Revista Industrias abril 2018 - Especial empresas familiares by Cámara de Industrias de Guayaquil

ABRIL 2018

Contenido

CONTENIDO

La empresa familar: Elemento intrínseco del ecosistema de negocios Dirección de Estudios CIG

5 16

En los zapatos de Álvarez. Cuando la sucesión familiar llega de visita

81% de empresas familiares ecuatorianas se centra en 8 sectores

Editorial Empresas Familiares Versión Digital

Soledispa Hanns

Abril de 2018 ISSN Nº 1390-1257 Año XXIII. Vol. 4 1.200 EJEMPLARES

Publicación de la Cámara de Industrias de Guayaquil Presidente: Caterina Costa de García Presidente Alterno: Mario Rafael Ayala

Perfiles de empresas familiares

BRUNO LEONE PIGNATARO

BYRON SURI

ANA CRISTINA CORDERO

Servigrup Corruchecsa Cresens Dermocosmética S. A.

FELIPE COSTA

NELSON OÑATE

JAVIER CARDENAS

Poligrup Nelson Market

Seguros Confianza

XAVIER ORBEAY RAÚL ORBEA Grafimpac

76 82 88 94

JORGE GARCÍA Sumesa

JOHNNY AZAR Yagodvial S. A.

MARÍA DEL CARMEN BURNEO Ales

JUAN MANUEL PÉREZ Crystal Chemical

Una multinacional con 102 TIA: esencia familiar

104

¿Apertura Comercial?

108

Actividades y Eventos

Vicepresidencia de Comercio Exterior CIG

Edición: Giuliana Bacigalupo Costa Diagramación: Nathaly Andrade Impresión: Ingrafen Comentarios sugerencias: revistaindustrias@industrias.ec Directora de Comunicación Giuliana Bacigalupo Costa Publicidad y ventas: servicioalafiliado@industrias.ec Difusión de eventos: revistaindustrias@industrias.ec Cartas: revistaindustrias@industrias.ec La opinión de la CIG esta expresada en el Editorial Tipo de Contenido:

Informativo

Opinión

/CamaradeIndustriasdeGuayaquil Camara de Industrias de Guayaquil @industriasgye industriasgye

www.industrias.ec

Editorial

ABRIL 2018

Empresas Familiares

Los seres humanos nacemos, crecemos y nos desarrollamos en un entorno familiar, el mismo que a través del cuidado y el apoyo debido le permitirá a sus miembros desenvolverse en el transcurso de la vida con la seguridad de ser queridos. Reconociendo e identificando todo lo que las generaciones que nos precedieron hicieron por nosotros, entenderemos que lo que llevamos dentro viene de ellas y aceptaremos que somos un reflejo de sus miembros.

Lo antedicho es tremendamente importante en el marco de las empresas familiares. En ellas, los valores son diferentes que en otro tipo de organización ya que incorpora una cultura de trabajo muy particular, intrínseca a las realidades del propio entorno de donde nace. Su mayor fortaleza radica en el hecho de que las relaciones afectivas hacen del proyecto un reto personal conjunto, con el deseo de dejar un legado a las futuras generaciones como su mayor motivación. Así, trabajamos con ilusión y entusiasmo con metas de largo plazo que exceden la propia existencia de quienes la conforman. Herramientas modernas ayudan a tener muy clara la necesidad de mantenerlas al mayor nivel profesional y a entender los roles miembros de la familia bajo esquemas de reglas definidas, las cuales deben ser estudiadas e implementadas para lograr que la empresa nunca abandone el camino de la prosperidad y el crecimiento. En esta Edición Especial, les presentamos con gran orgullo, algunas compañías ejemplo de la perseverancia y de la alegría que significa el trabajar en familia. Espero que disfruten de su lectura.

Caterina Costa de Ga García arcía rc c Presidente

LA EMPRESA Elemento intrínseco del DIRECCIÓN DE ESTUDIOS CIG XAVIER ANDRADE IVÁN PISCO LEONARD QUINDE MÓNICA ASENCIO

ESPECIAL DE EMPRESAS FAMILIARES /

ABRIL 2018

FAMILIAR:

ecosistema de negocios

esulta difícil precisar desde cuando se viene evaluando a la empresa familiar como un elemento o ente particular, sin embargo no es necesario realizar una evaluación exhaustiva de investigaciones previas para pensar en ella como un elemento propio y característico del mundo de los negocios. En meses recientes se ha venido llevando a cabo una investigación liderada por la Universidad de Especialidades Espíritu Santo UEES, esto a través de su unidad de Estudios y Desarrollo de Em-

presas Familiares y con apoyo del Instituto de la Empresa Familiar de España, y del Banco Pacífico y la Superintendencia de Compañías como entidades locales. Este estudio busca caracterizar la realidad de la empresa familiar ecuatoriana, aunque a partir de sus resultados iniciales, puede percibirse que la misma mantiene similitud con la empresa familiar en otras regiones del mundo. Lo anterior era un resultado esperado, ya que más allá de cuestiones circunstanciales e incluso diferencias más profundas como los aspectos culturales o el entorno de negocios, por años los fenómenos alrededor de la empresa familiar, en todo el mundo, han tendido a permanecer constantes, teniéndose que incluso algunos de los problemas que afectan a la empresa familiar se perciben como cliché. En este contexto, uno de los mayores problemas vinculados a la empresa familiar como ente es el cambio generacional, lo que a su vez se entiende define su probabilidad de continuidad o de existencia a largo plazo. Al respecto, Marcelo Andrade, director de la Unidad de Estudios y Desarrollo de Empresas Familiares de la UEES, establece que, “ya entre la primera y segunda generación, la permanencia de la empresa se deteriora”. (La empresa familiar necesita gremio. Diario Expreso, 8-nov-2017). ¿Cómo identificar a una empresa familiar? Normalmente se ha buscado caracterizar estadísticamente a la empresa familiar, esto con el

8 propósito de facilitar su comprensión y diseñar mecanismos o guías referenciales que aseguren su adecuado desarrollo. En nuestro país típicamente se ha establecido que más del 90% de las empresas son familiares, e incluso el estudio llevado a cabo por la UEES reveló en su primera etapa, que aproximadamente el 90,5% de las empresas registradas en la Superintendencia de Compañías son justamente empresas familiares, caracterizando para una muestra de 5.000 de ellas la cantidad de puestos de empleo que generan, su incidencia sobre variables macroeconómicas, aporte en términos de recaudación, tipo de gobierno bajo el que se manejan dichas empresas (unicéfalo, bicéfalo, pluripersonal), entre otros factores.

Pese a que el resultado obtenido por el estudio de la UEES coincide con lo que típicamente se ha percibido respecto al número de empresas familiares, cabe señalar lo dificultoso que puede llegar a ser replicar con precisión dicho resultado, esto por un motivo sencillo, y que se evidencia principalmente en las empresas grandes: existen mecanismos de naturaleza jurídica y societaria que facilitan la distribución de la participación de las empresas, de manera que se diluye la posibilidad de disputa por participación accionaria y la consecuente repartición de dividendos. Antes de ilustrar con un pequeño ejemplo lo anterior, debe considerarse también que no existe una definición formal única para identificar la

Cuadro No. 1

Ecuador: Caracterización accionaria de las 10 mayores empresas (según ingresos) (cifras en millones de dólares) Razón Social

Accionista mayoritario

CORPORACIÓN FAVORITA C. A.

DAROCO HOLDING LLC

CONSORCIO ECUATORIANO DE TELECOMUNICACIONES S. A. CONECEL

AMX ECUADOR, S. A. DE C. V.

CORPORACIÓN EL ROSADO S. A.

Capital suscrito

Accionista mayoritario Capital Partic.

Ingresos 2016

580,00

92,57

16%

1.887,15

12,00

100%

1.430,66

FUSGAL TRADING S. A.

127,72

32,33

25%

977,34

PROCESADORA NACIONAL DE ALIMENTOS C. A. PRONACA

INDUSTRIA PECUARIA ANDINA HOLDING, S. L.

366,64

190,27

52%

922,88

DINADEC S. A.

SABMILLER SOUTHERN INVESTMENTS LIMITED

5,00

4,75

95%

767,01

DISTRIBUIDORA FARMACEUTICA ECUATORIANA (DIFARE) S. A.

HOLDING GRUPO DIFARE CIA. LTDA.

25,00

24,88

100%

651,80

TIENDAS INDUSTRIALES ASOCIADAS TIA S. A.

GRANT INVEST PTE. LTD.

1,61

0,59

37%

633,14

OTECEL S. A.

TELEFONICA LATINOAMERICA HOLDING S. L.

182,89

100%

629,25

CONSORCIO SHUSHUFINDI S. A.

SHUSHUFINDI HOLDINGS B. V.

100,00

75,00

75%

622,95

SHAYA ECUADOR S. A.

SCHLUMBERGER B. R.

284,00

283,72

100%

594,21

* Se han señalado en verde aquellas empresas que, pese a que no se refleja en su árbol accionario, se conoce son empresas familiares. Fuente: Superintendencia de Compañías Elaboración: Cámara de Industrias de Guayaquil

Gráfico No. 1

Cuadro No. 1

Ecuador: Caracterización accionariaESPECIAL de las 10 ingresos) DEmayores EMPRESASempresas FAMILIARES(según / ABRIL 2018 9 (cifras en millones de dólares) de recursos así como también empresa familiar, aunque el criterio más lógico y Accionista Capital monetarios Accionistafrescos, mayoritario Ingresos Razón Social correspondemayoritario suscrito Capitala otros Partic. de experticias, acceso mercados2016 o indusde mayor aceptación al de aquellas sea local o92,57 internacionalmente, e incluso empresas en lasFAVORITA que un C. grupo familiar (identifi-LLC trias ya CORPORACIÓN A. 580,00 DAROCO HOLDING 16% 1.887,15 democratización de la participación de terceros cable a partir de sus apellidos) posee por lo meCONSORCIO ECUATORIANO (considerar el caso nos el 50% de la propiedad accionaria. Dicho 12,00 por ejemplo 12,00 100%de Corporación 1.430,66 DE TELECOMUNICACIONES S. A. AMX ECUADOR, S. A. DE C. V. Favorita, que actualmente cuenta con 16.162 acesto, si se aplicara esa definición a las 10 maCONECEL cionistas, donde el mayor de ellos posee el 16% yores empresas (según su nivel de ingresos) en 127,72 32,33 25% 977,34 CORPORACIÓN EL ROSADO S. A. FUSGAL TRADING S. A. de la propiedad accionaria, mientras quien le siEcuador, resulta que ninguna de ellas calificaría 366,64el 10%). 190,27 922,88 gue posee Ver cuadro52% No. 1 como empresa NACIONAL familiar, ya en varias PECUARIA de ellas PROCESADORA DE que INDUSTRIA ANDINA HOLDING, S. L. PRONACA un grupo familiar, sin niALIMENTOS siquiera C. se A.evidencia SABMILLER SOUTHERN Esta pequeña 5,00 4,75 comienza 95% a revelar 767,01 muestra cierembargo esto DINADEC S. A. es incorrecto, porque se sabe que INVESTMENTS LIMITED tas particularidades que deben evidenciarse resempresas como Corporación Favorita, o Corpo25,00 24,88 100% 651,80 DISTRIBUIDORA FARMACEUTICA HOLDING GRUPO DIFARE pecto a la empresa familiar. Primero, pese a su ración El Rosado (entre otras más) son empresas CIA. LTDA. ECUATORIANA (DIFARE) S. A. amplia numerosidad, según los resultados del de grupos familiares (los Wright para el primer estudio1,61 de la UEES, se633,14 reducaso, y losINDUSTRIALES Czarninski para el segundo). TIENDAS 0,59 su participación 37% GRANT INVEST PTE. LTD. ASOCIADAS TIA S. A. ce en una proporción considerable cuando se TELEFONICA LATINOAMERICA 182,89el segmento 100% de empresas 629,25 OTECEL S. A. evalúa182,89 únicamente Lo anterior ocurre porque básicamente la mayoHOLDING S. L. grandes (aquellas con una facturación superior ría de estas empresas poseen un árbol accionario 100,00 75,00 75% 622,95 CONSORCIO SHUSHUFINDI S. A. SHUSHUFINDI HOLDINGS B. V. a los USD 5 millones por año), con una partisujeto a los mecanismos jurídicos previamente SCHLUMBERGER B. R. SHAYA ECUADOR S. A. 284,00 283,72 100% 594,21 cipación de 65,9%. Debe considerarse que acconsiderados, lo cual no solamente asegura la * Se han señalado en verde empresasentre que, pese que no se refleja en su árbollas accionario, se conoce son empresas tualmente empresas grandes en su familiares. totalidad adecuada repartición deaquellas dividendos los aproFuente: Superintendencia de Compañías (familiares o no) concentran aproximadamente pietarios, sino que también, siendo esto lo más Elaboración: Cámara de Industrias de Guayaquil el 78% de las ventas del total del universo emimportante, facilita el acceso de otros inversionispresarial ecuatoriano. Ver gráfico No. 1 tas a la empresa familiar, facilitando así la llegada Gráfico No. 1

Ecuador: Composición numérica de las empresas familiares en cada tamaño de empresa 90,0%

90,5%

88,0% 65,9%

Pequeñas

Medianas

Grandes

TOTAL

Fuente: “Presentación de Resultados del Primer Informe sobre el estudio de la Empresa Familiar” UEES Elaboración: Cámara de Industrias de Guayaquil

Cuadro No. 2

Ecuador: Distribución de empresas, según antiguedad

DISTRIBUIDORA FARMACEUTICA ECUATORIANA (DIFARE) S. A.

10 TIENDAS INDUSTRIALES ASOCIADAS TIA S. A. OTECEL S. A.

HOLDING GRUPO DIFARE CIA. LTDA.

25,00

24,88

100%

651,80

GRANT INVEST PTE. LTD.

1,61

0,59

37%

633,14

182,89

100%

629,25

TELEFONICA LATINOAMERICA HOLDING S. L.

La continuidad de la empresa familiar res a los problemas internos de la misma y su 100,00 75,00 622,95 CONSORCIO SHUSHUFINDI S. A. SHUSHUFINDI HOLDINGS B. V. Normalmente suele discutirse la necesidad administración, sin observar75% si en el sector en SCHLUMBERGER B. R. SHAYA ECUADOR S. A. 284,00 283,72 100% 594,21 de generar condiciones, desde lo normativo, el que se desempeña existen las mismas oporque continuidad enque, el pese tiempo tunidades deaccionario, expansión, cobertura y familiares. penetra* Seincentiven han señalado enla verde aquellas empresas a que no se refleja en su árbol se conoce son empresas Fuente: Superintendencia de Compañías de las empresas familiares, aunque lo ideal ción de mercado que existieron cuando se gesElaboración: Cámara de Industrias de Guayaquil sería que se generen las condiciones adecuató inicialmente la empresa, ya que después de das para la actividad empresarial en general, todo, la línea de sucesión, ya sea la 2da o 3era indistintamente de su estructura de particigeneración, podría encontrar mayor interés de Gráfico No. 1 pación. Ciertamente en ese 34% de empregenerar su propia iniciativa de emprendimiensas grandes que no pueden calificarse como to, principalmente si se dispone del capital Ecuador: Composición numérica de las empresas familiares en cada tamaño de empresa empresas familiares constarán empresas que para ello, sobre todo de la liquidez para invertir corresponden a capitales foráneos, es decir en una nueva actividad. de propietarios extranjeros que88,0% adquirieron 90,0% 90,5% en su totalidad o parcialmente empresas de De lo anterior se desprende un nuevo factor ecuatorianos, sin embargo incluso bajo esas65,9%a considerar, relacionado a la forma en la que condiciones es posible identificar que detrás se encuentra materializado el patrimonio fade dichos capitales foráneos hay grupos familiar. En función de la actividad económimiliares (por supuesto, de otros países, pero ca de la empresa, podría existir una mayor o grupos familiares al fin y al cabo). menor probabilidad de que el patrimonio de la empresa familiar se vea reflejado en actiIncluso las discusiones sobre el esquema orgavos difíciles de liquidar (al menos no sin que nizacional y los factores de sucesión deberían lo mismo represente el cierre definitivo de la verse acompañadas sobre las realidades ya sean plantas, fábricas, bodegas, Pequeñas Medianas partiGrandesempresa), TOTAL culares del sector económico en el que se desgalpones, maquinarias, entre otros rubros, lo Fuente: “Presentación de Resultados del Primer Informe sobre el estudio de la Empresa Familiar” UEES empeña la empresa, ya que suele atribuirse la cual permitiría explicar porqué en Ecuador Elaboración: Cámara de Industrias de Guayaquil temprana mortalidad de las empresas familiajustamente en la industria manufacturera se

Cuadro No. 2

Hasta 10 años Entre 11 y 20 años Entre 21 y 30 años Entre 31 y 40 años Entre 41 y 50 años Entre 51 y 60 años Entre 61 y 70 años Entre 71 y 80 años Más de 80 años TOTAL

Ecuador: Distribución de empresas, según antiguedad (número de empresas) Industria manufacturera Cantidad Partic. 61% 3.619 19% 1.157 8% 487 6% 368 4% 214 1% 79 0% 18 0% 12 0% 7 5.961 100%

Demás sectores Cantidad Partic. 69% 49.647 20% 14.518 7% 4.786 3% 2.222 1% 853 0% 193 0% 53 0% 27 0% 9 72.308 100%

TOTAL NACIONAL Cantidad Partic. 68% 53.266 20% 15.675 7% 5.273 3% 2.500 1% 1.067 0% 272 0% 71 0% 39 0% 16 78.269 100%

Fuente: Superintendencia de Compañías Elaboración: Cámara de Industrias de Guayaquil

Cuadro No. 3

Ecuador: Distribución de las empresas, por antiguedad, y por sector económico (participación a nivel de cada sector)

Pequeñas

Medianas

Grandes

TOTAL

Fuente: “Presentación de Resultados del Primer Informe sobre el estudioDE de EMPRESAS la Empresa Familiar” UEES ESPECIAL FAMILIARES Elaboración: Cámara de Industrias de Guayaquil

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identifica una menor “mortalidad temprana” nomía se habla acerca de sociedades formalNo. 2 teniéndose que en dicho secdeCuadro las empresas, mente constituidas, sujetas a códigos estatuEcuador: Distribución de empresas, antiguedad tor el 39% de las empresas tienen un tiempo tarios, asegún planificación y que operan bajo un (número de empresas) de existencia (desde su constitución) superior organigrama de actividades, ya sea visto desde Industria manufacturera Demás sectores NACIONAL a los 10 años, mientras que en los demás secun aspecto jerárquicoTOTAL o desde un aspecto funCantidad Partic. Cantidad Partic. Cantidad Partic. tores económicos la proporción es del 31%. cional (carga y repartición de actividades que Hasta 10 años 68% 53.266 69% 49.647 61% 3.619 Entre 11 y 20 años 20% 15.675 20% 14.518 19% 1.157 Ver cuadros No. 2 y 3. deben ejecutarse para el desarrollo adecuado Entre 21 y 30 años 7% 5.273 7% 4.786 8% 487 del negocio), por supuesto las 3 figuras Entre 31 y 40 años 2.500 que3% 3% 2.222 6% 368 Entre 41 y 50 años 1% 1.067 1% 853 4% 214 Los negocios familiares no1% son antes mencionadas mantendrán un mayor o Entre 51 y 60 años 0% 272 0% 193 79 Entre 61necesariamente y 70 años 0% 71 0% 53 0% 18 empresas menor nivel de desarrollo, ocurriendo que Entre 71 y 80 años 0% 39 0% 27 0% 12 UnMás segundo factor por considerar cuando dicho nivel de desarrollo de 80 años 0%tiende a ser 16 0% 9 0%es que la 7 100% 100% empresa TOTAL familiar no se 5.961 limita a100% ser un ente 72.308 mínimo, se generan 78.269 los típicos conflictos que Fuente: Superintendencia de Compañías societario. Normalmente cuando se evalúa la se han abordado durante muchos años ya en Elaboración: Cámara de Industrias de Guayaquil incidencia de la empresa familiar en la ecomúltiples investigaciones.

Cuadro No. 3

Ecuador: Distribución de las empresas, por antiguedad, y por sector económico (participación a nivel de cada sector) Agricultura, ganadería, silvicultura y pesca Explotación de minas y canteras Industrias manufactureras Suministro de electricidad, gas, vapor y aire acondicionado Distribución de agua alcantarillado, gestión de desechos y actividades de saneamiento Construcción Comercio al por mayor y al por menor reparación de vehículos automotores y motocicletas Transporte y almacenamiento Actividades de alojamiento y de servicio de comidas Infirmación y comunicación Actividades financieras y de seguros Actividades inmobiliarias Actividades profesionales, cientificas y técnicas Actividades de servicios administrativos y de apoyo Administración pública y defensa; planes de seguridad social de afiliación obligatoria Enseñanza Actividades de atención de la salud humana y de asistencia social Artes, entretenimiento y recreación Otras actividades de servicios Actividades de los hogares como empleadores Actividades de organizaciones y órganos extraterritoriales TOTAL

Hasta 10 años 62% 72% 61% 79% 84%

Mayor a 10 años 38% 28% 39% 21% 16%

77% 65%

23% 35%

74% 73% 78% 64% 42% 76% 69% 89%

26% 27% 22% 36% 58% 24% 31% 11%

79% 81% 84% 73% 50% 100% 68%

21% 19% 16% 27% 50% 0% 32%

Fuente: Superintendencia de Compañías Elaboración: Cámara de Industrias de Guayaquil

Cuadro No. 4

Ecuador: Distribución de personas naturales con RUC activo, según antiguedad de su actividad (número de contribuyentes)

Actividadesde deorganizaciones los hogares como empleadores Actividades y órganos extraterritoriales Actividades de organizaciones y órganos extraterritoriales TOTAL TOTAL

Fuente: Superintendencia de Compañías Fuente: Superintendencia de Compañías Elaboración: Cámara de Industrias de Guayaquil Elaboración: Cámara de Industrias de Guayaquil

50% 100% 100% 68% 68%

50% 0% 0% 32% 32%

Cuadro No. 4 Cuadro No. 4

Ecuador: Distribución de personas naturales con RUC activo, según antiguedad de su actividad Ecuador: Distribución de personas naturales con RUC activo, según antiguedad de su actividad (número de contribuyentes) (número de contribuyentes) Industria manufacturera Industria Cantidadmanufacturera Partic. Cantidad Partic. 60% 113.717 Hasta 10 años 60% 113.717 Hasta11 10yaños 30% 56.923 Entre 20 años 30% 56.923 Entre21 11yy30 20años años 7% 13.930 Entre 7% 13.930 Entre31 21yy40 30años años 2% 4.621 Entre 2% 4.621 Entre41 31yy50 40años años 1% 1.453 Entre 1% 1.453 Entre51 41yy60 50años años 0% 154 Entre 0% 154 Entre61 51yy70 60años años 0% 18 Entre 0% 18 Entre71 61yy80 70años años 0% Entre 0% Entrede 7180 y 80 años 0% 1Más años 0% 1 Más de 80 años 190.817 100% TOTAL 190.817 100% TOTAL Fuente: Servicio de Rentas Internas Elaboración: Cámara de Industrias Fuente: Servicio de Rentas Internasde Guayaquil Elaboración: Cámara de Industrias de Guayaquil

Demás sectores Demás sectores Cantidad Partic. Cantidad Partic. 1.395.558 63% 1.395.558 63% 641.921 29% 641.921 29% 117.433 5% 117.433 5% 35.047 2% 35.047 2% 10.755 1% 10.755 1% 1.024 0% 1.024 0% 138 0% 138 0% 6 0% 0% 16 0% 1 0% 2.201.883 100% 2.201.883 100%

TOTAL NACIONAL TOTAL NACIONAL Cantidad Partic. Cantidad Partic. 1.509.275 63% 1.509.275 63% 698.844 29% 698.844 29% 131.363 5% 131.363 5% 39.668 2% 39.668 2% 12.208 1% 12.208 1% 1.178 0% 1.178 0% 156 0% 156 0% 6 0% 0% 26 0% 2 0% 2.392.700 100% 2.392.700 100%

Cuadro No. 5

CuadroDistribución No. 5 Ecuador: de los RUC de personas naturales, por antiguedad, y por sector económico Ecuador: Distribución de los RUC de personas naturales, por antiguedad, y por sector económico (participación a nivel de cada sector) (participación a nivel de cada sector) Agricultura, ganadería, silvicultura y pesca Agricultura, de ganadería, Explotación minas y silvicultura canteras y pesca Explotación de minas y canteras Industrias manufactureras Industrias manufactureras Suministro de electricidad, gas, vapor y aire acondicionado Suministro de gas, vapor y airede acondicionado Distribución deelectricidad, agua alcantarillado, gestión desechos y actividades de Distribución de agua alcantarillado, gestión de desechos y actividades de saneamiento saneamiento Construcción Construcción Comercio al por mayor y al por menor reparación de vehículos automoComercio al por mayor y al por menor reparación de vehículos automotores y motocicletas tores y motocicletas Transporte y almacenamiento Transporte yde almacenamiento Actividades alojamiento y de servicio de comidas Actividades de alojamiento y de servicio de comidas Infirmación y comunicación Infirmación y comunicación Actividades financieras y de seguros Actividadesinmobiliarias financieras y de seguros Actividades Actividadesprofesionales, inmobiliarias cientificas y técnicas Actividades Actividades profesionales, cientificas y técnicas Actividades de servicios administrativos y de apoyo Actividades de servicios administrativos deseguridad apoyo social de Administración pública y defensa; planesyde Administración pública y defensa; planes de seguridad social de afiliación obligatoria afiliación obligatoria Enseñanza Enseñanza de atención de la salud humana y de asistencia social Actividades Actividades de atención de la salud humana y de asistencia social Artes, entretenimiento y recreación Artes,actividades entretenimiento y recreación Otras de servicios Otras actividades servicios Actividades de los de hogares como empleadores Actividades de los hogares como empleadores Actividades de organizaciones y órganos extraterritoriales Actividades de organizaciones y órganos extraterritoriales TOTAL TOTAL

Hasta 10Hasta años 10 años 83% 83% 73% 73% 60% 60% 63% 63% 58% 58%

Mayor a Mayor 10 añosa 10 años 17% 17% 27% 27% 40% 40% 37% 37% 42% 42%

70% 70% 66% 66%

30% 30% 34% 34%

50% 50% 68% 68% 63% 63% 42% 42% 44% 44% 49% 49% 71% 71% 34% 34%

50% 50% 32% 32% 37% 37% 58% 58% 56% 56% 51% 51% 29% 29% 66% 66%

56% 56% 43% 43% 66% 66% 74% 74% 82% 82% 96% 96% 63% 63%

44% 44% 57% 57% 34% 34% 26% 26% 18% 18% 4% 4% 37% 37%

Fuente: Servicio de Rentas Internas Elaboración: Cámara de Industrias Fuente: Servicio de Rentas Internasde Guayaquil Elaboración: Cámara de Industrias de Guayaquil

Gráfico No. 2 Gráfico No. 2

Caracterización del número de empresas familiares en la subregión sudamericana

ESPECIAL DE EMPRESAS FAMILIARES /

Se entiende que una sociedad empresarial conlleva la ejecución de una actividad de negocios de manera formal, sin embargo es necesario observar que prácticamente toda actividad relacionada a un Registro Único del Contribuyente RUC se alinea a una ejecución formal de una actividad (por lo menos en nuestro medio), ya que esto implica el registro de su operación, aun cuando la misma sea mínima, no solo por lo establecido en la normativa tributaria, sino porque es altamente probable que en una de sus fases de expansión encuentren clientes que exigirán su respectiva factura por el bien o servicio recibido, e incluso que se cumplan con normativas de calidad (en especial en productos manufacturados) lo que implica la obtención de registros sanitarios y el cumplimiento de otras normativas.

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de menor incidencia, tanto por la poca estadística disponible que se podría evaluar al respecto de ellas, así como también por el nivel de actividad que las mismas ejecutan de manera individual, ya que se esperaría que negocios con volúmenes importantes de facturación opten por la constitución societaria, más por cuestiones tributarias que por cualquier otro motivo, ya que es necesario recordar que, por lo menos hasta el año pasado, la máxima tarifa impositiva por impuesto a la renta para sociedades era del 22% (actualmente 25%), mientras que para personas naturales fue de 35%.

Pese a que las actividades de personas naturales no permiten reconocer una figura de participación accionaria o aporte de capital, es inevitable no visualizar en las mismas la participación de los miembros de la familia, en especial cuando dichos negocios tienen un mayor tiempo de vida, y en especial para actividades que se prestan para la participación de varias personas en el negocio, como es el caso del comercio y la manufactura.

La capacidad de gestión y el crecimiento empresarial Al margen de lo anterior, finalmente debe percibirse que toda empresa atraviesa por diferentes etapas, que toda empresa grande en algún momento, así sea en el día 1 de su existencia, se calificaba como una microempresa por su nivel de facturación, sin que lo mismo revelara el verdadero potencial y proyección de dicha empresa. Bajo esta analogía de etapas, se puede pensar en la empresa familiar nuevamente como una fase, una que por supuesto puede perdurar tanto como lo permitan no solo la voluntad y perseverancia del grupo familiar sino también las condiciones de mercado (pensar en el desarrollo de la tecnología como un elemento que genera mayores cambios con mayor rapidez en los gustos y preferencias de los consumidores), pero lo más importante a observar es que justamente la empresa familiar es el punto de comienzo, natural, de toda actividad de negocio, ya que es difícil pensar en un negocio que pueda llevarse por mucho tiempo atendido por una sola persona.

Es muy posible que estas empresas familiares de personas naturales se perciban como

Pese a la abundante literatura que aborda los problemas de las empresas familiares, no

Dicho lo anterior, resulta que hasta el cierre de 2017, en Ecuador se registraron 2.392.700 personas naturales que llevan a cabo una actividad económica de manera formal y que mantienen su respectivo RUC (esto contando únicamente los RUC activos a dicha fecha). De estos, el 37% (883.425 personas) han mantenido una actividad de negocios por más de 10 años en el mercado.

Actividades de organizaciones y órganos extraterritoriales

96% 63%

TOTAL

4% 37%

Fuente: Servicio de Rentas Internas Elaboración: Cámara de Industrias de Guayaquil

Gráfico No. 2

Caracterización del número de empresas familiares en la subregión sudamericana

Ecuador 9,5% 10%

20%

30%

90,50% 90% Familiares

No Familiares

Perú

Colombia

70%

Familiares

No Familiares

80% Familiares

No Familiares

Chile

51,7%

Familiares

48%

No Familiares

Fuente: Ecuador, Estudio Empresas Familiares UEES 2017. Colombia, Superintendencia de Sociedades de Colombia. Perú, Cámara de Comercio de Lima 2016. Chile, Ministerio de Economía, Fomento y Turismo. Elaboración: Cámara de Industrias de Guayaquil

necesariamente deben visualizarse como un elemento complejo, mucho menos complemente particular, es decir que les afecta solo a ellas. Desde una perspectiva global, los códigos estatutarios existen para resolver posibles conflictos societarios, además de varios otros cuerpos legales que pueden desarrollarse para establecer con formalidad los alcances de la participación societaria, representación, desarrollo de actividades, entre otras funciones y derechos. Para el caso de la em-

presa familiar, observando por supuesto el nexo familiar que existe entre los participantes, se han desarrollado instrumentos muy similares, aunque con nombres específicos, destacando entre ellos los Códigos de Buen Gobierno Corporativo, o al menos este instrumento es el que más se ha popularizado y difundido, esto pese a que fue concebido para un alcance mucho mayor (es decir, alcance general para actividades empresariales y corporativas).

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Buen Gobierno Corporativo en las Empresas Familiares Uno de los retos que deben de enfrentar las empresas familiares es encontrar el punto de equilibrio entre las relaciones familiares y las laborales. Es por esto que, hace años atrás se viene incorporando los Códigos del Buen Gobierno Corporativo para establecer principios y normas a seguir por los órganos de directivos de una empresa. Para las empresas familiares, es importante también la implementación de Códigos del Gobierno Familiar con normas y protocolos en los cuáles sustentar decisiones para mantener la armonía en la empresa de este tipo. El Buen Gobierno Corporativo, tal como lo evidencia el Instituto de la Empresa Familiar de España en su Guía Práctica para el Bueno Gobierno en las Empresas Familiares, se lo considera importante para el crecimiento sostenible de todos los tipos de compañías en el mercado a largo plazo ya que también le da valor agregado y mejor reputación a la compañía entre sus clientes, sus proveedores y en la sociedad como tal. Esto hace que la empresa sea más competitiva y mejore sus condiciones actuales. En el Código de Buen Gobierno Corporativo también se plantea los criterios a tomarse para la sucesión de los altos cargos directivos, planes de inversiones, controlar la gestión del equipo y servir de enlace entre los accionistas y, en ciertos casos, la asamblea familiar, entre otros. Como cabeza principal de la compañía están los accionistas, representados por la Junta General, la cual debe proteger los intereses de los accionistas y, es el medio que interactúa entre los accionistas y los miembros de la familia, ejecutando muchas veces el rol de mediador entre estos. Para construir buenas bases de Buen Gobierno Corporativo es necesario la transparencia de la información e igualdad en el tratamiento de todos los accionistas, de esta manera se puede llegar a códigos para que todos quienes conforman la empresa tengan claro cómo y hacia dónde están enfocadas las metas de esta. Debido al tipo de relaciones que tienen las empresas familiares, también se puede implementar una Asamblea o Gobierno Familiar. Este tiene como objetivos temas que abordan las decisiones y políticas que incluyan sentimientos y emociones familiares de los directivos y todos los miembros familiares involucrados. Por ejemplo, definir la misión enfocándose a los principios de la familia, las políticas para contratar y despedir a miembros de la familia, evitar que los conflictos familiares se trasladen a la empresa, entre otros. Muchas empresas familiares suelen tener políticas, pero de manera informal, lo que no conlleva a resultados reales al largo plazo, como cuando llegan las siguientes generaciones a querer asumir funciones directivas. Según el artículo Factores de Competitividad del Instituto de la Empresa Familiar de España, el proceso de sucesión está formalizado sólo en el 32,5% de las empresas, y un 63,3% dice tener criterios objetivos (pero no formales) para elegir al sucesor. Aunque muchas familias conocen lo difícil que podría llegar a ser la relación familiar – laboral, no tienen un Plan de Sucesión formal. Según un estudio realizado por PWC “FAMILY BUSINESS SURVEY 2016” el 43% de las empresas alrededor del mundo no cuentan con un Plan de Sucesión y esto se considera como una de las causas por las que las empresas familiares no perduran en el largo plazo, teniéndose un estimado de que sólo un 12% de empresas que llegan a la tercera generación.

EN LOS ZAPATOS DE ÁLVAREZ1 Cuando la sucesión familiar llega de visita2

SOLEDISPA, HANNS. (2018)

esde hace varias semanas atrás, en la zapatería de Sergio Álvarez se vivía un ambiente lleno de mucha tensión. En los pasillos de la oficina central de Zapatería Álvarez, ubicada en la zona norte de la ciudad de Guayaquil se percibían las vorágines de la preocupación que emanaba las vísperas de la sucesión programada para mediados de año. Sergio Álvarez dejaría su cargo en la di-

rección general de la zapatería y sería su hijo mayor, Enrique, quien asumiría el cargo. Empezaba el año 2018 y pese a que la economía ecuatoriana aún estaba lejos de la tan ansiada recuperación después de la crisis, las expectativas de varios empresarios habían vuelto a ser positivas. Era el caso de Álvarez, quien después de 32 años al frente de su ne-

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gocio, tomó la decisión de jubilarse. Habían sido más de tres décadas llenas de muchas anécdotas y sobre todo arduo trabajo desde que empezó con un pequeño local ubicado en el sector de La Bahía en donde comercializaba zapatos que adquiría en la ciudad de Ambato. Su ágil atención y buen servicio lo ayudaron a crecer, y convertirse en un distribuidor mayorista de calzado de producción nacional. La idea de la sucesión no era un tema nuevo para la familia Álvarez, pues ya lo habían intentado cinco años atrás, pero finalmente Sergio consideró que ni él, ni su hijo aún estaban totalmente preparados para ello. Sergio sabía que no era un tema para tomar a la ligera, pues era una de las claves si quería que su empresa perdurara varias generaciones. ¿Por qué preocuparse por la sucesión? Según un estudio3, apenas el 16% de las empresas ecuatorianas sobreviven luego de haber cumplido los 50 años de su fundación. La cifra de aquellas que consiguen superar los 100 años es mucho más dramática, siendo inferior al 2%. Una de las primeras lecturas que le pudiéramos dar a esa cifra, es que son muy pocos los grupos empresariales familiares que prevalecen en el tiempo, es decir, que la concentración de riqueza y/o medios de producción no permanece en manos de las mismas personas/familias después de algunos años. Y, las causas pudieran ser externas, como la volatilidad de los sectores económicos o internas, como un mal relevo generacional. En el mismo estudio se señala que sólo el 23% de las empresas familiares ha planificado cómo será la sucesión. Sergio Álvarez comprendió hace cinco años atrás que debía empezar con ello. El tiempo ya pasó y pese a

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haberle puesto mucho cuidado al asunto, aún hay mucha incertidumbre alrededor de él y la decisión. El primer cambio generacional Se hace referencia cuando ocurre el cambio de la primera a la segunda generación. En el inicio del negocio, el objetivo estratégico gira en torno a garantizar la supervivencia del emprendimiento. La empresa tiene una estructura concentrada alrededor del fundador y su apuesta en la inversión inicial. Durante los primeros años, la empresa es unipersonal y las relaciones familiares del negocio prácticamente se refieren a la del emprendedor, y su cónyugue. El éxito y las decisiones están basadas en el liderazgo del fundador de la organización. Cuando llega el momento de la primera sucesión, esto es en promedio, después de 30 años, el negocio ya ha consolidado un estatus y cierta estabilidad económica, y por ende, cada vez se asumen menos riesgos dentro de la compañía. Aquello podría contraponerse a la necesidad de revitalizar el negocio (por ejemplo: a través de la internacionalización o la diversificación) pues implicaría adquirir nuevos retos a los que habría mucha resistencia. Pasar a la segunda generación implica necesariamente un cambio de modelo administrativo. La empresa dejaría de estar en un régimen unipersonal y tiene que adoptar una estructura dividida entre todos los hermanos que pasen a ser accionistas de la compañía. Aquí se presenta también la dificultad de que no todos los accionistas (aunque compartan los mismos valores familiares) tengan la disposición de una carrera profesional compatible con la empresa

familiar. Se deben hacer esfuerzos por procurar mantener la unidad familiar. En la primera generación, la autoridad y la propiedad coinciden en una sola persona: el fundador de la empresa y así se toman las decisiones importantes durante los primeros años; pero esa situación ya no podrá darse en el cambio generacional y por eso, con anticipación debe aparecer una estructura formal y efectiva como lo es el consejo de administración. Los siguientes cambios generacionales Si la empresa tuvo éxito con la primera generación y hubo un adecuado cambio generacional, se llegará a una tercera generación (y más). Una de las principales características en esta etapa de la empresa, es el número de accionistas, que ya se ha incrementado exponencialmente con la llegada de los primos. La compañía se encuentra en un momento en el que hay que tomar decisiones importantes y delicadas respecto a la política de dividendos, el financiamiento, la participación de los miembros de las familias en la empresa, etcetera. Es un momento en el que los esfuerzos están apuntando a la asignación de los recursos, el control de las inversiones, la estrategia (ahora desde una óptica corporativa) y un nuevo estilo de liderazgo. Pueden aparecer nuevos problemas si no hay acuerdos que procuren la unidad familiar y tiene que haber consensos en temas que se prestan para posibles conflictos: incorporación a un cargo directivo, la información que se comparte con accionistas que no trabajan dentro de la empresa, etcetera. Todo esto debe estar plasmado en una constitución familiar. El objetivo de una estructura consoli-

dada, unificada y con los objetivos, y las reglas claras, es mantener la empresa con elevados niveles de competitividad. Un adecuado cambio generacional y el uso de una constitución familiar es una vital herramienta de sostenibilidad, pues es peligrosa la existencia de conflictos mal resueltos que podrían derivar en la salida de los miembros más capacitados de la tercera generación o que la compañía termine siendo el refugio de los miembros menos capaces de las familias. Si los problemas se acrecientan, no solo se puede producir una división de la familia, sino que la empresa puede perder fuerza de mercado o incluso perder el estatus de empresa familiar por la venta de acciones de parte de los familiares más inconformes con las decisiones. Hay que anticiparse a estos escenarios mediante un gobierno familiar que obre conforme a lo que se estableció previamente en la respectiva constitución familiar y permitir escenarios que faciliten el relevo entre la segunda, y la tercera generación. En el gobierno familiar y su constitución, se debe indicar claramente las delimitaciones en los aspectos que pudieran provocar conflictos: el rol de los cónyuges, criterios para representatividad en dicho gobierno y entradas, y salidas de capitales. Si el objetivo es conseguir que la empresa familiar llegue a ser una empresa centenaria, se deben delimitar a tiempo todo lo concerniente al gobierno corporativo y gobierno familiar. Consideraciones Generales Todo proceso de sucesión debe tomar en cuenta que la idea principal es que la empresa prevalezca en manos de las personas más capaces y que en cada etapa de su desarrollo se ingrese con nueva energía.

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Es recurrente el miedo a perder el control de la compañía y el constante recuerdo de un pasado exitoso. Aquello puede provocar que los procesos de sucesión se retrasen durante varios años y en algunos casos, hasta cuando ya no es posible que se retrase más por razones del ciclo de la vida humana. El predecesor debe estar dispuesto a ceder el control y haber entrenado adecuadamente a su sucesor, al punto de que ambos estén alineados, el primero con la idea de que el sucesor está preparado, y éste, a su vez se sienta en condiciones de asumir el reto. La preparación del sucesor debe considerar en todo momento de que no necesariamente el hijo de un buen empresario también lo será.

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mente tiene vocación para los negocios o en el caso de tener cinco hijos, se tiene la duda si se debe tener cinco cargos gerenciales. Lo cierto es que, si se quiere tener una empresa con mayor competitividad, se debe tomar decisiones objetivas, dando responsabilidades a los más capaces y en condiciones de mercado. Pero si el objetivo es que la empresa sea algo más que una fuente de trabajo para la familia, se debe atraer al mejor talento posible y si un familiar ingresa a trabajar a la organización sea por sus capacidades, y competencias. 1 Los nombres reales en el documento han sido modificados para fines académicos. 2 Los aspectos técnicos del presente texto se desarrollaron en base a literatura variada de la cátedra de Empresas Familiares de IESE Business School.

Los fundadores de empresas suelen preguntarse en determinado momento si su hijo real-

3 “El ADN de la familia empresaria” Josemaría Vásquez, IDE Business School.

81% DE EMPRESAS

familiares ecuatorianas se centra en ocho sectores

El 81,2% de las empresas familiares del Ecuador funciona en ocho sectores: comercio, las actividades profesionales, científicas y técnicas, inmobiliario, construcción, transporte y almacenamiento, industria, servicios administrativos y en la agricultura, ganadería, pesca y silvicultura. Las firmas familiares representan el 90,5% del tejido empresarial legal. En este grupo se incluye a las que tienen un accionista o varios con el mismo apellido y que posean más del 50% de la compañía. Así lo estableció un análisis del Centro de Investigaciones y de la Unidad de Estudios y Desarrollo de Empresas Familiares de la Universidad de Especialidades Espíritu Santo (UEES), en alianza con el Instituto de Empresas Familiares de España y el Banco del Pacífico. El estudio, cuyo resultado final se presentará en septiembre próximo y en el 2019, anota que el 66% de las empresas grandes, el 88% de las medianas y más del 90% de las pequeñas, y microempresas son familiares. Enrique Martínez, de 62 años, es uno de los que empezaron a inicios de este siglo un emprendimiento familiar. Él acumuló experiencia como empleado privado desde 1975 en un consorcio alemán que comercializaba fármacos e insumos médicos. Así surgió una empresa como persona natural que evolucionó hasta convertirse en Farmadial, un prestador externo de servicios médicos del Estado. “La idea que tuvimos con mis hijos que estudiaban en el extranjero fue hacer nuevos centros de diálisis”, dice. El proyecto tomó forma en el 2003 con la instalación del primer centro de diálisis particular en la ciudadela La Herradura, en el norte de Guayaquil. Después se instaló en Milagro, Balzar, La Troncal y el último en Daule hace cuatro años. En estos cinco centros de diálisis hoy trabajan 300 personas. Su primer hijo, Xavier, como abogado, se encarga de la parte laboral. Jorge maneja lo financiero. “Nos costó cinco años más o menos sacarla a flote”, dice Enrique, quien afirma que lo más complicado es encontrar capital. En Ecuador no se puede pensar en dar servicio médico sin tener un convenio con el Estado, añade. De ahí que deben aguardar el pago de las facturas. “El Ministerio de Salud Pública nos ha pagado hasta noviembre y el Seguro Social hasta octubre pasado”, revela Enrique.

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Marcelo Andrade, director de la Unidad de Empresas Familiares de la UEES, afirma que la tónica del tejido empresarial ecuatoriano ha sido que un emprendedor arranca con una idea, la pone en práctica, constituye una empresa pequeña. Y, luego se van incorporando los familiares: la esposa, los hijos y hasta los nietos. Las empresas familiares generan más retos con el tiempo. Desde cuando es el momento de retirarse y dejar la posta por completo a los hijos hasta cuántos familiares se pueden involucrar sin que se convierta en una agencia de empleo o el nivel de remuneración a pagar a cada uno son parte de las interrogantes. Gabriel Rovayo, presidente de EFQM Sudamérica Pacífico para Chile, Perú y Ecuador y titular de la Consultora Roadmak Solutions, afirma que entre las claves para el buen manejo de una empresa familiar está “ser claros al momento de delegar las funciones y las reglas del juego”. Al igual que encomendar los cargos en función de las habilidades de los socios. “Así, cada uno de los miembros de la familia disfrutará realizando lo que mejor sabe hacer y podrá explotarlo al máximo”. Rovayo aconseja además, separar la relación familiar de la laboral y recomienda que nunca se trasladen los problemas, y conflictos familiares a la organización de la empresa. “Es conveniente separar los tiempos y establecer unas horas para trabajar, y otras para el tiempo libre o para tratar temas estrictamente familiares. Lo que a mi criterio, quiere decir, incluso que estos deban tratarse en espacios diferentes a los de la empresa”, señala. Un error que ocurre habitualmente en las empresas familiares de varias generaciones, agrega Rovayo, es un exceso de puestos directivos, creados para miembros de la familia pero que no tienen un contenido específico real. “Cuando esto suceda en su organigrama, revíselo porque de lo contrario se estarán permitiendo situaciones de ineficacia que van en contra del beneficio general de la compañía”, dice. Sin embargo, para el consultor, un punto neurálgico es prever la sucesión. “La tónica es que un emprendedor constituye la empresa, la desarrolla. Luego, si la vida le permite, empieza a delegar en sus hijos la gestión... después se va incorporando a hijos y nietos.” Marcelo Andrade, de UESS “Primero quiero dejar en claro que una empresa familiar, por el hecho de ser familiar, no deja de ser una empresa. Y, como tal hay que manejarla. Hay que capacitarse para dirigir el barco.” Gabriel Rovayo, asesor empresarial “Lo más complicado en una empresa familiar es la parte económica, encontrar capital, porque el servicio (médico) se lo da pero el Estado o la seguridad social lo pago a 120 días, o 6 meses...” Enrique Martínez, empresario Fuente: (2018, Marzo 14) 81% de empresas familiares ecuatorianas se centra en ocho sectores. El Universo, recuperado https://www.eluniverso.com/noticias/2018/03/14/nota/6665290/81-empresas-familiares-se-centra-ocho-sectores

Bruno Leone Pignataro PRESIDENTE DE SERVIGRUP

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Bruno Leone Pignataro Llegó a ser el Gerente General más joven en la historia del Banco Central del Ecuador. Emprendedor, empresario, deportista, un hombre polifacético y hogareño, Mi familia es mi mejor empresa

Por: Giuliana Bacigalupo / Fotografía: Bruno Bacigalupo

¿Cómo inicia su historia? Bueno, la historia es un poco larga porque ya son 61 años de vida . Mi papá me envió a los Estados Unidos para terminar la secundaria. Yo jugaba básquet por el equipo de la escuela y mi idea era sacar una beca entera por buen deportista, pero resulta que conseguí solo media beca y mi papá no me podía pagar la otra parte. Así que me tocó regresar al Ecuador. Al llegar retomé mis estudios en la universidad, pero igual estaba un poco sin hacer nada. Mi papá un día me envió a cambiar un cheque del Banco del Pacífico, donde tenía su cuenta, mientras estaba en la fila un amigo del colegio, Xavier Henríques, me vio y me dice ¿qué estás haciendo? “estoy cambiando un cheque, “le contesté. “Presta, presta que yo

te ayudo, por cierto, va a haber un campeonato interbancario de básquet, ¿no quieres jugar en el equipo del Banco?” y no lo dudé y acepté su oferta. Xavier inmediatamente fue a hablar con el Gerente Administrativo, quien en esa época era el Coronel Jesús Reyes Quintanilla, y al verme me dijo: “Empiezas a trabajar mañana”. (Risas)

Al principio iba y no tenía ni corbatas, vestía blue jeans y me aceptaban. Entré a trabajar y a jugar en el torneo del Banco donde quedamos campeones, a los seis meses tuve que renunciar para dedicarle más tiempo a mis estudios. A los dos o tres años de estar en la universidad, sentí la necesidad de proveerme de mis propios recursos para mis gastos y ésta fue la razón por la que entré nuevamente al Banco y se dio inicio a mi carrera bancaria. Fueron 4 años en el Banco del Pacifico, lugar donde conocí a Malula quien es mi esposa hasta el día de hoy, felizmente casado. En el año 80 abren la sucursal del Banco Popular de Guayaquil. Carlos Julio Moreno, el que había sido mi jefe en el Banco del Pacífico me lleva a mí y a otro grupo de amigos al Banco Popular. Fue una cosa terrible porque Marcel Laniado, quien nos quería muchísimo, nos repetía constantemente que nosotros éramos el futuro del Banco, al irnos se resintió con nosotros. Estando en el Banco Popular, me casé con Malula en el año 1982 . Llega el año 1984 y sale electo Presidente de la República el Ing. León Febres Cordero y fue cuando Jaime Nebot en su momento Gobernador, armó su equipo de sus colaboradores más cercanos y se llevó a Carlos Julio Moreno, quien era mi Jefe, y él me lleva a mí como su Asistente al Banco Central. Carlos Julio a los 2 años renuncia y yo que ya en esa época era Subgerente de la sucursal, me convertí en el Gerente más joven de la historia del Banco Central. Fueron dos años duros pero de mucho aprendizaje. Ahí me volví a encontrar con Marcel Laniado en la Junta Monetaria, ya que él era Ministro de Agricultura y nos volvimos a ver, y bueno, conversamos todo bien, todo resentimiento desapareció.

Cuando uno emprende al principio uno es, telefonista, conserje, gerente, cobrador, todo; entonces, uno tiene que estar dispuesto a seguir su sueño, ese Feeling que uno tiene; obviamente con su dosis de preparación

Luego de renunciar al Banco Central , me invitó a trabajar mi amigo Roberto Aguirre en Nirsa. Estuve trabajando un año y era el encargado de toda la parte del negocio de camarones. Teníamos como mil y pico de hectáreas de camarón con un laboratorio de larvas, y una empacadora. Siempre tuve la inquietud de emprender y de ser mi propio jefe, y sentí que ya era el momento de hacerlo. Renuncié y con un compañero del colegio, pusimos una empresa que vendíamos productos de mantenimiento industrial y así empezamos, para eso mi hermano “Panchito” se había graduado y vino a trabajar conmigo. Teníamos un puesto en la Bolsa de Productos que había creado Marcel Laniado. Panchito fue el que cerró las primeras transacciones de compra y venta de arroz, compra y venta de cacao. Con un grupo de amigos nos metimos en una camaronera y como yo ya había trabajado en Ban-

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co, conocía como era el tema del manejo bancario . En esa época existían unas líneas de crédito que se llamaban los fondos financieros, los bonos del fomento; conseguimos una financiación e hicimos una camaronera, nos fue muy bien. Siempre me gustó el tema de la exportación y nos metimos en una bananera, también como productores, nos fue muy bien. Y ya eso nos lleva al año 1988 que mi suegro logró convencer a la multinacional STARKIST que venga al Ecuador. Con la llegada de STARKIST al país, la historia del atún y de la pesca en el Ecuador cambia. Ellos llegaron a impulsar de una manera impresionante la pesca y como mi suegro no hablaba inglés, yo lo acompañaba en las reuniones para traducirle . Comencé a ver y me gustó ese tema. La planta empezó en el año 1990, fíjese como es la vida, la planta procesadora de atún tenía que resolver un tema que para ellos era medio problemático: ¿qué hacer con el scrap del atún? ( todo lo que no se empaca en una lata que son las cabezas). Me acuerdo tanto del Jefe de ingenieros de STARKIST, un funcionario de origen croata, me dice: “mira, esto en otras partes, lo que se hace es harina de pescado” y yo me preguntaba “¿harina de pescado? y eso, ¿cómo es?” . Recuerdo tanto que estábamos en la fábrica y ahí había una pared gris , ya que estábamos construyendo y el croata cogió una tiza, y empezó a dibujar como era el funcionamiento de una planta de harina de pescado. Yo siempre he sido curioso y me puse a investigar el negocio de la harina de pescado, nos interesó muchísimo y nos metimos en ese negocio. Era una harina de muy buena calidad pero de baja proteína, porque la proteína está en la carne, entonces acá lo que se procesaban eran los residuos.

Al principio construí una planta con un contratista y me fue mal (risas), porque la fábrica no funcionaba y yo veía como se me acumulaba la materia prima; tenía mil problemas. Busque ayuda , asesoría, consejos y fui arreglando la planta; hasta que el día de hoy es “Borsea”. La planta ahora produce, exporta y va muy bien . Además, el producto que sacamos es de una calidad extraordinaria. Yo iba mucho a STARKIST y conversaba mucho con estos gringos (Croatas) y el Jefe de Ingenieros de la planta aquí en Guayaquil me propone comprarnos un barco, entonces yo le digo “yo no sé nada de barcos” y me dice “tú no te preocupas me dice, tú no te preocupas(risas) tú haz parte financiera, yo opera barca” (imitando el acento del croata). Vino el primer, segundo, tercero y cuarto barco, comenzamos a pescar y nos fue muy bien. Luego, vino el feriado bancario del 99, fue terrible para nosotros porque yo tenía mis créditos a largo plazo y como el negocio iba bastante bien, por esa política conservadora que hasta el día de hoy la tenemos aquí en la empresa y nosotros teníamos una buena cantidad de dinero para amortizar las deudas; se congelaron los depósitos y nosotros nos quedamos 0 caja porque todos mis depósitos que estaban en el Banco, quedaron congelados. Esto no nos detuvo y seguimos trabajando, y gracias a Dios ese fue un muy buen año pesquero, después nos compramos un quinto barco, pero como todo no puede ser perfecto, mi hermano Panchito cayó enfermo y eso fue terrible para mí porque fueron 19 meses donde yo tenía que estar entre Boston y Ecuador, para eso ya tenía un gran grupo de personas que trabajaba conmigo y ese equipo de gente, que son mi segunda familia, los mantengo hasta ahora

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; mi hermana Rossana que trabajaba conmigo, quien ha sido, es y será mi mejor apoyo; Carlos Rendón, Pablo, en fin y entonces yo podía ir venir sin preocuparme por temas de trabajo. Así pasó el tiempo y llegamos a tener 7 barcos hasta el día de hoy. Nosotros operábamos desde Manta y veíamos la necesidad de tener un centro de operaciones para hacer más eficiente nuestra operación y nos compramos unas instalaciones en Posorja en el 2009 y de allá para acá no hemos parado de invertir, invertir e invertir. En la actualidad tenemos nuestro centro de operaciones con nuestro taller de mantenimiento. ¿Por qué cree usted cree que algunas compañías familiares no logran alcanzar el éxito? Apenas el 7% llega a la tercera generación. Yo siempre digo como siendo familiares y habiendo nacido todos en una misma cuna hay una identidad de valores y eso es un factor muy potente, entonces si usted logra crear una línea muy fina en donde usted puede lograr separar la relación de familia y se mueve por otras motivaciones de la parte empresarial eso ya es un gran paso. Sin embargo es necesario, al venir la segunda generación; empezar a trabajar en lo que se llama la “construcción de protocolos familiares”; nosotros no hemos empezado propiamente pero hemos dado unos cuantos pasos. Hay un refrán que dice “el buen guerrero se prepara para la guerra en épocas de paz”, entonces nosotros estamos en una época de paz, tranquilos y queremos con tiempo ordenar las cosas para que los chicos mañana puedan seguir este legado; la gran cosa que es motivo de alegría, es que mi hijo Bruno está en el negocio familiar. Yo conozco casos de chicos que no quieren trabajar en el negocio de los padres, entonces yo, gracias a Dios tengo esa

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bendición de que Bruno, mi hijo, esté aquí. Obviamente el manejo de él es un manejo profesional y sus ingresos no son del hijo de papi, son los ingresos de un Gerente y tiene sus bonos, y todo de acuerdo a su rendimiento; tengo a mi sobrino Panchito, quien es el segundo a bordo en el Departamento de Flota, trabajando con las misma consideración y eso es bueno porque en vida, y tiempo real me ha dado la oportunidad de yo irlos formando a ellos; a pesar de que ellos tienen su formación académica muy sólida pero la vida diaria de una empresa te planteas muchas otras cosas que no están en los libros. Y yo he tenido la oportunidad de en vida irles enseñando pero sobre todo, he tenido la oportunidad de aprender de ellos, ellos con su juventud, curiosidad y preparación me enseñan cada día algo. Como siempre les digo “yo los tengo que preparar no sólo para que sean Gerentes, si no para que sean directivos”, entonces por ese lado vamos bien pero ya va siendo tiempo de que entremos en el protocolo; mi hija Fiorella que también se incorporó con nosotros y que es abogada, con ella vamos a trabajar el tema del protocolo familiar. A su criterio y desde su experiencia, ¿cómo es la relación empresa-familia? Hay que saber dividir eso. Yo por lo menos hago el ejercicio de que cuando salimosde aquí de la oficina; tratamos de no hablar de temas empresariales fuera de la oficina, a veces una que otra cosa, pero ya se habla de otras cosas, de la niña que nació, del viaje que vamos hacer, de la reunión de fin de año, de la navidad, de esto y el otro. Pero es importante si aún no teniendo un protocolo poder trazar esa línea y decir: de aquí para acá familia, de aquí para acá empresa.

¿Quién es su referente o personaje que admira, o que sirva como fuente de inspiración? A ver, yo siempre digo, yo tengo dos líderes en el mundo que son los que a mí me gustan y que a mí me gustaría estar en el medio de los dos; el uno es Gandhi y el otro es Churchill. Me he leído sus biografías son dos personajes de la historia, inclusive ellos fueron contemporáneos en su tiempo, me gusta lo que hicieron cada uno, pero esto es en el aspecto idealista de dos personajes de la historia que a mí me llaman mucho la atención. En lo internacional admiro mucho y lo leo mucho a Warren Buffett, éste es un emprendedor también, es un tipo que tiene una visión extraordinaria, pero fíjese; creo que es el tercer hombre más rico del mundo; él tiene un fondo que se llama “berkshire hathaway”. Lo increíble de él, es que han pasado los años y es un hombre súper sencillo, sigue viviendo en una casa en Arkansas con su esposa. Cuando hubo la crisis del 2008, Nicolás Sarkozy que era Presidente de Francia en esa época decía: “tenemos que volver a las bases, tenemos que reinventar el capitalismo, tenemos que volver al trabajo esforzado, a la virtud de los valores, al respeto a los mayores”, volver a retomar esas cosas que es la base, sobre la cual se puede construir algo. Y, localmente una persona a la que quiero mucho y que todavía gracias a Dios está entre nosotros Juan José Villaseca. Yo soy muy amigo de ellos, la beba su hija, es como mi hermana somos muy amigos y Juan José, por ejemplo es un emprendedor, es un tipo que no es graduado de nada, lo mismo que Luis Noboa y los grandes personajes del país; simplemente a punta de trabajo y tener sus cosas claras, sus valores bien claros, sus convicciones bien claras y logró crear lo que creó, y él es uno de los primeros que logró trabajar en el

tema del protocolo familiar, por ejemplo. Entonces, ahí está su empresa, de él pasó a su hijo, de sus hijo pasó a sus nietos y ahí van. ¿Cuál es la filosofía que usted aplica para alcanzar el éxito? Y, bueno más que eso ¿cuál usted cree que han sido sus éxitos y sus fracasos? Yo creo que mi mejor empresa es mi familia, esa es mi mejor empresa, realmente yo tengo una vida muy feliz, una vida familiar muy feliz; hemos tenido problemas como todas las cosas, estoy casado con una mujer espectacular, muy inteligente que me ha apoyado en todo, tengo unos hijos maravillosos, ahora ya tengo una nieta; esa empresa para mí es la más importante y en esa gracias a Dios he tenido éxito. ¿Cuáles son las claves para eso? Como siempre digo y repito “no hay que ser un genio, simplemente ser ordenado y ser disciplinado”. Por ejemplo, el tiempo para mí es lo más democrático que hay; porque a todos nos corre el reloj igualito, todos tenemos 24 horas, el minuto de todos nosotros es de 60 segundos, todo depende de cómo tú utilices tu tiempo; a mí no me gusta perder el tiempo, el poco tiempo libre que tengo me gusta leer muchísimo, se lo dedico a mi familia, me gusta viajar en familia, usar bien el tiempo. Segundo, ser disciplinado; ¿qué significa ser disciplinado? Lo que te propones, hazlo; no te plantees metas súper estrafalariamente altas porque si no las cumples y entras en frustración, y eso te lleva a otros problemas; anda paso a paso (piano piano: Giuliana) piano piano, chi va lontano; decía mi abuelo. ¿Algún consejo que usted le daría a emprendedores? Hay dos tipos de emprendedores; el que emprende por necesidad y el que emprende por seguir

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una visión. En ambos casos, el emprendedor tiene que tener algo de sueños, algo de idealismo, pero tiene que ir dando pasos concretos, no se puede lograr todo de la noche a la mañana, el emprendedor tiene que saber que para ir al piso 100 primero tiene que pasar por el piso 1, 2, 3,4 y así sucesivamente, quien sabe mañana producto del impulso de la empresa efectivamente, se pueda dar pasos más acelerados; pero al principio tiene que ser piano, piano y tiene que ser consistente. Cuando uno emprende al principio uno es, telefonista, conserje, gerente, cobrador, todo; entonces, uno tiene que estar dispuesto a seguir su sueño, ese feeling que uno tiene; obviamente todo tiene su dosis de preparación.

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BRUNO LEONE PIGNATARO

PRESIDENTE DE SERVIGRUP Empático y Líder

BYRON SURI Hay que tener presente que en toda empresa familiar, tomar decisiones con el corazón terminará por destruir la razón y el negocio Por: Giuliana Bacigalupo / Fotografía: Bruno Bacigalupo

¿Cómo inicia su historia? Siempre en una empresa de primera generación, que comienza de cero es muy difícil. Durante 13 años, mientras era estudiante trabajé con relación de dependencia en una Empresa Metalmecánica y Ensambladora de Electrodomésticos, allí hice mi carrera profesional trabajando y a la vez estudiando, en un principio estudié Ingeniería Civil y cuando egresé me hice una pregunta: ¿qué hace un

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Byron Suri

Gerente General de CORRUCHECSA

Ingeniero Civil en una Industria Metalmecánica, por lo que al responderme decidí que estaba con la carrera equivocada relacionada con la actividad que estaba desarrollando y comencé a estudiar Ingeniería Industrial, y saqué mi título. Después de una carrera meteórica, mientras laboraba en dicha Empresa y ya como Gerente de Producción, me topé con un problema (que se convirtió en una oportunidad) y que marcaría definitivamente mi vida. La Empresa como tal, requería de Embalajes de Cajas de Cartón Corrugado para sus productos y por ese entonces era tanto la demanda que existía y nuestros cartones eran tan complicados de fabricarlos por su tamaño, y por sus características que las cartoneras lo-

Iniciar con un proyecto para un negocio, lo más importante no son los recursos, lo más importante es la idea

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cales nos trataban como clientes de segunda categoría y el servicio era pésimo, de allí nació mi inquietud de estudiar el tema del por qué el servicio que nos daban y después de investigar por mucho tiempo concebí la idea de que había un nicho de mercado para estos productos, y que estaba desatendido por las Industrias Cartoneras, por lo que decidí incursionar en esta actividad. Cuando arrancamos este proyecto lo hacíamos todo artesanalmente. En la actualidad atendemos mercados locales y de exportación: banano, flores, frutas, por lo que tenemos Imprentas que producen hasta 15.000 cajas en cavidad doble y contamos con las normas ISO 9001, aplicado a nuestros procesos de calidad y tenemos una Empresa de Logística (ASYRE). Dentro del camino recorrido también constituimos otras Empresas dentro del Grupo como la Constructora INMETSUR, para obras Metálicas y Civiles con una importantísima presencia en el mercado, y con un patrimonio muy importante por lo que somos contribuyentes especiales en las Obligaciones Tributarias y esa es parte de otra historia. ¿Cuál es la Filosofía que aplica para alcanzar el éxito? y ¿cuáles han sido sus éxitos y cuáles sus fracasos? Al iniciar con un proyecto para un negocio, lo más importante no son los recursos, lo más importante en mi concepto es la idea, éste es el punto de partida. ¿Qué hacer?, luego de tener claro lo que se quiere hacer, viene la segunda parte que es conseguir los recursos como son: estudio de mercado, financiamiento, ubicación geográfica y sobre todo un aspecto que es tan importante como la “idea”, es el capital humano, por eso es importante como lo dije antes, contar con un

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departamento de RRHH que se preocupe por conseguir personas idóneas en la que deben estar también involucrada la misma Gerencia. Mi filosofía respecto del capital humano es manejarme con una especie de fórmulas de valores equivalentes a una ecuación matemática, donde la lealtad, la honestidad y la aptitud, sumadas y éstas multiplicadas por la actitud, te llevarán al éxito. Fórmula: (LE+HO+AP)*ACT=ÉXITO Si logras tener funcionarios, empleados y trabajadores leales, honestos, aptos y motivados de una gran actitud, el éxito está garantizado, de ahí la gran importancia de que los principales miembros de una empresa familiar o cualquier tipo de empresa, sepan escoger el personal humano. Como decía un gran pensador: Si un General es bueno, pero está rodeado de malos soldados, pierde la guerra y al contrario, si un General es malo pero está rodeado de buenos soldados, gana la guerra y el éxito estará garantizado. En cuanto a fracasos, yo no lo llamaría así, diría que son experiencias “No exitosas”, pero que han sido un trampolín para llegar a “metas exitosas”, aprendizajes y le aseguro que para llegar a los éxitos logrados hemos pasado por muchas experiencias “no exitosas”. ¿Por qué cree usted que algunas compañías familiares no logran alcanzar el éxito? En mi experiencia considero que las Empresas Familiares se las funda con mucha informalidad, pues cuando se la constituyen no se preveen cosas tan importantes, como la de contar con líderes y con una familia empresaria que sigan o estén alineados a estos líderes,

así mismo se debe prever que se debe iniciar con funcionarios especializados en Recursos Humanos, se debe nombrar comisiones, tener Asambleas Generales, definir las reglas del juego y mantener una franca comunicación entre los accionistas principales. En experiencias locales al arrancar una Empresa, existe una gran falta de austeridad, las primeras ganancias se las emplean en gastos superficiales (paseos, autos nuevos, viviendas) y no se preparan con un fondo, producto de utilidades para contingencias inmediatas y futuras. Es importante también mencionar que hay Compañías que no logran éxito por la informalidad que se manejan en la parte financiera e incurren en irregularidades como postergar o evadir obligaciones tributarias y de seguro social, pues las obligaciones que yo la llamo de primer orden en una Empresa son el pago de Impuestos, Seguros, Salarios, etcetera., etcetera… No se debe dejar de mencionar que cuando se arranca con una Empresa Familiar en primera generación, el fundador que al inicio hace de todo: Gerente General, Gerente Financiero, Gerente de RRHH, Gerente de todo y hasta de Seguridad Física, se debe preocupar en preparar al grupo familiar para el traspaso Generacional, pues de no ser así al ocurrir alguna contingencia mayor y desaparecer su fundador ocurre lo inevitable que es la desaparición de la Empresa. Es importante mencionar que no sólo es suficiente tener líderes o sucesores capaces en cada generación para que la Empresa Familiar pueda continuar con éxito, sino que también toda la familia dueña de la empresa esté alineada con lo que piensan y hacen los Di-

rectores para que no ocurran diferencias de opinión que puedan derivar en conflictos, mermando la convivencia interna y hasta la desaparición de la Empresa Familiar. En definitiva, para que la Empresa Familiar funcione debe de haber una Organización Corporativa y una buena Administración de la familia que no es más que un consejo familiar para ser escuchados y debidamente informados. Algo muy aconsejable en una Empresa Familiar es realizar reuniones de toda la familia consanguínea y política para procurar la unidad, y fortalecer el legado familiar. A su criterio y desde su experiencia, ¿cómo es la relación empresa - familia? La principal característica de una empresa familiar es la participación de varios miembros de una misma familia en la administración del negocio. Dentro de las fortalezas que esto implica, tener una visión a largo plazo por lo que trabajan constantemente en fortalecer las ventajas competitivas para dar continuidad al negocio. Las empresas familiares son fuertes en tiempos de crisis pues sus miembros están dispuestos a sacrificarse para que el negocio se mantenga a flote. Hay que tratar de aprovechar los aspectos positivos del vínculo familiar y minimizar los riesgos, se deben establecer criterios claros de actuación para separar el ámbito de la empresa del ámbito familiar, para ésto la familia debe reunirse y llegar a acuerdos, y plasmarlos en un documento donde deben quedar claros los principios morales y las normas de actuación que rigen la relación familia-empresa,

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esto no es más que un protocolo familiar que se convierte en política de la empresa y que da respuestas a problemas que puedan surgir en relación con la dirección, sucesión y gobierno de la empresa familiar. Es importante pensar que los fundadores no deben descuidar la preparación de las siguientes generaciones, para que asuman el reto de seguir fortaleciendo y engrandecer el patrimonio familiar. Es recomendable que en la Junta Directiva de la empresa familiar cuente con la presencia de personas externas a la familia, pues esto brindará una mirada objetiva del negocio para tomar decisiones equilibradas, especialmente cuando se mezcla asuntos familiares con asuntos de negocios. Finalmente hay que tener presente que en toda empresa familiar, tomar decisiones con el corazón terminará por destruir la razón y el negocio. ¿Quién es su referente o personaje que admira y que sirve como fuente de inspiración? A manera personal, considero que un referente a quien admiro y que sin ser una persona preparada, sin haber pasado por las mejores universidades, pero sí, con una extraordinaria inteligencia, es JESÚS, que ha servido como ejemplo para grandes transformaciones a través de la historia, marcando diferencias pasadas, presentes y futuras en toda la humanidad, sin dejar de mencionar a mis padres como un referente de trabajo, honestidad, lealtad y grandes actitudes para enfrentar las durezas y condiciones extremas de la vida, y a pesar de ello formarnos como personas de bien.

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• Aprovechar los distintos contactos y relaciones para impulsar el nuevo negocio. • Utilizar recursos tangibles (infraestructura, efectivo, etc.) e Intangibles (seguro médico, contactos, las escrituras de un vehículo, etcetera.). • Es fundamental conocer las habilidades y conocimientos de los miembros para que sirvan como valor agregado y sean un aporte para la nueva empresa. • Dejar por escrito desde un principio los roles y funciones que cada uno de los miembros de la familia jugará, así como los beneficios económicos que recibirán. • Tener objetivos parecidos del modelo del negocio que llevarán al mercado.

BYRON SURI GERENTE GENERAL DE CORRUCHECSA Sencillo y Trabajador

¿Qué consejo daría usted al que inicia este duro pero gratificante camino, el de edificar una empresa familiar? • Establecer desde el principio la participación fraccionaria que tendrán los accionistas familiares.

• Llevar desde el inicio un control estricto del efectivo y financiero del negocio para dar claridad, y transparencia. • Realizar juntas periódicas para hablar y discutir del avance del nuevo negocio. • Tener mecanismos de salidas claras y por escrito desde el inicio en el caso de que un miembro quiera separarse de la empresa familiar. • Finalmente tener transparencia absoluta de las responsabilidades sociales y contribuciones tributarias con el Fisco, emprender un negocio en familia puede ser fructífero si se realiza en forma correcta desde el inicio.

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Ana Cristina Cordero CĂĄrdenas

Gerente General Cresens DermocosmĂŠtica S.A.

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ana cristina cordero BioFemme me hace sentir una mujer empoderada y feliz. Es un desafío bastante grande porque tengo que encantar día a día a las mujeres de mi país con mis productos. A ellas tiene que gustarles lo que hemos creado, de ellas se trata nuestro negocio y es lindo tener la oportunidad de demostrarles, a cada una de las ecuatorianas, que aquí sí podemos desarrollar productos confiables y de calidad para el cuidado diario de su piel. Por: Giuliana Bacigalupo / Fotografía: Bruno Bacigalupo

¿Cómo inicia su historia? Con mis padres. Creo que desde que era pequeña cada uno de ellos se dedicó a un aspecto específico de mi formación, no sé si realmente acordaron que fuera así, no creo, pero desde mi punto de vista, mi madre eligió la parte sentimental y mi papi la parte profesional. Tuve la suerte de ser su aprendiz y siento que él me formó bien. Teníamos la oportunidad de discutir sobre mi futuro, aunque yo tenía ideas bastante marcadas de lo que quería hacer, dejaba que me guíe porque confiaba en él. Me acuerdo claramente de cuando decidimos juntos que estudiaría la especialización de sociales en el colegio o de cuando ellos

dos querían que estudie administración de empresas, pero yo quería ser abogada. Mientras estudiaba derecho, como mi abuelo, tomé materias de administración de empresas porque pensé que ellos tenían razón en lo que me decían y creí que me iba a servir más adelante

Soy muy joven, ¡Si dijera que a esta edad he alcanzado el éxito sentiría que no me queda nada más por hacer, pero en realidad no he dado ni medio paso!

El padre de mi papá fue un abogado a quien siempre le llamó la atención la medicina. Uno de sus primeros clientes fue un laboratorio farmacéutico peruano que distribuía sus productos en nuestro país y así fue como se vinculó a la industria farmacéutica. Alquiló un local cerca de su casa y comenzó a desarrollar remedios, y esto se convirtió en Laboratorios Rocnarf S.A., el cual cuenta actualmente con 145 productos dentro de 12 áreas terapéuticas. Mi padre, siendo bastante joven se convirtió en el Gerente de la compañía cuando mi abuelo murió y luego yo también quise introducirme en este mundo del negocio familiar. Mi padre siempre me guió, y bueno, también tuve la suerte de que él quisiera trabajar conmigo. Soy la primera nieta de la tercera generación y mi papá no quería que mi hermana, mis pri-

mos y yo vivamos de un mismo negocio, así que me dio la oportunidad de crear a su lado una compañía paralela, Cresens Dermocosméctica S.A. Algo nuestro, vinculado a Rocnarf, pero no propiamente Rocnarf. Este laboratorio ya importaba desde hace algún tiempo productos para el cuidado de la piel, pero se complicó por los aranceles y salvaguardas, por lo que mi padre y yo creamos BioFemme, nuestra propia línea dermocosmética para el cuidado de la piel de las

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mujeres, de producción ecuatoriana y con la experiencia de 40 años en la industria farmacéutica. Fue una linda idea y me encanta. Yo soy BioFemme, me representa, siento que he puesto mi vida, mis gustos, mi imagen, mi trabajo diario y me hace feliz. ¿Cuál es la filosofía que aplica para alcanzar el éxito? ¿Cuáles han sido sus éxitos y cuáles sus fracasos? Soy muy joven, ¡Si dijera que a esta edad he alcanzado el éxito sentiría que no me queda

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nada más por hacer, pero en realidad no he dado ni medio paso! Lo más seguro es que si no fuera por las bases que tengo del laboratorio de mi abuelo, BioFemme no existiría. Tuve la suerte de verme rodeada de gente que tenía conocimientos en esta área y lo que hice fue aprovecharlos. Pero falta tanto. Gracias a Dios he logrado, de alguna manera, tocar el corazón de las mujeres de mi país para que sientan confianza en los productos desarrollados aquí.

Lo que me ha llevado a salir adelante con el negocio es ser dócil, querer ayudar, motivar a otras personas, pero más que todo enamorarme de mis propios productos. Es la única forma de hacer que las personas a mi alrededor, la gente con la que trabajo, mis amigas y mi familia, se ilusionen con lo que estoy haciendo y que las personas a las que llegamos con mi marca se enamoren también de ella. ¿Por qué cree usted que algunas compañías familiares no logran alcanzar el éxito? Por la cantidad de prejuicios que existen con respecto a este tipo de compañías, porque no hay unión familiar, porque no hay un líder o existe falta de confianza en él. No tengo la fórmula para lograr el éxito en este tipo de compañías, pero sé que hay muchos factores que influyen en su desarrollo. Creo que el hecho de que haya cariño, amor y paciencia es fundamental, sin olvidar la preparación para la toma de decisiones certeras dentro de los diferentes campos involucrados en una empresa. Si no tuviera la certeza de que mi padre es brillante para la formulación de nuevas ideas así como en el campo administrativo, las cosas serían diferentes, pero yo confío en él y sé que lo necesito, por eso, siempre le pido que no descuide esto que hemos creado juntos. Él tiene muchísimos proyectos, es una persona a la que le encanta crear, pero siempre le insisto en que BioFemme es mi vida profesional entera y que necesito verla volar cada vez más alto. Ahora que BioFemme existe y ha logrado tener un lindo reconocimiento, no puedo defraudar a las personas que han confiado en mí y que quieren verme crecer. No puedo defraudarme a mí misma. Eso es un poco pesado y a veces da

miedo, sientes una carga, pero tengo que confiar y poner todo de mi parte para seguir adelante. A su criterio y desde su experiencia, ¿cómo es la relación empresa - familia? Me parece que es algo maravilloso. Me encanta ver a mi hermana trabajando en el mismo lugar que yo, a mi mamá trabajando en el piso de arriba, verlo a mi papá en su oficina, ver a mi tío en las reuniones, a mi tía en la planta o cuando vienen mis primos a hacer sus prácticas, o de visita. Me gusta enseñarles a mis primitas mis productos y las muestras médicas, y explicarles que esto es algo a lo que se pueden dedicar cuando sean grandes. Es lindo haber creado algo tan femenino, que va conmigo, me hace feliz. Aun así no es fácil, pero hay muchísimas cosas con respecto a las empresas familiares que las aprendí antes de empezar, gracias a la preparación académica. Hay que separar la vida familiar de los temas de negocios. Es importante saber cuándo podemos hablar de negocios en la casa y cuándo no, sin molestar ni aburrir a otras personas. Reconozco que hay que tener inteligencia emocional suficiente para que cualquier conversación que he tenido en la oficina con algún familiar no afecte la relación que tenemos en casa. Ahora que me voy a casar siento esto aún más importante. Siento que no voy a poder irme tranquila de la oficina sin antes arreglar cualquier discusión. Durante los viajes familiares ha habido momentos en los que me acordaba de temas de la empresa o me encontraba con algún mail sobre un tema importante y opinaba en voz

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alta, eso es algo en lo que tengo que mejorar. Reconozco que no era el momento más apropiado porque desequilibra lo bonito que estamos pasando las vacaciones. ¿Quién es su referente o personaje que admira y que sirve como fuente de inspiración? Mi padre. No hay un día que pase en el que yo no piense ni entienda cómo logra hacer tantas cosas o cómo puede pensar en tantos temas diferentes y aceptar problemas de forma paciente. Ahora bien, junto a BioFemme me he dado cuenta de la importancia de mis clientes y de la forma en la que ellas me inspiran para desarrollar cada producto. No las conozco pero les tengo un inmenso cariño y admiración. Nosotros quisimos desarrollar productos destinados al cuidado de la piel, en los que puedan sentir confianza y que sea posible conseguirlos de forma permanente en nuestro país. Quería darles un regalo, que el Ecuador desarrolle productos de calidad internacional, con una presentación espectacular, con fórmulas innovadoras, auténticas y eficaces y con ingredientes Bio-Activos (así fue como le denominamos a la combinación de extractos naturales y componentes activos de última tecnología que encontramos en nuestra línea). ¿Qué consejo daría usted al que inicia este duro pero gratificante camino, el de edificar una empresa familiar? Quisiera poder preguntarle a mi abuelo si él tuvo la ilusión o pensó desde el principio que Rocnarf iba a ser una empresa familiar. Me imagino que no inicias un negocio pensándolo, es más, ahorita es la primera vez que me imagino que probablemente mis hijos van a continuar este legado. Es por eso que quiero

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dejarlo bastante desarrollado en la medida de lo posible antes de formar mi familia. Teniendo una familia dedicada a la salud, decidí dedicarme al cuidado de la piel porque esa línea es coherente con mis gustos e intereses y me motiva más que otra clase de productos. Asimismo, me gustaría que mis hijos puedan seguir mi ejemplo de desarrollarse en lo que aman y lo que les motiva, aprovechando las oportunidades que hemos ido construyendo en la empresa, pero sin olvidar que es básico obtener conocimientos para enfrentar los retos y obstáculos cotidianos. Trabajar en una empresa familiar es, en mi caso, una linda oportunidad de juntarme más a mi familia y seguir construyendo junto a ellos este negocio que tiene una base constituida por mi abuelo.

Ana Cristina Cordero Cárdenas

Gerente General Cresens Dermocosmética S.A. y Co-Fundadora de BioFemme. Creativa e innovadora

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FELIPE COSTA ECHEVERRÍA La empresa es parte de la familia y la Familia es parte de la empresa siempre Por: María Fernanda Medranda / Fotografía: Bruno Bacigalupo

¿Cómo inicia su historia? La historia nace porque mi hijo Felipe se graduaba en Cornell University, de Ingeniero mecánico y yo quise hacer todo lo posible para que no se me quedara en EEUU, porque allá seguramente tendría muy buenas propuestas de trabajo, entonces me propuse crear oportunidades en donde él pueda desarrollarse como profesional.

Al pasar el tiempo paralelamente un buen amigo mío que trabajaba en su momento en una gran multinacional de electrodomésticos me dijo que tenían un proyecto que seguramente me iba a interesar, unos españoles les habían ofrecido comercializar unas mallas plásticas las cuales eran destinadas para diferentes usos, sobre todo descubrimos que servían mucho en el sector de acuicultura. En realidad en ese momento no conocía a profundidad del tema, pero rápidamente pensé que ese proyecto significaba una oportunidad para que mi hijo Felipe pueda trabajar conmigo y crear juntos un negocio. La máquina era originaria de Bilbao y una vez planteada la idea a mi hijo Felipe, viajamos a conocer la fábrica, a ver las máquinas y a entender un poco más a profundidad el mercado en el cual queriamos incursionar.

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Felipe Costa EcheverrÃa PRESIDENTE de Poligrup

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50 Efectivamente, adoptamos la idea y creamos una empresa que se llamó POLIMALLA, implementamos la maquinaria y el know how del negocio. Mi hijo Felipe era ingeniero mecánico, lo cual le permitió comprender muy bien la puesta en arranque y es así como trajimos esta primera maquina que aún la tenemos en funcionamiento. Como todo arranque, fue duro, no tuvimos la acogida esperada y fue necesario reiventarnos, Felipe investigó los diferentes tipos de materias primas con las cuales podíamos trabajar y que sean las más idóneas para el mercado al cual nos dirigiamos, encontrando algunas opciones prometedoras que nos permitió reiniciar nuestra producción y comercialización. Con ésta nueva producción mejoró nuestra situación y con mucho esfuerzo, y dedicación logramos descubrir el alcance que podría llegar a tener nuestro producto. Como lo dije anteriormente el sector acuícola era nuestro segmento estrella, así pues nos propusimos aplicar nuestras mallas como filtros en las compuertas, lo que permitía que las larvas de camarón permanezcan intactas en las piscinas. Fue un trabajo de campo exhaustivo en donde visitabamos camaroneras y generabamos oportunidades al paso con cada cliente nuevo. Luego de que ya habíamos descifrado nuestro negocio, me retiré por un año y dejé La Universal, y apoyé a mis dos hijos Felipe y Gustavo en el área comercial y los 3 iniciamos el negocio. Las ventas comenzaron a mejorar, aprendimos también las formas de venderle a un camaronero estas mallas, ya existían en esa época camaroneras grandes que algunas de ellas importaban mallas del exterior y poco a poco nosotros logramos ir captando ese mercado. Buenos precios, buena calidad, entrega

nuestra filosofía ha sido siempre tener una familia muy unida, pero sujeta a que tenga un rendimiento, en el sentido de la responsabilidad que se le dé

rápida, seguridad en los trámites, todos estas cosas que son necesarias para una nueva industria; fuimos avanzando; mientras tanto ya había ingresado mi hijo Gustavo y mi hija Caterina se encontraba estudiando en la Universidad de Nueva York, Leyes Comparativas ¿Cuál es el sector más llamativo o más fuerte para ustedes? El sector Camaronero sigue siendo siempre muy importante, así como las flores en la sierra, hemos ampliado nuestro portafolio de productos porque además de hacer la malla plástica, hemos iniciado con fabricación de malla/telas de fibra de vidrio. Esto es un enfoque totalmente distinto, donde nuestro producto se utiliza por los fabricantes de aspas usadas en los molinos de energía eólica; para mover más viento estas tienen que ser livianas. Entonces, ahí vienen nuestras mallas de fibra de vidrio, representando un gran paso innovador en nuestros procesos. Estos últimos años hemos retomado fabricación de envases y tarrinas plásticas, tenemos clientes

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importantes y representa un reto hoy en dia pues exigen nivel de servicio alto. Existen otros sectores muy atractivos para nosotros, pero antes de lanzar nuevos productos investigamos muy bien cuál es la necesidad de ese nuevo sector, con el tiempo ingresó la nueva generación, mis nietos. Ellos han logrado utilizar maquinaria que se dejó de utilizar y activamos nuevamente el mercado de tarrinas, y vasitos. Esto en breves rasgos es nuestra vida, somos una empresa Famiiar, en donde cada generación aporta al crecimiento de lo que ahora es POLIGRUP. ¿Cuál es la filosofía que aplica para alcanzar el éxito? y ¿Cuáles han sido sus éxitos y cuáles han sido sus fracasos? La filosofía básica, es la que viene de atrás en la familia Costa, la del trabajo muy fuerte, muy leal, muy transparente, nada de política y un trato cordial con todos los que conformamos la gran familia de POLIGRUP, con gentiliza, educación, jamás gritos, jamás malas palabras, jamás actos que hagan que una persona se sienta mal y eso se ha mantenido por años. Mi padre que también estuvo en la Universal, él trabajaba 12 horas diarias, por 30 años trabajó y yo entré a trabajar ahí mismo en 1958 y también trabajaba 12 horas diarias. La idea era de entrar primero, antes que cualquiera entrara en la fábrica y ser el último después de que ya todos se habían ido, pero hay formas de trabajo porque la familia viene de Génova; un poquito al sur de Génova y esa es la forma que trabajan los Genoveses.

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Entonces, nuestra filosofía ha sido siempre esa, tener una familia muy unida pero sujeta a que tenga un rendimiento, en el sentido de la responsabilidad que se le dé, se cubra. No podemos tener personas que están simplemente por estar, tienen que producir, tienen que esforzarse y si no lo hacen pues la situación se complica, por eso tenemos un Protocolo Familiar, este era un sueño a realizar; que lo hicimos ya hace un par de años con la ayuda de Felipe, mi nieto mayor. El Protocolo se concretó hace 8 meses y yo estoy muy feliz, porque ahí consta que ya no somos solamente el equipo familiar sino que se ha abierto un Directorio a donde por el momento tenemos 2 directores externos y estamos muy contentos de eso porque nos están trayendo una visión de afuera, de otras industrias de donde ellos pertenecen, entonces ha sido un cambio muy saludable para la estructura de la empresa y la familia. Los directores externos tienen muchas responsabilidades y una de las responsabilidades es el tratar con miembros de la familia que por algún motivo no estén cumpliendo con sus funciones, entonces ellos son evaluados, así que estamos muy contentos del protocolo familiar. Hicimos inclusive un ejercicio de proyección de introspección dentro de las cifras de la compañía y proyección a 3, y 5 años de distancia con el grupo de asesores que nos ayudó a preparar el protocolo familiar. ¿Usted cree que los años en La Universal fueron como una escuela? Trabajar en cualquier negocio te obliga a pensar, te obliga a tomar decisiones y después te obliga a enfrentar las consecuencias de esas decisiones también. La Universal para mí fue una gran escuela de cómo hacer las cosas, si bien con las técnicas actuales de los negocios, estoy hablando de 60 o más años atrás, la Universal

52 llegó a tener más de 100 años en algún momento. Yo aprendí en esa época, aprendí a entrenar mi mente para tomar decisiones lógicas, rápidas, con valor, pero poco a poco el mundo va adelante y se crean nuevas formas de hacer negocios, y hay que estar al día ¿no? Como dicen los italianos “il aggiornamento” o sea, estar al día (risas) y eso no hay que olvidarse, cada 3,4,5 años máximo uno tendría que irse a la universidad de nuevo y pasarse uno, dos o tres meses refrescando los conocimientos. Felipe Costa Nieto nos comenta: Como explica mi abuelo, son casi 40 años vendiendo malla al camaronero y nuestra malla ha evolucionado en formatos, en tamaño, en dimensiones, en temas técnicos. Nosotros estamos en el campo viendo cómo la usa cada cliente, teniendo que esa generalidad igualmente se vuelve ya individual del biólogo por ejemplo en este caso, pero nos pasa y nos toca estar metidos, si uno no está continuamente escuchando al cliente no logrará cubrir sus necesidades. Cuando usted veía a su padre que trabajaba y llegaba, ¿se sentía inspirado? ¿Él le causaba inspiración? Por su puesto, él era una persona que estaba con la Cruz Roja, estaba en la Cámara de Industrias, estaba con una serie de organizaciones; a pesar de que llego aquí ya de casi 20 años, para nosotros fue una inspiración y modelo a seguir. ¿Por qué cree usted que algunas compañías familiares no logran alcanzar el éxito? Porque cuando se despierta la ambición a veces irrumpe el amor, el cariño y también muchas veces por el ingreso de los políticos, de los “in laws”, se desconoce. Son quizás otros valores entonces después no consiguen que esa máqui-

na funcione como al principio porque ya hay tensiones que el uno quiere más, que porque este de aquí tiene el auto de esa marca y yo no, que porque eso porque lo otro. Entonces, ahí está el protocolo familiar, ahí están en los directores externos. ¿Cuánto tiempo llevan los directores externos? Recién tendrán unos 4 meses, ¿no? ” Felipe Costa (nieto): “Hemos hecho 4 sesiones, tal vez seis meses, pero como dice mi abuelo nos están metiendo una presión positiva y nos están haciendo ver el mundo y nuestro campo de trabajo de otra forma”. Sí, sí, nos hacen ver qué es lo que se puede hacer por un camino, por otro camino, porque también hay peligros, cuando tú te expandes, hay peligros en el área económica, en el área del negocio, en el área política y entonces ellos te hacen recapacitar, no todo es bonito. Volviendo a la pregunta, yo creo que es la ruptura de esa cohesión familiar que a veces va hasta más atrás, a veces va hasta la familia propia digamos, porque cada persona, cada hermano o hermana tiene su mentalidad y en la realidad cuando vienen ya las presiones de la toma de decisiones o distribuciones de dinero, cada uno funciona a su manera pero ahí está el protocolo familiar y siempre tiene que haber digo yo un jefe de familia que es el que está un poco encima de todos los pataleos, y todos golpes y todas discusiones, y todos los resentimientos, ¿verdad?. Y, tiene que tener mucho cuidado para que estas cosas no se salgan de las manos, hay que ser salomónico (risas). A su criterio y desde su experiencia, ¿cómo es la relación empresa, familia? En lo básico hay que tener mucho cuidado, en la forma como se manejan las cosas, hay que tener mucha paciencia para canalizar los

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esfuerzos de los más jóvenes dentro de lo que uno cree que se debería hacer, pero una de las cosas más importantes que yo he analizado es que el tiempo es el mejor profesor, o sea hay que ir poco a poco intentando canalizar las cosas sin apresurarse; porque si uno quiere apresurarse ahí pueden venir resentimientos, pero por otro lado tampoco uno puede ser pasivo, a veces tiene que reaccionar entonces es como un balance. ¿Quién es su referente o personaje que admira y que sirve como fuente de inspiración? Bueno, te lo digo en seguida, mi padre (yo sabía, yo pensé lo mismo, cuando escuche la pregunta, dice Caterina su hija y Felipe su nieto) a quien admiré muchísimo, también admiro mucho a mi señora, mi señora está aquí atrás (nos muestra su foto), ahí con lentes, nos conocimos en Canadá, nos casamos en Nueva York y después seguimos estudiando en la misma universidad de Feli-

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pe (nieto) quien asistió a la misma 50 años después. Allá nacieron mis dos hijos, Felipe y Gustavo. En el 2016 cumplí 60 años de matrimonio con mi esposa, tengo grandes referentes a lo largo de mi vida: mi papá, mi señora, un gran respeto y admiración para mis hijos, y mis nietos y hasta bisnietos, todos son maravillosos. ¿Cuántos son ustedes en total? Bueno, tuvimos 4 hijos pero quedaron 3 luego del accidente de mi hijo Felipe, quien me dejó 4 nietos, mi hijo Gustavo tiene 1, son 5, Conchita no la he mencionado a mi hija que vive en Lugano (Suiza), ella también está relacionada con la empresa. Todo el mundo está relacionado con la empresa en ésta familia, ella tiene 2 hijos y Caterina que tiene 3 hijos, tengo 10 nietos y 2 bisnietos. Mi hija Conchita es parte del Directorio Externo y eso es muy bueno porque a pesar de estar lejos, ella participa en las reuniones vía Skype o Face Time.

¿Qué consejo daría usted al que comienza este duro pero gratificante camino, el de edificar una empresa familiar? El consejo que yo le daría, es que primero debe existir una base intelectual, formada en el área de los negocios en el caso de una compañía para llevar adelante este embrión de compañía que se inicia. Un embrión de compañía que al principio va ser sumamente difícil, les contaba pues lo que paso aquí digamos; si no hubiera sido por la genialidad de mi hijo Felipe que encontró este nuevo sistema, este nuevo material a nosotros nos hubieran cerrado las puertas, yo no hubiera podido hacerlo; yo no soy técnico. Entonces, la persona tiene que tener una base técnica que le permita crear y forjar una institución. ¿Qué tan difícil o que tan fácil es trabajar con un padre? (Caterina Costa de García) Para mí ha sido fácil porque creo que hay el respeto además la admiración en mi caso, yo creo que mi papá es un industrial extraordinario, es un modelo único, siempre es él quien nos trae la disrupción, es una persona moderna y actualizada; de siempre, entonces nos motiva, tiene un libro que se llama “quien se comió mi queso” entonces, él siempre nos trae material… es motivante y pues ya tantos años que trabajo con él de una u otra forma desde que me gradué he estado directa o indirectamente cerca, que ya sé cómo él trabaja, lo que le gusta, lo que no le gusta. Me costó al principio porque empecé a trabajar un año en el consulado de Canadá y sí era difícil pues, entender como es él, y él tiene una forma muy definida de dirigir, de liderar, una forma que creo que tal vez también me ha influenciado de ser muy hands on, o sea de estar informado. En mi caso es fácil porque lo admiro muchísimo, es un ejemplo para mí,

pero en general digamos uno tiene que aceptar las visiones de las distintas personas de la empresa como en cualquier otro caso. ¿Cuál es tu motivación, al ya ser parte de una empresa familiar? (Felipe nieto) Como dice mi abuelo, yo no me acuerdo mi primera vez de haber venido acá porque sencillamente era tan frecuente, ya que mi papá me traía desde muy chiquito igual a mi hermano Nicolás y uno comienza a ser parte de esto sin darse cuenta entonces de repente, claro, la familia era más pequeña, familia me refiero presente aquí en la compañía cuando nos invitan a participar a mí y a mi hermano Nicolás. Siendo el nieto mayor era como algo que yo sentía que tenía que pasar, entonces para mí entrar acá era un reto, pero también era una alegría porque dije “ ya finalmente voy a ser parte de eso con lo que he crecido” entonces sí, mi motivación va un poco para allá, yo ya tengo un hijo y uno comienza a pensar, bueno, ¿cómo le das una seguridad futura? Y ya no sólo con mi hijo sino como nieto mayor me siento de cierta forma responsable de apoyar a mis hermanos, a mis otros primos y que todos puedan ser parte de esto… al final uno le coge mucho cariño al trabajo, más allá del esfuerzo, de lo demandante que puede ser, cierto estrés y discusiones sanas que a al final ayudan a un crecimiento, verdaderamente uno lo que busca es asegurar que la familia siga creciendo y compartiendo esa forma de ser que ya tenemos. Tu decías, ¿cómo separar la familia del trabajo? Es muy difícil, pero sí hemos encontrado un espacio para la familia; la conversación es distinta, tal vez relacionada pero tiene un foco más ameno mucho más relajado, soñamos en grande y tratamos de hacer mejores cosas para la misma

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familia, porque a ver, todos somos parte de esto y siempre lo disfrutamos en familia.

FELIPE COSTA PRESIDENTE DE POLIGRUP

Carismรกtico y visionario

Por ejemplo, en el รกrea comercial tengo que luchar para sacar mรกs ventas, si bien es un logro que puedo traer a la mesa, finalmente es un logro que todos llevamos a cabo, porque todos estamos integrados en el mismo proceso digรกmoslo administrativo/comercial y operativo de la empresa, entonces, yo puedo traer una idea pero hace falta el resto de integrantes para poder convertir esa idea en una realidad, es un esfuerzo propio pero que termina siendo una participaciรณn y esfuerzo de toda la familia.

Nelson Oñate La filosofía que siempre le digo a mis hijos, mi esposa y mis empleados, el servicio, es siempre la clave, porque sin el servicio no tendríamos a nuestros clientes felices Por: Giuliana Bacigalupo / Fotografía: Bruno Bacigalupo

Nelson Oñate

Gerente General DE nelson market

¿Cómo inicia la historia del negocio? La historia comienza desde abajo, desde chiquito porque como siempre, como todo muchacho a veces usted piensa “¿cómo será el porvenir de uno?” y mi idea siempre fue tener un supermercado, y se ha cumplido. Seguimos adelante ya con la colaboración de nuestra familia, mi esposa y mis hijos, hemos he-

cho un equipo bien unido para poder crecer y por eso estamos donde estamos. La idea fue un supermercado pero inicié con una tienda pequeña de 60 metros, pero fuimos ganando impulso a medida que pasaban los años, era aquí en Entre Ríos mismo, ya esa calle ni existe era la séptima y Babahoyo, y ahí comenzamos en el 78, estuvimos 10 años y ahí nos hicimos conocidos en el sector, y de ahí para delante mis hijos ya fueron creciendo, ya hubo ideas, desde chiquitos comenzaron ellos a trabajar, entonces ya se dieron cuenta el negocio y gracias a ellos hemos podido crecer con nuevas ideas, ellos han estudiado y son grandes profesionales. ¿Cuál es la filosofía que aplica para alcanzar el éxito? y ¿cuáles han sido sus éxitos, y cuáles han sido sus fracasos? Bueno, el éxito es que siempre he pensado bien lo que vamos a hacer, ver el mercado, como puede desarrollar y gracias a amigos también que cuando yo tenía aquí mi primer negocio, ya cuando comenzamos el servicio a domicilio me dicen “Nelson, ¿por qué no te buscas un local más adelante? que de aquí hasta allá es muy lejos” y, yo siempre decía “está bien eso”. Y, se dio y se compró en el 2009 el terreno que tenemos en el kilómetro 5, y ese fue el éxito más grande para nosotros para darnos a conocer completamente en la Vía Samborondón. La filosofía que siempre le digo a mis hijos, mi esposa y mis empleados, el servicio, es siempre la clave, porque sin el servicio no tendríamos a nuestros clientes y sería un fracaso, es la atención al cliente, que le gusta al cliente y que estemos pendientes de todo, porque si alguien llega y es atendido gratamente, siempre va a regresar, trabajamos para servir, muchos

Tengo grandes competidores, pero sé que hay mercado para todos

dicen que es difícil al tener competidores tan fuertes como Mi Comisariato, Supermaxi, El Portal, La Española, pero yo siempre respondo: “ Hay mercado para todos”, hacemos promociones según cada festividad, tenemos excelentes relaciones con nuestros proveedores, tratamos de competir de igual a igual, estamos por iniciar nuestro local en Ciudad Celeste y posiblemente nos extendamos a Vía la Costa. Tengo clientes frecuentes que van todos los días y siempre me ven a mí, porque yo soy el que abre siempre de mañanita ahí a las 6:30, esperando a los empleados que vengan y viene un cliente y me dice “Nelson, ¿tú ya estás aquí?” sí, le digo, tengo que atenderlos a ustedes. Siempre la gente se admira cuando estoy ahí de mañanita y estoy ahí atendiendo, o sea viendo que ya vengan nuestros clientes y me dicen “Nelson, por eso es que tienes éxito porque tú estás personalmente aquí atendiendo a los clientes”, esa es la diferencia les digo, que a mí me gusta y este negocio me encanta. Mi esposa me dice: “oye, ¿qué estás desesperado por ir al negocio”? pero es que no depende de mí, es parte de mi vida, disfruto viviendo y

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definitivamente hago lo que me gusta, incluso así duerma a las 3 de la mañana, ya a las 6 estoy despierto. Es una costumbre que no se irá hasta el día que me muera. ¿Por qué cree usted que algunas compañías familiares no logran quizás alcanzar el éxito? Yo creo que los que iniciamos el negocio sabemos lo que es el control y responsabilidad sobre el negocio, pero a veces los hijos

llevan al fracaso y yo sí me he dado cuenta de eso bastante, muchos negocios prósperos fracasaron por la mala administración de los hijos.No hay sueldos, se comienzan a comprar lujos y bueno uno también vive del negocio, de lo que va produciendo va a poder ir comprando, la plata del negocio, de las utilidades uno puede coger y disponer cualquier cosa, y yo creo que por eso hay fracasos en una empresa.No controlan

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el capital y no miden las consecuencias de malgastar las ganancias. A su criterio y desde la experiencia suya, ¿cómo es la relación empresa familia? Bueno, ya mis hijos son grandes, ya todos mayores de edad. En la juventud, me acuerdo que mi esposa y los niños estaban chiquitos, y ella venía con el bebe, y lo tenía ahí debajo de la caja, ahí lo tenía y bueno ya crecieron y fueron a la escuela, colegio y universidad e igual hemos mantenido una sólida familia, o sea el grupo familiar siempre nosotros estamos unidos. Tengo 4 varones y somos bien unidos, vivimos aquí en el sector . Mi hijo mayor tiene su negocio de restaurantes, pero también es parte de la otra empresa y él también da ideas porque es el mayor, él no está bien metido en el negocio pero siempre está pendiente de eso, porque a veces dice: “oye papi aquí todavía está cerrado y el supervisor todavía no ha venido” y, yo ya enseguida lo llamo al que tiene que abrir y a veces yo no estoy; mis hijos son mis ojos. ¿Quién es el referente o personaje que usted admira y que ha servido como fuente de inspiración? Yo admiro muchísimo al Señor Guillermo Lasso, un hombre exitoso y bien preparado. Me gusta la manera de ser de él, me gusta también Jaime Nebot, Isabel Noboa también, ese es mi referente, ella es una empresaria muy exitosa. Considero firmemente que Guayaquil ha cambiado muchísimo para bien y se ha desarrollado el turismo gracias a la labor de éstos ilustres personajes. En mi familia admiro mucho a un tío que tengo que todavía vive, Marcial Bayas. De ahí, mi esposa también ha sido bien consa-

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grada al trabajo. Cuando ella era más jóven, ella trabajaba de 7am a 11 o 12 de la noche y no descansaba, mi esposa es así por ejemplo, que si ella un producto quiere comprar, ella tiene que averiguar en todos los comerciantes el que venda, más barato, ella lo compra y ella tiene la paciencia, yo no tengo esa paciencia, ella sí. Ella es súper hábil para los negocios y es visionaria, sabe aprovechar las oportunidades que se presentan y lo hace de la mejor manera. Su conocimiento y destreza hacen que el negocio siga proliferando, es un elemento clave en mi familia y en mi empresa. ¿Qué consejo usted le daría al que inicie este duro pero gratificante camino que es el de edificar una empresa familiar? y ¿cuáles serían sus consejos? Bueno, el consejo sería primero dónde poner el negocio, esa es la parte principal, la parte donde se piensa poner porque a veces cuando uno pone un negocio y ve que no le resulta, ya tiene que ver porque igual es de invertir unos $100.000 a $200.000, es fuerte y eso tiene que ver con la parte estratégica. La ubicación es importante, parte del éxito es el parqueo porque donde no hay parqueo la gente no va, entonces es la parte primordial para un negocio. Por ejemplo el del kilómetro 5 es bien estratégico, porque tiene el parqueo de pasada y la gente compra, y tengo bastantes clientes conocidos. León Roldós pasa por ahí siempre comprando y conversamos, el Ministro de Economía me conoce, él vive también por aquí y conversamos a veces, y le digo “¿cómo le va a la economía? Sí, esta duro me dice, y de verdad que está duro, pero este gobierno parece que está trabajando bien. Este año también nos bajó un poco las ventas, comparando al 2015, 2016 y 2017. Por ejem-

plo, este mes de febrero está bien baja las ventas, por las elecciones, carnaval y le digo que esta parte de este sector la gente se va bastante de vacaciones, y para nosotros febrero, marzo y Abril es duro y bien bajo porque se van a la playa o de viaje, pero como yo ya conozco el comportamiento del consumidor, sé que en mayo nuevamente regresan a clases y comienza a haber movimiento, y suben las ventas. Cuando era más joven y yo quería emprender y no había los medios para hacerlo, recurrí a la banca, y gracias a Dios me han abierto las puertas, pues llevamos muy buenas relaciones con la banca. Adicionalmente, siempre estamos pendientes de lo que necesita el cliente, por ejemplo nuestras frutas son frescas y puedes llevar desde la unidad hasta las que necesites a los mejores precios, si necesitas comprar algo en Nelson Market lo tienes en 5 minutos,

NELSON OÑATE GERENTE GENERAL DE NELSON MARKET Incansable y amable

a diferencia de otros lugares que toma mucho más tiempo. Somos prácticos y nos reinventamos todos los días para cubrir las necesidades de todos nuestros clientes.

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Javier Cárdenas Uribe El trabajo hay que hacerlo con cariño y pasión

Por: Giuliana Bacigalupo

liar, en ese año nos reunimos con un hermano y un primo para comprar la compañía porque hubo la oportunidad.

¿Cómo inicia su historia? Seguros Confianza es una empresa que se fundó hace 32 años. Nosotros la compramos en 1999 durante la gran crisis que vivió el país. Desde su inicio fue una empresa fami-

A raíz de esta transición, la estructura de la organización cambió. Esta es una compañía que ha sido manejada con las mejores prácticas administrativas, sin pensar en que esta sea una compañía familiar y que alguien de la familia la administre. Nos hemos propuesto crecer y tener una sólida estructura organizacional, buenos valores y cimientos fuertes. A raíz de estos valores se crea la empresa. El crecimiento sostenido que ha tenido se debe a que es una compañía muy bien organizada.

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Javier Cรกrdenas

PRESIDENTE DEL DIRECtORIO de SEGUROS CONFIANZA

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¿Cuál es la filosofía que aplica para alcanzar el éxito? Tener valores que se puedan transmitir a todos los que hacen la compañía; una cultura organizacional clara, transparente y poder trabajar como un gran equipo. La filosofía de servir, de atender, de ser honestos y de tener las mejores prácticas. ¿Cuáles han sido sus éxitos y cuáles sus fracasos? El gran éxito es lograr mantener un crecimiento sostenido durante todos estos años a partir de un buen gobierno corporativo. A pesar de los inconvenientes que hemos tenido que enfrentar, los hemos superado; hemos aprendido de ellos y nos han fortalecido. ¿Por qué cree usted que algunas compañías familiares no logran alcanzar el éxito? Creo que no alcanzan el éxito porque no ponen pasión a lo que hacen. Hay muchas empresas que creen que los cargos son hereditarios y no en base a méritos. Ese es uno de los grandes problemas de las empresas familiares, el no tener un buen gobierno corporativo, el poner en cargos importantes a personas que no conocen del negocio. A su criterio y desde su experiencia, ¿cómo es la relación empresa - familia? Creo que hay que diferenciarlo bien y separar lo que es la familia de la empresa. No estoy de acuerdo en decir que los problemas de casa se quedan en casa y los de la oficina en la oficina. Hay que manejar el tema inteligentemente, manejar las cosas de forma transparente y sobre todo con profesionalismo.

Tener valores que se puedan transmitir a todos los que hacen la compañía; una cultura organizacional clara, transparente y poder trabajar como un gran equipo. La filosofía de servir, de atender, de ser honestos y de tener las mejores prácticas.

¿Quién es su referente o personaje que admira y que sirve como fuente de inspiración? Admiro a varios personajes, pero en esta ocasión voy a elegir a Steve Jobs, por su capacidad de innovación, de inventar cosas, de pensar diferente y su obsesión por la calidad. Otra persona que me inspira es Bill Gates.

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Ambos han tenido un sueño y han transformado el mundo entero. ¿Qué consejo daría usted al que inicia este duro pero gratificante camino, el de edificar una empresa familiar? Que tenga la mente clara y sepa a dónde quiere llegar. Que se pregunte por qué va a hacer la empresa y cómo va a lograrlo. Todas las empresas nacen de una idea y de una necesidad. Hay que entender por qué se van a hacer las cosas y en función de ello establecer la misión, y visión.

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javier cárdenas URIBE PRESIDENTE DEl directorio

Emprendedor y perspicaz

Xavier Orbea Gerente Comercial DE GRAFIMPAC S. A.

RaÃºl Orbea

Gerente Administrativo DE GRAFIMPAC S. A.

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JOSÉ Xavier Orbea y Raúl Orbea yo no he construIdo cemento, yo he creado un nombre y yo quiero que ese nombre continÚE Por: Giuliana Bacigalupo / Fotografía: Bruno Bacigalupo

Son hermanos, empresarios y comparten una misma afición, la imprenta. José Xavier Orbea, de 38 años y Raúl Orbea, de 34, crecieron entre la tinta y el papel. Un negocio al que sus padres llamaron Grafimpac S.A. José Xavier es el Gerente Comercia y Raúl el Gerente de Gestión, y Desarrollo. Ambos comenzaron a trabajar en la empresa desde muy jóvenes. La intención de sus padres ha sido siempre que en el futuro sean ellos los que se hagan cargo del negocio.

70 ¿Cómo inicia la historia de Grafimpac? Fue el padre de ellos, José, quien obtuvo la idea de abrir una imprenta. Trabajó por algunos años en 3M, luego de haberse graduado como Ingeniero Agrónomo. Luego de haber ganado experiencia en temas agrícolas, la compañía decidió encargarle una nueva línea, insumos gráficos y lo enviaron a Estados Unidos para una capacitación en esta materia. “Lo admirable para nosotros es que en su momento él llegó a hablar con las primeras generaciones de algunas imprentas que están actualmente, a venderles como proveedor, pero luego pasó al otro lado. Y, ver cómo hoy, en muchos casos hemos logrado superarlos a ellos, es uno de los temas más gratificantes”, expresó Raúl Orbea. Tras darse cuenta que había oportunidades y crecimiento en ese mercado, renunció a 3M y decidió emprender su propio negocio con el apoyo de la madre de ambos hermanos. La primera planta la abrió en el centro. Sin embargo, como vivían en La Alborada y nacieron sus hijos, trasladaron el negocio debajo de la casa. Aún conservan la primera máquina con la que iniciaron en 1980. “Siempre existe el temor al fracaso, pero él siempre fue visionario y sabía que todo iba a dar resultado”, expresó José X. Orbea. Comenzaron con tarjetas de presentación, cintas de recuerdos para bautizos, primeras comuniones. Luego vinieron invitaciones para matrimonio y empaste de cuadernos. Así, fueron creciendo. Tenían clientes fijos y los pedidos iban en aumento. Empezaron a abastecerse de máquinas

La empresa es el medio para tener bien a tu familia, pero no es que la empresa es tu prioridad. primero debe estar tu familia y que eso sea la motivación de tu empresa

más rápidas y con una mejor tecnología. Raúl y José Xavier coincidieron en que su padre siempre supo hacia donde iba. Habían dos criterios que el padre de ambos siempre decía: “Hay que conocer quiénes son las imprentas y qué están haciendo”, revelaron. En la memoria de los hermanos Orbea se mantiene vivo el recuerdo de cómo en vacaciones escolares ayudaban a sus padres con el negocio familiar. Hacían blocks e intercalado manual. Su padre buscaba aún más. Fue entonces cuando viajó a Estados Unidos para comprar máquinas usadas y venderlas en el país. De esta forma, generó más ingresos al negocio. “Él (su padre) dice que la necesidad es lo que impulsa e incentiva a alcanzar objetivos, nuestro padre es muy agresivo en las inversiones, no siempre han sido buenas decisiones, pero si hacemos un balance a largo plazo, el resultado es muy positivo”, expresó José X. Orbea. La empresa es el medio para tener bien a tu familia, pero no es que la empresa es tu prioridad. Primero debe estar tu familia y que eso sea la motivación de tu empresa.

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Poco tiempo después, la suerte también estuvo de su lado, la madre de ellos se ganó la lotería. Con esto, compraron una furgoneta de despacho. “Nuestra mamá fue quien llevó la parte administrativa, la persona con los pies en la tierra y quien aterrizaba las ideas, y propuestas”, expresó Raúl Orbea.

que sean bodegas e iniciamos trabajando doble turno por el volumen que empezamos a generar, las máquinas hacían mucho ruido y los vecinos empezaron a quejarse, mi hermano y yo crecimos en este ambiente de trabajo, éramos muy curiosos y aprendimos rápido del negocio”, expresó NN.

Lo que comenzó como un emprendimiento, se convirtió en un boom gráfico para la familia Orbea. Eran cada vez más los clientes que tocaban su puerta. Incluso llegó uno extranjero, Starkist - Empesec.

El volumen de sus pedidos los llevó a construir la planta principal donde actualmente funciona Grafimpac, en la vía a Daule. Se dividieron las funciones y comenzaron a contratar personal.

Hacer las etiquetas para ellos, les significó ampliar el local. Compraron la casa de al lado e instalaron máquinas nuevas. Luego ocuparon un inmueble diagonal, después el de atrás. Y así, sin pensarlo, crearon una planta gráfica. Empezaron a importar el papel. “El negocio seguía creciendo, habilitamos unos cuartos para

“La planta tiene doble turno, mi hermano y yo nos turnamos para visitar la planta los fines de semana o en las noches”, expresó José Xavier. ¿Cuál es la filosofía que aplica para alcanzar el éxito?, ¿cuáles han sido los éxitos y cuáles han sido los fracasos? Su filosofía gráfica Para Raúl y José Xavier, el éxito del negocio

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está en pensar siempre en el cliente y en cumplir con los pedidos a tiempo. “Nosotros no vendemos impresiones ni empaques, vendemos un servicio, confianza, pero principalmente la capacidad de desarrollo de nuevos proyectos con nuestros clientes. Todo esto funciona con el compromiso de todos, nosotros estamos muy involucrados con la gente; la frase “el ojo del amo engorda al caballo”, creemos que funciona muy bien y nos permite garantizar la contiuidad entre generación, y generación. Tratamos de estar con el cliente, desde el más grande hasta el em-

prendedor, nosotros hemos crecido de la mano de nuestros clientes; la definición del bien común nos lleva a tener los resultados que hemos obtenido. No se trata solo de trabajar en equipo sino de compartir la misma visión y el deseo de hacer las cosas de forma diferente” expresó Raúl Orbea. Los éxitos han sido de nuestros clientes, que se han transformado en pedidos por la confianza. Han habido algunos fracasos y los riesgos siempre estan presentes, pero creo que se trata de tener la visión de donde quieres estar en 10 años y no

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Consideran que en el proceso de una empresa familiar, la clave está en “transmitir tu pasión a los hijos y eso creo nos lo transmitieron”, expresó José X. Orbea. A pesar de los conflictos laborales que puedan tener dentro de la empresa o de la personalidad de cada uno, José Xavier y Raúl aseguraron que han sabido trabajar juntos en las metas de la imprenta. Aprendiendo uno del otro y admirando las funciones de cada uno. Pero eso sí, “algo muy importante en destacar es la labor de mi mamá. Si no hubiera estado con mi papá, probablemente esto no hubiese llegado a donde llegó, ella es la que aterrizaba todas las ideas de él y las convertía”, expresaron los hermanos Orbea. Al criterio de ustedes y de la experiencia que han tenido, ¿cómo es la relación empresa familia? y ¿cómo han logrado mantener el negocio a lo largo del tiempo? “La familia debe ser primero que la empresa”, consideraron ambos. “Pero hay ocasiones en que la balanza te empuja más a un lado que al otro y creo que ahí se trata de encontrar esa persona que te sepa apoyar”, expresó Raúl.

perder el rumbo, ni renunciar a lo que te ha acercado”. Indicaron los hermanos Orbea. ¿Por qué creen que en algunas compañías familiares no logran alcanzar el éxito? Ambos hermanos se consideran el complemento del otro dentro de la empresa. Sienten que han heredado una parte de su padre. “Lo interesante es el grado que él nos conoce, es como que yo soy una parte de él y la otra parte de él se fue a Raúl”, expresó José Xavier.

Recomiendan separar los temas del trabajo con los familiares y no dejar que estos se interpongan en las relaciones familiares. “Hay días que uno pasa más horas en el trabajo que en la casa y comparte con sus equipos, y con los años también se vuelven parte de tu familia política, por así decirlo” opinó Raúl Orbea. Pues, creen que la sucesión está en dos factores: desde la relación que se pueda generar como familia y en lo que se puede estructurar internamente en la compañía. Se deben reconocer y mantener lo que ha dado éxito, y en las pri-

meras generaciones principalmente es la visión de la compañía; luego estar abierto a cambiar la forma de hacer las cosas, respetando esa visión, incorporar tecnología que apoye y permita analizar más estratégicamente las decisiones.

Xavier Orbea y Raúl Orbea

¿Quién es el referente o personaje que admiran y que sirve como fuente de inspiración? “Han sido años de sacrificio”, dijeron ambos. Coincidieron en que sus mayores referentes son sus padres. Y, es que los hermanos Orbea afirmaron que trabajar con pasión los ha llevado a donde están, a ser una empresa consolidada. “Él (papá) nos dijo una vez: yo quiero que esto dure 100 años que no solamente pasen ustedes, yo no he construido cemento, yo he creado un nombre y yo quiero que ese nombre continúe”, contó José Xavier.

y ahí es cuando el círculo crece exponencialmente”. Expresaron los hermanos Orbea.

¿Qué consejos le darían ustedes al que inicie este duro pero gratificante camino, que es el de edificar una empresa familiar? “Amen lo que hacen y sépanlo transmitir a su familia, sólo de esta forma conseguirán el soporte y apoyo que require este tipo de retos. Compártanlo con sus hijos pero no los obliguen, hay ocasiones que puedes tener gente que trabaja contigo, que quiere y le apasiona tanto la empresa como a tu familia

Ambos están conscientes de la responsabilidad que tienen en sus manos, pero también saben que heredaron de sus padres la mejor receta para sacar adelante el negocio. Saben hacia donde deben ir y cuál es el mejor proceso de sucesión. Trabajan juntos en proyectos de 5 a 10 años y esta nueva generación está llevando la estructura, orden y control a generar rentabilidades importantes en mira de los nuevos proyectos ambiciosos.

Gerente Comercial Y Gerente Administrativo Entusiastas, incansables y soñadores

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JORGE GARCÍA TORRES El éxito se consigue cuando tienes fe y constancia, de esa manera todo es posible

Por: Giuliana Bacigalupo / Fotografía: Bruno Bacigalupo

En 1985 lanzamos al mercado ecuatoriano FIDEOS y TALLARINES SUMESA; pastas de altísima calidad, ganadora por 3er. año consecutivo de la máxima calificación de 3 Estrellas de Oro, otorgada por el Instituto Internacional del Sabor y la Calidad de la Comunidad Europea (iTQi), con sede en Bruselas, Bélgica, como los mejores tallarines del mundo. Desde el año 2014 al 2017, 26 productos de SUMESA han sido galardonados por el iTQi, obteniendo un total de 45 Estrellas, por la calidad de sus productos. ¿Cómo inicia su historia? En el año 1973, en un pequeño lote de terreno, monté una pequeña fábrica de 21 metros cuadrados para producir el producto FRESCO SOLO, éste desarrollo lo hice con un solo obrero y una sola máquina diseñada por mi persona.

En 1997 lanzamos RANCHERO, la gallina con “patas amarillas”, convirtiéndose en el Número 1 del Ecuador. Luego, gracias a nuestro expertise y capacidad innovadora lanzamos el primer caldo de gallina en forma de cubo sin grasa, marca

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Jorge GarcÃa Torres PRESIDENTE de SUMESA

DEL CAMPO; de la misma manera el Té en polvo FRESH TEA, productos que fueron premiados por el Instituto Internacional del Sabor y la Calidad en Bruselas, Bélgica. En el 2017 inauguramos en el Ecuador el “primer Molino de trigo combinado, completamente au-

tomático”, marca Bûhler, de procedencia Suiza y con tecnología de punta, con un moderno sistema computarizado que permite moler todos los tipos de trigo a la medida y a solicitud de nuestros clientes. También, podemos procesar sémola de trigo duro (Durum), utilizada en la producción de los fideos y tallarines Sumesa.

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También estamos contribuyendo con el cuidado del medio ambiente, como consecuencia de esto, el 25 de septiembre del año 2015 nos otorgaron el premio LATINOÁMERICA VERDE

tos”, una de las cadenas de autoservicios más prestigiosas de Puerto Rico para producirle su marca propia. También estamos contribuyendo con el cuidado del medio ambiente, como consecuencia de esto, el 25 de septiembre del año 2015 nos otorgaron el premio LATINOAMÉRICA VERDE.

Por sus políticas de altísima calidad en los procesos de producción, desde el 2015 maquilamos las marcas propias de las 2 principales cadenas de autoservicios del país: Supermaxi y Mi Comisariato. En el 2017 firmamos contrato con: “Selec-

2. ¿Cuál es la filosofía que aplica para alcanzar el éxito? y ¿cuáles han sido sus éxitos y cuáles sus fracasos? Mi lema siempre ha sido que: “El éxito se consigue cuando tienes fe y constancia, de esa manera todo es posible.” Como toda Empresa y todo ser humano tenemos aciertos, y errores; en mi caso el primer acierto: graduarme en la Universidad de Guayaquil de Ingeniero Químico y hacer un postgrado en Tecnología de Alimentos en la Universidad Davis de California. Comencé a trabajar desde los 16 años en mercadotecnia y manejé la publicidad y mercadeo de Finalín,

de los laboratorios Neo-Terapia de mi padre, fue una gran experiencia y aprendizaje, esto fue otro gran acierto, ya que a partir de ahí combiné la tecnología de alimentos y mercadeo, que he aplicado con éxito en todos los productos de SUMESA lanzados al mercado ecuatoriano.

Mis fracasos, tengo que reconocer que me equivoqué al ir al Perú con nuestros productos y poner una fábrica en una ciudad pequeña, en el norte de ese país, donde no tuvimos el éxito esperado, Sí nos hubiésemos instalado en la ciudad de LIMA; fue un error involuntario, debido a que ciertas

compañías no nos vendieron la maquinaria necesaria para instalarnos en esa ciudad y de esto se aprovechó la competencia, para vender productos similares a mitad de precio. Por qué cree usted que algunas compañías familiares no logran alcanzar el éxito? Para que una empresa familiar subsista tiene que crear una corporación familiar, contar con un directorio conformado en su mayoría por directores externos y regirse además por un PROTOCOLO, con el fin de precautelar los intereses de la empresa y de las futuras generaciones. Algunos de los principales errores de las empresas familiares es la falta de organización y a veces la “envidia”, y si no están preparados comienzan los debates y conflictos. A su criterio y desde su experiencia, ¿cómo es la relación empresa - familia? Es libre, no debe confundirse que por ser socios familiares se tiene privilegios. Los ejecutivos valen por su preparación, intelecto y profesionalismo. Quién es su referente o personaje que admira y que sirve como fuente de inspiración? Steve Jobs, creo sin lugar a equivocarme que Èl, es el genio del siglo. ¿Qué consejo daría usted al que inicia éste duro pero gratificante camino, el de edificar una empresa familiar? Debe ser práctico más no teórico, primero si se lanza un producto en el mercado nacional, se debe conocer el país; yo he recorrido 3 veces toda la República del Ecuador, visitando la mayoría de los puntos de ventas del país, así como también estudiando la idiosincrasia de los ciudadanos de cada provincia.

ING. jorge garcía torres PRESIDENTE EJECUTIVO DE sumesa

soñador, futurista

Johnny Azar El crecimiento empresarial viene acompañado del trabajo de todos los días, el trabajo de lunes a domingo…. ser eficientes con el tiempo más la aplicación de técnicas modernas en la ejecución de nuestros proyectos, es la clave para garantizar la satisfacción de nuestros clientes Por: Giuliana Bacigalupo / Fotografía: Bruno Bacigalupo

¿Cómo inicia su historia? Mi historia laboral comienza a muy temprana edad, tras el fallecimiento de mi padre a los 5 años de edad, empecé ayudando a mi madre en los trabajos que ella hacía de alimentos y

Johnny Azar Naranjo PRESIDENTE de YAGLODVIAL S.A.

demás, yo era el que hacía las entregas, realmente podría escribir un libro de todos los trabajos que he tenido desde que era niño, pero mi inicio en el sector de la construcción se dio alrededor de los 20 años, trabajando con familiares y un amigo arquitecto con quien hasta el día de hoy, sigo compartiendo muchas anécdotas. Recuerdo haber comprado mi primera máquina a los 22 años, un Komatsu D-155, que hasta el día de hoy lo conservo, transcurrieron alrededor de 20 años en los que ejecutaba los contratos de movimiento de tierra como persona natural, de lunes a domingo, a pesar que mi capacidad en maquinaria era limitada, siempre encontraba la forma de abastecer mis proyectos con el equipo y personal indispensable, supervisando los

Mi principal éxito es poder compartir este trabajo con mis hijos y mi familia, pero prefiero ser padre antes que jefe

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trabajos todos los días, mis mejores acompañantes en mis recorridos de fin de semana, era mis hijas, siempre mi objetivo ha sido y sigue siendo trabajar rápido y bien para que nuestro cliente se sienta satisfecho de nuestro servicio, ese es el mejor ejemplo para mis hijos. ¿Cuál es la filosofía que aplica para alcanzar el éxito? y ¿cuáles han sido sus éxitos, y cuales sus fracasos? Mi filosofía principal ha sido simpre ser justo, no sólo al momento de hacer un negocio, sino también al momento de competir con otras empresas, siempre he pensado que lo que es justo para mi, sólo funciona si es justo para la otra persona también. No se puede pensar en crecer, perjudicando a otras personas, el mercado es muy amplio y hoy en día existe mucha competencia, jamás he pretendido trabajarlo solo, el sol brilla o se oculta para todos. En mi experiencia, si ayudas a los demás, Dios te da más. En un ejercicio práctico de negociación de proyectos de gran magnitud, siempre he sugerido que se planteen por tres etapas, dos etapas que se adjudiquen a dos empresas, y la primera que cumple con el trabajo en su totalidad, en reconocimiento, se le adjudique la tercera etapa; de esa forma incluimos en la actividad el desarrollo de una competencia sana. Concluyo con esta frase: “Lo que es igual para todos no es ventaja para nadie.” Desde la creación de YAGLODVIAL S.A. como empresa familiar, en el 2008, hemos atravesado muchas situaciones comerciales, hemos tenido experiencias gratificantes con excelentes clientes, y otras… bueno, no tanto. Pero ninguno de ellos los consideros fracasos, me parece que son lecciones que te dan un aprendizaje necesario en la vida empresarial, soy de los que ha aprendido de mis propios

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errores, no de los de los demás, por eso inculco a mis hijos que aprendan de los míos y que escuchen, la realidad de la vida y del trabajo diario, no es fácil, y siempre hay formas de complicarse más. Hoy en día formalizar los negocios es inevitable, ahora el papel es más importante que la palabra, antes no era así, más allá del manejo legal/tributario/socitario de una empresa, antes los negocios se hacían de palabra y las personas cumplían, eso me parece que ha sido lo más duro de aprender, o por lo menos me ha costado dinero. Mi principal éxito definitivamente es poder compartir este trabajo, que tanto me gusta, con mis hijos y mi familia, pienso que los demás son extras que Dios nos ha regalado, como premio al trabajo incansable, puedo decir que es algo que me apasiona y me llena de emoción recorrer a diario, son nuestras canteras, nuestras cerros que son unas “pequeñas industrias”, que en la vida real, son el motor de la construcción, son la base de todo proyecto y del progreso. Poseer hoy más de cuatro cerros, me parece una ilusión que pensé me tardaría más en conseguir, digo más, porque para mi no hay nada imposible, lo “imposible” sólo tarda un poco más, hoy nos seguimos proyectando a largo plazo, nuestra lucha no se detiene, y el sector de la construcción sigue avanzando, todos quieren su casa, todos tienen la ilusión de su techo, y eso significa para nosotros trabajo. ¿Porque cree usted que algunas compañías familiares no logran alcanzar el éxito? Pienso que la falta de visión, de no tener un propósito claro común, que los objetivos no

estén alineados con nuestros familiares, la falta de comunicación y principalmente no dedicarle tu tiempo a tu empresa, a tu trabajo, a tus clientes. Invertir tu tiempo en distracciones, son los factores principales que retrasan e impiden el crecimiento de cualquier negocio. Sin dejar a un lado el hecho que trabajar con familiares, puede exponer a la empresa a contar con miembros no calificados o preparados para desempeñar un cargo específico, y que representan gastos de dinero que no es justificado, creando huecos, digo yo, costos mayores. Mantener el orden, durante el crecimiento es importate, tan importante como mantener todo lo anterior, el orden es lo que permite que el éxito, perdure. A su criterio y desde su experiencia ¿Cómo es la relación empresa - familia? Yo la calificaría de delicada, hay que ser más prudente, tener más tino; y, en honor a la verdad es que muy pocas veces lo aplico, yo soy un hombre de ejecución, de soluciones rápidas y en ocasiones tengo también las observaciones de mis hijas, quienes están muy involucradas en la actividad, conocen el negocio, y bueno, esos son los momentos en los que existen desacuerdos, que lamentablemente, trascienden a lo familiar. Siempre se dice “una cosa es el trabajo y otra cosa es la familia”, pero realmente es inevitable que una discusión de trabajo, trascienda al plano familiar, pero definitivamente hay que evitarlas. Prefiero ser padre antes que jefe. Nuestra familia, por nuestros ancestros y nuestras raíces árabes se ha caracterizado por ser gente fuerte, invatibles, de caracteres im-

ponentes, siempre liderado por hombres, el patriarcado, pero tuve la bendición de tener primero tres mujeres y luego un varón, pero a quienes, sin diferencia, he inculcado la misma fortaleza, perserverancia y tenacidad que yo por la vida aprendí, estoy seguro que mis hijas y mi hijo poseen más carácter y determinación que muchos hombres y mujeres de más edad. ¿Quién es su referente o personaje que admira y que sirve como fuente de inspiración? Pienso que esas características admiración, inspiración y yo le aumento gratitud, sólo puedo otorgárselas a quien es mi hermano mayor, mi papá (aunque somos primos hermanos) no por mayor, sino por sabio, es a Don Eduardo Azar, el me encaminó en ese orden que la juventud y la inexperiencia me hicieron perder y que como dije antes, son la clave de permanecer en el éxito. Sigo siendo arriesgado en los negocios, lanzándome, más aún ahora que siento su respaldo, él sufre, pero confía en lo que hago. Y mi motor y mi motivación, mis cuatro hijos. ¿Qué consejo daría usted al que inicia este duro pero gratificante camino, el de edificar una empresa familiar? Como lo dije antes, trabajar de lunes a domingo, trabajar sin parar, aprovechar el tiempo, principalmente a los jóvenes, ahora es el tiempo de trabajar, luego habrá tiempo para disfrutar. Siempre digo que quiero trabajar como los chinos, once meses sin parar y un mes de vacaciones, nunca lo hago, y creo que nunca lo haré, pero sería lo ideal, para mi el trabajo es

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lo que me mantiene vivo, más aún cuando lo que hago, lo hago con pasión, prácticamente es mi gozo. Edificar una empresa familiar no es fácil, de hecho nosotros lo seguimos haciendo a diario, pero mi opinión es perseverar, resolver, arriesgarse (contando con un respaldo), pero sin miedo. Para hacer lo correcto, pide opiniones a los mayores, infórmate con personas que conocen del tema y tienen experiencia, pide ayuda y escucha a los empresarios del sector. Si es del hijo al padre: sean obedientes, hagan caso a lo que digan sus padres.

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JOHNNY AZAR NARANJO PRESIDENTE DE YAGLODVIAL S.A. CONSTRUCTOR Y VISIONARIO

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INDUSTRIAS ALES ALES UNA EMPRESA EN CONSTANTE EVOLUCIÓN PARA ATENDER LOS REQUERIMIENTOS DE CONSUMIDORES CADA VEZ MÁS EXIGENTES

Por: Giuliana Bacigalupo

¿Cómo inicia su historia? El 27 de noviembre de 1943 se constituyó Industrias ALES C.A. como empresa fabril radicada en Manta. La visión estratégica de tres hermanos, Alvarez Barba y su socio J.M. Espinosa Acevedo, dieron lugar a su nombre; una marca tradicional, recordada por sus productos de calidad y permanente diversificación a lo largo de sus 75 años de vida. Actualmente, el grupo Ales cuenta con accionistas de cuarta y quinta generación. En pocos años la empresa se convirtió en pionera, en la producción de manteca vegetal comestible, a partir de aceite de palma real y algodón. Más adelante llegó a ser la empresa

líder en producción de jabón de lavar, conocido como “maquinado Ales”. Hacia finales de los años 70, Industrias Ales integra a su operación industrial, la producción agrícola, adquiriendo extractoras y desarrollando plantaciones en diversas zonas del país, para atender la

90 producción fabril, la provisión de materias primas y el abastecer de mejor manera la demanda de sus consumidores a nivel nacional e internacional. Cuenta con una planta moderna; centros de distribución en Manta, Guayaquil y Quito. Ales ha realizado alianzas estratégicas con empresas internacionales líderes, como la americana Procter & Gamble, la guatemalteca La Popular, y la chilena Carozzi, entre otras.

¿Cuál es la filosofía que Industrias Ales aplica para alcanzar el éxito? y ¿Cuáles han sido sus éxitos y cuales sus fracasos? El éxito se construye con un aprendizaje positivo de los errores y aciertos. Evidentemente, en 75 años de trayectoria ha prevalecido la visión enfocada hacia el consumidor, el crecimiento sostenido, la innovación y la mejora continua. La calidad es el resultado de Buenas Prácticas de Manufactura que garantizan productos se-

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guros para el consumo humano. Industrias Ales cuenta con la certificación BPM`s (Buenas Prácticas de manufactura), pues sus productos son elaborados con procesos y procedimientos sujetos a las normas vigentes. Nuestra planta cuenta también con la certificación ISO 9001 – 2008, y actualmente hemos iniciado con el proceso de certificación en la norma ISO 9001-2015. Estos procesos requieren de técnicos altamente calificados y un equipo de trabajo comprometido con los consumidores, con los

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que la empresa cuenta. El liderazgo de cada área dentro de la organización ha permitido generar y desarrollar capacidades en planificación y concreción de objetivos. ¿Por qué cree Usted que algunas compañías familiares no logran alcanzar el éxito?  El principal motivo es porque se pierde visión estratégica, al producirse el cambio generacional. Por tanto, es muy importante mantener siempre los planes claramente trazados, a los que deben

eCON. María del Carmen Burneo Presidente del Directorio de ales lÍder y emprendedora

acogerse los miembros familiares que se encuentran vinculados a las empresas. A su criterio y desde su experiencia, ¿Cómo es la relación empresa - familia?  Es una relación compleja y dinámica. Los intereses de la familia, no siempre son concordantes con los objetivos estratégicos de la empresa; es entonces cuando pueden presentarse problemas perdiendo visión empresarial que deriva en su colapso. El esfuerzo para alinear los intereses familiares, con los empresariales, puede lograrse de una manera más efectiva y transparente, a través del modelo de gestión de Gobierno Corporativo, donde los grupos de interés: Accionistas, Directorio y Administración, entre otros, tienen roles específicos, garantizando así su participación activa sin la interferencia en la gestión del resto de actores dentro de la organización.

Este modelo de gestión garantiza la sostenibilidad de las empresas familiares en el largo plazo hacia el logro de objetivos comunes estratégicos. ¿Quién es su referente o personaje que admira y que sirve como fuente de inspiración?  En términos familiares, mi padre, por sus valores y fortaleza inquebrantable. ¿Qué consejo daría usted al que inicia éste duro pero gratificante camino, de edificar una empresa familiar?  Conviene establecer un protocolo familiar desde el inicio del negocio alineado con la estrategia empresarial para un trabajo sostenido orientado a las prioridades y objetivos de corto, mediano y largo plazo. Y el centro de atención debe ser el enfoque en el consumidor.

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Juan M

Geren

Manuel Pérez Echeverría

nte General DE CRYSTAL CHEMICAL

JUAN MANUEL PÉREZ ECHEVERRÍA Ha hecho de Ecuador su casa al comprar Crystal Chemical hace 23 años e iniciando otros emprendimientos en un país de oportunidades. Agrónomo. Economista. Agrícola. Emprendedor. Empresario. PRESIDENTE DE APROQUE (Asociación de Productores Químicos del Ecuador). PRESIDENTE DE ALINA (Asociación Latinoamericana de la Industria Nacional de Agroquímicos). VICEPRESIDENTE DE APCSA (Asociación de la Industria de Protección de Cultivos y Salud Animal). DIRECTOR DE LA CÁMARA DE INDUSTRIAS DE GUAYAQUIL. Una Persona ¡Pura Vida! Por: Giuliana Bacigalupo / Fotografía: Bruno Bacigalupo

¿Cómo inicia la historia del negocio? Crystal nació en Houston en 1958 y en Ecuador fue fundada en 1987. En 1995 fui invitado por mi suegro, Richard E. Amack, a que considerara la compra de la empresa ya que él tenía toda la intención de retirarse, y de vender la empresa. Vine al Ecuador en marzo del 95 y viajé entre Guayaquil y mi casa en Honduras, donde había sido trasladado de Costa Rica en el año 90. Para enero del 1997 firmamos el acuerdo de compraventa con mi suegro y me trasladé con mi familia en julio de 1997, con mi esposa, hijos y tres perros. Vivimos en la planta del km 1.5 en Durán durante 10 meses mientras conseguimos una casa en Puerto Azul, cerca del Colegio Interamericano, de donde se graduaron todos mis hijos. ¿Cuál es la filosofía que aplica para alcanzar el éxito? Y ¿Cuáles han sido sus éxitos y, cuáles han sido sus fracasos? Primero que todo, una actitud mental positiva. Siempre vamos a tener situaciones difíciles en las empresas, y debemos estar convencidos que llegaremos a superar los problemas que se nos van a presentar. Todos los días debemos demostrar entusiasmo en lo que hacemos, de manera que podamos transmitir mediante nuestras acciones ese positivismo. En la empresa cuando nos saludamos y nos preguntamos como estamos, la respuesta esperada es ¡Pura Vida! que refleja esa actitud mental positiva y el entusiasmo en nuestras acciones. Me considero exitoso al ver que, junto a mi esposa, logramos criar nuestros hijos que hoy en día son excelentes profesionales, cada uno en su área. Considero que en la empresa he sido exitoso en lograr ir formando un equipo humano de gran calidad profesional y humana que administra la empresa con valores y

Todos los días debemos demostrar entusiasmo en lo que hacemos, de manera que podamos transmitir mediante nuestras acciones ese positivismo.

principios sólidos. Mis fracasos han sido muchos. Una vez hice una lista y puedo decir que tenía más de 20 emprendimientos en los cuales por diversas razones no habían tenido éxito debido a falta de conocimiento del mercado, falta de madurez en la propuesta, escaso financiamiento, falta de recurso humano o simplemente haber sobreestimado las proyecciones del negocio. Considero que de todos aprendí algo que he podido aplicar en situaciones que se han presentado en la empresa en sus 31 años de existencia. ¿Por qué cree usted que algunas compañías familiares no logran quizás alcanzar el éxito? La empresa debe tener al mejor recurso humano en su dirección. En muchos casos, ese personal no es de la familia y no se les da la oportunidad de desempeñar esos cargos de responsabilidad. El que sea familia o no, no debe ser impedimento para que el mejor funcionario sea quien dirija la organización.

A su criterio y desde la experiencia suya ¿Cómo es la relación empresa familia? Logré formar un buen equipo de trabajo con mi esposa y pudimos en lo posible, separar la vida familiar del de la empresa. Mantuvimos siempre muy claro que el negocio era el negocio y la familia, la familia. El balance del

tiempo entre la empresa y la familia debe equilibrase para tener éxito. Si se cae la relación familiar, se cae el negocio también. El equilibrio es básico, aunque a veces no se pueda lograr por circunstancias que demandan atención en la empresa. Sin embargo, no puede convertirse en un desequilibrio permanente.

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ta lo absurdo, alcanza lo imposible”. Y muchas veces hizo cosas que yo decía, “este tipo está loco, esto es absurdo, nunca lo vamos a lograr”. Y lo lograba, con perseverancia, tenacidad, sin timidez, tomando riesgos, no aceptando un no como respuesta, hablando con quien tuviera que hablar, y siempre dentro de la ley. Es la mentalidad del “¡sí se puede!”, como cuando Ecuador clasificó para su primer mundial. Hubo un cambio en el país y en la gente que permitió un cambio en actitud de la gente que muchas cosas que antes se consideraban imposibles, se podían hacer. Las grandes barreras están en nuestras mentes, no fuera de nuestro cuerpo.

¿Quién es el referente o personaje que usted admira y que ha servido como fuente de inspiración? Tuve un jefe en la primera empresa que trabajé, que fue mi mentor durante 9 años. El vivía bajo un lema que decía era de Miguel de Unamuno que dice: “Solo quien inten-

¿Qué consejo usted le daría al que inicie este duro pero gratificante camino que es el de edificar una empresa familiar? ¿Cuáles serían sus consejos? El ser emprendedor implica tomar riesgos. Yo tuve la oportunidad de poder comprar un negocio en marcha, el cual vi que tenía potencial y tuve mucho apoyo por parte de mi suegro y enseñarme de un negocio del cual yo tenía poco conocimiento. Tomé un riesgo, ¡y no fue fácil! Nos tocó el Niño del ´98, los cambios de gobierno frecuentes, el feriado bancario, la dolarización, la constante incertidumbre política, la poca confianza en el sistema judicial, las mil y un reformas tributarias, laborales y normativas de los últimos 10 años. Y sobrevivimos gracias al compromiso de nuestra gente en la empresa, de nuestros clientes que creyeron en nosotros, del soporte que en su momento recibimos de los bancos, las cámaras gremiales y sobretodo del apoyo de los ejecutivos y colaboradores de la empresa que nos ayudaron a sobreponernos de cada situación que se presentaba. El mejor consejo que puedo dar es

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que uno se debe rodear de gente con quien uno pueda compartir los objetivos trazados por la organización. Que pueda uno compartir creencias, valores, principios y que, a la vez, sean gente que le pueda decir a uno que está equivocado, que lo que uno piensa no es lo correcto y que hay otros caminos a considerar. Nadie es dueño de la verdad y las cosas son relativas dependiendo desde el punto de vista que se vean. Debemos poder ver todos esos puntos de vista al tomar nuestras decisiones.

ING. JUAN MANUEL PÉREZ ECHEVERRÍA GERENTE GENERAL DE CRYSTAL CHEMICAL EQUILIBRADO, POSITIVO

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¿APERTURA COMERCIAL? “Las economías abiertas tienden a crecer con más rapidez y de manera más constante que las economías cerradas, y el crecimiento económico es un factor importante para la creación de puestos de trabajo. Las empresas que obtienen beneficios suelen contratar más personal que las que registran pérdidas. El comercio también puede impulsar la eficiencia y la productividad, ya que permite a las empresas acceder a una gama más amplia de insumos asequibles y de calidad, así como a tecnologías y conocimientos que no podrían obtener en una economía cerrada. El acceso a la tecnología y a insumos de calidad puede impulsar enormemente la innovación y la creatividad en el lugar de trabajo. Además, la competencia en el mercado puede ser un gran estímulo para que las empresas busquen nuevas maneras de hacer las cosas mejor y a menor costo. Las ideas nuevas procedentes de otros países puede mejorar la productividad de las empresas. Lo mismo sucede con un mayor acceso a los mercados de exportación” Organización Mundial de Comercio 1

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VICEPRESIDENCIA DE COMERCIO EXTERIOR CIG

e esta manera se refiere la OMC al rol que tiene la apertura comercial como instrumento para el desarrollo de los países, pero además para países pequeños esta apertura es necesaria para que sus empresas puedan tener acceso a mercados más grandes - y puedan crecer y genera empleo- y que la certidumbre de poder tener acceso a estos mercados posibilite la llegada de nuevas inversiones. El Ecuador ha venido aplicando en los últimos años una política de restricciones al comercio, y con excepción del Acuerdo Comercial celebrado con la Unión Europea en 2016 - al que entró apremiado por la pérdida de las preferencias arancelarias del SGP- no ha avanzado en negociaciones con sus principales socios comerciales como los Estados Unidos, Rusia o China y se ha mantenido distante de importantes iniciativas como la Alianza del Pacífico o el Acuerdo para la Asociación Transpacífico.

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No está claro aún si esta concepción respecto de la importancia del comercio exterior ha cambiado en el gobierno actual, pues hay declaraciones contradictorias de las principales autoridades al respecto; sin embargo, hay algunas señales para abrigar cierto optimismo de que por fin la política comercial se estaría enrumbado por la senda correcta. Relaciones con Estados Unidos Históricamente, casi el 40% de las exportaciones ecuatorianas tienen como destino los Estados Unidos y asimismo casi el 30% de las importaciones provienen de ese país. Sin embargo, no tenemos un acuerdo comercial con Estados Unidos. El Ministerio de Comercio Exterior, en el gobierno actual ha venido impulsando una política de mayor acercamiento con los Estados Unidos y ha conseguido la reactivación del Consejo de Comercio e Inversiones como una instancia inmediata para facilitar el comercio y profundizar las relaciones económicas, y comerciales bilaterales. El Sistema General de Preferencias, que Estados Unidos otorga a más de 120 países, está

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ya en proceso de renovación, el proyecto de ley para su extensión establece una vigencia de tres años y el Ecuador no ha sido excluido del mismo, como se temía por los temas “irritantes” de las relaciones con Estados Unidos. Se han dado algunos pasos importantes para ir resolviendo estos “irritantes” y el objetivo siguiente para el Ministerio de Comercio Exterior es negociar un acuerdo comercial, parecido al que se firmó con la Unión Europea. La Alianza del Pacífico El Presidente de la República al regreso de su viaje a Chile para la posesión del Presidente Sebastián Piñera expresó que “Tanto el Presidente de Chile, Sebastián Piñera como el Presidente Pedro Pablo Kuczynski de Perú, fueron insistentes en invitar a Ecuador a ser parte de la Alianza del Pacífico. Se trata de una interesante iniciativa de integración regional, que vamos a analizar detenidamente” La Alianza del Pacífico es un mecanismo de articulación política, económica, de cooperación e integración para impulsar un mayor crecimiento y mayor competitividad de las cuatro economías que la integran: Chile, Perú, Colombia y México. Los objetivos de la Alianza son:

•Convertirse en una plataforma de articulación política, integración económica y comercial, y proyección al mundo, con énfasis en la región Asia-Pacífico. Este proceso avanza a buen ritmo y hay varios países que han manifestado su interés por integrarse a la Alianza. Ecuador es actualmente un miembro observador, pero lo que conviene es que se integre como miembro nato de la organización, lo cual no debería ser complicado pues actualmente ya tiene desgravado su comercio con Colombia y Perú; con Chile hay muy pocas excepciones; y con México estamos en un momento oportuno –por sus problemas en el NAFTA- para ampliar el acuerdo de renegociación del patrimonio histórico que tenemos actualmente. Nuevos Acuerdos Comerciales: Hay dos acuerdos que están en las últimas fases de negociación.

• Construir, de manera participativa y consensuada, un área de integración profunda para avanzar progresivamente hacia la libre circulación de bienes, servicios, capitales, personas y economía.

El Acuerdo con la Asociación Europea de Libre Comercio (EFTA) integrado por Suiza, Noruega, Islandia y Liechtenstein, que es en acuerdo parecido al que tenemos con la Unión Europea y por ser economías complementarias, la negociación no es muy compleja por lo que estaba previsto que se cerraría en el primer trimestre de este año, pero luego de la reunión que tuvo lugar en febrero, será necesario una nueva ronda que se realizará en junio.

• Impulsar un mayor crecimiento, desarrollo económico y competitividad de las economías de sus integrantes, con miras a lograr mayor bienestar, superar la desigualdad socioeconómica e impulsar la inclusión social de sus habitantes.

Este es un mercado importante con una población de 13,5 millones de habitantes y un PIB que en conjunto llega a US$ 1000 millones, los productos con mayor potencial son el banano, conservas de pescado, flores y camarones.

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También está en la fase final el acuerdo que se negocia con Honduras y que tiene un alcance parecido a los acuerdos con El Salvador y Nicaragua, firmados el año pasado. Si bien estos acuerdos son limitados ofrecen buenas oportunidades para los productos manufacturados. El Ministerio de Comercio ha señalado que “el acuerdo con el EFTA forma parte de una agenda comercial que incluye, sólo este 2018, alrededor de 9 negociaciones comerciales con nuevos destinos con los que se buscará relaciones ganar- ganar, tal como consta en la política comercial que impulsa el régimen ecuatoriano”. Entre éstas estarían negociaciones con Corea, China, la Comunidad Euroasiática, los estados de Emiratos Árabes Unidos y Japón. Política para atraer inversiones El Presidente de la república mediante Decreto Ejecutivo No. 252 del 22 de diciembre pasado declaró como política de estado la atracción y promoción de inversiones, con lo que se corrigió la omisión que en esta materia tiene el Plan Nacional de Desarrollo 2017 -2021 “Toda una Vida”. Se creó el Comité Estratégico de Promoción y Atracción de Inversiones, un cuerpo colegiado de la función ejecutiva -integrado por los ministerios de las áreas de comercio exterior, de economía y finanzas, de relaciones exteriores y la secretaria de planificación- encargado de promover, atraer, facilitar, concretar y mantener la inversión extranjera en el Ecuador. Al frente de este comité está el Ministerio de Comercio Exterior e Inversiones, MCEI, que, entre otras atribuciones, tiene las de diseñar e implementar las políticas, programas y estra-

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tegias para promover y atraer las inversiones; y elaborar una propuesta para actualizar la normativa reglamentaria en materia de inversiones. Para este último encargo tenía plazo hasta el 20 de febrero. Esta propuesta ya fue presentada al Presidente de la República para su aprobación y posterior envío a la Asamblea Nacional. Un aspecto medular para la atracción de inversiones es la seguridad jurídica en caso de que surjan controversias entre el Estado y los inversionistas. A la fecha se está a la espera de la propuesta del modelo para negociar los tratados de inversión bilateral que está desarrollando el Ministerio de Relaciones Exteriores, habrá que ver si dicha propuesta es aceptable para los países con los que vamos a negociar estos tratados. Hay otras señales que apuntan a remover los obstáculos a las importaciones, como la eliminación de los contratos de reducción de importaciones, se mantiene la figura del Registro de Operador Autorizado pero ahora solo para fines estadísticos ya no para controlar cupos de importaciones, se ha bajado el ritmo de expedición de reglamentos técnicos y se han revisado otros, aunque también se han creado nuevos obstáculos como la tasa aduanera, y persiste la amenaza de subir aranceles a determinadas partidas arancelarias. En fin, las próximas decisiones del gobierno dirán si habrá un punto de inflexión en la política económica del país o se continuará por la misma senda de los últimos años. 1www.wto.org/spanish/thewto_s/ whatis_s/10thi_s/10thi03_s.htm

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ACTIVIDADES Y EVENTOS CIG

El pasado 7 de marzo, la Asociación Coordinadora del Voluntariado de la Provincia del Guayas (ACORVOL), organizó el I Foro por el día Internacional de la Mujer, en el cual las panelistas compartieron historias, vivencias y experiencias que fortalecen la lucha por la igualdad de derechos. De izquierda a Derecha: Gral. Tanya Varela, Abg.Caterina Costa, Abg. Doménica Tabacchi, Sra. Teresa Farah y Lcda. Erika Poveda

Primer Encuentro de Mujeres Emprendedoras e Innovadoras del Ecuador La Universidad Católica de Santiago de Guayaquil junto a la Secretaría de Educación Superior, Ciencia, Tecnología e Innovación (SENESCYT) organizaron el Primer Encuentro de Mujeres Emprendedoras e Innovadoras del Ecuador, al acto asistió Caterina Costa, Presidente de la Cámara de Industrias de Guayaquil y enfatizó lo importante que es la mejora de la calidad de vida de las personas e incorporación de las mismas en espacios de trabajo

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ACTIVIDADES Y EVENTOS CIG

Caterina Costa, Presidente de la Cámara de Industrias de Guayaquil entrega una placa en reconocimiento a Mexichem Ecuador S.A. por sus 60 años de exitosa gestión industrial

El martes 3 de abril se realizó la conferencia “Facebook cambia la forma de hacer negocios” dictada por Xavier Torres, pionero en marketing digital.

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