HR Square 139 - april 2014 by HR Square

www.hrsquare.be april 14

139

Afgiftekantoor Brussel X Erkenningsnr. P309180 Afzender: NV 3 MI Kloosterstraat 11 9420 Erpe-Mere HR Square verschijnt elke maand (niet in juli en augustus)

costas markides

De vuistregels voor een cafetariaplan Burn-out: hoe te voorkomen en te genezen? Help, werknemers gebruiken hun eigen smartphone Verplichte ontslagmotivatie vraagt gefundeerde personeelsdossiers

“Je moet hoofd én hart van je medewerkers winnen”

voorwoord

Finding tomorrows leaders today

Wegwerp-HRM?

Luc De Decker

In de boekenrubriek in deze HR Square

ken. Vaak zonder enige opleiding of zelfs

het zo graag over het talent dat tot ontwikke-

schuilt een uitgave die ons allemaal wat on-

maar introductie voor hun karwei, voeren zij

ling moet komen, we bazuinen graag uit dat

gemakkelijk op de (uiteraard) comfortabele

er monotone, afmattende en/of gevaarlijke

we iederéén nodig hebben om de strategie

bureaustoel doet wentelen. Met kleine ner-

klussen uit in een omgeving die doorgaans

mee te dragen. Ook in HR Square spelen we

veuze bewegingen. Veroorzaakt door een

vijandig of op zijn minst slecht aanvoelt. Dag

daar gretig op in, ook in dit nummer. Dit is

ook al klein boek, dat groots is in zijn con-

in, dag uit. Tenzij er geen werk is, dan zitten

dan ook geen gemakzuchtige preek tegen

frontatiekracht. De titel beukt: ‘Wegwerp-

ze meteen weer zonder baan en krijgen ze

HR. Dit is alleen een vraag of we beseffen

mens’. De ondertitel, ‘Lief en leed van een in-

achteraf ook nog eens vervelende vragen

waar de grenzen van HR liggen. Hoe ver reikt

terimmer’, dreigt ons in de waan te laten dat

van VDAB of RVA waarom ze niet naar werk

het spectrum om echt alle schakeringen van

het alleen om uitzendkrachten gaat, maar in

gezocht hebben al die tijd (nota bene terwijl

werk en werknemers te betrekken bij de po-

wezen toont dit getuigenis van Tuur Viaene

ze aan het werk waren). Ook de bureaucratie

gingen om mensen te motiveren, engageren

aan dat er een massa werknemers bestaat

blijft hen vaak niet bespaard.

en voort te ontwikkelen? Het boek is niet geschreven door een ver-

Beseffen we waar de grenzen van HR liggen?

stokte spijbelaar uit een miserabele omgeving, maar door een master Geschiedenis die in de arbeidshel belandde omdat hij geen dag zonder job wilde zitten. Tussendoor geeft hij ook pittige getuigenissen en kritiek

See Talent More Clearly Het is de ambitie van TalentLens om u snel en helder inzicht te geven in al het menselijk potentieel dat binnen uw organisatie aanwezig is of zich aandient. Op deze manier kunt u ervoor zorgen dat de capaciteiten en talenten van uw medewerkers zo goed mogelijk benut en ingezet worden. Hierdoor verhoogt u uw effectiviteit en kunt u uw doelstellingen makkelijker realiseren. Bezoek onze website www.talentlens.be en zie hoe wij middels onze diensten en producten u inzicht kunnen geven in het potentieel van uw werknemers en uw organisatie.

waarvoor HR niet de minste belangstelling

Is dit een karikatuur van een arbeidswereld

op awards à la ‘beste werkgever’ en zoveel

heeft. Het gaat om uitzendkrachten, maar

die veel meer mensen raakt dan we graag

meer. Op bladzijde 74 vindt u meer info over

ook om andere tijdelijke en beslist ook ‘vaste’

denken in ons gewatteerde cocon van wer-

het boek. Aarzel niet om te reageren bij Bert

arbeidskrachten in de (vries)kelders, (groot)-

ken met ‘high potentials’ waarvoor ‘the sky is

Gavel: bert@hrsquare.be.

keukens, magazijnen en allerhande fabrie-

the limit’? Of is dit ‘stille’ realiteit? We hebben

gedelegeerd bestuurder Jos Gavel jos.gavel@hrsquare.be 053 60 56 74

netwerkverantwoordelijke Kimberly Verleysen kimberly@hrsquare.be 053 60 56 73

secretariaat Griet Serraris griet@hrsquare.be 053 60 56 70

HR Square verschijnt één keer per maand (niet in juli en augustus) en is een uitgave van 3MI NV, Kloosterstraat 11, 9420 Erpe-Mere.

algemeen directeur Bert Gavel bert@hrsquare.be 053 60 56 77

fotograaf Hendrik De Schrijver

advertenties Stijn Haegeman stijn.haegeman@publicarto.be T 053 82 60 94 – F 053 82 60 90

verantwoordelijke uitgever Jos Gavel, Kloosterstraat 11, 9420 Erpe-Mere

redactiedirecteur Luc De Decker luc.de.decker@hrsquare.be 053 60 56 70 kernredactie Lili Matthijs, Mia Nelen, Tom Van de Putte, Wim Verdoodt, Hilde Vereecken

www.talentlens.be

cartoonist Kim Duchateau vormgeving Caroline Derveaux Liesbet De Bolster www.dfib.net drukkerij Corelio Printing – Erpe-Mere

lidmaatschap HR Square Een lidmaatschap van één jaar kost 200 euro (+ 21% btw).

Details vindt u op de website www.hrsquare.be. Lid van de Unie van de uitgevers van de Periodieke Pers

april 2014 nr 139 HR square

inhoud PUBLIREPORTAGE

DE ROL VAN DE HR BUSINESS PARTNER:

5 GROTE MISVERSTANDEN

netwerk Profiel: Peter Vosch (Ansell Healthcare)

08 Mensen

interview 10

Costas Markides (London Business

School): “Je moet het hoofd én het hart

van je medewerkers winnen”

Praktijk 18

ontslagmotivatie vraagt om gefundeerde personeelsdossiers

dossier 1

66 Duurzaam HRM (9): langer, anders en

dossier 2 39

“Organisaties van vandaag hebben

de voordelen op tegen de risico’s? 40

Hebt u al een BYOD-policy?

BYOD: wat zegt de wet?

Interview met Saskia Van Uffelen over haar boek ‘Iedereen baas!’:

‘Bring Your Own Device’ (BYOD): wegen

people managers nodig” 74

Boeken: selectie van de maand

44 BYOD: de impact op uw bedrijfsnetwerk 46 Case IBM: een certificaat voor BYOD

arbeidsrecht 48

Loonoptimalisatie op maat van de

werknemer: de vuistregels voor een cafetariaplan 52

In de rechtbank: relevante uitspraken in arbeidsrecht

Internationaal werk: juridische

Onderzoek over stress en burn-out:

aspecten bij internationale

oorzaken, symptomen en preventie

tewerkstelling

Check-up van de arbeidsmarkt: zeven ziektes, drie remedies

werken

met meer aan het werk

Burn-out: hoe te voorkomen en te genezen?

64 Column: Quoi Leroy?

Nog een gevolg van het eenheidsstatuut: verplichte

Een moedige getuigenis: anders gaan

Case Johnson & Johnson: “Maak gezondheid en welzijn beter bespreekbaar”

HR square nr 139 april 2014

visie 55 De adviesraad over het probleem met talentmanagement

De vraag naar HR Business Partners is al enkele jaren in opmars. Elk bedrijf van een zekere omvang duidt HR Business Partners aan. De invulling van die rol verschilt echter vaak van organisatie tot organisatie. En hoewel dit geen evidente functie is, ontstaat stilaan toch een duidelijk profiel. Toch blijkt uit gesprekken met de HR Business Partners ‘on the field’ dat er nog heel wat misverstanden leven over hun rol. De HR Business Partner weet wat er binnen en buiten de organisatie leeft en in welke mate economie en nieuwe ontwikkelingen van invloed zijn. Hij houdt tegelijk rekening met de doelstellingen van het bedrijf. Met deze visie zit hij mee aan de directietafel en draagt hij bij tot het bepalen van het strategisch beleid en tot het succes van het bedrijf. Dat is de ideale situatie. Maar in de praktijk zijn de verwachtingen over rol en functie niet altijd duidelijk in de organisatie. Daarom zetten we hier even de vijf grootste misverstanden op een rij. 1. De HR Business Partner houdt zich bezig met HR. In feite is het net omgekeerd en gaat het in de eerste plaats over business, niet over HR. 90% van de HR Business Partners is van oorsprong actief in HR. Daar zit dan ook de lacune: businesskennis en -ervaring. Nog te vaak denken zij vanuit hun vroegere gezichtspunt, terwijl een goede HR Business Partner de business doorgrondt en met een open blik HR ziet als een meerwaarde of als een middel om het doel van de business te bereiken. 2. De business vraagt, de partner draait. Dat is niet de bedoeling. De HR Business Partner is geen service center of doorgeefluik, maar roept op tot dialoog, coacht en adviseert. Niet alleen uitvoeren of oplossingsgericht denken, maar ook de stap ervoor is belangrijk: wat is de juiste of beste oplossing? De HR Business Partner heeft ook een ruimere externe visie en daagt de business die op hem beroep doet, uit. Zijn

rol is geëvolueerd van uitvoerder, over expert, naar deel van de oplossing. 3. De HR Business Partner ontwikkelt de HR-strategie. Wil dat zeggen dat een HR Business Partner uitsluitend bezig moet zijn met de HR-strategie? Het tegendeel is waar. De HR Business Partner moet bezig zijn met die processen die de bedrijfsstrategie ondersteunen of die haar het beste helpen om ze te realiseren. Niet met zijn eigen visie en missie, maar met die van het bedrijf. En met de vraag: hoe vult HR die bedrijfsstrategie in? 4. Alleen winst telt. Hoe meet je het succes van een business? Welke indicatoren zijn belangrijk en op welke termijn? Wanneer is je doel bereikt? Is een werknemerstevredenheidsonderzoek belangrijk voor je business? Wat is succes? Hoe bereiken we onze doelstellingen? De HR Business Partner denkt mee en biedt een ruimer beeld dat bijdraagt tot een succesvol bedrijf. 5. Afspraak is afspraak. Dat is niet altijd zo. Een akkoord is vaak niet genoeg om resultaat te halen. Je moet commitment verkrijgen. Daarom moet je intelligent navigeren in het krachtveld van de politiek van de organisatie. De skills hebben om gedaan te krijgen wat er moet gebeuren. De HR Business Partner doorgrondt het politieke spel en weet het te beïnvloeden. Dat zijn belangrijke skills.

Opleiding

HR Medewerker wordt Business Partner SD Worx organiseert deze opleiding al sinds 2010. Intussen vonden er in heel Vlaanderen al 12 sessies plaats met meer dan 100 deelnemers. Tijdens deze zesdaagse training krijg je inzicht in strategisch management en wat daarin de rol is van de HR Business Partner. Je leert de ‘taal van de business’ spreken en traint actief om op een professionele manier in dialoog te gaan met lijnmanagers en directie. Je krijgt een pak kennis mee, werkt aan je vaardigheden en neemt je attitude en positionering onder de loep. Je bekijkt samen met de trainers hoe je in deze rol in jouw sterkte kunt functioneren. Startdata en locaties: • donderdag 3/04/2014, Berchem, ALM • dinsdag 3/06/2014, Brussel, Novotel - Brussel Tour Noire • donderdag 9/10/2014, Antwerpen, Kasteel Den Brandt ➜ Info en inschrijving: www.sdworx.be/learning T 078 15 90 24 E learning@sdworx.com

april 2014 nr 139 HR square

netwerk I PROFIEL

profiel I netwerk

Peter Vosch (Ansell Healthcare EMEA)

HR op een bedrijfsleest schoeien tek st

hild evereec ken

Peter Vosch is sinds begin maart 2014 Senior Director Human Resources EMEA bij Ansell Healthcare.

Peter Vosch Ansell Healthcare “Een uitdaging is de HR-functie uit te bouwen met daarbij de vier originele ‘building blocks’ van Dave Ulrich als

Dat Peter Vosch (45) een internationale

Vosch. Een drietal jaar later combineerde

leidraad.”

carrière zou nastreven, stond al van jongs af

Vosch de functie van corporate affairs

vast. In zijn jeugd reisde hij al een flink stuk

met die van HR-manager. Als HR-manager

van de wereld af als lid van een dansgroep.

verdeelde hij zijn tijd tussen de commerciële

En ook thuis kwam de wereld over de vloer.

afdeling in Halle en de productie-eenheid in

Het jaarlijkse internationale muziekfestival

Namen. “Een productie-omgeving is nog

in zijn geboortedorp lokte veel groepen uit

altijd de beste leerschool om de basis van HR

Vosch in 2005 naar het hoofdkantoor in

Oost-Europa. Een aantal van de muzikanten

onder de knie te krijgen.”

Parijs. Hij werd er directeur van het HR-

logeerden zelfs soms bij hem thuis.

Daarnaast was hij ook verantwoordelijk voor

competency center van de groep Danone.

Ook zijn studiekeuze verraadt zijn interesse

de sociale relaties in België. Als lid van de

Meteen werd hij verantwoordelijk voor het

voor andere culturen. Na het behalen van

raad van bestuur van de sectorfederatie voor

uitrollen van alle HR- en ERP-processen in de

een master in Germaanse Filologie aan de

voedingsindustrie Fevia bereidde hij tevens

wereld.

KU Leuven, trok Vosch naar de Université

mee de sectorale onderhandelingen voor

“Dat veronderstelde dat ik naar Parijs zou

catholique de Louvain in Louvain-la-Neuve

met een vijftal HR-collega’s.

verhuizen, maar door familiale omstandig-

om er een master Politieke en Internationale

teren van een HR-strategie en vervolgens

de markt van condooms en handschoenen.

Benelux. “Terwijl centralisatie de overheer-

het ontwikkelen van een organisatie met

Vosch wil de organisatie eerst verkennen:

sende trend was in de markt, hebben we

aandacht voor talentmanagement en leider-

“Nu komt het erop aan om eerst de organi-

precies het omgekeerde gedaan, omdat een

schapsontwikkeling.”

satie grondig te leren kennen en te zien waar

centrale Benelux-structuur remmend werkte

Daarnaast was er ook een luik organisatie-

de noden liggen, en daar snel en efficiënt op

voor de groei van de Nederlandse afdeling”,

ontwikkeling. “Aanvankelijk dacht ik dat mijn

in te spelen. Daarbij is het zoeken naar een

legt Vosch uit.

rol er na een drietal jaar zou opzitten, zodra

evenwicht tussen de belangen en behoef-

Zoals afgesproken, werd Vosch een jaar

de HR-processen en organisatie verankerd

ten op regionaal én op corporate niveau van

later internationaal actief, als Vice President

waren. De familie vroeg me evenwel langer te

groot belang.”

HR voor de regio Zuidwest-Europa (Belux,

blijven om de reorganisatie van de productie-

“Een andere uitdaging wordt om samen

Nederland, Frankrijk, Spanje, Portugal, Italië,

eenheden in België en Italië, alsook een

met de collega’s wereldwijd de HR-functie

Griekenland, Turkije en Israël). “Een zeer

‘indirect cost reduction’-programma te

uit te bouwen, bijvoorbeeld met vier van de

interessante rol, omdat ik een brugfunctie

begeleiden en de blijvende effecten daarvan

originele rollen van Dave Ulrich als leidraad,

had tussen een zuiderse lokale cultuur

nog even te superviseren.” Met succes, in

te beginnen bij administratieve expert”

en een meer centralistische Germaanse

2013 realiseerde Nicols zijn grootste omzet

voegt Vosch er meteen aan toe. “Daarna

cultuur. Maar het was ook fysiek slopend.

ooit.

kan de aandacht verschuiven naar de rol

Ik leefde uit mijn valies en hopte van de ene luchthaven naar de andere. De directie vroeg om permanent naar de hoofdzetel in Liechtenstein te verhuizen. Maar dat was lastig, ik zou de hele tijd blijven reizen en mijn familie moeten overbrengen die mij dan toch niet zou zien. En de voortzetting van de carrière van mijn echtgenote was voor mij ook zeer belangrijk.”

heden was het niet mogelijk om met het hele

Wetenschappen te behalen. Vervolgens trok

Van Halle en Namen naar Parijs

gezin weg te trekken. Ik pendelde dus elke

hij naar het Verenigd Koninkrijk en studeerde

In 2001 trok Danone aan Vosch’ mouw. “Dat

week tussen thuis en Parijs. Bij Danone heb ik

er af als master in European Integration and

was geen gemakkelijke overstap. Een eerste

veel bijgeleerd over processen en systemen,

Co-operation aan de University of Hull in de

bedrijf is een beetje zoals een eerste liefde,

maar mijn functie werd wel meer en meer IT

gelijknamige Noord-Engelse havenstad.

dat kruipt onder je vel.” Vosch ging aan de

en sloop weg van mijn core-HR-competen-

slag als HR-director voor België en Neder-

cies. En ja, er was toch ook de belasting van

Van de school naar het bedrijf

land. “De toenmalige general manager was

het familiale leven”, vertrouwt Vosch ons toe.

In 1993 startte Vosch als docent Bedrijfs-

zeer HR-gericht. Hij zag talentontwikkeling

Engels aan de hogeschool Vlekho in Brussel.

als één van zijn belangrijkste taken. Daar-

Van Parijs naar Liechtenstein

“Als voorzitter van de thesiscommissie leer-

enboven viel alles wat te maken had met

Met enige moeite besliste Vosch om Danone

de ik er de HR-directeur Operations Europe

organisatie-ontwikkeling en vervolmaking

te verlaten, want de HR-cultuur daar lag hem

van Kraft Foods kennen, die in de jury zat. De

van bedrijfsprocessen onder de verantwoor-

nauw aan het hart. In 2006 ging hij aan de

overstap naar de bedrijfswereld was snel ge-

delijkheid van HR, zowel op corporate- als op

slag bij Hilti, eerst als HR-director Benelux.

maakt”, blikt Vosch terug.

landenniveau. Dat is redelijk uniek, als HR-

Gereedschapsbouwer Hilti telt zo’n 21.000

In 1994 begon hij als corporate affairs

director sta je met een been in de business

werknemers in meer dan 120 landen. De af-

manager Benelux bij Kraft Foods. “Dit was

zelf”, merkt Vosch op.

spraak was te starten in een Benelux-functie

een lokale functie, maar ik kwam er wel

Na een succesvolle overname van een al

en een jaar later een internationale rol op te

terecht in een internationale cultuur”, vertelt

opgestarte ERP-implementatie promoveerde

nemen. Hij begeleidde er aanvankelijk een

HR square nr 139 april 2014

‘omgekeerde’ herstructurering binnen de

Van bouw naar huishouden

Een productieomgeving is nog altijd de beste leerschool om de basis van HR onder de knie te krijgen

In 2009 werd Vosch Group HR-director bij Nicols, een fabrikant van huishoudelijke pro-

van ‘employee champion’ en het verzekeren

ducten met productie-eenheden in België,

Van verkenning naar Ulrich

van het engagement van alle medewerkers.

Frankrijk, Polen en Italië en commerciële af-

Sinds 1 maart 2014 is Vosch Senior Director

En als we daarin slagen, worden we een

delingen die heel Europa dekken. Hier zette

Human Resources EMEA bij Ansell Health-

nog betere businesspartner. Dan kunnen

Vosch de rode draad doorheen zijn loopbaan

care, een ontwerper en producent van be-

we focussen op het afstemmen van het

voort: “Het was alweer een internationaal be-

schermende producten. De groep heeft ves-

talentmanagement en successieplanning op

drijf, maar nu met een hoofdzetel in België.

tigingen in Noord- en Zuid-Amerika, Europa

de organisatiebehoeften op alle niveaus van

Mijn voornaamste opdracht was het opzet-

en Azië, telt meer dan 11.000 medewerkers

de onderneming. Om vervolgens een echte

ten van een nieuw HR-team, het implemen-

en neemt onder meer een sterke positie in op

strategische partner te worden.”

Topproducts

topproducts

Toppeople

toppeople

topcuisine

Topcuisine

Wijngaardveld 16 • 9300 Aalst • T 053 606 660 • info@belgocatering.be • www.belgocatering.be

april 2014 nr 139 HR square

netwerk I mensen Igniting business excellence through personal growth

Johan Ceulemans Partena Ziekenfonds, Hulp in huis & Kinderopvang Johan Ceulemans is de nieuwe chief people officer bij Partena Ziekenfonds, Hulp in huis & Kinderopvang. Johan Ceulemans (55) behaalde in 1983 een master Psychologie aan de KU Leuven. Na zijn studies ging hij aan de slag als psycholoog, therapeut en administratief manager bij het Medisch Opvoedkundig Bureau in

PUBLIREPORTAGE

Antwerpen. In mei 1989 trok hij naar DIP Consulting Group als senior consultant HRM. In oktober 1997 werd hij manager Personnel & Organisation bij SD Worx en in 2002 HR-manager. Van september 2004 tot november 2011 was Ceulemans HR- en facility director bij Vandeputte Group. In november 2011 keerde Ceulemans terug naar SD Worx Staffing als managing director om DIP te herprofileren van rekruterings- en selectiebureau naar een staffing consultancy organisatie binnen SD Worx. Sinds maart 2014 is Ceulemans chief people officer bij Partena Ziekenfonds, Hulp in huis & Kinderopvang. Hij is er onder meer verantwoordelijk voor het personeelsbeleid en maatschappelijk verantwoord ondernemen. “Een belangrijke opdracht is het fit maken van de organisatie voor de uitdagingen waarvoor de ziekenfondssector staat, met daarbij aandacht voor een gebalanceerd personeelsbeleid na de recente alliantie tussen Partena Ziekenfonds en Euromut”, zegt Ceulemans.

"Feedback is hetzelfde als kritiek."

Feedback krijgen wil niet zeggen dat we worden afgewezen. We krijgen net de kans om te evolueren. ‘Feed-back’ betekent letterlijk ‘voeding terug-geven’, voeding die ons o.a. helpt om de taken die we opnemen af te stemmen op de verwachtingen van onze omgeving. Feedback is constructief en evolutiegericht.

Op 1 mei wordt Marc Croonen Chief Human Resources Officer bij Delhaize Group. Hij volgt Nicolas Hollanders op.

en Organisatiepsychologie. Zijn carrière stak van wal bij de toenmalige

“Coachend leiderschap is enkel mogelijk in een feedbackcultuur.” Een boude uitspraak? Niet echt. Een feedbackcultuur maakt het immers mogelijk voor mensen om in hun kwaliteiten te evolueren en uitdagingen aan te gaan zonder zich daarbij aangevallen te voelen. Ze weten ook duidelijker wat van hen wordt verwacht en richten zich op hun persoonlijke doelstellingen en ontwikkeling. Hun persoonlijke successen dragen zo bij aan het succes van de organisatie.

Ruim nu deze misverstanden over feedback uit de weg

Marc Croonen Delhaize Group

Marc Croonen studeerde in 1986 aan de KU Leuven af als licentiaat Arbeids-

Feedback- en coachingcultuur, onlosmakelijk met elkaar verbonden.

Bart Coel - Claeys & Engels

"Feedback schaadt een relatie."

Vaak zijn we bang voor feedback omdat we er onhandig mee omgaan. Door de juiste ‘verpakking’ te kiezen en feedback niet te richten op de persoon vermijden we defensieve reacties.

Brouwerijen Artois, later Interbrew. Nadat hij er een tiental jaar HR-manager

Sinds begin april is Bart Coel aan de slag voor

van de Brouwerij Artois was, ging hij 1995 aan de slag als Hoofd HR & Com-

advocatenkantoor Claeys & Engels. Hij heeft een

municatie bij Volkswagen en vervolgens als HR-directeur bij Danone Noord-

stevige reputatie in ‘compensation & benefits’.

Bart Coel studeerde af als licentiaat in de Rechten

Bij feedback kunnen emoties opwellen. Door feedback op een heldere manier uit te drukken en door intenties en drijfveren te (her)kennen, dragen we bij aan echte openheid en aan een prettige sfeer.

Europa (van 1999 tot 2001). In 2001 keerde Croonen terug bij de Belgische brouwerijreus, die intussen

aan de Vrije Universiteit Brussel (VUB) in 1996. Hij

uitgebreid was en later werd omgedoopt tot AB InBev. Eerst was hij er HRD

behaalde in 1997 zijn diploma in de gespecialiseerde

België, later Benelux en Frankrijk. Sinds 2005 was hij VP HR West-Europa,

studies van Fiscaal Recht. Coel is lid van de balie van

een functie die hij combineerde met Global Employee Relations.

Brussel. Hij is drietalig Nederlands, Frans en Engels.

In april 2010 werd Croonen directeur Human Resources van de Groep Dexia

Coel komt naar Claeys & Engels na 17 jaar praktijk. Hij

om de omvorming tot een gecentraliseerde retailbank te begeleiden. Hij werd

heeft ruime ervaring opgebouwd in de fiscaliteit van

tevens lid van het uitvoerend comité en het directiecomité. In oktober 2012

human resources. Met zijn komst versterkt Claeys &

werd hij HR-director EMEA bij International Paper. Het beursgenoteerde

Engels zijn ‘compensation & benefits’-praktijk.

Amerikaanse bedrijf is één van de grootste bedrijven in de papiersector, goed voor zo’n 30.000 medewerkers in de EMEA-zone. Op 1 mei 2014 wordt Croonen Chief Human Resources Officer bij Delhaize Group. Hij volgt Nicolas

Veel meer berichten over loopbanen in het

Hollanders op, die het bedrijf verlaat.

ruime HR-domein vindt u op www.hrsquare.be, rubriek ‘Mensen’.

HR square nr 139 april 2014

"Feedback is overweldigend en emotioneel."

neem nu actie Vraag informatie aan om met kernkwadranten aan de slag te gaan. Schrijf je in voor onze opleiding “feedback is een geschenk”.

De effecten van feedback geven en ontvangen ■ De organisatiecultuur wordt voedend omdat mensen wrevels en frustraties openlijk durven en kunnen benoemen. ■ Je voorkomt beslissingen die kort door de bocht, ad hoc of destructief zijn. ■ Je vermijdt demotivatie, frustratie en roddels. ■ Organisatie en individu spelen in op elkaars noden. ■ Je vermijdt de eerste symptomen van burn-out en (over)vermoeidheid die eigen zijn aan een gesloten cultuur waar geen uiting wordt gegeven aan wat er verborgen leeft. ■ Zowel het zelfbeeld als het teambeeld wint erbij. Feedback is de enige manier om het zelfbeeld scherp te stellen en onze eigen waarde te ervaren. Realistisch omgaan met onze kwaliteiten voorkomt dat we vervallen in over- of onderschatting van onszelf. ■ De organisatie wordt stabiel en duurzaam.

Extra tips om een feedback-cultuur te creëren ■ Benoem wat er echt speelt via precies taalgebruik. ■ Leg verbanden tussen wat de taak is en hoe de taak dient te worden uitgevoerd. ■ Durf te kijken naar hoe er intern met relaties wordt omgegaan. Ondersteunt de bedrijfscultuur dat medewerkers hulp durven vragen aan collega’s, dat ze oprecht en open feedback durven geven of worden er spelletjes gespeeld, waardoor er onderlinge competitie is en te veel verborgen agenda’s? ■ Doorprik de verpakking zodat je kan snoepen van de inhoud van feedback. ■ Benoem de kwaliteiten van je collega’s en medewerkers. Laat je hierbij inspireren door de kernkwadranten (zie Daniel D. Ofman): - Welke kernkwaliteit werd ingezet waardoor de gemaakte afspraak niet werd nagekomen? - Hoe kan je iemand uitdagen om zijn kernkwaliteiten te ontwikkelen vanuit je allergie?

Stress neemt af en vertrouwen groeit Leren feedback geven én ontvangen is een must voor iedereen in de organisatie. Zo verwerven alle medewerkers de moed en de kunst om gedachten, keuzecriteria en twijfels precies te verwoorden en relaties aan te gaan waarin ze mekaar steunen. Indien een leider dan ook zelf de coachende attitudes inzet draagt iedereen bij aan een coaching- en feedbackcultuur. Resultaat? Minder stress en meer vertrouwen!

Voor meer info: www.coachingsquare.be • contact@coachingsquare.be

“Managers opleiden tot coach werkt enkel indien je medewerkers opleidt in het geven en ontvangen van feedback.”

Kies

je coach Wil je een coach die ervaring heeft in jouw sector? Dat kan. Onze coaching pool bestaat uit 27 gepassioneerde en gedegen professionals met heel veel actieve kennis en achtergrond in verschillende sectoren, organisaties en instellingen.

Word

professioneel coach Startdata in 2014: Nederlands: ■ Root Deinze 15 mei ■ Root Dilbeek 16 oktober ■ Grow Dilbeek 14 mei ■ Grow Dilbeek 20 oktober Engels: ■ Root Dilbeek 6 mei Frans: ■ Root Ukkel 5 mei ■ Grow Dilbeek 24 november

training

met impact Volg nu onze inspirerende opleidingen. Startdata in 2014: CommuNiCatiE mEt impaCt ■ 30 april ■ 29 september FEEDbaCk iS EEN gESChENk ■ 8 mei ■ 17 oktober CoNFliCthaNtERiNg ■ 20 oktober

interview

Costas Markides (London Business School) tek st

luc

“Je moet het hoofd én het hart van je medewerkers winnen”

Costas Markides - London Business School “Als ondernemingen geen manier vinden om hun medewerkers te engageren om nieuwe strategische ideeën te ontwikkelen én uit te voeren, zal hun strategie – hoe geniaal die ook mag zijn – mislukken.” © gf

d ed ec ker

Voor zijn masterclass voor HR Square in Brussel op dinsdag 13 mei 2014 bekijkt professor Costas Markides strategische innovatie, het gebied waarin hij wereldwijd één van de grootste experts is, vanuit HR-perspectief.

Kan de overheid daarbij helpen? Costas Markides: “Als je de succesverhalen bestudeert van landen als Israël, Tai-

Costas markides :: Constantinos

(Costas)

Markides

werd geboren op Cyprus in 1960. :: De Grieks-Cyprioot behaalde zijn master in Economie aan de Amerikaanse Boston University in 1984. :: In 1985 volgde een MBA en in 1990 een Doctor of Business Administration (DBA) aan Harvard Business School. :: Sinds augustus 1990 is hij verbonden aan de London Business School, waar hij hoogleraar Strategy & Entrepreneurschip is en de Robert P. Bauman Chair in Strategisch Leadership bekleedt. :: De professor doceert niet alleen aan één van de befaamdste business schools wereldwijd, met zijn onderzoek en publicaties behoort hij ook tot de top van de ‘managementgoeroes’ (een term die hij liever niet hoort, maar die nu eenmaal een makkelijke portrettering mogelijk maakt).

Wat kan en moet HR doen om een perma-

Hoe kunnen we een innovatiecultuur op-

nente innovatiecultuur mee te helpen creë-

bouwen?

ren en onderhouden? Het antwoord daarop

Costas Markides: “Er zijn zaken die een over-

vormt de kern van de exclusieve masterclass

heid kan doen en zaken die een onderneming

die Costas Markides op uitnodiging van HR

zelf kan doen. De overheid moet de wettelijke

Square houdt in Brussel. Voor de hoogleraar

en institutionele omgeving faciliteren, die

aan de London Business School, die wereld-

zowel individuen als organisaties de garantie

faam geniet in onderzoek, doceren en advies

geeft dat hun (eigendoms)rechten geres-

over strategische innovatie, is het HR-per-

pecteerd worden. We hebben nu al een halve

spectief een aparte benadering. Of toch niet

eeuw aan wetenschappelijk gestoeld onder-

zo ‘apart’, want zonder innovatiecultuur kan

zoek dat ons keer op keer duidelijk maakt dat

een onderneming niet blijven floreren en wie

de boel ineenstort als er geen degelijke insti-

over organisatiecultuur spreekt, kan niet om

tutionele werking bestaat.

HR heen. Bovendien spelen het juiste talent,

Zodra die waarborg er is, is het aan de indi-

de adequate competenties en de geschikte

viduen om hun nek uit te steken en ervoor

leiderschapsstijl een sleutelrol, beklemtoont

te zorgen dat er rijkdom gecreëerd wordt.

de Grieks-Cypriotische professor die afstu-

Ondernemerschap en innovatie zijn de fun-

deerde in de VS en zich daarna in Londen

damenten van welvaartscreatie voor een

vestigde.

maatschappij. De geschiedenis is daar zeer

Eerst wijzen we professor Markides erop dat

duidelijk over: maatschappijen komen tot

Vlaanderen zopas van de top naar de middel-

bloei wanneer ze innoveren.

maat getuimeld is op het ‘Innovation Union

Je kan innoveren op duizend en één ma-

Scoreboard’ van de Europese Unie. Moeten

nieren (door nieuwe technologie of nieuwe

we ons al meteen grote zorgen maken?

producten of nieuwe business-modellen) en Vlaanderen zal beter zijn in enkele van deze

Hij heeft zich gespecialiseerd in strategische innovatie.

Costas Markides: “Een regio (of bedrijf of

:: Voor zijn masterclass voor HR Square

land) heeft slechts twee mogelijke bronnen

in Brussel op dinsdag 13 mei 2014 be-

van concurrentievoordeel waarop het kan

kijkt hij innovatie vanuit HR-perspec-

bouwen: lage kosten of differentiatie. Uiter-

tief: wat kan en moet HR doen om een

aard kan een regio als Vlaanderen simpelweg

permanente innovatiecultuur mee te

niet meer concurreren op kosten. Je moet

helpen creëren en onderhouden?

je onderscheiden op andere manieren. Om

beperkte omvang van Vlaanderen doet mij alvast denken dat jullie niet echt de doorslaggevende pioniers in technologische innovatie kunnen zijn, maar niets verhindert jullie ervan om volledig in te zetten op innovatie van

ideeën over wat de overheid precies kan doen om innovatie te steunen. Toch is het nog belangrijker om innovatie aan te moedigen op ondernemingsniveau.” Wat kunnen ondernemingen doen om innovatie te bevorderen? Costas Markides: “Een innovatiecultuur gaat gepaard met een bepaald gedrag. Het gaat daarbij onder meer om het op de helling durven te plaatsen van de statusquo. Om mogen, kunnen en durven te experimenteren. Om ook buiten de muren van de onderneming en zelfs buiten de nog altijd enge muren van de sector te kijken op zoek naar ideeën. Durf je nek uitsteken. De vraag luidt dan ook: wat kan de

onderneming zich maar één vraag stellen:

weten en doen is de grootste kwaal in organi-

onderneming doen om iederéén in de organi-

wat voor organisatie-omgeving heb ik nodig

saties. Elke onderneming wil meer innoveren.

satie zich zo te doen gedragen? En we kennen

om dat gedrag te promoten bij mijn mede-

Ze vragen zich allemaal af hoe ze hun mede-

het antwoord! Als er één zaak is die we zeker

werkers? En ook op deze vraag kennen we

werkers en organisaties innovatiever kunnen

weten, is dat mensen zich zeker niet op een

het antwoord! Het gaat immers om een cul-

maken. Ze weten ook allemaal wat ze moeten

bepaalde manier gedragen omdat je het hun

tuur waarin mensen zich vrij en veilig voelen

doen. Het probleem is alleen dat ze niet doen

gewoonweg vraagt. Het gedrag in een orga-

om te experimenteren zonder schrik te moe-

wat ze weten te moeten doen.”

nisatie wordt alleen maar bepaald door de

ten hebben om afgerekend te worden op mis-

onderliggende organisatie-omgeving.

lukkingen. We moeten ook de beloning aan-

Waarom passen ze die kennis niet toe?

Die term staat voor vier kern-ingrediënten.

passen, zodat ze goede ideeën beloont. Als

Costas Markides: “De hoofdreden is tijdge-

Ten eerste de meet- en beloningssystemen.

je daarmee begint, kan je al een ontzettend

brek. We vinden allemaal gewoon te weinig

Ten tweede de cultuur, waarden en normen.

lange lijst opstellen van zaken om een inno-

tijd om de zaken die we nochtans belangrijk

Ten derde de structuur en processen. Ten

vatieve organisatie-omgeving op te bouwen.”

vinden, ook uit te voeren. Daarom focussen

vierde de medewerkers én hun vaardighe-

we op dringende zaken in plaats van op be-

den, mentaliteit en gedrag. De combinatie

Als we dat allemaal al weten of kunnen

langrijke zaken. De belangrijke zaken worden

van deze vier zaken zorgt voor de organisa-

weten, waarom passen zo weinig onder-

verdrongen tot een crisis ons dwingt om er

tie-omgeving, die op haar beurt het gedrag

nemingen die principes dan toe?

aandacht voor te hebben.

vatie nodig. Dalen op de innovatieranglijst is

promoot dat we wensen.

Costas Markides: “Iets weten betekent nog

Een andere belangrijke reden is ervan uitgaan

dus zeker geen goed teken…”

Om innovatiegedrag te promoten, moet een

lang niet dat je het ook doet. Die kloof tussen

dat iemand anders wel op de proppen zal ko-

daarin te slagen, heb je creativiteit en inno-

HR square nr 139 april 2014

manieren en niet bepaald goed in andere. De

wan en Ierland, krijg je beslist specifieke

het business-model. Daarvoor heb je alleen creativiteit en moed nodig.”

april 2014 nr 139 HR square

interview

men met de uitvoering van een belangrijke

ooit kan je geen strategie uittekenen zonder

dig hebben.’ Het begrijpen waarom een stra-

zaak. Psychologen noemen dat fenomeen

de medewerkers erbij te betrekken – en dat

tegie gekozen werd, verschilt fundamenteel

‘sociaal loafing’ of ‘sociaal lanterfanten’. Bij

zowel rationeel als emotioneel. Als onderne-

van gewoonweg weten wat de strategie is.

sommigen nemen individuele inspanningen

mingen geen manier vinden om hun mede-

Op de derde trap moet je je medewerkers

af als ze in groep zijn. Ze zeggen gedecideerd

werkers te engageren om nieuwe strategi-

echt laten geloven in de gekozen strategie.

‘wij zullen dat doen’ en vervolgens steekt nie-

sche ideeën te ontwikkelen én uit te voeren,

Je moet hen laten voelen dat de strategie

mand de handen uit de mouwen.

zal hun strategie – hoe geniaal die ook mag

zal werken, zodat ze op het einde van deze

Een zaak als innovatie gebeurt dus niet in een

zijn – mislukken.

fase zeggen: ‘Ik ken de strategie, ik begrijp

organisatie omdat we het vragen en zelfs niet

Nog belangrijker is dat de onderneming haar

waarom we deze nodig hebben en ik denk dat ik het ook kan waarmaken. Het is zeker

De geschiedenis is duidelijk: maatschappijen komen tot bloei wanneer ze innoveren

Costas Markides - London Business School “Innovatie gebeurt niet omdat we het vragen en zelfs niet wanneer we de medewerkers ervoor trainen, maar alleen wanneer we een manier vinden om innovatie te institutionaliseren.” © gf

geen onmogelijk doel.’ De beste manier om dit stadium te bereiken, is al vrij vroeg enkele succesrijke stappen te zetten. Daden zeggen

een een serie sterke en duidelijke waarden

immers veel meer dan woorden. Spreken en

‘verkopen’, die de lijnen trekken waarbinnen

preken alleen zal het verschil niet maken.

de medewerkers autonoom kunnen hande-

Uiteindelijk moet iedereen kunnen zien dat je

len.”

daadwerkelijk op de goede weg bent. In de vierde en finale fase moet je echt het

U hebt al veel onderzoek gedaan naar be-

hoe medewerkers te managen, controleren

letterlijk van het om het even wie, om het

hart van je medewerkers veroveren, zodat

drijfsinnovatie. Hoe veranderen de nieu-

en motiveren in een sterk vertakt netwerk

even wanneer en om het even waar komen.

ze uiteindelijk zeggen: ‘Ik ken de strategie,

we technologie en communicatiemidde-

(veeleer dan in een hiërarchie).

Vele ondernemingen passen dit principe al

ik begrijp waarom we deze nodig hebben en

len momenteel de criteria die bedrijven

Ten tweede is er een verschuiving van cen-

toe. Organisaties moeten dan ook radicaal

eens wanneer we de medewerkers ervoor

strategie moet kunnen ‘verkopen’ aan haar

ik zal persoonlijk bijdragen aan de succes-

nodig hebben om te kunnen bloeien in de

tralisering naar decentralisering. De nieuwe

onderzoeken wat voor structuren, culturen

trainen, maar alleen wanneer we een manier

medewerkers. Zonder de emotionele betrok-

volle totstandkoming ervan.’ Dat is pas echte

toekomst?

technologieën maken volkomen andere

en mensen nodig zijn om te werken met open

vinden om innovatie te institutionaliseren.”

kenheid en overtuiging van de medewerkers

emotionele betrokkenheid. Je kan daar naar-

Costas Markides: “De technologie en innova-

veranderingsprocessen mogelijk in de or-

innovatie.

is elke strategie gedoemd om te mislukken.

toe werken op allerhande manieren, maar

ties van het nu aanbrekende ‘sociale tijdperk’

ganisaties. In plaats van de traditionele top-

Ten vierde is er een verschuiving van een

Hoe kan een onderneming innovatie insti-

Let wel: emotionele betrokkenheid is niet

de twee die altijd werken: zorg ervoor dat je

hebben, samen met de sociale media, echt

tutionaliseren?

hetzelfde als rationele goedkeuring. Zelfs

medewerkers zich ‘speciaal’ voelen en geef

wel radicale veranderingen aangebracht

Costas Markides: “Wanneer je iets institu-

wanneer de medewerkers de logica van de

hun het gevoel dat ze deel uitmaken van een

in de manier waarop we business doen. De

tionaliseert, gebeurt het, maar niemand

strategie rationeel goedkeuren, betekent dat

‘winnend team’. Je moet ook het gevoel cre-

ondernemingen zien zich dan ook geconfron-

merkt dat het plaatsvindt. De beste manier

nog lang niet dat ze zich er ook voor zullen

ëren dat je hiervoor in alles samen bent: ‘We

teerd met een serie stevige, nieuwe uitdagin-

om dat uit te leggen, is via het voorbeeld

inzetten. Het is evenmin een garantie dat ze

winnen samen of we verliezen samen.’

gen. Laat me er vijf van belichten, al blijft het

van Sally Ride, de eerste Amerikaanse astro-

hun gedrag zullen aanpassen om de strategie

Maar vergeet ook en vooral dit niet: als je je

niet beperkt tot dit kwintet.

naute. Toen een journalist haar kort voor ze

te steunen. Als je daadwerkelijk verandering

medewerkers echt wil doen geloven in je stra-

Ten eerste is er een verschuiving van hiërar-

de ruimte in ging vroeg of het een grote dag

wil, moet je zowel het hoofd als het hart van

tegie, moet je ook willen dat ze echt meewer-

chie naar netwerk. Ondernemingen worden

was voor Amerikaanse vrouwen, repliceerde

je medewerkers winnen. Dat weet je pas wan-

ken aan de ontwikkeling ervan. Er bestaan

geconfronteerd met de nieuwe realiteit dat ze

ze: ‘Neen, het is geen grote dag voor de vrou-

neer je medewerkers passie, enthousiasme,

weliswaar vele verschillende graden van

niet alles meer kunnen bolwerken binnen hun

wen. De grote dag zal er pas komen wanneer

energie en trots uitstralen.”

betrokkenheid, maar als mensen zich echt

bestaande hiërarchie. Meer en meer zullen

een vrouw mee gaat in de space shuttle en

Je hebt een cultuur nodig waarin mensen zich vrij en veilig voelen om te experimenteren

een lid voelen van het team dat zorgt voor de

ze een beroep moeten doen op ‘buitenstaan-

Hoe kunnen we de strategie ‘verkopen’

nieuwe strategie, dan is het beduidend ge-

ders’, op anderen dan de eigen werknemers,

een vrouw meegaat.’ Zo is het ook met een

om die essentiële emotionele betrokken-

makkelijker om hun engagement en betrok-

om hen bij te staan om hun producten te ont-

innovatiecultuur: zaken als gewoonten op de

heid te winnen?

kenheid te winnen.”

werpen en te produceren. Rekening houdend

down benadering onder aanvoering van een

autocratische naar een democratische stra-

helling plaatsen en experimenteren gebeu-

Costas Markides: “Daarvoor moet je je me-

met de snelheid en de overdonderende hoe-

heldhaftig en geniaal individu, kunnen we nu

tegie. Meer en meer ondernemingen zien in

ren dan zonder dat iemand het opmerkt.”

dewerkers door vier verschillende stadia

Hoe kan HR hierbij helpen?

veelheid van de technologische ontwikkelin-

een bottom-up, gedecentraliseerd proces

dat ze echt iedereen kunnen gebruiken om

niemand nog een opmerking maakt dat er

loodsen. Ten eerste moet je je strategie dui-

Costas Markides: “HR moet helpen om de

gen, kan geen enkele onderneming het niet

volgen, gegangmaakt door honderden me-

te helpen een strategie te ontwikkelen. In die

Wat moeten ondernemingen nog doen,

delijk, concreet en met voldoende details

juiste organisatie-omgeving op de sporen te

meer aan om zelf alle aspecten van ontwerp,

dewerkers. Het komt er niet meer op aan een

zin wordt strategie stilaan democratisch. Dat

naast het promoten van innovatiegedrag

uitleggen. Je medewerkers moeten kunnen

zetten. Bovendien moet HR de medewerkers

ontwikkeling en productie klaar te spelen. De

verandering erdoor te duwen, maar een sys-

brengt echter ook kosten en problemen met

bij alle medewerkers?

zeggen: ‘Aha, nu begrijp ik onze strategie, nu

helpen zich voort te ontwikkelen als individu-

noden van kosten, op de markt brengen en

teem te installeren dat vele veranderaars in

zich mee. Ondernemingen moeten dus eens

Costas Markides: “In de huidige hypercom-

weet ik hoe het allemaal in elkaar steekt.’

en en niet alleen als werknemers. Ten slotte

doelmatigheid zijn te overweldigend om in

de strijd trekt. Duwen wordt vervangen door

goed nadenken hoe ze zo’n praktijk best kun-

petitieve sfeer zijn traditionele strategieën

In de tweede fase moet je uitleggen waarom

moet HR ook mee zorgen voor een amoe-

zijn eentje op te lossen. In het huidige scena-

trekken, commanderen door uitnodigen.

nen toepassen.

waardeloos. Het idee dat een of andere vi-

je gekozen hebt voor precies deze en geen

beachtige organisatie: flexibel en buigzaam,

rio worden verschillende aspecten, inclusief

Ten derde is er een verschuiving van gesloten

Ten vijfde is er een verschuiving van regels

sionair in staat is om te analyseren wat de

andere strategie. Op het einde van deze fase

in staat om een duidelijke weg te volgen,

ontwerp, productie, en distributie en verkoop

naar open innovatie. De tijd dat een bedrijf

naar waarden en een gemeenschappelijk

onderneming moet doen om een sprong

wil je je medewerkers horen zeggen: ‘Ik ken

maar evengoed altijd klaar om op prikkels te

ook mogelijk in verschillende werelddelen af-

alles zelf, binnen de eigen muren moest ont-

doel. De nieuwe technologieën hebben het

voorwaarts te maken, is een illusie. Meer dan

de strategie en ik begrijp waarom we deze no-

reageren. Om dat te bereiken, moet HR ieder-

gehandeld. Ondernemingen moeten leren

dekken, ligt achter de rug. Nu kunnen ideeën

businesslandschap volledig veranderd. Busi-

HR square nr 139 april 2014

april 2014 nr 139 HR square

interview ness is nu sneller, transparanter en compe-

dat vereist.

Noble. De wijze waarop Charles Schwab,

titiever. Tegelijkertijd zijn de normen en at-

Het permanent in vraag stellen van de eigen

easyJet en Dell het spel spelen in hun markten

titudes van de werknemers (en de klanten)

strategische positie dient twee vitale doelen.

is substantieel anders dan de manier waarop

veranderd. Je krijgt nu fundamenteel andere

Ten eerste stelt het een bedrijf in staat om al

hun concurrenten zoals Merrill Lynch, British

werknemers en klanten dan een paar decen-

in een vroeg stadium te ontdekken dat zijn

Airways en HP (of IBM) dat doen.

nia geleden. De vroegere ‘versie’ herken je

huidige marktpositie inboet aan aantrekke-

Strategische innovators ontdekken geen

helemaal niet meer in de huidige. Daardoor

lijkheid en dus te kunnen beslissen wat eraan

nieuwe producten of diensten, ze herdefini-

rijzen er twee kernvragen: hoe manage, con-

gedaan moet worden. Ten tweede geeft het

ëren gewoonweg een bestaand product of

troleer en motiveer ik de generatie-Y-werk-

de onderneming de kans om de nieuwe situ-

dienst – en hoe dat naar de klant te brengen.

nemer én hoe bied ik de klanten oplossingen

atie proactief te verkennen en hopelijk ook de

Amazon vond de boekhandel niet uit, het

aan op hun maat voor een redelijke prijs?”

nodige nieuwe producten, diensten of stra-

herdefinieerde de dienstverlening en de ma-

tegie te bedenken om weer voorsprong te

nier waarop het product geleverd wordt aan

nemen. Daarmee heb je weliswaar nog lang

de klant. Swatch ontdekte het polshorloge

geen garantie dat je een nieuwe goudmijn

niet, het herdefinieerde wel wat het product

aanboort, maar als je de vragen niet tijdig

betekent en waarom de consument het zou

stelt en de positie niet tijdig tracht te verbe-

moeten kopen.

teren, maak je sowieso geen schijn van kans.”

In ‘Game-Changing Strategies’ onderzoek ik

Pas de beloning aan, zodat ze goede ideeën beloont

Tuesday, June 17th, 2014 Oudergem, Auditorium Axa

Dave Ulrich

MASTERCLASS

dat thema. Het onderzoek toont echter ook Steeds vaker nemen kleine ondernemin-

aan dat kleine ondernemingen die grotere

gen de handschoen op tegen de concerns.

concurrenten durven aanpakken, meestal

Hoe kunnen ze winnen?

mislukken. Dat kan dus ook gebeuren met

Costas Markides: “In mijn boek ‘All the Right

(kleine) Belgische bedrijven die de markten

Moves – A Guide to Crafting Breakthrough

van de (grotere) Europese bedrijven willen

Strategy’ (Harvard Business School Press,

aanvallen.”

2000) zocht ik uit hoe een bedrijf een succesvolle strategie kan ontwikkelen en zich met de nodige differentiatie in de markt kan zetten. Ik beklemtoonde de noodzaak om constant te streven naar verbetering. Je moet constant beter willen zijn dan je concurrenten. Dat is een eenvoudig, maar effi-

Boeken van Costas Markides,

Welke goed overwogen adviezen de on-

ciënt principe, zeker voor bedrijven in kleine

een selectie

dernemingen ook krijgen, de meeste be-

landen als België.

:: ‘Diversification, Refocusing and Eco-

drijven bijten nog altijd in het zand. Deugt

Belgische bedrijven die de internationale

nomic Performance’ (MIT Press,

dat advies dan zo zelden of moeten we de

concurrentie willen aangaan, moeten echter

1995).

oorzaken van die vele mislukkingen el-

ook beseffen dat gewoon wat beter worden

:: ‘All the Right Moves – A Guide to Craf-

ders zoeken?

absoluut niet volstaat. Ze moeten niet alleen

ting Breakthrough Strategy’ (Harvard

Costas Markides: “Er zijn vele redenen waar-

beter worden dan hun concurrenten, ze moe-

om succesvolle bedrijven in het sukkelstraat-

ten ook anders worden dan hen. Vind een

:: ‘Fast Second – How Smart Compa-

je belanden. Hoe klein of hoe groot ze ook

andere manier om het spel te spelen. Dat is

nies Bypass Radical Innovation to En-

zijn, ondernemingen stranden door structu-

nu eenmaal strategische innovatie, het on-

ter and Dominate New Markets’ (sa-

rele en culturele inertie, een langzaam ver-

derwerp uit mijn boek ‘Game-Changing Stra-

men met Paul Geroski, Jossey-Bass,

stikkende loomheid, interne politieke spel-

tegies – How to Create New Market Space in

2005).

letjes, zelfvoldaanheid, de vrees om de eigen

Established Industries by Breaking the Rules’

bestaande producten te kannibaliseren, de

(Jossey-Bass, 2008).”

Business School Press, 2000).

LEADERSHIP SUSTAINABILITY

TURNING LEADERSHIP ASPIRATIONS INTO ACTIONS

:: ‘Strategy, Innovation and Change – Challenges for Management’ (samen met Robert Galavan en John Murray,

vrees om de huidige competenties te ver-

Oxford University Press, 2008).

nietigen, tevredenheid met de status-quo én

Hoe werkt ‘strategische innovatie’?

een gebrek aan stimulansen om de zekerheid

Costas Markides: “Strategische innovatie is

:: ‘Game-Changing Strategies – How to

van vandaag in te ruilen voor een onzekere

de ontdekking van een fundamenteel andere

Create New Market Space in Establis-

toekomst. Gevestigde spelers moeten besef-

manier van concurreren in een bestaande

hed Industries by Breaking the Rules’

fen dat een strategie niet in beton gegoten

markt. Denk, bijvoorbeeld, aan Amazon, dat

(Jossey-Bass, 2008).

wordt. Een bedrijf moet flexibel blijven, klaar

de boekenverkoop fundamenteel anders

om zijn strategie aan te passen als de markt

aanpakt dan gevestigde waarde Barnes &

INFORMATION & REGISTRATION: www.hrsquare.be I Kimberly Verleysen I kimberly@hrsquare.be I 053 60 56 73 HR square nr 139 april 2014

interview

HR moet de medewerkers helpen zich voort te ontwikkelen als individuen en niet alleen als werknemers

bied producten en diensten aan die helemaal

dig om helemaal door te breken. Uiteraard

anders zijn, en zorg voor meerwaarde voor je

is het ook heel iets heel anders een product

klanten op een andere manier.”

te verkopen dan een product te ontwikkelen.

HR Square Conference 12de editie

27- 29 november 2014

Competenties, cultuur en convictie zijn heel Hoe kan een onderneming zich nog

anders.

wapenen als de markten zo snel bewegen

Het kerkhof van de geschiedenis ligt bezaaid

en de toekomst over het algemeen zo

met schitterende producten die op de markt

onzeker is?

gebracht werden en vervolgens als schroot

Costas Markides: “Elke markt en elke indus-

achterbleven óf door iemand anders groot

trie hebben hun levenscyclus. Sectoren (zo-

gemaakt werden, omdat de deskundigheid

als de auto- of de staalnijverheid) die enorm

om hen in de markt te zetten, ontbrak bij

groeiden en winstgevend waren 50 jaar ge-

de pionier. Toch kan je beide werelden ver-

leden, krimpen nu, terwijl nieuwe sectoren

enigen. Grote ondernemingen kunnen de

(zoals de digitale technologie) hen vervan-

innovatie als het ware ‘outsourcen’ door het

gen hebben als snelgroeiers en winstmakers.

creatieve over te laten aan start-ups. Zodra

Binnen 50 jaar zullen zij op hun beurt voorbij

er iets nieuws is, kan de klassieke onderne-

gestoken worden door producten en dien-

ming de start-up of het product verwerven

sten die we vandaag nog niet eens kennen.

en in de markt zetten. Lijkt je dat te radicaal?

Wie succes wil hebben, moet ervoor zorgen

In de creatieve sector zoals Hollywood, het

dat hij een nieuwe markt openbreekt. Al-

theater en de muziek gebeurt dat al lang. Al-

thans, zo lijkt het, maar zo simpel is het niet.

leen ondernemingen die dat ‘open innovatie’-

In mijn boek ‘Fast Second – How Smart Com-

businessmodel omarmen, zullen floreren in

panies Bypass Radical Innovation to Enter

de markten van de komende decennia. Open

and Dominate New Markets’ (Jossey-Bass,

innovatie wordt de sleutel.”

Westminster Hotel Le Touquet – Paris Plage

2005), blijkt dat de creatie van een nieuwe markt niet voor de hand ligt en dat de echte pioniers zelden degenen zijn die de markt zelf veroveren met hun gloednieuwe product. Een spectaculair voorbeeld is het verhaal van de wegwerpluier. Die werd al in 1932

HR, strategie en innovatie in volgend nummer In de volgende HR Square (mei) schrijft professor Costas Markides zelf over HR, de innovatiecultuur en de organisa-

Maken de uitdagers sowieso bitter weinig

uitgevonden door het kleine Chicopee Mills,

kans?

dat later overgenomen werd door Johnson

Costas Markides: “De uitdagers moeten

& Johnson. Het duurde echter tot in de jaren

de regels breken. Ook dat garandeert hen

1970 vooraleer er een massamarkt voor ont-

geen succes, maar het verhoogt hun kansen

stond. Die kwam niet tot stand dankzij de pio-

wel drastisch. Daar draait het allemaal om

nier, maar dankzij Procter & Gamble, die met

bij strategische innovatie. Als je de weinige

nieuwe inzichten en productiemethoden het

kleine bedrijven bestudeert die erin slaag-

succesverhaal Pampers bracht. Daardoor

den om grote concurrenten succesvol aan te

denkt iedereen dat P&G de uitvinder van de

vallen, merk je duidelijk dat simpelweg beter

wegwerpluier is.

doen niet volstaat. Ze moeten aanvallen als

Zo zijn er vele voorbeelden. Soms is er nog

een guerrilla. Ze moeten het spel helemaal

een technologische verbetering nodig om

anders spelen. Denk aan easyJet in de lucht-

van een nauwe niche uit te groeien tot een

vaart, Iliad in telecom en The Body Shop in

succesvol massaproduct, maar vaak is er

de retail.

gewoonweg een andere ‘mindset’ nodig, een

Mijn advies aan de kleinere Belgische be-

andere organisatiecultuur, andere kerncom-

Masterclass in Brussel

drijven luidt dan ook: ofwel vind je een niche

petenties en andere ambitie. De geschiede-

Op dinsdag 13 mei 2014 geeft Costas

waarin je klein maar winstgevend kunt zijn,

nis van McDonald’s maakt dat duidelijk. De

Markides een exclusieve masterclass in

ofwel ga je de groten te lijf, maar kies dan

stichters, de broers McDonald, waren tevre-

het Brussels44Center (het voormalige

niet voor de frontale aanval. Vind een andere

den met hun succes in Californië in de jaren

Passage 44) in Brussel. Alle info vindt u

manier om het spel te spelen, dát kan ik niet

1950 en waren niet geïnteresseerd toen Ray

op www.hrsquare.be.

genoeg benadrukken. Vind andere klanten

Kroc hen voorstelde om uit te breiden naar

dan je concurrenten al in het vizier hebben,

de hele VS. Er was een andere ambitie no-

tiestrategie. Zijn advies wordt gevolgd door de bevindingen van VIGOR-onderzoekers, die de voorwaarden voor innovatief gedrag identificeerden. Onder meer professor Frederik Anseel, professor Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de UGent en hoofd van de onderzoeksgroep VIGOR, licht de resultaten toe. Professor Anseel zal het onderzoek ook voorstellen voor het begin van de masterclass van Costas Markides in Brussel.

WETEN, METEN EN... DOEN EVIDENCE-BASED HR EN ANALYTICS

Voor informatie over deelname of partnership: contacteer Jos Gavel – 0475 63 18 48 – jos.gavel@hrsquare.be HR square nr 139 april 2014

april 2014 nr 139 HR square

praktijk

Nog een gevolg van het eenheidsstatuut

Verplichte ontslagmotivatie vraagt om gefundeerde personeelsdossiers tek st

wim

verd ood t

Sinds 1 april 2014 moeten ontslagen van arbeiders én bedienden uitgebreid gemotiveerd worden. “Werkgevers zullen zich beter moeten documenteren, ook tijdens de loopbaan van hun werknemers”, merkt advocaat Olivier Wouters op.

Olivier Wouters Claeys & Engels

nemer met een jarenlange staat van dienst

“België was lang gekend als een land

zag zitten, dan kon die daar vrij makkelijk

naar eigen goeddunken ontslaan. “Kwam er een nieuwe directie die die persoon niet

waar ontslaan duur maar gemakkelijk

afscheid van nemen. Nu moet dat veel ‘ge-

De Wet op het nieuwe eenheidsstatuut,

die manier het eenheidsstatuut enigszins

gedrag van de arbeider, zijn geschiktheid

was. Daar komt verandering in.”

stoffeerder’ gebeuren”, aldus Olivier Wou-

van kracht sinds 1 januari 2014, doet meer

aan eenheid. Voor Wouter de details van

voor de job of door noodwendigheden zo-

ters.

dan de verschillen tussen arbeiders en

cao 109 uitlegt, grijpt hij even terug naar

als een herstructurering. “Voor bedienden

bedienden wegwerken op het vlak van op-

de werking van artikel 63. “Dat voorzag in

gold dat systeem niet. Zij konden zich al-

zegtermijnen, outplacement en carensdag.

de sanctionering van willekeurig ontslag,

leen beroepen op het misbruik van het ont-

me één zaak waarin een werkgever 50.000

bouwsector is dat laatste een vereiste om

betalen?

In de wettekst staat ook iets over ontslag-

maar alleen voor arbeiders. Arbeiders die

slagrecht, met dat verschil dat bedienden

euro moest betalen. Maar dat waren dus

de sector levensvatbaar te houden.

In de nieuwe cao staat dat een werknemer

motivering, namelijk dat artikel 63 van de

hun ontslag met succes aanvochten, kre-

zelf voor de bewijslast moesten zorgen,

zeldzame zaken.”

De arbeiders en bedienden voor wie cao

tot twee maanden na zijn ontslag aan zijn

Welke ‘boete’ kan de werkgever moeten

Arbeidsovereenkomstenwet van 3 juli 1978 (waar arbeiders zich steeds op hebben kunnen beroepen om hun ontslag te laten motiveren) wordt afgeschaft en vervangen door een nieuwe regeling, zodra de sociale partners daar in de Nationale Arbeidsraad

De nieuwe cao heeft een grote impact op hoe en waarom er in

een akkoord over bereiken. Dat akkoord is er sinds 12 februari 2014. Het gaat om cao 109. “Die vervangt arti-

België ontslagen kan worden

kel 63, maar niet helemaal”, zegt Olivier Wouters, advocaat bij Claeys & Engels. Ook

gen een bijkomende premie van zes maan-

wat niet evident is en meteen verklaart

den loon. De volledige bewijslast lag bij

waarom dergelijke zaken weinig voorkwa-

de werkgever, waardoor het in de praktijk

men”, aldus Wouters.

Essentie

vrij vaak voorkwam dat arbeiders naar de

Een bediende moest kunnen bewijzen dat

:: Nieuwe cao geeft arbeiders én

rechtbank trokken, des te meer omdat ze

zijn werkgever een fout gemaakt had tegen

bedienden recht op ontslagmotivatie.

op de steun van de vakbond konden reke-

het ontslagrecht zoals overdreven rucht-

:: Werkgevers zullen ontslagmotivatie

nen en de hele procedure de arbeiders zelf

baarheid geven aan zijn ontslag. “Zoals in-

zo goed als niets kostte.”

tern een mail sturen waarin ‘we zijn er van

voor de ontslagmotivatie ontbreekt het op

moeten ‘leren’ schrijven. :: Werkgever riskeert ‘boete’ van twee weken loon bij niet motiveren.

af’ staat”, illustreert Wouters. “Of iemand Waarom waren er zo weinig zaken over

als dief bestempelen zonder directe bewij-

‘misbruik van ontslagrecht’?

zen.”

van het ontslag voor de rechtbank

Om de boete van zes maanden loon te ver-

Haalde een bediende zijn slag toch thuis,

aanvechten.

mijden, moesten werkgevers kunnen aan-

lag de hoogte van de schadevergoeding

tonen dat het ontslag van een arbeider niet

niet vast zoals bij arbeiders. “Dat waren

willekeurig was, maar ingegeven door het

geen bedragen zoals in de VS. Ik herinner

:: Werknemers

kunnen

HR square nr 139 april 2014

redelijkheid

109 wel geldt, kunnen sinds begin april

werkgever kan vragen om dit ontslag te

Geldt de nieuwe cao voor iedereen?

2014 gebruikmaken van twee wettelijke

motiveren. Dat moet schriftelijk en aan-

Door dat grote verschil tussen arbeiders

regelingen:

getekend gebeuren. De werkgever moet

en bedienden klonk in het verleden regel-

:: 1. Een werknemer heeft het recht om te

binnen de twee maanden met een aange-

matig de vraag waarom ook bedienden

weten waarom hij ontslagen is.

tekende brief antwoorden. Doet de werk-

zich niet op artikel 63 konden beroepen.

:: 2. Een werknemer kan een procedure

gever dat niet, dan kijkt hij aan tegen een

“Het Grondwettelijk Hof zei daarover dat

inspannen als hij vindt dat zijn ontslag

‘boete’ van twee weken loon, wat een pak

dit artikel moest gezien worden als een

‘kennelijk onredelijk’ is.

minder is dan de zes maanden loon waar

compensatie voor de kortere opzegtermijn

arbeiders in artikel 63 recht op hadden als

voor arbeiders”, weet Wouters.

Wordt een ontslag nu echt moeilijker?

hun werkgever er niet in slaagde hun ont-

Nu de opzegtermijnen van arbeiders en

De nieuwe cao heeft een grote impact op

slag te motiveren.

bedienden geharmoniseerd zijn en er geen

hoe en waarom er in ons land ontslagen

De termijn van twee maanden waarin een

reden meer is om dit onderscheid in stand

kan worden, meent de advocaat. “In het

werknemer om de motivatie van zijn ont-

te houden, geldt voor zowel arbeiders als

verleden werd vaak gezegd dat ontslaan in

slag kan vragen, geldt voor ontslagen met

bedienden in de privésector cao nr. 109 wat

België gemakkelijk maar duur was. De mo-

een opzegvergoeding. Is er met het ontslag

de ontslagmotivatie betreft.

tivatieplicht maakt een ontslag toch wat

een opzegtermijn gemoeid, dan kan de

“De nieuwe cao is van kracht sinds 1 april

moeilijker. Werkgevers zullen zich beter

werknemer tot zes maanden na de beteke-

2014 en vervangt artikel 63 volledig, met

moeten documenteren. Uit die documen-

nis van de opzeg om een motivatie vragen.

uitzondering van de arbeiders voor wie in

ten – vaak zullen dat evaluatieverslagen

Bij korte opzegtermijnen is er tijd tot twee

het kader van het eenheidsstatuut toch

zijn – moet blijken dat het ontslag een lo-

maanden na de stopzetting van het con-

nog kortere opzegtermijnen gelden”, legt

gisch gevolg is van het parcours dat een

tract.

Wouters uit. De bouw is bijvoorbeeld een

werknemer heeft afgelegd. Eén slechte

“Bij een opzegtermijn van acht maanden

sector die het mechanisme van artikel 63

evaluatie als reden na een lange reeks van

kan de werknemer tot zes maanden ver in

behoudt, alweer als compensatie en na kri-

goede beoordelingen, zal waarschijnlijk

zijn opzeg om een ontslagmotivatie vra-

tiek van de vakbonden, omdat de opzegter-

niet volstaan.”

gen. Duurt zijn opzeg maar een maand, dan

mijnen er niet verlengd worden. Volgens de

Vóór 1 april 2014 kon een bedrijf een werk-

moet hij rekening houden met een termijn

april 2014 nr 139 HR square

praktijk

van twee maanden na uitdiensttreding”,

deze nieuwe regeling, een stijging van het

de rechtbank die motivatie zal interprete-

legt Wouters uit.

aantal betwistingen voor de rechtbank.

ren. Noodwendigheid, bijvoorbeeld, is een

Cao 109 voorziet in een uitzondering op

“Nu de opzegtermijnen vrij eenduidig zijn

ruim begrip.”

de motivatieplicht bij een ontslag tijdens

geregeld, zal de aandacht naar de motiva-

Vormvereisten voor de geschreven ont-

de eerste zes maanden tewerkstelling, bij

tie verschuiven.” Hij pleit meteen voor het

slagmotivatie schrijft cao 109 niet voor.

het ontslag van interim-werknemers en

invoeren van een verkorte gerechtelijke

“De wet zegt alleen dat de werkgever con-

studenten, bij ontslagen als gevolg van een

procedure. “De gemiddelde duur van een

crete redenen moet te kennen geven die

herstructurering en bij het stelsel werk-

geschil voor de arbeidsrechtbank bedraagt

tot het ontslag hebben geleid, dat dit per

loosheid met bedrijfstoeslag (SWT) of bij

ongeveer een jaar. Dat lijkt ons erg lang om

aangetekende brief moet gebeuren én in de

pensioen.

aan te tonen of een ontslag redelijk of onre-

juiste taal.”

delijk is. Zoiets kan veel sneller.”

Een vereiste lengte voor de ontslagmotiva-

Wanneer is een ontslag ‘kennelijk onre-

Tegelijk verwacht Wouters weinig proble-

tie is er niet. Maar niets meer schrijven dan

delijk’?

men bij de beoordeling van de redelijkheid

bijvoorbeeld ‘om redenen zoals besproken’

Met het motiveren van het ontslag binnen

van een ontslag. “De samenstelling van de

zal niet volstaan, argumenteert Wouters.

de wettelijk opgelegde termijn is de kous

rechtbank draagt bij tot een evenwichtige

“Bij iemand die al vijf verwittigingen heeft

echter niet af, waarschuwt Wouters. “Een

beoordeling. De voorzitter, een beroeps-

gekregen, kan het volstaan om daarnaar

volgende stap is het systeem van het ‘ken-

magistraat, wordt bijgestaan wordt door

te verwijzen en het meest recente feit

nelijk onredelijk’ ontslag. Een werknemer

twee lekenrechters: één voorgedragen

concreet te beschrijven. Ik verwacht zeker

die werd aangeworven voor onbepaalde

door de vakbonden en één door de werk-

geen epistels van vier bladzijden zoals die

duur en die niet akkoord gaat met de mo-

geversorganisaties. Zij hebben voldoende

in Frankrijk geschreven worden. Een para-

tivatie die zijn werkgever opgeeft, kan die

kennis en ervaring om te weten of de aan-

graaf kan voldoende zijn. Ook hier geldt:

aanvechten voor de arbeidsrechtbank.”

gehaalde redenen voor een ontslag plau-

hoe meer je schrijft, hoe groter de kans dat

De rechtbank kan een ontslag als onre-

sibel zijn. We krijgen geen ivoren-toren-

je jezelf in de problemen brengt.”

delijk beschouwen als het niets te maken

rechtspraak.”

De advocaat verwacht dat vooral werkge-

U bent sterk als merk, maar vindt de woorden niet?

vers met weinig of geen arbeiders in dienst

Werkgevers moeten zich een nieuw metier meester maken: het schrijven van ontslagmotivaties

met het nieuwe systeem zullen worstelen. “Voor arbeiders moest de motivatiereden soms al bewezen worden volgens de voor-

MARK VERTELT UW VERHAAL.

waarden in artikel 63. Die werkgevers hebben daar enige ervaring mee.” Moesten dan niet alle werkgevers in het verleden hun ontslagen motiveren op het C4-formulier? “Dat klopt, maar ten eerste was dat niet zo uitgebreid. Er was op het C4-formulier amper plaats voor één regel. Op het nieuwe formulier is er meer plaats. Ten tweede werd daar uit goodwill vaak iets

heeft met het gedrag of de geschiktheid

geschreven zodat de RVA geen reden had

van de werknemer, of met de noodwen-

Hoe uitgebreid moet de ontslagmotivatie

om de uitkering van de ontslagen werk-

digheden van het bedrijf of de dienst waar

zijn?

nemer tijdelijk te schorsen. Ten derde is

iemand werkt.

Eén van de grootste veranderingen van de

het C4-formulier eigenlijk bestemd voor

Wouters geeft toe dat dit heel ruime be-

nieuwe cao is dat bedrijven zich een nieuw

de RVA. De nieuwe ontslagmotivatie is

grippen zijn. “Bovendien is een ontslag pas

metier moeten meester maken: het schrij-

gericht aan de werknemer”, legt Wouters

onredelijk als het om een reden gaat die

ven van die ontslagmotivaties. Die moeten

uit. “Zelfs een werkgever die nu beslist om

een normale en redelijke werkgever nooit

immers op papier staan. En al wat op pa-

geen motivatie te schrijven moet toch nog

zou aanhalen.”

pier staat, kan ‘gevaarlijk’ zijn.

iets noteren op het C4.”

Haalt de werknemer zijn gelijk voor de

“Dat is echt fundamenteel nieuw voor Bel-

De motiveringsplicht dreigt werkgevers

rechtbank, dan heeft hij recht op een ver-

gische werkgevers”, beklemtoont Wouters.

dus met extra werk op te zadelen, tenzij

goeding van drie tot zeventien weken loon.

“Wat gaan ze als motivatie schrijven? Wel-

werknemer en werkgever ‘extra’ onderhan-

Ook dat is een pak minder dan de 6 maan-

ke woorden gaan ze gebruiken? Hoe voor-

delen op het eind van de rit, aldus Olivier

den waar arbeiders vroeger recht op had-

komen ze discriminerende zinsneden te

Wouters. “Zoals een grotere opzegvergoe-

den.

gebruiken? Er zijn heel wat vragen te stel-

ding, op voorwaarde dat de motivatie er

Wouters verwacht, naar aanleiding van

len. Daarnaast zal veel afhangen van hoe

verder niet toe doet.”

HR square nr 139 april 2014

MARK W E R K E N

w Nieu

BIJ DE STANDAARD BIJ HET NIEUWSBLAD

V O O R

M E R K E N

magazine

april 2014 nr 139 HR square

Oud? Of Vintage? Di 29 april 2014

Brussel, Horta-Zaal, Centraal Station

dossier

Burn-out

Heidi Verlinden - Securex

Voorkomen en genezen

“Werkbelasting, veranderingsbeleid, werkintensiteit en grensoverschrijdend gedrag verklaren de helft van de verschillen in spanningskrachten.”

Hermina Van Coillie Securex “Met de indirecte kosten erbij

BURN-OUT

bedraagt de totale kostprijs

Voorkomen en genezen

Do 27 februari 2014 Groot-Bijgaarden, Auditorium Mediahuis

per burn-outgeval ruim 21.000 euro voor het bedrijf.”

Anouk Van Laere Securex “Burn-out manifesteert zich vooral bij mensen die het werk heel belangrijk vinden.”

Ralph Corbey - Securex “Bij stressgerelateerde ziekten moeten werkgever en werknemer samen actief

•

g in m

Conference

m in

orming • To pV pV To or

Voorkomen en genezen

• Top Vo r

TopVorming

ming

opVorming •T •T op

or pV o

Burn-out

werken aan een oplossing.” • TopVorm ing in g rm • T Vo

INFO & INSCHRIJVING? www.hrsquare.be I jos.gavel@hrsquare.be I T 053 60 56 74

Louis Vervloet ESF Agentschap Vlaanderen “Werknemers willen meer autonomie, maar tezelfdertijd hebben ze ook angst voor te veel autonomie.”

Velen steken het hoofd nog in het zand, toch zijn stress en burn-out Geen enkele onderneming ontsnapt eraan, ook al doet zij nog zo haar

Ann Van Acker Johnson & Johnson

best om een goed personeelsbeleid te voeren. Het menselijke leed

“We hopen dat medewerkers

en de kosten zijn gigantisch, ook voor de bedrijven zelf.

ons toelaten om in een

bezig aan een alarmerende opgang in alle soorten organisaties.

steeds vroeger stadium te Tijdens het HR Square-seminarie over het dramatisch toenemende

interveniëren.”

aantal gevallen van burn-out en hoe dat drieste fenomeen te voorkomen (in het auditorium van het Mediahuis in GrootBijgaarden) werd de problematiek eerst grondig in kaart gebracht aan de hand van diverse stevige onderzoeken. Vervolgens werd

Laat uw oudere werknemers Langer, beter en anders werken.

nagegaan hoe dit immense probleem best aangepakt kan worden – praktisch tips, cases en moedige getuigenissen incluis. De essentie en opmerkelijkste vaststellingen vindt u terug in dit dossier.

Laurent Winnock - Axa “De eerste weken was in mijn ogen de buitenwereld en vooral mijn werkgever de grote vijand.” © Hendrik De Schrijver

april 2014 nr 139 HR square

dossier

Onderzoek

Stress en burn-out: oorzaken, symptomen en preventie tek st

Heidi Verlinden - Securex “Werkbelasting, veranderingsbeleid, werkintensiteit en grensoverschrijdend gedrag verklaren de helft van de verschillen in spanningskrachten.” © Hendrik De Schrijver

hild evereec ken

Stress en burn-out, wat is het en wat is het niet? Hoe ontstaat het? Welke zijn de symptomen? Hoe groot is het probleem? Hoe pakken we het aan? Vele vragen, vier experts zorgen voor duidelijke antwoorden. Stress en burn-out zijn aan een dramatische

grijzing als belangrijkste verklaring voor deze

Stress, burn-out en depressie

terwijl dit bij stress niet het geval is. Stress is

Signalen van burn-out

studie in 2010 zou 0,8% van de Belgen een

opgang bezig in alle soorten organisaties.

stijging. “Het aandeel oudere werknemers

De meest dominante wetenschappelijke de-

het directe gevolg van professionele stress-

“In het kader van preventie is het belangrijk

burn-out hebben. Dit cijfer is gebaseerd op

Geen enkele organisatie lijkt eraan te ont-

neemt almaar toe en zij zijn meer langdurig

finitie omschrijft burn-out als een toestand

factoren en kan zowel tijdelijk als chronisch

om signalen van een burn-out snel te onder-

diagnoses door huisartsen. Een studie naar

snappen, ook al doet zij nog zo haar best om

afwezig. De toenemende vergrijzing ver-

met drie kenmerken:

zijn. Als er nadien voldoende tijd is voor rust,

kennen, niet alleen bij jezelf, maar ook als

burn-out gebaseerd op de Maslach Burn-out

een goed personeelsbeleid te voeren. Of is

klaart meer dan de helft van de stijging van

:: extreme emotionele uitputting

hoeft dit niet problematisch te zijn. Burn-

collega of leidinggevende. Opvallend in veel

Inventory (MBI), in Finland en Zweden geeft

het de zoveelste ‘malade imaginaire’? Heb-

het lange absenteïsme. Al spelen stress en

:: depersonalisatie of een negatieve afstan-

out is dan weer het gevolg van een langdu-

getuigenissen is dat slachtoffers van een

een totaal ander beeld. Zo zou 9,3% van de

ben werknemers zelf schuld aan hun stress,

burn-out ook wel een rol.”

rige blootstelling aan aanhoudende stress.

burn-out de signalen veelal negeren. Grosso

Zweden een burn-out hebben en 27,8% van

zoals sommige werkgevers durven beweren?

In 2011 peilde het Europees Agentschap

:: gevoelens van afnemende bekwaamheid.

Stress kan ook elke werknemer treffen, ter-

modo zijn er vijf soorten signalen die wijzen

de Finnen lopen het risico op een burn-out te

Iedereen wil immers een bruisend sociaal

voor veiligheid en gezondheid op het werk

Vertaald naar de praktijk, is burn-out een

wijl een burn-out zich vooral manifesteert bij

op een burn-out”, vertelt Van Laere:

ontwikkelen.”

leven, de Mount Ventoux op rijden, de mara-

bij Europeanen (onder wie duizend Belgen

toestand van mentale uitputting bij werk-

mensen die het werk heel belangrijk vinden.

:: Lichamelijke klachten: rug-en nekpijnen,

In België werd nog geen globaal onderzoek

thon van New York uitlopen in een recordtijd

van 18 jaar en ouder) of ze dachten dat het

nemers, die het gevolg is van een situatie of

delijkheid en cynisme

Stress gaat niet noodzakelijk gepaard met

minder weerbaarheid tegen verkoudhe-

gedaan naar de prevalentie van burn-out,

en mee zijn met de laatste technologische

negatieve houdingen tegenover anderen. Die

den, maag- en darmklachten, hartstoor-

wel voor bepaalde beroepsgroepen. “Daaruit

snufjes.

negatieve houding en gedrag tegenover klan-

nissen, hoofdpijn en migraine, slaapstoor-

blijkt dat burn-out bij 7% van de verpleeg-

ten of collega’s is wel kenmerkend voor een

nissen.

kundigen voorkomt, bij artsen 5% en bij jour-

Geen ‘malade imaginaire’

Vaak negeren slachtoffers

burn-out.”

:: Middelengebruik: er een ongezonde le-

nalisten zelfs 10%”, zegt Verlinden.

Heidi Verlinden, HR-researchexpert bij Secu-

Bovendien merkt Van Laere op dat stress

vensstijl erop na houden, zoals overmatig

rex, verzamelde cijfermateriaal dat aantoont

niet altijd hoeft uit te monden in een burn-

gebruik van geneesmiddelen, alcohol,

Onderzoek brengt stress in kaart

out. “Mits de nodige sociale steun en co-

drugs, maar ook suikers en cafeïne.

Sinds 2005 houdt Securex jaarlijks een

dat het niet om een ingebeelde ziekte gaat.

van een burn-out de signalen

“Uit eigen onderzoek blijkt dat het langdurig

pingstrategieën kunnen stress en burn-out

absenteïsme door ziekte versneld stijgt. In

voorkomen worden.”

:: Emoties: huilbuien, woede-uitbarstingen, angstaanvallen,

hulpeloosheid,

onver-

online-bevraging naar stress bij Belgische werknemers. De recentste bevraging van een

2012 steeg het lange absenteïsme (langer

aantal mensen die leiden onder werkstress

context waarbij de balans tussen de indivi-

Hoewel er gelijkenissen bestaan tussen burn-

dan een jaar) met 10%. In de eerste helft van

de komende vijf jaar zal stijgen. 82% van de

duele draagkracht en de draaglast opgelegd

out en depressie, zijn het twee verschillende

:: Gedragsveranderingen: aanvankelijk ge-

denten dateert van maart 2013. Bijna twee

2013 merken we een toename met 14%.”

Belgen antwoordden daar positief op. Dat

door de arbeidssituatie structureel niet in

dingen. “De emotionele uitputting en prikkel-

ëngageerde, positief ingestelde mede-

op de drie (64%) werknemers ervaart stress

Verlinden verwijst naar de toenemende ver-

is ver boven het Europese gemiddelde van

evenwicht is. “Burn-out overvalt niet iemand

baarheid zijn bij beide terug te vinden. Het gro-

werkers vertonen opeens ander gedrag en

op het werk. Dit is een stijging met 18% sinds

schilligheid.

representatieve steekproef van 1318 respon-

77%. “Ander onderzoek van Securex naar

van de ene op de andere dag. Het is het eind-

te verschil is dat een depressie alle aspecten

schermen zich af van collega’s of reageren

2010.

Essentie

de inzetbaarheid van Belgische werknemers

punt van een cyclus die start bij positieve

van het leven raakt. Terwijl een burn-out spe-

negatief en ontevreden. Andere voorbeel-

Bij ruim een kwart (27%) leidt dit tot reële

:: Burn-out is het sluitstuk van een

toont aan dat mentale gezondheid in be-

stress. Stress is immers ook positief en zelfs

cifiek gebonden is aan het werk. Voor andere

den zijn uitstelgedrag vertonen, sneller

spanningsklachten zoals hoofdpijn, hartklop-

cyclus die start bij positieve stress.

langrijke mate bepaalt hoelang iemand kan

noodzakelijk om alert en geconcentreerd te

aspecten van het leven is er nog voldoende in-

betrokken in conflicten, verstrooidheid,

pingen, slapeloosheid, concentratieverlies,

:: 64% van de werknemers ervaart

en wil werken. Maar die wordt als negatief

functioneren, maar bij langdurige overbe-

teresse. Depressie gaat ook gepaard met een

vergeetachtigheid en onzorgvuldigheid.

neerslachtigheid of snel kwaad worden. Dat

beoordeeld. Ook het aanpassingsvermogen,

lasting kan dit leiden tot overspanning en

lager zelfbeeld, doemdenken en minder vita-

:: Wijzigingen in de sociale omgang: mede-

heeft een negatieve impact op de prestaties.

de veerkracht en de fysieke gezondheid be-

uiteindelijk tot een burn-out’, schetst Anouk

liteit. Bij een burn-out wankelt het zelfbeeld

werkers trekken zich terug, mijden sociale

Vooral werknemers met een contract van on-

palen de duurzame inzetbaarheid. Al worden

Van Laere, preventieadviseur psychosociale

ook wel, maar het is toch positiever en ook de

contacten met collega’s.

bepaalde duur hebben meer spanningsklach-

die positiever beoordeeld. Ook talentontwik-

aspecten bij Securex.

vitaliteit is groter. Anderzijds kan een burn-out

keling heeft een impact op de inzetbaarheid

Van Laere wijst op de raak- en verschilpunten

wel afglijden in een depressie en kan een voor-

De prevalentiecijfers over burn-out lopen

een contract van bepaalde duur (19%). Ook

van werknemers en wordt minder positief

tussen stress en burn-out. “Zo wordt bij een

geschiedenis van depressie een burn-out in de

sterk uit elkaar. “Dit is grotendeels te wijten

lageropgeleiden ondervinden meer stress-

beoordeeld”, zegt Verlinden.

burn-out de zin van het werk in vraag gesteld,

hand werken”, licht Van Laere toe.

aan de gebruikte methodiek. Volgens een

klachten (31%) dan hogeropgeleiden (24%).

stress op het werk. :: Te hoge werkdruk is de voornaamste reden van een burn-out. :: Spanningsklachten houden werknemers ruim driemaal langer thuis.

HR square nr 139 april 2014

ten (28%), vergeleken met hun collega’s met

april 2014 nr 139 HR square

dossier

Bij stressge-

Anouk Van Laere - Securex

relateerde

“Burn-out manifesteert zich vooral bij

ziekten geldt:

mensen die het werk heel belangrijk vinden.”

even rust

is goed, met rust laten

Het kost véél meer dan alleen ziektedagen Niet alleen ervaren meer werknemers stress op het werk, ook het aantal werknemers dat

niet

spanningsklachten ervaren, stijgt. “Al kunnen we daar geen exacte cijfers opplakken, omdat we niet meer hetzelfde stressmodel gebruiken als in 2005, de eerste meting naar

Hermina Van Coillie - Securex

stress. We vermoeden een stijging, omdat er een sterke stijging is van de belangrijkste ver-

De impact van jobonzekerheid

depersonalisatie, gevolgd door emotionele

“Met de indirecte kosten erbij bedraagt

klarende factoren van spanningsklachten. Zo

Jobonzekerheid en burn-out blijken hand in

uitputting en verminderde persoonlijke be-

de totale kostprijs per burn-outgeval

steeg de werkintensiteit met 28%, de werk-

hand te gaan, zo blijkt uit recent onderzoek

kwaamheid. Bovendien zijn de effecten gro-

ruim 21.000 euro voor het bedrijf.”

belasting met 16% en de werkveranderingen

van Hermina Van Coillie, HR-researchexpert

ter bij jobonzekere laaggeschoolden”, zegt

met 19% tussen 2010 en 2013”, vertelt Ver-

bij Securex, en Tinne Vander Elst, werkzaam

Van Coillie.

linden.

aan de KU Leuven. Uit een bevraging bij een

Werk vervult meer functies dan het verzeke-

Uit het onderzoek blijkt ook dat stress leidt

representatieve steekproef van 138 laagop-

ren van een financieel inkomen. “Dat is een

tot meer absenteïsme. “De spanningsklach-

geleide en 546 hoogopgeleide werknemers

manifeste of tastbare functie. Maar werk

Kaderleden hebben opmerkelijk minder

Stressoren: wat veroorzaakt stress?

Energiebronnen: wat reduceert stress?

ten verklaren 37% van de afwezigheidsdagen

blijkt dat jobonzekerheid of de bezorgdheid

vervult ook andere, meer latente functies. Zo

spanningsklachten (17%). “Ook leidingge-

Wat leidt tot spanningsklachten? Uit het on-

Job en organisatie zijn de belangrijkste ener-

door ziekte. Werknemers met weinig span-

over het voortbestaan van de huidige ar-

geeft het werknemers het gevoel dat ze kun-

venden hebben minder spanningsklachten.

derzoek blijkt dat werkbelasting de belang-

giebronnen om stress te reduceren. “Met

ningsklachten rapporteren gemiddeld zes

beidsplaats de kans op burn-out doet stijgen.

nen bijdragen aan een collectief doel. Werk

Dit is te verklaren door de grotere mate van

rijkste impact heeft op spanningsklachten.

‘job’ bedoelen we voldoende informatie om

afwezigheidsdagen per jaar, terwijl hun meer

Bijna een vierde (23%) van de laaggeschool-

vergemakkelijkt ook sociale contacten. Het

autonomie die zij ervaren”, commentarieert

Onder werkbelasting verstaan we emotio-

de job uit te voeren en voldoende afwisseling.

gespannen collega’s 20 dagen thuisblijven.

den is onzeker over zijn job, van wie 5% zeer

verleent een sociale status. Werk zorgt ook

Verlinden.

nele, cognitieve en fysieke werkbelasting en

‘Organisatie’ verwijst naar het zich kunnen

Spanningsklachten houden werknemers dus

onzeker, terwijl één op de vijf (20%) van de

voor een tijdsstructuur en activatie”, legt Van

Een andere opmerkelijke bevinding is dat hoe

privébelasting. Veranderingsbeleid (com-

vereenzelvigen met de waarden en de cultuur

ruim driemaal langer thuis.

hoogopgeleiden onzeker was over zijn job,

Coillie uit.

langer iemand bij dezelfde organisatie werkt,

municatie omtrent veranderingen, onder-

van de organisatie en de maatschappelijke

Verlinden schat de kosten voor werkgevers

van wie 6% zeer onzeker. Dit vertaalt zich dan

Door jobonzekerheid komen deze functies

hoe meer stress hij ervaart. Terwijl 18% van

steuning, jobzekerheid en toekomst van de

betrokkenheid van de organisatie”, verduide-

van het meer afwezig zijn van werknemers

ook in tekenen van burn-out. Zo vertoont 11%

op de helling te staan. “Dat blijkt ook uit onze

de werknemers die minder dan één jaar bij

organisatie) en werkintensiteit (werkdruk,

lijkt Verlinden.

met spanningsklachten op 3750 euro per

van de laaggeschoolden en 8% van de hoog-

analyse. Zo hangt jobonzekerheid positief

dezelfde organisatie werkt, spanningsklach-

evenwicht werk-privé, belasting woon-werk-

Andere energiebronnen die een positieve

werknemer per jaar. “Maar een hoger stress-

geschoolden tekenen van een burn-out.

samen met het geanticipeerde verlies van

ten heeft, loopt dit percentage op tot 25% bij

verkeer) staan op de tweede en derde plaats.

impact hebben op spanningsklachten zijn

niveau brengt nog andere kosten met zich

Bij de laagopgeleiden vonden de onderzoe-

de functies van werk. Mensen die onzeker

werknemers met één tot tien jaar anciënni-

“Als we het aspect werkdruk als aparte stres-

autonomie, en team en collega’s. “Deze

mee. Bijna een derde (31%) van de werkne-

kers geen verschil op basis van geslacht,

zijn over hun werk, hebben vooral schrik om

teit en zelfs tot 31% bij een anciënniteit van 11

sor zouden bekijken, zou dit waarschijnlijk

drie factoren samen verklaren 30% van de

mers met te veel stress wil op korte of lange

leeftijd of statuut. Bij hooggeschoolden is

hun inkomen te verliezen. Maar dat is niet het

jaar en meer. “Het gaat hier om anciënniteit

een grotere impact hebben op spannings-

verschillen in spanningsklachten tussen

termijn de organisatie verlaten. Van de werk-

er wel een verschil in geslacht. Zo vertonen

enige. Ze hebben ook schrik om hun tijds-

in de functie. Wat betreft leeftijd, hebben we

klachten. In alle onderzoeken rond stress

werknemers. Opmerkelijk is dat de directe

nemers die minder stress ervaren, is 20%

meer vrouwen (11%) dan mannen (5%) teke-

structuur en sociale contacten te verliezen,

geen verschil gevonden.”

en burn-out blijkt werkdruk de belangrijkste

leidinggevende weinig impact heeft op span-

zinnens om de organisatie te verlaten. Een

nen van burn-out. Ook in deze categorie zijn

niet meer bij te dragen tot een collectief doel

De Vlaamse provincies en het Brussels

verklarende factor te zijn”, merkt Verlinden

ningsklachten. Niettemin heeft de directe

beleid rond stress past dan ook in het reten-

er geen verschillen gevonden op basis van

en om hun sociale status te verliezen”, vertelt

Hoofdstedelijk Gewest tellen gemiddeld 24%

op. Ook grensoverschrijdend gedrag heeft, als

leidinggevende wel een impact op het voor-

tiebeleid. Bovendien hebben werknemers

leeftijd of statuut.

Van Coillie.

werknemers met spanningsklachten. Bij de

het voorkomt, een grote impact op spannings-

komen van spanningsklachten, maar dan

die veel stress ervaren minder zin om langer

Uit een eerste voorlopige analyse blijkt dat

Het onderzoek toont bovendien aan dat het

Waalse provincies ligt het gemiddelde ruim

klachten. “Deze vier factoren (werkbelasting,

vooral onrechtstreeks. Zo heeft de directe

door te werken. Werknemers met spannings-

jobonzekerheid positief samenhangt met

geanticipeerde verlies van deze werkfuncties

de helft hoger (37%). In Henegouwen geeft

veranderingsbeleid, werkintensiteit en grens-

leidinggevende een impact op de mate van

klachten willen slechts tot 58 jaar blijven

de componenten van burn-out (uitputting,

de relatie tussen jobonzekerheid en burn-out

zelfs 41% spanningsklachten aan.

overschrijdend gedrag) samen verklaren de

autonomie die een werknemer heeft of op

werken, terwijl degenen zonder klachten drie

depersonalisatie of cynisme en verminderde

verklaart. “Als werknemers schrik hebben

helft van de verschillen in spanningskrachten

voldoende informatie”, zegt Verlinden.

jaar langer willen werken, tot 61 jaar”, zegt

persoonlijke bekwaamheid). “Jobonzeker-

een collectief doel te verliezen, heeft dat

Verlinden.

heid blijkt de grootste impact te hebben op

vooral een impact op de emotionele uitput-

tussen werknemers”, zegt Verlinden.

HR square nr 139 april 2014

april 2014 nr 139 HR square

dossier

HEALTH & SAFETY

ting. Werknemers die vrezen een collectief doel en hun tijdsstructuur te verliezen, ervaren meer depersonalisatie. Komt daar bovenop ook de vrees om hun sociale status te verliezen, leidt dit tot gevoelens van verminderde persoonlijke bekwaamheid. Opmerkelijk is wel dat de vrees zijn inkomen te verliezen, geen enkele impact heeft op burn-out”, merkt Van Coillie op.

Ralph Corbey - Securex

ergonomie

“Bij stressgerelateerde ziekten

VertrouWenspersoon

moeten werkgever en werknemer samen actief werken aan een

mobbing

oplossing.” © Hendrik De Schrijver

Werkgevers en burn-out Uit een bevraging bij de leden van de HR Ad-

minder goede klantenrelaties (8%), ont-

Tips om burn-out te voorkomen

visory Board van Securex HR Research (22

staat een domino-effect of een burn-out-

“Als we weten dat ongeveer 5% van de mede-

HR-directeurs en HR-managers van grote

cultuur (8%) en is er een hoger verloop

werkers gekend zijn als slachtoffer van burn-

ondernemingen) blijkt:

(7%).

out, dan mogen we ervan uitgaan dat er nog

:: De boardleden schatten dat 8% van hun

:: Als belangrijkste oorzaak voor de stijging

een grotere groep slachtoffer is of het risico

werknemers een burn-out hebben of de

van het aantal burn-outgevallen verwijzen

loopt om slachtoffer te worden. Vergelijk het

eerste tekenen van een burn-out vertonen.

de bevraagde HR-directors naar een stij-

met de ijsbergtheorie. Wat we boven het wa-

:: Tijdens de laatste twaalf maanden is ge-

gende werkdruk, naar nieuwe technologie

teroppervlak zien, is slechts het topje van de

middeld 3% van de werknemers afwezig

die meer informatie en keuzemogelijkhe-

ijsberg. Onder water schuilt nog een heel gro-

door een burn-out.

den biedt en naar een daling van de directe

te ijsklomp die een enorm risico kan vormen,

en informele contacten tussen werkne-

temeer omdat we het niet zien. Een preven-

mer en leidinggevende, bijvoorbeeld door

tief stressbeleid is dan ook geen overbodige

plaatsen tijdonafhankelijk werken.

luxe”, zegt Ralph Corbey, bedrijfsarts bij Se-

:: Gemiddeld 5% van de werknemers zit in een prefase van burn-out. :: Volgens de boardleden is een werknemer

curex. “Onze aanpak is steeds gebaseerd op

Slechts een kleine minderheid heeft vandaag al een beleid

drie actiepunten: sensibiliseren, preventieve

afwezig.

worden. Is het een stressgebonden pro-

22 leden) heeft vandaag al een beleid

:: De gemiddelde directe kosten per burn-

rond burn-out. Ruim de helft van de orga-

outgeval bedraagt 6000 euro (gewaar-

nisaties die vandaag geen beleid hebben,

borgd loon, de patronale bijdragen en pro

overweegt op korte termijn een beleid

rata vakantiegeld en eindejaarspremie

omtrent burn-out in te voeren. Ze denken

2012), met de indirecte kosten erbij (reor-

dan vooral aan opleidingen voor leidingge-

ganisatie, tijdelijke vervanging, overuren,

venden, vragenlijstonderzoek om het pro-

mindere kwaliteit,…) bedraagt de totale

bleem in kaart te brengen en sensibilisatie

kostprijs per burn-outgeval 21.087 euro.

van werknemers.

:: 77% van de boardleden zegt dat het aantal

:: Burn-out is op een serene manier be-

burn-outgevallen de voorbije vijf jaar ge-

spreekbaar in de organisatie, zegt 82%

stegen is, 23% spreekt van een stabilisa-

van de boardleden. Toch zegt bijna een

tie. Niemand ziet een daling van het aantal

kwart (23%) dat burn-out een taboe is in

burn-outgevallen.

de organisatie.

:: Als gevolg van het stijgend aantal burn-

:: 18% gaat akkoord met de stelling dat ‘hoe

outgevallen stijgt het absenteïsme (22%),

meer men over burn-out spreekt, hoe

verlaagd de performantie (18%), zijn er

meer gevallen men creëert’.

HR square nr 139 april 2014

preVentie burn-out ehbo

De bedrijfsarts geeft enkele tips:

in, zodat er een diagnose kan gemaakt

:: Slechts een kleine minderheid (3 van de

-risico analyse

individueel als op organisatieniveau.”

bleem of een ander probleem zoals een met een burn-out gemiddeld 68 dagen

Veiligheid gezondheid Welzijn

acties ondernemen en interveniëren, zowel

:: Schakel zo snel mogelijk de bedrijfsarts

rond burn-out

WetgeVing

depressie of een angststoornis? Als het om een stressgebonden probleem gaat,

Werkgevers gaan steeds voorzichtiger om met de gezondheid en het welzijn van hun werknemers. Het welzijn is de verantwoordelijkheid van iedereen in een organisatie. Niet alleen van de werkgever maar ook van de werknemer zelf. Ook hij/zij moet dag in dag uit alert zijn en klaar staan voor de eigen veiligheid en die van zijn/ haar collega’s.

heeft de organisatie een deel van het genezingsproces in handen. Als het om een depressie gaat, moet de curatieve sector ingeschakeld worden. :: Medewerkers met stressklachten zijn gebaat bij een interdisciplinaire aanpak. :: Bij stressgerelateerde ziekten geldt: even rust is goed, met rust laten niet. Werkgever en werknemer moeten samen actief wer-

Securex is erkend als opleidingsverstrekker en werkt samen met vakorganisaties waar u een beroep kan op doen voor een financiële tussenkomst indien uw bedrijf hiervoor in aanmerking komt. Naast de kalenderopleidingen is Securex uw partner voor het organiseren van cursussen op maat. De cursusinhoud, vorm & duur kunnen aangepast worden aan de bedrijfsspecifieke risico’s en de noden van uw organisatie en werknemers.

ken aan een oplossing. :: Interventies door hulpverleners die kennis hebben van iemands specifieke arbeidsomstandigheden en hierop een invloed kunnen uitoefenen, zijn het meest doeltreffend bij het vermijden van langdurige uitval door stressgerelateerde ziekten.

-Verzuim beleid

Ontdek al onze opleidingen op www.securex.be/opleidingen. Meer info: training@securex.be of T 09 282 16 10.

dossier

Waardering geven behoort Check-up van de arbeidsmarkt tek st

Zeven ziektes, drie remedies

niet echt tot onze cultuur

hild evereec ken

Een grondige check-up toont aan dat de arbeidsmarkt met hardnekkige kwalen kampt. Maar er bestaan ook drie remedies die de arbeidsmarkt opnieuw gezond kunnen maken. In opdracht van het ESF Agentschap Vlaan-

impact. Overigens moet waardering niet

andere jobinhoud. Vlaamse werknemers

deren legde trendonderzoeksbureau Trend-

altijd in geld uitgedrukt worden.”

willen een uitdaging, maar durven geen

huis de arbeidsmarkt op de onderzoekstafel

:: 3. Tunnelzicht

voor een grondige check-up. Hiervoor werden

Het begrip diversiteit lijkt gelimiteerd te

risico’s te nemen.” :: 5. Jobkleptomanie

4000 Belgen en een dertigtal beleidsmakers

zijn tot autochtonen: 18% van de Vlamin-

“Heel wat hogergeschoolden zien zich ge-

aan de tand gevoeld. “Daaruit bleek dat de

gen antwoordt ‘nee’ op de vraag of men wil

dwongen om een job ‘onder hun niveau’

arbeidsmarkt kampt met zeven chronische

dat de werkgever voldoende carrièrekan-

aan te nemen. Dat leidt tot een watervalef-

kwalen, maar gelukkig bestaan er ook enkele

sen geeft aan allochtonen. “Daar schrok-

fect, waardoor het voor laaggeschoolden

remedies”, zegt Louis Vervloet, algemeen di-

ken we toch van. Slechts de helft van de

nog moeilijker is om aan een job te gera-

recteur van het ESF Agentschap Vlaanderen.

Vlamingen antwoordt positief. Ongeveer

ken”, merkt Vervloet op. Uit de studie blijkt

zeven op de tien eisen wel voldoende kan-

dat één op de drie Vlamingen beweert een

Kwalen

sen voor andersvalide en oudere werkne-

job uit te oefenen die onder zijn niveau ligt.

:: 1. Chronische stress

mers. Vlamingen verwachten ook dat hun

Vorig jaar was dat nog maar één op de vijf.

“Geen enkele Vlaming ontsnapt aan

werkgever op andere vlakken maatschap-

“Dat is niet alleen te wijten aan hogerge-

stress. Eén op de twee zegt zelfs vandaag

pelijke betrokkenheid toont. Zo wil drie-

schoolden die de voorkeur zouden geven

meer stress te hebben dan vijf jaar gele-

kwart dat ze zorg dragen voor de planeet

aan een job onder hun niveau. Ook werk-

den”, aldus Vervloet. De voornaamste uit-

en verwachten zeven op de tien Vlamingen

gevers stellen vaak veel te hoge eisen.”

lokkers van stress zijn te veel werk (59%),

dat werkgevers investeren in sociale pro-

:: 6. Autonomiefobie

een moeilijke combinatie van werk en

jecten”, zegt Vervloet.

“Vooral in grote bedrijven heerst er meer

gezin (43%) en onvoldoende waardering

:: 4. Jobverlamming

anonimiteit en verloopt alles meer ge-

voor het werk (36%). Nieuwe oorzaken van

“Vlamingen blijken weinig avontuurlijke

structureerd. Medewerkers kunnen in

stress zijn slecht management (27%) en te

zekerheidszoekers. Dit wordt nog ver-

mindere mate kiezen op welke manier ze

weinig carrièrekansen (22%).

sterkt door de crisis. Meer dan de helft van

iets aanpakken. Ze worden in een keurs-

:: 2. Waarderingsarmoede

de werknemers veranderde het laatste

lijf gedwongen en dat werkt nefast op hun

Waardering is één van de grootste vereis-

decennium niet van werkgever omdat dat

motivatie en ontwikkeling. Merkwaardig

ten op de werkvloer. 96% van de werkne-

het veiligst is. Uiteindelijk zijn zowel werk-

genoeg willen werknemers meer auto-

mers hoopt er op, maar slechts twee derde

gevers als werknemers daar de dupe van.

nomie, maar tezelfdertijd hebben ze ook

zegt dat zijn werkgever daarvoor zorgt.

Door de statische arbeidsmarkt slagen be-

angst voor te veel autonomie”, merkt Ver-

“Blijkbaar behoort waardering geven niet

paalde beroepen en sectoren er moeilijk in

vloet op.

echt tot onze cultuur. Uit het onderzoek

om kwalitatief personeel te vinden, terwijl

:: 7. Kortzichtigheid

blijkt dat vooral oudere werknemers een

Vlaanderen toch behoorlijk wat werklo-

De vorige zes kwalen leiden tot kortzich-

grote behoefte hebben aan waardering,

zen telt”, stipt Vervloet aan. Bijna vier op

tigheid. “We weten dat we allemaal langer

maar ze niet krijgen”, vertelt Vervloet.

de tien zou graag af en toe van werkgever

moeten werken, maar werknemers zien

“Tegelijkertijd moet de waardering wel

veranderen maar de werkzekerheid houdt

dat niet zitten. De helft van de Vlamin-

oprecht zijn. Zomaar complimentjes in het

hen tegen. “Anderzijds wil zeven op de tien

gen zei in de vorige studie dat iedereen

rond strooien, heeft veeleer een negatieve

bij zijn werkgever blijven, maar wil wel een

minstens 40 jaar aan de slag moet zijn

HR square nr 139 april 2014

om recht te hebben op een volwaardig

Louis Vervloet ESF Agentschap Vlaanderen

pensioen. Maar slechts een kwart wou

“Werknemers willen meer autono-

zelf effectief werken tot 65 jaar of langer.”

mie, maar tezelfdertijd hebben ze

Ook de meest recente studie wijst op die

ook angst voor te veel autonomie.”

gedachtegang. “Nu zegt iets meer dan de

helft het voorbij de leeftijd van 60 jaar niet meer aan te kunnen en dat op emotioneel, fysiek en mentaal vlak. Slechts één op de tien denkt zijn werk aan te kunnen voorbij

Flexibiliteit kan ook helpen om mensen

worden mensen ook gemotiveerd. Dat

de leeftijd van 65 jaar. Als reden verwijzen

aan te sporen langer te werken. “Zeven op

komt de kwaliteit en de productiviteit van

ze naar de hierboven opgesomde kwalen.

de tien Vlamingen wil langer werken als ze

Anders gezegd, iedereen moet minstens

flexibele uren krijgen of wanneer de werk-

Meer dan zes op de tien Vlamingen willen

40 jaar werken, behalve ik.”

tijden meer op maat van de leeftijd zijn.

graag creatieve projecten doen buiten de

Twee derde wil dichtbij huis werken en nog

normale takenpakketten. Ook de helft van

eens twee derde wil deeltijds werken.”

de 50-plussers wil nog ambitieuze projec-

Remedies De studie van ESF Agentschap Vlaanderen

het werk ten goede.”

Werkgevers wijzen dan weer op heroriën-

ten ondernemen. Zeven op de tien willen

geeft ook drie remedies aan:

tering. “Om langer werken mogelijk te ma-

kansen op een andere jobinhoud en negen

:: 1. Flexibiliteit

ken, moeten werknemers bij het begin van

op de tien willen dat de werkgever reke-

“Flexibiliteit is een remedie die we van

de carrière al rekening houden met het ein-

ning houdt met een job op maat van hun

bijna alle ondervraagden hebben meege-

de ervan. Ze moeten zich durven afvragen

persoonlijke talenten.

kregen. Flexibiliteit helpt werknemers niet

of ze een bepaalde job wel hun hele leven

:: 3. Maatschappelijke meerwaarde

alleen om efficiënter te werken, maar ook

aankunnen en of ze al dan niet bereid zijn

“Mensen willen fier zijn op hun bedrijf. 75%

om liever en langer te werken”, zegt Ver-

om zich op een gegeven moment te herori-

wil dan ook dat hun werkgever investeert

vloet.

ënteren. Anderzijds zegt slechts één op de

in sociale projecten, zorg draagt voor de

Slechts één op de vier werknemers is be-

vier Vlamingen dat hij door zijn werkgever

planeet en voldoende carrièrekansen

reid langer dan een uur te pendelen naar

geholpen wordt bij het uitstippelen van

geeft aan ouderen”, zegt Vervloet. Maat-

een carrièreplan.”

schappelijk

het werk. “Ook plaatsonafhankelijk wer-

verantwoord

ondernemen

ken zou soelaas kunnen bieden, maar het

:: 2. Talentbeleid

wordt steeds belangrijker, maar het is een

is nog steeds onvoldoende ingeburgerd”,

Een tweede oplossing is talentbeleid: “Een

totaalverhaal dat verder gaat dan steun

merkt Vervloet op. Samen met waarde-

talentbeleid kijkt niet alleen naar ervaring

aan goede doelen. “Het is evenzeer inves-

ring, willen werknemers (95%) vooral een

en competenties, maar ook naar talenten.

teren in het eigen personeel. Toch vragen

goede balans tussen werk en privé. Daar-

Door alleen naar ervaring en competenties

werknemers geen ‘pamperverhaal’ van de

om wil acht op de tien glijdende werkuren,

te kijken, worden vele werkenden en werk-

werkgever, want dat staat voor betutteling

zes op de tien thuiswerkmogelijkheden en

zoekenden uitgesloten. Talenten, iets waar

en medelijden. Bedrijven moeten evolue-

bijna vijf op de tien kinderopvang. “Een an-

mensen van nature goed in zijn en wat hen

ren naar een ‘caring company’. Het komt

dere tendens is de vraag naar ouderenop-

energie geeft, vragen ontwikkelingsmo-

erop aan om zowel individuele als collec-

vang.”

gelijkheden. Door te focussen op talenten

tieve verantwoordelijkheid te stimuleren.”

april 2014 nr 139 HR square

dossier

Case Johnson & Johnson

“Maak gezondheid en welzijn beter bespreekbaar” tek st

Ann Van Acker Johnson & Johnson “We hopen dat medewerkers ons toelaten om in een steeds vroeger stadium te interveniëren.” © Hendrik De Schrijver

hild evereec ken

Johnson & Johnson gebruikt de wettelijk verplichte risicoanalyse van psychosociale risico’s als hefboom om welzijn en gezondheid bespreekbaar te maken. Het psychosociaal welzijnsbeleid bij de Bel-

Nieuwe organisatie

internationale teams. Het vraagt veel meer

gische organisatie van farmareus Johnson

Een aantal gebeurtenissen kunnen mede-

afstemming, onderhandelen en inzicht in

& Johnson is de voorbije jaren enorm geëvo-

werkers kwetsbaar maken voor een burn-out.

verschillende culturen. We merken ook dat

lueerd. Een evolutie die parallel met én geïn-

“Toen ik in 1997 aan de slag ging bij Johnson

leidinggevenden vaak worstelen tussen

spireerd is door de vele veranderingen die de

& Johnson, was men nog aan het leren pra-

besluitvaardig overkomen in de complexe

organisatie onderging sinds 2001. Klinisch

ten over stress. Een veel gehoorde reflex was:

organisatie en het durven hulp vragen in de

psycholoog en interne preventieadviseur

moet dat nu, maken we zo het probleem niet

vorm van reflectie of coaching. Vaak durven

Ann Van Acker schetst de evolutie aan de

erger? In 2001 begon de omschakeling naar

leidinggevenden dit niet uit schrik om als niet

hand van een anonieme case over burn-out:

een globale matrixorganisatie met een re-

besluitvaardig bestempeld worden”, beseft

“Een medewerker die een snelle carrière-

organisatie van de R&D-afdeling. Het beeld

Van Acker. Daarnaast zijn er permanente

groei kende, werd plots geconfronteerd met

van medewerkers dat ze hun leven lang bij

kleine organisatorische wijzigingen in de

enkele ingrijpende wijzigingen op privévlak,

de organisatie kunnen werken, kreeg voor

zoektocht naar een snellere ontwikkeling en

die leidden tot ziekteverlof. Uit gesprekken

het eerst een ferme deuk. Ook de daaropvol-

productie van geneesmiddelen. Zo worden

met de interne psycholoog bleek dat de me-

gende jaren kwamen er drie reorganisaties

eenheden samengebracht op een beperkter

dewerker besefte dat er veel zaken te snel

met tweemaal een procedure van collectief

aantal campussen.

gebeurden, waardoor hij continu buiten zijn

ontslag. Hierdoor werd het psychologisch

Een recente belangrijke wijziging is de beslis-

comfortzone speelde. Maar het was moeilijk

contract ‘ik geef me volledig en het bedrijf

sing om ‘gezondheid en welzijn’ uit de pre-

om stappen te zetten. Finaal brak de snaar en

ook’ definitief verbroken”, vertelt Van Acker.

ventiecluster te halen en er een aparte pijler

was de medewerker zeer langdurig afwezig,

Sinds 2010 bouwt Johnson & Johnson België

van te maken. “Zo kan er meer aandacht naar

op zoek naar hulp buiten de organisatie. Na

een nieuwe identiteit op binnen een wereld-

gaan. Binnen de preventiecluster gaat de

een kwetsbaar re-integratieproces is de me-

wijde organisatie die steeds meer centrali-

aandacht immers vooral naar veiligheid en

dewerker opnieuw deeltijds aan de slag.”

seert. “Binnen een groter geheel trachten

milieu. Niet onlogisch, Johnson & Johnson is

we de identiteit die zo kenmerkend was voor

een Seveso-bedrijf.”

Janssen Pharmaceutica, opnieuw vorm te geven. In dit kader past het project ‘Samen-

Bedrijfscultuur

Essentie

werken 2020/duurzame loopbanen’ als

Niet alleen de organisatie en de context ma-

:: Organisatieveranderingen inspireren

antwoord op de nakende vergrijzing. Via het

ken medewerkers gevoelig voor stress en

project willen we medewerkers aanzetten om

burn-out, ook de cultuur en het medewer-

:: De wettelijk verplichte risicoanalyse

met ‘goesting’ te functioneren in de organi-

kersprofiel. Van Acker typeert de sfeer als

maakt werkgerelateerde factoren die

satie en de gevoeligheid voor uitval en burn-

goed, maar medewerkers en teams kunnen

tot stress en burn-out kunnen leiden

out te verminderen. Daarbij staat ‘werkver-

moeilijk omgaan met conflicten. “Er is ook

zichtbaar en bespreekbaar.

mogen’ centraal”, zegt Van Acker.

geen goede feedbackcultuur. Door de moei-

Door de metamorfose van de organisatie

lijke marktomgeving en de focus op het zo

veranderen ook de verwachtingen ten aan-

snel mogelijk ontwikkelen en produceren

zien van de medewerkers en in het bijzon-

van geneesmiddelen ligt het accent op wat

der de leidinggevenden. “Ze werken meer in

beter kan in plaats van op het in te zetten op

het welzijnsbeleid.

:: Het psychosociaal welzijnsbeleid is intern verankerd.

HR square nr 139 april 2014

sterktes. De nadruk ligt op feiten en data. Medewerkers ontwikkelden ook een meer realistische kijk op jobzekerheid.” De meeste medewerkers zijn hoogopgeleid, rationeel en wetenschappelijk ingesteld, veeleer introvert en onzeker. “Medewerkers zijn ook gedreven en loyaal. De organisatie kruipt nog steeds onder het vel, wat voor overdreven loyale medewerkers een risico kan zijn. Want het zijn geen natuurlijke hulpvragers. Daarnaast zijn medewerkers ook fier om te werken bij Janssen en zijn ze ethisch gevoelig.” Preventie De voorbije jaren ontwikkelde Johnson &

vakbonden het nut ervan beginnen in te zien.

vertrouwenspersonen,

Johnson een divers preventief aanbod op het

Lange tijd was het voor vakbonden een taboe

–verpleegkundigen. Daarnaast beschikken

vlak van gezondheid en welzijn, gaande van

dat een leidinggevende rechtstreeks contact

we nu ook over een netwerk van externe the-

bewegingsinitiatieven en gezonde voeding,

opnam met een langdurig zieke medewerker.

rapeuten, naar wie we medewerkers kunnen

over aandacht voor talentontwikkeling en

Terwijl de rol van de leidinggevende cruciaal

doorverwijzen, zodat ze in alle discretie en

diversiteit tot verfraaiing van de werkplek.

is in het re-integreren van medewerkers”,

sereniteit verder kunnen doorwerken rond

“Een vrij nieuw initiatief is het ‘Talent Fit

zegt Van Acker.

thema’s waarmee ze worstelen. Uiteraard

Center’, een intern traject waar medewer-

Daarnaast is er een aanbod specifiek gericht

gebeurt een doorverwijzing steeds op vraag

kers terechtkunnen met vragen over hun

op het psychosociaal welzijn. “De voorbije

van de medewerkers zelf. De kosten van

loopbaan. Vergelijk het met een vorm van

jaren zijn we geëvolueerd van ondersteuning,

vijf sessies nemen wij voor onze rekening.

intern outplacement. Zo trachten we de idee

counseling en crisisbegeleiding naar een

Als medewerkers nadien de therapie willen

te doorbreken dat als iemand aangeeft graag

meer strategische aanpak”, aldus Van Ac-

voortzetten, kan dit ook.”

een andere functie te doen, dit niet betekent

ker. De ondersteuning op psychosociaal vlak

Omdat niet elke medewerker die een moei-

dat hij zijn huidige functie niet meer wil of kan

tijdens de reorganisaties hebben een meer

lijke periode doormaakt, nood heeft aan

doen”, zegt Van Acker.

structureel karakter gekregen. Zo werkte

een psycholoog of therapeut, investeert

Een ander recent initiatief is het uitstippe-

Johnson & Johnson België samen met een

Johnson & Johnson ook in opvang dicht bij

len van een verzuimbeleid. “We hebben vol-

externe partner een ‘employee assistance’-

de werkvloer. “Daarom leiden we medewer-

doende expertise over hoe langdurig zieken

aanbod uit, waar medewerkers 24 uur op

kers op die het vermogen hebben om goede

opnieuw te integreren in de organisatie, maar

24, zeven dagen op zeven terechtkunnen.

gesprekken te voeren. Dat zijn onder andere

die kennis is zeer versnipperd. Bovendien

“We hebben een sterk intern verankerd on-

vertrouwenspersonen, maar ook interne me-

kunnen we dat nu pas uitstippelen, omdat

dersteuningsaanbod met een psycholoog,

dewerkers die bijvoorbeeld in het kader van

bedrijfsartsen

april 2014 nr 139 HR square

dossier

het risicoanalysetraject als begeleider optre-

king tussen departementen en diensten kan

met het starten van campusbrede preven-

den. Ook werken we nauw samen met de me-

beter. Werkvolume en tijdsdruk blijken een

tieve projecten. “Door de verschillende reor-

dische dienst door een verpleegkundige aan

groot aandachtspunt. Ook moeten we meer

ganisaties hebben we soms gewacht. Ik heb

te stellen als verbindingsfiguur. Daarnaast

aandacht besteden aan werk aangepast aan

me ook te lang verzet tegen het verzamelen

bestaat er al enkele jaren een ‘Werkgroep

wat een medewerker kent en kan. We hebben

van cijfers over welzijn, deels uit vrees dat het

Psychosociaal Welzijn’ waarin werkgever en

een groot vertrouwen in onze medewerkers,

debat zou verengen tot een cijferverhaal.”

werknemers vertegenwoordigd zijn. In het

waardoor we soms vergeten hen te begelei-

Tot slot keert Van Acker terug naar de case.

comité voor preventie en bescherming op

den bij volgende loopbaanstappen. De ar-

“Uit de hierboven geschetste case blijkt dat

het werk komen psychosociale onderwerpen

beidsvoorwaarden zijn goed, al zijn er veel

het niet is omdat iemand rationeel weet dat

minder vaak aan bod”, somt Van Acker op.

vragen over heldere communicatie en trans-

er problemen zijn, dat hij tot actie overgaat.

De organisatie investeert ook in coaching van

parantie rond het verloningsproces. Ook de

Soms moet de veer eerst breken. Als hulp-

leidinggevenden, training en een aantal tool-

arbeidsrelaties zijn doorgaans goed, al blijft

verlener moet je dat soms ook laten gebeu-

kits, bijvoorbeeld rond veerkracht. Bij for-

het omgaan met conflicten zowel onder

ren, hoe moeilijk dat ook is. Als interne hulp-

Stress...

Maak er iets positiefs van

mele klachten over pesten wordt de externe preventiedienst ingeschakeld. “Informele klachten worden intern opgevangen. Zodra

aanbod voor medewerkers helder en waar-

Leer je medewerkers soepel omgaan met stress-situaties aan de hand van praktische, interactieve oefeningen. Ga voor een veerkrachtige organisatie op:

www.mensura.be/stress-nl.aspx

er een formele klacht komt, schakelen we de externe preventieadviseur in. Zo blijft het rol-

Zet stress om in energie met de workshop veerkracht.

Rol van de leidinggevende is

borgen we de neutraliteit”, zegt Van Acker. Risicoanalyse

cruciaal bij re-integratie van

De wettelijke verplichting om jaarlijks systematisch een analyse te maken van de psychosociale risico’s dient als hefboom om een open gesprekscultuur over gezondheid en

medewerkers

welzijn te creëren. “Voor de jaarlijkse analyse van de psychosociale aspecten (RAPSY) hebben we gekozen voor een interactieve methode. De focus ligt niet alleen naar wat er niet werkt, maar ook naar wat er wel werkt. In

collega’s als met leidinggevenden een aan-

verlener moet je de grenzen juist inschatten:

het traject staat ook de dialoog centraal. Het

dachtspunt. De relatie met leidinggevenden

hoe het beroepsgeheim respecteren, maar

is immers niet alleen de bedoeling een inven-

is goed, maar als er zich problemen voor-

het onderwerp toch bespreekbaar maken

taris te maken van mogelijke risico’s, maar

doen, is het moeilijk om dit bespreekbaar te

in de organisatie. Het centrale thema in het

ook om concrete acties af te spreken. Daarbij

maken.”

re-integratietraject is het begeleiden van

ligt de nadruk op welke acties een team zelf

de frustratie, ontgoocheling en woede naar

kan nemen”, schetst Van Acker.

Conclusie

de organisatie naar een nieuwe, gelouterde

Elke functionele groep (meer dan 300)

Een belangrijke factor in het succes van het

binding met de organisatie. Anderzijds zijn

doorloopt jaarlijks een RAPSY-traject met

psychosociaal welzijnsbeleid is de steun van

herstel en re-integratie twee verschillende

een welzijnsrapport en een actieplan als

de business. “We hebben de nodige tijd ge-

processen. Het herstel speelt zich buiten de

uitkomst. “In afspraak met de vakbonden

kregen om een gevoeligheid te creëren rond

organisatie af en voor de re-integratie.”

zijn leidinggevenden niet aanwezig bij het

psychosociaal welzijn. Ook de interne veran-

Toch verwacht Van Acker niet dat dit op

groepsgesprek om openheid en vertrouwe-

kering van welzijnsdomeinen is belangrijk. Dit

korte termijn zal leiden tot een daling van het

lijkheid te creëren. Bovendien verplicht het

was een duidelijke keuze van de organisatie.

aantal burn-outgevallen. “Nieuwe gevallen

de groep ook om naar zichzelf te kijken en

Binnen Johnson & Johnson is België de enige

zijn onvermijdelijk. Niettemin hopen we dat

vermijden we dat sterke leiders het proces

organisatie die medewerkers in dienst heeft

medewerkers ons toelaten om in een steeds

naar zich toe trekken.”

die zich specifiek bezighouden met psycho-

vroeger stadium te interveniëren en zo uitval

Uit een bundeling van alle verslagen van de

sociaal welzijn. De dialoog tussen werkgever,

te voorkomen. We doen dit door drempelver-

groepsgesprekken op campusniveau komen

vakbonden, HR en de preventiedienst is zeer

lagend te werken rond het thema. Maar ook

een aantal werkpunten naar boven: “Daar-

vruchtbaar, maar kost ook veel energie.”

door medewerkers veerkrachtig en asser-

uit blijkt dat medewerkers over voldoende

Toch wijst Van Acker op dingen die anders

tiever te maken, en door leidinggevenden te

autonomie beschikken, maar de samenwer-

hadden gekund, zoals het te lang wachten

sensibiliseren voor het onderwerp.”

HR square nr 139 april 2014

www.mensura.be april 2014 nr 139 HR square

dossier

Het moei-

Een getuigenis tek st

lijkste is

Anders gaan werken

de nodige discipline aan de dag

hild evereec ken

leggen om

Laurent Winnock, director communication & corporate responsability bij AXA, getuigt over hoe hij werd geveld door een burn-out en hoe hij er weer bovenop geraakte. Laurent Winnock, director communication &

maar kende van in de absenteïsmerapporten

genas”, blikt Winnock terug. “Daarnaast ben

corporate responsability bij AXA, deelt graag

waar ik even naar keek, maar dan even vlug

ik ook zeer gedreven en enthousiast. Op elke

zijn ervaringen met burn-out om het taboe te

naast me neer legde. Het is pas na een tijdje

vraag om mee te werken aan een project, was

helpen doorbreken. “En om organisaties be-

dat ik reconstrueerde waarom ik in een burn-

het antwoord volmondig ‘ja’. De uiteindelijke

ter bewust te maken van het probleem”, voegt

out was gesukkeld. Zo realiseerde ik me

druppel die de emmer deed overlopen, was

Winnock er meteen aan toe. Zijn verhaal

bijvoorbeeld dat ik het voorbije anderhalf jaar

een project rond ‘lean management’. Dat

start zo’n anderhalf jaar geleden. “Ik stond

niet meer had afgesproken met vrienden.

vergde zo veel energie dat ik kraakte.”

’s morgens te wachten bij een bandencentra-

Maar toch waren ze er voor mij. Meer zelfs,

“De eerste weken was de buitenwereld

le. Ik moest er stipt om acht uur zijn. Toen ik

één van mijn vrienden was eveneens aan het

en vooral mijn werkgever in mijn ogen de

de centrale binnenreed en de motor stillegde,

herstellen van een burn-out. En ik had het niet

grote vijand”, geeft Winnock toe. “Niemand

begon ik plots hevig te bibberen en te beven,

door, omdat ik als een gek aan het werken

had me immers tegengehouden. Ja, mijn

zelfs zo hard, dat ik het stuur niet meer kon

was”, vertrouwt Winnock ons toe.

vriendin had wel al eens opgemerkt dat ik

dit vol te houden Laurent Winnock - Axa “De eerste weken was in mijn ogen de buitenwereld en vooral mijn werkgever de grote vijand.” © Hendrik De Schrijver

het kalmer aan moest doen. Maar niemand heeft echt moeite gedaan om me in te tomen.

‘paperassen’ ik voor het Riziv moest invullen,

vanaf tien uur deel te nemen aan een aantal

Men hen heb ik de afspraak dat ze moeten

Al weet ik niet zeker of ik in te tomen was.

is het een wonder dat ik niet in een tweede

vergaderingen. Maar ik plan nooit meer dan

interveniëren als het opnieuw verkeerd dreigt

Ik ben pas echt beginnen herstellen op het

burn-out ben gevallen. Eigenlijk had ik toen

vijf vergaderingen op een dag.”

te lopen.”

werkgerelateerde mails

moment dat ik besefte dat het een gedeelde

ook nog niet door dat ik nog niet volledig

Winnock probeert nu drie uur per dag

verantwoordelijkheid was, waarbij ik ook als

hersteld was en dat ik veel te vroeg opnieuw

aanwezig te zijn op de werkvloer. “Woensdag

Mentaliteitswijziging

individu aan 200% topsport deed, maar niet

aan de slag ben gegaan.”

is mijn vaste beslissings- en reflectiedag en

Ook bij AXA is er een mentaliteitswijziging

beantwoorden

gerust had als een topsporter.”

Winnock besefte al vlug dat het inderdaad te

dan werk ik thuis. Daarnaast streef ik naar

merkbaar rond psychosociaal welzijn. “Los

Niemand moet in het weekend

vroeg was. “Ik ben toen zelf naar de huisarts

een meer gebalanceerde werkplanning door

van de goede curatieve omkadering, groeit

Langzaam herstel

gestapt met de boodschap dat ik toch nog

‘vervelende taken’ zoals het opstellen van

het bewustzijn dat er ook meer aan preventie

“Van bij het begin stond vast dat ik mijn job

niet genezen was. Toen pas is het echt

budgetten af te wisselen met activiteiten die

moet gedaan worden. Aandacht voor

vasthouden. Ik begreep niet goed wat er me

Werkgever als vijand

opnieuw wou opnemen, maar dan wel op een

doorgedrongen dat een burn-out iets anders

me wel energie geven.”

gezondheid en welzijn moet een onderdeel

overkwam en dacht dat ik een plotse koorts-

Hoe is het zo ver kunnen komen? “Door een

andere manier. Daarvoor kon ik op de steun

is dan een griepje. Al was de huisarts tevreden

Ook heeft Winnock moeten leren leven

van onze cultuur worden. Zo worden er

aanval kreeg. Ook begon ik te huilen”, vertelt

cocktail van structurele overdaad de voorbije

rekenen van onze CEO en HR-directeur.” Na

dat ik naar mijn lichaam had geluisterd.”

met een aantal frustraties. “Zo heb ik het

afspraken gemaakt over de duur van

Winnock.

jaren, gecombineerd met de emotionele

drie maanden voelde Winnock zich fit genoeg

gevoel dat ik niet alles aankan, moeten leren

vergaderingen. Geen enkele vergadering mag

Hij klopte aan bij zijn huisarts. “Zodra ik

verkrachting van een aantal persoonlijke

om opnieuw aan de slag te gaan. “Maar dan

Drastische veranderingen

aanvaarden. Ik moet mezelf leren intomen.

bijvoorbeeld langer dan 45 minuten duren.”

opnieuw thuis was, overviel me een immens

principes. Alle symptomen van een burn-out

begint het pas. Toen ik opnieuw aan de slag

Ondertussen is Winnock opnieuw aan de slag,

Maar het moeilijkste is de nodige discipline

Op vrijdag worden er na negen uur ’s avonds

gevoel van leegte, zowel fysiek als mentaal.

waren aanwezig, maar daarvoor vond ik altijd

ging, kreeg ik een brief van de bedrijfsarts

maar hij heeft enkele radicale veranderingen

aan de dag leggen om dit vol te houden.

geen mails meer gestuurd bij AXA. “Ook

En dat gevoel is enkele weken blijven hangen.

wel de ene of andere logische verklaring. De

met de vraag me aan te melden om na te

gemaakt. “Ik wil hetzelfde kwaliteitsvolle werk

Ik moet leren leven als een topsporter en

wordt niemand geacht in het weekend

Zelfs naar televisie kijken, lukte niet.”

eerste week van je verlof ziek zijn, dat was

gaan of ik de job nog wel aankon. Dat was

afleveren, maar niet meer dezelfde nutteloze

regelmatig strategische rust nemen. En

werkgerelateerde mails te beantwoorden.

Toch drong het nog niet door wat er scheelde.

toch normaal? Ik kampte met nek- en rugpijn.

niet alleen confronterend, maar kwam ook

kwantiteit. Ik heb moeten leren voor mezelf

die rust zit vaak in kleine dingen, zoals het

Want laten we eerlijk zijn: een mail is een

“De huisarts zei iets over burn-out, maar ik

Maar dat kwam door het paardrijden. Ik had

vernederend over. Dit is iets waar te weinig bij

te zorgen en keuzes maken. Elke ochtend sta

uitmesten van de paardenstal. Ook heb ik

brief en nergens staat dat je onmiddellijk en

begreep nog steeds niet wat ik had. Ik moet

al een viertal maanden een hardnekkige

wordt stilgestaan: hoe communiceer je met

ik om zeven uur op en uur werk ik thuis tot

een vetorecht gegeven aan mijn vriendin,

continu moet reageren op een brief”, zegt

eerlijk bekennen dat ik deze ziekte alleen

verkoudheid en dito hoest die maar niet

iemand die uitvalt? Als ik denk aan hoeveel

negen uur. Nadien vertrek ik naar kantoor om

moeder, de CEO van AXA en de HR-directeur.

Winnock.

HR square nr 139 april 2014

april 2014 nr 139 HR square

dossier

‘Bring Your Own Device’

BYOD: wegen de voordelen op tegen de risico’s? Meer en meer werknemers prefereren hun eigen gesofisticeerde

Kortom, ook bij BYOD staan er tussen droom en daad wetten in de weg

smartphone, tablet of ander (mobiele) toestel boven hun gedateerde,

en praktische bezwaren. Maar misschien zijn die obstakels met een

minder performante en beslist niet zo coole bedrijfsapparaat. Daarom

beetje goede wil, juridische kennis en technisch vernuft relatief vlot op

willen ze hun eigen toestellen ook professioneel gebruiken. De trend

te ruimen? Dat gaan we na in dit dossier.

maakt wereldwijd opgang en is gekend als BYOD, een letterwoord voor ‘Bring Your Own Device’.

In het najaar volgt een HR Square-seminarie over HRM en BYOD. Mis

Op het eerste gezicht lijkt dit voor de werkgever een droom: de

dat seminarie niet, volg de agenda op de website www.hrsquare.be.

werknemers willen hun eigen toestellen kopen. Gratis. Eindelijk een Op 15 en 16 mei 2014 organiseert Federgon, de federatie van HR-dienstverleners, de CIETT World

fikse besparing waarom niemand mort. Maar schrijft de arbeidswet dan niet voor dat werknemers hun ‘gereedschap’ moeten krijgen van

Employment Conference. Gedurende 2 dagen gaan we ‘Fast Forward to the new world of work’

de werkgever? Zullen al die verschillende toestellen en hun evenvele

en laten we ons inspireren door boeiende en inspirerende nationale en internationale gastsprekers

systemen trouwens geen ICT-turbulentie veroorzaken in het bedrijf?

zoals Clo Willaerts, Mark De Vos, Dominique Turcq, Jan Denys, Laurence Vanhée en Kjell Nordström,…

En wordt het hacken van uw gevoelige bedrijfsinformatie dan geen kinderspel?

Wat mag u verwachten: -Een inspirerende blik op de toekomst -Trends en marktontwikkelingen -Duidelijke inzichten in de uitdagingen en bedreigingen voor onze sector -Gerenommeerde sprekers, heldere analyses en sterke inhoud -Boeiende workshops & masterclasses -Meer dan 250 nationale en internationale business professionals -Netwerking -Gala voor 50 jaar Federgon

Mis deze gelegenheid niet en registreer u snel:

www.ciett2014.com

Danielle Jacobs Beltug

Stephanie Raets Claeys & Engels

Bert Vanhalst Smals

Jean-Paul Vander Perren IBM

met de steun van:

“HR is ideaal geplaatst om

“Omschrijf de

“De sleutel tot een goede

“We vragen medewerkers

duidelijke verwachtingen

geheimhoudingsplicht in

beveiliging is een sterke

om hun toestel te beveiligen

over het beantwoorden

een policy op maat van

authentificatie.”

met een wachtwoord.”

van e-mails of telefoons te

BYOD.”

mediapartners:

communiceren.”

april 2014 nr 139 HR square

dossier

Medewerkers gebruiken steeds meer eigen toestellen tek st

tom va

Hebt u al een BYOD-policy?

Danielle Jacobs Beltug “HR is ideaal geplaatst om duidelijke verwachtingen over het beantwoorden van e-mails of telefoons te communiceren.” © Hendrik De Schrijver

d eputte

Steeds meer werknemers vragen hoe ze toegang krijgen tot het bedrijfsnetwerk met hun eigen smartphone of tablet. Met BYOD (‘Bring Your Own Device’) heeft die trend zelfs al een naam. Maar hoe wenselijk óf gevaarlijk is BYOD?

heeft om uw bedrijfsdoelen te halen. Een aantal applicaties kunt u ter beschikking stellen, eventueel via uw eigen interne appstore, maar ook via gift vouchers of onkostennota’s”, legt Jacobs uit.

“De persoonlijke toestellen van medewer-

gsm halen en in een ander toestel plaatsen

natie met een aantal publieke cloud-toepas-

In uw policy vermeldt u best duidelijk wie

kers zijn doorgaans geavanceerder dan wat

zonder dat u op de hoogte bent. Kosten die

singen: “Sommige bedrijven verhinderen

welke apps betaalt: “Bij de selectie van apps

de onderneming standaard aanbiedt”, weet

werknemers professioneel maken met hun

bijvoorbeeld de mogelijkheid om bijlages

denkt u ook best na of u de publieke cloud-

Danielle Jacobs, directeur bij Beltug, een

toestel, kan u belastingvriendelijk terug-

op persoonlijke toestellen op te slaan. Heel

toepassingen of liever een private cloud ge-

organisatie van Belgische ICT-managers

betalen. Bovendien staat de werknemer in

wat bedrijven stellen een abonnement voor

bruikt met meer beveiligingsmogelijkheden.

voor kennisdeling over ICT-uitdagingen.

voor de aankoopkosten. Hoewel het illegaal

mobiele data ter beschikking om controle te

U kunt ook technisch de toegang tot bepaal-

“Bovendien zijn veel directieleden hevige

is medewerkers te verplichten hun eigen

hebben over de voorwaarden en om onver-

de diensten verhinderen.”

supporter van hun nieuwe toestellen en de

toestel mee te nemen, bent u anderzijds niet

wacht hoge facturen te vermijden.”

mogelijkheden die ze bieden. De enorme

verplicht een bedrijfstoestel aan te bieden

verscheidenheid in beschikbare toestellen

aan medewerkers die liever hun persoonlijke

verschilt wezenlijk van de beperkte variatie in

toestel gebruiken. U blijft wel best een pool

een klassiek informaticapark. Het is belangrijk afspraken te maken met medewerkers

desk alle medewerkers helpt bij elk probleem

beschermen tegen het risico op een burn-out

Beveiliging

met hun persoonlijke toestel: “U maakt best

(zie ook het dossier over het alarmerend

Bedrijfsdoelen

Een belangrijk luik van uw BYOD-policy zal

goede afspraken, zodat uw medewerkers we-

toenemende fenomeen in dit nummer). “HR

“Voor u aan een bedrijfspolicy begint om de

ongetwijfeld over de beveiliging van het be-

ten wanneer ze bij de producent van hun toe-

is ideaal geplaatst om duidelijke verwachtin-

met vervangingstoestellen voorzien. Eén van

voordelen en risico’s te managen, kunt u best

drijfsnetwerk en de bedrijfsgegevens gaan:

stel of bij uw helpdesk moeten aankloppen.”

gen over het beantwoorden van e-mails of

onze leden biedt ook aan om een derde van

formuleren wat u op bedrijfsniveau wil berei-

“Een eerste element is een verplicht wacht-

over deze nieuwe toestellen om hen bewust

de aankoop van een tablet te vergoeden, als

ken met de smartphones en tablets”, vindt

woord eisen op alle toestellen die toegang

Verbruik

“U kunt ook de richtlijnen voor vergaderin-

te maken van de risico’s van BYOD vanuit een

medewerkers die inzetten om informatie te

Jacobs. “Mobiele toestellen kunnen u helpen

willen tot het bedrijfsnetwerk. In uw policy

“Om onverwacht hoge verbruikskosten te

gen aanpassen aan de BYOD-context. Wilt u

bedrijfsstandpunt. Op basis van een bevra-

delen, te bloggen of te antwoorden op vra-

het papierverbruik te laten dalen. Smart-

kunt u opnemen dat het wachtwoord per-

vermijden, werkt u best samen met uw te-

bijvoorbeeld dat medewerkers tijdens ver-

ging bij onze leden heeft Beltug een aantal

gen op het sociale mediaplatform van het

phones en tablets kunnen de flexibiliteit en

soonlijk en geheim is, en eventueel ook dat

lecomprovider”, meent Jacobs. “Zo kunt u

gaderingen hun e-mails raadplegen of is dat

aanbevelingen voor een BYOD-policy klaar.”

bedrijf.”

het reactievermogen van uw medewerkers

het moet voldoen aan bepaalde kwaliteits-

bijvoorbeeld de activatie van bepaalde data-

gedrag eerder storend vanuit het perspectief

vergroten als ze constant inzetbaar en ver-

vereisten.”

bundels onmogelijk maken. Daarnaast kunt u

van uw bedrijf?”

telefoons te communiceren”, vindt Jacobs.

Voordelen

Risico’s

bonden zijn met uw bedrijfsnetwerk. Wilt u

“Laat uw werknemer via uw BYOD-policy we-

afspraken maken met uw medewerkers over

De leden van Beltug zien een aantal voorde-

“Een hogere diversiteit aan toestellen kan

bijvoorbeeld dat uw sales-medewerkers de

ten dat alle gegevens door u vanop afstand

wie welk deel van het verbruik betaalt, zowel

Policy

len van BYOD: “De keuze voor het toestel ligt

stijgende ondersteuningskosten veroorza-

CRM kunnen raadplegen of aanpassen ter

gewist kunnen worden bij verlies van het toe-

nationaal als internationaal. Sommige ‘mobi-

Uw BYOD-policy kunt u opstellen volgens het

bij de medewerker, waardoor u vermijdt dat

ken. U kunt bepalen welke toestellen onder-

plaatse bij de klant? Of misschien beoogt u

stel”, voegt Jacobs er nog aan toe. “Zo weet

le device managementsoftware’ biedt moge-

klassieke stramien, waarbij eerst de doelstel-

medewerkers de simkaart uit hun bedrijfs-

steund worden en welke eisen aan die toe-

op termijn een kleinere kantoorruimte?”

uw werknemer ook dat hij best een back-up

lijkheden om de kosten vlotter te managen.

ling van de policy wordt verwoord en daarna

stellen worden gesteld alvorens ze toegang

Tegenover uw doelen kunt u de kosten afwe-

neemt.”

U kunt zelfs al externe partners inschakelen

de toepassingsgebieden. Jacobs: “Op wie

krijgen tot uw bedrijfsnetwerk. Daarnaast

gen: “Welke profielen moeten toegang krijgen

die maandelijks inbreuken op de contract-

is uw policy van toepassing en binnen welk

Essentie

bestaat er vrees voor controleverlies, omdat

om het doel te realiseren? Hoeveel is het doel

Ondersteuning

voorwaarden nagaan en correcties voorstel-

tijdskader? Als derde punt kunt u afspraken

:: Maak uw medewerkers bewust van de

de toestellen eigendom zijn van de medewer-

waard, en hoeveel mag de ondersteuning en

“U kunt van uw ICT-medewerkers moeilijk

len, of op zoek gaan naar optimalisaties via

verwoorden voor het gebruik van smartpho-

risico’s van BYOD vanuit een bedrijfs-

ker. Ook hiervoor kunt u voorwaarden stellen

beveiliging dan kosten? Aanvaardt u de per-

verwachten dat ze elk nieuw toestel volledig

analyses van het bel- en datagedrag van uw

nes en tablets, de verantwoordelijkheden uit-

standpunt.

voor de toegang tot uw netwerk. Elke vorm

soonlijke simkaarten van werknemers of wil

ondersteunen. Bepaal in uw policy een ‘white

onderneming.”

eenzetten en aanbevelingen doen. Controle,

van monitoring neemt u best op in uw policy,

u eerder bedrijfs-simkaarten ter beschikking

list’ en een ‘black list’ van toestellen en appli-

zodat uw medewerkers op de hoogte zijn”,

stellen?”

caties. U voorziet best bijkomende opleiding

Gedrag

best in uw policy terecht, net als de vormver-

voor de helpdesk als u een optimale onder-

Wanneer uw medewerkers constant bereik-

eisten, zoals een handtekening voor akkoord.

:: Stel een ‘black list’ en een ‘white list’ op van toestellen en applicaties. :: Maak afspraken over het verbruik.

HR square nr 139 april 2014

raadt Jacobs aan.

toezicht en eventuele sancties komen ook

Bedrijfsinformatie kopiëren wordt alvast heel

Applicaties

steuning wenst”, adviseert Jacobs.

baar worden voor professionele communica-

Een goede communicatie van uw policy is

eenvoudig met een mobiel toestel in combi-

“U gaat best na welke applicaties u nodig

Het kan ook niet de bedoeling zijn dat uw help-

tie, dringt de vraag zich op of u hen ook moet

noodzakelijk.”

april 2014 nr 139 HR square

dossier

Juridisch advies tek st

tom va

BYOD: wat zegt de wet?

d eputte

Kan BYOD voor de wet? Ja, en er is ruimte om een en ander te organiseren rond bescherming van bedrijfsgegevens, controlerecht en privacy. Wettelijk gezien is het mogelijk om aan werk-

eigen wagen in te zetten voor bedrijfsdoel-

Controlerecht

nemers toe te laten dat zij hun persoonlijke

einden. Wanneer de medewerker op dat

“E-mail en internetgebruik kan gecontroleerd

smartphone, tablet of laptop gebruiken voor

ogenblik schade veroorzaakt, dan moet de

worden, in lijn met de Wet op de privacy, op

professionele doeleinden, al is het niet op

werkgever ook daarvoor instaan, tenzij er

basis van het eigendomsrecht van het be-

die manier ingeschreven in het arbeidsrecht.

een zware of gewoonlijk voorkomende lichte

drijfsnetwerk. De toegepaste controle moet

“De werkgever is verplicht om de nodige

fout is gebeurd, of bedrog is gepleegd.”

worden omschreven en dat kan best in een

BYOD brengt ook een risico op overuren mee Stephanie Raets Claeys & Engels “Omschrijf de geheimhoudingsplicht in een policy op maat van BYOD.” © Hendrik De Schrijver

hulpmiddelen en materialen ter beschikking te stellen voor de uitvoering van het werk (Wet van 1978)”, zegt Stephanie Raets, advocate bij Claeys & Engels. “Als de werknemer zelf arbeidsgereedschap meeneemt, moet de werkgever daar als een goede huisvader voor zorgen. Er is voor zover ik weet nog geen rechtspraak over het gebruik van persoonlijke ICT-toestellen op de werkvloer, maar wel

U kunt een redelijke compen-

tiegegevens van werknemers gecontroleerd

satie voor het gebruik van persoonlijke toestellen geven

paalde inbreuk te plegen.

mogen worden. Die doelstellingen zijn het

:: 3. Het proportionaliteitsbeginsel zegt dat

ICT-medewerkers voor beheersbare ‘mobile

voorkomen van ongeoorloofde of lasterlijke

de inbreuk die gepleegd wordt in verhou-

device’-systemen kunnen zorgen. Beveilig uw

feiten, de bescherming van de belangen van

ding moet staan tot de controle. “De Eu-

bedrijfsnetwerk met een antivirussysteem en

de onderneming, de veiligheid van de ICT-

ropese rechtspraak heeft gezegd dat een

toegangscodes, en controleer het gebruik van

netwerksystemen of de naleving van in de

werknemer daarin goed gevormd moet

mobiele toestellen in het kader van uw ICT-

onderneming geldende gebruiksregels. De

worden. Dat betekent dat u ‘policies’ moet

policy en cao 81”, adviseert Raets.

laatste doelstelling laat toe om na te gaan of

invoeren en dat u die moet communiceren.”

“Zorg ook voor een ‘Bring Your Own Device’-

werknemers de geldende policies naleven.

al over het gebruik van eigen voertuigen door

Beperk het aantal types van toestellen, zodat

policy”, voegt Raets eraan toe. “Leg daarin

medewerkers. De rechtspraak gaat er vanuit

Bedrijfsgegevens

policy die werknemers kunnen ondertekenen

Cao 81 schrijft de procedure voor waarmee u

Overuren

vast dat u niet verwacht dat werknemers na

dat de persoonlijke wagen van de werknemer

“Hoe meer toestellen toegang hebben tot

voor ontvangst of voor akkoord. Op juridisch

daarvan mag kennisnemen.”

“BYOD brengt ook een risico op overuren mee

hun arbeidstijd nog professionele e-mails be-

op dat moment arbeidsgereedschap wordt.

het bedrijfsnetwerk, hoe groter de toegan-

niveau is een ondertekende policy in beide

voor niet-leidinggevenden of medewerkers

handelen. Verbied familieleden het toestel te

In die interpretatie draagt de werkgever de

kelijkheid van de bedrijfsgegevens wordt en

gevallen vrij sterk”, stipt Raets aan.

Privacy

die een vertrouwenspost bekleden. Als een

gebruiken. Wanneer er een probleem zou zijn

kosten die de werknemer oploopt door zijn

ook het risico dat die in verkeerde handen

Maar de wet bepaalt ook dat u geen kennis

“Privacy is een grondrecht, streng beschermd

arbeidsrelatie verzuurt, kunnen werknemers

met verloren bedrijfsgegevens, kunt u in dat

terechtkomen. De wetgeving stelt evenwel

mag nemen van elektronische communica-

door onder meer artikel 8 van het Europees

achterstallig loon eisen voor professionele ac-

geval steeds uw werknemer aanspreken.”

Essentie

dat werknemers fabrieks- en zakengehei-

tie, tenzij toegelaten bij wet of wanneer alle

Verdrag voor de Rechten van de Mens (EVRM).

tiviteiten buiten de arbeidsuren. Dit kunnen ze

“U kunt een redelijke compensatie voor het

:: Beperk de variatie aan toestellen die

men niet bekend mogen maken”, merkt Raets

betrokken partijen hun toestemming hebben

Privacy geldt ook binnen de onderneming en

bijvoorbeeld aantonen met e-mails die ze na

gebruik van persoonlijke toestellen geven”,

toegang krijgen tot uw bedrijfsnet-

op. “In heel wat arbeidsreglementen of in de

gegeven. “Controle is volgens de Privacy-

de arbeidsrelatie”, beklemtoont Raets. “De

de werkuren hebben verstuurd”, waarschuwt

aldus Raets. “Als het BYOD-beleid binnen uw

werk.

arbeidsovereenkomst staat een geheimhou-

commissie evenwel mogelijk in het kader van

werknemer kan verwachten dat de privacy ge-

Raets. “U kunt er via uw ICT-systeem echter

onderneming echter volledig op vrijwilligheid

dingsbeding, meestal onder de vorm van een

werkgeverstoezicht voor zover de privacy-

waarborgd wordt. De werkgever kan evenwel

voor zorgen dat werknemers geen professi-

in hoofde van de werknemers berust, is het

kopie van artikel 17,3° van de Arbeidswet. In

reglementering wordt gerespecteerd”, legt

een inbreuk op de privacy maken als voldaan

onele e-mails meer kunnen ontvangen na de

verdedigbaar dat u daar als werkgever geen

het kader van BYOD is het nuttig en mogelijk

Raets uit.

is aan drie vereisten.”

arbeidsuren. Of u kunt in een policy duidelijk

compensatie voor moet geven. Overweegt

om de geheimhoudingsplicht meer op maat

“Bij de controle van internet- en e-mailver-

Die drie vereisten:

stellen dat u niet verwacht dat uw werknemers

u het toch, dan valt dit onder het klassieke

:: Stel in uw policy dat u niet verwacht

te omschrijven. Dat is mogelijk via de arbeids-

keer moet u rekening houden met cao 81,

:: 1. Het legaliteitsbeginsel stelt dat er een norm

dergelijke e-mails nog behandelen.”

concept van ‘kosten eigen aan de werkgever’.

dat professionele e-mails verwerkt

overeenkomst, maar ook via een bedrijfspo-

die de controle regelt op elektronische on-

moet zijn. De werknemer moet weten dat er

worden buiten de arbeidstijd.

licy. Daarin kan, bijvoorbeeld, opgenomen

line-communicatiegegevens”, voegt Raets

Juridisch advies

en bedrijfsvoorheffing, kan zijn, zullen de

worden dat laptops met bedrijfsgegevens

eraan toe. “Cao 81 stelt dat voor een aantal

:: 2. Het finaliteitsbeginsel betekent dat er een

“Sta niet zomaar toe dat werknemers met hun

fiscus en de RSZ echter pas ten vroegste in

‘s avonds niet in de auto mogen blijven liggen.”

doelstellingen de elektronische communica-

gerechtvaardigd doel moet zijn om een be-

smartphone op het bedrijfsnetwerk kunnen.

2015 geregeld krijgen.”

:: Communiceer uw controlemaatregelen op voorhand. :: Omschrijf de geheimhoudingsplicht op maat van BYOD.

HR square nr 139 april 2014

een inbreuk op zijn privacy kan gebeuren.

Hoeveel de compensatie, vrijgesteld van RSZ

april 2014 nr 139 HR square

dossier

Beperk uw data- en netwerkrisico’s

BYOD: de impact op uw bedrijfsnetwerk tek st

tom va

Bert Vanhalst Smals “De sleutel tot een goede beveiliging is een sterke authentificatie.” © Hendrik De Schrijver

d eputte

Draagbare ICT-toestellen van diverse fabrikanten vormen een nieuwe uitdaging voor de beveiliging van bedrijfsnetwerken en gevoelige data. Smals onderzocht hoe dat kan.

kers: “Eigenlijk wordt de informatie slechts ‘geafficheerd’ op de mobiele toestellen van medewerkers. Op die manier kan een

“BYOD is een manier om persoonlijke tablets

lies van een smartphone met gevoelige data

cies die op het niveau van het toestel wor-

onderneming de ICT-omgeving onder con-

en smartphones in te zetten op de werk-

kan een even grote impact hebben als een

den afgedwongen: “Vergelijkbaar zijn poli-

trole houden en iedereen dezelfde omge-

vloer”, zegt Bert Vanhalst, researcher bij de

informatiestelende malware die het bedrijfs-

cies waarin een wachtwoord moet worden

ving bieden. Security-systemen bevinden

ICT-organisatie Smals, die samen met zijn

netwerk binnendringt via een mobiel toestel.

ingevoerd alvorens toegang te krijgen tot

zich op het bedrijfsnetwerk. Virtualisatie

collega Gregory Ogonowski de impact van

Een aantal risico’s zijn zeker niet nieuw of eigen

een bedrijfs-pc of waarin na een periode

staat volledig los van de producent van

BYOD onderzocht. Smals ontwikkelt en be-

aan BYOD. Hoe zeker bent u, bijvoorbeeld, dat

van inactiviteit een schermbeveiliging op-

een mobiel toestel en alle bewerkingen in

veiligt de ICT-toepassingen van de Belgische

informatie nooit het bedrijf heeft verlaten op

start die opnieuw de invoer van een wacht-

een bedrijfstoepassing kunnen centraal

sociale zekerheid. “In theorie kunnen ook

een usb-stick?”

woord vereist. Aan het gebruik van ‘mobile

bewaard worden. Een groot nadeel is dan

persoonlijke pc’s en laptops die in thuiswerk-

“U kunt BYOD verbieden, beperken of om-

device management’-software hangt een

weer dat de technologie minder aangepast

systemen worden gebruikt, bij BYOD worden

armen”, wikt en weegt Vanhalst. “Elke keuze

licentiekost vast.”

is aan smartphones en dat de bedrijfssys-

veiligingsnoden van de onderneming en

werkers de bedrijfstoepassingen niet meer

gerekend, maar ons onderzoek hebben we

brengt voordelen en risico’s mee. Bij een ver-

Voor mobiele toestellen (toestellen met

temen geoptimaliseerd moeten worden

de privacy van het individu. Nadeel is dat

kunnen gebruiken zodra ze buiten bereik

toegespitst op de integratie van tablets en

bod bestaat de kans dat u de realiteit ontkent

een mobiel besturingssysteem zoals An-

voor de touchscreens van tablets. Virtua-

isolatiemethoden veelal producentgebon-

van uw wifi-netwerk zijn. Medewerkers

smartphones.”

en onvoorbereid bent wanneer zich een inci-

droid of iOS) kunnen alle data op het toe-

lisatie kan daardoor vrij duur worden.”

den zijn en u dus verschillende systemen

op verplaatsing of thuis hebben dus geen

Een groot verschil met de meestal strak ge-

dent voordoet. Beperken of omarmen kan een

stel versleuteld worden met een algoritme:

nodig zal hebben. Voor de toekomst biedt

toegang tot uw toepassingen met hun

regisseerde informaticaparken in bedrijven

aantal investeringen in systemen voor databe-

“Het bedrijfsnetwerk kan ook automatisch

:: 3. Isolatie

isolatie wel interessante mogelijkheden.”

eigen tablet of smartphone. Intelligente

is dat BYOD toestellen van veel verschillende

veiliging noodzakelijk maken. U moet ook oog

een controle doen op de mobiele bestu-

De uitgangspunten van isolatie zijn veelbe-

producenten omvat. Al die toestellen onder-

hebben voor mogelijk hogere softwarelicentie-

ringssystemen die het toegang verleent.

lovend voor BYOD, vindt Vanhalst: “Isolatie

:: 4. Intelligente netwerken

ICT-infrastructuur, maar hebben als voor-

steunen en beveiligen is een grote uitdaging,

kosten.”

Verouderde besturingssystemen kunnen

creëert aparte informatiebubbels voor de

Intelligente netwerken bieden een BYOD-

deel dat ze een centraal beheer mogelijk

beseft Vanhalst: “Om de risico’s voor het

Als u BYOD wil implementeren, definieert u best

op die manier de toegang geweigerd wor-

werkomgeving enerzijds en de privésfeer

oplossing op niveau van het bedrijfsnet-

bedrijfsnetwerk en de bedrijfsdata te be-

eerst de scope van uw BYOD-policy, raadt Van-

den. Het is ook mogelijk om een ‘broken

van de medewerker anderzijds. Het is alsof

werk: “Tablets en smartphones kunnen

heersen, is een compromis nodig met de be-

halst aan: “Waarvoor kunnen uw medewerkers

device detection’ toe te passen, die ervoor

u een bureau thuis hebt en een bureau op

in deze methode aansluiten op het wifi-

Sterke authentificatie

zorgdheid om privacy vanuit het standpunt

hun smartphone of tablet gebruiken? Tot welke

zorgt dat toestellen geen toegang krijgen

het werk, alleen bevindt alles zich in het-

netwerk van het bedrijf. De beveiliging van

“Het gouden principe voor een goede bevei-

van het individu. Niet alle risico’s verbonden

toepassingen krijgen die devices toegang? Blijft

als ze niet voldoen aan bepaalde vereis-

zelfde toestel. Alles wat in de werkomge-

deze methode steunt op ‘context aware

liging van het bedrijfsnetwerk, ook bij BYOD,

met BYOD zijn technologisch van aard: ver-

het beperkt tot e-mail of komt er ook toegang

ten.”

ving zit, kan dan worden gemonitord en

security’, waarbij uw bedrijfsnetwerk na-

is een sterke authentificatie”, vindt Vanhalst.

Het is technisch mogelijk om vanop af-

beveiligd om de risico’s voor het bedrijfs-

gaat met wie het te maken heeft, met welk

“Die berust op iets wat gebruikers hebben en

stand alle data op een mobiel toestel te

netwerk te beheersen. Indien nodig kun-

toestel, waar het toestel zich bevindt, wan-

iets dat ze weten. Hetzelfde principe geldt als

tot bedrijfskritieke ICT-systemen?”

netwerken vereisen aanpassingen aan uw

maken.”

Essentie

Vier implementatiemethoden

wissen of alleen bedrijfsgerelateerde data:

nen de gegevens in de werkomgeving snel

neer het toegang vraagt en op welke ma-

u geld afhaalt: u kent uw pincode en u bezit

:: Bepaal eerst uw BYOD-strategie en

“In het onderzoek hebben we vier manieren

“Alle mobiele toestellen kunnen technisch

worden gewist, toepassingen kunnen er

nier. Zodra een privétoestel toegang zoekt

uw bankkaart. U kunt best voor een vrij een-

scope.

onderscheiden om BYOD op de werkplek

gezien constant of tijdelijk gemonitord

worden gewijzigd en u kunt ook alle data

tot het bedrijfsnetwerk via de bedrijfs-wifi,

voudige authentificatie kiezen, zodat die niet

:: Kies of combineer uit de vier imple-

te integreren. Die implementatiemethodes

worden. U zal wel privacy-afspraken moe-

versleutelen in de afgeschermde werkom-

wordt het op die parameters onderzocht

op weerstand botst bij uw medewerkers. Een

mentatiemethoden die het best aan-

kunnen tot ook gecombineerd worden. Voor

ten maken.”

geving. De werkgever hoeft zich bij isolatie

voor het de bedrijfstoepassingen kan ge-

goed compromis tussen beveiliging en bruik-

sluiten bij uw strategie.

elk van de methodes zijn er verschillende

geen zorgen te maken over de privétoe-

bruiken. Hiervoor zal u de persoonlijke

baarheid geeft de beste garantie op compli-

:: 2. Virtualisatie

passingen van de werknemer, omdat alle

toestellen waarvoor medewerkers toe-

ance.”

Virtualisatie staat voor het doorsturen van

bedrijfstoepassingen in een afgescherm-

gang vragen tot het bedrijfsnetwerk, op

:: 1. Mobile device management

informatie naar andere toestellen, in dit ge-

de bubbel zitten. Dat lost al meteen een

voorhand moeten registreren. Een nadeel

‘Mobile device management’ omvat poli-

val persoonlijke toestellen van medewer-

groot aantal conflicten op tussen de be-

bij intelligente netwerken is dat uw mede-

:: De isolatiemethode is veelbelovend,

leveranciers op de markt”, legt Vanhalst uit.

maar veelal nog producentgebonden.

HR square nr 139 april 2014

april 2014 nr 139 HR square

dossier

dossier Jean-Paul Vander Perren IBM “We vragen medewerkers om

IBM benadrukt het belang van training in guidelines tek st

tom va

hun toestel te beveiligen met een

Een certificaat voor BYOD

wijd verspreid blijft. De praktische cases zijn

d eputte

erg belangrijk, omdat medewerkers hun theoretische kennis daarin kunnen toepassen

Voor IBM is BYOD geen uitnodiging vanuit bedrijven. Het is gedreven door de gebruikers van die toestellen, die ook medewerker zijn in talloze bedrijven.

op reële situaties. Wie geslaagd is, krijgt op het einde van het programma een nieuw certificaat, ook voor BYOD. Zonder certificaat kunnen we niet toestaan dat medewerkers

“Er is een nieuwe generatie op de werkvloer

hun vraag naar mobiele bereikbaarheid en

Investeringen

hun eigen toestellen gebruiken. Zo goed als

die veel vertrouwder is met informatietech-

flexibiliteit. Met smartphones en tablets kun-

Hoewel ze deel zijn van een logische evolutie,

alle medewerkers zorgen ervoor dat ze zich

nologie dan alle voorgaande”, zegt Jean-Paul

nen medewerkers die veel bij klanten gaan

hebben die nieuwe toestellen een aantal ei-

de guidelines eigen maken.”

Vander Perren, CIO-representative bij IBM

vandaag te allen tijde hun e-mail raadplegen

genheden die nieuwe investeringen vragen.

Benelux. “Zij hebben een duidelijke appreci-

of overal informatie over hun klant raadple-

IBM paste daarom haar Lotus Notes soft-

Leerproces

atie voor de tools waarmee ze dagelijks wer-

gen, zelfs informatie die in het bedrijfsnet-

ware aan, zodat die vlot en veilig bruikbaar is

“Het leerproces dat BYOD meebrengt, is op

ken en ze voelen aan dat die tools hen ook professioneel kunnen helpen.” “De term BYOD is eigenlijk slecht gekozen”, oordeelt Vander Perren. “Het klinkt als een uitnodiging van bedrijven aan medewerkers, maar dat is het niet. Het is eerder een statement van medewerkers die hun toestellen meenemen om, vanuit hun perspectief, efficiënter te kunnen werken. Om dat duidelijk te

zich heel interessant, zowel voor onze in-

We installeren beveiligings-

vanop eender welke device van eender welke

Als risicobeperkende maatregel kiest IBM

terne organisatie als voor de toekomst van

producent. Om daaraan tegemoet te komen,

ervoor om alle informatie op het toestel te

de business”, meent Vander Perren. “Gaan

gaan we vrij ver, zo denken we bijvoorbeeld

versleutelen met het wachtwoord: “We vra-

we volledig mobiel? Is er dan nog een laptop

software op de toestellen

over zoekmogelijkheden via stem in plaats

gen alle medewerkers ook om een beveili-

nodig? Of komt er een evenwicht tussen alle

van via een keypad.”

gingsapp te installeren die ons toelaat om bij

mogelijke devices? We zien duidelijke ten-

verlies van het toestel alle informatie vanop

densen die steeds meer afstappen van e-mail

afstand te wissen.”

ten voordele van socialere communicatie op

van onze medewerkers

stellen, heb ik BYOD in een interne presenta-

Beveiliging “Net zoals bij de persoonlijke computer vra-

boards waar mensen snel reageren en die

gen we medewerkers die hun smartphone en

Training in guidelines

voor iedereen of voor een brede community

tie ‘I Bring My Own Device’ genoemd.”

werk zit”, aldus Vander Perren.

op smartphones. Vander Perren: “We bouw-

tablet willen inzetten op de werkvloer, om te

“Zo mogelijk nog belangrijker dan technolo-

zichtbaar is. Mobiele apparaten maken die

“Veel medewerkers vinden hun draagbare

“BYOD is een logisch gevolg van een techno-

den ook een interne appstore uit waarin ver-

voldoen aan de veiligheidsvereisten van IBM.

gische beveiliging, is de mens en de manier

snelle en interactieve reacties mogelijk.”

toestellen geweldig, en bedrijven kunnen hen

logische evolutie die al jaren aan de gang is.

schillende applicaties zitten waarmee onze

Dat houdt in dat we beveiligingssoftware

waarop die zijn mobiele toestel en mogelijk-

Een nieuw voordeel van die communica-

tegemoet komen en een brug slaan vanuit

Sinds goed 15 jaar geleden gebruiken mede-

medewerkers toegang kunnen krijgen tot

installeren op de toestellen van onze mede-

heden gebruikt”, poneert Vander Perren.

tievorm is dat de historiek van geschreven

werkers hun eigen gsm op de werkvloer. IBM

bedrijfstoepassingen vanuit hun smartpho-

werkers. Dat omvat ook dat medewerkers

“IBM maakt haar medewerkers jaarlijks be-

gesprekken raadpleegbaar blijft, ook voor

koos er toen voor om medewerkers met een

ne of tablet. Onze ‘IBM Expertise’-app toont

hun toestel laten registreren door IBM”, legt

wust over de risico’s voor hun bedrijf. We ge-

nieuwe leden van een bepaalde community:

persoonlijke gsm te vergoeden voor het pro-

welke medewerkers kennis hebben over een

Vander Perren uit.

bruiken geen specifieke BYOD-policy, maar

“Dat laat medewerkers toe zich snel in te

fessionele gebruik ervan. Toen telewerk bre-

bepaalde topic en maakt het eenvoudig om

Daar hoort ook een kwalitatief wachtwoord

wel ruime ‘IBM Business Conduct Guideli-

werken in nieuwe teams, waarbij ze niet meer

dere ingang vond, gold hetzelfde voor de per-

die specialisten te contacteren. De ‘Con-

bij: “Zelfs als we medewerkers vragen om een

nes’. Daarin vragen we onder meer om een

dezelfde vragen hoeven te stellen die andere

soonlijke computer bij medewerkers thuis.

nections’-app maakt het mogelijk om veilig

wachtwoord in te typen voor ze een privéte-

toestel nooit onbeheerd achter te laten. In

teamleden al hebben doorworsteld. Vroeger

Toen al maakten we het mogelijk voor onze

bestanden uit te wisselen, en organiseert

lefoontje kunnen beantwoorden, merken we

die guidelines laten we alle medewerkers ook

gebeurde communicatie via e-mail meestal

medewerkers om hetzij met hun pc, hetzij

onze medewerkers in communities voor een

dat ze daartoe bereid zijn. Dat toont aan dat

inzien dat ze op sociale media eigenlijk als

tussen twee of een beperkt aantal mensen,

met hun Apple in te loggen”, vertelt Vander

optimale kennisdeling en organisatie van ac-

het enthousiasme zeer groot is om de per-

vertegenwoordiger van IBM optreden.”

en ze was bij voorbaat geheim, tenzij anders

Perren. “Toen al logden toestellen van ver-

tiviteiten.”

soonlijke smartphone ook op de werkvloer

“Een policy hebben is niet voldoende. Jaar-

vermeld. Nu heeft communicatie eerder een

schillende producenten in op ons bedrijfs-

“Eén van de grote veranderingen die BYOD bij

te gebruiken. Dankzij de evoluerende tech-

lijks vragen we onze medewerkers wereld-

publiek karakter, tenzij ze expliciet vertrou-

netwerk. Wat we vandaag BYOD noemen, is

IBM heeft meegebracht, is de manier waarop

nologie van isolatie, partitionering of com-

wijd om hun certificaat voor de guidelines te

welijk is. Die switch brengt enerzijds een

niet meer dan dat die gsm van toen nu vlot op

we naar software-ontwikkeling en interfaces

partimentalisatie zal het binnenkort zelfs

vernieuwen. Via een online-cursus met prak-

enorme technologische evolutie op gang en

internet kan, en dat die laptop meer en meer

kijken”, merkt Vander Perren op. “Onze me-

mogelijk zijn om alleen voor bedrijfsgebruik

tische cases en een quiz verzekeren we ons

anderzijds een nieuwe attitude die via guide-

een tablet wordt.”

dewerkers willen alles kunnen raadplegen

een wachtwoord te hanteren.”

dat de kennis van de guidelines scherp en

lines kan worden gekanaliseerd.”

Essentie :: BYOD is geen uitnodiging vanuit bedrijven, maar wordt gedreven door gebruikers. :: BYOD verbindt medewerkers constant met het bedrijfsnetwerk. :: Een bedrijfsinterne appstore kan medewerkers toegang geven tot bedrijfsapplicaties. :: Training in guidelines is minstens even belangrijk als technologische beveiliging.

HR square nr 139 april 2014

april 2014 nr 139 HR square

arbeidsrecht

Loonoptimalisatie op maat van de werknemer Julie De Maere Claeys & Engels “Eenmaal het recht op loon is ontstaan,

De vuistregels voor een cafetariaplan tek st

julied ema

ere

Bij een cafetariaplan kan een deel van het loon naar keuze van de werknemer omgezet worden in één of meer extralegale voordelen. Om als werkgever onaangename verrassingen te vermijden, is het van belang een aantal vuistregels na te leven.

ondernemings-cao, arbeidsreglement of

nent, alsnog onmiddellijk en progressief gaat

beidsovereenkomst van de werknemers (en

gebruik moet in principe eveneens worden

belasten. Om een bezoldiging te belasten,

niet in een hogere rechtsbron zoals de onder-

nageleefd. In tegenstelling tot het secto-

moet die immers niet noodzakelijk uitbetaald

nemings-cao), volstaat het dat de werkne-

rale minimumloon, kan er wel van worden

worden, maar volstaat het dat die ‘toege-

mer tijdig en uitdrukkelijk kiest om warrants

We gaan in op elk van deze basisprincipes.

moeten worden opgezegd, waarna er een

afgeweken, voor zover de rechtsbron op de

kend’ is.

in plaats van een bonus te ontvangen. Indien

andere regeling kan worden voorzien. Uit-

correcte manier wordt opgezegd of aange-

en voordelen. Er kan gedacht worden aan de

1. Hiërarchie van de rechtsbronnen

zonderlijk voorziet een cao zelf in de moge-

past.

keuze voor een bedrijfswagen, bijkomende

Bij het omzetten van een deel van het loon

lijkheid om via een lagere rechtsbron een

vakantiedagen, een gsm of pc, een bijdrage

van de werknemers in een cafetariaplan

andere invulling te geven aan een bepaalde

in de kosten van kinderopvang, een was- en

moet de hiërarchie van de rechtsnormen ui-

strijkdienst en dies meer. Het voordeel van

teraard worden gerespecteerd. De concrete

een dergelijk plan is dat het aangeboden

gevolgen van die hiërarchie kunnen, vanuit

te vervangen door een ander loonvoor-

loonpakket meer ‘op maat’ van de individu-

praktisch oogpunt, als volgt samengevat

deel.

ele werknemer kan worden samengesteld,

worden:

Een cafetariaplan geeft de werknemers de keuze tussen een aantal looncomponenten

mings-cao, moet deze aangepast worden om

Er moet steeds over gewaakt worden dat

Een bestaand loonbestanddeel kan maar

uitdrukkelijk de keuzemogelijkheid te bieden.

het minimumloon wordt gerespecteerd,

omgevormd worden in alternatieve voorde-

De omzetting van bonus in warrants dient te

premie. In dat geval is het perfect mogelijk

zoniet zou de werknemer achterstallig

len, zonder dat daarop sociale-zekerheidsbij-

gebeuren vooraleer het recht op de bonus

om met een lagere rechtsbron de premie

loon kunnen vorderen.

dragen en belastingen verschuldigd zijn, op

is ontstaan. Bij voorkeur gebeurt de keuze

waardoor deze optimaal beantwoordt aan de wensen van de werknemer. Er moeten wel een aantal basisprincipes in

Tot nu toe werden

het achterhoofd worden gehouden bij het invoeren van een cafetariaplan:

dat de minimumlonen vastgesteld in sec-

schendingen van de loonnorm

pecteerd. Het is ook noodzakelijk dat de juiste rechtsbron wordt gebruikt om een aanpassing door te voeren. :: Eenmaal het recht op loon is ontstaan, kan het niet worden omgezet in een ander voordeel dat vrijgesteld is van RSZ-bijdragen of belastingen.

voor de bonus of warrant vóór de aanvang

voor dit loonbestanddeel effectief verschul-

van het referentiejaar of minstens bij de

loon is ontstaan

digd is. Het is dus van belang om de omvor-

aanvang van het referentiejaar. Er kan een

Het is cruciaal dat het loon wordt omgezet in

ming op het juiste moment door te voeren.

keuzeformulier worden overgemaakt aan

andere voordelen vooraleer het recht op dit loon is ontstaan. Indien dit principe met de

niet gesanctioneerd

werd het niet betaald, vermits het recht op

de correcte rechtsnorm.

:: Het minimumloon moet worden nageleefd.

toepassing op bijdrageplichtig loon, zodra

Een recht toegekend door een bepaalde

Het minimumloon kan worden vastgelegd

dat loon effectief verschuldigd is, ongeacht

rechtsbron kan niet gewijzigd of ongedaan

in sectorale barema’s, barema’s in onder-

of het loon al dan niet wordt uitbetaald. Met

gemaakt worden door een lagere rechts-

nemings-cao’s, het arbeidsreglement of

andere woorden, het omzetten van RSZ-bij-

bron.

zelfs louter bestaan op basis van een ge-

drageplichtig loon, waarop het recht al is ont-

Een voorbeeld: stel dat in een onderne-

bruik binnen de onderneming. Het toege-

staan (bijvoorbeeld loon of een bonus) naar

mings-cao is bepaald dat de werknemers

kende loon moet gelijk blijven aan óf hoger

een ander, niet RSZ-plichtig voordeel, is niet

recht hebben op een premie, dan zal deze

blijven dan dit minimumloon.

tegenstelbaar aan de RSZ.

delen, bijvoorbeeld maaltijdcheques, is

premie niet kunnen worden vervangen

Van het minimumloon vastgelegd in een

niet mogelijk.

door in de arbeidsovereenkomst te bepa-

sectorale cao kan in geen geval worden

Fiscaal

:: Bij de invoering en de toepassing van het

len dat de premie wordt vervangen door

afgeweken. De invoering van het cafeta-

cafetariaplan mogen geen discriminatoire

bijvoorbeeld een bedrijfswagen. De cao

riaplan mag er dus niet toe leiden dat het

criteria worden gebruikt.

die de premie toekent, zal ofwel aangepast moeten worden door een cao, ofwel

HR square nr 139 april 2014

werknemers die wel een

De normale RSZ-bijdragen zijn inderdaad van

:: Omzetting van loon in bepaalde loonvoor-

:: De loonnorm dient te worden nageleefd.

op discriminatie tussen

ting. RSZ

:: Wijzigingen kunnen slechts gebeuren met

Er is alleen een risico

moeten betaald worden op het loon, ook al dit loon reeds was ontstaan voor de omzet-

torale - of ondernemings-cao’s (of eventueel huisbarema’s) moeten worden geres-

voorwaarde dat de omvorming plaatsvindt 2. Geen omzetting nadat het recht op

voeten wordt getreden, zullen RSZ-bijdragen

:: De hiërarchie van de rechtsbronnen moet worden nageleefd. Dit betekent concreet

de bonus zou voorzien zijn in een onderneHet juiste moment

keuzerecht hebben en degenen die er geen hebben Een voorbeeld: het komt vaak voor dat in een

de betrokken werknemers, dat ze ingevuld

cafetariaplan de mogelijkheid wordt gege-

moeten bezorgen aan de onderneming vóór

ven om een bepaalde bonus, voorzien in de

die datum. Op het ogenblik van de keuze zal

Ook op het fiscale vlak riskeert men dat de

arbeidsovereenkomst, die jaarlijks kan ver-

er nog geen vaststaand recht op een bonus

fiscus een loonbestanddeel dat pas na de

diend worden mits de doelstellingen worden

bestaan, het recht op de bonus ontstaat pas

minimumloon niet wordt gerespecteerd.

opeisbaarheidsdatum ervan wordt omgezet

behaald, om te zetten in warrants. Vermits in

op het einde van het jaar, wanneer duidelijk

Het minimumloon vastgesteld in een

in een niet (onmiddellijk) belastbare compo-

dit voorbeeld de bonus is voorzien in de ar-

is dat de voorwaarden om een bonus te krij-

april 2014 nr 139 HR square

ARBEIDSRECHT

www.volkswagen.be

gen, vervuld zijn. De omzetting is dus tijdig

te betalen, zonder dit te kunnen verhalen

die tot dezelfde categorie behoren. Andere

gebeurd, namelijk vooraleer het recht op de

op de werknemers. Daarenboven zullen bij-

voordelen die extralegaal zouden worden

bonus is ontstaan.

drageopslagen en verwijlintresten verschul-

toegekend, bijvoorbeeld een bedrijfswagen,

digd zijn en mogelijk ook een boete.

worden niet geviseerd door deze specifieke

3. Bepaalde omzettingen zijn niet mogelijk

regel.

Bepaalde voordelen zoals maaltijdcheques,

4. Opletten bij het maken van een onder-

ecocheques en diverse andere zijn vrijgesteld

scheid tussen werknemers

5. Loonnorm

van sociale-zekerheidsbijdragen voor zover

Het loutere feit dat er een keuzerecht bestaat

De Wet van 26 juli 1996 schrijft een systeem

bepaalde voorwaarden zijn vervuld. Eén van

en dat de verschillende werknemers over een

voor waarbij de sociale partners om de twee

deze voorwaarden is dat er geen bestaand

verschillend loonpakket zouden beschikken,

jaar de maximale marge voor de loonkosten-

loon wordt omgezet in deze voordelen.

ten gevolge van hun keuze, mag niet discri-

ontwikkeling vastleggen. In het kader van het

minatoir zijn. Het loonverschil is dan immers

begrotingsakkoord werd er eind 2012 bij de

LAAT U NIET OVERKLASSEN. RIJD IN PREMIUM CLASS.

sociale partners opnieuw op aangedrongen geen loonsverhogingen toe te laten, met

Om een bezoldiging te

uitzondering van de indexering en eventuele baremieke verhogingen. Vermits de sociale partners er niet in geslaagd zijn tot een ak-

belasten, volstaat het

koord te komen, werd bij Koninklijk Besluit van 28 april 2013 de maximale marge voor de jaren 2013 en 2014 op 0% vastgelegd.

dat die ‘toegekend’ is, niet

Het cafetariaplan zal in principe geen schending opleveren van de loonnorm, voor zover al bestaand loon op de correcte manier wordt

noodzakelijk ook betaald

omgezet in andere voordelen. Over het algemeen zijn deze andere voordelen immers onderworpen aan een gunstiger regime op het vlak van RSZ, waardoor er zelfs wat ruimte

De omzetting van loon in de volgende voor-

het gevolg van een keuze van de werknemer

delen is niet mogelijk:

en niet van de werkgever. Bovendien is er

:: maaltijdcheques

steeds een rechtvaardiging mogelijk waarom

:: niet-recurrente resultaatsgebonden voor-

de werknemer voor een bepaald voordeel

delen (bonus cao 90)

heeft gekozen en niet voor een ander.

:: sport - en cultuurcheques

Bij het verlenen van een keuzerecht aan de

:: ecocheques

werknemers is er alleen een risico op dis-

:: uitkeringen in speciën of in aandelen of

criminatie tussen werknemers die wel een

deelbewijzen in het kader van de Wet van

keuzerecht hebben, en degenen die er geen

22 mei 2001 betreffende de werknemer-

hebben, voor zover deze twee categorieën op

sparticipatie in het kapitaal en in de winst

discriminatoire wijze zouden zijn vastgesteld

van de vennootschappen.

(op basis van leeftijd, geslacht,...). Bij het maken van een dergelijk onderscheid tussen

Indien er loon wordt omgezet in één of meer

werknemers mogen er dus geen discrimina-

van deze voordelen, dan zullen deze voorde-

toire criteria worden gebruikt.

len toch onderworpen zijn aan RSZ-bijdragen.

Let wel op indien er in het cafetariaplan voor-

Een cafetariaplan dat voorziet in de omzet-

zien wordt in onder meer aanvullingen op

ting van bestaand loon in één van deze voor-

ziektevergoedingen, kinderbijslagen, werk-

delen houdt dus ernstige risico’s in voor de

loosheidsuitkeringen,… In dat geval dient

onderneming. Indien dit aan het licht komt,

immers rekening te worden gehouden met

zal het toegekende voordeel integraal als

het principe vastgelegd in artikel 45 van de

loon worden beschouwd. Vermits er geen

RSZ-wet, dat stelt dat een werkgever die

RSZ-bijdragen werden ingehouden, zal de

aanvullingen op de takken van de sociale ze-

werkgever gehouden zijn zelf de RSZ-bijdra-

kerheid toekent aan zijn werknemers, geen

gen (werknemers- en werkgeversbijdragen)

onderscheid mag maken tussen werknemers

HR square nr 139 april 2014

ontstaat voor andere toekenningen, met naleving van de loonnorm. Tot nu toe werden eventuele schendingen van de loonnorm voor zover we weten niet gesanctioneerd. Dit is te wijten aan het feit dat de naleving van de loonnorm moeilijk na te gaan is en er bovendien geen efficiënt sanctiemechanisme werd voorzien. De regering kondigde evenwel aan dat zij de Wet van 26 juli 1996 zou aanpassen, waarbij een efficiënt toezicht werd aangekondigd en een eventuele lastenverlaging afhankelijk zou kunnen gemaakt worden van het naleven van de loonnorm. Tot op heden werd de Wet van 26 juli 1996 niet aangepast, maar het is aan-

De Passat Variant Premium Class vanaf 495 €/maand excl. BTW . (1)

Ruimte en comfort. Als u dat niet verdient, verdient niemand het, want u rijdt dag in dag uit in een bedrijfswagen. De Passat Variant Premium Class is dan ook dé wagen op uw niveau. De grootste binnenruimte van zijn categorie, een erg complete uitrusting. Met deze auto reist u duidelijk in een hogere klasse. Maar waarom oordeelt u niet zelf? Meer info bij uw concessiehouder of op volkswagen.be

gewezen voorzichtig te zijn en de loonnorm correct toe te passen. 6. Conclusie Voor zover deze vuistregels in acht worden genomen, vormt een cafetariaplan een vei-

Pack Premium Class bevat ondermeer: • Zetelbekleding in leder

• Elektronische klimaatregeling

• Panoramisch open dak

• Navigatiesysteem

• Metaalkleur

• Parkeersensoren voor- en achteraan

lige vorm van loonoptimalisatie.

4,3 - 6,4 L/100 KM • 113 - 149 G CO2/KM Afgebeeld model ter illustratie. Milieu-informatie (KB 19/03/2004) : www.volkswagen.be

(1) Volkswagen Passat Variant Comfortline 1,6 TDI BMT 105 pk uitgerust met het pack Premium Class Catalogusprijs incl. BTW: € 37.398,00. Huurprijs incl. BTW: € 598,95/maand. Offerte in Verhuur op Lange Termijn «Full Service» Volkswagen Finance berekend op basis van 60 maanden en 100.000 km. Aanbieding voorbehouden aan professionele gebruikers. Onder voorbehoud van aanvaarding van het dossier door D’Ieteren Lease n.v., Leuvensesteenweg 679, 3071 Kortenberg met maatschappelijke zetel te 1050 Brussel, Maliestraat 50. FSMA 20172 A. Prijzen op 01.04.2014 en geldig tot 30.04.2014. Volkswagen Finance is een commerciële benaming van D’Ieteren Lease n.v. en van Volkswagen D’Ieteren Finance n.v.

ARBEIDSRECHT I in de rechtbank

Seizoen

Relevante uitspraken in arbeidsrecht, geselecteerd door Sara Torrekens, advocaat en counsel bij Claeys & Engels.

Ongeval met bedrijfswagen: wordt schadevergoeding ingehouden van het loon?

2013-2014

social academy voor een betere sociale dialoog

getakeld. De werknemer hield aanvankelijk vol dat hij op de terugkeer was van een prospect, zodat het ongeval zich dus had voorgedaan in

Dinsdag 29.04.2014 14.00 > 17.00

het kader van de uitvoering van zijn arbeidsovereenkomst. Hij kon dit echter aan de hand van geen enkel stuk bewijzen.

07# SoCiALe PARTneRS, SoCiALe GeSPReKSPARTneRS oF SoCiALe PARTiJen? De VAKBonDen AAn HeT WooRD

De arbeidsrechtbank hechtte daarom geen geloof aan zijn verhaal en besloot dat de werknemer zich niet kon beroepen op de immuniteit.

Een werknemer had een ongeval met zijn bedrijfswagen om middernacht. Moet hij de schade aan de wagen zelf betalen? En kan de werkgever die schadevergoeding dan inhouden van zijn loon?

Sinds 2012 schieten opiniemakers met scherp op de vakbonden. De stelling luidt dat zij de aanpassing van onze economie en arbeidsmarkt in de weg staan. En toch stijgt het aantal leden. Vakbonden lijken een conflictmodel te onderhouden terwijl vele werkgevers overtuigd zijn dat alleen een consensusmodel ons uit de problemen kan helpen. Op interprofessioneel en sectoraal vlak lijkt de situatie hopeloos en ernstig. Het ondernemingsoverleg vertoont hier en daar tekenen van constructieve aanpak.

De werknemer werd bijgevolg veroordeeld tot het vergoeden van de schade die hij had toegebracht aan de bedrijfswagen. Inhoudingen op het loon In deze zaak kwam nog een andere problematiek aan bod. De werkgever had immers het bedrag van de geleden schade ingehouden op

De werknemer kan slechts in drie gevallen door de werkgever of door derden worden aangesproken om de schade te vergoeden die hij heeft veroorzaakt bij de uitvoering van zijn arbeidsovereenkomst. De werknemer is namelijk alleen aansprakelijk bij bedrog, zwaarwichtige fouten en herhaaldelijke lichte fouten. Begaat de werknemer een onvoorzichtigheid of een eenmalige lichte fout, dan kan hij, in toepassing van artikel 18 van de Arbeidsovereenkomstenwet, hiervoor dus niet aansprakelijk zijn. De bedoeling van de wetgever was te vermijden dat werknemers zich aan té grote financiële risico’s zouden blootstellen – een ‘ongelukje’ op de werkvloer is immers snel gebeurd en de financiële gevolgen kunnen groot zijn. De werknemer zal zich echter pas op deze ‘immuniteit’ kunnen beroepen, wanneer hij in de fout is gegaan tijdens de uitvoering van zijn arbeidsovereenkomst. Berokkent de werknemer schade tijdens zijn privétijd, dan is hij wel aansprakelijk voor de schade die door zijn schuld werd veroorzaakt (zelfs als deze het gevolg is van een simpele onvoorzichtigheid). Vergoeden schade De arbeidsrechtbank van Brugge maakte recentelijk nog een toepassing van deze principes. Een werknemer raakte om middernacht met zijn bedrijfswagen van de weg af, waardoor de wagen ernstig was toe-

HR square nr 139 april 2014

het loon en op het vakantiegeld van de werknemer. Ter bescherming van de werknemer als ‘zwakkere partij’ mag de werkgever echter in principe geen bedragen in mindering brengen van het loon van de werknemer. Dat kan uitsluitend in een aantal uitzonderlijke gevallen die uitdrukkelijk zijn opgesomd in de Loonbeschermingswet. Eén van deze uitzonderingen heeft betrekking op de schadevergoedingen ‘verschuldigd in geval van aansprakelijkheid van de werknemer overeenkomstig artikel 18 van de Arbeidsovereenkomstenwet’.

MAnoU DoUTRePonT Specialist arbeidsverhoudingen, consultant en oprichter, SocialeDialoog.be

Omdat het ongeval van de werknemer zich situeerde tijdens zijn pri-

Anne DeMeLenne Algemeen Secretaris, ABVV

MATHieUX VeRJAnS Nationaal Secretaris, Algemeen Christelijk Vakverbond - ACV

SoPHie DU BLeD Algemeen adviseur, Federale Overheidsdienst Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg

vétijd en de bedoelde aansprakelijkheidsbeperking om die reden niet speelde, kon ook de schadevergoeding niet gekwalificeerd worden als

MiS De AFSLUiTenDe SeSSie nieT !

een ‘schadeloosstelling verschuldigd door toepassing van artikel 18

AFSLUiTenDe SeSSie:

van de Arbeidsovereenkomstenwet’.

2 CEO's aan het woord over collectieve arbeidsverhoudingen

Dinsdag 20.05.2014 17.00 > 18.15

Hoewel de werkgever dus wel recht had op vergoeding van de geleden schade, had hij het bedrag van de geleden schade niet mogen

Surf voor een gedetailleerd programma, praktische info en inschrijvingen naar

inhouden op het loon van de werknemer. De arbeidsrechtbank heeft wél bevestigd dat de werkgever het vakantiegeld kon inhouden. Het vakantiegeld wordt immers niet als ‘loon’ beschouwd in de zin van de

www.socialacademy.be

Loonbeschermingswet.

Arbeidsrechtbank van Brugge, 3 februari 2014, AR 13/229/A

PArtnErs

MEDIA PArtnEr

ARBEIDSRECHT I Internationaal werk

ADVIESRAAD

Nuttig advies over juridische aspecten bij internationale tewerkstelling, geselecteerd door Sophie Maes, advocaat en vennoot bij Claeys & Engels.

Kan een niet-EER-werknemer zijn/haar nietEER-partner meebrengen? Welke documenten moet de partner van een nietEER-werknemer verkrijgen om zijn/haar partner te kunnen vergezellen naar België? Hooggeschoolde niet-EER-werknemers die naar België gedetacheerd worden en minstens 39.422 euro bruto per jaar verdienen, kunnen vrij gemakkelijk een arbeidskaart B krijgen. Die arbeidskaart moet door of namens hun werkgever bij de bevoegde regionale instanties worden aangevraagd. Op basis van de arbeidskaart B kan de werknemer naargelang hij al legaal in België aanwezig is op zijn gemeente een elektronische A-kaart aanvragen, dan wel op de Belgische ambassade of het Belgisch consulaat in zijn land van verblijf een visum type D om in België langer dan 3 maanden te verblijven. Maar hoe zit dit met de partners? Gehuwde partners Niet-EER-echtgenoten van niet-EER-werknemers hebben het recht om hun partner in België te vergezellen. Ze kunnen hiertoe op de Belgische ambassade of het Belgisch consulaat van hun land van verblijf een visum type D ‘gezinshereniging’ aanvragen. Let op: indien de echtgeno(o)t(e) de aanvraag van het visum type D ‘gezinshereniging’ niet samen indient met de aanvraag van het visum type D van de niet-EER-werknemer (op basis van zijn arbeidskaart) die hij/zij vergezelt, kan de procedure tot 6 maanden in beslag nemen. Voor het indienen van de aanvraag moet worden aangetoond dat beide partners ouder zijn dan 21 jaar en dat de niet-EER-werknemer die vergezeld wordt over voldoende huisvestiging in België beschikt, evenals een ziekteverzekering die de ook de echtgeno(o)t(e) dekt. Indien de echtgeno(o)t(e) vrijgesteld is van een Schengenvisum, kan hij/ zij de aanvraag voor het verstrijken van zijn/haar toegestaan kort verblijf eveneens op zijn/haar gemeente in België indienen. Na een positieve

HR square nr 139 april 2014

Frank Aernout CEO Krow

Marleen Boen Managing partner The Coaching Square

Kristel Bracke Directeur Personeel & Organisatie Attentia

Karen Breugelmans Partner Bakker & Partners

Erwin Daniëls Consultant TalentLens

Johan De Meyer Directeur Kluwer Opleidingen

Luc Drieghe Director Talent Management & Public Sector Hudson

Luc Janssens Walter Janssens Directeur Director Reward Agoria Academy Social Relations Hay Group Belgium

Marleen Malfait Management Consultant Quintessence

Philippe Norman Manager Legal Solutions HDP-Partena

Bart Nouwen Business Manager USG HR Professionals

Roland Vanden Eede Algemeen directeur Mensura EDPB

Frank Vander Sijpe Director HR Research Securex

Frans van de Ven Senior Associate Consultant Galilei

Christophe VanDriessche Peter Van Oevelen Managing director Managing director Amon TriFinance

Luc Verstraete Directeur Consulting SD Worx

Geert Volders Directeur Ascento

Alain Colleman Marketingmanager Synergie

politiecontrole zal hij/zij een attest van immatriculatie ontvangen dat 6 maanden geldig is. Gedurende deze periode kan de echtgeno(o) t(e) geldig in België verblijven, maar kan hij/zij België in principe niet verlaten. Nadien zal de echtgeno(o)t(e) eveneens een elektronische A-kaart worden afgeleverd. Gelijkgesteld wettelijk geregistreerd partnerschap België heeft alleen het wettelijk geregistreerd partnerschap dat in de volgende landen werd gesloten gelijkgesteld met het huwelijk: Denemarken, Duitsland, Finland, IJsland, Noorwegen, VK en Zweden. Een Belgische verklaring van wettelijke samenwoning wordt dus niet gelijkgesteld. Voor deze wettelijke geregistreerde partners gelden dezelfde regels als voor gehuwden. Niet-gelijkgesteld wettelijk geregistreerd partnerschap Indien het om een niet-gelijkgesteld wettelijk geregistreerd partnerschap gaat, moeten de partners bijkomend aantonen dat ze een stabiele en duurzame relatie hebben. Dit is het geval indien: :: Ze minstens 1 jaar in België of in het buitenland voorafgaand aan de aanvraag onafgebroken hebben samengewoond. Of: :: Ze elkaar minstens 2 jaar kennen en regelmatig met elkaar contact hebben onderhouden. Voorts moeten ze in deze periode elkaar minstens 3 keer hebben ontmoet en die ontmoetingen moet in totaal 45 dagen bedragen. Of: :: Ze een gemeenschappelijk kind hebben. Vanzelfsprekend mogen ze niet met iemand anders gehuwd zijn of een duurzame relatie hebben. Ook dichte familieleden komen niet in aanmerking. Andere partners Voor ongehuwde of niet wettelijk geregistreerde partners bestaat er geen recht op gezinshereniging. In de meeste gevallen kunnen ze alleen maar langer dan 3 maanden in België verblijven indien ze zelf een arbeidskaart B krijgen.

Het probleem met talentmanagement Talentmanagement wordt hoogst zelden adequaat toegepast. Hoezo? Een louter loze of boude uitlating? Zowat iedere organisatie met een HR-beleid die naam waardig, gaat er toch op zijn minst vanuit talentmanagement toe te passen? Zeer vaak gaat het echter om bepaalde aspecten of systemen, die dan nog niet eens behoorlijk met elkaar verbonden zijn. Van een duidelijk overkoepelend kader is er geen sprake.

Her en der vangen we die kritiek op. Gaat u daarmee akkoord? Hoe ziet een ‘volledig’ talentmanagement-systeem er dan uit? Helpt het wel als alleen bepaalde delen ervan gebruikt worden? Over welke aspecten hebben we het dan? Wat vinden de leden van de HR Square Adviesraad ervan? U leest het op de volgende bladzijden.

april 2014 nr 139 HR square

ADVIESRAAD

Frans van de Ven Galilei

Peter Van Oevelen TriFinance

Kristel Bracke Attentia

“Een interessant idee: als

Luc Janssens Agoria Academy Social Relations

“Op basis van de behoefte

“Succesvol

personeelsdienst de vlag

“Talentmanagement is slechts

opteert een bedrijf voor

talentmanagement kan je niet

waar we onder varen te

mogelijk in ondernemingen

een bepaalde invulling van

‘off the shelf’ implementeren,

veranderen van HR naar

met een zeer goed uitgewerkt,

talentmanagement, die dan

je moet het aanpassen aan de

talentmanagement of nog

geïntegreerd HR-beleid én

adequaat kan zijn of niet.”

behoeften van je organisatie.”

beter naar talent.”

met voortdurende vorming in

Wat is talentmanagement eigenlijk? Wat is talentmanagement? Een vraag met evenveel antwoorden als er organisaties zijn. Er is één ontegensprekelijk voordeel aan deze term: we vertrekken vanuit ‘talent’ en die positieve, ‘appreciërende’ waarde is op zich voldoende om talentmanagement een plaats te geven in onze organisaties. Dit in tegenstelling tot de term ‘human resources’, die onze medewerkers herleidt tot ‘menselijke hulpbronnen’. Goed idee misschien om als personeelsdienst de vlag waar we onder varen te veranderen naar talentmanagement of nog beter naar talent. Want als we de term ‘talentmanagement’ goed bekijken, lijkt dat in eerste instantie een opdracht te zijn voor onze leidinggevenden. En zo hoort het ook. Dat brengt ons bij één van de belangrijkste opdrachten van onze nieuw opgerichte talentafdeling: de leidinggevenden ondersteunen in hun talentmanagement. Als talentafdeling hebben we een belangrijke hefboomfunctie in onze organisaties. Onze leidinggevenden helpen in het aansturen, ontwikkelen en inzetten van hun talent. Leiderschapsontwikkeling is een vak met toekomst. Huidige en toekomstige noden In de huidige economische context van voortdurende verandering wordt de strategische component van talentmanagement ook steeds belangrijker: Welke competenties hebben wij nodig in de toekomst (en welke worden overbodig)? Hoe kunnen we inzetten op inzetbaarheid van onze medewerkers? Hoe stemmen we onze ontwikkelingsinitiatieven af op de toekomstige talentnoden? Hoe verschuiven we ons talent flexibel in functie van de organisatienoden? Een ideale gelegenheid voor de talentafdeling om het felbegeerde zitje aan de directietafel in te nemen. Als we dit strategische talentmanagement samenbrengen met het talentmanagement van onze leidinggevenden, dan is het niet zo moeilijk om tot een geïntegreerd talentbeleid te komen. Talentbesprekingen vormen het hart van dit talentproces. Daar brengen we de individuele aspiraties, competenties en het potentieel van onze medewerkers samen met de huidige en toekomstige talentnoden van onze organisatie. Nu alleen nog nagaan of we het talent in onze talentafdeling op die manier inzetten.

HR square nr 139 april 2014

Grote en dringende verbeteringskans Talentmanagement (TM) duidt op een degelijk uitgetekend strategisch en operationeel beleid voor het aantrekken, behouden, ontwikkelen en motiveren van het voor een onderneming aangepaste talent. Van TM kan bijgevolg slechts sprake zijn indien ondersteunende HR-tools al goed ontwikkeld zijn en effectief functioneren: een meetbaar HR-beleid dat aansluit op de bedrijfsdoelstellingen, duidelijke bedrijfswaarden, een toekomstgerichte rekruteringsaanpak, een efficiënt competentie-, prestatie- en carrièremanagement, alsook een sociaaleconomisch aangepaste ‘employee engagement’-politiek. TM moet mee zorgen voor de duurzame en winstgevende groei van het bedrijf en dus van het ‘menselijk kapitaal’ door zéér goed te weten welk talent nodig is binnen de korte- en langetermijnbedrijfscontext, door het communiceren van al wat nodig is voor iedereen om ‘succesvol’ te zijn, door ervoor te zorgen dat talenten, kennis en competenties maximaal benut, ondersteund en ontwikkeld worden tot ieders tevredenheid. Reëel TM is dus slechts mogelijk in ondernemingen met een zeer goed uitgewerkt, geïntegreerd HR-beleid én met voortdurende vorming in people management. Vertrekkend vanuit deze premissen, vrees ik dat TM in nog al te veel bedrijven verre van volmaakt is. Enkele vaststellingen: :: HR-experts werken gesofisticeerde concepten, systemen en procedures uit die door de amper gevormde managers meestal met weinig overtuiging onbeholpen worden toegepast. :: Hoeveel bedrijven meten de kwaliteit en de effectiviteit van het gebruik van de HR-tools die de fundamenten vormen van TM? :: Het gebrek aan empathie tussen de HR-functie en het lijnmanagement en tussen management en medewerkers blijft een kernoorzaak van ondoeltreffend TM: onderzoek en ervaring leren dat hogere managers (inclusief HR) en de vloer vaak in twee totaal verschillende werelden leven. :: Vreselijk inzake TM is de praktijk om bij het evalueren van werknemers het accent te leggen op wat zij niet goed doen. Terwijl onderzoek overtuigend heeft uitgewezen dat mensen beter presteren als zij hun energie aan hun talenten kunnen wijden. Kortom, talentmanagement blijft ongetwijfeld een grote en dringende, business critical verbeteringsopportuniteit.

Wordt TM adequaat toegepast? Wordt talentmanagement (TM) adequaat toegepast? De vraag stellen is ze beantwoorden. Enerzijds kent talentmanagement in de praktijk heel wat definities, anderzijds is ‘adequaat toepassen’ gelinkt aan een aantal bedrijfsspecifieke doelstellingen. Talentmanagement is niet absoluut en gebeurt niet in een geïsoleerde omgeving. Het is geen binaire wetenschap, dus op basis van de behoefte zal een bedrijf opteren voor een bepaalde invulling, die dan adequaat kan zijn of niet. We willen geen semantische discussie, maar om succesvol te implementeren, is het cruciaal om in de organisatie enige definiëring te doen. Richt talentmanagement zich alleen op de ‘high potentials’? Blijft het beperkt tot een vorm van competentie-management? Wordt talentmanagement gestuurd vanuit workforce planning of vertrekt het vanuit de medewerker? Wij bekijken talentmanagement in de ruime zin en starten bij het aantrekken van medewerkers, om dan over engagement, ontwikkeling en erkenning tot aan de uitstroom te gaan. Bij TriFinance hebben we voor onze medewerkers een Living MeInc®platform (*) opgebouwd. Hoewel het een rol kan spelen in selectie, gebruiken we het pas effectief eenmaal de werknemer aan boord is. Het platform is volledig bottom-up opgebouwd en bevraagt de medewerker niet alleen op competentievlak, maar zal via selfassessment een antwoord formuleren op volgende vragen: :: Waar ben ik goed in? (Competenties en vaardigheden) :: Wat doe ik graag, wat geeft mij energie? (Passie) :: Wat zijn mijn ambities? :: In welke context plaats ik mijn loopbaan? Deze combinatie zal leiden tot een indicatie van een ‘ideale carrière’, met bijhorende ontwikkelingsbehoeften, waardoor geïndividualiseerde loopbaantrajecten ontstaan waarin talent zeer goed gedijt. Zo leidt talentmanagement tot duurzame ontwikkeling, gebaseerd op het talent, de voorkeuren, de passie, de ambities en de context van de medewerker. (*) De MeInc® is de moderne professional die zelf zijn carrière stuurt. Het Living MeInc®-proces loodst de medewerker door zijn carrière bij TriFinance.

Bespaar u de kosten van TM in 2014 Volgens onderzoek van The Economist scoort HR slecht bij CEO’s. HR is te veel bezig met interne regels en processen en weet te weinig van de business. Hierdoor zijn de HR-processen onvoldoende relevant in het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen. Een zwaar verdict. Ook bij talentmanagement moet HR de businessrelevantie kunnen aantonen. Hoeveel HR-managers hebben een goed inzicht in de antwoorden op onderstaande vragen? Hoe wordt omzet gecreëerd? Hoe kan de marge vergroot worden? Welke problemen ondervinden we met klanten, in de markt,…? Welke strategische beslissingen worden genomen om het succes van de organisatie te vergroten? Pas als HR inzicht krijgt in de antwoorden op deze vragen, kan het ook de juiste vragen stellen over talentmanagement. Welke profielen moeten we aantrekken? Kunnen we die makkelijk vinden? Is ons verloningspakket marktconform? Zijn er waardevolle medewerkers vertrokken en weten we waarom? Pragmatisch Een talentmanagement-aanpak die werkt, is niet alleen gebaseerd op grondige business-kennis, maar ook pragmatisch. Geen standaardoplossingen dus, maar een aanpak op maat van het bedrijf, die past bij het DNA ervan. Zo krijgt HR meteen een veel hoger engagement van het lijnmanagement, omdat ze zien hoe de HR-processen aansluiten bij hun business-processen. Het is noodzakelijk om te luisteren naar het lijnmanagement. Wat zijn hun grootste bezorgdheden om hun resultaten te kunnen behalen? Is het de juiste nieuwe mensen aantrekken, niet alleen met de juiste skills, maar ook met een goede attitude? Moeten hun teamleden polyvalenter worden? Hebben ze schrik om goede medewerkers te verliezen? Is het verloningsbeleid een hefboom om goede medewerkers gemotiveerd aan boord te houden of net een bron van frustratie? In functie hiervan kan je nadenken waarop en hoe moet ingezet worden op het gebied van talentmanagement. Succesvol talentmanagement kan je niet ‘off the shelf’ implementeren, je moet het aanpassen aan de behoeften van je organisatie. Zo draagt HR écht bij tot het realiseren van de strategie en doelstellingen. Anders kan je je de moeite en kosten besparen…

april 2014 nr 139 HR square

ADVIESRAAD

Marleen Malfait Quintessence Consulting

Frank Vander Sijpe Securex

Alain Colleman Synergie

Marleen Boen The Coaching Square

“In de praktijk is de term

“Iedereen moet op zijn/

“Houden we wel voldoende

“Talentmanagement moet

talentmanagement

haar sterkste punten kunnen

de vinger aan de pols van het

erop gericht zijn om de

ondertussen verworden tot

worden ingezet.”

persoonlijke groeipotentieel?”

ruimte te creëren waarbinnen

een verhaal van 1001 nachten.”

medewerkers hun mogelijkheden

Talent voort ontwikkelen Le talent n’existe pas Le talent, c’est d’avoir l’envie de faire quelque chose Jacques Brel We hebben in HR nog steeds geen eensgezinde definitie van talent, laat staan een gedeelde visie op talentmanagement. Toch moet het mogelijk zijn een consensus te bereiken over een aantal sleutelbegrippen en -elementen waaraan we onze eigen praktijken kunnen aftoetsen en ze erop afstemmen. Het belang van de drie G’s Talent heeft te maken met drie simpele G-woorden: :: Je bent ergens GOED in. :: Het gaat je GEMAKKELIJK af. :: Je doet het GRAAG. Elke mens - zonder onderscheid - wil ergens goed in zijn. Iedereen wil ergens in uitblinken. Talentmanagement moet erop gericht zijn om de ruimte te creëren waarbinnen medewerkers hun mogelijkheden kunnen exploreren en hun talenten voort kunnen uitdiepen. Succesvol talentmanagement haalt het beste uit mensen door hen in te zetten op hun 3 G’s en richt de context zodanig in, dat die niet alleen maximaal tot hun recht komen, maar daardoor juist helpen de organisatiedoelstellingen efficiënter te realiseren. Het belang van dialoog Ons talentmanagement moet er dus op gericht zijn om de verdere ontwikkeling en maximale inzet van alle talenten binnen de organisatie mogelijk te maken en aan te moedigen. We moeten daarbij de menselijke drive en energie zo managen, dat ze helpen de objectieven van de organisatie waar te maken. De sleutelfactor tot succes: dialoog. Gebruik het gesprek om het talent van uw medewerkers te kennen, te weten wat hen drijft. Onderzoek samen op welke manier dit binnen de organisatiecontext tot gemeenschappelijk succes kan leiden. Als we de context creëren waarbinnen alle talenten kunnen schitteren, dan schittert de ganse organisatie.

HR square nr 139 april 2014

Over talent en management De term talentmanagement (TM) is een ietwat ongelukkige contaminatie van competentiemanagement en talentontwikkeling. Ongelukkig, omdat competentiemanagement vertrekt vanuit de organisatie-invalshoek: welke zijn de noodzakelijke competenties om de organisatiedoelstellingen te bereiken? Talentontwikkeling vertrekt vanuit een individuele invalshoek: welk talent is aanwezig bij een individu en in welke mate kunnen we dat talent gebruiken in een organisatie? De definitie van talent luidt in dat verband dan ook: “Een talent is een unieke eigenschap van een persoon die in de juiste context kan leiden tot bezieling en excellente prestaties;” (http://www.italento. be ). Talentontwikkeling impliceert maatwerk. Een organisatie moet een (functie)context creëren waarin een individu zich optimaal kan ontwikkelen. Competentiemanagement vertrekt vanuit de organisatiecontext en gestandaardiseerde functiebeschrijvingen. Hier gaat men op zoek naar profielen die in een vooraf omschreven functie, eventueel mits bijkomende opleiding, optimaal kunnen worden ingezet. In de praktijk is de term TM ondertussen verworden tot een verhaal van 1001 nachten. Recent onderzoek in Nederland (http://www. nyenrode.nl/News/Pages/Strategisch-inzetten-van-talent-kanveel-beter) toont aan dat talentmanagement een containerbegrip is dat gebruikt wordt als synoniem voor onder andere performance management of competentiemanagement. Het dient vaak diverse, maar voor werknemers weinig transparante doelstellingen, en is onvoldoende geïntegreerd in de bedrijfsvisie en de HRsystemen. Ook in België dekt de vlag TM vaak vele ladingen (R. Pepermans, VUB, via http://www.italento.be/). Nochtans kan TM een meerwaarde betekenen als we een goede eenduidige definitie vinden en van daaruit op directieniveau chronologisch een eenvoudig schema hanteren: :: Wie of wat beschouwen wij als talent? :: Welke doelstellingen dient talentmanagement? :: Hoe gaan wij talent detecteren (intern/extern)? :: Hoe gaan wij talent ontwikkelen en begeleiden? Vergeet vooral niet het antwoord op de laatste vraag, want talent laat zich niet managen door het plaatsen van een omheining, wel door het creëren van de juiste context.

Wisselwerking tussen werkgever en werknemer Het ‘managen’ van het talent van medewerkers is een basiszaak voor een HR-dienst en bij uitbreiding zelfs voor de hele organisatie. Alles begint bij de aanwerving. Op basis van welke kennis, ervaring en basiscompetenties wordt iemand gerekruteerd? Deze vraag moet men zich steeds stellen. Op basis van een eerste gesprek en enkele persoonlijkheidstesten dienen de basistalenten toch al deels gekend te zijn.

Talent moet zo optimaal mogelijk benut worden Evaluatie Hoe deze talenten zich dan binnen een organisatie voort ontwikkelen, moet vanuit HR mee opgevolgd en gecoördineerd worden. Dat kan door een gestructureerd evaluatiesysteem (bijvoorbeeld een eerste evaluatie na twee maanden dienst, na een half jaar en vervolgens jaarlijks of op aanvraag). Een evaluatietraject laat toe om vanuit de organisatie aan te geven of de medewerker zijn/haar talenten wel voldoende benut of om van medewerkerszijde aan te duiden of zijn/haar talenten zich wel voldoende kunnen ontplooien binnen de organisatie. Het gaat hier dus zeker om een wisselwerking tussen werkgever en werknemer. Beide partijen moeten ervoor zorgen dat talenten zo optimaal mogelijk benut worden en dat iedereen op zijn/haar sterkste punten kan worden ingezet. Investering Uiteraard moet het bedrijf hierbij ook ruimte maken om te investeren in de talenten van medewerkers. In die zin is er, naast een evaluatiesysteem, zeker ook nood aan middelen om talenten zich voort te laten ontwikkelen. Dat kan door middel van opleidingen, meter-peterschap, complementariteit van talenten bij elkaar te plaatsen en dies meer. Ook op dit vlak heeft een HRdienst een absolute toegevoegde waarde in opvolging, aansturing en investering in talent.

Niet adequaat? Natuurlijk niet! Natuurlijk zijn we nog niet zo ver, dat talentmanagement adequaat wordt toegepast. We zitten nog tot aan onze oren vast in competentiemanagement. Het gaat er ook niet om dat talentmanagement de vervanger wordt van competentie-management. Het is belangrijk dat je in je overkoepelende managementsysteem rekening houdt met competentie én talent. Zo krijg je een mooie variatie van de nodige competenties die neergezet worden vanuit talent. Dat brengt ons bij de definitie van ‘talent’ en ‘competentie’, maar die weg wil ik niet gaan. Laten we eens kijken naar de bedoeling van talentmanagement en het gewenste effect. De intentie van competentiemanagement was om de juiste competenties te hebben in een bepaalde functie, zodat de job goed werd uitgevoerd. Hierbij werd te weinig rekening gehouden met attitude en motivatie van het individu, waardoor je wel met de juiste competenties zat, maar met de foute persoon in een job. Talentmanagement heeft nu de bedoeling om meteen ook aan jobcrafting te doen. Vanuit talent én ambitie wordt een job gecreëerd, waardoor men hoopt dat de competenties dan ook meteen opborrelen. De juiste persoon op de juiste plaats op het juiste moment: het blijft een puzzel waarbij én competentie én talent én karakter én ambitie belangrijke puzzelstukken zijn. Men kan moeilijk een puzzelstuk uitschakelen. Bovendien moet men er rekening mee houden dat functies snel moeten kunnen veranderen in functie van organisatie-aanpassingen. Dus is de vraag: welke van die puzzelstukjes zorgt nu ook voor de gewenste flexibiliteit waar organisaties zo’n behoefte aan hebben? Je kan ook wel iemand met talent hebben, maar niet met de ambitie om dat talent ten volle te laten openbloeien. Dan mist talentmanagement zijn doel. Het persoonlijke contact van HR-businesspartners die medewerkers kunnen observeren op talent, competentie, ambitie en karakter blijft noodzakelijk om mensen te laten werken in de job die het beste bij hen past op een bepaald moment. Het gewenste effect blijft dat mensen hun job doen vanuit een hoge betrokkenheid, en met hart en ziel. Dat wordt steeds complexer en niet eenvoudiger – houden we wel voldoende de vinger aan de pols van het persoonlijke groeipotentieel?

april 2014 nr 139 HR square

ADVIESRAAD

Cedric Van Garsse Hudson

Hilde Goossens Ascento

Luk Lammens Hay Group Belgium

Katrien Sterckx Partena

“Organisaties kunnen niet

“Het belang van elke rol/

“Talentprogramma’s zijn nu

“Je wordt niet gezien als een

met eenzelfde intensiteit

functie in het realiseren van

alleen gefocust op toptalent.

waardige gesprekspartner van

inzetten op alle domeinen van

organisatiedoelstellingen

Nieuwe focus is nodig op onze

de business als je niet over

talentmanagement.”

krijgt onvoldoende aandacht.”

‘staartpopulaties’.”

de nodige meetinstrumenten

Tendensen in kaart gebracht In 2010 definieerden we talentmanagement (TM) als het begeleiden van medewerkers en het beheren van de HR-dienstverlening in functie van de context van de organisatie (grootte, cultuur, sector,…) om vanuit HR maximale toegevoegde waarde te creëren binnen het verwachtingspatroon van de business. Samen met 100 organisaties maakten we een eerste analyse van de Belgische TM-situatie. Vandaag brengen we de huidige TM-tendensen in kaart op basis van de Hudson Talent Management Roadmap (talentroadmap.hudson.com) om de continuïteit van de analyse te garanderen. In de gesprekken die we nu voeren over TM stellen we vast: :: De diverse domeinen van TM worden in de meeste organisaties op een verschillend maturiteitsniveau toegepast. De domeinen zijn niet altijd noodzakelijk gelinkt, noch geïntegreerd binnen één systeem. :: Steeds meer bedrijven leggen nog meer nadruk op opleiding en ontwikkeling. Veel organisaties investeren in een verbetering van de leidinggevende capaciteiten en het borgen van de HRprocessen, zonder deze daarom meer strategisch te benaderen. :: In tegenstelling tot 2010, maakt een groot deel van de organisaties effectief werk van loopbaanbegeleiding, vaak via interne of externe coaching, jobrotatie en interne mobiliteit. Organisaties zetten meer in op de optimale inzetbaarheid van medewerkers dan op lange-termijnrekrutering of proactieve resource planning. De vragen of organisaties al dan niet adequaat TM toepassen en of alle TM-systemen geïntegreerd moeten zijn, zijn minder relevant. Organisaties kunnen niet inzetten op alle domeinen van TM met eenzelfde intensiteit. In ‘The New Normal’ moeten organisaties keuzes maken en investeren in die domeinen die voor de organisatie in de huidige context zinvol zijn. Dit betekent niet noodzakelijk dat deze HR-initiatieven minder bijdragen tot de realisatie van de strategische en operationele doelstellingen. Anderzijds, organisaties die vanuit een overkoepelend kader werken en een geïntegreerd TM-systeem hebben, leggen niet noodzakelijk betere operationele resultaten neer. Wat toch een belangrijk referentiekader zou moeten zijn.

HR square nr 139 april 2014

Talentmanagement is verbinden Talentmanagement (TM) is één van de meest kritische HR-zaken geworden. Het inzetten van talent wordt immers meer en meer als een belangrijke hefboom gezien in het succes van de organisatie. Organisaties hebben er alle belang bij om hun talenten te koesteren. Verbindend TM is de sleutel voor de toekomst: talenten en drijfveren van medewerkers verbinden met rollen/functies binnen de organisatie en de organisatietoekomst. HR heeft een belangrijke rol in het faciliteren en ontwikkelen van TM, alsook in het creëren van een klimaat dat talent aantrekt, identificeert, behoud en stimuleert. Het succes van strategisch TM hangt nauw samen met de direct leidinggevenden en de talenten zelf. Direct leidinggevenden hebben een sleutelrol in het identificeren van talent en in het bieden van ontwikkelingsmogelijkheden. Zij maken het verschil als het gaat om het waarderen, ondersteunen en positief uitdagen van talenten. Zij kunnen de verbinding maken tussen de drijfveren en ontwikkelingsbehoeften van talenten enerzijds en de meerwaarde die zij voor de organisatie vanuit hun rol of functie kunnen bieden anderzijds. Het is dan ook belangrijk dat leidinggevenden nauw betrokken worden bij het strategisch TM. Zijn onze leiders klaar? Worden zij voldoende betrokken en ondersteund in het kader van TM? Meer en meer groeit de gedachte dat talenten zelf een sturende rol hebben in hun ontwikkeling en ontwikkelingstraject. Dit houdt in dat zij zelf een ontwikkelingsplan moeten opstellen dat ze samen met hun leidinggevende concreet vorm kunnen geven. Vaak is het moeilijk voor medewerkers om hun talenten te benoemen. Ook hier speelt de leidinggevende of coach een belangrijke rol. Talent is een bundeling van alles wat een medewerker in zich heeft om iets tot stand te brengen dat ertoe doet. Hier wringt vaak het schoentje. Medewerkers zijn een belangrijke schakel, maar het belang van hun bijdrage is voor de individuele medewerker vaak onduidelijk. Het belang van elke rol/functie in het realiseren van organisatiedoelstellingen krijgt nog onvoldoende aandacht. Organisaties kunnen samen met hun medewerkers groeien in het vormgeven van een uitdagend klimaat waar talent geïdentificeerd en benoemd wordt.

TM 2.0: dieper, breder en meer geïntegreerd

TM: schoonmoeder of geliefde van de business?

Talentmanagement (TM) is een containerconcept, maar in deze container zit bij veel organisaties vaak een verbazend lichte lading. Traditioneel wordt ‘talent’ gelijkgesteld met je ‘high potentials’. Het management daarvan is vaak een bonte cocktail van detectie, identificatie en ontwikkeling van je toptalent, en attractie en retentie van de meest kritische rollen binnen je organisatie. Lijnmanagers en HR-professionals hebben anno 2014 echter nood aan een diepere, bredere en meer geïntegreerde aanpak van TM.

Het is de beste feedback: de wezenloze (maar beleefde) uitdrukking op de gezichten van de business-managers wanneer ik met een zoveelste versie van het evaluatiegesprek kom aandraven… Ondanks de lovende uitlatingen van directieleden over het strategische belang van vooruitstrevende en sexy talentprogramma’s om de groei te ondersteunen, wordt talentmanagement (TM) vaak nog gepercipieerd als de betweterige schoonmoeder van het bedrijf. Hoe dichten we nu de kloof tussen de verwachtingen van de business en de realiteit van de output?

Dieper 10-20-70 is de gekende mantra van de hedendaagse talentmanager. Ontwikkeling wordt voor 10% getriggerd via formele training, 20% via coaching en 70% door ‘on the job assignments’. Dat klinkt goed, maar hoe groot is het vaak ‘zwarte gat’ van weinig gecoördineerde en gestructureerde initiatieven van projectwerking, interne mobiliteits-approach en successieplanning? De 70% ‘on the job’ verdient een meer gestructureerde en gecoördineerde aanpak.

De uitbouw van een pertinent en doelgericht talentmanagement wordt best opgehangen aan twee basispijlers: de strategische doelstellingen van het bedrijf en het ‘mensbeeld’ dat de bedrijfsleiders hanteren. Wat willen we realiseren als bedrijf en geloven we hiervoor in het intrinsieke groeipotentieel van onze medewerkers?

Breder Talentprogramma’s zijn nu alleen gefocust op toptalent. Nieuwe focus is nodig op onze ‘staartpopulaties’. Denk aan instromende jongeren en uitstromende ouderen, en zorg voor een constructieve mix en diversiteit. De wereld verandert sneller dan ooit tevoren: de vergrijzing doet de jaarlijkse uitstroom van werknemers verdubbelen tussen 2014 en 2020. Sociale media hebben meer impact op onze ‘employer branding’ en de instroom in onze kennisondernemingen dan onze eigen marketingcampagnes. Meer geïntegreerd Veel organisaties hebben partiële ontwikkelen verbeterinitiatieven, maar een adequate geïntegreerde visie is eerder uitzondering dan regel. Strategische personeelsplanning (‘strategic workforce planning’) helpt om scherp te krijgen welke kritische rollen we nodig hebben om de ambities als organisatie waar te maken. Hay Group helpt uw senior managers en HR-professionals bijvoorbeeld via masterclasses ‘Strategic Workforce Planning’ en ‘Talent Management’ bij design en implementatie van ‘state of the art best practices’ in beide expertisedomeinen.

Exploitatiemodel of investeringsmodel? Talentmanagement kan op verschillende manieren uitgerold worden. Zo kun je met een ‘exploitatiemodel’ op korte termijn gerichte acties opzetten om nieuwe vormen van talent aan te trekken en te introduceren. Op die manier kun je ook specifieke competenties bijbrengen aan doelgroepen die een onmiddellijke impact moeten hebben op het eindresultaat. Met een ‘investeringsmodel’ hou je de middellange termijn voor ogen om zo veel mogelijk doelgroepen ontwikkelmogelijkheden, groeitijd en interne mobiliteit te bieden om de collectieve impact op de business te bestendigen. Voor de eerste benadering heb je niet echt een volledig geïntegreerde aanpak en dito tools nodig. Het tweede talentmodel krijgt echter geen voet aan wal zonder de noodzakelijke formele linken tussen aanwerving, opleiding, performance, interne mobiliteit, ontwikkeling en dies meer. En in geen van de twee gevallen kun je gezien worden als een waardige gesprekspartner van de business als je niet over de nodige meetinstrumenten beschikt. Het is dus geen of-of-verhaal.Talentmanagement wordt pas relevant als je ‘all the way’ gaat en je verbindt aan de bedrijfsdoelstellingen op lange termijn… voor een geslaagd huwelijk met de business.

april 2014 nr 139 HR square

ADVIESRAAD

Erwin Daniëls TalentLens

Karen Breugelmans Bakker & Partners

Bart Nouwen USG HR Professionals

“Competenties zijn te

“Bij de toenemende

“Welke talenten zijn in de

wankel om de zorgvuldig

automatisering en de

toekomst noodzakelijk voor

binnengehaalde talenten

systemen van recruitment

het succes van de business?”

op te beoordelen.”

process outsourcing wordt

soms de mens achter de

SPREEK

HR TALENT DIRECT AAN

Wie helpt de organisatie vooruit? “Kennis is het moeilijkst te managen”, antwoordde een HRdirecteur van een financiële instelling op mijn vraag waarom ze zoveel freelancers inhuurden. Het inhuren van externen zorgt voor een kennislek en het openbaar stellen van de organisatie-ervaring. Maar juist het alloceren van kennis en de beschikbaarheid ervan valt niet te organiseren. Het past ook binnen de trend van het meer projectmatig werken, flexibele inzetbaarheid en co-makership. Toch ontdek je hierin een tweesporenbeleid: het inhuren van tijdelijke krachten en een voortdurende zoektocht naar geschikt talent. Talenten zijn degenen die de organisatie in de toekomst vooruit helpen. Zij zijn schaars, vandaar de ‘oorlog om talent’. Bij de wijze waarop die talenten worden geselecteerd, kunnen soms de nodige vraagtekens geplaatst worden, terwijl we bij TalentLens daar een vrij pragmatische oplossing voor hebben. Deze personen komen dikwijls in ‘talentenpools’ waarin ze door speciale programma’s en jobroulatie de organisatie leren kennen. Het kan echter fout gaan op het moment waarop voortgang en geschiktheid gemeten worden. Dikwijls gebruikt men competenties. Zo zag ik laatst een methodiek die alle aanwezige competenties in kaart kan brengen en rapporteert op wat te veel en te weinig is. Het zag er vooral mooi uit, maar brengt ons terug bij de eerste alinea. Competenties – dat praat makkelijk en er is niet zoveel beters. Alleen, ze zijn niet wetenschappelijk onderbouwd en niet zo rekbaar. Ze zijn te wankel om de zorgvuldig binnengehaalde talenten op te beoordelen. Wat dan wel? Beoordeel hun beslissingen. Een goede beslissing is een resultante van vele zaken: luisteren, inventariseren, afwegen, objectiveren, vooruitdenken, organiseren. Dat is ‘critical thinking’, een cognitieve en trainbare vaardigheid. Als op basis van deze vaardigheid de talentpool gevuld wordt, kan men projecten toewijzen met steeds meer verantwoordelijkheid. Door de resultaten te monitoren, kan je tijdig het potentieel bepalen en gericht coachen ‘by learning on the job’. Management development richt zich zowel op het ontwikkelen van deze cognitieve vaardigheid, als op samenwerken, delegeren, bijsturen, lobbyen. Maar wel vanuit de persoon en zijn omgeving. HR square nr 139 april 2014

De sleutel tot succesvol TM Het menselijk kapitaal van een organisatie wordt meer dan ooit beschouwd als hét middel om competitief voordeel te halen. Talentacquisitie is hierbij de eerste cruciale stap. Je zou dan ook denken dat hieraan de juiste aandacht wordt besteed, maar niets is minder waar. Er zijn maar weinig bedrijven die hun ‘top guns’ op de post van talentacquisitie-specialist (TAS) inzetten. Meestal wordt de rol als een instaprol binnen HR gezien. Proactiviteit, meedenken, inschatten van (strategische) noden op korte en lange termijn, het bouwen van talent pipelines,… dát is waar het in dit vak écht om gaat. Een rol met veel impact dus en allesbehalve een instapfunctie. Binnen talentacquisitie moet de kandidaat centraal staan. Bij de toenemende automatisering en de systemen van recruitment process outsourcing (RPO) wordt soms de mens achter de kandidaat vergeten. Uiteraard zijn de systemen en processen noodzakelijk, maar de menselijke factor mag niet onderschat worden. Met het eerste menselijke contact staat of valt het verdere verloop. Onduidelijke en onpersoonlijke communicatie, gebrek aan feedback, eindeloos aanslepende procedures,… allemaal zaken waar kandidaten niet echt vrolijk van worden. Ook niet weerhouden kandidaten die toch correcte feedback kregen, kunnen ambassadeurs zijn voor een organisatie. Bovendien vergeten bedrijven ook nog wel eens dat een kandidaat van vandaag misschien de klant van morgen is. Brede inzetbaarheid Nog een laatste bemerking. Door intensief contact te houden met talent, met hen te praten over hun sterktes, hun passies en hun interesses, komt in gesprekken de focus te liggen op waar iemand goed in is. De kans dat talent dan ingezet kan worden op plaatsen in een organisatie waar dat het beste tot zijn recht komt, wordt dan ook groter. De fit met de organisatie wordt veel belangrijker dan de fit met een bepaalde rol of functie. Dat heeft alles te maken met de nood aan een brede inzetbaarheid. Dit betekent niet alleen dat een talentacquisitie-specialist hier zeer veel belang aan moet besteden, het is ook dat aspect dat ons vak zo uitdagend maakt.

TM start bij workforce planning Van het begrip talentmanagement (TM) zijn veel definities in omloop, maar het ultieme doel is steeds het plaatsen, ontwikkelen en behouden van de juiste persoon op de juiste plek binnen de organisatie. Het managen van dit permanente proces belangt niet uitsluitend de HR-afdeling aan, het is de verantwoordelijkheid van het totale management. Een mooi voorbeeld van een pragmatische talentmanagementbenadering is het HR-sonar-model. Door zijn integrale en piramidale structuur biedt het in eerste instantie een strategische benadering, waarbij talentmanagement start bij het bepalen van een strategische workforce planning (of strategische personeelsplanning). Welke talenten zijn in de toekomst noodzakelijk voor het succes van de business? Die ‘talent’-oefening biedt voor organisaties twee voordelen: :: 1. In eerste instantie staat bij een strategische workforce planning de toekomstige business-behoefte centraal, waardoor het niet beschouwd wordt als een louter HR-initiatief. Hierdoor is HR mee verantwoordelijk voor het behalen van de toekomstige organisatieresultaten en krijgt het een meer actieve rol, samen met het management, in het zoeken en beheren van talenten. Weg dus van het betuttelen vanuit kaders en regelgeving, maar inspireren en faciliteren vanuit kennis en kunde. :: 2. Een tweede meerwaarde bij het bepalen van een strategische workforce planning is het stimuleren van een dialoog tussen HR en het management omtrent de inzet van die processen en structuren die nu echt ondersteuning bieden bij het omgaan met talenten. Het dwingt tevens organisaties om dezelfde taal te spreken als het over hun medewerkers gaat. Hierdoor zullen de huidige HR-processen ter discussie komen te staan en kan samen gezocht worden naar meer optimalisatie. Zo kunnen de processen getoetst worden op hun meerwaarde. De kunst is om te zorgen voor flexibiliteit en een HR-beleid op maat van de organisatie. Talentmanagement vergt tevens een ‘open’ cultuur, waar managers en leidinggevenden de organisatievisie kunnen vertalen en talentvolle medewerkers kansen bieden om daaraan bij te dragen.

WWW.HRSQUARE.BE UW HR VACATURES VANDAAG NOG ONLINE ÉN IN DE DIGITALE HR SQUARE NIEUWSBRIEVEN. *

* E-zines verschijnen tweemaal per week op dinsdag en vrijdag. Meer weten? Contacteer Stijn Haegeman: stijn.haegeman@publicarto.be, T 053 82 60 94 - GSM 0499 55 18 86.

april 2014 nr 139 HR square

visie

PUBLIREPORTAGE

Juiste persoon op de juiste plek? Dat hangt af van de strategie

Anders werken, anders belonen tek st

PUBLIREPORTAGE | Talent Q | April 2014

Wie de meest geschikte kandidaat is voor een bepaalde functie, hangt af van de koers die de organisatie wil gaan varen. Dat zegt Nico van Dam, director E-tools Belux bij organisatieadviesbureau Hay Group.

fons leroy

Bedrijven trachten hun werknemers aan zich te binden door het loon te laten stijgen naarmate de medewerker langer in dienst blijft. Een verband tussen het loon en de effectieve productiviteit is op de duur ver te zoeken. Is dat houdbaar?

“Het beloningsbeleid moet motiveren

Verloning op basis van anciënniteit maakt onze

wat rustiger aan willen doen zonder te moeten

keuzes, zodat men op het einde van de

oudere werknemers duur om aan te werven

vrezen voor hun job? Zoals er even goed velen

loopbaan niet vanuit jarenlange ‘job-

en ontmoedigt hen op het einde van hun loop-

zijn die zich juist met plezier volop op hun werk

zekerheid’ terechtkomt in ‘werkloos-

baan wat gas terug te nemen. In een vergrijsde

storten. Daarom is een innovatief HR-beleid

heidszekerheid’.”

economie mogen werkgevers zich echter niet

erop gericht verder te kijken dan de huidige job

blindstaren op hoge loonkosten voor oudere

en empowert het medewerkers door hen oplei-

werknemers of op hun vermeende lage produc-

ding te bieden en hen te ondersteunen bij hun

tiviteit en flexibiliteit. Maar werknemers moeten

loopbaankeuzes.

ook afstand durven nemen van het vooruitzicht

Flexibel inspelen op de troeven van je mede-

op een loonevolutie gebaseerd op anciënniteit.

werkers en openstaan voor hun wensen is een

Taboes moeten dus in vraag gesteld worden en

belangrijke uiting van respect en een duurzame

emoties moeten plaatsmaken voor een duur-

beloning voor hun inzet. Door na te denken over

zaam loopbaanmodel.

‘jobcarving’ en ‘jobdesign’ op maat van de in-

Een vijftiger is niet altijd productiever dan een

dividuele medewerker, motiveer je hen op een

dertiger. Toch verdient die vijftiger soms tot

duurzame manier, die daarom niet meer hoeft

bijna dubbel zoveel, grotendeels op basis van

te kosten dan de jaarlijkse loonsverhoging. Op

anciënniteit. De dertiger heeft echter net een

die manier evolueren we van een model dat

huis gekocht en twee kleine kinderen op te voe-

gericht is op jobzekerheid naar een loopbaan-

den, terwijl het huis van de vijftiger afbetaald is

model waarin niemand hoeft te vrezen voor

en de kinderen het huis uit zijn. De vijftiger heeft

langdurige werkloosheid en inkomensverlies.

tijd zat om zich vol op het werk te storten, maar

Een leeftijdsbewust beloningsbeleid is in de

wordt als eerste aan de deur gezet of gaat liever

praktijk zeker niet altijd even gemakkelijk be-

zelf zo snel mogelijk met pensioen. In het VK en

spreekbaar en de emoties lopen wel eens hoog

Scandinavië, waar er geen automatische corre-

op bij medewerkers die hun verwachte loons-

latie bestaat tussen loon en leeftijd, blijven veel

verhoging zien verdampen, zeker als hen wordt

meer werknemers aan de slag tot de wettelijke

aangeraden een andere rol op te nemen in het

pensioenleeftijd. Maar als vijftigers daar min-

bedrijf. Daarom moet het steeds een verhaal

der verdienen, waarom werken ze dan langer?

zijn van mensen, van waardering en respect

Het beloningsbeleid moet motiveren tot het

voor hun verwachtingen. Het vraagt een zeer

maken van bewuste loopbaankeuzes, zodat

open communicatie en constructief overleg

men op het einde van de loopbaan niet vanuit

tussen bedrijven en hun medewerkers, en pre-

jarenlange ‘jobzekerheid’ terechtkomt in ‘werk-

cies daardoor worden op het einde zowel bedrijf

loosheidszekerheid’. Is het niet de normaal dat

als medewerker erdoor versterkt.

sommigen het op het einde van hun loopbaan

Fons Leroy Gedelegeerd bestuurder VDAB

tot het maken van bewuste loopbaan-

Nico van Dam

12%

Een leeftijdsbewust beloningsbeleid is niet altijd gemakkelijk bespreekbaar

Slechts van sollicitanten beschikt over de juiste kennis en vaardigheden voor een baan. Hoe haal je de juiste mensen uit die stapel sollicitaties? Talent Q helpt daarbij.

Verbeter uw selectieproces Talent Q is een set van online assessments waarmee u snel, kosteneffectief en betrouwbaar tot geschikte kandidaten kunt komen. De instrumenten brengen zowel persoonlijkheid als capaciteiten in kaart. Met Talent Q kunt u uw wervings- en selectieproces verbeteren, uw kosten beheersen en kandidaten bovendien een betere ervaring bieden.

Waar lopen organisaties tegenaan in hun zoektocht naar talent?

Heeft het (over het algemeen) de voorkeur om intern of extern te zoeken?

Sommige organisaties leggen onvoldoende de link tussen HR en de business, zegt Van Dam: ‘De business is bezig met de business, en HR met het ontwikkelen van mensen. Maar in welke richting er ontwikkeld wordt en of dat bijdraagt aan het succes van de organisatie, is niet altijd duidelijk. Echt succes creëer je wanneer die twee optimaal samenwerken, wanneer het ontwikkelen in dienst staat van de business dus.’

Dat hangt helemaal af van de situatie en de beschikbaarheid van competenties in je organisatie. Het enige waar ik geen voorstander van ben is het uitwerken en communiceren van een intern talent managementprogramma, en dan vervolgens mensen van buiten halen. Het kost veel geld en levert gefrustreerde mensen op. Als je vooraf een strategie formuleert om ambitieuze mensen door te laten groeien, moet je ze daar ook de ruimte voor geven.’

Daarom moet je niet bij de persoon beginnen wanneer er een vacature is, maar bij de strategie van de onderneming: ‘Waar wil je heen met de organisatie en wat vraagt dat (bijvoorbeeld op competentieniveau) van de rollen die medewerkers moeten innemen?’

Wanneer de vacaturetekst een mooie afgeleide is van de langetermijnstrategie, komen er individuen in beeld. Waar selecteer je dan op? Van Dam: ‘Er zijn twee grote voorspellers van succes. De eerste is persoonlijkheid. De ene persoonlijkheid past nu eenmaal beter bij een bepaalde functie dan een andere. Zo kun je verwachten dat een introverte persoonlijkheid minder goed past bij een salesfunctie waarvoor netwerkeigenschappen nodig zijn, dan een extraverte persoonlijkheid. De tweede goede voorspeller is intelligentie. Als je verschillende afdelingen tegelijk moet aansturen, moet je goed in staat zijn om het geheel te kunnen overzien en conceptueel te kunnen denken.’ Verschillende hulpmiddelen zijn daarbij voorradig: van online persoonlijkheidsvragenlijsten, tot omvangrijke assessments. ‘Die tests zijn overigens geen waarheid, maar een objectief vertrekpunt om een goed gesprek te beginnen.’

Bij doorstromers moet wel goed gekeken worden naar de match tussen de huidige en de mogelijke nieuwe rol. Wanneer iemand een goed project heeft afgerond, betekent dat niet automatisch dat hij ook in een andere functie succesvol zal zijn.

Als iemand in dienst is, wat heeft dan de voorkeur? Training en coaching of beter on-the-job? Wanneer een bepaalde (top)positie eenmaal is ingevuld, is het volgens Van Dam niet nodig om daar meteen een heel coaching- of trainingprogramma voor op te zetten: ‘Dat is echt afhankelijk van de persoon en de individuele leervraag. Mensen gaan pas leren wanneer ze ervaren dat er een onevenwicht zit tussen wat ze kunnen en wat er gewenst is. Als je nieuwelingen naar een standaardtraining stuurt, zullen ze heus wel iets opsteken, maar de opbrengst is groter wanneer mensen het zelf echt graag willen. On the job leren is een goed werkend alternatief. Ga maar aan de slag in die nieuwe baan en praat erover met je manager.’

Workshopdata Talent Q 22 mei, 26 juni en 4 september 2014 Hay Group Brussel. Aanmelden kan via hay.to/lunchworkshop www.haygroup.be

HR square nr 139 april 2014

visie

Duurzaam HRM (9) V.l.n.r.: Peggy De Prins, Bart Cambré, Lou Van Beirendonck en Ans De Vos Antwerp Management School

Langer, anders en met meer aan het werk

“Onderzoeken ontkrachten het cliché dat ouderen niet meer de nodige energie en betrokkenheid zouden kunnen opbrengen in een werkcontext.” © gf

tek st timgielens,peggy deprins,a nsdevos,louva nb eirend onc k&ba rtc a mb ré [ c ompetenc ec enter‘next genera tion work: susta inab ility through people’]

In het negende luik van de Visie-reeks over ‘duurzaam HRM’ wordt de discussie verruimd door na te gaan wat andere Europese landen doen om duurzame inzetbaarheid te faciliteren. Hoe slagen we erin langer, anders en met meer aan de slag te blijven om de toekomst van onze Europese welvaartsstaten veilig te stellen? Inmiddels lijkt het een uitgemaakte zaak: we

gegevens die wijzen op een (licht) positief

gen. De kredietbalans kan ook door werkge-

zullen met z’n allen langer moeten werken. En

verband tussen leeftijd en engagement. Dus

vers worden gesubsidieerd.

de vereiste inhaalbeweging is op zijn minst

hoe ouder, hoe hoger het engagement (zie

Dit ‘spaargeld’ kan later worden omgeruild

‘uitdagend’ te noemen. Getuige hiervan de

bijvoorbeeld De Prins et al., 2012). Het cliché

om periodes van afwezigheid te financieren,

lage werkzaamheidsgraad van 55-plussers.

dat ouderen niet meer de nodige energie en

bijvoorbeeld naar aanleiding van ouder-

Met slechts 39,5% van de 55-plussers aan

betrokkenheid zouden kunnen opbrengen

schap, opleiding, sabbatperiode, transitie

het werk bengelt België onderaan in de Eu-

in een werkcontext, wordt hiermee meteen

naar pensioen,… Tijdens deze (transitie)

ropese ranglijst en staan we mijlenver van de

ontkracht.

periodes blijven werknemers hun loon ont-

Lissabon-norm. In sommige Scandinavische

Vraag blijft natuurlijk wat de noodzakelijke

vangen en blijven ze eveneens gedekt door

landen ligt de werkzaamheidsgraad nu al ho-

randvoorwaarden zijn voor deze positieve

de sociale zekerheid. De potentiele duur van

ger dan 70% (FOD WAS, 2013).

correlatie. Onder welke voorwaarden blijven

de afwezigheid of vermindering van de werk-

Hardnekkige clichés en vooroordelen over

(oudere) werknemers duurzaam geënga-

uren hangt enerzijds af van de opgebouwde

oudere werknemers en werkzoekenden

geerd? Op basis van het ESF-project ‘Career

kredietbalans. Anderzijds kan de afwezigheid

blijken in België en ook ver daarbuiten te

& Age’ bespreken we in dit kader vier inspi-

ook worden toegekend alvorens de nodige

bestaan (Malchaire et al., 2006). Dikwijls

rerende cases in een Europese context.

kredieten zijn verworven. In dat geval worden

worden oudere werknemers in termen van

Deze cases doen vermoeden dat wanneer

de vereiste werktijdkredieten retroactief in-

kosten, lasten of overtolligheid beschreven.

overheden en andere maatschappelijke sta-

gevuld.

Ze zouden te duur zijn, vaker ziek, minder

keholders (onderwijs, sociale partners,…)

Op die manier maakt men het voor werkne-

productief, te weinig flexibel, minder bereid

een inspirerend kader creëren en definiëren,

mers mogelijk om hun (professioneel) leven

om te leren en te weinig betrokken bij het

duurzame HR-praktijken met betrekking tot

invulling te geven op basis van de individuele

werk. Waarom nog investeren, als de terug-

inzetbaarheid (sneller/beter) ingang vinden

situatie en vermijdt men dat werknemers uit

verdienperiode te kort is?

(De Vos & Gielens, 2014).

de boot vallen ten gevolge van noodzakelijke

Gelukkig valt er in deze context ook af en toe

periodes van afwezigheid.

positief nieuws te rapen, meer bepaald in het

‘Working time credit schemes’ (Duits-

engagementonderzoek. Engagement wordt

land)

‘Compte Individuel de Formation’ (CIF)

in verband gebracht met kenmerken als vi-

Deze Duitse maatregel ‘Working time cre-

(Frankrijk)

taliteit (beschikken over grote veerkracht en

dit schemes’ maakt flexibele werktijden

Een ander voorbeeld van hoe de overheid

doorzettingsvermogen), toewijding (sterke

mogelijk doordat werknemers een deel van

een duurzaam HR-beleid kan faciliteren en

betrokkenheid bij het werk) en absorptie (vol-

hun verloning kunnen opsparen en later ge-

op die manier een antwoord biedt op maat-

ledig in het werk kunnen opgaan) (Schaufeli

bruiken om langere periodes afwezig te zijn.

schappelijke en economische vraagstukken,

& Bakker, 2001). Kenmerken, zo suggereren

Werknemers storten een deel van hun ver-

is de ‘Compte Individuel de Formation’ (CIF)

althans de clichés, die niet onmiddellijk in

loning, bijvoorbeeld het loon verbonden aan

in Frankrijk. CIF is de opvolger van DIF (‘Droit

verband worden gebracht met oudere werk-

overwerk, in een werktijdaccount, vrijgesteld

Individuel à la Formation’), een regeling

nemers. Toch zijn er heel wat onderzoek-

van belasting en sociale-zekerheidsbijdra-

waarbij een werknemer elk jaar 20 uur oplei-

HR square nr 139 april 2014

ding kan volgen, cumuleerbaar over zes jaar.

‘Dual System’ (Duitsland):

de participanten en de verzuchtingen van de

Indien de opleiding niet wordt opgenomen,

de rol van het onderwijs

bedrijven.

vervalt dit recht na zes jaar zonder financiële

Naast de overheid kan ook het onderwijs een

compensatie.

actieve rol opnemen in het duurzaam inzet-

‘Center for Senior Policy’ (Noorwegen):

In de nieuwe regeling heeft iedereen die de

baarheidsverhaal. Duitsland heeft alvast

participatie van de sociale partners

arbeidsmarkt betreedt, recht op 20 uur trai-

het ‘Dual System’, dat onderwijs en praktijk

We zien ook dat fundamentele maatschap-

ning. Dit recht is niet langer beperkt tot zes

structureel en duurzaam verbindt. Kerncon-

pelijke hervormingen en de daaruit voort-

jaar en wordt losgekoppeld van het werken

cept ervan is dat de training plaatsvindt in

vloeiende goede HR-praktijken vaak gedra-

in loondienst. Het recht wordt met andere

zowel het bedrijf als in de onderwijsinstelling.

gen en zelfs mee geïnitieerd worden door de

woorden op het niveau van het individu ge-

Deze trainingen gebeuren in tandem. Het

sociale partners. Het ‘Center for Senior Po-

legd en niet op het niveau van de werknemer.

bedrijf verzorgt het praktische gedeelte van

licy’ (CSP) in Noorwegen is hier een school-

In Frankrijk heeft iedereen

voorbeeld van. Dit centrum werd in het leven geroepen in het kader van de verregaande pensioenhervorming in Noorwegen en werd opgericht om mensen te stimuleren langer

die de arbeidsmarkt betreedt,

aan het werk te blijven (Vanthuyne, 2013). De beslissing tot de pensioenhervorming werd in 2005 genomen en wordt sinds 2011 geleidelijk geïmplementeerd. Deze hervormingen

recht op 20 uur training

bevatten vier kernprincipes: :: 1. Vrije keuze van de pensioenleeftijd met een minimumleeftijd van 62 jaar en op

Hierdoor kan het meegenomen worden naar

de training gedurende drie tot vier dagen per

voorwaarde dat men voldoende arbeidsja-

een volgende werkgever en gaat het niet

week, terwijl de beroepsschool het theoreti-

ren heeft gepresteerd. Met een financiële

verloren in het geval van herstructurering of

sche gedeelte voor haar rekening neemt.

incentive worden werknemers die langer

werkloosheid.

Specialisten van bedrijven spelen de groot-

Op deze manier wordt een ‘opleidingsreke-

ste rol in het on-the-job leerproces van de

ning’ gecreëerd, die kan worden verzilverd

trainees. Deze zijn zeer betrokken in het

wanneer nodig. Zo kan het recht, bijvoor-

design van de training, definiëren de tech-

:: 3. Het wegvallen van de verplichting tot

beeld, gecumuleerd worden tot op het mo-

nische inhoud van de training in het bedrijf

ontslagvergoeding voor de werkgever bij

ment dat het individu tijdens de midcareer-

en bepalen de examenvereisten en -criteria.

werknemers ouder dan 70 jaar.

fase

een

professionele

aan het werk blijven, beloond. :: 2. Geen enkele beperking van cumuleren van inkomen uit arbeid en pensioen.

identiteitscrisis

De alternerende leersituaties, ervaringsge-

:: 4. De berekening van het pensioen is ge-

doormaakt en zich volledig heroriënteert

richt evenals theoretisch, zorgen ervoor dat

baseerd op de lonen verdiend tussen 13

door een masteropleiding te gaan volgen.

de deelnemers aan dit traject competenties

en 75 jaar, met inbegrip van een aantal

Deze maatregel weerspiegelt met andere

ontwikkelen die ruim toepasbaar zijn. Dit

gelijkgestelde transitieperiodes zoals so-

woorden het algemeen principe dat burgers

verhoogt de mobiliteit van werknemers op

ciaal verlof, periodes van inactiviteit door

hun loopbaan in eigen handen nemen en dat

de arbeidsmarkt. Bovendien laat het ‘maat-

gezondheidsproblemen enzovoort.

ze hierbij maximale ondersteuning ontvan-

werk’ toe, vermits het mogelijk is het pro-

gen vanuit hun organisatie én de overheid.

gramma aan te passen aan de behoeften van

In de praktijk betekent dit dat pensioen en april 2014 nr 139 HR square

visie

PUBLIREPORTAGE

werk losgekoppeld worden: ‘met pensioen

Echt ont-spannen leven vanuit passie

Tim Gielens Antwerp Management School

gaan’ betekent niet noodzakelijk ‘stoppen met werken’. Bovendien wordt met deze principes langer werken beloond.

Leven vanuit dat grondvertrouwen houdt in dat het niet langer enkel ons hoofd is dat ons handelen stuurt, maar dat denken (hoofd), voelen (hart) en doen (buik) in dezelfde richting wijzen. Dit biedt een vanzelfsprekend gevoel van veiligheid, zekerheid, ont-spanning en voluit aan-wezig zijn. We hoeven niet langer strategische of tactische spelletjes te spelen, te manipuleren, te worstelen en alles complexer te maken dan het eigenlijk is. We vertrouwen op onze capaciteiten, onze intelligentie en onze kracht om dat wat zich aandient aan te kunnen. Vanuit stilte en innerlijk weten worden we bewust wat ons motiveert, wat ons energie geeft en durven we onze passie ten volle leven.

“Wanneer overheden en andere maat-

CSP beoogt het bewustzijn te vergroten als

schappelijke stakeholders een inspire-

het gaat om het aanpakken van de demogra-

rend kader creëren, vinden duurzame

fische veranderingen. Daarnaast bevordert

HR-praktijken met betrekking tot inzet-

CSP de bewustmaking van de waarde van

baarheid (sneller/beter) ingang.”

oudere werknemers.

De actieve loopbaan verlengen is het einddoel van CSP. Hervormingen in het pensioenstelsel gaan samen met hervormingen op de arbeidsmarkt. Dit kwam tot stand door een intensieve samenwerking tussen alle stakeholders door middel van tripartiet overleg tussen overheid en sociale partners. CSP heeft een kennis- en expertisecentrum waar onderzoek wordt gedaan en waar alle stake-

evenwel niet dat HR of de werknemer zelf

diversiteit in percepties die mensen hebben

de verantwoordelijkheid uit handen moet

ten aanzien van levens- en loopbaansucces,

geven. Het gaat in lijn met het duurzaam-

moet hierbij een niet-normatief raamwerk

heidsdiscours over een ‘én-én-én’-verhaal.

worden gehanteerd (van der Heyden, 2012).

Op het niveau van het individu noodzaakt

Niemand is in staat om voor anderen te be-

een inzetbaarheidsbeleid in eerste instantie

slissen wat succes in het leven en in het werk

NLP voor de moderne leider

inhoudt. Daarnaast zal de bredere maatschappelijke

In Noorwegen betekent ‘met pensioen gaan’ niet noodzakelijk ‘stoppen met werken’

context mee bepalen welke speelruimte individuen, organisaties en HR ondervinden om gestalte te geven aan dit raamwerk. De aangehaalde cases wijzen hierbij op het belang van onder meer flexibele arbeidstijdsregelingen tijdens de loopbaan, ‘levenslang leren’, co-creaties tussen onderwijs en bedrijf, en een innovatieve visie op werk en pensioen.

holders informatie kunnen krijgen over dit

goed overleg en veelvuldige interacties tus-

thema. Daarnaast organiseert CSP regelma-

sen werkgever en werknemer, vooral op het

tig opleidingen en seminaries. Het doelpu-

niveau van de dyade direct leidinggevende en

bliek is hierbij telkens zowel de werknemers

medewerker (van der Heijden, 2012).

als de werkgevers. Bovendien bouwt CSP

Wederzijds respect en openheid in de com-

bruggen tussen ondernemingen en sociale

municatie zijn nodig om te kunnen komen

partners op alle niveaus.

tot vruchtbare dialogen. Door de enorme

Het

duurzame

inzetbaarheidsvraagstuk

vraagt met andere woorden om een holistische en inclusieve aanpak met breed maatschappelijk bereik.

De bibliografie vindt u op www.hrsquare.be

En dit blijft niet zonder effect: in de leeftijdsgroep 55-64 jaar zijn 69,6% van de Noren nog aan het werk. De gemiddelde uittredeleeftijd

Visie over Duurzaam HRM

uit de arbeidsmarkt is nog licht stijgend en

:: De auteurs: prof. dr. Peggy De Prins, prof. dr. Ans De Vos, prof. dr. Lou Van Beirendonck

bedraagt 63,6 jaar, tegenover 61 jaar voor

en prof. dr. Bart Cambré zijn verbonden aan het Competence Center ‘Next Generation

België. Daarnaast is het aandeel werkne-

Work: Sustainability Through People’ aan de Antwerp Management School. Deze keer

mers in de leeftijdscategorie 50-61 jaar, dat

delen ze het auteurschap met Tim Gielens, researcher voor hetzelfde Competence

overweegt verder te blijven werken, gestegen

Center.

van een al zeer hoog percentage van 35% in 2003 naar 54% in 2010 (Vanthuyne, 2013).

:: Het Competence Center ‘Next Generation Work: Sustainability Through People’: bundelt inzichten en expertise op het vlak van innovatief HRM, organisatiegedrag, arbeidsorganisatie en arbeidsbestel. Het duurzaamheids- en balansdenken staan hierbij

Naar een breed gedragen inzetbaarheidsbeleid

centraal. :: Het doel: met deze reeks in HR Square brengen de auteurs inzicht in het duurzaamheids-

Deze vier cases illustreren het belang van

denken binnen HRM. Meer dan ooit ligt er een kans voor HR om bij te dragen aan het

een breed gedragen inzetbaarheidsbeleid.

creëren van toegevoegde waarde voor zowel werknemers, organisaties als de maat-

Het pleidooi voor maatschappelijke stake-

schappij.

holders die de krijtlijnen voor een duurzaam inzetbaarheidsbeleid uittekenen, betekent

HR square nr 139 april 2014

De impact van NLP op grondvertrouwen bij mens en organisatie zwaar onderschat Je kan anderen pas echt leiden indien je jezelf kan leiden vanuit een diepgaand zelfvertrouwen, vanuit dat intrinsieke weten van binnen uit, waardoor je in je passie en flow komt. In deze snelle maatschappij waarin materie, geld, uiterlijke vormen van succes en snelheid ons zeer sterk beïnvloeden is het echter niet zo evident en dus des te belangrijker om in verbinding te komen met dat ‘grondvertrouwen’. De toolbox die NLP biedt is een krachtige manier om voluit contact te maken met dat diepe grondvertrouwen, met je volledige zijn vanuit die verankering met de aarde. Een must voor iedere moderne leider en organisatie!

Grondvertrouwen zet ons in ons volle potentieel Grondvertrouwen gaat niet over vertrouwen in iets of iemand of in een situatie. Het is een intrinsiek, inherent weten dat al wat zich voordoet goed is en in orde komt. Het is een vertrouwen dat aanwezig is wanneer we in contact staan met ons buikgevoel en geaard zijn. Dit geeft ons een innerlijke kracht en tevens een vermogen om ons over te geven, om los te laten, om de sprong in het onbekende te wagen. Het is een hartskwaliteit die zich op een natuurlijke manier uit in ons handelen. Het toont ons de juiste richting.

Vandaag de dag is het essentieel dat de moderne leider de kunst verstaat om niet vanuit paniek, angst, wantrouwen en ego te handelen, maar wel vanuit dat grondvertrouwen. Het stelt hem in staat om op een juiste manier om te gaan met de moeilijke energie die wrevel en frustratie met zich meebrengen en om te zien in welke overtuigingen, oordelen, illusies en andere gedrags- en denkpatronen we vastzitten en er niet langer door beïnvloed te worden. Net daar ligt de kracht van NLP (Neuro-Linguïstisch Programmeren). NLP staat voor de verbinding tussen ons neurologisch functioneren en ons taalvermogen (verbaal en non-verbaal) en de manier waarop we onszelf voortdurend aan het programmeren zijn, dit wil zeggen hoe we omgaan met gewoontes die we bij onszelf geïnstalleerd hebben: laten we die altijd doorgaan of onderbreken we die? Willen we die onderbreken, dan hebben we invloed nodig van ons neurologische functioneren, want gewoontes zitten ingeprint op onze neuronen. NLP legt de verbinding tussen taal en gewoontes – op welke manier ga je om met jezelf en anderen. NLP maakt inzichten mogelijk die leiden tot een ander soort van communicatie die niet aanvallend of defensief is. De NLP toolbox biedt je dus zeer handige instrumenten om te leren omgaan met gewoontes rond leiderschap, communicatie, grenzen stellen, vertrouwen, conflicthantering, ... . Het leven wordt zo eenvoudig. Deze toolbox is ook een volledig pakket van minimum 12 dagen zodat nieuwe gewoontes ook echt kunnen indringen – geen quick-fix oplossing die niet duurzaam is. Bovendien refereren we continu naar de business. Dit stelt deelnemers in staat om situaties makkelijker te herkennen in de dagelijkse werkomgeving en ook direct met nieuw gedrag en vermogende overtuigingen te experimenteren.

Transformeer jezelf naar een moderne leider. Transformeer je medewerkers naar moderne leiders.

www.ithaka.be • info@ithaka.be

SCHRIJF JE NU IN VOOR ONZE INSPIRERENDE OPLEIDINGEN.

NLP in Business Bestudeer en experimenteer met de relatie tussen hoe we denken (neuro), hoe we communiceren (linguïstisch) en hoe we ons gedragen (programmering). 12-daagse opleiding (2 dagen per maand)

• start op 17 & 18 oktober 2014

Communicatie met impact Verhoog je efficiëntie en doelgerichtheid in communicatie binnen de werkcontext. 4-daagse opleiding (incl. 2 individuele coachingssessies)

• start op 30 april 2014

Conflicten in de ogen durven kijken Ga conflicten niet langer uit de weg. Leer er opmerkzaam en interactief mee omgaan. 2-daagse opleiding • 20 oktober & 21 november 2014

Feedback is een geschenk Leer de vaardigheden en mindset om waarderende en ontwikkelingsgerichte feedback te geven en te ontvangen. 2-daagse opleiding • 8 mei & 5 juni 2014 • 17 oktober & 17 november 2014

tek st

luc

d ed ec ker

Saskia Van Uffelen

“Organisaties van vandaag hebben people managers nodig”

Binnen twee jaar doet generatie Z haar intre-

tie Y, zeker ook op vlakken als verloning, om-

tirannen. Leiders die zich niet beroepen op

de op de werkvloer. Tegen dan zullen de ba-

gaan met opleiding en evaluaties. Maar het

de (eroderende) status van hun positie om

byboomers nog lang niet allemaal de deur uit

gaat veel verder dan mentaliteitsverschillen.

beslissingen door te drukken, maar die weten

zijn, zeker niet nu hun effectieve pensioenda-

We moeten focussen op de complementari-

dat ze zichzelf zullen moeten bewijzen, als ze

tum meer en meer opschuift onder druk van

teit in visie en werkwijze. We moeten vooral

hun ‘volgers’ met zich mee willen krijgen.

de overheidsmaatregelen. Dat betekent dat

ook nieuwe business-modellen bouwen die

Managers die vertrouwen en engageren, die

er vier generaties moeten samenwerken, elk

toelaten dat straks de vier generaties in

weten hoe belangrijk het is dat hun personeel

met hun eigen mentaliteit, waarden en opvat-

synergie kunnen samenwerken. Uit die ver-

zich goed voelt om optimaal te kunnen pres-

tingen. Saskia Van Uffelen, CEO van informa-

scheidenheid moeten we kracht putten. De

teren. Relatiebouwers die begrijpen hoe es-

ticagroep Bull België-Luxemburg, vindt dat

babyboomers zullen we langer moeten mo-

sentieel het is dat hun werknemers nauw met

de verschillen niet hoeven te botsen, maar

tiveren, voor generatie X zullen we een spe-

elkaar én met henzelf kunnen samenwerken.

juist als troef uitgespeeld kunnen worden,

ciale inspanning moeten doen om die tevre-

Coaches, die duidelijk zijn over de doelstellin-

althans, als het leiderschap en de organisa-

den te houden. Maar het gaat vooral om het

gen van een project, maar een grote vrijheid

tiecultuur aangepast worden. Hoe dat kan,

creëren van een nieuwe cultuur op basis van

laten in de weg erheen – waarbij de tijd, de

zet ze even detailrijk als overtuigend uiteen in

een platte structuur. We moeten de overgang

plaats en werkmethode nog weinig belang

haar boek ‘Iedereen baas!’.

maken van een hiërarchische structuur naar

hebben. Heldenmakers, die hun menselijk

Hebben we echt wel te maken met grote

een structuur waar ook horizontaal bewegen

kapitaal laten schitteren. En geboren com-

(mentaliteits)verschillen tussen generaties

een promotie kan zijn. Deze nieuwe manier

municators, die beseffen dat het hun plicht is

of is de visie op werk en leven gewoon ge-

van samenwerken moet trouwens ook een

om transparant te informeren.”

ëvolueerd in de tijd? Die evolutie is dan wel-

burn-out vermijden bij mensen die in een be-

iswaar vooral observeerbaar bij de jongere

paalde richting gepusht worden waar ze niet

Hoe vertaalt zich dat in een ander soort

generaties, maar is zeker geen exclusiviteit.

in wilden evolueren.”

HRM? Saskia Van Uffelen: “Deze evolutie is een

op verschillen tussen generaties, maar op

U pleit voor een nieuw paradigma voor

schitterende opportuniteit voor HR. Investe-

een andere aanpak van mensen, medewer-

het omgaan met mensen in een werkom-

ren in mensen wordt even belangrijk gevon-

kers, klanten en betrokkenen?

geving. Hoe ziet dat eruit?

den als investeren in productontwikkeling.

Saskia Van Uffelen: “Het is een nieuwe manier

De basisvisie moet komen van het topma-

Saskia Van Uffelen: “In het onderzoek waar-

van denken – een nieuwe manier van omgaan

nagement. De basisvisie moet gedragen zijn

op het boek gebaseerd is, vinden we effectief

met de belangrijkste asset die we hebben,

door hen, want het gaat over het managen

soms significante verschillen in mentaliteit

de mens. Organisaties van vandaag hebben

van een bedrijf op resultaten, resultaten die

tussen babyboomers, generatie X en genera-

people managers nodig. Geen hiërarchische

je behaalt door de verschillende generaties in

RB nv, VG. 458/BUOSAP, 00256-406-20121120, 00256-405-20121120 - RC, VG. 819/BC, 00257-406-20121120, 00257-405-20121120 - RP, VG. 1122/B, 00249-405-20121119, BE 465 925 246/04.28.01

Iedereen baas! Over samenwerken met vier generaties Saskia Van Uffelen Lannoo Campus 305 blz. - ISDN 97894 014 16832

In ‘Iedereen baas!’ onderzoekt Saskia Van Uffelen de samenwerking van vier generaties op de werkvloer. Welke impact heeft dat op HRM en leidinggeven?

Kortom, we moeten ons niet zozeer richten

gefeliciteerd, winnaars van de Randstad Award 2014

24,99 €

GlaxoSmithKline - winnaar privé Universiteit Namen - winnaar social profit

De aantrekkelijkste werkgever in België? Sinds 27 maart weten we wie een jaar lang deze titel mag dragen. GlaxoSmithKline werd de winnaar bij de privéwerkgevers. En voor het eerst werd er ook een winnaar in de socialprofitsector gekozen. Daar kaapte de Universiteit Namen de award weg.

top 3 privésector 1. GlaxoSmithKline 2. Pfizer 3. Jan De Nul

top 3 socialprofitsector 1. Universiteit Namen 2. UZ Saint-Luc 3. Universiteit Luik

www.randstad.be HR square nr 139 april 2014

SWP & HR ANALYTICS SEMINAR 15th & 16th MAY BRUSSELS Saskia Van Uffelen - Bull “Vroeger was de CFO de belangrijkste rol als strategisch denker. Nu wordt HR de échte rechterhand van de CEO.” © HDS

WELCOME Icon invites you to the Strategic Workforce Planning & HR Analytics Seminar in Brussels. As the issue of workforce planning remains an illusive challenge to many organisations, we will examine how leading companies are delivering effective and sustainable results while also laying successful foundations

synergie te laten samenwerken. Vroeger was

dit een vies woord vinden. Maar zonder winst,

Saskia Van Uffelen: “De traditionele top-

de CFO de belangrijkste rol als strategisch

geen loon en geen werknemers.”

down-benadering, waarbij de chef de sous-

for the future. We will learn hear about the successful “how to” approaches and strategic models that are

chef aanstuurt, die dan weer verder opdrach-

being implemented in some of the world’s largest companies and organizations today.

denker. Nu wordt HR de échte rechterhand van de CEO. Maar dit is ook voor de HR-di-

U hebt veel ervaring in leidinggeven, wel-

ten geeft, werkt niet meer. De leider moet

recteur een belangrijk veranderingsproces.

ke evolutie hebt u daar al zelf in gezien?

meer beschikbaar zijn voor de organisatie,

Die moet veel breder denken dan alleen maar

Saskia Van Uffelen: “Veel hangt af van de

maar aansturen op vertrouwen en zeker niet

HR-operaties zoals opleiding en ontwikke-

cultuur van de organisatie waaruit je ver-

alleen controlerend werken.”

ling, loonadministratie en interne communi-

trekt – de maturiteitsfase van de organisatie.

catie.”

Ook de cultuur van de aandeelhouders heeft

Wat doet een leider met het ‘nieuwe wer-

een belangrijke impact. Zijn de stakeholders

ken’? Of is het ‘nieuwe werken’ gewoon

Welke prioriteiten moet HR zich vandaag

ook overtuigd? Maar het gaat breder dan de

een zaak van ‘jobsculpting’ en een portie

echt stellen?

eigen organisatie. Ook klanten en partners

meer resultaatgerichtheid?

Saskia Van Uffelen: “HR moet veel meer gaan

moet je erbij betrekken. Zij moeten ook ak-

Saskia Van Uffelen: “Veel bedrijven kijken bij

* Journeys to successful SWP practices

leven in lijn met de business. We leven in een

koord gaan met de verandering en bijvoor-

de ‘new way of working’ alleen naar de fysieke

tijdvak waarin alles meetbaar gemaakt moet

beeld aanvaarden dat een contract niet meer

uitwerking daarvan: coole stoelen, tafelvoet-

* Embedding SWP to the Business Process

worden. Alles wat in deze transformatiefase

gebaseerd is op de fysieke aanwezigheid van

bal in de kantine, minder muren,… Het ‘nieu-

* Looking at Emerging Trends.

dient te gebeuren, moet dus ook geme-

een consultant in Brussel tussen 9 en 17 uur.

we werken’ is echter vooral een aanpassing

* Strategic Planning for business Growth & Development

van de processen, de manier van werken, de

HR moet veel meer gaan leven in lijn met de business ten kunnen worden. We mogen niet alleen

We evolueren van een mens-afhankelijk mo-

geitenwollensokken-acties opzetten. Het is

del (waar de persoon verplicht is om op lange

niet meer voldoende af en toe een halve dag

termijn hetzelfde te blijven doen) naar een

teambuilding te doen. Het is een transforma-

kennis-afhankelijk model, zodat we de jon-

tie die tijd neemt. Die tijd (en geld) gaat HR

geren verschillende projecten en ervaringen

alleen maar krijgen als ze kan aantonen dat

kunnen aanbieden.”

het bijdraagt om de business-resultaten te behalen. Commerciële rendabiliteit moet

Wat doet de ideale, efficiënte leider van-

altijd primeren. Ik weet zeker dat sommigen

daag anders dan enkele jaren geleden?

HR square nr 139 april 2014

manier van meten. Het is een verandering van cultuur. Anders verhuis je alleen maar

As many organization’s valuations are increasingly based on human capital, business success and advancement will fall with those groups that have the knowledge to deliver effective results. This seminar will tackle the bigger, more challenging issues of the moment such as, * HR Analytics Implementation * Predictive Analytics Forecasting

With senior level speakers and experts from GE, HP, Allianz, Coca Cola, Mercer, Telenor, International Paper, ABN Amro & more, we invite you to book your Early BIrd Discount today.

dieren naar een nieuwe zoo. In het ‘nieuwe werken’ moeten leiders eerst en vooral people managers worden. Ze moeten hun perso-

For team discounts and individual bookings please contact Abraham

neel vertrouwen, meer verantwoordelijkheid

email: abraham@iconeventsinternational.com or visit www.icongroupltd.com

geven en de kracht van sociale controle door de collega’s niet onderschatten. Ze moeten eerst en vooral inspireren om het immense potentieel uit hun human capital te kunnen distilleren.”

ICON

GROUP

INNOVATIONS

HR Square geeft 5 exemplaren van het boek weg. Mail naar: bert@hrsquare.be

rcher verbonden

Frederik Anseel (Universiteit Gent & Vigor)

MASTERCLASS

Geert Van Hootegem, Rik Huys en Guido Maes (red.)

Meten en veranderen Instrumenten bij het nieuwe organiseren

boeken

Tuur Viaene

Wegwerpmens

Obstakels

Lief en leed van een interimmer

Return on Investment

Total Workplace Innovation

uman Resources Hij is ook wetenzoek van de KU

tek st luc d ed ec ker

Evidence Based Change

gisch Onderzoek en veranderingshter van Prepared

(London Business School)

Meten en veranderen

grijke nood. Er is . “Hoe begin je estment?” “Wat g naar morgen?“ nstrumentenboek zichten ter zake, oet bijdragen tot wetenschappelijke raktijkervaringen zameling die de bij het intake- of moeten toelaten p het gebied van misbaar. Ook de n.

Costas Markides

Geert Van Hootegem, Rik Huys en Guido Maes (red.)

. Een beweging ukken (en vooral vers genootschap egenwoordigers, ren vinden elkaar

Dinsdag 13 mei 2014 Brussels 44 Center75

033 488238

Veranderen

Meten en veranderen Instrumenten bij het nieuwe organiseren Geert Van Hootegem, Rik Huys & Guido Maes (red.) Acco 292 blz. - ISBN 97890 334 88238 Leden van HR Square krijgen 10% korting als ze dit boek voor eind juni 2014 bestellen met vermelding HR Square: bestelling@acco.be

HR square nr 139 april 2014

De toekomst lachte Tuur Viaene toe toen hij in juni 2011 zijn master Geschiedenis behaalde aan de Universiteit Gent en aan de slag kon bij Dexia. Het beloftevolle loopbaanperspectief viel echter al na een half jaar aan gruizelementen, toen de crisis ervoor zorgde dat het contract niet verlengd werd. Viaene wilde niet werkloos blijven en stapte een uitzendkantoor binnen met de mededeling dat hij op zoek was naar een goede job en in de tussentijd om het even welke opdracht wilde aannemen. Dat laatste had hij beter niet gezegd, want Viaene belandde in een bijwijlen danteske wereld van dagen weekcontracten, een mallemolen van monotoon of zwaar werk in een omgeving waar de rechten van de werknemer er niet toe doen. Zo ontstaat een boek in de beste Günter Wallrafftraditie. Alleen was dat niet de bedoeling van Viaene, die geen onderzoeksjournalistiek op het oog had, maar alleen wilde werken. Op zijn calvarietocht wijst hij ook op bepaalde bedrijven die het label ‘beste werkgever’ krijgen, maar er een heel andere praktijk op nahouden. Het is dan ook een confronterend boek: geldt HRM dan toch alleen voor kaderpersoneel en voor een ‘vaste’ kern? Helaas geraakt Viaene op het einde van zijn boek wat verstrikt in een pamfletterige stijl, maar die is ook best begrijpelijk in deze context. Hopelijk krijgt dit boek voldoende aandacht (en dan niet alleen in een klassiek zwart-wit of laat ons zeggen rood-blauw politiek debat).

Op 31 december 2013 werd in het Belgisch Staatsblad de wet van 26 december 2013 betreffende de invoering van een eenheidsstatuut tussen arbeiders en bedienden inzake de opzeggingstermijnen en de carenzdag en begeleidende maatregelen, gepubliceerd. De wet is het resultaat van een hele geschiedenis en beoogt, na intense onderhandelingen met de sociale partners, een door de minister van Werk uitgewerkt voorstel om te zetten. De wet heeft grotendeels de bedoeling om de Arbeidsovereenkomstenwet van 3 juli 1978 te wijzigen in haar bepalingen betreffende de opzeggingstermijnen en de carenzdag. Omwille van het wezenlijke en praktische belang van deze hervorming in het arbeidsrecht, bundelt deze uitgave de nieuwe wetgeving en de daarbij horende voorbereidende werken. Dit alles wordt voorafgegaan door een uitgebreide ‘Inleiding tot de wet betreffende de invoering van een eenheidsstatuut’. De bedoeling hiervan is om een wegwijs te bieden en een bespreking te verschaffen van de belangrijkste wijzigingen die de wet van 26 december 2013 aanbrengt en de knelpunten die ze met zich meebrengen. Op deze manier beoogt deze uitgave een nuttig instrument te zijn voor zowel de praktijk als de studie van het arbeidsrecht.

Frank Hendrickx

Prof. dr. Frank Hendrickx behaalde het diploma van licentiaat in de rechten in 1992 alsook het baccalaureaat in de wijsbegeerte (1993) aan de KU Leuven. In 1997 behaalde hij een LL.M. aan de London School of Economics (Verenigd Koninkrijk). Hij verwierf in 1999 het diploma van doctor in de rechten aan de KU Leuven na de openbare verdediging van het proefschrift “Privacy en arbeidsrecht” (uitgegeven in de ICA-reeks bij die Keure). Sinds oktober 2009 is Frank Hendrickx voltijds werkzaam aan de Faculteit Rechtsgeleerdheid van de KU Leuven, waar hij hoogleraar is en directeur van het Instituut voor Arbeidsrecht.

22,95 €

Je ziet het niet vanzelf! Marc Dortu Van Duuren Management 144 blz. – ISBN 97890 8965 1464 Frank Hendrickx

De wet betreffende de invoering van een eenheidsstatuut

40 €

Hoezo, HRM?

Frank Hendrickx |

Nieuwe technologie, een nieuwe arbeidsmarkt met meer maatwerk én nieuwe, mondige klanten doen de nood aan het ‘nieuwe organiseren’ almaar acuter worden. Deze reikt verder dan het ‘nieuwe werken’, de hele organisatie moet aangepakt worden. “Van bewerkingsgerichte, centralistische naar klantgerichte, stroomsgewijze structuren”, aldus professor Geert Van Hootegem, Rik Huys en Guido Maes in ‘Meten en veranderen’. Ze hebben het voluit over de innovatieve arbeidsorganisatie, maar hun boek is niet de zoveelste poging om die nieuwe werkelijkheid te beschrijven. Ze willen een andere, steeds vaker gehoorde nood lenigen: de behoefte aan instrumenten om niet alleen de veranderingen mogelijk te maken, maar ook de resultaten te meten. Welke scenario’s zijn er mogelijk? Hoe weet je of het sop de kool waard is? Wat is de ‘return on investment’ dan precies? Dergelijke vragen vergen een fors instrumentenboek. De auteurs, alle verbonden aan de KU Leuven, lossen die belofte in. Vertrekkend vanuit wetenschappelijke inzichten, reiken ze een instrumentenverzameling aan die moet resulteren in ‘evidence based change’.

Alle interessante boeken en dure adviezen ten spijt, verloopt amper 30% van de verandertrajecten succesvol. De Nederlandse organisatieadviseur Marc Dortu wijst alvast op negen blinde vlekken. Zij vormen een fors obstakel op weg naar het gewenste resultaat. Dortu benadert het onderwerp eenvoudig zonder te vervallen in simpele antwoorden, verfrissend zonder te vernieuwend te worden, praktijkgericht zonder de achterliggende inzichten te negeren.

De wet betreffende de invoering van een eenheidsstatuut

Bestelcode: 202.147.100 NUR: 825

17,95 €

Wegwerpmens – Lief en leed van een interimmer Tuur Viaene EPO 157 blz. – ISBN 97894 91297 656

Statuut Nu het eenheidsstatuut van arbeiders en bedienden eindelijk een feit is, of althans in grote mate, worden werkgevers meer en meer geconfronteerd met de praktische consequenties ervan. Professor Frank Hendrickx (hoogleraar aan de KU Leuven en directeur van het Instituut voor Arbeidsrecht) maakt de lezer wegwijs in de wet, en bespreekt de belangrijkste wijzigingen én de knelpunten die ze teweegbrengen.

37,00 € Leden van HR Square krijgen 10% korting als ze dit boek voor eind juni 2014 bestellen bij www.epo.be/hrsquare

De wet betreffende de invoering van een eenheidsstatuut Frank Hendrickx Die Keure 148 blz. – ISBN 97890 4861 8675

“Wat kan en moet HR doen om een permanente innovatiecultuur te stimuleren?” INSCHRIJVING EN INFORMATIE: WWW.HRSQUARE.BE Kimberly Verleysen I kimberly@hrsquare.be I 053 60 56 73

april 2014 nr 139 HR square

Alles over rekrutering en selectie op vdab.be/werkgevers.

Meer info op vdab.be of bel 0800 30 700