10
interview
interview
Costas Markides (London Business School) tek st
luc
“Je moet het hoofd én het hart van je medewerkers winnen”
Costas Markides - London Business School “Als ondernemingen geen manier vinden om hun medewerkers te engageren om nieuwe strategische ideeën te ontwikkelen én uit te voeren, zal hun strategie – hoe geniaal die ook mag zijn – mislukken.” © gf
d ed ec ker
Voor zijn masterclass voor HR Square in Brussel op dinsdag 13 mei 2014 bekijkt professor Costas Markides strategische innovatie, het gebied waarin hij wereldwijd één van de grootste experts is, vanuit HR-perspectief.
Kan de overheid daarbij helpen? Costas Markides: “Als je de succesverhalen bestudeert van landen als Israël, Tai-
Costas markides :: Constantinos
(Costas)
Markides
werd geboren op Cyprus in 1960. :: De Grieks-Cyprioot behaalde zijn master in Economie aan de Amerikaanse Boston University in 1984. :: In 1985 volgde een MBA en in 1990 een Doctor of Business Administration (DBA) aan Harvard Business School. :: Sinds augustus 1990 is hij verbonden aan de London Business School, waar hij hoogleraar Strategy & Entrepreneurschip is en de Robert P. Bauman Chair in Strategisch Leadership bekleedt. :: De professor doceert niet alleen aan één van de befaamdste business schools wereldwijd, met zijn onderzoek en publicaties behoort hij ook tot de top van de ‘managementgoeroes’ (een term die hij liever niet hoort, maar die nu eenmaal een makkelijke portrettering mogelijk maakt).
Wat kan en moet HR doen om een perma-
Hoe kunnen we een innovatiecultuur op-
nente innovatiecultuur mee te helpen creë-
bouwen?
ren en onderhouden? Het antwoord daarop
Costas Markides: “Er zijn zaken die een over-
vormt de kern van de exclusieve masterclass
heid kan doen en zaken die een onderneming
die Costas Markides op uitnodiging van HR
zelf kan doen. De overheid moet de wettelijke
Square houdt in Brussel. Voor de hoogleraar
en institutionele omgeving faciliteren, die
aan de London Business School, die wereld-
zowel individuen als organisaties de garantie
faam geniet in onderzoek, doceren en advies
geeft dat hun (eigendoms)rechten geres-
over strategische innovatie, is het HR-per-
pecteerd worden. We hebben nu al een halve
spectief een aparte benadering. Of toch niet
eeuw aan wetenschappelijk gestoeld onder-
zo ‘apart’, want zonder innovatiecultuur kan
zoek dat ons keer op keer duidelijk maakt dat
een onderneming niet blijven floreren en wie
de boel ineenstort als er geen degelijke insti-
over organisatiecultuur spreekt, kan niet om
tutionele werking bestaat.
HR heen. Bovendien spelen het juiste talent,
Zodra die waarborg er is, is het aan de indi-
de adequate competenties en de geschikte
viduen om hun nek uit te steken en ervoor
leiderschapsstijl een sleutelrol, beklemtoont
te zorgen dat er rijkdom gecreëerd wordt.
de Grieks-Cypriotische professor die afstu-
Ondernemerschap en innovatie zijn de fun-
deerde in de VS en zich daarna in Londen
damenten van welvaartscreatie voor een
vestigde.
maatschappij. De geschiedenis is daar zeer
Eerst wijzen we professor Markides erop dat
duidelijk over: maatschappijen komen tot
Vlaanderen zopas van de top naar de middel-
bloei wanneer ze innoveren.
maat getuimeld is op het ‘Innovation Union
Je kan innoveren op duizend en één ma-
Scoreboard’ van de Europese Unie. Moeten
nieren (door nieuwe technologie of nieuwe
we ons al meteen grote zorgen maken?
producten of nieuwe business-modellen) en Vlaanderen zal beter zijn in enkele van deze
Hij heeft zich gespecialiseerd in strategische innovatie.
Costas Markides: “Een regio (of bedrijf of
:: Voor zijn masterclass voor HR Square
land) heeft slechts twee mogelijke bronnen
in Brussel op dinsdag 13 mei 2014 be-
van concurrentievoordeel waarop het kan
kijkt hij innovatie vanuit HR-perspec-
bouwen: lage kosten of differentiatie. Uiter-
tief: wat kan en moet HR doen om een
aard kan een regio als Vlaanderen simpelweg
permanente innovatiecultuur mee te
niet meer concurreren op kosten. Je moet
helpen creëren en onderhouden?
je onderscheiden op andere manieren. Om
beperkte omvang van Vlaanderen doet mij alvast denken dat jullie niet echt de doorslaggevende pioniers in technologische innovatie kunnen zijn, maar niets verhindert jullie ervan om volledig in te zetten op innovatie van
ideeën over wat de overheid precies kan doen om innovatie te steunen. Toch is het nog belangrijker om innovatie aan te moedigen op ondernemingsniveau.” Wat kunnen ondernemingen doen om innovatie te bevorderen? Costas Markides: “Een innovatiecultuur gaat gepaard met een bepaald gedrag. Het gaat daarbij onder meer om het op de helling durven te plaatsen van de statusquo. Om mogen, kunnen en durven te experimenteren. Om ook buiten de muren van de onderneming en zelfs buiten de nog altijd enge muren van de sector te kijken op zoek naar ideeën. Durf je nek uitsteken. De vraag luidt dan ook: wat kan de
onderneming zich maar één vraag stellen:
weten en doen is de grootste kwaal in organi-
onderneming doen om iederéén in de organi-
wat voor organisatie-omgeving heb ik nodig
saties. Elke onderneming wil meer innoveren.
satie zich zo te doen gedragen? En we kennen
om dat gedrag te promoten bij mijn mede-
Ze vragen zich allemaal af hoe ze hun mede-
het antwoord! Als er één zaak is die we zeker
werkers? En ook op deze vraag kennen we
werkers en organisaties innovatiever kunnen
weten, is dat mensen zich zeker niet op een
het antwoord! Het gaat immers om een cul-
maken. Ze weten ook allemaal wat ze moeten
bepaalde manier gedragen omdat je het hun
tuur waarin mensen zich vrij en veilig voelen
doen. Het probleem is alleen dat ze niet doen
gewoonweg vraagt. Het gedrag in een orga-
om te experimenteren zonder schrik te moe-
wat ze weten te moeten doen.”
nisatie wordt alleen maar bepaald door de
ten hebben om afgerekend te worden op mis-
onderliggende organisatie-omgeving.
lukkingen. We moeten ook de beloning aan-
Waarom passen ze die kennis niet toe?
Die term staat voor vier kern-ingrediënten.
passen, zodat ze goede ideeën beloont. Als
Costas Markides: “De hoofdreden is tijdge-
Ten eerste de meet- en beloningssystemen.
je daarmee begint, kan je al een ontzettend
brek. We vinden allemaal gewoon te weinig
Ten tweede de cultuur, waarden en normen.
lange lijst opstellen van zaken om een inno-
tijd om de zaken die we nochtans belangrijk
Ten derde de structuur en processen. Ten
vatieve organisatie-omgeving op te bouwen.”
vinden, ook uit te voeren. Daarom focussen
vierde de medewerkers én hun vaardighe-
we op dringende zaken in plaats van op be-
den, mentaliteit en gedrag. De combinatie
Als we dat allemaal al weten of kunnen
langrijke zaken. De belangrijke zaken worden
van deze vier zaken zorgt voor de organisa-
weten, waarom passen zo weinig onder-
verdrongen tot een crisis ons dwingt om er
tie-omgeving, die op haar beurt het gedrag
nemingen die principes dan toe?
aandacht voor te hebben.
vatie nodig. Dalen op de innovatieranglijst is
promoot dat we wensen.
Costas Markides: “Iets weten betekent nog
Een andere belangrijke reden is ervan uitgaan
dus zeker geen goed teken…”
Om innovatiegedrag te promoten, moet een
lang niet dat je het ook doet. Die kloof tussen
dat iemand anders wel op de proppen zal ko-
daarin te slagen, heb je creativiteit en inno-
HR square nr 139 april 2014
manieren en niet bepaald goed in andere. De
wan en Ierland, krijg je beslist specifieke
het business-model. Daarvoor heb je alleen creativiteit en moed nodig.”
april 2014 nr 139 HR square
11