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Esfera: “La verdad atrás de la crisis, lo que la pandemia nos dejó
Por Denise Estrada Rubio, autora de Liderazgo político y consultora empresarial
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Llegó el momento de cambiar. El liderazgo heredado de la era industrial está obsoleto. Las organizaciones ya no son sistemas lineales y bastante estáticos.
Antes, el conocimiento y la autoridad residían en la parte superior, y fluían cuesta abajo a través de jerarquías rígidas. El estatus ejecutivo se derivó, en parte, por ser la persona con todas las respuestas.
A pesar de la aparición de la gestión de matrices y otros enfoques para aplanar jerarquías, y hablar de ir más allá del liderazgo de mando y control, el modelo sigue profundamente arraigado.
Paradójicamente, los ejecutivos aceptan fácilmente la dinámica de los mercados externos, sobre los cuales tienen poco control, ya que los clientes adoptan un nuevo producto “imprescindible”. Sin embargo, no ven cómo los mismos comportamientos se manifiestan internamente, dentro de sus propias organizaciones. Curiosamente, prefieren la ilusión de control y los altos grados de previsibilidad.
Ante esto, se debe adoptar una forma diferente de conocer la organización, abordarlo como un sistema complejo y
adaptable. Un principio básico de estos sistemas es que nadie lo sabe o controla todo. Estos esquemas pueden lograr un alto grado de orden a través de la auto-organización y bucles de retroalimentación robustos.
Como ejecutivo, la responsabilidad es no sólo enviar estrategia y otras orientaciones hacia afuera, sino también estar en sintonía con las señales que regresan y estar listo para responder.
Sólo que para lograrlo, los líderes no sólo deben escuchar sino ser capaces de aceptar la verdad. En toda gran crisis subyace un oídos sordos a los problemas que ya se avecinaban. Los directores se empeñan en sólo escuchar lo que quieren. Y esto es una realidad en el ámbito gubernamental
como en la Iniciativa Privada.
Para asegurarse de que los bucles de comentarios, retroalimentación, no se bloqueen o distorsionen, aquí hay tres acciones clave que puede realizar.
1. Concentrarse en la claridad. Uno de los asesinos silenciosos más comunes en una organización es la falta de claridad en torno a la estrategia, los valores y las prioridades. Aunque las cosas puedan parecer bien definidas para pocos directivos en la cúspide de la organización, es probable que se vuelvan borrosas a medida que se desciende en los niveles jerárquicos.
Crear una manera segura para que las personas hagan preguntas y compartan comentarios también es importante para fomentar la claridad.
2. Apertura. Aunque las líneas formales de autoridad siempre van a existir en las organizaciones, es importante crear procesos que dejen de lado los títulos mediante un
proceso que cuestiona: ¿Qué se suponía que iba a pasar?, ¿Qué sucedió realmente?,¿Qué haríamos de la misma manera la próxima vez? y ¿Qué haríamos de manera diferente?
Al centrarse en la alineación entre las intenciones y los resultados, se hace hincapié en el diseño y el recurso del sistema de su organización.
3. Destigmatizar errores. Mucho se ha escrito sobre los beneficios de entornos psicológicamente seguros y abrazar el fracaso como una oportunidad para aprender. Por difícil que sea, es más inteligente aceptar la falibilidad y prepararte a ti mismo y a tu gente para una recalibración regular que aspirar a la perfección.
