijn daarbij voorradig: van online persoonlijkheidsvragenlijsten, tot omvangrijke assessments. ‘Die tests zijn overigens geen waarheid, maar een objectief vertrekpunt om een goed gesprek te beginnen.’
Bij doorstromers moet wel goed gekeken worden naar de match tussen de huidige en de mogelijke nieuwe rol. Wanneer iemand een goed project heeft afgerond, betekent dat niet automatisch dat hij ook in een andere functie succesvol zal zijn.
Als iemand in dienst is, wat heeft dan de voorkeur? Training en coaching of beter on-the-job? Wanneer een bepaalde (top)positie eenmaal is ingevuld, is het volgens Van Dam niet nodig om daar meteen een heel coaching- of trainingprogramma voor op te zetten: ‘Dat is echt afhankelijk van de persoon en de individuele leervraag. Mensen gaan pas leren wanneer ze ervaren dat er een onevenwicht zit tussen wat ze kunnen en wat er gewenst is. Als je nieuwelingen naar een standaardtraining stuurt, zullen ze heus wel iets opsteken, maar de opbrengst is groter wanneer mensen het zelf echt graag willen. On the job leren is een goed werkend alternatief. Ga maar aan de slag in die nieuwe baan en praat erover met je manager.’
Workshopdata Talent Q 22 mei, 26 juni en 4 september 2014 Hay Group Brussel. Aanmelden kan via hay.to/lunchworkshop www.haygroup.be
HR square nr 139 april 2014
©2014 Hay Group. All rights reserved
66
visie
visie
Duurzaam HRM (9) V.l.n.r.: Peggy De Prins, Bart Cambré, Lou Van Beirendonck en Ans De Vos Antwerp Management School
Langer, anders en met meer aan het werk
“Onderzoeken ontkrachten het cliché dat ouderen niet meer de nodige energie en betrokkenheid zouden kunnen opbrengen in een werkcontext.” © gf
tek st timgielens,peggy deprins,a nsdevos,louva nb eirend onc k&ba rtc a mb ré [ c ompetenc ec enter‘next genera tion work: susta inab ility through people’]
In het negende luik van de Visie-reeks over ‘duurzaam HRM’ wordt de discussie verruimd door na te gaan wat andere Europese landen doen om duurzame inzetbaarheid te faciliteren. Hoe slagen we erin langer, anders en met meer aan de slag te blijven om de toekomst van onze Europese welvaartsstaten veilig te stellen? Inmiddels lijkt het een uitgemaakte zaak: we
gegevens die wijzen op een (licht) positief
gen. De kredietbalans kan ook door werkge-
zullen met z’n allen langer moeten werken. En
verband tussen leeftijd en engagement. Dus
vers worden gesubsidieerd.
de vereiste inhaalbeweging is op zijn minst
hoe ouder, hoe hoger het engagement (zie
Dit ‘spaargeld’ kan later worden omgeruild
‘uitdagend’ te noemen. Getuige hiervan de
bijvoorbeeld De Prins et al., 2012). Het cliché
om periodes van afwezigheid te financieren,
lage werkzaamheidsgraad van 55-plussers.
dat ouderen niet meer de nodige energie en
bijvoorbeeld naar aanleiding van ouder-
Met slechts 39,5% van de 55-plussers aan
betrokkenheid zouden kunnen opbrengen
schap, opleiding, sabbatperiode, transitie
het werk bengelt België onderaan in de Eu-
in een werkcontext, wordt hiermee meteen
naar pensioen,… Tijdens deze (transitie)
ropese ranglijst en staan we mijlenver van de
ontkracht.
periodes blijven werknemers hun loon ont-
Lissabon-norm. In sommige Scandinavische
Vraag blijft natuurlijk wat de noodzakelijke
vangen en blijven ze eveneens gedekt door
landen ligt de werkzaamheidsgraad nu al ho-
randvoorwaarden zijn voor deze positieve
de sociale zekerheid. De potentiele duur van
ger dan 70% (FOD WAS, 2013).
correlatie. Onder welke voorwaarden blijven
de afwezigheid of vermindering van de werk-
Hardnekkige clichés en vooroordelen over
(oudere) werknemers duurzaam geënga-
uren hangt enerzijds af van de opgebouwde
oudere werknemers en werkzoekenden
geerd? Op basis van het ESF-project ‘Career
kredietbalans. Anderzijds kan de afwezigheid
blijken in België en ook ver daarbuiten te
& Age’ bespreken we in dit kader vier inspi-
ook worden toegekend alvorens de nodige
bestaan (Malchaire et al., 2006). Dikwijls
rerende cases in een Europese context.
kredieten zijn verworven. In dat geval worden
worden oudere werknemers in termen van
Deze cases doen vermoeden dat wanneer
de vereiste werktijdkredieten retroactief in-
kosten, lasten of overtolligheid beschreven.
overheden en andere maatschappelijke sta-
gevuld.
Ze zouden te duur zijn, vaker ziek, minder
keholders (onderwijs, sociale partners,…)
Op die manier maakt men het voor werkne-
productief, te weinig flexibel, minder bereid
een inspirerend kader creëren en definiëren,
mers mogelijk om hun (professioneel) leven
om te leren en te weinig betrokken bij het
duurzame HR-praktijken met betrekking tot
invulling te geven op basis van de individuele
werk. Waarom nog investeren, als de terug-
inzetbaarheid (sneller/beter) ingang vinden
situatie en vermijdt men dat werknemers uit
verdienperiode te kort is?
(De Vos & Gielens, 2014).
de boot vallen ten gevolge van noodzakelijke
Gelukkig valt er in deze context ook af en toe
periodes van afwezigheid.
positief nieuws te rapen, meer bepaald in het
‘Working time credit schemes’ (Duits-
engagementonderzoek. Engagement wordt
land)
‘Compte Individuel de Formation’ (CIF)
in verband gebracht met kenmerken als vi-
Deze Duitse maatregel ‘Working time cre-
(Frankrijk)
taliteit (beschikken over grote veerkracht en
dit schemes’ maakt flexibele werktijden
Een ander voorbeeld van hoe de overheid
doorzettingsvermogen), toewijding (sterke
mogelijk doordat werknemers een deel van
een duurzaam HR-beleid kan faciliteren en
betrokkenheid bij het werk) en absorptie (vol-
hun verloning kunnen opsparen en later ge-
op die manier een antwoord biedt op maat-
ledig in het werk kunnen opgaan) (Schaufeli
bruiken om langere periodes afwezig te zijn.
schappelijke en economische vraagstukken,
& Bakker, 2001). Kenmerken, zo suggereren
Werknemers storten een deel van hun ver-
is de ‘Compte Individuel de Formation’ (CIF)
althans de clichés, die niet onmiddellijk in
loning, bijvoorbeeld het loon verbonden aan
in Frankrijk. CIF is de opvolger van DIF (‘Droit
verband worden gebracht met oudere werk-
overwerk, in een werktijdaccount, vrijgesteld
Individuel à la Formation’), een regeling
nemers. Toch zijn er heel wat onderzoek-
van belasting en sociale-zekerheidsbijdra-
waarbij een werknemer elk jaar 20 uur oplei-
HR square nr 139 april 2014
ding kan volgen, cumuleerbaar over zes jaar.
‘Dual System’ (Duitsland):
de participanten en de verzuchtingen van de
Indien de opleiding niet wordt opgenomen,
de rol van het onderwijs
bedrijven.
vervalt dit recht na zes jaar zonder financiële
Naast de overheid kan ook het onderwijs een
compensatie.
actieve rol opnemen in het duurzaam inzet-
‘Center for Senior Policy’ (Noorwegen):
In de nieuwe regeling heeft iedereen die de
baarheidsverhaal. Duitsland heeft alvast
participatie van de sociale partners
arbeidsmarkt betreedt, recht op 20 uur trai-
het ‘Dual System’, dat onderwijs en praktijk
We zien ook dat fundamentele maatschap-
ning. Dit recht is niet langer beperkt tot zes
structureel en duurzaam verbindt. Kerncon-
pelijke hervormingen en de daaruit voort-
jaar en wordt losgekoppeld van het werken
cept ervan is dat de training plaatsvindt in
vloeiende goede HR-praktijken vaak gedra-
in loondienst. Het recht wordt met andere
zowel het bedrijf als in de onderwijsinstelling.
gen en zelfs mee geïnitieerd worden door de
woorden op het niveau van het individu ge-
Deze trainingen gebeuren in tandem. Het
sociale partners. Het ‘Center for Senior Po-
legd en niet op het niveau van de werknemer.
bedrijf verzorgt het praktische gedeelte van
licy’ (CSP) in Noorwegen is hier een school-
In Frankrijk heeft iedereen
voorbeeld van. Dit centrum werd in het leven geroepen in het kader van de verregaande pensioenhervorming in Noorwegen en werd opgericht om mensen te stimuleren langer
die de arbeidsmarkt betreedt,
aan het werk te blijven (Vanthuyne, 2013). De beslissing tot de pensioenhervorming werd in 2005 genomen en wordt sinds 2011 geleidelijk geïmplementeerd. Deze hervormingen
recht op 20 uur training
bevatten vier kernprincipes: :: 1. Vrije keuze van de pensioenleeftijd met een minimumleeftijd van 62 jaar en op
Hierdoor kan het meegenomen worden naar
de training gedurende drie tot vier dagen per
voorwaarde dat men voldoende arbeidsja-
een volgende werkgever en gaat het niet
week, terwijl de beroepsschool het theoreti-
ren heeft gepresteerd. Met een financiële
verloren in het geval van herstructurering of
sche gedeelte voor haar rekening neemt.
incentive worden werknemers die langer
werkloosheid.
Specialisten van bedrijven spelen de groot-
Op deze manier wordt een ‘opleidingsreke-
ste rol in het on-the-job leerproces van de
ning’ gecreëerd, die kan worden verzilverd
trainees. Deze zijn zeer betrokken in het
wanneer nodig. Zo kan het recht, bijvoor-
design van de training, definiëren de tech-
:: 3. Het wegvallen van de verplichting tot
beeld, gecumuleerd worden tot op het mo-
nische inhoud van de training in het bedrijf
ontslagvergoeding voor de werkgever bij
ment dat het individu tijdens de midcareer-
en bepalen de examenvereisten en -criteria.
werknemers ouder dan 70 jaar.
fase
een
professionele
aan het werk blijven, beloond. :: 2. Geen enkele beperking van cumuleren van inkomen uit arbeid en pensioen.
identiteitscrisis
De alternerende leersituaties, ervaringsge-
:: 4. De berekening van het pensioen is ge-
doormaakt en zich volledig heroriënteert
richt evenals theoretisch, zorgen ervoor dat
baseerd op de lonen verdiend tussen 13
door een masteropleiding te gaan volgen.
de deelnemers aan dit traject competenties
en 75 jaar, met inbegrip van een aantal
Deze maatregel weerspiegelt met andere
ontwikkelen die ruim toepasbaar zijn. Dit
gelijkgestelde transitieperiodes zoals so-
woorden het algemeen principe dat burgers
verhoogt de mobiliteit van werknemers op
ciaal verlof, periodes van inactiviteit door
hun loopbaan in eigen handen nemen en dat
de arbeidsmarkt. Bovendien laat het ‘maat-
gezondheidsproblemen enzovoort.
ze hierbij maximale ondersteuning ontvan-
werk’ toe, vermits het mogelijk is het pro-
gen vanuit hun organisatie én de overheid.
gramma aan te passen aan de behoeften van
In de praktijk betekent dit dat pensioen en april 2014 nr 139 HR square
67
68
visie
PUBLIREPORTAGE
werk losgekoppeld worden: ‘met pensioen
Echt ont-spannen leven vanuit passie
Tim Gielens Antwerp Management School
gaan’ betekent niet noodzakelijk ‘stoppen met werken’. Bovendien wordt met deze principes langer werken beloond.
Leven vanuit dat grondvertrouwen houdt in dat het niet langer enkel ons hoofd is dat ons handelen stuurt, maar dat denken (hoofd), voelen (hart) en doen (buik) in dezelfde richting wijzen. Dit biedt een vanzelfsprekend gevoel van veiligheid, zekerheid, ont-spanning en voluit aan-wezig zijn. We hoeven niet langer strategische of tactische spelletjes te spelen, te manipuleren, te worstelen en alles complexer te maken dan het eigenlijk is. We vertrouwen op onze capaciteiten, onze intelligentie en onze kracht om dat wat zich aandient aan te kunnen. Vanuit stilte en innerlijk weten worden we bewust wat ons motiveert, wat ons energie geeft en durven we onze passie ten volle leven.
“Wanneer overheden en andere maat-
CSP beoogt het bewustzijn te vergroten als
schappelijke stakeholders een inspire-
het gaat om het aanpakken van de demogra-
rend kader creëren, vinden duurzame
fische veranderingen. Daarnaast bevordert
HR-praktijken met betrekking tot inzet-
CSP de bewustmaking van de waarde van
baarheid (sneller/beter) ingang.”
oudere werknemers.
© gf
De actieve loopbaan verlengen is het einddoel van CSP. Hervormingen in het pensioenstelsel gaan samen met hervormingen op de arbeidsmarkt. Dit kwam tot stand door een intensieve samenwerking tussen alle stakeholders door middel van tripartiet overleg tussen overheid en sociale partners. CSP heeft een kennis- en expertisecentrum waar onderzoek wordt gedaan en waar alle stake-
evenwel niet dat HR of de werknemer zelf
diversiteit in percepties die mensen hebben
de verantwoordelijkheid uit handen moet
ten aanzien van levens- en loopbaansucces,
geven. Het gaat in lijn met het duurzaam-
moet hierbij een niet-normatief raamwerk
heidsdiscours over een ‘én-én-én’-verhaal.
worden gehanteerd (van der Heyden, 2012).
Op het niveau van het individu noodzaakt
Niemand is in staat om voor anderen te be-
een inzetbaarheidsbeleid in eerste instantie
slissen wat succes in het leven en in het werk
NLP voor de moderne leider
inhoudt. Daarnaast zal de bredere maatschappelijke
In Noorwegen betekent ‘met pensioen gaan’ niet noodzakelijk ‘stoppen met werken’
context mee bepalen welke speelruimte individuen, organisaties en HR ondervinden om gestalte te geven aan dit raamwerk. De aangehaalde cases wijzen hierbij op het belang van onder meer flexibele arbeidstijdsregelingen tijdens de loopbaan, ‘levenslang leren’, co-creaties tussen onderwijs en bedrijf, en een innovatieve visie op werk en pensioen.
holders informatie kunnen krijgen over dit
goed overleg en veelvuldige interacties tus-
thema. Daarnaast organiseert CSP regelma-
sen werkgever en werknemer, vooral op het
tig opleidingen en seminaries. Het doelpu-
niveau van de dyade direct leidinggevende en
bliek is hierbij telkens zowel de werknemers
medewerker (van der Heijden, 2012).
als de werkgevers. Bovendien bouwt CSP
Wederzijds respect en openheid in de com-
bruggen tussen ondernemingen en sociale
municatie zijn nodig om te kunnen komen
partners op alle niveaus.
tot vruchtbare dialogen. Door de enorme
Het
duurzame
inzetbaarheidsvraagstuk
vraagt met andere woorden om een holistische en inclusieve aanpak met breed maatschappelijk bereik.
De bibliografie vindt u op www.hrsquare.be
En dit blijft niet zonder effect: in de leeftijdsgroep 55-64 jaar zijn 69,6% van de Noren nog aan het werk. De gemiddelde uittredeleeftijd
Visie over Duurzaam HRM
uit de arbeidsmarkt is nog licht stijgend en
:: De auteurs: prof. dr. Peggy De Prins, prof. dr. Ans De Vos, prof. dr. Lou Van Beirendonck
bedraagt 63,6 jaar, tegenover 61 jaar voor
en prof. dr. Bart Cambré zijn verbonden aan het Competence Center ‘Next Generation
België. Daarnaast is het aandeel werkne-
Work: Sustainability Through People’ aan de Antwerp Management School. Deze keer
mers in de leeftijdscategorie 50-61 jaar, dat
delen ze het auteurschap met Tim Gielens, researcher voor hetzelfde Competence
overweegt verder te blijven werken, gestegen
Center.
van een al zeer hoog percentage van 35% in 2003 naar 54% in 2010 (Vanthuyne, 2013).
:: Het Competence Center ‘Next Generation Work: Sustainability Through People’: bundelt inzichten en expertise op het vlak van innovatief HRM, organisatiegedrag, arbeidsorganisatie en arbeidsbestel. Het duurzaamheids- en balansdenken staan hierbij
Naar een breed gedragen inzetbaarheidsbeleid
centraal. :: Het doel: met deze reeks in HR Square brengen de auteurs inzicht in het duurzaamheids-
Deze vier cases illustreren het belang van
denken binnen HRM. Meer dan ooit ligt er een kans voor HR om bij te dragen aan het
een breed gedragen inzetbaarheidsbeleid.
creëren van toegevoegde waarde voor zowel werknemers, organisaties als de maat-
Het pleidooi voor maatschappelijke stake-
schappij.
holders die de krijtlijnen voor een duurzaam inzetbaarheidsbeleid uittekenen, betekent
HR square nr 139 april 2014
De impact van NLP op grondvertrouwen bij mens en organisatie zwaar onderschat Je kan anderen pas echt leiden indien je jezelf kan leiden vanuit een diepgaand zelfvertrouwen, vanuit dat intrinsieke weten van binnen uit, waardoor je in je passie en flow komt. In deze snelle maatschappij waarin materie, geld, uiterlijke vormen van succes en snelheid ons zeer sterk beïnvloeden is het echter niet zo evident en dus des te belangrijker om in verbinding te komen met dat ‘grondvertrouwen’. De toolbox die NLP biedt is een krachtige manier om voluit contact te maken met dat diepe grondvertrouwen, met je volledige zijn vanuit die verankering met de aarde. Een must voor iedere moderne leider en organisatie!
Grondvertrouwen zet ons in ons volle potentieel Grondvertrouwen gaat niet over vertrouwen in iets of iemand of in een situatie. Het is een intrinsiek, inherent weten dat al wat zich voordoet goed is en in orde komt. Het is een vertrouwen dat aanwezig is wanneer we in contact staan met ons buikgevoel en geaard zijn. Dit geeft ons een innerlijke kracht en tevens een vermogen om ons over te geven, om los te laten, om de sprong in het onbekende te wagen. Het is een hartskwaliteit die zich op een natuurlijke manier uit in ons handelen. Het toont ons de juiste richting.
Vandaag de dag is het essentieel dat de moderne leider de kunst verstaat om niet vanuit paniek, angst, wantrouwen en ego te handelen, maar wel vanuit dat grondvertrouwen. Het stelt hem in staat om op een juiste manier om te gaan met de moeilijke energie die wrevel en frustratie met zich meebrengen en om te zien in welke overtuigingen, oordelen, illusies en andere gedrags- en denkpatronen we vastzitten en er niet langer door beïnvloed te worden. Net daar ligt de kracht van NLP (Neuro-Linguïstisch Programmeren). NLP staat voor de verbinding tussen ons neurologisch functioneren en ons taalvermogen (verbaal en non-verbaal) en de manier waarop we onszelf voortdurend aan het programmeren zijn, dit wil zeggen hoe we omgaan met gewoontes die we bij onszelf geïnstalleerd hebben: laten we die altijd doorgaan of onderbreken we die? Willen we die onderbreken, dan hebben we invloed nodig van ons neurologische functioneren, want gewoontes zitten ingeprint op onze neuronen. NLP legt de verbinding tussen taal en gewoontes – op welke manier ga je om met jezelf en anderen. NLP maakt inzichten mogelijk die leiden tot een ander soort van communicatie die niet aanvallend of defensief is. De NLP toolbox biedt je dus zeer handige instrumenten om te leren omgaan met gewoontes rond leiderschap, communicatie, grenzen stellen, vertrouwen, conflicthantering, ... . Het leven wordt zo eenvoudig. Deze toolbox is ook een volledig pakket van minimum 12 dagen zodat nieuwe gewoontes ook echt kunnen indringen – geen quick-fix oplossing die niet duurzaam is. Bovendien refereren we continu naar de business. Dit stelt deelnemers in staat om situaties makkelijker te herkennen in de dagelijkse werkomgeving en ook direct met nieuw gedrag en vermogende overtuigingen te experimenteren.
Transformeer jezelf naar een moderne leider. Transformeer je medewerkers naar moderne leiders.
www.ithaka.be • info@ithaka.be
SCHRIJF JE NU IN VOOR ONZE INSPIRERENDE OPLEIDINGEN.
NLP in Business Bestudeer en experimenteer met de relatie tussen hoe we denken (neuro), hoe we communiceren (linguïstisch) en hoe we ons gedragen (programmering). 12-daagse opleiding (2 dagen per maand)
• start op 17 & 18 oktober 2014
Communicatie met impact Verhoog je efficiëntie en doelgerichtheid in communicatie binnen de werkcontext. 4-daagse opleiding (incl. 2 individuele coachingssessies)
• start op 30 april 2014
Conflicten in de ogen durven kijken Ga conflicten niet langer uit de weg. Leer er opmerkzaam en interactief mee omgaan. 2-daagse opleiding • 20 oktober & 21 november 2014
Feedback is een geschenk Leer de vaardigheden en mindset om waarderende en ontwikkelingsgerichte feedback te geven en te ontvangen. 2-daagse opleiding • 8 mei & 5 juni 2014 • 17 oktober & 17 november 2014
70
tek st
luc
d ed ec ker
Saskia Van Uffelen
“Organisaties van vandaag hebben people managers nodig”
Binnen twee jaar doet generatie Z haar intre-
tie Y, zeker ook op vlakken als verloning, om-
tirannen. Leiders die zich niet beroepen op
de op de werkvloer. Tegen dan zullen de ba-
gaan met opleiding en evaluaties. Maar het
de (eroderende) status van hun positie om
byboomers nog lang niet allemaal de deur uit
gaat veel verder dan mentaliteitsverschillen.
beslissingen door te drukken, maar die weten
zijn, zeker niet nu hun effectieve pensioenda-
We moeten focussen op de complementari-
dat ze zichzelf zullen moeten bewijzen, als ze
tum meer en meer opschuift onder druk van
teit in visie en werkwijze. We moeten vooral
hun ‘volgers’ met zich mee willen krijgen.
de overheidsmaatregelen. Dat betekent dat
ook nieuwe business-modellen bouwen die
Managers die vertrouwen en engageren, die
er vier generaties moeten samenwerken, elk
toelaten dat straks de vier generaties in
weten hoe belangrijk het is dat hun personeel
met hun eigen mentaliteit, waarden en opvat-
synergie kunnen samenwerken. Uit die ver-
zich goed voelt om optimaal te kunnen pres-
tingen. Saskia Van Uffelen, CEO van informa-
scheidenheid moeten we kracht putten. De
teren. Relatiebouwers die begrijpen hoe es-
ticagroep Bull België-Luxemburg, vindt dat
babyboomers zullen we langer moeten mo-
sentieel het is dat hun werknemers nauw met
de verschillen niet hoeven te botsen, maar
tiveren, voor generatie X zullen we een spe-
elkaar én met henzelf kunnen samenwerken.
juist als troef uitgespeeld kunnen worden,
ciale inspanning moeten doen om die tevre-
Coaches, die duidelijk zijn over de doelstellin-
althans, als het leiderschap en de organisa-
den te houden. Maar het gaat vooral om het
gen van een project, maar een grote vrijheid
tiecultuur aangepast worden. Hoe dat kan,
creëren van een nieuwe cultuur op basis van
laten in de weg erheen – waarbij de tijd, de
zet ze even detailrijk als overtuigend uiteen in
een platte structuur. We moeten de overgang
plaats en werkmethode nog weinig belang
haar boek ‘Iedereen baas!’.
maken van een hiërarchische structuur naar
hebben. Heldenmakers, die hun menselijk
Hebben we echt wel te maken met grote
een structuur waar ook horizontaal bewegen
kapitaal laten schitteren. En geboren com-
(mentaliteits)verschillen tussen generaties
een promotie kan zijn. Deze nieuwe manier
municators, die beseffen dat het hun plicht is
of is de visie op werk en leven gewoon ge-
van samenwerken moet trouwens ook een
om transparant te informeren.”
ëvolueerd in de tijd? Die evolutie is dan wel-
burn-out vermijden bij mensen die in een be-
iswaar vooral observeerbaar bij de jongere
paalde richting gepusht worden waar ze niet
Hoe vertaalt zich dat in een ander soort
generaties, maar is zeker geen exclusiviteit.
in wilden evolueren.”
HRM? Saskia Van Uffelen: “Deze evolutie is een
op verschillen tussen generaties, maar op
U pleit voor een nieuw paradigma voor
schitterende opportuniteit voor HR. Investe-
een andere aanpak van mensen, medewer-
het omgaan met mensen in een werkom-
ren in mensen wordt even belangrijk gevon-
kers, klanten en betrokkenen?
geving. Hoe ziet dat eruit?
den als investeren in productontwikkeling.
Saskia Van Uffelen: “Het is een nieuwe manier
De basisvisie moet komen van het topma-
Saskia Van Uffelen: “In het onderzoek waar-
van denken – een nieuwe manier van omgaan
nagement. De basisvisie moet gedragen zijn
op het boek gebaseerd is, vinden we effectief
met de belangrijkste asset die we hebben,
door hen, want het gaat over het managen
soms significante verschillen in mentaliteit
de mens. Organisaties van vandaag hebben
van een bedrijf op resultaten, resultaten die
tussen babyboomers, generatie X en genera-
people managers nodig. Geen hiërarchische
je behaalt door de verschillende generaties in
RB nv, VG. 458/BUOSAP, 00256-406-20121120, 00256-405-20121120 - RC, VG. 819/BC, 00257-406-20121120, 00257-405-20121120 - RP, VG. 1122/B, 00249-405-20121119, BE 465 925 246/04.28.01
Iedereen baas! Over samenwerken met vier generaties Saskia Van Uffelen Lannoo Campus 305 blz. - ISDN 97894 014 16832
In ‘Iedereen baas!’ onderzoekt Saskia Van Uffelen de samenwerking van vier generaties op de werkvloer. Welke impact heeft dat op HRM en leidinggeven?
Kortom, we moeten ons niet zozeer richten
gefeliciteerd, winnaars van de Randstad Award 2014
24,99 €
GlaxoSmithKline - winnaar privé Universiteit Namen - winnaar social profit
De aantrekkelijkste werkgever in België? Sinds 27 maart weten we wie een jaar lang deze titel mag dragen. GlaxoSmithKline werd de winnaar bij de privéwerkgevers. En voor het eerst werd er ook een winnaar in de socialprofitsector gekozen. Daar kaapte de Universiteit Namen de award weg.
top 3 privésector 1. GlaxoSmithKline 2. Pfizer 3. Jan De Nul
top 3 socialprofitsector 1. Universiteit Namen 2. UZ Saint-Luc 3. Universiteit Luik
www.randstad.be HR square nr 139 april 2014
72
SWP & HR ANALYTICS SEMINAR 15th & 16th MAY BRUSSELS Saskia Van Uffelen - Bull “Vroeger was de CFO de belangrijkste rol als strategisch denker. Nu wordt HR de échte rechterhand van de CEO.” © HDS
WELCOME Icon invites you to the Strategic Workforce Planning & HR Analytics Seminar in Brussels. As the issue of workforce planning remains an illusive challenge to many organisations, we will examine how leading companies are delivering effective and sustainable results while also laying successful foundations
synergie te laten samenwerken. Vroeger was
dit een vies woord vinden. Maar zonder winst,
Saskia Van Uffelen: “De traditionele top-
de CFO de belangrijkste rol als strategisch
geen loon en geen werknemers.”
down-benadering, waarbij de chef de sous-
for the future. We will learn hear about the successful “how to” approaches and strategic models that are
chef aanstuurt, die dan weer verder opdrach-
being implemented in some of the world’s largest companies and organizations today.
denker. Nu wordt HR de échte rechterhand van de CEO. Maar dit is ook voor de HR-di-
U hebt veel ervaring in leidinggeven, wel-
ten geeft, werkt niet meer. De leider moet
recteur een belangrijk veranderingsproces.
ke evolutie hebt u daar al zelf in gezien?
meer beschikbaar zijn voor de organisatie,
Die moet veel breder denken dan alleen maar
Saskia Van Uffelen: “Veel hangt af van de
maar aansturen op vertrouwen en zeker niet
HR-operaties zoals opleiding en ontwikke-
cultuur van de organisatie waaruit je ver-
alleen controlerend werken.”
ling, loonadministratie en interne communi-
trekt – de maturiteitsfase van de organisatie.
catie.”
Ook de cultuur van de aandeelhouders heeft
Wat doet een leider met het ‘nieuwe wer-
een belangrijke impact. Zijn de stakeholders
ken’? Of is het ‘nieuwe werken’ gewoon
Welke prioriteiten moet HR zich vandaag
ook overtuigd? Maar het gaat breder dan de
een zaak van ‘jobsculpting’ en een portie
echt stellen?
eigen organisatie. Ook klanten en partners
meer resultaatgerichtheid?
Saskia Van Uffelen: “HR moet veel meer gaan
moet je erbij betrekken. Zij moeten ook ak-
Saskia Van Uffelen: “Veel bedrijven kijken bij
* Journeys to successful SWP practices
leven in lijn met de business. We leven in een
koord gaan met de verandering en bijvoor-
de ‘new way of working’ alleen naar de fysieke
tijdvak waarin alles meetbaar gemaakt moet
beeld aanvaarden dat een contract niet meer
uitwerking daarvan: coole stoelen, tafelvoet-
* Embedding SWP to the Business Process
worden. Alles wat in deze transformatiefase
gebaseerd is op de fysieke aanwezigheid van
bal in de kantine, minder muren,… Het ‘nieu-
* Looking at Emerging Trends.
dient te gebeuren, moet dus ook geme-
een consultant in Brussel tussen 9 en 17 uur.
we werken’ is echter vooral een aanpassing
* Strategic Planning for business Growth & Development
van de processen, de manier van werken, de
HR moet veel meer gaan leven in lijn met de business ten kunnen worden. We mogen niet alleen
We evolueren van een mens-afhankelijk mo-
geitenwollensokken-acties opzetten. Het is
del (waar de persoon verplicht is om op lange
niet meer voldoende af en toe een halve dag
termijn hetzelfde te blijven doen) naar een
teambuilding te doen. Het is een transforma-
kennis-afhankelijk model, zodat we de jon-
tie die tijd neemt. Die tijd (en geld) gaat HR
geren verschillende projecten en ervaringen
alleen maar krijgen als ze kan aantonen dat
kunnen aanbieden.”
het bijdraagt om de business-resultaten te behalen. Commerciële rendabiliteit moet
Wat doet de ideale, efficiënte leider van-
altijd primeren. Ik weet zeker dat sommigen
daag anders dan enkele jaren geleden?
HR square nr 139 april 2014
manier van meten. Het is een verandering van cultuur. Anders verhuis je alleen maar
As many organization’s valuations are increasingly based on human capital, business success and advancement will fall with those groups that have the knowledge to deliver effective results. This seminar will tackle the bigger, more challenging issues of the moment such as, * HR Analytics Implementation * Predictive Analytics Forecasting
With senior level speakers and experts from GE, HP, Allianz, Coca Cola, Mercer, Telenor, International Paper, ABN Amro & more, we invite you to book your Early BIrd Discount today.
dieren naar een nieuwe zoo. In het ‘nieuwe werken’ moeten leiders eerst en vooral people managers worden. Ze moeten hun perso-
For team discounts and individual bookings please contact Abraham
neel vertrouwen, meer verantwoordelijkheid
email: abraham@iconeventsinternational.com or visit www.icongroupltd.com
geven en de kracht van sociale controle door de collega’s niet onderschatten. Ze moeten eerst en vooral inspireren om het immense potentieel uit hun human capital te kunnen distilleren.”
ICON
GROUP
INNOVATIONS
HR Square geeft 5 exemplaren van het boek weg. Mail naar: bert@hrsquare.be
rcher verbonden
Frederik Anseel (Universiteit Gent & Vigor)
MASTERCLASS
Geert Van Hootegem, Rik Huys en Guido Maes (red.)
Meten en veranderen Instrumenten bij het nieuwe organiseren
boeken
Tuur Viaene
Wegwerpmens
Obstakels
Lief en leed van een interimmer
Return on Investment
Total Workplace Innovation
uman Resources Hij is ook wetenzoek van de KU
tek st luc d ed ec ker
Evidence Based Change
gisch Onderzoek en veranderingshter van Prepared
(London Business School)
Meten en veranderen
grijke nood. Er is . “Hoe begin je estment?” “Wat g naar morgen?“ nstrumentenboek zichten ter zake, oet bijdragen tot wetenschappelijke raktijkervaringen zameling die de bij het intake- of moeten toelaten p het gebied van misbaar. Ook de n.
Costas Markides
Geert Van Hootegem, Rik Huys en Guido Maes (red.)
. Een beweging ukken (en vooral vers genootschap egenwoordigers, ren vinden elkaar
Dinsdag 13 mei 2014 Brussels 44 Center75
74
033 488238
Veranderen
Meten en veranderen Instrumenten bij het nieuwe organiseren Geert Van Hootegem, Rik Huys & Guido Maes (red.) Acco 292 blz. - ISBN 97890 334 88238 Leden van HR Square krijgen 10% korting als ze dit boek voor eind juni 2014 bestellen met vermelding HR Square: bestelling@acco.be
HR square nr 139 april 2014
De toekomst lachte Tuur Viaene toe toen hij in juni 2011 zijn master Geschiedenis behaalde aan de Universiteit Gent en aan de slag kon bij Dexia. Het beloftevolle loopbaanperspectief viel echter al na een half jaar aan gruizelementen, toen de crisis ervoor zorgde dat het contract niet verlengd werd. Viaene wilde niet werkloos blijven en stapte een uitzendkantoor binnen met de mededeling dat hij op zoek was naar een goede job en in de tussentijd om het even welke opdracht wilde aannemen. Dat laatste had hij beter niet gezegd, want Viaene belandde in een bijwijlen danteske wereld van dag- en weekcontracten, een mallemolen van monotoon of zwaar werk in een omgeving waar de rechten van de werknemer er niet toe doen. Zo ontstaat een boek in de beste Günter Wallrafftraditie. Alleen was dat niet de bedoeling van Viaene, die geen onderzoeksjournalistiek op het oog had, maar alleen wilde werken. Op zijn calvarietocht wijst hij ook op bepaalde bedrijven die het label ‘beste werkgever’ krijgen, maar er een heel andere praktijk op nahouden. Het is dan ook een confronterend boek: geldt HRM dan toch alleen voor kaderpersoneel en voor een ‘vaste’ kern? Helaas geraakt Viaene op het einde van zijn boek wat verstrikt in een pamfletterige stijl, maar die is ook best begrijpelijk in deze context. Hopelijk krijgt dit boek voldoende aandacht (en dan niet alleen in een klassiek zwart-wit of laat ons zeggen rood-blauw politiek debat).
Op 31 december 2013 werd in het Belgisch Staatsblad de wet van 26 december 2013 betreffende de invoering van een eenheidsstatuut tussen arbeiders en bedienden inzake de opzeggingstermijnen en de carenzdag en begeleidende maatregelen, gepubliceerd. De wet is het resultaat van een hele geschiedenis en beoogt, na intense onderhandelingen met de sociale partners, een door de minister van Werk uitgewerkt voorstel om te zetten. De wet heeft grotendeels de bedoeling om de Arbeidsovereenkomstenwet van 3 juli 1978 te wijzigen in haar bepalingen betreffende de opzeggingstermijnen en de carenzdag. Omwille van het wezenlijke en praktische belang van deze hervorming in het arbeidsrecht, bundelt deze uitgave de nieuwe wetgeving en de daarbij horende voorbereidende werken. Dit alles wordt voorafgegaan door een uitgebreide ‘Inleiding tot de wet betreffende de invoering van een eenheidsstatuut’. De bedoeling hiervan is om een wegwijs te bieden en een bespreking te verschaffen van de belangrijkste wijzigingen die de wet van 26 december 2013 aanbrengt en de knelpunten die ze met zich meebrengen. Op deze manier beoogt deze uitgave een nuttig instrument te zijn voor zowel de praktijk als de studie van het arbeidsrecht.
Frank Hendrickx
Prof. dr. Frank Hendrickx behaalde het diploma van licentiaat in de rechten in 1992 alsook het baccalaureaat in de wijsbegeerte (1993) aan de KU Leuven. In 1997 behaalde hij een LL.M. aan de London School of Economics (Verenigd Koninkrijk). Hij verwierf in 1999 het diploma van doctor in de rechten aan de KU Leuven na de openbare verdediging van het proefschrift “Privacy en arbeidsrecht” (uitgegeven in de ICA-reeks bij die Keure). Sinds oktober 2009 is Frank Hendrickx voltijds werkzaam aan de Faculteit Rechtsgeleerdheid van de KU Leuven, waar hij hoogleraar is en directeur van het Instituut voor Arbeidsrecht.
22,95 €
Je ziet het niet vanzelf! Marc Dortu Van Duuren Management 144 blz. – ISBN 97890 8965 1464 Frank Hendrickx
De wet betreffende de invoering van een eenheidsstatuut
40 €
Hoezo, HRM?
Frank Hendrickx |
Nieuwe technologie, een nieuwe arbeidsmarkt met meer maatwerk én nieuwe, mondige klanten doen de nood aan het ‘nieuwe organiseren’ almaar acuter worden. Deze reikt verder dan het ‘nieuwe werken’, de hele organisatie moet aangepakt worden. “Van bewerkingsgerichte, centralistische naar klantgerichte, stroomsgewijze structuren”, aldus professor Geert Van Hootegem, Rik Huys en Guido Maes in ‘Meten en veranderen’. Ze hebben het voluit over de innovatieve arbeidsorganisatie, maar hun boek is niet de zoveelste poging om die nieuwe werkelijkheid te beschrijven. Ze willen een andere, steeds vaker gehoorde nood lenigen: de behoefte aan instrumenten om niet alleen de veranderingen mogelijk te maken, maar ook de resultaten te meten. Welke scenario’s zijn er mogelijk? Hoe weet je of het sop de kool waard is? Wat is de ‘return on investment’ dan precies? Dergelijke vragen vergen een fors instrumentenboek. De auteurs, alle verbonden aan de KU Leuven, lossen die belofte in. Vertrekkend vanuit wetenschappelijke inzichten, reiken ze een instrumentenverzameling aan die moet resulteren in ‘evidence based change’.
Alle interessante boeken en dure adviezen ten spijt, verloopt amper 30% van de verandertrajecten succesvol. De Nederlandse organisatieadviseur Marc Dortu wijst alvast op negen blinde vlekken. Zij vormen een fors obstakel op weg naar het gewenste resultaat. Dortu benadert het onderwerp eenvoudig zonder te vervallen in simpele antwoorden, verfrissend zonder te vernieuwend te worden, praktijkgericht zonder de achterliggende inzichten te negeren.
De wet betreffende de invoering van een eenheidsstatuut
Bestelcode: 202.147.100 NUR: 825
17,95 €
Wegwerpmens – Lief en leed van een interimmer Tuur Viaene EPO 157 blz. – ISBN 97894 91297 656
Statuut Nu het eenheidsstatuut van arbeiders en bedienden eindelijk een feit is, of althans in grote mate, worden werkgevers meer en meer geconfronteerd met de praktische consequenties ervan. Professor Frank Hendrickx (hoogleraar aan de KU Leuven en directeur van het Instituut voor Arbeidsrecht) maakt de lezer wegwijs in de wet, en bespreekt de belangrijkste wijzigingen én de knelpunten die ze teweegbrengen.
37,00 € Leden van HR Square krijgen 10% korting als ze dit boek voor eind juni 2014 bestellen bij www.epo.be/hrsquare
De wet betreffende de invoering van een eenheidsstatuut Frank Hendrickx Die Keure 148 blz. – ISBN 97890 4861 8675
“Wat kan en moet HR doen om een permanente innovatiecultuur te stimuleren?” INSCHRIJVING EN INFORMATIE: WWW.HRSQUARE.BE Kimberly Verleysen I kimberly@hrsquare.be I 053 60 56 73
april 2014 nr 139 HR square
Alles over rekrutering en selectie op vdab.be/werkgevers.
Meer info op vdab.be of bel 0800 30 700