Gestión Óptica ¿Qué tipo de liderazgo predomina en la pandemia?

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Por: Ivonne Vargas Hernández

¿Qué tipo de liderazgo predomina en la pandemia?

ara convertirse en un líder, en cualquier ámbito, hay dos caminos: el del dominio (persona que infunde temor) y el del prestigio. Los que escogen el primer camino tienden a ser confiados, controladores, poco empáticos y narcisistas. Son personas que cooperan poco, prestan escasa atención a las necesidades de su equipo y reclaman mucho, según la descripción que realizan Hemant Kakkar y Niro Sivanathan, investigadores de la London Business School, en su informe When the appeal of a dominant leader is greater than a prestige leader.

En cambio -dicen los autores- los líderes prestigiosos son los que conocemos como empáticos. Aquellas personas que, incluso, sin llegar a la cumbre de la organización, transmiten conocimiento, habilidades, se les considera modelos a seguir y son socialmente más adaptables. Bajo esta descripción, pareciera que este es el jefe con el que se quiere trabajar, sin embargo, la conclusión de los académicos es que las empresas en este momento quizá prefieran al líder dominante.

Resultan ser más adaptables a la incertidumbre económica, al tener como característica primordial su determinación para ejecutar medidas. “No importa si eres admirado o respetado, al final las personas esperan encontrar un líder firme y contundente en medio de la incertidumbre”, concluyen los académicos. Es como si existiera la necesidad de que un tercero restaure nuestro sentimiento de control personal.

En la London Business School se dieron a la tarea de analizar diversos tipos de liderazgo, como el de Clinton vs Trump. Se apoyaron de los resultados que arroja la World Value Survey, una organización que desde los 80’s estudia las actitudes sociales de las personas. Tras analizar más de 130 mil respuestas concluyeron que en los momentos de pérdidas (empleo, parejas, dinero, salud) la gente tiene la sensación de descontrol, siendo prioridad salir de ello rápidamente, aunque eso represente convivir con un líder controlador (a).

DEL LÍDER AUTORITARIO AL FLEXIBLE

Un líder dominante llega al poder impulsado por la incertidumbre, aplicado al contexto actual puede ser por el desempleo, las dificultades económicas, la crisis derivada de mantener un negocio con ventas bajas. Un hecho que alimenta a ese tipo de liderazgo –y debe vigilarse– es el desequilibrio /desinformación en la propia organización. Si se quiere tener un jefe más flexible, que sepa retener a sus colaboradores aun en pandemia, hay que eliminar el hecho de no saber ¿qué preocupa a la gente?, ¿dónde están sus motivaciones y sus necesidades?, ¿por qué aumenta o baja el número de empleados que rotan?

Si algo nos dejará la pandemia es percatarnos que muchas empresas llegaron y viven este momento de confinamiento con “colaboradores fantasmas”, es decir, empleados invisibles.

Sin embargo, esta actitud tiene costos, el estrés de los empleados ha sido 8.1% más alto durante los meses de trabajo en casa, como producto del confinamiento, de acuerdo con cifras de la consultora Willis Towers Watson. Del 40% de las compañías que consideraba hace cuatro meses que el homeoffice había impactado de manera positiva la productividad, ahora solo 18% lo ve de esta manera.

Las cifras van en aumento, así como el número de empleados que primero vivían la novedad de trabajar desde casa y ahora, tras casi un año de confinamiento, sienten que ese efecto se diluye. Por ello es necesario hacer del esquema de trabajo en casa, por ejemplo, algo más atractivo. Si además de recibir o dar una silla ergonómica, como dice la Ley del Teletrabajo, pudiera el jefe saber qué pasa por la cabeza de sus colaboradores encerrados en casa, ¿qué ayudaría a que mejoren su compromiso?, o ¿cómo podría anticiparse a que alguien renuncie?, pienso que lograría aprovechar mejor la crisis laboral que hoy se vive.

No hace falta una bola de cristal para entender que si pasan los años sin ver ni escuchar al empleado, la relación se deteriora y más temprano que tarde la persona quiere ‘huir’. Que se reciba un correo a tiempo para terminar en buen horario no quiere decir que al colaborador le importa ‘una pizca’ el jefe, y viceversa. El líder autoritario quizá tenga suficiente con ello, pero si la apuesta es que la gente tenga ganas de estar en una empresa, de levantarse y hacer su trabajo, y dar un extra, además de salario se necesita una herramienta para entender y medir lo que vive la gente.

La figura del líder autoritario puede servir para llegar a ciertos resultados, más no es la que garantiza fidelidad a largo plazo.

Es importante, sea a través de una plataforma, o iniciando con conversaciones, tener una radiografía del estado del colaborador para tomar medidas rápidas sobre cómo reorientar la forma de trabajo y que haya un panorama real de qué espera cada una de las partes de su desempeño. Para llegar a este punto no es necesario una inversión desorbitada, solo hay que tener voluntad para arrancar y hacer un diagnóstico de ¿dónde está parada la empresa?

De entrada, si quisiera distinguirse por ser una empresa más flexible durante y tras la pandemia, y pasar del autoritarismo a ser un lugar de trabajo con otro tipo de prestigio, hay que cuestionarse: – ¿Cómo están mis políticas, métricas y mensajes sobre qué espero de los empleados? – ¿En mi empresa hay la tecnología, aunque mínima, que soporte la comunicación constante entre los miembros de equipos y acceso a información desde cualquier lugar?