Actualidad: “Enseñanzas del Cisne Negro

ENSEÑANZAS DEL

CISNE NEGRO.

Por Sanjay Kalavar, socio principal y socio gerente de la oficina de McKinsey en Houston

Nadie puede predecir cuándo llegará el desastre, pero saber qué esperar si lo hace hará, ganará un tiempo precioso.

Ahora, cada crisis tiene un carácter único, arraigado en realidades organizativas, regulatorias, legales y empresariales específicas. Pero después de ayudar a alrededor de 150 empresas a hacer frente a una serie de desastres corporativos, hemos visto algunos patrones claros. Estos pueden enseñar a las empresas algunas prácticas recomendadas que pueden seguir para prepararse para una mejor respuesta, en caso de que ocurra lo peor.

Aunque muchos incidentes dentro de las empresas nunca llegaron a los titulares, la evidencia reciente sugiere que más se están convirtiendo en crisis corporativas en toda regla. El monto total pagado por las corporaciones debido a las infracciones regulatorias crece. A nivel mundial, esta cifra es superior a 100.000 millones de dólares.

¿Por qué es este un problema más grande ahora de lo que ha sido en el pasado? por la creciente complejidad de los productos y las organizaciones, por la importancia del problema es un mayor nivel de expectativas de las partes interesadas, porque el cambio en el contrato social impulsa la ansiedad y la desconfianza en las instituciones y posibilita más las reacciones irreversibles. Por último, la velocidad bruta de las operaciones comerciales, desde las comunicaciones rápidas hasta los plazos de desarrollo de productos más cortos, hace que las crisis sean más probables.

Existen cinco temas generales que consideramos críticos para el resultado de una crisis: 1. Controlar la organización.

2. Estabilizar a las partes interesadas.

3. Resolver las amenazas primarias inmediatas.

4. Reparar las causas profundas de la crisis.

5. Restaurar la organización a lo largo del tiempo. S

Controlar la organización

Las redes informales fundadas en la confianza y la petición de favores pueden dominar las estructuras formales de presentación de informes organizativos. Aquellos que antes se oponían al status quo pueden convertirse rápidamente en vocales, provocando una guerra territorial

y retrasando la acción. Algunos ejecutivos clave pueden estar implicados e incapaces de liderar la respuesta. Los gerentes pueden comenzar a ejecutar un conjunto de acciones descoordinado con la mejor de las intenciones, pero con información incompleta o inexacta. Ya no son capaces de construir consensos, terminan con estructuras organizativas difíciles de manejar que tienen docenas de tomadores de decisiones alrededor de una mesa. El resultado de que el esfuerzo se dispersa y se desconecta.

Todo esto explica por qué un equipo de crisis eficaz es fundamental para lograr una respuesta satisfactoria.

Las mejores organizaciones de crisis son relativamente pequeñas, con procesos de aprobación ligeros, un líder sénior a tiempo completo y niveles muy altos de financiación y autoridad para la toma de decisiones. El equipo debe ser capaz de tomar e implementar decisiones en cuestión de horas en lugar de días, dibujar un muro de confidencialidad alrededor de las personas que están respondiendo y proteger a las personas que no están involucradas de la distracción en sus actividades diarias.

Un error común es elegir a un experto externo como líder de la respuesta a la crisis de la empresa. Los empleados externos suelen tener dificultades para motivar y organizar la empresa en una situación de crisis. El líder adecuado generalmente será interno, bien conocido y bien considerado.

La organización ideal para la crisis incluye un conjunto de equipos pequeños y multifuncionales, que normalmente abarcan la planificación y la recopilación de inteligencia, la estabilización de las partes interesadas, la resolución técnica u operativa, la recuperación, la investigación y la gobernanza.

Estabilizar a las partes interesadas

En la primera fase de una crisis, es raro que se resuelvan los problemas técnicos, legales u operativos. En esta etapa, la preocupación más apremiante probablemente será reducir la ira y las reacciones extremas de algunas partes interesadas. Esto mientras se compra tiempo para que los equipos de resolución legal y técnica completen su trabajo.

Lo que suele funcionar es definir la exposición total y los hitos de las partes interesadas, y luego diseñar intervenciones específicas que reduzcan la exposición.

Resolver los desafíos técnicos y operativos centrales

Muchas crisis tienen un desafío técnico u operativo en su núcleo. Pero la magnitud, el alcance y los hechos detrás de estas cuestiones, rara vez están claros cuando estalla una crisis. En un momento de intensa presión, por lo tanto, la organización entrará en un período de descubrimiento que necesita urgentemente ser completado. Sin embargo, con frecuencia, las empresas subestiman cuánto tiempo tomarán el proceso de descubrimiento y su resolución.

Es posible que las soluciones iniciales de las empresas simplemente no funcionen.

Es mejor, si es posible, evitar la compresión en los plazos y, en su lugar, permitir que el equipo técnico u operativo “se ralentice para acelerar”. Esto significa dar al equipo suficiente tiempo y espacio para evaluar la magnitud del problema, definir posibles soluciones y probarlas sistemáticamente.

Otro problema frecuente es que la solución técnica, principalmente debido a su complejidad, termina convirtiéndose en una caja negra. Para evitar esto, las salas de guerra técnicas y operativas deben tener un nivel adecuado de revisión por pares y una “cultura de desafío” que mantenga controles y equilibrios e impida los obstáculos burocráticos.

Reparar las causas raíz

Las causas profundas de las principales crisis corporativas rara vez son técnicas. A menudo involucran cuestiones de personas como cultura, derechos de decisión y capacidades, por ejemplo. También suelen intervenir procesos como la gobernanza de riesgos, gestión del desempeño y establecimiento de normas. Otro factor comúnmente involucrado son los sistemas y herramientas, es decir, procedimientos de mantenimiento. Todos estos factores pueden abarcar la organización, afectar a cientos o incluso miles de líderes de primera línea, trabajadores y tomadores de decisiones. Abordarlas no se hace más fácil por las circunstancias probables en ese momento: reducción, reducción de costos, desgaste de los mejores talentos y reformulación de estrategias.

Por todas estas razones y más, reparar la causa raíz de cualquier crisis suele ser un ejercicio de varios años, a veces requiere grandes cambios en el tejido de una organización

Restaurar la organización

Algunas empresas dedican años de tiempo de alta dirección a una crisis, sólo para descubrir que cuando surgen, han perdido su competitividad. Una gran parte de por qué esto sucede es que esperan hasta que el polvo se haya asentado antes de llamar su atención al siguiente punto de apoyo estratégico y refrescar su propuesta de valor. Las semillas para una recuperación completa deben ser sembradas tan pronto como sea posible, incluso inmediatamente después de la estabilización inicial.

Esto permite a la organización considerar y evaluar posibles grandes movimientos que permitirán la recuperación futura, y asegurarse de que tiene los recursos y el talento para capitalizarlos.