10
interview
interview
Costas Markides (London Business School) tek st
luc
“Je moet het hoofd én het hart van je medewerkers winnen”
Costas Markides - London Business School “Als ondernemingen geen manier vinden om hun medewerkers te engageren om nieuwe strategische ideeën te ontwikkelen én uit te voeren, zal hun strategie – hoe geniaal die ook mag zijn – mislukken.” © gf
d ed ec ker
Voor zijn masterclass voor HR Square in Brussel op dinsdag 13 mei 2014 bekijkt professor Costas Markides strategische innovatie, het gebied waarin hij wereldwijd één van de grootste experts is, vanuit HR-perspectief.
Kan de overheid daarbij helpen? Costas Markides: “Als je de succesverhalen bestudeert van landen als Israël, Tai-
Costas markides :: Constantinos
(Costas)
Markides
werd geboren op Cyprus in 1960. :: De Grieks-Cyprioot behaalde zijn master in Economie aan de Amerikaanse Boston University in 1984. :: In 1985 volgde een MBA en in 1990 een Doctor of Business Administration (DBA) aan Harvard Business School. :: Sinds augustus 1990 is hij verbonden aan de London Business School, waar hij hoogleraar Strategy & Entrepreneurschip is en de Robert P. Bauman Chair in Strategisch Leadership bekleedt. :: De professor doceert niet alleen aan één van de befaamdste business schools wereldwijd, met zijn onderzoek en publicaties behoort hij ook tot de top van de ‘managementgoeroes’ (een term die hij liever niet hoort, maar die nu eenmaal een makkelijke portrettering mogelijk maakt).
Wat kan en moet HR doen om een perma-
Hoe kunnen we een innovatiecultuur op-
nente innovatiecultuur mee te helpen creë-
bouwen?
ren en onderhouden? Het antwoord daarop
Costas Markides: “Er zijn zaken die een over-
vormt de kern van de exclusieve masterclass
heid kan doen en zaken die een onderneming
die Costas Markides op uitnodiging van HR
zelf kan doen. De overheid moet de wettelijke
Square houdt in Brussel. Voor de hoogleraar
en institutionele omgeving faciliteren, die
aan de London Business School, die wereld-
zowel individuen als organisaties de garantie
faam geniet in onderzoek, doceren en advies
geeft dat hun (eigendoms)rechten geres-
over strategische innovatie, is het HR-per-
pecteerd worden. We hebben nu al een halve
spectief een aparte benadering. Of toch niet
eeuw aan wetenschappelijk gestoeld onder-
zo ‘apart’, want zonder innovatiecultuur kan
zoek dat ons keer op keer duidelijk maakt dat
een onderneming niet blijven floreren en wie
de boel ineenstort als er geen degelijke insti-
over organisatiecultuur spreekt, kan niet om
tutionele werking bestaat.
HR heen. Bovendien spelen het juiste talent,
Zodra die waarborg er is, is het aan de indi-
de adequate competenties en de geschikte
viduen om hun nek uit te steken en ervoor
leiderschapsstijl een sleutelrol, beklemtoont
te zorgen dat er rijkdom gecreëerd wordt.
de Grieks-Cypriotische professor die afstu-
Ondernemerschap en innovatie zijn de fun-
deerde in de VS en zich daarna in Londen
damenten van welvaartscreatie voor een
vestigde.
maatschappij. De geschiedenis is daar zeer
Eerst wijzen we professor Markides erop dat
duidelijk over: maatschappijen komen tot
Vlaanderen zopas van de top naar de middel-
bloei wanneer ze innoveren.
maat getuimeld is op het ‘Innovation Union
Je kan innoveren op duizend en één ma-
Scoreboard’ van de Europese Unie. Moeten
nieren (door nieuwe technologie of nieuwe
we ons al meteen grote zorgen maken?
producten of nieuwe business-modellen) en Vlaanderen zal beter zijn in enkele van deze
Hij heeft zich gespecialiseerd in strategische innovatie.
Costas Markides: “Een regio (of bedrijf of
:: Voor zijn masterclass voor HR Square
land) heeft slechts twee mogelijke bronnen
in Brussel op dinsdag 13 mei 2014 be-
van concurrentievoordeel waarop het kan
kijkt hij innovatie vanuit HR-perspec-
bouwen: lage kosten of differentiatie. Uiter-
tief: wat kan en moet HR doen om een
aard kan een regio als Vlaanderen simpelweg
permanente innovatiecultuur mee te
niet meer concurreren op kosten. Je moet
helpen creëren en onderhouden?
je onderscheiden op andere manieren. Om
beperkte omvang van Vlaanderen doet mij alvast denken dat jullie niet echt de doorslaggevende pioniers in technologische innovatie kunnen zijn, maar niets verhindert jullie ervan om volledig in te zetten op innovatie van
ideeën over wat de overheid precies kan doen om innovatie te steunen. Toch is het nog belangrijker om innovatie aan te moedigen op ondernemingsniveau.” Wat kunnen ondernemingen doen om innovatie te bevorderen? Costas Markides: “Een innovatiecultuur gaat gepaard met een bepaald gedrag. Het gaat daarbij onder meer om het op de helling durven te plaatsen van de statusquo. Om mogen, kunnen en durven te experimenteren. Om ook buiten de muren van de onderneming en zelfs buiten de nog altijd enge muren van de sector te kijken op zoek naar ideeën. Durf je nek uitsteken. De vraag luidt dan ook: wat kan de
onderneming zich maar één vraag stellen:
weten en doen is de grootste kwaal in organi-
onderneming doen om iederéén in de organi-
wat voor organisatie-omgeving heb ik nodig
saties. Elke onderneming wil meer innoveren.
satie zich zo te doen gedragen? En we kennen
om dat gedrag te promoten bij mijn mede-
Ze vragen zich allemaal af hoe ze hun mede-
het antwoord! Als er één zaak is die we zeker
werkers? En ook op deze vraag kennen we
werkers en organisaties innovatiever kunnen
weten, is dat mensen zich zeker niet op een
het antwoord! Het gaat immers om een cul-
maken. Ze weten ook allemaal wat ze moeten
bepaalde manier gedragen omdat je het hun
tuur waarin mensen zich vrij en veilig voelen
doen. Het probleem is alleen dat ze niet doen
gewoonweg vraagt. Het gedrag in een orga-
om te experimenteren zonder schrik te moe-
wat ze weten te moeten doen.”
nisatie wordt alleen maar bepaald door de
ten hebben om afgerekend te worden op mis-
onderliggende organisatie-omgeving.
lukkingen. We moeten ook de beloning aan-
Waarom passen ze die kennis niet toe?
Die term staat voor vier kern-ingrediënten.
passen, zodat ze goede ideeën beloont. Als
Costas Markides: “De hoofdreden is tijdge-
Ten eerste de meet- en beloningssystemen.
je daarmee begint, kan je al een ontzettend
brek. We vinden allemaal gewoon te weinig
Ten tweede de cultuur, waarden en normen.
lange lijst opstellen van zaken om een inno-
tijd om de zaken die we nochtans belangrijk
Ten derde de structuur en processen. Ten
vatieve organisatie-omgeving op te bouwen.”
vinden, ook uit te voeren. Daarom focussen
vierde de medewerkers én hun vaardighe-
we op dringende zaken in plaats van op be-
den, mentaliteit en gedrag. De combinatie
Als we dat allemaal al weten of kunnen
langrijke zaken. De belangrijke zaken worden
van deze vier zaken zorgt voor de organisa-
weten, waarom passen zo weinig onder-
verdrongen tot een crisis ons dwingt om er
tie-omgeving, die op haar beurt het gedrag
nemingen die principes dan toe?
aandacht voor te hebben.
vatie nodig. Dalen op de innovatieranglijst is
promoot dat we wensen.
Costas Markides: “Iets weten betekent nog
Een andere belangrijke reden is ervan uitgaan
dus zeker geen goed teken…”
Om innovatiegedrag te promoten, moet een
lang niet dat je het ook doet. Die kloof tussen
dat iemand anders wel op de proppen zal ko-
daarin te slagen, heb je creativiteit en inno-
HR square nr 139 april 2014
manieren en niet bepaald goed in andere. De
wan en Ierland, krijg je beslist specifieke
het business-model. Daarvoor heb je alleen creativiteit en moed nodig.”
april 2014 nr 139 HR square
11
12
interview
interview
men met de uitvoering van een belangrijke
ooit kan je geen strategie uittekenen zonder
dig hebben.’ Het begrijpen waarom een stra-
zaak. Psychologen noemen dat fenomeen
de medewerkers erbij te betrekken – en dat
tegie gekozen werd, verschilt fundamenteel
‘sociaal loafing’ of ‘sociaal lanterfanten’. Bij
zowel rationeel als emotioneel. Als onderne-
van gewoonweg weten wat de strategie is.
sommigen nemen individuele inspanningen
mingen geen manier vinden om hun mede-
Op de derde trap moet je je medewerkers
af als ze in groep zijn. Ze zeggen gedecideerd
werkers te engageren om nieuwe strategi-
echt laten geloven in de gekozen strategie.
‘wij zullen dat doen’ en vervolgens steekt nie-
sche ideeën te ontwikkelen én uit te voeren,
Je moet hen laten voelen dat de strategie
mand de handen uit de mouwen.
zal hun strategie – hoe geniaal die ook mag
zal werken, zodat ze op het einde van deze
Een zaak als innovatie gebeurt dus niet in een
zijn – mislukken.
fase zeggen: ‘Ik ken de strategie, ik begrijp
organisatie omdat we het vragen en zelfs niet
Nog belangrijker is dat de onderneming haar
waarom we deze nodig hebben en ik denk dat ik het ook kan waarmaken. Het is zeker
De geschiedenis is duidelijk: maatschappijen komen tot bloei wanneer ze innoveren
Costas Markides - London Business School “Innovatie gebeurt niet omdat we het vragen en zelfs niet wanneer we de medewerkers ervoor trainen, maar alleen wanneer we een manier vinden om innovatie te institutionaliseren.” © gf
geen onmogelijk doel.’ De beste manier om dit stadium te bereiken, is al vrij vroeg enkele succesrijke stappen te zetten. Daden zeggen
een een serie sterke en duidelijke waarden
immers veel meer dan woorden. Spreken en
‘verkopen’, die de lijnen trekken waarbinnen
preken alleen zal het verschil niet maken.
de medewerkers autonoom kunnen hande-
Uiteindelijk moet iedereen kunnen zien dat je
len.”
daadwerkelijk op de goede weg bent. In de vierde en finale fase moet je echt het
U hebt al veel onderzoek gedaan naar be-
hoe medewerkers te managen, controleren
letterlijk van het om het even wie, om het
hart van je medewerkers veroveren, zodat
drijfsinnovatie. Hoe veranderen de nieu-
en motiveren in een sterk vertakt netwerk
even wanneer en om het even waar komen.
ze uiteindelijk zeggen: ‘Ik ken de strategie,
we technologie en communicatiemidde-
(veeleer dan in een hiërarchie).
Vele ondernemingen passen dit principe al
ik begrijp waarom we deze nodig hebben en
len momenteel de criteria die bedrijven
Ten tweede is er een verschuiving van cen-
toe. Organisaties moeten dan ook radicaal
eens wanneer we de medewerkers ervoor
strategie moet kunnen ‘verkopen’ aan haar
ik zal persoonlijk bijdragen aan de succes-
nodig hebben om te kunnen bloeien in de
tralisering naar decentralisering. De nieuwe
onderzoeken wat voor structuren, culturen
trainen, maar alleen wanneer we een manier
medewerkers. Zonder de emotionele betrok-
volle totstandkoming ervan.’ Dat is pas echte
toekomst?
technologieën maken volkomen andere
en mensen nodig zijn om te werken met open
vinden om innovatie te institutionaliseren.”
kenheid en overtuiging van de medewerkers
emotionele betrokkenheid. Je kan daar naar-
Costas Markides: “De technologie en innova-
veranderingsprocessen mogelijk in de or-
innovatie.
is elke strategie gedoemd om te mislukken.
toe werken op allerhande manieren, maar
ties van het nu aanbrekende ‘sociale tijdperk’
ganisaties. In plaats van de traditionele top-
Ten vierde is er een verschuiving van een
Hoe kan een onderneming innovatie insti-
Let wel: emotionele betrokkenheid is niet
de twee die altijd werken: zorg ervoor dat je
hebben, samen met de sociale media, echt
tutionaliseren?
hetzelfde als rationele goedkeuring. Zelfs
medewerkers zich ‘speciaal’ voelen en geef
wel radicale veranderingen aangebracht
Costas Markides: “Wanneer je iets institu-
wanneer de medewerkers de logica van de
hun het gevoel dat ze deel uitmaken van een
in de manier waarop we business doen. De
tionaliseert, gebeurt het, maar niemand
strategie rationeel goedkeuren, betekent dat
‘winnend team’. Je moet ook het gevoel cre-
ondernemingen zien zich dan ook geconfron-
merkt dat het plaatsvindt. De beste manier
nog lang niet dat ze zich er ook voor zullen
ëren dat je hiervoor in alles samen bent: ‘We
teerd met een serie stevige, nieuwe uitdagin-
om dat uit te leggen, is via het voorbeeld
inzetten. Het is evenmin een garantie dat ze
winnen samen of we verliezen samen.’
gen. Laat me er vijf van belichten, al blijft het
van Sally Ride, de eerste Amerikaanse astro-
hun gedrag zullen aanpassen om de strategie
Maar vergeet ook en vooral dit niet: als je je
niet beperkt tot dit kwintet.
naute. Toen een journalist haar kort voor ze
te steunen. Als je daadwerkelijk verandering
medewerkers echt wil doen geloven in je stra-
Ten eerste is er een verschuiving van hiërar-
de ruimte in ging vroeg of het een grote dag
wil, moet je zowel het hoofd als het hart van
tegie, moet je ook willen dat ze echt meewer-
chie naar netwerk. Ondernemingen worden
was voor Amerikaanse vrouwen, repliceerde
je medewerkers winnen. Dat weet je pas wan-
ken aan de ontwikkeling ervan. Er bestaan
geconfronteerd met de nieuwe realiteit dat ze
ze: ‘Neen, het is geen grote dag voor de vrou-
neer je medewerkers passie, enthousiasme,
weliswaar vele verschillende graden van
niet alles meer kunnen bolwerken binnen hun
wen. De grote dag zal er pas komen wanneer
energie en trots uitstralen.”
betrokkenheid, maar als mensen zich echt
bestaande hiërarchie. Meer en meer zullen
een vrouw mee gaat in de space shuttle en
Je hebt een cultuur nodig waarin mensen zich vrij en veilig voelen om te experimenteren
een lid voelen van het team dat zorgt voor de
ze een beroep moeten doen op ‘buitenstaan-
Hoe kunnen we de strategie ‘verkopen’
nieuwe strategie, dan is het beduidend ge-
ders’, op anderen dan de eigen werknemers,
een vrouw meegaat.’ Zo is het ook met een
om die essentiële emotionele betrokken-
makkelijker om hun engagement en betrok-
om hen bij te staan om hun producten te ont-
innovatiecultuur: zaken als gewoonten op de
heid te winnen?
kenheid te winnen.”
werpen en te produceren. Rekening houdend
down benadering onder aanvoering van een
autocratische naar een democratische stra-
helling plaatsen en experimenteren gebeu-
Costas Markides: “Daarvoor moet je je me-
met de snelheid en de overdonderende hoe-
heldhaftig en geniaal individu, kunnen we nu
tegie. Meer en meer ondernemingen zien in
ren dan zonder dat iemand het opmerkt.”
dewerkers door vier verschillende stadia
Hoe kan HR hierbij helpen?
veelheid van de technologische ontwikkelin-
een bottom-up, gedecentraliseerd proces
dat ze echt iedereen kunnen gebruiken om
niemand nog een opmerking maakt dat er
loodsen. Ten eerste moet je je strategie dui-
Costas Markides: “HR moet helpen om de
gen, kan geen enkele onderneming het niet
volgen, gegangmaakt door honderden me-
te helpen een strategie te ontwikkelen. In die
Wat moeten ondernemingen nog doen,
delijk, concreet en met voldoende details
juiste organisatie-omgeving op de sporen te
meer aan om zelf alle aspecten van ontwerp,
dewerkers. Het komt er niet meer op aan een
zin wordt strategie stilaan democratisch. Dat
naast het promoten van innovatiegedrag
uitleggen. Je medewerkers moeten kunnen
zetten. Bovendien moet HR de medewerkers
ontwikkeling en productie klaar te spelen. De
verandering erdoor te duwen, maar een sys-
brengt echter ook kosten en problemen met
bij alle medewerkers?
zeggen: ‘Aha, nu begrijp ik onze strategie, nu
helpen zich voort te ontwikkelen als individu-
noden van kosten, op de markt brengen en
teem te installeren dat vele veranderaars in
zich mee. Ondernemingen moeten dus eens
Costas Markides: “In de huidige hypercom-
weet ik hoe het allemaal in elkaar steekt.’
en en niet alleen als werknemers. Ten slotte
doelmatigheid zijn te overweldigend om in
de strijd trekt. Duwen wordt vervangen door
goed nadenken hoe ze zo’n praktijk best kun-
petitieve sfeer zijn traditionele strategieën
In de tweede fase moet je uitleggen waarom
moet HR ook mee zorgen voor een amoe-
zijn eentje op te lossen. In het huidige scena-
trekken, commanderen door uitnodigen.
nen toepassen.
waardeloos. Het idee dat een of andere vi-
je gekozen hebt voor precies deze en geen
beachtige organisatie: flexibel en buigzaam,
rio worden verschillende aspecten, inclusief
Ten derde is er een verschuiving van gesloten
Ten vijfde is er een verschuiving van regels
sionair in staat is om te analyseren wat de
andere strategie. Op het einde van deze fase
in staat om een duidelijke weg te volgen,
ontwerp, productie, en distributie en verkoop
naar open innovatie. De tijd dat een bedrijf
naar waarden en een gemeenschappelijk
onderneming moet doen om een sprong
wil je je medewerkers horen zeggen: ‘Ik ken
maar evengoed altijd klaar om op prikkels te
ook mogelijk in verschillende werelddelen af-
alles zelf, binnen de eigen muren moest ont-
doel. De nieuwe technologieën hebben het
voorwaarts te maken, is een illusie. Meer dan
de strategie en ik begrijp waarom we deze no-
reageren. Om dat te bereiken, moet HR ieder-
gehandeld. Ondernemingen moeten leren
dekken, ligt achter de rug. Nu kunnen ideeën
businesslandschap volledig veranderd. Busi-
HR square nr 139 april 2014
april 2014 nr 139 HR square
13
14
interview ness is nu sneller, transparanter en compe-
dat vereist.
Noble. De wijze waarop Charles Schwab,
titiever. Tegelijkertijd zijn de normen en at-
Het permanent in vraag stellen van de eigen
easyJet en Dell het spel spelen in hun markten
titudes van de werknemers (en de klanten)
strategische positie dient twee vitale doelen.
is substantieel anders dan de manier waarop
veranderd. Je krijgt nu fundamenteel andere
Ten eerste stelt het een bedrijf in staat om al
hun concurrenten zoals Merrill Lynch, British
werknemers en klanten dan een paar decen-
in een vroeg stadium te ontdekken dat zijn
Airways en HP (of IBM) dat doen.
nia geleden. De vroegere ‘versie’ herken je
huidige marktpositie inboet aan aantrekke-
Strategische innovators ontdekken geen
helemaal niet meer in de huidige. Daardoor
lijkheid en dus te kunnen beslissen wat eraan
nieuwe producten of diensten, ze herdefini-
rijzen er twee kernvragen: hoe manage, con-
gedaan moet worden. Ten tweede geeft het
ëren gewoonweg een bestaand product of
troleer en motiveer ik de generatie-Y-werk-
de onderneming de kans om de nieuwe situ-
dienst – en hoe dat naar de klant te brengen.
nemer én hoe bied ik de klanten oplossingen
atie proactief te verkennen en hopelijk ook de
Amazon vond de boekhandel niet uit, het
aan op hun maat voor een redelijke prijs?”
nodige nieuwe producten, diensten of stra-
herdefinieerde de dienstverlening en de ma-
tegie te bedenken om weer voorsprong te
nier waarop het product geleverd wordt aan
nemen. Daarmee heb je weliswaar nog lang
de klant. Swatch ontdekte het polshorloge
geen garantie dat je een nieuwe goudmijn
niet, het herdefinieerde wel wat het product
aanboort, maar als je de vragen niet tijdig
betekent en waarom de consument het zou
stelt en de positie niet tijdig tracht te verbe-
moeten kopen.
teren, maak je sowieso geen schijn van kans.”
In ‘Game-Changing Strategies’ onderzoek ik
Pas de beloning aan, zodat ze goede ideeën beloont
Tuesday, June 17th, 2014 Oudergem, Auditorium Axa
Dave Ulrich
MASTERCLASS
dat thema. Het onderzoek toont echter ook Steeds vaker nemen kleine ondernemin-
aan dat kleine ondernemingen die grotere
gen de handschoen op tegen de concerns.
concurrenten durven aanpakken, meestal
Hoe kunnen ze winnen?
mislukken. Dat kan dus ook gebeuren met
Costas Markides: “In mijn boek ‘All the Right
(kleine) Belgische bedrijven die de markten
Moves – A Guide to Crafting Breakthrough
van de (grotere) Europese bedrijven willen
Strategy’ (Harvard Business School Press,
aanvallen.”
2000) zocht ik uit hoe een bedrijf een succesvolle strategie kan ontwikkelen en zich met de nodige differentiatie in de markt kan zetten. Ik beklemtoonde de noodzaak om constant te streven naar verbetering. Je moet constant beter willen zijn dan je concurrenten. Dat is een eenvoudig, maar effi-
Boeken van Costas Markides,
Welke goed overwogen adviezen de on-
ciënt principe, zeker voor bedrijven in kleine
een selectie
dernemingen ook krijgen, de meeste be-
landen als België.
:: ‘Diversification, Refocusing and Eco-
drijven bijten nog altijd in het zand. Deugt
Belgische bedrijven die de internationale
nomic Performance’ (MIT Press,
dat advies dan zo zelden of moeten we de
concurrentie willen aangaan, moeten echter
1995).
oorzaken van die vele mislukkingen el-
ook beseffen dat gewoon wat beter worden
:: ‘All the Right Moves – A Guide to Craf-
ders zoeken?
absoluut niet volstaat. Ze moeten niet alleen
ting Breakthrough Strategy’ (Harvard
Costas Markides: “Er zijn vele redenen waar-
beter worden dan hun concurrenten, ze moe-
om succesvolle bedrijven in het sukkelstraat-
ten ook anders worden dan hen. Vind een
:: ‘Fast Second – How Smart Compa-
je belanden. Hoe klein of hoe groot ze ook
andere manier om het spel te spelen. Dat is
nies Bypass Radical Innovation to En-
zijn, ondernemingen stranden door structu-
nu eenmaal strategische innovatie, het on-
ter and Dominate New Markets’ (sa-
rele en culturele inertie, een langzaam ver-
derwerp uit mijn boek ‘Game-Changing Stra-
men met Paul Geroski, Jossey-Bass,
stikkende loomheid, interne politieke spel-
tegies – How to Create New Market Space in
2005).
letjes, zelfvoldaanheid, de vrees om de eigen
Established Industries by Breaking the Rules’
bestaande producten te kannibaliseren, de
(Jossey-Bass, 2008).”
Business School Press, 2000).
LEADERSHIP SUSTAINABILITY
TURNING LEADERSHIP ASPIRATIONS INTO ACTIONS
:: ‘Strategy, Innovation and Change – Challenges for Management’ (samen met Robert Galavan en John Murray,
vrees om de huidige competenties te ver-
Oxford University Press, 2008).
nietigen, tevredenheid met de status-quo én
Hoe werkt ‘strategische innovatie’?
een gebrek aan stimulansen om de zekerheid
Costas Markides: “Strategische innovatie is
:: ‘Game-Changing Strategies – How to
van vandaag in te ruilen voor een onzekere
de ontdekking van een fundamenteel andere
Create New Market Space in Establis-
toekomst. Gevestigde spelers moeten besef-
manier van concurreren in een bestaande
hed Industries by Breaking the Rules’
fen dat een strategie niet in beton gegoten
markt. Denk, bijvoorbeeld, aan Amazon, dat
(Jossey-Bass, 2008).
wordt. Een bedrijf moet flexibel blijven, klaar
de boekenverkoop fundamenteel anders
om zijn strategie aan te passen als de markt
aanpakt dan gevestigde waarde Barnes &
INFORMATION & REGISTRATION: www.hrsquare.be I Kimberly Verleysen I kimberly@hrsquare.be I 053 60 56 73 HR square nr 139 april 2014
16
interview
HR moet de medewerkers helpen zich voort te ontwikkelen als individuen en niet alleen als werknemers
bied producten en diensten aan die helemaal
dig om helemaal door te breken. Uiteraard
anders zijn, en zorg voor meerwaarde voor je
is het ook heel iets heel anders een product
klanten op een andere manier.”
te verkopen dan een product te ontwikkelen.
HR Square Conference 12de editie
27- 29 november 2014
Competenties, cultuur en convictie zijn heel Hoe kan een onderneming zich nog
anders.
wapenen als de markten zo snel bewegen
Het kerkhof van de geschiedenis ligt bezaaid
en de toekomst over het algemeen zo
met schitterende producten die op de markt
onzeker is?
gebracht werden en vervolgens als schroot
Costas Markides: “Elke markt en elke indus-
achterbleven óf door iemand anders groot
trie hebben hun levenscyclus. Sectoren (zo-
gemaakt werden, omdat de deskundigheid
als de auto- of de staalnijverheid) die enorm
om hen in de markt te zetten, ontbrak bij
groeiden en winstgevend waren 50 jaar ge-
de pionier. Toch kan je beide werelden ver-
leden, krimpen nu, terwijl nieuwe sectoren
enigen. Grote ondernemingen kunnen de
(zoals de digitale technologie) hen vervan-
innovatie als het ware ‘outsourcen’ door het
gen hebben als snelgroeiers en winstmakers.
creatieve over te laten aan start-ups. Zodra
Binnen 50 jaar zullen zij op hun beurt voorbij
er iets nieuws is, kan de klassieke onderne-
gestoken worden door producten en dien-
ming de start-up of het product verwerven
sten die we vandaag nog niet eens kennen.
en in de markt zetten. Lijkt je dat te radicaal?
Wie succes wil hebben, moet ervoor zorgen
In de creatieve sector zoals Hollywood, het
dat hij een nieuwe markt openbreekt. Al-
theater en de muziek gebeurt dat al lang. Al-
thans, zo lijkt het, maar zo simpel is het niet.
leen ondernemingen die dat ‘open innovatie’-
In mijn boek ‘Fast Second – How Smart Com-
businessmodel omarmen, zullen floreren in
panies Bypass Radical Innovation to Enter
de markten van de komende decennia. Open
and Dominate New Markets’ (Jossey-Bass,
innovatie wordt de sleutel.”
Westminster Hotel Le Touquet – Paris Plage
2005), blijkt dat de creatie van een nieuwe markt niet voor de hand ligt en dat de echte pioniers zelden degenen zijn die de markt zelf veroveren met hun gloednieuwe product. Een spectaculair voorbeeld is het verhaal van de wegwerpluier. Die werd al in 1932
HR, strategie en innovatie in volgend nummer In de volgende HR Square (mei) schrijft professor Costas Markides zelf over HR, de innovatiecultuur en de organisa-
Maken de uitdagers sowieso bitter weinig
uitgevonden door het kleine Chicopee Mills,
kans?
dat later overgenomen werd door Johnson
Costas Markides: “De uitdagers moeten
& Johnson. Het duurde echter tot in de jaren
de regels breken. Ook dat garandeert hen
1970 vooraleer er een massamarkt voor ont-
geen succes, maar het verhoogt hun kansen
stond. Die kwam niet tot stand dankzij de pio-
wel drastisch. Daar draait het allemaal om
nier, maar dankzij Procter & Gamble, die met
bij strategische innovatie. Als je de weinige
nieuwe inzichten en productiemethoden het
kleine bedrijven bestudeert die erin slaag-
succesverhaal Pampers bracht. Daardoor
den om grote concurrenten succesvol aan te
denkt iedereen dat P&G de uitvinder van de
vallen, merk je duidelijk dat simpelweg beter
wegwerpluier is.
doen niet volstaat. Ze moeten aanvallen als
Zo zijn er vele voorbeelden. Soms is er nog
een guerrilla. Ze moeten het spel helemaal
een technologische verbetering nodig om
anders spelen. Denk aan easyJet in de lucht-
van een nauwe niche uit te groeien tot een
vaart, Iliad in telecom en The Body Shop in
succesvol massaproduct, maar vaak is er
de retail.
gewoonweg een andere ‘mindset’ nodig, een
Mijn advies aan de kleinere Belgische be-
andere organisatiecultuur, andere kerncom-
Masterclass in Brussel
drijven luidt dan ook: ofwel vind je een niche
petenties en andere ambitie. De geschiede-
Op dinsdag 13 mei 2014 geeft Costas
waarin je klein maar winstgevend kunt zijn,
nis van McDonald’s maakt dat duidelijk. De
Markides een exclusieve masterclass in
ofwel ga je de groten te lijf, maar kies dan
stichters, de broers McDonald, waren tevre-
het Brussels44Center (het voormalige
niet voor de frontale aanval. Vind een andere
den met hun succes in Californië in de jaren
Passage 44) in Brussel. Alle info vindt u
manier om het spel te spelen, dát kan ik niet
1950 en waren niet geïnteresseerd toen Ray
op www.hrsquare.be.
genoeg benadrukken. Vind andere klanten
Kroc hen voorstelde om uit te breiden naar
dan je concurrenten al in het vizier hebben,
de hele VS. Er was een andere ambitie no-
tiestrategie. Zijn advies wordt gevolgd door de bevindingen van VIGOR-onderzoekers, die de voorwaarden voor innovatief gedrag identificeerden. Onder meer professor Frederik Anseel, professor Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de UGent en hoofd van de onderzoeksgroep VIGOR, licht de resultaten toe. Professor Anseel zal het onderzoek ook voorstellen voor het begin van de masterclass van Costas Markides in Brussel.
WETEN, METEN EN... DOEN EVIDENCE-BASED HR EN ANALYTICS
Voor informatie over deelname of partnership: contacteer Jos Gavel – 0475 63 18 48 – jos.gavel@hrsquare.be HR square nr 139 april 2014
april 2014 nr 139 HR square