Auditoria de Comunicação Interna - Century 21

AUDITORIA de Comunicação Interna

Ana Résio Mendes, Bruno Paulino, Glória Alves, Gonçalo Carvalho, Inês Castro, Pedro Reis, Vanessa Bandeira

ISCSP-UL, Ciências da Comunicação, Comunicação nas Organizações, 3º Ano

RESUMO

A comunicação interna é uma ferramenta de absoluta importância e decisiva no sucesso das organizações modernas, independentemente do seu tamanho, estatuto e área de atuação; não só na vertente social, mas também económica. Este estudo foca-se numa organização em particular, a Century 21- 2República, e tem como objetivo auditar a Comunicação Interna nesta organização, no sentido de compreender a sua dinâmica comunicacional, numa perspetiva de melhoria contínua. Através da análise dos gráficos e discussão de resultados, pudemos constatar que a agência em estudo, apesar de se preocupar com a comunicação interna e a valorização das relações interpessoais, coloca a sua comunicação interna, simultaneamente, ao serviço da força de vendas e de questões comerciais.

Palavras-chave: comunicação interna, auditoria de comunicação, century21, auditoria

Índice Introdução ....................................................................................................................... 3 1

1. Revisão da literatura .................................................................................................. 4 1.1 Comunicação Organizacional .............................................................................. 4 1.1.2 Comunicação interna ..................................................................................... 5 1.2 Auditoria ................................................................................................................ 8 2. Opções metodológicas ................................................................................................ 9 3. Identidade Organizacional ...................................................................................... 10 3.1 História da Century21 ........................................................................................ 10 3.2 Prisma da Identidade - Kapferer ...................................................................... 11 4. Análise dos Canais de Comunicação ....................................................................... 13 4.1 Reuniões ............................................................................................................... 13 4.2 Comunicação informal ....................................................................................... 14 5. Apresentação dos resultados.................................................................................... 15 5.1 Análise e discussão dos resultados ..................................................................... 15 Conclusões ..................................................................................................................... 23 Referências Bibliográficas ........................................................................................... 25 Apêndices....................................................................................................................... 27 Apêndice 1: Inquérito ICA adaptado...................................................................... 27 Apêndice 2: Respostas ao inquérito ........................................................................ 43

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Introdução

No contexto de um mundo globalizado e, consequentemente, num quadro de mudança e de crescente competitividade em todos os segmentos de mercado, a existência de uma comunicação interna (CI) eficaz assume-se como indispensável para otimizar o funcionamento das organizações.

A comunicação interna é decisiva nas organizações para o desenvolvimento de estruturas e culturas (Sebastião, 2015), ou seja, é um meio de aproximação e integração com vista a fortalecer o conhecimento dos colaboradores relativamente aos princípios e objetivos da organização; contribuindo para o incremento da credibilidade da mesma junto dos seus colaboradores. É no conceito de CI que se encontra a base para a realização do presente trabalho, realizado no âmbito da unidade curricular Comunicação nas Organizações, tendo como objeto de estudo a Century 21- 2República, uma das lojas pertencentes à empresa Century 21 Portugal. O estudo visa aferir qual o comportamento desta empresa do setor imobiliário na utilização da CI. Tendo em conta que a comunicação interna é decisiva para o sucesso organizacional, podendo levar uma organização ao sucesso ou ao insucesso, o objetivo principal do estudo centra-se em analisar a eficácia da CI na Century 21- 2República. É neste ponto que se prende a nossa hipótese: a empresa Century 21- 2República coloca a sua CI mais ao serviço da força de vendas e de questões comerciais que contribuam para a promoção e estatuto da organização, do que como meio de criação e/ou manutenção de relações entre os colaboradores e a organização.

Neste sentido, a

organização em estudo utiliza os meios de CI para fomentar a produtividade e lucratividade no universo comercial no qual se insere.

A CI diz respeito a dois tipos de comunicação: a informal, que por ser espontânea é difícil de gerir; e a formal, que corresponde a processos internos e fluxos de trabalho e, como tal, é mais fácil de controlar e gerir. No sentido de analisar a comunicação interna formal, recorreu-se ao método quantitativo e à técnica do inquérito por questionário. A aplicação do mesmo decorreu no dia 25 de outubro de 2018 e recolheram-se 13 respostas válidas.

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Do ponto de vista formal, o trabalho está dividido em três partes distintas: a primeira diz respeito à revisão da literatura, com o enquadramento dos temas que estão relacionados com a comunicação interna; a segunda é dedicada à análise da identidade da empresa; e a terceira à análise e discussão dos resultados obtidos da auditoria, elaborando as respetivas ilações.

A nível de escolha da empresa Century 21- 2República, evidenciamos o fator de proximidade para com o diretor da agência em estudo. Este foi um fator decisivo para o acesso e obtenção dos resultados que contribuíram para o presente trabalho.

1. Revisão da literatura 1.1 Comunicação Organizacional

A comunicação desempenha um papel central na vida profissional das organizações. Segundo Margarida Kunsch (2006, p.1), as pessoas que formam as organizações, comunicando e interagindo uma com as outras, “viabilizam o sistema funcional para sobrevivência e consecução dos objetivos organizacionais num contexto de diversidades e de transações complexas. Portanto, sem comunicação as organizações não existiriam. A organização é um fenômeno comunicacional contínuo.”.

De acordo com Marlene Marchior (2010, p.147), citando Berlo, a comunicação é na verdade indissociável da formação e funcionamento de qualquer tipo de organização, pois é “exatamente a comunicação entre os elementos que faz do seu conjunto uma organização e não elementos à parte, isolados e desorganizados”.

A comunicação organizacional manifesta-se então enquanto um importante instrumento de gestão em qualquer organização. Segundo Hargie, Tourish e Wilson (2002), uma comunicação eficaz tem um papel central no sucesso de qualquer negócio, razão pela qual, em organizações onde a comunicação é fraca, estão associados resultados de baixas produções, pouco empenho e maior absentismo dos funcionários, por exemplo.

Cornelissen (2004) afirma que a comunicação organizacional é estrategicamente utilizada “no sentido da coordenação dos meios comunicativos, para o estabelecimento e 4

manutenção de reputação favorável junto dos públicos estratégicos” (como citado em Sebastião, 2015, p.105), o que implica um conjunto de sistemas e práticas de comunicação com propósito a identificação, análise e resolução de problemas.

Neste sentido surge a comunicação interna como instrumento de administração estratégica e “exigência para se atingir a eficácia organizacional” (Melo, 2006, p.2).

1.1.2 Comunicação interna As organizações operam atualmente em mercados altamente competitivos, cujas atuais conjuntaras económicas resultam num grande número de exigências (Almeida, 2013).

Sebastião (2015, p.125) também salienta fatores desafiadores como a “globalização, a desregulamentação, crises económicas e financeiras, (…) fusões e aquisições”, afirmando que as organizações enfrentam nos dias de hoje processos de mudança e grandes necessidades de informação e comunicação.

Para Vercic, Vercic e Sriramesh (2012), tendo em conta o contexto em que vivem as organizações, a comunicação interna tornou-se “uma função fundamental para as organizações” (como citado em Sebastião, 2015, p.125).

Segundo Grunig, Grunig e Dozier (2002), a comunicação interna define-se como “decisiva nas organizações para o desenvolvimento de estruturas e culturas, assim como, para fornecer um contexto para a prática das relações públicas no seio das organizações” (como citado em Sebastião, 2015, p.126). Esta ideia é partilhada por Melo, uma vez que constata que a comunicação interna possibilita o “relacionamento ágil e transparente da direção da organização com o seu público interno e entre os próprios elementos que integram este público” (Melo, 2006, p.2).

Melo (2006, p.2) entende também que o próprio entendimento da comunicação interna como instrumento da “administração estratégica é uma exigência para se atingir a eficácia organizacional”.

Portanto, a comunicação interna responde diretamente às necessidades da comunicação organizacional, sendo também que os seus programas “foram desenvolvidos centrados na gestão e não no colaborador, enfatizando, desta forma, o processo de comunicação e não o seu conteúdo”, levando a uma distribuição de

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mensagens sobre a cultura, valores e desempenhos da organização, bem como objetivos financeiros e promover futuros programas e políticas (Sebastião, 2015, p.126).

Para Melo (2006, p.1-2) os principais objetivos da comunicação interna são “tornar influentes, informados e integrados todos os funcionários da empresa; possibilitar aos colaboradores de uma empresa o conhecimento das transformações ocorridas no ambiente de trabalho; tornar determinante a presença dos colaboradores de uma organização no andamento dos negócios; e facilitar a comunicação empresarial, deixando-a clara e objetiva para o público interno”.

Sebastião (2015) ainda destaca outros objetivos principais da comunicação interna, como o “desenvolvimento da consciência das mudanças ambientais e a compreensão das consequências dessas mudanças para os fins organizacionais”, e ainda a forte motivação dos elementos da organização e uma partilha de valores e crenças.

Entende-se então o papel estratégico da comunicação interna nas organizações.

Para Almeida (2013) a comunicação estimula a “a integração e motivação dos funcionários, o comprometimento de todos com a missão, visão e os princípios empresariais e a abertura ao diálogo e à troca de informações e de conhecimento”. Esta visão da função que a comunicação interna apresenta aos elementos da organização é partilhada por Sebastião (2015) pois afirma que da satisfação dos “consumidores internos” emerge um “maior envolvimento, sentido de pertença e demonstração aos públicos externos da qualidade organizacional. É neste quadro que Almeida (2013) também destaca os profissionais de comunicação interna, pelo seu trabalho ao informarem e acompanharem as necessidades destes públicos e por, citando Gomes e Asseiro (2013), desenvolverem “eixos de comunicação interna focados no parâmetro do papel (…) dos colaboradores na organização parecer a medida mais adequada”.

Portanto, é possível afirmar que todos estes autores destacam o importante papel de gestão, já referido, da comunicação interna na organização. “Pelos argumentos apresentados, as organizações parecem poder recorrer à sua implementação estrategicamente planeada, com efeitos benéficos previsíveis ao nível da motivação dos seus colaboradores” (Almeida, 2013).

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É a partir desta ideia de “implementação estrategicamente planeada” que passamos para a auditoria de comunicação interna.

1.1.2.1 Barreiras à Comunicação

Sendo a comunicação um meio para a transparência e disseminação das normas de conduta, dos valores, da missão e dos objetivos organizacionais, todo e qualquer tipo de barreiras, ruídos ou interferências tornam-se fatores inibidores da eficácia da comunicação (Hedler et al. 2015).

As barreiras são um conjunto de fatores que dificultam ou impedem a receção da mensagem no processo comunicacional, entre emissores e recetores; e podem ser de natureza mecânica/física, fisiológica, semântica ou psicológica (Kunsch, 2003). Tendo em conta o autor: As barreiras físicas são as interferências presentes no ambiente onde ocorre o processo de comunicação e estão relacionadas com os aparelhos de transmissão, como o ruído, equipamentos inadequados que bloqueiam a comunicação, e, ainda, a distância física. Neste ponto, há a salientar que os colaboradores da Century 21- 2República tendem a trabalhar mais tempo em sua casa do que no espaço comum da organização, provocando uma perda de contacto e confiança entre os colaboradores.

As barreiras fisiológicas dizem respeito aos problemas genéticos ou de malformação dos órgãos vitais da fala (surdez, gaguez e não-articulação fonética).

As barreiras semânticas são as que decorrem do uso inadequado de uma linguagem não comum ao recetor. Ou seja, os códigos e signos usados não fazem parte do reportório do conhecimento em determinado ambiente comunicacional.

As barreiras psicológicas são os preconceitos e estereótipos que dificultam a comunicação. Estão relacionadas com atitudes, crenças, valores e a cultura das pessoas.

No âmbito organizacional as barreiras são pessoais, administrativas/burocráticas; excesso e sobrecarga de informações, e informações incompletas e parciais.

De salientar que a barreira que mais interfere na comunicação entre os colaboradores da Century 21- 2República é a língua. Em conversa com o diretor da 7

agência, este referiu-nos que, por a agência estar sediada numa zona premium da cidade de Lisboa, os clientes são maioritariamente estrangeiros. Neste sentido, e do ponto de vista da necessidade de comunicação com os clientes, houve a necessidade de ter colaboradores de nacionalidades diferentes. Num universo de 13 colaboradores existem 8 nacionalidades diferentes. No entanto, este dado converge numa dificuldade de comunicação interna, uma vez que nem todos os colaboradores sabem falar português e inglês.

1.2 Auditoria

Hargie, Tourish e Wilson (2002, p.415) indicam a auditoria de comunicação interna como o sistema adequado para avaliar o funcionamento comunicativo da organização.

As auditorias de comunicação normalmente avaliam o sistema de comunicação das organizações e oferecem à organização informação valiosa sobre as suas forças e fraquezas comunicativas (Zwijze-Koning & de Jong, 2007, citando Goldhaber, 1993; Goldhaber & Rogers, 1979; Hargie & Tourish, 2000).

A auditoria de comunicação tem como propósitos “estabelecer objetivos de comunicação / relações públicas; avaliar programas de longo prazo; identificar forças e fraquezas; indicar áreas para reflexão futura” (Hargie e Tourish, 2000). É por isso possível perceber porque é que Hargie e Tourish (2002) apresentam a auditoria como a “chave” do todo o processo, ou o melhor modo de garantir que tudo está alinhado à estratégia de comunicação, sendo que, no entanto, é a junção de vários canais de comunicação que aumenta a eficiência de todo o processo, juntamente com a superação de barreiras, “permitindo a intervenção dos funcionários na apresentação de sugestões para a melhoria da comunicação na empresa” (Melo, 2006, p.11).

Também neste sentido, Marchiori (2010) admite que uma grande análise da organização permitirá a sua total compreensão, bem como o desenvolvimento de atividades adequadas ao contexto da organização e dos seus funcionários, acreditando também que a comunicação poderá gerar uma série de novos contextos nos relacionamentos organizacionais.

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Segundo Zwijze-Koning e de Jong (2007), vário autores já provaram empiricamente a relação positiva entre a comunicação interna e a eficácia organizacional, até mesmo os beneficios das auditorias de comunicação interna, como o aumento de produtividade, redução de absentismo, maior qualidade de serviços e produtos, maiores níveis de inovação, menos greves e custos reduzidos (citando Clampitt e Downs, 1993).

2. Opções metodológicas De forma a fazer um levantamento o mais completo possível da situação da empresa e de forma a percecionar a eficácia da comunicação na Century 21- 2República, optou-se por um estudo quantitativo, através da técnica do inquérito por questionário.

Tendo como objetivo principal do estudo analisar a eficácia da comunicação interna na Century 21- 2República, pretendemos com esta auditoria atestar

a nossa

hipótese: a empresa Century 21- 2República coloca a sua CI mais ao serviço da força de vendas e de questões comerciais que contribuam para a promoção e estatuto da organização, do que como meio de criação e/ou manutenção de relações entre os colaboradores e a organização. Neste sentido, a organização em estudo utiliza os meios de CI para fomentar a produtividade e lucratividade no universo comercial no qual se insere.

O inquérito usado foi adaptado do inquérito padrão da Internacional Communication Association (ICA). De forma a adequar o inquérito o mais possível à empresa Century 21- 2República, retirámos as dimensões e perguntas relativas a cargos que não existem na empresa em estudo (supervisor/a direto, gestores de nível intermédio e administradores). Do mesmo modo, alterámos as perguntas relativas a salários e adaptámos à realidade da empresa, uma vez que os colaboradores não recebem salário fixo, mas sim percentagem de comissão dos imóveis que vendem.

Em termos estruturais, o questionário é constituído por 57 questões de reposta fechada, divididas em oito dimensões: 1) Informação Recebida; 2) Informação Enviada; 3) Acompanhamento; 4) Fontes de Informação; 5) Canais de Informação; 6) Informação Atempada; 7) Relações; e 8) Resultados Organizacionais. E, ainda, 13 questões sobre Informação Pessoal.

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A aplicação dos inquéritos por questionário foi realizada a 25 de outubro de 2018 e recolheram-se 13 respostas válidas. Posteriormente, os dados obtidos foram introduzidos na plataforma Google Forms para a elaboração do tratamento estatístico.

3. Identidade Organizacional 3.1 História da Century21

A organização Century 21 foi fundada por Art Bartlett e pelo seu parceiro de negócios, Marshall Fisher os quais foram inovadores no setor imobiliário residencial, apresentando-se entre os primeiros a permitir que milhares de vendedores imobiliários trabalhassem a partir dos próprios escritórios para competir com as cadeias regionais e nacionais que começaram a surgir no final dos anos 1960.

O seu primeiro escritório teve lugar em Santa Ana, na Califórnia, em 1971. Foi a partir deste espaço que convenceram os vendedores independentes a partilhar publicidade, formação e vendas que constituem o “guarda-chuva” da Century 21. O nome Century 21 surgiu de uma sessão de brainstorming. A primeira sugestão, Twentieth Century Realty, não podia ser registada. O nome acabou por ficar 21st Century, mas Bartlett não gostou. As palavras Century 21, ainda que futuristas, estavam disponíveis para trademark e os parceiros optaram por incorporar o nome Century 21.

Bartleet fez uma proposta a Bed Schultz, o diretor de vendas nacional de Red Carpet, a empresa rival da altura. Schultz concordou com a condição de que a equipa da Century 21 adotasse e usasse os agora famosos casacos de ouro (enquanto na Red Carpet usavam casacos vermelhos), transformando milhares de profissionais de vendas de imóveis em cartões de visita. Embora Bartlett inicialmente quisesse uma versão castanha mais

discreta,

ele

viu

a

sabedoria

nas

ações

de

Schultz.

A empresa cresceu exponencialmente. Em seis anos, assinou contratos de franchise com mais de 6.000 vendedores imobiliários com uma taxa de mais de 150 agentes por mês.

Em 1978, as taxas de licenciamento da Century 21 e a parcela de comissões de vendedores traduziram-se em 23 milhões $, mais do que o dobro do conseguido no ano anterior.

Isso foi o suficiente para a Trans World Corporation comprar a Century 21 em 1979 por 10

89 milhões de $ em dinheiro e ações. A empresa é agora uma subsidiária da Realogy Corporation e possui mais de 7.700 franchises e mais de 120.000 agentes imobiliários espalhados por 80 países e territórios. Tornou-se, deste modo, o maior grupo de intermediação imobiliária no mundo face à crescente procura dos consumidores e do mercado.

Em 2018, alterou o seu logo que apesar de apresentar uma paleta de cores actualizada, mantém o seu esquema icónico de ouro e preto, ao mesmo tempo que adota novos gráficos.

A agência em estudo Century 21- 2 República foi fundada em janeiro de 2018 e encontra-se em fase de crescimento. É composta por 15 funcionários (quando aplicámos os questionários eram 13).

Organograma Century 21- 2República

GERENTES

COORDENADOR

INTEGRADOR

CONSULTOR

CONSULTOR

CONSULTOR

3.2 Prisma da Identidade - Kapferer

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Transportando a empresa Century 21- 2República para o Prisma da Identidade de Kapferer é possível observar e analisar as diversas facetas da organização. Todas as facetas, no seu conjunto, fazem parte da identidade da organização, que é referida nas relações entre todos os contextos do Prisma da Identidade.

Começamos pela análise das facetas correspondentes às características inatas do emissor, também reconhecidas como facetas do Emissor Construído: o Físico e a Personalidade. O Físico é o lado mais visível da identidade, que comporta os materiais, produtos, forma e também resultados financeiros. No caso da empresa em estudo, encontramos o interior da loja, que é comum para todos, com áreas de trabalho open space e ainda um lugar comum a todos os colaboradores; a utilização de um blazer igual, em cerimónias oficiais (faceta 1). A Personalidade encerra o conjunto de valores e carácter da organização num símbolo, como o logótipo e o slogan. O logótipo e nome da organização remonta à ideia de Atualidade e Futurismo: começou por ser 21st Century (século XXI), passando depois para Century 21. No caso do slogan “Tudo Por Sua Casa” demonstra a disponibilidade e rigor em fazer os possíveis para agradar aos compradores (faceta 2).

De seguida passamos às facetas relativas ao entendimento da organização e os públicos aos quais se destina, nomeadas também por facetas do Destinatário Construído: o Reflexo e a Mentalização. O Reflexo transmite a forma como o público interioriza a identidade da marca, se reflete nela e fomenta a sua identidade num fenómeno de comunidade. Neste caso refletem-se valores como a Confiança, Credibilidade e Seriedade (faceta 6). A Mentalização passa pela interiorização da forma como a organização entende que seja a visão do público face a ela própria, em aspetos como Apoio e Competência (faceta 5).

Existem ainda as facetas que partilham a ligação entre o Emissor e o Destinatário, que contribuem para a coerência da identidade organizacional: a Cultura e a Relação. A Cultura fomenta os contextos culturais e a sua partilha, como a procura por uma habitação ideal na cidade, que coincide com a ideia do cliente (faceta 3). A Relação caracteriza o que une ambos, normalmente associada à área de negócio da organização. No caso da organização em estudo a área de negócio centra-se na compra e venda de imóveis, logo exige a necessidade de estabelecer uma relação de transparência e segurança com o objetivo de concretização do desejo dos públicos (faceta 4).

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4. Análise dos Canais de Comunicação 4.1 Reuniões

Na empresa Century21 - 2República podemos classificar como centro da comunicação interna formal a reunião semanal realizada todas as segundas-feiras entre todos os colaboradores da empresa. Nesta reunião são definidos os objetivos comerciais e são entregues todas as informações pertinentes ao desenvolvimento da atividade profissional ao longo da semana. Esta reunião assume-se como um momento formal de interação entre todos os membros da organização, que contribui para o melhor funcionamento da atividade, bem como para o fortalecimento das relações profissionais entre todos. Segundo Torquato (1986) “as políticas, estratégias, posicionamentos, normas e atitudes da organização, são passadas aos participantes (…) também pela pauta de reuniões formais” que ocorrem entre os chefes e os respetivos colaboradores. O desenvolvimento do ato de reunir os membros da organização contribuiu, segundo o

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autor, para a “comunicação cultural” que vincula as relações intrapessoais, interpessoais e grupais.

De salientar que, por motivo das nacionalidades dos colaboradores, as reuniões têm momentos de pausa para traduzir em inglês, para os que não entendem português. No entanto, e conforme o que o diretor da Century 21- 2República nos transmitiu, as dificuldades de comunicação aumentam quando os colaboradores não entendem o que é dito e inglês.

As nacionalidades dos colaboradores são importantes do ponto de vista da necessidade de comunicação com os clientes estrangeiros, mas acabam por ser um entrave para a comunicação interna, especialmente durante as reuniões formais.

4.2 Comunicação informal Na organização em estudo a comunicação informal é muito utilizada para a transmissão de mensagens. Os fatores que contribuem para esse aspeto são: o espaço físico e interior da empresa, que proporciona o contacto direto e visual entre todos os colaboradores – elemento de transparência e proximidade; as diferentes nacionalidades dos colaboradores implicam a necessidade de gerar meios de comunicar a informação mais direcionados e ativos, para melhor compreensão dos objetivos profissionais; foi observada uma proximidade frequente entre os gabinetes de diretores e os próprios colaboradores, sendo de fácil acesso e contacto direto aquando o esclarecimento de dúvidas

de

trabalho.

A existência de proximidade e contacto direto entre todos os membros da empresa possibilita a criação de um ambiente propício ao sucesso dos resultados, bem como do sentido de pertença ao local de trabalho e à própria organização. A comunicação informal “contribui para os propósitos de comunicação interna (…) ao permitir mais participação e exercício da criatividade” (Curvello, 2002) dos colaboradores. Concluiu-se também que a comunicação informal influencia a criação de boatos, onde predominam os assuntos de conflito, contradições e insatisfação. Neste sentido, Curvello (2002) alerta para “a ideia de comunicação que implicitamente procura situar a motivação na relação social entre os funcionários e não no desempenho e na realização das atividades profissionais”, que deverá ser controlada por vias formais. Nos fluxos de informação na comunicação 14

informal é de importante destaque a existência de um membro “agregador de informação” dentro da empresa, que se prende como líder na comunicação informal. Geralmente o diretor principal da organização ou departamento mantêm contacto frequente com este indivíduo de modo a gerir e controlar a circulação de informação por via informal.

5. Apresentação dos resultados 5.1 Análise e discussão dos resultados

Dimensão 1: Informação Recebida

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O conhecimento dos deveres profissionais assume extrema importância na organização em estudo. Os resultados apontam valores coincidentes na quantidade de informação recebida e na quantidade de informação que precisa de receber. Destacamos que cerca de 80% dos colaboradores recebe “muita” e “muitíssima” informação sobre os seus deveres na empresa, que corresponde aos 75% que afirma necessitar de receber essa informação.

Os deveres profissionais do colaborador, e o seu consequente cumprimento, auxiliam na construção de mecanismos propícios ao desenvolvimento da empresa e do ritmo de trabalho. É imprescindível saber quais as tarefas e respetivo significado dentro da organização. Segundo Ferreira & Martinez (2008), o significado resulta do impacto do trabalho nas vidas dos outros, seja de dentro ou fora de uma organização; quanto maior o impacto maior o significado do trabalho” e mais significativo o valor desse dever profissional.

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Receber avaliação sobre o modo de trabalho do colaborador auxilia na compreensão e gestão das suas tarefas, intensificando o sentido de autonomia e responsabilidade. O feedback por parte da organização revela-se na quantidade e qualidade da informação sobre o progresso do colaborador na execução dos seus deveres e no nível de desempenho alcançado. Esta necessidade é reconhecida pelos colaboradores, visto que mais de metade afirma precisar de receber “muitíssima” ou “muita” informação sobre o modo como é avaliado. No entanto apenas 40% recebe “alguma” e 20% “pouca” ou “nenhuma” informação sobre esse parâmetro. A transparência da organização quanto ao modo de avaliação dos colaboradores contribui para a motivação, que consequentemente aumenta a eficiência do trabalho. Segundo Ferreira (2001) a motivação é “o resultado de interação entre o individuo e a situação, o que ajuda desde logo a entender as origens individual e situacional

na

variabilidade

dos

estados

motivacionais”.

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“Dar a conhecer as iniciativas e sucessos obtidos das equipas de trabalho permite uma função de mobilização” (Almeida, 2013) e conhecimento sobre a organização, com vista à criação de objetivos comuns e de visão da empresa como um todo. A quantidade de informação recebida sobre os novos produtos/serviços ou programas da empresa é necessária ao desempenho correto e profissional do colaborador, com vista a comunicar a identidade correta da organização e respetiva missão aos seus públicos. A análise demonstra que mais de 50% dos colaboradores recebe “muita” e 23% recebe “muitíssima” informação sobre os novos serviços. Destaca-se um valor de mais de 14% que afirma receber “pouca” ou “muito pouca”, revelando um entrave à chegada de informação sobre a atualidade e novidades da empresa. É de esperar que mais de metade dos colaboradores espera receber “muita” ou “muitíssima” informação sobres estes novos produtos ou serviços, com vista a conhecer e adaptar os seus deveres profissionais de acordo com a oferta e perspetivas de mercado da organização.

Dimensão 3: Acompanhamento

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Relativamente ao acompanhamento que existe da informação que os colaboradores enviam, por parte dos subordinados/as, 46,2% dos inquiridos respondeu “Nenhuma” e 30,8% “Muita”. Com as menores percentagens, 15,4% dos colaboradores da Century21 respondeu “Alguma” e 7,7% “Muito Pouca”.

No gráfico B), quase metade dos inquiridos (46,2%) respondeu não ser necessário existir muito acompanhamento da informação que enviam. No entanto, como no gráfico anterior, e paradoxalmente, 30,8% dos colaboradores afirmam ser necessário existir muito acompanhamento. Por último, 23,1% respondeu “Alguma”.

Neste sentido, há a salientar o contraste que existe nas duas percentagens com os valores mais elevados (“Nenhuma” e “Muita”), revelador da falta de coesão e unanimidade.

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Dimensão 4: Fontes de informação

No caso dos subordinados, os resultados do gráfico indicam que a maioria dos inquiridos (53,8%) não recebe “nenhuma” informação por esta fonte, sendo que a segunda percentagem com mais destaque (23,1%) indica que os inquiridos recebem “muita” informação. A menor percentagem corresponde a “pouca” informação. Relativamente ao que deviam receber por parte dos subordinados, os inquiridos não acham que devam receber informação através desta fonte, sendo que mais de metade das respostas (53,8%) convergiu na resposta “nenhuma” informação, enquanto 30,8% dos inquiridos diz que devia receber “muita informação” vinda dos subordinados.

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Neste tipo de comunicação ascendente (comunicação dos níveis orgânicos mais baixos para os mais altos na estrutura das organizações) (Sousa e Mendes, 2006), a informação advém do subordinado para o superior com um propósito informativo que poderá auxiliar na tomada de decisões. Esta comunicação faz chegar às chefias informações pertinentes sobre os trabalhadores, propiciando o feedback necessário sobre assuntos e problemas da organização. Neste sentido, possibilita às chefias conhecer as necessidades, desejos e sentimentos dos níveis hierárquicos inferiores, o que estimula a participação e compromisso de todos.

No entanto, e de acordo com os dados dos gráficos circulares, podemos constatar que os colaboradores da Century 21- 2República não têm consciência da importância de receber a informação dos seus subordinados, uma vez que, para além de afirmarem que não recebem, ainda declaram não ser necessário receber.

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No que toca à quantidade de informação recebida por parte dos diretores, mais de metade dos inquiridos respondeu receber “muita” e uma parte significativa diz receber “muito pouca”, com percentagens de 61,5% e 15,4%, respetivamente.

As respostas dos inquiridos relativas à quantidade de informação que deviam receber concluem que 76,9% devia receber “muita” informação, ainda que 7,7% diga que deva receber “pouca”. Este gráfico é importante, na medida em que, de acordo com Simpson (2008, p.46) “é necessário que o motivador (líder) traduza os seus conhecimentos básicos sobre o comportamento humano numa ação diária de liderança” o que, por sua vez, permitirá obter os resultados esperados e o cumprimento de tarefas. Neste sentido, é importante que seja eliminada a percentagem que diz receber “muito pouca informação” proveniente dos diretores, uma vez que, quanto maior for a quantidade de informação partilhada, melhor ambiente existirá entre os vários cargos internos.

De salientar, que, apesar de toda a disponibilidade do diretor em ajudar ou ouvir, esta seria mais benéfica se existisse um contacto direto com os colaboradores. O facto de os colaboradores trabalharem, maioritariamente, nas suas casas e a existência de uma única reunião por semana, potencia um contacto menos pessoal através de email e sms. “As comunicações escritas e outros métodos de informação geral nunca devem tornar-se veículo principal de comunicação. Esta deve ser feita pessoalmente, utilizando sessões de informação (…)” (Garnet, 1992, p.44).

Dimensão 8: Resultados Organizacionais

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Nas respostas à pergunta 49, “As suas oportunidades de “fazer a diferença” – contribuir para o sucesso global da organização, 92,3% dos inquiridos acreditam que têm muita ou alguma oportunidade de contribuir para o sucesso global da organização. No entanto, um pequeno segmento (7,7%) acredita que tem muito poucas oportunidades de fazer a diferença. Pode-se concluir que, à exceção de uma pequena parte, a maior parte dos trabalhadores da organização acreditam que o seu trabalho poderá contribuir para o sucesso global da organização. Neste sentido, ter colaboradores satisfeitos e convictos das suas capacidades de contribuir para o sucesso da organização, torna-os mais motivados e favorece o desejo dos colaboradores em cumprir os objetivos da organização.

Além do mais, quanto mais satisfeitos e motivados estão, melhor é o atendimento e a sua relação com o público externo. De notar que o objetivo máximo de cada organização deve ser ter todos os seus colaboradores a acharem que contribuem para o sucesso global da sua organização, o que ainda não acontece neste caso.

Conclusões Sendo o tema abordado de grande relevância para a nossa área de formação, Ciências da Comunicação, assim como para a empresa Century 21- 2 República, é importante ter em conta alguns fatores como o facto de não termos tido uma comunicação com a agência tão fácil e esclarecida como pretendíamos. Através da realização da auditoria na Century 21- 2República e da análise dos dados presentes nos gráficos, era nosso objetivo verificar a viabilidade da hipótese definida no início do trabalho, “A empresa Century 21- 2República coloca a sua CI mais ao serviço da força de vendas e de questões comerciais que contribuam para a promoção e estatuto da organização, do que como meio de criação e/ou manutenção de relações entre os colaboradores e a organização.”

A existência de dados que demonstram que a empresa coloca a sua comunicação CI como meio de criação e/ou manutenção de relações entre os colaboradores e a organização é confrontada com oscilações percentuais entre níveis extremos, nomeadamente “muita” e “muito pouca”, o que converge na aceitação da hipótese que inicialmente predispusemos.

23

Apesar da existência de dados que comprovem a preocupação da empresa com a comunicação interna e a valorização das relações interpessoais, existe uma simultânea preocupação com a obtenção de benefícios comerciais.

Relativamente às limitações do estudo, o número reduzido de colaboradores da Century 21- 2República fez com que os resultados estejam enviesados, pelo medo de serem identificados e de criar mal-estar. Podemos afirmar isto, porque através da análise dos dados dos questionários percebemos que as respostas são diferentes daquelas que, pessoalmente, nos tinham transmitido. A extensão do inquérito conjugada com a limitação do número de palavras do relatório, acabou por condicionar a análise dos resultados. Simultaneamente, não nos foi dado acesso ao manual de acolhimento. O único dado relevado foi que estipulam dresscode adaptado à zona em que estão sediados e que este manual de acolhimento é diferente do manual de ética e de conduta da casa-mãe, mas que há regras deste último que têm de ser seguidas na sua agência.

Selecionámos os resultados mais significativos tendo em conta os objetivos propostos e a hipótese anteriormente definida.

Apesar destas limitações, entendemos que o presente estudo contribui para clarificar a importância da CI dentro da organização.

24

Referências Bibliográficas

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Torquato, G. (1986). Comunicação empresarial (Vol. 11). Summus Editorial

26

Apêndices Apêndice 1: Inquérito ICA adaptado Adaptação do inquérito de Auditoria de Comunicação da ICA (Internacional Communication Association)

Dimensão 1: Informação Recebida

Por favor indique (X) a resposta que melhor reflete, em relação aos assuntos listados abaixo: (A) a quantidade de informação que recebe sobre esse assunto e (B) a quantidade de informação que precisa de receber sobre esse assunto para fazer o seu trabalho.

1. Quanto ao seu trabalho (A) A quantidade de informação que recebe quanto ao seu trabalho: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

(B) A quantidade de informação que precisa de receber quanto ao seu trabalho: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

2. Quanto aos seus deveres profissionais (A) A quantidade de informação que recebe quanto aos seus deveres profissionais: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

(B) A quantidade de informação que precisa de receber quanto aos seus deveres profissionais: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

3. Quanto às políticas da Organização (A) A quantidade de informação que recebe quanto às políticas da Organização: 27

Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

(B) A quantidade de informação que precisa de receber quanto às políticas da Organização: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

4. Quanto a erros e falhas da sua organização (A) A quantidade de informação que recebe quanto a erros e falhas da sua organização: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

(B) A quantidade de informação que precisa de receber quanto a erros e falhas da sua organização: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

5. Quanto ao modo como é avaliado (A) A quantidade de informação que recebe quanto ao modo como é avaliado: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

(B) A quantidade de informação que precisa de receber quanto ao modo como é avaliado: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

6. Quanto ao modo como se está a lidar com os seus problemas no trabalho

28

(A) A quantidade de informação que recebe quanto ao modo como se está a lidar com os seus problemas no seu trabalho: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

(B) A quantidade de informação que precisa de receber quanto ao modo como se está a lidar com os seus problemas no seu trabalho: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

7. Quanto ao modo como são tomadas as decisões que afetam o seu trabalho (A) A quantidade de informação que recebe quanto ao modo como são tomadas as decisões que afetam o seu trabalho: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

(B) A quantidade de informação que precisa de receber quanto ao modo como são tomadas as decisões que afetam o seu trabalho: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

8. Quanto a novos e importantes produtos/serviços ou programas na organização (A) A quantidade de informação que recebe quanto a novos e importantes produtos/serviços ou programas na organização: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

(B) A quantidade de informação que precisa de receber quanto a novos e importantes produtos/serviços ou programas na organização: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

9. Quanto ao modo como o seu trabalho se relaciona com a totalidade do funcionamento da organização 29

(A) A quantidade de informação que recebe quanto ao modo como o seu trabalho se relaciona com a totalidade do funcionamento da organização: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

(B) A quantidade de informação que precisa de receber quanto ao modo como o seu trabalho se relaciona com a totalidade do funcionamento da organização: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

10. Quanto aos problemas específicos com os quais a administração tem de lidar (A) A quantidade de informação que recebe quanto aos problemas com os quais a administração tem de lidar: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

(B) A quantidade de informação que precisa de receber quanto aos problemas com os quais a administração tem de lidar: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

Dimensão 2: Informação Enviada Por favor indique (X) a resposta que melhor reflete, em relação aos assuntos listados abaixo: (A) a quantidade de informação que envia sobre esse assunto e (B) a quantidade de informação que precisa de enviar sobre esse assunto para fazer o seu trabalho.

11. Reportar o que está a fazer no seu trabalho (A) A quantidade de informação que envia que reporte o que está a fazer no seu trabalho: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

(B) A quantidade de informação que precisa enviar que reporte o que está a fazer no seu trabalho: 30

Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

12. Reportar o que pensa que o seu trabalho exija que faça (A) A quantidade de informação que envia que reporte o que pensa que o seu trabalho exija que faça: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

(B) A quantidade de informação que precisa enviar que reporte o que pensa que o seu trabalho exija que faça: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

13. Reportar problemas relacionados com o trabalho (A) A quantidade de informação que envia que reporte problemas relacionados com o trabalho: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

(B) A quantidade de informação que precisa enviar que reporte problemas relacionados com o trabalho: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

14. Queixar-se sobre o seu trabalho e/ou condições de trabalho (A) A quantidade de informação que envia a queixar-se sobre o seu trabalho e/ou condições de trabalho: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

(B) A quantidade de informação que precisa enviar a queixar-se sobre o seu trabalho e/ou condições de trabalho:

31

Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

15. Pedir informação necessária para fazer o seu trabalho: (A) A quantidade de informação que envia a pedir informação necessária para fazer o seu trabalho: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

(B) A quantidade de informação que precisa enviar a pedir informação necessária para fazer o seu trabalho: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

16. Avaliar o desempenho do seu supervisor direto (A) A quantidade de informação que envia a avaliar o desempenho do seu supervisor direto: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

Não aplicável

(B) A quantidade de informação que precisa enviar a avaliar o desempenho do seu supervisor direto: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

Não aplicável

17. Pedir orientações mais claras (A) A quantidade de informação que envia a pedir orientações mais claras: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

(B) A quantidade de informação que precisa enviar a pedir orientações mais claras: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima 32

Dimensão 3: Acompanhamento Por favor indique a resposta que melhor reflete: (A) a quantidade de acompanhamento que existe da informação que você envia e (B) a quantidade de acompanhamento que é necessário existir da informação que você envia, por parte das pessoas abaixo indicadas 18. Subordinados/as (A) A quantidade de acompanhamento que existe da informação que você envia por parte dos subordinados/as: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

(B) A quantidade de acompanhamento que é necessário existir da informação que você envia por parte dos subordinados/as: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

19. Colegas de trabalho (A) A quantidade de acompanhamento que existe da informação que você envia por parte dos colegas de trabalho: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

(B) A quantidade de acompanhamento que é necessário existir da informação que você envia por parte dos colegas de trabalho: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

20. Diretores/as

33

(A) A quantidade de acompanhamento que existe da informação que você envia por parte dos diretores/as: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

(B) A quantidade de acompanhamento que é necessário existir da informação que você envia por parte dos diretores/as: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

Dimensão 4: Fontes de Informação Recebe diferentes informações, mas também de diferentes fontes. Por favor indique a resposta que melhor reflete: (A) a quantidade de informação que recebe e (B) a quantidade de informação que devia receber, por parte das pessoas e/ou estruturas abaixo indicadas

21. Subordinados/as (A) A quantidade de informação que recebe por parte de subordinados/as: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

(B)A quantidade de informação que devia receber por parte subordinados/as: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

22. Colegas de trabalho do seu departamento (A) A quantidade de informação que recebe por parte de colegas do seu departamento: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

(B) A quantidade de informação que devia receber por parte de colegas do seu departamento: 34

Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

23. Colegas de outros departamentos (A) A quantidade de informação que recebe por parte de colegas de outros departamentos: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

(B)A quantidade de informação que devia receber por parte de colegas de outros departamentos: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

24. Reuniões de departamento (A) A quantidade de informação que recebe proveniente de reuniões de departamento: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

(B) A quantidade de informação que devia receber proveniente de reuniões de departamento: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

25. Apresentações formais da gestão (A) A quantidade de informação que recebe proveniente de apresentações formais de gestão: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

(B)A quantidade de informação que devia receber proveniente de apresentações formais de gestão: 35

Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

26. Diretores/as (A) A quantidade de informação que recebe por parte de diretores/as Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

(B)A quantidade de informação que devia receber por parte de diretores/as Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

27. Boatos e/ou rumores (A) A quantidade de informação que recebe proveniente de boatos e/ou rumores Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

(B) A quantidade de informação que devia receber proveniente de boatos e/ou rumores Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

Dimensão 5: Canais de Informação Por favor indique a resposta que melhor reflete: (A) a quantidade de informação que recebe e (B) a quantidade de informação que devia receber, considerando os diferentes canais abaixo listados.

28. Conversas informais (A) A quantidade de informação que recebe através de conversas informais: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

(B) A quantidade de informação que devia receber através de conversas informais: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima 36

29. Telefone (A) A quantidade de informação que recebe por telefone: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

Muita

Muitíssima

(B) A quantidade de informação que devia receber por telefone: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

30. Reuniões com superior hierárquico (A) A quantidade de informação que recebe através de reuniões com superior hierárquico: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

Não aplicável

(B) A quantidade de informação que devia receber através de reuniões com superior hierárquico: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

Não aplicável

31. E-mail (A) A quantidade de informação que recebe via e-mail: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

Muita

Muitíssima

(B) A quantidade de informação que devia receber via e-mail: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

37

32. Intranet (A) A quantidade de informação que recebe via intranet: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

Muita

Muitíssima

Muita

Muitíssima

Muita

Muitíssima

(B) A quantidade de informação que devia receber via intranet: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

33. SMS (A) A quantidade de informação que recebe por SMS: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

(B) A quantidade de informação que devia receber por SMS: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

34. WhatsApp ou outros canais semelhantes (A) A quantidade de informação que recebe por WhatsApp ou outros canais semelhantes: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

(B) A quantidade de informação que devia receber por WhatsApp ou outros canais semelhantes: Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

Dimensão 6: Informação Atempada 38

Para cada fonte abaixo indicada, assinale (X) em que medida a informação que dela recebe é habitualmente atempada (ou seja, recebe a informação quando precisa).

35. Subordinados/as Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

36. Colegas de trabalho Nenhuma

37. Diretores/as Nenhuma

Dimensão 7: Relações Considerando as suas relações com os outros na organização, por favor assinale (X) a resposta que melhor descreve a relação em causa.

38. Eu confio nos meus colegas Não respondo

Discordo fortemente

Discordo

Não concordo nem discordo

Concordo

Concordo fortemente

Concordo

Concordo fortemente

39. Os meus colegas de trabalho dão-se bem uns com os outros Não respondo

Discordo fortemente

Discordo

Não concordo nem discordo

40. A minha relação com os meus colegas é satisfatória

39

Não respondo

Discordo fortemente

Discordo

Não concordo nem discordo

Concordo

Concordo fortemente

Concordo

Concordo fortemente

41. A minha organização encoraja a diversidade de opiniões Não respondo

Discordo fortemente

Discordo

Não concordo nem discordo

42. Eu tenho uma palavra nas decisões que afetam o meu trabalho Não respondo

Discordo fortemente

Discordo

Não concordo nem discordo

Concordo

Concordo fortemente

43. Eu tenho influência nas operações/ações do meu serviço ou departamento Não respondo

Discordo fortemente

Discordo

Não concordo nem discordo

Concordo

Concordo fortemente

44. Eu tenho parte ativa na realização dos objetivos da minha organização Não respondo

Discordo fortemente

Discordo

Não concordo nem discordo

Concordo

Concordo fortemente

Dimensão 8: Resultados Organizacionais 40

Por favor, indique (X) a sua satisfação com os seguintes itens.

45. O seu trabalho Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

Muita

Muitíssima

Muita

Muitíssima

46. A sua percentagem de comissão Nenhuma

Muito Pouca

47. O seu progresso na organização até este momento Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

48. As suas oportunidades de promoção na minha organização Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

49. As suas oportunidades de “fazer a diferença” – contribuir para o sucesso global da organização Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

50. O sistema da sua organização para reconhecer e recompensar desempenhos excecionais Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

51. A sua organização preocupa-se com o bem-estar dos seus colaboradores Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

52. Os esforços comunicativos globais da sua organização 41

Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

Pouca

Alguma

Muita

Muitíssima

Muita

Muitíssima

Muita

Muitíssima

Muita

Muitíssima

Muita

Muitíssima

53. Trabalhar na sua organização Nenhuma

Muito Pouca

54. A sua organização comparativamente com outras similares Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

55. A eficiência geral da atuação da sua organização Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

56.A qualidade geral dos produtos / serviços da sua organização Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

57. A realização das finalidades e objetivos da sua organização Nenhuma

Muito Pouca

Pouca

Alguma

Informação Pessoal Género Feminino □

Masculino □

Outro □

Habilitações literárias: Anos de experiência: Idade: Nos últimos 5 anos em quantas organizações trabalhou: 42

Há quanto tempo trabalha nesta organização: Trabalha exclusivamente para esta organização: Função que ocupa na organização: A sua organização apoia a sua formação: A organização tem proporcionado formação que melhore as suas competências comunicacionais/relacionais com os seus colegas: A sua organização tem proporcionado formação que melhore as suas competências comunicacionais/ relacionais com os seus consumidores: Indique três valores que considera fundamentais na sua organização: Indique três palavras que sintetizem o que deve ser a missão da sua organização:

Apêndice 2: Respostas ao inquérito DIMENSÃO 1: INFORMAÇÃO RECEBIDA 1. Quanto ao seu trabalho

43

2. Quanto aos seus deveres profissionais

44

3. Quanto às políticas da organização

4. Quanto a erros e falhas da sua organização

45

5. Quanto ao modo como ĂŠ avaliado

6. Quanto ao modo como se estĂĄ a lidar com os seus problemas no trabalho

46

7. Quanto ao modo como sĂŁo tomadas as decisĂľes que afetam o seu trabalho

47

8. Quanto a novos e importantes produtos/serviços ou programas na organização

48

9. Quanto ao modo como o seu trabalho se relaciona com a totalidade do funcionamento da organização

10. Quanto aos problemas específicos com os quais a administração tem de lidar

49

DIMENSÃO 2: INFORMAÇÃO ENVIADA 11. Reportar o que está a fazer no seu trabalho

50

12. Reportar o que pensa que o seu trabalho exija que faรงa

13. Reportar problemas relacionados com o trabalho

51

14. Queixar-se sobre o seu trabalho e/ou condiçþes de trabalho

52

15. Pedir informação necessåria para fazer o seu trabalho

16. Avaliar o desempenho do seu supervisor direto

53

17. Pedir orientaçþes mais claras

54

DIMENSĂƒO 3: ACOMPANHAMENTO 18. Subordinados/as

19. Colegas de trabalho

55

20. Diretores/as

56

DIMENSÃO 4: FONTES DE INFORMAÇÃO 21. Subordinados/as

57

22. Colegas de trabalho do seu departamento

23. Colegas de outros departamentos

58

24. ReuniĂľes de departamento

59

25. Apresentações formais de gestão

60

26. Diretores/as

27. Boatos e/ou rumores

61

DIMENSÃO 5: CANAIS DE INFORMAÇÃO 28. Conversas informais

62

29. Telefone

63

30. Reuniões com superior hierárquico

31. E-mail

64

32. Intranet

65

33. SMS

66

34. WhatsApp ou outros canais semelhantes

DIMENSÃO 6: INFORMAÇÃO ATEMPADA

67

DIMENSÃO 7: RELAÇÕES

68

69

DIMENSÃO 8: RESULTADOS ORGANIZACIONAIS 70

71

72

73

74

INFORMAÇÃO PESSOAL

75

76

77

78

70. Indique três palavras que sintetizem o que deve ser a missão da sua organização apoiar, mediar, concretizar seriedade, credibilidade, proatividade Por sua casa compromisso, dever e responsabilidade trabalho, transparência, compromisso motivação ação determinação idoneidade, profissionalismo e empenho rapidez, competência, profissionalismo apoiar, mediar, concretizar promover, melhorar, concretizar inovar, desenvolver, consolidar qualidade, profissionalismo, rigor aconselhamento, acompanhamento, concretização

79

80