Revista Industrias Febrero 2020

IND

INDUSTRIAS Verde, azul y negro

los nuevos colores del

RECICLAJE Diana Asimbaya

FEBRERO 2020 Año XXV. Vol. 2

NICOLE BEJARANO Mi mayor aprendizaje: mi papá y su visión vanguardista

PÁG. 18

Un puente

ODS una cuestión

Virginia Lasio

Jimmy Andrade Ubilla

PÁG. 36

Emprendimiento juvenil

hacia el empleo

PÁG. 50

VISITA A WASHINGTON Se retoman acuerdos para beneficio del país

PÁG. 44

de prioridad PÁG. 38

EXPERIMENTACIÓN

DIGITAL Luis D. Duval

PÁG. 28

EXPOINDUSTRIA

2020

PÁG. 46

4

CONTENIDO

Importancia de la industria de alimento y bebidas en el desarrollo de proveedores Dirección de Estudios CIG

pág.

6

Nicole Bejarano: Mi mayor aprendizaje: mi papá y su visión vanguardista Paola Orellana

La experimentación digital como una ventaja competitiva para la empresa Luis Duval

pág.

28

Entrar en una década de acción: Hacer de los ODS una cuestión de prioridad

pág.

5 36

18

Editorial

Un año de grandes expectativas

Verde, azul y negro son los nuevos colores del reciclaje Diana Asimbaya

Jimmy Andrade

pág.

38

Caterina Costa en comitiva ejecutiva con el mandatario Lenin moreno en E.E.U.U.

pág.

40

Fe de errata: En la edición de diciembre de 2019 de la Revista Industrias, en la página 18, en la lista de las empresas participantes en la EXPOINDUSTRIA 2019, se escribió incorrectamente el nombre de la empresa ACQUE TECNOLOGIA C.A. ACQUETECH.

46

EXPOINDUSTRIA 2020

50

Emprendimiento juvenil un puente hacia el empleo Virginia Lasio

54

IND

FEBRERO 2020

INDUSTRIAS

NICOLE BEJARANO

Verde, azul y negro

los nuevos color es del

RECICLAJE

/

5 Editorial

DICIEMBRE 2019

Disciplina, enfoque y una visión refrescante en la creación de nuevos mercados.

Diana Asimbaya

PÁG. 36

PÁG. 18

ODS

Emprendimiento juvenil

Un puente

una cuestión de prioridad

hacia el empl eo

Virginia Lasio

PÁG. 50

Jimmy Andrade Ubilla

PÁG. 38

VISITA A

WASHINGTO

EXPERIMENTACION

N

DIGITAL Luis D. Duval

Se retoman acuerd os para beneficio del país.

PÁG. 44

PÁG. 28

EXPOINDUSTRIA

2020

PÁG. 46

Entramos a un año preelectoral, lo cual puede significar que ciertas políticas económicas y sociales que se tomen no sean las adecuadas. Sin embargo, comenzamos bien el año y con grandes expectativas al darse la reunión entre los gobiernos ecuatorianos y estadounidense. Las relaciones entre ambos países son necesarias para el desarrollo productivo nacional y, en particular, para las exportaciones. Estados Unidos es nuestro aliado comercial y es imprescindible negociar un acuerdo comercial. De la misma manera, la continuación de las negociaciones de la Alianza del Pacífico nos permite ver un horizonte positivo para el país.

Versión Digital

Febrero de 2020 ISSN Nº 1390-1257 Año XXV. Vol. 2 1.200 EJEMPLARES

Publicación de la Cámara de Industrias de Guayaquil Presidente: Caterina Costa de García Presidente Alterno: Francisco Jarrín Edición: Giuliana Bacigalupo Costa - gbacigalupo@industrias.ec Diagramación: Nathaly Andrade Impresión: Ingrafen Comentarios sugerencias: revistaindustrias@industrias.ec Publicidad y ventas: porellana@industrias.ec mecheverria@industrias.ec, lsalas@industrias.ec, lmurga@industrias.ec Difusión de eventos: revistaindustrias@industrias.ec

Directora de Comunicación Giuliana Bacigalupo Costa

Tipo de Contenido:

Informativo

Un año de grandes expectativas

Opinión

/CamaradeIndustriasdeGuayaquil

Al igual que todos los años, la Cámara de Industrias de Guayaquil seguirá apoyando las iniciativas que fomenten la producción nacional, el libre comercio, la libre competencia, la seguridad jurídica y el respeto a la propiedad privada. En este marco de principios, presentaremos las propuestas técnicas a las distintas autoridades, y apoyaremos en las diversas áreas que necesitan reformarse a fin de que exista una menor tramitología y una regulación que permita la inversión nacional y extranjera.

De la misma manera, nuestro gremio ha asumido un nuevo rol con alcance nacional por este año, al hacerse cargo de la Presidencia del Comité Empresarial Ecuatoriano. Este organismo cúpula de gremios tiene afiliado a cien gremios de distintas provincias y actividades económicas y empresariales. El sector privado productivo debe mantenerse unido buscando el desarrollo del país, y éste será nuestro rol durante este año. Buscaremos desde todos los sectores industriales, comerciales, exportadores, y de servicios, llevar a cabo una estrategia que permita aportar con propuestas regulatorias y de política pública necesarias para transitar a un país con crecimiento económico.

Camara de Industrias de Guayaquil @industriasgye industriasgye www.industrias.ec La opinión de la CIG esta expresada en el Editorial

Caterina Costa de García Presidente

6

Importancia de la industria de alimentos Y BEBIDAS en el desarrollo de proveedores

/

FEBRERO 2020

7

parte de su cadena de procesos, tanto en lo correspondiente a producción primaria (agropecuaria, pesquera o acuícola), como en lo correspondiente a la parte logística DIRECCIÓN DE ESTUDIOS CIG XAVIER ANDRADE IVÁN PISCO LEONARD QUINDE CRISTELL CORONEL

responsable de poner el producto a disposición del consumidor final.

En Ecuador, la industria de alimentos y bebidas aportó durante 2019 (enero-sep-

L

tiembre) aproximadamente el 41% del a industria de alimentos y bebidas en cualquier economía tiende a ser muy diversa, ya que existe una

amplia variedad de productos alimenticios que se industrializan y adecúan para facilitar su consumo y conservación. Esta industria, más allá de su proceso productivo específico, además es la responsable del desarrollo de una serie de actividades productivas y empresariales que forman

Producto Interno Bruto de la manufactura no petrolera, aporte ligeramente por encima al nivel promedio de 40% que registrase durante los últimos 10 años.

En términos reales (es decir considerándose los precios de un año base para eliminar el efecto de variación de precios y así enfocarse en unidades producidas), la mayor rama industrial alimenticia en Ecuador

8

es la de procesamiento y conservación de

que resulta bajo incluso si se compara por

pescado y otros productos acuáticos, con

el logrado por el resto de ramas industria-

un aporte del 18% respecto al PIB total de

les no petroleras (+1,5%).

la industria de alimentos y bebidas, seguida por la rama de procesamiento y con-

El resultado de 2019 obedece principal-

servación de carne con un aporte del 15%,

mente a la caída registrada en ramas in-

mientras que en tercer lugar se ubica la de

dustriales cuya oferta se destina principal-

procesamiento y conservación de cama-

mente al mercado interno, destacándose

rón, con 11%.

las caídas en la producción de la rama de procesamiento y conservación de carne

Pese al importante peso que mantiene

(-2,8%), en la de elaboración de aceites y

la industria de alimentos y bebidas en la

grasas de origen vegetal y animal (-3,0%), y

actividad productiva ecuatoriana, durante

en la de elaboración de productos de mo-

2019 (enero-septiembre, últimas cifras dis-

linería, panadería y fideos (-2,0%). Ver cua-

ponibles) creció apenas 0,9%, desempeño

dro No. 1 y gráfico No. 1

Ecuador: Evolución del Producto Interno Bruto de la industria de alimentos y bebidas (PIB en millones de dólares; variación en términos reales) PIB 2018

% real, por año

% anual, BCE**

2008-18 2017-18 2018*-19* 2018-19 2019-20

Cárnicos

1.028

4,4%

2,6%

-2,8%

-1,6%

0,1%

Camarón

1.084

11,4%

4,4%

6,9%

6,5%

5,5%

Pescado

902

3,1%

-2,7%

6,0%

7,6%

2,5%

Aceites y grasas

363

2,7%

2,3%

-3,0%

-2,5%

0,1%

Lácteos y derivados

364

1,4%

-2,6%

2,4%

3,1%

0,2%

Molinería y panadería***

993

1,7%

-2,6%

-2,0%

-1,2%

0,2%

Azúcar

58

-1,9%

-10,4%

-4,6%

-4,1%

0,4%

Cacao, chocolate y confites

84

-0,4%

0,5%

5,6%

4,9%

1,9%

359

3,8%

1,6%

0,3%

1,6%

0,8%

1.002

1,5%

1,3%

-1,7%

-0,7%

0,3%

TOTAL ALIMENTOS Y BEBIDAS 6.236

3,1%

0,1%

0,9%

1,7%

1,4%

Resto de ramas industriales

7.543

1,9%

2,0%

1,5%

1,0%

0,8%

MANUFACTURA NO PETR.

13.779

2,3%

1,2%

1,2%

1,3%

1,0%

Otros alimentos*** Bebidas

*enero-septiembre. Variación respecto al mismo período del año previo. ** Previsiones del Banco Central del Ecuador, a diciembre 2019 *** Incluye: a) Molinería y panadería: productos de molinería, panadería y fideos, b) Otros alimenticios: café, alimentos preparados para animales, otros productos alimenticios diversos.

Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: Cámara de Industrias de Guayaquil

Cuadro Nº 1

Ecuador: Crecimiento del Producto Interno Bruto

animales, otros productos alimenticios diversos.

Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: Cámara de Industrias de Guayaquil

Cuadro Nº 1

/

9

FEBRERO 2020

Ecuador: Crecimiento del Producto Interno Bruto de las ramas industriales no petroleras 12,0% 10,0% 8,0% 6,0% 4,0% 2,0% 0,0% -2,0% -4,0% -6,0%

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019*

Alimentos y bebidas

Resto de ramas industriales

Manufactura no petrolera

*enero-septiembre Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: Cámara de Industrias de Guayaquil

Gráfico Nº 1

Ecuador: Consumo intermedio en la industria de alimentos y bebidas, año 2018 en millones de dólares) Según cifras del Banco Central(cifras del Ecuasamiento y conservación de carne, con

un

dor, durante 2018 (últimas cifras Producción disponiBruta

Consumo Valor agregado VAB, Producción consumo intermedio de%USD 2.286Bruta millointermedio Bruto Nominal Real

de alimentos Cárnicos y bebidas fue de USD 19.237 3.314

del 24%, mientras tercer lugar 2.286 24% se 31% 1.028 que en

bles), la producción bruta de la industria Productos alimenticios 17.228 millones, para lo cual se insumieron bienes

Camarón

4.064

nes y una generación de30% valor agregado 11.994 24% 5.234

ubica la rama de elaboración de produc-

2.981

10.84

27%

14%

442

526

54%

37%

747

376

34%

40%

900

363

29%

29%

909

364

29%

26%

y servicios por USD 13.001 millones, de ma-

tos lácteos, con un consumo intermedio

nera que el valor agregado bruto generado

de USD 909 millones, y una generación de

por la industria de alimentos y bebidas en

valor agregado del 26%. Ver cuadro No. 2

Pescado (procesamiento)

968

Conservas de productos acuáticos

1.123

Aceites y grasas

1.263

Lácteos y derivados

1.273

dicho año fue de USD 6.236 millones, equi-

valentes al 32% de su producción bruta

Productos de molinería (26% en términos reales).

1.118

Los encadenamientos productivos

1.017

618 al consumo 45% 500 Respecto intermedio de16% la in577 43% 440 de alimentos dustria ecuatoriana y31% bebi-

y otros farináceos con mayor 159 Entre Fideos las ramas alimenticias vo-

24% 33% a grandes das,107 si se realiza 52 una evaluación

416 lumenAzúcar monetario en insumos de bienes y

358por ejemplo, 39% 14% económi58 por sectores rasgos,

Cacao, servicios, en chocolate el primery confites lugar se tiene a la806 de

16% 10%o se originan cos 722 desde donde84 se obtienen

procesamiento conservación de camaBalanceadosy(alim. para animales) 571

los insumos que78 la industria 493 11% 14%de alimentos

rón, cuyo Café consumo intermedio en 2018 251

y bebidas 151 demanda, 53% se 40% consumo 99 el mayor

Productos de panadería

fue deOtros USDalimenticios 2.981 millones, mientras que 884 su generación de valor agregado2.009 fue Elaboración dereal bebidas

de 14% respecto a su producción bruta.

En Alcohólicas 1.176 segundo lugar, se ubica la rama de proce-

No alcoholicas

TOTAL ALIMENTOS Y BEBIDAS Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: Cámara de Industrias de Guayaquil

Cuadro Nº 2

833

19.237

produce primarios agrope703 en productos 29% 21% 182 cuarios, representaron, 1.007 los cuales 47% 50% 1.002 en 2018 en términos reales, 520 54% 56%del consumo 657 el 34,4% intermedio de esta industria.

488

345

41%

37%

13.001

6.236

32%

26%

Alimentos y bebidas

10

Resto de ramas industriales

Manufactura no petrolera

*enero-septiembre Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: Cámara de Industrias de Guayaquil

Gráfico Nº 1

Ecuador: Consumo intermedio en la industria de alimentos y bebidas, año 2018 (cifras en millones de dólares) Producción Bruta

Productos alimenticios

Consumo Valor agregado VAB, % Producción Bruta intermedio Bruto Nominal Real

17.228

11.994

5.234

30%

24%

Cárnicos

3.314

2.286

1.028

31%

24%

Camarón

4.064

2.981

10.84

27%

14%

968

442

526

54%

37%

Conservas de productos acuáticos

1.123

747

376

34%

40%

Aceites y grasas

1.263

900

363

29%

29%

Lácteos y derivados

1.273

909

364

29%

26%

Productos de molinería

1.118

618

500

45%

16%

Productos de panadería

1.017

577

440

43%

31%

Fideos y otros farináceos

159

107

52

33%

24%

Azúcar

416

358

58

14%

39%

Cacao, chocolate y confites

806

722

84

10%

16%

Balanceados (alim. para animales)

571

493

78

14%

11%

Café

251

151

99

40%

53%

Otros alimenticios

884

703

182

21%

29%

Elaboración de bebidas

2.009

1.007

1.002

50%

47%

Alcohólicas

1.176

520

657

56%

54%

833

488

345

41%

37%

19.237

13.001

6.236

32%

26%

Pescado (procesamiento)

No alcoholicas TOTAL ALIMENTOS Y BEBIDAS Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: Cámara de Industrias de Guayaquil

Cuadro Nº 2

Industria de alimentos y bebidas, año 2018 que pueden originarse tanto en ramas Participación promedio del 41,2% respecto al PIB manufacturero no petrolero

Si se considera el total de ramas de alimen-

in-

tos y bebidas, la mayor demanda de insu-

dustriales no alimenticias, como también

mos agropecuarios corresponde a animales

en ramas alimenticias, especialmente pro-

vivos y productos animales, con una parti-

ductos semi procesados, o adecuados para

cipación de 45,3% respecto a lo insumido

un procesamiento posterior. Entre los pro-

Consumo Intermedio Producciónagropecuarios, bruta de productos seguido por la ductos

Valor Bruto insumidos por laagregado industria de ali-

USD 13.154 millones (32,9%), de plantas USD 9.711 millones USD son 3.443 millones del demanda de cereales mentos y bebidas y que obtenidos oleaginosas e industrializables (16,0%), ba-

Generación de valor sector manufacturero ecuatoriano se tie-

nano, café y cacao (4,2%), y de tubérculos,

nen: aceites crudos y refinados (de origen

vegetales, melones y frutas (1,5%).

vegetal y animal) con una participación de

Agricultura, ganadería,

Industrias

En caza segundo lugar, de se encuentra los proy actividades manufactureras

servicios relacionados insumidos, mismos ductos industrializados

agregado: 26,2%

27,8%, seguido por productos de molinería

Pesca y

Demás sectores

(9,9%), cacao elaborado, económicos chocolate y proacuicultura ductos de confitería (7,0%), productos cár-

Participación respecto al consumo total:

Participación respecto al consumo total:

Participación respecto al consumo total:

Participación respecto al consumo total:

34,4%

32,5%

22,7%

10,4%

Ecuador: Consumo intermedio en la industria de alimentos y bebidas, año 2018 (cifras en millones de dólares) Producción Bruta

Productos alimenticios

17.228

Cárnicos

3.314

Consumo Valor agregado VAB, % Producción Bruta intermedio Bruto / FEBRERO Nominal 2020 Real 11

11.994

5.234

30%

24%

2.286

1.028

31%

24%

4.064 nicos Camarón y sus subproductos (6,9%), productos

14% 27%evaluada 10.84 La2.981 información previamente ofre-

Pescado(6,7%), (procesamiento) 968 de plástico alimento para animales

442 visión esquemática 37% de 54% 526 ce una o estructural

Conservas de productos 1.123 (6,1%), productos de papelacuáticos y cartón (5,9%),

747 34% 376la que se la intensidad con insumen 40% ciertos

grasas entreAceites varios yotros.

1.263

900 y servicios 29% 29% 363 en el proceso bienes producti-

1.273

vo 909 de la industria y bebidas 26% 29% 364 de alimentos

EntreProductos los servicios que demanda la indusde molinería 1.118

como señalar 618tal, aunque 16% 45% 500 es importante

parteFideos de suy consumo intermedio para 159 sus otros farináceos procesos productivos se tienen a los serviAzúcar

refleja que se insumen 107la intensidad 24% 52 con la33% los bienes y servicios de ciertos sectores

Lácteos y derivados

tria de alimentos y bebidas y que forman Productos de panadería 1.017

416

que577 dicha información no43% necesariamente 31% 440

358

58

14%

39%

722

84

10%

16%

493

78

14%

11%

151

99

40%

53%

703

182

21%

29%

1.007

1.002

50%

47%

cios profesionales prestados a las empresas

económicos, e incluso no aborda en su to-

(participación de 3,5% respecto al consu-

talidad los encadenamientos que se gene-

mo intermedio total), servicios de transpor-

ran por la producción e industrialización

te y almacenamiento (3,0%), servicios de

de alimentos y bebidas.

Cacao, chocolate y confites

806

Balanceados (alim. para animales)

571

Café

251

Otros alimenticios

884

intermediación financiera (1,8%), electrici-

Elaboración de bebidas

2.009

dad (1,0%), agua y servicios de saneamien-

Por ejemplo, toda la actividad agríco-

No alcoholicas 833 vicios de telecomunicaciones, transmisión

488 41%cuenta 37% 345 posterior industrialización, en su

TOTAL ALIMENTOS Y BEBIDAS 19.237 e información (0,2%), servicios de seguros

13.001 productivo 6.236 con 32% proceso insumos, 26% bienes

(0,2%), servicios dedelmensajería (0,02%). Ver Fuente: Banco Central Ecuador

y servicios que se producen o generan

Alcohólicas 1.176 to (0,4%), servicios inmobiliarios (0,3%), ser-

Elaboración: Cámara de Industrias de Guayaquil

cuadro No. 3 Cuadro Nº 2

520 producción 54% 56% 657 se destina la cuya para una

únicamente para tal fin, como ocurre por

Industria de alimentos y bebidas, año 2018 Participación promedio del 41,2% respecto al PIB manufacturero no petrolero

Producción bruta

Consumo Intermedio

Valor agregado Bruto

USD 13.154 millones

USD 9.711 millones

USD 3.443 millones Generación de valor agregado: 26,2%

Agricultura, ganadería, caza y actividades de servicios relacionados

Industrias manufactureras

Pesca y acuicultura

Demás sectores económicos

Participación respecto al consumo total:

Participación respecto al consumo total:

Participación respecto al consumo total:

Participación respecto al consumo total:

34,4%

32,5%

22,7%

10,4%

Cuadro Nº 3

Detalle de los bienes insumidos por la industria de alimentos y bebidas Insumo por ramas (1) DisponibiliParticip. dad local (2) Valor

% oferta 2007- 2018(3) Local Importada

Participación respecto al consumo total: Participación respecto 34,4% al consumo total:

12 Cuadro34,4% Nº 3

Participación respecto al consumo total: Participación respecto 32,5% al consumo total:

Participación respecto al consumo total: Participación respecto 22,7% al consumo total:

Participación respecto al consumo total: Participación respecto 10,4% al consumo total:

32,5%

22,7%

10,4%

Cuadro Nº 3

Detalle de los bienes insumidos por la industria de alimentos y bebidas Detalle de los bienes insumidos por por la industria alimentos bebidas % yoferta 2007- 2018(3) Insumo ramas (1) de DisponibiliAnimales vivos y productos animales

Particip.

Valor local (2) Insumo por ramas (1) dad Disponibili1.512 45,3% 98,9% Particip. dad local Valor (2)

Local Importada % oferta 2007- 2018(3) 1,9% 1,7% Local Importada

Cereales vivos y productos animales Animales

1.100 1.512

32,9% 45,3%

65,9% 98,9%

0,7% 1,9%

2,6% 1,7%

Oleaginosas e industrializables Cereales

534 1.100

16,0% 32,9%

95,1% 65,9%

1,2% 0,7%

3,4% 2,6%

Banano, caféeyindustrializables cacao Oleaginosas

140 534

4,2% 16,0%

99,3% 95,1%

3,5% 1,2%

n/a 3,4%

Tubérculos, Banano, caféVegetales, y cacao molons y frutas

51 140

1,5% 4,2%

87,3% 99,3%

2,2% 3,5%

3,4% n/a

TOTAL Tubérculos, Vegetales, molons y frutas

3.337 51

100,0% 1,5%

92,1% 87,3%

2,2%

3,1% 3,4%

Cuadro Nº 3.1

3.337

100,0%

92,1%

2,2%

3,1%

Insumo por ramas (1) Valor Particip.

Insumo por ramas (1) 876 27,8% Valor Particip.

Disponibilidad local (2) Disponibilidad local (2) 72,3%

TOTAL

Cuadro Nº 3.1

Aceites crudos y refinados (vegetal y animal) Aceites crudos y refinados (vegetal y animal) Productos de molinería

% oferta 2007- 2018(3) Local Importada % oferta 2007- 2018(3) 3,2% 3,9% Local Importada

876 311

27,8% 9,9%

72,3% 94,0%

3,2% -1,6%

3,9% 2,1%

Productos de molinería Cacao elaborado, chocolate y productos de confitería 311 221

9,9% 7,0%

94,0% 86,0%

-1,6% 3,0%

2,1% 3,1%

Cacao chocolate de confitería 221 Carne, elaborado, productos de la carney yproductos subproductos 217

7,0% 6,9%

86,0% 98,5%

3,0% 2,6%

3,1% 1,7%

Carne, productos de la carne y subproductos Productos de plástico

217 211

6,9% 6,7%

98,5% 69,8%

2,6% 1,6%

1,7% 4,4%

Productos de plástico Alimento para animales

211 194

6,7% 6,1%

69,8% 91,3%

1,6% 5,4%

4,4% 7,2%

Alimento Pasta de para papel,animales papel y cartón

194 186

6,1% 5,9%

91,3% 69,2%

5,4% 1,8%

7,2% 2,2%

Pasta de papel, papel y cartón Productos alimenticios diversos

186 180

5,9% 5,7%

69,2% 80,7%

1,8% 5,7%

2,2% 1,5%

Productos alimenticios diversos elaborados Pescado y otros prod. acuáticos

180 171

5,7% 5,4%

80,7% 88,7%

5,7% 4,5%

1,5% 1,7%

Pescado y otrosy prod. acuáticos elaborados Azúcar, panela melaza

171 121

5,4% 3,8%

88,7% 92,2%

4,5% -1,7%

1,7% 8,8%

Azúcar, panela y melaza Productos metálicos elaborados

121 101

3,8% 3,2%

92,2% 75,8%

-1,7% 3,8%

8,8% 3,4%

Productos metálicos elaborados Combustibles y lubricantes

101 90

3,2% 2,9%

75,8% 42,5%

3,8% 0,9%

3,4% 4,4%

Combustibles lubricantes Demás ramasymanufactureras

90 759

2,9% 24,1%

42,5% 58,7%

0,9% 3,4%

4,4% 2,2%

Demás ramas manufactureras TOTAL

759 3.155

24,1% 100,0%

58,7% 61,9%

3,4% 2,8%

2,2% 2,8%

3.155

100,0%

61,9%

2,8%

2,8%

TOTAL

Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: Cámara de Industrias de Guayaquil Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: Cámara Industrias de Guayaquil *Cifras en millones de de cólares constantes (reales)

(1) Insumo por ramas: Representa el valor monetario de lo insumido de cada producto en cuanto al consumo intermedio de la industria *Cifras en millones de cólares constantes (reales) de alimentos y bebidas.

(1) Insumo por ramas: Representa el valor monetario de lo insumido de cada producto en cuanto al consumo intermedio de la industria (2) Respecto a la oferta total bruta existente en el mwercado, se identifica cuánta de esta es de producción local. No se diferencia de alimentos y bebidas. sobre si su destino es el consumo doméstico o insumo para otros sectores económicos. Calculado al año 2018.

(2) Respecto a la oferta total bruta existente en el mwercado, se identifica cuánta de esta es de producción local. No se diferencia (3) Representa el ritmo anualizado de crecimiento entre 2007 y 2018 de la oferta originada por la producción local y la originada por la sobre si su destino es el consumo doméstico o insumo para otros sectores económicos. Calculado al año 2018. importación.

(3) Representa el ritmo anualizado de crecimiento entre 2007 y 2018 de la oferta originada por la producción local y la originada por la importación.

10,0%

Ecuador: Evolución del Producto Interno Bruto de la industria HORECA Ecuador: Evolución del Producto Interno Bruto de la industria HORECA

/

FEBRERO 2020

13

ejemplo con abonos, fertilizantes, semillas,

Durante la EXPOINDUSTRIA 2019 que or-

soluciones de riego, maquinaria y equipos

ganizó la Cámara de Industrias de Guaya-

agrícolas, o incluso instrumentos financie-

quil se evidenció que el segmento de pro-

ros agrícolas (líneas de crédito y seguros),

veedores es de amplia importancia para un

además de soluciones logísticas como

desempeño adecuado a nivel de la indus-

bodegas, silos y equipos de transporte.

tria de alimentos y bebidas, ya que, y aun-

Es inevitable plantear que, sin la indus-

que resulte evidente, si a nivel de provee-

trialización de dicha producción agrícola,

dores existen parámetros adecuados de

muy probablemente varios de los bienes

competitividad y productividad, dicha efi-

y servicios previamente listados se oferta-

ciencia se trasladará a lo largo de la cade-

rían con menor intensidad, y consecuen-

na, incluso hasta llegar al consumidor final.

temente, a una mayor industrialización de dicha producción agrícola, se obtendría

Los casos observados, a nivel de industrias

una mayor intensidad en la oferta de di-

que se involucran de alguna forma con pe-

chos proveedores.

queños proveedores con el propósito de potenciar el proceso productivo de dichos

Lo anterior evidencia una situación que ha

proveedores, no se limitan a ese segmen-

sido atendida por las industrias de alimen-

to del encadenamiento productivo, ya que

tos y bebidas con una cada vez mayor pre-

otras empresas, como por ejemplo CERVE-

ocupación, que corresponde a la gestión y

CERÍA NACIONAL, han ejecutado también

desarrollo de sus proveedores. En esta línea

programas de desarrollo de distribuidores

cabe destacar varios casos de éxito, como

y tenderos, incluso focalizando en ciertos

ocurre por ejemplo a nivel de la produc-

casos también la promoción de la equidad

ción agropecuaria con empresas como

de género.

PRONACA, INDUSTRIAS LÁCTEAS TONI, REY LÁCTEOS, NESTLÉ o CERVECERÍA NA-

Durante la EXPOINDUSTRIA 2019 también

CIONAL que trabajan de manera directa

se evidenció el potencial de innovación que

con productores agrícolas y pecuarios para

puede generarse a nivel de proveedores, e

asegurar procesos estandarizados, de alta

incluso de pequeños proveedores, situa-

productividad y competitividad y que pre-

ción que nuevamente presenta un impac-

senten un impacto social directo a nivel de

to a lo largo de la cadena productiva. Entre

pequeños proveedores.

las principales innovaciones destacaron el desarrollo de empaques y presentaciones

Similar situación ocurre con las grandes

ajustadas a las necesidades del cliente fi-

cadenas de retail, que de forma conjunta

nal, lográndose en ciertos casos divisiones

con otros actores y aliados han generado

para clientes industriales y divisiones para

programas de desarrollo de proveedores

clientes HORECA (hoteles, restaurantes y

de bienes, especialmente de pequeños

cafeterías), especialmente en líneas de pro-

proveedores, para que dichos productos

ductos como condimentos (mayonesa, sal-

ganen una mayor presencia y participación

sa de tomate, mostaza, salsa de soya, entre

a nivel de perchas.

otros), especias y alimentos en conservas

(2) Respecto a la oferta total bruta existente en el mwercado, se identifica cuánta de esta es de producción local. No se diferencia sobre si su destino es el consumo doméstico o insumo para otros sectores económicos. Calculado al año 2018.

(3) Representa el ritmo anualizado de crecimiento entre 2007 y 2018 de la oferta originada por la producción local y la originada por la

14

importación.

Ecuador: Evolución del Producto Interno Bruto de la industria HORECA 10,0% 8,0% 6,0% 4,0% 2,0% 0,0% -2,0%

2007 2008 2009 2010 01 2011 2012 20 2013 13 2014 4 2015 2016 20 0 2017 2018 2019*

-4,0% -6,0% *enero-septiembre. Variación respecto al mismo período del año anterior Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: Cámara de Industrias de Guayaquil

Gráfico Nº 2

Ecuador: Consumo intermedio de la industria (cárnicos pre cocidos, papas, yucas, entre servicios: carne, HORECA productos de la carne, y otros).

(hoteles, restaurantes y cafeterías)(participación del 13%, ressubproductos (cifras en millones de dólares corrientes) pecto al consumo intermedio total, en tér-

Cabe destacar que la industria HORECA ha

minos reales), pescado y otros productos

ganado representatividad en los últimos

acuáticos elaborados (11%), servicios 2018 Nominal Real pres-

años, teniéndose que desde 2017 Carne, productosincluso de la carne y subproductos estePescado sectory económico haacuáticos logradoelaborados crecer otros productos

Valor

% Consumo total

tados a las empresas (10%), inmo13%servicios13% 239 biliarios (6%), 179 tubérculos,10% vegetales,11% melo-

10% y conservas 10% 190 preparados Servicios prestadosincluso a las empresas de producción nes y frutas (6%), a tasas superiores a las ylogradas porServicios el restoinmobiliarios de sectores económicos (2017:

6%acuáticas6% 119 especies de pescado y otras (5%),

4% 5% 78 de petróleo aceites refinados (combusti6% 5% 115 Preparados y conservas de pescado y otras espec. acuáticas co No. 2 bles y lubricantes) (5%), productos lácteos 5% 127camarón7% Aceites refinados de petróleo y de otros productos elaborados (4%), elaborado (4%), 4% 4% 69 Productos lácteos elaborados bebidas alcohólicas (3%), entre varios otros.

Cabe señalar que entre las líneas de restau4% 4% 75 Camarón elaborado Ver cuadro No. 4 rantes y cafeterías existe una relación muy 4% 3% 74 Bebidas alcohólicas cercana en términos de proveedores res3% 3% 54 Pasta de papel, papel y cartón, productos editoriales Es difícil llegar a precisar el número de pecto a la industria de alimentos y bebidas.

2% 3% 36 Electricidad proveedores que abastecen a la industria De Bebidas hecho, no si se evalúa la estructura de con3% 3% 62 alcohólicas de alimentos y35 bebidas, ya sumo intermedio e insumos de la industria 2%que existe 2%una Productos metálicos elaborados importante participación de bienes 2% y serHORECA siguientes bienes y 2% 33 Serviciosdestacan postales ylos de mensajería 1% 2% 22 Servivios de telecomuicaciones, transmisión e información 2% 2% 28 Servicios de intermediación financiera 2% 2% 34 Productos alimenticios diversos 2% 2% 29 Productos de molinería Tubérculos, Vegetales, melones y frutas +5,8%; 2018: +6,0%; 2019: +3,2%).

Ver gráfi-

*enero-septiembre. Variación respecto al mismo período del año anterior Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: Cámara de Industrias de Guayaquil

Gráfico Nº 2

/

15

FEBRERO 2020

Ecuador: Consumo intermedio de la industria HORECA (hoteles, restaurantes y cafeterías) (cifras en millones de dólares corrientes) Valor 2018

Carne, productos de la carne y subproductos Pescado y otros productos acuáticos elaborados Servicios prestados a las empresas y de producción Servicios inmobiliarios Tubérculos, Vegetales, melones y frutas Preparados y conservas de pescado y otras espec. acuáticas Aceites refinados de petróleo y de otros productos Productos lácteos elaborados Camarón elaborado Bebidas alcohólicas Pasta de papel, papel y cartón, productos editoriales Electricidad Bebidas no alcohólicas Productos metálicos elaborados Servicios postales y de mensajería Servivios de telecomuicaciones, transmisión e información Servicios de intermediación financiera Productos alimenticios diversos Productos de molinería Productos de la panadería Otros bienes y servicios TOTAL CONSUMO INTERMEDIO PRODUCCIÓN BRUTA VAB VAB, % Producción bruta

239 179 190 119 78 115 127 69 75 74 54 36 62 35 33 22 28 34 29 33 207 1.838 4.153 2.314 56%

% Consumo total Nominal Real

13% 10% 10% 6% 4% 6% 7% 4% 4% 4% 3% 2% 3% 2% 2% 1% 2% 2% 2% 2% 11% 100%

13% 11% 10% 6% 5% 5% 5% 4% 4% 3% 3% 3% 3% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 1% 12% 100%

Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: Cámara de Industrias de Guayaquil

Cuadro Nº 4

vicios indirectos que no se reflejan en la

queñas y micro) a nivel nacional, e inclu-

estructura de encadenamientos produc-

so la industria de hoteles, restaurantes y

tivos de esta industria, pero lo que sí es

cafeterías se vuelve un nicho importante

cierto es que la industria de alimentos y

para estos proveedores, ya que a la fecha,

bebidas, pese al contexto económico re-

según registros de la Superintendencia de

ciente, se mantiene en crecimiento, y ac-

Compañías, existen a nivel nacional más

tualmente implica un mercado de 1.546

de 2.077 empresas de todo tamaño que

empresas (entre grandes, medianas, pe-

participan en dicho mercado.

16

18

NICOLE

BEJ ARANO Mi mayor aprendizaje: mi papá y su visión vanguardista

MCs. PAOLA ORELLANA A. porellana@industrias.ec

N

icole,

sabemos

que

de tus diez hermanos eres la única que se

ha decantado por el negocio familiar agrícola, relátanos sobre tu trayectoria ¿cómo comienza tu incursión en el sector arrocero y cuáles fueron tus más grandes retos al involucrarte a la cabeza de Proarroz?

Mi incursión en el negocio familiar fue realmente muy inesperado para toda la familia e incluso para mí. Trabajé por casi diez años en el ámbito de la educación como maestra parvularia (profesión que me apasiona mucho), pero que después de algún tiempo sentí que quería hacer algo más. Me de-

/

Nicole Bejarano Gerente General de Proarroz

FEBRERO 2020

19

20

sarrollé por unos años en el área de ven-

bajo solo para hombres, pero eso no

tas de seguros médicos internacionales

fue impedimento para querer conocer

y venta de joyas de piedras preciosas.

de qué se trataba. Varias veces le pro-

Años después, empezó mi interés por

puse a mi papá trabajar con él, pero

el negocio del arroz, al escuchar a mi

él también creía por mi inexperiencia

papá hablar con tanta pasión de este

que sería algo en lo que no podría des-

proyecto en el que estaba incursionan-

empeñarme fácilmente, mi insistencia

do. Inicialmente, pensé que era un tra-

fue tal que no pudo decir NO al darme

/

FEBRERO 2020

la oportunidad. Como anécdo-

rrollar más carácter, ser discre-

ta él siempre cuenta la vez que

ta en los momentos en que mi

me llevó hacer un recorrido en

inexperiencia me hacía sentir

la búsqueda de arroz, yo andaba

insegura y me vi en situaciones

vestida formal con tacos. Cuando

en las que tuve que prescindir

llegamos al lugar era todo tierra,

de parte del personal porque

piedra y lodo, al ver que eso no

no estuvo dispuesto a colaborar

me detuvo para bajarme del ca-

con el cambio.

rro e interactuar con el proveedor vió mi predisposición por incur-

Doy gracias a Dios de haber te-

sionar en este negocio a pesar de

nido la sabiduría de poder esco-

cualquier circunstancia.

ger el mejor personal calificado, con ganas de ponerse el nom-

Empecé desde abajo, conocien-

bre de Proarroz en su pecho y

do el proceso y aprendiendo del

crecer con nosotros como parte

sistema de gestión de la calidad

de esta gran familia arrocera.

que la empresa estaba implementando para recertificarnos

Puedo decir que el aprendizaje

con la BPM (Buenas Prácticas

más grande de mi vida profesio-

de Manufactura). En ese proceso

nal y personal fue no subestimar

aprendí mucho, desde la com-

mi capacidad y tener la certeza

pra y análisis de la materia pri-

que en esta vida todo se puede

ma, hasta la liberación del pro-

aprender si uno es perseveran-

ducto terminado; poco a poco

te en lo que se propone, es una

fui adquiriendo más responsa-

lección que puedo enseñarsela a

bilidades, como el manejo de

mis hijos y compartirla con mu-

la compra de la materia prima,

chas mujeres jóvenes que dudan

la programación de producción,

sobre dar un paso al cambio.

convenios y manejo de clientes, etc. Gracias a mi esfuerzo reci-

La empresa ha ido creciendo

bí la oportunidad y la confianza

a lo largo de estos años, se

del manejo de la gerencia de

ha consolidado, el equipo ha

nuestra industria arrocera.

ganado han

experiencia sabido

y

Uds.

posicionarse

El principio no fue fácil, el manejo

manejando siempre los más

del personal (hombres en su ma-

altos estándares de calidad e

yoría) con más experiencia que

inocuidad, acogiéndose a su

yo. Por otro lado, también duda-

lema: “Marcamos la Excelencia”.

ban que una mujer joven tendría

Coméntanos, ¿cuál ha sido tu

la capacidad de manejar toda la

mayor aprendizaje en estos años

planta, lo que me permitió desa-

al frente de la piladora?

21

22

A nivel profesional el mayor aprendizaje

que garantiza la inocuidad y que cum-

que tengo de este negocio ha sido apren-

ple con todas las normas internacionales

der de mi papá y su visión vanguardista.

que nos certifican.

Nos costó mucho el querer cambiar la forma de manejar el negocio como una

Entre mayo y junio estamos por lanzar

industria, ya que en años pasados pocas

la marca en un empaque tan especial

empresas arroceras solían invertir en me-

como el arroz que va dentro. Cada deta-

jorar el proceso productivo.

lle ha sido pensado en nuestros clientes, tanto nacionales como internacionales.

Ecuador siendo un país arrocero y teniendo un superávit de producción, aún

Gracias al esfuerzo y dedicación que le

no ha sido explotado en este sector para

ponemos día a día a nuestros procesos

competir internacionalmente.

hemos podido alcanzar la certificación

más importante a nivel mundial, BRC -

Es grato para mí siendo gerente de la

British Retail Consortium, la cual nos está

empresa tener la potestad de enfocarme

abriendo muchas puertas nacional e in-

en el crecimiento de nuestra industria,

ternacionalmente.

abriendo caminos y atrayendo a nuestros colegas arroceros a buscar mayores cer-

Uds.

tificaciones y mejores procesos, que a su

transformación industrial y agrícola

vez nos permita la evolución y desarrollo

previa a la obtención de la certificación

de nuestro negocio para poder dar el sal-

de BCR (British Retail Consortium), que

to a la industrialización del producto.

es la norma máxima a nivel mundial

han

incursionado

en

una

en calidad y en inocuidad alimentaria.

Proarroz ha apostado por la creación

Esta certificación les abre un abanico de

de una marca propia, en ese sentido,

mercados en la zona euro para exportar.

cuéntanos Nicole sobre el lanzamiento

¿Cuál es la visión que tiene Proarroz a

de esta nueva marca que irrumpe en

raíz de esta certificación en cuanto a la

el mercado ecuatoriano, los desafíos

exportación a Europa?

que has tenido que afrontar y las oportunidades que se están abriendo

Proarroz ve una oportunidad con esta

para

certificación para poder exportar un pro-

Proarroz,

en

un

sector

tan

competitivo como el arrocero.

ducto de calidad, con las mejores garantías de inocuidad, que ayuden al país a

Estamos muy comprometidos trabajan-

traer divisas. Queremos llegar a hacer del

do en el lanzamiento de nuestra marca

arroz un producto exportable como el ca-

para los supermercados del país. El ma-

marón, cacao, banano, flores, etc. Hemos

yor desafío es el competir con grandes

tenido visitas de muchos prospectos de

empresas arroceras que tienen años en

clientes internacionales, muy interesa-

el mercado. Lanzaremos un producto de

dos en la excelente calidad de nuestro

calidad, que ha pasado por un proceso

arroz; y por la experiencia en negociacio-

/

FEBRERO 2020

nes que he tenido en el extran-

mos ser competitivos en precios a

jero, doy fé que no hay compara-

nivel internacional. Hay un sector

ción entre nuestro producto y los

que está muy interesado en llevar

otros, aunque el desenlace no sea

al consumidor un producto de

el que esperamos ya que el único

calidad y es ahí donde vamos a

limitante que tenemos es que no

entrar nosotros. Esta certificación

competimos en precio.

nos ha abierto nuevos horizontes y nuestra meta es que el nombre

Esperamos que con la reducción

del Ecuador suene internacional-

de aranceles para la importación

mente en el sector arrocero.

de

maquinaria

agroindustrial,

fertilizantes y plaguicidas entre

Cabe recalcar, que esta certifica-

otros, anunciado por el Ministro

ción la tienen muy pocas empre-

de Agricultura, Ing. Xavier Lazo,

sas a nivel mundial. En Latinoa-

en octubre del año pasado, poda-

mérica sólo dos piladoras la han

23

24

obtenido (siendo nosotras la segunda), y

inversión. ¿Cómo ve Proarroz está

habiendo obtenido una calificación AA,

situación que afecta directamente a

que sólo dos empresas a nivel mundial la

la comercialización del producto final

han obtenido en su primera auditoría. Un

en un mercado tan sensible como lo

logro que habla mucho del compromiso

es el arrocero?

de nuestro equipo de trabajo para obtener este reconocimiento a nuestros altos

Nosotros creemos firmemente que

estándares de producción.

para crecer hay que invertir, si queremos ser reconocidos mundialmente

La tecnificación de los cultivos arroceros

con un producto exportable de cali-

implica una inversión, capacitación,

dad debemos primeramente capaci-

asesoramiento

buenas

tar al agricultor, enseñarle a formalizar

prácticas agrícolas. Todo ello aumenta la

su negocio, muchos de ellos todavía

productividad. Sin embargo, en el sector

no quieren facturar ni declarar sus ac-

arrocero, no todos arriesgan por una

tividades al SRI, no entienden los be-

inversión en estos rubros, ya que valoran

neficios que podrían tener al hacerlo,

gastar “lo menos posible”, sin considerar

como por ejemplo: los créditos banca-

el posible retorno que recibirían post

rios. Se debe tecnificar los cultivos, ha-

técnico

y

/

cer investigación de campo, etc.

FEBRERO 2020

apegándonos a los principios del ¨Comercio Justo¨. Es por eso

Muchas veces el agricultor pier-

que estamos trabajando en un

de su inversión, porque cree que

proyecto que se llama ¨Prosiem-

si no aplica cierto producto va a

bra justa y sostenible’ en el cual

¨ahorrar¨

y podrá tener mayor

queremos incursionar en el ám-

utilidad. La realidad es que ese ¨

bito de la agricultura sembrando

ahorro¨ lo único que logra es un

nuestro propio grano en conjunto

bajo rendimiento productivo, un

con ciertos agricultores que están

grano de baja calidad y por tanto

dispuestos a apostar por cultivos

al momento de comercializarlo

ecológicos, los cuales se puedan

no gana lo esperado, ocasionan-

sostener en el tiempo sin dañar

do muchas veces que no vea nin-

nuestros suelos y cuidando la sa-

guna utilidad.

lud del agricultor que se ve muy afectada por el uso de químicos.

Nosotros

queremos

cambiar

eso, que el agricultor reciba su

Este trabajo en conjunto con los

ganancia

agricultores creará beneficios a

justa,

que

prospere

25

26

las dos partes, al agricultor el recono-

estabilidad para poder atraer la inver-

cimiento económico de un grano con

sión extranjera directa, pero no lo po-

calidad de exportación, mejorando así

demos hacer mientras nos vean como

su calidad de vida y su salud y por su-

un riesgo por las políticas económicas

puesto obteniendo un mayor nivel de

del gobierno actual. Al ser un país do-

prosperidad; y a la empresa el tener

larizado dependemos de nuestras ex-

la materia prima unificada en las con-

portaciones.

diciones necesarias para asegurar a nuestros clientes esa calidad e inocui-

En el año 2019 los 5 principales pro-

dad que tanto cuidamos en nuestros

ductos exportados a la Unión Europea

procesos.

fueron: banano, enlatados de pescado, camarones, flores y cacao. Este

Debemos valorar el trabajo del agricul-

año queremos impulsar al arroz como

tor, ya que son quienes trabajan diaria-

fuente importante de ingreso al país

mente por los alimentos que tenemos

en el mercado internacional europeo.

en nuestra mesa. Cuidar que no dejen el campo para buscar una ¨mejor vida

El riesgo país ha superado 1000 puntos

¨en la ciudad, dejando nuestros campos

este año por la baja demanda del crudo

abandonados e incrementando la po-

desde China debido al brote del corona-

breza en la ciudad, sino más bien, que

virus. Esto trae problemas al país cada

desde su lugar de trabajo en el campo

vez que el precio del petróleo cae por

puedan tener una calidad de vida justa.

debajo del presupuestado. Por tal razón, debemos abrir nuestros horizontes

Estamos conscientes que este proyec-

y aceptar que Ecuador es un país rico

to tomará un tiempo, y esperamos po-

en recursos que va más allá del petróleo

der contar con el apoyo de entidades

como para depender solamente de él.

gubernamentales y empresas privadas Nuestra empresa está comprometida no

con la misma visión de nosotros.

solo con la calidad y el servicio de nuesPor todo lo que antecede, vemos que

tro producto, sino con el crecimiento de

están

nuestra economía, generando plazas de

proyectándose

firmemente tanto

trabajo local que permita mejorar la ca-

internacionales.

lidad de vida disminuyendo el desem-

¿Cómo ves esta proyección de cara al

pleo y la inestabilidad económica, que

escenario que se vislumbra económica

lamentablemente sufren tantas familias

y políticamente hablando en este 2020?

en nuestro país. Mantendremos siem-

a

conquistar

nacionales

los como

mercados

pre nuestro compromiso abriendo las Considero que existe preocupación en

puertas a todo aquel que pueda apor-

la mayoría de ecuatorianos por la si-

tar con su experiencia o conocimientos

tuación económica y política del país.

para lograr este objetivo que nos hemos

Como empresarios nos interesa crear

propuesto.

/

FEBRERO 2020

27

28

LA EXPERIME DIGITAL

/

FEBRERO 2020

29

NTACION

•

COMO UNA VENTAJA COMPETITIVA PARA LA EMPRESA

•

L

a experimentación digital no se trata de la aplicación de la tecnología, sino de cuándo y cómo ejecutar las

LUIS D. DUVAL, PHD MBA FUNDADOR Y CEO FOURTWO.ONE WWW.FOURTWO.ONE

estrategias digitales. Definitivamente, se trata de generar un cambio en la empresa.

Los líderes empresariales experimentados a menudo se equivocan cuando tratan de mejorar la experiencia del cliente, probar nuevos modelos de negocios o desarrollar nuevos

30

productos. Descubren que la intuición, ex-

Stefan H. Thomke, profesor de Harvard

periencia, y la aplicación de Big Data no

Business School, sugiere que la experi-

son suficientes para determinar la acep-

mentación digital es vital para la super-

tación de sus propuestas digitales. Enton-

vivencia de las empresas. Basado en este

ces, ¿Cuál es la estrategia? La ejecución

concepto, el enfoque de este artículo

planificada de experimentos comerciales.

está orientado a describir estrategias con

¿Y qué pasa si las empresas lanzan nuevos

la finalidad de que las empresas puedan

productos, experiencias de clientes o mo-

crear soluciones digitales que les permita

delos comerciales sin hacerlo? Arriesgan

ser más competitivas.

su reputación como empresas líderes en el mercado.

Tradicionalmente, los líderes empresariales definían sus estrategias después de esca-

Las estrategias digitales deben abordar

near el entorno y analizando los resultados

dos incertidumbres que enfrentan las

del éxito de éstas. Preguntas como, ¿Favo-

empresas. ¿Qué pueden ofrecer las tec-

recen los precios bajos a nuestros clientes?

nologías digitales para ayudar a resolver

¿Ganamos por bajo costo o por diferencia-

los problemas de los clientes, y qué solu-

ción? ¿Deberíamos adquirir empresas para

ciones éstos estarían dispuestos a pagar?

complementar nuestras ofertas o desa-

Las estrategias digitales exitosas produ-

rrollar nuevas competencias? eran formu-

cen ofertas digitales, lo cual surge de la

ladas, y basados en las respuestas a estas

intersección entre lo que es posible y lo

interrogantes los líderes implementaban

que los clientes desean. Por lo tanto, las

estratégicas para aprovechar oportunida-

empresas deberían poner en práctica es-

des a corto o largo plazo.

trategias de experimentación comercial continua e interactuar con sus clientes

En el presente, las estrategias empresa-

para proponer soluciones innovadoras

riales digitales exitosas dependen menos

originadas en la intersección previamen-

del análisis estratégico. Más bien son el re-

te mencionada.

sultado de la experimentación y el conocimiento que éstas generan. Por ejemplo,

Los líderes deben plantearse varias pre-

en el caso de Airbnb, surgió de la creencia

guntas cruciales tales como: ¿El experi-

de que las personas pagarían para dor-

mento tiene un propósito claro? ¿Se han

mir en un colchón de aire en el piso de

comprometido las partes interesadas a

un extraño1. Después de tres iteraciones

cumplir con los resultados? ¿Es factible el

y experimentación continua el modelo de

experimento? ¿Cómo podemos garantizar

negocio fue exitoso. De manera similar,

resultados confiables? ¿Hemos obtenido el

Instagram empezó como una aplicación

mayor valor del experimento? Aunque esas

para compartir fotografías y socializar.

preguntas parecen obvias, muchas empre-

Esto resultó complicado de usar originan-

sas comienzan el proceso de experimenta-

do su limitada aceptación2. En el caso de

ción sin abordarlas por completo.

Twitter, sus fundadores probaron primero

/

FEBRERO 2020

31

con una plataforma de podcasting llama-

Cómo enfrentar las incertidumbres de la

da Odeo, desafortunadamente para ellos

estrategia digital

Apple la convirtió en obsoleta al lanzar su

Las estrategias digitales deben abordar dos

plataforma iTunes3.

incertidumbres:

Definitivamente, la estrategia digital sur-

1. ¿Cómo la data y las tecnologías digi-

ge de una idea, la cual al inicio no es una

tales pueden ayudarnos a resolver los

idea buena. Generalmente, éstas tienen

problemas de los clientes?

éxito cuando son originadas del flujo continuo de ideas, las cuales generan ofertas

Las tecnologías digitales son importan-

digitales rentables. Jeanne W. Ross, inves-

tes porque brindan tres capacidades

tigadora de MIT CISR, define una oferta di-

críticas tales como: data, conectividad

gital como una solución enriquecida con

ilimitada y automatización masiva. Es-

información y capaz de proveer una expe-

tas capacidades ofrecen oportunidades

riencia personalizada al cliente. En otras

únicas a las empresas para competir en

palabras, una oferta digital que resuelve

nuevos mercados e incrementar sus in-

problemas del cliente.

gresos. Por lo tanto, cada empresa debe saber qué soluciones son posibles.

Como se ha mencionado anteriormente, una oferta digital exitosa se origina en la

2. ¿Qué soluciones estarían dispuestos a

intersección entre una solución digital y los

pagar los clientes?

deseos del cliente (ver Figura 1). La intersección es difícil de identificar inicialmente,

Al conversar con un emprendedor di-

ésta es producto de la constante iteración

gital, los líderes de las empresas enten-

de ideas. Thomke sugiere que las estrate-

derán que muchas soluciones creadas

gias digitales deberían surgir de la conti-

con tecnologías digitales no son de in-

nua experimentación y del conocimiento

terés para el consumidor. Los clientes

que éstas originan4.

generalmente no ven el problema, tienen hábitos arraigados que no quieren

Una estrategia digital inicialmente propo-

cambiar, o simplemente no se sienten

ne posibles ofertas digitales. Estas primeras

cómodos comprando una solución digi-

experiencias podrían estimular otras ideas

tal determinada. Por lo tanto, cada em-

(por lo general para mejorar una existente)

presa debe empezar por entender qué

o proponer una completamente diferente

atrae a sus clientes.

e innovadora. Este enfoque de la formulación de estrategias digitales es desconoci-

Para competir en ese entorno, las empre-

do y crea incertidumbre en la mayoría de

sas deben adoptar tres hábitos. Primero,

las empresas establecidas. Sin embargo,

adoptar un proceso continuo de experi-

estas son vitales para su supervivencia y

mentación comercial. Segundo, a través

competitividad.

de estrategias conectadas interactuar con

32

los clientes para entender sus problemas y

Por supuesto, la adopción de este tipo de

proponer soluciones5. Tercero, operar como

innovación generalizada podría dar origen

startupt. Estos hábitos, que son detallados

a un mal uso de recursos al ejecutar expe-

a continuación, ayudarán a los líderes em-

rimentos sin sentido. Las empresas pueden

presariales a identificar e implementar so-

minimizar este riesgo al insistir en experi-

luciones dentro de la intersección entre lo

mentar con proyectos de menor escala y

que es posible y lo que se desea.

que produzcan rápidamente resultados tangibles. Cualquier experimento que no

Disciplina para una experimentación em-

genere entusiasmo del cliente debería

presarial eficiente y exitosa

abandonarse, mientras que aquellos con el

En la actualidad donde la estrategia digi-

mayor potencial deberían mantenerse.

tal es vital para las empresas, la ejecución de experimentos rigurosos debería ser un

Con esta finalidad, los líderes deberían arti-

procedimiento operativo estándar. La em-

cular objetivos comerciales específicos con

presa que crea la infraestructura necesaria

el fin de enfocar los experimentos a un set

para el desarrollo de software y las habi-

estratégico de resultados que serían de im-

lidades organizativas podrá evaluar no

portancia para la empresa. El dejar en cla-

sólo ideas para sitios web, sino también

ro qué resultados comerciales buscan los

posibles modelos de negocios, estrate-

líderes, estimula a todos en la empresa a

gias, productos, servicios y campañas de

pensar en la dirección estratégica.

marketing; todo de forma relativamente económica. La ejecución de la experimen-

Por ejemplo, DBS Bank de Singapur en el

tación controlada puede transformar ra-

2014 ejecutaba simultáneamente miles de

dicalmente la toma de decisiones, la cual

pequeños experimentos en todas sus ope-

estarían basadas en data en lugar de una

raciones. En la actualidad DBS Bank conti-

reacción intuitiva.

núa fomentando experimentos a través de mecanismos como crowdsourcing inter-

Desarrollar una propuesta de valor digital

no, laboratorios de experiencia del cliente,

implica financiar una serie de experimen-

hackatons, sociedades con empresas Fin-

tos para maximizar el aprendizaje. Finan-

Tech, y a través de la constante adopción

ciar experimentos no es difícil. Las empre-

de nuevas tecnologías. Algunos de los ex-

sas fomentan la experimentación a través

perimentos se abandonaron rápidamente,

de eventos como hackathons y otros tipos

mientras que otros evolucionaron ofreciendo

de competiciones. Otra manera de apoyar

características digitales innovadoras a sus

la experimentación es a través de laborato-

clientes.

rios de innovación y la creación de líneas especiales de negocios digitales. La idea

Cuando DBS Bank inició sus esfuerzos di-

es producir un flujo constante de nuevas

gitales en el 2010, la estrategia se enfocó

ideas de muchas partes dentro de la em-

en ofrecer una experiencia al cliente de

presa, particularmente de personas que

primera clase. Como parte de ese esfuerzo

interactúan regularmente con los clientes.

la compañía estableció múltiples unida-

/

FEBRERO 2020

33

des dentro de la organización para ense-

guntó a sus clientes que querían porque

ñar a la mayoría de sus 22.000 empleados

él sabía mejor que ellos. El tenía razón, los

conceptos de Design Thinking y análisis

clientes jamás se imaginaron un iPhone

de experiencia al cliente. Posteriormente,

hasta que lo tuvieron en sus manos. Esto

DBS Bank comenzó a almacenar datos

también es cierto en el caso de Facebook,

provenientes de sensores localizados inten-

Tesla, Uber, Stripe, y Airbnb — pocas per-

cionalmente en puntos claves de contac-

sonas pueden expresar la necesidad de un

to del cliente con la finalidad de que sus

concepto que no existe.

empleados pudieran analizar los hábitos y las necesidades de estos. Con esta informa-

No toda empresa cuenta con la genialidad

ción, los líderes articularon el objetivo co-

de individuos que hicieron de las empre-

mercial deseado, específicamente eliminar

sas mencionadas anteriormente, un éxito.

100 millones de horas desperdiciadas por

Generalmente, es a través de la experimen-

sus clientes al visitar el banco. En un año

tación que las empresas son capaces de

DBS Bank logró eliminar 250 millones de

crear soluciones digitales a problemas que

horas de tiempo de espera de los clientes,

inicialmente se creen difíciles de resolver.

al mismo tiempo redujo 1 millón de horas

Debido a esto, las empresas deben enten-

desperdiciadas por sus empleados.

der la fustración de sus clientes, aprender de ellos, y de que éstos están dispuestos a

La estrategia digital de DBS Bank ha evolu-

pagar por la solución a sus problemas. Mu-

cionado a medida que la compañía apren-

chas veces, ideas geniales no evolucionan

dió de sus experimentos. En el 2015 el ob-

porque no son aceptadas. Es por eso que,

jetivo estratégico de DBS Bank fue innovar

la participación del cliente es esencial para

para hacer de la experiencia bancaria in-

el éxito digital de una empresa.

visible. En la actualidad, la visión es hacer de la experiencia bancaria placentera y con

Tobin McDaniel, vicepresidente de aseso-

una excelente proposición de marketing

ramiento digital e innovación de Charles

“Disfruta más, con menos tiempo de per-

Schwab, basado en data de estudios rea-

manencia en el banco”. La estrategia de ex-

lizados por la empresa sostiene que en la

perimentación digital de DBS Bank inicial-

actualidad gran parte del enfoque en el

mente condujo a aplicaciones simples que

asesoramiento digital se ha centrado en

mejoraron la experiencia del cliente. En el

desarrollar aplicaciones dirigidas a gene-

2016, la empresa introdujo un banco com-

raciones jóvenes. Sin embargo, quienes

pletamente digital en India. En el 2017 y

están más cerca de la jubilación no tienen

el 2018 comenzó a ofrecer nuevos servicios

problemas en utilizar tecnología digital.

tales como, venta de automóviles, y bienes

También, el 73 por ciento de los candida-

raíces en el sitio web de DBS Bank.

tos a jubilarse se sienten cómodos usando la tecnología para administrar sus inversiones.

Interactuar con los clientes para ofrecer la

La data también indica que más de la mitad

mejor oferta digital

de sus clientes que hacen uso de sus plata-

Steve Jobs declaró que Apple nunca pre-

formas digitales tienen más de 50 años.

34

Este tipo de empresas identifican ofertas

generó conocimiento suficiente para mo-

digitales exitosas al poner un prototipo en

dificar múltiples veces el diseño original.

manos de un cliente rápidamente, para

La ejecución de experimentos simultáneos

analizar cómo el cliente reacciona al mis-

permitió a FourTwo.One una oportunidad

mo y a su uso. Por ejemplo, FourTwo.One

sin precedentes para evaluar muchas ideas

participó en el proceso de ideación, de-

rápidamente, y con gran precisión a un

sarrollo e implementación de la solución

costo mínimo. Esta continua experimen-

digital de Charles Schwab Intelligent In-

tación permitió fallar rápido y pivotar un

come™—solución diseñada para personas

sinnúmero de veces hasta alcanzar la fun-

que desean una forma simple de pagar su

cionalidad deseada. Probar lo que parecía

jubilación en cualquier momento directa-

ser una estrategia digital sólida requirió la

mente desde sus portafolios de inversión.

elaboración de estrategias conectadas con

Ciertamente, esta es una estrategia digital

el objetivo de mantener continua interac-

que parecía tener un gran potencial.

ción con los clientes para así determinar la

La estrategia digital propuesta por FourT-

mejor oferta digital — i.e. intersección entre

wo.One fue proveer una aplicación simple.

lo que Schwab podía ofrecer y lo que los

Esta debía tener la capacidad de adminis-

clientes deseaban.

trar y automatizar múltiples flujos de ingresos de jubilación ofreciendo un tablero

Operar como startup

de visualización digital a tiempo-real, fle-

Líderes de muchas empresas están conti-

xibilidad para iniciar y ajustar montos de

nuamente declarando que éstas se conver-

ahorro y retiro. Lo más importante de esta

tirán en digitales al actuar como startup.

aplicación es monitorear continuamente

Experimentación digital en startups es un

las transacciones para alertar al usuario de

proceso continuo de iteración conducente

posible fraude.

a mejorar diseños y probar la funcionalidad de las soluciones en desarrollo. Actuar

FourTwo.One concluyó la solución digital y

como startup significa permitir que los em-

procedió a ejecutar cientos de experimen-

pleados experimenten con las ideas para

tos de tipo A/B controlados para evaluar la

aprender, descubrir posibilidades, y luego

efectividad de la aplicación y optimizar la

ponerlo en manos de sus clientes poten-

experiencia del cliente en tiempo real. Los

ciales para saber lo que quieren. Se trata

experimentos fueron ejecutados por clientes

de comenzar de a poco, con un producto

seleccionados aleatoriamente, cuyas métri-

mínimo viable y mejorar la propuesta digi-

cas claves fueron tabuladas y comparadas.

tal a medida que esta evoluciona.

La capacidad de acceder a grandes mues-

Operar como startup no requiere de mu-

tras de clientes (aproximadamente 5000

cho capital. Las empresas que son ágiles

con edades comprendidas entre 50 a 65

con sus estrategias digitales constantemen-

años), recopilar automáticamente enorme

te informan que sus soluciones se vuelven

cantidad de data sobre las interacciones

rápidamente rentables. Sin embargo, esos

de los usuarios al sitio web y la aplicación

ingresos de capital representan un peque-

/

FEBRERO 2020

35

ño porcentaje de las ganancias generales

des empresas se convertirán en empresas

de la empresa. Esto podría ser angustiante

digitales exitosas porque saben cómo esca-

tanto para los ejecutivos como para los in-

lar experimentos exitosos.

versores que exigen de esos resultados.

Para concluir, empresas que buscan prosperar en la economía digital deberían considerar los informes anuales de Jeff Bezos, en el cual manifiesta que “se trata de estrategias de largo plazo”. Lo que Bezos manifiesta es simple; para cumplir con los objetivos financieros a corto plazo, la mayoría de las empresas deben mantener sus propuestas de valor tradicionales. Para tener éxito en la economía digital, estas deben desarrollar e implementar ofertas digitales innovadoras. Deben evolucionar implementando estrategias basadas en experimentación y aprendiendo lo que sus clientes valoran. Eventualmente, las gran-

Preferencias del Cliente

Referencias: 1. Gallagher, Leigh, The Airbnb Story: How Three Ordinary Guys Disrupted an Industry, Made Billions…and Created Plenty of Controversy. Houghton Mifflin Harcourt, 2017 2. Garber, Megan, Instagram Was First Called “Burbn” The Atlantic, July 2, 2014, https://www.theatlantic.com/ technology/archive/2014/07/instagram-used-to-becalled-brbn/373815/ 3. Carson, Nicholas, The Real History of Twitter, Business Insider, April 13, 2011, https://www.businessinsider.com/how-twitter-was-found- ed-2011-4 4. Thomke, Stefan, Experimentation Works: The Surprising Power of Business Experiments. Harvard Business Review Press, 2020 5. Duval, Luis, La Nueva Norma: Productos Inteligentes y Estrategias en la Era Digital. Revista Industrias, Cámara de Industrias de Guayaquil, Septiembre 2019, pg 38-47 https://issuu.com/industrias/docs/revista_septiembre_2019/38

Ofertas Digitales

Soluciones Digitales

Figura 1. Oferta digital surge en la intersección entre lo “posible” y lo que “quieren” los clientes

36

Verde azul y negro

son los nuevos colores del reciclaje

/

FEBRERO 2020

37

grar un segundo uso para elementos como el plástico, cartón, papel.

DIANA ASIMBAYA EJECUTIVA DE COMUNICACIÓN CORPORATIVA AEI

Buscando cumplir con la normativa INEN y a la vez generar valor a la cadena de valor, la campaña se ideó junto a los depar-

C

tamentos Corporativo y de Mercadeo de

la campaña ‘La basura en su lugar’

tuvo mayor apertura e impulso, se logró in-

para promover la correcta separación de de-

teracción en medios tradicionales (prensa,

sechos mediante la implementación de fun-

televisión). También, tuvo presencia en los

das de colores que permiten dividir los des-

locales con material POP y la gestión efec-

perdicios en orgánicos e inorgánicos. Dado

tiva de redes sociales.

orporación Favorita, Supermaxi y

Corporación Favorita. Por la fuerza que esta

Megamaxi a nivel nacional crean

tomando el tema ambiental, la campaña

que la mezcla de residuos es un causante del problema ambiental, la campaña busca

A futuro, se espera aplicar esta campaña en

sensibilizar, educar y crear hábitos para que

diferentes formatos y filiales. Así pues, en

los clientes no entreveren la basura.

2018, se anunció la creación de GIRA, una empresa de reciclaje que será parte de Cor-

Corporación Favorita, realizó un cambio dis-

poración Favorita. Con esta implementación,

ruptivo al darles a sus clientes una herra-

el objetivo es crear un centro de acopio don-

mienta que les permita ser cada vez más

de las personas pueden dar un segundo uso

consientes de cómo manejan sus residuos

a los desechos, al igual se implementarán

mediante la distinción de tres colores: la

nuevos puntos limpios. Además, junto con

funda verde es para desechos orgánicos,

el municipio de Quito, se busca trabajar con

funda azul contendrá residuos reciclables

recicladores de base y así dar a conocer dón-

y la funda negra tendrá basura común. De

de se pueden depositar los desperdicios para

esta forma empezaron a crear una cons-

que sean reutilizados.

ciencia ecológica, dado el alto impacto que generan como supermercado. A su vez, es-

Finalmente, la correcta división de residuos

tán fomentando una cultura de reciclaje

beneficia al planeta, a los individuos y a la

que los llevará al siguiente nivel que es el

economía. Ya que aumenta la vida útil del

aprovechamiento de residuos.

relleno sanitario, mejora la calidad ambiental del entorno (ciudad) y beneficia la condición

El proyecto se viene trabajando desde el año

de trabajo de los recicladores o recuperado-

2008 , puesto que las fundas son oxo biode-

res informales. Así mismo, se puede apro-

gradables, mismas que en la actualidad son

vechar de mejor forma los residuos sólidos

fabricadas con el 50% de material reciclado.

como materia prima de nuevos productos;

De esta forma Corporación Favorita muestra

convirtiéndose así en una nueva alternativa

su compromiso con el cuidado del medio

de negocio para personas sin empleo o para

ambiente y prioridad que da a tratar de lo-

los grupos organizados.

38

ENTRAR EN UNA DÉCADA DE ACCIÓN:

HACER DE LOS ODS una cuestión de prioridad

/

FEBRERO 2020

39

están identificando subconjuntos específicos de los 17 ODS que consideran más relevantes para su organización y para los que se sienten más equipados para contribuir.

JIMMY ANDRADE UBILLA DIRECTOR EJECUTIVO CEMDES – BCSD ECUADOR

En el Ecuador CEMDES (BCSD ECUADOR), en su informe de análisis sobre ¿cuán presente están los ODS en las empresas? revela que hoy, a casi 5 años del lanzamiento

A

de los ODS, todavía pareciera que las em-

de Desarrollo Sostenible (ODS). Si bien se

mayor desafío para las empresas, y estas

han realizado progresos desde que se lan-

aun no reportan sus contribuciones con in-

zaron los ODS en 2015, no avanzamos a la

dicadores de impacto efectivos, pero tam-

velocidad o escala requerida. En reconoci-

bién resulta realista que así sea, teniendo

miento de esto, las Naciones Unidas han

en cuenta lo ambicioso de las metas y el

pedido que 2020 marque el comienzo de

horizonte de largo plazo.

medida que entramos en 2020,

presas aún siguen en la etapa de sensibi-

el reloj avanza más que nunca

lización y difusión. Que poner los ODS en

cuando se trata de los Objetivos

la estrategia empresarial sigue siendo el

una “Década de Acción” para alcanzar los Objetivos para 2030, y el Secretario General

Esta es una tendencia alentadora. Estable-

de la ONU, António Guterres, ha esbozado

cer una imagen clara de las oportunidades

lo que él considera sus prioridades para la

más importantes que una empresa tiene

realización en la década que nos espera.

para contribuir a la realización de los ODS ayuda a centrar los esfuerzos e impulsar

El sector privado tendrá un papel funda-

una participación significativa. La realidad

mental que desempeñar para determinar si

es que muy pocas empresas tienen el po-

los ODS se cumplen o no en el transcurso

tencial, o incluso la capacidad, de mover la

de la próxima década, y de manera similar

aguja en los 17 ODS y las 169 metas que

necesita hacer un balance de sus esfuerzos

se encuentran debajo de ellos. Aunque,

e identificar sus propias áreas prioritarias de

por supuesto, es importante considerar los

participación en los ODS; Las áreas donde

ODS de manera integral, en la gran mayo-

está mejor equipado para impulsar la acción

ría de los casos, la interacción focalizada

real y el impacto, esto es lo fundamental.

y concentrada en una sección transversal más pequeña de Objetivos prioritarios es

Muchas empresas ya se han embarcado en

probable que impulse una acción más sóli-

esfuerzos para identificar sus ODS “priori-

da y resulte en un progreso más sustancial

tarios”. El análisis de Reporting Matter del

a largo plazo.

Consejo Mundial Empresarial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD) de 2019 reveló

Sin embargo, es de vital importancia que,

que el 84% de los miembros del WBCSD

al decidir identificar los ODS que sean más

40

relevantes para sus operaciones, la empre-

de los derechos humanos, las empresas

sa en cuestión se embarque en un proceso

tienen el potencial de romper algunas de

de priorización que sea robusto y transpa-

las barreras más importantes para el desa-

rente. Si bien las mejores prácticas en este

rrollo e impactar positivamente la vida de

campo aún están surgiendo, en el WBCSD

millones de las personas más vulnerables

hemos identificado nuestros diez consejos

de la sociedad.

principales sobre la priorización de los ODS para apoyar a las empresas que participan

2) Apunte a los objetivos

en este proceso a medida que ingresamos

El verdadero poder de los ODS reside en el

en la Década de Acción.

detalle de las 169 metas que se encuentran debajo de los 17 Objetivos principales. Sin

1) Asegúrese de que su priorización tenga

comprender las metas, es imposible com-

“principios”

prender los objetivos por sí mismos. Por lo

Uno de los ingredientes clave para un pro-

tanto, para comprender completamente

ceso sólido de priorización es garantizar

cuáles de los ODS son más relevantes para

que esté considerando las oportunidades

su negocio, es crucial sumergirse en los ODS

que su organización tiene para contribuir a

a nivel meta e identificar las metas específi-

los ODS a través de la lente de mitigar los

cas en torno a los cuales su organización está

impactos negativos, así como generar los

mejor posicionada para marcar la diferencia.

positivos. El Pacto Mundial de las Naciones Unidas y la guía de GRI sobre la integración

3) Abrazando la categorización

de los ODS en los informes corporativos se

Un enfoque interesante que muchas em-

refieren a esto como “priorización basada

presas están comenzando a adoptar impli-

en principios”. Hace un llamamien-

ca dividir los ODS en una serie de diferentes

to a las empresas para que

categorías de relevancia. Este enfoque más

mapeen simultáneamen-

matizado para la priorización (en lugar del

te sus impactos negati-

método más binario de etiquetar cada uno

vos más destacados en

de los objetivos como relevante o irrelevan-

las personas y el pla-

te) está más en consonancia con la natu-

neta y los vinculen

raleza holística de la agenda de los ODS y

con los ODS, mien-

ayuda a defenderse de las acusaciones de

tras exploran también

selección de la cereza de los ODS. Por ejem-

su potencial para desa-

plo, la compañía de logística danesa Maersk

rrollar nuevos productos

clasifica cada uno de los 17 ODS como a)

y servicios para impulsar

objetivos en los que la compañía tiene un

el progreso de los ODS. Al

gran potencial de impacto positivo a escala;

abordar los impac-

b) objetivos sobre los cuales la empresa aún

negativos,

tiene potencial de impacto directo o indi-

particular-

recto; o c) objetivos en torno a los cuales la

tos

mente la

en

esfera

empresa tiene la responsabilidad de mitigar los posibles impactos negativos.

/

4) Sé global, pero piensa local

FEBRERO 2020

41

6) Conéctese con colegas de la industria

Si bien una de las características clave de los

Otra forma de tratar de superar esta com-

ODS es su universalidad y relevancia para

plejidad de la priorización de los ODS es

todos los países del mundo, es importante

reunirse con sus pares e intentar formar

recordar que esta agenda global tiene im-

una opinión colectiva sobre cuáles debe-

plicaciones extremadamente locales. Como

rían ser las áreas de enfoque para su indus-

lo demuestran los hallazgos anuales del Ín-

tria en general. Esto es algo que varios sec-

dice ODS, cada país enfrenta su propio con-

tores han comenzado a hacer a través del

junto único de desafíos ODS y, por lo tanto,

trabajo de Hoja de Ruta Sectorial de ODS

necesita un conjunto de soluciones a me-

del WBCSD. Un análisis colectivo permite

dida. Las empresas que pueden identificar

a las empresas compartir ideas sobre las

los ODS que son más relevantes para las di-

oportunidades de impacto de los ODS y

ferentes regiones en las que operan, y tener

desafiarse mutuamente en dónde su sec-

esto en cuenta en su compromiso estratégi-

tor debería centrar sus esfuerzos.

co con los objetivos, finalmente estarán en mejores condiciones para proporcionar las

7) Comprometerse con las partes intere-

soluciones e innovaciones que más se nece-

sadas

sitan. El Informe anual de impacto de la in-

Al igual que con cualquier proceso de ma-

dustria móvil de GMSA es un buen ejemplo

terialidad, la priorización de los ODS no es

de este tipo de análisis en acción.

algo que deba realizarse en una cámara de eco. Hable con sus diferentes grupos de

5) Usa las herramientas

partes interesadas para aprovechar su pen-

El proceso de analizar los objetivos de los

samiento sobre los ODS y pruebe su

ODS y determinar cómo se relacionan con

priorización con ellos antes

su industria puede ser complejo. La buena

de bloquearlo.

noticia es que, en los cinco años transcurridos desde el lanzamiento de los ODS,

8) Muestra tu trabajo

hemos visto surgir una gran cantidad de

Cualquiera sea el enfo-

herramientas y recursos para ayudar a las

que que tome su orga-

empresas a realizar este análisis. El Pacto

nización para seleccio-

Mundial de las Naciones Unidas y el Aná-

nar sus ODS prioritarios,

lisis de Objetivos y Metas de GRI propor-

es importante comunicar

ciona una visión particularmente completa

el proceso que se encuen-

de cómo las empresas tienen el potencial

tra detrás de esta selección.

de contribuir a cada uno de los objetivos

Explique por qué ha selec-

de los ODS, mientras que la Matriz de la

cionado los obje-

Industria de los ODS proporciona un des-

tivos que tiene

glose más centrado en la industria. Puede

(y

explorar estos y muchos otros recursos que

ha

pasado

WBCSD ha recopilado en nuestro SDG Bu-

por

alto

siness Hub.

a

por

otros).

qué

42

Con las críticas al lavado de los ODS y la se-

cartera en evolución de su empresa inte-

lección de cerezas por parte de las empresas

ractúa con los objetivos, estará en mejores

cada vez más destacadas, la transparencia en

condiciones para identificar oportunida-

torno al proceso de priorización tiene un pa-

des de impacto a medida que continúan

pel importante que desempeñar en términos

surgiendo en el camino hacia 2030.

de asegurar a sus partes interesadas que está tomando en serio esta agenda.

10) ¡No te detengas ahí!

Aunque la priorización es un primer paso crí-

9) Repetir. Repetir. Repetir.

tico, es solo un primer paso. Una vez identifi-

Por tentador que sea poner el proceso de

cados los objetivos y las metas de los ODS en

priorización de ODS a la cama hasta 2030

torno a los cuales su empresa tiene el mayor

después de haber identificado sus objeti-

potencial para generar impacto, es importan-

vos clave, idealmente este proceso debe-

te aprovechar esto y considerar: cuáles son las

ría revisarse a intervalos regulares. Ni los

ambiciones de los ODS de su empresa; qué

ODS ni su negocio son entidades estáti-

objetivos cualitativos y cuantitativos puede

cas y, a medida que avanzan, es probable

establecer; qué KPI le permitirán rastrear y co-

que sus prioridades también cambien. Al

municar su progreso de manera más efectiva;

mantenerse al tanto del progreso global

¿Y cómo va a incorporar una comprensión de

que se está logrando en la agenda de los

los ODS en toda su organización? La prioriza-

ODS y explorar periódicamente cómo la

ción es solo el comienzo.

10

1

Asegúrese de que su priorización tenga "principios"

2

Apunte a los objetivos

¡No te detengas ahí!

3

9

Abrazando la categorización

WBCSD

Repetir.

Repetir.

Repetir.

Top ten tips Sobre priorización de ODS

4

Sé global, pero piensa local

8

Muestra tu trabajo

7

5 Comprometerse con las partes interesadas

6

Conéctese con colegas de la industria

Usa las herramientas

44

/

FEBRERO 2020

45

46

31 AGOSTO 1,2 SEPTIEMBRE 2020 HILTON COLÓN HOTEL

Única Feria / congreso de alimentos, bebidas y proveedores inclusive para hoteles, restaurantes y cafeterías, donde podrás: conocer nuevas tendencias, generar networking, potenciar tu marca y crear nuevos vínculos comerciales. Este 2020, además tendremos una “Rueda de Negocios Empresarial Andina”, donde más de 250 compradores de empresas extranjeras, te van a generar muchas nuevas oportunidades de negocio.

48

COSTO DE STANDS POR MEDIDAS # STANDS

METROS

MEDIDAS

PRECIO

32 - 33

12

6x2

$6.500

1 - 12 - 19 - 20 - 27 - 28 - 34 - 35 - 36

9

3x3

$3.300

9

3x3

$2.850

6

3x2

$2.500

6

3x2

$1.850

4

2x2

$1.500

2 - 10 - 11 - 13 - 14 - 15 - 16 - 17 - 18 - 21- 22 23 - 24 - 25 - 26 - 29 - 30 - 31 - 37 - 38 - 39 - 40 44 - 45 - 46 - 52 - 53 - 54 - 57 - 58 - 59 - 62 - 63 64 - 67 - 68 - 69 - 75 - 76 - 77 - 86 - 87 - 88 - 89 90 - 91 47 - 51 60 - 61 - 70 - 74

3 - 4 - 5 - 6 - 7 - 8 - 9 - 41 - 42 - 43 - 48 - 49 50 - 55 - 56 - 65 - 66 - 71 - 72 - 73 - 78 - 79 80 - 81 - 82 - 83 - 84 - 85 - 92 - 93 - 94 - 95 96 - 97 - 98 - 99 - 100 110 - 111 - 112 - 113 - 114 - 115 101 - 102 - 103 - 104 - 105 - 106 - 107 - 108 - 109

6

4

3x2

2x2

$2.000

$600

STANDS 2X2 STANDS 2X2

STANDS 3X2

STANDS 3X2

STANDS 3X2

STANDS 3X3

STANDS 3X3

SUBSUELO SALÓN SANTA FE

CONGRESO

/

STANDS 6X2

S U P E R F O O D S

MAPA DE STANDS FEBRERO 2020

49

50

EMPRENDIMIENTO JUVENIL UN PUENTE HACIA EL EMPLEO

E

cuador se caracteriza por una alta tasa de emprendimiento, medida por la Actividad Emprendedora

Temprana TEA, usualmente sin hacer dis-

tinción de grupos etarios; sin embargo, el análisis del emprendimiento juvenil permite identificar contribuciones poco discutidas hasta ahora. Para los jóvenes entre 18 y 34 años también la TEA también es elevada, aunque ha venido decreciendo desde un máximo de 37% en 2013 hasta el 30% en 2017, según las cifras de Global Entrepreneurship Monitor (GEM). La reduc-

/

FEBRERO 2020

51

En el segmento de 18-24 años, es frecuente también haber recibido formación específica en emprendimiento durante la VIRGINIA LASIO Ph.D por Tulane University Profesora de Comportamiento Organizacional de ESPAE Dirige el Global Entreprenurship Monitor (GEM) para Ecuador

educación básica. El nivel de educación está directamente relacionado con el tipo de negocio; los profesionales están más orientados a servicios a empresas y menos a actividades extractivas o de servicios

ción en la tasa se atribuiría mayormente a

al consumidor, y los negocios de jóvenes

la caída de los emprendimientos del grupo

entre 18 y 24 poseen mayor intensidad

comprendido entre 18 y 24 años.

tecnológica; aun así, no son importantes generadores de empleo ni esperan serlo

Durante el periodo 2012 y 2017, se obser-

en un futuro cercano. Las redes y el equi-

van en promedio altas intenciones de em-

po de trabajo se cuentan entre las debili-

prender, pero se concretan aproximada-

dades de estos emprendedores, situación

mente el 50% solamente. Para el grupo de

que incide en el acceso a recursos, y po-

entre 18 y 24 años, la proporción de em-

dría limitar también la innovación en estas

prendedores nuevos, aquellos con negocios

iniciativas empresariales.

en operación con hasta 42 meses de vida, es aproximadamente la tercera parte de la

En promedio en el periodo 2012-2017, un

proporción de nacientes, y la mitad para el

19% de jóvenes entre 15 y 24 años y un

grupo de 25 a 34 años. Los emprendedo-

24% de jóvenes entre 18 y 24 años, no estu-

res jóvenes están motivados mayormente

diaba ni trabajaba, en este contexto el em-

por la oportunidad de mejora y en menor

prendimiento juvenil, aunque parecería de

grado por la necesidad. Aunque hombres

bajo impacto, tiene un alto potencial para

y mujeres tienen similares tasas de em-

contrarrestar este problema.

prendimiento temprano, sus motivaciones difieren: Es mucho más probable que una

Una mirada diferente al emprendimiento

mujer de entre 18 y 24 años emprenda por

juvenil lo muestra como opción para mejo-

necesidad, que un hombre en este rango

rar la empleabilidad de los jóvenes. Empren-

de edad lo haga. Adicionalmente, las tasas

der contribuye al desarrollo de habilidades

de cierre de negocios son superiores para

actualmente requeridas por las empresas,

las mujeres en todos los grupos etarios; si-

sobre todo cuando estas no se han adqui-

tuación que sugeriría acciones específicas

rido en el sistema de educación formal. La

para mejorar el tipo y la gestión de los em-

experiencia y el consiguiente aprendizaje

prendimientos femeninos.

de estos emprendedores, les agrega valor y vuelve competitivos en el ámbito laboral. El

Los emprendedores jóvenes poseen, en

emprendimiento juvenil puede, temporal-

general, mayor escolaridad y en el seg-

mente, cerrar la brecha y servir de puente

mento de 25 a 34 años una proporción

en el camino hacia el primer empleo, o faci-

importante posee estudios universitarios.

litar el desarrollo de una carrera.

52

ACTIVIDADES Y EVENTOS CIG

La Cámara de Industrias de Guayaquil y el Tecnológico de Monterrey realizaron la conferencia denominada “Lo nuevo en liderazgo orientado al Florecimiento Humano”, a cargo del economista Santiago Vásquez donde se destacó la necesidad de replantear el enfoque de los modelos tradicionales de liderazgo.

En la ciudad de Guayaquil, representantes de gremios empresariales mantuvieron reunión con César Remis, Jefe de la Unidad de Negocios Comerciales de México, con el objetivo de conocer avances tras la primera ronda de Negociación de un Acuerdo Bilateral entre Ecuador y México.

BIENVENIDOS A LOS NUEVOS AFILIADOS A LA CIG

Alberto Maspons Guzmán. – Continuó la obra iniciada por Moeller prosiguiendo la construcción del nuevo edificio; y le dio impulso a los procesos de mejoramiento de la capacidad institucional para ofrecer una más amplia gama de servicios a los afiliados. Cuestionó la negociación que permitió el ingreso del país a la Organización

Mundial

de

Comer-

cio-OMC, señalando sus inconsistencias, especialmente con las expectativas que la industrialización planteaba.

Alberto Maspons Guzmán (1995-1997)

Oscar Orrantia Vernaza. – Lideró las posiciones del sector empresarial guayaquileño, frente a la errática conducción de la economía por parte del gobierno de entonces. La delicada situación que vivía el país, pero muy especialmente Guayaquil, afectada por el fenómeno de El Niño de 1997-1998; los serios estragos que, en la actividad económica en general,

causó

la

denominada

“mancha blanca” que afectó a la producción exportable camaronera; y las continuas amenazas de ajustes macroeconómicos, con sus secuelas de devaluaciones, aumentos de las tasas de interés

Oscar Orrantia Vernaza (1997-1999)

e incremento de impuestos y tarifas de servicios públicos; tuvieron en Orrantia un

referente

con

autoridad,

para

proponer medidas de reactivación de la economía y otra visión en el tratamiento de la crisis.

VENTAS TOTALES (LOCALES + EXPORTACIONES) enero-diciembre 2019 (en millones de dólares; variación anual) USD

14.500 Millones 5,0%

Agricultura, ganadería, acuicultura y pesca USD

5.066 Millones -14,4%

Construcción

USD

5.029 Millones

11,3%

Petróleo y minas

USD

49.814 Millones 1,4% Servicios

USD

28.336 Millones -4,5%

Manufactura no petrolera USD

184.714 Millones 0,1% Economía no petrolera

USD

86.315 Millones 1,2%

Comercio

USD

4.494 Millones 12,9%

Economía petrolera

EXPORTACIONES enero-diciembre 2019 (en millones de dólares; variación anual) USD

10.092 Millones 10,9%

Primarias no petroleras

USD

USD

7.731 Millones

3.558 Millones

Petróleo crudo

Industrializadas no petroleras

-1,6%

-4,4%

USD

948 Millones 0,0%

Derivados de petróleo

IMPORTACIONES

enero-diciembre 2019 (en millones de dólares; variación anual) USD

4.911 Millones -2,1%

Bienes de Consumo

USD

6.941 Millones -7,3%

Materias primas

USD

5.374 Millones 3,3%

Bienes de Capital

USD

4.149 Millones -4,1%

Combustibles y lubricantes

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